ABORDAREA PERFORMANȚEI MANAGERIALE DIN PUNCT DE

VEDERE ORGANIZAŢIONAL ŞI AL INDIVIDULUI (SALARIATULUI)

JALENCU MARIAN
dr., conf. univ, Universitatea de Stat din Moldova
ABSTRACT: Managerial theory has as main purpose the determination of the modalities and the elaboration of
the scientific algorithms generating organizational efficiency.
Between managerial efficiency and economic efficiency there is a relationship of interdependence: managerial
efficiency determines the economic efficiency of an enterprise, and economic efficiency, in turn, provides the
primary premises necessary to achieve and perpetuate managerial efficiency. Companies that want performance,
are aware that staff is the key factor in achieving managerial efficiency.
In the Erasmus + ReSTART project study, the questioned Moldovan employers identified those characteristics
and qualities that attest to their interest in promoting participatory management based on employee co-operation.
At the same time, local employers are dissatisfied with the attitude of new employees towards the workplace,
especially as regards tolerance of ambiguity, tenacity, hard work and perseverance.
The causes of this discrepancy between expectations and reality, the lack of adequate feedback from young
employees to employers' expectations lies in the imperfections and shortcomings in the system of local
management, both nationally and organizational / company.

CUVINTE CHEIE: performanță managerială, eficiență, eficacitate, management inteligent, așteptări ale
angajaților și angajatorilor.

Introducere
În pofida eforturilor întreprinse, constatăm totuşi că teoria managerială abordează
problematica conducerii eficiente, a performanței unei întreprinderi (firme), preponderent, sub
aspect organizaţional. Acest lucru este explicabil – teoria managerială are drept scop
principal identificarea modalităţilor şi elaborarea algoritmilor ştiinţifici generatori de eficienţă
organizaţională.
Eficiența și eficacitatea
În această ordine de idei, noi diferenţiem două categorii de eficienţă organizaţională, şi
anume: eficienţa economică şi eficienţa managerială (eficacitatea).
Unul din primii cercetători în management, care a insistat pe această idee a fost Tung,
care în modelul său managerial (“Modelul lui Tung”) a diferenţiat două tipuri de evaluări ale
eficienţei:
- evaluări economice ale eficienţei: cifra de afaceri, cota parte din piaţă, rata profitului,
etc.;
- evaluări neeconomice (manageriale) ale eficienţei: satisfacţia salariatului, fluctuaţia,
armonia interpersonală, integrarea în firmă, etc.
Eficienţa economică reprezintă o categorie ştiinţifică, de natură economică, care
reprezintă raportul dintre rezultatele primite de către întreprindere şi cheltuielile efectuate de
către aceasta. Eficienţa economică este măsurabilă şi cuantificabilă, reflectându-se într-un set
de indicatori economico-financiari.
Eficienţa managerială (eficacitatea) constituie o categorie ştiinţifică de natură
managerială, care este determinată de calitatea cu care sunt realizate la întreprindere funcţiile
manageriale, adică de gradul de implicare a salariaţilor firmei în derularea procesului
managerial, fructificarea la maximum a potenţialului creator a resurselor umane ale
organizaţiei. Acest obiectiv nu poate fi atins fără utilizarea algoritmilor ştiinţifici ai procesului
de conducere, identificați şi argumentați de teoria managerială.
Interdependența: eficiență - eficacitate
Între eficienţa managerială şi eficienţa economică există o relaţie de interdependenţă
(relaţie de feedback): eficienţa managerială determină eficienţa economică a unei
întreprinderi, iar eficienţa economică, la rândul său, asigură premisele primare necesare

435
pentru atingerea şi perpetuarea eficienţei manageriale, adică pentru performanţa
managerială.
În felul acesta, aşteptările organizaţionale referitoare la modalitățile de organizare și
gestiune a proceselor manageriale se rezumă la faptul că, întreprinderile care se doresc
performante, conştientizează că personalul reprezintă factorul cheie în vederea atingerii
eficienţei manageriale.
Echipele manageriale de succes sunt orientate spre utilizarea unui management
inteligent, management bazat pe fructificarea potenţelor creatoare ale resurselor umane ale
întreprinderii în urma implicării acestora în procesul de management. Modalităţile de
antrenare a salariaţilor în acest proces sunt determinate de teoria managerială, în particular de
teoria managementului resurselor umane.
Așteptările angajaților
La rândul său, indivizii (salariații), sunt marcaţi de o serie de aşteptări legate de
organizaţiile în care activează. Aşteptările indivizilor pot fi grupate în două categorii, şi
anume: aşteptările de moment şi aşteptările viitoare (strategice).
Aşteptările de moment ale salariaţilor constau în satisfacerea nevoilor individuale
dominante (conform teoriei lui Maslow), care, de cele mai dese ori, poate fi realizată pentru
marea majoritate de indivizi numai într-un cadru organizaţional. Şi în cazul dat, organizaţia
apare în ipostaza de “rău necesar”, precum ―guvernele‖ (P. Drucker) sau ―birocraţiile
administrative‖ (M. Weber).
Aşteptările viitoare (strategice) rezidă în autorealizarea individuală şi profesională a
salariatului, adică încadrarea creşterii profesionale în contextul aspiraţiilor şi misiunii vieţii
individului (―sensul vieţii‖).
Şi dacă aşteptările de moment ale salariatului unei organizaţii se regăsesc şi se satisfac
prin intermediul sistemului motivaţional (inclusiv a celui de remunerare) al firmei, atunci
aşteptările viitoare au o acoperire managerială şi organizaţională mai largă. Satisfacerea
aşteptărilor viitoare ale salariaţilor depinde de gradul de compatibilitate între misiunea şi
cultura organizaţională a firmei, pe de o parte, şi sistemul de valori ale individului, pe de altă
parte (ceea ce Tung evidenţia în modelul său drept o variabilă centrală – percepţia climatului
organizaţional de către salariaţi).
În această ordine de idei, este evidentă semnificaţia pentru salariat a necesităţii
compatibilităţii între cultura managerială a firmei în care activează (sau intenţionează să se
angajeze) şi propriile variabile comportamentale, în special sistemul de valori ale individului.
Deseori, însă, salariaţii, în special tinerii specialişti, nu atrag o atenţie cuvenită acestei
probleme, ceea ce, pe termen lung, duce la frustrări, ratări şi lipse de realizări profesionale /
individuale.
În contextul autohton, în procesul angajării, aşteptările de moment sunt prioritare faţă
de cele viitoare (strategice), în special, în cazul tinerilor specialişti. Fiind dominaţi de nevoile
primare şi dorinţa de a le satisface, tinerii aleg liniile de acţiune care se încadrează perfect în
logica teoriilor manageriale motivaţionale.
De regulă, unul dintre cele mai semnificative criterii, în baza căruia se şi adoptă
decizia de a se încadra într-o firmă sau alta, de a-şi direcţiona cariera într-un mod sau altul,
este – gradul de atractivitate a remunerării (salariului) oferită de către organizaţie. Şi dacă pe
termen scurt acest criteriu îşi are o acoperire logică perfectă, atunci, deseori, individul are
numai de pierdut pe termen lung.
Fiind impuşi de circumstanţele existente de a opta pentru satisfacerea nevoilor primare
dominante în momentul deciderii carierei, tinerii îşi ―sacrifică‖ viitorul, potenţiala creştere
profesională, o muncă interesantă şi inovatoare (―dragă sufletului‖, dar la moment mai prost
remunerată), autorealizarea în viaţă. Pe termen lung, modul de comportament ales de către
aceştia, se va materializa în potenţe şi forţe creatoare irosite, regrete, decepţii, visuri
spulberate.

436
 Principiul orientării eforturilor salariaţilor. În cazul în care sistemul motivaţional al
firmei nu este proiectat în baza interdependenţei directe dintre realizarea obiectivului
organizaţional (şi, evident, a celui individual) şi satisfacerea nevoilor individuale dominante
ale fiecărui salariat, acesta nu va mai depune în continuare eforturi în vederea realizării
obiectivului organizaţional, dar va căuta satisfacerea nevoii dominante prin intermediul
fructificării facilităţilor oferite de autoritatea funcţiei pe care o deţine [2].
Salariatul unei organizaţii are două modalităţi de acţiune pentru a-şi satisface nevoile
individuale dominante, şi anume:
- să depună eforturi consistente şi susţinute în vederea realizării eficiente a scopurilor
(misiunii) organizaţiei / întreprinderii în cadrul căreia activează, aşteptând ca în schimb,
organizaţia să-i satisfacă nevoile dominante prin intermediul sistemului de remunerare. În
acest scop se cere identificarea obiectivelor relevante care vor servi drept criterii de evaluare a
rezultatelor activităţii salariatului şi determinate mijloacele de realizare a acestora. Salariatul
trebuie să se implice totalmente, cu toate capacităţile, cunoştinţele, spiritul întreprinzător şi
iniţiativă în vederea realizării obiectivelor organizaţionale.
- să utilizeze autoritatea funcţiei pe care o deţine pentru a-şi soluţiona nevoile
individuale. Funcţia de conducere include în mod automat autoritatea luării deciziilor
manageriale, decizii care vizează întreaga organizaţie sau o parte componentă a acesteia
(secţie, compartiment funcţional). Deciziile manageriale sunt adoptate în baza diferitelor
criterii de luare a deciziilor, criterii stabilite de însăşi managerii. Însă, în calitate de criteriu
poate servi şi gradul de satisfacere a nevoilor individuale a managerului care adoptă decizia,
evident, în detrimentul obiectivului organizaţional. În cazul dat, managerul îşi satisface
nevoile individuale pe seama organizaţiei, în detrimentul obiectivelor organizaţionale ale
acesteia, utilizând autoritatea funcţiei pe care o deţine. Drept criteriu de adoptare a deciziilor
va servi gradul în care acestea vor asigura satisfacerea nevoilor individuale, ci nu gradul în
care acestea vor determina îndeplinirea obiectivului organizaţional [4].
Este nevoie de menţionat că acest principiu managerial este valabil şi pentru salariaţii
executori ai unei organizaţii. Alegerea de către salariat a unei sau altei modalităţi de acţiune
depinde de gradul de dependenţă dintre realizarea obiectivului organizaţional de către individ
şi satisfacerea nevoii individuale dominante, ca rezultat al recompensării din partea
organizaţiei a eforturilor depuse. În cazul existenţei unei dependenţe directe – salariatul va
alege prima modalitate de acţiune (―depunerea de eforturi în vederea realizării obiectivului
organizaţional‖), în caz contrar – a doua modalitate de acţiune (―utilizarea autorităţii
funcţiei‖).
Identificarea așteptărilor angajatorilor față de viitorii angajați.
În vederea identificării așteptărilor angajatorilor autohtoni față de viitorii angajați am
întreprins un studiu. Acesta a fost realizat în cadrul proiectului Ersmus+ ReSTART, derulat în
prezent la Universitatea de Stat din Moldova, în cadrul departamentului „Administrarea
afacerilor‖ [1].
Respectivul studiu are ca obiectiv analiza atitudinilor și percepțiilor angajatorilor,
precum şi colectarea informațiilor relevante cu privire la nevoile absolvenților studiilor de
master în domeniul administrării afacerilor. În acest scop au fost chestionați 18 angajatori
autohtoni, care au reprezentat - 2 organizații non-guvernamentale, 2 asociații profesionale, 2
entități guvernamentale și 12 întreprinderi / firme. Marea majoritate dintre întreprinderile
incluse în studiu (7 întreprinderi) activează în domeniul serviciilor, iar 3 întreprinderi – sunt
întreprinderi industriale.
Conform criteriului numărului de angajați - 10 întreprinderi au până la 50 de angajați
și 8 întreprinderi - peste 50 de angajați. Numai 2 dintre întreprinderile analizate au mai mult
de 250 de angajați. Menționăm că, domeniul de activitate al întreprinderilor analizate, precum
și mărimea acestora sunt reprezentative pentru mediul antreprenorial autohton.
Chestionarele pentru angajatorii autohtoni au fost elaborate cu ajutorul Google Forms.

437
 Unul dintre principalele elemente dorite a fi identificate, s-a referit la perspectiva
companiilor intervievate asupra calităților pe care trebuie să le dețină un angajat. După cum
reiese din Fig. 1., toate caracteristicile personale au fost marcate ca fiind importante și foarte
importante de marea majoritate a angajatorilor chestionați. Totuși, respondenții chestionați,
potențiali angajatori ai absolvenților programului de master “Administrarea afacerilor”, au
evidențiat drept cele mai semnificative caracteristici personale ale unui angajat performant
următoarele (fig. 1.): deschiderea și curiozitatea cu privire la noile provocări; toleranța față
de valorile și comportamentul altor personale; gestionarea dezvoltării carierei proprii,
abilitate mai bună de soluționare a problemelor complexe.

Fig. 1. Cât de importante sunt următoarele caracteristici personale pentru personalul

întreprinderii / companiei Dstră?
Având în vedere calitățile percepute ca priorități în întreprinderile / companiile
analizate, așteptările față de absolvenți sunt adaptate în mod corespunzător. Așteptările
angajatorilor cu privire la atitudinea tinerilor absolvenți față de locul de muncă sunt
prezentate în Fig. 2. După cum putem observa din respectiva figură, marea majoritate a
calităților personale propuse s-au dovedit a fi importante și foarte importante pentru
angajatori autohtoni. Totuși, putem constata că în ce privește atitudinea tinerilor absolvenți
față de locul de muncă, angajatorii chestionați au pledat pentru așa calități cum ar fi:
perseverența; capacitatea mare de muncă.
De asemenea, au mai fost evidențiate așa calități dorite de angajatori ca: atitudinea
pozitivă față de sarcinile de lucru și sentimentul de inițiativă.

Fig. 2. În opinia Dstră, care sunt cele mai importante atitudini a tinerilor absolvenți față de
locul de muncă

438
 În cele din urmă, am întreprins efortul de a identifica gradul de satisfacție al
angajatorilor, legat de atitudinea absolvenților față de locul de muncă. Semnificația acestui
demers este determinat de necesitatea / oportunitatea realizării unei analize comparative
dintre așteptările angajatorilor și gradul de satisfacție al acestora legat de atitudinea
absolvenților, angajaților întreprinderilor / companiilor. Acestea au fost selectate de către
respondenții chestionați, după cum urmează (Fig. 3.): atitudinea pozitivă față de sarcinile de
lucru; sensul de inițiativă; nevoia de realizare.
Efectuând analiza comparativă între percepția angajatorilor privind atitudinea
tinerilor față de locul de muncă și nivelul lor de satisfacție, pe baza experienței dobândite, se
poate observa că angajatorii autohtoni au așteptări care depășesc considerabil comportamentul
real al absolvenților.
În acest context, menționăm cel mai mare decalaj înregistrat între așteptări și gradul
de satisfacție înregistrat la capitolul toleranța la ambiguități și tenacitate, care constituie
unele dintre caracteristicile de bază ale antreprenoriatului de succes, a orientării acestuia spre
performanță și excelență.

Fig. 3. Având în vedere experiența Dvs. în trecut în calitate de angajator, Vă rugăm să

determinați nivelul Dvs. de satisfacție legat de atitudinile tinerilor absolvenți ai
învățământului superior față de locul de muncă

Concluzii
În felul acesta angajatorii potențiali au identificat anume acele caracteristici și calități
care atestă interesul lor pentru promovarea unui management participativ bazat pe
cooperarea dintre angajați. Ei se așteaptă ca viitorii angajați să arate atitudinea pozitivă față
de locul de muncă, să exercite inițiativa, să fie flexibili și să se adapteze cu ușurință la situații
noi și să fie punctuali și serioși în activitatea lor.
Perseverența și munca asiduă sunt trăsăturile cele mai așteptate pe care tinerii
absolvenți ar trebui să le arate la viitorul loc de muncă.
În același timp, angajatorii autohtoni sunt insatisfăcuți de atitudinea noilor angajați
față de locul de muncă, în special în ce privește toleranța la ambiguități, tenacitatea; dar sunt
nemulțumiri / insatisfacții și în ce privește munca asiduă și perseverența.
Cauzele acestei discrepanțe / neconcordanțe între așteptări și realități, a lipsei unui
adecvat feedback din partea tinerilor angajați la așteptările angajatorilor rezidă în
imperfecțiunea și carențele existente în sistemul de management autohton, atât la nivel
national, cât și la nivel organizational, de firmă / companie.
439
 Anume din aceste considerente nu se poate asigura un comportament adecvat din
partea tinerilor angajați care ar corespunde așteptărilor angajatorilor, fapt care ar determina
orientarea managementului autohton spre performanță și excelență.

BIBLIOGRAFIA:
1. Balmuș-Andone, M., Jalencu, M., Bulimaga, T. Fine tuning analysis of local practices on
entrepreneurship education. Survey report with identified critical to satisfaction (CTS) factors
for Entrepreneurship Competence, Project Erasmus+ ReSTART, 2018.
2. Jalencu, M. Managementul resurselor umane (support de curs), Chișinău: UCCM, 2003.
3. Jalencu M. Corupţia în Republica Moldova şi impactul ei economic. Abordare managerială.
// Corupţia. – Chişinău: Arc, 2000.
4. Jalencu M. Principiul managerial al multiplicării comportamentale. // Rezultatele
investigaţiilor ştiinţifice pe anul 2000 a corpului profesoral-ştiinţific. – Chişinău: UCCM,
2002.

440