UNIVERSITATEA DE VEST TIMIȘOARA

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI PSIHOLOGIE

DEPARTAMENTUL DE SOCIOLOGIE: MRUAO, AN 1

PROIECT
MOTIVAȚIE,SATISFACȚIE ȘI
PERFORMANȚĂ INDIVIDUALĂ ȘI DE
GRUP

PROFESOR: STUDENT:
Lect.univ.Melinda Dinca Boje Camelia A

1
 Cuprins
1. Introducere ………………………………………………………………………………3
II. A. Motivaţia și performanța………………………………………………………………..5
2 . 1 . D e f i n i ț i a motivației…………………………………………………………5
2.2.Tipuri de motivaţie  ………………………………………...6
2.3 Teorii ale motivaţiei ………………………………………12
2.4. Relaţia dintre motivaţie profesională şi satisfacţie……………………......17
III: B. Performanţa
3.1.Definiţia performanţei …………………………………………………………..18
3.2. Factorii care influienţează performanţa individului în organizaţie …………................19
3.3.Relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţă …………………………………25
3.4.Relaţia dintre motivaţie şi performanţă…………………………………………....28
IV. Descrierea organizației………………………………………………………………….…28
V. Strategia cercetării.
4.1.Obiectivul cercetării ……………………………………………………………35
4.2.Ipoteze ………………………………………………………………………….35
4.3. Instrumente …………………………………………………………………....36
4.4. Eşantion ………………………………………………………………………..37
4.5.Analiza datelor…………………………………………………………………37
VI. Concluzii…………………………………………………………………………..49
2. Bibliografie ………………………………………………………………………………...51
3. Anexa A. “Chestionar de implicare motivaţională” ……………………………………………52
4. Anexa B. “Chestionar de evaluare a satisfacţie profesională” ……………………………….….59

2
 I. Introducere

Motivaţia în muncă este una dintre temele de actualitate ale managerilor de resurse
umane.Oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajaţii performanţi
fac diferenţa dintre o organizaţie puternică şi una slabă.

Acest studiu analizează motivaţia şi performanţa angajaților care muncesc în Asociația

Creștină For Help , Timișoara.

Pentru a realiza această lucrare, s-au ales 10 subiecţi, cu o pondere aproape egală între
cele două sexe. Toţi muncesc în sectorul social,medical, peste 80% au studii universitare, cu
experienţă în muncă.

Prima parte a lucrării este rezervată noţiunilor de teorie. Se definesc termenii de

motivaţie şi performanţă, precum şi cel de satisfacţie. Aceste trei concepte nu au aceeaşi
semnificaţie dacă nu se analizează împreună, deoarece oferă o diagrama privind competenţa
angajatului. Se pune accent pe noţiunile de motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă, care vor
oferi răspunsurile în privinţa implicării motivaţionale ale subiecţilor.

Capitolul III reprezintă o analiză a ceea ce susțin subiecții studiului cu privire la

performanță,satisfacție si motivație la locul de muncă.

În capitolul al IV-lea este prezentat detaliat obiectul acestei cercetări. Se prezintă

eşantionul de subiecţi care au acceptat să completeze două chestionare.

Primul chestionar este elaborat de profesorul universitar Ticu Constantin şi echipa E-Team
de la Facultatea de Psihologie „Alexandru Ioan Cuza din Iaşi”. Are 48 de itemi care corespund
celor patru factori principali: motivaţie internalistă, motivaţie externalistă, motivaţie personală şi

3
motivaţie instrumentală, respectiv celor doi factori secundari:motivaţie intrinsecă şi motivaţie
extrinsecă.

Fiecare dimensiune are 12 itemi. Întrebările au două variante de răspuns, dar subiectul este
obligat să bifeze doar una dintre ele. Primul răspuns va fi notat cu 0, iar al doilea cu 1.

Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar face referire la faptul că bărbaţii sunt mai implicaţi
motivaţional în munca pe care o fac decât femeile.

Al doilea chestionar analizează, prin intermediul celor 23 de itemi, cinci factori principali
care pot diagnostica gradul de satisfacţie al angajatului. Aceste variabile analizează relaţia cu
supervizorul,lucrul în echipă, aderarea la valorile companiei, managementul participativ şi
factorii de muncă.Fiecare item are cinci variante de răspuns, care corespund următorului punctaj:

1- sunt de acord în totalitate, 2- sunt de acord,3- câteodată sunt de accord,câteodată nu, 4- nu

sunt de acord, 5- dezacord total.

Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar se referă la faptul că ,cu cât angajații au mai multă
experienţă de muncă, cu atât vor fi mai satisfăcuţi de munca lor.

S-a urmărit chestionarea subiecţilor care muncesc în comerţ. Ei au vârste cuprinse între 20 şi 62
de ani, dintre subiecţi au o experienţă de muncă de, iar au o experienţă de peste ani.

În ultimul capitol este consemnată bibliografia care a constribuit la realizarea acestei cercetări.

4
 II. Motivaţia şi performanţa

A.Motivaţia în muncă

2.1. Definiţia motivaţiei

Termenul de motivaţie vine de la verbul “movere”din limba latină, care înseamnă mişcare.

Prin motivaţie “se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează şi
dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci, înlăturarea ei”(Zlate, Mielu, 2007, p.
387).

Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaţilor şi o

adaptare la context, prin care acestora le creşte satisfacţia în muncă şi, implicit, productivitatea
muncii, deci performanţa.

Motivaţia este rezultatul, consecinţa interacţiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit şi mediul
exterior (Preda, Marian, 2006, p. 106).

Mihaela Vlăsceanu (2003,apud Constantin, Ticu, 2009, p. 219) consideră că motivaţia este un
proces “decizional individual prin care oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe
care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.

”Dicţionarul de psihologie Larousse (1998, p. 202) oferă următoarea definiţie a motivaţiei:

„Motivaţia este un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”.O
persoană motivată va obţine şi performanţe.

Ecuaţia: Performanţa = abilitate x motivaţie explică importanţa motivaţiei în domeniu

managmentului resurselor umane, psihologiei industrial-organizaţională, comportamentului
organizaţional (Latham, Gary, 2007, p. 3).

Motivaţia poate sta la baza obţinerii unei performanţe în muncă. Acest lucru nu depinde doar de
capacitatea intelectuală a omului, ci şi de dorinţa sa de a se autodepăşi. Reuşita activităţii se
obţine numai datorită unei stări interne care dinamizează individul pentru a-şi realiza obiectivele
propuse.

În lucrarea Tratat de psihologie organizaţional managerială (Maier,1970,apud M. Zlate, 2007)

este specificată o formulă a reuşitei profesionale:

5
Fig. 2.1.

Reuşita = Aptitudine x Formare x Motivaţie – Oboseală

Formula reuşitei profesionale

(Maier,1970, apud M. Zlate, 2007)1.2

2.2.Tipuri de motivaţie

În literatura de specialitate este consemnat termenul de motivaţie, care explică

performanţele profesionale în funcţie de personalitatea angajatului şi de munca pe care o face.
Motivaţia unui angajat entuziast este să depăşească cerinţele poziţiei, motivaţia unui angajat
furios este să execute cât mai puţin din ceea ce îi revine şi să-i înfluienţeze şi pe ceilalţi, pe cale
oficială sau neoficială, să facă la fel(Sirota, David, 2010, p. 64).

Motivaţia se împarte în două mari categorii: motivaţie extrinsecă şi intrinsecă.

Extrinsecă

– determinată de factorii externi individului:

- climatul interpersonal din colectivul de muncă

- apropierea de casă a locului de muncă

- condiţiile fizice la locul de muncă

- retribuţia

- facilităţi oferite la locul de muncă

- prestigiul social al muncii- prestigiul social al întreprinderii

- relaţiile cu şeful
6
- relaţiile informale directe

Intrinsecă

– determinată de factori interni ai individului:

- utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare în muncă;

- pasiunea pentru profesie;

- corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii;

- conţinutul muncii;

- autonomia şi responsabilitatea în muncă;

- posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a cunoştinţelor şi deprinderilor

profesionalede muncă;

- oportunităţi de promovare profesională;

- recunoaştere socială, aprecierea muncii depuse.

Motivaţia extrinsecă poate fi : pozitivă sau negativă.

Motivaţia pozitivă se referă la factori care depind de organizaţie, de feeback-ul primit, de

modul de recompensare, de lauda şi admiraţia managerilor.

Motivaţia negativă creionează caracterul sancţiunilor şi al pedepselor care se aplică în unele

companii, transmit o stare de frică, de frustare şi de teamă.

S-a constatat că motivaţia pozitivă este mai benefică pentru organizaţie, aceasta ridicată
moralul angajatului şi îl determină să obţină performanţe în climatul de muncă în care îşi
desfăşoarăactivitatea. Există nenumăraţi factori motivatori cu valenţă pozitivă.

În primul rând, trebuie menţionată recompensa financiară. Sistemul de beneficii salariale

funcţionează, de regulă, astfel încât recompensele stimulează performanţe şi comportamente
care conduc la realizarea obiectivelor organizaţiei (Trihan, Laura, 2007, p. 268).

Recompensa financiară nu este principalul factor motivator.Banii, în viziunea angajaţilor, sunt o

modalitate prin care îşi asigură nevoile materiale, deoarece este răsplata pentru munca depusă,

7
este un factor al împlinirii lui profesionale, precum şi o dovadă a aprecierii angajatorului pentru
munca pe care o depune în organizaţie.

Cu cât satisfacţia faţă de salariu este mai mare, cu atât creşte gradul de satisfacţie faţă de
organizaţie în general, dar şi încrederea în conducerea companiei şi sentimentul că forţa de
muncă este considerată o parte importantă a companiei (D. Sirota, 2010, p. 97)

Pe lângă salariu există şi alte modalităţi economice de a recompensa angajatul: bonusuri în

urma profitului firmei, bonusuri individuale obţinute de un angajat, bonusuri în urma obţinerii
unor profituride către grupul de lucru, bonusuri cu ocazia sărbătorilor de Paşti, de Crăciun de
ziua de naştere, primespeciale pentru angajaţii care sunt mai importanţi pentru ca aceştia să nu
părăsească compania.

Angajatul este motivat de siguranţa locului de muncă, o caracteristică din ce in ce mai rar
întâlnită în companiile de astăzi. Modul cum managerii tratează această problemă transmite un
mesaj important angajatului. Dacă în cazul unei perioade de crize economice aceştia decid întâi
să renunţe la personal,să înceapă concedierile, angajaţii se pot considera mai degrabă costuri, nu
resurse.

Respectul oferit angajatului la locul de muncă are o influenţă majoră asupra lui.

Egalitatea este nucleul respectului. Oamenii se aşteaptă să fie remuneraţi în mod corect, la fel ca
cei din grupul lor.

De asemenea, contează şi modul cum cei cu venituri mai mari îi respectă pe cei cu venituri
inferioare.

O altă clasificare a motivaţiei este elaborată de Mielu Zlate (2007, p. 412) prin
menţionarea unor stimuli care dau naştere mai multor tipuri de motivaţie:

a. stimuli băneşti, financiari, economici – motivaţie economică; 

b. munca, activitatea profesională – motivaţie profesională;

c. interacţiunea dintre membrii grupului de muncă – motivaţie psihosocială.

A. Motivaţia economică  se referă în primul rând la stimulii financiari. Acest tip de motivaţie
determină angajatul să intre într-o organizaţie sau, dimpotrivă, s-o părăsească. Banii sunt un

8
important aspect care motivează individul, deoarece cu ajutorul acestora îşi satisface
toatetrebuinţele. Cu toate acestea, în urma nenumăratelor cercetări s-a constatat că oamenii
continua să muncească chiar şi după ce au atins un anumit nivel financiar, unii chiar
după ce se pensionează.

  B.  Motivaţia  profesională se raportează chiar la muncă. Oamenii se definesc prin muncă,
aceasta le organizează viaţa şi le modelează comportamentul. Prin muncă oamenii cheltuiesc
energie, dar o fac într-un mod plăcut. Conţinutul muncii poate fi de asemenea motivator. De
exemplu, munca într-o fabrică, care presupune executarea unor operaţii simple, cu un conţinut
mic de varietate şi de creaţie, poate fi percepută ca o activitate plictisitoare
pentru unii indivizi, dar deosebit de interesantă pentru alţii. De aceea procesul de motivaţie este
unul extrem de complicat şi se aplică în funcţie de personalitatea angajatului.Condiţiile muncii
au un rol important pentru angajat. Acest aspect se referă la temperatură, umiditate, zgomot,
starea uneltelor cu care se lucrează, factorii de igienă.

Scopul muncii este, de asemenea, un factor important în motivarea angajatului. Atunci când
acesta are obiective clare de atins, realizabile, el îşi va focaliza energia pentru a reuşi. “Numai
munca este capabilă să ofere omului prilejul realizării dorinţelor, idealurilor, aspiraţiilor - mai
mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine ca om, ca personalitate.” (M. Zlate, 2007, p. 423).

C.  Motivaţia  psihosocială derivă din faptul că individul se raportează şi la persoanele cu care
munceşte, nu doar la remuneraţie şi la condiţiile de muncă. El socializează cu grupul de lucru,
are legături de comunicare, precum şi legături afective. “Motivaţia psihosocială a muncii apare
deci nu din simpla însumare a motivaţiilor individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din
interacţiunea acestora,din selectarea şi reţinerea doar a acelora care răspund unor nevoi de grup
şi care deservesc uncomportament individual eficient în raport cu viaţa de grup.”(M. Zlate, 2007,
p.423)

Tabelul 2.1. Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional

(M. Zlate, 2007, p. 412)

9
 Categorii de stimuli Varietăţi concrete de stimuli Tipuri de motivaţii
A. Materiali (băneşti) Retribuţia tarifară
Participarea la beneficii Economică
Premiile
B. Munca şi condiţiile ei Munca în sine(conţinutul
şivalorizarea ei) Profesională
Condiţiile fizice ale muncii
Finalitatea muncii
C. Interacţiunea membrilor şi Scopul grupului
grupurilor de muncă Structura grupului Psihosocială
Mărimea grupului

Factorii care reprezintă stimuli în cadrul motivaţiei psihosociale sunt: scopul grupului,
structura grupului şi mărimea acestuia.

Scopurile grupului determină unirea tuturor stimulilor pentru a realiza oactivitate şi, prin
urmare, se realizează performanţe concrete.

Structura grupurilor poate determina comportamentul productiv în funcţie de caracterul grupului:

dacă este rigid duce la eşec, dacă estedinamic duce la realizarea obiectivelor. Grupul, în calitate
de stimul organizaţional, satisface o serie denevoi ale oamenilor, cum ar fi aceea de confirmare,
de liniştire a anxietăţii.

În grup omul se simte cel  mai bine, protejat uneori şi poate asuma unele comportamente pe
care altfel nu şi le poate asuma (M.Zlate, 2007, p. 426).

Motivaţia poate fi calculată şi în funcţie de orientarea motivaţională a angajatului, precum şi

de persistenţa lui în muncă (T. Constantin, 2009, p. 127).

Termenul de implicare motivaţională reprezintă o componentă calitativă a motivaţiei şi are

rolul de a explica ce îi motivează pe oameni, în funcţie decaracteristicile lor psihologice. Acesta
este inspirat din modelului teoretic conceptualizat de Beauvaisşi Scholl (“Self Concept
Motivation Theory”, 1999). Lucrarea acestora analizează cele mai importanteteorii care se referă

10
la dimensiunile implicării motivaţionale: intrinsec process motivation, instrumentalmotivation,
external self concep-based motivation şi internal self concept-based motivation.

Pornind de la aceste concepte, chestionarul de implicare motivaţională măsoară patru

factori principali (motivaţie personală, motivaţie instrumentală, motivaţie externalistă, motivaţie
internalistă),care corespund celor doi factori secundari: motivaţie intrinsecă şi motivaţie
extrinsecă.

Motivaţia internalistă se referă la faptul că angajatul face performanţă dacă se

simte provocat,dacă poate să îşi verifice competenţele. Principala forţă motivatoare este
provocarea, feedback-ul pentru sarcină. El caută în permanenţă un feedback care să îi confirme
dacă munca lui are un rezultat pozitiv sau negativ. Angajatul are standardele
sale personale, aspiră la autodepăşire, fiind mereu încăutare de provocări noi.

Termenul de motivaţie externalistă se referă la tipul de angajat care aşteaptă ca cei din jur
să îirecunoască meritele. Este puternic orientat către alţii, se comportă în aşa mod încât să fie
plăcut şiapreciat de cei din jur. Pentru el este important să fie acceptat de grupul său de lucru,
poate chiar sădevină un lider printre aceştia. Principala forţă motivatoare este recunoaşterea
celorlalţi.

Al treilea model de motivaţie este cea personală. Angajatul va obţine performanţe dacă este
atras cuadevărat de munca sa. Motivele sale principale pentru a munci sunt cele intrinseci
deoarece este pasionat de munca sa. El este tentat să facă prima dată sarcini care îi plac, deşi
amână sarcinileimportante. Nu este dependent de grupul săi de lucru, deoarece lucrează cu
plăcere atât individual, câtşi în echipă. Apreciază atunci când are libertatea de a face propriile
sarcini, fără a fi presat de cei din jur.

Al patrulea model se numeşte motivaţie instrumentală. Angajatul va lucra la standarde

ridicate dacăeste convins că va fi bine răsplătit din partea angajatorului cu recompense financiare
sau ierarhice. El îşi evaluează modul său de lucru în funcţie de beneficiile materiale finale. Are
un sentiment deautostimă atunci când este plătit pe măsura performanţelor sale. 

11
2.3. Teorii ale motivaţiei

Teoriile se centează pe nevoile individului la locul de muncă. Ideea de bază a acestor teorii
esteaceea că individul va fi motivat să muncească şi să facă performanţă dacă ceea ce primeşte în
schimbrăspunde nevoilor personale (Preda, Marian, 2006, p. 107).

Teoriile motivaţionale sunt grupate în: teorii de conţinut şi teorii de proces. Cele de
conţinut sunt axate pe motivaţiile care determină un anumit comportament (Maslow,
Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe forţele psihologice care au efecte
asupra motivaţiei (Vroom, Adams)

Cea mai importantă teorie motivaţională centrată pe conţinut este a lui Abraham Maslow şi se
numeşte teoria ierarhiei nevoilor.

El alcătuieşte o piramidă a nevoilor care stimulează opt categorii de trebuinţe: trebuinţe

de supravieţuire (apă, hrană, oxigen, sex); trebuinţe de siguranţă (securitate,adăpost); trebuinţe
de afiliere (de aparteneţă la un grup, de dragoste, de prietenie); trebuinţe în legătură cu Eul
(nevoia de respect pentru sine, de autostimă, de prestigiu); nevoi de realizare a sinelui (nevoiade
a realiza ceva important cu ajutorul aptitudinilor); trebuinţe cognitive (de a şti, de a cunoaşte, de
a fiinformat); trebuinţe estetice (dragoste de frumos); trebuinţele stadiului de concordanţă (nevoi
deconcordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune).

Mielu Zlate (2007, p.206) face anumite precizări în privinţa teoriei ierarhiei nevoilor. El
subliniază faptul că o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută,
o trebuinţă nu apare ca motivantă decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută, succesiunea
trebuinţelor nu trebuie interpretată rigid, apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea alteia
anterioare se realizează gradual.

Teorie X şi Y a fost elaborată de Douglas McGregor şi abordează părerea managerilor

despreangajaţi şi modul cum aceste prezumţii le înfluienţează comportamentul organizaţional.

12
Teoria X – managerii cred că angajaţii lor sunt leneşi, lipsiţi de ambiţie şi pesimişte, de aceea
eitrebuiesc supravegheaţi atent.

Teoria Y  – managerii consideră că angajaţii au capacitatea de a inova, sunt harnici şi îşi iubesc
munca,se stimează şi se automotivează.Acestă analiză este completată de teoria Z a lui Ouchi
prin care creionează portretul moral alangajatului perfect, cel care este satisfăcut de munca sa şi
de aceea obţine performanţe, îi place sălucreze în echipă şi să colaboreze cu managerul.

Teoria bifactorială a fost elaborată de Frederick Herzberg şi se referă la două categorii de

factoricare motivează angajatul: factori motivatori şi factori demotivatori. Factorii motivatori
sunt “intrinseciindividului şi sarcinii, produc satisfacţie cu munca şi cresc performanţa” (M.
Preda, 2006, p. 110).

Exemple de factorii motivatori: responsabilitate, sarcină interesantă, avansare profesională etc.

Factorii demotivatori sunt cei extrinseci. Acestia nu produc satisfactie cu munca, ba dimpotrivă,
creazănemulţumire şi frustrare.

Exemple de factori demotivatori: salariu necorespondent muncii, şefiautoritari, condiţii de

muncă improprii.

Teoria ERD a fost elaborată de Clayton Alderfer şi are o structură similară cu cea a lui
Maslow,dar este limitată doar la trei categorii de nevoi: nevoia de existenţă, nevoia de relaţionare
şi cea dedezvoltare. Dacă la Maslow o necesitate de ordin superior nu este satisfăcută, persoana
nu va reveni lao necesitate de ordin inferior care nu a fost satisfăcută, pe când la teoria ERD
nesatisfacerea unei nevoisuperioare pentru un angajat va putea fi un factor motivator spre
reîntărirea nevoilor de relaţionare şiexistenţă (Pânişoară, Georgeta, 2005, p. 175). 

Teoria nevoii de realizare a fost formulată de D. McClelland, pornind de la premisa că

motivaţia este mai mult dobândită decât moştenită. Asfel, nevoile învăţate sunt: nevoia de
realizare (prin realizarea unor sarcini provocatoare, prin competenţă şi pricepere), nevoia de
afiliere (dorinţaindividului de a avea relaţii de prietenie), nevoia de putere (dorinţa de a controla
pe ceilalţi).

Cea mai importantă din cele trei nevoi este cea de realizare.

13
 Persoanele care manifestă această nevoiesecaracterizează prin realizarea activităţilor cu precizie
şi conştiinciozitare, urmărind feed-back asuprarezultatelor, cautând obţinerea unor satisfacţii
intrinseci.

Cei care au nevoie de afiliere se caracterizează prin dorinţa de a stabili contacte sociale,

de a evita conflicte. Persoanele cu dorinţa de putere caută în interiorul organizaţiei grupuri
în care să îşi manifeste influenţa.

Teoria aşteptării, al cărui autor este considerat Victor Vroom, este cunoscută şi ca teoria
valenţeişi instrumentalităţii. Ea leagă performanţa de aşteptările pe care le au indivizii în privinţa
muncii pecare o fac. Deci, oamenii care fac o muncă de la care au aşteptări pozitive, vor fi mult
mai motivaţi să-şi îndeplinească cu profesionalism sarcinile. Motivaţia este caracterizată de
acesta prin trei variabile:valenţa, instrumentalitatea şi asteptarea.

Valenţa reprezintă intensitatea realizării unui obiectiv înfuncţie de aşteptarea angajatului.

Cu alte cuvinte, individul lucrează mai bine atunci când ştie că i se vamări salariu, însă nu va mai
fi atât de motivat dacă este ameninţat cu concedierea. Valenţa rezultatelor se produce prin
instrumentalitate. Acest termen reprezintă probabilitatea ca productivitatea să aibă o consecinţă
pozitivă de mărire a salariului. Dacă această probabilitate este mare şi se produce rezultatul dorit
atunci intervine aşteptarea. Angajatul care obţine performanţe bune se aşteaptă la o augumentare
de salariu. Aşteptarea măsoară gradul la care angajatul consideră că poate obţine rezultatul.

Legătura dintre efort şi performanţa va duce la aşteptare, astfel că individul va ajunge la un

anumit nivel de performanţă. Autorul a cuantificat valenţele cu 0 şi 1, 0 înseamnă nul, iar 1 are
valoare pozitivă. Aşteptarea reprezintă concepţia angajatului că va obţine rezultate satisfăcătoare
dacă dispunede resursele necesare, de abilităţi şi de claritatea obiectivelor (online:
psihologie.tripod.com/motivatia).

Legătura dintre performanţă şi rezultat se traduce prin instrumentalitate, care reprezintă

probabilitateaca un rezultat (tip recompensă) să conducă la un alt rezultat (satisfacţie
profesională, sentimentulîmplinirii).

În mod schematic, teoria aşteptării poate fi astfel reprezentată:

14
 Credinţa că Credinţa că
efortul va duce performanţa
Motivația = == × vaduce la
Valoarea asociată
la performanţă
recompensei
recompensă

Fig. 2.2. O formulă a motivaţiei

(Şt. Stanciu, 2003, p. 261)

  Teoria echităţii porneşte de la ideea că angajaţii unei companii îşi compară eforturile
proprii cucele ale colegilor. Dacă nu există inechităţi majore, angajaţii vor percepe relaţia de
schimb între ei cafiind echitabilă şi işi vor menţine un nivel ridicat al motivaţiei. Dacă consideră
că sunt nedreptăţiti,atunci nivelul de satisfacţie va scădea, la fel ca şi performanţele. Autorul
teoriei, Stacey Adams, porneşte de la premisa că starea de tensiune negativă generată de
perceperea unei inechităţi motiveazăoamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii. (Johns,
Gary, 1996, apud  M. Preda, 2006, p. 112).

Oamenii sunt interesaţi şi de justeţea cu care sunt acordate recompensele în raport cu ceilalţi.
Există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda în contextul teoriei
echităţii(Robbins, Stephen P., 1999, de pe www.psihologie.tripod.com/motivatie):

- Sine însuşi în interior (self inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul
instituţieiîn care se află;

- Sine însuşi în exterior (self outside): experienţa individului într-o poziţie din afara organizaţiei
în carelucrează;

- Altul în interior (other inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în cade
lucrează;

15
- Altul în exterior (other outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în care
lucreazăindividual.

Atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, se pot stabili şase direcţii
de acţiuni, tactici de restabilire a echităţii. Angajatul fiind motivat să întreprindă un
anumitcomportament:

1.modifică efortul depus;

2.modifică recompensele obţinute;

3.distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor;

4.părăseşte relaţia de schimb (absenteism);

5.acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi: persoana poate încerca să

producă schimbări de comportament altor persoane;

b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompensele altora; poate forţa ca celelalte

persoane să părăsească relaţia.

6.alege o alta persoană/grup pentru comparaţii.

Angajaţii se pot compara cu colegii, prietenii, rude, persoane care lucrează în cadrul
aceleiaşiorganizaţii. Aceste repere de comparaţie sunt influenţate de informaţiile pe care le deţine
individul despre alte persoane, precum şi atractivitatea persoanei reper. Acest aspect a dus la
alcătuireavariabilelor moderatoare în procesul de comparaţie:

sexul – cercetările indică faptul că atât femeilor cât şi bărbaţilor le place să se compare cu
colegii de muncă

perioada de funcţionare într-un post – persoanele nou intrate se compară cu vechile experienţe
demuncă, însă cei cu vechime deţin informaţii mai multe despre ceilalţi angajaţi ai companiei şi
secompară cu aceştia;

16
nivelul organizaţional căruia îi aparţine postul pe care persoana îl ocupă - persoanele care
deţinfuncţii superioare au informaţii despre angajaţii care muncesc în alte organizaţii şi se vor
compara maimult cu aceştia;

nivelul de educaţie sau competenţă - cei cu studii superioare sunt mai bine instruiţi şi se vor
raporta la persoane din alte organizaţii.

În teoria echităţii există două tipuri de justeţe: justeţe distributivă (percepută pe

recompense) şi justeţe procedurală (percepută pe procesul de distribuţie a recompenselor). S-a
constatat că justeţeadistributivă are o influienţă mai mare asupra satisfacţiei la muncă decât cea
procedurală. Pe de altă parte, justeţea procedurală îşi pune amprenta asupra loialităţii angajatului,
ataşamentul acestuia faţă de şef şi de companie.

O abordare mai modernă a motivaţiei este cea a analizei funcţionale, conform căreia
motivaţia înmuncă este reprezentată de doua sisteme psihologice independente:

1. alegerea scopului (goal choice-starea viitoare datorată individului), precum şi efortul

pentru
2. atingerea scopului (goal striving), care se referă la procese interne de autoreglare care îl
determină pe individ să investească timp şi energie pentru atingerea obiectivelor.

Au fost prezentate cele mai importante teorii ale motivaţiei. De obicei, caracteristicile
psihologice ale persoanelor se întrepătrund cu caracteristicile acestor teorii. Fiecare dintre ele are
rolul de a răspunde la nevoile angajatului pentru ca acesta să fie apreciat la locul de muncă.

2.4.Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie în muncă

Satisfacţia în muncă este o componentă importantă în procesul de motivaţie a

angajaţilor.Legătura dintre motivaţie, satisfacţie şi performanţă a fost îndelung cercetată. Ea
subliniază practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacţie şi eficienţă în
cadrul concret al participării la viaţa organizaţională (M. Zlate, 2007, p. 434).

17
 Autorul Mielu Zlate (2007, p. 436) defineşte satisfacţia în muncă ca fiind o “reacţie
plăcută apărută în contextul muncii organizaţionale”. Din punct de vedere psihologic, este starea
de echilibru a individul la care ajunge în momentul în care îi sunt asigurate nevoile contiente sau
incontiente.

 Nu se poate analiza noţiunea de motivaţie fără a vorbi şi despre satisfaţia în muncă. Ambelec
oncepte se bazează pe aceleaşi teorii, având ca scop obţinerea performanţei în muncă. Însă există
şi elemente care diferenţiază aceste concepte.

Saul W. Gellerman (1971, apud M. Zlate, 2007, p. 435) consideră că motivaţia este
influienţa caredetermină individul să aibă un anumit comportament. Factorul motivaţional îşi
pune amprenta pe deciziile şi alegerile angajatului. Satisfacţia face referire la evenimentele care
îl surprind plăcut pe individ, însă nu contribuie în mod direct la modificarea comportamentului.
În acest fel, autorul subliniază că doar motivaţia înfluienţează performanţa, nu şi satisfacţia.

Un alt punct de vedere este observat la autorul Martin G. Wolf (1970, apud M. Zlate, 2007,
p. 462) care consideră că satisfacţia este o stare finală, în schimb motivaţia este forţa care îl
îndreaptă spre acest proces final. Deci, el subliniază faptul că satisfacţia este o consecinţă
a motivaţiei (relaţia cauză - efect).

 În contradicţie cu această teorie, mişcarea tradiţionalistă a resurselor umane (Mayo,

McGregor, Likert) contura ideea că satisfacţia este o cauză directă a motivaţiei. Ei susţineau că
un individ va fi motivat să muncească dacă este satisfăcut de mediul de muncă.

În concluzie, atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii

pe care o pot influenţa fie într-un mod pozitiv, fie negativ.

B. Performanţa în muncă

3.1. Definirea termenului de performanţă 

Conceptul de performanţă este unul controversat deoarece nu există o definiţie universal

cceptată de către toţi autorii. Pentru a surprinde complexitatea acestui termen, se va analiza
termenu ldin puncte de vedere diferite.

Performanţa este „măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la

realizareaobiectivelor organizaţiei” (G. Johns, 1996,apud  M. Preda, 2006, p.147). Termenul

18
de performanţă se referă la o realizare deosebită într-un anumit domeniu. Performanţele “sunt
rezultatul produsului dintreabilităţi, motivaţie şi rolul pe care individual îl joacă în organizaţie”
(Stanciu, Ştefan, 2003, p. 232).

Performanţa în muncă se raportează la o serie de factori care influenţează acest parcurs al

angajatului. Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanţei, calităţi
fizice,motivaţii, interese, precum şi la o serie de variabile care depind de cultura organizaţională(
recompense, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de muncă). “În zilele
noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este angajat sunt nu numai
abilităţile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, primele asigurând succesul în
profesie, ci şi o paletă largă de atribute individuale adiacente sarcinilor de muncă propriu zise,
comportamente ca munca în echipă, interacţiunea cu clienţii, integrarea socială în organizaţie,
intrajutorarea, încadrarea în disciplina organizaţiei.” (Pitariu, Horia, 2000, p.14).

 Figura 2.3. ilustreză faptul că aptitudinile, personaliatea, orientarea şi dispoziţiile afective 
influenţează comportamentul organizaţional al angajatului, precum şi performanţa sa la locul de
muncă, relaţiile sociale pe care le are cu grupul de lucru şi modul de acceptare a valorilor pe care
le promovează organizaţia în muncă.

Comportament organizational și
rezultatele sale
Aptitudini
Progresul obiectivelor
Personalitate organizaționale:performanțe,eficacitate
Orientare( interese, valori) Experiență organizațională

Dispoziții afective Climat și cultură organizațională

Relații interpersonale și conflict

Identificarea cu organizația

Fig. 2.3. Relaţia dintre diferenţele individuale şi comportamentul organizaţional

(H. Pitariu, 2000, p.13)

19
3.2.Factorii care influenţează performanţa

Mielu Zlate (2007, p. 442) grupează factori care influienţează performanţa în trei categorii:

a)factori organizaţionali ( condiţii de muncă, munca în sine); 

b)factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile de muncă cu şefii şi colegii);

c)factori personali (rasă, sex, naţionalitate, experienţă, şcolarizare, personalitate)

.În categoria factorilor personali, se includ însuşirile de personalitate. Acestea grupează o

serie de factori implicaţi în obţinerea performanţelor profesionale, cum ar fi particularităţile
temperamentale(energico-dinamice) şi caracteriale care reprezintă o expresie a întregului sistem
al personalităţii,reglând sistemul de conduite manifestate în ambianţa generală. (H. Pitariu, 2000,
p.24). Performanţa profesională nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adică
atenţie, inteligenţă, memorie,ea este direct proporţională cu personalitatea, afectivitatea
angajatului. Personalitatea oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă, însă
atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei.
Conştiinţiozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii sigure care anticipă
performanţa şi asigură satisfacţia în muncă (Șt. Stanciu, 2005, p. 125).

Interesele şi motivaţia se referă la motivaţia intrinsecă a individului. Aceşti doi

factori dobândiţi sau înnăscuţi, conştienţi sau inconştienţi, pot fi doar simple trebuinţe fiziologice
(Roşca, Alexandru,1943,apud H. Pitariu, 2000, p. 26). Motivaţia este strict legată de
performanţă, deoarece angajatul poate fi supramotivat sau submotivat şi acest lucru
duce, deseori, la o performanţă slabă. Interesele sunt cele care oferă un climat psihologic
favorabil angajatului, motivat fiind de dezvoltarea sa profesională.

Sistemele de valori ale individului se reflectă în comportamentul său organizaţional.

Combinarea factorilor conferă satisfacţie individului, iar compenteţele profesionale sporesc
performanţele (H.Pitariu, 2000, p. 26).

Variabilele de sex şi vârstă pot fi un indicator important pentru a determina perform
anţa profesională. De exemplu, femeile sunt mai pricepute în anumite domenii decât bărbaţii (de
exemplu în culegerea şi prelucrarea datelor pentru calculatoare, în schimb bărbaţii sunt buni
manageri). Tinerii sunt mai dispuşi la fluctuaţii, la absenteism, sunt mai nehotărâţi, caută

20
noutatea şi nu sunt adepţi ai muncilor plictisitoare şi monotone, îşi găsesc mai greu o meserie
care să o facă cu plăcere. În jurul vârstei de 30 de ani, după terminarea studiilor, devin mai
responsabili. În schimb, vârsnicii sunt mai bine integraţi profesional, au mari satisfacţii
profesionale, sunt mai loiali organizaţiilor.

 Nivelul de instruire profesională semnifică o conştientizare mai ridicată a activităţilor

profesionale,o altă percepere a riscului în muncile care presupun un oarecare pericol şi deci
reducerea numărului deaccidente. (H. Pitariu, 2000, p. 27).

Din categoria factorilor organizaţionali, se amintesc variabilele fizice şi de muncă. În

această categorie pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumină, temperatură, umiditate), condiţiile
echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci când acesta este uzat poate influenţa
productivitatea), spaţiul de muncă şi modul cum este amenajat. Individul are anumite drepturi la
locul de muncă: alimentaţie, spaţiu de lucru luminat, perioadă de recreere, instrumente de lucru
adecvate.”(Tellier, Yvan, 1999, p. 174)

Caracterul şi politica organizaţiei au un impact major asupra performanţelor organizaţiei,

deoarece“un climat profesional nefavorabil are repercursiuni asupra productivităţii prin
nerealizarea normelor,calitate şi cantitate necorespunzătoare”(H. Pitariu, 2000, p. 27). Rezultatul
acestor factori conduc la absenteism, fluctuaţie de personal, abateri de la normele de muncă.

Figura alăturată (vezi Fig. 2.4) reprezintă un model care explică legătura dintre
caracteristicile muncii, trăsăturile caracteriale ale angajatului şi performanţa atinsă.

Comportamentul organizational este influenţat în mod direct de capacităţile, cunoştinţele şi

abilităţile individuale, de motivaţie personală şi de îmbinarea factorilor pozitivi şi negativi,
referitoare la ambientul de lucru.

Robert Kreitner (2008, p. 235) punctează patru concluzii care rezultă din acest model de
comportament motivat.

1. Motivaţia este diferită de comportament. Rezultatele motivaţiei sunt observabile în
comportamentul pe care îl adoptă individul, în stategia sa de a obţine rezultate bune în
activităţile pe care le întreprinde.
2. Comportamentul nu este influenţat în mod expres de motivaţie.

21
 3. Comportamentul este diferit de performanţă. Performanţa reprezintă un cumul de
comportamente care se repetă în timp, în contexte şi la persoane diferite.
4. Motivaţia contribuie la obţinerea performanţei, nu în mod necesar, dar nu suficient, ceea 
ceînseamnă o combinaţie de aşteptări personale, factori contextuali, motivaţie şi
comportamentmotivate în mod adecvat.

Fig. 2.4.Modelul motivaţei în corelaţie cu performanţa în muncă

(T.R. Mitchell,apud Kreitner, 2008, p. 234)

  Banii, principalul factor motivaţional?

Există mai multe tipuri de recompense: economică ( motivaţie extrinsecă), socială

(motivaţie extrinsecă) şi personală (motivaţie intrinsecă). Spunem că o persoană este motivată
intrinsec atunci când aceasta este mulţumită de munca sa, ca aspect psihologic. O persoană care
munceşte doar pentru avantaje materiale atunci aceasta este motivată extrinsec. Importanţa
relativă a recompenselor extrinseci şi intrinseci depinde de cultura şi de personalitatea
individului ( R. Kreitner, 2008, p.315).

22
Într-un studiu relatat de Nina Gogu (Universitatea Iaşi), intitulat „Satisfacţia în
muncă”,subiecţii au trebuit să răspundă la întrebarea:Ce vă produce satisfacţie profesională în
muncă? 21%dintre aceştia au menţionat salariul ca fiind cel mai motivant aspect care le oferă
satisfacţie în muncă.

“Salariul este vital din punct de vedere al utilităţilor, oferă mijloace materiale pentru subzistenţă-
şisimbolic- este un indicator al respectului, împlinirii şi distribuţiei echitabile a profiturilor comp
aniei”(D. Sirota, 2010, p.99). Însă, potenţialul de productivitate va fi valorificat diferit, în
funcţiede societate. „Este momentul să precizăm că polarizarea ocupaţională, socială, a
veniturilor determină segmente mari de populaţie să nu depăşească niciodată primele două sau
trei trepte ale piramidei nevoilor, să fie mereu în căutarea mijloacelor de subzistenţă, să trăiască
în insecuritate, să fie excluse social.” (M. Preda, 2006, p. 152).

40

35

30

25

20

15

10

0
Category Category Category Category Category Category Category
1 2 3 4 5 6 7

 21% salariul
 20% mediul de lucru
 18% provocare
 15% avansare
 12% colegi

23
  8% training
 6% distracție

Fig. 2.5.Factori ai satisfacţie (apud N. Gogu, Satisfacţia în muncă)

Balanţa se modifică pentru ţările dezvoltate. Recompensele băneşti nu mai reprezintă

principalulfactor motivator. “Sistemul de recompense este văzut diferit, astfel recompensele
diferenţiate sunt preferate de angajaţii care apreciază colectivismul vertical dar şi de cei care
apreciază colectivismul orizontal” (Gelfand et al., 2007,apud T. Constantin, 2009, p. 346).

R. Kreitner (2008, p. 315) aduce însă explicaţii relevante care explică de ce motivaţia
extrinsecă nu este suficientă pentru ca angajatul să obţine performanţe înalte la locul de muncă.

1.Se acordă prea multă importanţă recompensei financiare;

2.Se neglijează “efectul de apreciere”;

3.Beneficiile excesive devin drepturi;

4.Se recompensează comportamente non-productive;

5.Trece o perioadă de timp prea mare între evaluarea performanţei şi actualizarea recompensei;

6.Se utilizează sistemul de recompense rar, cu impact motivaţional pe termen scurt;

7.Se aplică o practică continuă de aspecte motivaţionale negativă: concedieri, scăderi de

salariu,lipsa de echitate.

“A promite recompense financiare cuiva care este demotivat este ca şi cum i-ai oferi
apă sărată cuiva care este însetat. Şpaga la locul de muncă pur şi simplu nu funcţionează”(Kohn,
Alfie, 1993,apud M. Preda, 2006, p. 155).

Pe lângă recompense, este extrem de important ca angajatului să- i fie recunocute

meritele.“Feedback-ul despre propria activitate profesională are loc într-un context social care
introduce o multitudine de factori, inexplicabili prin simple cercetări de laborator” (H. Pitariu,
2000, p. 150).Acesta reprezintă recunoaşterea din partea managerilor şi conduce, instruieşte şi
motivează persoanele în direcţia unei schimbări pozitive (R. Kreitner, 2008, p.297).

24
 Feedback-ul reprezintă un factor motivaţional când informaţia despre o performanţă este
utilizată în scopul atragerii atenţiei asupra unui nivel al performanţei realizat (H. Pitariu, 2000, p.
154). R. Kreitner (2008, p. 297) a ilustrat într-un model feedback-ul şi recompensele ca parte
importantă în ciclul performanţei.

Fig. 2.6.Feedback, recompense, performanţa(R. Kreitner, 2008, p. 297)2.3.

3.3.Relaţia dintre performanţa şi satisfacţia în muncă

Termenii de motivaţie, satisfacţie şi performanţă nu se pot analiza decât impreună,

deoarece se crează o relaţie de cauzalitate între cele trei noţiuni. M. Zlate (2008, p. 462)
analizează corelaţia dintre aceştei trei factori: starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator
al motivaţiei, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; motivaţia şi satisfacţia apar într-o
dublă calitate: cauză şi efect; atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la
performanţa activităţii pe care o pot influienţa fie pozitiv, fie negativ.

Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie în muncă a reprezentat o problemă de interes

pentru cercetători. În figura alăturată (vezi Fig. 2.7.) sunt reprezentate şapte modele care explică
relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă (Judge, Timothy, J. Bono, C.
Thoresen; G. Palton,2001, p. 377).

1. Modelul 1 ilustrează o relaţie de cauzalitate între satisfacţie şi performanţă. Acest model

este rezultatul cercetărilor făcute pe experimentul Hawthorn în anii 1950 atunci când
managerii porneau de la premiza că „Un lucrător fericit este un lucrător productiv”
2. Modelul 2 reprezintă inversul relaţiei din modelul 1 deoarece se consideră că
performanţa este cea care cauzează satisfacţia.

25
3. Modelul 3 demonstreză, în urma numeroaselor studii că satisfacţia în muncă şi
performanţa în muncă sunt într-o legătură strânsă, deoarece se determină reciproc;
4. Modelul 4 este mai profund decât modelul 3, deoarece cercetătorii au concluzionat că
între satisfacţia în muncă şi performanţă este o relaţie autentică, reală.
5.  Modelul 5 aduce un element nou în relaţia dintre satisfacţie şi performanţă deoarece
aceasta este determinată de existenţa unor factori. Numeroase studii au vehiculat faptul că
performanţa este un efect al satisfacţiei doar dacă oamenii sunt recompensaţi în funcţie de
performanţele lor (Judge et al.,2001, p. 379). Salariul reprezintă doar unul dintre
recompensele oferite de angajatori. Un al factor este reprezentat de recompensele
intrinseci, de stima de sine, de dezvoltare personală, de plăcerea de a face o muncă care
să îi ofere satisfacţii.
6. Modelul 6 sugerează că între satisfacţie şi performanţă nu este nici o legătură. Autorii
Greenberg,Strasser, Cunning, şi Dunham, (1987,apud.Judge et al., 2008, p. 380) au
investigat relaţia de convergenţă între satisfacţia în muncă şi controlul personal, precum
şi relaţia între controlul personal şi performanţa în muncă, neglijând relaţia
dintre satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă. Autorii articolului au subliniat că
această omisiune se datorează faptului că cercetătorii nu au considerat acest aspect
important.
7. Modelul 7 găseşte concepţii alternative pentru noţiunile de satisfacţie în muncă şi
performanţa în muncă. Cercetătorii (George &Brief, 1996, Staw, Sulton & Pellet, 1994,
apud. Judge et al.,2001, p.380) au redefinit relaţia dintre satisfacţie şi performanţă cu cea
dintre afecţiune şi performanţă. Astfel că emoţiile pozitive ale angajatorului au ca efect
un comportament productiv.

Această relaţie dintre satisfacţie în muncă şi performanţă diferă de la individ la

individ, precum şide tipul de muncă, intelectuală sau practică, stimulantă sau plictisitoare. M.
Zlate (2008, p. 465)subliniază că “divergenţa sau convergenţa celor doi factori nu este o
chestiune de principiu, ci o metodă de organizare a muncii, ceea ce înseamnă că în unele
condiţii ei sunt efectiv divergenţi, în timp ce în altele devin convergenţi.

”Satisfacţia în muncă a indivizilor depinde şi de factorii de la locul de muncă. Asfel

că nivelul de satisfacţie are repercursiuni asupra aspectului productiv şi social al organizaţiei.

26
 Dacă angajaţii companiei sunt mulţumiţi de mediul în care muncesc, se vor evita fluctuaţii de
personal, absenteismul,comportamentul defectuos, degradarea relaţiilor sociale.

Satisfacție în Performanța în
muncă
Modelul 1 muncă

Satisfacție în Performanța în
Modelul 2 muncă
muncă

Modelul 3 Satisfacție în Performanța în

muncă muncă

Satisfacție în Performanța în
Modelul 4 muncă muncă

Satisfacție în Performanța în
Modelul 5 muncă muncă

Satisfacție în Performanța în
muncă 27 muncă
Modelul 6

Modelul 7 Satisfacție în Performanța în

muncă muncă

afecțiune performanța

Fig. 2.7. Relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă

  3.4. Relaţia dintre motivaţie şi performanţă

Motivaţia personalului reprezintă o sarcină dificilă pentru managerii de resurse umane.

Fiecare individ este diferit şi, de aceea, nu există o regulă generală care să satisfacă nevoile
fiecărui angajat.Însă nu trebuie neglijată această sarcină a angajatorilor.

Oamenii reprezintă o resursă inepuizabilă pentru organizaţii. Resursele umane fac

diferenţa între o companie competentă sau nu. De aceea, managerii au responsabilitatea de a
angaja persoane potrivite pentru postul respectiv. Ei trebuie să analizeze angajatul atât din punct
de vedere al capacităţilor intelectuale şi competiţionale, cât şi din caracteristicile emoţionale ale
acestuia. M. Zlate (2008, p.459) menţionează existenţa fenomenelor de supramotivare (atunci
când excesul de energie al acestuia îl tulbură, îl stresează) şi cel de submotivare (lipsa de energie
pentru a îndeplini sarcinile) care afectează comportamentul organizaţional al angajatului,
determinând o performanţă scăzută. Astfel că,managerul trebuie să angajeze un individ cu o
“intensitate optimă a motivaţiei” (M. Zlate, 2008, p.459). Factorii care influienţează optimul
motivaţional al angajatului depind de tipul sarcinii, care poate fi complexă sau simplistă, precum
şi de personalitatea individului şi de modul cum percepe activitatea de muncă.

28
 Orice aspect al motivaţiei este în strânsă legătură cu performanţa. Echilibrul celor
două noţiuni esteoferit de factorii încrederea în sine, legitimitatea şi identificarea, care formează
“Triunghiul de aur almotivaţiei” (Bellenger, Lionel, 1981,apud M. Zlate, 2008, p. 460). Dacă
unul dintre aceste elemente lipseşte, atunci se formează dezechilibre şi astfel comportamentul
angajatului devine neproductiv.

„Slăbirea încrederii în sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului
ierarhic,subminarea legitimităţii creată de disonanţa dintre legitimitatea aparentă şi cea reală,
blocarea identificării ca urmare a scăderii interesului faţă de muncă, devalorizarea muncii şi a
sensului ei- sunt simptomele demotivării, uşoare la început, din ce în ce mai puternice pe măsura
trecerii timpului.” (M.Zlate, 2007, p. 461).

III.DESCRIEREA ORGANIZAȚIEI

ASOCIAŢIA CREŞTINĂ
FOR HELP TIMIŞOARA

CENTRUL DE CONSILIERE ŞI SPRIJIN PENTRU PĂRINŢI ŞI COPII

29
Scopul:
Asociatia Crestina ``FOR HELP`` este o organizaţie non-guvernamentala şi non-profit, bazata pe
principii creştine si are ca scop integrarea si inbunatatirea calitatii vieţii copiilor. previrea
abandonului şcoalar şi familial.

Obiective:
 Sprijinirea parintilor, copiilor în vederea refacerii si dezvoltarii capacitatilor
individuale.
 Prevenirea abandonului familial si scolar;
 Cresterea gradului de implicare si responsabilizare a parintilor în activitatile scolare
si în gestionarea propriilor probleme.
 Promovarea actiunilor care vizeaza respectarea drepturilor copiilor la o familie, la
educatie, la timp liber, recreere si joaca
 Promovarea valorilor crestine în rândul copiilor si familiilor acestora
 Stagii de practica pentru formarea studentilor in domeniul Asistentei Sociale.
 Consiliere si sprijinirea tinerilor defavorizati in vederea gasirii unui loc de munca, in
colaborare cu firme partenere din Timisoara.

Servicii oferite:

• Asistenta sociala

30
 • Consiliere psihohogica
• Meditatii si recuperare scolara/activitati extrascolare
• Sprijin material ocazional
• Formare studenti in domeniu

Echipa de specialişti:
• Psiholog
• Asistent social
• Psihopedagog
• Admistrator
• Voluntari din diferite domenii

Beneficiari:
copiii si familiile cu risc de abandon scolar si familial; si copii victime ale violentei domestice.

Proiecte permanente:

 `GRADINITA” - Scopul proiectului este pregatirea în vederea integrarii scolare a

copiilor cu o situatie materiala precara si are ca beneficiari 14 copii de vârsta prescolara
proveniti din familii cu un venit insuficient pentru a putea acoperi cheltuielile necesare
frecventarii unei gradinite, dar care prezinta si alte nevoi. Acest proiect a fost initiat in
ianuarie 2007 si se desfasoara in prezent

31
 "EDUCATIA UN PAS SPRE SUCCES"- Scopul proiectului este imbunatatirea
performantele scolare pentru copiii elevi beneficiari ai centrului.Activitatile desfasurate
in acest proiect sunt scolare : meditatii si efectuarea temelor zilnice; si activitati
extrascolare precum: club de actorie, activitati recreative, sportive si culturale.
Activitatile se desfasoara cu ajutorul voluntarilor si a studentiilor care isi desfasoara
practica de specialitate in cadrul centrului. Elevii care se straduiesc si fac progrese pe
parcursul anului scolar, sunt recompensati prin excursii, tabere si alte premii simbolice.
Prin acest proiect incurajam parintii sa dezvolte o relatie de prietenie bazata pe
sentimentul de atasament reciproc.

  "EDUCATIA UN PAS SPRE SUCCES"- Scopul proiectului este imbunatatirea

performantele scolare pentru copiii elevi beneficiari ai centrului.Activitatile desfasurate
in acest proiect sunt scolare : meditatii si efectuarea temelor zilnice; si activitati
extrascolare precum: club de actorie, activitati recreative, sportive si culturale.
Activitatile se desfasoara cu ajutorul voluntarilor si a studentiilor care isi desfasoara
practica de specialitate in cadrul centrului. Elevii care se straduiesc si fac progrese pe
parcursul anului scolar, sunt recompensati prin excursii, tabere si alte premii simbolice.
Prin acest proiect incurajam parintii sa dezvolte o relatie de prietenie bazata pe
sentimentul de atasament reciproc.

 “ Practica sa inveti, invata sa practici“- proiect educational dedicat promovarii

stagiilor de practica pentru studentii din România, în vederea dobândirii competentelor
necesare integrarii pe piata muncii, în conformitate cu directivele Uniunii Europene;
Acest proiect se desfasora in cadrul Asociatiei Crestine For Help, in parteneriat cu
Universitatea de vest , Timisoara, Catedra de Asistenta Sociala.

Scopul proiect: promovarea importantei participarii tinerilor defavorizati si a studentilor

la stagiile de pregatire practica si formarea acestora la locul de practica.

Obiective specifice:
- Crearea unei legaturi între mediul economic si cel educational
- Dobandirea competentelor profesionale ca urmare a parcurgerii activitatii de

32
 practica,in functie de pregatirea acestora;
- Familiarizarea acestora cu cerintele unui loc de munca.

Strategii si metode de lucru:

- Asistarea tinerilor din categoria defavorizată pentru găsirea unui loc de muncă.
Aceasta s-a desfășurat prin colaborarea cu Asociația Actual Asociația Timisens.

- desfasurarea activitatilor de practica specifice domeniului secretariat, contabilitate si

initiere in scriere de proiecte prin participare la traininguri.
.- desfasurarea activitatilor de practica specifice domeniului Asistentei Sociale sub
indrumarea directa a asistentului social din cadrul Asociatiei.
- evaluare in scris si evaluarea electronica a fiselor de practica universitara,

Beneficiari ai proiectului:

- un număr de 10 tineri din categoria dezavantajată

- un număr de 9 persoane din diferite domenii de activitate

- un număr de 30 de studenți de la Universitatea de Vest – Catedra Asistență Socială

- ``CLUBUL DE COPII ``– din Bencecul de Jos- filiala a Asociatiei , care desfasoara
activitati de afterschool pentru copiii din categoria dezavantajata, din Bencecul de
Jos, jud Timis. Dupa orele de scoala , copii isi fac temele, participa la activitati
extrascolare.

33
Proiecte temporare:

 SANSA PENTRU COPIII NOSTRI”

 „SCOALA PARINTILOR”

 “IMPREUNA MARI SI MICI SUNTEM CREATIVI”

 “ATELIER DE EXPRIMARE ARTISTICA”

 BLUE SKY- CAMPANIE DE ECOLOGIZARE

 CAMPANIA ANTIFUMAT

 ``BIG BROTHER , BIG SISTER``

 SAPTAMANA NATIONALA A VOLUNTARILOR

 TABARA DE VARA –OHABA 2011

 CAMPANIA 2 % - ÎMPREUNĂ PENTRU APROAPELE NOSTRU

POŢI SPRIJINI UN COPIL SĂ MEARGĂ LA ŞCOALĂ!
ACUM NU TE COSTĂ NIMIC SĂ AJUŢI!

34
 IV. Strategia de cercetare

4.1.Obiectivele cercetării

În primul rând, această cercetare îşi propune să identifice tipul de motivaţie care îi
determină pe angajați să muncească în cadrul acestei organizații.Din acest punct de vedere se

35
cercetează dacă au o motivaţie intrinsecă sau o motivaţie extrinsecă, cu ajutorul chestionarului de
Implicare Motivaţională.

În al doilea rând, se verifică dacă subiecţii sunt satisfăcuţi de munca pe care o

desfășoară în cadrul organizației, sentimentul de satisfacţie având ca rezultat performanţa în
muncă a angajatului.

4.2.Ipotezele  cercetării  

Cu referire la obiectivele cercetării, se formulează următoarele ipoteze:

1. Dacă subiecţii sunt bărbaţi, atunci ei sunt mai motivaţi în muncă decât femeile.

2. Dacă muncitorii au peste 10 ani de muncă în cadrul organizației , atunci satisfacţia lor în
muncă creşte în raport cu experienţa.

Prima ipoteză se referă la faptul că bărbaţii sunt mai implicaţi în procesul de muncă
decât femeile.Implicarea motivaţională încearcă să stabilească tipul de motivaţie internă a
individului în patru
dimensiuni: motivaţie internalistă (provocare), motivaţie externalistă (recunoaştere), motivaţie pe
rsonală (plăcere), motivaţie instrumentalistă (recompensă). Variabila dependentă este motivaţia
în muncă, care corespunde următoarelor categorii: motivaţie intrinsecă (motivaţia internalistă şi
personală) şi extrinsecă (motivaţie externalistă şi instrumentală).

A doua ipoteză doreşte să verifice dacă satisfacţia în muncă a salariatului, care are un
loc de muncă subcalificat în raport cu pregătirea sa profesională, va creşte pe parcursul trecerii
anilor. O evaluare a performanţelor resurselor umane are rolul de a măsura satisfacţia
profesională a angajaţilor. Variabila independentă este experienţa în muncă, iar variabila
dependentă este satisfacţia în muncă.

4.3.Instrumentele utilizate

Pentru a analiza aceste două ipoteze care fac obiectul cercetării se folosesc mai multe
instrumente:

36
1. Chestionarul de Implicare Motivaţională elaborat de profesorul Ticu Constantin (Facultatea de
Psihologie, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iaşi) şi de echipa E-team, pe baza modelului
theoretic
de Beauvais şi Scholl (“Self Concept Motivation Theory”, 1999). Factorii principali ai acestui
chestionar sunt: implicare internalistă, implicare externalistă, implicare personală, implicare
intrumentală.Factorii secundari ai acestui chestionar sunt implicare intrinsecă şi implicare
extrinsecă.Implicarea intrinsecă reprezintă suma valorilor obţinute pentru scalele de motivaţie
personală şi cea internalistă, iar implicaţia externalistă ca sumă a valorilor finale dintre motivaţie
internalistă şimotivaţie intrumentală.

  Chestionarul are 48 de itemi, fiecare dintre cele patru scale are câte 12 itemi.Fiecare item
reprezintă o frază cu două variante de răspuns. Subiectul este obligat să aleagă doar una dintre
ele. Primul răspuns se scontează cu 0, iar al doilea răspuns cu 1, cu expecţia a 12 itemi care se
scontează invers deoarece au un sens opus tendinţei generale pe factori.

2. Cel de-al doilea chestionar evaluează satisfacţia profesională a angajatului. Acesta

are 23 de itemi şi răspunsurile sunt grupate într-o scară Lichert, fiecărui răspuns îi corespunde un
anumit număr de puncte de la 0 la 5 (Sunt de acord in totalitate=0, sunt de acord=1, câteodată
sunt de acord,câteodată nu=3, nu sunt de acord=4, dezacord total=5).

Aceşti itemi vizează mai mulţi factori care corespund satisfacţiei profesionale a angajatului:
şapte itemi se referă la relaţia cu supervizorul,respectiv comunicarea ce ar trebui să existe între
şef şi subaltern, feedback şi atitudinea în muncă; trei itemi subliniază importanţa lucrului în
echipă, adică relaţii amicale ce se stabilesc între angajaţi,colaborarea dintre aceştia, focalizarea
pe un obiectiv comun; nouă itemi analizează aderarea la valorile companiei, se urmăreşte dacă
există comunicare între şefi şi subalterni, modul cum managerii îşi respectă angajaţii şi clienţii
acestora; trei itemi corespund factorilor de muncă care interferează cu satisfacţia în muncă
(recompense materiale, condiţii de muncă). Doi itemi se referă la managementul participativ,
respectiv la libertatea pe care o are angajatul de a-şi desfăşura activitatea în ritmul său.

4.4 Eşantion

Cercetarea s-a efectuat in perioada aprilie-mai 2014, în cadrul Asociației Creștine For Herlp
Timișoara .

37
 Subiecţilor li s-a asigurat confidenţialitatea răspunsurilor.Cercetarea s-a realizat pe
un eşantion de 10 subiecți,cu vârsta cuprinsă între 25-40 de ani.Dintre aceştia, 6 persoane sunt de
sex feminin şi 4 persoane de sex masculin.. În funcţie de variabila activitate, 2 persoane au
ocupația de asistenți sociali, 1 este psiholog,1 este pedagog, 3 sunt logopezi,1 este medic
pediatric, 1 este medic dentist,1 persoană este responsabilă cu transportul copiilor.

4.5.Analiza datelor  

Ipoteza 1.

Se foloseşte chestionarul de Implicare Motivaţională pentru a verifica ce tip de motivaţie

îi determină pe angajați să muncească în această organizație: motivaţie personal intrumentală,
motivaţie personal internalistă, motivaţie intrumental externalistă, motivaţie internalist
externalistă.

Chestionarul de Implicare Motivaţională are 48 de itemi, fiecare scală cu 12

itemi. Fiecare întrebare are două variante de răspuns, din care subiectul a fost obligat să aleagă
doar una dintre ele.Se notează primul răspuns cu 0 şi al doilea răspuns cu 1. Doar itemii cu sens
opus tendinţei generale pefactori se scontează invers (5, 6, 14, 16. 18, 22, 24, 28, 31, 37, 41,
48).Se face o descriere a datelor, calculându-se număr, medie şi abatere standard .

Tabel 4.1. Analiza descriptivă a implicării motivaţionale

Descriptive statistics

N Minimum Maximum Mean Std.Deviation

Motivație
personal 10 ,00 ,92 ,4333 ,25333
instrumental
10 ,08 ,83 ,3646 ,18460
Motivație
personal
38
internalistă 10 ,00 ,83 ,5021 ,24640

Motivație
instrumental
externalistă 10 ,25 ,92 ,5271 ,14171

Motivație
internalist
externalistă 10

Valid N (listwise)

Implicarea personal intrumentală are o minimă de 0,00, iar maxima este de 0,92;
implicarea personal internalistă are o minimă de 0,08, cu maximă de 0,83; implicarea
instrumental internalistă are o minimă de 0,00, iar maxima este de 0,83; implicarea internalist
externalistă are o minimă de 0,25 şimaximă de 0.92.

Motivaţia personal instrumentală are o medie de 0,43%, cu un coeficient de eroare de

0.254(Fig. 4.1). Acest tip de motivaţie însumează itemii care vizează motivaţia personală şi
motivaţia instrumentalistă, respectiv 1, 4, 8, 13, 17, 21, 28, 32, 36, 40, 44, 48.

Angajaţii cu acest tip de motivaţie fac munca cu plăcere, dar aşteaptă şi recompense
materiale. Coeficientul de corelaţie Pearson Correlation are o valoare de r=-.061, iar eroarea este
de p=0,710. Dacă p<0,005, atunci p-ul obţinut p=0,710> 0,05, rezultă că între cele două există nu
există o corelaţie (Tabelul 4.2.)

39
 Fig. 4.1.Analiza descriptivă Motivaţie personal instrumentală

Tabelul 4.2.Coeficient Pearson motivaţie personal instrumentală – sex

Motivaţia personal internalistă are o medie de 0,36, cu o eroare de 0,185 (Fig. 4.2.)
Motivaţia personal internalistă este specifică unui angajat care face performanţă atunci când este

40
pasionat demunca pe care o face, este provocat să îşi autodepăşească limitele. Itemii
chestionarului carecalculează această variabilă sunt: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 25, 29, 33, 37, 41, 45.
Motivaţia internă are ovaloare de r=-.338, iar eroarea este de p=0.33, dacă p>0.05, atunci nu
există o corelaţie între variabile sexşimotivaţieinternalistă(vezi Fig. 4.2).

Fig. 4.2. Analiza descriptivă Motivaţie personal internalistă

Motivaţia instrumental externalistă are o medie de 0,50, cu eroare de 0,246. Acest tip
demotivaţie este una extrinsecă deoarece angajatul aşteaptă să fie recompensat, atât prin
recunoştinţă şifeedback, cât şi prin salariul lunar, bonusuri. Itemii care calculează această scală
sunt: 3, 7, 11, 15, 19,23, 26, 30, 34, 38, 42, 46. Coeficientul Pearson pentru corelaţia dintre genul
subiecţilor şi motivaţiainstrumental externalistă este de 0,07, p=964, ceea ce rezultă că că nu
exită o corelaţie semnificativăîntre cele două variabile (Tabelul 4.4) . Atât femeile, cât şi bărbaţii
sunt motivaţi de un salariu decent.

Motivaţia internalist externalistă este ultima dintre scalele acestui chestionar. Ea are o
valoarede 0,53, iar eroarea este de 0,142. (Fig. 4.4.).

Motivaţia internalist externalistă caracterizează unangajat care face performanţă dacă este
provocat pentru a demonstra competenţele sale. Îi place să muncească în echipă, de aceea
aşteaptă feedback din partea grupului de lucru şi a managerilor care să-imărească încrederea în
forţele proprii. Coeficientul Pearson dintre variabila sex şi variabila internalistexternalistă este de
-.105, p=520, cum p>0,05, nici aceaste variabile nu au o corelaţie semnificativă.

Pentru a verifica ipoteza conform căreia Dacă subiecţii sunt bărbaţi, atunci ei sunt mai
motivaţila locul de muncă decât femeile, s-au făcut corelaţii între variabilele motivaţie personal-
instrumentală, personal – internalistă, instrumental – externalistă şi internalist externalistă şi
sexul subiecţilor.

Conform raportului (vezi Tabelul 4.6.), genul feminin a obţinut rezultate mai mici faţă de
genul masculin. Analizând datele, sexul masculin are o medie de 0,49 %, faţă de 0,48% pentru
femei, cum0,49%>0,48%, rezultă că bărbaţii sunt mai motivaţi de aspectele intrinseci decât

41
femeile. În privinţaimplicări extrinseci ale angajaţilor, 0,52% dintre bărbaţi sunt mai motivaţi de
aspectele exterioare alemuncii decât 0,51% dintre femei.

În concluzie, aceste date confirmă ipoteza. Bărbaţii sunt mai implicaţi în munca pe care o
fac decât femeile. Acest fapt se poate datora unui aspect social. Femeia, de regulă, este cea care
are mai multe atribuţii în familie, precum creşterea şi îngrijirea copiilor, trebuinţe domestice.
Bărbatul este cel care întreţine familia, de aceea este mai dedicat muncii sale (vezi Tabelul
4.6.).Un alt motiv pentru care genul masculin este mai ataşat de munca sa decât genul feminin
poatefi explicat prin faptul că femeile au salariile mai mici decât barbaţii (vezi Tabelul 4.7.).

Ipoteza 2.

Pentru a verifica ipoteza 2. Dacă românii muncesc de peste 10 ani în Italia, atunci
satisfacţalor creşte o dată cu experienţa acumulată,se foloseşte chestionarul de evaluare a
satisfacţiei profesională. În primul rând, se face o descriere a datelor, calculând număr, medie şi
abatere standard.Fiecare răspuns se notează de la 1,00 (acord total) până la 5,00 (dezacord total).
Se scontează inversitemul 3. Chestionarul are 23 de itemi care corespund celor cinci factori
principali..

Factorul Stilul de conducere este reprezentat în 7 itemi. 55% dintre subiecţi au răspuns că
sunt de acord în totalitate sau sunt de acord la întrebările care analizau stilul de conducere al
superiorului.37% au ales răspunsul câteodată sunt de acord, câteodată nu şi doar 8%nu sunt de
acord sau nu sunt de acord în totalitate în privinţa afirmaţiilor din chestionar (vezi Fig. 4.6.)

42
Fig. 4.6. Analiza descriptivă „Stilul de Conducere”

În primul rând, s-a urmărit dacă există o comunicare între manager şi subordonat, dacă
există un feedback în privinţa performanţelor angajaţilor, dacă subordonaţii sunt trataţi cu respect
si demnitate de către conducerea companiei. Se vor specifica cu claritate aceşti itemi, aşa cum au
fost prezentaţi subiecţilor.

1.Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred.

2.Supervizorul meu îmi spune ce aşteaptă de la mine.

4. Supervizorul mă apreciază atunci când îmi fac treaba bine.

5.Supervizorul mă tratează cu respect şi demnitate.

6.Supervizorul mă informează despre lucrurile pe care trebuie să le ştiu.

7.Supervizorul îmi permite să-mi fac treaba fără a interveni.

43
 8.Supervizorul îşi spune părerea în legătură cu munca/ performanţa mea.

Craig Hogan şi R. Kaiser (2005,apud Rîlea, Veronica, 2008, p. 81) afirmă că procesul de
leadership este probabil cea mai importantă problemă în ştiinţele sociale. Datorită numeroaselor
studii,s-a ajuns la concluzia că tipul de leadership este important pentru performanţa
profesională, dar şi pentru dezvoltarea unei organizaţii datorită unor criterii obiective (realizarea
de sarcini şi activităţi),cât şi a unora subiective, respectiv satisfacţia în muncă, climatul
organizaţional sau calitatea relaţiilor dintre subalterni care pot duce la absenteism, fluctuaţie,
comportamente contra productive organizaţionale şi comportamente cetăţeneşti organizaţionale
(Pearce, Craig şi H. Sims, 2002,apud V.Rîlea, 2009, p. 82).

Supervizorul trebuie să reprezinte un model pentru angajaţi şi să fie interesat denevoile

acestuia.Al doilea factor analizat estelucrul în echipă.

Acesta este reprezentat de trei itemi, referindu-se larelaţiile ce se stabilesc între

angajaţi.3.Există o problemă de favoritism în grupul meu de lucru.20. Majoritatea colegilor
cooperează pentru a îndeplini sarcinile de lucru.21. Există o colaborare între grupul meu şi alte
grupuri.

44
 Se scontează invers itemul 3 deoarece are o conotaţie negativă. În urma acestui procedeu,
s-a calculat că 42,5% dintre subiecţi sunt de acord în totalitate sau sunt deacord,45% au bifat
răspunsul câteodată da,câteodată nu.

Lucrul în echipă a devenit un factor important pentru angajatori deoarece contribuie la

dezvoltarea companiei. Oamenii au nevoie să socializeze, să se identifice cu un grup social şi să
colaboreze. O echipă care obţine performanţe colective este mult mai valoroasă decât un singur
angajat. Fiecare angajat este plătitindividual şi pentru performanţele acestuia. De aceea pot exista
situaţii de favoritism în grupul de lucru.

Al treilea factor al acestui chestionar analizeazăaderarea la valorile companiei(vezi Fig.

4.8.)Cercetarea nu se referă doar la un tip de companie.

Conducerea companiei ne informează în legătură cu ceea ce încearcă să realizeze.

1.Compania acordă atenţie ideilor şi sugestiilor persoanelor care au acelaşi nivel ca mine.

2.Am încredere în imparţialitatea conducerii companiei.

3.Sunt mândru să lucrez în această companie.

4.Acest loc de muncă îmi va aduce viitorul pe care mi-l doresc.

5.În general, sunt mulţumit pentru locul de muncă pe care îl am.

45
 Într-un studiu publicat de RevistaPsihologia Resurselor Umane(Nicula, Carmen, 2009, p.
57)s-a analizat compatibilitatea dintre persoană şi organizaţie. De obicei, indivizii se simt mai
motivaţi să rămână într-o organizaţie atunci când agrează valorile promovate de aceasta.

Studiul a examinat efectul de moderare al compatibilităţii între om şi organizare asupra

mecanismelor motivaţiei, cu două condiţii: obiective de muncă alese şi obiective de muncă
propuse.

În urma evaluarii a peste 200 de persoane din organizaţii private, s-a constatat că
persoanele ale căror valori de muncă se potrivesc cu cele ale mediului în care muncesc se
ataşează mai mult faţă de companie, faţă de cei care o fac partial sau total. (C. Nicula, 2009, p.
69).

În ceea ce priveşte compatibilitatea dintre om şiorganizaţie, rezultatele se situează între

răspunsurile sunt de acord (39,37%) şicâteodată da,câteodată nu(31.37%). Un procent de 17%
dintre subiecţi declară dezacord total în privinţaafirmaţiilor din chestionar.Factorul managmentul
participative are doar doi itemi în acest chestionar.13. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt

46
un bun performer.23. Am destulă libertate pentru a îmi face treaba bine.72% dintre subiecţi sunt
de acord cu itemii specifici managementul participativ (vezi Fig. 4.9.)Indivizii conştientizează
importanţa performanţei la locul de muncă .

În situaţii de criză stresul ocupaţional datorat precarităţii contractelor de muncă este mai
mare. De aceea, oamenii suntmai precauţi în privinţa comportamentului organizaţional.

47
 Fig. 4.8.Analiza descriptivă „Managementul participativ”

Libertatea acordată angajatului pentru a-şi efectua în modul său sarcinile de lucru au un
rol important pentru performanţa sa. Autonomia are legătură şi cu conducerea companiei.

48
 O organizaţie care angajează oameni performanţi şi calificaţi, dar îi monitorizează în
permanenţă pentru a se asigura că îşi fac treaba bine, consideră de fapt că oamenii sunt nedemni
de încredere şi incompetenţi (D.Sirota, 2010, p. 141).

Ultimul aspect pe care îl vizează acest chestionar se referă la factorii de muncă.

18. Sunt plătit corespunzător pentru genul de muncă pe care îl fac.

19. Bonusurile şi beneficiile acordate răspund celor mai multe dintre nevoile mele
imediate.

22. În mediul meu de lucru, condiţiile de confort sunt satisfăcătoare.50% dintre subiecţi
consideră că sunt plătiţi corespunzător muncii pe care o fac (vezi Fig. 4.10).

Recompensele financiare pot fi foarte eficiente deoarece pot stimula performanţa

angajatului. (T.Constantin, 2009, p. 436). Dacă angajaţii consideră că este important într-o
organizaţie să fie armonie şi solidarietate, atunci ei prefer un sistem de plată care se bazează pe
egalitate (Deckop, Joseph şi C. Cirka, 2000,apud T. Constantin,2009, p. 437).

Angajaţii care consideră că pot obţine performanţe deosebite, se aşteaptă să fie

remuneraţi în funcţii de merite.În privinţa bonusurile şi beneficiilor acordate, ponderea
persoanelor indecise este majoritarărespectiv 35% (vezi Fig. 4.11). Bonusurile suplimentare
reprezintă un adaos financiar la salariul de bază. Ele se acordă pe baza performanţelor
individuale sau colective.

Atunci când persoanele sunt plătite la “bucată”, activitatea suplimentară ar trebui

răsplătită corespunzător.Sistemul de salarizare variabilă ar trebui să se raporteze la grup, nu la
individ.

Pentru a argumenta această afirmaţie, se aduc două motivaţii. În primul rând, performanţa
de grup este mai uşor de măsurat decât cea individuală; al doilea rând, este mai obiectivă şi mai
credibilă decât ceaindividuală (D. Sirota, 2010, p.115). Se aduc argumente importante şi în
privinţa dezavantajelor pecare le reprezintă acordare de bonusuri suplimentare. Acestea pot duce
la creşterea cantităţii şi nu a calităţii. Se întâmplă deseori ca muncitorii să facă o înţelegere
privind volumul de muncă necesar pentru o zi pentru a nu se crea discrepanţe între aceştia. Acest
lucru se întâmplă deoarece aceştia se tem de faptul că o productivitatea prea mare poate duce la

49
micşorarea forţei de muncă pentru a scădea costurile de producţie a organizaţiilor (T. Constantin,
2009, p. 437)

În ceea ce priveşte itemul condiţiile de muncă satisfăcătoare, 45% dintre subiecţi au

declarant că sunt de acord sau sunt de acord în totalitate cu această afirmaţie, 25% sunt indecişi
iar 30%nu sunt deacord (vezi Fig. 4.12). “Condiţiile fizice de lucru facilitează îndeplinirea
sarcinilor şi cresc moralul şi productivitatea, datorită faptului că implică respectul pentru
angajaţi”(D. Sinota, 2010, p.128).

50
 V. Concluzii

Cercetarea este realizată cu scopul de a urmări dacă angajații suntsatisfăcuţi de munca

lor. Se analizează comportamentul oganizaţional al angajaților în mediul profesional.Se
menţionează că subiecţii sunt persoane care muncesc în Asociația Creștină For Help de cel puţin
jumătate de an. Ei au vârste cuprinse între 25 şi 40 de ani. S-a observat că subiecţii s-au declarat
surprinşi de această cercetare, întrebând frecvent dacă obţin beneficii.S-au folosit două
chestionare structurate, cu răspunsuri închise, care măsoară implicarea motivaţională şi
satisfacţia în muncă a angajaților din această organizație.

Primul chestionar măsoară dimensiunea a patru factori principali (motivaţie personală,

motivaţie internalistă, motivaţieexternalistă şi motivaţie instrumentală) şi a doi factori secundari
(motivaţie intrinsecă şi motivaţieextrinsecă). Acest chestionar este realizat de profesorul
universitar Ticu Constantin împreună cu o echipă de psihologi de la Facultatea de Psihologie din
Iaşi. A reprezentat punctul de plecare pentru nenumărate studii care evaluează motivaţia în
context profesional. Motivaţia intrinsecă are rolul de a produce satisfacţie angajatului printr-o
recompensă psihologică, atunci când îi place ceea ce face. Într-un sens contrar se îndreaptă
motivaţia extrinsecă.

Angajatul aşteaptă recompense financiare care constau într-un salariu mare, bonusuri şi
beneficii care să-i certifice valoarea.

Al doilea chestionar are o structură de 23 de itemi, cu cinci variante de răspuns. El

evaluează aspecte ce influienţează activitatea în muncă a angajatului, respectiv relaţia cu
superiorii, relaţiile cu grupul de lucru, concordanţa dintre concepţiile angajatului şi valorile
companiei, managementul participativ, precum şi factorii de muncă.

51
 Prima ipoteză verifică dacă bărbaţii sunt mai implicaţi motivaţional în munca decât
femeile.Ipoteza se confirmă deoarece există o diferenţă de procente între cele două sexe. Acest
lucru se poate explica prin faptul că bărbaţii se ataşează mai mult de locul de muncă şi se simt
mai satisfăcuţi deoarece au venituri mai mari decât femeile. Salariul reprezintă un aspect care
genereză motivaţia înmuncă. Un alt motiv pentru care bărbaţii sunt mai satisfăcuţi în muncă
decât femeile este acela că se pot dedica profesiei mult mai mult decât partea feminină, deoarece
acestea au, de regulă,responsabilităţi mai mari în familie.

A două ipoteză verifică dacă angajaţii români sunt mai satisfăcuţi de munca lor cu atât cu
cât au o experienţă mai mare. Această ipoteză nu s-a confirmat. Procentul celor care au
experienţă de vârstă de 1-9 ani sunt mai satisfăcuţi de munca pe care o fac decât cei cu o
experienţă de cel puţin 10 ani. Diferenţa nu este semnificativă, însă oferă un răspuns pentru
ipoteza propusă. Acest aspect se poate explica prin faptul că tinerii au speranţa că muncind îşi
vor contrui viitorul pe care şildoresc.

Chestionarul, ca şi alte instrumente de cercetare, este supus anumitor erori. Răspunsurile

la întrebări pot fi influienţate de personalitatea celui care anchetează, personalitatea celui
anchetat, de locul unde se aplică chestionarul şi de timpul de desfăşurare. De asemenea, subiecţii
pot bifa răspunsuri care sunt conforme cu ceea ce ar fi de dorit din punct de vedere social. S-a
observat că o parte dintre persoane nu şi-au declarat numele, deoarece era o cerinţă opţională a
chestionarului.

52
 Bibliografie

1. Constantin, T. (2009), Determinanţi ai motivaţiei în muncă, Universitatea Alexandru Ioan

Cuza, Iaşi
2. Deaconu A., Podgerean D., (2004), Factorul uman şi performanţele organizaţiei, ASE,
Bucureşti
3. Gogu, N.(2009), Satisfacia in munc a angajailor
4. Mucchielli, A.(2008),Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Polirom, Iaşi
5. Bucureşti, p. 202, de pe www.scribd.com/doc/6365042/Dictionar-Psihologie-
Larousse1Pănişoară, G.(2005), Managementul Resurselor Umane, Polirom, Iaşi
6. Preda, M., (2006),Comportament organizaţional , Polirom, Iaşi

53
 ANEXA A

Chestionar de implicare motivaţională

Vă rog să citiţi următoarele situaţii şi, pentru fiecare caz în parte, să alegeţi o singură
variantă, o singură frază, propoziţie. De fiecare dată vă rog să alegeţi varianta care vă
caracterizează cel mai bine sau este cea mai aproape de opinia dumneavoastră. Nu există
răspunsuri bune şi rele, corecte sau greşite ci doar opinii diferite!

1.Ştiu că mi-am făcut bine treaba atunci când:

a. sunt mulţumit de ceea ce am făcut; b. sunt bine recompensat pentru munca depusă.

2.Prefer să renunţ la sarcinile în care:

a. nu este clar ce am de făcut;

b. nu găsesc ceva provocator în ele.

3. Pentru munca bine făcută prefer:

a. o recompensă individuală;

b. o recompensă colectivă.

4. Ceea ce mă ajută să îmi duc treaba la capăt este:

a. gândul că fac ceea ce îmi place; b. convingerea că voi câştiga ceva la finalulsarcinii.

5. Prefer activităţile care:

a. pot contribui la avansarea mea ulterioară;

54
b. mă ajută să verific la ce nivel profesionalsunt.

6. Prefer să îmi încep ziua de lucru cu un proiect:

a. nou, care să mă pună în dificultate;

b. pe care ştiu cum să îl fac.

7. De cele mai multe ori:

a. urmăresc exact ceea ce îmi propun;

b. îmi schimb obiectivele în funcţie de grupuldin care fac parte.

8. Contribuie cel mai mult la satisfacţia mea profesională:

a. independenţa şi autonomia în realizareasarcinilor;

b. avantajele materiale pe care le obţin.

9. Ştiu că am reuşit într-o sarcină atunci când:

a. sunt satisfăcut de rezultatele obţinute;

b. ceilalţi mă felicită pentru rezultalele obţinute.

10. Consider că este mai important:

a. să aprofundez un domeniu familiar mie;

b. să caut alte domenii în care îmi pot adaptacunoştinţele.

11. Ştiu că mi-am făcut bine treaba atunci când:

a. primesc un bonus consistent;

b. am reuşit să-i mulţumesc pe cei cu carelucrez.

12. Când trebuie să-mi evaluez munca, mă raportez în principal la:

a. propriile standarde;

b. standarde promovate la nivel colectiv.

13. Profesional vorbind, cred că mai important este:

55
a. să am libertatea să fac ceea ce îmi place;

b. ca efortul meu să fie răsplătit.

14. De regulă amân sarcinile:

a. pentru care nu am abilităţi sau cunoştinţesuficiente;

b. pe care le-am rezolvat de nenumărate ori.

15. Îmi place:

a. să lucrez singur pentru a mă concentra mai bine;

b. să fiu înconjurat de oameni care să mă inspire.

16. Mă simt vinovat în special de:

a. aprecierea colegilor mei pentru ceea ce amrealizat;

b. provocarea ce o reprezintă sarcina însăşi.

17. Prefer un serviciu/job care să îmi permită:

a. să găsesc modalităţi ingenioase de a-mi facetreaba;

b. să urmăresc şi să ating obiectivele stabiliteanterior.

18. La locul de muncă sunt recunoscut ca fiind cel care:

a. îşi asumă mereu responsabilităţi noi;

b. îşi îndeplineşte la timp sarcinile curente.

19. Cred că pentru o firmă este mai important :

a. performanţa fiecărui angajat;

b. munca în echipă.

20. Tind să mă implic în activităţi care:

a. sunt aparent imposibil de realizat;

b. îmi cresc şansele de promovare.

56
21. Mă angajez voluntar în realizarea unei sarcini suplimentare numai pentru:

a. plăcerea de a lucra la ceva interesant;

b. ceea ce câştig în urma realizării acesteia.

22. În activitatea zilnică, de obicei încep:

a. cu ceea ce nu cunosc şi mă provoacă cel mai mult;

b. cu ceea ce cunosc şi îmi place mai mult să fac.

23. Sunt mulţumit de un job care îmi oferă satisfacţia:

a. unui salariu mare, motivant;

b. unui colectiv unit, stimulativ.

24. Mă simt un angajat valoros dacă:

a. colegii îmi recunosc meritele;

b. mă descurc mai bine în mai multe sarcini.

25. Îmi asum sarcini suplimentare:

a. dacă sunt pasionat de acel tip de sarcină;

b. pentru a verifica dacă le pot realiza.

26. Sunt mulţumit la servici atunci când:

a. sunt bine plătit;

b. sunt apreciat de colegii mei.

27. Mă simt mai bine atunci când:

a. realizez mai mult decât ceea ce mi-am propus;

b. efortul meu este recunoscut de şefii mei.

28. Sunt mulţumit dacă munca mea îmi oferă:

a. şansa unui venit bun/ridicat;

57
b. libertatea de acţiune.

29. Mă implic într-o activitate nouă:

a. dacă am libertatea de a o realiza aşa cum îmi place mie să o fac;

b. dacă am ocazia de a testa dacă ştiu cum să ofinalizez.

30. Ceea ce conteză pentru mine este:

a. să fiu cel care depăşeşte obiectivele profesionale;

b. să fiu considerat o persoană valoroasă.

31. Prefer ca în fiecare activitate de grup:

a. să negociez cu ceilalţi pentru a ajunge la unacord;

b. să insist pentru adoptarea unor soluţiiingenioase.

32. Cred că este mai important:

a. să ştiu eu că am făcut o treabă bună;

b. să îmi confirme şeful că am făcut o treabă bună.

33. Mă simt nemulţumit dacă:

a. nu am ocazia de a realiza sarcinile cu pasiune;

b. nu am ocazia să mă autodepăşesc.

34. Mă implic voluntar în sarcini noi în funcţie de:

a. recompensa materială pe care o primesc;

b. recunoaşterea primită din partea colegilor.

35. Vreau mai degrabă:

a. să mă simt valoros, important pentru grup;

b. să ating anumite standarde personale.

36. Deseori amân sarcinile care:

58
a. sunt plictisitoare;

b. nu-mi aduc un câştig concret.

37. Îmi place:

a. să ofer idei noi;

b. să tac şi să fac.

38. Pentru mine succesul înseamnă:

a. posibilitatea de avansa în firmă; b. un mod de a creşte în ochii celorlalţi.

39. Îmi plac activităţile a căror realizare:

a. reprezintă o adevărată provocare profesională;

b. pot demonstra celorlalţi de ce sunt capabil.

40. Accept o sarcină suplimentară dacă:

a. mă incită;

b. îmi este utilă direct.

41. Îmi place munca în echipă atunci când:

a. pot să îmi dezvolt noi abilităţi personale;

b. pot alege sarcinile pe care le găsesc plăcute.

42. Sunt tentat să depun efort suplimentar dacă activitatea mea :

a. este bine plătită;

b. este favorabil apreciată de ceilalţi colegi.

43. Prefer să realizez ceva, unprodus/serviciu:

a. special, chiar dacă nu e apreciat de colegi;

b. apreciat de ceilalţi, chiar dacă e obişnuit.

44. Este motivant pentru mine dacă:

59
a. fac cu pasiune ceea ce fac;

b. obţin, în final, ceea ce mi-am propus.

45. Primele sarcini pe care le rezolv sunt cele care:

a. îmi plac foarte mult;

b. îmi stârnesc curiozitatea.

46. Accept o sarcină nouă dacă:

a. am ocazia să obţin un bonus;

b. am ocazia să lucrez în echipă.

47. În domeniul în care lucrez, aş prefera:

a. să aduc „ceva” nou, să fiu „deschizător dedrumuri”,

b. să fiu un model, un exemplu pentru cei ce vor veni.

48. Prefer să fiu:

a. cel care propune idei noi de rezolvare a problemelor;

b. cel care pune în practică ideile valoroase.

60
 ANEXA B

Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale

Vă rog să citiţi următoarele situaţii şi să alegeţi doar una din următoarele variante.

SA- sunt de acord în totalitate;

A – sunt de acord;

AD – câteodată sunt de acord, câteodată nu;

D – nu sunt de acord;

SD – dezacord total

SA A AD D SD
1. Simt că îi pot spune
supervizorului meu
ceea ce cred.
2. Supervizorul meu
îmi spune ceea ce
aşteaptă de la mine.
3. Există o problemă de
favoritism în grupul
meu de lucru.
4. Supervizorul mă
apreciază când îmi fac
treaba bine.
5. Supervizorul mă
trateză cu respect şi

61
demnitate.
6. Supervizorul mă
informează despre
lucrurile pe care
trebuie să le ştiu
7. Supervizorul îmi
permite să-mi fac
treaba fără a interveni.
8. Supervizorul îşi
spune părerea în
legătură cu
muncamea/performanţa
mea.
9. Şeful supervizorului
meu ne oferă sprijinul
de care avemnevoie.
10. Conducerea
companiei ne
informează despre
lucrurile pecare ar
trebui să le ştiu.
11. Compania acordă
atenţie ideilor şi
sugestiilor persoanelor
care au acelaşi nivel ca
mine.
12. Am încredere în
imparţialitatea firmei.
13. Simt că slujba mea
este sigură dacă sunt un
bun performer.
14. Sunt mândru că
lucrez în această
companie.

62
15. Acest loc de muncă
îmi va aduce viitorul
pe care mi-ldoresc.
16. Consider că cei din
companie fac o treabă
bună pentruclienţii lor.
17. În general, sunt
mulţumit de locul de
muncă pe care îl am.
18. Sunt plătit
corespunzător pentru
genul de muncă pe care
îlfac.
19. Bonusurile şi
beneficiile acordate
răspund celor mai
multedintre nevoile
mele imediate.
20. Majoritatea
colegilor cooperează
pentru a îndeplini
sarcinilede lucru.
21. Există o colaborare
între grupul meu şi alte
grupuri.
22. În mediul meu de
lucru, condiţiile de
confort
suntsatisfăcătoare.
23. Am destulă
libertatea pentru a-mi
face treaba bine.

63
(opţional)/Numele.................................................................

e-mail :......................................

Vârsta.......,

Sexul

a. M ,

b. F ,

Studii absolvite :

a. Gimnaziale,

b. Liceale,

c. Post-universitare

Tip de firmă :

a. Instituţie publică,

b. Instituţie privată

Specificul activităţii:

a. Producţie

b. Servicii,

c. Comerţ

d.Social

Ocupaţie: .................... ,

Vechime de muncă………………………….

64