Cuprins

Cap. I. Introducere ......pag. 2 Cap. II Motivaia .................pag. 4 Cap. III. Antrenarea-motivarea........................pag. 18 Cap. IV Performana profesional...........................pag.34 Cap. V Asigurarea motivaiei..........................pag. 54 Cap. VI Bibliografie........................pag. 70

Capitolul I. Introducere

Pentru a obine obiective de producie ridicate pe piaa nord-american, fabricanii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate i de cele mai moderne echipamente de producie, ci i de motivarea angajailor. Dei, din cnd n cnd, lucrtorii devin nesatisfcui, cei mai muli dintre angajaii firmelor japoneze sunt mulumii de munca lor i sunt motivai pentru a rspunde corect la standarde de producie ridicate (sub aspectul calitii, al organizrii muncii, al productivitii muncii, al salariului). Aceast atitudine de nalt nivel motivaional a lucrtorilor deriv din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotaia locurilor de munc, participarea angajailor la luarea deciziilor, recompensarea performanelor echipelor de lucrtori i o anume filozofie asupra calitii muncii, care poate fi considerat ca derivnd din cultura nipon. Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect snlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc) (este interesant c, n lipsa unei motivaii pozitive, se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ). Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem activarea acestei fore interioare. Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezint un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul

principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc, sau ca rezultat al locului de munc. O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoatea rolului important i contribuia avute ntr-o organizaie (satisfacia muncii). O alt nevoie, satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-total i la loialitate n favoarea organizaiei, evidente n fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaug dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc. Asigurarea motivaiei la membrii unei organizaii este impetuos necesar pentru ca acetia s ating un anumit nivel de performan. Dei literatura de specialitate i teoria ne ofer indicaii clare legate de motivarea personalului n practic aceasta ntmpin foarte multe probleme. ncurajarea unui tip de comportament de performan poate avea repercusiuni asupra altui tip de comportament (plata la numrul de uniti produse poate s duc la un numr de rebuturi mare sau la neglijarea altor aspecte legate de sarcin). Motivarea personalului nu poate fi generalizat prin metodele folosite adic ce poate motiva un muncitor nu motiveaz neaprat un manager. Toate acestea de ne duc la concluzia c dei motivaia poate fi uor identificat, punerea ei n practic este un proces complex cu multe variabile dar al crui succes are un impact clar asupra performanei personalului precum i asupra satisfaciei acestora.

Capitolul II. Motivaia 1.1.Motivaia definiie i caracterizare general Motivaia este componenta sistemului care d energie comportamentului i l direcioneaz sau ntr-un limbaj uzual raiunea de a face un lucru. Procesul motivaional are la baz un principiu al homeostaziei conform cruia organismele tind s i pstreze un echilibru constant, cnd acesta este perturbat fiinele reacioneaz n vederea restabilirii lui1. El este constituit dintr-un ansamblu de motive care sunt structurate pe diferite nivele fiecare avnd o importan diferit n satisfacerea sa, structur care se poate schimba n timp sau chiar n funcie de situaie. Motivaia are trei elemente2 acestea sunt : Direcia ce anume ncearc s fac o persoan Efortul ct de intens ncearc Persistena ct continu s ncerce Rolul motivaiei este esenial n activitatea psihic i n dezvoltarea personalitii deoarece: este cauza intern a oricrei activiti fiind primul ei element cronologic; semnalizeaz deficiturile fiziologice i psihologice(ex:foamea semnalizeaz scderea zahrului din snge, sentimentul de afiliere semnalizeaz singurtatea); selecteaz i direcioneaz activitile necesare satisfacerii i le susine energetic. Pe de alt parte personalitatea acioneaz ca un filtru pentru obiective selectndu-le, cele conforme orientrii ei sunt pstrate iar cele contrare sunt respinse. Privind motivaia din perspectiva sursei se disting dou tipuri de motivaie: intrinsec i extrinsec. Motivaia intrinsec este autodeterminarea spre o aciune sau un comportament, contopirea motivaiei cu nsi aciunea la care d ea natere3. Motivaia extrinsec este determinarea extern spre o aciune sau un comportament n acest caz aciunea fiind doar un mijloc pentru realizarea unui scop.

Smith, E. Fredrickson, B. Hocksema,S. Loftrus,G.; (2005), Introducere n psiholo-gie,editura Tehnic, Bucureti, p. 345 2 Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane manual de practic, editura CODECS,Bucureti, p. 357 3 Cosmovici, Andrei, (1996), Psihologie general, editura Polirom, Iai, p.85

Sistemul motivaional este format din mai multe elemente care difer n funcie timp i de gradul n care acestea sunt contientizate lor. Un prim element al motivaiei este trebuina. Trebuina este o stare de dezechilibru . Aceast stare d natere la tendine sau impulsuri, care const ntr-o pornire spre micare, ctre o aciune sau un nceput al acesteia. Cnd trebuina este contientizat ea e numit dorin, cnd ea e contient de scopul ei vorbim de intenie. La baza motivaiei st motivul. Motivul este cauza intern a conduitei noastre 4 el este o trebuin att de puternic nct determin i declaneaz aciunile, activitile prin care acesta se satisface. Motivele nu exist izolat ci sunt grupate, relaiile dintre ele putnd fi comparat cu cele dintre forele fizice, acestea putnd avea acelai sens rezultnd ntr-o motivaie mai puternic sau pot avea direcii opuse dnd natere la conflicte. Motivul are trei funcii: funcia de declanare funcia de orientare direcionare (vectorial) funcia de susinere (energizant). Funcia de declanare const n deblocarea i activarea centrilor de comanda efectori, care asigur pregtirea i punerea n priz a verigilor motorii i secretorii n vederea satisfacerii strii de necesitate, fie c este vorba de o trebuin biologic, fie de una de ordin spiritual (de cunoatere, de estetic etc.) Pentru producerea acestei funcii, este necesar ca intensitatea motivului s depeasc o anumit valoare prag. Cu ct intensitatea va fi mai mare, cu att i fora de declanare a motivului va fi mai mare. La om, care posed mecanisme speciale de analiz evaluare critic a motivelor i de decizie, funcia de declanare trebuie s treac prin filtrul acestor mecanisme i s primeasc acordul lor. Orict de puternic ar fi un motiv, el poate fi blocat, fie prin reprimare (refulare), cum susinea Freud, fie prin amnare, cum afirma Lazarus. Dup H. Pieron, prin funcia sa de declanare, motivul alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizat. Aceasta face ca, n faa aceluiai obiect sau situaii, diveri subieci s dea rspunsuri diferite sau ca acelai subiect s reacioneze diferit la acelai obiect, n contexte variate. Din nou, se relev ca proiectarea motivului n aciune nu se produce automat i nemijlocit, ci prin intermediul verigii cognitive evaluativ decizionale. Neputnd s derive cunoaterea din libido, Freud, care s-a meninut tot timpul pe poziia interpretrii pur hedoniste i monovalente a pulsiunilor, a fost nevoit s declare un
4

idem, p. 86

conflict aproape total ntre principiul motivaional al plcerii i principiul cognitiv al realitii. Aceast situaie poate fi considerat i ca o consecin logic a faptului ca el concepea motivaia n mod pur energizant, ca o cantitate variabil de energie a libidoului, asociat sau investit n fiecare reprezentare a obiectului de consum sau a plcerii procurate de satisfacerea anterioar a unei trebuine. Din acest punct de vedere, psihologia motivaiei dezvoltat ulterior de autori precum Montgomery, Berlyne i Lewin va merge ntr-o direcie opus celei freudiene clasice. n cadrul noii orientri, se aduce n atenie i se subliniaz funcia motivaional, declanatoare, a situaiilor, faptelor i conflictelor de cunoatere, a inteniilor, a scopurilor i a valorilor. Astfel, K. Lewin considera intenia ca pe o pseudotrebuin i ca o variabil care determin aciunea. Aceast expresie ne avertizeaz asupra faptului c trebuie s discernem ntre motivaie i, respectiv, motivul propriu zis, n sensul definiiei pe care am dat-o n paragraful anterior, i pseudomotivaie (pseudomotiv) n care se includ alte entiti psihice ca de exemplu, o percepie, o reprezentare, o intenie, o idee etc., care n anumite situaii dobndesc valoare sau funcie motivaional. n fond, nu aceste entiti n sine acioneaz ca motive, ci, prin semnificaia pe care o releva, ele induc ad hoc o stare de necesitate, de tensiune care se cere a fi redusa. Funcia de orientare direcionare const n centrarea comportamentului i activitii pe un obiectiv anume satisfacerea strii de necesitate individualizate de ctre motiv. La prima vedere, ea ar putea prea superficial i desprinderea ei nejustificat. n fond lucrurile nu stau nici pe departe aa. Pentru a-i atinge efectul sau reglator adaptativ specific, nu este de ajuns ca aciunea s fie doar declanat pur i simplu; este imperios necesar ca ea s fie i orientat spre un anumit deznodmnt sau scop, adic s devin finalist, teleonomic. Altminteri, ea s-ar desfura i consuma n van, haotic, debusolat. J. Nuttin (1953, 1980) include funcia de orientare - direcionare n nsi definiia motivelor. n virtutea acestei funcii, derularea proceselor mentale interne este subordonat gsirii mijloacelor adecvate pentru atingerea scopului. Apoi, tot graie acestei funcii, se realizeaz ordonarea i articularea secvenelor i aciunilor individuale ntr-o schem logic unitar. n fine, funcia de orientare direcionare este aceea care favorizeaz nlocuirea unei aciuni, dovedit a fi inadecvat sau ineficient, cu alta, mai potrivit. Pentru a evita un echivoc, subliniem ca motivul este ceva pentru care se svrete o activitate, iar scopul ceva spre care intete acea activitate. Devine astfel mai clar conturat funcia de orientare direcionare a motivului.

Funcia de susinere i energizare const n meninerea n actualitate a comportamentului declanat pn la satisfacerea strii de necesitate. n virtutea acestei funcii se asigur eliberarea de energie i dincolo de momentul declanrii aciunii. Dac motivul ar avea caracterul unei simple scntei, a unui simplu semnal de alarm, ar fi imposibil finalizarea comportamentului de satisfacere, pentru ca, disprnd imediat dup ce a aprut, nu ar mai avea ce sa mai ntrein acest comportament. n acest context, esenial devine veriga subiectiv a strii de necesitate, care permite transferul coninutului energetic al verigii obiective n planul aciunii externe. Evident, funcia de susinere energizare a motivului se leag att de latura lui pur cantitativ (respectiv de intensitate), ct i de semnificaia motivului pentru subiect. Aa se face c, la om, organizarea sferei motivaionale se realizeaz nu numai dup fora sau intensitatea energetica a motivelor, ci i dup o dimensiune valoric, de sorginte socio cultural (moral, estetic, religioas, politic etc.) trebuinele primare, cu toata virulena lor, subordonndu-se celor secundare. Motivaia dei are un rol stabil n structura sistemului psihic uman obiectivele ce se doresc atinse sau trebuinele ce se doresc satisfcute sunt ntr-o permanent schimbare i reorganizare. 1.2. Motivaia muncii - caracterizare general Robbins definete motivaia muncii ca o sum a energiilor interne i externe ce iniiaz, dirijeaz, i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale 5. Aceast definiie ne ofer trei elemente cheie:efortul, obiectivele organizaionale, trebuinele. Efortul este componenta cantitativ a intensitii motivaiei muncii, prin urmare un angajat puternic motivat va presta o activitate susinut la locul de munc, dar efortul intens nu e suficient pentru a conduce la performante profesionale sau n munc. Eforturile sale trebuiesc canalizate pentru a ndeplini obiectivele organizaionale sau acestea sa fie ct mai apropiate unele de altele. Diferena sau distana dintre obiectivele personale i cele organizaionale determina performan la locul de munca n funcie de ct contribuie efortul depus la rezultatele ateptate de organizaie. ndeplinirea obiectivelor organizaionale reprezint componenta calitativ a motivaiei muncii i elementul care i d valoare efortului. Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut ea creeaz o tensiune intern ce stimuleaz individul antrenndu-l ntr-un
5

comportament prin care acesta urmrete

Robbins, 1998 cit in Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, editura Polirom, Iai, 2004, p. 149

satisfacerea trebuinelor i reducerea tensiunii 6. n acest caz putem spune c angajatul pentru a fi motivat la locul de munc trebuie s tie sau s considere c prestnd o activitate,aceasta i va satisface i propriile trebuine. Analiznd cele trei elemente din punct de vedere al cauzalitii, trebuina este un element ce se deosebete de celelalte dou ea fiind cauza care determin efortul, i prin natura i caracteristicile ei, creeaz distana dintre obiectivele personale i cele ale organizaiei. Astfel, motivaia trebuie privit ca un proces de satisfacere a trebuinelor, proces care are urmtoarele etape: trebuina nesatisfcut tensiune impuls comportament de cutare trebuina satisfcut reducerea tensiunii Procesul per ansamblu este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei 7 se prezint cum aceti factori determin comportamentul motivat sau nemotivat al angajatului. Cei doi psihologi au stabilit tipurile de factori care sunt implicai n motivaia muncii, adic factorii individuali sau intrinseci reprezentnd o serie de nevoi, atitudini, interese,sisteme de valori, percepia sarcinilor, i factori organizaionali sau extrinseci acestea nsemnnd: salariul, precizarea sarcinilor, grupul de munc, comunicare, sisteme de control. Conform acestui model factorii organizaionali acioneaz asupra factorilor individuali dnd natere la un comportament individual motivat sau nemotivat concretizat ulterior n recompense sau consecine, acestea din urm oferind un feedback comportamentului reprezentat de satisfacia individual. Din acest model rezult i factorul managerial al motivaiei ca fiind responsabilitatea managerilor de a gsi modaliti de a face angajaii sa obin performane n munc precum i de a identifica i a preciza cum obiectivele organizaionale sunt n legtur cu obiectivele angajailor. Motivaia muncii implicat n alegerea unui post are, raportat la definiia lui Robbins, doar un element anume, trebuinele, celelalte 2 elemente nc nu exist. ncercnd s identificm n procesul motivaiei care etap e specific alegerii postului o gsim n comportamentul de cutare deoarece doar obinerea i activitatea din cadrul organizaiei pot duce ulterior la satisfacerea trebuinei. Identificarea tipului de trebuin sau n termeni comuni, a ce caut individul poate aciona ca predictor al motivaiei din cadrul procesului muncii.
6

Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, editura Polirom, Iai, 2004, p. 151 7 Rotaru, Prodan 1998 cit in Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, editura Polirom, Iai, 2004, p. 153

1.3. Abordri teoretice ale motivaiei pentru munc Pe parcursul timpului motivaia muncii a avut mai multe abordri i definiii n funcie de diferitele abordri ale managementului i organizaiilor. Aceste definiii au aprut datorit dezvoltrii diferitelor concepii despre om ca muncitor aa cum apare el influenat i determinat de cadrele i mediile organizaionale i determinat la rndul lui de aceste medii8 . Dei aceast enumerare poate s par o incursiune n istoria acestui concept, cu scopul de a avea o viziune asupra motivaiei n munc de-a lungul timpului, aceste concepte pot reprezenta istoria n rile cu un grad de dezvoltare foarte mare sau n cultura n care au fost teoretizate, n alte culturi, n special n cele de tranziie, pot fi valabile oricare din ele n funcie de organizaie, post, persoan ntr-o msur mai mare sau mai mica. Conceptia raional economic principalul ei reprezentant este F. Taylor care considera c angajaii vor munci n funcie de ctiguri, i vor munci mai mult dac vor obine ctiguri mai mari,singura limit fiind oboseal. Presupoziiile acestui model sunt c omul este motivat de ctig i va fi motivat de ctiguri ct mai mari; organizaia fiind cea care recompenseaz material poate manipula, motiva i controla angajatul atta vreme ct recompensa e pe msura rezultatelor; obiectivele angajatului sunt n contradicie cu cele ale organizaiei de aceea el trebuie constrns pentru a se angaja n activiti n sensul dorit de organizaie9. Concepia social a motivaiei aceast concepie susine c oamenii sunt motivai n munc de satisfacerea nevoilor sociale i de recunoatere. Mayo a evideniat n urma cercetrilor sale nevoia angajailor de statut, de participare i de relaii informale. Apariia unor fenomene cum ar fi: rezistena fa de normele formale, apariia grupurilor i liderilor informali, fenomenele de subgrupare precum i restricia voluntar a randamentului imun la orice stimulente economice evideniaz un alt tip de motivaie dect cea economica(taylorista). Concepia autoactualizrii motivaiei se focalizeaz pe coninutul i semnificaia sarcinilor, atribuind o importan mai mare motivaiei intrinseci 10. Acest model presupune c oamenii aspir s fac proba maturitii i capacitailor lor, c omul este motivat i
8

Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaional managerial vol I, editura Polirom, Iai, p. 354 idem Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional , editura Polirom, Iai,

10

2004, p. 155

controlat prin el nsui i c nu exist o contradicie ntre obiectivele sale i cele ale organizaiei atta vreme ct aceasta i permite s le integreze pe unele n celelalte. Concepia complexitii persoanei adaptarea persoanei la situaiile particulare i la diferitele nevoi ale angajailor. Aceast concepie presupune c omul are o varietate de motive cu importane diferite i variabile. 1.4.Teorii motivaionale bazate pe nevoi La baza acestor teorii se afl convingerea c o trebuin nesatisfcut creeaz tensiune i o stare de dezechilibru. Pentru a reface acest echilibru se identific un obiectiv care satisface acea trebuin i se adopt o conduit care s duc la ndeplinirea acelui obiectiv astfel orice comportament este motivat de nevoile nesatisfcute 11. Nu toate necesitile sunt la fel de importante pentru o persoan la un moment dat, unele pot s dea natere unui imbold spre un obiectiv mai puternic dect cel determinat de altele n funcie de formaia anterioar i situaia din prezent a individului. Relaia dintre necesiti nu e niciodat simpl, o necesitate putnd fi satisfcut de mai multe obiective(nevoia de bani poate fi satisfcut prin munc sau furt) iar un obiectiv putnd satisface mai multe nevoi(o main poate asigura transportul dar i un anumit statut). Teoria trebuinelor a fost prima dat elaborat de Maslow care a considerat c acestea acioneaz sub forma unei ierarhii stabile i identice de la un individ la altul. Ulterior ali doi psihologi au elaborat dou teorii ale necesitilor(ERG-Alderfer;teoria necesitilor Mclelland) bazate pe cea a lui Maslow dar cu o form diferit. Piramida trebuinelor - Maslow Abraham Maslow a aranjat tipurile de trebuine sub forma unei piramide, concepia sa fiind c omul este o fiin care i dorete tot mai mult iar ceea ce dorete depinde de ce are deja. Aceste trebuine sunt o ierarhie stabil. Trebuinele de la nivelurile inferioare trebuiesc satisfcute, pentru ca cele de la nivelurile superioare s apar ca motivaie. La baza sunt trebuinele care se cer satisfcute primele iar intensitatea scade cu ct urcm spre nivelurile superioare. Satisfacerea unei trebuine de un anumit nivel duce la apariia insatisfaciei la nivelul superior,dar daca o trebuin de nivel inferior nu mai este satisfcuta, aceasta devine dominant. Astfel dac organizaia nu poate satisface trebuinele
11

Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane manual de practic, editura CODECS,Bucureti, p. 359

de autoactualizare ale persoanei, ea va lupta pentru a obine stima i un statut deosebit n organizaie. Modelul iniial al lui Maslow are cinci niveluri ale trebuinelor, la baza fiind trebuinele fiziologice i care se subscriu cel mai bine teoriei homeostazice a motivaiei iar n vrful piramidei sunt trebuinele de autorealizare, care sunt nevoia omului de a se dezvolta la maximul potenialului su existent. Fiecare trebuin poate fi satisfcut de diferii factori organizaionali fapt care a dus la utilizarea acestui model n practica managerial. Cele cinci tipuri de trebuine sunt: trebuinele fiziologice - acestea trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat supravieui sau s funcioneze la un potenial minim: hrana, odihna, apa etc. Factorii care le-ar putea satisface ntr-o organizaie sunt: salariu minim, condiii de munc optime, mas gratuit, pauze de lucru, etc. trebuine de securitate - sunt trebuinele legate de sigurana i protecia muncii, n acest caz. Factorii organizaionali care le pot satisface sunt: asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, sigurana postului, salariu decent, condiii sigure de munc, echipamentul de protecie. trebuine de apartenen i dragoste - acestea pot fi satisfcute de organizaie prin activiti sociale i de grup, prietenii profesionale, ansa de a lucra n echip. trebuine de apreciere i stim - acestea includ nevoia de a fi potrivit,competent, independent precum i aprecierea i recunoaterea acestor caliti de ctre de alii. Factori organizaionali care pot satisface aceste nevoi:mrirea salariului, lauda, un nume prestigios al postului,recunoatere profesionala trebuine de autoactualizare- pot fi satisfcute n mediul organizaional prin posibiliti de obinere a performantei, ncurajarea creativitii, responsabilitatea,avansarea, autonomia12. Maslow de asemenea anumit primele nevoi(fiziologice,de securitate,de apartenena)ca nevoi de deficienta,lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice a persoanei,iar urmtoarele doua ca nevoi de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei. Teoria ERG-Alderfer

12

Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional,

editura Polirom, Iai, 2004, p. 157

Apruta in 1969, teoria lui Alderfer se caracterizeaz printr-o viziune simplificat a teoriei lui Maslow dar se evideniaz prin flexibilitate, Alderfer considernd nevoile ca fiind un ansamblu ale crui elemente au un grad de importanta variabil i nu o ierarhie strict. Teoria ERG susine ca oamenii au 3 categorii de nevoi:nevoi existeniale (Eexistence),nevoi relaionale (R-relatedness)i nevoi de dezvoltare (G-growth) La nivel organizaional ele pot fi satisfcute astfel:nevoile de existenta sunt satisfcute prin condiii de munca decente, securitatea muncii,salariu adecvat,de anumite condiii materiale i au drept corespondent in teoria lui Maslow nevoile fiziologice i de securitate;nevoi relaionale - sunt satisfcute prin comunicarea libera i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Alderfer susine ca nevoile relaionale sunt satisfcute de interaciunea deschisa, sincera,cinstita i nu de interaciuni plcute dar necritice. Aceste nevoi au drept corespondent in teoria lui Maslow, nevoile de apartenen i dragoste, de statut precum i componenta extrinseca a nevoii de stima implicit feedback-ul primit de la ceilali; nevoi de dezvoltare-satisfacerea nevoilor de cretere, de dezvoltare i mplinire a potenialului creativ i au drept corespondent componenta intrinseca a nevoii de stima i nevoile de autorealizare. Aceasta teorie demonstreaz, deosebire de cea a lui Maslow ca 1) n acelai timp pot sa acioneze mai multe nevoi; 2) daca satisfacerea unei nevoi importante este mpiedicat,crete dorina de a satisface o dorin inferioara ca important. Acest mecanism de adaptare a fost numit principiul regresie-frustrare adic frustrarea ivit din eecul satisfacerii unei nevoi superioare duce la regresia la o nevoie inferioar i un exemplu clasic al funcionarii acestui principiu la locul de munca este situaia in care daca nevoia de cretere nu este satisfcuta la locul de munca angajatul poate regresa la o nevoie de relaionare mai mare i sa socializeze mai mult cu colegii. Din descrierea de mai sus putem identifica doua premise fundamentale ale teoriei ERG. Gradul n care sunt satisfcute nevoile de nivel inferior este n corelaie cu gradul n care se dorete satisfacerea celor de nivel superior. Gradul n care sunt nesatisfcute nevoile de nivel superior este in corelaie cu gradul n care este dorit satisfacerea celor de nivel inferior. Teoria necesitilor a lui McClelland O alta teorie a nevoilor care a avut un rol important mai ales in a nelege procesul de conducere a fost modelul dezvoltat de McClelland,focalizat mai mult pe nevoile superioare. Teoria necesitailor susine ca nevoile reflecta caracteristici personale relativ stabile pe care individul o capt din experiena sa de viata de viata i expunerea la mediul

sau social. McClelland nu a fost interesat de a preciza relaiile ierarhice dintre elemente ci a dorit sa evidenieze consecinele le nivelul comportamentului specific necesitailor sau in ce condiii nevoile duc la diferite modele ale motivaiei. Aadar comportamentul unui individ va fi determinat in cele mai multe de una din urmtoarele nevoi: afiliere,realizare,putere. Nevoia de afiliere este predominanta la persoanele care caut relaii de colaborare, prietenie, apartenen, doresc s-i plac pe ceilali i ca ceilali s-i placa pe ei; au o abilitate de a nva repede i o tendina de a comunica frecvent cu ceilali. Ei evita conflictele i competiia cu ceilali i uneori se conforma cu dorinele prietenilor lor. Pentru persoanele cu o nevoie de afiliere ridicata, relaiile apropiate i de durata sunt motivante, acest tip de persoane lucreaz de obicei in servicii de asistenta sociala i de consiliere. Nevoia de realizare-persoane care doresc s-i probeze competena, s exceleze ntr-un domeniu i de a-i ndeplini sarcinile. Indivizii cu o puternic nevoie de realizare prezint urmtoarele caracteristici: prefer situaiile n care se poate asuma responsabilitatea personal pentru rezultate. Aceste persoane totui nu sunt motivate de situaiile n care rezultatul e determinat de noroc, acestui tip de situaie lipsindu-i sentimentul de realizare; au o tendina de a cuta sarcini de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate, deoarece sarcinile uoare nu ofer un sentiment de realizare iar cele foarte dificile pot fi de nendeplinit; dorina de feedback asupra rezultatelor, feedback-ul permite indivizilor cu nevoie de realizare ridicat s-i modifice strategiile de atingere a scopurilor n obinerea succesului i le semnaleaz momentul cnd succesul a fost atins. Pentru acest tip de persoane banii sunt un motivator puternic dar mai mult n sensul n care recompensele simbolizeaz atingerea obiectivelor stabilite. Mclelland a demostrat c nevoile de realizare se pot dezvolta prin programe de formare i apoi prin mrirea motivaiei i reuitei profesionale. Din punct de vedere managerial angajaii trebuie nvai s gndeasc n termeni de reuit,s-i fixeze obiective nalte i s fie ateni la efectele eforturilor asupra randamentului13. Nevoia de putere-persoane care au nevoia de control a mediului nconjurtor precum i de a controla i influenta pe cei din jur. McClelland a identificat doua forme ale Acestei nevoi:puterea personal - controlul i dominarea celorlali ca scop in sine,fr a fi preocupat de obiectivele organizaiei;putere instituionalizata(socializata) - n situaia in care se realizeaz obiectivele organizaionale. Persoanele cu nevoie de putere mare i
13

Chiu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002), Manualul specialistului de resurse umane,

Casa de Editur IRECSON, Bucureti, p. 211

asuma riscuri mari, au o dorina puternica de a lua decizii singure. Surse de putere sunt: capacitatea de a recompensa, capacitatea de a constrnge, puterea legitim asociat statutului social sau profesional, competena profesional, putere de tip sindical(care are la baz conformitatea maselor)14. 1.5.Teorii motivaionale bazate pe proces n teoria procesului accentul se pune pe procesele sau forele psihologice care au efect asupra motivaiei, ca i asupra nevoilor primare. I se spune i teoria cognitiv, fiindc are n vedere percepiile oamenilor asupra mediului lor de munc i modurile n care l interpreteaz i l neleg. Dup Guest (1992b), teoria procesului ofer o abordare a motivaiei mult mai relevant dect teoriile lui Maslow i Herzberg, care, opineaz Guest, au fost contrazise de cercetarea extensiv. Teoria procesului sau cognitiv poate cu siguran s le fie mai util managerilor dect teoria nevoilor, fiindc le ofer principii orientative mai realiste n privina tehnicilor de motivare. Procesele sunt: ateptrile (teoria ateptrilor sau "expectanei"); realizarea obiectivelor (teoria obiectivelor); impresiile despre echitate (teoria echitii). Teoria ateptrilor (expectanei) Conceptul expectanei a fcut iniial parte din teoria valen-instrumentalitate-expectan (teoria VIE), elaborat de Vroom (1964). Valena reprezint valoarea, instrumentalitatea este credina c dac facem un lucru aceasta va duce la alt lucru, iar expectana este probabilitatea ca o aciune sau un efort s duc la un rezultat. Acest concept al expectanei a fost definit mai n detaliu de Vroom dup cum urmeaz: Acolo unde un individ alege ntre variante care presupun rezultate incerte, pare evident c purtarea lui este influenat nu numai de preferinele sate pentru fiecare din rezultatele respective, ci i de gradul n care consider c sunt posibile aceste rezultate. Expectana se definete ca fiind o convingere momentan privind probabilitatea ca o anumit aciune s fie urmat de un anumit rezultat. Expectana poate fi descris n termenii gradului de certitudine. Certitudinea maxim este indicat de convingerea subiectiv c aciunea va fi urmat de rezultatul ateptat, iar certitudinea minim (sau zero) este indicat de convingerea subiectiv c aciunea nu va fi urmat de rezultatul respectiv. Certitudinea ateptrilor poate avea la baz ateptrile din trecut (ntrire), dar
14

idem

indivizii se confrunt frecvent cu situaii noi - o schimbare n atributele postului, n sistemul de remunerare sau n condiiile de munc, impus de conducerea managerial - n cadrul crora experiena anterioar nu este un ghid adecvat pentru implicaiile schimbrii. n acest caz, motivaia se poate diminua. Motivaia nu este probabil dect atunci cnd exist un raport clar perceput i utilizabil ntre performan i rezultat, iar rezultatul este vzut ca mijloc de satisfacere a trebuinelor. Aa se explic de ce motivarea financiar extrinsec - de exemplu, un sistem de premii sau stimulente - nu funcioneaz dect dac legtura dintre efort i recompens este clar i valoarea recompensei merit efortul. Totodat, explic i de ce motivaia intrinsec rezultat din munc n sine poate fi mai puternic dect motivaia extrinsec; rezultatele motivaiei intrinseci sunt n mai mare msur sub controlul individului, care poate s se bazeze mai mult pe propriile experiene anterioare, pentru a-i da seama de gradul de probabilitate al obinerii unor rezultate pozitive i avantajoase prin comportamentul adoptat. Aceast teorie a fost dezvoltat de Porter i Lawler (1968) sub forma unui model care adopt ideile lui Vroom, sugernd c exist doi factori determinani ai efortului depus de oameni n activitatea lor de munc: - valoarea recompenselor pentru individ, din punctul de vedere al gradului n care i satisfac nevoile de siguran, stim social, autonomie i autorealizare; - probabilitatea perceput de individ ca recompensele s depind de efortul depus - altfel spus, ateptrile individului n legtur cu relaia dintre efort i recompens. Aadar, cu ct este mai mare valoarea unui set de recompense i cu ct crete probabilitatea ca acordarea fiecreia dintre recompense s depind de efort, cu att va fi mai mare efortul depus ntr-o situaie dat. Dar aa cum subliniaz Porter i Lawler, efortul n sine nu e de ajuns. Trebuie s fie un efort eficace, ca s produc performana dorit. Pe lng efort, cele dou variabile suplimentare care influeneaz realizarea sarcinii de munc sunt:. capacitatea - caracteristicile individuale cum ar fi inteligena, aptitudinile manuale, cunotinele aplicative; percepiile n privina rolului - ce vrea individul s fac sau crede c i se cere s fac. Din punctul de vedere al organizaiei, aceste percepii sunt bune atunci cnd cores pund cu ceea ce consider organizaia c ar trebui s fac individul i sunt nesatisfctoare dac nu coincid cu vederile organizaiei. Teoria obiectivelor

Teoria obiectivelor, aa cum a fost elaborat de Latham i Locke (1979), afirm c motivaia i performana sunt mai mari atunci cnd individului i se stabilesc obiective specifice, cnd obiectivele sunt dificile dar acceptate i cnd exist feedback n legtur cu performana. Participarea individului la stabilirea obiectivelor este important, ca metod de obinere a acordului pentru stabilirea unor obiective mai nalte. Obiectivele dificile trebuie agreate, iar realizarea lor ntrit prin ndrumare normativ i consiliere. n sfrit, feedback-ul este vital pentru pstrarea motivaiei, mai ales n direcia realizrii unor obiective nc i mai nalte. Erez i Zidon (1984) accentueaz necesitatea de a se obine acceptarea obiectivelor i angajamentul asumat n ndeplinirea lor. Ei constat c, atta timp ct sunt agreate, obiectivele solicitante conduc la o performan mai bun dect cele uor de ndeplinit. Erez (1977) accentueaz i importana feedback-ului. Aa cum arat Robertson et al. (1992): Obiectivele l ncunotineaz pe individ s realizeze anumite niveluri de performan, pentru a-i putea direciona i evalua aciunile, n timp ce feedback-ul asupra performanei i permite s verifice ct de bine s-a descurcat n atingerea obiectivului, astfel nct, dac devine necesar, s se poat face ajustri n planul efortului, al direciei de aciune i eventual chiar al strategiilor de execuie. Teoria obiectivelor are afiniti cu concepia managementului prin obiective, promovat n anii '60. Aceast din urm abordare ns a euat adeseori, fiindc a fost tratat n mod birocratic, fr a se obine sprijinul real al celor implicai i, foarte important, fr a se garanta c managerii sunt contieni de nsemntatea proceselor de acceptare, ntrire i feedback i c se pricep s le aplice n practic. Teoria obiectivelor are totui un rol esenial n procesul de management al performanei care a rezultat din att de discreditata abordare a managementului prin obiective. Managementul performanei este tratat n partea a opta a acestui manual. Teoria echitii Teoria echitii abordeaz percepiile pe care le au oamenii despre modul cum sunt tratai n comparaie cu alii. A fi tratat echitabil nseamn a fi tratat corect i imparial n comparaie cu alt grup de oameni (un grup de referin) sau o alt persoan relevant. Echitatea presupune sentimente i percepii i este ntotdeauna un proces comparativ. Nu este sinonim cu egalitatea, care nseamn s-i tratezi pe toi oamenii la fel, deoarece acest lucru ar fi inechitabil, dac oamenii respectivi merit s fie tratai diferit. Teoria echitii afirm practic c oamenii sunt mai bine motivai dac sunt tratai echitabil i sunt demotivai dac sunt tratai inechitabil. Aceast teorie explic numai unul din

aspectele procesului motivaiei i al satisfaciei profesionale, chiar dac poate fi semnificativ din punctul de vedere al moralului. Aa cum sugereaz Adams (1965), exist dou forme de echitate: echitatea repartiiei, care se refer la corectitudinea i imparialitatea cu care consider oamenii c sunt recompensai n conformitate cu contribuia lor i n comparaie cu alii, i echitatea procedural, sau justeea procedural, care se refer la percepiile pe care le au angajaii despre corectitudinea i imparialitatea cu care sunt aplicate procedurile companiei n domenii cum ar fi evaluarea performanei, promovarea i disciplina. Factorii interpersonali sunt strns legai de percepia asupra imparialitii procedurale. Tyler i Bies (1990) au identificat cinci factori care contribuie la formarea percepiilor de imparialitate procedural. Acetia sunt: luarea n seam n mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat; suprimarea parialitii personale fa de angajat; aplicarea consecvent a criteriilor n cazul tuturor angajailor; ntiinarea din timp a angajailor despre consecinele deciziilor; punerea la dispoziia angajailor a unei explicaii adecvate pentru decizia luat.

Capitolul III. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului n Evul Mediu, un senior, parcurgnd antierul unei catedrale, a ntrebat trei muncitori despre munca lor. Primul rspunse: "cioplim pietre", al doilea: "ne ctigm pinea", al treilea: "construim o catedral". (dup Paul Valery) Aceast ntmplare relev elocvent scopul i nivelul de preocupare al fiecrui muncitor, fa de munca sa: primul muncete fr un scop precis, al doilea muncete pentru a-i asigura subzistena, iar al treilea are contiina participrii la un proiect colectiv, mre. Motivarea este, fr ndoial, o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi indivizi mai pasionai dect alii, care pun mai mult suflet n munca pe care o fac dect colegii lor. Pe de alt parte, n mod sigur exist metode susceptibile de a contribui la schimbri de atitudine fa de munc, decisive att pentru reuita indivizilor n organizaii, ct i a organizaiei pe pia. Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaz, cum dispare? Iat cteva aspecte pe care trebuie s le ia n considerare un bun manager, alturi de ntrebarea: "cum mi pot motiva colaboratorii?". Cnd adepii psihologiei comportamentului organizaional, n mod deosebit Denis Organ i Thomas Bateman, discut despre motivaie, sunt preocupai: n primul rnd, de ceea ce insufl energie comportamentului uman; n al doilea rnd, de ceea ce direcioneaz comportamentul i n al treilea rnd, cum poate fi el meninut, dac corespunde strategiei organizaiei, sau schimbat, atunci cnd este n contradicie cu aceasta.

Fiecare dintre aceste trei componente reprezint un factor important n nelegerea comportamentului uman n munc. Mai nti, se observ c o for energizant din interiorul fiecrui individ l determin s se comporte ntr-un anumit fel. n al doilea rnd, o orientare int direcioneaz comportamentul lor ctre un obiectiv int. n al treilea rnd, fore att interioare, ct i din mediul nconjurtor mresc intensitatea impulsului i i direcioneaz energia sau l descurajeaz n urmarea cursului de aciune ales i i redirecioneaz eforturile. Cum s-a spus mai sus, unul dintre lucrurile pe care managerii trebuie s le neleag despre motivaiile subordonailor lor este ce anume insufl energie comportamentului uman. Antrenarea-motivarea, influenarea, este singurul atribut al conducerii care are n vedere numai resursele umane ale organizaiei, se ocup numai de oameni, analizeaz modalitile n care managerii trebuie s abordeze oamenii(Certo, 2002). Influenarea este procesul de ndrumare a activitii membrilor organizaiei n direciile potrivite. Direciile potrivite sunt, desigur, acele direcii care duc la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Influenarea presupune focalizarea pe membrii organizaiei n calitate de oameni i abordarea unor probleme de tipul moralului, al arbitrrii conflictelor i al dezvoltrii unor relaii bune de munc. Presupune ndeplinirea a patru activiti de management,: (1) conducerea (leadership); (2) motivare; (3) luarea n considerare a grupurilor i (4) comunicare. n procesul muncii, diferena esenial dintre un robot i un om este aceea c omul, pentru a avea randamentul ateptat, scontat, planificat, n munca sa, trebuie s fie motivat. Motivarea este, de fapt, un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament, n scopul de a-i atinge elurile personale. Este o alegere individual, i nu un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este ns un proces exclusiv raional, emoiile i valorile morale ale individului jucnd un rol deosebit de important. Managerii caut s stabileasc legturi durabile ntre motivaia i performanele efective ale unui individ; sunt preocupai s creeze astfel de condiii nct elurile personale ale tuturor angajailor i cele ale organizaiei s poat fi armonizate. 3.1. Implicaiile nlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea n munca managerilor Astzi, conducerile ntreprinderilor trebuie s se adapteze noilor condiii i, n mod deosebit, schimbrilor profunde pe care le-au suferit oamenii, comparativ cu anii '20, de la nceputurile tiinei conducerii. Sistemele clasice de organizare a ntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor i Henry Fayol, la nceputul secolului al XX-lea)

(Emilian, 2004) au fost formate ntr-o epoc n care salariaii, foarte puin educai, erau condiionai de respectarea regulilor sociale i de autoritatea familiei, a colii i/sau a armatei. Astzi, salariatul a suferit transformri radicale, datorit unor evoluii reflectate, mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt: venitul su real, care n unele ri s-a triplat;educaia sa i capacitatea de exprimare; informarea sa, datorit, n primul rnd, mijloacelor mass-media; atitudinea sa critic, graie unor societi mai permisive; nivelul su de protecie, prin lege (n materie de omaj i concedieri, ndeosebi) i prin sindicate (care i apr de msurile arbitrare ale managementului). Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesar n organizaiile contemporane, au trebuit s fie corectate erori referitoare la: centralismul care i priva de iniiativ pe angajaii ntreprinderilor; absena comunicrii cu personalul angajat, ce frna posibilitile de exprimare a opiniilor; utilizarea excesiv a dialogului sindical, un fel de joc n doi n care salariaii adesea nu erau prezeni. Noile condiii de concuren, pe de o parte, i, pe de alt parte, nevoile de autonomie personal i de profesionalism n organizaii au condus la o schimbare progresiv a relaiilor salariat-ntreprindere, determinnd o diferen greu de anticipat ntre relaiile de la nceputurile tiinei conducerii i cele de astzi. n organizaiile tayloriene, salariatul era o pies din angrenajul ntreprindere-main, de cele mai multe ori pasiv, dependent, docil, adesea supunndu-se fr nici o opoziie. n prezent, salariatul este informat, educat, protejat, consultat, are o anumit autonomie etc.; este tratat de conducere ca un client. Potenial, n acest fel, i putem obine cooperarea pe calea creterii satisfaciei n munc, ceea ce reprezint marele progres n conducerea organizaiilor, a oamenilor. Inovaia n acest domeniu, impus acum de concurena internaional, este de modernizare a muncii oamenilor astfel nct, pentru a supravieui competiiei, trebuie s avem aportul tuturor, ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale, transformnd, astfel, salariatul n actor i partener, ceea ce nseamn c nu mai este suficient s-l determinm s nu se opun (vezi salariatul taylorist); acum trebuie s obinem contribuia sa activ la adaptare i progres. Pentru succesul unei organizaii, astzi, doar o bun strategie economic nu mai este suficient, trebuie s i se adauge un management deschis, modern i o strategie capabil s fac din fiecare salariat, aa cum am vzut, actor i partener.

Antrenarea-motivarea este tocmai aceast nou viziune i presupune abilitate de a influena comportamentul de munc al angajatului n direcia obinerii unor performane nalte. Antrenarea-motivarea desemneaz totalitatea aciunilor desfurate de cadrele de conducere sau n numele lor, prin care angajaii sunt determinai s-i utilizeze integral disponibilitile (fizice, intelectuale etc) n vederea atingerii performanelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat n parte. Angajatul, sau muncitorul, n sistemele clasice nu putea face dect ceea ce i se spunea. Astzi, dezvoltarea competenelor profesionale a adus mai mult autonomie n munc la toate nivelurile, de la analistul-programator la vnztor i contabil. ntreprinderile au nevoie de specialiti diveri, cu o relativ autonomie. n aceste condiii, specialitii n formare profesional au un rol deosebit n perfecionarea profesional de care au nevoie angajaii i, mai ales, organizaia. Competena, ns, nu este suficient; alturi de ea este nevoie i de schimbarea comportamentelor i atitudinilor. Dup un lung trecut de salariat pasiv, este dificil a-l transforma ntr-un actor i partener activ. Pot fi gsite numeroase exemple de echipe conduse dup modul taylorian sau birocratic, prin care le-a fost compromis progresul profesional, eficacitatea ntreprinderii i climatul uman. Exist i cazuri n care presiunea sindical a meninut vechea schem dup care subordonaii nu trebuiau s participe la luarea deciziei, rolul lor fiind acela de a primi ordine i de a revendica, la cerere. Or, noua situaie cere trecerea de la supunere (n cazul comenzii, ca atribut al conducerii) la responsabilitate (n prezent, cnd antrenarea motivare a luat locul comenzii). 3.2 Comparaie ntre comand i antrenare-motivare. Este cunoscut faptul c o schimbare cultural presupune ndelungi eforturi, iar pentru schimbarea politicilor de motivare avem de-a face att cu schimbri de poziie, ct i cu schimbri de coninut. Politicile de motivare i schimb poziia : motivaia este motorul aciunii n dou sensuri. n sens obiectiv, motivaia este o tensiune care apas, este sursa aciunii. Setea, de exemplu, determin aciunea de cutare a unei buturi. n acest sens, sursa de baz a motivaiei oamenilor este dorina lor fundamental (nevoia). n sens subiectiv, poate impropriu spus, nelegem motivaia declanat, de exemplu, de eful de atelier, prin diverse metode, pentru a-i determina s fie activi, s-i foloseasc ntreaga energie, s realizeze integral nivelurile de performan stabilite. n acest al doilea sens, politicile de recompensare a muncii trebuie s se schimbe radical. Astfel n trecut, oamenii munceau pentru satisfaciile suplimentare pe care le

puteau obine dac respectau indicaiile, realizau ntocmai sarcinile primite. Toate se aflau n aval de rezultatul considerat n mod normal bun, ca o mprire ntre salariai a aportului lor. De fapt, se ofereau satisfacii n sperana c subordonaii lor docili vor respecta regulile stabilite de conducere n procesul de producie. Astzi, msurile motivante, de recompensare, situate n aval de rezultate nu mai sunt suficiente. n condiiile unei concurene acerbe manifestate nu doar la nivel naional, ci, aa cum am vzut, globalizat, salariaii trebuie mai nti motivai pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil att de necesar n trecut); doar n acest fel progresul poate avea loc, ntreprinderea va supravieui i progresa. Astfel, motivaia i schimb poziia ea devine o condiie de reuit i de supravieuire (pentru ntreprindere i pentru angajat) care trebuie realizat naintea derulrii activitii economice, pentru meninerea situaiei anterioare, atunci cnd a fost favorabil organizaiei, sau schimbarea ei, n situaii nefavorabile. Politicile de motivare i schimb coninutul . Trebuie evitat orice ne ateptm s se sfreasc prost; natura uman rmne ceea ce este i dorinele rmn resorturile ei fundamentale. Ceea ce se schimb este tipul de aciune pe care ntreprinderea l ateapt de la personalul su i msurile pe care le poate lua pentru a-l motiva. Anchetele de atitudini efectuate n numeroase ntreprinderi au evideniat posibilitatea de a grupa atitudinile sociale fa de motivaia n munc n: componenta satisfacie-insatisfacie; componenta reactivitate-pasivitate. Acestea permit clasificarea salariailor n patru mari categorii de atitudini: satisfcui reactivi implicai implicai satisfcui pasivi (plat bun-efort mic) abseni nemulumii pasivi victime nemulumii activi (candidai la plecare sau ..n sindicate) sindicaliti. Analiza nu este nou, interesul este de a o racorda direct la evoluia contextului social i preocuprilor de management. Dup 1945 nivelul de via s-a triplat, protecia social a evoluat, protecia contra arbitrarului patronal a devenit o component major a legislaiei, sistemul sindical s-a schimbat radical, durata muncii s-a redus, vacanele s-au mrit, pensia a devenit decent, asigurrile de sntate omniprezentei, totui, insatisfacia muncii a cunoscut un veritabil salt, devenind o prezen constant n raporturile managementangajat.

Unii pot fi mai satisfcui dect altdat, dar adesea pot fi mai puin motivai pentru munc, i acesta, n condiiile n care astzi, aa cum am vzut, motivaia a devenit o condiie a competitivitii. Reactivitatea, un nou factor motivator. Dup 1960 s-au luat o serie de msuri de diminuare a insatisfaciei i, implicit, de cretere a satisfaciei, printre care i stimularea reactivitii tuturor colaboratorilor. Reactivitatea este neleas ca o reacie rapid i pozitiv la stimuli externi i interni (ai ntreprinderii) din dorina de a ameliora i de a determina evoluia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar i de asumare a riscurilor. Artistul, savantul, omul politic, mama, profesorul, managerul sau salariatul, nici unul nu va atepta s fie fericit fr o reacie prompt, fr efort din partea lui. Aceast observaie de bun sim ne permite s afirmm c reactivitatea nu nseamn confort, ci iniiativ i efort, ambele ducnd la reuit. Zona de reactivitate este zona n care: cadrele de conducere vor s-i aduc salariaii pentru ca acetia s fie creativi i, implicit, organizaia s fie competitiv; salariaii (cu excepia celor mai puin favorizai) vor primi o bun protecie, necesar echilibrului lor personal, pentru angajarea n efort cu posibiliti reale de reuit. Eforturile necesare i legitime ce trebuie depuse pentru a supravieui, pentru a fi competitiv i pentru a crete pot fi considerate de salariai astzi ca un factor de motivare n condiiile n care munca nsi se situeaz ntr-un context motivant i i are partea sa de libertate de aciune. Motivarea salariailor este esenial azi pentru stimularea iniiativei, a efortului i a reuitei (prin avantaje materiale, participri diverse i avantaje sociale). Pentru a discerne mai bine cum putem motiva, trebuie analizate att nevoile oamenilor, ct i atitudinile lor n munc i fa de recompense. 2.3. Nevoile angajailor reper esenial n munca managerului n modelul de mai jos, stimulul este un impuls (endogen sau exogen) de orice fel; de cele mai multe ori, ns, este o nevoie (impuls endogen). Modelul de baz al motivrii este: STIMUL

ACIUNE

EL

Dat fiind faptul c prin intermediul proceselor antrenrii se urmrete, aa cum am vzut, implicarea fr rezerve a angajailor n realizarea obiectivelor organizaiei (economice i de alt natur), o condiie sine qua non a reuitei aciunilor pe care le

implic atributul analizat o reprezint corelarea funcional a satisfacerii necesitilor i intereselor individuale i de grup (prin luarea n consideraie a factorilor care i motiveaz) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit. Omul ca fiin raional reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie s vedem la ce motive ar reaciona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Factorul cheie al motivrii este de a determina punctul pn la care individul dorete s-i pun la dispoziia celorlali cunotinele i ndemnarea personal, ignornd obstacolele i dificultile ce pot interveni. Oamenii, att de diferii, au i nevoi (motive) la fel de diferite, ceea ce determin modaliti de satisfacere, la rndul lor, diferite. Henry A. Murray a identificat, n 1938, pe o populaie de oameni normali din punct de vedere psihologic, o list de nevoi valabil i astzi; dintre acestea, menionm: realizarea, afilierea, agresiunea, autonomia, contra-aciunea, dominaia, exhibiia, evitarea durerii, evitarea umilirii, ordinea, jocul, respingerea, sensibilitatea sexual, ajutorul, nelegerea .a.m.d. Fiecare individ poate fi motivat ntr-o manier singular. Oamenii au ntr-adevr nevoi fundamentale similare (foame, sete, protecie contra intemperiilor naturale etc.), numai c modul concret de satisfacere a acestora depinde de nvare i de transformrile care au loc n procesul de interaciune continu ntre individ i mediul n care el funcioneaz, de personalitatea fiecrui individ. Nevoile difer de la un individ la altul, mai ales din punct de vedere al locului pe care l ocup fiecare nevoie n ierarhia individual, dar i n timp, la acelai individ. Nevoile evolueaz odat cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, odat cu vrsta, cu nivelul de experien, cu dezvoltarea socioafectiv, cu construirea unui sistem de valori i sensuri morale. Sistemul motivaional este strict legat de nivelul cunoaterii, depinde de imaginea de sine i de oscilaiile sale. Sintetiznd, putem spune c nevoile sunt diferite n funcie de: vrst i sex; condiii familiale; nivelul educaiei i al experienei; apartenena la un grup, la o ntreprindere (cultur); nivelurile ierarhice, tipul activitii, tipul postului; mrimea venitului etc. Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are o relevan considerabil asupra etapelor succesive ale vieii i carierei adulilor (Hall & Naugaim, 1968); astfel, s-a demonstrat, n urma unui studiu efectuat asupra a 49 de manageri, c preocuprile carierei se schimb dup un model care poate fi sintetizat astfel:

La nceput, preocuprile pentru securitate i ctigarea acceptrii ntr-o organizaie sunt predominante. n etapele de mijloc ale unei cariere, preocuprile se deplaseaz de la securitate i acceptare ctre identitate profesional, realizare i autonomie. n ultimele etape ale carierei managerii sunt preocupai mai mult de ceea ce las n urm i cui las; de menionat c aceasta este o nevoie ce nu se ncadreaz n ierarhia nevoilor elaborat de Maslow i att de unanim acceptat. Indiferent la care dintre teoriile nevoilor aderm, un lucru este sigur: majoritatea orelor noastre active (fie manager, fie simplu angajat) sunt petrecute pentru a ne satisface nevoile personale i/sau ale familiei. Tot ce cunoatem despre viaa dintr-o economie de pia ne arat c este o existen fr odihn, o lupt continu pentru ceva. O nevoie poate fi satisfcut, dar ntotdeauna o alta i ia locul. Uneori acest ciclul se repet pn cnd o nevoie imposibil de ndeplinit, "un vis imposibil", l oprete. Structura motivaiei trebuie s fie i ea dinamic, datorit acestui joc al dorinelor continuu rennoite. Cnd ne punem ntrebri n ceea ce privete factorii motivani, ne servim de teorii aa-zise de coninut, dintre care cele mai cunoscute sunt: teoria lui Maslow (nevoi fiziologice, de securitate, de apartenen, de stim i autorealizare); teoria lui Alderfer (nevoi de subzisten, relaionale, de progres); teoria lui McClleland (nevoi de realizare, de afiliere i de putere); teoria lui Herzberg (factori motivani intrinseci i factori de igien a vieii extrinseci). Aceste teorii sunt o modalitate de a arta varietatea surselor de motivaie. Dar ele sunt pariale, abstracte i pseudo-universale. Ele neag sau neglijeaz multe dintre aspectele puse n eviden de cercetrile psihologice; abordeaz omul la modul conservator, dup scheme reductoare, fr s in cont de particularitile individuale (ale subiecilor ce decid) i de realitile organizaionale (obiectele motivante). Unii indivizi simt o mare dorin s-i ndeplineasc dorinele de ordin superior nainte ca cele de nivel inferior s fie satisfcute. La alii nevoia de stim poate fi mai important dect cea afectiv etc. i mprirea nevoilor dup teoria X i Y (a lui McGregor) este, de asemenea, rigid, existnd adesea persoane la care se manifest succesiv nevoia de a munci, determinat de constrngere, i plcerea muncii. Dac cineva dorete s respecte teoriile asupra motivaiei, trebuie s in cont de complexitatea lor, de contingena i flexibilitatea lor temporal. Este dificil de cutat reete sau modele operaionale pentru a le universaliza. O anume nevoie satisfcut poate determina ea nsi alte nevoi (ex: nevoia de a avea o main va determina, dup obinerea ei, nevoia de benzin, atelier de reparaii, garaj etc.), aa cum nevoia de afiliere va

determina, dup apartenena la un grup, nevoia de a gndi i reaciona ca ei, de a aparine unor asociaii etc. Nesatisfacerea nevoilor la un anumit loc de munc poate determina modificarea comportamentului (volumul de munc va fi pe msura gradului de motivare), diverse abateri (furturi, nelciuni), dar i schimbarea locului de munc cu unul mai atrgtor, mai motivant. Pot aprea, de asemenea, reacii negative ce pot lua diverse forme, cum ar fi: agresiunea - atacul verbal sau fizic asupra unei persoane sau obiect; regresia - revenirea la un comportament copilresc (lacrimi, mbufnare); resemnarea - detaarea, apatia, ntrzieri la serviciu i/sau n luarea deciziilor; fixaia - perseverena ntr-un comportament necorespunztor. O persoan poate dori s-i satisfac dou nevoi, dar descoper c ele se exclud reciproc; dac una este satisfcut, cealalt nu poate fi. Acesta este aa numitul conflict de nevoi. Uneori, dorind autodepire, se renun sau se intr n conflict cu nevoia de stim sau afiliere, alteori, datorit unei nevoi de afiliere mari, se renun la o parte din nevoile fiziologice i cele de securitate. Poate aprea, de asemenea, un conflict ntre nevoile omului n diversele roluri pe care acesta le joac (angajat, printe, so/soie, fiu/fiic, membru al unor grupuri). n fiecare dintre aceste roluri jucate de om de-a lungul vieii sale, uneori concomitent, el poate avea nevoi diferite ce pot intra n conflict unele cu altele, mai ales n ceea ce privete timpul alocat fiecreia din ele (de exemplu, dac o femeie nu este suficient de motivat de postul pe care l ocup, ea va opta pentru un concediu de maternitate de 2 ani, i nu de 6 luni sau 1 an). De asemenea, conducerea trebuie s evite mpingerea angajailor n situaii unde conflictul poate aprea (de exemplu: angajaii nu trebuie avansai pn nu e sigur c acetia primesc cu bucurie promovarea). Modalitile extrem de diverse n ceea ce privete modul concret n care oamenii i satisfac nevoile, nici pe departe att de diversificate, decurg din diferene: a) culturale maniera n care, de exemplu, foamea i sexul sunt satisfcute este condiionat de multe bariere i legi; b) de percepie n general, oamenii percep lumea n funcie de nevoile deja satisfcute. Percepiile lor tind s recunoasc realizrile care i vor ajuta s i satisfac nevoile lor. O persoan flmnd va percepe un mr ca o surs de mncare, i nu ca pe o atractiv trstur a provinciei sale; c) individuale oamenii au capabiliti i aptitudini diferite att psihice, ct i intelectuale: ei au, de asemenea, personaliti diferite. Acestea sunt reflectate n modurile individuale n

care sunt satisfcute nevoile: o persoan poate ndeplini autoactualizarea din informaii, alt persoan, din presa sportiv etc. Munca i nevoia. Munca este o activitate ndreptat ctre producerea de bunuri i servicii. Pe de o parte, munca este o obligaie penibil, i foarte muli muncitori se plng adesea de acest lucru, iar pe de alt parte, a fi privat de munc nseamn izolare i exilare. Se descrie adesea mizeria unui om fr munc, nu neaprat o mizerie material (alocaiile din omaj asigurnd, n multe ri, un trai decent), ci o mizerie moral, consecina faptului c a fi privat de munc constituie, n bun msur, o supunere la alienare. Munca, n societatea noastr, a devenit mai degrab o necesitate, un mijloc de a tri, o cale a realizrii de sine, de rezolvare a unor interese. Noua viziune asupra muncii are dou dimensiuni: dimensiunea tradiional, rentrit n epoca noastr, cea a unui "savoirefaire" profesional, ca un capital profesional ce asigur: gsirea unui nou loc de munc n cazul pierderii celui deinut, pentru posturile dinamice, perspective n carier, posibilitatea de a alege din multitudinea de anunuri de recrutare, libertatea personal i autonomia n alegerea cursului vieii. dimensiunea modern a muncii, ca teren al unor relaii interpersonale i al lucrului i nelegerii n echip (nevoia de exprimare a unor persoane ntr-o munc colectiv), aceasta fiind latura social a realizrii de sine. Se spune adesea c cei mai fericii sunt cei activi, dar nu orice munc aduce fericire. Dincolo de cele dou faete ale muncii ( munca drept constrngere i munca drept obligaie de integrare), exist i munca de druire, munca artitilor ghidai de inspiraie i comunicare, fr motivarea extern a unui ef sentimentul de a face munca util este cel care i motiveaz. Pe de alt parte, munca are o latur obiectiv i una subiectiv, astfel: latura obiectiv a muncii, cea a economitilor care msoar prestaia realizat, obiectele produse i salariul ce le corespunde salariu la care se pot aduga alte avantaje economice i care constituie o motivaie puternic, bine cunoscut. Latura subiectiv a aceleai munci este cea a umanitilor, care apreciaz c cel ce efectueaz munca se mbogete personal nematerial prin: formarea unei meserii, promovarea ntr-o profesie, ocazia de a nva pentru a-i mbogi cariera, ocazia de a dezvolta relaii profesionale i personale constructive, de aprofundare a experienei lucrurilor i oamenilor i a o transmite familiei, de nvare a depirii pozitive a dificultilor i conflictelor, de a progresa n capacitatea de a se autoperfeciona i a ajuta pe alii .a.md.

La nivelul laturii obiective a muncii, a-i motiva pe oameni astzi nseamn a le acorda o remunerare proporional cu contribuia lor. Aplicarea principiului egalitarismului, ca de altfel i distribuia inegal a veniturilor au un efect demotivant; doar diferenierea remunerrii n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie (i a constituit dintotdeauna) un puternic instrument de motivare n munc. Putem cita cteva componente posibile ale apariiei diferenelor n remunerare: calificarea pentru locul de munc (o remunerare rezonabil ncurajeaz personalul n formarea sa, a savoire-faire-ului att de util); eficacitatea pe post (diverse formule de prime i gratificaii individuale sau de echip, la diferite niveluri, de la muncitori la conducere, sunt practicate de majoritatea ntreprinderilor); prosperitatea sau eficacitatea global a ntreprinderii (interesele colective n obinerea de rezultate, bonusuri etc.); potenialul persoanei, apreciat nu prin diplomele sale, ci prin proiectele i realizrile sale (planuri de rotaie a cadrelor, formare, promovare, cariere); contribuii excepionale ale indivizilor sau echipelor mici: antreprenori, care au fondat sau dezvoltat ntreprinderea (creterea valorii aciunii lor); intraprenori ce au iniiat sau dezvoltat un sector de activitate (prime substaniale sau posibilitatea cumprrii de aciuni); inovatori performani (recompense similare, dar i posibilitatea obinerii unor procente din rezultatele inveniei lor). ntreprinderile trebuie s caute soluii constructive, n cadrul legal existent, dar este vital s se ofere personalului su un sistem de remunerare dinamizant, dar i s dezvolte motivaiile nemateriale, adic valoarea subiectiv a muncii. Dezvoltarea valorii subiective a muncii. Numeroase studii realizate de-a lungul anilor au propus mijloace pentru o mai bun motivare a salariailor. Unul din cele mai importante studii(Emery & Thorsrud, 1969) enun apte nevoi psihologice ale omului n munca sa, respectiv, nevoia: 1. de a face o munc solicitnd mai mult dect prezena fizic i care s prezinte o oarecare varietate; 2. de a cunoate natura muncii de efectuat i maniera n care o poate face; 3. de a nva permanent n munca sa; 4. de a avea o anumit marj de decizie i iniiativ; 5. unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal n snul ntreprinderii;

6. de a-i putea situa activitile sale n raport cu obiectivele ntreprinderii i de a-i putea ncadra viaa n colectivitate; 7. speranei ntr-un viitor dorit care nu implic automat o promovare. n raport cu studiile clasice, astzi trebuie pus mai mult accent pe satisfaciile de tip "confort" i se dezvolt considerabil valoarea subiectiv a muncii. 2.4 Exigenele antrenrii angajailor Edward Lawler apreciaz c: abilitatea este suma aptitudinilor, a experienei, a trainingului etc. Acesta ajunge la concluzia, corect, c o motivaie nesatisfctoare poate determina scderea performanei unui individ, chiar dac acesta are aptitudinile, experiena sau trainingul care i-ar permite obinerea unei performane superioare. Managerii trebuie s depisteze rapid i individualizat dezechilibrul intern al fiecrui colaborator (nevoi, aspiraii, ateptri), iar dac nu se reechilibreaz balana prin comportamente specifice (rspunznd la nevoi, aspiraii), performana individual i, implicit, satisfacia personal a membrilor grupului vor fi reduse. Dac am ncerca s ne plasm n poziia conductorului care vrea s-i motiveze personalul n munca sa, constatm c mijloacele pe care le-am avea la dispoziie fac parte din dou mari categorii: tradiionale i moderne. Performana = f (abilitate, motivaie) Mijloacele tradiionale (bneti i materiale), la rndul lor, sunt:

1. Retribuia dinamic, mprirea reuitei. ntreprinderea trebuie s obin profit i oamenii s-i ctige existena, i nu numai. Pentru a-i ndeplini performanele, ei trebuie motivai, printre altele, acordndu-li-se o parte din reuita organizaiei. Este, de fapt, aplicarea principiului judecii prin prisma rezultatelor, care se concretizeaz n: remunerare, prime i avantaje diverse, promovare, totul prin intermediul evalurilor periodice; participarea la beneficii, opiunea de a cumpra aciuni, acionariatul salariailor. n sectorul teriar, de exemplu, gama mijloacelor materiale care concur la evitarea insatisfaciei este compus, n principal, din: remuneraii; prime; gratificaii; avantaje sociale etc.Limita de manevr a managerului este mult redus n sectorul public i n alte administraii care nu sunt, dect ntr-o foarte mic msur, comparabile cu sectorul teriar. 2. Condiii fizice de munc i orare. Munca nu este o pedeaps. Se susine, adesea, necesitatea disciplinei i a constrngerilor pentru a fi eficieni, dar trebuie evitate msurile penibile, acordndu-se prioritate unor faciliti utile i agreabile, uor acceptate de colaboratori.

Concret, ntreprinderea trebuie s studieze condiiile de munc, aa cum studiaz designul unui produs, pentru a-i aduce mbuntiri (adesea numeroase), chiar dac aceasta influeneaz sensibil costurile; ameliorrile cele mai dificile, dar i cele mai eficiente in de restructurarea echipamentelor i de reducerea orarelor. Condiiile de munc sunt un cmp de exprimare a salariailor i trebuie studiate pentru a se gsi soluii. Putem, totui, s facem mediul de munc mai agreabil fr a face ceva care s implice cheltuieli suplimentare. Exist alternativele de a utiliza mobila gri sau verde, de a lumina cu surse reci (neon) sau calde, de a pune rezemtoare negre etc., anumite administraii experimentndu-le cu succes. Un ef de serviciu nu poate rmne indiferent n faa unor localuri deteriorate, a unui iluminat insuficient, a penelor repetate de cldur n timpul iernii. Lui i aparine iniiativa unor intervenii ferme pentru a obine un mediu de lucru decent. mbuntirea condiiilor materiale evit noi subliniem aceasta divergenele, dar, n general, lucrtorii estimeaz aceast situaie ca fiind normal. Riscurile insatisfaciei i tensiunile sunt astfel reduse, dar aceasta nu este suficient pentru a suscita o motivaie real. Motivarea numai prin bani ntlnete dou obstacole: 1) costurile salariale cresc mai repede dect productivitatea i, n consecin, productivitatea va fi n scdere; 2) banii obinui uor, orarele scurte i securitatea obinut nu incit ntotdeauna la performane nalte. ntr-adevr, creterile salariale individuale au adesea efect de cretere (fcnd abstracie de inflaie) a nivelului de trai, dar economitii i sociologii au artat c nu exist nici o legtur ntre nivelul salariilor uniform asigurate i "pofta" de munc. Exist dou cazuri n care salariaii i restrng productivitatea (datorit salariilor mulumitoare a cror cretere nu mai este un factor motivator sau datorit fricii de a nclca normele grupului sau a nu fi concediai ca o consecin a unei prea mari productiviti). ntreprinderile care au vrut s joace pe cartea dinamicii inflaioniste a salariilor au intrat adesea n impas. Motivarea numai prin intermediul banilor duce, deci, la un dublu impas: de a nu mai putea plti sau de a plti uniform, ceea ce nu e stimulativ. Aceast form de motivare este specific unui management neadaptat. Datorit concurenei mondiale implacabile, ntreprinderea nu poate da (n remunerare) mai mult dect primete (n eficacitate). Conductorii nu numai c trebuie s neleag acest lucru, dar trebuie s-i fac s neleag aceasta i pe salariai. Salariaii japonezi au neles i salariile lor reale au crescut n ultimii 30 de ani de 10 ori. Salariaii argentinieni n-au vrut s neleag i, n consecin, salariile lor reale s-au

njumtit n aceeai perioad de 30 de ani. Exist ntreprinderi competitive n care salariaii sunt foarte motivai i reactivi. Cum fac ele? Se ajut, bineneles, de factorii pecuniari i materiali (difereniai dup contribuii) i de factorii nepecuniari de motivare, care sunt consecina unui bun management. Mijloace moderne de motivare (nebneti) considerate a fi acelea ce dezvolt valoarea subiectiv a muncii (conform cu nevoile psihologice ale omului, menionate anterior). Dintre acestea, enumerm: 1) Crearea cadrului necesar, prin aceasta nelegnd c locul de munc ofer angajatului condiiile n care el s-i dezvolte dinamismul autonom i n acord cu interesul su. Acest cadru al automotivrii este necesar la toate nivelurile ierarhice i explic destinul sistemelor de motivare tayloriene i manipulatoare n favoarea celor ce sunt deschise iniiativelor i recunoaterii distincte a contribuiilor. Reuita nu se poate realiza dac ntre salariai nu exist o comunicare ntr-un cadru deschis i bazat pe ncredere. De asemenea, valorile etice specifice ntreprinderii trebuie s includ dreptatea, respectul persoanelor i respectul clienilor. 2) Obiective ambiioase, conducere competent, informare asupra desfurrii aciunilor. Strategia ambiioas a ntreprinderii d personalului oportuniti i contribuie la motivarea lui. Angajaii se pot ambiiona n a fi primii n profesia lor sau n a lupta pentru supravieuirea organizaiei, printr-o redresare spectaculoas, n faa unor concureni puternici, redutabili. Aceasta presupune o conducere competent care: poate elabora planuri strategice i de bugete adaptate situaiilor extrem de "fluide", care s fie comunicate mpreun cu fundamentele acestora i cu modul de aplicare a strategiilor; poate fundamenta, de asemenea, un proiect la nivelul ntreprinderii, care s fie mprit pe sarcini clar repartizate tuturor compartimentelor implicate. 3) O bun formare i instrumentele necesare , o bun nelegere a muncii ce trebuie efectuat, precum i mijloacele adecvate pentru a o face. Oamenilor le place s se bat cu arme de bun calitate, cel puin la fel de bune ca ale concurenei (pregtire profesional, tehnic, programe etc.) 4) Autonomie, marj de decizie, putere. Contradiciile care nu sunt necesare sunt demotivante i fiecare are nevoie de o anumit putere proprie. Responsabilitatea i motivaia sunt stimulate prin autonomia n munc i aceasta se bazeaz pe dinamica ncrederii n capacitile fiecruia. Organizarea posturilor de munc (de excepie sau conducere), se poate realiza prin lrgirea sau mbogirea sarcinilor posturilor astfel nct s se elimine contradiciile inutile i s fie rearanjate sarcinile n aa fel nct s fie stimulat autonomia individual i de grup.

5) Contribuia la progres, iniiativa. n ntreprinderea de azi, fiecare trebuie s-i aduc contribuia, nu numai prin rutin, la progres. La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniiativele i propunerile. Se creeaz, astfel, un cadru util i motivant, concretizat n grupuri de progres, cercuri de calitate, mrturie a unui management modern, bazat pe conducerea prin obiective, delegare i control. Astzi, toate deciziile i aciunile de schimbare ce sunt luate n manier neparticipativ a celor direct interesai declaneaz o reacie de respingere i este sortit eecului (Alain Devaquet). 6) Legturi sociale, munca n echip. Pentru a rspunde nevoilor de mbuntire a legturilor sociale, organizarea ntreprinderilor ncurajeaz "legturile informale", le d un rol de informare i, n cazul echipelor autoconduse, chiar un rol oficial de gestiune. Adesea, organizarea muncii poate fi restructurat pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de munc pentru a favoriza ntlnirile (restaurante ale ntreprinderilor, servicii sociale, terenuri de sport etc.) 7) Comunicarea n munc, unirea eforturilor. Dou aspecte sunt eseniale: o comunicare larg i deschis asupra muncii i semnificaiei sale, care permite multiplicarea soluionrii creative a problemelor prin iniiative i prin unirea eforturilor i crearea unei valori a culturii organizaiei prin arta "de a comunica", fondat pe respectul celorlali i evitnd conflictele deschise, pe un rnd dintr-un spirit de interes comun bie nles. Penie climatul de creativitate i bun dispoziie n munc, este foarte important ca ntreprinderea s dezvolte n interiorul su o cultur proprie bazat pe o veritabil art de a comunica. Aciunile personale ale conductorilor sunt exemple ce pot fi, n acest plan, decisive. 8) Dreptul la cuvnt i libertate personal. Punctul precedent include dreptul de exprimare n munc. ntreprinderea modern trebuie s mearg mult mai departe n sensul libertii personale. Multe ntreprinderi mari au oferit oficial salariailor dreptul la cuvnt asupra problemelor personale sau etice, o libertate personal ce corespunde motivaiilor epocii. Fiecare ntreprindere, n maniera sa, poate oferi salariailor deschideri pentru ca acetia s nu aib impresia c fac parte dintr-un mare sistem n care sunt prini ca ntr-o capcan, ci dimpotriv, s aib sentimentul c li se acord ncredere. 9) nsuirea de cunotine i de "savoire-faire". Cunotinele i "savoire-faire-ul" constituie azi capitalul cel mai important; dac ele sunt bine orientate, sunt i cele mai productive. Favoriznd acumulrile n rndul salariailor, ntreprinderea i servete propriile sale interese (mai puin n cazul plecrilor). Astfel:

promovarea acestora nseamn programe de formare continu, bazate pe dezvoltarea tehnicilor i a carierelor; nseamn, de asemenea, o organizare a muncii care face din ntreprindere un mediu educativ (prin punctele 3, 4, 5 i 7 de mai sus). 10) Viitor profesional acceptabil. Bineneles c unii se intereseaz de viitor la fel ca i de prezent. Problema nu se pune pentru conductori, care au n mod normal accesul la progres n carier i o mobilitate remarcabil att n plan intern, ct i extern. Este dificil n mod deosebit pentru angajaii care, adesea, au o carier static att din punct de vedere al calificrii, ct i al mobilitii. ntreprinderea trebuie s acorde interes posibilitilor de a depi aceste situaii, prin soluii cum ar fi: evitarea declinului i a descalificrii, formndu-i angajaii pentru a folosi noile tehnici i noua aparatur; explorarea cilor posibile pentru a merge mai departe, crend filiere de progres i cariere constructive. La aceast list putem aduga o list simetric a principalelor ci de demotivare. Este suficient s relum fiecare din cele 12 mijloace i s nlocuim cu inversul lor i vom obine uor cile de demotivare. Ar putea fi, ns, precizate aici i cteva cauze specifice ale demotivrii, care sunt prea importante pentru a nu fi menionate: 1. Lipsa consideraiei, dreptii, respectului persoanelor, punct fundamental, resimit puternic de fiecare salariat, la toate nivelurile; 2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un defect birocratic. Nu este att de resimit, ct dezagreabil, dar taie componenta reactivitate a motivrii; 3. Schimbri "arbitrare", nelegitime, fr o informare prealabil. Schimbarea adaptativ are o valoare de eficacitate i reuit, dar poate avea aspecte penibile. Astzi nu este acceptat fr o informare prealabil care-i d un sens credibil; 4. Concedieri seci (fr nici o compensare social). Este schimbarea maxim i cea mai puin acceptat (n afar de anumite medii n care precaritatea angajailor e considerat normal). O concediere are influen major asupra motivaiei personalului, dar nu e ireparabil dac este legitim. Un important principiu de motivare este acela al diferenelor individuale. Fiecare persoan are anumite caliti ntr-o configuraie diferit fa de o alt persoan. Dintre aceste caliti, unele pot fi caracteristici fizice, intelectuale, abiliti manuale, de conducere, de decizie i ambiie. Aceste caliti i altele se combin i descriu fiecare persoan n parte. Dificultile pe care le poate ntlni un manager n ncercarea sa de a cunoate aceste diferene individuale sunt evidente, cu att mai mult cu ct motivaia nu poate fi msurat, ci numai

dedus din observarea comportamentului, singurele instrumente n acest sens fiind observaiile empirice i chestionarele (exist studii despre modul n care trebuie realizate aceste chestionare). Ceea ce poate realiza, ns, conducerea pentru a face posibil aplicarea mijloacelor discutate anterior ar fi: S gestioneze corect resursele umane ale organizaiei (gestiunea previzional, recrutarea i selecia, gestiunea carierelor etc); S elaboreze criterii de evaluare a performanelor n munc; S aplice sisteme eficiente de salarizare i promovare; S menin o corelaie ntre pre, productivitate i fondul de salarii; S gndeasc corect n vederea motivrii (vezi anexa). Motivarea depinde, deci, nu numai de nevoi, de persoan, post i atitudinea conducerii, dar i de cultura organizaiei n materie de motivaie, ndeosebi. Managerul, prin motivare, are ca obiectiv armonizarea scopurilor indivizilor cu scopurile organizaiilor. Motivaia deplin, prin identificarea cu ntreprinderea creia i este fidel, o poate obine un conductor comunicnd o viziune clar asupra scopurilor generale, asupra condiiilor care le justific i asupra contribuiilor ateptate de la fiecare echip, mpreun cu informarea n ceea ce privete urmrile, obstacolele ntlnite, incertitudinile i reuita (Carlzon). Cnd nu se poate motiva ceva, trebuie s existe un motiv pentru aceasta; n final, condiiile de motivare trebuie s existe este responsabilitatea managerului. Iat, n sintez, cum trebuie s gndeasc un manager pentru a-i motiva cu succes colaboratorii, avnd n vedere c motivaia presupune un schimb n sens dublu: 1. Sunt suficient de receptiv pentru a face vizibil la nivel nalt munca colaboratorilor mei? 2. Eu sunt cel ce le prezint munca sau le dau i lor ocazia s i-o prezinte? 3. Invit, oare, un colaborator sau altul pentru a participa alturi de mine la reuniunile conducerii superioare? 4. Le dau ocazia s participe la reuniuni transversale de studii sau de decizii? 5. Deleg la maximum, n msura n care ei solicit i accept aceast delegare? 6. Le dau oare ocazia s-i schimbe postul n cadrul unui compartiment cnd vd c interesele lor o cer? 7. in cont de sugestiile lor cnd mi le fac?

Capitolul IV Performana profesional. Obiectiv final al organizaiei Studii ale practicilor de personal i programe create cu scopul de a mbunti performana muncii au folosit o varietate de msuri ale criteriului, incluznd calificativele ale supervizorului, indexuri ale productivitii, absenteismul, fluctuaia, salariul, i promovarea. n ultimii 20 de ani, cercettorii s-au axat tot mai mult pe problemele legate de problema criteriului. n ultima decad, n special, literatura de specialitate s-a concentrat pe coninutul comportamental al performanei profesionale i cauzelor sale15. Performana profesional. Definiie

15

Viswesvaran & Ones, 2000 cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 48

O definiie a performanei este folositoare pentru o varietate de strategii i intervenii pe care domeniul psihologiei industrial/organizaional le poate folosi pentru a mbuntii performana muncii din organizaii. Multe din aceste strategii i intervenii implic: recrutare i selecie, pregtire i dezvoltare sau motivaie. De asemenea ea este folositoare i altor strategii care pot s implice nlturarea constrngerilor care mpiedic indivizii s contribuie la obiectivele organizaionale. Astfel, o definiie a performanei ar trebui s lase loc unei variaii datorate diferenelor din: trsturile msurate n programele de selecie; participarea la programe de pregtire i dezvoltare; expunerea la intervenii i practici motivaionale; constrngeri i oportuniti situaionale. Performana profesional este definit ca valoarea total a ateptrilor de episoade comportamentale discrete a organizaiei pe care un individ le desfoar ntr-o anumit perioad de timp16. Aceast definiie are la baz o teorie a diferenelor individuale n

16

Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach , John Wiley & Sons, New York, p. 220

performana de context i n cadrul unei sarcini 17. Un aspect foarte important al acestei definiii este c performana e considerat drept o proprietate a comportamentului, o proprietate agregat a unui numr de comportamente discrete care apar pe parcursul unei perioade de timp. Un al doilea aspect important este c proprietatea comportamentului la care se refer performana este valoarea ateptat de organizaie. Astfel, constructul de performan este prin definiie o variabil care distinge ntre seturile de comportamentele desfurate de indivizi diferii i ntre seturile de comportamente desfurate de acelai individ n momente diferite. Distincia este dat de capacitatea seturilor de comportamente de a contribui sau mpiedica eficiena organizaional. ntr-un cuvnt, variaia performanei este valoarea comportamentului ateptat de organizaie. Comportamentul, performana i rezultatele nu sunt acelai lucru. Comportamentul este ceea ce oamenii fac. Performana este valoarea organizaional a aciunilor desfurate de angajai. Rezultatele sunt stri sau condiii ale oamenilor sau lucrurilor care sunt schimbate prin aciune n ci care contribuie sau mpiedic eficiena organizaiei. n concluzie, rezultatele sunt ruta prin care comportamentul unui individ ajut sau mpiedic o organizaie s-i ating obiectivele organizaionale, acest lucru ncurajeaz o concentrare pe rezultate n momentul n care se ia n considerare performana individual. Legarea constructului performanei de comportamentul individual i nu de rezultate, prezint dou avantaje conceptuale i practice. n primul rnd, strile sau condiiile lucrurilor sau ale oamenilor care sunt schimbate de comportamentul unui individ sunt de asemenea adesea afectate i de ali factori care nu se afl sub controlul angajatului. Acest argument presupune o distincie dintre dou tipuri de constrngeri i oportuniti situaionale. Un tip afecteaz probabilitatea ca persoanele s desfoare comportamente ateptate, s ajute sau s rneasc organizaia. Acesta este un determinant al performanei profesionale. Factorii situaionali de acest gen faciliteaz sau ngreuneaz capacitatea angajailor de a desfura aciuni care au potenial de a contribui sau de a mpiedica eficiena organizaional prin aciunea lor asupra rspunsurilor comportamentale. De exemplu, disponibilitatea unor aparate performante sau a materiei prime va afecta probabilitatea ca persoanele care desfoar comportamentele ce implic folosirea acelor aparate i a acelor materiale pentru a produce bunuri i servicii organizaionale. Un alt tip de constrngeri i oportuniti situaionale, afecteaz rezultate dorite de organizaie fr a afecta comportamentele de performan individuale. De exemplu, factori economici sau ai pieei pot avea un efect direct asupra volumului de vnzri, i acest lucru probabil fr a constrnge sau facilita
17

cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, p. 216

comportamentul de performan a individului implicate n producie. Astfel, dei oportunitile i constrngerile situaionale care afecteaz comportamentul individual sunt privite drept determinani ai performanei profesionale, oportunitile i constrngerile situaionale care afecteaz doar rezultatul aciunii rezultate din comportamentul unui individ nu sunt privite ca determinani ai performanei profesionale. n al doilea rnd, avnd n vedere c psihologia este o tiin a comportamentului, i pentru ca un psiholog s neleag i s poat influena performana e probabil mai bine ca acesta s priveasc performana ca un fenomen comportamental. Definirea performanei n funcie de proprietile comportamentului i nu de rezultatele acestuia ne permite s nelegem procesele psihologice care guverneaz selecia, pregtirea, motivaia i faciliteaz sau ngreuneaz procesele situaionale. Din aceast perspectiv, comportamentul de munc este ca un izvor continuu care se desfoar pe parcursul zilei de lucru. n timpul unei zile de munc de 8 ore, angajaii desfoar un numr de activiti care nu influeneaz n nici un mod atingerea scopurilor organizaionale. Aceste activiti, traduse la nivel individual drept comportamente, nu au nici un efect asupra performanei lor. Astfel, continuitatea comportamentului de munc este marcat de momente n care oamenii fac ceva ce care face o diferen n relaie cu scopurile organizaionale, aceste episoade organizaionale fac obiectul performanei profesionale. Se nate ntrebarea, cum pot fi identificate nceputurile i sfriturile acestor episoade comportamentale pentru fi distinse de restul comportamentelor care nu sunt relevante pentru scopurilor organizaionale. Studii ale lui Newton et. al 18au oferit suport ideii c n momentul n care oamenii observ comportamentul unui individ, ei l segmenteaz n uniti discrete pentru a procesa informaia social. Acesta a argumentat c oamenii percep comportamentul ca pe o serie de uniti de aciune coerente separate de puncte de ntrerupere care definesc nceputurile i sfriturile lor. n plus, observatorii pot n general s identifice unde aceste puncte de rupere sunt, dar exist o anumit flexibilitate legat de identificarea acestor puncte de ntrerupere de comportament, aceasta fiind dat de scopurile observatorilor i de factorii situaionali. n domeniul de cercetare al personalului, uniti de aciune coerente pot fi izolate din continuitatea comportamentului de munc prin aplicarea unor metode analiz a muncii. De exemplu, procedura de inventariere a sarcinilor, identific sarcini specifice care alctuiesc o slujb i estimeaz gradul n care anumite dificulti sunt implicate n executarea lor. Afirmaiile de sarcin incluse n
18

Newtson, 1973; Newtson, Engquist, & Bois, 1977 cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological

Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 48

asemenea inventare descriu activiti care sunt uniti de munc discrete cu nceputuri i sfrituri identificabile19. De exemplu, un inventar al sarcinilor pentru un slujba de mainist poate include afirmaii cum ar fi: interpreteaz desene tehnice, opereaz guri, ajusteaz aparate de tiat i ataamente ale mainilor, calibreaz instrumente mecanice sau electronice20. O alt metod, de analiz a muncii este incidentul critic, metod care poate fi utilizat pentru a identifica unitile coerente de aciune din comportament. Incidentele critice sunt exemple de comportament care sunt prin natura lor eficiente sau ineficiente ntr-o arie de activitate subscris care n cazul acesta este activitatea de munc . Putem da aici trei exemple din analiza slujbei unui poliist21. 1.Dup ce un agent de poliie a realizat c o intersecie periculoas nu avea control de trafic electronic i c un gard viu nalt obstruciona vizibilitatea, a considerat de datoria sa s contacteze inginerii de trafic s amplaseze semne de circulaie i s cear proprietarului s taie gardul viu (eficient). 2.Ofierul a luat arma din mna unei femei implicat ntr-un conflict domestic dar a napoiat-o acesteia nainte ca soul ei s prseasc domiciliul, astfel c ea a avut timp s ncarce pistolul n timp ce soul ei pleca(ineficient). 3.n faa unei situaii n care era o scurgere de gaz propan, poliistul a cerut maini pentru a bloca intersecii anume, apoi a nchis dou companii vecine i a nceput s evacueze zona , toate acestea fr a fi primi instruciuni de la superiorii si (eficient). Performana este valoarea comportamentului ateptat de organizaie. Performana se refer doar la comportamente care pot contribui la ndeplinirea scopurilor organizaionale. Domeniul performanei include comportamente care pot avea efecte pozitive sau negative asupra atingerii scopurilor organizaionale. Astfel, episoadele comportamentale care in de performan pot avea valori pentru organizaie care variaz de la foarte dorite, care pot ajuta organizaia s i ating scopurile, pn la foarte nedorite, care pot mpiedica atingerea scopurilor organizaiei. Deoarece comportamentele de performan pot avea consecine fie pozitive, fie negative pentru organizaie, comportamente ca cele descrise n exemplele de incidente critice sunt mai potrivite pentru domeniul performanei dect cele descrise n afirmaiile activitilor sarcinii.

19

McCormick, 1979 cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner

approach, John Wiley & Sons, New York, p. 222

20

McCormick, 1979, p. 136 cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 50 21 Dunnette & Motowidlo, 1976, p. 92 cit in Kramer, Roderick M., Staw, Barry M. (2005) Research in organizational behaviour vol 26, Elsevier, New York, p. 145-146

Afirmaiile din inventare pot fi extrem de folositoare n analizarea unei slujbe n funcie de relaia pe care deintorul o are cu o sarcin, sau pentru a oferi rapoarte detaliate a diferitelor aciuni pe care acesta trebuie s le desfoare pentru a ndeplinii cerinele slujbei. Ceea ce nu ofer aceste inventare este informaia specific despre modul n care deintorii slujbei prin ceea ce fac mpiedic sau contribuie la ndeplinirea scopurilor organizaionale. Un mainist care nelege simboluri sofisticate inginereti i studiaz atent desenele tehnice probabil va fi contribui la atingerea scopurilor organizaiei ntr-o mai mare msur dect un mainist care nelege vag simbolurile pe care le ntlnete i doar studiaz vag desenele tehnice, ntr-un mod superficial. Ambii execut sarcina, care este de a interpreta desenele tehnice, dar unul o execut ntr-un mod care este din punct organizaional mai valoros, deoarece e mai probabil ca acesta s obin interpretri mai valoroase ale desenelor. Incidentele descriu comportamente care sunt n mod special eficiente sau ineficiente. Cum s-a vzut n exemplele din slujba de poliist, ele surprind trsturi de comportament eseniale, trsturi care difereniaz gradele de contribuire la scopurile organizaiei. Astfel ele sunt sinonime ale episoadelor comportamentale care sunt cuprinse de performana profesional. Noiunea de comportament de performan care cuprinde episoade comportamentale cu valori organizaionale variate, toate desfurate de acelai individ ntro perioad de timp anume, poate fi echivalat cu conceptul lui Kane (1986) de distribuie a performanei. Abordarea sa asupra evalurii distribuiei performanei, susine c schimbrile situaionale pot afecta motivaia sau oportunitatea unui individ de a desfura o activitate rezultatul fiind munca individului la diferite nivele de eficien n momente diferite din timpul episodului de performan. Borman (1991) a ilustrat modul n care forma distribuiilor acestor episoade de performan pe o perioad de timp pot oferi informaii mai folositoare dect simplul nivel de performan al individului. Doi angajai pot avea acelai nivel modal al performanei, dar la unul performana este n cea mai mare parte aproape de nivelul minim, iar la altul este n cea mai mare parte aproape de nivelul maxim, aceste diferene pot implica diferene folositoare n motivaie i abilitate. Sackett, Zedeck, and Fogli (1988)22 au indicat rezultate similare ntr-un studiu a relaiilor dintre diferite moduri de msurare a performanei tipice i maxime pe un eantion de casieri de supermarket. Acetia au msurat acurateea medie a casierilor prin msurarea numrului de erori din timpul unui schimb pe o perioad de 4 sptmni. De asemenea au msurat viteza medie a casierilor din aceeai perioad de timp, prin media produselor procesate pe minut. Pentru a msura viteza i acurateea maxim, ei au dezvoltat o simulare a unei situaii de
22

cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 55

munc, concretizat n crucioare de cumprturi cu un set standard de produse ce trebuiau verificate. Casierilor li s-a cerut s verifice crucioarele ct mai bine i li s-a cerut s acorde aceeai importan att vitezei ct i acurateei. Autorii studiului au gsit c viteza din timpul slujbei corela pozitiv cu o valoare de 0.14 cu viteza din timpul simulrii , n cazul angajailor noi i 0.32 n cazul angajailor cureni. De asemenea acurateea corela cu o valoare de 0.17 ntre cele dou situaii de testare n cazul angajailor noi i 0.11 n cazul angajailor cureni. Astfel, ei au ajuns la concluzia c valori ale performanei maxime nu sunt neaprat n legtur strns cu valori ale performanei tipice. Definiia performanei ca o valoare a comportamentului ateptat pe o perioad de timp este n acord cu alte supoziii care susineau c performana unui individ poate varia de-a lungul timpului cu schimbri n factorii motivaionali i constrngeri situaionale. Dimensiuni comportamentale ale performanei profesionale Definirea categoriilor sau dimensiunilor comportamentului care in de domeniul performanei trebuie s fie precedat de o scurt prezentare a comportamentelor care au o valoare organizaional fie pozitiv, fie negativ. Problema identificrii comportamentelor care au o valoare ateptat de organizaie pozitiv sau negativ este strns legat de problema dezvoltrii unei structuri taxonomice a performanei. Viswesvaran i Ones (2000) au revizuit diferite modele taxonomice ale performanei i au discutat despre similaritile i diferenele dintre ele. Pentru a ilustra modul n care diferitele tipuri de comportamente pot fi extrase din performan, ca ntreg, n paragrafele urmtoare vor fi descrise cteva modele taxonomice, care momentan sunt discutate n literatura de specialitate. Modelul multifactorial Cambell. Cambell(1990) a definit opt dimensiuni ale performanei pe care el le-a considerat suficiente pentru a descrie ierarhia latent a tuturor slujbelor. Dar cei 8 factori aceeai form. Ei au diferite modele ale factorilor subgenerali, iar coninutul lor variaz de la slujb la slujb. n plus de asta, o slujb nu le conine neaprat pe toate 823 . Cei opt factori sunt: Randamentul sarcinilor specifice slujbei. Ct de bine o persoan poate ndeplinii sarcinile care alctuiesc cerinele eseniale ale unei slujbe i o difereniaz de altele Randamentul sarcinilor nespecifice slujbei. Ct de bine o persoan ndeplinete sarcinile care nu sunt specifice slujbei ci sunt cerute tuturor membrilor organizaiei

23

Campbell, 1990,p. 708 cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, p.225

 Comunicare oral i scris: Ct de bine o persoan poate scrie sau s vorbeasc unei audiene de mrimi diferite Efort demostrat: Ct de mult o persoan se dedic sarcinilor slujbei i ct de persistent i intens lucreaz la aceste sarcini Meninerea disciplinei personale: Ct de mult evit comportamentul negativ cum ar fi abuzul de alcool, nclcarea regulilor i absenteism Facilitarea performanei echipei i a colegilor: Ct de mult o persoan susine, ajut i dezvolt grupul din jurul su Supervizare: Ct de bine o persoan influeneaz subordonaii prin interaciunii fa n fa Management i administrare: Ct de bine o persoan desfoar alte sarcini de management, care nu sunt de supervizare, cum ar fi stabilirea scopurilor organizaionale, organizarea oamenilor i a resurselor, monitorizarea progresului, controlul cheltuielilor, gsirea unor resurse adiionale Cambell nu a dat exemple clare ale episoadelor comportamentale cu niveluri variate ale valorii organizaionale ateptate. Dar nu este greu de dedus din definiiile date de el categoriilor comportamentale. Astfel n prima dimensiune, comportamentele care reprezint sarcini rapide i executate fr eroare au s aib valori ateptate pozitive, pe de alt parte, comportamente care reprezint execuii foarte lente sau incomplete au s aib valoare ateptat negativ. La fel, n dimensiunea a asea ( facilitarea performanei echipei i colegilor) comportamente care reprezint ajutor i suport generos pentru colegii care au nevoie, vor avea valoare pozitiv iar indiferena fa de colegii care se afl ntr-o situaie n care au nevoie de ajutor sau acte ostile sau vtmtoare ndreptate spre colegii vor avea valoare negativ. Borman&Motowildo (1993) au fcut o distincie ntre performana de sarcin i performana contextual, aceast distincie a fost considerat necesar datorit tendinei cercetrii i practicii din aria seleciei de personal de a concentra doar pe o parte a domeniului performanei i tendinei de a exclude o alt parte care, foarte important de altfel pentru eficiena organizaional. Pentru a explica cum aceste domenii difer, am sugerat c partea care tindea s fie recunoscut i luat n calcul n cercetarea i practica cercetrii erau activitile care apar de obicei n fia postului. Am numit-o performan de sarcin i am sugerat poate avea dou forme. Una implic activiti care transform materia prim n bunuri i servicii care sunt produse organizaionale, cum ar fi marfa de vnzare ntr-un magazin de retail, predarea la o coal, desfurarea de activiti chirurgicale ntr-un spital.

A doua form de performan a sarcinii implic activiti de verificare i meninere a nucleului tehnic prin pstrarea rezervei de materie prim n anumite cote, distribuirea de produselor finite, organizare, planificare, coordonare, supervizare sau funcii ale personalului care i permite s funcioneze cu succes i eficient. Cnd aceste activiti ale sarcinii sunt desfurate eficient ele sunt episoade comportamentale cu valoare ateptat de organizaie pozitiv deoarece faciliteaz producia de bunuri i servicii organizaionale. Am afirmat c o parte a domeniului performanei este ignorat adesea n selecia de personal i c aceast parte este valoroas totui din punct de vedere organizaional. Componenta n cauz este performana contextual, aceasta este definit drept comportamentele care contribuie la succesul organizaional prin efectele ei asupra contextelor psihologice, sociale, i organizaionale ale muncii. Indivizii care contribuie prin contextul muncii n moduri diferite. Un mod de a contribui este prin influenarea altor indivizi din organizaie astfel nct ei nii s devin mai predispui s desfoare comportamente organizaionale valoroase. De exemplu, aciunile unui individ care binedispune colegii, calmeaz ostilitile, rezolv conflictele i ncurajeaz ncrederea interpersonal, astfel de aciuni vor avea valoare organizaional ateptat pozitiv deoarece efectele asupra contextului social al muncii vor mbuntii comunicarea interpersonal i cooperarea i va facilta coordonarea eforturilor individuale din sarcinile interdependente. Dezvoltnd aceast idee, putem spune c aciunile care vor inidca o dedicaie neobinuit fa de sarcin sau de organizaie vor fi imitate de care au fost inspirai s se comporte similar, aceste aciuni vor avea valoare organizaional pozitiv deoarece efectele asupra contextului organizaional al muncii motiveaz alte persoane s depun mai mult efort n scopul atingerii obiectivelor organizaionale. Aceste efecte care apar n modelele de interaciune interpersonal se propag de la individ la grup i afecteaz caracteristicile grupului cum ar fi coeziunea, munca n echip, i moralul care guverneaz comportamentul individual din grupuri i implicit performana membrilor din grup. Ele de asemenea se pot rspndi mai departe, n normele organizaionale, cultur, climat care n schimb pot afecta performana individual din toat organizaia. Un alt mod de a contribui prin contextul muncii este cu ajutorul unei creterii a disponibilitii individului de a desfura comportamente valoroase din punct de vedere organizaional. Aciunile prin care angajaii i dezvolt cunotinele i abilitile au o valoare pozitiv deoarece aceast dezvoltare are un efect asupra performanei n domenii apropiate abilitilor i cunotinelor nou dobndite. Pe de alt parte, aciuni precum

consumul de droguri i alcool la serviciu va avea valoare negativ deoarece

reduce

disponibilitatea individului de a-i desfura munca eficient. Alte aciuni cum ar fi rezistena la stres, adaptarea rapid la schimbrile cerinelor muncii, iniiativa de a porni i de a duce la bun sfrit aciuni valoroase din punct de vedere organizaional n contrast cu un rspuns pasiv la cerinele situaiei de asemenea sunt incluse n categoria comportamentelor cu o valoare ateptat pozitiv datorit efectelor lor asupra disponibilitii individului de a contribui la obiectivele organizaionale Un al treilea mod de a contribui prin contextul muncii este prin aciuni care afecteaz resursele tangibile ale organizaiei. De exemplu, aciunile cum ar fi folosirea resurselor personale, cum ar fi automobilul sau computerul propriu, n activitile slujbei au o valoare pozitiv datorit efectelor asupra aspectelor tangibile ale contextului organizaional. Pe de alt parte, aciuni cum ar fi furtul, sabotajul, i irosirea sau distrugerea ale resurselor organizaionale au valoare negativ organizaional datorite efectelor negative asupra aspectelor tangibile ale contextului organizaional. Aceste trei forme ale performanei contextuale subliniaz diferite trsturi ale contextelor psihologice, sociale i organizaionale ale muncii. Prima se focalizeaz pe elementele contextuale n forma diferitelor stri psihologice ale altor indivizi i caracteristici ale organizaiei i ale grupului ca ntreg. Comportamentele care le influeneaz pe acestea au o valoare ateptat negativ sau pozitiv deoarece cresc ansa ca ali indivizi s desfoare aciuni care contribuie la eficiena organizaional. A doua se concentreaz pe elementele contextuale n forma disponibilitii unui individ de a contribui. Comportamentele care afecteaz aceast disponibilitate au valoare pozitiv sau negativ n funcie de gradul n care crete sau scade posibilitatea ca individul s desfoare comportamente care s contribuie la eficiena organizaiei. A treia se bazeaz pe elementele contextuale n forma resurselor organizaionale tangibile. Comportamentele care afecteaz aceste elemente au valoare pozitiv n funcie de impactul pe care l au asupra resurselor organizaionale(pstreaz sau risipesc). Borman & Motowidlo (1993) au descris cinci tipuri de activiti contextuale: oferirea voluntar de desfura activiti care nu fac parte din slujb; persistena entuziasmului sau a efortului n faa necesitii ndeplinirii propriilor sarcini cu succes; ajutarea i cooperarea cu ali; respectarea regulilor i procedurilor organizaionale chiar cnd acestea sunt un inconvenient personal; susinerea i aprarea obiectivelor organizaionale(). Aceste comportamente cnd sunt la un nivel ridicat au o valoare ridicat dar cnd acestea sunt la un nivel sczut ele pot fi primejdioase pentru organizaie.

Factorul general de performan. Rezultate obinute n urma unui studiu meta-analitic al corelaiilor dintre msurtori ale performanelor ntreprins de ctre Viswesvaran, Schmidt & Ones (1996)24 au indicat faptul c exist un factor general n performana supervizat care este independent de efectul halo. Aceti cercettori au sugerat c acest factor explic 49% din variaia total a valorii performanei nregistrate. O explicaie , pe care ei ofer, factorului general este c toate dimensiunile performanei profesionale sunt determinate n parte de abilitatea mental general i de contiinciozitate, i c variaia ntlnit de obicei la dimensiunile performanei ar reprezenta acea parte din variaia total a performanei care este atribuit abilitii mentale generale i contiinciozitii. Dei obiectivul principal al studiului a determinarea unui factor general, autorii studiului au menionat c argumentul pentru un factor general, nu exclude ali factori specifici ai performanei. De fapt ei au propus un model ierarhic cu un factor general n vrf, factori specifici unor grupe de profesii pe al doilea rnd, i factori specifici la baz. Dac factorul general reflect contiinciozitatea i abilitatea mental general, celelalte nivele reprezint seturi de antecedente comune, cum ar fi unele trsturi, participarea la training-uri i oportuniti de dezvoltare, expunerea la intervenii motivaionale, oportuniti i constrngeri situaionale sau orice combinaie dintre acestea. Structurarea performanei n funcie de covariana ce exist dintre dimensiunile performanei identific factorii performanei n funcie de ct de des ntlnite sunt antecedentele lor. Aprecierea performanelor prin rezultate. Abordarea performanelor din perspectiva rezultatelor a devenit din ce n ce mai utilizat n ultimii 25 de ani, avndu-i rdcinile n managementul prin obiective, care dei este o abordare mai general, dar se bazeaz pe aceleai principii. Acest tip de evaluare se concentreaz pe stabilirea unor obiective i evaluarea performanelor n funcie de acele obiective. Obiectivele de performan vizeaz (sau trebuie s vizeze) aspecte cheie ale slujbei i s aib anumite praguri de performan pe care evaluaii sunt nevoii s le ating ntr-o perioad de timp. Aceast abordare are att avantaje ct i dezavantaje. Unul din avantaje este c ofer un nivel ridicat de obiectivitate, deoarece este bazat pe msuri cuantificate ale performanei, este legat puternic de post i exist un risc mai redus de a se genera conflicte ntre evaluator i evaluat. Ca dezavantaj se poate meniona dificultatea de a se face comparaii ntre angajai de pe posturi diferite, mai ales ntre cei care au atribuii
24

cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley &

Sons, New York, p. 53

diferite, iar stabilirea de obiective nu este posibil ntr-un numr mare de contexte i de slujbe, pe fondul de schimbri organizaionale rapide i constante. n urma cercetrilor de pn acum axate pe problematica procesului de stabilire a obiectivelor s-a ajuns la urmtoarele concluzii(Locke i Latham, 1990)25: obiectivele uoare duc la rezultate mai slabe dect obiectivele uoare; obiectivele formulate specific duc la o mai bun performan mai bun dect formulrile vagi sau generale; feedback-ul legat de performane i rezultate este esenial; implicarea individual este un factor important

Divergene i convergene asupra relaiei dintre satisfacie i performan din prisma cunotinelor teoretico-practice Relaia satisfacie-performan reprezint una din cele mai mari controverse din domeniul psihologiei organizaionale. Probabil c nici o alt relaie n toat psihologia industrial i organizaional nu a fost studiat att de des i nu a generat un att de puternic interes teoretic. De-a lungul anilor relaia dintre cele dou variabile a fost examinat ntr-o multitudine de contexte: n diverse medii administrative i tehnologice: de la muncitori calificai la manageri; utiliznd indivizi sau grupuri ca unitate de analiza; folosind diferite msuri ale satisfaciei i performanei. Ipotezele satisfacie munc-performan se refer la credina intuitiv a managementului c un muncitor fericit este rod al motivaiei unui muncitor productiv sau c un angajat productiv se motiveaz n a fi unul fericit. Cercetarea, n orice caz, nu a adus un argument puternic, dovedind c existenta legturii. Se pare c satisfacia muncii are un istoric lung i bogat n literatura psihologiei organizaionale. nc de la nceputul anilor 1900, munca lui Frederick W. Taylor a scos n eviden cercetarea pentru obinerea unor slujbe mai nalte. Legtura dintre slujba cu nalta productivitate i satisfacia ei a preocupat pe cercettori, manageri, angajai i profesori de management nc de la nceputul secolului. n mod curent o organizaie tie c pentru a supravieui i a fi competent n viitor, trebuie gsit o cale pentru a alinia scopurile lor n producie la acela al resurselor sale umane 50. Disputele muncitoreti i sindicale sunt doar un exemplu al problemelor pe care trebuie s le evite orice organizaie competitiv n general. Compania trebuie sa poziioneze necesitile angajailor ntr-o maniera de care vor beneficia mpreuna nevoia organizaiei
25

Dessler Gary, (1991), Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc, p. 234

de productivitate deoarece ea asigura slujba, i nevoia angajailor de satisfacie deoarece ei presteaz munca n schimbul social ( capitalul uman ). Exista o noiune care n scopul de a mbunti prestarea serviciului, trebuie s se direcioneze ctre principiile cu orientare inginereasc, tehnologic. Pe de alt parte ideea este de a crete satisfacia muncii; se va cere folosirea principiilor orientate psihologic (intrinseci) cum ar fi slujba mprit; lucrul n echipe sau mbogirea serviciului. Credina este aceea c realizarea performantei n munca se obine cu preul satisfaciei muncii. Organizaiile de mine trebuie s reconsidere aceste noiuni n scopul de a supravieui , de a fi competitiv i de a fi profitabil ntr-o economie global. Cteva organizaii inovatoare ( de ex. Southwest Airlines , Motorola ) presteaz o munca impresionant n unirea satisfaciei profesionale cu performana n scopul de a beneficia att angajaii ct i organizaia. Culturile studiate vor conine anumite puncte forte i puncte slabe i vor asigura o mult mai apropiat nelegere a modului n care o organizaie ar trebui s fac fa unei noi puteri de munc divers ( femei, hispanici, i alte etnii). Majoritatea ultimelor cercetri indica corelarea ntre satisfacia muncii i performan a fi relativ sczut. n consecin, cercetrile asupra satisfaciei muncii i performan au ajuns la concluzia c cele doua sunt atenuate, chiar dac se nrudesc, n timp ce se continu asumarea faptului c muncitorii satisfcui relativ presteaz o munc relativ bun n cadrul serviciului lor. Neavnd rezultatele definite, analitii, examinnd slab corelare dintre satisfacia muncii i performan au abordat problema din mai multe puncte de vedere. Literaturii recente din justiia organizaional i comportamentul organizaional al angajatului i lipsesc studiile asupra performanei i satisfaciei muncii ntr-un sens complex. O mare parte a cercetrilor de nceput s-a concentrat asupra individului n organizaie i a sugerat c satisfacia muncii conduce ctre performante mai nalte. Literatura n relaiile umane nu implic faptul c mrirea satisfaciei muncii va conduce la mrirea performantei sau vice-versa. Aa cum poate fi vzut, aceasta este destul de deschis pentru dezbateri la fel de mult astzi c i n trecut. Este posibil ca firmele care au angajai mult mai satisfcui, s fie mai productive i astfel mai profitabile dect firmele cu mai puini angajai satisfcui. Dintr-o perspectiv teoretic, civa teoreticieni din domeniul psihologic ctre domeniul relaiilor umane au discutat despre o asemenea legtur slab. Teoreticienii organizaionali care au fost n cutarea relaiei ipotetice dintre satisfacia muncii i performan, s-au convins c performana depinde fie de o structur sociala, fie de eficacitatea i deschiderea organizaional cu angajaii. Teoreticienii relaiilor umane

sugereaz c muncitorii satisfcui egaleaz muncitorii productivi. Imaginea de baz este aceea c o firm obine productivitate prin satisfacia angajatului i prin grijulia atenie asupra necesitailor psihice i emoionale ale persoanei. Decizia unui angajat dac s-i acorde serviciile lui sau ale ei unei organizaii din tot sufletul sau nu, depinde n mare msur de modul n care angajatul simte ceva pentru slujb, salariu, promovare, director i muncitorii colegi53. Satisfacia i o atitudine pozitiv poate fi obinut prin meninerea unui anturaj social pozitiv cu o bun comunicare, autonomie, participare i ncredere. Relaia motivaie performan Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur comun i nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare, care difer mai degrab cantitativ dect calitativ. Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoaterea anumitor principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic. Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact; repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ; raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni superficial. Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare manifest dorina de a-i valorifica la maxim potenialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul iniial se diminueaz, fiind nlocuit de simptomele malnutriiei: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutriie psihologic se poate agrava fr a prezenta simptome externe. Pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei beneficiaz de un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate. Performanele sunt rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaia este procesul

care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale. Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea i diversitatea elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Este esenial ca managerii s cunoasc principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii (indiferent de natura lor) i cum se poate aciona asupra lor. Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv; acelai motiv poate provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dac acestea sunt identice; munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n ceea ce privete motivaia, propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii; oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model; managerul trebuie s se comporte (att ct este posibil) exemplar; managerul trebuie s fie realist, obiectiv i perseverent n demersul su de motivare. Realizarea unei motivri eficace implic respectarea a unui ansamblu larg de cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen lung; comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare. Motivaie - performan - banii Banii, sub form de retribuie sau alt gen de remunerare, reprezint cea mai evident recompens extrinsec. Banii furnizeaz "morcovul" pe care l vor cei mai muli oameni. Herzberg et al. (1957) au avut dubii asupra eficacitii recompensei bneti, deoarece, susin ei, dei absena ei poate provoca insatisfacie, furnizarea ei nu are ca rezultat o satisfacie de durat. Exist ceva adevr aici, mai ales n cazul celor cu salarii fixe sau rate fixe de

remunerare, care nu beneficiaz direct de un sistem de stimulente. Acetia s-ar putea s se simt foarte ncntai atunci cnd obin o majorare - pe lng suma de bani suplimentar, este i o form extrem de palpabil de recunoatere i un mijloc eficace de a-i ajuta pe oameni s se simt preuii. Dar aceast stare de euforie poate s dispar rapid. n mintea unor oameni, insatisfaciile de pe lista factorilor de igien a lui Herzberg - cum ar fi condiiile de munc sau calitatea managementului - se pot contura cu mai mult pregnan negativ, atunci cnd nu reuesc s obin din munca lor, ca atare, satisfacia de care au nevoie. Totui, trebuie subliniat din nou c fiecare om are propriile sale necesiti i dorine, iar teoria bifactorial a lui Herzberg nu a fost validat. Unii oameni se simt mult mai motivai de bani n comparaie cu alii. Ce nu poate fi spus dinainte este c banii i-ar motiva pe toi n acelai mod i n aceeai msur. Prin urmare ar fi o naivitate s ne nchipuim c introducerea unui sistem de remunerare n funcie de performan (RFP) i va transforma ca prin minune pe toi, peste noapte, n angajai bine motivai i de nalt performan. i totui banii asigur mijlocul de atingere a mai multor scopuri diferite. Ei reprezint o for redutabil, deoarece sunt legai - direct sau indirect - de satisfacerea multor trebuine. Ei pot saHsf ace i nevoia de respect pentru sine (aa cum se arta ceva mai devreme, constituie un semn vizibil de apreciere) i de statut personal - banii te pot ridica o treapt mai sus fa de semenii ti i cu ei poi cumpra lucruri pe care ei nu i le pot permite, pentru a-i amplifica prestigiul. Banii satisfac dorina de posesiune i cupiditatea - imbolduri mai puin meritorii, dar care continu s-i domine pe oameni. Banii n sine pot s nu aib nici o semnificaie intrinsec, dar dobndesc o putere de motivare att de semnificativ fiindc ajung s simbolizeze att de multe obiective impalpabile. Ei acioneaz ca simbol n moduri diferite pentru oameni diferii i, pentru aceeai persoan, n momente diferite. Aa cum observau Goldthorpe et al. (1968), pe baza cercetrii asupra "lucrtorului nstrit", remunerarea este factorul dominant n alegerea angajatorului, iar considerentele de remunerare par s fie cele mai puternice n crearea ataamentului fa de slujba deinut. Se poate spune c stimulentele financiare i motiveaz pe oameni? Rspunsul este afirmativ pentru oamenii care se simt puternic motivai de bani i ale cror ateptri c vor primi o recompens financiar sunt nalte. Dar angajaii mai puini siguri de ei s-ar putea s nu rspund la stimulente pe care nu se ateapt s le realizeze. Se mai poate argumenta i c recompensele extrinseci risc s erodeze interesul intrinsec - oamenii care muncesc numai pentru bani s-ar putea s constate c sarcinile lor de munc sunt mai puin plcute i, prin urmare, s le execute mai puin bine. Ce tim sigur este c mbuntirea performanei

presupune aciunea unei multitudini de factori i c muli dintre aceti factori sunt interdependeni. Banii pot aadar s asigure o motivaie pozitiv dac circumstanele sunt adecvate, nu numai fiindc oamenii au nevoie de bani i vor s-i primeasc, ci i pentru c servesc drept mijloc extrem de palpabil de recunoatere. Dar sistemele de remunerare prost concepute i administrate pot s demotiveze. Un alt cercettor n acest domeniu a fost Jaques (1961), care a subliniat necesitatea ca genul acesta de sisteme s fie percepute ca fiind corecte i echitabile. Altfel spus, recompensa trebuie s fie clar corelat cu efortul sau gradul de responsabilitate, iar oamenii nu trebuie s primeasc mai puini bani dect merit, n comparaie cu tovarii lor de munc. Jaques numete acest deziderat principiul "considerat-corect".

Capitolul V Asigurarea motivaiei n determinarea performanei 5.1.Strategii motivaionale comparate. Modelul japonez de motivare a resurselor umane n opinia unor specialiti, principalul factor care i determin pe angajaii japonezi s se implice n activitatea unei companii l reprezint recompensele pe care acetia le primesc. Explicaia o reprezint specificitatea cultural a Japoniei, respectiv faptul c n aceast ar predomin cultura de tip masculin. Practic, se triete pentru a munci, i nu se muncete pentru a tri. n opinia lui Herzberg F., oamenii salariai din companiile japoneze sunt motivai i de condiiile de munc oferite (factorii de igien). Modul n care sunt repartizate recompensele la nivelul angajailor determin un angajament mai mare sau mai redus din partea acestora. n categoria factorilor motivaionali, trebuie incluse i o serie de aspecte precum natura activitii desfurate i relaiile dintre manageri i subordonai.

Conform modelului japonez de motivare a resurselor umane, principalii factori motivaionali sunt: activitatea ce trebuie realizat de ctre fiecare angajat, postul, oportunitile de carier i variabilele organizaionale, modul n care postul conceput exercit o influen major asupra satisfaciei pe care individul o resimte vizavi de activitatea desfurat. Caracterul rutinier sau monoton al muncii conduce, de cele mai multe ori, la obinerea unor rezultate nefavorabile i la apariia sentimentului de insatisfacie n munc. De aceea, postul trebuie conceput astfel nct s asigure un grad relativ ridicat de diversificare a sarcinilor, s i ofere angajatului posibilitatea de socializa i de a-i pune n valoare rezultatele muncii. Obinerea unor rezultate bune n munc este posibil doar n condiiile n care este asigurat starea de bine n munc a angajailor. Tocmai de aceea asigurarea bunstrii n munc este o condiie esenial a organizrii ergonomice a locurilor de munc. Impactul tehnologiei asupra sarcinilor ce trebuie realizate este inevitabil. Utilizarea unor tehnologii uzate din punct de vedere moral genereaz insatisfacia n munc. De asemenea, utilizarea tehnologiilor presupune asigurarea securitii n munc. n acelai timp, tehnologia reprezint un factor motivator, deoarece, de cele mai multe ori, angajaii neleg progresul tehnic n strns corelaie cu creterea productivitii muncii. Recompensele monetare acordate angajailor pentru munca depus nu sunt suficiente att timp ct autonomia la nivelul postului este limitat. Spre deosebire de rile occidentale, n care banii confer valoare unei persoane, n Japonia aceast mentalitate nu poate fi aplicat. n cultura japonez, banii sunt un mijloc de satisfacere a nevoilor. n companiile japoneze satisfacia la locul de munc este influenat n mare msur de autonomia de care angajaii dispun la locul de munc, ca premis a participrii la procesul de conducere a companiilor i a perspectivelor de dezvoltare a carierei. Iniiativele angajailor se afl n strns legtur cu nevoile i dorinele acestora, iar att timp ct acestea nu sunt satisfcute, participarea salariailor la procesul decizional este aproape imposibil. Un angajat poate accepta angajarea pe un anumit post din lips de alternative, fr a avea sentimentul de satisfacie n munc, ns acesta poate fi motivat intrinsec de dorina sa de a obine rezultate favorabile pe baza crora s fie promovat. n companiile japoneze, satisfacia n munc este asigurat, de cele mai multe ori, de coninutul i natura activitii pe care angajaii o realizeaz. n general, motivaia intrinsec favorizeaz obinerea performanei. Relaia dintre cultur i motivarea resurselor umane este una direct, deoarece nivelul de satisfacie i motivare al angajailor sunt influenate de gradul de nelegere a valorilor culturale i de semnificaiile atribuite acestora de ctre fiecare individ. Exist o

serie de diferene culturale majore ntre angajaii japonezi i cei occidentali n ceea ce privete importana i semnificaia factorilor de motivare. n rile occidentale, recompensele materiale, banii, sunt considerate expresie a bogiei, spre deosebire de cultura japonez, n care accentul este pus pe echitatea recompenselor. n timp ce japonezii acord o importan foarte mare angajamentului fa de organizaie, n culturile occidentale acesta este nlocuit cu preferina pentru un grad de mobilitate ct mai mare. De asemenea, disciplina n munc este foarte important pentru salariaii japonezi, activitile trebuind realizate secvenial i complet, comparativ cu mentalitatea angajailor din rile Occidentului, n care accentul este pus pe etic i pe respectarea ierarhiilor. n cele mai multe dintre cazuri, implicarea angajailor n viaa companiei are un caracter tacit, sub forma unui contract psihologic ncheiat ntre acetia i respectiva organizaie. n opinia unor specialiti27 n domeniul resurselor umane, angajamentul total al salariailor din companiile japoneze poate fi descompus pe patru niveluri: moralitatea (angajamentul moral), determinat de atitudinea pozitiv a angajailor fa de companie i de valorile pe care organizaia le promoveaz. Angajaii se simt datori fa de companie i i manifest intenia de a participa la realizarea obiectivelor acesteia; raionamentul (ataamentul analitic) angajaii analizeaz situaia existent n scopul de a identifica oportunitile i posibilitile de ndeplinire a obiectivelor companiei. Unii dintre angajai prsesc organizaia n situaia n care metodele i tehnicile de munc nu le permit valorificarea propriilor competene, pe care le identific la nivelul altor companii; supunerea (ataamentul total) reprezint practic nivelul la care angajaii se identific cu organizaia, manifestnd un comportament de supunere i ataament fa de aceasta; detaarea sau nstrinarea (ataamentul negativ) se manifest n situaiile n care angajaii identific la nivelul companiei o serie de atitudini i comportamente negative care nu corespund valorilor acestora. n astfel de situaii, angajaii fie prsesc organizaia, fie rmn n continuare membri ai acesteia, datorit inexistenei unor alternative viabile. Efortul i implicarea salariailor se situeaz la un nivel minim. n general, insatisfacia n munc a angajailor japonezi este generat de discrepanele care exist ntre ateptrile salariailor i cele ale managerilor. Insuficiena resurselor de care un angajat dispune la locul de munc poate fi considerat un motiv de insatisfacie n

munc. De asemenea, nivelul foarte ridicat de rezultate impus de ctre manageri sau acionari pot deveni factori de demotivare, mai ales n condiiile n care compania nu ofer sprijinul necesar n vederea obinerii respectivelor rezultate. Relaiile dintre angajai, ca modalitate de socializare a acestora la locul de munc, pot fi considerate factori motivatori. Studiile comparative privind satisfacia n munc a angajailor din companiile japoneze i din companiile occidentale au evideniat faptul c japonezii (20%) resimt cel mai sczut grad de satisfacie n munc. n comparaie cu acetia, angajaii din ri precum: Elveia (50%), Brazilia (53%), Marea Britanie (54%) consider c obin satisfacia la nivelul locului de munc. Angajaii cu cel mai mare grad de satisfacie n munc sunt cei din Suedia, 63% dintre acetia fiind satisfcui de munca lor. Japonezii manifest un grad mai redus de satisfacie a muncii dect omologii lor englezi i americani, percep munca lor ca fiind mai puin important din punctul de vedere al oportunitilor de dezvoltare i sunt reticeni n a recunoate i afirma c muncesc mult din cauza unui sentiment de responsabilitate fa de colegi i fa de companie. Nivelul redus de satisfacie n munc al angajailor din companiile japoneze poate fi determinat i de participarea acestora la procesul decizional. Studiile efectuate la nivelul companiilor japoneze au evideniat faptul c, n numeroase situaii, structura organizatoric a companiei difer de structura de luare a deciziilor. Astfel, cnd vine vorba de a lua decizia efectiv, unii dintre angajai se simt sub presiunea de a fi de acord cu superiorii lor, iar deciziile de grup nepopulare (care difer de deciziile superiorilor) sunt pur i simplu ignorate. Participarea angajailor la realizarea i repartizarea profitului n SUA, ca i n Marea Britanie, accentul este pus pe controlul locului de munc. Acolo unde exist sindicate, delimitarea dintre salarii i profituri se produce nc de la nivelul muncitorilor. n SUA, curentul democraiei la locul de munc este absent. O form democratic de organizare a ntreprinderii a fost aleas acolo unde s-a crezut de cuviin c ar fi cea mai eficient form pentru a realiza obiectivele economice, iar acest lucru s-a ntmplat doar atunci cnd capitalismul american a fost pus sub presiune de ctre firmele din afara rii. n SUA, Marea Britanie i Suedia, ri cu o bogat tradiie n domeniul negocierilor colective i al relaiilor de munc, codeterminarea a fost echivalat, ntre anii 1950-1960, cu negocierea colectiv, care nu stabilea doar salariile, ci i orele de munc i alte condiii de lucru. n aceste ri, structura negocierii colective pare s creeze tiparul pentru

codeterminare. Acolo unde negocierea colectiv are loc, n principal, la nivel naional, principala influen a organizaiilor muncitorilor se manifest la acelai nivel. Structura existent a relaiilor de munc exercit o puternic influen asupra practicii democraiei la locul de munc, fie c sursele de motivaie ale angajailor sunt asigurate de factori sociali i economici - dorina salariailor pentru o slujb satisfctoare i recompensele materiale, interesul angajatorului pentru productivitate - fie au la baz o serie factori politici i ideologici. La mijlocul anilor 70, problema participrii salariailor la realizarea i repartizarea profitului a fost discutat la nivelul sectorului privat din SUA. n ciuda naturii haotice a demersurilor n aceast direcie, micarea american ctre democraia industrial i economic a fost impresionant. Majoritatea marilor companii din SUA au lansat o form sau alta de programe pentru cointeresarea salariailor, acestea variind de la modificri minore n structura organizaiei, pn la schimbri fundamentale ale relaiilor de autoritate la locul de munc, care provin din negocierea colectiv a contractelor de munc. Multe dintre aceste companii au lansat programe de participare a salariailor la repartizarea profitului, care variaz din punct de vedere valoric de la un plus minor la salariu pn la sume considerabile. Mai mult de 10500 de companii sunt deinute parial sau integral de angajai, de ctre circa 11 milioane de salariai, ca urmare a Planului de Posesie a Aciunilor de ctre Salariai (ESOP Employee Stock Ownership Plans)14. Numrul salariailor care dein pri din capitalul social al companiei a crescut cu un procent n fiecare an. Procentul pe care salariaii l dein din companii variaz de la o fraciune de procent pn la 100%. n majoritatea firmelor care sunt deinute de salariai acetia sunt acionari cu o influen i un control reduse. n SUA, spre deosebire de Europa, managementul superior i nu salariaii ori sindicatele, a promovat participarea salariailor la repartizarea profitului, pentru a crete competitivitatea, i nu pentru a obine democraia la locul de munc. Totodat, spre deosebire de Europa, nu sindicatele, respectiv, fora de munc organizat, au pus ideea coparticiprii salariailor la profit pe agenda politic, ci senatorul de Louisiana, Lang R., care a fost primul care a materializat acest concept ntr-o propunere legislativ. Principalul teoretician al acestei micri, a coparticiprii salariailor la repartizarea profitului, a fost investitorul bancar Kelso L. Motivarea prin recompense. Olanda Motivarea resurselor umane are la baz performana n munc. Politica de recompense a companiilor olandeze are la baz premisa acordrii recompenselor n funcie

de performana n munc a salariailor. n Olanda, procesul de negociere a salariilor este descentralizat. Salariile se stabilesc la nivelul fiecrei companii, pe baza negocierilor dintre consiliile de munc i conducerea acesteia. Interpolis este o companie olandez din domeniul asigurrilor, n cadrul creia este practic sistemul de recompense n funcie de performan. Astfel, la nivelul fiecrui post, este stabilit un ansamblu de competene specifice ce trebuie realizate de ctre angajat. Performana angajatului este stabilit evalund competenele stabilite la nivelul postului cu ajutorul scalei axate pe comportament. Managementul participativ, ca form de motivare intrinsec a angajailor, se bazeaz pe implementarea i dezvoltarea la nivelul companiilor a cercurilor de calitate i a echipelor de lucru autonome. n opinia managerilor olandezi, dintre cele dou metode de management participativ, cea mai eficient este cea a echipelor de lucru autonome, deoarece cercurile de calitate presupun cheltuieli suplimentare cu pregtirea coordonatorilor i participanilor, timp relativ mare, efectele acestora fiind aplicate n special n scopul identificrii unor soluii pentru mbuntirea condiiilor de munc. Motivarea n companiile romneti n societatea romneasc, postul este mai important dect coninutul acestuia, ceea ce nseamn c motivaiile extrinseci (salariul, sigurana postului i condiiile de munc) sunt mult mai importante comparativ cu posibilitile de promovare i coninutul extrinsec al postului. Aceast orientare este evideniat i de rezultatele unui studiu privind managementul resurselor umane derulat la nivelul companiilor din Romnia (tabelul 7.20.), salariul, ca factor motivator, obinnd cel mai mare scor mediu (1,90). Sigurana locului de munc (2,30) este mai important dect condiiile de munc (2,44) pentru angajaii romni i echipa din care fac parte (2,46). Posibilitile de promovare (2,74) i coninutul efectiv al postului (2,88) sunt factori motivaionali extrinseci, a cror importan se situeaz din punctul de vedere al angajailor la un nivel mediu (tabelul 7.20.) Pentru angajaii instituiilor publice, sigurana locului de munc (1,82) este mult mai important comparativ cu salariul, de multe ori acetia fiind dispui s lucreze pe un salariu mai mic, dar care le confer un anumit nivel de securitate i stabilitate. Spre deosebire de acetia, pentru salariaii din companiile multinaionale cei mai importani factori de motivare sunt: salariul (1,45), calitatea condiiilor de munc (1,89) i echipa din care fac parte (2,22), alturi de posibilitile de promovare (2,22) (tabelul 7.20.). n general, companiile multinaionale prezint o mare atractivitate pentru angajaii din Romnia, datorit n special recompenselor mari oferite de ctre acestea, asigurrii unor

condiii de munc superioare din punct de vedere calitativ, comparativ cu condiiile de munc din celelalte tipuri de organizaii, promovrii managementului participativ i valorificrii oportunitilor de carier. Chiar i n situaia n care angajatului nu i se ofer posibilitatea de a promova n cadrul unei companii multinaionale, simplul fapt c a lucrat n cadrul acesteia reprezint o experien valoroas apreciat foarte bine n cadrul altor organizaii, n cadrul crora respectivul angajat i poate realiza obiectivele de carier. n general, angajaii romni apreciaz un loc de modern, curat i ventilat. Sediul companiei, n sine, nu este considerat un factor motivator. Numeroase companii din Romnia le ofer angajailor cantin, mobilier modern, posibiliti de recreere etc. Spre deosebire de japonezi, cultura organizaional a companiei (3,00) este un factor cu o importan sczut n procesul de alegere a unui loc de munc. Importana major acordat salariului ca factor motivator este evideniat i de ctre rezultatele Barometrului de Opinie Public din luna noiembrie a anului 2005. Atunci cnd evalueaz n general un loc de munc, 92% dintre respondeni menioneaz ca fiind important s ai un salariu bun, 89% s fie un loc de munc sigur i 77% s fie o slujb potrivit capacitilor personale (fig. 7.16.). Opiunile se menin i atunci cnd subiecii sunt rugai s aleag cea mai important caracteristic, 37% spunnd c cel mai important este salariul, urmat de sigurana locului de munc, aleas de 24% dintre cei intervievai24 Cele mai importante criterii n funcie de care romnii i aleg locul de munc sunt: un salariu bun (51%), astfel nct acetia s nu aib grija banilor; s fie un loc de munc sigur (33%), la nivelul cruia nu exist riscul concedierii; s permit valorificarea competenei profesionale (15%); s permit obinerea unor rezultate bune (10%). Recompensele sunt acordate salariailor, n cele mai multe cazuri, n strns legtur cu productivitatea muncii acestora. Rezultatele obinute n urma prelucrrii rspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la ntrebarea: Recompensele acordate n cadrul companiei dumneavoastr au legtur cu productivitatea muncii? au evideniat un scor mediu de 5,44. Aceasta nseamn c recompensele acordate angajailor sunt, n cele mai multe dintre cazuri, corelate cu rezultatele n munc ale acestora. Corelaia dintre valoarea recompenselor acordate i productivitatea n munc a salariailor este respectat n special la nivelul companiilor multinaionale (5,93) i al IMM-urilor (5,74), n timp ce la nivelul instituiilor publice corelaia dintre recompense i rezultatele n munc nu este principalul criteriu de acordare a acestora (4,60). La nivelul a 32,09% dintre organizaiile la nivelul crora a fost realizat studiul privind managementul resurselor umane n companiile din Romnia, este utilizat sistemul

de recompense n funcie de performan (tabelul 7.21). De asemenea, sistemul de salarizare n funcie de competen (26,87%) i cel n funcie de timpul lucrat (26,12%) sunt folosite n mare msur la nivelul companiilor din Romnia. Obiectivele individuale nu reprezint unul dintre criteriile importante n funcie de care s fie stabilite recompensele angajailor romni, fiind practicat la nivelul a 14,93% dintre organizaiile care au participat la realizarea studiului (tabelul 7.21.). Dificultile i rezistena din partea angajailor cu care managerii se confrunt n procesul de implementare a managementului prin obiective creeaz anumite dificulti n ceea ce privete utilizarea acestui sistem de salarizare. Instituiile publice se disting de toate celelalte tipuri de organizaii studiate datorit utilizrii cu preponderen la nivelul acestora a sistemului de salarizare n funcie de timpul lucrat, 50% dintre acestea practicnd acest sistem de recompensare a salariailor (tabelul 7.21). Dei performana reprezint principalul determinant al sistemului de salarizare la nivelul companiilor din Romnia, aceasta are diferite nelesuri la nivelul diferitelor companii. Spre exemplu, la nivelul companiilor din domeniul vnzrilor, performana este neleas i evaluat prin intermediul obiectivelor individuale ale forei de vnzri sau al aa-numitelor target-uri. n companiile din acest domeniu de activitate componenta variabil este preponderent n raport cu cea fix n structura salariului. Cu excepia companiilor multinaionale, la nivelul celorlalte tipuri de organizaii, timpul lucrat rmne unul dintre factorii determinani ai sistemului de salarizare. Aceasta nseamn c angajaii romni prefer salariul fix n comparaie cu recompensele variabile. Importana redus acordat comisioanelor, ca pri variabile ale salariului i preferina pentru un salariu fix sunt cauzate de gradul ridicat de evitare a incertitudinii specific societii romneti, respectiv de gradul mare de nesiguran care i caracterizeaz pe angajaii romni. n comparaie cu celelalte tipuri de organizaii, n instituiile publice sporul pentru vechimea n munc este n continuare apreciat ntr-o msur relativ mare. Datorit valorilor colectiviste i unei distane mari fa de putere, sistemele de salarizare sunt supuse unei presiuni egalitariste nu numai la nivelul instituiilor publice, ci i la nivelul celorlalte tipuri de companii. Confidenialitatea salariilor devine o problem din ce n ce mai important, nu numai pentru angajatori, ct i pentru angajai. Majoritatea angajailor cunosc salariile colegilor lor i discut cu acetia pe marginea acestui subiect. ns sunt destul de numeroase situaiile n care angajaii i exprim nemulumirea fa de salariile mai mari

ale unor colegi, iar reacia angajatorilor n faa unor astfel de probleme este destul de slab; principala critic adus de ctre angajai principiului confidenialitii salariilor o reprezint lipsa de transparen a angajatorilor n astfel de cazuri. Politica oportunitilor egale este respectat i n ceea ce privete raportul dintre salariile femeilor i cele ale brbailor. Astfel, n majoritatea companiilor, pentru aceeai munc femeile primesc aproximativ acelai salariu ca i brbaii. Rezultatele prelucrrii (folosind scala cu 7 trepte) rspunsurilor la ntrebarea n compania dvs., pentru aceeai munc, salariile femeilor sunt egale cu ale brbailor? au evideniat un scor mediu de 6,52. Aceast situaie este confirmat i de rezultatele Barometrului de Opinie Public din luna noiembrie a anului 200526, conform crora 38% dintre romni sunt mpotriva discriminrii n funcie de criteriul sex n ceea ce privete ansele de ocupare a unui loc de munc, n special de ctre brbai. n categoria aspectelor eseniale ce se impun a fi reinute sub forma unor concluzii, referitoare la particularitile managementului recompenselor la nivelul companiilor din Romnia, pot fi menionate urmtoarele: mediul extrinsec al postului, respectiv salariul i sigurana locului de munc sunt principalii factori de motivare a angajailor romni; n majoritatea companiilor din Romnia, este asigurat corelaia dintre valoarea recompenselor acordate i productivitatea n munc a salariailor; n prezent, la nivelul organizaiilor romneti se manifest tendina de acordare a recompenselor n funcie de performana n munc a angajailor, dar cu toate acestea timpul lucrat rmne unul dintre principalii determinani ai sistemului de recompense la nivelul unui numr mare de companii; utilizarea redus a managementului prin obiective, ca metod de evaluare a performanelor, creeaz dificulti majore n implementarea sistemelor de recompense n funcie de obiective; angajaii romni prefer salariul fix, n detrimentul comisioanelor sau bonusurilor; cultura predominant de tip colectiv exercit o presiune important n ceea ce privete egalizarea salariilor; pentru aceeai munc, brbaii i femeile au salarii aproximativ egale 5.2.Motivarea personalului. Cazuri ilustrative Quad/Graphics este unul dintre cei mai mari editori de reviste din S.U.A.. Compania tiprete peste 100 de reviste i cataloage, printre care Newsweek i Harper's.

mpreun cu ali 10 ini, preedintele ei, Harry Quadracci, a fondat compania n Pewaukee, statul Wisconsin, n 1972, ncepnd cu o fabric de 1860 de metri ptrai i o singur pres. Acum ea are mai mult de 3700 angajai, peste 100.000 metri ptrai de spaii de producie i opereaz n Wisconsin i pe coasta de est. Compania a reuit s menin o rat de cretere a vnzrilor totale de 30-40 % pe an, n timp ce media industriei este de numai 10%. Quad/Graphics i face singur cernenurile i are propriul su parc de camioane. Muncitorii noi au cte un mentor care i introduce n cultura companiei. Performana este cheia succesului, li se spune, iar succesul este definit att n termenii performanei n munc ct i ai satisfaciei personale. n fiecare primvar, Quadracci i supune unui test filozofia managerial, angajaii i compania. n timpul "ncercrii de primvar" toi managerii i iau o zi liber special, lsnd compania pe minile trupei. Orice poate s mearg ru, de la un anun publicitar greit la un ton de culoare eronat pe coperile a milioane de reviste. Dar riscul merit a fi asumat. Quadracci spune c "Responsabilitatea trebuie mprit. Oamenii notri nu ar trebui s aib nevoie de mine sau de oricine altcineva pentru a le spune ce au de fcut. Aceasta este "Teoria Q" - managementul prin prsire. Teoria Q i antreneaz pe angajai pentru a fi stpnii companiei. Teoria Q i antreneaz de asemenea pe manageri ca s conduc. Quadracci crede c funcia managerial la orice nivel este de a coordona, nu de a controla. De cnd Quadracci simte c managerii ar trebui s nu se disting de cei condui, Quad/Graphics are numai trei niveluri ierarhice. Sptmna de munc la Quad/Graphics este scurt: numai 36 de ore n trei zile. Dou schimburi in presele n funciune 24 de ore pe zi. Instituirea sptmnii de lucru de trei zile a crescut productivitatea cu 20% i a redus cheltuielile cu sumele mari care nsemnau orele suplimentare. Acestea ca i alte practici manageriale inovative i-au adus multe premii lui Quad/Graphics, inclusiv un scurt moment n emisiunea Cele mai bune 100 de companii pentru care s lucrezi. Pentru angajaii-asociai de la Quad/Graphics, lucrul n companie este propria recompens, att financiar ct i personal. De menionat sunt strategiile motivaionale pe care le folosete Quad/Graphics - o stimulare economic prin programul de acionariat, o proiectare a postului care asigur o independen considerabil i un program de lucru deosebit. n urmtoarele pagini vom prezenta patru tehnici motivaionale - banii, mbogirea

muncii, stabilirea obiectivelor i programe de lucru alternative. n fiecare caz, vom lua in consideraie problemele practice pe care le pune implementarea. Banii ca motivator. Banii pe care i primesc salariaii n schimbul apartenenei la organizaie sunt n realitate un pachet format salariu i diverse suplimente care au valoare bneasc, cum ar fi programele de asigurri, concediui de boal pltit i concediul de odihn pltit. Ne vom preocupa aici numai de caracteristicile motivaionale ale salariului. Dup Maslow i Alderfer, salariul ar trebui s aib un efect motivaional indeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte necesiti. Totui, s presupunem c primii o cretere de salariu substanial. Cu aceti bani poi s-ti cumperi, desigur, alimente sau adpost dar ei mai nseamn i faptul c eful tu are grij de tine, i acord prestigiu printre prieteni sau n familie i i face cunoscut competena ca lucrtor. Astfel, pentru a utiliza terminologia ierarhiei nevoilor, salariul poate s satisfac i nevoile sociale, de stim i autorealizare. Dac salariul are aceast capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui s aib un potenial deosebit ca motivator. Cum poate fi atins acest potenial? Teoria ateptrilor asigur cel mai clar rspuns la aceast ntrebare. Dup teoria ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun in msura n care este legat clar de performan. Legarea salariului de performan n cazul posturilor productive. Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performan n cazul posturilor direct productive este plata n acord individual. n forma sa pur, plata cu bucata este stabilit n aa fel nct muncitorii individuali sunt pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz. De exemplu, operatorii mainilor de cusut ar putea fi pltii cu cte doi dolari pentru fiecare rochie cusut, iar operatorii de prese mecanice ar putea fi pltii cu civa ceni pentru fiecare pies de metal fabricat. Mai obinuit dect o plat cu bucata este folosirea unui sistem in care muncitorilor li se pltete un salariu orar de baz cruia i se adaug plata unei diferene proporionale cu numrul de buci realizate. De exemplu, operatorul unei forje ar putea fi pltit cu opt dolari pe or plus treizeci de ceni pentru fiecare unitate pe care o produce. n anumite cazuri, desigur, este foarte dificil s se msoare productivitatea unui muncitor individual datorit naturii procesului de producie. n aceste situaii se folosesc

stimulentele adresate grupului. De exemplu, muncitorii dintr-o oelrie ar putea fi pltii cu un salariu orar i o bonificaie lunar pentru fiecare ton de oel produs peste o anumit cot minim. Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega salariul de performan n cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salarial. Comparativ cu plata simpl cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creteri substaniale de productivitate. Una dintre revistele Programe de stimulare de specialitate relata o cretere medie de productivitate de 30% dup creterea salarial. Diverse metode cum ar fi introducerea salarizrii. n acord cu bucata, o cretere neegalat de alte tehnici sisteme de legare a retribuiei de performan cum ar fi stabilirea obiectivelor sau mbogirea muncii. De asemenea, un studiu realizat n 400 companii din industria prelucrtoare a descoperit c acelea care n cazul posturilor aveau programe de stimulare salarial realizau o productivitate cu 43% pn la 64%, mai mare dect acelea care nu aveau astfel de planuri. O list a firmelor de succes care utilizeaz pe scar larg stimularea salarial ar cuprinde Lincoln Electric Company din Cleveland, Steelcase, productorul de mobilier de birou din Michigan i Nucor, un productor de oel. Totui, nu att de multe organizaii pe ct ne-am atepta utilizeaz de fapt stimularea salarial. Dar aceast metod de stimulare salarial este folosit totui de un numr redus de companii.

Problemele poteniale ale stimulrii salariale.n ciuda atractivitii lor teoretice i practice, stimulrile salariale au o serie de probleme poteniale atunci cnd nu sunt conduse cu grij. Calitate sczut . Se susine cteodat c stimularea salarial poate crete productivitatea. Dei acest lucru poate fi adevrat ntr-un numr de cazuri, nu este nevoie de o ingeniozitate deosebit pentru a inventa un sistem de urmrire i meninere a calitii n domeniul industriei prelucrtoare. Totui, chestiunea calitii poate fi o problem atunci cnd angajaii utilizeaz stimulentele pentru a motiva o mai rapid "procesare a oamenilor", cum ar fi realizarea de interviuri cu consumatorii pe strad. Sau n anse diferite .
Atunci cnd muncitorii au anse diferite de a produce la un nalt nivel, sistemul stimulentelor salariale este ameninat. Dac aprovizionarea cu materiale i calitatea echipamentului de producie difer de la un loc de munc la altul, anumii muncitori vor fi dezavantajai n mod incorect. n cazul unui sistem de stimulare salarial, n termenii teoriei ateptrilor, muncitorii vor diferi n ceea ce privete ateptarea c vor putea produce la un anumit nivel.

Cooperare redus .

Stimularea salarial care rspltete productivitatea individual ar

putea scdea cooperarea dintre muncitori. De exemplu, pentru a menine o anumit valoare a salariilor, mainitii ar putea s acumuleze nejustificat materii prime sau s refuze sarcini auxiliare cum ar fi pstrarea

cureniei n atelier sau descrcarea materialelor. Acest caz s-a ntlnit la compania american Solar Press, o companie de tiprituri i ambalaje din Ilinois, care a instalat un sistem de stimulare salarial pe baz de echipe.

Nu a trecut mult timp pn cnd att managerii ct i salariaii au nceput s raporteze o serie de probleme. Datorit presiunii de a produce, echipele nu mai executau lucrrile de ntreinere ale echipamentului, aa nct mainile au nceput s se defecteze mai des dect nainte. Atunci cnd oamenii au descoperit ci mai bune sau mai rapide de a face anumite lucruri, unii le-au ascuns de colegii lor de fric s nu scad altfel propriile lor venituri. Alii mormiau c repartizarea sarcinilor nu era corect, c anumite posturi necesitau mai mult efort dect altele. Aa era, dar sistemul nu a luat n consideraie acest lucru. Concepere incompatibil a posturilor . n anumite cazuri, modul n care sunt concepute
posturile poate face foarte dificil instalarea stimulentelor salariale. La o band de asamblare, este aproape imposibil s identifici i s recompensezi contribuiile individuale la productivitate. Aa cum s-a artat mai sus, n astfel de

situaii, se pot concepe sisteme de stimulare care s rsplteasc

productivitatea echipei. Totui, pe msur ce mrimea echipei crete, relaia dintre productivitatea fiecrui individ i salariul su descrete. De exemplu impactul productivitii unei persoane ntr-o echip de doi este mult mai mare dect impactul aceste productiviti ntr-o echip de zece - pe msur ce mrimea echipei crete, legtura dintre performana i salariul acelei persoanese terge, ndeprtnd doritul efect stimulator. Restricii asupra productivitii . Un impediment psihologic important fa de utilizarea stimulrii salariale este tendina muncitorilor de a restrnge productivitatea . Limitarea afecteaz productivitatea. Aceast restricie este reprezentat n condiii ale rezultatelor muncii care normale, fr stimulente salariale, ne putem atepta ca productivitatea s fie poate aprea distribuit sub form de "clopot" - puini muncitori au productiviti sczute, De ce apare deseori restrngerea n cazul sistemelor de stimulare salarial? Uneori, acest lucru se ntmpl deoarece muncitorii au sentimentul c productivitatea crescut ca urmare a stimulrii va conduce la reduceri ale forei de munc. Mai frecvent, totui, angajaii se tem c dac vor produce la un nivel deosebit de nalt, patronul va reduce tarifele pentru a scdea costurile cu munca vie. n anii de nceput ai industrializrii, atunci cnd sindicatele erau inexistente sau slabe, astfel de lucruri erau frecvente. Inginerii studiau muncitorii n condiii normale de munc i managementul stabilea o norm de plat pentru fiecare unitate de productivitate. Atunci cnd managementul introducea sistemul de stimulare, muncitorii utilizau ci mai scurte dar legitime pe care

le nvaser la locul de munc pentru a produce ntr-un ritm mai mare dect cel ateptat. Ca rspuns la acest lucru, managementul schimba pur i simplu norma pentru a cere o producie mai mare pentru aceeai sum de bani! Astfel de istorii de reducere de tarife se transmit adeseori de la o generaie de muncitori la alta n sprijinul restrngerii produciei n cazul sistemelor de stimulare salarial. Aa cum probabil v ateptai, restrngea este mai puin probabil atunci cnd exist un climat de ncredere i un trecut de relaii bune ntre management i angajai. Legarea salariului de performan n cazul muncii intelectuale. Comparativ cu munca fizic, munca intelectual (posturi de funcionari, profesioniti sau manageri) ofer frecvent mai puine criterii obiective de performan de care s se poat lega retribuia. Desigur, preedinilor de companii li se pltesc adeseori bonificaii anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei, iar vnztorii sunt deseori pltii pe baz de comision. Totui, este dificil s gseti indicatori de
ncredere pentru performana individual a majoritii angajailor ce presteaz munci intelectuale. Astfel, n cazul multor asemenea posturi, performana este evaluat prin judecata subiectiv a managerului celui aflat n discuie.

Salarizarea dup merit. ncercrile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale sunt numite adeseori scheme de plat dup merit Aa dup cum plata n acord cu bucata este prototipul pentru cele mai multe programe de stimulare salarial, exist un prototip pentru schemele de plat dup merit. Periodic (de obicei anual), managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activitii. Utiliznd aceste evaluri, managerii recomand apoi acordarea unei pli dup merit, deasupra sau sub salariul de baz al subordonatului evaluat. Aceast plat este de obicei incorporat n salariul anului urmtor. Att timp ct indicatorii unei bune performane pot fi neclari sau foarte subiectivi, n cazul unor munci intelectuale (n special munci manageriale), plata dup merit poate constitui un semnal destul de clar c organizaia consider activitatea salariatului "pe calea cea bun". Indivizii care vd o legtur puternic ntre recompense i activitatea depus tind s aib o activitate mai bun. n plus, cei ce presteaz munci intelectuale (i n special managerii) sprijin n mod deosebit ideea c performana ar trebui s constituie un determinant important al salariului. Astfel, schemele de plat dup merit sunt utilizate mai mult dect programele de stimulare salarial. n ciuda faptului c plata dup merit poate stimula o activitate eficace, c exist un sprijin substanial pentru plata dup merit i c majoritatea organizailor susin c folosesc plata dup merit.

Se pare c multe dintre aceste sisteme utilizate n prezent sunt ineficace. Muli dintre indivizii care
lucreaz n condiiile unor astfel de planuri nu percep legtura dintre performana in munc i retribuia lor. Exist de asemenea dovezi c, n cazul unora dintre scheme, plata nu este legat de fapt de performan. Multe dovezi referitoare la ineficacitatea schemelor au fost aduse de studiile care au urmrit evoluia n timp a creterilor de salarii. De exemplu, un studiu asupra managerilor a artat c creterile de salariu dintr-un anumit an erau adeseori necorelate cu creterile de salariu din anii adiaceni. Din ceea ce tim despre consecvena performanei umane, un astfel de rezultat nu pare probabil dac organizaia ar lega ntr-adevr salariul de performan. n majoritatea organizailor, vechimea, numrul de subordonai i nivelul ierarhic al postului condiioneaz mai mult nivelul salariului dect performana. Desigur, anumite organizaii menin direcia corect. HBO Inc., compania de divertisment, este una dintre firmele care se strduiesc n mod serios s menin legtura dintre salariu i performan. Chiar n cadrul sistemului de asigurare a sntii din S.U.A., oamenii au nceput s se gndeasc s fac aceasta.

Problemele poteniale ale schemelor de salarizare dup merit. Ca i programele de stimulare salarial, schemele de salarizare dup merit au o serie de probleme poteniale n cazul n care patronii nu le aplic cu grij. Departajare redus.
Unul dintre motivele pentru care schemele de plat dup merit nu reuesc s-i ating efectul scontat este acela c managerii par s nu fie capabili sau nu vor s fac departajarea dintre cei cu activitate bun i cei cu activitate proast. Mai devreme am artat c evalurile subiective ale activitii pot fi dificil de fcut i ele sunt adeseori distorsionate de o serie de erori perceptuale. n absena unor sisteme de notare a performanei concepute pentru a controla aceste probleme, managerii ar putea presupune c singurul sistem corect este acela de a-i nota pe subordonai ca avnd performane egale. Sisteme de evaluare corect sunt folosite rar. Anchetele arat n mod constant insatisfacia de ambele pri, a celor care noteaz i a celor evaluai. Chiar atunci cnd managerii se simt n stare s departajeze clar pe cei cu

performane bune de cei cu performane slabe, ei pot s nu doreasc s o fac. Dac sistemul de evaluare a performanei nu-l ajut pe manager s asigure un feedback deciziei sale pentru
subordonai, acesta ar putea folosi strategia de egalizare pentru a evita conflictele cu acetia sau ntre acetia. Dac exist cu adevrat diferene de performan ntre subordonai, egalizarea i va suprarecompensa pe cei cu performane slabe i i va sub-recompensa pe cei cu performane bune.

Gary Johns (2004) ofer ca exemplu al acestei metode de motivare cazul unui doctor de familie care datorit faptului c a ctigat note bune
din partea pacienilor pentru faptul

c este disponibil n caz de urgen, explic clar tratamentele i se ngrijete de nevoile lor. Astfel

el a

obinut ntr-o lun o bonificaie la salariu de 19% din partea U.S. Healthcare Inc., o important organizaie de ntreinere a sntii care i asigur aproape jumtate dintre cei 2.300 pacieni n fiecare an, U.S. Healthcare i ancheteaz membrii pentru a vedea ce prere au acetia despre doctorii lor. Salariul stimulativ al doctorului Badolato pentru anul 1992 s-a datorat n parte scorului pe care I-a nregistrat pe chestionarele pacienilor. Bonificaia sa de 19% depea media de 15% pe care o nregistrau doctorii din sistemul Healthcare.

Sistemele de plat stimulatoare pentru doctori ncep s prind rdcini ca urmare a credinei c ele ar putea s ajute la creterea calitii ngrijirii medicale asigurate de diferite organizaii pentru ntreinerea sntii. Printre organizaiile care au nceput s le foloseasc gsim FHP International Corp. din California, unitile de ngrijire ale Cigna Corp. i New York Life Insurance Co., i Avmed-Santa Fe cu baza n Florida Dar plata de bonificaii pentru doctori a provocat resentimente la o mulime de alte organizaii de ntreinere a sntii. Scepticii nu agreeaz ideea de a lega stimulentele de simul "calitii" pe care l au pacienii, susinnd pacienii se bazeaz prea mult pe probleme
punctualitatea doctorului. marginale cum ar fi comportarea unei recepioniste sau

Sistemul de stimulare este destinat medicilor ca Dr. Badolato care practic medicina pe cont propriu dar au un contract s trateze pacienii care cotizeaz la o organizaie de asigurare a sntii. De obicei, astfel de doctori sunt pltii cu o sum fix, cum ar fi 10 dolari pe lun, pentru fiecare pacient pe care l consult. Dar sistemul cu tax fix nu a fost privit ntotdeauna ca fiind n interesul pacienilor. Creterile prea mici .
O a doua ameninare la adresa eficacitii schemelor de plat dup merit apare atunci cnd creterile dup merit sunt pur i simplu prea mici pentru a fi nite motivatori eficace. n acest caz, chiar dac recompensele sunt legate cu grij de performane i managerii fac o treab bun n departajarea celor cu activitate bun de cei cu activitate slab, efectul motivaional dorit al creterii de retribuie poate s nu fie realizat. Culmea ironiei, unele firme chiar abandoneaz plata dup merit atunci cnd inflaia este mare sau atunci cnd ntmpin dificulti economice. Tocmai atunci cnd este mai mare nevoie de motivaie, efectul motivaional al salarizrii dup merit este ndeprtat. Uneori, se asigur ntr-o msur rezonabil plata dup merit dar impactul ei motivaional este redus deoarece ea este rspndit de-a lungul ntregului an sau deoarece organizaia nu reuete s comunice ct de mult din aceast cretere se datoreaz meritului i ct anume costului vieii. Pentru a depi aceast problem de vizibilitate, anumite firme au nlocuit salarizarea convenional dup merit cu o bonificaie unic care este pltit n ntregime o singur dat i nu este inclus n salariul de baz. Astfel de bonificaii rein atenia oamenilor! Confidenialitatea salariului . O ultim ameninare la adresa eficaciti schemelor de salarizare dup merit este extrema confidenialitate care nconjoar salariile din marea majoritate a organizaiilor. Faptul c salariile sunt informaii confideniale a constituit mult timp un principiu al managementului de personal i conductorii i roag adeseori angajaii care primesc creteri de salariu dup merit s nu discute acest subiect cu colegii lor de munc.. Chiar dac salariul de merit este administrat corect, corelat cu performana i este generos, angajaii ar putea rmne netiutori n legtur cu aceste lucruri deoarece ei nu au nici o posibilitate de a-i compara propriul tratament dup merit cu al altora. n consecin, o astfel de confidenialitate poate deteriora serios impactul motivaional al unor scheme de retribuire dup merit, de altfel bine concepute. Dei pare incredibil, mute organizaii nu i informeaz angajaii despre creterea medie de salariu primit de ctre toi cei care fac aceeai munc.

Dat fiind confidenialitatea extrem, la prima vedere ar fi de ateptat ca angajaii s fie complet ignorani cu privire la salariile altor membri ai organizaiei. De fapt, acest lucru

nu este adevrat - n absena unor informai mai bune, angajaii sunt tentai s "inventeze" salariile altor membri ai organizaiei. Din nefericire, aceast inventare se pare c reduce att satisfacia ct i motivaia. Mai exact, o serie de studii au artat c managerii au tendina de a supraestima salariile subordonailor i egalilor lor i de a subestima salariile superiorilor lor n general, aceste tendine
reduc satisfacia dat de plat, vor deteriora percepiile legturii dintre performan i recompense i vor reduce valena promovrii la un nivel managerial superior.

Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echip O parte dintre aspectele disfuncionale ale schemelor de stimulare salarial i de retribuire dup merit provin din orientarea lor exagerat spre individ. Oamenii renun uneori la urmrirea propriilor obiective (inclusiv retribuia) pe seama obiectivelor grupului lor de munc, ale departamentului sau ale organizaiei. n consecin, anumite firme au nlocuit sau au completat stimularea salarial individual cu programe concepute s sprijine mai mult cooperare i munc n echip. Fiecare dintre programele prezentate mai jos au cumva o alt focalizare motivaional. Organizaiile trebuie s aleag acele programe de retribuire care le sprijin nevoile strategice. Participarea la profit . Participarea la profit este unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup. n anii n care firma obine profit, o parte a acestuia este acordat angajailor sub forma unei bonificaii, uneori sub form de bani ghea, iar alteori sub forma amnat a suplimentrii fondului de pensii. Astfel de bani sunt desigur binevenii i ei pot consolida o anumit identificare cu compania. Totui, nu este foarte probabil ca participarea la profit, aa cum se practic ea, s fie foarte motivaional. Cea mai mare problem care apare este aceea c exist prea muli factori dincolo de posibilitile de control ale forei Dup implementarea dezvluirii salariilor, vnztorii din cadrul grupului experimental au dovedit creteri semnificative de productivitate i de satisfacie referitor la retribuire. Totui, att timp ct performana const de fapt n evaluarea dat de supraveghetor, este posibil ca supraveghetorii s se fi simit presai s dea evaluri mai bune n condiiile sistemului de plat deschis, n care aciunile lor erau expuse verificrii. Aceasta, desigur, a ridicat o problem important. Dac sistemul de evaluare a performanei este neadecvat i insuficient justificat, o politic de retribuire mai deschis nu va face dect s expun lipsa de adecvare a sistemului de plat dup merit i va conduce managerii la evaluarea performanei ntr-o manier care s reduc conflictele. Din nefericire, acesta se pare c este motivul pentru care majoritatea organizaiilor menin

relativa confidenialitate cu privire la retribuie. Una dintre excepii este firma lui Steven Jobs' Next Computers, care are un sistem de salarizare complet deschis. Dei multe servicii publice i civile au sisteme de retribuire deschise, marea majoritate nu pretind c pltesc performana.
De asemenea, ntr-o firm mare, este dificil de vzut care este impactul aciunilor individuale asupra profitului. De exemplu, timp de doi ani de la introducerea pentru prima oar a unui program de participare la profit n cadrul firmei Chrysler, compania nu a fcut nici o plat. La o for de munc de 63.000 salariai, impactul unei persoane asupra profitului ar putea fi complet neclar.

Participarea la profit pare s funcioneze mai bine n cazul firmelor mai mici care reuesc s realizeze regulat un profit frumuel pe care s l distribuie apoi n concordan cu meritul. Lincoln Electric, utilizeaz o astfel de strategie. Conceperea postului ca motivator. Utilizarea banilor ca motivator este n primul

rnd o

ncercare de a profita de motivaia extrinsec, n timp ce tentativele obinuite de utilizare a conceperii postului ca motivator reprezint o ncercare de a profita de motivaia intrinsec. n esen, scopul obinuit al proiectrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor

Concepiile traditionale ale proiectrii posturilor De la apariia revoluiei industriale pn n anii 1960, filosofia preponderent cu privire la proiectarea celor
mai multe dintre posturile nonmanageriale a fost aceea de simplificare a muncii. Rdcinile istorice ale simplificrii muncii se gsesc in forele sociale, economice i tehnologice care au existat nc nainte de revoluia industrial. Perioada preindustrial s-a caracterizat prin creterea urbanizrii i dezvoltarea economiei de pia liber, care a impulsionat cererea de bunuri manufacturate. Astfel, a aprut o diviziune a muncii n cadrul societii i ntreprinderi industriale specializate, care utilizau nou descoperitele maini, au aprut pentru a satisface aceast cerere. Avnd maini complexe dar o for de munc needucat, neinstruit, aceste organizaii i-au dat seama c specializarea era singura cale pentru o producie eficient. Dac realizarea unui obiect se putea descompune n secvene foarte simple, de baz, chiar i un muncitor needucat, cu un minim de instrucie, ar fi putut contribui la realizarea uneia dintre aceste secvene.

Zenitul simplificrii muncii a aprut la nceputul anilor 1900 atunci cnd inginerul industrial Frederick Winslow Taylor a prezentat comunitii industriale principiile managementului tiinific. El a susinut standardizarea atent i reglementarea activitilor de munc i a pauzelor ce odihn. n mod intuitiv, posturile concepute n concordan cu principiile managementului tiinific nu par a motivate intrinsec. Strategia motivaional utilizat de management n acea perioad consta supravegherea atent i aplicarea retribuirii n acord individual cu bucata. Simplificarea muncii a fost bine primit de muncitori, care erau n cea mare parte nesindicalizai, needucai i care luptau s-i satisfac nevoile de baz. De fapt, aceast simplificare

i-a ajutat s ating un standard de viat rezonabil. Totui, n ultimii ani, cu o for de munc mai bine educat, ale crei nevoi de baz sunt relativ bine satisfcute, oamenii de tiin din domeniu comportamentului au nceput s-i pun ntrebri asupra impactului simplificrii muncii asupra performante satisfaciei consumatorilor i calitii vieii industriale E x t e n s i a m u n c i i i m o t i v a i a Extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post, n timp ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care l are muncitorul asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv. Posturile "largi" necesit muncitori capabili s fac un numr de sarcini diferite, n timp ce posturile "adnci" subliniaz libertatea de a planifica cum s-i fac munca. Posturile care au o anvergur i profunzime mare sunt numite posturi cu extensie mare. Postul de profesor este un bun exemplu de munc cu extensie mare. El este larg deoarece implic executarea unui numr de sarcini diferite, cum ar fi predarea, notarea, cercetarea, scrierea i participarea n comitete. El este, de asemenea, profund, deoarece exist o libertate considerabil asupra modului n care sunt ndeplinite aceste sarcini. n general, profesorii au destul libertate s aleag un anumit stil de predare, o form de notare i un anumit domeniu de cercetat. n mod similar, posturile manageriale au o extensie foarte mare. Managerii desfoar o multitudine de activiti diverse (supraveghere, instruire evaluarea performanei, scriere de rapoarte) i au o anumit libertate referitoare la modul n care i realizeaz aceste sarcini. Exemplul clasic de post cu extensie sczut este munca tradiional la banda rulant. Aceast munc este simultan ngust" i "superficial" n sensul c se execut n mod repetat i dup un anumit ritual o singur sarcin (cum ar fi montarea roilor unui automobil), fr nici o libertate referitoare la metod. Vederile tradiionale ale concepiei posturilor erau ncercri de realizarea de posturi cu extensie mic n care muncitorii se specializau n realizarea unei singure sarcini. n anumite ocazii, ntlnim munci care au anvergur mare dar profunzime redus sau viceversa. Pentru scopuri motivaionale, putem considera c i aceste posturi au extensie relativ redus. De exemplu, un muncitor multifuncional al unei linii de asamblare pe band rulant acoper locurile libere datorate absenei unor muncitori din diferite ale liniei. Dei acest post necesit realizarea unui numr de sarcini, el implic putin libertate referitoare la momentul i modul cum s realizeze aceste sarcini. Pe de alt parte, unele posturi implic destul libertate referitoare la o singur sarcin,

definit ngust. De exemplu, inspectorii pentru controlul calitii realizeaz o singur sarcin, repetitiv, dar li se poate cere s exercite un anumit grad de judecat pentru realizarea acestei sarcini. n mod similar, muncitorii care supravegheaz funcionarea unui echipament (cum ar fi o uzin nuclearo-electric) ar putea executa o singur sarcin dar s li se pretind exercitarea unei liberti de decizie considerabile la apariia unei probleme.

Capitolul VI. Bibliografie 1. Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane manual de practic , editura CODECS,Bucureti 2. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, editura Polirom, Iai, 2004 3. Bolton Trevor, (1997), Human resources management an introduction, Blackwell Publishers, Oxford, U.K. 4. Chiric, Sofia (1996) Psihologie organizaional, editura Risoprint, Cluj-Napoca 5. Chiu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002), Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti 6. Cole G.A.(2000), Managementul personalului, Lucrarea realizat cu sprijinul KnowHow Fund n cadrul programului British Books for Managers, editura CODECS, Bucureti 7. Constantin, Ticu, (2004), Evaluarea psihologic a personalului, editura Polirom, Iai

8. Cooper, Cary L., Robertson, Ivan T. (2003), International Review of Industrial and Organizational Psychology, Volume 18, John Wiley & Sons, New York 9. Cooper, Cary L., Robertson, Ivan T.(2004), International Review of Industrial and Organizational Psychology 2004, Volume 1, John Wiley & Sons, New York 10. Cosmovici, Andrei, (1996), Psihologie general, editura Polirom, Iai 11. Dessler Gary, (1991), Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc 12. Fekete, Sandra, Keith, LeeAnna (2003), Companies are people, too : discover, develop, and grow your organizations true personality, John Wiley & Sons, New York 13. Hodgkinson, Gerard P., Ford, J. Kevin ( 2005), International Review of Industrial and Organizational Psychology Volume 20, John Wiley & Sons, New York 14.Iosif, Gheorghe, (2001), Managementul resurselor umane psihologia personalului, editura Victor, Bucureti 15. Iosif, Gheorghe, Moldovan Scholtz Maria(1996) , Psihologia muncii, editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti 16. Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York 17. Johns Gary(1998) Comportament organizaional, , editura Economic, Bucureti 18. Kramer, Roderick M., Staw, Barry M.(2004), Research in organizational behaviour vol 25, Elsevier, New York 19. Kramer, Roderick M., Staw, Barry M. (2005) Research in organizational behaviour vol 26, Elsevier, New York 20. Manolescu A.( 1998) Managementul resurselor umane, editura RA, Bucureti 21. Mathis R.(1997) Managementul resurselor umane, editura Economic, Bucureti Pastor, I. Cmpean, E. Stoica, M. (2005), Managementul firmei i dezvoltarea resurselor umane n organizaii, editura Risoprint, Cluj-Napoca 22. Pitariu, Horia, (1983), Psihologia seleciei i formrii profesionale , editura Dacia, Cluj-Napoca 23. Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performanele individuale i satisfacia personalului, Editura Economic, Bucureti 24. Prodan, A., Rotaru, A. (1998) Managementul resurselor umane, editura Sedcom Libris, Iai 25. Rotaru A. (1994) Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai 26. Smith, E. Fredrickson, B. Hocksema,S. Loftrus,G.; (2005), Introducere n psihologie,editura Tehnic, Bucureti

27. Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York 28. Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaional managerial vol I, editura Polirom, Iai