Sunteți pe pagina 1din 26

Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

CURS 9
MOTIVAREA PERSONALULUI IN ORGANIZATII

Ce este motivatia?

Motivatia este unul dintre cei doi factori ai performantei (alaturi de capacitatile
profesionale).

Performanta = f (capacitati x motivatie)

Daca unul dintre cei doi factori este zero, atunci performanta este 0. Nu ajunge ca
angajatii sa stie cum trebuie sa faca, ei trebuie sa fie si motivati sa faca eforturi pentru
indeplinirea sarcinilor de lucru.

(a) activeaza

Motivatia este procesul psihologic care (b) orienteaza comportamentul uman

(c) sustine

Problema motivatiei este interesanta pentru manageri in masura in care ei isi pun
urmatoarele intrebari:

(a) Ce ii stimuleaza pe angajati in indeplinirea obiectivelor organiztiei? (activarea


comportamentului)

(b) Cum se poate obtine un anumit comportament din partea angajatilor? (orientarea
comportamentului)

1
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

(c) Cum pot fi mentinute comportamentele dezirabile ale angajatilor? (sustinerea


comportamentului)

NEVOI SI MOTIVE

Pentru a se mentine in echilibru biologic si psihologic, fiinta umana are nevoie de


schimburi cu mediu. In situatii de deficit, nevoile se activeaza si motiveaza
comportamentul (devin motive). Prin urmare un motiv este o nevoie activata.

Figura urmatoare prezinta o schema logica a procesului prin care nevoile activate
declanseaza comportamente care tintesc spre satisfacerea lor.

Nevoie Activata

Tensiune Interna

Cautarea unor
modalitati de reducere a
tensiunii

Comportament de
reducere a tensiunii

Nu

Tensiunea este redusa


suficient? 2
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Da

Nevoia satisfacuta nu
mai motiveaza

De cele mai multe ori suntem “asaltati” de mai multe nevoi in acelasi timp. In
asemenea situatii ne stabilim prioritatile in functie de importanta nevoii, dar si de
posibilitatile de a o satisface. Aceasta ordine a prioritatilor precede de fiecare data
ciclul descris mai sus.

Motivatie intrinseca si motivatie extrinseca

Sunt motivate intrinsec acele activitati care prin insasi realizarea lor ne provoaca
satisfactie. Un exemplu tipic de activitate motivata intrinsec este joaca, sau orice
activitate legata de un hobby. Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace.

Motivatorii extrinseci sunt recompensele ulterioare pe care le obtinem ducand la capat


anumite activitati. Salariul este un motivator extrinsec pentru un angajat. Motivatia
extrinseca poate avea un efect puternic, dar nu foarte persistent.

Una si aceeasi activitate poate fi motivata intrinsec la o persoana si extrinsec la alta.

Piramida nevoilor (dupa Maslow)

3
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Maslow considera ca toti oamenii au sapte categorii de nevoi sau trebuinte:

• Nevoi fiziologice: nevoia de aer, apa,hrana, stimulare senzoriala, si alte nevoi


fundamentale pentru supravietuire
• Nevoi de securitate fata de amenintarile din mediu, nevoia de adapost, de
ordine si predictibilitate in lumea in care traiesc
• Nevoi afective si de apartenenta: nevoia de relatii cu ceilalti, de a primi si a
da afectiune, de a fi membru al unui grup
• Nevoi de stima: nevoia de adecvare, nevoia de a primi atentie, recunoastere,
importanta din partea celorlalti, nevoia de reputatie si prestigiu, de
independenta, incredere in sine, de a avea incredere in sine, de a avea o
imagine de sine statatoare bazata pe capacitatile proprii si pe respectul
celorlalti
• Nevoi de actualizare de sine si de autodepasire: nevoia de dezvoltare
personala, de a-si dezvolta capacitatile proprii si de a-si realiza propriul
potential
• Nevoia libertatii de exprimare: nevoia de a-si exprima liber opiniile, de
echitate si dreptate
• Nevoia de cunoastere: de a sti si de a intelege, de a dobandi si de a
sistematiza conostinte, de a explora si experimenta, nevoia de filozofie,
curiozitate.

Maslow sustine ca primele 5 categorii din lista de mai sus pot fi asezate intr-o
ierarhie aproximativa astfel:

Autodepasire

Nevoia de cunostere

Nevoi de apartenenta

4
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Teoria lui Maslow include si 5 principii:

1. O nevoie nu este motivator efectiv pana cand cele de la nivelele inferioare ei


nu sunt cat de cat satisfacute
2. O nevoie satisfacuta nu este un motivator efectiv.
3. Nesatisfacerea acestor nevoi afecteaza negativ sanatatea mintala.
4. Avem o tendinta innascuta de a urca in ierarhia nevoilor.
5. Nevoile de actualizare de sine nu pot fi satisfacute la fel ca celelalte patru
nevoi: experientele de actualizare de sine stimuleaza dorinta de mai mult.

Satisfactie si insatisfactie in munca


PERFORMANTA – SATISFACTIE – EFORT

Unul dintre cele mai simptome ale deteriorarii conditiilor de munca este insatisfactia
crescuta a angajatilor. In formele cele mai grave, insatisfactia angajatilor este la
originea grevelor neanuntate, a incetinirii proceselor de munca, a absenteismului si a

5
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

fluctuatiei personalului (angajatii parasesc organizatia pentru alte locuri de munca).


Insatisfactia are si alte efecte: nemultumiri esprimate de salariati, calitate slaba a
produselor, furturi, abateri disciplinare s.a.

Un nivel inalt al satisfactiei – de cealalta parte – este semnul unei organizatii bine
conduse. Figura urmatoare reprezinta bucla performanta – satisfactie – efort.

Ce factori genereaza satisfactie si insatisfactie in muca?


Pentru a raspunde la aceasta intrebare, Hertzberg si colaboratorii sai au
intervievat un numar mare de angajati, cerandu-le sa povesteasca despre perioadele in
care s-au simtit extrem de bine si extrem de rau la locurile de munca. S-a constatat ca:

 Factorii satisfactiei raportati de cei intervievati tineau de munca in sine:


continutul acesteia, investirea cu responsabilitate, realizari, recunoastere din
partea celorlalti;
 Factorii insatisfactiei tineau mai mult de context: conditii de lucru, salariu,
supervizare, probleme administrative

In consecinta, Hertzberg a impartit trebuintele umane in 2 categorii fundamentale:

• Trebuinte legate de supravietuire


• Trebuinte de dezvoltare personala

Factorii care satisfac primul set de trebuinte i-a denumit factori igienici. Acestia nu
genereaza satisfactie prin ei insisi, doar previn insatisfactia. Au efect prin lipsa, dar
odata satisfacute trebuintele de supravietuire, accentuarea acestor factori nu motiveaza
oamenii sa-si creasca performanta.
Factorii motivatori sunt cei care creeaza satisfactie, ei fiind oprtunitati de dezvoltare
personala.

6
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Intuitiv, avem tendinta de a vedea factorii de motivatie pe un continuu avand la o


extrema insatisfactia si la cealalta extrema satisfactia.
In viziunea lui Hertzberg insatisfactia si satisfactia sunt separate
Urmarind aceasta teorie, ceea ce avem de facut este sa asiguram factorii
igienici astfel incat sa eliminam insatisfactia angajatilor si sa adaugam factori
motivatori care sa creeze sentimente de satisfactie.
Tabelul urmator cuprinde o clasificare a factorilor igienici si a celor motivatori:

Factori igienici Factori motivatori

• Politicile si modul de administrare • Realizari si succese


ale companiei • Recunoastere
• Calitatea supervizarii • Promovare
• Relatiile cu sefii • Munca in sine
• Relatiile cu colegii • Posibilitatatile de “a creste”
• Recompense financiare • Responsabilitate
• Securitatea
• Conditii de lucru
• Statutul

Echitate si motivatie

Sentimentul de nemultumire fata de lipsa de echitate a fost identificat cel mai frecvent
ca sursa de insatisfactie la angajati. (Hertzberg)
Teoria echitatii se bazeaza pe 2 premise majore:
1. Oamenii privesc relatiile interpersonale ca pe un schimb: dau ceva, isi
aduc o contributie si asteapta un anumit rezultat
2. Oamenii compara situatia lor cu ale celorlalti. Masura in care o persoana
vede un schimb ca fiind echitabil depinde de rezultatul comparatiei
situatiei proprii cu a celorlalti.

Contributie proprie Contributia celuilalt

7
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

=
Recompensa proprie Recompensa celuilalt

Ce considera angajatii a fi contributii in schimburile pe care le fac cu organizatia?


Cateva exemple sunt: eforturile in indeplinirea sarcinilor, rezultatele, prezenta, nivelul
de educatie, experienta, aspectul personal, varsta, titluri profesionale, deprinderile
tehnice.
Organizatia le poate oferi in schimb: recunoastere, promovare, salariu, securitate in
munca, conditii de lucru, sarcini de lucru stimulative.
Canda apare impresia de inechitate?

Impresia de inechitate poate interveni cand valoarea recompenselor este mai mica
decat contributiile, dar si atunci cand valoarea recompenselor depaseste valoarea
contributiilor.

In al doilea caz oamenii pot fi motivati de presiunea sociala sau de sentimentul de


vinovatie sa munceasca mai mult pentru a diminua dezechilibrul dintre contributii si
recompense.

Care sunt consecintele inechitatii?


Perceptia inechitatii genereaza tensiuni interne ale persoanei care percepe
inechitatea si tensiuni intre aceasta si cei din jur.
Tensiunile sunt mai mari atunci cand recompensele sunt mai mici decat
contributiile.
Situatia inversa – recompensele mai mari decat contributiile creeaza mai putine
conflicte interioare.

Ce fac oamenii in situatii de inechitate?

Persoane diferite pot adopta diverse modalitati de a-si reduce tensiunile:


Ca raspuns frecvent la situatii percepute ca inechitabile, angajatul isi redefineste
relatia cu organizatia. El isi poate mentine productivitatea la un nivel acceptabil,
sau chiar inalt daca munca in sine ii place, dar nu va face acele lucruri care nu sunt
in fisa postului, nu va coopera si nu-si va ajuta spontatn colegii, nu se va implica8
in activitati “extra” impuse de rezolvarea problemelor marunte si neprevazute care
apar in cursul unei zile de lucru.
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

• Isi reduc sau isi cresc contributia pana la nivelul pe careil considera echitabil.
Exemplu: un angajat care se considera prost platit isi reduce productivitatea, sau
lucreaza mai putine ore, sau lipseste mai des

Acest tip de dispozitie la grupuri mari de angajati duce la pierderea coeziunii


grupului. Managementul este tentat sa recurga la mecanisme de constrangere, ceea ce
nu face decat sa accentueze inechitatea deja existenta si tensiunile.

• Incearca sa modifice recompensele penteru a restabili echitatea


• Isi distorsioneaza imaginea subiectiva a contributiei proprii sau a recompenselor
pentru a se convinge pe sine ca nu este vorba despre nici o inechitate
Exemplu: Angajatul prost platit isi spune: “Munca pe care o fac nu este totusi foarte
grea”.
Un angajat prea bine platit a incerca a se convinga pe sine ca munca lui este foarte
importanta pentru organizatie.
• Parasesc organizatia sau cer transferul la un alt departament
• Isi schimba grupul de referinta

Acelasi angajat prost platit despre care vorbeam poate sa se convinga pe sine ca
persoanele din grupul de referinta muncesc mai mult decat el insusi si de aceea merita
o recompensa mai mare. Din acest motiv el va folosi alt termen de comparatie pentru
a aprecia daca este recompensat echitabil

9
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

• Distorsioneaza imaginea pe care o au despre recompensele pe care le


primesc persoanele din grupul de referinta

In concluzie, generalizarea perceptiei de inechitate poate crea probleme foarte


serioase organizatiei.

Expectatie si motivare

Comportamentul uman este – cel putin intr-o anumita masura – rezultatul unui proces
constient si rational de luare a deciziilor. In procesul de decizie oamenii iau in calcul:

• Probabilitatea ca un anumit rezultat sa apara (expectatia)

Este vorba despre o probabilitate subiectiva, adica probabilitatea estimata de persoana


in cauza.
Expectatia depinde de experientele trecute: daca in trecut o anume actiune ne-a adus
un anumit rezultat ne asteptam ca in viitor sa obtinem rezultatul dorit in acelasi mod.
Dar oamenii sunt pusi deseori in situatii noi, in care experienta trecuta nu le mai ofera
indicii suficiente. In asemenea situatii motivatia poate fi redusa.

Oamenii se angajeaza mai degraba intr-un efort atunci cand percep ca sigura relatia
intre efortul lor si rezultat. Acest lucru explica de ce:
• Motivatia intrinseca este mai eficace decat cea extrinseca
• Recompensele financiare pe care le primesc angajatii au efect de motivare
numai atunci cand legatura dintre performanta si recompensa este clara

 Masura in care acest rezultat este dezirabill sau acceptabil (valoarea


subiectiva pe care persoana o atribuie rezultatului)
Este important ca rezultatele dezirabile pentru organizatie sa fie considerate ca atare si
de catre angajati.

10
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Daca unul dintre acesti 2 factori este 0, motivatia persoanei de a realiza


comportamentul respectiv este 0. De aceea cei doi factori au fost pusi in formula cu
semnul inmultirii intre ei:

Intesitatea motivatiei = Probabilitatea subiectiva X Valoare Subiectiva

Aceasa este ecuatia expectatiei

De cele mai multe ori un comportament are mai mult de un efect, de aceea, incercand
sa apreciem intensitatea motivatiei intr-o situatie concreta, vom avea o suma de
produse ca cel de mai sus:

Intensitatea motivatiei = Σ (Probabilitatea subiectiva X Valoarea subiectiva)

Instrumente de motivare in organizatii

Acest subcapitol isi propune sa descrie cele mai cunoscute metode si procedee de
motivare a angajatilor, metode si procedee bazate pe principiile explicate anterior

Recompensa angajatilor

Scopul sistemelor si procedurilor de recompensare a angajatilor este


imbunatatirea performantei individuale si de grup a acestora.
Recompensele utilizate de organizatii pot fiimpartite in 2 categorii:
1. Financiare sau econmice
2. Non-financiare sau sociale

11
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Recompense financiare
Un sistem de recompense ideal din punct de vedere al motivarii personalului,
indeplineste 3 obiective:
 Stabileste un nivel de retribuire care face ca oferta de locuri de munca a
organizatiei sa fie competitiva pe piata fortei de munca.

Oamenii trebuie motivati, inainte de orice, sa intre in organizatie. Stabilind


salarii comparabile cu organizatiile similare de pe piata, organizatia va fi
capabila sa atraga un numar suficient de personal calificat.

In unele companii politica este de a oferi salarii mult peste media pietei, pentru a
atrage un numar mare de candidati din care sa-i selecteze riguros pe cei mai buni.
Premisa acestui tip de politica este ca avand cei mai buni angajati, pe termen lung
costurile de personal vor fi de fapt mai mici.
Problema este ca un asemenea sistem de salarizare nu stimuleaza angajatii la
performante mai mari decat minimul necesar pentru a se mentine in organizatie.
Utilizarea unui astfel de sistem este justificata atunci cand productivitatea unor
specialisti foarte buni in conditii de motivare scazuta este mai mare decat a unor
angajati bine motivati dar mai putin pregatiti.

 Asigura echitate interna astfel incat fiecare angajat are convingerea ca este
recompensat corect fata de contributia s in organizatie.

Teoria echitatii afirma ca angajatii isi compara raportul propriu


contributie/castig cu al celorlalti. Aceasta teorie se aplica mai ales la
recompensele financiare pe care le primesc angajatii.

 Prevede recompense progresive pentru performantele care depasesc media.

Sistemul recompenselor financiare are 2 componente:


1.Sistemul de salarizare
2.Sistemul de premiere

12
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Aceste 2 componente sunt detaliate in subcapitolele urmatoare

Sistemul de salarizare

Scopuri: A motiva angajatii sa intre si sa ramana in organizatie;


A motiva angajatii sa progreseze spre posturi care implica o pregatire
superioara si mai multa responsabilitate.

Evaluarea muncii este metoda obismuita prin care organizatiile isi construiesc o
structura interna de salarizare acceptata ca echitabila

Evaluarea muncii presupune – asa cum arata si numele – evaluarea activitatii cerute
de fiecare meserie (nu o evaluare a persoanelor care fac munca respectiva), la un nivel
minim satisfacator.

Planurile de evaluare a muncii include intre 8 si 12 factori cum ar fi efortul fizic


necesar, gradul de expunere la pericole, nivelul de educatie, responsabilitate
(financiara sau pentru performanta altora), aptitudini speciale, experienta etc. Fiecare
factor are asociata o scala, in general in cinci trepte, iar fiecare treapta are asociat un
pret.

Exemplu: Educatie

-Liceu 50 puncte
-Scoala post-liceala 150 puncte
-Colegiu 300 puncte
-Facultate 400 puncte
-Doctorat 500 puncte

13
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

In final se aduna punctele de la toti factorii si se stabileste punctajul total pentru


fiecare meserie. Intr-un set de meserii, salariul standard pentru fiecare dintre ele va fi
proportional cu punctajul obtinut.

Punctajele meseriilor evaluate tind sa se grupeze de-a lungul unei drepte. Punctele
“razlete” corespund unor meserii a caror salarizare nu se incadreaza in tendinta
generala, fie ca sunt supra-recompensate (punctele de deasupra dreptei), fie ca sunt
sub-recompnsate (punctele de sub dreapta)

In mod obisnuit, organizatiile impart posturile din structura lor in clase sau grade de
ssalarizare (vom vorbi in continuare despre salariul de baza), acestea fiind in numar
limitat, in functie de numarul de puncte obtinut.
Gradele pot fi egale, fara interferenta, limita superioara de salariu a unuia
corespunzand limitei inferioare a urmatorului, sau inegale, cu sau fara interferenta.

Intinderea si inaltimea fiecarui grad depind de conditiile concrete din cadrul fiecarei
firme si de categoria de job-uri la care se refera. In figura anterioara, o posibila
calsificare a job-urilor pe grade de salarizare corespunzatoare, intr-o societate
comerciala de productie ar fi:

- gradul 1 si 2 pentru posturile operative cu calificare minima sau medie (muncitori


necalificati sau semi-calificati)
- gradul 3 pentru maistri, sefi de echipa
- gradul 4 pentru ingineri de productie, functionari administrativi, manageri de linie
- gradul 5 pentru specialistii supercalificati in tehnologia productiei, inteligenta
informatica, detinatori de secrete de fabricatie;
- gradul 6, pentru managerii de top, membrii consiliului de administratie, director
general, chiar presedinte
Se poate observa ca exista si grade la care limita superioara este mai mare
decat limita superioara a urmatorului grad. Este cazul specialistilor supercalificati din
cadrul unei firme, care uneori pot avea un salariu maxim mai mare decat salariul
directorului general, in special acolo unde activitatea depinde vital de respectivii
specialisti. Acestia sunt cei mai vizati de firmele de head-hunting (vezi cap.3), pentru
racolarea unui astfel de specialist platindu-se sume fabuloase.

14
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Salariul individual variaza in primul rand de la un grad de salarizare la altul, apoi in


cadrul unui acelasi grad de salarizare intre limitele maxima si minima ale gradului
respectiv. Aceasta deoarece intre limitele unui grad sunt incluse posturi a caror
dificultate, data de numarul de puncte, este diferita.

In stabilirea salariului individual intervin si calitatile individului (competentele si


performantele profesionale). Astfel se poate ajunge la situatia in care un angajat pe un
post inferior cotat ca numar de puncte sa primeasca un salariu mai mare decat un
angajat pe un post de dificultate mai mare.

La salariul de baza pot aparea diverse adaosuri. Pe langa sporurile de vechime, ,de
conditii grele de munca sau alte sporuri derivate din obligatiile legale ale organizatiei,
angajatii pot primi alte adaosuri care sa-I stimuleze, adaosuri care au rolul de a
impulsiona cresterea performantei, realizand legatura intre recompensa si
productivitate.

Sistemul de premiere
Un sistem de recompensare reuseste sa stimuleze performantele angajatilor in
masura in care acorda compensatiile pentru performantele ce depasesc standardele,
proportional cu nivelurile acestor performante.
Rostul sistemului de premiere este sa lege recompensarea financiara cu performanta.
Pentru ca primele sa motiveze cu adevarat, angajatii trebuie:
- sa aiba certitudinea ca un anumit efort se va materializa intr-o anume
performanta
- sa creada in legatura dintre performanta si recompensa (prima)

Daca aceste trei elemente nu sunt percepute de angajat ca implicandu-se unul pe altul,
efectul de motivare al premierii este nul.

Pentru ca a doua conditie sa fie indeplinita performantele peste medie trebuie sa fie:
- recunoscute
- masurate cu acuratete

15
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

- recompensate in acord cu nivelul lor.

In plus, recompensa trebuie sa fie suficient de marepentru a avea valoare pentru


angajat. O crestere de 1% a recompensei pentru o crestere de 20% a productivitatii nu
va fi un stimulent pentru angajati.

De ce sistemele de premiere nu functioneaza intotdeauna?

Oricat de bine ar fi proiectat un sistem de premiere succesul nu este 100% garantat.


Cel putin in mod intuitiv, ,angajatul isi face propria analiza a pragului de
rentabilitate, adica isi evalueaza propriile costuri si recompensele pe care le obtine in
schimb.
Evaluarea este subiectiva.

Este bine ca managerii sa fie constienti de natura subiectiva a acestei analize. Ei dau
recimpensele, dar angajatii le evlueaza!
Angajatii incearca sa obtina un raport costuri-recompense favorabil. Ei pot considera
ca un anumit nivel de recompensa nu le este favorabil pentru ca si costurile pe care le
implica sunt foarte mari. Din aceasta cauza primele promise de manageri nu ii vor
stimula.

Recompensele non-financiare

Potentialul de motivare al acestei categorii de recompensare se bazeaza pe nevoia


oamenilor de a castiga aprobarea si aprecierea celorlalti. De aceea putem considera ca
aceste recompense sunt de natura sociala, ele vizand natura sociala a fiintei umane.

Tipuri de recompense non-financiare:


• Felicitari cu diverse ocazii
• Recunoastere informala a meritelor
• Recunoastere formala a realizarilor

16
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

• Feedback asupra performantei


• Solicitare sfaturi
• Solicitare sugestii
• Complimente pentru progrese
• Mentionarea in publicatia organizatiei
• Aprecierei nonverbale
Recompensele non-financiare au meritul ca pot fi utilizate cu promptitudine ori de
cate ori dorim sa recompensam un comportament. Acesta este un avantaj major, avand
in vedere ca suntem mai degraba influentati de recompensele immediate, chiar daca
au valoare mica, decat de recompensele cu valoare mare, dar indepartate si nesigure.

Rolul recompenselor in general este stimularea unor comportamente pe care


organiztia le considera conforme cu scopurie sale. Recompensele sociale nu fac
exceptie.

Prezentam in continuare un procedeu de intarire a comportamentelor pozitive. El


poate fi aplicat de catre sef subalternilor, dar poate fi utilizat de o persoana pentru a-si
modela propriul comportament.

1. Identificarea comportamentului indezirabil


Este important sa identificam precis comportamentul indezirabil, si nu o
trasatura sau caracteristica de personalitate.

De exemplu lenea este o trasatura de personalitate si este cu totul ineficace sa


incercam sa o schimbam. Dar daca ne propunem sa modificam – de exemplu –
comportamentul de prelungire a pauzelor, avem mai multe sanse de reusita.

2. Identificarea recompenselor care mentin comportamentul indezirabil


Ce recompense sunt asociate cu realizarea comportamentului indezirabil?
Prelungirea pauzelor – de exemplu – poate fi asociata cu discutii intre colegi,
care sunt o forma de socializare, deci o recompensa puternica.

3. Precizarea comportamentului dezirabil

17
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Este nevoie sa identificam un comportament care sa satisfaca scopurile cat


m,ai eficient

4. Infiintarea unor recompense pentru noul comportament


In cazul comportamentelor complexe, mai ales la inceput, este important sa
recompensam fiecare secventa a noului comportament.
Daca dorim ca un subaltern sa inceapa din timp efectuarea unei lucrari in loc
sa se aglomereze in perioada de dinaintea termenului de predare, probabil ca
este util sa recompensam in prima faza faprul ca subalternul si-a facut un plan
de lucru, iar apoi, pe masura ce lucrarea avanseaza, sa acordam recompense
pentru respectarea termenelor partiale stabilite prin planul de lucru.

5. Gasirea unor metode de observare si / sau a noului comportament


Trebui estabilite cel putin niste posibile indicii care sa ne dea de stire daca noul
comportament este aplicat sau nu. Cum afla managerul din exemplul de mai sus daca
subalternul respecta planul de lucru pentru proiectul in cauza?

6. Cum administram recompensele?


Pentru a intalni un comportament nou este nevoie de consecventa in administrarea
recompenselor. Acestea trebuie sa aiba valoare pentru persoana tinta si este necesar sa
fie mentinute pana cand comportamentul vizat se fixeaza (daca este cazul).

Fixarea scopurilor
Oamenii au performante semnificativ mai bune atunci cand incearca sa atinga scopuri
bine precizate cum ar fi: finalizarea unui poriect pana la sfarsitul zilei de lucru,
cresterea productivitatii cu 5 procente etc.

Stabilirea scopurilor este eficace in masura in care:


• Scopurile sunt specifice
Studii au aratat ca performanta creste atunci cand se formuleaza scopuri precise.
Atunci cand tintesc scopuri specifice, angajatii au performante mai bune decat atunci
cand li se spune sa lucreze cat pot de bine.

18
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

• Scopurile au un grad optim de dificultate


Scopurile dificile tind sa creasca performanta. Observatia nu este valabila pentru
scopurile exagerat de dificile, pe care oamenii vor tinde sa le ignore
Studiile au aratat ca nivelul maxim de motivare apare atunci cand probabilitatea de
succes este egala cu probabilitatea de esec. (Atkinson)

Scopurile nerealist de mari pot duce la o oarecare crestere a performantei daca


persoana vizata isi stabileste propriile sale scopuri, mai dificile decat cele anterioare.
• Scopurile sunt acceptate de angajati
Daca angajatii recunosc scopurile ca fiind ale lor, performanta este mai buna.

Motive pentru care angajatii pot respinge scopurile propuse de management:


- scopurile sunt prea dificile
- angajatii nu au incredere in management
- angajatii se considera exploatati
- scopurile nu sunt consecvente
- activitatea propusa este irelevanta sau lipsita de sens

• angajatii sund dedicati indeplinirii scopurilor


Atunci cand scopurile sunt stabilite in mod participativ, angajatii sunt mai dedicati
indeplinirii lor.

Angajarea este de asemenea mai mare cand intetentiile sunt declarate public si, in
general, atunci cand intra in joc prestigiul personal.

Dificultati in aplicarea metodei de stabilire a scopurilor


• stabilirea scopurilor este greu aplicabila la munci complexe, care nu se
materializeaza intr-un produs fizic sau care necesita luni sau ani pana la
obtinerea rezultatelor
• angajatii pot incerca sa stabileasca mai degraba scopuri usoare pentru a
obtine o apreciere favorabila decat scopuri care sa vizeze performante

19
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

ridicate. Managerii, dimpotriva, stabilesc scopuri dificile cand de fapt se


asteapta la cresteri mici ale performantei
• Stabilirea scopurilor poate duce la focalizare pe o arie limitata de probleme,
in timp ce aspectele mai putin masurabile, dar la fel de importante ale
performantei sunt ignorate

Managementul participativ

Implicarea angajatilor si luarea deciziilor in stil participativ (un alt nume pentru
manegementul participativ) permite angajatilor sa se implice mai mult in
managementul organizatiei.

Pentru ca aceasta implicare sa fie posibila, sunt necesare cateva conditii:


- subordonatii sunt tinuti la curent in legatura cu conditiile economice ale
organizatiei
- subordonatii au posibilitatea si sunt incurajati sa-si exprime ideile si
sugestiile inovative
- subordonatii sunt tratati cu respect si consideratie: sunt sprijiniti si ajutati
chiat si cand fac greseli, ,au posibilitati de instruire si dezvoltare personala si
oportunitati de promovare

Managementul participativ este un subiect foarte controversat. Unii cercetatori sustin


chiar introducerea unor legi care sa sprijine participarea angajatilor in luarea
deciziilor, altii sustin ca, dimpotriva, managementul participativ are destule
neajunsuri.

In tabelul urmator sunt grupate cele mai importante argumente pro si contra
managementului participativ:

20
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Argumente pro Argumente contra

• oamenii au dreptul sa participe • Uneori oamenii nu doresc sa


la decizii care le influenteaza participe la conducerea
viata. Negarea acestui fapt este organizatiei. Chiar sindicatele au
interpretata ca o dovada ca sustinut in unele ocazii ca
managementul este autocratic, responsabilitatea conducerii este
exploatator si chiar opresiv. a managementului, propria lor
• Toti angajatii doresc sa participe responsabilitate fiind obtinerea
la conducerea organizatiei. unei recompense corecte a
Angajatii din ziua de azi au un salariatilor
nivel de educatie si instruire mai
ridicat decat in trecut, deci
nevoia lor de autonomie si de
autoactualizare este mai mare
• Managementul participativ duce • Managementul participativ nu
la cresterea satisfactiei duce la cresterea productivitatii.
salariatilor Cu cat sunt implicate mai multe
• In unele tari, cum ar fi persoane la luarea deciziei, cu

Germania, deja s-au adoptat legi atat este mai greu si este nevoie

care reglementeaza participarea de mai mult timp pana se atinge

angajatilor la decizie si ele consensul

functioneaza bine

Managementul prin obiective


(Managementul prin rezultate sau managementul obiectivelor)

O prima formulare a teoriei managementului prin obiective ii apartine chiar lui


Peter Drucker care, in cartea sa “Practica managementului” (1954), accentueaza
necesitatea ca managerii de la toate nivelurile sa aiba obiective clar definite.

21
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Mai mult, aceste obiective trebuie sa fie integrate in toate nivelurile ierarhice. Pentru a
ajunge la obiective consistente intre ele – spunea Drucker – managerii de la niveluri
ierarhice apropiate trebuie sa colaboreze in a stabili obiective cantitative.

Managementul prin obiective este si un instrument adecvat caracteristicilor


motivationale ale managerilor (ei au nevoi mari de autorealizare, exprimate prin
tendinta de a urmari scopuri destul de dificile, dar realiste si nevoia de feedback).
Pasii metodei:
1. Managerii construiesc o varianta provizorie a obiectivelor lor pentru perioada
urmatoare (an, semestru sau trimestru). Obiectivele sunt ancorate in timp si au
indictori de realizare dupa care se va aprecia masura in care au fost realizate.
2. Managerul da lista provizorie sefului sau ierarhic, dupa care cei doi discuta
pentru a ajunge la o forma finala a obiectivelor
3. Lista este revazuta periodic si destul de des de catre sef si subordonat pentru
reactualizare. La fiecare reactualizare se decide care obiective trebuie urmarite
mai atent, cat timp si eefort va dedica subordonatul fiecarui obiectiv pana la
urmatoarea discutie.
4. La sfarsitul perioadei pentru care au fost stabilite obiectivele, are loc o discutie
mai cuprinzatoare asupra performantelor subordonatului.
Se analizeaza – de dorit in maniera cat mai constructiva – motivele pentru care
obiectivele neindeplinite nu au fost indeplinite.

Nu orice obiectiv neatins este un semn de slaba performanta a subordonatului. In


retrospectiva, unele obiective nu au fost indeplinite. Evenimente neprevazute (o
greva, o schimbare in politica organizatiei) pot submina atingerea obiectivelor.
O cauza pentru care obiectivele nu au fost atinse poate fi strategia gresita a
subordonatului.
Analiza furnizeaza o baza de pornire pentru formularea obiectivelor pentru
perioada urmatoare.

Doua intrebari importante sunt legate de practiva managementului prin obiective:


• Procesul de stabilire a obiectivelor incepe de la varf si se continua spre
baza organizatiei sau invers, de la baza spre varf?

22
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

In prima varianta top managementul defineste obiectivele globale ale


companiei pe o perioada de un an sau mai mult, dupa care fiecare manager
subordonat isi formuleaza obiective consecvente cu cele globale.
Se pare ca managementul prin obiective in varianta sa initiala indica un proces
de la baza spre varf. Acesta are avantajul ca da mai multa autonomie si un
sentiment de implicare a managerrilor de la nivelurile de baza, dar necesita un
efort mare de control din partea top managementului.
• Este bine sa legam sistemul de recompensare de practica
managementului prin obiective?
Pe de o parte managerii se vor implica mai mult in realizarea obiectivelor daca
sunt si recompensati financiar pentru aceasta. Pe de alta parte insa, dependenta
veniturilor de atingerea obiectivelor ii poate influenta sa aleaga intre obiective
care le vor permite sa iasa bine la evaluare.

Redefinirea postului

Un factor important de motivare a angajatilor este munca in sine. Cu alte


cuvinte, exista o forma de motivare intrinseca sarcinii: oamenii au o anume satisfactie
prin chiar faptul ca lucreaza la indeplinirea unei sarcini sau rezolva probleme.
Perioada inceputurilor industrializarii a fost caracterizata prin fractionarea
sarcinilor in operatii cat mai simple. Posturile create presupuneau o munca foarte
simpla, repetitiva si deci monotona. Avantajele acestui mod de lucru sunt eficienta
mecanica si scurtarea timpului necesar pentru instruirea lucratorilor.
In anii ’50 unii cercetatori au inceput sa se intrebe daca nu cumva disfunctiile
produse de simplificarea excesiva nu sunt mai importante decat avantajele eficientei
mecanice.
Cativa psihologi britanici au studiat in context industrial fenomenul de
inhibitie la raspunsuri stereotipe, care este altceva decat oboseala musculara: cand
un organism da raspunsuri stereotipe apare un fenomen de inhibitie la nivelul
sistemului nervos central care blocheaza repetarea in continuare a aceleiasi actiuni.
Antidotul este alternarea mai multor actiuni diferite.

23
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Ce caracteristici are o sarcina motivata prin ea insasi?

1. Varietate – masura in care sarcina implica operatii diferite.


2. Autonomie - gradul de libertate a lucratorului in a-si alege metodele de lucru,
in a decide ordinea operatiilor, etapelor
3. Identitatea proprie – masura in care sarcina are un sens si o finalitate in sine.
4. Feedback generat de sarcina insasi
5. Semnificatie – masura in care lucratorul percepe sarcin sa ca fiind importanta
pentru organizatie

Aceste 5 caracteristici pot fi puse intr-o formula prin care sa se calculeze potentialul
de motivare (PM), astfel:

Varietate + Identitate + Semnificatie


PM = X Autonomie X Feedback
3

Exista 2 modalitati de redefinire a postului astfel incat sa devina mai motivant:

• Diversificare pe orizontala – “largirea” postului in urma careia lucratorul


este angajat intr-un numar mai mare de sarcini diferite
Diversificarea pe orizontala rezolva problema inhibitiei la raspunsuri
stereotipe, dar nu creste prea mult potentialul de motivare al muncii.
• Diversificarea pe verticala – “imbogatirea” postului care atribuie
lucratorului mai mult control asupra sarcinii, atributii in planificare si
evaluarea sarcinii, mai multa putere de decizie si implicit mai multa
responsabilitate
Postul astfel redefinit satisface in masura mult mai mare trebuintele de crestere
si de realizare ale angajatului.

Modalitati de diversificare a muncii:

24
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

1. combinarea sarciniilor: o secventa de sarcini realizata anterior de mai multe


persoane este atribuita unui singur angajat.
2. formarea unor grupuri de lucru care sa raspunda de realizarea unei sarcini
sau grup de sarcini cu sens.
3. stabilirea de contacte directe cu clientul: un angajat care realizeaza un
serviciu sau un produs pentru un client va avea si posibilitatea de a lua contact
direct cu acel client
4. alocarea de responsabilitati manageriale: angajatul va prelua activitati de
planificare si control legate de munca sa in loc sa fie controlat de superior
5. deschiderea unor canale de feedback: lucratorul va avea posibilitatea sa afle
rezultatele muncii sale mai usor si mai repede

Inainte de a decide implementarea unui program de imbogatire a muncii, este necesar


sa raspundem la cateva intrebari:

1. este motivatia problema reala?


Daca productivitatea scazuta are alte cauze cum ar fi instruire insuficienta sau
sistem de productie slab organizat, imbogatirea muncii nu va avea nici un efect
pozitiv
2. exista un mijloc mai simplu de a rezolva problema?
3. sunt salariul si conditiile de munca adecvate?
Imbogatirea muncii nu va rezolva nemultumirile salariatilor fata de conditiile de
lucru si salariale
4. este munca respectiva saraca in factori de motivare intrinseci?
O munca suficient de interesanta si stimulativa nu are nevoie sa fie imbogatita.
5. este imbogatirea muncii fezabila din punct de vedere tehnic si economic?
In unele cazuri renuntarea la automatizare sau mecanizare este mult prea
costisitoare pentru a fi eficienta.
6. Este calitatea importanta?
Castigul major al imbogatirii muncii este calitatea crescuta a produsului final, nu
cantitatea.
7. Doresc angajatii schimbarea? Sunt pregatiti pentru aceasta?

25
Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

Concluzie:

Toate instrumentele de motivare au avantaje si dezavantaje. Nu exista unele ce


pot fi din start preferate altora si cu atat mai putin nu exista retete pentru
motivarea personalului. Alegerea metodelor se face in functie de situatia
organizatiei si chiar de preferintele celor implicati.
Fiecare organizatie are propriul sistem de motivare. Acesta poate fi adaptat si
imbunatatit din mers, chiar trebuie imbunatatit pe masura ce organizatia
evolueaza si isi schimba caracteristicile.

26