1.

Mangementul schimbarii
In cele ce urmeaz vom reda, cele trei defini ii ale managementului schimb rii: Defini ia 1 gestionarea schimb rii - se refer la adoptarea schimb rilor intr-o manier planificat , structurat ,organizat . In centrul managementului schimb rii st problema schimb rii, care este studiul la care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul actual i procesul structurat i organizat care ne va permite tranzi ia de la un stadiu la altul. Problema schimb rii este exprimat sub forma de intreb rii de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reu im s facem aceast problem s devin mai inovativ , mai competitiv sau mai productiv ? Ce schimb ri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce m suri de performan incerc m s adopt m? De ce oamenii au nevoie s fie mai creativi? De ce trebuie s creasc profitul? Defini ia 2 practica profesional - se refer la reac ia, r spunsul la schimb rile pe care organiza ia nu le controleaz sau o face intr-o mic m sur (ex. schimb rile legislative, schimbarea climatului social sau politic) Defini ia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i con inut sau subiect al materiei managementului schimb rii. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial , ingineria sistemelor, studierea comportamentelor. O defini ie pe care o consider m general i care este esen a managementului schimb rii este un set de abilit i, tehnici i discipline prin care complexitatea i specializarea sunt transformate in ac iuni i rezultate, prin intermediul organiz rii. Adoptarea metodelor managementului schimb rii este un proces dificil, dar necesar, de aceea continu in pofida dificult ilor.

2. Strategiile in procesul schimbarii

Charles Darwin ne arat c nu supravie uiesc cei mai frumo i, cei mai de tep i sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare. Rarele genii ale lumii afacerilor creeaz nevoi consumatorilor i le satisfac imediat atunci cand Sony a lansat pe pia compact disc-ul, pia a era suprasaturat de viniluri i casete audio i nu p rea c vrea altceva; CDul a insemnat inalta calitate a audi iei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate i diversitate in programele radio s.a. Sony nu a v zut pia a, ci poten ialul ei e una din lec iile majore in designul schimb rii! De unde tim cand e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s schimb m?! E simplu: cand i i curge nasul tii c e ti r cit i ai nevoie de aspirin . Din p cate, deja ai r cit e ti in mijlocul fenomenului i trebuie s il dep e ti cat mai repede, cu costuri cat mai mici i urm ri cat mai pu in grave. Este ins important s afli ce a generat disfunc ia pentru ca data viitoare s evi i, de pild , statul in curent. F r s fie de dorit, uneori se intampl ca un banal nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfunc ii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost decat un element favorizant. Schimbarea este, in opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i ac iune. Chestiunea schimb rii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv in sociologia

organiza iilor, poate din pricina importan ei acordate lentorii i rigidit ii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt f r incetare, atat conduc torii de intreprinderi, cat i responsabilii reformelor administrative. Ce vom discuta? A. Identificarea factorilor care declan eaz schimbarea; B. Recunoa terea nevoii de schimbare; C. Etapele schimb rii; D. Diagnosticarea problemei; E. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea;Strategii ale schimb rii F. Invingerea rezisten ei la schimbare; G. Implementarea i coordonarea schimb rii; H. Evaluarea rezultatelor implement rii schimb rii.

3. Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor for e care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimb rii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare. Echilibrul for elor schimb rii dup K. Lewin Elemente care determin schimbarea: Schimbarea tehnologic Explozia cunoa terii Invechirea produselor Imbun t irea condi iilor de munc Elemente care franeaz schimbarea: Mentalit i invechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fat de nou Teama de e ec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii for ei de munc Exist dou categorii de factori care influen eaz schimbarea in cadrul organiza iei: Factori externi care pot fi controla i in mai mic m sur de c tre manageri. Exemple:
Managerii firmelor trebuie s r spund la schimb rile care au loc pe pia : noile produse introduse de competitori, amplificarea publicit ii produselor noi, reducerile de pre uri la diferite categorii de produse ori imbun t irea serviciilor oferite clien ilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun . Schimb rile in tehnologie, prin introducerea computerelor i robo ilor industriali, care permit solu ionarea rapid a unor probleme complexe de produc ie i de management, contribuind la reducerea costurilor i imbun t irea calit ii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. Cre terea complexit ii vie ii genereaz sisteme de comunica ie complexe, precum i muta ii in plan social.

Factori externi specifici: organiza iile interna ionale (Banca Mondial , Fondul Monetar Interna ional i Uniunea European ). Factori interni prin care ac ioneaz schimb rile in cadrul organiza iei.Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, rela iile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. Pe lang factorii enumera i, exist i o multitudine de elemente, care prin natura con inutului lor, genereaz schimbarea. Dar mai exist i al i factori care stau la baza schimb rilor. To i ace ti factori pot fi grupa i in patru mari grupe :
A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici. Factori politici Factori economici
Legisla ia politic Ideologia politic Legile/reglement rile interna ionale Drepturile universale R zboaiele Reglement rile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale Competi ia Furnizorii, respectiv colaboratorii Re elele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale Politica economic a guvernului Politica economic a altor ri Politicile de acordare a imprumuturilor Schimb ri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie.

Factori tehnologici Factori socio-culturali

Tehnologiile informa ionale (internetul) Noi procese de produc ie Computerizarea proceselor Schimb ri in tehnologia de transport. Tendin ele demografice (angaja i, contribuabili) Schimb ri ale stilului de via

Atitudinea fa a de munca Atitudinea fa a de grupurile minoritare

1. Recunoa terea i in elegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de c tre managerii organiza iei este indispensabil procesului schimb rii. Perceperea schimb rii este important , dar nu suficient i de aceea trebuie sus inut de un complex de activit i efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este in elegerea de c tre personalul organiza iei, manageri i subordona i, a nevoii de schimbare. Personalul organiza iei trebuie ajutat s in eleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerin e pe care le presupune tranzi ia spre economia de pia , c actualul sistem informa ional trebuie schimbat i transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ , folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap , esen ial , pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organiza ie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerin ele pie ei. In elegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoa terea faptului c o continuare a proceselor de management i de execu ie cu structurile mai vechi in noile condi ii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situa ii critice pentru organiza ia respectiv .

2. Etapele schimb rii

In viziunea lui Kurt Levin, procesul schimb rii in cadrul organiza iei trebuie s parcurg urm toarele etape: deschiderea sau dezghe ul in aceast etap se incearc schimbarea echilibrului intre situa ia dorit care determin schimbarea i cea efectiva. schimbarea sau transformarea in care se introduc transform rile care permit trecerea la situa ia dorit . inchiderea sau inghe area etap in care se urm re te realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi f cut prin apelarea la reglement ri, la cultura organiza iei, la structura organizatoric . Managementul schimb rii presupune o succesiune sistematic de procese inso it de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimb rilor implic , in viziunea autoarei, urm toarele etape: definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoa terea, in elegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalit ilor de implementare a schimb rii; invingerea rezisten ei la schimbare; implementarea schimb rii; evaluarea rezultatelor implement rii schimb rii.

1. Diagnosticarea problemelor care implic schimbare

Pentru a ac iona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situa ia problem care implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnostic rii sunt: Identificarea tipului de problem . Presupune, in esen , descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organiza iei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoa terea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru inceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimb rii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau par ial , rapid sau lent . Ins , cu siguran complexitatea problemelor i posibilit ile organiza iei sunt cele care influen eaz de fapt procesul de implementare a schimb rilor. Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. F r indoial , orice problem , identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. In aceast faz trebuie structurate clar atat simptomele pozitive, cat i cele negative pe care problemele actuale le genereaz , lucru posibil datorit analizei efectuate in faza precedent . Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situa iile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem . Esen ial in aceast faz este in elegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Precizarea modalit ilor prin care problemele pot fi solu ionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modalit i de ac iune vor conduce in acest fel la diminuarea/amplificarea influen ei cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul rand, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalit ile de ac iune respective i procesul de implementare a schimb rilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimb rii. In ultima faz se urm re te anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil , care vor ap rea ca urmare a rezolv rii problemelor schimb rii. 1. Stabilirea metodelor de implementarea a schimb rii Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atat pentru analiza problemelor, cat i pentru implementarea schimb rii. Cele mai eficiente modalit i vor fi selectate pentru a efectua schimbarea. Schimb rile majore in organiza ie nu au loc pur i simplu. Inf ptuirea schimb rii presupune derularea unui adev rat proces complex in care se confrunt for ele care exercit presiuni pentru schimbare i for ele care se opun schimb rii. Acest proces cunoa te mai multe etape i anume: con tientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru ini ierea schimb rii in randul managerilor organiza iei; diagnosticarea situa iei pe baza informa iilor culese i analizate; identificarea tuturor for elor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimb rii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis , respectiv aplicarea variantei alese cu toate m surile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care sus in schimb rile

efectuate. Evenimentele care declan eaz orientarea spre o ideologie a schimb rii in cultur i structura organiza ional pot fi: oportunit i sau disfunc ionalit i majore in contextul firmei (criza economic , boom economic, apari ia unei noi genera ii de tehnologii). muta ii in proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm , realizarea unei societ i mixte, schimbarea managementului superior al organiza iei etc. Americanul Gibb Dyer concepe un model par ial diferit fa de precedentul, indeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate in cadrul firmei. Ca urmare, consider c apare o faz critic in care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea in organiza ie este preluat de o nou echip managerial , care treptat instituie o nou simbolistic organiza ional i dezvolt o nou cultur organiza ional . 1. Rezisten a la schimbare Este principalul obstacol pe care il intampin schimbarea. Motive care genereaz rezisten a la schimbare: interese personale; nein elegerea fundamentelor schimb rii; toleran a la schimbare (dezinteres); teama de consecin ele schimb rii; tendin a de autolimitare a efortului; Pentru a minimiza ins acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea ini ia un set de activit i, cum ar fi: preg tirea momentului schimb rii prin discu ii cu cei implica i in acest proces; sprijinirea i incurajarea celor implica i in procesul schimb rii prin participarea efectiv la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimb rii; influen a interpersonal ;

exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate; Schimbarea inseamn in esen o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condi ii la altul. Schimbarea inseamn , pentru mul i oameni, nesiguran a sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc , la rela iile cu ceilal i. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s -i conduc la incercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. Intr-un sens, rezisten a la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovede te existen a unui anumit grad de stabilitate i permite predic ia

comportamentului organiza ional. Efectele rezisten ei la schimbare sunt ins , in principal negative: ea poate genera conflicte in interiorul organiza iei, dar mai ales este o piedic in calea progresului. 1. Modalit i de reducere a rezisten ei la schimbare Cunoa terea i in elegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt esen iale pentru g sirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar infrangere a acestei rezisten e. Una din modalit ile cele mai importante de reducere a rezisten ei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimb rii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguran e, asupra propriei rezisten e. Cand oamenii se confrunt deschis unii cu al ii, cand au informa ii in loc de nesiguran , ei pot s participe la schimbare mai curand decat s reziste schimb rii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a in elege natura schimb rii i a propriilor temeri declan ate de aceasta. O alt modalitate de reducere a rezisten ei oamenilor la schimbare se adreseaz anxiet ii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe g sirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanc iunilor sau amenin rilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice in schimbare. Intr-un proces de schimbare, avand in vedere ca obiceiurile,rutinele reprezint surse ale rezisten ei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau institu ionalizate. Comunicarea este una din modalit ile de reducere a rezisten ei la schimbare. Rezisten a poate fi redus prin comunicarea cu angaja ii, ajutandu-i s in eleag necesitatea schimb rii. Aceast metod este eficient atunci cand principal cauz a rezisten ei este lipsa de informa ii a indivizilor in leg tur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afecteaz un num r mare de oameni. Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezisten a la schimbare. Deformand faptele i f candu-le astfel s par mai atractive, ascunzand anumite informa ii nepl cute sau r spandind zvonuri false pentru a determina angaja ii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este pu in costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost p c li i, credibilitatea agentului de schimbare reducandu-se la zero in acest caz. Primul pas in ini ierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, adic g sirea unor r spunsuri la intreb ri de tipul Ce schimb ri sunt necesare in organiza ie, pentru a asigura o func ionare mai eficace? Asist m adesea la schimb ri de care nu are nimeni nevoie. Se intampl de multe ori s in elegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a r spuns, problemelor reale?

Adaptare model Nadler-Tushman diagnosticare nevoi de schimbare Organiza ia este implicat intr-un proces de interac iuni neintrerupte cu mediul s u. In acest mediu, pe lang organiza ie, exist i alte sisteme furnizorii, clien ii sau utilizatorii finali care influen eaz organiza ia i, la randul lor, sunt influen a i de ea. In interiorul s u, organiza ia poate fi perceput ca avand patru componente aflate in interac iune: sarcinile, structurile i sistemele organiza ionale, cultura i oamenii membrii organiza iei: Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organiza ional. Ele cuprind activit ile care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activit i, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organiza ie; Structurile i sistemele organiza ionale cuprind: responsabilit ile i liniile de subordonare, sistemele informa ionale, mecanismele de monitorizare i control, fi ele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edin elor, procedurile de func ionare etc. Chiar dac aceste tr s turi ale organiza iei sunt relativ u or de descris, ele ajung adesea s fie dep ite, incapabile cu lumea in schimbare; Cultura organiza ional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialit ile din organiza ie, precum i la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul in care se ac ioneaz in respectiva organiza ie; Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cuno tin e, experien e, personalit i,

valori, atitudini i comportamente. Este necesar ca organiza ia s adopte schimb ri pentru a putea supravie ui intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organiza ia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil , deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Schimb rile fac parte din via a managerial i organiza ional . Ele pot fi importante, se produc din ce in ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravie uirea organiza iei. Schimb rile pot oferi persoanelor implicate diferite oportunit i: cre terea satisfac iei profesionale, imbun t irea condi iilor de munc , ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficien ei etc. Presiunile externe favorabile schimb rii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici i tehnologici (PEST) exercita i de mediul extern in care se afl organiza ia. Alte presiuni externe decurg din cerin ele i ofertele pie ei, condi iile de concuren i schimb rile de condi ii. Presiunile externe favorabile schimb rii se situeaz mai presus de controlul organiza iei. Presiunile interne favorabile schimb rii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se num r : nevoia de a cre te productivitatea, de a imbun t i nivelurile de calitate, de a spori volumul vanz rilor, de a imbun t i serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l p stra in organiza ie. Presiunile interne favorabile schimb rii se afl sub controlul organiza iei. Exist trei abord ri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimb rii: abordarea de sus in jos; abordarea de jos in sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert; fiecare dintre ele avand diferite avantaje i dezavantaje. Pentru a in elege starea prezent in care se afl organiza ia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele esen iale ale acestui model sunt sarcinile indeplinite de organiza ie, structurile i sistemele organiza ionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz in cadrul ei. In afar de acestea, modelul scoate in eviden necesitatea identific rii viziunii colective imp rt ite in cadrul organiza iei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Precizand care este nivelul schimb rii, putem face o estimare a duratei implement rii acesteia i a complexit ii i dificult ii procesului. Este nevoie totodat , s ne analiz m propriile reac ii fa de schimbare i s stabilim care este influen a atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacit ii noastre de a o dirija. Avem, a adar, o cale de a analiza for ele care se manifest i care pot favoriza sau impiedica o schimbare propus . Astfel, afl m ce for e care impun schimbarea trebuie consolidate i ce for e de respingere trebuie sl bite. Opozi ia la schimbare este una dintre for ele de respingere obi nuite. Pentru reducerea sau inl turarea ei, exist mai multe abord ri posibile. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: A. individual;

B. de echip ; C. de grup/divizie; D. organiza ional. Durata i dificultatea implement rii unei schimb ri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama campului de for e (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea for elor care se opun i care impun schimbarea, a m rimii lor relative i a eventualelor elemente in favoarea schimb rii, care ar putea fi atrase de partea for elor care impun schimbarea. Printre cauzele uzuale ale opozi iei fa de schimbare se num r : interesul personal ingust in elegerea eronat i lipsa de incredere; deosebirile in evaluarea situa iei; toleran a sc zut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimb rii; experien ele negative legate de schimb rile trecute Printre abord rile care pot fi adoptate pentru reducerea opozi iei se num r : instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerci ia explicit i implicit . Peters i Waterman, in cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras aten ia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le indeplineasc orice organiza ie care este deschis schimb rii, inovatoare : orientare spre ac iune; apropiere fa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor esen iale; descentralizarea ac iunilor/implement rii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. In esen , accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari managementului mijlociu.

1. Implementarea schimb rii

In condi iile in care rezisten a la schimbare a fost invins urmeaz implementareapropriu-zis a schimb rii i feed-back-ul permanent generat de modula iile factorilor care o declan eaz de fapt.
In aceast etap se elaboreaz un plan de ac iune, care trebuie s cuprind modalit ile clare de implementare a schimb rii. Ele trebuie adaptate la specificul realit ilor din interiorul organiza iei i s faciliteze derularea tuturor ac iunilor pe care schimbarea le atrage.

2. Evaluarea rezultatelor implement rii schimb ri

Cunoa terea influen elor pe care schimbarea le-a avut asupra eficien ei este un aspect social pentru continuarea implement ri schimb rii. Managerii care declan eaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele incep s apar . Ei de asemenea tiu c pe parcursul implement rii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine este pus sub semnul intreb rii. Totu i, echipa de speciali ti care se ocup de implementarea schimb rii poate intocmi evalu ri par iale, periodice pentru a se int ri convingerea angaja ilor c modul de ac iune aste unul bun, dar c procesul implement rii este complex i de durat Ca r spuns la aceste cerin e s-a conturat a doua genera ie a dezvolt rii organiza ionale, denumit transformarea organiza ional , diferit substan ial de precedenta. Transformarea organiza ional implic schimb ri la trei niveluri. Un prim nivel il reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salaria ilor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial in ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organiza iei, ale sistemelor de valori, credin elor, afectivit ii comunit ii de salaria i, De re inut c ultimul nivel constituie baza primelor dou . O alt tr s tur a transform rii organiza ionale rezid in faptul c schimb rile nu se rezum la simpla intre inere a func ionarii organiza iei, ci ele vizeaz reinnoirea organiza iei in ansamblul s u. Matricea schimb rilor organiza ionale ale lui Nadler TIPURILE SCHIMB RII AMELIORATIVE STRATEGICE REACTIVE ANTICIPATE Armonizare Adaptare Reorientare Reconcepere La baza matricei schimb rilor organiza ionale a lui Nadler se afl urm toarele aspecte: din punct de vedere al con inutului, schimb rile organiza ionale pot fi de imbun t ire, sau ameliorative i strategice. Schimb rile de imbun t ire vizeaz amelior ri ale func ionalit ii organiza iei in cadrul concep iei i coordonatelor strategice existente. Schimb rile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere. din punct de vedere temporal, schimb rile organiza ionale pot fi :

reactive, atunci cand se ofer solu ii la evenimente exogene firmei; anticipate, in situa ia in care sunt programate in func ie de evolu iile prev zute ale mediului i firmei in cauz . Din intersec ia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimb ri in cultura organiza ional i sistemul organizatoric: dearmonizare, adic imbun t iri ce au in vedere evenimente viitoare

anticipate; deadaptare, ce constau in imbun t iri realizate ca r spuns la producerea unor evenimente externe neanticipate; dereorient are, de natur strategic , realizate in func ie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate; dereconcepere a organiza iei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul , de apari ia unor evenimente in contextul firmei care ii amenin existen a. In aceasta situa ie sunt necesare schimb ri radicale in organiza ie, ce vizeaz cultura organiza ional , strategia managerial , sistemul managerial etc. Transformarea organiza ional inseamn deci schimb ri profunde ce au in vedere concomitent armoniz rile, adapt rile i reorient rile organiza ionale. Frecvent, transformarea organiza ional implic reconceperea organiza iei in ansamblul s u. Opera ionalizarea transform rii organiza ionale este condi ionat , dup opinia mai multor speciali ti, de existen a unui set de precondi ii: managementul firmei trebuie s se dedice schimb rilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organiza ie bun i pe ce valori se bazeaz ; s existe anumite condi ii exogene in mediul firmei incat problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i solu ionate utilizand precedentele modalit i; persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimb rilor organiza ionale; managerii i speciali tii ce realizeaz schimbarea s fie preg ti i i dedica i unui proces de lung durat ; realizatorii schimb rii s fie con tien i de la inceput c vor fi confrunta i cu opozi ia la schimb ri; pe parcursul schimb rilor trebuie s existe disponibilitatea de a inv a la un mare num r de persoane; majoritatea personalului organiza iei s fie convins de necesitatea de a efectua schimb rile preconizate; organiza ia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribu ie disponibil i util schimb rii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informa iile implicate in toate fazele schimb rii organiza ionale. V invit m s medita i asupra urm toarei intampl ri. Intr-o companie avand ca obiect de activitate producerea i comercializarea de bunuri de larg consum, in cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat intr-o func ie managerial . Firma are dou loca ii distincte una pentru birouri, alta apar inand unit ii de produc ie, aflat la circa 45 de minute de mers cu automobilul. In responsabilitatea noului manager intr administrarea sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic pe termen mediu a resurselor umane ale organiza iei. Pentru c departamentului s u ii revin o alt sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actual in organiza ie este reducerea costurilor, directorul ii cere noului subaltern o valuare rapid a domeniilor in care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dup angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspat " a recrutului, directorul il sf tuie te s se bazeze doar pe observa ii "de suprafa ", f r a face investiga ii de durat . Imediat

prime te un raport in care noul angajat puncteaz , ca centre de reducere a costurilor, urm toarele elemente: Ma inile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alc tuit din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta c pentru a c l tori, fie i s pt manal, la o loca ie aflat l 80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale c ror costuri de achizi ionare i intre inere sunt semnificative.

oferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de cate un ofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care il utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge i a pleca de la birou, foarte rar pentru intalniri in exterior. Ineficien a era evident , sus inea noul manager in raport i propunea ca directorii s - i conduc singuri ma inile. Departamentul special de cursuri pentru personalul din vanz ri. Acesta era subordonat directorului de vanz ri, era alc tuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile i automobile ale c ror costuri integrale reveneau companiei i era menit s ofere de trei ori pe an noi tehnici de vanzare agen ilor din teren. Managerului cel nou i se p rea ineficient existen a acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zon i a departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de preg tire intregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiin area. Activit ile de team-building. La venirea in companie, noul manager parcursese toate departamentele din cl direa de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese c 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru c sunt pleca i de diminea , la o intalnire cu agen ia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere local elegant i cu facilit i! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca in raport pericolul acestor practici i propunea desfiin area lor. Feedback-ul pe care l-a primit a fost urm torul: Ma inile directorilor constituie investi ie strategic i de imagine; nu se poate renun a la ele. oferii sunt vitali pentru ca directorul s se poat concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficien a intalnirii care urmeaz ; nu se poate renun a la ei. Preg tirea pentru vanz ri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie s fie in permanen bine antrena i; nici vorb s se renun e la el! Team-building-ul intre departamentul de marketing i agen ia cu care lucreaz in mod tradi ional este o practic tradi ional a companiei, menit s cimenteze leg turi eficiente pe termen lung. Inchiderea lor in birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decat ni te banale note de plat , e adev rat semnificative, dar pe care compania se obi nuise sa le achite f r crampe ulterioare. Noul manager propunea un set de schimb ri, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organiza ie i a c ror implementare ar fi cerut timp i oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficien organiza ional . Totu i, la felul in care a analizat lucrurile i la propunerile f cute publice, pute i lesne prevedea viitorul s u sumbru in firm . Motivul?
A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.
Managementul schimbarii (I)

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie. Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie. Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar (vezi graficul de mai sus). Noi competente si abilitati ale resurselor umane Schimbarea organizationala vizeaza modificarea de proceduri si sisteme, de structuri organizatorice si responsabilitati, dar in egala masura si schimbarea de competente. In noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizatiei, managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare pentru a realiza in mod constant schimbarea si sa sprijine personalul de executie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru multi dintre angajati. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil. Dezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a oamenilor si o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-si schimba propriile responsabilitati, de a intelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si dupa ce a avut loc. Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa stie sa le foloseasca si, ceea ce este si mai important, sa constientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei cat si pentru organizatie, pe planul instrumentelor si al tehnicilor folosite, dar si al efortului pe care urmeaza sa-l depuna. Schimbarea competentelor la nivelul organizatiei vizeaza asigurarea capacitatii de a aplica cu succes noile practici si proceduri. Daca schimbarea poate fi realizata prin explicare de catre initiatori si invatare, de catre cei care urmeaza sa o puna in practica, schimbarea competentelor necesita o legatura stransa cu valorile si cultura organizatiei. Pentru realizarea schimbarii competentelor, initiatorii trebuie sa-si orienteze atentia de zi cu zi asupra personalului de executie. In managementul schimbarii, acestia trebuie sa fie grupul-tinta pentru majoritatea activitatilor de sprijinire, de intelegere a sensului si a beneficiilor viitoare ce se vor obtine ca urmare a schimbarii. Desi in majoritatea cazurilor, in practica, personalul de executie a constituit principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici si multe esecuri ale programelor de schimbare initiate in ultimii ani. Ce determina schimbarea organizationala? Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor

financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizationala. O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national.

Managementul schimbarii (II)

Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizationala. O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national. Maniere de abordare a schimbarii organizationale In realizarea unei schimbari organizationale pot fi avute in vedere diferite maniere de abordare, dintre care putem evidentia doua, total opuse, atat din punct de vedere al practicilor folosite, cat si al rationamentelor care stau la baza orientarii procesului de ansamblu. Prima maniera este cea mecanicista, orientata pe procese, sisteme si structuri, iar cea de a doua este una organica, orientata pe comportamentul resurselor umane si pe abilitatile, deprinderile pe care acestia trebuie sa si le insuseasca pentru a reusi. Prima este o schimbare impusa angajatilor, cea de a doua, o schimbare insusita de catre acestia. In practica, in functie de conditiile concrete, pot fi folosite combinatii ale celor doua maniere de abordare.

Problemele organizatorice ce se impun a fi solutionate inainte de declansarea procesului de schimbare organizationala sunt, in principal, urmatoarele: stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul schimbarii; stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare organizationala; identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii; selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbarii; conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistentei la schimbare; elaborarea metodologiei de schimbare organizationala; elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii superiori; elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate; crearea programelor educationale si de perfectionare a resurselor umane. Consecintele schimbarii organizationale Schimbarea organizationala poate determina modificari esentiale in: maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor; sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru; sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de grup si organizationale; sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane; numarul, structura si rolul posturilor de munca; produsele si serviciile oferite;

amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a activitatilor. Principalele avantajeale celor care se integreaza procesului de schimbare organizationala si se situeaza in acele pozitii in care schimbarea este esentiala pentru succesul organizatiei sunt urmatoarele: cresterea respectului si a reputatiei in cadrul organizatiei; imbunatatirea oportunitatilor de promovare in cadrul organizatiei (in special, pentru sustinatorii activi ai schimbarii); cresterea satisfactiei in munca (cunoasterea si ajutarea organizatiei sa reactioneze la schimbarile rapide ale pietei); cresterea sigurantei posturilor si o mai clara perspectiva a carierei in cadrul organizatiei. Dificultatilecu care se pot confrunta organizatiile care declanseaza o schimbare organizationala sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarsit a procesului de schimbare, mentionam: schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat; pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile o serie de deficiente de coordonare a activitatilor; aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii; insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii; sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului; actiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ; sustinerea inadecvata a schimbarii; deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor; neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare; decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare si obtinerea unor rezultate asteptate vizibile; deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritatilor si in aprecierea reactiilor adverse.

Schimbare si imobilism organizational

Sociologul Mancur Olson a enuntat o regula generala a schimbarilor sociale, conform careia, cu cat este mai lunga perioada de paralizie si stagnare, cu atat este mai dificil sa se produca o schimbare. Grupurile bine organizate (cele grupate in functie de statut, sau cele cu putere) si-au consolidat pozitiile, s-au deprins sa si le protejeze si se opun oricarei schimbari care le-ar putea submina interesele. Imobilismul se asociaza cel mai adesea cu intoleranta, ceea ce face si mai dificila orice schimbare. Sistemele mai deschise si mai tolerante afirma sociologul american Daniel Chirot au si o mai mare capacitate de inventivitate si de adaptare. Societatile vest-europene au devenit bogate si puternice pentru ca au dat intelectualilor o mare libertate in explorarea noilor idei. Societatile democratice au reusit sa-si directioneze schimbarile mult mai bine decat cele rigide, centralizate, nedemocratice. Relatia intre trecut, prezent si viitor capata si ea noi dimensiuni. Daca cu un deceniu sau doua in urma, companiile isi puteau orienta activitatile prezente in baza acumularilor din trecut, astazi rezultatele din trecut nu mai ofera o garantie a succesului din viitor. Drept urmare, asa cum afirma Peter Drucker, toate institutiile exista si isi desfasoara activitatea in doua perioade de timp: cea de astazi si cea de maine. Viitorul se pregateste astazi, in majoritatea cazurilor in mod irevocabil. De aceea managerii trebuie sa organizeze atat prezentul cat si viitorul. In vremuri de schimbare, managerii nu trebuie sa presupuna ca viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotriva, ei trebuie sa se orienteze catre schimbare. Mediul nostru social, economic si politic se afla in continua si rapida transformare. Ceea ce functioneaza bine la un moment dat s-ar putea sa devina anacronic, la scurt timp dupa aceea, fie ca mediul a evoluat, fie ca sistemul nostru de valori este altul. Schimbarea, chiar daca este esentiala pentru succesul organizational, atunci cand suntem implicati intr-o astfel de situatie fie ca incercam sa o implementam, fie ca suntem victime ale eforturilor celorlalti se dovedeste a fi deosebit de dificila. Oamenii sunt tentati sa se opuna, iar pentru

manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebanuita a volumului de activitate. Schimbarea intr-o organizatie poate fi perceputa atat ca sansa cat si ca amenintare. Ca sansa de a scapa de o anumita stare care ne nemultumeste, ca amenintare atunci cand situatia actuala, pozitia si privilegiile noastre ne sunt amenintate. In lipsa presiunilor de orice fel, nu ar exista nici o virtuala schimbare. Aceste presiuni se manifesta adesea sub forma unor esecuri care iau forme dintre cele mai neplacute. Pe parcursul existentei ei, o organizatie a cunoscut un intreg sir de transformari, unele mai importante, altele fara semnificatie, acestea, la randul lor lasandu-si amprenta intr-un mod fericit, sau altele, mai putin fericit. Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori, a unor proceduri si mentalitati, a unui model de cultura organizationala ce o individualizeaza de celelalte organizatii din mediul romanesc, sau, intr-un context mai larg, european. Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii: comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna. Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine, consta in faptul ca alte organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia. Un alt semnal extern ca ceva nu este in regula consta in faptul ca performantele altor organizatii sunt superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe cat ar putea. Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea si obiectivele stabilite.

Rezistenta la schimbare si cauzele care o genereazA

Atitudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor vizati ca nu vor fi capabili sa asimileze noile proceduri, dar si de o serie de alte considerente generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbarile organizationale presupun o serie de actiuni deosebit de complexe, nefiind la indemana managerilor neavizati. Principalele cauze care determina manifestarea rezistentei la schimbare sunt urmatoarele: a) Interesul personal ingust. Oamenii se asteapta la o pierdere importanta, ca urmare a schimbarii, se tem ca vor pierde pozitia castigata, ca vor pierde prestigiul si competenta, ca vor munci mai mult. Cei care se opun schimbarii sunt constienti ca exista riscul sa-si piarda prestigiul si competenta pentru ca ei stiu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este posibil sa fie necesare noi competente carora nu le-au acordat atentie pana acum si pentru a si le insusi au nevoie de timp si de un volum apreciabil de munca. Reactiacea mai frecventa intr-o astfel de situatie consta in adoptarea unui comportament prin care se incearca acoperirea propriilor deficiente, dar se poate concretiza si in formarea unor grupuri de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba loc sau sa esueze. b) Intelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de mediatizata, nu sunt intelese implicatiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in mod deformat, iar zvonurile iau locul informatiilor formale. Zvonurile bine orientate impotriva schimbarii, si indeosebi cele amenintatoare, tind sa aiba un impact cu mult mai puternic decat orice evidenta. c) Evaluarea diferita a situatiei, generata de diferentele de perceptie a situatiei. Insuficienta informatiilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa aiba o perspectiva diferita despre aceeasi realitate. In consecinta, si modalitatile de solutionare sunt diferite. d) Intoleranta fata de schimbare, careeste generata de neincrederea in propria capacitate de a dobandi noile aptitudini si competente. Ea este efectul undei de soc, determinata de dorinta de evitare a surprizelor (anuntarea brusca a intentiilor creeaza o stare de scepticism, de opozitie deschisa). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile in liniste. Este necesara elaborarea

unei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie cunoscut din timp. Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea ca prima intrebare pe care si-o pun cei care sunt confruntati cu o astfel de situatie este: "Ce implicatii va avea aceasta schimbare asupra postului meu?". Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenintare reala (de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare in functie de performante; evaluarea performantelor managerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine). e) Intoleranta fata de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a experientei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esenta dictatoriala care a stat la baza functionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-a randul. Este o consecinta a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altora si ce pot ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa in astfel de situatii se concretizeaza in incercarea de salvare a aparentelor, de regula, nefiind invocate adevaratele motive. f) Neincrederea in initiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situatie si de a propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in initiatorii schimbarii poate viza fie capacitatea si competenta acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea punctelor slabe si intarirea pozitiei competitive ale organizatiei, fie bunele intentii, corectitudinea si sinceritatea initiatorilor. Daca in primul caz, rezistenta la schimbare se poate diminua pe masura ce rezultatele asteptate incep sa apara, in cel de al doilea caz situatia este mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizatiei, in care s-a dovedit ca adevaratele rationamente ale unor actiuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate.

Rolul managerilor in procesul de schimbare organizationala

In articolele anterioare, am vazut ce inseamna si ce presupune schimbarea organizationala si am abordat fenomenul rezistentei la schimbare precum si cauzele care o genereaza. Care este rolul managerilor in acest proces, fie ei manageri superiori sau inferiori? Rolul managerilor superiori In preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de imbunatatire a profitabilitatii si de crestere a reactiei la oportunitatile pietei, managerii superiori incearca sa realizeze o serie de schimbari ale modului de conducere a afacerilor si de desfasurare a activitatilor de zi cu zi, folosind cele mai adecvate metode de leadership. Aceasta include si o participare activa si vizibila in proiectele de schimbare, pe toata durata de derulare a acestora. Managerii superiori din organizatiile care realizeaza in mod competent schimbarea indeplinesc o serie de roluri, care asigura succesul organizatiilor lor in procesul schimbarii organizationale: cercetator; initiator si avocat al schimbarii; furnizor de resurse pentru schimbare (vezi imaginea alaturata).

Cercetator. Managerii superiori din organizatiile care imbratiseaza schimbarea sunt adevarati catalizatori ai acesteia. Desi schimbarea organizationala poate porni de jos, de la baza piramidei ierarhice, realitatea demonstreaza ca cele mai multe schimbari se realizeaza de sus in jos. Conditiile economice, pozitia competitiva si plasarea pe piata sunt factori externi care determina schimbarea. Managerii superiori, si in special managerul executiv, trebuie sa priveasca la caile de imbunatatire a performantelor financiare si sa asigure organizatiei o orientare strategica. Pentru aceasta, managerii sunt constant preocupati de crearea si alegerea oportunitatilor de schimbare pentru ca organizatia sa ramana viabila si sa reziste competitiei. Initiator si avocat al schimbarii. Managerii superiori trebuie sa fie, in egala masura, initiatori si avocati ai schimbarii. De regula, salariatii vor sa aiba o imagine a schimbarii direct de la seful executiv al organizatiei. Una dintre cele mai importante greseli ale managerilor consta in stabilirea, cu precizie, prea devreme a prioritatilor proiectului de schimbare fara o analiza suficient de detaliata a problemelor. Datorita impactului diversilor factori de influenta, pot interveni o serie de reorientari. Aceasta eroare este insotita de pierderea timpului, a resurselor, dar si a unor oportunitati, cu care acea organizatie s-ar putea ca sa nu se mai intalneasca. Furnizor de resurse pentru schimbare. Managerii superiori trebuie sa ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare. Aceasta include fonduri de investitii, dar si resurse pentru perfectionarea resursele umane. Resursele trebuie sa asigure atat efectuarea schimbarii, cat si asigurarea competentelor necesare pentru desfasurarea activitatilor si obtinerea rezultatelor asteptate in noile conditii. Finantarea si dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neintelegeri si conflicte. De regula, managerii superiori evalueaza in mod corect costurile diferitelor procese, dar neglijeaza costurile de tranzitie a resurselor umane. Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori in special ale managerilor executivi in exercitarea calitatii de initiatori ai schimbarii sunt urmatoarele: neimplicarea directa, vizibila in procesul de schimbare; nestabilirea de responsabilitati directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei si implementarea schimbarii; delegarea responsabilitatilor catre un manager mijlociu, care este lasat sa se descurce singur; neinformarea salariatilor despre rationamentele, nevoia de schimbare si despre viziunea care va sta la baza schimbarii; neajunsuri in elaborarea unei coalitii intre manageri si alte persoane interesate pentru sprijinirea schimbarii organizationale; trecerea de la o etapa la alta a procesului de schimbare fara consolidarea celei anterioare si schimbarea frecventa a prioritatilor dupa ce procesul de schimbare a fost demarat; subestimarea rezistentei la schimbare si a necesitatii de a fi aproape de oameni in traversarea procesului de schimbare. Rolurile managerilor mijlocii si de prima linie Rolurile managerilor mijlocii si ale celor de prima linie se concretizeaza in sprijinirea personalului de executie aflat in procesul de schimbare organizationala si in orientarea acestora pentru dezvoltarea profesionala pe tot parcursul tranzitiei catre noul mediu. Managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol esential in infaptuirea efectiva a schimbarii, aflandu-se la interfata dintre initiatori si cei care

resimt in mod concret schimbarea, care trebuie sa capete noi abilitati si sa actioneze intr-o maniera diferita decat pana atunci. Esecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocarii sau denaturarii deciziilor pe trepte intermediare, fie modului de aplicare. Din aceste considerente, managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol esential in sprijinirea procesului de intelegere a schimbarii. Ei ii ajuta pe cei implicati, interpretand rolurile de interpret, neutralizator al schimbarii si pe cel de antrenor. Interpret al schimbarii. Managerii trebuie sa interpreteze si sa detalieze mesajele managerilor superiori si ale echipei de proiect. Ei sunt cei care ii ajuta pe cei implicati in schimbare sa faca o distinctie clara intre ce trebuie facut si ce nu trebuie facut. Conversatiile lor cu personalul de executie sunt, in general, informale. Antrenor. Managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol important in insusirea de catre personalul de executie a noilor deprinderi si abilitati si in utilizarea acestora pentru desfasurarea curenta a activitatilor.

Strategii de realizare a schimbarii organizationale

Elaborarea strategiilor, ca ansambluri corelate de activitati, exercitate in scopul realizarii schimbarii organizationale, este de competenta managerilor superiori. Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturarii procesului de schimbare organizationala, al stimulentelor folosite, dar si al mijloacelor de atenuare a rezistentei la schimbare, pot fi utilizate urmatoarele strategii generale: Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii. O astfel de strategie de schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participantii la procesul de schimbare organizationala. Promovarea acestei strategii porneste de la premisa ca oamenii vor avea un comportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, daca acesta este suficient de vizibil. Strategia normativa, cu rol de reeducare.Schimbarea organizationala se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor si a valorilor existente, precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca la dezvoltarea increderii in acestea. In promovarea unei astfel de strategii se porneste de la premisa ca oamenii vor adera la noile norme si valori. Strategia coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catre manageri si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza.Promovarea unei astfel de strategii porneste de la premisa ca oamenii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot sa faca. Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stilului autoritar, de neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui, intr-o forma sau alta, la conturarea programului de schimbare organizationala. Este de altfel si strategia cea mai comoda pentru managerii superiori: dau dispozitii si cer ca acestea sa fie aplicate intocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul sa revina la situatia anterioara. Strategia de schimbare prin adaptare la mediuse bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri. Aceasta strategie are un caracter reactiv, schimbarile organizationale se produc numai dupa ce acestea au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibila valorificarea unor oportunitati. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar daca sunt tentati sa se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vor vedea ca nu mai au o alta solutie. Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare a sprijinului sau opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punct de vedere al capacitatii decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei necesare pentru implementarea ei, precum si a mizelor implicate.

Schimbarea organizationala: necesitate, dorinta, cunostinte, abilitati

Declansarea unui proces de schimbare porneste de la constientizarea necesitatii schimbarii si continua cu manifestarea dorintei de schimbare, acumularea cunostintelor necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii. Constientizarea necesitatii schimbarii Organizatia intelege importanta raspunsului rapid si eficient la factorii de presiune interni si externi pentru realizarea schimbarii. Organizatia intelege riscul pe care si-l asuma daca schimbarea organizationala nu este asociata cu schimbarea competentelor. Grupurile inteleg rationamentele afacerilor si actioneaza pentru schimbari in cultura, valori si deprinderi. Manifestarea dorintei de schimbare Se recunosc implicatiile negative pentru cazul in care nu se asigura ezvoltarea si motivarea achizitiei noilor competente. Se recunoaste ca schimbarea este necesara pentru ca organizatia sa supravietuiasca. Achizitionarea cunostintelor Organizatia stie ce trebuie schimbat si ce deprinderi si valori sunt necesare. Toti managerii au o intelegere de baza a managementului schimbarii, atat din punct de vedere teoretic, cat si practic si pot aplica aceste cunostinte pentru cazul concret al organizatiei. Fiecare grup isi intelege rolul sau in procesul de schimbare. Formarea abilitatilor Managerii poseda si utilizeaza in mod efectiv instrumentele si procesele pentru realizarea schimbarii; Personalul de executie, asistat zilnic de managerii de prima linie, au capacitatea de a aplica noile cunostinte si deprinderi. Consolidarea schimbarii Organizatia incurajeaza si rasplateste in mod direct schimbarile in cultura, valori si initiativele; Sprijinind achizitia noilor competente si abilitati, se reduce rezistenta la schimbare. Schimbarea organizationala este un proces complex care presupune ample cunostinte si abilitati manageriale pentru: analiza organizationala pentru identificarea situatiei actuale, a problemelor si a fortelor care constituie cauzele posibile ale problemelor; analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor necesare; alegerea strategiei schimbarii, bazate pe analizele anterioare; monitorizarea procesului de implementare. In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se pot afla intr-o dubla ipostaza: de initiatori si promotori ai schimbarii, dar si de receptori ai schimbarii (vezi figura de mai jos)

In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinte asupra intregului personal, de la managerul executiv, pana la personalul de executie. Realizarea schimbarii presupune insa si constituirea unei echipe de implementare a schimbarii, cu responsabilitati precise in toate etapele procesului. Aceasta echipa include persoane din interiorul organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleaza strategia sau care participa, in mod direct, la implementarea ei), precum si experti in managementul schimbarii din afara organizatiei.

Schimbarea organizationala continua si "organizatia care invata"

Trecerea de la schimbarea dirijata, in mare masura impusa, cu fenomene de rezistenta a celor care i se opun, la schimbarea continua, ca mod de gandire si actiune in tot ceea ce face o organizatie, reprezinta una dintre cele mai importante mutatii ale sistemului de management din companiile performante de astazi. Aceasta orientare a dus la un nou concept organizatia care invata (learning organization). Creatorul acestui concept, Peter M. Senge, profesor de management la Massachusetts Institute of Technology, a fost inclus, in anul 1999, de catre Journal of Business Strategy, printre cele 24 de personalitati ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor, iar cartea sa The Fifth Discipline, aparuta in 1990, a fost vanduta in peste 750 000 de exemplare. Conform conceptiei lui Peter M. Senge, organizatia care invata (learning organization) este aceea in care oamenii isi dezvolta in mod continuu capacitatea de a obtine rezultatele pe care le doresc cu adevarat, in care sunt dezvoltate si cultivate noi modele de gandire, in care aspiratiile

comune sunt adoptate in mod liber si in care oamenii invata incontinuu sa faca totul impreuna (Peter Senge, The Fifth Discipline, p.3). Organizatia care invata este caracterizata prin implicarea totala a angajatilor in procesul de orientare prin conlucrare, in asigurarea responsabilitatii colective pentru schimbarea catre valorile sau principiile organizatiei. Organizatiile care invata pornesc de la ideea ca invatarea continua este apreciata si pretuita, fiind cea mai eficace atunci cand fiecare experienta este considerata ca o oportunitate pentru a invata. Conform opiniei lui Peter Senge, organizatia care invata este caracterizata prin cinci dimensiuni: gandirea sistemica; maiestrie personala; modele mentale; existenta unei viziuni comune; invatarea in echipa. Gandirea sistemica Este elementul esential al organizatiilor care invata. Fiecare dintre componentii organizatiei isi cunoaste sarcinile proprii si intelege modul in care acestea interactioneaza cu sarcinile celorlalti in procesul global de oferire a bunurilor si serviciilor. Maiestrie personala Toti membrii organizatiei sunt preocupati de cat mai buna cunoastere a sarcinilor ce le revin. In felul acesta, organizatia poate depasi cu succes toate problemele cu care se confrunta. Modele mentale Construirea, in mod explicit, a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizatiei tind sa devina sau sa faca. Acestea permit o profunda si integrata analiza critica a faptelor, conceperea de generalizari si elaborarea unor imagini care influenteaza modul in care oamenii inteleg lumea si actioneaza. Existenta unei viziuni comune Aceasta permite ca toti angajatii sa aiba o perceptie clara privind viziunea organizatiei si face posibil ca fiecare angajat sa actioneze in mod constient pentru transpunerea viziunii in practica. Invatarea in echipa Toti membrii organizatiei lucreaza impreuna, concep solutii de rezolvare a noilor probleme si le aplica tot impreuna. Intr-o astfel de viziune, organizatia care invata: furnizeaza continuu oportunitati de invatare pentru toti componentii ei; foloseste invatarea pentru atingerea obiectivelor organizationale; asigura imbinarea in permanenta, a performantei individuale cu performanta organizationala; sprijina cercetarea, dialogul, punerea de intrebari si ii face pe oameni sa se simta mai in siguranta, sa fie mai deschisi si sa isi asume riscuri; considera tensiunea creatoare ca o sursa de energie si de reinnoire; ia in considerare o continua si constienta conditionare reciproca cu mediul. Activitatile organizatiei care invata 1. Rezolvarea sistemica a problemelor prin: gandirea in baza teoriei sistemelor; folosirea datelor si nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice. 2. Experimentarea unor noi modalitati de abordare: asigurarea unui nou flux de circulatie a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative. 3. 4. Invatarea din propria experienta si recunoasterea greselilor. Invatarea din experienta altora si prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora;

5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor catre organizatie prin rapoarte, conferinte, programe de pregatire. Adaptat dupa: David Garvin, Building a Learning Organization, Harvard Business Review, Aug. 1993,

pp. 78-90. In organizatiile care invata, Managerii servesc drept modele si ii incurajeaza si pe altii sa invete. Ei recunosc necesitatea ca toti angajatii sa invete; Salariatii accepta responsabilitatea pentru propria lor cariera si pentru propria lor invatare; Invatarea si cresterea personala este incurajata in mod activ si recompensata prin stimulente; Sindromul nu a fost inventat inca nu este adoptat de angajati. Exista o continua evaluare a mediului intern si al celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfectionare; Angajatii raspund pentru performantele lor, realizarile de exceptie fiind recompensate prin diverse sisteme de premiere; Prin procedurile si politicile organizatiei se asigura orientarea spre actiune; Are loc un proces continuu de reevaluare si schimbare a cerintelor posturilor. Cerintele posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinte. Adaptat dupa: Calhoun Wick and Leon Lu Stanton, The Learning Edge, McGraw-Hill, 1993) Astazi, companiile cele mai importante fac progrese catre organizatia care invata. A invata mai repede decat competitorii permite obtinerea unor importante avantaje competitive. Companiile care invata creeaza un mediu mai sigur pentru oameni, acestia fiind mai dispusi sa-si asume riscuri. In aceste organizatii, se porneste de la rationamentul ca invatarea individuala imbogateste si sporeste organizatia ca un intreg si se considera ca tensiunea creativa reprezinta o importanta sursa de energie si renovare. Principalele rationamente care duc la adoptarea unei astfel de orientari constau in cresterea performantelor economico-financiare, imbunatatirea calitatii, orientarea spre clienti, obtinerea de avantaje competitive fata de concurenti, stimularea angajatilor, realizarea schimbarii organizationale ca un proces continuu si recunoasterea interdependentei dintre componentii unei organizatii. Pentru transpunerea in practica a principiilor organizatiei care invata, tuturor angajatilor, de la managerul executiv pana la personalul de executie, le sunt necesare o serie de abilitati specifice, dintre care mentionam: inteleg cultura organizatiei si au o perspectiva clara a evolutiei viitoare a acesteia; sunt dispusi sa renunte la vechile mituri; sunt orientati spre invatarea continua; actioneaza pentru a-si dezvolta propria cariera; au capacitatea de a vedea ce urmeaza a fi si la ce se renunta, fac rapid alegerile si obtin un raspuns rapid.

Change Management

Cea mai mare prapastie din lume, spune John C. Maxwell, este intre a sti si a face. Un studiu realizat recent in 5 tari ale Uniunii Europene arata ca doar 5% din cei care isi propun sa slabeasca reusesc acest lucru si ca doar 0,5% din total reusesc sa ramana la greutatea la care si-au dorit sa ajunga; adica 5 din 1000. Credeti ca acest fapt este pentru ca oamenii nu stiu ce au de facut pentru a slabi? Aceiasi oameni au de implementat schimbari in organizatiile pe care le conducem. Se fac planuri care nu se aplica, se tin sedinte dupa care nu se intampla mare lucru, avem multi manageri care stiu cear trebui facut dar dintr-un motiv sau altul nu trec la actiune. Dupa cercetarile companiei TMI in lumea intreaga, doar circa o treime din schimbarile initiate in companii isi ating obiectivele stabilite initial. Dintr-o serie de motive, printre care la loc de frunte este "prapastia" descrisa mai sus, schimbarile esueaza. O dificultate principala vine din modul in care operam cu informatiile. Pe de o parte, foarte multe din cifrele analizate si ras-analizate in companii sunt prea mult despre trecut si prea putin despre viitor. Pe de alta parte ele nu ne ofera intreaga imagine a realitatii: zona financiara este excelent iluminata, stim cu precizie cat am cheltuit, calculam zeci de indicatori, avem bugete stufoase; zona entuziasmului oamenilor, a energiei lor, a adevaratelor lor preocupari si nevoi este deseori destul de intunecata. Iar aceasta discrepanta este importanta prin prisma prapastiei amintite la inceput: multe schimbari dau gres si multe companii dau faliment nu pentru ca nu existau informatii, ci pentru ca a avea informatii si bugete nu e suficient. In cele ce urmeaza, vom vorbi nu despre cifre si bugete, ci despre, cred eu, adevaratul ingredient esential al unei companii: oamenii - de la cel mai mic pana la cel mai mare.

In primul rand, starea generala a oamenilor, vitalitatea lor, se modifica dupa alte criterii decat indicatorii obisnuiti ai unei companii, asa cum puteti observa pe graficul alaturat. E mult entuziasm la inceput de drum dar acesta se uzeaza. Vestea cea mai trista este ca daca nu suntem deschisi schimbarii in zona A, pentru a avea un alt inceput si a ramane in categoria a treia, in zona B s-ar putea sa fie prea tarziu: indicatorii financiari sunt in rosu, resurse de investit se gasesc tot mai greu si, ce e mai important, entuziasmul oamenilor e pierdut. In al doilea rand, starea specifica a oamenilor pusi in fata unei schimbari merita cunoscuta si studiata cu atentie, la randul ei. Prima reactie a oamenilor atunci cand li se comunica o schimbare nu este entuziasmul! Este un soc mai mare sau mai mic, in functie de natura si complexitatea schimbarii. Apoi sunt ganduri de genul "chiar asa o fi?", "nu-mi vine sa cred", " ma voi opune". Abia dupa un timp si dupa trairea unor emotii negative oamenii incep sa se obisnuiasca cu ideea, sa se raporteze la ea intr-un nou mod, sa o integreze in viata si comportamentul lor. Pentru a constientiza existenta acestui proces, e suficient sa ne aducem aminte ce-am simtit incepand cu 11 septembrie 2001. Evenimentul ni-l amintim atat de clar incat stim precis si unde si cu cine eram cand am vazut primele imagini ale atacului terorist. A fost soc, a fost negare. Azi suntem cat de cat obisnuiti cu noua situatie, chiar daca ne place sau nu. Acelasi proces il parcurgem, doar cu alta intensitate, de fiecare data cand ni se comunica o schimbare, fie ea in viata profesionala sau particulara. Daca schimbarea este in bine procesul este acelasi, doar ca emotiile sunt pozitive. Acest proces clarifica intr-o buna masura cauzele angajamentului scazut sau chiar "sublim" al angajatilor in toate aceste schimbari prin care trecem: angajatii stau prea mult in prima parte a procesului, nu sunt ajutati sa treaca mai departe, nici de catre manager, nici de catre ei insisi, si de multe ori nici de catre sistemul de organizare. Adeseori managerul e singurul care simte presiunea pietei, a actionarilor, a consiliilor de administratie sau a superiorilor de prin marile capitale ale lumii, e singurul cu nopti nedormite si cu un nivel al stresului extrem de epuizant. Va propun si cateva solutii practice, in aceasta ultima parte a articolului, solutii care explica si raspund provocarilor mentionate mai sus. Oamenii schimba doar daca sunt in pericol sau daca exista o oportunitate relevanta. Multi nu slabesc pentru ca nu e nici un pericol evident in cele 9kg in plus si nu e nici vreo oportunitate grozava daca le vor pierde. Chiar daca stim ce avem de facut, bunele intentii fac loc rapid comoditatii sau altor preocupari mai urgente sau mai importante. Aplicatia pentru manageri este ca daca schimbarea nu e facuta pentru a evita un pericol iminent sau pentru a urmari o oportunitate relevanta, ea nici nu merita facuta si nici nu ne putem astepta, daca o facem, sa beneficiem de sprijinul si dedicarea neconditionate ale celor din jurul nostru Pentru a parcurge mai usor procesul schimbarii reactive, oamenii au nevoie sa stie clar obiectivele si oportunitatile pe care le urmarim prin schimbare Prea mult pomenita lumina de la capatul tunelului este cea care ne poate aduce mai repede in partea pozitiva a procesului. Multi manageri prezinta doar actiunile specifice pe care le implica schimbarea si pe care le au de facut angajatii, fara a preciza insa si oportunitatile urmarite, crezand fie ca oamenii nu vor sau nu trebuie sa le stie, fie ca, dimpotriva, le sunt evidente oricum Unii oameni pur si simplu nu vad decat pericole, riscuri si probleme. Nu fac decat sa critice orice idee, iar in timp au devenit foarte buni la asta: chiar unei idei geniale ii vor gasi imediat cateva dezavantaje. Astfel de oameni nu numai ca sunt o companie enervanta dar nici nu ajungem prea departe cu ei. Companiile de categoria a treia sunt in categoria a treia nu datorita calculatoarelor, fabricilor, masinilor sau sediilor pe care le au ci in primul rand pentru ca au oameni ce se concentreaza pe oportunitati, solutii si moduri de a face lucrurile mai bine. Avand oamenii potriviti, diferenta intre cele trei tipuri de companii vine din modul in care raspundem unei intrebari simple: cand este necesara schimbarea? Raspunsul pe care vi-l propun este: inainte sa fie necesara!

Cum comunicam schimbarea?

change theory
Lewin s Theory of Change

In the early 20th century, psychologist and physicist Kurt Lewin identified three stages of change that are still the basis of many approaches today. If you have a large cube of ice, but realize that what you want is a cone of ice, what do you do? First you need to melt the ice (unfreeze); then you need to mould the iced water into the shape you want (change); finally, you need to solidify the new shape (refreeze).

Unfreeze
People like to feel safe and have a sense of control. They attach their sense of identity to the environment around them. The prospect of change, even if it will bring benefits, feels uncomfortable. To move from this frozen state, may take a lot of effort to unfreeze and get moving. People need to know that the change is required, and they need to be involved. This is usually the most difficult and stressful part of change. Everyone is thrown off balance. Once they are unfrozen people are ready for change and can take the next step. This takes a different amount of time for different people.

y y y y y y y y y

Some things that can help are: > Knowing that change is needed seeing the evidence for this > Having leaders that inspire and tell you whats needed > Having a clear vision and goals > Listen to doubts and concerns > Everyone planning and working together participation > Training to see how to change > Redesigning things so that the new structure fits the change > Saying goodbye to the past

Change
Lewin sees change as a journey, rather than a simple step. There may be several stages to the journey. Sometimes leaders spend a long time on their own journey but forget that everyone else needs time too. Transition takes time and needs leadership. Training and support is often very helpful. Even when someone is ready for change the first step can be scary. In order to understand and contribute to the change, people need to see the benefits for them. Time and communication are essential.
y y y y y y y y y y y

Some things that can help are: > Support to take the first step > Doing the change in stages, moving gradually to the new place > Changing a bit and then restabilising > Having leaders that inspire you > Having managers that tell you what is needed > Being involved and having a role > Training for each step, new knowledge and skills > Redesigning things so that the new structure fits the change > Support for the team > Space to talk about concerns

Refreeze
Once you have reached the end of the journey, you need to refreeze, to put down roots in the new place. Often refreezing is not a single process but can stop and start. Changes need to be used all the time and become part of the organisation.

Sometimes, organisations dont fully refreeze because they think there might be more change ahead. Living in a state of readiness to unfreeze can cause people to go into change shock where everyone works at less than full pace because they are waiting for the next change.
y y y y y y y

Some things that can help are: > Looking forward > Evidence that the change is real > Building the change into systems and structures > Building the change into the organisations culture > Rewards for making the change > Celebrate the success of the change

Kotter s Theory of Change

In 1995, Kotter, a professor at Harvard Business School and world-renowned change expert, introduced his eight-step change process in his 1995 book, Leading Change. Step One: Increase urgency In order to change, we need to understand the need to do it. Time is required at this stage to ensure support for the change. The reasons need to be human, not business. Step Two: Build guiding teams Change needs leadership. This comes from influential people throughout the organisation, not necessarily the senior people. They need to work together as a team to build momentum around the change. All relevant points of view should be included.

Step Three: Get the vision right We need to understand and remember why we are doing the change. A vision helps us to understand what we are trying to achieve. The vision must be inspirational and achievable. Step Four: Communicate the Vision The vision needs to be shared frequently and powerfully. It should be part of all communication. We need to see that leaders are practising what the vision says. Behaviour is more powerful than words. Step Five: Enable action There will be some processes and structures that get in the way of change. Some people will also resist it. We need to be rewarded and recognised for change, and supported to overcome barriers. Where there is resistance, honest discussion is needed. Step Six: Create Short-term Wins Look for things that you can achieve as you go along, set goals that can be met in the short-term so that everyone is motivated by the early successes and is rewarded for their effort. This makes everyone more positive and optimistic. Step Seven: Dont let up Evaluate as you go along to see what is working and what needs to improve. Keep on building on the successes. Keep sharing the vision and get more and more people involved. Step Eight: Make it stick The change needs to be based on values that can be seen in day-to-day work. The change should be visible in all that you do. Culture change comes last, not first and happens because people can see the new way is better than the old. Remember what people have achieved.

McKinsey Model of Change

In the early 1980s, Tom Peters and Robert Waterman, two consultants working at the McKinsey & Company consulting firm, created this model to show that there are seven main elements of an organisation that need to change together for change to be successful. The elements are divided into hard and soft.
Hard elements Strategy the plan Soft Elements Shared values core values and culture

Structure the way things are organised Systems daily activities and processes

Style style of leadership Staff people who work there Skills employees skills

Values are at the centre if these change, so does everything else.

Hard elements are easier to define and change than soft elements. For effective change, we need to think about all of these elements and align them. Values What are the core values and how do we communicate them? Strategy What do we want to achieve? Structure How is the organisation structured and how does it communicate? Systems How do systems and processes help us to keep on track? Style How participative and effective is our leadership? Staff Do we have the right people in the right place? Skills What skills do we have and where are the gaps? If something isnt working, it is likely to be because there are inconsistencies between these elements. We need to analyse where we are and then work out where to go next.

The Transtheoretical Model of Change

The Transtheoretical Model is a model of intentional change developed by Prochaska and DiClemente in the 1980 s. It focuses on the decision making of the individual. Precontemplation Contemplation Preparation Action Maintenance Relapse

Social Cognitive Theory

Social Cognitive Theory describes learning in terms of the interrelationship between behavior, environmental factors, and personal factors.

> Knowledge > Expectations > Attitudes > Social norms > Access in community > Influence on others > Skills > Practice > Self-efficacy

Theory of Reasoned Action

The

Theory of Reasoned Action was first developed in the late 1960s by Martin Fishbein. It focuses on a persons intention to behave a certain way. To understand behavioural intent, which is seen as the main determinant of behaviour, you need to first look at a persons attitudes to the behaviour, as well as the norms of people and groups around that might influence this.

The Five Stages of Grief Cycle

The Five Stages of Grief cycle was decribed by Elizabeth Kbler-Ross, a doctor in Switzerland, in her book On Death & Dying, published in 1969. It helps to explain how people experience personal change. http://changingminds.org/disciplines/change_management/ Denial trying to avoid the inevitable Anger frustrated outpouring of bottled up emotion Bargaining seeking a way out Depression realising the inevitable Acceptance finding the way forward

Definition
Resistance to change is the action taken by individuals and groups when they perceive that a change that is occurring as a threat to them. Key words here are 'perceive' and 'threat'. The threat need not be real or large for resistance to occur. In its usual description it refers to change within organizations, although it also is found elsewhere in other forms. Resistance is the equivalent of objections in sales and disagreement in general discussions. Resistance may take many forms, including active or passive, overt or covert, individual or organized, aggressive or timid. The rationale for resistance is often quite straightforward as people justify their actions to themselves. If you want to overcome resistance to change, you must be able to answer the following points.

I want to stay where I am because

Even if you offer me a bowl of cherries, I may not be very concerned to take what you proffer if I am happy where I am now. People who have been in the same place for a long time are usually in this state. They do not need to change and will view any suggestion of change with distaste.
my needs are already met here

Needs are basic drivers of action. If needs are not perceived as being particularly threatened and the current situation is relatively comfortable (particularly in comparison with the proposed change) then I will be happier to stay where I am.

If people already have their needs met, then you will need to shake the carpet and provide some sort of threat to those needs so they are no longer sufficiently met for the person to want to stay where they are.
I have invested heavily here

When I have invested a lot of time and energy in building up my position, both socially and organizationally, then any change may mean bad news. Social investment creates a person's sense of identity. Organizational investment gives them control. Sliding down the ladder that I have so painstakingly climbed over the year is a long way from my shopping list. Where people have invested heavily, you will either have to show them how to get to a similar position in the new organization or otherwise reduce the value of their investment (for example by moving the people over whom they have social influence).
...I am in the middle of something important

When I have committed to achieving a goal, either personal or emotional, then a part of my integrity and hence identity may be bound up in achieving the goal. When I have partly completed something, I am also affected by the need for completion, such that I will feel uncomfortable with stopping now. When people are busy, find ways for them to complete the work in the shorter term, perhaps by nudging their goals so they have less to do to complete. If possible, turn their work towards something that will be useful for the new organization.

I do not want to change because

Even if I am not that happy where I am, I still may not be particularly interested in moving forward with the change.
I do not understand what is being proposed

It is a common problem for those who are promoting change to assume that it is easy to understand. People who do not 'get' the rationale for change will be less likely to go along with it and may hence hang back whilst they try to figure out what it really means.
the destination looks worse than where I am now

Although I want to move, the final resting place of the change looks significantly worse for me than the current position. I feel it is like jumping out of the frying pan and into the fire. If you want people to voluntarily move, then it must be to somewhere better than they are now. You can create this in two ways: first by making the present position worse (though be careful with this!) and secondly by building a rosy vision to which people can then attach their dreams.
there is nothing to attract me forwards

If the change is nothing to do with me, if the benefits are all for other people or the general organization, if I just do not buy the 'vision' as sold, then I will feel no pull and I will not buy into the change. You may offer forth a brilliant vision, but do the people buy it? Make sure your communications are clear and couched in terms that people can understand and buy into. Make your visions inclusive, such that people really can and will buy the change.

I do not know which way to move

If I buy the vision, I may still may not know which way to jump. Some change projects sound wonderful, but people are left wondering what to do (even the managers). Grand plans need to be turned into tactical detail in which people can see and easily take the step forward.
the journey there looks painful

The final destination may be great, but the journey from here to there looks very uncomfortable. The anticipated pain of the transition is more immediate than the distant and hazy future, and I respond more to this than to any inspiring vision. Make sure the transitional period between now and the final change does not appear so uncomfortable that people refuse to join you. In practice, it may not be that bad -- what counts, though, is the perception of the people, so design the transition well and then communicate it well.
...the destination or journey is somehow bad or wrong

If the transition or the final destination somehow transgresses my values, then I will judge it to be bad or wrong and will be very loathe to join the party. Be careful with the change in working around established organizational and general social values. If you must break an unwritten rule (such as getting rid of people) then do so with appropriate consideration and care.
I do not trust those who are asking me to change

If my experience of you is that you have been untrustworthy in the past, then I am not likely to buy your vision of the future. If you are going on what I perceive as a perilous journey, then I will not trust you and will not join you. The integrity of leaders is a very important attribute. If you want people to follow you, then you must give them good reason to trust you.

I am not going to change because

Even if people do not want to change, they may still have to do so, albeit truculently. Some people, how ever, have the wherewithal to refuse.
I am able to ignore the change

One of the questions I will ask is 'What happens if I do not go along with the change?' If the negative implications for my non-compliance are negligible, then I can happily not join in. This sort of situation occurs when the person in question is so valued by the organization that the idea of them leaving is unthinkable. This is often where difficult choices around change take place. What do you do with the laggards? If this problem is not addressed, then the people around them may take their lead and before long you have a silent revolution on your hands.
I have the power to obstruct the change

Another reason why a person can happily ignore the change is because they can stop it. People in senior positions often treat change as being a good thing -- as long as it is for someone else.

When faced with change themselves, they may do whatever it takes to scupper the change, for example by refusing to give needed access or other support. This is a good test of the senior sponsor of change -- which may need to be the most senior officer in the organization. Those who actively oppose the change must be dealt with -preferably kindly and in in an understanding way, but ultimately in a firm and final way.

The nature of opposition

Disciplines > Change Management > Stakeholders in change > The nature of opposition Drivers | Perceptions | Potential | Triggers | See also

When considering stakeholders who are opposing the change, do a deep analysis of their personality to give you better ability to manage their opposition and convert them to the cause of the change. This analysis should help you to decide whether and how you might convert the person to the change cause or, if they are implacable opponents, how you might control or contain their opposition.

Drivers
Beliefs

Beliefs are basic drivers of thought and behavior. If you can understand their beliefs, you can begin to change them.
y y y y y Values What are their beliefs about people? Their rights? Their capabilities? What beliefs do they have about themselves? How strongly do they hold these beliefs? What are the beliefs that they have that led them to oppose the change? What beliefs do they have that could be used to help convert them?

Values are guides and shapers of behavior that tell what is right and wrong, good and bad, important and unimportant. Understanding a person's values tells you what they will not do as much as what they will do.
y y y Goals Are any of their values being transgressed by change actions? What are their stress values? Are these being triggered? What values can you appeal to, to persuade them to change?

Goals are the deliberate objectives that we set ourselves to satisfy values and needs. By identifying these and how they are affected by change, you can
y y y What are their career goals? What are their social goals? What other goals do they have?

How are any of these affected by the change?

Perceptions
The perceptions that people have of the change is based on their internal systems and the inferences they make. Perception is reality for the person, even it if is not really true. It therefore makes sense to understand how they perceive the change.
y y y What are their perceptions of the change? What do they think will happen? What are their perceptions of other stakeholders in the change? Do they think others will help them? Do they think others will gain unfair advantage? What are their perceptions of those implementing the change? Do they think the change agents will be fair? Do they think they are competent?

Potential
A critical question about opponents of change is what they can and are likely do to oppose the change.
y y y y y What power do they have? What is the source of that power? (position, expertise, social, etc.) How might they use that power? (blocking, persuading others, etc.) What would the impact of that action be? (local, widespread, etc.) How might their power change?

Triggers
And when you understand the power that a person who is opposing or may oppose the change, the final step is to understand their triggers, those events that would tip them into action.
y y y y y What would lead them to use that power? (events, actions, etc.) What would defuse them beforehand? (involvement, listening, etc.) What would bring them down after they had started resisting? (listening, threats, etc.) Who do they listen to? (friends, social leaders, senior people, etc.) What could other people do to contain or convert them? (words, action, etc.)

The resistance zoo

Disciplines > Change Management > Resistance to change > The resistance zoo My zoo | Your zoo | See also

This is a bit of fun and a lot of serious. It is surprising how many animals you can spot in change. Using animals is an entertaining and useful metaphor that you can use in many situations to break the ice and tell home truths.

My zoo
Here are some of the animals in my zoo. I've met all of these along the way in the change work I've done.

Ostriches

The ostrich famously puts its head in the sand when faced with danger. Like a small child, they work on the principle that if they cannot see the predator then the predator cannot see them. This does not seem to be a very good survival strategy. Fortunately, the ostrich also has long legs and can run away very fast.
Moles

Moles are dark and difficult to see. They burrow underground and are hard to find. Then they pop up when you think everything has been completed and the change is complete. They make a horrible mess of things and are very destructive.
Tigers

Tigers fight tooth and claw all the way. They are powerful -- or at least that is what they want you to believe. Hurt them only a little and they will seek to hurt you a whole lot more. Their message is this: mess with me at your peril. Go make your change elsewhere little person.
Dogs

Dogs know that, although they are not bad fighters by themselves, they are far more powerful in a pack. They seek one another out and attack en masse. They are not fearless but know that together they create even more fear. They will fight dirty and nip at you until you are down and then rip you apart.
Owls

Owls are wise and knowledgeable people. They sit up on their branches in their tree, pontificating and pointing down at the trivial world below. The know better than you and are not slow to point this out, as well as pointing out all the little faults in your change project (which is, of course, somewhat below them).
Snails

Well, you knoow, those old snails, they just go soo slooww. They creep along at, well, a snail's pace and hope that you will leave them to their own devices. Ho hum. See you then.

Your zoo
You can use the zoo in a workshop or in conversations. Give a few examples and ask people what other animals they can find. Make a collection. Have fun spotting new ones out there in the world around you.

Signs of resistance
Disciplines > Change Management > Resistance to change > Signs of resistance Early signs of resistance | Collectivism of action | Visibility of resistance | Activity of resistance | See also

When resistance to change occurs, then it is very helpful to be able to spot it coming and hence respond appropriately to it (rather than be surprised when the change mysteriously fails).

Early signs of resistance

If you can catch resistance early, then you can respond to it before it takes hold, effectively nipping it in the bud.

Gossip

When the change is announced, the tom-toms will start beating loudly and grapevine will bear fruit of much and varied opinion. Keep your ear to the ground on what is being said around the coffee points. Listen particularly for declaration of intent and attempts to organize resistance. Grumbling and complaint are natural ways of airing discomfort, so you should not try to squash it (you would fail, anyway). The biggest danger of it is when it is allowed to ferment in an information vacuum. Respond to gossip by opening it up, showing you are listening to concerns and taking them seriously, and providing lots of valid information that will fill the vacuum.
Testing

Just as a high school class will test a teacher's ability to maintain discipline, so also will some brave soul test out what happens when they resist change. They may, for example, not turn up to a meeting or openly challenge a decision. How you deal with such early resistance will have a significant effect on what happens next. For example you can jump on the person and squash both them and their words, or you can take an adult position, describing what they have done and assertively questioning their motives.

Collectivism of resistance
Resistance can happen both on an individual case-by-case basis or people may band together.
Individual action

Individually, people may resist, although this is generally limited to the extent of their personal power. For those with lower power, this may include passive refusals and covert action. For those with more power, it can include open challenge and criticism. Handle individual action individually, starting with those with greater power. As necessary, you may need to make an example, and disciplining a senior executive can send a strong signal to other resistors.
Collective action

When people find a common voice in organized resistance, then their words and actions can create a significant threat to the change, even though they are individually less powerful. Trade Unions are a classic example of this. Organized resistance is usually a sign of a deep divide. People will not go to the bother of organizing unless they have serious issues with the change. Manage collectives by negotiating with their leaders (which can be much easier than dealing with a myriad of smaller fires). You may well need to make concessions, but you at least should be able to rescue some key elements of the change. You can also 'divide and conquer' by striking deals with individual key players, although this must be done very carefully as it can cause a serious backlash.

Visibility of resistance
Sometimes resistance is out in the open, but more often it starts out in a more underhand, covert way.
Covert resistance

Covert resistance is deliberate resistance to change, but done in a manner that allows the perpetrators to appear as if they are not resisting. This may occur, for example, through sabotage of various kinds. Handle covert resistance by showing that you know what is happening and setting in place investigations designed to identify the people responsible.
Overt resistance

Overt resistance does not try to hide, and is a result either of someone comfortable with their power, someone for whom covert acts are against their values, or someone who is desperate. This may take forms such as open argument, refusal or attack. Deal with overt resistance by first seeking to respond openly and authentically. If the resistance is blind, then you will have no alternative but to defend, for example by isolating and disciplining attackers.

Activity of resistance
Overt resistance does not need to take positive action -- sometimes it can be passive.
Passive resistance

Passive resistance occurs where people do not take specific actions. At meetings, they will sit quietly and may appear to agree with the change. Their main tool is to refuse to collaborate with the change. In passive aggression, for example, they may agree and then do nothing to fulfill their commitments. This can be very difficult to address, as resisters have not particularly done anything wrong. One way to address this is to get public commitment to an action (and you can start small on this), then follow up -- publicly if necessary -- to ensure they complete the action. Then keep repeating this until they are either bought in or give in.
Active resistance

Active resistance occurs where people are taking specific and deliberate action to resist the change. It may be overt, with such as public statements and acts of resistance, and it may be covert, such as mobilizing others to create an underground resistance movement. Overt active resistance, although potentially damaging, is at least visible and you have the option of using formal disciplinary actions (although more positive methods should normally be used first). When it is covert, you may also need to use to covert methods to identify the source and hence take appropriate action.

Dealing with resistance

Disciplines > Change Management > Resistance to change > Dealing with resistance Facilitation | Education | Involvement | Negotiation | Manipulation | Coercion | See also

Here is a small raft of things you can do to handle resistance, starting with kind and moral approaches and ending with the harsher end of gaining compliance. This whole site has fleets other things you can do, of course.

Facilitation
The best approach to creating change is to work with them, helping them achieve goals that somehow also reach to the goals of the change project. When you work with people, they will be happier to work with you. This is a good practice when people want to collaborate but are struggling to adjust to the situation and achieve the goals of change.

Education
When people are not really bought into the rationale for the change, they may well come around once they realize why the change is needed and what is needed of them. In particular, if new skills are required, you can provide these via a focused course of education.

Involvement
When people are not involved physically or intellectually, they are unlikely to be involved emotionally either. One of the best methods of getting people bought in is to get them involved. When their hands are dirty, they realize that dirt is not so bad, after all. They also need to justify their involvement to themselves and so persuade themselves that is the right thing to do.

Negotiation
When the other person cannot easily be persuaded, then you may need to give in order to get. Sit them down and ask what they are seeking. Find out what they want and what they will never accept. Work out a mutually agreeable solution that works just for them and just for you.

Manipulation
Manipulation means controlling a person's environment such that they are shaped by what is around them. It can be a tempting solution, but is morally questionable and, if they sense what you are doing, will lead to a very dangerous backlash. Only consider this when change is necessary in the short term and all other avenues have been explored.

Coercion
Even more extreme than subtle manipulation is overt coercion. This is where you sit them down and make overt threats, for example that if they do not comply that they will lose their jobs, perhaps in a humiliating and public sacking. This should only be used when speed is of the essence or when the other person themselves has taken to public and damaging actions.

How to cause resistance

Disciplines > Change Management > Resistance to change > How to cause resistance

Here are just a few of the ways you can cause people to resist the change:

y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y

Resist the resistance, fighting back. Do not use your sponsors. Try to do everything yourself. Allow sponsors to be non-committal about the change. Use threats and aggressive language. Avoid talking to individual people. Avoid listening to people. Do not visit the various teams affected. Spend more time with your allies (and avoiding the troublemakers). Ignore those who resist. Keep your fingers crossed they will give up. Tell people about your plans and then ignore the plans. Give lots of rational reasons why people should do as you say. Dive into the details before they have bought the big picture. Do not test that people have understood what you have said. Lose faith yourself in the change. Be vague about what the change will be. Avoid being the messenger of bad news. Collude with the other person. Produce non-specific plans. Expect people to instantly understand what took you three weeks to figure out. Publicly and aggressively punish those who object. Shout down anyone who disagrees. Do not change reward systems to align with the change. Make 'an exception' for talented people who resist.

Responding to unexpected resistance

Disciplines > Change Management > Resistance to change > Responding to unexpected resistance Pause | Listen | Empathize | Think | Respond | See also

What happens when you are in the middle of a conversation or meeting and someone speaks out against the change?

Pause
The natural tendency of many people is to respond immediately, perhaps butting in or cutting the other person short. The voice may be authoritarian and tinged with anger. But think how this appears to other people? The message being sent is 'public disagreement is not allowed'. A likely effect is that the person resisting now has the sympathy of others (and may recruit the others to their cause). It is also very likely that the resistance will just go underground. So the very first thing is to bite your lip, hold your tongue and count to three. Take a moment to pause and assess the situation. What are others doing? Is the person speaking cautious or bold? What does the body language tell you?

Listen
The next step is to listen carefully not only to what they are saying but also to how they are saying it. Listen for the deeper messages between the lines. Listen to their fears, hopes and ambitions. Hear the tensions and emotions. Notice how they are coping. You can also draw out further information, tipping the bucket to ensure you have the whole story. Use appropriate questioning techniques to learn more.

Empathize
Make your initial response one that empathizes with their position. Show first that you understand (even though you may not agree) and respect their right to voice an honest opinion. This and other previous action will have won you many friends -- perhaps even the person in question who may have been expecting you to resist their resistance (which is just what it would be) and is preparing for a fight. When people expect a fight and find only concern, the surprise is likely to change their opinion.

Think
Before you open your mouth, think hard about what you are going to say and how you are going to say it. Done wrong, a response will show your empathy to be false and may cause a bitter backlash.

Respond
Respond in a way that offers the other person a dignified way out. Seek win-win. Use their language. Reframe their position to show a bigger picture.

Theories about resistance

Explanations > Theories > Theories about resistance

Here are academic theories about how we resist attempts at persuasion.

y y y Compensation: acting to disconfirm negative perception from others. Inoculation: a weak argument increases ability to resist it. Insufficient Punishment: we devalue a resisted desired object.

Compensation
Explanations > Theories > Compensation Description | Example | So What? | See also | References

Description
When we believe other people perceive us in a negative way, we will deliberately act in a way to disconfirm this belief.

Example
When you first meet people, you may fear that they find you unfriendly, so you act in a way that is more friendly than you usually are.

So what?
Using it

Infer to a person or otherwise let them know that they are considered greedy. Then ask them for something that will require them to act in a generous way.
Defending

Be yourself. Avoid getting railroaded by people who tell you that you are what you are not.

Inoculation
Explanations > Theories > Inoculation Description | Research | So What? | See also | References

Description
Like in medicine, this is using a weak dose of a counter-argument to make a person resistant to it. Inoculation works because it exposes people to arguments, making them think about and rehearse opposing arguments. When they hear the arguments again, even stronger versions, they pay less attention to them, especially if they believe their opposing argument is stronger. There are three stages to inoculation:
y y y Warning: Tell the person that it is about to happen so they are forced to get ready. Weak attack: Attack them, but weakly so they can easily resist. Active defending: The person must actively defend them self (and find it relatively easy to do so).

Example
My child was being verbally abused at school. I play-acted with him the situation. I played the abuser, but with weak and stupid insults. He played himself, laughing them off. When he got to school, he found verbal abuse easy to dismiss.

So what?
Using it

After persuading someone, inoculate them to prevent anyone else later undoing your good work. Tell them about people who will try to persuade them otherwise and help them develop counter-arguments.

Defending

Just because an argument works against something, it does not mean it is valid in other, similar circumstances.

Insufficient Punishment
Explanations > Theories > Insufficient Punishment Description | Research | Example | So What? | See also | References

Description
This is the dissonance felt when a person lack sufficient external justification for having resisted a desired activity or object. This often results in the person devaluing the forbidden thing.

Research
Aronson and Carlsmith (1963) threatened children with either mild or severe punishment if they played with favored toys. None of them played with toys, even when left alone with them. Afterwards the children who had only been mildly threatened favored the toys less. Lacking a strong external justification, they had made internal attributions that they actually did not like the toys so much.

Example
Company disciplinary systems often start with a weak dissuasion. This is all that most people need. Before long they not only follow but believe the company line.

So what?
Using it

To stop someone doing something, dont threaten massive punishment. Threaten only just enough (or use some other minimal technique) to stop them for a while. Eventually, they will give up voluntarily.

The Change Imperative

Disciplines > Change Management > The Change Imperative Historical change | The Red Queen effect | The 'Reengineering' trap | Competitive advantage | See also

In organizations today, we constantly hear of the need for change, but is it real? Sadly, it is true. Change is here to stay - not that it ever really went away.

Historical change
Change always seems like it is new and going faster all of the time, yet history is full of stories of non-stop change. Roman Centurions complained about it. The Luddites revolted over mechanization and there were riots in the streets of Paris over Pascal's first calculating machine (which he invented to help his clerk father).

Wars, too, have always been hotbeds of change. Innovations, both destructive and good, abound. Organizations are ripped apart. Whole populations are changed forever. And change does not stop when people stop fighting in the streets - the battles just move to the boardroom, the office and the factory floor. No matter. The bottom line is that many of us are faced with change that, real or imaginary, is a very real effect in our lives. Technology and science continue to revolutionize our work. The global economy means constant communication and lower prices (which translates into squeezed costs, salaries and people). Global politics, too, is not the polarized simplicity it once was, and even military domination is threatened by budgetary strain.

The Red Queen effect

The 'Red Queen Effect' is a term used by biologists to describe the evolutionary necessity to evolve faster than one's competitors, predators or prey. They got it from Lewis Carroll's 'Through The Looking Glass' (the sequel to 'Alice in Wonderland'), where the Red Queen points out to Alice:
"It takes all the running you can do to stay in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that."

Change managers have since adopted it from the biologists, and the message is still the same. In a highly competitive advantage, the company that comes second gets to pick at the crumbs of the dominant player. And in some competitions, there is no second place: losers quickly get picked off by their competitors or other predators.

The 'Reengineering' trap

When Hammer and Champy wrote their famous book, 'Reengineering the Corporation' (after the Harvard Business Review article 'Don't Innovate: Obliterate'), the word 'Reengineering' entered the business dictionary. However, many companies, rather than following the spirit of rebuilding their processes, used the term as loose cover for serious cutbacks and restructuring in which there was a significant lack of science and a noticeable focus on the short-term. The predictable effect was that they gained in the short term but shot themselves in the foot for the long term. Billions in real value were thrown away in corporate games. Even more was lost in the goodwill of the people affected, including the survivors who learned never to trust their companies again. The need for change does not mean a need for blindly firing people (especially those who have a deep understanding of the company and its operations). People are, literally, the lifeblood of organizations, and treating them as predictable and disposable machines is both inhumane and bad for business. There is an oft-quoted statistic that around 80% of all change efforts, whatever their moniker, fail. People stuff is hard. People do not just do what they are told. They are not motivated just by money. If you are to change what they do on the outside, then you must also work hard at changing what they do on the inside.

Competitive advantage
Change is a capability, both of companies and its officers, for the first place where change happens is in the minds of the organization's leaders and managers. Beyond this, change skill includes both the design of flexible organizations and the education of flexible people. The

'inertialess' company can turn on a penny, stopping one thing and starting another in response to the twists and turns of their external context. Supertankers that take five miles to stop and more to turn are more likely to be a liability than an asset. Change is more than a capability: it is a competitive advantage. Those who can do the Red Queen sprint and avoid the perils of the Reengineering trap, whilst motivating and energizing their people have a massive advantage will sustain them into the future, most likely paved with the bones of their competitors. In a race without end, there are no winners, only losers. Change ability means survival. It means living to fight another day. It is an advantage that many seek and few find. The Fortune 500 changes with the day, and even the largest and most nimble can become complacent and ossify. In the words of Herodotus, 'The only constant is change'.

Lewin's freeze phases

Disciplines > Change Management > Lewin's freeze phases Unfreeze | Transition | Refreeze | See also

In the early 20th century, psychologist Kurt Lewin identified three stages of change that are still the basis of many approaches today.

Unfreeze
A basic tendency of people is to seek a context in which they have relative safety and feel a sense of control. In establishing themselves, they attach their sense of identity to their environment. This creates a comfortable stasis from which any alternatives, even those which may offer significant benefit, will cause discomfort. Talking about the future thus is seldom enough to move them from this 'frozen' state and significant effort may be required to 'unfreeze' them and get them moving. This usually requires Push methods to get them moving, after which Pull methods can be used to keep them going. The term 'change ready' is often used to describe people who are unfrozen and ready to take the next step. Some people come ready for change whilst others take a long time to let go of their comfortable current realities. See also: Unfreezing techniques

Transition
A key part of Lewin's model is the notion that change, even at the psychological level, is a journey rather than a simple step. This journey may not be that simple and the person may need to go through several stages of misunderstanding before they get to the other side. A classic trap in change is for the leaders to spend months on their own personal journeys and then expect everyone else to cross the chasm in a single bound.

Transitioning thus requires time. Leadership is often important and when whole organizations change, the one-eyed person may be king. Some form of coaching, counseling or other psychological support will often be very helpful also. Although transition may be hard for the individual, often the hardest part is to start. Even when a person is unfrozen and ready for change, that first step can be very scary. Transition can also be a pleasant trap and, as Robert Louis Stephenson said, 'It is better to travel hopefully than arrive.' People become comfortable in temporary situations where they are not accountable for the hazards of normal work and where talking about change may be substituted for real action. See also: Transitioning techniques

Refreeze
At the other end of the journey, the final goal is to 'refreeze', putting down roots again and establishing the new place of stability. In practice, refreezing may be a slow process as transitions seldom stop cleanly, but go more in fits and starts with a long tail of bits and pieces. There are good and bad things about this. In modern organizations, this stage is often rather tentative as the next change may well be around the next corner. What is often encouraged, then, is more of a state of 'slushiness' where freezing is never really achieved (theoretically making the next unfreezing easier). The danger with this that many organizations have found is that people fall into a state of change shock, where they work at a low level of efficiency and effectiveness as they await the next change. 'It's not worth it' is a common phrase when asked to improve what they do. See also: Refreezing techniques