Sunteți pe pagina 1din 29

UNIVERSITATEA TEHNIC din CLUJ NAPOCA

FACULTATEA DE CONSTRUC II

MOTIVA IA I SATISFAC IA N MUNC

Coordonator: Prof. Livia Anastasiu

Ing: Armean Diana Boier Adriana MPEP AN I

An universitar 2011-2012

Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac.

Dwight Eisenhower

CUPRINS

Managementul resurselor umane Obiectivele MRU Functiile MRU Motivatia in munca Natura motivatiei umane Abordari ale motivatiei pentru munca Teorii motivationale de continut Ierarhia trebuintelor (Maslow) Teoria ERG a lui Alderfer Modelul motivatiei de realizare a lui McClelland Teoria bifactoriala (Herzberg) Teorii motivationale procesuale Teoria asteptarilor Teoria echitatii (Adams) Integrarea diferitelor teorii motivationale Satisfactia in munca Factorii care determina satisfactia in munca Implicarea in munca Relatia motivare implicare in munca Relatia satisfactie implicare in munca Relatia motivare satisfactie in munca Concluzii Studiu de caz Chestionar Bibliografie

4 4 5 5 6 8 9 9 11 12 12 15 15 19 21 24 24 24 26 27 27 28 29

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru realizarea scopurilor organizaionale i individuale. Managementul resurselor umane reprezint tiina elaborrii i implementrii strategiei i politicii de personal n vederea realizrii cu maximum de eficien a obiectivelor unei organizaii. In cazul managementului modern, resursele umane ocup un loc prioritar, deoarece acestea urmresc atingerea unor obiective prin punerea n valoare i folosirea raional a resurselor si mai ales a resurselor umane.

Obiectivele MRU
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane S ajute organizaia s i ating scopurile S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o situaie personal i social satisfctoare S comunice politicile de personal tuturor angajailor S ajute la meninerea eticii profesionale S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public

Func iile MRU


Alaturi de celelalte funcii manageriale: previziunea, organizarea si coordonarea, antrenarea este o funcie dificil de exercitat de ctre manageri n contextul actual. Aceast funcie necesit decizii prin care se determin participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz. Legturile cu managementul resurselor umane sunt evidente, motivarea fiind una dintre activitile definitorii ale acestuia. De aceea, motivarea influeneaz decisiv participarea la realizarea obiectivelor, att prin dimensiunea recompenselor sau sanciunilor materiale/moral-spirituale, ct i prin criteriile motivaionale utilizate.

MOTIVA IA N MUNC
5

O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de a obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).

Natura motivaiei umane


Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele. Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc (figura 1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaiei

Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat n figura 3. observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate.

Figura 3. Modelul general al motivaiei

Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor.

Abordri ale motivaiei pentru munc


Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale managementului i organizaiilor. O scurt incursiune, incomplet totui, ne-ar ajuta la nelegerea viziunii asupra motivaiei n munc (Dru, 1999; Mullins, 1989):

Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c angajaii vor munci mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal. Concepia social a motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere. Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci. Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.

Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n:

Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorial a lui Herzberg. Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams).

TEORII MOTIVA IONALE DE CON INUT


Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului (vezi i figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996).

Ierarhia trebuinelor (Maslow)


Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

Figura 4. Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999; Dru, 1999; Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui.Motivaia personal maxim, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul existent n el.

Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit. Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie. Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie. Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.

10

Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei (Furnham,1997). n varianta cu opt categorii de trebuine, ultimele trei (trebuine de cunoatere, estetice i de concordan ntre simire, cunoatere i aciune) formeaz a doua ierarhie a trebuinelor (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Dei modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitii academice - imposibilitatea testrii teoriei, neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei legturi ntre comportamente specifice i trebuinele care le determin (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu i intuitiv a fost mbriat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n care organizaiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).

Teoria ERG a lui Alderfer


Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria motivaiei de realizare a lui McClelland. n figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer n 1969: nevoile existeniale (E), relaionale (R) i dezvoltare (G-growth), precum i corespondena cu ierarhia lui Maslow. Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu colegii, prietenii, efii i subordonaii; iar cele de dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare, mplinirea potenialului creativ (Prodan,1997). Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai important i una de la baz. De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale.

Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland

11

Un model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea individului va fi determinat preponderent de una dintre urmtoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten social i de consiliere. Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal- care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea (Prodan, 1997).

Teoria bifactorial (Herzberg)


Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie. Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti din nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie experienele de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.):

factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale(realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise; factori igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci 12

muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc).

Figura 5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici (Mullins, 1989)

Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa satisfaciei iar opusul insatisfaciei este lipsa insatisfaciei (figura 6.b).

13

Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i insatisfacia la locul de munc (adaptare dup Robbins, 1998). nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt exprimate prin urmtoarele observaii (Robbins, 1998):

nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte, o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil situaia de la locul de munc; sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de cercetare utilizat a vizat numai satisfacia; metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri.

Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele studiilor ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n domeniul aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale. Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998): feedback frecvent asupra rezultatelor performante; oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea); oportunitatea programrii muncii; flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis); responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

14

Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud, etc.).

TEORII MOTIVA IONALE PROCESUALE


Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Work and Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echitii.

Teoria ateptrilor a lui Vroom


Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998). Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.): ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

15

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)

Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale. Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influeneaz ateptarea

Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuie, promovare, sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia ntre 0 i 1, unde 0 16

nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea nu exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuie, condiii de munc bune, etc.), intangibile (recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii, etc.) sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui Vroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -1 nseamn c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseal, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferen n raport cu un rezultat. Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din ndeplinirea activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt de obicei aplicate de alii) (vezi tabelul 2.).

Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci Valen Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci plat, beneficii suplimentare statul n cadrul organizaiei statul n exteriorul organizaiei diversitatea muncii laud promovare

Pozitiv

sentimentul realizrii respectul de sine sentimentul c ai nvat ceva sentimentul c ai realizat ceva folositor sentimentul mplinirii personale

oboseal stres

timp liber penalizri reducerea salariului

Negativ

17

Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde: E este efortul A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat de ordinul II j Vj este valena rezultatului de ordinul II n reprezint numrul de rezultate de ordinul II

Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena motivaiei. Teoria subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i puternice, rezultatul (recompense sau penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel 2.) este determinat de prezena simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate, valen). Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman, 1986). Ateptri Instrumentalitate Valen Crescut Crescut Crescut Crescut Crescut Sczut Crescut Sczut Crescut Crescut Sczut Sczut Sczut Crescut Crescut Sczut Crescut Sczut Sczut Sczut Crescut Sczut Sczut Sczut Motivaie Crescut Moderat Moderat Sczut Sczut Sczut Sczut Foarte sczut

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare 18

clar, prin care reiese legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de ctre angajat.

Teoria echitii a lui Adams


Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii(Johns, 1998). Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986). Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):

Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz; Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana; Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989)

19

Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): 1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); 2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus; 3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.); 4.prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). 5.acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti: a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari); b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte); c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia. 6.alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea). Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau din organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de:informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupulreper; atractivitatea individului/grupului-reper. Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile moderatoare n procesul de comparare:

sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe pentru aceeai poziie) perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n organizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiene; pe cnd persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru. nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre angajaii din alte organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei. 20

nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaiei.

n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):

justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate indivizilor; justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat c:

justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea procedural; justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.

n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii.Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.

INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII MOTIVA IONALE


Eterogenitatea teoriilor i modelor motivaionale a fcut ca diferii cercettori (Porter & Lawler, Naylor n 1968, Pritchard & Ilgen n 1980, Katzell & Thompson n 1990) s ncerce integrarea acestora ntr-un model complet i funcional cu posibilitatea validrii sale n practica managerial. Construirea unui model integrativ capabil s ofere o mai mare putere de predicie a performanelor angajailor s-a dovedit necesar deoarece, teoriile i modele motivaionale simple reuesc s explice doar 20% din variana acestor performane (Katzell & Thompson, 1990). Katzell i Thompson au construit un model (figura 10.) care integreaz atitudinile, motivaia i performana, care combin teoria nevoilor, teoria ateptrilor, importana stabilirii obiectivelor i legtura invers dat de rentrire.Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanial, sunt minim redundante ntre ele i permit stabilirea unor legturi cauzale ntre elementele cheie constituente.Spaiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin n cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint cteva elemente cheie.Dispoziiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, categorie n care intr motivele, nevoile i valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow i Alderfer.

21

Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori i cei igienici din modelul lui Herzberg, ca i elemente viznd stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell i Thompson (1990)

Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru satisfacerea nevoilor personale sau, n termeni cognitivi au o valen pentru angajat aa cum o prezint teoria ateptrilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanele i instrumentalitatea provin din cadrul aceleai teorii. Atitudinile angajailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament prin care se rspunde pozitiv sau negativ fa de un anumit obiect. Obiectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un anumit comportament la locul de munc, acestea fiind determinate i de normele angajailor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite n mediul de munc). Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, mpreun cu legtura invers dat de rentrire, se refer la echilibrul dintre performan i recompens perceput de ctre angajat, acestea influennd nivelul de meninere al performanei 22

finale. Rentrirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behaviorist a condiionrii operante prin care se urmrete repetarea (modificarea) n viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit). Toate elementele descrise ale acestui model determin performana la locul de munc. Acest termen circumscrie o mulime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munc, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovaii), prezen la locul de munc, comportament organizaional civic, etc.Citirea modelului se face de la stnga la dreapta, innd cont c liniile ntregi reprezint legturi cauzale ntre diferitele componente, iar liniile ntrerupte reprezint o legtur moderatoare prin care o alt variabil influeneaz legturile cauzale. De exemplu, mediul de munc determin modalitile de recompensare i stimulare ale angajailor iar aceast legtur este influenat de dispoziiile personale (trsturi, nevoi, etc.). Stimulentele influeneaz percepia de echitate i instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legtur reciproc cu atitudinile (satisfacia la locul de munc). Rezultanta modelului - performana - are o legtur invers (feedback) cu stimulentele care, prin ntrire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997). La finalul prezentrii acestor modele teoretice, enumerm apte practici care pot duce la creterea motivaiei angajailor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000): - asigurarea ca locul de munc s fie potrivit cu valorile i nevoile angajailor; - creterea atractivitii locului de munc, innd cont de valorile i nevoile angajailor; - stabilirea unor obiective de lucru clare, atrgtoare i realizabile; - asigurarea necesarului de resurse - crearea unui climat social suportiv; - rentrirea performanei - armonizarea tuturor acestor elemente ntr-un sistem socio-tehnic.

23

SATISFAC IA N MUNC

Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente.

Factorii care determin satisfacia n munc:


munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; Factorul uman i performanele organizaiei politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii.

Implicarea n munc
Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele: concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie. concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie. n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii:

24

Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: - o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii; - o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; - o puternic dorin de a aparine organizaiei. Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii: Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; - pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii. Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att Motivarea, satisfacia i implicarea n munc vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: - faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere. - faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi.

25

Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist, de asemenea, i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de autorealizare, precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. Factorii legai de locul i caracteristicile postului. Caracteristicile structurale etc.

RELA IA MOTIVARE - IMPLICARE


Elemente de apropiere ntre motivare i implicare: deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup, n mare msur, de individ. Elemente de difereniere: cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le oferorganizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare Factorul uman i performanele organizaiei de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurateste organizaia, n ansamblul su. ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena dezvoltarea psihologic a individului.

RELA IA SATISFAC IE- IMPLICARE N MUNC


26

ntre cele dou concepte exist cteva elemente de apropiere: ambele se refer la stri ale individului; muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin implicarea. Elemente de difereniere sunt urmtoarele: satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune; satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite comportamente.

RELA IA MOTIVARE SATISFAC IE N MUNC


Elementele de apropiere dintre motivare i satisfacie n munc sunt urmtoarele: amndou se bazeaz pe aceleai teorii; amndou ncearc s explice performana; amndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare. Elementele de difereniere dintre dou concepte sunt urmtoarele: dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Sunt multe cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general dau dovad de incapacitatea de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz. dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s atingo stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea, exist numeroasepersoane care par s nu-i pun problema motivrii sau satisfaciei n munc.

27

CONCLUZII
Merita evidentiat faptul ca atentia managerilor este in continuare centrata foarte mult pe factorii de igiena (salariu,prime,conditii de munca etc) care nu creaza satisfactii pe termen lung. Daca un manager doreste sa aiba angajati satisfacuti de ceea ce fac si care sa doreasca sa isi creasca permanent performanta, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singuri care pot asigura succesul unui astfel de demers. Pentru un management eficient este necesar sa se gaseasca un echilibru in ceea ce priveste satisfactia angajatilor, un echilibru care pe de o parte sa nu permita afectarea performantei individuale sau colective datorita unei insatisfactii acute, iar pe de alta parte sa stimuleze performanta prin gasirea de modalitati eficiente de crestere a satisfactiei angajatilor.

28

29