STRESUL ORGANIZAŢIONAL ŞI MANAGEMENTUL STRESULUI

I. Conceptul general de stres

Adaptarea la mediu este un imperativ general al existenţei.

Modificările sociale si economice frecvente, deseori neaşteptate si profunde, solicită la maximum
disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării.
Ultimile cinci decenii au fost marcate de preocuparea ştiintelor umaniste pentru definirea,
caracterizarea si teoretizarea adaptării individului la cerinţele vieţii moderne.
Cel care lanseaza ţn limbajul medical, încă din 1936, conceptul de stres este savantul canadian
Hans Selye, potrivit acestei prime concepţii, stresul este reactia nespecifică a organismului la orice
solicitare.
Descris de H. Selye ca efortul făcut de organism pentru a răspunde la solicitările mediului ,
numit de el sindrom general de adaptare –S.G.A.- ulterior numit de alţii “sindromul Selye”, conceptul
s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus în limbajul cotidian la nivel internaţional.
Definiţia cu cea mai largă circulaţie: stresul este starea biologică de alertă care mobilizează
corpul pentru a răspunde sau a riposta la solicitări sau ameninţări.
Conform teoriei lui Selye, tensiunile care-l produc fac parte din viata zilnică. In
consecinţă, nimeni nu poate şi nu trebuie să evite stresul – ”el este viaţa însăşi, iar eliberarea de
stres înseamnă liniştea morţii„.
In aceste condiţii, afirmă specialiştii, este mult mai bine ca stresul să fie cunoscut şi
controlat, decât ignorat. Cercetarea stresului face posibilă o abordare pozitiva a lui, prin
cunoaşterea, conştientizarea şi dezvoltarea capacităţii de a reacţiona optim la agresiunile zilnice
ale mediului.
Trebuie făcută o distincție între stresul real și cel imaginar, stresul imaginar acționând de
multe ori mai grav asupra stării individului. (vezi exemple curs, legate de stresul imaginar).
Adevăratul stres are ca sursă întâmplarea produsă deja, ceea ce s-a întâmplat cu certitudine, stresul
imaginar fiind rezultatul iraționalității individului, izvorând din teama că se va întâmpla ceva rău.

II.Componentele stresului

Cercetările ulterioare au demonstrat faptul că stresul nu poate fi identificat exclusiv, cu

agresiunea, ameninţarea provenită din exteriorul organismului, În mod paradoxal, bucuriile pot fi şi
ele generatoare de stres. Global, se poate afirma că stresul apare în orice situaţie în care starea
de echilibru sau de integritate fizică şi/sau psihică a organismului este ameninţată de factori
externi şi interni şi, faţă de care, individul nu dispune de soluţii tip pentru a reduce sau elimina
ameninţarea.
Pot fi deduse din această descriere a stresului cele două mari componente: agentul stresor şi
starea organismului.
A. Agentul stresor este desemnat prin factorii nocivi sau stimulii psihici cu semnificaţie
afectivă puternică. Multitudinea factorilor generatori de stres a impus şi clasificarea lor, proces
necesar cunoaşterii şi stapânirii efectelor.
Criteriile şi categoriile de agenţi stresori pot fi sintetizate astfel:

1
 1. După numărul agenţilor stresori în acţiune :
- stresori unici – un zgomot puternic cu tendinţa de a se prelungi sau zgomot survenit brusc în timpul
nopţii;
- stresori multipli – zgomotul asociat cu căldura şi noxele;
2. După natura lor :
- stresori fizici – zgomote, vibraţii, radiaţii, efort fizic prelungit, traumatisme, arsuri, hemoragii
externe etc.;
- stresori chimici – noxele chimice cu acţiune toxică asupra organismului; ele pot induce şi un stres
psihic atunci când sunt percepute ca un pericol iminent pentru sănătatea individului;
- stresori biologici – viruşi, bacterii, paraziţi prin care se instaleaza boli interne sau externe şi
constientizaţi ca surse de pericol pentru funcţionarea organismului;
- stresori pshiologici – stimuli cu o semnificaţie nocivă sau nu, interpretaţi subiectiv de factorul
uman la nivelul operaţiilor gandirii;
3. Dupa conexiunea cu problemele vietii:
- stresori periferici – materializaţi în dificultăţi trecătoare; vreme urită, aglomeraţie, blocaj rutier
etc.;
-stresori centrali – regăsiţi în problemele importante ce pot provoca perturbari în viaţa unei
persoane.
Un interesant studiu pe linia identificării şi clasificării agenţilor stresori centrali a fost
efectuat de doi profesori americani de la Universitatea din Washington – T.H.Holems si R.H.Rahe,
care pun în evidenţa 43 de stresori clasificaţi de diverşi subiecţi investigaţi pe o scala de evaluare
între 11 – 100 puncte.
Diferitele evenimente ale vieţii au fost evaluate si ierarhizate în funcţie de nivelul de stres pe
care-l produc, aşa cum rezultă din tabelul următor:

Ierarhizarea evenimentelor de viaţă percepute ca stresori centrali

Nr Evenimentul Scala de Nr. Evenimentul Scala de

Crt evaluare Crt. evaluare
1. Moartea soţului (soţiei) 100 23. Fiul sau fiica părăseşte 29
căminul
2. Divorţul 73 24. Dificultăţi cu legea 29
3. Separarea conjugalaţă 65 25. Achiziţii personale 29
importante
4. Detenţia 63 26. Soţia începe serviciul sau 28
se pensionează
5. Decesul unui membru 63 27. Inceputul sau sfârşitul 26
apropiat din familie şcolii copiilor
6. Insulte personale grave sau 53 28. Schimbări în condiţiile de 26
boala viaţă
7. Căsătoria 50 29. Modificări ale obiceiurilor 25
personale
8. Concedierea 47 30. Dificultăţi cu seful 24
9. Reconcilierea între soţi 45 31. Schimbări în orarul sau 23
condiţiile de muncă
10. Pensionarea 45 32. Schimbarea locuinţei 20

2
11. Schimbari majore în sănătatea 44 33. Schimbări în ce priveşte 20
membrilor familiei şcoala copiilor
12. Sarcină – graviditate 40 34. Schimbări în mediul de 19
recreere
13. Dificultăţi legate de sex 39 35. Schimbări în activitatea 19
religioasă
14. Un nou membru în familie 39 36. Schimbări în activităţile 18
sociale
15. Schimbarea afacerii 39 37. Ipotecă sau împrumut sub 17
10000 $
16. Modificări în situaţia 38 38. Schimbarea obiceiurilor 16
financiară privind somnul
17. Decesul unui prieten apropiat 37 39. Schimbări în numărul de 15
familii prietene
18. Schimbări în muncă 36 40. Schimbări în obiceiurile 15
privind hrana
19. Certuri cu soţul (soţia) 35 41. Vacanţa (concediul) 13
20. Ipoteca peste 10000 dolari 31 42. Crăciunul 12
21. Scadenţa ipotecii sau 31 43. Incălcari minore ale legii 11
împrumutului
22. Schimbarea 3o
responsabilităţilor în muncă

B. Starea organismului, a doua componentă a stresului, se referă, de obicei, la răspunsurile

emoţionale “in exces”, care se exprima vizibil în comportamentul individului, în limbaj, în activitatea
motorie, precum şi în devierea diferitelor constante fiziologice sau psihologice.
Starea organismului este caracterizată în SGA de parcurgerea obligatorie a trei stadii:
- stadiul de alarmă care cuprinde o faza de şoc manifestată prin scăderea tensiunii arteriale, a
temperaturii corpului, o depresie, urmată de o fază de contraşoc în care apar reacţiile de apărare;
- stadiul de rezistanţa sau revenire, în care organismul pare că s-a adaptat la situaţie, comportîndu-se
relativ normal;
- stadiul de epuizare apare în cazul în care adaptarea, obţinută ca urmare a reacţiilor de contraşoc
prelungit, nu mai poate fi menţinută.
C. Cauzele stresului
Cercetările desfăşurate în ultimii ani indică existenta unei lungi liste a cauzelor generatoare de
stres. Grupate după natura lor, aceste cauze apar sub forma unor conflicte.
a. Conflicte familiale în care se includ:
- conflictele copilului cu autoritatea părinţilor. Din acest stres poate rezulta fie frustrarea ca
urmare a excesului de autoritate exercitat de părinţi, fie depresia datorată dezinteresului părinţilor
faţă de copii;
- conflictele copilului cu ceilalţi fraţi datorate: concurenţei afective, intereselor divergente;
- conflicte conjugale rezultate din: exercitarea autorităţii unuia din soţi, probleme materiale, educaţia
şi ingrijirea copiilor, dezacordul privind preferinţele etc.;
- conflicte paraconjugale cu socrii, parinţii, rude apropiate;
- pierderi sau prejudicii concretizate în boli ale membrilor familiei, decese, divorţuri etc.;

3
 b. Conflicte profesionale datorate: activităţii profesionale excesive; lipsei de relaxare;
somnului insuficent; factorilor perturbatori (sonori, termici); raporturile inadecvate cu superiorii,
subalternii, colegii; responsabilităţi profesionale şi obşteşti care depaşesc posibilităţile; veleităţi peste
potenţial; insuccese; termene nerespectate;
c. Conflicte sociale: probleme materiale şi/sau privind locuinţa; criza de timp; poluare sonoră;
măsuri coercitive, accidentele (în special cele de automobil); somajul;terorismul (poate produce stres
psihic social); unele programe TV (filme horror, apocaliptice).
d. Conflicte din sfera vietii intime: complexe de inferioritate, dificultăţi de integrare socio-
familială; insatisfacţia legată de unele trebuinţe biologice; melancolie; tristeţe datorită solicitărilor sau
monotoniei din viaţa personală.

II. Stresul organizaţional

Potrivit investigaţiilor, în S.U.A., cinci din şase persoane au declarat că sunt supuse unor
tensiuni la locul de muncă. Cea mai mare parte a persoanelor investigate au declarat că aceste tensiuni
sunt suficent de intense pentru a fi resimţite negativ atât de cei în cază, cât şi de organizaţie, 88 % din
subiecţi reclamă presiunile exercitate de sus în jos, în timp ce numai 12 % au acuzat presiunile
exercitate de subalterni. A apărut astfel ipoteza – confirmată ulterior de numeroase cercetăti – că
în cadrul organizaţiilor se poate vorbi de un stres specific – stresul organizaţional.
La baza apariţiei lui se află doi agenţi stresori centrali de natură psihologică;
- conflictul de rol – Acest stresor desemnează situaţiile în care o persoană ce ocupă un
anumit post este supusă unor imperative, solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar
inacceptabile;
- ambiguitatea rolului – desemneză lipsa sau insuficenţa informaţiilor clare şi oportune
solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaşte
exact obiectivele şi sarcinile ce-i revin, performanţele aşteptate de organizaţie, criteriile de control,
evaluare şi motivare.
A. Cauze ale stresului organizational
Cele două categorii majore de agenţi stresori se manifestă în forme variate în cadrul
organizaţiilor şi sunt percepute cu intensităţi diferite de indivizii care o compun, datorită parametrilor
individuali şi poziţiei ocupate în organizaţie. De regulă, managerii sunt mult mai expuşi efectelor
nocive ale sindromului de adaptare, în comparaţie cu executanţii.
1. Cauze ale stresului organizational specifice managerilor
În cea mai mare parte aceste cauze sunt generate de conflictele de rol pe care managerii încercă să le
armonizeze în cursul activităţii lor.
a. complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcinilor. Solicitările
contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă a sarcinilor şi lipsa de timp şi/sau de
cunoştinţe profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor.
b. responsabilităţile mari care însoţesc funcţiile de management. Presiunile pot apărea ca
urmare a dorinţei de a concilia interesele organizaţiei, în ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de
indivizi: salariaţi, acţionari, clienţi, furnizori. Nu de puţine ori, managerul este pus să aleagă şi să
sacrifice unele interese în favoarea altora, aceste responsabilităţi fiind însoţite de emoţii şi trăiri
puternice.
c. preocuparea pentru viitorul organizaţiei. Conflictul apare între complexitatea şi importanţa
problemelor cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea şi presiunea exercitată de timpul
redus alocat acestora.

4
 d. ritm alert de adoptare a deciziilor. Presiunile exrcitate de schimbările frecvente de mediu
determină scurtarea timpului cerut de adoptarea corectă a deciziilor. Stresul apare prin conştientizarea
posibilelor efecte negative ale unor decizii insuficent elaborate.
e. stilul de management neadecvat reflectă conflictul între tipul de manager care generează un
anumit stil şi caracteristicile diferite ale activităţii sau grupului condus.
f. centralizarea excesivă a autorităţii, stres datorat conflictului între dorinţa de a dirija şi
controla cât mai multe activităţi şi capacităţile fizice, psihice, intelectuale şi resursele de timp
limitate.
g. subordonaţi slab pregatiţi. Această cauză generează stres ca urmare a conflictului dintre
dorinţa de realizare a obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii necesare selecţiei sau concedierii
subordonaţilor.
h. prelungirea zilei de munca generată de constrângeri ca: termene scadente, schimbări
frecvente în priorităţile organizaţiei etc.
2. Cauze generatoare de stres la nivelul subordonaţilor
a. incompatibilitatea cu tipul de manager generează stres ca urmare a conflictului dintre dorinţa
de a-şi meţine postul şi tendinţa de a riposta faţă de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca
neadecvate.
b. delegarea în exces practicată de şefi dă naştere unor presiuni contradictorii între dorinţa de
afirmare şi promovare şi efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini concomitent cu sarcinile multe
şi/sau dificile primite prin delegare.
c. teama de pierdere a postului, cauză de stres mai intens în situaţiile de criză sau recesiune
economică. Este generat de concedieri, nesigutanţă în ce priveşte găsirea unui alt loc de muncă.
3. Cauze comune generatoare de stres
a. dispoziţii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Acest stres
este datorat presiunii dintre autoritate şi, respectiv, ameninţarea posibilei sancţiuni şi realitatea
situaţiei care nu permite aplicarea dispoziţiei în forma primită.
b. presiunea termenelor manifestată prin discordanţa dintre obligaţia de a rezolva sarcini
complexe şi/sau dificile şi timpul alocat lor.
c. motivaţia nesatisfăcătoare reflectă conflictul dintre aşteptările individului ca urmare a
rezultatelor obţinute şi percepţia, respectiv, aprecierea diferită a acestora faţă de cei în drept.
d. lipsa aptitudinilor sau a pregătirii necesare postului generează stres, în condiţiile în care
selecţia şi promovarea personalului se face după alte criteii decât cele legate de competenţa
profesională. Stresul apare ca urmare a conflictului dintre dorinţa de putere (în cazul managerilor) şi
cea de satisfacere a nevoilor primare, pe de-o parte, şi neliniştea datorată posibilei constatări a
performanţelor profesionale scăzute.
e. aspiraţia spre funcţii superioare, cauză a stesului resimţită de orice individ ale cărui dorinţe,
nevoi, aspiraţii depăşesc puterea şi/sau veniturile băneşti oferite de postul deţinut. Nevoile pot intra în
conflict cu perspectivele reduse de avansare, cu criteriile de selecţie sau promovare cărora individul
nu le poate face faţă, cu standarde de performanţă inaccesibile.
f. tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului dintre timpul şi interesul acordat
problemelor profesionale în detrimentul celor familiale.
Cauze legate de ambiguitatea rolului
a. deficienţe în proiectarea postului. Exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar lipsa
precizării lor în fişa postului, sarcini nedelimitate care dau naştere unor lucrări repetate sau paralele,
la nivelul altor posturi sau compartimente generează nesigutanţa, insatisfacţia în muncă, frustarea.

5
 b. sistem informational şi/sau informaţie insuficient(ă) care furnizează informaţii
incomplete, inoportune, nerelevante.
c. organizare informală puternică, capabilă să pună în circulaţie informaţii neoficiale aflate
în evident dezacord cu informaţiile furnizate pe canale oficiale.

B. Factorii de influenţă ai stresului

1. Tipul de caracter. Practica demonstrează că stresul este resimţit mai puternic de
caracterele emotive, active: pasionaţii, colericii, sanguinii, sentimentalii în comparaţie cu flegmaticii,
melancolicii sau nonşalanţii.Cercetările efectuate de doi cardiologi americani – M. Friedman şi R.H.
Rosenman – au indicat relaţia strânsă dintre stres, frecvenţa bolilor cardio-vasculare şi tipul de
personalitate. Ei au identificat doua tipuri majore de personalitate A şi B şi , un tip intermediar, A.B.
- tipul A de personalitate, identificat în proporţie de 50 % la americani, poate fi observat la
orice persoană implicată agresiv într-o luptă cronică şi nestăpânită pentru a realiza cât mai mult în tot
mai puţin timp, în ciuda tuturor adversităţilor. Indivizii aparţinînd acestui tip se concentrează spre
realizări superioare, muncesc rapid (fiind cuprinşi de “febra muncii”), îşi stabilesc termene limită care
implică eforturi mari, frecvent lucrează acasă. Sunt foarte competitivi, intoleranţi şi, chiar, agresivi
când întâmpină dificultăţi.
Indivizii aparţinînd acestui tip de personalitate sunt de două ori mai expuşi stresului şi bolilor
cardio-vasculare în comparaţie cu tipul opus B.
-tipul B de personalitate a fost identificat la 40 % din subiecţi, indivizii aparţinînd acestui tip
sunt calmi, nu resimt presiunea şi conflictele cu timpul sau cu alte persoane, dispun de o considerabilă
energie, doresc să-şi îndeplinescă sarcinile şi muncesc din greu. Au un stil bazat pe încrederea în ei,
astfel încât, muncesc într-o linişte statornică, fără a alerga în cursă contra cronometru. Metaforic
vorbind, tipul B este o broască ţestoasă, în timp ce, tipul A este un cal de curse.
- tipul A.B., intermediar se întâlneşte la 10 % din cazuri şi este mediu expus riscului la stres
organizaţional.
2. Profesia şi nivelul de calificare. În urmă cu 20 de ani, profesiile considerate prin definiţie
stresante erau: piloţii de încercare, militarii aflaţi pe front, controlorii de trafic aerian, lucrătorii de la
căile ferate, medicii (în special neurochirurgii). Astăzi, printre categoriile profesionale expuse riscului
sunt menţionaţi managerii şi economiştii. Pe domenii de activitate în cadrul organizaţiei, salariaţii din
compartimentele de contabilitate, aprovizionare şi desfacere sunt mai expuşi stresului organizaţional
decât cei din cele de planificare, resurse umane, organizarea producţiei.
În ce priveşte nivelul de calificare, la cele doua extremităţi se află: la nivel superior,
intelectualii supuşi frecvent conflictelor de rol, tolerînd greu ambiguitatea rolului; la extremitatea
inferioară, muncitorii necalificaţi .
3. Dimensiunea organizaţiei. Cercetările efectuate a dovedit, în mod paradoxal, că nivelul
sresului este invers proporţional cu mărimea organizaţiei.
4. Vârsta. Practica demonstrează că dacă persoanele tinere – până la 40 ani – acţionează ca un
amortizor al stresului (ca urmare a unei capacităţi sporite de rezistenţă a organismului), această
categorie de vârstă poate genera stres ca urmare a conflictului între rolul profesional şi cel familial.
Cercetările indică solicitări sporite din partea familiilor la vârsta la care individul se află concomitent
pe curba ascendentă a aspiraţiilor profesionale şi a potenţialului de muncă.
5. Sexul. Specialiştii sunt în acord afirmînd ca agenţii stresori afectează personalul indiferent
de sex. Ceea ce diferă esenţial este modul de reacţie; femeia aflată sub stare de stres poate deveni
pasivă, dezorientată, marcată de un puternic sentiment de vinovăţie. Bărbatul reacţionează prin
agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor şi valorilor sociale.

6
 Aceste diferenţe de reacţie arată că în timp ce femeia sub influienţa stresului tinde să se
retragă şi să se subaprecieze, bărbatul manifestă tendinţa de a se refula, de a se descărca nervos.
6. Nivelul de dezvoltare economic. Studii întreprinse în ultimii anii relevă dependenţa dintre
nivelul stresului şi nivelul de dezvoltare al ţării. Aşa cum rezultă din cercetările efectuate, cei mai
afectaţi de stres nu sunt managerii aparţinînd ţărilor cu un înalt nivel de dezvoltare (SUA, Germania,
Suedia, etc.), ci cei aflaţi în profunde şi rapide schimbări (România este un exemplu tipic).

C. Consecinţele stresului organizaţional

Deşi există persoane pentru care stresul este un factor puternic energizant, în marea majoritate
a cazurilor, efectele sunt nocive şi, chiar, potenţial primejdioase.
Investigaţiile au relevat, în principal, cinci categorii de efecte potenţiale ale stresului:
- efecte subiective: anxietatea, agresiunea, apatie, plictiseală, depresia, oboseala, indispoziţie,
scăderea încrederii şi stimei de sine, nervozitatea, sentimentul de singurătate;
- efecte comportamentale; predispoziţie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieşiri
emoţionale, tendinţa de a mânca şi/sau a fuma excesiv, comportament impulsiv, râs nervos;
- efecte cognitive: scăderea abilităţii de a adopta decizii raţionale, concentrare slabă, scăderea
atenţiei, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale;
- efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii,
transpiraţii reci, dilatarea pupilelor, valuri de căldura şi frig;
- efecte organizaţionale: absenteism, demisii, productivitate scăzuta, izolare, insatisfacţie în
muncă, reducerea responsabilităţii şi a loialităţii faţă de organizaţie.

Efectele cele mai frecvente ale stresului resimţit la nivelul angajatului şi al organizaţiei:

Oboseala specifica stresului organizational. Individul supus acestui tip de oboseală poate
parcurge următoarele faze:
- faza de alarmă: tendinţe de iritabilitate, susceptibilitate, dificultăţi de concentrare,tulburări
de memorie, insomnii;
- faza de agitatie: lipsa de încredere în altii, un soi de răutate faţă de alţii şi comportament de
agresivitate, dorinta de a acapara si de a rezolva singur toate problemele îl face să piardă simţul
măsurii, controlul devine sufocant, este interesat în special de detalii;
- faza de epuizare: apare deprimarea, tendinţa de izolare, apatia şi incapacitatea de munca.
Stresul organizational generator al oboselii acţionează sub forma efectului propagat în aşa
numitele boli profesionale, dintre care cel mai des invocate sunt cele cardio-vasculare.
Aprecierele specialiştilor converg către concluzia că stresul vieţii, în general, şi cel
organizaţional, în special, genereaza pâna la 75% din accidentele şi bolile de inima.
Surmenajul ca formă a oboselii cronice, generat de depaşirea pe un termen îndelungat a
capacităţii de munca, poate conduce şi el la bolile profesionale. Nu de puţine ori surmenajul este
cauza unor sinucideri. In Japonia se semnalează frecvent în ultimii ani un nou tip de harakiri numit
“karosi”, sinucidere prin muncă (anual peste 10000 de manageri relativ tineri, 30-50 ani, dinamici,
ambiţioşi, care muncesc în jur de 4000 de ore anual, mor din această cauză)
Tensiuni familiale. Timpul limitat acordat familiei, modificările de comportament, proasta
dispoziţie, dezinteresul pentru problemele comune, în general, şi ale copiilor, se răsfrîng nu numai
asupra managerului- marcat puternic de sentimentul de vinovăţie- ci şi asupra cuplului.

7
 Fluctuaţia personalului. Cercetările indică o relaţie strânsă între stres şi fluctuaţie. Dacă
după 15 ani de muncă se înregistrează o crestere de 22% a absenteismului datorat problemelor de
sănătăte fizică, aceasta creştere este de 152% la bărbaţi, respectiv de 302% la femei pentru
problemele de sănătăte psihică.
Alcoolismul. Experţii americani estimau un risc de 5% pentru femei şi 9% pentru bărbaţi
privind instalarea alcoolismului ori a problemelor grave generate de alcool (absenteism, întirzieri,
plecări înainte de program, raţionament slab şi decizii de calitate inferioară, creşterea spitalizărilor si
a intervenţiilor medicale etc.) costurile apreciate ca pierderi de zile de muncă şi talent irosit fiind
impresionante.Multiplicate la nivelul economiilor naţionale consecinţele stresului dau cifre
incredibile. Statisticile atestă că în SUA 50-75% din îmbolnăviri se datoreaza stresului, prejudiciul
economic anual se ridică până la nivelul de 3% din P.N.B. In ţările Vest-Europene s-a estimat că
pierderile de timp din îmbolnăvirile cauzate de stres sunt de 5-10 ori mai mari decât cele datorate
conflictelor de munca.

IV. Managementul stresului

Avînd în vedere efectele stresului este explicabilă reacţia declanşată în rândul organizaţiilor şi
a managerilor în vederea protejării individului, şi nu numai, faţă de efectele nocive ale stresului.
Programele antistres lansate în ţările dezvoltate au avut nu numai o ţintă umanitară ci şi un
interes economic major. Potrivit calculelor, fiecare dolar cheltuit în aceste programe s-a soldat cu
economii de 5-10 dolari, prin eliminarea unor consecinţe costisitoare ale stresului.
Amplificarea acestor atitudini a dezvoltat un comportament aproape general promovat în
literatura de specialitate sub denumirea de “managementul stresului”.
Faptul că stresul este identificat de unii manageri ca un factor de reducere a
performanţelor individuale şi organizaţionale nu înseamnă şi o unanimă acceptare a lui. De
accea, primul pas în reuşita programelor antistres îl constituie recunoaşterea existenţei şi
inevitabilităţii lui.
Managementul stresului poate fi abordat din două perspective: cea organizaţională şi cea
individuală.

a. Abordarea organizaţională în managementul stresului

Declanşarea acestui demers este condiţionată de cunoaşterea stresului şi a cauzelor care-l

determină, cercetările trebuie să releve nivelul de toleranţă a fiecarui individ sau nivelul optim al
stresului.
Pentru a stabili nivelul optim de încarcare şi respectiv toleranţa la stres este necesar ca
angajaţii:
- să cunoască perfect cerinţele postului;
- să cunoască performanţele asteptate de organizaţie din partea lor;
- să fie incredinţaţi că pot realiza aceste performanţe.
Întrucât răspunsurile faţă de stresorii comuni sunt individuale şi diferite, ca şi potenţialul
fiecărui individ, abordarea organizaţională presupune cercetarea fiecărui post în parte . Atunci când se
constată supra sau subîncarcarea, se impune declanşarea răspunsului de adaptare din partea
managementului. În principal, această reacţie vizează: redefinirea rolului persoanei sau persoanelor
afectate de stres, redistribuirea sarcinilor în cazul supraîncărcării; implementarea unor proceduri

8
specifice diferitelor cazuri (de exemplu, facilitarea unor întâlniri între deţinătorii de roluri generatoare
de stres şi cei ce-l captează, pentru a găsii împreună soluţiile).
O importantă modalitate de cantonare a stresului în limita suportabilului o reprezintă
îmbogăţirea postului.
Abordarea organizaţională poate fi extinsă pâna la elaborarea programelor manageriale
antistres, care pot fi:
a. Orientate către probleme specifice şi acute cu care se confruntă organizaţia: alcoolism,
de redistribuire a posturilor, de consiliere în domeniul carierei etc.;
b. Cu caracter general, promovate de echipe de proiect din cadrul organizaţiei sau de centre
specializate. In principal, formele pe care le îmbraca sunt:
1. program clinic bazat pe abordarea medicală tradiţională şi, respectiv pe tratamentul
acordat diferitelor persoane. In componenţa programului se include:
- diagnoza, efectuată asupra persoanelor care acuză simptomele stresului şi solicită ajutor;
- tratamentul care prevede o terapie consultativă ori sportivă. În cazul în care organizaţia nu
dispune de mijloacele necesare susţinerii tratamentului, persoana este îndrumată spre clinicile de
specialitate;
- supravegherea prin examinarea periodică a indivizilor supuşi unui nivel înalt al stresului,
astfel încât să se poată acţiona în timp util.
- prevenirea, care presupune educarea şi convingerea personalului privind riscul expunerii la
stres ca şi posibilitatea de a solicita ajutor în cazul apariţiei lui.
Programele clinice pot fi susţinute de personal competent angajat permanent sau asigurat prin
contracte de asistenţă cu centre specializate.
2. Programe organizaţionale sunt extinse la nivelul tuturor angajaţilor.
Promovarea lor este stimulată fie de identificarea unor probleme în grupurile de muncă, fie de
animite schimbări impuse organizaţiei (închiderea unor secţii, instalarea unor noi echipamente,
introducerea unor noi tehnologii etc.). Pentru anihilarea stresului prin programele organizaţionale se
recomandă o varietate de metode: managementul prin obiective, îmbogăţirea postului, reproiectarea
structurii organizatorice, program variabil de activitate, acordarea unor facilităţi personalului pentru
relaxare sau îngrijirea sănătăţii. Spre exmplu firme importante precum Google, Xerox, Coca-Cola au
cheltuit milioane de dolari pentru amenajarea şi echiparea unor săli de gimnastică destinate
exerciţiilor fizice, relaxării, restabilirii sănătăţii.

b. Abordarea individuală în managementul stresului

Pune accentul, în primul rând, pe cunoaşterea şi înţelegerea stării de stres, astfel încât,
atitudinea individului să se modifice din una fatalistă şi pesimistă, în conştientă şi pozitivă .
Primul demers îl constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres.
Cunoaşterea cere:
- înţelegerea cauzei stresului, mai degrabă, decât tratarea simptomelor;
- confruntarea situaţiei percepute cu realitatea;
- conştientizarea posibilităţii de schimbare;
- acţiunea în conformitate cu dorinţa.
Prin cunoaştere se urmăreşte obţinerea “distanţei raţionale” faţă de factorii de stres,
necesară construirii unor comportamente adecvate.
Un astfel de model de cunoaştere şi analiză cere, ca la cea mai mică senzaţie de stres,
individul să-şi pună o serie de întrebări:

9
 - ce gânduri îmi trec acum prin minte?
- de ce am aceste gânduri tocmai în acest moment?
- care sunt consecinţele imediate – pozitive şi negative – pentru starea internă şi
comportamentul exterior?
- sunt gândurile mele îndreptăţite? ce argumente pro şi contra pot aduce? etc.
In afara acestuia specialistii mai recomandă: managementul timpului, exerciţiile fizice, tehnicile de
relaxare, de meditaţie, umorul.
Pentru România de azi, multe din problemele şi soluţiile de ameliorare a stresului par o
pierdere de vreme, un lux nepermis. Şi totuşi , managerii vor fi obligaţi să-şi îndrepte atenţia asupra
lui căci, schimbările radicale propuse în economie sunt puternic generatoare de stres. Şomajul,
insecuritatea locului de muncă, nivelul scăzut al salariilor comparativ cu cel al preţurilor, lipsa
perspectivei pentru unele categorii profesionale, reprezintă doar câteva din sursele de stres
organizaţional. A ignora stresul înseamnă a irosi, a uza prematur şi inutil cea mai importantă resursă a
organizaţiei – OMUL.

10