CAPITOLUL 1

EMERGENŢA CONCEPTULUI ŞI PRACTICII MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Obiective:

 justificarea necesităţii şi utilităţii abordării strategice a managementului la nivelul firmei;

 conceptualizarea (ca domeniu de studiu) şi definirea (ca practică a afacerilor a) managementului

strategic;

 reliefarea dinamicilor înregistrate de teoria și practica managementului strategic – sub dominanța

mutațiilor înregistrate în privința caracteristicilor mediului (intern și extern al) firmei.

1.1. Provocările schimbării – determinante ale abordării strategice a managementului

Într-o lume caracterizată prin schimbări frecvente, de mare amplitudine şi profunzime, care cunosc o
rată a difuziei nemaiîntâlnită – cum este lumea în care trăim – singura constantă a evoluţiei firmei o
reprezintă tocmai această schimbare, care a devenit în ultimul timp “starea” normală, de echilibru
dinamic între coordonatele căreia firma evoluează.

În aceste condiţii, stabilitatea, ca şi componentă esenţială a sistemului de valori pe care se baza firma
nu cu mult timp în urmă, a cedat locul:

 competiţiei crescânde, desfăşurate la nivel global;

 inovaţiilor şi schimbărilor tehnologice rapide;

 problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile;

 unei serii întregi de restricţii şi oportunităţi complexe şi provocatoare ce acţionează exogen şi

endogen asupra firmei.

Drept urmare, sfidările noului mileniu impun asumarea unei noi abordări din partea managementului
firmei, care să integreze o serie întreagă de modificări ale mediului ambiant care redefinesc cadrul
evolutiv al firmei:

 deplasarea raportului de putere de la producător către consumator;

 existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea;

existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine;

 modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;

 creşterea concurenţei dintre producători, cnoncomitent cu apariţia unor relaţii de alianţă

concurenţială între participanţii la filierele de producţie ce satisfac anumite segmente de piaţă.

Încă din anul 1968, P. Drucker sugera că managerii nu au altă şansă (în vederea asigurării supravieţuirii
firmei) decât de a anticipa viitorul şi de a încerca să-l modeleze, iar managerii care se preocupă numai de
sarcinile imediate cărora trebuie să le facă faţă tind să ignore deciziile critice pentru prosperitatea şi
supravieţuirea firmei pe termen lung. Cunoscând toate acestea, desigur că orice manager responsabil va
încerca să privească înainte şi să previzioneze modificările forţelor pieţei, oportunităţile şi riscurile care-l
pândesc, ţinând însă cont de faptul că nu toate aspectele privinţa viitorului au acelaşi grad de
predictibilitate – astfel încât rezultatele demersurilor sale vor fi mai mult sau mai puţin exacte.
 Aceasta nu înseamnă, însă, că managerii trebuie să renunţe la încercările de anticipare a viitorului, iar
anticiparea schimbărilor, chiar dacă devine mai complexă şi mai dificilă, este cu atât mai necesară cu cât
schimbările ce apar sau se prevăd sunt mai consistente şi se succed într-un ritm care se accelerează
continuu; ea poate fi facilitată dacă se ia în considerare “efectul Titanic” – formulat de către K. Watt sub
formă de principiu, la sfârşitul anilor 1970: “ sau mărimea dezastrelor de creşte pe măsură ce oamenii
le cred posibile şi proiectează prevenirea măcar minimizarea efectelor lor.

Întorcându-ne în timp, la lucrarea de referinţă a lui C. Darwin – Originea speciilor, aceasta sugera că
speciile care se adaptează cel mai bine schimbărilor vor fi cele care vor supravieţui; această “(iop)teză”
se poate aplica în mod similar şi firmelor, după cum se aplica, în cazul lui Darwin, organismelor ce
aparţin lumii biologice: firmele care acţionează proactiv au mai multe şanse de reuşită decât cele care
acţionează reactiv la schimbări, datorită abilităţii de a previziona unele schimbări iminente ale mediului
şi de a fi găsite pregătite în faţa acestora, profitând în acelaşi timp de oportunităţi şi ferindu-se de
posibilele riscuri şi/sau ameninţări.

“Fiecare organizaţie de astăzi trebuie să-şi construiască în însăşi structura sa managementul

schimbării”2, afirma, în 1993, P. Drucker; astfel, firmele care acceptă inovaţia ca “mod de viaţă”3 iau
decizia conştientă de a trăi într-un mediu dinamic şi trebuie să-şi creeze o cultură organizaţională
favorabilă schimbării.

Conceptul de “haos creator” – descris de Nonaka şi bazat pe aserţiunea că dezechilibrul este sursa unei
noi ordini – impune considerarea echilibrului ca o etapă de stagnare, pe câtă vreme managementul
dezechilibrului oferă mediul creator dorit şi poate fi un model al operării într-un astfel de mediu în
rapidă schimbare. Însăşi “organizaţia societăţii postcapitaliste este un destabilizator”, după cum spunea,
în 1995 acelaşi „guru” al managementului P. Drucker, iar întrucât funcţia ei este de a valorifica
cunoştinţele – resursa primordială, a cărei perisabilitate este tot mai pronunţată, “distrugerea
creatoare” – bazată pe schimbare constantă şi pe inovare – va fi calea principală în drumul spre progres.
Dacă, cu decenii în urmă, accentul în privinţa managementului firmei era pus pe latura sa operaţională,
iar provocarea majoră ce stătea în faţa managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe
care le aveau la dispoziţie, prin producerea de bunuri şi servicii la preţurile pe care clienţii erau dispuşi să
le plătească, astăzi, deşi utilizarea eficientă a resurselor rămâne cu siguranţă o preocupare majoră a
managerilor, problema cheie pentru supravieţuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta
adecvat mediului său, turbulent şi schimbare rapidă. Opinia dominantă a devenit acum că o firmă poate
depăşi problemele ivite din utilizarea ineficientă a resurselor interne dacă strategia sa este una
eficace/corectă, dar nu va putea fi capabilă să depăşească efectele negative ale alegerii unei strategii
greşite, chiar dacă activităţile sale operaţionale sunt eficiente/corect îndeplinite. Sfera managementului
strategic (care asigură o firmă că face “ceea ce trebuie”) a devenit deci precumpănitoare în faţa celei a
managementului operaţional (care indică unei firme că face lucrurile “aşa cum trebuie”). Aceste două
sfere ale managementului nu se exclud şi nu acţionează independent: ele intră în relaţii una cu alta,
managerii trebuind să acorde atenţie atât problemelor de zi cu zi cât şi viitorului pe termen lung al
firmei. În contrast faţă de societatea industrială, în care primează producţia, în cea post-industrială
(prefigurată de către P. Drucker) se manifestă tot mai mult nevoia de construire a unui viitor dorit,
simulat, prin mijloace moderne, în avans, pentru a satisface anumite criterii sociale, cu aportul unor
forme alternative de tehnologii, cultură şi organizare socială. În condiţiile globalizării schimburilor şi
interdependenţei crescânde a economiilor naţionale, ale exacerbării concurenţei internaţionale şi
intensificării rolului factorului tehnologic, problema esenţială a firmelor a devenit punerea în funcţiune a
unui sistem integrat de management strategic, care să le permită în permanenţă să răspundă
modificărilor mediului dar, mai ales, să elaboreze ipoteze privind tendinţele cele mai probabile ale
evoluţiei acestuia, pentru a-şi adapta cât mai bine şi cât mai rapid strategia. Managerii de astăzi trebuie
să gândească strategic cu privire la poziţia firmei lor şi la impactul condiţiilor în schimbare. Ei trebuie să
urmărească îndeaproape mediul extern pentru a cunoaşte când să instituie schimbarea strategiei,
trebuie să-şi cunoască mediul intern suficient de bine pentru a şti ce fel de schimbări strategice să
iniţieze, sau mai simplu spus, principiile managementului strategic trebuie să conducă întreaga abordare
managerială a firmei. În ceea ce priveşte firma şi managementul său, “provocările globalizării” constau
într-o serie de oportunităţi şi restricţii / riscuri de natură a le solicita capacitatea de a se orienta într-un
viitor caracterizat prin schimbări importante ale mediului economic global4. Aceste schimbări pe care le
generează sau ale căror efecte sunt amplificate de procesul globalizării şi care se răsfrâng asupra firmei
şi a managementului acesteia, le condiţionează comportamentul, obligându-le la abordarea pe scară
largă a managementului strategic:

 intensificarea competiţiei – cadrul economic a devenit mai competitiv, iar competiţia mai globală;
puţine firme îşi mai pot permite în prezent să se gândească numai la piaţa internă, pentru că a concura
cu competitori globali presupune a atinge scara de operare a acestora; pe de altă parte, în orice
moment, supravieţuirea unei firme poate fi pusă în pericol de către un „nou intrat” pe o piaţă sau zonă
geografică considerate cucerite şi stabile – cu atât mai mult cu cât are loc acea „orbire strategică” ce
face ca firmele care au ajuns a avea la un moment dat o poziţie favorabilă să îşi piardă „acuitatea
vizuală” şi să fie incapabile să perceapă pericolul venit din partea „urmăritorilor” ei;

 noile tehnologii – numai o persoană foarte curajoasă ar putea încerca să prezică direcţia specifică a
noii tehnologii; este clar şi evident însă faptul că dezvoltarea continuă a computerelor şi fuziunea
tehnologiilor ce le privesc cu cele ale televiziunii, telecomunicaţiilor, sistemelor video vor schimba mai
mult modul de operare, contribuind în acelaşi timp la crearea de noi produse şi pieţe; pe de altă parte,
cursa continuă a dezvoltării tehnologice pentru dobândirea vârfului sau avantajului competitiv
tehnologic face necesare permanenta „veghe tehnologică” şi creativitatea pentru a evita uzura fizică şi
morală a tehnologiilor;

 firme mai mici şi mai flexibile – datorită nevoii de a fi eficace din punctul de vedere al costurilor
pentru a fi competitiv, s-a înregistrat şi se preconizează continuarea şi amplificarea tendinţei de
reducere a personalului concomitent cu creşterea valorii economice a firmelor; reducerea dimensiunilor
face mai uşoară adoptarea încă a unei decizii „la modă”: localizarea, delocalizarea şi relocalizarea
producţiei în funcţie de condiţiile specifice ale factorilor de producţie şi pentru valorificarea avantajelor
provenind din globalizarea producţiei;

 puterea informaţiei – dacă în urmă cu câţiva ani managerii se plângeau frecvent de dificultatea luării
unei decizii din cauza lipsei de informaţii, acum probabilitatea cea mai mare o înregistrează situaţiile în
care existenţa unei cantităţi imense de informaţii face dificilă decizia datorită nevoii de a prelua şi utiliza
informaţia corectă; vechea butadă „informaţia înseamnă putere” este astăzi mai valabilă decât oricând
în trecut, în condiţiile în care sunt unanim recunoscute ca operând concret şi manifestându-şi efectele
atât societatea bazate pe cunoştinţe, cât şi revoluţia managerială;

 puterea consumatorilor – aşteptările consumatorilor continuă să crească, impunând acordarea unei

mai mari atenţii serviciilor şi calităţii; aceasta este una dintre teoriile lansate de Peters şi Waterman în
binecunoscuta lucrare In Search of Excellence (apărută în 1982) care continuă să fie valabilă şi chiar va
creşte în intensitate, însoţită de preocuparea în direcţia aplicării managementului calităţii totale;
evoluţia modului de abordare a producţiei şi vânzărilor de la „a vinde ce s-a produs”, trecând prin „a
produce ceea ce se cere” şi ajungând la „a produce ceea ce s-a vândut deja” este semnificativă pentru a
marca transformarea pieţei din una a producătorului în una a consumatorilor pentru cea mai mare parte
a cazurilor;
 trendurile demografice – în SUA, şi cu şi mai mare pregnanţă în Europa asistăm la o îmbătrânire a
populaţiei (realitate ce nu este prezentă în Africa şi o mare parte din Asia), fenomen care se reflectă în
apariţia unor modificări în comportamentul de cumpărare şi consum, ce trebuie avute în vedere în
dezvoltarea strategiilor de afaceri de către firme; pe de altă parte, ne putem aştepta la creşterea
discrepanţei dintre bogaţi şi săraci, care ar putea să devină o problemă dominantă a viitorului, tradusă în
accentuarea polarizării şi a discrepanţelor în cadrul mediului global;

 diversitatea – o tendinţă căreia nu i s-a acordat mare importanţă până în prezent este nevoia de a
învăţa modul în care trebuie condus un personal cu o structură foarte diversificată şi eterogenă; în SUA,
de exemplu, se preconizează dispariţia supremaţiei în posturile manageriale a clasicului “tip caucazian
masculin”, locul acestuia fiind tot mai des ocupat de femei, dar şi de managerul de origine hispanică,
afro-americană, etc.; managementul diversităţii (recunoaşterea diferenţelor, acceptarea şi înţelegerea
lor în vederea gestionării eficace şi eficiente a acestora) este în această situaţie singurul de natură să
determine valorizarea diferenţelor culturale şi obţinerea sinergiei;

 scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor – impactul schimbării tehnologice continuând să crească,
acesta va avea ca rezultat şi scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, cu implicaţii majore în planul
managementului, prin reducerea intervalului dintre apariţia nevoii de nou produs şi apariţia efectivă a
acestuia pe piaţă; viteza, şi nu durabilitatea va fi astfel dominanta evoluţiei, mai ales în condiţiile în care
rapida schimbare a generaţiilor de produse, odată cu progresul tehnologic rapid conduc la reduceri
semnificative ale preţului în timp relativ scurt (vezi schimbările generaţiilor şi evoluţiile preţurilor în
cazul telefoanelor mobile, al memoriilor portabile sau al PC-urilor);  noile alianţe – alianţele strategice
sunt cuvinte ce au început să apară tot mai des în declaraţiile de intenţie ale managerilor multor firme
începând cu anii ’90; alimentate de teama de a fi lăsate în urmă în bătălia ce se dă pe piaţa globală,
firmele caută mai degrabă încheierea de alianţe decât cucerirea pe cont propriu a unei pieţe
“aglomerate”; în acelaşi timp, nevoia de flexibilitate a condus la un tip diferit de alianţă între furnizori şi
cumpărători, întrucât reducerea costurilor de achiziţie a căpătat o importanţă considerabilă;
managementul alianţelor strategice va fi, deci, una dintre provocările majore ale viitorului apropiat; mai
mult, concurenţi feroce de până mai ieri, ce nu s-ar fi gândit „niciodată” la formarea unei alianţe
apelează la formule hibride, de genul co-oncurenţei / coompetiţiei.

Provocările globalizării reprezintă, deci, atât oportunităţi, cât şi riscuri, de “agenţii globalizării” amintiţi
mai sus depinzând sesizarea la timp şi fructificarea oportunităţilor pe de o parte, anticiparea riscurilor şi
evitarea lor, pe de altă parte. Un rol esenţial revine în acest context firmelor şi managementului
acestora, întrucât principalul motor al globalizării l-a constituit şi îl constituie căutarea de către acestea a
profitului peste tot în lume – ceea ce ne determină să fim de acord cu afirmaţia conform căreia “nu tu
alegi să devii global: piaţa alege pentru tine, ea îţi forţează mâna” (A. Gomez, CEO, Thomson, S.A.).
Întrucât nu există un “cel mai bun” mod de a face lucrurile, “strategiile trebuie să se găsească în strânsă
corelaţie cu structurile şi mediile complementare pentru a fi capabile de succes” (Miller, 1988). Pentru
aceasta este nevoie de abilitatea de a gândi în mod strategic, de a fi conştient de alternativele şi
obiectivele strategice posibile, de capacitatea de a recunoaşte critic caracteristicile mediului, de a
diagnostica firma în termenii a diferite caracteristici sensibile şi de a fi capabil de a modela aceste
caracteristici astfel încât firma să fie cât mai bine adaptată mediului său pentru atingerea obiectivelor
strategice propuse, căci “esenţa formulării unei strategii competitive constă în racordarea firmei la
mediul său. (…) Cea mai bună strategie pentru o firmă dată este în ultimă instanţă o construcţie unică
care îi reflectă împrejurările specifice” (Michael E. Porter); şi toate aceste eforturi pentru că „în lipsa
unei strategii, o organizaţie este ca o navă fără cârmă, ce se învârte în cerc. Navighează în derivă,
neavând către ce să se îndrepte” (Joel ROSS & Michael Kami). “Realizarea strategică supremă constă în
a-l face pe concurent să creadă că poziţia ta este atât de puternică încât să cedeze fără
 luptă/împotrivire.”5 Un rol important revine în acest context viziunii strategice, care “discerne şi
defineşte scopurile şi obiectivele pe termen lung ale societăţii comerciale şi mijloacele de pus în operă în
vederea atingerii lor, precum şi alocaţiile de resurse necesare. (… Ea…) se aplică la planurile şi
programele de dezvoltare internă ale societăţii comerciale în funcţie de forţele externe care-i afectează
reuşita pe termen lung.”6 Trăsăturile esenţiale ale viziunii strategice manageriale sunt date de faptul că:

 prin concepţie urmăreşte realizarea unor scopuri clar şi concret precizate şi redate sub formă de misiune
şi obiective, care prin combinaţii de resurse şi acţiuni pot fi atinse;
  se referă la perioade viitoare din viaţa firmei, proces ce implică risc şi incertitudine;
  în planul cuprinderii vizează firma în întregul ei sau, în anumite situaţii, părţi semnificative ale acesteia
şi îmbracă forma unui plan;
  sub aspectul conţinutului vizează evoluţii deosebite ale firmei, mutaţii (şi nu întotdeauna schimbări)
capabile să asigure supravieţuirea sau dezvoltarea unităţii;
  urmăreşte realizarea interferenţei între firmă şi mediul ei;
  operaţionalizarea viziunii strategice prin preocupare pentru combinarea corespunzătoare şi
satisfacerea corespunzătoare a intereselor proprietarilor, managerilor, salariaţilor, clienţilor şi
furnizorilor;
  asigurarea caracterului performant al viziunii strategice se asigură printr-un comportament
competitiv, care reflectă cultura firmei, respectiv convingerile componenţilor unităţii privind capacitatea
evolutivă a grupului de a concura pe piaţă şi de a acţiona eficient;
  raţiunea elaborării viziunii strategice constă în obţinerea avantajului competitiv.

Odată formulată viziunea strategică – sub forma unei reprezentări a ceea ce se doreşte a fi firma în
viitor, translatarea ei într-un spaţiu temporal specificat şi definirea unor sarcini măsurabile se va face cu
ajutorul unor elemente cărora li se atribuie un înţeles specific managementului strategic: misiunea şi
obiectivele firmei. Managementul strategic se desfăşoară în cadrul contextului general oferit de
misiunea firmei, şi o sarcină fundamentală a sa este tocmai aceea de a se asigura că misiunea este corect
definită şi relevantă pentru scopul fundamental al firmei în cadrul mediului său în permanentă
schimbare. Managementul strategic este preocupat atât de scopuri cât şi de mijloace: în ceea ce
priveşte scopul, el formulează o imagine/viziune asupra modului în care firma va arăta în viitor, iar în
ceea ce priveşte mijloacele, el arată cum se aşteaptă ca acea imagine/viziune să devină realitate.
Managementul strategic este deci un management vizionar, preocupat de crearea şi conceptualizarea
ideilor privind evoluţia firmei. Dar, el trebuie să fie translatat într-un management empiric, care să
decidă cum se va ajunge practic acolo.
Există raţiuni puternice în favoarea asocierii unui “bun management” cu modul în care managerii
dezvoltă şi execută strategia: buna execuţie a unei bune strategii este, de regulă, o reţetă dovedită a
succesului în afaceri. Totuşi, o strategie elaborată şi implementată la un nivel superior nu garantează o
continuă performanţă firmei: chiar şi firmele bine conduse pot suferi căderi pentru scurte perioade din
cauza unor condiţii adverse ce depăşesc posibilităţile managementului de a le prevedea sau de a
reacţiona. Dar ghinionul unor evenimente adverse nu scuză niciodată insuccesul repetat an de an.
Esenţa realizării unei bune strategii constă în câştigarea unei poziţii suficient de puternice şi în acelaşi
timp flexibile pentru a fi capabili de a obţine succesul şi performanţa în ciuda unor factori externi
neprevăzuţi şi neaşteptaţi.
În mod curent, prin management strategic se are în vedere întregul proces de management al firmei
bazat pe strategie, aceasta din urmă reprezentând instrumentul managerial indispensabil în
operaţionalizarea procesului de management strategic. Managementul strategic “reprezintă o formă
de conducere previzională axată pe anticiparea schimbărilor şi modificărilor ce trebuie operate în cadrul
firmei şi în interacţiunile acesteia cu mediul ei de existenţă şi acţiune, pentru a împiedeca producerea
situaţiilor în care bunurile/serviciile oferite de firmă, producţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate
desfăşurată să devină depăşite, neconcordante cronic cu schimbările produse; (…el…) are deci ca vocaţie
esenţială înfruntarea schimbărilor.”
Managementul strategic este cel care creează avantajul competitiv care conduce la succes /
competitivitate strategică. El “înhămează” în această direcţie întregul potenţial al firmei, determinând ca
deciziile operaţionale uzuale să fie luate pe baza unei strategii preexistente. Totul are în vedere intenţia
asigurării avantajului competitiv. Management strategic este deci, o sarcină permanentă a întregii firme;
este un mod de a gândi, un ghid de acţiune şi factorul determinant al comportamentului fiecărui
membru al firmei. Scopul său este de a crea un set de capabilităţi distinctive, care au valoare
specială/deosebită pentru un anumit segment al pieţei. Atingerea acestui scop permite poziţionarea
firmei în direcţia unei performanţe superioare susţinute, care este marca succesului strategic.
Tendinţa de accentuare a rolului managementului strategic – fondat pe o viziune privind dezvoltarea
firmei în consens cu misiunea asumată de aceasta, formulat cu claritate şi făcut cunoscut tuturor
angajaţilor, care trebuie să-l asimileze ca element călăuzitor pentru activitatea lor zilnică, fundamentat şi
concretizat prin obiective precis formulate cantitativ şi din punct de vedere al termenelor de realizare,
ce urmează a fi îndeplinite prin concretizarea planurilor şi programelor – coexistă cu fluiditatea ce se
manifestă în privinţa mediului intern şi extern al firmei, şi care impune flexibilitate şi adaptabilitate
ridicate, ce pot genera abateri şi reconsiderări frecvente şi majore în privinţa planurilor, a programelor şi
chiar a unor obiective. De aceea, în prezent şi în perspectiva imediată, activitatea economică se
caracterizează şi se va caracteriza prin aplicarea consecventă a metodelor managementului strategic,
esenţialmente proactiv şi preventiv şi a unor forme de organizare flexibile şi participative.

1.2. Managementul strategic – esenţă, importanţă, concepte de bază

Expresia management strategic şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în anul 1973
în cadrul Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic iniţiată de către Igor Ansoff
la Universitatea Vanderbilt din Statele Unite ale Americii. Emergenţa managementului strategic ca
practică a afacerilor este însă rezultatul unei evoluţii produse pe parcursul întregului secol al XX-lea în
esenţa, concepţia dominantă şi mijloacele de acţiune ale firmelor. Potrivit lui Igor Ansoff şi Edward
McDonnell9, etapele acestei evoluţii ar fi marcate de următoarele caracteristici dominante:
 perioada producţiei de masă – care a durat de la începutul secolului al XX-lea până în anii 1930
şi a cărei caracteristică esenţială era orientarea activităţii industriale către perfecţionarea
mecanismului specific acestui tip de producţie astfel încât să se minimizeze costurile de
fabricaţie – modelul de afaceri de succes: Ford (Fordul T – automobilul accesibil publicului larg:
”orice client poate avea o mașină în culoarea preferată dacă aceasta este negru”). Preocuparea
managerială dominantă a acelei perioade era eficienţa producţiei, iar succesul pe piaţă era
dependent de capacitatea de a produce cât mai mult la un cost unitar cât mai scăzut. În
consecinţă, activitatea managerială era introvertită, orientată spre mecanismele interne ale
firmei, atenţia acordată mediului de afaceri al firmei fiind minimă;
  perioada marketingului de masă – care se extinde din anii 1930 până după 1960 şi care a fost
determinată de saturarea progresivă a cererii pentru majoritatea produselor şi serviciilor, ca
urmare a creşterii continue a producţiei şi a reducerii costurilor de producţie. Semnalul a fost
dat de firma General Motors care, introducând practica lansării anuale a câte unui model nou
de automobil, a marcat schimbarea preocupării dominante a managementului firmei de la
producţie la piaţă. Managementul se extroverteşte, în sensul că preocupările privind mediul de
afaceri şi schimbările produse în cadrul acestuia devin precumpănitoare; totodată,
standardizarea produselor este înlocuită treptat cu diversificarea produselor. Ca urmare,
activitatea managerială a devenit mai complexă, componenta de marketing a acesteia
 reclamând acceptarea noilor realităţi ale luptei competitive pe piaţă, dobândirea de noi abilităţi,
adoptarea unor noi comportamente şi dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor;
  perioada postindustrială – pregătită de modificările profunde care s-au produs în anii 1950 în
structura, mecanismele şi tendinţele mediului economic şi social al activităţii firmelor din ţările
cele mai industrializate; motorul principal al acestor schimbări l-a constituit progresul
tehnologic, care a fost impulsionat atât de progresul spectaculos al ştiinţei, cât şi de cerinţele
rezolvării într-o perioadă relativ scurtă a gravelor probleme generate de câteva sfidări majore:
iminenţa epuizării resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecţionarea arsenalelor militare, etc.
În acest context, centrul de greutate al cererii de produse/servicii în majoritatea industriilor s-a
mutat de pe aspectele cantitative, satisfăcute în cea mai mare parte ca urmare a dezvoltărilor
realizate în perioadele precedente, pe cele calitative, ale căror termeni de referinţă privesc etica
vânzărilor, etica publicităţii, operativitatea şi eficacitatea serviciilor post-vânzare. Cercetarea și
dezvoltarea au devenit activităţi-cheie ale firmei, capabile nu numai să asigure soluţiile
necesare creşterii productivităţii şi îmbunătăţirii produselor/serviciilor, dar şi să constituie un
redutabil instrument în crearea şi menţinerea avantajului competitiv al firmei pe piaţă;
concurenţa pe pieţe s-a intensificat ca urmare a internaţionalizării afacerilor, penuriei resurselor
şi accesului discriminatoriu la acestea, accelerării inovărilor tehnologice.

În anii 1990 turbulenţa mediului afacerilor a continuat să se intensifice şi, sub imperiul noilor
realităţi politice, economice, sociale şi ştiinţifico-tehnologice, să genereze noi provocări la
adresa managementului firmei, care s-au adăugat celor vechi şi au determinat sporirea
apreciabilă a complexităţii actelor manageriale: accentuarea integrării economice
internaţionale la nivel statal, precum și a celei a firmelor în economia mondială – prin diferite
tipuri de alianţe; restructurarea organizatorică a firmelor; noi provocări ce vizează
managementul – rolul, funcţiile şi legitimitatea acestuia; preeminenţa crescândă a vieţii politice
internaţionale şi a politicilor internaţionale asupra celor economice interne, etc.

Primul deceniu al noului mileniu a adus noi provocări la adresa firmelor în asumarea proceselor
de management strategic: societatea, firma si managementul bazate pe cunoștințe / cunoaștere
– în condițiile accentuării rolului și contribuției activelor intangibile la crearea de valoare;
apariția conceptului de organizație care învață și a practicii acesteia – în condițiile creșterii
perisabilității resurselor de cunoaștere; integrarea conceptului si practicii triplului bilanț al
firmei (economicsocial-de mediu) intr-o abordare durabila globala; teoriile adaptării
organizaționale si managementul sistemelor complexe economico-sociale.

Criza și recesiunea economică globală care a debutat în 2008 au făcut ca lumea afacerilor azi să
fie total diferita si mult mai complexa decât cu doar un deceniu in urma: mii de afaceri au
dispărut iar consumatorii au devenit foarte sensibili la preturi si mult mai reticenți la
achiziționarea de produse/servicii; firmele care au supraviețuit sunt astazi mai flexibile si mai
agresive decat oricand; dobandirea si pastrarea avantajului competitiv sunt mai dificile decat
oricand pana acum; social networking si e-commerce au modificat insasi esenta marketingului;
au avut loc mii de lichidari, falimente, dezinvestitii, fuziuni, aliante si parteneriate, care au ajuns
in prim planul atentiei media; scandalurile corporatiste au atras atentia asupra nevoii de
imbunatatire a practicilor de etica in afaceri și responsabilitate corporatista in privinta
tranzactiilor financiare; redimensionarea, reengineeringul au contribuit la modificarea peisajului
corporatist; avantaje competitive detinute in mod traditional sau erodat, aparand altele noi; mii
de firme au demarat afaceri globale, dar mai multe mii de firme siau inchis operatiile de acest
fel; mii de firme au prosperat, dar si mai multe au esuat in ultimii ani, de la inceperea recesiunii.
 Ca urmare a acestor transformări în abordarea problematicii manageriale la nivel
microeconomic, Ansoff şi McDonnell consideră că au existat 4 stadii distincte în evoluţia
sistemelor de management, determinate de abordări sistematice specifice ale fenomenelor noi,
tot mai dificil previzibile şi mai complexe10:
  managementul prin control, caracteristic perioadei 1900-1930, în care schimbările erau rare
şi se produceau foarte lent, fapt ce făcea viitorul relativ uşor previzibil; specifică acestui sistem
de management era existenţa procedurilor şi a sistemelor de operare manuale, preocuparea
centrală a managerilor fiind exercitarea continuă şi riguroasă a controlului financiar;
  managementul prin extrapolare, aplicat aproximativ în perioada 1930-1960/70, în care ritmul
schimbărilor s-a accelerat vizibil, dar nu în aşa măsură încât să împiedece previziunea viitorului
pe baza extrapolării datelor privind activitatea trecută a firmei; bugetarea operaţiilor şi a
capitalului, începerea planificării pe termen lung şi introducerea managementului prin obiective
sunt principalele elemente novatoare care au marcat existenţa acestui sistem;
 managementul prin anticiparea schimbărilor, specific perioadei 1960/70-1990, în care încep să
apară discontinuităţi, schimbările, deşi rapide, având încă un ritm care permitea anticiparea lor
şi luarea măsurilor adecvate de răspuns; ameninţările predictibile şi oportunităţile încep să fie
percepute mai desluşit graţie planificării strategice periodice şi practicării unui management
strategic incipient;
  managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide, dezvoltat în prezent, în condiţiile în care
numeroase schimbări se produc atât de rapid încât nu dau răgazul necesar anticipării lor şi
reacţiilor adecvate; caracteristicile acestui sistem sunt: planificarea situaţională; axarea pe
rezultate strategice; perceperea “semnalelor slabe” – indicaţii timpurii imprecise cu privire la
iminenţa producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activităţii firmei; reacţia la
“surprizele strategice” – schimbări care: se produc brusc, neanticipat; pun probleme în
rezolvarea cărora firma nu are experienţă; reclamă răspunsuri urgente ce nu pot fi pregătite
prin proceduri normale, iar lipsa de reacţie a firmei la problemele respective poate genera
pierderea unor oportunităţi majore sau schimbarea bruscă a situaţiei ei financiare.

În această evoluţie a sistemelor de management sunt evidente două tendinţe majore care
privesc atât abordarea mediul intern, cât şi a celui extern şi se reflectă în schimbarea opticii
managementului firmei:
  pe de o parte, trecerea de la focalizarea preocupărilor manageriale aproape exclusiv pe
situaţia internă a firmei la cea pe relaţiile firmei cu mediul ei de acţiune, respectiv trecerea de la
managementul introvertit la cel extrovertit – dacă în condiţiile unei pieţe a producătorului
singura preocupare a acestuia viza realizarea unei producţii cât mai mari, odată cu saturaţia
pieţei au început să-şi facă loc în tot mai mare măsură preocupările în direcţia diversificării şi
focalizării;
  pe de altă parte, creşterea continuă a funcţiei manageriale de previziune, în cadrul căreia
planificarea pe termen lung a cedat treptat locul planificării strategice şi aceasta a fost apoi,
progresiv, înlocuită de planificarea specifică managementului strategic. Referitor la această
tendinţă se impun a fi făcute următoarele precizări:
  planificarea pe termen lung este cea în care tendinţele viitoare sunt determinate pe baza
extrapolării datelor privind evoluţie trecută, mod de prefigurare a viitorului de conduce, în mod
inevitabil, la fixarea unor obiective optimiste, rezultate din aplicarea unor coeficienţi de creştere
realizărilor anterioare şi care, în cea mai mare parte a cazurilor, nu sunt realizate în cadrul
evoluţiilor ulterioare. Spre deosebire de aceasta, planificarea strategică se bazează pe 2 premise
net diferite: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare să rezulte din extrapolarea
performanţelor trecute şi nici să fie superioare acestor performanţe; instrumentul de bază al
 planificării pe termen lung (extrapolarea) este înlocuit cu o metodologie mult mai complexă,
care presupune:
  analiza perspectivelor de evoluţie a firmei, în cadrul căreia se evidenţiază tendinţele,
oportunităţile şi ameninţările care pot influenţa semnificativ această evoluţie;
  analiza competitivităţii firmei, axată pe identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a
performanţelor ei în condiţiile stabilirii unei strategii competitive adecvate mediului ei de
afaceri;  analiza portofoliului strategic al firmei, în cadrul căruia se evidenţiază perspectivele pe
care aceasta le are în diferite domenii de afaceri, se compară perspectivele respective, se
identifică cele mai promiţătoare, se stabilesc priorităţi şi se alocă în mod corespunzător
resursele necesare;  analiza diversificării afacerilor firmei, a cărei menire este de a identifica
noi domenii de acţiune promiţătoare pentru firmă (în cazurile în care analiza portofoliului
strategic relevă vulnerabilitatea portofoliului existent sau un dezechilibru între obiectivele pe
termen lung şi cele pe termen scurt).
  planificarea specifică managementului strategic adaugă 2 noi componente procesului
planificării strategice, prin care se dovedeşte mai bine adaptată provocărilor adresate firmei de
un mediu cu turbulenţă crescândă, mai aptă de a prefigura rezistenţa pe care o vor genera
schimbările viitoare profunde pe care le va suferi firma, precum şi mai riguroasă în desemnarea
acţiunilor ce trebuie iniţiate de managementul general pentru a surmonta această rezistenţă:
  planificarea capabilităţii firmei la nivel funcţional (marketing, cercetare-dezvoltare, producţie,
financiar, personal) şi al managementului general (structura firmei, capacitatea
managementului general de a face faţă noilor exigenţe, cultura firmei, structura puterii în cadrul
acesteia, abilităţile şi mentalităţile membrilor conducerii strategice);
  stabilirea acţiunilor manageriale sistematice destinate să învingă rezistenţa la schimbări
manifestată în cadrul firmei.
O abordare oarecum asemănătoare aparţine autorilor Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A.11,
care definesc în felul următor cele patru faze care au condus la conturarea şi cristalizarea
managementului strategic ca practică a afacerilor:
  planificarea financiară de bază – managerii iniţiau planificarea doar în momentul în care li se
solicita bugetul pentru anul următor; proiectele aveau la bază analiza doar în mică măsură, iar
cele mai multe informaţii pe care acestea se fundamentau proveneau din interiorul firmei,
forţele de vânzare oferind foarte puţine informaţii în privinţa mediului extern; orizontul de timp
se limita cel mai adesea doar la un an;
  planificarea previzională prin extrapolare – pe măsură ce practica bugetelor anuale a devenit
tot mai puţin utilă, iar planificarea pe termen lung – tot mai stimulată, managerii au început să
dezvolte planuri pe câte 5 ani; în plus faţă de informaţiile provenind din interiorul firmei, ei au
început să culeagă orice informaţii disponibile din mediul extern – cel mai adesea ad hoc – şi să
extrapoleze tendinţele curente pentru următorii 5 ani; mare consumatoare de timp, această
practică solicita câte o lună întreagă din timpul managerilor pentru ca aceştia să se asigure că
toate bugetele propuse se potrivesc între ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o
perioadă între 3 şi 5 ani;

  planificarea orientată către exterior (strategică) – frustraţi din cauza planurilor cincinale
ne-eficace, top managerii au preluat controlul procesului de planificare, iniţiind planificarea
strategică, iar firmele au început să caute creşterea receptivităţii la schimbările din piaţă şi
concurenţă prin gândirea de tip strategic; a început să se apeleze la consultanţi care să pună
la dispoziţia managerilor o serie de tehnici sofisticate şi inovative pentru culegerea
informaţiilor şi previzionarea tendinţelor viitoare; top managementul firmei dezvolta de
 regulă planuri pe câte 5 ani cu ajutorul consultanţilor, dar cu minimă contribuţie din partea
nivelurilor inferioare ale firmei, ce aveau doar responsabilitatea aplicării acestora;

  managementul strategic – conştientizând faptul că şi cele mai bune planuri strategice nu

au nici o valoare fără contribuţia managerilor de nivel mediu şi inferior, top managerii au
început să dezvolte grupuri formate din manageri şi angajaţi cheie de la toate nivelurile, din
diferite departamente şi echipe de lucru, în vederea realizării planificării la nivelul firmei. Ei
au dezvoltat şi integrat o serie de planuri strategice având drept scop atingerea principalelor
obiectivele ale firmei. Mai degrabă decât să încerce perfecţionarea previziunilor, aceste
planuri evidenţiau posibile scenarii şi strategii contextuale. Sofisticatul plan strategic cincinal
a fost înlocuit de permanenţa gândirii strategice la toate nivelurile firmei; informaţia
strategică, disponibilă înainte numai la nivelul managementului de vârf, a ajuns să fie
accesibilă prin intermediul reţelelor locale şi intranet-ului pentru toţi salariaţii. Aceasta face
ca, deşi top managementul rămâne cel care iniţiază procesul de planificare strategică,
strategiile efective pot proveni de oriunde din interiorul organizaţiei; planificarea este de
regulă interactivă inter-niveluri, nu mai are loc doar de sus în jos.

Conceptele cheie care definesc managementul strategic, oferindu-i identitate în raport cu

managementul tradiţional sunt 12:
  avantajul competitiv (durabil) – orice o firmă face semnificativ mai bine în comparație cu
concurenții săi (avantajul competitiv poate rezulta din ceea ce o firmă poate face – în raport cu
concurenții săi care nu pot, sau din ceea ce o firmă deține iar concurenții săi și-ar dori să
dețină); pentru a atinge avantaj competitiv, firmele trebuie să creeze, potrivit lui M. Porter,
valoare pentru clienţii lor, să selecteze pieţele pe care pot excela şi să reprezinte o ţintă în
mişcare pentru competitori prin continua îmbunătăţire a poziţiei;
  competenţa distinctivă – descoperirea punctelor forte ale firmei şi a capabilităţilor sale unice
sau speciale care pot fi surse ale avantajului competitiv al firmei;
  focalizarea – identificarea şi concentrarea asupra problemelor strategice cheie;
  managerii strategici – persoanele care sunt cel mai responsabile de succesul / eșecul
organizației (CEO, președinte, proprietar, director executiv, …); poziționați de obicei pe cele mai
înalte poziții manageriale, aceștia exercită o autoritate considerabilă în ceea ce privește
procesele decizionale ale firmei;
  declarațiile de viziune și misiune ale firmei – dezvoltarea declarației de viziune a firmei (care
răspunde la întrebarea ”ce vrem să devenim”) este primul pas al planificării strategice; ea
precede dezvoltarea declarației de misiune a firmei (care răspunde la întrebarea ”care este
afacerea noastră”) – prin care se identifica scopul operațiilor unei firme in termeni de produs si
piață, se descriu valorile si prioritățile organizației și se conturează direcția viitoare a firmei; 
oportunități și amenințări – tendințe și evenimente (externe) de natură economică, socială,
culturală, demografică, de mediu, politică, legală, guvernamentală, tehnologică, și competitivă
care pot afecta (pozitiv sau negativ) organizația în viitor;
  puncte forte și puncte slabe – activități controlabile de către organizație, pe care aceasta le
derulează în mod particular mai bine sau mai prost în raport cu concurenții;
  obiective pe termen lung – rezultate specifice pe care organizația le urmărește – pe termen
mai mare de un an – în vederea asigurării misiunii sale;
  strategii - mijloacele prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor pe termen lung
(expansiune geografică, diversificare, achiziție, dezvoltarea produsului, penetrarea pieței,
lichidare, joint-venture…);  obiective anuale – repere pe termen scurt pe care firma trebuie să
le asigure pe drumul îndeplinirii obiectivelor pe termen lung;
 politici – mijloacele prin intermediul cărora se ating obiectivele anuale; ele includ linii
directoare, reguli, și proceduri stabilite pentru susținerea eforturilor în direcția atingerii
obiectivelor propuse;

  alocarea resurselor – înţelegerea cerinţelor în ce priveşte resursele umane, materiale şi

financiare şi asigurarea că ele sunt disponibile iar utilizarea lor este optimă;

  sinergie – dezvoltarea unei poziţii produs-piaţă în care performanţa să fie superioară

sumei artimetice simple a părţilor (2+2=5).

Conţinutul diferitelor componente ale managementului strategic (Fig. 1.1.) oferă

posibilitatea identificării şi reliefării avantajelor abordării strategice şi practicării
managementului strategic13:

Avantaje ale abordării de tip strategic:

 oferirea unei mai bune orientări pentru întreaga firmă în ceea ce priveşte punctul crucial
“ce încercăm să facem şi ce urmărim să realizăm”, asigurându-se unitatea de concepţie şi de
acţiune la toate nivelurile ierarhice, prin plasarea strategiei ca reper esenţial în funcţie de
care se definesc celelalte elemente ce guvernează dezvoltarea firmei;
 îi face pe manageri mai atenţi şi sensibili la “vântul schimbării”, la noile oportunităţi şi la
ameninţări, fiind forma de conducere cel mai bine adaptată în direcţia anticipării evoluţiilor
viitoare;
 le dă posibilitatea managerilor să-şi formeze o bună imagine în ceea ce priveşte nevoile de
resurse de capital şi umane, cu efecte directe asupra îmbunătăţirii semnificative a
rezultatelor economicofinanciare ale firmei, dezvoltării rapide şi consolidării poziţiei sale pe
piaţă, creşterii apreciabile a competitivităţii;
 ajută la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri,
asigurând cadrul necesar implicării puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei;
 crearea unei poziţii manageriale proactive, contracarând tendinţele spre un management
reactiv şi defensiv.

Avantaje ale practicării managementului strategic:

 permite identificarea, prioritizarea și exploatarea oportunităților;
 oferă o viziune obiectivă asupra problemelor manageriale;  reprezintă cadrul pentru
îmbunătățirea activităților de coordonare și control;  minimizează efectele condițiilor
adverse si schimbărilor mediului;
 permite deciziilor majore să suspina mai bine obiectivele stabilite;
 permite o mai judicioasă alocare a timpului și resurselor în direcția oportunităților
identificate;  permite ca mai puține resurse (inclusiv de timp) sa fie alocate corectării
erorilor sau deciziilor ad hoc;
 creează cadrul unei mai bune comunicări interne între membrii organizației;
 sprijină integrarea comportamentelor individuale în efortul colectiv;
 creează cadrul clarificării responsabilităților individuale; încurajează atitudinea pozitiva
față de schimbări.

Managementul strategic reuneşte, deci, un set de decizii şi acţiuni manageriale care

determină performanţa pe termen lung a unei firme; el grupează analiza mediului (atât
 intern, cât şi extern), formularea strategiei (planificarea strategică sau planificarea pe
termen lung), implementarea strategiei, controlul şi evaluarea strategiei. În aceste condiţii,
studiul managementului strategic relevă importanţa monitorizării şi evaluării oportunităţilor
şi ameninţărilor mediului extern în contextul punctelor forte şi a celor slabe ale unei firme.
Drept urmare, managementul strategic integrează deopotrivă intuiţia şi analiza în luarea
deciziilor ce implică viitorul pe termen lung al organizaţiei; şi aceasta pentru că organizaţia
nu se poate baza exclusiv nici pe analiză (căci, oricât de atentă, detaliată, profesionist
realizată ar fi aceasta, într-un mediu intern şi extern caracterizat prin risc, incertitudine şi
turbulenţă ridicate ea nu poate surprinde ansamblul factorilor de influenţă şi
interconexiunile dintre aceştia), şi nici pe intuiţie (căci, aşa cum spunea P. Drucker, „cred în
intuiţie numai în măsura în care aceasta a fost disciplinată”, supraevaluarea rolului său în
luarea deciziilor nu face decât să fie dovada unui „management prin ignoranţă”). Studiile au
relevat însă faptul că organizaţiile care se angajează în practicarea managementului strategic
– fie că este vorba despre firme mici / locale, companii (multinaţionale) gigantice / globale,
instituţii non-profit sau organizaţii guvernamentale – înregistrează în general performanţe
superioare celor care nu operează după acest tipar. Fie că este privit ca managementul
problemelor de durată ale firmei sau managementul practicat de eşalonul superior al firmei,
ca formă de adaptare la mediu sau ca formă esenţială a conducerii previzionale,
managementul strategic are un loc asigurat în ştiinţa şi practica managementului. Evoluţiile
din ultimele decenii, caracterizate în plan teoretic de apariţia unor lucrări de referinţă în
domeniu, şi în plan pragmatic de căutări ale managerilor de vârf pentru supravieţuirea sau
dezvoltarea firmelor pe care le conduc, nu reprezintă decât vârful iceberg-ului pe care-l
reprezintă această disciplină şi aplicaţiile sale practice. Ar fi, totuşi, o eroare dacă s-ar
considera că managementul strategic poate rezolva orice problemă şi în orice condiţii. Pot să
existe numeroase abordări defectuoase cu rezultate nedorite, cu atât mai mult cu cât este
vorba de o ştiinţă afectată de situaţional.
1.3. Imperative strategice ale managementului în procesul de globalizare a economiei –
managementul sistemelor complexe economico-sociale

Globalizarea a atins astăzi (în măsură mai mică sau mai mare, în mod pozitiv sau negativ) toate aspectele
și domeniile vieții umane. Rezultat cumulativ al unor procese și transformări – cantitative și calitative –
foarte diverse care au avut loc în timp în cele mai diferite domenii ale existenței sociale, globalizarea a
devenit un punct referențial pentru majoritatea analizelor de natură economică, socială, politică, de
mediu etc. – care insistă fie asupra efectelor pozitive pe care globalizarea le are la dezvoltarea societății
(ca întreg, și a diferitelor tipuri de entități din interiorul ei – indivizi, firme, instituții, națiuni), fie asupra
eșecurilor sau erorilor nedorite pe care globalizarea le generează sau însoțește. Un lucru este, însă, cert:
vremurile actuale sunt unele foarte turbulente – unii autori le definesc chiar ca pe o eră a
discontinuităților – și ele au vocația de a reconfigura arhitectura globală – sau, cel puțin, modul în care
omenirea era obișnuită să le perceapă și să li se raporteze până nu demult. Pare mai degrabă că este
vorba despre un punct de cotitură sau de o tranziție către o nouă fază

Analizând noua situație creată, Mayrhofer și Urban17 definesc globalizarea ca fiind un proces de
integrare internațională rapidă spre o geo-economie a complexității. Această complexitate este
conferită de cel puțin trei caracteristici:
 faptul că globalizarea surprinde toate entitățile – este un proces de interconectare și
interdependențe între un număr tot mai mare de actori globali: firme producătoare, consumatori,
 cetățeni, sindicate, ONG-uri, instituții publice, companii financiare, organizații politice sau culturale
etc.;
  interconexiunile dintre toate aceste entități pot lua forme foarte diferite: tangibile sau
intangibile, financiare sau juridice, în funcție de regulile care guvernează sistemele sociale care
definesc în mod formal (prin constituții, legislație, forță) sau informal (prin consesns) rolul fiecărui
actor și, astfel, numprul și calitatea relațiilor pe care acesta le are cu toate celelalte entități;
  incertitudinea: insuficiența informațiilor (informații parțiale, inexistente sau deformate),
comportamentele negative ale unor actori – trișori sau fraudatori care nu espectă nicio lege, agenți
corupți care denaturează legile pieței, distorsionează regulile locului și, astfel, caracteristicile
legăturilor de interdependență.

“Ştiinţa complexităţii” a relevat patru principii fundamentale, esenţiale pentru noua abordare
strategică:
  echilibrul este un risc major pentru sistemele adaptive complexe, un precursor al morţii21, în
timp ce neechilibrul poate deveni sursă de ordine22. Una dintre legile importante ale ciberneticii
spune că pentru ca un sistem să supravieţuiască, el trebuie să cultive varietatea în interiorul său
(căci dacă aceasta este ignorată, el nu va putea face faţă cu succes varietăţii generate de o sursă
externă). Din această perspectivă, tendinţa către un echilibru controlat se relevă a fi un pericol
pentru firme, reducându-le capacitatea de adaptare la schimbări; opusul acestei atitudini şi
cheia succesului poate deveni perturbarea echilibrului şi cultivarea diversităţii, a varietăţii în
interiorul sistemului firmă;
  sistemele adaptive complexe se caracterizează23 prin capacitate de auto-organizare (ca
manifestare a inteligenţei în nodurile reţelei care le definesc) şi complexitate emergentă
(generată de înclinaţia structurilor simple de a determina noi modele / tipare evolutive,
varietate infinită şi, adesea, sinergie); căci “oriunde privim, descoperim procese evolutive care
duc la diversificare şi la o complexitate crescândă”24. Alcătuită din indivizi purtând fiecare
zestrea sa genetică unică generatoare de creativitate ce poate fi exploatată, firma – ca sistem
adaptiv complex – se poate lovi însă uneori de “anticorpi” precum normele sociale sau diferitele
credinţe de natură a anihila diversitatea şi manifestarea creativităţii;

  instabilitatea continuă a sistemelor adaptive complexe este factorul decisiv al evoluţiei

acestora25: odată ce au atins un maxim relativ în ceea ce priveşte adaptarea la mediu, trebuie
“să coboare pentru a putea urca din nou”; şi aceasta întrucât variaţia continuă a unor parametri
externi semnificativi pentru un anume sistem poate duce la discontinuităţi în evoluţia unei
mărimi interne caracteristice sistemului (sau mai simplu, la variaţia bruscă, prin salt, a unei
asemenea mărimi), pentru găsirea unei noi faze, sistemul trecând printr-o catastrofă26. Aşa cum
arăta Tim Mannon, preşedintele departamentului imprimante Hewlett Packard, “ce mai mare
ameninţare a afacerii noastre astăzi este să menţinem un model de afaceri de succes un an în
plus faţă de cât este necesar”27;
  sistemele adaptive complexe se caracterizează prin legături slabe de tipul cauză-efect
(schimbări majore pot produce efecte minore, în timp ce schimbări relativ mici şi izolate pot
produce efecte uriaşe), ceea ce le face dificil de condus. Caracterizate printr-un număr foarte
mare de variabile, sistemele complexe sunt supuse unui principiu de dominare conform căruia
variabilele instabile determină de o manieră unică variaţia variabilelor stabile28. “Tradus”
pentru sistemul firmă, acest principiu face necesară determinarea variabilelor instabile
(denumite şi parametri de ordine, pentru că ele “dictează” noile proprietăţi de ordine ale
sistemului în noua sa stare), fără a se pierde însă informaţia asupra variabilelor stabile, pentru a
putea asigura conducerea sistemului în condiţii de instabilitate.
 “Ştiinţa complexităţii” face ca schimbarea strategică să apară mai uşor de înţeles, iar înnoirea
strategică – mai accesibilă. Ea nu urmăreşte o polemică cu abordarea strategică tradiţională, ci
este doar un argument în favoarea îmbogăţirii acesteia. O astfel de modalitate de abordare a
dimensiunii strategice ar putea însemna în plan practic (şi al unei alte scări de referinţă: firma şi
mediul său de afaceri global) trecerea de la ceea ce spunea J.B.S. Haldane: “nu numai că
Universul este mai ciudat decât ne imaginăm, el este încă şi mai ciudat decât ne putem noi
imagina” la ceea ce spunea Einstein: “cel mai de neînţeles lucru privind Universul este că el
poate fi înţeles”. Iar “înţelegerea” complexităţii şi a diversităţii (favorizată de asumarea
conştientă a interdisciplinarităţii) este primul pas către realizarea imperativului strategic al unui
management inteligent al sistemelor complexe – cum sunt cele care domină realităţile
prezentului şi vor domina “realităţile lumii de mâine”. Sub dominanţa globalizării economiei,
ritmul şi nevoia de schimbare sporesc, ciclurile de viaţă ale firmei, ale produselor pe care
aceasta le oferă şi ale strategiilor pe care le promovează devin tot mai scurte. În aceste condiţii,
este necesar un nou mod de a defini şi operaţionaliza strategia firmei, concretizat în dezvoltarea
continuă a strategiei – atât în latura sa conceptuală, cât şi în cea operaţională – în baza unei
viziuni coerente şi clare privind misiunea firmei. Aceasta va permite firmei deopotrivă
adaptarea permanentă la mutaţiile intervenite în mediul său (prin integrarea abaterilor pozitive
şi evitarea sau neutralizarea / micşorarea efectelor celor negative), cât şi adoptarea unei
atitudini proactive, de anticipare a provocărilor mediului, transformare a lor în oportunităţi şi
valorificarea acestora. Strategia va putea astfel săşi dovedească vocaţia de a fi singurul
instrument prin a cărui operaţionalizare se poate dobândi avantajul competitiv durabil şi se
poate asigura competitivitatea firmei în mediul global.

Capitolul 2

STRATEGIA – INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT

STRATEGIC AL FIRMEI

Obiective:
 identificarea strategiei drept principală direcţie de cercetare a (domeniului științific al)
managementului strategic şi totodată drept instrument primordial al procesului (practic) de
management strategic;
 evidenţierea componentelor şi rolului strategiei în cadrul procesului de management
strategic;

Rezumat: Intensificarea provocărilor cărora firma trebuie să le facă faţă constituie o trăsătură
fundamentală a economiei mondiale contemporane, iar teoria şi practica managerială
deopotrivă au demonstrat faptul că succesul şi performanţa oricărei firme – reflectate în
asigurarea competitivităţii durabile a acesteia pe piaţa globală – depind decisiv de adoptarea şi
aplicarea unor strategii care să asigure racordarea permanentă şi dinamică, eficace şi eficientă,
la cerinţele actuale şi de perspectivă ale mediul global de afaceri aflat în continuă transformare,
cum este cel în care suntem “condamnaţi” să trăim atât în prezent cât şi în viitor. Instrument
primordial al procesului de management strategic derulat la nivelul firmei, strategia firmei a
cunoscut de-a lungul timpului abordări diferite, în consonanţă cu stadiul cunoaşterii specifice
ariei de referinţă, ceea ce face necesară în privinţa ei abordarea atât diacronică, cât şi
sincronică, pentru a releva elementele generale şi pe cele particulare ce o definesc în timp, prin
prisma „statutului” său de „parte” în raport cu „întregul” – managementul strategic.

Există totuşi, o serie de definiţii ale noţiunii de strategie care s-au impus în timp, fiind
semnificative pentru un anumit model şi moment de abordare:
  Alfred Chandler definea strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor
şi obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor.”30
  Igor Ansoff considera că strategia este “ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic.”31
  potrivit lui Henry Mintzberg, strategia (definita in termenii a „5 P”) este în acelaşi
timp:
  un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru rezolvarea unei probleme
(plan);  o manevră menită să asigure depăşirea unui contraconcurent şi obţinerea unui
avantaj asupra acestuia (ploy);
  un model de comportament, ce stabileşte o suită de acţiuni adaptate unui anumit
context (pattern);
  o poziţionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant
(position);  o perspectivă ce reflectă percepţia membrilor organizaţiei asupra
activităţilor viitoare ale acesteia (perspective). 32
  Richard Lynch consideră că „strategia corporativă se referă la principala direcţie de
orientare a unei organizaţii spre viitor: scopul, aspiraţiile şi resursele organizaţiei,
precum şi modul în care aceasta interacţionează cu mediul în care îşi desfăşoară
activitatea.”33
  Johnson, Scholes si Whittington vad in strategie directia si anvergura (sfera de
cuprindere a) unei organizatii pe termen lung, care asigura avantaj acesteia intr-un
mediu in schimbare, prin configuratia proprie de resurse si competente, cu scopul
satisfacerii asteptarilor stakeholders34.  Witcher si Chau definesc strategia drept
abordarea de ansmblu, sau tiparul comportamental general avut in vedere pentru
atingerea scopului unei organizatii, inclusiv a obiectivelor sale strategice35.  Y. Allaire
şi M. Fîrşirotu transced oarecum pragmatismul abordărilor anterioare, când subliniază
că: “amalgam de intuiţie şi calcul, rod al hazardului şi al voinţei, strategia se manifestă
 în formularea raţionamentului rafinat prin experienţă. Ea traduce pentru un moment
trecător echilibrul delicat dintre determinismul care îngrădeşte orice acţiune umană şi
marja de voluntarism conferită individului sau instituţiilor de resursele şi competenţele
pe care le posedă.”36  Prof. Gheorghe Cârstea defineşte strategia ca reprezentând
„un ansamblu de decizii care se referă la anticiparea evoluţiei unui mediu incert, la
alegerea mijloacelor de acţiune şi la articularea necesarului de resurse în vederea
atingerii unor obiective.”
În acest context trebuie subliniat faptul că, în ciuda diversităţii opiniilor privind conţinutul
strategiei, s-au conturat o serie de caracteristici generale ale acesteia38:
 faptul că strategia se sprijină pe obiective fundamentale şi pe misiune;
  o anume extensie temporală, de regulă 3-5 ani, care poate fi redimensionată în funcţie de
specificitatea sectorului de activitate;
  viziunea holistică a strategiei, care trebuie să cuprindă atât toate componentele organizaţiei,
cât şi mecanismele lor relaţionale;
  pe baza configuraţiei mediului strategia este util să conţină schimbări majore în toate
planurile;
  fiind un produs al managementului strategic, strategia va avea printre priorităţi luarea în
considerare a diferitelor tipuri de interese;  centrarea pe rezultate finale şi pe un mod
inteligent de susţinere a viabilităţii firmei.

Toate aceste caracteristici ale strategiei sunt de natură să justifice importanţa strategiei firmei,
rezultând din aceea că39:
 strategia se referă la întreaga organizaţie, abordând toate domeniile şi funcţiile acesteia, prin
preluarea celor mai bune practici din fiecare componentă şi îmbinarea lor sinergică;
 strategia va aborda probabil supravieţuirea firmei ca obiectiv minim şi crearea valorii adăugate
ca obiectiv maxim;  strategia cuprinde toate tipurile de activităţi ale unei organizaţii şi toate
nivelurile ierarhice la care acestea se exercită;
  strategia orientează relaţiile în continuă schimbare şi evoluţie dintre organizaţiei şi mediul ei;
  strategia este crucială pentru dezvoltarea caracterului distinct al organizaţiei;  elaborarea
strategiei este esentiala pentru acumularea valorii adăugate, fiind mai importantă decât
 vânzările, profitabilitatea, cota de piaţă, profitul pe acţiune sau alţi indicatori.

2.2. Conceptul de strategie; componentele şi determinanţii strategiei

Pentru a facilita perceperea componentelor strategiei ne vom opri în cadrul acestei analize asupra uneia
din definiţiile strategiei care reuneşte cea mai mare parte dintre acestea. Astfel, strategia reprezintă
“ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare
(optiuni strategice), împreună cu resursele alocate si termenele implicate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”40. Din această definiţie se pot deduce şi desprinde
spre analiză componentele strategiei:

 Misiunea – reprezintă “concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la profilul, identitatea şi

direcţia majoră în care firma urmează să evolueze pe termen lung”41, răspunsul individualizat al firmei
la întrebarea “ce este şi ce va fi firma”. Rolul şi importanţa misiunii sunt astfel relevate de către P.
Drucker, „o afacere nu este definită de numele său, statutele specifice sau articolele încorporate; ea este
definită de misiunea sa. Numai o definire clară a acesteia poate determina apoi formularea unor
obiective clare şi realiste”.
 Unele organizaţii dezvoltă atât declaraţii de misiune, cât şi declaraţii de viziune; pentru acestea, în timp
ce declaraţia de misiune răspunde la întrebarea „ce este afacerea noastră”, declaraţia de viziune
răspunde la întrebarea „ce ne dorim să devenim”. Privită din această perspectivă, viziunea este
„contextul în care se vor defini scopul şi strategia organizaţiei. Ea este diferită de misiune şi de obiective:
viziunea este imaginea viitorului, misiunea şi obiectivele descriu rolul şi sarcinile pe care organizaţia le
adoptă, în funcţie de situaţia curentă.”43 După R. Lynch, principalele direcţii de acţiune care rezultă din
investigarea viziunii firmei vor depinde de:  competenţele de bază ale acesteia – identificate în urma
modului în care firma răspunde la întrebarea: „dispunem de tehnologiile şi cunoştinţele necesare pentru
a realiza această viziune?”;  oportunităţile pieţei – identificate ca urmare a răspunsului la întrebările:
„care va fi semnificaţia viziunii prin prisma evoluţiei pieţei”?, „cum putem profita de oportunităţi pe
măsura apariţiei lor”?

Declararea misiunii trebuie să ia în considerare trei factori45:

 nevoile clienţilor – ce se satisface;

 grupurile de clienţi – cine sunt satisfăcuţi;

 tehnologiile utilizate şi funcţiile implicate – cum sunt satisfăcute nevoile clienţilor.

Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute
presupune implicit şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii desfăşurate. Aceasta poate fi
făcută:

 precis, în sens restrâns, desemnându-se grupele de produse/servicii pe care le realizează firma – de

ex.: autoturisme de capacitate mică, mobilier de birou, frigidere şi congelatoare, afaceri imobiliare cu
terenuri, consultanţă juridică comercială.

 la modul general, în sens larg, indicându-se industria în care se înscrie activitatea ei de ansamblu – de
ex.: industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electromenajere, sectorul
tranzacţiilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale.

Cei mai mulţi dintre practicienii şi teoreticienii domeniului au căzut de acord asupra faptului că o
declaraţie de misiune eficace trebuie să releve prezenţa următoarelor componente47:

1. clienţii – cine sunt clienţii firmei?

2. produsele sau serviciile – care sunt principalele produse sau servicii ale firmei?

3. pieţele – unde concurează firma, din punct de vedere geografic?

4. tehnologia – care este stadiul curent de dezvoltare tehnologică al firmei?

5. preocuparea în direcţiile supravieţuire, creştere şi profitabilitate – este firma dedicată în direcţia

creşterii şi sănătăţii financiare?

6. filosofia – care sunt credinţele de bază, valorile, aspiraţiile şi priorităţile de natură etică ale firmei?

7. auto-perceperea – care este competenţa distinctivă a firmei sau avantajul său competitiv major?

8. preocuparea pentru imaginea publică – este firma receptivă la problemele sociale şi de mediu?

9. preocuparea faţă de salariaţi – sunt consideraţi salariaţii un activ valoros pentru firmă?

Redefinirea misiunii poate fi decisă în urma analizei periodice a misiunii – ceea ce presupune atât
evaluarea condiţiei prezente a acesteia, cât şi a ţintelor viitoare. Deşi viitorul presupune un grad ridicat
de incertitudine şi uneori este chiar impredictibil, atitudinea prospectivă a managementul firmei este
indispensabilă pentru reorientarea activităţilor acesteia şi redefinirea misiunii ei potrivit schimbărilor
anticipate. În aceste condiţii, redefinirea misiunii se face în funcţie de răspunsurile date la întrebările:

 ce nevoi sau preferinţe ale clienţilor sunt nesatisfăcute sau parţial satisfăcute;

 ce schimbări se întrevăd în structura acestor nevoi şi preferinţe;

 cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice industriei de profil, aplicaţiile diversificate ale
acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor;

 ce se întrevede că vor face concurenţii;

 ce intenţionează să facă firma în privinţa gamei activităţilor pe care le desfăşoară şi a domeniilor de

afaceri în care este implicată – diversificare / restrângere. În funcţie de răspunsurile date, care
evidenţiază amploarea schimbărilor predictibile, se stabileşte dacă redefinirea strategiei este sau nu
oportună.

Obiectivele reprezintă rezultate specifice pe care o organizaţie caută să le atingă în urmărirea misiunii
sale fundamentale. Ele sunt esenţiale pentru succesul organizaţional întrucât stabilesc direcţia de
evoluţie a firmei, ajută la evaluarea performanţelor, generează sinergie, relevă priorităţi, focusesză
coordonarea, oferă fundamentul unor activităţi de planificare, organizare, motivare şi control eficace.
Obiectivele trebuie să fie stimulatoare, măsurabile, consistente, rezonabile şi clare. Într-o firmă
multidimensională, obiectivele vor trebui să fie stabilite atât pentru nivelul global al acesteia, cât şi
pentru fiecare divizie (unitate de afaceri strategică) în parte.

opţiunile strategice – se referă la o paletă largă de modalităţi de realizare a obiectivelor strategice

care afectează o parte considerabilă a activităţilor firmei şi din cadrul cărora va fi selecţionată acea
abordare care este în măsură să conducă la cea mai raţională cale de realizare a obiectivelor
strategice (restructurarea organizării, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management,
informatizarea activităţilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.).

resursele – de regulă, la stabilirea strategiilor preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii

prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice, iar aspectul
principal constă în stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune
strategică şi de posibilităţile de alocare din surse proprii. Evaluarea acestei componente a strategiei
are un puternic caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate.

termenele strategice – delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, prin ele precizându-se

de regulă momentul declanşării, termenele intermediare care marchează momente semnificative în
înfăptuirea obiectivelor strategice şi momentul finalizării implementării strategiei. Fără fixarea unor
termene strategia firmei este incompletă şi va avea şanse reduse de a se dovedi eficace şi eficientă.

avantajul competitiv – practica a demonstrat că strategiile de succes se fundamentează pe un

avantaj competitiv susţinut, iar “provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj
competitiv”50, adică de a realiza “produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor”

sinergia – defineşte efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a implementării raţionale a
strategiei, efecte ce trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor şi
acţiunilor strategice (2+2=5)
2.3. Relaţia management strategic – strategie

Orice privire lapidară asupra literaturii de management a ultimelor două decenii relevă omniprezenţa
“managementului strategic” şi a “strategiei”. Deşi cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt
trataţi ca atare; dar managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu, pe
când strategia este principala sa direcţie de cercetare.55 Pe de altă parte, în mod curent si pragmatic,
prin management strategic se are în vedere întregul proces de management al firmei bazat pe
strategie, aceasta din urmă reprezentând instrumentul managerial indispensabil în operaţionalizarea
procesului de management strategic.

Managementul strategic cumulează acţiunile de concepţie, implementare şi utilizare sistematică a

unei strategii, având următoarele caracteristici de bază:  abordarea globală a firmei considerată ca
un sistem deschis, în continuă corelaţie cu mediul său exterior, în continuă interdependenţă
dinamică între potenţialul şi acţiunile proprii pe de o parte, şi concurenţa, clienţii, furnizorii, pe de
altă parte;  atitudinea voluntaristă, anticipativă şi proactivă a managerilor în ceea ce priveşte
stabilirea obiectivelor şi a mijloacelor de atingere a acestora; obiectivele strategice sunt alese apriori,
pe baza unor analize, evaluări şi prognoze ale evoluţiei principalilor factori de influenţă şi sunt ţinute
la zi prin monitorizare sistematică;  concentrarea permanentă asupra atingerii obiectivelor şi
alocării în acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane şi informaţionale) necesare;  acordarea
de prioritate deciziilor pe termen lung şi transpunerii rapide în practică a acestora.

Indiferent de modul de structurare a conţinutului procesului de management strategic, atât teoria,

cât şi practica acestuia au relevat următoarele trăsături definitorii ale procesului managerial
strategic57:

 dinamismul – rezultând din aceea că toate deciziile strategice sunt supuse reevaluărilor în funcţie
de semnalele receptate din partea factorilor mediului intern şi extern al firmei;

 caracterul iterativ – dat de faptul că stabilirea strategiilor, planurilor şi politicilor reclamă frecvente
reconsiderări, reluări, dezbateri şi puneri de acord pentru a integra în decizii diferitele influenţe ale
mediului;

 caracterul integrator şi participativ – faptul că reuşita acestui proces este condiţionată de

integrarea tuturor nivelurilor manageriale şi de execuţie în conceptualizarea şi aplicarea strategiilor;
 faptul că în practică delimitările între faze sunt mult mai difuze, tocmai datorită trăsăturilor
anterior prezentate.

Managementul strategic este deci un management vizionar, preocupat de crearea şi

conceptualizarea ideilor privind evoluţia firmei. Dar, el trebuie să fie translatat într-un management
empiric, care să decidă cum se va ajunge practic acolo58. Managementul strategic creează o
perspectivă pe care oamenii o pot împărtăşi şi care le ghidează gândirea şi acţiunea