Introducere

Managementul personalului / resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i

specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul
agenilor economici ( societi comerciale, regii autonome, bnci societi de asigurare etc ).
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie
un model de atitudine comportamental. n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea
procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute
de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n considerare fiecare
salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice.

n opinia unor renumiti

specialiti, managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general al

organizaiei, devenind un domeniu de sine statator.
Astfel, celebrul specialist din SUA, Tom Peters, in lucrarea Liberation Management susine c
Oamenii, creativitatea, tehnologia si viteza n gandire i aciune se afl in centrul scenei
.Deasemenea, directorul de la cunoscuta organizaie european pentru competitivitate si
inovativitate-Merck-afirma c resursele umane sunt mult prea importante petru a se ocupa de
ele doar departamentul personal Ca urmare, n aceast organizaie, managementul resurselor
umane a devenit o viziune i o component a ntregului management organizaional. Domnul
professor al Academiei de Studii Economice, Aurel Manolescu, afirma c: Managementul
resurselor umane s-a difereniat si s-a autonomizat, restrangandu-si problematica i obiectul de
studiu i, n consecina, s-a specializat, avand un loc bine precizat in cadrul managementului
general .
Aadar, managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.
Sunt prezentate n acest proiect definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor
umane grupate pe activitile specifice domeniului

Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman.

Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n companie un
climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea
simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena la lucru, relaiile de munc) indic apariia unor
probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului.
Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta,
va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angajaii
au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este
mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine:
ceea ce conteaz este productivitatea lor.
n ceea ce privete ntrebarea dac exist sau nu o reet universal pentru motivaia angajailor,
rspunsul este unul complex, deoarece exist anumite modaliti prin care angajaii pot fi
motivai i funcioneaz la nivelul mai multor tipuri de companii, ns de cele mai multe ori
motivarea angajailor se realizeaz mai bine n funcie de tipul i cerinele fiecrei companii n
parte, dar i n funcie de ateptrile pe care compania le are de la angajaii si.

Motivarea angajailor
Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori
de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament
care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic.
n sens restrns, motivarea reprezint corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului

cu

realizarea

obiectivelor

exercitarea

sarcinilor,

competenelor

responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.

n sens larg, motivarea reprezint ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie direct sau indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei.
Motivarea omului pentru munc este un concept important al managementului resurselor
umane, Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra
angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de
munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i financiare necesare activitii productive,
oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de
valori, gradul de motivaie i de satisfacie vor determin performanele individuale i
organizaionale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord i a
corela performanele economice ale organizaiei cu caoacitatea i posibilitile angajailor.
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care intiaza i dirijeaz
comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea altei nevoi. Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile
trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri:
1.

S se alture organizaiei i s rmn n ea.

2.

S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.

3.

S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine elemente care

i vor satisface propriile nevoi. n motivaie este implicat sistemul de valori .

Teoriile motivaionale
Angajaii unei companii trebuie s fie mpini de ctre manageri pentru a fi determinai
s porneasc propriul motor intern, astfel nct satisfacia i performanele lor s creasc
permanent.
Exist cteva modele teoretice referitoare la motivarea angajailor care au o aplicabilitate
mai larg. Trebuie menionat faptul c aceste modele (teorii) au un element comun i anume
distincia ntre factorii care influeneaz motivaia din interior ( factorii intrinseci) i factorii care
influeneaz motivaia din exterior ( factorii extrinseci) .
Printre teoriile care ncearc s gseasc cadrul explicativ al motivaiei, celebre sunt dou: teoria
bifactorial a lui Frederick Herzberg i teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow. Chiar
dac nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate, n
principal, n procesul de motivare a angajailor practicat n managementul resurselor umane. Dar
nu numai; studiul comportamentului consumatorului se bazeaz pe ierarhia nevoilor lui Maslow,
de exemplu.
3.1 Teoria ierarhiei nevoilor - Abraham Maslow
Cel care a dezvoltat una dintre cele mai simple teorii din domeniul motivaiei a fost Abraham
Maslow, care a pornit de la ideea c oamenii au n permanen un set de nevoi care vor s fie
satisfacute. Aceste nevoi sunt clasate pe 5 niveluri, n funcie de importana lor: nevoile
fiziologice, de securitate (siguran), de apartenen, de stim i recunoatere, de autorealizare.
Pn cnd o persoan nu i satisface ntr-o msur suficient nevoile de baz, acea persoan nu
se va strdui s i satisfac nevoile superior.Teoria lui Herzberg este strns legat de cea a lui
Maslow. Aceast a fost elaborate n urm cercetrilor fcute pe un eantion de 1685 de angajai
din diverse categorii profesionale. Pe baz rspunsurilor primate de la cei chestionai, Herzberg a
clasificat factorii care influeneaz satisfacia n dou categorii : a) factori motivatori
(intrinseci) ; b ) factori de igien ( extrinseci) .
a) Factorii motivatori sunt cei care influeneaz performana angajailor. Acetia sunt:
realizarea profesional, recunoaterea pentru realizare, munca n sine, avansarea n cadrul
ierarhiei companiei i dezvoltarea personal. Aceti factori corespund nivelurilor superioare
ierarhiei lui Maslow. Lauda, ncurajarea se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau
relaiilor interumane cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane.
4

b) Factorii de igien sunt eseniali pentru mpiedicarea apariiei strilor de insatisfacie. Acetia
sunt : politicile i procedurile companiei, supervizarea, relaiile cu superiorii, mediul de lucru,
remunerarea, relaiile cu colegii, viaa personal, relaiile cu subordonaii, statutul, securitatea
muncii. Aceti factori corespund nivelurilor inferioare ale piramidei lui Maslow.
Aceste dou teorii pot fi considerate c model pentru majoritatea companiilor care doresc s i
motiveze angajaii, deoarece sunt aplicabile la nivel universal.
3.3. Teoria echitii.
Relaia dintre input (aportul angajailor) i output (rezultatele acestora) constituie baza teoriei
echitii. Aportul include factori precum educaia, efortul i experiena, ce sunt considerai
relevani pentru obinerea oricrei forme de recompens. Rezultatele includ orice fel de
recompens, cum ar fi plata, promovare i recunoaterea meritelor, primit pentru aportul
angajailor. ntr-un context profesional, oamenii fac schimb de lucruri de valoare: recompensele,
salariul, beneficiile, etc. sunt obinute n schimbul muncii prestate de un angajat. Cnd prile
implicate n relaia de schimb sunt mulumite de schimbul efectuat, exist o dreptate distributiv.
Cu alte cuvinte, rezultatele (recompensele), inclusiv compensaiile monetare i nemonetare, sunt
egale

cu

aportul/pe

msura

aportului

(performana,

efortul,

abilitile,

experiena,

responsabilitatea i condiiile de lucru). Dac aportul i rezultatele nu sunt egale, exist o

inechitate. n situaia n care exist dreptate distributiv, angajaii sunt mulumii de posturile lor;
n cazul unei inechiti, angajaii sunt nemulumii, i caut alt loc de munc, i diminueaz
eforturile i n cele din urm prsesc organizaia.
Percepia asupra echitii sau inechitii influeneaz deciziile pe care oamenii le iau n
privina organizaiilor decizii privind acceptarea sau refuzarea ofertelor de serviciu, rmnerea
n cadrul unei organizaii sau prsirea acesteia i depunerea unui efort mai mare sau mai mic n
munca efectuat. Aceste percepii se bazeaz pe compararea ctigului/salariului angajailor n
raport cu trei standarde. Primul este rata salariului de pe piaa extern a muncii pentru acelai
post numit echitate extern. Al doilea este rata salariului celorlali angajai din cadrul aceleiai
organizaii, din perspectiva diferitelor niveluri de competen, efort i responsabilitate cerute, de
exemplu o asistent medical i compar salariul cu cel al unui poliist ce lucreaz pentru
aceeai organizaie. Aceasta se numete echitate intern. Al treilea standard este rata salariului
celorlali angajai din cadrul organizaiei din perspectiva funciei, meritelor, productivitii, etc.
care este un alt tip de echitate intern.

Motivaia - sau de ce muncesc oamenii mai bine

Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman.
Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea
scopurilor personale.
Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n firm un
climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de masurat, observarea
simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezent la lucru, relaiile de munc) indic apariia unor
probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului.
Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru ca, n felul
acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c
angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani
nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai
bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor. Relaia dintre performan n munca i motivaia
angajatului este urmatoarea (Victor Vroom): P =f(Me, A, M)
Unde: P = performan
Me = mediu/climat de munc
A = abilitate
M = motivaie
Adic: performana depinde de mediul de munca (condiii bune sau slabe de munc), de
abilitaile personalului (talent, calificare, expieren) i de motivaia lui pentru a realiza un
anumit lucru (pentru a avea o anumit performan).
4.1.Cteva soluii de motivare non-finaciar a angajailor
Perspectiva motivrii angajailor este una real i de importan crescut pentru departamentele
de resurse umane, dei, mai spune acesta, n general angajaii vor fi multumii cu simpla pstrare
a locului de munc.
Totui, consider managerul de resurse umane de la BDO Romnia, se poate recurge la o serie de
msuri menite s creasc gradul de satisfacie al anagajailor, cu costuri minime, precum:

Crearea unui sentiment de echitate intern n sensul n care nimeni nu trebuie favorizat, iar

puinul care este trebuie mprit conform cu meritele fiecruia.

Comunicare transparent a msurilor nepopulare: angajaii vor simi c astfel compania face
tot ce este posibil s mbunteasc condiiile de munc i cel puin nu vor tri n nesiguran,
netiid ce i ateapt.
Comunicarea intern a succeselor companiei: prea adesea se comunic doar n situaii de criz
i prea puin se comunic vetile bune.
Consultarea angajailor pentru msurile cele mai importante, pe principiul mai multe creiere
sunt mai bune decat unul singur.

Mici teambuildinguri, nepretenioase, sub forma ncurajrii meselor n comun, cu diverse

ocazii mai mult sau mai puin oficiale, cum ar fi zilele de natere. O pizza i o butur
rcoritoare aduc ntotdeauna oamenii mpreun.
Evaluarea corect a performanei angajailor i recunoaterea muncii i valorii acesteia, prin
diplome onorifice sau printr-un email de mulumire, chiar dac nu sunt nsoite de recompensri
bneti suplimentare. n context, oamenii pot nelege c nu sunt bani dar mesaje de genul
Mulumim pentru contributia ta, pe care o apreciem i de care vom ine cont n viitor, dup
depirea momentelor critice chiar conteaz i motiveaz angajaii valoroi.
Realizarea unor sesiuni de training interne, n sistem coaching ori mentoring, exclusiv cu
resurse interne, de la cei mai experimentai la cei mai puin experimentai. Poate c nu sunt bani
pentru traininguri externe dar competenele deinute de seniori pot fi mprtite astfel juniorilor,
ceea ce va contribui la dezvoltarea lor profesional, efort pentru care vor fi recunosctori.
Diminuarea stresului la locul de munc prin evitarea conflictelor inutile i printr-o atitudine
deschis a managementului. La stresul i oboseal aduse de criz nu trebuie adaugai i factori
suplimentari de stres care cel mai adesea pot fi evitai exclusiv prin bun sim.
Pe scurt, climatul intern, relaia cu superiorul direct, etica i echitatea intern,
recunoaterea meritelor i contribuiei individuale, comunicarea tranparent, planificarea
eficient a resurselor, evitarea conflictelor, politica bunului sim, trainingurile interne simplul
<<mulumesc>> reprezint cele mai importante soluii de motivare non-financiar n timp de
criz.

Tehnici motivationale specifice

a) Tehnica ascult i raspunde
Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activ de catre manager a mesajelor
transmise de ctre interlocutor, continuat de un feed-back clar i precis, astfel ncat s se
produc o comunicare eficace, subordonat realizarii sarcinilor stabilite i obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte, asa cum precizeaz
specialitii francezi J. Vialat si Y. Pellier urmatoarele reguli:
s asculte interlocutorul pan cand acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat;
s nu manifeste atitudini negative fat de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de
comunicare;
s aiba o atitudine pozitiv de receptare a informaiilor ce-I sunt transmise;
s se abin sa efectueze judecai de valoare prematur, pan nu percepe intreg mesajul i
eventual solicit informaii suplimentare;
s nu-i formuleze raspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului de ctre emitor;
cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea, s solicite explicaii asupra aspectelor
neclare sau incomplete;
n final s formuleze i s transmit interlocutorului un raspuns pentru c acesta este ateptat.
Respectarea acestor reguli este de natur sa asigure o comunicare buna, s sporeasc
ncrederea i stima subordonatilor fa de manageri.
b) Tehnica feedback-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor
Coninutul acestei tehnici consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri
prompte -; pozitive sau negative -; fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un
obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv
cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt
acestea apreciate, astfel incat pe viitor si fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si
amplifice rezultatele.

Managerul poate reliza doa tipuri de feedback:

pozitiv -; de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune;
negativ -; de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca,
comportamentul si/sau rezultatele obtinute.
In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea sa fie
specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce trebuie
depasite sunt:
frica de a exagera;
prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca subordonatul
nu ia in serios aprecierea pozitiva.
Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor
reactioneaza la critica si ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel
criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga
invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda:
managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea invatamintelor
care se impun de catre subordonatii in cauza;
maniera de exprimare a subiectului sa fie calma fara a cuprinde comparatii cu alte persoane, a
folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete specifice implicate;
continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de informatii
utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si nerealizarii si a preantampinarii lor.
Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa
impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste
deosebit de eficace.
Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi specialisti,
Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice si
psihosociologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ frecventa
in companiile de dimensiuni mari si medii, bazata pe o extensiva a muncii, in deosebi in
sectoarele de productie. c) Extinderea sau largirea postului

Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post
prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi catre realizeaza procese de munca
inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.
Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si dificultate
apropiate.
Largirea posturilor opereza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi
situate pe acelasi nivel ierarhic.
Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei muncii, prin
oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acesteia
este solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste,
constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante.
c) Imbogatirea postului
Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg,
concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si
performante speciale.
Imbogatirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei
game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si
conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv.
Tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul
organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului prezenta tehnica motivationala combina
sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie. Ca urmare,
titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate.
O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si
responsabilitatile aferente postului imbogatit se amplifica substantial. De aici decurge si atentia
mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate.

10

Principalii factori pe care se bazeaza decizia de imbogatire a postului sunt:

nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati;
disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie
organizationala;
tehnologia implicata in procesele de munca implicate;
conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o asemenea
abordare paticipativa.
Tehnica imbogatirii postului condstituie una din modalitatile cele mai frecvent utilizate in
firmele moderne, cu mari posibilitati de folosire in Romania.
Gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai
cuprinzatoare. Dintre aceste mentionam:
sedinta;
brainstormingul;
Delbecqsinectica;
delegarea.
Noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern -; reengineeringul,
organizarea holonica, ambidextra si virtuala -; au ca ingredient de baza remodelarea motivarii,
incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele
pe care le-am prezentat in acest subcapitol.

11

Studiu de caz: Transavia sau cum se implic o companie romaneasc n motivarea

angajailor si

In 2006, Transavia a ocupat primul loc in randul companiilor din sectorul bunurilor de
larg consum Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - in Top Capital: 100 Companii pentru
care sa lucrezi, aflandu-se pe pozitia a 17-a in clasamentul general. In prezent, are peste 650 de
angajati si este in continua dezvoltare. Succesul sau se datoreaza intr-o foarte mare masura
politicii de resurse umane.
Si pentru ca am dorit sa aflam cum si cat investeste conducerea companiei in procesul de
motivare a angajatilor sai, am obtinut cateva detalii concrete cu privire la modul in care aceasta
intelege sa stimuleze si sa isi pastreze personalul.
Faptul ca fiecare salariat este implicat profesional in diferite sectoare de activitate,
contribuie la sporirea increderii si la sentimentul de mare familie: Ceea ce face ca atmosfera
de lucru sa fie una destinsa si motivanta este faptul ca angajatii inteleg si impartasesc valoarea
lucrului bine facut, valoare promovata si ceruta de conducerea companiei, apreciaza Amelia
Cenusa, managerul HR Transavia.
Cum isi motiveaza conducerea Transavia angajatii?
Una din modalitatile prin care Transavia isi stimuleaza angajatii este garantarea unui
pachet de beneficii care include: tichete de masa, produse alimentare, transport zilnic catre si de
la locatiile companiei, prime si daruri cu ocazii speciale.

Pe langa salariul de baza (care incepe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat), se
acorda salarii de merit, diferite bonusuri in urma unor profituri obtinute de departament sau
echipa de lucru implicata intr-un proiect si alte bonusuri individuale. De asemenea, se acorda
prime cu ocazia sarbatorilor de Paste, Craciun, 8 Martie, precum si prime speciale pentru
angajatii cu realizari deosebite. Toti salariatii beneficiaza de spor de vechime in munca, precum
si pentru orele efectuate pe timp de noapte.
Pentru echipa de middle management pachetul de beneficii cuprinde: masina de serviciu,
telefon mobil, laptop, asigurari medicale si alte recompense, in functie de vechimea in companie,
eficienta si implicare.
12

Asadar, beneficiile sunt corelate cu performanta, fiind initiate concursuri anuale privind
rezultatele obtinute de sectoare cu acelasi tip de activitate, performantele fiind evaluate si
premiate corespunzator.
Se investeste in calificarea personalului si dezvoltarea profesionala
Transavia aloca fonduri pentru selectia, instruirea, perfectionarea si calificarea
personalului. Acest tip de investitie se aplica la toate nivelurile, conform necesitatilor fiecarei
etape de dezvoltare a companiei.
Calificarea personalului muncitor se afla pe lista preocuparilor majore ale conducerii
Transavia. Pentru aceasta, societatea are finalizate si in curs de derulare o serie de cursuri de
calificare, urmand ca, pana la jumatatea anului 2007, toti angajatii sa detina o diploma de
calificare profesionala cu recunoastere in Uniunea Europeana.
Perfectionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente si a managerilor de
top, este un alt punct important din agenda conducerii. Acestia beneficiaza de programe de
formare, training-uri, intalniri organizate cu personal cu functii similare, pentru schimb de
experienta, in tara si in strainatate.
Din punctul de vedere al reprezentatilor Transavia, calitatile unui potential angajat al
companiei sunt, pe langa o buna pregatire profesionala, onestitatea, loialitatea si eficienta.
Ramane asadar, la latitudinea fiecarui angajator sa decida daca si cat doreste sa investeasca in
procesul de motivare al angajatilor sai, pentru a-i ambitiona in munca lor si pentru a obtine
rezultate bune pentru ei si pentru companie, in aceeasi masura.
In loc de concluzie, un sfat: ramaneti mereu deschisi tuturor sugestiilor care pot veni in
sprijinul ameliorarii eficientei operationale a companiei la carma careia va aflati!

13

Concluzii:
Oamenii sunt extrem de diferii iar contextul organizaional este diferit de la companie la
companie. De aceea , nu poate exista o reet universal valabil pentru absolut orice tip de
organizaie. Dar prin cunoaterea i recunoaterea importanei motivaiei se pot gsi soluii i
problemele i vor gsi rezolvarea. Reetele universale se pot adapta la nivelul organizaiilor i
modific astfel nct s devin reete proprii organizaiilor respective.
Motivarea este un proces intern, nu unul imperativ care poate fi impus din exterior, de aceea,
motivarea angajailor unei companii este o aciune care implic mult imaginaie, ambiie i
viziune. Nu trebuie neglijate resursele umane i financiare de care un manager trebuie s dispun
pentru a se ocup de ceea ce se cheam motivarea angajailor.
Angajaii trebuie s fie motivai de ctre managerii lor n primul rnd prin climatul pe
care compania l ofer personalului, dar i printr-un mediu de lucru plcut i lipsit de stres,
deoarece stresul este un principal agent care poate duce la eecul n atingerea obiectivelor
companiei.
Foarte multe organizaii pun accentul n managementul de personal pe evaluarea i
controlul subalternilor. Acesta nu este un lucru ru n ine. Esenial pentru motivarea oamenilor
rmne ns feedback-ul pozitiv, concentrarea pe comportamentele care genereaz n mod
eficient valoare adugat i nu pe greeli. Cu aceast idee n minte, managerii pot genera
profituri mai mari i pot crea o atmosfer de lucru mai bun pentru angajai.
Motivarea angajailor nu este suficient pentru a garanta retenia pe termen lung a
vreunuia dintre ei. Pentru angajai, acest lucru este un mecanism psihologic intern. Regulile
generale pot fi adaptate pentru a genera soluii particulare fiecrui om.
In economia grea din zilele noastre, este foarte important sa ai o forta de munca motivata, chiar
mai important ca niciodata!
Un angajat motivat este un angajat productiv, iar un angajat productiv este unul
profitabil! Vezi cum functioneaza?
Cand oamenii nu sunt motivati, ei devin mai putin productivi, mai putin creativi si nu-si
mai dau interesul pentru companie. Acum mai mult ca niciodata, avem nevoie de oameni
motivati!

14

Bibliografie:

http://www.scribd.com/doc/22647989/Curs-Dan-Constantinescu-Managementul-

Resurselor-Umane

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12a.htm

http://biblioteca-digitala.ase.ro

Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rac Lavinia - Factorul uman i

performanele organizaiei, Ed. ASE, Bucureti, 2004

Pell Arthur R. - Managementul resurselor umane , Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2007

Bogathy Zoltan - Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional,

Ed. Polirom , Bucureti, 2007

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul Organizatiei, Editura Economica, 2007

15

Cuprins:
Introducere..1
Motivarea angajailor...3
Teoriile motivaionale..4
Motivaia - sau de ce muncesc oamenii mai bine.....6
Tehnici motivationale specific.....8
Studiu de caz.12
Concluzii14
Bibliografie15

16