CURSUL: PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Autor: Viorica Ana CHIU

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

CUPRINS I. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 2.1. 3. 3.1. 3.1.1. 3.2. 3.2.1. 3.3. 3.3.1. 3.4. 4. 4.1. 4.2. II. 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.4. 3. 3.1. III. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.1.1. 3.1.1.1. 3.1.1.2. 3.1.2. 3.1.2.1. 3.2. FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI Cadrul general al pregtirii profesionale Necesitatea i eficiena pregtirii Procesul de formare i dezvoltare profesional Metode de nvare a adulilor Responsabilitatea pregtirii profesionale Abordarea sistematic a programelor de instruire Etapele procesului de instruire Coninutul unui ciclu de instruire Analiza Tipuri de analize ale nevoilor de instruire Proiectarea Etapele proiectrii instruirii Dezvoltare implementare Efectuarea instruirii Post instruirea: aplicarea cunotinelor la locul de munc Validarea i evaluarea programelor de instruire Criterii de apreciere a activitii de instruire nregistrarea i evidena programelor de instruire GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE Abordarea i dezvoltarea individual a carierei Concept i definiii ale carierei Factori ai evoluiei n carier Orientarea n carier Alegerea unei profesii i adaptarea continu la domeniul de activitate Liniile directoare n carier Ancorele carierei Alegerea drumurilor n carier Stadiile de dezvoltare i adaptare ale carierelor Tipuri de drumuri n carier Alegerea tipului de organizaie Planificarea i conducerea individual a carierei Componentele managementului carierei MANAGEMENTUL POTENIALULUI DE NLOCUIRE Managementul carierei n organizaii Planificarea i dezvoltarea carierei Obiectivele planificrii carierei Orientri i metode de planificare a carierei Tipuri de angajai i de abordare a carierei Modele de planificare n carier Ci de dezvoltare a carierei n organizaii Traseul profesional ntr-o organizaie modern Filierele de posturi Managementul potenialului de nlocuire Analiza operaional a forei de munc Analize cantitative Inventarul resurselor umane Analiza rulrii i matricea tranziiei Analize calitative Analiza performanelor i potenialului Responsabilitatea planificrii i dezvoltrii carierei

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

I. CUPRINS

FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

1.

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Cadrul general al pregtirii profesionale Necesitatea i eficiena pregtirii Procesul de formare i dezvoltare profesional Metode de nvare a adulilor Responsabilitatea pregtirii profesionale Abordarea sistematic a programelor de instruire Etapele procesului de instruire Coninutul unui ciclu de instruire Analiza Tipuri de analize ale nevoilor de instruire Proiectarea Etapele proiectrii instruirii Dezvoltare implementare Efectuarea instruirii Post instruirea: aplicarea cunotinelor la locul de munc Validarea i evaluarea programelor de instruire Criterii de apreciere a activitii de instruire nregistrarea i evidena programelor de instruire

2.
2.1. 3. 3.1. 3.1.1. 3.2. 3.2.1. 3.3. 3.3.1. 3.4. 4. 4.1. 4.2.

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

1.

Cadrul general al pregtirii profesionale

Instruirea angajailor are dou funcii importante: utilitatea i motivarea. Teoretic, programele de pregtire contribuie la dezvoltarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor i comportamentului angajailor, ceea ce se reflect n realizarea performant a sarcinilor de lucru. Pe de alt parte, instruirea confer oamenilor sentimentul de ncredere n competenele profesionale, stpnire de sine i creterea satisfaciei n munc. Practic, aceste rezultate nu pot fi obinute dac sistemul de pregtire este recepionat de salariai ca o obligaie, dac nu este relevant pentru nevoile lor concrete de lucru sau, i mai grav, dac nu ofer nici o perspectiv n carier. 1.1. Necesitatea i eficiena pregtirii Pentru a fi eficient, instruirea angajailor trebuie planificat i supravegheat cu grij, ntocmai ca o afacere. Fr o abordare sistematic este puin probabil realizarea obiectivelor propuse. De aceea, primul demers care trebuie fcut l constituie identificarea nevoilor de instruire la nivelul organizaiei, departamentului, apoi al postului i dup aceea al individului. Din pcate, n Romnia, formarea i perfecionarea profesional sunt percepute ca absolut necesare numai la nivel individual, de ctre cei care i doresc un loc de munc mai bun sau o carier de succes. Pentru aceast categorie de oameni, vremea aprecierilor fcute dup numrul diplomelor sau atestatelor a trecut, dei acestea au importana lor. Ei tiu c evaluarea candidailor este fcut acum dup eficiena dovedit la locul de munc, fapt pentru care ncearc s acumuleze un anumit bagaj de informaii i competene care s le menin la standardele cerute pe pia. Efortul individual este uria i, nu de puine ori, lipsit de efectele scontate. Un program de pregtire va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei organizaii, or este puin probabil ca angajaii, abordnd cariera n mod individual, ca pe o umbrel de protecie profesional, s poat obine mai mult dect performane de ordin personal. Incidena acestui mod de abordare a pregtirii profesionale a devenit tot mai mare n ultimul timp, deoarece managerii firmelor romneti continu s rmn n vechile tipare de gndire. Ei spun c instruirea este un cost n plus n cazul concedierii unui angajat. Pregtirea este privit ca o investiie ntr-un viitor mult prea nesigur. Directorii ntreprinderilor din Romnia sunt preocupai de felul n care vor reui s supravieuiasc n urmtoarele luni, nu cum s ridice nivelul angajailor n viitorii ani. Afectai de criza economic, micii ntreprinztori nu vd rostul trimiterii angajailor la perfecionare, iar reprezentanii ntreprinderilor statului, care continu s asigure un minim de pregtire n virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupai de rezultate. Primul sondaj realizat la nivel naional n domeniul pregtirii profesionale (i singurul pn n acest moment) indic un interes extrem de sczut din partea firmelor pentru instruirea angajailor. Din 31.700 de organizaii doar 11% au avut programe de formare profesional continu, 5,4% au avut un plan de instruire i doar 4,6% au prevzut un buget special. Ancheta efectuat n cadrul proiectului Statistica social Programul Phare Naional RO 9703 - Statistica prin Institutul Romn de Cercetri Economico-Sociale (IRECSON) ne pune la dispoziie, pentru 4

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI prima dat n ntortocheata tranziie de dup 1990, informaii precise la nivelul ntregii ri asupra formrii profesionale continue din Romnia. Obiectivul principal al anchetei a fost acela de a furniza informaii referitoare la programele elaborate de ntreprinderi pentru formarea profesional continu (FPC) a angajailor. Rezultatele sondajului desfurat la sfritul anului 2000 reflect nu numai imaginea de ansamblu a preocuprii ntreprinderilor pentru pregtirea profesional a salariailor, ci i costurile pe care le-a implicat FPC, precum i tendinele pentru viitorul apropiat. Ancheta s-a realizat pe un eantion de 6495 de ntreprinderi, reprezentativ la nivelul economiei. Straturile eantionului au rezultat prin gruparea ntreprinderilor pe 20 de activiti CAEN (Clasificarea Activitilor din Economia Naional) i pe trei clase de mrime: ntreprinderi mici cu 10-49 de angajai, ntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajai i ntreprinderi mari cu 250 de angajai i peste acest numr. Nu au intrat n sfera de cuprindere a anchetei unitile care desfoar activitatea principal n domeniul agriculturii, silviculturii, pisciculturii, administraiei publice, nvmntului i sntii. n anul 2000, din totalul ntreprinderilor cu cel puin 10 angajai, care au fcut obiectul anchetei IRECSON, doar 11% au avut programe de formare profesional continu (FPC), majoritatea recurgnd la alte modaliti de asigurare a calificrii angajailor. Aproape dou treimi (63,5%) din categoria celor din urm au preferat s angajeze personal deja calificat, n loc s ofere programe proprii de pregtire celor angajai. Analiznd distribuia ntreprinderilor dup numrul de angajai, n studiul IRECSON se poate observa cu uurin c ponderea celor care au oferit FPC crete spectaculos n funcie de mrimea unitii. Dac dintre ntreprinderile mici au oferit FPC numai 7%, proporia crete la 38,2% pentru cele mari, iar n cazul celor cu peste 1000 de angajai ajunge la aproape dou treimi (64,1%). Strategia managerilor cu privire la modalitile de mbuntire a nivelului de pregtire profesional a variat, pe activiti, n funcie de specificul fiecruia, dar i de resursele financiare i materiale disponibile. Astfel, 26,6% dintre instituiile cu activiti financiar-bancare i de asigurri, 18,5% dintre ntreprinderile care au desfurat activiti de tranzacii imobiliare i numai 8,7% dintre cele din comer au oferit FPC. Din cele 3492 de ntreprinderi care au oferit FPC, aproape jumtate au fost ntreprinderi mici i peste un sfert (26,9%) de talie mijlocie. Dintre ntreprinderile mari, doar 23,5% au oferit angajailor FPC. n schimb, n categoria celor din urm se regsete oferta cea mai mare de formare profesional exprimat n numr de angajai care au avut acces la instruire, respectiv 89,6% din totalul angajailor din unitile care au oferit FPC. ntreprinderile mici au acoperit numai 2,6% din totalul angajailor. Analiznd oferta de FPC pe forme de proprietate, studiul relev c proporia cea mai mare a revenit unitilor cu proprietate majoritar de stat (22,9%), iar cea mai mic ntreprinderilor private (8,6%). n anul 2000, oferta de formare profesional s-a constituit din cursuri i alte forme cum ar fi: instruirea direct la locul de munc, participarea la cercuri de pregtire, trguri, seminarii sau autoinstruirea. Rezultatele anchetei relev faptul c peste dou treimi (67,3%) din cele 3492 de ntreprinderi care i-au instruit angajaii au optat pentru cursuri. Dei este predominant numrul ntreprinderilor care au oferit cursuri externe (87,8%), fa de al celor care i-au instruit angajaii prin cursuri interne (33,5%), n ceea ce privete timpul petrecut de participani la cele dou tipuri

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI de cursuri, raportul se inverseaz. Cursurile interne s-au desfurat pe o perioad de aproape 3,4 ori mai lung fa de cea corespunztoare cursurilor externe. Pe activiti economice, dintre ntreprinderile care au oferit FPC, au asigurat instruirea angajailor prin intermediul cursurilor (interne sau externe) 85,8% dintre instituiile financiarbancare i de asigurri i 85,1% dintre unitile de transport i depozitare. Cele mai mici proporii s-au regsit n rndul agenilor economici din comer (59,7%) i din hoteluri i restaurante (61,7%). Trebuie de remarcat ns c sub aspectul formei de proprietate, dintre ntreprinderile care au oferit FPC din cadrul fiecrei categorii, cele mai multe care au organizat cursuri au fost cele aflate n proprietatea statului (82,7%) i cele mai puine, dar nu ntr-o proporie neglijabil, unitile din sectorul privat (61,1%). Sondajul IRECSON arat c mai mult de jumtate (58%) din cursurile interne i/sau externe s-au desfurat n cadrul programului normal de lucru. Cele mai multe dintre orele de pregtire astfel desfurate au fost consacrate mbuntirii activitii la locul de munc (5915 mii ore-om). Acest domeniu cuprinde o palet larg de tematici de mare interes pentru angajatori: asigurarea calitii, dezvoltarea/eficientizarea muncii, iniierea n profesie, prentmpinarea i satisfacerea nevoilor clienilor, organizarea activitii la locul de munc etc. Al doilea domeniu ca importan din punct de vedere al duratei timpului de pregtire la cursuri este cel al ingineriei (674 mii ore-om). Pentru secretariat s-a alocat cel mai sczut timp de instruire (23 mii ore-om). Calculele arat c durata medie a cursurilor pe participant a fost de 73 ore, cu variaii pe activiti: de la 201 ore n instituiile financiar-bancare i de asigurri, pn la 39 ore n transport i depozitare. Formarea profesional continu a femeilor s-a desfurat pe o perioad mai lung, durata medie de pregtire a acestora fiind de 81 ore, ceea ce nseamn o depire cu aproape o cincime a pregtirii realizate pentru brbai (68 ore). Intrnd n detaliile pregtirii, se observ c n instituiile financiar-bancare i de asigurri cea mai lung durat medie a cursurilor pe participant, nregistrat la brbai a fost de 233 ore, iar la femei cea mai lung durat s-a nregistrat n construcii (288 ore). Indiferent de tipul de activitate, sub aspectul timpului consacrat unui anumit domeniu, accentul s-a pus, cu preponderen, pe mbuntirea activitii desfurate la locul de munc, ntreprinderile din industrie dedicnd tematicii respective 70,1% din timpul total de pregtire, cele din construcii 77,5%, iar cele din sectorul servicii 21,9%. Domeniile care s-au situat pe locurile imediat urmtoare ca pondere au variat de la un sector de activitate la altul. Astfel, ntreprinderile industriale i-au ndreptat atenia spre problematica dezvoltrii aptitudinilor personale (5,6%), ingineriei (4,6%), utilizrii calculatorului i procesrii datelor (3,4%). Firmele din sectorul serviciilor s-au preocupat mai mult de formarea profesional a angajailor n domeniul hotelier, al turismului (16,7%) i mai puin de utilizarea calculatorului sau a procesrii datelor (8,6%). ntreprinderile mari dein cele mai nsemnate ponderi din timpul petrecut la cursuri pentru fiecare din domeniile de pregtire: de la 70,7% n tehnici de secretariat, pn la 95,8% n studiul limbilor strine. La cursurile de comer i marketing, acestea au acoperit 58,2% din timpul total dedicat acestui domeniu. n schimb, ntreprinztorii mici au orientat pregtirea angajailor mai mult spre mbuntirea activitii la locul de munc (73 mii ore-om), contabilitate (45 mii oreom), servicii (43 mii ore om).

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Pentru cursurile desfurate, ntreprinderile au cheltuit 308,6 miliarde de lei. n mod surprinztor, cei mai muli bani au scos din buzunarul ntreprinderilor de transport i depozitare (23%) i de unitile industriei prelucrtoare (22,8%). Instituiile considerate a fi cele mai bogate n momentul acesta n Romnia, bncile i firmele de asigurare, s-au situat doar pe locul trei, cu 14,8% din totalul sumei cheltuite pentru instruire. Cele mai reduse costuri ale cursurilor s-au nregistrat n activitile de construcii (3,5%) i n cele de hoteluri i restaurante (1,5%). Costurile cursurilor au fost direct proporionale cu mrimea ntreprinderilor i numrul participanilor. Cheltuielile pentru cursuri efectuate de ntreprinderile mari a reprezentat 84,4% din costul total, iar ponderea cea mai mic (5,8%) a revenit unitilor mici. Pe forme de proprietate, valorile cele mai ridicate ale costurilor cursurilor s-au nregistrat n ntreprinderile din sectorul public (aproape 133 miliarde lei), urmate de cele din sectorul privat (97 miliarde lei). O analiz i mai detaliat a cheltuielilor indic un cost mediu pe participant la cursuri de 1197 mii lei. Pentru bancheri i asigurtori s-a cheltuit ns de patru ori mai mult dect media (4679 mii lei), n timp ce ntreprinderile din industria prelucrtoare au reuit s realizeze cel mai sczut cost mediu pe participant (539 mii lei). Costul mediu orar a fost de 16 mii lei/or, nregistrnd valori cuprinse ntre 55 mi lei/or n activitile de pot i telecomunicaii i 8 mii lei/or n construcii. Nivelul cel mai ridicat al costurilor cursurilor de FPC pe participant l-au atins ntreprinderile mici (2425 mii lei), mai mult dect dublu fa de cel nregistrat de ntreprinderile mari (1106 mi lei). Unitilor din sectorul privat le-a revenit cel mai ridicat cost mediu pe participant (1519 mii lei), n timp ce n sectorul public s-a nregistrat cel mai ridicat cost mediu orar (23 mii lei). Cele mai sczute valori pentru ambii indicatori le-au nregistrat proprietile aflate n proprietate cooperatist i obteasc (648 mii lei, respectiv 9 mii lei). Din totalul ntreprinderilor care au format obiectul anchetei, 89% nu au oferit nici o form de pregtire angajailor n cursul anului. Motivul invocat cel mai frecvent (77,5%din totalul ntreprinderilor care nu au oferit FPC) a fost faptul c nivelul actual al cunotinelor angajailor corespunde nevoilor ntreprinderii. Aproape dou treimi (63,5%) din ntreprinderi au preferat s recruteze personal deja calificat n loc s consume din resursele financiare proprii. Circa dou cincimi (39,7%) din ntreprinderi consider c formarea profesional iniial a angajailor este suficient pentru desfurarea activitii n bune condiii. n fine, n proporie reprezentativ (29,3%) au fost i ntreprinderile care nu au oferit FPC din cauza costurilor ridicate pe care le presupune instruirea angajailor. Pe activiti economice, ntreprinderile din hoteluri i restaurante (83,6%), pot i telecomunicaii (81,2), comer (80,8%) i instituii financiar-bancare i de asigurri (80,6%) au considerat c nivelul actual de cunotine al angajailor corespunde nevoilor unitii, FPC nefiind o prioritate. Semnificativ prin proporia pe care o atinge este i motivul recrutarea de personal deja calificat invocat de ntreprinderile din pot i telecomunicaii (79,8%), hoteluri i restaurante (71,3%), construcii (70,4%), instituii financiar-bancare i de asigurri (69,4%) i transport i depozitare (66,8%). Rezultatele ne ofer o imagine asupra formrii profesionale a adulilor destul de puin atractiv. Autorii studiului sper ca ele s fie luate n consideraie i valorificate de guvern n elaborarea unor strategii la nivel naional, vitale pentru formarea viitoare a adulilor.

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Caracteristicile generale ale pieei de instruire din Romnia 1. 2. 3. 4. 5. Programe i activiti desfurate Diversitatea programelor: ridicat, dar predomin cursurile de iniiere. Durata cursurilor : sczut, din cauza restriciilor pieei. Specializarea furnizorilor: prezent doar n domeniul informaticii, al competenelor de baz sau n cazuri privilegiate n celelalte domenii. Competiia: axat mai mult pe pre dect pe calitatea programelor furnizate. Programe de instruire Cu excepia unor cazuri izolate, dezvoltarea programei analitice de studii se face ad-hoc, de ctre formatori. Programele analitice circul liber pe pia, fr respectarea drepturilor de proprietate intelectual. Lipsesc sistemele de asigurare a calitii. Se remarc experiena furnizorilor care realizeaz programe de formare profesional pentru competenele de baz, pedagogia adulilor i pentru informatic. Resurse umane Formatori cu o calificare profesional nalt, cu experien n economia real i n activitatea didactic. Competene specifice pedagogiei adulilor se regsesc n mic msur. Centrele de instruire a adulilor sunt puine i nu sunt cunoscute prea bine. Exist foarte puine programe de formare a resurselor umane n pedagogia adulilor. Proceduri de evaluare Persist confuzia ntre procedura de evaluare a performanelor cursanilor i cea de evaluare a performanelor programelor. Lipsa evalurii iniiale conduce la un grad sczut de adaptare a ofertei de formare la nevoile reale de pregtire. Evalurile pe parcurs/pariale ori evaluarea de ctre cursani a programului sunt rare i se realizeaz sporadic. Absena modularizrii programelor ca urmare a imposibilitii practice de acordare a calificativelor pariale. Cooperarea cu agenii economici Piaa este sporadic, frmiat, dominat de micii consumatori. Majoritatea furnizorilor de instruire i direcioneaz activitatea ctre: informatic, limbi strine, contabilitate primar, formarea competenelor, singurele care constituie o important surs de venituri.

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Cooperarea ntre agenii economici i AJOFM sufer de disfuncionaliti majore, ceea ce face programele respective neatractive chiar i pentru omeri. 6. Certificarea Exist reglemetri juridice, dar politicile sunt neclare, sistemul de implementare este anevoios i metodologia defectuoas. Majoritatea furnizorilor consider doar formal certificarea procesului ca fiind o problem crucial de reglementare a pieei. Dei o parte dintre furnizori sunt avizai de Ministerului Educaiei i Cercetrii, sunt dependeni de certificatele oferite de ANOFM. Din cercetrile individuale ntreprinse de-a lungul anilor se observ c singurele companii care se ocup n mod sistematic i continuu de pregtirea i perfecionarea angajailor sunt multinaionalele, iar dintre cele romneti, doar cele care sunt ntr-un fel sau altul legate prin specificul activitii de firmele strine. n cadrul acestora, sunt constituite compartimente funcionale, cu atribuii speciale privind formarea i perfecionarea profesional a angajailor, iar atribuiile efilor ierarhici de la toate nivelurile includ prevederi privind responsabilitile n perfecionarea profesional a personalului din subordine. n aceste companii, managerii de vrf au grij s creeze un climat menit s stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele organizaiei, aloc fonduri acestui scop i urmresc rezultatele obinute. 1.2. Procesul de formare i dezvoltare profesional Instruirea poate fi definit ca aducerea celor care lucreaz ntr-o organizaie la

standardele de performan adecvate cerinelor posturilor ocupate, prin intermediul pregtirii teoretice i practice. Prin asigurarea unor oportuniti de instruire, conducerea organizaiilor urmrete de fapt schimbarea strategic, pe termen lung, a comportamentului angajailor. Aceste schimbri au loc n atitudini, abiliti i cunotine. Cea mai mare parte a instruirii se desfoar ncontinuu, n sisteme sau prin intermediul unor metode corespunztoare nevoilor de dezvoltare ale organizaiei i, indirect ale individului. Dezvoltarea organizaional Nevoile actuale ale organizaiei

Strategia de formare

Individul

Procesul de formare i dezvoltare

Postul

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiii ale activitii de pregtire profesional. Indiferent de perspectiva de abordare a domeniului, toi autorii evideniaz dou componente ale procesului: a) formarea; b) perfecionarea personalului. Formarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care angajaii i nsuesc ntr-un cadru organizat cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unor ocupaii specifice ntreprinderii.

Perfecionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul crora angajaii i mbogesc, n urma parcurgerii unor programe special organizate de ntreprindere, cunotine, aptitudini, deprinderi, comportamente i tehnici de lucru n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. ntre cele dou forme de abordare a pregtirii angajailor, exist cteva elemente de difereniere. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii profesionale existente. Formare profesional calificare sau specializare iniial recalificare Perfecionare profesional dezvoltarea de noi cunotine, abiliti, deprinderi sau competene ale personalului deja calificat ntr-un anumit domeniu, pentru realizarea standardelor de performan dorite sau a celor recunoscute pentru o anumit meserie sau profesie - policalificare

Identificarea tipului i nevoilor de pregtire profesional presupune o analiz complex, care const n evaluarea corect a performanei personalului, definirea situaiei existente, a problemelor organizaiei i, mai apoi, a obiectivelor urmrite. Din analiza informaiilor culese de management, referitoare la nivelul existent de pregtire, cunotinele i atitudinea angajailor, se poate stabili n mod concret coninutul programului de pregtire sau de specializare, astfel nct tematica lui s nu cuprind elemente inutile i nici s nu fie omise cele strict necesare. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci cnd este structurat astfel nct necesitile identificate pentru fiecare angajat s corespund planului pe termen lung al organizaiei.

10

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Obligaia conducerii organizaiei este de a preciza n mod clar rezultatele pe care dorete s le obin, iar cea a departamentului de instruire este de a se implica n obinerea lor. Cadrul de formare i dezvoltare profesional Cunotine Abiliti (capacitatea de a face)

Caliti personale
(atitudini, comportamente)

n organizaiile care promoveaz un sistem coerent de pregtire, programele de instruire se consolideaz pe dou direcii: 1. instruirea tinerilor aflai la prima angajare; 2. instruirea angajailor (inclusiv a managerilor i supervizorilor) pentru activitatea specific postului pe care l ocup. Organizaiile preocupate de dezvoltarea strategic pe termen lung a activitii recruteaz i instruiesc tinerii absolveni, ntruct trebuie s-i asigure o surs constant de personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele i pun la punct scheme de instruire speciale pentru tineri. Programele respective pot dura, n funcie de calificrile pe care trebuie s le asigure, de la cteva luni, pn la mai muli ani. Instruirea poate lua forma unor detari la o serie de departamente din cadrul organizaiei, de multe ori alternate cu perioade de studii n domeniu, efectuate n uniti de nvmnt sau n centre de pregtire naionale sau internaionale, n cazul multinaionalelor. Management de succes Un model pentru tineri Procter&Gamble este o companie renumit n rndul tinerilor pentru bursele de studii i perspectivele pe care le ofer celor preocupai s-i construiasc o carier de succes. Politica firmei este s angajeze tineri absolveni pe care-i crete n spiritul i cultura ei. Reprezentanii de 11

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI la P&G spun c managementul carierei face parte din afacerea pe care o desfoar. De aceea, compania nu angajeaz oameni pentru poziii de middle sau top management din afar. Promovrile se fac din rndul angajailor tineri, i lucrul acesta este tiut i apreciat ca atare. Una dintre valorile fundamentale ale culturii P&G este aceea de a pstra oamenii ct mai mult n organizaie. Un rol important n promovarea acestei filozofii organizaionale revine managerilor. Ei sunt cei care administreaz direct cariera tinerilor aflai n subordine. Una dintre sarcinile lor importante, pentru care sunt evaluai i promovai, este aceea de a-i crete subalternii i a-i ajuta s se dezvolte, spre a urca la poziia urmtoare n ierarhia companiei. Pentru c la rndul lor au ocupat n trecut aceleai poziii, managerii tiu cel mai bine care sunt abilitile necesare i ce trebuie s fac un tnr pentru a ajunge ntr-un anumit punct al carierei n organizaie. n aceast strategie de dezvoltare ei sunt ajutai de companie, care organizeaz programele necesare de instruire. Cea mai mare parte a pregtirii de face n interior, cu ajutorul trainerilor formai din rndul angajailor. P&G promoveaz cursuri speciale pentru cei care vor s devin traineri. Tinerii angajai mai au la dispoziie i un sistem intranet de informare n domeniul carierei. Pe site-ul companiei ei au la dispoziie un program intitulat rapid learning. Acolo gsesc tot felul de informaii despre felul n care i pot mbunti cunotinele, abilitile de lucru sau cum pot rezolva probleme care apar n activitatea pe care o desfoar. Programul de orientare profesional i dezvoltare a carierei angajailor este integrat. Chiar de la angajare, fiecare persoan intr ntr-un proces specific de instruire. n primii doi ani toi angajaii trec printr-o serie ntreag de cursuri care i ajut s se integreze n spiritul companiei, dup care, n funcie de problemele identificate n procesul de evaluare sau de nevoile departamentului, sunt instruii n cadrul unor programe speciale. Efecte semnificative n dezvoltarea carierei sunt generate i prin sistemul de networking. Acesta este realizat prin eforturile permanente ale companiei, reflectate n stabilirea i meninerea relaiilor ntre oamenii din companie, din ar sau din strintate. Sistemul contribuie n mod substanial la dezvoltarea carierei tinerilor. Sfaturile unor specialiti din companie sau recomandrile celor aflai n structurile organizaionale din alte ri, n vederea ocuprii unei alte poziii, contribuie de multe ori la schimbri spectaculoase n viaa profesional a tinerilor. 1.3. Metode de nvare a adulilor Instruirea angajailor cu vechime n organizaie constituie o activitate diferit de cea a tinerilor. n mod normal, se pornete de la definirea cerinelor de instruire de ctre managerii i supervizorii care coordoneaz activitatea i de la definirea obiectivelor de performan pentru posturile respective. n continuare, departamentul de instruire are rolul de a aduce angajaii la standardele de performan stabilite. Potrivit unor studii efectuate de American Society for Training and Development (ASTD), dar i de muli ali specialiti n resurse umane, 75% din instruire este obinut direct n cadrul procesului de munc, 19% n afara muncii i numai 6% n stagii de formare. Studiile relev, de asemenea, nc un aspect important care trebuie de luat n consideraie n conceperea programelor de pregtire a adulilor, i anume acela c dup trei zile cursanii

12

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI continu s rein : 10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce vd; 50% din ce vd i aud; 70% din ce spun; 90% din ce spun i fac. Adulii pot nva citind, ascultnd i privind, dar vor nva cel mai bine dac sunt implicai activ n procesul nvrii. Metode de nvare n aciune A reflecta

A observa

A planifica

A aciona n cazul adulilor, procesul de nvare parcurge mai multe etape care se reiau i care se bazeaz pe observaie, analiz (reflecie), planificare i punere n aplicare (aciune). D. Kolb este autorul unei teorii care se bazeaz pe acest model clasic. n elaborarea testului Inventarul stilurilor de nvare (Learning Style Inventory, 1979), el a pornit de la patru etape ale nvrii, menite s-i ajute pe oameni s-i evalueze punctele tari i punctele slabe n acest proces: experiena concret, observarea reflexiv, conceptualizarea abstract i experimentarea activ. Experiena

Adaptor Test n noile situaii Convergennt

Divergent Observaii/reflexii Asimilator

Formare de concepte abstracte i generalizare Testul faciliteaz posibilitatea identificrii modului n care procedeaz fiecare persoan pentru a soluiona problemele cu care se confrunt. Cele patru etape, prin combinare, pot forma dou dimensiuni importante ale nvrii: concret-abstract i reflecie-aciune. Fiecare cadran indic un stil dominant de nvare. Convergentul este predispus la aplicarea practic a ideilor

13

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI (inginerii), divergentul se bazeaz pe imaginaie, este preocupat de teme generale i de oameni (managerii), asimilatorul are o gndire abstract (cercettorii), iar adaptorul prefer implicarea personal i asumarea riscului (specialitii n vnzri, marketing). O practic de nvare frecvent utilizat n organizaii este cea didactic. Metodele de nvare sunt concentrate n jurul punctelor de interes: dac accentul este pus pe dobndirea de cunotine specifice postului, instruirea va avea o component mai larg de comunicare a informaiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului individual i al discuiilor cu specialitii, consultanii sau instructorii din cadrul programului. n cazul n care accentul este pus pe dobndirea sau mbuntirea unor aptitudini necesare postului, metodele alese vor fi unele prin care participantul va determina el nsui semnificaia i va avea control asupra nvrii. Sistem de nvare didactic: semnificaia provine din exterior Formare prin participare Expunere i experien Sistem de nvare experimental: participantul determin el nsui Instrumente de evaluare Joc de simulare a unei aciuni Experiene structurate

Nivel sczut de implicare Management de succes

Nivel ridicat de implicare

Studiu de plcere la serviciu Centrul de Dezvoltare Managerial din Cluj a experimentat, cu ajutorul consultanilor de la Institutul Roffey Parck din Marea Britanie, un model inedit i extrem de eficient de pregtire postuniversitar a angajailor la locul de munc. Sistemul de nvare sub control propriu ( n englez Self-Managed Learning - SML), a fost introdus n Romnia n urm cu mai muli ani de ctre Institutul Roffey Parck din Marea Britanie, cu scopul de a-i atrage pe specialitii Centrul de Dezvoltare Managerial din Cluj (CDM) ctre un control al performanelor proprii, ntr-un mod foarte simplu i eficient. SML este o modalitate prin care indivizii nva ceea ce i doresc s nvee, alegndu-i modalitatea prin care doresc s fac acest lucru. Cea mai mare cantitate de cunotine dobndite n cadrul programului se bazeaz pe munca efectiv a angajatului n cadrul organizaiei, ceea ce face ca acesta s beneficieze de rezultate n aceeai msur ca i persoana implicat n procesul de nvare. Acest proces are loc:

Grup de dezvoltare 14

Studiu de caz

Expunere

Discuie

Lectur

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI n contextul i n cadrul de lucru specific organizaiei din care fac parte studenii; n contextul propriei dezvoltri personale a participanilor, avnd mereu reprezentat n minte obiectivul propus (unde doresc s ajung); cu alte persoane care sunt implicate n acelai proces de nvare i care vor oferi susinere, dar i provocare ntr-un grup de lucru stabilit, cu un facilitator stabilit; evalundu-se propriile rezultate ale participanilor de ctre ei nii, precum i ale celorlali. Participanii i stabilesc obiectivele i intele; lucreaz cu resurse limitate i se ncadreaz ntr-un anumit interval de timp; colaboreaz cu alte persoane pentru a realiza ceea ce i-au propus; i evalueaz propria munc, dar i a celorlali implicai n program. Elementele cheie ale programului sunt: dezvoltarea unui domeniu al nvrii; asocierea cu ali indivizi/participani n cadrul unui grup condus de un facilitator (consultant); scrierea unui contract de nvare (sau a unui acord de dezvoltare) care este acceptat de ctre grupul de lucru; munca desfurat n cadrul contractului/acordului de nvare; evaluarea propriului proces de nvare; comunicarea rezultatelor propriului proces de nvare de ctre participani sau evaluarea acestora de ctre grupul de munc. Elementul fundamental pentru evoluia n carier - ce anume ar trebui s fie nvat i dezvoltat - poate fi stabilit de participanii nii, n cadrul organizaional n care lucreaz, printrun aa-zis contract de nvare. n cadrul lui se va stabili domeniul de nvare i de dezvoltare n carier. Pentru a putea stabili clar acest domeniu, fiecare participant trebuie s se gndeasc i s rspund la urmtoarele patru ntrebri: Unde vreau s ajung? De unde pornesc? Cum voi ajunge acolo? Cum voi ti c am ajuns? Primele dou ntrebri se formuleaz n urma unui proces de diagnoz i autoevaluare, ntrebarea trei i patru constituie punctele de pornire n realizarea planului de nvare. Grupul de lucru ideal pentru implementarea unui astfel de sistem de instruire este alctuit din cinci-apte persoane. Este util ca un grup de nvare s aib o varietate ct mai larg de oameni. El are stabilit i un facilitator, al crui rol este de a conduce procesul de nvare. Grupul lucreaz ntr-un sistem bine structurat: fiecare membru are alocat o perioad limitat de timp, pe care fiecare o utilizeaz n modalitatea pe care o consider cea mai util pentru el. Timpul poate fi utilizat pentru a se prezenta rezultatele obinute pn n momentul respectiv, pentru a se cere sugestii, pentru a discuta pe baza unei probleme dificile, pentru a obine sprijin. Participanii n procese de tip SML apreciaz c aceste ntlniri, care au loc la un interval de unadou luni sunt extrem de benefice, deoarece le ofer ocazia de a-i rennoi energia, de a-i accelera procesul de nvare i de a adopta noi i interesante perspective. Dup o anumit perioad de desfurare a programului de nvare, participanii implicai n propriul proces de nvare vor prezenta rezultatele, progresele nregistrate grupului de munc,

15

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI din partea cruia ateapt aprobare i susinere. Pe parcursul desfurrii contractului de nvare sau a planului de dezvoltare, exist i situaii n care participanii i schimb, dezvolt sau perfecioneaz contractul de nvare, dar aceast modificare trebuie s fie aprobat de grupul de munc. Exist numeroase motive pentru care organizaiile adopt SML. Sistemul de nvare poate sprijini schimbri culturale mai ample, cum ar fi ncurajarea indivizilor n a-i asuma o mai mare responsabilitate pentru ceea ce fac. SML este un proces profund i cu impact mare asupra individului. Prin nsi natura specific a instruirii se evit problema transferului cunotinelor care diminueaz adesea valoarea altor tipuri de activiti de dezvoltare (cum ar fi cursurile tradiionale). Sistemul implic persoana n ntregul su, fiind recunoscut faptul c emoiile, starea sntii, la fel de mult ca i intelectul, pot fi zone legitime pentru dezvoltare. SML poate nltura barierele care i opresc pe oameni s aplice lecii nvate n viaa privat n rolul lor de la locul de munc. SML poate integra i sprijini o ntreag gam de alte iniiative organizaionale: schimbri culturale, dezvoltarea de competene, lrgirea sferei de responsabilitate, crearea de reele (n cadrul proiectelor), dezvoltarea echipei i munca interdepartamental. SML a devenit un procedeu frecvent abordat de englezi n dezvoltarea managerial, fiind utilizat de o gam larg de organizaii. Este un factor major n crearea de organizaii cu capacitate de nvare n care oamenii au nevoie i doresc s-i mprteasc i s-i testeze ideile unii cu ceilali. Un numr tot mai mare de organizaii europene utilizeaz acum SML. Parial, acest fapt se datoreaz unor schimbri cum sunt micarea ctre structuri mai plate, suple i mai flexibile i importana din ce n ce mai mare a reelelor (colaborrii ntre membri). S-a constatat o apropiere evident nspre o nvare mai pronunat n cadrul organizaiei i o mai mare importan acordat relaiilor unu-la-unu, prin instruire personalizat, mentoring i creare de reele. SML este un procedeu ca faciliteaz ambele tendine. Majoritatea aspectelor nvate de o persoan se ntmpl la locul de munc propriu-zis, ca parte a activitilor de zi cu zi, iar procesul ncurajeaz participanii s formeze relaii apropiate cu colegii lor i eful direct. Pregtirea eficient implic angajarea real att din partea managerilor, ct i a salariailor. Primii trebuie s fie contieni c oamenii pe care i conduc nu nva numai pentru c aa au decis efii sau pentru c li s-a pus la dispoziie un ntreg arsenal de informare i formare. Angajaii sunt dispui s nvee numai dac simt aceast necesitate sau dac descoper utilitatea demersurilor fcute pentru mbuntirea cunotinelor sau deprinderilor de lucru. Ei vor fi motivai s urmeze programele de instruire stabilite numai dac vor fi implicai activ n fixarea obiectivelor, vor fi consultai i vor nelege ceea ce se realizeaz i, nu n ultimul rnd, vor accepta rolul pe care l joac n ntreprindere. 1.4. Responsabilitatea pregtirii profesionale Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine deopotriv conducerii, efului ierarhic i serviciului de resurse umane. Managementul de nivel superior, care formuleaz strategia i politica organizaiei, este i cel care indic, la modul general, necesitile de instruire.

16

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI n organizaiile mari exist compartimente funcionale cu atribuii speciale n domeniul formrii i perfecionrii profesionale a angajailor. Atribuiile efilor ierarhici de la toate nivelurile includ prevederi viznd perfecionarea profesional a angajailor. Conducere ierarhic furnizeaz informaii privind pregtirea angajailor asigur supravegherea pregtirii conduce pregtirea la locul de munc urmrete evoluia performanelor angajailor i se implic n evaluarea lor susine i particip la schimbrile legate de dezvoltarea organizaional Compartimentul de resurse umane concepe programele de formare i perfecionare furnizeaz date i ofer sprijin pentru dezvoltarea profesional coordoneaz programele de pregtire asigur mijloacele necesare realizrii pregtirii concepe i coordoneaz planurile de carier

ntr-un sistem eficient de conducere este necesar ca managementul de la nivelul mediu s i asume dezvoltarea personalului din subordine, ca parte esenial i continu a responsabilitilor specifice. Pregtirea i ndrumarea angajailor trebuie s fac parte din responsabilitile zilnice ale managerilor. Ei trebuie s identifice nevoile de instruire, demers pentru care pot solicita asisten de specialitate sau pot recurge la serviciile de consultan. n organizaiile care valorizeaz dezvoltarea personalului, top managementul trebuie s creeze un climat capabil s stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele organizaiei, s aloce fonduri corespunztoare acestui scop i s urmreasc rezultatele obinute. Dac managementul nu pregtete personalul nainte de instruire i nu asigur suportul necesar pentru punerea n practic la locul de munc a cunotinelor noi dobndite, valoarea instruirii este n mare parte pierdut. n practic, se ntlnete adeseori tendina de a se lsa responsabilitatea pregtirii profesionale numai pe seama specialitilor n resurse umane sau a instructorilor. Pe de alt parte, acetia au nevoie s interacioneze permanent cu celelalte sectoare ale activitii din organizaie. Lor trebuie s le fie clar relaia dintre sistemul de pregtire i strategia companiei, precum i cerinele departamentelor i ateptrile la nivelul angajatului. Rolul managerului instructor este deosebit de important n tot procesul de formare i dezvoltare a personalului din organizaie, deoarece: Convine asupra principiilor de instruire i a problemelor specifice, mpreun cu ceilali factori de aciune din organizaie. Particip la proiecte de cercetare i la realizarea studiilor care s permit o gam larg de modaliti de nvare i facilitatea lor. Negociaz i discut progresele nregistrate cu ceilali factori implicai, astfel nct s se asigure eficacitatea i concordana aciunilor. Urmrete dac previziunile bugetare sunt corespunztoare necesitilor de instruire ale organizaiei, ceea ce nseamn i bugetarea timpului pentru nvare.

17

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Instructorul trebuie s-i construiasc o relaie puternic de colaborare cu managementul de nivel mediu din organizaie pentru a se asigura c: 1. activitile de instruire concepute sunt corespunztoare i satisfac nevoile identificate; 2. managerii de nivel mediu i informeaz corespunztor pe participani asupra scopului instruirii; 3. managerii neleg metodologia i pot urmri aplicarea ei; Pentru ca aceste lucruri s se ntmple n mod real i eficient, instructorul trebuie s se implice, printre altele, n analizarea necesitilor de instruire, conceperea programului, a cursului, programarea sesiunilor, livrarea i validarea programului respectiv. ncercnd s demonstreze care sunt rolurile dominante jucate de instructori n organizaie, Bennet, Jones i Pettigrew au conceput un sistem de evaluare foarte explicit. Cadranul conceput de ei permite compararea elementelor extreme pe axa vertical i orizontal. Cadranul instruirii Orientare pe ntreinerea organizaiei Atent Orientare pe educaia tradiional Educator Inovator Evanghelist Orientare intervenionist

Orientare pe schimbarea organizaional Poziionarea atentului n cadran indic preocuparea fa de ntreinerea organizaiei i implicarea preponderent n educaia tradiionalist. Evanghelistul este legat de ntreinerea organizaiei, avnd un rol intervenionist n activitile acesteia. Rolul educatorului este legat de schimbarea organizaional i educaia tradiional, iar cel al inovatorului este axat mai mult pe stilul intervenionist i schimbarea organizaional. Rostul acestor clasificri este de a permite instructorilor s-i identifice stilul specific i s acioneze n aa fel nct s le perfecioneze i valorifice eficient, n funcie de nevoile organizaiei i de preferinele celor care nva.

2.

Abordarea sistematic a pregtirii profesionale

Pregtirea profesional conduce la creterea performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale i tehnologice. Aplicarea efectiv a cunotinelor

18

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI acumulate nseamn rezolvarea concret a problemelor, ceea ce, n final, se materializeaz n creterea eficienei i profitului organizaiei. Eficacitatea procesului de formare i perfecionare crete atunci cnd se au n vedere urmtoarele elemente: Coninutul programelor este strns legat de activitatea angajailor i de interesele lor personale de perfecionare. Problemele abordate intereseaz deopotriv efii ierarhici i pe angajai. Angajaii dispun de libertatea i posibilitatea de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite. Participanii la programele de formare sau de perfecionare sunt motivai n munc. Abordarea sistematic a pregtirii profesionale va arta nevoile de instruire ale fiecrui angajat sau ale grupurilor antrenate n aceeai activitate. Pentru elaborarea unui sistem integrat i eficient de instruire, este necesar s se aib n vedere: 1. Structura organizaional: descrierea general a organizaiei, activitile desfurate, procesele, produsele sau serviciile specifice 2. Organigrama 3. Fiele de post 4. Sarcinile care trebuie ndeplinite pe fiecare post 5. Indicatorii de performan pentru fiecare sarcin 6. Problemele care exist sau aspectele care trebuie mbuntite, dezvoltate etc. pentru fiecare post 7. Sarcinile pentru care este necesar instruirea 8. Standardelor de instruire 9. Costurile estimative. Modalitatea cea mai bun de a concepe n mod sistematic activitatea de instruire a angajailor dintr-o ntreprindere trebuie s porneasc de la analiza declaraiilor de misiune i viziune, n paralel cu strategia formulat pentru ndeplinirea lor. Discutarea misiunii i viziunii organizaiei mpreun cu angajaii reprezint o politic managerial folosit n procesul modern de formare practic i dezvoltare a personalului. Formularea misiunii const n identificarea unui rspuns concis, ntr-o singur fraz, la ntrebarea Care este activitatea noastr?". Exemplu: Misiunea unei companii de transporturi: asigurarea celor mai rapide servicii de transport internaional de mrfuri. Definirea viziunii const n stabilirea rezultatelor pe care organizaia le consider necesare pentru obinerea succesului, a dezvoltrii activitii sale i a creterii profitului. Exemplu: Viziunea companiei de transporturi: obinerea poziiei de lider n clasamentul anual realizat de Asociaia Transportatorilor Stabilirea strategiei nseamn gsirea unor rspunsuri la ntrebarea Ce trebuie s facem pentru a ne ndeplini fiecare element al viziunii? Din nsumarea rspunsurilor la aceste ntrebri trebuie s rezulte un plan global al organizaiei. 19

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Dup formularea viziunii i misiunii generale, managementul trebuie s treac la definirea lor n cadrul fiecrei componente de baz a structurii. n cazul departamentului de formare i dezvoltare profesional, acestea ar putea fi exprimate astfel: Misiunea: s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaionale prin mbuntirea standardelor de performan n munc, astfel nct toi angajaii s ajung la nivelul de eficien dorit de conducere. Viziunea: s satisfac toate cerinele de instruire aprute n organizaie, astfel nct: toate activitile sau serviciile organizaiei s se realizeze la timp i la standardele de calitate stabilite; s nu se nregistreze reclamaii din partea clienilor sau beneficiarilor n legtur cu produsele sau serviciile furnizate; s se obin creterea eficienei i productivitii ntregii organizaii; s se foloseasc judicios i corect materialele, utilajele i echipamentele pentru a se diminua la maximum pierderile i a se evita distrugerile sau pagubele materiale; s se cunoasc i s se respecte normele de protecia muncii pentru a nu se produce accidente de munc etc. Cnd exist obiective de instruire att de clare, devine relativ simplu s se conceap i s se desfoare programe care s satisfac toate elementele declaraiei de viziune. Formularea misiunii i a viziunii constituie un proces foarte simplu de aplicat la orice tip sau mrime de organizaie i n toate zonele instruirii (inclusiv pentru manageri i supervizori). Sistemul prezint avantaje sporite dac declaraiile respective reflect planurile i obiectivele pe termen lung ale organizaiei. Pentru a se realiza acest lucru, managementul care dispune de ntreaga informaie necesar trebuie s se implice n formularea misiunii i a viziunii departamentului de instruire. Abordarea sistematic a instruirii Rolul n organizaie (post)

Atribuii i responsabiliti

Standarde de Competene personale performan Cunotine i abiliti

Nevoi de pregtire specifice postului

Pregtire

Perfecionare

20

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Efectele promovrii unei astfel de abordri a sistemului de formare i dezvoltare a angajailor se vd n rezultatele financiare ale companiei. Studiile efectuate pe aceast tem demonstreaz c 25% din costurile de exploatare ale unei organizaii care nu asigur angajailor o instruire adecvat sunt generate de corectarea greelilor, ndreptarea deficienelor, compensarea pierderilor de timp i a celor materiale. 2.1. Etapele procesului de instruire

Orice abordare sistematic a instruirii presupune parcurgerea unui ciclu alctuit dintr-o succesiune logic de activiti: stabilirea politicii de instruire, identificarea nevoilor de instruire, planificarea i dezvoltarea programului de formare sau de perfecionare i, n final, evaluarea lui. Etapa I: Analiza Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregtire, astfel nct s poat fi proiectate, dezvoltate i implementate programe pentru ntreaga organizaie (cu caracter strategic) i pentru fiecare angajat n parte (cu caracter operaional). Procesul de analiz presupune identificarea: 1. noilor zone de dezvoltare a activitii organizaiei; 2. discrepanelor sau a punctelor slabe existente n cadrul activitii n ansamblu i n realizarea sarcinilor de lucru individuale (lipsa de cunotine, performana sczut, calitatea nesatisfctoare a produselor/serviciilor etc.); 3. cunotinelor necesare pentru mbuntirea performanelor individuale. ntrebri cheie n vederea stabilirii nevoilor de instruire: Cine are nevoie de instruire?

?
1. 2.

Care este nivelul de instruire a participanilor? De ce instruire au nevoie? Ce resurse pot fi utilizate? Care sunt constrngerile existente?

Etapa II: Proiectarea Constituie procesul prin care se stabilesc particularitile pregtirii pe baza analizei efectuate anterior. Procesul de proiectare vizeaz adoptarea unor decizii privind: Obiectivele pregtirii (stabilirea limitelor): scopul general al instruirii; rezultatele ateptate de la participani dup finalizarea programului. Proiectarea pregtirii Se vor stabili activitile ce urmeaz a fi efectuate i metodele care vor fi folosite: 21

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI sistemul de evaluare a performanelor; metodele de pregtire; condiiile de pregtire; coninutul general al standardelor de pregtire. ntrebri cheie n vederea proiectrii programelor de instruire:

?
1. 2. 3. 4.

Ce aspecte trebuie abordate? Ct timp este necesar? Ce resurse ar putea fi utilizate? Cum pot fi folosite ct mai eficient aceste resurse?

Etapa III: Dezvoltare Implementare n aceast faz se stabilete colaborarea cu firmele specializate n instruire, specialiti sau cu alte forme speciale de pregtire profesional. Implementarea se refer la desfurarea pregtirii propriu-zise, ceea ce presupune: planificarea i coordonarea cursurilor; planificarea facilitilor, a resurselor etc.; evaluarea desfurrii pregtirii; nregistrarea pregtirii. ntrebri cheie n aceast etap: Au realizat toi participanii la instruire ceea ce s-a dorit iniial?

Exist piedici care trebuie nlturate? Are loc un proces real de comunicare? Grupele reuesc s nvee?

Etapa IV: Evaluarea Este procesul prin care se evalueaz eficiena programelor de pregtire n raport cu nevoile identificate i se efectueaz validarea lor. Demersurile de evaluare i validare trebuie ncepute chiar n timpul derulrii cursurilor, pentru a se putea aprecia din vreme dac instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele obinute pot conduce la adoptarea unor noi msuri pentru mbuntirea etapelor urmtoare de derulare a programului sau chiar introducerea altora noi. Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie s se: 1. verifice toi indicatorii; 2. analizeze toate informaiile;

22

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 3. 4. analizeze performanele post pregtire; stabileasc msurile de corecie/mbuntire a pregtirii. ntrebri cheie n vederea evalurii programelor de instruire: S-au pus ntrebri corecte n fiecare etap a ciclului de pregtire?

?
3.
3.1. Analiza

Rspunsurile au fost corecte i complete? Instruirea s-a desfurat eficient i a fost eficace? Procesul de nvare a avut loc? Pot participanii s-i pun n aplicare noile cunotine sau aptitudinile dobndite la curs?

Coninutul unui ciclu de pregtire

Pentru desfurarea optim a activitii organizaiei, sistemul de pregtire trebuie structurat pe baza unor cerine multiple ce in de satisfacerea nevoilor organizaiei, dar i de cele de dezvoltare a individului: nsuirea unor cunotine noi, dezvoltarea competenelor etc. De aceea, elaborarea programelor trebuie conceput ntr-o manier flexibil i continu. Ciclul de instruire ncepe ntotdeauna cu analiza sistemului. n organizaiile care urmresc o abordare coerent i eficient a procesului, aceast analiz pornete de la aspectul general spre cel particular, fiind efectuat pe cel puin pe trei paliere: g Nivel organizaional Mediul extern exercit continuu presiuni asupra organizaiei, oblignd managementul s adopte msuri corespunztoare exigenelor tehnologice, de restructurare sau celor impuse de concuren. Abordarea strategic a ntregii activiti presupune stabilirea: tendinelor de structurare i diversificare a activitilor desfurate de organizaie; parametrilor creterii eficienei economice; nevoilor de personal actuale i de perspectiv. Pentru a satisface cerinele de dezvoltare a activitii pe termen lung i realizarea obiectivelor propuse, organizaia trebuie s asigure instruirea de baz pentru un numr suficient de persoane. n acest scop se va face planificarea activitii de instruire, a persoanelor i cursurilor la care vor participa i se vor nregistra rezultatele. Acestea vor fi apoi analizate pentru a determina cum se pot mbunti metodele de instruire spre a se obine rezultate maxime cu un cost ct mai sczut. g Nivel ocupaional (al compartimentului sau postului) Anual, pe baza rezultatelor obinute n urma evalurii necesitilor individuale i ale grupurilor de lucru structurate pe compartimente, se alctuiesc planificri de instruire la nivel

23

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI ocupaional. De obicei, organizaiile i analizeaz nevoile de instruire n funcie de deficienele observate n desfurarea activitii. Scopul principal urmrit l constituie mbuntirea competenelor i creterea performanei. n cadrul acestor planificri se va ine cont de necesarul de for de munc al diferitelor compartimente, dar i de prevederile bugetare. g Nivel individual Angajaii, n funcie de nevoile ntreprinderii i capacitile individuale, pot fi cuprini n planuri iniiale de instruire sau n programe de specializare n afara organizaiei, pe termen mai lung i la un nivel nalt. De regul, fiecare nou salariat trebuie s beneficieze la angajare de un curs de prezentare/introducere n specificul firmei i activitii pe care urmeaz s o desfoare. De asemenea, fiecare persoan transferat sau promovat va primi instruirea necesar exercitrii performante a activitii n noua funcie/poziie. n cadrul analizei, trebuie avute n vedere permanent cele dou obiective de baz urmrite de management: dezvoltarea organizaional: n acest caz, instruirea este necesar pentru ca angajaii s poat face fa procesului de schimbare; remedierea problemelor: instruirea este destinat rezolvrii disfuncionalitilor aprute n activitate, a problemelor legate de performana muncii etc. Exemplu Nivel Organizaional Compartiment/Post Dezvoltare organizaional Remedierea problemelor Achiziia unei noi societi n Scderea productivitii cadrul trustului Introducerea unui nou sistem Nivel ridicat de reclamaii din de gestiune computerizat a cauza scderii calitii activitii Introducerea unui nou sistem Probleme cu service-ul pentru software de lucru noile produse

Individual

Nevoia de instruire nu apare niciodat n afara introducerii unor schimbri, a cerinei de mbuntire a performanei n activitate sau a noilor numiri. n lipsa acestor necesiti, angajatul nu are cum s aplice n munc eventualele cunotine dobndite. 1. Introducerea unor schimbri Modificarea produselor i serviciilor, metodelor de lucru, procedurilor, tehnologiei, utilajelor, materialelor, echipamentelor sau alte schimbri care impun ca unele aspecte ale activitii s fie altfel executate dect pn atunci afecteaz permanent structura i coninutul posturilor din organizaii. Pentru a putea face fa noilor cerine, specialitii n resurse umane au obligaia s defineasc activitile diferite fa de ceea ce efectueaz n mod obinuit angajatul i s stabileasc un program adecvat de instruire. 2. Necesitatea mbuntirii performanei 24

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Planurile de dezvoltare continu a organizaiei oblig managementul s solicite angajailor s ating rezultate mai bune dect cele existente. De aceea, periodic se definesc activitile care trebuie efectuate la un nivel corespunztor de performan i standardele dorite n comparaie cu performana curent. 4. Angajaii nou-venii pe post Se consider c fac parte din aceast categorie toate persoanele care au fost: recrutate recent n organizaie; transferate ntr-un alt post; promovate ntr-o poziie superioar n interiorul organizaiei. Pentru toate aceste tipuri de angajai se definesc cu precizie, n termeni de performan, activitile pe care le pot efectua n momentul respectiv i cele pe care trebuie s le presteze dup instruire. Pentru a demonstra c situaiile de mai sus sunt i singurele n care instruirea este strict necesar, trebuie spus c ele sunt cele care fac oamenii s nvee singuri, chiar dac nu li se asigur un program de formare. De exemplu, dac un angajat nu primete suficient instruire imediat dup angajare, el nu-i poate permite s atepte, ci va face tot posibilul pentru a afla ce anume i se cere, strduindu-se s nvee noua meserie prin ncercare-eroare. Inevitabil, un asemenea mod de nvare este lent, ineficient, nesigur i poate duce la standarde sczute de performan. n unele organizaii, pregtirea profesional este privit ca o activitate de rutin. De exemplu, toi noii angajai sunt dui automat la cursuri de pregtire. Instruirea de rutin, ajunge s devin, n majoritatea cazurilor, irelevant i inadecvat. De aceea, urmtorul pas n analiz trebuie s vizeze stabilirea exact a motivelor sau cauzelor principale privind nevoia unui program de instruire. Managementul va trebui s stabileasc n mod precis ce anume se ateapt de la angajai sau, i mai exact, ctigurile dorite de pe urma cursurilor efectuate. Nu trebuie absolutizat ns faptul c dezvoltarea organizaional i rezolvarea problemelor depind n totalitate de instruire. Aceasta, orict ar fi de bine conceput i condus, nu ofer soluii pentru toate aspectele care apar n organizaie. 3.1.1. Tipuri de analize ale nevoilor de instruire O abordare sistematic trebuie s ilustreze nevoile de instruire pentru fiecare angajat. Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex, avndu-se n vedere c se pregtesc angajai care difer ca vrst, studii i experien. De aceea, investigaiile trebuie s porneasc de la: definirea competenelor necesare personalului; stabilirea cu precizie a indicatorilor de performan a firmei. Analiza postului constituie cea mai simpl i eficient modalitate de identificare a nevoilor de pregtire. Procedura permite cunoaterea sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare angajatului. Cele mai cunoscute metode de analiz a postului sunt: Analiza documentelor existente Chestionarul pentru analiza postului 25

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI I. II. Analiza funcional a posturilor Observarea Interviul Tehnica incidentelor critice Procedee grafice de analiz a posturilor Rezultatele analizei se concretizeaz n: Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile postului. Specificaia postului, care cuprinde cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului.

Fia postului constituie elementul cheie n procesul de identificare i stabilire a programelor de instruire, deoarece aceasta stabilete scopul fiecrui post i principalele sale sarcini. 1. Titulatura/Denumirea postului 2. Relaii de subordonare (denumirea postului pe care l ocup eful direct) 3. Relaii de coordonare (numrul i posturile pe care le dein subordonaii) 4. Principalul obiectiv al postului 5. Principalele sarcini/atribuii pe care le presupune postul 6. Volumul de activitate 7. Tipurile de echipament/utilaje/scule utilizate 8. Relaii de comunicare (contactele pe care le presupune postul) 9. Limite de autoritate specifice postului 10. Tipurile i complexitatea verificrilor pe care le presupune exercitarea postului 11. Specificul coordonrii pe care deintorul postului o primete din partea efului direct 12. Specificul coordonrii pe care titularul postului o exercit asupra subordonailor si 13. Condiiile de munc 14. Abilitile, cunotinele i experiena pe care postul le presupune O atent analiz a postului include i stabilirea standardelor de performan. Datorit dezvoltrii diferitelor tehnici de evaluare, performana angajailor poate fi uor msurat. Pentru a realiza acest lucru este ns nevoie s se stabileasc n prealabil domeniile de activitate (posturile) cheie. Discrepanele dintre standardele stabilite pentru fiecare post din organizaie i nivelurile de performan ale angajatului vor indica nevoile de pregtire profesional. n funcie de post, performanele pot fi evaluate prin metode diferite, chiar prin combinarea unora dintre ele. Analiza se va baza pe factori externi, identificai la nivel macroeconomic - date 26

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI statistice generale, studii i anchete oficiale sau personale, prognoze conjuncturale economice, politice, sociale etc. i factori interni rezultai din chestionare, interviuri (structurate sau semistructurate), observaii, msurtori, evaluri, incidente critice etc. Cu ajutorul informaiilor culese trebuie s se poat stabili elemente cuantificabile privind: contextul n care se desfoar activitatea; relaiile existente cu alte posturi; puterea de decizie; competenele i nivelurile standard. Competena nsumeaz abilitile necesare ndeplinirii obligaiei sau angajamentului de a produce un rezultat anume, la un nivel compatibil cu performana de ansamblu a organizaiei. Competena poate viza: un set de caracteristici personale; abilitatea de a folosi anumite aptitudini i de a nelege un fenomen sau un proces; un set de abiliti sau de priceperi personale; abilitatea de a desfura o anumit activitate. Competena include componente variate, atribute pe care le deine angajatul, incluznd cunotine, aptitudini, experiene, stil personal de a munci sau de a aciona etc. Toate aceste elemente pot fi clasificate pe mai multe niveluri, de la simplu la complex. Fiecrui nivel de competen i corespund uniti de baz ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii de performan. Criteriile de performan implic, la rndul lor, indicatori descriptivi ce vizeaz detaliile activitii sau procesului. Criterii de performan Obiectivele de dezvoltare sunt determinate de aprecierea obiectiv a: competenei actuale; competenei dorite; aspiraiilor profesionale individuale. Aceste obiective sunt legate direct de cerinele anticipate ale echipei i organizaiei. Salariaii sunt ncurajai evalueze propriile nevoi dezvoltare, fiind implicai planificarea i analizarea dezvoltare. i sprijinii s-i de perfecionare i direct n discutarea, acestui proces de Indicatori descriptivi Managerul are responsabiliti directe privind: pregtirea i subalternilor dezvoltarea

Identificarea i evaluarea nevoilor de perfecionare i dezvoltare se desfoar n timpul: perioadei de stagiu; derulrii procedurilor periodice de evaluare; dup promovare. Identificarea sau chiar evaluarea nevoilor poate avea loc i ca rspuns la cerine particulare sau la sugestiile angajailor.

27

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Planurile de instruire conin obiective de dezvoltare clare, relevante i realiste, precum i detalii n legtur cu activitile care reprezint un suport pentru dezvoltare. Obiectivele de dezvoltare i activitile care reprezint un suport pentru dezvoltare acoper toate zonele n care angajaii: au nevoie de dezvoltare pentru a rspunde adecvat cerinelor sau obiectivelor actuale i viitoare ale organizaiei; au aspiraii legate de cariera lor profesional; au un interes personal evident.

Necesitile de instruire astfel identificate pot acoperi golul dintre nivelul dorit al performanei actuale i nivelul ateptat att pentru remedierea problemelor, ct i pentru dezvoltrile ulterioare. Pentru a crete eficiena instruirii, este important ca necesitile s fie identificate ct mai exact i specific. Studiu aplicativ Chestionar pentru identificarea competenelor necesare n managementul resurselor umane 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ntrebare Ce se dorete s se realizeze prin abordarea sistematic a resurselor umane? Care este diferena dintre modul de operare al managementului resurselor umane n prezent fa de cel viitor? Ce impact are aceast diferen asupra structurii organizaionale, proceselor de conducere, decizie i de comunicare? Care sunt rolurile cheie din organizaie ce determin, acum, atingerea obiectivelor privind resursele umane? Dar n viitor? Cum pot s contribuie salariaii i echipele din organizaie la atingerea acestor obiective? Care sunt cunotinele, abilitile i experiena necesare realizrii obiectivelor propuse? Care sunt competenele personale necesare pentru a satisface standardele de performan stabilite? Rspuns

28

Chestionar pentru analiza nevoilor de instruire Numele angajatului: Compartiment: Post: Activiti principale ale postului Probleme i dificulti Activiti curente Activiti anticipate Curente Anticipate Importana postului pe o scal de la 1 la 15 Cunotine, aptitudini, deprinderi necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de munc Nevoi de instruire

ntocmit:

Data:

Acelai model poate fi utilizat i pentru elaborarea unui chestionar pentru un interviu structurat sau semistructurat n vederea identificrii nevoilor de instruire.

29

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI nainte de a definitiva planurile pentru mbuntirea cunotinelor i competenelor necesare la locul de munc, trebuie departajate problemele cauzate de aspecte care nu pot fi rezolvate cu ajutorul instruirii. Exist situaii cnd problema ce cauzeaz o performan slab sau nesatisfctoare poate fi soluionat prin acionare direct asupra sarcinii. Studiu aplicativ Chestionar pentru identificarea unor soluii de formare Identificare 1. Problema de performan Factori descriptivi diferena ntre ceea ce fac muncitorii i ceea ce ar trebui s fac sarcinile care nu au fost ndeplinite i creeaz insatisfacii costurile pe care le impune ntreprinderii efectele neinterveniei n rezolvarea ei Efecte

2. Importana problemei de performan

3. Cauza problemei performan

Deficienele sunt legate de: lipsa unor abiliti necesare ndeplinirii sarcinii lipsa unui sistem corespunztor de comunicare n vederea ndeplinirii sarcinii lipsa de claritate a de standardelor de performan dorite dotarea necorespunztoare de echipamente sau materiale proaste sistemul de remunerare (angajaii neproductivi sunt pltii n acelai fel cu angajaii performani)

30

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Soluii Modaliti de rezolvare Opiuni angajaii sunt evaluai pentru a se stabili exact capacitatea fiecruia de a dobndi abilitile necesare pentru o performan satisfctoare angajaii sunt ajutai pentru a-i putea completa abilitile care le lipsesc; sarcinile pot fi schimbate astfel nct angajaii s dea rezultatele dorite, folosindu-i actualele abiliti. sub ndrumarea efului direct cu ajutorul unor instructori speciali

1. mbuntirea ndeplinirii sarcinii

abilitilor

necesare

2. Formare la locul de munc

3. Formare prin programe formale i extensive

prin adaptarea programelor existente pentru a rspunde nevoilor prin programe speciale organizate n interiorul ntreprinderii prin intermediul programelor externe cursuri susinute prin intermediul unor programe de finanare internaionale barter cu instituia furnizoare de training

4. Alte surse externe capabile s contribuie la formarea i dezvoltarea personalului

Pentru alegerea celei mai bune sau convenabile soluii sub raportul cost-eficien, se vor alctui n continuare liste cu avantajele i dezavantajele modalitilor de rezolvare identificate i se vor compara. Evaluarea se va face pe termen scurt i pe termen lung. Dintre toate mijloacele de aciune posibile pentru rezolvarea problemei de performan identificate se vor alege cele care rspund cel mai bine scopurilor i obiectivelor ntreprinderii, n condiiile unor costuri ct mai sczute. 3.2. Proiectarea Elementul fundamental pentru succesul msurilor adoptate n domeniul formrii i perfecionrii profesionale l constituie determinarea obiectivelor. Stabilirea acestora formeaz

31

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI legtura dintre problema esenial lipsa de randament, de calitate, creativitate etc. n ndeplinirea ndatoririlor i planificarea msurilor propriu-zise. 3.2.1. Etapele proiectrii instruirii Pentru realizarea unei pregtiri eficiente a angajailor este necesar s se alctuiasc un plan detaliat de aciune, n baza analizei nevoilor de instruire identificate. Plan de aciune 1. Precizarea obiectivelor pe: organizaie departament fiecare angajat 2. Determinarea cerinelor fundamentale ale organizaiei i a problemelor principale 3. Individualizarea problemelor a cror rezolvare poate fi influenat de perfecionarea pregtirii profesionale 4. Aprecierea factorilor care influeneaz comportamentul angajailor 5. Stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru a ndeplini sarcinile n mod eficient 6. Stabilirea metodelor specifice de pregtire i a instituiilor la care se va apela 7. Inventarierea resurselor disponibile 8. Elaborarea programului concret de pregtire profesional 9. Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregtire i perfecionare Obiectivele pregtirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor pe care instructorul i persoanele implicate n pregtire doresc s le obin la sfritul procesului de formare. Prin programele de instruire se urmresc: a) Obiective de formare profesional: indic ceea ce participantul va fi capabil s fac n timpul activitii, dup ce a urmat un stagiu de pregtire.

Exemplu Cursantul va putea s utilizeze programul Excel la ntoarcerea n departamentul de contabilitate unde lucreaz.

32

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI b) Obiective pedagogice: indic aptitudini pe care cursantul le va dobndi n timpul ciclului de formare profesional i prezint ceea ce acesta va fi capabil s fac la absolvirea programului.

Exemplu Cursantul trebuie s tie s utilizeze computerul; s poat descrie programul Excel; s poat efectua orice operaie n cadrul acestui sistem; s poat transfera informaiile n cadrul sistemului Windows etc. Formularea obiectivelor este de mare utilitate pentru evaluarea eficienei formrii profesionale i pentru a construi programe corespunztoare. Un obiectiv corect formulat trebuie s cuprind: Aciunea care va fi realizat de participant, prezentat n termeni de comportament. Exemplu Cursantul va fi capabil s descrie elementele definitorii ale programului Windows. Condiiile n care trebuie s se manifeste performana.

Exemplu Cursantul va fi capabil s elaboreze un text dup indicaiile primite. Este necesar s se indice documentele ce-i vor fi puse la dispoziie i ct timp i se aloc pentru aceast operaie. Criteriile de performan pentru a aprecia rezultatele ca fiind acceptabile.

Exemplu Cursantul trebuie s redacteze textul fr nici o greeal, n 10 minute, potrivit criteriilor standard pentru documentele oficiale din New Office Document. Dac obiectivele nu sunt clar definite, nu se poate vorbi serios despre eficacitatea pregtirii. Formularea obiectivelor este punctul de plecare necesar evalurii participantului, metodei utilizate i a ansamblului formrii profesionale. Orice obiectiv de instruire bine definit are urmtoarele caracteristici: arat rezultatele instruirii; descrie aceste rezultate din punctul de vedere al celui ce urmeaz s fie instruit; ilustreaz ce va fi n stare s fac persoana instruit; nfieaz aceste aciuni n termeni precii i msurabili; este realist. Este foarte important s se comunice cursantului obiectivele urmrite pentru a-i permite o mai bun orientare i alegerea stagiilor care-i convin. Astfel, el va putea s-i urmreasc progresele i s-i adapteze eforturile. Prin precizarea iniial a obiectivelor i a ateptrilor, cresc ansele angajatului de a realiza o anumit performan. Trebuie ns ctigat adeziunea lui total la obiectivele formrii profesionale. La rndul lor, instructorii pot s-i organizeze

33

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI raional secvenele pregtirii, s afecteze timp pentru anumite subiecte i s-i planifice interveniile. Fazele determinrii obiectivelor instruirii Dezvoltarea msurilor care faciliteaz atingerea scopurilor

Recunoaterea problemei

Determinarea obiectivelor

numirea unei noi echipe; introducerea unor noi tehnici de lucru; o schimbare n metodele de munc; o schimbare n activitatea de producie o criz n producie; o cretere a numrului de accidente; promovarea sau transferarea unor angajai; necesitatea de a reduce valoarea rebuturilor i de a mbunti calitatea; realizarea neperformant a sarcinilor de lucru etc.

Dezvoltarea sistemului de control

Analiza situaiei n vederea stabilirii nevoilor de instruire se efectueaz plecnd de la cadrul general nspre cazurile particulare.

a) b) c) d) e)

n cadrul acestei analize sistematice va trebui: s se defineasc nevoile de instruire pentru fiecare post; s se stabileasc standarde rezonabile (acceptabile) de performan; s se identifice angajaii sau categoriile de angajai care trebuie inclui n pregtire, pentru a vedea dac standardele dorite de performan vor putea fi atinse; s se analizeze diferenele dintre a) i c). Foarte adesea se ntlnete n organizaii fenomenul denumit prpastia de instruire, care este determinat de cderile de producie, materialele proaste, echipamentele defecte etc. s se creeze un program de pregtire n care s se ntlneasc nevoile de instruire relevate la punctul d);

34

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI f) g) h) s se prevad ce surse pot fi utilizate; s se pun n eviden constrngerile reale; s se poat msura performana ctigat dup efectuarea pregtirii. Dac programul de pregtire este realizat cu succes, atunci i standardele de performan stabilite trebuie s fie ndeplinite. Proiectarea sistemului de instruire presupune alegerea metodelor adecvate scopurilor propuse. Opiunea pentru o anumit formul de pregtire sau combinarea mai multor modaliti se va face n funcie de ct de potrivite sunt pentru persoanele care vor fi instruite, dar i de aspectele practice: beneficii n raport cu costurile, timpul disponibil, gradul de urgen, numrul angajailor care trebuie instruii i disponibilitatea acestora etc. Exemplu

Determinarea obiectivelor Necesiti de dezvoltare

Alegerea metodelor

Dezvoltarea msurilor care faciliteaz atingerea scopurilor

1. Prin autoperfecionare

planificarea timpului acceptarea riscurilor crearea de idei (inovare) efectuarea activitilor ascultare furnizarea feedback-ului ncurajare disciplinare dialog pentru rezolvarea problemelor efectuarea activitilor dezvoltarea aptitudinilor fizice nvarea procedurilor folosirea aptitudinilor memorare nelegerea conceptelor abordare conceptual rezolvarea problemelor exersarea aptitudinilor de comunicare

Schimbarea atitudinilor 2. Prin lucru cu alii

mbuntirea aptitudinilor i cunotinelor tehnice Antrenare

Educaie

Studiu individual

35

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Satisfacerea nevoilor de instruire 1. Evaluarea i analiza nevoilor menionate anterior 2. Consultan discuii cu salariatul stabilirea obiectivelor de nvare mpreun cu angajatul pregtirea deprinderilor motivarea angajatului pentru a nva lectur prealabil implicarea n rezolvarea problemei atelier de lucru ntlniri informale sau formale n care participanii dezbat i/sau experimenteaz idei, procese, activiti cu scopul mbuntirii lor acordarea libertii/autoritii angajailor de a avea iniiativ i de a lua decizii n anumite limite bine definite mentorat : angajatul este ndrumat de un altul, cu experien tutorat: ndrumarea este riguroas i urmeaz un plan bine stabilit, cu etape de dezvoltare, dup care urmeaz verificri formale angajatului i se pun la dispoziie suporturi teoretice, instruciuni sau manuale de utilizare i este ndrumat n timp ce execut o activitate sau o procedur nou nvarea din confruntri ntre grupuri lucrul n proiecte de grup

Pregtire

1. Delegare

2. ndrumare Instruirea la locul de munc

3. nvare activ

36

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 1. Instruire sistematic la locul de munc (ucenicie) 2. Instruire efectuat n afara locului de munc prezentarea unor concepte i probleme de baz de ctre instructor/ef nvarea prin descoperire pe baza unor probleme reale exersarea activitii n prezena instructorului cursuri pentru discuii de grup prezentri i cursuri tehnice cursuri intensive pentru dezvoltarea unor aptitudini sau abiliti cursuri de specialitate programe de lung durat pentru specialiti n posturi cheie autoinstruire/formare cursuri prin coresponden

Cursuri de instruire

3. Studiu particular

O dat aleas metoda cea mai adecvat, se va face planificarea activitii efective de instruire care va consta n: pregtirea programei de instruire cu obiective individualizate pe uniti; stabilirea orarului instruirii; pregtirea materialului necesar pentru instruire (n cazul n care se efectueaz cu instructori interni): manualul instructorului, lecturile prealabile, notiele cursantului, notiele instructorului etc.; elaborarea testelor, a lucrrilor practice i a exerciiilor; selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate i pregtirea lor. Planificarea activitii de instruire trebuie s aib n vedere: asigurarea participrii active a cursantului; motivarea acestuia pentru a nva relevana instruirii sale pentru postul pe care-l ocup; posibilitatea exersrii practice a cunotinelor dobndite; transferul instruirii n cadrul activitii profesionale zilnice. Practica arat c adulii trebuie s aib o motivaie puternic pentru ca nvarea s fie eficient. Ei trebuie s neleag ceea ce au de nvat, rostul pentru care trebuie s fac acest lucru. Este foarte important s identifice relevana instruirii pentru munca i viaa lor, precum i cum trebuie folosite cunotinele pe care le vor dobndi. n cazul adulilor, motivaia izvorte din recunoaterea valorii personale n cadrul procesului de instruire. Claritatea obiectivelor i recunoaterea faptului c programul propus este cea mai bun abordare contribuie la creterea motivaiei interne. Pentru a putea nelege conceptele, adulii simt nevoia constant de a testa i

37

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI aplica n practic tot ceea ce nva, fie n mediul de instruire, fie la locul de munc. De aceea este foarte util informarea celui care urmeaz s fie instruit, direct de ctre eful su sau eful compartimentului n care lucreaz, informare n cadrul creia i se va comunica de ce trebuie s fie instruit i care sunt rezultatele ateptate ulterior. Pentru a putea formula o strategie adecvat n domeniul instruirii, organizaia are nevoie de cel puin un specialist pentru conceperea, organizarea i conducerea activitilor de instruire. De asemenea, managerii i supervizorii trebuie s fie dispui s-i acorde acestuia sprijin total i s accepte metodele i procedurile necesare. Management de succes Magia pregtirii n Academia de vnzri Ursus a promovat n primvara anului 2001 un sistem pentru instruirea angajailor singular n Romnia: Academia de vnzri. Conceptul a fost iniiat i experimentat cu succes mai nti n Africa de Sud n cadrul companiei mam, South African Breweries, de unde a fost preluat apoi n organizaiile din Polonia, Ungaria i Romnia. Scopul programului vizeaz mbuntirea performanelor globale ale firmei prin implicarea oamenilor n mersul afacerilor. Pentru angajai ns, Academia de vnzri reprezint mai mult dect un sistem de pregtire, pentru c tot ceea ce se ntmpl este ... magic. Programul propriu-zis dureaz numai ase zile, dar efectele lui sunt extrem de puternice pe termen lung. n decursul unui an, toat fora de vnzri a companiei reprezentanii de vnzri, supervizorii distribuitorilor Ursus, managerii de vnzri i directorii de vnzri i distribuie particip la cursurile organizate n sistem rezidenial. Timp de o sptmn, 15 20 de persoane, selecionate n aa fel nct s reprezinte fora de vnzri a companiei Ursus din toate colurile rii, sunt scoase din producie i duse n cantonament ntr-o zon geografic a rii ct mai plcut, pentru a nva mpreun, pentru a-i mbunti abilitile, a-i schimba atitudinile n funcie de nevoile de dezvoltare a afacerii i de cerinele pieei, dar i pentru a stabili relaii de prietenie i, n final, de a consolida spiritul de echip. Cnd am alctuit programul explic directorul departamentului de instruire i dezvoltare am pornit de la crearea unui profil al reprezentantului de vnzri care s ntruneasc anumite caracteristici necesare scopurilor urmrite de management prin strategia pe termen lung i dup aceea am nceput s identificm cele mai bune metode pentru a-i da i consistena dorit. La sfritul perioadei de pregtire, oamenii notri de vnzri trebuie s plece narmai cu toate informaiile i abilitile absolut necesare n practic pentru a putea realiza toate obiectivele stabilite de companie. Punerea n funciune a sistemului a necesitat o atent selecie i pregtire a trainerilor. Pentru a putea croi programul de instruire exact dup tiparele proiectate, acetia au fost alei din rndul specialitilor companiei. De fapt, aceasta este marea inovaie a programului apreciaz directorul departamentului de instruire i dezvoltare. Fiecare ef de departament responsabil pentru o anumit funciune n organizaie este desemnat s se ocupe de prezentarea unei anumite teme, specifice obiectului su de activitate. Dou au fost criterii dup care s-a fcut alegerea lor:

38

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 1) s ocupe o poziie important n companie; 2) s fie experi n domeniu. Scopul urmrit a pornit de la ideea c aceste persoane trebuie s confere cursanilor ncredere prin profesionalism i autoritate. Angajaii trebuie s fie convini c au oportunitatea de a nva tot ceea ce trebuie sau este bine s fac exact de la cei care-i controleaz. Din acest aspect rezid fora programului. Directorul de resurse umane al companiei Ursus consider c pentru realizarea unui proiect de amploarea i profunzimea pe care o are Academia de vnzri este foarte important angajamentul conducerii. De aceea nu a fost omis nici o persoan din top management care s nu fi fost informat n detaliu i implicat, responsabilizat n vreun fel n cadrul lui. Coordonatorul programului de instruire este chiar directorul de dezvoltare a serviciilor care face parte din structura de conducere a departamentului de vnzri i distribuie, iar suportul tehnic este asigurat de specialitii din cadrul departamentului de resurse umane. nainte de a se deschide propriu-zis porile Academiei de vnzri, toi trainerii interni selecionai de conducere au fost, la rndul lor, colii pentru a putea face fa misiunii, dar i pentru a se realiza un echilibru ntre toate componentele programului, sistemele de prezentare i instrumentele de susinere. Fiecare sesiune de pregtire este deschis de preedintele companiei, ceea ce contribuie la accentuarea mesajului transmis cursanilor cu privire la importana programului de pregtire. Vicepreedintele de vnzri i distribuie prezint strategia companiei n acest domeniu, astfel nct toi reprezentanii de vnzri din ar s tie cu precizie care este drumul pe care se va merge n urmtorii ani, ce ateapt managementul de la fiecare angajat i cum va fi msurat performana individual. De abia dup aceea se intr n cuprinsul propriu-zis al cursului n vederea transmiterii cunotinelor, formrii abilitilor i atitudinilor. Cursanii sunt pregtii de-a lungul celor ase zile n aa fel nct n final s poat face fa cu profesionalism tuturor sarcinilor sau situaiilor cu care se confrunt n activitatea de zi cu zi. Tematica abordat vizeaz: rolul reprezentanilor de vnzri: nelegerea unitar a rolului n cadrul companiei Ursus, n susinerea procesului, promovarea i dezvoltarea produselor, implicarea n evenimentele speciale iniiate de organizaie etc producia: cunoaterea procesului de producie a berii, a particularitilor produselor Ursus i a calitii acestora. Pentru a-i putea crea o imagine real asupra acestui domeniu, cursanii sunt dui s viziteze una dintre fabricile Ursus, ceea ce ofer posibilitatea conexiunii directe dintre explicaiile teoretice i procesele de fabricaie; marketingul produsului: conceperea unui sistem de nelegere comun a marketingului produselor Ursus de ctre toi reprezentanii de vnzri, inclusiv a programelor de dezvoltare a noilor produse i a mrcilor de fabricaie; managementul canalelor de distribuie: nelegerea filozofiei Ursus de abordare secvenial a pieei i proiectarea pachetelor de servicii n funcie de particularitile sau nevoile pieei i ale comerciantului; standardele de vnzare, sisteme de cercetare i diferite alte forme de evaluare, msurare sau apreciere de natur s conduc la creterea calitii serviciilor i mbuntirea rezultatelor; promovarea produselor: proiectarea, implementarea i revizuirea metodelor astfel nct s reprezentanii de vnzri s poat contribui efectiv prin eforturile lor la dezvoltarea activitii companiei;

39

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI formarea competenelor comerciale. Aceast parte a programului este un fel de curs de finane pentru nefinaniti i are rolul de a-i nva pe reprezentanii de vnzri cum s foloseasc argumentele comerciale n dialogul cu clienii pentru promovarea profesionist a produselor. Conducerea companiei dorete ca acetia s poat oferi practic servicii responsabililor de magazine, nu doar produsul n sine. Noi ateptm ca angajatul nostru s fac o vnzare inteligent, s comercializeze n aa fel produsul nct acesta s fie pus n cel mai mare pericol de a fi vndut explic directorul departamentului de instruire i dezvoltare. El trebuie s tie s fac evaluri i recomandri de natur financiar pentru a-l ajuta pe comerciant s-i gestioneze n mod profesionist activitatea, s realizeze o estimare optim a comenzii i s-i proiecteze o schem optim de profit; comercializarea: principii de comercializare, vnzare propriu-zis, pre, aezare, promovare i gestionare a mrfii astfel nct comerciantul s obin cele mai bune rezultate; creditare: nelegerea politicii de credit a firmei i nsuirea unor practici legale i eficiente de lucru cu toate categoriile de comerciani; legislaie: nelegerea rolului i efectelor legii asupra modului n care reprezentanii de vnzri trebuie s-i desfoare activitatea. Sistemul de pregtire este interactiv i are un caracter preponderent practic: se discut cazuri concrete, se explic proceduri de lucru, se fac exercii, se urmresc diverse proiecii video i se fac analize, se schimb opinii asupra modului de abordare sau de soluionare a diferitelor probleme din perspectiva recomandrii specialitilor i practicii particulare a fiecrui reprezentant de vnzri. Cursanii au astfel ocazia s se cunoasc ntre ei i s armonizeze sistemele de lucru astfel nct s poat n viitor s integreze mult mai eficient obiectivelor locale n conceptele strategice globale ale companiei. La sfritul fiecrei zile de curs se face o evaluare a programului, a trainerilor, dar i a cursanilor. Cei mai activi participani, la fel ca i cei care au avut cea mai mare contribuie sunt nominalizai zilnic ntr-un top care va fi, desigur, luat n considerare n procesul de evaluare final. La o sptmn dup ncheierea programului, cursanii sunt supui unei testri complexe, pe parcursul a cteva ore. Dup aceea urmeaz nc un curs de o zi i jumtate, timp n care se urmrete numai perfecionarea abilitilor interpersonale n domeniul vnzrilor. Aceasta este latura soft a programului: pe baza cunotinelor dobndite n prima parte a cursului, reprezentanii de vnzri sunt nvai toate acele elemente ca in de mbuntirea relaiilor cu clienii, subtiliti de comunicare, abordri speciale de natur psihologic, tehnici de persuasiune, n sensul constructiv al dezvoltrii parteneriatului i profitabilitii afacerii. n anii urmtori, sistemul de pregtire n Academia de vnzri va cunoate o serie ntreag de schimbri. Dac iniial s-a pornit cu instruirea managerilor de vnzri pentru a-i deprinde cu rolul de coacher n cadrul echipei pe care o conduc i s-a continuat apoi cu sesiuni de pregtire a reprezentanilor de vnzri n aa fel nct s fie perfecionat toat fora de vnzri Ursus pe parcursul primului an de la inaugurarea sistemului, n viitor se vor organiza programe speciale pentru nceptori i pentru managerii de vnzri. Deocamdat, conducerea companiei este mulumit c s-a gsit soluia ideal de transfer a unui program de pregtire n activitatea practic. Dup ce vor fi evaluate schimbrile care se vor petrece cu adevrat n pia, se vor concepe modaliti i mai eficiente de pregtire a angajailor. Indiferent de modificrile sau mbuntirile care se vor aduce, managementul companiei Ursus are certitudinea c a

40

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI descoperit cheia prin care se pot schimba mentalitile oamenilor pentru ca afacerea s se menin n top. 3.3. Dezvoltare-implementare n mod necesar, multe programe de pregtire a personalului sunt elaborate pe termen lung i, din aceast cauz, pot deveni ineficiente dac nu sunt fundamentate pe baza unor planuri proiectate pe termen scurt. Este foarte posibil s nu se poat cuprinde ntr-un proiect mai mare de cinci ani competenele necesare angajailor dintr-un anumit domeniu. La fel de posibil este ca organizaia s aib un numr mic de posturi n momentul n care face programarea, deoarece sau redus sau urmeaz s se reduc anumite activiti. Din aceast cauz, managementul organizaiei, mpreun cu echipa de specialiti n resurse umane, trebuie s efectueze o analiz a nevoilor de instruire pe termen lung, mediu i scurt, pentru a putea cuprinde elemente strict necesare n elaborarea unor programe flexibile de formare continu: extinderea sau diminuarea forei de munc n intervalul respectiv; poziiile i categoriile de angajai care vor fi afectai de dezvoltarea sau de restrngerea activitii; numrul posibil de plecri; utilizarea prezent i viitoare a personalului. n funcie de aceste date se stabilesc: 1. tipul de instruire necesar; 2. momentul cnd va ncepe instruirea; 3. numrul de angajai care trebuie instruii; 4. avantajele i dezavantajele unor alternative de instruire; 5. elasticitatea structurii interne a diferitelor forme i trepte de pregtire; 6. resursele financiare sau materiale care pot fi utilizate i felul n care pot fi acestea folosite mai eficient. Dac resursele financiare sau materiale sunt limitate, aceast analiz poate ajuta la stabilirea unor prioriti n instruire. 3.3.1. Efectuarea instruirii Organizaia trebuie s ncurajeze iniiativele angajailor referitoare la lrgirea experienei i dezvoltarea de noi deprinderi, att n interiorul ei, ct i n cadrul unor programe externe de instruire. Pentru a evalua mai uor i mai corect necesitile salariatului, managementul trebuie s identifice: dac subordonatul este mulumit cu postul ocupat i perspectivele care i se ofer n carier; cum poate s-i mbunteasc activitatea; cum poate fi ajutat. n principiu, activitile de instruire pot fi desfurate n timpul programului de lucru sau cu ntreruperea activitii profesionale.

41

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Instruirea sistematic la locul de munc se efectueaz n timpul programului normal de lucru, stagiarul folosind instrumentele, echipamentele, documentele sau materialele cu ajutorul crora va munci n termeni reali cnd va fi pe deplin pregtit. Stagiarul este considerat un lucrtor parial din momentul n care a fost cuprins n programul de instruire. Procesul de formare este condus de un instructor desemnat anume. De regul, el este un angajat cu competene specifice, fr atribuii manageriale sau de supervizare, care s-a oferit ori a fost numit formal de ctre eful su direct s acioneze ca instructor cu norm parial n cadrul departamentului. Instructorul efectueaz activitile de instruire la locul de munc ori de cte ori este necesar, pe lng activitatea sa obinuit. Aplicarea tehnicilor de instruire presupune o pregtire preliminar a instructorului respectiv. El trebuie s nvee: 1. cum s se pregteasc pentru instruire; 2. cum s ofere instruirea. Una dintre cele mai avantajoase abordri ale primei etape const n identificarea, cu ajutorul managerului/efului direct, a celui mai bun angajat n munca pe care o desfoar. Instructorul trebuie s observe cum procedeaz angajatul respectiv, notnd metodele i procedurile folosite pe o fi de instruire la locul de munc. Scopul acestei metode este de a-i instrui la fel pe toi angajaii departamentului pentru a-i face s obin rezultatele calitative i cantitative ale celui mai bun dintre ei. Pentru a afla rspuns la a dou ntrebare, Cum s ofere instruirea, instructorul urmrete i aplic un anumit plan care const n: 1) Pregtirea angajatului care urmeaz s fie instruit. 2) Prezentarea ctre angajat a elementelor instruirii. Acest lucru trebuie fcut clar, complet i cu rbdare, etap cu etap, urmrindu-se elementele notate n fia de desfurare a instruirii. 3) Verificarea: angajatul exerseaz activitatea n prezena instructorului. Acest proces continu pn cnd instructorul consider c angajatul stpnete pe deplin activitatea. 4) Aplicarea n practic: angajatului i se ofer informaii care s-l ajute s aplice n munc aptitudinile proaspt dobndite. n organizaiile n care nu se practic o instruire sistematic la locul de munc, se obinuiete ca managerii i supervizorii s asigure ei nii instruirea angajailor, cnd este necesar acest lucru. O asemenea instruire ns are, de regul, o natur tip ncercare-eroare, fiind nestructurat. n plus, managerii i supervizorii au adesea probleme urgente, mai importante dect instruirea, astfel nct orice program este frecvent ntrerupt. Managerii respectivi nu sunt foarte preocupai i nu au suficient timp pentru a se pregti n mod adecvat i pentru a-i ntocmi materialul de instruire. Astfel, eficiena unui asemenea program este, n general, mult mai mic dect dac se apeleaz la un instructor cu norm parial. Cu toate deficienele instruirii realizate direct de ctre manager, dezvoltarea competenelor salariailor are loc mai mult la locul de munc dect ntr-o clas de studiu. Pregtirea implic angajarea real din partea managerilor, ceea ce, n multe cazuri, necesit chiar modificarea stilului lor de conducere. Ca s realizeze o pregtire efectiv, ei trebuie s neleag ca oamenii nu nva doar pentru ca aa le cer efii sau pentru c li s-au pus la dispoziie informaii i cunotine noi. Angajaii vor nva numai dac vor sau dac trebuie s-i satisfac o anumit

42

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI necesitate. Managerii nu trebuie s foreze oamenii s nvee, ci doar s-i ncurajeze. Ei trebuie ns s ncerce s creeze condiii adecvate pentru instruirea subalternilor. Pregtirea este un proces care consum timp. ndrumarea personalului nu poate fi fcut n grab, i managerul trebuie s fie pregtit la rndul lui s-i dezvolte aptitudinile necesare: observare; percepie; consultare; abilitatea de a furniza feedback pozitiv. Managerul trebuie s gseasc i timpul necesar pentru exersarea acestor aptitudini. Pentru a putea ndruma efectiv, el trebuie s creeze o contientizare a personalului privind cunotinele, nivelul deprinderilor i atitudinilor de baz necesare postului. n acest scop el are datoria de a ncuraja angajaii s-i identifice punctele tari i pe cele slabe, pentru a-i putea ajuta s-i sporeasc performanele. Acest lucru implic discutarea activitilor de baz pentru a-i ajuta s neleag ce se cere de la ei, dar i pentru a se putea identifica lipsa unor cunotine sau abiliti care pot constitui obstacole n calea creterii performanelor. Motivarea angajailor i implicarea lor n desfurarea activitii vor crete dac: sunt implicai direct n stabilirea obiectivelor; se deleag responsabilitile; sunt consultai i accept rolul pe care-l joac; sunt recunoscute realizrile lor etc. Fi de observare a pregtirii practice la locul de munc Nume observator............................................Nume instructor.............................................. Curs........................................Cursant.....................................Data.................Ora................ Tip de activitate...................................................Locul......................................................... Pregtirea practic la locul de munc A folosit instructorul toate posibilitile oferite pentru a repeta ce se ateapt de la cursant? aplicarea procedurilor; comunicare efectiv; planificarea execuiei corecte, dar i anticiparea problemelor. A. Pregtirea instructorului Instructorul: 1. A fcut notificarea necesar la nivelul conducerii i a departamentului de pregtire astfel nct s se poat face observarea? 2. A fcut verificarea calificrii standard i a procedurilor aplicabile? 3. A verificat existena sculelor i a echipamentelor necesare? 4. A verificat existena crilor tehnice, a caietelor de sarcini, procedurilor etc. 5. A revizuit cerinele de securitate a muncii? 5 4 3 2 1

43

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI B. Pregtirea cursantului Instructorul: 1. A realizat destinderea cursantului i eliminarea barierelor de comunicare? 2. A fcut verificarea condiiilor iniiale de calificare standard? 3. A verificat cunotinele i experiena cursantului? 4. A fcut cunoscute cerinele privind cunotinele teoretice i cerinele de performan prevzute? 5. A fcut verificarea cerinelor de securitate? 6. A fcut precizarea privind ceea ce se ateapt de la cursant? C. Prezentarea Instructorul: 1. A fcut cunoscut enunul sarcinii pe care trebuie s o execute cursantul? 2. A fcut prezentarea modului corect de executare a sarcinii aplicnd procedura? 3. A explicat operaiile pe msur ce acestea au fost demonstrate? A dat informaiile cheie? 4. A dat cursantului posibilitatea s pun ntrebri? D. Practica Instructorul 1. A fcut instruirea practic a cursantului pas cu pas? 2. A explicat modul de executare a sarcinii pe msur ce s-a efectuat demonstraia? 3. A realizat antrenarea i sftuirea permanent a cursantului? 4. A indicat i a corectat metodele necorespunztoare, ct i aciunile riscante n timpul exerciiilor? 5. A ncurajat cursantul cnd acesta a ntmpinat probleme? 6. A verificat dac toate cunotinele teoretice i practice legate de sarcina respectiv au fost nelese de ctre cursant? 7. A repetat executarea operaiei, ori de cte ori a fost nevoie pentru cursant? 8. A reamintit cursantului ce se atept din partea lui? 9. A fcut analiza sesiunii de pregtire practic la locul de munc ? 10. A verificat dac este pregtit cursantul pentru evaluarea pregtirii practice? 11. A fcut documentarea cu privire la terminarea cu succes a sesiunii de pregtire practic? Comentarii (se folosesc pagini suplimentare dac este nevoie)............................................
Aciunile observatorului: A revizuit fia cu instructorul Semntura.........................Data.................. A transmis originalul la eful de departament al instructorului
Cheia notrii:5- fr greeal, execuie model, inovativ; 4- deplin competent, constant n execuie bun; 3- necesit pregtire suplimentar; 2performane neacceptabile; 1- nu s-a observat

44

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Avantajele pregtirii practice la locul de munc: timpul i costurile programelor de instruire se reduc cu cel puin 50%; cost mai puin dect instruirea efectuat n afara locului de munc, deoarece se folosete echipamentul normal din dotare; calitatea i cantitatea muncii efectuate de angajai cresc cu cel puin 10%; instruirea se efectueaz pe echipamentele folosite apoi n activitatea obinuit de lucrtorul stagiar; este evitat utilizarea inadecvat a utilajelor, materialelor i echipamentelor de lucru; nu este necesar transferul n practic a problemelor nvate; stagiarul este integrat de la nceput n mediul productiv; crete sigurana n munc i se reduce numrul accidentelor, angajaii folosind metode i procedee de lucru mai sigure; nu este necesar ajustarea sau adaptarea problemelor nvate n activitatea practic; se mbuntesc starea de spirit a oamenilor, cooperarea dintre compartimente i nivelul motivrii. Dezavantaje: instructorul (de obicei un supraveghetor sau lucrtor din imediata apropiere) poate fi slab pregtit sau este posibil s nu aib timp suficient pentru a instrui corespunztor; inexistena unui sistem de plat dup rezultate va descuraja probabil instructorul, dar i pe stagiar; stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de nvare; pot aprea pierderi materiale i irosirea timpului de lucru; pot fi afectate echipamente valoroase; instruirea se desfoar n condiii de munc adeseori stresante, n glgie, aglomeraie, confuzie etc., ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea celorlali angajai; nu se pot transmite cunotine teoretice, aa cum se realizeaz n cazul instruirii din afara ntreprinderii. Instruirea n afara locului de munc constituie o alt modalitate de formare sau de perfecionare profesional a angajailor. Se efectueaz prin scoaterea din producie sau dup programul normal de munc. Stagiarul nu este privit ca stagiar productiv, munca lui n faza iniial constnd n exerciii. Din aceast cauz i se pun la dispoziie unelte i echipamente simple. Instruirea se face n centre speciale de instruire, pentru mai muli angajai. Motivele recurgerii la instruirea n afara locului de munc sunt, n principal determinate de: apariia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfcut prin pregtirea la locul de munc; nevoia dobndirii unor aptitudini elementare, n cazul persoanelor proaspt angajate sau al celor crora li s-a modificat postul; nevoia dobndirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maini i utilaje care nu sunt disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv n vederea instruirii angajailor la locul de munc;

45

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI existena unui numr mare de angajai, care justific organizarea unor cursuri speciale, cum ar fi, spre exemplu: adoptarea unui sistem de management al calitii totale; instruirea vnztorilor dintr-un magazin nou-deschis cu privire la atribuiile lor etc. Instruirea n afara locului de munc poate fi efectuat i n cadrul organizaiei, n aanumitele puncte de instruire alocate departamentelor n cauz. Pentru programele de instruire din afara organizaiei exist, de exemplu, centre de instruire special echipate, n care se ncearc simularea mediului de lucru. Un exemplu clasic l constituie instruirea piloilor pe simulatoare. n toate aceste cazuri se apeleaz la instructori cu norm ntreag, angajai de organizaia care realizeaz instruirea. O form distinct de instruire n afara locului de munc este cea care are loc n sli de curs speciale, aflate n organizaie sau n afara ei. Spre deosebire de instruirea la locul de munc, aceste cursuri nu-i propun s-i aduc pe angajai la standardele dorite de performan. Ei dobndesc competena deplin de abia mai trziu, dup aplicarea repetat, la locul de munc, a cunotinelor proaspt nsuite, fiind ncurajai i sprijinii suplimentar de ctre manageri i supervizori. Avantajele instruirii n afara locului de munc: pregtirea fcut de un instructor specializat se situeaz la standarde calitative nalte; poate fi utilizat echipament special, simplificat dac este necesar; stagiarul poate nva n cadrul unor etape planificate atent, folosindu-se exerciii speciale de natur s conduc la o specializare bun; termenul lung de instruire poate fi mai puin costisitor, deoarece permite angajailor s ating standarde nalte de calificare; stagiarul nu este constrns de sistemul de plat dup rezultate; sistemul de nvare nu este glgios, periculos sau expus comentariilor celorlali angajai; stagiarul va nva metode corecte de la cine trebuie i cum trebuie; nu se aduc pagube echipamentelor valoroase i nici nu se vor produce rebuturi; este mai uor s se calculeze costurile pregtirii, deoarece are un coninut distinct, spre deosebire de pregtirea la locul de munc. Dezavantaje: costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor i instructorilor poate fi justificat numai dac programele sunt regulate i particip un numr mare de stagiari; uneori este dificil transferul cunotinelor, cnd stagiarul trece de la echipamentele de pregtire teoretic la cele de producie, de la mediul colar la cel de producie; nici o form de instruire nu se poate face n totalitate n afara ntreprinderii: sunt anumite aspecte ale activitii care nu pot fi nvate dect n condiii normale de lucru; unele metode de lucru, care au devenit importante n ultimii ani, pot fi realizate doar n cadrul instruirii n afara ntreprinderii: programarea nvrii, analiza i evaluarea nvrii etc. ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum s se desfoare la locul de munc.

46

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Exemple Modele de organizare a instruirii Modelul Ashridge 4F 1. Instruire fragmentat 2. Instruire formalizat 3. Instruire focalizat 4. Instruire integrat Scara lui Burgoyne 6. Crearea politicii 5. Elaborarea politicii are loc mai mult ocazional i nu este structurat se desfoar dup programe elaborate pe baza nevoilor de instruire ale angajailor se focalizeaz pe nevoile prezente i de dezvoltare ale afacerii este conceput pe baza strategiei de organizare i dezvoltare a organizaiei are loc implicarea angajailor sunt luate n considerare necesitile personalului dezvoltarea personalului este privit ca mijloc de realizare se efectueaz pentru ca angajaii s corespund nevoilor de munc se ntmpl fr s fie convergent, focalizat aciune neplanificat, accidental

4. Implementarea politicii

3. Specializarea 2. Perfecionarea

1. Instruirea personalului

Pregtirea sistematic este un element central n cadrul crerii politicii organizaiei Programele de pregtire a angajailor sunt parte integrat din elaborarea politicii Formarea i perfecionarea sunt folosite ca mijloc de implementare a politicii organizaiei Perfecionarea are loc n concordan cu nevoile afacerii Pregtirea are loc, dar nu neaprat legat de nevoile existente sau de dezvoltare ale organizaiei Instruirea nu este planificat, fiind un proces ocazional

3.4. Postinstruirea: aplicarea cunotinelor la locul de munc Acest pas reprezint proba de foc a procesului de instruire, ntruct urmrete s stabileasc dac standardul ateptat de la angajat se aplic efectiv n munca sa. Standardul de performan n munca angajatului se atinge atunci cnd acesta reuete s aplice efectiv, la locul su de munc, toate cunotinele dobndite. Pentru o aplicare ct mai complet, angajatul care ia ncheiat instruirea are nevoie de ajutorul managerului/efului su direct. n cazul instruirii

47

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI sistematice la locul de munc, un asemenea ajutor este minim. Aceast form de instruire are o eficien maxim i faciliteaz nsuirea i aplicarea cunotinelor n munc. n practic, este ns dificil conformarea strict cu toate cerinele procedurii expuse mai sus. Totui nu exist o alta cale. Orice scurttur sau tentativ de simplificare diminueaz eficiena procesului. Managerul are un rol esenial n acest proces i trebuie s fie n stare s acioneze respectnd exact succesiunea etapelor prezentate. Este puin probabil ns ca un manager sau supervizor s fie capabil s identifice toate nevoile de instruire existente sau s defineasc n mod precis standardele de performan. De aceea este necesar ca el s-i discute problemele de instruire cu specialistul. Sprijinul acordat managerului n identificarea i definirea nevoilor de instruire i a standardelor constituie o component a obligaiilor de serviciu ale specialistului n instruire sau ale generalistului n resurse umane. 4. Validarea i evaluarea programelor de instruire

Validarea programelor reprezint procesul prin care se msoar dac instruirea i-a realizat obiectivele propuse. n mod normal, prin pregtirea angajailor se urmrete realizarea unei schimbri, fapt pentru care este foarte important identificarea performanei nainte de instruire i msurarea rezultatelor obinute ulterior. Validarea activitii de instruire presupune msurarea schimbrilor intervenite n cunotinele, aptitudinile, abilitile sau comportamentul cursanilor, precum i n randamentul acestora. Prin intermediul procesului de validare se urmrete s se stabileasc eficiena programelor de pregtire fa de nevoile de pregtire stabilite. Este etapa fundamental a sistemului de pregtire i presupune: verificarea tuturor indicatorilor; analiza informaiilor; iniierea aciunilor corective; aplicarea aciunilor corective. Evaluarea instruirii se concentreaz asupra costurilor. Prin evaluare se ncearc s se determine n ce msur instruirea i-a atins obiectivele ct mai economic i eficient sub raportul timp, bani, resurse umane. 4.1. Criterii de apreciere a activitii de instruire g Evaluarea nainte de derularea instruirii Pentru a se putea verifica toate aspectele legate de coninutul cursului i de derularea lui, este recomandabil folosirea unei liste de verificare pentru a se stabili corespondena cu nevoile de instruire identificate:

48

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI List de verificare Tot personalul a fost consultat n legtur cu nevoile de instruire? Scopul i obiectivele instruirii corespund nevoilor de instruire? Coninutul programului de instruire corespunde grupului int de cursani? Metodele de instruire sunt adecvate obiectivelor propuse? Lectorii au pregtirea i cunotinele corespunztoare? Sala de curs este corespunztoare tipului de program i nevoilor cursanilor? Exist toate facilitile i echipamentele de instruire necesare? Sistemul de evaluare este adecvat obiectivelor i tipului de cursani? Elementele de validare i de evaluare a programului de instruire (n timpul derulrii i dup desfurarea lui) au fost agreate de manageri? g Evaluarea n timpul derulrii programului n general, evaluarea unui program trebuie s estimeze dac instruirea corespunde scopului propus iniial. Aceast evaluare ar trebui s determine luarea unor decizii pentru mbuntirea programului de instruire n viitor. n aceast etap se urmresc aspecte legate de coninutul pregtirii i utilitatea cursului pentru participani. Fi de observaii n timpul programului Cunotinele dobndite de cursani n cadrul programului de instruire. Atingerea obiectivelor propuse. Relevana coninutului cursului pentru activitile prezente sau viitoare ale cursanilor. Eficiena metodelor de instruire, a resurselor utilizate i metodelor de evaluare continu. Utilitatea instrumentelor de instruire, facilitilor i echipamentelor de instruire. Dificulti aprute pe parcursul derulrii instruirii.

Evaluarea dup derularea programului n principiu, evaluarea dup derularea programului se efectueaz n trei direcii principale de performan: 1. Performana de a nva n acest scop se vor evalua urmtoarele aspecte generale: realizarea de ctre cursani a obiectivelor programului de instruire propus;

49

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI realizarea efectiv a tuturor aspectelor legate de proiectarea i desfurarea programului conform planului. n continuare, se va evalua necesitatea modificrii unor programe similare sau n curs de desfurare i se vor cuta rspunsuri la ntrebri de genul: Care a fost impresia cursanilor cu privire la coninutul programului de instruire? Dar despre coninutul cursului (suportul informativ)? Care pri ale programului de instruire au fost mai folositoare sau mai interesante i care nu au fost? Ce a lipsit din program i ar fi fost necesar pentru atingerea obiectivelor propuse? Ce metode de instruire au apreciat cursanii? Cum a fost apreciat prestaia lectorilor? Procedurile de evaluare au fost utile? Care a fost impresia cursanilor cu privire la echipamentele de instruire? Aceast evaluare se finalizeaz cu analiza punctului de vedere al lectorilor fa de rspunsurile date de cursani la ntrebrile de mai sus. 2. Performana la locul de munc Se vor evalua urmtoarele aspecte generale: Prile programului care au fost puse efectiv n practic de cursani. mbuntirea performanei cursantului la locul de munc. Utilitatea programului dup ntoarcerea la locul de munc din punctul de vedere al cursanilor. 3. Performana organizaiei Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor organizaiei i de eficiena instruirii sub raportul cost beneficii: creterea eficienei organizaiei (cu mai puine resurse); creterea eficacitii organizaiei (s-au realizat mai multe lucruri cu ajutorul acelorai resurse); creterea productivitii (cu mai puine resurse); rezolvarea unor probleme specifice organizaiei legate de performana actual sau previzionat. Exist o serie de metode, destul de frecvent folosite, pentru a se putea stabili eficiena programelor de instruire n raport de obiectivele propuse: observare, teste, chestionare, examinri orale, analiza incidentelor critice etc. 1) Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor n mod normal, la sfritul cursului, participanilor li se administreaz un chestionar viznd diferite aspecte din structura cursului, precum i metodele utilizate, prestaia instructorilor etc. Principalul avantaj const n uurina administrrii i n rapiditatea evalurii. Aceste chestionare prezint totui o serie de probleme, dar cea mai important este aceea c ele sunt administrate de prestatorul de servicii de instruire i, n consecin, nu se poate avea un anumit grad de control asupra felului n care au fost configurate.

50

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Exist ns i posibilitatea administrrii unor chestionare care sunt completate de un observator la curs. Acesta va asista la ntreg programul de pregtire i va face evaluarea cursului, a instructorului i a materialelor de curs folosite, a facilitilor etc. Fia de observare a cursului Nume observator............................................Nume instructor.............................................. Curs........................................ Data.................Ora.............................
5 4 3 2 1 Evaluarea cursului Pentru activitatea cursanilor cursul a fost: foarte util util inutil Obiectivele au fost explicate i au aplicabilitate n ntotdeauna frecvent rar activitatea cursanilor: Pentru atingerea obiectivelor cursului au fost utilizate ntotdeauna frecvent rar n mod adecvat prelegerile, laboratoarele, simulrile etc. Coninutul suportului de curs a fost: foarte bun bun slab Ritmul prezentrii a fost: prea rapid adecvat lent S-a asigurat discutarea rspunsurilor i s-a fcut o ntotdeauna frecvent rar recapitulare a problemelor de test: Evaluarea instructorului Abilitatea instructorului de a transmite cunotine a fost foarte bun bun slab Instructorul a fost bine pregtit: ntotdeauna frecvent rar Expunerile lui au fost clare i ntr-o ordine logic: ntotdeauna frecvent rar Instructorul a ncurajat participarea cursanilor, fiind un ntotdeauna frecvent rar factor motivant: Prin atmosfera general creat, posibilitatea de a ntotdeauna frecvent rar comunica cu instructorul a existat: Instructorul a fost capabil s coreleze teoria cu ntotdeauna frecvent rar aspectele practice din organizaie: Instructorul a fost eficient n atingerea obiectivelor da oarecum nu cursului: Pe ansamblu, instructorul a fost: excelent f. bun bun mediu slab Materiale de curs, facilitai etc. Manualele i celelalte materiale de pregtire au fost de da oarecum nu calitate: Mijloacele media (transparente, filme, casete etc.) au da oarecum nu ajutat n atingerea obiectivelor: Condiiile n care s-a desfurat cursul au fost: foarte bune bune nesatisf. Evaluarea de ansamblu a cursului 5 4 3 2 1 Excelent Foarte bine Bine Satisfctor Nesatisfctor Cursul nu necesit Cursul nu necesit Cursul necesit Cursul necesit Cursul necesit mbuntiri mbuntiri cteva mbuntiri mbuntiri mbuntiri evidente substaniale Comentarii suplimentare Au fost unele cunotine i deprinderi care nu au fost acoperite n acest curs? Specificaile:........................................................................................................................................................................... Care sunt punctele slabe ale cursului?..................................................................................................................... Semntura observatorului.....................................Data...........................

51

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 2) Evaluarea cunotinelor acumulate Dup terminarea cursului se pot administra o serie de probe de verificare a cunotinelor acumulate de participani. De regul, aceste probe constau n baterii de ntrebri cu rspunsuri posibile de tipul: fals adevrat sau cu variante multiple a, b, c, d, e etc. 3) Evaluarea schimbrilor comportamentale Modificrile comportamentale se pot evalua n dou moduri: a) La un anumit timp dup ncheierea cursurilor, de pild o lun, participanilor li se poate administra un chestionar de autoevaluare, viznd posibilele schimbri comportamentale, precum i amplitudinea acestora. b) Schimbrile comportamentale pot fi evaluate de ctre alte persoane, prin observaie direct. Supervizorii, de exemplu, pot fi evaluai de ctre superiorii lor sau/i de ctre subordonai. Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem de util pentru configurarea posibilelor schimbri comportamentale. 4) Evaluarea rezultatelor obinute (randamentului) n urma cursurilor Acest tip de evaluare se concentreaz pe rezultatele pe termen lung, rezultate de tipul: reducerea costurilor, reducerea fluctuaiei de personal, creterea productivitii, creterea vnzrilor. Dificultatea const n surprinderea corect, dac aceste rezultate apar, a aportului procesului de instruire. Una dintre metodele folosite n acest scop este cea cunoscut sub numele The Solomon Four-Group Design. Este una dintre cele mai elaborate metode de evaluare a impactului unui program de instruire. Metodologia este laborioas i de durat. Se constituie patru grupuri de persoane alese n mod ntmpltor. Numai primele dou grupuri sunt evaluate i testate naintea nceperii programului de instruire. Unul dintre cele dou grupuri evaluate i testate n prealabil, mpreun cu unul din cele dou grupuri care nu au fost evaluate, vor participa la procesul de instruire. Aceast metod de evaluare, dei complicat, elimin posibilele explicaii alternative n atribuirea succesului unui program de instruire. Dac scorurile obinute sunt diferite, mbuntirea performanei poate fi atribuit programului de instruire. g Calculul eficienei instruirii din punctul de vedere al costurilor Punerea n eviden a eficienei instruirii necesit colectarea mai multor informaii corecte i complete despre cheltuielile cu personalul de instruire i cel instruit, sumele de bani alocate instruirii externe, cheltuieli cu cldirile, echipamentele, materialele, cheltuielile administrative, onorariile pentru consultan etc. n continuare, pentru a putea aprecia care a fost valoarea real a instruirii, este nevoie s se calculeze: care ar fi fost costurile dac instruirea nu ar fi avut loc (1) costurile propriu-zise ale instruirii (2) beneficiile instruirii n termeni de eficien, eficacitate sau productivitate (3) Valoarea instruirii = (1) (2) + (3) Urmtorul pas l reprezint analiza posibilitii de: a obine aceleai beneficii cu costuri mai mici i prin alte metode;

52

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI a crete contribuia instruirii la bunstarea ntreprinderii n viitor.

4.2. nregistrarea i evidena programelor de instruire n cadrul departamentului care se ocup cu programele de instruire, trebuie pstrate toate documentele referitoare la toate programele sau formele de pregtire care au fost susinute pe parcursul anului n organizaie. Managerul sau persoana care se ocup de instruirea personalului va trebui s pstreze o eviden clar despre: - tipuri de cursuri Cursuri organizate - numr de cursuri - numr de cursani pe intervale de timp - numr de cursani pe cursuri specifice Cursani instruii - numr de cursani pe niveluri de salarii, grade i/sau zone numr zile/cursant Zile de instruire zile cursant pe cursuri specifice - numr de lectori angajai - numr de lectori pltii la colaborare Lectori - numr de lectori angajai pe cursuri specifice - personal de instruire pe grade - cursuri interne Locul unde s-a desfurat instruirea - cursuri externe - personal administrativ pe grade Personalul administrativ angajat - costuri detaliate pe cursuri specifice - salariile instructorilor - cheltuieli cu instructorii (cazare, transport) - materiale pentru pregtire - echipamente folosite n procesul de instruire Costuri - salariile celor care se instruiesc - cheltuielile efectuate de cei care se instruiesc - producia nerealizat din cauza absenei celor trimii la instruire Trei sunt obiectivele importante pentru care este necesar nregistrarea instruirii: 1. Pentru a monitoriza activitatea de instruire curent la nivel de persoan, funcie, compartiment, organizaie. 2. Pentru a compara cu datele din trecut activiti, costuri, rezultate, probleme la nivel de persoan, funcie, compartiment, organizaie. 3. Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire/dezvoltare. Pe baza nregistrrilor fcute, departamentul de resurse umane va putea face o analiz obiectiv a cheltuielilor efectuate i a beneficiilor obinute, pentru a avea astfel o imagine edificatoare asupra investiiei fcute.

53

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Costuri
xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx

Beneficii creterea productivitii creterea produciei/vnzrilor creterea calitii reducerea erorilor n aprecierea situaiilor mai mult flexibilitate i adaptabilitate la noile metode; reducerea rebuturilor reducerea posturilor i activitilor cu caracter birocratic crearea unor noi locuri de munc mai puin nevoie de supraveghere; mbuntirea climatului organizaional mai mult satisfacie n munc, reflectat n profitul obinut, i mai puine absene.

Pregtirea profesional este un proces continuu i relativ costisitor. Msurarea corect a costurilor i evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile, care presupun luarea n considerare a nenumrate elemente i efecte de natur diferit. n toate cazurile ns, instruirea nu va da rezultatele dorite dect dac se va baza pe necesitile reale ale organizaiei i individului. Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru cine i n ce mod.

54

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

II. CUPRINS 1. 1.1. 1.2.

GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE

Abordarea i dezvoltarea individual a carierei Concept i definiii ale carierei Factori ai evoluiei n carier Orientarea n carier Alegerea unei profesii i adaptarea continu la domeniul de activitate Liniile directoare n carier Ancorele carierei Alegerea drumurilor n carier Stadiile de dezvoltare i adaptare ale carierelor Tipuri de drumuri n carier Alegerea tipului de organizaie Planificarea i conducerea individual a carierei Componentele managementului carierei

2.
2.1. 2.2. 2.2.1. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4. 3. 3.1.

55

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

1.

Abordarea i dezvoltarea individual a carierei

Cariera oricrui individ reprezint o suit de activiti desfurate i poziii profesionale ocupate n decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunotinelor i competenelor dezvoltate i a experienei ctigate. Foarte muli oameni confund cariera profesional cu propria identitate, fiind primul element pe care l precizeaz n momentul n care sunt pui s se prezinte sau s se auto-defineasc. Realitatea este c proiecia unei cariere depinde de tipologia individual, fiind, de cele mai multe ori, expresia unor talente personale sau aptitudini dominante. 1.1. Concept i definiii ale carierei

Nu exist nici o regul pentru a putea judeca o carier n sine. Cariera nu nseamn succesul sau eecul profesional, o avansare mai rapid sau mai lent n cadrul unei organizaii. Individul este singurul n msur s aprecieze dac propria carier reprezint un succes sau un eec n plan profesional n funcie de obiectivele stabilite, de evoluia nregistrat, de poziia dorit ntr-o anumit ierarhie, de semnificaia pe care o are n planul vieii personale, de nevoile i ateptrile sale. Aprecierea succesului sau eecului unei persoane n carier este o problem personal, astfel nct opiniile rudelor, prietenilor, colegilor sau altor persoane nu sunt relevante ntr-un proces de evaluare a performanei individuale n cadrul carierei. Cariera este un amalgam de elemente subiective personalitate, motivaii, valori, atitudini care se transform n timp, o dat cu evoluia personal. Conceptul de definire al carierei presupune i existena unor aspecte obiective: activiti ntreprinse, comportamente adoptate, selecia pentru anumite locuri de munc, posturile sau poziiile efectiv ocupate etc. O carier se compune dintr-o serie de experiene profesionale acumulate n decursul vieii. Acestea includ deopotriv activitatea colar, munca benevol n cadrul comunitii, activitile gospodreti sau cele de natur politic. Analiza unei cariere presupune examinarea ambelor laturi, subiective i obiective, dar aprecierea succesului sau eecului este o problem strict personal. Desigur c nu trebuie s se fac abstracie de opinia celorlali. Aprecierile pot conferi ncrederea necesar n adoptarea unor decizii importante sau chiar a unui nou drum n carier, pot motiva sau pot conduce la reevaluri ale procesului menite s echilibreze balana dintre viaa personal i cea profesional. Cariera individual nglobeaz:

Viaa familial

Viaa profesional

56

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Muli autori fac o distincie clar ntre cariera obiectiv i cea subiectiv: Cariera obiectiv este o succesiune de poziii n structurile ierarhice organizaionale, mpreun cu funciile asociate. Cariera subiectiv este cadrul dinamic n care fiecare individ i percepe cile de orientare i dezvoltare personal, bazndu-se pe caliti, competene i experiene personale. Edgar H. Schein definete cele dou aspecte ale traseului profesional prin carier extern sau organizaional i carier intern. Prima se refer la un set fragmentat de ndeletniciri, ocupaii, meserii sau profesii puse la un loc. Acestea reprezint stadii formale i roluri definite prin politicile organizaiilor sau prin sistemele (conceptele) sociale care i se ofer individului n cadrul unor structuri ocupaionale. Cea de a doua latur, cariera intern, reprezint simul prin care o persoan se ghideaz n via. Cariera individual se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile, abilitile, nevoile i aspiraiile individului i experiena profesional pe care i-o furnizeaz organizaia. Din aceast perspectiv, cariera poate fi privit ca o succesiune de experiene separate sau care se coreleaz ntre ele. O persoan poate avea o carier de scurt durat sau mai lung, dar i una sau mai multe cariere, n acelai timp sau separate, succesive n timp. Este un proces dinamic i care are loc pe parcursul ntregii viei. Parcurgerea unei etape conduce inevitabil la atingerea unui nivel superior de nelegere i de (re)orientare ulterioar a traseului carierei. De-a lungul timpului, n funcie de curentele i conceptele de gndire, au fost formulate nenumrate definiii ale carierei: Cariera constituie o succesiune de funcii sau de poziii ierarhice prin care angajaii trec ntr-un mod planificat i organizat. Cariera reprezint o succesiune de posturi ocupate n decursul vieii, n ordine cresctoare sub aspectul importanei ntr-o organizaie sau al prestigiului profesional. Cariera presupune ascensiunea n ierarhia unei organizaii, pe scara miestriei profesionale sau n ierarhia profesional. Cariera reprezint o serie de roluri n munc i experiene individuale de-a lungul vieii. Cariera este perceperea individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. n principiu, nu exist o definiie unanim acceptat, dar se poate concluziona: Cariera reprezint o succesiune dinamic de activiti i poziii profesionale bazat pe calitile personale, cunotinele, competenele, comportamentele i experienele de munc dezvoltate de-a lungul timpului de fiecare individ n parte. Cariera trebuie privit ca o parte important n viaa oricrui om, fapt pentru care trebuie ntotdeauna privit ca o mpletire optim ntre valorile profesionale i cele personale i familiale. De aceea, modelarea i dezvoltarea carierei nu se poate aborda dect ntr-un context larg al dezvoltrii de ansamblu al unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat, liber profesionist sau ntreprinztor.

57

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 1.2. Factori ai evoluiei n carier

Cariera este influenat de o multitudine de factori obiectivi i subiectivi, dintre care unii depind de individ, alii de organizaie sau de mediul social i economic. Factorii subiectivi Pot influena cariera unui individ i in de personalitatea lui, de interesele pe care le are, ct i de modul n care reuete s se cunoasc i s se auto-evalueze. Potrivit opiniei unui cunoscut teoretician n domeniul carierei, E. H. Schein, cariera reprezint o multitudine de aptitudini, talente, valori personale, nevoi i motivaii care i direcioneaz i modeleaz dinamica traseului pe tot parcursul vieii individului. Factorii obiectivi nglobeaz o multitudine de elemente care in de contextul n care triete i lucreaz fiecare individ i de felul n care reuete s neleag mediul respectiv. Factori de influen n carier Factori individuali Experiene de dezvoltare profesional Nivelul atins n carier Planuri de carier Obiective n carier Experien de munc Preferine de munc Atitudini i motivare Abiliti i aptitudini Preocupri, valori Influene culturale Sistem de educaie Formarea social Autocunoatere Personalitate Mediu familial Evoluia n carier Generatori ai progresului Factori organizaionali Piaa forei de munc Tipul de organizaie Sisteme de gestionare a personalului Filiere de posturi Sisteme de planificare i dezvoltare a potenialului personalului Activiti de planificare a carierei Decizii de resurse umane Sisteme de selecie efi i sisteme de decizie Sisteme de evaluare a performanei i randamentului Evaluarea potenialului de lider Activiti de instruire i dezvoltare anse pentru ocuparea unui post

58

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Pornind de la elementele de baz care concur la definirea carierei, n momentul n care indivizii se decid asupra nevoilor, elurilor i aspiraiilor legate de munc, alegerea traseului, planificarea i dezvoltarea carierei personale trebuie s se fac n funcie de cteva elemente de fond: 1. Tipul de munc dorit: alegerea domeniului de activitate i al profesiei dorite; 2. Postul/locul de munc dorit: locul i rolul n cadrul unei organizaii; 3. Cariera dorit: genul de activiti i cerine profesionale adecvate experienei profesionale personale. n mod normal, alegerile privitoare la carier presupun parcurgerea procesului de decizie n ordinea menionat. Deciziile legate de jobul dorit se iau dup alegerea domeniului de activitate i a profesiei, n general. n practic, de cele mai multe ori se ntmpl ca un tnr absolvent s gseasc un loc de munc nainte de a decide tipul de munc dorit, domeniul de activitate preferat. De abia dup aceea are loc procesul de adaptare n profesie. De cele mai multe ori banii, patronul, ntreprinderea, funcia sunt elementele exterioare care condiioneaz cariera. Este vorba de decorul (montat din grij pentru eficacitate, adesea n detrimentul omului) n care individul evolueaz. Acest cadru al succesiunii obiective n diferite poziii/posturi din structura i ierarhia organizaional constituie cariera extern. Fiecare persoan este totui un caz particular, acionnd pe calea reuitei, n funcie de concepii, nevoi i aspiraii. Interpretarea subiectiv a experienelor profesionale constituie cariera intern.

2.

Orientarea n carier

Psihologii care s-au preocupat de modul n care oamenii iau decizii cu privire la tipul de munc, domeniul de activitate i la profesia dorit consider c alegerea reflect imaginea pe care indivizii o au despre ei i c opiunile cele mai bune sunt cele n care se ine cont de personalitate, abiliti, interese, valori personale i eluri n via. Orientarea n carier constituie tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Gary Johns, Comportament organizaional, 1998 Reuita n carier depinde ntr-o mare msur de gradul de auto-cunoatere a individului. Contientizarea mobilurilor, identificarea capacitilor i aptitudinilor, dar i relevarea minusurilor sunt utile pentru o evoluie optim a carierei. Aceste aspecte trebuie analizate la nceputul alegerii unui drum n carier, ct i pe parcursul traseului profesional, la orice bifurcaie a acestuia. Factorii cei mai importani care trebuie luai n considerare vizeaz: Dorina de dezvoltare Aspectul cel mai important este intensitatea cu care fiecare individ i dorete sau i propune s se dezvolte pe plan profesional. De intensitatea acestei dorine depinde energia cu care se va trece la aciune.

59

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Capacitatea de a aciona Prin cunoaterea propriilor limite se pot stabili obiective realiste, care pot duce la succes. Posibilitatea de a face Demersul depinde nu numai de factorii interni, ci i de cei externi, cum sunt familia, mediul social i cel economic. 2.1. Alegerea unei profesii i adaptarea continu la domeniul de activitate

n literatura de specialitate o serie de psihologi au identificat mai muli factori legai de personalitate, abiliti, interese, valori care, dac sunt luai n considerare ntr-un mod coerent, pot fi relevani pentru orientarea oamenilor spre cele mai potrivite domenii de activitate sau profesii. Teoria tipurilor de carier a lui John Holland face parte dintre cele mai cunoscute i acceptate abordri tiinifice ale orientrii profesionale. Psihologul pornete de la premisa c ereditatea, experiena social i cultural i pun amprenta asupra personalitii individului, varietate care se reflect n adaptabilitatea diferit la anumite domenii sau condiii de munc. Potrivit teoriei lui Holland, exist ase tipare distincte de orientare, n funcie de personalitatea sau caracteristicile dominante ale individului. Tipurile de carier dup Holland Realist Investigativ

Convenional

Artistic

ntreprinztor

Social

Holland consider c decizia privind cariera trebuie luat n aa fel nct individul s poat ajunge s lucreze n condiiile care se potrivesc cel mai bine personalitii lui. Tipul realist Are ca principal caracteristic predispoziia ctre domeniul tehnic, mecanic, fiind recunoscut prin abiliti mai mult practice dect de natur cognitiv sau speculativ. Tipul realist este recunoscut prin dexteritatea de manipulare a obiectelor i prefer un mediu de lucru ordonat i care nu necesit punerea n valoare a spiritului creativ sau a spontaneitii. n general, n acest tipar se potrivesc persoanele timide, conformiste, slab relaionate social i fr mari pretenii de pregtire sau calificare profesional.

60

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Tipul realist prefer activitile care implic folosirea uneltelor, mainilor sau lucrul cu animalele. Manifest aversiune fa de activiti educaionale i nu are nclinaii spre domenii care favorizeaz relaiile umane. Percepe lumea ntr-o manier simpl, tradiional i aspir la bani, putere i bunuri. Domenii de munc potrivite persoanelor care corespund tiparului realist sunt cele de natur tehnic, mecanic, meteugreasc i cele care necesit doar pregtire medie. Tipul convenional Este reprezentat de persoanele ordonate, practice i totodat conformiste, care se ncadreaz perfect ntr-un sistem de reguli sau norme prestabilite. Astfel de persoane sunt marcate de nevoia de a-i organiza ct mai riguros activitatea i de a supune rezultatele muncii lor sau a celorlali unei proceduri de evaluare clare i eficiente. Nu se remarc prin imaginaie, spontaneitate sau flexibilitate. Prefer s lucreze ntr-un mediu profesional stabil i lipsit de riscuri sau de provocri profesionale. Competitivitatea nu este punctul forte al tipului convenional, cum nu sunt nici imaginaia sau creativitatea artistic. Tipul convenional prefer activitile orientate spre folosirea sistematic a datelor, cum ar fi spre exemplu pstrarea evidenelor, completarea rapoartelor, reproducerea unor materiale etc. Prefer s lucreze n medii ordonate, supuse regulilor i procedurilor clare. Este conformist, ordonat i convenional. Manifest aversiune fa de activitile ambigue sau nesistematice. Lipsa de imaginaie i inflexibilitatea fac imposibil apropierea tipului convenional de activiti artistice. Banii, conformitatea cu normele, dependena de un plan prestabilit constituie valorile cele mai apreciate de persoanele convenionale. Domeniile predilecte de activitate sunt contabilitatea, finanele, statistica. Tipul social Este opusul celor dou modele prezentate mai sus. Avnd o profund orientare ctre mediul exterior, tipul social este prietenos, amabil, comunicativ, flexibil, persuasiv, ntr-un cuvnt, un bun negociator. Prefer activiti bazate pe informare i pe colaborarea cu alte persoane. Pentru dezvoltarea preocuprilor sale profesionale, caut mai degrab medii de lucru informale, puin ordonate sau sistematizate. Nu agreeaz controlul i nici nu simte nevoia de a primi acorduri sau de a se proteja prin aprobri formale, la fel cum nu suport s fie dominat sau manipulat. Tipul social, aa cum arat i denumirea, pune accent pe competenele de natur social. i ncurajeaz pe oameni s coopereze i s abordeze problemele cu nelegere i fr prejudeci. Acord recompense celor care dovedesc c apreciaz valorile sociale. Manifest n schimb tendina de dominare i manipulare a celorlali oameni. Domeniile cele mai potrivite pentru dezvoltarea unei cariere sunt n marketing, vnzri, educaie i formare profesional. Tipul artistic Se caracterizeaz prin imaginaie, fantezie creatoare, intuiie i putere de transfigurare a realitii. Acest tip tinde s confere elementelor materiale o nou nfiare, punndu-le ntr-o nou relaie pentru ca transfigurarea s capete semnificaia dorit sau ntrezrit de el i pentru ca aceast semnificaie s poat fi comunicat semenilor si. Pentru desfurarea activitii, care este de cele mai multe ori ambigu i nesistematic, tipul artistic prefer un mediu lipsit de formalism, pe msura spiritului de independen care l caracterizeaz. O personalitate artistic este n general emotiv, dezordonat, lipsit de spirit practic i de convenionalism. Indivizii care

61

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI au aceast dominant de personalitate sunt intuitivi, independeni, non-conformiti, dar i dezordonai i lipsii de abiliti practice. Tipul artistic prefer activitile cu caracter liberal i care pun accent pe utilizarea unor forme expresive de exprimare: design, actorie, publicitate. Tipul ntreprinztor Manifest predispoziie pentru aciune i implicare n activitate, de introducere a noului sau de inovare a cadrului existent. Nevoia de independen i capacitatea de asumare a riscului constituie trsturile dominante n acest caz. ntreprinztorul este unul dintre cei mai interiorizai indivizi (introvertit), care i caut autonomia. Totodat, i place s lucreze cu oamenii, dar i concentreaz toate forele pentru a-i conduce i controla n scopul atingerii obiectivelor propuse. Prefer activitile care pun accent pe manipularea oamenilor, n scopul atingerii elurilor organizaiei sau pentru asigurarea unui ctig material sporit. Este genul de persoan care i ncurajeaz pe ceilali s se implice n activiti antreprenoriale. Lumea este ns privit n termeni limitativi. Tipul ntreprinztor rspltete pe cei care apreciaz valori de natur antrepernorial - bani, putere, statut i ncurajeaz comportamentul oamenilor n aceast direcie. Este o personalitate optimist n general, ncreztoare n propriile fore i dornic s dein puterea, ambiioas, dar i foarte impulsiv. ncreztor n propriile fore, sociabil, bun comunicator, tipul ntreprinztor se caracterizeaz printr-o mare sete de putere i dorin de dominare, ceea ce face, nu de puine ori, s fie impulsiv n demersurile pe care le ntreprinde, n conducerea proiectelor sau chiar a organizaiei. Tipul investigativ Se poziioneaz la cealalt extrem fa de trsturile dominante ale ntreprinztorului. Persoanele care fac parte din aceast categorie se caracterizeaz prin originalitate i independen, dar pot fi, n acelai timp, i impulsive. Sunt genul de spirite independente, uneori dezordonate i lipsite de abiliti practice. Tipul investigativ prefer s se implice n activiti care fac apel la cunoatere i nelegere, la fineea observaiei sau la capacitatea de analiz complex a fenomenelor. Din aceast cauz, nu suport activitile stereotipe, monotone sau pe cele care nu prezint un grad de noutate sau de complexitate aparte. Tipul investigativ prefer activitile orientate spre observarea i analizarea sistematic i creativ a fenomenelor fizice, biologice, culturale etc. pentru a le nelege i controla. Este o personalitate cu reale competene n domeniul tiinific, matematic, dar fr capacitatea de a conduce. Manifest aversiune fa de activitile sociale, repetitive. Spiritul investigativ ncurajeaz abordarea problemelor ntr-o manier complex, abstract i original. Activitile potrivite acestui tip de personalitate sunt n domeniul cercetrii i consultanei. Aceast clasificare a tipurilor de personalitate stabilite de Holland i domeniile de activitate potrivite lor trebuie privit nuanat. Exist persoane care se regsesc n dou sau chiar trei tipuri dintre cele identificate de psiholog. Cele mai ntlnite combinaii sunt ntre vrfurile apropiate ale hexagonului proiectat de Holland. Un alt psiholog, Anne Roe, consider c relaia individului cu prinii si n copilrie este decisiv n alegerea unei profesii. Experienele trite n primii ani ai vieii sunt decisive n dezvoltarea i orientarea de baz, spre oameni sau spre lucruri. Persoanele care se orienteaz spre oameni tind s ocupe funcii care se bazeaz pe abiliti n domeniul relaiilor interpersonale, n timp ce indivizii orientai spre lucruri prefer activiti care nu necesit astfel de competene de

62

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI comunicare i relaionare. n funcie de aceste orientri de baz, Roe a dezvoltat un sistem prin care a clasificat diferitele tipuri de activiti n opt clase principale: servicii, afaceri, organizaii i instituii publice, tehnologie, exploatarea resurselor naturale, tiin, cultur general, art i divertisment. n literatura de specialitate exist nenumrate alte scheme proiectate de psihologi cu scopul de a-i ajuta pe cei preocupai de alegerea viitorului domeniu de activitate. Completarea chestionarelor referitoare la interese, abiliti, valori etc. permite stabilirea tipului de personalitate i a genului de activitate asociat. Pentru fiecare tip de personalitate, n practic exist sute de activiti posibile, ceea ce impune un ajutor profesional (consiliere) n stabilirea unui traseu de carier potrivit vocaiei. Aflat n faa spinoasei probleme de alegere a carierei, individul (adolescentul, n majoritatea cazurilor) trebuie s in seama de ntreaga sa personalitate, adic de ansamblul tuturor trsturilor psihice particulare care l definesc: temperament, aptitudini, caracteristici specifice. Dintre toate aceste elemente, cele care au prioritate pentru ca viitoarea carier profesional s fie pe msura ateptrilor sale sunt aptitudinile. Acestea se bazeaz pe anumite predispoziii ereditare, dar se pot forma i dezvolta n decursul activitii, n funcie de condiiile de mediu i de educaie. Psihologii consider c aptitudinile se pot clasifica n dou categorii: cu caracter general: memorie, inteligen, spirit de observaie, atenie; cu caracter special: aptitudini tehnice sau mecanice, psihomotorii, senzoriale, artistice, tiinifice, de conducere i organizare etc. Delimitarea exact a tiparelor expuse mai sus este destul de dificil. Uneori se ntmpl ca mediul nconjurtor s favorizeze orientarea n profesii improprii cu tipul caracterului, dar indivizii i formeaz abiliti ce pot conduce la rezultate performante i satisfacii profesionale. Un mediu compatibil cu orientarea profesional crete ansele individului de a urma o carier n care s-i poat valorifica punctele tari. Acestea sunt sporite, de asemenea, i de identificarea i dezvoltarea, prin ncercri succesive, a unor competene speciale, cum sunt creativitatea, autonomia, sigurana, abiliti tehnice/funcionale sau spiritul de conducere. Competena tehnic, spre exemplu, se regsete la persoanele care pun n centrul preocuprilor coninutul efectiv al muncii. Pentru alte persoane, sigurana locului de munc, stabilitatea sau certitudinea c pot avansa n munc reprezint elementul esenial n abordarea unui anumit traseu profesional. Scopul final al celor care dein competene manageriale l constituie ocuparea unor poziii de decizie i de conducere. Pentru astfel de persoane, posturile deinute n timp sunt importante nu att pentru coninutul lor, ct pentru perspectivele pe care le ofer pentru a urca n ierarhie. O serie de psihologi vd alegerea unei profesii nu ca pe o opiune care are loc o singur dat n viaa unei persoane, ci ca pe un proces dinamic i adaptabil continuu la noile condiii. Donald Super este unul dintre cei care au ncercat s descrie alegerea unei profesii ca fiind un proces continuu de dezvoltare i adaptare. El este cel care a pus n eviden acest proces prin intermediul cruia individul ncearc s-i urmeze aspiraiile prin alegerea acelor tipuri de funcii care i se potrivesc cel mai bine i prin adaptarea activitii la alegerile fcute pe parcursul ntregii cariere. Super sugereaz c alegerea unei funcii adecvate i posibilitatea de adaptare la aceasta depind de msura n care exist o potrivire ntre: natura muncii depuse i a stilului de via care deriv din ea, pe de o parte, i, pe da alt parte, aptitudinile, interesele i valorile individului respectiv. Viziunea lui Super asupra modului n care oamenii i dezvolt imaginea asupra

63

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI carierei lor i i urmresc aspiraiile profesionale prin adaptarea continu a activitii desfurate se bazeaz pe un model de evoluie general parcurs de toi oamenii n decursul vieii. Este vorba de un traseu profesional alctuit dintr-o serie de etape: cretere, exploatare, stabilitate, meninere i declin. Fiecare etap este asociat cu un tip de sarcin care, odat ndeplinit, duce la evoluia individului i intrarea ntr-o nou etap de dezvoltare. Pe de alt parte, un alt psiholog, Robert Havighurst, consider c dac individul eueaz n ndeplinirea acestor sarcini n cadrul unei anumite etape va avea sentimente de frustrare i nu-i va mai ndeplini cu succes nici sarcinile viitoare. 2.2. Liniile directoare n carier n mod tradiional, cariera este imaginat ca un progres continuu de-a lungul mai multor etape: etapa de explorare, n care se alege un domeniu de competen sau se face adaptarea la mediul de lucru; etapa de consolidare, n care au loc o serie de micri - promovri, transferuri care conduc la evoluia continu n carier; etapa de detaare gradat, care apare n finalul carierei i care premerge pensionarea. Aceast viziune este mprtit de majoritatea oamenilor. Ea nu este ns dect una dintre multele variante posibile. n timp ce perspectiva etapelor de dezvoltare n carier ajut la clarificarea problemelor pe care individul le are de nfruntat de-a lungul carierei, perspectiva liniilor directoare ale carierei ajut la identificarea preferinelor pentru o anumit profesie. Cercettorii preocupai de studiul gradului de satisfacie obinut n activitate au constatat c persoanele care au aceeai profesie au ateptri asemntoare fa de slujb. De asemenea, s-a mai constatat c persoanele care sunt interesate de aceeai profesie manifest totui diferene n alegerea tipului de organizaie n care doresc s lucreze. Mai mult chiar, chiar dac opteaz pentru acelai tip de organizaie, difer preferinele referitoare la departamentul n care urmeaz s lucreze. Un inginer electronist dorete s lucreze ntr-o societate privat, altul n cadrul unei agenii naionale; unul n cadrul seciei de producie, iar cellalt ntr-un departament de cercetaredezvoltare. Preferinele sunt determinate de recompensele oferite de post. Edgar Schein consider c liniile directoare ale carierei sunt determinate de trei factori: 1. talentele i abilitile, aa cum sunt percepute de persoana nsi; 2. nevoile i motivaiile persoanei; 3. valorile i comportamentul dup care persoana i ghideaz aciunile. Autorul consider c tiparul pe care fiecare persoan l urmeaz atunci cnd i definete propriile competene, abiliti, nevoi, motivaii, valori i comportament n baza percepiei personale este cel care determin ateptrile acestuia fa de o anumit carier. Aceste elemente care influeneaz decisiv deciziile oamenilor n alegerea traseului profesional au fost definite n literatura de specialitate ancorele carierei. Ele nu sunt fixe sau definitive, ci se schimba sau evolua pe parcursul vieii individului. Cercetrile ntreprinse arat c, n funcie de motivaiile personale, oamenii se ndeprteaz adesea de opiunea iniial. 2.2.1. Ancorele carierei

64

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Mai mult ca oricnd, n ultimii ani s-a remarcat o amplificare a schimbrilor n cadrul organizaiilor: redimensionarea structurilor, a configuraiilor de abordare a activitii, a metodelor de lucru i, nu n ultimul rnd, a modelelor de dezvoltare a carierelor angajailor. Studiind carierele, Edgar H. Schein a ajuns la concluzia c majoritatea oamenilor i formeaz o concepie referitoare la alegerea carierei, indiferent de schimbrile la care sunt supui pe parcursul vieii. El spune c ancorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n urma primelor experiene profesionale. Pe msur ce individul capt mai mult experien i se cunoate mai bune se contureaz tot mai clar i tiparul talentelor, abilitilor, nevoilor, motivaiilor, valorilor i comportamentului dup care i ghideaz aciunile n plan profesional. Odat format aceast imagine despre sine, a auto-percepiei individului, se declaneaz i anumite ateptri fa de carier. Aceast cunoatere funcioneaz ca un stabilizator, uurnd persoana n alegerile care trebuie ntreprinse pe parcursul traseului su profesional. Majoritatea oamenilor i dau seama de ancorele carierei cnd trebuie s fac o schimbare important n viaa familial, profesional, social etc. Aa cum o ancor mpiedic o barc s pluteasc n voia valurilor, liniile directoare ale carierei (ancorele carierei) in individul centrat pe un anumit tip de activitate. Ancorele sunt acele valori i motive la care el nu va renuna atunci cnd este pus n faa unei schimbri, a unei alegeri. Chiar dac individul se va orienta ctre activiti diferite de tiparul personal, ancora carierei va aciona, trgndu-l spre activiti mai potrivite. Cunoaterea ancorelor personale este important pentru a putea alege corect atunci cnd apar astfel de situaii. Identificarea exact a acestor ancore (motivaii) nu este posibil dect n momentul n care oamenii sunt pui s ia decizii care vizeaz schimbri de fond sau cnd se confrunt cu imaginea despre sine. Schein a demonstrat pentru prima dat n 1975, n cadrul unui studiu efectuat asupra unui numr de 44 de absolveni ai masterului de la MIT Sloan School of Management, c liniile directoare ale carierei difer la nivel de individ n cadrul unui grup de angajai care au aceeai funcie. Cercettorul a identificat, la vremea respectiv, cinci tipuri de linii directoare ale carierei: 1. Competena tehnico-funcional 2. Competena managerial 3. Autonomia i independena 4. Sigurana i stabilitatea 5. Creativitatea. Ulterior, (prin anii 80) Schein a identificat nc trei linii directoare care dezvluie valori de baz, motivaii i nevoi personale: 1. Servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei 2. Provocarea la competiie 3. Stilul de via. Pe msura evoluiei n carier i, desigur, n viaa personal, oamenii descoper c una dintre aceste linii directoare este ancora la care nu va renuna. Schein face ns precizarea c majoritatea carierelor permit mplinirea mai multor nevoi din cele care stau la baza unei ancore. El d ca exemplu cariera de profesor care permite deopotriv satisfacere nevoii de autonomie, de siguran, de competen tehnico-funcional i de servire a unei cauze.

65

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Ancora tehnico-funcional Percepia despre sine a persoanelor care au aceast linie directoare este competena ntrun domeniu tehnic sau funcional. Acestea sunt predispuse s opteze sau s ia decizii legate de carier n funcie de coninutul efectiv al activitii pe care urmeaz s o desfoare, de cerinele viitoarei lor slujbe i de detaliile ei. Aceti oameni sunt dedicai n exclusivitate asupra muncii de calitate, fapt pentru care nu pun pre nici pe promovarea n carier, nici pe putere sau jocuri politice. Ei sunt dispui s accepte poziii manageriale din domeniul tehnico-funcional, dar nu sunt interesai de posturi din domeniul managementului general. Sectoare de activitate predilecte: inginerie, marketing, cercetare, consultan, conducerea unor proiecte. Ancora managerial Persoanele a cror linie directoare este competena managerial percep reperele de ancorare n trei domenii: a) competena analitic: abilitatea de a identifica, analiza i rezolva probleme n condiii de incertitudine sau insuficien a informaiilor; b) competena interpersonal: abilitatea de a influena, supraveghea, conduce i controla personalul din organizaie, indiferent de nivel, cu scopul de a ndeplini obiectivele companiei ct mai eficient; c) competena emoional: capacitatea de a face fa solicitrilor emoionale n situaii de criz sau de a face fa n condiiile sporirii responsabilitii; abilitatea de a exercita puterea fr sentimentul vinoviei sau ruinii. Persoanele care au aceast ancor sunt tentate s ajung n posturi de management superioare. Acestea sunt interesate s analizeze i s soluioneze probleme complexe, s ia decizii importante i rapide, s acioneze eficient n condiii stresante i sub presiunea timpului. Sunt energice i obsedate nu numai de dorina de a avea puterea i controlul asupra lor, dar i de nevoia de a mobiliza i influena oamenii din jurul lor. Sectoare de activitate predilecte: posturi de conducere n uzine, mari ntreprinderi, firme de prestigiu. Ancora siguranei i stabilitii Persoanele care au dominant aceast ancor, consider c sunt importante securitatea i stabilitatea pe termen lung a postului n aceeai organizaie. Ele sunt tradiionaliste, conformiste i de aceea adopt cu maxim uurin valorile i normele organizaiei n care lucreaz. Din aceast cauz chiar nu acord importan unor oportuniti financiare sau profesionale. Scopul lor principal este de a menine echilibrul i linitea vieii profesionale i de familie. Imaginea acestor persoane poate fi descris prin sintagma ceteanului de ncredere, pentru c au tot timpul tendina de a face ceea ce li se cere. Motivul l reprezint dorina de a avea o slujb sigur, de a obine un venit decent i de a-i asigura o situaie financiar confortabil n perspectiva ieirii la pensie. Stabilitatea este ns neleas n mod diferit: pentru unele persoane sursa securitii o constituie meninerea funciei n organizaia n care lucreaz; pentru alii securitatea este obinut prin meninerea stabilitii financiare; alii valorizeaz stabilitatea familial sau rolul pe care l joac n cadrul comunitii.

66

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Sectoare de activitate predilecte: instituii guvernamentale, organizaii din sectorul public, mici ntreprinderi familiale. Ancora autonomiei i independenei Imaginea persoanelor a cror linie directoare este autonomia se aseamn oarecum cu aceea aparinnd grupului orientat spre tehnico-funcional. Diferena fa de aceast categorie const n faptul c i doresc maxim libertate n activitatea pe care o desfoar i lipsa oricror constrngeri pentru a se putea realiza profesional i pentru a-i demonstra competenele. Persoanele care au dominant aceast ancor a carierei prefer s lucreze ntr-un stil i ntr-un ritm propriu, n funcie de criteriile personale pe care i le creeaz. Ele sunt nclinate chiar s refuze avansarea ntr-un post sau ntr-o structur organizaional, dac acest lucru le afecteaz independena de aciune, libertatea de gndire etc. Linia autonomiei/independenei cea care permite celor ancorai n aceast zon s perceap piaa forei de munc sub forma oportunitilor care vin n ntmpinare. Schein a observat c, pe msur ce mbtrnesc, oamenii are tendina de a-i mri autonomia de aciune, ceea ce n plan profesional se materializeaz prin orientarea spre activiti antreprenoriale, pe cont propriu, spre consultan sau alte ocupaii care nu necesit un contract ferm de lucru sau pe durate nedeterminate, ceea ce nseamn reducerea dependenei de o organizaie. Sectoare de activitate predilecte: medii academice, arte, mass-media, consultan. Ancora creativitii Auto-imaginea indivizilor a cror linie directoare este reprezentat de creativitate se ancoreaz de sentimentul independenei, al competenei manageriale i al abilitii de a-i pune n practic talentele specifice. Este specific persoanelor care doresc s lucreze pe cont propriu sau care doresc s realizeze produse sau proiecte personale. Unii doresc s-i nfiineze propria companie, alii s creeze un produs care s le poarte numele. n orice situaie s-ar afla, aceste persoane se remarc prin dorina de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. n mod paradoxal, persoanele care au spirit creator sau antreprenorial pot fi manageri foarte proti. Ele pot construi o ntreprindere cu toate componentele ei, dar nu o pot conduce n mod funcional. De regul, cei care nu i pot construi propria ntreprindere au tendina de a se asocia micilor ntreprinderi aflate n plin expansiune. Sectoare de activitate predilecte: ntreprinderi mici, afaceri proprii. Ancora stilul de via Este o ancor proprie celor care i definesc cariera ca fiind parte a unui sistem de via. Pe msur ce societatea a evoluat, numrul celor preocupai de mai mult autonomie n carier i grij fa de sine a crescut tot mai mult. Foarte muli tineri nu mai sunt dornici s fac fa restriciilor carierelor din organizaii, tendina fiind aceea de a vna orice ocazie pentru a scpa din tiparele impuse. Aspiraia ctre independen i stil de via propriu reprezint de altfel direcia nspre care se orienteaz omenirea. n aceste condiii i managementul organizaiilor este mai preocupat, n cazul recrutrii forei de munc, de competenele candidailor i mai puin de spiritul acestuia de devotament fa de o cauz sau de companie. Pentru a-i pstra cei mai buni angajai, managementul are grij s conceap sisteme tot mai sofisticate de motivare i de satisfacere a nevoilor individuale care s in cont i de ceilali membri ai familiei: asigurri medicale pentru toat familia, munc part-time la domiciliu, orare flexibile, zile libere sau concedii pltite pentru toi membrii familiei etc. Organizaia i individul se obinuiesc cu ideea

67

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI c trebuie s aib singuri grij de ei, adic organizaia va deveni mai puin paternalist, iar individul mai sigur pe el. Ancora servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei Numrul persoanelor care manifest apropieri de aceast linie directoare n carier este n continu cretere astzi n lume. Tot mai muli tineri, dar i oameni de vrst mijlocie, recunosc faptul c venitul constituie n continuare o cerin de baz n cariera lor, dar nu esenial. Ei spun c simt, n egal msur, i nevoia de a face ceva important pentru societate. n contextul creterii preocuprilor statelor dezvoltate pentru protecia mediului nconjurtor, sntatea populaiei, asistena social etc., tot mai muli oameni se orienteaz ctre domenii de activitate apropiate acestor direcii de aciune la nivelul societii. Voluntariatul a devenit, n ultimele decenii, o component tot mai frecvent ntlnit n cariera unor oameni. Problemele legate de droguri, religie, ras, srcia generatoare de creterea diferenelor dintre rile bogate i cele srace, disputele legate de egalitatea de anse etc. au fcut s sporeasc numrul oamenilor interesai de asumarea unei activiti n aceste domenii ale vieii sociale. Ancora spiritul competitiv Edgar H. Schein este de prere c acea categorie de persoane care se remarc prin cariere mai puin obinuite prin faptul c se preocup de probleme inedite, dificil de rezolvat sau se afl n continu competiie cu sine sau alii, se afl n momentul de fa n etapa evident de cretere. Problema pe care i-o pune cercettorul este aceea legat de factorul care genereaz aceast progresie numeric: noile condiii de munc, predispoziia natural a oamenilor sau o adaptare la provocrile de zi cu zi ale vieii? Lipsa unei cercetri sistematizate nu permite conturarea unui rspuns ferm. Cert este ns faptul c schimbrile tehnologice tot mai mari, dezvoltarea fr precedent a informaticii i descoperirile tot mai importante n tiin vor genera provocri de natur s mreasc rndurile celor care sunt mnai n carier de spiritul competiiei. Cercetrile ntreprinse de Schein n anii 1970-1980 au relevat faptul c aproape 25% din populaia era ancorat n managementul general, 25% n competena tehnico-funcional, 10% n autonomie i securitate, i restul rspndii ctre celelalte categorii de ancore. Autorul este ns de prere c att proporiile, ct i conceptul n sine de ancor n carier se vor schimba n viitor, deoarece se modific foarte mult coninutul ocupaiilor, sistemul de munc, se fac tot mai multe disponibilizri, iar oamenii sunt tot mai preocupai de via sau interesai s gseasc noi sensuri ale succesului n plan profesional i personal, alte valori ale existenei. Brooklyn C. Derr a efectuat n anul 1980 un studiu similar asupra unui numr de 154 de ofieri din marina american i a identificat aceleai linii directoare (primele cinci ancore ale carierei) ca i Edgar H. Schein, dar cu unele nuanri. Astfel, el a definit dou tipuri de linii directoare orientate spre competena managerial (management orientat spre ascensiune n funcie i management orientat spre evoluie) i dou orientate spre creativitate: managementul de tip creativ i antreprenorial. Derr a mai pus n eviden nc un tip de ancor, aceea a persoanelor orientate spre managementul de tip lupttor. Cariera axat pe ascensiunea n funcie este definit prin aceleai trei dimensiuni ale ancorei manageriale identificate de Schein: competena analitic, interpersonal i emoional. Derr a remarcat c persoanele din aceast categorie sunt contiente de importana adaptrii la politicile organizaiei. Ele sunt interesate de stagiile de pregtire, de strategiile de ntrire a relaiilor interpersonale necesare dezvoltrii carierei, de obinerea informaiilor din interior

68

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI despre oportunitile de evoluie n carier i de cele mai bune filiere de parcurs n vederea atingerii obiectivelor. Linia directoare orientat spre managementul evolutiv definete angajaii aproape perfeci ale c cror cariere progreseaz n mod natural. Acetia sunt indivizi talentai, competeni din punct de vedere tehnic i care au mereu contribuii valoroase n activitatea pe care o desfoar. Acest comportament genereaz implicarea lor n noi misiuni, proiecte, activiti cu responsabiliti crescute n privina conducerii oamenilor. n timp, aceste persoane devin nite conductori foarte buni, dispui s renune la specializarea lor tehnic n favoarea conducerii activitilor altor oameni. Acest tip de manageri sunt interesai de lrgirea obiectivelor muncii lor i de ascensiunea ctre funcii mai nalte. Scopul lor principal este acela de a accede la un loc din vrful ierarhiei organizaionale. Ancora orientat spre dezvoltarea prin creativitate este caracteristic persoanelor care au nevoie de o dezvoltare psihologic. Acestea trebuie s aib ns abiliti legate de creativitate i de capacitatea de nvare pentru a putea oferi continuu soluii creatoare. Linia directoare axat pe creativitatea antreprenorial este caracteristic acelor persoane care solicit activiti flexibile pe care s le ndeplineasc folosindu-i imaginaia i chiar asumndu-i riscul, dac este necesar. Aceast categorie este compus din indivizi orientai exclusiv spre atingerea scopurilor i care sunt preocupai de activiti n msur s le testeze i pun n eviden performanele profesionale. Obiectivul lor vizeaz mbuntirea permanent a performanelor proprii. Orientarea rzboinic sau de leadershsip este considerat de Brooklyn C. Derr o alt ancor n carier, deoarece constituie pentru cei care simt nevoia acut de provocri o linie directoare evident. Aceste persoane sunt atrase de spiritul de aventur i chiar dispuse s-i pun viaa n pericol pentru ndeplinirea scopurilor urmrite. Sunt indivizi dinamici, adevrai lupttori care doresc s se implice n misiuni periculoase i care sunt contieni c succesul acestora depinde de abilitile i ndemnarea personal. Studiile conduse de Schein i Derr n domeniul ancorelor carierei ilustreaz faptul c oamenii manifest preferine diverse n legtur cu modul n care doresc s evolueze liniile lor directoare n domeniul profesional. Cercettorii au remarcat, de asemenea c: liniile directoare tehnico-funcionale sunt comune unei categorii foarte mari de oameni; unele linii directoare (ancore) pot aprea doar la un singur tip de domeniu de activitate; unele linii directoare pot fi ntlnite cu precdere numai n anumite tipuri de departamente n cadrul aceluiai domeniu de activitate. Cele dou studii scot n eviden faptul c este recomandabil ca organizaiile s identifice din timp preferinele angajailor cu privire la carier i s determine structurile organizaionale care se potrivesc cel mai bine cu liniile directoare identificate. Conceptul de ancor n carier i poate dovedi utilitatea n momentul stabilirii fielor de post, a etapelor de ascensiune n funcie astfel nct s se stabileasc un raport optim ntre nevoile organizaiei i preferinele de dezvoltare n carier manifestate de fiecare individ, chiar din momentul angajrii. 2.3.1. Stadiile de dezvoltare i adaptare ale carierelor

69

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Carierele profesionale sunt, n general, dinamice. Ele se schimb de-a lungul vieii adulte, n funcie de experiena i cunotinele acumulate, dar i de influenele mediului exterior. n contextul mai larg al schimbrilor economice, politice, sociale, tehnologice, drumul n cariera multor oameni i-a schimbat traiectoria fa de clasica ascensiune, ntrevzut destul de precis nc de la debut. Dei cariera fiecrui individ este unic n esena ei, exist aspecte generale comune/dominante care configureaz, de regul, cinci stadii: creterea, explorarea, stabilizarea, meninerea i declinul. Pe parcursul lor, fiecare persoan are tendina de a-i dezvolta abilitile, de a stabili o reea social i de a testa diferite activiti n concordan (sau nu) cu tipologia specific. Modelul tradiional de drum n carier Etapa de cretere ncepe o dat cu naterea individului i dureaz pn la vrsta de 14 ani. Este etapa n care aspiraiile individuale se contureaz n concordan cu modelele oferite de familie, mediul social, prietenii, coala. Pe msur ce copilul crete, preocuprile de natur fantezist se ancoreaz tot mai mult n activiti reale prin dezvoltarea unui set ntreg de abiliti. n aceast faz, orice persoan ncepe prin a ntreprinde o serie de demersuri de investigare i auto-cunoatere ce se vor contura mai trziu n direciile de dezvoltare a traseului propriu n cariera profesional: descoperirea i dezvoltarea intereselor; descoperirea i dezvoltarea talentelor i abilitilor; descoperirea i dezvoltarea valorilor i ambiiilor; cutarea ocaziilor/modalitilor i informaiilor pentru formarea unei imagini realiste despre sine (teste, consultri); cutarea modelelor pentru identificarea cu anumite ocupaii; luarea deciziilor privind tipul de educaie adecvat; eforturi la coal pentru apropierea de opiunile posibile i evitarea variantelor nedorite. n etapa de cretere se face primul pas n dezvoltarea unei scheme de baz pentru efectuarea alegerilor vocaionale realiste. Tnrul, n mod independent sau ajutat de un consilier ncepe o prim evaluare a constrngerilor social-economice i familiale. Prin intermediul sistemului de educaie ales (sau impus) i dezvoltarea abilitilor, fanteziile profesionale ncep s devin fapte reale. Etapa de explorare ncepe pe la vrsta de 17 ani i dureaz pn la 25 de ani. Pe parcursul acestei perioade individul ncepe s i stabileasc un rol i un loc n comunitate. Acest lucru implic un proces de auto-analiz, explorarea diferitelor tipuri de activiti la coal sau n afara ei i ncercarea unor roluri diferite. Tnrul ncepe s-i identifice nevoile, s-i defineasc interesele, s descopere abilitile necesare i s precizeze oportunitile. nva cum se poate gsi o slujb i deprinde strduina pentru atingerea obiectivelor. ncep primele alegeri profesionale. Mai nti la nivelul discuiilor cu alii, prin urmarea unor cursuri adecvate, modaliti prin care are loc nvarea evalurii i selecionrii informaiei profesionale. Aceast etap marcheaz trecerea de la coal la munc. Se trec diferite teste, se particip la selecii i interviuri. Individul ncearc s-i realizeze aspiraiile profesionale prin gsirea unei slujbe care s se potriveasc cu tipul de ocupaie ales.

70

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Etapa de stabilizare Coincide cu dobndirea competenelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective pentru atingerea unui anume statut ntr-o organizaie. Pe parcursul ei, principala preocupare este de a gsi un loc permanent n care persoana s-i poat ndeplini profesia aleas. Etapa este cuprins ntre 25 i 40 ani i se divide n alte dou subetape: a) Judecare/Evaluare Subetapa se ntinde de la 25 la 30 de ani, timp n care are loc nvarea deprinderilor de a se descurca n realitatea dur a mediului. Are loc dobndirea calitii de membru cu drepturi ct mai depline al unei organizaii. Individul ncearc s decid dac funcia aleas de el este satisfctoare, fapt pentru care chiar schimb una sau mai multe slujbe nainte de a se decide s se fixeze ntr-un loc anume. n cadrul acestor experiene are loc nelegerea culturii, a normelor formale i informale. Tnrul dobndete metodele de nelegere cu primul patron, primul ef i cu colegii. nva i accept ritualurile asociate cu stadiul de debutant: sarcini mai puin interesante, necesitatea supervizrii etc. Donald Super consider c adeseori se poate ntmpla ca individul s decid c viitoarea lui carier va fi mai bine consolidat prin ndeplinirea mai multor activiti care nu au nici o legtur ntre ele. b) Stabilizare Aceast subetap presupune un efort de stabilizare a poziiei profesionale ocupate. Nu de puine ori se ntmpl ca stabilizarea s nceap chiar cu prima slujb, fapt pentru care majoritatea psihologilor sunt de prere c aceasta este deosebit de important pentru evoluia ulterioar a carierei. Edgar Schein consider c individul trebuie s fac dovada, n cadrul primei lui slujbe, c are abiliti att pentru a nva repede, ct i pentru a se lansa ntr-o carier. Douglas Hall este de prere c modul n care indivizii fac fa ncercrilor primei slujbe indic abilitatea sau inabilitatea n a-i dezvolta o carier satisfctoare. Stabilizarea reprezint intervalul de apogeu n carier, deoarece se pot manifesta din plin competenele, aptitudinile, iar randamentul poate atinge nivelul maxim. n aceast etap are loc contientizarea punctului de ancorare profesional, a talentelor, valorilor personale, dar i evaluarea implicaiilor asupra viitorului a acestor ancore profesionale. Individul efectueaz alegeri precise n privina prezentului i stabilete o viziune asupra viitorului. Este perioada n care cariera i capt sens, dar i una n care pot aprea complicaii. Apar probleme i prioriti legate de viaa de familie. Adoptarea unei decizii de natur profesional reclam punerea n balan a vieii de familie i se examineaz cu mai mult atenie consecinele pe care le implic n plan personal. Tot acum apar i primele preocupri pentru vrst i starea de sntate. Etapa de meninere Corespunde perioadei de dezvoltare a funciei. Poate coincide uneori cu acea criz de la mijlocul vieii pe care o parcurg foarte multe persoane. Este caracteristic persoanelor de peste 30 de ani. Aceast etap coincide cu schimbrile majore care au loc la nivelul relaiilor i responsabilitilor familiale. Angajaii de vrst medie ncep s se auto-analizeze pentru a vedea cte dintre obiectivele iniiale legate de carier au reuit s ating i ce anume trebuie s mai fac n viitor. O analiz profesional retrospectiv poate duce la o reevaluare a opiunilor i o schimbare important a macazului n carier. n jurul vrstei de 45 de ani apare o ramificaie de unde pornesc trei ci posibil de urmat: 1. evoluia n ierarhia organizaiei sau o nou orientare n carier;

71

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 2. 3. plafonarea; declinul lent sau intrarea precipitat n ultima etap. Pentru muli dintre cei ajuni la 50 ani, poziia pe care se afl este deja apreciat ca fiind tot ce s-a putut face i se reorienteaz n competiia pentru un post mai bun. n acest caz, aceast etap se suprapune cu aceea de meninere. Senzaia c numrul ocaziilor de avansare n carier ncep s scad, lipsa de perspectiv, trecerea tot mai rapid a anilor fr nici un rezultat, pot duce fie la o cretere pentru sigurana postului deinut, fie la scderea motivaiei pentru munc. n general, angajaii satisfcui de realizrile lor au tendina de abordare activ a carierei i vieii, manifestnd interes sporit fa de dezvoltarea unor abiliti neexplorate pn atunci. Ei rmn eficieni la locul de munc, dar i fixeaz n acelai timp atenia asupra altor domenii de activitate sau caut noi provocri n carier. Persoanele care i-au atins obiectivele propuse n carier i sunt satisfcui de realizrile lor, ncep s-i concentreze atenia mai mult asupra propriilor nevoi sau dorine i devin tot mai puin preocupai s fac fa, la fel ca nainte, cerinelor organizaiei n care lucreaz. Ei sunt contieni de faptul c dezvoltarea corespunztoare a noilor abiliti le ofer ansa de a se mplini pe plan profesional n conformitate cu aspiraiile sau noile obiective personale propuse. Etapa de declin Corespunde carierei trzii, dar se poate instala i n partea de mijloc a carierei. Aceast etap ncepe dup vrsta de 55 de ani, cnd individul a ajuns deja pe culmile dezvoltrii sale profesionale. Acesta este momentul n care ncepe s aloce mai mult timp i energie unor domenii sau preocupri extraprofesionale. Muli devin mentori, calitate n care sunt valorificate cunotinele i experiena acumulate. Declinul care are loc n perioada de mijloc a carierei se datoreaz frustrrilor cauzate de eecul n realizarea obiectivelor specifice etapei de meninere. Declinul din perioada trzie a carierei nu este dect un proces de trecere de la starea de angajat la aceea de pensionar. Retragerea (pensionarea) ncepe n medie la vrsta de 62 de ani, dar, pentru cei cu o stare bun fizic i psihic, poate constitui un nou nceput, o continuare a activitii pe plan social, al afacerilor etc. Stadiile de evoluie n carier Dezvoltarea carierei Mijlocul carierei Explorare

Eliberare

Stabilizare

Declin

Vrsta

72

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Studiile referitoare la adaptarea necesar pe parcursul carierei fa de nevoile sau cerinele aprute au relevat faptul c doi din trei oameni aflai n cutarea unui loc de munc doresc s i gseasc o ocupaie total nou, care s le dea prilejul s exploateze abiliti profesionale nefolosite n slujba precedent. Revoluia tehnologic a avut o contribuie important la tendina existent n momentul actual pe piaa muncii, unde s-a ajuns ca fiecare individ s fie pus n situaia de s-i schimba ocupaia de cel puin cinci ori pe parcursul carierei pentru a fi sigur c va avea unde s munceasc n continuare. Un rol important n construirea carierei revine organizaiilor care ar trebui s fie parteneri responsabili i de sprijin ai angajailor. Managerii acestora ar trebui s se preocupe de alctuirea unor programe speciale de planificare a carierei angajailor, oferindu-le consultan i informaii n domeniu, posibilitatea perfecionrii profesionale, ct i crend un cadru flexibil de ocupare a unor poziii ierarhice motivante n organizaie. 2.3.2. Tipuri de drumuri n carier Modelul tradiional de drum n carier, vzut ca o evoluie n etape predeterminate (cretere, explorare, stabilizare, meninere i declin) nu este singurul posibil i nici adecvat adeseori aspiraiilor sau nevoilor ntr-o societate supus modificrilor continue. Inspirndu-se din lucrrile lui Schein, ali cercettori au nceput o serie de cercetri i testri care au condus la definirea altor variante de drumuri n carier. Robert Paul Bourgeois i Thierry Wils au ntreprins n Canada un studiu ce s-a ntins pe o perioad de zece ani asupra a 300 de angajai provenii din medii sociale i de munc diferite: muncitori, ingineri, manageri, pensionari etc. Pe baza rspunsurilor acestora la interviuri, chestionare, teste de personalitate i de interese, psihologii au identificat trsturi caracteristice unor drumuri de carier care au fost asociate ancorelor lui Schein: drumul tranzitoriu, drumul homeostatic, drumul spiralat i drumul liniar. Drumul tranzitoriu Drumul tranzitoriu este caracteristic persoanelor care obinuiesc s fac schimbri majore n carier n fiecare an sau o dat la doi ani, n interiorul organizaiei sau n afara acesteia. Dorina de a fi n centrul ateniei constituie unul dintre motivele care genereaz adeseori aceste schimbri ale locului de munc. Dus la extrem, acest stil poate fi ns considerat i incapacitate de a pstra o slujb. Persoanele care manifest aceast predispoziie de reorientare profesional permanent fac parte din categoria celor care simt acut nevoia de mplinire. n acelai timp, aceste persoane sunt preocupate de activiti care presupun sarcini variate i obiective de munc precise i clare. Sistemul de valori graviteaz mprejurul aspectelor economice, financiare. Nevoia de afiliere este sczut, colegii, partenerii, colaboratorii sau ali oameni dimprejurul lor fiind considerai utili doar n msura n care contribuie la atingerea obiectivelor. Valorizeaz distraciile i sunt atrase mereu de riscuri i noi provocri. Ancora carierei care exercit cea mai mare influen asupra acestui tip de drum este cea a autonomiei i independenei. Drumul homeostatic Un traseu profesional homeostatic presupune angajamente pe via n acelai domeniu de activitate i chiar n aceeai organizaie. Persoanele predispuse la o astfel de abordare a carierei nu fac dect arareori schimbri, deoarece prefer o evoluie profesional fr riscuri majore i nu

73

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI sunt preocupate de ocuparea unor funcii n structura ierarhic. Atitudinea este favorizat i de domeniul n care se regsesc aceste drumuri: profesii liberale, instituii academice, de cercetare etc. Persoanele care opteaz pentru aceste tipuri de activitate sunt profesioniti nclinai ctre o munc de detaliu. Dat fiind gradul nalt de profesionalism, nevoia de control sau de dominare este minim. n schimb, acord mare importan securitii postului, relaiilor interpersonale, climatului de munc i sistemului de pregtire i dezvoltare profesional. Valorile de munc sunt strns asociate cu cele morale i religioase, fapt pentru care aspectele economice sau politice nici nu intr n sfera de preocupri ale acestor indivizi. Ancorele care exercit cea mai mare influen asupra carierei sunt cea a securitii i cea tehnico-funcional. Prima reflect nevoia de stabilitate, iar cea de-a doua preferina pentru un anumit domeniu de activitate. Drumul spiralat Drumul spiralat este unul tipic persoanelor a cror carier se deruleaz n cadrul unui proces ciclic de evoluie. Schimbrile majore n carier apar cu regularitate la un interval de apte zece ani, ca urmare a unui proces de acumulare ce duce la stabilizare i rutin n acelai loc de munc. Din aceast cauz, persoanele de acest tip sunt tentate s schimbe jobul n cadrul aceleai organizaii sau n alta. Sunt atrase n mod special de posturi care le pun n valoare competenele profesionale, spiritul creativ, preocuprile pentru calitatea muncii i nu de cele care implic roluri de conducere i control. Personaliti complexe, astfel de indivizi valorizeaz autonomia i independena de aciune, dar sunt n acelai timp preocupai de a fi nelei i acceptai de cei din preajma lor. Dei sunt de regul prudeni i practici, n momentul lurii deciziilor pot deveni impulsivi. Personaliti de tip introvertit i speculativ, prefer s lucreze n domenii de activitate care le confer libertate de aciune i posibilitatea de a-i pune n valoare potenialul creativ. Motivaiile fundamentale fa de munc sunt autonomia, dezvoltarea personal i libertatea fa de constrngerile organizaionale. Ancorele carierei care exercit cea mai mare influen sunt cea a creativitii i spiritului ntreprinztor i tehnico-funcional. Drumul liniar Acest drum seamn cu tiparul tradiional n care cariera este vzut ca un progres stabil, n etape caracterizate prin micri n plan vertical, n acelai domeniu de activitate i n cadrul aceleiai organizaii. Modelul este agreat de manageri, politicieni, dar i de profesioniti din domeniul tehnic. n general acestea sunt i persoanele care sunt preocupate de ascensiune n cadrul ierarhiei organizaionale i simt nevoia de a conduce i controla pe ceilali. Prefer s dein o imagine de ansamblu asupra evenimentelor i problemelor i mai puin elementelor de detaliu. Nevoia de putere, valorizarea elementelor economice i a intereselor politice sunt axele majore ale orientrii n carier. n acest context nici nu simt nevoia de aprobare i nelegere din partea celorlali oameni, dar interesul de a domina concur la meninerea relaiilor interpersonale i la ameliorarea abilitilor de supervizare. Ancora managerial exercit asupra acestor tipuri de personaliti are cea mai mare influen. Andre Durivage i Jacques Barrette, ntr-un studiu publicat revista Gestion, septembrie 1992, Canada, sintetizeaz caracteristicile fiecruia dintre cele patru tipuri de drumuri i le situeaz n raport cu ancorele carierei. Ei apreciaz c, cu ct simbolul caracteristicii este mai aproape de o ancor, cu att aceasta exercit o influen mai mare asupra tipului de drum ales de o persoan n carier.

74

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Drumurile n carier Autonomie Independen Tranzitoriu Schimbri frecvente Motivaii: - Varietatea sarcinilor - Salarii ridicate - Obiective clare i precise ntreprindere: echip de fotbal

Spiralat Schimbri majore ciclice Motivaii: - Autonomie - Cretere personal Creativitate Antreprenoriat - Libertate de aciune ntreprindere: fortrea ANCORELE CARIEREI Managerial Liniar Management: schimbri ascendente Motivaii: - Putere i dominare - Relaii interpersonale - Abiliti de supervizare ntreprindere: club Homeostatic Un cmp de activitate Motivaii: - Stabilitatea postului - Relaiile interpersonale - Climat de lucru sntos - Ameliorarea competenelor ntreprindere: academie

Tehnicofuncional Securitate 2.4. Alegerea tipului de organizaie

Pe lng alegerea drumului n carier, foarte important este i opiunea pentru un anumit tip de organizaie, corespunztor nevoilor specifice de dezvoltare profesional. n funcie de sistemele de carier, Jeffrey Sonnenfeld (1988) consider c se pot individualiza patru tipuri de organizaii. Criteriile care stau la baza clasificrii vizeaz:

75

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI modul de intrare i plecare din organizaie; micrile care au loc n interiorul organizaiei (promovri, transferri etc.) Alegerea tipului de organizaiei are impact important asupra tipului de carier dorit. Echipa de baseball Este tipul de organizaie care valorizeaz creativitatea i garanteaz ntr-o oarecare msur securitatea postului. n cadrul acestei structuri, spiritul de echip face parte dintre valorile fundamentale de organizare i de lucru. Angajamentul salariailor fa de organizaie este n schimb slab, fapt pentru care aceasta obinuiete s recruteze din exterior tehnicieni i manageri ori de cte ori are nevoie. Din aceast cauz, rata de rulare a personalului este foarte ridicat. Tipuri de organizaii: companii specializate n telecomunicaii, relaii publice, firme de avocai, firme de investiii, consultan etc. Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum tranzitoriu n carier. Clubul Este tipul de organizaie care asigur securitatea postului i pune pre pe angajamentul oamenilor fa de valorile ei. Structurile din cadrul acestui model sunt puternic ierarhizate. Cultura organizaional este conceput pe baza unei misiuni despre care se consider c se afl deasupra problemelor obinuite ale pieei. Tipuri de organizaii: companii de aviaie, bnci, agenii guvernamentale, instituii militare i paramilitare. Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum liniar n carier. Fortreaa Este genul de ntreprindere care reuete s supravieuiasc ntr-o economie concurenial puternic. Dei nu-i controleaz niciodat mediul strategic, organizaia reuete s fac fa ntotdeauna crizelor, micarea personalului fiind ns una dintre consecinele fireti (disponibilizri, restructurri, reafectri etc.). n perioadele de stabilitate economic, salariaii beneficiaz, pentru perioade lungi de timp, de posibilitatea de a lucra n aceleai posturi, care le ofer siguran i confort profesional. Tipuri de organizaii: companii din sectorul textilelor, resurselor naturale, hoteliere, comer en detail, publicitate. Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum n spiral sau liniar n carier. Academia Reprezint ntreprinderile care sunt dominante ntr-un sector de activitate. Aceste organizaii favorizeaz dezvoltarea personal prin sistemele de carier bine elaborate i puse la punct. Managementul lor este interesat s rein i s valorizeze oamenii talentai. Tipuri de organizaii: companii din sectorul automobilelor, produselor electronice, farmaceuticelor. Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum homeostatic, n spiral i, ntr-o oarecare msur, celor care sunt adepii drumului liniar n carier. -

76

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Relaia dintre ancorele cariere, drumul n carier i tipul de ntreprindere trebuie abordat cu maxim atenie n momentul n care se face o alegere sau o schimbare profesional deoarece, n mod obiectiv, ntre aceste trei aspecte exist o interdependen puternic. Cu ct se identific mai bine i mai devreme importana acestor factori, cu att orientarea ntr-o anumit carier va fi mai apropiat de nevoile, aspiraiile sau caracteristicile personale.

3.

Planificarea i conducerea individual a carierei

Managementul carierelor este un efort organizat, formalizat i planificat de echilibrare a intereselor profesionale individuale cu nevoile de resurse umane ale organizaiei. Gestionarea carierelor angajailor se realizeaz n cadrul unor programe care coreleaz structurile de resurse umane deja existente. Angajatorii stabilesc adesea multe alte criterii, care nu mai depind de fiecare salariat sau candidat. De aceea este foarte important stabilirea unui plan personal n carier, pentru a putea fi corelat sau armonizat/negociat cu cel al organizaiei. 3.1. Componentele managementului carierei Ocuparea unui loc de munc potrivit pregtirii i aspiraiilor individuale se aseamn foarte mult cu vnzarea unui produs. Orice persoan care vrea s se vnd trebuie s cunoasc foarte bine trei elemente: produsul, publicul (piaa) i tehnicile de vnzare. Cu alte cuvinte, s tie exact ce poate s lucreze, ce se cere pe pia i s-i alctuiasc un CV care s-i sporeasc ansele de ocupare a postului cel mai potrivit. Fr parcurgerea primelor trei etape, autoevaluarea, cercetarea pieei muncii i adoptarea unor decizii pentru atingerea scopului vnzarea -, este foarte greu de realizat o planificare a carierei. Oamenii sunt diferii ntre ei. Fiecare individ se difereniaz de ceilali prin competene, valori, preocupri, obiective, aspiraii etc. proprii. n funcie de aceste diferene, se poate construi o proiecie personal a carierei i o planificare a ei. Managementul carierei implic foarte muli factori care pot fi grupai pe cteva domenii de analiz: mediul, organizaia, postul, efii i propria persoan. Exerciiu Ct de bine tii s v orientai n carier? Postul pe care l ocupai corespunde nclinaiilor, intereselor i aspiraiilor personale? Care sunt valorile profesionale specifice personalitii i ateptrilor dumneavoastr? Care este domeniul n care putei obine succes personal i realizare profesional? Completnd chestionarele de mai jos, vei putea descoperi mai uor rspunsurile la toate aceste ntrebri. Vei putea face o mai bun evaluare a calitilor i competenelor dumneavoastr, n funcie de care v-ai putea alege un loc de munc sau reorienta profesional ctre un domeniu n care simii c suntei mai potrivit. Pentru aceasta este vital cunoaterea mediului, a organizaiei, funciei, efului i, nu n ultimul rnd, a propriei dumneavoastr persoane.

77

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Mediu Cunoatei mediul n care organizaia i desfoar activitatea?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total Rezultate: Mai puin de 5 rspunsuri Nici o opinie: Mediul organizaional v este familiar, iar nivelul de cunoatere al organizaiei dvs. este satisfctor. Nici o schimbare a situaiei nu risc s v surprind. Mai mult de 5 rspunsuri Nici o opinie: Cunoaterea mediului organizaional nu este suficient de precis. Suntei totui destul de contient de aceste limite. Mai mult de 8 rspunsuri Nici o opinie: Avei probleme legate de cunoaterea organizaiei n care lucrai. Este cazul s ncepei s adunai informaii. Grbii-v ! S-ar putea ca organizaia dvs. s fie pe marginea prpastiei! Este bine s v pregtii pentru a nu fi prins pe picior greit! Estimai c organizaia dvs. se afl pe o pia bun? Cunoatei tendinele evoluiei pieei pentru urmtorii trei ani? Cunoatei care sunt primii trei concureni ai organizaiei dvs. (evoluia, rezultatele etc.)? Ai sesizat o concentrare semnificativ a activitii specifice profilului organizaiei dvs. n ultimii 5 ani? Se preconizeaz schimbri structurale semnificative (fuziuni, reorganizri etc.)? Exist produse pe pia care ar putea s nlocuiasc pe cele realizate n organizaia dvs. ntr-un timp mediu sau scurt? (1-5 ani) Cunoatei care este situaia cercetrii i dezvoltrii n sectorul de activitate al organizaiei dvs.? Concurenii organizaiei dvs. sunt mai avansai n domeniul cercetrii? Putei defini avantajele firmei dvs. fa de concurena existent pe pia? Cunoatei factorii economici i sociali care influeneaz piaa n sectorul de activitate al organizaiei dvs.? Suntei la curent cu noile tehnologii capabile s influeneze piaa pe care activeaz organizaia dvs.? Exist premise ca legislaia n domeniul de activitate al organizaiei dvs. s se schimbe? Ai evaluat consecinele integrrii n Uniunea European asupra pieei organizaiei dvs.? Exist posibilitatea ca organizaia dvs. s treac sub un control exterior? Dac rspunsul la ntrebarea 14 este da, cunoatei motivele? Ar putea fi afectat organizaia dvs. de schimbrile sociale din mediul extern? Piaa pe care i desfoar activitatea organizaia dvs. este dificil? Putei explica motivele? Este vorba de un mediu economic concurenial? Activitatea organizaiei dvs. pe pia se afl sub incidena unei legislaii speciale?

Da

Nu

Nici o opinie

78

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Organizaie

Cunoatei organizaia i mediul profesional n care lucrai? Da 1 Cunoatei statutul juridic al organizaiei? 2 Putei explica principiile acestui statut juridic? 3 Cunoatei structura capitalului i repartiia lui procentual pe acionari? 4 tii cine sunt acionarii principali din organizaie? 5 Cunoatei care sunt planurile sau inteniile de viitor ale acionarilor majoritari? 6 Ai efectuat o analiz a bilanurilor organizaiei pe ultimii trei ani? 7 tii dac exist un sistem de planificare i control bugetar? 8 Cunoatei nivelul de autonomie financiar organizaiei? 9 tii dac rentabilitatea organizaiei dvs. este suficient? 10 Cunoatei numrul de clieni care reprezint 80% din cifra de afaceri a organizaiei? 11 Putei s descriei evoluia pe urmtorii pe doi ani a organizaiei pe pia ? 12 Cunoatei doi sau trei factori care contribuie cel mai mult la performana organizaiei? 13 Avei idee care ar putea fi partea de pia pe care organizaia ar putea s o piard din cauza concurenei noilor produse? 14 Cunoatei care este imaginea organizaiei pe pia (puncte tari i puncte slabe)? 15 Deinei suficiente informaii pentru a putea aprecia performanele organizaiei? 16 Cunoatei coninutul activitilor ntreprinse n domeniul managementul resurselor umane de conducerea organizaiei (comunicare, formare, evaluare, dezvoltarea carierei)? 17 Cunoatei valoarea aproximativ (raportat la masa salarial i la cifra de afaceri) a bugetului alocat resurselor umane? 18 tii dac exist un plan de nlocuiri/dezvoltarea carierei pentru principalii cadre de conducere din organizaie? 19 tii care este strategia de dezvoltare a organizaiei dvs. pentru urmtorii doi ani Total Nu Puin

Rezultate: 10 sau mai multe rspunsuri cu Da: Gradul de cunoatere al organizaiei este corespunztor. Acest lucru v ajut s apreciai cu obiectivitate mediul profesional n care lucrai i s v orientai corespunztor n cariera dvs. Mai mult de 10 rspunsuri cu Nu: Suntei prizonierul propriei organizaii. Nivelul de cunoatere a organizaiei i a mediului profesional n care lucrai este prea cobort. Dac v intereseaz viitorul carierei dvs. este cazul s v documentai serios i s v punei la punct toate informaiile despre organizaia n care lucrai. Toate ntrebrile la care ai rspuns Puin trebuie clarificate dac vrei s v cunoatei cu precizie organizaia i mediul de lucru.

79

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI efi Ct de bine v cunoatei eful direct?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total Aspiraiile personale sunt influenate de vrsta efului dvs.direct? Aspiraiile personale sunt influenate de vechimea n funcie a efului dvs. direct? Aspiraiile personale sunt influenate de competena (formarea, experiena, abilitile) efului dvs. direct? Aspiraiile personale sunt influenate de nivelul de recunoatere a efului dvs. n organizaie? Aspiraiile personale sunt influenate de nivelul de recunoatere a efului dvs. n afara organizaiei? Aspiraiile personale sunt influenate de sprijinul pe care vi-l acord eful dvs. n organizaie? Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care v las eful dvs. s v exprimai n munc? Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care v controleaz eful? Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care v informeaz eful asupra evenimentelor importante din organizaie? Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care eful v informeaz asupra funcionrii serviciului (rezultate, viitor, importan etc. )? Aspiraiile personale sunt influenate de felul n care eful dvs. v informeaz asupra funciei pe care o ndeplinii n cadrul organizaiei (atribuii, evoluie, importan etc. )? Aspiraiile personale sunt influenate de libertatea de iniiativ permis de eful dvs. (decizii, responsabilitate, bugete etc. )? Aspiraiile personale sunt influenate de apartenena efului dvs. la un anumit grup (coal, fondatori, familie, relaii)? Aspiraiile personale sunt influenate de faptul c eful are cu adevrat nevoie de dvs. (competen, imagine, protecie, complicitate etc.)? Aspiraiile personale sunt influenate de propria ambiie profesional sau personal a efului? Aspiraiile personale sunt influenate de modul n care eful v face s participai la viaa ntreprinderii (ntlniri cu colaboratori importani externi sau interni, participare la comitete etc.)? Aspiraiile personale sunt influenate de aportul profesional i/sau personal al efului dvs.? Aspiraiile personale sunt influenate de performanele i/sau evoluia echipei efului dvs. direct? Aspiraiile personale sunt influenate prin modul n care eful dvs. reuete s construiasc o echip i s mobilizeze membrii acesteia? Aspiraiile personale sunt influenate prin modul de fidelizare sau de evaluare a oamenilor (recrutare, promovare, concediere etc.)? Aspiraiile personale sunt influenate de istoricul relaiei cu dvs. cu eful?

Da

Nu

Poate

Rezultate: 13 rspunsuri cu Da: Dac i celelalte diagnostice sunt favorabile, avei toate motivele s v pstrai poziia actual. 9 la 12 rspunsuri cu Da: Analizai cu atenie termenii relaiilor cu eful dvs. i, n mod special, aspectele negative, fie pentru a le diminua importana, fie pentru a gsi modaliti de mbuntire (fie pentru amndou). Sub 8 rspunsuri cu Da: tii sigur care sunt problemele i se impune s luai de urgen msuri. Multe rspunsuri cu Poate: Ar fi timpul s v punei ntrebri asupra relaiilor cu eful.

80

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Funcie Ct de bine v cunoatei funcia pe care o deinei n Da organizaie?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Total Pornind de la analiza situaiei actuale putei descrie departamentul dvs. aa cum va fi peste un an? Pornind de la analiza situaiei actuale putei descrie departamentul dvs. aa cum va fi peste trei ani? Putei s indicai trei motive obiective pentru dezvoltarea departamentului dvs. n urmtorii ani? Pornind de la analiza situaiei actuale putei descrie cum va fi postul dvs. peste un an? Pornind de la analiza situaiei actuale putei descrie cum va fi postul dvs. peste trei ani? Putei s indicai trei motive obiective pentru dezvoltarea postului dvs. n urmtorii ani? Politica organizaiei este favorabil dezvoltrii departamentului sau postului dvs.? Putei da trei indicatori de rezultate eseniale n cadrul postului dvs.? Putei aprecia gradul de recunoatere a funciei dvs. n organizaie? Mijloacele i bugetele de care beneficiai sunt similare cu cele de care dispun ocupanii unor posturi similare la firmele concurente pe pia? Postul dvs. are un caracter mai mult permanent dect punctual? Remunerarea dvs. se situeaz la un nivel mediu n comparaie cu sistemul de remunerare practicat pe pia? V ocupai de un numr de clieni importani sau depindei de un numr de clieni importani? Sistemul de remunerare favorizeaz (parte fix, variabil) continuitatea n timp a postului? Funcia este definit ntr-o form scris (organigram, contract de munc, fia postului)? Aceast definire a postului dvs. este la zi (actualizat)? Putei explica n ce anume const contribuia real a postului dvs. la mersul organizaiei? V exercitai funcia ntr-un departament cu rol n cretere? tii ce se poate ntmpla cu postul dvs. n cazul unei crize n organizaie? Subcontractarea funciei dvs. este, obiectiv, imposibil? Ocupai un post ale crui rezultate sunt msurabile peste un interval mai mare de un an? Postul dvs. este identic, sau foarte aproape de ce era prevzut? Meninerea postului n cadrul organizaiei este independent de evoluia tehnologiei?

Nu

Mai mult sau mai puin/fr opinie

Rezultate: Mai puin de 10 rspunsuri cu Da: Este cazul s v punei foarte serios ntrebri asupra viitorului funciei dvs. n cadrul organizaiei. ntre 10 i 15 rspunsuri cu Da: Postul dvs. nu este nc n pericol, dar va trebui s fii mai vigilent i mai ales s contientizai fragilitatea lui. Poate investii prea mult n aceast funcie. Mai mult de r rspunsuri cu Mai mult sau mai puin/fr opinie: Este timpul s venii cu picioarele pe pmnt i ncepei s v punei ntrebrile potrivite. Cariera dvs. depinde de aceast analiz.

81

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Propria persoan Autodiagnosticare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total Suntei mulumit de funcia sau postul pe care l deinei n acest moment? Putei enumera rapid trei motive clare i importante care v creeaz aceast stare de mulumire? Motivele clare i importante de insatisfacie sunt mai puine de trei? Credei c este posibil ca aceste motive de insatisfacie s evolueze? Avei suficiente succese n plan profesional? Suntei satisfcut de echilibrul dintre viaa profesional i via personal? Avei un feedback obiectiv asupra imaginii personale? Avei un feedback obiectiv asupra performanei individuale? Avei un feedback obiectiv asupra contribuiei dvs. n organizaie? Putei s exprimai, cu obiectivitate, percepia care o are despre dvs. eful? Putei s exprimai, cu obiectivitate, percepia care o au colegii despre dvs.? Putei s exprimai, cu obiectivitate, percepia care o au subordonaii despre dvs.? Apreciai c sunt satisfcute ambiiile dvs. profesionale? V place locul dvs. de munc? V place modul n care se afl amplasat biroul dvs.? Suntei satisfcut de gradul de autonomie pe care l avei la locul de munc? Suntei satisfcut de statutul dvs. social? Relaia cu efii ierarhici este pozitiv? Procedurile interne v convin? Cultura i stilul organizaiei v convin? Apreciai mediul, ambiana n care lucrai? Ai cutat deja s rspundei la aceste ntrebri? Avei sentimentul c evoluai continuu n carier? Funcia pe care o deinei n acest moment contribuie la evoluia n carier i/sau la dezvoltarea personal? Perioada de timp de cnd ocupai acest post vi se pare satisfctoare? Funcia pe care ocupai corespunde gusturilor dvs.? Natura activitilor din organizaia dvs. este n concordan cu gusturile dvs.? V simii n siguran n organizaie? Familia i prietenii v apreciaz funcia? V simii ca fiind o parte integrant din organizaie? Avei un sentiment puternic de apartenen la organizaia pentru care lucrai?

Da

Nu

Fr opinie

Rezultate: 20 i mai mult de rspunsuri cu Da: La modul general, se poate spune c suntei omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupai este conform cu aspiraiile personale. Suntei contient de lipsurile pe care le avei, ceea ce nu exclude s v aplecai mai mult asupra ntrebrilor la care ai rspuns poate sau nu. ntre 10 i 20 de rspunsuri cu Da: Suntei relativ mulumit de munca dvs. Ceva nu merge cum trebuie, dar nu putei preciza ce. Reluai ntrebrile la care n-ai tiut s rspundei i aprofundai analiza. Mai puin de 10 de rspunsuri cu Da: Este clar c nu v aflai ntr-un loc de munc pe msura nevoilor i ateptrilor dvs. Trii un sentiment acut de insatisfacie. Opiunea fcut nu este profitabil pentru evoluia dvs. viitoare n carier. Este bine s v analizai cu atenie punctele tari, punctele slabe i s identificai oportunitile pe care v-ai putea baza pentru a v putea orienta mai bine de acum ncolo n carier.

Sursa: Testul a fost preluat i adaptat dup cel publicat n lucrarea Le plan carriere, autori, Thepaut, Pierre, Hochapfel, Gerard, Huyot, Daniel, M. A. Editions, 1991, Paris

82

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI n funcie de starea acestor factori - mediu, organizaie, post, efi i propria persoan - se poate lua decizia de perseverare n direcia actual, n ipoteza c evoluia lor este ascendent sau de reorientare, nainte ca ameninrile poteniale detectate s se materializeze. Auto-evaluarea Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaterea abilitilor/competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i valorilor. Toate acestea sunt elemente cruciale pentru alegerea unei profesii. Nici o persoan foarte sociabil, creia i place s stea n preajma altora, s-i mprteasc preocuprile, interesele, nu va fi potrivit, spre exemplu, s lucreze ntr-un loc izolat sau ntr-o activitate care presupune doar efort individual. Opiunea pentru un anumit traseu profesional trebuie adoptat, de asemenea, n corelaie cu aptitudinile i talentul specific. Educaia primit n coal reprezint mai mult dect studiul unor materii. Formarea profesional nseamn ctig de cunotine, dar i transfer de ndemnri, abiliti ce pot fi accentuate n cadrul unor activiti extracolare. Cteva ntrebri - de genul Ce activiti mi plac mai mult i cum pot fi asociate carierei? sau Ce ndemnri presupun aceste activiti? - ar putea fi utile pentru a putea contura mai clar aptitudinile personale ntr-o posibil carier. Valorile referitoare la stilul de via sau de munc sunt la fel de importante n luarea unei decizii privitoare la alegerea unei cariere. O examinare atent, fcut nainte de exprimarea uni opiuni, nseamn evitarea unor posibile eecuri profesionale ulterioare, deoarece exist valori personale incompatibile cu unele cariere. Dac securitatea unui loc de munc are o importan deosebit, desigur c alegerea unui loc de munc n cercetare, susinut mai mult cu ajutorul unor burse sau sponsorizri ale unor proiecte, nu reprezint formula cea mai bun. La fel de puin indicat este opiunea pentru o activitate cu caracter umanitar, filantropic, n cazul persoanelor atrase de dorina de a ctiga salarii mari. Pentru c alegerea unei cariere presupune analiza multor variabile, este recomandabil s se alctuiasc: Lista de control Ce fel de responsabiliti sau sarcini mi-ar plcea s am n cadrul postului ales? Care sunt cele mai puin dorite? Ce a refuza categoric s fac? Ct de mult doresc s ctig? n ce mediu mi-ar plcea s lucrez? n cadrul unui grup? De unul singur? Care este rezistena mea n faa solicitrilor psihice?

83

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Cercetarea pieei Dup o atent analiz a acestor informaii despre propria persoan, urmeaz o cercetare la fel de amnunit a pieei muncii. Dac n strintate studiul este favorizat de existena unei structuri coerente de informare, n Romnia de-abia de acum ncolo se pun bazele unor centre de consiliere n carier sau de mediere n domeniul muncii. Multe dintre ele au nceput s ia fiin pe lng universiti sau n cadrul oficiilor de for de munc. Bazele de date puse la dispoziie sunt nc departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevrat util n alegerea carierei. n principiu, cei interesai de viitorul lor profesional ar trebui s gseasc, n presa de specialitate i n aceste centre, date despre ocupaiile existente pe piaa forei de munc, despre cerinele de instruire pentru fiecare dintre ele, nevoile de calificare i specializare, natura i condiiile de munc, tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, ctiguri, oferte de lucru .a. Cu sau fr aceste posibiliti de informare, este recomandabil ntlnirea direct cu persoane care ocup unul din posturile vizate pentru debutul n carier. n urma unei astfel de discuii personale se pot afla amnunte mult mai multe i mai interesante dect din orice alt surs. Chiar dac este bine ca aceast conversaie s curg liber, o list cu ntrebri pregtite de acas nu stric pentru valorificarea cu maxim eficien a acestei ntlniri: Lista cu ntrebri 1. Care este formaia/educaia dvs. profesional? Ce cursuri suplimentare ai urmat? 2. Cum ai procedat pentru a obine aceast slujb? 3. Ce aptitudini, ndemnri, competene sunt necesare? 4. Ce fel de experien de lucru se cere? Cum poate un student s dobndeasc aceast cerin? 5. Care este programul de lucru? Ce facei ntr-o zi obinuit de munc? 6. Ce v place mai mult n activitatea desfurat? Dar cel mai puin? 7. Care sunt veniturile sau alte avantaje oferite de angajator? 8. Care sunt presiunile sau constrngerile cele mai mari n activitatea desfurat? Dar gradul de stres? 9. Ct de mult libertate vi se ofer n stabilirea sau asumarea sarcinilor /responsabilitilor de serviciu? 10. Care sunt cele mai importante caracteristici personale de care este nevoie pentru succesul n munc?

84

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Planul de carier propriu-zis Pasul I: Identificai deciziile care trebuie luate Clarificai decizia ce trebuie adoptat. Stabilii obiectivele: aptitudini personale: scopul pentru care vrei s v punei n valoare cunotinele, deprinderile, talentul: organizaia sau mediul n care vrei s lucrai; salariul pe care dorii s-l primii; relaia care ai dori s existe ntre viaa profesional i cea personal. Pasul II: Identificai alternativele valabile Precizai-v postul/poziia i locul n care v-ar plcea s lucrai. Pentru o mai bun apreciere luai n calcul: pregtirea colar; pregtirea practic; posibilitile de specializare etc. Pasul III: Evaluai alternativele ncercai s identificai posibilele consecine ale fiecrei alternative pe termen scurt i lung, asupra dumneavoastr sau efectele indirecte asupra altor persoane de care suntei legat. Pasul IV: Selectai cele mai bune alternative Alegei alternativele n ordinea prioritilor i importanei pe care o au pentru dvs. Nu eliminai alternativele care au prut neinteresante/imposibil de atins la nceput. Ele ar putea, la un moment dat, s devin oportune. Pasul V: Acionai O dat ajuns n acest stadiu de planificare al carierei, fii atent c: optnd pentru o singur variat nseamn s pierdei celelalte alternative! a nu aciona/reaciona este tot un fel de aciune! decizia trebuie luat nainte de confruntarea sau riscul direct. Pasul VI: Evaluai aciunea Monitorizai punct cu punct progresul fcut n demersurile dvs. ncercai s v adaptai scopul n funcie de schimbrile care apar pe parcursul drumului. i nu uitai un lucru foarte important: puterea adevrat o au numai cei capabili s nvee tot timpul. Exist i posibilitatea solicitrii ajutorului unui specialist n orientarea profesional. Acesta nu trebuie ns ales la ntmplare. Altfel, schimbarea carierei cu ajutorul unui pretins profesionist va duce la acumulare suplimentar de stres. De aceea, i n acest caz trebuie urmrite cteva aspecte importante pentru succesul demersurilor dvs.: Cercetai cu mare atenie certificarea consilierului n carier. Discutai i cu alte persoane care au fost consiliate de expertul respectiv. Aflai care este tipul de consultan folosit. Alegei un consultant care v poate nelege, dar i stimula pentru a lua decizii. Majoritatea oamenilor care-i propun o schimbare n carier consider c un astfel de ajutor nu este nici motivant i nici nu este o surs de inspiraie potrivit. Foarte muli se bazeaz pe propriile fore, uitnd c scumpul mai mult pgubete i leneul mai mult alearg. Orice schimbare major n profesie necesit ns, indiferent de vrst sau poziie, mcar un strop de ndrumare. Atta ct s ne detam de propriile percepii, pentru a vedea realitatea.

85

III. CUPRINS 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.1.1. 3.1.1.1. 3.1.1.2. 3.1.2. 3.1.2.1. 3.2.

MANAGEMENTUL POTENIALULUI DE NLOCUIRE

Managementul carierei n organizaii Planificarea i dezvoltarea carierei Obiectivele planificrii carierei Orientri i metode de planificare a carierei Tipuri de angajai i de abordare a carierei Modele de planificare n carier Ci de dezvoltare a carierei n organizaii Traseul profesional ntr-o organizaie modern Filierele de posturi Managementul potenialului de nlocuire Analiza operaional a forei de munc Analize cantitative Inventarul resurselor umane Analiza rulrii i matricea tranziiei Analize calitative Analiza performanelor i potenialului Responsabilitatea planificrii i dezvoltrii carierei

87

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

1.

Managementul carierei n organizaii

Deceniul apte al secolului trecut a fost marcat de profunde schimbri n domeniul conducerii resurselor umane, determinate de schimbrile majore intervenite n societate i, indirect, n comportamentul angajailor. Acetia au nceput s devin din ce n ce mai reticeni la sistemele formale de promovare sau transfer impuse de organizaie pentru c nu mai corespundeau dorinelor i ateptrilor personale. Evoluia societii a determinat indivizii s acorde mai mult atenie impactului pe care sistemul de planificare i evoluie n carier propus de organizaiile n care muncesc l exercit asupra nevoilor sale profesionale, asupra vieii personale, partenerului de via, familiei. Angajaii, n special cei tineri, au nceput s pun accent mai mare pe activitile din afara organizaiei, pe stilul de via personal, aspecte n funcie de care iau acum decizii sau pun sub semnul ntrebrii propunerile i sistemele tradiionale de gestionare a carierei lor n organizaii. Treptat, oamenii nu i-au mai identificat succesul n carier cu acela al organizaiei, munca i cariera nemaifiind elementele centrale ale existenei, aa cum erau considerate n trecut. Schimbrile fundamentale petrecute la nivel social i individual au determinat departamentele de resurse umane din ntreprinderi s se gndeasc la noi sisteme de planificare i planuri de evoluie n carier. La baza modificrii sistemelor tradiionale de management desigur c au stat i direciile strategice ale organizaiilor n condiiile dezvoltrii dinamice a economiei. Managementul carierei angajailor este un proces de baz n planificarea sistematic a resurselor umane din organizaie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare. Planificarea resurselor umane
Recrutarea i selecia personalului

Sistemul individual de gestionare a carierei

Planificarea carierei
Testarea cererii de for de munc pe pia

Inventarierea resurselor disponibile

Planuri de reducere a personalului Planuri de aciune Plan de recrutare i selecie Gestionarea recompenselor Planificarea utilizatorilor personalului Planuri de dezvoltare a resurselor umane

Stabilirea nevoilor legate de resursele umane numrul personalului abiliti necesare cunotine necesare comportament performane etc.

Dezvoltarea carierei Evaluarea performanei i a potenialului Dezvoltarea personalizat a carierei Formare i dezvoltare Inventarierea resurselor umane i crearea unor grafice de evoluie n carier

88

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Cu toate dificultile legate de conceperea i implementarea unui management al carierei profesionale, reevaluarea conceptelor n activitatea de personal s-a dovedit extrem de util n creterea performanei angajailor. Elaborarea unor modele clare fa de care angajaii s-i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile a constituit o condiie esenial pentru ca organizaiile s poat face fa tuturor presiunilor la care au nceput s fie supuse, att din interior, ct mai ales din exterior. Oferind informaii i asisten angajailor cu privire la orientarea, planificarea i dezvoltarea carierei, companiile au reuit s amelioreze sau s rezolve probleme importante de management legate de productivitatea muncii, reducerea fluctuaiei personalului, fidelizarea oamenilor de valoare, creterea motivaiei, a implicrii personalului n dezvoltarea unor proiecte inovatoare etc. i au putut direciona potenialul uman ctre obiectivele urmrite. Planificarea i dezvoltarea carierei constituie un sistem care se bazeaz pe echilibrul dintre cerinele organizaiei referitoare la resursele umane, pe de o parte, i competenele, preferinele i aspiraiile individuale ale angajailor, pe de alt parte.
Societate
Climatul social, caracteristicile culturale, sociale, politice i juridice

O nou viziune asupra planului de carier la nivel individual i organizaional Individ

Organizaie
Mediul economic social, politic, legislativ, tehnologic competiie Istoria companiei Geneza, istoria, reuitele, frmntrile i eecurile, valorile fotilor lideri, centrul de gravitate, nsuirile care au creat i construit succesul ntreprinderii, direciile strategice.

Plan strategic Strategia de resurse umane

Schimbri ale resurselor umane

Structur Organizare

Numr Coninut Cerine

Componen (vrst, sex, specializri) Numr Mobilitate Cunotine i experiene Nevoi i aspiraii Percepii i abiliti Motivaii i comportamente Ofert de for de munc

Cerere de for de munc

n momentul de fa, n Romnia exist foarte puine ntreprinderi care se preocup de managementul carierei angajailor. Cele mai multe nu au planuri special concepute pentru nevoile viitoare de personal. Managerii acestor companii pot preciza o situaie a personalului 89

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI necesar pe perioade limitate de timp, la fel ca i schemele de promovare a angajailor n posturile vacante. Angajarea i promovarea se face n funcie de interesele companiei sau de conjunctur, toate informaiile cu privire la posturile vacante sau dezvoltarea carierei fiind oferite angajailor de ctre efii direci. Dei greu de realizat, politicile de evoluie n carier i planificarea potenialului de nlocuire a personalului devin strict necesare n cazul n care organizaia ncepe s se dezvolte i dorete s o ocupe o poziie stabil pe pia. n acest stadiu, managementul are nevoie s asigure i s pstreze specialitii n posturile importante. Pentru a putea realiza planurile de evoluie n carier este nevoie de analiza posturilor din organizaie, astfel nct s se poat concepe planuri de formare i dezvoltare profesional a angajailor cu performane sau cu potenial adecvat scopurilor urmrite prin strategia de afaceri stabilit. Management de succes Centru pentru dezvoltarea carierei angajai Compania Connex i-a asumat, chiar din prima zi de la nfiinarea sa n Romnia, rolul de suport i orientare n carier pentru angajaii si. La dimensiuni reduse, Centrul pentru dezvoltarea carierei a nceput s funcioneze din momentul n care s-au fcut primele angajri. Sa pornit cu programe de instruire specifice, menite s sprijine dezvoltarea culturii companiei. Acestea erau special gndite pentru o companie care se afla n lansare pentru a putea penetra ct mai repede piaa. n pregtirea angajailor s-a pornit de la ideea de business. Planul de afaceri este cel care arat ce poziii este nevoie n companie i ce abiliti au nevoie oamenii pentru a ocupa anumite posturi. Practic, s-a pornit de la evaluarea nevoilor i oferirea soluiilor. Conducerea a considerat c trainingul prea n acel moment cel mai bun i cel mai rapid mod de a ajuta compania s se lanseze. n numai un an de la nfiinarea societii, a fost creat Learning Resources Center, un centru de studiu pentru angajai, dotat ca la carte, cum s-ar spune. ntr-un spaiu larg i amenajat cu mult gust, salariaii au la dispoziie cri, casete video i sisteme multimedia pe care le pot folosi pentru dezvoltarea lor profesional. Iniiatorii acestui sistem de pregtire individual au adus chiar i un program de nvare pe computer Self Learning extrem de util pentru dobndirea unor cunotine i abiliti de lucru. Pentru a susine dezvoltarea profesional a angajailor, n cadrul centrului a fost creat i o structur formal de lucru. Au fost adui consultani n carier i dezvoltare profesional care au nceput s colaboreze n mod sistematic cu angajaii i managerii lor, nvndu-i s-i alctuiasc planuri de dezvoltare i punndu-le la dispoziie instrumentele adecvate de lucru. Dup ce s-a consolidat compania, specialitii n resurse umane au nceput s dezvolte activitatea Centrului pe o nou dimensiune, aceea de Executive Assesment Center. Este o metod introdus n premier pe piaa romneasc i const n evaluarea i dezvoltarea personalului cu ajutorul unor baterii speciale de teste i studii. Procedura de investigare se desfoar pe parcursul unei zile ntregi, timp n care angajatul este evaluat, i se identific potenialul i nevoile lui de dezvoltare. Fiecare competen se msoar prin dou instrumente diferite i prin prisma 90

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI mai multor observatori, n mod separat. Angajatul este pus s rezolve diferite probleme pe un program de simulare a afacerilor sau este pus s joace diferite roluri etc. Sistemul de concepere a Centrului i dezvoltarea activitii au fost realizate cu ajutorul unor specialiti din Anglia, Canada, SUA i din alte ri cu tradiie deja n managementul resurselor umane. Pe parcurs au fost specializai i cei de la Connex, att n ar ct i n strintate. n prezent sunt mai muli specialiti care ofer angajailor consultana de care au nevoie n carier i furnizeaz trainigul necesar dezvoltrii. Ei sunt i experi i facilitatori i consilieri i traineri. Centrul de carier de la Connex funcioneaz ntocmai ca o firm de consultan. Exist consultani asignai fiecrui departament din companie, care lucreaz cu angajaii i managerii pentru identificarea nevoilor lor de dezvoltare. Oamenii sunt ajutai s dobndeasc anumite abiliti, s-i gseasc traiectoria de dezvoltare i s-i administreze ct mai bine cariera. 1.1. Planificarea i dezvoltarea carierei Planificarea strategic a resurselor umane din organizaii constituie un proces continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiective i de previzionarea dezvoltrii acestora n concordan cu politica de afaceri a organizaiei pe termen mediu i lung. Un element cheie n strategia de business i n realizarea obiectivelor legate de dezvoltarea organizaiei l constituie managementul carierei angajailor. Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor umane i se bazeaz pe evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Planificarea carierei presupune existena: nevoile - unor baze de date i de informare despre organizaiei oportunitile - unui sistem de informare cu privire la potenialul performanele angajailor

Cu toate c n ultimii ani a nceput s se recunoasc tot mai mult importana planificrii i dezvoltrii carierei personalului n conducerea strategic a activitii ntreprinderii, managerii consider c aceste activiti pot fi amnate sau abordate cu uurin n favoarea altora ce in de organizarea operaional, organizarea muncii, tehnologie etc. n cele mai multe cazuri, nu numai c nu sunt dispui s acorde importana cuvenit resurselor umane n strategia de afaceri, dar nici nu au la dispoziie personal pregtit corespunztor pentru desfurarea acestei activiti. Planificarea i dezvoltarea carierei resurselor umane este un proces de evaluare a punctelor tari i slabe, a oportunitilor de dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a obiectivelor i planurilor de orientare n cariera profesional, realizat prin echilibrarea cerinelor organizaiei cu preferinele i capacitile salariailor, prin aciuni de sprijin i de reconciliere. 91

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI n contextul complex al dezvoltrii economice actuale i al relaiilor de munc, nu se poate vorbi de o planificare a carierei fr asocierea i armonizarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane la nivel organizaional, cu cele de la nivelul individual. Planificarea carierei angajailor implic: perfecionarea personalului n vederea creterii randamentului; dezvoltarea potenialului resurselor umane; definirea traseului de dezvoltare a carierei; determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere; evaluarea potenialului individual al postului; determinarea numrului de ocupani pentru desfurarea n bune condiii a tuturor activitilor; La nivelul organizaiei, procesul de planificare a carierei angajailor este urmarea strategiei de afaceri care cuprinde i direciile generale de dezvoltare a resurselor umane: 1. Planificarea resurselor umane Activitatea pornete de la inventarierea posturilor i a personalului existent n companie sub aspect numeric. Toate aceste informaii se stocheaz ntr-o baz de date care poate fi valorificat n timp i sub aspect calitativ. Planificarea nu presupune numai o descriere cantitativ a tipului de personal de care dispune organizaia pe categorii, niveluri i funcii muncitori, cadre cu studii medii, cadre cu studii superioare etc. ci i evidenierea unor detalii legate de vrsta angajailor, sexul, experiena profesional, pregtirea i perfecionarea etc. Toate aceste elemente constituie suportul care va sta la baza analizelor periodice efectuate de specialitii n resurse umane n vederea aplicrii strategiilor de dezvoltare a companiei. Analiza resurselor umane Procesul implic i o evaluare a personalului prin raportare la nevoile viitoare ale organizaiei, n relaie cu etapele de dezvoltare a strategiei de afaceri elaborate. Analiza va fi orientat pentru a reliefa: talentele i abilitile angajailor; nivelurile de performan atinse; potenialul de dezvoltare; etapele i nevoile n carier. Pentru stabilirea necesarului calitativ de personal se face evaluarea performanelor actuale, precum i a potenialului pentru activitile de perspectiv. Se detaliaz pentru toi angajaii liste cu abilitile i talentele individuale i nivelurile de performan atinse. Se identific potenialul i nevoile de evoluie viitoare n carier. 3. Analiza i descrierea posturilor Procesul are ca principal scop o cunoatere exact a coninutului i cerinele posturilor existente, precum i filierele de posturi care pot fi strbtute, condiiile necesare pentru promovarea angajailor n vederea realizrii unui optim de satisfacere a obiectivelor viitoare definite prin planul strategic de dezvoltare. 92 2.

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 4.

Planuri specifice de resurse umane Activitatea se va desfura pe mai multe direcii: recrutare; monitorizare: integrare a necesitilor de resurse umane pe termen scurt i pe termen lung; dezvoltare a potenialului angajailor i a unor planuri de carier individual.

Monitorizarea implementrii Compararea cerinelor organizaiei exprimate prin descrierile posturilor i necesarul cantitativ i calitativ de personal cu ceea ce exist - resursele umane din interiorul organizaiei permite conceperea i punerea n aplicare a planurilor operaionale specifice de recrutare, dotare, dezvoltare etc. Conducerea firmei trebuie, de la bun nceput, s decid care este nivelul su de implicare i rolul pe care i-l asum n planificarea i dezvoltarea carierei personalului. La nivelul individual, planificarea i dezvoltarea carierei este determinat de influenele trecutului educaie, valori morale, sociale, personale - necesitile prezente de natur profesional care corespund pregtirii i abilitilor, experienei i motivaiilor personale. Autoevaluarea, n paralel cu evalurile formale periodice realitate n cadrul sistemelor de gestiune specifice organizaiei indic performanele actuale i poteniale, ct i direcia care trebuie urmat n procesul de perfecionare. Pentru sprijinirea angajailor n alegerea celei mai bune opiuni, organizaia dezvolt planuri de nlocuire a cadrelor, filiere de posturi i programe adecvate de perfecionare profesional. Responsabilii departamentului de dezvoltare a carierei trebuie s aib permanent n vedere amnuntul c preferinele individuale, care pot sta la baza evoluiei n filierele de posturi, joac un rol important. La intersecia celor dou domenii care privesc activitatea organizaional i cea individual de planificare i dezvoltare a carierei se afl aciunile de reconciliere care permit confruntarea planurilor ntreprinderii i ale individului n vederea ajustrii i modelrii necesare pentru obinerea unei coerene a nevoilor i ateptrilor fiecrei pri. Implementarea unui program de planificare i dezvoltare a carierei, n afara unui sistem coerent de gestionare a resurselor umane, poate avea consecine negative, att pentru individ, ct i pentru organizaie. Din perspectiva ntreprinderii, luarea n considerare a dorinelor individuale n vederea promovrii poate avea ca rezultat rmnerea fr acoperire a unor posturi. Pentru a evita aceast posibilitate, organizaia trebuie s pun accent pe planificarea sistematic a resurselor umane, pe existena unui plan de succesiune a cadrelor bazat pe informaii precise despre performanele angajailor i potenialul lor de evoluie n posturile respective. Din perspectiva individului, existena unui sistem performant de conducere a resurselor umane este la fel de important, deoarece el este sigur c informaiile de consiliere n carier primite au la baz opiuni care i pot satisface nevoile i aspiraiile personale, ct i poteniale recompense materiale n cazul n care ar opta pentru ele.

5.

93

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Activiti organizaionale 1. Planificare organizaional Nivel strategic Nivel operaional 2. Planificarea RU Tipuri de posturi Numr de persoane 3. Evaluarea RU n prezent i raportarea la nevoile viitoare Talente i abiliti Niveluri de performan Potenial de dezvoltare Etape i nevoi n carier 4. Planuri specifice RU De recrutare De monitorizare De dezvoltare 5. Monitorizarea implementrii Dotare Evaluare/Replanificare Cercetare-dezvoltare Sistemul de planificare i dezvoltare a resurselor umane Procese de ajustare 1. Evaluarea performanelor prezente poteniale 2. Evaluarea potenialului 3. Negocierea avansare perfecionare rotaia posturilor dezvoltare 1. 2. Rezultate Posturi noi Aciuni de dezvoltare Promovri/Transferri Rotaia posturilor Filiere de posturi Recrutri Activiti individuale de planificare i dezvoltare a carierei Auto-evaluare Evaluarea capacitilor i intereselor personale Tipuri de sarcini ndeplinite Activiti de educare, formare i dezvoltare Implicare n munc Planuri personale de carier Stabilirea scopurilor viitoare Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

1.2.

Obiectivele planificrii carierei angajailor

Toate etapele de planificare a carierei trebuie parcurse de specialitii compartimentului de resurse umane sau din cel de dezvoltare a carierei (existent acum n mai toate companiile multinaionale) mpreun cu angajaii cu potenial de promovare. Planul se configureaz n funcie de natura posturilor i de capacitile personale. Colaborarea pe tot parcursul procesului este benefic pentru ambele pri. Avantajele organizaiei: sunt atrai i reinui angajaii performani; se realizeaz fidelizarea angajailor; se reduc costurile legate de fluctuaia de personal; cresc performanele angajailor. Avantajele angajailor: acumuleaz cunotine, experien i crete ncrederea n sine; crete motivaia personal; capt autoritate i expertiz profesional; i dezvolt potenialul n vederea promovrii n ierarhia organizaiei. Prin planificarea carierei angajailor, organizaia va putea: 94

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 1. 2. 3. s informeze mai bine angajaii despre posibilele trasee profesionale n cadrul firmei; s satisfac nevoile imediate i ateptrile de perspectiv ale angajailor; s integreze angajaii n planurile de dezvoltare ale companiei. Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor la nivelul organizaiei Plan de aciune Stabilirea traseelor carierei angajailor. Stabilirea strategiei prin care vor fi atinse obiectivele. Comunicarea obiectivelor de performan. Stabilirea, mpreun cu angajaii, a seturilor de obiective n raport de care vor fi evaluate performanele. Se sugereaz activitile de pregtire necesare angajailor. Angajaii sunt consiliai s identifice obstacolele n carier. Angajaii sunt ajutai s identifice resursele care s le permit dezvoltarea carierei. Orientri i metode de planificare a carierei

1.3.

Dei se bate mut moned pe seama programelor de planificare i dezvoltare a carierei angajailor i chiar s-a scris despre apariia unui mare numr de astfel de programe, chiar i n rile dezvoltate din punct de vedere economic i al politicilor de personal, studiile ntreprinse de specialiti n cadrul companiilor arat c procesul este nc unul informal i episodic pentru cei mai muli angajai. Cele mai multe organizaii transmit angajailor informaii elementare, doar despre programele i politicile de asisten profesional, opiuni de perfecionare, politici i practici de acordare a remuneraiei. Foarte puine sunt cele care ofer angajailor i detalii despre strategiile de promovare n carier. Amnuntele cu privire la cerinele posturilor i activitile de consiliere n carier continu s fie responsabilitile efului direct de la fiecare nivel organizaional. La nivelurile manageriale de mijloc sau la cele de natur tehnic, accentul este pus pe perfecionarea supraveghetorilor astfel nct acetia s poat asista i consilia planificarea carierei angajatului de care rspunde sau se ocup. 1.3.1. Tipuri de personal i de abordare a carierei Majoritatea programelor de planificare i dezvoltare a carierei sunt ghidate de interesele companiei. Ele sunt concepute doar pentru manageri aflai n stadiul de perfecionare profesional i pentru candidaii la posturile de conducere la nivel nalt. Thomas Gutteridge insist asupra faptului c, n majoritatea cazurilor, managementul organizaiilor consider c succesul n carier ine n principal de angajat i se bazeaz pe capacitatea acestuia autocunoatere i de asumare a rspunderii pentru dezvoltarea profesional. Activitile de planificare i dezvoltare a carierei practicate de companii nu oblig managementul acestora s asigure angajailor succesul n carier. Planurile respective ajut personalul doar s ia decizii 95

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI realiste i compatibile cu mediul intern i extern, n ceea ce privete postul, funcia sau cariera n ansamblu. n orice organizaie exist mai multe tipuri de angajai, clasificai n funcie de valoarea pe care o au sau de aportul la desfurarea activitii. Vedetele Sunt angajaii care realizeaz performane de excepie n organizaie sau cei care au un potenial de excepie, ceea ce le confer posibilitatea de a avea un traseu profesional fulgertor. Atenia managementului este ntotdeauna ndreptat asupra acestora n situaiile deosebite, dar i sistemul de motivare i recompensare este pe msura importanei de care se bucur. Profesionitii/experii Sunt angajaii cu potenial ridicat de avansare. Ei provin din rndul angajailor cu vechime, dar i dintre cei venii recent n organizaie. Pentru a atinge ns standardele dorite de organizaie, ei trebuie introdui n programe speciale de perfecionare profesional. Din aceast cauz ei sunt urmrii cu atenie de conducerea organizaiei, evaluai i orientai pentru a arde etapele trenante n pregtirea lor sau n evoluia n carier. Specialitii n formare Sunt angajaii cu performane medii i care au anse destul de reduse de avansare. Ei constituie majoritatea personalului existent n organizaii. n mod obinuit, managementul face greeala de a neglija aceast categorie de personal, atitudine care se manifest prin investiii minime n formarea i perfecionarea profesional. Personalul depreciat Constituie o categorie restrns de angajai, compus din cei care au performane sczute i care nu au anse de promovare n carier. Ei alctuiesc balastul din ntreprindere. Numrul lor poate crete n situaia n care managementul desconsider nevoile specialitilor n formare i chiar al profesionitilor i nu se ocup de dezvoltarea carierei lor. Demotivarea acestor angajai duce la migrarea lor n categoria balastului ntreprinderii. Dar, ceea ce este i mai grav, plafonarea lor poate afecta negativ moralul i eficiena celorlali colegi ai acestora din categoria profesionitilor. Vedete Mare Profesioniti/ Experi

Performana actual Mic Personal depreciat Mic Probabilitatea de promovare Specialiti n formare Mare 96

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Teoretic, toi angajaii din organizaie trebuie s fie cuprini n planurile de gestionare a carierei. Practic, lucrul acesta se ntmpl destul de rar sau de greu, din mai multe motive: unii angajai au realmente potenial redus de promovare; unii angajai nu doresc pur i simplu s se implice n procesul de planificare i dezvoltare a carierei; pentru unii angajai organizaia nu este dect un loc de trecere n vederea dobndirii experienei pentru a putea pleca ct mai curnd ntr-alta. n proiectarea traseelor carierei angajailor nu se poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale cu cele individuale. De aceea, n planificarea carierei trebuie s se implice toi membrii ei ntr-un efort comun, susinut deopotriv de organizaie i de angajai. 1.3.2. Modele de planificare n carier Pe baza sarcinilor i responsabilitilor prezente, precum i a nevoilor de dezvoltare, angajaii i pot elabora mai nti sisteme de auto-evaluare a capacitilor, relaiilor de munc, aspiraii n privina carierei i apoi i pot planifica n mod direct cariera. Planificarea voluntar se face de ctre angajai, prin evaluarea oportunitilor interne i comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea meninerii sau creterii prestigiului profesional i salariului. Planificare impus este genul de planificare necesar, iniiat direct de angajat, pentru a evita situaii nedorite, cum ar fi de exemplu disponibilizarea. Modalitile de realizare a unui dintre aceste tipuri de planificare voluntar sau impus vizeaz : identificarea intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier; evaluarea calificrilor i a potenialului de dezvoltare; analiza oportunitilor profesionale interne i externe. Solicitarea ajutorului unui consilier n carier; Solicitarea ajutorului unui mentor; Promovarea propriei imagini/caliti etc. Comunicarea managerului sau efului direct a planului de aciune

Punerea n aplicare a planului de carier

Pe baza sarcinilor i responsabilitilor actuale, precum i a activitilor de dezvoltare, angajaii i pot elabora mai nti modele de auto-evaluare a capacitilor, relaiilor de munc, nevoilor n privina carierei i apoi planurile de carier specifice. 97

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Modelul ans noroc Angajatul se bazeaz pe factori aleatori: ans, noroc etc. Pentru atingerea locului dorit n structura organizaiei este nevoie de perseveren i de abilitatea de a se afla la locul i momentul potrivit. Modelul, este adoptat de muli angajai, dei are o rat nalt de eec. Modelul organizaional Angajatul este privit ca o pies n sistemul de planificare a resurselor umane conceput de organizaie n funcie de nevoile ei. n cadrul acestui model se distinge abordarea de tip autoritar n cadrul creia planul de nlocuire este alctuit exclusiv de ctre organizaie, fr implicarea n luarea deciziilor a angajailor. O alt abordare este cea de tip mecanicist, care are la baz ntocmirea fiierelor de aptitudini prin evaluarea performanelor i a potenialului angajailor. Chiar dac aceast procedur este mai transparent, ea nu ine seama de opiunile salariailor. Modelul este acceptat cu mai mult uurin de ctre angajaii tineri, care consider c au nevoie de experien i mutarea de pe o poziie pe alta sau dintr-un post ntr-altul i ajut la mbuntirea abilitilor i dezvoltarea competenelor profesionale. Modelul auto-orientat/reconciliant Este modelul cel mai eficient, deoarece angajailor li se ofer posibilitatea de a-i stabili planul de dezvoltare a carierei. Organizaia se implic numai la nivelul consilierii i asistenei necesare implementrii i evalurii carierei. Aceste planuri de carier n cadrul organizaiei sunt armonizate cu planurile specifice de resurse umane, prin dialog continuu ntre salariai i reprezentanii managementului. Elementele negociate pot fi rotaia posturilor, modurile i criteriile de dezvoltare etc. Urmeaz etapa de implementare a planurilor sus-menionate, de comparare a rezultatelor cu ceea ce s-a dorit i aplicarea coreciilor necesare, i reluarea proceselor. Planificarea carierei implic armonizarea nevoilor i oportunitilor organizaionale cu aspiraiile personale. Pentru a fi posibil i eficient, planificarea carierei trebuie s se bazeze pe sprijin i cooperare ntre management i angajai. Aciuni de susinere n carier

Posibiliti de avansare

Aciuni de reconciliere

Sprijin profesional

Informare privind carierele Proiecte de dezvoltare a organizaiei Politici i practici la nivelul organizaiei Coninutul i cerinele postului Filiere de posturi

Plan de carier individual Coerena global a planurilor de carier Continuare individual a planurilor de carier

Informare privind salariaii Nevoi de natur organizaional Evaluri Specializri Preferine individuale

98

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

2.

Ci de dezvoltare a carierei n organizaii

Managementul carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea etapelor de evoluie i a nevoilor specifice ale fiecrui angajat: Organizaie 1. Analiza posturilor 2. Cerinele posturilor 3. Familii de posturi = determinarea deprinderilor, cunotinelor, calificrilor necesare

Angajat 1. Identificarea nevoilor profesionale i personale ale angajailor.

= identificarea posturilor similare 2. Proiectarea sistemului formal de pe baza coninutului activitii, apreciere a performanei i selecionarea calificrii i cunotinelor cerute. metodelor ce vor fi folosite. = gruparea posturilor cu cerine similare n familii de posturi. = integrarea traseelor carierei ntre familiile de posturi i n planurile generale ale organizaiei. 3. Elaborarea sistemului de influenare i mbuntire a rezultatelor muncii. 4. Implementarea i derularea pe etape a planului de dezvoltare a carierei angajailor.

4. Drumuri n carier

Elaborarea unor planuri realiste de carier prezint multiple avantaje att pentru organizaie, ct i pentru fiecare angajat n parte. Organizaia Angajatul Reduce costurile generate de fluctuaie Crete satisfacia n munc Fidelizeaz personalul i lrgete experiena de munc Contribuie la creterea performanei Crete autonomia de lucru i responsabilitatea n opinia specialitilor, bilanul profesional individual are un rol determinant n dezvoltarea carierei: - este un instrument de gestionare a carierei - este o modalitate de diagnosticare a dinamicii carierei pentru organizaie: - permite anticiparea evoluiei carierei fiecrui angajat. este un instrument pentru realizarea auto-evalurii i poate orienta eforturile n funcie de situaia real este un suport obiectiv pentru adoptarea viitoarelor decizii n orientarea n carier. 99

pentru angajat:

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Pornind de la rezultatele acestui bilan, organizaia poate stabili pentru fiecare angajat un traseu profesional succesiune pe posturi bazat pe o pregtire profesional corespunztoare i motivant. 2.1. Traseul profesional ntr-o organizaie modern

n mod tradiional, prin parcurgerea unui traseu profesional se nelege micarea ascendent ntr-o ocupaie sau domeniu de activitate, prin promovarea n posturi n funcie de pregtirea i experiena dobndite de angajat. n organizaiile cu structuri moderne se pot observa ns mai multe direcii de micare a angajailor n cadrul planurilor de carier proiectate de management. Micarea vertical nseamn promovarea pe vertical a angajatului n domeniul su funcional i de pregtire profesional. Presupune dezvoltarea competenelor manageriale, perfecionarea cunotinelor i creterea experienei. Micarea orizontal Este completarea i mbogirea domeniului de activitate prin transferul angajatului de la o component sau segment de activitate la altul. Presupune completarea specializrii i dobndirea de noi aptitudini i comportamente. Micarea diagonal Semnific promovarea pe vertical i mbogirea domeniului de activitate, prin transferul angajatului de la o component sau segment de activitate la altul. Presupune o abordare integratoare prin schimbarea domeniului funcional, concomitent cu poziionarea pe o nou treapt ierarhic. Oblig la dezvoltarea competenelor profesionale i manageriale. Este un sistem frecvent utilizat n organizaiile japoneze. Micarea centripet Are loc pe orizontal i const n trecerea de la subdiviziunile organizaiei spre firma de baz. Presupune un grad nalt de adaptabilitate i conformitate din partea angajatului, traseul lui profesional fiind gestionat n mare parte numai de organizaie. Orice organizaie trebuie s abordeze orientarea carierei angajailor si ca o responsabilitate esenial pentru destinul ei. De multe ori ns se ntmpl c repartizarea responsabilitilor ntre angajai i angajatori nu este fcut dup criterii unanim acceptate. Organizaiile trebuie s neleag c valoarea cea mai important pe care o dein este cea uman, dat de cumulul de expertiz i profesionalism ale angajailor si. n acest cadru general de apreciere a responsabilitilor ce le revin n gestionarea resurselor umane, managerii trebuie s parcurg o serie de pai obligatorii: a) Crearea unui departament (sau a unei funciuni singulare) care s fie responsabil de dezvoltarea problematicii legate de cariera resurselor umane;

100

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI b) Efectuarea unui audit funcional n cadrul cruia s se fac punerea n hart a responsabilitilor care sunt de ndeplinit n ntreprindere; c) Alctuirea unei strategii de resurse umane care s fie n concordan cu planurile de dezvoltare strategic a firmei; d) Analiza amnunit a personalului existent, a competenelor acestuia, a importanei singulare, precum i a relaiilor profesionale i a canalelor de comunicaie pe care fiecare individ sau grup le folosete n activitatea curent; e) Stabilirea unui program de dezvoltare profesional a tuturor angajailor, prin cursuri de training, sisteme de evaluare periodic a performanei individuale i de cretere profesional, n urma unor rezultate deosebit de bune. Numai astfel angajaii vor putea s estimeze cu acuratee maxim drumul carierei lor viitoare, cu toate responsabilitile i privilegiile pe care le implic. Dac aceti pai nu sunt parcuri, urmeaz ca ntreprinderea s suporte numai efecte negative de pe urma lipsei de grij pe care ar fi trebuit s o manifeste fa de angajaii si. Iat doar cteva dintre consecinele posibile: Angajaii vor vedea relaia lor cu ntreprinderea ca fiind antagonist, fiecare parte ncercnd s obin de la cealalt ct mai mult n schimbul a ct mai puin. Angajaii vor ncerca n mod constant s se eschiveze de la responsabilitile pe care le au, dar vor solicita acelai pachet de compensaii ca i cum i-ar fi ndeplinit sarcinile n mod corespunztor. Loialitatea angajailor fa de firm va fi minim, cu toate consecinele uor de bnuit care deriv de aici. Pierderea controlului asupra activitii unitii este cel mai important efect pentru manager, avnd consecine dezastruoase asupra profitabilitii firmei pe termen mediu spre lung. Scderea poziiei concureniale va determina pierderea potenialului de dezvoltare a firmei i, n cele din urm, va duce la la faliment. 2.3. Filierele de posturi

Planificarea i dezvoltarea carierei profesionale implic i stabilirea unor trasee logice de evoluie a angajailor n companie. Aceast imagine n dinamic presupune reflectarea micrii oamenilor n cadrul organizaiei. Pentru realizarea ei este ns nevoie de proiectarea unor succesiuni de posturi, pe niveluri diferite. Proiecia constituie traseul (filiera) posturilor pe care l vor parcurge angajaii ctre poziii sau niveluri ierarhice superioare. n general, specialitii n resurse umane construiesc filiere de posturi n acelai domeniu de activitate. Traseele de evoluie n carier a angajailor urmeaz trepte ierarhice. Promovarea ntr-un post superior ierarhic presupune ocuparea celui mai nalt post n cadrul nivelului ierarhic anterior. n practica firmelor multinaionale s-a constatat n ultima vreme tendina de aplatizare a structurilor organizaionale i, n mod implicit, reducerea nivelurilor ierarhice. Acest lucru oblig la regndirea sistemului de filier a posturilor i de motivare corespunztoare a angajailor. Managerii acestor companii recurg la metoda promovrii angajailor dintr-un domeniu ntr-altul. Acest procedeu de migrare ntr-o zon apropiat de specializarea angajatului este foarte 101

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI profitabil pentru angajai, dar i mai mult pentru organizaie. Oamenii dobndesc o experien profesional mai vast, iar organizaia nu mai consum timp i bani pentru recrutarea i selecia unui candidat din afar. Filiere de posturi H7
B8 H6 B7 H5 B6 H4 B5 H3 B4 H2 B3 H1 B2 E2 C1 E1 B1 C5 D4

C4

D3 D2

C3 D1 C2 E3

Grafica de mai sus ilustreaz filiera de posturi pentru un angajat n acelai domeniu (E,D,C,B) i ntr-un domeniu diferit (H). Trecerea dintr-un domeniu n altul de activitate se face prin utilizarea pasarelelor. n cazul promovrii dintr-un nivel ierarhic ntr-altul prin schimbarea domeniului, angajatul trebuie s ajung la un anumit post n domeniul anterior, pentru a se putea perfecta trecerea respectiv.

3.

Managementul potenialului de nlocuire

Rolul organizaiei n gestionarea potenialului de nlocuire presupune planificarea postului i transpunerea, la scar mai mic, a modelului general de planificare a sistemelor deschise la poziia/postul respectiv din organizaie. Spre exemplu, n cadrul analizei postului de ef de echip, va trebui s se urmreasc: 1. Cine sunt pretendenii sau succesorii pentru acea poziie? 2. Ce ateapt pretendenii sau succesorii de la postul respectiv? 3. Cum ar putea schimba mediul prioritile fa de un anumit candidat n decurs de civa ani? 4. Cum se vor schimba ateptrile pretendenilor sau candidailor pentru postul respectiv? 5. Ce implicaii pot avea aceste ateptri pentru postul n discuie? Pentru aflarea rspunsurilor la ntrebrile enumerate mai sus, vor trebui luai n consideraie i factori conjuncturali cu impact general la nivelul organizaiei, generai de: schimbarea tehnologiilor; creterea continu a competitivitii la nivelul organizaiilor; 102

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI apariia de noi tipuri de organizaii sub impactul tehnologiei informaiei; schimbarea valorilor sociale. n aceste condiii, desigur c devine tot mai dificil s se discern ntre ceea ce ar trebui s constituie specificul unui post i care ar fi modalitatea de nlocuire a personalului i pregtirea lui pentru poziii supuse continuu schimbrii. O implicaie major n managementul potenialului de nlocuire o reprezint faptul c angajaii vor avea nevoie de dobndire/mbuntire a comportamentului i a unor deprinderi speciale, mai mult dect acumularea cunotinelor sau a deprinderilor tehnice. Ei vor avea nevoie de deprinderi de management, de coordonare i control pentru a putea funciona ntr-o structur organizaional mai fluid i mai turbulent. Pentru aprecierea abilitilor i potenialului angajailor, managementul are la dispoziie diferite metode, ntre care cele cantitative (obiective) i calitative (subiective) sunt cele mai utilizate. Pe baza acestor evaluri, asociate cu nevoile i ateptrile individuale, organizaia comunic angajailor oportunitile i le ofer consultan i sprijin n vederea atingerii elurilor stabilite de comun acord. 3.1. Analiza operaional a forei de munc

Gestionarea carierelor presupune un efort organizat, formalizat i planificat de echilibru ntre interesele individuale profesionale i nevoile de resurse umane ale organizaiei. n linii mari, se poate spune c planificarea resurselor umane se desfoar n dou faze: una analitic, i alta decizional. La rndul lor, acestea se deruleaz pe dou niveluri: unul strategic i altul operaional. Pornind de la planificarea strategic a resurselor umane, specialistului n resurse umane i revine sarcina de a aprofunda analiza la nivel operaional, pentru gestionarea potenialului de nlocuire a personalului. Planificarea operaional a resurselor umane se bazeaz deopotriv pe analiza nevoilor interne de munc ale organizaiei i pe oferta intern (disponibilitile de personal). Analiza resurselor umane interne se poate face sub aspectul cantitii (numrului) de personal disponibil n organizaie sau sub aspectul calitii (performanei) angajailor. 3.1.1. Analize cantitative Analizele cantitative nsumeaz mai multe tipuri de investigare a ofertei interne de for de munc: inventarul resurselor umane, rularea de personal i la micrile interne. Toate aceste metode sunt eseniale pentru realizarea unei bune planificri a resurselor umane i se folosesc n funcie de nevoi i de contextul organizaional. 3.1.1.1.Inventarul resurselor umane Inventarul resurselor umane const n descrierea numeric a tipului de personal de care dispune ntreprinderea pe categorii de personal (manageri, funcionari, specialiti etc.), vrst i vechime. n funcie de nevoi, inventarul resurselor umane poate fi extins i asupra altor aspecte, 103

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI precum: analiza personalului n funcie de clasa salarial, instruire, experien profesional, interese legate de cariera individual etc. Inventarul poate cuprinde i alte elemente, n funcie de nevoile specifice ale organizaiei. Informaiile obinute cu ajutorul acestui instrument de analiz sunt ns utile numai n msura n care sistemul de culegere a datelor este conceput corespunztor nevoilor i actualizat periodic. Exerciiu Inventarul vrstei angajailor ntr-o organizaie aflat n perioada de cretere, tendina fireasc este de a se recruta personal pentru ocuparea posturilor de intrare, deoarece personalul cu potenial i cu performane este promovat treptat n structurile ierarhice ale companiei. Distribuia angajailor n perioada de cretere a organizaiei

Nr. angajai n aceast etap, n companie vor fi multe persoane tinere pentru care exist oportuniti de avansare.

Vrste n perioadele de recesiune ntreprinderile nu mai fac recrutri din afar, iar ritmul promovrilor ncetinete. n aceste companii, vrful piramidei vrstelor angajailor se deplaseaz spre dreapta. Abundena angajailor de vrst medie pe care ntreprinderea nu a mai putut s-i promoveze poate deveni o problem serioas. Aceti angajai sunt tentai s plece, fapt care ar putea lsa ntreprinderea fr acea categorie de profesioniti n umbra crora se formeaz generaia urmtoare, a cadrelor tinere. Distribuia angajailor n perioada de recesiune a organizaiei Nr. angajai

Dac ntreprinderea nu ia msuri cum ar fi, spre exemplu, la nivelul remunerrii, rularea de personal din categoria de vrst medie ar putea s creasc. Vrste 104

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI n cazul n care criza/recesiunea este depit i activitatea se reia, vrful piramidei vrstelor angajailor se deplaseaz spre stnga, ceea ce nseamn c n organizaie exist un numr mare de persoane trecute de 40 de ani. n aceste organizaii tinerii nu au oportuniti pentru evoluia n carier. Distribuia angajailor n perioada de relansare a activitii Nr. angajai Deoarece sunt muli salariai n vrst, apare o lips de flexibilitate i receptivitate la schimbri. Posibilitatea de a reorienta profesional aceast categorie de oameni este limitat. n plus, salariile sunt i ele mari. Vrste Inventarul resurselor umane sub aspectul vrstei faciliteaz identificarea problemelor legate ieirile la pensie a angajailor, stabilirea unor sisteme de beneficii i compensaii specifice nevoilor vrstei, posibilitile de avansare pentru fiecare i insatisfaciile care pot aprea, blocrile de filiere n promovare, mbtrnirea personalului i lipsa cadrelor tinere necesare pentru asigurarea potenialului de nlocuire, creterea fluctuaiei etc. Acelai tip de analiz se poate extinde i prin introducerea datelor legate de sex, ceea ce ofer posibilitatea identificrii, spre exemplu, a unor sectoare de activitate n care acestea sunt slab reprezentate sau excluse. Inventarul poate fi efectuat folosindu-se i informaiile privitoare la clasele salariale pentru a identifica problemele generate de cheltuielile cu personalul, cauzele scderii performanei la anumite persoane sau categorii de angajai etc. Piramida vrstelor n organizaie i efectele asupra politicilor de personal A. Existena unui numr mare de persoane sub Vrste

40 ani implic un efort din partea companiei pentru formarea specialitilor. Faptul c nu exist multe ieiri la pensie, pentru noii angajai sunt mai puine oportuniti n carier. De asemenea, exist riscuri de concedieri masive n momente de criz. Nr. angajai

105

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI B. Graficul reflect existena unui numr Vrste

mare de salariai n vrst i puin personal de vrst medie i tineri la baza piramidei. n aceast structurare a personalului, specific ntreprinderilor vechi, ntotdeauna se remarc un grad sczut de flexibilitate i adaptabilitate n cazul unor conjuncturi nefavorabile. este Posibilitatea reconversiei angajailor

Nr. angajai

limitat, iar salariile sunt mari, ceea ce creeaz probleme n politicile bugetare ale firmei. C. Lipsa salariailor de vrst mijlocie angajailor tineri din companie Vrste

creeaz

oportuniti de avansare. Pe de alt parte, se nate riscul de a se face promovri precipitate ale tinerilor, care nu se bazeaz pe performane deosebite sau potenialul acestora. D. Piramid bine echilibrat n ceea ce Nr. angajai Vrste

privete vrsta angajailor, cu intrri i ieiri bine repartizate. Acest lucru permite o bun gestionare a carierei tuturor persoanelor, prin crearea unor scheme de nlocuire a cadrelor i pregtirea corespunztoare a acestora. Nr. angajai

Desigur c inventarul resurselor umane nu permite soluionarea tuturor problemelor organizaiei. Folosirea acestui instrument de analiz nu permite reflectarea dorinelor sau nevoilor umane din organizaie sau a altor elemente care in de latura social sau psihologic.

106

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 3.1.1.2. Analiza rulrii i matricea tranziiei Analiza rulrii constituie un alt instrument la ndemna specialitilor n resurse umane strict necesar pentru a se putea anticipa i planifica din timp disponibilitile de personal. n cadrul acestui tip de analiz se identific rata fluctuaiei personalului ntr-un anumit interval de timp. Calcularea se face prin raportul dintre numrul de salariai care au prsit organizaia i numrul total de salariai. R = Numrul de salariai care au prsit ntreprinderea Numrul total de salariai Cele mai multe ntreprinderi se mulumesc doar cu o cifr global, ceea ce poate conduce la o imagine confuz asupra ratei fluctuaiei personalului. Pentru a obine informaii ct mai apropiate de realitate, calcularea ratei rulrii se poate face n funcie de numrul de salariai la nceputul perioadei, efectivul mediu anual sau cel lunar. Calcularea exact a procentelor nu permite totui cunoaterea numrului de compartimente sau de posturi afectate. Efectele asupra organizaiei sunt diferite, n funcie de calitatea i repartiia personalului care o prsete. Una este s plece un grup de angajai din aceeai secie n acelai moment i altceva reprezint plecarea aceluiai numr de oameni pe parcursul unui an de zile i din compartimente de lucru total diferite. De asemenea, cu ajutorul acestui instrument de msur nu se poate evidenia raportul dintre vechimea n munc i probabilitatea de a prsi ntreprinderea. Statistic, a fost demonstrat c plecrile mai dese apar n perioada primelor luni sau ani de la angajare i scad cu trecerea timpului. Cercetrile ntreprinse asupra organizaiilor indic faptul c numrul plecrilor angajailor se diminueaz dup trei ani de vechime n aceeai unitate. Exerciiu ntr-o organizaie lucreaz la nceputul anului 100 de angajai. Pn la sfritul aceluiai an au plecat 40 de angajai. S se calculeze rata de rulare anual, n funcie de numrul de salariai existeni la nceputul perioadei i n funcie de efectivul mediu anual. Dac efectivele lunare au fost 100, 90, 82, 76, 69, 67, 65, 63, 61, 60 i 60, s se calculeze rata de rulare anual n funcie de efectivele medii lunare. Rezolvare R= Numrul de salariai care au prsit ntreprinderea Numrul de salariai la nceputul perioadei Numrul de salariai care au prsit ntreprinderea Efectiv mediu n cursul perioadei 107 40 100 = 40%

R=

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI La rndul su, efectivul mediu (E) de personal se poate calcula n mai multe feluri:
E=

Efectiv la nceput + Efectiv la sfritul perioadei 2

R=

40 (100 + 60) / 2

= 50%

Sau, pentru a se afla date i mai precise, se poate recurge la urmtorul sistem de calcul:
E=

Efective lunare 12

n cazul n care efectivele au fost de 100, 90, 82, 76, 69, 67, 65, 63, 61, 60 i 60, atunci: 40 (100 + 90 +....60) / 12 40 72

T=

55,5%

Pe baza acestui sistem de calcul, rezult c rata de rulare a variat ntre 40% i 55,5%. Modelul permite o analiz n detaliu a fluctuaiei de personal, pe perioade de timp bine definite. Acest lucru poate conduce la observaii pertinente legate de cauzele fluctuaiei personalului, prin analiza conjuncturilor existente la momentul respectiv. Calcularea global a procentajului plecrilor nu permite efectuarea distinciei ntre plecrile voluntare i cele involuntare, cum nu ngduie nici aflarea faptului dac decizia a fost luat de organizaie sau de angajat. Din aceast cauz, analiza trebuie nsoit de o serie de informaii suplimentare pentru a se stabili gradul n care fluctuaia de personal este controlat de organizaie i procentele n care este urmarea deciziilor personale ale angajailor. Voluntare Plecri Concediere Demisie Studii pe durat lung n strintate Maternitate Creterea copiilor mbolnvire Control Individual

nchiderea ntreprinderii Disponibilizri Organizaional

Involuntare

Analiza rulrii nu poate surprinde ns elementele reale ce se pot ascunde n spatele unei plecri: demisia sau mbolnvirea pot fi de fapt forme de concediere mascat. Un astfel de instrument de control nu poate indica nici cauzele care stau la baza plecrilor din organizaie: 108

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI lipsa de motivaie, dificultatea sau lipsa de atractivitate a unui post, sistemul de remunerare, inexistena unei perspective de dezvoltare a carierei etc. Pentru a fi utilizate, datele trebuie interpretate n funcie de aspectele conjuncturale. De asemenea, trebuie s se in cont de locurile cele mai afectate de rulare, vechimea persoanelor care pleac i natura deciziilor de plecare. Matricea tranziiei este un instrument folosit pentru analizarea micrilor personalului care au loc n interiorul organizaiei: promovri, micri pe orizontal, mutri etc. Studierea acestor fluxuri n ierarhia sau la acelai nivel al organizaiei n decursul anilor permite stabilirea unor tendine care permit o planificare a personalului n funcie de numrul i categoriile de angajai care se mic. Analiza se poate realiza cu uurin prin folosirea unei matrice de tranziie. Instrumentul indic procentele persoanelor care rmn ntr-o categorie sau trec de la o categorie la alta, ntr-un numr de ani. Tehnicieni Tehnicieni Maitri Manageri de nivel mediu Manageri de nivel superior 88 Maitri 3 77 2 Anul n+1 Manageri de nivel mediu 10 73 8 Manageri de nivel superior 3 12 86 Rata de rulare 9 10 13 6

Anul n

Sursa: Carole Lamoureux, Gestionarea randamentului, a potenialului de nlocuire i a carierelor, 1998

Exemplul din tabelul de mai sus prezint micrile personalului n anii trecui: 88% dintre tehnicieni ncepeau i terminau anul n aceeai formul; 3% au promovat ca maitri; 9% au prsit organizaia de la nceputul pn la sfritul anului. Continund analiza pe baza aceluiai sistem matriceal, rezult c la nivelul mediu de management exist probabilitatea ca un manager s retrogradeze ca tehnician este de 0,02% i de 0,12% s promoveze la nivelul imediat urmtor. Rezultatele analizei nu sunt suficiente dac nu se caut i soluii adecvate. Dac analiza micrilor interne indic un deficit de cadre, organizaia trebuie s caute soluii nainte de a trece la recrutri externe: s acioneze, spre exemplu, asupra procentajului de rulare a managerilor de nivel prim i mediu, n aa fel nct s-i menin pe unii dintre mai mult dect de obicei. Analiza micrilor interne prezint o serie important de avantaje: permite previziunea resurselor disponibile n fiecare categorie; favorizeaz identificarea unor ci mai puin strbtute de personal; permite elaborarea politicilor de planificare i dezvoltare a carierei angajailor. Analiza micrilor interne constituie unul dintre instrumentele cele mai eficiente de gestionare a resurselor umane din organizaie.

109

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 3.1.2. Analize calitative 3.1.2.1. Analiza performanelor i potenialului Analiza performanelor const ntr-un proces complex de evaluare a performanelor angajailor i are ca scop depistarea punctelor slabe i a punctelor tari. n general, obiectivul urmrit trebuie s fie stabilirea concordanei performanelor individuale cu misiunea i obiectivele organizaiei. Analiza performanelor are, prin definiie, o dubl conotaie: este destinat a genera o corecie n raport cu situaia existent i reprezint semnalul de debut al unei noi etape privind gestionarea resurselor umane. Este una dintre cele mai detestate i controversate activiti dintr-o ntreprindere. Studiile efectuate arat c 50% dintre angajai nu consider eficiente sistemele formale de evaluare. n ntreprinderile mici, de regul, superiorul ierarhic apreciaz subalternii pe baza observaiilor acumulate n timp. Metoda este una informal i cu un grad destul de mare de subiectivism. n organizaiile mari se folosete, de obicei, o metodologie oficial - metoda formal - care se aplic periodic i uniform n toate cazurile. n orice situaie ns, rolul superiorului ierarhic este foarte important n ridicarea nivelului performanei oamenilor. Din punct de vedere tehnic, informaiile sunt clasate ntr-o form convenit de ctre companie, care const ntr-o parte de stabilire a obiectivelor (completat pe formular la nceputul fiecrui an); o parte de evaluare/msurare a atingerii acestor obiective; o seciune referitoare la comportamentul demonstrat pe parcursul anului; o seciune privitoare la nevoile individuale de dezvoltare i ateptrile fiecrui angajat n ceea ce privete cariera pentru urmtorii 1-3 ani. Exist, de asemenea, o seciune n care fiecare poate face comentarii privitoare la oricare dintre subiectele discutate n timpul evalurii i poate s ia n discuie orice subiect de important. Documentul este semnat de ctre angajatul supus evalurii, de ctre cel ce face evaluarea (eful direct) i de ctre supervizorul efului direct. Ultima semntur are menirea de a certifica faptul c evaluarea este obiectiv i are la baz o documentaie adecvat. Procesul de analiz este cu destul de dificil, iar reuita sa depinde de respectarea unor condiii: identificarea parametrilor ce vor fi evaluai; popularizare/informare asupra obiectivelor evalurii la nivelul ntregii organizaii (n mod special, n raport cu cei ce vor fi evaluai), presupunnd implicarea nemijlocit a conducerii; stimularea unei atmosfere favorabile performanei, de natur emulativ; Analiza performanelor este absolut necesar pentru luarea unor decizii privind: instituirea i acreditarea unor proceduri de evaluare obiectiv care completeaz imaginea oferit de rezultate/performane; nevoile de pregtire ale personalului; stabilirea recompenselor i eliberarea dintr-un post; identificarea direciilor de dezvoltare potrivite fiecrei persoane n parte. Analiza presupune anumite costuri (de multe ori apreciabile!), legate de mijloacele materiale folosite i de plata personalului folosit n aceast activitate, dac se recurge la servicii 110

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI de specialitate din partea consultanilor externi. De aceea, nivelul total al cheltuielilor i proporia compensrii lor, avantajele probabile prin mbuntirea performanelor trebuie luate n considerare n alegerea i aplicarea unei anumite metode de evaluare. Opiunea pentru un tip de evaluare va fi, n ultim instan, determinat de utilitatea aplicrii acesteia, deci de avantajele obinute. Analiza potenialului angajailor este, pe ct de important, pe att de delicat i dificil de realizat. Analiza potenialului presupune estimarea randamentului angajailor n viitor, n condiii noi stabilite n conformitate cu obiectivele urmrite de organizaie. Acest lucru implic identificarea acelor competene i comportamente necesare n contextul schimbrilor planificate ce se vor ntreprinde. Un sistem eficient de evaluare a potenialului ar trebui s rspund la ntrebrile: Ce ar trebui s fac persoana? Cum se definete succesul pe care persoana ar trebui s-l aib n postul ocupat? Ce se cunoate despre aceast persoan pentru a putea prezice succesul n posturile viitoare: n ce msur a ndeplinit angajatul fiecare dintre obiectivele stabilite? ct de bine a muncit angajatul n raport cu responsabilitile postului su? care sunt punctele tari i zonele de dezvoltare ale persoanei respective? Cum se msoar corect indicatorii reinui? Managerul de resurse umane are la dispoziie o serie de instrumente de analiz i evaluare a potenialului angajailor: observarea, testarea psihometric i prin simulare etc. Pentru a le pune n aplicare este ns necesar att pregtirea celor care vor face efectiv evaluarea oamenilor (managerii de la toate nivelurile organizaiei), ct i angajailor care vor fi supui acestui proces, pentru a le induce o atitudine participativ, un optim motivaional cu virtui mobilizatoare care favorizeaz dezvoltarea. Definirea potenialului se poate realiza prin abordarea axelor principale care configureaz particularitile traseului fiecrei persoane n carier: 1. Dorina de a evolua Reprezint motorul esenial i const n dorina de a aciona i de a deveni. Aceast dorin trebuie ns privit n relaie direct cu intensitatea ei. Muli au, desigur, dorina de a reui, de a ctiga mai muli bani, de a da ordine, de a fi recunoscui .a.m.d. Dar ct dureaz aceast dorin? Intensitatea dorinei este unul dintre factorii eseniali pentru a trece la aciune. De aceast dorin depinde energia desfurat pentru a reui i capacitatea de a face alegerile. 2. Capacitatea de a aciona Capacitatea de a aciona presupune inteligen, dar i aptitudini, pregtire i experien. Pentru a putea conduce i lua decizii, asuma responsabiliti n situaiile cotidiene de lucru i, cu att mai mult, n conjuncturi critice este necesar cunoaterea limitelor personale. 3. Posibilitatea de a face Dorina de a evolua i capacitatea de a ntreprinde sunt bagaje personale, dobndite. Ele depind numai de individ. Posibilitatea de a face este ns circumstaniat de o serie ntreag de factori externi, care nu mai depind de forele proprii, de competene sau voin: timpul, banii, familia, sntatea, mediul etc. Dac ambiiile sunt mari, o persoan cu potenial va cuta s 111

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI gseasc soluii pentru a depi obstacolele i pentru a-i mbunti ansele prin folosirea oportunitilor i punerea n valoare a punctelor tari. Organizaia are la dispoziie o serie de metode prin care poate interveni pentru susinerea dezvoltrii potenialului angajailor: Formarea n interior pentru posturile de la nivelurile inferioare Este efectuat de obicei de eful direct. Pentru a putea ndruma efectiv, el trebuie s ncurajeze angajaii s-i identifice punctele tari i pe cele slabe, apoi s-i ajute s-i sporeasc performanele. nvarea activ Angajatului i se pun la dispoziie suporturi teoretice, instruciuni sau manuale de utilizare i este ndrumat n timp ce execut o activitate sau o procedur nou. Aceast form de dezvoltare profesional se mai poate efectua prin dezbaterea problemelor n cadrul grupurilor de lucru sau prin intermediul proiectelor de grup. Formarea extern pentru posturile de la nivelurile superioare Se realizeaz prin intermediul cursurilor intensive special alese pentru dezvoltarea unor aptitudini sau abiliti, cursuri de specialitate sau programe de lung durat pentru specialitii aflai n posturile cheie din organizaie. Mentoratul Angajatul nou este ndrumat de unul dintre specialitii cu vechime n organizaie, ntr-o relaie de tip mentor-discipol. Tutoratul ndrumarea noilor angajai, asemntoare mentoratului, urmeaz un plan de dezvoltare bine stabilit, cu etape de dezvoltate dup care se efectueaz verificri formale. Coaching Instruirea noilor angajai, bazat pe impulsionarea i facilitarea nvrii, este efectuat constant de ctre managerii de la diferite niveluri din organizaie, cu scopul de a-i ajuta s-i ndeplineasc obiectivele i sarcinile de munc; n traducere ar nsemna antrenarea angajatului pentru dezvoltarea competenelor i abilitilor profesionale. Workshop Const n crearea unor ateliere de lucru, ntlniri formale n care participanii dezbat sau experimenteaz idei, procese, activiti etc. cu scopul mbuntirii acestora pe baza mprtirii n comun a experienei de munc. mbogirea posturilor Angajatul este pus s efectueze sarcini noi i s-i asume alte responsabiliti, ceea ce conduce la mbogirea cunotinelor, competenelor i experienei, fcndu-l mai apt pentru evoluia n carier. Delegarea Const n acordarea libertii/autoritii angajailor de a avea iniiativ i de a lua decizii n anumite limite bine definite. Rotaia posturilor

112

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Angajatul este continuu condus spre zone de activitate apropiate, din acelai domeniu de activitate sau din zone apropiate, ceea ce implic o diversificare a sarcinilor, stimuleaz mobilitatea i flexibilitatea. Utilizarea tuturor acestor instrumente de analiz i dezvoltare a potenialului permite stabilirea unor legturi mai bune ntre strategia organizaiei i utilizarea resurselor umane, dar i ameliorarea relaiilor dintre cadrele superioare i specialitii n resurse umane. Management de succes
Ce este coaching-ul ? Despre coaching, ca instrument de management utilizat n cadrul organizaiilor, a nceput s se vorbeasc de numai civa ani. n ultima vreme, multe dintre marile companii americane, canadiene i englezeti au adoptat acest sistem de lucru cu oamenii, dificil de tradus n limba romn. Prin coaching nu se nelege nici antrenare, nu este nici un program de instruire, cum la fel de bine nu se poate spune c ar fi un mod de consiliere sau de mentoring. Coacher-ul nu este nici profesor, nici trainer, nici prieten sau terapeut. Teoreticienii au reuit s elaboreze destul de multe definiii. Toate se rezum, n final, la un element de fond: realizarea unei strnse colaborri ntre coach i individ pentru descoperirea, atingerea i dezvoltarea acelui potenial menit s duc la performan profesional i satisfacie personal. Cu ajutorul coacher-ului se declaneaz acea schimbare interioar care creeaz micarea necesar trecerii de la o anumit poziie, stare sau abordare la o alta. O schimbare a paradigmei de la a conduce oamenii pentru a obine rezultate la a-i susine, implica i dezvolta pe tot parcursul activitii lor. Misiunea nu este de loc uoar. Pentru a putea deveni un coacher n adevratul sens al cuvntului este nevoie de o ndelungat experien n domeniu, nu numai de cunotine. Spre a putea nelege particularitile organizaiei i oamenilor, de multe ori coacher-ul l nsoete pe manager, ntocmai ca o umbr, zile sau chiar sptmni ntregi prin companie. Pentru a-l ajuta pe manager s treac de la realitatea curent la obiectivele propuse, coacher-ul trebuie s parcurg o suit de pai mpreun cu partenerul su de discuii: 1. Stabilirea centrului/punctului de interes; 2. Descoperirea posibilitilor; 3. Planul de aciune; 4. nlturarea barierelor; 5. Recapitulare Pentru a-l face pe cel cruia i ofer serviciile s treac de la momentul prezent la urmtorul pas spre inta propus, coacher-ul trebuie s dea dovad de cteva abiliti: s fie capabil s asculte, dar n cadrul unui context dat; s aduc la suprafa tot felul de ntrebri; s transmit mesaje, s comunice; s faciliteze procesul de cunoatere i s fac tuturor cunoscute succesele. Ce trebuie s fac un coacher? Primul pas: Stabilirea punctului de interes Asigurarea unui calendar precis al ntlnirilor. nelegerea scopului proiectului. Clarificarea distanei dintre situai prezent i cea dorit.

113

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

ntrebri utile n cadrul dialogului de coaching: Ce i-ar plcea s se ntmple astzi? Ce rezultat i-ai dori s obii la sfritul discuiei noastre? Ce imagine ai folosi pentru a descrie inta final i realitatea trit? Care este problema de afaceri pe care vrei s rezolvi? Cum vei ti c ai avut succes la sfritul sesiunii? Pasul doi: Descoperirea posibilitilor Descoper posibilitile punnd ntrebri. Elibereaz-i mintea pentru a asculta ideile celuilalt fr s-l judeci. Parafrazeaz-l pentru a-i confirma c ai neles. Ajut-l s proiecteze sugestiile exprimate. mprtete-i din experiena personal, inclusiv din greeli. ntrebri: Ce ai nevoie s se ntmple? Ce ai mai ncercat deja pn acum s faci? Ce ai vzut c funcioneaz la alii? Cum crezi c te-ar putea ajuta opiunile exprimate s-i atingi obiectivele? Care crezi c ar putea fi urmarea unei astfel de abordri? Pasul trei: Planul de aciune volt planul de aciune punnd ntrebri de genul: Ce se ntmpl n acest caz? Cum va funciona? Ce plan de aciune i-ai fcut? Cum va contribui el la atingerea scopului tu? Este posibil s ajungi la bun sfrit cu el? Definete parametrii necesari n conducerea aciunii prin ntrebri de genul: Ce ai uitat? Ce ai nevoie s se ntmple? Cu cine ai nevoie s vorbeti? Ce resurse ai nevoie? Cnd ar putea unele roluri s te depeasc? Care sunt obstacolele la care te atepi? Pasul patru: nlturarea barierelor Pune ntrebri pentru a descoperi resursele necesare i a nltura barierele personale. Identific acele aciuni care sunt necesare pentru depirea barierelor i unde anume poi asista/ajuta. Ajut prin asigurarea cooperrii cu alte persoane, folosirea resurselor, schimbarea prioritilor de lucru sau prin delegarea autoritii. Pasul cinci: Recapitularea Solicit s se revad ceea ce s-a nvat din acest proces. Ctig acordul de a face ceea ce s-a stabilit pn la urmtoarea ntlnire. Reconfirm sprijinul i precizeaz exact ceea ce vei face. F un bilan i urmrete rezultatul !

114

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 3.2. Responsabilitatea planificrii i dezvoltrii carierei Succesul planificrii i dezvoltrii carierei depinde de felul n care sunt dozate i armonizate eforturile organizaiei n general, ale efului ierarhic n special i ale angajatului, n particular. - aptitudinile - abilitile se auto-evalueaz - cunotinele - competenele - specializrile - nevoile identific 1. Angajatul - aspiraiile personale - sistemul de valori - obiectivele analizeaz - opiunile privind cariera comunic nevoile individuale de pregtire i dezvoltare folosete toate oportunitile pentru pregtire si dezvoltare particip la elaborarea planurilor de carier i la urmrirea lor 2. eful ierarhic indic subordonailor cum trebuie s-i planifice cariera ajut subordonaii s se dezvolte profesional evalueaz subordonaii pentru a-i ajuta s se cunoasc mai bine rspunde de dezvoltarea i comunicarea planurilor de carier informeaz angajaii despre etapele pe care le au de parcurs armonizeaz nevoile organizaiei cu aspiraiile angajailor asigur condiiile necesare dezvoltrii carierei asigur consilierea n carier prin specialitii de resurse umane face auditul i controlul sistemului de management al carierei

3. Organizaia

Organizaia poate contribui substanial la mbuntirea aprecierii individuale, ajutndu-i pe angajai s se autoevalueze prin intermediul testelor psihologice, formularelor speciale, chestionarelor etc. Etape n dezvoltarea planului de carier Evaluarea individual a propriilor interese, abiliti i etape de dezvoltare a carierei. Comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei. Consilierea angajailor n vederea stabilirii unor obiective realiste. Planificarea carierei n vederea atingerii scopurilor propuse.

115

Planificarea i dezvoltarea potenialului de nlocuire

Organizaie
Inventar personal Evaluarea potenialului i randamentului

Angajat

Manager

Plan de dezvoltare a ntreprinderii

Profil general Profil special

ntlnire angajat/manager Aspiraii Randament Potenial

Drumul dorit

Prognoz posturi orizont: 5 ani Comitet de revizie

Drumurile n carier

Plan pt. titulari Feedback individual

Strategia posturilor problem

Sursa: Carole Lamoureux, Gestionarea randamentului, a potenialului de nlocuire i a carierelor, 1998

Aplicarea planului

116

Managementul carierei angajailor presupune, n afar de un plan strategic de dezvoltare a afacerii, o corect gestionare a posturilor din organizaie i o foarte bun cunoatere a angajailor, sub aspectul performanelor, personalitii i comportamentului. Pornind de la aceste concepte, specialistul n resurse umane poate apoi s stabileasc, de comun acord cu angajaii i superiorii acestora: principalele responsabiliti ale postului; perioada de planificare a carierei (numr de ani); obiectivele urmrite n carier; paii care trebuie parcuri pentru atingerea obiectivelor; resursele necesare pentru atingerea obiectivelor; sistemul de evaluare a progresului nregistrat pentru atingerea obiectivelor. Planul de dezvoltare sau de aciune trebuie s conin descrierea unui traseu profesional foarte detaliat, realist i cu mai multe ci alternative n cadrul companiei. n cazul n care n companie exist consilieri speciali desemnai n vederea dezvoltrii carierei, acetia vor avea grij s ghideze pas cu pas angajaii i chiar s se ocupe cu prioritate de pregtirea i orientarea celor cu potenial deosebit ori apare o oportunitate.

117

PREGTIRE PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Bibliografie Appleby, Robert, C. Armstrong, Michael Bayrs, Lloyd, Rue, Leslie Becker, Gary, S. Becker, Gary, S. Bell, D.J. Buchanan, David, A. Burns, T., Stalker, G. M., Carell, M., Kuznitz, F. E. Casey, David Cndea, Rodica, M., Cndea, Dan Cndea, Rodica, M., Cndea, Dan Chapman, Elwood, N. Chiu, Viorica, A. coordonator Coates, Charles Cole, G. A. Cossette, Pierre, Carrier, Camille Ducharme, Jean Modern Business Administration, Pitman Publishing, 1994 A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, 1996 Human Resource Management, Mc Graw Hill Publishing, 2000 Comportamentul uman, o abordare economic, editura All, 1994 Capitalul uman, editura All, 1997 Planning Corporate Manpower, Longman Group, Londra, 1974 Organizational Behaviour, Prentice Hall, 1991 The Management of Innovation, London, Tavistock, 1968 Personnel Management of Human Resources, Columbus, 1982, Ch.C. Merill Publishing Company Managing Learning in Organisations, Open University Press, 1993 Comunicarea managerial aplicat, editura Expert, 1998 Comunicarea managerial, Concepte, deprinderi, strategie, editura Expert, 1996 Primele 30 de zile la locul de munc, editura CODECS, 1999 Manualul specialistului n resurse umane, editura IRECSON, 2002 Managerul total, editura Teora, 1997 Managementul personalului, editura CODECS, 2000 Comportament organizaional, UQA, Montreal Canada, 1998 Conducerea funciei resurselor umane, mobilizare, antrenare i sistem de informaii, UQA, Montreal Canada, 1999 118

PREGTIRE PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Durivage, D., Barrette, J.

Savoir choisir le chemin dans la carrire, Montreal 1992

Emilian, Radu, coordonator Conducerea resurselor umane, editura Expert, 2000 Fletcher, Clive, Williams, Richard Graham, H.T., Bennet, Robert Herzberg, Frederick Johns, Gary Kirkpatrick, Donald Kotter, John, P. Laird, Dugan Lamoureux, Carole Lawler, E. Edward Lefter, Viorel Manolescu, Aurel Lefter, Viorel, Aurel .a. Locke, E.A., Latham, G. P. Manolescu, Aurel Mathis, Robert, L., Panaite, Nica, C., Rusu, Costache Performance and Appraisal and Career Development, Hutchinson, 1985 Human Resources Management, Pitman Publishing, 1995 One More Time. How Do You Motivate Employees? Harward Business Reviews, ianuarie-februarie 1968 Comportamentul organizaional, editura Economic, 1998 Evaluating Training Programs, San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, 1994 What the Leaders Really Do, Harvard Business Review, mai-iunie, 1990 Approaches to Training and Development, Reading, Massachussetts: Addison-Wesley Publishing Company, 1985 Managementul randamentului, al potenialului de nlocuire i al carierelor, UQA, Montreal Canada, 1999 Pay and Organization Development, Massachussetts: Wesley Publishing Company, 1992 Managementul resurselor umane, editura Didactic i Pedagogic, 1995 Managementul resurselor umane, Studii de caz Probleme Manolescu, Teste, editura Economic, 1999 A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1990 Managementul resurselor umane, Editura RAI Imprimeria Coresi 1998 Managementul resurselor umane, editura Economic, 1997

119

PREGTIRE PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion Petrescu, Ion Pitariu, Horia, D. Prodan, Adriana Roe, Anne Scarpello, Ledvinka Schein, Edgar, H. Schermerhorn, J. i colectivul Schoenfeldt, F. C. .a. Tellier, Yvan, Rovena -Frumuani, Daniela Management, editura Economic, Bucureti, 1995 Managementul resurselor umane, editura Lux Libris, 1996 Managementul resurselor umane, editura All, 1994 Managementul de succes, Motivaie i comportament, editura Polirom, 1999 The Psychology of Ocupations, New York: Wiley, 1956 Personnel/Human Resource Management Environments and Functions, PWS - Kent Publishing Company, 1988 Career Anchors, San Diego, 1990 Comportament humain et organisation, Montreal, 1994 Human Resources Management, Boston, 1990, Houghton Mifflin Company Resurse umane i dezvoltare organizaional, editura Cavallioti, 1999

Thepaut, Pierre, Hochapfel, Le plan carriere, M. A. Editions, 1991, Paris Gerard, Huyot, Daniel Zorlean, Tiberiu, coordonator Managementul organizaiei, editura Economic, 1998

120