Introducere

Una dintre temele ce au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional

vizeaza modul de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i
comportamentul oamenilor n organizaii. Adesea apare ntrebarea ce fore, factori
sau presiuni existente n contextul de munca sau n propria personalitate determin
oamenii s adopte un tip de comportament sau altul? Ce necesiti, dorine,
scopuri, aspiraii, interese, intenii, temeri i stimuleaz s se angajeze n anumite
aciuni, i nu n altele?
Fiecare dintre noi avem anumii factori care ne motiveaz i fiecare dintre noi
avem un profil al motivaiilor i valorilor. De aceea , nainte de a ncepe o carier i
nainte de a lua o decizie profesional, este important s ne cunoatem motivaiile
astfel ncat s luam decizii favorabile pe termen lung. Prioritizarea motivaiilor ne
ajuta de asemenea s facem faa provocarilor profesionale.
Din punct de vedere al conducerii unei organizaii, problema esential a motivaiei
se refera la determinarea mijloacelor prin care membrii organizatiei pot fi stimulai
s contribuie pozitiv si eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Noiunea de motivatie a fost i va ramane probabil unul dintre principalele puncte
de plecare n nelegerea succesului n organizaii.
n acest context se poate nate foarte usor un cerc vicios n jurul noiunii de
motivatie, in sensul c nsi maniera n care interpretm aceste situaii poate
reprezenta un factor motivator sau demotivator al activitaii profesionale.
Psihologii consider motivaia ca fiind sursa de energie care ne mpinge spre
aciune, motorul ntregii noastre activitai, att n plan profesional ct i personal.
Este evident c pentru a putea funciona la parametri optimi orice sistem are nevoie
s fie alimentat cu energie, aa cum i noi avem nevoie de motivaie pentru a
atinge ceea ce ne-am propus. Mai exact, avem nevoie de acei stimuli care ne
determin s ncepem o anumita activitate si care totodat s ne poata susine pn
n momentul finalizarii respectivei aciuni.
Traseul profesional al fiecruia dintre noi este determinat de ctre factori
motivationali. Fiecare dintre noi se ghideaza n viata dupa nite principii, si are
nite idei - mai mult sau mai puin fixe - la care ine foarte mult. Din acest motiv
este important s analizam si s cunoastem ct mai n detaliu care sunt factorii care
ne motiveaz attn alegerea fiecrui job ct i n alegerea unui traseu in carier, pe
termen lung. Este important s ne cunoatem i s realizm faptul c, prin aceast
cunoatere a factorilor motivatori la nivel individual vom reui s ne atingem
obiectivele pe termen lung.

Factorii motivatori pot fi de natur intern sau extern, important este modul n
care sunt corelai i ponderea pe care o au fiecare, cu alte cuvinte valoarea pe care
noi le-o atribuim.
Factorii motivatori prezeni n motivaia profesionala vizeaza dobndirea de
beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense
banesti si materiale, nevoia de recunoatere, creterea stimei de sine, nevoia de
statut, garanii privind locul de munc
n acelasi timp, ntlnim destul de frecvent i angajai care nu simt nevoia de
motivare venit din partea angajatorului, ci reuesc s-i gseasc singuri resursele
interne care s-i determine s-i desfoare cu succes activitatea, setndu-i
obiective personale pe care se strduiesc s le ating, indiferent de aciunile pe care
trebuie s le ntreprind pentru a le atinge ntr-o anumit perioada de timp.
Unii sunt de parere c oamenii sunt motivai de factorii din mediul extern, n timp
ce alii cred c oamenii pot fi automotivai ntr-o anumit msur, fra aplicarea
acestor factori externi.
n capitolele care urmeaz vom ncerca s supunem analizei motivaia, mai prcis,
factorii acesteia. Vom expune principalele teorii motivaionale, tipurile de
motivaie i, nu n ultimul rnd, vom ncerca s identificm i s ierarhizm factorii
motivaionali de natur intrinsec i extrinsec.

1. Motivaia
1.1. Definiia Motivaiei
De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite interpretri, n
funcie de scopurile ce au stat la baza analizei. De exemplu, multe dintre teoriile
motivaiei au fost dezvoltate dintr-o perspectiv managerial ce accentua ideea c o
mai buna cunoatere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite
dezvoltarea unor strategii organizaionale de motivare" a angajailor pentru
creterea performanelor organizaionale. Este evident c o astfel de perspectiva ,
ce consider motivaia exclusiv ca pe o strategie de influenare a unei sau a unor
persoane de ctre alte persoane, implica nelegerea ei ca pe un mecanism subtil,
mai puin vizibil, de control i, in ultim instan, de manipulare a
comportamentului angajailor. Dat fiind ambiguitatea termenului, determinat de
semnificaiile ce i-au fost asociate, este necesar s precizam semnificaia pe care o
vom oferi conceptului de motivaie n contextul de fa. (Vlsceanu M., 2003, p
236)
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim
dou accepiuni majore ale motivrii:
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite in cadrul organizaiei. Ea
are in vedere numai salariaii sau personalul firmei.
Aceasta optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica manageriala
mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, rezid n
ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakehold-erii organizaiei s
contribuie direct si indirect la realizarea de funcii i performane de ansamblu
superioare, pe baz corelarii intereselor acestora n abordarea si realizarea
obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. (O. Nicolescu, I. Verboncu,
2008, p 244)
Pentru a diferenia motivaia de alte fore sau stimuli ai comportamentului, o vom
considera ca fiind raportabil la procesul decisional individual prin care oamenii
opteaz cu privire la tipul de comportament pe care l vor adopta n scopul
ndeplinirii obiectivelor propuse. Este evident c aceast modalitate de interpretare

a motivaiei exclude aciunile instinctive sau reflexe (caracteristice mai degrab

nivelului trebuinelor), centrndu-se n schimb pe alegerea individual. Totui,
trebuie menionat c procesul individual de decizie nu este marcat neaprat de
raionalitate, ci poate fi influenat n mare msur de emotiile si valorile
caracteristice persoanei ce ii exercit capacitatea de opiune. Ca atare, procesul
motivaional este pe ct de complex, pe att de specific persoanei angajate in
luarea deciziei, precum si situaiei n care aceasta se afl. Implicatia este c nu ne
putem atepta la descoperirea unor formule universale de motivare n munc, ci
doar la o nelegere mai nuanata a problemelor i dificultailor cu care se confrunt
oamenii n procesul motivarii pentru munc. Pentru a nelege mai bine
mecanismele procesului de motivare, se impun ins cteva consideraii cu privire
la factorii care contribuie la iniierea i susinerea motivaiei.
Factorii care au menirea de a declana energia aciunii i de a o menine ntr-o stare
de angajare productiv sunt deosebit de diferii, putndu-se identifica prin
manifestari cum ar fi nevoile sau trebuinele, , atraciile, interesele, convingerile,
aspiraiile, visele, inteniile, tendinele, scopurile, idealurile etc. (M. Vlsceanu,
2003, p 237) Fiecare dintre acetia are o funcie proprie n activitate, cum ar fi cea
de orientare ( intersul), proiectare (aspiraia), finalizare (scopul), dar si una
adiacent, respectiv de motivare a activitii. Altfel spus, factori diferii au funcii
de energizare a activitaii i, n consecin, se prezint ca motive, adica impulsuri,
imbolduri sau cauze interne ale aciunii. Orice motiv se identific printr-o stare
tensional subiectiv, care apare n ipostaza de cauz a unei aciuni menite s
elibereze tensiunea atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit. A identifca un motiv
nseamn deci a raspunde la ntrebari de tipul: de ce o persoan munceste sau
iniiaza o activitate? Care este factorul intern ce a propulsat sau declanat o
anumit aciune? Cum pot fi crescute intensitatea si calitatea unei activiti de
munc? Numai c raspunsurile la aceste ntrebari relav de ndat c pentru o
activitate complex cum este munca nu se poate identifica un singur motiv
declanator. Din contr, angajarea n munc este declanata i susinut de un
complex de motive variate. Motivele pot interveni concomitent i aciona o
perioad ndelungat sau combinaiile se schimb n timp n funcie de starea
subiectiv personal i de natura solicitrilor exterioare. Mai mult, motivul este o
instituire contient, deliberat, voluntar, spre deosebire de trebuin, care se
poate institui spontan, chiar n afara controlului individual. Aceasta nseamna c ,

spre deosebire de trebuine sau nevoi, motivaia implic o anumit capacitate de

reflecie asupra propriei activitati, precum i de aciune n concordan cu motive
deliberat selectate i instituite in vederea atingerii unui scop. (M. Vlasceanu, 2003,
p 238)
1.2.

Factorii motivaionali

S-a cosntatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea

necesitailor personale i i se acord posibilitatea satisfaceri lor. n planul
resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care pihologul i poate
utiliza fara nicio restricie de ordin economic, financiar sau legislativ:
Aprecierea necondiionat a reusitei. Se consider c aprecierea reusitei
favorizeaz apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere
necondiionat trebuie s vina de la o persoan important din jurul
fiecruia: sefii direci, oameni cu statut social recunoscut, dar si membri ai
familiei.
Stabilirea de obiective care s incite concurena (loiala) n condiii identice i
cu mijloace identice pentru toi membrii.

ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii,

deoarece consider c se pun pe ei nii n pericol.

Mrirea libertaii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s

poata lua propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra
identitaii de sine a omului.

Mrirea autonomiei funcionale a fiecarui membru din organizaie, astfel

ncat acesta s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie recunoscut propria

activitate.
Stabilirea unui climat creativ n echipa cu perceptul "nimic nu este
imposibil". Omul nu se mai simte ncarcerat, ii poate pune la lucru propriile
capacitai creative.
Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia la
aceast stare. sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie nu
cunosc adevarata situaie financiar. Necunoasterea perspectivelor de viitor
ale organizaiei constituie un factor demotivator.

Achiziionarea permanent de talente i inteligene noi pentru a crete gradul

competiiei din organizaie.

Un studiu efectuat in perioada 1999-2000 asupra unui numar de organizaii din
Bucureti i Iai a evideniat c trei factori sunt nesatisfctori cunoscui si
exploatai n dinamica resurselor umane din Romnia:
1.
Reusita: s-a constatat c reusita n activitatea profesional este recompensat
i
utilizat pentru creterea motivatiei n 9% din cazuri. Aprecierea reuitei
individuale
sau
grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reuite trebuie s se
bazeze
pe
justee, respectul fata de toi membrii organizaiei, pe criteriile i valorile
democraiei.
Cnd nu se ntampla aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea reusitei. n
genere,
managerii care au fost chestionai de ce nu apreciaz just reusita au raspuns: ,,Nu
consider ca este o reusit; aa trebuie s-i fac treaba orice angajat".
2.
Comunicarea la locul de munc: existena unei comunicari ample, deschise
permite
destinderea atmosferei de munc. Acest gen de comunicare este ntreinut de
urmatoarele
elemente:
> atitudinea conductorilor;
> exemplul pe care acetia l dau;
> respectul existent ntre niveluri ierarhice diferite;
> arta de a comunica a specialitilor.
Din acest studiu s-au desprins urmatoarele: comunicarea pe vertical este
inexistent; comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este
haotic, necoordonat, exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd mediul
ostil de munc. Mai concret, nici una dintre organizaii nu a avut un specialist care
s poat face o diagram a dinamicii comunicrii.
3. Achiziia de inteligent si talent: acest element, pe lang faptul c are un rol
motivator, este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii. S-a observat c
inteligena i talentul nici mcr nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul

la angajare. S-a constatat chiar o lipsa de cultura organizaional, managerii

nelegnd prin talent aptitudini artistice, iar inteligenta fiind confundat cu
experiena. (M.P. Craiovan, 2008, p 72-73)
1.3.

Teorii psiho-organizaionale privind motivarea

Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli

teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au
abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de
condiiile socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre
abordari nu poate fi considerat cea mai corect si cuprinztoare. Fiecare ii aduce
contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei.
Datorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie
de mai multe criterii. Teoriile motivaiei pot fi clasificate n trei mari categorii: A.
Teorii axate pe coninut ( vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul
motivat ):
>
Teoria ierarhizarii nevoilor (Abraham H. Maslow ): oamenii caut
permanent s ii satisfac anumite nevoi, care se manifest dupa o anumit ordine
a importanei lor;
>
Teoria celor doua tipuri de factori ( Frederick herzberg ): salarialii sunt
influenai de dou categorii de factori, unii determinnd insatisfacie ( factori de
igien ), iar alii satisfacie ( factori de motivaie );
>
Teoria ERG ( Clayton Alderfer ): angajaii acioneaza sub impulsul cerinelor
legate de respect, al cerinelor legate de apartenena i al cerinelor de cretere;
>
Teoria nevoilor dobndite ( David C. McCleland, Richard Mackman, Greg
Oldham ): indivizii sunt motivai prin mplinire, afiliere si putere. Trebuie
modificate caracteristicile unui loc de munc pentru a-l face mai stimulator i mai
plin de semnificaie.
B.
Teorii axate pe proces ( vizeaza factorii care direcioneaz
comportamentul ):
>
Teoria rezultatului scontat ( Victor Vroom, Lyman Porter, Edward Lawler ):
salariaii sunt motivai prin recompensa pe care asteapt s o obin oferind un
randament mai bun; accentul este pus pe reaciile sau "rezultatele" scontate.

>

Teoria echitii ( J. Stacey Adams ): angajaii se compar cu alii n ceea ce

obin, pentru a se asigura c sunt tratai de o manier just i echitabil.

C.

Teorii axate pe ntarire ( vizeaza factorii care determin repetarea unui

comportament ):
>
Teoria ntaririi" ( B.F. Skinner ): ntarirea (pozitiv sau negativ)
condiioneaz comportamentul.
a. Teoria ierarhizrii nevoilor
Ierarhizarea nevoilor, teorie lansat de A. Maslow n cursul anului 1954, a oferit
elemente interesante i operabile n domeniul motivrii salariailor. Pentru acest
autor, nevoile unui individ sunt ierarhizate ntr-o piramid, astfel:

Nevoi fiziologice ( foame, odihn, sete, cldur, adapost etc. );

n cadrul unei organizaii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui
salariu, a condiiilor bune de munc, a unei cantine n incint, a aerului condiionat
etc.

Nevoi de sigurana ( securitate personal, absena temerilor );

Aceast categorie de nevoi implic la nivelul managementului o atenie deosebit

pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de
inflaie, pentru sigurana existentei unei pensii .a.m.d.

Nevoi sociale ( apartenena la grup );

La locul de munc, aceste nevoi de afiliere, de prietenie, de apartenen se

transform n dorina de a stabili relaii cu ceilali angajai, de a crea legaturi
puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz
activitatea etc.

Nevoi de stima ( recunoatere social );

Aceste nevoi vizeaz dorina fiecarui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se

recunoate prestigiul i realizarile.

Nevoi de mplinire personal ( valorificarea potenialului propriu );

Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i

achiziii profesionale deosebite, manifestate n cadrul organizaiei prin realizri
excepionale n munc, creativitate, perfeciune. Cele dou principii care stau la
baza teoriei lui A. Maslow sunt:

principiul regresiei, n conformitate cu o necesitate satisfcuta reprezint o

nevoie care nu mai motiveaz;

-

principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior

nu se activeaz dect odat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel putin
parial. Cercetarile au artat c pe masur ce individul promoveaz n ierarhie,
necesitaile de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante.
Nevoile difer i n funcie de stadiul carierei, de mrimea organizaiei, de situarea
geografic.
Piramida lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vieii; ea este relevant
ndeosebi la locul de munc, deoarece oamenii au nevoie, pe langa bani i de alte
recompense, de respect, de interaciuni, de recunoatere. Cu ct individul este mai
ambiios i mai mulumit, cu att mai mare va fi contribuia pe care i-o va aduce
la dezvoltarea organizaiei.
Dincolo de limitele ei, utilizarea aceste teorii pentru activitatea organizatiei nu
poate fi pus la ndoial. Astfel, construirea mediului i desfaurarea proceselor
organizaionale ar trebui s raspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor
organizaiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitaii
fizice si psihice, pna la facilitarea integrarii lor n grupuri sociale adecvate,
oferindu-le respect, recunoatere i, mai ales, posibiliti de autorealizare. b. Teoria
celor doi factori
Teoria celor doi factori a fost definitivat de ctre F. Herzberg i expus pe larg n
lucrarea "The Motivation of Work". Analiznd nivelul de efort depus de diferite
persoane n procesul muncii, autorul a ajuns la urmatoarele concluzii:
n general, oamenii depun n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor
total de efort;
exist factori, numii de F. Herzberg igienici" sau ,,de ntreinere", care
contribuie la meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror prezen ( sau
absen ) produce mai ales insatisfacie.
exist, n general, ali factori numii de F. Herzberg ,,motivatori", care
determin depairea acestui nivel de efort, a cror prezen ( sau absen)
produce mai ales satisfacie.
Prin urmare, F. Herzberg a constatat c exist dou categorii de factori ( de unde i
denumirea teoriei ), care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie. Factorii
extrinseci ( de insatisfacie sau de igiena ), cum sunt: salariul, politicile practicate

n organizaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea postului,

relaiile interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n
concepia autorului, condiii indispensabile ale motivarii i implicrii personalului.
Dac ntreprinderea nu rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac
raspunsul este pozitiv, efectul nu genereaz neaparat motivaie.
Factorii intrinseci ( de satisfacie ) sunt legti de experiena individual i de relaia
cu mediul muncii: recunoaterea de catre ceilali, responsabilitatea pentru munca
proprie i munca altora, avansarea, mplinirea personal. Motivaia individual este
legat strict de mplinirea acestor factori.
Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a
obine de la angajai un efort constant i de bun calitate, precum i performane
deosebite, trebuie, n primul rnd, nlaturai factorii care produc insatisfacie, prin
crearea unui mediu organizaional propice, care s includ i relaii
corespunzatoare cu colegii, managerii i celelalte persoane implicate. Numai dup
aceea, managerul poate spera la o crestere a efortului depus ( deci i a
performanelor ), intervenind cu factori ,,motivatori" - cei care inspir dorinta de
autorealizare si totodat cei pe care managerii ar trebui s-i asigure pentru a
dispune de un personal mulumit. Capacitatea de autorealizare este direct afectat
de caracterul plcut al activitii i responsabilitiilor deinute. Cu ct
responsabilitatea este mai mare, cu att crete i satisfacia oferit de avansarea n
ierarhie. Motivatorii au la baza dezvoltarea personal i mplinirea de sine.
Motivaia angajailor poate fi ntrit marind gradul de responsabilitate al acestora
i imbogtindu-le activitatea.
Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. Maslow i cea a lui
F. Herzberg au avut consecine practice deosebite. Ele au permis structurarea
politicilor de retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi
managementul participativ. Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe
care se dezvolt comportamentele personalului. c. Teoria ERG
Clayton Alderfer a propus ( 1972 ) o teorie similar cu cea a lui A. Maslow, dar
care mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare, de
unde provine i denumirea teoriei: "teoria existenei, nrudirii i cresterii" ( n
englez Existence needs, Relatedness needs and Growth needs- ERG). C. Alderfer
a simplificat ierarhia nevoilor i a aplicat-o la procesul de munc.

 Nevoi existeniale sau materiale sunt satisfcute prin hran, aer, condiii de
munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie
satisfcut nainte de a se trece la nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii,
sefii, subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu celiali:
fie de tip ostil, fie de tip amical.
Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gasi
oportuniti n vederea dezvoltrii propriei persoane printr-un aport creativ
sau productiv n munc. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de
realizare a capacitilor i talentelor personale.
Teoria ERG promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A.
Maslow, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite
ndreptarea ateniei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmtor.
Teoria ERG difer de teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale:
a)
un individ poate urmari satisfacerea concomitent a dou sau mai multe
nevoi
( salariu, locuinta, afilierea la un grup etc.);
b)
teoria ERG este mai flexibil deoarece accept faptul a anumite nevoi
individuale
pot
fi ierarhizate in mod direct;
c)
teoria ERG se bazeaz pe principiul regresiei datorat frustrrii ( dac
satisfacerea
unei nevoi de nivel superior este mpiedicat, creste nevoia de a satisface una sau
mai
multe nevoi de nivel inferior).
In context organizaional, teoria ERG ofer o sugestie importanta managerilor.
Astfel, dac nevoia de promovare a unui angajat poate fi satisfcut din raiuni
obiective, managerul trebuie s orienteze interesul salariului ctre satisfacere altor
nevoi ( nevoi de existen sau de relaionare). d. Teoria nevoilor dobndite
Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt
caracteristici relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndeste, prin
nvaare, foarte devreme n contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaz
mai ales consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest
punct de vedere, sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere.

Nevoia de mplinire/realizare exprimat prin dorina de a realiza ceva sau de a

atinge un obiectiv complex, de a depai un standard de excelent. Oamenii care au
o puternic nevoie de mplinire:

prefer situaiile n care ii pot asuma responsabiliti personale n privina

sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse;

ii stabilesc obiective de dificultate medie, care le permite s ii asume

riscuri calculate;

prefer sarcinile care furnizeaz un feedback imediat asupra rezultatelor.

Indivizii cu nevoi de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte,
parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese,
tind spre situaii noi, care implica riscul i inovarea, caut s-i amelioreze
performanele i a le depaeac pe ale altora. Sunt mai puin indicai pentru
funcii de conducere, pentru c nu sunt dispui s delege i nu au un feedback
imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale,
clduroase cu ceilali. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina:
de a fi respectai;
de a fi acceptai de un grup social;
de a fi placui de cei din jur.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i
satisfacii pe baza lor; ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact
frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s
evite conflictele, competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte
personale, cum ar fi cele din activitatea social sau nvamnt.
Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de
a supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt:
capacitatea de a recompensa;
capacitatea de a constrnge;
puterea legitim asociat statutului social sau profesional;
competiia profesional;
puterea de tip sindical ( bazat pe conformitatea cu cerinele maselor ).

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea
mai nalt i mai autoritar. Unii indivizi manifest o mare nevoie de putere
personal, vor si domine pe ceilali pentru a-i demonstra capacitatea de
exercitare a puterii i asteapt ca ceilali s le fie loiali ntr-o msur mai mare
dect sunt organizaiei, pe cnd alii au nevoie de putere social, se concentreaz
asupra muncii n colectiv i asupra scopurilor organizaiei, fiind gata s ii sacrifice
propriile interese pentru cele ale organizaiei. D. McClelland a anlizat, de
asemenea, influena celor trei nevoi asupra eficienei manageriale. Profilul unui
manager de succes trebuie s includ, n opinia autorului: un nivel mediu al nevoii
de putere social, un nivel moderat al nevoii de realizare i un nivel minim al
nevoii de afiliere.
e. Teoria performanelor ateptate
Teoria performanelor ateptate, elaborat de Victor Vroom n 1964, combin, n
explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Autorul
susine c angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra
probabilitii de a obine ceea ce dorete. Relaia ntre comportament i rezultatele
dorite este afectat de un complex de factori individuali ( nevoi, calificare, abilitate
etc. ) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemului de recompense,
performane etc.). Motivaia salariailor depinde de urmatoarele trei elemente:

ateptarea exprim credinta angajatului c un anumit nivel de efort va

conduce la un anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o
legtur ntre eforturile depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are
echipamente nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips, informaii,
competene i susinere insuficiente, va ajunge destul de repede s cread c, n
pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfcator,
iar angajatul va fi demotivat

instrumentalitatea exprim credinta angajatului n privina probabilitaii de a

obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea
este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru
salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nula
atunci cnd angajatul nu vede nicio legtur ntre randament i remunerare, ca n
cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci cnd angajatul crede c
va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime, posibilitai de
avansare.


valena exprim valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii
lui/preferina pentru un anumit rezultat. Valena este negativ atunci cnd individul
consider rezultatele neplacute (oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci
cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de
dorit ( salariu mare, susinere social, autonomie ).
Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei
elemente: Motivaia= Ateptare x Instrumentalitate x
Valen
Motivaia va fi mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi
toate mari. Aceasta relaie pune n eviden directa proporionalitate necesar i
suficient pentru a atinge motivaia optim. Dac unul dintre cei trei factori nu
exist, nu exist nici motivaie.
Cea mai important contribuie a teoriei ateptarii poate fi considerat faptul c ea
explic n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea
comportamentelor individuale depinde de modul n care individul este condus spre
atingerea obiectivului final.
Bazandu-se n esen tot pe teoria ateptrii, Lyman Porter i Edward Lawler au
dezvoltat un model mai complet n domeniul motivrii i l-au aplicat n special n
cazul managerilor. Conform acestui model, ,,efortul" (puterea motivaiei i energia
folosit) depinde de ,,valoarea unei recompense" plus energia utilizat de o
persoana pentru ndeplinirea unui scop cerut, innd cont de probabilitatea primirii
unei recompense. Efortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt
influenate, la randul lor, de nivelul performantei la un moment dat. Aceasta
nseamn c, dac o persoana poate s presteze o munc sau dac a i prestat-o, ea
poate aprecia mai bine efortul care se cere i, n plus, probabilitatea de a fi
recompensat. Performana la locul de munc este determinat n principal de
efortul depus de individul respectiv. Performana n sine poate fi vazut i ca o
posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca implinirea profesional sau
reactualizarea cunotinelor), ori recompense intrinseci (referitoare la condiiile de
munc i statutul social). Acestea, pstrate ntr-un echilibru ce conduce la un nivel
echitabil de recompensare, conduc la obinerea satisfaciei, n fapt, un obiectiv
final de maxim importan pentru fiecare gen de munc.
Modelul motivaional al lui L. Poster i E. Lawler este mai complex decat alte
teorii motivaionale i propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii.

Pentru managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpla

relaie de tip cauz-efect. Aceasta inseamn, de asemenea, ca managerii s
cldeasc structuri de recompensare a muncii i- printr-o planificare atent, o
definire clar a sarcinilor i responsabilitilor i o bun organizare- s poat
edifica o structur sistemic triangular, performant- recompens- satisfacie, ce
trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex i cuprinztor de management. f.
Teoria echitii
Teoria echitii, datorat lui Stacy Adams ( 1965 ), se focalizeaz asupra
sentimentelor indivizilor n ceea ce privete corectitudinea cu care sunt tratai n
comparaie cu tratamentul aplicat altora (colegii de munc, alte persoane din cadrul
organizaiei sau chiar persoane din alte organizaii).
Echitatea exist ori de cte ori raportul dintre rezultate (recompense) i efortul unui
angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlali angajai. Inechitatea
apare ori de cte ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare n
comparaie cu al celorlali. Percepia inechitii genereaz tensiune la nivelul
individului sau printre indivizi i poate afecta comportamentul angajailor. Aceast
tensiune i motiveaz pe angajai s elimine sau s reduc inechitatea. Cu ct
inechitatea perceput este mai mare, tensiunea va fi mai puternic, iar motivaia
mai concentrat spre reducerea ei. Pentru a reduce inechitatea, individul poate
recurge la una dintre urmatoarele soluii:

modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii (individul se

convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii
echilibrului);
modificarea cognitiv a cstigurilor sau contribuiilor altora (subiectul
consider mai mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se
compar);
schimbarea grupului de comparaie (angajatul care simte o inechitate faa de
un coleg poate s se compare cu ali colegi, care sunt tratai ntr-un mod
asemanator lui );

modificarea contribuiei (individul i poate micora sau mari contribuia n

funcie de sensul inchitaii);

modificarea ctigurilor (angajatul care se consider mai puin remunerat

poate cere o marire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu);

abandonarea situaiei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere

transferul la un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai buna).
Teoria echitaiei ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de
conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel putin s minimizeze efectele
negative ale inechitaii percepute de ctre angajai (ei trebuie s explice
subordonailor care este semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de
evaluare a performanelor etc.).
g. Teoria intaririi" (reinforcement)
Teoria are la baza procesele de nvare i condiionare descrise de B. F. Skinner.
Autorul a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitaile de adoptare a
unui anumit comportament, n funcie de consecintele care pot aprea.
Comportamentele cu consecinte pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu
urmari neplcute au tendina de a nu mai aprea / de a fi evitate.
La nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i
sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestor teorii:
1. ntrirea pozitiv este urmarea unui comportament dorit i are drept scop
mrirea frecvenei acestuia. Pentru ca ntrirea s aib efect maxim, ea
trebuie s se atribuie numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n
strns legatur cu acesta. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje
materiale (mriri de salariu, prime, participarea la beneficii s.a.m.d.), ci pot
fi i un cuvnt de ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din partea
directorului general etc.);
2. ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea
unei consecine neplcute. Managerii care-i ceart pe angajaii care ntrzie
sau au randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire (salariaii i vor
da seama destul de curnd c trebuie sa fie punctuali sau performanti, pentru
a evita consecinta neplacuta );
3.
Extincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine
plcute,
ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face pe
mscriciul
la
edine spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci cnd nimeni nu va mai lua
in
seam glumele, comportamentul nedorit va disparea). Aplicarea extinciei are loc

n
etape:
a)

identificarea comportamentului de eliminat sau redus;

b)

identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului;

c)

eliminarea ntritorului.

4.
Pedeapsa presupune o consecin neplcut, ca urmare a unui
comportament
nedorit.
Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care muli manageri au tendina s-o aplice
frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave dect
comportamentul care s-a dorit a fi nlaturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie,
ostilitate, fric etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicat numai n situaiile n care
este
strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie sa fie:
impersonal, aplicndu-se comportamenului i far s ating demnitatea
persoanei;
imediat, adic s fie aplicat ct mai aproape posibil de manifestarea
comportamentului nedorit;
puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar
proportional cu fapta;
constant, adic uniform n timp i de la o persoan la alta;
asociat clar cu un comportament nedorit.
n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, tinandu-se cont de frecventa i de
gravitatea abaterilor. (M.P. Craiovan, 2008, p 73-83)

2. Motivarea Personalului
2.1.

Specificul motivaiei n organizaii

Prin motivaie ntelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care, odat atins, conduce spre satisfacerea unei
anumite necesitti. Precizri:
Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i
nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se
analizeaz rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu
surprindem trebuina de securitate, ci nevoia fiecrui om de a fi acceptat.
Rezultatul motivrii este ntodeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile
lor interne prin activiti care vizeaza atingerea obiectivelor pe care ei le
cred generatoare de satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricarei
aciuni umane exista o motivaie.
Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu
este singurul. Mai exist i influene de natur biologic (instinctual), de
natur social, cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist
doar motivaie, ci i alte determinri. Pentru a se identifica substratul
psihologic al unui comportament, n plan teoretic, se pun ntrebari de
genul: ,,Cum poi s-i determini pe oameni s faca ceea ce doreti?", ,,De ce
A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc?".
Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre
aciunile motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.

Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este
autonom, ci ea interrelaioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experient,
influenele grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim
punct de vedere este cel mai realist. Argument:
Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n
domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru a reui acesta ncearc
s-i ,,perie" eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai
reinut n aciuni pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezult c o aciune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire
prin mai multe modalii. nseamn c aceeai motivaie merge n interrelaionare
cu alte variabile. Motivaia nu are o aciune pura, ci utilizeaz alte component
pentru a reui s-i duc la capt menirea. Ea nu se poate despari de afectivitate,
nu este o energie inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau
din voin, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci
motivaie i nc ceva!
Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta
este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei.
Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu
nseamn n primul rnd a-i rasplati bnete, ci a imbunti reprezentrile
mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n care ea se desfoar i la
produsele obinute prin respectivele activiti. Serge Moscovici afirm c a motiva
nseamn a reconstrui unele reprezentri sociale legate de un tip de activitate, o
profesie, o tradiie profesional, o firma, un produs sau denumirea acelui produs.
Exemple: mineritul n Romnia anilor '80 fa de anul 2000; Coca-Cola la
Moscova n anii '70 fa de anul 2000.
Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari
dect cele prin bani sau alte servicii. Reprezentrile sociale sunt construcii
colective i nu individuale. Oamenii traiesc ntr-o lume n care se construiesc un
imaginar individual i unul colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de
enculturaie, istorie, condiii reale de via. A restructura condiia unei reprezentri
sociale presupune timp i strategie. Exemplu: n anii '70, industria de automobile
din America era ntr-un impas; s-a apelat la un investitor japonez, dar muncitorii
americani din fabricile respective nu voiau s lucreze pentru fotii lor dumani att

de aprigi din al doilea rzboi mondial. Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au

descoperit dou surse de alimentare: una subiectiv i una obiectiv.
Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor
nepecuniare. Se evideniaz ae nevoi psihologice care l determin pe om sa
munceasc:
1. Nevoia de a nvata prin mun; se manifest nc din copilaria mica, cnd
copilul cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit.
De exemplu, nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei. Jocul
de tip Lego este, pentru un copil, o munc de construcie care ulterior i va
folosi n experiena de via.
2. Nevoia de a lua decizii i a avea iniiative. Aceasta nevoie i face apariia
odata cu prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai numete
i etapa negativismului), cnd copilului trebuie sa-i fie recunoscut
personalitatea. Aceasta nevoie se accentueaz odata cu depirea pubertii.
3.
Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se
integreze
n
activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoaterea social).
4.
Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul
s
desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a
evita
teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierdera ei
duce
la
anxietate i frustrare.
5.

Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.

6.
Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este
relaia
parinicopii. Exist oameni care merg la munc pentru a-i ntrajutora semenii, n special
familia. Fr aceasta nevoie evoluia specie ar fi afectat.
Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n
recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegala a veniturilor are un efect
de motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de
eficacitate, calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie

realizat n spiritul echitii. Pe lang recompense bneti, se utilizeaz i

recompensele tip confort". (M.P. Craiovan, 2008, p 70-72)
2.2.

Tipuri si forme de motivare

Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei

grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.
n esen prin tip de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n
funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic
specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind
condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei.
De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe
principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden
deosebirile de abordare. n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat
pe categorii de firme, tinde s predomine un tip sau altul de motivare. Conturarea
acestora are o puternic determinare social-naional i organizaional. n
continuare prezentam principalele tipuri de motivare folosite n practica
manageriala internaional.
A.
Motivarea pozitiv i negativ
Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei
motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la
procesele de munc din cadrul organizaiei.
Motivarea pozitiva are n vedere cresterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificarii satisfaciilor sale din
participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, n
condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil
majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea
veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunzator ateptrilor
acestora.
Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la
conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n
organizaie. Motivaia negativ vizeaza sporirea eforturilor i contribuiei
personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfaciilor

n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele

de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate.
Motivarea negativ prin generarea de frecvene insatisfacii la salariaii organizaiei
contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui
climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de
ctre organizaie.
B.

Motivarea economic i moral-spiritual

Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor

utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor.
Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit,
gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri
n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de
natur moral-spiritual, ce vizeaza n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile
i comportamentele salariailor.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceasta
categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de
mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub
form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaiei etc.

C.

Motivarea intrinsec i extrinsec

La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor

motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul
motivaional.
Motivarea intrinsec, denumit uneori intern sau direct, const n determinarea
salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul
organizaiei ntru-ct din aceste procese el obine satisfacii ce tin de eul, de
personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre

ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al

muncii i comportamentului lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte.
Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaza i denumirea de extern sau
indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s
obin rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei
anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor
produce satisfacii. Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd
drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei
vizavi de el, fireste n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale.
D.

Motivarea cognitiv i afectiv

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate,

delimitm aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv.
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului,
axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nvata,
inova, de a opera i ..controla" mediul n care i desfoar activitatea.
Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea afectiv,
strict umana a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de
ordin sentimental n cadrul firme.
n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii
ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are
suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din
organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului
abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor
psihosociologice neglijate n mare masur n perioada anterioar. (O. Nicolescu, I.
Verboncu, 2008, p 257261)
2.3.

Motivaia extrinsec i intrinsec

Motivele pot interveni concomitent i aciona o perioad ndelungat sau

combinaiile se pot schimba n timp n funcie de starea subiectiv personal i de
natura solicitrilor exterioare. Motivele considerate n combinaii i n
concomitena actiunii lor circumscriu aria de cuprindere a motivaiei. n structura
motivaiei, unele motive se refera la sporirea recompenselor, n special a celor
bneti, la obinerea unei promovri, la evitarea saciunilor, la dobndirea de

prestigiu sau de faciliti speciale (climat fizic favorabil, asistent medical,

locuin etc); alte motive vizeaza propria realizare profesional, dezvoltarea
capacitilor creatoare n munc, afirmarea independenei i asumarea de
responsabiliti, recunoaterea i aprecierea social a propriei munci. Pentru a
introduce o ordine n marea diversitate a motivelor, este necesar sa consideram o
clasificare a acestora pe tipuri. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este
elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. De fapt se are
n vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioar activitii propriu-zis
de munc- i atunnci vorbim de motivaie extrinsec- sau interioar, adic tinnd
de nsi natura muncii- i atunci avem n vedere motivaia intrinsec.
A.

Motivaia extrinsec

Ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exterior muncii,
cum ar fi competiia, dorina de ctig sau laud, evitarea mustrrii sau pedepsei,
dobndirea unor faciliti sau a unei poziii privilegiate etc. Aceast motivaie se
manifest subiectiv prin triri emoionale care sunt fie negative (reacii de teama
sau adversiune), fie positive (reacii de satisfacie). Pe aceast baz se pot distinge
dou tipuri de motive:
a)
Motive extrinseci pozitive care au orientare pragmatic, adic vizeaz
dobndirea
de
beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu success a muncii: salariu mare,
premii
i
beneficii materiale, promovarea sau dobndirea de poziii ierarhice superioare i
influente, prestigiu social i profesional etc. Dei astfel de motive determin
angajarea
eficienta n munc, ele nu fac munca mai atractiv ntru-ct vizeaz doar
finalitatea
muncii i nu munca propriu-zisa. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s
nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.
Fora
acestor mtive are o durat relativ scurt de manifestare i de aceea trebuie
permanent
ntreinut.
b)
Motivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau
adversiune
fa

de consecinele neplcute: sanciuni administrative, penalizri economice sau

socioprofesionale (retrogradare, restructurare, concediere), team de eec, pierdere a
prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la personele
pentru
care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar care sunt sensibile
faa
de
sanciuni sau penalizri.
B.

Motivaia intrinsec

Este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul lui specific. Munca nu
mai apare ca un mijloc de dobndire a unor beneficii, ci i este siei scop, se
prezint ca valoare care mobilizeaz potenialul uman de inteligen i aciune,
ajunge sa fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul
satisfacerii ei. Aceast trebuin a omului de automplinire, de ,,cretere" continu,
de manifestare a creativitii n sensul cel mai larg al cuvntului, poate lua diferite
forme. Dorina de a creea o teorie important sau de a realiza o inovaie
tehnologic, munca neobosit a unui sportiv de a-i depai performanele
anterioare, pasiunea pe care o pune un muncitor pentru realizarea unui produs de
nalt calitate, pot constitui exemple de motivaii intrinseci ale muncii. Se poate
spune deci, c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este nsi munca.
Motivaia intrinsec a muncii are trei surse:
a) Natura muncii ca activitate. Omul este o fiin activ, animat de trebuina
de manifestare a propriilor capacitai sau aptitudini. Aceast trebuin nu se
poate manifesta dect n procesul muncii. Atunci cnd ntre interesele i
aptitudinile personale , pe de o parte, i condiiile sau cerinele muncii, pe de
alt parte, se stabilesc sau se configureaz raporturi de derivare, este foarte
probabil ca motivaia de a muncii s fie de tip intrinsec. Omul se realizeaz
i se dezvolt prin activitatea pe care o desfoar, munca nsi este scopul
angajrii personale, genereaz placere sau satisfacie, este simbolul care l
reprezint cel mai bine.
b) Finalitatea social a muncii. Omul nu numai c muncete, dar vizeaza
anumite rezultate: superioare calitativ, mereu mbuntite, destinate
anumitor nevoi sociale ale semenilor sau ale altor domenii de activitate.

Sensul vieii asimileaz finalitatea muncii bine facute ca o component

esenial i anima ntregul mod personal de a fi i a se manifesta.
c) Realizarea propriei persoane. Fiecare dintre noi suntem animai, mai mult
sau mai puin de dorina de a aciona astfel n via nct s dm o anumit
msur propriei identiti n raporturile cu ceilali. Munca este domeniul cel
mai propice i cel mai recunoscut social pentru a ne realiza propriile
posibiliti i capaciti. Dorina de realizare i de afirmare personal se
prezint astfel ca o sursa important a motivaiei intrinseci. Oricare i-ar fi
sursa, motivaia intrinsec este rezistent n timp i la factori cu aciune
contrar, are o puternic for de declanare i meninere a activitii, i
creeaz propria baz generativ, plaseaza munca n sfera valorilor
fundamentale. Totui trebuie spus c motivaia intrinsec nu nlatur
aciunea unor motive extrinseci. Oricare ar fi natura muncii sau profilul unei
persoane, motivaia intrinsec beneficiaz i de o motivaie extrinsec de tip
convergent. (M. Vlsceanu, 1993, p 282 )

d) 3. Performanta Profesional
e)
f)
g)
h) 3.1.
Motivaie i performant
i) Motivaia nu trebuie considerat i interpretat, ca un scop n sine, ci pus n
slujba obinerii unor performane nalte. Performana este un nivel superior
de ndeplinire a scopului. Din perspectiva diferitelor forme ale activitii
umane (joc, nvare, munca, creatie), ceea ce intereseaza este valoarea
motivaiei i eficiena ei propulsiv. n acest context, problema relaiei dintre
motivaie i performan are nu doar o importan teoretic, ci i una
practic. Relaia dintre motivaie, mai corect spus dintre intensitatea
motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea
activitii (sarcinii) pe care subiectul o are de ndeplinit. Cercetarile
psihologice au artat c n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu
component automatizat, cu puine alternative de soluionare), pe masur ce
crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n sarcinile
complexe ns (creative, bogate n coninut i n alternative de rezolvare),
creterea intensitii motivaiei se asociaz pana la un punct cu creterea
performanei, dupa care aceasta din urm scade.
j) Eficiena activitatii depinde nsa nu numai de relaia dintre intensitatea
motivatiei si complexitatea sarcinii (care poate fi sarcina de invatare, de
munca sau de creatie), ci i de relatia dintre intensitatea motivaiei si gradul
de dificultate a sarcinii exist o mai mare corespondenta i adecvare, cu atat
eficienta activitatii va fi asigurata. n acest context, n psihologie a aparut
idea

k) optimului motivational, adica a unei intensitati optime a motivatiei care sa

permita obtinerea unor performane nalte sau cel putin a celor scontate. De
optim motivaional putem vorbi n dou situaii:
l)
Cand dificultatea sarcinii este perceput (apreciata) corect de catre
subiect.
m) n acest caz, optimul motivaional inseamna relatia de corespondenta, chiar
de echivalenta ntre marimile celor dou variabile. Daca dificultatea sarcinii
este mare, inseamna c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru
ndeplinirea ei. Dac dificultatea sarcinii este medie, o motivaie de
intensitate medie este suficient pentru soluionarea ei etc;
n)
Cand dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) incorrect de catre
subiect.
o) n acest caz, ne confruntam cu dou situatii tipice: fie cu subaprecierea
semnificatiei sau dificultatii sarcinii, fie cu supraaprecierea ei. Ca urmare,
subiectul nu va fi capabil sa-i mobilizeze energiile si eforturile
corespunzatoare indeplinirii sarcinii. Intr-un caz, el va fi submotivat, va
actiona in conditiile unui deficit energetic, ceea ce va duce in final, la
nerealizarea sarcinii. In cel de al doile caz, subiectul este supramotivat,
activeaza in conditiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza,
stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice chiar inainte de a se confrunta
cu sarcina. In aceste conditii, pentru a obtine un optim motivational este
necesara o usoara dezechilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea
sarcinii. De exemplu, daca dificultatea sarcinii este medie, dar este apreciata
(incorrect) ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivatiei este
suficienta pentru realizarea ei (deci o usoara submotivare). Optimul
motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile care intra in
joc: prin obisnuirea indivizilor de a percepe cat mai correct dificultatea
sarcinii ( prin atragerea atentiei asupra importantei ei, prin sublinierea
momentelor ei mai grele etc.) sau prin manipularea intensitatii motivatiei in
sensul cresterii sau scaderii ei (introducerea unor emotii puternice de
anxietate sau frica ar putea creste intensitatea motiatiei). (M. Zlate, N.
Mitrofan, T. Cretu, M. Anitei, 2005, p 71-72)
p)
q)
r) 3.2.
Performana n munc

s) Performanta este obiectivul cel mai important pentru orice organizatie.

Aceasta asigur supravieuirea organizaiei i, implicit, dezvoltarea ei i a
personalului. Exist trei forme de exprimare a performanelor individuale:
t) 1) Productivitatea. Este raportul simplu ntre intrarile i iesirile unei
activiti. Economic, este raportul dintre costuri si beneficii. Productivitatea
se obtine si prin calitatile implicate de personal in activitate. Aceste calitati
pot fi favorizate catre dezvoltare, stagnare sau regresie, in functie de
modelul de organizare si conducere al organizatiei. Intre timp s-a constatat
ca productivitatea la nivelul organizatiei este un concept artificial, el fiind
sustinut si produs de productivitatea individuala. Aceasta productivitate
individuala este rezultatul interactiunii dintre calitatile personale ale
angajatului, conditiile de activitate oferite de organizatie si nivelul de
satisfactie obtinut de fiecare persoana in parte. Exista modalitati de
dezvoltare si perfectionare ale fiecarui element.
u) 2)
Loialitatea. Este elemental care asigura stabilitatea personalului i,
prin
aceasta,
continuitatea activitii organizaiei. Loialitatea nu este un dat, ea se castiga
si
se
intretine. Eforturile trebuie depuse atat din partea organizatiei, cat si a
angajatilor.
Ea
nu
este o manifestare inconstienta, ci un produs volitiv al persoanei.
v) In genere, strategiile de dezvoltare a loialitatii, de crestere a acesteia vizeaza
procesele psihice reglatorii. Ea se structureaza pe baze emotional-afective,
se intretine prin sistemul de satisfactie motivationala si urmareste principia
si obiective stabilite volitiv. Nu poate fi obtinuta daca organizatia are o
comunicare deficitara sau obiective secrete.
w) 3)
Inovarea. Consta n noi metode de a susine munca prin noi produse
sau
servicii
care
se impun n fa celor vechi. Inovarea a devenit necesara pentru
supravietuirea
intr-un
mediu concurential. Se bazeaza pe o conduit creative, care se obtine doar in
mediile
in
care exista respect reciproc, libertate de actiune si gandire si informatii de
ultima
ora.
Inovarea are si un risc: contine un element de destabilizare in momentul in

x)
y)
z)
aa)

care
noul
serviciu sau produs sau metoda de munca nu se dovedeste optima. Pentru
reducerea
acestui risc, noile inovari trebuie supuse unui test de laborator. (M.P.
Craiovan, 2008, p)

ab)3.3. Elemente care conduc la disfuncionalitate n obinerea performanei

ac)
ad)
ae) Absenteismul. Produce pierderi financiare mari organizaiei, care nu are
ansa de a le recupera. n funcie de motivele angajatului, se pot structura
strategii de consultant i consiliere pentru reducerea absenteismului.
af) Pana acum nu s-a identificat o metoda de eradicare a fenomenului care sa nu
dea gres. Cea mai buna metoda de reducere, verificata experimental, este
controlul voluntary al absenteismului, adica se provoaca voluntary si
organizat absenta sau se motiveaza pozitiv prezenta la activitate.
ag)
Disciplina n activitate. Presupune conformarea angajailor la normele
i principiile de funcionare a organizaiei. Disciplina n general are conotaii
valorice i adaptative. Cele valorice sunt legate de ierarhia caracteriala a
persoanei i se formeaz n copilaria mic. Cele adaptative sunt legate de
performanta si se formeaza sub rigorile programului i cerintelor.
ah)Ambele laturi se interiorizeaza n timp i devin trasaturi de personalitate.
Dup Maslow, O asemenea trasatura nu mai poate fi decat partial remediate
la maturitate.
ai)
Fluctuaia personalului. Se constat n genere n organizatia care nu
are ca obiect motivarea personalului sau n organizaiile slab performante pe
pia, unde managerii simt o lips de securitate. Corelatia cea mai puternica
este cu motivatia. Cand exista fluctuatie de personal, se activeaza sistemul
suplimentar de motivatie a angajatilor. (M.P. Craiovan, 2008, p)
aj)
ak)
al) 3.4.

Sistemul de evaluare a performanei

am)
Sistemul de evaluare a performanei este un sistem ce urmarete
dezvoltarea unei culture organizaionale, n care fiecare angajat s-i assume

responsabiliti att pentru creterea contribuiei sale de mbuntire

continu a afacerii, ct i pentru dezvoltarea abilitilor personale.
an)Implementarea unui sistem de evaluare a performantei sta la baza
urmatoarelor procese:
Identificarea performantelor actuale ale angajatilor;
Identificarea punctelor tari si slabe ale angajatilor;
Acordarea posibilitatii de a-si imbunatati performanta;
ao)

Stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor

material, in functie de contributia fiecarui angajat la indeplinirea obiectivelor

companiei;
ap)
Motivarea angajatilor;
Identificarea nevoilor de training si dezvoltare;
Identificarea potentialului de performanta;
Stabilirea de comun accord a unui plan de
cariera. Acest sistem poate aduce avantaje
managerului:
Evaluarea are la baza rezultatele reale (positive si negative) ale angajatului;
Se descopera noi capacitati ale angajatului;
Intelege motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse;
Monitorizeaza evolutia angajatului din punct de vedere professional precum
si planurile de viitor ale acestuia;
Se identific punctele tari si cele care necesita imbunatatiri;
Se definete planul de training pentru fiecare angajat;
Relaiile sale cu angajaii se vor imbunatati. La
rndul su, i angajatul va beneficia de
avantaje:
Va ti n funcie de ce criteria este apreciata activitatea lui de catre manager;
Isi imbunatateste relatia cu managerul;
Analizeaza si intelege motivele succeselor si insuccelor sale pentru a-si
putea imbunatati activitatea viitoare;
Ii exprim asteptarile legate de cariera;

 Va fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criteria de performanta

masurabile;
Comunic nevoile sale de training, legate de activitatea profesionala. (M.P.
Craiovan,
aq)2008, p)
ar)
as)
at)
au)
av)
aw)
ax)
ay)
az)
ba)
bb)
bc)
bd)

be) 4.

bf) 4.1.

Rolul Proceselor Reglatorii ale Motivaiei

Atenia i Motivaia

bg)
n plan subiectiv, atenia voluntar este contientizat ca stare de
ncordare, de concentrare, de efort neuropsihic, iar n plan comportamentalprin selectivitate i orientare autoimpuse, deliberate, n raport cu coninutul
i modul de desfurare a actelor senzoriale, intelectuale i motorii. n
acelai timp atenia voluntar se manifest i ca modalitate subiectiv intern
de lupt cu influenele perturbatoare, de distrugere i mpratiere.
bh)
La om, ea devine forma principal de organizare i inere sub control a
desfurrii activitii. Atunci cnd activitatea atinge un grad nalt de
structurare, consolidare i automatizare sau/si cnd are o baz motivaional
proprie (intrinsec), atenia- pe fondul creia se desfoar acea activitatefuncioneaz oarecum de la sine, fr ca subiectul s depun un efort
neuropsihic special n aceasta direcie. (M. Golu, 2005, p 528) Prin atenie
(voluntar) se realizeaz controlul contient asupra evenimentelor din
mediul extern i asupra propriilor acte psihocomportamentale. Ea const n
orientarea selectiv i n focalizarea deliberat a focusului contiinei asupra
unui obiect, sarcini sau activiti i n meninerea acestei focalizri ct timp
este necesar pentru finalizare sau pentru atingerea scopului propus. Nu se

poate vorbi de conectarea acestei forme a ateniei fr existena i

formularea prealabil a unui obiectiv sau scop: ,,vreau s vad c...", ,,vreau
s-mi propun s...", ,,vreau s stabilesc..." etc. Atenia voluntar nu se
menine fixat ntr-un punct; de regul ea urmeaz logica desfurrii
evenimentelor i secvenelor activitii, precum i pe cea a succesiunii
situaiilor i solicitrilor obiective. Atunci cnd sarcina de rezolvat prezinta o
semnificaie deosebit pentru noi, energia necesar concentrrii i stabilitii
ateniei va fi furnizat nu numai de mobilizarea voluntar, ci i de motivaie.
(M. Golu, 2005, p 534-535)
bi) Atenia este considerat ca expresie a condiiilor i proceselor motivaionale
din interiorul organismului, ea selectnd i delimitnd ceea ce are
semnificaie i este util de ceea ce este indiferent (Berlyne, 1968, 1970;
Maslow, 1970; Zorgo, 1980; Nuttin, 1983). ntre nivelul i orientarea
ateniei, pe de o parte, i nivelul activrii motivaionale, pe de alta parte, se
stabilete un raport direct proporional. n cazul cnd n prim plan nu se afl
o trebuin sau un interes propriu-zis al subiectului, rolul ntririi interne va
fi luat de nvarea extern (ordin, obligaie, comand, apreciere), care va
aciona prin intermediul reglajului voluntar.
bj) "Cderea" motivaiei, care se produce n strile de depresie profund, se
acompaniaz cu "absena psihic, respectiv cu blocarea ateniei fa de
evenimentele din lumea extern i fa de actiune; dimpotriv, diversificarea
i alterarea succesiv a strilor de motivaie duce la vivacitatea ateniei i la
lrgirea sferei sale de operare. Chiar n cazul n care este vorba de procesele
cognitive, atenia care se implic n realizarea lor este stimulat tot de factori
motivaionali (curiozitatea, interesele de cunoatere) (M. Golu, 2005, p 539540)
bk)
bl)
bm)
bn)
bo)
4.2. Voina i Motivaia
bp)
La baza aciunii voluntare st ntodeauna o incitare, o tensiune, o stare
de necesitate, care se individualizeaz n forma motivului. Motivul este
supus analizei i evalurii prin raportare la context, la condiiile obiective
externe. n urma analizei, se stabilete un scop i un proiect. Acestea
genereaz apoi starea subiectiv contient de dorin, n care se realizeaz o

legatur funcional ntre motiv i scop (doresc nu ceva n general, nedefinit,

ci ceva anume).
bq)
Dorina astfel structurat se transforma la un nivel integrativ mai nalt
n intenie, adic n crearea montajului selectiv intern centrat pe aciune, n
vederea atingerii scopului. Aciunea este astfel scoas din starea latent
iniial i pus n poziia de start. Prin intermediul inteniei, scopul se leag
cu motivul (ca n dorin), i cu mijlocul de realizare, completndu-se astfel
schema logic sau planul activitii. Netransformat n intenie, dorina
rmane o simpl stare pasiv, fr a se putea mplini n mod efectiv. Dintr-o
dimensiune individual, voina, ca form contient i intenional de
autoteglare, poate fi ridicat la rangul de dimensiune social; ea
caracterizeaz modul de relaionare a indivizilor n cadrul grupurilor i
comunitilor, determinnd, n final, orientarea i gradul de coeziune al
acestora. Astfel, de existenta unei voine sociale se poate vorbi atunci cnd
vectorii voinelor individuale converg n proporie de cel putin 50% spre un
obiectiv cu semnificaie general. Esena adaptativ a voinei rezid n
conjugarea eforturilor i energiilor creatoare ale membrilor unei comuniti
pentru rezolvarea unor probleme specifice de dezvoltare- n plan economic,
tehnologic, cultural, juridic-instituional, relaional-moral etc.- i pentru
afirmarea i integrarea n planul atitudinilor, mentalitilor i
comportamentelor individuale a unui anumit sistem de valori.
br) Mecanismul psihologic care permite articularea vrerilor proprii la vrerile
celorlali const n contientizarea la nivel individual a dependenei
satisfacerii motivaiei personale de mijlocirea sau medierea social (din
partea semenilor) i a existenei unor interese generale supraordonate i a
unor obligaii pe care fiecare trebuie s i le assume, pentru a se integra i
tri n securitate n cadrul societii.
bs)Cel care a ridicat voina social la rang de factor esenial al dinamicii vieii
sociale a fost marele sociolog romn D. Gusti. Tocmai voina are n
constituia sa intim micarea, manifestarea, ea fiind eminamente "activist".
Voina social are, dup cum afirm Gusti, uimitoarea calitate de a crea
unitate n cadrul comunitilor, ndeplinind prin aceasta o funcie moral
primordial. Este temeinic argumentat strnsa mpletire dintre voina i
contiin, din care deriv modul specific uman de articulare a motivelor,
scopurilor i mijloacelor. (M. Golu, 2005, p 610- 611)

bt)
bu)
bv)
bw)
bx)

4.3.

Afectivitatea i motivaia

by)
Ca form particular a vieii psihice, afectivitatea joac un rol esenial
n relaionarea omului cu lumea, cu ceilali semeni. Ea este profund
implicat n structurarea relaiilor interpersonale- simpatie-antipatie,
atracie-respingere, agresivitate-toleran, prietenie-ur, altruism-egoism,
coparticipaie-invidie- i n determinarea climatului psihosocial n grupuri i
comuniti- ncredere-suspiciune, coeziune-tensiune, armonie-conflict. Nu
exist situaie social sau influen comunicaional care s nu fie filtrat i
evaluat afectiv i care s nu genereze rspunsuri i stri afective. Astfel c,
n funcie de natura, semnul i intensitatea tririlor i strilor emoionalafective individul ii determin poziia sa n situaia dat sau n lume n
general, el simindu-se (i considerndu-se) agreat, apreciat, integrat sau
respins, persecutat, izolat, privit cu prietenie sau cu ur. (M. Golu, 2005, p
554)
bz)Leagtura afectivitii cu motivaia a fost n mod explicit formulat pentru
prima dat de ctre Mc. Dougall (1942). n concepia lui, orice instinct este
resimit ca o emoie.
ca)Afirmaia este doar parial adevarat, pentru c exist unele trebuine
organice, ca, de pild, foamea i setea, care nu se resimt ca emoii, ci ca stri
de discomfort fiziologic general.
cb)Pe de alt parte, idea legturii dintre emoie i motiv nu trebuie redus doar
la cea de semnalizare- o emoie semnalizeaz o stare de motivaie. Ea
implic i recunoaterea posibilitii ca emoia specific avnd un referent
obiectual, s devin motiv declanator al aciunii. Astfel emoiile de fric,
teama, suprare, furie, gelozie, iubire, bucurie etc. pot dobndi i funcia de
motive, mpingnd subiectul s acioneze n concordan cu semnul i
intensitatea tririi. (Tradiional, termenul de emoie desemneaz pasivitatea
noastra, cel de motiv- activismul). Fiind o entitate dinamico-energetic,
emoia trece din ipostaza de "stare" n cea ce "impuls". Ca stare, ea
influeneaz activitatea curent (mental sau extern); ca "impuls", ea
declaneaza o aciune nou, potrivit semnului i intensitii sale. Astfel, cele
dou expresii: "este furios" i "a aciona n stare de furie sau sub impulsul

furiei" semnific realiti psihologice diferite. n primul caz, furia ni se

nfieaz ca stare i ea va influena asupra desfurrii comportamentului
general al subiectului; n cel de-al doilea caz, furia ne apare ca motiv, ea
decalnnd o aciune concret, specific a subiectului n raport cu situaiastimul dat.
cc)Prin aceast convertabilitate motivaional, afectivitatea devine intim legat
i implicat n aciune, n comportament. Ceea ce trebuie subliniat, ns, este
faptul c legatura afectivitii cu activitatea are un character complex i
heteronom, coninutul i efectul ei variind semnificativ n raport cu forma i
complexitatea entitii emoionale (emoii simple- emoii complexe,
sentimente) i de caracteristicile specifice ale tririlor subiective individuale.
(M. Golu, 2005, p 545-546)

cd)5. Studiul Experimental

ce)
cf)
cg)
ch)
ci)
cj)
ck)5.1. Scopul Lucrrii
cl)
cm)
cn)
co)Cele mai importante resurse ale unei organizaii sunt, n prezent, oamenii si. Nimic nu
se poate dezvolta far ajutorul omului. Dar pentru a-i oferi colaborarea i efortul su,
omul trebuie ,,atras", trebuie motivat, iar motivarea nu se poate face dect cunoscnd
avantajele pe care individul vrea s le obin. Unele avantaje sunt reprezentate de
recompense materiale (bani, condiii de munc), iar altele de cele nemateriale (relaii
interpersonale, recunoatere, responsabilitate, promovare).

cp)Obiectivul general al acestui studiu este identificarea ierarhiei factorilor motivaionali

care i determin pe oameni s se angajeze, s se implice n munc i s ating anumite
scopuri, de la cele mai simple, pn la cele mai complexe i utile organizaiei.
cq)
cr) Obiective operaionale
cs)
ct) - identificarea principalilor factori motivaionali n rndul angajailor;

cu)- stabilirea ierarhiei ntre factorii motivaionali de natur intrinsec i extrinsec

existeni n rndul angajailor.
cv)
cw)
cx)
cy)
cz)
da)5.2. Ipoteza studiului
db)
dc)
dd)
Exist o diferen semnificativ ntre cele dou categorii de factori motivatori n
rndul angajailor.
de)
df)
dg)
dh)
di)
dj)
dk)
dl)
dm)
dn)
do)
5.3. Metodologia studiului
dp)
dq)
dr)
ds)Pentru realizarea cercetarii s-au folosit urmtoarele metode:
Metoda transversal, ntru-ct analiza fenomenelor a avut loc la un moment dat (nu s-a
urmarit evoluia lor n timp);
Metoda culegerii datelor;
Metoda de intersecie- mbinarea ntre abordarea cantitativ i calitativ- ntru-cat se
impune utilizarea convergent a metodelor statistice i cazuistice;
Metoda cvasiexperimental. Tehnici
de cercetare
dt) Ca instrument de investigaie s-a utilizat ancheta pe baz de chestionar (anexa 1),
deoarece chestionarul servete la producerea unor date explicative, care pun n eviden
atat faptele sociale, ct i factorii care le determin.

du)
Chestionarul a urmrit obinerea unei imagini realiste asupra motivaiei n rndul
angajailor prin stabilirea principalilor factori i ierarhizarea lor. De asemenea,
chestionarul a permis analiza acestor factori.
dv)
Cercetarea este bazat pe interaciunea cu populaia, chestionarul fiind aplicat
individual.
dw)
Chestionarul cuprinde 18 itemi referitori la motivaia profesional. Subiectul
trebuie s aleaga una dintre cele 7 variante de raspuns (unde "deloc important" e cotat
cu 1 punct, iar foarte important e cotat cu 7 puncte) n funcie de importana factorilor
pentru implicarea lui n munc. Itemii sunt grupai n dou categorii de motivaie:
Motivaia extrinsec- cuprinde itemii de la 1 la 9;
Motivaia intrinsec- cuprinde itemii de la 10 la 18.
dx)
dy)
dz)
ea)
eb)
ec)5.4. Prezentarea eantionului
ed)
ee)
ef)
eg)Chestionarele au fost aplicate pe un eantion de 15 persoane i distribuite astfel ncat s
se obin rezultate reprezentative pentru ntreaga instituie. n aceste condiii,
rezultatele aprute ca urmare a aplicrii chestionarului i a prelucrrii datelor colectate
sunt reprezentative.
eh)Eantionul a fost format din 15 persoane, angajate la S.C. Rova- CFR, avnd funcie
executiv.
ei)
ej)
ek)
el)
em)
en)5.5. Interpretarea datelor
eo)
ep)
eq)
er) Pentru identificarea principalilor factori motivaionali i stabilirea ierarhiei lor a fost
aplicat chestionarul din anexa nr. 1.

es) Chestionarul cuprinde 18 itemi referitori la motivaia profesional (n munc).

Subiectul trebuie s aleaga una dintre cele 7 variante de raspuns (unde "deloc
important" e cotat cu 1 punct, iar foarte important e cotat cu 7 puncte) n funcie de
importana factorilor pentru implicarea lui n munc. Itemii sunt grupai n dou
categorii de motivaie:
1. Motivaia extrinsec- cuprinde itemii de la 1 la 9;
2. Motivaia intrinsec- cuprinde itemii de la 10 la 18.
et) Calcularea i interpretarea scorurilor:
eu)Pentru fiecare item exist o scal de evaluare de la 1 la 7, cotat astfel:
ev)Deloc important - 1 punct
ew)

Neimportant - 2 puncte

ex)Puin important - 3 puncte

ey)Nici important, nici neimportant - 4 puncte
ez)Destul de important - 5 puncte
fa) Important - 6 puncte
fb) Foarte important - 7 puncte
fc) Interpretare: se adun, conform grilei de rspuns, punctele pentru fiecare tip/categorie
de motivaie n parte. Categoria cu cel mai mare punctaj reprezint tipul de motivaie
predominant pentru subiectul respectiv.
fd) n continuare vom supune analizei fiecare chestionar n parte. Analiza const n
scorarea factorilor motivaionali de natur extrinsec i intrinsec, precum i
compararea lor cu ajutorul tabelelor si graficelor.
fe)
ff)
Tabel nr. 1 - Punctaj motivaie extrinsec (chestionar nr. 1)

fg)
fh)
fi)
fj) Analiz chestionar nr.1 (anexa 2)
fk) Condiii de
fl) Neimportant
lucru
fn) Obiective de
fo) Neimportant
lucru clare
fq) Punctaj total
fu)

fr)

fm)

fp) 2
fs) 1

ft) 41

fv) Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 41 de puncte din 63
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul "salariul" (7 puncte);
- punctajul cel mai mic este obinut de factorii "Program normal de lucru", "Condiii de
lucru" i "Obiective de lucru clare" (1 punct).
fw)
fx)
fy)
fz)
ga)Tabel nr.2 - Punctaj motivaie intrinsec (chestionar nr. 1)
gb)
gc)Motivaie
Intrinsec
gf) Posibilitatea
de a
gi) presta o
munc de
gl) calitate
go)
Sentim
entul
gr) realizarii
gu)
Respect
ul de sine
gx)
Sentim
entul c ai
ha)nvat ceva

gd)
Raspun
sul bifat
gg)
Foarte
important
gj)

ge)Punctaj

gm)
gp)
ant
gs)
gv)
ant
gy)
ant
hb)

Import

gn)
gq)

Import

gt)
gw)

Import

gz)6

gh)

gk)

hc)

hd)
Sentim
entul c ai
hg)
realizat
ceva
hj) folositor
hm)
Recuno
atere
hp)
social
hs)Posibilitatea
de
hv)
avansar
e
hy)
Folosir
ea abilitilor
ib) Sentimentul
de
ie) apartenen la
grup
ih) Punctaj total
ik)
il)
im)

he)Important

hf) 6

hh)

hi)

hk)
hn)
Import
ant
hq)
ht) Important

hl)
ho)

hr)
hu)

hw)

hx)

hz)Important

ia) 6

ic) Important

id) 6

if)

ig)

ii)

ij) 1

55

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 55 de puncte din 63

- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul "posibilitatea de a presta o munc de
calitate" (7 puncte);
- restul factorilor au obinut cate 6 puncte (1 punct).
in) Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
io)
ip)
iq)
ir)
is)
it)
iu) Analiza chestionar nr. 2 (anexa 3)
iv)
iw)

ix)
iy)
iz)
ja) Tabel nr. 1 - Punctaj motivaie extrinsec (chestionar nr. 2)
jb) Motivatie
je) extrinseca
jh) Salariul
jk) Beneficii
jn) suplimentare
jq) Statutul n
cadrul
jt) organizaiei
jw)
Statutul
n
jz) exteriorul
kc)organizaiei
kf) Lauda
ki) Program
normal de lucru
kl) Timp liber
ko)
Condii
i de lucru
kr) Obiective de
lucru
ku)
clare
kx)
Puncta
j total
la)
lb)

jc) Raspunsul
bifat
jf)
ji) Foarte
important
jl) Foarte
important
jo)
jr) Important

jd) Punctaj

ju)
jx) Nici
important,
nici
ka)neimportant
kd)
kg)
Neimp
ortant
kj) Important

jv)
jy) 4

jg)
jj) 7
jm)

jp)
js) 6

kb)
ke)
kh)

kk)

km)
Import
ant
kp)
Destul
de important
ks)Important

kn)

kq)

kv)
ky)

kw)
kz)|

lc) Din tabelul de mai sus reiese :

kt) 6
49

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 49 de puncte din 63

posibile;
- punctajul cel mai mare este obinut de factorii "salariul" i "beneficiile suplimentare" (7
puncte);
- punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (2 puncte)
Tabel nr.2 - Punctaj motivaie intrinsec (chestionar nr. 2)

ld) Din tablelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 50 de puncte din 63
posibile;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "sentimentul c ai nvat ceva" i
"sentimentul c ai realizat ceva folositor" (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "posibilitatea de avansare" (2 puncte).
le)
lf)
lg)
lh)
li)
lj) Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
lk)
ll)
lm)
ln)
lo)
lp)
lq)
lr)
ls) Analiza chestionar nr. 3 (anexa 4)
Tabel nr. 1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 3)

lt) Din tabelul de mai sus reiese:

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 3)

- Punctajul total obinut de factorii motivatiei extrinseci este de 54 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul "statutul n cadrul organizaiei",
"statutul n exteriorul organizaiei", "condiii de lucru" i "obiective de lucru clare" (7
puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (2 puncte).

lu) Folosirea
lv) Important
abilitailor
lx) Sentimentul
ly) Foarte
de apartenena la
grup
important
ma)
Punctaj total
|
58
mb)
mc)
md)
me)
mf)
mg)
mh)

lw)

lz) 7

Din tablelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 58 de puncte din 63.
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "posibilitatea de a presta o munc de
calitate", sentimentul c ai nvatat ceva", "sentimentul ca ai realizat ceva folositor" i
"sentimentul de apartenen la grup" (7 puncte);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte.
mi)
mj)
mk)
ml)
mm)
mn)
Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
mo)
mp)
mq)
mr)
ms)

Analiza chestionar nr. 4 (anexa 5)

Tabel nr. 1 - Punctaj motivaie extrinseca (chestionar nr. 4)

mt)

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 46 de puncte din 63

- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii statutul n cadrul organizaiei" i timp
liber" (7 puncte);

- Punctajul cel mai mic este obinut de factorii ,,lauda" i program de lucru normal" (2
puncte).
mu)
mv)
mw)
mx)
my)
mz)
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 4)
na)
nb)
Motivat
ie Intrinseca
ne) Posibilitatea
de a presta o munca
de calitate
nh) Sentimentul
realizarii
nk)
Respect
ul de sine
nn) Sentimentul
ca ati invatat ceva

nc)Raspunsul
bifat
nf) Important

nd)

Punctaj

ng)

ni) Important

nj) 6

nl) Foarte
important
no)
Foarte
important
nq) Sentimentul
nr) Foarte
ca ati realizat ceva
folositor
important
nt) Recunoastere
nu)
Importa
sociala
nt
nw) Posibilitatea nx) Nici
de avansare
important, nici
neimportant
nz)Folosirea
oa)Foarte
abilitatilor
important
oc) Sentimentul
od)
Importa
de apartenenta la
nt
grup
of) Punctaj total
56
og)
oh)
oi)
oj)
ok)
ol)
om)

nm)

np)

ns)7
nv)

ny)

ob)

oe)6
|

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 56 de puncte din 63;

- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "respectul de sine", "sentimental c ai
nvatat ceva", "sentimental c ai realizat ceva folositor" i "folosirea abilitilor" (7
puncte)
on)
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "posibilitatea de avansare" (4
puncte).
oo)
op)
oq)
or)
os)
ot)
ou)
ov)
ow)
ox)
oy)
oz)
pa)
pb)
pc)
pd)
pe)Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
pf)
pg)
ph)
pi)
pj) Analiza chestionar nr. 5 (anexa 6)
pk)
pl)
pm)
pn)

Tabel nr. 1 - Punctaj motivaie extrinseca (chestionar nr. 5)

po)
Motiva
ie extrinseca
pr) Salariul
pu)
Benefic
ii
px)
suplime
ntare
qa)Statutul in
cadrul
qd)
organiz

pp)
Raspun
sul bifat
ps)Foarte
important
pv)
Foarte
important
py)

pq)

qb)
nt
qe)

qc)6

Importa

Punctaj

pt) 7
pw)
pz)

qf)

atiei
qg)
Statutul
in exteriorul
qj) organizatiei
qm)
Lauda
qp)
Progra
m normal de
qs)lucru
qv)
Timp
liber
qy)
Conditi
i de lucru
rb) Obiective de
lucru
re) clare
rh) Punctaj total
rk)
rl)
rm)

qh)
Importa
nt
qk)
qn)
Deloc
important
qq)
Foarte
important
qt)
qw)
Importa
nt
qz)Important

qi) 6

rc) Important

rd) 6

rf)
ri)

rg)
rj) 1

ql)
qo)

qr) 7
qu)
qx)

ra) 6

52

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 52 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "salariul", "beneficii suplimentare" i
"program normal de lucru" (7 puncte);
rn) - Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (1 punct).
ro)
rp)
rq)
rr)
rs)
rt) Tabel nr.2 - Punctaj motivaie intrinseca (chestionar nr. 5)
ru) Motivatie
Intrinseca
rx) Posibilitatea de
a presta
sa) o munca de
calitate

rv) Raspunsul bifat

rw)

ry) Foarte
important
sb)

rz) 7
sc)

Punctaj

sd)Sentimentul
realizarii
sg)Respectul de
sine
sj) Sentimentul ca
ati
sm)
invatat
ceva
sp)Sentimentul ca
ati
ss) realizat ceva
folositor
sv)Recunoastere
sociala
sy)Posibilitatea de
tb) avansare
te) Folosirea
abilitatilor
th) Sentimentul de
tk) apartenenta la
grup
tn) Punctaj total
tq)
tr)

se) Foarte
important
sh)Foarte
important
sk)Foarte
important
sn)

sf) 7

sq)Important

sr) 6

st)

su)

sw)

Important

si) 7
sl) 7
so)

sx)6

sz) Nici important,

nici
tc) neimportant
tf) Foarte
important
ti) Important
tl)

ta) 4

to)

tp) 1

td)
tg) 7
tj) 6
tm)
57

ts) Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obtinut de factorii motivatiei intrinseci este de 57 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "posibilitatea de a presta o munc de
calitate", "sentimentul realizrii", "respectul de sine", "sentimentul c ai nvatat ceva"
i "folosirea abilitilor" (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "posibilitate de avansare" (4 puncte).
tt)
tu)
tv)
tw)
Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

tx)
ty)
tz)
ua)
ub)
uc)
ud)
Analiza chestionar nr. 6 (anexa 7)
ue) Beneficii
uf) Important
ug)
suplimentare
uh) Statutul in
Important
Tabel nr.
1 - Punctaj motivatieui)
extrinseca
(chestionar nr. 6)uj) 6
cadrul
organizaiei
uk) Statutul in
ul) Important
um)
exteriorul
organizatiei
un)
Lauda
uo)
Putin
up)
important
uq) Program
ur) Important
us)6
normal de lucru
ut) Timp liber
uw)
Conditi
i de lucru
uz)Obiective de
lucru clare
vc)Punctaj total
52
vd)

uu)
Importa
nt
ux)
Foarte
important
va)Important

6
6
3

uv)

uy)

vb)

6
|

ve)Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 52 puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul "condiii de lucru" (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (3 puncte).
vf)
vg)
vh)
vi)

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr.6)

vj) Motivatie
Intrinseca
vm) Posibilitatea
de a presta o munca
de calitate

vk)
Raspun
sul bifat
vn)
Foarte
important

vl) Punctaj
vo)

vp) Sentimentul
realizarii

vq)
Importa
nt
vt) Foarte
important
vw)
Foarte
important
vz)Important

vr) 6

wc)
Foarte
important
we) Posibilitatea
wf)
Importa
de avansare
nt
wh)
Folosir
wi)
Foarte
ea abilitatilor
important
wk) Sentimentul
wl)
Importa
de apartenenta la
grup
nt
wn)
Punctaj total
|
59
wo)
wp)

vs)Respectul de
sine
vv) Sentimentul
ca ati invatat ceva
vy) Sentimentul
ca ati realizat ceva
folositor
wb) Recunoastere
sociala

vu)

vx)

wa)

wd)

wg)

wj)

wm)

wq)
Din tabelul de mai sus reiese:
wr)
ws)
- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 59 de puncte din
63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "Posibilitatea de a presta o munc de
calitate", "Respectul de sine", "Sentimentul c ai nvaat ceva", "Recunoatere
social", "Folosirea abilitilor" (7 puncte);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.
wt)
wu)
wv)
ww)
Punctajul total al celor dou categorii de motivaie este prezentat grafic n
procente
wx)
wy)
wz)
xa)

xb)
xc)
xd)

Analiza chestionar nr. 7 (anexa 8)

xe)Tabel
nr. 1 - Punctaj motivaie extrinseca (chestionar nr. 7)
xf)
xg)
Motivat
ie extrinseca
xj) Salariul
xm)
Benefic
ii
xp)
suplime
ntare
xs)Statutul in
cadrul
xv)
organiz
atiei
xy)
Statutul
in exteriorul
yb)
organiz
atiei
ye)Lauda
yh)
Progra
m normal de
yk)
lucru
yn)
Timp
liber
yq)
Conditi
i de lucru
yt) Obiective de
lucru
yw)
clare
yz)Punctaj total
zc)
zd)

xh)
Raspun
sul bifat
xk)
Importa
nt
xn)
Foarte
important
xq)

xi) Punctaj

xt) Important

xu)

xw)

xx)

xz)Important

ya)6

yc)

yd)

yf) Putin
important
yi) Important

yg)

yl)
yo)
Foarte
important
yr) Important

ym)
yp)

yu)
nt
yx)
za)

yv)

yy)
zb)|

53

Importa

ze)Din tabelul de mai sus reiese:

xl) 6
xo)

xr)
6

yj) 6
7

ys)6

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 53 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "beneficii suplimentare" i "timp liber"
(7 puncte)
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (3 puncte).
zf)
zg)
zh)
zi)
zj) Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 7)
zk)Motivaie
zl) Raspunsul
zm)
Punctaj
Intrinseca
bifat
zn) Posibilitatea
zo)Foarte
zp)7
de a presta o munca
de calitate
important
zq) Sentimentul
zr) Important
zs) 6
realizarii
zt) Respectul de
sine
zw) Sentimentul
ca ati invatat ceva

zu)Important

zx)Foarte
important
zz) Sentimentul
aaa)
Importa
ca ati realizat ceva
folositor
nt
aac) Recunoastere
aad)
Importa
sociala
nt
aaf) Posibilitatea
aag)
Importa
de avansare
nt
aai)
Folosir
aaj)
Importa
ea abilitatilor
nt
aal) Sentimentul
aam)
Importa
de apartenenta la
grup
nt
aao)
Punctaj total
|
56
aap)
aaq)
aar)
aas)
aat)
aau)
aav)

Din tabelul de mai sus reiese:

zv)6
zy)7
aab)

aae)

aah)

aak)

aan)

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 56 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obtinut de factorii "Posibilitatea de a presta o munc de
calitate" i "Sentimentul c ai nvatat ceva" (7 puncte);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.
aaw)
aax)
aay)
aaz)
aba)
abb)
abc)
abd)
abe)
abf)
abg)
abh)
abi)
abj)
abk)
Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

abl)
abm)
abn)

Analiza chestionar nr. 8 (anexa 9)

abo)
abp)

Tabel nr. 1 - Punctaj motivaie extrinseca (chestionar nr. 8)

abq)
Motiva
ie extrinseca
abt)
Salariul
abw)
Benefic
ii
abz)
suplime
ntare
acc)
Statutul
in cadrul
acf)
organiz
aiei
aci)
Statutul
in exteriorul
acl)
organiz
atiei
aco)
Lauda
acr)
Progra
m normal de
acu)
lucru
acx)
Timp
liber
ada)
Conditi
i de lucru
add)
Obiecti
ve de lucru
adg)
clare

abr)
Raspun
sul bifat
abu)
Foarte
important
abx)
Foarte
important
aca)

abs)

Punctaj

abv)

aby)

acd)
nt
acg)

Importa

ace)

acj)
nt
acm)

Importa

acb)
6

ach)

acp)
Putin
important
acs)
Importa
nt
acv)
acy)
Foarte
important
adb)
Importa
nt
ade)
Importa
nt
adh)

ack)

acn)
acq)

act)

acw)
acz)

adc)

adf)

adi)

adj)
Puncta
adk)
j total
adm)
adn)
ado)
adp)
Din tabelul de mai sus reiese:

adl)
54

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "salariul", "beneficii suplimentare" i
"timp liber" (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (3 puncte).

nr.2 - Punctaj
motivaie intrinseca (chestionar nr. 8)
- Tabel realizat
ceva
folositor
Recunoatere
- Important
sociala
Posibilitatea
- Important
de avansare
- Folosirea
- Important
abilitatilor
Sentimentul
- Deloc
de apartenena la
grup
important
- Punctaj total
49
-

6
6
6
1
|

- Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivatiei intrinseci este de 49 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "sentimentul de apartenen la grup" (1
punct);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.
- Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 9)

Tabel nr. 1 - Punctaj motivaie extrinseca (chestionar nr. 9)

- Analiza chestionar nr. 9 (anexa 10)

- Din tabelul de mai sus reiese:
- Punctajul total obtinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 puncte din 63;
- punctajul cel mai mare este obinut de factorii "salariul", "timp liber" i "obiective
clare" (7 puncte)

- punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (3 puncte)

- Din tabelul de mai sus reiese:
- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 55 puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "sentimentul realizrii", "respectul de
sine". "sentimental ca ati invatat ceva" i "sentimentul de apartenen la grup" (7
puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "posibilitate de avansare" (3 puncte).
- Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 10)

- Analiza chestionar nr. 10 (anexa 11)

- Condiii de
- Important
lucru

- 6

- Obiective de
lucru clare
- Punctaj total
-

- Important

- 6

- 55

- Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 55 puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul "salariul" (7 puncte);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.
-- Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 10)
- Motivatie
Intrinseca
Posibilitatea
de a presta o munca
de calitate
Sentimentul
realizarii
- Respectul de
sine
Sentimentul
ca ati invatat ceva
Sentimentul
ca ati realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea
de avansare
- Folosirea
abilitatilor
Sentimentul
de apartenena la
grup
- Punctaj total
54
-

- Rspunsul
bifat
- Important

- Punctaj

- Important

- 6

- Important

- 6

- Important

- 6

- Important

- 6

- Important

- 6

- Important

- 6

- Important

- 6

- Important

- 6

- 6

- Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 54 puncte din 63;
- Toti factorii au obinut cte 6 puncte.
- Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
- Analiza chestionar nr. 11 (anexa12)
-- Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 11)
- Motivaie
extrinseca
- Salariul
- Beneficii
- suplimentare
- Statutul in
cadrul
- organizaiei
- Statutul in
exteriorul
- organizatiei
- Lauda
- Program
normal de
- lucru
- Timp liber
- Conditii de
lucru

- Raspunsul
bifat
- Foarte
important
- Foarte
important
- Important

- Punctaj

- Important

- 6

- Destul de
important
- Important

- 5

- Important
- Important

- 6
- 6

- 7
- 7
- 6

- 6

- Obiective de
lucru
- clare
- Punctaj total
-

- Foarte
important
-

- 7
- |

56

- Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 56 de puncte din 63;
- punctajul cel mai mare este obinut de factorii "salariul", "beneficii suplimentare",
"condiii de lucru" (7 puncte);
- punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (5 puncte).
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 11)

- Punctaj total

63

- 57

- Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 57 de puncte din 63;
- punctajul cel mai mare este obinut de factorii "posibilitatea de a presta o munc de
calitate", " sentimentul realizarii" i "respectul de sine" (7 puncte)
- restul factorilor au obinut cte 6 puncte.
- Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
- Analiza chestionar nr. 12 (anexa 13)
- Din tabelul de mai sus reiese:
Tabel nr. 1 - Punctaj motivaie extrinseca (chestionar nr. 12)

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 50 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "salariul", "statutul n cadrul
organizaiei" i "condiii de lucru" (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (1 punct).
-- Tabel nr.2 - Punctaj motivaie intrinseca (chestionar nr. 12)
- Motivatie
Intrinseca
Posibilitatea
64

- Raspunsul
bifat
- Important

- Punctaj
-

de a presta o munca
de calitate
Sentimentul
realizarii
- Respectul de
sine
Sentimentul
ca ati invatat ceva

6
- Foarte
important
- Important

7
6

- Important

Sentimentul
ca ati realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala

- Destul de
important
- Important

Posibilitatea
de avansare

- Important

- Folosirea
abilitatilor
Sentimentul
de apartenenta la
grup
- Punctaj total
-

- Destul de
important
- Putin
important

5
6
6
5
3
- 50

- Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 50 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul "sentimentul realizrii" (7 puncte)
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "sentimentul de apartenen la grup" (3
puncte).
- Punctajul total al celor doua categorii de motivaie prezentat grafic n procente

65

- Analiza chestionar nr. 13 (anexa 14)

-- Tabel nr. 1 - Punctaj motivaie extrinseca (chestionar nr. 13)
Moti
- Raspunsul
- Punctaj
vaie
extrinseca
bifat
- Salariul
- Foarte
important
7
Beneficii
- Important
suplimentare
6
Statutul in
- important
cadrul organizaiei
6
Statutul in
- important
exteriorul
organizatiei
6
- Lauda
- Putin
important
3
Program
- Foarte
normal de lucru
important
7
- Timp liber
- Important
6
- Conditii de
- Important
lucru
6
- Obiective de
- Foarte
lucru clare
important
7
- Punctaj total
- 54
- Din tabelul de mai sus reiese:
66

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "salariul", "program normal de lucru" i
"obiective de lucru clare" (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (3 puncte).
Sentimentul
- Foarte
realizrii
important
7
- nr.2
Respectul
Foarte(chestionar nr.
- 13)
Tabel
- Punctajde
motivaie-intrinseca
sine
important
7
Sentimentul
- Important
ca ati invatat ceva
6
Sentimentul
- Important
ca ati realizat ceva
folositor
6
Recunoatere
- Putin
sociala
important
3
Posibilitatea
- Important
de avansare
6
- Folosirea
- Foarte
abilitatilor
important
7
Sentimentul
- Important
de apartenenta la
grup
6
- Punctaj total
- 55
- Din tabelul de mai sus reiese:
- -Punctajul total obtinut de factorii motivatiei intrinseci este de 55 de puncte puncte din
- 63;

67

- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "posibilitatea de a presta o munc de
calitate", "sentimental realizrii", "respectul de sine" i "folosirea abilitilor" (7
puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "recunoatere social" (3 puncte).
- Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

68

- Analiza chestionar nr. 14 (anexa 15)

-- Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 14)
Moti
- Raspunsul
- Punctaj
vaie
extrinseca
bifat
- Salariul
- Foarte
important
7
Beneficii
- Important
suplimentare
6
Statutul in
- Neimportant cadrul organizaiei
2
Statutul in
- Neimportant exteriorul
organizatiei
2
- Lauda
- Deloc
important
1
Program
- important
normal de lucru
6
- Timp liber
- Important
6
- Conditii de
- important
lucru
6
- Obiective de
- important
lucru clare
6
- Punctaj total
- 42
- Din tabelul de mai sus reiese:

69

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 42 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul "salariul" (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "lauda" (1 punct).
- Respectul de
- Important
sine
6
- Sentimentul
- Foarte
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 14)
ca ati
important
7
- invatat ceva
- Sentimentul
- Deloc
ca ati
important
1
- realizat ceva
- folositor
- Recunoastere
- Deloc
important
1
- sociala
- Posibilitatea
- Deloc
de
important
1
- avansare
- Folosirea
- Nici
abilitatilor
important,
4
nici
- neimportant
- Sentimentul
- Putin
de
important
3
- apartenenta la
grup
- Punctaj total
- 32
70

- Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 32 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul "sentimentul c ai nvatat ceva" (7
puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorii "sentimentul c ai realizat ceva
folositor", "recunoatere sciala" i "posibilitatea de avansare" (1 punct).
- Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
- Analiza chestionar nr. 15 (anexa 16)
-- Tabel nr.1 - Punctaj motivaie extrinseca (chestionar nr. 15)
- Motivatie
extrinseca
- Salariul
- Beneficii
suplimentare
Statutul in
cadrul organizatiei
71

- Raspunsul bifat
- Foarte
important
- Important

- Punctaj
7
6

- important

Statutul in
Nici important, exteriorul organizatiei nici neimportant
- Lauda
Program
normal de lucru
- Timp liber
- Conditii de
lucru
- Obiective de
lucru clare

- Important

6
4

- important

- Foarte
important
- Important

7
6

- Important

- Punctaj total
-

6
- 54

- Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii "salariul" i "timp liber" (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "statutul n exteriorul organizaiei" (4
puncte)
- Tabel nr.2
Sentimentul
de
- Punctaj motivatie
intrinsec
(chestionar nr. 15) - 1
- Deloc
apartenena la grup
important
- Punctaj total
- 46
- Din tabelul de mai sus reiese:
- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 46 de puncte din 63;

72

- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul "posibilitatea de a presta o munc de
calitate" (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul "sentimentul de apartenen la grup" (1
punct).
- Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente
- Pentru a obine o imagine de ansamblu asupra factorilor motivaionali care predomin
n cadrul organizaiei CFR, vom colecta toate date din tabelele i graficele prezentate
anterior. Vom aduna scorurile obinute de fiecare factor motivaional n parte, obinnd
un punctaj total general.

Tabel punctaj general - motivaia extrinseca

73

- Punctaj general total

74

- 768

- Tabelul exprima scorurile obtinute de factorii motivationali extrinseci la nivel general,

in toate cele 15 chestionare. Punctajul maxim general este de 105 puncte.
Pentru a avea o percepie mai clar aspura punctajului obinut de aceti factori vom
creea un grafic n care vom exprima punctajele n procente.
- Grafic punctaj general al factorilor motivationali extrinseci
75

Graficul exprima punctajul general al factorilor motivationali extrinseci

Se observ c cel mai important factor motivaional de natur extrinsec este salariul,
avnd un procent de 94,28%. Factorul care are cel mai mic punctaj, respectiv procent este
,,lauda" (44,76%).
-- Tabel punctaj general - motivaia intrinseca
- Factorii
Punctaj
- motivaionali
general
- intrinseci
Posibilitatea de a
- 95
presta o munca de calitate
- Sentimentul
- 95
realizarii
- Respectul de sine
- 96
- Sentimentul ca ati
- 96
invatat ceva
Sentimentul ca ati
- 91
realizat ceva folositor
- Recunoastere sociala
- 81
- Posibilitatea de
- 74
avansare
- Folosirea abilitatilor
- 89
Sentimentul de
- 76
apartenenta la grup
- Punctaj general
- 793
total
76

- Tabelul exprim scorurile obinute de factorii motivaionali intrinseci la nivel general,

n toate cele 15 chestionare. Punctajul maxim general este de 105 puncte.
- Grafic punctaj general al factorilor motivitionali intrinseci
- Graficul exprima punctajul general al factorilor motivationali intrinseci

Se observ c cei mai importani factori motivationali de natur intrinsec sunt

respectul de sine" i sentimentul c ai nvat ceva", avnd un procent de 91,47%. Factorul
care are cel mai mic punctaj, respectiv procent, este posibilitatea de avansare"(70,47%).
- Pentru a stabili o ierarhie a factorilor motivatori ne vom folosi de urmtorul grafic
- Grafic privind ierarhia factorilor motivaionali
- Se observ cu uurin c factorul cu punctajul cel mai mare este ,,salariul" (99 de
puncte). La polul opus se afl factorul lauda" (47 de puncte)
- Avnd acest grafic, putem alctui un table cu ierarhizarea factorilor motivaionali att
de natur extrinsec, ct i de natur intrinsec.

Tabel privind ierarhia factorilor motivaionali pe baza punctajelor generale obinute n urma aplicarii chestionarelor.

- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
77

- Obiective de lucru
clare
- Folosirea abilitailor
- Statutul in cadrul
organizatiei
- Condiii de lucru
- Statutul in exteriorul

- 90
- 89
- 88
- 88
- 84

- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
-

organizatiei
- Program normal de
lucru
- Recunoatere sociala
Sentimentul de
apartenenta la grup
- Posibilitatea de
avansare
- Lauda

- 84
- 81
- 76
- 74
- 47

- Conform tabelelor prezentate anterior, motivaia extrinsec a obinut un punctaj 768 de

puncte, n timp ce motivaia intrinsec a obinut un punctaj de 793 de puncte dintr-un
- total de 945 de puncte.
Punctaj
total
- Motivaia
- 768
extrinsec

Punctaj
total
- 793

- Motivaia
intrinsec

- Din acest tablel rezult c ntre motivaia extrinsec i motivaia intrinsec din rndul
angajailor CFR nu exist o diferen semnificativ.
- Concluzii
- Studiul a plecat de la ipoteza c exist o diferen semnificativ ntre factorii
motivaionali intrinseci i cei extrinseci.

78

Dupa cum am vazut n tabelele prezentate anterior angajaii S.C. Rova- CFR consider
factorul "salariul" ca fiind cel mai important dintre toi factorii, obinand un punctaj de 99 de
puncte dintr-un total de 105. La polul opus se afla factorul "lauda" care a nsumat un scor de
47 de puncte.
- n randul factorilor extrinseci s-a constatat c oamenii sunt motivai de factori precum
"salariul", "timp liber", "beneficii suplimentare". O importan deosebit de scazut o
constituie factorul "lauda". Conform studiului, acest factor se situeaza pe ultimul loc n
rndul factorilor motivatori extrinseci.
- n acelai timp, angajaii S.C. Rova- CFR au raspuns ca sunt influenai ntr-o mare
masur de factori intrinseci precum sunt "respectul se sine", "sentimentul c ai nvatat
ceva", "posibilitatea de a presta o munc de calitate" i "sentimental realizrii". Factorii
care au adunat cel mai mic punctaj sunt "posibilitatea de avansare" i sentimentul de
apartenen la grup".
- n ceea ce privete punctajul total al celor doua categorii de motivaie se observa c nu
exist o diferena semnificativ ntre scorurile obinute de ele.
- Putem spune c angajaii S.C. Rova- CFR sunt determinai s se implice n munc atat
de factorii motivaiei extrinseci, ct i de factorii motivaiei intrinseci n egal msur.
- Bibliografie
79

- Craiovan M.P., (2008), Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance,

Bucureti;
- Golu M., (2005), Bazele psihologiei generale, Ed Universitar, Bucureti;
- Nicolescu O., Verboncu I., (2008), Fundamentele managementului organizaiei, Ed
Universitar, Bucureti;
- Vlsceanu M., (2003), Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Iai;
- Vlsceanu M. (1993), Psihologia organizatiilor si a conducerii, Ed. Paideia, Bucuresti;
-

80

Zlate M., Mitrofan N., Creu T., Aniei M., (2005), Psihologie. Manual pentru clasa a
xa, Ed Aramis, Bucuresti.