MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea Psihologie și Științe ale Educației
Departamentul Psihologie

BACIU ANA

RELAȚIA DINTRE SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ ȘI ATITUDINEA

FAȚĂ DE SCHIMBARE LA ANGAJAȚI

Gr 5, Psihologia comunicării și resurselor umane

Teză de master

Șef Catedră ______________

(semnătura)

Conducător ştiinţific: _____________ Numele, prenumele, gradul ştiinţific

(semnătura)

Autorul: ______________
(semnătura)

CHIŞINĂU, 2017
 CUPRINS

Adnotare …………………………………………………………………………………………..

Introducere.......................................................................................................................................

Capitolul I. Aspecte teoretice privind satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare la

angajatii din ONG-uri...............................................

1.1 Delimitări conceptuale ale satisfactiei in munca ........................................................................

1.2 Teorii ale satisfactiei in munca...................................................................................................

1.3 Factori care conditioneaza satisfactia in munca………………………………………………..

1.4 Conceptul de atitudine fata de schimbare

1.5 Factori care influenteaza atitudinea fata de schimbare la angajati

Concluzii...........................................................................................................................................

Capitolul II. Abordari experimentale ale relatiei dintre satisfactia in munca si atitudinea fata
de schimbare la angajati………………………………………………………………………

2.1. Metodologia cercetarii [ de ce e importanta studierea temei date] ..........................................

2.2 Instrumentarea experimentului[descrierea chestionarului ] ..........................................

2.3 Rezultate preliminare privind satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare....................

2.4 Relatia dintre satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare .............................................

Concluzii............................................................................................................................................

Concluzii generale și recomandări.................................................................................................

Bibliografie.......................................................................................................................................

Anexe.................................................................................................................................................
 ADNOTARE

Baciu Ana. Relația dintre satisfacția în muncă și atitudinea față de schimbare la angajați.
Teza de master în psihologie, resurse umane. Chişinău, 2017.

Structura tezei: prezenta lucrare cuprinde adnotări în limbile română/engleza cuprins,

întroducere, 2 capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie (X surse), anexe (X).
Cuvinte cheie: satisfactia in munca, angajat, atitudine fata de schimbare, cadrul organizationa,
rezistenta la schimbare, schimbare organizationala.
Scopul lucrării constă în studierea relatiei dintre satisfactia in munca si atitudinea fata de
schimbare la angajati.
Obiectivele de cercetare prevăd studierea şi analiza literaturii de specialitate cu privire la
satisfactia in munca, atidudinea fata de schimbare, studierea factorilor care influenteaza satisfactia in
munca si atitudinea fata de schimbare, prelucrarea cantitativă şi calitativă a datelor experimentale,
elaborarea şi interpetarea rezultatelor si formularea concluziilor şi recomandărilor.
Valoarea teoretică este determinată de concretizarea şi analiza aspectelor teoretice ale
satisfactiei in munca, atitudinii fata de schimbare si specificarea caracteristicilor si factorilor care
conditioneaza satisfactia in munca si analiza particularitatilor atitudinii fata de schimbare.
Valoarea practică constă în elaborarea unuor concluzii stiintifice care pot fi utilizate in
elaborarea chestionarlor. Si la dezvoltarea unor startegii de elaborare a chestionarelor.
 Introducere

Actualitatea temei de cercetare

Încă de la inceputul aparitiei sale omul a fost nevoit sa-si satisfacă trebuinţele în masura
posibilitatilor care iau fost oferite de natura si de mediul din care a facut si continua sa faca parte.
Nevoile şi resursele au o dimensiune temporală care acţionează în sensuri diferite. Nevoile se
dezvoltă rapid şi permanent în timp ce resursele sunt relativ limitate. Insa anume dezechilibrul dintre
nevoile omului si necesarul de resurse este defapt motorul care inainteaza dezvoltarea societatii din
punct de vedere social si economic.
Asa cum intre trebuintele omului si resursele de care are nevoe exista o inegalitate, ca
individ social omul va actiona pentru a-si satisface nevoile inclusiv intr-un cadru ogranizational.
Acesta va construi relatii, isi va desfasura munca propriu zisa, va suporta anumite restrictii si
conditii. Astfel se contureaza un proces complex care reprezinta de fapt activitatea individului in
calitate de angajat. Este acceptat faptul ca dintre toate resursele necesare in cadrul organizational –
informationale, financiare, materiala, cele mai importante sunt resursele umane.
Anume din acest motiv atentia acordata managementului resurselor umane face ca o
organizatie sa prospere. Deci este necesar pentru managerii organizatiilor sa cunoasca cat mai bine
manifestarile comportamentului uman. Managerii trebuie sa si indrepte atentia catre angajat catre
caracteristicile sale sociale si individualepentru a se ajunge la armonizarea intereselor angajatului cu
cele ale organizatiei din care face parte. Astfel trebuie sa acceptam ca omul ar fi determinat sa
munceasca daca i s-ar satisface anumite necesitati psihologice si sociale.
Asa cum satisfacerea nevoile angajatului au un impact in performanta acestuia, ceea ce
contribuie apoi la prosperarea organizatiei, satisfcatia in munca este un obiectiv pentru multe
instutii. Modul de functionare pe care o organizatie o desfasoara pentru a asigura angajatului
anumite conditii de care acesta are nevoie este un element cheie in obtinerea rezultatelor
organizatiei. Un angajat bine pregatit si adaptabil la schimbare ofera un avantaj considerabil oricarei
organizatii. In ultimele 4 decenii satisfactia in munca a devenit una dintre cele mai studiate teme in
domeniul resurselor umane. In anii 1970 intereseul cercetatorilor fata de problema satisfactiei in
munca creste considerabil. In contextul transformarilor sociale si economice care au loc pe plan
mondial se schimba practicile sociale, reprezentarile colective, stilurile de comportament,
mentalitatile, iar fenomenul schimbarii influenteaza in mod deosebit anumite tari. De la declararea
independentei Republica Moldova a fost si ea influentata de transformarile si schimbarile care au
avut loc in societate. Avand in vedere aspectele acestor schimbari nevoia de adaptare angajatilor RM
la schimbarile organizationale este evidenta. Așa cum orice echipa de conducere a organizatiei
urmareste dezvoltarea ne confruntam in acest process cu un fenoment important ce revine desigur
angajatilor si anume atitudinii acestora fata de schimbare, care trebuie sa se schimbe, sa acumuleze
cunostinte noi, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatateasca gradul de competenta, uneori sa-si
aschimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinea fata de modul de lucru in organizatie. O
schimbare eficienta se poate realiza cu adevarat, numai daca are loc o schimbare de atitudine.
Astfel am ales ca temă „Relatia satisfacţiei în muncă si atitudinea fata de schimbare in ONG”
deoarece cum conceptul satisfactiei in munca este oarecum nou si atitudinea fata de schimbare este
un domeniu mai putin studiat si i se acorda o importanta redusa în cadrul organizational din
Republica Moldova. Am fost provocata de a studia variabila satisfactia muncii pe de o parte si de
alta parte atitudinea fata de schimbare deoarece problemele privitoare la funcționarea si existenta ei
reprezinta un aspect fundamental in devoltarea si evolutia organizatiilor.
Schimbarea cuprinde probleme de armonizare, echilibrare si proporționare a evoluțiilor
dintre elementele structurale si acțiunile organizației, cat si probleme privitoare la etapizare,
corelare, corelare potrivita intre evenimente si timpul acțiunii. Ea consta in strategii de intervenție
organizațională, modele structurate ale organizațiilor, relațiile dintre oameni, relațiile dintre
organizatie si mediu, toate acestea sporind gradul de funcționalitate al organizației. Schimbarea de
atitudine devine mai dificila, cu cat angajatul inainteaza in varsta sau daca “a pus suflet” la crearea
unei structuri care mai devreme sau mai tarziu este afectata de transformarile externe sau interne ale
organizatiei. Identificarea atitudinii fata de schimbare a personalului cat si a satisfactiei muncii
acestora in cadrul organizatiei reprezinta un prim pas pentru un demers de diagnoza si planificare a
schimbarii organizationale si dezvoltarii acesteia. Este bine ca aceste demersuri sa fie effectuate
sistematic pentru evaluarea efectelor maruilor care au fost intreprinse anterior si pentru elaborarea
urmatorilro pasi de actiune.
Obiectul cercetării: satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare la angajati.
Scopul cercetării identificarea nivelului de satisfacti ein munca si atitudinea fata de schimbare
precum si determinarea relatiei dintre satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare la
angajatii din ONG.
Ipoteza cercetării: Exista relatie dintre fatetele satisfactiei in munca si atitudinii fata de
schimbare la angajati, adica satisfactia in munca ar putea fi influentata de atitudinea fata de
schimbare a angajatilor la locul de munca.
Obiectivele cercetării:
  Analiza reperelor teoretice privind satisfactia in munca şi atitudinea fata de schimbare
la angajati;
 Determinarea factorilor de influenţă a nivelului de satisfactie in munca la angajati si
atitudinea fata de schimbare;
 Proiectarea cercetarii rekatiei dintre satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare
 Selectarea esantionului si administrarea instrumentului
 Evaluarea nivelului satisfactiei in munca
 Identificarea atitudinii fata de schimbare la angajati
 Stabilirea relatiei dintre satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare la angajati.
Metodele cercetarii:
teoretice:
- analiza şi sinteza literaturii de specialitate;
 empirice:
- Chestionarul de diagnosticare a satisfactiei in munca, elaborate de Ticu Constantin, 2001
care determina 4 fatete ale satisfactiei in munca ; remunerare si promovare, conducere si
relatii interpersonale, organizare si comunicare, satisfactia generala.
- Chestionarul de diagnosticare a atitudinii fata de schimbae, elaborate de Ticu Constantin,
2001 care consta din 3 scale; factorul conservatism, randament, personal.
 statistice:
 indici statistici de start[ media, abaterea standart, fregventa]
 statistici influentiale [ coeficientul de corelatie]
1. empirice: chestionarea, testarea
2. cantitative şi calitative a rezultatelor cercetării
Baza conceptuală a lucrării o constituie teoriile - bifactoriala F. Herzberg, teoria procesării
informaților sociale Hulin 1991, Teoria caracteristicilor locului de muncă Hackman şi Oldham 1976,
Hackman şi Lawler 1971, teoria abordării dispoziționale Judge, Locke și Durham,teoriile interactive
Cornell, Locke 1976.
Baza experimentală a cercetării: 30 persoane angajate în asociatia obsteasca AO. Pro
Valoare care constituie grupul experimental.
Valoarea practică. Rezultatele cercetării pot fi ulizate în elaborarea de strategii şi polici
organizaţionale precum şi la emplimentarea noilor programe de creşter a nivelului satisfactiei in
munca a angajatilor, managerilor, specialistilor resurse umane, psihologi organizationali.
Termeni cheie: satisfactie in munca, cadru organizational, atitudine fata de schimbare.
Structura cercetării. Lucrarea de fata are ca scop sa analizeze in ce masura angajatii din asociatia
obsteasca AO Pro Valoare, Chisinau sunt satisfacuti de munca lor, care este atitudinea acestora fata
de schimbare, sa determine relatia dintre atitudinea angajatilor si satiosfactia acestor ain munca.
Cercetarea cuprinde doua capitole. Prima parte este rezervată noţiunilor de teorie. Se definesc
termenii de motivaţie şi performanţă, precum şi cel de satisfacţie. Aceste trei concepte nu au aceeaşi
semnificaţie dacă nu se analizează împreună, deoarece oferă o diagrama privind competenţa
angajatului. Se pune accent pe noţiunile de motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă, care vor
oferi răspunsurile în privinţa implicăr
In Capitol I ne referim la abordarea teoretica termenilor de satisfactiei muncii si a atitudinii
fata de schimbare in care sunt specificate particularităţile satisfactiei in munca si atitudinii fata de
schimare a angajatilor cum ar fi conceptul de satisfactie in munca, teoriile satisfactiei muncii,
factorii care determina satisfactia in munca, abordarea teoretica a notiunii de atitudine fata de
schimbare si factorii care conditioneaza atitudinea fata de schimbare a angajatilor si concluzii
privitoare acestor particularitati. Se pune accent pe teoriile satisfactiai in munca si atitudinii de
schimbare si pe factorii care determina satisfactia si atitudinea fata de schimbare a angajatilor care
vor oferi raspunsurile cu privire la implicarile atitudinii subiectilor. În capitolul II „Abordari
experimentale ale relatiei dintre satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare la angajati” este
prezentat detaliat obiectul cercetării. Acesta conţine cîteva subpuncte în care vom descrie
metodologia cercetarii si aplicarea chestionarelor, dupa care vom interpeta rezultatele incercand sa
masuram nivelul satisfactie in munca a angajatilor si atitudinea acestora fata de schimbare si vom
determina relatia dintreaceste doua variabile venind cu concluzii si recomandari. Se reprezinta
esantionul de subiecti care au completat chestionarele apoi so colecteaza datele, se interpreteaza
rezultatele obtinute obtinute.
S-a urmărit chestionarea subiecţilor care muncesc în organiatie de tip ONG. Ei au vârste
cuprinse între 20 şi 62 de ani, 22 dintre subiecţi au o experienţă de muncă de 1-9 ani, iar 18 au o
experienţă de peste 10 ani.
Un aspect important al lucrării constă în a identifica relaţia dintre nivelul satisfactiei muncii si
atitudinea fata de schimbare a angajatilor din asociatia obsetasca Pro Valoare. Am aplicat testul si
chestionarul de diagnosticare a atitudinii fata de schimbae, elaborat de Ticu Constantin, 2001
si ,,Chestionarul de diagnosticare a satisfactiei in munca,, elaborat de Ticu Constantin, 2001 care
determina 4 fatete ale satisfactiei in munca ; remunerare si promovare, conducere si relatii
interpersonale, organizare si comunicare, satisfactia generala. Primul chestionar Are 42 de itemi care
corespund celor patru factori principali: Fiecare scala are 12 itemi. Întrebările au 6 variante de
răspuns, iar angajatul este obligat să bifeze doar una dintre acestea. Prin intermediul celor 42 de
itemi, 3 factori principali care pot diagnostica atitudinea fata de schimbare a angajatului. Aceste
variabile analizează relaţia cu supervizorul, lucrul în echipă, aderarea la valorile companiei,
managementul participativ şi factorii de muncă. Fiecare item are cinci variante de răspuns, care
corespund următorului punctaj: sunt de acord în totalitate-1, sunt de acord-2, câteodată sunt de
acord, câteodată nu-3, nu sunt de acord-4, dezacord total-5. Ipoteza pe care o va verifica acest
chestionar se referă la faptul că cu cât angajatii sunt mai deshichi fata de schimbare cu atât vor fi
mai satisfăcuţi de munca lor. Pentru verificarea ipoteze, se vor calcula corelaţiile între dimensiunile
mentionate anterior. De aceea se face o corelaţie între factorii de satisfacţie profesională şi atitudinea
fata de schimbare.
Al doilea chestionar analizeaza atitudinea fata de schimbare care consta din 3 scale; factorul
conservatism, randament, personal.
Pentru verificarea acestei ipoteze, se vor calcula corelaţiile între dimensiunile de
motivaţie personal –instrumentală, personal- internalistă, instrumental- externalistă,
internalist- externalistă cu variabila sex. analizează De aceea se face o corelaţie între factorii
de satisfacţie profesională şi atitudinea fata de schimbare.
Lucrarea conţine tabele şi diagrame care au rolul să transpună grafic rezultatele
obţinute în urma analizării datelor. În ultimul capitol este consemnată bibliografia care a
constribuit la realizarea acestei cercetări.Prin studiul efectuat am dedus că majoritatea
angajatilor consideră că sunt necesare schimbări, atât în domeniul procedurilor, a structurii
organizatorice, în planul responsabilităţilor, dar şi în cel al competenţelor. Schimbarea în
planul competenţelor, necesită o strânsă legătură cu valorile şi cultura organizaţiei.
CAPITOLUL 1. Aspecte teoretice privind satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare
la locul de munca.
1.1 Delimitări conceptuale ale satisfactiei in munca.
Dea lungul istoriei omul a avut o atitudine ambivalentǎ faţǎ de muncǎ. Pe de o parte a privit
acceptarea ei ca un „rǎu necesar”, iar pe de altǎ parte a avut o atitudine pozitiva cu perspectiva de a
se afirma ca si fiinta umana. De asemenea munca este vazutǎ de om nu numai ca un simplu mijloc
de obţinere a resurselor de care are nevoie, dar si ca prilej de satisfacţie pentru a-si satisface
trebuintele psihologice si sociale ca si individ. Conform DEX² satisfacţia reprezintǎ un „sentiment
de mulţumire, ceea ce produce mulţumire, motiv, prilej de a fi satisfǎcut”, se pot da diferite definiţii
şi interpretǎri, privite prin prisma mai multor domenii de activitate. Satisfacţia în muncǎ reprezintǎ
starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care rǎspunde complet unor nevoi, sau
aşteptǎrilor conştiente sau inconştiente. [Deaconu A., Raşca L., Curteanu D., Niţǎ A., Popa I.,
Podgoreanu S., Chivu I., Comportament organizaţional şi gestiunea resurselor umane, pag. 131].
Satisfacţia muncii reprezinta o componenta a resurselor umane in organizatii si mai ales in
organizaţiile de tip ONG, fiind unul din factorii fundamentali care determina eficienţa generalǎ a
muncii in cadrul organizational. Aceasta reprezinta starea de satisfactie perceputa de angajat cu
privire la munca pe care o desfasoara. Aceasta stare influenteaza semnificativ manifestarile
personale si organizationale ale angajatului. Satisfactia in munca este determinate de asteptarile sau
rezultatele pe care si le doreste si rezultatele obtinute. Atunci cand in raportul celor 2 variabile exista
un decalaj semnificativ satisfactia muncii este minima.
Mielu Zlate face o analiză a diferitor definiţii ale satisfacţiei muncii:
• „Satisfacţia este orice combinaţie de circumstanţe psihologice, fiziologice şi de mediu”
(Hoppock, 1935).
• „Satisfacţia este starea afectivă plăcută ce rezultă din evaluarea slujbei sau experienţelor
legate de slujba cuiva” (Locke, 1976).
• „Satisfacţia este alcătuită din orientările afective ale individului faţă de roluri de muncă pe
care le îndeplineşte la momentul respectiv” (Vroom, 1982).
• „Satisfacţia este o colecţie de atitudini faţă de muncă ce sunt înrudite şi pot fi împărţite într-o
varietate de aspecte ale muncii” (Luthans, 1985).
• „Satisfacţia se referă la sentimentele unui lucrător faţă de ocupaţia sa sau exigenţele
profesionale legate de experienţele anterioare, aşteptările actuale sau alternativele pe care le
are la dispoziţie” (Balzer et al., 1990).
 • „Satisfacţia este o stare emoţională pozitivă sau plăcută rezultată din exercitarea experienţei
în plan profesional” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992).
Din perspectiva atitudinala satisfactia muncii este privita ca fiind atitudinea pe care o are
angajatul c privire la diferite aspecte ale muncii iar atitudinile fiind atat cognitive cat si afective.
Weight si Cropanzano, 1997. Atitudinile fata de procesul muncii sunt reprezentate de dimensiunile ;
promovarea, politica manageriala, colegii de munca , supravegherea si supravegherea. [ Locke,
1976.]
Din perspectiva psihologica satisfactia muncii este definita de Locke ca ,,fiind o stare
emotionala pozitiva, sceasta fiind un rezultat al evaluare muncii sau al experiemtei avute in munca
respectiva,, (Locke, 1976, p 1300 Iar Ripon o defineste ca fiind ,, o stare emotionala poztiva sau
placuta – rezultat al corecpondentei intre ceea ce asteapta un individ ca urmare a muncii prestate si
ceea ce el primeste. Ripon, 1987, p 421. Din perspectiva psihosociologica, satisfactia muncii este
rezultatul dintre ceea ce angajatul obtine ca recompensa si ceea ce considera acesta ca ar trebui sa
obtina. Zamfir afirma ca daca nivelul de realizare al obiectivelor concide cu cel proiectat, asteptat, se
instaleaza o stare de satisfactie. Atunci cand realizarile sunt sub nivelul asteptarilor, individul
traieste o stare de insatisfactie, iar daca acesta devanseaa asteptarile o stare de discomfort. Zamfir,
1980, p 231.
Cu cat contributia angajatului in munca este mai mare cu atat compensatia pe care o asteapta
va fi mai ridicata. Putem spune ca satisfactia se obtine atunci cand angajatul are impresia unui
echilibru intre ceea ce ofera acesta organizatiei si ceea ce ii ofera organizatia. Atunci cand intre
aceste doua elemente exista egalitate angajatul are o stare de satisfactie. Cand ceea ce i se ofera
angajatului sub nivelul asteptat, acesta va avea o stare de insatisfactie, iar nivelul acesteia va fi
determinata de diferenta dintre cele doua variabile. În aprecierea echitabilitaţii sau inechitabilitaţii
recompensei pentru muna sa angajatul isi va lua ca referinta alti oameni sau alte grupuri, organizatii.
Asa cum omul isi petrece o mare parte a vietii sale la locul de munca in calitate de angajat/salariat
acesta manifesta si retraieste atitudini si emotii legate aspectele muncii sale, deci putem spune ca
satisfactia in munca este un ansamblu de atitudini si opinii pe care angajatul le are cu privire la
activitatea sa din punct de vedere holistic.
1.1 Factori care conditioneaza satisfactia in munca
Satisfactia in munca a angajatului are legatura si cu sǎnǎtatea mentalǎ a acestuia. Un angajat
„echilibrat” are şanse mai mari sǎ fie mai satisfăcut de munca sa. Angajatul satisfacut la locul de
munca are sanse si sa fie mai eficient in activitatea sa, pe când insatisfacţia acţioneazǎ ca un factor
de stres. La inceput s-a crezut ca satisfactia in munca este un sentiment general ce variaza intre inalt
si scazut insa mai târziu s-a constatat că modul in care oamenii se refera la munca lor contribuie si
alti factori precum ; fi munca în sine, salariul, relaţiile interpersonale.etc
Astfel psihologii vorbesc despre conceptul indecelui global de satisfactie in munca. Prin aceasta
psihologii spun ca acest indice global de satisfactie poate fi determinat de diferite sentimente
particulare traite de angajat fata de diferite aspecte ale muncii sale in contextul organizationl.
Respectiv se introduce un nou concept satisfacţie „de faţetă”. Acest concept anlizeaza tendintele
angajatului de a fi sau nu satisfacut de numite aspecte ale muncii pe care o desfasoara.
1. Satisfactţia de faţetǎ reprezintǎ tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin
satisfacut de diferitele fateţe ale muncii sale.
2. Satisfacţia generalǎ este un indicator general al satisfacţiei unei persoane faţǎ de munca ei,
care traverseazǎ diferite faţete.
Asa cum s-a intrudus si s-a abordat acest concept al satisfactiei de fateta sau facut studii pentru a
determina numarul fatetelor satisfactiei muncii. Se cunosc două modalităţi de identificare a faţetelor
satisfacţiei muncii : statistică şi conceptuală.
1. Modalitatea statistică presupune analizarea răspunsurilor date de angajaţi la difierite
întrebări legate de atitudinea lor faţă de aspectele muncii. Răspunsurile sunt analizate pentru a se
stabili factorii care indică similaritatea lor. Fiecare dintre factorii depistaţi devin apoi faţete ale
satisfacţiei aşa cum sunt ele percepute de către angajaţi.
2. Modalitatea conceptuală are scopul de a stabili faţetele satisfacţiei dintr-o perspectivă
teoretică, în acest caz intuiţia şi concepţia cercetătorului are un rol important.
Studiile au aratat ca exista aproximativ 20 de fatete ale satisfactiei in munca. Cercetatorii Smith, ,
Kendall şi Hulin in 1969 au redus cele 20 de fatete ale satisfactiei in munca la 5. Acestea sunt munca
in sine reprezentata de masura in care sarcinile postului sunt executate si ofera oportunitati de
invatare, salariul reprezentat de plata cuvenita pentru munca efectuata, supravegherea care tine de
masura in care supervizorul manifesta interes fata de angajat dar si abilitatile sale manageriale, si
colegii de munca care tine de masura in care angajatul dezvolta relatiile interpersonale cu
coechiperii sai si promovarea care tine de oportunitatile de promovare a angajatului.
Cǎtǎlin Zamfir în lucrarea sa „Muncǎ şi satisfacţie” Zamfir Un sociolog despre: Muncǎ şi
satisfacţie, Ed. Politicǎ, Bucureşti, 1980, pag. 33 - 38 ] enunta 5 factori care reprezinta surse ale
satisfacţiei în muncǎ acestea sunt urmǎtoarele:
1. Facilităţi, care constau în condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfǎşoarǎ
activitatea. Acestea sunt:
- Facilitǎţile economice – posibilitǎţi de câştig în raport cu alte întreprinderi;
 - facilitǎţile socio-profesionale – dobândirea unei calificǎri, posibilitatea promovǎrii;
- facilitǎţile sociale oferite de întreprindere – cantine, locuinţe de serviciu, bilete de concediu,
excursii etc.;
- orarul de lucru – în raport cu celelalte condiţii de viaţǎ poate fi sau nu convenabil;
- mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia angajaţilor - condiţii importante
pentru calitatea muncii dar şi factori de care depinde satisfacţia muncii.
2. Condiţii fizice elementare ale muncii sunt o serie de caracteristici ale muncii ce afecteazǎ
fizic, chimic, fiziologic organismul uman, şi anume:
- periculozitatea muncii – riscul accidentelor, bolilor profesionale;
- caracteristici fizice ale locului de muncǎ (curǎţenie, ordine, luminozitate);
3. Conţinutul muncii. Existǎ o serie de caracteristici care au o influenţǎ puternicǎ asupra
satisfacţiei în muncǎ, cum ar fi:
- calificarea cerutǎ de postul ocupat. Munca ce necesitǎ capacitǎţi profesionale reduse este
mai puţin satisfǎcǎtoare decât una care presupune capacitǎţi profesionale ridicate. Munca
tinde sǎ fie tot mai satisfǎcǎtoare o datǎ cu creşterea calificǎrii. Acest lucru este real doar în
condiţiile în care calificarea cerutǎ de muncǎ corespunde capacitǎţilor reale ale individului.
În caz contrar munca devine sursǎ de insatisfacţie.
- Caracterul rutinier al muncii. O muncǎ de rutinǎ este în general puţin satisfǎcǎtoare în timp
ce o muncǎ care solicitǎ spirit de inovaţie, oferǎ posibilitǎţi de creaţie, este o muncǎ înalt
satisfǎcǎtoare;
4. Relaţiile umane în muncǎ. Reprezintǎ o sursǎ puternicǎ de satisfacţie-insatisfacţie în
muncǎ. Relevante sunt:
- relaţiile cu colegii din colectivul de muncǎ. Astfel colectivul are douǎ funcţii
importante; faptul cǎ reprezintǎ cadrul social şi uman al vieţii profesionale fiind
dispozitivul unde se desfǎşoarǎ activitatea profesionalǎ.
- relaţiile cu şeful ierarhic direct. Buna atmosferǎ din colectiv, starea de spirit a
fiecǎruia depind într-o mǎsurǎ de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile pe
care acesta le stabileşte cu colectivul.
5. Cadrul organizaţional. Munca este afectatǎ în mod direct de conducerea întreprinderii, de
relaţiile dintre compartimente, de aprovizionarea cu materii prime şi materiale, de dotarea cu utilaje
moderne, de circulaţia informaţiilor, de modul de luare a deciziilor, de realizare a controlului etc.
Atunci când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni şi neînţelegeri, nu poate exista un
colectiv bine organizat şi eficient. De cele mai multe ori, procesele de la nivelul întreprinderii sunt
mai importante pentru satisfacţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncǎ.
Primii treci factori ale satisfacţiei au efecte individuale iar ultimele douǎ au o extensie mai
mar, acestea cuprind întregul colectivitiv organizational. Unele cercetǎri sustin faptul cǎ satisfacţia
psihosocialǎ şi stimulii capabili de a o evoca se plaseazǎ pe primele locuri. Totusi in cele mai multe
cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat suficient să se măsoare opt indicatori ai cesteia :
- grupul de muncă;
- şeful ierarhic direct;
- profesiunea practicată;
- întreprinderea;
- posibilităţile de promovare;
- retribuţia;
- conţinutul muncii;
- facilităţile sociale existente.
Melu Zlate grupeaza factorii satisfactiei muncii in 3 categorii;
Factori organizaţionali - sunt condiţiile de lucru, munca în sine si promovarea. Angajatii
satisfacuti sunt cei care ocupa pozitii inalte in organizatii, cei cu salarii mari si posibilitatile crescute
de promovare, cei care desfasoara activitati clare, structurate si nestresante. Cei care sunt
nesatisfacuti sau mai putin satisfacuti sunt cei aflati la baza piramidei organizationale adica cei care
executa, cei cu salarii mici si fara posibilitati de promovare, cei cre desfasoara activitati ambigui,
stresante, cei acre practica activitati simple repititive, monotone, cei marginalizati in procesele
decizionale si cei care sunt constransi nejustificat la locul de munca.
Factori de psihosociali [de grup ] sunt coeziunea, moralul grupului, relaţiile cu colegii,
relaţiile cu şefii. Angajatii satisfacuti sunt cei care lucreaza in grupuri mici, cei care lucreaza cu
grupuri coezive, cei care sunt in relatii bune cu sefii. Cei mi putin satisfacuti sunt cei care lucreza
individual si izolat sau in grupuri mari, cei care lucreaza in grupuri tensionate, si dezbinate, cei care
intretin relatii conflictuale cu sefii.
Factori psihoindividuali [personali] se refera la caracteristicile sociodemografice ale
angajatului, cum ar fi vârsta, sexul, rasa, naţionalitatea etc, sau la caracteristicile socioprofesionale,
cum ar fi vechimea în muncă, nivelul de instruire profesională, experienţă etc, sau la caracteristicile
de personalitate. Angajatii satisfacuti pot fi angajatii mai invarsta, barbatii, albii, intelectuali,
muncitori calificati, cei care au un control intern, cei predispusi de a fi satisfacuti, cei a caror
personalitate este intra cord cu solicitarile mediului. Cei nesatisfacuti sau mai putin satisfacuti pot fi
tinerii, femeile, negrii sau alte rase, angajatii cu nivel de instruire mai scazut, muncitorii, cei
neincrezatori in fortele proprii, nehotarati, imaturi psihologic si social, cei cu daptare emotionala
saraca, cei cu control extern, cei predispusi spre insatisfactie, cei a caror personalitate este in
dezacord cu solicitarile mediului.
Satisfactia in munca depinde la fel si de motivatia si stilul de munca al angajatului. Exista
angajati motivati de curiozitate. Acestea au placerea de a lucra si se exprima prin ceea ce fac, prefera
activitatile noi, si dificile care i solicita sa si dezvolte activitatea. Exista angajati insa care sunt
motivati de recompensa, apreciere din partea celorlalti. Acesti angajati sunt satusfacuti in munca lor
doar atunci cand sunt apreciati de cei din jur sau cand rezultatele lor sunt mai bune decat ale altor
angajati si obtin recompensa pentru ele.
O abordare analiticǎ a factorilor care influenţeazǎ satisfacţia la locul de muncǎ presupune
analiza grupurilor de angajaţi cu scopul de a determina factorii esenţiali şi identifica facilitǎţile pe
care unii oameni le deţin iar alţii nu, sau le deţin într-o masurǎ mai micǎ.
In ce priveşte satisfacţia în muncǎ deseori diferenţele exprimate de indivizii care fac aceiaşi
muncǎ sunt semnificative. Gary Johns sustine ca determinanţii satisfacţiei în muncǎ sunt:
- Discrepanţa dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor şi cele pe care percep cǎ le
obţin (salariaţii care îşi realizeazǎ cât mai multe dorinţe legate de muncǎ vor avea o
satisfacţie generalǎ faţǎ de aceasta).
- Corectitudinea distributivǎ, apare atunci când oamenii primesc ceea ce cred ei ca meritǎ
de la postul lor. Aici intervine teoria echitǎţii care afirmǎ cǎ satisfacţia în muncǎ îşi are
originea în compararea intrǎrilor pe care cineva le investeşte într-un post cu rezultatele pe
care acesta le primeşte în comparaţie cu intrǎrile şi rezultatele unei alte persoane. [Johns G.,
Comportament organizaţional, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1998, pag. 131].Teoria echităţii
joacǎ un rol deosebit de important pentru satisfacţia în muncǎ. Inechitatea însǎşi este o stare
ce provoacǎ insatisfacţie. Echitatea va fi perceputǎ atunci când existǎ urmǎtoarele raporturi
de distribuţie: Rezultatele mele / Intrǎrile mele = Rezultatele altuia / Intrǎrile altuia
- Corectitudinea proceduralǎ ce apare atunci când indivizii vǎd procesul folosit pentru
determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Aceasta este relevantǎ îndeosebi pentru rezultate
ca evaluarea performanţei, creşteri de salariu, promovǎri concedieri şi repartizarea sarcinilor.
- Caracterul – anumiţi oameni sunt predispuşi în virtutea personalitǎţii lor sǎ fie mai mult
sau mai puţin satisfacuţi în ciuda schimbǎrilor în ceea ce priveşte discrepanţa şi
corectitudinea.
În concluzie acest set de atitudini pe care le are salariatul faţǎ de munca sa provine din credinţele şi
valorile personale. Figura 1.1. rezumǎ ceea ce are cercetarea de spus despre determinanţii satisfacţiei
în muncǎ. Mielu Zlate propune cateva modele despre cae se intalnesc des in organizatii.
- modelul satisfacerii nevoilor - postulează că satisfacţia muncii este generată de măsura în
care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor;

- modelul discrepanţei - satisfacţia muncii este rezultatul expectanţelor împlinite, acestea din
urmă reprezentând diferenţa dintre ceea ce individul speră să primească de la muncă şi ceea
ce el primeşte efectiv; dacă individul obţine rezultate deasupra sau dincolo de expectaţiile
lui, atunci el va fi satisfăcut; dacă, dimpotrivă, expectanţele lui au fost mai mari decât a
primit, va fi nesatisfăcut. O metaanaliză a 31 de studii efectuate pe 17.421 de angajaţi a
demonstrat că expectanţele împlinite au fost legate semnificativ de satisfacţia muncii
(Wanous et al., 1992);
- modelul realizării valorilor - satisfacţia muncii apare ca urmare a faptului că munca îi
permite angajatului să-şi îndeplinească cele mai importante valori ale lui legate de muncă
(întărind valorile, managerii vor creşte satisfacţia angajaţilor);

- modelul echităţii - satisfacţia provine din modul în care este tratat angajatul; dacă acesta
percepe că este tratat corect, va fi satisfăcut; dacă, dimpotrivă, consideră că este tratat
incorect, va fi nesatisfăcut; o metaanaliză a 30 de organizaţii diferite, pe un număr de 12.979
de angajaţi a evidenţiat legătura semnificativă dintre perceperea echităţii şi gradul de
satisfacţie (Witt, Nye, 1992);
- modelul trăsăturilor personale şi al componentelor genetice - pornind de la premisa că
diferenţele individuale sunt la fel de importante ca şi caracteristicile mediului muncii,
modelul consideră că satisfacţia muncii este rezultatul unor însuşiri de personalitate
(temperament, caracter) sau al factorilor genetici; investigaţiile efectuate pe perioade mari de
timp, de la 2 la 50 de ani, au demonstrat existenţa acestei relaţii.
În concluzie acest set de atitudini pe care le are salariatul faţǎ de munca sa provine din
credinţele şi valorile personale. Figura 1.1. rezumǎ ceea ce are cercetarea de spus despre
determinanţii satisfacţiei în muncǎ.
 Corectitudine

Rezultatele
Valori dorite
ale muncii

Satisfacţia
Discrepanţă muncii

Rezultatele Temperament
Credinţe percepute ca
primite
ale muncii

Figura 1.1
Sursa: Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1998, pag. 134

Din ceea ce am nalizat anterior, putem trage concluzia că satisfacţia în muncă este o
experienţă foarte personală. Deşi acest lucru este în esenţă adevărat, putem face câteva afirmaţii
generale despre acele faţete, care se pare că au o contributie deosebita la satisfacţia în muncă.
Acestea cuprind: o muncă incitantă intelectual, salariu mare, promovări şi colegi prietenoşi.
Munca stimulatoare mental permite angajatilor sa-si stabileasca propriul ritm de munca.
Aceasta apermite angajatului sa perceapa o stfel de munca importanta. Desigur ca aceasta depinde
de dversitatea tipurilor de posture. Anumiti angajati prefer o activitatea repetitive, lipsita de nevoi de
initiative si creativitate insa o mare parte de angajati au nevoe de o munca care sa le dezvolte,
creativitatea, abilitatile, mai ales in organizatiile de tip ONG in care angajatii sunt implicate in mod
continuu in desfasurarea de proiecte ce difrera de la unul la altul.
Salariul isi are rolul sau si nu ar trebui să surprindă că salariul şi satisfacţia sunt corelate
pozitiv. Totuşi, nu toată lumea este la fel de interesată de bani şi anumiţi oameni vor cu siguranţă să
accepte o mai mică responsabilitate mai puţine ore de lucru pentru un salariu mai mic. Diferenţele
individuale în ceea ce priveşte preferinţele legate de plată sunt evidente daca privim în companiile
comerciale si cele de tip ONG, acestea considerand importanta mai mult experienta si apoi salariul.
 Promovarea este un factor care are o contributie importanta in satisfactia muncii a angajatilor
deoarece acestea dau un continut la valoarea personala a angajatului. Promovarile pot fi materiale,
legate de cresterea salariului, bonusuri, excursii etc sau pot fi sociale legate de recunoaşterea în
cadrul organizaţiei şi un prestigiu crescut în mijlocul comunităţii. Trebuie sa mentionsam insa ca
există diferenţe culturale şi individuale în ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare
correct. Nu surprinde pe nimeni faptu ca colegii de lucru, manageri si lideri prietenosi si intelegatori
contribuie sa satisfactai in munca. Oamenii sunt o resursa umana in cdrul organizational care
necesita in mod continuu dezvoltare pentru a putea contribui la satisfactia in munca a intregului
personal. Angajatii au tentindta sa se simta satisfacuti in prezenta oamenilor care le accepta
personalitatea, ofera ajutor, manifesta rabdare si un comportament si o atitudine care este orientat
pentru a imbunatati lucrurile, situatiile, proiectele si nu a stagna toate aceste procese complexe din
cadrul organizational. Aspectul relaţiilor interpersonale are un impact deosebit in cadrul
organizational asa cum omului ii este specific pentru natura sa sa interactioneze sis a creeze.
Angajatii a caror colegi, si supervizori dispun de abilitatea de aprecia si a ajuta sa si faca mai bine
munca contribuie multa la satisfactia acestora.
În concluzie, trebuie să subliniem ca in cadrul organizational echipa de bord are un rol
important în a asigura condiţiile unei atitudini active a colaboratorilor lor faţă de muncă, care să
asigure creşterea satisfacţiei în muncă.

1.3 Teorii ale Satisfactiei in munca

Psihologii au propus mai multe teorii ale satisfatiei in munca care ar putea fi reduse in 3
categorii:
- teoriile situationale – acestea sustin ca satisfactia in munca este eterminata de natura locului
si aspectele cadrului organizational;
- teoriile dispozitionale – acestea sustin ca satisfactia in munca este isi are originea in
personalitatea angajatului;
- teoriile interactive – acestea sustin ca satisfactia in munca este determinata de raportul dintre
situatia cadrului orgnizationa si personalitatea angajatului. La rindul lor teoriile situationale
se clasifica in mai multe teorii. Mielu Zlate [2007] le clasifica in: teoria bifactoriala a lui
Herzberg, teoria prelucrarii informatiilor sociale si teoria caracteristicilor locului de munca.
Sa analizam fiecare dintre aceste teorii.
Teoria bifactorială – Aceasta teorie sustinuta de F. Hersberg [1967] presupune ca satisfactia
in munca este determinata de factori diferiti. Ipoteza se bazeaza pe interviurile angajatilor. Acestora
li s-a cerut sa determine factorii care i-au facut sa se simta multumiti de munca lor. Acestea au
enumerate factorii intrinseci cum ar fi - munca in sine, realizarile si responsabilitatile. Cand au fost
rugati se determine factorii care ii nemultumesc majoritatea au enumerate factorii extrinseci –
politica companiei, salariul si conditiile de munca.
Herzberg a constatat ca factorii intrinseci au de a face mai mult cu satisfactia pe cand cei
extrinseci cu nemultumirea. Astfel Herzberg distinge factorii motivatori - acestea dau o satisfactie
pozitiva care vin din conditiile intrinseci ale muncii adica realizarile, recunoasterea sau devoltarea
personala; si factorii de igiena – acestea nu dau satisfactie iar nemultumirea apare din absenta lor.
Acestea sunt extrinseci locului de munca in sinesi include aspect ce tine de salariu, politica
companiei, supravegherea.
Pe baza acestor constatari, Herzberg a sustinut ca daca s-ar elimina factorii de igiena atunci s-
ar elimina nemultumirea insa nu ar aduce satisfactie angajatilor. El recomanda ca pentru a aduce
satisfactie anagajtilor, organizatia trebuie sa se preocupe mai mult de factorii motivatori de exemplu
sa furnizeze o munca mai interesanta angajatilor, mai provocatoare si deasemenea recunoastere
personala a angajatului (F. Herzberg, B. Mausner, B. N. Snyderman, 1969).
Totusi teoria lui Herzberg a fost criticată de către cercetători din cauza problemelor logice cu
teoria, şi a lacunelor în metodologia sa (Locke, 1969). Multe studii empirice au încercat să
reproducă şi să testeze constatările lui Herzberg dar fără succes (de exemplu, Hulin & Smith, 1967).
Contrar afirmaţiei lui Herzberg, cercetarea ulterioară a arătat că factorii intrinseci şi extrinseci
contribuie la gradul de satisfacţie şi la insatisfacţia angajaților la locul de muncă (Carroll, 1973;
Wernimont, 1966). Deşi teoria continuă să fie susţinută de Herzberg şi este recomandată pentru
cercetare de către alţii (Brief, 1998), aceste încercări de oferi valoare teoriei are puține argumente
ştiinţifice. Teoria lui Herzberg accentuează posibilitatea sporirii nivelului motivării oamenilor prin
folosirea factorilor de satisfacţie şi motivare pe care îi apreciază angajatul. Nivelul satisfacţiei în
muncă poate fi redus dacă se aplică factorii de insatisfacţie şi igienă pe care îi consideră angajatul
importanţi. Insatisfacţia poate fi redusă printr-o politică organizaţională eficace, printr-o plată
corectă, prin asigurarea unor condiţii de muncă acceptabile – dar reducerea insatisfacţiei nu poate
spori nivelul motivării. Indiferent cât de multe îmbunătăţiri nu s-ar aduce mediului de lucru, acest
lucru nu poate motiva un individ să aibă realizări mai bune decât pe termen scurt. Reducerea
insatisfacţiei este totuşi importantă pentru bunăstarea şi angajarea personalului.
Teoria procesării informaților sociale – abordarea de prelucrare a informatiilor sociale
sustim ca satisfactia ar fi realitate consruita social. (Salancik & Pfeffer, 1977, 1978). Conforem
acestei teorii, angajatii cand sunt interogati cu privire la satisfactia muncii lor, se bazeaza pe surse
sociale de infromatii precum interpretarile de comportament, sondajul bazat pe intrebari, sau indici
cu privire la colegii lor. Teoria sustine ca indivizii sunt in masura sa ofere raspunsuri tentante iar
apoi incearca sa rationalizeze sis a justifice raspunsurile lor.
Hulin 1991 aduce o multime de argumente impotriva acestei perspective sociale de prelucrare
a informatiilor. Aceleasi attribute fata de locul de munca par sa prezica satisfactiei in diferite culture
chiar daca mediile sociale, valorile, obiceiurile sunt de cele mai mutle ori diferite.
Teoria caracteristicilor locului de muncă – teoria caracteristicilor locului de munca sustne
ca locurile de munca care motiveaza intrinsez angjatii au sanse mai mari nu doar de a avea niveluri
ridicat de satisfactiei in munca, ci o performanta inalta a angajatilor si retragerea angajatilor mai
redusa. Teoria este introdusa de Hackman şi Oldham (1976). Aceasta se bazeaza pe 5 caracteristici
de baza a locului de munca:
- sensul sarcinii se refera la gradul în care se poate vedea munca sa de la început până la
sfârşit;
- semnificaţia sarcinii se refera la gradul în care munca sa este văzută la fel de important şi
semnificativă;
- varietatea sarcinii se refera la măsura în care locul de muncă permite angajaţilor să
efectueze sarcini diferite;
- autonomia în sarcină se refera la gradul în care angajaţii au control şi putere de apreciere
pentru modul de desfăşurare a activităţii sale;
- feedback-ul se refera la gradul în care munca în sine oferă feedback pentru modul în care
angajatul își efectuează activitatea la locul de muncă.
Conform acestei teorii, locurile de muncă care dispun de aceste caracteristici de bază sunt
mai satisfacatoare si motivante decât locurile de muncă care nu au aceste caracteristici. (Glick,
Jenkins & Gupta, 1986) sustin ca ca aceste caracteristici de bază ale locului de muncă conduc la trei
aspecte psihologice fundamentale – plenitudinea în muncă, responsabilitatea pentru rezultate, şi
cunoaşterea rezultatelor - care, la rândul lor, duc la rezultate.
S-au enuntat multe comentarii în literatura de specialitate indicând rezultate pozitive (Fried
& Ferris, 1987; Loher, Noe, Moeller & Fitzgerald, 1985). Mai recent, Frye (1996) a actualizat
cercetările privind corelația dintre caracteristicile de bază ale postului și satisfacția la locul de
muncă.Această teorie are și o serie de limite. Rapoartele realizate de (Roberts & Glick, 1991) cu
toate imperfecțiunile lor arată că sunt constante corelaţii pozitive între satisfacţia la locul de muncă
și aceste caracteristici. Relaţia dintre percepţiile caracteristicilor locurilor de muncă şi satisfacţia de
locuri de muncă sunt bidirecţionale (James & Jones, 1988; James & Tetrick, 1990). Există puţine
dovezi că aspectele critice psihologice mediază relaţia dintre caracteristicile locului de muncă şi
rezultatele propuse.
Teoria abordării dispoziționale - Dintre abordarea situationala, interactive si
dispozitionala. Cea dispozitionala este cea mai recenta si mai putin studiata insa diferentele
individuale in satisfactia muncii la angajati au fost studate. Sursa dispoziţională de satisfacţie a
muncii (Staw & Ross, 1987; Staw, Bell & Clausen, 1988) constă în mulțumirea angajatului față de
munca sa. Aceasta teorie la fel si-a avut criticile sale sale (Cropanzano & James, 1990; Davis-Blake
& Pfeffer, 1989; Gerhart, 1987; Gutek & Winter, 1992) pe parcursul cercetarilor acestea s-au
diminuat. Putini specialisti contesta faptul ca satisfactia in munca isi are radacinile in în
personalitatea persoanelor fizice.
Studile cu privire la aceasta abordare se împart în două categorii. Acestea sunt studiile
numite indirecte ce urmăresc să demonstreze că există o bază dispoziţională în satisfacţia la locul de
muncă prin deducţie. De obicei, în astfel de studii, dispoziţia sau personalitatea nu sunt măsurate,
dar se deduce să existe dintr-un proces de deducţie logică sau inducţie. (Hershberger, Lichtenstein &
Knox, 1994; Newton & Keenan, 1991).
Cu toate că aceaste studiile indirecte pot fi creditate pentru stabilirea interesului în
perspectiva dispoziţională, are şi o serie de limite, adică nu pot demonstra sursa acestor dispoziții la
locul de muncă. De exemplu, (Newton și Keenan, 1991) stabilitatea în satisfacţia muncii de-a
lungul timpului se poate datora mai multor factori, dintre care personalitatea individului (Gerhart,
1987; Gutek & Winter, 1992). Cei care nu muncesc nu pot să simtă satisfacția față de munca tot asa
si copii deoarece nu au locuri de muncă nu pot să se nască cu satisfacţie de locuri de muncă.
Judge, Locke și Durham, (1999), au introdus un construct de bază în auto-evaluare. La baza
acestuia stau premisele fundamentale pe care le dețin indivizii, și anume trăsături specifice, precum:
stima de sine, auto-eficacitate generalizată, locul controlului, stabilitate emoţională. Judge, Bono și
Locke (2000), au constatat că satisfacția la locul de muncă corelează semnificativ cu constructele de
auto-raportare. In 2001 Judge, Bono au realizat o meta-analiză a 169 corelaţiilor independente cu
privire la relaţia dintre fiecare din cele patru trăsături de bază şi satisfacţia la locul de muncă,
corelațiile fiind semnificative.
Teorii interactive - teoriile interactive iau în considerare variabilele persoană şi situaţie.
Deşi există multe astfel de teorii, mă voi concentra pe două: modelul integrativ al lui Cornell şi
teoria percepţiei valorii lui Locke. Hulin, Roznowski şi Hachiya (1985), au elaborat un model
preluat ulterior de către Hulin (1991), care a propus un model de satisfacţie a muncii. Acesta a
încercat să integreze teoriile anterioare de formare a atitudinii. Conform modelului sau, satisfacţia în
muncă este o funcţie de echilibru între rolul intrării, ceea ce individul face în muncă (de exemplu,
formarea, experienţa, timp şi efort), şi rezultatele, ceea ce este primit (plata, statutul, condiţiile de
muncă, şi factori intrinseci). Cea mai mare satisfacție o are rolul în muncă, toate celelalte fiind egale.

Conform modelului Cornell, costurile oportunităților individului pot afecta intrările. În

perioadele de ofertă excedentară de muncă (de exemplu, şomaj ridicat), angajatul va percepe
intrările ca fiind mai puţin valoroasă pentru concurenţă decât poziţiile alternative, precum şi costul
dacă refuză rolul lor de muncă (de exemplu, rolul de membru de lucru este mai puţin costisitor decât
alte oportunitati). Prin urmare, șomajul crește utilitatea subiectivă a intărilor și astfel, satisfacția este
în creștere. În cele din urmă, modelul propune un cadru de referinţă pentru angajat, care reprezintă
experienţa din trecut, cu rezultate, influenţând modul în care indivizii percep rezultatele actuale
(Staples și Higgins, 1998). Rezultatele din trecut afectează intrarea, și prin urmare, satisfacția la
locul de muncă.
Deşi amploarea şi integrarea modelului Hulin este impresionantă, testări directe ale
modelului lipsesc. Un test parţial (Judge, 1990) al modelului nu a fost susţinut. Este nevoie de mai
mult de o cercetare.
Teoria percepţiei valorii. Prin definirea valorilor Locke (1976) a susţinut că valorile
persoanelor ar determina angajații să fie mai multumiți la locul de muncă. Doar valorile neîmplinite
la locul de muncă sunt evaluate de către individ ca nesatisfacatoare. Astfel, teoria percepției valorii
prezice că discrepanţele între ceea ce este dorit şi primit sunt nesatisfăcătoare numai în cazul în care
locul de muncă este important pentru individ. Persoanele fizice iau în considerare multiplele faţete
atunci când evaluează satisfacţia lor față de locul de muncă, astfel încât să reiasă satisfacţie la locul
de muncă.
O potențială problemă a acestei teorii o constituie faptul că ceea ce iși dorește angajatul și
ceea ce consideră important sunt susceptibile de a fi puternic corelate. Deşi în teorie, aceste concepte
sunt separate, în practică, mulţi oameni vor găsi că este dificil să distingă între cele două. De
exemplu, de ce ar trebui să am o mare dorinta de a plăti în cazul în care plata nu este important
pentru mine? În ciuda acestei limitări, cercetarea pe teoria lui Locke a fost de susţinută (Rice,
Phillips & McFarlin, 1990). Rice, Gentile şi McFarlin (1991) au constatat că este de o importanţa
moderată relaţia dintre valoarea percepției şi aspectele satisfacţiei, dar nu au moderat relaţia dintre
satisfacţia față de locul de muncă şi satisfacţia generală. Acest lucru este exact ceea ce Locke a
prezis în teoria lui, că el a susţinut că satisfacţia ar trebui să prezică aditiv satisfacţie generală din
cauza importanţei aspectelor generale. Cu toate că se poate presupune că aceste teorii sunt
concurente sau oferă explicaţii incompatibile de satisfacţie a muncii, acest lucru nu este adevărat.
Judge et al. (1997), în încercarea de a explica modul în care auto-evaluările de bază ar fi
legate de satisfacţia muncii, a presupus că caracteristicile intrinseci la locul de muncă ar putea media
relaţia. Într-adevăr, Judge et al. (1998) au arătat că persoanele cu auto-evaluările de bază pozitive
percep mai mult valoarea intrinsecă în munca lor. Judge et al. (2000) au arătat că legătura dintre
nucleul de auto-evaluări şi caracteristicile intrinseci de la locul de muncă nu a fost numai un proces
perceptual- auto-evaluările au fost legate de realizarea efectivă a locurilor de muncă complexe.
Activitatea lui Judge şi a colaboratorilor arată că abordările dispoziţionale şi caracteristicile de
locului de muncă sunt destul de compatibile una cu alta.

1.3 Conceptul de atitudine fata de schimbare.

Dinamismul schimbarilor si rapiditatea cu care se actioneaza pentru face a fata acestora este
o trasatura ce defineste perioada actuala. In acelasi timp, exista un larg consens asupra faptului ca
viitorul va aduce cu sine o intensificare a proceselor de innoire si de schimbare in toate
domeniile. Astazi organizatiile functioneaza intr-un mediu care se transforma permanent, iar
complexitatea si ritmul impus de schimbarile tehnologice, sociale si de alta natura sunt o noutate. Pe
langa aceasta, structurile organizationale proiectate intr-o forma sau alta nu sunt niciodata
permanente. Pe masura ce anumite caracteristici ajung sa fie cunoscute, se pot face ajustari si
reajustari. Pe de alta parte, luandu-se in consideratie dinamica mediului, problema proiectarii
organizationale atrage dupa sine, problema atitudinii angajatilor fata de schimbare.
Daca pornim de la dimensiunea actionala dat de verbul 'a
schimba', care inseamna 'a inlocui ceva cu altceva' rezulta ca schimbarea cuprinde atat inlocuirea
unui proces vechi cu altul nou, cat si modificarea sau transformarea celui deja existent.

In literatura de specialitate atitudinea fata de schimbare in organizatii este abordata ca o trasatura a

existentei si istoriei omenirii. Fara schimbare eforturile oamenilor de a obtine conditii mai bune de
munca implica adaptarea la schimbare.
Prima definiție a conceptului de atitudine ii aparințe lui Allport (1953) si prezinta atitudinea
ca fiind o stare mentala, neuropsihologica, care exercita o influenta directiva sau dinamica asupra
răspunsului unei persoane fata de toate obiectele si situațiile la care se raportează aceasta. Conform
acestei definiții, putem analiza cateva elemente ale atitudinii:
 Este o experiența personala si poate fi măsurata doar într-o maniera indirecta, prin intermediul
manifestărilor psihologice, comportamentale si psihofiziologice;
 Atitudinile constituie un ansamblu de elemente cognitive relative la un obiect, aceastea având
asociate evaluări pozitive sau negative;
 Atitudinile sunt precursoarele comportamentului;
 Reacțiile sunt adaptate si conștiente fata de obiectele asociate atitudinii .Antipatia, la nivelul
simțului comun, poate reprezenta simpatia sau antipatia fata de ceva sau de cineva. Aceasta
poate include o întreaga varietate de convingeri si sentimente legate de o anumita problema.
 Cunoașterea atitudinilor membrilor unei organizații in fata schimbării, poate ajuta la stabilirea
unor strategii adecvate in implementarea unei schimbări importante.
Schimbarea poate fi definita ca ”transformarea observabila in timp, care afectează într-o maniera ce
nu poate fi provizorie sau efemera, structura si funcționarea organizării sociale a unei colectivități
date si care modifica întregul curs al istoriei sale” (Roches, 1968, apud Bogathy, 2002). Schimbarea
inseamna un proces de gandire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar consecinta poate
fi, adesea, dizolvarea totala a coerentei, spargerea identitatii, ruptura, pana la instalarea sistemului
(sociouman) intr-un nou echilibru (Neculau, 1996).
Analiza schimbarii organizationale a fost abordata de mai multi teoreticieni si observatori ai
intreprinderilor si ai organizarii muncii. Conform lui D. Iacob (2010), sunt câteva adevăruri simple
privitoare la procesul de schimbare in organizații: este necesara si inevitabila însă nu eterna si
absoluta. Unele teorii au incercat sa explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind
schimbarea ca fiind o stare de instabilitate tranzitorie ce intrerupe un echilibru, de altfel, stabil
(Lewin, 1958). Am putea spune ca proiectarea organizationala se refera la conceperea si aplicarea
acelei structuri organizationale considerata care este optima pentru atingerea performantelor
programate intr-un mediu organizational si este menita sa imbunatateasca functionarea
organizatiilor, in asa fel incat sa devina “mai eficiente, mai rationale, mai distractive, mai folositoare
societatii, mai profitabile pentru proprietari, mai satisfacatoare pentru membri, mai supuse
conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta”
(Starbuck si Nystrom, 1981).
Alice H. Eagley și Shelly Chaiken (1993) prezinta atitudinea ca si concept unidimensional. Ei
definesc atitudinea ca fiind o tendința psihologica ce este exprimata prin intermediul evaluării unei
entități particulare. In aceasta definiție, cuvântul de baza este ”tendința”, adică o stare interioara ce
durează foarte puțin si este interioara. Aceasta stare interioara nu este observabila in mod direct, ci
prin reacții.
Rosenberg și Hovland (1960), prezinta concepția tridimensionala. Ei definesc atitudinea un model
important, datorita prezicerilor lui legate de răspunsurile unui individ pus in fata obiectelor de
atitudine. Răspunsurile sunt cognitive, afective si comportamentale. Aceste trei tipuri de răspuns
variază în mod considerabil. Atitudinea afectiva, este răspunsul sistemului nervos simpatic;
atitudinea cognitiva oferă răspunsuri perceptive, declarații verbale legate de credințele proprii; iar
răspunsurile comportamentale sunt acțiunile efective, declarațiile verbale legate de intenții sau
comportamente.
Oricare schimbare avansata creeaza asteptari si sperante, sperantele determina atitudini noi fata de
schimbare si de elementele miscate iar atitudinile influenteaza rezultatele. Din aceste motive viteza
de actiune a cadrelor de conducere trebuie sa fie aceiasi daca nu mai mare decat reactiile
nefavorabile schimbarilor preconizate. 
O schimbare reala nu poate avea loc fara o schimbare de atitudine. Schimbarea implica o succesiune
de evenimente organizationale sau un proses psihologic care se desfasoara in timp.
Psihologul Karl Lewin sugereaza ca procesul implica trei stadii fundamentale: dezghetarea,
schimbarea si reinghetarea. Asa cum oamenii isi iubesc obiceiurile, orice schimbare intampina
rezistenta din partea celor carora le este adresata. Desi dezghetarea apare atunci cand starea de
lucruri existenta este perceputa ca fiind nesatisfacatoare, ineficienta sau abilitatile membrilor
organizationali sunt inadecvate, studiile de specialitate sugereaza ca oamenii opun rezistenta atat
dezghetarii cat si schimbarii.
Schimbarea reprezinta o modificare a activitatilor ce alcatuiesc procesul de management prin care
se adauga elemente noi sau relatii corespunzatoare intre elementele existente si cele noi sau se
elimina, elementele invechite care sunt depasite cu relatiile create de asemenea
elemente .Schimbarea are loc atunci cand se implementeaza anumite programe sau planuri pentru a
deplasa organizatia si pe membrii sai spre o stare mai multumitoare.
Desigur, ca dupa schimbare se formeaza noi comportamente, atitudini sau structuri care
trebuie sa fie supuse reanghetarii, adica sa devina aspecte permanente ale organizatiei, iar procesul
de schimbare este eficient daca se depasesc problemele care apar in cadrul acestuia.
Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala (Bogathy, 2002), iar oamenii
trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata implementa schimbari, trebuie sa acumuleze cunostinte noi,
sa acumuleze mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatateasca gradul de
competenta si foarte adesea sa-si modifice obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul
de lucru in organizatii.
Cand vorbim de atitudinea angajatilor in cadrul organizational este necesar sa mentionam ca acestea
sunt solicitati sa faca fata schimbarilor, adaptandu-se in mod continuu la noile conditii si cerinte.
Astfel avem a face cu motivaţiile, opiniile, credinţele, si intentiile acestora.

Atitudinea și motivaţia. Diferențele între motivație si atitudine sunt: Motivatia Este necesare sa nu
confundam motivatia cu atitudinea. Sursa motivației se afla într-o nevoie si este mai puțin stabilă
decât o atitudine; Atitudinea nu are un obiect atat de precis precum motivatia. Atitudinile pot fi la
baza apariției motivațiilor.

Atitudini și opinii. Deși în limbajul comun ele par apropiate, diferențele sunt semnificative:Opinia
este specific si se referă la un lucru anume iar atitudinile sunt o expresie a mai multor dispoziții
psihologice, cestea fiind mai largi și mai stabile. Opinia există doar când aceasta este se exprimată
verbal sau printr-un comportament simplu iar atitudinea se poate manifesta în diferite reacții sau
poate rămâne in interior fara a fi exprimata in exterior. Opinia este un fapt de conștiință și se poate
confunda cu judecata asupra unui obiect, iar atitudinea poate fi parțial sau integral inconștientă.
Atitudini și credințe.
Julian Rotter 1966, (apud Jean –Léon Beauvois și Nicole Dubois), teoretician al instruirii sociale, a
remarcat că unele așteptări însemnă a situa la nivelul individului factorii cauzali esențiali, alții,
dimpotrivă, situează acești factori cauzali acolo unde individul poate exercita cu dificultate un
control eficient. El le-a numit credințe într-un control intern și credințe într-un control extern.
Originea credințelor se află în experiența și personalitatea individului. Conținutul credinței, poate fi
definit ca ansamblu de atitudini individuale a fiecărui individ cu privire la un obiect dat. Astfel
noțiunea de credință o înglobează pe cea de atitudine.
Conform modelului tridimensional, credințele au sensul de ansamblu de idei, de informații pe care
un individ le deține în legătură cu persoane, lucruri situații.
Atitudini și intenții.
Fishbein și Icek Ajzen (1975, apud Charles U. Larson) au adăugat conceptul de intenţie
comportamentală. Acesta este legat de ceea ce intenţionează să întreprindă cineva în legătură cu
ceva, indiferent de acţiunea realizată în final. Schimbareade atitudine pare sa preceada ceea ce spun
oamenii că intenţionează să facă, ca rezultat al modificării atitudinale. Când oamenii îşi descriu
intenţiile, ei au reacţionat deja comportamental în mod symbolic.
Atitudinea și comunicarea – persuasiunea interpersonală
Altă dimensiune a modificării atitudinale și ulterior a comportamentului, se referă la felul în
care atitudinile funcţionează ca instrumente ale comunicării si/ sau ale persuasiunii interpersonale.
Adică, exprimarea atitudinilor are mai multe în comun cu asumarea unei poziţii confortabile în
raport cu cei cu care interacţionăm, decât în comportamentul final.
R. J. Eiser (apud Charles U. Larson) care este critic al cercetararilor asupra atitudinilor, spune ca
multe teorii atitudinale pun accentul pe factorii individuali ai subiectului si nglijeaza aspectul ce tine
de contextual communicational sic el social in care sunt asumate si manifestate atitudinile. El sustine
ca atitudinea este o experienta subiectiva, dar si,, un produs social, iar exprimarea unei atitudini
este un act social.”
Rezistenta la schimbare
Rezistenta la schimbare apare in toate domeniile de activitate umana, dar ea este mult mai
semnificativa in cadrul organizational. Rezistenta la schimbare apare atunci cand oamenii nu sprijina
eforturile pentru schimbare, iar cauzele acestei rezistente ar putea fi urmatoarele: neantelegerea
motivului schimbarii, lipsa de incredere, obiceiurile, teama de necunoscut, toleranta individuala
slaba la schimbari, motive economice, evaluarea diferita a situatiei, cultura organizationala
rezistenta etc.
Cele mai multe cercetari efectuate asupra faptului daca omul este supus sau nu sa accepte
schimbarea evidentiaza inclinarea spre a opune rezistenta fata de schimbarile ce se impun. Acestea
indica faptul ca un grup puternic, din punct de vedere psihologic, cu atitudini negative fata de
cadrele de conducere, va manifesta o rezistenta deosebita fata de schimbare. In schimb grupurile de
indivizi cu slaba coeziune, sau lipsite total de coeziune manifesta o rezistenta slaba fata de
schimbare. Se ajunge astfel la concluzia ca rezistenta fata de schimbare este o imbinare intre reactia
individuala si forta apartenentei de grup, la organizatie. Nu de putine ori, cei care promoveaza o
schimbare se lovesc de dorinta indivizilor a lucra ca mai inainte, ara nici o motivare aparenta.
In studiile sale, Adrian Neculau sugereaza existenta urmatorilor factori de rezistenta la
schimbare : respectul fata de traditie, obiceiuri, dependenta de conceptiile insusite prin formatia
initiala, refuzul din ignoranta. Totodata, nu numai angajatii pot manifesta o anumita rezistenta la
schimbare, ci si organizatia, per amsamblu, poate rezista la schimbare.
De asemenea, pe langa rezistenta la schimbare, o alta variabila a procesului de pregatire pentru
schimbare este asteptarea angajatilor fata de efortul de schimbare. Uneori, asteptarile angajatilor pot
fi nerealist de inalte si pot duce la situatia in care neimplinirea lor are ca rezultat inrautatirea
situatiei. Expectatiile fata de schimbare trebuie sa fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie sa
se tina cont de faptul ca exista un numar insemnat de factori care actioneaza in directia schimbarii,
pe cand altii actioneaza impotriva schimbarii.
Schimbarea si rezistenta la schimbare sunt doua fatete ale aceluiasi fenomen. O schimbare in cadrul
organizational iar mai exact in managementul acesteia duce la armonizarea actiunilor si activitatilor,
la un salt calitativ in rezultatele anagajatilor daca este vorba de o imbunatatire sau perfectionare a
elementelor si legaturilor managementului, dar poate mentine si starea veche sau poate regresa in
situatia in care, prin schimbare, se ajunge la o configuratie necorespunzatoare a elementelor
manageriale sau la o saracire a relatiilor existente. Daca procesul de adaptare la ritmul schimbarilor
nu se poate realiza, creste incertitudinea, teama de risc, dezorientarea si rezistenta la schimbarile
necesare, dar neintelese. Aceasta rezistenta apare cu atat mai mult cu cat volumul si rapiditatea
schimbarilor depasesc puterea de adaptabilitate. Schimbarile manageriale nu au loc intotdeauna ara
sa determine aparitia unor probleme. O schimbare in pozitia pe care o ocupa un individ in structura
organizatorica poate conduce, in mod corespunzator, la schimbari in atitudinea si comportamentul
acestuia. Astfel, diversele schimbari facute la locul de munca sau schimbarea locului, de munca
atrag schimbari de comportament, de cunostinte solicitate, deci, consum suplimentar de energie. 
Rezistenta la schimbari poate fi uneori fireasca, mai ales daca ne gandim la faptul ca realizand o
activitate cu rezultate bune pentru un anumit mod de organizare a procesului, nu exista intotdeauna
siguranta ca vom reusi mai bine daca facem schimbari. Aceasta atitudine inseamna insa
automultumire, rutina, acceptarea mersului de la sine, ceea ce nu este caracteristic cadrului de
conducere militar de tip nou, dinamic, modern, performant etc. 
Un individ care nu stie in ce masura se va putea adopta la schimbare nu se simte in siguranta
si tinde sa emita judecati absolute, punand accentul pe trecut, reprezentand astfel antiteza generarii
ideilor noi. Avand aceasta posibilitate de aparare, omul care simte nevoia de retinere si opteaza
pentru ceea ce este practic si ordonat, temandu-se de schimbare si esec, considera greu, daca nu
imposibil, sa accepte incordarea si incertitudinea creativitatii. El nu-si mai poate ordona si stapani
propriile lui ganduri vagi, nepractice si rau elaborate. 
Pe de alta parte, omul incearca sa faca fata realitatilor materiale care intra in cadrul propriei
experiente si sa trateze aceste realitati intr-un mod intelegator. Sentimentalismul si irationalitatea in
comportamentul unei persoane nu sunt atat de oarbe si nerationale cum par a fi la prima vedere.
Rezistenta la schimbare nu-i neaparat o pornire irationala, cu exceptia unor situatii izolate. 
Reactiile oamenilor sunt, de regula, subordonate unor factori cognitivi si sunt controlate de tendinta
de a gasi raporturi relevante. In acest sens, se poate considera ca rezistenta la schimbare este in
functie si de informatiile primite de individ, de nevoile si obiectivele proprii.  Metoda convingerii
indivizilor de a accepta schimbarea s-a dovedit deseori fara nici un rezultat, ba mai mult, unii dintre
acestia, simtindu-si amenintate interesele proprii, au raspuns prin blocaj sau amanare. Reactiile fata
de actiunea de convingere difera de la individ la individ, de la un grup la altul. De aceea, metoda
convingerii nu trebuie folosita decat in situatii speciale si in nici un caz nu trebuie utilizata singura. 
A absolutiza rolul rezistentei la schimbare este impropriu si inseamna a ignora trasaturile
omului. Schimbarea introduce o noua stare prin variabilele sale: complexitate, cheltuieli,
comunicabilitate intre schimbare si mediu, natura raportului dintre sursa noului si persoanele care
sunt implicate.  Cum, nu toate schimbarile sunt suficient fundamentate din punctul de vedere al
necesitatii, rezistenta indivizilor poate fi uneori justificata. Calitatea, valoarea, pertinenta sau
posibilitatile de realizare pot sa para reduse la inceput sau in orice alt moment al punerii in aplicare.
Acest fapt risca sa se intample, mai ales atunci cand cei care gestioneaza schimbarile nu cunosc
mediul in care-si desfasoara activitatea si nici pe cei cu concursul carora se preconizeaza sa se
realizeze aceste schimbari. 
1.4 Factori care influenteaza atitudinea fata de schimbare la angajati

Cand vorbim de angajati in cadrul organizational si de atitudinea acestora fata de schimbare este
necesar sa mentionam avem a face cum factorii schimbarii. Factorii schimbării sunt ;

1.Sursa
2.Credibilitatea – Indicatorii credibilității sunt competenta sursei și onestitatea. Gradul de
cunoaștere a sursei, statutul său social, profesia, nivelul de studii, inteligența au impact pozitiv
asupra schimbării de atitudine. O sursă care are intenţia declarată de a informa cât mai obiectiv cu
putință va avea mai multă influență decât una care are ca scop persuasiunea.
3.Atractivitatea – Factorii atractivității sunt familiaritatea, similaritatea cu ținta și simpatia. O sursă
este mai persuasivă când este simpatică, chiar dacă poziția pe care o susține este indezirabilă (Eagly
și Chaiken, 1975, apud Mihaele Boza).
4. Puterea și sexul sursei – Heilman 1976 ( apud Mihaela Boza), arată că sursa va obține mai
multă influenţă atunci când este percepută ca având puterea de a pedepsi răspunsurile neconforme
ale ţintei, bărbaţii au un impact mai mare asupra opiniilor femeilor, frumuseţea unei femei creşte
impactul asupra opiniilor bărbaţilor.
5. Ţinta
• Gradul în care ţinta este influenţată depinde de vârstă, inteligenţă, educaţie și sex.
6.Mesajul
• Argumentarea - Argumentele mai puternice sunt mai penetrante decât cele slabe. S-a
constatat că atunci când publicul ţintă este mai instruit, concluziile implicite au mai multă influenţă,
în timp ce pentru publicul ţintă mai puţin instruit, concluziile clare, scurte sunt mai eficiente. S-au
făcut și studii despre impactul fricii asupra schimbării atitudinilor.
• Canalul - Chaiken și Eagly, 1983 (apud Mihaela Boza), au studiat impactul unui mesaj scris
sau video, emis de o sursă mai simpatică sau mai puţin simpatică, asupra schimbării de atitudine.
Rezultatele au arătat că sursa simpatică are un impact mai puternic atunci când mesajul este
transmis video decât scris, iar sursa mai puţin simpatică obţine mai multe schimbări atunci când
mesajul este scris decât când este video.
Factorii care alimenteaza rezistenta la schimbari 
Schimbarea de atitudine este un proces care poate fi privit din două perspective: de la exterior
(comportament) către interior (schimbarea atitudinii) prin autopersuasiune sau de la interior
(schimbarea de atitudine) către exterior (comportament) prin persuasiune. Pe langa factorii
schimbarii exista factori care a determina rezistenta de atitudine a angajatilor la schimbarile
manageriale. Factorii care alimenteaza rezistenta la schimbari in mediul organizational pot fi
identificati in cateva grupe:
Factori care privesc caracterul schimbarii preconizate:
 Imposibilitatea angajatului de a folosi cunostintele existente sau necesitatea unor eforturi
suplimentare pentru a otine alte cunostinte; 
 Neintroducerea informaticii in managementu1 activitatilor schimbarilor, lipsa actiunilor in
echipa;
 Confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor; reducerea pozitiilor ierarhice, a
drepturilor de decizie si actiune.
 Decalajul prea mare dintre decizie si responsabilitate (schimbari cu caracter de directiva sau,
dimpotriva, masuri hazardate insuficient fundamentate); 
 Unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor; 
 Schimbarea a fost conceputa pe baza unui „diagnostic' incomplet sau incorect asupra
„mediului,,
 Slaba interdependenta a elementelor
 Incompatibitatea cu practicile si valorile acceptate de cei carora le este destinata schimbarea; 
 Lipsa unor resurse.

Factori care privesc organizarea schimbarilor:

– informarea insuficienta asupra caracterului si cerintelor schimbarii (imposibilitatea de actiune
corelata, surpriza, rezervele in aplicare etc.); 
– neacordarea autoritatii celor indreptatiti sa realizeze schimbarea si trecerea peste nivelul ierarhic
(caracterul impus al schimbarii care poate genera conflict managerial); 
– neparticiparea la proiectarea, dezbaterea si definirea schimbarilor intrevazute (lipsa motivarii,
neclaritati asupra finalizarii); 
– lipsa unor canale adecvate privind informatia asupra schimbarilor; 
– lipsa unor stimulente pentru cei care introduc schimbari; 
– absenta unor mecanisme si criterii de control, evaluare si recompensare.

c). Factori care privesc pe cei care conduc schimbarea:

– folosirea unui limbaj neadecvat (dezvoltarea conformismului, reducerea numarului celor posibil de
antrenat in realizarea schimbarii); 
– nerabdarea de a vedea prea repede reusita schimbarilor preconizate; 
– neacordarea unei atentii egale atat laturii tehnico-organizatorice, cat si cele umane; 
– existenta unor relatii incordate, necorespunzatoare intre cadrul de conducere si structura
organizatorica militara pe care o conduce; 
– lipsa unor modele; 
– absenta sentimentului de angajare.

Concluzii

Organizatiile, de cele mai multe ori, sunt eficiente atunci cand efectueaza lucruri de rutina si mai
putin eficiente cand efectueaza un lucru pentru prima data, iar acestea pot crea un sistem defensiv
puternic in fata schimbarilor. Organizatia are nevoie de stabilitate si continuitate pentru a functiona
eficient, insa, utilizarea unei structuri rigide si stabilirea unor ierarhii de autoritate il fac pe angajat
sa foloseasca numai anumite canale de comunicare, iar organizatia cu cat este mai rigida si are mai
multe niveluri, cu atat informatiile trebuie sa parcurga un drum mai lung. Exista o probabilitate
foarte mare ca aceasta structura sa respinga orice idee de schimbare.
Succesul schimbarii organizationale depinde, in mare masura, si de evaluarea atenta a capacitatii de
schimbare atat a indivizilor, cat si a organizatiei. De aceea, se poate spune ca atunci cand angajatii
sunt nesatisfacuti de situatia curenta si percep un risc personal scazut in cazul schimbarii, exista o
pregatire buna pentru schimbare, iar daca angajatii sunt satisfacuti de situatia actuala si percep un
risc personal ridicat, pregatirea pentru schimbare este relativ scazuta.
De aceea, trebuie ingustata sfera rezistentelor prin metode si procedee care sa evite chiar si
posibilitatile de manifestare a unor fenomene disfunctionale sau conflictuale. Angajarea directa a
oamenilor in planificarea si implementarea schimbarii, informarea adecvata si pregatirea acestora
pentru schimbare, este cea mai eficienta strategie pentru a depasi rezistenta la schimbare.
Implicarea oamenilor in planificarea schimbarii duce la cresterea interesului si devotamentului
pentru schimbarea planificata si la scaderea rezistentei la schimbare. In concluzie, presiunile noi
apărute in mediul organizational, cat si presiunile mediului social, impun organizațiilor cat si
conducătorilor acestora, concentrarea asupra: diagnozei, proiectării si dezvoltării, întrucât
schimbarea si adaptarea pot rezulta doar din cunoașterea ampla a acestor procese, acestea nefiind
unul deloc ușor. Trebuie sa mentionam insa ca nu orice schimbare atunci cand vorbim de cadrul
organizational si managerial poate fi purtatoae de progress. Acestea pot contribui la dezvoltarea
organizatiilor doar daca se instituie stari succesive in cresterea calitativa sau cantitativa, a
rezultatelor proceselor de management. Daca schimbarile nu aduc imbunatatiri sau proiectari acestor
procese sau nu amelioreaza conditia umana atunci schimbarea nu constituie o treapta spre dezvoltare
si stagneaza evolutia si dezvoltarea organizatiei iar uneori aduce chiar regres.
Capitolul II. Abordari experimentale ale relatiei dintre satisfactia in munca si atitudinea fata
de schimbare la angajati.

2.1. Metodologia cercetarii

Asa cum in ultimele cateva decenii satisfactia in munca a devenit o tema fregvent studiata in
domeniul resurselor umane. In acelasi timp in contextul transformarilor sociale si economice care au
loc in ultima perioada, practicile sociale, reprezentarile colective, stilurile de comportament,
mentalitatile, se schimba considerabil si fenomenul schimbarii influenteaza in mod deosebit cadrul
organizational. Republica Moldova este si ea influentata de transformarile si schimbarile care au loc
in societate. Aspectele acestor schimbari face ca nevoia de adaptare angajatilor RM la schimbarile
organizationale sa creasca.
Astfel am ales ca temă „Relatia satisfacţiei în muncă si atitudinea fata de schimbare in ONG”
deoarece conceptul satisfactiei in munca este oarecum nou iar atitudinea fata de schimbare este un
domeniu mai putin studiat si i se acorda o importanta redusa în cadrul organizational in Republica
Moldova. Am fost provocata sa studiez variabila satisfactia muncii pe de o parte si de alta parte
atitudinea fata de schimbare deoarece problemele privitoare la funcționarea proiectarea unei
organizatii reprezinta un aspect fundamental in dezvoltarea si evolutia organizatiilor.
Scopul cercetării este sa determine in ce masura anagajatii din organizatia A.O Pro Valoare,
Chisinau sunt satisfacuti de munca pe care o desfasoara, care este atitudinea angajatilor fata de
schimbare, si sa analizeze relatia dintre atitudinea angajatilor si satisfactia lor in munca. Astfel am
încercat să răspund următoarelor întrebări:
 Există factori ai atitudinii fata de schimbare care au influenta asupra satisfactiei in
munca?
 Care este atitudinea acestor angajaţi faţă de schimbare?
 Exista relatie intre fatetele satisfactiei in munca si a atitudinii fata de schimbare la
angajati ?
 Care este nivelul satisfactiei in munca a ngajatilor ?

Ipoteza cercetării: Exista relatie dintre fatetele satisfactiei in munca si atitudinii fata de
schimbare la angajati, adica satisfactia in munca ar putea fi influentata de atitudinea fata de
schimbare a angajatilor la locul de munca.
Obiectivele cercetării:
  Analiza reperelor teoretice privind satisfactia in munca şi atitudinea fata de schimbare
la angajati;
 Determinarea factorilor de influenţă a nivelului de satisfactie in munca la angajati si
atitudinea fata de schimbare;
 Proiectarea cercetarii rekatiei dintre satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare
 Selectarea esantionului si administrarea instrumentului
 Evaluarea nivelului satisfactiei in munca
 Identificarea atitudinii fata de schimbare la angajati
 Stabilirea relatiei dintre satisfactia in munca si atitudinea fata de schimbare la angajati.
Metodele cercetarii:
teoretice:
- analiza şi sinteza literaturii de specialitate;
 empirice:
- Chestionarul de diagnosticare a satisfactiei in munca, elaborate de Ticu Constantin, 2001
care determina 4 fatete ale satisfactiei in munca ; remunerare si promovare, conducere si
relatii interpersonale, organizare si comunicare, satisfactia generala.
- Chestionarul de diagnosticare a atitudinii fata de schimbae, elaborate de Ticu Constantin,
2001 care consta din 3 scale; factorul conservatism, randament, personal.
 statistice:
 indici statistici de start [media, abaterea standart, fregventa]
 statistici influentiale [coeficientul de corelatie]
3. empirice: chestionarea, testarea
4. cantitative şi calitative a rezultatelor cercetării
Baza conceptuală a lucrării o constituie teoriile - bifactoriala F. Herzberg, teoria procesării
informaților sociale Hulin 1991, Teoria caracteristicilor locului de muncă Hackman şi Oldham 1976,
Hackman şi Lawler 1971, teoria abordării dispoziționale Judge, Locke și Durham,teoriile interactive
Cornell, Locke 1976.
Baza experimentală a cercetării: 30 persoane angajate în asociatia obsteasca AO. Pro
Valoare care constituie grupul experimental.
Valoarea practică. Rezultatele cercetării pot fi ulizate în elaborarea de strategii şi polici
organizaţionale precum şi la emplimentarea noilor programe de creşter a nivelului satisfactiei in
munca a angajatilor, managerilor, specialistilor resurse umane, psihologi organizationali.
2.2 Instrumentarea experimentului [descrierea chestionarului ]

Un aspect important al lucrării constă în a identifica relaţia dintre nivelul satisfactiei muncii
si atitudinea fata de schimbare a angajatilor din asociatia obsetasca Pro Valoare. Am aplicat testul si
chestionarul de diagnosticare a atitudinii fata de schimbae, elaborat de Ticu Constantin, 2001
si ,,Chestionarul de diagnosticare a satisfactiei in munca,, elaborat de Ticu Constantin, 2001 care
determina 4 fatete ale satisfactiei in munca ; remunerare si promovare, conducere si relatii
interpersonale, organizare si comunicare, satisfactia generala, si Chestionarului AS II „Atitudine
fata de schimbare”, elaborat de Ticu Constantin, publicat in “Evaluarea psihologica a
personalului”, 2004.
Primul chestionar are 42 de itemi. Contine 3 factori principali: factorul personal, conservatism,
randament. Prin intermediul chestionarului, analizam 3 factori principali care pot diagnostica
atitudinea fata de schimbare a angajatului.
Scala “personal” identifica, �n primul r�nd, valorile umane (�mbunatatirea sistemului de
motivare a angajatilor, �mbunatatirea comunicarii, optimizarea relatiilor dintre sefi si
subordonati si a relatiilor dintre angajati, cresterea gradului de implicare personala); realizarea
schimbarii prin interventia asupra sistemului social, a conditiilor de lucru, a gradului de
satisfactie a personalului.

- Scala “randament” identifica, �n primul r�nd, valorile legate de randament/productivitate

(�mbunatatirea performantei colective, organizarea mai eficienta a activitatii, �mbunatatirea
calitatii serviciilor, strategii mai bune de abordare si �ndeplinire a sarcinilor); realizarea
schimbarii prin activarea valorilor legate de randament, organizare si eficienta.
- Scala “conservatorism” identifica opiniile conservatoare, �n favoarea pastrarii situatiei
existente, a starii actuale care este considerata satisfacatoare si fara schimbari majore.
Prin inermediul “Inventarului de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, am
identificat care este orientarea subiectilor privind transformarile care au loc �n organizatia
militara.
Fiecare scala are 10 itemi. Întrebările au 7/6 variante de răspuns, Fiecare item are cinci variante de
răspuns, care corespund următorului punctaj: niciodata de acord în -1, foarte rar de acord -2, uneori
de acord – 3 , deseori de acord - 4, deseori de des acord-4, foarte des de acord -5, intodeauna de
acord – 7. Angajatul este obligat să bifeze doar una dintre variantele de raspuns. Ipoteza pe care o va
verifica acest chestionar se referă la faptul că cu cât angajatii sunt mai deshichi fata de schimbare cu
atât vor fi mai satisfăcuţi de munca lor. Pentru verificarea ipoteze, se vor calcula corelaţiile între
dimensiunile mentionate anterior, la fel si nivelul satisfactiei in munca a angajatilor.
Al doilea chestionar este cel de diagnosticare a satisfactiei in munca, elaborat de Ticu Constantin,
2001. Acesta determina 4 fatete ale satisfactiei in munca ; remunerare si promovare, conducere si
relatii interpersonale, organizare si comunicare, satisfactia generala. Aceste variabile analizează
relaţia cu supervizorul, lucrul în echipă, aderarea la valorile companiei, managementul participativ şi
factorii de muncă.

S-a urmărit chestionarea subiecţilor care muncesc în organiatie de tip ONG. Ei au vârste cuprinse
între 20 şi 62 de ani, 22 dintre subiecţi au o experienţă de muncă de 1-9 ani, iar 18 au o experienţă
de peste 10 ani.