Sunteți pe pagina 1din 120

CURSUL:

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Autor:

Viorica Ana CHIŞU

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

CUPRINS

I.

FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI

1.

Cadrul general al pregătirii profesionale

1.1.

Necesitatea şi eficienţa pregătirii

1.2.

Procesul de formare şi dezvoltare profesională

1.3.

Metode de învăţare a adulţilor

1.4.

Responsabilitatea pregătirii profesionale

2.

Abordarea sistematică a programelor de instruire

2.1.

Etapele procesului de instruire

3.

Conţinutul unui ciclu de instruire

3.1.

Analiza

3.1.1.

Tipuri de analize ale nevoilor de instruire

3.2.

Proiectarea

3.2.1.

Etapele proiectării instruirii

3.3.

Dezvoltare – implementare

3.3.1.

Efectuarea instruirii

3.4.

Post instruirea: aplicarea cunoştinţelor la locul de muncă

4.

Validarea şi evaluarea programelor de instruire

4.1.

Criterii de apreciere a activităţii de instruire

4.2.

Înregistrarea şi evidenţa programelor de instruire

II.

GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE

1.

Abordarea şi dezvoltarea individuală a carierei

1.1.

Concept şi definiţii ale carierei

1.2.

Factori ai evoluţiei în carieră

2.

Orientarea în carieră

2.1.

Alegerea unei profesii şi adaptarea continuă la domeniul de activitate

2.2.

Liniile directoare în carieră

2.2.1.

Ancorele carierei

2.3.

Alegerea drumurilor în carieră

2.3.1.

Stadiile de dezvoltare şi adaptare ale carierelor

2.3.2.

Tipuri de drumuri în carieră

2.4.

Alegerea tipului de organizaţie

3.

Planificarea şi conducerea individuală a carierei

3.1.

Componentele managementului carierei

III.

MANAGEMENTUL POTENŢIALULUI DE ÎNLOCUIRE

1.

Managementul carierei în organizaţii

1.1.

Planificarea şi dezvoltarea carierei

1.2.

Obiectivele planificării carierei

1.3.

Orientări şi metode de planificare a carierei

1.3.1.

Tipuri de angajaţi şi de abordare a carierei

1.3.2.

Modele de planificare în carieră

2.

Căi de dezvoltare a carierei în organizaţii

2.1.

Traseul profesional într-o organizaţie modernă

2.2.

Filierele de posturi

3.

Managementul potenţialului de înlocuire

3.1.

Analiza operaţională a forţei de muncă

3.1.1.

Analize cantitative

3.1.1.1.

Inventarul resurselor umane

3.1.1.2.

Analiza rulării şi matricea tranziţiei

3.1.2.

Analize calitative

3.1.2.1.

Analiza performanţelor şi potenţialului

3.2.

Responsabilitatea planificării şi dezvoltării carierei

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

I.

FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI

CUPRINS

1.

Cadrul general al pregătirii profesionale

1.1. Necesitatea şi eficienţa pregătirii

1.2. Procesul de formare şi dezvoltare profesională

1.3. Metode de învăţare a adulţilor

1.4. Responsabilitatea pregătirii profesionale

2.

Abordarea sistematică a programelor de instruire

2.1.

Etapele procesului de instruire

3.

Conţinutul unui ciclu de instruire

3.1.

Analiza

3.1.1.

Tipuri de analize ale nevoilor de instruire

3.2.

Proiectarea

3.2.1.

Etapele proiectării instruirii

3.3.

Dezvoltare – implementare

3.3.1.

Efectuarea instruirii

3.4.

Post instruirea: aplicarea cunoştinţelor la locul de muncă

4.

Validarea şi evaluarea programelor de instruire

4.1.

Criterii de apreciere a activităţii de instruire

4.2.

Înregistrarea şi evidenţa programelor de instruire

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

1. Cadrul general al pregătirii profesionale

Instruirea angajaţilor are două funcţii importante: utilitatea şi motivarea. Teoretic, programele de pregătire contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor şi comportamentului angajaţilor, ceea ce se reflectă în realizarea performantă a sarcinilor de lucru. Pe de altă parte, instruirea conferă oamenilor sentimentul de încredere în competenţele profesionale, stăpânire de sine şi creşterea satisfacţiei în muncă. Practic, aceste rezultate nu pot fi obţinute dacă sistemul de pregătire este recepţionat de salariaţi ca o obligaţie, dacă nu este relevant pentru nevoile lor concrete de lucru sau, şi mai grav, dacă nu oferă nici o perspectivă în carieră.

1.1. Necesitatea şi eficienţa pregătirii

Pentru a fi eficientă, instruirea angajaţilor trebuie planificată şi supravegheată cu grijă, întocmai ca o afacere. Fără o abordare sistematică este puţin probabilă realizarea obiectivelor propuse. De aceea, primul demers care trebuie făcut îl constituie identificarea nevoilor de instruire la nivelul organizaţiei, departamentului, apoi al postului şi după aceea al individului. Din păcate, în România, formarea şi perfecţionarea profesională sunt percepute ca absolut necesare numai la nivel individual, de către cei care îşi doresc un loc de muncă mai bun sau o carieră de succes. Pentru această categorie de oameni, vremea aprecierilor făcute după numărul diplomelor sau atestatelor a trecut, deşi acestea au importanţa lor. Ei ştiu că evaluarea candidaţilor este făcută acum după eficienţa dovedită la locul de muncă, fapt pentru care încearcă să acumuleze un anumit bagaj de informaţii şi competenţe care să le menţină la standardele cerute pe piaţă. Efortul individual este uriaş şi, nu de puţine ori, lipsit de efectele scontate. Un program de pregătire va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii, or este puţin probabil ca angajaţii, abordând cariera în mod individual, ca pe o umbrelă de protecţie profesională, să poată obţine mai mult decât performanţe de ordin personal. Incidenţa acestui mod de abordare a pregătirii profesionale a devenit tot mai mare în ultimul timp, deoarece managerii firmelor româneşti continuă să rămână în vechile tipare de gândire. Ei spun că instruirea este un cost în plus în cazul concedierii unui angajat. Pregătirea este privită ca o investiţie într-un viitor mult prea nesigur. Directorii întreprinderilor din România sunt preocupaţi de felul în care vor reuşi să supravieţuiască în următoarele luni, nu cum să ridice nivelul angajaţilor în viitorii ani. Afectaţi de criza economică, micii întreprinzători nu văd rostul trimiterii angajaţilor la perfecţionare, iar reprezentanţii întreprinderilor statului, care continuă să asigure un minim de pregătire în virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupaţi de rezultate. Primul sondaj realizat la nivel naţional în domeniul pregătirii profesionale (şi singurul până în acest moment) indică un interes extrem de scăzut din partea firmelor pentru instruirea angajaţilor. Din 31.700 de organizaţii doar 11% au avut programe de formare profesională continuă, 5,4% au avut un plan de instruire şi doar 4,6% au prevăzut un buget special. Ancheta efectuată în cadrul proiectului Statistica socială – Programul Phare Naţional RO 9703 - Statistica prin Institutul Român de Cercetări Economico-Sociale (IRECSON) ne pune la dispoziţie, pentru

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

prima dată în întortocheata tranziţie de după 1990, informaţii precise la nivelul întregii ţări asupra formării profesionale continue din România. Obiectivul principal al anchetei a fost acela de a furniza informaţii referitoare la programele elaborate de întreprinderi pentru formarea profesională continuă (FPC) a angajaţilor. Rezultatele sondajului desfăşurat la sfârşitul anului 2000 reflectă nu numai imaginea de ansamblu a preocupării întreprinderilor pentru pregătirea profesională a salariaţilor, ci şi costurile pe care le-a implicat FPC, precum şi tendinţele pentru viitorul apropiat. Ancheta s-a realizat pe un eşantion de 6495 de întreprinderi, reprezentativ la nivelul economiei. Straturile eşantionului au rezultat prin gruparea întreprinderilor pe 20 de activităţi CAEN (Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională) şi pe trei clase de mărime: întreprinderi mici cu 10-49 de angajaţi, întreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi şi întreprinderi mari cu 250 de angajaţi şi peste acest număr. Nu au intrat în sfera de cuprindere a anchetei unităţile care desfăşoară activitatea principală în domeniul agriculturii, silviculturii, pisciculturii, administraţiei publice, învăţământului şi sănătăţii. În anul 2000, din totalul întreprinderilor cu cel puţin 10 angajaţi, care au făcut obiectul anchetei IRECSON, doar 11% au avut programe de formare profesională continuă (FPC), majoritatea recurgând la alte modalităţi de asigurare a calificării angajaţilor. Aproape două treimi (63,5%) din categoria celor din urmă au preferat să angajeze personal deja calificat, în loc să ofere programe proprii de pregătire celor angajaţi. Analizând distribuţia întreprinderilor după numărul de angajaţi, în studiul IRECSON se poate observa cu uşurinţă că ponderea celor care au oferit FPC creşte spectaculos în funcţie de mărimea unităţii. Dacă dintre întreprinderile mici au oferit FPC numai 7%, proporţia creşte la 38,2% pentru cele mari, iar în cazul celor cu peste 1000 de angajaţi ajunge la aproape două treimi (64,1%). Strategia managerilor cu privire la modalităţile de îmbunătăţire a nivelului de pregătire profesională a variat, pe activităţi, în funcţie de specificul fiecăruia, dar şi de resursele financiare şi materiale disponibile. Astfel, 26,6% dintre instituţiile cu activităţi financiar-bancare şi de asigurări, 18,5% dintre întreprinderile care au desfăşurat activităţi de tranzacţii imobiliare şi numai 8,7% dintre cele din comerţ au oferit FPC. Din cele 3492 de întreprinderi care au oferit FPC, aproape jumătate au fost întreprinderi mici şi peste un sfert (26,9%) de talie mijlocie. Dintre întreprinderile mari, doar 23,5% au oferit angajaţilor FPC. În schimb, în categoria celor din urmă se regăseşte oferta cea mai mare de formare profesională exprimată în număr de angajaţi care au avut acces la instruire, respectiv 89,6% din totalul angajaţilor din unităţile care au oferit FPC. Întreprinderile mici au acoperit numai 2,6% din totalul angajaţilor. Analizând oferta de FPC pe forme de proprietate, studiul relevă că proporţia cea mai mare a revenit unităţilor cu proprietate majoritară de stat (22,9%), iar cea mai mică întreprinderilor private (8,6%). În anul 2000, oferta de formare profesională s-a constituit din cursuri şi alte forme cum ar fi: instruirea directă la locul de muncă, participarea la cercuri de pregătire, târguri, seminarii sau autoinstruirea. Rezultatele anchetei relevă faptul că peste două treimi (67,3%) din cele 3492 de întreprinderi care şi-au instruit angajaţii au optat pentru cursuri. Deşi este predominant numărul întreprinderilor care au oferit cursuri externe (87,8%), faţă de al celor care şi-au instruit angajaţii prin cursuri interne (33,5%), în ceea ce priveşte timpul petrecut de participanţi la cele două tipuri

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

de cursuri, raportul se inversează. Cursurile interne s-au desfăşurat pe o perioadă de aproape 3,4 ori mai lungă faţă de cea corespunzătoare cursurilor externe. Pe activităţi economice, dintre întreprinderile care au oferit FPC, au asigurat instruirea

angajaţilor prin intermediul cursurilor (interne sau externe) 85,8% dintre instituţiile financiar- bancare şi de asigurări şi 85,1% dintre unităţile de transport şi depozitare. Cele mai mici proporţii s-au regăsit în rândul agenţilor economici din comerţ (59,7%) şi din hoteluri şi restaurante (61,7%). Trebuie de remarcat însă că sub aspectul formei de proprietate, dintre întreprinderile care au oferit FPC din cadrul fiecărei categorii, cele mai multe care au organizat cursuri au fost cele aflate în proprietatea statului (82,7%) şi cele mai puţine, dar nu într-o proporţie neglijabilă, unităţile din sectorul privat (61,1%). Sondajul IRECSON arată că mai mult de jumătate (58%) din cursurile interne şi/sau externe s-au desfăşurat în cadrul programului normal de lucru. Cele mai multe dintre orele de pregătire astfel desfăşurate au fost consacrate îmbunătăţirii activităţii la locul de muncă (5915

mii ore-om). Acest domeniu cuprinde o paletă largă de tematici de mare interes pentru

angajatori: asigurarea calităţii, dezvoltarea/eficientizarea muncii, iniţierea în profesie, preîntâmpinarea şi satisfacerea nevoilor clienţilor, organizarea activităţii la locul de muncă etc. Al doilea domeniu ca importanţă din punct de vedere al duratei timpului de pregătire la cursuri

este cel al ingineriei (674 mii ore-om). Pentru secretariat s-a alocat cel mai scăzut timp de

instruire (23 mii ore-om). Calculele arată că durata medie a cursurilor pe participant a fost de 73 ore, cu variaţii pe activităţi: de la 201 ore în instituţiile financiar-bancare şi de asigurări, până la 39 ore în transport

şi depozitare. Formarea profesională continuă a femeilor s-a desfăşurat pe o perioadă mai lungă, durata medie de pregătire a acestora fiind de 81 ore, ceea ce înseamnă o depăşire cu aproape o cincime a pregătirii realizate pentru bărbaţi (68 ore). Intrând în detaliile pregătirii, se observă că în instituţiile financiar-bancare şi de asigurări cea mai lungă durată medie a cursurilor pe participant, înregistrată la bărbaţi a fost de 233 ore, iar la femei cea mai lungă durată s-a înregistrat în construcţii (288 ore). Indiferent de tipul de activitate, sub aspectul timpului consacrat unui anumit domeniu, accentul s-a pus, cu preponderenţă, pe îmbunătăţirea activităţii desfăşurate la locul de muncă, întreprinderile din industrie dedicând tematicii respective 70,1% din timpul total de pregătire,

cele din construcţii 77,5%, iar cele din sectorul servicii 21,9%. Domeniile care s-au situat pe

locurile imediat următoare ca pondere au variat de la un sector de activitate la altul. Astfel, întreprinderile industriale şi-au îndreptat atenţia spre problematica dezvoltării aptitudinilor

personale (5,6%), ingineriei (4,6%), utilizării calculatorului şi procesării datelor (3,4%). Firmele

din sectorul serviciilor s-au preocupat mai mult de formarea profesională a angajaţilor în

domeniul hotelier, al turismului (16,7%) şi mai puţin de utilizarea calculatorului sau a procesării datelor (8,6%). Întreprinderile mari deţin cele mai însemnate ponderi din timpul petrecut la cursuri pentru fiecare din domeniile de pregătire: de la 70,7% în tehnici de secretariat, până la 95,8% în studiul limbilor străine. La cursurile de comerţ şi marketing, acestea au acoperit 58,2% din timpul total dedicat acestui domeniu. În schimb, întreprinzătorii mici au orientat pregătirea angajaţilor mai mult spre îmbunătăţirea activităţii la locul de muncă (73 mii ore-om), contabilitate (45 mii ore- om), servicii (43 mii ore om).

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Pentru cursurile desfăşurate, întreprinderile au cheltuit 308,6 miliarde de lei. În mod surprinzător, cei mai mulţi bani au scos din buzunarul întreprinderilor de transport şi depozitare (23%) şi de unităţile industriei prelucrătoare (22,8%). Instituţiile considerate a fi cele mai bogate

în momentul acesta în România, băncile şi firmele de asigurare, s-au situat doar pe locul trei, cu

14,8% din totalul sumei cheltuite pentru instruire. Cele mai reduse costuri ale cursurilor s-au înregistrat în activităţile de construcţii (3,5%) şi în cele de hoteluri şi restaurante (1,5%). Costurile cursurilor au fost direct proporţionale cu mărimea întreprinderilor şi numărul participanţilor. Cheltuielile pentru cursuri efectuate de întreprinderile mari a reprezentat 84,4%

din costul total, iar ponderea cea mai mică (5,8%) a revenit unităţilor mici. Pe forme de

proprietate, valorile cele mai ridicate ale costurilor cursurilor s-au înregistrat în întreprinderile

din sectorul public (aproape 133 miliarde lei), urmate de cele din sectorul privat (97 miliarde lei).

O analiză şi mai detaliată a cheltuielilor indică un cost mediu pe participant la cursuri de 1197

mii

lei. Pentru bancheri şi asigurători s-a cheltuit însă de patru ori mai mult decât media (4679

mii

lei), în timp ce întreprinderile din industria prelucrătoare au reuşit să realizeze cel mai scăzut

cost mediu pe participant (539 mii lei). Costul mediu orar a fost de 16 mii lei/oră, înregistrând valori cuprinse între 55 mi lei/oră în activităţile de poştă şi telecomunicaţii şi 8 mii lei/oră în construcţii. Nivelul cel mai ridicat al costurilor cursurilor de FPC pe participant l-au atins întreprinderile mici (2425 mii lei), mai mult decât dublu faţă de cel înregistrat de întreprinderile mari (1106 mi lei). Unităţilor din sectorul privat le-a revenit cel mai ridicat cost mediu pe participant (1519 mii lei), în timp ce în sectorul public s-a înregistrat cel mai ridicat cost mediu orar (23 mii lei). Cele mai scăzute valori pentru ambii indicatori le-au înregistrat proprietăţile aflate în proprietate cooperatistă şi obştească (648 mii lei, respectiv 9 mii lei). Din totalul întreprinderilor care au format obiectul anchetei, 89% nu au oferit nici o formă de pregătire angajaţilor în cursul anului. Motivul invocat cel mai frecvent (77,5%din totalul întreprinderilor care nu au oferit FPC) a fost faptul că nivelul actual al cunoştinţelor angajaţilor corespunde nevoilor întreprinderii. Aproape două treimi (63,5%) din întreprinderi au preferat să recruteze personal deja calificat în loc să consume din resursele financiare proprii. Circa două cincimi (39,7%) din întreprinderi consideră că formarea profesională iniţială a angajaţilor este

suficientă pentru desfăşurarea activităţii în bune condiţii. n fine, în proporţie reprezentativă (29,3%) au fost şi întreprinderile care nu au oferit FPC din cauza costurilor ridicate pe care le presupune instruirea angajaţilor. Pe activităţi economice, întreprinderile din hoteluri şi restaurante (83,6%), poştă şi telecomunicaţii (81,2), comerţ (80,8%) şi instituţii financiar-bancare şi de asigurări (80,6%) au considerat că nivelul actual de cunoştinţe al angajaţilor corespunde nevoilor unităţii, FPC nefiind o prioritate. Semnificativ prin proporţia pe care o atinge este şi motivul „recrutarea de personal deja calificat” invocat de întreprinderile din poştă şi telecomunicaţii (79,8%), hoteluri şi restaurante (71,3%), construcţii (70,4%), instituţii financiar-bancare şi de asigurări (69,4%) şi transport şi depozitare (66,8%). Rezultatele ne oferă o imagine asupra formării profesionale a adulţilor destul de puţin atractivă. Autorii studiului speră ca ele să fie luate în consideraţie şi valorificate de guvern în elaborarea unor strategii la nivel naţional, vitale pentru formarea viitoare a adulţilor.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Caracteristicile generale ale pieţei de instruire din România

1.

Programe şi activităţi desfăşurate

Diversitatea programelor: ridicată, dar predomină cursurile de iniţiere.

Durata cursurilor : scăzută, din cauza restricţiilor pieţei.

Specializarea furnizorilor: prezentă doar în domeniul informaticii, al competenţelor de bază sau în cazuri „privilegiate” în celelalte domenii.

Competiţia: axată mai mult pe preţ decât pe calitatea programelor furnizate.

2.

Programe de instruire

Cu excepţia unor cazuri izolate, dezvoltarea programei analitice de studii se face ad-hoc, de către formatori.

Programele analitice circulă liber pe piaţă, fără respectarea drepturilor de proprietate intelectuală.

Lipsesc sistemele de asigurare a calităţii.

Se remarcă experienţa furnizorilor care realizează programe de formare profesională pentru competenţele de bază, pedagogia adulţilor şi pentru informatică.

3.

Resurse umane

Formatori cu o calificare profesională înaltă, cu experienţă în economia reală şi în activitatea didactică.

Competenţe specifice pedagogiei adulţilor se regăsesc în mică măsură.

Centrele de instruire a adulţilor sunt puţine şi nu sunt cunoscute prea bine.

Există foarte puţine programe de formare a resurselor umane în pedagogia adulţilor.

4.

Proceduri de evaluare

Persistă confuzia între procedura de evaluare a performanţelor cursanţilor şi cea de evaluare a performanţelor programelor.

Lipsa evaluării iniţiale conduce la un grad scăzut de adaptare a ofertei de formare la nevoile reale de pregătire.

Evaluările pe parcurs/parţiale ori evaluarea de către cursanţi a programului sunt rare şi se realizează sporadic.

Absenţa modularizării programelor ca urmare a imposibilităţii practice de acordare a calificativelor parţiale.

5.

Cooperarea cu agenţii economici

Piaţa este sporadică, fărâmiţată, dominată de micii consumatori.

Majoritatea furnizorilor de instruire îşi direcţionează activitatea către: informatică, limbi străine, contabilitate primară, formarea competenţelor, singurele care constituie o importantă sursă de venituri.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Cooperarea între agenţii economici şi AJOFM suferă de “disfuncţionalităţi” majore, ceea

6.

ce face programele respective neatractive chiar şi pentru şomeri. Certificarea

Există reglemetări juridice, dar politicile sunt neclare, sistemul de implementare este anevoios şi metodologia defectuoasă.

Majoritatea furnizorilor consideră doar formal certificarea procesului ca fiind o problemă crucială de reglementare a pieţei.

Deşi o parte dintre furnizori sunt avizaţi de Ministerului Educaţiei şi Cercetării, sunt dependenţi de certificatele oferite de ANOFM.

Din cercetările individuale întreprinse de-a lungul anilor se observă că singurele companii care se ocupă în mod sistematic şi continuu de pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor sunt multinaţionalele, iar dintre cele româneşti, doar cele care sunt într-un fel sau altul legate prin specificul activităţii de firmele străine. În cadrul acestora, sunt constituite compartimente funcţionale, cu atribuţii speciale privind formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor, iar atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile includ prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea profesională a personalului din subordine. În aceste companii, managerii de vârf au grijă să creeze un climat menit să stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, alocă fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.

1.2. Procesul de formare şi dezvoltare profesională

Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o organizaţie la

standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate, prin intermediul pregătirii

teoretice şi practice.

Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire, conducerea organizaţiilor urmăreşte de fapt schimbarea strategică, pe termen lung, a comportamentului angajaţilor. Aceste schimbări au loc în atitudini, abilităţi şi cunoştinţe. Cea mai mare parte a instruirii se desfăşoară încontinuu, în sisteme sau prin intermediul unor metode corespunzătoare nevoilor de dezvoltare ale organizaţiei şi, indirect ale individului.

Individul

Dezvoltarea organizaţională Nevoile actuale ale organizaţiei Strategia de formare Procesul de formare şi
Dezvoltarea organizaţională
Nevoile actuale ale organizaţiei
Strategia de
formare
Procesul de formare şi dezvoltare
Postul

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiţii ale activităţii de pregătire profesională. Indiferent de perspectiva de abordare a domeniului, toţi autorii evidenţiază două componente ale procesului: a) formarea; b) perfecţionarea personalului.

Formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi însuşesc

într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare

exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii.

Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora

angajaţii îşi îmbogăţesc, în urma parcurgerii unor programe special organizate de

întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, comportamente şi tehnici de lucru în care au

deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor

ce le revin.

Între cele două forme de abordare a pregătirii angajaţilor, există câteva elemente de

Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin

diferenţiere.

perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii profesionale existente.

Formare profesională

Perfecţionare profesională

- calificare sau specializare iniţială

- dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi sau competenţe ale personalului deja calificat într-un anumit domeniu, pentru realizarea standardelor de performanţă dorite sau a celor recunoscute pentru o anumită meserie sau profesie

- policalificare

- recalificare

Identificarea tipului şi nevoilor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă în evaluarea corectă a performanţei personalului, definirea situaţiei existente, a problemelor organizaţiei şi, mai apoi, a obiectivelor urmărite. Din analiza informaţiilor culese de management, referitoare la nivelul existent de pregătire, cunoştinţele şi atitudinea angajaţilor, se poate stabili în mod concret conţinutul programului de pregătire sau de specializare, astfel încât tematica lui să nu cuprindă elemente inutile şi nici să nu fie omise cele strict necesare. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci când este structurată astfel încât necesităţile identificate pentru fiecare angajat să corespundă planului pe termen lung al organizaţiei.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Obligaţia conducerii organizaţiei este de a preciza în mod clar rezultatele pe care doreşte să le obţină, iar cea a departamentului de instruire este de a se implica în obţinerea lor. Cadrul de formare şi dezvoltare profesională

Cunoştinţe

Abilităţi (capacitatea de a face)

Calităţi personale

(atitudini,

comportamente)

În organizaţiile care promovează un sistem coerent de pregătire, programele de instruire se consolidează pe două direcţii:

1. instruirea tinerilor aflaţi la prima angajare;

2. instruirea angajaţilor (inclusiv a managerilor şi supervizorilor) pentru activitatea specifică

postului pe care îl ocupă. Organizaţiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung a activităţii recrutează şi instruiesc tinerii absolvenţi, întrucât trebuie să-şi asigure o sursă constantă de personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele îşi pun la punct scheme de instruire speciale pentru tineri. Programele respective pot dura, în funcţie de calificările pe care trebuie să le asigure, de la câteva luni, până la mai mulţi ani. Instruirea poate lua forma unor detaşări la o serie de departamente din cadrul organizaţiei, de multe ori alternate cu perioade de studii în domeniu, efectuate în unităţi de învăţământ sau în centre de pregătire naţionale sau internaţionale, în cazul multinaţionalelor.

Management de succes

Un model pentru tineri

Procter&Gamble este o companie renumită în rândul tinerilor pentru bursele de studii şi perspectivele pe care le oferă celor preocupaţi să-şi construiască o carieră de succes. Politica firmei este să angajeze tineri absolvenţi pe care-i creşte în spiritul şi cultura ei. Reprezentanţii de

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

la P&G spun că managementul carierei face parte din afacerea pe care o desfăşoară. De aceea, compania nu angajează oameni pentru poziţii de middle sau top management din afară. Promovările se fac din rândul angajaţilor tineri, şi lucrul acesta este ştiut şi apreciat ca atare. Una dintre valorile fundamentale ale culturii P&G este aceea de a păstra oamenii cât mai mult în organizaţie. Un rol important în promovarea acestei filozofii organizaţionale revine managerilor. Ei sunt cei care administrează direct cariera tinerilor aflaţi în subordine. Una dintre sarcinile lor importante, pentru care sunt evaluaţi şi promovaţi, este aceea de a-şi „creşte“ subalternii şi a-i ajuta să se dezvolte, spre a urca la poziţia următoare în ierarhia companiei. Pentru că la rândul lor au ocupat în trecut aceleaşi poziţii, managerii ştiu cel mai bine care sunt abilităţile necesare şi ce trebuie să facă un tânăr pentru a ajunge într-un anumit punct al carierei în organizaţie. În această strategie de dezvoltare ei sunt ajutaţi de companie, care organizează programele necesare de instruire. Cea mai mare parte a pregătirii de face în interior, cu ajutorul trainerilor formaţi din rândul angajaţilor. P&G promovează cursuri speciale pentru cei care vor să devină traineri. Tinerii angajaţi mai au la dispoziţie şi un sistem intranet de informare în domeniul carierei. Pe site-ul companiei ei au la dispoziţie un program intitulat „rapid learning“. Acolo găsesc tot felul de informaţii despre felul în care îşi pot îmbunătăţi cunoştinţele, abilităţile de lucru sau cum pot rezolva probleme care apar în activitatea pe care o desfăşoară. Programul de orientare profesională şi dezvoltare a carierei angajaţilor este integrat. Chiar de la angajare, fiecare persoană intră într-un proces specific de instruire. În primii doi ani toţi angajaţii trec printr-o serie întreagă de cursuri care îi ajută să se integreze în spiritul companiei, după care, în funcţie de problemele identificate în procesul de evaluare sau de nevoile departamentului, sunt instruiţi în cadrul unor programe speciale. Efecte semnificative în dezvoltarea carierei sunt generate şi prin sistemul de „networking“. Acesta este realizat prin eforturile permanente ale companiei, reflectate în stabilirea şi menţinerea relaţiilor între oamenii din companie, din ţară sau din străinătate. Sistemul contribuie în mod substanţial la dezvoltarea carierei tinerilor. Sfaturile unor specialişti din companie sau recomandările celor aflaţi în structurile organizaţionale din alte ţări, în vederea ocupării unei alte poziţii, contribuie de multe ori la schimbări spectaculoase în viaţa profesională a tinerilor.

1.3. Metode de învăţare a adulţilor

Instruirea angajaţilor cu vechime în organizaţie constituie o activitate diferită de cea a tinerilor. În mod normal, se porneşte de la definirea cerinţelor de instruire de către managerii şi supervizorii care coordonează activitatea şi de la definirea obiectivelor de performanţă pentru posturile respective. În continuare, departamentul de instruire are rolul de a aduce angajaţii la standardele de performanţă stabilite. Potrivit unor studii efectuate de American Society for Training and Development (ASTD), dar şi de mulţi alţi specialişti în resurse umane, 75% din instruire este obţinută direct în cadrul procesului de muncă, 19% în afara muncii şi numai 6% în stagii de formare. Studiile relevă, de asemenea, încă un aspect important care trebuie de luat în consideraţie în conceperea programelor de pregătire a adulţilor, şi anume acela că după trei zile cursanţii

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

continuă să reţină : 10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce văd; 50% din ce văd şi aud; 70% din ce spun; 90% din ce spun şi fac. Adulţii pot învăţa citind, ascultând şi privind, dar vor învăţa cel mai bine dacă sunt implicaţi activ în procesul învăţării.

Metode de învăţare în acţiune

A observa

învă ţării. Metode de învăţare în acţiune A observa A reflecta A acţiona A planifica În
A reflecta A acţiona
A
reflecta
A
acţiona

A planifica

în acţiune A observa A reflecta A acţiona A planifica În cazul adulţilor, procesul de învăţare

În cazul adulţilor, procesul de învăţare parcurge mai multe etape care se reiau şi care se bazează pe observaţie, analiză (reflecţie), planificare şi punere în aplicare (acţiune). D. Kolb este autorul unei teorii care se bazează pe acest model clasic. În elaborarea testului „Inventarul stilurilor de învăţare“ (Learning Style Inventory, 1979), el a pornit de la patru etape ale învăţării, menite să-i ajute pe oameni să-şi evalueze punctele tari şi punctele slabe în acest proces:

experienţa concretă, observarea reflexivă, conceptualizarea abstractă şi experimentarea activă.

Experienţa

abs tractă şi experimentarea activă. Experienţa Adaptor Divergent Convergennt Asimilator
Adaptor Divergent Convergennt Asimilator
Adaptor
Divergent
Convergennt
Asimilator

Observaţii/reflexii

Divergent Convergennt Asimilator Observaţii/reflexii Test în noile situaţii Formare de concepte abstracte şi

Test în noile situaţii

Asimilator Observaţii/reflexii Test în noile situaţii Formare de concepte abstracte şi generalizare Testul

Formare de concepte abstracte şi generalizare

situaţii Formare de concepte abstracte şi generalizare Testul facilitează posibilitatea identificării modului în

Testul facilitează posibilitatea identificării modului în care procedează fiecare persoană pentru a soluţiona problemele cu care se confruntă. Cele patru etape, prin combinare, pot forma două dimensiuni importante ale învăţării: concret-abstract şi reflecţie-acţiune. Fiecare cadran indică un stil dominant de învăţare. Convergentul este predispus la aplicarea practică a ideilor

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

(inginerii), divergentul se bazează pe imaginaţie, este preocupat de teme generale şi de oameni (managerii), asimilatorul are o gândire abstractă (cercetătorii), iar adaptorul preferă implicarea personală şi asumarea riscului (specialiştii în vânzări, marketing). O practică de învăţare frecvent utilizată în organizaţii este cea didactică. Metodele de învăţare sunt concentrate în jurul punctelor de interes: dacă accentul este pus pe dobândirea de cunoştinţe specifice postului, instruirea va avea o componentă mai largă de comunicare a informaţiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului individual şi al discuţiilor cu specialiştii, consultanţii sau instructorii din cadrul programului. În cazul în care accentul este pus pe dobândirea sau îmbunătăţirea unor aptitudini necesare postului, metodele alese vor fi unele prin care participantul va determina el însuşi semnificaţia şi va avea control asupra învăţării.

Sistem de învăţare didactic: Sistem de învăţare experimental: semnificaţia provine din exterior participantul
Sistem de învăţare didactic:
Sistem de învăţare experimental:
semnificaţia provine din exterior
participantul determină el însuşi
Nivel scăzut
Nivel ridicat
de implicare
de implicare
Lectură
Expunere
Expunere şi experienţă
Discuţie
Formare prin participare
Studiu de caz
Joc de simulare a unei
acţiuni
Instrumente de evaluare
Experienţe structurate
Grup de dezvoltare

Management de succes

Studiu de plăcere la serviciu

Centrul de Dezvoltare Managerială din Cluj a experimentat, cu ajutorul consultanţilor de la Institutul Roffey Parck din Marea Britanie, un model inedit şi extrem de eficient de pregătire postuniversitară a angajaţilor la locul de muncă. Sistemul de învăţare sub control propriu ( în engleză Self-Managed Learning - SML), a fost introdus în România în urmă cu mai mulţi ani de către Institutul Roffey Parck din Marea Britanie, cu scopul de a-i atrage pe specialiştii Centrul de Dezvoltare Managerială din Cluj (CDM) către un control al performanţelor proprii, într-un mod foarte simplu şi eficient. SML este o modalitate prin care indivizii învaţă ceea ce îşi doresc să înveţe, alegându-şi modalitatea prin care doresc să facă acest lucru. Cea mai mare cantitate de cunoştinţe dobândite în cadrul programului se bazează pe munca efectivă a angajatului în cadrul organizaţiei, ceea ce face ca acesta să beneficieze de rezultate în aceeaşi măsură ca şi persoana implicată în procesul de învăţare. Acest proces are loc:

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

în contextul şi în cadrul de lucru specific organizaţiei din care fac parte „studenţii“;

în contextul propriei dezvoltări personale a participanţilor, având mereu reprezentat în minte obiectivul propus (unde doresc să ajungă);

cu alte persoane care sunt implicate în acelaşi proces de învăţare şi care vor oferi susţinere, dar şi provocare într-un grup de lucru stabilit, cu un facilitator stabilit;

evaluându-se propriile rezultate ale participanţilor de către ei înşişi, precum şi ale celorlalţi. Participanţii îşi stabilesc obiectivele şi ţintele; lucrează cu resurse limitate şi se încadrează într-un anumit interval de timp; colaborează cu alte persoane pentru a realiza ceea ce şi-au propus; îşi evaluează propria muncă, dar şi a celorlalţi implicaţi în program. Elementele cheie ale programului sunt:

dezvoltarea unui domeniu al învăţării;

facilitator

asocierea

cu

alţi

indivizi/participanţi

în

cadrul

unui

grup

condus

de

un

(consultant);

scrierea unui contract de învăţare (sau a unui acord de dezvoltare) care este acceptat de către grupul de lucru;

munca desfăşurată în cadrul contractului/acordului de învăţare;

evaluarea propriului proces de învăţare;

comunicarea rezultatelor propriului proces de învăţare de către participanţi sau evaluarea acestora de către grupul de muncă. Elementul fundamental pentru evoluţia în carieră - ce anume ar trebui să fie învăţat şi dezvoltat - poate fi stabilit de participanţii înşişi, în cadrul organizaţional în care lucrează, printr- un aşa-zis contract de învăţare. În cadrul lui se va stabili domeniul de învăţare şi de dezvoltare în carieră. Pentru a putea stabili clar acest domeniu, fiecare participant trebuie să se gândească şi să răspundă la următoarele patru întrebări:

Unde vreau să ajung?

De unde pornesc?

Cum voi ajunge acolo?

Cum voi şti că am ajuns? Primele două întrebări se formulează în urma unui proces de diagnoză şi autoevaluare, întrebarea trei şi patru constituie punctele de pornire în realizarea planului de învăţare. Grupul de lucru ideal pentru implementarea unui astfel de sistem de instruire este alcătuit din cinci-şapte persoane. Este util ca un grup de învăţare să aibă o varietate cât mai largă de oameni. El are stabilit şi un facilitator, al cărui rol este de a conduce procesul de învăţare. Grupul lucrează într-un sistem bine structurat: fiecare membru are alocată o perioadă limitată de timp, pe care fiecare o utilizează în modalitatea pe care o consideră cea mai utilă pentru el. Timpul poate fi utilizat pentru a se prezenta rezultatele obţinute până în momentul respectiv, pentru a se cere sugestii, pentru a discuta pe baza unei probleme dificile, pentru a obţine sprijin. Participanţii în procese de tip SML apreciază că aceste întâlniri, care au loc la un interval de una- două luni sunt extrem de benefice, deoarece le oferă ocazia de a-şi reînnoi energia, de a-şi accelera procesul de învăţare şi de a adopta noi şi interesante perspective. După o anumită perioadă de desfăşurare a programului de învăţare, participanţii implicaţi în propriul proces de învăţare vor prezenta rezultatele, progresele înregistrate grupului de muncă,

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

din partea căruia aşteaptă aprobare şi susţinere. Pe parcursul desfăşurării contractului de învăţare sau a planului de dezvoltare, există şi situaţii în care participanţii îşi schimbă, dezvoltă sau perfecţionează contractul de învăţare, dar această modificare trebuie să fie aprobată de grupul de muncă. Există numeroase motive pentru care organizaţiile adoptă SML. Sistemul de învăţare poate sprijini schimbări culturale mai ample, cum ar fi încurajarea indivizilor în a-şi asuma o mai mare responsabilitate pentru ceea ce fac. SML este un proces profund şi cu impact mare asupra individului. Prin însăşi natura specifică a instruirii se evită problema transferului cunoştinţelor care diminuează adesea valoarea altor tipuri de activităţi de dezvoltare (cum ar fi cursurile tradiţionale). Sistemul implică persoana în întregul său, fiind recunoscut faptul că emoţiile, starea sănătăţii, la fel de mult ca şi intelectul, pot fi zone legitime pentru dezvoltare. SML poate înlătura barierele care îi opresc pe oameni să aplice lecţii învăţate în viaţa privată în rolul lor de la locul de muncă. SML poate integra şi sprijini o întreagă gamă de alte iniţiative organizaţionale: schimbări culturale, dezvoltarea de competenţe, lărgirea sferei de responsabilitate, crearea de reţele (în cadrul proiectelor), dezvoltarea echipei şi munca interdepartamentală. SML a devenit un procedeu frecvent abordat de englezi în dezvoltarea managerială, fiind utilizat de o gamă largă de organizaţii. Este un factor major în crearea de organizaţii cu capacitate de învăţare în care oamenii au nevoie şi doresc să-şi împărtăşească şi să-şi testeze ideile unii cu ceilalţi. Un număr tot mai mare de organizaţii europene utilizează acum SML. Parţial, acest fapt se datorează unor schimbări cum sunt mişcarea către structuri mai plate, suple şi mai flexibile şi importanţa din ce în ce mai mare a reţelelor (colaborării între membri). S-a constatat o apropiere evidentă înspre o învăţare mai pronunţată în cadrul organizaţiei şi o mai mare importanţă acordată relaţiilor unu-la-unu, prin instruire personalizată, mentoring şi creare de reţele. SML este un procedeu ca facilitează ambele tendinţe. Majoritatea aspectelor învăţate de o persoană se întâmplă la locul de muncă propriu-zis, ca parte a activităţilor de zi cu zi, iar procesul încurajează participanţii să formeze relaţii apropiate cu colegii lor şi şeful direct.

Pregătirea eficientă implică angajarea reală atât din partea managerilor, cât şi a salariaţilor. Primii trebuie să fie conştienţi că oamenii pe care îi conduc nu învaţă numai pentru că aşa au decis şefii sau pentru că li s-a pus la dispoziţie un întreg arsenal de informare şi formare. Angajaţii sunt dispuşi să înveţe numai dacă simt această necesitate sau dacă descoperă utilitatea demersurilor făcute pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor sau deprinderilor de lucru. Ei vor fi motivaţi să urmeze programele de instruire stabilite numai dacă vor fi implicaţi activ în fixarea obiectivelor, vor fi consultaţi şi vor înţelege ceea ce se realizează şi, nu în ultimul rând, vor accepta rolul pe care îl joacă în întreprindere.

1.4. Responsabilitatea pregătirii profesionale

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă conducerii, şefului ierarhic şi serviciului de resurse umane. Managementul de nivel superior, care formulează strategia şi politica organizaţiei, este şi cel care indică, la modul general, necesităţile de instruire.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

În organizaţiile mari există compartimente funcţionale cu atribuţii speciale în domeniul formării şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. Atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile includ prevederi vizând perfecţionarea profesională a angajaţilor.

Conducere ierarhică

Compartimentul de resurse umane

- furnizează informaţii privind pregătirea angajaţilor

- concepe programele de formare şi perfecţionare

- asigură supravegherea pregătirii

- furnizează date şi oferă sprijin pentru dezvoltarea profesională

- conduce pregătirea la locul de muncă

- urmăreşte evoluţia performanţelor angajaţilor şi se implică în evaluarea lor

- coordonează programele de pregătire

- asigură mijloacele necesare realizării pregătirii

- susţine şi participă la schimbările legate de dezvoltarea organizaţională

- concepe şi coordonează planurile de carieră

Într-un sistem eficient de conducere este necesar ca managementul de la nivelul mediu să îşi asume dezvoltarea personalului din subordine, ca parte esenţială şi continuă a responsabilităţilor specifice. Pregătirea şi îndrumarea angajaţilor trebuie să facă parte din responsabilităţile zilnice ale managerilor. Ei trebuie să identifice nevoile de instruire, demers pentru care pot solicita asistenţă de specialitate sau pot recurge la serviciile de consultanţă. În organizaţiile care valorizează dezvoltarea personalului, top managementul trebuie să creeze un climat capabil să stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, să aloce fonduri corespunzătoare acestui scop şi să urmărească rezultatele obţinute. Dacă managementul nu pregăteşte personalul înainte de instruire şi nu asigură suportul necesar pentru punerea în practică la locul de muncă a cunoştinţelor noi dobândite, valoarea instruirii este în mare parte pierdută. În practică, se întâlneşte adeseori tendinţa de a se lăsa responsabilitatea pregătirii profesionale numai pe seama specialiştilor în resurse umane sau a instructorilor. Pe de altă parte, aceştia au nevoie să interacţioneze permanent cu celelalte sectoare ale activităţii din organizaţie. Lor trebuie să le fie clară relaţia dintre sistemul de pregătire şi strategia companiei, precum şi cerinţele departamentelor şi aşteptările la nivelul angajatului. Rolul managerului instructor este deosebit de important în tot procesul de formare şi dezvoltare a personalului din organizaţie, deoarece:

Convine asupra principiilor de instruire şi a problemelor specifice, împreună cu ceilalţi factori de acţiune din organizaţie.

Participă la proiecte de cercetare şi la realizarea studiilor care să permită o gamă largă de modalităţi de învăţare şi facilitatea lor.

Negociază şi discută progresele înregistrate cu ceilalţi factori implicaţi, astfel încât să se asigure eficacitatea şi concordanţa acţiunilor.

Urmăreşte dacă previziunile bugetare sunt corespunzătoare necesităţilor de instruire ale organizaţiei, ceea ce înseamnă şi „bugetarea timpului” pentru învăţare.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Instructorul trebuie să-şi construiască o relaţie puternică de colaborare cu managementul de nivel mediu din organizaţie pentru a se asigura că:

1. activităţile de instruire concepute sunt corespunzătoare şi satisfac nevoile identificate;

2. managerii de nivel mediu îi informează corespunzător pe participanţi asupra scopului instruirii;

3. managerii înţeleg metodologia şi pot urmări aplicarea ei;

Pentru ca aceste lucruri să se întâmple în mod real şi eficient, instructorul trebuie să se implice, printre altele, în analizarea necesităţilor de instruire, conceperea programului, a cursului,

programarea sesiunilor, livrarea şi validarea programului respectiv. Încercând să demonstreze care sunt rolurile dominante jucate de instructori în organizaţie, Bennet, Jones şi Pettigrew au conceput un sistem de evaluare foarte explicit. Cadranul conceput de ei permite compararea elementelor extreme pe axa verticală şi orizontală.

Cadranul instruirii

Orientare pe întreţinerea organizaţiei

instruirii Orientare pe întreţinerea organizaţiei Atent Evanghelist Educator Inovator Orientare pe
Atent Evanghelist Educator Inovator
Atent
Evanghelist
Educator
Inovator
organizaţiei Atent Evanghelist Educator Inovator Orientare pe schimbarea organizaţională Orientare pe

Orientare pe schimbarea organizaţională

Educator Inovator Orientare pe schimbarea organizaţională Orientare pe educaţia tradiţională Orientare

Orientare pe educaţia tradiţională

organizaţională Orientare pe educaţia tradiţională Orientare intervenţionistă Poziţionarea „atentului”

Orientare intervenţionistă

pe educaţia tradiţională Orientare intervenţionistă Poziţionarea „atentului” în cadran indică preocuparea

Poziţionarea „atentului” în cadran indică preocuparea faţă de întreţinerea organizaţiei şi implicarea preponderentă în educaţia tradiţionalistă. „Evanghelistul” este legat de întreţinerea organizaţiei, având un rol intervenţionist în activităţile acesteia. Rolul „educatorului” este legat de schimbarea organizaţională şi educaţia tradiţională, iar cel al „inovatorului” este axat mai mult pe stilul intervenţionist şi schimbarea organizaţională. Rostul acestor clasificări este de a permite instructorilor să-şi identifice stilul specific şi să acţioneze în aşa fel încât să le perfecţioneze şi valorifice eficient, în funcţie de nevoile organizaţiei şi de preferinţele celor care învaţă.

2. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale

Pregătirea profesională conduce la creşterea performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale şi tehnologice. Aplicarea efectivă a cunoştinţelor

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

acumulate înseamnă rezolvarea concretă a problemelor, ceea ce, în final, se materializează în creşterea eficienţei şi profitului organizaţiei. Eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare creşte atunci când se au în vedere următoarele elemente:

Conţinutul programelor este strâns legat de activitatea angajaţilor şi de interesele lor personale de perfecţionare.

Problemele abordate interesează deopotrivă şefii ierarhici şi pe angajaţi.

Angajaţii dispun de libertatea şi posibilitatea de a utiliza cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile dobândite.

Participanţii la programele de formare sau de perfecţionare sunt motivaţi în muncă.

Abordarea sistematică a pregătirii profesionale va arăta nevoile de instruire ale fiecărui

angajat sau ale grupurilor antrenate în aceeaşi activitate. Pentru elaborarea unui sistem integrat şi eficient de instruire, este necesar să se aibă în vedere:

1. Structura organizaţională: descrierea generală a organizaţiei, activităţile desfăşurate, procesele, produsele sau serviciile specifice

2. Organigrama

3. Fişele de post

4. Sarcinile care trebuie îndeplinite pe fiecare post

5. Indicatorii de performanţă pentru fiecare sarcină

6. Problemele care există sau aspectele care trebuie îmbunătăţite, dezvoltate etc. pentru fiecare post

7. Sarcinile pentru care este necesară instruirea

8. Standardelor de instruire

9. Costurile estimative.

Modalitatea cea mai bună de a concepe în mod sistematic activitatea de instruire a angajaţilor dintr-o întreprindere trebuie să pornească de la analiza declaraţiilor de misiune şi viziune, în paralel cu strategia formulată pentru îndeplinirea lor. Discutarea misiunii şi viziunii organizaţiei împreună cu angajaţii reprezintă o politică managerială folosită în procesul modern de formare practică şi dezvoltare a personalului.

Formularea misiunii constă în identificarea unui răspuns concis, într-o singură frază, la întrebarea “Care este activitatea noastră?". Exemplu:

Misiunea unei companii de transporturi: asigurarea celor mai rapide servicii de transport internaţional de mărfuri. Definirea viziunii constă în stabilirea rezultatelor pe care organizaţia le consideră necesare pentru obţinerea succesului, a dezvoltării activităţii sale şi a creşterii profitului. Exemplu:

Viziunea companiei de transporturi: obţinerea poziţiei de lider în clasamentul anual realizat de Asociaţia Transportatorilor Stabilirea strategiei înseamnă găsirea unor răspunsuri la întrebarea “Ce trebuie să facem pentru a ne îndeplini fiecare element al viziunii?” Din însumarea răspunsurilor la aceste întrebări trebuie să rezulte un plan global al organizaţiei.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

După formularea viziunii şi misiunii generale, managementul trebuie să treacă la definirea lor în cadrul fiecărei componente de bază a structurii. În cazul departamentului de formare şi dezvoltare profesională, acestea ar putea fi exprimate astfel:

Misiunea: să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale prin îmbunătăţirea standardelor de performanţă în muncă, astfel încât toţi angajaţii să ajungă la nivelul de eficienţă dorit de conducere. Viziunea: să satisfacă toate cerinţele de instruire apărute în organizaţie, astfel încât:

se realizeze la timp şi la standardele de

toate activităţile sau serviciile organizaţiei să

calitate stabilite;

să nu se înregistreze reclamaţii din partea clienţilor sau beneficiarilor în legătură cu produsele sau serviciile furnizate;

să se obţină creşterea eficienţei şi productivităţii întregii organizaţii;

să se folosească judicios şi corect materialele, utilajele şi echipamentele pentru a se diminua la maximum pierderile şi a se evita distrugerile sau pagubele materiale;

să se cunoască şi să se respecte normele de protecţia muncii pentru a nu se produce accidente de muncă etc. Când există obiective de instruire atât de clare, devine relativ simplu să se conceapă şi să se desfăşoare programe care să satisfacă toate elementele declaraţiei de viziune. Formularea misiunii şi a viziunii constituie un proces foarte simplu de aplicat la orice tip sau mărime de organizaţie şi în toate zonele instruirii (inclusiv pentru manageri şi supervizori). Sistemul prezintă avantaje sporite dacă declaraţiile respective reflectă planurile şi obiectivele pe termen lung ale organizaţiei. Pentru a se realiza acest lucru, managementul care dispune de întreaga informaţie necesară trebuie să se implice în formularea misiunii şi a viziunii departamentului de instruire.

Rolul în organizaţie (post)
Rolul în organizaţie
(post)

Abordarea sistematică a instruirii

Atribuţii şi responsabilităţi Standarde de performanţă Competenţe Cunoştinţe şi personale abilităţi
Atribuţii şi responsabilităţi
Standarde de
performanţă
Competenţe
Cunoştinţe şi
personale
abilităţi
Nevoi de pregătire
specifice postului
Pregătire
Perfecţionare

20

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Efectele promovării unei astfel de abordări a sistemului de formare şi dezvoltare a angajaţilor se văd în rezultatele financiare ale companiei. Studiile efectuate pe această temă demonstrează că 25% din costurile de exploatare ale unei organizaţii care nu asigură angajaţilor o instruire adecvată sunt generate de corectarea greşelilor, îndreptarea deficienţelor, compensarea pierderilor de timp şi a celor materiale.

2.1. Etapele procesului de instruire

Orice abordare sistematică a instruirii presupune parcurgerea unui ciclu alcătuit dintr-o succesiune logică de activităţi: stabilirea politicii de instruire, identificarea nevoilor de instruire, planificarea şi dezvoltarea programului de formare sau de perfecţionare şi, în final, evaluarea lui.

Etapa I: Analiza

Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregătire, astfel încât să poată fi proiectate, dezvoltate şi implementate programe pentru întreaga organizaţie (cu caracter strategic) şi pentru fiecare angajat în parte (cu caracter operaţional).

Procesul de analiză presupune identificarea:

1.

noilor zone de dezvoltare a activităţii organizaţiei;

2.

discrepanţelor sau a punctelor slabe existente în cadrul activităţii în ansamblu şi în realizarea sarcinilor de lucru individuale (lipsa de cunoştinţe, performanţa scăzută, calitatea nesatisfăcătoare a produselor/serviciilor etc.);

3.

cunoştinţelor necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor individuale. Întrebări cheie în vederea stabilirii nevoilor de instruire:

Cine are nevoie de instruire? Care este nivelul de instruire a participanţilor? De ce instruire
Cine are nevoie de instruire?
Care este nivelul de instruire a participanţilor?
De ce instruire au nevoie?
?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrângerile existente?

Etapa II: Proiectarea

Constituie procesul prin care se stabilesc particularităţile pregătirii pe baza analizei efectuate anterior.

Procesul de proiectare vizează adoptarea unor decizii privind:

1.

Obiectivele pregătirii (stabilirea limitelor):

scopul general al instruirii;

rezultatele aşteptate de la participanţi după finalizarea programului.

2.

Proiectarea pregătirii Se vor stabili activităţile ce urmează a fi efectuate şi metodele care vor fi folosite:

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

sistemul de evaluare a performanţelor;

metodele de pregătire;

condiţiile de pregătire;

conţinutul general al standardelor de pregătire. Întrebări cheie în vederea proiectării programelor de instruire:

Ce aspecte trebuie abordate? ? Cât timp este necesar? Ce resurse ar putea fi utilizate?
Ce aspecte trebuie abordate?
?
Cât timp este necesar?
Ce resurse ar putea fi utilizate?
Cum pot fi folosite cât mai eficient aceste resurse?

Etapa III: Dezvoltare – Implementare

În această fază se stabileşte colaborarea cu firmele specializate în instruire, specialişti sau cu alte forme speciale de pregătire profesională.

Implementarea se referă la desfăşurarea pregătirii propriu-zise, ceea ce presupune:

1. planificarea şi coordonarea cursurilor;

2. planificarea facilităţilor, a resurselor etc.;

3. evaluarea desfăşurării pregătirii;

4. înregistrarea pregătirii. Întrebări cheie în această etapă:

Au realizat toţi participanţii la instruire ceea ce s-a dorit iniţial? Există piedici care trebuie
Au realizat toţi participanţii la instruire ceea ce s-a dorit iniţial?
Există piedici care trebuie înlăturate?
?
Are loc un proces real de comunicare?
Grupele reuşesc să înveţe?

Etapa IV: Evaluarea

Este procesul prin care se evaluează eficienţa programelor de pregătire în raport cu nevoile identificate şi se efectuează validarea lor.

Demersurile de evaluare şi validare trebuie începute chiar în timpul derulării cursurilor, pentru a se putea aprecia din vreme dacă instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele

obţinute pot conduce la adoptarea unor noi măsuri pentru îmbunătăţirea etapelor următoare de derulare a programului sau chiar introducerea altora noi. Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie să se:

1. verifice toţi indicatorii;

2. analizeze toate informaţiile;

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

3. analizeze performanţele post pregătire;

4. stabilească măsurile de corecţie/îmbunătăţire a pregătirii. Întrebări cheie în vederea evaluării programelor de instruire:

S-au pus întrebări corecte în fiecare etapă a ciclului de pregătire? Răspunsurile au fost corecte
S-au pus întrebări corecte în fiecare etapă a ciclului de pregătire?
Răspunsurile au fost corecte şi complete?
Instruirea s-a desfăşurat eficient şi a fost eficace?
?
Procesul de învăţare a avut loc?
Pot participanţii să-şi pună în aplicare noile cunoştinţe sau
aptitudinile dobândite la curs?
noile cunoştinţe sau aptitudinile dobândite la curs? 3. Conţinutul unui ciclu de pregătire 3.1. Analiza Pentru

3. Conţinutul unui ciclu de pregătire

3.1.

Analiza

Pentru desfăşurarea optimă a activităţii organizaţiei, sistemul de pregătire trebuie structurat pe baza unor cerinţe multiple ce ţin de satisfacerea nevoilor organizaţiei, dar şi de cele de dezvoltare a individului: însuşirea unor cunoştinţe noi, dezvoltarea competenţelor etc. De aceea, elaborarea programelor trebuie concepută într-o manieră flexibilă şi continuă. Ciclul de instruire începe întotdeauna cu analiza sistemului. În organizaţiile care urmăresc

o abordare coerentă şi eficientă a procesului, această analiză porneşte de la aspectul general spre cel particular, fiind efectuată pe cel puţin pe trei paliere:

g Nivel organizaţional

Mediul extern exercită continuu presiuni asupra organizaţiei, obligând managementul să adopte măsuri corespunzătoare exigenţelor tehnologice, de restructurare sau celor impuse de concurenţă. Abordarea strategică a întregii activităţi presupune stabilirea:

tendinţelor de structurare şi diversificare a activităţilor desfăşurate de organizaţie;

parametrilor creşterii eficienţei economice;

nevoilor de personal actuale şi de perspectivă. Pentru a satisface cerinţele de dezvoltare a activităţii pe termen lung şi realizarea obiectivelor propuse, organizaţia trebuie să asigure instruirea de bază pentru un număr suficient de persoane. În acest scop se va face planificarea activităţii de instruire, a persoanelor şi

cursurilor la care vor participa şi se vor înregistra rezultatele. Acestea vor fi apoi analizate pentru

a determina cum se pot îmbunătăţi metodele de instruire spre a se obţine rezultate maxime cu un cost cât mai scăzut.

g Nivel ocupaţional (al compartimentului sau postului)

Anual, pe baza rezultatelor obţinute în urma evaluării necesităţilor individuale şi ale grupurilor de lucru structurate pe compartimente, se alcătuiesc planificări de instruire la nivel

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

ocupaţional. De obicei, organizaţiile îşi analizează nevoile de instruire în funcţie de deficienţele observate în desfăşurarea activităţii. Scopul principal urmărit îl constituie îmbunătăţirea competenţelor şi creşterea performanţei. În cadrul acestor planificări se va ţine cont de necesarul de forţă de muncă al diferitelor compartimente, dar şi de prevederile bugetare.

g Nivel individual

Angajaţii, în funcţie de nevoile întreprinderii şi capacităţile individuale, pot fi cuprinşi în planuri iniţiale de instruire sau în programe de specializare în afara organizaţiei, pe termen mai lung şi la un nivel înalt. De regulă, fiecare nou salariat trebuie să beneficieze la angajare de un curs de prezentare/introducere în specificul firmei şi activităţii pe care urmează să o desfăşoare. De asemenea, fiecare persoană transferată sau promovată va primi instruirea necesară exercitării

performante a activităţii în noua funcţie/poziţie. În cadrul analizei, trebuie avute în vedere permanent cele două obiective de bază urmărite de management:

dezvoltarea organizaţională: în acest caz, instruirea este necesară pentru ca angajaţii să poată face faţă procesului de schimbare;

remedierea problemelor: instruirea este destinată rezolvării disfuncţionalităţilor apărute în activitate, a problemelor legate de performanţa muncii etc.

Exemplu

Nivel

Dezvoltare organizaţională

Remedierea problemelor

Organizaţional

Achiziţia unei noi societăţi în cadrul trustului

Scăderea productivităţii

Compartiment/Post

Introducerea unui nou sistem de gestiune computerizată a activităţii

Nivel ridicat de reclamaţii din cauza scăderii calităţii

Individual

Introducerea unui nou sistem software de lucru

Probleme cu service-ul pentru noile produse

Nevoia de instruire nu apare niciodată în afara introducerii unor schimbări, a cerinţei de

îmbunătăţire a performanţei în activitate sau a noilor numiri. În lipsa acestor necesităţi, angajatul nu are cum să aplice în muncă eventualele cunoştinţe dobândite.

1. Introducerea unor schimbări

Modificarea produselor şi serviciilor, metodelor de lucru, procedurilor, tehnologiei, utilajelor, materialelor, echipamentelor sau alte schimbări care impun ca unele aspecte ale activităţii să fie altfel executate decât până atunci afectează permanent structura şi conţinutul

posturilor din organizaţii. Pentru a putea face faţă noilor cerinţe, specialiştii în resurse umane au obligaţia să definească activităţile diferite faţă de ceea ce efectuează în mod obişnuit angajatul şi să stabilească un program adecvat de instruire.

2. Necesitatea îmbunătăţirii performanţei

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Planurile de dezvoltare continuă a organizaţiei obligă managementul să solicite angajaţilor să atingă rezultate mai bune decât cele existente. De aceea, periodic se definesc activităţile care trebuie efectuate la un nivel corespunzător de performanţă şi standardele dorite în comparaţie cu performanţa curentă.

4. Angajaţii nou-veniţi pe post

Se consideră că fac parte din această categorie toate persoanele care au fost:

recrutate recent în organizaţie;

– transferate într-un alt post;

promovate într-o poziţie superioară în interiorul organizaţiei. Pentru toate aceste tipuri de angajaţi se definesc cu precizie, în termeni de performanţă, activităţile pe care le pot efectua în momentul respectiv şi cele pe care trebuie să le presteze după instruire. Pentru a demonstra că situaţiile de mai sus sunt şi singurele în care instruirea este strict necesară, trebuie spus că ele sunt cele care fac oamenii să înveţe singuri, chiar dacă nu li se

asigură un program de formare. De exemplu, dacă un angajat nu primeşte suficientă instruire imediat după angajare, el nu-şi poate permite să aştepte, ci va face tot posibilul pentru a afla ce anume i se cere, străduindu-se să înveţe noua meserie prin încercare-eroare. Inevitabil, un asemenea mod de învăţare este lent, ineficient, nesigur şi poate duce la standarde scăzute de performanţă.

În unele organizaţii, pregătirea profesională este privită ca o activitate de rutină. De

exemplu, toţi noii angajaţi sunt duşi automat la cursuri de pregătire. Instruirea de „rutină”, ajunge

să devină, în majoritatea cazurilor, irelevantă şi inadecvată. De aceea, următorul pas în analiză trebuie să vizeze stabilirea exactă a motivelor sau cauzelor principale privind nevoia unui program de instruire. Managementul va trebui să stabilească în mod precis ce anume se aşteaptă de la angajaţi sau, şi mai exact, câştigurile dorite de pe urma cursurilor efectuate. Nu trebuie absolutizat însă faptul că dezvoltarea organizaţională şi rezolvarea problemelor depind în totalitate de instruire. Aceasta, oricât ar fi de bine concepută şi condusă, nu oferă soluţii pentru toate aspectele care apar în organizaţie.

3.1.1. Tipuri de analize ale nevoilor de instruire

O abordare sistematică trebuie să ilustreze nevoile de instruire pentru fiecare angajat.

Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, avându-se în vedere că se pregătesc angajaţi care diferă ca vârstă, studii şi experienţă. De aceea, investigaţiile trebuie să pornească de la:

definirea competenţelor necesare personalului;

stabilirea cu precizie a indicatorilor de performanţă a firmei. Analiza postului constituie cea mai simplă şi eficientă modalitate de identificare a nevoilor de pregătire. Procedura permite cunoaşterea sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare angajatului. Cele mai cunoscute metode de analiză a postului sunt:

Analiza documentelor existente

Chestionarul pentru analiza postului

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Analiza funcţională a posturilor

Observarea

Interviul

Tehnica incidentelor critice

Procedee grafice de analiză a posturilor Rezultatele analizei se concretizează în:

I. Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile postului.

II. Specificaţia postului, care cuprinde cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului.

Fişa postului constituie elementul cheie în procesul de identificare şi stabilire a

programelor de instruire, deoarece aceasta stabileşte scopul fiecărui post şi principalele sale

sarcini.

1. Titulatura/Denumirea postului

2. Relaţii de subordonare (denumirea postului pe care îl ocupă şeful direct)

3. Relaţii de coordonare (numărul şi posturile pe care le deţin subordonaţii)

4. Principalul obiectiv al postului

5. Principalele sarcini/atribuţii pe care le presupune postul

6. Volumul de activitate

7. Tipurile de echipament/utilaje/scule utilizate

8. Relaţii de comunicare (contactele pe care le presupune postul)

9. Limite de autoritate specifice postului

10. Tipurile şi complexitatea verificărilor pe care le presupune exercitarea postului

11. Specificul coordonării pe care deţinătorul postului o primeşte din partea şefului direct

12. Specificul coordonării pe care titularul postului o exercită asupra subordonaţilor săi

13. Condiţiile de muncă

14. Abilităţile, cunoştinţele şi experienţa pe care postul le presupune

O atentă analiză a postului include şi stabilirea standardelor de performanţă. Datorită

dezvoltării diferitelor tehnici de evaluare, performanţa angajaţilor poate fi uşor măsurată. Pentru a realiza acest lucru este însă nevoie să se stabilească în prealabil domeniile de activitate

(posturile) cheie. Discrepanţele dintre standardele stabilite pentru fiecare post din organizaţie şi nivelurile de performanţă ale angajatului vor indica nevoile de pregătire profesională.

În funcţie de post, performanţele pot fi evaluate prin metode diferite, chiar prin combinarea

unora dintre ele. Analiza se va baza pe factori externi, identificaţi la nivel macroeconomic - date

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

statistice generale, studii şi anchete oficiale sau personale, prognoze conjuncturale economice, politice, sociale etc. – şi factori interni rezultaţi din chestionare, interviuri (structurate sau semistructurate), observaţii, măsurători, evaluări, incidente critice etc. Cu ajutorul informaţiilor culese trebuie să se poată stabili elemente cuantificabile privind:

contextul în care se desfăşoară activitatea;

relaţiile existente cu alte posturi;

puterea de decizie;

competenţele şi nivelurile standard. Competenţa însumează abilităţile necesare îndeplinirii obligaţiei sau angajamentului de a produce un rezultat anume, la un nivel compatibil cu performanţa de ansamblu a organizaţiei. Competenţa poate viza:

un set de caracteristici personale;

abilitatea de a folosi anumite aptitudini şi de a înţelege un fenomen sau un proces;

un set de abilităţi sau de priceperi personale;

abilitatea de a desfăşura o anumită activitate. Competenţa include componente variate, atribute pe care le deţine angajatul, incluzând cunoştinţe, aptitudini, experienţe, stil personal de a munci sau de a acţiona etc. Toate aceste elemente pot fi clasificate pe mai multe niveluri, de la simplu la complex. Fiecărui nivel de competenţă îi corespund unităţi de bază ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii de performanţă. Criteriile de performanţă implică, la rândul lor, indicatori descriptivi ce vizează detaliile activităţii sau procesului.

Criterii de performanţă Indicatori descriptivi Obiectivele de dezvoltare sunt determinate de aprecierea obiectivă a:
Criterii de performanţă
Indicatori descriptivi
Obiectivele de dezvoltare sunt determinate de
aprecierea obiectivă a:
Managerul are responsabilităţi directe
privind:
• competenţei actuale;
• pregătirea
• competenţei dorite;
şi
subalternilor
• aspiraţiilor profesionale individuale.
• dezvoltarea
Aceste obiective sunt legate direct de cerinţele
anticipate ale echipei şi organizaţiei.
Salariaţii sunt încurajaţi şi sprijiniţi să-şi
evalueze propriile nevoi de perfecţionare şi
dezvoltare, fiind implicaţi direct în discutarea,
planificarea şi analizarea acestui proces de
dezvoltare.
Identificarea şi evaluarea nevoilor de
perfecţionare şi dezvoltare se desfăşoară în
timpul:
• perioadei de stagiu;
• procedurilor
derulării
periodice
de
evaluare;
• după promovare.
Identificarea sau chiar evaluarea nevoilor
poate avea loc şi ca răspuns la cerinţe
particulare sau la sugestiile angajaţilor.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Planurile de instruire conţin obiective de dezvoltare clare, relevante şi realiste, precum şi detalii în legătură cu activităţile care reprezintă un suport pentru dezvoltare.

Obiectivele de dezvoltare şi activităţile care reprezintă un suport pentru dezvoltare acoperă toate zonele în care angajaţii:

au nevoie de dezvoltare pentru a răspunde adecvat cerinţelor sau obiectivelor actuale şi viitoare ale organizaţiei;

 

au

aspiraţii

legate

de

cariera

lor

profesională;

 

au un interes personal evident.

 

Necesităţile de instruire astfel identificate pot acoperi golul dintre nivelul dorit al performanţei actuale şi nivelul aşteptat atât pentru remedierea problemelor, cât şi pentru dezvoltările ulterioare. Pentru a creşte eficienţa instruirii, este important ca necesităţile să fie identificate cât mai exact şi specific.

Studiu aplicativ

Chestionar pentru identificarea competenţelor necesare în managementul resurselor umane

Întrebare

Răspuns

1. Ce se doreşte să se realizeze prin abordarea sistematică a resurselor umane?

2. Care este diferenţa dintre modul de operare al managementului resurselor umane în prezent faţă de cel viitor?

3. Ce impact are această diferenţă asupra structurii organizaţionale, proceselor de conducere, decizie şi de comunicare?

4. Care sunt rolurile cheie din organizaţie ce determină, acum, atingerea obiectivelor privind resursele umane? Dar în viitor?

5. Cum pot să contribuie salariaţii şi echipele din organizaţie la atingerea acestor obiective?

6. Care sunt cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare realizării obiectivelor propuse?

7. Care sunt competenţele personale necesare pentru a satisface standardele de performanţă stabilite?

Acelaşi model poate fi utilizat şi pentru elaborarea unui chestionar pentru un interviu structurat sau semistructurat în vederea identificării nevoilor de instruire.

29

Nevoi de instruire

Data:

Cunoştinţe, aptitudini, deprinderi necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă

Importanţa postului pe o scală de la 1 la 15

Anticipate

Probleme şi

dificultăţi

Curente

Chestionar pentru analiza nevoilor de instruire Numele angajatului:

Activităţi anticipate

Activităţi principale ale postului

Activităţi curente

Compartiment:

Întocmit:

Post:

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Înainte de a definitiva planurile pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor şi competenţelor necesare la locul de muncă, trebuie departajate problemele cauzate de aspecte care nu pot fi rezolvate cu ajutorul instruirii. Există situaţii când problema ce cauzează o performanţă slabă sau nesatisfăcătoare poate fi soluţionată prin acţionare directă asupra sarcinii.

Studiu aplicativ

Chestionar pentru identificarea unor soluţii de formare

 

Identificare

 

Factori descriptivi

Efecte

 

diferenţa între ceea ce fac muncitorii şi ceea ce ar trebui să facă

 

1. Problema de performanţă

sarcinile care nu au fost îndeplinite şi creează insatisfacţii

2. Importanţa problemei de performanţă

costurile pe care le impune întreprinderii

 

efectele neintervenţiei în rezolvarea ei

 

Deficienţele sunt legate de:

 

lipsa unor abilităţi necesare îndeplinirii sarcinii

lipsa unui sistem corespunzător de comunicare în vederea îndeplinirii sarcinii

3.

Cauza

problemei

de

lipsa de claritate a standardelor de performanţă dorite

performanţă

 
 

dotarea necorespunzătoare de echipamente sau materiale proaste

sistemul de remunerare (angajaţii neproductivi sunt plătiţi în acelaşi fel cu angajaţii performanţi)

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

 

Soluţii

 
 

Modalităţi de rezolvare

   

Opţiuni

 
   

angajaţii sunt evaluaţi pentru a se stabili exact capacitatea fiecăruia de a dobândi abilităţile necesare pentru o performanţă satisfăcătoare

1.

Îmbunătăţirea

abilităţilor

necesare

 

îndeplinirii sarcinii

 

angajaţii sunt ajutaţi pentru a-şi putea completa abilităţile care le lipsesc;

 

sarcinile pot fi schimbate astfel încât angajaţii să dea rezultatele dorite, folosindu-şi actualele abilităţi.

2.

Formare la locul de muncă

 

sub îndrumarea şefului direct

 
 

cu ajutorul unor instructori speciali

 

3.

Formare

prin

programe

formale

şi

prin adaptarea programelor existente pentru a răspunde nevoilor

extensive

 

prin

programe

speciale

organizate

în

interiorul întreprinderii

 
 

prin intermediul programelor externe

 

4.

Alte surse externe capabile să contribuie

la formarea şi dezvoltarea personalului

 

cursuri susţinute prin intermediul unor programe de finanţare internaţionale

barter cu instituţia furnizoare de training

Pentru alegerea celei mai bune sau convenabile soluţii sub raportul cost-eficienţă, se vor alcătui în continuare liste cu avantajele şi dezavantajele modalităţilor de rezolvare identificate şi se vor compara. Evaluarea se va face pe termen scurt şi pe termen lung. Dintre toate mijloacele de acţiune posibile pentru rezolvarea problemei de performanţă identificate se vor alege cele care răspund cel mai bine scopurilor şi obiectivelor întreprinderii, în condiţiile unor costuri cât mai scăzute.

3.2.

Proiectarea

Elementul fundamental pentru succesul măsurilor adoptate în domeniul formării şi perfecţionării profesionale îl constituie determinarea obiectivelor. Stabilirea acestora formează

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

legătura dintre problema esenţială – lipsa de randament, de calitate, creativitate etc. – în îndeplinirea îndatoririlor şi planificarea măsurilor propriu-zise.

3.2.1. Etapele proiectării instruirii

Pentru realizarea unei pregătiri eficiente a angajaţilor este necesar să se alcătuiască un plan detaliat de acţiune, în baza analizei nevoilor de instruire identificate.

Plan de acţiune

1. Precizarea obiectivelor pe: organizaţie

departament

fiecare angajat

2. Determinarea cerinţelor fundamentale ale organizaţiei şi a problemelor principale

3. Individualizarea problemelor a căror rezolvare poate fi influenţată de perfecţionarea pregătirii

profesionale

4. Aprecierea factorilor care influenţează comportamentul angajaţilor

5. Stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor pentru a îndeplini sarcinile în mod

eficient

6. Stabilirea metodelor specifice de pregătire şi a instituţiilor la care se va apela

7. Inventarierea resurselor disponibile

8. Elaborarea programului concret de pregătire profesională

9. Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregătire şi perfecţionare

Obiectivele pregătirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor pe care instructorul şi persoanele implicate în pregătire doresc să le obţină la sfârşitul procesului de formare. Prin programele de instruire se urmăresc:

a) Obiective de formare profesională: indică ceea ce participantul va fi capabil să facă în timpul activităţii, după ce a urmat un stagiu de pregătire.

Exemplu Cursantul va putea să contabilitate unde lucrează.

utilizeze programul Excel la întoarcerea în departamentul de

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

b) Obiective pedagogice: indică aptitudini pe care cursantul le va dobândi în timpul ciclului de formare profesională şi prezintă ceea ce acesta va fi capabil să facă la absolvirea programului.

Exemplu Cursantul trebuie să ştie să utilizeze computerul; să poată descrie programul Excel; să

poată efectua orice operaţie în cadrul acestui sistem; să sistemului Windows etc.

poată transfera informaţiile în cadrul

Formularea obiectivelor este de mare utilitate pentru evaluarea eficienţei formării profesionale şi pentru a construi programe corespunzătoare. Un obiectiv corect formulat trebuie să cuprindă:

Acţiunea care va fi realizată de participant, prezentată în termeni de comportament.

Exemplu Cursantul va fi capabil să descrie elementele definitorii ale programului Windows.

Condiţiile în care trebuie să se manifeste performanţa.

Exemplu Cursantul va fi capabil să elaboreze un text după indicaţiile primite. Este necesar să indice documentele ce-i vor fi puse la dispoziţie şi cât timp i se alocă pentru această operaţie.

se

Criteriile de performanţă pentru a aprecia rezultatele ca fiind acceptabile.

Exemplu Cursantul trebuie să redacteze textul fără nici o greşeală, în 10 minute, potrivit criteriilor standard pentru documentele oficiale din New Office Document.

Dacă obiectivele nu sunt clar definite, nu se poate vorbi serios despre eficacitatea pregătirii. Formularea obiectivelor este punctul de plecare necesar evaluării participantului, metodei utilizate şi a ansamblului formării profesionale. Orice obiectiv de instruire bine definit are următoarele caracteristici:

arată rezultatele instruirii;

descrie aceste rezultate din punctul de vedere al celui ce urmează să fie instruit;

ilustrează ce va fi în stare să facă persoana instruită;

înfăţişează aceste acţiuni în termeni precişi şi măsurabili;

este realist. Este foarte important să se comunice cursantului obiectivele urmărite pentru a-i permite o mai bună orientare şi alegerea stagiilor care-i convin. Astfel, el va putea să-şi urmărească progresele şi să-şi adapteze eforturile. Prin precizarea iniţială a obiectivelor şi a aşteptărilor, cresc şansele angajatului de a realiza o anumită performanţă. Trebuie însă câştigată adeziunea lui totală la obiectivele formării profesionale. La rândul lor, instructorii pot să-şi organizeze

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

raţional secvenţele pregătirii, să intervenţiile.

afecteze timp pentru anumite subiecte şi să-şi planifice

Fazele determinării obiectivelor instruirii

Dezvoltarea măsurilor care facilitează atingerea scopurilor

Recunoaşterea

problemei

Determinarea

obiectivelor

Recunoaşterea problemei Determinarea obiectivelor - numirea unei noi echipe; - introducerea unor noi
Recunoaşterea problemei Determinarea obiectivelor - numirea unei noi echipe; - introducerea unor noi

- numirea unei noi echipe;

- introducerea unor noi tehnici de lucru;

- o schimbare în metodele de muncă;

- o schimbare în activitatea de producţie

- o criză în producţie;

- o creştere a numărului de accidente;

- promovarea sau transferarea unor

angajaţi;

- necesitatea de a reduce valoarea

rebuturilor şi de a îmbunătăţi calitatea;

- realizarea neperformantă a sarcinilor

de lucru etc.

Dezvoltarea

sistemului de

control

Analiza situaţiei în vederea

stabilirii nevoilor de instruire

se efectuează plecând de la

cadrul general înspre cazurile

particulare.

de la cadrul general înspre cazurile p articulare. În cadrul acestei analize sistematice va trebui: a)

În cadrul acestei analize sistematice va trebui:

a) să se definească nevoile de instruire pentru fiecare post;

b) să se stabilească standarde rezonabile (acceptabile) de performanţă;

c) să se identifice angajaţii sau categoriile de angajaţi care trebuie incluşi în pregătire, pentru a vedea dacă standardele dorite de performanţă vor putea fi atinse;

d) să se analizeze diferenţele dintre a) şi c). Foarte adesea se întâlneşte în organizaţii fenomenul denumit „prăpastia de instruire“, care este determinat de căderile de producţie, materialele proaste, echipamentele defecte etc.

e) să se creeze un program de pregătire în care să se întâlnească nevoile de instruire relevate la punctul d);

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

f) să se prevadă ce surse pot fi utilizate;

g) să se pună în evidenţă constrângerile reale;

h) să se poată măsura performanţa câştigată după efectuarea pregătirii. Dacă programul de

pregătire este realizat cu succes, atunci şi standardele de performanţă stabilite trebuie să fie îndeplinite. Proiectarea sistemului de instruire presupune alegerea metodelor adecvate scopurilor propuse. Opţiunea pentru o anumită formulă de pregătire sau combinarea mai multor modalităţi se va face în funcţie de cât de potrivite sunt pentru persoanele care vor fi instruite, dar şi de aspectele practice: beneficii în raport cu costurile, timpul disponibil, gradul de urgenţă, numărul angajaţilor care trebuie instruiţi şi disponibilitatea acestora etc.

Exemplu

Determinarea obiectivelor

Alegerea metodelor

Dezvoltarea măsurilor care facilitează atingerea scopurilor

Necesităţi de dezvoltare

   

planificarea timpului

acceptarea riscurilor

1. Prin autoperfecţionare

crearea de idei (inovare)

efectuarea activităţilor

ascultare

Schimbarea atitudinilor

furnizarea feedback-ului

încurajare

2. Prin lucru cu alţii

disciplinare

dialog pentru rezolvarea problemelor

 

efectuarea activităţilor

   

dezvoltarea aptitudinilor fizice

Îmbunătăţirea aptitudinilor şi cunoştinţelor tehnice

învăţarea procedurilor

Antrenare

folosirea aptitudinilor

memorare

   

înţelegerea conceptelor

   

abordare conceptuală

Educaţie

Studiu individual

rezolvarea problemelor

exersarea aptitudinilor de comunicare

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Satisfacerea nevoilor de instruire

 
   

discuţii cu salariatul

stabilirea obiectivelor de învăţare împreună cu angajatul

pregătirea deprinderilor

1.

Evaluarea şi analiza

nevoilor menţionate anterior

motivarea angajatului pentru a învăţa

lectură prealabilă

Pregătire

implicarea în rezolvarea problemei

2. Consultanţă

atelier de lucru – întâlniri informale sau formale în care participanţii dezbat şi/sau experimentează idei, procese, activităţi cu scopul îmbunătăţirii lor

 

1. Delegare

acordarea libertăţii/autorităţii angajaţilor de a avea iniţiativă şi de a lua decizii în anumite limite bine definite

mentorat : angajatul este îndrumat de un altul, cu experienţă

Instruirea la locul de muncă

2. Îndrumare

tutorat: îndrumarea este riguroasă şi urmează un plan bine stabilit, cu etape de dezvoltare, după care urmează verificări formale

3. Învăţare activă

angajatului i se pun la dispoziţie suporturi teoretice, instrucţiuni sau manuale de utilizare şi este îndrumat în timp ce execută o activitate sau o procedură nouă

învăţarea din confruntări între grupuri

lucrul în proiecte de grup

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

   

prezentarea unor concepte şi probleme de bază de către instructor/şef

1.

Instruire

sistematică

la

învăţarea prin descoperire pe baza unor probleme reale

locul de muncă (ucenicie)

 

exersarea activităţii în prezenţa instructorului

cursuri pentru discuţii de grup

prezentări şi cursuri tehnice

Cursuri de instruire

2. Instruire efectuată în afara locului de muncă

cursuri intensive pentru dezvoltarea unor aptitudini sau abilităţi

cursuri de specialitate

 

programe de lungă durată pentru specialişti în posturi cheie

autoinstruire/formare

3. Studiu particular

 

cursuri prin corespondenţă

O dată aleasă metoda cea mai adecvată, se va face planificarea activităţii efective de instruire care va consta în:

pregătirea programei de instruire cu obiective individualizate pe unităţi;

stabilirea orarului instruirii;

pregătirea materialului necesar pentru instruire (în cazul în care se efectuează cu instructori interni): manualul instructorului, lecturile prealabile, notiţele cursantului, notiţele instructorului etc.;

elaborarea testelor, a lucrărilor practice şi a exerciţiilor;

selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate şi pregătirea lor. Planificarea activităţii de instruire trebuie să aibă în vedere:

asigurarea participării active a cursantului;

motivarea acestuia pentru a învăţa – relevanţa instruirii sale pentru postul pe care-l ocupă;

posibilitatea exersării practice a cunoştinţelor dobândite;

transferul instruirii în cadrul activităţii profesionale zilnice. Practica arată că adulţii trebuie să aibă o motivaţie puternică pentru ca învăţarea să fie eficientă. Ei trebuie să înţeleagă ceea ce au de învăţat, rostul pentru care trebuie să facă acest lucru. Este foarte important să identifice relevanţa instruirii pentru munca şi viaţa lor, precum şi cum trebuie folosite cunoştinţele pe care le vor dobândi. În cazul adulţilor, motivaţia izvorăşte din recunoaşterea valorii personale în cadrul procesului de instruire. Claritatea obiectivelor şi recunoaşterea faptului că programul propus este cea mai bună abordare contribuie la creşterea motivaţiei interne. Pentru a putea înţelege conceptele, adulţii simt nevoia constantă de a testa şi

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

aplica în practică tot ceea ce învaţă, fie în „mediul de instruire“, fie la locul de muncă. De aceea este foarte utilă informarea celui care urmează să fie instruit, direct de către şeful său sau şeful compartimentului în care lucrează, informare în cadrul căreia i se va comunica de ce trebuie să fie instruit şi care sunt rezultatele aşteptate ulterior. Pentru a putea formula o strategie adecvată în domeniul instruirii, organizaţia are nevoie de cel puţin un specialist pentru conceperea, organizarea şi conducerea activităţilor de instruire. De asemenea, managerii şi supervizorii trebuie să fie dispuşi să-i acorde acestuia sprijin total şi să accepte metodele şi procedurile necesare.

Management de succes

Magia pregătirii în Academia de vânzări

Ursus a promovat în primăvara anului 2001 un sistem pentru instruirea angajaţilor

singular în România: Academia de vânzări. Conceptul a fost iniţiat şi experimentat cu succes mai întâi în Africa de Sud în cadrul companiei mamă, South African Breweries, de unde a fost preluat apoi în organizaţiile din Polonia, Ungaria şi România. Scopul programului vizează îmbunătăţirea performanţelor globale ale firmei prin implicarea oamenilor în mersul afacerilor. Pentru angajaţi însă, Academia de vânzări reprezintă mai mult decât un sistem de pregătire,

pentru că tot ceea ce se întâmplă este

Programul propriu-zis durează numai şase zile, dar efectele lui sunt extrem de puternice pe termen lung. În decursul unui an, toată forţa de vânzări a companiei – reprezentanţii de vânzări, supervizorii distribuitorilor Ursus, managerii de vânzări şi directorii de vânzări şi distribuţie – participă la cursurile organizate în sistem rezidenţial. Timp de o săptămână, 15 – 20 de persoane, selecţionate în aşa fel încât să reprezinte forţa de vânzări a companiei Ursus din toate colţurile ţării, sunt scoase din producţie şi duse în „cantonament” într-o zonă geografică a ţării cât mai plăcută, pentru a învăţa împreună, pentru a-şi îmbunătăţi abilităţile, a-şi schimba atitudinile în funcţie de nevoile de dezvoltare a afacerii şi de cerinţele pieţei, dar şi pentru a stabili relaţii de prietenie şi, în final, de a consolida spiritul de echipă. „Când am alcătuit programul – explică directorul departamentului de instruire şi dezvoltare – am pornit de la crearea unui profil al reprezentantului de vânzări care să întrunească anumite caracteristici necesare scopurilor urmărite de management prin strategia pe termen lung şi după aceea am început să identificăm cele mai bune metode pentru a-i da şi consistenţa dorită. La sfârşitul perioadei de pregătire, oamenii noştri de vânzări trebuie să plece înarmaţi cu toate informaţiile şi abilităţile absolut necesare în practică pentru a putea realiza toate obiectivele stabilite de companie.” Punerea în funcţiune a sistemului a necesitat o atentă selecţie şi pregătire a trainerilor. Pentru a putea croi programul de instruire exact după tiparele proiectate, aceştia au fost aleşi din rândul specialiştilor companiei. „De fapt, aceasta este marea inovaţie a programului – apreciază directorul departamentului de instruire şi dezvoltare. Fiecare şef de departament responsabil pentru o anumită funcţiune în organizaţie este desemnat să se ocupe de prezentarea unei anumite teme, specifice obiectului său de activitate. Două au fost criterii după care s-a făcut alegerea lor:

magic.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

1) să ocupe o poziţie importantă în companie; 2) să fie experţi în domeniu. Scopul urmărit a pornit de la ideea că aceste persoane trebuie să confere cursanţilor încredere prin profesionalism şi autoritate. Angajaţii trebuie să fie convinşi că au oportunitatea de a învăţa tot ceea ce trebuie sau este bine să facă exact de la cei care-i controlează. Din acest aspect rezidă forţa programului.” Directorul de resurse umane al companiei Ursus consideră că pentru realizarea unui proiect de amploarea şi profunzimea pe care o are Academia de vânzări este foarte important angajamentul conducerii. De aceea nu a fost omisă nici o persoană din top management care să nu fi fost informată în detaliu şi implicată, responsabilizată în vreun fel în cadrul lui. Coordonatorul programului de instruire este chiar directorul de dezvoltare a serviciilor care face parte din structura de conducere a departamentului de vânzări şi distribuţie, iar suportul tehnic este asigurat de specialiştii din cadrul departamentului de resurse umane. Înainte de a se deschide propriu-zis porţile Academiei de vânzări, toţi trainerii interni selecţionaţi de conducere au fost, la rândul lor, şcoliţi pentru a putea face faţă misiunii, dar şi pentru a se realiza un echilibru între toate componentele programului, sistemele de prezentare şi instrumentele de susţinere. Fiecare sesiune de pregătire este deschisă de preşedintele companiei, ceea ce contribuie la accentuarea mesajului transmis cursanţilor cu privire la importanţa programului de pregătire. Vicepreşedintele de vânzări şi distribuţie prezintă strategia companiei în acest domeniu, astfel încât toţi reprezentanţii de vânzări din ţară să ştie cu precizie care este drumul pe care se va merge în următorii ani, ce aşteaptă managementul de la fiecare angajat şi cum va fi măsurată performanţa individuală. De abia după aceea se intră în cuprinsul propriu-zis al cursului în vederea transmiterii cunoştinţelor, formării abilităţilor şi atitudinilor. Cursanţii sunt pregătiţi de-a lungul celor şase zile în aşa fel încât în final să poată face faţă cu profesionalism tuturor sarcinilor sau situaţiilor cu care se confruntă în activitatea de zi cu zi. Tematica abordată vizează:

rolul reprezentanţilor de vânzări: înţelegerea unitară a rolului în cadrul companiei Ursus, în

susţinerea procesului, promovarea şi dezvoltarea produselor, implicarea în evenimentele speciale iniţiate de organizaţie etc

producţia: cunoaşterea procesului de producţie a berii, a particularităţilor produselor Ursus şi

a calităţii acestora. Pentru a-şi putea crea o imagine reală asupra acestui domeniu, cursanţii sunt

duşi să viziteze una dintre fabricile Ursus, ceea ce oferă posibilitatea conexiunii directe dintre explicaţiile teoretice şi procesele de fabricaţie;

marketingul produsului: conceperea unui sistem de înţelegere comună a marketingului

produselor Ursus de către toţi reprezentanţii de vânzări, inclusiv a programelor de dezvoltare a

noilor produse şi a mărcilor de fabricaţie;

managementul canalelor de distribuţie: înţelegerea filozofiei Ursus de abordare secvenţială a

pieţei şi proiectarea pachetelor de servicii în funcţie de particularităţile sau nevoile pieţei şi ale

comerciantului;

standardele de vânzare, sisteme de cercetare şi diferite alte forme de evaluare, măsurare sau

apreciere de natură să conducă la creşterea calităţii serviciilor şi îmbunătăţirea rezultatelor;

promovarea produselor: proiectarea, implementarea şi revizuirea metodelor astfel încât să

reprezentanţii de vânzări să poată contribui efectiv prin eforturile lor la dezvoltarea activităţii

companiei;

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

formarea competenţelor comerciale. Această parte a programului este un fel de curs de

finanţe pentru nefinanţişti şi are rolul de a-i învăţa pe reprezentanţii de vânzări cum să folosească argumentele comerciale în dialogul cu clienţii pentru promovarea profesionistă a produselor. „Conducerea companiei doreşte ca aceştia să poată oferi practic servicii responsabililor de magazine, nu doar produsul în sine. Noi aşteptăm ca angajatul nostru să facă o vânzare inteligentă, să comercializeze în aşa fel produsul încât acesta să fie pus în cel mai mare pericol de a fi vândut – explică directorul departamentului de instruire şi dezvoltare. El trebuie să ştie să facă evaluări şi recomandări de natură financiară pentru a-l ajuta pe comerciant să-şi gestioneze în mod profesionist activitatea, să realizeze o estimare optimă a comenzii şi să-şi proiecteze o schemă optimă de profit”;

comercializarea: principii de comercializare, vânzare propriu-zisă, preţ, aşezare, promovare şi gestionare a mărfii astfel încât comerciantul să obţină cele mai bune rezultate;

creditare: înţelegerea politicii de credit a firmei şi însuşirea unor practici legale şi eficiente de lucru cu toate categoriile de comercianţi;

legislaţie: înţelegerea rolului şi efectelor legii asupra modului în care reprezentanţii de

vânzări trebuie să-şi desfăşoare activitatea. Sistemul de pregătire este interactiv şi are un caracter preponderent practic: se discută cazuri concrete, se explică proceduri de lucru, se fac exerciţi, se urmăresc diverse proiecţii video şi se fac analize, se schimbă opinii asupra modului de abordare sau de soluţionare a diferitelor probleme din perspectiva recomandării specialiştilor şi practicii particulare a fiecărui reprezentant de vânzări. Cursanţii au astfel ocazia să se cunoască între ei şi să armonizeze sistemele de lucru astfel încât să poată în viitor să integreze mult mai eficient obiectivelor locale în conceptele strategice globale ale companiei. La sfârşitul fiecărei zile de curs se face o evaluare a programului, a trainerilor, dar şi a cursanţilor. Cei mai activi participanţi, la fel ca şi cei care au avut cea mai mare contribuţie sunt nominalizaţi zilnic într-un top care va fi, desigur, luat în considerare în procesul de evaluare finală. La o săptămână după încheierea programului, cursanţii sunt supuşi unei testări complexe, pe parcursul a câteva ore. După aceea urmează încă un curs de o zi şi jumătate, timp în care se

urmăreşte numai perfecţionarea abilităţilor interpersonale în domeniul vânzărilor. Aceasta este latura „soft” a programului: pe baza cunoştinţelor dobândite în prima parte a cursului, reprezentanţii de vânzări sunt învăţaţi toate acele elemente ca ţin de îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, subtilităţi de comunicare, abordări speciale de natură psihologică, tehnici de persuasiune, în sensul constructiv al dezvoltării parteneriatului şi profitabilităţii afacerii. În anii următori, sistemul de pregătire în Academia de vânzări va cunoaşte o serie întreagă de schimbări. Dacă iniţial s-a pornit cu instruirea managerilor de vânzări pentru a-i deprinde cu rolul de „coacher” în cadrul echipei pe care o conduc şi s-a continuat apoi cu sesiuni de pregătire a reprezentanţilor de vânzări în aşa fel încât să fie perfecţionată toată forţa de vânzări Ursus pe parcursul primului an de la inaugurarea sistemului, în viitor se vor organiza programe speciale pentru începători şi pentru managerii de vânzări. Deocamdată, conducerea companiei este mulţumită că s-a găsit soluţia ideală de transfer a unui program de pregătire în activitatea practică. După ce vor fi evaluate schimbările care se vor petrece cu adevărat în piaţă, se vor concepe modalităţi şi mai eficiente de pregătire a angajaţilor. Indiferent de modificările sau îmbunătăţirile care se vor aduce, managementul companiei Ursus are certitudinea că a

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

descoperit cheia prin care se pot schimba mentalităţile oamenilor pentru ca afacerea să se menţină în top.

3.3. Dezvoltare-implementare

În mod necesar, multe programe de pregătire a personalului sunt elaborate pe termen lung şi, din această cauză, pot deveni ineficiente dacă nu sunt fundamentate pe baza unor planuri proiectate pe termen scurt. Este foarte posibil să nu se poată cuprinde într-un proiect mai mare de cinci ani competenţele necesare angajaţilor dintr-un anumit domeniu. La fel de posibil este ca organizaţia să aibă un număr mic de posturi în momentul în care face programarea, deoarece s- au redus sau urmează să se reducă anumite activităţi. Din această cauză, managementul organizaţiei, împreună cu echipa de specialişti în resurse umane, trebuie să efectueze o analiză a nevoilor de instruire pe termen lung, mediu şi scurt, pentru a putea cuprinde elemente strict necesare în elaborarea unor programe flexibile de formare continuă:

extinderea sau diminuarea forţei de muncă în intervalul respectiv;

poziţiile şi categoriile de angajaţi care vor fi afectaţi de dezvoltarea sau de restrângerea activităţii;

numărul posibil de plecări;

utilizarea prezentă şi viitoare a personalului. În funcţie de aceste date se stabilesc:

1. tipul de instruire necesară;

2. momentul când va începe instruirea;

3. numărul de angajaţi care trebuie instruiţi;

4. avantajele şi dezavantajele unor alternative de instruire;

5. elasticitatea structurii interne a diferitelor forme şi trepte de pregătire;

6. resursele financiare sau materiale care pot fi utilizate şi felul în care pot fi acestea folosite mai eficient.

Dacă resursele financiare stabilirea unor priorităţi în instruire.

sau materiale sunt limitate, această analiză poate ajuta la

3.3.1. Efectuarea instruirii

încurajeze iniţiativele angajaţilor referitoare la lărgirea experienţei

şi dezvoltarea de noi deprinderi, atât în interiorul ei, cât şi în cadrul unor programe externe de instruire. Pentru a evalua mai uşor şi mai corect necesităţile salariatului, managementul trebuie să identifice:

dacă subordonatul este mulţumit cu postul ocupat şi perspectivele care i se oferă în carieră;

cum poate să-i îmbunătăţească activitatea;

cum poate fi ajutat. În principiu, activităţile de instruire pot fi desfăşurate în timpul programului de lucru sau cu întreruperea activităţii profesionale.

Organizaţia trebuie să

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

Instruirea sistematică la locul de muncă se efectuează în timpul programului normal de lucru, stagiarul folosind instrumentele, echipamentele, documentele sau materialele cu ajutorul cărora va munci în termeni reali când va fi pe deplin pregătit. Stagiarul este considerat un

lucrător parţial din momentul în care a fost cuprins în programul de instruire. Procesul de formare este condus de un instructor desemnat anume. De regulă, el este un angajat cu competenţe specifice, fără atribuţii manageriale sau de supervizare, care s-a oferit ori a fost numit formal de către şeful său direct să acţioneze ca instructor cu normă parţială în cadrul departamentului. Instructorul efectuează activităţile de instruire la locul de muncă ori de câte ori este necesar, pe lângă activitatea sa obişnuită. Aplicarea tehnicilor de instruire presupune o pregătire preliminară a instructorului respectiv. El trebuie să înveţe:

1. cum să se pregătească pentru instruire;

2. cum să ofere instruirea.

Una dintre cele mai avantajoase abordări ale primei etape constă în identificarea, cu ajutorul managerului/şefului direct, a celui mai bun angajat în munca pe care o desfăşoară.

Instructorul trebuie să observe cum procedează angajatul respectiv, notând metodele şi procedurile folosite pe o „fişă de instruire la locul de muncă“. Scopul acestei metode este de a-i instrui la fel pe toţi angajaţii departamentului pentru a-i face să obţină rezultatele calitative şi cantitative ale celui mai bun dintre ei. Pentru a afla răspuns la a două întrebare, „Cum să ofere instruirea“, instructorul urmăreşte şi aplică un anumit plan care constă în:

1)

Pregătirea angajatului care urmează să fie instruit.

2)

Prezentarea către angajat a elementelor instruirii. Acest lucru trebuie făcut clar, complet şi

cu răbdare, etapă cu etapă, urmărindu-se elementele notate în fişa de desfăşurare a instruirii. 3) Verificarea: angajatul exersează activitatea în prezenţa instructorului. Acest proces continuă până când instructorul consideră că angajatul stăpâneşte pe deplin activitatea. 4) Aplicarea în practică: angajatului i se oferă informaţii care să-l ajute să aplice în muncă aptitudinile proaspăt dobândite. În organizaţiile în care nu se practică o instruire sistematică la locul de muncă, se obişnuieşte ca managerii şi supervizorii să asigure ei înşişi instruirea angajaţilor, când este necesar acest lucru. O asemenea instruire însă are, de regulă, o natură tip încercare-eroare, fiind nestructurată. În plus, managerii şi supervizorii au adesea probleme urgente, mai importante decât instruirea, astfel încât orice program este frecvent întrerupt. Managerii respectivi nu sunt foarte preocupaţi şi nu au suficient timp pentru a se pregăti în mod adecvat şi pentru a-şi întocmi materialul de instruire. Astfel, eficienţa unui asemenea program este, în general, mult mai mică decât dacă se apelează la un instructor cu normă parţială. Cu toate deficienţele instruirii realizate direct de către manager, dezvoltarea competenţelor salariaţilor are loc mai mult la locul de muncă decât într-o clasă de studiu. Pregătirea implică

angajarea reală din partea managerilor, ceea ce, în multe cazuri, necesită chiar modificarea stilului lor de conducere. Ca să realizeze o pregătire efectivă, ei trebuie să înţeleagă ca oamenii