Sunteți pe pagina 1din 10

SATISFACIA, MOTIVAIA I PERFORMANA N MUNC

Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifi ca oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent. Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Satisfacia este unul din factorii eficienei generale a muncii. Angajaii firmelor sunt satisfcui sau nesatisfcui n diferite grade i moduri, n funcie de participarea la realizarea activitilor. Munca este perceput de angajat nu doar ca un mijloc de obinere a celor necesare, ci i ca o posibilitate de a avea emoii, triri plcute, pozitive. Starea de satisfacie sau insatisfacie a angajailor influeneaz pozitiv/negativ multitudinea manifestrilor lor personale i organizaionale. Chiar dac satisfacia/insatisfacia se manifest pe o multitudine de dimensiuni i niveluri, nregistrarea ei este dificil. Nu ntotdeaun a intensitatea tririi psihologice de satisfacie sau insatisfacie coincide cu contientizarea ei, uneori parial i diferit. Prezentnd un dublu interes, n sine i pentru sine, satisfacia muncii este unul din factorii att ai eficienei personale ct i a eficienei organizaionale. n acest sens acordarea unei atenii particulare satisfaciei angajailor reprezint n prezent un obiectiv al managerilor i specialitilor n domeniu. n pofida faptului c satisfacia este greu de nregistrat, n timp s -au evideniat o serie de perspective, ncercri de a o defini. Edwin A. Locke consider satisfacia, reacia pe care cineva o are fa de slujba sa. O stare emoional plcut sau pozitiv ce rezult din aprecierea

propriei slujbe a muncii. O'Reilly 1991 definete satisfacia n munc ca fiind atitudinea general fa de munc. Din perspectiv psihosociologic, satisfacia n munc (SM) este rezultatul diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii (o.r.) i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin (e.o.). S-a ajuns chiar la o formul de calcul a strii de satisfacie. Satisfacia este pus ntr-o relaie matematic cu ceea ce estimeaz individul c ar trebui s obin (ateptri, obiective proiectate) i ceea ce obine n mod obiectiv n activitatea de munc (obiective realizate). S.M. = (o.r. e.o.)/o.r.; o.r. = obiective realizate; e.o. = obiective ateptate Dac nivelul de realizare al obiectivelor coincide cu cel proiectat, ateptat, se instaleaz o stare de satisfacie. Atunci cnd realizrile sunt sub nivelul ateptrilor, individul triete o stare de insatisfacie, iar dac acestea devanseaz ateptrile o stare de disconfort1. Insatisfacia n munc provoac la nivelul angajatului o dezorganizare n plan psihic i atitudinal. Dintre efectele insatisfaciei n munc, cu impact asupra bunei funcionri att a individului ct i a organizaiei din care face parte se evideniaz: sntatea mental i satisfacia n afara muncii . Unii autori susin c angajaii mai satisfcui sunt mai sntoi psihic, atitudinile pozitive fa de munca desfurat coreleaz pozitiv cu cele manifestate fa de via, n general. Dac angajaii triesc un sentiment de realizare i stim, munca prestat le ofer satisfacie. Aceast stare de confort i satisfacie se exprim n activitile pe care acetia le realizeaz n afara orelor de munc. absenteismul. Cercetrile n domeniu relev, n cele mai multe cazuri, o corelaie relativ slab ntre satisfacia munc i absenteism. Coninutul muncii reprezint cel mai bun predictor al absenteismului n relaia sa cu satisfacia. Satisfacia n munc coreleaz mai mult cu frecvena absenteismului (ct de des absenteaz salariaii), dect cu timpul pie rdut cte zile. fluctuaia de personal. Fluctuaia vizeaz demisia persoanelor dintro organizaie. ntre satisfacia muncii i fluctuaie exist o corelaie moderat (Steel i Ovalle 1984). ntre decizia de a pleca efectiv din organizaie i insatisfacie se interpun cteva etape: perceperea insatisfaciei, gradul de plecare, evaluarea utilitii ateptate a cutrii unui nou post, precum i a costului plecrii, intenia de a cuta alternative, cutarea alternativelor, evaluarea alternativelor, compararea alternativelor cu postul curent, intenia de a pleca sau rmne respectiv plecarea sau rmnerea (Mobley, 1977, apud. Johns, 1998). Considerm c satisfacia este o stare interioar de bine, o trire emoional pozitiv, rezultatul evalurii muncii depuse, al sincronizrii
1

ZAMFIR, C. (coord.), Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Bucureti, Editura Academiei, 1980, p. 231.

expectaiilor angajatului cu pachetul de compensaii primite (economice, recunoatere, statut etc.). Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile angajatului privind munca realizat sunt altele dect cele dorite, sunt nelate. Important e n procesul de evaluare a angajatului sunt sentimentele, tririle sale fa de rezultatele obinute. Satisfacia muncii se realizeaz n funcie de o multitudine de dimensiuni. n decursul timpului, s-au realizat o serie de cercetri care au avut ca obiectiv att determinarea dimensiunilor sau a factorilor care genereaz starea de satisfacie/ insatisfacie, ct i a stabilirii ponderii pe care aceste dimensiuni le au, tipurile i nivelurile de satisfacie/insatisfacie. Realizarea idealurilor, obinerea unor retribuii bneti n schimbul muncii prestate, dezvoltarea trsturilor de personalitate, aportul angajatului la producia de bunuri i servicii, realizarea unor relaii umane benefice i conturarea statului social, depind n primul rnd de relaia dintre ateptrile, capacitile i obiectivele persoanei, pe de o parte, i condiiile existente la locul de munc, pe de alt parte2. Alte studii experimentale au demonstrat rolul relaiilor interpersonale (Lickert, 1967), al prestigiului locului de munc (King, 1960), al obiectivitii aprecierii muncii, implicrii n activitatea de munc, al stilului de conducere i al consideraiei acordate de ef subalternului (Ripon, 1987) n formarea, dezvoltarea, susinerea motivaional i n producerea strii de satisfacie a muncii. Studiile unor autori ca Schreiber au identificat ca principale surse de satisfacie profesional urmtoarele dimensiuni: coninutul muncii, tipul de supraveghere direct, atitudinea conducerii, relaiile dintre colegi la locul de munc, salariul i ocaziile de promovare3. n Romnia, studiul realizat de Iosif evideniaz urmtoarele categorii de factori care afecteaz satisfacia muncii i eficiena acesteia: factori personali, caracteristici ocupaionale, factori materiali, factori organizaionali i extra organizaionali4. Cu toate c tot mai muli autori accept c buna funcionare i performana unei organizaii sunt strns legate de motivaia i satisfacia angajailor, nu exist un acord deplin n ce privete relaia dintre cele dou

VROOM, V.H., Work and motivation, New York, Wiley; LOCKE, E.A., Personnel attitudes and Motivation, p. 29-30 3 WEINTRAUB Z, Profesiunea ca surs de satisfacie, Revista de psihologie, 19, 3, 1952, p. 295307 4 IOSIF Gh., Managementul resurselor umane, Psihologia personalului, Bucureti, Editura Victor, 2001

concepte. Acest fapt se datoreaz complexitii fenomenelor respective i uneori naturii lor asemntoare. Totui din punct de vedere istoric s-au structurat trei modaliti de abordare a acestei problematici5: Motivaia i satisfacia sunt dou fenomene de sine stttoare. Gellerman realizeaz distincia dintre cele dou concepte. n accepiunea acestuia, motivaia reprezint influena ce l determin pe individ s acioneze contient ntr-o form particular, altfel dect dac aceast influen nu ar fi existat, iar satisfacia se refer la evenimentele ce dau natere unui sentiment subiectiv de plcere, sentiment ce poate fi exprimat sau descris de individ, dar nu poate fi observat din exterior. Acelai eveniment extern poate avea dou categorii de efecte: produce doar plcere satisfacie, nemodificnd comportamentul sau motiveaz modificnd comportamentul. Relaia dintre motivaie i satisfacie este perceput n mod unilateral. Wolf (1970) consider motivaia o for, un impuls direcionat spre obinerea unei stri finale de satisfacie. n accepiunea autorului, doar motivaia influeneaz satisfacia. Individul urmrete contactul stimulilor favorabili, plcui, maximizndu-i satisfacia, evitnd stimulii negativi, respectiv insatisfacia. ntre motivaie i satisfacie exist o relaie de interinfluenare . Din aceast perspectiv, se susine c satisfacia determin indirect motivaia prin intermediul valenei sau atraciei recompenselor acordate. n aceast direcie, Zlate formuleaz cteva enunuri: Starea de satisfacie sau insatisfacie este un indicator al modului eficient sau ineficient de funcionare a motivaiei. Starea de satisfacie corespunde unui consum motivaional optim i invers; Motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz, ct i de efect. Motivaia este o cauz, iar satisfacia o stare final. Sunt ns i cazuri cnd satisfacia trit intens, durabil se poate transforma ntr -o surs motivaional; Motivaia i satisfacia se raporteaz mpreun la performana pe care o pot influena pozitiv sau negativ6. n ce privete relaia dintre satisfacie i performan, rezultatele cercettorilor nu sunt satisfctoare, existnd doar o corelaie pozitiv, modest ntre cele dou variabile. n urma analizei a 15 studii pe satisfacia i performana n munc a
5

ZLATE, M., Psihologia muncii relaii interumane, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1981, p. 291338 6 ZLATE, M., Psihologia muncii relaii interumane, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1981, p. 291338

angajailor, s-a gsit o corelaie pozitiv semnificativ ntre cele dou doar n cazul a dou cercetri. Vroom a revzut 20 de studii i a gsit o corelaie medie 0,14 ntre satisfacie i performana n munc. n anul 1985, Inffaldano i Muchinsky au realizat o metaanaliz acoperind 74 de studii, ntrind concluzia existenei unei corelaii pozitive de intensitate redus (0,17), ntre satisfacie i performan7. Dei cercetrile nu au condus la rezultatele scontate de specialiti, producnd mai degrab dezamgiri, ele au stimulat noi abordri ale satisfaciei i performanei n munc. n mod special au fost utilizai predictori din categoria afectelor, construindu-se i analizndu-se legturile cauzale dintre acetia i performana n munc. Fericirea, mnia i tristeea sunt considerate afecte ce pot conduce la elaborarea unor strategii de prevenire a aciunilor angajailor. Afectivitatea pozitiv coreleaz cu luarea de decizii eficiente, performan nalt n munc, participarea activ i de calitate, conducerea puternic i un potenial managerial nalt. Studiind relaia dintre afecte i performan, Cropanzano i al. (1993) susin c starea sufleteasc faciliteaz predicia performanei. Afectivitatea pozitiv coreleaz cu performana doar n cazul angajailor pe perioad nedeterminat. Exist o serie de date care susin c afectele sunt asociate cu dimensiuni ale performanei contextuale. Mai multe studii confirm o corelaie dintre strile afective, plcute i comportamentul pro-social (ajutarea colegilor, meninerea bunei dispoziii) creativitatea i inovaia. Afectele pozitive coreleaz negativ cu absenteismul8. Cercetrile arat c satisfacia n munc nu este un predictor puternic pentru performan. Afectele sunt un predictor mai bun al performanei n munc, dect este satisfacia. Ca atare cercetrile privind legturile cauzale dintre afecte i performan n munc susin c angajaii fericii sunt productivi i invers. Relaia performan satisfacie variaz n funcie de condiiile particulare ale organizaiei i specificul fiecrui post de munc. n principiu relaia motivaie satisfacie este legat de tehnicile de stimulare a angajailor i de modul de organizare a activitii de munc. Se recomand gsirea unor noi metode de stimulare care s conduc la creterea simultan a satisfaciei i performanei angajailor. Relaia dintre tipurile de motive i performan are n vedere: Motivaia intrinsec conduce la performane mai ridicate i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci. Motivaia intrinsec centrat pe
7

IOSIF Gh., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureti,Editura Victor, 1989 (second edition). 8 CTE, S., Current directions in psychological science: Affect and Performance, in Organizational Settings, 8, 2, 1955

performan mobilizeaz individul s mbunteasc condiiile de munc necesare creterii performanei, asigur rezistena la influena unor factori nefavorizani, are permanen n timp, nu solicit gratificaii imediate pentru a fi ntrit, se autogenereaz i are resurse proprii de meninere i ntrire etc. Motivaia extrinsec se autoerodeaz, se menine atta timp ct se ntrete, existnd cazuri cnd nici o intervenie din afar nu mai menine efectul unui motiv extrinsec, performanele sunt evaluate cantitativ nu calitativ etc. Se centreaz exclusiv pe interese. Motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient, mai productiv i mai mare dect cea extrinsec negativ. Pe termen scurt, ambele tipuri de motivaii pot conduce la performan. n timp, poate aprea o plafonare a performanei, datorit limitelor inevitabile de cretere a gratificaiilor sau pedepselor i de generalizare exhaustiv a lor. Se recomand ca motivaia extrinsec negativ s fie aplicat unor cazuri de excepie, pe termen scurt i pentru performane implicate de tip cantitativ. Motivaia extrinsec pozitiv poate lua diferite forme: creteri de ctiguri financiare, posibilitatea de cretere a poziiei i statutului social, faciliti sociale i familiare etc. O motivaie nalt nu va conduce la performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudini i deprinderi de baz, nu-i neleg posturile sau ntlnesc obstacole de neevitat asupra crora nu au nici un control. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel

de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut. Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post9. De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia. Autocontrolul contient i permanent al persoanei joac rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei, contribuind astfel la creterea performanelor muncii i la o dezvoltare socio -uman continu. Optimul motivaional implic o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este in primul rnd individual dar este i rezultatul contextelor sociale de munc. De crearea unei satisfacii corespunztoare a tuturor membrilor organizaiilor sociale este interesat att ntreprinderea ct i societatea n ntregul ei. Se impune, deci, acordarea un ei atenii deosebite, n cadrul grupurilor i organizaiilor sociale, problemei motivaiei, satisfaciei, insatisfaciei i performanei n munc, mai ales factorilor (condiiilor) care permit instalarea lor. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105

n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume: cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.); cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l -ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv, ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate

numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante. Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individual, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr -un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.

BIBLIOGRAFIE:

1. J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, 2. 3. 4. 5. 6.

London, 1999, p. 105 CTE, S., Current directions in psychological science: Affect and Performance, in Organizational Settings, 8, 2, 1955 IOSIF Gh., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureti,Editura Victor, 1989 (second edition). VROOM, V.H., Work and motivation, New York, Wiley; LOCKE, E.A., Personnel attitudes and Motivation, p. 29-30 WEINTRAUB Z, Profesiunea ca surs de satisfacie, Revista de psihologie, 19, 3, 1952, p. 295307 ZAMFIR, C. (coord.), Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Bucureti, Editura Academiei, 1980, p. 231.

7. ZLATE, M., Psihologia muncii relaii interumane, Bucureti,

Editura Didactic i Pedagogic,1981, p. 291338