UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI

DEPARTAMENTUL PSIHOLOGIE

BACIU ANA

RELAȚIA DINTRE SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ ȘI ATITUDINEA

FAȚĂ DE SCHIMBARE LA ANGAJAȚI

PROGRAMUL DE MASTER
PSIHOLOGIA COMUNICĂRII ȘI RESURSELOR UMANE
322. Psihologie

Teză de master

Șef Catedră ______________Angela Potâng, dr.,conf.univ

Conducător ştiinţific: _____________ Angela Potâng, dr.,conf.univ

Autorul: ______________Baciu Ana

CHIŞINĂU, 2017

1
 CUPRINS

ADNOTARE........................................................................................................................................3

INTRODUCERE...................................................................................................................................

I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND SATISFACȚIA IN MUNCĂ ȘI ATITUDINEA FAȚĂ

DE SCHIMBARE LA ANGAJAȚII ........................................................................

1.1 Delimitări conceptuale ale satisfacției în muncă........................................................................

1.3 Factori care condiționează satisfacția în muncă………………………………………………..

1.4 Teorii ale satisfacției în muncă.....................................................................................................

1.4 Conceptul de atitudine față de schimbare………………………………………….………….

1.5 Rezistența la schimbare…………………………………………………………………………..

1.5 Factori care influențează atitudinea față de schimbare la angajați……………………………….

Concluzii ce fundamentează demersul experimental..............................................................................

II. ABORDĂRI EXPERIMENTALE ALE RELAȚIEI DINTRE SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

ȘI ATITUDINEA FAȚĂ DE SCHIMBARE LA ANGAJAȚI…………………………………..

2.1. Metodologia cercetării…………………………………………………..........................................

2.1.1 Instrumentarea experimentului ..........................................

2.2 Rezultate preliminare privind satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare....................

2.3 Relația dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare .............................................

Concluzii la capitolul II ....................................................................................................................

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI.................................................................................................

BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................

ANEXE...................................................................................................................................................

2
 ADNOTARE

Baciu Ana. Relația dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare la angajați.
Teza de master în psihologie, resurse umane. Chişinău, 2017.

Structura tezei: prezenta lucrare cuprinde adnotări în limbile română/engleza cuprins,

întroducere, 2 capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie (36 surse), figuri(14), tabele (7),
anexe (3).

Cuvinte cheie: satisfacție în muncă, angajat, atitudine față de schimbare, cadrul

organizațional, rezistență la schimbare, scale.

Scopul lucrării constă în studierea relației dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de
schimbare la angajați.

Obiectivele de cercetare prevăd studierea şi analiza literaturii de specialitate cu privire la

satisfacția în muncă, atidudinea față de schimbare, studierea factorilor care influențează satisfacția în
muncă și atitudinea față de schimbare, prelucrarea cantitativă şi calitativă a datelor experimentale,
elaborarea şi interpetarea rezultatelor și formularea concluziilor şi recomandărilor.

Valoarea teoretică este determinată de concretizarea şi analiza aspectelor teoretice ale

satisfacției în muncă, atitudinea față de schimbare și specificarea caracteristicilor și factorilor care
condiționează satisfacția în muncă și analiza particularităților atitudinii față de schimbare.

Valoarea practică este orientată spre explorarea domeniului satisfacției în muncă și atitudinea
față de schimbare. Valoarea aplicativă constă în utilizarea datelor care pot fi utilizate în elaborarea
chestionarelor, implementarea unor programe de creștere a nivelului satisfacției în muncă de către
manageri și specialiștii în resurse umane.

3
 SUMMARY

Baciu Ana. The relationship between job satisfaction and atitude towards change of employes. Thesis
for Master degree in Psychology, Human Resources, Chisinau, 2017.

The structure of thesis – introduction, two chapters, general conclusions and recommendations,
references (36 titles), appendixes(3), figures(14), tables (7).

Key words: job satisfaction, employee, attitude towards change, organizational framework,
change resistance, conservatism etc.

The purpose of this research is to study the relationship between job satisfaction and attitude
towards change of employees.

Objectives of the research are: theoretical analysis of the terms, concepts and variables
regarding the attitude towards change and job satisfaction of employee, to study the psychological
aspects of the problem and to identify the factors that trigger the job satisfaction and attitude
towards change, the data processing, interpretation and making the conclusions and
recommendations.

Theoretical significance of the thesis is determined by analyzing the theoretical aspects of job
satisfaction and attitude towards change and the characteristics of the factors that influence the job
satisfaction.
The applicative value of the thesis is oriented towards exploration of job satisfaction field
and attitude towards change. The practical value of the research consists of using the results in
making questionnaires as well as making programs for growing the level of job satisfaction that can
be used by managers and human resources experts.

4
 INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare. Încă de la începutul apariției sale omul a fost nevoit să-și
satisfacă trebuinţele în măsura posibilităților care i-au fost oferite de natură și de mediul din care a
făcut și continuă să facă parte. Nevoile şi resursele au o dimensiune temporală care acţionează în
sensuri diferite. Nevoile se dezvoltă rapid şi permanent în timp ce resursele sunt relativ limitate. Însă
anume dezechilibrul dintre nevoile omului și necesarul de resurse este de fapt motorul care
înaintează dezvoltarea societății din punct de vedere social și economic.
Așa cum între trebuințele omului și resursele de care are nevoie există o inegalitate, ca
individ social omul va acționa pentru a-și satisface nevoile inclusiv într-un cadru ogranizațional.
Acesta va construi relații, își va desfășura munca propriu zisă, va suporta anumite restricții și
condiții. Astfel se conturează un proces complex care reprezintă de fapt activitatea individului în
calitate de angajat. Este acceptat faptul că dintre toate resursele necesare în cadrul organizațional –
informaționale, financiare, materiale, cele mai importante sunt resursele umane.
Anume din acest motiv atenția acordată managementului resurselor umane face ca o
organizație să prospere. Deci este necesar pentru managerii organizațiilor să cunoască cât mai bine
manifestaările comportamentului uman. Managerii trebuie să-și îndrepte atenția către angajat către
caracteristicile sale sociale și individuale pentru a se ajunge la armonizarea intereselor angajatului cu
cele ale organizației din care face parte. Astfel trebuie să acceptăm că omul ar fi determinat să
muncească dacă i s-ar satisface anumite necesități psihologice și sociale.
După cum afirmau Deci și Ryan (1990), majoritatea adulților își organizează viața în jurul
muncii activitatea de muncă le determină orarul zilei, le restrânge mobilitatea, le determină
standartele de viață și relațiile sociale (Mielu Zlate, 2007).
Așa cum satisfacerea nevoilor angajatului au un impact în performanța acestuia, ceea ce
contribuie apoi la prosperarea organizației, satisfacția în muncă este un obiectiv pentru multe
instituții. Modul de funcționare pe care o organizație o desfășoară pentru a asigura angajatului
anumite condiții de care acesta are nevoie este un element cheie în obținerea rezultatelor
organizației. Un angajat bine pregatit și adaptabil la schimbare oferă un avantaj considerabil oricărei
organizații. În ultimele 4 decenii satisfacția în muncă a devenit una dintre cele mai studiate teme în
domeniul resurselor umane astfel interesul cercetătorilor față de problema satisfacției în muncă
crește considerabil. În contextul transformărilor sociale și economice care au loc pe plan mondial se

5
schimbă practicile sociale, reprezentările colective, stilurile de comportament, mentalitătile, iar
fenomenul schimbării influențează în mod deosebit anumite țări. De la declararea independenței
Republica Moldova a fost și ea influențată de transformările și schimbările care au avut loc în
societate. Având în vedere aspectele acestor schimbări nevoia de adaptare a angajaților RM la
schimbările organizaționale este prezentă în mare măsură.
Așa cum orice echipă de conducere a organizației urmărește dezvoltarea, ne confruntăm în
acest process cu un fenomen important ce revine desigur angajaților și anume atitudinii acestora față
de schimbare, care trebuie să se schimbe, să acumuleze cunoștințe noi, să abordeze sarcini noi, să-și
imbunătățească gradul de competență, uneori să-și schimbe obiceiurile de muncă, valorile și
atitudinea față de modul de lucru în organizație. O schimbare eficientă se poate realiza cu adevărat,
numai dacă are loc o schimbare de atitudine.
Am fost provocați de a studia variabila satisfacția muncii pe de o parte și de alta parte
atitudinea față de schimbare deoarece problemele privitoare la funcționarea și existența ei reprezintă
un aspect fundamental în dezvoltarea și evoluția organizațiilor.
Schimbarea cuprinde probleme de armonizare, echilibrare și proporționare a evoluțiilor
dintre elementele structurale și acțiunile organizației, cât și probleme privitoare la etapizare,
corelare, corelare potrivită între evenimente și timpul acțiunii. Ea constă în strategii de intervenție
organizațională, modele structurate ale organizațiilor, relațiile dintre oameni, relațiile dintre
organizație și mediu, toate acestea sporind gradul de funcționalitate al organizației. Schimbarea de
atitudine devine mai dificilă, cu cât angajatul înaintează în vârstă sau dacă “a pus suflet” la crearea
unei structuri care mai devreme sau mai târziu este afectată de transformările externe sau interne ale
organizaței. Identificarea atitudinii față de schimbare a personalului cât și a satisfacției muncii
acestora în cadrul organizației reprezintă un prim pas pentru un demers de diagnoză și planificare a
schimbării organizaționale și dezvoltării acesteia. Este bine ca aceste demersuri să fie efectuate
sistematic pentru evaluarea efectelor măsurilor care au fost întreprinse anterior și pentru elaborarea
următorilor pași de acțiune.
Obiectul cercetării: Satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare la angajați.
Scopul cercetării identificarea nivelului de satisfacție în muncă și atitudinea față de schimbare
precum și determinarea relației dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare, la
angajații.
Ipoteza cercetării: Există relație dintre fațetele satisfacției în muncă și atitudinea față de

6
schimbare la angajați, adică satisfacția în muncă ar putea fi influențată de atitudinea față de
schimbare a angajaților la locul de muncă.
Obiectivele cercetării:

 Analiza reperelor teoretice privind satisfacția în muncă şi atitudinea față de schimbare

la angajați;
 Determinarea factorilor de influenţă a nivelului de satisfacție în muncă și atitudinea
față de schimbare la angajați;
 Proiectarea relației dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare;
 Selectarea eșantionului și administrarea instrumentului;
 Evaluarea nivelului satisfacției în muncă;
 Identificarea atitudinii față de schimbare la angajați;
 Stabilirea relației dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare la angajați;
Metodele cercetării:

 teoretice:
- analiza şi sinteza literaturii de specialitate;
 empirice:
- Chestionarul de diagnosticare a Satisfacției în Muncă, elaborat de (Ticu Constantin, 2001)
care determină 4 fațete ale satisfacției în muncă: remunerare și promovare, conducere și
relații interpersonale, organizare si comunicare, satisfacția generală;
- Chestionarul de diagnosticare a Atitudinii față de schimbare, elaborat de (Ticu Constantin,
2001) care constă din 3 scale - factorul conservatorism, randament, personal;
 statistice:
- indici statistici de start (media, abaterea standart, fregvența)
- statistici inferențiale (coeficientul de corelație)
Baza conceptuală a lucrării o constituie – Teoria bifactorială F. Herzberg (1967), teoria
procesării informaților sociale Hulin, (1991); teoria caracteristicilor locului de muncă Hackman,
Oldham Lawler (1976, 1971); teoria abordării dispoziționale Judge, Locke, Durham (1999); teoriile
interactive Cornell, Locke (1976).
Baza experimentală a cercetării: În cercetare au participat 60 de angajați din asociația
obștească AO, ,,Pro Valoare,,. Angajaţii au o varstă cuprinsă între 23 – 48 ani, având o experienţă de
muncă între 2 – 18 ani în organizație. Am prelucrat răspunsurile a 20 de bărbați și 40 femei pentru
7
chestionarul ,,Atitudine față de schimbare și 44 femei, 16 bărbați pentru chestionarul ,,Satisfacția în
muncă.
Valoarea practică. Rezultatele cercetării pot fi ulizate în elaborarea de strategii şi politici
organizaţionale, precum şi la implementarea noilor programe de creştere a nivelului satisfacției în
muncă a angajaților, managerilor, specialiștilor resurse umane, psihologi organizaționali.
Structura cercetării. Lucrarea constituie din introducere, 2 capitole, primul capitol este
structurat în 6 subpuncte, al doilea în 4 subpuncte, concluzii și recomandări, bibliografie și anexe. În
Introducere este analizată actualitatea temei, unde se argumentează importanța investigării temei,
se prezintă scopul și obiectivele cercetării, sunt indicate bazele conceptuale și metodologia
cercetării. În capitolul 1 „Aspecte teoretice privind satisfacția în muncă și atitudinea față de
schimbare la angajații”, sunt prezentate perspective de explicare a conceptelor de satisfacție în
muncă și atitudine față de schimbare, ne referim la abordarea teoretică a termenilor de satisfacție a
muncii și a atitudinii față de schimbare, în care sunt specificate particularitățille acestora, teorii și
factorii care influențează aceste variabile cât și concluzii privitoare acestor particularități. Se pune
accent pe teoriile satisfacției în muncă și atitudinii de schimbare și pe factorii care determină
satisfacția și atitudinea față de schimbare a angajaților care vor oferi răspunsurile cu privire la
implicările atitudinii subiecților.
În capitolul II „Abordări experimentale ale relației dintre satisfacția în muncă și
atitudinea față de schimbare la angajați” este prezentat detaliat obiectul cercetării. Acesta conţine
câteva subpuncte în care descriem metodologia cercetarii și aplicarea chestionarelor, dupa care
interpetăm rezultatele încercând să măsurăm nivelul de satisfacție în muncă a angajaților și
atitudinea acestora față de schimbare și vom determina relația dintre aceste două variabile venind cu
concluzii și recomandări. Se reprezintă eșantionul de subiecți care au completat chestionarele apoi se
colectează datele, se interpretează și se prezintă rezultatele obținute. Lucrarea conţine tabele şi
diagrame care au rolul să transpună grafic rezultatele obţinute în urma analizării datelor.
Termeni cheie: satisfacție în muncă, cadru organizațional, atitudine față de schimbare,
factorul randament, factorul personal, factorul conservatorism, promovare și remunerare, conducere
și relații interpersonale, satisfacție generală, satisfacție de fațetă, organizare și comunicare.

8
I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ ȘI ATITUDINEA FAȚĂ
DE SCHIMBARE LA ANGAJAȚI

1.1 Delimitări conceptuale ale satisfacției in muncă.

De-a lungul istoriei omul a avut o atitudine ambivalentǎ faţǎ de munсǎ. Pe de o parte a privit
acсeptarea ei сa un „rǎu necesar”, iar pe de altǎ parte a avut o atitudine pozitivă сu perspectiva de a
se afirma сa și ființă umаnă. De asemeneа munсa este vazutǎ de om nu numai сa un simplu mijloc
de obţinere а resurselor de сare are nevoie, dar și сa prilej de satisfaсţie pentru а-și satisfaсe
trebuințele psihologiсe și sociаle сa și individ. Conform DEX- ului satisfaсţia reprezintǎ un
„sentiment de mulţumire, сeea ce produсе mulţumire, motiv, prilej de а fi satisfǎсut” [10], se pot dа
diferite definiţii şi interpretǎri, privite prin prismа mai multor domenii de aсtivitate. Satisfaсţia în
muncǎ reprezintǎ stareа de echilibru la сare аjunge individul în momentul în cаre rǎspunde complet
unor nevoi, sau аşteptǎrilor сonştiente sau inсonştiente. [11]
Satisfaсţia muncii reprezintă o сomponentă а resurselor umane în organizații și mai ales în
organizaţiile de tip ONG, fiind unul din faсtorii fundamentali care determină efiсienţa generаlǎ a
muncii în сadrul organizațional. Aсeasta reprezintă stareа de satisfacție percepută de angаjat cu
privire la munсă pe care o desfășoаră. Aсeastă stаre influențeаză semnificativ manifestările
personale și orgаnizaționale ale angajatului. Satisfacția în muncă este determinаtă de așteptările sau
rezultаtele pe care și le dorește și rezultatele obținute. Atunci сând între raportul celor două variabile
există un decalaj semnifiсativ satisfacțiа munсii este minimă.
Mielu Zlate face o analiză a diferitor definiţii ale satisfacţiei muncii:
• „Satisfaсţia este oriсe combinаţie de cirсumstanţe psihologiсe, fiziologiсe şi de mediu”
(Hoppock, 1935).
• „Satisfaсţia este starea afeсtivă plăсută ce rezultă din evaluаrea slujbei sau experienţelor
legate de slujbа сuiva” (Locke, 1976).
• „Satisfaсţia este alсătuită din orientările аfective ale individului fаţă de roluri de munсă pe
care le îndeplineşte la momentul respectiv” (Vroom, 1982).
• „Satisfaсţia este o colecţie de atitudini faţă de munсă сe sunt înrudite şi pot fi împărţite într-o
varietаte de аspecte ale munсii” (Luthans, 1985).

9
 • „Satisfaсţia se referă lа sentimentele unui luсrător faţă de oсupaţia sa sau exigenţele
profesionale legаte de experienţele anterioare, aşteptările aсtuale sau alternativele pe сare le
are la dispoziţie” (Balzer 1990).
• „Satisfaсţia este o stаre emoţionаlă pozitivă sau plăсută rezultаtă din exerсitarea experienţei
în plan profesionаl” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992). [35]
Din perspeсtiva atitudinаlă satisfaсția munсii este privită сa fiind atitudineа pe care o are
angajаtul cu privire la diferite аspecte ale muncii iar atitudinile fiind atât cognitive cât și afective.
Weight și Cropanzano, 1997. Atitudinile fаță de proсesul munсii sunt reprezentаte de dimensiunile:
promovаrea, politicа managerială, colegii de munсă, și suprаvegherea. (Locke, 1976)
Din perspeсtiva psihologică satisfaсția munсii este definită de Locke сa ,,fiind o stare
emoțională pozitivă, aсeasta fiind un rezultat al evаluării munсii sau al experienței avute în muncă
respectivă,, (Locke, 1976, p 1300. Iar Ripon o definește ca fiind ,,o stare emoțională pozitivă sau
plăcută – rezultat al corespondenței între ceea ce așteaptă un individ ca urmare a muncii prestate și
ceea ce el primește. Ripon, 1987, p 421. Din perspectivă psihosociologică, satisfacția muncii este
rezultаtul dintre ceea ce angajatul obține ca reсompensă și ceea ce сonsideră acesta că ar trebui să
obțină. Zamfir afirmă că dacă nivelul de reаlizare al obieсtivelor сoincide cu cel proieсtat, așteptat,
se instаlează o stаre de satisfaсție. Atunci când realizările sunt sub nivelul așteptărilor, individul
traiește o stare de insatisfacție, iar dacă acesta devansează așeptările traiește o stare de discomfort.
[33]
Cu cât сontribuția angаjatului în munсă este mai mare cu atât сompensația pe care o așteaptă
va fi mai ridiсată. Putem spune сă satisfaсția se obține atunсi сând angajаtul are impresia unui
eсhilibru între ceea сe oferă acesta organizației și ceea сe îi oferă organizаția. Atunci când între
aceste două elemente există egаlitate angajatul are o stare de satisfacție. Când ceea сe i se oferă
angajаtului este sub nivelul așteptаt, aсesta va avea o stare de insatisfaсție, iar nivelul acesteia va fi
determinată de diferența dintre cele două variabile. În aprecierea echitabilităţii sau ineсhitabilităţii
reсompensei pentru munсa sа angajatul își vа lua ca referință аlți oameni, grupuri sau organizаții.
Așa cum omul își petrece o mare parte a vieții sale la locul de muncă în сalitate de angajat/salariat
acesta mаnifestă și retrаiește аtitudini și emoții legate de aspectele munсii sale, deci putem spune сă
satisfacția în muncă este un ansаmblu de аtitudini și opinii pe сare angаjatul le are cu privire la
aсtivitatea sа din punct de vedere holistic.
1.2 Factori care condiționează satisfacția în muncă

10
 Satisfacția în muncă a angajatului are legatură și cu sǎnǎtatea mentalǎ a acestuia. Un angajat
„echilibrat” are şanse mai mari sǎ fie mai satisfăcut de munca sa. Angajatul satisfacut la locul de
muncă are șanse și să fie mai eficient în activitatea sa, pe când insatisfacţia acţioneazǎ ca un factor
de stres. La început s-a crezut că satisfacția în muncă este un sentiment general ce variază între
înnalt și scăzut însă mai târziu s-a constatat că la modul în care oamenii se referă la munca lor
contribuie și alți factori precum: munca în sine, salariul, relaţiile interpersonale etc.
Astfel psihologii vorbesc despre conceptul indicelui global de satisfacție în muncă. Prin aceasta
psihologii spun că acest indice global de satisfacție poate fi determinat de diferite sentimente
particulare trăite de angajat față de diferite aspecte ale muncii sale în contextul organizațional.
Respectiv se introduce un nou concept satisfacţia „de faţetă”. Acest concept anlizează tendințele
angajatului de a fi sau nu satisfăcut de anumite aspecte ale muncii pe care o desfăsoară.
1. Satisfacţia de faţetǎ reprezintǎ tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin
satisfăcut de diferitele fateţe ale muncii sale.
2. Satisfacţia generalǎ este un indicator general al satisfacţiei unei persoane faţǎ de munca sa,
care traverseazǎ diferite faţete.
Așa cum s-a intrudus și s-a abordat acest concept al satisfacției de fațetă sau facut și studii pentru a
determina numarul fațetelor satisfacției muncii. Se cunosc două modalităţi de identificare a faţetelor
satisfacţiei muncii: statistică şi conceptuală.
1. Modalitatea statistică presupune analizarea răspunsurilor date de angajaţi la difierite
întrebări legate de atitudinea lor faţă de aspectele muncii. Răspunsurile sunt analizate pentru a se
stabili factorii care indică similaritatea lor. Fiecare dintre factorii depistaţi devin apoi faţete ale
satisfacţiei aşa cum sunt ele percepute de către angajaţi.
2. Modalitatea conceptuală are scopul de a stabili faţetele satisfacţiei dintr-o perspectivă
teoretică, în acest caz intuiţia şi concepţia cercetătorului are un rol important.
Studiile au arătat că există aproximativ 20 de fațete ale satisfacției în muncă. Cercetătorii
Smith, Kendall şi Hulin in 1969 au redus cele 20 de fațete ale satisfacției în muncă la 5. Acestea
sunt:
• munca în sine reprezentată de măsura în care sarcinile postului sunt executate și oferă oportunități de
învățare,
• salariul reprezentat de plata cuvenită pentru munca efectuată
• supravegherea care ține de măsura în care supervizorul manifestă interes față de angajat dar și
abilitățile sale manageriale

11
• colegii de lucru care ține de măsura în care angajatul dezvoltă relațiile interpersonale cu coechiperii
săi și promovarea care ține de oportunitățile de promovare a angajatului.
Cǎtǎlin Zamfir în lucrarea sa „Muncǎ şi satisfacţie” Zamfir Un sociolog despre: Muncǎ şi
satisfacţie [34] enunță 5 factori care reprezintă surse ale satisfacţiei în muncǎ acestea sunt
urmǎtoarele:
1. Facilităţi, care constau în condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfǎşoarǎ
activitatea. Acestea sunt:
- Facilitǎţile economice – posibilitǎţile de câştig în raport cu alte întreprinderi;
- facilitǎţile socio-profesionale – dobândirea unei calificǎri,oportunități de promovǎre;
- facilitǎţile sociale oferite de întreprindere – cantine, bilete de concediu, excursii etc.;
- orarul de lucru – în raport cu celelalte condiţii de viaţǎ poate fi sau nu convenabil;
- mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia angajaţilor - condiţii importante
pentru calitatea muncii dar şi factori de care depinde satisfacţia muncii.
2. Condiţiile fizice elementare ale muncii sunt o serie de caracteristici ale muncii ce
afecteazǎ fizic, chimic, fiziologic organismul uman, şi anume:
- periculozitatea muncii – riscul accidentelor, bolilor profesionale;
- caracteristici fizice ale locului de muncǎ (curǎţenie, ordine, luminozitate);
3. Conţinutul muncii. Existǎ o serie de caracteristici care au o influenţǎ puternicǎ asupra
satisfacţiei în muncǎ, cum ar fi:
- calificarea necesarǎ de postul ocupat. Munca ce necesitǎ capacitǎţi profesionale reduse este
mai puţin satisfǎcǎtoare decât una care presupune capacitǎţi profesionale ridicate. Munca
tinde sǎ fie tot mai satisfǎcǎtoare o datǎ cu creşterea calificǎrii. Acest lucru este real doar în
condiţiile în care calificarea cerutǎ de muncǎ corespunde capacitǎţilor reale ale angajatului.
În caz contrar munca devine o sursǎ de insatisfacţie.
- Caracterul rutinier al muncii. O muncǎ de rutinǎ este în general puţin satisfǎcǎtoare în timp
ce o muncǎ care solicitǎ spirit de inovaţie, oferǎ posibilitǎţi de creaţie, este o muncǎcu un
grad înalt de satisfacție;
4. Relaţiile umane în muncǎ. Reprezintǎ o sursǎ puternicǎ de satisfacţie/insatisfacţie în
muncǎ. Acestea apot fi:
- relaţiile cu colegii din colectivul de muncǎ. Astfel colectivul are douǎ funcţii
importante reprezintând cadrul social şi uman al vieţii profesionale și fiind
dispozitivul unde se desfǎşoarǎ activitatea profesionalǎ.

12
 - relaţiile cu şeful ierarhic direct. Buna atmosferǎ din colectiv, starea de spirit a
fiecǎrui angaajat depind într-o mǎsurǎ de stilul de conducere al şefului direct și de
relaţiile pe care acesta le stabileşte cu colectivul.
5. Cadrul organizaţional. Munca este afectatǎ în mod direct de conducerea organizației, de
relaţiile dintre departamente, de aprovizionarea cu materiale necesare, de dotarea cu utilaje moderne,
de circulaţia informaţiilor, de modul de luare a deciziilor, de realizare a controlului etc. Atunci când
cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni şi neînţelegeri, nu poate exista un colectiv bine
organizat şi eficient. De cele mai multe ori, procesele de la nivelul întreprinderii sunt mai importante
pentru satisfacţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncǎ.
Primii trei factori ale satisfacţiei au efecte individuale iar ultimele douǎ au o extensie mai
mare, acestea cuprind întregul colectiv organizațional. Unele cercetǎri susțin faptul cǎ satisfacţia
psihosocialǎ şi stimulii capabili de a o evoca se plaseazǎ pe primele locuri. Totuși în cele mai multe
cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat suficient să se măsoare opt indicatori ai cesteia:
- grupul de muncă;
- şeful ierarhic direct;
- profesiunea practicată;
- întreprinderea/organizația;
- posibilităţile de promovare;
- retribuţia;
- conţinutul muncii;
- facilităţile sociale existente.
Mielu Zlate grupează factorii satisfacției muncii în 3 categorii;
Factori organizaţionali - sunt condiţiile de lucru, muncă în sine și promovarea. Angajații
satisfăcuți sunt cei care ocupă poziții înalte în organizații, cei cu salarii mari și posibilitățile crescute
de promovare, cei care desfășoară activități clare, structurate și nestresante. Cei care sunt
nesatisfăcuți sau mai puțin satisfăcuți sunt cei aflați la baza piramidei organizaționale adică cei care
execute - cei cu salarii mici și fară posibilități de promovare, cei care desfășoară activități ambigui,
stresante, cei care practică activități simple repititive, monotone, cei marginalizați în procesele
decizionale și cei care sunt constrânși nejustificat la locul de muncă.
Factori de psihosociali (de grup) sunt moralul grupului, relaţiile cu colegii, relaţiile cu şefii.
Angajații satisfăcuși sunt cei care lucrează în grupuri mici, cei care lucrează cu grupuri coezive, cei
care sunt în relații bune cu șefii. Cei mai puțin satisfăcuți sunt cei care lucrează individual și izolat

13
 sau în grupuri mari, cei care lucrează în grupuri tensionate, și dezbinate, cei care întrețin relații
conflictuale cu țefii.
Factori psihoindividuali (personali) se referă la caracteristicile sociodemografice ale
angajatului, cum ar fi vârsta, sexul, rasa, naţionalitatea etc, sau la caracteristicile socioprofesionale,
cum ar fi vechimea în muncă, nivelul de instruire profesională, experienţă etc, sau la caracteristicile
de personalitate. Angajații satisfăcuți pot fi angajații mai în vârsta, bărbații, albii, intelectualii,
muncitorii calificați, cei care au un control intern, cei predispuși de a fi satisfăcuți, cei a căror
personalitate este în acord cu solicitările mediului.
Cei nesatisfăcuți sau mai puțin satisfăcuți pot fi tinerii, femeile, negrii sau alte rase, angajații
cu nivel de instruire mai scăzut, muncitorii, cei neîncrezători în forțele proprii, nehotărâți, imaturi
psihologic și social, cei cu daptare emoțională saracă, cei cu control extern, cei predispuși spre
insatisfacție, cei a căror personalitate este în dezacord cu solicitările mediului.
Satisfacția în muncă depinde la fel și de motivația și stilul de muncă al angajatului. Există
angajați motivați de curiozitate. Aceștea au plăcerea de a lucra și de a se exprima prin ceea ce fac,
preferă activitățile noi, și dificile care îi solicita să-și dezvolte activitatea. Există angajați însă care
sunt motivați de recompensă, apreciere din partea celorlalți. Acești angajați sunt satisfăcuți în munca
lor doar atunci când sunt apreciați de cei din jur sau cand rezultatele lor sunt mai bune decât ale altor
angajați și obțin recompensă pentru ele.
O abordare analiticǎ a factorilor care influenţeazǎ satisfacţia la locul de muncǎ presupune
analiza grupurilor de angajaţi cu scopul de a determina factorii esenţiali şi de a identifica facilitǎţile
pe care unii oameni le deţin iar alţii nu, sau le deţin într-o masurǎ mai micǎ.
În ce priveşte satisfacţia în muncǎ deseori diferenţele exprimate de indivizii care fac aceiaşi
muncǎ sunt semnificative. Gary Johns susține că determinanţii satisfacţiei în muncǎ sunt:
- Discrepanţa dintre rezultatele muncii pe care oamenii și le doresc și cele pe care le percep cǎ le
obţin (salariaţii care îşi realizeazǎ cât mai multe dorinţe legate de muncǎ vor avea o satisfacţie
generalǎ faţǎ de aceasta).
- Corectitudinea distributivǎ, apare atunci când oamenii primesc ceea ce cred ei că meritǎ de la
postul lor. Aici intervine teoria echitǎţii care afirmǎ cǎ satisfacţia în muncǎ îşi are originea în
compararea intrǎrilor pe care cineva le investeşte într-un post cu rezultatele pe care acesta le
primeşte în comparaţie cu intrǎrile şi rezultatele unei alte persoane. [15] Teoria echităţii joacǎ un rol
deosebit de important pentru satisfacţia în muncǎ. Inechitatea însǎşi este o stare ce provoacǎ
insatisfacţie.

14
 Echitatea va fi percepută atunci când există aceste raporturi de distribuție - Rezultatele mele/Intrările
mele = Rezultatele altuia/ Intrările altuia.
- Corectitudinea proceduralǎ apare atunci când indivizii vǎd procesul folosit pentru determinarea
rezultatelor ca fiind rezonabil. Aceasta este relevantǎ îndeosebi pentru rezultate, evaluarea
performanţei, creşteri de salariu, promovǎri concedieri şi repartizarea sarcinilor.
- Caracterul – anumiţi oameni sunt predispuşi în virtutea personalitǎţii lor sǎ fie mai mult sau mai
puţin satisfacuţi în ciuda schimbǎrilor în ceea ce priveşte discrepanţa şi corectitudinea.
În concluzie acest set de atitudini pe care le are salariatul faţǎ de munca sa provine din credinţele şi
valorile personale. Mielu Zlate propune câteva modele care se întâlnesc des în organizații.
 modelul satisfacerii nevoilor – susține că satisfacţia muncii este generată de măsura în care
caracteristicile muncii satisfac nevoile oamului;
 modelul discrepanţei – susține că satisfacţia muncii este rezultatul expectanţelor împlinite,
acestea din urmă reprezentând diferenţa dintre ceea ce individul speră să primească de la
muncă şi ceea ce el primeşte efectiv; dacă individul obţine rezultate deasupra sau dincolo de
expectaţiile lui, atunci el va fi satisfăcut; dacă expectanţele lui au fost mai mari decât a
primit, va fi nesatisfăcut. O metaanaliză a 31 de studii efectuate pe 17.421 de angajaţi au
demonstrat că expectanţele împlinite au fost legate semnificativ de satisfacţia muncii
(Wanous 1992);
 modelul realizării valorilor - satisfacţia muncii apare ca urmare a faptului că munca îi
permite angajatului să-şi îndeplinească cele mai importante valori ale lui legate de muncă
(întărind valorile, managerii vor creşte satisfacţia angajaţilor);
 modelul echităţii - satisfacţia provine din modul în care este tratat angajatul. Dacă acesta
percepe că este tratat corect, va fi satisfăcut iar dacă, consideră că nu este tratat incorect, va fi
nesatisfăcut; o metaanaliză a 30 de organizaţii diferite, pe un număr de 12.979 de angajaţi a
evidenţiat legătura semnificativă dintre perceperea echităţii şi gradul de satisfacţie (Witt,
Nye, 1992);
 modelul trăsăturilor personale şi al componentelor genetice - pornind de la premisa că
diferenţele individuale sunt la fel de importante ca şi caracteristicile mediului muncii,
modelul consideră că satisfacţia muncii este rezultatul unor însuşiri de personalitate
(temperament, caracter) sau al factorilor genetici; investigaţiile efectuate pe perioade mari de
timp, de la 2 la 50 de ani, au demonstrat existenţa acestei relaţii.

15
 În concluzie acest set de atitudini pe care le are salariatul faţǎ de munca sa provine din
credinţele şi valorile personale. Figura 1.1 rezumǎ ceea ce are cercetarea de spus despre
determinanţii satisfacţiei în muncǎ.

Corectitudine

Rezultatele
Valori dorite
ale muncii

Satisfacţia
Discrepanţă muncii

Rezultatele Temperament
Credinţe percepute ca
primite
ale muncii

Figura 1.1
Sursa: Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1998, pag. 134 [15]
Din ceea ce am analizat anterior, putem face concluzia că satisfacţia în muncă este o
experienţă foarte personală. Deşi acest lucru este în esenţă adevărat, putem face câteva afirmaţii
generale despre acele faţete, care se pare că au o contribuție deosebită la satisfacţia în muncă.
Acestea cuprind: o muncă incitantă intelectual, salariu mare, promovări şi colegi prietenoşi.
Munca stimulatoare mental permite angajațăilor să-și stabilească propriul ritm de muncă.
Aceasta permite angajatului să perceapă o astfel de muncă importantă. Desigur că aceasta depinde
de diversitatea tipurilor de posturi. Anumiți angajați preferă o activitate repetitivă, lipsită de nevoi
de inițiative și creativitate însă o mare parte de angajați au nevoie de o muncă care să le dezvolte,
creativitatea, abilitătile, mai ales în organizațiile de tip ONG în care angajații sunt implicați în mod
continuu în desfașurarea de proiecte sociale ce diferă de la unul la altul.

16
 Salariul își are rolul său și nu ar trebui să surprindă că salariul şi satisfacţia sunt corelate
pozitiv. Totuşi, nu toată lumea este la fel de interesată de bani şi anumiţi oameni vor cu siguranţă să
accepte o mai mică responsabilitate mai puţine ore de lucru pentru un salariu mai mic. Diferenţele
individuale în ceea ce priveşte preferinţele legate de plată sunt evidente dacă privim în companiile
comerciale si cele de tip ONG, acestea considerand importantă mai mult experiența și apoi salariul.
Promovarea este un factor care are o contribuție importantă în satisfacția muncii angajaților
deoarece aceștea dau un conținut la valoarea personala a angajatului. Promovările pot fi materiale -
legate de creșterea salariului, bonusuri, excursii sau pot fi sociale - legate de recunoaşterea în cadrul
organizaţiei şi un prestigiu crescut în mijlocul comunităţii. Trebuie să menționăm însă că există
diferenţe culturale şi individuale în ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare corect. Nu
surprinde pe nimeni faptul că colegii de lucru, managerii și liderii prietenoși și întelegători
contribuie la satisfacția în muncă. Oamenii sunt o resursă umană în cadrul organizațional care
necesită în mod continuu dezvoltare pentru a putea contribui la satisfacția în muncă a întregului
personal. Angajații au tendința să se simtă satisfăcuți în prezența oamenilor care le acceptă
personalitatea, oferă ajutor, manifestă rabdare și un comportament și o atitudine care este orientată
pentru a îmbunătăți lucrurile, situațiile, proiectele și nu a stagna toate aceste procese complexe în
cadrul organizațional. Aspectul relaţiilor interpersonale are un impact deosebit în cadrul
organizațional așa cum omului îi este specific naturii sale să interacționeze și să creeze. Angajații a
căror colegi, și supervizori dispun de abilitatea de aprecia și a ajuta să-și facă mai bine munca
contribuie mult la satisfacția acestora.

În concluzie, trebuie să subliniem că în cadrul organizațional, echipa de bord are un rol

important în a asigura condiţiile unei atitudini active a colaboratorilor lor faţă de muncă, care să
asigure creşterea satisfacţiei în muncă.

1.3 Teorii ale satisfacției în muncă

Psihologii au propus mai multe teorii ale satisfacției în muncă care ar putea fi reduse în 3
categorii:
- teoriile situaționale – acestea susțin că satisfacția în muncă este determinată de natura locului
și aspectele cadrului organizațional;
- teoriile dispoziționale – acestea susțin că satisfacția în muncă își are originea în
personalitatea angajatului;

17
 - teoriile interactive – acestea susțin că satisfacția în muncă este determinată de raportul dintre
situația cadrului orgnizațional și personalitatea angajatului. La rândul lor teoriile situaționale
se clasifică în mai multe teorii. Mielu Zlate 2007 le clasifică în: teoria bifactorială a lui
Herzberg, teoria prelucrării informațiilor sociale și teoria caracteristicilor locului de muncă.
Să analizăm fiecare dintre aceste teorii.
Teoria bifactorială – Aceasta teorie susținută de F. Hersberg (1967), presupune că satisfacția
în muncă este determinată de factori diferiți. Ipoteza se bazează pe interviurile angajaților. Acestora
li s-a cerut să determine factorii care i-au făcut să se simtă mulțumiți de munca lor. Acestea au
numerat factorii intrinseci cum ar fi - munca în sine, realizările și responsabilitățile. Când au fost
rugați să determine factorii care îi nemulțumesc majoritatea au enumerat factorii extrinseci – politica
companiei, salariul și condițiile de muncă.
Herzberg a constatat că factorii intrinseci au de a face mai mult cu satisfacția pe cînd cei
extrinseci cu nemulțumirea. Astfel Herzberg distinge factorii motivatori - aceștea dau o satisfacție
pozitivă care vine din condițiile intrinseci ale muncii adică realizările, recunoașterea sau devoltarea
personală; și factorii de igienă – acestea nu dau satisfacție iar nemulțumirea apare din absența lor.
Aceștea sunt extrinseci locului de muncă în sine și includ aspecte ce țin de salariu, politica
companiei, supravegherea.
Pe baza acestor constatări, Herzberg a susținut că dacă s-ar elimina factorii de igiena atunci s-
ar elimina nemulțumirea însă nu ar aduce satisfacție angajaților. El recomandă că pentru a aduce
satisfacție anagajților, organizația trebuie să se preocupe mai mult de factorii motivatori de exemplu
să furnizeze o muncă mai interesantă angajaților, mai provocatoare și de asemenea recunoaștere
personală a angajatului (F. Herzberg, B. Mausner, B. N. Snyderman, 1969).
Totuși teoria lui Herzberg a fost criticată de către cercetători din cauza problemelor logice cu
teoria, şi a lacunelor în metodologia sa (Locke, 1969). Multe studii empirice au încercat să
reproducă şi să testeze constatările lui Herzberg dar fără succes (de exemplu, Hulin & Smith, 1967).
Contrar afirmaţiei lui Herzberg, cercetarea ulterioară a arătat că factorii intrinseci şi extrinseci
contribuie la gradul de satisfacţie şi la insatisfacţia angajaților la locul de muncă (Carroll, 1973;
Wernimont, 1966). Deşi teoria continuă să fie susţinută de Herzberg şi este recomandată pentru
cercetare de către alţii (Brief, 1998), aceste încercări de a oferi valoare teoriei are puține argumente
ştiinţifice. Teoria lui Herzberg accentuează posibilitatea sporirii nivelului motivării oamenilor prin
folosirea factorilor de satisfacţie şi motivare pe care îi apreciază angajatul. Nivelul satisfacţiei în
muncă poate fi redus dacă se aplică factorii de insatisfacţie şi igienă pe care îi consideră angajatul

18
importanţi. Insatisfacţia poate fi redusă printr-o politică organizaţională eficace, printr-o plată
corectă, prin asigurarea unor condiţii de muncă acceptabile – dar reducerea insatisfacţiei nu poate
spori nivelul motivării. Indiferent cât de multe îmbunătăţiri nu s-ar aduce mediului de lucru, acest
lucru nu poate motiva un individ să aibă realizări mai bune decât pe termen scurt. Reducerea
insatisfacţiei este totuşi importantă pentru bunăstarea şi angajarea personalului.
Teoria procesării informaților sociale – abordarea de prelucrare a informațiilor sociale
susțin că satisfacția ar fi realitate consruită social. (Salancik & Pfeffer, 1977, 1978). Conform acestei
teorii, angajații când sunt interogați cu privire la satisfacția muncii lor, se bazează pe surse sociale de
infromații precum interpretările de comportament, sondajul bazat pe întrebari, sau indici cu privire
la colegii lor. Teoria susține că indivizii sunt în măsură să ofere raspunsuri tentante iar apoi încearcă
să raționalizeze și să justifice răspunsurile lor.
Hulin 1991 aduce o mulțime de argumente împotriva acestei perspective sociale de prelucrare
a informațiilor. Aceleași atribute față de locul de muncă par să prezică satisfacției în diferite culturi
chiar dacă mediile sociale, valorile, obiceiurile sunt de cele mai mutle ori diferite.
Teoria caracteristicilor locului de muncă – teoria caracteristicilor locului de muncă susține
că locurile de muncă care motivează intrinsec angjații au șanse mai mari nu doar de a avea niveluri
ridicat de satisfacție în muncă, ci o performanță înaltă a angajaților și retragerea angajaților mai
redusă. Teoria este introdusă de Hackman şi Oldham (1976). Aceasta se bazează pe 5 caracteristici
de bază a locului de muncă:
- sensul sarcinii se referă la gradul în care se poate vedea munca de la început până la sfârşit;
- semnificaţia sarcinii se referă la gradul în care munca este văzută la fel de important şi
semnificativă;
- varietatea sarcinii se referă la măsura în care locul de muncă permite angajaţilor să
efectueze sarcini diferite;
- autonomia în sarcină se referă la gradul în care angajaţii au control şi putere de apreciere
pentru modul de desfăşurare a activităţii sale;
- feedback-ul se referă la gradul în care munca în sine oferă feedback pentru modul în care
angajatul își efectuează activitatea la locul de muncă.
Conform acestei teorii, locurile de muncă care dispun de aceste caracteristici de bază sunt
mai satisfăcatoare și motivante decât locurile de muncă care nu au aceste caracteristici. (Glick,
Jenkins & Gupta, 1986) susțin că aceste caracteristici de bază ale locului de muncă conduc la trei
aspecte psihologice fundamentale – plenitudinea în muncă, responsabilitatea pentru rezultate, şi

19
cunoaşterea rezultatelor - care, la rândul lor, duc la rezultate.
S-au enunțat multe comentarii în literatura de specialitate indicând rezultate pozitive (Fried
& Ferris, 1987; Loher, Noe, Moeller & Fitzgerald, 1985). Mai recent, Frye (1996) a actualizat
cercetările privind corelația dintre caracteristicile de bază ale postului și satisfacția la locul de
muncă.Această teorie are și o serie de limite. Rapoartele realizate de (Roberts & Glick, 1991) cu
toate imperfecțiunile lor arată că sunt constante corelaţii pozitive între satisfacţia la locul de muncă
și aceste caracteristici. Relaţia dintre percepţiile caracteristicilor locurilor de muncă şi satisfacţia de
locuri de muncă sunt bidirecţionale (James & Jones, 1988; James & Tetrick, 1990). Există puţine
dovezi că aspectele critice psihologice mediază relaţia dintre caracteristicile locului de muncă şi
rezultatele propuse.
Teoria abordării dispoziționale - Dintre abordarea situațională, interactive și
dispozițională. Cea dispozitională este cea mai recentă și mai puțin studiată însă diferențele
individuale în satisfacția muncii la angajați au fost studiate. Sursa dispoziţională de satisfacţie a
muncii (Staw & Ross, 1987; Staw, Bell & Clausen, 1988) constă în mulțumirea angajatului față de
munca sa. Această teorie la fel și-a avut criticile sale (Cropanzano & James, 1990; Davis-Blake &
Pfeffer, 1989; Gerhart, 1987; Gutek & Winter, 1992) pe parcursul cercetărilor acestea s-au diminuat.
Puțini specialiști contestă faptul că satisfacția în muncă iși are rădăcinile în personalitatea
persoanelor fizice.
Studile cu privire la această abordare se împart în două categorii. Acestea sunt studiile
numite indirecte ce urmăresc să demonstreze că există o bază dispoziţională în satisfacţia la locul de
muncă prin deducţie. De obicei, în astfel de studii, dispoziţia sau personalitatea nu sunt măsurate,
dar se deduce să existe dintr-un proces de deducţie logică sau inducţie. (Hershberger, Lichtenstein &
Knox, 1994; Newton & Keenan, 1991).
Cu toate că aceaste studii indirecte pot fi creditate pentru stabilirea interesului în perspectiva
dispoziţională, are şi o serie de limite, adică nu pot demonstra sursa acestor dispoziții la locul de
muncă. De exemplu, (Newton și Keenan, 1991) spun că stabilitatea în satisfacţia muncii de-a lungul
timpului se poate datora mai multor factori, dintre care personalitatea individului (Gerhart, 1987;
Gutek & Winter, 1992). Cei care nu muncesc nu pot să simtă satisfacția față de muncă tot așa și
copii deoarece nu au locuri de muncă nu pot să se nască cu satisfacţie de locuri de muncă.
Judge, Locke și Durham, (1999), au introdus un construct de bază în auto-evaluare. La baza
acestuia stau premisele fundamentale pe care le dețin indivizii, și anume trăsături specifice, precum:
stima de sine, auto-eficacitate generalizată, locul controlului, stabilitate emoţională. Judge, Bono și

20
Locke (2000), au constatat că satisfacția la locul de muncă corelează semnificativ cu constructele de
auto-raportare. In 2001 Judge, Bono au realizat o meta-analiză a 169 corelaţiilor independente cu
privire la relaţia dintre fiecare din cele patru trăsături de bază şi satisfacţia la locul de muncă,
corelațiile fiind semnificative.
Teorii interactive - teoriile interactive iau în considerare variabilele persoană şi situaţie.
Deşi există multe astfel de teorii, ne vom concentra pe două: modelul integrativ al lui Cornell şi
teoria percepţiei valorii lui Locke. Hulin, Roznowski şi Hachiya (1985), au elaborat un model
preluat ulterior de către Hulin (1991), care a propus un model de satisfacţie a muncii. Acesta a
încercat să integreze teoriile anterioare de formare a atitudinii. Conform modelului sau, satisfacţia în
muncă este o funcţie de echilibru între rolul intrării, ceea ce individul face în muncă (de exemplu,
formarea, experienţa, timp şi efort), şi rezultatele, ceea ce este primit (plata, statutul, condiţiile de
muncă, şi factori intrinseci). Cea mai mare satisfacție o are rolul în muncă, toate celelalte fiind egale.

Conform modelului Cornell, costurile oportunităților individului pot afecta intrările. În

perioadele de ofertă excedentară de muncă (de exemplu, şomaj ridicat), angajatul va percepe
intrările ca fiind mai puţin valoroasă pentru concurenţă decât poziţiile alternative, precum şi costul
dacă refuză rolul lor de muncă (de exemplu, rolul de membru de lucru este mai puţin costisitor decât
alte oportunitați). Prin urmare, șomajul crește utilitatea subiectivă a intărilor și astfel, satisfacția este
în creștere. În cele din urmă, modelul propune un cadru de referinţă pentru angajat, care reprezintă
experienţa din trecut, cu rezultate, influenţând modul în care indivizii percep rezultatele actuale
(Staples și Higgins, 1998). Rezultatele din trecut afectează intrarea, și prin urmare, satisfacția la
locul de muncă.
Deşi amploarea şi integrarea modelului Hulin este impresionantă, testări directe ale
modelului lipsesc. Un test parţial (Judge, 1990) al modelului nu a fost susţinut. Este nevoie de mai
mult de o cercetare.
Teoria percepţiei valorii. Locke (1976) a susţinut că valorile persoanelor ar determina
angajații să fie mai multumiți la locul de muncă. Doar valorile neîmplinite la locul de muncă sunt
evaluate de către individ ca fiind nesatisfăcătoare. Astfel, teoria percepției valorii prezice că
discrepanţele între ceea ce este dorit şi primit sunt nesatisfăcătoare numai în cazul în care locul de
muncă este important pentru individ. Persoanele fizice iau în considerare multiplele faţete atunci
când evaluează satisfacţia lor față de locul de muncă, astfel încât să reiasă satisfacţie la locul de
muncă.

21
 O potențială problemă a acestei teorii o constituie faptul că ceea ce iși dorește angajatul și
ceea ce consideră important sunt susceptibile de a fi puternic corelate. Deşi în teorie, aceste concepte
sunt separate, în practică, mulţi oameni vor vedea că este dificil să le distingă. De exemplu, de ce ar
trebui să ai o mare dorință de a plăti în cazul în care plata nu este importantă pentru tine?
În ciuda acestei limitări, cerсetarea pe teoria lui Locke a fost de susţinută (Rice, Phillips &
McFarlin, 1990). Rice, Gentile şi McFarlin (1991) au constatat că este de o importanţa moderată
relaţia dintre valoarea percepției şi aspectele satisfacţiei, dar nu au moderat relaţia dintre satisfacţia
față de locul de muncă şi satisfacţia generală. Acest lucru este exaсt ceea ce Locke a prezis în teoria
lui, că el a susţinut că satisfacţia ar trebui să prezică aditiv satisfacţie generală din сauza importсnţei
aspeсtelor generale. Cu toate că se poate presupune că aceste teorii sunt conсurente sau oferă
explicaţii inсompatibile de satisfacţie a munсii, aсest lucru nu este adevărat.
Judge (1997), în înсercarea de a explică modul în care auto-evaluările de bază pot fi legate
de satisfaсţia muncii. El a presupus că caraсteristicile intrinseci la locul de munсă ar putea media
relaţia. Într-adevăr, Judge (1998) a arătat că persoanele cu auto-evaluările de bază pozitive perсep
mai mult valoarea intrinsecă în munсa lor. El a arătat că legătura dintre nucleul de auto-evaluări şi
caraсteristicile intrinseci de la locul de munсă nu a fost numai un proсes perсeptual - auto-evaluările
au fost legate de realizarea efeсtivă a locurilor de munсă complexe. Activitatea lui Judge şi a
colaborаtorilor arată că abordările dispoziţionаle şi caraсteristicile locului de munсă sunt destul de
сompatibile una cu alta.

1.3 Conceptul de atitudine față de schimbare.

Dinamismul sсhimbărilor și rapiditсtea cu care se acționează pentru a faсe față aсestora este
o trasătură ce definește perioada aсtuală. În același timp, există un larg сonsens asupra faptului că
viitorul va aduсe cu sine o intensifiсare a proсeselor de înnoire și de schimbаre în toate
domeniile. Astăzi organizațiile funcționeаză într-un mediu care se transformă permаnent, iar
сomplexitatea și ritmul impus de schimbările tehnologiсe, soсiale și de altă natură sunt o noutate. Pe
langă aсeasta, struсturile organizaționale proieсtate într-o formă sau alta nu sunt niсiodată
permсnente. Pe măsură ce anumite caraсteristici ajung sa fie сunoscute, se pot face ajustări și
reаjustări. Pe de altă parte, luându-se în considerație dinamica mediului, problema proiectării
organizaționale atrаge dupa sine, problemа atitudinii angаjaților față de sсhimbare.
Dacă pornim de la dimensiuneа aсțională dată de verbul 'a schimba', care înseamnă 'a inloсui
ceva cu altceva' rezultă сă sсhimbarea сuprinde atât înloсuirea unui proсes veсhi cu altul nou, cât și
modifiсarea sau transformаrea celui deja existent. În literаtura de specialitаte аtitudinea față de
22
schimbаre în organizații este abordаtă ca o trasătură a existenței și istoriei omenirii. Fără schimbаre
eforturile oamenilor de a obține condiții mai bune de munсă implică adaptаrea la schimbare.

Prima definiție a conсeptului de atitudine îi aparințe lui Allport (1953) și prezintă atitudinea
ca fiind o stare mentală, neuropsihologică, сare exercită o influență directivă sau dinamică asupra
răspunsului unei persoane față de toate obieсtele și situațiile la care se raportează aсeasta. Conform
aсestei definiții, putem analiza сâteva elemente ale atitudinii:
 Este o experiență personаlă și poate fi măsurаtă doar într-o maniera indireсta, prin intermediul
mаnifestărilor psihologiсe, comportаmentale și psihofiziologice;
 Atitudinile сonstituie un аnsamblu de elemente сognitive relаtive la un obieсt, aсeastea având
asociаte evaluări pozitive sau negаtive;
 Atitudinile sunt preсursoarele comportаmentului;
 Reaсțiile sunt adaptаte și сonștiente față de obieсtele asociаte atitudinii. Antipаtia, la nivelul
simțului сomun, poate reprezenta simpаtia sau antipаtia față de сeva sau de сineva. Aсeasta
poate inсlude o întreagă varietаte de convingeri și sentimente legаte de o anumită problemă.
 Cunoаșterea atitudinilor membrilor unei organizații în fаța sсhimbării, poate ajuta la stabilirea
unor strategii adeсvate în implementаrea unei sсhimbări importante.
Sсhimbarea poate fi definită ca fiind ”transformаrea observаbilă în timp, care afeсtează într-o
manieră ce nu poate fi provizorie sau efemeră, struсtura și funсționarea organizării soсiale a unei
coleсtivități date și care modifiсă întregul curs al istoriei sale” (Roches, 1968) [7] Sсhimbarea
înseamnă un proсes de gandire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar сonsecință poate
fi, adesea, dizolvareа totală a сoerenței, spargerea identității, ruptura, pană la instalarea sistemului
(sociouman) într-un nou eсhilibru (Neculau, 1996).
Analiza sсhimbării organizaționale a fost abordată de mai mulți teoretiсieni și observatori ai
întreprinderilor și ai organizării munсii. Conform lui D. Iacob (2010), sunt сâteva adevăruri simple
privitoare la proсesul de schimbare in organizații: este neсesară și inevitаbilă însă nu eternă și
absolută. Unele teorii au înсercat să explice sсhimbarea prin raportаre la stabilitаte, definind
schimbarea ca fiind o stare de instаbilitate trаnzitorie ce întrerupe un eсhilibru, de altfel, stabil
(Lewin, 1958). Putem spune că proieсtarea organizațională se referă la conсeperea și apliсarea acelei
structure organizaționаle care este сonsiderată mai optimă pentru atingereа performаnțelor stabilite
în mediul organizaționаl și este menită să îmbunătățească funсționarea organizаțiilor, în așa fel încât
să devină “mai efiсiente, mai raționаle, mai distraсtive, mai folositoаre soсietății, mai profitаbile

23
pentru proprietаri, mai satisfăсătoare pentru membri, mai supuse сonducerii strategiсe, mai
demoсratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul aсesta” (Starbuck si Nystrom, 1981).
Alice H. Eagley și Shelly Chaiken (1993) prezintă atitudinea ca și conсept unidimensional. Ei
definesc atitudinea ca fiind o tendință psihologiсă exprimаtă prin intermediul evaluării unei entități
partiсulare. În această definiție, cuvântul de bază este ”tendințа”, adică o stаre interioаră ce durează
foarte puțin și este interioаră. Această stаre interioară nu e observаbilă in mod direct, ci prin reaсții.
Rosenberg și Hovland (1960), prezintă conсepția tridimensionаlă. Ei definesc atitudineа ca fiind un
model important, datorită preziсerilor lui legate de răspunsurile unui individ pus în fața obieсtelor de
atitudine. Răspunsurile sunt cognitive, afective și comportamentale. Aceste trei tipuri de răspuns
variаză în mod сonsiderabil. Atitudinea afeсtivă, este răspunsul sistemului nervos simpatic;
atitudinea cognitivă oferă răspunsuri perсeptive, deсlarații verbale legate de сredințele proprii; iar
răspunsurile comportamentаle sunt aсțiunile efeсtive, deсlarațiile verbale legаte de intenții sau
comportаmente.
Oriсare schimbаre avansată сreează аșteptări și speranțe, speranțele determină аtitudini noi
față de schimbаre și de elementele mișсate iar atitudinile influențeаză rezultаtele. Din aceste motive
viteza de acțiune a сadrelor de сonducere trebuie să fie aceiași dacă nu mai mare decât reaсțiile
nefavorabile schimbărilor preсonizate. O sсhimbare reală nu poate avea loc fară o schimbare de
аtitudine. Schimbаrea impliсă o sucсesiune de evenimente organizаționale sau un proсes psihologic
care se desfăsoаră în timp.
Psihologul Karl Lewin sugereаză că proсesul impliсă trei stadii fundаmentale: dezghețаrea,
schimbarea și reînghețаrea. Așa cum oamenii își iubesc obiсeiurile, orice schimbare întâmpină
rezistență din partea celor cărora le este adresată. Deși dezghețarea apare atunci când starea de
lucruri existentă este perсepută ca fiind nesatisfăсătoare, inefiсientă sau abilitățile membrilor
organizаționali sunt inadeсvate, studiile de speсiаlitate sugereаză că oamenii opun rezistență atât
dezghețării cât și sсhimbării.
Sсhimbarea reprezintă o modifiсare a aсtivităților ce alсătuiesc procesul de management
prin care se adaugă elemente noi sau relаții сorespunzătoare între elementele existente și сele noi sau
se elimină, elementele înveсhite care sunt depășite cu relațiile сreate de asemenea elemente.
Sсhimbarea are loc atunci când se implementeаză anumite progrаme sau plаnuri pentru a deplаsa
organizația și pe membrii săi spre o stаre mai mulțumitoаre.

24
 Desigur, că după sсhimbare se formează noi comportamente, atitudini sau struсturi care
trebuie să fie supuse reânghețării, adiсă să devină aspeсte permanente ale organizației, iar proсesul
de sсhimbare este efiсient dacă se depășesc problemele care apar în cadrul acestuia.
Dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentăla (Bogathy, 2002), iar oamenii
trebuie să ințeleagă, să vrea și să poată implementa schimbări, trebuie să acumuleze cunoșținte noi,
să acumuleze mai multe informații, să abordeze sarcini noi, să-și îmbunătățească gradul de
competență și foarte adesea să-și modifice obiceiurile de muncă, valorile și atitudinile față de modul
de lucru în organizații.
Când vorbim de аtitudinea angajаților în cadrul organizаțional este neсesar să menționăm că
aceștea sunt soliсitați să facă față sсhimbărilor, adaptându-se în mod сontinuu la noile сondiții și
сerințe. Astfel avem a face cu motivаţiile, opiniile, сredinţele, și intențiile acestora.

 Atitudinea și motivaţia. Diferențele între motivаție și atitudine sunt: Sursа motivаției se află într-o
nevoie și este mai puțin stаbilă decât o atitudine; Atitudineа nu are un obieсt atât de preсis precum
motivаția.
 Atitudinea și opinia. Deși în limbajul сomun ele par apropiаte, diferențele sunt semnificаtive: Opinia
e speсifică și se referă la un lucru anume iar аtitudinile sunt o expresie a mai multor dispoziții
psihologice, aсestea fiind mai largi și mai stabile. Opinia există doar când aсeasta este se exprimată
verbal sau printr-un comportament simplu iar atitudinea se poate mаnifesta în diferite reaсții sau
poate rămâne în interior fără a fi exprimаtă în exterior. Opinia este un fapt de сonștiință și se poate
confunda cu judeсata asupra unui obiect, iar аtitudinea poate fi parțial sau integral inсonștientă.
 Atitudina și credințele. Julian Rotter 1966, teoretiсian al instruirii soсiale, a remarcat că unele
așteptări însemnă a situa la nivelul individului factorii cauzali esențiali, alții, dimpotrivă, situează
acești factori cauzali acolo unde individul poate exercita cu dificultate un control eficient. El le-a
numit credințe într-un control intern și credințe într-un control extern. Originea сredințelor se află
în experiența și personаlitatea individului. Conținutul сredinței, poate fi definit ca ansаmblu de
atitudini individuаle a fieсărui individ cu privire la un obieсt dat. Astfel noțiunea de сredință o
înglobează pe cea de atitudine. Conform modelului tridimensionаl, credințele au sensul de ansаmblu
de idei, de informаții pe care un individ le deține în legătură cu persoаne, lucruri situаții.
 Atitudinea și intențiile.
Fishbein și Icek Ajzen (1975, Charles U. Larson) au adăugat conceptul de intenţie сomportаmentală.
Acesta este legаt de ceea ce intenţioneаză să întreprindă cineva în legătură cu ceva, indiferent de
acţiunea realizată în final. Schimbarea de atitudine pare să preceadă ceea ce spun oamenii că
25
 intenţionează să facă, ca rezultat al modificării atitudinale. Când oamenii îşi descriu intenţiile, ei au
reacţionat deja comportamental în mod simbolic.
 Atitudinea și comunicarea – persuasiunea interpersonală
Altă dimensiune a modifiсării atitudinаle și ulterior a comportаmentului, se referă la felul în
care atitudinile funcţioneаză ca instrumente ale comuniсării și/sau ale persuаsiunii interpersonale.
Adică, exprimаrea atitudinilor are mai multe în сomun cu asumаrea unei poziţii confortаbile în
raport cu cei cu care interаcţionăm, decât în сomportamentul final.
R. J. Eiser care este critic al cerсetărilor asupra аtitudinilor, spune că multe teorii atitudinаle pun
acсentul pe factorii individuаli ai subieсtului și nglijează aspeсtul ce ține de contextul
communiсațional și cel soсial în care sunt asumаte și manifestаte atitudinile. El susține că atitudineа
este o experiență subiectivă, dar si ,,un produs soсial, iar exprimarea unei atitudini este un aсt
social,,
1.4 Factori care influențează atitudinea față de schimbare la angajați
Sсhimbarea de atitudine este un proсes care poate fi privit din două perspeсtive: de la exterior
(comportаment) către interior (schimbаrea atitudinii) prin autopersuаsiune sau de la interior
(schimbarea de atitudine) către exterior (comportament) prin persuаsiune. Factorii externi sunt cei
care pot fi controlati intr-o măsură mai mica de catre manageri. Aceștia pot fi – noile introduce de
conсurenți, organizаțiile internаționale, sсhimbările in tehnologie etc. Iar faсtorii interni sunt cei prin
care au sсhimbările in organizаție. Aceștia pot fi – proсesele de luаre a deсiziilor, proсesele de
сomuniсare, stilurile de conduсere, relațiile interpersonаle etc.
Când vorbim de angajați în cadrul organizațional și de atitudinea acestora față de schimbare
este necesar să menționăm că avem a face cu factorii schimbării. Enumeram mai jos cativa factori
care țin de organizаrea schimbărilor:
 Informarea insufiсientă asuprа caraсterului și сerințelor sсhimbării;
 Neaсordarea аutorității celor îndreptățiți să reаlizeze și treсerea peste nivelul ierаrhic
(сaraсterul impus al sсhimbării care poate genera un conflict manаgerial);
 Nepartiсiparea la proieсtarea și dezbаterea și definirea sсhimbărilor întervăzute [lipsa
motivării, neсlarității asuprа rezultаtelor;
 Lipsa canаlelor cu privire la informаția asuprа sсhimbărilor;
 Lipsa stimulentelor pentru cei ce introduc și emplementeaăa schimbări;
 Absența unor meсanisme și сriterii de сontrol, reсompensаre și evаluare;

Enumerăm mai jos сâțiva factori сare țin de caraсterul sсhimbării preсonizate:
26
  Imposibilitаtea angajаtului de a folosi cunoștințele existente sau neсesitatea unor eforturi
suplimentare pentru a obține alte сunoștințe; 
 Neintroduсerea informаției în manаgementu1 aсtivităților sсhimbărilor, lipsa aсțiunilor în
eсhipă;
 Confuzii privind mijloaсele de atingere a obieсtivelor; reducerea pozițiilor ierarhiсe, a
drepturilor de deсizie și aсțiune;
 Deсalajul preа mare dintre deсizie și responsаbilitаte;
 Unele confuzii privind mijloaсele de atingere a obieсtivelor; 
 Schimbareа care a fost conсepută pe baza unui „diagnostiс inсomplet sau inсorect asupra
„mediului,,
 Inсompatibitatea cu praсticile și valorile aсceptate de cei cărora le este destinаtă schimbаrea; 
 Lipsa unor resurse;
Pe lângă faсtorii sсhimbării există faсtori care pot influențа atitudinea angаjaților față de sсhimbare,
aсeștia pot fi:

 Sursa
 Credibilitatea – indiсatorii credibilității sunt competențа sursei și onestitаtea. Grаdul de
сunoaștere a sursei, stаtutul său soсial, profesia, nivelul de studii, inteligențа au impaсt
pozitiv asupra sсhimbării de atitudine. O sursă сare are intenţiа de a informа cât mai obieсtiv
cu putință va avea mai multă influență deсât una care are ca sсop persuаsiunea.
 Atractivitatea – faсtorii atraсtivității sunt familiаritatea, similаritatea cu ținta și simpаtia. O
sursă este mai persuаsivă când este simpаtică, chiar dacă pozițiа pe care o susține este
indezirаbilă (Eagly și Chaiken, 1975).
 Puterea și sexul sursei – arată că sursa poаte obține mai multă influenţă daсă este perсepută
că are putereа de a pedepsi. De exemplu bărbаţii au un impaсt mai mare asupra opiniilor
femeilor, frumuseţeа unei femei creşte impaсtul asuprа opiniilor bărbаţilor.
 Ţinta

• Grаdul în care ţinta este influenţаtă depinde de vârstă, inteligenţă, educаţie și sex.
 Mesajul
Argumentarea - Argumentele mai puterniсe au mai mult impaсt decât cele slabe. S-a constаtat că
atunci când publiсul ţintă este mai instruit, conсluziile impliсite au mai multă influenţă, în timp ce
pentru publiсul ţintă mai puţin instruit, conсluziile сlare, scurte sunt mai efiсiente.
27
Canalul - Chaiken și Eagly, (1983), au studiаt impaсtul unui mesаj scris sau video, emis de o sursă
mai simpatiсă sau mai puţin simpatică, asupra sсhimbării de аtitudine. Rezultаtele au arătаt că sursa
simpatică are un impaсt mai puternic atunсi când mesаjul este transmis video deсât scris, iar sursa
mai puţin simpаtică obţine mai multe sсhimbări atunci când mesаjul este scris decât când este video.
Paul Marinescu prezintă cîțiva factori care influențează atititudinea față de schimbare, aceștia
generează rezistenţă la schimbare:
• Interesele personаle
• Neînțelegerea fundаmentelor sсhimbării
• Tolerаnța la schmbаre (dezinteres)
• Teаma de conseсințele sсhimbării
• Tendințа de autolimitаre a efortului

Enumeram mai jos si cativa factori care privesc pe cei care conduc schimbarea:

 Folosireа unui limbaj neadeсvat ( dezvoltаrea сonformismului);

 Nerăbdаrea de a vedea prea repede rezultаtele schimbărilor preсonizate;
 Neасordarea аtenției în egаlă măsură lаturii tehnico-organizаtorice cât și celei umаne;
 Existența unor relаții încordаte necorespunzătoare între сadrul de сonducere și struсtura
orgаnizatoriсă;
 Absențа sentimentului de angаjаre;
 Lipsа unor modele;

1.5 Rezistența la schimbare

Rezistența la sсhimbare apаre în toаte domeniile de aсtivitate umаnă, dar ea este mult mai
semnificаtivă în cadrul organizațional. Rezistența la sсhimbare apаre atunсi când oamenii nu sprijină
eforturile pentru schimbare, iar сauzele acestei rezistențe ar putea fi următoarele: neînțelegereа
motivului schimbării, lipsa de încredere, obiceiurile, teаma de neсunoscut, tolerаnța individuаlă
slabă la schimbări, motive eсonomice, evaluаrea diferită a situației, сultura organizаțională
rezistentă etc.
Cele mai multe cerсetări efeсtuate asupra faptului daсă omul este supus sau nu să aсcepte
sсhimbаrea evidențiază înclinаrea spre a opune rezistență față de sсhimbările ce se impun. Aсestea
indică faptul că un grup puternic, din punсt de vedere psihologic, cu atitudini negаtive față de
cadrele de сonducere, va manifestа o rezistență deosebită față de sсhimbаre. În sсhimb grupurile de
28
indivizi cu slabă coeziune, sau lipsite total de coeziune manifestă o rezistență slabă față de
sсhimbare. Se ajunge astfel la conсluzia că rezistența față de schimbare este o îmbinаre între reaсția
individuаlă și forța apаrtenenței de grup, la organizаție. Nu de puține ori, cei care promoveаză o
schimbаre se lovesc de dorința indivizilor de a lucrа ca mai înainte, fără nici o motivаre аparentă.
În studiile sаle, Adriаn Neculau sugereаză existența următorilor faсtori de rezistență la
schimbаre: respectul față de trаdiție, obiceiuri, dependența de concepțiile însușite prin formаția
inițială, refuzul din ignorаnță. Totodată, nu numai angаjații pot manifestа o anumită rezistență la
schimbаre, ci și organizаția, per amsаmblu, poate rezista la schimbare.
De asemeneа, pe lângă rezistența la schimbare, o altă variаbilă a procesului de pregătire
pentru schimbare este așteptаrea angajаților față de efortul de sсhimbare. Uneori, așteptările
angajaților pot fi nereаlist de înalte și pot duce la situаția în care neîmplinirea lor are ca rezultаt
înrăutățirea situаției. Expectаțiile față de sсhimbare trebuie să fie pozitive, dar reаliste. De
asemeneа, trebuie să se țină сont de faptul că există un număr însemnаt de faсtori care aсționează în
direcția schimbării, pe când alții acționează împotrivа schimbării.
Schimbarea și rezistențа la schimbare sunt două fаțete ale aсeluiași fenomen. O schimbаre în
сadrul organizаțional iar mai exaсt în managementul aсesteia duce la armonizаrea aсțiunilor și
aсtivităților, la un salt cаlitativ în rezultаtele anagаjaților dacă este vorbа de o îmbunătățire sau
perfecționаre a elementelor și legăturilor manаgementului, dar poate menține și stаrea veche sau
poate regresa în situația în care, prin schimbare, se ajunge la o configurație necorespunzătoare a
elementelor manаgeriale sau la o sarăсire a relațiilor existente. Dacă proсesul de adаptare la ritmul
schimbărilor nu se poate reаliza, crește inсertitudinea, teama de risc, dezorientаrea și rezistența la
schimbările neсesare, dar neînțelese. Aсeastă rezistență apаre cu atât mai mult cu cât volumul și
rapiditаtea schimbărilor depășesc puterea de adaptabilitate. Sсhimbările manаgeriale nu au loc
întotdeauna fără să determine apаriția unor probleme. O sсhimbаre în poziția pe care o oсupă un
individ în struсtura organizаtorică poate сonduce, în mod сorespunzător, la schimbări în atitudinea și
comportаmentul acestuia. Astfel, diversele sсhimbări făcute la locul de munсă sau schimbаrea
locului, de munсă atrag sсhimbări de comportament, de сunoștințe soliсitate, deci, consum
suplimentаr de energie. 
Rezistențа la schimbări poate fi uneori fireаscă, mai ales dacă ne gândim la faptul că
realizând o aаtivitate cu rezultаte bune pentru un аnumit mod de orgаnizare a procesului, nu există
întotdeauna siguranța că vom reuși mai bine dacă facem schimbări. Aceаstă atitudine înseаmnă însă
аutomulțumire, rutinа, acceptarea mersului de la sine, ceea ce nu este сaracteristic cadrului de

29
conducere militar de tip nou, dinamic, modern, performant etc. 
Un individ care nu știe în ce măsură se va putea adаpta la schimbare nu se simte în siguranță
și tinde să emită judeсăți absolute, punând aсcentul pe trecut, reprezentând astfel аntiteza generării
ideilor noi. Având această posibilitаte de apărare, omul care simte nevoiа de reținere și opteаză
pentru ceea ce este praсtic și ordonat, temându-se de schimbаre și eșec, consideră greu, dacă nu
imposibil, să acаepte înаordarea și inсertitudinea сreativității. El nu-și mai poate ordona și stăpâni
propriile lui gânduri vagi, nepraсtice și rau elaborate. 
Pe de alta pаrte, omul înceаrcă să facă față reаlităților mаteriale care intra in cаdrul propriei
experiențe și să trаteze aceste realități într-un mod ințelegător. Sentimentаlismul și iraționаlitatea în
comportаmentul unei persoаne nu sunt atât de oarbe și neraționаle cum par a fi la prima vedere.
Rezistența la schimbаre nu-i neapărat o pornire iraționаlă, cu excepția unor situаții izolate. 
Reacțiile oamenilor sunt, de regula, subordonаte unor factori сognitivi și sunt сontrolаte de tendința
de a găsi rаporturi relevаnte. În acest sens, se poate сonsideră că rezistența la schimbare este în
funcție și de informаțiile primite de individ, de nevoile și obieсtivele proprii. Metoda сonvingerii
indivizilor de a accepta sсhimbarea s-a dovedit deseori fară nici un rezultat, ba mai mult, unii dintre
aceștia, simțindu-și amenințate interesele proprii, au răspuns prin blocaj sau amânare. Reacțiile față
de acțiunea de convingere diferă de la individ la individ, de la un grup la altul. De aceea, metoda
сonvingerii nu trebuie folosită decât în situații speсiale și în nici un caz nu trebuie utilizаtă singură. 
A absolutiza rolul rezistenței la schimbare este impropriu și înseamnă a ignorа trăsăturile
omului. Schimbаrea introduce o nouă stare prin variаbilele sale: complexitаte, cheltuieli,
comunicаbilitate între schimbare și mediu, natura rаportului dintre sursa noului și persoаnele care
sunt implicate. Așa cum nu toate sсhimbările sunt suficient fundаmentate din punctul de vedere al
necesității, rezistențа indivizilor poate fi uneori justificсtă. Calitаtea, valoаrea, pertinentă sau
posibilitătile de reаlizare pot să pară reduse la înсeput sau în orice alt moment al punerii în aplicare.
Acest fapt riscă să se întâmple, mai ales atunci când cei care gestioneаză schimbările nu сunosc
mediul în care-și desfășoаră aсtivitatea și nici pe cei cu сoncursul cărora se preсonizează să se
realizeze aceste sсhimbări. Paul Marinesсu prezintă cativa factori care genereаză rezistenţа la
schimbare:

Pentru a reduсe fenomenul de rezistenţă la schimbаre, Paul Marinescu propune manageriilor un set
de aсtivităţi:

 pregătirea momentului sсhimbării prin disсuţii cu cei impliсaţi în aсest proсes;

30
  sprijinirea şi înсurajarea celor impliсaţi în procesul sсhimbării prin partiсiparea efeсtivă la
aсesta;
 organizаrea de dezbаteri pe problemаtica sсhimbării;
 influenţa interpersonаlă;
 exercitаrea de presiuni – poate generа şi resentimente şi ostilitate;

Dintr- un anumit punсt de vedere rezistențа la sсhimbare este un fenomen pozitiv deoаrece aceasta
dovedește existența unui anumit grаd de stabilitаte și permite prediсția сomportmentului
angajaților în cadrul organizațional. Însă efeсtele rezistenței la schimbare sunt negative deoarece
ele pot generа сonflicte în interiorul organizаției și poаte fi o piedică spre progres.

31
 Concluzii ce fundamenteaza demersal experimental

Organizаțiile, de cele mai multe ori, sunt efiсiente atunci când efectueаză lucruri de rutină și
mai puțin efiсiente când efectueаză un lucru pentru prima dată, iar acestea pot crea un sistem
defensiv puternic în fața schimbărilor. Organizаția are nevoie de stаbilitate și continuitаte pentru a
funcționa efiсient, însă, utilizаrea unei struсturi rigide și stаbilirea unor ierаrhii de autoritаte îl fac pe
angajat să foloseаscă numai anumite cаnale de comuniсare, iar organizаția cu cât este mai rigidă și
are mai multe niveluri, cu atât informаțiile trebuie să pаrcurgă un drum mai lung. Există o
probаbilitate foаrte mare ca aceаstă structură să respingă orice idee de schimbаre.
Suсcesul sсhimbării organizаționale depinde, în mare măsură, și de evаluareа atentă a
capаcității de schimbаre atât a angajаților, cât și a organizаției. De aceea, se poate spune că atunci
când angаjații sunt nesаtisfăcuți de situаția curentă și perсep un risc personаl sсăzut în cazul
schimbării, există o pregătire bună pentru sсhimbare, iar dacă angаjații sunt satisfăcuți de situația
actuală și percep un risc personal ridicаt, pregătirea pentru schimbare este relаtiv sсăzută. De aceea,
trebuie îngustată sfera rezistentelor prin metode și procedee care să evite chiar și posibilitățile de
manifestаre a unor fenomene disfuncționаle sau confliсtuale. Angajаrea directă a oamenilor în
planificarea și implementаrea sсhimbării, informаrea adeсvată și pregătirea aсestora pentru
schimbare, este cea mai efiсientă strаtegie pentru a depăși rezistențа la schimbаre.
Implicarea oamenilor în planificаrea schimbării duce la creșterea interesului și
devotamentului pentru schimbarea planificată și la scăderea rezistenței la schimbare. În concluzie
putem spune că presiunile noi apărute în mediul organizаțional, cât și presiunile mediului social,
impun orgаnizаțiilor cât și conduсătorilor aсestora, conсentrarea asupra: diаgnozei, proieсtării și
dezvoltării, întrucât schimbarea și adaptаrea pot rezulta doar din сunoașterea amplă a aсestor
procese, aсesta nefiind unul deloc ușor. Trebuie să menționăm însă că nu orice sсhimbare atunci
când vorbim de сadrul organizațional și managerial poate fi purtătoаre de progres.
Acestea pot contribui la dezvoltаrea organizаțiilor doar dacă se instituie stări suсcesive în
creșterea calitаtivă sau сantitativă, a rezultаtelor proсeselor de management. Dacă schimbarile nu
aduc îmbunătățiri sau proieсtări acestor procese sau nu amelioreаză сondiția umаnă atunci
schimbаrea nu constituie o treаptă spre dezvoltare și stаgnează evoluțiа și dezvoltаrea organizației
iar uneori aduсe chiar regres.

32
II. ABORDĂRI EXPERIMENTALE ALE RELAȚIEI DINTRE SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ
ȘI ATITUDINEA FAȚĂ DE SCHIMBARE LA ANGAJAȚI

2.1. Metodologia cercetării

Așa cum în ultimele câteva decenii satisfacția în muncă a devenit o temă fregvent studiată în
domeniul resurselor umane, ne-am propus să studiem variabila satisfacția muncii pe de o parte și de
altă parte atitudinea față de schimbare deoarece problemele privitoare la funcționarea proiectarea
unei organizații reprezintă un aspect fundamental în dezvoltarea și evoluția organizațiilor.
În același timp în contextul transformărilor sociale și economice care au loc, practicile
sociale, reprezentările colective, stilurile de comportament, mentalitățile, se schimbă considerabil și
fenomenul schimbării influențează în mod deosebit cadrul organizațional. Republica Moldova este
și ea influențată de transformările și schimbările care au loc în societate. Aspectele acestor schimbări
face ca nevoia de adaptare angajaților RM la schimbările organizaționale să crească.
Pornind de la aceste considerente am fost tentați de a determina în ce masură anagajații din
organizația A.O ,,Pro Valoare,, Chișinău sunt satisfăcuți de munca pe care o desfașoară, care este
atitudinea angajaților față de schimbare, și să analizeze relația dintre atitudinea angajaților și
satisfacția lor în muncă. Astfel am încercat să răspund următoarelor întrebări:
 Există factori ai atitudinii față de schimbare care au influență asupra satisfacției în
muncă?
 Care este atitudinea acestor angajaţi faţă de schimbare?
 Există relație între fațetele satisfacției în muncă și a atitudinii față de schimbare la
angajați?
 Care este nivelul satisfacției în muncă a ngajaților ?

Scopul cercetării este de a stabili gradul de corelație dintre fațetele satisfacției în muncă și
atitudine față de schimbare la angajați.

Ipoteza cercetării: Există relație între fațetele satisfacției în muncă și atitudinea față de
schimbare la angajați, adică satisfacția în muncă ar putea fi influențată de atitudinea față de
schimbare a angajaților la locul de muncă.
Obiectivele cercetării:

 Proiectarea cercetării relației dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare

la angajați;
33
  Selectarea eșantionului și administrarea instrumentului;
 Evaluarea nivelului satisfacției în muncă;
 Identificarea atitudinii față de schimbare la angajați;
 Stabilirea relației dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare la angajați;
Baza experimentală a cercetării: În cercetare au participat 60 de angajați din asociația
obștească AO ,,Pro Valoare,,. Angajaţii au o varstă cuprinsă între 23 – 48 ani, având o experienţă de
muncă între 2 – 18 ani în organizație. Am prelucrat răspunsurile a 20 de bărbați și 40 femei pentru
chestionarul ,,Atitudine față de schimbare,, și 44 femei, 16 bărbați pentru chestionarul ,,Satisfacția
în muncă,,.

2.2.1 Instrumentarea experimentului

Pentru a măsura fațetele atitudinii față de schimbare am utilizat chestionarul de diagnosticare
a atitudinii față de schimbare, elaborat de Ticu Constantin Chestionarului”(2001), AS II „Atitudine
fata de schimbare”, publicat in “Evaluarea psihologica a personalului”(2001), care determină 3
fațete ale atitudinii față de schimbare.
Acest chestionar are 32 de itemi, conține 3 factori principali: factorul personal,
conservatorism și randament. Prin intermediul chestionarului, analizăm 3 factori principali care pot
diagnostica atitudinea față de schimbare a angajatului. Factorul personal identifică valorile umane-
îmbunatățirea sistemului de motivare a angajaților, îmbunătațirea comunicării, optimizarea relațiilor
dintre șefi și subordonați și a relațiilor dintre angajați, creșterea gradului de implicare personală;
încercând să realizeze schimbarea prin intervenția asupra sistemului social, a condițiilor de lucru, a
gradului de satisfacție a personalului. Scorurile mici indică dimensiune puternic dezvoltată -
angajații consideră că nu sunt urgențe în acest sens, că inițiativele în acest sens nu sunt o necesitate
sau o prioritate pentru strategia firmei/institutiei; respingerea acestor inițiative. Scoruri mari indică
dimensiune slab dezvoltatată - angajații consideră că trebuie acționat în acest sens, își doresc măsuri
în aceasta direcție, considerand aceste inițiative benefice, necesare sau urgente, acceptarea
inițiativelor în acest sens. Factoul randament identifică, valorile legate de randament și
productivitate - îmbunătățirea performanței colective, organizarea mai eficientă a activității, strategii
mai bune de abordare și îndeplinire a sarcinilor, aprovizionare mai bune, creșterea productivității,
organizarea mai eficientă a activității, îmbunătățirea calității produselor/serviciilor, încercând să
realizeze schimbarea prin activarea valorilor legate de randament, organizare, eficientă, privilegiind
sistemul economic.

34
 Factorul conservatorism identifică opiniile conservatoare, în favoarea păstrării situației
existente, a stării actuale, considerată satisfacătoare și fără schimbari majore. Scoruri mici indică
opinii conservatoare în favoarea păstrării situației existente, starea actuală fiind considerate
satisfacătoare; fără schimbări majore. Scoruri mari indică opinii revoluționare în favoarea schimbării
situației existente, respingerea stării actuale ca nesatisfăcătoare; schimbări radicale.
Întrebările au 7/6 variante de răspuns, care corespund următorului punctaj: niciodată de
acord în -1, foarte rar de acord -2, uneori de acord – 3, deseori de acord - 4, destul de des acord-4,
foarte des de acord -5, întodeauna de acord – 7. Angajatul este obligat să bifeze doar una dintre
variantele de răspuns. Grila de scorare și interpretare: se adună valorile de la (1 la 7) pentru itemii de
la fiecare scală în parte. Suma se împarte la 10. Factorul Personal conține itemii – 4, 5, 6, 9, 15, 18,
21, 25, 28, 31. Factorul Randament conține itemii- 7, 10, 12, 13, 16, 19, 22, 23, 26, 29. Factorul
conservatorism conține itemii- 2, 3, 8, 11, 14, 17, 20, 24, 27, 30. Ipoteza pe care o va verifică acest
chestionar se referă la faptul că cu cât angajatii sunt mai deschiși față de schimbare cu atât vor fi mai
satisfăcuţi de munca lor.
Criterii de validare: În ultima aplicație, pe un loc de 120 de subiecți (populație generală) s-
au obținut un coeficient general (pe întreg chestionarul) Alpha Cronbach = 0,916 și următorii
coeficienți pe factori: – personal = 0,781; randament 0,703; conservatorism = 0,713. Coeficientul
Alpha Cronbach pe cele două părți ale chestionarului (metoda split-half) a fost de 0,810, respective
0, 875.
De asemenea am utilizat chestionarul „Satisfacția în muncă”, elaborat de Ticu Constantin,
publicat în “Evaluarea psihologică a personalului”, 2001. Acesta determină 4 fațete ale satisfacției în
muncă: remunerare și promovare, conducere și relații interpersonale, organizare și comunicare,
satisfacția generală. Acești factori vizează satisfacția profesională a angajatului. Acesta are de 32
itemi şi fiecărui răspuns îi corespunde un anumit număr de puncte de la 0 la 6 (întodeauna
adevărat=6, foarte des adevărat=5, deseori adevărat=4, uneori adevărat=3, foarte rar adevărat=2,
niciodată adevărat=). Angajații sunt rugați să bifeze o singură variantă de răspuns pentru fiecare
item.

Factorul remunerare și promovare ține de insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau

satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe care o prestează
(salarizare, alte recompense financiare, condiţiile de muncă recunoaștere sau posibilități de
promovare); Factorul conducere și relații interpersonale ține de insatisfacția angajatului (scoruri
mici) sau satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social și relațiile de muncă, atât
35
sub aspectul relațiilor cu colegii sau cu șeful, cât și sub cel al atmosferei destinse, nonconflictuale;
se referă la relaţia cu supervizorul, analizează aderarea la valorile companiei, se urmăreşte dacă
există comunicare între şefi şi subalterni, modul cum managerii îşi tratează angajații; aderarea la
valorile organizației, feedback şi atitudinea în muncă; Factorul organizare și comunicare ține de
insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la modul in
care munca este organizată și realizată; definirea sarcinilor, subliniază importanţa la
managementului participativ adică, lucrul în echipă, relaţiile amicale care se stabilesc între angajaţi,
cooperarea și focalizarea pe obiective comune referă la managementul participativ, adică la
libertatea pe care o are angajatul de a-şi desfăşura activitatea în propriul său ritm.
Factorul satisfacție generală se referă la măsura în care angajatul este mulțumit/satisfăcut de
munca pe care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al
recompenselor pe care le primește pentru activitatea prestată (recompense materiale sau morale) și
al climatului interpersonal în care își desfășoară munca.
Criterii de validare: aplicat pe un lot de 566 de subiecți (populația generală), s-au obținut
următorii coeficienți de consistență internă Alpha Cronbach: ,,Remunerare și promovare,, =
0,820; ,,Conducere și relații interpersonale,, = 0,760; ,,Organizare și comunicare = 0,738.
Coeficientul Alpha Cronbach pe întreg chestionarul a fost de 0,872.
Procedura. Pentru ambele chestionare s-au colectat date socio-biografice pentru a
efectua o analiză multivariată (sex, vârstă, profesie, vechime în instituţie, nivel de studii). Așa cum
aspectele legate atitudinea față de schimbare şi de satisfacţie profesională sunt subiecte delicate în
cadrul investigaţiilor organizaţionale, pentru asigurarea unui grad sporit de obiectivitate a opiniilor,
angajaților nu li s-au cerut informaţii de identificare. Chestionarele au fost distribuite fiecărui
angajat în format electronic pe adresa de email şi s-a solicitat completarea şi returnarea lor la
începutul următoarelor zile de muncă (din ziua a 3-a până în ziua a 6-a). În total au fost distribuite
120 chestionare, dintre care 60 de chestionare privind satisfațtia în muncă, și altele 60 privind
atitudinea față de schimbare.

36
 2.2 Rezultate preliminare privind satisfacția în muncă și atitudinea fata de schimbare
În urma aplicării chestionarului am obținut umătoarele rezultate cu privire la manifestarea
atitudinii față de schimbare:
Tabel.1 Prezentarea frecvențelor relative (%) obținute la chestionarul atitudine față de
schimbare.
Nivel/ dimensiune Factorul Personal Factorul Randament

Dimensiune extrem de 0% 0%
dezolvatată/deloc solicitată
Dimensiune puternic 0% 0%
dezvoltată/foarte putin
solicitatată
Dimensiune destul de 50 % 56,7 %
puternic dezvoltată/uneori
solicitată
Dimensiune destul de slab 50 % 43,3 %
dezvoltată/ deseori solicitată
Dimensiune slab dezvoltată/ 0% 0%
foarte puternic solicitatată

Pentru factorul personal, 50 % din angajați s-au clasat având scoruri mici la dimensiunea
destul de puternic dezvoltată/uneori solicitată, ceea ce indică că angajații consideră că nu sunt
urgente sau necesități pentru schimbare, iar 50 % din angajați au obținut scoruri mai mari și s-au
clasat la dimensiunea destul de slab dezvoltată/deseori solicitată considerând că trebuie de acționat
în sensul schimbării. Pentru factorul randament 43,3 % din angjați s-au clasat cu scoruri mari la
dimensiunea destul de slab dezvoltatată/deseori solicitată considerând că sunt necesare schimbările
cu privire la productivitate și randament, iar 57 % din angajați cu scoruri mai mici s-au clasat la
dimensiunea destul de puternic dezvoltată/uneori solicitată considerând că nu sunt necesare
schimbări în ce privește performanța colectivă strategiilor de contractare și creștere a productivității.
Trebuie să menționăm că angajații nu s-au plasat pe celelalte dimensiuni – puternic
dezvoltată/foarte puțin solicitată, extrem de puternic dezvoltată/deloc solicitată, slab
dezvoltată/foarte puternic solicitată, extrem de slab dezvoltată/întodeauna solicitată, aceasta
indicând lipsa opiniilor duse la extreme.
37
Tabel. 2 Prezentarea frecvențelor relative (%) oținute la factorul conservatorism

Nivel /dimensiune Factorul Conservatorism (atitudinea față de

schimbare)

Mai degrabă pentru pastrare 73,3 %

Mai degrabă pentru schimbare 26,7 %

Pentru factorul conservatorism, care determină atitudinea generală față de schimbare 73%
din angajați s-au plasat cu scoruri mici la dimensiunea mai degrabă pentru păstrare, fiind în
favoarea păstrarii situației curente în cadrul organizațional, considerând satisfăcătoare starea actuală
considerând că nu este nevoie de schimbari majore. Doar 25,7 % s-au plasat cu scoruri puțin mai
mari la dimensiunea mai degrabă pentru schimbare, fiind în favoarea schimbării situației existente
considerând că este nevoie îmbunătățirea situației prin schimbări. Trebuie să menționăm că angajații
nu au obținut scoruri pentru dimensiunea atitudine extrem de conservatoare fară schimbare,
atitudine conservatoare/schimbări mici, indicând că angajații nu se opun cu vehemență schimbărilor
care apar în organizație și nici nu s-au plasat cu scoruri mari la având atitudini de extremă pentru
schimbări radicale.

Pentru o vizualizare mai bună vom prezenta datele sub forma de grafic, histogramă pentru
fiecare dimensiune separat.

60%
50% 50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
dimensiune destul de puternic dimensiune destul de slab
dezvoltată/uneori solicitată dezvoltată/deseori solicitată

Factorul Personal

Fig.1 Prezentarea grafică a rezultatelor în % privind atitudinea față de schimbare la factorul

personal.
38
 Rezultatele prezentate în Fig.1 indică faptul ca 50 % dintre angajați au manifestat o
dimensiune destul de puternic dezvoltată/uneori solicitată pentru factorul personal, care ține de
valorile umane – adică aceștia nu consideră că este nevoie de îmbunătățirea sistemului de motivare,
sau optimizarea relațiilor dintre leaderi și subordonți și a celor dintre angajați.
Aceștia nu consideră că este nevoie de schimbare prin intervenția asupra sistemului social cu
privire la condițiile de lucru, sau a gradului de satisfacție a angajaților. Aceștia consideră că nu sunt
urgențe în acest sens, și că initiativele de acest gen nu sunt prioritare sau o necesitate.
Iar alții 50 % din angajați care s-au plasat cu scoruri puțin mai mari la dimensiunea destul de
slab dezvoltată/deseori solicitată. Aceștia au nevoie de schimbare consideră că trebuie de acționat
pentru îmbunatățirea sistemului de motivare, creșterea gradului de implicare personală, își doresc
măsuri în această direcție considerând inițiativele în acest sens că fiind benefice și necesare.

60.00% 56.60%

50.00%
43.30%
40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
dimensiune destul de puternic dimensiune destul de slab
dezvoltată/uneori solicitată dezvoltată/deseori solicitată

Factorul Randament

Fig.2 prezentarea grafica a rezultatelor in % privind atitudinea față de schimbare la factorul

randament.

Din fig. 2 observăm că 56,60 % din angajați s-au plasat la dimensiunea destul de puternic
dezvoltată/uneori solicitată pentru factorul randament ceea ce indică ca angajații consideră că nu
este necesar organizarea mai eficientă a activității, iar 43,3 % s-au plasat la dimensiunea destul de
slab dezvoltată, considerând că este necesar îmbunătățirea performanței colective, susțin importanța
strategiilor mai bune și creșterea productivității. Angajații nu au obținut scoruri la celelalte 3
dimensiuni – extrem de puternic dezvoltată, slab dezvoltată și extrem de slab dezvoltată.
39
 80.00%
73.30%
70.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00% 26.70%

20.00%

10.00%

0.00%
mai degrabă pentru schimbare mai degrabă pentru păstrare

Factorul Conservatorism

Fig.3 Prezentarea grafică a rezultatelor în % privind atitudinea față de schimbare la factorul

conservatorism.

Pentru factorul conservatorism am obținut 73,3 % din angajați plasându-se la dimensiunea

mai degrabă pentru păstrare, aceștia fiind în favoarea păstrarii situației actuale. Aceștia nu
consideră că în organizație sunt necesare chimbări de amploare, și că este bine să funcționeze așa
cum am facut-o până acum. Angajații consideră că instituția în care își desfășoară activitatea este
suficient de puternică pentru a face față situațiilor și manifestă o poziție mai rezervată când este
vorba despre schimbări dacă lucrurile merg bine. De asemenea aceștia consideră că în cazul în care
conducerea organizației vine cu un plan de schimbare ei vor fi deschiși pentru discuții însă vor fi
destul de precauți cautâd sa păstreze în mare parte lucrurile așa cum sunt. Aceștia consideră că
schimbarea începe se poate realiza printr-o muncă calitativă a fiecărui angajat. Menționăm că deși
atitudinea angajaților față de schimbare deși este îndreptată mai mult pentru păstrarea situației
actuale aceștea nu manifestă atitudini conservatoare acceptând schimbări mici și nici nu au atitudini
conservatoare, neacceptând în totalitate schimbările. Doar 26,7 % s-au plasat pe dimensiunea mai
degrabă pentru schimbare, aceștia fiind în favoarea schimbării situației existente. Aceștia recunosc
necesitatea schimbării stării actuale ca nesatisfăcătoare, și consideră că sunt necesare schimbările.
Aceștia cred că pot risca și experimeta lucruri noi chiar dacă lucrurile merg bine, își doresc să facă
mai bine mai bine ceea ce au facut până acum, și susțin că schimbările sunt binevenite în
organizație.

40
Tabel.3 Prezentarea frecvențelor relative (%) obținute la subfactorii scalei satisfacție in
muncă.
Nivel Remunerare și Conducere și Organizare și Satisfacție
promovare relații comunicare generală
intepersonale
Foarte slab 6.7 % 0% 6.7 % 3.3 %
Slab 0% 0% 3,3 % 3.3 %
Mediu 6.6 % 3,3 % 26.7 % 30 %
Intens 26,6 % 13,3 % 53,3 % 40 %
Foarte intens 60 % 83,3 % 10 % 23.3 %

Rezultatele din tabel indică analiza satisfacției în muncă și anume faptul că la factorul
promovare care ține de stisfacția angajaților cu privire la recompensa pentru munca care o
desfașoară 6,7% din angajați au obținut un nivel foarte slab de satisfacție, 0 % nivel slab, 6,6 %
au un nivel mediu, 26,6 % au un nivel intens, iar 60 % au un nivel foarte intens de satisfacție fapt
îmbucurător ce indică că marea majoritatea a angajaților sunt satisfăcuți de recompensa primită
pentru munca prestată.
Pentru factorul conducere și relații interpersonale, care se referă la satisfacția angajatului în
ce privește climatul social în cadrul organizațional, aceștea s-au clasat doar la 3 nivele, aceștia fiind
3,3 % pentru nivelul mediu 13,3% pentru nivelul intens iar 83,3 % din angajați s-au clasat la
nivelul foarte intens, fapt îmbucurător ce indică un numar mare de angajați satisfacuți având un
nivel înalt de satisfacție cu privire la relațiilecu colegii. În ce privește factorul organizare și
comunicare care are se referă la modul în care munca este organizată și realizată. Observăm ca 6.7
% din angajați au un nivel foarte slab de satisfacție, 3,3 % au un nivel slab, 26,7 % au un nivel
mediu, 53,3 % au un nivel intens iar 10 % au un nivel foarte intens de satisfacție. Scala satisfacție
generală referă la măsura în care angajatul este mulțumit de munca pe care o realizează atât sub
aspectul de remunerare, al aspectului de organizare cît și al climatului interpersonal.
Aceasta indică că 3,3 % din angajați au un nivel slab de satisfacție alți 3,3 % au un nivel
foarte slab de iar 30% sunt satisfăcuți la nivelu mediu, cei mai mulți angajați care constuie 40 %
sunt satisfăcuți la un nivel intens iar la cel mai înalt nivel de satisfacție, nivel foarte intens, se
plasează 23,3%. Observăm că numărul majoritar de angajați au obținut un nivel intens de satisfacție
fapt care indică că angajații sunt aliniați la strategia de lucru și sunt animați de viziunea organizaței.
41
 Pentru o vizualizare mai bună dar și pentru o analiză mai detaliată, prezentăm mai jos datele
sub formă de grafic, de tip histogramă pentru fiecare dimensiune separat.

70%

60%
60%

50%

40%

30% 26.70%

20%

10% 6.70% 6.70%

0%
0%
Remunerare și promovare

foarte intens intens mediu slab foarte slab

Fig.4 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul remunerare și promovare.

Din figura 4, observăm că la dimensiunea remunerare și promovare 0 % din angajați s-au

plasat la nivelul slab de satisfacție, iar 6,7 % din angajați s-au plasat la nivelul foarte slab, aceștia
au obținut scor mic și manifestă insatisfacție fiind nemulțumiți de recompense primită. Ei consideră
că nu sunt plătiți correct, că nu sunt apreciați pentru eforturile depuse și munca pe care o desfășoară,
și nu sunt satisfăcuți de nici posibilitățile actuale de promovare. Alții 6,7 % din angajați au un nivel
mediu de satisfacție ceea ce rezultă că sunt puțin mai satisfăcuți de recompensa primită, cred că sunt
puțin mai corect plătiți pentru eforturile care le depun la locul de muncă. Iar un numar puțin mai
mare de angajați - 26,7 % au obținut un nivel intens de satisfacție aceștia fiind mulțumiți în mare
măsură de recompense și de posibilitățile de promovare, considerînd că cei care iși fac munca bine
au șanse de promovare și sunt bine platitți.
Cei mai mulți angajați au obținut un nivel foarte intens de staisfacție constituind 60% din
angajați. Aceștia cred că sunt bine răsplătiti pentru munca depusă. Sunt mulțumiți de salariu și de
beneficiile pe care le primesc. Consideră că pachetul de beneficii este echitabil, sunt satisfăcuți de
posibilitățile de mărire a salariului, cred că sunt plătiți corect și sunt mulțumiți de sistemul de
recompensare al organizației.

42
 90.00%
83.30%
80.00%

70.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%
13.30%
10.00%
3.30%
0% 0%
0.00%
Factorul conducere și relații

foarte intens intens mediu foarte slab foarte slab

Fig.5 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul conducere și relații interpersonale.

Majoritatea angajaților au un nivel foarte intens de satisfacție cu privire la climatul social, și

relațiile de muncă. Aceștea constituie 83,30 % din angajați. Ei consideră că muncesc într-o
atmosferă de muncă destinsă și placută nonconflictuală, agrează oamenii cu care muncesc, se înțeleg
foarte bine cu colegii. De asemenea sunt foarte mulțumiți de superiorii lor, îi admiră pentru
compenteța lor și consideră că leaderii își înțeleg supordonați și îi tratează corect.
Alți 13,30 % din angajați au un nivel intens de satisfacție ceea ce indică la fel un nivel inalt
de satisfacție cu privire la aspectul interpersonal și conducerea organizației. Și doar 3,30% din
angajați sunt satisfăcuți la un nivel mediu. Așa cum în organizație apartentența la comunitate și
relațiile intepersonale reprezintă o valoare a organizației, orientarea și dezvoltarea relațiilor colegiale
cât și relațiile de mentorare sau coaching sunt o prioritate.
Astfel putem să observăm în figura de mai sus că în cercetarea noastră factorul conducere și
relații este reprezentat doar de trei nivele - mediu, intens și foarte intens, ceea ce denotă un nivel
înalt de satisfacție în muncă cu privire la conducerea organizației ți a relațiilor dintre angajați. Deci,
putem spune că satisfacţia profesională pentru angajați pare a fi determinată în mare măsură de
calitatea relaţiilor cu colegii şi cu superiorii.

43
 60%
53.30%

50%

40%

30% 26.70%

20%

10%
10% 6.70%
3.30%

0%
Factorul organizare și comunicare

foarte intens intens mediu slab foarte slab

Fig.6 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul organizare și comunicare

3,3 din angajați au obținut un nivel slab de satisfacție cu privire la factorul organizare și
comunicare, alții 6,7% au un nivel foarte slab de satisfacție în această privință. Aceștia sunt
nesatisfăcuți cu privire la modul în care munca este organizată și realizată. 26,7 % din angajați au un
nivel mediu satisfacție privind organizarea și comunicarea. Aceștia considerând că felul cum sunt
definite sarcinile, și comunicarea nu sunt atât de bune și eficiente. Alții 10% însă sunt foarte intens
satisfăcuți de strategia de organizare a procesului de muncă și felul cum sunt stabilite sarcinile de
muncă.
Iar o majoritate de 53,3% din angajați au un nivel intens de satisfație privind acest factor și
consideră că comunicarea este destul de bună în interiorul organizației, regulamentul și procedurile
îi ajută să-și realizeze munca eficient. Angajații consideră că scopurile organizației sunt clare.
Aceștia sunt satisfăcuți de volumul de muncă și de felul cum sunt repartizate sarcinile.
Observăm că numărul majoritar de angajați au obținut nivel ridicat de satisfacție fapt care
indică că angajații sunt aliniați la strategia de lucru și sunt animați de viziunea organizaței.

44
 45.00%
40%
40.00%
35.00%
30%
30.00%
25.00% 23.30%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00% 3.30% 3.30%
0.00%
Factorul Satisfacție generală

foarte intens intens mediu slab foarte slab

Fig.7 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul satisfacție generală

Fig.7 ne indică nivelul satisfacției în muncă cu privire la factorul satisfacție generală.

Aceasta implică toate cele 3 aspecte cel al remunerării, al organizării și comunicării în organizație
cât și cel al conducerii și relațiilor interpersoanle. 3,3 % din angajați au obținut un nivel foarte slab
de satisfacție, alții 3,3% un nivel slab. Aceștia fiind nesatisfăcuți de felul cum sunt remunerați, de
conducerea și climatul social în organizație, deasemenea sunt nemuțumiți de comunicare și
organizarea muncii.
Cei mai mulți angajați, au obținut nivele ridicate de satisfacție. Aceștia constituie 30 % care
au nivel mediu, 40 % care au nivel intens și 23 % care au nivel foarte intens. Aceștia sunt mulțumiți
de munca pe care o desfășoară și de modul cum sunt remunerați, Ei consideră că șefii tratează bine
subordonații și sunt satisfăcuți de relațiile din interiorul organizației. Deasemenea aceștia consideră
că strategia de lucru și procedura de lucru este eficientă și bine definită. Numărul majoritar de
angajați au obținut un nivel ridicat de satisfacție fapt îmbucurător care indică că angajații sunt
mulțumiți de factorii mentionați mai sus și sunt satisfăcuți de locul lor de muncă.

În continuare prezentăm grafică a rezultatelor din perspectiva de gen.

45
Tabel. 4 Prezentarea frecvențelor relative (%) oțtinute la chestionarul Satisfactie in munca din
perspectiva de gen

Nivel Remunerare și Conducere și Organizare și Satisfactie

promovare relații comunicare generală
intepersonale
Femei Bărbați Femei Barbati Femei Barbati Femei Barbati

Foarte slab 6,6% 0% 0% 0% 3,3% 3,3% 3,3% 0%

Slab 0% 0% 0% 0% 0% 3,3% 3,3% 0%

Mediu 3,3% 3,3% 3,3% 0% 16,7% 10% 16,7% 13,3%

Intens 8,3% 10% 6,7% 6,7% 30% 16,7% 23,3% 13,3%

Foarte intens 36,7% 20% 60% 23,3% 10% 0% 16,7% 6,7%

În baza rezultatelor cu privire la identificarea nivelului satisfacției în muncă pentru angajații

de gen masculin și feminin putem observa că la factorul conducere și relații interpersonale angajații
care au obținut un nivel foarte slab reprezintă 6,6 % femei și 0 % bărbați.La factorul conducere și
relații interpersonale, angajații au obținut nivele mari de satisfacție.
0 % femei pu nivelul foarte slab și nivel slab. 0 % bărbați au nivel foarte slab, tot 0 %
bărbați au nivel slab și la fel 0% bărbați au nivel mediu de satisfacție. Începând cu nivelul intens
bărbații fiind 6,7 %, iar femeile începând cu nivelul mediu, constituie 3,3 %, iar la nivelul intens
femeile constituie același procentaj ca bărbații, constituind 6,7 %. La nivelul foarte intens 60 %
constituie femeile, iar 23,3 % sunt bărbați. La factorul organizare și comunicare 3,3 % femei și
bărbați au nivel foarte slab, 0% femei au nivel slab, 3,3% bărbați la fel au nivel slab. 10 % bărbați
au nivel mediu, iar 16,7% femei la fel au nivel mediu. Nivel intens au 16,7% bărbați, 30 % femei.
Nivel foarte intens au 0 % bărbați și 10% femei.

46
 Pentru o vizualizare mai bună dar și pentru o analiză mai detaliată, prezentăm mai jos datele
sub formă de grafic, de tip histogramă pentru fiecare dimensiune separat.

Factorul Remunerare și promovare

60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
foarte slab slab mediu intens foarte intens

Fig.8 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul remunerare și promovare

La factorul remunerare 6,6 % femei au un nivel foarte slab de satisfacție, bărbații au obținut
scoruri doar începând cu nivelul mediu aceștia fiind 3,3 %, alte 3,3% constituie femeile având la fel
nivel mediu. 10% din bărbați au obținut un nivel intens, pe când femeile la acest nivel constituie
doar 8,3%. Nivel foarte intens au obținut 36, 7 % din femei și doar 20 % bărbați au un nivel foarte
intens de satisfacție.

Factorul Conducere și relații interpesonale

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
foarte slab slab mediu intens foarte intens

Fig.9 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul conducere și relații interpersonale

47
 Din fig. 8 observăm că la factorul conducere și relații interpersonale, nici angajații de gen
feminin nici cei de gen masculin nu au obținut nivele joase de satisfacție. Astfel remarcăm că 0%
femei, 0 % barbați au obținut nivel foarte slab, și nivel slab. Începând cu nivelul mediu observăm că
3,0% din femei sunt satisfăcute la acest nivel, iar pentru bărbați avem o fregvență relativă de 0 %.
6,70 % din femei au un nivel intens de satisfacție tot 6,7 % au obținut nivelul intens acesta fiind
angajații de gen masculin. Observăm însă că majoritatea angajaților constiuitnd 60 % au obținut
nivel foarte intens acestea fiind femeile, iar 23, 3 % constituie bărbații.

Factorul organizare și comunicare

50.00%
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
foarte slab slab mediu intens foarte intens

Fig.10 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul organiare și comunicare

La factorul organizare și comunicare avem celași procentaj de anagajați pentru femei și

bărbați care au un nivel foarte slab de satisfacție aceștia constiuind 3,30 %. 0% din femei au obținut
nivel slab, alții 3,30 % au obținut bărbații plasandu-se la nivel slab de satisfacție. La nivelul mediu
de satisfacție avem 10 % din bărbați și 16,70 % femei. Observăm că cei mai mulți angajați atât
bărbați constiuind 17 % cât și femei constituind 30 % au obținut un nivel intens de satisfacție cu
privire la comunicare și oragnizarea procesului de muncă. La nivelul foarte intens avem 0 % bărbați,
și 10 % femei cre s-au plasat la acest nivel de satisfacție.

48
 Factorul Satisfacție generală
40.00%

35.00%

30.00%

25.00%

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
foarte slab slab mediu intens foarte intens

Fig.11 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul satisfactie generală

Din figura de mai sus observăm că angajații au obținut diferite nivele de satisfacție cu privire
la satisfacția generală, adică satisfacția de ansamblu în ce privește factorul comunicare și organizare,
remunerare și promovare, cât și factorul conducere și relațiile dintre angajați. Astfel putem constata
că doar femeile sunt cele care au obținut un nivel foarte slab de satisfacție acestea fiind 3,30 %.
Observăm la fel că doar femeile au obținut un nivel slab de satisfacție constituind 3 %.
13 % din bărbați au obținut un nivel mediu, femeile însă fiind un procentaj puțin mai mare,
constituie 16,70 % la acest nivel. 23 % din femei au obținut un nivel intens de satisfacție iar
angajații de gen masculin constituie 13 % la acest nivel. Observăm că cel mai mare procentaj de
angajați au obtinut un nivel intens acestea fiind femeile constituind 23 %. La nivelul foarte intens s-
au clasat 7% din bărbați iar femeile constituind cu 10 % mai mult, acestea fiind 17 % la acest nivel.
Femeile sunt cele care au obținut nivele mai mari de satisfacție comparativ cu bărbații, însă
menționăm că și numarul de femei care au participat în cercetare este mai mare decât cel al
bărbaților.

49
 În continuare prezentăm grafic rezultatele din perspectiva de gen privind atitudinea față de
schimbare.
Tabel.5 Prezentarea frecvențelor relative (%) obținute la subfactorii chestionarului atitudine
față de schimbare din perspectiva de gen
Nivel/ dimensiune Factorul Personal Factorul Randament

Femei Bărbați Femei Bărbați

Dimensiune extrem de 0% 0% 0% 0%
dezolvatată/deloc solicitată
Dimensiune puternic 0% 0% 0% 0%
dezvoltată/foarte puțin
solicitatată
Dimensiune destul de puternic 40% 13,3% 43,3% 20%
dezvoltată/uneori solicitată

Dimensiune destul de slab 26,6% 20% 33,3% 13,3%

dezvoltată/ deseori solicitată
Dimensiune slab dezvoltată/ 0% 0% 0% 0%
foarte puternic solicitatată

Din tabelul de mai sus observăm că avem un procentaj mai mare de angajați de gen feminin.
Acestea s-au plasat la dimensiunile destul de puternic dezvoltată/uneori solicitată constituind 40%
la factorul personal iar la factorul randament fiind 43,3%. La dimensiune destul de slab dezvoltată/
deseori solicitată, femeile constituie 26 % la factorul personal iar la factorul randament fiind
33,3%. Bărbații reprezintă un procent mai mic, aceștia constituie 13, 3% clasându-se la dimensiunea
destul de puternic dezvoltată, privind factorul personal, alte 20 % bărbați la acest factor au obținut
dimensiunea destul de slab dezvoltată, constituind 20%. Pentru factorul randament bărbații s-au
clasat la dimensiunea destul de slab dezvoltată/deseori solicitată, constituind 13,3% iar alte 20 % s-
au clasat la dimensiunea destul de puternic dezvoltată.

50
Tabel.6 Prezentarea frecvențelor relative (%) obținute la factorul conservatorism a
chestionarului atitudine față de schimbare din perspectiva de gen

Nivel /dimensiune Factorul Conservatorism

Femei bărbați

Mai degrabă pentru schimbare 16,60 % 6,60%

Mai degrabă pentru păstrare 50 % 20%

În tabelul 6 observăm dimensiunea obținută de femeile și bărbații cu privire la atitudinea

generală față de schimbare. Atitudinea față de schimbare a 16,60 % din femei este mai degrabă
pentru schimbare iar a 50 % din femei au o atitudine mai degrabă pentru păstrare. Bărbații fiind
6,60% au o atitudine mai degrabă pentru schimbare iar 20 % sunt mai degrabă pentru păstrare.

Factorul Personal
60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
dimensiune destul de puternic dimensiune destul de slab dezvoltată/
dezvoltată/ uneori solicitată deseori solicitată

Fig.12 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul personal

La factorul personal 13,30 % din bărbați au obținut o dimensiune destul de puternic
dezvoltată/uneori solicitată iar femeile constituind 40 %. Alți 20 % angajați fiind bărbați s-au plasat
la dimensiunea destul de slab dezvoltată/deseori solicitată, iar alte 27% fiind femei.

51
 Factorul Randament

80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
dimensiune destul de puternic dimensiune destul de slab
dezvoltată/ uneori solicitată dezvoltata/deseori solicitata

Fig.13 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul randament

La factorul randament 20% din bărbați au obținut dimensiune destul de puternic

dezvoltată/uneori solicitată, iar femeile care s-au plasat la aceași dimensiune constituie 43,30 %.
Alții 13,30% bărbați au obținut dimensiune destul de slab dezvoltată/deseori solicitată iar femeile
care s-au plasat la aceeași dimensiune cosntituie 33%.

Factorul Conservatorism

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
mai degrabă pentru schimbare mai degrabă pentru pastrare

Fig.14 Prezentarea grafică a rezultatelor în % la factorul conservatorism

Din figura 7 observăm că 6,60% de angajați bărbați au atitudine mai degrabă pentru
schimbare, iar 16,60% femei având aceeași atitudine mai degrabă pentru schimbare. O atitudine
mai degrabă pentru schimbare au obținut 20% bărbați și 50% femei. Menționăm că nici angajații de
gen feminin și nici cei de gen masculin nu au obținut scoruri mici având atitudini conservatoare, nici
scoruri mari având atitudini revoluționare pentru schimbări radicale.
52
 2.3 Relația dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare

Pentru verificarea ipotezei, în care presupunem că există relație între atitudinea față de
schimbare și fațetele satisfacției în muncă, am utilizat ca metodă statistică - coeficientul de
corelație Bravais - Pearson. Rezultatele sunt plasate în tabelul de mai jos:

Tabel.7 Prezentarea corelațiilor semnificative dintre componentele atitudinii față de

schimbare și componentele satisfacției în muncă la angajați.

Remunerare și Conducere și Organizare și Satisfacție

promovare relații comunicare generală
interpersonale

Factorul r = - 0,372 r = - 0,403 r = - 0,347 r = - 0,291

Personal
p= 0,05 p = 0,01 p = 0,05 p = 0,05

Factorul r = - 0,329 r = - 0,173 r = - 0,317 r = - 0,401

Randament
p = 0,05 p = > 0,05 p = 0,05 p = 0,01

Factorul r = - 0,329 r = 0,371 r = - 0,386 r = - 0,364

Conservtorism
p = 0,01 p = 0,05 p = 0,05 p = 0,05

Corelând atitudinea față de schimbare cu satisfacția în muncă la angajați, am obținut

următoarele rezultate ale coeficientului de corelație:
Factorul personal și factorii satisfacției în muncă: un coeficient r = - 0,372 pentru p =
0,05, (promovare și remunerare) r= - 0,403 pentru p=0,01, (conducere și relații interpersonale), r= -
347 pentru p= 0,05, (organizare și comunicare), r= -0,291 pentru p=0,05, (satisfacție generală).
Coeficientul de corelație este semnificativ, ceea ce confirmă și demonstrează că legătura
dintre aceste variabile este invers proporțională. Cu cât angajații au obținut scoruri mai mari la
factorul personal, cu atât este mai jos nivelul satisfacției în muncă privind factorii satisfacției în
muncă. Cu cât angajații au obținut scoruri mai mici la acest factor cu atât satisfacția în muncă este
mai mare.
50 % din angajați nu au obținut scoruri mari pentru factorul personal, clasându-se la
dimensiuna destul de puternică dezvoltată/uneori solicitată și destul de slab dezvoltată/deseoro
53
solicitată. Angajații nu cosideră că este nevoie de îmbunătățit sistemul de motivare, comunicare,
implicare personal, aceștia nu consider necesare schimbările prin intervenții asupra climatului social.
Respectiv acești angajați au obținut un nivel înalt de satisfacție în muncă privind factorii satisfacției
în muncă deci relația dintre factorul personal al variabilei atitudine față de schimbare și factorii
satisfacției în muncă, remunerare și promovare, conducere și relații este invers proporțională.
50 % din angajați însă s-au plasat cu scoruri puțin mai mari la dimensiunea destul de slab
dezvoltată/deseori solicitată, aceștia considerând că este nevoie de schimbare în sistemul
motivațional și creșterea gradului de implicare personal, au obținut un nivel mai scăzut de satisfacție
în muncă privind recompensa, conducerea și relațiile dintre angajați, organizarea procesului de
muncă și comunicarea,

Factorul Randament și factorii satisfacției în muncă – un coeficient r = -0,329 pentru p=

0, 05 ( promovare și remunerare) , r= -0,173 pentru p > 0,05 (conducere și relații interpersonale), r=
- 0,317 pentru p = 0,05 ( organizare și comunicare), r=- 0,401 pentru p = 0,01 (satisfacție generală).
La factorul randament și variabilele satisfacției în muncă coeficientul de corelație este
semnificativ, ceea ce confirmă și demonstrează că legătura dintre aceste variabile este invers
proporțională. Adică cu cât angajații au scoruri mai mari la factorul randament, cu atât este mai jos
nivelul satisfacției în muncă. Cu cât angajații au scoruri mai mici la acest factor cu atât satisfacția în
muncă este mai mare.
56,60 % din angajați s-au plasat la cu scoruri mici dimensiunea destul de puternic
dezvoltată/uneori solicitată pentru factorul randament. Angajații consideră că nu este necesar
organizarea mai eficientă a activității. Relația dintre factorul randament al variabilei atitudine față
de schimbare și factorii satisfacției in muncă, este invers proportional. Respectiv acești anagajați au
scoruri mici la factorul randament și nivel înalt la factorii satisfacției în muncă (promovare și
remunerare; conducere și relații interpersonale; organizare și comunicare; satisfacție generală).

43,3 % din angajați au obținut scoruri putin mai mari, plasându-se la dimensiunea destul de
slab dezvoltată/deseori solicitată pentru factorul randament, considerînd că este necesar
îmbunătățirea performanței colective, susțin importanța strategiilor mai bune și creșterea
productivității. Relația dintre factorul randament al variabilei atitudine față de schimbare și factorii
satisfacției în muncă, este invers proporțională. Respectiv acești anagajați au scoruri puțin mai mari
la factorul randament și nivel scăzut la factorii satisfacției în muncă. Menționăm însă că corelația
dintre factorul randament și factorul conducere și relații interpersonale este nesemnificativă.

54
 Factorul Conservatorism și factorii satisfacției în muncă - un coeficient r = -0,431 pentru
p= 0, 01 (promovare și remunerare) , r= -0,371 pentru p > 0,05 (conducere și relații interpersonale),
r= - 0,386 pentru p = 0,05 (organizare și comunicare), r=- 0,364 pentru p = 0,05 (satisfacție
generală). La factorul conservatorism și variabilele satisfacției în muncă coeficientul de corelație
este semnificativ, ceea ce confirmă și demonstrează că legaăura dintre aceste variabile este invers
proporțională. Adică cu cât angajații au scoruri mai mari la factorul conservatorism, cu atât este mai
jos nivelul satisfacției în muncă privind factorii stisfacției în muncă. Cu cât angajații au scoruri mai
mici la acest factor cu atât satisfacția în muncă este mai mare.

73,3 % procente din angajați plasându-se pe dimensiunea mai degrabă pentru păstrare,
aceștia fiind în favoarea păstrarii situației actuale. Relația dintre factorul conservatorism al variabilei
atitudine fata de schimbare și factorii satisfactiei în muncă (remunerare și promovare, conducere și
relații interpersonale, organizare și comunicare, satisfacție generală) este invers proporțională.
Respectiv acești anagajați au atitudine mai degrabă pentru pastrare, la factorul conservatorim și
respectiv un un nivel înalt la factorii satisfacției în muncă.

Doar 26,7 % s-au plasat pe dimensiunea mai degrabă pentru schimbare, aceștia fiind în
favoarea schimbării situației existente. Relația dintre factorul conservatorism a variabilei atitudine
față de schimbare și factorii satisfacției în muncă, (remunerare și promovare, conducere și relații
interpersonale, organizare și comunicare, satisfacție generală) este invers proporțională. Respectiv
acești anagajați au atitudine mai degrabă pentru pschimbare, la factorul conservatorim, și au nivel
scăzut la factorii satisfacției în muncă.

Conform celor expuse putem concluziona că ipoteza s-a adeverit, adică există relație între
scalele atitudinii față de schimbare și factorii satisfacției în muncă la angajați. În concluzie putem
spune că analiza, interpretarea rezultatelor și identificarea coeficientului de corelațtie relatează
diferenţe semnificative privind satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare la angajați.

55
 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Încă de la apariția omului, munca a reprezentat o activitate esențială pentru acesta. Importanța
muncii este datorată rolului pe care îl are aceasta în ce priveste participarea socială și realizarea de
sine. În cadrul activității profesionale, omul își realizeză potențialul, își asigură un statut social
onorant, și își formează identitatea socială prin activitatea profesonală exercitată.
În condiţiile unui mediu în continuă schimbare - o organizaţie poate avea impact asupra
comunității doar dacă adoptă un management performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a
resurselor umane; satisfacția individuală a angajaților privind munca pe care o desfașoară trebuie să
fie suficient de ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa și să producă impactul dorit.
Așa cum satisfacerea nevoilor angajatului au un impact în performanța acestuia, ceea ce
contribuie apoi la prosperarea organizației, satisfacția în muncă este un obiectiv pentru multe
instituții. Modul de funcționare pe care o organizație o desfășoară pentru a asigura angajatului
anumite condiții de care acesta are nevoie este un element cheie în obținerea rezultatelor
organizației.
Așa cum orice echipă de conducere a organizației urmărește dezvoltarea, ne confruntăm în
acest process cu un fenomen important ce revine desigur angajaților și anume atitudinii acestora față
de schimbare, care trebuie să se schimbe, să acumuleze cunoștințe noi, să abordeze sarcini noi, să-și
îmbunătățească gradul de competență, uneori să-și schimbe obiceiurile de muncă, valorile și
atitudinea față de modul de lucru în organizație. O schimbare eficientă se poate realiza cu adevărat,
numai dacă are loc o schimbare de atitudine.

Identificarea atitudinii față de schimbare a personalului cât și a satisfacției muncii acestora în

cadrul organizației reprezintă un prim pas pentru un demers de diagnoză și planificare a schimbării
organizaționale și dezvoltării acesteia. Este bine ca aceste demersuri să fie efectuate sistematic
pentru evaluarea efectelor măsurilor care au fost întreprinse anterior și pentru elaborarea următorilor
pași de acțiune.
Scopul cercetării a constat in identificarea nivelului de satisfacție în muncă și atitudinea
față de schimbare precum și determinarea relației dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de
schimbare, la angajați.
Ipoteza cercetării: Există relație între fațetele satisfacției în muncă și atitudinea față de

56
schimbare la angajați, adică satisfacția în muncă ar putea fi influențată de atitudinea față de
schimbare a angajaților la locul de muncă.

Ipoteza pe care ne-am propus-o spre cercetare a fost realizată confirmată și validată, ceea ce
ne permite sa concluzionăm că există relație între fațetele satisfacției în muncă și atitudinea față de
schimbare la angajați, adică satisfacția în muncă este influențată de atitudinea față de schimbare a
angajaților la locul de muncă.

RECOMANDĂRI
Rezultatele acestei cercetări cât și recomndările respective, pot fi utilizate atât de manageri în
organizații, psihologi organizaționali cât și de specialiștii în resurse umane. Propunem în continuare
câteva îndrumări pentru organizații și anume:
 Este importantă identificarea și evaluarea fațetelor satisfacției în muncă care determină
satisfacția în muncă. Identificarea factorilor care determină satisfacția în muncă prin aplicarea
anchetei/chestionarului care este completat de angajați cu menționarea factorilor care ar
motiva angajatul respectiv pentru a munci satisfăcător.
 Ședințe tematice sau trining-uri pentru angajați unde sunt dezbătute variabilele satisfacției în
muncă care pot fi aplicate în cadrul organizațional.
 Eliminarea amenințărilor și pedepselor anagajaților la locul de muncă care nu sunt în mod
absolut necesare și scad satisfacția anagajtilor cu privire la munca desfașurată.
 Prezența unui spațiu de odihnă pentru angajați. O cameră de odihnă care ar putea fi utilizată de
către anagajați în timpul pauzei de masa pentru relxare și comunicare non-formală cu
colectivul crește satisfacția în muncă a angajaților.
 Organizarea activităților de cooperare a grupului/teambuilding-uri, ar putea îmbunătăți
cooperarea inter – group și respectiv creșterea nivelului satisfacției în muncă.
 Crearea unei stări de urgență prin examinarea pieței și concurenților/identificarea nevoilor
comunității pentru a predispune angajații la schimbare.
 Identificarea și dezbaterea crizelor, a potențialelor crize dar și a oportunităților.
 Crearea unei viziuni și strategii pentru a alinia și a pregăti angajații pentru schimbări.
 Crearea unei coaliții de leadership în cadrul organizațional prin formarea unui group de
anagajați care au suficientă influență pentru a produce schimbare în rândul anagajaților.
 Generarea unor ,,victorii,, , remunerarea și consolidarea rezultatelor obținute.

57
 BIBLIOGRAFIE

1. Allport, G. W. Structura şi dezvoltarea personalităţii, Bucureşti, Editura didactică şi

pedagogică,1981

2. Androniceanu, A. Managementul schimbărilor, Editura ALL Educational, 1998

3. Avram, E., Cary L Cooper., Psihologie organizațional-managerială, Tendințe actuale,
Polirom,2008.
4. Blaga, E., Dezvoltare organizaţională, Management organizaţional, Managementul
resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2011
5. Burduş, E.; Căprărescu, G.; Androniceanu, A.; Miles, M., Managementul schimbării
organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2000
6. Bogathy, Z., Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Editura
Polirom, Iași, 2004
7. Cole, G. A., Organisational Behavior:Theory and Practice, Cengage Learning EMEA,
1995
8. Doise, W. Mugny G, Deschamps J. C., Psihologie socială experimentală, Iaşi,
Polirom,1996
9. Dictionarul Explicativ al Limbii Române, editia a II-a, Ed. Univers Enciclopedic,
Bucureşti, 1998,
10. Deaconu A., Raşca L., Curteanu D., Niţǎ A., Popa I., Podgoreanu S., Chivu I.,
Comportament organizaţional şi gestiunea resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucureşti, 2002,
pag. 265
11. Deaconu A, Rosca L, Chivu I. , Podgoreanu S., Comportament orgizational s
managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucuresti, 2002
12. Eiser, Plight, V., D., Attitudes and Decisions, The Guernsey Press, London 1998.
13. Iosif Gh., Managementul resurselor umane, Psihologia personalului, Bucuresti, Editura
Victor, 2001.
14. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1998, pag. 131, 134]
15. Judge, T., Thoresen, C., Patton, G. (2001). The Job Satisfaction – Job Performance
Relationship:A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin, 127, 2, pp.
376-407
58
16. Kotter, J. P. Leading Change, Boston: Harvard Business School Press, 1996.
17. Keller Timothy., Every good Endeavour, Penguin Publishing Group, Dutton (2012)
18. Locke, E.A., The nature and causes of job satisfaction, în M. DUNNETTE (Ed.),
Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago, Rand McNally, 1976.
19. Lafaye. C., Sociologia organizatiilor, Editura Polirom, Iasi,1998
20. Landy, F.J., Conte, J. M., Work in the 21 st century; Ana introduction to Industrial and
Organizational Psychology, Boston: McGraw-Hill, 2004
21. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti. 2001
22. Moscovici S.Psihologia sociala a relatiilor cu celalalt, Editura Polirom, Iasi,1998
23. Nicolescu O., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
24. Neculau A. Manual de psihologie socială, Editura Polirom, (2003)
25. Neculau, A., Ferreol G., (1998). Psihologia schimbării, Editura Polirom, Iasi, 1998
26. Preda, M., Comportament organizațional, Polirom, București; 2006,
27. Pitarium H., Managementul Resurselor Umane, Editura OLL, Bucuresti, 2002
28. Pânişoară, G., Pânişoară, I.O., Managementul resurselor umane, Editura Polirom,
Bucureşti, 2005
29. Pânişoară, I.O., Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Bucureşti, 2004.
30. Prutianu Ş., Antrenamentul abilităţilor de comunicare, vol. I, Editura Polirom, Iaşi, 2004,
31. Revista de psihologie organizationala, Polirom, 2003
32. Ticu, C., Evaluarea Psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi, 2004
33. Zamfir, C., Dezvoltarea umana a intreprinderii, Editura Academiei, Bucuresti, 1980, p
231.
34. Zamfir, C., Un sociolog despre: Muncǎ şi satisfacţie, Ed. Politicǎ, Bucureşti, 1980, pag.
33 – 38
35. Zlate, M., Pshologia muncii – relatii interumane, Bucuresti, Editura Didactica si
Pedgogica, 1981.
36. Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 2, Polirom, Iaşi,
pp. 385-466

59