INTRODUCERE

Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importan cu
care se confrunt managerii de la toate nivele i din orice tip de organizaii. Din
pcate, la fel ca i alte domenii ale competenelor manageriale, acesta este influenat
de o serie de mituri i preri preconcepute ce influeneaz n mod negativ
performana managerilor i, n general, performana organizaional. Determinarea
motivaiei angajailor nu este un lucru simplu. De cele mai multe ori, nu putem afla ce
anume motiveaz o anumit persoan doar ntrebnd-o. Exist cteva metode
indirecte, printre care se numr: determinarea preocuprilor nelegate de serviciu ale
angajailor; observarea modului n care i petrec timpul pe care l au la dispoziie la
serviciu; determinarea activitilor n care le-ar place s se implice. La fel, evaluarea
anual a activitii este o ocazie bun de a verifica dac presupunerile managerului
despre ceea ce l motiveaz pe angajat sunt corecte sau nu. Probabil tim cu toii ce
nseamn s fim motivai sau demotivai n munca noastr. Un manager ns este n
situaia de a influena starea de motivare a altor persoane, de aceea este important s
nelegem diferiii factori care i motiveaz pe oameni, astfel nct s putem exercita
influena asupra lor cu ndemnare i nelepciune.
Conceptul motivrii abordeaz aspectele care i determin pe oameni s
munceasc mai bine i mai mult; s fie persevereni i s depeasc obstacolele; s se
dedice muncii i s fie entuziati cu privire la activitatea pe care o desfoar. O
component a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivaii, fcndu-i s se
dedice muncii, dar reuita va fi puin probabil dac nu nelegem pe deplin ce i
doresc oamenii de la locul lor de munc. Pentru a nelege motivarea, managerii
trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel
i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc
influenarea.
4

CAPITOLUL I
MOTIVAIA N MUNC - FACTOR IMPORTANT N
OBINEREA SUCCESULUI
1.1. Motivaia - definire, concept, teorii, mecanisme, vectori
n lucrrile de specialitate se apreciaz c managementul are urmtoarele
funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea. Firete,
n cadrul procesului de management, ele trebuie vzute ca un tot, dar n acelai timp
fiecare dintre ele are importana sa i modaliti proprii de manifestare. n acest
context, funcia de antrenare prezint o complexitate deosebit avnd n vedere, dup
cum apreciaz i Robert B. Reich, c ntr-o organizaie cele mai importante bunuri
sunt oamenii ingenioi i talentai i nu proprietatea care poate fi cumprat sau
vndut". Aceasta chiar n condiiile n care realizrile trecute s-au materializat n
bunuri care pot fi vndute (brevete, drepturi de autor, mrci de fabricaie) i asupra
crora se poate pretinde dreptul legal de proprietate", dar ideile lor viitoare nu pot fi
avute n posesie sau comercializate. Oricare ar fi valoarea potenial a acestor active
conceptuale, adevraii lor proprietari vor fi ntotdeauna cei n mintea crora ele se
afl". Ca urmare Astfel de bunuri nu pot fi extrase din capetele lor fr
consimmntul lor i nici devotamentul lor nu poate fi obinut la comand". Mai
mult, chiar dac Ideile lor viitoare i devotamentul lor pot fi cumprate, dar dac ei
nu sunt mulumii de angajamentul lor este puin probabil c i vor manifesta
ingeniozitatea i creativitatea pe deplin"1.
n cadrul fiecrei organizaii, dup cum ne spune Peter F. Drucker,
Conductorii sunt pltii pentru eficient, fie c rspund de performantele altora i de
1

Adair J. Liderul inspiraional: Cum s motivm, s ncurajm i s avem succes, Bucure ti, Editura Meteor Press,
2003, pag. 176.

propria performan, fie c sunt colaboratori profesionali individuali rspunztori doar

de propria performan", iar Fr eficien nu exist performan, indiferent ct
inteligen i cunoatere se investete n munc, indiferent cte ore ia aceasta.
Pentru realizarea funciei de antrenare este nevoie de o motivaie complex a
oamenilor care s le determine un comportament eficient i performant.
n cadrul activitii oricrei organizaii, sensul adevrat al aciunilor i
comportamentul angajailor nu pot fi identificate fr cunoaterea motivelor care le-au
generat. Cunoaterea motivelor ajut la mrirea eficienei aciunilor, la creterea
posibilitilor de explicare i predicie a comportamentului uman, ct i la descifrarea
valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, motivaia i are originea
n cuvntul latin "movere", care nseamn deplasare. Conform DEX, motivaia
reprezint "totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe
cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri" 2. Pentru o
delimitare strict se impune stabilirea ariei de cuprindere, ntre motivare, motivaie i
motiv.
Motivarea reunete totalitatea aciunilor ntreprinse de ctre factorii de decizie,
indiferent dac ei sunt persoane sau instituii, asupra unui individ sau grupuri de
indivizi n vederea imprimrii acestora a unui comportament sau mentaliti care s
favorizeze ndeplinirea obiectivelor urmrite de cel care a decis. Conform literaturii
de specialitate, motivarea reprezint arta ndeplinirii sarcinilor i atingerii obiectivelor
prin stimularea i influenarea personalului din subordine. Motivaia reprezint un
proces mai complex, bazat pe mecanisme psiho-logice, la nivelul individului sau
grupului de indivizi care poate fi iniializat sau nu sub aciunea demersurilor de
motivare. Motivul reprezint unul dintre angrenajele mecanismului. ntre motiv i
motivaie exist o relaie ca de la parte la ntreg. Motivaia, iniial, a constituit obiectul
de studiu al psihologiei muncii, iar mai trziu a devenit o preocupare atent i n
acelai timp obiect de studiu managementului resurselor umane, n special.
2

Urscahi I. Motivaia, funcie a managementului, Editura A.S.E., Bucureti, 2001, pag. 134.

Din punct de vedere, al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz,

deosebim dou accepiuni majore ale motivaiei:
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei,
care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Din acest punct de vedere
motivaia n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Motivaia n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune mai
modern asupra organizaiei i managementului, are n vedere categoriile de persoane
i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. n
aceast viziune motivarea n sens larg reprezint ansamblul de decizii i aciuni prin
care se determin stakeholderii firmei (proprietarii, clienii, managerii, salariaii,
sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local
etc.) s contribuie direct i indirect la realizarea de performane de ansamblu
superioare, pe baza corelrii acestora n abordarea i realizarea obiectivelor
organizaiei.
Dup Taylor, Obiectul principal al managementului trebuie s fie asigurarea
maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxima prosperitate pentru salariat",
n condiiile n care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la
muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a
propus patru principii fundamentale ale managementului:
a. Dezvoltarea unei tiine reale a muncii (normarea zilnic a muncii pe baza
unor investigaii tiinifice care s reprezinte volumul de lucrri ce poate fi efectuat n
condiii optime ntr-o zi, muncitorul urmnd s obin o plat mai mare dect cei care
lucrau n fabricile netiinifice");
b. Selecia tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorului (alegerea
muncitorilor dup criterii tiinifice, pentru a fi siguri c dispun de calitile fizice i
intelectuale necesare realizrii performanelor cerute. Managerul trebuie s ofere
7

muncitorului oportuniti pentru a se perfeciona permanent i s devin lucrtor de

prima clas");
c. Combinarea tiinei muncii cu fora de munc selecionat i perfecionat
tiinific (avea n vedere c muncitorii erau foarte dornici s nvee i s execute bine
sarcina dac sunt bine pltii, rezistena mai mare la introducerea managementului
tiinific venea din partea managerilor);
d. Cooperarea constant i strns ntre conducere i muncitori.
Practic, Taylor vedea creterea eficienei prin uniformizarea muncii, prin
standardizare i stimularea oamenilor cu ajutorul banilor. Din perspectiva psihologiei
muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz,
dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface
simultan i trebuinele individuale.

1.2. Raportul ntre motivaie, satisfacie i performan

Organizaia este o entitate economic i n acelai timp una social, iar
supravieuirea reclam, pe lng performana n plan economic, i un climat social
optim. Climatul social se poate aprecia utiliznd o gam larg de parametri:
satisfacia, gradul de implicare sau participare a salariailor. Aceti doi parametri pot
deine o poziie dominant3.
Satisfacia i performana, n mod normal, trebuie s fie rezultatul unui climat
social favorabil i se sprijin pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului
managerial; nivelul de ncredere cptat n cadrul organizaiei; nivelul de comunicare
ntre structurile organizaiei; existena sentimentului utilitii muncii care se presteaz;
echitatea n acordarea recompenselor; implicarea i participarea salariailor n
condiiile unei evoluii n carier. Din punct de vedere conceptual, satisfacia
3

Robbins S. P. Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului, Editura Meteor Pres, Bucure ti,
2006, pag. 45-46.

reprezint starea de materializare a unor ateptri contientizate sau nu. n opinia lui
K. Davis i J. Newstrom satisfacia, reprezint un set de sentimente favorabile sau
nefavorabile ale angajailor fa de munca pe care o desfoar.
Satisfacia reprezint sentimentul de mulumire, de plcere; ceea ce produce
mulumire; motiv, prilej de a fi satisfcut.
Analiza msurii n care oamenii obin nivelul de satisfacie dorit a constituit i
constituie una dintre preocuprile constante ale psihologiei muncii. "Ceea ce se
ntmpl cu oamenii pe durata unei zile de munc afecteaz pro-fund att viaa
acestora, ct i societatea n ntregul ei". Sursa satisfaciei rezid n mod direct din
raportul stabilit ntre nivelul recompensei pe care salariatul consider c ar trebui s o
primeasc i modul n care percepe nivelul prezentat al recompensei. Cnd cele dou
sunt egale, atunci salariatul va fi satisfcut. Atunci cnd nivelul recompensei pe care
angajatul l consider c i se cuvine este mai mic dect recompensa primit, atunci se
va nate sentimentul de inechitate sau disconfort. La baza ateptrilor fiecrui angajat
de a obine satisfacii n urma muncii prestate st contractul economic de munc
dintre angajat i angajator.

1.3. Modaliti de motivare

Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui
comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care
se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o
strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l
s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente.
Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au
succes sau eueaz. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a
ceea ce nseamn motivarea. Managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine,
sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Exist dou tipuri principale de
9

strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali:

influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i
cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate
s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c
situaiile modificate vor influena motivaiile interne)4.
Modalitile de motivare sunt direct legate de motivaiile extrinseci i intrinseci.
Motivaia extrinsec are loc atunci cnd satisfacia este determinat de un element
independent de munca depus, iar motivaia intrinsec este susinut de satisfacia de
natura muncii, de responsabilitile asumate. Motivaia extrinsec se realizeaz n
principal pun intermediul banilor primii ca salariu. La aceasta se mai pot aduga
avansarea sau promovarea, accesul la cursuri de perfecionare, accesul la un program
de carier n cadrul organizaiei. Dup Maslow i Alderter, salariul ar trebui s aib un
efect motivaional. El ar trebui s aib un potenial deosebit ca motivator.
Legarea salariului de performan. Majoritatea organizaiilor care leag
salariul de performan n cazul posturilor productive este plata n acord individual. n
forma sa pur, plata pe bucat este stabilit n aa fel nct lucrtorii individuali sunt
pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz.
Aceast form poate fi practicat n diferite scheme, diverse ca procedee care sunt
folosite pentru a lega salariul de performan i sunt numite programe de stimulare
salarial.
Calitatea sczut. Adesea se susine c stimularea salarial poate crete
productivitatea pe seama calitii.
anse diferite. Atunci cnd salariaii unei organizaii dispun de anse diferite
de a produce la un nalt nivel, stimulentele salariale pot fi ameninate. n general,
stimularea salarial care rspltete productivitatea individual duce la scderea
cooperrii dintre persoane.
Legarea salariului de performan n cazul muncii intelectuale. Munca
4

Armstrong M. Cum s fii un manager i mai bun: Manualul complet de tehnici dovedite i aptitudini manageriale,
Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag. 213.

10

intelectual (funcionari, manageri etc.), comparativ cu munca fizic, ofer n general

mai puine criterii obiective de performan de care s se poat lega salarizarea. n
general, personalul care vede o legtur puternic ntre recompensa i activitatea
depus tinde s aib o activitate mai bun.
Delegarea autoritii. Delegarea poate fi o for de motivare atunci cnd este
aplicat la momentul potrivit, la locul potrivit i cu angajai crora le place, n
principiu, munca lor. Delegarea autoritii reprezint una dintre cele mai puternice i
mai pline de nsemntate modaliti prin care managerii i pot exprima credina i
ncrederea n oameni. Simbiotic, delegarea nseamn "am ncredere n tine" sau "sunt
convins c vei face tot ce poi".
Extinderea atribuiilor postului. n funcie de activitate, bugetul alocat, se
trece uneori la extinderea n mod limitat a atribuiilor unor posturi din structura
organizatoric i de a spori, n consecin, performanele angajailor. Extinderea
atribuiilor schimb coninutul i limitele unui post pentru a-i da mai mult
"substan". n general, posturile cu atribuii extinse sunt mai capabile s produc
satisfacie.
Managementul participativ constituie un instrument motivaional care poate
fi folosit de orice manager care hotrte s-i lase pe angajai s aib n mare msur
un cuvnt de spus n deciziile care le afecteaz posturile sau structura activitii.
Managerii cu un stil de conducere participativ conduc n mod democratic i i las pe
salariai s aib un cuvnt de spus n privina deciziilor importante. Prin acest sistem,
muli angajai se vor simi mai motivai, vor da dovad de mai mult iniiativ i
creativitate, ntruct tiu c managerul i va asculta i va rspunde pozitiv la ceea ce
au de spus.
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas
i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina
acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care
acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea
11

creterilor salariale sau a promovrilor).

Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,
plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt
pltii mai bine.
Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt
asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de
recompense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul
fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de
puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori
reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n
echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup
instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau
cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau
probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i
pentru a face recomandri conducerii.
Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de
modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o
situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza
unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza
recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a
nivelului de performane.
Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor.
Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii
care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s
induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea
statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac
oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimeaz c vor aciona n
12

acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team.

Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii
se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome,
de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau
chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre
cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc
performanele. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a
obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii
unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui
principiu.
Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este
crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor
sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se
ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea
nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie.
Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de
vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania
pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este
acordat.
Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele
mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai
mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru
ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai
mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat
crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort.

CAPITOLUL II
13

STUDIU DE CAZ: DIRECIA DE TELECOMUNICAII

GORJ
2.1. Prezentarea S.C. Romtelecom S.A. - D.Tc. Gorj
S.C. Romtelecom S.A. este una din cele mai importante companii de
telecomunicaii din Romnia, cu un portofoliu bogat de servicii de baz i servicii
avansate pe care le ofer la cele mai nalte standarde de calitate.
Istoric i tradiie5
1881-1883 - Se instaleaz primele linii telefonice, nti n Transilvania, apoi la
Bucureti.
1930- Se nfiineaz SART (Societatea Anonim Romn de Telefoane), cu
peste 90% capital strin de la ITT (SUA).
1949-1989 - Ministerul Potelor i Telecomunicaiilor nglobeaz compania de
telefoane naionalizat, transformat n Direcia Pot Telefon Telegraf Radio.
Extinderi limitate de reea, slab progres tehnologic.
Decembrie

1989

nfiinarea

Rom-Post-Telecom

ca

operator

de

telecomunicaii, pota i radiocomunicaii, separat de Minister. Serviciile cu valoare

adugat i terminalele liberalizate.
Iulie 1991 - Reorganizarea Rom-Post-Telecom.
nfiinarea Romtelecom ca operator de servicii de telecomunicaii, titularul
monopolului pentru servicii de baz. Situaia motenit: 9,5% grad de telefonizare,
tehnologie analogic nvechit, comutaie rural prevalent manual, peste 3.000 de
localiti neconectate, reea de distribuie cu cabluri cu izolaie de hrtie, puine
circuite internaionale (intrare automat, ieire manual), cadru de reglementare
descurajator pentru trafic, lista de ateptare de decenii, muli abonai cuplai, ateptare
5

Date de la firm.

14

de ore pentru apeluri interurbane i chiar zile pentru internaional, rata defeciunilor
uria, timp de repunere n funciune ndelungat etc.
n toat perioada scurs dup decembrie 1989 s-a trecut la un plan ambiios de
dezvoltare tehnologic i investiii n tehnologie i echipamente moderne care s fac
din societate un operator de talie european. S-au implementat de planuri ambiioase
de investiii i restructurare; extinderi i modernizri masive ale reelei finanate din
resurse proprii i din credite, fr subvenii de stat; digitalizarea reelei, magistrala de
fibr optic, nou arhitectur ierarhizat a reelei; creterea spectaculoas a bazei de
clieni i mbuntirea calitii serviciilor; reechilibrare tarife etc.
Noiembrie 1997: - Romtelecom devine societate naional pe aciuni, n
pregtirea privatizrii.
Decembrie 1998: - Hellenic Telecommunications Organization - OTE cumpr
35% din aciunile Romtelecom plus uzufruct pentru nc 16%, pltind 675 mil. USD,
prelund managementul companiei; contract de management pe 2 ani cu GTE (acum
Verizon) din SUA. Din 2003 Hellenic Telecommunications Organization devine
acionarul majoritar al companiei.
Profilul Companiei
Peste 4,2 milioane clieni, grad de telefonizare mai mare de 19%.
Peste 65% digitalizare, peste 96% grad de automatizare.
Peste 30.000 de km de cablu cu fibra optic, WLL, toate tehnologiile moderne
prezente pe pia la ora actual.
Orientare ferm spre client, politic comercial puternic, for de munc nalt
calificat. Construim o cultur corporativ de pia, bazat pe eficien, implicare
activ n viaa social, practici comerciale sntoase. Numeroase servicii i pachete
lansate recent i n pregtire. Romtelecom i propune s devin primul furnizor de
produse i servicii de telecomunicaii n topul preferinelor din Romnia. Clienii vor
aprecia serviciile Romtelecom drept exemplare, iar salariaii vor clasa compania
printre cei mai buni 5 angajatori din Romnia. Romtelecom se va angaja n furnizarea
15

de produse i servicii de telecomunicaii care s rspund cerinelor consumatorilor i

clienilor de afaceri din Romnia. Compania i va desfura activitatea n aa fel
nct s produc valoare pentru acionari i s devin un membru respectat al
societii romneti. n fine, Romtelecom va egala nivelul operatorilor centraleuropeni comparabili n privina eficienei operaionale i a profitabilitii.

2.2. Obiectul de activitate

Romtelecom S.A furnizeaz pe piaa romneasc servicii de telecomunicaii de
baz i a celor noi (transmisii date, videoconferin, internet etc.), pe urmtoarele
principii:
- Extinderea reelelor pe baza cerinelor pieei;
- Competitivitate n relaiile cu clienii i promptitudine n furnizarea
serviciului;
- Exploatarea eficient a infrastructurii existente;
- ndeplinirea obligaiilor de serviciu universal;
- Funcionare i conducere pe criterii de calitate;
- Politica tarifar flexibil.
Servicii de baz: telefonie fix; telegrafie; circuite nchiriate. Servicii
suplimentare i cu valoare adugat (liberalizate): transmisii de date & Internet
(subsidiar 100% ARtelecom lansat recent); TV prin cablu (acionar majoritar la
CableVision of Romania); editare anuare telefonice - pagini albe/galbene (acionar
major la Pagini Aurii); telefonie mobil (subsidiar 100% COSMOTE, acionar
minoritar la Telemobil); ISDN; Servicii de reea inteligent (IN); Echipamente
terminale; Call Center.
Servicii disponibile n reeaua Romtelecom S.A: telefonie fix; servicii de reea
telefonic comutat public (abonamente; abonamentul social); lucrri i servicii n
reeaua public de telecomunicaii (instalare, mutare, preluare, desfiinare, reclamaii,
16

alte servicii); servicii avansate i cu valoare adugat (ISDN, Telverde, UNITEL,

UIAN, videoconferin punct - multipunct, audioconferin); servicii de mesagerie
(Voces, Voces PRO); servicii suplimentare (prezentarea Identitii Liniei Chemtoare
- CLIP-A, restricia Prezentrii Identitii Liniei Chemtoare- CLIR-A); linii
nchiriate; acces Internet; cartele telefonice (reclam pe cartele telefonice, cartele
Evrikard, cartele Vocenet); serviciul clieni (serviciul asisten clieni, ntrebri
frecvente, lista puncte de vnzare echipamente terminale i cabine fax, lista oficiilor
comerciale etc.). Direcia Telecomunicaii Gorj (D.Tc.Gorj) este reprezentantul legal
al Romtelecom S.A. n judeul nostru, iar misiunea este restrns la zona judeului
Gorj, furniznd aceleai servicii i la aceleai standarde de calitate. Condiiile
concureniale, din ce n ce mai pronunate, au fcut necesar trecerea de la concepia
"vindem ceea ce producem" la "producem ce se vinde".
n Romtelecom politica pentru calitate a fost stabilit n anul 1999, semnat de
Directorul General al companiei, revizuit n 2009 i difuzat n vederea cunoaterii,
nelegerii i implementrii de ctre toi salariaii companiei. A fost elaborat
documentaia calitii (manualul calitii, proceduri, planurile calitii, instruciunile
de lucru, nregistrrile calitii, formulare tipizate etc.) pentru companie n ansamblu,
precum i pentru toate departamentele funcionale. ntruct ne ateptm ca n
urmtorii ani concurena pe piaa telecomunicaiilor s creasc, s-a luat decizia ca
Romtelecom S.A. s ofere un nalt nivel de calitate care s dea satisfacie clienilor.
La baza nivelului de calitate a serviciilor trebuie se afl6:
- Respectarea obligaiilor impuse prin reglementrile internaionale.
- Respectarea tuturor obligaiilor contractuale cu clienii.
- Diminuarea an de an a timpului de conectare pentru oferirea de servicii noi,
astfel nct pn n 2010 s ajungem la nivelul standardelor europene.
- Antrenarea i educarea personalului pentru a avea cea mai bun comportare
fa de clieni.
6

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 88.

17

Mijloacele pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor de mai sus, vor fi:

- Utilizarea optim a resurselor.
- Stabilirea unui plan minim i eficient de calitate.
- Stabilirea metodelor de msurare a evoluiei conform planului de mai sus ca i
a indicatorilor de calitate.
Transmiterea datelor prin sistem computerizat, procesarea i evaluarea datelor
primare cu ajutorul sistemelor computerizate, utilizndu-se platforma comun pentru
toate unitile companiei. Aflarea mediului de percepie a clienilor prin intervievare,
innd seama de standardele internaionale privind alegerea eantioanelor i
chestionarelor. Salariaii Romtelecom sunt obligai s acioneze n concordan cu
cele menionate mai sus. Realizarea acestei politici necesit implicarea tuturor
salariailor, care sunt n mod individual responsabili de calitatea muncii lor,
determinnd mbuntirea muncii pentru toi. Gama de produse i servicii oferite de
Romtelecom se extinde i se diversific mereu, fie c sunt servicii de reea telefonic,
servicii avansate de telecomunicaii, servicii de mesagerie vocal, ori aparate i
cartele telefonice etc.

2.3. Locul motivaiei n cadrul firmei

De ce este necesar s motivm angajaii? sau De ce trebuie s fim
preocupai de nivelul de satisfacie al angajailor? - sunt dou ntrebri la care din ce
n ce mai muli manageri din companiile romneti ncep s mediteze. De stat sau
private, mari, mici sau mijlocii, din domenii de activitate diferite, toate companiile au
un numitor comun: oamenii. De modul n care acetia se dezvolt depinde succesul
companiei. Este adevrat c rezultatele unui proiect de mbuntire organizaional
care privete oamenii se vd mult mai greu dect cele ale unui proiect care vizeaz
retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre aceste ultime
dou procese au n comun oamenii care le creeaz i care le transpun n realitate. De
18

acest lucru s-au convins cei care au crezut c fora unei companii st n tehnologia de
ultim or sau n produse i servicii de calitate. i-au dat seama mai trziu c
domeniul n care este necesar s acioneze este constituit de resursele umane. Toate
celelalte procese nu sunt altceva dect rezultate ale muncii i satisfaciei oamenilor
care constituie compania. Multe companii revizuiesc la ora actual modul n care
privesc resursele umane de care dispun. De la considerarea oamenilor ca fiind simple
mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit, cifr de afaceri, cot de pia
etc.), managerii privesc din ce n ce mai mult angajaii ca fiind nsi compania
respectiv. Acest lucru se observ foarte bine n companiile din domeniul serviciilor7.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul
companiilor, procesul de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o msur sau
alta, toate celelalte deriv din buna funcionare a acestuia. A fi permanent atent cum
poi s-i motivezi pe oameni, cum poi s creti performana i satisfacia angajailor,
nseamn s restructurezi toate procesele din cadrul companiei, de la elaborarea
fielor de post pn la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de
carier. Mai mult, dezvoltarea unei companii depinde n mare msur de modul n
care angajaii se dezvolt sau, altfel spus, de eforturile pe care managerii le fac pentru
a dezvolta oamenii. Fr o viziune clar a ceea ce dorete compania s fac i fr o
motivare adecvat a oamenilor care s transforme acea viziune n realitate, o
companie nu are cum s reueasc. Noua viziune n domeniul resurselor umane este
aceea ca managerii s aib n subordine echipe de lucru automotivate, care pot, cu
puin supervizare, transpune n practic scopurile stabilite. n acest caz. managerii au
doar rolul de suport, acordnd consultan membrilor echipei i asigurnd interfaa
echipei cu exteriorul. n rest, membrii echipei fac totul, de la stabilirea obiectivelor de
ndeplinit i pn la atingerea acestora. Din aceast perspectiv, motivarea angajailor
nu este altceva dect procesul prin care ne asigurm c toi angajaii lucreaz n
direcia viziunii stabilite i n scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul n care se
7

Blanchard K. H., Muchnick M. Reeta unui lider: ingredientul lips pentru a motiva oamenii din prezent: nv a i
reeta unui lider de succes, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2004, pag. 154.

19

realizeaz aceast motivare este neles n mod diferit de oameni, datorit faptului c
fiecare are propria sa realitate i propriul su mod de a vedea lucrurile. Amenajarea
birourilor i dotarea lor cu aer condiionat, achiziionarea unor tehnologii de lucru
moderne, un salariu competitiv sau recunoaterea meritelor se constituie toate, alturi
de altele, n tot attea modaliti de motivare i de impulsionare a angajailor. Doar c
difer modul n care acestea contribuie la creterea performanei i satisfaciei
angajailor. Dac efectul produs de o cretere de salariu dispare n dou - trei luni,
producnd n cele din urm insatisfacie, recunoaterea meritelor de ctre efi sau
colegi este un stimulator puternic ce te determin s lucrezi mai mult i mai bine. Din
pcate, nu toi managerii sunt familiarizai cu metodele eficiente de motivare care
produc efecte durabile, pe termen lung, lucru reflectat i n rezultatele cercetrii. Ca i
n cazul altor concepte utilizate n managementul contemporan, termenul de
motivaie nu este uor de definit. Dovada este constituit de multitudinea de teorii
care privesc procesul de motivare din perspective diferite, dar complementare. nc nu
s-a ajuns la un model unitar prin intermediul cruia s se poat explica toate aspectele
implicate de acest proces. Pai mici se fac n aceast direcie, n special din partea
pragmaticilor care prefer s discute mai degrab despre cum motivm oamenii
dect despre ce este motivaia. n ce privete motivaia, practic fiecare persoan are n
ea nsi acel motor care o determin s depun eforturi pentru ndeplinirea unei
anumite aciuni. Rolul managerilor nu este acela de a mpinge angajaii, ci de a-i
determina pe acetia s i porneasc propriul motor intern astfel nct satisfacia
i performanele lor s creasc permanent. Rolul unui manager este de a identifica i
utiliza factorii care i determin pe angajai s depun eforturi pentru realizarea
obiectivelor propuse. Pornind de la aceast idee, n cadrul studiului va fi prezentat
situaia existent n companie n ce privete motivarea angajailor. Studiul de caz
efectuat a scos n eviden faptul n cadrul D.Tc. Gorj angajaii nu sunt pe deplin
satisfcui i trebuie acionat n mai multe direcii pentru a realiza acest lucru.
20

2.4. Sistemul de stimulente-important motivator n cadrul S.C.

Romtelecom - D.Tc. Gorj
2.4.1. Managementul recompenselor
Sistemul de recompense reprezint un element esenial pentru motivarea
angajailor n ideea realizrii, n condiii de performan, a obiectivelor firmei. n
acelai timp, este la fel de adevrat c, cel puin n ceea ce privete recompensele de
ordin material, capacitatea organizaiei de a operaionaliza pe termen lung un sistem
coerent i stimulativ de recompense este condiionat de obinerea unor rezultate
performante n activitatea practic8. Din aceste motive, apare evident faptul c
problematica sistemului de recompense necesit o abordare complex, iar strategiile i
politicile n materie, chiar dac se individualizeaz prin specificul lor, fac parte
integrant din abordarea strategic general a firmei i se coreleaz cu celelalte
componente strategice ale managementului resurselor umane (figura nr. 2.1).
Dac ne raportm la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat
prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialitii n domeniu apreciaz c, prin
corelarea celor dou dimensiuni, putem discerne principalele funcii ale sistemului de
recompense:
- recunoaterii importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;
- asigurarea, curent i de perspectiv, a mijloacelor de existen pentru angajat
i pentru familia sa;
- obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.

Puiu A. Management - Analize i studii comparative, Editura Independena Economic, Piteti, 2003, pag. 77.

21

Figura nr. 2.1. Integrarea sistemului de recompense

n managementul strategic al firmei
Literatura de specialitate consacr o serie de principii ale sistemului de
remunerare, care au la baz corelarea categoriilor de necesiti ale individului cu cele
ale organizaiei, reglementrile interne i internaionale n domeniu, precum i
influena factorilor externi. Ele se refer, n principal, la urmtoarele aspecte 9:
-corelarea dintre dimensiunea recompensei i cantitatea muncii depuse, calitatea
muncii, pregtirea i competena profesional i condiiile de munc; -echitatea
sistemului de recompense; -existena salariului minim; -principiul negocierii
salariilor;

-descentralizarea

liberalizarea

sistemului

de

recompense;

-confidenialitatea recompenselor individuale; -respectarea mecanismelor pieei

muncii. Fr a insista asupra acestor aspecte, amintesc modul de aplicare corelat a
9

Gherman L., Pnoiu L. Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2006 , pag.
154-155.

22

principiilor enunate mai sus n cadrul Romtelecom - D.Tc. Gorj, precum i riscul pe
care l reprezint absolutizarea n practica organizaional a unuia sau altuia dintre ele.
2.4.2. Subsistemul recompenselor directe
Componentele sistemului de recompense pot fi mprite n recompense directe
- de natura salariului i adaosurilor la acesta i recompense indirecte - structurate, la
rndul lor, n programe de protecie, plata timpului lucrat suplimentar i alte categorii
de servicii i recompense etc. Recompensele directe acoper cea mai mare parte a
stimulentelor de natur financiar i se bazeaz pe corelaia explicit, presupus sau
estimat dintre pli i productivitate. Salariul, considerat de majoritatea specialitilor
n domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajailor, este orientat n direcia
realizrii performanelor, dimensiunea sa concret fiind legat de poziionarea fiecrui
post n ierarhia organizaional. Celelalte elemente care concur la stabilirea unui
nivel concret al salariului in de prevederile legislative n domeniu, de piaa muncii,
de fora financiar a companiei i de politica salarial practicat n cadrul acesteia. Pe
baza evalurii posturilor n funcie de factorii de dificultate sistemul de salarizare
structureaz posturile de lucru ntr-un numr limitat de grade, clase sau trepte, n
interiorul lor opernd mai multe niveluri de salarizare. Salariul de merit cuprinde
adaosurile i alte forme de stimulare financiar ce definesc sistemele de remunerare
legate de rezultate. Principalele categorii de stimulente individuale acordate
angajailor sunt10: plata n acord direct; plata n acord progresiv; sistemul de premii,
comisioane sau bonusuri; alte adaosuri i sporuri. Stimulentele de grup in cont de
interdependenele create n procesul muncii i au n vedere diferitele niveluri de
agregare instituional, mergnd pn la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca
pli curente (pli n timpul anului reprezentnd participare la profit i dreptul la
aciuni prefereniale) sau ca pli amnate (planuri de economii, drepturi de
10

Pnioar G., Pnioar I. O. Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2004, pag. 122.

23

preemiune la subscrierea de noi aciuni ale firmei i anuiti). Un pachet de

stimulente ceva mai sofisticat se aplic n cazul managerilor companiei11.
2.4.3. Subsistemul recompenselor indirecte
Logica diversificrii sistemului de recompense ine, n primul rnd, de natura
complex a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesiti ierarhizate,
aa cum s-a artat n capitolul privind motivaia resurselor umane. Costurile
satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depesc, nu o dat, posibilitile
de moment ale angajailor, motiv pentru care acomodarea n timp a acestor costuri
presupune intervenia companiei i chiar a statului.
O prim grup de recompense indirecte const n programele de protecie ale
angajailor. Dup modul n care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau
facultative. Din gama asigurrilor obligatorii sunt de menionat 12: asigurrile
medicale, asigurrile de omaj i cele de pensii, plata unor salarii compensatorii n
cazul disponibilizrilor, acordarea unor sume de bani la ieirea la pensie. Contribuia
firmei la aceste programe poate depi, ns, nivelurile minime stabilite de lege, n
funcie de politicile de stimulente proprii fiecrei companii, dar i de regimul
deductibilitilor fiscale, firma oferind anumitor categorii de angajai asigurri de
via, asigurri de accidente, de incapacitate temporar sau total de munc, sau s
instituie sisteme de premiere i alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.
Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariailor pentru perioadele n care acetia
nu sunt n activitate, pornind de la necesitile fireti de refacere a capacitii de
munc) concediul de odihn) i de satisfacere a unor alte game de necesiti (cursuri
de perfecionare)13. Statul reglementeaz, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi,
zile/sptmn), durata minim a concediilor de odihn, regimul srbtorilor legale i
11

Druta F. Motivaia economic: dimensiuni pishologice i manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Ciopi O. M. Motivarea personalului. n raporturi de munc, volumul 7, numrul 6, pag. 15-20, iunie 2003.
13
Harrington, H. J. Managementul total, Bucureti, Editura Teora, 2002, pag. 166.
12

24

religioase.
Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea, reglementat - ca
durat i ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).
Firma are, la rndul ei, posibilitatea ca - din iniiativ proprie sau n cadrul
negocierilor colective - s ofere zile libere pentru evenimente deosebite (cstorie,
naterea unui copil, nmormntarea unor rude apropiate), s acorde un timp liber pltit
pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesiti. De se aloc o indemnizaie
suplimentar pentru concediile de odihn i pentru naterea unui copil al unui angajat.
Sistemul de recompense indirecte mai include i o a treia gam de servicii i
stimulente constnd, n principal n: faciliti de recreere; autoturism de serviciu;
consultan gratuit pentru anumite solicitri, fr obligaia de restituire n caz de
plecare voluntar din companie; concedii fr plat; echipament de protecie; plata
transportului la i de la locul de munc; suportarea unor sume acordate la mutarea n
alt localitate n interes de serviciu, acordarea unei locuine de serviciu. Dac celelalte
componente ale sistemului de recompense privesc ntreaga mas a angajailor,
stimulentele de acest gen sunt acordate de regul - n mod selectiv. De ele
beneficiaz cei care dein poziii cheie n organizaie, anumii angajai de baz i unele
categorii de manageri. Recompensa poate aciona ca un catalizator pentru
mbuntirea performanei i mbuntirea productivitii, dar ea singur nu este de
ajuns, i, n orice caz, nu e un substitut pentru un bun management. Mai degrab e o
parte a acestuia14.
2.4.4. Evaluarea posturilor i a performanelor
Unul din reperele semnificative ale motivaiei este echitatea ansamblului de
recompense oferit de organizaie. n acelai timp, numai raportarea la un sistem de
norme de munc permite evidenierea diferenelor de performan individual pe baza
14

Burdu E. Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005, pag. 178.

25

crora se poate configura un sistem coerent i echitabil de recompense. Aadar,

dimensionarea potenialului de recompense al firmei i structura acestuia n procesul
de operaionalizare depind de o evaluare corect a posturilor, pornind de la analiza
corect a lor i concretizat n descrierea fiecrui post prin fia postului. n afara
sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi i altor obiective, ca de
exemplu15: - reducerea numrului conflictelor de munc prin creterea gradului de
nelegere a diferenelor dintre posturi; - obinerea de informaii necesare n
activitile de recrutare, selecie i promovare a personalului; - fundamentarea
poziiilor prilor implicate n negocierile colective.
Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor i a muncii reprezint variante a
patru metode de baz: metoda ierarhizrii (rangurilor); metoda clasificrii; metoda
factorilor de comparaie i metoda punctelor, la care s-ar mai putea aduga metoda de
evaluare bazat pe preul pieei. Ierarhizarea posturilor const n ordonarea
sistematic a posturilor pe baza importanei lor relative n realizarea obiectivelor
organizaiei, care se obine n urma comparrii acestora dou cte dou.
Metoda clasificrii, sau a gradrii predeterminate a posturilor presupune
ncadrarea acestora pe grade ntr-o clasificare general pornind de la un grup de
factori comuni numii factori compensatori: calificare, responsabilitate, ndemnare,
experien, volum de munc, condiii de lucru .a.
Metoda comparrii factorilor se bazeaz pe o analiz multicriterial, ntruct
posturile se compar ntre ele pentru fiecare factor de dificultate n parte. Ierarhizarea
pentru fiecare factor se realizeaz n ordine cresctoare i, n plus, factorilor de
dificultate li se asociaz coeficieni de importan care funcioneaz ca i ponderi n
agregarea rangurilor pariale. Avnd n vedere complexitatea metodei, majoritatea
autorilor opineaz n favoarea selectrii prealabile a posturilor-cheie, eantion pe care
se aplic metoda, apoi se extrapoleaz.
Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordrilor multicriteriale,
15

Golu M. Dinamica personalitii, Editura Geneze, Bucureti, 1993, pag. 70.

26

principalii factori de dificultate considerai fiind ndemnarea, responsabilitatea,

efortul i condiiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru pai:
selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor,
atribuirea de puncte i ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe
posturi. n linii mari, procesul de evaluare a performanelor cuantific aportul
angajailor la dezvoltarea firmei i reflect nivelul de apropiere a standardelor
individuale fa de cele ale organizaiei.
Un prim set de cerine ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet
i constau n: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei i
la modul propriu de organizare i antrenare a personalului; utilizarea informaiilor
fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor.
P. Lematre completeaz aceast gam de cerine cu urmtoarele caracteristici:
caracterul periodic al operaiunilor de evaluare; forma scris a rapoartelor de evaluare;
raportarea rezultatelor la obiective; formularea prediciilor de evoluie viitoare a
performanelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii ntre
evaluat i evaluator. Cea mai uzitat clasificare a obiectivelor de evaluare se refer la
natura acestora, delimitnd astfel: obiectivele organizaionale, obiectivele psihologice,
obiectivele de dezvoltare i obiectivele procedurale16.
Criteriile avute n vedere pentru evaluarea performanelor se refer la acele
caracteristici a cror cuantificare este posibil i anume:
- trsturile de caracter i alte repere privind personalitatea angajailor;
- comportamentul persoanelor supuse evalurii;
- rezultatele obinute n procesul muncii. Pentru fiecare criteriu exist o valoare
de referin care constituie nivelul de performan optim (minim/maxim), ateptat de
organizaie, numit standard de performan. Standardele pot fi cantitative, cnd sunt
exprimate n uniti de volum, valorice sau de timp i calitative, caz n care se
utilizeaz scalele de variaie, cum ar fi de pild cea n cinci trepte: de la foarte slab
16

Bocean C. Motivarea personalului. n : Tribuna economic, v. 18. Bucureti, 2007, pag. 123.

27

la foarte bun.
Complexitatea procesului de evaluare se reflect i n instrumentarul utilizat n
acest scop. Pe baza numeroaselor ncercri de clasificare a metodelor de evaluare a
performanelor se poate crea o tipologie a acestora, dup cum urmeaz:
- sistemul grilelor sau scrilor de evaluare: grile grafice; grile pe puncte; grile
cu pai multipli; grile axate pe comportament; grile standardizate; grile de observare a
comportamentului;
- metode comparative de evaluare: ierarhizarea simpl; compararea prin
distribuie forat; compararea pe perechi; metoda incidentelor critice; evaluarea unui
anumit domeniu; metoda listelor de control; sistemul testelor; metoda eseului i
evaluarea prin rezultate. Poate mai mult dect calitatea instrumentarului folosit,
calitatea evaluatorului este semnificativ n procesul de apreciere a performanelor 17.
Referitor la metodele de evaluare, respectiv de apreciere a rezultatelor personalului,
specialitii n domeniu din diverse ri prezint puncte de vedere diferite. Astfel, n
Anglia s-a generalizat aprecierea global a colectivului, ierarhizarea personalului pe
baz de scri de evaluare; n Frana aprecierea individual bazat pe comparaia
rezultatelor obinute de indivizii colectivului; n SUA ierarhizarea persoanelor n
cadrul colectivului n raport cu contribuia la rezultatele globale obinute, aprecierea
numai a lucrrilor deosebite. Romtelecom se nscrie n direciile actuale ale
managementului modern al resurselor umane, dezvoltnd un sistem propriu de
evaluare a performanelor angajailor, n concordan cu politica firmei, principiile i
metodele de evaluare amintite. n cadrul Romtelecom D.Tc. Gorj, evaluarea
angajailor din cadrul companiei se face de o dat pe an de ctre manageri (efii
direci) pe baza fielor de evaluare a activitii.

17

Grecu I., Roboac Gh., coord. Perfecionarea managementului resurselor umane n firm tez de doctorant,
editura A.S.E., Bucureti, 2006, pag. 244.

28

CAPITOLUL III
MOTIVAREA ANGAJAILOR N CADRUL S.C.
ROMTELECOM S.A. -D.TC. GORJ
3.1. Caracterizarea general a angajailor D.Tc. Gorj
Modalitatea optim de evaluare a fenomenului studiat n acest capitol o
constituie ancheta pe baz de chestionar, care se dovedete a fi una din tehnicile cele
mai frecvent utilizate n tiinele socio-umane. n acest scop, s-a elaborat un
chestionar inndu-se cont de tema studiului i de specificul socio-profesional al
persoanelor vizate. Chestionarul are rolul de a-l situa precis pe subiect n reperele lui
sociale. Se vor degaja astfel, gradul de integrare n grupul de munc, atitudinea fa de
munc, condiiile n care i desfoar activitatea, nivelul de aspiraie, satisfacia,
disfunciile n spaiul organizaional etc18.
Chestionarul administrat participanilor la sondaj (anexa nr. 1) a cuprins un
numr de ntrebri structurate astfel:
1. Date statistice de identificare referitoare la: vrsta; sex; nivelul de instruire
(studiile absolvite); funcia n cadrul companiei; vechimea n cadrul companiei.
2. Factorii motivatori i de igien.
3. Ce ar face angajaii dac ar fi conductorii companiei. ntrebarea a urmrit s
pun n eviden ierarhia modalitilor de motivare pe care le-ar utiliza angajaii dac
ar fi manageri.
Rezultatele acestei anchete se cuantific i se interpreteaz cantitativ ntr-un
context de date obinute cu ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativ trebuie
nsoit i ntregit de analiza calitativ a datelor de cercetare. Ea const n
determinarea i comentarea sensurilor i a ideilor ce rezult. Aceasta reprezint
18

Cole A.G. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, pag. 156.

29

varianta central a anchetei, pe treapta analizei calitative intrndu-se n posesia

explicaiei fenomenului psiho-social studiat. Din punct de vedere operaional,
metodologia cercetrii implic conjugarea unor tehnici specifice psihologiei i
sociologiei ajutate de cele ale statisticii19.
n luna decembrie 2009, n cadrul D.T.c. Gorj erau 257 angajai, un numr
redus n comparaie cu anii anteriori. Acest fapt s-a datorat restructurrilor i
transformrilor care au avut loc la nivelul companiei i, implicit, la nivelul direciilor
judeene. Politica actual a Romtelecom se axeaz pe investiii n tehnologii i
echipamente de telecomunicaii avansate care nu mai necesit personal numeros,
accentul punndu-se pe calificarea nalt a angajailor. De altfel, s-a constatat c o
parte din fotii angajai ai companiei lucreaz n prezent la firmele concurente din
domeniul telecomunicaiilor. Dup obinerea datelor generale, se poate opta pentru o
reprezentare grafic a repartiiei pe grupe de sex, nivel de instruire, vrst, vechimea
i poziia n organizaie (lucrtor de birou sau personal de execuie), deoarece am
considerat aceast form de prezentare mai sugestiv. Dac pn nu demult,
Romtelecom D.Tc. Gorj era cunoscut ca un angajator n care persoanele de sex
feminin ocupau o pondere nsemnat din numrul total al angajailor, gradul ridicat de
automatizare al centralelor telefonice i echipamentelor adiacente, posibilitatea plii
facturilor la ghieele bncilor comerciale, desfiinarea unor structuri funcionale
(comercial, factur, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) i gruparea acestor
servicii n centrele zonale, a fcut ca numrul persoanelor de sex feminin angajat s
scad constant. n prezent persoanele de sex feminin reprezint 39%, n timp ce
personalul de sex masculin ocup un procent de 61%.
Acest lucru este confirmat i de faptul c lucrtorii de birou au sczut ca
numr, 29% n prezent fa de 71% ct reprezint personalul de execuie. Ar trebui
menionat c personalul de execuie este reprezentat de personalul echipelor de
intervenie i exploatare, precum i personalul destinat executrii lucrrilor de
19

Adair J. Liderul inspiraional: Cum s motivm, s ncurajm i s avem succes, Bucure ti, Editura Meteor Press,
2003, pag. 143.

30

investiii (dezvoltare reea).

n ceea ce privete nivelul de instruire, 61% au studii superioare, iar 39% studii
medii. Trebuie specificat faptul c din personalul cu studii superioare, 79% au studii
tehnice n domeniu, ceea ce reflect un grad nalt de calificare. S-a constat faptul c
tinerii au un nivel de pregtire colar superior celor mai vrstnici.
Organizaia este una relativ tnr, 6% din personal avnd vrsta sub 30 de ani,
48% ntre 30 i 40 de ani, 34% ntre 40 i 45 de ani, 9% ntre 45 i 50 dea ni i 3%
vrsta mai mare de 50 de ani. Media de vrst la nivelul D.Tc. Gorj este de 43,2 ani.
n D.Tc. Gorj este preponderent personalul cu o vechime n organizaie cuprins
ntre 15 i 20 de ani, 37%, urmat de cel cu o vechime cuprins ntre 10 i 15 ani
35%, n timp ce angajaii cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezint 12%, iar cel
cu o vechime mai mic de 10 ani 16%. Acest fapt se explic prin restructurrile care
au avut loc de-a lungul timpului i prin faptul c n perioada actual se fac foarte rar
angajri de personal. Aceast politic de personal, de a nu mai face angajri din
rndul tinerilor, poate avea consecine negative pe termen lung deoarece va lipsi acel
suflu tineresc al organizaiei. n acelai timp, tinerii prefer companiile concurente
de telecomunicaii deoarece li se ofer un pachet salarial mai atractiv. Ancheta
urmrete s satisfac nevoia de informaii n legtur cu motivaia pentru munc a
persoanelor direct implicate n activitatea organizaiei. Plecnd de la premisa c exist
la nivel de societate un fenomen de indisciplin tehnologic n detrimentul calitii
produsului/serviciului, apare inerent ntrebarea "de ce?"20. Indiscutabil, calitatea nu
depinde exclusiv de tehnologie. Factorul uman este o component deloc neglijabil ci,
dimpotriv, un element de o real importan, un sistem a crui proast funcionare
influeneaz calitatea serviciilor oferite, relaiile orizontale i verticale, comunicarea.
Altfel spus, carenele subsistemului uman au consecine negative asupra funcionrii
ntregului sistem, acest organism viu care este D.Tc. Gorj.

3.2. Descrierea eantionului care a participat la realizarea

20

Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, Bucureti, 2000;, pag. 244.

31

studiului
Eantionarea confer anchetei un caracter de sondaj, iar concluziile desprinse la
nivelul eantionului se pot extinde la ansamblul comunitii studiate. Noiunea de
populaie desemneaz mulimea unitilor de cercetare a grupului uman pe care l are
n vedere ancheta, n cazul de fa salariaii D.Tc. Gorj. Avnd n vedere mrimea
populaiei studiate-257 angajai, am optat ca cercetarea s o efectuez pe un eantion
reprezentativ format din 25 de subieci, ceea ce reprezint 9,72% din totalul populaiei
studiate.
Pentru culegerea datelor i interpretarea rezultatelor s-au utilizat 18 factori ale
cror definiii sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezint percepia general a
subiecilor referitoare la aspectul analizat21.
1. Realizare profesional-modul n care angajaii percep realizrile lor
profesionale la locul de munc i nivelul de satisfacie personal generat de
rezultatele obinute.
2. Recunoatere pentru realizare-modul n care angajaii consider c rezultatele
lor n munc sunt recunoscute de ctre efi, colegi i clieni (interni sau externi).
3. Munca n sine-modul n care angajaii percep activitile pe care le
desfoar la locul de munc, n corelaie cu responsabilitile asociate posturilor
ocupate.
4. Responsabilitate-modul n care angajaii percep gradul de responsabilitate
implicat de post, libertatea de a lua decizii care privesc locul de munc ocupat i
libertatea de exprimare a ideilor i opiniilor proprii.
5. Avansare n cadrul ierarhiei companiei-modul n care angajaii percep
evoluia lor n cadrul companiei i gradul de satisfacie generat de aceast evoluie.
6. Dezvoltare personal i profesional-modul n care angajaii consider c
responsabilitile asociate posturilor ocupate i ajut s se dezvolte pe plan personal i
21

Creu R., Shanks R., Ciobanu G. Motivarea angajailor n companiile romneti, Editura Cornelius SRL, Baia
Mare 2001, pag. 167.

32

profesional, gradul de satisfacie fa de aceast dezvoltare i oportunitile de

nvare oferite de responsabiliti.
7. Valori mprtite-valorile mprtite de ctre angajai i corelaia cu
valorile personale i cele ale companiei.
8. Politicile i procedurile companiei-modul n care angajaii percep politicile i
procedurile companiei din care fac parte (existena acestora, modul de funcionare i
specificitatea lor pentru companie), precum i percepia angajailor legat de sigurana
i stabilitatea posturilor ocupate.
9. Supervizare-modul n care angajaii percep stilul de conducere i coordonare
utilizat de ctre efi, precum i percepia asupra relaiilor dintre ei i efi.
10. Mediul de lucru-modul n care angajaii percep mediul n care i desfoar
activitatea (spaiu, curenie, dotri cu echipamente etc.).
11. Remunerare-gradul de satisfacie al angajailor fa de nivelul remunerrii i
beneficiile acordate.
12. Viaa personal-modul n care angajaii percep sprijinul din partea familiei
i modul n care activitatea desfurat la locul de munc le afecteaz viaa personal.
13. Relaiile cu colegii-modul n care angajaii percep comunicarea i
colaborarea cu colegii de echip, precum i percepia angajailor fa de calitatea
colegilor de echip.
14. Relaiile cu celelalte departamente-modul n care angajaii percep
comunicarea i colaborarea cu celelalte departamente din cadrul companiei.
15. Statut perceput-percepia angajailor legat de statutul pe care ei consider
c l au n rndul colegilor, n cadrul companiei sau n cadrul societii.
16. Stresul-modul n care angajaii percep nivelul de stres la locul de munc.
17. Calitatea produselor i serviciilor-percepia angajailor referitoare la
calitatea produselor i serviciilor oferite de companie, precum i percepia legat de
modul n care compania nelege s se ocupe de calitatea produselor i serviciilor
oferite.
33

18. Satisfacie general-gradul general de satisfacie al angajailor legat de

companie i de locul de munc ocupat n cadrul acesteia.

3.3. Aprecierea general asupra rezultatelor obinute

Pentru fiecare factor, graficul aferent prezint comparaia dintre rezultatele
obinute la fiecare ntrebare inclus n chestionar, fiind figurat procentul persoanelor
din eantion care au dat rspunsuri la ntrebri (de exemplu Foarte mulumit,
Mulumit, Parial mulumit, Nemulumit),

nivelul ideal corespunznd unui

procent de 100% de rspunsuri pozitive din partea persoanelor chestionate.

Cea mai mare parte a angajailor - 44% sunt mulumii de realizrile lor
profesionale, n timp ce 20% se declar nemulumii, la egalitate cu cei care se declar
parial mulumii. Ca ansamblu, se poate trage concluzia c majoritatea angajailor
(16% cei foarte mulumii i 44 % cei mulumii) au o apreciere pozitiv asupra
realizrilor profesionale. Acest aspect poate avea o influen pozitiv asupra
realizrilor companiei dac se iau msurile necesare pentru creterea nivelului de
satisfacie personal generat de rezultatele obinute a celor declarai nemulumii i
parial mulumii.

Figura nr. 3.1. Rspunsuri privind realizarea profesional

Modul n care angajaii consider c rezultatele lor profesionale sunt
recunoscute de ctre efi, colegi i clieni (interni sau externi) reflect o stare negativ
34

n cadrul organizaiei, nemulumiii 44% i cei parial mulumii 36 % deinnd

majoritatea absolut 80%. Proporia celor care sunt mulumii de recunoaterea
acordat de efi i colegi pentru realizrile lor profesionale este redus, 4% cei foarte
mulumii i 16 % cei mulumii. Acest aspect are o influen negativ asupra
performanelor angajailor deoarece, nerecunoaterea de ctre efi i colegi, poate
conduce la demotivarea acestora i, implicit, la performane sczute n viitor.
Diferenele de percepie dintre manageri i angajai se pot datora urmtoarelor:
- recunoaterea din partea efilor ierarhici nu ia ntotdeauna forma" dorit de
ctre angajat;
- unii manageri apreciaz uneori foarte subiectiv realizrile unor angajai, ceea
ce induce percepia c trebuie s intri n graiile" managerului pentru a fi apreciat;
- existena unor sisteme de apreciere i recunoatere bazate pe criterii
subiective, necunoscute de ctre angajai.

Figura nr. 3.2. Rspunsuri privind recunoaterea pentru realizare

Munca n sine i responsabilitatea. n ce privete munca n sine, se constat un
nivel ridicat de blazare a angajailor care nu sunt satisfcui de caracterul muncii lor
28% nemulumii i 28% parial mulumii. Mai mult de o treime din numrul
angajailor consider munca fiind interesante 32% mulumii, iar 12% o consider
provocatoare.
Cea mai mare parte a angajailor, 36%, sunt parial mulumii de nivelul
responsabilitilor implicat de posturile ocupate, n timp ce numrul nemulumiilor
este de 24%, ceea ce implic o imagine negativ pe ansamblu 60%.
35

Rezultatele obinute la acest factor arat i faptul c managerii nu se preocup

la un nivel ridicat de calitatea responsabilitilor pe care le dein angajaii i, mai ales,
de modul n care angajaii pot s ndeplineasc aceste responsabiliti. Metode de
lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de soluii pentru mbuntirea
proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare c nu sunt utilizate
la un nivel ridicat de ctre manageri. n acest caz, percepia angajailor este aceea c
nu li se cere altceva dect s-i lase creierul la poart cnd intr n cadrul companiei
i s fac doar ceea ce le spun managerii.
Corelate cu primul factor (Realizare profesional), consider c aceast situaie
se datoreaz faptului c cei mai muli angajai i-ar dori alte responsabiliti care s
corespund nivelului de competen atins, aspect ce se observ pregnant n ce privete
posturile din departamentele administrative.
Nemulumirile legate de nivelul de responsabiliti i munca n sine se poate
datora mai multor cauze22: lipsa fielor de post care s precizeze foarte clar
responsabilitile posturilor, stabilindu-se astfel gradul optim de ncrcare a posturilor.
n absena fielor de post, angajaii sunt nevoii s realizeze orice sarcin care este
transmis de ctre efii ierarhici; existena fielor de post, dar ncrcarea excesiv a
posturilor cu responsabiliti. n acest caz, angajaii petrec, n medie, 9-12 ore la
locurile de munc, lucru care influeneaz timpul liber disponibil; natura
responsabilitilor prin aceasta nelegnd sarcini de lucru considerate de angajai ca
fiind plictisitoare i de rutin. Aceast situaie se ntlnete cel mai des pentru
posturile din departamentele administrative i absena unor programe de dezvoltare a
abilitilor necesare la locul de munc. n absena unor programe de pregtire minime
pentru angajai, acetia sunt ineficieni sau au nevoie de o perioad destul de mare de
timp pentru a ncepe s realizeze responsabilitile postului n timp optim. Aceast
caracteristic este legat deseori de faptul c, n special n companiile care i
desfoar activitatea n domeniul serviciilor, nu exist precizai timpii optimi de
22

Urscahi I. Motivaia, funcie a managementului, Editura A.S.E., Bucureti, 2001, pag. 165.

36

realizare a responsabilitilor i o parte a angajailor percep sarcinile de lucru ca fiind

plictisitoare i de rutin, n special cei care ocup postul mai mult de 2 - 3 ani.

Figura nr. 3.3 Rspunsuri privind munca n sine

Figura nr. 3.4. Rspunsuri privind responsabilitatea

Avansarea n cadrul ierarhiei companiei. Dintre toi factorii analizai n cadrul
cercetrii, la acesta se observ cele mai mari diferene ntre situaia existent 60%
nemulumii i cea ideal. Acest lucru este ntrit i de faptul c primul lucru pe care lar face angajaii dac ar fi conductorii companiilor ar fi acela de a promova
persoanele n funcie de competena lor profesional, pe locul doi situndu-se
recompensarea mai bun a angajailor (seciunea B din cadrul chestionarului - Ce ar
face angajaii dac ar fi conductorii companiei).
Rezultatele obinute la acest factor arat c angajaii nu cunosc modul n care
va evolua cariera lor n cadrul companiei i nici criteriile n funcie de care pot ocupa
un post sau altul. Aceast situaie poate fi generat de: inexistena politicilor i
procedurilor de planificare a carierei i de promovare/succesiune, sau faptul c modul
37

n care angajaii sunt promovai este lsat la latitudinea managerilor. Un posibil efect
al acestei stri de fapt este fluctuaia mare de personal, compania pierznd de multe
ori oameni foarte bine pregtii care pleac n cadrul companiilor concurente;
neprecizarea clar a criteriilor n funcie de care se realizeaz promovarea angajailor,
modul de promovare a angajailor se bazeaz pe criterii subiective, cunoscute doar de
ctre manageri; inexistena unor programe clare de promovare n cadrul ierarhiei.
Exist angajai care au atins niveluri de pregtire profesional ce le permite asumarea
de noi responsabiliti, la un nivel mai nalt, dar care nu au aceast posibilitate n
cadrul companiei din care lac parte i numrul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face
ca procesul de avansare s fie greu de realizat. n compensaie ns, se pot dezvolta
programe eficiente de contientizare a angajailor cu privire la rolul pe care ei l au n
cadrul companiei. Bineneles c acest lucru nu asigur avansarea, dar duce la
creterea statutului postului i a persoanei care ocup postul respectiv. Din pcate se
face foarte puin n aceast direcie, lucru care se reflect n modul n care angajaii
percep postul ocupat (ca fiind neinteresant sau plictisitor) i munca pe care o
desfoar (e o munc ce trebuie fcut i atta tot).

Figura nr. 3.5. Rspunsuri privind avansarea n cadru ierarhiei

companiei
Cei mai muli angajai sunt parial mulumii 40% i nemulumii 32% de
dezvoltarea lor profesional la locul de munc, dezvoltare care este legat n principal
de ndeplinirea responsabilitilor de serviciu. Corelat cu primul i al treilea factor
38

(Realizare profesional i Munca n sine), motivele care stau la baza nemulumirilor

pot legate de23:
- caracterul responsabilitilor care nu corespund nivelului de competen atins,
ceea ce le face s devin neinteresante i neprovocatoare. Aceast situaie se reflect
i n modul n care sarcinile de lucru sunt ndeplinite - nivel calitativ redus sau
nerespectarea termenelor de execuie;
- inexistena programelor de pregtire profesional care s le permit
angajailor dobndirea de noi cunotine sau dezvoltarea abilitilor necesare realizrii
la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. Una dintre principalele recomandri pentru
conducere se refer tocmai la trimiterea a ct mai multor angajai la cursuri de
pregtire profesional;
- nemulumirile legate de dezvoltarea profesional i determin pe angajai s
ocupe locuri de munc n cadrul altor companii, n special concurente, n sperana c
aspiraiile lor vor fi atinse ntr-un nou mediu de lucru. Astfel s-au pierdut oameni
foarte bine pregtii, cu un potenial ridicat de dezvoltare.

Figura nr. 3.6 Rspunsuri privind dezvoltarea profesional la locul de

munc
Valorile mprtite de ctre angajai i corelaia care exist, n opinia lor, ntre
valorile lor personale i cele ale companiei din care fac parte sunt sczute: 20%
nemulumii i 48% parial mulumii.
23

Robbins S. P. Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului, Editura Meteor Pres, Bucure ti,
2006, pag. 144.

39

Diferene semnificative fa de nivelul ideal se poate datora, pe de o parte,

absenei unor politici i valori clare ale organizaiei care s fie promovate n rndul
angajailor i, pe de alt parte, faptului c, din dorina de a avea un loc de munc,
angajaii trec peste aceste diferene existente ntre valorile lor personale i politicile
companiei. Datorit acestor motive, nu se poate vorbi la ora actual de un grad ridicat
de loialitate a angajailor fa de compania n care i desfoar activitatea, iar
preocuparea pentru difuzarea n rndul angajailor a unor valori care s asigure
dezvoltarea companiei lipsesc.
Ceea ce merit reinut este faptul c, scrise sau nu, transmise sau nu de
conducere, fiecare companie are propriile valori n funcie de care se ghideaz n
realizarea afacerilor. ns diferena dintre companiile de succes i cele care nu reuesc
s se dezvolte const n modul de alegere i transmitere a valorilor n interiorul i
exteriorul companiei. n absena valorilor precizate de conducere, vor predomina
valorile angajailor, care nu sunt ntotdeauna n corelaie puternic cu stilul dorit de a
realiza afaceri i, implicit, a dezvolta compania. Dei n ultimul timp compania duce o
politic agresiv de promovare a imaginii, se pare c pe plan intern nc nu s-a
realizat acel set de valori care s motiveze angajaii. La acest capitol merit
evideniat distincia dintre definirea valorilor i contientizarea (interiorizarea) lor de
ctre angajai. Dac prima etap dureaz n medie cteva zile, cea de-a doua se poate
desfura, n funcie de specificul companiei, pe o perioad de cteva luni sau civa
ani. i lucrul cel mai important este legat de faptul c o companie, pentru a avea
succes i a asigura loialitatea angajailor, trebuie s acioneze permanent n
concordan cu setul de valori stabilit. Altfel, angajaii vor crede c valorile nu sunt
dect simple declaraii, frumoase i interesante, dar care nu au nici o legtur cu
partea practic a lucrurilor.

40

Figura nr. 3.7. Rspunsuri privind valorile mprtite

Politicile i procedurile companiei s-a urmrit identificarea opiniilor angajailor
legate de modul n care este perceput gradul de siguran i stabilitate al postului
ocupat. Diferenele dintre ideal i existent, 20% nemulumii, 36% nemulumii la
egalitate cu cei mulumii, reflect faptul c exist puini angajai, 8%, care cred c
serviciul lor este sigur n cadrul companiei. Aceast situaie poate fi determinat i de
faptul c aceast percepie este generate de valul de disponibilizri cu care s-a
confruntat D.T. Gorj n ultima perioad de timp. Aceast percepie a angajailor poate
fi determinat i de caracterul extrem de fluctuant al economiei i pieei corelat cu
inexistena unor strategii clare de aciune ale companiilor. Ponderea majoritar a celor
optimiti poate fi generat i de faptul c restructurarea companiei pare s fi atins
apogeul, atenia fiind ndreptat acum spre dezvoltarea companiei i cucerirea unei
cote de pia ct mai mare n domeniul n care activeaz.

Figura nr. 3.8. Rspunsuri privind politicile i procedurile companiei

Supervizare. Un sfert dintre cei chestionai (4% foarte mulumii i 20%
41

mulumii) declar c se neleg bine i foarte bine cu efii lor ierarhici, fapt ce
reflect corelarea destul de bun cu rezultatele de la recunoaterea pentru realizare
(4% foarte mulumii i 16% mulumii). Nemulumirile angajailor pot fi legate de
modul n care managerii transmit i supervizeaz sarcinile de lucru, precum i de
atitudinea cu care efii i trateaz angajaii. ntr-o informare neoficial, o parte dintre
cei chestionai au declarat c s-au confruntat cu situaii n care eful a ipat la ei. Toate
aceste aspecte, alturi i de modul n care managerii neleg s-i coordoneze i
motiveze angajaii, duc la concluzia c procesul de creare a managerilor n
organizaiile romneti este nc la nceput, muli dintre cei care ocup funcii de
conducere la diferite niveluri ierarhice neavnd dezvoltate la nivel optim abilitile de
a lucra cu oamenii. Acest lucru se datoreaz, pe de o parte, modului n care se fac
promovrile n funcii de conducere (n sensul c se ine cont de vechimea n munc
sau de experiena profesional i nu de calitile de manager sau lider) i, pe de alt
parte, absenei n cadrul companiei a unor programe de pregtire special elaborate
pentru manageri, care s-i ajute pe acetia s dobndeasc abilitile necesare
desfurrii procesului de conducere. n general, cei care dein funcii de conducere
sunt implicai foarte mult n activiti operaionale (care pot fi delegate
subordonailor),

neglijnd

ndeplinirea

funciei

de

manageri

(conducerea,

coordonarea, monitorizarea i controlul angajailor).

Figura nr. 3.9. Rspunsuri privindsupervizarea

Dei cea mai mare parte a angajailor sunt satisfcui de mediul de lucru n care
i desfoar activitatea 12% foarte mulumii i 28% mulumii, mai puin de
42

jumtate 44% se declar parial mulumii de mediul de lucru, dei compania a fcut
investiii pentru mbuntirea acestora. Nemulumirile angajailor pot legate n
special de: condiiile de munc necorespunztoare din punct de vedere al iluminatului,
cureniei i ventilaiei, aproximativ jumtate dintre cei chestionai considernd c
mediul de lucru nu ofer cadrul necesar desfurrii activitii. Acest lucru poate fi
amplificat i de faptul c n unele compartimente sunt asigurate toate condiiile
necesare desfurrii activitii. O parte dintre cei chestionai au reclamat i
insuficiena unor echipamente i materiale necesare pentru buna desfurare a
activitii.

Figura nr. 3.10 Rspunsuri privind mediul de lucru

Remunerarea s-a urmrit identificarea opiniilor legate de sistemul de
remunerare. Diferenele dintre ideal i existent sunt semnificative, n special n ce
privete sistemul de remunerare. Exist puine persoane care sunt mulumite de
nivelul de remunerare n comparaie cu colegii, ceea ce semnific existena inechitii
interne. Dintre cei chestionai, 20% se declar foarte mulumii i mulumii de nivelul
remunerrii n cadrul companiei, nemulumiii fa de nivelul de remunerare fiind de
44%, ceea ce arat corelarea cu factorul recunoatere pentru realizare (44%
nemulumii).
Motivele pentru care angajaii sunt nemulumii de nivelul de remunerare sunt
diverse i depind de mai muli factori, printre care amintim24:
- gradul de dezvoltare i mrimea companiei (numr de angajai);
24

Armstrong M. Cum s fii un manager i mai bun: Manualul complet de tehnici dovedite i aptitudini manageriale,
Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag. 134.

43

- nivelul de dezvoltare atins (cifra de afaceri, profit, cot de pia);

- cunotinele managerilor referitoare la nivelul de remunerare practicat n alte
companii. Unii manageri prefer s se compare cu companii n care nivelul de
remunerare este sczut, tocmai pentru a nu plti salarii mari;
- gradul de dezvoltare a sistemului de resurse umane;
- vechimea n cadrul companiei;
- funcia n cadrul companiei;
- absena sistemelor eficiente de apreciere a performanelor;
- cunoaterea sistemului de remunerare;
- gradul de autoapreciere al angajailor etc.
Nemulumirile pot fi generate de diferenele percepute de angajai ntre: nivelul
de responsabiliti asociate posturilor i nivelul de remunerare; remunerarea proprie i
cea a colegilor; remunerarea n cadrul companiei i cea practicat n alte companii
pentru posturi similare; eforturile depuse i nivelul de remunerare i necunoaterea
sistemului de remunerare practicat n cadrul companiei.
Nivelurile de remunerare pentru categoriile de posturi nu sunt fcute publice n
cadrul companiei, datorit percepiei c acest lucru ar duce la nclcarea principiului
confidenialitii salariilor. Ceea ce merit reinut este faptul c acest principiu al
confidenialitii salariilor este un mit. Oricte mijloace de siguran i-ar lua
conducerea pentru a face astfel nct angajaii s nu i cunoasc dect propriul su
nivel de remunerare, nu trebuie s uite c oamenii comunic ntre ei nu numai n
cadrul ntlnirilor formale legate de slujba pe care o au, ci i n cadrul ntlnirilor
informale, iar n astfel de ntlniri se ajunge inevitabil i la subiecte legate de
remunerare. Ceea ce merit reinut este c, indiferent de politica aleas n domeniul
remunerrii, pentru climatul din cadrul companiei conteaz foarte mult existena i
funcionarea n condiii optime a sistemelor de resurse umane, n special a celor care
privesc integrarea, motivarea, promovarea angajailor i dezvoltarea unei culturi
organizaionale specifice. De asemenea, este necesar ca managerii s comunice
44

angajailor modul n care s-a stabilit sistemul de remunerare i criteriile utilizate i s

respecte principiul echitii interne, externe i individuale privind remunerare a
angajailor.
Echitatea intern presupune asigurarea unui echilibru ntre recompensele
angajailor de pe posturi diferite din cadrul aceleiai companii.
Echitatea extern - presupune asigurarea echilibrului ntre remunerarea
angajailor care au aceleai responsabiliti, dar n companii diferite.
Echitatea individual presupune diferenierea ntre angajai pe baza
performanei individuale.

Figura nr. 3.11. Rspunsuri privind remunerarea

Viaa personal. Raportat la nivelul ideal, proporia celor care se consider
mulumii de sprijinul acordat de ctre familie fa de obligaiile lor profesionale este
ridicat 20% foarte mulumii i 48% mulumii, ceea ce arat c nu exist probleme
deosebite la acest capitol. Motivele de nemulumire ale familiilor celor chestionai pot
fi legate de nivelul redus de remunerare n raport cu munca depus i de programul de
lucru practicat. ncrcarea excesiv a posturilor cu responsabiliti, caz n care
angajaii petrec, n medie, 9-12 ore la locurile de munc, le influeneaz timpul liber
disponibil ceea ce reduce considerabil timpul alocat vieii personale i familiale. Se
pare c, din dorina de a avea asigurat un venit constant, familiile celor chestionai
accept faptul c este necesar un timp mai ridicat pentru a ndeplini responsabilitile
de serviciu.
45

Figura nr. 3.12 Rspunsuri privind viaa personal

Relaiile cu colegii i cu celelalte departamente. n relaiile cu colegii, 48%
declar foarte mulumii i 36% mulumiii de aceste relaii - se neleg bine i foarte
bine cu colegii de echip. Proporia este asemntoare i n ceea ce privete relaiile
cu celelalte departamente 32% foarte mulumii i 24% mulumii. Acest lucru arat
faptul c la nivelul organizaiei se lucreaz n echip chiar dac exist nemulumiri n
ceea ce privete recunoaterea pentru realizare 44% i avansarea n cadrul
companiei 60%.
Nemulumirile celor chestionai pot fi legate de25:
- inexistena unor adevrate echipe de lucru;
- unii colegi care se pare c nu sunt agreai de ctre ceilali membri ai echipelor;
- colaborarea dintre membri i modul n care angajaii se simt tratai de ctre
colegi;
- percepia angajailor c o echip se nate de la sine (c o echip este sau nu
este), n sensul c puine persoane sunt contiente de faptul c o echip se nate i se
dezvolt prin intermediul eforturilor fiecrui membru. O echip nu apare de undeva,
ci este produsul membrilor ei;
- necunoaterea sau necontientizarea de ctre toi angajaii a scopurilor
organizaiei din care fac parte. Aceast necontientizare i determin pe angajai i
manageri s nu se considere ca fcnd parte dintr-o mare echip, cu obiective
comune, ci un numr de oameni cu propriile lor interese. Se pare c aceast situaie
25

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 88.

46

este una dintre principalele probleme ale organizaiilor romneti: cum s-i faci pe
angajai s-i concentreze eforturile ntr-o singur direcie, aceea a atingerii
obiectivelor comune;
- deficienele existente n procesul de recrutare, selecie i integrare a
personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra n
compania respectiv;
- inexistena unor politici i proceduri clare de organizare i funcionare a
echipelor de lucru, fapt ce determin supravieuirea, dar nicidecum dezvoltarea
echipelor;
- numrul redus al managerilor care dovedesc reale caliti de lideri i care pot
dezvolta entuziasmul n rndul angajailor i i pot conduce spre realizarea
obiectivelor stabilite.

Figura nr. 3.13. Rspunsuri privind relaiile cu colegii

Figura nr. 3.14. Rspunsuri privind relaiile cu celelalte departamente

Statutul perceput i satisfacia general. Mai mult de jumtate dintre cei
47

chestionai, 56%, au precizat c nu se bucur de un statut ridicat i foarte ridicat n

rndul colegilor, cei foarte mulumii, 4% fiind n strns corelare cu factorii:
recunoatere pentru realizare, nivelul de remunerare, avansarea n cadrul companiei,
valori mprtite - 4%. Acest lucru se datoreaz faptului c nu n toate echipele de
lucru exist modaliti eficiente de recunoatere a eforturilor fiecruia, per ansamblu
factorul analizat fiind n strns corelaie cu factorul recunoatere pentru realizare.
Satisfacia general a angajailor fa de companiile n care lucreaz este foarte
sczut fa de nivelul ideal, 20% dintre cei chestionai declarndu-se nemulumii, n
corelaie cu factorii: realizarea profesional, munca n sine, valori mprtite,
politicile i procedurile companiei, supervizare26.
Nemulumirile legate de sigurana postului, modul n care compania i trateaz
angajaii, locul de munc, eforturile sczute fcute de companie pentru creterea
satisfaciei angajailor, nemulumirile n ceea ce privete remunerarea etc. conduc la
un grad de satisfacie general al angajailor sczut. Aceste aspecte rezult i din
factorii menionai mai sus, ale cror rezultate se situeaz, cu cteva excepii, la
aproximativ acelai nivel. Ceea ce merit reinut este faptul c succesul i dezvoltarea
unei companii, indiferent care ar fi acestea, are un singur numitor comun i anume
calitatea oamenilor care lucreaz pentru companie. Dar nu s-a trecut de la a considera
angajaii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind
compania nsi. Pai n acest sens se fac, dar nc timizi. Este vorba de a modifica
culturi organizaionale ntregi, proces care poate fi destul de ndelungat. Una dintre
principalele probleme este legat de contientizarea extrem de redus a managerilor
c, n absena unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaionale (plan
susinut de eforturi n sensul implementrii lui), cultura organizaional oricum se
modific, dar nu neaprat n sensul dorit (adic s ajung s sprijine atingerea
obiectivelor companiei).

26

Bocean C. Motivarea personalului. n : Tribuna economic, v. 18. Bucureti, 2007.

48

Figura nr. 3.15. Rspunsuri privind statutul perceput

Figura nr. 3.16. Rspunsuri privind satisfacia general

Stresul. Nemulumirea celor chestionai referitoare la acest factor este destul de
ridicat, 32% declarndu-se total nemulumii i 40% parial mulumii, adic sunt
stresai la locul de munc. Acest lucru se poate datora responsabilitilor postului, care
i determin s rmn la serviciu peste orele de program afectndu-le astfel timpul
liber i viaa de familie, dar i altor cauze cum ar fi: instabilitatea locului de munc,
nivelul de remunerare, viaa personal, relaiile cu colegii, supervizarea etc.

Figura nr. 3.17 Rspunsuri privind stresul

49

Calitatea produselor i serviciilor. Majoritatea celor chestionai afirm c sunt

mulumii - 36% i foarte mulumii 24% de calitatea produselor i serviciilor
oferite. Acest lucru este mbucurtor pentru companie deoarece angajaii au nceput s
cread c ceva s-a schimbat n bine, iar percepia clienilor despre companie este
una pozitiv.
La ntrebarea Ce ar face angajaii dac ar fi conductorii companiei? care a
urmrit s pun n eviden ierarhia modalitilor de motivare pe care le-ar utiliza
angajaii pentru creterea gradului de satisfacie general dac ar fi manageri, s-au
obinut urmtoarele rspunsuri ordonate dup frecvena de apariie:
- ar promova angajaii n funcie de competena profesional-22;
- ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajailor21;
- ar comunica permanent cu angajaii-23;
- ar evalua mai bine eforturile angajailor-24;
- ar trimite mai muli angajai la cursuri de pregtire profesional-21;
- ar ine cont de prerile i opiniile angajailor n procesul de luare a deciziilor17;
- ar dezvolta spiritul de echip i competiie n rndul angajailor-21;
- ar da mai mult libertate angajailor n ndeplinirea responsabilitilor de
serviciu-22;
- ar elabora sau modifica (dup caz) politicile i procedurile de resurse umane
ale companiei-12;
- ar mulumi permanent angajailor pentru eforturile depuse n cadrul
companiei-19.
Ordinea acestor metode i factori de motivare trebuie privit n ansamblu. La
nelegerea ierarhizrilor trebuie s inem cont c aceste date reflect modul n care
gndesc i percep situaia cei chestionai, i c nu ntotdeauna acetia au viziuni
asemntoare. Prin urmare, metodele de motivare sau factorii situai pe trepte
50

apropiate nu trebuie nelei ca avnd o ordine rigid pentru tot eantionul: ele pot s
schimbe locurile ntre ele dac chestionarul se aplic altui eantion.

Figura nr. 3.18. Frecvena rspunsurilor la ntrebarea deschis

Aceast ierarhie a metodelor de motivare este n corelaie cu rezultatele
obinute la celelalte ntrebri din cadrul chestionarului. Se observ faptul c, pe
primul loc n aceast ierarhie, se afl comunicarea permanent cu angajaii i
evaluarea mai bun eforturilor angajailor, urmate de promovarea i acordarea unei
liberti mai mari angajailor n ndeplinirea responsabilitilor de serviciu.
Creterea nivelului de remunerare se situeaz pe locul trei la egalitate cu
dezvoltarea spiritului de echip i competiie n rndul angajailor. Aceast ierarhie
este un contra-argument puternic mpotriva prerii managerilor (destul de rspndit,
de altfel) c nivelul remunerrii este cel mai important factor motivator pentru
angajai. Corelarea cu factorii Remunerare" i Politicile i procedurile companiei"
duce la concluzia c angajaii sunt mult mai nemulumii de inechitile existente n
cadrul companiei dect de nivelul de remunerare propriu-zis. Acest lucru sancioneaz
ambiguitatea existent n cadrul companiei, ambiguitate legat de inexistena unor
politici i proceduri clar definite i respectate.
Important de reinut este faptul c, pe locul nti n ierarhie, se afl comunicarea
permanent cu angajaii, fapt ce corespunde realitii existente.
51

CONCLUZII
n mod normal ne comportm astfel nct s fim rspltii pentru ceea ce facem.
Atunci cnd rsplata nu vine sau ntrzie, n mintea noastr se creeaz un disconfort
accentuat. Prima lecie pe care o nvm este legat direct de recompensa pe care o
primim pentru faptul ca plngem. Cnd un sugar plnge, i se d s mnnce i i se
schimb scutecele. Mai trziu nvm c dac plngem, suntem luai n brae. Cnd
cretem mai mari ni se spune c dac suntem cumini, Mo Crciun ne va aduce o
jucrie nou i aa mai departe.
ntr-adevr, pe tot parcursul vieii am fost rspltii pentru c am avut un
comportament corespunztor i am fost sancionai atunci cnd comportamentele
noastre au fost considerate necorespunztoare conform definiiei noastre sau a altora.
n general, omul accept subordonarea, ordinea social existent i pentru orice
aciune social ateapt o recompens. Problema care se pune este acordul ntre
ateptarea fiecruia i comportamentul su perceput de ceilali.
Exist i alte ci de a determina oamenii s se comporte n maniera dorit:
stimularea negativ; stimularea umanist (recunoaterea). Un manager aplic o
stimulare negativ atunci cnd acord pedepse subordonailor care ncalc regulile i
se abat de la comportamentul dorit sau atunci cnd i comunic unui subordonat c
performanele sale sunt sub ateptri. Adesea angajaii se vor supune pe ei nii unei
suferine psihice. Fiecare dintre noi am ieit de la o edin gndind: De ce am spus
asta? Cum am putut s fac aa ceva? Angajaii cu adevrat buni i contiincioi i
vor face mai multe reprouri dect le-ar face managerii lor.
Stimularea umanist, numit adesea recunoatere, intervine atunci cnd oamenii
obin satisfacii deoarece se recunoate c au avut un comportament satisfctor sau
atunci cnd sunt dai exemplu pozitiv pentru colegii lor. Dei recunoaterea este o
recompens intangibil, impactul su pozitiv asupra comportamentului este, de obicei,
foarte puternic i nu trebuie s fie niciodat neglijat. Dac ns aceast recunoatere
52

nu este susinut i de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciaz i cade n

desuetudine. Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al
membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i
productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de
angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie
s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele
mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas),
pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi
metode noi, eficiente, a face ceea ce le face plcere).
Conceptul motivrii abordeaz aspectele care i determin pe oameni s
munceasc mai bine i mai mult, s fie persevereni i s depeasc obstacolele, s se
dedice muncii i s fie entuziati cu privire la activitatea pe care o desfoar. O
component a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivaii, fcndu-i s se
dedice muncii, dar reuita va fi puin probabil dac nu nelegem pe deplin ce i
doresc oamenii de la locul lor de munc. Pentru a nelege motivarea, managerii
trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel
i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc
influenarea.
Studiul ntreprins a permis s se extrag unele concluzii referitoare la gradul de
satisfacie al angajailor D.Tc. Gorj. Dup cum a reieit, salariaii sunt n general
satisfcui, dar mai sunt multe de fcut pentru a avea angajai motivai i satisfcui
din toate punctele de vedere. Dar idealul nu poate fi atins, ns o politic orientat
spre angajat i spre problemele sale poate fi aplicat ntr-o msur rezonabil. Goana
dup profit a ndeprtat managerii de vrf de angajai; a determinat organigrame tot
mai reduse ca numr de personal n timp ce volumul de munc a crescut. Toate
acestea se rsfrng negativ asupra personalului, iar dictonul c resursa uman este
bunul cel mai de pre al unei organizaii rmne pentru generaiile viitoare.

BIBLIOGRAFIE
53

 Adair J. Liderul inspiraional: Cum s motivm, s ncurajm i s avem

succes, Bucureti, Editura Meteor Press, 2003;
Armstrong M. Cum s fii un manager i mai bun: Manualul complet de
tehnici dovedite i aptitudini manageriale, Editura Meteor Press, Bucureti,
2007;
Blanchard K. H., Muchnick M. Reeta unui lider: ingredientul lips pentru a
motiva oamenii din prezent: nvai reeta unui lider de succes, Editura Curtea
Veche, Bucureti, 2004;
Bocean C. Motivarea personalului. n : Tribuna economic, v. 18.
Bucureti, 2007;
Burdu E. Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005;
Ciopi O. M. Motivarea personalului. n raporturi de munc, volumul 7,
numrul 6, pag. 15-20, iunie 2003.
Cole A.G. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000;
Creu R., Shanks R., Ciobanu G. Motivarea angajailor n companiile
romneti, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2001;
Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, Bucureti, 2000;
Druta F. Motivaia economic: dimensiuni pishologice i manageriale,
Editura Economic, Bucureti, 1999 ;
Gherman L., Pnoiu L. Managementul resurselor umane, Editura
Independena Economic, Piteti, 2006 ;
Golu M. Dinamica personalitii, Editura Geneze, Bucureti, 1993;
Grecu I., Roboac Gh., coord. Perfecionarea managementului resurselor
umane n firm tez de doctorant, editura A.S.E., Bucureti, 2006;
Harrington, H. J. Managementul total, Bucureti, Editura Teora, 2002.
54

 Pnioar G., Pnioar I. O. Managementul resurselor umane, Editura

Polirom, 2004;
Puiu A. Management - Analize i studii comparative, Editura Independena
Economic, Piteti, 2003.
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 2000.
Robbins S. P. Adevrul i numai adevrul despre managementul
personalului, Editura Meteor Pres, Bucureti, 2006;
Urscahi I. Motivaia, funcie a managementului, Editura A.S.E., Bucureti,
2001.

- CHESTIONAR 55

Anexa nr.1

ANALIZA FACTORILOR MOTIVATORI

1. DATE STATISTICE DE IDENTIFICARE
Compartimentul__________________________________________________________
Vrsta__________________________________________________________________
Sexul___________________________________________________________________
Studii___________________________________________________________________
Profesia ________________________________________________________________
Funcia n cadrul companiei ________________________________________________
Vechimea n cadrul companiei_______________________________________________
2. FACTORII MOTIVATORI I DE IGIEN
Rspundei ct mai sincer la urmtoarele ntrebri prin bifarea n dreptul opiunii de rspuns.
Nr.
crt.

Factori analizai

1.

Realizare profesional

5.

Recunoatere pentru realizare

9.

13.

17.

Nivel apreciere Rspuns

Munca n sine

Responsabilitate

Avansare n cadrul ierarhiei companiei

21.

Dezvoltare personal i profesional

25.

Valori mprtite

29.

Politicile i procedurile companiei

33.

Supervizare

37.
Mediul de lucru

56

Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit

41.

Remunerare

45.

Viaa personal

49.

Relaiile cu colegii

53.

Relaiile cu celelalte departamente

57.

61.

Statut perceput

Stresul

65.

Calitatea produselor i serviciilor

69.

Satisfacie general

Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit
Foarte mulumit
Mulumit
Parial mulumit
Nemulumit

3. CE AI FACE DAC AI FI CONDUCTORII COMPANIEI? Menionai cel puin zece

metode de motivare pe care le considerai necesare pentru creterea gradului de satisfacie general.
1. __________________________________________________________________
2. __________________________________________________________________
3. __________________________________________________________________
4. __________________________________________________________________
5. __________________________________________________________________
6. __________________________________________________________________
7. __________________________________________________________________
8. __________________________________________________________________
9. __________________________________________________________________
10. _________________________________________________________________

57

Anexa nr. 2
REZULTATE GENERALE OBINUTE N URMA ANALIZRII
CHESTIONARELOR
Tabelul nr. 1. Date statistice angajai D.Tc. Gorj

M
F
TOTAL
Studii medii
Studii superioare
TOTAL
< 30 ani
30-40 ani
40-45 ani
45-50 ani
> 50 ani
TOTAL
< 10 ani
10-15 ani
15-20 ani
> 20 ani
TOTAL
Lucrtori de birou
Personal de execuie
TOTAL

Numeric
127
130
257
99
158
257
15
123
88
24
7
257
42
89
95
31
257
74
183
257

[ %]
49%
51%
100%
39%
61%
100%
6%
48%
34%
9%
3%
100%
16%
35%
37%
12%
100%
29
71
100%

Numeric
17
8
25
10
15
25
3
9
9
3
1
25
3
10
10
2
25
10
15
25

[ %]
68%
32%
100%
40%
60%
100%
12%
36%
36%
12%
4%
100%
12%
40%
40%
8%
100%
40%
60%
100%

Tabelul nr. 2. Date statistice participani la sondaj

M
F
TOTAL
Studii medii
Studii superioare
TOTAL
< 30 ani
30-40 ani
40-45 ani
45-50 ani
> 50 ani
TOTAL
< 10 ani
10-15 ani
15-20 ani
> 20 ani
TOTAL
Lucrtori de birou
Personal de execuie
TOTAL

Tabelul nr. 3. Factorii analizai n chestionar. Frecvena apariiei rspunsurilor.

Realizarea profesional
Recunoaterea pentru realizare

Foarte
mulumit
4
1

Mulumit
11
4

58

Parial
mulumit
5
9

Nemulumit
5
11

Total
numeric
25
25

Munca n sine
Responsabilitatea
Avansarea n cadrul ierarhiei
companiei
Dezvoltarea profesional la locul de
munc
Valori mprtite
Politicile i procedurile companiei
Supervizare
Mediul de lucru
Remunerarea
Viaa personal
Relatiile cu colegii
Relaiile cu celelalte departamente
Statut perceput
Stresul
Calitatea produselor i serviciilor
Satisfacia general

3
2

8
8

7
9

7
6

25
25

15

25

10

25

1
2
1
3
1
5
12
8
1
0
6
4

7
9
5
7
4
12
9
6
3
7
9
7

12
9
14
11
9
6
3
9
7
10
8
9

5
5
5
4
11
2
1
2
14
8
2
5

25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25

Tabelul nr. 4: Frecvena apariiei rspunsurilor-[%].

Realizarea profesional
Recunoaterea pentru realizare
Munca n sine
Responsabilitatea
Avansarea n cadrul ierarhiei companiei
Dezvoltarea profesional la locul de munc
Valori mprtite
Politicile i procedurile companiei
Supervizare
Mediul de lucru
Remunerarea
Viaa personal
Relatiile cu colegii
Relaiile cu celelalte departamente
Statut perceput
Stresul
Calitatea produselor i serviciilor
Satisfacia general

Foarte
mulumit
16%
4%
12%
8%
4%
8%
4%
8%
4%
12%
4%
20%
48%
32%
4%
0%
24%
16%

Mulumit
44%
16%
32%
32%
8%
20%
28%
36%
20%
28%
16%
48%
36%
24%
12%
28%
36%
28%

Parial
mulumit
20%
36%
28%
36%
28%
40%
48%
36%
56%
44%
36%
24%
12%
36%
28%
40%
32%
36%

Total
[%]
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Nemulumit
20%
44%
28%
24%
60%
32%
20%
20%
20%
16%
44%
8%
4%
8%
56%
32%
8%
20%

Tabelul nr. 5. Frecvena rspunsurilor la ntrebare

RSPUNS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Ar promova angajaii n funcie de competena profesional

Ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajailor
Ar comunica permanent cu angajaii
Ar evalua mai bine eforturile angajailor
Ar trimite mai muli angajai la cursuri de pregtire profesional
Ar ine cont de prerile i opiniile angajailor n procesul de luare a deciziilor
Ar dezvolta spiritul de echip i competiie n rndul angajailor
Ar da mai mult libertate angajailor n ndeplinirea responsabilitilor de serviciu
Ar elabora sau modifica (dup caz) politicile i procedurile de resurse umane ale
companiei
Ar mulumi permanent angajailor pentru eforturile depuse n cadrul companiei

59

frecvena
rspunsurilor
22
21
23
23
21
17
21
22
12
19