Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management general
C14. Managementul schimbrii
Profesor coordonator: Prof. univ. dr. Paul Marinescu Autori: Flaminia Cimpoca Diana Epure Elena Cosmanescu Andreea Palasca (Anul III, LMA)
Bucuresti 2012 1
Cuprins
.................................................................................................................................. 1 Cuprins.......................................................................................................................2 I. Conceptul de schimbare..........................................................................................3 I.1. Natura schimbarii..............................................................................................4 I.2. Strategiile in procesul schimbarii......................................................................5 I.3. Clasificarea schimbarilor...................................................................................6 II. Conditiile schimbarii...............................................................................................7 II.1. Definirea factorilor care genereaza schimbarea (modelul Kurt Lewin).............7 II.2. Presiuni interne si externe ...............................................................................8 II.3. Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea....................................11 II.4. Adaptarea modelului Nadler-Tushman pentru diagnosticarea nevoii de schimbare..............................................................................................................12 III. Procesul schimbarii ............................................................................................13 III.1. Recunoasterea si intelegerea nevoii de schimbare.......................................13 III.3. Etapele schimbarii .......................................................................................15 Implementarea...................................................................................................... 15 III.3.1. Modelul lui Kurt Lewin.............................................................................15 III.3.2. Modelul Hersey Blanchard....................................................................16 III.3.3. Modelul HSMC (The Hard System Model of Change)...............................19 III.4. Conceptul de benchmarking..........................................................................20 IV. Schimbarea individuala si organizationala..........................................................20 IV.1. Schimbarea la nivel individual.......................................................................20 IV.1.1. Atitudini fata de schimbare.....................................................................21 IV.2. Schimbarea organizationala..........................................................................22 V. Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continua.........................24 VI. Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii.................................................24 ................................................................................................................................ 28 Bibliografie: ............................................................................................................. 28
Managementul schimbarii
I. Conceptul de schimbare
Schimbarea reprezinta "inlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea in forma si/sau continut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces" (Eugen Burdus, 2000). Schimbarea este o evolutie perceputa in timp, intre stari diferite, naturale sau induse artificial. Evolutia teoriei organizatiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar ca problemele cheie ale organizatiei sunt eficienta si adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente si intense schimbari ale conditiilor de mediu, organizatiile reactioneaza adaptiv, capacitatea de adaptare exprimand direct starea de sanatate a organizatiei. In plan practic, asigurarea sanatatii organizatiei implica diagnosticarea riguroasa a starii de functionare a organizatiei, detectarea influentelor din exterior si elaborarea solutiilor alternative ca solutii de adaptare. In acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare si strategii de rezolvare a problemelor organizatiilor (strategii de schimbare). Schimbarea presupune ajustarea continua a vietii organizatiei la conditiile externe din mediul de operare, in paralel cu o crestere a stabilitatii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordata numai prin existenta unei viziuni despre viitorul organizatiei, a sensului de identitate al organizatiei, a interactiunii organizatie-mediu, a unei structuri organizationale flexibile, a utilizarii tehnologiei avansate si prin existenta unui sistem de recompensare a angajatilor care sa reflecte in egala masura atat prioritatile, valorile si normele organizationale, cat si nevoile individuale de demnitate si dezvoltare. Schimbarea nu este un scop in sine, ci un mijloc de adaptare la mediul extern aflat in interdependenta cu cel intern si de imbunatatire a performantelor. Organizatiile de succes isi definesc o viziune care sa arate directia lor de evolutie in timp si un plan de actiune corespunzator. Managementul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare si contro-reglare, al masurilor de modificare, transformare, inlocuire, sau completare in forma si continut a firmei cu scopul de imbunatatire a performantei specifice a sistemului vizat. Bazele managementului schimbarii pot fi:
indeplinirea performanta a obiectivelor, mentinerea echilibrului intern al sistemelor organizationale si dirijarea lor catre succes
3
Realizarea schimbarii presupune constituirea unei echipe de implementare a schimbarii, cu responsabilitati precise in toate etapele procesului. Aceasta echipa include persoane din interiorul organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleaza strategia sau care participa, in mod direct, la implementarea ei), precum si experti in managementul schimbarii din afara organizatiei.
Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare a sprijinului sau opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punct de vedere al capacitatii decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei necesare pentru implementarea ei, precum si a mizelor implicate.
schimbari revolutionare ce vizeaza transformari majore in functionalitatea si structura organizatiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbarile revolutionare genereaza regandirea intregii afaceri; de multe ori ea se bazeaza pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizatiei, pe reconstructia obiectivelor strategice.
Echilibru
Mentalitati invechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fata de nou Teama de esec
Tot K. Lewin defineste procesul schimbarii ca fiind format din trei etape: dezghetarea (deschiderea), miscarea (modificarea) si inghetarea (inchiderea). a) Dezghetarea In aceasta etapa se urmareste reducerea fortelor care mentin comportamentul organizational la un nivel dat, prin crearea unei stari de disconfort, relevand discrepanta dintre un comportament dorit si cel prezent in organizatie, motivand astfel membrii organizatiei pentru schimbare b) Miscarea In aceasta etapa se realizeaza trecerea organizatiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care sa se bazeze pe noi valori, atitudini specifice. c) Inghetarea
Consta in stabilizarea organizatiei intr-un nou echilibru dat de cultura organizatiei, noile norme, politici si noile structuri.
grad de automatizare, respectiv a informatiilor referitoare la resursa umana existenta in firma grad de instruire, abilitati necesare, grad de imbatranire, grad de motivare, etc. In ceea ce priveste datele si informatiile din mediul extern necesare definirii tipului de schimbare necesar si a obiectivelor acesteia se pot enumera informatiile privind concurenta si strategiile acesteia, informatii privind furnizorii si strategiile de distributie a acestora, informatii referitoare la comportamentul de cumparare al clientilor, la dimensiunea pietei potentiale. Nu in ultimul rand analiza factorilor S.T.E.E.P.- sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici vin sa intregeasca imaginea mediului extern in care firma isi desfasoara activitatea. In vederea definirii clare a schimbarii necesare si a obiectivelor acestei schimbari este recomandata utilizarea analizei diagnostice ca principala metoda de investigatie deoarece permite identificarea mult mai corecta a tipului de schimbare ajutand totodata la stabilirea celei mai avantajoase strategii de schimbare. Odata analizate datele si informatiile din mediul intern si extern este necesara identificarea acelor elemente ce pot constitui presiuni pro schimbare in vederea exploatarii lor in realizarea obiectivelor schimbarii si a celor ce se opun schimbarii in scopul minimizarii acestora. Dimensiunea, puterea si numarul acestor presiuni odata identificate permit schitarea necesarului de resurse, a nivelului si timpului necesar implementarii si stabilirea obiectivelor schimbarii astfel incat acestea sa fie specifice, masurabile, adecvate temporal, realiste si tangibile SMART. Stabilirea obiectivelor schimbarii respectand principiile enumerate mai sus permite totodata elaborarea indicatorilor de performanta care elaborati pe parcursul schimbarii sa permita ajustarea procesului si in final atingerea obiectivului propus. Indiferent de "zona" in care are loc schimbarea aceasta influenteaza intr-o oarecare proportie fiecare componenta a activitatii firmei. Pentru a identifica si a putea pregati mai bine schimbarea este necesara aplicarea modelul schimbarii organizationale conceput de Nadler si Tushman. Tot in aceasta etapa are loc planificarea tehnicilor de reducere a opozitiei la schimbare, alegandu-se acele metode care tin cont de timpul estimat atingerii obiectivelor de schimbare, de resursele ce pot fi alocate, de cultura organizatiei si evident de nivelul si dimensiunea schimbarii.
De exemplu, daca schimbarea preconizata vizeaza introducerea unui sistem de management al calitatii se poate afirma ca nivelul schimbarii este general, ca durata optima de introducere a schimbarii este de 12 luni, iar elementele din mediu extern ce au condus la decizia de schimbare sunt cele referitoare la dorinta de a "ataca " segmente de piata sensibile la calitatea produsului si a existentei la nivelul concurentei a unui numar important de certificari, in timp ce din mediul intern se evidentiaza nevoia de scadere a costurilor cu neconformitatile si de crestere a eficientei activitatii compartimentelor de lucru. Trebuie insa identificat faptul ca o schimbare este facuta pentru ca lucrurile sa mearga mai bine in general nu doar sa fie reduse niste costuri. Este necesar ca organizatia sa adopte schimbari pentru a putea supravietui intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organizatia trebuie sa considere schimbarea o ocazie favorabila, deoarece o ajuta sa se dezvolte si sa prospere. Schimbarile pot oferi persoanelor implicate diferite oportunitati: cresterea satisfactiei profesionale, imbunatatirea conditiilor de munca, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc. Presiunile externe favorabile schimbarii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici si tehnologici (PEST) exercitati de mediul extern in care se afla organizatia. Alte presiuni externe decurg din cerintele si ofertele pietei, conditiile de concurenta si schimbarile de conditii. Presiunile externe favorabile schimbarii se situeaza mai presus de controlul organizatiei. Presiunile interne favorabile schimbarii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numara: nevoia de a creste productivitatea, de a imbunatati nivelurile de calitate, de a spori volumul vanzarilor, de a imbunatati serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului si de a-l pastra in organizatie. Presiunile interne favorabile schimbarii se afla sub controlul organizatiei. Exista trei abordari uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbarii: abordarea de sus in jos; abordarea de jos in sus; abordarea bazata pe serviciile unui expert; fiecare dintre ele avand diferite avantaje si dezavantaje.
10
Precizand care este nivelul schimbarii, putem face o estimare a duratei implementarii acesteia si a complexitatii si dificultatii procesului. Este nevoie totodata, sa ne analizam propriile reactii fata de schimbare si sa stabilim care este influenta atitudinii pe care o avem fata de schimbare asupra capacitatii noastre de a o dirija. Avem, asadar, o cale de a analiza fortele care se manifesta si care pot favoriza sau impiedica o schimbare propusa. Astfel, aflam ce forte care impun schimbarea trebuie consolidate si ce forte de respingere trebuie slabite.
stabilesc resursele necesare pe care le implica modalitatile de actiune respective si procesul de implementare a schimbarilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbarii. In ultima faza se urmareste anticiparea aspectelor de eficienta cuantificabila si necuantificabila, care vor aparea ca urmare a rezolvarii problemelor schimbarii.
Peters si Waterman, in cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atentia asupra a opt caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca orice organizatie care este deschisa schimbarii, inovatoare : orientare spre actiune; apropiere fata de client; autonomie; productivitate printr-o buna administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor esentiale; descentralizarea actiunilor/implementarii si controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. In esenta, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari managementului mijlociu.
Celalalt tip de schimbare, schimbarea intamplatoare sau emergenta, este opusul schimbarii planificate, insa nu are raspandirea si utilizarea acesteia. In managementul schimbarii este esential ca problemele sa fie identificate iar rezultatele oricarei actiuni de schimbare sa fie evaluate in mod corespunzator. Un prim pas ar fi recunoasterea nevoii de schimbare si intelegerea rolului adus de aceasta schimbare. Necesitatea unei schimbari controlate este analizata in termeni categorici, cel putin din a doua jumatate a sec. XX. Grow or Die, este, dupa George Land, problema esentiala, care inseamna de fapt Change or Die, adica adaptabilitate, flexibilitate, transformare, in lipsa careia firma dispare pur si simplu. Rezistenta la schimbare deriva din nivelul ridicat de neliniste si de anxietate creat de insusi fenomenul schimbarii. Partea cea mai dificila in procesul schimbarii organizationale este managementul anxietatii. Orice schimbare implica parasirea zonei de confort personal si intrarea intr-o zona de disconfort psihologic, asociata cu un nivel inalt de anxietate. Este normal ca aceasta tranzitie sa mobilizeze mecanisme de aparare (menite sa stopeze cresterea alarmanta a anxietatii), motiv pentru care orice schimbare se realizeaza in conditii de rezistenta. 1. Asadar, din punct de vedere psihologic, aspectul cel mai important al procesului schimbarii este : Acceptarea precedata de Soc si Reactie defensiva si urmata de Adaptare si Schimbare.
14
sa transforme unele forte care se opun schimbarii in forte care favorizeaza schimbarea.
O organizatie trebuie sa fie constienta de presiunile existente pe piata si sadezvolte strategii corespunzatoare pentru a castiga clienti pe baza criteriilor de competitivitate existente pe piata in acel moment.
Aceasta etapa a procesului de schimbare are in vedere insasi introducerea schimbarii si urmarirea adaptarii la noua situatie a celor implicati in schimbare. De exemplu, daca schimbarea preconizata consta in introducerea sistemului de management al calitatii, in aceasta faza a procesului de schimbare se elaboreaza documentatia de calitate specifica procesului si se prezinta respectiva documentatie celor implicati in proces. Aceasta se face atat pentru ca acestia sa vina cu eventuale sugestii de modificare cat si pentru ca ea sa fie cunoscuta in amanunt pentru a face fata chestionarii ce va fi facuta de catre reprezentantul organismului de certificare. III.3.1. Modelul lui Kurt Lewin
K. Lewin considera schimbarea ca modificare a fortelor care mentin stabil comportamentul sistemului. Cand ambele seturi de forte sunt aproximativ egale, sistemul se afla intr-o stare de echilibru cvasi-stationar. Pentru a modifica acest lucru, trebuie constituit un set sau altul de forte. Lewin sugereaza ca alterarea fortelor de stabilitate, favorabile mentinerii status-quo-ului genereaza mai putina rezistenta la schimbare decat intarirea fortelor pro-schimbare, de aceea
15
considera aceasta strategie mai eficienta. In viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape: dezghetarea (deschiderea), miscarea (modificarea) si inghetarea (inchiderea). Dezghetarea. In aceasta etapa se urmareste reducerea fortelor care mentin comportamentul organizational la un nivel dat, prin introducerea in sistem a unor informatii care pot crea stari de disconfort, relevand discrepanta dintre un comportament dorit si cel prezent in organizatie, motivand astfel membrii organizatiei pentru schimbare. Miscarea. A doua etapa reprezinta schimbarea propriu-zisa. In aceasta etapa se realizeaza trecerea organizatiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care sa se bazeze pe noi valori, atitudini specifice. Re- inghetarea consta in stabilizarea organizatiei intr-un nou echilibru dat de cultura organizatiei, noile norme, politici si noile structuri.2 III.3.2. Modelul Hersey Blanchard Un model foarte cunoscut este modelul Hersey Blanchard care consta in descrierea nivelurilor schimbarii si in prezentarea ciclurilor care trebuie avute in vedere atunci cand se elaboreaza o strategie pentru aplicarea unor propuneri de schimbare. Modelul identifica patru niveluri ale schimbarii : la nivelul cunostintelor in atitudini la nivelul comportamentului individual in comportamentul de grup sau in rezultatele atinse de organizatie In figura nr. 1.. este sunt prezentate in mod schematic cele patru niveluri ale schimbarii.
Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.
16
Intr-un sistem de axe pe care se estimeaza : durata schimbarii de la scurta, la lunga ( pe orizontala ) - si dificultatea schimbarii de la mica, la mare ( pe verticala ). Pentru fiecare din cele patru niveluri, durata, respectiv dificultatea schimbarii cresc progresiv, de la acumularea de cunostinte despre schimbare (care se realizeaza relativ repede si usor), pana la shimbarea comportamentului de grup (care se realizeaza relativ intr-o perioada de timp mai mare si cu un mare grad de dificultate ). In acest mod, modelul indica ordinea in care trebuie abordate diferitele niveluri de schimbare si sugereaza diferite strategii de abordare a schimbarii. Luand in considerare modelul Hersey - Blanchard, pot fi aplicate mai multe moduri de abordare a schimbarii:
17
Modelul participarii la conducere (prezentat in Figura 3) descrie potentialul partenerilor de a defini parametrii implicarii constructive atunci cand lucreaza impreuna in procese de planificare participativa. Modelul presupune ca orice efort depus de autoritatile locale pentru implicarea in procese de participare a cetatenilor trebuie sa fie bazat pe analiza potentialului fiecarei parti de a contribui la efortul de colaborare. Pornind de la aceasta prezumptie, exista patru strategii ce pot fi utilizate:
Interactiva - este folosita atunci cand exista potential mare de a contribui atat din partea autoritatilor locale cat si din partea comunitatii reprezentata de organizatii civice si cetateni; Pro-activa - este folosita atunci cand autoritatile locale au un potential mare de a contribui, iar comunitatea un potential scazut; Reactiva - este folosita atunci cand exista un potential scazut de contributie a autoritatii locale si unul crescut al comunitatii; Inactiva - este strategia care caracterizeaza situatia in care potentialul de contributie al ambelor parti este scazut3.
Schimbarea participativa este ceva mai lenta dar este de durata asigurand succesul . Un rol deosebit in promovarea si aplicarea acestui tip de schimbare il au managerii de la toate nivelurile care trebuie sa actioneze ca agenti ai schimbarii , sa creeze si sa anime echipe care sa favorizeze si sa participe la schimbare . Prin cunostintele lor, prin atitudinea si comportamentul lor, managerii trebuie determine o atitudine favorabila schimbarii la fiecare subordonat, trebuie sa determine o atitudine proactiva in cadrul echipei pe care o conduce .
3
18
Acest tip de schimbare este o schimbare de sus in jos , in care autoritatea si presiunea ierarhica au un rol determinant.
Prin dispozitii admninistrative se declansaza modificarea comportamentului de grup, continuandu-se cu modelarea comportamentului individual, cu influentarea atitudinilor. Initial, acest ciclu de schimbare este mai rapid decat schimbarea participativa. Nu intotdeauna schimbarea coercitiva este de durata, slabirea presiunii ierarhice poate conduce la scaderea participarii individuale si colective la schimbare. Pentru a preveni servitutile schimbarii coercitive, managerii de la toate nivelurile trebuie sa actioneze si asupra factorilor motivationali care au o influenta de durata asupra atitudinilor si comportamentului salariatilor.
cantitative pot fi folosite pentru a testa optiunile de schimbare. Este totusi posibila si folosirea criteriilor calitative. Procesul poate fi conceput ca suprapunere a trei faze: faza de descriere (descrierea si diagnosticarea situatiei, intelegerea implicatiilor, setarea obiectivelor de schimbare); faza de optiune (generarea optiunilor de schimbare, selectarea celor mai potrivite optiuni, gandire asupra a ceea ce ar trebui facut); faza de implementare (punerea in practica a planurilor fezabile si monitorizarea rezultatelor).
noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru organizatia respectiva.
Pozitia de victima se manfiesta prin rezistenta la schimbare, izolare personala, incapacitate de a cere ajutor, furie sau deprimare. Este de obicei cea mai periculoasa pentru mediul organizational pentru ca arata clar ca schimbarea nu a fost inteleasa, deprimarea se instaleaza, fapt ce poate duce la esecul intregii schimbari, prin lipsa capacitatii de implementare datorate unei proaste informari a personalului implicat in schimbare. De obicei, in sinea lui victima vede lucrurile intr-o lumina sumbra si foarte personala: Cu ce sunt eu de vina?, De ce trebuie sa se schimbe iarasi lucrurile?, Nu a fost bine pana acum, eu cred ca da, Hai, sa nu schimbam nimic!. Pozitia de critic . Criticul este cel care nu se deprima, dar care e refractar la schimbare. El pur si simplu nu crede in ea. Comportamentul clasic se manifesta printr-o incapacitate de a vedea efectele pozitive ale schimbarii, prin cautarea in orice a unor motive din cauza carora schimbarea nu va reusi si prin permanenta exprimare a dubiilor privind oportunitatea schimbarii. Atitudinea este mai agresiva fata de cea a victimei, fiindca criticul se poate exprima si chiar o face denuntand noua schimbare cu exemple din trecut. El este convins ca argumentarea lui e solida si ca dreptatea este de partea lui. Daca nu a functionat pana acum sigur nu va functiona de acum in colo., Nu asa trebuie facuta schimbarea, Nu acolo e problema de fapt, Managerul e complet depasit de situatie. Pozitia de spectator se regaseste la intersectia primelor doua. Nu este de acord cu schimbarea, dar nu este nici impotriva ei. Cauta intodeauna sa vada cum e pozitia generala a celor din jurul sau si abia apoi se decide si el. Initiativa ii lipseste, iar argumentarea ii este practic imposibila, pentru ca parerea personala nu o poate exprima decat cu foarte multa frica, nesiguranta
21
paralizandu-l. Atitudinea sa este caracterizata prin rabdare, fiindca in mare parte el asteapta sa preia parerea si atitudinea celor pe care el ii stimeaza. Mai bine mai astept putin, sa vad ce zice X, Nu cred ca trebuie sa ma implic deocamdata in schimbare. Pozitia de navigator este cea a curajosului, a optimistului. Asemenea unui navigator el stie sa citeasca in stele si sa anvizajeze drumul pe o mare care nu are nici un indicator. Comportamentul sau este pozitiv, cauta sa gaseasca metode si drumuri nebatute pentru a diminua reactiile negative ale celorlalti. Atunci cand primeste schimbarea incearca sa o inteleaga in profunzime si porneste in explorarea cauzelor sau motivelor schimbarii. Totodata el incearca sa gasesca cai de a fi util si de a cerceta caile cele mai de valoare in implementarea schimbarii. Nu este refractar. Dimpotriva gaseste oportunitati de a aduce imbunatatiri. Pe langa aceste exemple de comportament ideal pentru orice manager care isi doreste ca schimbarea sa aiba loc el este dornic de a stabili relatii de emulatie cu ceilalti afectati de schimbare, functionand ca element tampon in acest impact produs de schimbare.
lui Adam Smith, cu imbunatatirile ulterioare, conform carora sunt organizate firmele, nu mai functioneaza in ziua de azi, cand nimic nu mai este constant sau previzibil si cand s-a produs o informatizare fara precedent a activitatii firmelor, precum si globalizarea economiei. Astfel, este aproape unanim recunoscut faptul ca in prezent exista trei forte, care actioneaza fie separat, fie impreuna, si care sunt:
clientii deveniti exigenti si ofensivi; competitia acerba intre firme pe o piata globala; schimbarea care a devenit continua.
La acestea se mai adauga si problemele pe care le ridica aspectele legate de protectia mediului. Produsele si serviciile trebuie astfel concepute si realizate, incat sa raspundaintocmai cerintelor, dorintelor, preferintelor, exigentelor si gusturilor consumatorilor. Oferta de produse si servicii fiind foarte mare, clientii au de unde alege si ei au acum posibilitatea de a-si impune punctul de vedere. In aceste conditii, pentru a face fata concurentei, firmele realizeaza o cercetare atenta a pietei pentru a obtine toate elementele necesare in vederea adaptarii produselor si serviciilor la schimbarile intervenite in nevoile, preferintele si dorintele consumatorului modern, care este unul foarte bine informat. Clientii si concurenta unei firme se afla intr-o schimbare continua. Schimbarea, la randul ei, a cuprins toate aspectele vietii, iar ritmul cu care se produce schimbarea a devenit unul foarte rapid. In aceste conditii, firmele trebuie sa fie capabile sa sesizeze din timp directiile schimbarilor si sa se afle intr-o continua miscare pentru a se adapta din mers la schimbarile intervenite. Firmele trebuie sa fie capabile sa faca inovare si sa renunte la structurile rigide in care organizarea era una pe baza de operatii separate. Managerii trebuie sa organizeze activitatea firmelor pe care le conduc pe baza de procese. Procesul, prin definitie, este o succesiune de stari, etape si stadii, prin care trec indesfasurarea lor temporala, in schimbarea lor, diverse obiecte, fenomene, etc. Astazi, in conditiile in care schimbarea a devenit permanenta, efectuarea de schimbari in organizarea firmelor a devenit si ea o necesitate obiectiva. Exista, in prezent, parerea ca firmele care sunt in declin s-ar putea relansa daca acestea ar realiza produse si servicii conform cu
23
cerintele pietei la un moment dat. Aceasta parere nu tine seama, insa, de faptul ca durata de viata a produselor este una foarte scurta datorita schimbarii permanente a nevoilor, dorintelor si pretentiilor consumatorilor. De multe ori managerii nu inteleg de ce firmele pe care le conduc nu progreseaza, nu obtin profit sau profitul este foarte mic si ii nemultumeste pe patroni. Aceste cazuri de lipsa de rentabilitate grava conduc la ideea de a gasi imediat strategii de rentabilizare prinrationalizarea activitatilor, astfel incat sa se obtina o reducere a costurilor. Toate operatiile de rationalizare a activitatilor conduc inevitabil si la necesitatea de reducere succesiva si a dimensiunilor organizatiei, astfel incat rationalizarea, in final, nu constituie decat un paliativ provizoriu si de un interes limitat pentru intreprindere. Starea de spirit intr-o organizatie care se confrunta cu astfel de probleme este una stresanta deoarece rationalizarea epuizeaza repede resursele intreprinderii, resurse care sunt, de obicei, si asa precare. Salariatii care vad ca numarul angajatilor este in continua descrestere pe langa faptul ca trebuie sa preia si sarcinile celor plecati, muncesc cu impresia ca ei vor fi urmatorii care vor parasi firma.
24
probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine este pusa sub semnul intrebarii. Totusi, echipa de specialisti care se ocupa de implementarea schimbarii poate intocmi evaluari partiale, periodice pentru a se intari convingerea angajatilor ca modul de actiune aste unul bun, dar ca procesul implementarii este complex si de durata. Ca raspuns la aceste cerinte s-a conturat a doua generatie a dezvoltarii organizationale, denumita transformarea organizationala, diferita substantial de precedenta. Schimbarea este eficace daca rezultatele oricarei actiuni de schimbare sunt evaluate in mod adecvat. Culegerea de informatii si analizarea lor permite reformularea problemei astfel incat aspectele centrale pot fi urmarite in etapele de planificare a actiunii si de desfasurare a actiunii propriu-zise. Alegand criteriul potrivit, actiunile ce vizeaza schimbarea pot fi analizate in termenii rezultatelor lor. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul catre care este orientata schimbarea, strategiile de schimbare trebuie sa tina cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implica de obicei un nivel ridicat de neliniste/anxietate. Desi un numar de motive pot explica rezistenta la schimbare, nelinistea poate persista chiar in ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare si la actiunea care urmeaza a se desfasura. In acest caz, managementul nelinistii/anxietatii este la fel de important ca managementul schimbarii in sine. Uneori managerul este constient de nevoia de schimbare, dar ceilalti membri ai organizatiei nu constientizeaza acest fapt. Modelele de disparitate reprezinta un mod de a crea constiinta diferentei dintre conditiile existente si cele ideale. Instrumentele de creare a constiintei acestei disparitati includ filme, prezentari, literatura de specialitate, feedback interpersonal, sondaje si rapoarte. Pentru initierea schimbarii este nevoie de indeplinirea a doua conditii: nevoia resimtita de schimbare; implicarea celorlalti. Pentru mentinerea schimbarii se impune respectarea a patru conditii: planurile sa fie specific; mai mare satisfactie a celor care intreprind actiunea de schimbare; reintarirea schimbarii in sistemul de sprijin social; angajamentul pe plan intern fata de schimbare/implicarea in schimbare.
25
firmei
b. Nivelul al doilea de schimbare se refera la sistemul managerial in ansamblul c. Ultimul vizeaza straturile profunde ale organizatiei, ale sistemelor de valori,credintelor,
afectivitatii comunitatii de salariati, De retinut ca ultimul nivel constituie baza primelor doua. O alta trasatura a transformarii organizationale rezida in faptul ca schimbarile nu se rezuma la simpla intretinere a functionarii organizatiei, ci ele vizeaza reinnoirea organizatiei in ansamblul sau. La baza matricei schimbarilor organizationale a lui Nadler se afla urmatoarele aspecte:
a. din punct de vedere al continutului, schimbarile organizationale pot fi
Schimbarile de imbunatatire vizeaza ameliorari ale functionalitatii organizatiei in cadrul conceptiei sicoordonatelor strategice existente. Schimbarile strategice vizeaza elementele de baza ale firmei si/sau ale sistemului de putere.
b. din punct de vedere temporal, schimbarile organizationale pot fi:
reactive, atunci cand se ofera solutii la evenimente exogene firmei; anticipate, in situatia in care sunt programate in functie de evolutiile prevazute ale mediului si firmei in cauza.
Din intersectia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbari in cultura organizationala si sistemul organizatoric:
de armonizare, adica imbunatatiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate; de adaptare,ce constau in imbunatatiri realizate ca raspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate; de reorientare, de natura strategica, realizate in functie de perioada si locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;
26
de reconceperea organizatiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de aparitia unor evenimente in contextul firmei care ii ameninta existenta.
In aceasta situatie sunt necesare schimbari radicale in organizatie, ce vizeaza cultura organizationala, strategia manageriala, sistemul managerial etc. Transformarea organizationala inseamna deci schimbari profunde ce au in vedere concomitent armonizarile, adaptarile si reorientarile organizationale. Frecvent, transformarea organizationala implica reconceperea organizatiei in ansamblul sau. Operationalizarea transformarii organizationale este conditionata, dupa opinia mai multor specialisti, de existenta unui set de preconditii: managementul firmei trebuie sa se dedice schimbarilor; fiecare salariat este necesar sa fie capabil sa vizualizeze cum arata o organizatie buna si pe ce valori se bazeaza; sa existe anumite conditii exogene in mediul firmei incat problemele cu carese confrunta sa nu poata fi abordate si solutionate utilizand precedentelemodalitati; persoanele cheie din firma sa sprijine realizarea schimbarilor organizationale; managerii si specialistii ce realizeaza schimbarea sa fie pregatiti si dedicati unui proces de lunga durata; realizatorii schimbarii sa fie constienti de la inceput ca vor fi confruntati cuopozitia la schimbari; pe parcursul schimbarilor trebuie sa existe disponibilitatea de a invata la un mare numar de persoane; majoritatea personalului organizatiei sa fie convins de necesitatea de a efectua schimbarile preconizate; organizatia sa fie gata sa faca apel la orice asistenta si/sau contributie disponibila si utila schimbarii din cadrul si din afara firmei; asigurarea accesului la informatiile implicate in toate fazele schimbarii organizationale.
27
Bibliografie:
1. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbarilor, Bucuresti, Editura All, 1998 2. Burdus, Eugen; Caprarescu, Gheorghita; Androniceanu, Armenia, Miles, Michael, Managementul schimbarii organizationale, Bucuresti, Editura Economica, 2000 3. Marinescu, Paul, Managementul institutiilor publice, ebooks.unibuc.ro 4. Tripon, Ciprian; Marius Dodu, Dezvoltare organizationala si managementul schimbarii (suport de curs),Cluj-Napoca,2011 5. http://www.scribd.com/doc/20934662/Managementul-schimbarii 6. http://www.scribd.com/doc/54959432/9/Capitolul-9-Schimbareaorganiza%C5%A3ional%C4%83tipuri-surse-%C5%9Fi-contexte 7. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-Curs-DOMS-Zi-2011-2012.pdf 8. http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=659 9.http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-inorganizatii/ .
28
29