STRESUL ÎN ORGANIZAŢII accesat in 21.11.2020 http://www.ohpedu.

ro/articole/stresul-in-organizatii/#Cuprins
Autor:
Delia Vîrgă
Rezumat
Problematica stresului în organizaţii a suscitat interesul multor dezbateri şi studii, fiind o tema des invocată de manageri, angajaţi şi consultanţi, din perspective diferite.
Simptomele stresului manifestat în organizaţii sunt uşor evidenţiabile şi observabile, el manifestându-se prin comportamente, cum ar fi: dificultăţi în adaptarea ale angajaţilor la
schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităţii muncii, sau, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care
receptează situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra căreia se răsfrânge existenţa unui mediu stresant (Pitariu, 2004).
Cuvinte cheie: stres, stres ocupational, epuizare, managementul stresului
——————-
Adresa de corespondenţă: delia.virga[at]ohpedu.ro
>> Stresul în organizaţii
PENTRU CITARE VĂ RUGĂM SĂ CITIŢI PAGINA TERMENI ŞI CONDIŢII.
Acest articol este, de asemenea, disponibil şi în limba engleză, la următorul link:
Stress in organizations

CUPRINS
.

Introducere
Definirea stresului
Definiţiile stresului ca reacţie
Definiţiile stresului ca stimul
Limite ale definiţiilor stresului ca reacţie şi ca stimul
Stresul ca interacţiune
Strategii de apărare faţă de stresul ocupaţional
Epuizarea
Intervenţii de managementul stresului
Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupaţional
Bibliografie
Introducere
Problematica stresului în organizaţii a suscitat interesul multor dezbateri şi studii, fiind o tema des invocată de manageri, angajaţi şi consultanţi, din perspective diferite.
Simptomele stresului manifestat în organizaţii sunt uşor evidenţiabile şi observabile, el manifestându-se prin comportamente, cum ar fi: dificultăţi în adaptarea ale angajaţilor
la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităţii muncii, sau, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care
receptează situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra căreia se răsfrânge existenţa unui mediu stresant (Pitariu, 2004).
Stresul organizaţional a revenit ca subiect de mare actualitate, atât la nivel internaţional, cât şi în studiile realizate în organizaţiile din România, datorita presiunilor economice şi
masurilor sociale ce au derivat din traversarea crizei economice a ultimilor ani.
În materialul următor, vom prezenta câteva abordări în definirea stresului, ca noţiune fundamentală. Apoi, vom aborda problematica strategiilor de apărare la stresul
organizaţional, dar vom prezenta şi varianta non-adaptativă la stres, şi anume epuizarea profesională. Ne vom focaliza, în continuare, asupra schemelor de intervenţie asupra
stresului la nivel organizaţional iar, la final, vom prezenta câteva aspecte metodologice specifice problematicii stresului în organizaţii.
Înapoi la cuprins
Definirea stresului
Una dintre problemele întâmpinate în cercetarea stresului o reprezintă marile discrepanţe care există între definirea stresului şi felul în care stresul este
operaţionalizat. De exemplu, conceptul de stres a fost definit deseori atât ca variabilă independentă, cât şi ca variabilă dependentă, dar şi ca proces. Această confuzie
terminologică se datorează aplicabilităţii conceptului de stres in cercetările din ştiinţele medicale, comportamentale şi sociale în ultimii 50-60 de ani. Fiecare disciplină a cercetat
stresul dintr-o perspectivă unică, singulară, adoptând fie modelul stimulilor (stresul fiind o variabilă independentă), fie modelul răspunsului (stresul fiind o variabilă dependentă).
Această abordare a fost dată de obiectivele specifice ale cercetărilor şi de acţiunile care au fost realizate în urma rezultatelor cercetării. Astfel, este evident că noţiunea de stres
a suscitat o permanentă dezbatere. Aproape toate cercetările încep prin a puncta dificultăţile generate de confuzia existentă în jurul încercărilor de a definii ceea ce este stresul
(Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001).
Stresul a fost definit ca un stimul sau un răspuns sau ca rezultat al interacţiunii stimul-răspuns, interacţiune care exprimă un oarecare dezechilibru al relaţiei persoanei cu
mediul său. Odată cu dezvoltarea cunoaşterii relaţiei dintre persoană şi mediu, cercetătorii s-au concentrat pe natura acestei interacţiuni şi, mai important, asupra proceselor
psihice prin care au loc aceste interacţiuni.
Se poate considera că modalităţile tradiţionale de a defini stresul (stimul, răspuns, interacţiune), prin accentul pus pe evenimente externe persoanei, au deviat atenţia
cercetătorilor de la procesele psihice prin care persoana apreciază aceste evenimente (Duckworth, 1986).
Pe măsură ce cunoaşterea şi înţelegerea stimulilor, răspunsului şi a interacţiunii şi definirea acestora a avansat, dezbaterea referitoare la definirea stresului şi-a mutat interesul.
În loc de a accentua separat pe diferite elemente ale procesului care relevă stresul, se consideră că atenţia trebuie concentrată asupra naturii procesului în sine şi integrarea
definiţiilor stimulilor şi răspunsului într-o perspectivă mai generală, care ia în calcul şi legăturile dinamice dintre elementele procesului.
Opiniile contemporane în privinţa felului în care trebuie definit stresul impune cercetătorilor să gândească stresul ca fiind ceva relaţional, ca rezultat al unui schimb (tranzacţii)
între individ şi mediu (Lazarus, 1990). Abordarea tranzacţională orientează cercetătorii spre identificarea acelor procese care leagă individul de mediu, accentul căzând pe
tranzacţie şi considerând că stresul nu ţine doar de individ sau doar de mediu.
Înapoi la cuprins
Definiţiile stresului ca reacţie
Expresia „a fi stresat” este una cu care majoritatea oamenilor sunt familiari însă, pentru fiecare individ, sensul acesteia este diferit. Această expresie nu se concentrează prea
mult pe natura stresului, ci mai degrabă asupra consecinţelor sale. Abordarea stresului ca reacţie consideră stresul ca fiind o variabilă dependentă (un răspuns la un stimul
deranjant sau ameninţător).
Originile definirii stresului ca reacţie pot fi identificate în medicină şi, de obicei, stresul este studiat dintr-o perspectivă fiziologică. Cercetările efectuate de Hans Selye, în anii
1930 şi 1940, marchează începutul acestei abordări în studiul stresului. Selye a introdus noţiunea de boală legată de stres în termenii sindromului general de adaptare
(engl. general adaptation syndrome), sugerând că stresul este un răspuns nespecific al corpului uman la solicitările exercitate asupra sa (Selye, 1956). Accentul este evident
unul medical: boala generică era caracterizată de pierderea motivaţiei, apetitului, greutăţii şi tăriei. Studiile realizate pe animale au indicat şi o deteriorare şi degenerare fizică
internă. S-a considerat că răspunsurile la stres nu depind de natura factorului stresor şi în consecinţă urmează un model universal (Pitariu & Vîrgă, 2008).
Deşi cuvântul stres are conotaţii negative, Selye (1976) atenţionează că reacţiile la stres nu sunt în mod necesar rele şi că sunt inevitat, din moment de a fi în viaţă este
echivalent cu a răspunde la stres. În realitate, un anumit nivel de stres este necesar pentru motivaţie, creştere, dezvoltare şi schimbare, ceea ce a fost
denumit eustres. Oricum, factorii de stres nedoriţi, greu de administrat sunt dăunători şi pot conduce la distres (sau epuizare).
Înapoi la cuprins
Definiţiile stresului ca stimul
Identificarea potenţialelor surse de stres este tema centrală a modelului stresului ca stimul. Raţiunea acestei abordări stă în faptul că forţe externe acţionează asupra
organismului într-o manieră distructivă (Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001).
Definiţiile stresului ca stimul îşi au originea în fizică şi inginerie, analogia constând în faptul că stresul poate fi definit ca o forţă exercitată, care antrenează în consecinţă o cerere
sau o reacţie la încărcare, creând astfel o distorsiune. Dacă toleranţa organismului este depăşită, pot apare defecţiuni temporare sau definitive. Individul este în permanenţă
bombardat cu  potenţiale surse de stres (de obicei, denumiţi stresori), iar un eveniment aparent minor poate rupe echilibrul delicat între modalitatea de control a stresuluişi
anularea completă a comportamentelor de control a stresului. În concluzie, acest model al stresului consideră stresul ca fiind o variabilă independentă.
Înapoi la cuprins
Limite ale definiţiilor stresului ca reacţie şi ca stimul
Ambele definiri ale stresului sunt încadrate conceptual în paradigma relativ simplă stimul – răspuns. Astăzi se consideră că ambele neglijează diferenţele individuale şi
procesele perceptive şi cognitive care generează aceste diferenţe (Cox, 1990).
Deoarece definiţiile de tip stimul-răspuns se concentrează fiecare pe un singur aspect al relaţiei, putem considera că un eveniment este  potenţial stresant sau că un
răspuns poate fi o reacţie la stres. Considerăm astfel că, un stimul sau un răspuns pot fi declarate ca fiind „stresant” sau „reacţie la stres” doar dacă aceste două componente
sunt considerate a fi legate şi se determină impactul uneia asupra celeilalte (Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001).
A altă problemă care apare când definim stresul ca stimul sau ca reacţie este că nu surprindem diferenţele individuale. Cunoaşterea stimulului nu permite în mod necesar
estimarea cu exactitate a reacţiei, probabilitatea ca stimulul să producă un răspuns fiind moderată de diferenţele individuale (personalitate, caracteristici, aşteptări, valori,
scopuri).
După cum am arătat anterior, stresul presupune atât un stimul, cât şi un răspuns, în relaţie unul cu altul.
Înapoi la cuprins
Stresul ca interacţiune
Abordarea interacţională în definirea stresului se concentrează pe interacţiunea statistică între stimul şi răspuns. Această abordare structurală şi cantitativă este una în care o
relaţie, de obicei o corelaţie, este presupusă între un stimul şi un răspuns. Această abordare este, în esenţă, una statică (de tip cauză şi efect). O astfel de definire, care se
concentrează doar pe interacţiunea dintre două variabile, este limitată în încercarea de a explica complexitatea unei asemenea relaţii la manipulări structurale, cum ar fi
introducerea unei a treia variabile moderatoare, care însă nu explică stresul în sine (Pitariu & Vîrgă, 2008).
Având în vedere aceste aspecte, considerăm că stresul ar trebui văzut ca o tranzacţie, o relaţie continuă între individ şi mediu. Abordarea interacţională are o capacitate
limitată de a demonstra  lanţul cauzal prezent în această relaţie. În contrast, modelul tranzacţional îşi propune explorarea naturii esenţiale a relaţiei stresor-răspuns-rezultat şi
explicarea dinamicii acestui proces, nu numai evidenţierea unor legături statistice între variabile (Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001).
Stresul este astfel nu doar un factor ce ţine de individ sau de mediu, ci mai degrabă este încadrat într-un proces permanent în care individul tranzacţionează în diferite medii,
evaluează factorii stresori şi îşi propune să treacă peste situaţiile stresante. În esenţă, definirea tranzacţională a stresului presupune că stresul este o stare cognitivă dinamică.
Este un defect în homeostază sau un dezechilibru care impune o soluţie de re-echilibrare sau o restaurare a homeostazei (Dewe şi colab., 1993).
Înapoi la cuprins
Strategii de apărare faţă de stresul ocupaţional
Folkman, Lazarus, Gruen si DeLongis (1986) au definit modalitatea de control a stresului ca fiind „efortul cognitiv şi comportamental de a administra (reduce, minimaliza sau
tolera) cerinţele interne şi externe ale mediului, considerate ca depăşind resursele persoanei”. În general, cercetările au relevat că strategiile de control al stresului focalizate (ce
vizează direct sursele de stres) sunt mai eficiente decât cele centrate pe emoţii (focalizate pe schimbările emoţionale induse de stresor) (Callan, 1993).
Oamenii pot răspunde la stres în două feluri. O cale este cea pe care Folkman şi Lazarus (1988) au denumit-o  strategie raţională de control a stresului (prin rezolvare de
probleme), adică emoţiile negative asociate stresorilor sunt depăşite prin cea mai bună rezolvare posibilă, emoţiile negative fiind un indicator al importanţei problemei. Motivaţia
de a acţiona corect este adeseori asociată cu o procesare a informaţiei mai vastă. Procesarea extinsă a informaţiei este cel mai aproape indicator pentru sine şi cel mai
observabil pentru ceilalţi că cineva este motivat să fie corect în decizia luată în raport cu stresorul. Astfel, în loc de a conduce la folosirea strategiilor euristice simplificatoare,
emoţiile negative pot conduce la procesare extensivă a informaţiei (Pitariu & Vîrgă, 2008).
O altă manieră de control a stresului o reprezintă adoptarea unor acţiuni care să minimizeze direct emoţiile negative prin modificarea volumului sau conţinutului gândurilor
referitoare la sursele de stres, adică strategia de control emoţional a stresului. La limită, acest tip de strategie de control a stresului poate implica comportamente de evitare sau
de refuz a deciziei (Anderson, 2003), pasarea deciziei la o altă persoană sau o preferinţă crescută pentru păstrarea situaţiei curente sau pentru o alternativă uşor de justificat
(Luce, 1998).
Carver şi colaboratorii (1998) au constat că, deşi există mai multe strategii, indivizii nu utilizează toate strategiile de control a stresului, ci doar unele dintre el, cu care sunt
obişnuiţi. Se pot însă organiza programe de training care să vizeze antrenarea oamenilor din organizaţii să utilizeze, cu mai mare frecvenţă, strategiile adaptative de control a
stresul ocupaţional (Pitariu & Vîrgă, 2008).
Înapoi la cuprins
Epuizarea
Nivelul suprem de manifestare al stresului, în sens nonadaptativ, îl reprezintă apariţia stării de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresul.
Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice şi emoţionale. Însă această oboseală poate exprima înstrăinarea unei persoane de munca sa. Există mai multe cauze
ale epuizării, uneori paradoxale şi contradictorii. Plictiseala, ca stare opusă supraîncărcării, poate cauza şi ea epuizare. Relaţii de comunicare defectuoase între şefi, subalterni,
colegi, clienţi reprezintă o cauză obişnuită a epuizării. Recompense inechitabile sau nesatisfăcătoare pot conduce şi ele la epuizare. Prea multă responsabilitate şi prea puţin
sprijin, sau necesitatea de a dobândi foarte rapid noi abilităţi şi cunoştinţe şi de a realiza altfel sarcini obişnuite sunt alte aspecte ce contribuie la apariţia epuizării (Furnham,
1997).
Însă cauzele şi consecinţele epuizării sunt şi faţete demonstrate ale alienării. Lipsa de sens în legătură cu munca de zi cu zi, înstrăinarea de scopurile organizaţiei şi slăbiciunea
sau lipsa de încredere în succes şi bucurie constituie semne clare de alienare.
Simptomele epuizării debutează cu oboseala fizică. Victimele epuizării încep prin a se plânge de oboseală fizică. Sunt caracterizate de nivele reduse de energie şi se simt
obosite tot timpul. Afirmă numeroase semne de slăbiciune fizică, precum dureri frecvente de cap, insomnii şi schimbări în regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala
emoţională.  Depresia, sentimente de inutilitate şi senzaţia de a fi prins în capcana postului sunt semne ale acestui sindrom.   În ultimul rând, oamenii ce suferă de epuizare
manifestă adesea un model mental sau atitudinal al oboselii, cunoscut ca formă de depersonalizare. Aceste persoane devin cinice faţă de alte persoane, le tratează ca pe nişte
obiecte şi manifestă atitudini negative faţă de organizaţia lor. Adesea au sentimentul eşecului sau a unor realizări nesemnificative. Intră astfel într-un cerc vicios care duce la
scăderea stimei de sine, a eficienţei generale şi la o viaţă nu tocmai plăcută. Şi toate acestea datorită expunerii prelungite la stres intens. Pentru a preveni atingerea acestui
nivel escaladat al manifestării stresului ocupaţional este nevoie de atenţia organizaţiilor în privinţa implementării unor strategii de diagnoză periodică a nivelului de stres
perceput la nivelul organizaţiei, precum şi aplicarea unor măsuri active de reducere a impactului factorilor generatori de stres la nivelul personalului (Pitariu & Virga, 2007).
Înapoi la cuprins
Intervenţii de managementul stresului
În ciuda notorietăţii impactului negativ al stresului asupra indivizilor şi organizaţiilor, volumul atenţiei acordate de angajatori pentru a înţelege cauzele (sursele)
oboselii datorate muncii şi a modifica condiţiile de muncă stresante este relativ mic, cel puţin în comparaţie cu alte domenii de activitate cum ar fi: controlul
costurilor sau întreţinerea echipamentelor.
Oricum, organizaţiile investesc anual sume relativ mari de bani în programe de combatere a stresului (în principal, training de managementul stresului) însă,  deseori,
înţelegerea surselor stresului este insuficientă şi scade eficienţa tehnicilor de management al stresului. Astfel încât, deseori, cercetătorii scot în evidenţă aplicarea la
întâmplare a tehnicilor de managementul stresului şi lipsa de congruenţă între cercetările şi teoriile în domeniul stresului şi practicile organizaţionale (Pitariu & Vîrgă, 2008).
Pe lângă selecţie şi training, stresul pare a fi o altă zonă unde există o prăpastie între teorie şi practică la nivelul comportamentului organizaţional. Această divergenţă este
cauzată, în primul rând, de percepţiile şi credinţele pe care le au managerii cu privire la:
♦ impactul mediului de muncă asupra nivelului de stres al angajatului;
♦ cine trebuie să fie responsabil pentru managementul stresului la nivelul angajaţilor;
♦ comparaţia între costurile asociate cu schimbarea condiţiilor de muncă şi costurile asociate programelor de instruire în care angajaţii învaţă să facă faţă mai bine stresului.
Aceşti factori au o acţiune combinată şi au ca rezultat un climat în care managementul stresului este văzut fie ca o responsabilitate directă a angajatului ca persoană, fie ca
ceva ce se rezolvă printr-un training care va creşte capacitatea angajaţilor să administreze nivelul de stres, fără a modifica substanţial postul sau condiţiile de muncă.
Există mai multe intervenţii utile în combaterea stresului legat de muncă, după cum se poate observa în Tabelul 1.
Tabel 1. Managementul stresului  – posibile intervenţii (adaptat după Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001, p.189)

Intervenţii principale
Scop Prevenţie  – reducerea numărului şi /sau a intensităţii stresorilor
Ţintă Modificarea mediului de muncă, a tehnologiilor şi structurilor
organizaţiei
Presupuneri de bază Cea mai eficientă strategie de abordare în managementul stresului este
eliminarea stresorilor
Exemplu Redesignul posturilor, restructurarea rolurilor, restructurarea
organizaţiei
Intervenţii secundare
Scop Prevenţie / reacţie – modificarea răspunsului individual la stresori
Ţintă Individul
Presupuneri de bază Nu putem elimina/reduce stresorii astfel încât e mai bine să ne
concentrăm pe reacţiile indivizilor la aceşti stresori.
Exemplu Training de managementul stresului, programe de sport, comunicare şi
informare
Intervenţii terţiare
Scop Tratament – minimizarea consecinţelor negative generate de stresori
ajutând indivizii să se descurce mai bine cu aceste consecinţe.
Ţintă Individul
Presupuneri de bază Concentrare pe rezolvarea problemelor imediat ce ele au apărut
Exemplu Programe de asistenţă pentru angajaţi, consiliere
Această abordare poate fi diferenţiată pe nivele de intervenţie (primară, secundară sau terţiară), după scopul activităţilor de intervenţie, după nivelul de acţiune şi după
obiectivele fiecărei intervenţii.
Intervenţiile primare se bazează pe supoziţia că modul cel mai eficient de combaterea stresului este eliminarea sau reducerea surselor de stres din mediul de lucru. Acest tip de
intervenţie este considerată abordarea preventivă a managementului stresului şi devine eficientă când se implementează sistematic, după o evaluarea atentă a surselor de
stres (Burke, 1993). Câteva exemple de măsuri specifice intervenţiilor primare sunt:
♦ restructurarea departamentelor organizaţiei:
♦ redefinirea responsabilităţii posturilor, ce poate implica mai multă autonomie şi control oferită angajaţilor în munca lor;
♦ rearanjarea spaţiului de muncă;
♦ stabilirea unui sistem de recompense mai echitabil.
În contrast cu intervenţia primară, intervenţiile secundare se centrează pe modalităţile de antrenare a angajaţilor în metode de managementul stresului, pentru a putea face faţă
cu succes factorilor de stres din mediu, mai ales în condiţii de schimbare a condiţiilor de muncă. Intervenţiile secundare sunt cele mai utilizate forme de intervenţie pe care
organizaţiile le aplică în tratarea problemelor generate de stresul organizaţional (Dewe, 1994).
Câteva exemple de tehnici de intervenţie secundară sunt: trainingurile de relaxare, restructurarea cognitivă, managementul timpului şi strategii de rezolvarea conflictelor. De
asemenea, unele organizaţii oferă angajaţilor acces la săli de sport şi la programele sportive ale companiei.
Nivelul terţiar al intervenţiilor organizaţionale asupra stresului se concentrează asupra reabilitării angajaţilor care au avut probleme de sănătate ca rezultat al stresului la locul de
muncă. Intervenţia la acest nivel se bazează mai mult pe “tratament” decât pe prevenţie şi este cel mai bine ilustrată de programele de asistenţă a angajaţilor care implică forme
de consiliere a angajaţilor în vederea adaptării acestora la condiţiile de stres organizaţional. De asemenea, se au în vedere şi identificarea altor surse de stres, care nu aparţin
organizaţiei (de exemplu, stres marital sau dificultăţi familiale), care pot interfera cu performanţa în muncă (Pitariu & Vîrgă, 2008).
Deşi există o creştere a nivelului stresului ocupaţional şi a costurilor legate de combaterea acestuia, un număr mic de studii au fost realizate pentru a evalua impactul
intervenţiilor organizaţionale asupra stresului.
Înapoi la cuprins
Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupaţional
Cercetările legate de aspecte ale stresului organizaţional vizează, pe de o parte, diagnoza surselor de stres, a reacţiilor la stres, a corelatelor de personalitate care moderează
relaţia dintre stresori şi reacţii la stres şi, pe de altă parte, evaluarea impactului strategiilor de reducere a stresului ocupaţional, la nivel de organizaţii.
În ceea ce priveşte cercetarea cu scop diagnostic a problematicii stresului organizaţional, problemele metodologice implicate sunt legate de alegerea instrumentelor
psihometrice adecvate pentru a identifica multiplele faţete ale stresului în organizaţii: stresori, reacţii, modalităţi de control, precum şi aspecte conexe: variabilele dispoziţionale,
epuizarea, ş.a.  Unul dintre cele mai utilizate instrumente de diagnostic al stresului organizaţional este Indicatorul de stres organizaţional (OSI) elaborat de Cooper & Williams
(1976).
Auditul stresului în organizaţii poate fi realizat deopotrivă prin chestionare, cât şi prin metode alternative, de factură calitativă: de exemplu, jurnalul unei zile de muncă. De fapt,
mixtul metodologic este o cerinţă în studiul stresului ocupaţional, combinarea metodelor de diagnostic atât cantitative, cât şi calitative ne ajută să identificăm sursele de stres,
dar şi intensitatea percepută de angajaţi a acestora (Pitariu & Vîrgă, 2008).
Pe baza diagnozei stresului organizaţional, se pot alege cele mai adecvate metode de intervenţie şi se pot implementa programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a
problemelor generate de stresul ocupaţional.
Pentru derularea unui studiu de evaluare a intervenţiilor în domeniul stresului este nevoie să parcurgem câteva etape (Ivancevich şi Matteson, 1987), şi anume:
♦ diagnoza surselor de stres din mediu organizaţional
♦ utilizarea unor planuri de cercetare experimentale, când este posibil, pentru a evalua efectele intervenţiilor specifice;
♦ realizarea unor evaluări longitudinale pentru a examina efectele după o perioadă de timp şi a testa persistenţa acestora;
♦ evaluarea a mai mult decât un efect pentru a evita erorile.
În multe cazuri, utilizarea planurilor de cercetare experimentale nu este posibilă în mediu organizaţional, de aceea planurile de cercetare cvasi-experimentale sunt mult mai
fezabile. Cele mai utilizate planuri de cercetare sunt planurile de cercetare cu grupuri neechivalente şi planuri de cercetare de tip serii de timp întrerupte. Diferenţa majoră dintre
cele două planuri de cercetare este că planul cu grupuri neechivalente presupune analizarea diferenţei dintre grupul experimental şi grupul de control, pe când planul de tip serii
de timp întrerupte presupun comparaţia între aceleaşi persoane după perioade de timp egale (Pitariu & Vîrgă, 2008).
În concluzie, intervenţiile la nivelul organizaţiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puţin de a le reduce impactul, vor fi mai eficiente dacă se respectă un număr de paşi.
Aceste etape presupun:
a) identificarea factorilor care funcţionează ca surse potenţiale de stres;
b) evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de angajaţi, folosind indicatori ai stresului;
c) implementarea unor intervenţii care îşi propun să rezolve problema şi nu doar să trateze simptomele;
d) utilizarea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice şi nu doar la nivelul stării de bine.
O astfel de abordare produce efecte pozitive pe termen lung atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Rămâne doar ca managerii să fie convinşi de o astfel de
opţiune!
Înapoi la cuprins
Bibliografie
Anderson, N., (2003), Applicant and recruiter reactions to new technologies in selection . A critical agenda for future research,  International Journal of Selection and
Assessment, 11, 121-136
Beehr, T., (1995), Psychological stress in the workplace. London: Routledge.
Beehr, T.A., Newman, (1978). Job stress, employee health, and organizational effectiveness: A facet analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, 31, 665-699.
Burke, W.W., (1994), Organizational Development: A Process of Learning and Changing, 2e, Addison Wesley Publishing Company
Callan, V.J., (1993), Individual and organizational strategies for coping with organizational change, Work and Stress, 7, 63-75
Cooper, G.L., Dewe, Ph. J., O’Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and critique of theory, research and applications. London: Sage Publications, Inc.
Costa, P.T. Jr., McCrae, R.R., & Dembroski, T.M. (1989). Agreeableness versus antagonism: Explication of a potential risk factor for CHD. In: Aron W. Siegman & Theodore M.
Dembroski (Eds). In search of the Coronary-Prone Behavior Patern: Beyond Type A. pp. 41-63.
Cox, T., (1978), Stress. New York: Macmillan.
Cox, T., (1990), The recognition and measurement of stress: Conceptual and methodological issues. In N. Corlett, J. Wilson (Eds.), Evaluation of human work. London: Taylor
&Francis
Dewe, P., (1994), EAPs and stress management: From theoryto practice to comprehensiveness. Personnel Review, 23, 21-32
Dewe, P.J., Cox, T., Fergurson, E., (1993), Individual strategies for coping with stress and work: A review. Work and Stress, 7, 5-15
Duckworth, D., (1986), Managing without stress. Personnel Management, 16 (1), 40-43
Folkman, S, Lazarus, R.S., Gruen, R.J, DeLongis, A., (1986), Appraisal, coping, health status and psychological symptoms,  Journal of Personality and Social Psychology , 50,
571-579
Frese, M., (1985). Stress at work and psychosomatic complaints: a causal interpretation. Journal of Applied Psychology, 70, 314-328.
Friedman, M., Rosenman, R. (1974). Type A behavior and your heart. NY: Knopf.
Furnham, A. (1997), The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, New York
Ganster, D.C., Schaubroeck J. (1991). Work stress and employee Health. Journal of Management, 17, 235-271.
Gough, H.G. (1987). California Psychological Inventory administrator’s guide. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Gough, H.G. (1990). The California Psychological Inventory. In C.E. Watkins, Jr., V.L. Campbell (Eds.),  Testing in counseling practice (pp. 37-62). Hilsdale, NJ: Lawrence
Erlbaum Associates.
Ivancevich, J., Matteson, M., (1980), Stress at work. Glenview, IL:Scott, Foresman
Janis, I.L., Leventhal, H. (1968). Human reactions to stress. In E.F. Borgatta & W.W. Lambert (Eds.), Handbook of personality theory and research (pp. 1041-1085). Chicago:
Rand McNally.
Jex, S.M., Beehr, T.A. (1991). Emerging theoretical and methodological issues in the study of work-related stress. In: Research in Personnel and Human Resources
Management, 9, 311-365, JAI Press Inc.
Kohler, S., Thayer, J. (1991, May). Relationships Among Personality, Time Urgency, and Hostility: Gender Differences. Paper presented at the meeting of the Midwestern
Psychological Association.
Lazarus, R.S. (1990). Theory-based stress measurement. Psychological Inquiry, 1, 3-13.
Lazarus, R.S., Dese, J., Osler, J.F. (1952). The effects of psychological stress upon performance. Psychological Bulletin, 49, 293-316.
Macan-Hoff, Th., Trusty, M.L. (1996). Spector’s work locus of control scale: Dimensionality and validity evidence. Educational & Psychological Measurement, 56, 2, 349-358.
Motovidlo, S.J., Packard, J.S., Manning, M.R. (1986), Occupational stress: Its causes and consequences for job performance. Journal of Applied Psychology, 71, 618-629.
Pitariu, H. (1990). Personality correlates of stress in managers in socio economical transition: Romania’s case. SIOP, 15th Annual Conference Program. New Orleans.
Pitariu, H. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităţii în contextul situaţiei de tranyiţie social-economică din România. A. Opre (coord.) Noi tendinţe în
psihologia personalităţii. Diagnoză, Cercetare şi Aplicaţii. vol II. Editura ASCR
Pitariu, H. (1998). Le stress professionnel chez les ingenieurs dans les situations de transition sociopolitique. M Rousson & L. Thygesen Fischer (Ed.)  Psychologie du Travail et
Transformation la Societe: Effets et Problemes. Preses Academiques, Neuchatel.
Pitariu, H. (1998). Sociopolitical issues in stress research. 24th International Congress of Applied Psychology, August, San Francisco.
Pitariu, H., Landy, F.J. (1993). Some personality correlates of time urgency. Revue Romaine de Psychologie, 31, 1, 15-25.
Pitariu, H., Thayer, J. (1992). Personality Dimensions and Time Urgency: Type A Incidence and Gender Differences .
Pitariu, H., Vîrgă, D. (2008). Stresul ocupaţional. In Y. Bogathz (coord.) Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională. Polirom, Iaşi
Selye, H., (1976), Stress in helth and disease, London, Butterworhs
Spector, P.E. (1988). Development of the Work Locus of Control Scale. Journal of Occupational Psychology, 61, 335-340.
Spector, P.E., Cooper C.L. Sparks, K., Bernin, P., Deve, Ph., Lo, L., Miller, K., Morales, L.R., O’Driscoll, M., Pagon, M., Pitariu, H., Poelmans, S., Radhakrishnan, Ph.,
Russinova, V., Salamatov, Vl., Salgado, J., Shanfa, Y., Shima, S., Siu, O.L., Stora, J.B., Teichmann, M., Theorell, T., Vlerick, P., Westman, M., Widerszal-Bazyl, M., Wong, P.
(1999). A tventy-two country study of manager locus of control and well-being: How generalizable are western findings. (in press).
Sutherland, V., Cooper, G.L. (1990). Understanding stress. London: Chapman & Hall.
Thomas, C., Pitariu, H.D. (1991, June). From Socialism to Service: Developing Human Resource Management for a Market Responsive Economy. Paper presented at the
meeting of the “From Socialism to Capitalism: The Role of Human Resource Management in Large Systems Change”, Gummersbach, Germany.
Înapoi la cuprins