Sunteți pe pagina 1din 29

Universitatea din Bucuresti Facultatea de Limbi si Literaturi Straine Limbi Moderne Aplicate

Management general
C14. Managementul schimbrii

Profesor coordonator: Prof. univ. dr. Paul Marinescu Autori: Flaminia Cimpoca Diana Epure Elena Cosmanescu Andreea Palasca (Anul III, LMA)

Bucuresti 2012 1

Cuprins
.................................................................................................................................. 1 Cuprins.......................................................................................................................2 I. Conceptul de schimbare..........................................................................................3 I.1. Natura schimbarii..............................................................................................4 I.2. Strategiile in procesul schimbarii......................................................................5 I.3. Clasificarea schimbarilor...................................................................................6 II. Conditiile schimbarii...............................................................................................7 II.1. Definirea factorilor care genereaza schimbarea (modelul Kurt Lewin).............7 II.2. Presiuni interne si externe ...............................................................................8 II.3. Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea....................................11 II.4. Adaptarea modelului Nadler-Tushman pentru diagnosticarea nevoii de schimbare..............................................................................................................12 III. Procesul schimbarii ............................................................................................13 III.1. Recunoasterea si intelegerea nevoii de schimbare.......................................13 III.3. Etapele schimbarii .......................................................................................15 Implementarea...................................................................................................... 15 III.3.1. Modelul lui Kurt Lewin.............................................................................15 III.3.2. Modelul Hersey Blanchard....................................................................16 III.3.3. Modelul HSMC (The Hard System Model of Change)...............................19 III.4. Conceptul de benchmarking..........................................................................20 IV. Schimbarea individuala si organizationala..........................................................20 IV.1. Schimbarea la nivel individual.......................................................................20 IV.1.1. Atitudini fata de schimbare.....................................................................21 IV.2. Schimbarea organizationala..........................................................................22 V. Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continua.........................24 VI. Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii.................................................24 ................................................................................................................................ 28 Bibliografie: ............................................................................................................. 28

Managementul schimbarii

I. Conceptul de schimbare
Schimbarea reprezinta "inlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea in forma si/sau continut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces" (Eugen Burdus, 2000). Schimbarea este o evolutie perceputa in timp, intre stari diferite, naturale sau induse artificial. Evolutia teoriei organizatiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar ca problemele cheie ale organizatiei sunt eficienta si adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente si intense schimbari ale conditiilor de mediu, organizatiile reactioneaza adaptiv, capacitatea de adaptare exprimand direct starea de sanatate a organizatiei. In plan practic, asigurarea sanatatii organizatiei implica diagnosticarea riguroasa a starii de functionare a organizatiei, detectarea influentelor din exterior si elaborarea solutiilor alternative ca solutii de adaptare. In acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare si strategii de rezolvare a problemelor organizatiilor (strategii de schimbare). Schimbarea presupune ajustarea continua a vietii organizatiei la conditiile externe din mediul de operare, in paralel cu o crestere a stabilitatii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordata numai prin existenta unei viziuni despre viitorul organizatiei, a sensului de identitate al organizatiei, a interactiunii organizatie-mediu, a unei structuri organizationale flexibile, a utilizarii tehnologiei avansate si prin existenta unui sistem de recompensare a angajatilor care sa reflecte in egala masura atat prioritatile, valorile si normele organizationale, cat si nevoile individuale de demnitate si dezvoltare. Schimbarea nu este un scop in sine, ci un mijloc de adaptare la mediul extern aflat in interdependenta cu cel intern si de imbunatatire a performantelor. Organizatiile de succes isi definesc o viziune care sa arate directia lor de evolutie in timp si un plan de actiune corespunzator. Managementul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare si contro-reglare, al masurilor de modificare, transformare, inlocuire, sau completare in forma si continut a firmei cu scopul de imbunatatire a performantei specifice a sistemului vizat. Bazele managementului schimbarii pot fi:

indeplinirea performanta a obiectivelor, mentinerea echilibrului intern al sistemelor organizationale si dirijarea lor catre succes
3

adaptarea, insotita de o flexibilitate comportamentala a organizatiilor, la dinamica mediului extern.

I.1. Natura schimbarii


Schimbarea se poate produce din cauze independente de vointa omului, care tin de fenomene ale naturii, sau dependente de vointa omului, cand acesta doreste producerea acestui proces. Indiferent ins de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscut, analizat, si, pe cat posibil, controlat, dac se urmreste realizarea unor obiective. Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie. Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie. Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar. In noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizatiei, managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare pentru a realiza in mod constant schimbarea si sa sprijine personalul de executie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru multi dintre angajati. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori. Dezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a oamenilor si o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-si schimba propriile responsabilitati, de a intelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si dupa ce a avut loc. Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina rezultatele scontate.
4

Realizarea schimbarii presupune constituirea unei echipe de implementare a schimbarii, cu responsabilitati precise in toate etapele procesului. Aceasta echipa include persoane din interiorul organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleaza strategia sau care participa, in mod direct, la implementarea ei), precum si experti in managementul schimbarii din afara organizatiei.

I.2. Strategiile in procesul schimbarii


In teoria lui Darwin nu este obligatoriu ca cel mai puternic sa supravietuiasca, ci cel care se adapteaza cel mai usor noilor schimbari ale mediului. Geniile lumii afacerilor creeaza nevoi consumatorilor si le satisfac imediat atunci cand Sony a lansat pe piata compact disc-ul, piata era suprasaturata deviniluri si casete audio si nu parea ca vrea altceva; CD-ul a insemnat inalta calitatea auditiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate si diversitate in programele radio s.a. Sony nu a vazut piata, ci potentialul ei. Aceasta este una din lectiile majore in designul schimbarii. Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturarii procesului de schimbare organizationala, al stimulentelor folosite, dar si al mijloacelor de atenuare a rezistentei la schimbare, pot fi utilizate urmatoarele strategii generale: a) Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii O astfel de strategie schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participantii la procesul de schimbare organizationala. Promovarea acestei strategii porneste de la premisa ca oamenii vor avea un comportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, daca acesta este suficient de vizibil. b) Strategia normativa, cu rol de reeducare Schimbarea organizationala se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor si a valorilor existente, precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca la dezvoltarea increderii n acestea. In promovarea unei astfel de strategii se porneste de la premisa ca oamenii vor adera la noile norme si valori. c) Strategia coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catre manageri si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza. Promovarea unei astfel de strategii porneste de la premisa ca oamenii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot sa faca. Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stilului autoritar, de neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui, intr-o forma sau alta, la conturarea programului de schimbare organizationala. Este de altfel si strategia cea mai comoda pentru managerii superiori: dau dispozitii si cer ca acestea sa fie aplicate intocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul sa revina la situatia anterioara. d) Strategia de schimbare prin adaptare la mediu Se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri. Aceasta strategie are un caracter reactiv, schimbarile organizationale se produc numai dupa ce acestea au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibila valorificarea unor oportunitati. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar daca sunt tentati sa se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vor vedea ca nu mai au o alta solutie.

Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare a sprijinului sau opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punct de vedere al capacitatii decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei necesare pentru implementarea ei, precum si a mizelor implicate.

I.3. Clasificarea schimbarilor


Schimbarea organizationala poate fi clasificata in multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezinta schimbarea in functie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul si procesul schimbarii. Originea schimbarii (introdusa ca dimensiune de Nadler si Tushman, in 1989) are de-a face cu modalitatea in care schimbarea apare intr-o organizatie, din mediul in care organizatia functioneaza sau la initiativa acesteia din urma. Astfel se poate vorbi de schimbari neintentionate, care se intampla pur si simplu, si schimbari intentionate sau deliberate, actiunile luate de organizatie. O alta clasificare se poate face in functie de modul in care schimbarea se leaga de evenimentecheie externe, in schimbari reactive (schimbari initiate ca raspuns la un eveniment sau o serie de evenimente) si schimbari anticipatorii (dupa cum arata si numele, initiate ca anticipare a unor evenimente). O clasificare practica din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbarii, masura in care organizatia este afectata de schimbare, dupa o cum clasifica Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, in timp ce o schimbare la nivelul intregii organizatii ar fi restructurarea sa completa. Procesul schimbarii este a treia dimensiune in functie de care se poate clasifica schimbarea organizationala si se refera la modalitatile si progresia evenimentelor in schimbarea organizatiei. Procesul schimbarii se poate clasifica in functie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite in implementarea schimbarii. Unitatea schimbarii poate fi o entitate singularaun individ sau o organizatie- sau interactiunea dintre oameni sau relatii in interiorul unei organizatii. Modalitatea schimbarii, pe de cealalta parte, descrie ce anume determina secventa de evenimente sau daca aceasta este construita de entitatea in schimbare pe masura ce procesul evolueaza. Cea mai comuna si practica clasificare a schimbarii organizationale in functie de proces este cea in doua procese de schimbare fundamentale: schimbarea planificata si schimbarea intamplatoare sau emergenta. Cele doua tipuri sunt distincte- in timp ce schimbarea planificata este formala, cea intamplatoare este informala, prima este impusa in interiorul organizatiei, iar a doua isi are originea in afara sa. In functie de caracteristicile schimbarii, acestea pot fi: schimbari evolutioniste ce presupun o liniaritate, o continuitate. Schimbarile sunt in general previzibile, ele se datoreaza in mare parte acumularilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbarile evolutioniste au in vedere doar modificari de mica amploare la nivelul organizatiei. Ele se adreseaza mai mult, rezolvarii unor probleme punctuale din cadrul organizatiei. Cea mai mare partea a schimbarilor organizationale se incadreaza in aceasta categorie.
6

schimbari revolutionare ce vizeaza transformari majore in functionalitatea si structura organizatiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbarile revolutionare genereaza regandirea intregii afaceri; de multe ori ea se bazeaza pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizatiei, pe reconstructia obiectivelor strategice.

II. Conditiile schimbarii


II.1. Definirea factorilor care genereaza schimbarea (modelul Kurt Lewin) Kurt Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbarii, iar pe de alta parte, determina o rezistenta la schimbare.

Echilibrul fortelor schimbarii dupa K. Lewin


Elemente care determina schimbarea
Presiuni pentru schimbare

Echilibru

Elemente care franeaza schimbarea


Rezistenta la schimbare

Schimbarea tehnologica Explozia cunoasterii Invechirea produselor Imbunatatirea conditiilor de munca

Mentalitati invechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fata de nou Teama de esec

Tot K. Lewin defineste procesul schimbarii ca fiind format din trei etape: dezghetarea (deschiderea), miscarea (modificarea) si inghetarea (inchiderea). a) Dezghetarea In aceasta etapa se urmareste reducerea fortelor care mentin comportamentul organizational la un nivel dat, prin crearea unei stari de disconfort, relevand discrepanta dintre un comportament dorit si cel prezent in organizatie, motivand astfel membrii organizatiei pentru schimbare b) Miscarea In aceasta etapa se realizeaza trecerea organizatiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care sa se bazeze pe noi valori, atitudini specifice. c) Inghetarea

Consta in stabilizarea organizatiei intr-un nou echilibru dat de cultura organizatiei, noile norme, politici si noile structuri.

II.2. Presiuni interne si externe


Exista doua categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei: a ) Factori externi care pot fi controlati in mai mica masura de catre manageri. Managerii firmelor trebuie sa raspunda la schimbarile care au loc pe piata: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitatii produselor noi, reducerile de preturi la diferite categorii de produse ori imbunatatirea serviciilor oferite clientilor care doresc sa cumpere produse mai ieftine si de o calitate mai buna. Schimbarile in tehnologie, prin introducerea computerelor si robotilor industriali, care permit solutionarea rapida a unor probleme complexe de productie si de management, contribuind la reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. Cresterea complexitatii vietii genereaza sisteme de comunicatie complexe, precum si mutatii in plan social. Factori externi specifici: organizatiile internationale (Banca Mondiala, Fondul Monetar International si Uniunea Europeana). b) Factori interni prin care actioneaza schimbarile in cadrul organizatiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relatiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. Pe langa factorii enumerati, exista si o multitudine de elemente, care prin natura continutului lor, genereaza schimbarea. Astfel, din randul datelor si informatiilor din mediul intern importante in vederea identificarii naturii si tipului schimbarii se pot enumera informatiile de natura financiara: indicatorii financiari, costuri, situatia contului de profit si pierdere, bilantul contabil si fluxul de numerar, informatiile legate de activitatea de marketing - situatia vanzarilor, rezultatul campaniilor de publicitate, promovare si relatii publice, eficienta canalelor de distributie, informatii legate de tehnologia si echipamentele achizitionate - grad de uzura fizica si morala,

grad de automatizare, respectiv a informatiilor referitoare la resursa umana existenta in firma grad de instruire, abilitati necesare, grad de imbatranire, grad de motivare, etc. In ceea ce priveste datele si informatiile din mediul extern necesare definirii tipului de schimbare necesar si a obiectivelor acesteia se pot enumera informatiile privind concurenta si strategiile acesteia, informatii privind furnizorii si strategiile de distributie a acestora, informatii referitoare la comportamentul de cumparare al clientilor, la dimensiunea pietei potentiale. Nu in ultimul rand analiza factorilor S.T.E.E.P.- sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici vin sa intregeasca imaginea mediului extern in care firma isi desfasoara activitatea. In vederea definirii clare a schimbarii necesare si a obiectivelor acestei schimbari este recomandata utilizarea analizei diagnostice ca principala metoda de investigatie deoarece permite identificarea mult mai corecta a tipului de schimbare ajutand totodata la stabilirea celei mai avantajoase strategii de schimbare. Odata analizate datele si informatiile din mediul intern si extern este necesara identificarea acelor elemente ce pot constitui presiuni pro schimbare in vederea exploatarii lor in realizarea obiectivelor schimbarii si a celor ce se opun schimbarii in scopul minimizarii acestora. Dimensiunea, puterea si numarul acestor presiuni odata identificate permit schitarea necesarului de resurse, a nivelului si timpului necesar implementarii si stabilirea obiectivelor schimbarii astfel incat acestea sa fie specifice, masurabile, adecvate temporal, realiste si tangibile SMART. Stabilirea obiectivelor schimbarii respectand principiile enumerate mai sus permite totodata elaborarea indicatorilor de performanta care elaborati pe parcursul schimbarii sa permita ajustarea procesului si in final atingerea obiectivului propus. Indiferent de "zona" in care are loc schimbarea aceasta influenteaza intr-o oarecare proportie fiecare componenta a activitatii firmei. Pentru a identifica si a putea pregati mai bine schimbarea este necesara aplicarea modelul schimbarii organizationale conceput de Nadler si Tushman. Tot in aceasta etapa are loc planificarea tehnicilor de reducere a opozitiei la schimbare, alegandu-se acele metode care tin cont de timpul estimat atingerii obiectivelor de schimbare, de resursele ce pot fi alocate, de cultura organizatiei si evident de nivelul si dimensiunea schimbarii.

De exemplu, daca schimbarea preconizata vizeaza introducerea unui sistem de management al calitatii se poate afirma ca nivelul schimbarii este general, ca durata optima de introducere a schimbarii este de 12 luni, iar elementele din mediu extern ce au condus la decizia de schimbare sunt cele referitoare la dorinta de a "ataca " segmente de piata sensibile la calitatea produsului si a existentei la nivelul concurentei a unui numar important de certificari, in timp ce din mediul intern se evidentiaza nevoia de scadere a costurilor cu neconformitatile si de crestere a eficientei activitatii compartimentelor de lucru. Trebuie insa identificat faptul ca o schimbare este facuta pentru ca lucrurile sa mearga mai bine in general nu doar sa fie reduse niste costuri. Este necesar ca organizatia sa adopte schimbari pentru a putea supravietui intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organizatia trebuie sa considere schimbarea o ocazie favorabila, deoarece o ajuta sa se dezvolte si sa prospere. Schimbarile pot oferi persoanelor implicate diferite oportunitati: cresterea satisfactiei profesionale, imbunatatirea conditiilor de munca, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc. Presiunile externe favorabile schimbarii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici si tehnologici (PEST) exercitati de mediul extern in care se afla organizatia. Alte presiuni externe decurg din cerintele si ofertele pietei, conditiile de concurenta si schimbarile de conditii. Presiunile externe favorabile schimbarii se situeaza mai presus de controlul organizatiei. Presiunile interne favorabile schimbarii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numara: nevoia de a creste productivitatea, de a imbunatati nivelurile de calitate, de a spori volumul vanzarilor, de a imbunatati serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului si de a-l pastra in organizatie. Presiunile interne favorabile schimbarii se afla sub controlul organizatiei. Exista trei abordari uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbarii: abordarea de sus in jos; abordarea de jos in sus; abordarea bazata pe serviciile unui expert; fiecare dintre ele avand diferite avantaje si dezavantaje.

10

Precizand care este nivelul schimbarii, putem face o estimare a duratei implementarii acesteia si a complexitatii si dificultatii procesului. Este nevoie totodata, sa ne analizam propriile reactii fata de schimbare si sa stabilim care este influenta atitudinii pe care o avem fata de schimbare asupra capacitatii noastre de a o dirija. Avem, asadar, o cale de a analiza fortele care se manifesta si care pot favoriza sau impiedica o schimbare propusa. Astfel, aflam ce forte care impun schimbarea trebuie consolidate si ce forte de respingere trebuie slabite.

II.3. Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea


Pentru a actiona, managerul trebuie sa cunoasca foarte bine situatia problema care implica schimbarea. Principalele faze ale diagnosticarii sunt: Identificarea tipului de problema. Presupune, in esenta, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunta managerii organizatiei si care, de fapt, determina schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoasterea problemelor) o serie de metode si tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru inceput, se recomanda identificarea ariei de cuprindere a schimbarii si tipului acesteia, respectiv daca va fi totala sau partiala, rapida sau lenta. Insa, cu siguranta, complexitatea problemelor si posibilitatile organizatiei sunt cele care influenteaza de fapt procesul de implementare a schimbarilor. Formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problema. Fara indoiala, orice problema, identificata sau nu, genereaza direct sau indirect simptoame pozitive si negative. In aceasta faza trebuie structurate clar atat simptomele pozitive, cat si cele negative pe care problemele actuale le genereaza, lucru posibil datorita analizei efectuate in faza precedenta. Stabilirea cauzelor care genereaza problema si a efectelor pe care situatiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problema. Esentiala in aceasta faza este intelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive si negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate, precum si a resurselor pe care le implica acest proces. Principalele modalitati de actiune vor conduce in acest fel la diminuarea/amplificarea influentei cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul rand, dar si cel pozitive. Apoi se
11

stabilesc resursele necesare pe care le implica modalitatile de actiune respective si procesul de implementare a schimbarilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbarii. In ultima faza se urmareste anticiparea aspectelor de eficienta cuantificabila si necuantificabila, care vor aparea ca urmare a rezolvarii problemelor schimbarii.

II.4. Adaptarea modelului Nadler-Tushman pentru diagnosticarea nevoii de schimbare


Pentru a intelege starea prezenta in care se afla organizatia si pentru a o descrie pe cea prefigurata pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler si Tushman. Componentele esentiale ale acestui model sunt sarcinile indeplinite de organizatie, structurile si sistemele organizationale, cultura acesteia si oamenii care lucreaza in cadrul ei. In afara de acestea, modelul scoate in evidenta necesitatea identificarii viziunii colective impartasite in cadrul organizatiei si persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Sarcinile formeaza componenta primara a sistemului organizational. Ele cuprind activitatile care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activitati, cantitatea si calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizatie. Structurile si sistemele organizationale cuprind: responsabilitatile si liniile de subordonare, sistemele informationale, mecanismele de monitorizare si control, fisele de post, sistemele formale de retribuire si premiere, structurile sedintelor, procedurile de functionare etc. Chiar daca aceste trasaturi ale organizatiei sunt relativ usor de descris, ele ajung adesea sa fie depasite, incapabile sa evolueze cu lumea in shimbare. Cultura organizationala se refera la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele si loialitatile din organizatie, precum si la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determina felul in care se actioneaza in respectiva organizatie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunostinte, experiente, personalitati, valori, atitudini si comportamente.
12

Peters si Waterman, in cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atentia asupra a opt caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca orice organizatie care este deschisa schimbarii, inovatoare : orientare spre actiune; apropiere fata de client; autonomie; productivitate printr-o buna administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor esentiale; descentralizarea actiunilor/implementarii si controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. In esenta, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari managementului mijlociu.

III. Procesul schimbarii


III.1. Recunoasterea si intelegerea nevoii de schimbare In cadrul organizatiilor au loc o serie de schimbari. Unele sunt de mica anvergura, influentand un individ sau un grup restrans de indivizi, ca de exemplu schimbari mici in organizarea muncii la un loc de munca. Altele sunt de mare magnitudine, influentand organizatia in ansamblul ei sau domenii majore ale acesteia, ca de exemplu asimilarea unui nou produs sau implementarea unui nou sistem de management. Acest al doilea tip de schimbari poarta denumirea de schimbari organizationale programate sau planificate. Elementul pivotal al schimbarii planificate este sugerat de insusi denumirea sa- planificarea schimbarii. Procesul este secvential, implementarea avand loc dupa ce strategia a fost formulata (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificata are loc printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse,monitorizat printr-o supraveghere regulata. Asadar, exista o implicatie clara ca starea la care trebuie sa seajunga si modalitatile prin care se efectueaza acest lucru sunt formulate clar si explicit si pot fi implementate ca o conceptie finala (Mintzberg, 1990).
13

Celalalt tip de schimbare, schimbarea intamplatoare sau emergenta, este opusul schimbarii planificate, insa nu are raspandirea si utilizarea acesteia. In managementul schimbarii este esential ca problemele sa fie identificate iar rezultatele oricarei actiuni de schimbare sa fie evaluate in mod corespunzator. Un prim pas ar fi recunoasterea nevoii de schimbare si intelegerea rolului adus de aceasta schimbare. Necesitatea unei schimbari controlate este analizata in termeni categorici, cel putin din a doua jumatate a sec. XX. Grow or Die, este, dupa George Land, problema esentiala, care inseamna de fapt Change or Die, adica adaptabilitate, flexibilitate, transformare, in lipsa careia firma dispare pur si simplu. Rezistenta la schimbare deriva din nivelul ridicat de neliniste si de anxietate creat de insusi fenomenul schimbarii. Partea cea mai dificila in procesul schimbarii organizationale este managementul anxietatii. Orice schimbare implica parasirea zonei de confort personal si intrarea intr-o zona de disconfort psihologic, asociata cu un nivel inalt de anxietate. Este normal ca aceasta tranzitie sa mobilizeze mecanisme de aparare (menite sa stopeze cresterea alarmanta a anxietatii), motiv pentru care orice schimbare se realizeaza in conditii de rezistenta. 1. Asadar, din punct de vedere psihologic, aspectul cel mai important al procesului schimbarii este : Acceptarea precedata de Soc si Reactie defensiva si urmata de Adaptare si Schimbare.

III.2. Factorii care influenteaza implementarea nevoii de schimbare


Schimbarile organizationale programate sunt determinate de anumite forte, cum ar fi cresterea concurentei si globalizarea economiei. Prin promovarea schimbarilor se obtin unele efecte benefice privind cresterea capacitatii competitive a organizatiei, sporirea profitului si a cifrei de afaceri, cresterea valorii actiunilor si dividendelor s. a. Asociat cu efectele benefice apar insa si unele efecte negative cum sunt: restrangerea locurilor de munca si amplificarea somajului, nevoia de recalificare a fortei de munca, nevoia de adaptare a salariatilor la noile conditii impuse de schimbare s. a. Toate acestea fac ca in cadrul organizatiei sa se manifeste unele forte care se opun schimbarii, cum sunt obiceiurile, teama de necunoscut, structura organizationala etc. Schimbarea nu este un simplu eveniment, rezultat al unei anumite forte care genereaza schimbari organizationale programate. Schimbarile majore sunt rezultatul unui proces complex in care se confrunta fortele care exercita presiuni pentru schimbare si fortele care se opun schimbarii. Pentru a initia o schimbare un manager poate actiona in urmatoarele directii: sa reduca puterea fortelor care conduc la schimbare; sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii; sa creasca puterea fortelor care favorizeaza schimbarea si sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii;
1

revista Psihologia Azi, nr.13, Februarie 2006

14

sa transforme unele forte care se opun schimbarii in forte care favorizeaza schimbarea.

O organizatie trebuie sa fie constienta de presiunile existente pe piata si sadezvolte strategii corespunzatoare pentru a castiga clienti pe baza criteriilor de competitivitate existente pe piata in acel moment.

III.3. Etapele schimbarii


Implementarea In aceasta etapa se introduce schimbarea efectiva si se monitorizeaza anumite elemente in vederea ajustarii planurilor de implementare, cum ar fi: a. b. viteza de adoptare a schimbarii; problemele si eventualele noi manifestari a rezistentei la schimbare.

Aceasta etapa a procesului de schimbare are in vedere insasi introducerea schimbarii si urmarirea adaptarii la noua situatie a celor implicati in schimbare. De exemplu, daca schimbarea preconizata consta in introducerea sistemului de management al calitatii, in aceasta faza a procesului de schimbare se elaboreaza documentatia de calitate specifica procesului si se prezinta respectiva documentatie celor implicati in proces. Aceasta se face atat pentru ca acestia sa vina cu eventuale sugestii de modificare cat si pentru ca ea sa fie cunoscuta in amanunt pentru a face fata chestionarii ce va fi facuta de catre reprezentantul organismului de certificare. III.3.1. Modelul lui Kurt Lewin

K. Lewin considera schimbarea ca modificare a fortelor care mentin stabil comportamentul sistemului. Cand ambele seturi de forte sunt aproximativ egale, sistemul se afla intr-o stare de echilibru cvasi-stationar. Pentru a modifica acest lucru, trebuie constituit un set sau altul de forte. Lewin sugereaza ca alterarea fortelor de stabilitate, favorabile mentinerii status-quo-ului genereaza mai putina rezistenta la schimbare decat intarirea fortelor pro-schimbare, de aceea

15

considera aceasta strategie mai eficienta. In viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape: dezghetarea (deschiderea), miscarea (modificarea) si inghetarea (inchiderea). Dezghetarea. In aceasta etapa se urmareste reducerea fortelor care mentin comportamentul organizational la un nivel dat, prin introducerea in sistem a unor informatii care pot crea stari de disconfort, relevand discrepanta dintre un comportament dorit si cel prezent in organizatie, motivand astfel membrii organizatiei pentru schimbare. Miscarea. A doua etapa reprezinta schimbarea propriu-zisa. In aceasta etapa se realizeaza trecerea organizatiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care sa se bazeze pe noi valori, atitudini specifice. Re- inghetarea consta in stabilizarea organizatiei intr-un nou echilibru dat de cultura organizatiei, noile norme, politici si noile structuri.2 III.3.2. Modelul Hersey Blanchard Un model foarte cunoscut este modelul Hersey Blanchard care consta in descrierea nivelurilor schimbarii si in prezentarea ciclurilor care trebuie avute in vedere atunci cand se elaboreaza o strategie pentru aplicarea unor propuneri de schimbare. Modelul identifica patru niveluri ale schimbarii : la nivelul cunostintelor in atitudini la nivelul comportamentului individual in comportamentul de grup sau in rezultatele atinse de organizatie In figura nr. 1.. este sunt prezentate in mod schematic cele patru niveluri ale schimbarii.

Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.

16

Intr-un sistem de axe pe care se estimeaza : durata schimbarii de la scurta, la lunga ( pe orizontala ) - si dificultatea schimbarii de la mica, la mare ( pe verticala ). Pentru fiecare din cele patru niveluri, durata, respectiv dificultatea schimbarii cresc progresiv, de la acumularea de cunostinte despre schimbare (care se realizeaza relativ repede si usor), pana la shimbarea comportamentului de grup (care se realizeaza relativ intr-o perioada de timp mai mare si cu un mare grad de dificultate ). In acest mod, modelul indica ordinea in care trebuie abordate diferitele niveluri de schimbare si sugereaza diferite strategii de abordare a schimbarii. Luand in considerare modelul Hersey - Blanchard, pot fi aplicate mai multe moduri de abordare a schimbarii:

participativa coercitiva o combinatie a celor doua

In schema din figura nr.2. sunt prezentate etapele schimbarii participative:

17

Modelul participarii la conducere (prezentat in Figura 3) descrie potentialul partenerilor de a defini parametrii implicarii constructive atunci cand lucreaza impreuna in procese de planificare participativa. Modelul presupune ca orice efort depus de autoritatile locale pentru implicarea in procese de participare a cetatenilor trebuie sa fie bazat pe analiza potentialului fiecarei parti de a contribui la efortul de colaborare. Pornind de la aceasta prezumptie, exista patru strategii ce pot fi utilizate:

Interactiva - este folosita atunci cand exista potential mare de a contribui atat din partea autoritatilor locale cat si din partea comunitatii reprezentata de organizatii civice si cetateni; Pro-activa - este folosita atunci cand autoritatile locale au un potential mare de a contribui, iar comunitatea un potential scazut; Reactiva - este folosita atunci cand exista un potential scazut de contributie a autoritatii locale si unul crescut al comunitatii; Inactiva - este strategia care caracterizeaza situatia in care potentialul de contributie al ambelor parti este scazut3.

Schimbarea participativa este ceva mai lenta dar este de durata asigurand succesul . Un rol deosebit in promovarea si aplicarea acestui tip de schimbare il au managerii de la toate nivelurile care trebuie sa actioneze ca agenti ai schimbarii , sa creeze si sa anime echipe care sa favorizeze si sa participe la schimbare . Prin cunostintele lor, prin atitudinea si comportamentul lor, managerii trebuie determine o atitudine favorabila schimbarii la fiecare subordonat, trebuie sa determine o atitudine proactiva in cadrul echipei pe care o conduce .
3

Articol CARACTERISTICI ESENIALE ALE PLANIFICRII PARTICIPATIVE`` Philip Crosby

18

In schema din figura nr.3. sunt prezentate etapele schimbarii coercitive

Acest tip de schimbare este o schimbare de sus in jos , in care autoritatea si presiunea ierarhica au un rol determinant.

Prin dispozitii admninistrative se declansaza modificarea comportamentului de grup, continuandu-se cu modelarea comportamentului individual, cu influentarea atitudinilor. Initial, acest ciclu de schimbare este mai rapid decat schimbarea participativa. Nu intotdeauna schimbarea coercitiva este de durata, slabirea presiunii ierarhice poate conduce la scaderea participarii individuale si colective la schimbare. Pentru a preveni servitutile schimbarii coercitive, managerii de la toate nivelurile trebuie sa actioneze si asupra factorilor motivationali care au o influenta de durata asupra atitudinilor si comportamentului salariatilor.

III.3.3. Modelul HSMC (The Hard System Model of Change)


HSMC este o metoda creata si dezvoltata pentru configurarea si gestionarea schimbarii. Isi are radacinile in metodele de analiza si schimbare, asociate ingineriei sistemelor, cercetarii operationale si managementului pe proiecte. HSMC este utila mai ales in situatiile care duc catre un final hard din sirul hard-soft de situatii de schimbare. Metoda ofera un mod riguros si sistematic de determinare a obiectivelor pentru schimbare. Acesta e urmat de generatia unei serii de optiuni de actiune. Ultimul pas este testarea acelor optiuni printr-un set de criterii explicite. Metoda e folosita mai ales acolo unde criteriile
19

cantitative pot fi folosite pentru a testa optiunile de schimbare. Este totusi posibila si folosirea criteriilor calitative. Procesul poate fi conceput ca suprapunere a trei faze: faza de descriere (descrierea si diagnosticarea situatiei, intelegerea implicatiilor, setarea obiectivelor de schimbare); faza de optiune (generarea optiunilor de schimbare, selectarea celor mai potrivite optiuni, gandire asupra a ceea ce ar trebui facut); faza de implementare (punerea in practica a planurilor fezabile si monitorizarea rezultatelor).

III.4. Conceptul de benchmarking


Conceptul de benchmarking, care provine din cuvantul englez "benchmark" (borna, referinta) este foarte practicat in SUA. Acest concept se bazeaza pe faptul ca lumea exterioara este intr-o continua evolutie si consta in compararea propriei organizatii cu una sau mai multe organizatii identificate ca fiind de referinta intr-un anumit domeniu. Benchmarking-ul este practicat inca din anii '50 de catre anumite companii de talie internationala. Termenul acopera o idee destul de simpla, si anume aceea de a gasi in lume acea companie sau acele companii care realizeaza in modul cel mai performant un proces sau o sarcina, pentru a adapta ulterior acel proces in cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experienta lor in scopul apropierii de excelenta.

IV. Schimbarea individuala si organizationala


IV.1. Schimbarea la nivel individual
Unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei, manageri si subordonati, a nevoii de schimbare. Personalul organizatiei trebuie ajutat sa inteleaga ca actuala structura organizatorica trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune tranzitia spre economia de piata, ca actualul sistem informational trebuie schimbat si transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativa, folosindu-se metodele si tehnicile moderne de management. Aceasta etapa, este esentiala, pentru ca presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizatie, ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei. Intelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoasterea faptului ca o continuare a proceselor de management si de executie cu structurile mai vechi in
20

noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru organizatia respectiva.

IV.1.1. Atitudini fata de schimbare


Atunci cand intervine schimbarea in mediul organizational se observa la indivizii implicati in schimbare, in functie de personalitatea si mediul din care provin, patru tipuri de comportamente: de victima; de critic; de spectator; de navigator.

Pozitia de victima se manfiesta prin rezistenta la schimbare, izolare personala, incapacitate de a cere ajutor, furie sau deprimare. Este de obicei cea mai periculoasa pentru mediul organizational pentru ca arata clar ca schimbarea nu a fost inteleasa, deprimarea se instaleaza, fapt ce poate duce la esecul intregii schimbari, prin lipsa capacitatii de implementare datorate unei proaste informari a personalului implicat in schimbare. De obicei, in sinea lui victima vede lucrurile intr-o lumina sumbra si foarte personala: Cu ce sunt eu de vina?, De ce trebuie sa se schimbe iarasi lucrurile?, Nu a fost bine pana acum, eu cred ca da, Hai, sa nu schimbam nimic!. Pozitia de critic . Criticul este cel care nu se deprima, dar care e refractar la schimbare. El pur si simplu nu crede in ea. Comportamentul clasic se manifesta printr-o incapacitate de a vedea efectele pozitive ale schimbarii, prin cautarea in orice a unor motive din cauza carora schimbarea nu va reusi si prin permanenta exprimare a dubiilor privind oportunitatea schimbarii. Atitudinea este mai agresiva fata de cea a victimei, fiindca criticul se poate exprima si chiar o face denuntand noua schimbare cu exemple din trecut. El este convins ca argumentarea lui e solida si ca dreptatea este de partea lui. Daca nu a functionat pana acum sigur nu va functiona de acum in colo., Nu asa trebuie facuta schimbarea, Nu acolo e problema de fapt, Managerul e complet depasit de situatie. Pozitia de spectator se regaseste la intersectia primelor doua. Nu este de acord cu schimbarea, dar nu este nici impotriva ei. Cauta intodeauna sa vada cum e pozitia generala a celor din jurul sau si abia apoi se decide si el. Initiativa ii lipseste, iar argumentarea ii este practic imposibila, pentru ca parerea personala nu o poate exprima decat cu foarte multa frica, nesiguranta
21

paralizandu-l. Atitudinea sa este caracterizata prin rabdare, fiindca in mare parte el asteapta sa preia parerea si atitudinea celor pe care el ii stimeaza. Mai bine mai astept putin, sa vad ce zice X, Nu cred ca trebuie sa ma implic deocamdata in schimbare. Pozitia de navigator este cea a curajosului, a optimistului. Asemenea unui navigator el stie sa citeasca in stele si sa anvizajeze drumul pe o mare care nu are nici un indicator. Comportamentul sau este pozitiv, cauta sa gaseasca metode si drumuri nebatute pentru a diminua reactiile negative ale celorlalti. Atunci cand primeste schimbarea incearca sa o inteleaga in profunzime si porneste in explorarea cauzelor sau motivelor schimbarii. Totodata el incearca sa gasesca cai de a fi util si de a cerceta caile cele mai de valoare in implementarea schimbarii. Nu este refractar. Dimpotriva gaseste oportunitati de a aduce imbunatatiri. Pe langa aceste exemple de comportament ideal pentru orice manager care isi doreste ca schimbarea sa aiba loc el este dornic de a stabili relatii de emulatie cu ceilalti afectati de schimbare, functionand ca element tampon in acest impact produs de schimbare.

IV.2. Schimbarea organizationala


Odata cu schimbarea organizationala se asigura o colaborare eficienta intre organizatie si mediul in care aceasta evolueaza, precum si o modalitate mai eficace de lucru, scopul final fiind chiar succesul. Succesul poate fi considerat total daca schimbarea respectiva a atins in punctul maximal o serie de criterii precum: scopul pentru care a fost implementata a fost indeplinit, data limita si bugetul nu au fost depasite, s-a ajuns la rezultate economice si operationale pozitive intr-o perioada de timp rezonabila, care depasesc costurile cauzate de implementarea sa, atat membrii interni si cat cei externi ai organizatiei o privesc ca pe un succes. Pentru a rezolva problemele cu care se confrunta, care se constituie, deseori, in adevarate crize, firmele fac apel la bugete, la o planificare mai riguroasa si la un control mai exigent. Cu toate acestea managerii constata ca nu se produce o depasire a crizelor. Realitatea arata ca principiile
22

lui Adam Smith, cu imbunatatirile ulterioare, conform carora sunt organizate firmele, nu mai functioneaza in ziua de azi, cand nimic nu mai este constant sau previzibil si cand s-a produs o informatizare fara precedent a activitatii firmelor, precum si globalizarea economiei. Astfel, este aproape unanim recunoscut faptul ca in prezent exista trei forte, care actioneaza fie separat, fie impreuna, si care sunt:

clientii deveniti exigenti si ofensivi; competitia acerba intre firme pe o piata globala; schimbarea care a devenit continua.

La acestea se mai adauga si problemele pe care le ridica aspectele legate de protectia mediului. Produsele si serviciile trebuie astfel concepute si realizate, incat sa raspundaintocmai cerintelor, dorintelor, preferintelor, exigentelor si gusturilor consumatorilor. Oferta de produse si servicii fiind foarte mare, clientii au de unde alege si ei au acum posibilitatea de a-si impune punctul de vedere. In aceste conditii, pentru a face fata concurentei, firmele realizeaza o cercetare atenta a pietei pentru a obtine toate elementele necesare in vederea adaptarii produselor si serviciilor la schimbarile intervenite in nevoile, preferintele si dorintele consumatorului modern, care este unul foarte bine informat. Clientii si concurenta unei firme se afla intr-o schimbare continua. Schimbarea, la randul ei, a cuprins toate aspectele vietii, iar ritmul cu care se produce schimbarea a devenit unul foarte rapid. In aceste conditii, firmele trebuie sa fie capabile sa sesizeze din timp directiile schimbarilor si sa se afle intr-o continua miscare pentru a se adapta din mers la schimbarile intervenite. Firmele trebuie sa fie capabile sa faca inovare si sa renunte la structurile rigide in care organizarea era una pe baza de operatii separate. Managerii trebuie sa organizeze activitatea firmelor pe care le conduc pe baza de procese. Procesul, prin definitie, este o succesiune de stari, etape si stadii, prin care trec indesfasurarea lor temporala, in schimbarea lor, diverse obiecte, fenomene, etc. Astazi, in conditiile in care schimbarea a devenit permanenta, efectuarea de schimbari in organizarea firmelor a devenit si ea o necesitate obiectiva. Exista, in prezent, parerea ca firmele care sunt in declin s-ar putea relansa daca acestea ar realiza produse si servicii conform cu
23

cerintele pietei la un moment dat. Aceasta parere nu tine seama, insa, de faptul ca durata de viata a produselor este una foarte scurta datorita schimbarii permanente a nevoilor, dorintelor si pretentiilor consumatorilor. De multe ori managerii nu inteleg de ce firmele pe care le conduc nu progreseaza, nu obtin profit sau profitul este foarte mic si ii nemultumeste pe patroni. Aceste cazuri de lipsa de rentabilitate grava conduc la ideea de a gasi imediat strategii de rentabilizare prinrationalizarea activitatilor, astfel incat sa se obtina o reducere a costurilor. Toate operatiile de rationalizare a activitatilor conduc inevitabil si la necesitatea de reducere succesiva si a dimensiunilor organizatiei, astfel incat rationalizarea, in final, nu constituie decat un paliativ provizoriu si de un interes limitat pentru intreprindere. Starea de spirit intr-o organizatie care se confrunta cu astfel de probleme este una stresanta deoarece rationalizarea epuizeaza repede resursele intreprinderii, resurse care sunt, de obicei, si asa precare. Salariatii care vad ca numarul angajatilor este in continua descrestere pe langa faptul ca trebuie sa preia si sarcinile celor plecati, muncesc cu impresia ca ei vor fi urmatorii care vor parasi firma.

V. Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continua


Acest model este unul mai evoluat si care accentueaza faptul ca schimbarea a devenit tot mai mult o stare normala a unei firme care doreste sa ramana competitiva pe piata pe care evolueaza. Cu toate ca el incorporeaza elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continua prezinta un caracter mult mai dinamic si apropiat de ceea ce se intampla in prezent, in mediile de afaceri locale, nationale sau internationale.

VI. Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii


Cunoasterea influentelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficientei este un aspect social pentru continuarea implementari schimbarii. Managerii care declanseaza un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul ca schimbarea poate presupune un interval de timp dupa care rezultatele incep sa apara. Ei de asemenea stiu ca pe parcursul implementarii apar si alte

24

probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine este pusa sub semnul intrebarii. Totusi, echipa de specialisti care se ocupa de implementarea schimbarii poate intocmi evaluari partiale, periodice pentru a se intari convingerea angajatilor ca modul de actiune aste unul bun, dar ca procesul implementarii este complex si de durata. Ca raspuns la aceste cerinte s-a conturat a doua generatie a dezvoltarii organizationale, denumita transformarea organizationala, diferita substantial de precedenta. Schimbarea este eficace daca rezultatele oricarei actiuni de schimbare sunt evaluate in mod adecvat. Culegerea de informatii si analizarea lor permite reformularea problemei astfel incat aspectele centrale pot fi urmarite in etapele de planificare a actiunii si de desfasurare a actiunii propriu-zise. Alegand criteriul potrivit, actiunile ce vizeaza schimbarea pot fi analizate in termenii rezultatelor lor. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul catre care este orientata schimbarea, strategiile de schimbare trebuie sa tina cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implica de obicei un nivel ridicat de neliniste/anxietate. Desi un numar de motive pot explica rezistenta la schimbare, nelinistea poate persista chiar in ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare si la actiunea care urmeaza a se desfasura. In acest caz, managementul nelinistii/anxietatii este la fel de important ca managementul schimbarii in sine. Uneori managerul este constient de nevoia de schimbare, dar ceilalti membri ai organizatiei nu constientizeaza acest fapt. Modelele de disparitate reprezinta un mod de a crea constiinta diferentei dintre conditiile existente si cele ideale. Instrumentele de creare a constiintei acestei disparitati includ filme, prezentari, literatura de specialitate, feedback interpersonal, sondaje si rapoarte. Pentru initierea schimbarii este nevoie de indeplinirea a doua conditii: nevoia resimtita de schimbare; implicarea celorlalti. Pentru mentinerea schimbarii se impune respectarea a patru conditii: planurile sa fie specific; mai mare satisfactie a celor care intreprind actiunea de schimbare; reintarirea schimbarii in sistemul de sprijin social; angajamentul pe plan intern fata de schimbare/implicarea in schimbare.
25

Transformarea organizationala implica schimbari la trei niveluri:


a. Un prim nivel il reprezinta schimbarea de atitudini si comportamente ale salariatilor

firmei
b. Nivelul al doilea de schimbare se refera la sistemul managerial in ansamblul c. Ultimul vizeaza straturile profunde ale organizatiei, ale sistemelor de valori,credintelor,

afectivitatii comunitatii de salariati, De retinut ca ultimul nivel constituie baza primelor doua. O alta trasatura a transformarii organizationale rezida in faptul ca schimbarile nu se rezuma la simpla intretinere a functionarii organizatiei, ci ele vizeaza reinnoirea organizatiei in ansamblul sau. La baza matricei schimbarilor organizationale a lui Nadler se afla urmatoarele aspecte:
a. din punct de vedere al continutului, schimbarile organizationale pot fi

de imbunatatire; ameliorative; strategice.

Schimbarile de imbunatatire vizeaza ameliorari ale functionalitatii organizatiei in cadrul conceptiei sicoordonatelor strategice existente. Schimbarile strategice vizeaza elementele de baza ale firmei si/sau ale sistemului de putere.
b. din punct de vedere temporal, schimbarile organizationale pot fi:

reactive, atunci cand se ofera solutii la evenimente exogene firmei; anticipate, in situatia in care sunt programate in functie de evolutiile prevazute ale mediului si firmei in cauza.

Din intersectia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbari in cultura organizationala si sistemul organizatoric:

de armonizare, adica imbunatatiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate; de adaptare,ce constau in imbunatatiri realizate ca raspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate; de reorientare, de natura strategica, realizate in functie de perioada si locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;
26

de reconceperea organizatiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de aparitia unor evenimente in contextul firmei care ii ameninta existenta.

In aceasta situatie sunt necesare schimbari radicale in organizatie, ce vizeaza cultura organizationala, strategia manageriala, sistemul managerial etc. Transformarea organizationala inseamna deci schimbari profunde ce au in vedere concomitent armonizarile, adaptarile si reorientarile organizationale. Frecvent, transformarea organizationala implica reconceperea organizatiei in ansamblul sau. Operationalizarea transformarii organizationale este conditionata, dupa opinia mai multor specialisti, de existenta unui set de preconditii: managementul firmei trebuie sa se dedice schimbarilor; fiecare salariat este necesar sa fie capabil sa vizualizeze cum arata o organizatie buna si pe ce valori se bazeaza; sa existe anumite conditii exogene in mediul firmei incat problemele cu carese confrunta sa nu poata fi abordate si solutionate utilizand precedentelemodalitati; persoanele cheie din firma sa sprijine realizarea schimbarilor organizationale; managerii si specialistii ce realizeaza schimbarea sa fie pregatiti si dedicati unui proces de lunga durata; realizatorii schimbarii sa fie constienti de la inceput ca vor fi confruntati cuopozitia la schimbari; pe parcursul schimbarilor trebuie sa existe disponibilitatea de a invata la un mare numar de persoane; majoritatea personalului organizatiei sa fie convins de necesitatea de a efectua schimbarile preconizate; organizatia sa fie gata sa faca apel la orice asistenta si/sau contributie disponibila si utila schimbarii din cadrul si din afara firmei; asigurarea accesului la informatiile implicate in toate fazele schimbarii organizationale.

27

Bibliografie:
1. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbarilor, Bucuresti, Editura All, 1998 2. Burdus, Eugen; Caprarescu, Gheorghita; Androniceanu, Armenia, Miles, Michael, Managementul schimbarii organizationale, Bucuresti, Editura Economica, 2000 3. Marinescu, Paul, Managementul institutiilor publice, ebooks.unibuc.ro 4. Tripon, Ciprian; Marius Dodu, Dezvoltare organizationala si managementul schimbarii (suport de curs),Cluj-Napoca,2011 5. http://www.scribd.com/doc/20934662/Managementul-schimbarii 6. http://www.scribd.com/doc/54959432/9/Capitolul-9-Schimbareaorganiza%C5%A3ional%C4%83tipuri-surse-%C5%9Fi-contexte 7. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-Curs-DOMS-Zi-2011-2012.pdf 8. http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=659 9.http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-inorganizatii/ .

28

29