Motivarea i Antrenarea Personalului - Mijloc Important Pentru Obinerea de Performane de ctre Organizaii The Motivation and Training of the

Personnel as an Important Means of Obtaining Performance within a Company Prof. univ. dr. Hc. DNIA ION
Universitatea de Vest din Timioara Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Rezumat: n esen n lucrare sunt descrise funciile de antrenare, participare i motivaie. De asemenea sunt descrise principalele aspecte privind componentele motivaiei: motivele, factorii motivaionali. n continuare se face o descriere ampl asupra formelor motivaiei i teoriile motivaionale. Dintre acestea din urma sunt descrise urmtoarele: Piramida nevoilor a lui Maslow Teoria ERG a lui Alderfer Teoria necesitilor a lui McClelland. Abstract: This paper describes training, participation and motivation functions. The main aspects concerning motivational elements are also described here: reasons, motivational factors. The forms of motivation and motivational theories are thoroughly described: - Maslows The Pyramid of Needs; - Alderfers ERG Theory; - McClellands Necessity Theory. Cuvinte cheie: motivare, antrenare, participare Key words: motivation, training, participation

1. Caracterizare general
Este o funcie important a managementului care influeneaz toate celelalte funcii, cu o intensitate relativ ridicat. Motivarea-Antrenarea reprezint ansamblul actiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient a acestora la realizarea obiectivelor ei. Fiecare organizaie are un scop bine definit i obiective ce exprim n form cuantificat scopul. Membrii organizaiei au i ei scopuri i obiective proprii, canu nu coincid ntotdeauna cu cele ale organizaiei. Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de motivare-antrenare este de a-i determina pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu-i ct mai bine propriul potenial, pot s-i ndeplineasc obiectivele lor i n acelai timp s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. ndeplinirea acestei funcii necesit nelegerea de ctre manageri a urmtoarelor aspecte:

Membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri (de factori de producie, de consumatori, membri de familie, ceteni) care le marcheaz nevoile i comportamentul; Fiecare membru are o individualitate unic, care se distinge net de ceilali membri prin: potenial, interese, ambiii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerina de a trata angajaii organizaiei difereniat, n mod individual; Relaiile ef-subaltern trebuie s fie guvernate de principiul demnitii umane, iar acest lucru este necesar s se fac far a afecta relaiile de disciplin; Fiecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga personalitate, definit prin: caracter, temperament, cunotine, aptitudini, atitudini, etc.

Antrenarea este mijlocit legat de participare.

2. Participarea
Participarea reprezint implicarea unei anumite persoane ntr-o aciune oarecare. Participarea poate fi privit sub dou aspecte: Pragmatic; Ideologic. Este necesar abordarea pragmatic a participrii, adic privind aciunea, succesul practic, utilitatea, pentru motivul c managerii din cadrul organizaiilor se gsesc n faa a numeroase probleme care impun adaptarea firmei la mediu ambiant. Att n schimbrile reactive (de adaptare la mediul ambiant) ct i n celelalte tipuri de schimbri organizaionale, succesul acestor aciuni este ntr-o mai mare msur asigurat, dac managerii ofer condiii unui numr mare de angajai afectai de schimbare s participe la elaborarea strategiei de implementare a acestora i apoi la punerea n practic a ei. Abordarea ideologic privete ideile i concepiile care exprim relaiile interumane, este necesar deoarece, la acest nivel trebuie acionat n scopul reducerii rezistenei la schimbare pe care oamenii o exercit la nivelul organizaiilor. O tendin actual nregistrat la nivelul organizaiilor este creterea importanei managementului participativ. n dou direcii se poate realiza extinderea participrii membrilor unei organizaii la managerizarea ei: - Mrirea numrului de participani (calea extensiv); - Deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensiv). n acelai timp, este necesar ca manageriis in seama de limitele participrii prin reprezentani, urmrind efectul pozitiv al participrii asupra activitii firmei i a motivrii salariailor. Managerii trebuie s asigure un raport eficace ntre nivelul de aplicare a principiului i costul acesteia, adic s stabileasc limita optim a extinderii participrii. n activitatea lor, managerii trebuie s in cont de unele reguli privind participarea: a) Atitudinea angajailor fa de rezultatele lor este cu att mai pozitiv cu ct au participat mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor. Aceast participare presupune consultarea sistemic a subalternilor asupra sarcinilor ce le revin. Dac membrii organizaiei particip la luarea unei decizii, o consider ca fiind a lor i deci se simt angajai n ndeplinirea ei. Astfel, interesul pentru scopurile i deciziile proprii este mai mare dect pentru cele adoptate de alii.

b) Indiferent de numrul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul cuvnt trebuie sl aib managerul. Tot el trebuie s-i asume ntreaga rspundere. c) Managerul are datoria s ncurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca i spiritul de solidaritate pentru actele svrite n comun. Procesele care constituie coninutul antrenrii sunt deosebit de complexe i de delicate, deoarece au n vedere descoperirea i valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de a identifica i de a activa motivele salariailor ctre o munc performant.

3. Motivaia personalului
3.1. Ce este motivaia? Dicionarul explicativ al limbii romne (DEX) definete motivaia ca reprezentnd totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Motivaia uman reprezint ansamblul factorilor care-i determin pe oameni s ndeplineasc unele activiti. Performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale ale angajailor ei. Nivelul de performan al unui angajat este n funcie de: - Motivaia acestuia; - Capacitatea sa profesional; - Imeginea pe care o are despre propriul su rol n organizaie. De aici rezult i importana pe care motivarea personalului o are n obinerea de performan la nivelul unei organizaii. Motivaia exprim faptul c a baza condiiei umane se afl un ansamblu de mobiluri-nevoi, tendine, inteni, idealuri- care susin realizarea anumitor aciuni i fapte precum i adoptarea anumitor atitudini. Motivaia pornete de la nevoi i determin o reacie n lan, potrivit chemei urmtoare:

NEVOI

DORINE

TENSIUNI (dorine nesatisfcute)

ACIUNI

SATISFACIE

Fig. Lanul Nevoi-satisfacie n cadrul unei organizaii, prin motivaie se nelege procesul prin care, managerii orienteaz i focalizeaz energiile creatoare ale personalului din subordine, n direcia utilizrii cu maxim de eficien economic a resurselor de care dispune organizaia. Gary Johns n Comportament organizaional (1998) definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului fa de munc al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta n timpul muncii. A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o manifest angajaii cnd muncesc. Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un angajat. Dar, la fel de important este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia

comportamentului legat de munc al angajatului. Astfel spus, i dirijeaz angajaii efortul perseverent n direcia generrii de eficien pentru organizaie? Evident c rspunsul la aceast ntrebare trebuie s fie unul pozitiv. Motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu. Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaii motivai vor aciona spre realizarea obiectivelor organizaiei.

3.2.Comportamentele motivaiei
n urma studierii comportamentului uman n munc, specialitii au ajuns la concluzia c motivaia are n componen dou mari categorii de elemente. Acestea sunt: a) Motivele b) Factorii motivaionali a) Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat. Ateptrile sun credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului. Astfel, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor din acea organizaie. Pornind de la complexitatea deosebit a fiinei umane se pot identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, difer ca pondere i intensitate de manifestare de la o persoan la alta. Cu toate acestea ns, specialitii grupeaz n mod frecvent nevoile n dou clase. Acestea sunt: - Nevoi fizice (de baz primare) - Nevoi sociale (secundare) Informaii suplimentare despre cele dou categorii de nevoi sunt prezentate la paragraful teorii ale motivaiei muncii bazate pe nevoi. Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care persoanele i le propun pentru anumite perioade: asigurarea unor condiii decente de locuit, a alimentaiei, obinerea prestigiului, a celebritii etc. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispui s-i asume anumite responsabiliti, s realizeze anumite sarcini. Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajailor cu cele ale organizaiei n care ei i desfoar activitatea, managerii au la dispoziie o serie de instrumente. Includem aici cele de natur material, limitate ca volum i structur sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficieni apeleaz n mod frecvent la astfel de stimulente sau factori motivatori pentru motivarea propriilor angajai. b) Factorii motivaionali sau stimulentele sunt elemente care determin o persoan s ndeplineasc anumite aciuni sau s adopte anumite atitudini. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaionali sau stimulentele pot fi grupai astfel: - Stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri etc. Prin aceste stimulente de natur material se poate realiza o orientare instrumental ctre munc i performan. - Factori mitivaionali intrinseci, unde se includ satisfaciile oferite de natura muncii: intereszl fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare personal. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare personal a indivudului fa de munc.

Factori motivaionali relaionali care includ satisfaiile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Aceste stimulente fiind de natura afectiv pot crea o orientare relaionala individului fa de munc. Rezult astfel, c este necesar s se identifice nevoile individuale ale angajailor unei organizaii pentru ca acestea s fie corelate cu categoriile de stimulente care pot s le ofere satisfacii. Dac s-a reuit acest lucru nseamn c s-a realizat o motivare corect. Aceasta genereaz ndeplinirea att a obiectivelor individuale ale angajailor ct i a obiectivelor organizaiei. La polul opus al motivaiei se afl demotivaia. Aceasta se caracterizeaz printr-o munc de calitatea inferioar, performane sczute, insatisfacie. Rspunsul angajailor la demotivaie poate fi pozitiv sau negativ. n cazul unu rspuns pozitiv angajatul poate dezvolta un comportament activ-constructiv de gsire a cauzei blocajului i de eliminare a ei sau un comportament activ-de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar ca altul, imediat urmrit. n cazul unui rspuns negativ angajatul poate dezvolta un comportament materializat n frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifest frustrarea sunt: - Agresiunea care const n atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane. - Regrasia care const n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv. - Fixaia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare i prin care se repet inutile sau cu rezultate negative. 3.3. Formele motivaiei Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt multiple. Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor. Pentru a evidenia, prin contrast, caracteristicele fiecrui tip de motivaie acestea sunt prezentate n perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt: - Motivaia pozitiv i negativ; - Motivaia intrinsec i extrinsec; - Motivaia cognitiv i afectiv. Prin prima grupare a formelor de motivaie n motivaia pozitiv i motivaia negativ se pune n valoare efectele laudei i recompenselor n opoziie cu ameninrile i pedeapsa. Motivaia pozitiv presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele obinute sau comportamentul promovat. Datorit structurii psiho-intelectuale deosebit de diferit de la un individ la altul, satisfacia este perceput diferit de ctre diferii angajai. Aceasta reprezint o provocare pentru manageri, care trebuie s identifice, la nivelul fiecrui angajat tipul de satisfacii la care sete acesta sensibil. Includem n grupa instrumentelorcu ajutorul crora se poate realiza motivarea pozitiv a angajailor urmtoarele: ctigurile bneti sau de alt natur, diverse faciliti de ordin material, lauda, evidenierea meritelor, a realizrilor prin avansri n funcie, acordarea de medalii, titluri, acordarea ncrederii etc. Motivaia negativ reprezint un tip primitiv de motivaie bazat pe ameninare, pedeaps, dojan. Includem n grupa instrumentelor cu ajutorul crora se poate realiza motivarea negativa angajailor

urmtoarele: ameninarea cu pierderea locului de munc, cu pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amend, imputaie) sau de alt natur (retrogradare, destituire) mustrarea scris, critica, blamul etc. n organizaiile moderne se utilizeaz motivarea pozitiv a angajailor. Nu este recomandat utilizarea motivrii negative din urmtoarele considerente: - Cunoaterea de ctre angajai a riscului sanciunii are un efect motivaional mai mare dect nsi sanciunea; - Sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra celui vinovat ct i asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajailor consider sanciunea incorect, iar evenimentul ncrcat de ghinion; - Efectul msurrii disciplinare aplicate unui angajat poate influena atitudinea i comportamentul celorlali angajai. Astfel, o sanciune prea sever n raport cu faptele, tinde s transforme angajatul sancionat n martir, atrgnd compasiunea i simpatia celorlali i refuzul colaborrii. Nici n situaia opus, atunci cnd se aplic o sanciune moderat n raport cu fapta nu este indicat. Aceasta deoarece se poate percepe atitudinea managementului ca fiind una indulgent fa de abateri ceea ce poate conduce la multiplicarea lor. Specialitii n compotament organizaional prezint n literatura de specialitate distincia dintre motivaia intrinsec i motivaia extrinsec. Motivaia intrinsec (motivaie direct) este generat de relaia dintre angajat i sarcinile de munc pe care acesta le are de ndeplinit i este autoaplicat. Este reprezentat de sentimentele de realizare, mplinire, competen etc., pe care le simte angajatul n urma realizrii sarcinilor care i revin. Caracteristic acestei forme de motivaie este obinerea satisfaciei prin realizarea unei aciuni adecvate (ex.: un student lucreaz la un anumit proiect pentru c tema acestuia l intereseaz nu pentru c este obligat, citete sau nva din dorina de a ti si nu pentru a promova examenul etc.). Motivaia extrinsec (motivaie indirect) este generat de mediul de munc extern sarcinii i este aplicat de altcineva. Este reprezentat de salariul, sporuri diverse, promovri etc. pe care un angajat le poate primi. Exemple de motivaie extrinsec sunt: un student lucreaz la un anumit proiect pentru a obine o not mare, citete sau nva din dorina de a promova examenul i nu de a nva ceva, o persoan merge la teatru pentru a-i crea imaginea unei persoane cultivate etc. n funcie de unele nevoi imediate ale oamenilor, distingem ca forme ale motivaiei: motivaia cognitiv i motivaia afectiv. Motivaia cognitiv este determinat de nevoia de a cunoate, de a nelege, de a ti ct mai multe. Se manifest prin curiozitatea sau interesul fa de tot ce este nou, prin tolerana fa de risc etc. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine adeziunea i recunoaterea semenilor si, de a se simi bine n compania lor. n cadrul organizaional acest tip de motivaie se manifest prin acceptarea unor sarcini sau responsabiliti din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. Este necesar cunoaterea de ctre manageri a tuturor formelor motivaiei, tocmai pentru a reui, ca n funcie de nevoile specifice fiecrui angajat, de particularitile acestuia, s identifice cele mai potrivite stimulente pentru a obine motivarea eficient a angajailor. 3.4. Teorii reprezentative ale motivaiei n literatura de specialitate teoriile motivaiei muncii sunt grupate n dou mari categorii. Este vorba de:

- Teorii ale motivaiei muncii bazate pe nevoi; - Teorii procesuale ale motivaiei muncii. Din categoria teoriilor motivaiei muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt: - piramida nevoilor a lui Maslow; - Teoria ERG a lui Alderfer; - Teoria necesitilor a lui McClelland. Aceste teorii au la baz proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind de la cunoaterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiin extrem de complex, nevoile sale sunt i ele foarte diferite ca mod de ordonare i intensitate. O nevoie uman devine factor de motivare n munc doar atunci cnd ea este cea mai urgent. Cea mai cunoscut grupare a nevoilor umane este cea n care acestea se mpart n dou grupe: a) Nevoi fizice (de baz primare) sunt cele care stau la baza vieii biologice, asigurnd supravieuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabil de manifestare de la o persoan la alta. b) Nevoi sociale (secundare) sunt cele care in de aspiraiile psihice i intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simul responsabilitii. Cercetrile specialitilor au concluzionat ca aceste nevoi: - Sunt foarte variabile ca tip i intensitate de la un om la altul; - Se manifest ca urmare a modificrilor interioare ale unei persoane; - Sunt stimulate de munca n grup ntr-o msur mai mare dect munca individual; - Nu sunt ntotdeauna contientizate; - Sunt influenate de experien i mediul de munc; - Influeneaz comportamentul i performanele umane. n cele ce urmeaz voi descrie cele trei teorii reprezentative ale motivaiei muncii bazate pe nevoi. 1. Piramida nevoilor a lui Maslow Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, acestea fiind cunoscut sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre vrf Maslow a stabilit urmtoarele categorii de nevoi: - Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hran, adpost, mbrcminte. Acestea sun nevoile care trebuie satisfcute pentru ca o persoan s poat tri. Ele sunt satisfcute prin stimulente materiale bneti. - Nevoia de siguran, unde sunt incluse nevoia de securitate, nevoia de stabilitate, lipsa de ameninri i team. Aceste nevoi sunt satisfcute de condiii de munc sigure, de reglementri corecte i realiste la locul de munc, de existena unui mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de ctre organizaie a plilor asigurtorilor de sntate i a contribuilor la fondurilor de pensii. - Nevoia de apartenen, care include nevoia de afeciune, de dragoste, companie i prietenie. - Nevoia de stim, care exprim prin necesitatea pe care o simte fiecare persoan de a avea un statut social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societii. - Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorina de a dezvolta potenialul real al unei persoane pn la posibilitile lui maxime. n concepia lui Maslow oamenii care se automplinesc au percepii clare asupra realitii sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jur. Grafic piramida nevoilor a lui Maslow se prezint astfel:

Categoriile 1 i 2 formeaz grupa nevoilor primare n timp ce categoriile 3,4,5 formeaz grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare. Acestea acioneaz, n concepia lui Maslow, doar cnd nevoile primare sunt satisfcute ca o manier convenabil. Managerii trebuie s ofere garania c necesitile primare vor fi satisfcute o perioad mai ndelungat. Momentul de atingere a unu grad nalt de satisfacere i a unei perioadede o durat convenabil este greu de stabilit. El este final diferit chiar de la un individ la altul. Momentul n care un manager apreciaz ca anumite nevoi au fost satisfcute este foarte important, deoarece dup acest moment el trebuie s aplice modaliti de satisfacere a unor nevoi superioare. n esen, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfcut nu mai reprezint un factor de motivaie. Maslow consider c singura excepie o constituie nevoile de autorealizare. El afirm c acestea sunt nevoi de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute. Persoanele ce se afl la baza piramidei nevoilor a lui Maslow sunt sensibili la motivarea extrinsec. Pe msur ce persoanele urc treptele piramidei, acetia devin sensibili la motivarea intrinsec. Pentru acetia managerii trebuie s stabileasc sarcini de munc care s i automotiveze. 2. Teoria ERG a lui Alderfer Denumirea teoriei ERG vine de la iniialele din limba englez a cuvintelor: existen (existence), relaii (Relatedness) i dezvoltare (Growth). Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de alderfer n trei. Acestea sunt: - nevoi existeniale (existence): securitatea muncii, condiiile de munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor etc. ele corespund primelor dou categorii de nevoi din piramida lui Maslow; sunt foarte importante n desfurarea muncii i, conform teoriei, ele trebuie satisfcute nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale; - nevoi relaionale (relatedness) implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii, subordonaii i alii; corespund categoriilor 3 i 4 din piramida lui Maslow; satisfacerea lor depinde n mod esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical; - nevoi de dezvoltare (growth), mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine; corespund ultimei categorii de nevoi din piramida lui Maslow; i au

geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman; satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale i presupune implicare puternic la locul de munc. Alderfer este de acord cu Maslow nu numai n ceea ce privete gruparea nevoilor ci i n ceea ce reprezint mecanismul de motivaie a muncii, adic, pe msura ce sunt satisfcute nevoile inferioare, nevoile superioare reprezint factorii motivaionali. Teoria ERG susine urmtoarele: - cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor de rang superior; - cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de nivel superior, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor de inferioare; Alderfer consider c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale in acelai timp i c o necesitate aparent satisfcut poate aciona ca factor motivator, substituindu-se altei nevoi nesatisfcute. Motivaiile extrinseci satisfac n special necesitile existeniale i relaionale, n timp ce motivaiile intrinseci satisfac n special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este i faptul c factorii motivatori extrinseci pot servi ca substitueni pentru factorii motivatori intrinseci i invers. 3. Teoria necesitilor lui McClelland. Conform teoriei necesitilor a lui McClelland, nevoile reflect caracteristicipe care o persoan le dobndete prin experiena de via ntr-un anumit mediu social. Spre deosebire de Maslow i Alderfer, David McClelland nu a fost interesat n ierarhizarea nevoilor. Interesul lui s-a menifestat n studiul consecinelor comportamentale specifice ale necesitilor. Grupele de nevoi studiate de ctre McClelland au fost: - mNevoile de realizare ; - nevoile de afiliere ; - nevoile de putere. 1. Nevoile de realizare. Angajaii care au o mai mare nevoie de realizare au o dorin puternic de a executa bine sarcini provocatoare. Acetia se pot caracteriza prin urmtoarele: - prefer situaiile care le permit asumarea de responsabiliti pentru rezultatele obinute; - i stabilesc obiective de dificultate medie care corespuns unnor riscuri medii; - sunt interesai de obinerea continu de date i informaii cu privire la rezultatele obinute. Angajaii cu mari nevoi de realizare sunt interesai de depirea propriilor recorduri, precum i ale celorlali angajai, sunt inovatori i se implic n obiective pe termen lung. Toate aceste aciuni le ofer motivaia intrinsec. Nevoile de realizare reprezint de fapt ultima categorie de nevoi din piramida lui Maslow i necesitile de dezvolatre din teoria ERP. 2. Nevoile de afiliere. Angajaii care au o mai mare nevoie de afiliere i doresc s stabileasc i s menin relaii personale amicale cu ceilali angajai. Acetia au abiliti n comunicare i evit cu constan conflictele i competiia. 3. Nevoile de putere. Angajaii care au o ami mare nevoie de putere i doresc s-i poat influena ct mai mult pe cei din jurul lor. Acetia sunt foarte preocupai de prestigiul personal, iat cnd se afl n grupuri mici de persoane se comport astfel ncts fie in centrulateniei.

McClelland consider c angajaii vor fi motivai dac posturile pe care le ocup se potrivesc nevoilor lor. Tot el afirm c nu exist o coresponden perfect ntre structura de nevoi a unei persoane i comportamentul su. Nevoile sunt numai unui dintre determinanii comportamentului, care mai este influenat i de valori personale, obiceiuri, abilitri la fel ca i de particularitile mediului ambiant. Toate cele trei teorii prezentate mai sus se ncadreaz n grupa teoriilor motivaiei bazate pe nevoi. Aceste teorii pun accentul pe ceea ce motiveaz angajaii. Spre deosebire de aceste teorii, teoriile procesuale ale motivaiei muncii se concentreaz pe cum apare motivaia. Reprezentative pentru aceast grup de teorii sunt teoria ateptrilor i teoria echitii. Conform teoriei ateptrilor motivaia este determinat de rezultatele pe care angajaii le ateapt s apar n urma muncii depuse. Teoria echitii susine c angajaii compar eforturile depuse la locul de munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i recompensele unor ali angajai. Atunci cnd cei ce au fcut comparaia identific un raport corect ntre aceste mrimi, se poate afirma c acetia sunt satisfcui. Cnd lucrurile nu stau aa, cnd ei percep c la eforturi egale depuse, recompensele sunt diferite, va aprea cu siguran un sentiment de insatisfacie. Desigur, acest lucru se ntmpl atunci cnd se presupune c ali angajai obin recompense mai mari, la acelai volum de efort depus. Teoria echitii este o teorie motivaional deoarece angajaii sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil.

Bibliografie:
1. 2. 3. 4. Dnia, I., Bibu, N., Predican, M., Management. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timioara, 2002 Dumitrescu, M., coordonator, Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981 Hellriegel, D., Jackson, S.E. Slocum, J.W., Management: A competency-Based Approach-South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA 2002 Roca, C. (coordonator), Dicionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997