CUPRINS

INRODUCERE............................................................................5
CAPITOLUL I
IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE....9
1. Condiţia umană a muncii şi managementul resurselor umane..........10
2. Managementul resurselor umane in adminstraţia publică….............13

CAPITOLUL II
MOTIVAŢIA ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE................28
1. Există diferenţe între Motivaţie – Motivare?.....................................29
2. Motivarea este esenţa...…………………………....….........….......30

4. Mecanizmele motivării în sectorul public………..........…..............43

4.1. Bazele motivării în sectorul public……................................43
4.2. Instrumentele motivării în sectorul public…….....................44
4.2.1. Recompensele informale……………….…........….....45
4.2.2. Recompensele formale……………..…..….................48
4.2.3. Automotivarea……………….....…...….…….............54

CAPITOLUL III
CARIERE PROFESIONALE..............................................................56
1. Ce este o carieră?………………………………........……...............57
2. Diferenţe individuale în orientarea şi alegerea carierei în
organizaţiile publice……………… ……...................................59

1
 3. Sisteme de carieră în administraţia publică……..............................61
3.1. Aspecte comparative privind sistemele de carieră
în administraţia de tradiţie...................................................64
3.2. Modelul românesc de carieră…………................….............68
4. Planificarea carierei în administraţia publică..…...........…...….........71
4.1. Planificarea carierei individuale a funcţionarului public.......72
4.2. Evoluţia carierei…………….....……….................................81
5. Dezvoltarea carierei……………………………….….....…....….....86
5.1. Rolul organizaţiei publice în dezvoltarea carierei..............….86
5.2. Rolul functionarului public…………....…………….….......87

CAPITOLUL IV
SCHIMBAREA ORGANIZAŢIILOR ÎN SETORUL PUBLIC....88
1. Aversiunea faţă de schimbare…..........…..........................................89
2. Presiuni în favoarea şi împotriva schimbării….................................90
3. Reacţiile funcţionarilor publici faţă de schimbare…….....................91
4. Analiza factorilor care determină schimbarea…..….........................98
CONCLUZII ŞI PROPUNERI….………………………............…........107
BIBLIOGRAFIE…………………….…....................…….……....... ….116

2
 NTRODUCERE

Schimbările petrecute la nivelul societăţii româneşti ar fi trebuit să elimine sau

cel puţin să atenueze tensiunile existente. Criza societăţii româneşti este complexă
pentru că ne-am îndepărtat de consensul social, cu implicaţii directe în viaţa economică,
politici şi nu în ultimul rând spirtuală.
Înţelegerea schimbării, atât ca necesitate a actului în sine, cât şi ca modalitate de
abordare, reprezintă succesul, pe când acceptarea necondiţionată a schimbării ar putea fi
un eşec. Schimbarea presupune opţiuni şi alternative, diagnoză şi predicţie, decizie şi
gestionarea stărilor conflictuale, toate apelând la resursa umană.
Resursele umane sunt unice, atât în ceea ce priveşte structura şi potenţialul lor
de formare, cât şi în capacitatea de autodepăşire a propriilor limite, dar apare problema
epuizării progresive a resursei umane, a accesului dificil la resursele umane de calitate,
apar probleme în folosirea raţională a accestora, etc.

IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul

material către resursa umană; factorul uman este privit de către organizaţii ca una dintre cele
mai importante investiţii ale sale, capitalul uman devenind o resursă strategică.
Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă sau
dispar. În aceste condiţii, ,,oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată o resursă cheie, o
resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora1”.
Fără prezenţa efectivă a oamenilor este pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi
atingă obiectivele2. Organizaţiile implică oameni şi, în final, depind de efortul oamenilor.

1
Aurel Manolescu - Managementul Resurselor Umane, Editura RAI, Bucureşti 1998, p 11
2
În acest context De Cenzo, A. David, P. Robins-Personel/ Human Resource Management, Englewood Clifs,
Prentice-Hall, 1988, p 2 sugerau anumite întrebări precum:,,Ce este o organizaţie fără angajaţii săi? Nu este nimic
în absenţa resurselor umane, eventual o mulţime de echipamente scumpe.” ,,Dacă am concedia angajaţii diferitelor
organizaţii cu ce am mai rămâne? Nu cu mare lucru.”

3
 În lumea modernă organizaţiile sunt omniprezente 3; civilizaţia modernă nu ar mai fi
aceeaşi în absenţa marilor organizaţii, atât din sectorul public cât şi din sectorul privat.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care permite
folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile organizaţionale şi
individuale.
Managementul resurselor umane cuprinde ,,complexul de măsuri concepute
interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin
organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării
contractului de muncă4”.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii
tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.

2. Managementul resurselor umane în administraţia publică

2.2.Noţiune
Resursele umane din sectorul public sunt reprezentate de funcţionarii publici.
Serviciile publice sunt concepute de o maniera capabila a face cât mai impersonale
posibil relaţiile între cei ce activează în cadrul lor (recrutarea prin concurs, avansarea odată cu
vârsta, organigrama construita şi impusa unităţilor de concentrate, respectarea procedurilor,
diferitele grile, protecţia funcţionarilor, etc.); locul fiecăruia precum şi atribuţiile sunt fixate
prin reglementari diferite.
Aceasta preocupare pentru neutralitate, lăudabila în multe privinţe(independenta
funcţionarilor, minimizarea presiunilor externe, protecţia fondurilor publice, egalitatea în
tratarea cetăţenilor, etc.), nu este însa foarte stimulativa pentru managerii publici în ceea ce
priveşte animarea echipei pe care o conduc, concentrându-se mai degrabă pe respectarea
regulilor şi tradiţiilor.
Este de asemenea interesant de observat faptul ca, în multe cazuri, profesioniştii
serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, jurişti, economişti, contabili, statisticieni, etc.)

3
Reflectând aspra vieţii ca trecere printr-un şir de organizaţii H. Mintzberg-The nature of managerial Work,
Harper&Row, 1973, p 16 afirma că,, trăim într-o lume de organizaţii”
4
P. Burloiu –Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex , Buc 1997

4
perfect formaţi, în teorie, pentru exercitarea funcţiilor lor tehnice; dimensiunea umana a
exercitării misiunilor lor este, dimpotrivă, în mare parte absenta din formarea lor de baza.
Sectorul public cuprinde o serie de elemente specifice în ceea ce priveşte politica de
personal . Logica dominantă aplicată managementului public se bazează pe existenţa unor
proceduri şi reguli conform cărora ,,managementul organizaţiei publice aşteaptă o contribuţie
pozitivă la realizarea scopurilor acesteia , de obicei cu cel mai mic cost posibil iar, pe de altă
parte funcţionarii publici şi angajaţii aşteaptă ca funcţionarii departamentelor de personal să le
apere interesele5”.
Reformele managementului resurselor umane au ca scop o performanţă mai bună şi
obţinerea unui serviciu public eficient, real, bazat pe costuri minime.
Totodată specificul reformelor manageriale ale resurselor umane din sectorul public
se regăsesc şi în:
- dezvoltarea serviciului public orientat spre cetăţean şi manifestarea unei receptivităţi şi
adaptabilităţi la nevoile acestuia ;
- globalizarea ;
- stabilitatea forţei de muncă calificate în sectorul public şi dezvoltarea planului de carieră
al funcţionarului public.
Creşterea eficienţei organizaţiei publice prin reducerea numărului de angajaţi, restricţii
bugetare, sub formă de constrângeri privind remunerarea, presiunile asupra departamentelor
poate stimula realizarea reformelor managementului resurselor umane doar cu condiţia ca
acesta să fie strâns legat de strategiile globale ale reformei organizaţiei publice.
2.3. Politicile de personal în administraţia publică
Dacă în domeniul privat orice firmă poate să vină cu orice fel de politici de personal, în
domeniul administraţiei publice libertatea respectivă este mai restrânsă; există legi, reguli şi
regulamente care mai degrabă pun accentul pe uniformizare decât pe flexibilitate.
Tradiţional, rolul departamentului de personal punea accentul pe două funcţii:
 procesarea rutinieră a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare şi alte
beneficii ;
 şi supravegherea respectării unui crescând set de legi, regulamente şi reguli.

5
Matei Lucica –Management public , Editura economică , Buc 2000 , p 246

5
Ce conta era respectarea regulilor şi nu inovarea activităţii de management al resurselor umane.
Această problemă era întâlnită nu doar la noi ci cam peste tot, în orice sistem
administrativ.
Rezultatele nefiind la nivelul aşteptărilor, în contextul în care administraţia publică
trecea printr-un proces general de reformă ce avea drept scop “umanizarea”, flexibilizarea şi
eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care să aducă reforma şi în domeniul
managementul resurselor umane.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se centrează asupra
modului în care departamentul de personal îşi îndeplineşte munca.
Modelul presupune că departamentul va îndeplini aceleaşi funcţii ca şi până acum dar o
va face mai bine şi mai rapid, conştientizând faptul că managerul organizaţiei şi angajaţii săi
sunt clienţii departamentului şi se va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaţională sau pe consulting. Acest model
focalizează pe ceea ce face departamentul de personal.
Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui să îşi asume
noi funcţii în interiorul organizaţiei, devenind nişte consultanţi interni într-o mare varietate de
domenii. Acest model uneori mai include şi sugestia conform căreia trebuie să se renunţe la
câteva dintre atributele tradiţionale ale departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se
concentrează asupra poziţiei departamentului de personal (DP) în organizaţie, a puterii şi a
rolului său în cadrul politicilor organizaţionale. Modelul susţine că membrii DP ar trebui să fie
şi să acţioneze ca parte a echipei de management, făcând legătura dintre resursa umană şi
scopurile şi politicile organizaţiei6.

6
În organizaţiile mari, procedurile sunt colectate şi adunate în manuale. De exemplu, McDonald’s are un
manual de 365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie să ştie un angajat: cât de plin să fie paharul de suc, când
se face aprovizionarea cu cartofi, câţi cartofi prăjiţi ies dintr-un litru de ulei, etc .
In administraţia publică nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este
puţin diferită de cea dintr-un fast-food. Aici am atins un punct nevralgic: cu cât activitatea unei organizaţii este
mai complexă, cu atăt este mai greu să întocmeşti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaţie.
Având în vedere gradul extrem al complexităţii activităţii administraţiei publice, putem spune că este virtual
imposibil alcătuirea unui asemenea manual pentru întreaga activitate. Pentru unele departamente şi pentru unele
probleme este posibil, pentru altele nu.

6
 2.5.Planificarea
Serviciul public este confruntat cu schimbări care vor afecta notabil volumul şi
structura posturilor existente.
Pentru a face fata acestor evoluţii cantitative şi calitative a obiectivelor serviciul public
trebuie să iniţieze un proces de control anticipat al posturilor şi competentelor, ca un mijloc ce
permite evitarea situaţiei în care doar constrângerile bugetare determina acest demers.
Planificarea are ca obiect identificarea diferenţelor între nevoile actuale şi cele viitoare
ale instituţiei publice în acest domeniu. Aceasta se organizează în jurul planului strategic al
organizaţiei (sau cel puţin în legătura cu obiective bine definite pe termen mediu).
Ea implica simplul funcţionar public în ceea ce priveşte proiectul propriu de dezvoltare
profesionala şi superiorii administrativi în ceea ce priveşte practicile de management puse în
aplicare.
Planificarea personalului este procesul care ajută la structurarea adecvată a
resurselor umane. Ea presupune:
- identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei;
- compararea acestor nevoi cu prezenta forţă de muncă
- determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie recrutaţi de
către organizaţie la un moment dat.
Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce
vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza
evaluării situaţiei prezente a resursei umane, a evoluţiei sale viitoare şi a scopurilor
organizaţiei.
1.Folosirea mai eficientă a resurselor umane. Planificarea trebuie să preceadă toate
activităţile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poţi selecta şi recruta dacă nu
ştii de câţi oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor
umane dovedeşte faptul că eficienţă şi eficacitatea lor depinde de o planificare atentă a
personalului.

7
 2.Sporirea nivelului de satisfacţie al angajaţilor. Angajaţii care lucrează pentru
organizaţii care practică planificarea formală au alte şanse de carieră decât cei care lucrează în
organizaţii unde planificarea nu este o prioritate7.
O bună planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de
management al resurselor umane şi conducerea organizaţiei. De aceea, este foarte important ca
persoanele cu putere de decizie să fie conştiente de avantajele oferite de planificarea
personalului şi să o includă printre priorităţile organizaţiei. Altfel, planificarea rămâne la nivel
informal.
Importanta demersului strategic în domeniul angajărilor şi competentelor
Administraţia este confruntata cu schimbări care se vor traduce printr-o stagnare sau
chiar reducere la nivelul efectivelor şi care afectează organizarea muncii şi competentele cerute
de noile realităţi în domeniul muncii depuse.
La originea acestor transformări putem identifica trei tipuri de factori:
factori sociali externi administraţiei publice, legaţi de evoluţia mentalităţilor şi a cerinţelor
cetăţenilor;
factori sociali interni legaţi de aspiraţiile şi motivaţiile funcţionarilor, de creşterea nivelului
lor de calificare şi pregătire profesionala;
politica de modernizare a serviciului public datorata în principal:
 desconcentrării şi descentralizării,
 cerinţelor “europenizării” în domeniul serviciilor publice,
 dezvoltării informatizării serviciilor publice,
 evoluţiei managementului resurselor umane.
Funcţionarii actuali constituie un element important în ceea ce priveşte situaţia
efectivelor de personal pe termen mediu şi lung.
Evoluţiile pot fi, în cadrul sectorului administrativ, lente atât din punctul de vedere al
mişcărilor“naturale” (recrutări, promovări, plecări, etc.), cât şi din cel al pregătirii şi calificării
necesare.

7
Avansarea este un proces constant şi rapid: dacă managerul, la sfatul departamentului de management al
resurselor umane, are grijă să menţină suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al
organizaţiei are şansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac şi ele parte din planificarea
personalului, asigură şanse în plus angajaţilor.
Este evident că perspectiva unui viitor mai bun în organizaţie are un efect benefic asupra motivaţiei angajaţilor.

8
 Este deci extrem de important pentru administraţia publica să anticipeze şi să prevadă;
ea are responsabilitatea de a se pregăti din timp pentru situaţiile şi competentele ce vor apărea
ca fiind necesare în viitor8.

În domeniul selecţiei şi recrutării diferenţa dintre organizaţiile profit şi cele publice este
deosebit de mare.
Organizaţiile de administraţie publică nu sunt în topul celor mai atractive locuri de
muncă, nici la noi în ţară şi nici în Occident.
Salariul nu este impresionant, birocraţia atotprezentă face ca mediul organizaţional să
nu fie atractiv pentru multe persoane, etc. Singura şansă este reformarea sa; la această
concluzie americanii au ajuns prin 1960 iar francezii prin 1975.
De atunci încoace, toate sistemele de administraţie publică occidentale au traversat o perioadă
de reformă.
Această reformă atinge şi procesele de selectare şi recrutare a personalului. Firesc:
degeaba reformezi dacă nu ştii cum să atragi oamenii necesari pentru a susţine reforma.
De asemenea, dacă ai angajaţi calificaţi organizaţia este mai eficientă ceea ce
îmbunătăţeşte imaginea ei în ochii publicului ceea ce înseamnă că posturile oferite de către ea
vor fi mai atractive în ochii viitorilor ca indicaţi ceea ce înseamnă un nivel calitativ sporit al
viitorilor angajaţi.
Procesul de recrutare - sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea
unei suficiente populaţii de candidaţi pentru a asigura faptul că vom găsi oameni care posedă
calităţile dorite de către organizaţie. În pofida acestui fapt, organizaţiile de administraţie
publică nu acordă o atenţie deosebită acestui proces.
8
Obiective ale demersului pentru administratia publica
Punerea în practica a noilor modalităţi/mijloace specifice managementului public este necesara din perspectiva
realizării următoarelor obiective:
a. cunoaşterea efectivelor de personal şi a evoluţiilor lor “spontane” (număr,structura în funcţie de
categorii şi statut, calificare, piramida vârstelor,vechime, etc.), pentru a determina numarul
de “plecari” şi “veniri” în functia publica, ritmul promovarilor şi nevoile existente în ceea ce
priveşte noile angajări;
b. dezvoltarea participarii personalului la coordonarea evolutiei sale profesionale şi mobilizarea acestuia
la toate nivelele;
c. realizarea unor acţiuni de informare asupra evoluţiei misiunilor, mizelor economice existente,
evoluţiilor în domeniul angajărilor, posibilităţile şi modalităţile de orientare/perfecţionare
profesionala.

9
 Totuşi, există câteva lucruri care pot fi făcute.
In primul rând, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului;
deci, o bună planificare a resurselor umane este indispensabilă: nu trebuie să ajungem în
situaţia în care ne trezim, peste noapte, cu posturi libere pe care trebuie să le ocupăm urgent
pentru că altfel organizaţia ar avea de suferit.
Dinafară sau dinăuntru? O altă problemă critică este cea a domeniului din care provin
candidaţii. Cu alte cuvinte, ce trebuie să facă organizaţia: să prefere candidaţii interni, să caute
– intenţionat – pe cineva din exteriorul organizaţiei sau să acorde o şansă egală candidaţilor de
oriunde? Bineînţeles, acest aspect depinde de post şi este structurat de contextul legal.
Nu există un răspuns optim şi general la această problemă. Fiecare variantă de răspuns
are plusurile şi minusurile ei. Însă această dilemă este temperată se cerinţa, prezentă în multe
sisteme de merit, de a acorda aceeaşi şansă tuturor candidaţilor (cum este situaţia în România).
În fapt, însă, problema rămâne: dacă nu faci eforturi de a atrage candidaţi din exterior
practic transformi sistemul deschis într-unul ce favorizează candidaţii din interior. Acest lucru
este vizibil mai ales la posturile “avansate” (deci care nu se află în partea inferioară a ierarhiei
organizaţionale). Mai mult, de multe ori selecţia este făcută înainte chiar de anunţarea publică a
postului, spre iritarea candidaţilor din exterior (Hays, 1999).
Dilema poate fi rezolvată tot prin planificarea resursei umane: dacă este identificată
nevoia de personal nou (în cazul în care resursa umană a organizaţiei este îmbătrânită sau sub-
calificată) atunci se recurge la recrutarea din exterior.
Dacă se consideră că postul respectiv presupune, în mare parte, cunoaşterea intimă a
organizaţiei, atunci recrutezi din interior. Din nou, totul este o problemă de planificare.

MOTIVAŢIA ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

10
 2. Motivaţia este esenţa
Oamenii se nasc cu auto-motivare? Şi da şi nu. Dacă nu, ei pot fi motivaţi, fiindcă
motivaţia este o abilitate ce poate fi învăţată şi care trebuie învăţată. Acest lucru este esenţial
pentru supravieţuirea şi succesul unei afaceri. Performanţele sunt apreciate ca fiind în funcţie
de capacitate şi motivaţie, deci:
Capacitatea, in schimb, depinde de educaţie, experienţă, şi antrenament; iar
îmbunătăţirea să e un proces lent şi de durată. Pe de altă parte, motivaţia poate fi îmbunătăţită
rapid. Sunt mai multe posibilităţi, iar un manager neiniţiat nu va şti de unde să înceapă. În
principal sunt 7 strategii pentru motivare:
1. consolidarea pozitivă
2. disciplina şi pedeapsa eficace
3. tratarea echitabilă a oamenilor
4. satisfacerea nevoilor angajaţilor
5. stabilirea scopurilor legate de muncă
6. restructurarea locurilor de muncă
7. recompense de bază în performanţa profesională.
Acestea sunt strategii de bază, deşi amestecul lor în “reţeta” finală va varia de la o
situaţie la alta. În mod esenţial este o diferenţă între statutul actual al individului şi statutul
dorit de el, iar managerul încercă să reducă această diferenţă. Ca efect, motivaţia este un mijloc
de a reduce şi manipula această diferenţă. De fapt este vorba de influenţarea altora într-un mod
specific faţă de scopuri specifice propuse de către motivator. În mod natural, aceste scopuri, ca
şi sistemul motivaţional trebuie să se conformeze politicii organizaţionale. Sistemul
motivaţional trebuie croit în funcţie de situaţie şi organizaţie.
Problemei motivaţiei personalului i se atribuie o mare importanţă atât în sectorul privat
cât şi în cel bugetar. Toţi managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaţionale
depinde foarte mult de comportamentul şi atitudinea subordonaţilor lor faţă de sarcinile ce le
revin.
Dar când se încearcă să se răspundă la întrebări de genul: “Cum poţi să-i determini pe
oameni să facă ceea ce doreşti tu?” sau “de ce A lucrează mai mult şi mai bine decât B în

11
aceleaşi condiţii de muncă?” se ajunge la concluzia că problema este destul de complexă şi
dificilă.
De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o reţetă sigură, de
succes, care să asigure rezolvarea problemei motivaţiei pentru oricare dintre situaţii sau
subiecţi.
De ce? Pentru că oamenii sunt diferiţi. Fiecare are o personalitate bine definită, cu
nevoile, aptitudinile, valorile şi aspiraţiile sale. Aceste calităţi individuale se combină apoi cu
condiţii şi aspecte legate de locul de muncă.
Pe lângă aceasta mai acţionează încă un factor important, şi anume dinamica
personalităţii şi cea a mediului. Indivizii nu-şi păstrează în mod conservator toate
caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligaţi să-şi dezvolte bagajul de cunoştinţe. Alţii îşi
perfecţionează deprinderile câştigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susţinut şi
perseverent de lucru. Ca să nu mai amintim de schimbările provenite din viaţa particulară,
odată cu trecerea anilor.
Nici condiţiile organizaţionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute
rezultatele şi reacţiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei informaţionale.

4.Mecanismele motivării in sectorul public

4.1. Bazele motivării în sectorul public

12
 Descrierea cea mai frecventă a persoanelor care lucrează în instituţiile publice
referitoare la ei înşişi se referă la apatie.
Angajaţii funcţionari publici sunt nemotivaţi, leneşi şi se grăbesc să facă afirmaţii pe
care le auzim frecvent.
Importanţa motivării în Organizaţiile publice ar trebui să fie mai mare decât în alte
organizaţii, cum de exemplu în orice altă firmă persoanele trebuie să fie motivate deoarece
aceasta are repercusiuni asupra eficienţei şi eficacităţii.
Fără îndoială în organizaţiile publice recompensele de gen bani, faimă, creşterea
eficienţei sunt greu de implementat.
Impactul slab al instrumentelor de motivaţie individuală şi în special motivaţiile
financiare, în organizaţiile publice sunt rezultanta conexiunii dintre teoria motivării şi practica
managerială.
Numeroase persoane din conducere asimilează motivaţia cu remunerarea. Este
recunoscută importanţa remunerării în motivaţia personalului angajat, dar lucrările teoretice ale
psihologilor şi sociologilor L Mayo, A Maslow, H Mintzberg, Croazier au demonstrat că
motivarea este un fenomen complex care nu poate fi redus doar la considerente financiare.
În sectorul public există multiple pârghii pentru motivare cum sunt:
● cele egocentrice: aprecierea, interesul material personal, implicarea în muncă, emulaţia.
● cele exocentrice : mândria de apartenenţă la instituţia respectivă, ideologia.

4.2. Instrumentele motivării sectorul public

De ce randamentul organizaţiilor publice este scăzut?
Această întrebare este una obişnuită pentru organizaţiile publice din zilele noastre şi
fără îndoială răspunsul la o astfel de întrebare este foarte complex .
O posibilă explicaţie ar fi aceea că angajaţii respectivei organizaţii nu cunosc suficient
de multe în domeniul în care lucrează, ceea ce face ca aceştia să lucreze fără a avea eficienţă,
sau nu sunt suficient de bine motivaţi.
S-ar putea ca munca pe care o desfăşoară să fie plictisitore, salariile mici, sau ca şefii
lor să nu le recunoască munca, organizaţia publică să nu fie recunoscută social (să nu aibă

13
prestigiu social), sau pur şi simplu salariaţii nu găsesc un sens pentru ceea ce fac zi de zi şi nu
pot să prevadă ceea ce vor face până la sfârşitul zilelor.
Având în vedere această situaţie un manager are două căi pentru a face în aşa fel încât
să crească randamentul salariaţilor săi :
1 – formarea în funcţie - modalitate prin care toţi salariaţii se pun la curent cu instrucţiunile
necesare pentru a fi capabili să desfăşoare o să desfăşoare o activitate
eficientă;
2 – motivarea.
Contrar a ceea ce s-a crezut mult timp nu toate uneltele contribuie la motivare sau se
reduc la recompense economice.
Pentru organizaţiile publice ,care îşi desfăşoară activitate într-un mediu de restricţii
bugetare utilizarea instrumentelor neeconomice în motivare este deosebit de importantă.
Într-o clasificare9, care nu se vrea a fi exhaustivă, au fost nominalizate următoarele
instrumente motivaţionale:
- recompensele informale;
- recompensele formale – banii;
- munca;
- automotivarea.

4.2.1. Recompensele informale

- Considerarea „Nimic nu este mai rău decât indiferenţa10.” Aceasta este principala
concluzie a unor cercetări mai vechi (Mayo): productivitatea oamenilor creşte atunci când
cineva este preocupat de ei.
Primul factor de motivare este deci considerarea; el depinde în mod semnificativ de
responsabilul administrativ şi de calităţile sale manageriale.
Considerarea, este înainte de toate o stare de spirit şi un comportament. Înseamnă
atenţie orientată spre colaborator, spre persoana sa, spre munca sa. Ea este compusă din lucruri
simple:
9
Manuel Villoria Mendieta ,Eloisa del Pino Matute – Manual de gestion de recursos humanos en los
administraciones publicas ,Editorial Tecnos ,Madrid , 1997
10
Elton Mayo citat de Gary Johns-Comportament Organizaţional, Editura Economică, Bucureşti 1998,
p265

14
politeţea - de la simplul gest de a spune “bună ziua” sau “la revedere” la preocuparea pentru
sănătatea persoanelor sau pentru surmenajul lor;
ascultarea - a crea ocazii pentru a asculta ceea ce au de spus colaboratorii, individual (în
timpul unei discuţii) sau colectiv (în timpul unei şedinţe);
micile gesturi - a şti să acorzi o compensaţie atunci când persoanele au făcut un efort;
uneori, un cadou (la o aniversare, o sărbătoare, …) sau un cuvânt de
bunăvoinţă, fără un amestec disproporţionat în viaţa privată a oamenilor;
atenţia dată muncii lor - a da un răspuns (feed-back) întregii munci specifice depuse, a
spune la ce serveşte acest efort; a evita să soliciţi fără încetare servicii de
urgenţă, anulând astfel urgenţa precedentă (fixată uneori cu un sfert
de ora sau o ora înainte); a evita concepţia conform căreia ceea ce fac funcţionarii nu are
importanţă decât dacă este util imediat, la acel moment;
recompense/sancţiuni - acest lucru se referă la un efort de a pune fără încetare în valoare
persoanele/acţiunile întreprinse şi de a le spune ceea ce nu
funcţionează, în momentul în care apar problemele. De multe ori, în
administraţia româneasca critica disproporţionata apare ca fiind
unica modalitate de acţiune;
informarea - evenimentele noi, rezultatele echipei, schimbările de procedură sau de
persoane; toate aceste lucruri sunt importante pentru ca funcţionarul să nu afle
“din întâmplare” sau ,,de la alţii” îndatoririle care îi revin.
Toate aceste lucruri par a fi evidente şi foarte uşor de înţeles; totuşi de multe ori ele fie
se confruntă cu cultura specifică administraţiei publice (bazată pe neutralitatea şi
depersonalizarea raporturilor de muncă), fie realizarea lor permanentă se loveşte de urgenţe
cotidiene.,,Managerul public poate fi tentat a considera că de fapt munca lui nu se referă la
motivarea colaboratorilor ci la tratarea tehnică a îndatoririlor11”.
- Mândria de a aparţine unei instituţii sau unui serviciu constituie o pârghie
puternică de motivaţie. Ne putem imagina că oamenii doresc să intre în competiţie, dar dacă ,,le
este ruşine12” de organizaţia în care muncesc?
11
Călin Hintea, Cristina Mora - Management operaţional în Administraţia Publică, Editura Gewalt
Production, Cluj-Napoca 2000, p 9
12

15
 Mândria de a aparţine unei instituţii sau unui serviciu poate rezulta dintr-un factor sau
dintr-un ansamblu de factori cum sunt:
- prestigiul ,,angajatorului” cu care se lucrează, reputaţia sa, competenţa sa, calităţile sale de
angajator;
- echipa, serviciul sau direcţia de care aparţine imaginea sa;
-„colectivul de apartenenţă”
A fi demn şi mândru de ceea ce se aşteaptă de la tine reprezintă motorul motivaţiei, în
special în administraţie şi în întreprinderi .
- Ideologia - prin ideologie înţelegem motivele externe care depăşesc serviciul sau
instituţia de apartenenţă, şi care determină funcţionarii să-şi intensifice eforturile sau să
cunoască o motivare crescută.
Poate fi vorba de o “cauză”, de ideea de o operă pentru binele Statului sau al Naţiunii,
de existenta ameninţărilor străine (politice, economice sau militare), de concepţia elevată pe
care o avem referitor la serviciul public.
Este clar că acest element acţionează cu predilecţie în anumite perioade (stare de război,
de reconstrucţie, ameninţări externe precise, etc.); totuşi acest factor este în
permanenţă (mai mult sau mai puţin) prezent în cadrul instituţiilor administraţiei publice şi este
de competenţa fiecărui manager public să poată şi să ştie să-l pună în valoare la anumite
momente.
4.2.2 Recompensele formale
Banii. Acest lucru este evident; dar este încă nevoie să fie spus, din secţiunea anterioară
putând rămâne impresia contrariului; cel puţin judecând după conceptul lui Maslow.
După Peter Drucker13 (1974), nu există nici o dovadă pentru pretinsa îndepărtare de
recompensele materiale.
Antimaterialismul este un mit, indiferent de cât de mult este discutat. De fapt, s-a
luat atât de mult de bună această idee a antimaterialismului, încât negarea materialismului
poate acţiona ca factor de-motivator. Stimulentele economice devin drepturi, mai mult decât
recompense.

13
Drucker, P. (1974) Technology, Management and Society. London: Heinemann, p 59

16
 Nu e nici un dubiu că trăim într-o lume motivată de bani; nici o relaţie
interumană nu poate compensa lipsa recompenselor financiare.
Dacă recompensa e corectă, bunele relaţii interumane vor da un plus de entuziasm unei echipe,
motivându-i membrii să lucreze şi mai mult. Recompensele financiare insuficiente nu pot fi
compensate prin relaţii interumane bune. Auto-motivarea poate funcţiona doar pentru scurt
timp şi are nevoie să fie întărită constant de recompense.
Cu siguranţă că fiecare este sensibil la interesul său personal, în special cel financiar.
Remunerarea joacă un rol important şi în organizaţiile publice, chiar dacă nivelul
decent14 nu este atins.
Legea 188/1999 privind Statutul funcţionarului publici menţionează în art. 29,,pentru
activitatea depusă, funcţionarii publici au dreptul la salariu, care se compune din salariul de
bază, sporuri şi indemnizaţii.”
Din modul în care este redactat textul rezultă că legiuitorul a avut în vedere viziunea
clasică în care salariul reprezenta contraprestaţia unei munci.
Din acelaşi text rezultă că:
 dreptul la salariu se naşte din faptul că funcţionarul public a prestat o anumită
activitate;
 salariul reprezintă contraprestaţia activităţii depuse de salariat;
 între salariu şi activitatea depusă trebuie să existe o anumită echivalenţă, un
echilibru.
Spre deosebire de situaţia salariatului care îşi negociază împreună cu angajatorul
salariul, în cazul funcţionarului public salariul nu este negociat. El se stabileşte ope legis, în
mod general şi impersonal prin lege15.
Menţinerea practic a aceloraşi salarii în condiţiile scăderii continue a puterii de
cumpărare a monedei naţionale are un efect dezastruos asupra reformei administraţiei publice,
asupra obţinerii unor progrese în lupta împotriva corupţiei şi asupra formării unui corp de
funcţionari publici profesionist, performant, stabil şi motivat.

14
Lucica Matei –Management public , Editura economică , Buc 2000 - decenţa este apreciată în
comparaţie cu nivelul salarial al celorlalţi angajaţi din aceeaşi categorie , din alte Servicii sau din
Administraţie .
15
Paul Negulescu – Tratat de drept administrativ , Buc 1934 , vol. II , p 604-606

17
 Este deja un lucru banal să afirmăm că există o corelaţie între nivelul salarizării unui
funcţionar şi capacitatea de a rezista tentaţiilor corupţiei.
Există un raport direct proporţional între creşterea nivelului de salarizare şi promovarea
unui comportament integru . Acest lucru este valabil oriunde şi oricând.
În privinţa îmbunătăţirii sistemului de salarizare doctrina a identificat trei soluţii .
- alinierea salariilor funcţionarilor publici cu salariile funcţiilor politice din
administraţia publică locală;
- stabilirea salariilor funcţionarilor publici în conformitate cu performanţele
obţinute.
Prima soluţie se consideră a determina o creştere a loialităţii funcţionarilor publici
prin faptul că se creează un interes comun atât al funcţionarilor publici, cât şi al
politicienilor .
Cea dea doua metodă deşi aparent este de preferat, este mai dificil de aplicat în
condiţiile existente în Europa de est datorită lipsei de transparenţă din administraţia publică, la
care s-ar mai adăuga şi dificultatea practică întâlnită uneori în stabilirea criteriilor de
performanţă pentru funcţionarii publici.
Avantajul teoretic al acestei dea doua soluţii este evident întrucât s-ar evita prin aceasta
manipularea nivelului salarizării funcţionarilor publici de către politicieni în scopuri electorale.
A treia soluţie constă în a li se oferi funcţionarilor foarte competenţi permisiunea
legală de a avea şi venituri extra salariale legale având în vedere posibilităţile financiare
limitate ale statului pentru a ridica nivelul de salarizare.
4.2.3. Automotivarea
Automotivarea trebuie să răspundă la mai multe întrebări:
- angajatorul se întreabă cum ? şi cu ce se poate motiva angajatul singur ?
- iar angajatul se întreabă sunt ? sau nu sunt motivat ?
Automotivarea implică faptul ca angajatul să ştie cum să se automotiveze. În
munca să el trebuie să fie capabil şi să poată defini şi să exprime care sunt obiectivele sale şi
până unde vrea să ajungă.
În procesul de automotivare ar trebui să colaboreze şi şefii, în sensul că ar trebui să-l
întrebe pe funcţionar cum şi cu ce se motivează el, iar funcţionarul să poată răspunde.

18
 Este necesar să se stabilească o strategie de motivare împărţită astfel încât funcţionarul să
abandoneze rolul său pasiv, iar superiorul ierarhic-şeful să abandoneze responsabilitatea să de
şef pentru a se ajunge la automotivare.
După teoria riscurilor personalitatea umană determină comportamentul pe timp
îndelungat.
Urmare a cercetărilor s-a ajuns la concluzia că există cinci tipuri de comportament care se
traduc prin următoarele atitudini:
- extrovertirea;
- buna dispoziţie;
- conştiinţa;
- stabilitatea emoţională;
- deschiderea mentală.
Susţinătorii acestei teorii consideră că atitudinea se învaţă în mediul social.
Deci strict raportat la Instituţiile publice, automotivarea se reflectă astfel: cu cât o
persoană este mai motivată pentru realizări care ţin de societate, cu atât aceasta va dori să
lucreze în Organizaţiile publice, pentru că numai acest mediu poate acoperi aşteptările sale,
astfel încât dacă i se dovedeşte că poate să lucreze real pentru societate va fi motivat să
lucreze.

CAPITOLUL III. CARIERE PROFESIONALE

19
 3. Sisteme de carieră în administraţia publică
a) Sistemul funcţiei de carieră, expresie a principiului specificităţii administraţiei
publice a cărei funcţionare implică existenţa unui personal care este dotat cu competenţe
particulare şi care consacră viaţa profesională serviciului funcţiei publice.
Într-un asemenea sistem, funcţia publică este structurată potrivit unei concepţii
ierarhice. Funcţionarul, cu o pregătire adecvată, beneficiază de stabilitate.
Esenţa sistemului exprimă voinţa politică de stabilire a unei separaţii nete între
administraţi şi administratori, ghidată de noţiunile de interes general şi serviciu public.
b) Sistemul lucrativ
Angajaţii sunt clasaţi în funcţie de nivelul calificării cerute, de capacitatea dovedită şi
de nivelul remuneraţiei. Ei sunt recrutaţi pentru o funcţie precisă şi nu beneficiază de garanţii
suplimentare de securitate a muncii. Calitatea funcţionarului este legată de existenţa activităţii
respective şi de evoluţia acesteia.
În unele concepţii, sistemul permite recrutarea de specialişti şi, în paralel, economie de
mijloace. Statul nu e obligat să finanţeze şcoli pentru formarea funcţionarilor.
Sistemul antrenează o politizare a funcţionarilor, altfel spus, o totală adecvare la
sensibilitatea politică a guvernului în funcţie.
Flexibilitate versus rigiditate - după modalitatea de acces şi promovare în sistem
există două modele:
- flexibil - promovarea rapidă în ierarhie este mai facilă, vechimea este un criteriu de
avansare inferior competenţei .
Practic, vechimea este un avantaj numai pentru că examenele prin care se avansează în ierarhie
cuprind şi probe care cer experienţă. În aceste sisteme, examenele care se
organizează periodic sunt singurele criterii care asigură promovabilitatea (exemplul tipic este
Marea Britanie).
- de carieră – vechimea are o mai mare importanţă, fiind criteriul principal pentru care se
asigură sporuri salariale şi accesul în trepte superioare.
Examenele organizate au numai rolul de a certifica gradul la care funcţionarul ajunge prin
vechime(Germania, Franţa).

20
 Profesie în schimbare16 - în practica, nici un stat nu aplica strict unul sau altul din
sisteme. Funcţiile publice europene sunt supuse unei muscari generale care, în general, se
produce în defavoarea sistemului funcţiei de cariera.
Totuşi, trebuie subliniat ca, în prezent, organizarea funcţiilor publice europene în
sistemul de cariera oferă posibilitatea supleţei şi flexibilităţii, ceea ce nu este de neglijat. Astfel,
în tari ca Spania, Belgia şi Franţa, unde este aplicat acest sistem, procedeul recrutării prin
concurs permite selecţia prin probe după care rezulta calitatea candidaţilor.

3.1. Aspecte comparative privind sistemele de carieră în administraţia de tradiţie

- Cariera profesională în administraţia britanică - funcţionarii publici constituie
aproximativ 2% din populaţia activă a Marii Britanii şi doar 10% din totalul acestora lucrează
în sectorul public.
Funcţia publică este structurată în grade. Fiecare grad este format dintr-o grupare de
posturi la care pot accede funcţionarii.
Funcţia publică este organizată în structuri clar diferenţiate, predominând structura
închisă, care la rândul ei se subdivide în generalişti şi specialişti, în funcţie de specificitatea
posturilor de muncă.
Posturile cu caracter administrativ formează un trunchi comun numit ,,Unified
Administration Group” cu zece lucrători constituind o structură închisă la care se accede
numai de la un nivel inferior.
Structura deschisă la rândul său, se bazează pe gradele superioare din scara ierarhică.
Funcţionarii săi sunt bine încadraţi în structurile politicilor publice, responsabilizaţi în
executarea programelor asumate de fiecare minister sau agenţie.
Departamentele şi agenţiile tind către o libertate în a stabili propriile criterii de
promovare, bazându-se pe regula: toţi promovaţii ar trebui să fie consecinţa unei decizii bazate
pe meritele individuale şi pregătirea acestora pentru asumarea responsabilităţilor majore.
Previziunea pentru posturile de muncă se face de către agenţiile şi departamentele care
au în obiectiv acest lucru, şi are caracter public.
Mobilitatea funcţionarilor publici operează la nivele superioare şi la restul categoriilor
de funcţionari, aceasta fiind de regulă voluntară17.
16
17

21
 Mobilitatea geografică a funcţionarilor este, în principiu, voluntară, însă poate fi
obligatorie pentru funcţionarii medii şi superiori dacă necesităţile organizatorice o impun.
Aceasta nu este posibilă în cazul în care funcţionarii ocupă posturi mai joase, deoarece
mobilitatea geografică nu face parte din condiţiile de muncă.
Mobilitatea funcţională, în principiu, se prevede a fi voluntară, însă, dacă condiţiile şi
necesităţile organizatorice o impun, are caracter obligatoriu respectând în totalitate condiţiile
de grad şi salariu.
În anumite ministere, schimburile de posturi de muncă sunt întotdeauna obligatorii.
Între districte şi ministere mobilitatea este puţin frecventă, deşi poate avea loc, spre
exemplu cu ocazia transferului de competenţe.
Nu este nici un mecanism care să asigure mobilitatea între serviciile publice şi restul de
sectoare, cum ar fi Serviciul Naţional de Sănătate sau autorităţile locale, funcţionarii aparţinând
acestor sectoare se pot prezenta la selecţii numai dacă au calităţi excepţionale, experienţa
profesională şi prezintă garanţii profesionale18.
Sistemul administraţiei publice din Marea Britanie, după tradiţia binecunoscută se
bazează pe prerogativele legale, tradiţia ducând la trasarea unei linii de demarcaţie destul de
clară între politic şi administrativ19.
- Cariera profesională in administraţia spaniolă - întrucât legislaţia română
privitoare la funcţia şi funcţionarul public a avut ca bază de inspiraţie şi legislaţia spaniolă se
impune a prezenta şi sistemul spaniol de administraţie.
În sistemul spaniol actual funcţionarii sunt aceia care lucrează în administraţia publică.
Legislaţia distinge mai multe tipuri de funcţionari:
- funcţionarii de carieră – sunt aceia care în virtutea numirii lor legale desfăşoară activităţi

18
De menţionat că în Cartea Albă a serviciilor publice , denumită „Continuitate şi schimb” din iunie 1994 sunt
evidenţiate multe din principiile cheie adiacente în administraţia publică modernă care au fost fondate şi semnalate
încă din 1853 în lucrarea „Northcote-Trevelyan” . Aceste principii cheie pentru administraţia publică viitoare
sunt : „ integritatea , imparţialitatea , obiectivitatea , selecţia şi promovarea prin merit , reglarea conturilor între
Parlament şi Ministere” - Campbell, C. 2000. Democratic Accountability and Models of Governance:
Purchases/Provider/ Owner/Tenste. Ethics in Public Sector for the New Millenium. Aldershot,
UK: Ashgate Press
19
Fiecare nou guvern numeşte puţin peste 400 de funcţionari, mai jos de acest nivel există o administraţie
profesionistă - Chapman, R. A. 1988. Ethics in the British Civil Service. London: Routledge

22
 cu caracter permanent, figurează în schema generală a administraţiei
publice.
Aceştia reprezintă grupul cel mai important dintre angajaţii publici
iar, accesul la posturi se face prin concurs.
- funcţionarii de serviciu – sunt aceia care desfăşoară activităţi de încredere. Sunt de două
tipuri: eventuali sau interimari, în sensul că ocupă posturi în
perioade de urgenţă sau necesitate.
Funcţionarul are unele caracteristici contractuale şi un regim juridic care este precizat în
Legea funcţionarului public nr. 30/1984, lege care menţionează cinci mari grupuri de
funcţionari.
Funcţionarul statului spaniol are o garanţie instituţională care reglementează condiţiile
în care se desfăşoară cariera să şi relaţiile acestuia cu administraţia publică.
Dreptul la carieră administrativă reprezintă posibilitatea pe care o are un funcţionar de
a accede la un grad sau un nivel, în consecinţă să obţină mai multe responsabilităţi şi o
retribuţie mai mare.
- Cariera profesională în administraţia americană - concepţia privitoare la carieră
în administraţia americană este diferită faţă de cea din Europa, birocraţia făcând obiectul unei
lungi neîncrederi.
Modurile de activitate ale administraţiei publice şi al întreprinderilor particulare au
fost multă vreme identice, chiar azi diferenţele sunt mai puţin nuanţate ca în ţările europene.
Schimburile între personalul administraţiei şi cel al întreprinderilor particulare rămân
încă foarte frecvente. Funcţionarii nu se bucură de un prestigiu deosebit ca în sistemul
european.

În amenajarea generală a funcţiei publice există preocuparea de a disjunge sarcinile şi

de a găsi oamenii potriviţi pentru fiecare sarcină.
Americanii pun pe primul plan ceea ce ei numesc „poziţia 20”, adică „activitatea de
îndeplinit”, locul în circuitul de operaţii pe care trebuie să le realizeze.

20
Why a civil service? Workshop on civil service reform- SIGMA-OCDE , Bucureşti , 1997

23
 „În acest sistem s-a pus accentul pe clasificarea sarcinilor, obţinându-se o specializare
foarte marcată21, funcţia publică nefiind o profesie în sine.”
În SUA funcţionarii tind să se specializeze strict într-un domeniu îngust. Această
specializare nu permite transferul dintr-un domeniu în altul. În plus, administraţia este
politizată. Astfel, fiecare formaţiune politică dispune de o gamă de specialişti pentru fiecare
domeniu. Atunci când partidul trece în opoziţie, se produce un transfer de personal între
administraţie şi sectorul non-guvernamental şi universităţi.
Funcţionarii administrativi se împart în: permanenţi, temporari şi intermitenţi-pe timp
parţial - statutul lor fiind stabilit prin lege.
Administraţia americană nu cunoaşte delimitarea între demnitari şi funcţionari.
Preşedintele american nou ales reconfirmă (dacă doreşte) circa 6000 de funcţionari.
Practica administrativă americană admite politizarea şi are rezultate pentru că jucătorii
respectă regulile, fiecare ştie la ce se aşteaptă.
În concluzie se poate spune că în SUA funcţionarii publici se prezintă ca o lume mai
puţin închisă faţă de cea din Europa occidentală.
„Puţini funcţionari se gândesc să-şi consacre întreaga viaţă în serviciul naţiunii–vin din
întreprinderile private, se întorc acolo–iar apoi se întorc din sau în administraţia publică22”.
Funcţionarii americani doresc mai mult să fie mai aproape de afaceri şi mai puţin o
carieră continuă şi protejată.
3.2. Modelul Românesc de carieră
- Există un model românesc? Peste tot în lume administraţia publică este organizată
conform unor modele de bază ce pot fi trasate teoretic. Bineînţeles că în realitate sunt greu de
găsit modele pure, dar liniile generale de evoluţie respectă o anumită traiectorie teoretică.
Ce model a adoptat în România? Ce viziune a aplicat?
Prin interpretarea legii 188/1999 specialiştii afirmă că avem un model hibrid, cu
accent mai mare pus pe sistemul de carieră.

21
Ioan Alexandru – Administraţia publică - Teorii , realităţi , perspective , Editura Lumina Lex , B
Bucureşti , 1999 , p 453
22
David R Rosenbloom – Public Administration , Undresteanding Management , Politics and Law in
the Public Sector , Random House , New York , 1989 , p 56

24
 În practică, sistemul va funcţiona ca unul de carieră, dată fiind compatibilitatea sporită
a acestuia cu practicile birocratice de la noi şi cu sistemul general de drept practicat23.
În pofida unei concepţii publice despre funcţionar ca o persoană specializată,
legislaţia promovează un sistem generalist şi nu unul specializat, acest fapt susţinut fiind
şi de sistemul de salarizare care este unitar, în funcţie de categorii, clase şi grade indiferent de
domeniul de activitate.
În sistemul administrativ românesc actual există precizată în lege noţiunea de carieră,
iar ca instituţie care gestionează cariera este Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici .
Dar în mod concret se constată că această instituţie are doar un caracter teoretic,
neputând a se realiza o planificare a carierei nici la nivel individual, nici la nivel de organizaţie.
Ideea de elită administrativă a devenit superfluă.
- O alegere periculoasă: politizarea administraţiei. Managerii publici trebuie să ia în
considerare sisteme care funcţionează pe baza unei logici politice.
Politica acţionează conform unei raţionalităţi proprii; ea este sensibilă la percepţiile
opiniei publice, lucru ce poate duce la un comportament de ignorare a sugestiilor managerilor
publici. De altfel, una din marile probleme ale administraţiei publice este reprezentată de
coexistarea conceptelor de eficacitate şi compromis24 .
Pentru administraţia publică, primul criteriu de organizare nu este cel de eficacitate
economică ci cel de conformitate politică: alegeri ce par “iraţionale” în termeni de management
se pot dovedi necesare, datorită dorinţei şi acţiunii exprimate de către aleşii politici.

23
Ce spune legea?
Articolul 4 precizează principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice:
a) asigurarea promptă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz de putere şi presiuni politice a
tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici ;
b) selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriul competenţei ;
c) egalitatea şanselor la intrarea şi la promovarea în corpul funcţionarilor publici ;
d) stabilitatea funcţionarilor publici .
Intrarea în corpul funcţionarilor publici se face numai prin concurs organizat de autoritatea sau instituţia
publică interesată.
Intrarea în corpul funcţionarilor publici necesită o perioadă în care cel care ocupă ,în urma concursului sau a
examenului, o funcţie publică este considerat funcţionar stagiar .
24
aşa cum observa E. Chemlisky: Întreg actul politic este un copmpromis. Cînd o lege este formulată în
Parlament sau în altă parte, scopul acestui efort nu este de a vota legea ideală ci de a găsi poziţia politică ce va
permite unei legi bune să treacă. Aceasta implică în mod necesar un limbaj vag şi puţin precis, limbajul
compromisului.

25
 Reforma administraţiei şi reforma sectorului administrat, ca şi elaborarea de politici
publice nu se pot face decât prin decizie politică .
Modelul optim presupune existenţa unei puteri politice liber alese şi a unui sector
administrativ autonom, eficient şi stabil care răspunde la comenzile respectivei puteri. Evident
că în practică intervine o contradicţie între necesitatea protejării funcţionarilor publici şi
pericolul insularizării lor.
Dacă există o administraţie total la dispoziţia puterii politice, apare pericolul unor
disfuncţionalităţi în exercitarea atribuţiilor sale.
Invers, o protecţie absolută poate crea unele blocaje în aplicarea deciziei politice din
partea funcţionarilor. Sistemul administrativ tinde să se reproducă, reproducându-şi inclusiv
deficienţele .
Nu există un concept de best practice, ci doar practici diverse în funcţie de
condiţiile politice( modele opuse sunt aici SUA şi Marea Britanie) .
Dacă s-ar putea vorbi despre un model românesc, s-ar spune că este foarte drastic,
politicul are o marjă legală de intervenţie foarte îngustă. Suntem mai britanici decât englezii, s-
ar putea spune cu gândul la modelul de mai sus.
Pornind de la ideea că peste tot în lume, politicul manifestă tendinţa de a interveni
dincolo de limitele admise în controlul administraţiei politizarea administraţiei este un rău
inevitabil care trebuie ţinut sub control.
După natura competenţelor, legea 188 împarte funcţionarii publici în două categorii: de
execuţie şi de conducere.
O privire mai atentă asupra listei funcţiilor publice de conducere (care ar trebui să fie
nepolitizate) arată distanţa dintre lege şi realitate. Nu este credibil faptul că un ministru ar
putea lucra în România cu un secretar general al ministerului care este funcţionar de carieră,
independent şi stabil . Exemplele pot merge până la un nivel mult mai jos. Articolul 68
precizează că numirea în funcţii publice de conducere se face pe bază de concurs, organizat de
autoritatea sau instituţia publică, în limita posturilor vacante.
În acest moment se manifestă o evidentă contradicţie între prevederile legale şi
practica din teren Acest dezacord care există între reglementări şi realitate produce disfuncţii

26
majore în aparatul administrativ odată cu preluarea puterii. Legea fiind depăşită de realitate, nu
există un transfer firesc, ci unul haotic .
Pentru o stabilitate funcţională mai mare, ar trebui reglementată această schimbare a
funcţionarilor printr-o modificare a legii 188 sau un act normativ nou.
Soluţia propusă este următoarea: scoaterea din sfera funcţionarilor publici a unora
dintre categoriile de mai sus şi trecerea în rândurile responsabililor numiţi politic, acolo unde
se şi află de fapt în momentul de faţă.
Filozofia acestei propuneri e simplă: legalizarea unei stări de fapt care deja pare
a fi bine înrădăcinate şi care nu e neapărat disfuncţională (vezi modelul american amintit la
început) este mult mai simplă şi productivă decât perseverarea în stări juridice utopice.
Practica de a fixa standarde înalte şi a le ignora apoi sistematic nu face decât să
submineze ideea de lege, creând acea atmosferă caracterizată prin dublu limbaj, distanţă mare
între norme formale şi practici informale, şi incapacitate de a reacţiona în faţa abuzurilor
flagrante.
În cazul respectării acestei prevederi, fiecare funcţionar politic de la ultimul nivel ar
avea în subordine adjuncţi independenţi, care ar asigura continuitatea.
În plus, direcţia este unitatea funcţională a instituţiilor publice, de la director în jos
începe adevărata activitate de execuţie. Funcţionarii de sub limita politizării ar avea o mult mai
clară protecţie legală şi practică decât în momentul de faţă.
Nu trebuie să credem că prin această soluţie, instituţiile ar fi conduse de politicieni fără
experienţă sau pregătire administrativă.
Dacă aceste reguli de schimbare ar fi recunoscute de toată lumea, atunci partidele şi-
ar afilia funcţionari de carieră (la iniţiativa acestora, care sunt interesaţi să vină spre partide,
La schimbarea puterii, aceştia vor fi mai siguri că vor ocupa funcţiile pe care le doresc (dacă
doresc să-şi păstreze statutul de funcţionar public, pot cere suspendarea, în forma să actuală
legea le permite acest lucru şi are şi prevederi avantajoase pentru recuperarea treptelor care ar
putea fi pierdute în timp ce deţin o demnitate politică).
Cu alte cuvinte, plecăm de la ideea că politizarea administraţiei este o realitate nedorită,
dar care se întâmplă oricum, aşa că este mai bine să avem o lege permisivă, decât una strictă a
cărei nerespectare subînţeleasă produce grave disfuncţii.

27
 4. Planificarea carierei în administraţia publică
Planificarea carierelor trezeşte un interes deosebit în orice organizaţie .
În organizaţiile publice planificarea carierei este un factor cheie, dată fiind necesitatea
garantării profesionalismului, meritul şi neutralitatea funcţionarilor publici.
Organizaţiile publice ar trebui să se asigure că funcţionarii lor, în mediul organizativ, au
posibilitatea să-şi dezvolte competenţele şi să-şi satisfacă ambiţiile profesionale.
Dar pentru a face să coincidă aşteptările organizaţiei cu aşteptările individuale este
necesar să se îndeplinească un obiectiv dinainte stabilit: este imperios necesar să se depună de
o politică globală de personal, astfel încât, carierele profesionale să fie definite şi gestionate
sub semnul unei strategii şi a unei politici de resurse umane care pot răspunde unei concepţii
sistematice .
Costurile planificării generează următoarele: persoanele de valoare abandonează munca
în administraţie, absenţa informaţiilor cu privire la personalul propriu o carenţă de specialişti
care pot substitui actuali decidenţi senzaţia de regres şi incomoditate, percepţia că puţin se
poate face pentru a avea acces la un post mai bun, deoarece organizaţiile nu premiază şi nici
măcar nu apreciază eforturile personale, tendinţa de a se forma după „gustul consumatorului”
fără conexiune cu necesităţile organizaţiei.
Planificarea carierelor înseamnă azi că putem dispune de resursele umane adecvate
mâine. Fără îndoială nu este un proces simplu ci implică răspundere, printre altele şi câteva
întrebări: ,,ce resurse sunt necesare pentru a reuşi? Ce caracteristici ar trebui să posede
resursele noastre umane pentru a ne duce la capăt misiunea? Ce vor salariaţii noştri? Cum
putem concilia aşteptările organizaţiei cu aşteptările salariaţilor? Ce acţiuni trebuie să
întreprindă pentru a obţine cunoştinţele de care va avea mai târziu nevoie? ” .
Dezvoltarea carierei profesionale presupune:
a--planificare înţeleasă ca proces în urma căruia salariatul identifică potenţialul său şi îşi
conturează paşii pentru a-şi atinge obiectivele de carieră ;
b—gestionarea carierei înţeleasă ca procesul în urma căruia organizaţia identifică,
selecţionează , evaluează , atrage şi îşi dezvoltă salariaţii .

28
Planificarea carierei individuale a funcţionarului public

Moto: ,,Ce doresc eu să fiu şi ce trebuie să fac pentru a deveni

ce vreau să fiu ?” 25
Statutul juridic şi economic al funcţionarului public influenţează într-o măsură
fundamentală bunul mers din viaţa unui stat.
Atunci când statul nu are grijă de funcţionarii săi, acesta îşi surpă temeliile.
Un funcţionar public recrutat după criterii obiective şi echitabil remunerat constituie
prima condiţie a unui aparat de stat respectuos pentru drepturile garantate de legi particularilor
şi competent a soluţiona problemele impuse de satisfacerea intereselor generale26.
Dimpotrivă dacă funcţionarul este recrutat după criterii aleatorii, dacă nu se bucură de
stabilitate iar remuneraţia este nesatisfăcătoare, aceste aspecte se vor repercuta defavorabil
asupra eficienţei activităţii funcţionarilor şi bunei funcţionări a serviciului public.
Într-un stat de drept, declarat constituţional ca democrat (condus de popor prin
reprezentanţii săi legitimi ) şi social (omul , binele lui reprezintă valoarea supremă, centrul şi
destinaţia preocupărilor guvernanţilor) funcţionarul public reprezintă una din pârghiile de bază
prin care se împlinesc principiile democratice, concretizate în natura raporturilor stabilite între
autoritate şi cetăţean.
Dacă instituţia publică are dreptul să pretindă de la funcţionar un comportament
profesional adecvat, la rândul său funcţionarul este îndrituit să ceară şi să obţină de la serviciul
public în care este integrat, respectarea drepturilor care îi sunt recunoscute şi garantate de lege.
Dreptul la carieră al funcţionarului public se regăseşte tratat la toţi autorii care au
abordat instituţia funcţiei publice, atât în dreptul românesc cât şi în cel comparat, sub denumiri
diferite, în cadrul cărora sunt însă abordate dimensiunile esenţiale ale carierei funcţionarilor
publici (stabilitate, avansare) .

25
J.L. Gibson , J.M. Iancevich, J.M. Donnelly-Organisations , Business Publications , Inc. , Texas , 1988 , p
657
26
Corneliu Rădescu , Gheorghe Marghidan – Statutul Funcţionarilor Publici şi statutul salariaţilor comunali
Buc 1947 , p 1

29
 Doctrina interbelică fără a mai vorbi despre cariera funcţionarilor publici ca un drept, îi
recunoaşte implicit acest caracter prin recunoaşterea elementelor carierei ca drepturi ale
funcţionarilor27.
Problema carierei funcţionarului public rămâne în continuare de esenţa funcţiei
publice şi avem în vedere statele unde regimul de drept public este în continuare în drepturile
sale legitime
Mai mult chiar, şi în statele unde se practică sistemul contractual de drept public sau
de drept privat sunt menţinute elemente care aparţin tradiţional regimului funcţiei publice.
Noţiunea de carieră evocă dezvoltarea în timp a situaţiei juridice a funcţionarului de
la recrutare până la sfârşitul activităţii profesionale, deci de la emiterea actului din care se
naşte raportul de funcţie publică până la emiterea celui de încetare a acestui raport.

In funcţie de responsabilităţi şi atribuţii, funcţiile publice definitive se împart în 3

categorii.
Categoria înalţilor funcţionari publici
Categoria funcţionarilor publici de conducere cuprinde funcţionarii publici care
realizează managementul. mediu şi gestionează activităţile personalului din subordine, sub
conducerea unui superior ierarhic.
Categoria funcţionarilor publici specialişti cuprinde funcţionarii publici cu atribuţii
de execuţie de natura celor prevăzute la art.2 alin.(2) lit. a)- g), sub coordonarea unui funcţionar
public de conducere.
Concursul are la baza principiul competiţiei deschise, principiul selecţiei după merit şi
competenta profesionala, principiul transparentei, precum şi principiul garantării egalitarii de şanse.
Promovarea, mobilitatea şi evaluarea funcţionarilor publici
Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei pentru ocuparea unei funcţii
publice superioare vacanta în cadrul categoriei sau într-o categorie superioara.

27
Paul Negulescu- Tratat de Drept Administrativ , Buc , 19?? , p553-555 o analizează sub titulatura ,, Efecte
legale ale numirii” , Erast Diti Tarangul – Tratat de Drept Administrativ Român , Cernăuţi 1944 , p 306-315
vorbeşte despre „ dreptul la stabilitate şi inamovibilitate” , V. Onişor –Tratat de Drept Administrativ Român , Buc
1930; p 380-382 analizează de sine stătător problema stabilităţii şi inamovibilităţii

30
 Promovarea în categorie sau într-o categorie superioara se face prin concurs intern la
care pot participa funcţionarii publici din cadrul autoritaţii sau instituţiei publice care îndeplinesc
condiţiile specifice stabilite prin fisa postului.
Procedura de organizare şi desfăşurare a concursului intern, precum şi condiţiile de
participare se stabilesc prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor
Publici.
Mobilitatea în cariera se realizează prin transfer şi delegare.
Transferul reprezintă modalitatea prin care un funcţionar public poate ocupa, definitiv
sau temporar, de regula, o funcţie publica echivalenta cu funcţia publica deţinuta, în cadrul aceleiaşi
autorităţi sau instituţii publice sau în cadrul altei autoritatea sau instituţii publice.
Transferul funcţionarilor publici se poate face astfel:
a) numai între autoritatea şi instituţii publice din administraţia publica centrala;
b) numai între autoritatea şi instituţii publice din administraţia publica locala.
Transferul poate fi la cerere sau obligatoriu.
Transferul la cerere se face în urma aprobării cererii de transfer a funcţionarului public
de către conducătorul autoritaţii sau instituţiei publice în care se transfera. Aprobarea cererii de
transfer se face numai daca funcţionarul public îndeplineşte condiţiile specifice prevăzute în fisa
postului în care se transfera. Transferul la cerere se poate face şi pe o funcţie publica inferioara din
cadrul aceleiaşi categorii sau dintr-o categorie inferioara.
Transferul obligatoriu este dispus în interesul serviciului public şi motivat, de către
conducătorul autorităţii sau instituţiei publice în cazurile motivate de existenta unor situaţii familiale,
medicale sau personale deosebite ale funcţionarului public, acesta poate refuza transferul obligatoriu.
Transferul obligatoriu poate fi dispus pe o perioada de cel mult 6 luni, iar prelungirea
perioadei se poate face numai cu acordul scris al funcţionarului public.
Transferul obligatoriu se poate face şi pe o funcţie publica dintr-o categorie superioara,
pe o perioada de cel mult 6 luni.
Autoritatea sau instituţia publica are obligaţia de a rezerva funcţia publica deţinuta de
funcţionarul public transferat obligatoriu. La încetarea transferului obligatoriu, funcţionarul public
revine pe funcţia publica deţinuta anterior.

31
 Delegarea se dispune în interesul autorităţii sau instituţiei publice în care îşi desfăşoară
activitatea funcţionarul public pentru exercitarea atribuţiilor corespunzătoare funcţiei publice deţinuta
de acesta.
Delegarea funcţionarului public în afara localităţii unde are sediul autoritatea sau
instituţia publica, se poate face pe o perioada de cel mult 6 luni, cu posibilitatea prelungirii pe încă
6 luni, cu acordul funcţionarului public.
Funcţionarii publici au următoarele drepturi:
a) să fie încadraţi efectiv în funcţia publica pentru care au participat la concurs;
b) să li se plătească salariul corespunzător postului pe care îl ocupa;
c) sa-si dezvolte cariera profesionala prin promovare, transfer şi instruire;
Pentru acoperirea cheltuielilor de perfecţionare profesionala a funcţionarilor
publici, autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia să prevadă în bugetul anual propriu o cota
de cel puţin 1% din cheltuielile de personal.
Atât planificarea, cât şi gestionarea carierei presupune participarea următorilor factori:
A . Propriul interesat : persoana sau individul care îşi exprimă aşteptările profesionale,
care cunoaşte potenţialul său şi care îşi manifestă dorinţa de a
lucra în aceea organizaţie publică.
Responsabilităţile celui interesat în planul de carieră sunt:
- autoevaluare;
- analiza opţiunilor de carieră;
- adoptarea deciziilor în legătură cu obiectivele şi
necesităţile
- comunicarea preferinţelor responsabilului de carieră;
- întocmirea unui plan de acţiune , împreună cu responsabilul
într-un acord mutual.
B. Şeful direct : persoana care cunoaşte randamentul real şi persoana funcţionarului
îndeaproape. Se implică în dezvoltarea colaboratorilor săi şi prevede
necesităţile acestora, în funcţie de resursele pe care se bazează.
Responsabilităţile acestuia constau în:
- acţionează ca un catalizator;

32
 - evaluează într-o formă realistă obiectivele funcţionarului;
- sfătuieşte angajatul şi elaborează un plan de carieră bazat
pe acordul celor două părţi;
- realizează planul de carieră şi când este cazul îl revizuieşte;
- dă informaţii în legătură cu posturile vacante care apar;
- utilizează informaţii pentru a identifica candidaţii la posturile
existente.
C. Organizaţia publică se ocupă cu:
- stabileşte un model de planificare , resursele şi informaţiile pentru planificarea
individuală;
- instruieşte angajaţii şi pe superiorii acestora cu privire la dezvoltarea carierei lor
- stabileşte programe de formare adecvate în vederea dezvoltării profesionale atât în
şcoli specializate cât şi la locul de muncă;
- menţine la zi informaţiile.
Independent de sistemul de cariere, care este ales de administraţie, orice sistem de
planificare a carierelor presupune un proces cu trei faze principale:
a) - identificarea potenţialului
Este vorba de a răspunde la nişte întrebări: „ În ce direcţie ?”, „Până unde cel interesat
poate şi vrea să ajungă ?”.
Identificarea şi evaluarea potenţialului reprezintă determinarea şi pronosticarea
posibilităţilor de dezvoltare a unei persoane şi estimarea tipului de post în care vrea să ajungă
în cadrul unei organizaţii; în consecinţă, stabilirea traiectoriilor şi a tipului de formare cel mai
adecvat.
b) - conturarea planului de carieră
Obiectivul principal al planului de carieră este acela de a prevedea candidaţii pentru
posturile cheie în organizaţia publică.
Ca modalitate de conturare de conturare a planului există planuri denumite planuri de
succesiuni, în care se urmăreşte să existe şefi capabili să substituie posturile cheie în
organizaţie în orice moment, stabilindu-se în aceste sens piramide de vârstă, cv-uri, în funcţie
de aceste date aprobându-se listele de evaluare a posturilor.

33
 c) - Realizarea planului
Planul de carieră este un plan pe termen lung şi de aceea, necesită un efort
prelungit în timp şi resurse. În plus, necesită o realimentare constantă, care să permită
revizuirea sa, după caz, o refacere în funcţie de obiectivele alese.
- Organe implicate în gestiunea funcţiei publice
Comisiile paritare reprezintă unul dintre organismele prin intermediul cărora se
realizează gestionarea funcţiilor publice dint-o autoritate sau instituţie publică, în baza
competenţei stabilită prin art. 19 din legea 188/1999.
Aceste comisii au misiunea să contribuie la crearea unei situaţii convenabile atât
pentru funcţionarii publici cât şi pentru autoritatea în cadrul cărora îşi desfăşoară acestea
activitatea.
Competenţele Comisiei paritare cuprind două tipuri de activităţi:
- activităţi de participare efectivă la luarea unor măsuri care privesc atât situaţia juridică a
funcţionarului public, cât şi bunul mers al autorităţii sau instituţiei
publice.
- activităţi de avizare a măsurilor care privesc aceste probleme.
Şi în dreptul comunitar al funcţiei publice competenţa comisiei paritare este aceea de a
emite avize care se comunică în scris autorităţii investite cu puterea de numire şi Comitetului
de personal într-un termen de cinci zile de la data când a fost adoptat28.
În concluzie comisiile paritare au menirea de a aviza doar acele măsuri care să permită
o sincronizare perfectă între funcţionari şi buna funcţionare a Instituţiei publice.
Agenţia naţională a funcţionarilor publici. Instituţia care trebuie să gestioneze
procesul de creare şi dezvoltare a unui corp profesionist de funcţionari publici este Agenţia
Naţională a Funcţionarilor Publici, ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale.
În vechea legislatură, A.N.F.P. era în subordinea directă a Guvernului şi era coordonată
de Ministerul Funcţiei Publice.

28
În Franţa există Comisii administrative paritare şi Comitete tehnice paritare . Primele se constituie
pentru fiecare Corp de funcţionari . Ele sunt formate dintr-un număr egal de reprezentanţi ai
administraţiei şi membri aleşi de funcţionarii sindicalizaţi şi sunt consultate în toate problemele care îi
privesc pe funcţionari

34
 În prezent, Agenţia a devenit direct subordonată Ministerului Administraţiei Publice,
prin HG nr. 8/2001 privind înfiinţarea acestui minister. Această subordonare este întărită prin
noul statut al A.N.F.P. emis prin H.G. nr. 299 din 8 martie 2001.
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici este condusă de un preşedinte, cu rang de
secretar de stat, numit de către prim-ministru.
Atribuţiile acestei instituţii , conferite prin articolul 21 al legii pot fi rezumate astfel:
- elaborează politicile şi strategiile privind managementul funcţiei publice,
- elaborează reglementări comune instituţiilor publice privind funcţiile publice
gradarea şi clasificarea posturilor,
- elaborează propuneri pentru crearea unui sistem unitar de salarizare,
- creează şi administrează o bază de date cuprinzând evidenţa funcţiilor publice şi a
funcţionarilor publici,
- întocmeşte rapoarte anuale cu privire la managementul funcţiilor publice,
În plus, A.N.F.P. îndeplineşte orice alte atribuţii stabilite de Guvern, legate de politicile
de resurse umane şi de managementul resurselor umane.
ANFP realizează o politică unitară la nivelul întregului stat în ceea priveşte
managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici, modul de gradare şi clasificare a
posturilor, sistemul de formare, evaluare şi dezvoltare profesională a funcţionarilor publici.
Toate aceste atribuţii cuprinse în statut generează o imagine asupra rolului foarte
important pe care Agenţia trebuia teoretic să îl joace în profesionalizarea şi modernizarea
administraţiei .

Comisiile de disciplină. Funcţionarii publici beneficiază de un tratament special şi sub

aspectul răspunderii pentru faptele comise în exercitarea atribuţiilor .
Conform art. 73 din legea 188/1999 şi Hotărârii Guvernului nr. 1083/2001 se
înfiinţează Comisiile de disciplină care cercetează abaterile disciplinare ale funcţionarilor
publici şi stabileşte sancţiuni specifice pentru acestea.

5. Dezvoltarea carierei

35
 5.1.Rolul organizaţiei publice în dezvoltarea carierei
Din punctul de vedere al organizaţiei publice necesitatea dezvoltării carierei cuprinde:
- stabilitate şi loialitatea angajatului;
- micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului;
- motivarea performanţei.

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIILOR ÎN SECTORUL

PUBLIC

2.1. Obstacole în calea schimbării

Oamenii se opun adesea schimbării în special dacă le este impusă din afară. Acest lucru
nu este nici surprinzător şi nici anormal.
La nivel individual pot exista destule motive-dezavantaje reale sau anticipate sau
teama de necunoscut.
Şi la nivel de organizaţie publică structura (în special cea birocratică) poate declanşa
un mecanism puternic faţă de schimbare.
Kotter şi Schlesinger 197929 au identificat patru motive principale care stau la baza
opoziţiei oamenilor faţă de schimbare:
--- interesul personal îngust;
--- înţelegerea greşită şi lipsa de încredere;
--- deosebirile în evaluarea situaţiei;
---toleranţa scăzută faţă de schimbare.
Există şi alte motive care pot determina opoziţia faţă de schimbare printre care:
--- presiuni exercitate de grupurile de colegi;
--- teama de stresul asociat schimbării;
--- experienţe negative legate de schimbările trecute.
La nivel organizaţional administraţia publică din România s-a văzut confruntată cu
schimbări semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din partea
politicului şi cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi.
29
Kotter JP şi Schlesinger ,LA(1979)- Choosing Strategies for Change, Harward Bussiness Review ,martie/aprilie

36
 Principalele piedici30 în calea schimbării, sunt în acelaşi timp şi pârghii ce trebuie
folosite pentru a reuşi în operarea transformărilor:
- mentalităţile conducătorilor şi funcţionarilor publici,
- cultura organizaţiei,
- jocurile interne.
Mentalităţile - de fapt, pe fondul unui mediu în schimbare, dacă persoanele care
lucrează în administraţia publică, şi mai ales cei situaţi la nivele de decizie nu evoluează în
acelaşi ritm şi din punctul de vedere al mentalităţilor, ei vor lua deciziile pe baza unor premise
false şi vor bloca transformările necesare.
Trebuie deci, ca în mod permanent, liderii administraţiei publice să se deschidă spre
exterior, să se formeze, să călătorească, să participe la colocvii de specialitate, pentru a integra
schimbările mediului şi a le transmite colaboratorilor.
Cultura organizaţiei - cultura unei organizaţii reprezintă ansamblul elementelor care
permit membrilor acesteia să trăiască, să comunice şi să lucreze în comun .
Ea prezintă două funcţii principale:
- constituie un factor esenţial al coeziunii interne pentru că permite membrilor să trăiască
în colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o forţă conservatoare, un obstacol în
calea schimbării;
- furnizează o modalitate de adaptare la provocările externe, oferind metode pozitive de
rezolvare a problemelor .
Componentele culturii organizaţiilor:
- la un prim nivel - se situează manifestările aparente ale vieţii colective: amenajarea
spaţiului, ţinuta, comportamentele, vocabularul etc.
- la un nivel secund - parţial vizibil, se situează valorile, şi anume în ce se crede în această
organizaţie şi ceea ce serveşte ca referinţă în comportamentul
individual.
- la un al treilea nivel - mai puţin conştientizat, se situează postulatele de bază, viziunea
asupra lumii ce prevalează în organizaţie: concepţia asupra
omului şi societăţii, rolul statului, natura puterii.
30
Călin Emilian Hintea ,Călin Ghioltan- Management Public ,vol. 1 , Management strategic în
Administraţia Publică ,Editura. Gewalt Production , Cluj-Napoca 2000 , p 26

37
 Cultura organizaţiei nu trebuie deci redusă numai la nivelul valorilor, chiar dacă acestea
ocupă un rol central. Ele definesc ceea ce în organizaţie este considerat a fi bine sau rău,
eficace sau ineficace, etc., jucând un rol extrem de concret, chiar dacă nu sunt clar explicitate.
Valorile ţin de motivaţii profunde şi se traduc prin manifestări vizibile.
Cultura organizaţiei s-a născut pe baza provocărilor la care aceasta a trebuit să răspundă
de-a lungul existenţei sale. Avem deci, de-a face cu o realitate profundă ce nu poate fi
eliminată fără riscuri, modificată fără probleme.
Experienţa ne arată că acele organizaţii şi ţări care au reuşit (Japonia, Germania) sunt
sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face să evolueze şi nu cele
care au respins-o fără precauţii .
De fapt, nu există culturi organizaţionale “bune” sau “rele” în mod absolut, ci doar
aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slăbiciuni.
O cultură organizaţionala nu trebuie deci distrusă fără precauţii, ci condusă să se
modifice.
Pentru a modifica o structură administrativă e nevoie de acţiuni reale şi nu de simple
incantaţii pentru schimbarea valorilor. Acestea semnifică modificări concrete de strategie,
structură şi procedură care conduc la evoluţiei.
Jocurile interne - toate organizaţiile administraţiei publice se bazează pe factorul
uman; oamenii sunt cei care fac organizaţia să trăiască, să evolueze sau să aibă o evoluţie
negativă. Ori, aceşti “actori” au o tendinţă naturală de a refuza schimbarea, pe baza unui motiv
esenţial: fiecare ştie ce va pierde şi nu ştie ce va câştiga .
În fapt, în toate organizaţiile publice care au o anumită vechime fiecare “actor”, de la
cei mai puţin importanţi la cei cu putere de decizie, se prevalează de o anumită “ libertate” ce
se bazează pe trei elemente esenţiale:
- informaţiile de care dispune fiecare, informaţii care nu îi servesc în mod real decât
în cadrul organizaţiei proprii;
- experienţa acumulată, experienţă ce riscă să nu mai fie de nici un folos, într-o
organizaţie modificată;
reţelele în care funcţionarul este integrat şi care îi permit să acţioneze de o manieră
eficace.

38
 Pentru a aduce modificări substanţiale în interiorul unei organizaţii este deci necesar:
să se consulte, să se informeze, să se dialogheze în cel mai bun mod posibil;
să se procedeze la o “analiză strategică” şi anume un studiu al “jocurilor interne”
probabile în caz de schimbare.
Este deci extrem de necesar ca, în elaborarea unui proiect de schimbare, să se evite
simpla teoretizare şi să se pună anumite întrebări referitoare la modificările în cauză31 .
Reacţiile funcţionarilor publici faţă de schimbare. Pentru a identifica reacţiile
oamenilor la schimbare vom pleca de la lucrarea „On Death and Dying 32 ”-Elizabeth Kubler
Ross (1970) care nominaliza pe următoarele: negarea, revolta, târguiala, depresiunea şi în final
acceptarea.
Cea mai mare parte a literaturii despre schimbările organizaţionale se bazează pe cele
trei faze ale lui Lewin: dezgheţarea, transformarea şi îngheţarea.
Astfel Nicholas S. Rashford şi David Coghan33, identificau următoarele reacţii: negare,
eschivare, acţiune şi stabilizare.

-Reacţia negare
Motto :,,Acest lucru nu ne poate afecta şi pe noi .”
Etapa stării de negare începe de la conştientizarea datelor şi informaţiilor care indică
necesitatea unei schimbări în organizaţia publică.

31
Ibidem 6 , p29 „Cine va câstiga (ce) şi cine va pierde (ce)? ; Se poate iniţia şi un alt tip de
abordare? Care sunt aliaţii obiectivi pe care se poate conta?
Numai pornind de aici se poate lansa o acţiune de schimbare cu reale şanse de succes. ”
32
Elizabeth Kubler-Ross –„On Death and Dying ”,Londra ,Tavistock 1983 –aici autoarea arată
cum reacţionează oamenii când sunt informaţi pe neaşteptate că sunt bolnavi fără speranţă , într-o fază
terminală .
Reacţiile descrise au fost : negarea , revolta , târguiala , depresiunea şi în final acceptarea .
Aceste reacţii au stat la baza mai multor consideraţii cu privire la procesele traumatice de înfruntare a
agoniei
şi a morţii .
A fost emisă ipoteza că reacţiile respective se manifestă în toate situaţiile personale de
schimbare , în care agonia şi moartea reprezintă o ultimă instanţă.
Întrebarea pe care o ridică acest articol este cum răspunde o organizaţie privită ca sistem
complex la schimbările organizaţionale .
33
Nicholas S. Rashford şi David Coghan-articolul ,, Phases and Levels of Organizational Change”
–Journal Of Managerial Psychology 1989 , p17-22

39
 Aceasta se concentrează asupra prelucrării informaţiilor, discutării valorii şi relevanţei
lor sau identificării momentului în care trebuie acţionat. Marea masă a funcţionarilor neagă în
această etapă nevoia de schimbare.

-Reacţia de eschivare
Motto:,,Ignorăm chestia asta şi nu ne implicăm .”
Etapa stării de eschivare începe atunci când datele acumulate arată că procesul de
schimbare este pe cale să se producă.
Se admite că e nevoie de o oarecare schimbare dar se pune semnul întrebării cât e de
critică? Este posibil să se treacă la căutarea de argumente care să ateste că nu are rost să se
introducă vreo schimbare. Se alocă efort, dar acesta este îndreptat către oprirea schimbării sau
cel puţin, către descoperirea unor căi de menţinere la marginea ei.

- Reacţia de acţiune
Motto:,,Acest lucru este foarte important şi trebuie să-l facem de
îndată .”
Etapa ,,stării de acţiune” începe atunci când opoziţia s-a făcut deja auzită, când
frustrarea a fost eliberată şi când s-a stabilit un consens că schimbarea merită măcar o
încercare.
Organizaţia poate acum să se schimbe şi este pregătită să se schimbe. Accentul trebuie
transferat de la agenţii care ,,generează34” la cei care o ,,implementează ”.
Aşadar, este nevoie să se convină ce anume se poate şi ce anume nu se poate include în
procesul de schimbare. Acest lucru este echivalent cu ceea ce Beckhard şi Harris (1987) au
numit ,,managementul tranziţiei de la starea actuală la cea dorită în viitor35” .
În această etapă procesul poate avea două finalizări:
- moartea – adică prăbuşirea întregului eşafodaj sub propria greutate;
- sau concentrarea energiei.
O asemenea etapă se poate desfăşura pe parcursul mai multor ani.
34
Ottway R.N.-The Change Agent : a taxonomy in relation to the change process , Human Relation ,1983
, p361- 392
35
Beckhard R.şi Harris –Organizational Transitions : Managing Complex Change , ed a-2-a , Reading ,
MA :Adisson-Wesley , 1987 , p43

40
 -.Reacţia de stabilizare
Motto:,,Avem acum un alt mod de acţiona .”
Etapa finală este esenţială şi înseamnă o concentrare a forţelor pentru realizarea
programelor şi proiectelor propuse. Este o etapă de ,,reîngheţare”.
Finalizarea cu succes a acestei etape reprezintă integrarea schimbării în tiparele
comportamentale şi structurale ale organizaţiei publice.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Administraţia publică din România s-a văzut confruntată în ultimii ani cu schimbări
semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din partea politicului
şi cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi.
Ideea de reformă, atât de frecvent vehiculată, a fost mult prea des legată de apelul la
infrastructură, soluţii formale şi formulări generale, iar procesele de conducere şi organizare
sunt prea puţin considerate în ecuaţia reformării sistemului administrativ, văzut ca fiind
dependent exclusiv de soluţii juridice.
Observând realitatea ultimilor ani se poate constata că o administraţie eficientă nu se
poate clădi doar prin elaborarea de legi şi ordonanţe, ci doar cu ajutorul şi prin considerarea
oamenilor care lucrează în acest domeniu, prin sprijinirea în mod direct a funcţionarilor publici
care sunt puşi în faţa unor responsabilităţi tot mai crescute, cu mijloace tot mai puţine şi
confruntaţi zilnic cu aşteptări tot mai ridicate din partea clientului-cetăţean.
Plecând de la realitatea că funcţionarul public reprezintă cea mai importantă
resursă a sectorului public, alături de resursele materiale şi financiare, se impun a fi analizate
prin această optică următoarele aspecte:
a) Rolul managementului resurselor umane în administraţia publică;
b) Motivarea funcţionarilor publici;
c) Cariera în administraţie;
d) Procesul de schimbare în organizaţiile publice.

41
 Managementul public nu semnifică oferirea unor reţete fixe de succes, ce trebuie doar
aplicate pas cu pas; el poate însă modifica esenţial perceperea fenomenului administrativ, a
acţiunii administrative şi, cel mai important lucru, poate influenţa mentalitatea managerilor
publici din România, adică acelor ,care pot impulsiona în sens pozitiv maniera de funcţionare a
instituţiilor administrative.
Soluţia rezolvării problemelor cu care se confruntă administraţia publică din România
depinde în mod esenţial şi nu poate fi concepută în afara acţiunii lor; soluţii globale,
miraculoase nu există.
Cei ce nu au obiective nu riscă niciodată să le atingă; depăşirea acestei faze şi
stimularea dezvoltării unei concepţii manageriale caracteristice unei administraţii publice
moderne este nu doar extrem de necesară, ci şi indispensabilă.
Nevoile şi aşteptările “clienţilor” administraţiei publice de astăzi sunt însă
profund diferite şi bazate pe o inversare a rolurilor: aşteptările nu mai vin din partea
administraţiei, care în trecut se concentra pe respectarea regulilor de către “administraţi”, ci din
partea “consumatorilor - cetăţeni”, care au pretenţii crescute faţă de serviciile publice şi faţă de
modul în care sunt trataţi de acestea.
Elementele principale ce stau la baza acestor noi nevoi/aşteptări sunt:
- răspunsuri personalizate din partea administraţiei;
simplitatea demersurilor şi procedurilor administrative;
rapiditatea în rezolvarea problemelor.
Mobilizarea energiilor persoanelor care activează într-o organizaţie publică
constituie o condiţie sine qua non a reuşitei acestei organizaţii .
Jim Daniel, preşedintele Băncii „Friendly Bank” din Oklahoma City, susţine: „O
provocare continuă este aceea de a găsi oameni... care au calităţi necesare pentru
prestarea unor servicii de înaltă calitate. Tehnicile creative de intervievare trebuie utilizate
pentru a obţine o imagine clară asupra a ceea ce candidatul simte cu adevărat în ceea ce
priveşte publicul. Mulţi candidaţi au intrat, într-o oarecare măsură, în contact cu clienţii în
muncile anterioare. Oricum, doar puţini dintre ei au realizat cu succes acest contact. Noi
căutăm până găsim acea persoană”. Acest mod de gândire ar trebui regăsit la toţi managerii
din organizaţiile/instituţiile publice.

42
 În sfârşit, utilizarea unei varietăţi de metode pentru găsirea angajaţilor potenţiali este la
rândul ei foarte

43