Sunteți pe pagina 1din 26

MOTIVAREA PERSONALULUI 1.1 Motivarea definire 1.2 Rolurile motivarii personalului 1.3 Formele motivatiei 1.

.4 Teoriile privind motivatia in munca 1.5 Efectele motivatiei 1.6 Satisfactia in munca

MOTIVAREA PERSONALULUI 1.1 Motivarea definire A cunoaste motivatia unei persoane echivaleaza cu gasirea rapunsului la intrebarea ,,de ce inteprinde o activitate. Rapunsul este dificil, deoarece cauzele declansatoare sunt multiple si nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reactiile sunt declansate si de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivatie de la latinescul motivus (care pune in miscare). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricarei componente a motivatiei fiind definit ca fenomen psihic ce declanseaza, directioneaza si sustine energetic activitatea. Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca origine, mod de satisfacere si functii, clasificarea si explicarea lor fiind controversate. Cei mai multi psihologi accepta azi ca motivatia umana include trebuinte, tendinte, intentii, dorinte, motive, interese, aspiratii, convingeri. In prezent, in cadrul organizatiilor, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificila o definitie simpla, unanim acceptata. Nu a fost posibil inca sa se gaseasca un raspuns multumitor la intrebarea Ce anume ii face pe lucratori sa munceasca eficient?. Dificultatea este determinata de faptul ca orice cercetator trebuie sa faca unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care

l-a observat sau inregistrat. Ca urmare, in toate rationamentele privitoare la motivare va exista intotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totusi, sa retinem urmatoarea definitie: Motivarea este o modificare psihologica si fiziologica care se produce in fiinta umana ori de cate ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopta un comportament care vizeaza refacerea echilibrului psihologic si fiziologic. Motivatia, in munca, implica un comportamnet al angajatilor caracterizat prin interese, orientare si persistenta in indeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde doar de individ sau de contextul in care lucreaza, ci reprezinta o interactiune intre personalitatea individului si mediul de lucru. Baza motivatiei este constituita din nevoile individului care nu sunt indeplinite si care ii activeaza comportamentul. Credinta ca va fi capabil sa indeplineasca anumite sarcini, ca va putea indeplini anumite obiective si ca va obtine ceva care merita, constituie pentru angajat miza care directioneaza procesul. Rezultatele obtinute pot fi recompense sau pedepse, in masura in care sunt date la momentul oportun si percepute ca echitabile si impresiile retinute din experientele anterioare sub forma sentimentului de competenta, mentin motivatia personalului. Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si un subiect dintre cele mai frecvent tratate in literatura de specialitate. Ca urmare, se inregistreaza o mare varietate de abordari, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza, deosebim doua acceptiuni majore ale motivarii: Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si managementului, care are in vedere numai salariatii sau personalul firmei. Aceasta optica inca mai predomina atat in teoria, cat si in practica manageriala mondiala, ea presupunand corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului in indeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor;. Motivarea in sens cuprinzator, conturata in ultimii ani, bazata pe o viziune moderna asupra organizatiei si managementului. Caracteristica sa esentiala o constituie axarea asupra stakeholderilor, adica asupra acelor persoane, categorii de personal si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. Principalii

stakeholderi care, de regula, se au in vedere sunt: proprietarii, clientii, managerii, salariatii, sindicatul, furnizorii, banca, administratia centrala si/sau locala, comunitatea locala etc. 1.2 Rolurile motivarii personalului Motivatia este esentiala in activitatea psihica si in dezvoltarea personalitatii: este primul element cronologic al oricarei activitati, cauza ei interna; semnalizeaza deficituri fiziologice si psihologice (ex: foamea semnalizeaza scaderea procentului de zahar din sange sub o anumita limita, in vreme ce trebuinta de afiliere este semnalizata de sentimentul de singuratate); selecteaza si declanseaza activitatile corespunzatoare propriei satisfaceri si le sustine energetic (trebuinta de afirmare a unui elev declanseaza activitati de invatare, participare la concursuri); contibuie, prin repetarea unor activitati si evitarea altora, la formarea si consolidarea unor insusiri ale personalitatii (interesul pentru muzica favorizeaza capacitatea de executie a unei lucrairi muzicale). La randul ei, personalitatea matura functioneaza ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme orientarii ei generale sunt retinute, cele contrare sunt respinse. Indiferent de continutul motivarii, rolurile indeplinite sunt multiple si intense. Tinand cont de palierul indicat, rolurile si efectele motivarii pot fi rezumate astfel : Rolul managerial este cel mai direct si consta, in esenta, in determinarea de facto a continutului si eficacitatii functiei de antrenare, care, la randul ei, conditioneaza decisiv concretizarea celorlalte functii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea si control-evaluarea. Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza organizatia si performantele sale. Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui salariat din organizatie, a evolutiei sale, de motivarea exercitata in organizatie.

Rolul economic se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei organizatii de motivarea ce predomina cadrul sau. Rolul social reprezinta in fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri in planul elementelor psiho-sociologice. Importanta motivarii a fost argumentata si de rezultatele investigatiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au raspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat ca din 9 factori considerati, acestia au afirmat ca motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de crestere a calitatii in companiile respective. Participarea angajailor n luarea deciziilor este citat ca o tehnic de motivare a acestora. Cnd angajaii au un cuvnt de spus n determinarea a ceea ce ei vor face i asupra a ceea ce dorete organizaia s devin, vor dezvolta un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora) (motivaie care st la baza procedeului de privatizarenumit Metoda Mebo). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia. O metod bine cunoscut i care se afl n extindere aplicativ este Teoria Z a lui Ouchi, precum i apelarea la aa-numitele cercuri ale calitii. Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei.

1.3 Formele motivatiei : Numeroasele si variatele motivatii posibile se pot utiliza in cadrul organizatiei grupat, in functie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. In esent prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optic specific, care se bazeaz, constient sau inconstient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivational a performantelor salariatilor si organizatiei. De regula, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivatiilor, pentru a pune mai pregnant in evidenta deosebirile de

abordare. In fiecare perioada si in fiecare tara si, uneori, diferentiat pe categorii de firme, tinde sa predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternica determinare social-nationala si organizationala. In continuare prezentam principalele tipuri de motivare folosite in practica manageriala internationala. Motivarea pozitiva si negativa Delimitarea motivarii pozitive si, respectiv, negative are la baza criteriul influentei motivatiilor asupra naturii si marimii satisfactiilor personalului din participarea la procesele de munca din cadrul organizatiei. Motivarea pozitiv are in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza amplificrii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majorittii salariatilor, iar motivatiile utilizate preponderent asigur cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor corespunztor asteptrilor acestora. Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie. Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfactiilor in procesul muncii sau a amenintrii cu reducerea lor, dac sarcinile si obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant obtinerii de rezultate performante de catre organizatie. Motivarea economica si moral-spirituala Aceste doua tipuri de motivare sunt partajate in functie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. Motivarea economic utilizeaz mijloacele

clasice de natura economica, ce vizeaz satisfacerea aspiratiilor si asteptrilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputari financiare in caz de erori si/sau lipsuri in gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru savarsirea de abateri etc. Motivarea moral-spiritual are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz in primul rand sistemul lor de valori, atitudinile, si comportamentele salariatilor. In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc motivatiile din aceasta categorie: acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice si medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizatiei etc.

Motivarea intrinseca si extrinseca La baza delimitarii acestor doua categorii de motivare se afla natura relatiilor motivationale care se produc si amplasamentul sursei care genereaza efectul motivational. Motivarea intrinsec, denumit uneori si intern sau direct, const in determinarea salariatului s se implice, s depun efort si s obtin rezultate in cadrul organizatiei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul, de personalitatea sa. Motivatia intrinseca (directa) este generata, fie de surse interne subiectului motivatiei - de nevoile si trebuintele sale - fie din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza spectacolele de teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se simte atras de el, citeste sau invata din nevoia de a sti este motivatie intrinseca.

Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz si denumirea de extern sau indirect, const in determinarea salariatului s se implice, s depun efort si s obtin rezultate in organizatie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reactii formale si informale, economice si moralspirituale care ii vor produce satisfactii. Motivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine o nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intilni cunoscuti sau a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale motivatiei extrinseci. In organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venituri. Motivarea cognitiva si afectiva In functie de componenta personalitatii umane avuta in vedere cu prioritate delimitam aceste doua categorii de motivare - cognitiva si afectiva. Motivarea cognitiv are in vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, invta, inova, de a opera si controla mediul in care isi desfsoar activitatea. Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul firmei. In organizatiile moderne se inregistreaza tendinta de intensificare a utilizarii ambelor categorii de motivatii. Apelarea crescanda la motivarea cognitiva isi are suport in intelectualizarea din ce in ce mai pronuntata a proceselor de munca din organizatii. Intensificarea motivarii afective are la baza reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent in complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potentelor psihosociologice neglijate in mare masura in perioada anterioara.

1.4 Teorii privind motivatia in munca Legatura dintre teoria motivationala si practica manageriala este vitala pentru reusita in management. Oamenii sunt cea mai importanta categorie de active dintr-o intreprindere si totodata, singurul activ care poate sa actioneze impotriva scopurilor organizatiei. Drept urmare, efortul de a cunoaste mecanismele care stau la baza comportamentelor salariatilor nu este greu de inteles. Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivatie, retinem: a) Teoria trebuintelor b) Teoria asteptarilor c) Teorii interactioniste d) Teoria echitatii a) Teoria trebuintelor Una dintre primele intrebari la care au incercat sa raspunda teoriile motivationale a fost urmatoarea: Ce motiveaza individul, ce il determina sa actioneze? La aceasta intrebare, un curent teoretic, influentat de psihologi, a raspuns: individul este motivat si poate fi determinat sa actioneze datorita unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fata de sine, satisfactia profesionala). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria X si Teoria Y n proiectarea modelului Mc-Gregor a pornit de la o analiz detaliat desfurrii procesului managerial al ntreprinderii. Analiza reliefa faptul c modelul tradiional de conducere se baza pe folosirea excesiv a autoritii i practicarea unui control exigent i orientat spre detalii. Activitatea conductorilor se caracterizeaz printr-un grad sporit de specificarea pe probleme legate de conducere, fiind restrns la maximum prestarea unor munci legate de calificarea de baz. Sistemul tradiional de conducere aplic rareori principiul delegrii autoritii, fiindu-i caracteristic o concentrare excesiv a autoritii n minile unui numr restrns de persoane.

Programul acestor conductori i munca desfurat de ei era foarte ncrcat de detalii att n privina procesului de producie ct i n privina strii relaiilor de munc. Dezvoltarea ntreprinderilor, introducerea progresului tehnic, sporire a numrului de oameni angrenai n producie au impus cutarea altei alternative pentru procesul managerial fa de varianta tradiional. Pentru identificarea unei astfel de alternative, McGregor i-a propus s surprind cauzele care explicau comportamentul adoptat de conductori n acord cu linia tradiional managerial. Conductorii i managerii ntreprinderilor moderne au adoptat tot mai mult o linie novatoare de conducere caracterizat prin restrngerea autoritii prin cooperarea cu subordonaii pentru stabilirea metodelor de lucru i chiar a unor obiective. Aceti manageri au restrns controlul doar la aspecte cheie, l-au orientat spre rezultate, ignornd detaliile privind metodele prin care s-a ajuns la rezultate. McGregor a descoperit c aceste comportamente opuse adoptate de conductori i manageri au la baz diferenierea de atitudine fa de mai multe dimensiuni privind munca, fa de modul n care are loc desfurarea procesului de producie. Astfel, conductorii al cror comportament se nscrie pe linia clasic cred c subalternilor nu le place munca. Deci, ei vor avea o preocupare redus pentru profesia lor, nu vor manifesta iniiativ, vor evita asumarea unor noi responsabiliti. Considernd aceste teze despre subalterni ca fiind adecvate managerii vor aprecia c singura cale pentru a determina orientarea comportamentului subalternilor n direcia realizrii sarcinilor de producie o constituie CONTROLUL, DIRIJAREA i SANCIONAREA. Fora exterioar a controlului rmne pentru aceti manageri, singura alternativ. Aceast tez corespunde TEORIEI X. Dimpotriv, managerii care prezint un comportament ce se nscrie pe linia novatoare a conducerii ntreprinderii vor considera, mult mai probabil, c munca le produce satisfacie subalternilor. Acceptarea acestor teze conduce prin deducie, la acceptarea tezei c subalternii vor manifesta iniiativ n procesul muncii, c vor fi preocupai de perfecionarea profesional, c vor cuta asumarea de noi responsabiliti. Pentru aceti manageri, CONTROLUL prezint o importan mai redus, acesta fiind orientat asupra rezultatelor i performanelor. Aceast tez constituie coninutul TEORIEI Y.

Acest model, presupune c managerul care accept teoria x va adopta mult mai probabil un comportament orientat spre linia clasic a conducerii, stabilind obiective i metode unilateral, exercitnd un control n detaliu. Conductorii care vor adera la teoria Y vor adopta probabil un comportament orientat spre linia inovatoare a managementului, adic printr-o restrngere a autoritii (funcionale), favoriznd participarea subalternilor la adoptarea deciziilor, obiectivelor, metodelor, orientnd controlul spre rezultate. Din perspectiva teoriei motivaiei (T. M.) rolul managerilor este i acela de motivatori ai subalternilor n scopul orientrii comportamentului acestora spre realizarea sarcinilor. n cadrul T. M. rolul factorilor externi (extra sau supra individuali) se restrnge, stimulii nu determin cu necesitate declanarea unui anumit rspuns ci sunt triai prin prisma setului de nevoi active care sunt operante. Toate modelele elaborate pe baza motivaiei tind s explice comportamentul uman prin acordarea unei importane deosebite factorilor interni,depersonalitate. Comportamentul uman este abordat n modele prezentate ntr-un mod mai complex dar nu se ajunge nc la obinerea unei imagini deplin convingtoare asupra mecanismului de formare i orientare a comportamentului uman. Modelele nu conving total, pentru c exist nc o serie de probleme nerezolvate (soluionate) ntr-un mod empiric i la un nivel de exactitate redus raportat la exigenele actuale manageriale. Un punct vulnerabil al T. M. este reprezentat de conceptul de satisfacere rezonabila a nevoii active, greu de msurat. Teoria lui A. Maslow (1954) Pornind de la observatii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat doua idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramida; atat timp cat o nevoie nu este satisfacuta, ea constituie o sursa de motivare. In momentul in care a fost satisfacuta, nevoia de nivel superior va deveni o noua sursa de motivare.

Teoria lui Herzberg (1960) In anii 60, Frederick Herzberg completeaza teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul ca existenta umana se desfasoara in doua planuri distincte: planul fizic si planul psihologic. Primul sau studiu efectuat asupra unui numar de peste doua sute de subiecti a incercat sa testeze conceptul potrivit caruia omul are doua categorii de nevoi: nevoia instinctiva, animalica, de a evita durerea si nevoia exclusiv umana de a progresa in plan psihologic. Subiectilor li s-a cerut sa-si aminteasca, momentele in care au fost extrem de satisfacuti si cele in care au resimtit puternic sentimentul de insatisfactie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit careia exista factori determinanti ai satisfactiei, factori numiti motivatori sau intrinseci (ei tin in mare masura de activitatea profesionala) si factori de igiena sau extrinseci (legati de mediul in care se desfasoara activitatea). Factorii de igiena: relatiile sef-subordonat; avantajele sociale; conditiile materiale; politica de personal din intreprindere.

Factorii motori: posibilitatile de cariera; responsabilitatea; buna apreciere a performantelor; continutul muncii; sentimentul de putere.

Teoria lui Herzberg

Factori de motivare legati de continutul muncii: realizare; consideratia primita; munca insasi; responsabilitatea; avansarea. Factori de igiena legati de activitatea desfasurata: politicile intreprinderii; relatii interpersonale; salariul si sporurile; conditiile de munca; securitatea muncii.

Maslow comparat cu Herzberg

Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat ca principalii agenti de motivare sunt: Nevoia de implinire de sine dorinta permanenta a individului de a dori reusita si autodepasirea. Nevoia de putere dorinta de a-i influenta pe ceilalti si de a-i conduce. Este foarte puternica in cazul celor care au o profesie in domeniul managementului intreprinderii. Nevoia de afiliere dorinta de a stabili, mentine si consolida o relatie afectiva pozitiva cu ceilalti. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune notiunea de nevoie in centrul lor; ideea de a pretinde ca ierarhia nevoilor prezentata de Maslow este universala; dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alta teorie a motivatiei bazata pe nevoi, numita teoria ERD. Ea porneste de la clasificarea nevoilor facuta de Maslow si comprima sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow intr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi: - E: nevoi de existenta. Acestea sunt nevoi care sunt satisfacute de anumite conditii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar si anumitor nevoi de siguranta (cele care sunt satisfacute mai degraba de conditiile materiale decat de relatiile interpersonale). - R: nevoi relationale. Aceste nevoi sunt satisfacute de comunicarea libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membri ai organizatiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenenta si cu acele nevoi de stima (Maslow) care implica feedback cu ceilalti. In plus, Alderfer subliniaza ca nevoile relationale sunt satisfacute, mai degraba, de interactiunea deschisa, sincera, cinstita, decat de lucruri placute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfacute de implicarea personala puternica in mediul de munca. Ele cuprind atat utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale, cat si dezvoltarea creativa de noi calitati si deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de implinire de sine ale lui Maslow si acelor aspecte din nevoile sale de stima care implica realizare si responsabilitate. Asa cum se vede in figura urmatoare, sistemul de clasificare a necesitatilor in conceptia lui Alderfer nu difera radical fata de cel al lui Maslow.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baza doua premise fundamentale: - cu cat nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfacute, cu atat mai mult sunt dorite necesitatile de rang superior; - cu cat nevoile de rang superior sunt mai putin satisfacute, cu atat mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor inferioare.

b) Teoria asteptarilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist in comportamentul organizational, considera ca orice comportament motivat este produsul a doua variabile cheie: valenta (in sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul in cauza; asteptarea ca o anumita actiune va fi urmata de un rezultat previzibil. Actiunile unui individ sunt determinate de un rationament in trepte: E nivelul de expectatie: sunt capabil sa fac aceasta munca? I instrumentalitatea: cred ca sunt capabil sa fac aceasta munca; dar actionand voi obtine vreun rezultat? V valenta: cred ca sunt capabil sa fac aceasta munca si ca actionand astfel voi obtine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obtine, este cu adevarat important pentru mine?

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individuala si face imposibila punerea in aplicare a unui sistem global de motivare; valenta este o notiune misteriosa, proprie fiecarui individ. c) Teoriile interactioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor si teoria asteptarilor) au un punct comun: ele s-au axat in principal asupra individului. Alti autori considera insa ca motivarea se naste la intalnirea individului cu mediul sau: Teoria campurilor Lewin Motivarea individului este generata de atractiile sau barierele prezente in mediul in care el isi desfasoara activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baza ce trebuie studiata nu este Individul, nici Mediul, ci interactiunea Individ-Mediu. Interactiunea Individ-Mediu genereaza adevaratele motivatii. d) Teoria echitatii Teoria afirma ca lucratorii compara eforturile pe care le-au facut la locul lor de munca si recompensele pe care le obtin, cu eforturile si rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cand aceste raporturi sunt egale, lucratorul ar trebui sa simta ca exista un schimb corect intre el si organizatie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfactia in munca. Cand raporturile nu sunt egale, lucratorii percep existenta inechitatii, se confrunta cu insatisfactia muncii, cel putin in cazul in care schimbul ii pune in dezavantaj fata de ceilalti. In ce sens este teoria echitatii o teorie motivationala? Spus cat mai simplu, indivizii sunt motivati de o relatie de schimb cat mai echitabila. Inechitatea este neplacuta si producatoare de tensiune si oamenii vor consuma o energie considerabila pentru a reduce inechitatea si a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: schimband perceptia asupra propriilor eforturi si recompense;

distorsionand perceptia asupra eforturilor si recompenselor persoanei si grupului cu care se face comparatia; alegand o alta persoana sau grup pentru comparatie; modificand eforturile si recompensele personale; pastrand relatia de schimb.

1.5

Efectele motivatiei
Valorificarea maxima a competentelor individuale se dovedeste a fi o sarcina

dificila pentru un manager, dar ea constituie si un potential importantant. Motivarea cu succes a salariatilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala decat pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul ca atitudinea managerului fata de oamenii pe care ii conduce si reactia acestora la aceasta atitudine. Oamenii au o natura comuna si nevoi fundamentale asemanatoare, ceea ce simplifica lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au, in ansamblu, aspiratii, dorinte, sperante si obiective asemanatoare, care difera mai degraba cantitativ decat calitativ. Cateva elemente sunt esentiale pentru intelegerea corecta a celor din jur: o atitudine justa, o viziune clara asupra mecanismului perceptiei, cunosterea anumitor principii de relationare umana si o metoda de analiza sistematica. Exista cel putin patru motive care impiedica intelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformata: managerii au tendinta de a-i percepe pe ceilalti prin prisma propriilor lor competente, canalizandu-si atentia intr-o directie precisa; nerabdarea: managerii au, in majoritatea cazurilor, o viata tensionata, trepidanta, de aceea sunt tentati sa utilizeze metoda cea mai facila in analizarea persoanelor cu care intra in contact; repartizarea indivizilor pe categorii: desi metoda clasificarii pare a fi utila intelegerii comportamentului uman, exista pericolul de a ignora un adevar: caracterul unic al fiecarui individ; rationamentul simplist: cautarea motivelor care-l determina pe un individ sa actioneze poate deveni superficiala; calificative precum dominator, supus sau introvertit, extrovertit au utilitatea lor, dar este injusta aprecierea unui individ folosind doar cateva criterii specifice.

Mecanismul motivatiei este unul complex, alcatuit din elemente variate; teoriile care leau abordat s-au concentrat pe anumite elemente, tinzand catre ignorarea celorlalte. Figura de mai jos prezinta o abordare sistematica si descrie interactiunea mai multor factori motivatori.

Pentru ca motivarea sa fie eficace este necesar sa se apeleze la motivatii cat mai diverse. Desigur, utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, care sunt stabilite prin strategia si politicile firmei, si pentru care se apeleaza la anumite metode si tehnici manageriale si economice. Nu trebuie subestimat insa potentialul motivator al motivatiilor informale, la care majoritatea salariatilor sunt foarte sensibili. Pentru a obtine o motivare adecvata a personalului, managerul trebuie sa tina cont de cativa factori esentiali : Individul: fiecare angajat detine talente, calificari, experiente, obisnuinte, atitudini si valori unice. Chiar si varsta este importanta: tinerii dinamici pun accent pe libertate, realizare, avansare, pe cand angajatii mai inaintati in varsta apreciaza securitatea si apartenenta. Antecedentele privind reusitele si esecurile anterioare joaca si ele un rol important: invingatorii urmaresc reusitele si, de cele mai multe ori, inving in continuare, in timp ce invinsii prevad esecurile care, adesea, li se confirma. Radacinile culturale si sociale se dovedesc a fi importante in egala masura. Asteptarile angajatilor: in interiorul unei companii exista mai multe posturi identice, dar pentru un subaltern postul sau este unic. Perceptia fiecarui angajat este diferita de a celorlalti, deci asteptarile, aspiratiile si nevoile variaza la randul lor. Propriile competente sunt concepute in mod diferit, lucru care produce de multe ori anxietate. Exigentele postului: angajatii stabilesc rolul pe care il au in institutie, dar aceasta le descrie sarcinile. Atunci cand aceste doua notiuni intra in conflict apare demotivarea. Exigentelor postului se pot adauga asteptarile si exigentele superiorilor, care sunt uneori in conflict cu personalitatea angajatului, ceea ce poate duce la o crestere a constrangerilor. Presiunile sociale: grupul reprezinta pentru angajat o societate in miniatura, de aceea presiunile exercitate de el sunt deosebit de puternice. Influentele exterioare: anumiti factori, cum ar fi existenta unei familii in care fiecare membru are propria cariera, se dovedesc a fi importanti si pentru viata profesionala a unui individ.

Pentru cei cu competitivitate exagerata totul se invarte in jurul lui a castiga sau a pierde. Oamenii incearca in mod constant sa dovedeasca faptul ca sunt mai buni decat colegii lor, nu neaparat sa indeplineasca obiectivele organizatiei. Aceasta nevoie de a dovedi depaseste adesea spatiul sarcinilor prioritare si se muta in orice situatie oricat de nesemnificativa ar fi ea: trebuie sa castige orice dezbatere, orice polemica, orice disputa. Orice idee, odata exprimata devine sacrosancta si sunt dispusi sa se bata pana-n panzele albe pentru apararea ei. In cazul in care pierd disputa, prefera sa se retraga decat sa-si recunoasca infrangerea. Acest comportament poate parea firesc, dar nu este. Si, mai ales, nu e deloc util. La nivel individual, genereaza stres si conflict, iar la nivel de organizatie, produce disolutia organizatiei, impartirea ei in tabere si chiar polarizarea dupa interese strict personale. Pentru cei conventionali, desi pare paradoxal, organizatiile romanesti masurate au o mare doza de conventional, adica de pornire spre respectarea fie si aparenta a regulilor si procedurilor. Aceasta pornire e o reactie a oamenilor in fata agresivitatii crescute a organizatiei si reprezinta o portita simpla de scapare din fata responsabilitatii individuale. Regulile devin mai importante decat ideile. Dupa cum spunea un manager al unei organizatii foarte puternic dominate de aceasta caracteristica: Iata o idee foarte buna, pacat ca avem o regula care o interzice . Pentru cei carora aceasta afirmatie nu este nelalocul ei, inseamna ca lucreaza intr-o organizatie conventionala. Lipsa de conventional nu inseamna, asa cum poate am putea fi tentati sa interpretam, incalcarea repetata a regulilor, ci constiinta ca rolul lor este sa ajute munca, iar atunci cand nu o fac, ele trebuie schimbate. Autodezvoltarea, pare a fi o dimensiune paradoxala. Cercetatorii in sine au fost surprinsi sa vada ca a inceput sa apara in masuratori, astfel au fost nevoiti sa verifice de mai multe ori chestionarul folosit pentru a se asigura ca nu cumva sa fie o greseala de interpretare si s-a dovedit a nu fi. Organizatiile romanesti au un nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate, spre depasirea creativa a obstacolelor. Aceasta nu vine doar din deja proverbiala capacitate a romanului de a se descurca, cat si dintr-o preocupare sincera a membrilor de a face un lucru de buna calitate. Aceasta tendinta s-a manifestat practic in toate organizatiile de varf masurate si trebuie spus ca majoritatea au cazut in aceasta

categorie. Acest rezultat ne-a aratat importanta absolut speciala pe care mediul de organizatie din Romania o are in formarea constiintelor si a practicilor de lucru. Ele au un rol misionar pe care nu-l regasim in economii stabile.

1.6

Satisfacia n munc

n legtur cu satisfacia n munc se impune clarificarea urmtoarelor aspecte: Ce este satisfacia n munc? Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factorii care determin satisfacia n munc: munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii.

Implicarea n munc Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele:

concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie. concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie.

n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii: Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

- o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii; - o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; - o puternic dorin de a aparine organizaiei. Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii: Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; - pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii.

Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: - faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere. - faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist, de asemenea, i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de autorealizare, precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. Motivare implicare Elemente de apropiere ntre motivare i implicare: deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup, n mare msur, de individ. Elemente de difereniere: cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie.

Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su. ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena dezvoltarea psihologic a individului. Motivarea salariala, un rol cheie: Gradul de realizare al obiectivelor are un corespondent si in salariile angajatilor. "Daca pentru depasirea valorii indicatorilor stabiliti a fost prevazuta cresterea veniturilor salariale, prin acest sistem a fost prevazuta si diminuarea acestor venituri pentru angajatii care nu se incadreaza in limitele stabilite", afirma directorul unei companii multinationale. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf al companiei la managementul prin obiective. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pn la nivelele inferioare). 3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune: (1) managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-1 reprezint (managerul i subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc fiecare cum vor putea s ajute la obinerea acestor obiective,

(2) apoi, managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fimsurabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia acesteavor fi realizate - de obicei un an), (3) managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor lor. 4. Managerul i fiecare dintre subordonaii si se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor ntlniri, dac circumstanele se schimb. De exemplu, o reprezentana de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea vnzrilor cu 20% ntr-un an, dar,prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s devin de nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut la valoarea de 10%, sau 15%. 5. La sfritul perioadei proiectate, managerul i fiecare subordonat se ntlnesc pentru a stabili care dintre subordonai i-au atins obiectivul asumat i care nu l-au realizat i care ar fi motivele acestui insucces. Recompensarea angajailor se bazeaz pe rezultatele acestei analize.Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelori lor periodic). Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c - sistemul nu lucreaz n orice condiii; ntr-un mediu relaionat necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la resentimente n rndul lucrtorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.). evaluarea rezultatelor) i, implicit n cadrul organizaiei ii mretecontrolul n cadrul organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale i analiza

mbogirea locurilor de munc, evideniaza faptul c mbogirea locurilor de munc este o alternativ la specializarea locurilor de munc. Se ncearc, n acest mod, s se ofere lucrtorilor o varietate a atribuiunilor pe care le au de ndeplinit i, prin acordarea acestora, lucrtorii primesc i responsabiliti i sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaz. n acest moment al prezentrii, s notm c teoria motivaional a lui Herzberg este una bazat pe utilizarea unui loc demunc mbuntit i prin adugarea de responsabiliti i atribuiuni de control, care confer angajailor o mai mare satisfacie i motivaie. Atunci cnd conduc, managerii se concentreaza pe rezultate si nu pe ctivitatile concrete prin care acestea au fost obtinute. Este vorba despre o forma extinsa a delegarii, bazata pe negocierea unui contract viznd atingerea numitor obiective, fara impunerea unei anumite modalitati de implementare a lor. La nivel de top-management se stabilesc obiectivele strategice ale organizatiei, care apoi sunt transpuse ntr-o cascada de obiective din ce n ce mai specifice, negociate cu fiecare departament, unitate de profit si chiar angajat. Din ce n ce mai mult, angajatul actual este capabil de automotivare si autocontrol - instrumentele eficientei. n situatii de urgenta, cum ar fi catastrofele naturale sau schimbarile bruste aparute pe piata, prezenta unui numar ct mai mare de angajati inclusi n practica poate sa nsemne diferenta dintre viata si moartea organizatiei, intre realizarea misiunii organizatiei si esecul acesteia.