CUPRINS

INTRODUCERE.............................................................................................................................3

1. FUNDAMENTAREA TEORETICĂ A MOTIVAȚIEI LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL.....5

1.1. Delimitări conceptuale. Motivație, management, organizație..............................................5

1.2. Factorii motivaționali............................................................................................................7

1.3. Tipuri și forme de motivare..................................................................................................7

1.4. Teoriile motivației.................................................................................................................8

1.4.1. Teoria lui Maslow..........................................................................................................8

1.4.1. Teoria ERG....................................................................................................................9

1.4.3. Teoria McClelland........................................................................................................10

1.5. Motivație și performanță.....................................................................................................11

1.5.1. Performanța în muncă..................................................................................................11

1.5.2. Demotivarea în muncă.................................................................................................13

2. MANAGEMENTUL MOTIVAȚIEI ÎN ORGANIZAȚII........................................................15

2.1. Cultura organizațională și comportamentul organizațional................................................15

2.2. Motivarea organizațională...................................................................................................18

2.3. Tehnici de motivare............................................................................................................19

2.4. Managementul recompenselor............................................................................................21

2.5. Integrarea stilurilor de management la nivel organizațional...............................................22

2.6. Stresul organizațional..........................................................................................................23

2.6.1. Crearea unui mediu de muncă sănătos.........................................................................24

2.6.2. Evaluarea riscului stresului organizațional...................................................................24

2.7. Evaluarea motivației...........................................................................................................25

3. STUDIU DE CAZ. INTEGRAREA FUNCȚIEI DE ANTRENARE A MOTIVAȚIEI

INTRINSECI ÎN PROCESUL DE EFICIENTIZARE A MANAGEMENTULUI
ORGANIZAȚIEI...........................................................................................................................27

3.1. Scopul și obiectivele cercetării...........................................................................................27

1 din 47
 3.2. Necesitatea studierii motivației intrinseci în rândul angajaților..........................................28

3.3. Metodologia cercetării........................................................................................................29

3.3.1. Formarea eșantionului..................................................................................................29

3.3.2. Instrumentul utilizat în prelucrarea și analizarea datelor.............................................31

3.4. Interpretarea datelor............................................................................................................31

3.5. Contribuții personale...........................................................................................................40

4. CONCLUZII..............................................................................................................................41

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................43

ANEXĂ.........................................................................................................................................47

2 din 47
 INTRODUCERE

În zilele noastre, societatea se află într-o continuă schimbare, iar comportamentul

oamenilor este influențat în cea mai mare parte de necesitățile și aspirațiile acestora. Nevoile
angajaților sunt caracterizate de mediul în care aceștia muncesc, un mediu care le influențează
capacitatea de efort în obținerea rezultatelor dorite. Astfel, pentru ca organizația să se adapteze la
noile cerințe ale lumii moderne, aceasta are nevoie de manageri care să gestioneze activitățile și
să creeze o atmosferă productivă în rândul angajaților.
Managementul este procesul care permite unei organizați să creeze planuri, strategii de
obținere a succesului în mod eficient și adaptat permanent la dinamica mediului economic.
Pentru obținerea satisfacției în muncă și implicit a succesului, acționează un cumul de
instrumente menite să sprijine scopul oricărei organizații. Unul dintre acestea este managementul
motivației, care reprezintă cheia spre îndeplinirea obiectivelor organizației prin formarea de
comportamente potrivite culturii organizaționale. Calea spre formarea atitudinilor față de muncă
este un proces complex, din prisma faptului că angajații sunt diferiți, iar factorii motivatori diferă
de la un angajat la altul. Astfel, misiunea managerului constă în identificarea tuturor factorilor
care ar putea influența pozitiv efortul în muncă al angajaților pe categorii de domenii de
activitate.
Cu precădere, progesul organizației în ultimii ani, s-a datorat în mare parte implicării
angajaților în îndeplinirea obiectivelor acesteia, generând competiție economică. Practica
economică a demonstrat că politicile de personal și activitățile de perfecționare determină
valorificarea resursei umane în ceea ce privește potențialul acesteia și creșterea profitabilității.
Managerul care se preocupă de procesul de dezvoltare a angajaților trebuie să se asigure
că aceștia vor fi motivați să obțină satisfacția în muncă. Prin aceasta, se cunoaște că oamenii, în
general, nu sunt motivați de muncă, ci de ceea ce ar putea obține pe urma acesteia. Astfel, în
prezent se poate discuta despre conceptul motivație într-un context organizațional, ca stimulent
al dorinței de implicare a unui individ în crearea propriei cariere, motivație care prezintă
fluctuații pe parcursul acesteia. Tratând acest concept, la nivelul organizațional se poate aborda
sistemul de evaluare a performanței, unde motivarea angajaților are un dublu înțeles: motivare
extrinsecă și intrinsecă.
Pe lângă stimularea angajaților prin recompense, este important ca managerul să scoată
ceea ce este mai bun din subordonații săi, mai exact să îi determine pe aceștia să muncească din
plăcere și să facă parte din organizație într-un mod loial, iar îndeplinirea obiectivelor acesteia să

3 din 47
reprezinte satisfacția lor în muncă. Prin aceasta, managerul adoptă tehnici variate în funcție de
personalitatea angajaților și mediul în care aceștia activează în cadrul organizației, care au ca
scop să ofere recunoaștere, creștere a motivației de angrenare a angajaților în proiecte de
dezvoltare, instruirea acestora, creșterea stimei de sine. Factorii decizionali au ca prioritate o
concentrare asupra instruirii și dezvoltării angajaților care vizează nu numai aptitudinile, ci și o
mai bună relaționare a angajaților în cadrul organizației. Atunci când se ia o decizie în
construirea unor strategii ce privesc motivarea angajaților și obținerea performanței, este
necesară o cunoaștere clară a ce anume îi motivează pe angajați cu adevărat și răbdare, deoarece
acest proces se realizează etapizat.
Lucrarea este structurată pe trei capitole. Capitolul I – Fundamentarea teoretică a
motivației la nivel organizațional oferă căteva definiții și abordări teoretice ale motivației: teoria
lui Maslow, teoria ERG și teoria McClelland. De asemenea au fost abordate tipurile și formele
de motivare cunoscute din practica managementului motivației. În capitolul II – Managementul
motivației în organizații sunt descrise cele mai cunoscute tehnici de motivare și s-a realizat o
descriere succintă a ceea ce înseamnă cultura și comportamentul organizațional, precum și o
descriere a stilurilor de conducere abordate în diferite situații. Ultimul capitol Integrarea funcției
de antrenare a motivației intrinseci în procesul de eficientizare a managementului organizației
reprezintă studiul de caz prin care am urmărit identificarea la nivelul organizației a factorilor
motivatori ai angajaților aflați în diferite poziții cu scopul de a contribui la eficientizarea
managementului motivațional punând accent pe motivația intrinsecă.
Studiul lucrării de față poate fi integrat ca instrument de măsură a nivelului de motivație a
angajaților în cadrul organizației și poate fi tratat în elaborarea strategiilor de motivare prin
includerea metodelor de antrenare a motivației intrinseci descrise în urma colectării și prelucrării
rezultatelor pe baza chestionarului aplicat în rândul angajaților în alegerea celor mai eficiente
metode de motivare raportate la situația curentă a respectivei organizații.

4 din 47
 1. FUNDAMENTAREA TEORETICĂ A MOTIVAȚIEI LA NIVEL
ORGANIZAȚIONAL

1.1. Delimitări conceptuale. Motivație, management, organizație

În cadrul unei organizații, motivația este un termen des folosit, fiind considerat o cheie
spre obținerea succesului. Motivația este un termen ce provine din limba latină „movere” și
înseamnă deplasare, punere în mișcare 1. Așadar, motivația poate fi înțeleasă ca fiind un cumul
de energii care provin atât din interiorul persoanei cât și din exteriorul acesteia, pe baza cărora se
dirijează comportamentul. Inițierea modificării comportamentului are întotdeauna un scop, iar
odată atins, se vor satisface anumite necesități (UBBFSEGA, 2015).
De-a lungul timpului, termenul de motivație a câștigat o varietate de abordări. În opinia
mai multor autori, motivația pune accentul pe starea interioară care este cel mai puternic
sentiment în ceea ce privește direcționarea comportamentului câtre îndeplinrea unor obiective:
„Motivația este starea interioară care determină o persoană să acționeze într-o modalitate care
asigură îndeplinirea anumitor obiective”, sau „Motivația este o pârghie importantă în procesul
autoreglării individului” 2.
Cu toate acestea, la baza oricărei conduite umane se află o structură de componente care
sunt integrate în conținutul motivației:
 Nevoile primare (înnăscute) și secundare (formate);
 Motivele (provoacă și susțin o acțiune);
 Interesele (orientări selective);
 Convingerile (structuri motivaționale ale personalității).
Primul aspect al motivației este tăria comportamentului față de dorința de implicare a
angajatului precum și nivelul de efort depus în îndeplinirea sarcinilor. Un al doilea aspect, îl
constituie perseverența în muncă (Dănăiță, 2006, p. 3).
Motivația, în sensul ei restrâns, exprimă că la baza condiției umane stau tendințe, idealuri
care sunt piloni de sprijin în realizarea acțiunilor precum și în adoptarea unor atitudini și
comportamente (Iliciuc, 2018, p. 21). Mai exact, startul în ceea ce privește motivația este dat de
către nevoi, ulterior provocând o reacție în lanț, potrivit următoarei imagini:

1
Balog, Prisecaru, Visileanu, Cristescu, Pop, Tebeanu (2008). Influența factorilor motivaționali asupra performanței
în activitatea de cercetare. Revista Română de Informatică și Automatică 28(2), 57-70
2
Iliciuc Cătălina, Implicații manageriale asupra motivației personalului în organizațiile din Republica Moldova.
Chișinău: Academia de Studii Economice a Moldovei, 2008, pp. 20-22
5 din 47
 Fig. 1.1 Lanțul de reacție nevoi-satisfacție

În ceea ce privește termenul de „management”, acesta provine din latinescul „manus” și

înseamnă dirijare. Marry Follet definește managementul ca: „arta de a înfăptui ceva alături de
alți oameni”3. Însă și acesta, ca și în cazul motivației, nu are o definiție universal valabilă, ci
prezintă diverse forme de abordare. Cu toate acestea, managementul poate fi privit atât ca o
știință cât și ca o artă, la baza acestuia existând o relație de teorie-practică, aplicabilitatea
managementului constând astfel, în luarea de decizii (Witzel, 2009). Conceptul managerial este
abordat, de asemenea, și la nivelul motivării, fiind un proces de finalitate al oricărei organizații.
Prin aceasta se obține o mișcare a unor membri prin alții cu scopul atingerii unor obiective atât
personale cât și de nivel organizațional. Așadar, un management eficient își canalizează efortul
spre motivarea dorinței de implicare a subordonaților, dirijarea acestora către creativitate și
dezvoltare profesională (Cernat, 2000).
Organizația este o asociație unde oamenii au preocupări mutuale în vederea creării unui
mediu prosper și puternic. În cadrul unei organizații, prin motivație se înțelege orientarea către
procese de exploatare maximă a capabilităților subordonaților pentru îndeplinirea obiectivelor cu
resurse financiare minime (Martin, 2005). Prin urmare, resursa umană este temelia oricărei
organizații, este cea care stă la baza existenței ei, fiind de asemenea și eticheta care îi dă valoare.
Altfel spus, pregătirea profesională, motivația angajaților precum și realțiile socio-profesionale
dintre aceștia reflectă bunul mers al oricărei organizații.

3
Philip K. Duncan. Current Topics in Organizational Behavior Management. New York. Editura The Haworth
Press. p. 5.
6 din 47
 1.2. Factorii motivaționali

De-a lungul timpului s-au efectuat cercetări privitoare la ceea ce îl motivează pe om. În
cadrul unei organizații, identificarea nevoilor anagajaților este un factor care conduce la
îndeplinirea obiectivelor acesteia (Levința-Perciun, 2012). Mai mult decât atât, identificarea
nevoilor ce îl satisfac pe anagajat, poate contribui cu eficiență la întocmirea unei liste de factori
care ar putea influența personalul spre îndeplinirea scopului organizației din care fac parte.
Așadar, analizând îndeaproape ceea ce îl satisface pe om, au fost găsiți câțiva factori
motivaționali de bază:
1. Aprecierea provenită de la persoanele importante (șefi);
2. Stabilirea obiectivelor pentru consolidarea unei concurențe între membri;
3. Încurajarea;
4. Libertatea de decizie acordată anagajaților;
5. Informare continuă despre situația financiară și despre aportul fiecăruia la aceasta;
6. Crearea unui climat sănătos în mediul de lucru al echipei.
Bineînțeles că, enumerarea poate continua, însă aceștia sunt cei mai cunoscuți și mai
eficienți factori motivaționali pe care orice organizație îi aplică în procesul managerial al
motivației pentru obținerea succesului. Însă, foarte important de precizat este că, nu toate
modalitățile de motivare sunt valabile pentru toți angajații. Mai precis, ceea ce motivează o
persoană, poate demotiva o alta, cauzaliate rezultată în urma flexibilității motivației, astfel că se
poate afirma că la baza motivației stau trebuințele precum și necesitățile la nivelul individual ale
angajatului (Druță, 1999).

1.3. Tipuri și forme de motivare

Când se face referire la tipurile de motivare, se desemnează un sistem de motivații

clasifiate după anumite criterii. De obicei, tipurile și formele de motivare sunt perechi și sunt
regăsite diferit în raport cu diverse categorii de organizații și țări. Așadar, principalele tipuri de
motivare identificate la nivel internațional în practica managerială sunt: motivarea negativă și
pozitivă, motivarea economică și moral spirituală, motivarea intrinsecă și extrinsecă (Dănăiță,
2006, pp. 5-6).

a) Motivarea negativă și pozitivă

Datorită diferențelor la nivelul fiecărui individ, satisfacția este înțeleasă diferit.
Stimularea pozitivă se realizează prin stimularea unui moral ridicat și stabilirea unor metode prin

7 din 47
care să se contureze un climat sănătos în organizație. Contrar acesteia, motivația negativă
generează insatisfacții în rândul angajaților conducând la un moral scăzut. Acest tip de motivație
se bazează pe creșterea volumului de muncă ce poate avea ca rezultat sarcini și obiective
solicitante și neterminate.
b) Motivarea economică și moral spirituală
Motivarea economică vizează satisfacerea unor așteptări din punct de vedere financiar.
Principalele motivații în acest scop sunt: salarii, premii, acordarea de autoturisme, amenzi etc.
Motivarea spirituală vizează aspirații de natură moral-spirituală și anume: valori, atitudini și
comportamente. Principalele motivații în acest sens pot fi: laude și mulțumiri, evaluări,
avertismente, titluri onorifice precum și medalii.
c) Motivarea intrinsecă și extrinsecă
Motivarea intrinsecă este de natură internă și se bazează pe determinarea angajaților la
implicare și participare activă cu scopul obținerii de rezultate în cadrul organizației, fiind un
lucru ce îi motivează necondiționat, mai exact rezulatele respective le conferă satisfacții ce țin de
personalitatea lor. Motivația extrinsecă, denumită și motivație indirectă, este influențată de
mediul extern prin acțiuni provenite de la altcineva.

1.4. Teoriile motivației

În literatura de specialitate, există mai multe teorii propuse pentru a examina factorii care
contribuie la stimularea angajaților în activititățile specifice organizației. Aceste teorii sunt
importante, deoarece oferă explicații referitoare la motivele pentru care personalul angajat este
motivat, astfel, dacă acestea sunt aplicate în mod eficient, ar putea conduce la motivarea
oamenilor, care în cele din urmă pot crește rata productivității organizației (Kuranchie-Mensah,
2015).
Teoriile motivației se împart în două categorii: cele bazate pe nevoi și cele procesuale.
Din categoria teoriilor motivației bazate pe nevoi, cele mai cunscute sunt: „piramida nevoilor” a
lui Maslow, teoria ERG a lui Alderfer și teoria necesităților a lui McClelland.

1.4.1. Teoria lui Maslow

Piramida lui Maslow prezintă o structură ierarhizată a nevoilor umane, astfel că se cunosc
cinci niveluri. La baza acestei piramide se află nevoile fiziologice (nevoi de bază), care trebuie
satisfăcute pentru ca omul să trăiască, și aici ne referim la hrană, adăpost, haine. Nevoia de
8 din 47
siguranță este un element pe care Maslow îl așează pe nivelul al doilea, fiind o nevoie absolut
necesară oricărui angajat pentru a se simți în siguranță la locul de muncă. Următoarele niveluri
ale priamidei le ocupă nevoile sociale, care presupun că orice individ își dorește să aparțină unui
grup, să fie acceptat și să își facă prieteni; nevoile de stimă (sentimentul propriei valori, dorința
de recunoaștere și apreciere); nevoile de autorealizare prin care angajații doresc să se dezvolte
pănă la potențialul lor maxim (UBBFSEGA, 2015, p. 97). În figura de mai jos este ilustrată
piramda lui Maslow.

Fig.1.2 Piramida lui Maslow

1.4.1. Teoria ERG

ERG provine de la sistemul format din cinci categorii de nevoi ale lui Maslow, sistem
care este redus la 3 categorii: nevoi existențiale, nevoi relaționale și nevoie de dezvoltare (Știu
cum).
Spre deosebire de raționamentul lui Abraham Maslow, Clayton Alderfer consideră că este
posibil ca oamenii să regreseze până la un nivel mai scăzut, chiar dacă nevoile lor la acest nivel
au fost deja satisfăcute. De la acest nivel oamenii pot urca din nou la un nivel superior (Vocila,
2010).
Potrivit lui Clayton Alderfer, nevoile de existență sunt nevoi de supraviețuire care
corespund cu nevoile fiziologice și de siguranță ale lui Abraham Maslow. Pentru a exista, fiecare
individ are nevoie de nevoi extrinseci cum ar fi mâncare, băutură, căldură și dragoste. Clayton
Alderfer consideră că aceste nevoi de existență sunt evidente și constituie baza existenței umane
(Mulder, 2014).
9 din 47
 Nevoile relaționale se concentrează pe nevoile legate de relație. Prin aceasta, Alderfer
consideră că oamenii sunt animale sociale și au nevoie de apreciere din partea oamenilor
implicați direct în viața lor, precum familia, prietenii, colegii și angajatorii. Nevoile relaționale se
referă la nevoile sociale ale lui Abraham Maslow. Relațiile interpersonale sunt importante pentru
statutul social al unei persoane și interacțiunea cu alte persoane (Schneider, 1973).
Referitor la nevoile de dezvoltare, Clayton Alderfer se concentrează pe nevoia oamenilor
de a se dezvolta individual. Necesitățile de dezvoltare corespund celui de-al cincilea nivel al
Ierarhiei de Nevoi a lui Maslow care corespund nevoilor de autorealizare (Ivancevich, 1990).

Fig. 1.3 Teoria ERG

1.4.3. Teoria McClelland

Teoria lui McClelland mai este cunoscută și sub denumirea de teoria necesităților.
Potrivit acesteia, nevoile reflectă caracteristicile personale ale oamenilor, pe care aceștia le
dobândesc prin experiența de viață. Creatorul teoriei are în vedere trei categorii de nevoi care, de
asemenea, sunt foarte importante pentru comportamentul organizațional: nevoi de realizare, de
afiliere și de putere (Russu, 2000).
Nevoia de realizare se bazează pe dorința angajaților de a executa sarcini care îi
motivează, deoarece în general, oamenii sunt preocupați de a se autodepăși, de a înregistra
propriile recorduri. Nevoia de afiliere se referă la dorința de a întreține relații amicale și
10 din 47
compatibile, motivația fiind în cazul acesta un exemplu de apartenență. Nevoia de putere
exprimă dorința oamenilor de a avea influență asupra altora, de aceea angajații din această
categorie caută situații riscante pentru a crea impersii deosebite despre sine (McClelland, 2000).

1.5. Motivație și performanță

Principalul scop pentru care orice organizație își dorește oameni motivați este crearea
unui loc performant. Relația motivație-performanță nu trebuie abordată doar la nivel teoretic, ci
și la nivel practic. În acest sens, intensitatea motivației, precum și nivelul de performanță sunt
influențate de natura sarcinii, mai exact de complexitatea acesteia. Activitățile repetitive, cu
caracter automatizat și simple, executate permanent de personalul angajat reduc amplitudinea
motivației și totodată, scad performanța în muncă. Cu alte cuvinte, amplificarea motivației se
asociază până la un punct cu creșterea performanței, ulterior aceasta scade (QReferate).
Desfășurarea activităților într-un mod eficient, nu ține doar de amploarea motivației și de
nivelul de dificultate a sarcinii, ci și de relația dintre intensitatea motivației și gradul de
complexitate a activității, astfel că se poate aduce în discuție ideea optimului motivațional.
Optimul motivațional se referă la intensitatea optimă a motivației pentru a obține performanțe
înalte sau stabilite (Zorletan, 1996). Există două situații când ne putem referi la un optim
motivațional:
 Situația în care sarcina este percepută corect;
 Situația în care sarcina este percepută incorect.
Analizând cele două situații, în primul caz optimul motivațional înseamnă relația de
echivalență dintre motivație-sarcină, astfel că, pentru un nivel mare de dificulate a sarcinii este
nevoie de o intensitate mare a motivației pentru ca aceasta să fie îndeplinită. De asemenea, în al
doilea caz, pot fi abordate două idei: subapreciere și supraapreciere. În acest context, anagajatul
va fi fie submotivat, ceea ce înseamnă că își va executa sarcina cu un deficit de energie iar,
aceasta poate avea ca rezultat neîndeplinirea sarcinii, fie supramotivat, ceea ce însemnă că își va
executa activitatea cu un surplus de energie care ar putea provoca stres, ceea ce însemnă că
angajatul va lucra dezorganizat și astfel va obosi înainte ca sarcina să fie îndeplinită (Manolescu,
2001).

1.5.1. Performanța în muncă

11 din 47
 „Motivația muncii poate fi apreciată ca fiind gradul de disponibilitate a angajaților de a
se implica în munca pe care o fac și de a depune un efort susținut în vederea atingerii unor
obiective profesionale, definite individual sau organizațional”4.
Este cunoscut faptul că, performanța asigură supraviețuirea organizației, precum și
dezvoltarea angajaților. Astfel, în acest sens, se cunosc trei forme de exprimare a performanțelor
la nivel individual: productivitatea, loialitatea și inovarea (Jecu, p. 30).
Productivitatea se obține prin modul de implicare a angajaților în activitățile organizației.
Calitatea implicării poate duce, astfel, la dezvoltare sau stagnare, însă la nivelul organizației,
productivitatea este un concept artificial susținut de productivitatea individuală.
Loialitatea este forma prin care se obține stabilitatea în rândul angajaților și totodată, se
asigură continuitatea desfășurării activităților organizației. Mai mult decât atât, loialitatea nu este
dată, ci se câștigă prin efort din ambele părți.
Inovarea este un element esențial pentru ca organizația să poată supraviețui într-un mediu
concurențial, astfel că aceasta se bazează pe creativitate, respect reciproc și libertatea de
exprimare.
De asemenea, în contextul organizațional, motivația subordonaților este în strânsă
legătură cu climatul psihologic de la locul de muncă referitor la funcția ocupată. În acest sens,
teoria caracteristicilor postului dezvoltată de Richard Hackman și Greg Oldham propune anumite
caracteristici necesare unor posturi care au impact asupra stării psihologice a angajaților. Mai
exact, angajații devin mai motivați și mai satisfăcuți de munca lor, dacă organizația va ține cont
de o serie de caracteristici care să permită lucrătorilor să experimenteze diverse stări psihologice
(Cancelaria de Stat a Republicii Moldova Direcția politică de cadre, 2011, pp. 16-17).
Teoria caracteristicilor postului se bazează pe ideea proiectării postului astfel încât să
includă caracteristici pe care angajații le percep motivatoare. Printre aceste caracteristici se
enumeră (Cancelaria de Stat a Republicii Moldova Direcția politică de cadre, 2011, pp. 17-18):
 Diversitatea aptitudinilor (gradul în care cerințele postului implică anumite activități și
deprinderi sau abilități);
 Identiatea sarcinii (gradul în care angajatul este capabil să execute o sarcină de la început
până la final);
 Importanța sarcinii (nivelul în care postul are un impact atât asupra individului cât și
asupra organizației) ;

4
https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Motivatia-in-munca79.php, [data accesării
22.05.2020]
12 din 47
  Autonomia (gradul de libertate oferit angajatului în luarea deciziilor și în modul de
exercitare a sarcinii);
 Feedback-ul (gradul în care postul oferă angajatului informații directe despre
performanțele dobândite).
În figura de mai jos, este ilustart schematic legătura între performanțe, motivație,
condițiile psihologice și caracteristicile postului.

Fig. 1.4 Relația caraceristi post-motivație-rezultate

1.5.2. Demotivarea în muncă

Orice persoană are o ambiție. Ambiția este considerată stimulentul de a continua viața.
Oamenii care lucrează într-o organizație se așteaptă să atingă obiective specifice în viața lor de
muncă. Aceste obiective variază de la dezvoltarea abilităților persoanei până la îmbunătățirea
condițiilor sale de trai. De-a lungul anilor angajații se așteaptă să-și atingă o parte din ambiții și
să își îmbunătățească viața. Prin urmare, cu trecerea timpului angajații trebuie implicați în
diverse activități care să îi scoată din rutină, în caz contrar apare demotivarea (Heery, 1996).
Cauzele demotivării diferă de la o persoană la alta. Uneori, inițiativele secundare provoacă
demotivare pentru o persoană, cum ar fi sarcinile repetitive. Conducerea oricărei organizații ar
13 din 47
trebui să aibă studii periodice despre angajații acesteia pentru a asista la unele schimbări și
pentru a îndepărta orice cauze de demotivare (Marsden, 1998).
Cauzele demotivării pot fi clasificate în trei categorii. Prima categorie este cea a surselor
financiare. A doua categorie este specifică mediului de muncă. Ultima categorie este mediul
extern legat indirect de organizație, cum ar fi transportul angajaților și condițiile persoanelor care
fac aceeași muncă în celelalte organizații (Jarour, 2014).
Motivarea unor lucrători din cadrul organizației poate fi însoțită de demotivarea altora.
Conducerea organizației ar trebui să manipuleze sistemul de plată în ambele aspecte, atât în
sensul motivării cât și demotivării angajaților organizației. Demotivarea în interiorul organizației
poate apărea atunci când angajatul petrece mulți ani lucrând într-o organizație, în timp ce metoda
de plată nu i-a permis dezvoltarea pe plan financiar. Astfel, organizația trebuie să-și manipuleze
planurile astfel încât angajații să se simtă mulțumiți de pozițiile ocupate în cadrul organizației
(Jarour, 2014, p. 217).
În ceea ce privește demotivarea prin factorii externi, aceștia sunt legați direct de factorii
interni. Componentele vieții exterioare ale oricărui angajat depind de factorii interni ai
organizației. Nivelul de viață socială pe care îl poate atinge angajatul este construit prin jobul lui.
Satisfacția poziției pe care angajatul o deține într-o organizație depinde de ambiția acestuia și de
poziția pe care ceilalți au obținut-o prin muncă (Protsik, 1996).
Așadar, demotivarea poate fi rezultatul multor factori din interiorul și din afara
organizației. Factorii din interiorul organizației sunt legați de aspectele financiare obținute de
angajați. Venitul scăzut comparativ cu efortul depus este considerat principala cauză a
demotivării. Un alt factor important care cauzează demotivarea este dezvoltarea lentă a
angajatului în cadrul organizației. Totodată, teama pierderii locului de muncă sau înlocuirii de
orice altă persoană care are mai multe calificări poate duce, de asemenea, la demotivare. În afara
organizației, factorii de demotivare sunt rezumați prin realizările pe care angajații le pot obține
prin munca lor la nivel social, realizările scăzute conducând la demotivare (Marsden, 1994).

14 din 47
 2. MANAGEMENTUL MOTIVAȚIEI ÎN ORGANIZAȚII

2.1. Cultura organizațională și comportamentul organizațional

Prin cultură se înțelege un sistem integrat de comportamente sociale și moduri de gândire

învățate și transmise mai departe. Astfel, cultura organzațională este un sistem ce are ca scop
oferirea unor instrumente destinate înțelegerii comportamentului în cadrul organizației
(Pânișoară, 2010).
Cultura stabilește reguli care guvernează comportamentul în diferite situații, fie dacă
vorbim de stilul de comunicare, recompense, fie dacă vorbim despre strategia organizației. Mai
exact, cultura organizației este credința organizației, fiind o forță prin care se ghidează modul de
executare a sarcinilor și stabilește performanțele ce trebuie atinse (Pânișoară, 2016).

Fig. 2.1 Cultura organizațională

Analizând imaginea de mai sus, putem observa că această cultură a organizației poate fi
înțeleasă ca un „mod de viață” pentru toți membrii ce fac parte din organizație, cuprinzând
15 din 47
valori, credințe, atitudini și o întreagă structură de elemente care direcționează angajații unei
organizații (Cooper, 2001).
„Comportamentul organizaţional este un domeniu interdisciplinar dedicat studiului
atitudinilor, comportamentului (individual şi cel de grup) şi performanţei omului la locul de
muncă”5. Prin urmare, comportamentul organizațional stă la baza interacțiunii dintre psihologie,
sociologie, antropologie, etică și management.
În procesul creării unei culturi organizaționle armonioase, managerii joacă un rol
important, actul managerial fiind procesul care descrie sistemul organizațional, de aici și
termenul de comunicare organizațională. Cu alte cuvinte, managerii au acces la o multitudine de
informații provenite din diverse surse, iar modul lor de abordare, în contextul comunicării
acestor informații mai departe, îi poate clasifica fie în comunicatori cu mai mult succes, fie cu
mai puțin succes (Dănăiaţă, 2002).

Fig. 2.2 Procesul de comunicare în cadrul organizațional 6

Pentru a înțelege cum funcționează orice organizație, în tabelul de mai jos am identificat
câteva dintre cele mai importante elemente ale acesteia.

Tab. 2.1 Principalele elemente care descriu organizația

ELEMENTE FORMALE ELEMENTE INFORMALE
Misiunea Învâțarea
Scopuri și obiective Personalitatea
Strategiile și procedurile Cultura

5
UBBFSEGA (2015), Managementul resurselor umane. Managementul dezvoltării afacerilor, Cluj-Napoca, p. 21.
6
Lewis, P.V. (1978). Organizational communication: The essence of effective management(3rd ed.). Englewood
Cliffs, N.J.:Prentice-Hall, p. 35
16 din 47
 Resursele Satisfacția și motivația
Structura organizatorică Încrederea și temerile
Pregătirea profesională Leadershipul
Formarea unei culturi organizaționale este un proces de durată, la baza construirii
temeliei acestuia stând acțiuni complexe de factori precum: mărimea organizației, gradul de
adaptare la mediu, istoria organizației, situația economico-financiară, managerii, resursele de
care dispune organizația (Denison, 1990).
Cultura organizațională permite obținerea de avantaje și pe planul imaginii și a
prestigiului. Astfel, cultura organizațională trebuie să fie vizibilă pentru a fi eficace, atât din
punct de vedere al clădirilor, birourilor cât și a imaginii proiectate de sistemul de publicitate
(Brown, 1994). Principalele elemente ale culturii organizaționale sunt vizibile din afara
organizației prin prisma reflexiei practicilor în raport cu partenerii săi. Astfel, cultura
organizației poate fi privită din două perspective: de suprafață și de adâncime. Nivelul de la
suprafață cuprinde elementele observabile: simboluri fizice, sloganuri, ceremonii. Nivelul de
adâncime cuprinde elementele neobservabile: valori, norme, limbaj (Nica, 2011).
În figura de mai jos sunt ilustrate principalele elemente ale culturii organizaționale.

Fig. 2.3. Elementele culturii organizaționale

Principalele caracteristici prin care se individualizează cultura organizațională sunt (Nica,

2011, p. 8):
1. Identiatea membrilor;
2. Orientarea spre grup;

17 din 47
 3. Orientarea spre oameni;
4. Gradul de integrare a unității componente;
5. Tolerarea riscului;
6. Exerciatarea controlului;
7. Criteriile de recompensare;
8. Orientarea;
9. Tolerarea conflictelor;
10. Gradul de deschidere față de mediul înconjurător.
În consecință, analiza culturii organizaționale joacă un rol deosebit de important în cadrul
organizației, deoarece prin cercetarea culturii se evaluează personalul, fără a ajunge la solicitarea
de metode psihologice speciale. Cultura influențează satisfacerea a două nevoi de bază și anume:
nevoia de adaptare la mediu și nevoia de integrare internă, astfel că este acceptată de tot mai
mulți manageri ca intrument de perfecționare.

2.2. Motivarea organizațională

Orice manager trebuie să bifeze în lista sa de obiective strategia de obținere maximă a

rezulatelor, motiv pentru care ei trebuie să cunoască cum să prezinte anumite situații pentru a
reuși să motiveze angajații, dar și să prezinte motivele pentru care anumite activități noi trebuie
îndeplinite pentru a evita ca acestea să fie tratate cu lipsă de interes (Altman, 1985). Acesta nu
este singurul motiv pentru care managerii trebuie să ofere detalii sau chiar justificări, ci abordând
o relație de comunicare superior-subordonat, angajații vor simți că poziția lor în organizație nu
este lipsită de valoare și nu sunt priviți ca niște simpli executanți. Prin urmare, angajații vor
dezvolta o „motivație proactivă”, prin care se indică nevoia angajaților de a fi autoinițiatorii
activităților lor (G. Pânişoară, 2005).
Bineînțeles că, dacă se eșuează în obținerea unui climat motivat în organizație, asta nu
însemnă că problema este doar strategia de motivare, ci acest lucru poate fi cauzat și de faptul
angajării persoanelor nepotrivite, însă pot exista mult mai multe aspecte organizaționale care pot
pune piedici în acest proces (Johns, 1999).
Pentru a înțelege mai bine poziția managerului, îl vom defini astfel: angajat ce desfășoară
acțiuni de planificare, organizare, conducere și control. De asemenea, conceptul de manager nu
trebuie confundat cu cel de lider sau șef, sau chiar persoana din vârful ierarhiei, ci o persoană
care administrează o activitate, fie a întregii organizații, fie a unui compartiment (Chişu, 2002).

18 din 47
 Poziția acestuia este importantă în cadrul organizației, de aceea și la acest nivel trebuie să
existe motivație, și nu doar în rândul angajaților. Motivația managerilor vizează motivele ce îi
fac să își dorească să ocupe această poziție, câteva dintre acestea fiind ilustrate în figura 2.2
(Nicolescu, 2007).

Fig. 2.4. Motivațiile managerului

Pentru a-și utiliza competențele, managerii sunt obligați să cunoască stadiul în care se
află organizația și să știe care este starea mediului extern, prin aceasta se înțelege faptul că baza
cunoștințelor managerului trebuie să includă informații diverse, printre care și cultura
organizațională (Porumb, 2005).

2.3. Tehnici de motivare

După cum s-a discutat și în primul capitol, conducerea organizației trebuie să își
stabilească procedurile de identificare a nevoilor angajaților săi la momentul respectiv pentru a-și
îndeplini scopul și obiectivele. Astfel, cunoscând teoriile motivaționale, factorii motivaționali și
nevoile angajaților, organizația poate aborda diverse tehnici de motivare (Băcanu, 2006).
1) Climatul organizațional ca motivator
Din poziția de conducere pe care o ocupă managerii, aceștia nu pot dicta personalului să
fie motivat, însă pot crea un climat organizațional care să motiveze. În acest sens, se urmărește
nivelul de fluctuație a personalului, procentul de prezență/absență, chiar și relațiile de muncă.
Astfel, relația dintre performanța în muncă și motivația subordonaților poate fi exprimată astfel:
P = f(Me, A, M), unde (UBBFSEGA, 2015):
19 din 47
P = performanța
Me = climat de muncă
A = abilități
M = motivație.
Din relația prezentată anterior, se poate observa că performanța este influențată de mediul
de muncă, de abilitățile angajaților și de motivația acestora. Prin urmare, pentru a avea angajați
motivați pentru perioade scurte, aceștia pot fi stimulați prin diverși excitatori materiali sau
morali, dar pentru a obține motivare pe termen lung este necesar un climat organizațional eficient
prin care managerii să îi facă pe angajați să se automotiveze. Acest lucru se poate realiza prin
selecția potrivită a personalului, recompensare conform rezultatelor, comunicare directă și prin
realizarea unei concordanțe angajat-post.
2) Salariul ca motivator
Cu ajutorul unui salariu se motivează atât muncitorii (cei care desfășoară activități fizice),
cât și intelectualii (cei cu posturi de conducere/execuție). În cazul muncitorilor, salariul se
stabilește în acord pentru fiecare categorie de activitatea prestată, pentru a evita situația scăderii
calității produselor realizate, în condițiile creșterii numărului de sarcini, sau creșterii dificultății.
În ceea ce îi privește pe cei care se află în posturi de conducere/execuție, recompensarea se
realizează prin acordarea salariului de merit pe baza evaluării regulate a performanțelor lor
(UBBFSEGA, 2015, pp. 102-103).
3) Proiectarea/reproiectarea postului ca motivator
Această tehnică se referă la crearea postului în așa fel încât să stimuleze motivația
intrinsecă. Acest lucru se poate realiza oferind ocupantului postului respectiv o responsabilitate
și autonomie mare, având drept rezultat creșterea satisfacției în muncă și amplificarea motivației
pe de altă parte (UBBFSEGA, 2015, pp. 103-104).
4) Stabilirea obiectivelor ca motivator
Garry Johns, în lucrarea sa „Comportament organizațional”, consideră că obiectivele
ajung să fie motivaționale numai atunci când sunt specifice, stimulatoare și acceptate7 de către
tot personalul organizației.
Obiectivele specifice sunt acelea care stabilesc nivelul de realizare pe care angajații
trebuie să îl atingă, deoarece este necesar ca aceștia să își formeze o imagine cât mai clară asupra
rezultatului spre care trebuie să își canalizeze efortul. Caracterul stimulator al obiectivului este
rezultat în urma experienței și a competențelor angajaților, ceea ce înseamnă că activitățile prea
ușoare nu vor stimula motivarea. Așadar, stabilirea obiectivelor ca motivator trebuie să fie
7
Garry Johns (1998), Comportament organizațional, Ed. Economică.
20 din 47
însoțită de competiție, deorece munca sub presiunea acesteia îi fac atât pe manageri cât și pe
subordonați să obțină cele mai bune rezulate (UBBFSEGA, 2015, p. 104).
Pe lângă tehnicile de motivare enumerate mai sus, pot fi alăturate și altele. Managerii din
cadrul oricărei organizații pot apela la diverse procedee în vederea obținerii maximului de
motiavație, în funcție de anumite aspecte individuale: program de lucru, dezvoltarea
personalului, săptămâna de lucru comprimată etc (Petrescu, 2010).

2.4. Managementul recompenselor

În practica managementului resurselor umane, o activitate importantă o constitue și

recompensarea angajaților. Sistemul de recompensare are în compunerea sa politici și procese
prin care fiecare organizație își recompensează angajații, în raport cu aptitudinile și competențele
lor, precum și cu gradul de implicare. În spatele unui sistem al recompenselor de înalt nivel vor
sta întotdeauna strategii și politici atent formulate. Așadar, se poate afirma că, managementul
recompenselor este un proces elaborat prin care se pun în aplicare strategii, politici și sisteme de
recompensare (figura 2.4) în vederea păstrării peronalului angajat necesar obținerii rezultatelor
scontate (Bădescu, 2008).
Performanța oricărei organizații este influențată în cea mai mare parte de modul în care
aceasta gestionează recompensele. Pentru ca o recompensă să devină un factor motivator, aceasta
trebuie să fie dorită de către salariat și să fie acordată numai acelora care își îmbunătățesc
rezultatele (Robert, 2000).

21 din 47
 Fig. 2.5. Componenetele sistemului de recompense
După cum se poate observa în schema de mai sus, implementarea și punerea în aplicare a
unui sistem de recompense eficient este una dintre misiunile cele mai complexe ale
managementului resursei umane, doarece acesta vizează nu doar o parte dintre indivizi, ci întreg
personalul angajat (Bădescu, 2001).
Dacă tot s-a discutat de importanța unui sistem de recompense, trebuie menționat că și
sistemul de salarizare este un element care necesită deosebită atenție, fiind o componentă
importantă a acestuia. Bineînțeles că, stabilirea salariilor pentru fiecare membru al organizației
nu este o misiune deloc ușoară, stabilirea remunerației realizându-se prin analizarea anumitor
factori precum: comparabilitatea, condițiile de pe piața forței de muncă, costul vieții, acțiunea
statului și productivitatea (Steven, 2003).

2.5. Integrarea stilurilor de management la nivel organizațional

Este cunoscut faptul că, angajații sunt diferiți prin personalitate, caracter, sistem de
valori, competențe, tip de motivație etc. Astfel, managerul pentru a reuși să gestioneze eficient
activitățile întreprinse de subordonații săi trebuie să aplice un stil de management potrivit. Mai
mult decât atât, angajații trebuie conduși și motivați în funcție de compentențele profesionale ale
acestora și de motivația lor față de excutarea sarcinilor (Levinţa-Perciun, 2012).

22 din 47
 Odată ce au fost stabilite și criteriile în funcție de care managerul trebuie să își conducă
subordonații spre îndeplinirea sarcinilor și obținerea rezulatelor, se cunosc patru stiluri de
conducere: autoritar, de facilitare, de susținre și de delegare (Carnall, 1995).
a) Stilul autoritar
Acest tip de stil de conducere se aplică atunci când managerul este obligat să dea indicații
clare și să explice cum trebuie să arate rezultatele, deoarece acesta se află în situația în care
subordonații săi nu dispun de cunoștințele și abilitățile necesare îndeplinirii sarcinii respective.
Așadar, acest stil trebuie evitat în condiția în care angajatul sau echipa desemnată respectivei
activități este foarte bine pregătită profesional și motivată îndeajuns pentru a realiza sarcina, în
caz contrar exită riscul apariției demotivării (Cancelaria de Stat a Republicii Moldova Direcția
politică de cadre, 2011).
b) Stilul de facilitare
Acesta se aplică atunci când managerul dispune de oameni foarte motivați, dar din punct
de vedere profesional nu dispun de toate capacitățile necesare îndeplinirii sarcinii. În acest caz,
managerul devine un antrenor pentru subordonații săi și astfel, accentul nu va mai fi pus pe
motivare, ci pe menținerea acesteia (Marin, 2002).
c) Stilul de susținere
Stilul de susținere se aplică atunci când managerul se confruntă cu oameni slab motivați,
însă foarte buni pe plan profesional. În acest caz, misiunea managerului este exclusiv motivarea
angajaților și, mai puțin modul în care sarcina este realizată (Levinţa-Perciun, 2012, p. 27).
d) Stilul de delegare
Stilul de delegare trebuie aplicat în situațile în care angajații sunt atât motivați cât și bine
pregătiți pe plan profesional pentru a exercita sarcina dată. În acest caz, managerul va ocupa o
poziție de supervizor, intervenirea sa având loc doar la nevoie. Prin urmare, acest stil trebuie
evitat atunci când angajații nu dispun de competențele necesare și nu sunt pregătiți psihologic
pentru activitatea dată (Levinţa-Perciun, 2012, p. 27).

2.6. Stresul organizațional

Un alt rol pe care îl are managerul este înțelegerea relației dintre stres și performanțe.
Astăzi, există foarte multe probleme care îi preocupă pe angajații organizației (competitivitatea,
creșterea prețurilor, criza financiară, conformarea în funcție de schimbările din cadrul
organizației, participarea la întâlniri, tehnologie, conflicte, relațiile interpersonale, etc). Așadar,
se poate afirma că stresul organizațional poate fi o cauză a demotivării și implicit a creșterii
23 din 47
absențelor în rândul angajaților și astfel, un management eficient al resurselor umane ar putea
reduce efectele stresului (tabelul 2.2) (Dumitru, 2009).
Tab. 2.2 Efectele stresului organizațional
EFECTE ALE STRESULUI
Fiziologice Emoționale Comportamentale
Tensiune arterială Anxietate Absenteism
Insomnii Deprimare Scăderea performanțelor
Tensiune musculară Iritabiliate Demisie
Dereglări gastro-intestinale Insatisfacție în muncă Impulsivitate

Stresul în cadrul unei organizații este gestionat la două niveluri: la nivel organizatoric și
la nivel individual (Blaug, 2007). Gestionarea stresului la nivel organizatoric se realizează prin
examinarea structurii relațiilor dintre stresori și sursele de tensiune, fără a se lua în considerare
diferențele individuale, ceea ce înseamnă că proiectarea postului și controlul acestuia
interacționează în scopul înfluențării sănătății (Blaug, 2007). Gestionarea stresului la nivel
individual se bazează pe procesele cognitive și pe reacțiile emoționale raportate la interacțiunea
angajaților cu mediul lor de muncă, astfel că, aceste elemente nu pot fi conceptualizate ca fiind
stresori, deoarece ceea ce poate fi stresant pentru o persoană poate să nu fie pentru o alta
(Charmine, 2005).
Sursele de tensiune din cadrul unui post sunt factorii cu implicații asupra culturii
organizaționale, astfel că managerul în resurse umane trebuie să aibă în vedere factorii intrinseci
ai postului, rolurile fiecăruia în organizație, elementele de dezvoltare a carierei, relațiile de
serviciu precum și factorii organizaționali cu accent pe cultura organizațională (Steven, 2007).
Prin urmare, un sistem de factori de tensiuni și factori stresori pot avea o implicare deosebit de
mare în modul în care organizația se dezvoltă. Influența acestui sistem se poate observa în
climatul organizațional, însă aria sa de acțiune poate fi și mai largă.

2.6.1. Crearea unui mediu de muncă sănătos

Crearea unui mediu de lucru sănătos poate fi realizat prin adaptarea factorilor de mediu,
socio-culturali și a stilului de viață. Fiecare factor are parametrii săi specifici și condiții care
necesită a fi îndeplinite, în caz contrar aceastea vor determina stres la nivel organizatoric
(Ivancevich, 1990, p. 255).

24 din 47
 Factorii de mediu care influențează negativ sănătatea la locul de muncă sunt reprezentați
de: stresori fizici (temperatură, iluminare, umiditate, zgomot, radiații etc), chimici și biologici.
Factorii socio-culturali sunt reprezentați de: formare și dezvoltare, satisfacție în muncă,
comunicare pozitivă și feedback, norme etice. Factorii stilului de viață pot fi îmbunătățiți prin
programe de renunțare la vicii, alimentație sănătoasă, acivitate fizică regulată, controlul greutății
(Blaug, 2007).

2.6.2. Evaluarea riscului stresului organizațional

O evaluare a riscului în ceea ce privește stresul organizațional se poate realiza în

momentul în care se cunoaște relația cauză-efect, precum și natura psihologică a riscului de stres.
Mai mult decât atât, stresorii pot avea o semnificație diferită de la un individ la altul și urmărirea
răspunsurilor angajaților la anumiți stresori specifici pot contribui la o înțelegere mai bună a
resurselor umane și limitelor fizice, emoționale și mentale (Charmine, 2005).
Cunoscând efectele stresului (tabelul 2.2) se pot face evaluări ale riscurilor. Astfel,
propriile rapoarte în acest sens trebuie validate prin corelarea cu alți factori ai comportamentului,
fiziologiei și sănătății, iar acest proces trebuie executat cu maximă obiectivitate. Indicatorii
obiectivi includ: teste fizice (teste biochimice, hematologice sau măsurarea parametrilor
cardiovasculari și mentali), datele nivelului de absenteism, statistici referitoare la accidentări,
informații privind viciile etc. Prin urmare, o analiză obiectivă a riscului de stres, poate conduce
la evitarea confruntării organizației cu „boala managerială”, pentru că stresul nu afectează doar
anjajații, ci și organizația în ansamblu, astfel încât acesta trebuie tratat la nivel organizațional și
individual (Ivancevich, 1990, p. 258).

2.7. Evaluarea motivației

După cum am putut observa, motivația are în vedere comportamentul, ansamblul de

manifestări prin care angajatul își exteriorizează viața psihică și totodată, vizează comunicarea și
utilizarea timpului liber.

25 din 47
 Fig. 2.6. Procesul motivațional

Evaluarea motivației se realizează atât în raport cu performanțele obținute cât și cu

comportamentul angajatului la locul de muncă. Evaluarea se poate efectua prin două metode:
directe și indirecte, care trebuie utlizate succesiv (Cole, 2000). Metodele directe sunt
consumatoare de timp și necesită cheltuieli destul de mari pentru a fi aplicate concomitent la
nivelul întregii organizații. Prin acestea, angajații își pronunță satisfacțiile în muncă, dorințele,
așteptările, obiectivele și nivelul forței interioare care îi determină să se implice în activitățile
date. În această categorie, se regăsesc chestionarul, interviul și scalarea (Bădescu, 2008). În
schimb, metodele indirecte se bazează pe identificarea posibilelor cazuri de lipsă a motivației din
rândul anumitor angajați, însă acest lucru nu poate fi tratat ca atare, deoarece se află sub semnul
incertitudinii. Prin urmare, aceste metode nu oferă o analiză eficientă a gradului de motivație din
sectorul angajaților și astfel, managerii nu pot identifica domeniile care necesită schimbare și
implicit conducerea organizației se va confrunta în continuare cu stagnare în rândul
performanțelor resursei umane. Nivelul redus al analizei poate fi cauzat și de modul de
organizare al muncii, nivelul de pregătire a angajaților precum și deficențele de orice natură
prezente în cadrul organizației. Metoda indirectă analizează o serie de indicatori ce au legătură
cu performanțele (analizate din perspectiva evoluției în timp și/sau spațiu) și comportamentul
(Donald, 2006).

26 din 47
 3. STUDIU DE CAZ. INTEGRAREA FUNCȚIEI DE ANTRENARE A
MOTIVAȚIEI INTRINSECI ÎN PROCESUL DE EFICIENTIZARE A
MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

3.1. Scopul și obiectivele cercetării

Dinamica procesului de management este una continuă în cadrul unei organizații, și așa
trebuie să fie, dacă luăm în considerare natura schimbătoare a omului, evoluția tehnologică și
nevoile clienților. De asemenea, în cadrul unei organizații procesul de management începe odată
cu stabilirea unor obiective, astfel realizarea sarcinilor și implicit îndeplinirea obiectivelor au un
caracter ciclic la baza cărora se află un cumul de activități specifice managerului. Pentru ca toate
acestea să fie puse în aplicare într-un mod eficient, diversiatea activităților au fost grupate în
funcții de management. În acest sens, există mai multe abordări, elementele precum: previziune,
organizare, comandă, coordonare și control sunt frecvent abordate la nivelul organizațional. Însă,

27 din 47
pentru obținerea succesului sunt îndeajuns doar planuri și strategii de management bine
concepute? Bineînțeles că nu, procesul managerial implică mult mai multe elemente printre care
se află și antrenarea resursei umane.
Nici o organizație nu poate obține succes dacă nu există un efort comun din partea
membrilor săi, acesta fiind și motivul pentru care conducerea acesteia trebuie să ia în considerare
elaborarea de strategii privind antrenarea și motivarea personalului angajat. Totuși, se poate ca
angajatului să îi fie stimulată dorința interioară de implicare în activitățile zilnice ale organizației
sau doar influențată prin anumiți factori excitatori? Pentru a oferi un răspuns în acest sens, am
ales să elaborez un studiu de caz în cadrul căruia am analizat gradul de motivație în funcție de
mai mulți factori.
Unul dintre obiectivele acestei lucrări este de a identifica factorii care demotivează
dorința de implicare a angajaților în activitățile date, raportați la nivelurile ierarhice ocupate în
cadrul organizației. Astfel, rezultatele obținute au ca scop îmbunătățierea managemantului
motivațional prin elaborarea de strategii de motivare intrinsecă a resursei umane, ținându-se cont
de statutul profesional, domeniul de activitate și vârstă.
Totodată, ținând cont de faptul că studiul de caz este aplicat într-o organizație care
activează în domeniul producției și vânzărilor, am plecat de la următoarele ipoteze:
 Nevoile sociale și de autorealizare sunt cele mai importante în rândul angajaților;
 Între nevoi și factori motivaționali există o relație directă;
 Există diferențe între factorii motivaționali pentru diferitele categorii de angajați.
Sarcina managerilor este de a-i determina pe membrii organizației să conștientizeze că
utilizarea cât mai bună a propriului potențial poate să îndeplinească nu numai obiectivele
conducerii, ci și obiectivele lor. O motivație interioară puternică este cheia atingerii celor mai
mari succese, însă urmarea unei strategii de motivare care are la bază integrarea unui plan de
antrenare a gradului de implicare a angajaților este dificilă, deoarece oamenii sunt diferiți și sunt
motivați diferit. De aceea, studiul de față își propune să contribuie la eficientizarea actului
managerial în scopul motivării angajaților prin identificarea celor mai eficiente tehnici și strategii
de antrenare a dorinței de implicare a acestora.

3.2. Necesitatea studierii motivației intrinseci în rândul angajaților

Motivația intrinsecă este o motivație care vine din interiorul omului, sarcinile sunt
îndeplinite din plăcere și nu la ordin. Studierea acestui tip de motivație în cadrul organizației este
un subiect destul de complex, care nu poate fi separat de motivația extrinsecă. Faptul că
28 din 47
motivația extrinsecă înfluențează negativ motivația intrinsecă nu a fost demonstrat, însă în
ansamblu, motivația este un echilibru între cele două. Pe lângă acest aspect, motivația intrinsecă
a angajaților poate fi stimulată de propriul cod etic sau poate fi influențată de cultură, astfel,
studiindu-se comportamentul oamenilor, managerul va știi întotdeauna ce sarcină i se potrivește
fiecărui angajat și va știi ce stil managerial să aplice în gestionarea activităților.
Într-o lume în care concurența este din ce în ce mai dură, motivarea salariaților este o
problemă cu care se confruntă orice organizație. Performanțele oricărei organizații depind de
rezulatele obținute de membrii săi, motiv pentru care atenția trebuie îndreptată tot mai mult
resursei umane. Acolo unde există angajați demotivați, vor exista rezulate slabe. De asemenea,
personalitatea angajaților se reflectă în cultura organizațională, astfel că prin cultură se poate
influența comportamentul angajaților, aspirațile lor în carieră, precum și statutul lor în societate.
Prin aceasta, managerul trebuie să înțeleagă că modul de desfășurarea a activității de conducere
se reflectă în cultura organizațională și implicit are rezultate asupra comportamentelor
angajaților.
Mai mult decât atât, problema motivării în organizație este un subiect destul de
controversat, pentru că întotdeauna va exista întrebarea „de ce sunt motivați oamneii să facă
ceva?”. A încerca construirea unei liste cu motivele pentru care oamenii se angajează în diferite
sarcini este dificilă, însă managerul s-ar putea rezuma la motivul dorinței interioare care are cea
mai mare influență asupra dezvoltării individuale. De ce să punem accentul pe motivarea
intrinsecă? Deoarece, determinarea motivației angajaților este un lucru dificil, de cele mai multe
ori neputând afla ce îi motivează pe oameni doar întrebându-i. La nivel conceptual, în cea mai
mare parte toți cunosc ce însemnă a fi motivat sau demotivat în muncă, însă un manager se află
în situația de a influența starea de motivație a subordonaților săi, de aceea este important să se
înțeleagă factorii care îi motivează pe oameni, astfel încât să se poată exercita influența asupra
acestora.
Prin urmare, înțelegerea necesității sporirii motivației intrinseci în rândul angajaților
reprezintă o etapă pe care conducerea organziației trebuie să o parcurgă pentru a avea reușite atât
în actul managerial cât și în obținerea satisfacției în rândul personalului.

3.3. Metodologia cercetării

Având în vedere obiectivele studiului de caz, am folosit metoda anchetei. Pentru

culegerea datelor s-a utilizat un chestionar compus din 12 întrebări privind motivația intrinsecă a
angajaților, pe baza acordului participantului la studiu și s-au respectat principiile de prelucrare a
29 din 47
datelor și cel al confidențialității, implicit al anonimatului. Chestionarul a fost aplicat în perioada
februarie-mai 2020. De asemenea, în urma analizării rezultatelor am intervievat personalul aflat
în funcții de conducere pentru a obține mai multe informații privind politica de management
motivațional a resursei umane.

3.3.1. Formarea eșantionului

În cadrul organizației am aplicat chestionarul unui număr de 120 de angajați din mai
multe domenii de activitate și 100 s-au dovedit a fi valide (celelalte având răspunsuri
incomplete). Luând în calcul necesitatea de a identifica nivelul de motivație intrinsecă în rândul
angajaților, atenția mi-a fost îndreptată asupra acelora care se aflau în pozițile ierarhice cele mai
mici din cadrul organizației. Astfel că, 56% dintre angajați ocupau diverse poziții în cadrul mai
multor departamente ( IT, Resurse Umane, Financiar-Contabil și Vânzări), iar cealaltă parte de
44% fiind reprezentată de muncitori calificați și necalificați din sectorul de producție. În
imaginea următoare este ilustarată distribuția procentuală a eșantionului participant din cadrul
organizației la chestionar.

Fig. 3.1. Distribuția eșantionului pe categorii de departamente

După cum se poate observa, chestionarul a fost aplicat în proporție de 44% angajaților
care prestau muncă fizică. De asemenea, atenția a fost îndreptată și asupra personalului aflat în
departamentul de vânzări, fiind cel mai solicitat și stresat departament din cadrul organizației.
Personalul masculin este majoritar, astfel la completarea chestionarului au participat 62%
bărbați, restul de 38% fiind reprezentat de femei. În ceea ce privește vârstele angajaților, cei mai
mulți dintre aceștia fac parte din categoria 20-30 ani, astfel în figura 3.2 este ilustrat procentul de
angajați implicați la completarea chestionarului în funcție de criteriul vârstei.

30 din 47
 Fig. 3.2. Distribuția eșantionului pe categorii de vârstă

Organizația prezintă un personal majoritar tânăr, deoarece numărul cel mai mare de
angajați se află în sectorul muncii fizice. Astfel că, cea mai mică rată se înregistrează la categoria
peste 50 de ani, unde la nivel ierarhic există personal majoritar aflat în poziții de conducere.
3.3.2. Instrumentul utilizat în prelucrarea și analizarea datelor

Ca intrument ajutător în prelucrarea și analizarea rezultatelor, am ales să folosesc

Microsoft Excel. Microsoft Excel este un program de calcul care poate fi utilizat pentru a
introduce anumite date sub formă tabelară și pentru a efectua diverse calcule pe baza acestora.
Am dorit să utilizez acest program, deoarece poate fi folosit pentru a crea o gamă largă de
grafice și diagrame și de asemenea, poate fi utilizat ca o bază de date pentru stocarea, căutarea și
găsirea datelor.
Statistica reprezintă studiul sensului datelor și cuprinde patru componente esențiale:
colectarea, rezumarea, analiza și prezentarea datelor. De obicei, atunci când se colectează date,
există o mulțime de numere, rezultate și chiar răspunsuri. De fapt, existând o gamă largă de
informații este necesar a se realiza un rezumat înainte de a analiza. O abordare a rezumării
acestor informații este prezentarea lor sub formă tabelară. Întrucât, o imagine valorează cât o mie
de cuvinte, mă aștept să pot interpreta datele odată ce acestea sunt reprezentate grafic.

3.4. Interpretarea datelor

31 din 47
 În urma prelucrării datelor, am putut constata gradul de motivației intrinseci atât la nivel
angajat cât și la nivel organizațional. Marcarea cu diferite culori în tabelul de sinteză a situației
răspunsurilor la chestionar are ca scop identificarea dorinței de implicare a angajaților pe
categorii de activitate.
Într-o primă etapă mi-am propus să analizez nivelul motivației în rândul angajaților aflați
în desfășurarea de activități fizice. Astfel, s-a obținut un calificativ satisfăcător cu un scor de
3,62, fiind doar doi angajați nemulțumiți de munca pe care o prestau. Cei mai mulți dintre aceștia
au afirmat că salariul este demotivant, fiind doar 31,8% satisfăcuți de remunerația primită. De
asemenea un calificativ mediu s-a obținut și în ceea ce privește oportunitățile interne, doar 36,4%
fiind mulțimuți de provocările pe care conducerea organizației le acordă acestora. Cu toate
acestea, angajații din aria respectivă de activitatea au înregistrat scoruri bune în ceea ce privește
relația cu managerul și se declară satisfăcuți în proporție de 54,5% de modul în care sunt tratați
la locul de muncă și doar 5 dintre aceștia au declarat că sunt dezamagiți în acest sens. Totuși,
recunoașterea meritelor în rândul acestor angajați s-a dovedit a fi deficitară, 77,3% declarăndu-se
nemulțumiți în acest sens. În figura 3.4. este prezentat grafic nivelul de satisfacție înregistrat în
rândul celor 44 de angajați în sectorul muncii fizice.

Fig. 3.3. Ierarhizarea rezultatelor obținute în rândul angajaților care prestau muncă fizică în cadrul
organizației

32 din 47
 Pentru a determina cei mai importanți factori motivatori din această arie de activitate în
cadrul organizației, am realizat un tabel prin care să se evidențieze gradul de valorificare a
factorilor motivatori, pe baza scorurilor obținute în urma completării de cătrea angajați a celor 12
întrebări.

Fig. 3.4. Gradul de valorificare a factorilor motivatori în rândul muncitorilor

Așadar, se poate observa că cel mai votat factor în rândul muncitorilor este gradul de
responabilitate, urmat de siguranța locului de muncă. Prin aceasta, se înțelege că, angajații se
simt valoroși în cadrul organizației și nu trăiesc teama pierderii locului de muncă sau
posibilitatea înlocurii cu o altă persoană. La polul opus, se află nivelul salariului, recunoașterea
meritelor și posibilitățile de dezvoltare, ceea ce înseamnă că în rândul muncitorilor nu există un
echilibru în ceea ce privește motivația intrinsecă și extrinsecă. Analizând aceasta, se poate
constata că lipsa unor stimuli exteriori clasați în primul nivel al piramidei lui Maslow afectează
într-o mai mică sau mai mare proporție dorința de implicare a acestora în activitățile propriu zise,
iar darorită naturii activității lor, posibilitățile de dezvoltare și recunoașterea meritelor fac parte
din factorii cel mai puțin apreciați.
Dacă am identificat factorii motivatori cei mai apreciați în rândul celor care exercită
muncă fizică în cadrul organizației, pasul următor constă în analizarea răspunsurilor celorlalți
angajați din departamentele care au fost supuse la chestionar. Astfel, la acest chestionar au
răspuns un număr total de 56 de angajați (10% IT, 12% Resurse Umane, 14% Financiar contabil
și 20% Vânzări).

33 din 47
 Fig. 3.5. Scorile rezultate pe categorii de departamente

După cum se poate observa în figura 3.7, Departamentul Financiar-Contabil a obținut cel
mai mare scor, astfel este singurul care se încadrează pentru calificativul foarte satisfăcător.
Celelalte departamente au obținut punctaje care sunt evaluate la calificativul satisfăcător. Cu
toate acestea, scorul privind nivelul motivației intrinseci este puțin peste cel înregistrat în cazul
angajaților care exercitau muncă fizică, exisând o diferență de doar 0,35 puncte.

Fig. 3.6. Gradul de valorificare al factorilor motivatori-Departamentul IT

Angajații din Departamenul IT au considerat că respectul cu care sunt tratați la locul de

muncă este cel mai important factor motivator. De asemenea, prin natura activităților lor,
34 din 47
posibilitățile de dezvoltare precum și recunoașterea meritelor se clasează printre cei mai apreciați
factori care ar putea influența dorința acestora de implicare în îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Printre cei mai puțini apreciați factori motivatori se află salariul. Gradul de responabilitate se află
la coada clasamentului, deoarece acesta este un factor dobândit prin natura activătății specifice
lor.

Fig. 3.7. Gradul de valorificare al factorilor motivatori-Departamentul Resurse Umane

La fel ca în situația anterioară, respectul este cel mai apreciat factor motivator în cadrul
Departamentului de Resurse Umane. Pentru aceștia și siguranța locului de muncă este un factor
care contribuie la bunăstarea interioară a angajaților. În ceea ce privește cel mai puțin apreciat
factor motivator, îl constituie cooperarea între departamente. Angajații din sfera respectivă de
activitate, au înregistrat conform rezultatelor o înclinare spre factori exitatori externi precum
salarii generoase, recompense și alte bonusuri, acestea primând în fața dorinței interioare de a
munci. Totodată, feedback-ul din partea șefilor este un factor puțin apreciat, ceea ce înseamnă că
munca pentru aceștia a devenit o rutină, care poate apărea și din cauza sarcinilor repetate, unde
activitățile zilnice sunt similare. De asemenea, datorită naturii muncii în domeniul respectiv este
posibil ca angajații să manifeste aceste motivații, deoarece aceștia trebuie să stea la dispoziția
personalului.

35 din 47
 Fig. 3.8. Gradul de valorificare al factorilor motivatori-Departamentul Vânzări

Domeniul vânzărilor este unul dintre cele mai solicitante sfere de activitate, deoarece
implică creativitate, planificare și multe obiective de atins. De aceea, în lista celor mai apreciați
factori motivatori se află relația angajat-manager, comunicarea fiind elementul principal în
elaborarea strategiilor de vânzare. De asemenea, s-a constatat că nevoia de a fi respectat la locul
de muncă este un factor motivator care se află fruntaș în lista multor categorii de angajați.
Factorul cel mai puțin apreciat în acest departament îl constitue salariul, satisfacția angajaților
consând în reușitele lor în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor, respectarea unor termeni
stabiliți.

36 din 47
 Fig. 3.9. Gradul de valorificare al factorilor motivatori-Departamentul Financiar-Contabil

În cadrul Departamentului Financiar-Contabil scorurile sunt foarte apropiate. Factorul

motivator cel mai apreciat fiind siguranța locului de muncă. Este posibil ca acest lucru să se
datoreze și faptului că majoritatea personalului prezintă vechime în cadrul organzației și de
asemenea, majoriatea se află în categoria de vârstă 40-50 ani. Vârsta poate fi și un factor care
influențează dorința angajaților de a i se recunoaște meritele. Factorul cel mai puțin motivator
rezultat în urma completării chestionarului este salariul, angajații din aceasta sferă de activitate
fiind dornici de stabiliate, adoptând un comportament loial față de organizația în care activează.
Astfel, la nivelul organizației motivația intrinsecă se poate evalua cu calificativul
satisfăcător. Un aspect destul de important de remarcat este faptul că respectul este factorul cel
mai apreciat în rândul tuturor angajaților ocupanți ale diferitelor poziții ierarhice. De asemena,
organizația a obținut un calificativ satisfăcător în rândul a 50% dintre angajați și un calificativ
foarte satisfăcut în proporție de 20% în aceea ce privește activitatea de muncă în sine.
Cele mai apropiate răspunsuri s-au situat în jurul factorului care constă în feedback-ul
din partea șefului direct. Motivația interioară a angajaților este stimulată prin comunicarea cu
șeful direct și prin aprecierile de către acesta a rezulatelor obținute. Acest lucru prezintă o
deosebită importanță, deoarece managerii trebuie să cunoască faptul că, pentru a obține
satisfacție în muncă în rândul angajaților, trebuie să abordeze o relație angajat-superior raportat
la indicatorii motivaționali prezenți în diferitele sfere de activiate. Acesta deservește ulterior și la
gestionarea tuturor activităților prin aplicarea stilului managerial potrivit pentru fiecare domeniu
de activitate.

37 din 47
 Fig. 3.10. Distribuția aprecierii factorului motivațional „feedback-ul din partea șefului direct”

Pentru a contribui activ la eficientizarea proceselor de stimulare intrinsecă a angajaților,

am inclus în chestionar o întrebare cu mai multe variante de răspuns cu scopul de a determina
factorii care sunt considerați stresori la locul de muncă. Astfel, în urma colectării datelor s-a
constatat că problemele din afara organizației sunt principalul motiv care ar putea diminua
eficiența în îndeplinirea sarcinilor. De asemena, angajații au răspuns că și schimbarea
responabilităților prezintă un factor care ar provoca stres la locul de muncă, însă sarcinile și
obiectivele actuale nu prezintă o influență negativă asupra comportamentului angajaților într-o
proporție foarte mare. Prin aceasta, se înțelege că personalul angajat prezintă o lipsă de
entuziasm în exercitarea de noi sarcini, fiind o problemă ce trebuie analizată îndeaproape de
câtre manageri.
Condițiile de muncă a fost cel mai întâlnit factor stresant în analizarea răspunsurilor din
partea muncitorilor. De asemena, și angajații Departamentului Vânzări au afirmat că condițiile
de muncă îi stresează, acesta fiind cel mai aglomerat, ceea ce înseamnă că spațiul pentru fiecare
angajat este redus.
Programul de lucru este un stresor întâlnit cel mai des în chestionarele celor din
Departamentul Financiar-Contabil și în rândul celor care exercită muncă fizică. În cazul celor
care lucrează în domeniul financiar-contabil este de așteptat, deaorece aceștia rămân de cele mai
multe ori peste program pentru a-și îndeplini sarcinile. Totodată, gradul acestora de
responabilitate este deosebit de mare, astfel că pe perioada desfășurării activităților, aceștia pot
resimți stres din frica de a nu produce erori.

Fig. 3.11. Aprecierea factorilor stresori la locul de muncă

38 din 47
 Totodată, s-a constatat că la nivelul organizației, sarcinile și obiectivele specifice
domeniului de activitate nu constituie un factor de stres deosebit de important, doar 8 dintre
aceștia au răspuns că sarciniile le afectează într-o oarecare măsură bunăstarea la locul de muncă,
6 dintre aceștia făcând parte din Departamentul Vânzări. Astfel, în cadrul organizației s-a
identifiacat faptul că probelemele din afara mediului organizațional îi afectează în cea mai mare
proporție pe angajați. În acest caz cele mai dese probleme țin de cadrul familial al angajaților
precum și de relația cu preitenii.
În ansamblu, se poate observa că formarea unui climat sănătos în organizație este în
primă fază favorizată de o corelație care este direct proporțională cu comunicarea cu managerul
și relația cu colegii.
În urma analizării rezultatelor, am remarcat punctele forte ale organizației, acestea
referindu-se la relația de comunicare angajat-manager, cooperarea între departamente, posibilități
multiple de dezovoltare în cadrul departamentului din care angajații fac parte și loialitatea față de
angajați. De asemena, se remarcă o rutină în desfășurarea activităților, ceea ce implică un nivel
scăzut de implicare a managerului în gestionarea acestora prin manifestarea unei atitudini
relaxate. Faptul că este cunoscută legătura strânsă între colegi și că feedback-ul din partea
superiorilor există, consider că aceste beneficii nu sunt exploatate la maxim.
Bineînțeles că la nivelul organizației, am remarcat și punctele vulnerabile. Problemele
indicate la personalul de conducere includ un nivel ridicat de sarcini nerealiste la locul de muncă.
Aceste rezultate confirmă faptul că această organizație cuprinde probleme ce țin de organizare și
creativitate. Prin aceasta, mă refer că persoanele ce activează în pozițiile de conducere sunt
suprasolicitate în muncă, necesitănd o distribuire a sarcinilor în mod echitabil. O distribuire
eficientă a sarcinilor care pot fi exercitate și de alt personal din afara acestei poziții, îi poate
motiva pe angajați prin angrenarea acestora la noi activități.
La intervievarea managerului resursei umane, am dorit să aflu dacă în cadru organizației
sunt stabilite tehnici și strategii de motivare. În urma acestuia, managerul a afirmat că
remunerația și recompensele sunt factorii de bază pe care îi include în procesul motivațional, însă
fiind o organizație de dimensiuni mici, acesta se bazează pe experința de muncă în relație cu
oamenii. Așadar, la nivelul acestei organizații nu există nicio abordare planificată pentru a
stimula motivația intrinsecă a angajaților. Analizând rezultatele, sunt câteva elemente care, eu
consider că ar fi utile în motivarea dorinței de implicare a angajaților în activitățile organizației,
pentru a mai ridica o treaptă în ceea ce privește satisfacția în muncă și obținerea rezultatelor
scontate ale organizației.
39 din 47
 Elementul principal în obținerea obiectivului de față este de a asigura angajaților un grad
mai mare de control al activității lor. Lipsa controlului poate fi un factor de stres și totodată un
factor demotivant care aduce insatisfacție în muncă. Pentru aceasta, alocarea unor sarcini
specifice personalului aflat pe nivelul ierarhic de conducere poate crește stima de sine și poate
spori sentimentul de împlinire a angajaților. Astfel, prin conferirea libertății de decizie
angajaților, aceștia își pot evalua singuri propriile performanțe.
Crearea unor echipe de lucru autonome, nu numai că exploateză beneficiile prezente la
nivel organizațional, ci și activitățile clasice sunt grupate pe proiecte ceea ce înseamnă că se
creează un mediu interactiv în rândul angajaților.
Combinarea sarcinilor este un alt element care contribuie la stimularea dorinței
angajaților de participare la activități, deoarece acesta implică numeroase provocări. Dacă acesta
este aplicat împreună cu o rotație a posturilor, impactul este și mai mare, deoarece trecerea
angajaților prin diferite posturi din organizație contribuie la dobândirea de noi experiențe și
abilități și totodată, este o strategie eficientă în cazul personalului care exercită sarcini repetitive.
Un alt aspect de care managerul trebuie să țină cont este crearea unui management
participativ. Această strategie îi face să se simtă valoroși pentru organizația din care fac parte,
deoarece angajații se pot implica în planificarea strategică, fiind o modalitate excelentă de a
comunica și de a considera că au o contribuție care contează.
De asemenea, un factor motivator în rândul celor care prestează muncă fizică, altceva ce
ține de excitatori externi, ar putea fi acordarea unor distincții precum „angajatul anului”, pentru
a-i antrena să facă ceva în direcția obținerii satisfacției interioare, deoarece este cea mai
productivă.
Așadar, motivația intrinsecă poate fi stimulată prin urmarea unor strategii prin care
anagajații să fie puși în valoare și de asemenea, consider că în cadrul organizației ar trebui să
existe consilieri care să îi ajute pe aceia aflați în dificultăți să treacă mai ușor peste acestea. Mai
mult decât atât, evenimentele ce țin de promovarea culturii organizaționale în rândul angajaților
este un factor deosebit de important pentru a crea sentimentul de siguranță, fideliatatea și pentru
a forma un alt mediu familial, cel al muncii, unde fiecare angajat se regăsește valoros.

3. 5. Contribuții personale

Pentru ca o organizație să fie profitabilă trebuie să dispună de manageri competenți,

angajați dornici de muncă și să aibă un scop bine definit. Dintre toate acestea, motivarea
angajaților a fost din totdeauna tratată cu mai puțin interes, de aceea, prin intermediul studiului
40 din 47
de caz am dorit să contribui la eficientizarea planurilor de motivare ale angajaților, pe care
managerii le pot aplica, bineînțeles raportându-se la domeniul în care aceștia își desfășoară
activitatea.
Măsurarea gradului de motivație în rândul angajaților poate îmbrăca mai multe forme,
unele mai ușor de observat, iar altele sunt mai subtile care pot fi înțelese greșit de către manageri.
O problemă pe care am întâmpinat-o în analiza și interpretarea răspunsurile date de către
angajații participați este prezența unei neconcordanțe privind anumite aspecte ce țin de lipsa de
obiectivitate a acestora. De asemenea, pe parcursul analizării datelor, am constatat că majoritatea
angajaților din toate sferele de activitate din cadrul acestei organizații au avut tendința de a
supraevalua relația șef-subordonat, demonstrând astfel, o îngrijorare asuprea faptului că
răspunsurile date ar putea fi nemulțumitoare pentru manager și putea aduce consecințe negative.
Metoda pe care am ales să o aplic pentru îndeplinirea obiectivului a fost ancheta. Cu
ajutorul chestionarului am colectat datele de la cei 100 de angajați pentru a putea crea o imagine
asupra gradului de motivație intrinsecă a acestora, iar prin intermediul interviului am putut
identifica strategiile folosite de conducerea organizației în procesul de motivare. În urma
intervievării managerului de resurse umane, am constatat că acesta nu are un plan bine definit,
punând accentul pe motivarea extrinsecă, de aceea contrar așteptărilor, cel mai puțin votat factor
motivator de către personal a fost cel de natură financiară. Astfel, o soluție ar pute fi ca factorul
motivator privind remunerația să fie analizat atât în raport cu productivitatea cât și comparativ cu
poziții ierarhice similare din alte organizații.
Utilizarea unei singure metode pentru determinarea nivelului de motivație intrinsecă a
anagajaților unei organizații nu oferă cele mai precise informații, motiv pentru care se impune
atât o analiză constantă și pe o perioadă mai îndelungată cât și utilizarea mai multor intrumente.
Având în vedere toate cele menționate, putem afrima că strategiile care pot fi elaborate pe
baza cunoștiințelor acumulate în ceea ce privește motivația intrinsecă vor aduce cu siguranță o
plus valoare la productivitatea oricărei organizații.

4. CONCLUZII

În urma realizării lucrării de față, pot afirma că un management eficient al resurselor

umane este o parte deosebit de importantă în asigurarea succesului în orice organizație.
Societatea din zilele noastre este caracterizată de o economie dinamică care se resimte în toate
domeniile de activiate, iar implicarea resursei umane în atingerea unor scopuri economice în
cadrul organizației este un proces complex care are drept rezultat proiecția modului de concepere

41 din 47
și aplicare a strategiilor de conducere în tot ceea ce însemnă implicarea angajaților în activitățile
zilnice.
Deși putem admite că aspectele implicate în cadrul organizațional se află sub influența
impactului managementului motivației, care este și un factor formator de comportamente, putem
considera că acesta acționează direct asupra performanței personalului și indirect asupra
performanței organizației.
În lucrarea, „MOTIVAȚIA ȘI INTEGRAREA MANAGEMENTULUI ACESTEIA LA
NIVEL ORGANIZAȚIONAL” am prezentat pe parcursul a trei capitole informații generale
privind managementulul motitivației și implicațiile acestuia în cadrul organizațional.
Așadar, am realizat pentru început o prezentare succintă a termenilor și noțiunilor cu
privire la management și organizație pentru a forma o imagine clară asupra mediului
organizațional. De asemenea, motivația a fost definită prin abordarea mai multor teorii scrise de-
a lungul timpului cu scopul identificării elementelor ce urmau a fi analizate în cadrul lucrării de
față.
În continuare, am abordat problematica managementului motivației în cadrul organizației.
Prin aceasta, am dorit să evidențiez tehnicile actule de motivare și sistemul de factori care
consolidează procesul de motivare. Mai mult decât atât, am pus accentul și pe tot ceea ce
înseamnă cultura organizațională, deoarece admit că aceasta este temelia oricărei organizații fie
că face parte din sectorul public sau privat. După cum s-a observat că managerii sunt cei care
depun eforturi pentru a construi o organizație cu o cultură solidă, am inclus și stilurile de
conducere, subliniând situațiile în care acestea pot fi aplicate cu succes.
Cele două capitole au contribuit la baza creării finalului lucrării și anume, studiul de caz.
Acesta prezintă crearea unei analize pentru a identifica dacă motivația intrinsecă poate prima în
fața celei extrinseci, cunoscând faptul că între cele două există o relație. Pentru aceasta am ales
să utilizez ca intrument de colectare a datelor un chestionar format din 12 întrebări, care a avut
ca scop măsurarea nivelului de motivație și satisfacție în rândul angajaților. Cu ajutorul
programului Microsoft Excel, am putut prelucra datele pentru a fi prezentate ulterior grafic sub
formă de rezulate pentru o înțelegere mai facilă. În urma vizualizării acestor rezultate, mi-am
permis să contribui la eficientizarea managementului organizației prin punctarea celor mai
eficiente tehnici de motivare intrinsecă raportate la situația curentă. Analiza acestor date nu a fost
deloc ușoară, doarece am colectat date de la diferite domenii de activitate, plecând cu idei
preconcepute și astfel pe parcurs am constat că fiecare domeniu de activiate din cadrul
organizației are înrădăcinate comportamente dobândite în urma impactului culturii
organizaționale asupra resursei umane, și astfel m-a surprins că factorii motivatori cei mai votați
42 din 47
la nivelul întregii organizații sunt aproape similari. Însă, provocarea cea mai mare a managerilor
este, în situația de față, modul de gestionare a factorilor cunoscuți și modul de stimulare a voinței
angajaților pentru a urca încă o treaptă pe podium în obținerea satisfacției.
Așadar, lucrarea de față poate fi abordată de manager în sistemul său de evaluare a
performanței în scopul stimulării angajaților la o implicare voită în activități. Aceasta poate
deservi totodată, la elaborarea sistemelor de motivare care să încurajeze asumarea riscurilor de
către angajați. Inițiativa și creativitatea pot fi integrate în procesul de identificare a factorilor
motivatori ce țin de interiorul persoanei și a stresorilor care afectează desfășurarea activităților
pentru a putea stabili ulterior posibilele soluții în rezolvarea acestor vulnerabilități.

43 din 47
 BIBLIOGRAFIE

1.
Bădescu, Mirici și Bogre. (2008) . Managementul Resurselor Umane-manualul profesionistului-
Timișoara: Brumar.
2. Bădescu, Tăucean. (2001). Bazele Managementului & MarketinguluiI (curs şi aplicaţii).
Timișoara: Eurobit.

3. Altman,Valenzi și Hodgetts. (1985). Organizational BehaviorTheory and Practice. s.l.:

Academic Press Inc .

4. B. Schneider, C. Alderfer. (1973). Three studies of measures of need satisfaction in

organizations. Administrative Science Quarterly. s.l.:s.n.

5. Balog, Prisecaru, Visileanu, Cristesc, Pop și Tebeanu. (2018). Influența factorilor

motivaționali asupra performanței de cercetare. pp. 59-60.

6. B. Băcanu. (2006). Practici de Management Strategic. Metode şi Studii de Caz. Iași: Polirom.

7. Blaug, Kenyon și Lekhi. (2007). Stress at Work. The work foundation.

8. Brown, Harvey. (2006). An Experimental Approach to Organization Development. 7th ed.

s.l.:Prentice Hall.

9. Brown, A. D., 1994. Organisational Culture. London: ISBN 02-736-0454-6.

10. Cancelaria de Stat a Republicii Moldova Direcția politică de cadre, 2011. Motivarea
Nefinanciară a Funcționarilor Publici, Chișinău: s.n.

11. C. Carnall. (1995). Managing Change in Organizations. London: Prentice Hall International
Ltd.

12. I. Cătălina. (2018). Implicații Manageriale asupra Motivației Personalului în Organizațiile

din Republica Moldova. Chișinău: Academia de Studii Economice a Moldovei.

13. F. Cernat. (2000). Management Organizațional, s.l.: s.n.,

14. Chişu, V. A., 2002. Manualul specialistului în resurse uman. București: Irecson.

15. G. Cole. (2000). Managementul Personalului. 4th ed. s.l.:Codecs.

44 din 47
16. Cooper, Cartwright și Earley, 2001. Organizational culture and climate. New York: John
Wiley&Son Ltd.

17. D. McClelland, D. Burham. (2000). Power is the Great Motivator. s.l.:Harward Business
Review.

18. Dănăiaţă, Bibu, Predișcan. (2002). Management. Bazele teoretice. Timişoara: Mirton.

19. I. Dănăiță. (2006). Motivarea și Antrenarea Personalului-Mijloc Important Pentru

Obținerea de Performanțe de către Organizații, s.l.: s.n.,

20. D. Denison. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness.. New York: ohn .

21. E. Kuranchie-Mensah, K. Amponsah. (2015). Employee Motivation and Work Performance:

A Comparative Study of Mining Companies in Ghana. Industrial Engineering and
Management , p. 263.

22. F. Druță. (1999). Motivația economică. București: Econimică.

23. G. Pânişoară, O. P., 2005. Motivarea eficientă. s.l.:Polirom.

24. Härtel, Charmine, Wilfred, Zerb. (2005). Emotions in Organizational Behavior. s.l.:LEA
Publisher.

25. Heery, E. J., 1996. Performance-related pay in Local Government: a case study of the New
Industrial Relations, Ph.D.Thesis, Londra: University of London.

26. J.M. Ivancevich, M. T. M. R. K., 1990. Organizational behavior and management.

s.l.:Bpi/Irwin.

27. Jarour, S. F. A.-., (2014). Person Demotivation in Organizational Life. International Journal
of Business and Social Science, Volume 5, pp. 215-216.

28. G. Johns. (1999). Comportament organizaţional. s.l.:Ed. Economică.

29. Levinţa-Perciun, E., (2012). Motivarea Personalului: Provocări și Soluții. Ghid practic
pentru managerii din serviciul public, p. 26.

30. Levința-Perciun, Gheroghiță, Shunda. (2012). Motivarea Personalului: Provocări și Soluții.

pp. 6-7.

31. J. Lucian. n.d. Lucare de licență. p. 6.

45 din 47
32. M. Dumitru, A. M. (2009). Organizational stress management. Investments and Economic
Recovery”, Volume 12.

33. Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. București: Economică.

34. Marin, I. (2002). Revista Administraţie şi Management Public. In: Auditul resurselor
umane–funcţie de bază a managementuluiresurselor umane. 2nd ed. s.l.:ASE.

35. Marsden, D. F. S. (1998). What a performance?. Londra, Centre for Economic Performance:
London School of Economics.

36. Marsden, D. R. R., 1994. Performing for Pay? The effect of ‘merit pay’ on motivation in a
public service. British Journal of Industrial Relations, pp. 243-262.

37. Martin, J. (2005). Organizational Behaviour and Management.. s.l.:Thompson.

38. Mathis L. Robert, J. H. J. (2000). Human Resource Management. 9th ed. s.l.:s.n.

39. Mulder, P. (2014). ERG Theory. 19 Noiembrie.

40. Nica, P. (2011). Managementul Resurselor Umane. București: UEFISCDI.

41. Nicolescu, O. & Verboncu, I. (2007). Managementul organizaţie. București: Economică.

42. Pânișoară, G. (2010). Psihologia Organizațională. București: Universitatea București.

43. Pânișoară, G. (2016). Integrare în organizaţii. București: Polirom.

44. Petrescu, (2010). Management general: teorie şi aplicaţii practice. București: Fundaţia
„România de Mâine”.

45. Porumb, E. (2002). Capitalul Uman și social. Cluj-Napoca: EFES.

46. Porumb, E. (2006). Teoria și practica negocierii. Clij-Napoca: EFES.

47. Porumb, E. M. (2005). Managementul Resurselor Uman. 2nd ed. Cluj-Napoca: Efe.

48. Protsik, J. (1996). History of Teacher Pay and Incentive Reforms. Journal of School.

49. QReferate, n.d. Raportul motivare-performanta. [Online] Available at:

https://www.qreferat.com/referate/psihologie/RAPORTULMOTIVAREPERFORMANTA953.p
hp#_ftn9[Accessed 22 Mai 2020].

50. Robbins P. Steven, C. M. (2003). Management. 7th ed. s.l.:Prentice Hall.

46 din 47
51. Russu, C. (2000). Management. București: Expert.

52. Steven, R. (2007). Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology,. s.l.:SAGE

Publication.

53. Știu cum, n.d. Teorii motivationale. [Online] Available at:

https://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Teorii
motivationale63393.php[Accessed 25 Mai 2020].

54. T. Zorletan. (1996). Managementul organizatiei. București: Holding Reporter.

55. UBBFSEGA. (2015). Managementul resurselor umane Managementul dezvoltării

afacerilor, Cluj-Napoca: Universitatea Babeț-Bolay.

56. UBBFSEGA. (2015). Managementul Resurselor Umane. Managementul Dezvoltării

Afacerilor. Cluj-Napoca: s.n.

57. Vocila, A. (2010). Teorii Motivaționale și Managementul Recompenselor, s.l.: s.n.

58. Witzel, M.(2009). Management History. Londra, New York: Routledge.

47 din 47
 ANEXĂ

Criterii Foarte Nesatisăcut Mediu Satifăcut (S) Foarte

nesatisfîcut (N) satisfăcut satisfăcut
Calificative (FN) (MS) (FS
1. Respectul cu
care sunteţi tratat
ca angajat
2. Posibilităţile de
dezvoltare a
abilităţii de
specialist
3.Recunoaşterea
meritelor
4. Activitatea
presupusă de
munca în sine
5. Nivelul
salariului
6. Atmosfera de
lucru
7. Calitatea
colaborării cu top
managementul
8. Feedback-ul
din partea şefului
direct
9. Gradul de
responsabilitate
investită
10. Oportunităţile
interne
11. Este
încurajată
cooperarea între
diferitele
departamente ale
organizaţie
12. Siguranţa
locului de muncă
Alte aspecte__________________________________________________________
Funcţia pe care o deţineţi: conducere execuţie

Sex: masculin, feminine

Vârsta dvs.este: sub 20 ani, 20-30 ani, 30-40ani, 40-50ani, peste 50 ani

Departamentul: Vânzări, IT, Financiar-Contabil, Resurse Umane, Niciunul dintre acestea

48 din 47
 DECLARAŢIE DE AUTENTICITATE

Subsemnatul Marius-Alexandru SIMION, student al Academiei Forţelor Aeriene “Henri

Coandă”/Facultatea de Sisteme de Securitate Aeriană, programul de studii Managementul
Sistemelor de Luptă din Forțele Aeriene, seria 2020, declar pe propria răspundere, cunoscând
prevederile legale referitoare la falsul în declaraţii şi dispoziţiile Legii Educaţiei Naţionale
nr.1/2011 referitoare la plagiat, că lucrarea de disertaţie cu titlul „Motivația și integrarea
managementului acesteia la nivel organizațional”, elaborată sub îndrumarea d-nei prof. univ.
Mihaela GURANDA, pe care urmează să o susţin în faţa comisiei de examen:
a) a fost elaborată personal pe baza informaţiilor obţinute din surse care au fost citate şi
indicate în bibliografie;
b) nu am preluat texte, date, rezultate, elemente de grafică din alte lucrări fără a cita sursa
bibliografică.
Am luat la cunoştinţă despre faptul că îmi este interzisă comercializarea/transmiterea
lucrării mele către un terţ în vederea falsificării de către acesta a calităţii de autor al lucrării.

Data, Semnătura,
....................................... ......................................