Satisf Muncii

Tudorache Sanda-Corina Studiu de caz efectuat la S.C. Comaris C.M. S.R.L.
Hârşova
Tudorache Sanda-Corina Studiu de caz efectuat la S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârşova
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERŢ
SPECIALIZAREA TURISM - SERVICII
LUCRARE DE LICENŢǍ
STUDIUL SATISFACŢIEI ÎN MUNCǍ LA
S.C. COMARIS C.M. S.R.L.
HÂRŞOVA
Conducător ştiinţific:
Conf. univ. dr. ŢIGU GABRIELA
Absolvent:
TUDORACHE (COJANU) SANDA-CORINA
1
BUCUREŞTI
2006
CUPRINS
INTRODUCERE
Capitolul SATISFACŢIA MUNCII 1
1
1.1. Conceptul de satisfacţie a muncii 1
1.1.1. Factorii determinanţi ai satisfacţiei în muncă 3
1.1.2. Implicarea în muncă 5
1.2. Sursele satisfacţiei în muncă 6
1.2.1. Contribuţii chie la satisfacţia în muncă 8
1.2.2. Relaţia-satisfacţie şi insatisfacţie 9
1.2.3. Căi de creştere a satisfacţiei în muncă 11
1.2.4. Raportul satisfacţie-productivitate 14
1.3. Consecinţele satisfacţiei şi insatisfacţiei în muncă 16
Capitolul PREZENTAREA S.C. COMARIS C.M. S.R.L.
2 HÂRŞOVA 17
2.1. Obiectul de activitate 18
2.2. Structura organizatorică 19
2.3. Clienţii S.C. Comaris C.M. S.R.L. 22
2.4. Resursele umane ale S.C. Comaris C.M. S.R.L. 23
2.5. Rezultate economico-financiare 25
Capitolul ANALIZA SATISFACŢIEI MUNCII PERSONALULUI LA
3 S.C. COMARIS C.M. S.R.L. HÂRŞOVA 29
3.1. Chestionarul 29
3.2. Grupurile supuse analizei 30
3.3. Instrumente de analiză 33
3.4. Analiza informaţiilor obţinute 33
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
2
Încă de la apariţia sa, omul a fost pus în situaţia de a încerca să-şi satisfacă
trebuinţele în limita disponibilităţilor oferite, la începuturi, de natură, iar mai târziu, pe scara
dezvoltării sale istorice de mediul economic social căreia îi aparţine.
Nevoile şi resursele au o puternică determinare temporală care acţionează în sensuri
diferite asupra acestora. Astfel, în timp ce resursele sunt relativ limitate, nevoile se dezvoltă rapid
şi permanent. Aceasta face ca, în orice moment, între tipurile şi volumele nevoilor şi tipurile şi
volumele resurselor disponibile satisfacerii lor să existe o inegalitate, în sensul că întotdeauna
resursele necesare sunt mai mari decât cele disponibile.
Dezechilibrul dintre necesarul de resurse pentru satisfacerea nevoilor într-o
societate, şi disponibilul de resurse al unei societăţi constituie, de fapt, motorul (sâmburele) care
pune în mişcare activitatea economică.
Atâta timp cât între nevoile unui individ şi posibilităţile sale de satisfacere a
acestora va exista o inegalitate, acesta va acţiona astfel încât să-şi completeze resursele. Dar, ca
individ social, el va acţiona într-un anumit cadru, va suporta nişte restricţii, va fi complicat şi va
genera relaţii. Se conturează astfel un proces complex, ce reprezintă în fapt activitatea
economică. Activitatea economică este specific umană. Generic actorul şi promotorul acesteia
este omul. Este unanim acceptată ideea conform căreia dintre toate resursele necesare unei
întreprinderi - financiare, materiale, umane, informaţionale - cele mai importante sunt resursele
umane.
Astfel se explică atenţia deosebită acordată resursei umane, atât în planul teoretic al
ştiinţei manageriale, cât şi practic, la nivelul fiecărei organizaţii.
O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în
utilizarea resurselor. Deci este necesar ca managerii să înţeleagă cât mai bine manifestările
comportamentului uman. Unele teorii afirmă că omul ar putea fi determinat să muncească mai
eficient dacă i s-ar satisface anumite necesităţi psiholigice şi sociale.
Atenţia managerului trebuie îndreptată către om, către caracteristicile sale sociale şi
de comunicare, astfel încât să se ajungă la armonizarea intereselor sale cu cele ale organizaţiei
din care face parte.
3
Modul de funcţionare şi condiţiile pe care o organizaţie le asigură salariaţilor săi

constituie astăzi o variabilă cheie în evoluţia performanţei economice şi sociale.
Evoluţia concepţiilor despre importanţa factorului uman explică şi găsesc noi soluţii
în revigorarea motivaţiei.
Noua abordare în managementul resurselor umane este una de marketing în care
clientul este angajatul, iar firma are tot interesul de a-l convinge că ceea ce îi oferă ea este cea
mai bună alternativă.
O resursă umană bine pregătită şi adaptabilă la schimbare oferă avantaj competitiv
oricărei firme, dar mai ales unei firme de servicii.
Am ales ca temă a lucrării de diplomă „Studiul satisfacţiei în muncă la Societatea
Comercială Comaris C.M. S.R.L. Hârşova” deoarece acestui concept oarecum nou şi anume –
satisfacţia în muncă – în contextul economico-social actual din România, i se acordă o
importanţă redusă.
În majoritatea întreprinderilor româneşti se consideră că salariul acceptat de
angajaţi este suficient pentru a-i motiva să muncească eficient şi să obţină performanţe foarte
bune. Foarte mulţi manageri cred că comportamentul în muncă este influenţat numai de factori
de igienă, ce se referă la ambianţa generală de muncă (remunerarea, durata zilei de muncă,
relaţiile cu colegii, condiţiile de muncă, etc.) nu şi de factori de motivaţie profundă, care
favorizează pe termen lung motivaţia cum ar fi consideraţia, promovarea, conţinutul muncii, etc.
Lucrarea de faţă – structurată pe trei capitole – are scopul de a analiza în ce măsură
angajaţii S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârşova sunt satisfăcuţi în munca lor, de a utiliza opiniile
angajaţilor în vederea îmbunătăţirii eficienţei şi a satisfacţiei salariaţilor acestei firme şi care sunt
factorii ce determină satisfacţia sau insatisfacţia acestora.
Satisfacţia în muncă este unul dintre cei mai importanţi factori motivatori vis-a-vis
de locul de muncă pentru că o persoană căreia slujba îi aduce satisfacţii este motivată să repete
atitudinea corespunzătoare ce a dus la aceasta.
4
Studiul pe care l-am realizat la S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârşova este interesant
deoarece analizează comportamentul salariaţilor prin prisma colecţiei de atitudini pe care aceştia
le au faţă de munca lor.
Satisfacţia profesională este atitudinea noastră faţă de muncă; şi cum munca are
numeroase aspecte, şi satisfacţia se manifestă diferit.
5
Unul din cele mai importante criterii de evaluare a unei întreprinderi, îl constituie
performanţa pe care o atinge aceasta din punct de vedere economic şi în plan social. Performanţa
socialǎ se exprimǎ în general prin efectele pe care le produc rezultatele activitaţii economice,
prin gradul de satisfacere a nevoilor, dorinţelor si preferinţelor oamenilor în viaţa de zi cu zi, dar
şi privind aspiraţiile de viitor.¹
Activitatea unei organizaţii oferǎ membrilor acesteia o mulţime de efecte sub aspect
psihologic şi comportamental. Dintre acestea evidenţiem pe cele mai importante, şi anume,
satisfacţia si insatisfacţia la locul de muncǎ.
Satisfacţia muncii reprezintă o importantă componentǎ a resurselor umane ale
organizaţiilor economice, şi nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care
depinde eficienţa generalǎ a muncii.
În îndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalentǎ faţǎ de muncǎ – pe de o

parte, acceptarea ei ca un „rǎu necesar”, iar pe de altǎ parte, o atitudine activǎ de umanizare, de
transformare a sa într-o sferǎ a afirmării. Munca este vazutǎ de om nu numai ca un simplu mijloc
de obţinere a celor necesare, dar şi ca prilej de satisfacţie.
Conform DEX² satisfacţia reprezintǎ un „sentiment de mulţumire, ceea ce produce
mulţumire, motiv, prilej de a fi satisfǎcut”, se pot da diferite definiţii şi interpretǎri, privite prin
prisma mai multor domenii de activitate. Satisfacţia – spune A. Ripon – este produsul experienţei
concrete a releţiei psihice între individ şi o anumitǎ situaţie de muncǎ.³
În general satisfacţia postului este atitudinea cu privire la locul de muncǎ privit ca întreg .
Primul motiv care face ca satisfacţia la locul de muncǎ sǎ existe se considerǎ ca fiind
deosebit de important faptul cǎ oamenii îşi petrec o mare parte a vieţii lor la locul de muncǎ, iar
________________________
¹ Popescu L. coordonator, Resurse umane & Codul muncii – Management, legislaţie, comportament, Ed. Cimer‫٭‬Es,
Bucureşti, 2001, pag. 175
² Dictionarul Explicativ al Limbii Române, editia a II-a, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, pag. 948
³ Druţǎ F., Motivaţia economicǎ, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 2000, pag. 101
din punct de vedere umanitar, acest timp ar trebui sa fie plǎcut, agreabil, mulţumitor.
6
Al doilea motiv pentru care satisfacţia postului este atât de importantǎ îl constituie
legatura ei cu sǎnǎtatea mentalǎ. Un salariat „echilibrat” are mai multe şanse sǎ fie satisfăcut de
munca sa. Insatisfacţia provocatǎ de locul de muncǎ poate avea efecte negative în timp. Oamenii
satisfǎcuţi la locul lor de muncǎ au venituri mai mari şi mai multǎ educaţie, pe când insatisfacţia
cu privire la muncǎ acţioneazǎ ca un factor de stres.
Din perspectivǎ psihosociologicǎ, satisfacţia în muncǎ apare ca rezultat al diferenţei
dintre ceea ce indivizii obţin ca recompensǎ a muncii şi ceea ce estimeazǎ ei cǎ ar trebui sǎ
obţinǎ.4 Satisfacţia în muncǎ a fost experimentatǎ astfel:
Sm = (Or – Eo)/Or unde: Or = ceea ce indivizii obţin real în muncǎ (retribuţie etc.)
Eo = ceea ce indivizii estimeazǎ ca ar trebui sǎ obţinǎ.
Dacǎ: Or = Eo, rezultǎ o stare de satisfacţie deplinǎ;
O r < Eo, se instaleazǎ o stare de insatisfacţie, care este cu
atat mai pregnantǎ cu cât diferenţa este mai mare;
Or > Eo, rezultǎ un sentiment de disconfort, culpabilitate.5
Cu cât contribuţia oamenilor în muncǎ este mai mare cu atât compensaţia aşteptatǎ va fi
mai ridicatǎ. În aprecierea echitabilitaţii sau inechitabilitaţii recompensei pentru muncǎ, oamenii
îşi iau ca sistem de referinţǎ alţi oameni sau alte grupuri umane.
Satisfacţia se obţine atunci când salariatul are impresia unui echilibru între ceea ce el
aduce întreprinderii (diplomǎ, competenţǎ, experienţǎ) şi ceea ce îi oferǎ întreprinderea
(varietatea postului, nivelul de complexitate). Atunci când între cele douǎ recompense existǎ
egalitate, rezultǎ o stare de deplinǎ satisfacţie. Când ceea ce obţine angajatul este sub nivelul
aşteptat, apare starea de insatisfacţie, ce este cu atât mai puternicǎ cu cât diferenţa este mai mare.
Satisfacţia în muncǎ face referire la o colecţie de atitudini pe care le au salariaţii faţǎ de
munca lor. Se deosebesc douǎ faţete ale satisfacţiei si anume:
1. satisfactţia de faţetǎ, ce reprezintǎ tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai
puţin satisfacut de diferitele fateţe ale muncii sale.
2. satisfacţia generalǎ, este un indicator general, însumat, al satisfacţiei unei

persoane faţǎ de munca ei, care traverseazǎ diferite faţete.
4
Emilian R., coordonator, Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucureşti 2003, pag.91
5
*** Revista de Psihologie Organizţtionala,Volumul II, nr.4, 2002
7
Cercetatorii au investigat efectele stilului managerului, structurii organizaţiei şi

caracteristicile sarcinilor asupra satisfacţiei privind locul de muncǎ. Managerii pot influenţa
atitudinea faţǎ de muncǎ, aceste influienţe apǎrând în comportamentul lucrǎtorilor mai târziu,
luându-se astfel mǎsuri pentru prevenirea demisionǎrii angajaţilor şi a revendicǎrilor salariale.
Satisfacţia în muncǎ reprezintǎ starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în

care rǎspunde complet unor nevoi, sau aşteptǎrilor conştiente sau inconştiente. 6 Satisfacţia în
muncǎ include satisfacerea necesitaţilor, dar conţine şi ceva în plus: probabil mulţumirea de a
îndeplini o sarcinǎ esenţialǎ, plǎcerea de a vedea lucrul încheiat. Satisfacţia în muncǎ înseamnǎ
ceva diferit pentru fiecare.
O abordare analiticǎ a factorilor care influenţeazǎ satisfacţia la locul de muncǎ presupune
analiza grupurilor de angajaţi în vederea delimitǎrii factorilor esenţiali şi identificǎrii facilitǎţilor
pe care unii oameni le deţin iar alţii nu, sau le deţin într-o masurǎ mai micǎ.
Deseori existǎ diferenţe semnificative în ceea ce priveşte satisfacţia în muncǎ exprimate
de indivizii care fac aceiaşi muncǎ. Determinanţii satisfacţiei în muncǎ sunt:
► Discrepanţa dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor şi cele pe care percep cǎ le
obţin (salariaţii care îşi realizeazǎ cât mai multe dorinţe legate de muncǎ vor avea o satisfacţie
generalǎ faţǎ de aceasta)
► Corectitudinea distributivǎ, apare atunci când oamenii primesc ceea ce cred ei ca meritǎ de
la postul lor. Aici intervine teoria echitǎţii care afirmǎ cǎ satisfacţia în muncǎ îşi are originea în
compararea intrǎrilor pe care cineva le investeşte într-un post cu rezultatele pe care acesta le
primeşte în comparaţie cu intrǎrile şi rezultatele unei alte persoane. 7 Echitatea va fi perceputǎ
atunci când existǎ urmǎtoarele raporturi de distribuţie:
Rezultatele mele / Intrǎrile mele = Rezultatele altuia / Intrǎrile altuia
Teoria echităţii joacǎ un rol deosebit de important pentru satisfacţia în muncǎ. Inechitatea
însǎşi este o stare ce provoacǎ insatisfacţie.
6
Deaconu A., Raşca L., Curteanu D., Niţǎ A., Popa I., Podgoreanu S., Chivu I., Comportament organizaţional şi
gestiunea resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucureşti, 2002, pag. 265
7
Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1998, pag. 131
8
► Corectitudinea proceduralǎ ce apare atunci când indivizii vǎd procesul folosit pentru
determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Aceasta este relevantǎ îndeosebi pentru rezultate ca
evaluarea performanţei, creşteri de salariu, promovǎri concedieri şi repartizarea sarcinilor.
► Caracterul – anumiţi oameni sunt predispuşi în virtutea personalitǎţii lor sǎ fie mai mult sau
mai puţin satisfacuţi în ciuda schimbǎrilor în ceea ce priveşte discrepanţa şi corectitudinea.
În concluzie acest set de atitudini pe care le are salariatul faţǎ de munca sa provine din
credinţele şi valorile personale. Figura 1.1. rezumǎ ceea ce are cercetarea de spus despre
determinanţii satisfacţiei în muncǎ.
Fig. 1.1. Modul în care discrepanţa, corectitudinea şi temperamental afecteazǎ

satisfacţia în muncǎ
CORECTITUDINE
REZULTATELE
VALORI DORITE ALE
MUNCII
SATISFACŢIA
DISCREPANŢA
MUNCII
REZULTATELE
PERCEPUTE CA
CREDINŢE TEMPERAMENT
PRIMITE ALE
MUNCII
Sursa: Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1998, pag. 134
O metodǎ ce poate fi folositǎ pentru determinarea factorilor de influenţǎ a satisfacţiei la

locul de muncǎ este aceea de a solicita angajaţilor respectivi sǎ ordoneze diferite aspecte ale
muncii pe care o presteazǎ în funcţie de importanţa lor. În urma unui studiu efectuat în anul 1955
pe un eşantion de 11000 de angajaţi, s-a constatat cǎ primul factor îl constituie securitatea, al
9
doilea interesul pentru aspectele intrinseci ale muncii, iar al treilea posibilitatea de promovare,
salariile fiind pe locul 7. Douazeci de ani mai târziu au intervenit anumite schimbǎri în aceastǎ
ordine, pe primul loc trecând caracterul interesant al muncii, apoi echipamentul, informarea şi
autoritatea, salariul fiind pe locul 5. Angajaţii continuau sǎ punǎ accent pe interesul faţǎ de
muncǎ. Securitatea muncii conta foarte mult în cazul muncitorilor din industrie.8
De unde au apǎrut toate locurile de muncǎ? Rǎspunsul este: de pretutindeni şi de nicǎieri;

cu alte cuvinte nu dintr-o singurǎ sursǎ.9
Apariţia conceptului de implicare în muncǎ este legatǎ de studiile despre motivare şi
satisfacţie. În timp sau formulat mai multe definiţii ale implicǎrii. Sugestivǎ este următoarea:
 Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
• o puternicǎ încredere şi o deplinǎ acceptare a scopurilor si valorilor întreprinderii;
• o dorinţǎ de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
• o puternicǎ dorinţǎ de a aparţine organizaţiei.
 Implicarea în muncǎ este influenţatǎ de mai mulţi factori:
• Implicarea creşte o datǎ cu vârsta şi vechimea în întreprindere datoritǎ:
- pe de o parte, pe mǎsura înnaintǎrii în vârstǎ, devine dificil gǎsirea altui loc de

muncǎ, deci individual va înclina sǎ se lege mai puternic de actuala organizaţie;
- pe de altǎ parte, implicarea este un proces îndelungat, iar persoanele cu o vechime
mai mare au avut timp sǎ-şi consolideze legǎturile.
• Nivelul de pregǎtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scǎderea implicǎrii.
Cu cât indivizii vor avea un nivel de pregǎtire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin
implicaţi deoarece:
- o persoanǎ cu pregǎtire superioarǎ are valoare şi, implicit, oportunitǎţi mai mari
de a gǎsi un alt loc de muncǎ într-o altǎ organizaţie, conducând la aşteptǎri tot mai
dificil de satisfǎcut de către o întreprindere;
8
Popescu L, Op. cit., pag. 182
9
Drucker P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedicǎ, Bucureşti, 1993, pag. 11
10
- instituţiile de învǎţǎmânt şi educarea permit indivizilor sǎ experimenteze alte

activitǎţi, cum ar fi sportul, cultura etc. Deci, întreprinderea este în mod indirect,
în competiţie cu alte legǎturi şi sisteme de valori experimentate de indivizi.
• Sexul. Cercetǎrile din domeniu afirmǎ cǎ femeile sunt mai implicate decât
bǎrbaţii. Explicaţia ar fi faptul cǎ femeile se confruntǎ cu bariere tot mai
numeroase şi mai dificile în cariera lor. Aceasta le face sǎ se implice tot mai mult
în viaţa organizaţiei renunţând la alte activitǎţi.
• Personalitatea individului. Nevoia de împlinire, de autorealizare pot fi

consideraţi factori importanţi de implicare.10 Implicarea, rezultǎ dintr-un proces de
identificare a individului în cadrul organizaţiei.
Surse ale satisfacţiei în muncǎ analizate de Cǎtǎlin Zamfir în lucrarea sa „Muncǎ şi

satisfacţie”11sunt urmǎtoarele:
1. Facilităţi, care constau în condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se

desfǎşoarǎ activitatea. Acestea pot fi:
 facilitǎţi economice – posibilitǎţi de câştig în raport cu alte întreprinderi;
 facilitǎţi socio-profesionale – dobândirea unei calificǎri, posibilitatea promovǎrii;
 facilitǎţi sociale oferite de întreprindere – existenţa unor grǎdiniţe, cantine, locuinţe

de serviciu, bilete de concediu, excursii etc.;
 orarul de lucru – în raport cu celelalte condiţii de viaţǎ poate fi sau nu convenabil;
 mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia angajaţilor - condiţii

importante pentru calitatea muncii dar şi factori de care depinde satisfacţia muncii.
2. Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii ce
afecteazǎ fizic, chimic, fiziologic organismul uman, şi anume:
10
Deaconu A., Op.cit., pag. 266
11
Zamfir C., Un sociolog despre: Muncǎ şi satisfacţie, Ed. Politicǎ, Bucureşti, 1980, pag. 33 - 38
11
 periculozitatea muncii – riscul accidentelor, bolilor profesionale;
 caracteristici fizice ale locului de muncǎ (curǎţenie, ordine, luminozitate);
3. Conţinutul muncii. Existǎ o serie de caracteristici care au o influenţǎ puternicǎ asupra

satisfacţiei în muncǎ, cum ar fi:
 calificarea cerutǎ de postul ocupat. Munca ce necesitǎ capacitǎţi profesionale reduse

este mai puţin satisfǎcǎtoare decât una care presupune capacitǎţi profesionale ridicate.
Munca tinde sǎ fie tot mai satisfǎcǎtoare o datǎ cu creşterea calificǎrii. Acest lucru
este real doar în condiţiile în care calificarea cerutǎ de muncǎ corespunde
capacitǎţilor reale ale individului. În caz contrar munca devine sursǎ de insatisfacţie.
 Caracterul rutinier al muncii. O muncǎ de rutinǎ este în general puţin satisfǎcǎtoare

în timp ce o muncǎ care solicitǎ spirit de inovaţie, oferǎ posibilitǎţi de creaţie, este o
muncǎ înalt satisfǎcǎtoare;
4. Relaţiile umane în muncǎ. Reprezintǎ o sursǎ puternicǎ de satisfacţie-insatisfacţie în
muncǎ. Relevante sunt:
 relaţiile cu colegii din colectivul de muncǎ. Astfel colectivul are douǎ funcţii
importante; faptul cǎ reprezintǎ cadrul social şi uman al vieţii profesionale fiind
dispozitivul unde se desfǎşoarǎ activitatea profesionalǎ.
 relaţiile cu şeful ierarhic direct. Buna atmosferǎ din colectiv, starea de spirit a
fiecǎruia depind într-o mǎsurǎ de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile pe
care acesta le stabileşte cu colectivul.
5. Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectatǎ în mod direct de conducerea

întreprinderii, de relaţiile dintre compartimente, de aprovizionarea cu materii prime şi
materiale, de dotarea cu utilaje moderne, de circulaţia informaţiilor, de modul de luare
a deciziilor, de realizare a controlului etc. Atunci când cadrul general este slab
organizat, plin de tensiuni şi neînţelegeri, nu poate exista un colectiv bine organizat şi
eficient. De cele mai multe ori, procesele de la nivelul întreprinderii sunt mai
importante pentru satisfacţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de
muncǎ.
12
Dacǎ primele trei surse ale satisfacţiei au pregnante efecte individuale, ultimele douǎ au o
extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate. Unele cercetǎri au scos în evidenţǎ faptul cǎ
satisfacţia psihosocialǎ şi stimulii capabili de a o evoca se plaseazǎ pe primele locuri.
Pornind de la concluzia cǎ satisfacţia în muncǎ este o experienţǎ foarte personalǎ, se pot

evidenţia câteva aspecte care au o mai mare contribuţie asupra acesteia şi anume:
1. Munca stimulatoare mental. Aceasta probeazǎ îndemânǎrile şi abilitǎţile angajaţilor şi

le permite sa-şi stabileascǎ un ritm propriu de muncǎ. O astfel de muncǎ este perceputǎ ca
fiind foarte importantǎ, implicându-i personal. Anumite tipuri de posturi pot fi prea
dificile iar acest lucru poate conduce la sentimente de eşec şi satisfacţie redusǎ. Desigur,
existǎ şi cazuri în care anumiţi angajaţi preferǎ o activitate repetitivǎ, lipsitǎ de iniţiative,
care sǎ nu le cearǎ prea mult.
2. Salariul mare. Nu este deloc surprinzǎtor faptul cǎ salariul şi satisfacţia sunt corelate
pozitiv. Diferenţele individuale în ceea ce priveşte preferinţele legate de platǎ sunt
evidente în special în cazul reacţiilor la muncǎ peste programul normal de lucru. În
majoritatea companiilor vor fi angajaţi care sunt nerǎbdǎtori sǎ câştige nişte bani în plus,
dar şi angajaţi care evitǎ munca peste program.
3. Promovǎrile. Posibilitatea de promovare rapidǎ, administratǎ de management în

concordanţǎ cu un sistem corect contribuie şi ea la satisfacţia în muncǎ. Unii angajaţi
preferǎ un sistem bazat strict pe vechime, în timp ce alţii doresc un sistem bazat numai pe
performanţa în muncǎ.
4. Oamenii. Faptul de a avea colegi şi superiori prietenoşi, grijulii şi toleranţi contribuie la

satisfacţia în muncǎ. Orice angajat tinde sǎ fie satisfǎcut în prezenţa oamenilor care îl
ajutǎ sǎ obţinǎ rezultatele pe care le apreciazǎ. Astfel de rezultate ar putea cuprinde
realizarea mai bunǎ sau mai uşoarǎ a sarcinilor de muncǎ, obţinerea unor creşteri de
salariu sau a unor promovǎri. Pe mǎsurǎ ce posturile devin mai complexe, plata este
13
legatǎ de performanţǎ sau cresc şansele de promovare, iar abilitatea celorlalţi de a ne

ajuta sǎ ne facem bine munca, contribuie mai mult la satisfacţia în muncǎ.12
Rezultǎ astfel cǎ în activitatea de cercetare, tendinţa dominantǎ a constituit-o
interpretarea satisfacţiei locului de muncǎ în funcţie de variabilele mediului de muncǎ.
Necesităţile oamenilor sunt diferite. Ceea ce pentru un individ reprezintǎ o recompensǎ,

pentru un altul poate fi opusul. De aceea, nu se poate spune cǎ orice rezultat pozitiv poate fi
simţit, în general, ca o recompensǎ în sine.
De ce întreprinderile cautǎ sǎ creascǎ satisfacţia în muncǎ a angajaţilor? Ce-i determinǎ
pe oameni sǎ încerce un sentiment de satisfacţie sau de insatisfacţie determinat de o muncǎ
prestatǎ? Insatisfacţia privind locul de muncǎ sǎ fie oare pur şi simplu opusul satisfacţiei privind
acelaşi loc de muncǎ?
Rând pe rând, psihologi, sociologi, oamenii de artǎ sau economiştii au încercat sǎ
alcǎtuiascǎ o listǎ care sǎ cuprindǎ toţi factorii ce determinǎ satisfacţia în muncǎ. Rezultatul ? Pe
lângǎ puzderia de teorii motivaţionale s-a ajuns la concluzia cǎ diferiţi factori afecteazǎ oamenii
în mod diferit. În plus, motivaţia fiecǎruia variazǎ, de regulǎ, în funcţie de circumstanţele
individuale şi de situaţia în care se gǎseşte la un moment dat. În literatura de specialitate se pot
identifica douǎ seturi de factori de motivare – unii care genereazǎ sentimente pozitive referitoare
la postul ocupat şi alţii care induc sentimente şi, deci, reacţii negative.13
Principalii factori de insatisfacţie sunt consideraţi următorii:
 politica, administrarea, şi managementul companiei;
 procedurile de control;
 relaţiile interumane;
 statutul individual pe care îl conferǎ o anumitǎ poziţie în companie;
 venitul salariatului (salariul şi alte avantaje materiale);
 siguranţa postului;
12
Johns G., Op. cit, pag.134
13
Ciocodan A., Motivaţia … vina lor sau …, Cariere, nr. 24, 12 martie 2004, pag. 14
14
 impactul serviciului asupra vieţii personale (timp liber - timp ocupat);
Cu toate acestea, absenţa acestor motive de insatisfacţie nu este suficientǎ pentru a cauza
satisfacţie profesionalǎ, mai ales cǎ factorii de satisfacţie sunt cu totul deosebiţi de cei ce
provoacǎ reacţii negative în cadrul organizaţiei:
 realizarea profesionalǎ (dimensiune psihologic interioarǎ);
 recunoaşterea realizǎrii profesionale (dimensiune socialǎ);
 nivelul de rǎspundere conferit de natura postului;
 posibilitǎţile de promovare (managementul carierei);
 munca interesantǎ.
Conform teoriei lui Herzberg, factorii sursǎ de satisfacţie sunt factori intrinseci iar factorii
sursǎ de insatisfacţie sunt factori extrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui
intermediar, iar cele intrinseci rezultǎ direct din performanţa în muncǎ. Dacǎ factorii extrinseci
nu ating şi nu se menţin la nivel standard (nivel corespunzǎtor al salariaţilor, condiţii optime de
muncǎ) atunci ei vor crea insatisfacţie în muncǎ ceea ce va duce la absenteism, slab randament,
reducerea productivitǎţii şi în consecinţǎ o performanţǎ negativǎ în muncǎ. Salariul, ca şi lauda
sunt factori extrinseci. Un manager bun nu trebuie sǎ se bazeze în motivarea personalului doar pe
rezultatele intrinseci: relizǎrile oamenilor meritǎ laude.
La vârful ierarhiei majoritatea cadrelor îşi construiesc satisfacţiile în jurul factorilor
intrinseci în timp ce partea inferioarǎ a ierarhiei se bazeazǎ pe factori extrinseci.
Într-un studiu efectuat de G.H.Gallup în anul 1978, acesta i-a rugat pe subiecţii
investigaţi sǎ precizeze motivele care îi determinǎ sǎ fie fatisfǎcuţi sau nesatisfǎcuţi la locul lor
de muncǎ. Dintre ei s-au declarat satisfǎcuţi, majoritatea (39%) au declarat „îmi place munca
mea”. S-au declarat nesatisfǎcuţi au rǎspuns „salarii mici” (34%), muncǎ plictisitoare (20%).14
Fig.1.2. Modelul celor patru categorii de satisfacţie şi insatisfacţie

Satisfǎcut Nesatisfǎcut
Activ I IV
II III
Pasiv
14
Popescu L., Resurse umane, comportament şi management – conduitǎ, motivaţie, protocol, Ed. Cimer*Es,
15
Sursa: Popescu L., Resurse umane, comportament şi management – conduitǎ,

motivaţie, protocol, Ed. Cimer*Es, Bucureşti, 2000, pag. 25
Interpretarea acestui model este urmǎtoarea:
• dimensiunea satisfǎcut-nesatisfǎcut ce exprimǎ atitudinile persoanei faţǎ de locul de

muncǎ, atitudini ce pot fi negative sau pozitive;
• dimensiunea activ-pasiv care se referǎ la frecvenţa cu care apare atitudinea şi devine

o forţǎ asupra comportamentului la locul de muncǎ.
De asemenea tot din modelul menţionat mai sus se disting urmǎtoarele caracteristici ale
comportamentului la nivel de individ şi de grup:
• în cadranul al II-lea pasiv-satisfǎcuţi, se încadreazǎ cei mai mulţi angajaţi. Aceştia nu

au plângeri serioase cu privire la modul în care sunt trataţi de colegi sau manageri.
Întrevǎd posibilitǎţi de îmbunǎtaţire, poate îşi doresc un serviciu mai interesant, o
carierǎ mai dinamicǎ;
• în cadranul al III lea pasiv-nesatisfǎcuţi se încadreazǎ un grup mai restrâns şi nu sunt

suficient implicaţi în atitudini pentru a protesta. Pentru ei aceasta reprezintǎ o
problemǎ personalǎ care porneşte de la îndoieli vagi legate de întrebarea dacǎ locul
lor de muncǎ este suficient de bun sau ar trebui sǎ fie mai bun;
• angajaţii incluşi în categoria celor din cadranul al IV-lea respectiv cei activi-
nesatisfǎcuţi reprezintǎ o micǎ parte din forţa de muncǎ generalǎ. Nu se abţin sǎ se
declare „nemulţumiţi”. Îşi pezintǎ plângerile, organizeazǎ mişcǎri sindicale de
revendicare şi chiar se angajeazǎ în acţiuni de sabotaj. Motivul insatisfacţiei lor acute
nu se datoreazǎ numai locurilor de muncǎ nestimulatoare, ci inechitǎţilor salariale,
beneficiilor sau politicilor firmei.
• persoanele activ-satisfǎcute, din cadranul I sunt reprezentate de cei care le place

munca lor şi sunt profound implicaţi în sarcinile de lucru. Aceste persoane sunt
caracterizate de profesionalism şi pricepere şi acţioneazǎ în mai multe domenii de
16
activitate. Ei sunt cei ce se oferǎ voluntari şi acţioneazǎ pentru bunǎstarea grupului

din care fac parte.
În concluzie starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului ei
eficient sau ineficient de realizare; omul se simte satisfǎcut atunci când şi-a realizat scopul şi
nesatisfǎcut când realizarea nu a avut loc.
În societatea contemporanǎ existǎ o preocupare din ce în ce mai intensǎ de a spori alǎturi

de eficienţa economicǎ a muncii şi eficienţa ei umanǎ, de a creşte satisfacţia muncii.15
Specialiştii s-au strǎduit sǎ identifice elementele sau condiţiile care pot determina o
sporire a satisfacţiei muncii. Printre posibilitǎţile existente la îndemâna fiecǎruia de a-şi spori
calitatea umanǎ a muncii se numǎrǎ:
 alegerea profesiunii şi a locului de muncǎ în funcţie de propriile aptitudini şi

înclinaţii. O sursǎ importantǎ de satisfacţie sunt capacitǎţile şi aptitudinile
profesionale atunci când gǎsesc condiţiile de realizare. O activitate care pretinde
aptitudini valoroase poate oferi individului prilejul de a învǎţa. O muncǎ fǎcutǎ cu
sentimentul cǎ nu este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii creazǎ un sentiment de
insatisfacţie continuǎ;
 îmbunǎtǎţirea condiţiilor fizice şi a calitǎţii estetice a locului de muncǎ. Individul

îşi poate umaniza condiţiile de muncǎ, le poate adǎuga puţinǎ frumuseţe. Dorinţa de a
înfrumuseţa este o înclinaţie naturalǎ a omului şi poate face munca mai frumoasǎ.
 conştiinţa unitǎţii sociale a muncii, profesionalismul. Cercetǎrile au arǎtat cǎ

satisfacţia muncii este corelatǎ cu capacitatea profesionalǎ. Pentru profesionişti
munca este nu numai uşoarǎ dar şi interesantǎ, variatǎ şi satisfǎcǎtoare.
 participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncǎ şi a organizaţiei.

Conştiinţa de a fi simplu executant reprezintǎ una din sursele puternice de
insatisfacţie. Aceasta poate fi contracaratǎ parţial prin implicarea în toate problemele
grupului şi ale organizaţiei. Aceastǎ posibilitate depinde de stilul de conducere al
şefului direct;
15
Emilian R., Op. cit, pag.101
17
 îmbunǎtǎţirea relaţiilor interumane (comunicare bunǎ angajaţi,superiori pornind

de la ascultarea activǎ, înţelegerea sarcinilor şi asumarea unui rol în firmǎ), a
climatului muncii prin dezvoltarea unor relaţii pozitive de prietenie între membrii
grupului de muncǎ.
Începând din anii '70, mari organizaţii au iniţiat programe experimentale de definire a
posturilor. Acestea constau în acţiunile întreprinse de manageri pentru a defini sau redefini
munca subordonaţilor lor, astfel încât sǎ se asigure o mai mare satisfacţie în activitatea pe care
aceştia o desfǎşoarǎ. Se vizau astfel ameliorarea diferitelor probleme cu care se confruntau aceste
organizaţii şi anume: scǎderea productivitǎţii, intensificarea absenteismului, slaba organizare a
timpului de producţie, nivelul ridicat al fluctuaţiei forţei de muncǎ, dificultǎţi în procesul de
recrutare, scǎdere generalǎ a entuziasmului. Abordarea respectivǎ s-a bazat pe teoria motivǎrii şi
a indicat cum poate fi sporitǎ satisfacţia în muncǎ a oamenilor.16 Metodele folosite au fost:
 rotaţia posturilor. Metoda este folositǎ în scopul de a creşte diversitatea muncii şi

presupune ca angajaţii sǎ ocupe prin rotaţie diferite posturi. Rotaţia posturilor oferǎ
oamenilor posibilitatea de a învǎţa desfǎşurarea întregului proces din care face parte
munca lor şi asigurǎ o mai bunǎ utilizare a aptitudinilor;
 sporirea atribuţiilor. Presupune îmbinarea într-un singur post a mai multor sarcini.
Metoda conduce sigur la creşterea implicǎrii oamenilor în ceea ce fac, sporindu-le astfel
nivelul satisfacţiei. La scarǎ micǎ sporirea atribuţiilor nu determinǎ rezultate semnificative.
Atunci când este fǎcutǎ la scarǎ mare, adicǎ i se atribuie cuiva întreaga responsabilitate pentru
realizarea unui produs sau serviciu, nivelul satisfacţiei creşte deoarece creşte nivelul autonomiei;
 creşterea responsabilitǎţilor. Este o opţiune destul de grea, iar organizaţia trebuie sǎ

fie dispusǎ sǎ accepte iniţial o scǎdere a performanţei, pe mǎsura parcurgeri „curbei
învǎţǎrii”
Aceste metode oferǎ avantaje potenţiale deopotrivǎ angajaţilor, managerilor şi organizaţiei.
Fig. 1.3. Îmbunǎtǎţirea definirii posturilor, în scopul satisfacerii necesitǎţilor individuale
Beneficii potenţiale Beneficii potenţiale

pentreu angajaţi pentreu management
16
Management competitiv. Vol. 4 - Motivarea şi definirea posturilor, Ed. Codecs, Bucureşti, 1997, pag. 66
18
- - muncǎ mai interesantǎ Prin metode de Prin creşterea motivaţiei

- posibilitaţi de promovare lucru mai bune
- autonomie mai mare
- spirit de echipǎ, satisfacţia
- calitate mai bunǎ
muncii în grup
- absenţǎ redusǎ
- participare la beneficiile
- fluctuaţie redusǎ
firmei
- flexibilitate mai
mare
Beneficii potenţiale - productivitate
ale organizaţiei
- nivelul mai ridicat al devotamentului faţǎ de

organizaţie
- îmbunǎtaţirea climatului relaţiilor de muncǎ
Sursa: Management competitiv, Vol. 4 - Motivarea şi definirea posturilor, Ed. Codecs,

În privinţa managementului resurselor umane, nu existǎ rǎspunsuri simple şi în nici un

caz nu pot fi date reţete exacte. Eficacitatea instrumentelor care se aplicǎ în acest domeniu
depinde atât de oamenii implicaţi, cât şi de împrejurǎrile cu care se confruntǎ.
Şcoala relaţiilor umane şi-a pus speranţe mari în ceea ce priveşte relaţia dintre satisfacţie
şi performanţǎ. Satisfacţia locului de muncǎ determinǎ creşterea productivitǎţii? Insatisfacţia
locului de muncǎ are efecte negative asupra productivitǎţii? S-a pornit de la idea cǎ între moral şi
productivitate este o relaţie simplǎ, direct proporţionalǎ deoarece:
1. un nivel ridicat al moralei în organizaţie va genera o atitudine pozitivǎ faţǎ de muncǎ,

un climat favorabil, încredere şi respect reciproc atât între lucrǎtori cât şi între aceştia şi
liderii lor, toate acestea având ca efect un grad ridicat de motivare şi implicit performanţe
pozitive în muncǎ;
19
2. un nivel scǎzut al moralei organizaţiei genereazǎ neîncredere, scǎderea interesului

pentru muncǎ şi rezultatele ei, un nivel scǎzut al respectului între membrii grupului, o
slabǎ motivare şi, în consecinţǎ, performanţe negative.17
Cercetǎrile au dus la o mare dezamǎgire dovedind cǎ între satisfacţie şi performanţǎ nu
existǎ o relaţie simplǎ şi solidǎ iar satisfacţia în muncǎ este deseori mai puţin importantǎ pentru
determinarea comportamentului profesional.
Satisfacţia nu este neapǎrat un determinant al performanţei. Salariaţii satisfǎcuţi pot fi
perfect neproductivi fǎrǎ ca aceasta sǎ deranjeze fericirea lor.
O încercare de abordare teoreticǎ a relaţiei dintre satisfacţie si performanţǎ aparţine lui
March şi Simon. Aceştia încearcǎ sǎ punǎ în evidenţǎ, consecinţele pe care le are asupra
productivitǎţii, nivelul scǎzut al satisfacţiei.
Modelul urmǎtor compus din urmǎtoarele enunţuri descrie relaţia dintre satisfacţie şi
performanţǎ (aplicat în condiţiile satisfacţiei produse de participarea la muncǎ sub aşteptǎri):
 satisfacţie scǎzutǎ → comportament de cǎutare de programe de activitate intens;
 comportament de cǎutare de programe de activitate intens → valoarea aşteptatǎ a
recompenselor ridicatǎ;
 valoarea aşteptatǎ a recompenselor ridicatǎ → satisfacţia va fi mai mare;
 valoarea aşteptatǎ a recompenselor ridicatǎ → nivelul aspiraţiilor va fi mai mare;
 nivelul aspiraţiilor va fi mai mare → satisfacţia va fi mai scǎzutǎ.
Insatisfacţia declanşeazǎ cǎutarea unor programe de cǎutare şi acţiune, care dacǎ sunt
eficace, duc la rezolvarea problemei, anume eliminarea satisfacţiei iniţiale. Procesul implicǎ
creşterea nivelului de aspiraţie; acest nou nivel al aspiraţiei, mai ridicat decât anteriorul, are ca
rezultat o noua situaţie de insatisfacţie. Modelul propus de cei doi teoreticieni este valabil doar
dacǎ sunt îndeplinite douǎ condiţii suplimentare:
 mediul perceput de individ sǎ fie prietenos, cǎutarea de programe mai bune fiind
consideratǎ, în general, ca urmatǎ de succes;
 rezultatul comportamentului de cǎutare sǎ fie pozitiv, altfel schema nu e valabilǎ.
Principalele programe în cǎutarea de soluţii de creşterea satisfacţiei sunt:
17
Zaharia M., Palko Gh., Competiţia şi managementul companiei, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001, pag. 240
20
1. retragerea din sistemul din care face parte (poate pǎrǎsi organizaţia în favoarea
alteia, poate schimba un department cu altul sau chiar se poate retrage definitiv din
acel sistem de activitate în vederea cǎutǎrii satisfacţiei în alt sistem de activitate);
2. creşterea performanţei, în condiţiile când acest lucru este posibil şi implicit

ridicarea performanţei duce la creşterea nivelului de satisfacţie;
3. alte posibilitǎţi de ridicare a nivelului de satisfacţie: creşterea salariilor,

îmbunǎtǎţirea condiţiilor de muncǎ, cǎutarea de satisfacţii în relaţii interpersonale
prin participarea la grupuri informale.
În ultimii ani, ipoteza „satisfacţia determinǎ performanţa” a fost înlocuitǎ cu aşa numita
ipotezǎ „performanţa determinǎ satisfacţia”, care afirmǎ cǎ înalta performanţǎ este cea care
conduce la o înaltǎ satisfacţie în muncǎ.
O preocupare constantǎ a managerilor este aceea de a lega satisfacţiile oferite salariaţilor
de performanţǎ. Concret, diferenţierea salariaţilor în funcţie de nivelul de performanţǎ atins.
Lipsa de stimulare diferenţiatǎ a unor performanţe diferite duce la menţinerea sau chiar
coborârea performanţelor la niveluri scǎzute.
Satisfacţia în muncǎ depinde atât de caracteristicile individului cât şi de cele ale postului.
Genereazǎ efecte atât în cadrul postului cât şi în afara muncii. În plan economic şi social,
satisfacţia muncii, are efecte multiple asupra absenteismului, fluctuaţiei personalului, climatului
social din organizaţie şi productivitǎţii. Astfel, cu cât satisfacţia este mai ridicatǎ, cu atât
încrederea în organizaţie sporeşte iar manifestǎrile negative de genul absenteismului sau
fluctuaţiei personalului sunt mai reduse.
Fig. 1.4. Modelul causal: satisfacţie, absenteism, fluctuaţie
21
Caracteristici ale individului (trǎsǎturi,personalitate) Rata absenteismului
SATISFACŢIA ŞI INSATISFACŢIA POSTULUI Sistemul de apreciere (pozitiv sau negativ)
Caracteristici ale postului (elemente ale postului)

Rata fluctuaţiei
Sursa: Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economicǎ,
Bucureşti, 2000, pag.53
S.C. COMARIS C.M. S.R.L. este o societate cu rǎspundere limitatǎ, fiind înregistratǎ în
Registrul Comerţului cu numǎrul J13/1120/1995, cod unic de înregistrare 7252374, atribut fiscal
R, este întemeiatǎ şi funcţioneazǎ în concordanţǎ cu prevederile Legii nr.31/1990 cu privire la
societăţile comerciale, republicatǎ, şi ale Actului Constitutiv adoptat de acţionari la 12.04.1995
(vezi anexa nr.1.).
Scurt istoric:
• 1995 – înfiinţare firmǎ;
22
• 1997 – mărirea spaţiului comercial existent,

o modernizarea spaţiului comercial prin achiziţia de mobilier din sticlǎ,
o achiziţionarea a douǎ vitrine frigorifice noi şi moderne;
• 2000 – înlocuieşte tâmplǎria din lemn cu tâmplǎrie PVC a spaţiului comercial,
o achiziţioneazǎ un sistem de supraveghere permanentǎ şi alarmǎ;
• 2002 – asociaţii crediteazǎ firma cu avansul necesar achiziţionǎrii unei autoutilitare
proprii,
o mǎreşte şi modernizeazǎ spaţiul de depozitare a mărfurilor şi ambalajelor;
• 2005 - achiziţioneazǎ o instalaţie de aer condiţionat pentru marirea standardului
ambiental în incinta spaţiului comercial,
o îşi mǎreşte obiectul de activitate prin deschiderea unui punct de lucru ce executǎ
servicii de producţie de tâmplǎrie din profile de aluminiu şi PVC.
Firma face parte din categoria Intreprinderilor Mici şi Mijlocii ceea ce se poate observa
şi din numărul redus de angajaţi. Este mai degrabǎ o afacere de familie bazatǎ pe relaţii de
înţelegere şi încredere unii faţǎ de ceilalţi ceea ce de altfel trebuie sǎ existe în toate organizaţiile
pentru ca activitatea sǎ decurgǎ de la sine.
Misiunea societǎţii
S.C. Comaris C.M. S.R.L. se va angaja în furnizarea de produse de calitate care sǎ
raspundǎ cerinţelor consumatorilor şi clienţilor din raza cartierului unde aceasta îşi desfăşoarǎ
activitatea în aşa fel în cât sǎ producǎ valoare pentru acţionari şi sǎ devinǎ lider al firmelor cu
acelaşi obiect de activitate din Hârşova.
Potrivit statutului, S.C. Comaris C.M. S.R.L. îşi desfǎşoarǎ activitatea în domeniul
comerţului cu amǎnuntul (11ani), ulterior (2005) şi de prelucrare de tâmplǎrie din profile PVC şi
aluminiu; este o societate cu rǎspundere limitatǎ, ce a fost înfiinţatǎ pe data de 12.04.1995 fiind
înregistratǎ în registrul comerţului la numărul J13/1120/1995 cu sediul în oraşul Hârşova,
str.Vadului nr. 11, bl.V11A, Ap.1, judeţul Constanţa (vezi anexa nr.1.).
23
Societatea este înfiinţatǎ şi condusǎ de doi asociaţi având la înfiinţare un capital social
subscris vǎrsat de 200 de mii lei. Capitalul este împǎrţit în 40 de pǎrţi sociale a 5 mii de lei
fiecare, fiind repartizate celor doi asociaţi care deţin în proporţie de câte 50% fiecare, acţiunile
firmei ; câte 20 de pǎrţi sociale (vezi anexa nr. 2. ).
În urma Hotărârii de Guvern nr. 403/19.05.2003. privid mǎrirea capitalului social, sa
convocat adunarea generalǎ a asociaţilor hotǎrându-se mǎrirea capitalului social conform legii;
acesta fiind mǎrit de la 200 mii lei la 2 milioane lei, participarea celor doi asociaţi fiind în
proporţie de 50% din partea fiecǎruia .
La înfiinţare S.C. Comaris C.M. S.R.L. are ca obiect de activitate principal comerţul cu
amǎnuntul în magazine nespecializate cu vânzare predominantǎ de produse alimentare, bǎuturi şi
tutun (CAEN 5211).
Începând din 17.02.2005 societatea îşi dezvoltǎ activitatea alǎturând obiectului de
activitate al firmei şi urmǎtoarele activitǎţi încadrate în clasa CAEN la:
2523 Fabricarea articolelor din material plastic pentru construcţii;
2812 Fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplǎrie din metal;
4542 Lucrǎri de tâmplarie şi dulgherie;
5153 Comerţ cu ridicata al materialului lemnos şi de construcţii;
Aceste activitǎţi desfǎşurânduse în cadrul sediului secundar din Hârşova, Str.Aleia
Sportului, nr.12, Jud. Constanţa; odatǎ cu aceasta se observǎ o creştere semnificativǎ în cifra de
afaceri a firmei ce are venituri şi din prestǎri servicii.
Fig. 2.1. Veniturile obţinute din vânzare de mărfuri/servicii în anii 2004 – 2005
venit vanzare
m arfuri 2004
venit vanzare
m arfa 2005
venit din prestari
servicii 2005
Sursa: Baza de date a S.C. Comaris C.M. S.R.L. HÂRŞOVA
24
Administrarea societǎţii se face de cǎtre cei doi asociaţi, împreunǎ sau separat, asigurând
atât conducerea societǎţii cât şi reprezentarea ei în relaţiile cu terţii.18
Dupǎ cum se observǎ în organigrama firmei (vezi anexa nr.3) aceasta cuprinde funcţiile
principale necesare desfǎşurǎrii activitǎţii de comerţ şi de producţie în cadrul societǎţii.
Organigramele reflectă, într-o formă bidimensinală, modul în care poziţiile individuale
(posturile) sunt specializate şi coordonate. Dimensiunea orizontală reflectă “cine ce face”, adică
natura şi gradul specializării. Dimensiunea verticală reflectă felul în care poziţiile specializate
sunt coordonate prin intermediul relaţiilor de autoritate. Organigramele sunt o reprezentare a
esenţei unei structuri organizatorice, adică a posturilor specializate şi a coordonării acestora.19
Drepturile societǎţii
Conducerea societǎţii stabileşte obiectivele de eficienţǎ, profitabilitate şi performanţǎ ale
societǎţii. În acest scop, conducerea societǎţii are urmatoarele drepturi:
◊ stabileşte structura organizatoricǎ a societǎţii, în conformitate cu hotǎrârile
Consiliului de administraţie;
◊ stabileşte drepturile şi obligaţiile salariaţilor, în conformitate cu legea;
◊ stabileşte autoritǎţile, rǎspunderile şi responsabilitǎţile personalului în atingerea
obiectivelor;
◊ prevede activitǎţile ce vor fi desfǎşurate în societate şi stabileşte locurile de
muncǎ şi fişele de post pentru aceste activitǎţi;
◊ este exclusiv rǎspunzǎtoare pentru mǎsurarea performanţelor şi controlul
obiectivelor stabilite;
◊ dǎ instrucţiuni obligatorii salariaţilor şi are în mod exclusiv prerogativa
disciplinarǎ.
Obligaţiile societǎţii
Conducerea societǎţii se obligǎ sǎ respecte toate drepturile salariaţilor în conformitate cu
legea şi contractele individuale de muncǎ. Astfel, conducerea societǎţii are urmatoarele obligaţii:
18
**** Statutul S.C. Comaris C. M. S.R.L., art.9, pag.4
19
Gabriela Stănciulescu, Managementul operaţiunilor de turism, Ed. All Beck, Bucureşti, 2003, p.30
25
◊ sǎ asigure în mod constant condiţii de muncǎ adecvate;

◊ sǎ elibereze le cerere, toate documentele care atestǎ calitatea de salariat a
solicitantului;
◊ sǎ asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor, inclusiv
cele referitoare la salariu;
◊ sǎ organizeze instructajul salariaţilor cu privire la protecţia şi sǎnǎtatea în muncǎ;
◊ sǎ desfacǎ contractele individuale de muncǎ la toţi angajaţii care îndeplinesc
condiţiile legale de pensionare şi ale celor care cer pensionare anticipatǎ conform legii;
Atât drepturile cât şi obligaţiile societǎţii sunt prevǎzute în regulamentul intern. Toţi
salariaţii au obligaţia sǎ cunoascǎ prevederile acestui regulament.
Cei doi asociaţi coordoneazǎ toate activitǎţile de organizare şi administrare a tuturor
departamentelor, reuşind acest lucru prin prisma faptului cǎ are un numǎr relativ mic de angajaţi
şi volumul de lucru nu este foarte mare aşa cum se observǎ şi din organigramǎ (vezi anexa nr. 3).
Asociaţii au urmatoarele atribuţii:
• Organizeazǎ cele douǎ activitǎţi, producţie şi comercial; pentru realizarea
eficientǎ a obiectivelor corespunzǎtor strategiei firmei;
• Conduc activitǎţile firmei, coordoneazǎ şi controleazǎ munca în ceea ce priveşte
utilizarea resurselor financiare, materiale şi umane;
• Asigurǎ selecţia şi repartizarea pe funcţii a salariaţilor, în concordanţǎ cu
competenţa, eficienţa şi criteriile de performanţǎ profesionalǎ;
• Contribuie la îmbunǎtǎţirea nivelului profesional al salariaţilor;
• Întocmesc fişele de post pentru tot peronalul societăţii;
• Asigurǎ şi promoveazǎ imaginea societăţii;
• Rǎspund de urmǎrirea derulǎrii sub aspect tehnic şi economic a lucrǎrilor de
investiţii;
• Rǎspund de rezultatele financiare, de realizarea echilibrului financiar al
acesteia, de realizarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
• Negociazǎ contracte în domeniul propriu de activitate;
• Iau mǎsuri pentru a asigura condiţii corespunzǎtoare de protecţie a muncii şi
respectarea regululor aplicabile în domeniu;
26
• Întocmesc orarul de funcţionare.

Compartimentul economic, serviciul financiar contabil şi de personal este subordonat
administratorilor. Acest compartiment este externalizat fiind executat de o societate de
specialitate cu care organizaţia a încheiat un contract de prestari servicii. Aceasta are urmatoarele
atribuţii:
• Sǎ înregistreze datele din documentele justificative legate de evidenţa primarǎ,
referitoare la activitatea economico-financiarǎ şi la situaţia patrimonialǎ a
beneficiarului, întocmite şi puse la dispoziţie de acesta;
• Sǎ întocmeascǎ statele de salarii şi toate obligaţiile ce decurg din acestea,
precum şi depunerea declaraţiilor la instituţiile beneficiare, în termenele legale;
• Sǎ determine şi sǎ înregistreze obligaţiile fiscale ale societǎţii beneficiare
urmând ca vǎrsǎmintele sǎ se efectueze de reprezentanţii acesteia;
• Să îndosarieze documentele primite spre prelucrare lunar împreunǎ cu notele
contabile, jurnalele şi balanţele sintetice de verificare, pe care ulterior le va
preda beneficiarului spre arhivare şi pǎstrare;
• Va susţine în faţa organelor de control abilitate, realitatea datelor înregistrate în
evidenţa contabilǎ, în conformitate cu prevederile legale în domeniu şi suportă
eventualele prejudicii provocate beneficiarului din vina sa.20
Compartimentul vânzǎri este subordonat serviciului comercial şi are următoarele
atribuţii:
• Vânzarea mǎrfurilor în magazinul destinat acestei activitǎţi;
• Implementarea planurilor, obiectivelor şi strategiilor de vânzǎri;
• Monitorizarea stocului de produse, monitorizarea vânzǎrilor;
• Raportarea noilor produse cerute de clienţi;
Serviciul producţie îşi desfǎşoarǎ activitatea sub direcţia subordonare a administratorilor
având urmatoarele atribuţii:
• Dezvoltarea şi pǎstrarea de relaţii cu clienţii care sǎ contribuie la protejarea şi
promovarea imaginii firmei pe piaţǎ;
• Aplicarea eficientǎ a procedurilor de lucru;
20
**** Contract de prestări servicii, nr.54, 25.08.2003
27
• Oferǎ informaţii referitoare la serviciile şi produsele utilizate clienţilor

interesaţi;
În prezent, în cadrul activitǎţii de vânzare a produselor este realizatǎ în principal prin

magazinul specific desfǎşurǎrii acestei activitǎţi.
Clienţii S.C. Comaris C.M. S.R.L. sunt persoane fizice şi juridice, acestea din urmǎ au
încheiat contracte de colaborare şi instituţii care invitǎ firma sǎ participle la licitaţiile oferite
cǎtre prestatorii de servicii pentru executarea anumitor lucrǎri de execuţie şi întreţinere a
tâmplǎriei din aluminiu şi PVC.
Serviciile oferite de S.C. Comaris C.M. S.R.L. clienţilor sǎi sunt urmatoarele:
 comerţ cu amǎnuntul;
 lucrǎri de tâmplǎrie din profile de aluminiu şi PVC;
 lucrǎri de reparaţii şi întreţinere tâmplǎrie aluminiu şi PVC.
S.C. Comaris C.M. S.R.L. are la data de 31.12.2005. un numar de 9 salariaţi. Încadrarea
în muncǎ se face în funcţie de condiţiile de studii şi pregatire profesionalǎ cerute de post.
Recrutarea , selecţia şi angajarea în cadrul firmei se face în funcţie de nevoile acesteia în urma
unui interviu, concurs sau evaluare.
În domeniul relaţiilor de muncǎ, Regulamentul Intern reglementeazǎ problemele
prevǎzute de codul muncii ca fomând conţinutul minim al regulamentului intern al unei societǎţi.
Drepturile salariaţilor:
 dreptul la salariu pentru munca depusǎ;
 dreptul accesului la formare profesionalǎ;
28
 dreptul la protecţie şi sǎnatate în muncǎ;

 dreptul la negocieri colective şi individuale;
 dreptul la concediul de odihnǎ anual.
Obligaţiile salariaţilor:
 obligaţia de a realiza norma de muncǎ sau, dupa caz, de a îndeplini atribuţiile ce
îi revin conform fişei postului;
 obligaţia de a respecta disciplina muncii;
 obligaţia de fidelitate faţǎ de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
 obligaţia de a respecta mǎsurile de securitate şi sǎnǎtate a muncii în unitate;
Ghidul valorilor la S.C. Comaris C.M. S.R.L.
Înţelegerea relaţiei directe dintre dezvoltarea firmei şi gradul în care sunt implementate
valorile în activitatea sa, constituie cheia succesului în orice organizaţie. Pentru a creşte în
dimensiuni, firma trebuie sǎ creascǎ în calitate şi aceasta este posibil doar prin raportarea la
valori precum: calitatea serviciilor, satisfacţia angajaţilor, lucrul în echipǎ, respect faţǎ de om. În
urma analizei unui set de valori corporative, propuse de administratorii Comaris C.M., s-au
declarat valori oficiale:
1. Orientare cǎtre client
„ Clienţii nu sunt un rǎu necesar, ei sunt singurul motiv pentru care noi
existǎm, fie cǎ sunt interni sau externi”.
 Interes pentru identificarea cerinţelor, aşteptǎrilor şi nevoilor clienţilor;
 Anticiparea şi satisfacerea aşteptǎrilor, nevoilor şi dorinţelor clienţilor;
 Preocupare pentru creşterea permanentǎ a gradului de satisfacţie al clienţilor.
2. Angajament
„Acceptǎm responsabilitatea şi rǎspunderea de a ne ţine promisiunile”.
Indicatori comportamentali:
 Fii proactiv astfel în cât sǎ influienţezi evoluţia evenimentelor, pentru a-ţi
respecta angajamentele într-un mod profesional şi competent;
 Identificǎ şi implementeazǎ noi iniţiative, în scopul realizarii obiectivelor;
 Cautǎ activ şi propune cele mai bune cǎi pentru atingerea obiectivelor.
3. Integritate
29
„Suntem oneşti cu clienţii noştri, cu furnizorii noştri, cu acţionarii şi cu angajaţii

noştri”
 Demonstreazǎ onestitate şi loialitate faţǎ de tine şi faţǎ de ceilalţi, respectând
legile şi modurile de lucru acceptate;
 Respectǎ normele, regulamentele, regulile şi procedurile de lucru;
 Exprimǎ opinii, nevoi, deschis, şi cinstit, asumându-ţi consecinţele acestora;
 Recunoaşte-ţi greşelile şi limitele, încercând sǎ le corectezi.
4. Respect pentru individ
„Poartǎte cu toatǎ lumea aşa cum ţi-ai dori ca ceilalţi sǎ se poarte cu tine,
indiferent de circumstanţe”.
 Considerǎ celelalte persoane ca pe tine insuţi, tratând cu seriozitate problemele
şi întrebările lor, acceptându-le ca legitime;
 Asigurǎ un mediu de continuǎ învǎţare (instruire), în care fiecare angajat,
indiferent de nivelul cultural, educaţie, sex şi poziţie, să-şi poatǎ dezvolta
întregul potenţial;
 Apreciazǎ contribuţia personalǎ a fiecǎrui individ, recunoscând diversitatea
forţei de muncǎ ca un avantaj competitiv pe piaţǎ.
5. Lucrul în echipǎ
„Lucrǎm împreunǎ: când unul dintre noi reuşeşte, reuşim cu toţii, iar când unul
dintre noi dǎ greş, eşecul aparţine tuturor”.
 Sprijinirea eforturilor echipei pentru atingerea obiectivelor comune;
 Participǎ activ la activitǎţile echipei;
 Comunicǎ cu plǎcere, împǎrtǎşeşte informaţii şi experienţe, interacţioneazǎ cu
ceilalţi.
30
Situaţia financiarǎ a S.C. Comaris C.M. S.R.L. este destul de bunǎ. În tabelul 1.2. este
prezentatǎ evoluţia veniturilor şi cheltuielilor precum şi rezultatele societăţii pentru anii 2004 şi
2005. În tabelul 1.3. este prezentat într-o formă sintetică contul de Profit şi Pierdere.
Tabelul 1.2. Contul de Profit şi Pierdere
DENUMIRE INDICATOR 2004 2005

Cifra de afaceri netă 277.418 329.547
Venituri din exploatare 277.418 329.548
Cheltuieli din exploatare din care: 269.597 322.686
- cheltuieli cu personalul 23.482 22.189
Rezultatul din exploatare - profit 7.821 6.862
Venituri financiare 896 2.208
Cheltuieli financiare 283 2.529
Rezultatul financiar - profit 613 0
Rezultatul curent - profit 8.434 6.541
Venituri extraordinare 0 0
Cheltuieli totale 269.880 325.215
Rezultatul extraordinar - profit 0 0
Venituri totale 278.314 331.756
Cheltuieli totale 269.880 325.215
Rezultatul brut - profit 8.434 6.541
Impozit pe profit 0 1.047
Rezultatul net - profit 4.259 5.494
Sursa: Documentaţia S.C. Comaris C.M. S.R.L.
Dupǎ cum se obesrvǎ în tabelul 1.2. profitul înregistrat de societate în anul 2004 a fost de
4.259 RON iar în anul 2005 de 5.494 RON. Profitul în anul 2005 fiind influenţat de faptul cǎ în
anul 2005 societatea a fost inclusǎ în cadrul microintreprinderilor plǎtitoare de impzit pe profit
faţǎ de 2004 când aceasta era plǎtitoare de impozit pe venit.
Tab. 2.2. Evoluţia principalilor indicatori din Contul de Profit şi Pierdere
Indicatorii supuşi analizei 2004 2005 Indicele de Ritm de

(mii RON) (mii RON) evoluţie evoluţie
I= yi/y1 (R=I-1)
Venituri din exploatare 277.418 329.548 1,18 0,18
Cheltuieli din exploatare din care: 269.597 322.686 1,19 0,19
31
- cheltuieli cu personalul 23.482 22.189 0,94 -0,06

Rezultat din exploatare 7.821 6.862 0,87 -0,13
Venituri totale 278.314 331.756 1,19 0,19
Cheltuieli totale 269.880 325.215 1,20 0,20
Rezultatul brut 8.434 6.541 0,77 -0,23
Conform datelor prezentate în Contul de Profit şi Pierdere în tabelul 2.2. am calculat

indicatorii relativi: indicele de evoluţie cu bazǎ fixǎ şi ritmul de evoluţie cu bazǎ fixǎ.
În urma analizei se observǎ cǎ rezultatul brut al exerciţiului a avut un ritm de evoluţie în
scǎdere -0,23 adicǎ în anul 2005 faţǎ de 2004 s-a înregistrat o scǎdere de 23% aceasta
datorânduse aşa cum am arǎtat şi mai sus, trecerii de la forma de întreprindere plǎtitoare de
impozit pe venit la organizaţie plǎtitoare de impozit pe profit; în condiţiile în care veniturile
totale au crescut cu 19% iar cheltuielile totale au crescut cu 20%, acestea din urmǎ fiind
influenţate de achiziţionarea de mijloace fixe ce au valoare de achiziţionare sub 15 milioane lei şi
care conform legislaţiei contabile actuale sunt considerate consumabile ceea ce a determinat o
creştere substanţialǎ a cheltuielilor firmei.
Cheltuielile cu personalul au scǎzut cu 6% în anul 2005 datorită unui angajat ce se află în
concediul de creştere a copilului până la împlinirea vârstei copilului de 2 ani, iar cheltuielile de
exploatare au crescut cu 19%.
Veniturile din exploatare au crescut cu 18%, iar rezultatul din exploatare a scǎzut cu 13%.
Ponderea cheltuielilor cu personalul în total cheltuieli de exploatare în anul 2003 a fost de
9% iar în anul 2005 de 7% deoarece firma in anul 2005 a avut un angajat în concediu de creştere
a copilului pânǎ la împlinirea vârstei acestuia de 2 ani.
Fig. 2.2. Evoluţia cheltuielilor din exploatare şi cu personalul în anii 2004 - 2005
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
cheltuieli de cheltuieli cu cheluieli de exploatere cheltuieli cu
exploatare 2004 personalul 2004 2005 personalul 2005
Evolutia chelt. din exploatare si a chelt. cu 269597 23482 322686 22189

personalul in 2004 si 2005
32
Sursa: Documentaţia S.C.Comaris C.M. S.R.L. Harşova
Eficienţa economicǎ a societǎţii este exprimatǎ sintetic de criteriul rentabilitǎţii şi nivelul

costurilor.
A. Rentabilitatea reprezintǎ capacitatea unei întreprinderi de a obţine profit. Ea se
mǎsoarǎ cu ajutorul indicatorilor absoluţi şi relativi.
a) Nivelul absolut al profitului
Pr. (brut) = Venituri totale – Costuri totale
Pr. 2004 (RON) = 278.314 – 269.880 = 8.434
Pr. 2005 (RON) = 331.756 – 325.215 = 6.541
b) Nivelul relativ al profitului
Indicatorii relativi se referǎ la rata rentabilitǎţii care poate fi de mai multe feluri:
rentabilitate comercialǎ (Rc), rentabilitate economicǎ (Re), rentabilitate financiarǎ (Rf).
Din datele prezentate în tabelul 2.1. se poate calcula Rata rentabilitǎţii comerciale.
Rata rentabilitǎţii comerciale: Rc = Pt/CA* 100
Rc 2004 = 8.434/277.418 * 100 = 3,04%
Rc 2005 = 6.541/329.548 * 100 = 1,98%
În anul 2005 societatea a înregistrat o scǎdere.
B. Nivelul costurilor se exprimǎ la rândul lor prin indicatori absoluţi şi relativi.
Nivelul absolut se referǎ la suma totalǎ a cheltuielilor iar nivelul relativ al costurilor (n) exprimǎ
cheltuielile la 100 lei cifrǎ de afaceri, evidenţiind astfel consumul de resurse în raport cu
rezultatele economice obţinute.
n = Cht/CA*100
n 2004 = 269.880/277.418 * 100 = 97,28
n 2005 = 322.686/329.547 * 100 = 97,91
Din calcule reiese faptul cǎ în anul 2004 s-au cheltuit 97,28 lei la 100 lei cifrǎ de afaceri,
iar în anul 2005 s-au cheltuit 97,91 lei la 100 lei cifrǎ de afaceri.
Din aceastǎ analizǎ rezultǎ cǎ din punct de vedere financiar societatea în anul 2004 nu a
avut o situaţie foarte bunǎ (datoritǎ cheltuielilor mari cu amortizarea). În anul 2005 profitul a fost
diminuat datoritǎ cheltuielilor necesare dotǎrii cu scule şi maşini necesare începerii celei de a
33
doua activităţi ale firmei şi cu speranţa că anul 2006 va aduce întreprinderii venituri mai mari
decât în anul precedent deoarece, firma în prezent se află în relaţii de încheiere a unor contracte
de colaborare cu o firmă de construcţii ce are nevoie de un colaborator serios pentru executarea
lucrărilor de tâmplărie în paralel cu lucrǎrile efectuate de aceştia.
Un om poate avea sute de atitudini, dar mai importante sunt cele privind legǎtura lui cu
locul de muncǎ. Ca orice altǎ atitudine, satisfacţia postului include un ansamblu de pǎreri,
sentimente şi tendinţe comportamentale. Se pare cǎ scala satisfacţiei locului de muncǎ reflectǎ
mai mult componentele cognitive ale atitudinii faţǎ de muncǎ în comparaţie cu componentele
afective şi emoţionale.
34
Scopul studiului este acela de a se stabili dacă angajaţii S.C. Comaris C.M. S.R.L.
Hârşova sunt satisfăcuţi la locul de muncă şi în ce măsură se manifestă această satisfacţie sau
insatisfacţie. Principalul instrument de măsurare a satisfacţiei în muncă îl reprezintă chestionarul
(vezi anexa nr.4). Acesta cuprinde un set de 28 de întrebări fiecare întrebare având o scală de
apreciere cu 7 valori, notate de la 1 la 7, angajatului cerându-i-se să indice cu care dintre ele este
de acord.
Întrebările utilizate în chestionar sunt întrebări deschise, pentru formularea cărora s-a
folosit un limbaj simplu, evitându-se ambiguitatea.
S-a asigurat anonimatul chestionarului, dar s-au solicitat subiecţilor unele date referitoare
la sex, vârstă, studii şi vechimea în muncă.
Consemnarea răspunsurilor s-a realizat prin autoînregistrare, fiecare subiect chestionat
marcând răspunsul prin bifarea unei cifre de la 1 la 7 pe scala de valori.
Întrebările au fost prezentate tuturor subiecţilor investigaţi, în aceiaşi ordine şi cu aceiaşi
formulare.
Obiectivele studiului au fost măsurarea unor indicatori ai satisfacţiei muncii respectiv
acea satisfacţie sau insatisfacţie produsă de:
1. Cadrul organizaţional al muncii.
2. Grupul de muncă.
3. Relaţia cu şeful ierarhic direct.
4. Condiţiile fizice de muncă.
5. Posibilităţi de promovare.
6. Retribuţia.
7. Profesiunea practicată.
8. Facilităţile existente.
Au fost dezvoltate următoarele ipoteze:
1. O întreprindere bine organizată fără tensiuni şi neînţelegeri, cu o conducere
flexibilă concură la instalarea satisfacţiei profesionale a angajaţilor săi.
2. Colectivul din care facem parte contribuie într-o măsură foarte mare la
instalarea şi creşterea satisfacţiei muncii.
35
3. Stilul de conducere al şefului direct, relaţiile pe care acesta le stabileşte în

interiorul colectivului determină gradul de satisfacţie sau insatisfacţie al
subordonaţilor săi.
4. Îmbunătăţirea condiţiilor fizice şi a calităţii estetice a locului de muncă nu pot
decât să constituie căi de creştere a satisfacţiei în muncă.
5. Noile oportunităţi de promovare, de dezvoltare profesională nu pot decât să
concureze la instalarea satisfacţiei în muncă.
6. Salariul ajută la creşterea satisfacţiei în muncă.
7. În aprecierea satisfacţiei profesionale diferitele aspecte ale profesiunii au o
pondere diferită.
8. O atenţie mare acordată facilităţilor de către angajator sporeşte satisfacţia
muncii angajaţilor.
Grupul supus analizei este alcătuit din totalitatea angajaţilor S.C. Comaris C.M. S.R.L..
Au fost intervievaţi şi administratorii firmei urmărindu-se în mod special răspunsul lor la unele
dintre variabile legate de conducerea firmei fiind incluşi în cadrul sectorului comercial.
Fig. 3.1. Proporţia dintre cele două categorii de personal
sector
productie sector
44% comercial
56%
Sursa: Baza de date a S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârşova
Între cele două grupuri există relaţii de colaborare, având aceiaşi şefi.
36
Sectorul de producţie este condus de către un maistru şef de secţie, persoană de sex
masculin cu studii medii, vârsta de 27 ani, experienţă în domeniu, ce are în subordine 3
muncitori de sex masculin, unul cu experienţă în domeniu ceilalţi doi fară vechime în acest
domeniu dar care sau adaptat şi au învăţat la locul de muncă.
Sectorul comercial este condus de un şef de magazin, persoană de sex feminin, vârsta 32
ani studii medii şi are în subordine 2 vânzători de sex feminin cu vârste cuprinse între 25 – 42
ani, cu studii medii (inclusiv calificare în domeniu). Cei doi asociaţi ai acestei firme îndeplinesc
şi execută oricare din aceste funcţii; „ei comandă, ei execută”.
Descrierea eşantionului: N = 9 salariaţi

 Vârsta:
a. sub 30 de ani = 6; b. 31-40 ani = 1;
c. 41-50 ani = 2; d. peste 50 ani = 0.
Fig. 3.2. Descrierea eşantionului analizat pe grupe de vârstă
sub 30 ani
31-40 ani
41-50 ani
peste50
 Nivel de pregătire: a. superioare = 2 salariaţi; b. medii = 7 salariaţi.
37
Fig. 3.3. Descrierea eşantionului analizat pe nivel de pregătire
6
Studii
superioare
4
Studii m edii
2
 Vechime în firma: a. De mai puţin de 1 an = 4; b. Între 1-3 ani = 1;

c. Între 3-5 ani = 1; d. Între 5-7 ani = 1; e. Peste 7 ani = 3.
Fig. 3.4. Descrierea eşantionului analizat în funcţie de vechimea în unitate

m ai puţin de 1
4 an
între 1-3 ani
3
2 între 3-5 ani
1 între 5-7 ani
0 peste 7 ani
Cea mai utilizată metodă pentru interpretarea informaţiilor este schema de evaluare a
datelor absolute – SEDA - , pentru că permite transformarea aprecierilor iniţiale în aşa zisele
„zone SEDA” care au următoarele semnificaţii pentru o scală de apreciere cu 7 valori, cum este
cazul nostru.
Tabelul 3.1. Semnificaţia zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 7 valori

Valoarea calculată a unei Semnificaţia privind starea
variabile sistemului analizat
1,00 - 4,00 Situaţie gravă
4,01 - 4,75 Situaţie normală – puncte critice
38
4,76 - 5,25 Situaţie normală – atenţie probleme

5,26 - 5,75 Situaţie normală – situaţie bună
5,76 - 7,00 Situaţie foarte bună
Atunci când valorile calculate ale aprecierilor unei variabile sau dimensiuni se încadrează
într-o zonă SEDA a cărei semnificaţie devine subiect de meditaţie pentru conducere, se impun a
fi analizate cu mare atenţie, îndeosebi cauzele care au dus la această situaţie.
Aplicând chestionarul (vezi anexa nr.4) angajaţilor firmei, am obţinut o serie de

informaţii privind aprecierile individuale ale surselor satisfacţiei muncii.
Centralizând aceste aprecieri la nivelul grupului de muncă, am obţinut valorile
prezentate în tabelul numărul 3.2..
Tabelul 3.2. METODA SEDA cu 7 trepte

Situaţie Situaţie normală Situaţie
Zone SEDA gravă foarte
Puncte Atenţie Situaţie
bună
critice problem bună
Variabile
1,00- 4,01- 4,76- 5,26- 5,76-
4,00 4,75 5,25 5,75 7,00
1.Echipa asociaţilor este eficientă (o echipă executivă care ştie
ce vrea, insuflă încredere angajaţilor, îi stimulează să îşi dea ●
silinţa în ceea ce fac).
2. Există o atmosferă de cooperare (toate ramurile organizaţiei
lucrează bine împreună pentru bunăstarea firmei). ●
3. Firma încurajează o comunicare reciprocă deschisă şi onestă
între personalul de conducere şi cel de execuţie. ●
4. Conducerea îşi informează angajaţii în mod constant asupra ●
situaţiei firmei (rezultate, planuri).
5. Firma este întradevăr interesată de bunăstarea angajaţilor. ●
6. Şeful direct vă arată recunoaştere şi vă laudă pentru un lucru
bine făcut. ●
39
7. Superiorul dvs. este receptiv la sugestiile pe care le faceţi. ●

8. Şeful dvs. ierarhic vă implică în luarea deciziilor. ●
9. Şeful dvs. direct vă oferă îndrumare pentru a vă atinge ●
obiectivele necesare dezvoltării carierei dvs.
10. Stilul de conducere practicat este participativ (problemele
sunt abordate în comun cu subordonaţii). ●
11. Firma în care lucraţi manifestă interes pentru condiţiile dvs. ●
de muncă.
12. Orarul de muncă este flexibil. ●
13. Munca pe care o efectuaţi-genul de muncă pe care o faceţi
vă oferă satisfacţii ●
14. Ambianţa în cadrul mediului de lucru este plăcută
(curăţenie, lumină, comfort). ●
15. Munca dvs. vă dă un real sentiment de împlinire. ●
16. În munca dvs. vă puteţi folusi la maxim aptitudinile şi
calităţile. ●
17. În cadrul colectivului au loc discuţii deschise asupra
problemelor profesionale. ●
18. Activitatea este organizată bine pentru ca munca efectuată
să fie de calitate (munca se face cu uşurinţă, există metode şi ●
proceduri bune, nu există risipă de efort).
19. Vi se pune la dispoziţie necesarul de echipamente,
instrumente şi consumabile pentru a vă desfăşura munca. ●
20. Salariul pe care îl primiţi este cel pe care consideraţi că îl
meritaţi. ●
21. Ca angajat în general aveţi beneficii. ●
22. Există oportunităţi de avansare. ●
23. Există un echilibru bun între munca dvs. şi viaţa personală. ●
24. Aveţi opţiuni pentru dezvoltarea carierei, altele decât
promovarea (adică alte oportunităţi de carieră, atribuţii ce ajută ●
la dezvoltare)
Din graficul rezultat în urma analizei datelor prin metoda SEDA se observă că 2 din cele
24 de variabile cuprinse în chestionar se află în zona SEDA ce semnifică o situaţie gravă. Opt
dintre variabile se află într-o zonă SEDA normală cu puncte critice, şase variabile – situaţie
normală – atenţie probleme, şapte dintre variabile – situaţie normală – bună şi numai o variabilă
aparţine zonei cu situaţie foarte bună.
Fig. 3.5. Ponderea variabilelor satisfacţiei în muncă în zonele SEDA
40
Situaţie
Sit. Foarte
Bună Gravă
Sit. Norm ală Sit. Norm ală
4% 8%
– Situaţie – Puncte
bună Critice
29% Sit. Norm ală 34%
– Atenţie
problem e
25%
Prima variabilă care se află în zona SEDA ce semnifică o sitaţie gravă arată că salariaţii
nu văd o comunicare deschisă şi onestă între personal şi conducere. De remarcat este faptul că
atăt personalul de execuţie cât şi şefii percep acest aspect ca o puternică sursă de insatisfacţie.
Este bine cunoscut faptul că procesele de la nivelul unei întreprinderi sunt mai importante pentru
satisfacţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă. Managerii doar îşi anunţă
subordonaţii cu privire la decizii considerănd inutilă participarea acestora la procesul decizional.
Neacordându-le acestora ocazii de a participa la procesul decizional, comunicarea deschisă nu
există.
A doua variabilă din zona SEDA – situaţie gravă sugerează că toţi salariaţii consideră că
organizaţia nu le oferă aproape deloc şanse de promovare. Acest lucru este cauzat în principal de
organigrama societăţii care nu cuprinde posturi disponibile ce ar putea fi atrăgătoare pentru
salariaţii care ar dori să le ocupe, iar proiectele aflate în derulare la S.C. Comaris C.M. S.R.L.
arată faptul că acest factor de satisfacţie şi anume managementul carierei nu mai este posibil la
nivelul societăţii. Această variabilă corespunde unui obiectiv al studiului şi anume: posibilităţi de
promovare. Se poate aprecia astfel că ipoteza nr. 5 prin care se afirmă că noi oportunităţi de
promovare nu pot să ducă decât la instalarea satisfacţiei în muncă se confirmă. Practic aceste
posibilităţi fiind inexistente nu puteau fi decăt o puternică sursă de insatisfacţie.
Cinci dintre variabilele (vezi tabelul 3.2. – variabilele nr. 6, 7, 8, 9, 10, ) ce au
însumat un puctaj ce se încadrează în zona SEDA normală cu puncte critice pot fi grupate ca
aparţinând unui obiectiv al studiului şi anume: relaţia cu şeful ierarhic direct. Astfel şeful
ierarhic ar trebui să discute problemele profesionale cu salariaţii din subordine, să devină din ce
în ce mai „sfătuitor” al colaboratorilor din subordine. De asemenea managerii ar trebui să acorde
41
mai mult credit oamenilor pentru că atunci când oamenii află că ceea ce fac ei este recunoscut se
simt încurajaţi şi lucrează mai bine, iar acest lucru este mult mai important decât orice critică
constructivă. De stilul de conducere practicat de şefi depinde performanţa salariaţilor.
Şi în acest caz se confirmă ipoteza conform căreia stilul de conducere al şefilor determină
gradul de satisfacţie sau insatisfacţie al subordonaţilor săi.
Subiecţii intervievaţi (tot personalul cu studii medii a acordat un punctaj cu note între 1 şi
3) nu au apreciat în mod pozitiv nici variabila ce se referă la „alte opţiuni pentru dezvoltarea
carierei, altele decât promovarea”. În acest sens conducerea ar trebui să identifice necesităţile
reale de instruire a personalului, acest lucru reprezentând un prim pas în conceperea
oportunităţilor de dezvoltare a acestuia. Aceste oportunităţi nu trebuie să vizeze doar dobândirea
de aptitudini şi competenţe necesare în munca pe care o desfăşoară oamenii în prezent, ci şi
dezvoltarea lor individuală.
Orarul de lucru nu a fost apreciat de salariaţii intervievaţi (notele cele mai mici fiind date
de personalul preponderent feminin) ca fiind convenabil, lucru normal de altfel dacă sunt luate în
consideraţie următoarele aspecte: termene stricte şi rigide pentru lucrări, „obiceiul casei” de a se
lucra peste program fără plata orelor suplimentare.
În ceea ce priveşte eficienţa echipei manageriale aprecierea angajaţilor nu este tocmai
favorabilă, lucru deloc surprinzător având în vedere politica de resurse umane aplicată de
conducere în ultima perioadă. Salariaţii nu au suficientă încredere în conducere. Datorită faptului
că societatea se află într-o perioadă de schimbări rapide stilul de conducere practicat ar trebui
schimbat, adaptat la situaţia concretă. Angajaţii ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile care îi
afectează.
Constat că două dintre variabile, interesul firmei faţă de bunăstarea angajaţilorşi salariul
primit este considerat de angajat ca fiind cel meritat aparţin obiectivului studiului „retribuţie”.
Acestea două corelează pozitiv în aceiaşi zonă SEDA – atenţie probleme. Angajaţii chestionaţi
consideră că salariul primit nu este pe măsura a ceea ce cred ei că merită. Uşoara stare de
insatisfacţie s-a manifestat la salariaţii cu vechime în muncă care cred că salariile lor cresc într-
un ritm lent decât sariile noilor angajaţi. A şasea ipoteză a studiului îşi găseşte astfel confirmarea.
În ceea ce priveşte modul în care firma îşi informează salariaţii despre situaţia existentă,
aceasta ar trebui să acorde mai multă atenţie acestui proces, să realizeze că oamenii reprezintă
principalul factor în orice context. Această informare nu poate decât să sporească gradul de
42
implicare al salariaţilor. Rezultatele muncii lor, ca de altfel şi planurile de viitor, ar trebui să fie
aduse la cunoştinţă salariaţilor periodic.
Al doilea obiectiv al studiului a fost identificarea grupului de muncă ca sursă de
satisfacţie în muncă. Colectivul reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale. Măsura în
care problemele sunt dezbătute deschis în cadrul colectivului a fost apreciată diferit. Din
eşantionul analizat persoanele cu o vechime mai mare în muncă, persoane cu studii medii cu
vârsta cuprinsă între 41 – 50 de ani, au apreciat favorabil că problemele profesionale sunt
discutate în cadrul colectivului. La polul opus s-au situat angajaţii cu vechime mică. Se confirmă
astfel ipoteza conform căreia colectivul de muncă contribuie într-o foarte mare măsură la
instalarea şi creşterea satisfacţiei muncii.
În privinţa variabilei privind nivelul până la care îşi pot folosi aptitudinile şi calităţile, ce
se încadrează în zona SEDA – atenţie probleme, salariaţii intervievaţi au acordat un punctaj
oarecum uniform. Atât cei cu studii superioare cât şi cei cu studii medii consideră că potenţialul
lor este mult mai mare, dar nu găsesc condiţii de realizare. Asociaţii ar trebui să aibă mai multă
încredere în capacitatea creativă a subordonaţilor săi. Stimularea şi menţinerea inovaţiei
subordonaţilor ar trebui să fie un obiectiv principal al celor doi asociaţi.
Variabila ce afirmă existenţa unui echilibru între muncă şi viaţa personală a primit
aprecieri pe toată scala de valori. Cei mai nemulţumiţi au fost persoanele mai în vârstă, de sex
feminin, precum şi şefii strcturii analizate. „Nemulţumiţii” au asociat această stare cu
flexibilitatea orarului de lucru. Acesta practic neexistând nu puteau emite aprecieri favorabile.
Urmează variabile ce se situează în zona SEDA – situaţie bună.
În această zonă ca surse de satisfacţie în muncă sunt varibilele nr. 13 şi 15. Toţi subiecţii
intervievaţi apreciază că genul de muncă efectuat oferă satisfacţii şi munca efectuată le dă un real
sentiment de împlinire. Nefiind o muncă de rutină, conţinutul muncii fiind interesant nu poate
decât să inducă la un înnalt grad de satisfacţie. Aceste ultime 4 variabile analizate aparţin
obiectivului studiului privind profesiunea practicată. Încadrarea lor în zone diferite nu poate
decât să arate că ipoteza privind diferitele aspecte ale profesiunii au o pondere diferită în
aprecierea satisfacţiei profesionale îşi găseşte astfel confirmarea.
O variabilă din această zonă se referă la atmosfera de cooperare dintre ramurile
organizaţiei. Aici punctajul mai mare a fost acordat de către personalul cu vârsta sub 30 ani,
preponderent cu studii medii. Personalul cu studii superioare a apreciat nu tocmai favorabil
43
relaţiile de lucru dintre compartimente. Un pas spre îmbunătăţirea acestui fapt ar fi ca diagramele
de relaţii dintre compartimente să fie cunoscute cu adevărat de către toţi salariaţii, iar aceste
cunoştinţe să fie puse în practică.
În privinţa metodelor, a procedurilor de lucru existente pentru evitarea risipei de efort,
angajaţii dispun de o mulţime de proceduri şi aplicaţii, lucru normal de altfel având în vedere
caracterul informatic al activităţii. Existenţa acestor proceduri au ca scop creşterea productivităţii
muncii, în primul rand productivitate la nivel individual, apoi la nivel organizaţional.
O sursă de satisfacţie o constituie varibila privind beneficiile pe care le au ca angajaţi ai
S.C. Comaris C.M. S.R.L., în general. În vederea sporirii gradului de integrare profesională şi a
satisfacţiei în muncă tendinţa societăţii a fost să acorde o atenţie mare acestor beneficii.
Variabilele 11 şi 19 (vezi tabelul nr. 3.2.) corelează pozitiv în aceeaşi zonă. Societatea a
manifestat şi manifestă în continuare interes faţă de condiţiile în care salariaţii săi îşi desfăşoară
munca. Nu este tributară în ceea ce priveşte punerea la dispoziţia salariaţilor a necesarului de
echipamente, instrumente şi consumabile pentru ca aceştia să-şi desfăşoare munca în bune
condiţii.
În final ajungem la cea mai importantă sursă de satisfacţie în muncă şi anume cea legată
de caracteristicile fizice ale locului de muncă. Angajaţii consideră că ambianţa din cadrul locului
de muncă este plăcută. Unităţile modern amenajate, confortabile, curate, nu pot constitui decât
elemente ce contribuie la satisfacţia în muncă. Aceste ultime trei variabile aparţin obiectivului
studiului privind condiţiile fizice de muncă. Astfel ipoteza conform căreia îmbunătăţirea
condiţiilor fizice şi a calităţii estetice a locului de muncă nu pot decât să constituie căi de creştere
a satisfacţiei în muncă îşi găseşte confirmarea prin întâlnirea acestor varibile în cele mai bune
zone SEDA.
44

Satisf Muncii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Satisf Muncii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tudorache Sanda-Corina Studiu de caz efectuat la S.C. Comaris C.M. S.R.L.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Modul de funcţionare şi condiţiile pe care o organizaţie le asigură salariaţilor săi

În îndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalentǎ faţǎ de muncǎ – pe de o

2. satisfacţia generalǎ, este un indicator general, însumat, al satisfacţiei unei

Cercetatorii au investigat efectele stilului managerului, structurii organizaţiei şi

Satisfacţia în muncǎ reprezintǎ starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în

Fig. 1.1. Modul în care discrepanţa, corectitudinea şi temperamental afecteazǎ

O metodǎ ce poate fi folositǎ pentru determinarea factorilor de influenţǎ a satisfacţiei la

De unde au apǎrut toate locurile de muncǎ? Rǎspunsul este: de pretutindeni şi de nicǎieri;

• Implicarea creşte o datǎ cu vârsta şi vechimea în întreprindere datoritǎ:

- pe de o parte, pe mǎsura înnaintǎrii în vârstǎ, devine dificil gǎsirea altui loc de

- instituţiile de învǎţǎmânt şi educarea permit indivizilor sǎ experimenteze alte

• Personalitatea individului. Nevoia de împlinire, de autorealizare pot fi

Surse ale satisfacţiei în muncǎ analizate de Cǎtǎlin Zamfir în lucrarea sa „Muncǎ şi

1. Facilităţi, care constau în condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se

 facilitǎţi economice – posibilitǎţi de câştig în raport cu alte întreprinderi;

 facilitǎţi socio-profesionale – dobândirea unei calificǎri, posibilitatea promovǎrii;

 facilitǎţi sociale oferite de întreprindere – existenţa unor grǎdiniţe, cantine, locuinţe

 orarul de lucru – în raport cu celelalte condiţii de viaţǎ poate fi sau nu convenabil;

 mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia angajaţilor - condiţii

 periculozitatea muncii – riscul accidentelor, bolilor profesionale;

 caracteristici fizice ale locului de muncǎ (curǎţenie, ordine, luminozitate);

3. Conţinutul muncii. Existǎ o serie de caracteristici care au o influenţǎ puternicǎ asupra

 calificarea cerutǎ de postul ocupat. Munca ce necesitǎ capacitǎţi profesionale reduse

 Caracterul rutinier al muncii. O muncǎ de rutinǎ este în general puţin satisfǎcǎtoare

5. Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectatǎ în mod direct de conducerea

Pornind de la concluzia cǎ satisfacţia în muncǎ este o experienţǎ foarte personalǎ, se pot

1. Munca stimulatoare mental. Aceasta probeazǎ îndemânǎrile şi abilitǎţile angajaţilor şi

3. Promovǎrile. Posibilitatea de promovare rapidǎ, administratǎ de management în

4. Oamenii. Faptul de a avea colegi şi superiori prietenoşi, grijulii şi toleranţi contribuie la

legatǎ de performanţǎ sau cresc şansele de promovare, iar abilitatea celorlalţi de a ne

Necesităţile oamenilor sunt diferite. Ceea ce pentru un individ reprezintǎ o recompensǎ,

 impactul serviciului asupra vieţii personale (timp liber - timp ocupat);

Fig.1.2. Modelul celor patru categorii de satisfacţie şi insatisfacţie

Sursa: Popescu L., Resurse umane, comportament şi management – conduitǎ,

Interpretarea acestui model este urmǎtoarea:

• dimensiunea satisfǎcut-nesatisfǎcut ce exprimǎ atitudinile persoanei faţǎ de locul de

• dimensiunea activ-pasiv care se referǎ la frecvenţa cu care apare atitudinea şi devine

• în cadranul al II-lea pasiv-satisfǎcuţi, se încadreazǎ cei mai mulţi angajaţi. Aceştia nu

• în cadranul al III lea pasiv-nesatisfǎcuţi se încadreazǎ un grup mai restrâns şi nu sunt

• persoanele activ-satisfǎcute, din cadranul I sunt reprezentate de cei care le place

activitate. Ei sunt cei ce se oferǎ voluntari şi acţioneazǎ pentru bunǎstarea grupului

În societatea contemporanǎ existǎ o preocupare din ce în ce mai intensǎ de a spori alǎturi

 alegerea profesiunii şi a locului de muncǎ în funcţie de propriile aptitudini şi

 îmbunǎtǎţirea condiţiilor fizice şi a calitǎţii estetice a locului de muncǎ. Individul

 conştiinţa unitǎţii sociale a muncii, profesionalismul. Cercetǎrile au arǎtat cǎ

 participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncǎ şi a organizaţiei.

 îmbunǎtǎţirea relaţiilor interumane (comunicare bunǎ angajaţi,superiori pornind

 rotaţia posturilor. Metoda este folositǎ în scopul de a creşte diversitatea muncii şi

 creşterea responsabilitǎţilor. Este o opţiune destul de grea, iar organizaţia trebuie sǎ

Fig. 1.3. Îmbunǎtǎţirea definirii posturilor, în scopul satisfacerii necesitǎţilor individuale

Beneficii potenţiale Beneficii potenţiale

- - muncǎ mai interesantǎ Prin metode de Prin creşterea motivaţiei

- nivelul mai ridicat al devotamentului faţǎ de

Sursa: Management competitiv, Vol. 4 - Motivarea şi definirea posturilor, Ed. Codecs,

În privinţa managementului resurselor umane, nu existǎ rǎspunsuri simple şi în nici un

1. un nivel ridicat al moralei în organizaţie va genera o atitudine pozitivǎ faţǎ de muncǎ,

2. un nivel scǎzut al moralei organizaţiei genereazǎ neîncredere, scǎderea interesului

2. creşterea performanţei, în condiţiile când acest lucru este posibil şi implicit

3. alte posibilitǎţi de ridicare a nivelului de satisfacţie: creşterea salariilor,

Fig. 1.4. Modelul causal: satisfacţie, absenteism, fluctuaţie

Caracteristici ale individului (trǎsǎturi,personalitate) Rata absenteismului