Sunteți pe pagina 1din 7

Performana n munc

Capitolul II
Performana n munc

2.1. Definirea termenului de performan

Conceptul de performan este unul controversat deoarece nu exist o definiie


universalacceptat de ctre toi autorii. Pentru a surprinde complexitatea acestui termen, se va
analiza termenuldin puncte de vedere diferite.Performana este msura n care un membru al
unei organizaii contribuie la realizareaobiectivelor organizaiei1.
Termenul de performan se refer la o realizare deosebit ntr-un anumit domeniu.
Performanele sunt rezultatul produsului dintreabiliti, motivaie i rolul pe care individual l
joac n organizaie2.

Performana

n munc se raporteaz la o serie de factori care influieneaz acest parcurs alangajatului.


Aceste variabile se refer la aptitudini, caracteristici ale performanei, caliti fizice,motivaii,
interese, precum i la o serie de variabile care depind de cultura organizaional (recompense,
stilul de conducere, echip, management participativ, factori de munc).
n

zilele

noastre

se

acrediteaz tot mai mult ideea c importante pentru cel care este angajat sunt nu
numaiabilitile individuale care coreleaz cu sarcinile de munc, primele asigurnd succesul
n profesie, ci

i o palet larg de atribute individuale adicacente sarcinilor de munc

propriuzise, comportamente camunca n echip, interaciunea cu clienii, integrarea social n


organizaie, intrajutorarea, ncadrarea ndisciplina organizaiei.3

2.2. Factorii care influeneaz performana

Mielu Zlate (2007, p. 442) grupeaz factorii care influieneaz performana n trei
categorii:
1
2
3

G. Johns, 1996, apud M. Preda, 2006, p.147


Stanciu, tefan, 2003, p. 232
Pitariu, Horia, 2000, p.14

16

Performana n munc
-

a)factori organizaionali ( condiii de munc, munca n sine);

b)factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile de munc cu efii i


colegii);

c)factori personali (ras, sex, naionalitate, experien, colarizare, personalitate).

n categoria factorilor personali, se includ nsuirile de personalitate. Acestea grupeaz


o serie defactori implicai n obinerea performanelor profesionale, cum ar fi particularitile
temperamentale(energico-dinamice) i caracteriale care reprezint o expresie a ntregului
sistem al personalitii,reglnd sistemul de conduite manifestate n ambiana general.
Performana profesional nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adic
atenie, inteligen, memorie,ea este direct proporional cu personalitatea, afectivitatea
angajatului. Personalitatea ofer rareoriindicii asupra potenialului de performan, ns
atitudinile

proactive

fa

de

munc

determin

niveluriridicate

ale

performanei.

Contiiniozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii sigurecare anticip


performana i asigur satisfacia n munc.
Interesele i motivaia se refer la motivaia intrinsec a individului. Aceti doi factori
dobndiisau nnscui, contieni sau incontieni, pot fi doar simple trebuine fiziologice 4.
Motivaia este strict legat de performan, deoarece angajatul poate fi supramotivat
sau submotivat i acest lucru duce, deseori, la o performan slab. Interesele sunt cele care
ofer un climat psihologic favorabil angajatului, motivat fiind de dezvoltarea sa profesional.
Sistemele de valori ale individului se reflect n comportamentul su organizaional.
Combinarea factorilor confer satisfacie individului, iar compenteele profesionale sporesc
performanele5.
Variabilele de sex i vrst pot fi un indicator important pentru a determina
performana profesional. De exemplu, femeile sunt mai pricepute n anumite domenii dect
brbaii (de exemplun culegerea i prelucrarea datelor pentru calculatoare, n schimb brbaii
sunt buni manageri). Tinerii sunt mai dispui la fluctuaii, la absenteism, sunt mai nehotri,
caut noutatea i nu sunt adepi aimuncilor plictisitoare i monotone, i gsesc mai greu o
meserie care s o fac cu plcere. n jurul vrstei de 30 de ani, dup terminarea studiilor,
devin mai responsabili. n schimb, vrsnicii sunt mai bine integrai profesional, au mari
satisfacii profesionale, sunt mai loiali organizaiilor.
Nivelul de instruire profesional semnific o contientizare mai ridicat a activitilor
profesionale,o alt percepere a riscului n muncile care presupun un oarecare pericol i deci
4
5

Roca, Alexandru,1943, apud H. Pitariu, 2000, p. 26


H.Pitariu, 2000, p. 26

17

Performana n munc
reducerea numrului deaccidente6.
Din categoria factorilor organizaionali, se amintesc variabilele fizice i de munc. n
aceastcategoria pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumin, temperatur, umiditate),
condiiile echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci cnd acesta este uzat poate
influiena productivitatea), spaiu de munc i modul cum este amenajat. Individul are
anumite drepturi la loculde munc: alimentaie, spaiu de lucru luminat, perioad de recreere,
instrumente de lucru adecvate.7
Caracterul i politica organizaiei au un impact major asupra performanelor
organizaiei,

deoareceun

climat

profesional

nefavorabil

are

repercursiuni

asupra

productivitii prin nerealizarea normelor,calitate i cantitate necorespunztoare(H. Pitariu,


2000, p. 27).
Rezultatul acestor factori conduc laabsenteism, fluctuaie de personal, abateri de la
normele de munc.
Comportamentul organizaional este influenat n mod direct de capacitile,
cunotinele i abilitile individuale, de motivaie personal i de mbinarea factorilor pozitivi
i negativi, referitoare la ambientul de lucru.
Robert Kreitner puncteaz patru concluzii care rezult din acest model
decomportament motivat.
-

1.Motivaia este diferit de comportament. Rezultatele motivaiei sunt observabile


ncomportamentul pe care l adopt individul, n stategia sa de a obine rezultate
bune n activitile pe care le ntreprinde.

2.Comportamentul nu este influenat n mod expres de motivaie

3.Comportamentul este diferit de performan. Performana reprezint un cumul de


comportamentecare se repet n timp, n contexte i la persoane diferite.

4.Motivaia contribuie la obinerea performanei, nu n mod necesar, dar nu


suficient, ceea censeamn o combinaie de ateptri personale, factori contextuali,
motivaie i comportamentmotivate n mod adecvat.

Exist mai multe tipuri de recompense: economic ( motivaie extrinsec), social


(motivaieextrinsec) i personal (motivaie intrinsec). Spunem c o persoan este motivat
intrinsec atuncicnd aceasta este mulumit de munca sa, ca aspect psihologic. O persoan
care muncete doar pentruavantaje materiale atunci aceasta este motivat extrinsec.
6
7

H. Pitariu, 2000, p. 27
Tellier, Yvan, 1999, p. 174

18

Performana n munc
Importana relativ a recompenselor extrinseci i intrinseci depinde de cultura i de
personalitatea individului8.
ntr-un studiu relatat de Nina Gogu (Universitatea Iai), intitulat Satisfacia n
munc,subiecii au trebuit s rspund la ntrebarea: Ce v produce satisfacie profesional
n munc? 21%dintre acetia au menionat salariul ca fiind cel mai motivant aspect care le
ofer satisfacie n munc.Salariul este vital din punct de vedere al utilitilor, ofer mijloace
materiale pentru subzisten- isimbolic- este un indicator al respectului, mplinirii i
distribuiei echitabile a profiturilor companiei9. ns, potenialul de productivitate va fi
valorificat diferit, n funciede societate. Este momentul s precizm c polarizarea
ocupaional, social, a veniturilor determinsegmente mari de populaie s nu depeasc
niciodat primele dou sau trei trepte ale piramidei nevoilor, s fie mereu n cutarea
mijloacelor de subzisten, s triasc n insecuritate, s fie exclusesocial.10
Balana se modific pentru rile dezvoltate. Recompensele bneti nu mai reprezint
principalulfactor motivator. Sistemul de recompense este vzut diferit, astfel recompensele
difereniate sunt preferate de angajaii care apreciaz colectivismul vertical dar i de cei care
apreciaz colectivismulorizontal11. Aceste afirmaii au fost verificate i n urma unui studiu
care caracteriza cultura romn, turc i italian .
Aadar, s-a constatat c subiecii romni i turci sunt caracterizai de motivaie
instrumentalsemnificativ mai mult comparativ cu subiecii italieni. Acest lucru s-a explicat
prin faptul c romnii iturcii aparin unor culturi de tip paternalist, cu o distan ierarhic
mare, n care diferenele dintreoameni se evalueaz n funcie de bani i statut, poziia social
fiind foarte important. De asemenea, salariile sunt foarte mici n aceste dou ri n
comparaie cu niveluleconomic din Italia, cu mentalitatea acestora, acetia prefernd s ia
partea pozitiv din fiecare aspectal vieii, s nu acorde mare importan recompensei
financiare, ci mai degrab celei intrinseci, accentulfiind pus pe reducerea diferenelor i pe
egalitate.
Aceast discrepan este explicat prin condiiile culturale i economice ale celor trei
ri .R. Kreitner (2008, p. 315) aduce ns explicaii relevante care explic de ce motivaia
extrinsec nueste suficient pentru ca angajatul s obine performane nalte la locul de
munc.
-

1.Se acord prea mult importan recompensei financiare;

R. Kreitner, 2008, p.315


D. Sirota, 2010, p.99
10
M. Preda, 2006, p. 152
11
Gelfand et al., 2007, apud T. Constantin, 2009, p. 346
9

19

Performana n munc
-

2.Se neglijeaz efectul de apreciere;

3.Beneficiile excesive devin drepturi;

4.Se recompenseaz comportamente non-productive;

5.Trece o perioad de timp prea mare ntre evaluarea performanei i actualizarea


recompensei;

6.Se utilizeaz sistemul de recompense rar, cu impact motivaional pe termen


scurt;

7.Se aplic o practic continu de aspecte motivaionale negativ: concedieri,


scderi de salariu,lipsa de echitate.

A promite recompense financiare cuiva care este demotivat este ca i cum i-ai oferi
ap sratcuiva care este nsetat. paga la locul de munc pur i simplu nu funcioneaz 12.
Pe lng recompense, este extrem de important ca angajatului s-i fie recunocute
meritele.Feedback-ul despre propria activitate profesional are loc ntr-un context social care
introduce omultitudine de factori, inexplicabili prin simple cercetri de laborator (H. Pitariu,
2000, p. 150).Acesta reprezint recunoaterea din partea managerilor i conduce, instruiete i
motiveaz persoanelen direcia unei schimbri pozitive. Feedback-ul reprezint un factor
motivaional cnd informaia despre o performan este utilizat n scopul atragerii ateniei
asupra unuinivel al performanei realizat.

2.3. Relaia dintre performana i satisfacia n munc

Termenii de motivaie, satisfacie i performan nu se pot analiza dect impreun,


deoarece secreaz o relaie de cauzalitate ntre cele trei noiuni. M. Zlate (2008, p. 462)
analizeaz corelaia dintreacetei trei factori: starea de satisfacie/insatisfacie este un
indicator al motivaiei, al modului eieficient sau ineficient de realizare; motivaia i satisfacia
apar ntr-o dubl calitate: cauz i efect; attmotivaia ct i satisfacia se raporteaz impreun
la performana activitii pe care o pot influiena fie pozitiv, fie negativ.
Relaia dintre performan i satisfacie n munc a reprezentat o problem de interes
pentru cercettori.
12

Kohn, Alfie, 1993, apud M. Preda, 2006, p. 155

20

Performana n munc
Aceast relaie dintre satisfacie n munc i performan difer de la individ la
individ, precum ide tipul de munc, intelectual sau practic, stimulant sau plictisitoare.
M. Zlate (2008, p. 465) subliniaz c divergena sau convergena celor doi factori nu
este o chestiune de principiu, ci ometod de organizare a muncii, ceea ce nseamn c n unele
condiii ei sunt efectiv divergeni, n timpce n altele devin convergeni.
Satisfacia n munc a indivizilor depinde i de factorii de la locul de munc. Asfel c
nivelul desatisfacie are repercursiuni asupra aspectului productiv i social al organizaiei.
Dac angajaiicompaniei sunt mulumii de mediul n care muncesc, se vor evita fluctuaii de
personal, absenteismul,comportamentul defectuos, degradarea relaiilor sociale.
2.4. Relaia dintre motivaie i performan

Motivaia personalului reprezint o sarcin dificil pentru managerii de resurse umane.


Fiecare individ este diferit i, de aceea, nu exist o regul general care s satisfac nevoile
fiecrui angajat.ns nu trebuie neglijat aceast sarcin a angajatorilor. Oamenii reprezint o
resurs inepuizabil pentru organizaii.
Resursele umane fac diferena ntre ocompanie competent sau nu. De aceea,
managerii au responsabilitatea de a angaja persoane potrivite pentru postul respectiv. Ei
trebuie s analizeze angajatul att din punct de vedere al capacitilor intelectuale i
competiionale, ct i din caracteristicile emoionale ale acestuia. M. Zlate menioneaz
existena fenomenelor de supramotivare (atunci cnd excesul de energie al acestuia l tulbur,
l streseaz) i cel de submotivare (lipsa de energie pentru a ndeplini sarcinile) care afecteaz
comportamentul organizaional al angajatului, determinnd o performan sczut. Astfel
c,managerul trebuie s angajeze un individ cu o intensitate optim a motivaiei.
Factorii care influeneaz optimul motivaional al angajatului depind de tipul sarcinii,
care poatefi complex sau simplist, precum i de personalitatea individului i de modul cum
percepe activitateade munc.Orice aspect al motivaiei este n strns legtur cu performana.
Echilibrul celor dou noiuni esteoferit de factorii ncrederea n sine, legitimitatea i
identificarea, care formeaz Triunghiul de aur almotivaiei13.
Dac unul dintre aceste elementelipsete, atunci se formeaz dezechilibre i astfel
comportamentul angajatului devine neproductiv.Slbirea ncrederii n sine din cauza lipsei
feedback-ului pozitiv din partea superiorului ierarhic,subminarea legitimitii creat de
disonana dintre legitimitatea aparent i cea real, blocareaidentificrii ca urmare a scderii
13

Bellenger, Lionel, 1981, apud M. Zlate, 2008, p. 460

21

Performana n munc
interesului fa de munc, devalorizarea muncii i a sensului ei- suntsimptomele demotivrii,
uoare la nceput, din ce n ce mai puternice pe msura trecerii timpului. 14

14

M.Zlate, 2007, p. 461

22