CULTURA ORGANIZATIONALA SI ROLUL EI IN DEZVOLTAREA IMM-URILOR:

1.https://www.money.ro/atitudinea-constructiva-genereaza-profit/

Cultura organizationala existenta in prezent in IMM-urile din Romania este

una de tip defensiv, spun specialistii in resurse umane, in care
managementul se bazeaza pe autoritate ierarhica si coercitie.
Intr-o astfel de cultura, relatia angajat-angajator se bazeaza pe teama de a nu gresi, pe o
atitudine defensiva care implica disculparea, fuga de responsabilitate si o ruptura de
comunicare. “Singurul mesaj constructiv la nivel de cultura de organizatie este cel legat de
depasirea cu orice pret a obstacolelor”, spune Iuliana Stan, Business manager pentru
Human Synergistics, companie de consultanta specializata in masurarea si conducerea
culturii de organizatie. Acest gen de cultura ofera rezultate pe termen scurt, insa are drept
efecte fluctuatia ridicata de personal, satisfactia redusa a angajatilor, lipsa motivatiei.
Companiile incep sa simta presiuni legate de managementul oamenilor, de cultura
organizationala, dupa ce depasesc 30-60 de angajati. Cand numarul acestora ajunge la
cateva sute, tipul culturii organizationale poate face diferenta intre esecul si succesul
companiei pe piata. Robert Luke, directorul general al GED Capital Management, fondul de
investitii care a preluat in 2000 Sicomed, a recunoscut ca schimbarea de cultura pe care ei
au realizat-o la fosta companie de stat, dupa preluare, a contribuit la cresterea valorii
acesteia. In 2000, Sicomed era evaluata pe bursa la 20 milioane de euro, iar dupa cinci ani,
capitalizarea bursiera a ajuns la aproximativ 200 milioane de euro.
“Circa o treime din aceasta valoare, deci aproximativ 60 milioane de euro, s-a datorat
schimbarii de cultura, compania devenind valoroasa mai ales prin echipa de middle
manageri pe care Postema a creat-o”, a explicat Luke. In momentul preluarii, compania
avea un sistem invechit de management, bazat pe coercitie si control, angajati demotivati,
prost platiti si neproductivi. Potrivit directorului general al fondului de investitii, presedintele
de la acel moment al firmei cu 2.000 de angajati era singurul care avea putere de decizie si
toata lumea depindea de el. Numirea unei noi echipe de conducere, avandu-l in frunte pe
olandezul Klaas Postema, a avut misiunea de a schimba mentalitatea angajatilor din
companie, orientandu-i catre o cultura constructiva, dar si de a crea o structura de manageri
pe mai multe niveluri, care sa preia responsabilitatile si sa aiba intreaga putere de decizie.
Restructurarea operata de Postema a insemnat, de asemenea, reducerea de personal sub
1.000 de angajati, insa bine platiti, motivati si beneficiind de training constant. Luke a
apreciat ca investitia cuantificabila in schimbarea de cultura a fost de aproximativ 250.000
de euro, bani investiti in diverse instrumente de evaluare, dar au existat si costuri
necuantificabile, legate de eforturile managerilor de a restructura organizatia.
Cultura organizationala este, in prezent, cel mai important avantaj competitiv al unei
companii, in conditiile in care mijloacele de retentie devin depasite si orice angajator isi
poate permite sa isi plateasca oamenii la acelasi nivel, ca o mare corporatie, considera
Iuliana Stan, Business manager pentru Human Synergistics.
Organizatiile mici au uriasul beneficiu ca pot construi repede si structurat culturi
organizationale care sa le serveasca misiunea si ar trebui sa profite de acest avantaj pentru
a-si orienta cultura interna catre una de tip constructiv, spune Iuliana Stan.
O astfel de cultura este caracterizata prin conducerea bazata pe alinierea obiectivelor
angajatilor cu cele ale companiei, prin crearea unui scop al organizatiei la care angajatii sa
adere si implementarea unor mecanisme care sa creeze adeziunea la acest scop, precum
plata in functie de performanta.
Principala problema legata de acest subiect este ca sunt foarte multe IMM-uri in care
termenul de “cultura organizationala” nu este cunoscut sau nu este considerat important,
considera Marian Manolache, antreprenor care detine compania de consultanta in resurse
umane Skill Team. “A doua problema este ca, la nivel declarativ, suntem preocupati de o
cultura organizationala «pozitiva, bazata pe stimularea performantei, motivarea oamenilor,
empatie intre lideri si angajati», dar, luandu-ne cu treaba, obtinem: cultura organizationala
«coercitiva, bazata pe conducerea prin constrangere, impunerea liderilor cu ajutorul functiei,
a fricii starnite subordonatilor»“, spune acesta.
Printre carentele culturii organizationale din IMM-uri sunt orientarea puternica spre rezultate
si pierderea din vedere a factorului uman, precum si centrarea culturii organizationale pe
antreprenor, personalitatea de la varful firmei, considera Doru Dima, director pentru
compania de consultanta in resurse umane Profiles International. “Pasul cel mai important
este acela de implementare a sistemului de «managementul performantei», care va crea o
cultura organizationala participativa, orientata atat spre atingerea obiectivelor, cat si spre
modul cum aceste obiective sunt atinse”, explica reprezentantul Profiles International. Alte
probleme la nivelul culturii din IMM-uri sunt diversificarea uneori excesiva a atributiilor
angajatilor, pierderea in detalii, relatii de familie care pot avea consecinte negative, de genul
nepotism, tensiuni interpersonale. “Existenta unui plan de cariera realist pentru angajati si a
unui mediu antreprenorial, nu numai la nivelul managementului, ci si al subordonatilor,
reprezinta elementele care ar compune o cultura pozitiva. Importanta antreprenorului este
vitala, iar principalul sau rol este de a dezvolta gandirea de antreprenor in mintea fiecarui
angajat”, considera Alina Candea, Business manager pentru CVO Sales&Marketing
Recruitment, companie de recrutare si consultanta HR.
In plus, atitudinea antreprenorului si influenta sa sunt mult mai usor percepute de angajati
intr-o companie mica decat intr-o mare corporatie. O alta greseala a IMM-urilor romanesti,
in ceea ce priveste cultura organizationala, este lipsa consecventei antreprenorilor in
implementarea constienta a unei culturi constructive.
“Efortul de schimbare este urias si, daca acela care conduce organizatia nu este implicat si
consecvent, nu prea au sanse de succes. Proiectele noastre de succes au fost in
companiile in care managerul general a fost implicat 100% in procesul de schimbare. Nici o
situatie in care tema schimbarii culturale a fost delegata departamentului de HR sau unui
manager de proiect intern nu a generat un caz de transformare culturala”, spune Iuliana
Stan. 
Primul pas in implementarea unei schimbari la nivelul culturii organizationale este realizarea
unui “climate survey”, care identifica climatul si cultura actuala. “Urmeaza zona de
planificare a actiunilor pornind de la obiectivele companiei si zona de implementare/actiune,
apoi follw-up-ul care are loc peste un an, cel putin. Zona de interventie trebuie sa vizeze:
comunicarea obiectivelor companiei, stabilirea unor obiective individuale, atribuirea
acestora si asigurarea intelegerii lor, dezvoltarea angajatilor in concordanta cu cele agreate,
sesiuni de discutii si evaluari”, explica Isabella Berghoffer, managing director pentru
compania de recrutare si consultanta HR Royalty Jobs International.
Cu alte cuvinte, schimbarea ar trebui sa inceapa cu zona comunicarii si apoi sa atinga zona
evaluarii performantelor, prin implementarea bonusurilor si beneficiilor, si cea a dezvoltarii
angajatilor, mergand spre zona leadership-ului.

2.http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap5:
Obtinerea unor informatii pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizationale:

Cultura organizationala este recunoscuta ca unul dintre factorii importanti ce isi pun amprenta asupra
vietii organizationale si a performantelor firmei. Ea are o influenta puternica asupra atitudinilor
,deciziilor si comportamentelor pe care membrii unei organizatii le adopta ,atat in interiorul cat si in
exteriorul organizatiei.

3.http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=7