ELEMENTE SPECIFICE ECONOMIEI, ORGANIZAIEI I MANAGEMENTULUI BAZATE PE CUNOTINE

- teorie i studii de caz-

Lector univ. dr. Ciprian Nicolescu

Cuprins:
1. Aspecte definitorii ale economiei i firmei bazate pe cunotine 1.1. Definirea economiei bazate pe cunotine 1.2. Caracteristici ale economiei bazate pe cunotine 1.3. Caracteristicile firmei bazate pe cunotine 2. Modele ale managementului bazat pe cunotine 2.1. Modelul spiralei cunotinelor 2.1.1. Obiectivele, coninutul i caracteristicile modelului 2.1.2. Avantaje i limite ale modelului 2.2. Modelul creterii cunotinelor n firm 2.2.1. Coninutul i etapele modelului 2.2.2. Stadiul utilizrii, avantajele i limitele modelului 3. Metode manageriale specifice managementului bazat pe cunotine 3.1. Metoda auditul cunotinelor 3.1.1. Specificitatea, obiectivele i tipurile de audit al cunotinelor 3.1.2. Etapele, avantajele i limitele auditului 3.1.3. Chestionar pentru auditul cunotinelor organizaionale 3.2. Metoda matricei cunotinelor 3.2.1. Principalele obiective i etapele de utilizare ale metodei 3.2.2. Utilitatea, avantajele i limitele metodei 3.3. Metoda managementul proiectelor 3.3.1. Definirea i caracteristicile proiectului bazat pe cunotine 3.3.2. Metodologia managementului proiectului 3.3.3. Avantajele i limitele metodei 3.4. Metoda celor mai bune practici 3.4.1. Definirea i caracteristicile metodei 3.4.2. Metodologia de utilizare n cadrul aceleiai organizaii 3.4.3. Elementele metodologice specifice transferului de cele mai bune practici ntre organizaii 3.4.4. Principalele avantaje i limite 3.5. Benchmarking 3.5.1. Definirea i tipologia benchmarkingului 3.5.2 Metodologia, avantajele i limitele metodei 4. Studii de caz privind economia i organizaia bazate pe cunotine 4.1. Evoluia Uniunii Europene spre economia bazat pe cunotine 4.2. Compania Peterson & Johnson i Practicile manageriale bazate pe cunotine 4.3. SC EDSOFT 4.4. SC ROMCOMPUTER Bibliografie 3 3 5 9 10 10 10 13 14 14 15 17 17 17 19 22 31 31 34 35 35 37 42 44 44 45 48 51 52 52 53 57 57 71 76 83 90

1. Aspecte definitorii ale economiei i firmei bazate pe cunotine

1.1. Definirea economiei bazate pe cunotine
Opiniile specialitilor referitoare la definirea economiei bazate pe cunotine sau a noii economii difer nc ntre limite foarte largi, de la un specialist la altul. Spre exemplu, Daniela Archibugi i Bengt Ak Lundvall, ntr-o binecunoscut carte [2] definesc noua economie ca fiind o economie dominat mai mult de influenele globale i de viteza, adesea n timp real, a comunicaiilor i informaiilor, indiferent de distan. Ei consider c trsturile sale de baz sunt globalizarea i digitalizarea, caracterizate prin conferirea de intangibilitate tranzaciilor internaionale, att comerciale, ct i de investiii directe. Noua economie se concretizeaz n apariia de noi companii i de noi ramuri industriale. Examinarea acestei definiii relev c, de fapt, autorii abordeaz noua economie aproape numai din perspectiva informatizrii i internaionalizrii. Ei nu fac distincia, esenial, ntre informaii i cunotine, fr de care noua economie se refer mai puin la economia propriu-zis (cu excepia dimensiunii internaionale) i mai mult la dezvoltarea comunicaiilor n cadrul activitilor economice. Dei conine anumite elemente valoroase, n opinia noastr aceast definire a noii economii, nu poate satisface, ntruct nu sesizeaz modificrile de esen ale fenomenelor economice. Considerm c ea reprezint o interesant i util definire a noii economii n faza sa de tranziie spre economia bazat pe cunotine. Specialistul Thomas Stewart abordeaz mult mai profund economia bazat pe cunotine, denumind-o ca atare, neutiliznd termenul de noua economie. Astfel, el precizeaz [3] c economia bazat pe cunotine are n vedere fiindc este o economie banii, n contextul cumprrii, producerii i vnzrii cunotinelor. Economia bazat pe cunotine se fundamenteaz pe capitalul intelectual, care nu se refer aa cum s-a artat deja la boomul iraional al aciunilor companiilor focalizate pe Internet i nici la exagerrile privind weburile i tehnologiile de vrf. Cunotinele pe care se bazeaz noua economie sunt tot att de importante pentru firmele cu un nivel tehnic sczut, organizaiile non profit, ageniile guvernamentale, ca i pentru firmele focalizate pe tehnica de vrf. n acest sens este citat fostul preedinte al General Electric, legendarul Jack Welsh, , care afirma: o ideea bun nu se rezum la o idee din biotehnologie. O idee bun este s te ocupi de un proces care necesit o durat de 6 zile i s-l reduci la o singur zi. Noi obinem creteri ale productivitii muncii de 6-7% n cea mai mare parte cu astfel de idei. Fiecare persoan poate s aib o asemenea contribuie. Definiia lui Stewart evideniaz faptul c n economia bazat pe cunotine elementul economic reflectat n situarea n prim plan a performanelor economice, rmne esenial. Ceea ce se schimb este fundamentul obinerii acestor performane economice. O a doua contribuie major a lui Stewart rezid n demitizarea cunotinelor, relevnd c acestea nu se rezum la tehnologiile de vrf, informatic etc. Cunotinele sunt considerate n sensul abordrii realizate la nceputul acestui capitol, cu accent pe finalitatea lor economic, pe generarea de valoare adugat, indiferent de natura lor, de gradul de sofisticare i de modernitate ale informaiilor coninute. Binecunoscuta organizaie internaional OCDE [4] a formulat, prin specialitii si, urmtoarea definiie a economiei bazat pe cunotin:economia bazat n mod direct pe producia, distribuia i utilizarea cunotinelor i informaiilor. Aceast definiie a fost preluat rapid n numeroase ri dezvoltate pentru a prefigura viitorul economic. Fr ndoial, aceast definire a economiei bazate pe cunotine prezint un plus de consisten,

comparativ cu precedentele, reuind ntr-o form sintetic s evidenieze specificitatea coninutului su. La nivelul Uniunii Europene, n lucrarea intitulat Innovation Management and The Knowledge Driven Economy, economia bazat pe cunotine este definit ca economia care se bazeaz n mod nemijlocit pe producerea, distribuirea i utilizarea cunotinelor. ntr-o astfel de economie se manifest un grad ridicat de conectivitate ntre agenii implicai, iar cunotinele sunt utilizate i exploatate n toate modurile n activitile economice [5]. Pornind de la aceste definiii ale economiei bazate pe cunotine, de la elementele pe care le cuprind o bun parte din definiiile consacrate ale precedentelor tipuri de economie cunoscute de omenire, ne permitem s formulm o variant proprie de definire a economiei bazat pe cunotine: n esen, economia bazat pe cunotine se caracterizeaz prin transformarea cunotinelor n materie prim, capital, produse, factori de producie eseniali ai economiei i prin procese economice n cadrul crora generarea, vinderea, cumprarea, nvarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea i protecia cunotinelor devin predominante i condiioneaz decisiv obinerea de profit i asigurarea sustenabilitii economiei pe termen lung*. Dup opinia noastr, aceast variant de definire a economiei bazate pe cunotine, aduce n plus fa de precedentele variante urmtoarele elemente: - indic rolurile, funciile economice pe care le au cunotinele n cadrul proceselor economice, evideniind multidimensionalitatea i caracterul lor cuprinztor, nemaintlnit pn n prezent la niciun alt element implicat n procesele economice. - precizeaz tipurile de transformri, de operaii, la care sunt supuse cunotinele n cadrul circuitului economic al crui coninut principal l reprezint i care genereaz valoare adugat - statueaz relaia de condiionalitate ce exist ntre obinerea de performan economic i asigurarea sustenabilitii economiei pe de o parte i derularea ansamblului proceselor de tratare a cunotinelor i de utilizare a capitalului intelectual, integrnd, firete, i celelalte resurse clasice tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale, pe de alt parte. Relevarea naturii calitativ superioare i a specificitii economiei bazate pe cunotine nu semnific, n niciun fel o abordare unilateral a sistemului economic. n mod firesc, sistemul economiei bazat pe cunotine nu se reduce doar la cunotine. Toate elementele pe care tiinele economice le-au statuat drept inputuri ale activitii economice se menin. Ceea ce se modific este ponderea lor n cadrul circuitelor economice i, parial, natura i modalitatea lor de manifestare, n condiiile n care cunotinele i procesele axate asupra lor au, de regul, rolul decisiv. Aceast evoluie a fost surprins i de unele modele ale tranziiei la economia bazat pe cunotine [6]. Fr nici o ndoial c, ntotdeauna procesele economice, orict de mult se vor schimba, vor continua s necesite i resurse umane, tehnico-materiale, financiare etc., dar n configuraii i mecanisme superioare, rezultat al acumulrilor i evoluiilor din perioadele precedente. Pe msura construirii economiei bazat pe cunotine, a extinderii i aprofundrii analizelor i studiilor care-i sunt consacrate, va crete i capacitatea noastr de a o nelege, cunoate, proiecta i modela. Deosebit de important este faptul c factorii politici din numeroase ri au receptat trecerea la noul tip de economie i se implic prin strategii i politici n construirea sa. Un apogeu n aceast privin l-a reprezentat summitul UE de la Lisabona, unde s-a stabilit ca obiectiv fundamental pentru rile care formeaz aceast organizaie construirea economiei bazat pe cunotine pn n anul 2010. Recent adoptata Strategie 2020 de ctre
Desigur, exist i unii autori care neag existena economiei bazate pe cunotine (vezi Gnvive Azan, Lutopie de leconomie de connaissance, n Problemes Economique, nr. 2901, 2006 i D. Faray, The Economics of Knowledge, n Prometeus, vol. 22, nr. 4, 2004).
*

conducerea Uniunii Europene este n continuare axat pe construirea economiei bazate pe cunotine, dar ntr-o viziune sensibil schimbat, innd cont de nvmintele desprinse din implementrile strategiei de la Lisabona, de ultimele evoluii ale tiinei i de recenta criz economic mondial.

1.2. Caracteristici ale economiei bazate pe cunotine

Pentru aprofundarea nelegerii conceptului de economie bazat pe cunotine, este esenial cunoaterea principalelor sale caracteristici pe care le prezentm succint n continuare (vezi figura nr. 1). Precizm c elementele prezentate n continuare, formulate de noi, se deosebesc semnificativ de cele evideniate de ali specialiti [7, 8, 9]. Primordialitatea cunotinelor n toate sferele activitii economice, datorit impactului decisiv pe care l au asupra funcionalitii i performanelor organizaiilor. n procesele de producie, cunotinele reprezint adesea un input mai important pentru obinerea performanelor dect pmntul, banii sau munca. Proprietatea intelectual deine o pondere apreciabil n patrimoniile naionale, n continu cretere, iar graniele dintre proprietatea intelectual i proprietatea clasic tind s se estompeze, ca urmare a schimbrii structurii factorilor de producie. n economia bazat pe cunotine aflat la maturitate, proprietatea intelectual va fi majoritar. Concentrarea activitilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratrii informaiilor, acumulrii cunotinelor i producerii de bunuri-cunotine. Cunotinele i bunurile cunotine tind s devin cele mai cutate i preuite mrfuri pentru agenii economici. Capitalul cunotine, coninutul principal al capitalului intelectual, este un capital special, intangibil, fluid, a crui posesiune n exclusivitate este dificil de asigurat i care, adesea, poate fi preluat i reutilizat de alte organizaii fr acordul proprietarului su. Fundamentarea activitilor economice nu n primul rnd pe resurse tangibile (pmnt, cldiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunotine i de minile oamenilor competeni.

Creterea rapid a valorii proprietii intelectuale, care va deveni, treptat, majoritar n economie Primordialitatea cunotinelor n toate componentele economiei 2 Concentrarea activitilor economice asupra cunotinelor i producerii de bunuri-cunotine

Fundamentarea avantajului competitiv al economiilor, ramurilor economice i firmelor, predominant pe diferenele n cunotinele posedate i utilizate Globalizarea anumitor activiti generatoare de valoare adugat Proliferarea i diversificarea formelor de asociere economic ntre organizaii Multiplicarea rapid a firmelor mici, care vor predomina relativ i absolut n economie Ponderea majoritar, n cretere, a serviciilor n ansamblul economiei Dezvoltarea exporturilor la nivele nemaintlnite, n cadrul crora cunotinele dein o pondere apreciabil Amplificarea conceperii i importanei tehnologiilor n toate domeniile de activitate, tehnologiile i reelele informaionale devenind precondiii ale dezvoltrii

18

Fundamentarea activitilor economice pe resurse intangibile

17 5 16 6 15
CARACTERISTICI

Specificitatea pronunat a capitalului cunotine

Predominarea absolut a intelectualizrii proceselor de munc n economie

7 14

Proliferarea echipamentelor i produselor simbolice

8 13

Diviziunea muncii la nivel micro, mezo, macro i mondo sistem tinde s reflecte distribuirea cunotinelor

9 12 11 10

Multiplicarea rapid a salariailor axai pe cunotine, ce vor deveni majoritari n resursele umane ocupate

Dispariia treptat a frontierelor organizaiilor

Demasificarea produciei

Figura nr. 1. Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunotine

 Proliferarea echipamentelor i produselor simbolice, concomitent cu diminuarea

relativ a produselor fizice; produsele simbolice se bazeaz pe informaii, a cror valoare este independent de caracteristicile fizice ale acestor bunuri*. Cardurile, comerul electronic, bankingul electronic, pachetele de programe pentru calculatoare, proiecte, consultan etc. reprezint categorii de produse simbolice care vor predomina n economia bazat pe cunotine Diviziunea muncii, n cadrul economiei, se bazeaz tradiional pe posedarea sau accesul la anumite resurse materiale, firete, cu ajutorul celorlalte categorii de resurse financiare, umane etc. n economia bazat pe cunotine, elementul care determin cel mai adesea i cel mai intens diviziunea muncii la toate nivelele de organizare ale activitilor economice, tinde s fie cunotinele, devansnd, de regul, resursele materiale. Firete, c cele mai eficace forme de diviziune a muncii se bazeaz n aceeai msur i la un nivel nalt pe posedarea, concomitent, de cunotine, resurse materiale, umane i financiare adecvate i armonizate calitativ i cantitativ Intelectualizarea crescnd a proceselor de munc, n general, i a celor economice n special. De menionat c n unele ri dezvoltate, munca intelectual este majoritar pe ansamblul societii. Spre exemplu, n SUA munca intelectual a devenit predominant la nivelul ntregii societi nc din anul 1957, cnd numrul managerilor, specialitilor i funcionarilor a depit numrul muncitorilor. n prezent, n SUA, munca intelectual este majoritar i la nivelul economiei n ansamblul su. n condiiile economiei bazate pe cunotine procesele de munc intelectual n economie vor predomina absolut, cantitativ i calitativ. O expresie a acestor transformri o reprezint i dinamica profesiilor din rile dezvoltate. Spre exemplu, n Frana potrivit unui studiu publicat n revista L`Express [10], profesiile care n perioada 2000-2010 se vor amplifica cel mai mult sunt formatorii de personal, cu 100%, asistenii maternali cu 70%, cercettorii cu 68%, specialitii n comunicaii cu 47%, managerii i specialitii din ntreprinderi cu 40% etc. n acelai timp se vor reduce n proporii substaniale muncitorii afereni ramurilor clasice, cum ar fi: n industriile textil i nclminte cu 54%, n agricultur cu 28% etc. Demasificarea produciei, n sensul eliminrii necesitii de a concentra cantiti mari de resurse fizice i umane ntr-o organizaie, pentru a putea genera performane economice viabile. Primii pai s-au fcut prin sistemele just in time, prelucrarea industrial bazat pe integrarea computerelor, extinderea muncii la domiciliul salariailor, telemunca etc. Concomitent, demasificarea produselor este i rezultanta integrrii cunotinelor n produse, ceea ce duce la diminuarea cantitii de substan material ncorporat sau chiar la cvasieliminarea acestora, simultan cu amplificarea parametrilor calitativi. Dispariia treptat a frontierelor dintre activitile din cadrul firmei i dintre firme la nivel sectorial, regional, naional i internaional. Organizarea centrat pe diviziunea muncii i ierarhie cedeaz locul organizrii fundamentat pe munca n echip, interschimbabilitatea sarcinilor i funcionalitatea interdepartamental. Se diminueaz treptat diferenele i graniele dintre diverse domenii de activitate i regiuni, la nivel naional i mondial, n contextul internaionalizrii activitilor. Generarea, exploatarea i perfecionarea tehnologiilor devine o activitate foarte rspndit i important, condiionant pentru supravieuirea i performanele unei pri apreciabile a organizaiilor. Mai mult dect att, tehnologiile i reelele informaionale care sunt centrale n crearea, distribuirea i utilizarea cunotinelor, devin precondiii ale dezvoltrii economice

Banii au fost, probabil, prima form simbolic a unui capital, prin intermediul lor nlocuindu-se schimbul n natur, pe baz de barter.

 Ponderea majoritar, n continu creterea a sectorului de servicii, n ansamblul

economiei, n detrimentul sectorului de producie, n condiiile n care serviciile ncorporeaz, n general, un volum superior de cunotine, comparativ cu produsele. Dezvoltarea i amplificarea exporturilor, ca urmare a estomprii diferenelor dintre pieele naionale i eliminrii treptate a barierelor instituionale, de timp i spaiu dintre ri. n cadrul exporturilor, o pondere apreciabil vor deine cunotinele. Deja n economia unor state, cum ar fi SUA, valoarea lor este ridicat. Spre exemplu, n 2008 SUA a ncasat din exportul de cunotine sub form de licene i drepturi de autor peste 50 de miliarde $, mai mult dect din industria aviatic. Multiplicarea rapid a ntreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativ a firmelor mari, deoarece primele sunt mai suple i se pot adapta rapid la evoluiile contextuale. Flexibilitatea i dinamismul binecunoscute, inovativitatea unei pri a acestora, reprezint atuuri eseniale ale IMM-urilor n a se manifesta ca principale promotoare ale economiei bazate pe cunotine. Proliferarea i diversificarea formelor de asociere economic ntre organizaii aliane strategice, reele de firme, clustere, parcuri industriale etc. pentru a valorifica pe un plan superior cunotinele i celelalte resurse de care dispun. La baza formelor de colaborare se afl un nou tip de cunotine - integrative - de mijloace informatice i de comunicaii moderne. Globalizarea, tendin deosebit de puternic n ultimul deceniu, se va intensifica, ntruct, beneficiind de tehnologii informaionale i de comunicaii electronice, care prin natura lor opereaz n timp real i sunt globale, firmele vor fi n msur s-i sincronizeze lanurile de aprovizionare i s organizeze cooperarea transfrontalier mult mai eficace. Beneficiind de noul suport tehnologic, activitile generatoare de valoare adugat se vor realiza n acele zone ale globului unde exist cele mai accesibile i performante cunotine, care genereaz productiviti nalte, produse, servicii i vnzri cu rentabiliti ridicate i sustenabile. Ca urmare, se poate afirma c globalizarea n noua economie este mai mult dect diviziunea internaional a muncii, cu care ne-am obinuit. Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare social firme, grupuri de firme, clustere, reele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naionale i economie mondial predominant pe cunotinele posedate i utilizate. Cunotinele, ca input, genereaz o cretere a calitii produselor clasice sau o nlocuire a lor, ct i, adesea, economii de scal. Reamintim c n economia industrial de tip capitalist avantajul competitiv se fundamenteaz, de regul, pe costuri reduse sau pe calitatea ridicat a produselor. Explicaia acestui nou tip de avantaj competitiv rezid n multiplele i decisivele roluri pe care le au cunotinele n cadrul noului tip de economie: materie prim de baz, capital esenial, for de producie i, adesea, produs Firete, aceste trsturi ale economiei bazate pe cunotine nu sunt exhaustive i unele dintre ele se percep mai greu datorit stricteii i capacitii absorbtive aferente cunotinelor sau datorit fazei incipiente de manifestare. n ansamblu, ele ofer o imagine suficient de conturat pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe cunotine i diferenele de esen vis--vis de economia care predomin n prezent.

1.3. Caracteristicile firmei bazate pe cunotine

Analizele efectuate de specialiti, ca i realitile din firmele ce opereaz n ramurile de vrf din rile Triadei, relev c firma bazat pe cunotine prezint caracteristici diferite fa de firma care predomin n perioada actual. n tabelul nr. 1 evideniem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse n lucrarea lui Burton Jones [11] i lui Francis Coincross [12]. Tabelul nr. 1 Principalele caracteristici ale firmei bazat pe cunotine Nr. Caracteristici crt. 1 Diminuarea firmei n ceea ce privete activele fizice, activitile realizate i salariaii utilizai, concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunotine i extinderea legturilor cu clienii, furnizorii i resursele umane externe 2 Externalizarea activitilor care nu sunt eseniale pentru firm, n paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunotinelor eseniale ale organizaiei. 3 Schimbarea relaiilor cu resursele umane externe firmei, n sensul apelrii la aceasta pentru activitile funcionreti mai puin importante i pentru cele de ntreinere ale organizaiei; pentru realizarea lor se va apela pe scar larg la firme mici i persoane care lucreaz independent. 4 Dezvoltarea strategic a firmei se va baza pe creterea n profunzime i/sau lrgime a cunotinelor firmei, ceea se presupune c ea dispune de capacitatea de a-i dezvolta propriile cunotine i de a recunoate oportunitile pentru cooperare de tip sinergetic n domeniul cunotinelor 5 Modelul de organizare intern a firmei bazat pe cunotine este analog modelului cognitiv uman, caracterizndu-se prin reele mai puin structurate, echipe semiautonome, formate din persoane posesoare de cunotine, disponibiliti organizaionale i individuale pentru nvare etc. 6 Maximizarea eficacitii i eficienei se bazeaz pe structuri de echipe, ntre care cuplarea trebuie minimizat i coeziunea maximizat 7 Scderea numrului i rolurilor managerilor de nivel mediu i inferior i externalizarea treptat a persoanelor ce realizeaz activiti periferice, simultan cu integrarea n firm de manageri de cunotine, care, frecvent, i ncep activitatea ca ageni sau consultani ai schimbrii n cadrul organizaiei 8 Remodelarea capabilitilor manageriale i economice ale firmei, pentru a pune n valoare cunotinele, prin opiunile, deciziile i aciunile pe care le practic 9 Direcionarea investiiilor n training, n fora de munc extern utilizat, pentru a nlocui propriul personal ce nu progreseaz suficient 10 Alocarea unor resurse mai reduse pentru training i oferirea de posibiliti mai limitate de promovare a personalului din grupurile periferice, care poart principala responsabilitate pentru propria pregtire i evoluie profesional 11 Reconceperea sistemului de motivare, corespunztor urmtoarelor coordonate: amplificarea recompensrii n funcie de performane i merite pentru tot personalul firmei; creterea utilizrii recompensrii personalului din grupurile periferice n funcie de performanele individuale;

Nr. crt.

Caracteristici intensificarea folosirii concomitente a stimulentelor globale, de grup i personale, pentru personalul de baz al firmei; apelarea pe scar larg la promovarea personalului n cadrul i din afara firmei Dezvoltarea unei culturi deschise, compania invitnd n cadrul su clienii i furnizorii ce pot s urmreasc cum operaionalizeaz deciziile care-i privesc- precum i celelalte categorii de stakeholderi Practicarea de forme de colaborare multiple cu alte firme, n condiii de uurin, timp i costuri mai bune Diminuarea barierelor dintre diferitele categorii de resurse umane, dintre munca de la firme i munca de acas, dintre individ i organizaie Acordarea unei atenii majore obinerii, utilizrii, protejrii i valorificrii capitalului intelectual

12 13 14 15

La baza acestor caracteristici se afl tendinele [13] care se manifest n tranziia de la economia actual la economia bazat pe cunotine i anume: principalele funciuni ale firmei devin conceperea, protecia i integrarea cunotinelor; tranzaciile i activitile care implic niveluri ridicate de specializare i cunotine implicite se internalizeaz; tranzaciile i activitile care implic cunotine explicite pronunat specializate, se externalizeaz; proprietatea i managementul firmei devin convergente; legturile dintre nvmnt, activitatea economic i pregtirea proprie a personalului se redefinesc. Ca urmare a tuturor acestor elemente, firma bazat pe cunotine va fi simpl, cu mai puine nivele ierarhice, mai flexibil i inteligent*.

2. Modele ale managementului bazat pe cunotine

2.1. Modelul spiralei cunotinelor
2.1.1. Obiectivele, coninutul i caracteristicile modelului Fr nici o ndoial, unul dintre cele mai cunoscute modele din domeniul managementului bazat pe cunotine este cel al spiralei cunotinelor, elaborat de I. Nonaka i H. Takeuchi [14]. Acest model are ca obiectiv transformarea cunotinelor tacite n cunotine explicite. Aa cum am demonstrat n capitolele anterioare, acest proces, care se regsete n toate componentele ciclului cunotinelor, este esenial pentru a valorifica multiplele valene ale cunotinelor tacite. Modelul spiralei cunotinelor, elaborat de Nonaka i Takeuchi este acceptat pe scar larg, fiind perfecionat i mediatizat n mod frecvent de specialitii din domeniu [15, 16, 17]. Nonaka i Takeuchi consider c pentru crearea cunotinelor i realizarea inovaiei trebuie avute n vedere att spectrul implicit/explicit al formelor cunotinelor (dimensiunea
*

Congresul anual al Consiliului Internaional al Firmelor Mici (ICSB), desfurat n 1999, la Toronto, a avut ca tem central, firma inteligent.

10

epistemologic), ct i cele trei niveluri ale partajrii i diseminrii cunotinelor - individul, grupul i organizaia (dimensiunea ontologic) Crearea cunotinelor ncepe ntotdeauna cu individul. De exemplu, un cercettor de elit, are o intuiie care, n cele din urm se finalizeaz cu un brevet de invenie, un manager de nivel mijlociu are un fler deosebit cu privire la tendinele pieei devenind astfel promotorul unui nou concept de produs, iar un simplu angajat dintr-un magazin, dobndete n decursul timpului o experien care poate genera un proces de inovare, contribuind la economisirea unor importante resurse financiare de ctre companie. n fiecare dintre aceste situaii, cunotinele personale, n special tacite, ale unui individ devin cunotine organizaionale valoroase. Punerea la dispoziia celorlalte persoane din organizaie a cunotinelor individuale reprezint chintesena modelului managementului bazat pe cunotine. Acest tip de creare a cunotinelor are loc n mod continuu i este prezent la toate nivelurile organizaiei, n multe cazuri realizndu-se n mod neateptat, fr o planificare prealabil. Dezvoltarea cunotinelor organizaionale reprezint aadar un proces prin care cunotinele create de indivizi se disemineaz la nivel organizaional i sunt incorporate n reeaua de cunotine a organizaiei. Nonaka i Takeuchi au identificat patru modaliti de conversie a cunotinelor individuale, prin care acestea sunt articulate i amplificate n cadrul organizaiei, reprezentnd esena ntregului proces de creare a cunotinelor organizaionale: Socializarea, procesul de conversie a cunotinelor implicite n cunotine implicite Externalizare a cunotinelor, procesul de conversie a cunotinelor implicite n cunotine explicite Combinarea, procesul de conversie a cunotinelor explicite n alte cunotine explicite Internalizarea, procesul de conversie a cunotinelor explicite n cunotine implicite Socializarea const n partajarea cunotinelor prin comunicarea direct ntre indivizi, faa n fa sau prin interaciuni sociale tipice, care asigur ajungerea la o nelegere mutual prin mprtirea modelelor mentale, instruire ntre colegi, mentorat etc. Socializarea este una dintre cele mai uoare forme ale schimbului de cunotine, deoarece oamenii socializeaz din instinct cnd se ntlnesc la cafea sau din ntmplare pe coridor. Cel mai mare avantaj al socializrii este, n acelai timp, i cel mai mare dezavantaj, deoarece cunotinele rmn implicite, sunt rareori luate n seam sau scrise, consemnate i transmise altor persoane. Chiar dac socializarea este o modalitate efectiv a crerii cunotinelor i partajrii acestora frecvent utilizat, ea are efecte modeste. n plus, este un proces adesea dificil i care necesit mult timp diseminarea cunotinelor. Potrivit specialitilor Davenport i Prusak [16] cunotina tacit complex, dezvoltat de deintor de-a lungul unei perioade mari, este aproape imposibil de reprodus ntr-un document sau ntr-o baz de date. O asemenea cunotin cuprinde att de mult nvare acumulat i ncorporat nct regulile implicate pot fi imposibil de separat de modul n care acioneaz un individ . Aceasta nseamn c procesul dobndirii cunotinelor implicite nu este strict legat de utilizarea limbii, ci mai degrab de experiena i de abilitatea deintorilor de a le transmite i a le partaja. Procesul nu trebuie s fie confundat cu un simplu transfer de informaii deoarece crearea de cunotine nu are loc dac abstractizm transferul informaiilor i al experienelor i le separm de emoiile asociate i contextele specifice n care s-au produs. Socializarea const n partajarea experienelor prin observare, comunicare spontan sau dirijat, prin imitare i practic. Procesul de externalizare d o form vizibil cunotinelor implicite i le transform n explicite. Aceasta poate fi considerat ca o chintesen a procesului de creare a cunotinelor n care cunotinele implicite devin explicite, sub form de metafore, analogii, concepte, ipoteze sau modele [18]. n acest fel, indivizii sunt mai uor capabili s asimileze cunotinele i know-how-ul. Cunotinele implicite anterioare pot fi scrise, nregistrate, 11

schiate sau transformate n tangibile sau concrete ntr-o manier sau alta. La acest nivel este nevoie deseori de un intermediar jurnalistul de cunotine* - deoarece transformarea unui tip de cunotin n alta prezint ntotdeauna un grad ridicat de dificultate. Rolul acestuia este de a intervieva posesorii de cunotine pentru a extrage, modela i sintetiza cunotinele n diferite modaliti - format, dimensiune, nivel de detaliere etc. - n vederea amplificrii capacitii de percepere, nelegere i aplicare a acestora de ctre un numr ct mai mare de persoane. Odat externalizate, cunotinele devin tangibile i permanente, putnd fi partajate celorlali mai uor i utilizate pe larg n cadrul organizaiei. Urmtorul nivel al conversiei cunotinelor este combinarea, care const n compunerea, integrarea prilor cunotinelor explicite ntr-o form nou. Nu se creeaz noi cunotine n sine, ci se genereaz o nou combinaie sau reprezentare a cunotinelor existene. Cu alte cuvinte, combinarea se refer la selectarea i sistematizarea conceptelor ntr-un sistem de cunotine cu o alt configuraie. De exemplu, n realizarea unui curriculum pentru un curs universitar, cunotinele explicite existente se recombin ntr-o form care permite o predare mai bun i faciliteaz transferul ctre studeni a coninutului disciplinei. Ultimul proces poart denumirea de internalizare, care const n incorporarea n baza proprie de cunotine a fiecrei persoane a comportamentelor dobndite recent sau a modelelor mentale modificate prin informare i/sau nvare i are loc adesea pe baza principiului learning by doing. Internalizarea transform sau integreaz experienele i cunotinele partajate i/ sau individuale n modele mentale individuale. Odat interiorizate, noile cunotine sunt apoi utilizate de ctre angajai, care le extind i le rencadreaz n conformitate cu bazele lor de cunotine implicite deja existente. Acetia neleg, nva i acioneaz conform noilor cunotine, iar acest proces se manifest prin schimbri vizibile n modul de ndeplinire a sarcinilor i n performanele realizate. Cunotinele, experienele, cele mai bune practici, leciile nvate etc., trec adesea prin procesele de socializare, externalizare i combinare, dar acestea nu pot fi oprite la niciunul dintre stadiile amintite. Numai atunci cnd cunotinele sunt incluse n bazele de cunotine implicite individuale sub forma unor modele mentale i/sau know-how-ului, acestea devin active, genernd valoare pentru indivizi, comunitile lor de practic i organizaie. Pentru ca procesul crerii cunotinelor organizaionale s continue, ntregul proces de conversie trebuie s nceap din nou: cunotinele tacite acumulate la nivel individual trebuie socializate cu ali membri ai organizaiei, ncepnd astfel, o nou spiral de formare a cunotinelor [18] (vezi figura nr. 2) [19]. Cnd experienele i informaiile sunt transferate prin observare, imitare i practic suntem n cadranul socializrii. Aceste cunotine sunt apoi formalizate i transformate n cunotine de tip explicit, prin folosirea analogiilor, a metaforelor i a modelelor, n cadranul externalizrii. Cunotinele explicite sunt apoi sistematizate i recombinate n cadranul combinrii, dup care devin nc o dat parte constitutiv a experienelor indivizilor. Astfel, n cadranul internalizrii, cunotinele au devenit nc o dat cunotine implicite (vezi figura nr. 2). Crearea cunotinelor nu este un proces secvenial, ci depinde de interaciunea continu i dinamic dintre cunotinele implicite i explicite pe parcursul celor patru procese. Spirala cunotinelor arat cum organizaiile gestioneaz i sistematizeaz cunotinele individuale implicite, produc i dezvolt instrumente, structuri i modele n vederea acumulrii i partajrii de cunotine. Trebuie subliniat faptul c cele mai dificile procese n spirala cunotinelor sunt acelea care implic o schimbare n tipul de cunotine, respectiv externalizarea care le transform din implicite n explicite i internalizarea, care le convertete din explicite nimplicite. Aceste dou etape necesit un grad ridicat de responsabilitate personal i implic modele mentale, credine i valori personale consistente.
Acesta este un tip de intermediar de cunotine care corespunde n mare msur cu stewardesul delimitat de specialitii nord americani.
*

12

Empatie Implicit SOCIALIZARE Implicit

(Cunotine simpatizate)

Dialog Implicit EXTERNALIZARE

(Cunotine conceptuale)

Explicit

Implicit

INTERNALIZARE
(Cunotine operaionalizate)

COMBINARE
(Cunotine sistematizate)

Explicit

Aciune

Explicit

Explicit

Conectare

Figura nr. 2. Spirala cunotinelor elaborat de Nonaka i Takeuchi n vederea amplificrii proceselor de creare a cunotinelor organizaionale este necesar ndeplinirea anumitor condiii: abordarea strategic a obiectivelor pe care organizaia le are de realizat asigurarea autonomiei indivizilor prin respectarea principiului interdependenei organizatorice minime i existena unor echipe interdepartamentale care se organizeaz de sine stttor promovarea haosului creativ n scopul creterii inovativitii susinerea unor elemente cu caracter redundant prin implicarea mai multor echipe aflate n competiie la soluionarea acelorai probleme i rotaia strategic a personalului asigurarea accesului rapid la o mare varietate de informaii interne i externe 2.1.2. Avantaje i limite ale modelului Larga mediatizare a acestui model n literatura de specialitate se explic nu numai prin faptul c a fost unul dintre primele modele specifice managementului bazat pe cunotine, ci i prin multiplele sale avantaje: se ocup de o problem esenial conversia cunotinelor tacite n cunotine explicite care reprezint interes major pentru toi cei care studiaz sau practic managementul bazat pe cunotine este o construcie teoretico-metodologic logic, relativ supl, uor de perceput i de asimilat

13

abordeaz conversia cunotinelor tacite n explicite n context organizaional, innd cont de obiectivele i ateptrile organizaiei i ale managementului acesteia elementele ncorporate n model s-au dovedit utile n fundamentarea strategiilor, politicilor, sistemului etc. bazate pe cunotine. Concomitent, modelul Nonaka Takeuchi prezint i unele dezavantaje: modelul nu este structurat la nivel de detaliu, operaional pe etape i subetape i ca atare, n utilizare se ntmpin anumite dificulti modelul nu prezint suficiente conexiuni operaionale cu sistemul de management bazat pe cunotine i cu subsistemele sale. n concluzie, putem afirma c modelul spiralei cunotinelor trebuie cunoscut de ctre toi cei care aprofundeaz managementul bazat pe cunotine, elementele sale contribuind semnificativ att la nelegerea specificitii sale, ct i la iniierea, construcia i operaionalizarea de soluii manageriale eficace i eficiente n organizaia bazat pe cunotine.

2.2. Modelul creterii cunotinelor n firm

2.2.1. Coninutul i etapele modelului Construirea economiei bazate pe cunotine are drept component esenial dezvoltarea organizaiilor bazate pe cunotine. n acest scop se pot utiliza dou modaliti principale: a) nfiinarea direct, nemijlocit de firme bazate pe cunotine. Aceast modalitate este folosit precumpnitor n valorificarea oportunitilor oferite de noile generaii de tehnologii nanotehnologii, biotehnologii, tehnologii energetice neconvenionale, tehnologii informatice, tehnologii de telecomunicaii etc. b) remodelarea ntreprinderilor existente, transformndu-le n organizaii bazate pe cunotine. Aceast abordare este cea mai frecvent, prin intermediul su genernduse peste 80% din organizaiile bazate pe cunotine. Demersul teoretico-metodologic i operaional pe care se poate fundamenta acest proces l reprezint modelul creterii cunotinelor n firm. n continuare prezentm acest model, conturat prin contribuia mai multor specialiti. Modelul este structurat n ase etape: recunoaterea cunotinelor reengineeringul cunotinelor networkingul (relaionarea) cunotinelor motivarea pe baza cunotinelor intensificarea cunotinelor maturizarea firmei bazate pe cunotine. Coninutul fiecreia dintre cele ase etape este prezentat esenializat n figura nr. 3, fiecare fiind constituit din trei subetape. Referitor la derularea etapelor se impun urmtoarele precizri: etapele se deruleaz parial n paralel, suprapunnd la fiecare cte dou subetape n raport cu etapa imediat precedent i o subetap n raport cu antepenultima etap parcurgerea coninutului fiecrei etape condiioneaz finalizarea cu succes a urmtoarelor dou etape trecerea de la o etap la alta marcheaz un grad superior de valorificare a cunotinelor, nivelul maximum fiind nregistrat n etapa ultim, de maturizare a firmei bazate pe cunotine

14

coninutul modelului de cretere a cunotinelor n firm este predominant managerial, derularea etapelor i subetapelor ncorporate realizndu-se cu contribuia esenial a deciziilor, aciunilor i comportamentelor Tmanagerilor i specialitilor bazai pe cunotine. Analiza elementelor cuprinse n figura nr. 3 ne indic coninutul principal al fiecrei etape. Abordarea etapelor n dinamica lor ne permite s punctm mai multe aspecte utile din punct de vedere pragmatic. Astfel, n etapele 1-3 se realizeaz reevaluarea i restructurarea ntregului sistem al firmei, asigurndu-se fundamentele dezvoltrii pe baza cunotinelor, care se declaneaz n etapa a 4-a. ncepnd cu aceast etap dezvoltarea firmei se accentueaz, continundu-se i n etapele 5 i 6. Orice greeal fcut pe parcursul acestora are consecine negative mai substaniale asupra performanelor firmei dect n precedenta perioad. Utilizarea pe scar larg a muncii n echip, constituirea i promovarea echipelor intercompartimentale, denumite i grupuri de gndire d rezultate foarte bune. De asemenea, se recomand s se evalueze frecvent i dac este cazul s se corecteze raporturile firmei cu contextul, cu mediul n care funcioneaz. Dac toate aceste etape au fost parcurse n mod eficace, firma bazat pe cunotine devine funcional i performant n plenitudinea ei. 2.2.2. Stadiul utilizrii, avantajele i limitele modelului Examinarea stadiului n care se afl firmele lider din rile dezvoltate duce la mai multe concluzii. n primul rnd, majoritatea acestora sunt n stadiile 3 i 4. Cele mai avansate sunt firmele lider din domeniile tehnicii de vrf (informatic, telecomunicaii, biotehnologie etc.) i a serviciilor profesionale (consultan, avocatur etc.) nu puine ajungnd n stadiile 5 i 6. Firete, majoritatea firmelor fie nu au nceput evoluia spre economia bazat pe cunotine, fie se afl parial n primele dou stadii, confruntndu-se cu multiple probleme. Modelul prezentat are mai multe avantaje i poate contribui i la satisfacerea altor necesiti foarte importante ale firmei: elaborarea strategiilor de internalizare i respectiv externalizare ale activitilor firmei; previzionarea investiiilor n domeniul resurselor umane; modelarea abilitilor resurselor umane din organizaie; facilitarea identificrii de ctre potenialii investitori a punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei. pe un plan mai larg, la nivel sectorial, modelul creterii cunotinelor poate oferi elemente valoroase att pentru brenchmaking, ct i pentru direcionarea asistenei furnizate de organismele administraiei de stat centrale i locale pentru dezvoltarea resurselor umane. Modelul creterii cunotinelor prezint i anumite limite: nu se indic n mod concret care sunt metodele, tehnicile, regulile, procedurile utilizabile pe parcursul fiecrei subetape formularea titlurilor subetapelor, n mod firesc esenializat, face dificil perceperea integral a coninutului acestora, n special de ctre persoanele care se afl n faza incipient a cunoaterii i aplicrii managementului bazat pe cunotine. Concluzia final - innd cont de ansamblul elementelor implicate - modelul creterii cunotinelor constituie un foarte util ghid pentru construirea firmei bazat pe cunotine i pentru implicarea stakeholderilor n acest proces complex i dificil, care condiioneaz supravieuirea i performanele unui procent crescnd de firme. Firete, trebuie s-i fie asociate printr-un demers logic i pragmatic instrumentarul managerial specific managementului bazat pe cunotine.

15

Managementul cunotinelor integrate mbuntirea congruenei cunotinelor cu produsele firmei Oferirea de opiuni de cumprare pentru asociai Promovarea personalului, inclusiv a colaboratorilor din afara firmei Dezvoltarea colaborrii n cadrul firmei Reproiectarea sistemelor i proceselor Identificarea resurselor de cunotine cheie Realizarea auditului de cunotiine Contientizarea de ctre firm a rolului cunotielor ca factor de producie Etapa 1 Recunoaterea cunotinelor Internalizarea activitilor eseniale Dezvoltarea de echipe intercompartimentale Descentralizarea competenelor i responsabilitilor decizionale Plata salariailor pe baza rezultatelor Amplificarea trainingului pentru salariaii eseniali Creterea investiiilor n cercetare-dezvoltare Strategii competitive bazate pe cunotiine

EVOLUIA SPRE FIRMA BAZAT PE CUNOTINE

Creterea firmei bazat pe cunotine

Externalizarea activitilor neeseniale

Etapa 2 Reengineeringul cunotinelor

Etapa 3 Networkingul cunotinelor

Etapa 4 Motivarea pe baza cunotiinelor

Stadiul 5 Intensificarea cunotinelor

Etapa 6 Maturizarea firmei bazat pe cunotine

DERULAREA TEMPORAL Figura nr. 3. Modelul creterii cunotinelor n firm 16

3. Metode manageriale specifice manage-mentului bazat pe cunotine

n acest capitol prezentm - selectiv - o parte dintre metodele specifice managementului bazat pe cunotine care fie se utilizeaz foarte frecvent, fie prezint un mare potenial, dar sunt nc insuficient cunoscute. Precizm c unele dintre aceste metode, cum ar fi benchmarkingul sau managementul proiectelor sunt foarte cunoscute i utilizate n managementul profesionist a sute de mii de companii din lume. Cu toate c ele sunt specifice managementului bazat pe cunotine, datorit eficacitii lor au intrat n practica managerial actual a firmelor clasice. Aceast situaie reprezint att o reflectare a pragmatismului managerial actual, care folosete metodele considerate a fi eficace, fr s l intereseze natura i semnificaiile lor, ct i o expresie a proliferrii managementului bazat pe cunotine chiar dac nu ntotdeauna elementele sale specifice sunt recunoscute ca atare.

3.1. Metoda auditul cunotinelor

3.1.1. Specificitatea, obiectivele i tipurile de audit al cunotinelor Fr nici o ndoial, una dintre metodele specifice managementului [20, 21, 22, 23, 24] bazat pe cunotine o reprezint auditul cunotinelor. nainte de a prezenta metoda ca atare, am dori s facem o succint paralel cu auditul clasic, pentru a prentmpina o percepere eronat a menirii i coninutului auditului cunotinelor de ctre persoanele mai puin familiarizate cu domeniile noi ale organizaiei i managementului bazat pe cunotine. Termenul de audit al cunotinelor este ntr-un fel un termen impropriu dac avem n vedere conceptul tradiional de audit. n funcie de criteriile luate ca referin auditul clasic urmrete respectarea reglementrilor legislative i a regulilor/normelor/standardelor interne ale organizaiilor (audit de regularitate) sau are n vederea atingerea unor standarde de performan a activitilor, prin utilizarea unor indicatori specifici de eficien, eficacitate etc. (audit de performan). n practic sunt ntlnite mai multe tipuri de audit clasic: auditul performanei, operaional, financiar i strategic (dac sunt luate n considerare obiectivele demersului), auditul intern i extern (n funcie de relaia dintre auditor i managementul organizaiei), auditul firmei i auditul instituiilor publice (dac se are n vedere natura organizaiei),etc. Spre deosebire de auditul clasic, de tip economico-financiar, auditul cunotinelor are drept coninut principal scrutarea principalelor procese de tratare a cunotinelor din domeniul analizat (creare, achiziionare, transmitere, partajare, utilizare, stocare, valorificare, protejare, nvare .a.) n vederea identificrii principalelor cunotine existente, a punctelor forte i slabe care se manifest, a factorilor care le influeneaz calitatea i valorificarea n vederea asigurrii unei mai bune managerieri a proceselor de tratare a cunotinelor, subordonat creterii funcionalitii i performanelor organizaiei. Obiectivul specific al auditului cunotinelor rezid n investigarea riguroas a strii de sntate i a potenialului cunotinelor din cadrul unei organizaii, n vederea creterii gradului de valorificare a acestora. Auditul cunotinelor are n vedere urmtoarele aspecte principale: estimarea necesitilor de cunotine ale organizaiei identificarea i localizarea activelor sau resurselor de cunotine din organizaie 17

 relevarea golurilor de cunotine n anumite domenii evidenierea plusurilor de cunotine n anumite zone evidenierea modului n care circul cunotinele n cadrul organizaiei identificarea factorilor care susin sau mpiedic fluxurile de cunotine reliefarea cunotinelor strategice ale organizaiei. Organizaiile recurg din ce n ce mai frecvent la auditarea cunotinelor. Prezentm cteva situaii n care aa cum demonstreaz practica din numeroase companii - se demareaz procesul de audit al cunotinelor: organizaia intenioneaz s elaboreze o strategie bazat pe cunotine i este necesar cunoaterea stadiului n care se afl procesele de tratare a cunotinelor desfurarea concomitent a unor activiti de colectare a acelorai informaii i cunotine n cadrul unor departamente sau echipe diferite, ceea ce genereaz eforturi i costuri nejustificate localizarea cu dificultate a informaiilor i cunotinelor de care au nevoie anumii Tmanageri din cadrul organizaiei pentru a lua decizii importante transpunerea n practic cu ntrziere a rezultatelor unor cercetri sau elemente cu caracter inovativ, care au ca efect erodarea valorii acestora existena unor incertitudini cu privire la valoarea sistemelor, iniiativelor sau investiiilor aferente managementului al cunotinelor Auditurile cunotinelor care se realizeaz n companii sunt deosebit de variate din multiple puncte de vedere. Pentru facilitatea nelegerii specificitii lor i ndeosebi - pentru amplificarea capacitii Tmanagerilor i specialitilor bazai pe cunotine de a le folosi este util clasificarea lor. O prim clasificare are n vedere sfera de cuprindere a auditului. n funcie de acest criteriu delimitm dou tipuri de audit al cunotinelor. a) Audit global (general) al cunotinelor, care are n vedere totalitatea cunotinelor dintr-o organizaie. Este tipul de audit cel mai complex, dar i cel mai util. Auditul global al cunotinelor se realizeaz cel mai adesea n cazul elaborrii unei strategii a organizaiei i al reproiectrii sau raionalizrii sistemului managerial bazat pe cunotine. tiina managementului bazat pe cunotine recomand realizarea anual a unui audit global, n lunile noiembrie decembrie, atunci cnd se ncheie un ciclu economic i managerial anual i cnd se elaboreaz planul organizaiei pentru anul urmtor. b) Auditul parial al cunotinelor se ocup, de regul, de un domeniu, de un compartiment sau de o comunitate bazat pe cunotine din cadrul organizaiei. n mod firesc, dat fiind sfera de cuprindere mai redus, gradul su de complexitate i durata de realizare sunt mai mici dect la auditul global. Cele mai frecvente audituri pariale de cunotine se refer la domeniile comercial, producie i cercetare-dezvoltare. Firete, n cazul fiecrui domeniu apar anumite aspecte specifice de coninut i modaliti de realizare. O a doua clasificare a auditurilor de cunotine este n funcie de activitatea de tratare a cunotinelor abordat. Potrivit acestui criteriu delimitm urmtoarele categorii de audituri de cunotine: Auditul crerii i inovrii cunotinelor Auditul cunotinelor cumprate Auditul utilizrii cunotinelor Auditul partajrii cunotinelor Auditul vehiculrii cunotinelor Auditul stocrii cunotinelor

18

 Auditul protejrii cunotinelor Auditul proceselor de nvare a cunotinelor Auditul valorificrii cunotinelor. Dintre aceste categorii, cele mai frecvente audituri se refer la crearea, utilizarea, partajarea i valorificarea cunotinelor. Frecvena lor superioar este determinat de impactul major pe care l au asupra funcionalitii i performanelor organizaiei. Precizm c aceste audituri pariale se pot realiza autonom, atunci cnd exist un interes special pentru activitatea respectiv sau integrat n auditul general, atunci cnd se constat c n activitatea respectiv sunt dificulti majore. 3.1.2. Etapele, avantajele i limitele auditului Indiferent de tipul de audit, exist o metodologie standard care se utilizeaz. Aceast metodologie este structurat pe patru etape. Operaionalizarea sa aparine unei echipe de specialiti din care nu trebuie s lipseasc intermediarii de cunotine. A. Identificarea necesitilor de cunotine Primul pas n majoritatea proceselor de audit al cunotinelor const n identificarea clar a necesitilor exacte de cunotine pe care le au organizaia, comunitile bazate pe cunotine, echipele, salariaii i ceilali stakeholderi ai si, echipele de lucru din cadrul acesteia, n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse. Auditul cunotinelor realizeaz sistematic acest proces, la anumite niveluri de detaliere. Informaiile cu privire la cunotine se obin de regul prin intermediul chestionarelor, interviurilor i discuiilor n grup asistate de facilitator. Investigarea persoanelor cu privire la necesitile de cunotine trebuie s aib n vedere anumite puncte de reper, deoarece se impune focalizarea asupra cunotinelor eseniale din organizaie, iar de multe ori cunotinele sunt tacite i dificil de exprimat. n acest sens persoanele din cadrul organizaiei trebuie orientate spre abordarea cunotinelor prin prisma scopurilor urmrite, proceselor de baz la care particip, deciziilor pe care le adopt i aciunilor pe care le ntreprind zilnic. Deasemenea, se recomand investigarea personalului cu privire la problemele principale pe care le ntmpin, provocrile cu care se confrunt i modul cum un eventual acces mai rapid la cunotine mai bune i-ar putea ajuta n creterea productivitii i celorlalte performane. Identificarea nevoilor reale de cunotine pentru perioada actual i cea viitoare este deosebit de important, deoarece faciliteaz dirijarea eficace n continuare a procesului de audit al cunotinelor. B. Inventarierea cunotinelor Inventarierea cunotinelor const n realizarea unei situaii amnunite i sistematizate cu privire la activele/resursele de cunotine din cadrul organizaiei i implic clasificarea cunotinelor n explicite i implicite, identificarea, localizarea i evidenierea utilitii acestora. n ceea ce privete cunotinele explicite, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: evidenierea cunotinelor avute la dispoziie, respectiv numrul, tipurile i categoriile de documente, baze de date, biblioteci, website-uri aferente intranet-ului, abonamente la resurse externe etc. localizarea cunotinelor din cadrul organizaiei i subsistemelor sale modul de organizare a cunotinelor 19

scopurile pentru care sunt utilizate cunotinele accesibilitatea persoanelor la cunotine gradul i frecvena utilizrii cunotinelor i identificarea persoanelor implicate calitatea cunotinelor, n sensul relevanei pentru ndeplinirea obiectivelor, nivelul de actualizare al cunotinelor i gradul de ncredere a surselor Inventarierea cunotinelor implicite se focalizeaz asupra persoanelor din cadrul organizaiei i vizeaz: identificarea, stabilirea numrului i categoriilor posesorilor cunotine localizarea persoanelor (departamentele, echipele de lucru, spaiile unde i desfoar activitatea) evidenierea atribuiilor i sarcinilor pe care le ndeplinesc detalierea know-how-ului pe care l posed din perspectiva formelor de nvmnt absolvite, cunotine de baz posedate, aptitudini, experiena n domeniul de activitate etc. ntocmirea pe baza interviului a unei situaii orientative cu principalele tipuri de cunotine tacite pe care le posed respectivele persoane gradul de implicare a Tmanagerilor i specialitilor n procesele de nvare (instruire prin participare la programe de training, perfecionare la locul de munc, etc) Aceast etap permite cunotinelor s devin mai vizibile i msurabile, dnd posibilitatea nelegerii mai clare a contribuiei acestora la funcionalitatea i performanele organizaiei. C. Analiza fluxurilor de cunotine n aceast etap se identific i analizeaz principalele fluxuri de cunotine n cadrul organizaiei. Analiza fluxurilor de cunotine are n vedere att cunotinele tacite i cele explicite, ct i persoanele, procesele i sistemele din cadrul organizaiei. Dac avem n vedere persoanele, accentul se pune pe aptitudinile, atitudinile, obiceiurile, comportamentele i abilitile pe care acetia le au n legtur cu transmiterea, primirea, utilizarea i partajarea cunotinelor. Examinarea fluxurilor de cunotine din perspectiva persoanelor implicate, necesit de obicei utilizarea combinat a investigaiilor bazate pe chestionare, interviurilor individuale i discuiilor n grup facilitate. n ceea ce privete procesele, se impune analizarea modului n care oamenii caut, comunic, partajeaz i utilizeaz cunotinele n cadrul proceselor de munc pe care le desfoar zilnic. Se recomand examinarea practicilor organizaionale care influeneaz n mod curent fluxurile i utilizarea informaiilor i cunotinelor (metode/tehnici/proceduri de manipulare a informaiilor, gestionare a nregistrrilor, facilitare a comunicrii interpersonale etc.), precum i elementele cu caracter pragmatic, care dei nu sunt direct legate de managementul cunotinelor, susin sau mpiedic circuitul cunotinelor. Referitor la sistemele din cadrul organizaiei, este necesar evaluarea infrastructurii tehnice, mai exact a msurii n care aceasta faciliteaz conectarea oamenilor cu informaiile i cu persoanele de care au nevoie. De asemenea, se au n vedere i principalele elemente de soft informaional ale organizaiei Din analiza fluxurilor de cunotine trebuie s rezulte: identificarea golurilor de cunotinele ale organizaiei i, concomitent, a zonelor n care exist suprapuneri identificarea plusurilor de cunotine comparativ cu alte organizaii sau activiti

20

scoaterea n eviden a exemplelor de bun practic i blocajelor din fluxurile de cunotine stabilirea elementelor i factorilor asupra crora managementului organizaiei este necesar s se axeze pentru a asigura vehicularea i utilizarea eficace a cunotinelor D. Elaborarea de hri ale cunotinelor

Harta sau cartograma cunotinelor este o reprezentare grafic a cunotinelor unei organizaii. n general, exist dou abordri cu privire la cartografierea cunotinelor: reprezentarea resurselor i activelor de cunotine, prin care se evideniaz ce cunotine exist n organizaie i unde pot fi gsite reprezentarea fluxurilor de cunotine, prin care se arat modul n care cunotinele circul n cadrul organizaiei, din zonele unde se afl iniial spre zonele unde sunt solicitate. A doua abordare ofer cea mai complet imagine pentru auditor i este mai frecvent utilizat. Cu toate acestea i prima modalitate de cartografiere este util, iar n unele organizaii acest tip de hri sunt puse la dispoziia ntregului personal pentru a-i ajuta pe oameni s localizeze cunotinele de care au nevoie. Trebuie reinut c dificultatea sau uurina cu care sunt colectate i colaionate informaiile necesare derulrii procesului de audit, poate fi considerat un indicator relevant cu privire la capacitatea organizaiei de a gestiona cunotinele. Deasemenea, avnd n vedere c aproximativ 60% din cunotinele unei organizaii sunt tacite, se recomand acordarea unei atenii sporite abordrii echilibrate a procesului de audit, deoarece persoanele implicate n realizarea acestuia au tendina de a se focaliza asupra cunotinelor explicite n detrimentul celor tacite. n situaia n care se apeleaz la consultani externi, trebuie contientizat faptul c profunzimea i calitatea procesului de audit depind ntro msur foarte mare de analiza cunotinelor tacite. Abordarea cunotinelor insuficient conturate, dificil de codificat i transmis, reprezint cu adevrat principala provocare, iar aportul experilor n acest sens este de mare importan. De reinut c, relativ frecvent, auditorii externi, sub denumirea de ,,audit al cunotinelor realizeaz de fapt auditul informaiilor, analiznd doar cunotinele explicite i n special din punct de vedere informaional. Aceast abordare, dei nu este lipsit de o anumit utilitate, nu contribuie la generarea unor performane deosebite pentru organizaie. Auditul cunotinelor influeneaz direct subsistemele decizional, metodologicomanagerial, informaional-managerial i organizatoric. Acesta susine n mod deosebit exercitarea funciilor manageriale de previziune, organizare i control-evaluare. Dup cum am vzut, auditul cunotinelor evideniaz eficacitatea gestionrii cunotinelor i indic aspectele care trebuie perfecionate. Dintre multiplele sale avantaje, enumerm: ajut organizaia s identifice n mod explicit cunotinele necesare pentru susinerea obiectivelor fundamentale, activitilor de echip i individuale; contribuie la evaluarea cunotinelor existente n cadrul organizaiei i a modului n care acestea circul i sunt utilizate; furnizeaz informaii vitale pentru dezvoltarea unor programe i iniiative eficace ale managementului bazat pe cunotinelor; faciliteaz valorificarea potenialului de cunotine neexploatat, deoarece i aduce aportul la identificarea unor fragmente de cunotine care nu sunt utilizate n vederea obinerii unor avantaje detecteaz blocajele n fluxurile de cunotine i suprapunerile majore de cunotine;

21

relev exemple de bune practici n cadrul organizaiei i contribuie la generalizarea acestora; Principalele limite ale auditului cunotinelor rezid n urmtoarele: identificarea i evaluarea anumitor cunotine implicite prezint un grad ridicat de dificultate; necesit mult timp; implic eforturi i costuri considerabile pentru organizaie; nu reliefeaz suficient diferenele calitative dintre diferitele categorii de cunotine. Cu toate limitele sale, auditul cunotinelor reprezint unul dintre cele mai necesare i utilizate metode specifice de management al cunotinelor. Practic, nu se poate efectua nici o schimbare organizaional major n cadrul organizaiei bazate pe cunotine care s produc un plus de funcionalitate i performan fr a realiza n prealabil un audit al cunotinelor. 3.1.3. Chestionar pentru auditul cunotinelor organizaionale n continuare prezentm cu titlu exemplificativ, un chestionar utilizat n auditul cunotinelor organizaionale de anumite firme de consultan din SUA i Uniunea European. CHESTIONAR 1. Introducere Chestionarul urmtor este propus ca un model general de implementare a unui proces de audit al cunotinelor. Aa cum s-a precizat anterior, un audit al cunotinelor nu se poate face repede sau fr dificultate. Pentru a face un audit eficient, managerii i experii n auditul cunotinelor trebuie s aloce mult timp pentru a discuta deschis despre cele mai importante activiti ale firmei i despre mediul n care firma i desfoar activitatea. n unele seciuni ale chestionarului, unele ntrebri trebuie adaptate la specificul firmei: este vorba de seciunile referitoare la procese, departamente etc. De asemenea, n unele cazuri, chestionarul se poate modifica n funcie de prioritile identificate n etapele iniiale de pregtire a auditului. De aceea, n timpul acestor etape, echipa de audit trebuie s identifice cunotinele interne ale firmei (explicite sau tacite) i s adapteze chestionarul n consecin. Un element important al chestionarului de audit al cunotinelor este profilul demografic al respondenilor, cu toate elementele sale implicate. ntruct acest tip de audit se focalizeaz asupra oamenilor, este important s cunoatem, pe lng media pentru fiecare rspuns, diferitele corelaii ntre rspunsuri i caracteristici ale respondenilor. Echipele de audit ar trebui s analizeze rspunsurile n funcie de poziia managerial a respondenilor sau n funcie de sexul respondenilor brbai sau femei. 2. Seciunile Chestionarului Seciunea A Informaii de identificare 1. Postul ocupat n firm: Management superior, management de nivel mediu, angajai etc. (Toate aceste categorii trebuie niruite pentru ca respondenii s aleag varianta corespunztoare poziiei lor n firm). ______________________________ ________________________________________________________________ 22

2. Compartimentul n care lucrai: Departament financiar, departament IT etc. 3. Vrsta: ________________ 4. Sex:_____________________ 5. Numrul de ani de cnd lucrai pentru aceast organizaie: ___________ 6. Numrul total de ani de experien profesional: ____________________ 7. Cum ai aprecia experiena voastr profesional dup urmtoarele tematici/procese? Deloc Foarte mare Nr. Puin Medie Mare (mai puin (mai mult de crt. (1-3 ani) (3-6 ani) (6-10 ani) de 1 an) 10 ani) 1 2 3 Aceast ntrebare trebuie adaptat la specificul fiecrei organizaii: toate procesele desfurate n firm trebuie niruite. Exemplu: Rolul Seciunii A: n aceast seciune se .. nregistreaz detaliile demografice ale Raportare financiar respondenilor, precum i o serie de elemente Designul produsului asociate cunotinelor tacite (numrul de ani de Vnzri experien, cunotinele privind procesele din firm Aprovizionare cu materii prime etc.). Aceste informaii vor fi folosite pentru a Producie evidenia: Ambalare Ce cred brbaii comparativ cu femeile Controlul calitii Numrul mediu de ani de experien din .. diferite departamente etc. .. Diferenele dintre rspunsurile managerilor i angajailor Nivelul mediu de experien profesional din diferite procese i departamente (experiena este un indicator important al cunotinelor tacite). De aceea, toate detaliile solicitate n aceast seciune sunt considerate foarte importante pentru comparaii ulterioare Seciunea B Profilul cunotinelor de baz: 1. Nivelul de educaie Trebuie oferit o list cu toate categoriile i nivelurile educaionale pentru ca respondenii s aleag varianta corespunztoare. 2. Limbi strine (opional) Competena referitoare la limbile strine trebuie s analizeze mai multe elemente, cum ar fi abilitile de scriere sau de vorbire a limbilor strine. Urmtoarea ntrebare este dat cu titlu de exemplu. Managerii i echipa de audit trebuie s decid dac pentru firm prezint importan cunoaterea limbilor strine. n cazul afirmativ, aceast ntrebare trebuie inclus n chestionar. Englez (scris) Englez (oral) Bine Bine Foarte bine Foarte bine Excelent Excelent 23

Nivelul abilitilor tehnice (opional) Cum v apreciai abilitile n Puin Mediu Avansat urmtoarele domenii? Abiliti de baz n folosirea 1 2 3 4 5 calculatorului 2 Word 1 2 3 4 5 3 Excel 1 2 3 4 5 4 Cutare pe Internet 1 2 3 4 5 .. (alte abiliti tehnice) 1 2 3 4 5 .. (alte abiliti tehnice) 1 2 3 4 5 n cazul acestei ntrebri, trebuie incluse doar acele abiliti tehnice necesare firmei pentru desfurarea activitii. Cunotinele IT reprezint cunotine importante pentru unele domenii de activitate i mai puin importante pentru alte domenii. Totui, n economia bazat pe cunotine, abilitile tehnice reprezint un element important pentru majoritatea companiilor. 4. Utilitatea cunotinelor teoretice, experienei profesionale i reelei personale de afaceri (elemente ale capitalului intangibil al angajailor) Nr. ConsidePuin Mediu crt. rabil Cunotine teoretice 1 n ce msur cunotinele voastre 1 2 3 4 5 teoretice (studii) v sunt folositoare la locul de munc? 6 n ce msur considerai c aceste 1 2 3 4 5 cunotine ar fi folositoare pentru activitatea altor colegi? Experiena profesional 1 n ce msur v este folositoare 1 2 3 4 5 experiena profesional la locul actual de munc? 2 n ce msur considerai c aceasta este 1 2 3 4 5 folositoare pentru activitatea altor colegi? Contacte personale 1 n ce msur reeaua personal de 1 2 3 4 5 afaceri v este folositoare n activitatea voastr? 2 n ce msur considerai c aceast 1 2 3 4 5 reea este folositoare n activitatea altor colegi? Nr. crt. 1 2 3 5. Contientizarea din partea altor colegi a capitalului intangibil al angajailor ConsidePuin Mediu rabil n ce msur colegii votri sunt contieni 1 2 3 4 5 de cunotinele voastre teoretice (studii)? n ce msur colegii votri sunt contieni 1 2 3 4 5 de ntreaga voastr experien profesional? n ce msur colegii votri sunt contieni 1 2 3 4 5

3. Nr. crt. 1

24

Nr. crt.

Puin

Mediu

Considerabil

de relaiile voastre personale de afaceri? Scopul ntrebrii de mai sus este de a evidenia utilitatea celor trei elemente ale capitalului intangibil al angajailor (cunotinele teoretice, experiena profesional i reeaua de contacte profesionale) i de a nregistra gradul de contientizare a acestora de ctre ali colegi. Ambele ntrebri ncearc s analizeze legturile dintre angajai i utilitatea acestor elemente fundamentale ale cunotinelor. Seciunea C Analiza muncii n contextul cunotinelor 1. ncercai s distribuii timpul vostru de lucru n procente pentru o zi obinuit (8 ore) sau pentru o sptmn (5 zile lucrtoare) Caut informaii pe internet % Citesc i rspund la emailuri % Procesez fiiere electronice (citire, scriere etc.) % Citesc documente tiprite (cri, manuale etc.) % % % Total (trebuie s fie 100%) 100% Scopul acestei ntrebri este de a nregistra timpul mediu petrecut de angajai n toate aciunile posibile. De aceea, nainte de elaborarea acestei ntrebri, echipa de audit trebuie s discute cu managerii firmei care sunt aciunile care rpesc din timpul de lucru al angajailor. Apoi toate aceste aciuni trebuie niruite n tabel. Obiectivul central al acestei ntrebri este de a oferi estimri cantitative cu privire la direciile n care se canalizeaz eforturile angajailor. Este o ntrebare care ofer informaii foarte utile pentru orice firm care dorete s implementeze managementul bazat pe cunotine. 2. Cu care din urmtoarele departamente comunicai mai mult? Nr. Foarte Rar Cteodat De obicei ntotdeauna crt. des 1 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 3 1 2 3 4 5 Scopul acestei ntrebri este de a identifica necesitile de comunicare dintre angajai i departamente. Aceast ntrebare trebuie adaptat la specificul firmei pentru a fi incluse toate departamentele din firm. 3. Ct de des urmtoarele probleme referitoare la cunotine apar n activitatea voastr? Nr. De Foarte Rar Cteodat ntotdeauna crt. obicei des 1 Nu suntei sigur n legtur cu CE ar 1 2 3 4 5 trebui s facei (de exemplu: ce fel de activitate s realizai, ce fel de metodologie, tehnologie s utilizai) 2 Nu suntei sigur CUM ar trebui s 1 2 3 4 5 facei ceva (de exemplu: care este cea mai bun practic pentru Nr. crt. 1 2 3 4 Procent

25

Nr. crt.

Rar

Cteodat

De obicei

Foarte des

ntotdeauna

respectiva activitate) 3 Nu suntei sigur CU CINE s 1 2 3 4 5 colaborai sau de la cine s ceri ajutor (de exemplu: ce colegi au experien relevant pentru a v oferi informaii i direcii de ghidare) 4 Nu suntei sigur UNDE s gsii informaii relevante (de exemplu: cri, site-uri WEB sau ali specialiti externi organizaiei voastre) Scopul acestei ntrebri este de a identifica, mai detaliat, care sunt golurile de cunotine ale respondenilor. De exemplu, dac un numr mare de angajai declar c nu tiu de obicei cu cine s colaboreze pentru a obine informaii, atunci este necesar ca eforturile de implementare a managementului bazat pe cunotine s se concentreze asupra acestui domeniu. n acest sens, trebuie analizat de ce angajaii nu pot localiza uor colegii care pot s i ajute i trebuie mbuntite modalitile de comunicare pentru a preveni apariia acestei probleme. 4. n care din urmtoarele domenii ai dori s v mbuntii activitatea? Nr. ConsidePuin Mediu crt. rabil 1 Previziune 1 2 3 4 5 2 Managementul calitii 1 2 3 4 5 3 Proiecte de inovare 1 2 3 4 5 4 Proiecte europene 1 2 3 4 5 5 Proiecte naionale 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 Exemplele de mai sus sunt valabile n cazul unei firme de consultan. Echipa de audit trebuie s adapteze aceast ntrebare la specificul fiecrei firme. Scopul acestei ntrebri este de a afla prerea angajailor cu privire la domeniile n care ar dori s i mbunteasc abilitile. Toate procesele care se desfoar n firm trebuie niruite. Seciunea D Cunotinele i sursele de informare 1. n ce msur considerai c urmtoarele resurse de cunotine sunt folositoare pentru activitatea voastr, dac avei sau nu acces la ele? Nr. ConsidePuin Mediu crt. rabil 1 Documente printate (cri, manuale etc.) 1 2 3 4 5 2 Fiiere electronice din calculatorul propriu 1 2 3 4 5 3 Fiierele electronice ale altor colegi 1 2 3 4 5 4 Fiierele interne ale companiei 1 2 3 4 5 5 Fiierele electronice de pe Internet 1 2 3 4 5 Scopul acestei ntrebri este de a evidenia utilitatea tuturor resurselor de cunotine explicite folosite n cadrul companiei. Este posibil s fie necesar ca aceast ntrebare s fie adaptat la specificul companiei dac echipa de audit decide c lista de mai sus nu este relevant pentru compania analizat. 2. Ct de des participai la urmtoarele interaciuni sociale la locul vostru de munc?

26

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Rar ntlniri interne, formale i planificate (colegi) ntlniri externe, informale (pauze de cafea i de prnz, discuii de 10 minute etc.) Legturi externe (prieteni etc.) Legturi externe (vizitele clienilor etc.) Legturi externe (parteneri, vizitele vnztorilor etc.) 1 1 1 1 1

Cteodat 2 2 2 2 2

De obicei 3 3 3 3 3

Foarte ntotdeauna des 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5

3. n ce msur urmtoarele modaliti de comunicare v sunt folositoare n activitatea voastr fie c le realizai, fie c nu? Nr. ConsidePuin Mediu crt. rabil 1 ntlniri interne, formale i planificate 1 2 3 4 5 (colegi) 2 ntlniri externe, informale (pauze de 1 2 3 4 5 cafea i de prnz, discuii de 10 minute etc.) 3 Legturi externe (prieteni etc.) 1 2 3 4 5 4 Legturi externe (vizitele clienilor etc.) 1 2 3 4 5 5 Legturi externe (parteneri, vizitele 1 2 3 4 5 vnztorilor etc.) Aceste ntrebri au ca scop s evidenieze frecvena i utilitatea tuturor interaciunilor sociale posibile dintre angajai n perioada timpului de lucru. Interaciunile sociale la locul de munc reprezint un mijloc important de a transfera cunotine, n special cunotine tacite. Aceast ntrebare poate necesita modificri, pentru a o adapta la specificul firmei n cauz. 4. Cum preferai s comunicai n interiorul companiei/organizaiei voastre pentru a obine cunotine, informaii de la ali colegi? Nr. ConsidePuin Mediu crt. rabil 1 Oral, n timpul ntlnirilor 1 2 3 4 5 2 Oral, la telefon 1 2 3 4 5 3 Prin folosirea mai multor 1 2 3 4 5 documente/fiiere 4 Prin folosirea mijloacelor digitale (email 1 2 3 4 5 etc.) Scopul acestei ntrebri este de a analiza preferinele angajailor cu privire la metodele preferate de comunicare. Comunicarea joac un rol cheie n transferul cunotinelor. Aceast ntrebare trebuie, de asemenea, adaptat la specificul firmei. Seciunea E Cultura organizaional a firmei 1. Din punctul vostru de vedere, n ce msur urmtoarele afirmaii se aplic organizaiei/companiei voastre?

27

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Puin Este recunoscut importana capitalului uman Personalul este dedicat companiei/organiza-iei n companie/organizaie exist filozofia lucrului n echip i cooperrii Sunt bariere i conflicte ntre departamentele companiei/organizaiei Este confidenialitate/ncredere n relaiile dintre angajai 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2

Mediu 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4

Considerabil 5 5 5 5 5

2. n ce msur suntei de acord cu urmtoarele afirmaii? Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Puin elurile i aspiraiile mele personale se potrivesc cu perspectivele actualului meu loc de munc Sunt mulumit de poziia jobului meu n cadrul companiei / organizaiei Sunt mulumit de salariul meu/ plat M simt n siguran n aceast companie/organizaie Sunt mulumit de climatul Sunt mulumit de relaia pe care o am cu colegii mei Mi-ar plcea s m ocup de alte aciuni existente n companie/organizaie 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 Mediu 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 Considerabil 5 5 5 5 5 5 5

3. n ce msur urmtoarele afirmaii v caracterizeaz personal? Nr. crt. 1 Puin Mediu Mi-e team s fac o greeal sau s am un 1 2 3 4 posibil eec la locul de munc 2 Caut zilnic cea mai bun metodologie/ 1 2 3 4 5 practic a locul de munc 3 Consider diseminarea cunotin-elor mele 1 2 3 4 5 cu ali colegi ca fiind un avantaj 4 Am stimulente personale pentru a nva 1 2 3 4 5 mai mult i de a dobndi noi cunotine Aceste ntrebri ncearc s evalueze cteva elemente ale culturii organizaionale din firma aflat n discuie. Aceste elemente condiioneaz succesul oricrei iniiative de management bazat pe cunotine. 4. n ce msur urmtoarele afirmaii caracterizeaz mediul vostru de lucru? Nr. crt. 1 Puin Exist suficient infrastructur i spaii la 1 2 Mediu 3 4 Considerabil 5 Considerabil 5

28

Nr. crt.

Puin

Mediu

Considerabil

locul de munc pentru ntlniri formale i informale 2 Este timp pentru discuii deschise i 1 2 3 4 5 aleatorii (pauze etc.) Aceast ntrebare urmrete s analizeze calitatea spaiilor aflate la dispoziia angajailor pentru ntlniri i timpul disponibil pentru ntlniri formale sau informale ntre angajai. Seciunea F Motivaii i salarii 1. Din punctul dumneavoastr de vedere, care din urmtorii factori ar trebui s luai n calcul pentru nivelurile de salarizare i n ce msur? Nr. ConsidePuin Mediu crt. rabil 1 Vechimea n cadrul compani- 1 2 3 4 5 ei/organizaiei 2 Poziia jobului n cadrul organizaiei 1 2 3 4 5 3 Experiena s fie folositoare tuturor 1 2 3 4 5 angajailor 4 Gradele universitare i calificrile 1 2 3 4 5 5 ndeplinirea targeturilor predefinite 1 2 3 4 5 6 Iniiativele angajatului 1 2 3 4 5 7 mbuntirea capacitilor angajatului 1 2 3 4 5 8 Progresul financiar al 1 2 3 4 5 companiei/organizaiei 9 Nivelul salariilor n acelai sector 1 2 3 4 5 2. Ce fel de stimulente pentru diseminarea cunotinelor ar fi potrivite pentru firm/organizaie i n ce msur? Nr. ConsidePuin Mediu crt. rabil 1 Stimulente financiare 1 2 3 4 5 2 Alte stimulente 1 2 3 4 5 Aceste ntrebri vizeaz politica salarial i urmresc s identifice motivaiile de ordin financiar sau de alt gen care determin personalul s i mprteasc cunotinele. Seciunea G Managementul cunotinelor n cadrul organizaiei 1. Dac ai fi n msur de a exploata mai bine capitalul total de cunotine al organizaiei voastre, care din urmtoarele afirmaii/aciuni le-ai urma i n ce msur? Nr. ConsidePuin Mediu crt. rabil Comunicare 1 A mbunti infrastructura de susinere a comunicrii n 1 2 3 companie/organizaie (camere de ntlniri etc.) 2 A mbunti calitatea comunicrii (noi mijloace de 1 2 3 organizare a ntlnirilor i un nou flux al activitilor, ntlnirilor etc.)

29

Nr. crt. 3

Puin

Mediu

A crete frecvena comunicrii organizate (ntlniri 1 2 planificate mai frecvent) 4 A sprijini ntlniri formale i relaxate ntre personal 1 2 3 Flux de informaie 5 A ncuraja un flux intern de informaie mai liber 1 2 3 6 A ncuraja un flux de informaie mai normat 1 2 3 7 A ncuraja organizarea i clasificarea informaiei 1 2 3 8 A mbunti fluxul deinformaii provenind din surse 1 2 3 externe Fiiere electronice 1 2 3 9 A sprijini accesul ntregului personal la fiierele 1 2 3 electronice de afaceri (un fel de Google corporativ) 10 A dezvolta o hart a cunotinelor incluznd curriculum 1 2 3 vitae (C.V.) extensiv, n format electronic, pentru o mai uoar cutare i localizare a cunotinelor, abilitilor i experienelor adecvate Schimbarea culturii 1 2 3 11 A ncerca s schimb atitudinea personalului n scopul 1 2 3 exploatrii cunotinelor compani-ei/organizaiei 12 A ncerca s schimb atitudinea managementului de vrf n 1 2 3 scopul exploatrii cunotinelor companiei/organizaiei Personal 1 2 3 13 A mbunti metodele de angajare 1 2 3 14 A mbunti trainingul intern 1 2 3 15 A pune accent pe transferul experienei de la cei mai 1 2 3 experimentai la personalul nou prin utilizarea de noi tehnologii 16 A pune accent pe exploatarea cunotinelor externe 1 2 3 companiei/organizaiei (parteneri externi, legturi de afaceri externe etc.) 17 A motiva personalul s-i mprteasc cunotinele 1 2 3 Aceste ntrebri evideniaz posibile modaliti manageriale de intervenie pentru cele cinci elemente importante ale managementului bazat pe cunotine: comunicarea pentru schimbul de cunotine tacite, fluxul de informaii dintre angajai, documente sau alte modaliti de nregistrare a cunotinelor explicite, schimbarea culturii i aspecte umane. Scopul este de a obine opinia respondenilor n situaia n care ar fi responsabil de implementarea managementului bazat pe cunotine. Analiza acestor informaii va permite echipei care se ocup de implementarea managementului bazat pe cunotine s se focalizeze asupra problemelor identificate de respondeni. 2. Dac o politic de managementul cunotinelor ar fi existat n compania/organizaia voastr, care din urmtoarele posibile probleme ar fi avut loc i ct de des? Nr. De Foarte Rar Cteodat ntotdeauna crt. obicei des 1 Lipsa de timp pentru 1 2 3 4 5 diseminarea cunotinelor de ctre personal 2 Lipsa bunvoinei perso-nalului 1 2 3 4 5

Considerabil 3

30

Nr. crt.

Rar

Cteodat

De obicei

Foarte des

ntotdeauna

de a difuza informaii, cunotine decisive (teama de descentralizare a cunotinelor) 3 Lipsa bunvoinei personalului 1 2 3 4 5 de a schimba modul n care lucreaz 4 Lipsa stimulentelor oferite 1 2 3 4 5 angajailor de ctre conducerea de vrf 5 Lipsa lucrului n echip i 1 2 3 4 5 cooperrii 6 Nu exist motive obiective i 1 2 3 4 5 evidente pentru diseminarea cunotinelor (care este beneficiul diseminrii cunotinelor?) Aceasta este o ntrebare cheie n chestionarul de audit al cunotinelor. Este plasat la sfritul chestionarului i urmrete s identifice care sunt, n opinia respondenilor, dificultile care pot s apar n implementarea managementului bazat pe cunotine. .

3.2. Metoda matricei cunotinelor

3.2.1. Principalele obiective i etape de utilizare ale metodei Aceast metoda deriv din modelul matricei cunotinelor, care propune clasificarea cunotinelor lund n considerare dou dimensiuni distincte - natura lor de active (bunuri economice) i coninutul acestora [25]. Obiectivul specific al metodei const n gruparea sistematizat a tuturor cunotinelor organizaionale n funcie de natura i coninutul lor n vederea inventarierii, monitorizrii, utilizrii i valorificrii lor mai eficace. Punerea n aplicare a metodei matricii cunotinelor implic parcurgerea unui ansamblu de patru etape. A. ntocmirea bilanului cunotinelor Bilanul cunotinelor este o structur prin care este descris baza de active-cunotine a ntreprinderii. Mai exact se refer la forma pe care o iau cunotinele. Exist patru clase majore de active n care putem grupa categorii variate de cunotine: active protejate, activele cumprate, active produse, oamenii (vezi figura nr. 4).

31

Active Protejate

Active Cumprate

Active Produse

Resursa uman

Figura nr. 4. Componentele bilanului cunotinelor activele protejate se refer la proprietatea intelectual i includ urmtoarele categorii de valori intangible: mrcile comerciale, brevetele de invenie, drepturile de autor, secretele comerciale, brand-urile .a. activele achiziionate sunt bunuri produse de ctre teri i achiziionate sau autorizate pentru uz intern: reviste, buletine de tiri, cri, baze de date comerciale, ghiduri, rapoarte de cercetare, CD-ROM-uri i DVD-uri care suplimenteaz sau reduc considerabil formele printate ale categoriilor mai sus amintite activele produse sunt generate de firm n cadrul diverselor procese ca produse directe sau secundare (liste, documente, baze de date etc.) i au valoare strategic pentru organizaie ca ntreg. Categoriile specifice de active produse includ informaii despre tranzacii, date de operare, documente strategice (planurile strategice, planuri comerciale, planurile de vnzare etc.), liste de clieni, baze de date locale, software liceniat, cele mai bune practici interne care pot fi pstrate ntr-o baz de date formal, etc. resursa uman, care reprezint cel mai important activ ale organizaiei, datorit n special a faptului c o parte din cunotinelor lor rmn tacite, neputnd fi incorporate n documente i/sau baze de date. Valoarea lor rezid n educaie i pregtire (gradele universitare, cursurile de pregtire i workshop-urile etc. la care au participat constituie mpreun o parte important din baza de cunotine a organizaiei), experien dobndit n cadrul sau n afara organizaiei, contacte (apartenena la diverse asociaii profesionale, de comer, economice, tiinifice, civice etc.), contractele de munc prin care se asigur accesul continuu la expertiza i relaiile unui salariat, etc.

32

B. Gruparea cunotinelor n funcie de coninutul acestora n funcie de coninut, cunotinele organizaiei se clasific n cunotine despre produs, despre proces, despre prieteni, despre dumani i despre oameni, alctuind mpreun aa numitul compas al cunotinelor (vezi figura nr. 5). Cunotinele despre produs se refer la cunotinele care n mod obinuit intr n produsele sau serviciile pe care organizaia le realizeaz i ofer spre vnzare. Ele pot include: elemente cu caracter tiinific, tehnologii proprii, caracteristici ale produsului, brand-uri, etc. Cunotinele despre proces se refer la modul n care se realizeaz diverse activiti i pot fi compuse din procese tehnologice, de vnzare, distribuie, promovare etc., cele mai bune practici interne, cele mai bune practici din domeniu, soluii dezvoltate de alte companii din domeniul de activitate al organizaiei, cele mai bune practici din lume dezvoltate de alte organizaii indiferent de domeniul n care opereaz Cunotinele despre prieteni, care au n vedere entiti, evenimente, activiti, etc. externe organizaiei care au un caracter pozitiv i reprezint oportuniti pentru organizaie i se pot referi la clieni, comerciani cu amnuntul, angrositi, distribuitori, furnizori, trendurile pieei etc Cunotinele despre dumani, ce au n vedere entiti, evenimente, fenomene etc. externe care reprezint ameninri la adresa organizaiei i se pot referi la concurenii direci, concureni poteniali - organizaii care au competenele de baz pentru a deveni rivali direci, dar nu au fcut-o nc -, firme care realizeaz produse substituibile, reglementri guvernamentale, etc., cu impact negativ asupra funcionalitii, costurilor i performanelor organizaiei Cunotinele despre oameni se refer la specialitii din interiorul organizaiei, experii externi (consultani, analiti, cadre universitare etc.), comunitile de practic (asociaii profesionale, organizaii patronale, etc.), relaiile profesionale existente ntre diverse persoane din organizaii diferite, etc.

PRODUS

PRIETENI

RESURSA UMAN A ORGANIZA -IEI

DUMANI

PROCES

Figura nr. 5. Compasul cunotinelor C. Elaborarea matricei cunotinelor Cele patru clase majore de active-cunotine i cinci clase de coninut al cunotinelor sunt integrate ntr-o matrice (vezi tabelul nr. 2). Fiecare ,,pies,, a cunotinelor ntreprinderii intr n una dintre cele 20 de celule ale matricei. De exemplu, o baz de date care conine 33

informaii despre posibilii concureni intr n celula achiziionate/ dumani. Fiecare celul este divizat n categorii specifice de active i coninuturi. Este posibil ca un singur activ s se potriveasc n mai multe celule (o baz de date poate conine informaii relevante i despre clieni i despre concureni). Tabel nr. 2 Matricea cunotinelor
Gruparea cunotinelor Divizare n funcie de forma cunotinelor PRODUS Divizare n funcie de coninutul cunotinelor PROCES RESURSA PRIETENI DUMANI UMAN PROPRIE

PROTEJATE ACHIZIIONATE PRODUSE OAMENI

D. Analiza matricei i efectuarea interveniilor necesare Matricea ofer o vizualizare complet cu privire la ansamblul cunotinelor pe care organizaia le are la dispoziie, formele pe care le mbrac cunotinele i coninutul acestora. Toate aceste elemente servesc managerilor i specialitilor bazai pe cunotine pentru a fundamenta deciziile i aciunile care vizeaz nemijlocit att procesele de tratare a cunotinelor, ct i creterea funcionalitii i performanelor organizaiei. 3.2.2. Utilitatea, avantajele i limitele metodei Prin intermediul matricei se realizeaz practic inventarul eficace i eficient al cunotinelor din cadrul organizaiei, care reprezint un pas important n gestionarea acestora. Aceast metod faciliteaz evaluarea valorii cunotinelor specifice n funcie de costuri i poate genera decizii de eliminare a activelor care se suprapun sau de vnzare a unor cunotine neproductive. Matricea promoveaz integrarea cunotinelor. Una dintre cele mai frecvent ntlnite solicitri ntr-o organizaie vizeaz furnizarea tuturor informaiilor referitoare la subiectul X, indiferent de zona unde pot fi gsite (ntr-o baz de date, ntr-un raport de consultan, ntr-un proces verbal). Cu ajutorul acestei matrice plasat ntr-o baz de date relaional, actualizat n timp real, este posibil un rspuns rapid la acel tip de cerere. Matricea permite identificarea golurilor din baza de cunotine a organizaiei i susine deciziile de eliminare a acestora . Deasemenea, matricea contribuie la sporirea securitii cunotinelor, deoarece localizarea exact a activelor permite adoptarea celor mai bune decizii n vederea protejrii lor, a stoprii accesului neautorizat, tentativelor de furt, delapidrii, etc. Metoda matricei cunotinelor se utilizeaz n cadrul subsistemelor informaionalmanagerial, decizional i metodologico-managerial i susine exercitarea funciilor de previziune i control-evaluare ale managementului. Metoda matricei cunotinelor are urmtoarele avantaje principale: 34

poate fi aplicat n orice ntreprindere, indiferent de mrime i domeniu de activitate furnizeaz informaii relevante cu privire ansamblul cunotinelor organizaionale i localizarea acestora furnizeaz cunotine pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale din cadrul firmei nu necesit costuri considerabile Ca dezavantaje principale menionm perioada mare necesar transpunerii n practic i dificultatea delimitrii unor categorii de cunotine de altele. Metoda matricei cunotinelor se afirm ca un instrument specific managementului bazat pe cunotine, cu ajutorul cruia se integreaz procesele de tratare a cunotinelor cu procesele economice, tehnice etc. din cadrul organizaiilor, valorificnd la un nivel superior potenialul cunotinelor, individuale i organizaionale.

3.3. Metoda managementul proiectelor

3.3.1. Definirea i caracteristicile proiectului bazat pe cunotine Unul dintre elementele de noutate ale managementului bazat pe cunotine [26, 27, 28, 29] comparativ cu managementul clasic este folosirea pe scar larg a proiectelor. n accepiunea managementului bazat pe cunotine, proiectul reprezint un sistem economico-managerial autonom, customizat pentru a realiza un obiectiv strategic sau de o importan major, ntr-o perioad prestabilit i n anumite condiii de resurse, costuri, calitate i ali indicatori de performan. Cu ct o organizaie bazat pe cunotine se apropie de maturitatea sa, cu att utilizeaz mai frecvent i mai eficace proiectele. Organizaia bazat pe cunotine aflat n fazele 5 sau 6 ale evoluiei sale trebuie s-i realizeze strategia i politicile apelnd predominant la proiect. Activitile operaionale prin care se realizeaz scopurile organizaiei tind s se restrng n favoarea proiectelor. Acestea sunt utilizate atunci cnd sunt implicate intense procese creative, cnd sunt necesare abordri noi comerciale, tehnice, financiare, umane , ecologice etc. Proiectele se deosebesc de activitile operaionale clasice prin mai multe caracteristici eseniale. Sunt unice, n sensul c nu implic procese repetitive. Fiecare proiect se difereniaz substanial de cel anterior, n timp ce activitile operaionale ale organizaiei presupun ntotdeauna, derularea unor procese repetitive Se deruleaz ntr-un interval de timp bine definit. Proiectele ncep la o anumit dat i se finalizeaz la un termen limit, la care rezultatele obinute trebuie s fie conform cerinelor clientului Au la baz un anumit buget de cheltuieli ce trebuie respectat Li se dimensioneaz i celelalte resurse - activiti, echipamente i materiale, cunotine, informaii - fiind stabilite plafoane maxime pentru fiecare categorie Implic un anumit grad de risc datorit naturii inovaionale a proceselor de munc avute n vedere Genereaz o schimbare benefic n organizaie. Obiectivul unui proiect, de obicei, este s mbunteasc organizaia i s creasc performanele sale prin punerea n aplicare a modificrii Este puternic impregnat cu cunotine managerial-economice, de care depind decisiv performanele obinute. Fiecare proiect are un ciclu de via [30], ale crui elemente principale sunt prezentate n figura nr. 6.

35

Iniierea proiectului

Revizuire post implementare

Definirea proiectului

Finalizarea proiectului

CICLUL DE VIA A PROIECTULUI

Planificarea de detaliu a proiectului

Monitorizare i control

Planificare detaliat

Derularea efectiv a proiectului

Figura nr. 6. Ciclul de via al proiectului Ciclul de via al proiectului reprezint osatura pe care se construiete mecanismul managerial al proiectului. n managementul proiectelor este esenial cunoaterea i aplicarea anumitor principii. n tabelul nr. 3 prezentm un set de principii formulate pe baza dezbaterilor de la congresul EURAM, organizat la Oslo n 2006, de ctre Academia European de Management. Tabelul nr. 3 Principiile de management a proiectelor manageriale economice Nr. crt. 1 2 3 4 Principii Stabilete obiective foarte clare i precise de ndeplinire prin proiect, obiective care de regul se refer la atributele ce trebuie realizat prin proiect Integreaz funcional proiectul care este de o importan crucial prin construirea de echipe alctuite din persoane ce provin din diverse domenii i au diferite specializri Definete i pregtete fiecare proiect complet, neomind faze, variabile, termene, cheltuieli etc. Estimeaz costurile proiectului lund n considerare sursa care le anun, ntruct la majoritatea surselor costul anunat pentru proiect este rareori egal cu cel real, fiind cel mai adesea subdimensionat.

36

Nr. crt. 5 6 7 8 9

Principii Evit supraevaluarea vitezei de proiectare i de derulare a proiectului, ntruct viteza maxim n economie omoar frecvent afacerea, iar costurile aferente funcionrii proiectului sunt ntotdeauna mai importante dect viteza de derulare. Reduce schimbrile n proiect la minimum, ntruct orice schimbare pe parcursul proiectrii i implementrii proiectului amplific costurile. Proiecteaz fluxuri de numerar realiste i evit manipularea cash-flow-ului la elaborarea proiectului, ntruct aceasta va costa scump la implementarea sa. Construiete forele motrice ale proiectului - echipa, calitatea proiectului etc. - i performana economic se va obine n mod natural. ine sub control factorii de care depinde succesul su i roiectul va fi performant. 3.3.2. Metodologia managementului proiectului

Mecanismul managerial al proiectului ncorporeaz, n principal, trei categorii de elemente: Un set de competene, referitoare la cunotine de specialitate, abiliti i experiene specifice domeniului i manageriale, necesare pentru a reduce nivelul de risc n cadrul unui proiect i a crete astfel probabilitatea unui succes. O gam variat de instrumente utilizabile de managerii de proiect cu scopul de a spori ansele lor de succes, cum ar fi documente model, registre, soft-uri de planificare, softuri de modelare, liste de verificare, formulare de analiz etc. O serie de abordri i metode pentru a monitoriza i controla timpul, costurile, calitatea i obiectivul proiectelor. n continuare prezentm succint cele patru etape de manageriere i derulare a unui proiect. Etapa 1 - Iniierea proiectului. Etapa de iniiere, n esen, presupune demararea proiectului, care cuprinde mai multe faze. A. Identificarea problemei care prin importan i complexitate constituie obiectul proiectului. Aceasta poate fi oportunitatea oferit de mediul ambiant (cererea unui produs, o descoperire tehnic, apariia unui nou sistem de management etc.) sau una intern organizaiei dificultate major financiar, comercial sau tehnic, apariia unor cunotine strategice sub form de produs sau tehnologie nou etc. De reinut c specific organizaiei bazate pe cunotine este puternica ncrctur de cunotine noi a situaiei respective. B. Elaborarea raionamentului proiectului, care include un ansamblu de cunotine structurat de maniera urmtoare: o descriere detaliat a problemei sau a oportunitii o analiz a potenialelor opiuni disponibile, pentru fiecare fiind punctate posibilele beneficii, costuri, riscuri i decizii. Daca fezabilitatea i rentabilitatea fiecrei opiuni de soluionare nu este demonstrat, se poate realiza un studiu de prefezabilitate o conturare general a abordrii pentru rezolvarea problemei. C. Efectuarea unui studiu de fezabilitate [31], fiind o faz opional la care se recurge numai dac problema este deosebit de complex i exist incertitudini privind tipul de abordare i/sau performanele rezultate. Noi recomandm folosirea, de regul, a elaborrii unui studiu de fezabilitate mai ales dac nu s-a efectuat un studiu de prefezabilitate pentru a amplifica eficacitatea abordri i rezultatele economice ale proiectului. D. Stabilirea termenilor de referin. Pentru a fi siguri c nu sunt omise aspecte majore n construirea efectiv a proiectului se recomand stabilirea principalelor caracteristici 37

economice, manageriale, tehnice i umane ale proiectului, sub forma unei liste cu termeni de referin. Termenii de referin definesc perspectiva, obiectivele, resursele alocate, domeniul de aplicare i rezultatele proiectului. Se poate prevede, de asemenea, structura organizatorica a proiectului, cu specificarea cerinelor pentru managerul de proiect, precum i un plan sintetizat de activiti, de resurse i de fonduri necesare pentru realizarea proiectului. E. Constituirea echipei de proiect. Managerul de proiect va trebui s fie numit naintea constituirii echipei. n cazul unor proiecte deosebit de complexe i pretenioase, pentru ocuparea postului de ef de proiect se poate organiza un concurs. Managerul de proiect stabilete descrieri ale postului pentru fiecare component al proiectului i numete cate o persoan pentru fiecare dintre posturi. O atenie major trebuie acordat asigurrii concordanei dintre obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile titularilor postului i calitile, cunotinele i abilitile salariatului care l ocup. F. Stabilirea sediului managerial al proiectului. Sediul proiectului reprezint mediul fizic n care echipa va avea baza. Dei ca regul exist un sediu central al proiectului, poate fi necesar i un sediu virtual al proiectului, pentru componenii echipei de proiect aflai n alte locaii n afara organizaiei. Indiferent de locaie, sediu se recomand s cuprind urmtoarele elemente: locaie fizic i virtual comunicaii adecvate - telefoane, reele de calculatoare, email, acces la internet, stocare a fiierelor, baze de date i faciliti de backup dotare cu metodologii, proceduri, formulare, registre etc. G. Mediatizarea proiectului n cadrul organizaiei. Practica indic c odat conturat proiectul este foarte util ca toi membrii organizaiei s fie ntiinai n mod oficial de existena proiectului, inclusiv asupra principalelor sale coordonate. Prin aceasta se asigur transparena proiectului, precum i un fundament mai solid pentru conlucrarea ntre membrii echipei de proiect, ceilali salariai i stakeholderi ai firmei. Aceast faz favorizeaz comunicarea i partajarea cunotinelor n viitor, absolut necesare pentru obinerea de performane ridicate. Etapa 2 Planificare de detaliu a proiectului, structurat pe opt faze. A. Elaborarea de ansamblu a planului proiectului. Se stabilesc etapele, activitile i subactivitile ce urmeaz s fie desfurate, inclusiv o evaluare a efortului necesar pentru fiecare. Se listeaz activitile i subactivitile, se distribuie resursele i este alctuit un plan detaliat al proiectului. Acest plan constituie instrumentul principal cu ajutorul cruia managerul de proiect va monitoriza i evalua evoluia proiectului. Se recomand ca acest plan s fie schematizat i sub forma unui grafic Gant, care faciliteaz att previzionarea efectiv a proceselor de munc, ct i verificarea realizrii lor. n cazul proiectelor complexe, pe baza planului de ansamblu se elaboreaz planuri detaliate pentru anumite elemente foarte importante, la care ne referim n continuare. B. Elaborarea planului de resurse, care, n esen, cuprinde: tipuri de resurse (lucrtori, cunotine, specialiti, echipamente i materiale) cantitile totale ale fiecrei resurse categoriile de cunotine necesare - metodologii, baze de cunotine, studii etc, obiective, sarcini, competene, roluri, responsabiliti i seturi de abiliti ale resurselor umane listri i caracteristici ale tuturor echipamentelor cantitatea i caracteristicile materialelor necesare.

38

Este alctuit un program pentru fiecare tip de resursa, astfel nct managerul de proiect s poat estima alocarea resurselor n fiecare etap a proiectului i, ulterior, controla utilizarea lor. C. Elaborarea planului financiar. Costul total al cunotinelor, salariailor, echipamentelor, al materialelor este cuantificat i se realizeaz un plan de cheltuieli, ceea ce permite managerului de proiect s estimeze costurile reale necesare pe toat durata proiectului. Cnd sunt probleme cu asigurarea sumelor necesare se precizeaz i sursele de finanare i modalitile efective de obinere. Planul financiar se recomand s cuprind i un cash-flow. D. Elaborarea planului privind calitatea*, care cuprinde: definirea i explicarea calitii n cadrul proiectului stabilirea de obiective de calitate precise pentru fiecare activitate, inclusiv de criterii i de standarde care trebuie realizate formularea unui plan de aciuni care vor asigura c obiectivele de calitate vor fi realizate sub forma unui plan de asigurare a calitii, plan de control al calitii sau sub o alt form E. Elaborarea planului cu privire la risc*, care este oportun i necesar mai ales n cazul proiectelor cu un puternic coninut inovaional. Planul de risc cuprinde principalele riscuri tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, umane, precum i un set de aciuni care urmeaz s fie implementate att pentru a preveni riscurile i pentru a reduce impactul acestora. F. Elaborarea planului de aprobare de ctre clieni. Acest plan se elaboreaz pentru proiectele care au unul sau un numr redus de clieni importani i care au formulat un set riguros de cerine fa de proiect. Planul include criteriile necesare pentru acceptarea din partea clientului, un program de verificare a aprobrilor, n cadrul cruia aprobarea din partea clientului va fi examinat, precum i un rezumat al procesului desfurat cu scopul obinerii aprobrii cu privire la fiecare produs n parte. G. Elaborarea planului de aprovizionare. n aceast faz se precizeaz elementele din cadrul proiectului care vor fi achiziionate de la furnizorii externi. Planul de aprovizionare ofer o descriere detaliat a pieselor, ansamblurilor, materiilor prime etc. care urmeaz s fie obinute de la furnizori, precum i programul de achiziii publice. Planul se refer la procesul de selectare a furnizorilor preferai, efectuarea comenzilor, livrarea produselor achiziionate i stocarea acestora. H. Elaborarea planului de comunicare cu stakeholderii, care prevede tipurile de informaii care urmeaz s fie transmise stakeholderilor, metodele i frecvena de distribuire a informaiilor, precum i sarcinile, competenele i responsabilitile fiecrei persoane din echipa de proiect. Etapa 3 Derularea efectiv a proiectului. n mod firesc, aceast etap este cea mai ampl, complex i costisitoare. n cadrul ei sunt derulate un ansamblu de trei faze, pe care le prezentm succint. A. Realizarea produselor care formeaz obiectul proiectului. n aceast etap se realizeaz fizic fiecare produs sau serviciu planificat. Activitile desfurate n acest sens vor varia, n funcie de tipul proiectului. Ca regul, aceast faz ncorporeaz activiti de concepie (produs, tehnologie i/sau managerial, modaliti de promovare a produsului, programe de training noi) i de execuie propriu zis. Specific proiectelor n organizaia bazat pe cunotine este ponderea mare i rolul decisiv al activitilor de concepie, pe care se bazeaz efectiv realizarea produselor, serviciilor etc. asupra activitilor de execuie propriu

Numai n cazul proiectelor complexe.

39

zis nu insistm, ntruct acestea se deruleaz potrivit regulilor consacrate ale managementului operaional. B. Monitorizarea i controlul derulrii proiectului. Din punct de vedere managerial, aceast faz este deosebit de complex i laborioas, ea cuprinznd un ansamblu de activiti deosebit de pretenioase, inserate n figura nr. 7. n continuare punctm succint anumite elemente de esen referitoare la aceste activiti. Managementul timpului

Managementul costurilor

Managementul calitii

Managementul schimbrii MONITORIZARE I CONTROL

Managementul riscului

Managementul problemelor

Managementul achiziiilor

Managementul aprobrilor

Managementul comunicrii sau informaiilor Figura nr. 7. Coninutul subetapei de monitorizare i control a) Managementul timpului const n nregistrarea timpului utilizat de ctre personal pentru a ndeplini sarcinile proiectului. ntruct timpul reprezint o resurs critic n cadrul proiectelor, este important s se noteze perioada petrecut de fiecare membru, ntr-o fi de pontaj pentru a permite managerului de proiect s analizeze nivelul de resurse efectiv folosit pentru o anumit activitate. Un registru al fiei de pontaj ofer o descriere a perioadei necesare realizrii proiectului i ofer informaiile necesare actualizrii planului de proiect. b) Management costurilor este procesul prin care cheltuielile efectuate n cadrul proiectului sunt n mod oficial identificate, aprobate i achitate. Se completeaz formulare de cheltuieli pentru fiecare set de costuri, cum ar fi cele referitoare la fora de munc, echipamente i la materiale. Aceste formulare sunt aprobate de ctre managerul de proiect i arhivate ntr-un registru de cheltuieli n vederea unei verificri.

40

c) Managementul calitii reprezint procesul prin care se asigur i se controleaz calitatea produselor, prin utilizarea tehnicilor de asigurare a calitii i control al calitii. Verificrile privind calitatea sunt efectuate n mod frecvent, iar rezultatele sunt nregistrate ntr-un registru al calitii proiectului. d) Managementul schimbrii este procesul prin care modificri privind domeniul de aplicare, rezultatele, termenele sau resursele din cadrul proiectului sunt oficial stabilite, evaluate i aprobate nainte de a fi implementate. Un rol esenial al managerului de proiect este s gestioneze modificrile din cadrul proiectului n mod eficace, ceea ce implic nelegerea factorilor care determin schimbrile, examinarea beneficiilor i a costurilor referitoare la aceste schimbri, precum i prin formularea unui program n vederea implementrii schimbrilor respective. Pentru a solicita n mod oficial o modificare, este adesea necesar s se completeze un formular de modificare. Detaliile cu privire la cererea efecturii unei modificri vor fi trecute ntr-un registru de modificare, unde sunt reunite toate modificrile solicitate i cele aprobate. e) Managementul riscului este procesul prin care riscuri referitoare la proiect privind resursele, termenele, rezultatele etc. sunt identificate oficial, cuantificate i gestionate n cursul proiectului. Riscurile pot fi identificate n orice etap a proiectului prin completarea unui formular de risc i prin nregistrarea detaliilor referitoare la riscurile relevante ntr-un registru de risc. f) Managementul problemelor are n vedere problemele care afecteaz pe parcursul proiectului capacitatea de a produce rezultatele solicitate. Se completeaz un formular de probleme care se nregistreaz n registrul de probleme. Fiecare situaie semnalat este evaluat de ctre managerul de proiect, care stabilete un set de decizii i aciuni de implementat pentru a le soluiona. g) Management achiziiilor este procesul prin care se obin materiile prime, materialele, semifabricatele, subansamblele etc. de la furnizorii externi. Pentru a solicita livrarea unui articol din partea furnizorului, trebuie aprobat comanda, de ctre managerul de proiect, care este trimis furnizorului pentru confirmare. Desfurarea procesului de cumprare este apoi urmrit de ctre echipa de proiect. h) Managementul aprobrii este procesul prin care rezultatele proiectului sunt verificate i aprobate de ctre client privind conformitatea cu cerinele acestuia. Pentru a solicita aprobarea clientului cu privire la un produs, se completeaz un formular de aprobare care include criteriile n funcie de care a fost obinut produsul, dar i nivelul de ndeplinire al fiecrui criteriu listat. i) Managementul comunicrii sau informaiilor desemneaz procesele prin care sunt identificate, create, verificate i comunicate mesaje oficiale n cadrul unui proiect. Cea mai utilizat metod pentru a comunica starea proiectului este prin intermediul unui raport al stadiului proiectului. Fiecare mesaj trimis stakeholderilor este consemnat ntr-un registru al informaiilor. C. Efectuarea evalurii rezultatelor proiectului. Aceast faz const n verificarea minuioas a rezultatelor proiectului pentru a fi siguri c au fost ndeplinite integral obiectivele i cerinele proiectului. Evaluarea proiectului are la baz o list de control n care se consemneaz exact stadiul realizrii fiecrui obiectiv, criteriu, cerin etc. statuat prin caietul de sarcini i/sau precizat n planul proiectului. Dac se constat deficiene, se iau msuri de corecie. Rezultatele evalurii sunt consemnate n fia de evaluare semnat de ctre managerul de proiect i realizatorii evalurii.

41

Etapa 4 - Finalizarea proiectului. Ultima etap, de finalizare a proiectului, trebuie efectuat n mod oficial, astfel nct beneficiile proiectului s fie complet nelese de ctre clieni i ceilali stakeholderi. Ea cuprinde trei faze. A. Efectuarea finalizrii proiectului,care presupune urmtoarele activiti: evaluarea ndeplinirii criteriilor din cadrul proiectului identificarea oricror elemente deosebite (activiti, riscuri sau probleme) elaborarea unui plan de predare pentru a transfera produsele ctre clieni stabilirea de aciuni privind predarea documentelor, anularea contractelor cu furnizorii i realocarea resurselor proiectului pentru alte destinaii informarea stakeholderilor cu privire la finalizarea proiectului. Finalizarea proiectului trebuie aprobat de ctre managementul superior al organizaiei i dac este prevzut n mod expres de clientul unic al proiectului. Managerul de proiect este responsabil cu desfurarea la timp a fiecrei aciuni prevzute n raportul de finalizare a proiectului. Proiectul se consider finalizat doar atunci cnd toate aciunile din cadrul raportului de finalizare a proiectului au fost ncheiate. B. Finalizarea evalurii proiectului reprezint ultima faz n cadrul oricrui proiect i ea se recomand s fie realizat de ctre o instan independent. Evaluarea trebuie s rspund la un set de elemente eseniale, ntre care menionm: au fost obinute beneficiile expuse n raionamentul proiectului? au fost ndeplinite obiectivele stabilite n termenii de referin? s-a derulat proiectul n zona prevzut n termenii de referin? au fost rezultatele conform criteriilor definite n planul calitii? s-a respectat programul prezentat n planul de proiect? s-au respectat prevederile bugetului stabilit? Ansamblul rezultatelor evalurii de mai sus, principalele realizri i leciile dobndite n cadrul proiectului sunt consemnate n cadrul unui raport de analiz a derulrii proiectului, care este prezentat spre aprobare managementului superior al organizaiei. Se recomand ca acesta, sau o sintez a sa, s fie diseminat n cadrul organizaiei i discutat de ctre cei interesai n participarea echipei de proiect. C. Motivarea participanilor la proiect. n cadrul acestei faze, managementul superior al organizaiei recompenseaz material i moral participanii la proiect, n funcie de performanele efectiv obinute, cu accent pe generarea i valorificarea noilor cunotine. Recompensarea se face prin bonusuri, mriri de salarii, promovri n sistemul managerial .a. O atenie deosebit trebuie acordat motivrii morale prin felicitri n faa colegilor, acordarea de distincii, trofee, participri la manifestri tiinifice de prestigiu, stagii de training, excursii etc. Motivarea personalului performant contribuie la dezvoltarea unei culturii favorizante efortului, creativitii i performanei bazate pe cunotine. Motivarea adecvat a participanilor la proiect, nsoit de diseminarea bunelor practici conturate pe parcursul realizrii sale, vor determina performane superioare n derularea urmtoarelor proiecte n cadrul organizaiei. 3.3.3. Avantajele i limitele metodei Managementul proiectelor reprezint o nou metod managerial, care este o expresie a profesionalizrii managementului. Managementul proiectelor este prin esen un elaborat al managementului bazat pe cunotine. Larga sa proliferare din ultimele dou decenii nu numai la nivel de firme, dar i la alte entiti microsociale, universiti i coli, uniti de administraie local, aezminte de cultur i religioase, institute i centre de proiectri, consultan etc. - reprezint cea mai convingtoare dovad a calitii acestui nou instrument managerial. nainte de a puncta care 42

sunt aceste caliti, precizm c managementul proiectelor se utilizeaz intens i la nivel statal i internaional. Managementul rilor dezvoltate este realizat n principal pe baz de proiecte, nsui bugetul naional fiind conceput ca un proiect. Mai mult dect att, la nivel internaional Organizaia Naiunilor Unite, Organizaia Internaional a Muncii sau Uniunea European se practic cu o frecven continu, amplificat, managementul prin proiecte. Sintetic, principalele avantaje ale managementului prin proiecte pot fi rezumate astfel: reprezint una dintre cele mai eficace abordri manageriale n cazul activitilor cu o puternic dimensiune inovaional, care, n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine, prolifereaz rapid este utilizat n toate domeniile de activitate economic, tiinific, educaional, cultural, administraie public etc. -, unde trebuie soluionate probleme la care metodele clasice nu dau rezultate satisfctoare este utilizabil pentru activiti i/sau sisteme de orice dimensiuni i complexiti asigur o abordare i soluionare sistemic a ansamblului aspectelor aferente domeniului respectiv manageriale, economice, tehnice, ecologice -, folosind intens cunotine specifice acestuia i cunotine integratoare situeaz n prim plan elemente de funcionalitate ale domeniului respectiv, prin care se asigur uurina i eficacitatea la nivel individual, de grup i de sistem, valorificnd cunotinele existente la fiecare dintre acestea ncorporeaz o metodologie riguroas, care se reflect n documente uor de completat i utilizat, facilitnd un management de proces eficace concepia i metodologia pe care se bazeaz aceast metod sunt flexibile, uor adaptabile la specificul fiecrui domeniu; n plus, ea permite i adaptri rapide pe parcursul derulrii proiectului, n funcie de evoluiile endogene i exogene domeniului implicat, de cunotinele noi care au aprut se fundamenteaz pe o viziune participativ, care faciliteaz att comunicarea i partajarea cunotinelor individuale i organizaionale, ct i obinerea efectului de sinergie se focalizeaz pe obinerea de performan, ncorpornd aciuni punctuale care se regsesc n toate fazele derulrii proiectului, ncepnd cu stabilirea obiectivelor i criteriilor de evaluare a lor, continund cu operaionalizarea proceselor de execuie, cu monitorizarea i evaluarea pe parcurs i final a rezultatelor proiectului. Practica utilizrii managementului proiectelor a reliefat i existena anumitor constrngeri sau limite: dependena ridicat a rezultatelor proiectului de respectarea ntocmai a metodologiei, a rigurozitii i abordrii inovatoare pe care se bazeaz implic procese manageriale relativ laborioase, mai ales n cazul proiectelor de dimensiuni mari, cu care managerii i specialitii, ndeosebi cei din rile n curs de dezvoltare (inclusiv Romnia) nu sunt nc suficient familiarizai dificultatea de a identifica manageri de proiect competeni att din punct de vedere managerial i economic, ct i din cel al domeniului specific implicat comercial, financiar, resurse umane etc. Concluzia care se degaj din toate elementele prezentate este urmtoarea: metoda managementului proiectelor este deosebit de eficace, iar utilizarea sa condiioneaz decisiv practicarea unui management bazat pe cunotine performant i sustenabil. n mod sigur, ritmul su de proliferare n organizaii se va accelera n urmtorii ani.

43

3.4. Metoda celor mai bune practici 3.4.1. Definirea i caracteristicile metodei Fr nici un fel de ndoial, metoda managerial la care se face referire din ce n ce mai des [32, 33, 34] n ultimele dou decenii mai ales n contextul funcionrii Uniunii Europene este metoda celor mai bune practici. Prin metoda celor mai bune practici* se desemneaz acele abordri pragmatice cu un puternic coninut managerial, care n anumite organizaii s-au dovedit deosebit de eficace n soluionarea unor probleme importante ce se manifest cu o frecven relativ ridicat i care, sistematizate ntr-o manier metodologico-operaional, sunt puse la dispoziia managerilor i specialitilor interesai din organizaia respectiv sau din alte organizaii. Utilizarea sintagmei de cele mai bune practici este discutabil deoarece este foarte greu de stabilit dac o anumit abordare poate fi considerat ntr-adevr cea mai bun. n plus, elementele din organizaie se afl n permanent evoluie, astfel c abordarea cea mai bun astzi nu va fi cea mai bun i mine. Deci, formularea de cele mai bune practici nu trebuie luat integral ca atare, ci ea semnific de fapt o abordare demonstrat ca fiind eficace i/sau eficient, care poate fi folosit cu rezultate garantate i n alte situaii de acelai tip. n urma analizelor efectuate de noi a rezultat c metoda cele mai bune practici, din punct d evedere al coninutului, prezint mai multe caracteristici. a. metoda se refer nu la situaii unice, fr repetabilitate sau cu o producere foarte aleatorie, ci la situaii organizaionale tipice, repetabile n organizaia respectiv, n organizaii similare i/sau n alte organizaii b. tipul de situaie organizaional la care se refer cea mai bun practic are un impact major n plan funcional i/sau al performanelor unei organizaii sau a unor componente de baz ale acesteia c. metoda se contureaz n timp, ca rspuns, ca soluie pentru rezolvarea unor situaii importante pentru care nu exist i/sau nu se cunosc i folosesc de ctre cei n cauz un sistem sau o metod special conceput d. metoda reprezint un rezultat al contribuiei unui numr relativ mare de manageri i specialiti care muncesc n domeniul respectiv, al valorificrii cunotinelor explicite i tacite ale acestora, a experienelor performante nregistrate e. abordarea utilizat are un pronunat coninut metodologic, ea cuprinznd un ansamblu de cunotine referitoare la modaliti de aciune, etape, criterii, tehnici, proceduri asamblate ntr-un demers relativ unitar, prin care se poate soluiona o anumit categorie de probleme f. demersul metodologic implicat prezint un coninut inovaional ridicat fa de modalitile utilizate anterior n rezolvarea tipului de problem implicat; foarte adesea, elementele de noutate se refer la viziunea, la modul nou de integrare a mai multor elemente metodologice de detaliu cunoscute i utilizate n alte abordri g. practica care constituie obiectul metodei a generat performane concrete consistente, funcionale i, mai ales, de rezultat, demonstrabile i recunoscute ca atare de cei implicai i de ctre managerii sistemelor implicate h. practica dezvoltat - dei ncorporeaz pe lng cunotine explicite semnificative i o cantitate substanial de cunotine tacite ale managerilor i specialitilor participani la procese - n final, acestea sunt modelate sub forma unui ansamblu de cunotine explicite, transferabil i asimilabil n alte contexturi organizaionale similare
*

Best practices.

44

i. n finalizarea abordrii, care formeaz coninutul cele mai bune practici, preocuparea principal o constituie asigurarea transferabilitii elementelor metodologicoaplicative implicate j. metoda este promovat intens, utiliznd ca argumente mai ales rezultatele concrete generate n organizaia respectiv, care au un mare impact promoional, de diseminare n organizaiile confruntate cu acelai tip de probleme. Cunoaterea caracteristicilor evideniate de noi contribuie la nelegerea specificitii pronunate a acestei metode, condiie prealabil pentru o operaionalizare cu succes. Analizele efectuate indic utilizarea metodei celor mai bune practici n dou categorii de situaii: n cazul aceleiai organizaii, ntre diferite zone ale sale sau n aceeai zon organizaional n timp n organizaii diferite, pentru soluionarea aceluiai tip de probleme. ntruct metodologia utilizat este parial diferit, o s prezentm distinct cele dou abordri. 3.4.2. Metodologie de utilizare n cadrul aceleiai organizaii La baza demersului metodologic prezentat n continuare se afl abordarea metodologic promovat de David Skyrmel [34]. Potrivit acestuia, operaionalizarea metodei celor mai bune practici n cadrul unei organizaii se deruleaz n opt etape (vezi figura nr. 8).

Identificarea zonelor din organizaie care necesit mbuntiri Descoperirea celei mai bune practici Elaborarea documentelor cu caracter informativ referitoare la cele mai bune practici Validarea practicii selecionate Dezvoltarea infrastructurii de susinere implementare a celor mai bune practici Diseminarea practicii Adaptarea celei mai bune practici n noul context organizaional Utilizarea efectiv a noii practici i

ETAPE

4 5

Figura nr. 8. Etapele operaionalizrii celei mai bune practici n cadrul organizaiei

45

Etapa 1 - Identificarea zonelor din organizaie care necesit mbuntiri. Punctul de plecare n cadrul procesului de identificare i schimb de bune practici l constituie, n mod firesc, depistarea zonelor din organizaie care necesit schimbri organizaionale majore din cauza performanelor mai slabe sau a dificultilor ntmpinate. Acestea se identific, de regul, de ctre manageri, n cadrul analizelor pe care le fac fie periodic sptmnal, lunar, anual fie generate de evenimente i situaii deosebite. Etapa 2 - Descoperirea bunelor practici. n mod firesc, se poate apela la mai multe modaliti pentru descoperirea bunelor practici. Una dintre cele mai frecvent ntlnite are n vedere depistarea specialitilor care au obinut rezultate foarte bune i care este foarte posibil s operaionalizeze practici performante. Dup identificarea specialitilor cu rezultate deosebite, trebuie procedat la evaluarea de ansamblu a proceselor de munc pe care le desfoar pentru a selecta abordrile/metodele sau subcomponentele ale acestora care sunt relevante pentru zonele din organizaie care necesit intervenii. Alte modaliti specifice managementului bazat pe cunotine pentru identificarea bunelor practici sunt: comunitile de practic, analizele n urma aciunii, matricea cunotinelor, interviurile ocazionate de plecarea angajailor, etc. De asemenea, pot fi organizate o serie de evenimente, precum workshop-urile, reuniuni speciale n cadrul reelelor de firme, etc. care i reunesc pe manageri i specialiti cu obiectivul expres de a facilita identificarea i schimbul de cunotine i experiene practice specifice; Este important s se rein c limitarea cutrilor doar la practicile din cadrul organizaiei, nu genereaz rezultatele deosebite, drept pentru care se impune depistarea practicilor performante ale altor organizaii din domeniu sau chiar din alte ramuri de activitate comparabile. Cea mai frecvent utilizat metod n acest scop este metoda benchmarking. Etapa 3 - Elaborarea documentelor cu caracter informativ referitoare la cele mai bune practici. Cele mai bune practici se consemneaz n documente care sunt pstrate ntr-o baz de cunotine i au de regul un format standard. Realizarea documentelor nu are ca scop principal descrierea detaliat a bunelor practici, ci, n primul rnd furnizarea de informaii care s ofere utilizatorilor bazei de cunotine posibilitatea de a decide cu privire la utilitatea practicilor n raport cu necesitile lor i de a afla unde pot gsi informaii suplimentare. Modul de organizare i clasificare a cunotinelor din baza de cunotine, trebuie s aib n vederea accesul facil al utilizatorilor la informaiile de care au nevoie. Practica firmelor performante n acest domeniu indic urmtoarea structur a documentelor aferente bunelor practici n seciunile: - titlul i expunerea sintetic a coninutului esenial; - profilul practicii, care trebuie s conin sistematizat principalele procese implicate, funciile elementelor componente, specialitii care le-au folosit, cuvinte cheie ce desemneaz elemente de esen .a.; - contextul situaional n care pot fi aplicate i categoriile de probleme pe care le soluioneaz; - resursele i capacitile necesare pentru a operaionaliza bunele practici; - descrierea coninutului proceselor i etapelor implicate; - precizarea leciilor nvate, cu reliefarea problemelor ntmpinate i modalitile de rezolvare a acestora, propuneri de mbuntire venite din partea iniiatorilor respectivei practici; - oferirea altor informaii suplimentare referitoare la datele de contact ale experilor, registre de lucru, videoclipuri, articole, instrumente i tehnici folosite, etc. Etapa 4 - Validarea practicilor selecionate. Aa cum s-a precizat n alt context, practicile sunt considerate bune sau cele mai bune atunci cnd se poate demonstreaz o relaie direct ntre abordarea utilizat i rezultatele finale economice, sociale i ecologice obinute, lund n considerare i influenele de ordin conjunctural. n majoritatea

46

organizaiilor, datorit att dinamismului acestora, ct i a evoluiei bunelor practici este dificil de realizat o analiz cauz-efect riguroas. Prin urmare, n stabilirea practicilor care sunt performante intervine un anumit grad subiectivism. Pe lng decuparea rezultatelor concrete generate n plan funcional i economic (profit, cifr de afaceri, productivitate, calitate a produselor, economii de costuri etc.) se apeleaz i la cei mai buni i mai experimentai experi, n scopul evalurii bunelor practici poteniale n raport cu know-how-ul i expertiza pe care o au n domeniul avut n vedere. Deasemenea, se recomand ca organizaiile s fac eforturi n vederea obinerii feedback-ului din partea beneficiarilor finali ai bunelor practici avute n vedere - clieni, parteneri strategici etc. Etapa 5 - Dezvoltarea infrastructurii de susinere i implementarea bunelor practici. n vederea implementrii cu succes a celor mai bune practici, este necesar ca organizaia s dispun de o infrastructur corespunztoare. Aceasta este frecvent dezvoltat ca parte a unei strategii mai ample de management al cunotinelor. De regul, urmtoarele aspecte generale necesita atenie deosebit: asigurarea intermediarilor de cunotine stewardesi, brokeri, cercettori - care s conduc i faciliteze procesul de identificare i partajare a celor mai bune practici, din stadiile sale iniiale, pn la ncorporarea practicilor n sistemul managerial al organizaiei, sub form de echip de bun practic, reea de coordonatori etc.; realizarea infrastructurii tehnice pentru baze de date/cunotine i schimbul de documente ca pri distincte n cadrul subsistemului informaional al organizaiei sau n cazuri deosebite ca sistem de sine stttor; construirea infrastructurii managementului de coninut, care trebuie s asigure nscrierea n documente i clasificarea electronic a celor mai bune practici, astfel nct s fie uor de localizat, prelevat i utilizat. Etapa 6 - Diseminarea practicii selecionate. Cea mai uoar i mai frecvent modalitate de diseminare a practicilor performante n cadrul organizaiei o constituie bazele de cunotine. Rezultatele cele mai bune n diseminare le genereaz organizarea de sesiuni speciale ntre managerii i specialitii care au generat bunele practici cu ceilali componeni ai organizaiei interesai n a realiza o partajare direct a cunotinelor referitoare la practicile respective, att cele explicite, ct - i n special a celor tacite. Schimbul de cunotine prin comunicare direct, prezint o importan deosebit pentru organizaie, deoarece ,,receptorul asimileaz nu numai cunotine explicite, ci nelege n profunzime aspectele implicate, iar dialogul ntre ,emitent i ,,receptor conduce adesea la mbogirea cunotinelor ,,emitentului. Diseminarea celor mai bunele practici la nivel organizaional se poate realiza i prin intermediul cursurilor de instruire, workshopurilor, transferurilor/schimburilor temporare ale titularilor posturilor sau cercurilor de calitate, n cadrul crora echipe din organizaie se ntlnesc n mod regulat pentru a analiza modaliti de perfecionare a unuia sau mai multor procese. Etapa 7 Adaptarea celei mai bune practici n noul context organizaional. Pentru a pune n aplicare cele mai bune practici este absolut necesar adaptarea acestora la noul context. n mod firesc, cvasitotalitatea practicilor nu au aplicabilitate general, ele trebuie particularizate la condiiile efectiv existente n zona unde se implementeaz. n acest scop se recomand implicarea celor mai buni experi din organizaie n domeniul de aplicare al practicilor, care s se focalizeze asupra ajustrii ntr-o msur rezonabil a acestora i a prentmpinrii apariiei unor efecte colaterale cu consecine mai puin favorabile. n adaptarea practicilor, un rol major l are cultura organizaional i subculturile organizaionale implicate. O cultur de tip constructiv, orientat spre cooperare i maximizarea potenialului individual/de echip/organizaional, favorizeaz dezvoltarea i partajarea bunelor practici. Dac n organizaie predomin subculturile de tip rutinier, caracterizate prin faptul c angajaii din fiecare zon organizaional sunt preocupai n primul rnd s conserve, s apere 47

modalitile proprii de aciune, atunci adaptarea i preluarea celor mai bune practici va fi sensibil ncetinit, iar eficacitatea i eficiena generate vor fi diminuate. Etapa 8 Utilizarea efectiv a noilor practici. Dup efectuarea tuturor modificrilor de coninut i form ale practicii respective n funcie de noul context, se trece efectiv la operaionalizarea acestora. ntruct noile practici genereaz un proces de schimbare organizaional, pe parcursul su se recomand s se respecte toate elementele stabilite de specialiti pe care noi le-am prezentat n capitolul 7 al acestei cri. Fr s intrm n detalii, subliniem necesitatea unei pregtiri a programrii raionale a principalelor elemente din context, cu accent pe folosirea celor mai buni manageri i specialiti bazai pe cunotine, valorificndu-le cunotinele i capacitatea de a diminua rezistena la schimbare i de a genera performane. Realizarea de evaluri periodice, urmate de decizii i aciuni de corectare, perfecionare i motivare, este absolut necesar. 3.4.3. Elementele metodologice specifice transferului de cele mai bune practici ntre organizaii O modalitate din ce n ce mai frecvent utilizat o constituie transferul de cele mai bune practici ntre organizaii. Ca o expresie a dezvoltrii economiei bazate pe cunotine, o parte dintre cele mai performante ansambluri specifice de cunotine managerial-economice din organizaii sub form de cele mai bune practici sunt mediatizate prin diverse modaliti: studii de caz de succes n crile i revistele de specialitate prezentri de exemple de bune practici ale managerilor din companii efectuate la conferine tiinifice, reuniuni ale oamenilor de afaceri organizate n cadrul organizaiilor patronale, camerelor de comer etc. reportaje privind poveti de succes din mass-media de specialitate i chiar i pentru publicul larg baze de date, baze de informaii sau baze de cunotine, n care se prezint exemple de abordri de succes portaluri de cunotine care au seciuni speciale pentru poveti de succes, bune practici, dezbateri pe teme managerial-economice, schimburi de cunotine specifice etc. Se contureaz astfel o pia specific a celor mai bune practici, cu o puternic dimensiune virtual. Aflat nc ntr-o faz incipient, aceast pia se dezvolt deosebit de rapid. Ca urmare, managerii i specialitii din companii confruntate cu situaii deosebite pentru care nu exist sisteme i metode care s fie utilizate cu succes sau care sunt deosebit de complexe i dificile pot apela la aceast pia. Pentru transferul de cele mai bune practici ntre organizaii se pot folosi dou demersuri metodologice specifice, n funcie de modul i punctul de plecare: A. Cnd declanarea procesului de transfer are la baz apariia unei necesiti sau dificulti majore, pentru care nu exist metodologii de soluionare satisfctoare, B. Cnd declanarea procesului de transfer este generat de managementul superior al organizaiei sau de managerii comunitilor bazate pe cunotine, ca o abordare strategic focusat pe identificarea necesitilor organizaiei de bune practici care vor fi satisfcute prin apelarea la cele mai bune practici utilizabile n alte companii. A. n cazul primei abordri se folosete n esen metodologia prezentat n paragraful anterior, cu urmtoarele diferene: Etapa a 2-a, de descoperire a bunelor practici, are n vedere - dup ce s-au epuizat identificarea de bune practici n propria organizaie - mediul extern organizaiei. Cele mai bune practici necesare se vor identifica apelnd la sursele de bune practici 48

specificate anterior, la nceputul acestui paragraf, folosind intermediarii de cunotine. n plus, se va putea apela i la mijloacele specifice inteligenei organizaionale. Etapa 3, realizarea unor documente cu caracter informativ referitoare la bunele practici, va avea un coninut parial modificat, ntruct prezentarea celor mai bune practici va fi preluat din materialele existente, structurate ca atare. Rareori va fi posibil, pentru o practic cristalizat ntr-o alt organizaie, s se poat prelua toate informaiile necesare i dorite. Etapa 4, de validare a practicii performante, nu mai este necesar, ntruct ea a fost deja validat la iniiatori prin performanele obinute de organizaie i a fost mediatizat ca atare. Etapa 5, de dezvoltare a unei infrastructuri de susinere i implementare a bunelor practici, este necesar numai n situaia n care firma apeleaz prima dat la metoda celor mai bune practici. n caz contrar, aceast etap se limiteaz la ncorporarea celei mai bune practici n infrastructura existent. Nu rareori, aceast ncorporare impune i unele modificri n sistemul existent pentru a asigura integral premisele utilizrii performante a celei mai bune practici transferate. Etapa 6, de diseminare a practicilor performante, ncorporeaz intense procese de informare, training, consultan - inclusiv n cazurile foarte complexe i dificile - de mentoring i coaching. Rezultatele obinute sunt superioare atunci cnd aceste procese se deruleaz cu participarea elaboratorilor i/sau utilizatorilor din organizaia unde a fost generat cea mai bun practic. De reinut dimensiunea puternic educaional a acestor procese, n care nvarea individual i organizaional bazat pe procese intense de partajare a cunotinelor este foarte puternic. Etapa 7, de adaptare a celei mai bune practici la contextul organizaional din respectiva organizaie este mult mai intens, ntruct se pornete de la un produs creat ntr-o alt organizaie i sunt mult mai multe elemente de considerat i, adese, de schimbat. O atenie deosebit trebuie acordat n aceast etap elementelor de adaptare la specificul culturii organizaionale din firm i al subculturilor organizaionale din zona unde se operaionalizeaz efectiv practica. Atunci cnd diferenele dintre cultura organizaional a companiei unde s-a generat practica respectiv i cultura organizaional din noua companie sunt ample, aceste adaptri pot deveni critice, fiind necesar ca managementul s aib o abordare preventiv. Etapa 8, de utilizare efectiv a noii practici, nu ridic, de regul, probleme specifice dac n etapele precedente la care ne-am referit s-a inut cont de specificul transferul interorganizaional de bune practici. B. n situaia declanrii unui demers global, la nivelul organizaiei sau comunitii bazate pe cunotine, focusat pe transferul de bune practici, atunci se recomand o metodologie sensibil diferit. n continuare, indicm structura logic a acestei metodologii, ale crei elemente eseniale de coninut elaborate de noi le-am prezentat n detaliu ntr-o alt lucrare a noastr**. Etapa 1 Identificarea necesitilor de transfer de cele mai bune practici n organizaie 1.1 Obiective de realizat 1.2 Coninutul etapei Etapa 2 - Determinarea posibilitilor reale de transfer de cele mai bune practici n cadrul organizaiei 2.1 Obiective de realizat 2.2 Coninutul etapei
**

O. Nicolescu, Management comparat, Ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 307-339.

49

Etapa 3 - Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul organizaiei 3.1 Obiective de realizat 3.2 Subetapa cultural - organizaional 3.3 Subetapa managerial Etapa 4 - Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor i a organizaiei pentru asimilarea elementelor aferente celei mai bune practici 4.1 Obiective de realizat 4.2 Subetapa sau faza de sensibilizare a stakeholderilor 4.3 Subetapa de pregtire a stakeholderilor n vederea implementrii noilor practici Etapa 5 - Implementarea propriu-zis a elementelor celei mai bune practici 5.1 Obiective de realizat 5.2 Programul de implementare Etapa 6 - Evaluarea rezultatelor asimilrii celei mai bune practici 6.1 Obiective de realizat 6.2 Modaliti de evaluare [35] Pe parcursul acestor etape trebuie respectate regulile prezentate n tabelul nr. 4 [36] pentru ca transferul interorganizaional a celei mai bune practici s genereze performanele prestabilite. Tabelul nr. 4
Reguli generale n efectuarea transferului celor mai bune practici Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Regula Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului celor mai bune practici, realizrii strategiei globale a organizaiei. Stabilirea de la nceput a amplorii transferului celor mai bune practici i a zonelor cheie avute n vedere, innd cont de starea i performanele organizaiei, pe de o parte, i de constrngerile referitoare la timp, cunotine i celelalte resurse, pe de alt parte Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenei*, reprezentativitii** i compatibilitii psihologice*** Apelarea la consultani din afara organizaiei pentru a asigura informaiile, cunotinele i detaarea (obiectivitatea) care nu exist, de regul, la personalul organizaiei Fundamentarea ntregii activiti de realizare a transferului pe un program de aciuni care s stabileasc cu precizie obiectivele urmrite, resursele umane, modalitile i metodele de lucru folosite i termenele de realizare Selectarea, n vederea efecturii transferului celor mai bune practici, de elemente de vrf, din ultima generaie, ce i-au dovedit eficacitatea n firme competitive i care, din punct de vedere cultural, sunt adaptabile i asimilabile n organizaia receptoare Luarea n considerare cvasipermanent pe parcursul transferului celor mai bune practici a multiplelor intercondiionri dintre acestea i cultura organizaional din companie nceperea transferului celor mai bune practici din alt firm cu una care are o puternic dimensiune organizaional, ceea ce semnific acordarea unei atenii deosebite realizrii schimbrilor necesare n cultura organizaional i consolidrii organizaionale a elementelor implementate Depistarea managerilor i specialitilor bazai pe cunotine din organizaie care manifest

9.
*

Criteriul competenei semnific ncorporarea n echip a Tmanagerilor i specialitilor cei mai competeni din organizaie n domeniul abordat, indiferent de posturile deinute n cadrul su. ** Criteriul reprezentativitii nseamn atragerea n cadrul echipei a persoanelor cu cea mai mare putere decizional i influen efectiv din organizaie, indiferent de postul ocupat. *** Criteriul compatibilitii psihologice semnific evitarea includerii n echip de persoane care, datorit specificului uman, intr ntr-o stare conflictual i nu pot partaja cunotine i conlucra.

50

Nr. crt. 10. 11.

Regula disponibilitatea cvasipermanent de a nva i implicarea lor cu prioritate n derularea transferului celor mai bune practici Realizarea unei intense difuzri a informaiilor i cunotinelor referitoare la transferul celor mai bune practici i promovarea unui dialog susinut ntre persoanele implicate n transfer, care s participe ct mai frecvent cu putin Asigurarea n cazul practicilor provenind din organizaii din alte ri a echivalenei culturale i adaptarea, innd cont de specificul cultural naional i organizaional al firmei receptoare, n vederea evitrii de distorsiuni ce pot compromite n ochii personalului transferul celor mai bune practici Abordarea organizaiei, ct mai mult cu putin, ca o organizaie ambidextr, capabil s-i adapteze managementul i cultura organizaional la evoluiile contextuale naionale i internaionale, fr ns a submina funcionalitatea i capacitatea de a obine performane Proiectarea i operaionalizarea transferului celor mai bune practici, n viziunea reengineeringului, adic a regndirii i reproiectrii activitilor organizaiei n vederea obinerii de mbuntiri majore n ceea ce privete costurile, calitatea, service-ul i viteza de reacie, de natur s sporeasc performanele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung Realizarea transferului celor mai bune practici n contextul abordrii firmei ca o organizaie care nva, n care se trece de la pregtirea individual i de grup, la generalizarea trainingului personalului, considerat ca o resurs major a dezvoltrii firmei i conferindu-i valene organizaionale permanente Implicarea direct i susinut a Tmanagerilor i a celorlali membri ai echipei manageriale a organizaiei n iniierea, pregtirea, efectuarea, consolidarea i evaluarea transferului celor mai bune practici

12. 13.

14.

15.

3.4.4. Principalele avantaje i limite Utilizarea metodei celor mai bune practici care nregistreaz o utilizare exponenial n ultimul deceniu se explic prin numeroasele avantaje pe care le genereaz n organizaiile care o folosesc. Dintre acestea menionm ca mai importante urmtoarele: identificarea i nlocuirea practicilor neperformante din cadrul organizaiei; valorificarea superioar a cunotinelor i experienelor existente n organizaie; introducerea n organizaie de noi cunotine de vrf, cu multiple efecte pozitive n toate sistemele care alctuiesc organizaia uman, tehnic, economic i managerial; promovarea unei intense nvri individuale i organizaionale; multiplicarea cunotinelor implicite i explicite n rndul angajailor i a celorlali stakeholderi ai organizaiei; dezvoltarea networkingul n cadrul organizaiei i ntre organizaii; oferirea de soluii performante pentru rezolvarea unor probleme complexe i dificile pentru care nu exist n organizaie know-how i metodologii corespunztoare; diminuarea costurilor unitare pe produs i/sau serviciu datorit productivitii superioare; mbuntirea produselor/ serviciile furnizate clienilor; alinierea rapid a organizaiei la abordrile i performanele de vrf din ramura sau domeniul su de activitate. Principalele dezavantaje ale metodei rezid n: dificultatea adaptrii unor practici performante la condiiile concrete din organizaie i/sau anumite zone ale organizaiei

51

perioada mare necesar derulrii n organizaie a complexului proces de implementare a celei mai bune practici grad redus de aplicabilitate al acestei metode n organizaiile de mici dimensiuni i n cele care nu au o cultur propice partajrii cunotinelor Metoda celor mai bune practici are un rol esenial n accelerarea evoluiei organizaiilor spre stadiul de organizaie bazat pe cunotine i avnd n vedere marile avantaje care sunt proprii va fi utilizat cu o frecven i intensitate crescute n urmtorii ani.

3.5. Benchmarking
3.5.1. Definirea i tipologia benchmarking Una dintre cele mai utilizate i valoroase metode specifice managementului bazat pe cunotine o reprezint benchmarkingul [37, 38, 39]. Datorit utilizrii sale pe scar larg, benchmarkingul se practic ntr-o varietate mare de forme. Abordat, n viziunea specific managementului bazat pe cunotine, benchmarkingul prezint dou elemente de specificitate: se focalizeaz n organizaiile i/sau zonele din cadrul lor unde se obin performane valoroase identific care sunt ansamblurile de cunotine, cele mai bune practici, care au generat performan pentru a le valorifica prin prelucrare, adaptare i integrare n sistemul de cunotine al organizaiei. n opinia noastr - n aceast viziune benchmarkingul este o metod prin care se selecteaz organizaiile i/sau zonele unde se obin performane ridicate, se identific cunotinele cheie care le genereaz, cel mai adesea sub form de bune practici, folosind anumite tehnici i proceduri, le preiau, adapteaz i valorific, integral sau parial, n cadrul propriei organizaii. Marea varietate a studiilor de benchmarking face necesar clasificarea lor n vederea facilitrii nelegerii i utilizrii. n funcie de sfera de cuprindere delimitm benchmarking intern i extern [40]. Benchmarking intern, folosit de regul n organizaii de mari dimensiuni, ce nglobeaz subdiviziuni autonome, relativ uor de realizat, ntruct compararea implic mai multe subdiviziuni organizatorice ale aceleai organizaii. Exemplul cel mai edificator n aceast privin l reprezint organizaiile care funcioneaz pe centre de gestiune (de profit sau costuri). Pentru a ameliora performanele unui centru de gestiune este necesar cunoaterea nivelului rezultatelor obinute de celelalte i, mai ales, a procedurilor (modalitilor) folosite i, n msura n care este posibil, preluarea i operaionalizarea lor. Realizarea unui studiu de benchmarking intern este mult facilitat de accesul rapid i nengrdit la cunotine i informaii referitoare la coninutul activitilor analizate, rezultatele obinute de fiecare subdiviziune organizatoric i de interesul managerilor i specialitilor implicai de a crete profesionalismul organizaiei n ansamblul su. Acest tip de benchmarking se folosete foarte frecvent n companiile multinaionale. Benchmarking extern are n vedere compararea propriei organizaii cu alte organizaii, care pot fi concurente din acelai domeniu de activitate sau organizai din alte domenii, cu profil diferit, dar care au n comun anumite elemente de esen. Benchmarkingul extern este cel mai frecvent utilizat i mai bine structurat. De aceea, n continuare ne ocupm n mod special de acest tip. O alt clasificare are n vedere obiectivul i obiectul su de analiz. n funcie de acest criteriu delimitm trei tipuri de benchmarking. 52

Benchmarking strategic studiaz abordrile de esen prin care alte firme obin avantajul competitiv; acest tip nu are n vedere un sector sau o ramur specific, fiind indicat i analiza organizaiilor din alte ramuri de activitate Benchmarking funcional focalizat pe analiza comparativ a uneia din funciunile organizaiei cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial, resurse umane i care poate necesita gruparea pe diverse activiti pentru a face posibil compararea direct a costurilor i eficienei Benchmarking de performan sau metric axat pe compararea performanelor anumitor organizaii folosind seturi de informaii agregate, cantitative i calitative relevante pentru evaluarea acestora. Ultima clasificare este n funcie de coninutul concret al domeniului analizat. Tipurile de benchmarking care corespund acestui criteriu sunt de ordinul zecilor. O s ne rezumm n continuare la cteva dintre cele mai uzuale i care furnizeaz cunotine valoroase celor ce le iniiaz. a) Benchmarking tehnic sau referitor la produse analizeaz proiectarea de produse noi sau de perfecionare a celor existente, n special la firmele concurente, n vederea identificrii punctelor forte i slabe ale acestora i a practicilor care le duc la performan b) Benchmarking n domeniul proiectelor se refer la identificarea bunelor practici din alte organizaii care operaionalizeaz cu succes anumite proiecte care prezint interes i pentru propria companie c) Benchmarking financiar are n vedere efectuarea unor analize financiare i compararea rezultatelor cu scopul de a evalua competitivitatea i productivitatea de ansamblu a organizaiei i a identifica principalele tipuri de cunotine specifice acestui domeniu care contribuie la obinerea de performan financiar d) Benchmarking din perspectiva investiiilor se refer la compararea unor companii de acelai tip, care pot fi considerate oportuniti de investiii alternative din perspectiva unui investitor e) Benchmarking competitiv focalizat pe analiza concurenilor direci cu scopul de a identifica categoriile de cunotine pe care le folosesc cu succes, care este greu de operaionalizat datorit dificultii cu care se colecteaz informaiile privind celelalte firme f) Benchmarking non-competitiv implic realizarea comparaiilor cu procese asemntoare din cadrul unor organizaii similare care nu sunt concurente sau entiti care opereaz n alte ramuri de activitate, dar care obin performane ridicate g) Benchmarking intreprenorial cnd un grup de ntreprinztori din firme de dimensiuni mici, de regul sub supervizarea unui expert, colecteaz i analizeaz comparativ date privind anumite categorii de firme i/sau activiti din cadrul acestora, identific cele mai bune practici manageriale, comerciale, financiare etc. i le implementeaz n propriile firme. 3.5.2. Metodologia, avantajele i limitele metodei Exist o foarte mare varietate de abordri metodologice ale utilizrii benchmarkingului, situaie absolut fireasc avnd n vedere numeroasele tipuri de benchmarking utilizate, diversitatea organizaiilor i activitilor avute n vedere, pregtirea i personalitile diferite ale managerilor i specialitilor care le operaionalizeaz. Metodologiile sunt sub forme foarte sintetice ntlnite, de regul, atunci cnd sunt concepute i utilizate integral numai de specialitii din anumite companii i laborioase

53

atunci cnd autorii i utilizatorii lor sunt consultani sau cercettori, care se ocup intens pe parcursul unor perioade apreciabile de timp de benchmarking. Din prima categorie prezentm n tabelul nr. 5 cu titlu exemplificativ, metodologiile utilizate la dou companii [41] foarte cunoscute: Xerox i AT&T. Tabelul nr. 5 Metodologia AT&T Determinarea clienilor cine va folosi informaia pentru mbuntirea procesului. Avansarea clienilor de la stadiul nor-mal la stadiul avansat. Testarea mediului nconjurtor. Asigurarea posibilitii clienilor de urmrire a rezultatele benchmarkingului. Determinarea urgenelor; panica i dezinteresul indic slabe anse de succes. Determinarea scopului i timpului de benchmarking necesar. Selectarea i instruirea echipei. ntrzierea procesului de benchmarking n procesul de planificare al afacerii. Dezvoltarea planului de benchmarking. Analiza datelor. nelegerea aciunilor recomandate. Demararea aciunii de benchmarking (procesul n sine). Continuitatea procesului de mbuntire. Metodologia XEROX Identificarea a ceea ce trebuie s fie supus procesului de benchmarking. Identificarea organizaiilor de analizat. Determinarea metodei de colectare a datelor i colectarea lor. Determinarea lipsurilor curente. Proiectarea nivelurilor viitoare. Comunicarea rezultatelor benchmarkingului i ctigarea acceptrii organizaiilor implicate. Stabilirea scopurilor benchmarkingului. Dezvoltarea planurilor de aciune. Implementarea aciunilor specifice. Recalibrarea benchmarkingului.

n continuare prezentm succint o variant de metodologie care, fr a fi att de schematizat ca abordrile anterioare, nu se nscrie nici n categoria metodologiilor laborioase. Este o metodologie cadru, uor de neles i asimilat, care, n operaionalizare face apel la binecunoscutele abordri, metode i tehnici clasice analize diagnostic, analize SWOT, analize de corelare, metoda indicatorilor -, ct i moderne, axate pe tratarea i valorificarea cunotinelor. Metodologia este structurat n zece etape (vezi figura nr. 9). Etapa I Precizarea obiectivelor benchmarkingului, a resurselor alocate i perioada de realizare. Aceast etap are un rol determinant, condiionnd decisiv rezultatele finale. Coninutul i modul de realizare a urmtoarelor etape sunt marcate profund de obiectivele stabilite, timpului acordat i resursele umane, de cunotine, tehnico-materiale i financiare puse la dispoziie. La nceputul acestei etape se desemneaz managerul sau specialistului responsabil cu efectuarea respectivei analize de benchmarking, care, mpreun cu ali manageri de vrf determin operaionalizarea sa. Etapa 2 Identificarea zonelor din organizaie (funciuni, activiti, procese, subdiviziuni organizatorice etc.) care vor fi supuse benchmarkingului. nainte de a ncepe o comparaie cu alte entiti, este important cunoaterea foarte bine a activitilor propriei organizaii, a zonelor care necesit intervenii. n acest sens este recomandabil cartografierea cunotinelor, discuii informale cu stakeholderii interni i externi, analiza diagnostic,

54

cercetri complexe de marketing, metode de cercetare explorative, analize cantitative, chestionare, analiza indicatorilor financiari etc. Precizarea obiectivelor benchmarkingului, resurselor alocate i perioada de realizare a

1 2

Identificarea zonelor din organizaie (funciuni, activiti, procese, subdiviziuni organizatorice Construirea echipei de benchmarking

3 4 ETAPE 5

Programarea aciunilor de benchmarking Identificarea organizaiilor care vor face obiectul analizei comparative Colectarea cunotinelor i informaiilor relevante Prelucrarea i analiza informaiilor

7 8 9 10

Stabilirea cunotinelor ce vor fi implementate Integrarea noilor cunotine n organizaie Evaluarea rezultatelor obinute

Figura nr. 9. Etapele metodologiei de benchmarking Etapa 3 Construirea echipei de benchmarking. Se recomand formarea unui grup de cinci-ase persoane cu pregtire, cunotine i aptitudini adecvate. Uneori se apeleaz la consultani externi, experi n domeniul benchmarkingului pentru instruirea membrilor echipei, n vederea amplificrii capacitii acestora de a aborda eficace activitile implicate Etapa 4 Programarea aciunilor de benchmarking. n aceast etap membrii echipei vor stabili n detaliu care sunt obiectivele de detaliu de realizat, principalele aciuni care vor fi derulate, resursele financiare, mijloacele necesare, termenele, rolurile, sarcinile, competenele i responsabilitile celor implicai, riscurile asociate pentru fiecare dintre acetia. Programarea riguroas a tuturor detaliilor dei pare un proces birocratic este condiionant pentru o eficace derulare a urmtoarelor etape. Etapa 5 Identificarea organizaiilor care vor face obiectul analizei comparative. Indiferent de scopul avut n vedere, se recomand identificarea unor companii performante din domeniu i/sau din alte domenii de activitate, prin consultarea partenerilor, angajailor,

55

clienilor, furnizorilor, consultanilor, analitilor financiari, studiilor, asociaiilor profesionale, revistelor de specialitate etc. Selecionarea adecvat a organizaiilor care vor fi analizate marcheaz decisiv setul de cunotine cheie ce vor fi identificate i valorificate ulterior i, implicit, rezultatele propriei companii. Etapa 6 Colectarea cunotinelor i informaiilor relevante. n funcie de tipul de benchmarking exist o multitudine de metode pentru a obine informaii de la organizaiile int, ncepnd cu schimbul direct de informaii (benchmarking intreprenorial, noncompetitiv etc.), pn la utilizarea studiilor unor experi, a inteligenei organizaionale, care sunt de obicei camuflate pentru a se proteja elementele confideniale. Cnd se realizeaz benchmarkinguri n colaborare se recurge frecvent la vizitarea firmelor pentru captarea cunotinelor la faa locului. De regul, n cadrul unui grup de benchmarking, firmele sunt de acord s fac schimb de cunotine i informaii reciproc avantajos i s partajeze rezultatele analizelor cu toate prile implicate. Etapa 7 Prelucrarea i analiza informaiilor. Inputurile de cunotine vor fi analizate foarte riguros, cu scopul constatrii punctelor slabe ale organizaiei n raport cu cele mai bune practici identificate. Odat cu evidenierea decalajelor se stabilesc cauzele generatoare i sunt formulate recomandri cu caracter corectiv/de perfecionare. Etapa 8 Stabilirea cunotinelor ce vor fi implementate. Dei nu puini specialiti trec rapid peste acest proces, practica din firmele performante demonstreaz c este esenial. Echipa de realizare a analizei de benchmarking, mpreun cu Tmanagerii de nivel superior i/sau cu managerii comunitilor bazate pe cunotine trebuie s stabileasc foarte precis ce cunotine din alte organizaii se transfer n propria companie i modalitile concrete de realizare. Practic, este necesar s se ntocmeasc un program de implementare, cu precizarea de aciuni, responsabili, perioade, resurse alocate etc. Etapa 9 Integrarea noilor cunotine n organizaie. Dac etapa 8 a fost realizat riguros i realist, etapa 9 dei este cea mai dificil se deruleaz fr dificulti majore. Ea implic, cum este i firesc, ca fiecare dintre managerii i specialitii nominalizai n programul de implementare s-i execute ntocmai sarcinile repartizate, asistai fiind de componeni ai echipei de benchmarking. Desigur, implementarea nu este un proces mecanic. Creativitatea i capacitatea de adaptare a acelor manageri i specialiti sunt solicitate din plin. Etapa 10* Evaluarea rezultatelor obinute. Aceast etap are dou componente majore: Evalurile periodice, pe parcursul implementrii cunotinelor, care se realizeaz dup finalizarea unor aciuni importante; aceast evaluare se suprapune cu etapa 9, dar ea trebuie abordat distinct pentru ca evalurile s fie riguroase, iar rezultatele valorificate prin decizii i aciuni adecvate Evaluare final, dup finalizarea integral a aciunilor prevzute n programul de implementare. Firete, aceast evaluare este mai cuprinztoare i complex i necesit mai multe cunotine i timp, genernd uneori noi demersuri de benchmarking. Pe parcursul ambelor subetape se folosesc metodele i tehnicile consacrate de evaluare managerial i economic din organizaie. Principalele avantaje [42, 43, 44, 45, 46] ale folosirii benchmarkingului pot fi rezumate n maniera urmtoare:
n opinia unei pri apreciabile dintre specialiti [42, 47], aceste ultime dou etape nu mai fac parte din metodologia benchmarkingului. Stricto senso, ei au dreptate. Noi le-am inclus totui n cadrul metodologiei benchmarkingului din dou raiuni: determin finalizarea cu maximum de eficacitate a rezultatelor analizelor de benchmarking, care are loc atunci cnd acestea sunt valorificate imediat, cu implicarea specialitilor ce le-au generat; din punct de vedere managerial, benchmarkingul este utilizat pentru a genera creteri de funcionalitate i performane n organizaie i nu ca un scop n sine.
*

56

faciliteaz cunoaterea experienelor celor mai buni, premis important a demarrii unor demersuri strategice de schimbare organizaional faciliteaz preluarea i promovarea celor mai bune practici aferente organizaiilor bazate pe cunotine intensific procesele de tratare a cunotinelor din propria organizaie, n condiiile integrrii de cunotine valoroase exogene acesteia schimb radical parametrii culturii organizaionale, mentalitatea i comportamentele managerilor i executanilor, n sensul amplificrii creativitii, flexibiliti i eficacitii aciunilor contribuie la eficientizarea proceselor de management i execuie i, implicit, obinerea de performane manageriale i economice de ctre organizaie Dintre limitele aferente benchmarkingului enunm, ca fiind mai importante urmtoarele: nu pot fi identificate toate cunotinele care genereaz diferene de performan ocazioneaz costuri apreciabile n termeni de timp i bani, care sunt mai greu de suportat, n special de organizaiile de mici dimensiuni rezistena la schimbare, uneori declarat, alteori numai latent, la o parte din managerii i executanii din organizaie dificulti n colectarea de cunotine, date i informaii relevante referitoare la rezultatele (performanele) obinute i practicile utilizate de concureni impactul uneori redus al benchmarkingului n ceea ce privete gradul de ameliorare a performanelor, datorit dificultii adaptrii i integrrii noilor cunotine n organizaie. Practica ultimului deceniu a evideniat c atunci cnd benchmarkingul are la baz un fond relevant de cunotine i informaii, care se refer la un eantion reprezentativ de organizaii i/sau activiti din domeniile implicate i cnd managementul organizaiilor respective manifest discernmnt, receptivitate i capacitate de adoptare i implementare ridicate a rezultatelor benchmarkingului, acestea determin amplificarea substanial a competitivitii i sustenabilitii organizaiei.

4. Studii de caz privind economia i organizaia bazate pe cunotine

4.1. Evoluia Uniunii Europene spre economia bazat pe cunotine n continuare prezentm extrase din Raportul Uniunii Europene Politicile i performanele de competitivitate ale statelor membre, ediia 2010*. 4.1.1. Informaii relevante A. Ctre o industrie inovativ Principalul instrument pentru msurarea performanelor inovative ale statelor membre, Tabela de Scor European pentru Inovaie (EIS) 2009, include indicatori de inovaie i analize de tendin pentru statele membre ale UE. Pe baza acestora, apar patru grupuri de ri: lideri n inovaie, adepi ai inovaiei,
*

xxx Member States Competitiveness Performance and Policies, 2010 Edition, Comisia European Intreprindere i Industrie, Bruxelles, 28.10.2010.

57

 inovatori moderai ri care vin din urm. Danemarca, Finlanda, Germania, Suedia i UK sunt lideri n inovaie cu o performan inovativ deasupra mediei UE27. Dintre aceste ri, Germania i Finlanda i mbuntesc cel mai repede performana, n timp ce Danemarca i UK avanseaz mai lent. Austria, Belgia, Cipru, Estonia, Frana, Irlanda, Luxemburg, Olanda i Slovenia sunt adepi ai inovaiei, avnd o performan inovativ sub cea a liderilor n inovaie, dar aproape sau puin peste media UE27. Cipru, Estonia i Slovenia au artat o mbuntire foarte bun a situaiei n comparaie cu 2008, oferind o explicaie la ntrebarea de ce au avansat de la inovatori moderai n 2008 la adepi ai inovaiei. Republica Ceh, Ungaria, Italia, Lituania, Malta, Polonia, Portugalia, Slovacia i Spania sunt inovatori moderai cu o performan inovativ sub media UE27. Inovatorii moderai din EIS 2009 sunt o combinaie de cinci state membre care erau inovatori moderai n 2008 i cinci state membre care erau ri care vin din urm n 2008. Bulgaria, Letonia i Romnia sunt ri care vin din urm cu o performan inovativ mult sub media UE27. Toate cele trei ri reduc rapid din diferen fa de nivelul mediu al performanei UE27, Bulgaria i Romnia fiind ri care i-au mbuntit cel mai rapid performanele dintre statele membre. Criza economic i financiar au determinat companii i ntregi sectoare economice s-i intensifice inovarea pentru a face fa cererii n scdere att pe piaa naional i pe piaa global. Cheltuielile pentru C-D ale ntreprinderilor au crescut n aproape toate rile membre n perioada premergtoare crizei (vezi figura nr. 10). Cele mai obinuite efecte ale crizei au fost declinul sever al activitii economice agravat n plus de dificultile de a accesa finanri externe private n aproape toate sectoarele n Europa. Finanarea activitilor de C-D i inovare a devenit de atunci mai dificil. 2005 2008 media 2005 media 2008

Sursa: Eurostat, 2010

Figura nr. 10. Cheltuielile C-D ale ntreprinderilor (% din PIB)

58

Statele membre au reacionat la provocarea de a preveni declinul cheltuielilor private de C-D i inovare n diferite feluri, de la o abordate care privete nainte i proactiv pn la o abordare defensiv pe termen scurt. Raportul european asupra evoluiei inovaiei n 2009 a identificat patru tipuri de rspunsuri anti-criz ale statelor membre avnd n vedere tipul i viteza acestora. Finlanda, Germania, Luxemburg i Olanda formeaz grupul rilor care sunt proactive i care privesc nainte. Rspunsul acestora la criz a inclus nu doar asigurarea accesului n prezent la finanare n ciuda provocrilor financiare ci i asigurarea accesului la finanare fa de provocri poteniale i viitoare n diverse domenii (e.g. ecoinovaia). Rspunsuri adecvate i la timp au fost nregistrate n Belgia, Cipru, Republica Ceh, Danemarca, Frana, Irlanda, Italia, Malta, Polonia, Spania, Suedia i Marea Britanie. Aceste state membre au implementat msuri de criz la timp, chiar dac mai puin concentrate pe inovaie n comparaie cu primul grup de ri. Reacia celui de al treilea grup de state membre a fost defensiv i adesea ntrziat. Interveniile anti-criz n Austria, Bulgaria, Estonia, Grecia, Ungaria, Portugalia i Slovacia au coninut doar cteva iniiative specifice inovaiilor sau ntriri ale instrumentelor existente. Statele membre rmase Letonia, Lituania, Romnia i Slovenia nu au introdus msuri specifice inovaiei pentru a atenua efectele crizei asupra C-D i asupra cheltuielile cu inovaiile. n acord cu concluziile preliminare ale Raportului european asupra progresului inovativ 2009, nu surprinde faptul c statele membre care sunt clasificate ca lideri ai inovaiei i adepi au reacionat n general ntr-o manier proactiv sau la timp fa de provocrile efectelor crizei economice i financiare n domeniul inovaiei. Prin contrast, inovatorii moderai i statele care vin din urm au reacionat n mare msur defensiv sau chiar nu au reuit s aib o reacie fa de problemele inovrii care au fost rezultatul crizei. Modul n care statele membre au reacionat poate s determine o redeschidere a diferenelor de finanare dintre liderii inovaiei i rile care vin din urm care recent s-a redus ntr-o anumit msur. Accesul la finanare i fondurile pentru inovaie sunt, cu toate acestea, doar unul dintre elementele unei politici inovaionale de succes. Raportul european asupra progresului inovativ concluzioneaz, pe baza unui deceniu de monitorizare a politicilor de inovare pe tot cuprinsul Europei, c performanele bune ale inovrii se bazeaz de asemenea pe o guvernare bun. Buna guvernare include anumite elemente comune ale unui ciclu de politic care cuprinde coordonare instituional, stabilirea prioritilor, implicarea prilor interesate i evaluare. Cele mai multe state membre au demonstrat c depun eforturi n cretere pentru a implementa asemenea principii. Se constat ns c adesea, schimbrile sunt lente. Criza financiar este cel mai probabil prologul unei nevoi de inovare accentuat a politicii n ceea ce privete schimbarea climatic, resursele naturale finite, schimbrile demografice sau globalizarea i la fel de mult fa de viitoarele provocrile societale, care vor fi mai mari. B. Ctre o industrie durabil Rspunsul de politic al majoritii statelor membre pentru a face industriile acestora mai durabile este n general ncadrat de dou instrumente principale: Planul de aciune naional referitor la eficiena energetic (PANEE) i o strategie de dezvoltare durabil mai cuprinztoare pentru a transforma provocrile legate de schimbarea climatic i de degradarea activelor de mediu n oportuniti de afaceri. Aproape toate statele membre au introdus obiective de economisire a energiei de 9% pn n 2016 ca parte a PANEE, n timp ce altele s59

au angajat la procente mai mari. Pentru un numr de state membre PANEE reprezint o parte a strategiei lor de atinge o reducere de 20% a cererii de energie primar pn n 2020 (Austria, Irlanda i Suedia). PANEE al Ungariei, Maltei i Republicii Slovace pune accent puternic pe eficiena energetic n industrie i se ateapt ca cea mai mare parte din reducere s provin din msuri referitoare la industrie. Un numr de PANEE au introdus scheme de audit energetic subvenionate n sectorul industrial i aici sunt incluse Bulgaria, regiunea Flandra, Finlanda, Germania (IMM-uri), Portugalia (audit obligatoriu pentru mari utilizatori) i Slovacia (IMMuri). n Republica Ceh, auditurile obligatorii combinate cu suportul pentru pregtirea proiectelor care conduc la servicii energetice sunt un exemplu de iniiativ bine integrat n sectorul industrial. Auditurile energetice obligatorii apar i n Portugalia unde sunt conectate la un plan de utilizare raional a energiei n care sunt cerute rapoarte bianuale asupra implementrii i evoluiei acestora. Acordurile voluntare (AV) cu industria sunt un instrument cheie de politic utilizat n Danemarca, Finlanda, Grecia, Olanda, Portugalia, Slovenia, Suedia i n Marea Britanie. Att Finlanda ct i Olanda au o lung tradiie n utilizarea AV, extinznd pe parcurs aria lor de acoperire. Anumite state membre au n vedere utilizarea msurilor i standardelor de management al energiei i n acelai timp a rapoartelor energetice i de referin n industrie (Irlanda, Danemarca, Grecia i Ungaria). Marea Britanie combin acordurile voluntare (AV) i scutirile de taxe n acordurile referitoare la schimbrile climatice (ASC) introduse ca parte a pachetului impozite referitoare la schimbrile climatice. n mod similar, Slovenia ofer scutiri la plata taxelor pe emisiile de CO2 pentru instalaiile industriale care ncheie AV pentru a-i reduce emisiile totale anuale. Portugalia ofer stimulente fiscale i subvenii de audit pentru operatori industriali n cadrul AV. Marea Britanie a anunat un aa numit angajament de reducere a carbonului o schem obligatorie de tranzacionare a sectoarelor mari care nu folosesc intensiv energia, care acoper att sectorul privat ct i cel public. Frana a introdus un sistem inovativ de credite pentru carbon emise de stat pentru a ncuraja reducerea emisiilor de gaze cu efect de ser, n special prin reducerea utilizrii domestice a combustibililor fosili. n cele mai multe state membre, intensitatea utilizrii energiei n industrie a sczut nainte de criz (vezi figura nr. 11). De curnd, aproape toate statele membre au implementat msuri pentru creterea eficienei energetice i ca parte a planurilor lor anticriz. n cele mai multe cazuri, msurile anticriz au avut ca scop mbuntirea eficienei energetice a cldirilor (private, industriale sau publice), cu scopul principal de a a susine sectorul construciilor mai mult dect s mbunteasc performana energetic a industriei. Cteva dintre aceste programe au avut un succes deosebit. De exemplu, s-a estimat c finanarea de 100 milioane EUR cu dobnd mic n Austria a condus la o cretere de apte ori a investiiilor totale i la o reducere cu 5,3 milioane tone a emisiilor de CO2. Alte iniiative au cuprins accelerarea proiectelor finanate de UE pentru creterea eficienei energetice (ex. Estonia) i instalarea contoarelor inteligente (ex. Portugalia).

60

2005

2008

Media EU 26 n 2005

Media EU 26 n 2008

Sursa: Eurostat, 2009

Figura nr. 11 - Eficiena energetic n industrie n kilograme de petrol echivalent per EUR de valoare brut adugat la preuri constante Multe state membre au avut drept scop dezvoltarea surselor de energie regenerabile, n principal solar (Italia, Malta i Portugalia), a vntului (Danemarca, Estonia, Finlanda, Ungaria i Marea Britanie) sau biomas (Slovacia). Practic toate statele membre i-au crescut de curnd investiiile publice n infrastructur, de asemenea adesea n contextul ecologizrii economiei. De exemplu, Danemarca a devansat cu 5% planul de investiii n infrastructur transport verde (2009-2020). Cele mai multe planuri de revenire au inclus msuri pentru ncurajarea ecoinovaiilor, cum ar fi de exemplu pentru promovarea eficienei carburantului sau a autoturismelor electrice i hibride prin intermediul elaborrii schemei temporare de scoatere din uz a autoturismelor. n final, mai mult de jumtate dintre statele membre au propus noi instrumente fiscale, inclusiv taxe asupra activitilor duntoare mediului i stimulente fiscale pentru comportament verde. n acelai timp, foarte puine state membre au promovat achiziiile publice verzi. Scderea n continuare a intensitii energetice a industriei, la fel ca i creterea procentului de surse de energie regenerabile i asigurarea integrrii cu succes a acestora n cadrul sistemelor energetice existente rmn principalele dou provocri cu care se confrunt UE. Multe msuri subliniate n PANEE ateapt nc s fie implementate, cele mai recente evoluii ale acestora urmnd a fi raportate n cea de a doua generaie de PANEE ateptate pn la 30 iunie 2011. Noile PANEE se ateapt s prevad planuri pentru urmtorii pai pentru creterea eficienei energetice. n conformitate cu un studiu asupra competitivitii ecoindustriei UE, UE12 sunt n urma UE15 n ceea ce privete dezvoltarea diferitelor subsectoare ale ecoindustriei. Cu toate acestea, se ateapt ca piaa UE12 s se dezvolte puternic i s ofere mari oportuniti de investiii. Ca i consecin, disponibilitatea finanrii pentru investiii n durabilitate industrial devine mai important.

61

C. Informaii despre Romnia i alte ri

62

1. Romnia

Productivitatea muncii pe or lucrat (UE=100; 2008) Productivitatea muncii pe persoan angajat (UE=100; 2009) Productivitatea muncii pe persoan angajat n industria manufacturier (1000 PPS; 2007) Procentul de liceniai n tiin i tehnologie (% din populai cu vrsta ntre 2029 ani; 2007) Cercetare-dezvoltare derulat de companii (% din PIB; 2008) Procentul de intreprinderi inovative ca procent din numrul total al intreprinderilor (2006) Procent de exporturi de nalt tehnologie n totalul exporturilor (2006) Intensitatea energetic n industrie n kilograme de petrol echivalent per euro de valoare adugat brut la preuri constante (2008) Intensitatea emisiillor de carbon per ton de petrol echivalent al consumui de energie (industrie; tCO2/toe; 2007) Deeuri generate de intreprinderi (kilograme per lucuitor; 2006) Exporturi de bunuri de mediu ca % din totalul exporturilor (2008) Ajutorul de stat pentru industrie i servicii ca % din PIB (2008) Preul electricitii pentru intreprinderi mijlocii (euro per kWh; 2009) Cheltuieli cu infrastructura (euro per locuitor; 2007) Satisfacia fa de calitatea infrastructurii (cale ferat, drumuri, porturi i aeroporturi) (1=subdezvoltat / 7=extensiv i eficient la standarde internaionale; 2009) Procent de conexiuni la internet de band larg cu viteze peste 10MBps (2009) Cadrul legal i de reglementare (0=negative, 10=pozitiv; 2010) Povara reglementrilor administrative (1=mpovrtoare 7=nempovrtoare; 2008/09) Utilizarea e-guvernrii de ctre intreprinderi (%; 2009) Timp necesar pentru nceperea unei afaceri (zile; 2009) Rata de supravieuire a intreprinderilor dup 2 ani (2007) Agitaie intreprenorial (nfiinri i desfiinri de firme ca procent din stocul existent; 2007) Procent de intreprinderi cu cretere rapid ca procent din numrul total de intreprinderi (2006) Finanare n primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de mprumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numrul total de cereri de mprumut fcute de IMM-uri (2009) Durata plilor efectuate de autoritile publice (zile; 2010) Intreprenoriat i IMM-uri Mediul de afaceri Ctre o industrie durabil Ctre o industrie modern i competitiv

N/A

-3

-2

-1

63

2. Ungaria
Productivitatea muncii pe or lucrat (UE=100; 2008) Productivitatea muncii pe persoan angajat (UE=100; 2009) Productivitatea muncii pe persoan angajat n industria manufacturier (1000 PPS; 2007) Procentul de liceniai n tiin i tehnologie (% din populai cu vrsta ntre 2029 ani; 2007) Cercetare-dezvoltare derulat de companii (% din PIB; 2008) Procentul de intreprinderi inovative ca procent din numrul total al intreprinderilor (2006) Procent de exporturi de nalt tehnologie n totalul exporturilor (2006) Intensitatea energetic n industrie n kilograme de petrol echivalent per euro de valoare adugat brut la preuri constante (2008) Intensitatea emisiilor de carbon per ton de petrol echivalent al consumului de energie (industrie; tCO2/toe; 2007) Deeuri generate de intreprinderi (kilograme per lucuitor; 2006) Exporturi de bunuri de mediu ca % din totalul exporturilor (2008) Ajutorul de stat pentru industrie i servicii ca % din PIB (2008) Preul electricitii pentru intreprinderi mijlocii (euro per kWh; 2009) Cheltuieli cu infrastructura (euro per locuitor; 2007) Satisfacia fa de calitatea infrastructurii (cale ferat, drumuri, porturi i aeroporturi) (1=subdezvoltat / 7=extensiv i eficient la standarde internaionale; 2009) Procent de conexiuni la internet de band larg cu viteze peste 10MBps (2009) Cadrul legal i de reglementare (0=negative, 10=pozitiv; 2010) Povara reglementrilor administrative (1=mpovrtoare 7=nempovrtoare; 2008/09) Utilizarea e-guvernrii de ctre intreprinderi (%; 2009) Timp necesar pentru nceperea unei afaceri (zile; 2009) Rata de supravieuire a intreprinderilor dup 2 ani (2007) Agitaie intreprenorial (nfiinri i desfiinri de firme ca procent din stocul existent; 2007) Procent de intreprinderi cu cretere rapid ca procent din numrul total de intreprinderi (2006) Finanare n primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de mprumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numrul total de cereri de mprumut fcute de IMM-uri (2009) Durata plilor efectuate de autoritile publice (zile; 2010) Intreprenoriat i IMM-uri N/A -3.3 Ctre o industrie durabil

Ctre o industrie modern i competitiv

Mediul de afaceri

-3

-2

-1

64

3. Bulgaria

Productivitatea muncii pe or lucrat (UE=100; 2008) Productivitatea muncii pe persoan angajat (UE=100; 2009) Productivitatea muncii pe persoan angajat n industria manufacturier (1000 PPS; 2007) Procentul de liceniai n tiin i tehnologie (% din populai cu vrsta ntre 2029 ani; 2007) Cercetare-dezvoltare derulat de companii (% din PIB; 2008) Procentul de intreprinderi inovative ca procent din numrul total al intreprinderilor (2006) Procent de exporturi de nalt tehnologie n totalul exporturilor (2006) Intensitatea energetic n industrie n kilograme de petrol echivalent per euro de valoare adugat brut la preuri constante (2008) Intensitatea emisiillor de carbon per ton de petrol echivalent al consumul de energie (industrie; tCO2/toe; 2007) Deeuri generate de intreprinderi (kilograme per locuitor; 2006) Exporturi de bunuri de mediu ca % din totalul exporturilor (2008) Ajutorul de stat pentru industrie i servicii ca % din PIB (2008) Preul electricitii pentru intreprinderi mijlocii (euro per kWh; 2009) Cheltuieli cu infrastructura (euro per locuitor; 2007) Satisfacia fa de calitatea infrastructurii (cale ferat, drumuri, porturi i aeroporturi) (1=subdezvoltat / 7=extensiv i eficient la standarde internaionale; 2009) Procent de conexiuni la internet de band larg cu viteze peste 10MBps (2009) Cadrul legal i de reglementare (0=negative, 10=pozitiv; 2010) Povara reglementrilor administrative (1=mpovrtoare 7=nempovrtoare; 2008/09) Utilizarea e-guvernrii de ctre intreprinderi (%; 2009) Timp necesar pentru nceperea unei afaceri (zile; 2009) Rata de supravieuire a intreprinderilor dup 2 ani (2007) Agitaie intreprenorial (nfiinri i desfiinri de firme ca procent din stocul existent; 2007) Procent de intreprinderi cu cretere rapid ca procent din numrul total de intreprinderi (2006) Finanare n primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de mprumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numrul total de cereri de mprumut fcute de IMM-uri (2009) Durata plilor efectuate de autoritile publice (zile; 2010) Mediul de afaceri -3.8 -4.0 Ctre o industrie durabil Ctre o industrie modern i competitiv

Intreprenoriat i IMM-uri

N/A

N/A

-4

-3

-2

-1

65

4. Grecia

Productivitatea muncii pe or lucrat (UE=100; 2008) Productivitatea muncii pe persoan angajat (UE=100; 2009) Productivitatea muncii pe persoan angajat n industria manufacturier (1000 PPS; 2007) Procentul de liceniai n tiin i tehnologie (% din populai cu vrsta ntre 2029 ani; 2007) Cercetare-dezvoltare derulat de companii (% din PIB; 2008) Procentul de intreprinderi inovative ca procent din numrul total al intreprinderilor (2006) Procent de exporturi de nalt tehnologie n totalul exporturilor (2006) Intensitatea energetic n industrie n kilograme de petrol echivalent per euro de valoare adugat brut la preuri constante (2008) Intensitatea emisiillor de carbon per ton de petrol echivalent al consumul de energie (industrie; tCO2/toe; 2007) Deeuri generate de intreprinderi (kilograme per locuitor; 2006) Exporturi de bunuri de mediu ca % din totalul exporturilor (2008) Ajutorul de stat pentru industrie i servicii ca % din PIB (2008) Preul electricitii pentru intreprinderi mijlocii (euro per kWh; 2009) Cheltuieli cu infrastructura (euro per locuitor; 2007) Satisfacia fa de calitatea infrastructurii (cale ferat, drumuri, porturi i aeroporturi) (1=subdezvoltat / 7=extensiv i eficient la standarde internaionale; 2009) Procent de conexiuni la internet de band larg cu viteze peste 10MBps (2009) Cadrul legal i de reglementare (0=negative, 10=pozitiv; 2010) Povara reglementrilor administrative (1=mpovrtoare 7=nempovrtoare; 2008/09) Utilizarea e-guvernrii de ctre intreprinderi (%; 2009) Timp necesar pentru nceperea unei afaceri (zile; 2009) Rata de supravieuire a intreprinderilor dup 2 ani (2007) Agitaie intreprenorial (nfiinri i desfiinri de firme ca procent din stocul existent; 2007) Procent de intreprinderi cu cretere rapid ca procent din numrul total de intreprinderi (2006) Finanare n primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de mprumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numrul total de cereri de mprumut fcute de IMM-uri (2009) Durata plilor efectuate de autoritile publice (zile; 2010) N/A N/A N/A Intreprenoriat i IMM-uri Mediul de afaceri Ctre o industrie durabil

Ctre o industrie modern i competitiv

-3

-2

-1

66

5. Portugalia

Productivitatea muncii pe or lucrat (UE=100; 2008) Productivitatea muncii pe persoan angajat (UE=100; 2009) Productivitatea muncii pe persoan angajat n industria manufacturier (1000 PPS; 2007) Procentul de liceniai n tiin i tehnologie (% din populai cu vrsta ntre 2029 ani; 2007) Cercetare-dezvoltare derulat de companii (% din PIB; 2008) Procentul de intreprinderi inovative ca procent din numrul total al intreprinderilor (2006) Procent de exporturi de nalt tehnologie n totalul exporturilor (2006) Intensitatea energetic n industrie n kilograme de petrol echivalent per euro de valoare adugat brut la preuri constante (2008) Intensitatea emisiillor de carbon per ton de petrol echivalent al consumul de energie (industrie; tCO2/toe; 2007) Deeuri generate de intreprinderi (kilograme per locuitor; 2006) Exporturi de bunuri de mediu ca % din totalul exporturilor (2008) Ajutorul de stat pentru industrie i servicii ca % din PIB (2008) Preul electricitii pentru intreprinderi mijlocii (euro per kWh; 2009) Cheltuieli cu infrastructura (euro per locuitor; 2007) Satisfacia fa de calitatea infrastructurii (cale ferat, drumuri, porturi i aeroporturi) (1=subdezvoltat / 7=extensiv i eficient la standarde internaionale; 2009) Procent de conexiuni la internet de band larg cu viteze peste 10MBps (2009) Cadrul legal i de reglementare (0=negative, 10=pozitiv; 2010) Povara reglementrilor administrative (1=mpovrtoare 7=nempovrtoare; 2008/09) Utilizarea e-guvernrii de ctre intreprinderi (%; 2009) Timp necesar pentru nceperea unei afaceri (zile; 2009) Rata de supravieuire a intreprinderilor dup 2 ani (2007) Agitaie intreprenorial (nfiinri i desfiinri de firme ca procent din stocul existent; 2007) Procent de intreprinderi cu cretere rapid ca procent din numrul total de intreprinderi (2006) Finanare n primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de mprumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numrul total de cereri de mprumut fcute de IMM-uri (2009) Durata plilor efectuate de autoritile publice (zile; 2010) N/A Mediul de afaceri Ctre o industrie durabil Ctre o industrie modern i competitiv N/A

Intreprenoriat i IMM-uri

-3

-2

-1

67

6. Austria

Productivitatea muncii pe or lucrat (UE=100; 2008) Productivitatea muncii pe persoan angajat (UE=100; 2009) Productivitatea muncii pe persoan angajat n industria manufacturier (1000 PPS; 2007) Procentul de liceniai n tiin i tehnologie (% din populai cu vrsta ntre 2029 ani; 2007) Cercetare-dezvoltare derulat de companii (% din PIB; 2008) Procentul de intreprinderi inovative ca procent din numrul total al intreprinderilor (2006) Procent de exporturi de nalt tehnologie n totalul exporturilor (2006) Intensitatea energetic n industrie n kilograme de petrol echivalent per euro de valoare adugat brut la preuri constante (2008) Intensitatea emisiillor de carbon per ton de petrol echivalent al consumul de energie (industrie; tCO2/toe; 2007) Deeuri generate de intreprinderi (kilograme per locuitor; 2006) Exporturi de bunuri de mediu ca % din totalul exporturilor (2008) Ajutorul de stat pentru industrie i servicii ca % din PIB (2008) Preul electricitii pentru intreprinderi mijlocii (euro per kWh; 2009) Cheltuieli cu infrastructura (euro per locuitor; 2007)

Ctre o industrie modern i competitiv N/A

Ctre o industrie durabil

Satisfacia fa de calitatea infrastructurii (cale ferat, drumuri, porturi i aeroporturi) (1=subdezvoltat / 7=extensiv i eficient la standarde internaionale; 2009) Procent de conexiuni la internet de band larg cu viteze peste 10MBps (2009) Cadrul legal i de reglementare (0=negative, 10=pozitiv; 2010) Povara reglementrilor administrative (1=mpovrtoare 7=nempovrtoare; 2008/09) Utilizarea e-guvernrii de ctre intreprinderi (%; 2009) Timp necesar pentru nceperea unei afaceri (zile; 2009) Rata de supravieuire a intreprinderilor dup 2 ani (2007) Agitaie intreprenorial (nfiinri i desfiinri de firme ca procent din stocul existent; 2007) Procent de intreprinderi cu cretere rapid ca procent din numrul total de intreprinderi (2006) Finanare n primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de mprumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numrul total de cereri de mprumut fcute de IMM-uri (2009) Durata plilor efectuate de autoritile publice (zile; 2010) N/A

Mediul de afaceri

Intreprenoriat i IMM-uri

-3

-2

-1

68

7. Polonia

Productivitatea muncii pe or lucrat (UE=100; 2008) Productivitatea muncii pe persoan angajat (UE=100; 2009) Productivitatea muncii pe persoan angajat n industria manufacturier (1000 PPS; 2007) Procentul de liceniai n tiin i tehnologie (% din populai cu vrsta ntre 2029 ani; 2007) Cercetare-dezvoltare derulat de companii (% din PIB; 2008) Procentul de intreprinderi inovative ca procent din numrul total al intreprinderilor (2006) Procent de exporturi de nalt tehnologie n totalul exporturilor (2006) Intensitatea energetic n industrie n kilograme de petrol echivalent per euro de valoare adugat brut la preuri constante (2008) Intensitatea emisiillor de carbon per ton de petrol echivalent al consumul de energie (industrie; tCO2/toe; 2007) Deeuri generate de intreprinderi (kilograme per locuitor; 2006) Exporturi de bunuri de mediu ca % din totalul exporturilor (2008) Ajutorul de stat pentru industrie i servicii ca % din PIB (2008) Preul electricitii pentru intreprinderi mijlocii (euro per kWh; 2009) Cheltuieli cu infrastructura (euro per locuitor; 2007) Satisfacia fa de calitatea infrastructurii (cale ferat, drumuri, porturi i aeroporturi) (1=subdezvoltat / 7=extensiv i eficient la standarde internaionale; 2009) Procent de conexiuni la internet de band larg cu viteze peste 10MBps (2009) Cadrul legal i de reglementare (0=negative, 10=pozitiv; 2010) Povara reglementrilor administrative (1=mpovrtoare 7=nempovrtoare; 2008/09) Utilizarea e-guvernrii de ctre intreprinderi (%; 2009) Timp necesar pentru nceperea unei afaceri (zile; 2009) Rata de supravieuire a intreprinderilor dup 2 ani (2007) Agitaie intreprenorial (nfiinri i desfiinri de firme ca procent din stocul existent; 2007) Procent de intreprinderi cu cretere rapid ca procent din numrul total de intreprinderi (2006) Finanare n primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de mprumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numrul total de cereri de mprumut fcute de IMM-uri (2009) Durata plilor efectuate de autoritile publice (zile; 2010) N/A N/A N/A Ctre o industrie durabil Ctre o industrie modern i competitiv

Mediul de afaceri

Intreprenoriat i IMM-uri

-3

-2

-1

69

8. Olanda

Productivitatea muncii pe or lucrat (UE=100; 2008) Productivitatea muncii pe persoan angajat (UE=100; 2009) Productivitatea muncii pe persoan angajat n industria manufacturier (1000 PPS; 2007) Procentul de liceniai n tiin i tehnologie (% din populai cu vrsta ntre 2029 ani; 2007) Cercetare-dezvoltare derulat de companii (% din PIB; 2008) Procentul de intreprinderi inovative ca procent din numrul total al intreprinderilor (2006) Procent de exporturi de nalt tehnologie n totalul exporturilor (2006) Intensitatea energetic n industrie n kilograme de petrol echivalent per euro de valoare adugat brut la preuri constante (2008) Intensitatea emisiillor de carbon per ton de petrol echivalent al consumui de energie (industrie; tCO2/toe; 2007) Deeuri generate de intreprinderi (kilograme per lucuitor; 2006) Exporturi de bunuri de mediu ca % din totalul exporturilor (2008) Ajutorul de stat pentru industrie i servicii ca % din PIB (2008) Preul electricitii pentru intreprinderi mijlocii (euro per kWh; 2009) Cheltuieli cu infrastructura (euro per locuitor; 2007) Satisfacia fa de calitatea infrastructurii (cale ferat, drumuri, porturi i aeroporturi) (1=subdezvoltat / 7=extensiv i eficient la standarde internaionale; 2009) Procent de conexiuni la internet de band larg cu viteze peste 10MBps (2009) Cadrul legal i de reglementare (0=negative, 10=pozitiv; 2010) Povara reglementrilor administrative (1=mpovrtoare 7=nempovrtoare; 2008/09) Utilizarea e-guvernrii de ctre intreprinderi (%; 2009) Timp necesar pentru nceperea unei afaceri (zile; 2009) Rata de supravieuire a intreprinderilor dup 2 ani (2007) Agitaie intreprenorial (nfiinri i desfiinri de firme ca procent din stocul existent; 2007) Procent de intreprinderi cu cretere rapid ca procent din numrul total de intreprinderi (2006) Finanare n primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de mprumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numrul total de cereri de mprumut fcute de IMM-uri (2009) Durata plilor efectuate de autoritile publice (zile; 2010) Intreprenoriat i IMM-uri N/A Mediul de afaceri N/A N/A Ctre o industrie durabil Ctre o industrie modern i competitiv

-3

-2

-1

70

4.1.2. ntrebri A. Indicai cinci trsturi caracteristice economiei bazate pe cunotine care se regsesc n economia Uniunii Europene i a rilor componente. B. Analizai situaia Romniei comparativ cu a celorlalte state, indicnd dou puncte forte i dou puncte slabe din punct de vedere al construirii i funcionrii economiei bazate pe cunotine.

4.2. Compania Peterson & Johnson i practicile manageriale bazate pe cunotine

4.2.1. Prezentarea cazului A. Istoricul firmei Peterson & Johnson Company a fost fondat n 1935 de ctre Julian Peterson i Robert Johnson, care erau profesori la Universitatea Columbia din New York. P&J Company avea ca obiect de activitate consilierea firmelor n probleme manageriale i s-au autoconsiderat la acea vreme ca fiind alctuit din ingineri de management. Primul proiect important al companiei l-a constituit realizarea unei analize complexe a concernului Orison Field, un business de top n domeniul vnzrilor cu amnuntul, construciilor i produciei de textile. Peterson i Johnson au investigat cauzele pierderilor majore ale concernului din anul 1937 i au recomandat managerilor Orison Field s pun accentul pe magazinele universale i s se debaraseze de celelalte afaceri. Raportul P&J s-a bucurat de mult atenie la acel moment din partea corporaiilor din SUA, iar compania a devenit cunoscut pe plan naional. n mod firesc, a urmat extinderea companiei, prin deschiderea unor birouri n Los Angeles, Chicago, San Francisco, Detroit i Washington, iar directorii acestora au fost fcui parteneri. Profitul obinut de Peterson & Johnson era mprit ntre parteneri, conform aciunilor deinute, n vreme ce angajaii aveau venituri destul de modeste n raport cu performanele obinute. Odat cu amplificarea cifrei de afaceri s-a decis ca jumtate din profit s revin partenerilor, iar cealalt jumtate s fie distribuit angajailor. Peterson i Johnson au redenumit specialitii firmei din ingineri de management n consultani de management i au accentuat faptul c acetia trebuie s ofere consultan demn de ncredere, s asigure confidenialitatea informaiilor i s pun interesele clienilor naintea avantajelor financiare ale P&J Company. Deoarece compania i-a ctigat reputaia recomandrii unor soluii foarte bune clienilor, numrul acestora a crescut de la an la an, iar n 1949, veniturile Peterson & Johnson au ajuns la valoarea de 2,5 milioane de $. ntre 1940 i 1950 P&J i-a generalizat serviciile de consultan, specializndu-se i n alte domenii precum, financiar, marketing, contabilitate i juridic. La nceputul anilor 50, P&J a dobndit ndeajuns de mult putere economic pentru a-i orienta resursele spre expansiunea global a organizaiei. Compania s-a focalizat n perioada 1950-1955 asupra extinderii internaionale i a deschis birouri n Roma, Londra, Geneva, Lisabona, Paris, Mnchen, Bruxelles, Melbourne, Helsinky, Madrid, Amsterdam i Buenos Aires. n anul 1954 s-au fcut o serie de reorganizri i au fost introduse perfecionri n ceea ce privete autoritatea, recrutrile i proprietatea. Din 1955 Peterson & Johnson a nceput recrutarea direct a tinerilor din facultile de management, focalizndu-se asupra capacitilor intelectuale ale persoanelor, precum i asupra altor caliti - ncrederea n sine, 71

abilitile comunicaionale, personalitatea puternic, spiritul organizatoric etc. Avnd n vedere reputaia P&J, nu au fost ntmpinate dificulti n atragerea i formarea tinerelor talente, deoarece clienii au acceptat s lucreze cu noii recrui datorit credibilitii acestora. n 1956 a fost adoptat politica up-or-not, conform creia, dac un asociat nu dispunea de calitile necesare s devin asociat principal, acesta trebuia s prseasac compania. S-a trecut la verificarea tuturor asociailor pe baza un set de standarde, iar cei care s-au dovedit nepotrivii pentru postul de asociat principal pn la vrsta de 40 de ani au fost rugai s plece din organizaie. La doi ani dup retragerea din activitate a fondatorilor Julian Peterson i Robert Johnson (1959), a avut loc transformarea companiei P&J n corporaie privat, n urma creia s-a hotrt ca dreptul de proprietate s revin exclusiv membrilor activi, aciunile partenerilor s nu poat fi vndute dect altor stakeholderi i limitarea deinerii de ctre vreun partener a unui procent mai mare de 25% din valoarea total a aciunilor. n 1960, asociaii companiei erau pltii cu un salariu de circa 20.000-25.000$ pe an, asociaii principali primeau 35.00050.000$, iar partenerii aveau venituri anuale de peste 120.000$ Expansiunea a continuat pn n anii 70, perioad n care P&J Company a avut drept clieni unele dintre cele mai mari organizaii din lume i SUA cum ar fi Exxon, Wal-Mart, General Electric, Imperial Chemical Industries Limited, Ford Motor Company, Pfizer, DuPont, Corning Glass Work, General Foods, Royal Duch Shell, KLM Airlines, UFJ Holdings, Fiat, American Airlines, etc., iar veniturile companiei au crescut pn la 25 de milioane $. Anii 1970 au fost o perioad destul de dificil pentru Peterson & Johnson, iar dup o analiz complex companiei s-a ajuns la concluzia c era necesar focalizarea asupra relaiei cu clienii, care trecuse n plan secund, n favoarea expansiunii din anii precedeni. n perioada 1980-1990, P&J i-a mrit considerabil numrul de clieni, printre cele mai importante noi organizaii care au apelat la serviciile P&J numrndu-se General Motors, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, Siemens, Samsung, Peugeot etc n urma unei noi campanii de extindere, nceput n deceniul IX, n anul 2000 compania a ajuns s aib 6.300 de consultani i 62 de birouri n 33 de ri, iar veniturile anuale au crescut la aproape 3 miliarde $. n anul 2003, P& J & Company a fost prezent n raportul MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises) i recunoscut ca fiind una dintre organizaiile cele mai inovative din lume, care i axeaz activitile pe gestionarea performant a cunotinelor firmei. n 2008 Peterson & Johnson a fost introdus n Global MAKE Hall of Fame, datorit faptului c a fost finalista Global MAKE ase ani consecutiv i considerat organizaia cea mai focalizat pe managementul cunotinelor din domeniul consultanei manageriale. Organizaiile nominalizate de Global MAKE n anul 2008, prezint urmtoarele caracteristici: crearea unei culturi corporative guvernate de cunotine excelen n ceea ce privete partajarea cunotinelor dezvoltarea angajailor bazai pe cunotine printr-un lidership de cel mai nalt nivel furnizarea de produse i servicii bazate pe cunotine maximizarea capitalului intelectual al companiei transformarea cunotinelor companiei n valoare pentru acionari n prezent P&J aloc n medie 10% din cifra de afaceri pentru crearea, stocarea, protejarea, partajarea i utilizarea cunotinelor. Dei nu este cea mai mare firm de consultan managerial la nivel planetar - 3,7 miliarde de $ venituri anuale i 10.000 de angajai care lucreaz n mai mult de 80 de birouri n 44 de ri -, Peterson & Johnson este considerat printre cele mai profitabile i puternice brand-uri ca imagine din lume.

72

B. Evoluia practicilor manageriale focalizate pe cunotine n cadrul companiei nc de la nceputurile sale firma Peterson & Johnson a pus accent pe administrarea i distribuirea informaiilor i a cunotinelor. n anul 1935, imediat dup deschiderea companiei de consultan, Julian Peterson a realizat un ghid general, care prezenta modul n care trebuie efectuat evaluarea unei firme i cuprindea informaii cu privire la politici, strategii, structur organizatoric, avantaj competitiv, autoritate formal/informal, resurse umane, aprovizionare, marketing, metode de control, cheltuieli, venituri, studiul concurenei, etc. n 1939, odat cu deshiderea primelor birouri n alte orae, Robert Johnson a scris un memoriu cu privire la obiectivele pe termen lung ale companiei, n care a evideniat necesitatea selectrii, formrii i promovrii persoanelor competente, n msur s asigure dezvoltarea P&J, cointeresrii financiare a acestora, meninerii unor standarde ridicate de integritate profesional, prestrii unor activiti performante i siturii n prim plan a intereselor clienilor. Acest memoriu a scos n eviden faptul c P&J cuta n mod special consultani capabili s devin parteneri i a impus angajailor s se axeze pe crearea unei reputaii solide a firmei. n anul 1943 Robert i Julian au conceput un nou ghid de uz intern, care prevedea printre altele i obligativitatea ca fiecare nou proiect al P&J s se finalizeze, nu numai cu raportul final, ci i cu o sintez a celor mai relevante informaii i experiene aferente derulrii acestuia, n vederea punerii la dispoziia altor consultani din cadrul companiei. Potrivit acestui ghid compania a demarat n anul 1944 un program de facilitare a schimbului de experiene, prin organizarea periodic a unor seminarii care reuneau manageri de nivel superior din diverse organizaii i cei mai buni consultani ai P&J. Compania a trecut n anii 50 la utilizarea pe scar larg a metodologiei MECE (Mutually Exclusive-Collectively Exhaustive), potrivit creia soluionarea problemelor clienilor implica: cercetarea la nivel general a firmei; generarea unor ipoteze iniiale; studierea situaiei existente; dimensionarea proiectului i stabilirea etapele de soluionare; analiza celor mai importante probleme; identificarea soluiilor; implementarea msurilor cu caracter corectiv/de perfecionare. Cultura organizaional specific Peterson & Johnson n anii 1960 a contribuit la conturarea unor relaii personale care au facilitat ntr-o oarecare msur distribuia informaiilor i a cunotinelor n cadrul organizaiei, cu precizarea ns c procesele de captare i partajare a cunotinelor erau limitate metodologic. La nceputul anilor 70, o comisie format pentru analiza problemelor companiei a concluzionat c P&J a pierdut teren n faa companiilor concurente, datorit concentrrii asupra extinderii teritoriale i neglijrii progreselor n ceea ce privete calitatea serviciilor oferite. Wiliam Clark, ocupantul postului de manager general la vremea respectiv a redefinit misiunea companiei, axndu-se pe atragerea, meninerea, dezvoltarea i stimularea persoanelor cu capaciti excepionale. Clark a nfiinat postul de director de training la nivelul fiecrei filiale teritoriale, accentund necesitatea dezvoltrii expertizei consultanilor. n 1972 a fost iniiat realizarea unui catalog n care puteau fi gsite pe baza cuvintelor cheie, informaii cu privire la experinele acumulate din contractele de cercetare i consultan n diverse domenii i subdomenii. Acest catalog avea menirea de a ajuta consultanii s neleag mai bine anumite aspecte i s nvee din know-how-ul experilor care avuseser deja contact cu domeniile avute n vedere. 73

n 1981, Peterson & Johnson a lansat 15 centre de excelen axate pe domenii precum managementul strategic, reproiectarea managerial, lidership, marketing, financiar, microeconomie, logistic, etc., n vederea rennoirii resurselor intelectuale ale firmei i perfecionrii consultanilor. Experii fiecrui domeniu au fost desemnai lideri de practic i au format grupuri de persoane interesate n aducerea unor contribuii semnificative la dezvoltarea domeniului respectiv. n scopul asigurrii utilizrii cunotinelor create n centrele de excelen, a fost numit cte un coordonator pentru fiecare domeniu, care era responsabil cu monitorizarea informaiilor vehiculate i asistarea consultanilor n cutarea cunotinelor relevante. n cadrul centrelor de excelen, au fost organizate echipe active de lucru pentru a susine amplificarea crerii de cunotine pe subdomenii. Cu toate c centrele de excelen funcionau pentru facilitarea dezvoltrii i repartizrii cunotinelor, la sfritului anilor 1980, nu existau procese i/sau mecanisme eficace care s susin captarea i partajarea cunotinelor generate la nivel intern, iar P&J se confrunta cu o rezisten semnificativ din partea unei pri apreciabile a angajailor n partajarea cunotinelor cheie. Consultanii erau ncurajai s publice i s fac cunoscute contribuiile lor, dar realizrile n acest sens au fost relativ modeste ca numr i frecven. Managerii companiei au ajuns la concluzia c, dei P&J deinea un volum considerabil de cunotine, angajaii nu profitau de ele dect parial i din aceast cauz nu erau valorificate o serie de oportuniti n vederea furnizrii unor servicii mai bune clienilor. Axndu-se pe aceast problem, n 1987, conducerea Peterson & Johnson a lansat un proiect de implementare a managementului bazat pe cunotine i a fcut recomandri n vederea mbuntii captrii i distribuiei de cunotine. Printre recomandri erau incluse: dezvoltarea bazei de date cu privire la detaliile proiectelor finalizate pentru clieni crearea unei baze de date cu peste 4000 de documente, reprezentnd esena cunotinelor companiei realizarea unei liste cu specialiti i titluri de documente cheie. Acionnd pe baza recomandrilor, specialitii Peterson & Johnson au constituit o baz de date computerizat - Firm Practice Information System - format din cunotinele acumulate n urma interaciunii cu organizaiile care au apelat serviciile companiei. Pentru a fi ct mai util FPIS era actualizat regulat. Urmtorul pas a fost lansarea a PDNet (Practice Development Network), care a urmrit crearea de ctre angajai a unor documente ce incorporau esena cunotinelor lor. Prin intermediul PDNet majoritatea cunotinelor disponibile la nivelul organizaiei au fost codificate i puse la dispoziia tuturor experilor. n vederea asigurrii stocrii i partajrii unor cunotine ct mai relevante, au fost desemnai coordonatori n fiecare domeniu, care aveau rolul de a monitoriza coninutul informaiilor plasate pe PDNet. Ulterior Peterson & Johnson a creat o alt baz de date cu cele mai importante i mai des utilizate informaii de pe PDNet. O alt iniiativ a companiei a fost crearea KRD (Knowledge Resource Directory), un director cu resurse de cunotine, care coninea detalii referitoare la specialitii din firm, avnd n vedere regiunea n care operau i domeniile de expertiz. Toi angajaii au furnizat informaiile necesare constituirii KRD ntr-un interval record, de numai 24 de ore. Aceste detalii au fost publicate i ntr-o carte, care a intrat n posesia tuturor angajailor, iar KRD a cptat denumirea de Paginile Aurii Peterson & Johnson. La sfritul anilor 80, a fost introdus un sistem de analiz a impactului P&J asupra clienilor, prin nfiinarea unor comitete focalizate asupra investigrii avantajelor i beneficiilor obinute de cei care apelau la serviciile companiei. S-a ajuns la concluzia c, dei proiectele derulate de companie erau finalizate la timp, consultanii P&J se axau cu precdere pe aspectele imediate i nu aveau n vedere dect parial impactul pe termen lung asupra clienilor. Pornind de la aceast constatare, Peterson & Johnson a luat iniiativa formrii unor 74

echipe specializate, focalizate pe clienii crora le ofereau servicii pentru o perioad lung de timp, n vederea unei mai bune nelegeri i soluionrii mai eficace a problemelor cu care acetia se confruntau. Mijlocul deceniului 1990-2000 a marcat extinderea la un nivel considerabil a practicilor manageriale bazate pe cunotine n cadrul companiei, prin organizarea unor competiii anuale la care participau echipe de consultani din diferite regiuni ale globului care avea ca obiectiv principal analiza problemelor economice critice din perspectiva organizaiilor i creterea competitivitii/performanelor clienilor. Dup anul 2000 Peterson & Johnson a trecut la implementarea strategiei de personalizare a cunotinelor. Aceasta a devenit o necesitate stringent, deoarece cunotinele care nu existau n baze de date sau nu erau codificate, puteau fi partajate doar prin intermediul comunicrii interpersonale. Dificultile realizrii transferurilor acestui tip de cunotine au fost depite prin trainingurile ,,one-to-one i construirea unor reelele de persoane din cadrul organizaiei. De asemenea, managerii companiei au luat msuri pentru intensificarea partajrii cunotinelor prin contact direct ntre specialiti, edine de brainstorming, prin intermediul corespondenei regulate, internetului/intranetului, conversaiilor telefonice i conferinelor video. Partajarea eficace la nivel individual a cunotinelor a ajutat Peterson & Johnson s-i personalizeze ofertele i s furnizeze clienilor servicii de nalt calitate. n vederea captrii mai eficace a cunotinelor Peterson & Johnson a angajat redactori care s transforme cunotinele prezentate de specialiti sub diverse forme (PowerPoint, video etc) n documente propriu zise. Compania a operaionalizat un sistem de evaluare a calitii, care asigura scoaterea din folosin a documentelor nvechite din cadrul bazei de date. Peterson & Johnson susine n prezent transferul de cunotine i prin intermediul bibliotecilor electronice de cercetare tiinific i a celor specifice fiecrui domeniu, care conin pe lng lucrrile specialitilor i detalii despre experii care au lucrat n anumite domenii cu diveri clieni, care pot fi abordai pentru clarificarea eventualelor nelmuriri. Resursele umane ale companiei au fost ntotdeauna abordate ca fiind cel mai valoros activ al Peterson & Johnson. n prezent, organizaia recruteaz numai absolveni ai celor mai renumite faculti de management. nainte de a fi selecionat, candidatul este intervievat de cel puin cinci ori de ctre parteneri i directori. Proaspeii absolveni de management intr n firm ca asociai. Dup trei ani, asociaii performani sunt promovai consultani. n funcie de rezultatele obinute, peste ali 3 ani au posibilitatea de a deveni consultani seniori. Urmtoarele stagii de avansare sunt asociat principal, manager adjunct i manager. Statisticile au relevat c doar unul din cinci asociai devine manager adjunct. Noii angajai i ncep activitatea cu un curs intensiv de instruire care are o durat de 10 zile, iar n primii cinci ani toi consultanii particip la programe anuale de training, desfurate pe parcursul a trei sptmni. Asociaii sunt incorporai n echipe de cercetare i implicai rapid n derularea proiectelor. Fiecrui asociat este repartizat unui lider, care i ofer asisten mpreun cu ceilali membrii ai echipei i monitorizeaz evoluia. Toi specialitii sunt obligai s participe periodic la conferine i workshopuri internaionale i la programul intern de schimb de talente, care faciliteaz schimbul de cunotine n cadrul organizaiei. Peterson & Johnson consider dezvoltarea resurselor umane la fel de important ca i relaiile cu clienii. Compania face eforturi deosebite pentru ca toi angajaii s devin experi n domeniul lor de specializare i s manifeste disponibilitatea de a partaja cunotinele noi cu ceilali. n vederea stimulrii crerii i distribuirii cunotinelor, compania a inaugurat un sistem de recompense, iar unul dintre cele mai importante criterii n baza crora se fac promovrile se refer la capacitatea de generare i partajare a cunotinelor. Perfecionarea practicilor manageriale din cadrul companiei a condus la soluionarea eficace a dificultilor cu care se confrunt clienii. Derularea proiectelor P&J necesit de regul cteva sptmni sau luni, n funcie de profilul firmei investigate i natura cercetrii.

75

Proiectele care vizeaz schimbri organizaionale ample, cum ar fi remodelarea managerial, se pot ntinde pe o perioad de un an. Pentru a oferi consultanilor ansa de a beneficia de oportuniti de nvare, n cadrul proiectelor care se finalizeaz ntr-un interval mai mare de timp, se procedeaz la modificarea constant a echipelor de lucru. P&J utilizeaz n prezent sisteme, metode, modele i tehnici de analiz computerizate, deosebit de avansate, care susin eforturile depuse de consultani n vederea optimizrii activitilor organizaiilor. Etapele parcurse de experii de la Peterson & Johnson n vederea rezolvrii problemelor clienilor sunt: identificarea problemelor divizarea problemelor n componente mai manevrabile formarea unei imagini complete cu privire la afacerea clientului analizarea informaiilor conlucrarea cu reprezentanii clientului formularea de recomandri asistena clientului n vederea implementrii soluiilor Peterson & Johnson Company a avut un succes imens n ceea ce privete crearea, codificarea, partajarea i valorificarea cunotinelor n cadrul organizaiei. Cu toate acestea, experii sunt de prere c aceast cretere fr precedent a numrului de angajai i birouri n diferite ri, ar putea s erodeze capacitatea P&J de a administra eficace cunotinele, iar organizaia va fi confruntat cu provocri majore pe acest plan. 4.2.2. Subiecte pentru dezbatere 1. Care a fost principalul nvmnt pe care l-ai desprins din analiza acestui studiu de caz? 2. Identificai, cu exemplificri, cinci caracteristici ale firmei bazate pe cunotine care se manifest la Peterson & Johnson 3. Analizai fazele dezvoltrii Peterson & Johnson, potrivit modelului creterii cunotinelor n firm, indicnd cu trei argumente n ce faz se plaseaz.

4.3. SC EDSOFT
4.3.1. Prezentarea SC EDSOFT nfiinare i dezvoltare S.C. EDSOFT SRL este o companie mixt romno-italian i a fost nfiinat n anul 1998. Compania dezvolt aplicaii software de tip entreprise pentru optimizarea proceselor derulate n cadrul organizaiilor i furnizeaz servicii profesionale, consultan i expertiz n domeniul IT pentru toate categoriile de afaceri. EDSOFT SRL are sediul central n Bucureti i puncte de lucru n oraele Ploieti, Braov, Timioara, Oradea, Cluj Napoca, Baia Mare, Iai, Suceava, Bacu i Constana, fiind n prezent unul dintre principalii furnizori de soluii informatice integrate pentru managementul afacerii din Romnia. Evoluia spectaculoas a firmei s-a datorat n special ateniei acordate clienilor i a creativitii/ inovaivitii de care a dat dovad n dezvoltarea aplicaiilor informatice. Succesul companiei este pus n eviden i de faptul c n anul 2006

76

EDSOFT SRL a dobndit statutul de Gold partner al firmei Microsoft, care reprezint cel mai nalt nivel n cadrul programelor de certificare ale Microsoft. Deasemenea, n anul 2010 compania i-a renoit Certificarea ISO 9001:2004, devenind ISO 9001:2010. Produsele/ serviciile firmei. EDSOFT i-a diversificat permanent portofoliul de produse, prin conceperea unor noi soluii informatice i adaptarea unor pachete de sisteme internaionale la necesitile specifice ale organizaiilor care activeaz n Romnia. Compania a creat i dezvoltat de-lungul timpului soluii software de tip E-Count, EWages, E-Top, E-Pro, E-Time, Business Intelligence, Roadnet Transportation Suite, care abiliteaz utilizatorii s gestioneze n condiii de performan activitile implicate i s adopte decizii eficace, pe baza unor informaii complete i analize riguros fundamentate. Unul dintre cele mai cunoscute produse din portofoliul EDSOFT este E-Wages, un program de salarizare de ultim generaie, special conceput pentru soluionarea tuturor problemelor din acest domeniu, indiferent de domeniul de activitate i numrul de angajai al firmei care l utilizeaz. E-Wages ofer protecie a datelor prin parole pentru fiecare nivel de utilizare. Accesul n sistem este permis pe baza unei parole, iar utilizarea datelor i a opiunilor din program este determinat automat pe baza drepturilor de acces conferite utilizatorului respectiv. E- Wages este un program modern i uor de utilizat, complet adaptabil i uor de configurat conform schimbrilor legislative chiar de ctre utilizator. Programul faciliteaz managementul resurselor umane, asigur confidenialitatea salariilor i permite urmrirea cheltuielilor pe centre de cost. E- Wages este un sistem parametrizabil, conform cerinelor de salarizare ale beneficiarului, ce include multiple faciliti pentru realizarea unui calcul complet, rapid i exact al veniturilor salariale, innd cont de toate componentele acestora. EDSOFT intenioneaz s lanseze pe pia n lunile urmtoare o nou versiune a EWages, mai exact unui pachet integrat de soluii - E-Time, E- Wages, E-Count, mai eficient din punct de vedere a costurilor de achiziie i de ntreinere. Aceast versiune mbuntit, care este conceput pentru a rula pe baza de date Microsoft SQL Server, gestioneaz resursele umane, costurile cu fora de munc i celelalte cheltuieli ale companiei n relaionare cu aceastea i permite oricrui utilizator s genereze rapoartele necesare n orice moment, fr a fi necesar intervenia unui specialist n dezvoltare software Clienii S.C. EDSOFT SRL n prezent, compania are 6100 de clieni din Romnia, Italia, Spania, Bulgaria, Republica Moldova, Ungaria i Ucraina, Majoritatea acestora sunt organizaii din Romnia, iar repartiia pe sectoare de activitate este urmtoarea: 29% - servicii (din care 38% sunt firme care activeaz n domeniul outsourcing-ului, oferind servicii de externalizare a activitilor de contabilitate, salarizare etc.), 21% - industrie, 16% - sntate, comer 12%, transporturi - 9%, turism -7%, construcii 6%, Pentru anul viitor, targetul EDSOFT este de cretere a numrului de clieni cu 300 dintre care peste 50% se estimeaz c vor fi utilizatori ai noii versiuni E- Wages. Concurena Principalii concureni pe piaa de profil din Romnia sunt Wipro Technologies, Pentalog, Romsys, WNS Global Services i Genpact, care au un numr mare de angajai, majoritatea cu studii superioare n domeniul IT i cu bogat experien n dezvoltarea i implementarea de soluii informatice complexe. Marketingul companiei Departamentul de marketing din cadrul EDSOFT SRL colecteaz i centralizeaz toate datele i informaiile primite prin intermediul canalelor de comunicare, le selecteaz, filtreaz i analizeaz, dup care stabilete mpreun cu managementul de nivel superior direciile de

77

aciune pentru perioada urmtoare, n funcie cerinele de ansamblu ale pieei, nevoile specifice ale clienilor sau de apariia unor noi posibiliti de promovare a acestui produs. n cadrul companiei este elaborat la nceputul fiecrui an un plan de marketing prin care se stabilesc profilul pieei int, obiectivele specifice de realizat, resursele, specialitii implicai i termenele limit. Planul este evaluat periodic, iar n funcie de modificrile survenite pe pia se adopt decizii de ajustare i/sau actualizare a sa. Se acord o importan deosebit promovrii continue a produselor i serviciilor companiei, prin intermediul: publicitii on line, prin realizarea unor banere de advertisig care sunt publicate n site-uri de profil campaniilor de email, prin trimiterea informaii cu privire la serviciile i produsele EDSOFT unor grupuri de destinatari prestabilii comunicatelor de pres website-urilor marketplaces, prin site-uri n care cumprtorii i vnztorii i pot nscrie cererile i/sau ofertele, nlesnind astfel interaciunea firmei cu potenialii clieni comunicrii cu clienii, care sunt pui la curent cu noutile companiei direct, telefonic sau prin email evenimentelor i trgurilor, care faciliteaz discuiile directe cu potenialii clieni n scopul creterii gradul de satisfacie al clienilor, departamentul de marketing realizeaz investigaii cu ajutorul chestionarelor n rndul firmelor care au apelat la EDSOFT, pe baza crora se identific aspectele pozitive i negative referitoare la produsele furnizate i se efectueaz recomandri de integrare, corecie i/sau perfecionare. Managementul activitilor Conducerea EDSOFT SRL este asigurat de directorul general care este asistat de ctre directorul de dezvoltare, directorul de marketing, directorul de infrastructur, directorul administrativ, directorul de resurse umane, i directorul de calitate. Structura organizatoric este de tip ierarhic-funcional, fiecare angajat primind decizii i rspunznd n faa superiorului direct, respectndu-se astfel principiul unitii de decizie i aciune, numrul nivelurilor ierarhice este de patru, iar ponderea ierarhic medie a managerilor de nivel superior este de ase. Organizarea structural este evideniat n documente formalizate, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i descrierile de post n cadrul companiei nu se utilizeaz riguros dect sistemul managementului participativ, care se exercit att la nivelul adunrii generale a asociailor i consiliului de administraie, cat i la ealoane ierarhice inferioare prin diverse modaliti. Celelalte sisteme consacrate de management, sunt practic inexistente, aplicndu-se doar cteva elemente proprii managementul prin obiective, sub forma listelor de obiective i managementului prin bugete, prin elaborarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli al firmei. Metodele i tehnicile de management utilizate n EDSOFT se pot grupa n trei categorii: a) Metode clasice: edina, utilizat anual la nivelul adunrii generale a asociailor, lunar la nivelul consiliului de administraie, sptmnal la convocarea directorului general i neregulat, fiind de regul de tip informal, la solicitarea directorilor de departamente Delegarea, folosit n mod frecvent de managerul general i directorii de departamente pentru rezolvarea unor probleme de serviciu curente Diagnosticarea regsit sub forma analizelor periodice decise de directorul general i managerii de departamente sau cele cerute de certificrile ISO 78

Tabloul de bord, folosit de o manier informal sub forma unor situaii informaionale de sintez care sunt valorificate de managerul general b) Metode de stimulare a creativitii personalului. n activitile de proiectare a soluiilor software se valorific frecvent potenialul creativ al membrilor echipei de proiectare, parcurgndu-se o suit de edine de brainstorming, n cadrul crora se caut s se emit idei noi, diferite i ndrznee, n vederea satisfacerii superioare a cerinelor clienilor. c) Metode de specifice domeniului de activitate al organizaiei: Sistemul JIRA este cea mai frecvent utilizat modalitate de monitorizare a proiectelor din cadrul firmei, prin care se centralizeaz toate informaiile referitoare la derularea un anumit proiect. Coordonatorii de proiect stabilesc i controleaz cu ajutorul aplicaiei JIRA aspectele referitoare la durata total a proiectului, personalul implicat, atribuiile acestuia i numrul de sarcini pe componente de proiect. Prin intermediul sistemului JIRA, membrii echipei de proiect se consult unii cu alii pentru a duce la ndeplinire sarcinile trasate de efii grupurilor de lucru, n vederea rezolvrii problemelor care apar pe parcursul dezvoltrii proiectului i prevenirii apariiei disfuncionalitilor. Drop box, utilizat pentru gestiunea documentelor Confluence, care reprezint un instrument folosit de personalul firmei, respectiv un loc comun de comunicare a tuturor datelor, informaiilor, cunotinelor referitoare la un proiect, prin intermediul documentelor i anunurilor. Metoda Agile, care este utilizat la dezvoltarea proiectelor IT i are drept obiectiv principal satisfacerea cerinelor clientului, de la nceputul colaborrii, pn la livrarea final a software-ului. Muli dintre clienii EDSOFT se confrunt cu schimbarea continu a condiiilor n care i deruleaz activitile, drept pentru care aplicaiile trebuie adaptate ntr-un timp scurt, pentru a rspunde ct mai rapid la modificrile ce intervin n procesele de business. Metoda Agile de implementare i dezvoltare a proiectelor IT, incumb parcurgerea urmtoarelor faze:

Negativ Analiza detaliat a proiectului Dezvoltarea proriu-zis Testarea aplicaiei software Feed-backul clientului Pozitiv

Finalizare Proiect

Figura nr. 11. Schema de implementare a proiectelor IT pe baza metodei Agile .

79

Lund n considerare datele, informaiile i cunotinele care circul n firm, se detaeaz ca importan cele referitoare la proiectele derulate i clienii EDSOFT, avndu-se n vedere creterea gradului de satisfacere a cerinelor acestora. Unul din punctele forte ale companiei l reprezint flexibilitatea sistemului informaional, datorit tehnologiilor performante, expertizei angajailor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor bine delimitate la nivelul posturilor i existenei un numr redus de niveluri ierarhice, care conduce la o sporirea vitezei de circulaie a informaiilor i la o mai bun comunicare n cadrul organizaiei. n general informaiile care se vehiculeaz n firm sunt protejate i pot fi accesate prin intermediul unui cont i a unei parole, asigurndu-se astfel o bun securitate. Dezvoltarea EDSOFT se bazeaz pe comunicarea eficace ntre angajai i dintre acetia i clieni, att direct, ct i prin telefon, Messenger, Skype, Mikogo, GoToMeeting, sau alte mijloace de comunicare. EDSOFT dispune de mijloace de tratare a informaiilor de ultim generaie, respectiv calculatoare n reea, cititoarele de coduri de bare, scannere, switch-uri, routere etc., asigurnd transmiterea rapid a informaiilor ntre toi angajaii companiei. Configuraia hardware are la baz: - echipamente Cisco 1812 cu funcia de router BGP i firewall - staii de lucru cu sistemul de operare Windows XP, Windows 7 - conexiuni Internet prin FiberNet i Romtelecom - servere Linux, servere Windows 2003 - switch-uri Allied Telesyn cu 24 de porturi Resursele umane Organizaia are n prezent un numr de 164 de salariai, din care 86% au studii superioare. n ultimul an s-a nregistrat un spor mediu de personal de 18% datorit ptrunderii pe noi piee i amplificrii portofoliului de clieni. Angajaii posed abiliti comunicaionale i organizatorice, cunotine de limba englez i de programare IT la un nivel avansat. Recrutarea personalului n cadrul companiei SC EDSOFTSRL este un proces cvasipermanent i se realizeaz prin intermediul anunurilor online pe site-ul companiei i site-urile de profil, recomandrilor i programelor dedicate job-urilor derulate n instituiile de nvmnt superior. Criteriile de selecie avute n vedere la recrutare sunt cunotinele deinute, inteligena, experiena, potenialul individual de dezvoltare, limbile strine cunoscute, capacitatea de relaionare i recomandrile furnizate de organizaii i/sau persoane cu care au conlucrat. Activitile de training se deruleaz periodic i sunt mai frecvente cnd se fac angajri i apar schimbri semnificative n cadrul i n afara organizaiei. B. Caracteristicile SC EDSOFT Analiza firmei n corelaie cu elementele specifice unei organizaii care nva, evideniaz urmtoarele caracteristici ale SC EDSOFT SRL: 1. nvarea continu i adaptabilitatea ridicat a angajailor la schimbrile din mediul intern i extern Activitile de training se deruleaz periodic i au n vedere toi angajaii indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz acetia (executani, project manageri, manageri de departamente) Specialitii n domeniul IT nou angajai urmeaz cursuri de perfecionare MCP - Microsoft Certificed Professional - care au certificare ISO Informaiile i cunotinele relevante sunt puse la dispoziia tuturor salariailor companiei, prin intermediul programelor informatice, ns accesul se face prin autentificarea pe baz de cont i o parol 80

Noile persoane angajate sunt repartizate prin rotaie pe parcursul primei luni n diferite departamente din cadrul organizaiei, pentru a descoperi care este postul care li se potrivete cel mai bine Organizaia i angajaii se adapteaz continuu la necesitile/preferinele clienilor Personalul nva i se perfecioneaz cvasipermanent pe msura apariiei noilor tehnologii informatice computere, programe limbaje de programare, etc. 2. Cultura i climatul din cadrul firmei sunt favorabile nvrii Managementul practicat n organizaie este de tip participativ, pune accent pe implicarea stakeholderilor interni n luarea deciziilor, comunicarea i cooperarea intens ntre acetia Angajaii sunt ncurajai s-i exprime opiniile i ideile noi n mod direct fa de colegi i superiori, n special n cadrul edinelor de brainstorming Diferenele de opinie sunt considerate ca fiind deosebit de importante n procesele de nvare Greelile sunt tolerate i apreciate ca fiind inerente n timpul nvrii 3. Promovarea nvrii n echip Salariaii companiei particip frecvent la discuii de grup i sesiuni de brainstorming, nvnd din cunotinele i experienele celorlali Edsoft deruleaz proiectele prin intermediul unor echipe multidisciplinare, formate din specialiti care aparin mai multor departamente Firma organizeaz periodic team-building-uri, care contribuie la stimularea muncii de grup i dezvoltarea spiritului de echip Salariaii companiei au n general o viziune comun, ce favorizeaz conlucrarea i partajarea de cunotine ntre ei 4. Utilizarea unui sistem eficace de motivare i de recompensare al angajailor n cadrul EDSOFT se realizeaz o motivare intens a personalului. Modalitile de motivare pozitiv utilizate n cadrul companiei sunt: acordarea de prime, bonusuri, n funcie de amploarea i dificultatea sarcinilor executate, calitatea muncii desfurate i orele suplimentare lucrate susinerea moral-spiritual i recompensarea economic a angajailor care inoveaz prin asumarea unor riscuri calculate promovarea specialitilor cu realizri deosebite n funcii i posturi mai importante, ncurajndu-se avansarea n carier punerea la dispoziia specialitilor IT i din alte departamente funcionale a autoturismelor firmei organizarea unor ntlniri periodice ntre managerii de top ai firmei i specialitii performani care lucreaz n sediul central i n punctele de lucru din ar desemnarea celui mai bun angajat al lunii, trimestrului i anului, care confer ctigtorului recunoatere i prestigiu n cadrul companiei focalizarea EDSOFT asupra dezvoltrii profesionale i certificrii abilitilor salariailor prin diplome cu recunoatere internaional Motivarea negativ se realizeaz prin intermediul avertismentelor i mustrrilor scrise, penalizrilor, anulrii primelor i retrogradrii sau chiar destituirii din post atunci cnd nu sunt ndeplinite sarcinile n mod corespunztor 5. Evaluarea periodic i riguroas a personalului

81

Evalurile se realizeaz anual i au n vedere att criterii generale de apreciere, aplicabile oricrui component al organizaiei indiferent de posului ocupat, dar i criterii specifice, difereniate n funcie de natura posturilor deinute de persoanele respective Principalele criterii de evaluare a salariailor sunt competena n domeniul n care lucreaz, spiritul de responsabilitate, gradul de implicare n firm, cunotinele i abilitile deinute, capacitatea de efort i comportamentul n cadrul organizaiei Rezultatele evalurii se comunic persoanelor n cauz de ctre eful ierarhic i, de regul, sunt nsoite de recomandrile privind dezvoltarea profesional i creterea performanelor 6. Cultivarea i dezvoltarea relaiilor cu clienii, furnizorii, firmele consultan, organizaiile patronale i ali stakeholderi externi ai firmei EDSOFT pune un accent deosebit pe dezvoltarea relaiilor cu cei mai importani clieni i furnizori, firmele de training la care a a apelat, bncile cu care lucreaz, companiile care i acord consultan n marketing i contabilitate, organizaiile patronale UGIR i CNIPMMR, camerele de comer i administraiile locale din Bucueti, Ploieti, Braov, Timioara, Iai, Suceava, Bacu, Oradea, Cluj Napoca, Baia Mare i Constana. Compania utilizeaz urmtoarele modaliti cultivare a relaiilor cu stakeholderii externi: informarea continu a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din cadrul firmei invitarea reprezentanilor stakeholderilor s viziteze compania i punctele sale de lucru iniierea de de aciuni comune, recreative i/sau distractive (mese festive, excursii, vizionare de spectacole, etc.) sponsorizarea de ctre firm a clienilor importani, organizaiilor patronale i camerelor de comer felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor srbtori oferirea unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane, prime, bonusuri, rabaturi etc.) pentru contribuii majore la obinerea performanelor economice ale EDSOFT implicarea direct a organizaiei n realizarea unor aciuni importante de ctre stakeholderi (expoziii, vizite de afaceri, trguri, etc.) Deasemenea, EDSOFT particip la diferite conferine interne i internaionale n vederea promovrii organizaiei, realizrii unor schimburi utile de experien i stabilirii de noi contacte. 4.3.2. ntrebri 1. Evideniai, cu exemple, trei dintre trsturile organizaiei bazate pe cunotine care se regsesc n compania EDSOFT. 2. Care sunt principalii trei factori care influeneaz pozitiv transferul de cunotine n cadrul firmei EDSOFT?

82

4.4. SC ROMCOMPUTER
4.4.1. Produsele, serviciile, managementul i resursele umane ale organizaiei ROMCOMPUTER SRL este o firm de mrime mijlocie nfiinat n 1996 de doi asociai, are sediul central n Bucureti i filiale n Craiova, Piteti, Braov, Ploieti, Galai, Brila i Constana. Societatea comercial are ca obiect de activitate furnizarea de componente, accesorii, sisteme, servicii i soluii IT. n prezent ROMCOMPUTER comercializeaz urmtoarele produse: Componente pentru desktop si server, procesoare Intel si AMD, single-core, dualcore, hard-diskuri, memorii, placi video, placi de reea, uniti optice. Periferice si accesorii, tastaturi, mouse, hard-discuri externe, memorii externe tip Flash, camere web, cti, boxe, microfoane, etc. Monitoare LCD standard 3:4 sau Wide, toate diagonalele si toate mrcile importante. Sisteme cu pivot, rotative, ajustabile pe nlime, conectica diversa. Imprimante laser, deskjet sau matriciale, cu RJ45 (pentru reea), cu display, AutoFeeder, Zoom, BuiltIn duplex, simple sau multifuncionale, variante la cerere. Surse de curent neintreruptibile UPS (uninterruptible power supply), de orice putere Deasemenea, furnizeaz servicii de administrare a sistemelor de calcul, reelelor i serverelor, soluii complete web, hardware/ software, de conectivitate i interoperabilitate, pentru securitatea informaiilor, telefonie VoIP , reparare software i mentenan echipamente periferice etc. ROMCOMPUTER se aprovizioneaz numai de la furnizori externi i vinde produse/presteaz servicii n proporie de 98% pe piaa intern, prin intermediul filialelor i a partenerilor de distribuie. Compania are certificare ISO 9001:2000, care combin trei standarde 9001, 9002 i 9003. n cadrul firmei sunt aplicate cele mai relevante principii de management al calitii care stau la baza familiei de standarde ISO 9001:2000 - orientarea ctre client, abordarea managerial bazat pe lidership, mbuntirea continu a activitilor i asigurarea unor relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. SC ROMCOMPUTER SRL este condus de cei doi asociai, care dein funciile de director general i director economic i organizat n apte departamente: IT, logistic, vnzri, marketing i achiziii, resurse umane, juridic, financiar-contabilitate i service. Managerii de departamente au experien vast n domeniile pe care le coordoneaz, fiind promovai din rndul executanilor mai vechi ai firmei, pe baza criteriilor competenei profesionale, inovativitii, capacitii de munc, contiinciozitii i ataamentului fa de organizaie. Strategia elaborat de ROMCOMPUTER SRL la sfritul anului 2009 are un grad ridicat de informalitate, nefiind proiectat dup regulile managementul profesionist i se regsete doar sub forma unui tabel sintetic. Strategia a fost realizat de asociai, dup consultarea cu ceilali manageri i are urmtoarele componente: a) Obiectivele strategice ale firmei n urmtorii trei sunt amplificarea anual a cifrei de afaceri cu 30% i a profitului brut cu 10% b) Opiunile strategice sunt formulate de o manier mai general i se refer la: perfecionarea culturii organizaionale n scopul favorizrii inovrii, comunicrii, crerii i partajrii de cunotine dezvoltarea resurselor umane, prin participarea mai frecvent a salariailor la programele de training, introducerea mentoringului, proliferarea brainstorming83

ului, organizarea de team building-uri, participarea specialitilor la un numr mai mare de simpozioane conferine i trguri interne/internaionale i realizarea unor sondaje n rndul angajailor pe baza interviurilor/chestionarelor reorganizarea departamentelor vnzri, marketing i achiziii, logistic i service. c) Resursele sunt asigurate prin alocarea n fiecare an a unui procent de 10% din cifra de afaceri, n condiiile optimizrii utilizrii resurselor financiare, umane, materiale i informaionale d) Termenele - termenul iniial este 01.02. 2010, iar termenul de finalizare a strategiei este 31.01. 2013 e) Avantajului competitiv al SC ROMCOMPUTER const n furnizarea unor produse i servicii la un raport pre-calitate superior concurenei i comunicarea eficace cu clienii. n ceea ce privete instrumentarul managerial, n cadrul companiei se aplic anumite elemente specifice sistemul de management prin bugete i prin obiective. Deasemenea sunt utilizate frecvent, dar cu un grad relativ redus de rigurozitate, analiza SWOT, edina delegarea, tabloul de bord, simularea decizional i matricea descoperirilor. Datorit profilului companiei, gradul de informatizare a activitilor este foarte ridicat. ROMCOMPUTER deine echipamente IT deosebit de performante, are acces la internet de mare vitez, posed intranet profesional asigurat de Microsoft i dispune de sistem de comunicare prin satelit, care dau posibilitatea interconectrii eficace ntre toi salariaii i permit transmiterea de documente n condiii rapiditate i securitate. O bun parte din procesele manageriale sunt susinute de programe informatice specifice, cum ar fi aplicaiile dedicate BM (Business Modeling), CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning) i SCM (Supply Chain Management.). Deasemenea, SC ROMCOMPUTER dispune nc din anul 1998 de un site propriu, care incorporeaz informaii relevante cu privire la companie, produsele oferite (tip, marc, caracteristici, stocuri disponibile/ n lichidare, reduceri de preuri, etc.) i serviciile furnizate. n anul 2005 a fost inaugurat platforma e-commerce destinat clienilor i partenerilor de distribuie. Prin intermediul platformei clienii au posibilitatea de a comanda produse/ solicita servicii i efectua plile aferente acestora online, iar partenerii pot accesa n timp real informaii cu privire la termenele de plat, limitele de credit, rapoartele de marf livrat, balanele de pli, istoricul vnzrilor, analizele de achiziii etc. Politica departamentului de resurse umane se bazeaz nc din anul 2000 pe conceptul ACSF: Atitudine pozitiv deschidere spre nou, aciune, schimbare, performan, responsabilitate Capacitate deprinderi, aptitudini, cunotine Susinere suport material (dotri tehnice la standarde nalte), susinere psihologic, relaii interpersonale bazate pe colaborare i cooperare Formare i dezvoltare personal i profesional bazat pe identificarea obiectivelor personale cu obiectivele organizaiei, satisfacerea necesitilor de prestigiu/ stim i automplinire personal, posibiliti de promovare intern pe baza unor proceduri i evaluri obiective. Firma are n prezent un numr de 192 de angajai, din care 80 lucreaz n sediul central, 112 i desfoar activitatea n filiale, iar 129 au studii superioare (67,2 %). 63% din persoanele cu studii universitare au pregtire tehnic (programatori, ingineri de sistem, tehnicieni de calitate matematicieni), 21% sunt liceniai n domeniul economic (management, contabilitate, finane, marketing, resurse umane etc.) i 16% dein alte specializri (drept, chimie, psihologie, politologie, etc.). Salariaii cu studii medii au o pondere relativ redus n totalul angajailor i activeaz ca programatori, asisteni de manager, refereni contabili, electricieni, magazioneri i muncitori calificai. 84

Cheltuielile cu salariile n ultimul an s-au amplificat cu 8,47%, ca urmare a sporirii numrului de angajai de la 177 la 192, n condiiile meninerii salariului mediu la acelai nivel, datorit recesiunii economice. Veniturile salariale ale personalului companiei sunt ridicate, n medie cu aproximativ 20% mai mari dect cele din firmele care activeaz n acelai domeniu, asigurndu-se astfel o motivare superioar a angajailor. Deasemenea, fost adoptat un sistem de recompensare material, financiar i moral a salariailor care au rezultate deosebite. Tabelul nr. 6 Structura personalului companiei dup funcii, studii i apartenen teritorial Nr. crt. 1. Total personal, din care: 2. 3. Personal Numr 192 16 9 7 176 48 65 23 40

Personal de management, cu studii superioare, din care - manageri din sediul central - directori de filial Personal de execuie, din care: - persoane cu studii superioare din sediul central - persoane cu studii superioare din filiale - persoane cu studii medii din sediul central - persoane cu studii medii din filiale

16,00%

21,00%

Pregtire economic Pregtire tehnic 63,00% Alteprofesii

Figura nr. 12. Structura personalului ROMCOMPUTER n funcie de pregtirea profesional B. Schimbri operaionalizate n cadrul SC ROMCOMPUTER SRL n cursul anului 2010

85

n vederea perfecionrii culturii organizaionale, managementul ROMCOMPUTER a hotrt introducerea unui cod global de conduit personal i profesional, care evideniaz valorile eseniale ale firmei, dup cum urmeaz: Conducere prin exemplu - la toate nivelurile i acionarea n vederea mplinirii ateptrilor pe care le au clienii i angajaii Respect pentru angajat- indiferent de cunotinele, calificrile i experiena fiecruia Colaborarea personalului - construirea unor relaii interumane favorizante conlucrrii intense i partajrii cunotinelor ntre angajai nvare individual i implicit organizaional - dobndirea de noi deprinderi, aptitudini, comportamente i cunotine prin perfecionri la locul de munc, training, coaching, team building etc. Inovare n toate domeniile - IT, managerial, marketing, financiar etc. Management participativ - implicarea experilor i/sau a echipelor din care fac parte la adoptarea deciziilor Integritate moral i profesional - rigurozitate i respectarea celor mai nalte standarde profesionale la locul de munc Deschidere fa de stakeholderii externi - abordarea constructiv a acestora i gestionarea situaiilor dificile cu fermitate i sinceritate Prin statuarea acestor valori s-a urmrit meninerea i manifestarea mai intens a urmtoarelor caracteristici ale culturii organizaionale din cadrul ROMCOMPUTER: accentuarea importanei rolului pe care l au managerii, situarea n prim plan a salariailor i nevoilor acestora i crearea unui mediu de lucru prietenos, susinerea partajrii cunotinelor ntre angajai, centrarea pe nvarea individual i organizaional, favorizarea receptivitii la nou i inovrii n toate activitile, participarea salariailor la adoptarea deciziilor, axarea activitilor pe satisfacerea necesitilor consumatorilor produselor/serviciilor companiei i a celorlali stakeholderi externi. n acest fel angajaii contientizeaz la un nivel superior care sunt valorile predominante n cadrul firmei, ateptrile organizaiei i modalitile de aciune acceptate, crendu-se premise favorabile amplificrii funcionalitii i performanelor ROMCOMPUTER. n vederea mbuntirii climatului organizaional, s-a trecut la realizarea semestrial a unor sondaje n rndul personalului pe baza chestionarelor confideniale, prin care se evalueaz gradul de satisfacie i opinia angajailor cu privire la ROMCOMPUTER. Rezultatele fiecrei investigaii sunt prelucrate i analizate n cadrul departamentului de resurse umane, care are responsabilitatea formulrii unor recomandri de perfecionare. SC ROMCOMPUTER SRL a nceput din primvara anului 2010 s organizeze tabere de brainstorming n care au loc discuii detaliate cu scopul de a rezolva problemele dificile cu care se confrunt compania. Aceste ntlniri au un caracter neoficial i sunt derulate de regul n afara spaiului de lucru. Toi participanii sunt ncurajai s ia parte la dezbateri i nimnui nu i se permite s fac referire la statutul i calificarea angajailor implicai. Singurul comportament neadmis n cadrul acestor discuii este critica, n condiiile n care nu este urmat de abordri constructive. Brainstorming-ul reprezint nu doar ocazii pentru dialoguri cu caracter creativ, ci i evenimente n care oamenii partajeaz experiene i ulterior, cunotine tacite. n acest fel se stabilesc relaii interumane armonioase, se dezvolt sentimentul apartenenei la grup i organizaie, iar angajaii se simt legai unii de ceilali prin mprtirea acelorai scopuri. Firma a dezvoltat un sistem de nregistrare a tuturor plngerilor i ntrebrilor clienilor ntr-o baz de date, care poate fi accesat de toi angajaii, indiferent de locaia unde i desfoar activitatea. Sistemul d posibilitatea specialitilor din cadrul companiei s

86

formuleze rspunsuri la noile ntrebri ale clienilor i s rezolve problemele acestora mult mai rapid, deoarece faciliteaz partajarea experienelor ntre salariai. Asociaii ROMCOMPUTER au iniiat organizarea unor ntlniri periodice formale la sediul central, de regul lunare, la care particip majoritatea angajailor companiei din toat ara i n cadrul crora directorul general mpreun cu ali manageri de top discut cu salariaii pe teme de interes major, asigurndu-se astfel comunicarea direct ntre persoane i implicarea nemijlocit a angajailor n soluionarea problemelor, revizuirea performanelor, stabilirea obiectivelor, etc. Organizaia a mbuntit sistemul de recrutare a angajailor, n vederea identificrii persoanelor cu potenial inovativ, care s contribuie la amplificarea performanelor ROMCOMPUTER pe termen mediu i lung. Interviurile clasice de angajare, au fost reconfigurate prin introducerea baterii de teste care relev capacitatea creativ a candidailor i focalizarea asupra ntrebrilor cu privire modul n care intervievatul consider c ar putea contribui la dezvoltarea companiei. n vederea facilitrii cunoaterii, relaionrii i consolidrii coeziunii dintre angajai, compania a demarat organizarea unor sesiuni de team building. Aceste evenimente s-au desfurat numai n localiti turistice, pentru deconectarea salariailor de la problemele curente i conferirea unei atmosfere relaxante. Team-buildig-urile au fost organizate n weekend-uri, pe durata a dou zile, cu participarea unor grupuri de 40 de angajai din diverse zone i au implicat derularea unor activiti pe echipe, ntr-un interval de timp prestabilit i mediu nefamiliar, fcndu-se abstracie de ierarhia locului de munc. Lund n considerare faptul c viitorul companiei depinde n cvasitotalitate de calitatea resurselor umane, ROMCOMPUTER a intensificat n anul 2010 aciunile orientate spre dezvoltare a personalului prin: 1. Participarea angajailor la programe de training cu caracter interactiv, care pun accent pe dezvoltarea capacitii de a aplica cunotine i pe modelarea de comportamente. n anii 2008 i 2009, s-au diminuat semnificativ cheltuielile cu pregtirea personalului, datorit declanrii crizei economice interne i declinului cifrei de afaceri a companiei. n aceast perioad nu au fost avute n vedere dect training-urile n domeniul IT, considerate eseniale pentru buna desfurare a activitilor ROMCOMPUTER, care au fost ns reduse ca frecven i numr de participani. n 2010, avnd n vedere opiunile strategice, firma a renceput s investeasc sume apreciabile pentru perfecionarea pregtirii angajailor n domeniile informatic, management, vnzri, lidership, finane, comunicare, contabilitate, negociere i marketing. De exemplu, un numr 9 informaticieni au fost integrai ntr-un program de ,, Instruire continu n tehnologia informaiei prin nvmntul deschis la distan, organizat de CPI (Centrul de Pregtire n Informatic), iar 8 dintre angajaii ROMCOMPUTER, au fost nscrii i au nceput s participe la urmtoarele cursuri de pregtire/perfecionare n domeniul informatic: inginer de sistem software, programator de sistem informatic, programator ajutor i administrator de reea. Datorit investiiilor considerabile a companiei n derularea programelor de pregtire, a fost operaionalizat un sistem evaluare a eficienei trainingurilor, care incumb urmtoarele etape: la finalizarea cursurilor angajaii furnizeaz prin intermediul unui chestionar informaii cu privire la calitatea training-ului pe parcursul unei perioade de 3-6 luni angajaii caut s pun n practic cunotinele dobndite n timpul cursurilor, dup care completeaz un chestionar n care se solicit rspunsuri cu privire la utilitatea training-ului dup alte 3-6 luni efii ierarhici direci ai participanilor la training au obligaia de a face aprecieri scrise n legtur cu schimbrile care au survenit n activitatea angajailor 87

2. Operaionalizarea unui program de mentoring n cadrul firmei n vederea dezvoltrii profesionale a angajailor, managementul ROMCOMPUTER a stabilit c este necesar realizarea unei combinaii ntre educaia formal, evaluarea, experiena la locul de munc i configurarea unor relaii interpersonale sub forma mentoringului. Programul de mentoring din cadrul ROMCOMPUTER are la baz construirea unor relaii interumane n cadrul crora persoane situate pe un nivel ierarhic superior sau care dein expertiz relevant, asigur consiliere i ndrumare altor angajai, de regul mai tineri, n ceea ce privete dezvoltarea personal i profesional, prin realizarea unui transfer semnificativ de cunotine. Asociaii companiei au desemnat 8 mentori din rndul specialitilor IT cu experien, care au misiunea de a ndruma sub forma one to one mentoring opt informaticieni mai tineri i a numit cei 14 manageri (din sediul central i filiale) n calitate de mentori de echip, care asigur dezvoltarea mai multor angajai concomitent n cadrul unor ntlniri periodice informale. 3. Crearea unei platforme de e-learning ROMCOMPUTER SRL a dezvoltat un sistem de e-learning pentru informaticienii din cadrul firmei, care pune la dispoziia tuturor persoanelor interesate informaii, cunotine, bune practici etc. n domeniul IT i ofer posibilitatea susinerii unor teste de evaluare n vederea conferirii unor certificri interne de competen. n ceea ce privete managementul organizaiei, la sfritul anului 2010 a fost introdus abordarea Balanced Scorecard (BS), care furnizeaz feed-back cu privire la activitile i rezultatele ROMCOMPUTER. BS permite monitorizarea performanelor n corelaie cu o serie de obiective specifice i indicatori de performan, care se grupeaz n patru categorii, dup cum urmeaz: percepia din punct de vedere financiar a firmei de ctre asociai percepia organizaiei de ctre clieni procesele interne relevante pentru succesul companiei personal i inovare n vederea evalurii intensitii dezvoltrii resurselor umane i potenialului inovativ al companii au fost propui urmtorii indicatori: Tabelul nr. 7 Indicatori privind resursele umane INDICATOR MODALITATE DE CALCUL 1. Indicatorul de pregtire uman continu Volumul total al cheltuielilor cu pregtirea i (media pe ultimii trei ani) perfecionarea personalului/ numrul de angajai x 100 2. Indicele educaiei permanente programate Numr anual de angajai cuprins n programe (media pe ultimii trei ani) de pregtire i perfecionare/ numr total de personal x 100 3. Volumul investiiilor n cercetare, Valoarea investiiilor n cercetare, dezvoltare dezvoltare i training i training/ total investiii x 100 5. Gradul de nnoire a produselor i serviciilor Valoarea vnzrilor de produse i servicii noi/ cifra de afaceri x 100 6. Indicele de penetrare pe noi piee Vnzrile de produse i servicii pe noi piee / total vnzri x 100 7. Ponderea personalului care activeaz n Numar de angajai din sectorul high-tech/ sectorul high-tech numr total de angajai x 100

88

4.4.2. ntrebri 1. Dai exemple de dou practici din cadrul firmei care faciliteaz socializarea i internalizarea cunotinelor, conform modelului elaborat de Nanoka i Takeuchi. 2. Formulai trei recomandri de perfecionare a activitilor companiei n viziunea managementului bazat pe cunotine.

89

BIBLIOGRAFIE:

1. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizaia i managementul bazate pe cunotine, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2011 2. Daniele Archibugi, B.A. Lundval, The Globalizing Learning Economy, Oxford University Press, Oxford, 2001, p. 21-23 3. T.A. Stewart, op. cit., pp. 12-14 4. xxx The Knowledge-Based Economy, OCDE, Paris, 1996 5. xxx Innovation Management and the Knowledge Driven Economy, EC, DGE, Bruxelles, 2004, p. 5 6. A. Atkeson, P. Kehoe, Modeling The Transition to a New Economy: Lessons from Two Technological Revolutions, n The American Economic Review, vol. 97, nr. 1, 2006 7. S. Garmise, People and Competitive Advantage of Place Building a Workforce for the 21st Century, M. E. Sharne, Celveland, 2006, p. 10 8. R. Gant, Knowledge Management and the Knowledge-Based Economy, n L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2007, p. 18-19 9. xxx European Competitiveness Report 2009, EC, SGEI, Luxembourg, 2010, p. 4-7 10. x x x L'emploie maillon faible de la reprise, L'Express, 26,04,2004 11. A. B. Jones, Knowledge Capitalism Business. Work and Learning in the New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999, p. 6 12. F. Coincross, The Company of the Future, Profite Books, Londra, 2003 13. A. B. Jones, op. cit. p. 43 14. I. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, 1995 15. K. Dalkir, Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier ButterworthHeinemann, Burlington, 2005 16. T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. Boston, Harvard Business School Press, 1998 17. Meir Russ, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Referee, Hershey, New York, 2010, p. 1-22 18. I. Nonaka, H. Takeuchi, op. cit., p. 4 19. I. Nonaka, H. Takeuchi, op. cit., p. 69 20. xxx ABC of Knowledge Management, http://library.nl.uk/knowledgemanagement, 2005 21. Meir Russ, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science, Hershey, 2010, p. 64 - 83 22. D. Swartz, Enciclopedia of Knowledge Management, Idea Group Reference, Hershey, 2006, p. 173 179, p. 259 266, p. 336 340 23. L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2006, p. 30 52, p. 323 334 24. A. Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands-On Knowledge Co-operation and Sharing, Technical Research Center of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2007, p. 197 218, p. 539 547

90

25. T. W. Powell, The Knowledge Matrix: A Proposed Taxonomy for Entreprise Knowledge, n Michael E.D. Koenig, T. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned-What Works and What Doesnt, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004, p. 227 237 26. xxx A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBook Group, IV Edition, ANSI/PMI, Newtown, 2008 27. J. Sderlund, Knowledge Entrainment and Project Management: The Case of LargeScale Transformation Projects, n International Journal of Project Management, nr. 28, 2010 28. I. Ruusku, M. Vartianen, Characteristics of Knowledge Sharing Communities in Project Organisations, n International Journal of Project Management, nr. 23, 2010 29. J.I. Crcoles, J.A. de Juan, J.F. Ortega, J.M. Tarjuelo, M.A. Moreno, Management Evaluation of Water Users Associations Using Benchmarking Techniques n Agricultural Water Management, Volume 98, Issue 1, 1 December 2010, Pages 1-11 30. J. Westlano, Method 123 Empowering Managers to Succed, www.method123.com, 2003 31. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008, p. 98 116 32. G. Servin, Caroline de Brun, ABC of Knowledge Management, http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/, July 2005, p. 31 - 33 33. R. Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 50 - 52 34. D. J. Skyrme, Best Practices in Best Practices, David Skyrme Associates, New York, 2002 35. O. Nicolescu, Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 307 339 36. O. Nicolescu, op. cit., p. 334 335 37. J.I. Crcoles, J.A. de Juan, J.F. Ortega, J.M. Tarjuelo, M.A. Moreno, Management Evaluation of Water Users Associations Using Benchmarking Techniques n Agricultural Water Management, Volume 98, Issue 1, 1 December 2010, Pages 1-11 38. A. Radauer, L. Walter, Elements of Good Practice for Providers of Publicly Funded Patent Information Services for SMEs Selected and Amended Results of a Benchmarking Exercise, n World Patent Information, Volume 32, Issue 3, September 2010, pages 237-245 39. S. H. Liao, W. J. Chang, C. C. Wu, An Integrated Model for Learning Organization with Strategic View: Benchmarking in the Knowledge-Intensive Industry n Expert Systems with Applications, Volume 37, Issue 5, May 2010, pages 3792-3798 40. O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p. 362 363 41. O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 364 42. Laura Patterson, Benchmarking: A Best-Practice for Improving Marketing Performance n http://www.marketingprofs.com/9/benchmarking-best-practiceimproving-marketing-performance-patterson.asp, January 27, 2009 43. A. Johnson, W. C. Chen, L. F. McGinnis, Large-Scale Internet Benchmarking: Technology and Application in Warehousing Operations, n Computers in Industry, Volume 61, Issue 3, April 2010, Pages 280-286 44. Mike McLaughlin, The Worst Thing About Best Practices n http://www.marketingprofs.com/5/mclaughlin5.asp, June 21, 2005 45. O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 365

91

46. S. Basaka, Anna Pavlovaa, A. Shapirob, Offsetting the Implicit Incentives: Benefits of Benchmarking in Money Management, Journal of Banking & Finance, Volume 32, Issue 9, September 2008, Pages 1883-1893 47. Mike McLaughlin, The Worst Thing About Best Practices n http://www.marketingprofs.com/5/mclaughlin5.asp, June 21, 2005 48. Eurostat, 2009 49. Eurostat, 2010 50. xxx Member States Competitiveness Performance and Policies, 2010 Edition, Comisia European Intreprindere i Industrie, Bruxelles, 28.10.2010.

92