Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Mangementul schimbarii
5. Etapele schimbării
8. Rezistenţa la schimbare
10.Implementarea schimbării
1. Mangementul schimbarii
2
In cele ce urmează vom reda, cele trei definiţii ale managementului schimbării:
Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor
intr-o manieră planificată, structurată,organizată.
In centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care este studiul la
care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul actual şi procesul structurat şi
organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul.
Problema schimbării este exprimată sub forma de intrebării de genul: cum?, ce?, de
ce?. Ex. Cum reuşim să facem această problemă să devină mai inovativă, mai
competitivă sau mai productivă? Ce schimbări sunt necesare? Ce indicatori vor
semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce măsuri de performanţă incercăm
să adoptăm? De ce oamenii au nevoie să fie mai creativi? De ce trebuie să crească
profitul?
Definiţia 2 – practica profesională - se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe
care organizaţia nu le controlează sau o face intr-o mică măsură (ex.
schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic)
Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte
instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect al materiei managementului
schimbării. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie
industrială, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.
O definiţie pe care o considerăm generală şi care este esenţa managementului
schimbării este un set de abilităţi, tehnici şi discipline prin care complexitatea şi
specializarea sunt transformate in acţiuni şi rezultate, prin intermediul organizării.
Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil, dar
necesar, de aceea continuă in pofida dificultăţilor.
3
Schimbarea este, in opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de
confruntare, identificare, evaluare şi acţiune “.
Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă in sociologia
organizaţiilor, poate din pricina importanţei acordate lentorii şi rigidităţii
birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără incetare, atat
conducătorii de intreprinderi, cat şi responsabilii reformelor administrative.
Ce vom discuta?
A. Identificarea factorilor care declanşează schimbarea;
B. Recunoaşterea nevoii de schimbare;
C. Etapele schimbării;
D. Diagnosticarea problemei;
E. Identificarea metodelor şi alternativelor prin care se va efectua
schimbarea;Strategii ale schimbării
F. Invingerea rezistenţei la schimbare;
G. Implementarea şi coordonarea schimbării;
H. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
3
• Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă:
noile produse introduse de competitori, amplificarea publicităţii produselor
noi, reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ori imbunătăţirea
serviciilor oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de
o calitate mai bună.
• Schimbările in tehnologie, prin introducerea computerelor şi roboţilor
industriali, care permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de
producţie şi de management, contribuind la reducerea costurilor şi
imbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
• Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe,
precum şi mutaţii in plan social.
• Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială,
Fondul Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană).
A. factori politici;
B. factori economici;
C. factori socio-culturali;
D. factori tehnologici.
2. Etapele schimbării
In viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării in cadrul organizaţiei trebuie să
parcurgă următoarele etape:
• deschiderea sau dezgheţul – in această etapă se incearcă schimbarea
echilibrului intre situaţia dorită care determină schimbarea şi cea efectiva.
• schimbarea sau transformarea – in care se introduc transformările care
permit trecerea la situaţia dorită.
• inchiderea sau ingheţarea – etapă in care se urmăreşte realizarea noului
echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la
reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.
Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atat
pentru analiza problemelor, cat şi pentru implementarea schimbării. Cele mai
eficiente modalităţi vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.
2
Schimbările majore in organizaţie nu au loc pur şi simplu. Infăptuirea schimbării
presupune derularea unui adevărat proces complex in care se confruntă forţele care
exercită presiuni pentru schimbare şi forţele care se opun schimbării. Acest proces
cunoaşte mai multe etape şi anume:
• conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea
schimbării in randul managerilor organizaţiei;
• diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;
• identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a acelora
care se opun schimbării;
• elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei
mai convenabile);
• schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile
care se impun;
• depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;
• consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările
efectuate.
1. Rezistenţa la schimbare
2
Pentru a minimiza insă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii ar
putea iniţia un set de activităţi, cum ar fi:
• pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi in acest
proces;
• sprijinirea şi incurajarea celor implicaţi in procesul schimbării prin
participarea efectivă la acesta;
• organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;
• influenţa interpersonală;
• exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate;
3
schimbare. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactică sunt principalele
dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afectează un număr mare de oameni.
Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare.
Deformand faptele şi făcandu-le astfel să pară mai atractive, ascunzand anumite
informaţii neplăcute sau răspandind zvonuri false pentru a determina angajaţii să
accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puţin
costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi, credibilitatea
agentului de schimbare reducandu-se la zero in acest caz.
Primul pas in iniţierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, adică
găsirea unor răspunsuri la intrebări de tipul “Ce schimbări sunt necesare in
organizaţie, pentru a asigura o funcţionare mai eficace?” Asistăm adesea la
schimbări de care nu are nimeni nevoie. Se intamplă de multe ori să inţelegem, de
abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns, problemelor reale?
Peters şi Waterman, in cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenţia
asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le indeplinească orice organizaţie care
este deschisă schimbării, inovatoare :
• orientare spre acţiune;
• apropiere faţă de client;
• autonomie;
• productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;
• structuri simple;
• centralizarea problemelor esenţiale;
• descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic;
• concentrarea pe puncte forte.
In esenţă, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari
managementului mijlociu.
1. Implementarea schimbării
Din intersecţia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbări in cultura
organizaţională şi sistemul organizatoric:
• de armonizare, adică imbunătăţiri ce au in vedere evenimente viitoare
anticipate;
• de adaptare, ce constau in imbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea
unor evenimente externe neanticipate;
• de reorientare, de natură strategică, realizate in funcţie de perioada şi
locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;
• de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia generate,
de regulă, de apariţia unor evenimente in contextul firmei care ii ameninţă
existenţa. In aceasta situaţie sunt necesare schimbări radicale in organizaţie,
ce vizează cultura organizaţională, strategia managerială, sistemul
managerial etc.
2
Intr-o companie avand ca obiect de activitate producerea şi comercializarea de
bunuri de larg consum, in cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou
angajat intr-o funcţie managerială. Firma are două locaţii distincte – una pentru
birouri, alta aparţinand unităţii de producţie, aflată la circa 45 de minute de mers
cu automobilul. In responsabilitatea noului manager intră administrarea
sistemelor de evaluare şi dezvoltare a personalului şi planificarea strategică pe
termen mediu a resurselor umane ale organizaţiei. Pentru că departamentului său
ii revin o altă sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actuală in
organizaţie este reducerea costurilor, directorul ii cere noului subaltern o valuare
rapidă a domeniilor in care acest demers ar fi posibil, la numai o zi după
angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspată" a recrutului, directorul il
sfătuieşte să se bazeze doar pe observaţii "de suprafaţă", fără a face investigaţii
de durată. Imediat primeşte un raport in care noul angajat punctează, ca centre de
reducere a costurilor, următoarele elemente:
Maşinile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alcătuită
din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta că pentru a călători, fie
şi săptămanal, la o locaţie aflată l 80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de
astfel de vehicule, ale căror costuri de achiziţionare şi intreţinere sunt
semnificative.
Şoferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de
cate un şofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care il utiliza
zilnic, mai ales pentru a ajunge şi a pleca de la birou, foarte rar pentru intalniri in
exterior. Ineficienţa era evidentă, susţinea noul manager in raport şi propunea ca
directorii să-şi conducă singuri maşinile.
Departamentul special de cursuri pentru personalul din vanzări. Acesta era
subordonat directorului de vanzări, era alcătuit din 8 persoane, toate dotate cu
telefoane mobile şi automobile ale căror costuri integrale reveneau companiei şi
era menit să ofere de trei ori pe an noi tehnici de vanzare agenţilor din teren.
Managerului cel nou i se părea ineficientă existenţa acestei structuri: ea dubla,
practic, munca managerilor de zonă şi a departamentului de resurse umane, care
livra sistematic programe de pregătire intregului personal din companie. Raportul
lui propunea desfiinţarea.
Activităţile de team-building. La venirea in companie, noul manager parcursese
toate departamentele din clădirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se
spusese că 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru că
sunt plecaţi de dimineaţă, la o intalnire cu agenţia de publicitate, pentru o
activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere – local elegant şi
cu facilităţi! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca in raport
pericolul acestor practici şi propunea desfiinţarea lor.
3
Pregătirea pentru vanzări are un specific cu totul deosebit, iar acest departament
este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie să
fie in permanenţă bine antrenaţi; nici vorbă să se renunţe la el!
Team-building-ul intre departamentul de marketing şi agenţia cu care lucrează in
mod tradiţional este o practică tradiţională a companiei, menită să cimenteze
legături eficiente pe termen lung. Inchiderea lor in birouri le-ar diminua
creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decat nişte banale note de plată, e
adevărat semnificative, dar pe care compania se obişnuise sa le achite fără
crampe ulterioare. Noul manager propunea un set de schimbări, unele precise,
imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de
organizaţie şi a căror implementare ar fi cerut timp şi oarecare efort, dar ar fi
adus, indiscutabil, dorita eficienţă organizaţională. Totuşi, la felul in care a
analizat lucrurile şi la propunerile făcute publice, puteţi lesne prevedea viitorul
său sumbru in firmă. Motivul?
Bibliografie selectivă:
Adirondack, S.: Managementul pur şi simplu? Bucureşti, Editura
Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999
Bennis, W. G., Benne, K. D., Chin, R (eds.): The planning of change,
New York, Holt Rinehart and Winston, 1969
Băcanu, B. : Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1998
Hinţea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 şi vol. 2, Cluj Napoca,
Editura Accent, 2000
Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului,
Bucureşti, Editura Economică, 1996
Mariş, M. (ed.): Administraţie publică, Accent, Cluj, 2002
Thompson, J. D.: Organizations in Action, New York, McGraw Hill,
1967