UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ

DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris
C.Z.U. 658.012.4:331.101.262:351/354
(061.1 EU + 478) = 135.1

COJOCARU SVETLANA

STRATEGIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

Specialitatea: 08.00.05 – Economie şi management

(în administraţia publică)

Teză de doctor în economie

Conducător ştiinţific:
Manole Tatiana,
doctor habilitat în economie,
profesor universitar interimar

Autor: Svetlana COJOCARU

Chişinău, 2005
 CUPRINS

INTRODUCERE.........................................................................................………..…….... 3
Capitolul I. SPECIFICUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
1.1. Concepţia managerială în administraţia publică..........................…………….......… 8

1.2. Resursele umane – factor important al creşterii eficienţii activităţii

administrative................ ........................................................................…………… 21
1.3. Sisteme de gestiune a resurselor umane în administraţia publică....……………….. 34

Capitolul II. POLITICA RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA

PUBLICĂ
2.1. Concepţia politicii resurselor umane în administraţia publică…………………........ 46
2.2. Algoritmul ştiinţific al componentelor politicii resurselor
umane.....……………...........................................................................................….. 57
2.3. Aspectul socio-managerial al funcţionarului public şi impactul acestuia asupra
politicii resurselor umane în administraţia publică….............................………...… 78
Capitolul III. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
DIN REPUBLICA MOLDOVA

3.1. Aspecte metodologice ale strategiei managementului resurselor umane în

administraţia publică......................................................…………............................. 85
3.2. Direcţii de implementare a strategiei managementului resurselor umane în
administraţia publică..........................................................................……………… 95
3.3. Mecanisme de implementare şi monitorizare a strategiei managementului
resurselor umane în administraţia publică........................................……………….. 100
SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE.................................................……………. 109
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI..............................................................……………. 110
BIBLIOGRAFIE................................................……………...................................…....... 114
ANEXE...................................................................……………......................................…. 125
ADNOTARE...........................................……………........................................................... 145
CUVINTE CEIE .................................................................................................................. 149
LISTA ABREVIERILOR.................................................................................................... 150

2
 INTRODUCERE

Actualitatea temei investigate. Etapa tranzitorie a Republicii Moldova spre o economie

concurenţială implică după sine fenomene şi mutaţii semnificative în paradigma fenomenelor
politice, socio-economice, culturale şi, nu în ultimul rând, în administraţia publică, care s-a
văzut confruntată cu schimbări privind cadrul propriu de funcţionare, aşteptări din partea
politicului şi cetăţenilor simpli, atribuţii, responsabilităţi şi ierarhizarea semnificaţiei surselor de
obţinere a performanţelor. Astfel în ierarhizarea acestora, resursa umană apare ca o variabilă
dintre cele mai importante, care determină succesul sau insuccesul activităţii autorităţilor
administraţiei publice. În acest sens, este foarte important ca resursele umane să fie poziţionate
pe cea mai înaltă scară a sistemului de valori a autorităţilor administraţiei publice.

Utilizarea întregului potenţial al resurselor umane poate fi asigurat doar printr-un

management performant, bazat pe principii strategice, ce ar stimula dezvoltarea permanentă a
acestui potenţial. Într-un asemenea raport creşte statutul managementului resurselor umane, iar
implementarea lui în sistemul administraţiei publice capătă valenţe majore. Aceasta se mai
explică şi prin faptul, că crearea sistemului administraţiei publice în Republica Moldova a
parcurs o perioadă comparativ scurtă, permanent aflându-se în schimbare dictată mai mult de
cadrul legislativ, omiţând procesele de conducere şi organizare, considerându-le mai puţin
importante în reformarea sistemului administrativ. Nu se poate nega importanţa cadrului
legislativ în reforma administraţiei publice, dar ignorarea necesităţii unei perspective strategice,
lipsa unor preocupări constante referitoare la pregătirea managerială a responsabililor
administrativi şi-au pus amprenta asupra autorităţilor administraţiei publice, considerate fără
iniţiativă şi mai puţin flexibile la aplicarea inovaţiilor.

Reforma în administraţia publică trebuie să conducă la o profesionalizare a activităţii

desfăşurate în autorităţile publice, precum şi la o schimbare a valorilor şi a modului de acţiune a
personalului public, la dezvoltarea unei concepţii manageriale caracteristice unei administraţii
publice moderne, şi aceasta nu este doar extrem de necesar, ci şi inevitabil.

De aici şi rezultă importanţa elaborării şi implementării în administraţia publică a unei

strategii a managementului resurselor umane, deoarece organizaţiile publice, spre deosebire de
cele de profit, nu au foarte multe resurse la dispoziţie. Dintre cele pe care le au, cea umană este
cea mai importantă şi de performanţa acesteia depinde eficienţa actului administrativ.

Problematica managementului resurselor umane a devenit un domeniu prioritar de

preocupări ştiinţifice şi practice a cercetătorilor în domeniu.

3
 În Republica Moldova cercetătorii de domeniu doar se apropie de conceperea problemei
resurselor umane şi importanţa acesteia pentru sistemul administraţiei publice. Decalajul a
derivat din influenţa puternică a sistemului totalitar, adaptarea lentă la schimbări, evaluarea sub
nivel a rolului resurselor umane în sistemul administraţiei publice.
Literatura de specialitate abordează doar unele probleme ale managementului resurselor
umane pentru organizaţiile publice, cum ar fi: selectarea, motivarea şi instruirea resurselor
umane. Mai puţin este cercetat în complex, ce ar cuprinde întreaga problematică a gestiunii
resurselor umane în autorităţile administraţiei publice, atât la nivel central cît şi la cel local.
Problemele managementului resurselor umane în sistemul administraţiei publice este de o
importanţă enormă, din momentul în care autorităţilor administraţiei publice li se pun în faţă
exigenţe înalte, iar obiectivul care trebuie atins este conceptualizarea şi crearea unei funcţii
publice eficiente, receptive, flexibile la schimbări şi inovaţii şi orientată spre performanţă.
Anume această situaţie a determinat tema investigată, şi prin urmare, şi a problemelor
managementului resurselor umane ca abordare complexă, în condiţiile transformărilor ce se
produc în administraţia publică, prin prisma caracterului multilateral al acestui domeniu.
Scopul şi sarcinele prezentei lucrări constă în evidenţierea specificului managementului
resurselor umane în administraţia publică, a rolului acestuia în eficientizarea activităţilor
autorităţilor administraţiei publice în Republica Moldova şi fundamentarea direcţiilor strategice
de bază a managementului resurselor umane în administraţia publică.
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini principale:
- fundamentarea teoretică a managementului resurselor umane în serviciul public;
- determinarea specificului managementului resurselor umane în autorităţile administraţiei
publice, analizând comparat situaţia în statele unde funcţionează un sistem eficient de
administrare publică;
- identificarea factorilor motorii şi a tendinţelor privind reforma managementului resurselor
umane prin compararea abordărilor şi experienţelor diverselor ţări şi posibilitatea de
implementare în practica ţării noastre;
- evaluarea modalităţilor de adaptare a politicilor şi practicilor de management al resurselor
umane la reformele administraţiei publice, prin crearea unui algoritm ştiinţific al
managementului resurselor umane;
- elaborarea strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică şi a
propunerilor menite să sporească eficienţa administraţiei publice din Moldova.
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. Drept bază teoretică şi metodologică a
investigaţiilor au servit monografiile clasicilor în domeniul managementului, managementului

4
public şi al resurselor umane, investigaţiile cercetătorilor de peste hotare şi autohtoni. Astfel pot
fi trecute în revistă lucrările recunoscuţilor savanţi, cum ar fi: R. Mathis, J. Burnham,
J.M.Keynes, G. Becker, A. Claisse, J. Senyor, G. Makleod, I. Fisher , L. Walras, A. Manolescu,
P. Nica, P. Lefter, P. Burloiu, A. Rotaru, A. Prodan, O. Nicolescu şi alţii. Au fost studiate
publicaţiile cercetătorilor autohtoni ai domeniului managementului, managementului resurselor
umane şi al ştiinţei administraţiei, ca: L.Şavga, T.Manole, G.Ulian, M.Jalencu, V.Zbârciog,
M.Platon, S.Gorobievschi, D.Vaculovschi şi alţii.
Drept bază de informare au servit actele legislativ-normative ale Republicii Moldova şi
ale altor ţări care reglementează activitatea sistemul administraţiei publice şi politica resurselor
umane în autorităţile administraţiei publice.
Un suport empiric îl constituie cercetările sociologice realizate de către autor, experienţa
personală, cât şi vizitele de studiu şi de cercetare efectuate peste hotarele ţării în Rusia, Ucraina,
România, Grecia, Franţa, Portugalia, Belgia şi Olanda în domeniul administraţiei publice.
Obiectul cercetării îl constituie căile de implementare a managementului resurselor
umane în autorităţile administraţiei publice, capacitatea acestora de a accepta noile tendinţe,
mecanismele şi tehnicile de implementare complexă a managementului resurselor umane în
administraţia publică în scopul eficientizării activităţilor acesteia în R. Moldova.
Metodologia cercetării s-a bazat pe abordarea sistemică şi utilizarea diverselor metode,
cele mai frecvente fiind: normativă, statistică, grafică şi dinamică. De asemenea, au fost utilizate
şi alte metode de cercetare, cum ar fi: de sinteză; analiza economică; compararea; inducţia şi
deducţia, aplicate în dialectica cunoaşterii materiei şi societăţii, precum şi alte procedee şi
instrumente de cunoaştere ştiinţifică a proceselor socio-economice.
Noutatea ştiinţifică a cercetărilor obţinute constă în următoarele:
- determinarea conceptului managementului resurselor umane şi aplicabilitatea acestuia în
sistemul administraţiei publice;
- evidenţierea specificului serviciului public şi a activităţii funcţionarilor publici vis-a-vis de
sectorul privat;
- adaptarea practicii internaţionale referitoare la managementul resurselor umane în
administraţia publică la condiţiile concrete ale sistemului administraţiei publice al Republicii
Moldova;
- argumentarea ştiinţifică a necesităţii de implementare a managementului resurselor umane în
scopul eficientizării sistemului administraţiei publice din Moldova;
- elaborarea proiectului Strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică
şi argumentarea propunerilor de implementare a acestuia.

5
 Semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării este determinată de posibilitatea
utilizării propunerilor. Recomandările formulate în teză pot avea următoarele efecte pozitive
asupra dezvoltării managementului sistemului administraţiei publice, contribuind la:
- conturarea concepţiei manageriale în administraţia publică;
- perfecţionarea cadrului legislativ-normativ ce reglementează activitatea de personal în
autorităţile administraţiei publice;
- elaborarea unei politici a resurselor umane adecvate exigenţelor sistemului de administrare
publică modern;
- implementarea în autorităţile administraţiei publice a unui management al resurselor
umane eficient;
- ridicarea profesionalismului resurselor umane din administraţia publică, perfecţionarea
mecanismului de recrutare, selectare şi dezvolatre a funcţionarilor publici;
- îmbunătăţirea calităţii managementului autorităţilor administraţiei publice la nivel central
şi local.
Aprobarea rezultatelor. Principalele teze şi rezultate ale investigaţiilor ştiinţifice şi-au
găsit expresie în publicaţii ştiinţifice, care au fost prezentate la diverse forumuri ştiinţifice: 2
conferinţe ştiinţifice internaţionale, organizate de către Institutul de Ştiinţe Administrative „Paul
Negulescu” din România (2001,2004); 4 conferinţe ştiinţifice, organizate de către Academia de
Administrare Publică pe lângă Preşedintele Republicii Moldova (1998, 2002, 2004, 2005);
Conferinţa ştiinţifică interuniversitară de totalizare, organizată de către Academia de Studii
Economice din Moldova (1999); Conferinţa Ştiinţifică Jubiliară, Universitatea Tehnică din
Moldova (2004).
Pe lângă cercetările teoretice, o parte din propuneri şi recomandări au fost incluse în
Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public, Regulamentul cu privire la
perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici, au fost stabilite în Strategia de dezvoltare a
Academiei de Administrare Publică pe lângă Preşedintele Republicii Moldova la compartimentul
„Instruirea şi perfecţionarea personalului din administraţia publică”.
Rezultatele investigaţiei au fost şi sunt utilizate în predarea disciplinelor „Managementul
resurselor umane” şi „Personalul în administraţia publică”, în elaborarea tezelor de către studenţi
şi masteranzi, de asemenea sunt promovate în cadrul cursurilor de perfecţionare continuă a
funcţionarilor publici din autorităţile administraţiei publice centrale şi locale de diferite niveluri,
cât şi a specialiştilor serviciilor resurse umane din ministere, departamente şi aparatele
preşedinţilor de raioane.

6
 Principiile fundamentale, cuprinse în teză, au fost publicate în 16 lucrări, printre care
manualul universitar „Managementul resurselor umane” (ediţia I-a, 1998, şi ediţia a II-a; 2000),
6 articole ştiinţifice publicate în reviste ştiinţifice naţionale şi internaţionale; 6 discursuri
prezentate în cadrul unor conferinţe ştiinţifice naţionale şi internaţionale; cu publicarea integrală
a discursurilor; 3 discursuri, cu caracter de teze, prezentate la conferinţele ştiinţifice naţionale.
Volumul total al lucrărilor publicate de autor constituie 19,05 c.a.
Lucrarea a fost discutată şi aprobată la şedinţa catedrei „Economie şi management
public” a Academiei de Administrare Publică pe lângă Preşedintele Republicii şi în cadrul
şedinţei Seminarului Ştiinţific de Profil al Universităţii Libere Internaţionale din Moldova.
Structura lucrării constă din introducere, trei capitole ce reflectă conţinutul de bază al
cercetărilor, sinteza rezultatelor obţinute, concluzii şi recomandări, bibliografie.
În Capitolul I „Specificul managementului resurselor umane în administraţia publică”
este abordată concepţia managerială şi ajustarea acesteia la specificul organizaţiilor
administraţiei publice, importanţa atribuită resurselor umane în sporirea eficienţei activităţii
autorităţilor administraţiei publice.
Capitolul II „Politica resurselor umane în administraţia publică” este consacrat
analizei politicii resurselor umane în administraţia publică, determinării algoritmului ştiinţific al
componentelor acesteia. În baza cercetărilor şi investigaţiilor sociologice efectuate de către autor
este definit aspectul socio-managerial al funcţionarului public şi impactul acestuia asupra
politicii resurselor umane în administraţia publică.
În Capitolul III „Planificarea strategică a managementului resurselor umane în
administraţia publică din Republica Moldova” sunt trasate direcţiile şi mecanismele de
perfectare şi implementare a managementului resurselor umane în administraţia publică din R.
Moldova. Este arătat impactul strategiei propuse de către autor asupra sistemului administraţiei
publice.
În Concluzii şi recomandări sunt generalizate rezultatele obţinute pe parcursul
cercetării, principalele sugestii şi propuneri privind măsurile de îmbunătăţire a managementului
resurselor umane în administraţia publică din Moldova.

7
 Capitolul I. Specificul managementului resurselor umane în administraţia
publică
1.1. Concepţia managerială în administraţia publică

Administraţia publică din Republica Moldova s-a văzut confruntată în ultimii ani cu
schimbări semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din partea
politicului şi cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi.

Includerea ei, cel puţin declarativ, în procesul general de reforme a făcut-o să se

confrunte cu un set de dileme caracteristice întregii societăţi. Ideea de reformă, atât de frecvent
vehiculată, este prea des legată de formulări generale, soluţii formale, iar procesele de conducere
şi organizare nu sunt considerate atât de importante în reformarea sistemului administrativ,
accentuându-se tot mai des importanţa cadrului legislativ [91, pp.80-83]. Nu putem nega
importanţa acestuia în reforma administraţiei publice, dar ignorarea necesităţii unei perspective
strategice, lipsa unor preocupări constante referitoare la pregătirea managerială a responsabililor
administrativi şi-a pus şi tinde să-şi pună încă amprenta asupra unor instituţii administrative,
activitatea cărora este prea puţin bazată pe iniţiativă şi flexibilitate.

Considerăm că reforma administraţiei publice trebuie să ia în consideraţie – pe lângă o

viziune integratoare pe termen mediu şi lung asupra transformărilor din administraţia publică şi o
creştere a capacităţii acesteia de a-şi defini priorităţile şi de a opta pentru implementarea diferitor
practici administrative moderne - formularea de obiective concrete, cuantificabile şi asigurarea
unui management eficient orientat spre realizarea acestora.

Reforma în administraţia publică trebuie să conducă la o profesionalizare a activităţii

desfăşurate în autorităţile publice, precum şi la o schimbare a valorilor şi a modului de acţiune a
personalului public, la dezvoltarea unei concepţii manageriale caracteristice unei administraţii
publice moderne, şi aceasta nu este doar extrem de necesar, ci şi inevitabil.

Astfel, paralel cu cadrul legislativ, managementul public reprezintă suportul teoretic şi practic
necesar implementării schimbărilor în cadrul autorităţilor publice. Pe când, managementul
resurselor umane, ca parte a sistemului managementului public, în opinia noastră, reprezintă
componenta funcţională şi operaţională a aplicării legislaţiei din domeniul administraţiei publice.

De aici şi rezultă importanţa elaborării şi implementării în administraţia publică a unei

strategii a managementului resurselor umane, deoarece organizaţiile publice, spre deosebire de

8
cele de profit, nu au foarte multe resurse la dispoziţie. Dintre cele pe care le au cea umană este
cea mai preţioasă şi cea mai eficientă.

Studierea metodică a conceptului managerial în administraţia publică presupune

precizarea prealabilă a unor noţiuni şi concepte. De aceea, considerăm necesar prezentarea
sintetică a noţiunilor şi conceptelor fundamentale în această materie de cercetare şi studierea
punctelor de tangenţă şi dependenţă a unora faţă de altele, şi anume:“administraţia publică”,
“managementul public”.

a). Administraţia publică.

Termenul “administraţie” este de provenienţă latină, “administer” ce se traduce ca: agent,

ajutor, servitor, instrument.

Verbul “a administra” în Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) [55, p.13] este
explicat ca: a conduce, a cîrmui, iar cuvîntul “administraţie” este prezentat ca: totalitatea
autorităţilor administrative existente într-un stat, secţie sau serviciu, care se ocupă de problemele
administrative ale unei instituţii sau ale agentului economic.

Din multitudinea sensurilor termenului „administraţie”, preocupările teoretice ale

savanţilor Ch. Debbasch [53], G.Becker [34-35] , M.Starr [154], I.Bodiguel [36], H.Bowen [37-
38], J.Caude [44], G.Geţe [59], I. Alexandru [28-29], A. Iorgovan [64-65], M. Platon [95-97], M.
Orlov [91] ş.a., s-au axat pe determinarea noţiunii de “administraţie publică”, ca formă de
exercitare a puterii executive în stat, a modului în care trebuie să fie organizată realizarea ei în
practică, rolul statului în organizarea şi conducerea societăţii.

“Dictionary of American Government and Politics”[102, p.62] reţine pentru sintagma

“public administration” următoarele explicaţii:

1. Funcţia executivă în guvern, pentru executarea (aplicarea) politicii publice;

2. Organizarea şi conducerea poporului şi a altor resurse pentru atingerea obiectivelor

guvernării;

3. Arta şi ştiinţa conducerii aplicată la sectorul public.

„Administraţia publică” este un termen mai larg decât conducerea publică pentru că
aceasta nu se limitează la management, ci include împrejurările politice, sociale, culturale şi
legale care afectează conducerea instituţiilor publice. David H. Rosembloom, în lucrarea “Public
Administration” relevă faptul, că “Administraţia publică, ca multe alte strădanii umane, este

9
dificil de definit, dar oamenii au cu toţii un sens al acesteia, deşi sunt păreri diferite despre cum
ar putea fi realizată”[100, pp.3-36].

Cercetările în domeniu ne demonstrează un moment important, că administraţia publică

este o categorie atât de abstractă şi variată, încât poate fi descrisă în termeni diferiţi. În acest
context oferim o varietate de definiţii formulate de către autori [103, p 72]. John J. Carson şi
J.P.Harris definesc administrarea publică “activitatea prin care se realizează scopurile şi
obiectivele guvernului”. John Pfiffner şi Robert Preshus constată că “administrarea publică este
un domeniu de activitate preocupată de mijloacele pentru implementarea valorilor politice”.

James W. Davis consideră că ”administrarea publică poate fi cel mai bine identificată
cu ramura executivă a guvernării”. Dwight Waldo relevă că “procesul administraţiei publice
constă în acţiunile de realizare a intenţiei sau dorinţei guvernului. Din această cauză este o
activitate continuă, cea mai “de afaceri” a guvernului, preocupată de aplicarea legilor care sunt
realizate de corpurile legislative şi interpretată de curţile de judecată, prin procesul de organizare
şi gestiune”.

O definiţie mai amplă a fost dată de către Felix şi Lozd Nigro “administraţia publică
este un efort al unui grup care cooperează într-un cadru public, are un rol important în formarea
politicii publice şi de aceea este o parte a procesului politic, este diferită de administraţia privată
prin trăsături semnificative şi este asociată de numeroase grupuri private şi de indivizi”.

Administrarea publică este procesul de organizare şi gestiune a resurselor umane şi

materiale în vederea realizării sarcinilor, care stau în faţa conducerii. Savantul român Ioan
Alexandru defineşte administraţia publică ca “folosirea teoriilor şi proceselor manageriale,
politice şi juridice în vederea realizării mandatelor guvernării legislative, executive şi
judecătoreşti, pentru a asigura reglementările şi serviciile pentru societate în ansamblu, cît şi
pentru segmentele acesteia”[64, pp.80-83].

În Legea Republicii Moldova nr.186-XIV din 06.11.98 „privind administraţia publică

locală”, se dă următoarea definiţie de administraţie publică – „formă de organizare şi executare
nemijlocită a puterii executive ale statului, factor esenţial de care depinde în mare parte
exercitarea rolului statului în organizarea şi conducerea societăţii” [91, p.83].

Din toate acestea putem conchide că administraţia publică implică activitate, are
tangenţă cu politica, tinde să fie concentrată în ramura executivă a guvernului, diferă de
administraţia privată şi este preocupată de aplicarea legii.

10
 Generalizând cele expuse putem defini într-un mod propriu, că „administraţia publică”
înseamnă activitate, procese organizaţionale sau persoane care activează în organele de stat,
responsabile de instituirea şi înfăptuirea prevederilor Constituţiei ţării, a legilor şi a altor acte
adoptate de către organele legislative, precum şi de respectarea strictă a Constituţiei, a tuturor
actelor normative emise de către autorităţile statale [96, p.29]. Deci, spre deosebire de
administraţia privată, care urmăreşte realizarea unui interes privat, administraţia publică are
scopul de satisfacere a interesului public, în mod dezinteresat, prin crearea unor servicii
(instituţii) publice, la nivel naţional sau la nivelul colectivităţilor locale.

Ca sistem de organizare administraţia publică este alcătuită din elemente bine

structurate cu atribuţii diferite şi care conlucrează: Preşedintele Republicii Moldova, Guvernul,
ministere, alte autorităţi administrative centrale, organizate în subordonarea Guvernului ori a
ministerelor sau ca autorităţi administrative autonome, serviciile publice ale ministerelor şi ale
celorlalte organe centrale din unităţile administrativ-teritoriale, autorităţile autonome ale
administraţiei publice locale (consiliile locale, primarii, consiliile raionale), instituţii publice,
regiile autonome, etc [12].

Deci, astăzi administraţia publică nu o putem defini numai ca o componentă a puterii

executive, ci şi ca o activitate exercitată de către autorităţile publice cu ajutorul unui corp
profesional de funcţionari, sub autoritatea puterii executive, în special a Guvernului. Acest corp
de funcţionari trebuie să fie specializat, cu caracter permanent şi să activeze pentru a asigura
continuitatea serviciilor publice, puse la dispoziţia cetăţenilor.

O deosebire esenţială avem între administraţia publică într-un stat unitar şi cea dintr-un
stat de drept. Administraţia publică dintr-un stat totalitar este la dispoziţia exclusivă a puterii
unice, fiind organizată centralizat şi unitar la nivelul întregii colectivităţi naţionale şi care
constituie întotdeauna o “administraţie de stat”.

În condiţiile statului de drept, la baza căruia stau principiile separaţiei puterilor,

descentralizarea serviciilor şi autonomia administrativă, structurile funcţionale şi organizaţionale
sînt stabilite atât la nivelul statului, situaţie în care avem administraţia publică centrală, cît şi la
nivelul colectivităţilor locale, unde este organizată şi funcţionează administraţia publică locală.

Referindu-ne la Republica Moldova constatăm faptul că administraţia publică într-o

perioadă destul de mică (1989-2004) a suportat transformări structurale radicale, care au
influenţat într-un mod sau altul procesele economice, politice, sociale şi culturale. Astfel, în
perioad de referinţă numărul autorităţilor administrative centrale varia între 15-16 ministere în

11
1989-1991, 20-17 ministere în anii 1992-1997. Din anul 2000 se constată o stabilitate a structurii
administraţiei publice centrale [6, 12] (tabelul 1.1.).

Tabelul 1.1.
Structura administraţiei publice centrale
(numărul ministerelor, departamentelor şi agenţiilor ce execută funcţiile guvernului)

Anul Ministere Comitetele de stat, Total

departamente pe
lângă Guvern
1985 30 19 49
1989 15 17 32
1991 16 13 29
1992 20 8 28
1993 20 8 28
1994 17 11 28
1995 17 11 28
1996 17 11 28
1997 17 8 25
1998 16 5 21
1999 14 6 20
2000 14 6 20
2001 15 9 24
2002 15 10* 25
2003 14 12 * 26
2004 14 12* 26
2005** 15 13 28
* În plus, există în jur de 30 agenţii de stat, asociaţii, servicii şi organizaţii ale administraţiei publice centrale
** Din 2005 autorităţi administrative centrale (Legea pentru modificarea Legii nr.64-XII din 31 mai 1990 cu privire
la Guvern, nr.23-XVI din 14.04.2005)
Sursa: Analiza este efectuată de către autor în baza studierii Legii cu privire la Guvern [6, 12].

Comparând cu alte state constatăm, că în Ungaria, Austria, Spania, Irlanda, Norvegia şi

Elveţia funcţionează de la 10 la 12 ministere, pe când în Danemarca, Lituania, Polonia, România,
Albania activează 16 ministere [153].
Deci, în fiecare ţară există o anumită putere administrativă, datorită continuităţii
activităţilor administraţiei şi a serviciilor sale, datorită permanenţei, tehnicităţii, competenţei şi
funcţionalităţii sale, şi de asemenea, datorită existenţei unei “caste”, formate din personalul
public, performanţa căruia caracterizează o administraţie sau alta ca fiind performantă sau mai
puţin performantă. De aici şi legătura inversă între performanţa administraţiei publice şi cea a
personalului public.

12
b) Managementul public
Managementul se situează de-a lungul preocupărilor tradiţionale a ştiinţei organizaţiilor,
percepută ca ştiinţă a bunei gestiuni.
Iniţial folosit în ţările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o dezvoltare
rapidă pe toate meridianele globului. Pentru a putea preciza în mai bune condiţii sensul
conceptului „management” considerăm necesară o scurtă incursiune etimologică.
Managementul este abordat în mod obişnuit în trei modalităţi: ca activitate umană, ca
profesie şi ca ştiinţă. Etimologic, cuvântul management provine de la cuvântul latin “manus”
(mână), din franţuzescul “manege” şi reprezintă ca expresie literară “manevrare”, “pilotare”, iar
cel chemat să organizeze această pilotare sau manevrare este managerul care participă nemijlocit
la organizarea şi efectuarea acţiunii manageriale [70, p.35]. În limba română termenul de
management nu se traduce, în scop didactic şi practic convenindu-se că termenii “management”
şi „conducere” sunt sinonimi.
Un element important, care rezultă din analiza evoluţiei în timp a managementului, îl
constituie discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără a
ştiinţei managementului. Se poate afirma că activitate de conducere are o existenţă milenară, în
decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale, fără de care nu ar fi fost posibil progresul
societăţii omeneşti [68, p.34]. Cu toate acestea, ştiinţa managementului s-a cristalizat mult mai
târziu, la începutul sec. al XX-lea, ca o consecinţă firească a acumulărilor substanţiale de
cunoştinţe, de informaţii factologice şi ştiinţifice din secolele XVIII şi XIX. [52, p.11]
Anterior domeniului economicului, termenul “management” este folosit la sfârşitul sec.
al XVIII-lea începutul sec. al XIX-lea în Anglia în sfera politicii şi a ziaristicii. În domeniul
politicii managementul era folosit, pe de o parte, pentru a se constata conformitatea numirii unui
om politic în postul cel mai potrivit pregătirii sale, iar pe de altă parte, personalul politic
britanic era menajat potrivit principiilor manageriale [43, 54]. În sec. al XVIII-lea termenul de
„management” s-a impus şi în domeniul administraţiei publice, cu accent în chestiunile de
poliţie, probleme navale şi militare [69, p.56].
Folosit în toate activităţile economice şi socio-politice, termenul „management” s-a
impus în sfera acestor domenii acum 60 de ani datorită lucrării lui James Burnham “The
managerial revolution” publicată pentru prima dată la New York în anul 1941, considerată pe
drept o “revoluţie” în ştiinţa managerială. Ţinând seama de realităţile vieţii sociale şi economice
ale perioadei sale, J. Burnham a impus în mod categoric şi definitiv noţiunea de manager, ca
vector al inovaţiei şi progresului. El vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie socială
capabilă să întemeieze o organizaţie în spirit novator şi performant, de aceea el considera că

13
orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri
performanţi dacă vrea să prospere în ritm creator şi novator [62, p.32].
Deci, activităţile manageriale nu pot fi puse în discuţie fără referire la latura umană şi
performanţele acesteia, poziţia managerilor în organizaţie nefiind înţeleasă doar ca un simplu
titlu, ci însăşi îndeplinirea practică a unei activităţi.
Într-o altă opinie, “managementul organizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor
de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să
asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”[67, p.179].
Astfel, tot mai des în domeniul public este utilizat termenul de management public, care
a constituit obiect de reflecţie şi cercetare pentru teoreticieni şi practicieni. Unii savanţi
consideră că managementul public ar fi o ştiinţă politică [112, p.131; 93, p.114] sau o ştiinţă
socială, care studiază intervenţia socială a statului, ori o ştiinţă cu caracter economic [58, p.34;
111, p.3] care cercetează gospodăria bunurilor pentru realizarea scopurilor statului. De
asemenea, în decursul timpului, au existat savanţi care au susţinut că managementul public ar
avea un caracter tehnic, prin ea urmărindu-se să se identifice acele soluţii necesare organizaţiei
sau obţinerea unei eficienţe maxime prin perfecţionarea gestiunii administraţiei publice [30,
pp.20-24].
În mod concret, procesul de management constă în ansamblul fazelor şi al proceselor prin
care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resurselor şi proceselor de
muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca
personalului. În acest scop sunt folosite metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cît mai eficiente
a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea unei organizaţii, în timp ce relaţiile de management pot
fi definite “raporturile care se stabilesc între componentele unui sistem şi între acestea şi
componentele altor sisteme, în procesele previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi
control-evaluării activităţii unei organizaţii” [88, pp. 39-44].
Alt punct de vedere expus este că: ”Managementul este procesul de stabilire şi atingere a
scopurilor prin utilizarea şi coordonarea resurselor umane, tehnice şi financiare în contextul
mediului” [33, p.39; 87].
Din interpretarea definiţiilor enunţate rezultă următoarele elemente:
- managementul este un proces de stabilire şi atingere a unor obiective. Orice organizaţie
este creată şi operează pentru a realiza anumite obiective prestabilite, gama acestora fiind
de o diversitate incomensurabilă;

14
 - managementul utilizează resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale ale
organizaţiei. Pentru a îndeplini scopurile acesteia managerii folosesc împreună cu angajaţii
materiale, bani, tehnologie, managementul implicând folosirea creativă, eficientă şi eficace
a acestora.
Am redat aceste definiţii pentru a evidenţia faptul că, indiferent de multitudinea lor, toate
duc spre un numitor comun, acela că managementul este elementul esenţial şi determinant în
realizarea eficientă şi eficace a obiectivelor pe care le propune o organizaţie.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi proceduri de management al organizaţiei în
ansamblul său şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului şi proceselor de
conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei managementului
reprezintă instrumentul pus la dispoziţia managerilor şi colaboratorilor acestora pentru
eficientizarea activităţii organizaţiei.
Practic, astăzi, programul unei organizaţii care poate fi o companie (firmă, corporaţie,
agent economic etc), serviciu public sau o colectivitate, este de neconceput fără un management
corespunzător.
Managementul public prezintă un ansamblu de particularităţi, spre deosebire de
managementul organizaţiilor private, care interzic o supunere necondiţionată la management,
deoarece [89, p. 15]:
a) Managementul presupune o raţiune strategică, vizând atingerea anumitor obiective. Or, dacă
întreprinderea privată are un scop clar (căutarea şi maximizarea profitului) în funcţie de care ea
îşi poate organiza acţiunile şi modela gestiunea, situaţia nu este identică administraţiei publice,
deoarece misiunea ei de a urmări realizarea “interesului general” este echivocă, or organizaţia
publică este constituită pentru satisfacerea unor interese care o depăşesc: finalitatea ei este
extrovertă.
b) Managementul presupune deţinerea de către organizaţie a unei capacităţi de acţiune
strategică, care îi permite să atingă obiectivele pe care şi le-a fixat. După părerea noastră, această
capacitate de acţiune este redusă la organizaţiile publice, deoarece ele se caracterizează prin
interdependenţa acţiunilor lor, dependenţa de puterea politică şi cea legislativă. Tocmai aceste
elemente în mare măsură le privează de flexibilitatea necesară, lipsindu-le de posibilitatea de
reorganizare şi de reorientare în funcţie de dificultăţile întâlnite. Pentru administraţia publică
criteriul de organizare, de cele mai multe ori, nu este cel de eficacitate economică, dar cel de
conformitate politică: alegeri ce par “iraţionale” în termeni de management se pot dovedi
necesare, datorită voinţei exprimate de către aleşii politici.

15
c) Managementul este construit în funcţie de o lege: cea a pieţei. Organizaţia privată este
înserată într-un sistem concurenţial, care o obligă la un efort permanent de raţionalizare şi
modernizare, pe când administraţia publică se află în afara disciplinei pieţei. Ea este dotată cu
privilegii care îi permite să elimine presiunea concurenţei.
În condiţiile accentuării caracterului democratic al societăţii, există o serie de argumente
care explică necesitatea cunoaşterii managementului public (figura 1.1.).

MANAGEMENT
PUBLIC

studiază
Procesele şi relaţiile de management
formează
Principii şi legităţi
perfecţionează
Organizarea şi funcţionarea instituţiilor
este influenţat de
şi influenţează
Valorile economice, politice, sociale, culturale
urmăreşte satisfacerea

Intereselui public

Figura 1.1. Importanţa managementului public.

Sursa: Androceanu A. Management public. -Bucureşti, Ed.Economică, 1999 [30, p.17].

La baza managementului public se află un ansamblu de principii, formulate în urma unor

riguroase şi aprofundate cercetări, a unei îndelungate experienţe [100, p.181].
Principiile managementului public au menirea de a asigura cadrul general pentru o bună
desfăşurare a activităţii administrative.
Conştientizarea acestor particularităţi va conduce, deci la elaborarea unui management
adaptat acestui tip de gestiune, un management public. Gradul de specificitate al
managementului public este contestat: pentru unii lucrurile sunt fundamental identice, doar
alegerile strategice diferă în funcţie de finalităţi [85, p.56].
Alţi savanţi consideră că managementul public trebuie să dezvolte propriile modele şi
propriile mijloace de gestiune, să se ferească a imita întreprinderea privată [30, p.13].
Desigur există unele asemănări între managementul public şi cel realizat în
întreprinderile private. Administraţia publică, la fel ca şi întreprinderile private, trebuie să

16
folosească cît mai bine mijloacele ce îi sunt destinate, dar eficacitatea sa se va aprecia prin
raportarea la gradul de realizare a obiectivelor fixate de către aleşi şi nu în funcţie de simpla
“rentabilitate” financiară.
De aceea, considerăm că managementul public tinde să amelioreze calitatea acţiunilor,
prin folosirea a noi mijloace de gestiune, să atenueze anumite rigidităţi de organizare şi să
îmbunătăţească sistemul de comunicare cu exteriorul.

Generalizând cele expuse putem conchide, că definirea managementului public nu poate

fi privită ca un efort facil, datorită diferitelor modalităţi de percepere a acestui domeniu, precum
şi diferenţelor amintite între sectorul public şi cel privat. Managementul public îl putem percepe
ca un demers de gestionare şi organizare necesar organizaţiilor publice în cadrul cărora modelul
tradiţional de organizare şi conducere a devenit inoperant.
Termenul de „management public” este utilizat din anii 1950. În prezent, în cele mai
multe ţări europene îşi face tot mai mult simţită prezenţa noul management public - un curent
nou, internaţional, [30, p.36]. Această doctrină pătrunde tot mai mult în domeniul administrării
publice. Originea sa se află în unirea a două curente de idei: noua economie instituţională şi
managerialismul. Primul termen s-a constituit pe teoria publică, teoria costurilor şi teoria
factorială, iar al doilea curent s-a bazat pe managementul ştiinţific şi orientările acestuia. Potrivit
acestei doctrine, funcţionarii publici sunt identificaţi cu nişte agenţi activi ai politicii de
dezvoltare şi nu numai ca persoane ce participă la implementarea acesteia.
Adepţii ambelor curente consideră că Noul Management Public (NMP) se caracterizează
printr-o serie de noi caracteristici [99, p.57; 117, p.37]:
- este mai apropiat de clienţi – cetăţeni;
- este ghidat de performanţă (ţinte şi standarde) şi nu neapărat de un set de reguli;
- are o ierarhie simplificată, aplatizată, este puternic descentralizat, cu funcţionari flexibili
şi inovativi;
- practică un control strict al costurilor, folosind tehnici contabile importate din sectorul
privat;
- utilizează sisteme performante pentru recrutarea, promovarea şi motivarea personalului;
- este mai preocupat de elaborarea strategiei, decât de decizii punctuale;
- pune accentul pe prevenirea problemelor, nu pe rezolvarea lor;
- foloseşte mecanisme de piaţă, fie prin introducerea unor reguli de piaţă între furnizorii
din sistemul public, fie prin privatizarea serviciilor publice sau contractarea unor firme
private pentru a le furniza;

17
 - se bazează pe parteneriatul între autorităţile administraţiei publice şi organizaţii din
sectorul privat sau non-guvernamentale;
- demonstrează un ataşament continuu faţă de îmbunătăţirea calităţii serviciilor.
De asemenea, îmbunătăţirea sistemului de gestiune a personalului public, dezvoltarea şi
pregătirea profesională a acestuia, crearea posibilităţilor reale de realizare a unei cariere
profesionale de către funcţionarii publici, îmbunătăţirea calitativă a performanţelor profesionale,
atitudinea faţă de cetăţean, ş.a. sunt unele din orientările noului management public [30, pp.22-
24] şi implicit a managementului resurselor umane.

Potrivit concepţiei Noului Management Public, echitatea socială, drepturile minorităţilor

şi alte probleme au fost deplasate din centrul atenţiei societăţii. Descentralizarea, fundamentarea
proiectelor, contractelor, pregătirea personalului, îmbunătăţirea organizării, atitudinea faţă de
cetăţean în dubla sa calitate de contribuabil şi client al administraţiei, implicarea acestuia la
procesul decizional - sunt fundamentele noii orientări a managementului public.

Proiectarea şi implementarea sistemului economiei de piaţă, trecerea de la economia

socialistă, hipercentralizată, la economia de piaţă, concurenţială, este un proces deosebit de
complex, care presupune mutaţii profunde atât în sistemul public cît şi în cel privat.

În opinia unor savanţi [88, p.71; 114, p.35], principalele direcţii care trebuie urmate
pentru realizarea economiei de piaţă sunt următoarele:

- instituirea unui sistem de protecţie socială a populaţiei;

- descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale;
- elaborarea şi aplicarea unei strategii de reformă economică;
- liberalizarea utilizării pârghiilor economice;
- privatizarea masivă a economiei;
- apelarea la capitalul străin;
- remodelarea sistemului de impozite;
- formarea unei pieţe a capitalurilor;
- realizarea convertibilităţii valutei naţionale;
- formarea unei pieţe a muncii;
- implementarea unui nou tip de management la nivelul economiei naţionale şi agenţilor
economici.
În Republica Moldova multe din ele au fost în anumită măsură realizate, dar cu efecte
slabe. Absenţa unor strategii coerente de dezvoltare economico-socială, la nivel global de

18
ramură, a făcut ca evoluţia societăţii să urmeze trasee nedorite, ajungându-se la soluţii neviabile
pentru probleme fundamentale.
Această situaţie a fost generată în mod indiscutabil de carenţele managementului în
general şi ale managementului public în special.
Plecând de la realitatea că Republica Moldova se află într-un proces de tranziţie, de
schimbare, în care structurile de ordin economic, social, politic au cunoscut o nouă dinamică în
încercarea de adaptare la noile condiţii, trebuie să conştientizăm că un sistem democratic va fi
funcţional numai atunci când economia înregistrează reuşite şi în măsura în care se dezvoltă un
spirit democratic în mentalitatea socială.
În această transformare nu se poate face abstracţie de sistemul administraţiei publice din
Republica Moldova, de necesitatea introducerii unei dimensiuni manageriale în acest domeniu şi
realizarea reformei în administraţia publică.
Considerăm că nu greşim afirmând că, în administraţia publică din Republica Moldova în
anii ’90, s-a practicat şi încă se practică conducerea empirică, specifică evoluţiei societăţilor
dezvoltate până la finele sec. al XIX-lea şi începutul sec. al XX-lea. Este tipul de conducere
clasică, tradiţională, neştiinţifică, ce asigură rezolvarea problemelor pe baza calităţilor personale
ale conducătorilor, fără analize previzionale [127].
Reuşita acţiunilor de conducere în administraţia publică a depins, şi depinde, de intenţia,
bunul simţ, imaginaţia, capacitatea de analiză şi sinteză, de relaţiile şi talentul factorilor de
decizie, atât de la nivelul central cît şi de la cel local.
Managementului practicat în administraţia publică din Republica Moldova î-i sunt
caracteristice următoarele limite [107, pp.15-21; 144]:
- absenţa unor obiective clare definite pentru fiecare autoritate publică, atât la nivel
central cît şi la cel local;
- adaptarea la problematica societăţii, în general şi a colectivităţilor locale în particular, în
loc de anticiparea acesteia, cu prefigurarea soluţiilor optime;
- lipsa unor instrumente şi organe adecvate, necorupte pentru exercitarea unui control
eficient;
- se elogiază doar experienţa proprie (a partidului sau grupului de interese din care face
parte conducătorul) şi se ignoră rezultatele pozitive ale altor conducători;
- baza de informaţii este în general precară, cu efecte nefaste asupra procesului decizional;
- predomină improvizaţia, ce caută soluţii pe măsura confruntării cu problemele
administraţiei publice, activităţile conducătorilor fiind predominant de rutină, curente,
în detrimentul celor de coordonare, conducere şi decizie;

19
 - lipsa de perspectivă, a unui set de obiective şi programe care să asigure conducerea
corespunzătoare a unei autorităţi publice pe timpul unui mandat etc.;
- angajarea personalului public, în marea majoritate a cazurilor, pe criterii politice,
ignorându-se competenţa, organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor
asigurând doar aparenţa de legalitate şi dorinţa de profesionalizare a posturilor.
Acest tip de conducere nu mai este aplicat în nici una din ţările cu o democraţie dezvoltată şi
în consecinţă - trebuie să fie combătut şi abandonat.
Bunele intenţii, intuiţia nu mai sunt considerate condiţii suficiente pentru un manager în
administraţia publică, problematică cu care se confruntă autorităţile administraţiei publice sunt
mult mai complexe decât cele a unei firme.
Este nevoie de multă raţiune şi imaginaţie creatoare, fundamentată pe noile cuceriri ale
ştiinţei şi tehnicii, pentru a rezolva diferitele situaţii deosebit de complicate adeseori, dar în
acelaşi timp este necesar un efort creator, o adaptare şi combinare a tehnicilor furnizate de
cunoaşterea ştiinţifică, de practica managerială.
Acest gen de conducere este bazat pe un ansamblu logic, închegat de reguli, principii şi
activităţi ordonate, cu ajutorul cărora se dirijează munca în scopul de a realiza obiectivele
organizaţiei.
Obiectivul acestei conduceri este deci, obţinerea unor rezultate maxime cu eforturi cît
mai mici, folosind în mod eficient, valorificând optim performanţele profesionale ale angajaţilor,
resursele materiale şi financiare ale organizaţiei.
Definind managementul, specialiştii în materie consideră că esenţa sa rezidă în funcţiile
sale, cunoaşterea şi înţelegerea acestora constituind o premisă majoră pentru aplicarea practică
a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor şi modalităţilor sale [145, p.27]. Din cele expuse mai sus putem să concluzionam,
că sistemul administraţiei publice în reforma pe care o parcurge trebuie să prevadă pe termen
lung, mediu şi scurt sau în funcţie de mijloacele umane, financiare şi materiale de care dispun.

20
 1.2. Resursele umane - factor important al creşterii eficienţei activităţii administrative.
Transformările profunde din viaţa economică, politică şi socială sunt expresia concretă a
nevoii de schimbare. În aceste evoluţii complexe, rolul determinant îl au centrele de decizie, în
special intervenţiile manageriale profesioniste.
Astfel, performanţa autorităţilor publice depinde în mare măsură de competenţa şi
profesionalismul resurselor umane ce activează în ele, de felul în care personalul concepe
obiectivele ce stau în faţa autorităţilor publice, de modul în care le soluţionează, de măsura în
care îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţele activităţii lor, de felul în care conlucrează
cu cetăţenii.
Pornind de la faptul că realizarea deciziilor politice şi progresul economico-social
general depinde în mare măsură de calitatea administraţiei, este lesne de înţeles atenţia deosebită
acordată studierii şi poziţionării adecvate a resurselor umane de către savanţi, ca factor
primordial în realizarea deciziilor organizaţionale [72, p.245].
Ţările exsovietice inclusiv şi Republica Moldova, ce au depăşit regimul totalitar şi pun
bazele unei administraţii publice eficiente, doar se apropie de studierea acestei problematici, de
conceperea esenţei şi semnificaţiei ei.
Abordarea ştiinţifică a resurselor umane a cunoscut câteva etape în abordare – de la
„Homo economicus” (“om economic”) la „ Homo intelligens” (“om social”) (figura 1.2.).

Pînă la 1920 Anii 1920-1950 Anii 1950 - 1970 Începând cu 1970

Conceptul Conceptul Conceptul până în prezent
managementului „relaţiilor „dezvoltării Conceptul
ştiinţific umane” organizaţionale” managerial
„Om economic” „Om psihologic” „Om profesionist” „Om social”

Figura 1.2. Evoluţia viziunilor asupra angajatului şi managementului personalului în ţările

avansate.
Sursa: Травин В., Дятлов В., Основы кадрового менеджмента, Москва, 1995 [105, p.89; 124, p.195]

În literatura de specialitate tot mai frecvent se întâlnesc diverse puncte de vedere în

tratarea angajatului, utilizându-se multiple noţiuni cum ar fi: „forţă de muncă”, „resurse de
muncă”, „resurse umane”, „capital uman” etc [63, 76, 101, 146, 149, 159].
Eficientizarea tranziţiei la economia de piaţă, realizarea eficientă a transformărilor din
administraţia publică impune constituirea unei noi viziuni asupra angajaţilor. După părerea
noastră, mai adecvat pentru organizaţiile publice ar fi tendinţa spre reflectarea naturii angajaţilor
ca „capital uman”, deoarece anume capitalul uman include cunoştinţele, abilităţile, deprinderile

21
personale, sistemul de valori etice şi estetice, educaţia, sănătatea, capacitatea spre mobilitate şi
flexibilitate prin perceperea schimbărilor [56] (tabelul 1.2.).
Tabelul 1.2.
Conceptele manageriale privind angajaţii.

Criterii definitorii Conceptul „forţă de Conceptul „resurse Conceptul „capital

Modul de abordare a
gestiunii angajaţilor
Activitatea de evaluare
a performanţelor
profesionale
Motivarea muncii
Structura angajaţilor
muncă” umane” uman”
Global, ca masă de Individual, ca persoane Activ, cu capacitatea
oameni capabili să cu necesităţi, de a genera idei, noi
efectueze o muncă comportament şi tehnologii, informaţie,
sistem de valori bunuri, venituri,
specific
Formală,
Esenţială Prioritară
nesemnificativă
Conform sarcinii În funcţie de rezultatul În funcţie de
realizate obţinut obiectivele realizate
Ca entitate Structurată în baza General şi specific
nestructurată colectivelor de muncă

Sursa: Generalizarea efectuată de către autor.

Noţiunea de „capital uman” desemnează faptul, că angajatul posedă abilităţi, experienţă

şi cunoştinţe, ce au valoare economică la nivel de persoană, organizaţie, societate. Totodată,
crearea şi dezvoltarea capitalului uman necesită investiţii din partea individului, organizaţiei şi
statului. Pornind de la opinia savantului A. Manolescu, potrivit căreia „esenţa oricărei
organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare
măsură, de comportamentul oamenilor din cadrul organizaţiei”[76, p.24], este evident că nu
numai aptitudinea de a munci determină performanţele organizaţiei, acestea fiind influenţate şi
de potenţialul intelectual, aptitudinile de a cunoaşte, creative, inovative ale angajaţilor,
capacităţile lor de a analiza previzional şi de a anticipa schimbările şi a se alinia rapid la
exigenţele organizaţiei şi ale mediului extern social, politic, economic şi cultural.
Prin prisma viziunii expuse considerăm, că anume categorisirea resurselor umane ale
autorităţilor publice ca „capital uman” reflectă integral ansamblul performanţelor personale
(creative, de muncă, inovative, adaptabile, mobile şi flexibile etc.), complexitatea lor şi se
înscrie integral în conceptul şi teoriile ştiinţei manageriale [113]. Anume creativitatea şi spiritul
novator al resurselor umane determină astăzi potenţialul de realizare a autorităţilor publice.
Aceasta ne confirmă şi estimările unor economişti [104, p.23; 148], care consideră că creşterea
productivităţii muncii este asigurată de: nivelul de pregătire profesională a angajaţilor cu 42 %;

22
de aprofundarea cunoştinţelor de domeniu şi aplicarea lor în practică – 36 % şi doar 9 % se
datorează majorării investiţiilor directe.
Datele de mai sus ne confirmă că pentru asigurarea unei activităţi avansate, resursele
umane trebuie plasate pe prim plan, astfel devenind resurse-cheie în organizaţie.
Cele confirmate reiese din următoarele:
1. în organizaţiile publice aspectele organizaţionale, economice, de decizie devin tot mai
dependente de resursele umane, în deosebi de capacităţile, aptitudinile, performanţele
profesionale ale lor;
2. reformarea şi modernizarea administraţiei publice implică schimbări esenţiale în condiţiile
muncii şi factorii care influenţează direct potenţialul resurselor umane şi utilizarea lor eficientă;
3. modificarea sistemului managerial al administraţiei publice, a structurii şi dinamicii resurselor
umane duc inevitabil la sporirea nivelului de pregătire profesională, perfecţionarea cunoştinţelor
profesionale etc.
Deci, succesul transformărilor în administraţia publică sunt în raport tot mai strâns cu
calitatea resurselor umane. Redresarea tuturor sferelor de activitate a autorităţilor publice nu va
înregistra performanţe esenţiale până când la toate nivelele organizaţionale nu se va percepe
adevărul că, resursele umane reprezintă forţa motrice principală, iar dezvoltarea lor trebuie să
constituie reperul fundamental şi baza oricărei reforme [77].

Resursele umane ale autorităţilor administraţiei publice reprezintă totalitatea

categoriilor de angajaţi, care au diferite poziţii în ierarhia administrativă, diferite
responsabilităţi, sunt angajaţi în baza diferitor sisteme de management al resurselor umane,
caracteristice numai domeniului administrativ, şi au diferită acoperire legislativă. Astfel, când
vorbim de resursele umane din autorităţile administraţiei publice avem în vedere (figura 1.3.):

Resursele umane din AP

Personal public Funcţionarii publici: Personal auxiliar şi

- politici; contractual
- de carieră.

Figura 1.3. Structura resurselor umane din administraţia publică.

Sursa: Elaborată de autor conform Legii serviciului public nr.443-XIII din 04 mai 1995 // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.61/681, din 02.11.1995 [2].

23
 Funcţionarii publici, în sensul strict, sînt titularii unor funcţii permanente, în condiţiile
legii, în cadrul unei administraţii publice şi cărora li se aplică regimul prevăzut de dreptul
constituţional şi dreptul administrativ. Sunt împărţiţi în diferite categorii, fiecare având
responsabilităţile şi îndatoririle sale în dependenţă de locul ce-l ocupă în scara ierarhică
administrativă.
Este important de menţionat, că în Republica Moldova, spre deosebire de alte state,
noţiunea de „funcţionar public” este tratată într-un mod deosebit. Dacă, de exemplu, în Belgia,
Olanda, Portugalia, Franţa şi alte state europene [32, pp.76-78], funcţionari publici sunt
considerate nu numai persoanele din autorităţile administraţiei publice, ci şi angajaţii din
învăţământ, ocrotirea sănătăţii şi din alte sfere de deservire a populaţiei, apoi în Republica
Moldova funcţionarii publici sînt persoanele care ocupă funcţii de stat remunerate şi care
dispun de ranguri şi grade, stabilite în conformitate cu principiile stabilite de lege [2].
Personalul auxiliar şi contractual este învestit cu funcţii secundare şi provizorii din
administraţia publică, care, activând pe baza contractului individual de muncă, cu durata
determinată sau nedeterminată, este supus regimului prevăzut de dreptul muncii.
În sensul strict al cuvântului personalul public este titularul unei activităţi permanente,
dar care poate fi menţinut un timp mai mult sau mai puţin îndelungat în administraţie şi, de
asemenea, poate să-şi consacre doar o parte din activitatea sa.
Funcţionarii publici sunt acea categorie de angajaţi, activităţile şi deciziile cărora se
răsfrâng nu numai asupra organizaţiei sau a unui colectiv de oameni ci asupra întregii societăţi.
De aceia, de modul cum iau deciziile, cum realizează politicile publice depinde bunăstarea
întregii societăţi.
Unii savanţi occidentali consideră, că raportul dintre numărul de funcţionari publici şi
populaţie demonstrează eficenţa administraţiei publice, realizarea deciziilor şi serviciilor publice
de către autorităţile administraţiei publice în ţară [47, p.17].
În tabelul de mai jos este demonstrat raportul acestor doi factori în ţările Uniunii
Europene şi Republica Moldova [115] (tabelul 1.3.).
Din tabel rezultă că într-o bună parte de ţări: Danemarca, Belgia, Franţa şi Luxemburg
cuantumul funcţionarilor publici, vis-à-vis de numărul populaţiei, este cel mai înalt şi variază
între 9,3-7,35%, iar numărul de populaţie ce revine unui funcţionar public este de 11-15
persoane, ceea ce demonstrează că administraţia publică din aceste ţări este mult mai predispusă
să realizeze acele responsabilităţi ce stau în faţa lor şi să satisfacă cerinţele populaţiei

24
 Tabelul 1.3.
Raportul funcţionarilor publici la numărul de populaţie
Denumirea ţării Populaţia Nr. de Efectivul global Nr. de populaţie ce
funcţionari f.p./ populaţie revine la un funcţionar
publici public
Danemarca (2000) 5 300 000 490 600 9,3 % 11
Belgia (1999) 10 200 000 830 600 8,3 % 12,3
Franţa (1999) 59 100 000 4 582 800 8,0 % 13
Luxemburg (1999) 390 000 26 000 6,6 % 15
Italia (2000) 57 300 000 3 500 000 6,1 % 16,4
Germania (2000) 82 100 000 4 676 000 7,35 % 17,6
Spania (1999) 39 000 000 2 196 800 5,6 % 17,8
Anglia (2000) 59 500 000 3 315 000 5,7 % 18
Portugalia (1999) 9 800 000 533 000 5,4 % 18,4
Irlanada (2000 3 500 000 184 900 5,3 % 19
Olanda (1999) 15 800 000 715 700 4,8 % 22
Grecia (1999) 10 200 000 430 300 4,2 % 23,7
Republica Moldova 3 635 112 115 163* 3,2 % 32
(2004) (44 570) (0,012 %) (81,6)
* În categoria funcţionarilor publici sunt incluşi: toate categoriile de angajaţi din autorităţile publice (44 570 persoane)
[171], angajaţii din sistemul de învăţământ (30 251 persoane) şi angajaţii din sistemul ocrotirii sănătăţii (40 454 persoane) [168],
deoarece în statele CE sunt incluse toate aceste 3 categorii.

Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza datelor expuse în lucrarea Aner Astrid. La fonction
publique dans l’Europe de 15. Realites et Perspectives.- Mastricht, Ed. IEAP, 2000, [31, p.67-88], pentru
Republica Moldova – Anuarul statistic al Republicii Moldova [168].
oferindu-le servicii publice de calitate. În celelalte state cu toate că cuantumul f.p./nr.populaţie
este mai redus, fiind între 6,6 – 4,8%, numărul de populaţie ce revine unui funcţionar nu diferă
cu mult şi variază între 16-23 persoane, ceea ce le oferă posibilitatea la fel să fie mai receptivi la
necesităţile societăţii.

În Republica Moldova efectivul global de funcţionari la numărul populaţiei este de

3,2%, fiind luaţi în calcul şi angajaţii din sistemul ocrotirii sănătăţii (40 454 angajaţi) şi al
învăţământului (30 251 angajaţi), deoarece în ţările investigate sunt luate în calcul şi aceste
categorii de angajaţi.

În Republica Moldova se înregistrează cel mai mic procent şi cel mai mare număr de
populaţie la un funcţionar - 32 de persoane. Astfel, este şi firesc faptul că marea majoritate a
populaţiei nu este satisfăcută de calitatea serviciilor oferite de către administraţia publică, dar ea
nici nu este capabilă să-şi realizeze responsabilităţile, deoarece real unui funcţionar public îi
revine 82 de persoane, cărora trebuie să le satisfacă diverse servicii publice.

Funcţionarii publici fiind supuşi principiului ierarhiei administrative trebuie să respecte

o disciplină strictă, fiind sub autoritatea şefilor şi să execute ordinele acestora, trebuie să-şi
îndeplinească funcţia într-un mod satisfăcător şi să ţină seama permanent de corectitudinea
conduitei sale. Aceste îndatoriri, care, cu diferite nuanţe, există în toate ţările şi în pofida

25
eforturilor făcute pentru a determina creşterea responsabilităţii, se simt din ce în ce mai mult
prizonieri într-o reţea de reguli, de ordine, de controale [57, p.122].

Astfel, în baza principiului ierarhiei administrative şi a gradului de calificare, personalul

public este împărţit în diferite categorii [123, p.66], cum ar fi: în Belgia este împărţit în 19
ranguri care sunt repartizate în 5 niveluri: nivelul 1 – 8 ranguri, nivelul 2+ - 4 ranguri, nivelul 2
– 3 ranguri, nivelul 3 – 2 ranguri şi nivelul 4 – 2 ranguri; în Grecia – 5 categorii: A,B,C,D,E; în
Italia – 9 niveluri de rang inferior şi mediu şi 2 niveluri de rang superior, în Spania – 5 grupe:
A,B,C,D,E, fiecare dintre care mai are 2 nivele; în Irlanda – 7 nivele. Principal, Assistant
Principal, Higher Executive Officer-Administrative Officer, Staff Officer, Clerical Officer,
Clerical Assistant; în Austria - 5 categorii: A,B,C,D,E, fiecare având cîte 19 grade, ceia ce
aduce la creşterea responsabilităţii personalului.

În Republica Moldova, conform art.8 din Legea serviciului public, distingem 3 ranguri
de funcţionari publici, pentru fiecare fiind stabilite, conform art. 9, alineatul 1, câte 3 grade
de calificare [2] (figura 1.4.):

FUNCŢIONARII PUBLICI
(6818 funcţionari)

RANGUL I
( 107 funcţionari - 1,6%) RANGUL II
( 2234 funcţionari - RANGUL III
32,7%) (4477 funcţionari -
consilier de stat al Republicii 65,7%)
Moldova de clasa I;
consilier de stat al Republicii
Moldova de clasa II; consilier de stat de clasa I; consilier de clasa I;
consilier de stat al Republicii consilier de stat de clasa II; consilier de clasa II;
Moldova de clasa III; consilier de stat de clasa III; consilier de clasa III;

Figura 1.4. Categoriile de funcţionari publici în Republica Moldova.

Sursa: Elaborată de autor conform Legii serviciului public, MO nr.61, 1995 [2] şi în baza datelor statistice a
Direcţiei pentru Politica de Cadre (1994) [171].
Rangul întâi include funcţionarii de conducere din autorităţile publice centrale, conducătorii
autorităţilor administraţiei publice a unităţilor teritoriale autonome cu statut special;

Rangul doi, include funcţionarii de conducere din unităţile autorităţilor publice centrale,
funcţionarii de execuţie din aceste autorităţi şi funcţionarii de conducere din autorităţile
administraţiei publice locale;

Rangul trei, include ceilalţi funcţionari din aparatul autorităţilor administraţiei publice locale.

26
 Analiza datelor statistice prezentate de către 52 de autorităţi publice, dintre care 16 ministere,
13 departamente şi 23 de instituţii şi organizaţii republicane, care se află sub incidenţa Legii
serviciului public, ne demonstrează că la data de 01.01. 2004 în Republica Moldova efectivul
de funcţionari publici ce deţineau grade de calificare era de 6818, dintre care: rangul I – 107
funcţionari sau 1,6% din numărul total de funcţionari publici ce deţin grad de calificare, rangul
II – 2234 funcţionari sau 32,7% şi rangul III îl deţineau 4477 sau 65,7% funcţionari publici
[171]. Toate acestea denotă faptul că distanţa dintre rangurile de calificare este foarte mare şi cea
mai mare parte de funcţionari sunt de rangul al III-lea. De aceea, în viziunea autorului, este
necesar de efectuat unele modificări în clasificarea funcţionarilor publici, oferind un spectru mai
larg de categorii şi clase de calificarea, ceea ce va oferi o mobilitate mai mare de creştere pe
scara ierarhică administrativă, atât pe verticală cît şi pe orizontală.

În dependenţă de gradul de calificare funcţionarii publici beneficiază de un spor lunar la

salariu în următoarele limite (figura 1.5.) [2]:

Consilier de stat al RM de clasa I 90

Consilier de stat al RM de clasa II 86,4
Consilier de stat al RM de clasa III 82,4
Consilier de stat de clasa I 79,2
Consilier de stat de clasa II 75,6
Consilier de stat de clasa III 72
Consilier de clasa I 68,4
Consilier de clasa II 64,8
Consilier de clasa III 63
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Sporul, in lei

Figura 1.5. Sporul la salariul funcţionarilor publici pentru gradele de calificare în

Republica Moldova.
Sursa: Legea nr. 520-XV din 10.11.2001 privind modificări în Legea serviciului public [2].

Analizând datele din figura 5 constatăm că diferenţa sporului la salariu funcţionarilor

publici de la o categorie la alta este neconsiderabil. Astfel, sporul acordat funcţionarilor publici
de rangul II în comparaţie cu rangul I variază între 9,0 – 10,8 lei, iar între rangul II şi III este de
10,4 – 10,8 lei. Aceasta ne demonstrează că motivaţia funcţionarilor publici pentru a ocupa un
rang mai înalt este foarte joasă. Din acest considerent este necesar de a face unele modificări în
salarizarea funcţionarilor publici prin diferenţierea mai mare a motivării acestora în raport cu
responsabilităţile ce îi revin fiecărei categorii.

Acesta, în mare măsură, este potenţialul uman al autorităţilor publice şi de performanţa

lui profesională depinde realizarea obiectivelor şi sarcinilor administraţiei publice şi în rezultat
creşterea eficienţei administrative.

27
 Cercetările mediului administraţiei publice au demonstrat că eficienţa administrativă
poate fi evaluată şi prin indicatorii măsuraţi în baza cercetării opiniei funcţionarilor publici.
Astfel, unul din aceşti indicatori este nivelul mediului instituţional care se determină prin
aprecierea nivelului de încredere a funcţionarilor publici faţă de politica instituţională, faţă de
regulile şi capacitatea de asigurare a stabilităţii lor în funcţii şi previziunea asigurării lor
materiale.
Indicatorul mediului instituţional integrează rezultatele opiniei funcţionarilor publici pe
următoarele aspecte: consecutivitatea politicilor instituţionale; transparenţa politicilor
instituţionale; susţinerea politicilor instituţionale de către funcţionarii publici; posibilitatea
funcţionarilor publici de a influenţa şi contribui la procesul de conducere şi „micromanagement”.

În acest context prezintă interes opiniile funcţionarilor publici chestionaţi de către autor
[178], care consideră importanţi următorii factori privind creşterea eficienţei activităţii
administrative: dezvoltarea potenţialului resurselor umane – 91.3%; utilizarea eficientă a
resurselor umane – 76,%; stabilitatea în funcţiile administrative – 73,1 %; extinderea motivaţiilor
extrinseci – 66,3%; modernizarea conţinuturilor activităţilor – 45,3%; diversificarea calificării –
38,3%; dezvoltarea activităţilor în colectiv – 36,7%; extinderea motivaţiilor intrinseci – 32,1%;
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă – 29,4%.

Din cele expuse mai sus rezidă, că angajaţii pun accentul pe acele activităţi, care duc la
creşterea potenţialului profesional, că realizarea reformelor din administraţia publică poate fi
efectuată de funcţionari bine pregătiţi, profesionişti, cunoştinţele cărora corespund cerinţelor
ştiinţelor moderne.

Realizarea acestor deziderate necesită investiţii, atât din partea organizaţiilor publice cît
şi din partea angajatului. Dar pentru aceasta este necesar de a modifica paradigmele de gestiune
şi recunoaştere a angajaţilor ca principală resursă a organizaţiei, principalul factor al succesului
ei. Situaţia existentă, se caracterizează prin relaţia (figura 1.6):

Resurse utilizare aport

REZULTATE Performanţe ale
umane
Trebuie substituită prin: organizaţiei
existente

Trebuie substituită prin:

Resurse utilizare Performanţe ale
umane INVESTIŢII REZULTATE aport
organizaţiei
existente
Figura 1.6. Paradigmele de gestiune eficientă a resurselor umane.
Sursa: Relaţia formulată de către autor

28
 Aceasta ar favoriza trecerea de la conceptul “personal - cheltuieli” la conceptul
“personal – investiţii - performanţă” cu accent pe oportunitate, performanţe, optimizare, calitate,
flexibilitate etc. Necesitatea celei din urmă abordări este dictată de faptul că resursele umane, ca
şi ceilalţi factori, au nevoie de investiţii pentru întreţinere – amortizare – dezvoltare, astfel
încadrând dimensiunile de capital pentru organizaţie – capital intelectual. Deci atitudinea faţă de
resursele umane din administraţia publică trebuie revăzută.

Una din cele mai importante investiţii care poate fi efectuată pentru dezvoltarea
capitalului uman sunt investiţiile în perfecţionarea cunoştinţelor şi ridicarea calificării
profesionale. În ţările cu o economie dezvoltată volumul necesităţilor de investiţii pentru
dezvoltarea resurselor umane prin instruire se determină prin dependenţa funcţională dintre
investiţiile în tehnologiile noi şi în capitalul uman (figura 1.7.).

23,8
25
20
15 10,9 11
8,5
10 5,5
4,3
5
0
Japonia Europa America
perfectionare, instruire tehnologii noi (%)

Figura 1.7. Nivelul mediu a investiţiilor în perfecţionarea personalului şi în tehnologiile noi

din ţările dezvoltate a lumii (cu cota parte din profitul organizaţiei).
Sursa: Ончункова Т. Управление трудовыми ресурсами региона, - Москва, 1994 [122, p.7]

Datele din figura 1.7 ne demonstrează că ţările dezvoltate tot mai mult îşi schimbă
accentul în investiţii, mai mult se investeşte în dezvoltarea capitalului uman decât în noile
tehnologii.
Primele încercări de a trata omul ca “capital” au fost făcute încă în perioada secolului al
XVIII-lea – începutul secolului al XIX-lea. În teoria economică a acestei perioade existau două
concepte în ceea ce priveşte esenţa capitalului uman.
Aşa economişti ca: J. Mill, U. Beidjhot, G. Sidjuik, F. List raportau la “capital”
capacitatea omului de a munci, cunoştinţele, deprinderile, pregătirea şi calificarea profesională,
incluzându-le în definirea avuţiei naţionale, recunoscând importanţa investiţiilor în omul muncii
ca mijloc efectiv de ridicare a productivităţii muncii, deoarece “în primul rând, valoarea
educaţiei şi instruirii omului apar sub forma unor cheltuieli reale; în al doilea rând, munca unui

29
om instruit este mai productivă prin urmare, cheltuielile pentru instruire contribuie la mărirea
avuţiei naţionale”[82, p.149]. “Omul, însă, ca o simplă fiinţă umană nu este capital” – spunea J.
Mill “Omul serveşte drept scop în numele căruia există bogăţia” [83, p.756]. Totodată, “pe
termen lung, valoarea unui stat este valoarea indivizilor ce-l compun: şi un stat care lasă pe
planul al doilea interesul dezvoltării şi înălţării lor spirituale, preferând un grad mai mare de
competenţă administrativă sau acea simulare de competenţă pe care îl dă practica în chestiuni de
amănunt; un stat care face din cetăţenii săi nişte pitici, pentru ca ei să fie instrumente mai docile
în mâinile sale, chiar dacă o face în scopuri benefice – un asemenea stat va constata că nici un
lucru realmente mare nu se poate realiza cu oameni mici…”[82, p.149].
Economiştii J. Senyor, G. Makleod, I. Fisher, L. Walras susţineau conceptul că omul, ca
personalitate, împreună cu cunoştinţele şi deprinderile sale trebuie tratat în calitate de capital
uman. Ei au încercat să aprecieze valoarea capitalului uman şi să folosească aceste evaluări în
scopuri practice.
În a doua jumătate a sec. al XX-lea, sub influenţa progresului tehnico-ştiinţific şi a
schimbărilor structurale din economie s-a simţit că mecanismele de piaţă nu asigură în mod
automat necesităţile economiei în resurse umane calificate. Prin urmare, erau necesare eforturi
adăugătoare pentru a “produce” resurse umane cu calităţi noi [46, p.26]. Acest fapt a servit drept
premisă pentru apariţia unui curent nou în gândirea economică – teoria capitalului uman, cu aşa
reprezentanţi ca: T. Schultz, G. Becher, I. Mincer, M. Friedman, Sh. Rosen ş.a.
Adepţii teoriei capitalului uman se bazează pe postulatul despre existenţa în procesul de
producţie a două tipuri de capital: capitalul neuman şi capitalul uman.
În componenţa capitalului neuman numit şi “fizic”, “material”, “obişnuit” se includ toate
mijloacele de producţie, şi anume: maşinile, uneltele, construcţiile, pământul prelucrat ş.a [61, p.
37].
În teoria capitalului uman, există mai multe definiţii a noţiunii de “capital uman”:
- “şcolarizarea, un curs de practică la un computer, cifra îngrijirii medicale şi cursuri asupra
virtuţilor punctualităţii şi cinstei reprezintă un capital”[34];
- serviciile oferite pe piaţă de purtătorii capitalului uman, care reprezintă capacitatea de a include
în procesul de producţie a altor unelte şi servicii”[120, p.37];
- “elemente aparte a cunoştinţelor, care pot fi patentate, pentru a fi vândute şi cumpărate”[106,
p.32].
Utilitatea socială a capitalului uman constă în capacitatea resurselor umane de a crea, prin
intermediul muncii asociate, bunuri materiale şi servicii utile societăţii, cu scopul de a satisface
necesităţile individuale şi sociale.

30
 O caracteristică importantă a oricărui tip de capital este capacitatea de a se acumula.
Esenţa economică a procesului de acumulare a capacităţilor producătoare ale omului constă în
posibilitatea lor de a realiza o utilitate socială în decursul unei oarecare perioade de timp. Sunt
supuse acumulării aşa calităţi ale individului ca: capacitatea intelectuală, calificarea, măiestria,
experienţa profesională, educaţia ş.a.
Pentru a confirma teza despre necesitatea acceptării conceptului de capital uman, vom
reliefa identitatea lui cu capitalul fizic, utilizând şi următoarele argumente:
a) ambele tipuri de capital se formează şi se acumulează datorită investiţiilor capitale;
b) ambele tipuri de capital aduc venit proprietarilor săi.
În acelaşi timp, argumentând identitatea capitalului uman cu cel fizic, evidenţiem
trăsăturile specifice ale capitalului uman care-l fac deosebit de capitalul fizic.
În primul rând, capitalul uman este întruchipat în oameni, în sens că “nu poţi separa o
persoană de cunoştinţele, calificările, sănătatea sau valorile ei, aşa cum este posibil să mişti
capitalul financiar sau fizic în timp ce proprietarul acestora nu se implică personal”[34, p.135].
Purtătorul capitalului uman evoluează ca proprietar, şi, în acelaşi timp, controlează, în anumite
limite, utilizarea acestui capital, indiferent de izvorul investiţiilor îndreptate spre formarea lui.
În al doilea rând, dacă în procesul de formare a “capitalului neuman” şi de utilizare a lui
nu sunt necesare în mod obligatoriu cheltuielile de muncă ale organizaţiei, atunci, în cazul creării
capitalului uman este absolut necesar aportul organizaţiei.
Acest fapt este determinat de caracterul inseparabil al capitalului uman de proprietarul
său. Omul nu poate învăţa, acumula experienţa profesională, îmbunătăţi sănătatea, schimba locul
de muncă şi de trai fără participarea directă a sa. Mai mult ca atât, caracteristicile capitalului
uman sunt determinate de unele calităţi înnăscute ale purtătorului, cum ar fi moştenirea unor
capacităţi deosebite ca talentul, sănătatea, ş.a.
În al treilea rând, capitalul uman nu poate fi retras de la proprietarul său, excepţie fac
cunoştinţele, care pot fi patentate şi vândute.
În contextul celor expuse, prezintă interes investigaţiile şi concluziile efectuate de către
unul din fondatorii teoriei capitalului uman T.Shults (laureat al Premiului Nobel în economie
pentru anul 1979), care a demonstrat că în economia SUA venitul de la capitalul uman este mai
mare decât de la cel fizic. Din calculul şi pronosticul autorului rezultă că ţările în curs de
dezvoltare trebuie să învestească, în primul rând, în învăţământ, ştiinţă, ocrotirea sănătăţii.
Aceasta este mai eficient decât construcţia noilor întreprinderi. [125, p. 231].
După L.Walras, capitalul uman este “…veşnic, deoarece fiecare generaţie produce
asemeni ei”[109, p.48]. Cu părere de rău, cunoştinţele şi experienţa – elementele de bază ale

31
capitalului uman - nu se transmit prin ereditare de la o generaţie la alta. Ultimele sunt o
“producţie” numai a oamenilor, care pot deveni posesori ai capitalului uman, cu condiţia că
dispun de capacităţi pentru formarea lui şi nu mai puţin important, de resurse materiale şi
financiare necesare.

Actualmente, atitudinea faţă de resursele umane din autorităţile administraţiei publice

previzional deja trebuie revăzută, considerându-le, în opinia noastră, drept capital uman,
deoarece potenţialul uman este principala resursă a organizaţiilor publice, căruia îi revine
primatul în raport cu ceilalţi factori.
De ce capital intelectual ? În primul rând, pentru că singurul „bun” a cărui valoare
creşte în cadrul organizaţiei publice este capitalul intelectual. Capitalul intelectual trebuie să
crească pentru ca organizaţia să-şi sporească eficienţa. Din această perspectivă, scopul
managementului este să transforme capitalul intelectual în valoare de piaţă.
În al doilea rând, serviciul public, în general, provine din relaţii bazate pe competenţa şi
dăruirea angajaţilor. În consecinţă, capitalul intelectual al funcţionarilor publici contribuie
decisiv la formarea percepţiei cetăţenilor faţă de calitatea serviciilor efectuate.
În al treilea rând, mulţi manageri ignoră sau nu apreciază corespunzător capitalul
intelectual al propriilor subordonaţi, invocând faptul că managementul public este mai mult
rezultatul unei voinţe politice şi că structura acesteia devine una politizată de diferite grupuri
care caută permanent reprezentare.
În al patrulea rând, la nivelul instituţiilor şi organizaţiilor prestatoare de servicii publice
se constată un paradox: cele mai mari investiţii se fac pentru instruirea celor cu funcţii de
conducere de la nivelurile ierarhice superioare, în timp ce percepţiile cetăţenilor sunt determinate
de angajaţii de la nivelul inferior, care sunt prea uşor schimbaţi şi în pregătirea cărora se
investeşte mult mai puţin. Aceasta ne-o confirmă şi datele statistice prezentate de către
Academia de Administrare Publică pe lângă Preşedintele Republicii Moldova. Pe parcursul celor
zece ani Academia a instruit 1849 funcţionari publici, 75,6% dintre care au fost cu funcţii de
conducere [172].

Majoritatea specialiştilor în prezent recunosc importanţa capitalului intelectual, puţini,

însă, pot să-l cuantifice explicit. Această lipsă de concizie face conceptul relevant şi important,
dar vag.

În viziunea noastră, definirea capitalului intelectual trebuie să permită estimarea acestuia.

În consecinţă, propunem definirea conceptului prin următoarea ecuaţie:

32
 CI = A + E + I + Dăruire
unde:
CI – capital intelectual; A – abilităţi; E – efort; I – instruire profesională.
Această ecuaţie permite formularea următoarelor concluzii:
- autorităţile administraţiei publice cu o competenţă ridicată, dar cu o dăruire redusă au
angajaţi talentaţi, dar care nu se implică în rezolvarea tuturor problemelor;
- autorităţile administraţiei publice cu dăruire ridicată, dar cu competenţă redusă au angajaţi
care se implică în rezolvarea tuturor problemelor, dar eficienţa acestora este scăzută;
- capitalul intelectual are atât competenţă, cât şi dăruire, un nivel redus pentru competenţă
sau pentru dăruire reduce semnificativ capitalul intelectual total.

Astfel, ţinând seama de faptul că personalul este cea mai importantă resursă în realizarea
eficientă a managementului administraţiei publice, aceste noţiuni sunt indispensabile atunci când
evaluăm, analizăm sau reformăm domeniul administrativ.

33
 1.3. Sisteme de gestiune a resurselor umane în administraţia publică
Eficacitatea activităţii autorităţilor administraţiei publice depinde de mai mulţi factori, cel
mai important fiind factorul uman, promotorul tuturor reformelor şi schimbărilor care este
supusă astăzi administraţia publică.
În viziunea savanţilor conceptul de gestiune a personalului public poate fi analizat în două
sensuri [47, p.87]:
- material-funcţional, când prin gestiunea personalului public se are în vedere actele juridice şi
operaţiunile administrative şi tehnico-materiale prin care se realizează recrutarea
personalului public şi se materializează situaţia lor profesională de către structurile
organizate în acest scop;
- formal – organizatoric, sunt autorităţile, organismele implicate în gestiunea personalului
public, atât al administraţiei publice centrale cît şi al celei locale.
Actualmente, în gestiunea personalului public trebuie de ţinut cont şi de faptul că asupra
personalului public acţionează un şir de atribuţii legale pe care trebuie să le exercite în interes
public şi că acestea nu constituie drepturi patrimoniale ale lor.
Analizând mecanismul gestiunii resurselor umane în administraţia publică şi practicile
deja stabilite în majoritatea statelor europene, savanţii disting două tipuri de sisteme a gestiunii
resurselor umane, caracteristice numai sectorului public, care scot în evidenţă atât punctele
convergente cît şi cele divergente ce există în modurile de organizare ale funcţiei publice şi
trăsăturile esenţiale ale căror sînt mai mult sau mai puţin formale sau reale [39, p.121]. Acestea
sânt: sistemul de merit sau de carieră şi sistemul politic sau de posturi. [80, pp.72-90].
Fiecare din aceste sisteme îşi au caracteristicile sale distinctive şi unice (Tabelul 1.4.).
Tabelul 1.4.
Caracteristicile tipice ale sistemelor de gestiune a resurselor umane în administraţia publică.
Criteriile Sistemul de carieră (merit) Sistemul de posturi (politic)
sau închis sau deschis
I. Condiţii de 1. Recrutarea strictă pentru un post care 1. Recrutarea pe parcursul realizării
acces în funcţia permite realizarea unei cariere carierei profesionale;
publică profesionale; 2. Nu este necesară diploma de pregătire
2. Diplomă şi formare profesională profesională în postul recrutat dar sunt
specifică postului; necesare prezenţa unor performanţe
3. Limită de vârstă; profesionale pentru realizarea postului;
4. Perfecţionare profesională pe parcursul 3. Nu este limită de vârstă;
carierei – condiţie de bază pentru 4. Perfecţionarea profesională nu este o
avansare în post. condiţie pentru avansare în post.
II. Metode de 5. Metode formale; 5. Metode identice sectorului privat;
recrutare

34
III.Evoluţie în 6. Sisteme de promovare stabile; 6. Nu există un sistem de promovare
carieră 7. Posibilitate de mobilitate în funcţie cu stabil;
mărirea salariului în aceiaşi funcţie; 7. Valorează experienţa profesională în
sectorul public;
IV. Formarea 8. Formare profesională obligatorie 8. Nu este obligatorie;
profesională pe pentru promovare în carieră;
parcursul carierei
V. Transparenţa 9. Se face public posturile vacante 9. Nu se publică posturile vacante;
administrativă
VI. Sistema de 10. Regim statutare de salarizare; 10. Contracte colective sau individuale;
remunerare 11. Progresii fixe de salarizare în 11. Progresie în salarizare în baza
dependenţă de stagiu; negocierilor individuale;
12. Sistema de vechime în muncă; 12. Nu este sistema de vechime în muncă;
13. Nu se ţine seama de performanţa 13. Remunerare în conformitate cu
profesională; performanţa profesională;
VII. Regim de 14. Regim statutar; 14. Contracte colective sau individuale;
angajare 15. Regim special; 15. Contribuţia;
VIII. Legislaţie 16. Dispoziţii fixate în baza legii; 16. Nu există o reglementare specifică
disciplinară pentru funcţia publică;
IX. Dreptul muncii 17. Legislaţie specifică 17. Condiţiile de muncă sunt determinate
de către administraţie şi angajat în
baza contractelor individuale de
muncă cu participarea sindicatelor.
Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza lucrării Claisse A. Fonctions publiques en Europe. - Paris,
1998. [47, p.34].
Sistemul de merit sau de carieră predomină în majoritatea statelor europene (cu excepţia
Olandei), se defineşte prin combinarea multiplelor elemente şi se caracterizează prin trăsături
specifice cum ar fi:
- se aplică la angajarea funcţionarilor–specialişti pentru autorităţile publice specializate;
- recrutarea funcţionarului se face la baza unei cariere specifice pe parcursul căreia el este
promovat şi remunerarea sa creşte în funcţie de reglementările statutare;
- recrutarea în posturi ierarhice se face din mediul organizaţiei, fiind ca o succesiune
ierarhică a postului;
- ca criterii de bază la momentul angajării sînt luate cunoştinţele şi performanţele,
deprinderile şi abilităţile practice ale angajaţilor specifice autorităţii publice;
- progresarea ierarhică în post se efectuează în succesiune de la o treaptă la alta, iar
condiţiile de derulare sînt determinate de legi şi regulamente care permit ocuparea
posturilor succesiv;
- personalul nu este angajat în urma unui favorism politic şi sînt protejaţi de înlăturarea din
funcţie datorită unor acţiuni “politice”, adică fără un motiv temeinic, care ar putea fi:
incapacitatea salariatului de a-şi îndeplini funcţia în baza insuficienţei de cunoştinţe,
deprinderi practice şi a neîndeplinirii sarcinii de serviciu în timpul destinat sau a
încălcării unor reguli interne de muncă, nici un oficial ales, politician sau partid politic nu

35
 pot concedia un angajat. Anume inabilitatea de a înlătura din funcţie un angajat fără un
motiv temeinic asigură succesul şi stabilitatea în gestiunea autorităţii publice şi oferirea
serviciilor publice;
- toţi angajaţii şi candidaţii pentru posturi trebuie să fie trataţi echitabil şi corect în toate
aspectele managementului de personal, fără referire la afelierea politică, rasă, culoare,
religie, origine naţională, sex, stare civilă, vârstă sau eventual handicap, precum şi cu o
considerare corespunzătoare a aspectelor private şi cele ce ţin de drepturile
constituţionale;
- salarizarea egală cu munca îndeplinită şi stimularea performanţei;
- autorităţile publice vor menţine angajaţii performanţi, în caz că performanţa profesională
este neadecvată, se oferă posibilitatea de a o corecta, iar în cazul când angajatul nu poate
sau nu doreşte să atingă standardele necesare de performanţă poate fi disponibilizat;
- legea prevede condiţii minime de acces la formare dar agenţia publică poate oferi o
formare corespunzătoare pentru angajaţi, în cazul în care acela ar duce la o mai bună
organizare şi performanţă în organizaţia unde este angajat, totodată aceasta duce la
creşterea profesionalismului care contribuie la creşterea productivităţii muncii;
- funcţionarul obţine un serviciu permanent după urmarea unei perioade de formare sau a
unei perioade de încercare.
Unul din scopurile fundamentale ale sistemului de merit este de a atinge o eficienţă
administrativă cît mai înaltă [53, p.93]. Într-un sistem de merit, după cum s-a menţionat,
funcţionarii sînt angajaţi în baza calificării lor pentru a efectua o anumită muncă, astfel devenind
cei mai performanţi în efectuarea acestei munci, asigurând o livrare mult mai eficientă a
serviciilor publice. Ei pot râvni la o avansare în cariera profesională pentru a obţine nivele mai
înalte de responsabilitate, precum şi compensaţia suplimentară pe care noua responsabilitate o
presupune.
Un obiectiv important al sistemului de merit îl constituie protejarea şi menţinerea drepturilor
angajaţilor. Politicile şi procedurile organizaţionale trebuie stabilite în aşa mod, încât salariaţii să
fie trataţi cinstit, imparţial, remuneraţi obiectiv şi fără favorism.
Acest tip de sistem este puternic ierarhizat şi se bazează pe diferite niveluri şi evoluţii de
carieră [53, p.86]. Condiţiile de muncă, remunerarea şi pensionarea funcţionarilor sînt statutare,
reglementate legal.
Spre deosebire de sistemul de merit sau carieră, sistemul politic sau de posturi se aplică
mai mult în alegerea sau numirea factorilor de decizie ai autorităţilor publice, fie la nivel central

36
(miniştrii, conducătorii altor autorităţi administrative centrale, ş.a.) fie la cel local ( primari) [47,
p.86].
Totodată, este important de menţionat, că nu fac excepţie cazurile când în baza sistemului
politic sînt numiţi şi managerii subdiviziunilor autorităţilor administraţiei publice, fie că fac parte
din acelaşi partid politic cu top managerul, fie că-i este prieten sau rudă, cu scopul formării unui
anturaj sau mediu de susţinători ai politicilor şi obiectivelor lansate şi promovate de top manager,
adică vor lucra conform voinţei acestuia şi totodată pot fi înlăturaţi din funcţie pentru unele
acţiuni improprii sau pentru performanţe neadecvate.
Se disting două motive principale pentru folosirea unor şefi numiţi politic a conduce o
autoritate publică [48, p.39].
În primul rând, aceste numiri pot fi o răsplată pentru sprijinul politic, deoarece
funcţionarii publici aleşi sau numiţi doresc de obicei să-i răsplătească pe cei care i-au ajutat să fie
ales sau numit.
În al doilea rând, numirile politice asigură răspunderea din partea persoanei care a fost
numită de către funcţionarul public ales sau numit.
Specificul esenţial al sistemului politic sau de posturi este că funcţionarii nu sînt recrutaţi
într-o carieră specifică, dar într-un post particular.
Acest sistem se mai caracterizează şi prin astfel de trăsături [48, p.41]:
- candidatul trebuie să satisfacă cerinţele stabilite de către autoritatea publică;
- acest sistem nu prevede conexiunea unui post permanent şi nici promovarea în mijlocul
unui sistem statutar de evoluţie în carieră;
- condiţiile de muncă, remunerarea şi pensiile sînt bazate, în mod esenţial, pe normative şi
reglementări legale care sînt flexibile, pentru a răspunde intereselor individuale şi a
necesităţilor autorităţii publice;
- condiţiile contractului de muncă sînt flexibile pentru a răspunde intereselor individuale şi
a necesităţilor organizaţiei în cadrul convenţiilor colective;
- serviciul în sistemul de post este, într-o mare măsură, comparabil cu un post din sectorul
privat.
Este important de menţionat, că în nici o ţară a Comunităţii Europene, precum şi în
Republica Moldova, în gestiunea personalului public nu este folosit pur, numai unul din aceste
două sisteme, dat fiind faptul că în toate autorităţile administraţiei publice avem atât angajaţi
veniţi în baza sistemului politic sau de posturi cît şi angajaţi veniţi în baza sistemului de merit
sau de carieră. Deosebirea esenţială este numai că în unele state prevalează sistemul politic, iar în
altele sistemul de merit (tabelul 1.5) [81, p.56].

37
 Tabelul 1.5
Studiul comparat al elementelor tipice ale sistemului închis şi ale sistemului deschis de
gestiune a funcţiei publice în Uniunea Europene
Elementele tipice Elementele tipice

Luxemburg
Danemarka
sistemului MERIT Sistemului POLITIC

Portugalia
Germania

Moldova
Finlanda,
Austria
Olanda
Irlanda
(carieră) sau închis (posturi) sau deschis (D)

Spania

Suedia
Anglia
Grecia
Belgia

Franţa
(Î)
Recrutarea la intrarea Recrutarea pe parcursul
în post Î D Î Î Î Î D Î D Î Î D Î D carierei
Diplome specifice şi Nu este necesitatea de
cunoştinţe noi pentru Î D Î Î Î Î D Î D Î Î D Î Î diplome speciale dar de
carieră specială aptitudini specifice;
Limita de vârstă Î D Î Î D Î Î Î D Î D D Î D Nu este limită de vârstă
Formarea iniţială Nu se practică formarea
sistematică Î D Î Î D Î D Î D Î D D Î D iniţială sistematică
Proceduri formale de Nu sânt folosite
recrutare Î D Î Î Î Î Î Î D Î Î D Î Î proceduri formale de
recrutare
Accesul cetăţenilor Accesul cetăţenilor UE
UE într-un post Î D Î Î Î Î D Î D Î D D Î în funcţia publică
public este limitat
Nu se ţine cont de Se ţine cont de
experienţa profesio- Î D Î Î Î Î D Î D Î D D D Î experienţa profesională
nală obţinută pe acumulată în alte ţări
parcursul carierei
Sistem de promovare Nu este un sistem de
bine stabilit Î D Î Î Î Î Î Î D Î Î D D D promovare bine stabilit
Posibilităţi limitate Posibilităţi largi de
de mobilitate Î D Î Î Î Î D Î D Î D D D Î mobilitate
Formarea obligatorie Formarea nu este o
ca o condiţie de Î Î Î Î Î Î Î Î D Î D D D D condiţie obligatorie în
promovare promovare
Rezultatele sistemului 0 9 0 O 2 0 6 0 10 0 6 10 4 5
deschis –D
Rezultatele sistemului 10 1 10 10 8 10 4 10 0 10 4 0 6 4
închis –Î
Evaluarea sistemului Î D Î Î Î Î D Î D Î D D Î D D = 6 state;
dominant Î = 8 state.
Sursa: Analiza efectuată de către autor

Analizând datele expuse în tabelul 6 concluzionăm că în statele Uniunii Europene se

practică atât sistemul închis ( 8 state) de gestiune a resurselor umane din administraţia publică cît
şi sistemul deschis (5 state). Esenţial este că unele state: Belgia, Germania, Grecia, Franţa,
Luxemburg şi Austria utilizează sistemul închis pur de gestiune a personalului public,
Finlanda, Suedia, Danemarca şi Olanda - utilizează sistemul deschis. În ultimul timp statele
europene utilizează atât elementele caracteristice sistemul închis cît şi elementele sistemului
deschis: Spania, Irlanda, Anglia şi Spania. Acest sistem este caracteristic şi pentru Republica
Moldova.
În ultimii ani se observă o tendinţă crescândă de a combina elementele caracteristice ale
ambelor sisteme într-un număr din ce în ce mai mare de state. Aceste modele pot fi numite

38
mixte, deoarece există un echilibru între cele două sisteme în configurarea funcţiei publice ale
statelor membre [81, p. 62].
Pentru confirmarea celor expuse, aducem câteva exemple ce caracterizează practicarea
sistemului de merit sau de carieră în gestiunea resurselor umane din administraţia publică.
Belgia. Posturile de conducere în administraţia publică a acestei ţări sînt de natură
administrativă. Accesul la funcţiile de conducere în administraţia publică centrală este rezervat
funcţionarilor de carieră. Acţionează aşa numita “varianta belgiană a agenţiilor”. Anunţul despre
iniţierea concursului pentru ocuparea unui post de conducere este publicat în “Moniteur belge”,
după care urmează examenul candidaturilor. În baza rezultatelor acestuia puterea politică
numeşte în funcţie candidatul care corespunde exigenţelor stabilite.
Pentru celelalte posturi din administraţia publică condiţiile formale sînt foarte precise,
fondate pe gradul şi vechime anterioară ( la rangul 15 - Director de administrare, Consilier
general sau Inspector general. Pentru accesul la rangul 16, Director general sau Secretar
general, este necesar o anumită perioadă de activitate în rangul 15). Procedura este asemănătoare
celor precedente: la fel se publică în “Moniteur belge”, ulterior candidaţii susţin un examen
organizat de către Consiliul de directori al Departamentului ministerial unde sunt posturi
vacante. Consiliul de directori este format, de obicei, din funcţionari principali ai
Departamentului. Ministerul poate numi singur în funcţie. În realitate însă, deciziile de numire
în aceste funcţii înalte sînt deseori adunate într-un “pachet” de numiri şi este hotărât la nivel
guvernametal. În ultimul timp, propunerile unanime ale Consiliului de directori sânt, de obicei,
confirmate de puterea politică. Aceste numiri sînt cu caracter definitiv, ceea ce înseamnă că
viitorii miniştri nu pot reîncrimina aceste nominări, nici nu pot mări responsabilităţile funcţionale
ale personalului numit anterior. Cadrele de conducere ale cabinetelor ministeriale de cele mai
deseori vin din administrarea publică. Exercitarea de către ei a funcţiilor intermediare în
administraţia publică constituie o importanţă enormă pentru realizarea carierei lor personale şi
pentru accesul ulterior la cele mai înalte funcţii din administraţia publică.
Astăzi se face o reflecţie asupra introducerii unei tehnici de mandate, care ar permite
de a numi cadrele de conducere pentru o durată determinată (5 ani) ce se poate eventual renova.
Această reformă e legată de evaluarea performanţelor profesionale a acestor cadre.
Germania [141]. Pentru ocuparea posturilor vacante, în scopul promovării funcţionarilor din
cadrul autorităţii publice, se face un anunţ în interiorul organizaţiei sau a domeniului de activitate
ale acestei autorităţi publice. De obicei, nu se aplică nici o procedură formală de selectare.

39
 Pentru posturile de conducere, decizia î-i revine Ministrului Federal sau Secretarului de
Stat în baza unei propuneri al Serviciului de personal al ministerului federal, ţinând seama de
următoarele criterii de selectare:
- cadrele de conducere trebuie să posede o diplomă de studii superioare ce corespunde
posturilor lor;
- trebuie să aibă experienţă profesională în domeniul lor (de cele mai dese ori în
administraţia publică) şi să fie calificaţi pentru a exercita funcţia de conducere în cauză.
În scopul determinării performanţei profesionale, funcţionarii sînt evaluaţi periodic de către
superiorii lor ierarhici. Aceste evaluări pot servi drept bază pentru promovarea în posturi de
conducere. Nu există nici o dispoziţie ce să stipuleze că posturile de conducere sînt supuse unui
examen sau unei proceduri de selectare prealabilă. De asemenea, nu există nici o instanţă (Birou
federal al personalului) care să decidă nivelul calificărilor solicitate pentru anumite posturi
specifice de conducere.
În unele cazuri pentru accesul la funcţii superioare (de exemplu trecerea de la rangul de
funcţionar de nivel mediu la nivel superior) participarea la cursuri de formare este un imperativ.
Grecia Posturile de conducere, cum ar fi, Secretar general, sînt de natură politică şi de o
durată limită acelei ale mandatului ministrului. Aceste posturi sînt deschise şi pentru ne-
funcţionari publici. Postul de Director general din contra este de natură administrativă. Alegerea
Primilor este la discreţia Guvernului, cei din categoria a 2 trebuie să fie titulari de gradul A şi să
aparţină categoriei PE. În afară de aceasta, ei deja trebuie să se afle în fruntea unei direcţii dintr-o
autoritate publică. Procesul de selectare este operat printr-o procedură de deliberare de un organ
ad-hoc ce poate impune autorităţilor politice plasarea candidaţilor.
Spania Posturile de vârf ale ierarhiei administrative în Spania, Servicii generale şi
Directorii generali, sînt de natură politică. Funcţiile lor sînt deschise funcţionarilor dar, de
asemenea şi candidaţilor ne-funcţionari publici, în timp ce funcţiile de Vicedirector general sînt
deschise numai funcţionarilor publici. Nivelul de formare universitar este un criteriu
determinatoriu. Titularii acestor posturi sînt legaţi de titularul politic (Ministru sau Secretar de
Stat) al departamentului ministerial.
Pentru toate posturile de conducere este operată o aplicare de titluri şi calificări de către
un organ ad-hoc şi o clasare a candidaţilor care este transmisă autorităţilor politice care ulterior
aleg independent de lista candidaţilor pe cei care satisfac condiţiile formale ale desemnării.
Franţa [158]. Franţa nu cunoaşte funcţia de Secretar general al departamentelor
ministeriale cu excepţia Ministrului afacerilor externe cu postul de Secretarul general al Cheii
d’Orsay. Funcţiile de Director general sînt de natură administrativă. Dacă accesul la acest nivel

40
şi la gradul la care îl însoţeşte este practic ireversibil, ocuparea funcţiei nu este ireversibilă. Un
funcţionar poate fi chemat în această funcţie la plecarea unuia din principalele instituţii statale.
(Inspecţia de Finanţe, Curtea de Conturi sau Consiliul de Stat) şi revenirea la acest corp de
origine după câţiva ani de exercitare a funcţiei de Director general a unei administrări
ministeriale. Aşa numitele marile corpuri constituie întotdeauna în Franţa mijlocul de bază al
marilor comisii de stat. Trebuie de asemenea de menţionat, că condiţiile formale (grad şi
vechime) sînt solicitate pentru accesul în funcţiile de conducere şi că mobilitatea
interministerială este mare la acest nivel.
Irlanda. Numirile în posturile de conducere - Assistent Secretary şi Secretary sînt
puterea Top Level Appointments Committee (TLAC; Comitetul Numirilor la Nivel Înalt),
compus din cel puţin trei (de obicei cinci) Secretari de departament în funcţie şi de un membru
ne-funcţionar.
Posturile vacante sînt folosite în promovarea personalului în funcţie, acesta e cazul pentru
toate posturile de Assistent Secretary. La nivel de Assistant Secretary este efectuată o primă
selectare în urma unor interviuri preliminare, urmate de un interviu final al candidaţilor reţinuţi
de TLAC. Acest clasament determină candidaţii. La nivel de Secretary, interviurile duse de
TLAC trebuie să permită reţinerea maximum a trei candidaţi. Numirea e la discreţia Guvernului.
Luxemburg. Cadrele de conducere ale administraţiei luxemburgheze sînt în mod necesar
funcţionari de carieră. Selectarea lor respectă criteriile de titlu şi de grad determinate. O durată
minimală de deţineri a acestui grad nu este cerută. Autoritatea singură alege dintre candidaţii ce
satisfac condiţiile formale de desemnare.
Austria. Unele posturi de conducere şi alte funcţii importante sînt expuse într-un anunţ
public. După unele convorbiri sau după aplicarea altor metode larg recunoscute, comisiile de
expertiză independente întocmesc un raport privind aptitudinea candidatului.
În cadrul procedurii de decizie candidaţii exteriori pentru o funcţie publică pot fi luaţi în
consideraţie în egală măsură dacă ei satisfac condiţiile cerute pentru a fi angajaţi sub statut
public.
De menţionat că posturile de conducere în interiorul ministerelor federale sînt supuse
unor condiţii specifice.
Pentru unele categorii de funcţionari, salarizarea lor prevede o serie de eşaloane şi de
promovări. Atât timp cât promovările nu sînt însoţite de modificări funcţionale, care ar duce spre
obligaţia anunţului public, aceste promovări vor rămâne proceduri ce nu prevăd nici un concurs
printre funcţionarii în serviciu sau printre candidaţii din exterior.

41
 Portugalia. Funcţionarii de conducere (Director general, Subdirector general şi
echivalentele) pot fi recrutaţi în afara administraţiei publice. În această împrejurare ei nu
integrează o “carieră” şi sînt numiţi printr-o decizie indisolubilă a Prim-ministrului sau a
ministrului competent. O dată ce sînt funcţionari, numirea lor este totuşi temporară şi limitată în
dependenţă de durata în funcţie a ministrului lor responsabil.
În Danemarca, Italia, Ţările de Jos, Finlanda, Suedia, Regatul Unit se utilizează
sistemul politic sau de post [53, p.103].
Danemarca. Toate posturile de conducere sînt accesibile candidaţilor ce provin fie din sistemul
administraţiei publice, fie din afara acesteia. Posturile vacante de diferite niveluri formează de
obicei obiectul unui anunţ public. Nu e stabilită nici o condiţie formală, cerinţele sînt determinate
în dependenţă de caz, conform necesităţilor funcţiei ce trebuie ocupată. Toate tehnicile de
selectare pot fi utilizate şi autoritatea politică este liberă de a alege din candidaturile ce răspund
cerinţelor funcţiei date, dar ea trebuie să aleagă candidatul cel mai calificat pentru acest post.
Posturile de conducere sînt totuşi atribuite titularilor sub statut de “funcţionar”, contrar
personalului administrativ general, angajat fie cu statut de funcţionar, fie în baza contractelor
colective.
Italia. Funcţiile în administraţia publică, cu excepţia funcţiilor de cariere speciale, sînt
organizate într-un sistem de tip funcţional şi neierarhizat. Rangurile funcţionale sînt subdivizate
conform criteriilor de profesionalism, de responsabilitate şi de autonomie funcţională şi se
încadrează ca simple activităţi funcţionale pentru primul rang, activităţi ce au un conţinut mai
înalt de profesionalism (rangurile 8 şi 9). Mai sus de aceste ranguri, există un profil numit “de
conducere”, de “conducere înaltă” în care conţinutul profesionalismului şi al responsabilităţilor
este mai înalt. Pentru accesul la rangul de conducere este prevăzut un concurs-examen
organizat de fiecare autoritate a administraţiei publice cu scopul de a completa 70% din posturile
disponibile în fiecare organizaţie la 31 decembrie în fiecare an. În cadru acestui procentaj o
jumătate din posturi sînt rezervate personalului intern. Se are acces la celelalte 30% din posturi,
trecând printr-un curs – concurs de formare, organizat de către Şcoala Superioară de Administare
Publică.
În Italia există o carieră în sensul strict, numai pentru membrii de necesităţi “speciale” a
corpurilor diplomatice şi ale prefecturilor.
Ţările de Jos. Nici o condiţie formală nu este prevăzută de către legislaţie. Funcţionarul titular
al unui post nu are nici un drept şi nici o prioritate la o numire în alt post, cu excepţia cazului de
eliminare din postul iniţial, dar şi atunci are mai puţin dreptul la o numire într-un post ierarhic
superior sau mai bune remunerat. Şeful serviciului, odată ce caută să completeze un nou post, nu

42
este obligat să examineze în primul rând candidaturile funcţionarilor în funcţie, el poate recruta
persoanele direct din exteriorul administraţiei. Aceasta nu împiedică funcţiei publice olandeze să
fie în principiu o funcţie publică profesională. Funcţionarul rămâne de obicei în administraţia
publică şi îndeplinindu-şi întreaga sa carieră prin ocuparea succesivă a diferitor posturi ierarhic
superioare. Din motive organizatorice posturile vacante sânt aduse sistematic la cunoştinţa
departamentelor ministeriale şi atrag mai uşor funcţionarii publici în funcţie, decât persoanele
din exteriorul administraţiei.
Procedurile concrete de recrutare şi de selectare sînt determinate de către direcţia
serviciilor în care trebuie să fie atribuite posturile. Centrele private de evaluare sînt utilizate în
cadrul competenţelor de gestiune şi nu într-un cadru juridic sau formal.
În practică, totuşi, există diferenţe relativ înalte între ministere. Majoritatea
funcţionarilor îşi fac cariera lor în interiorul aceluiaşi minister. S-a constatat, că numai 0,3% din
personal îşi părăsesc departamentul. În raport cu mobilitatea externă (recrutările şi plecările),
acest procentaj este neesenţial.
Finlanda. Nu există proceduri codificate de selectare şi de numire a funcţionarilor în posturi de
conducere. Agenţiile publice sînt libere de a face apel la servicii de evaluare a personalului şi de
“vânători de creieri” a sectorului privat, dacă ele o doresc.
Selectarea funcţionarilor de conducere este operată pe bază de aspecte bine definite, de
calificări şi de experienţe obţinute. Pot fi utilizate toate tehnicile de selectare. O selectare restrâns
operată de către comisia ad-hoc este transmisă autorităţii politice care alege singură dintre
candidaţii propuşi.
Suedia. Selectarea şi numirea funcţionarilor la posturi ierarhice nu sînt supuse nici unei condiţii
formale sau reglementare. Guvernul este acel care desemnează şi numeşte persoane în aceste
posturi ierarhice, atât în departamentele ministeriale cît şi în agenţii. Numirile sînt totuşi decise
pentru mandate cu o durată limitată:
- 6 ani pentru directori generali ai ministerelor (centraţi asupra funcţiilor de elaborare a
politicilor de legislaţie şi de negociere şi control al contractelor de gestionare al agenţiilor) şi
directorii de autorităţi publice (responsabili de executarea politicilor publice);
- 5 ani pentru posturile de carieră specifică.
Regatul Unit. Posibilitatea pentru cei din exteriorul administraţiei publice există la toate
nivelurile de responsabilitate. Departamentale, ministeriale şi agenţiile sînt ele însuşi
responsabile de recrutare până la gradul 5. La gradul 5 şi mai sus departamentele şi agenţiile
organizează recrutarea sub previziunea Civil Servise Commissioners. Ei independent trebuie să
aprobe toate angajările în afara de Civil Service pentru aceste niveluri. Departamentele şi

43
agenţiile pot alege, fie de a-şi organiza operaţiile de recrutare ele însăşi, fie de a recurge la
serviciile private de recrutare sau de a utiliza Recruitment and Assessment Agenncy (o agenţie
publică a Cabinet Office (OPSS) ). Selectarea e de obicei efectuată pe baza unei combinări de
competenţe, experienţă şi testări. Departamentele ministeriale şi agenţiile sînt responsabile de
promovarea sub gradul 3. Angajările şi promovările la posturile 3 şi mai jos se fac în acord cu
procedurile fixate de către directorii succesivi din Home Civil Service. De fiecare dată când
există un post vacant la cele trei niveluri cele mai înalte, se respectă angajarea prin întocmirea
unui anumit anunţ deschis pentru post. Întrebările ce trebuie discutate în asemenea cazuri: există
deja un număr suficient de candidaţi în serviciu în interiorul departamentului? sau, de a dispune
de un ansamblu adecvat de candidaţi este necesar de a extinde recrutarea funcţiei publice în sens
larg sau de a organiza un concurs întru totul deschis? Există alte cauze în interesul
departamentului sau a funcţiei publice în întregime de a favoriza sosirea de noi recruţi în
departament sau în funcţia publică prin intermediul acestui serviciu vacant.
Acţiunea ce vizează furnizarea de posturi vacante de gradele 1 şi 2 prin promovare sau
concurs deschis este întreprinsă în partineriat de către secretarul permanent al departamentului în
care există postul vacant şi Appointment Selectioon Committee (SASC) prezidat de Home Civil
Service (funcţia publică naţională). La acest nivel aprobarea primului ministru, la recomandarea
directorului de la Home Civil Service, este impusă.
O primă responsabilitate pentru angajările în posturile de gradul 3 le revine
departamentelor ministeriale, dar acordul al Cabinet Office (OPSS) este cerută pentru promovare
la acest nivel.
Angajările şi transferurile eventuale în gradele 1 şi 2 trebuie să fie aprobate de către prim-
ministru, îndrumate de către directorul de la Home Civil Service.
În Republica Moldova sistemul de gestiune a personalului public se realizează atât în
baza sistemului de post sau politic cît şi în baza sistemului de merit sau de carieră. În baza
sistemului de post sau politic vin persoanele de conducere a autorităţilor administraţiei publice,
atât din interiorul lor cît şi din exterior, dar care reprezintă un partid sau o fracţiune politică.
În ce priveşte funcţionarii de nivel mediu şi inferior sînt numiţi de către persoanele de
conducere, care pot aplica atât sistemul de merit cît şi sistemul de post în baza art.14 al Legii
serviciului public [2].
Se aplică metode ca: alegerea şi concursul. Caracterul mobil al administraţiei publice
impune necesitatea crescândă a cunoaşterii materiei de gestiune publică. De aceea este important
ca selectarea cadrelor de conducere în administraţia publică să fie operată, pe cît de posibil, în
baza criteriilor de competenţă profesională, în bază de concurs.

44
 Este unanim recunoscut faptul că aplicarea numai a unui sistem de gestiune a resurselor
umane în administraţia publică, practic este imposibil. De acea marea majoritate a statelor cu un
sistem de administraţie publică eficient tind în procesul de management al resurselor umane în
administraţia publică să aplice atât elemente ale sistemului politic cît şi ale sistemului de carieră.
Analizând elementele caracteristice unui sau altui sistem de gestiune a personalului
public vom determina următoarele trăsături caracteristice pentru Republica Moldova:
- recrutarea într-o funcţie publică se face pe parcursul carierei, fie că este o funcţie politică fie
de carieră. Cu toate că conform art. 14 al Legii serviciului public ca metode de recrutare sunt
nominalizate: concursul, numirea şi angajarea, însă nu este concretizat pentru care funcţii –
politice sau de carieră. Lipsa unor concretizări oferă posibilitate autorităţilor administraţiei
publice să utilizeze acea metodă care o consideră că este utilă şi care au un caracter formal.
De cele mai multe ori nu se ţine seama de practica acumulată într-o funcţie publică. De
aceea este important de a deosebi metodele de recrutare utilizate pentru posturile politice şi
separat pentru posturile de carieră profesională;
- la încadrarea într-o funcţie publică o cerinţă obligatorie este prezenţa diplomei de calificare
care oferă posibilitate solicitantului să ocupe un post de specialitate;
- de cele mai dese ori nu este limită de vârstă pentru marea majoritate a posturilor;
- pentru funcţiile politice nu este importantă formarea iniţială sistematică, pe când pentru
funcţiile de specialitate (de carieră) este importantă formarea iniţială. Din 1993 în Republica
Moldova a fost iniţiat procesul de pregătire a specialiştilor în domeniul administraţiei
publice, oferind a doua specialitate, însă aceasta nu prezintă un factor motivator pentru
avansare pe o scară ierarhică mai superioară;
- nu există un sistem de promovare în funcţia publică bine stabilit, care ar oferi posibilitate
autorităţilor administraţiei publice crearea rezervei de cadre, în deosebi pentru funcţiile
politice.
În concluzie vom menţiona că în Republica Moldova sunt aplicate elementele ambelor
sisteme, dar este foarte important să fie studiate minuţios şi de acceptat doar acelea care oferă
administraţiei publice posibilitatea să fie mai eficientă, transparentă şi aproape de cetăţean.

45
 Capitolul II. Politica resurselor umane în administraţia publică

2.1. Concepţia politicii resurselor umane în administraţia publică

Evoluţia reformei administraţiei publice iniţiate încă în anul 1990 a demonstrat destul de
evident, pe parcursul anilor ce s-au scurs că, alături de implementarea noilor principii de
gestionare a administraţiei publice, de schimbările structural-organice şi funcţionale ale
organelor administraţiei publice, de crearea unui nou sistem informaţional în activitatea acestor
organe, o însemnătate deosebită în cadrul reformei îi revine instituţionalizării serviciului public
şi promovării unei noi politici a resurselor umane, politici ce ar conţine noi cerinţe şi
responsabilităţi ale funcţionarilor din administraţia publică.
Astfel devine imperios necesar de elaborat o nouă politică a personalului public în care să
fie incluse toate elementele managementului resurselor umane, noile tehnici, principii şi metode
de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici, capabili să facă faţă noilor realităţi.
Situaţia economică şi social-culturală a Republicii Moldova la etapa contemporană
atestă, că problemele economice şi spirituale pot fi realizate doar de oameni avizaţi, de specialişti
a căror performanţă profesională corespunde standardelor mondiale.
De aceea, cercetarea fenomenelor şi proceselor ce ţin de rolul şi locul funcţionarului
public în dezvoltarea societăţii are actualmente o importanţă deosebită.
Analizând doctrina de specialitate precum şi actele normative existente în materia
gestionării resurselor umane se conturează două noţiuni de politică a resurselor umane în
administraţia publică [30, p.184].
În primul rînd, noţiunea de politică a resurselor umane are un sens restrâns, referindu-se
la principiile şi regulile după care se realizează încheierea, modificarea sau desfacerea
contractului de muncă, precum şi drepturile, obligaţiile personalului din administraţia publică.
În această privinţă nu există deosebiri esenţiale între regimul juridic al persoanelor salariate în
cadrul autorităţilor administraţiei publice şi ceilalţi salariaţi [65, p.123].
În al doilea rînd, noţiunea de politică a resurselor umane, are un sens larg, cuprinzând
în plus principiile şi regulile ce se referă la organizarea condiţiilor necesare de a fi create în
cadrul autorităţilor administraţiei publice pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii
personalului. În acest sens politica resurselor umane are în vedere: pregătirea, recrutarea,
selectarea, promovarea şi perfecţionarea funcţionarilor publici şi a celorlalţi salariaţi, relaţiile în
cadrul autorităţilor administraţiei publice şi cu beneficiarii administraţiei specializaţi în
administraţia publică.

46
 În concepţia savanţilor Iakubovskii O.P şi Prihodcenko L.L poltica resurselor umane în
administraţia publică trebuie să corespundă următoarelor exigenţe (tabelul 2.1.):

Tabelul 2.1.
Exigenţele faţă de politica resurselor umane în administraţia publică

Politica resurselor umane în AP

să întrunească la bază să fie să utilizeze anumite

Trăsăturile Principiile Tehnologii, mecanisme şi

tehnici
Caracter ştiinţific Profesionalism şi moralitate Normativ-legale
înaltă
Sistemică, complexă, Democratism Organizaţionale
dinamică
Novatoare şi previzională Legalitate Ştiinţifico-organizatorice
Morală Umanism Consecutivitete
Legală Control şi autocontrol Programare, planificare,
alternative
Conducere profesională Neutralitate politică Dezvoltare profesională
Autorealizare profesională Libertatea drepturilor Sistema controlului
Sursa: Iakubovskii O.P., Prihodcenko L.L. Кадри, елiти, лiдерство в державному управлiннi. Одеса: Оptimum,
2001, [125, p.154].

Deci, politica resurselor umane în administraţia publică trebuie să se realizeze potrivit

unor coordonate [30, pp.182-186]:
- Politica resurselor umane are un rol funcţional, scopul ei constă în înfăptuirea optimă a
sarcinilor administraţiei publice; politica resurselor umane se desfăşoară cu respectarea fermă a
criteriilor etico-morale şi profesionale de apreciere, de repartizare şi de promovare; politica
resurselor umane în administraţia publică are un caracter unitar pentru toate autorităţile
administraţiei publice, deoarece însăşi autorităţile administraţiei publice formează un sistem
unitar; politica resurselor umane se bazează pe raţionalitate şi continuitate.
- Politica resurselor umane este raţională, şi presupune, de asemenea, măsuri de
schimbare şi transformări treptate. Măsurile radicale şi prea frecvente pot determina o
instabilitate a resurselor umane din administraţia publică sau mai mult o diminuare, atât a
încrederii în funcţionarii publici, cât şi a cetăţenilor în administraţia publică. De aceea prin
politica resurselor umane autorităţile administraţiei publice trebuie să-şi asigure continuitatea,
relativa stabilitate pentru acei care activează în administraţia publică.

47
 - Politica resurselor umane în administraţia publică se caracterizează de asemenea
printr-un profund umanitarism, care trebuie să aibă ca scop în sine nu numai derularea eficientă
a activităţilor, ci şi bunăstarea angajaţilor, nefiind neglijate interesele acestora.
Esenţa problemei abordate rezidă în faptul, că cele mai progresiste metode de gestiune a
resurselor umane din lume au la bază experienţa verificată de istorie ce s-a acumulat decenii şi
secole la rând. Aceste metode se sprijină pe cel mai trainic suport, reprezentat de tradiţiile
istorice, care, de fapt, alimentează toate ramurile sistemului administrativ central şi al
administraţiei publice locale [151, pp.19-20].
În ceea ce priveşte Republica Moldova, analizând din punct de vedere evolutiv, atât
politica resurselor umane în particular, cât şi administraţia publică în general, au avut de suportat
schimbări şi modificări radicale. Aceasta se datorează situaţiei geopolitice a Republicii Moldova,
ca fiind un punct de intersecţie a mai multor interese politice, culturi şi tradiţii.
Argumentarea ştiinţifică a politicii resurselor umane a devenit о necesitate vitală. Este
necesar de a înţelege din punctul de vedere al ştiinţei esenţa proceselor în politica resurselor
umane, cauzele greşelilor comise şi apariţiei greutăţilor în activitatea cu personalul şi de a stabili
caile si mijloacele de depăşire a acestor greutăţi.
Cum ne demonstrează practica, crearea politicii resurselor umane este un proces
complicat şi multilateral în care interacţionează atât factorii obiectivi cât şi cei subiectivi.
Acest proces poate fi efectiv în cazul respectării stricte a unor cerinţe şi condiţii,
incluzînd în sine realizarea succesivă a unui şir de acţiuni de natură: ştiinţifică, organizatorică,
politică şi legislativă.
In acest proces о deosebită importanţa are respectarea raportului dintre inovaţie şi
succesiune, pragmatism si perspectivă [119, p.23].
E necesar de evidenţiat faptul, că majoritatea resurselor umane din administraţia publică
sunt purtătoare ale tradiţiilor şi ideilor care sunt depăşite atît din punct de vedere al practicii
manageriale, cît şi al practicii administrative.

Pentru elaborarea politicii resurselor umane este important de a evidenţia următoarele etape:
- elaborarea doctrinei politicii resurselor umane;
- elaborarea concepţiei politicii resurselor umane;
- determinarea conţinutului (scopul, obiectivele, priorităţile, principiile etc.);
- elaborarea strategiilor de implementare, planurilor si mecanismelor de realizare a politicii
resurselor umane.

48
 Prima etapa, şi cea mai importantă, în elaborarea politicii resurselor umane în
administraţia publică este argumentarea teoretico-ştiinţifică a acesteia şi elaborarea unor
mecanisme şi instrumente de implementare şi realizare, utilizînd cele mai eficiente metode.
Prezenţa unei concepţii va permite mai concret de a determina structura, elementele,
principiile politicii resurselor umane statale pentru a ne orienta la un rezultat concret. Aceasta
este filosofia politicii resurselor umane, temelia ei teoretico-ştiinţifică [97, p.28].
Prin politica resurselor umane din administraţia publică (unde ca subiect este statul) se
înţelege strategia şi direcţiile principale ale managementului resurselor umane din administraţia
publică. Aceasta este strategia statului de formare, dezvoltare şi valorificare raţională a resurselor
umane, a rezervei resurselor umane a tarii. Astfel, în Republica Moldova aceasta este stabilit în
Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public.
În context de structură şi conţinut, politica resurselor umane în administraţia publică
constituie multitudinea de activităţi, instrumente, metode, principii, priorităţi, oficial
recunoscute, pentru organizarea şi reglementarea proceselor de gestiune a resurselor umane.
În acelaşi timp, politica resurselor umane în administraţia publică, după formă,
mecanisme, tehnologii de exprimare şi realizare este subiectivă, care de cele mai multe ori este
stabilită de acţiunile subiective ale diferitor lideri politici, conducători ai autorităţilor
administraţiei publice, şi depinde de modul lor de percepere şi conştientizare a importanţei
acesteia pentru eficientizarea activităţii administraţiei publice [150, p.8]. De aceea este important
ca ea sa nu devină о manifestare a samovolniciei şi a administrării volitive a managerilor din
administraţia publică.
Din cele expuse mai sus rezulta, ca politica resurselor umane în administraţia publică,
activităţile şi diversele mecanisme de realizare a ei, constituie un proces social reglementat, un
instrument al guvernanţilor, bine organizat şi orientat, una din cele mai importante pârghii pentru
realizarea eficientă a obiectivelor şi sarcinilor administraţiei publice.
Concepţia politicii resurselor umane în administraţia publică îmbină diferite elemente şi
acţiuni organizatorice, îmbogăţeşte reciproc teoria şi practica, care rezulta din [97, p.36]:
a) Elaborarea şi realizarea politicii resurselor umane statale. Este una din cele mai
dificile, multilaterale şi contradictorii probleme de scară statală. Ea nu poate fi redusă numai la
soluţionarea problemelor de organizare si conducere, sau selectarea si numirea în funcţie a
funcţionarilor publici.
Este important de a determina legăturile şi interacţiunea dintre resurse umane angajate în
administraţia publică, procesele şi subsistemele sociale, economice, politice, administrative si
culturale cu tradiţiile si stereotipurile, deja constituite în conştiinţa cetăţenilor. Deci, la

49
elaborarea politicii resurselor umane în administraţia publică, la soluţionarea problemelor
resurselor umane din administraţia publică este necesar de a ţine cont de multitudinea de aspecte
şi anume: social, economic, politic, juridic, administrativ, cultural, moral si spiritual.
2) Politica resurselor umane în administraţia publică este о totalitate de funcţii sociale
foarte diverse. Determinând metodele şi mijloacele pentru asigurarea realizării reformei
managementului resurselor umane în administraţia publică, care este pârghia principală a
conducerii statale, fiind factorul principal al menţinerii şi consolidării integrităţii statale,
stabilitatea social-politică a societăţii, ea tot odată se pronunţă ca element al autoreglării
vitalităţii populaţiei, unul din mijloacele autoconducerii.
3) Politica resurselor umane are о logică obiectivă a sa, ea reflectă nivelul de dezvoltare,
necesităţile şi posibilităţile societăţii şi ale statului, situaţia reală a resurselor umane, nivelul lor
de profesionalism şi legităţile dezvoltării proceselor de gestiune a personalului, dependenţa lor
de caracterul şi nivelul orînduirii social-politice şi economice existent şi de prezenţa elementelor
democratice în societate [119, p.17].
Scopul, priorităţile şi principiile politicii resurselor umane în mare măsură depind de rolul
autorităţilor administraţiei publice în societate, de modul de soluţionare a problemelor globale,
de nivelul de democratizare şi de diviziunea şi interacţiunea puterilor legislativă, executivă şi
judecătorească în stat, delimitarea funcţiilor, împuternicirilor, perspectivelor schimbării posibile
a structurii puterilor.
Este important de menţionat, că consolidarea statului de drept, care activ va regla
dezvoltarea economiei de piaţă şi a instituţiilor democratice, necesită elaborarea unei strategii a
managementului resurselor umane care va asigura administraţia publică cu personal performant.
Anume aceasta determină conţinutul funcţionarilor publici, modul lor de gândire şi percepere a
fenomenelor, stilul de activitate, numărul şi nivelul profesional.
De aceea, politica resurselor umane în administraţia publică nu trebuie să poarte un
caracter ocazional, care se aplică de la caz la caz, menită numai pentru acoperirea cu personal a
autorităţilor administraţiei publice. Este necesar de a elabora о politică a resurselor umane luând
în consideraţie atât prezentul cât şi viitorul administraţiei publice, în particular, şi a societăţii în
ansamblu, având în vedere că mai activează şi structuri ale sistemului vechi, formate în condiţiile
sistemului administrativ de comandă, cu funcţionari cu gândire, tradiţii, experienţă veche şi
structuri noi în cadrul cărora se formează о nouă generaţie de funcţionari publici.
Elaborarea unei concepţii a politicii resurselor umane nu poate fi realizată pe loc gol, mai
ales că este vorba de lucrul cu personalul, care în mare parte, s-a format în regimul comunist,
hipercentralizat (în sistemul autoritar). Totodată nu putem determina trăsăturile esenţiale ale noii

50
politici a resurselor umane fără a face о comparaţie cu cea vechi. În calitate de premise necesare
de elaborare a concepţiei noii politici a resurselor umane avem următoarele condiţii [97, p.46]:
În primul rând, folosirea principiilor ştiinţifice de cunoaştere a fenomenelor sociale
(sistematizare, istoricul, determinare sociala); interpretarea critică şi aplicarea creativă a
cunoştinţelor acumulate în domeniul administrării publice, aprecierea reală a situaţiei si calităţii
resurselor umane, recunoaşterea dificultăţii proceselor în politica resurselor umane în
administraţia publică. Toate problemele legate de aceasta trebuie soluţionate în complex,
multilateral, dar în nici un caz în interesul şi ambiţia unor funcţionari aparte.
În al doilea rând, analiza critică a experienţei angajaţilor, analiza şi sesizarea punctelor
forte şi a celor slabe ale acestei experienţe, luând în consideraţie tradiţiile, trăsăturile şi
mentalitatea cetăţenilor.
În al treilea rând, la elaborarea politicii resurselor umane în administraţia publică trebuie
de luat în consideraţie mai întâi de toate posibilităţile reale şi necesitatea de implementare.
Anume experienţa acumulată, analiza componentei calitative şi cantitative a resurselor
umane ne permit de a face concluzii despre eficienţa unor sau altor idei, inovaţii, ne dă
posibilitatea de a descoperi noi tendinţe şi necesităţi.
Actualmente în Republica Moldova, în virtutea transformărilor ce au loc, politica
resurselor umane din administraţia publică a suportat un şir de transformări, devenind
comparativ cu începutul anilor 90 ai sec. al XX-lea, mai consecventă şi cu un scop mai bine
determinat. Cu toate acestea trebuie să recunoaştem, că dificultăţile politicii resurselor umane în
perioada de tranziţie se înfruntă foarte încet, de aceea tendinţa reformelor produse în politica
resurselor umane în administraţia publică sunt segmentare şi axate doar pe unele activităţi, care
nu pot oferi în totalitate o eficienţă necesară organizaţiilor publice.
Despre necesitatea efectuării unor modificări în politica resurselor umane în administraţia
publică din Republica Moldova ne vorbesc datele unui sondaj efectuat pe un eşantion de 727 de
respondenţi care şi-au expus opiniile vizând tendinţele politicii resurselor umane în administraţia
publică din Republica Moldova (figura 2.1.) [178].
Analizând rezultatele sondajului expuse în tabel, concluzionăm, că pentru eficientizarea
politicii resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova este necesar de
efectuat :
- elaborarea unei strategii generale, complexe a managementului resurselor umane;
- elaborarea unor criterii şi mecanisme concrete ce ar oferi o stabilitate în funcţia publică;
- efectuarea unor schimbări în sistemul de remunerare a funcţionarilor publici;
- realizarea programelor de perfecţionare profesională continuă.

51
 325 1. Strategia generală a politicii resurselor umane în
11 473 AP.
2. Programe de perfecţionare profesională
570 continuă.
9 623 3. Criterii şi mecanisme ce oferă stabilitate în
683 funcţia publică.
7 4. Reformarea sistemelor de remunerare.
691 5. Sisteme de management al performanţei.
727 6. Timp de muncă mai flexibil.
5 727 7. Metode specifice privind selectarea, recrutarea
sau promovarea.
727 8. Evaluarea performanţelor managerilor privind
3 727 responsabilitatea în domeniul MRU.
9. Sisteme de evaluare a performanţelor.
727
10. Clasificarea sau definirea posturilor.
1 727 11. Egalitatea şanselor la angajaţi.
12. Sistem formal de evaluare a posturilor.
0 200 400 600 800

Figura 2.1. Tendinţele politicii resurselor umane în administraţia publică din Republica
Moldova
Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza sondajului de opinii realizat în mediul funcţionarilor publici.

Pentru realizarea acestor transformări au optat 100% din respondenţi, considerând că ele
vor contribui esenţial la eficentizarea funcţiei publice. La fel de important pentru funcţionarii
publici este posibilitatea de a avea un regim de lucru mai flexibil – 727 persoane, utilizarea unor
metode de recrutare şi selectare a resurselor umane specifice organizaţiilor publice şi mai
eficiente – 691 persoane, etc.
Reieşind din cele expuse, autorul consideră că funcţionarii publici chestionaţi au
sensibilizat problemele cele mai importante cu care se confruntă administraţia publică în
promovarea politicii resurselor umane. Aceste probleme stau la baza unei politici eficiente, de
aceea urgentarea rezolvării lor va contribui la promovarea unei politici a resurselor umane în
administraţia care va corespunde cerinţelor actuale. Pentru aceasta o politică a resurselor umane
în administraţia publică trebuie să întrunească următoarele trăsături esenţiale:
a) complexă, având la bază principii, forme şi metode identice pentru toate autorităţile publice de
acelaşi nivel, luând în consideraţie diferite aspecte a soluţionării problemelor economice, sociale,
politice, morale, social-psihologice şi altele;
b) previzională, sa aibă о viziune de depăşire a momentelor actuale, cu scopul formării resurselor
umane pentru viitor, să ia în consideraţie progresul social si schimbările ce au loc în societate;
c) spiritual-morală, pentru a educa în fiecare funcţionar public dragostea şi stima fată de oameni,
sinceritate, convingere, fermitate şi responsabilitate pentru funcţia încredinţată;

52
d) legitimă, realizarea căreia să fie numai şi numai în baza legii, care va garanta soluţionarea
justă a tuturor problemelor.
Anume aceste calităţi, care au devenit principii (realitate, orientare creativă, analiză în
complex, democraţie, umanism, legitimitate) îi atribuie politicii de personal о însemnătate
primordială în dezvoltarea de mai departe a societăţii.
Savantul rus Pirogov, analizînd materia de studiu, propune ca politica resurselor umane
în administraţia publică să includă următoarele componente principale:
- scopul şi perspectivele;
- priorităţile şi direcţia principala de dezvoltare a tarii;
- subiectele şi obiectele politicii de personal şi caracterul interacţiunii lor;
- principiile şi mecanismele de realizare a politicii de personal;
-
tehnologiile dezvoltării profesionale a personalului din administraţia publică [119, p.23].
Pentru o conştientizare mai profundă a materiei de studiu vom face o analiză a politicii
resurselor umane elaborată şi implementată în diverse ţări din lume, care ar putea servi drept
orientare a politicii resurselor umane din administraţia publică în Republica Moldova.
Pentru a corecta deformările produse în sistemul de angajare a personalului în autorităţile
administraţiei publice, ale lipsei de control în activitatea organelor de conducere şi pentru a
stimula dezvoltarea adecvata a sistemului de administrare, este necesar de a folosi rezultatele
pozitive obţinute în domeniul dat în alte ţări.
Ţările cu о economie avansată au evoluat rapid şi în domeniul reformelor administrative.
În S.U.A. se consideră, spre exemplu, că oamenii care lucrează pentru о agenţie publică sunt la
fel de importanţi ca şi banii sau materialele necesare pentru ca agenţia respectivă să-şi ofere
serviciile. Ca şi banii sau materialele, resursele umane trebuie să fie gospodărite cu grijă. Aceasta
asigură о productivitate înaltă a salariaţilor respectivi şi în cele din urma îmbunătăţeşte
productivitatea agenţiei publice însăşi [110, p.2].
Managementul resurselor umane în administraţia publică a S.U.A. este un sistem compus
dintr-un set de politici organizaţionale, proceduri şi reguli ce guvernează conduita tuturor
persoanelor care lucrează pentru о agenţie publică [143]. Managementul resurselor umane este şi
un proces, care consta dintr-un set bine definit de activităţi care asigură ca salariaţii agenţiilor
publice să contribuie productiv la oferirea de bunuri şi servicii către public. Aceste activităţi
includ analiza profesiei şi descrierea, clasificarea activităţii, recrutarea şi selectarea, pregătirea şi
dezvoltarea, supravegherea şi evaluarea performantei.
În S.U.A. [120, pp.97-123] sunt aplicate ambele sisteme de gestiune a personalului din
administraţia publică: sistemul de merit şi sistemul politic. Conform sistemului de merit salariaţii

53
publici sunt angajaţi ţinându-se seama de cunoştinţele şi abilitatea lor de a efectua о activitate
eficientă. Ei sunt protejaţi împotriva unor înlăturări din funcţie din cauza unor evenimente
politice. "Motiv temeinic" înseamnă că salariatul nu este capabil sau nu vrea să-şi îndeplinească
sarcinile care-i sunt încredinţate sau a încălcat o anumită lege. Aceasta asigură stabilitate în
operarea agenţiei publice şi oferirea serviciilor publice.
Aplicarea sistemul de merit are drept scop ridicarea eficienţei activităţilor administrative,
livrarea eficientă şi calitativa a serviciilor publice. În sistemul de merit salariaţii sunt trataţi mai
obiectiv, sunt angajaţi sau promovaţi numai pe baza calificării lor. Personalul este sigur de
poziţia lor, ştiind că nu poate fi concediat pentru motive arbitrare. Salariatul angajat în baza
sistemului de merit trebuie să acţioneze într-o manieră neutră din punct de vedere politic.
Deşi sistemul de merit ajută la asigurarea stabilităţii administrative, a eficienţei şi
productivităţii în autorităţile publice, deseori se creează un sistem politic de personal în care şefii
agenţiilor publice sau departamentelor sunt fie aleşi, fie numiţi de către un oficial ales.
Persoanele politice sunt numite de obicei la nivelele ierarhice ale agenţiei publice. Ei se supun
direct şefului ierarhic şi administrează activitatea salariaţilor unităţii pe саге о conduc. Sunt două
motive principale pentru folosirea unor şefi angajaţi prin sistemul politic. Mai întâi aceste numiri
sunt о răsplată pentru sprijinul politic, în al doilea rând numirile politice asigură răspunderea din
partea persoanei care lucrează în rezultatul numirii de către persoana oficială aleasă.
În cele mat multe agenţii publice din S.U.A. funcţiile managementului de personal sunt
concentrate într-o unitate centralizată, separată numită Departamentul de personal. Aici experţii
în managementul de personal se angajează în activităţi ca: descrierea şi clasificarea activităţilor,
pregătirea personalului, elaborarea programelor de salarizare şi beneficii, recrutarea salariaţilor,
elaborarea sistemului de evaluare a performanţei. Şeful Departamentului de personal este de
obicei о persoana numită politic care răspunde direct în faţa şefului Agenţiei [110, p.5].
În Franţa funcţionarii publici nu sunt supuşi Codului Muncii. Ei se împart în doua
categorii [118, p.223] :
1. Funcţionari titulari care sunt supuşi statutului funcţiei publice, recrutaţi pe bază de concurs
pentru о perioadă nedeterminată şi nu pot fi eliberaţi din funcţie decât în cazul că dau dovadă de
incompetenţă profesională sau lipsă de disciplină. Salariul este fixat în funcţie de un indice
stabilit la nivel naţional pentru agenţiile publice ce ocupa posturi cu anumită calificare şi au un
nivel ierarhic identic. Această remunerare nu este negociabilă.
2. Funcţionarii netitulari, care sunt angajaţi pe bază de contract şi recrutaţi ре о perioadă
determinată pentru a depune о anumită activitate. Ei sunt aleşi cu scopul de a ocupa posturile

54
libere stabilite. Legea prevede şase cazuri în care о comună poate recruta un agent pe bază de
contract [108, p.180]:
a) pentru a înlocui un funcţionar titular aflat în concediu (durata maxima a înlocuirii este de un
an);
b) pentru munci sezoniere de maxim şase luni;
c) când, prin statut, nu este definit un corp de funcţionari care să acopere funcţiile
corespunzătoare;
d) pentru a exercita funcţii ce necesită calităţi tehnice cu o altă specializare.
Funcţionarii care ţin de punctele "c" si "d" sunt angajaţi pentru о perioadă de maxim trei
ani ce se poate reînnoi doar о data.
e). pentru a acoperi posturi a căror durată nu depăşeşte 31 ore pe săptămână în comunele cu mai
puţini de 2000 de locuitori;
f). membrii cabinetului primarului.
Remunerarea agenţilor netitulari este fixată prin contract şi nu poate fi mai mare decât
cea a funcţionarilor de stat care ocupa funcţii echivalente [108, p. 185].
În România, în virtutea unor funcţii pe care le deţin, unele persoane răspund de
desfăşurarea activităţii într-o unitate sau sector de activitate având dreptul de a lua decizii în
acest scop, acestea fiind funcţii de conducere: miniştrii şi adjuncţii ori asimilaţii acestora,
directori şi directori generali, şefi serviciu şi şefi birou, prefect, subprefect, primar,
viceprimar şi secretar al consiliului, preşedinţi, vicepreşedinţi etc. [108, p.187].
În alte cazuri, cel ce deţine о funcţie nu are dreptul de decizie, nu răspunde pentru
întreaga activitate a autorităţii publice sau sectorului de activitate, obligaţiile sale profesionale
fiind în principal cu caracter prestator - acestea sunt funcţii de execuţie. Sfera acestora este foarte
largă şi poartă diverse denumiri, în raport şi de pregătirea de specialitate a celui ce deţine funcţia:
medic, inginer, jurist, tehnician, inspector, casier, contabil etc. Sunt deci: funcţionari publici de
conducere şi funcţionari publici de execuţie.
Funcţiile de conducere au un grad mai mare de răspundere şi independenţă, iar funcţiile
de execuţie răspund de activitatea lor având, desigur, о independenţă şi о răspundere mai mică.
În Republica Moldova politica resurselor umane în administraţia publică şi-a găsit
reflectare în Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public, aprobată prin
Hotărîrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18.07.2002, în care se
menţionează, că democratizarea şi consolidarea serviciului public, ca totalitate a autorităţilor
publice menite să realizeze prevederile Constituţiei Republicii Moldova, pot fi efectuate prin

55
promovarea şi realizarea următoarelor principii: umanism, legalitate, transparenţă, accesibilitate,
echitate socială, conlucrare, stabilitate, profesionalism [13].
În conformitate cu Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public
recrutarea şi selectarea personalului public are loc numai în bază de concurs, cu unele excepţii:
a) în posturile în care persoanele sunt numite de către conducătorii Aparatului
Parlamentului, Preşedintelui Republicii Moldova, Cancelariei de Stat, ministerelor şi a altor
autorităţi publice centrale în funcţiile de consilieri, ajutori, funcţionari în serviciile de presă şi
secretari, care sunt angajate şi eliberate din funcţie odată cu numirea, demisionarea, eliberarea
conducătorului;
b) persoanele angajate pentru îndeplinirea unor lucrări speciale pe un termen limitat pînă
la 12 luni;
c) persoanele a căror activitate este reglementată prin acte legislative speciale privind
statutul lor juridic.
Cu toate acestea nu putem constata că în Republica Moldova procesul de selectare are loc
conform prevederilor stipulate în Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public
şi Legea serviciului public, deaorece de cele mai multe ori concursul nu este unica metodă de
angajare în serviciul public. Aceasta ne confirmă şi informaţia prezentată de către ministere şi
alte autorităţi administrative centrale Aparatului Guvernului [170] că în perioada iunie 2003 –
iunie 2004 au fost organizate concursuri pentru ocuparea unor funcţii publice vacante numai în 5
ministere: Finanţelor, Sănătăţii, Justiţiei, Muncii şi Protecţiei Sociale, Agriculturii şi Industriei
Alimentare. Concursurile au fost desfăşurate în conformitate cu Regulamentul cu privire la
organizarea concursului pentru ocuparea funcţiei publice vacante, aprobat prin Hotărîrea
Guvernului Republicii Moldova nr. 1038 din 7 noiembrie 1997 [15]. În celelalte ministere nu au
fost anunţate nici un concurs pentru ocuparea funcţiilor vacante, cu toate că pe parcursul
perioadei nominalizate au fost efectuate angajări.
După părerea autorului aceasta are loc deoarece nu există un mecanism de implementare
a politicii de personal în administraţia publică, în care s-ar stabili strict rolurile fiecărui
participant al realizării politicii de personal.
În concluzie vom menţiona că pentru realizarea procesului de democratizare şi
consolidare a serviciului public din Republica Moldova este necesar de stabilit o politică a
resurselor umane care ar rezolva problemele existente în sistemul de gestiune a resurselor umane
din administraţia publică.

56
2.2. Algoritmul ştiinţific al componentelor politicii resurselor umane
Politica resurselor umane trebuie să reflecte şi să orienteze activitatea fiecărui angajat.
Pentru aceasta este necesar ca componentele acestei politici să fie detaliate şi concretizate la
fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea de resursele umane necesită precizarea unor reguli generale, a unor atitudini
faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini
constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane.
Considerăm că stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină
seama de: importanţa resurselor umane pentru organizaţie; obiectivele organizaţiei în acest
domeniu; de responsabilitatea ce-i revine administraţiei.
O politică a resurselor umane corect formulată, echilibrată şi chibzuită este elementul
esenţial în obţinerea unor rezultate performante.
Eficienţa procesului de management al resurselor umane în organizaţie depinde de
componentele politicii resurselor umane acceptate în organizaţie, care obligatoriu trebuie să fie
consecutive, precis stabilite, avînd la bază un algoritm ştiinţific de derulare.
Cercetătorii teoriei managementului resurselor umane propun practicienilor algoritmul de
derulare a gestiunii resurselor umane în organizaţii [42, 49, 71, 76, 78, 79, 84, 66], care prezintă
o importanţă deosebită pentru autorităţile administraţiei publice.
Acest algoritm ştiinţific, care reprezintă o consecutivitate bine stabilită de activităţi de
management a resurelor umane, expuse în politica resurselor umane a organizaţiei, precum şi
principii, metode şi tehnici manageriale, este elaborat de către cercetători în management în
rezultatul depistării (în colaborare cu practicienii) şi analizei minuţioase a problemelor
(barierilor, dificultăţilor, punctelor slabe) cu care se confruntă practicienii în domeniul gestiunii
resurselor umane [51, p.73; 66, p.19; 87, p. 26].
În felul acesta algoritmul ştiinţific al componentelor politicii resurselor umane, sintetizat
şi propus de către autor pentru organizaţiile administraţiei publice, este următorul:
1. Planificarea strategică a resurselor umane. Prin această activitate managementul
resurselor umane se situează la nivelul înalt de gestiune, reprezentând o preocupare strategică.
Procesul de planificare strategică urmăreşte anticiparea schimbărilor în societate (mediul
extern al organizaţiei) şi efectele lor asupra organizaţiei, astfel ajutând la structurarea adecvată a
resurselor umane din autorităţile administraţiei publice. Ea presupune [92, p.56]:
a) identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei;
b) compararea acestor nevoi cu resursele umane existente;

57
 c) determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la
un moment dat.
Toate organizaţiile trec prin procesul de planificare a resurselor umane, formal sau
informal. Modalitatea formală, explicită este mai rar întâlnită şi, de obicei, are mai multe erori.
În opinia unor savanţi [86, p.79] principalele motive pentru care este necesar de efectuat
planificarea strategică a resurselor umane în autorităţile administraţiei publice sunt: pentru a
folosi mai eficient şi mai eficace resursele umane; pentru a ridica nivelul de motivaţie şi
satisfacţie al angajaţilor; pentru oferirea posibilităţilor de realizare a carierei profesionale şi
dezvoltare profesională.
Planificarea trebuie să preceadă toate activităţile managementului resurselor umane.
Planificarea personalului asigură şanse în plus angajaţilor. Este evident că perspectiva unui viitor
mai bun în organizaţie are un efect benefic asupra motivaţiei angajaţilor.
În Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public, aprobată prin Hotărârea
Parlamentului Republicii Moldova nr.1227-XV din 18.07.2002 [13] compartimentul –
“planificarea resurselor umane” lipseşte completamente, de aceea această componentă
importantă a politicii resurselor umane se realizează mai mult formal, fără a face o analiză
previzională a necesarului de resurse umane. Aceasta o confirmă şi participanţii la sondajul de
opinie [178], care au declarat, că în organizaţiile în care funcţionează nu se practică planificarea
strategică a resurselor umane. Această opinie este relatată de către 658 respondenţi, sau 90,5%,
care este susţinută şi de 25 de şefi ai Serviciului resurse umane din cadrul ministerelor şi a altor
autorităţi administrative centrale [177]. După părerea lor, lipsa unei planificări strategice a
resurselor umane în organizaţie, în deosebi la momentul stabilirii noilor obiective, duce la
apariţia unor decalaje enorme între cerinţele organizaţiei şi posibilităţile de realizare a acestora,
deoarece resursele umane existente în organizaţie nu tot timpul sunt pregătite profesional pentru
realizarea noilor obiective.
În ţările cu o administraţie publică performantă şi eficientă se atrage o atenţie deosebită
acestui component al politicii resurselor umane. Ca exemplu poate servi Suedia, Finlanda,
Belgia, Anglia, Franţa, Noua Zelandă, ş.a.[98] unde reformele managementului resurselor umane
în administraţia publică au început încă în anii 80 ai sec. al XX-lea. (Anexa 1)
Cu toate acestea, majoritatea statelor consideră, că mai au multe de realizat pentru
atingerea unui nivel satisfăcător de planificare a resurselor umane. Chiar şi în statele unde aceste
procese sunt în dezvoltare deseori nu este completamente integrat procesul de planificare a
resurselor umane în politica resurselor umane realizat de facto în organizaţie [98, p.29].

58
 În practică majoritatea statelor au constatat dificultăţi în dezvoltarea capacităţii
organizaţiilor pentru planificarea strategică a acestora. De aceea savanţii susţin, că planificarea
strategică a organizaţiilor publice trebuie să treacă prin zece stadii [40, p.35], şi anume:
1.Iniţiere şi acordul asupra procesului de planificare strategică;
2.Identificarea mandatelor organizaţionale;
3.Clarificarea misiunii şi valorilor organizaţionale;
4.Evaluarea mediilor externe şi interne ale organizaţiei pentru a identifica punctele
forte, punctele slabe, şanse şi riscuri;
5. Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizaţia;
6. Formularea strategiilor pentru a rezolva aceste probleme;
7. Revizuirea şi adoptarea planului sau planurilor strategice,
8. Stabilirea unei viziuni eficiente a organizaţiei;
9. Dezvoltarea unui proces eficient de implementare;
10. Reevaluarea strategiilor şi a procesului de planificare strategică.
Aceste zece stadii trebuie să ducă la anumite acţiuni, rezultate şi evaluări, care trebuie să
apară în fiecare stadiu, de la început până la sfârşitul planificării. (figura 2.2.)

Forţe/tendinţe: Resurse principale Concurenţă:

• Politice • Controlori • Forţe
• Economice • Clienţi concurenţiale
• Sociale • Consumatori Colaboratori:
• Tehnologice • Plătitori • Forţe de
• Educaţionale • Membri colaborare

Mediu extern

Şanse şi eşescuri
Mandate
Probleme de strategie:
Acţionari: • Abordare directă
Acord iniţial • Abordarea ţelurilor
externi, interni
• Abordarea viziunii de succes
• Abordare indirectă
Misiune / valori
Puncte forte, slabe

Mediu intern

Resurse: Strategie prezentă: Performanţe:

• Umane • Generală • Indicatori
• Economice • Subdiviziune • Rezultate
• Informaţie • Funcţională • Istorie
• Competenţe

PLANIFICAREA STRATEGIEI
Figura 2.2. Planificarea strategică pentru organizaţiile publice şi nonprofit în zece stadii
Sursa: Bryson J. Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit.- Chişinău, Ed. ARC, 2004 [40,
pp.26-27]

59
Implementarea şi evaluarea procesului de planificare strategică nu trebuie să aştepte pînă la
“sfârşitul ” procesului, ci trebuie să fie o parte integrantă şi constantă a sa.
Planificarea strategică se bazează atât pe particularităţile organizaţiei cît şi pe condiţiile,
tendinţele, oportunităţile, riscurile pe care le prezintă mediul. Conţinutul strategiei resurselor
umane ţine seama de strategia organizaţiei şi invers, pentru că numai în felul acesta strategia
resurselor umane va reuşi să furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.
Din cele expuse concluzionăm, că planificarea strategică trebuie să fie o componentă
obligatorie a politicii resurselor umane, pentru a impulsiona eşaloanele superioare de conducere
vizând gândirea strategică referitoare la modul în care resursele umane pot fi utilizate mai
eficient pentru realizarea obiectivelor şi activităţilor organizaţiei.
2. Analiza postului (funcţiei). Activitatea de analiză a postului reprezintă una din cele mai
complexe şi semnificative activităţi de management a resurselor umane. În opinia cercetătorilor
de domeniu, aceasta reprezintă o modalitate sistemică şi sistematică de culegere şi analiză a
informaţiilor cu privire la conţinutul postului, cerinţele umane pentru îndeplinirea acestuia şi
contextul în care se realizează activitatea de muncă [66, p.37]. Analiza posturilor vizează
stabilirea cerinţelor posturilor în vederea elaborării criteriilor în baza cărora se va face recrutarea
şi selectarea resurselor umane necesare organizaţiei. În baza informaţiilor oferite de analiza
postului, se realizează descrierea şi specificaţia acestuia.
În autorităţile administraţiei publice devine tot mai necesar efectuarea analizei posturilor,
deoarece în contextul reformelor acestui domeniu, posturile (funcţiile) devin mai complexe, mai
dificil de realizat, necesitând nu numai o pregătire profesională teoretică vastă, dar şi prezenţa
unor abilităţi şi deprinderi practice foarte specifice organizaţiilor publice [94, p.17].
La analiza postului se folosesc surse variate de culegere a informaţiilor:
1. Titularul postului analizat – persoana care deţine postul analizat este o primă sursă de
informare, deoarece poate descrie cât mai exact activităţile efectuate în cadrul acestuia, să
facă aprecieri asupra activităţilor necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor specifice
postului deţinut.
2. Superiorul ierarhic – informaţii asemănătoare trebuie să fie obţinute şi de la persoana care
ocupă postul imediat superior celui analizat.
3. Un analist pregătit în domeniul respectiv.
Fiecare din aceste surse oferă informaţii utile, dar pot avea anumite erori sau aprecieri
subiective. Deaceia analiza postului necesită un grad ridicat de coordonare şi cooperare între toţi
acei care sunt implicaţi în analiza postului. Din acest considerent, se impune utilizarea
concomitentă a cel puţin două surse de culegere a informaţiilor pentru analiza postului.

60
 În autorităţile administraţiei publice din Republica Moldova, în conformitate cu Concepţia
cu privire la politica de personal în serviciul public din anul 2002 [13], este obligatoriu de
efectuat analiza posturilor şi elaborate fişele de post pentru fiecare post, în care sunt stipulate
componentele obligatorii: calificarea, stagiu de muncă, responsabilităţile, cerinţele postului,
oportunităţile, posibilităţile de avansare, ş.a.
Este important de menţionat, că practica instituită în autorităţile administraţiei publice în
efectuarea analizei posturilor ne demonstrează că aceasta, de cele mai deseori, este efectuată de
către însăşi angajat sau în unele cazuri de către specialistul resurse umane din organizaţie. De
această părere sunt şi 73% din specialiştii resurse umane din ministere şi departamente [176].
În concluzie vom menţiona, că cele expuse mai sus ne demonstrează că analiza posturilor
este efectuată, de cele mai deseori, unilateral, de o singură persoană ceea ce nu poate reflecta
obiectiv conţinuturile postului şi că este necesar de implementat elementele definitorii ale
managementului resurselor umane în gestiunea personalului public.
3. Recrutarea şi selectarea resurselor umane. Recrutarea resurselor umane reprezintă totalitatea
activităţilor întreprinse de organizaţie pentru a atrage un număr cît mai mare de candidaţi pentru
ocuparea unui post vacant. Selectarea resurselor umane este alegerea, din numărul celor recrutaţi,
a celei mai potrivite persoane pentru un anumit post vacant.
Aceste două componente ale politicii resurselor umane în administraţia publică,
reprezintă cheia succesului organizaţiilor publice, deoarece eficienţa activităţilor administrative
depinde de faptul, ce persoane vor fi selectate în funcţiile publice, de conţinuturile acestora.
Deaceia vorbind despre recrutare şi selectare a funcţionarilor publici, caracteristice unei
sau altei perioade de evoluţie a societăţii, nu putem exclude cazul când în antichitate şi evul
mediu erau folosite metode democratice de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici, iar în
perioada contemporană metode nedemocratice.
De exemplu în China feudală [65, p.131] până în 1905 s-a menţinut sistemul examenelor
de stat (Keijushi) pentru ocuparea funcţiilor de stat. Candidaţii pentru funcţiile de stat trebuiau să
susţină o probă scrisă în faţa unei comisii desemnate de împărat. În baza rezultatelor obţinute,
dobândeau un titlu ştiinţific care oferea dreptul la una din funcţiile administrative ierarhizate
după cele trei trepte ale respectivelor titluri ştiinţifice: xincai - titlu dat funcţionarilor din
administraţia regională, juren - titlu dat funcţionarilor din administraţia provincială, jinshi - titlu
dat funcţionarilor din administraţia capitalei imperiului. La curtea împăratului erau admişi numai
academicienii "hanlin”, cei mai renumiţi dintre „jinshi”, viitorii membri ai Academiei "Pădurea
pensulelor - Hanlinjan''. Nu putem uita de şcoala de formare a funcţionarilor din evul mediu din
Germania, pe fondul doctrinei camerale.

61
 După cum s-a menţionat, nepotismul şi favoritismul, ca metodele cele mai răspândite în
antichitate şi evul mediu, nu pot fi excluse ca metode folosite şi în perioada contemporană. Nu în
puţine situaţii confirmate de realităţile din ţările cu puternice tradiţii democratice şi şcoli
administrative, nepotismul şi favoritismul, mai ales din interes de partid, sânt argumentele
hotărâtoare pentru ocuparea unui post public şi nu argumentul valorii candidatului, ca să nu mai
vorbim de subiectivismul care se aplică în cazul folosirii metodei selectării libere, folosită ca
metodă oficială în multe ţări, în sensul că are o consacrare legislativă.
La baza aplicării tuturor metodelor de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici stau
unele principii care se impun de a fi respectate.
Cercetătorii în ştiinţa administraţiei, cît şi cei de drept public [156], consideră unanim că
la ora actuală democraţia nu mai poate sta la uşa de acces pentru funcţionarii publici, aceştia
trebuie să fie accesibili pentru orice cetăţean, în virtutea principiului egalităţii în drepturi. Cu
toate că pe parcursul anilor 1980-2000 numărul ţărilor cu regimuri democratice a crescut de la 41
la 82, la începutul mileniului al III-lea valul democraţiei a scăzut din forţă – din cele 82 de ţări cu
regimuri democratice doar 47 pot fi considerate drept democraţii autentice [113]. Pe de altă
parte, viaţa a demonstrat că în funcţiile publice, în general, nu pot rezista decât persoanele care
au anumite calităţi, au un anumit nivel intelectual şi profesional, competenţă. Toate constituţiile
scrise ale ţărilor Uniunii Europene consacră principiul egalităţii în faţa legii, fac excepţie
constituţiile Danemarcii şi Republicii Irlanda [48, p.37].
De asemenea, toate legislaţiile naţionale din Uniunea Europeană [65, p.178], fie
fundamentale, fie ordinare, constată că la baza recrutării şi selectării trebuie să fie concursul,
precum şi o serie de condiţii prealabile înscrierii la concurs, ceea ce face ca ideea egalităţii
accesului să aibă mai mult o semnificaţie publico-morală, decât managerială. Egalitatea
accesului trebuie înţeleasă ca o egalitate a şanselor, a condiţiilor, dar în competiţie nu pot intra
decât cei care întrunesc acele condiţii generale care sânt puse, urmând ca dintre aceştia în baza
sistemului de merit să fie aleşi şi apoi angajaţi în funcţia publică.
Alte principii de care trebuie de ţinut cont sunt: problema naţionalităţilor, condiţiile
moralităţii, condiţiile de vârstă, condiţiile de aptitudine fizică, accesul femeilor, originile etnice,
geografice, sociale etc.
Astăzi, în baza principiilor expuse mai sus, metodele de recrutare şi selectare aplicate în
diferite state ale Europei implică mari divergenţe. Cu toate acestea, se disting două grupe mari de
state:
1. grupa de state în care recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici se efectuează în
baza unor reglementări specifice;

62
 2. grupa de state în care recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici nu este supusă unei
reglementări specifice [134].
În prima grupă de state, cele care au deja proceduri de recrutări şi selectări stabilite,
funcţia publică este organizată în baza sistemului de carieră, caracterizat prin următoarele
elemente: recrutarea este efectuată la intrarea în sistemul public; intrarea în cadrul organic sau
într-un corp ierarhic de posturi; categoriile omogene de posturi; cariera se realizează conform
unei succesiuni de posturi prin promovarea de la un grad obţinut la altul superior; condiţiile de
promovare (accesul la gradele superioare) juridic prestabilite; sistemul este închis pentru intrarea
în el pe parcursul carierei a candidaţilor din exterior. De aici şi distingem două sisteme tipice:
sistemul închis al funcţiei publice şi sistemul deschis. Acestui grup de state nu este caracteristic
sistemul închis.
În cea de-a doua grupă de state, cele care nu au proceduri stabilite, funcţia publică este
organizată în baza sistemului de posturi şi sistemului deschis al funcţiei publice.
Totodată, este necesar de menţionat, că în multe state din Europa se foloseşte pe larg ca
metodă de recrutare - concursul, atât în scris cit şi oral. Aceasta este caracteristic Belgiei,
Franţei, Greciei, Irlandei, Italiei, Luxemburgului, Portugaliei, Spaniei. [90, p.75]
De exemplu, în Franţa există două tipuri de concursuri.
Concursuri externe - care sânt organizate în scopul de a recruta persoane pentru posturi
specifice în funcţii determinate. Aceste concursuri sînt deschise pentru toate persoanele
interesate, care corespund cerinţelor iniţiale - cunoştinţe şi stagiu de muncă.
Concursuri interne - care se utilizează pentru recrutarea candidaţilor deja în post, dar
care ar putea ocupa un post mai înalt. Concursurile interne reprezintă nu altceva decât modalităţi
de promovare internă.
În Grecia, recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici se efectuează în baza
concursurilor, eventual completându-se lista priorităţilor şi criteriilor prevăzute de lege.
Gestiunea sistemului de recrutare şi selectare este încredinţată unei autorităţi administrative
centrale şi independente - Consiliul Superior de Selectare a Personalului. Recrutarea prin
concurs este aplicată pentru funcţionarii titulari - specialişti care au obţinut o formare
universitară, tehnică. Un membru al Consiliului Superior de Selectare a Personalului participă la
concursul ce se desfăşoară în cadrul Consiliului Local de Selectare a Personalului. După
susţinerea probelor în cadrul concursului, candidaţii sânt înscrişi în listă conform rezultatelor
obţinute. Decizia finală de selecţie este luată de Consiliul Superior. Prioritate au absolvenţii
Şcolii Naţionale de Administrare Publică, care le dă posibilitatea de avansare în rang şi progresie
de patru niveluri în eşalonul de remunerare.

63
 În Irlanda, de asemenea se practică concursul ca metodă de recrutare, organizat de
Comisia Servicii Civile pentru posturile intermediare în structura administrativă generală. Spre
deosebire de alte state, nu există o listă de rezervă a funcţionarilor publici.
În Italia, anterior funcţionarii publici erau clasificaţi în patru grupe: A,B, C, D.
Actualmente, există 9 niveluri de rang inferior şi mediu şi 2 niveluri pentru funcţionarii publici
superiori. Se utilizează patru tipuri de concursuri. Pentru nivel inferior, este folosit concursul
oral-scris. Pentru nivel superior, sânt înaintate norme mult mai serioase de cunoaştere a materiei,
de evaluare a capacităţilor.
Sunt selectate acele persoane care demonstrează performanţe şi experienţă profesională
înalte. Există şi un curs-concurs special pentru avansare în post care începe cu un curs de
formare şi se finalizează cu un examen.
Pentru Luxemburg este specific faptul că la concursurile de recrutare şi selectare sânt
admise numai persoanele care au deja un stagiu de activitate în funcţia publică sau privată,
aceasta fiind şi o condiţie pentru a fi numit într-o funcţie publică. Numai în cazuri excepţionale
un funcţionar poate fi numit într-o funcţie, fără a avea stagiu, la cererea Marelui Duce. Astfel,
numai pentru 20% din posturile vacante sânt recrutaţi funcţionari interni.
În Portugalia, similar ca în Franţa, sânt utilizate în recrutarea şi selectarea funcţionarilor
publici atât concursurile interne, cât şi concursurile externe. Personalul este selectat în baza
rezultatelor obţinute în urma concursului, cu excepţia funcţionarilor de rang superior.
În Spania, se practică trei tipuri de concursuri :
1). "oposicion" - se foloseşte la recrutare şi este o probă scrisă;
2). "concurso-oposicion" - este o combinare a primului tip de concurs "oposicion" plus
valorificarea meritelor profesionale şi evaluarea diplomelor de specialitate;
3). "concurso" - prevede recrutarea funcţionarilor publici în baza diplomelor şi a
activităţii anterioare. Acest tip este utilizat în cazuri excepţionale şi se practică rar [136].
Nu în toate statele Europei se foloseşte concursul pentru a ocupa o funcţie publică. Spre
exemplu, în Austria şi Germania, pentru a ocupa o funcţie publică trebuie de trecut mai multe
etape. În Austria despre existenţa unui post vacant se face un anunţ în care sânt indicate date
precise despre post, fiind concretizate cerinţele de performanţă ale angajatului care ar dori acest
post. În procesul recrutării uneori se foloseşte testarea în scris, dar care nu joacă rolul decisiv în
luarea deciziei de angajare. Candidaţii consideraţi apţi de a ocupa postul vacant sânt invitaţi la
un interviu, după care o parte sânt angajaţi pe un termen de încercare de 6 luni În această
perioadă funcţionarul-candidat trebuie să demonstreze performanţele necesare postului. După

64
expirarea termenului, are loc un nou interviu de analiză a activităţii luându-se decizia de a
angaja sau nu candidatul.
În Germania unele criterii de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici sânt stabilite
strict de lege şi acte normative, altele sânt fixate de Bund sau de Lander, sau de departamentul
unde apare un post vacant, cu descrierea amplă a acestui post. Criteriile de selectare sânt
aptitudinile, cunoştinţele şi rezultatele activităţii anterioare. Modalitatea de selectare este
descentralizată.
O altă grupă de state sânt acelea care, în procesul de recrutare şi selectare, folosesc
sistemul de posturi, deci sistemul deschis al funcţiei publice, după cum s-a arătat anterior. Din
această grupă de state pot fi menţionate Danemarca, Finlanda, Olanda, Suedia, Regatele Unite
[90, p.105].
Metodele de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici sânt folosite exclusiv cele care
se practică în sectorul privat, care implică cerinţe şi responsabilităţi înalte, exigenţe faţă de
formarea specială, performanţe.

În Danemarca şi Olanda, recrutarea şi selectarea este efectuată în baza necesităţilor stricte

de personal, cu o descriere detaliată a fiecărui post cu exigenţele şi performanţele necesare,
aplicându-se tot mai des metoda evaluării performanţelor persoanelor-candidaţi.
În Suedia, în Constituţie şi Legea privind funcţia publică, sânt fixate criteriile de selectare a
funcţionarilor publici, însă sânt folosite diverse metode, inclusiv şi cele practicate în sectorul
privat.
În Regatele Unite, Civil Service Commissioners Recruitment Code fixează metodele de
recrutare şi selectare a funcţionarilor publici în dependenţă de grad. Departamentele şi agenţiile
publice sânt responsabile exclusiv de organizarea recrutării şi selectării, deoarece se consideră că
ele cunosc mai bine exigenţele necesare unui sau altui post.
În Republica Moldova, conform prevederilor art.14 al Legii serviciului public [2] şi în
conformitate cu Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public, [13] încadrarea
într-o funcţie publică se face prin angajare, numire, alegere şi concurs, în dependenţă de funcţie
şi grad. De exemplu, funcţiile de specialişti se ocupă prin angajare şi concurs, iar funcţiile de
conducere (de răspundere) se ocupă prin numire, alegere şi concurs. Ocuparea funcţiilor publice
prin numire se efectuează de autoritatea publică ierarhic superioară sau de persoana cu funcţie de
răspundere împuternicită cu asemenea responsabilităţi. Ocuparea funcţiilor publice prin angajare,
alegere şi concurs se efectuează de autoritatea publică în cadrul căreia persoana urmează să
lucreze.

65
 Este important de menţionat faptul că pentru a ocupa o funcţie publică mai este nevoie ca
persoanele să dispună de gradul de calificare necesar, iar în caz că acesta lipseşte, persoanei i se
dă un termen de probă conform art.16 al legii citate, iar comisia de testare examinează, în
perioada stabilită, corespunderea acesteia funcţiei deţinute şi decide asupra conferirii gradului de
calificare. La încadrarea într-o funcţie publică prin angajare sau numire este instituită o perioadă
de probă în care se verifică dacă persoana corespunde funcţiei. Această perioadă poate fi nu mai
mult de 6 luni [2]. La expirarea acestei perioade, dacă funcţionarul continuă să activeze,
înseamnă că proba a fost susţinută, în caz contrar, persoana este eliberată. Dacă în statele
europene cel mai frecvent, după cum am văzut, se practică concursul ca metoda cea mai efectivă
în alegerea celei mai bune candidaturi pentru a ocupa o funcţie, atunci, cu regret, în ţara noastră
concursul este practicat foarte rar. Aceasta ne-au demonstrat-o rezultatele investigaţiilor
efectuate de Cancelaria de Stat şi Academia de Administrare Publică în ministere şi
departamente. Peste 83% din respondenţi au arătat că nu au fost angajaţi în funcţie în bază de
concurs, ci au fost numiţi [179].
Un loc important în procesul de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici îl ocupă
publicitatea locurilor vacante. În majoritatea statelor europene, informaţia despre exigenţa
posturilor vacante este dată publicităţii, pentru ca doritorii să poată participa la concursuri.
În Finlanda, Suedia, Regatele Unite, nu există metode unice recunoscute oficial de
publicitate a locurilor vacante. Fiecare departament este liber de a alege metoda de publicare a
locului vacant. Indiferent de metoda folosită, principalul este ca postul vacant să fie ocupat de
persoana care corespunde cel mai mult acestui post. De obicei, se practică întocmirea unui
Catalog oficial privind posturi vacante.
În Austria, autorităţile publice cooperează pe larg cu Centrul pentru angajări care este
obligat să afişeze posturile vacante pe un panou intern de anunţuri.
În Franţa, în fiecare an în luna decembrie se publică un Calendar provizoriu ce include
posturile vacante şi condiţiile concursurilor despre care se anunţă în Revista oficială cu indicarea
datelor principale.
În Belgia, publicitatea locurilor vacante se face în revista oficială "Monitorul belgian", în
Italia în "Gazeta Uficiale", în Luxemburg în "Memorial", în Portugalia în revista "Diaro da
Republica", în Spania în "Boletin Oficial del Estado ".
Spre deosebire de statele europene, în Moldova nu există metode unice de publicare a
locurilor vacante şi presă periodică unde s-ar anunţa despre existenţa locurilor vacante. Fiecare
organizaţie este în drept să folosească acele metode ce le consideră efective la moment.

66
 Făcând o generalizare, se poate constata că în majoritatea statelor europene recrutarea şi
selectarea funcţionarilor publici este efectuată în baza principiilor de egal acces în serviciul
public şi recrutare după merit.
Principiul de egal acces în funcţia publică pentru prima dată a fost formulat în "Declaraţia
drepturilor omului şi cetăţeanului" (Franţa, 1789 ), articolul 6, în care se spune că toţi cetăţenii
pot fi admişi în mod egal la toate locurile şi posturile publice, după capacităţile lor, şi fără altă
distincţie decât cea a virtuţilor şi a talentelor lor. Acest principiu se impune peste tot, fiind
preluat şi de "Declaraţia universală a drepturilor omului". În articol se menţionează că orice
persoană are dreptul de a avea acces, în condiţii de egalitate, la funcţiile publice în ţara sa.
Cel de-al doilea principiu — recrutarea după merit, la ora actuală în ţările europene este
foarte generalizat şi persistă tendinţa de a fi aplicat peste tot în mod integru. Totodată, este
necesar de menţionat că nicăieri nu este aplicat integral şi exclusiv.
Principiile expuse mai sus sunt luate ca bază la încadrarea în serviciul public şi în
Republica Moldova. In articolul 13 al Legii serviciului public se spune că dreptul de a se angaja
în serviciul public îl au cetăţenii Republicii Moldova, indiferent de rasă, naţionalitate, sex,
confesiune care domiciliază permanent în ţară, posedă studiile corespunzătoare [2].
Este important de constatat că totuşi nu putem spune că nu este o diferenţiere, că nu
contează cine şi în ce moment poate să ocupe o funcţie publică, nu contează în ce post ş.a, Adică
la încadrarea în funcţia publică se mai ţine seama de unele realităţi şi excepţii ca: condiţiile
moralităţii, condiţiile de vârstă, condiţiile de aptitudine fizică, accesul femeilor, originea etnică,
geografică, socială ş.a.
Tendinţa actuală a statelor europene este de a elimina, pe măsura posibilităţilor, din
practica încadrării în serviciul public acele tendinţe şi restricţii care ar leza drepturile omului,
bazându-se, în cele mai dese cazuri, pe principiul recrutării şi selectării după merit. Acest
principiu este binevenit de utilizat şi în Republica Moldova pentru a recruta în serviciul public
persoanele cele mai performante, cele mai pregătite şi cele mai devotate funcţiei publice.
4. Motivarea resurselor umane. Motivarea umană este o chestiune pe cât de complexă
pe atât de importantă pentru managementul organizaţiei, în deosebi pentru cele publice, unde
accentul motivaţional se pune pe motivaţia intrinsecă. “Oamenii sînt entităţi complexe şi
variabile, care reacţionează la o mare varietate de strategii manageriale şi sînt influenţaţi în mod
diferit de sarcini şi grupuri de muncă diferite” [76, p.395].
Motivaţia apare astfel ca un “contract psihologic” avînd la bază dezideratele fiecăreia
dintre părţi în legătură cu comportarea celeilalte şi în măsura în care aceste deziderate ajung să

67
fie împlinite. Motivaţia poate fi definită ca “procesul de selectare, orientare şi menţinere a
comportamentului uman, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii”[41, p.480].
Motivaţia în organizaţiile publice, la fel ca şi în organizaţiile private, este un rezultat al
relaţiei dintre funcţionar public şi autoritatea publică în care lucrează. Această relaţie şi poate fi
definită în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două părţi. Contractul psihologic
cuprinde în esenţă un set de aşteptări. Adică angajatul aşteaptă să obţină, în munca sa, o serie de
rezultate, recompense, de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor
aptitudini. Organizaţia, la rândul ei, aşteaptă din partea angajatului anumite contribuţii la
activitatea care se desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care
le oferă angajatului.
Motivaţia funcţionarilor publici de a realiza performanţe în muncă este strâns legată de
moralul acestuia. Cu cît moralul lui este mai înalt cu atât există premise ca să fie motivat în
ceea ce face, şi invers, cu cît moralul este mai scăzut, cu atât motivarea poate fi de durată mai
scurtă.
Numai un climat organizaţional bun poate susţine motivarea angajaţilor pe termen lung.
Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor
managerului de a crea un climat adecvat în organizaţie. Este important ca managerul să găsească
acele căi de motivare a personalului prin care să le inducă dorinţa de a munci eficient pentru
organizaţie. În literatura de specialitate motivarea este definită astfel: “procesul prin care
oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament, acel comportament care este
adecvat pentru a-şi atinge scopurile personale”[50, p.100]. În general funcţionarii publici sînt
motivaţi de nevoia de a-şi asigura cele necesare existenţei, dar şi de nevoia de a-şi valorifica
potenţialul, de a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scară socială.
Nevoile sînt cele care ne îndeamnă să ne oferim potenţialul de lucru de care dispunem.
Majoritatea factorilor de motivare prezintă un dublu aspect: pe de o parte exercită
influenţe asupra performanţei profesionale, iar pe de alta sînt direct influenţaţi de ea. Este
important însă ca oamenii să fie convinşi de existenţa unei legături clare între performanţă şi
recompensă. Există şi alţi factori exteriori, care influenţează performanţa, presupun riscuri pentru
ambele părţi, şi care ar putea să ducă la rezultate neintenţionate.
Pentru a menţine motivarea trebuie recunoscute mai întâi cauzele posibile ale lipsei de
motivaţie a angajaţilor - demotivaţia.
Demotivaţia se defineşte ca “procesul de alterare a comportamentului uman generat de
dificultăţi în realizarea obiectivelor individului” [41, p.483], deci demotivaţia este situaţia
caracterizată printr-o muncă de o calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie.

68
 Printre factorii demotivatori care se întâlnesc cel mai des în organizaţiile publice am
putea menţiona: nesiguranţa privind păstrarea locului de muncă; inechitatea angajaţilor din
organizaţie; lipsa promovărilor interne şi promovarea la funcţii manageriale din exteriorul
organizaţiei; condiţii de muncă neprielnice, etc.
Factorii demotivatori pot exista şi pot fi percepuţi fără efecte negative doar o perioadă
scurtă de timp. La momentul când devin o constantă a organizaţiei, ei afectează serios motivarea
angajaţilor. Prezenţa acestor factori demotivatori îi va nemulţumi pe angajaţi, pentru că ei
aşteaptă să le fie satisfăcute condiţiile minime de muncă şi salarizare, să fie recunoscută
importanţa activităţii lor pentru organizaţie, în caz contrar, îi va determina să caute un alt loc de
muncă.
Factorii care menţin satisfacţia în muncă a funcţionarilor publici (denumiţi factori de
igienă prin anologie cu faptul că igiena nu îmbunătăţeşte sănătatea, dar previne îmbolnăvirea) nu
cresc motivarea, dar lipsa lor creează insatisfacţia şi demotivarea acestora.
Din categoria factorilor de igienă am putea enunţa aşa factori cum ar fi:
a) condiţiile de muncă neprielnice care distrag atenţia şi atrag frustrarea angajaţilor, de aceea
crearea condiţiilor ireproşabile de muncă pentru toţi angajaţii permit exprimarea normală a
potenţialului acestora;
b) siguranţa postului şi promovare funcţională se referă în preponderenţă la privilegiile oferite
angajaţilor cu vechime în organizaţie;
c) factorii sociali: statutul ocupat în organizaţie, titlul postului, gradul de supervizare exercitat,
existenţa unui birou propriu vorbesc despre locul şi importanţa angajatului în organizaţie. La
momentul când angajatul percepe că statutul lui în organizaţie a fost diminuat resimte o
puternică insatisfacţie care îl va demotiva în muncă şi îl va determina în ce măsură să contribuie
la dezvoltarea organizaţiei.
În concluzie vom menţiona că satisfacerea tuturor acestor factori (factori –igienă) va
împiedica demotivarea angajaţilor, dar nu vor conduce la o motivare activă a acestora.
Factorii care ar duce la creşterea motivării angajaţilor din autorităţile publice sunt factorii
psihologici care aduc acea satisfacţie suplimentară pe care o caută angajaţii în muncă.
Printre cei mai importanţi factori psihologici menţionăm:
A) Nivelul salariului, care este nu numai o motivare materială, dar care trebuie văzută ca
o măsură a importanţei angajatului în organizaţie. Pentru cei de la nivelurile ierarhice joase
principala sursă de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari. În Republica
Moldova motivarea funcţionarilor publici, spre deosebire de alte categorii de angajaţi din
serviciul public, se efectuează conform unor acte normative speciale adoptate prin hotărâri de

69
guvern. Astfel, prin Legea serviciului public nr.443-XIII din 04.05.1995 cu modificările
ulterioare se stabilesc anumite suplimente de plată pentru diverse activităţi [2]:
- până la 80 la sută pentru îndeplinirea unor sarcini de importanţă majoră şi pentru înaltă
competenţă profesională;
- până la 30 la sută pentru exercitarea concomitentă a funcţiilor de bază şi a obligaţiilor de
serviciu ale lucrătorilor care lipsesc temporar;
- premierea trimestrială 1,5 din salariu de funcţie;
- ajutor material în sumă de 2,0 salarii medii lunare;
- supliment trimestrial în mărime de până la 1,5 salarii de funcţie conducătorilor ministerelor şi
departamentelor, altor organe centrale subordonate Guvernului, primăriilor municipiilor şi
preturilor mun. Chişinău, pentru conducătorii altor servicii publice, precum şi pentru
locţiitorii lor;
- spor pentru vechime în funcţia public (figura 2.3):

de la 20 ani in sus 40

de la 15 la 20 ani 35

de la 10 la 15 ani 30

de la 5 la 10 ani 25

15
de la 2 la 5 ani

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Figura 2.3. Sporul pentru vechime în muncă (calculat în % faţă de salariu de funcţie).
Sursa: Culegere de acte normative în domeniul funcţionării autorităţilor administraţiei publice, Guvernul Republicii
Moldova, Chişinău, 2004 [27, p.113].

Nu întotdeauna este adevărat că banii motivează, că oamenii muncesc doar pentru bani.
Un salariu prea mare nu asigură întotdeauna o creştere a motivării angajaţilor;
B) Performanţe înalte în muncă. Postul poate oferi cele mai importante şi motivante
recompense. Nu trebuie subestimată puterea motivaţională de a şti cum să faci bine un lucru şi de
a-l face bine. Iată de ce instruirea este un factor motivaţional puternic. Cu cât funcţionarii publici
vor fi mai instruiţi, cu atât ei au mai multe posibilităţi de a avea performanţe bune în muncă şi
implicit, de a fi motivaţi;
C) Promovarea pe scara ierarhică este o recunoaştere a dezvoltării profesionale a
funcţionarului public. În schimb, nepromovarea funcţionarului public care activează mult timp în
autoritatea publică, care aşteaptă acest lucru şi care este recunoscut de colegii săi ca cel mai
indicat pentru o avansare, are un efect demotivator nu numai pentru el ci şi pentru cei abia veniţi

70
în funcţia publică. Aceasta se explică prin faptul, că noii veniţii nu vor conştientiza necesitatea
dezvoltării profesionale, deoarece organizaţia nu acceptă sau nu consideră că aceasta poate fi un
criteriu definitoriu pentru promovarea profesională. Situaţie aceasta se întâlneşte foarte frecvent
în organizaţiile publice.
D) Recunoaşterea performanţelor profesionale. Obţinerea unor rezultate bune motivează,
dar recunoaşterea performanţelor realizate şi recompensa lor corespunzătoare sînt adevăraţi
factori motivatori.
În procesul de motivare a angajaţilor trebuie de ţinut seama de următoarele:
- Atunci când funcţionarii publici pornesc în munca lor de la premisa că colegilor le place
munca, performanţele şi sînt gata să-şi asume responsabilitatea pentru activitatea efectuată,
au rezultate mai bune decât acei angajaţi care cred că colectivului îi lipseşte motivarea şi
reacţionează numai la remunerări şi pedepse;
- Satisfacţia sau lipsa de satisfacţie în muncă depinde de mai multe variabile. Rolul
responsabilităţii şi posibilităţile pentru creşterea personală sînt factorii ce duc la creşterea
dorinţei funcţionarilor publici de a-şi asuma angajamente mai mari;
- Practica ne demonstrează că majoritatea celor angajaţi într-o funcţie publică sînt preocupaţi
de necesităţi de ordin mai înalt – cum ar fi stima faţă de tine însuţi şi realizarea potenţialului
propriu – decât de necesităţile de bază, de exemplu, remunerarea şi condiţiile de muncă, de
care suntem de cele mai multe ori, mai mult sau mai puţin satisfăcuţi;
- Comentariile pozitive şi consecvente făcute în mod sistematic celor angajaţi în autorităţile
publice adeseori sînt o modalitate mai eficientă de sporire a loialităţii angajaţilor faţă de
scopurile organizaţiei decât sistemul bazat pe critică şi performanţe proaste;
- O bună parte a funcţionarilor publici sînt motivaţi de factori intrinseci, cum ar fi
responsabilităţile şi posibilităţile de creştere personală. De asemenea există de acei care pun
accentul pe factori extrinseci, cum ar fi: remunerări de încurajare, durata vacanţelor,
concediilor etc.
- Este important ca conducătorul să recunoască faptul, că angajaţii se deosebesc în ceea ce ţine
de gradul de importanţă – adică, cît efort emoţional şi intelectual sînt predispuşi să depună
angajaţii şi cât timp să jertfească pentru îndeplinirea sarcinilor propuse – pe care-l conferă
muncii efectuate în activitatea cotidiană. Aceasta poate influenţa, de exemplu, gradul de
receptivitate la remunerări de ordin extrinsec în raport cu cele de ordin intrinsec.
- Este important de reţinut că importanţa relativă a muncii trebuie analizată în raport cu alte
roluri asumate de angajat acasă şi în familie, la studii, în munca binevolă, la odihnă etc. Una

71
 şi aceeaşi persoană va fi predispusă să facă “investiţii” mai mari sau mai mici în aceste roluri
pe parcursul carierei sale profesionale.
Îmbunătăţirea performanţei profesionale trebuie considerată principalul element în cadrul
problematicii motivării angajaţilor din autorităţile publice. Prin crearea unui profil al scopurilor
personale a angajaţilor şi compararea lor cu obiectivele organizaţiei, încercând o raportare a
acestora la necesităţile motivaţionale ale angajaţilor, putem determina zonele în care apar
discrepanţe, putem încerca să sporim nivelul de motivare al funcţionarilor publici.
5. Dezvoltarea şi instruirea resurselor umane. Dezvoltarea profesională a resurselor umane din
administraţia publică presupune activitatea de aprofundare şi de actualizare a cunoştinţelor, de
dezvoltare a aptitudinilor şi de modelare a conţinuturilor resurselor umane, necesare pentru
realizarea eficientă a obiectivelor ce ţin de activitatea profesională [13].
Asigurarea cu cadre profesioniste, capabile să accelereze reformele, devine o sarcină
primordială pentru Republica Moldova, deoarece calitatea cu care sînt derulate procesele de
activitate în administraţia publică, rezultatele înregistrate de acestea, sînt influenţate în mod
direct de nivelul de pregătire a funcţionarilor publici, de perspectiva renovării potenţialului uman
din serviciul public, manageri cu o mentalitate nouă, cunoscători de stabilire a relaţiilor cu
reprezentanţii instituţiilor private şi cu societatea civilă [142, p.43].
Astfel, este evidentă necesitatea dezvoltării profesionale temeinice a funcţionarilor
publici.
Republica Moldova nu a beneficiat, anterior anilor 90, de un sistem de pregătire
profesională a funcţionarilor publici. Odată cu fondarea Academiei de Administrare Publică pe
lîngă Preşedintele Republicii Moldova (mai 1993) s-a început constituirea sistemului de pregătire
profesională a funcţionarilor publici.
Pe parcursul a 10 ani au absolvit Academia 1849 de persoane, din ei 1417 funcţionari
publici (figura 2.4) [169].

800
333
600
241 226
301 186
400 155 162 171 154
87 201 166 226
200 75 93 103 135 135
39 75 86 62 59 36 40 32 20
19 0
0 39
0 1
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

zi ff total

Figura 2.4. Contigentul de absolvenţi (funcţionari publici) ai Academiei de Administrare

Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova (1994-2004).
Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza informaţiei Direcţiei MEC a AAP.

72
 În cadrul Academiei de Administrare Publică funcţionarii publici se pregătesc la trei
specialităţi: administraţia publică, management şi relaţii internaţionale. Pe parcursul a zece ani
885 absolvenţi au primit calificarea de specialist în administraţia publică, 412 – manager în
administraţia publică şi 532 – specialist în relaţiile internaţionale. Cea mai solicitată
specialitate este administraţia publică.
Pentru prima dată în anul 2002 au finisat studiile universitare 63 de licenţiaţi în
administraţia publică. În anul 2003 au absolvit pentru prima dată 16 funcţionari publici studiile
postuniversitare specializate (masterat) la specialitatea administraţie publică [169].
Structura administraţiei publice în Republica Moldova include în sine un aparat de
funcţionari publici de diferite niveluri. Conform statelor de personal în administraţia publică
trebuie să activeze 20247 de angajaţi, dar sunt încadraţi în serviciu doar 17571,8 [170], iar cea
mai mare parte nu au o pregătire specifică domeniului administraţiei publice.
Ca confirmare celor expuse ne poate servi analiza dezvoltării personalului public
efectuată în anul 2004, conform căreia vom constata, că din administrarea publică centrală doar
0,13% de funcţionari au participat la cursuri de perfecţionare, 0,02% au absolvit Academia de
Administrare Publică şi doar 0,002% actualmente îşi fac studiile (anexa 2), cu toate că numai în
perioada 2001-2004 au absolvit Academia 516 funcţionari publici: 191 funcţionari, din
administraţia publică centrală (anexa 3) şi 325 funcţionari din administraţia publică locală (anexa
4).
Pregătirea şi perfecţionarea profesională a personalului public se impune ca necesitate
cel puţin din două considerente: 1. actuala legislaţie a Republicii Moldova a suportat schimbări
radicale după declaraţia independenţei, fiind adoptate noi legi şi acte normative care trebuie bine
cunoscute şi aplicate corect, în strictă conformitate cu prevederile Constituţiei Republicii
Moldova; 2. un procent de peste 60 la sută din numărul de funcţionari din administraţia publică
locală au o vechime în muncă de până la 5 ani, iar numărul celor care au urmat studiile este mic.
Datele elucidate mai sus ne demonstrează că la moment este oportun elaborarea unui
Program naţional de dezvoltare a personalului din administraţia publică centrală şi locală, care ar
cuprinde, într-o viziune globală şi coerentă, acţiunile prioritare şi de perspectivă menite a asigura
competenţa profesională necesară funcţionarilor care îşi desfăşoară activitatea în acest domeniu
important.
O problemă majoră, care rămâne a fi rezolvată, este că o bună parte a absolvenţilor
Academiei nu au fost încadraţi în câmpul muncii după absolvire, iar altă parte nu au fost
promovaţi în funcţii.

73
 Conform datelor statistice din autorităţile administraţiei publice centrale şi locale, din
numărul total de absolvenţi ai Academiei – 1849, au fost angajaţi în funcţii publice 823, ceea ce
constituie 45%, iar din ei au fost promovaţi în noi funcţii 471 persoane, ce constituie aproximativ
½ din numărul total al absolvenţilor angajaţi. Dacă vom face o analiză a încadrării absolvenţilor
Academiei, a fiecărei promoţii aparte, vom obţine următorul tablou [170, 171] (tabelul 2.2.)
Tabelul 2.2.
Încadrarea absolvenţilor Academiei de Administrare Publică în serviciul public după
absolvire
Încadraţi în Din ei în: Nu sunt
Anul Nr. de Funcţie publică APC APL încadraţi
Absolvirii absolvenţi Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
1994 39 39 100 19 49 20 51 0 0
1995 75 32 42,7 8 25 24 75 43 57,3
1996 87 25 28,7 10 40 15 60 62 71,3
1997 155 38 24,5 18 47,3 20 52,7 117 75,5
1998 162 52 32 26 50 26 50 110 68
1999 171 51 29,8 26 50,9 25 49,1 120 70,2
2000 241 57 23,7 26 45,6 31 54,4 184 76,3
2001 154 42 27,4 16 38 26 62 111 72,6
2002 333 183 54,49 96 52 87 48 146 45,51
2003 186 125 67 82 65,5 43 34,5 61 33
2004 226 179 79 103 58 76 42 50 21
Total 1849 823 45 430 52 393 48 1004 55

Sursa: Analiză efectuată de către autor în baza datelor statistice a Academiei de Administrare Publică.

Deci, conform datelor de mai sus se conturează ideea, că marea majoritate a absolvenţilor
Academiei în perioada 1994 – 2001 mai puţini se încadrau sau continuau să activeze într-o
funcţie publică, acestea constituind 68,98% din întreg contigentul de absolvenţi (1994-2001). Pe
când în perioada 2002 – 2004, tot mai mulţi absolvenţi îşi continuă activitatea într-o funcţie
publică [169, 172].
Această situaţie se explică prin faptul, că o bună parte nu revin la funcţiile precedente
dorind o funcţie mai superioară, alţii pleacă în structurile private şi peste hotarele ţării, iar de
soarta celorlalţi nu se ocupă nici o instituţie abilitată de aceasta.
Considerăm, că este necesar de creat un mecanism de evidenţă a încadrării în serviciul
public al absolvenţilor Academiei care, de altfel, au fost recomandaţi la studii de însăşi
autorităţile administraţiei publice, şi să furnizeze anual date Guvernului şi Academiei privind
situaţia absolvenţilor. Astfel se va constitui Banca de date, care va contribui la optimizarea
procesului de reformare a serviciului public şi se va constitui rezerva de cadre. Atunci nu va fi
frecventă problema cu care se confruntă autorităţile publice – incompetenţa profesională a

74
funcţionarilor publici, iar mijloacele băneşti ale statului nu vor fi cheltuite în zădar. Numai în
perioada 1999 – 2003 Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii
Moldova, pentru instruirea şi perfecţionarea funcţionarilor publici, a suportat cheltuieli medii
pentru un student-audient de la 10760 până la 29255 lei. Datele desfăşurate pe sursa de finanţare
sunt demonstrate în figura 2.5 [172].

70000
29255
60000
50000
40000
14479 14123 11498
12952
30000 10760
17757
20000 10498 6554
7341 9546
10000 7569
3419 3406 3981
0
1999 2000 2001 2002 2003

buget extrabuget total

Figura 2.5. Cheltuieli medii pentru un student–audient în dependenţă de sursa de

finanţare, lei efectuate de către Academia de Administrare Publică (1999 – 2003).
Sursa: Analiză efectuată de către autor în baza datelor statistice a Academiei de Administrare Publică

Selectarea, procesul pregătirii şi perfecţionării cadrelor pentru serviciul public trebuie să

facă parte dintr-un program unic naţional şi trebuie să implice toate instituţiile interesate şi
abilitate: Aparatul Guvernului, Academia de Administrare Publică, ministerele şi alte autorităţi
administrative centrale, consiliile raionale, practica care este folosită pe larg în multe state
europene şi chiar în cele exsovietice. Încă în anul 1998, în vederea elaborării sistemului unic de
pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici, a fost semnată o hotărâre comună dintre
Direcţia pentru Politica de Cadre pe lîngă Guvernul Republicii Moldova şi Senatul Academiei
de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova privind colaborarea în acest
domeniu.
Practica statelor Uniunii Europene: Franţa, Olanda, Belgia, Danemarca, Suedia,
Finlanda, Portugalia, ş.a. ne demonstrează că problema creării unui sistem unic de pregătire a
funcţionarilor publici este o problemă strigentă pentru Republica Moldova la etapa actuală. Acest
sistem trebuie să includă în sine toate etapele pregătirii profesionale, cum ar fi:
- elaborarea tuturor actelor normative şi instructive care ar reglementa pregătirea
profesională a funcţionarilor publici;
- abilitarea instituţiilor care au dreptul de pregătire a funcţionarilor publici;
- analiza necesităţilor de pregătire profesională în toate organele autorităţilor publice;

75
 - selectarea minuţioasă a candidaţilor la studii, cu condiţia că ei sunt necesari organizaţiei,
în baza unor criterii şi principii care ar depista capacitatea şi posibilitatea lor de a studia;
- elaborarea programelor de studii în baza necesităţilor administraţiei publice;
- implementarea şi evaluarea procesului de instruire şi a cunoştinţelor obţinute;
- motivarea studiilor - posibilităţi de angajare şi avansare a absolvenţilor.
În opinia autorului ar fi necesar de creat în cadrul Academiei de Administrare Publică,
care are ca obiectiv pregătirea şi perfecţionarea personalului public, un Centru instructiv-
metodologic, care ar coordona activităţile de perfecţionare a funcţionarilor publici, va elabora
condiţiile de bază în selectarea acelor care vor fi instruiţi, va analiza necesităţile de instruire în
fiecare autoritate publică în baza cărora se vor elabora recomandări metodice de instruire, ş.a.
Un moment important în instruirea personalului public şi pentru eficientizarea acesteia
este că punctul iniţial în elaborarea conţinutului instruirii trebuie să-l reprezinte sistemul de
probleme cu care se confruntă personalul public în realizarea funcţiei sale într-o autoritate
publică. Acestor probleme şi sarcini le corespund anumite activităţi, cum ar fi [126]:
- planificarea activităţilor de instruire;
- organizarea şi monitorizarea activităţilor de instruire;
- determinarea metodelor şi căilor de motivare a activităţilor de instruire;
- evaluarea impactului activităţilor de instruire asupra angajatului şi asupra conţinuturilor
funcţiei pe care o deţine, etc.
Totalitatea sarcinilor se evidenţiază în baza regulamentelor existente şi printr-un sondaj
se stabileşte “Clasterul activităţilor”, care reprezintă baza pentru pregătirea programelor de
studii, determinarea duratei studiilor, metodicilor specifice pentru evaluarea instruirii
personalului.
Astfel, pentru dezvoltarea personalului public, este necesar de efectuat următoarele:
determinarea principiilor de bază şi a priorităţilor politicii de stat în domeniul pregătirii
profesionale a funcţionarilor publici; elaborarea şi realizarea unei politici naţionale privind
pregătirea, reciclarea şi perfecţionarea personalului public în care instruirea trebuie să devină o
parte componentă a sistemului avansării pe verticală a funcţionarilor publici; determinarea
principiilor şi tehnologiilor elaborării şi realizării Comenzii de stat privind pregătirea
profesională a funcţionarilor publici; cuprinderea şi antrenarea prin sistemul de instruire
profesională a tuturor funcţionarilor publici atât pe verticală, cît şi pe orizontală; elaborarea
standardelor educaţionale la specialităţile ce ţin de serviciul public studii superioare universitare
(un standard la specialitatea Management este propus de autor, anexa 5); corelarea standardelor
educaţionale cu cerinţele faţă de specializarea şi calificarea corespunzătoare a funcţiilor publice;

76
introducerea sistemului normativ pentru ocuparea funcţiilor vacante, elaborându-se concomitent
cerinţele faţă de post; crearea unui nou mecanism motivaţional, nu numai pentru stimularea
extrinsecă (materială) a funcţionarului public, dar care să-l convingă în necesitatea de instruire şi
autoinstruire profesională ca factor decisiv în avansarea profesională.
Corelarea raţională a diferitor tipuri şi forme de instruire vor crea condiţii optimale pentru
adaptarea rapidă a celor instruiţi la funcţiile concrete din sistemul administraţiei publice.
Considerăm că aceste probleme trebuie să-şi găsească loc şi în Legea serviciului public.
Elaborând algoritme ştiinţifice cercetătorii de management le propun practicienilor, însă
nu pot să impună respectarea întocmai a acestora. Dacă în organizaţiile private, în condiţiile
economiei de piaţă concurenţială, practicienii singuri decid oportunitatea respectării (sau
nerespectării) a acestor algoritme ştiinţifice, apoi în administraţia publică, care este un sistem
centralizat de conducere, aplicarea algoritmilor ştiinţifice de management al resurselor umane
poate fi implementat în baza unor reglementări normative, care ar impune autorităţilor publice
respectarea lor.
În concluzie menţionăm, că pentru eficientizarea procesului managerial în autorităţile
administraţiei publice este necesar :
1. Managerii publici trebuie să conştientizeze, că practicarea unui management ştiinţific,
inclusiv managementul resurselor umane, implementarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor
ştiinţifice de management este vital necesar pentru eficientizarea administraţiei publice.
2. Calitatea întregului proces de management al resurselor umane, în deosebi a politicii
resurselor umane, în administraţia publică depinde în mod direct de calitatea fiecărui component
al acestuia, adică de nivelul calitativ cu care este realizată fiecare activitate de resurse umane în
parte.
3. Nu se va atinge performanţă în managementul resurselor umane în administraţia
publică, dacă se va evita sau se va executa la un nivel prost de calitate, cel puţin o componentă a
politicii resurselor umane, parte componentă a algoritmului ştiinţific prezentat. Şi aceasta se
explică prin faptul, că între componentele politicii resurselor umane în administraţia publică
trebuie să existe o interdependenţă directă, deoarece gradul de calitate cu care este realizată o
componentă a politicii resurselor umane anterior în mod direct determină gradul de calitate cu
care va fi realizată o componentă a politicii resurselor umane ulterioară.

77
 2.3. Aspectul socio-managerial al personalului public şi impactul acestuia asupra politicii
resurselor umane în administraţia publică

Modificările mediului economic, politic, social şi cultural cer de la administraţia publică,

în general, şi de la personalul public, în parte, alte responsabilităţi şi moduri de rezolvare a
problemelor societăţii. Cea mai sensibilă şi cea mai evidentă transformare a mediului ţine de
creşterea considerabilă a volumului şi a naturii exigenţilor, a cererilor adresate sistemului
administrativ. În faţa unor asemenea transformări, în opinia lui I.Alexandru [29, p.164], a trebuit
să crească disponibilitatea autorităţilor administraţiei publice şi a personalului public, făcând
faţă schimbărilor şi să se adapteze la aceste schimbări.
Personalul public joacă, sau poate juca, un rol vital în întărirea instituţiilor democratice şi
în promovarea dezvoltării economice şi sociale. Pentru ca personalul public să-şi îndeplinească
acest rol cu succes, acesta trebuie să coopereze cu alţi factori decesivi ai societăţii. Totodată, de-
a lungul ultimului deceniu, în lumea întreagă, personalul public, în deosebi cel politic, s-a făcut
obiectul multor critici, din ce în ce mai virulente, din partea mai multor sectoare ale societăţii
[55, p. 216].
Analiştii fenomenului administrativ sunt de acord că asistăm la o creştere a birocraţiei,
birocraţie pe care statul providenţial se sprijină, sporeşte permanent ocupând un procent din ce în
ce mai mare din populaţia activă şi absorbind o parte din ce în ce mai mare din buget. Hipertrofia
birocratică a autorităţilor administraţiei publice şi a personalului public, în loc să permită
acestora să rezolve mai eficient misiunele sale extrem de dificile, a avut un efect opus,
condamnându-i la incapacitatea de acţiune şi la imobilism [147, p.123].
S-a încercat a demonstra că precizia, regularitatea, eficacitatea birocraţiei autorităţilor
administraţiei publice şi a personalului public, care după Max Weber erau funcţii ale
organizaţiilor publice pot produce simultan rezultate exact contrarii celor urmărite. Astfel s-a
ajuns la formalism şi ritualism pretenţios, care depăşeşte respectarea regulilor,
hiperconformismul, care este consecinţa disciplinei, comportamentelor, stereotipelor, rezultînd
din dipersonalizarea relaţiilor caracteristice autorităţilor administraţiei publice [28, p.188].
Administraţia publică din toate statele lumii se află într-o permanentă transformare în
efortul de a-şi realiza funcţia sa de adaptare la propriile mecanisme, structuri şi instituţii, la
mutaţiile care survin în mediul în care acţionează şi în care sunt elemente extrem de dinamice.
În aceste condiţii de adaptare la noile transformări şi schimbări deseori au loc aşa numita
“criză a transformărilor profesionale” care generează apariţia următoarelor aspecte la personalul
public [160, p.146]:

78
 - Nemulţumirea de noul statut social şi profesional şi faţă de noile responsabilităţi şi
posibilităţi de realizare a lor, care cer o schimbare radicală a conţinuturilor cunoştinţelor şi
abilităţilor profesionale ale personalului public. De aceea este necesar ca personalul să decidă:
ori depune eforturi maximale de a se schimba pentru a face faţă noilor cerinţe, ori cedează în
faţa lor. Deseori acest tip de criză mai este numit şi “criza adaptărilor la schimbări”. Conform
estimărilor savanţilor, amprentele unei astfel de crize sunt suportate de 29,8% din personalul
public [160, p. 147].
- Noile condiţii social-economice de activitate a personalului public. Aceasta este
generată deseori în cazul cînd au loc reduceri de personal, lichidarea organizaţiei, salarizarea
joasă, lipsa apărării sociale, etc. Toate acestea provoacă personalului o incompatibilitate
psihologică enormă, apatie profesională şi intelectuală şi în rezultat neacomodarea la noile
transformări.
- “Uzurparea” totală a persoanei de activităţile de muncă pentru a se menţine într-un
post. În rezultat persoana se limitează la responsabilităţile familiare, refuză la hobi-urile de
odinioară, la întâlnirile cu prietenii şi, în general, la timpul său liber. Toate acestea la un moment
dat pot provoca agresiune faţă de colegi şi subalterni, apatie faţă de funcţie, pasivitate, depresii
psihologice.
Solicitările din ce în ce mai mari ale publicului, resursele financiare, mondializarea
produselor tehnologiilor informaţionale, evoluţia demografică, solicită autorităţilor administraţiei
publice o performanţă a personalului public mai înaltă, elaborarea unor politici noi a resurselor
umane şi întărirea rolului personalului public în furnizarea unor servicii eficiente.
Personalul public trebuie să facă faţă presiunilor privind ameliorarea performanţelor lor,
în momentul în care vor fi restructurate şi efectivul le va fi redus. La toate acestea se adaugă şi
cinismul tradiţional al cetăţenilor privind eficacitatea personalului public, în particular, şi a
administraţiei publice, în general.
Lipsa de popularitate a personalului public [28, p. 163], mai ales la nivelele inferioare ale
administraţiei publice care au legătură directă cu publicul, constituie un factor perturbător al
echilibrului unui model de funcţionar public. Această afirmaţie este confirmată şi de rezultatele
unui sondaj a opiniei publice. Astfel, 25% din respondenţi, arată că aspectul moral al
funcţionarilor publici actualmente a scăzut, iar 30% arată că funcţionarii sovietici aveau o ţinută
morală mai înaltă. De aceea, 61,5% din respondenţi sunt de părerea că o soluţie în depăşirea
acestei probleme ar fi adoptarea Codului deontologic al funcţionarului public, instituţionalizarea
căruia poate fi realizată de către o autoritate a administraţiei publice ce se ocupă de stabilirea
politicii managementului resurselor umane în administraţia publică [181].

79
 Este recunoscut faptul că personalul public trebuie să-şi amelioreze eficacitatea
activităţilor sale, pentru a învinge vechea animozitate tradiţională a cetăţenilor faţă de munca
personalului public, acesta fiind şi unul din obiectivele principale ale politicii resurselor umane
în administraţia publică.
În Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public este stipulat: “Personalul
din serviciul public este factorul uman primordial în procesul de democratizare, în realizarea
misiunii şi obiectivelor autorităţilor publice” [13]. Pentru ocuparea unei funcţii publice este
nevoie ca persoana să demonstreze performanţă profesională şi capacitatea de a se dărui
totalmente postului din autoritatea publică.
Rezultatele sondajului de opinii [178] au demonstrat, că factorii cei mai frecvent întâlniţi,
care motivează personalul să ocupe o funcţie publică sunt: perspectivele creşterii profesionale,
dorinţa de a avea un salariu stabil, tendinţa de a ocupa o poziţie socială decentă, dorinţa de a
conduce pe cineva (figura 2.6.).

50% 50%
45% 44%
41%
40%
35% 31%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
perspectivele cre;terii dorinta de a avea in salariu tendinta de a ocupa o pozitie dorinta de a conduce pe

profesionale stabil sociala decenta cineva

Figura 2.6. Factorii motivaţionali pentru ocuparea unei funcţii publice.

Sursa: Sondaj de opinii realizat de către autor pe un eşantion de 727 subiecţi – audienţi şi participanţi la cursurile de
perfecţionare, realizat în cadrul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova,
septembrie 2003 – februarie 2004.

Rezultatele de mai sus demonstrează tendinţa, caracteristică nu numai Republicii

Moldova, dar şi pentru marea majoritate a ţărilor exsovietice şi ex-socialiste, că individul doreşte
să se realizeze profesional şi social, care nu este eşit din comun, dar important este ce
instrumente şi metode el foloseşte pentru a atinge nivelul dorit. În acest context, vom menţiona
rezultatele sondajului efectuat în mediul funcţionarilor publici din Republica Moldova [180], că
50% din respondenţi au arătat tendinţa funcţionarilor publici de a folosi poziţia sa funcţională în
administraţia publică în scopuri personale, aceasta demonstrează şi faptul că 30% din
respondenţi ar dori ca şi copii lor să ocupe o funcţie publică, fapt ce le va oferi un viitor mai

80
decent şi stabil. În opinia lor, fiind într-o funcţie publică poţi să-ţi rezolvi problemele personale
mai uşor.
Tergiversarea problemelor expuse mai sus poate aduce, după părerea respondenţilor, şi în
opinia autorului, la aşa caracteristici ale funcţionarului public ca: lipsă de iniţiativă, indiferenţă
faţă de obligaţiile funcţionale, birocratism, corupţie, imitarea activităţilor funcţionale, ş.a.
Cu toate acestea, în 1999, doar 10 – 12% din funcţionarii publici au menţionat că ocupă o
funcţie publică cu scopul de a face bine societăţii şi indivizilor ei, în anul 2001 acelaşi lucru l-au
menţionat 26%, iar în anul 2003 – 31% au declarat că activităţile lor în autorităţile publice sunt
de folos atât pentru administraţia publică, cît şi cetăţenilor ţării. După opinia a 48% din
respondenţi activitatea personalului public trebuie să fie un model pentru societate, însă,
totodată arată că activitatea acestora este influenţată de politica statului în domeniul
managementului personalului public – 71%, pe când 30,4% consideră că calitatea activităţilor
lor depinde în cea mai mare măsură de performanţa profesională a fiecărui funcţionar public în
parte.
Aspectul socio-managerial al personalului public este o problematică care este în centrul
atenţiei cercetătorilor managementului public [157, pp.34-39], considerând-o una din cele mai
importante la etapa actuală. În condiţiile transformării societăţii, în general, şi administraţiei
publice, în particular, are loc o transmitere de valori profesionale şi personale, care deseori sunt
depăşite de timp şi nu sunt acceptate de noile organizaţii. De aceea este foarte important a defini
care sunt aceste valori, ce ar ridica prestigiul administraţiei publice şi al personalului public.
Savantul rus Socolov V.M [160, p.147], în urma investigaţiilor sociologice efectuate în
rîndurile funcţionarilor publici din Rusia, arată, că personalului public trebuie să-i fie
caracteristice următoarele calităţi:
- profesionalism şi competenţă – 80%;
- punctualitatea şi executarea la timp a deciziilor şi actelor administrative – 56%;
- corectitudine în comportament şi în întocmirea actelor administrative – 35%.
Pornind de la această idee, ne-am propus să cercetăm ce prezintă aspectul socio-
managerial al funcţionarului public din Republica Moldova. În scopul acesta s-au realizat un şir
de investigaţii în perioada 1997 – 2004, care sunt expuse în diverse publicaţii ştiinţifico-
metodice de specialitate (revista „Administrarea Publică”, „Revista Economică”, „Caietul
Ştiinţific al Institutului de Ştiinţe Administrative al României” ş.a.) [128-140]. În rezultatul
analizei expunerii diferitor categorii de respondenţi, s-a conturat aspectul socio-managerial al
personalului public. Folosind metoda de cercetare „Kontent-analisys” s-a ajuns la următoarele
(tabelul 2.3):

81
 Tabelul 2.3.
Aspectul socio-managerial al personalului public
Calităţi de autoexcludere
Frecvenţa
Joasă % % Înaltă
pozitiv negativ pozitiv negativ
- punctualitate 1,1 10,1 - lipsă de punctualitate
- pedantism în exercitarea 0,6 9,6 - lipsă de acurateţă şi nu se
sarcinilor ţine cont de cerinţele
tehnologice de realizare a
actelor administrative
- refuzul de a îndeplini o 2,1 9,2 - îndeplinirea problemelor
sarcină în cazul când nu şi atunci când nu dispun de
sunt resurse resurse
- emoţii, entuziasm, este 11,1 13,5 - lenevie
captivat de sarcinile ce
trebuie efectuate
- neutralitate, 9,7 11,3 - bunăvoinţă, comunicabil,
nesociabilitate, nu sociabil
contactează cu oameni
necunoscuţi
- este dispus să acorde 9,9 11,6 Invidie
ajutor
Total, % 22,7 11,8 20,5 44,8

Sursa: Sondaj de opinii realizat de către autor pe un eşantion de 727 subiecţi – audienţi şi participanţi la cursurile de
perfecţionare, realizat în cadrul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova,
septembrie 2003 – februarie 2004.

Din cele expuse mai sus conchidem, că personalului public din ţara noastră i se atribuie
abilităţi şi capacităţi manageriale medii în realizarea sarcinilor funcţiei – 43,2% şi prezenţa unor
calităţi personale care îl caracterizează ca indiferent de ceea ce, cum şi când face – 56,8%.
Totodată, analiza investigaţiilor sociologice realizate în cadrul Serviciilor de resurse
umane a ministerelor şi departamentelor din Republica Moldova [176] au caracterizat aspectul
socio-managerial al personalul public, plasându-le pe scara priorităţilor, în felul următor:
- atitudine cinstită faţă de muncă – 70,7%;
- calităţi etico-morale înalte – 56,5%;
- respectarea disciplinii muncii – 45,2;
- iniţiativă creatoare – 30,8;
- importanţa resurselor umane pentru organizaţie, în comparaţie cu alte resurse – 24,7%;
- îndeplinirea strictă a sarcinilor şi respectarea ordinii interne – 22,9%;
- importanţa abilităţilor practice prezente – 22,3%.

82
 Cercetările au demonstrat totodată că evaluarea muncii funcţionarilor publici de cele mai
deseori are un caracter formal, subiectiv, deoarece calitatea activităţilor, în fond, este evaluată de
către şeful lor ierarhic.
Din cele expuse mai sus vom menţiona, că aspectul socio-managerial al personalului
public a fost condiţionat de influenţa următoarelor probleme:
1. Lipsa unui sistem integru de gestiune a funcţiei publice, care ar oferi posibilitatea creării
unui mecanism eficient de management al resurselor umane şi care ar exclude ocuparea
funcţiilor publice de către persoane incompetente şi corupte;
2. Prezenţa unor momente contradictorii în legislaţia serviciului public, care duce la
birocratizarea instituţiei funcţiei publice şi la lipsa unei transparenţe a activităţilor
acesteia;
3. Lipsa unei consecutivităţi a politicii resurselor umane în administraţia publică;
4. Necorespunderea statutului social al personalului public cu responsabilităţile enorme ce i
se atribuie de către societate;
5. Folosirea limitată a noilor tehnologii manageriale, ca rezultat prezenţa unui mecanism
slab de prevenire a anomaliilor (birocratism, corupţie, etc.);
6. Prezenţa neconcordanţelor structurale ale sistemului administraţiei publice, care duce la
limitarea eficienţei activităţilor administrative;
Toate cele expuse, luate în ansamblu, au dus la devalorificarea prestigiului funcţiei
publice şi a personalului public.
De aceea scopul principal care trebuie să-l pună managementul resurselor umane în
administraţia publică este de a folosi cele mai eficiente tehnologii manageriale pentru a ajusta
competenţa profesională şi statutul social al personalului public la cerinţele noilor relaţii
economice şi la cerinţele societăţii în ansamblu.
Pentru aceasta, în opinia autorului, este necesar de efectuat :
1. Crearea unei baze normativ-legale complexe;
2. Restructurarea funcţiei publice, prin stabilirea unor mai multe nivele de gradare;
3. Determinarea unor mecanisme eficiente ale politicii resurselor umane în administraţia
publică;
4. Crearea unui serviciu public deschis, transparent şi bine gestionat prin aplicarea Codului
deontologic al funcţionarului public (un model este elaborat de către autor, anexa 6);
5. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite de către instituţiile publice şi folosirea raţională a
bunurilor publice, care va duce la sporirea încrederii cetăţenilor faţă de activităţile
realizate de personalul public;

83
6. Utilizarea activă a tehnologiilor informaţionale contemporane;
7. Îmbunătăţirea complexă a asigurării economico-financiare şi tehnico-materiale a
serviciului public;
Realizarea în ansamblu a tuturor problemelor expuse mai sus considerăm că va duce la
ameliorarea situaţiei şi ridicarea prestigiului administraţiei publice, în ansamblu, şi a
personalului public, în particular.

84
 Capitolul III. Planificarea strategică a managementului resurselor umane în
administraţia publică din Republica Moldova

3.1. Aspecte metodologice ale strategiei managementului resurselor umane în

administraţia publică

Administraţia publică din Republica Moldova începând cu anii 90 ai sec. al XX-lea a

suferit schimbări profunde. Economia continuă să se afle într-o perioadă de tranziţie către
economia de piaţă, tendinţe care au ca rezultat constrângeri severe asupra activităţii din
administraţia publică în general, şi asupra sistemului de gestiune a resurselor umane din serviciul
public, în particular.
Pe parcursul întregii perioade de constituire a statalităţii Republicii Moldova, crearea
unui sistem modern şi eficient de administraţie publică a fost considerată o prioritate a
Guvernului. Cu toate acestea nu s-au putut mobiliza resursele necesare pentru crearea cadrului
legislativ, instituţional şi funcţional (managerial) necesar administraţiei publice, în special,
pentru implementarea eficientă a măsurilor de reforme.
Cauzele care au determinat imposibilitatea aplicării unei reforme reale în administraţia
publică au fost :
- constrângeri financiare severe (inflaţia, schimbarea valutei naţionale, restanţele la salarii
şi pensii, ş.a.);
- lipsa de determinare politică;
- experienţă redusă în ceea ce priveşte structurile administrative alternative ;
- lipsa de pregătire a funcţionarilor politici şi a funcţionarilor publici de carieră, pentru a
răspunde cerinţelor şi exigenţilor ce decurg din schimbarea rapidă a mediului ;
- absenţa unor reglementări clare privind resursele umane din administraţia publică şi
structurile administrative, definiri inadecvate ale funcţiilor publice.
Deşi a constituit un capitol distinct în toate programele de guvernare de până acum,
reforma administraţiei publice nu a reprezentat o prioritate, dimpotrivă metodele centraliste s-au
perpetuat în mare măsură, iar schimbările aşteptate au fost lente şi fragmentare.
Pentru perioada de început a fost obligatoriu ca guvernul să se concentreze asupra
reformei economice, dar a devenit evident că aplicarea acesteia este imposibilă fără o reformă a
administraţiei publice, în ansamblu, şi a managementului resurselor umane, în particular, ceea
ce, de altfel, explică şi întârzierile sau distorsiunile produse în aplicarea reformelor economice.
De aceea, implementarea în administraţia publică a unei strategii a managementului
resurselor umane reiese din necesitatea promovării unei societăţi informaţionale moderne şi
solidare, deservită de o administraţie publică apropiată de cetăţeni şi capabilă să îndeplinească

85
serviciile care i-au fost conferite prin norme de drept, la nivelul standardelor moderne, europene
[116, p.54].
Totodată, tendinţa Republicii Moldova de integrare în Uniunea Europeană aduce în prim
plan accelerarea transformărilor calitative în administraţia publică şi implicit a funcţiei publice,
bazată pe depolitizarea structurilor administraţiei publice, eliminarea clientelismului politic şi
crearea unui corp de funcţionari publici profesionist, stabil şi imparţial. Toate acestea conduc la
necesitatea elaborării şi implementării unei strategii privind managementul funcţiei publice şi a
resurselor umane din administraţia publică [152, p.12].
Necesitatea strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică, în opinia
autorului, este impusă de patru categorii principale de motive:
- Motive economice: creşterea economică redusă şi diminuarea resurselor bugetare alocate
administraţiei publice; nevoia sectorului privat de a avea o administraţie publică
modernă, flexibilă, cu personal profesionist şi performant care ar fi deschişi
parteneriatului “public-privat” ;
- Motive tehnologice: introducerea tehnologiei informaţiilor şi a comunicaţiilor eficiente
în administraţia publică ;
- Motive sociologice: cetăţenii, ca beneficiari ai serviciilor publice, sunt tot mai exigenţi şi
nu mai acceptă ca necesităţile lor să fie determinate în mod exclusiv de ceea ce le oferă
administraţia publică şi personalul acesteia ;
- Motive instituţionale: tendinţa Republicii Moldova de a se integra în structurile Uniunii
Europene implică un alt tip de management al resurselor umane în administraţia publică,
alte exigenţe faţă de funcţionarii publici.

Prin reducerea funcţiei autoritare a serviciului public, managementul resurselor umane în

administraţia publică trebuie să fie o activitate profesionistă. Este necesar de asemenea reducerea
reglementărilor şi simplificarea procedurilor administrative, abandonarea procedurilor care nu
sunt necesare şi adoptarea unor noi proceduri administrative, adaptate unui sistem politic
modern şi unei economii de piaţă funcţionale.
Condiţiile existente în administraţia publică din Republica Moldova în prezent impun ca
strategia managementului resurselor umane în administraţia publică să fie angajat într-un proces
de schimbare pe patru planuri:
1. strategic, prin care să se redifinească rolul managementului resurselor umane în
eficientizarea administraţiei publice;

86
 2. legal, îndreptat spre crearea posibilităţilor legale de acţiune pentru autorităţile
administraţiei publice în ceea ce priveşte managementul resurselor umane;
3. organizaţional, orientat spre reducerea ierarhiilor administrative, simplificarea
procedurilor de gestiune a personalului public, delimitarea funcţiilor politice şi a celor
de carieră profesională, care va reduce influenţa politicului asupra gestiunii
funcţionarilor publici de carieră, profesionişti;
4. cultural, urmărind o schimbare a valorilor şi a modurilor de acţiune a funcţionarilor
politici, a funcţionarilor de carieră şi a cetăţenilor.
Condiţiile de reuşită a implementării strategiei managementului resurselor umane în
administraţia publică din Republica Moldova trebuie să aibă ca punct de pornire:
- formularea unor obiective concrete şi cuantificabile;
- creşterea capacităţii strategice a administraţiei publice de a opta pentru diferite schimbări
calitative în ceea ce priveşte managementul resurselor umane şi de a-şi defini singură
priorităţile în acest domeniu;
- articularea, într-o viziune integratoare pe termen mediu şi lung, a transformărilor din
managementul resurselor umane;
- asigurarea managementului resurselor umane prin obiective şi tendinţa spre un
management al excelenţei funcţiei publice;
- consolidarea infrastructurii organizatorice a managementului resurselor umane prin
managementul strategic al proceselor din domeniu;
- nevoia creşterii funcţiei de monitorizare a dezvoltării resurselor umane din administraţia
publică.

Dezvoltarea societăţii informaţionale şi dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi a

comunicaţiilor abordează noi provocări pentru administraţia publică şi resursele umane ale
acesteia, dar în acelaşi timp aceasta oferă posibilităţi mult mai mari pentru o activitate mai
eficientă şi mai aproape de cetăţean, creşterea capacităţii administrative şi va îmbunătăţi
considerabil posibilitatea Republicii Moldova de a-şi apăra interesele pe plan european şi
mondial.
La baza implementării strategiei managementului resurselor umane în administraţia
publică stau principiile.
- Legalitate, imparţialitate şi obiectivitate. Administraţia bazată pe lege trebuie să
asigure proceduri adecvate şi corecte, respectarea valorilor sociale, drepturilor şi
libertăţilor cetăţenilor;

87
 - Transparenţa actului administrativ, ceea ce va permite participanţilor să urmărească
procesele administrative şi să obţină informaţii referitoare la drepturile lor în relaţiile
cu sectorul public;
- Eficienţa şi eficacitatea;
- Responsabilitatea, în conformitate cu prevederile legale;
- Orientarea către cetăţean;
- Stabilitatea în exercitarea funcţiei publice de carieră profesională;
- Adaptare şi flexibilitate.
Principiile menţionate formează baza pentru restructurarea propusă şi presupun metode
moderne de management public, management al resurselor umane, cît şi managementul
excelenţei funcţiei publice.

Elaborarea strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică impune

un amplu proces de modernizare şi vizează o evaluare obiectivă a patru aspecte importante, şi
anume:

- misiunile specifice managementului resurselor umane în serviciul public şi a modului

de îndeplinire a acestora, care permit reflecţii generale asupra locului şi rolului
managementului resurselor umane în sistemul administraţiei publice;

- cadrul managerial al resurselor umane existent;

- eficacitatea administraţiei publice şi activităţile specifice managementului resurselor

umane în administraţia publică;

- nivelul de eficientizarea a administraţiei publice şi a managementului resurselor

umane.

Problemele de fond ale strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică

vizează:

- întărirea capacităţii administraţiei publice şi a resurselor umane în domeniul elaborării

politicilor publice, îmbunătăţirea calităţii legislaţiei în domeniul gestiunii resurselor
umane şi creşterea capacităţii autorităţilor administraţiei publice de a gestiona
resursele umane către priorităţi;

- dezvoltarea managementului resurselor umane în autorităţile administraţiei publice;

- crearea unui corp stabil de funcţionari publici de carieră competenţi şi neutri din punct
de vedere politic, care să fie în serviciul funcţiei publice şi a cetăţeanului.

88
 În plan tactic, strategia managementului resurselor umane trebuie:

- să aibă la bază principiul „radicalismului selectiv” (adică să concentreze resursele

asupra favorizării unei evoluţii radicale şi vizibile în principalele domenii ale
managementului resurselor umane în care principiul interdependenţei va antrena şi alte
părţi ale managementului resurselor umane care trebuie schimbate);

- să promoveze noile tehnici şi tehnologii manageriale în gestiunea resurselor umane;

- să aducă îmbunătăţiri în domeniile sensibile ale autorităţilor administraţiei publice, în

termene acceptabile;

- să imprime o dinamică favorabilă a schimbării care să dureze, oricare ar fi spectrul

politic;

- să dezvolte capacitatea de interes al funcţionarilor publici pentru schimbare şi

modernizare a managementului resurselor umane în serviciul public;

- să asigure transparenţă în ce priveşte politica resurselor umane în serviciul public.

Pentru formularea unei strategii realiste, coerente şi explicite, generatoare de efecte substanţiale
este necesară cunoaşterea şi luarea în considerare a următoarelor premise:
a). Crearea unei administraţii publice capabile să sprijine procesul de integrare europeană.
În procesul de pregătire a Republicii Moldova pentru aderare la Uniunea Europeană,
integrarea mai profundă a managementului resurselor umane în administraţia publică reprezintă
un factor determinant pentru creşterea capacităţii administrative necesare în diferite domenii. La
momentul când Republica Moldova va deveni ţară membră a Uniunii Europene, va apărea
necesitatea existenţei unui corp de funcţionari publici specializaţi în gestionarea afacerilor
europene.
b) Crearea unui corp de funcţionari publici profesionişti.
Pentru a răspunde necesităţilor impuse de diversificarea permanentă a cerinţelor
cetăţenilor şi a mediului economic, precum şi de procesul de integrare, este necesară crearea şi
dezvoltarea unui corp profesionist de funcţionari publici, stabil şi neutru din punct de vedere
politic, capabil să asigure funcţionarea unei administraţii publice eficiente, aflată într-o continuă
transformare şi adaptare.
În scopul asigurării unui act de management performant, managementul resurselor umane
publici trebuie să aibă în vedere şi gestionarea înalţilor funcţionari publici învestiţi cu o
competenţă specifică.

89
 c) Necesitatea introducerii noilor tehnologii informaţionale şi de comunicare.
Noile tehnologii informaţionale şi de comunicare reprezintă mijloace de punere în
practică a managementului resurselor umane, determinând reducerea costurilor de funcţionare a
administraţiei, raţionalizarea procesului decizional şi creşterea implicării cetăţeanului în actul
administrativ.
d) Adaptarea permanenta a strategiei managementului resurselor umane la necesităţile
schimbărilor
Procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiei nu trebuie să fie o acţiune izolată,
de etapă, ci un demers continuu. Strategia trebuie să aibă un caracter flexibil şi adaptabil care să
ţină seama de evoluţiile socio-culturale, politice şi organizaţionale.
e) Consultarea principalilor actori implicaţi în managementul resurselor umane în
administraţia publică
Principalii actori care pot influenţa implementarea strategiei managementului resurselor
umane în administraţia publică sunt:
Aparatul Guvernului Republicii Moldova, care supraveghează şi coordonează activitatea
desfăşurată în domeniul managementului resurselor umane în administraţia publică, prin Secţia
de Cadre, Academia de Administrare Publică (AAP), care au ca principală atribuţie elaborarea
politicilor şi strategiilor privind managementul resurselor umane în administraţia publică.
Resursele umane din administraţia publică, ca principalii beneficiari ai acestei strategii şi
ai activităţii desfăşurate de autorităţile publice nominalizate.
Societatea civilă, care poate influenţa în mod indirect, prin aşteptările sale cu privire la
serviciile oferite de administraţie, strategia managementului resurselor umane în administraţia
publică.
Aspectul legal şi organizaţional al serviciului public.

Aparatul Guvernului Republicii Moldova, ca un organ central de specialitate al

administraţiei publice, are competenţa materială generală în gestiunea funcţiei publice şi
funcţionează în subordinea Guvernului.
Managementul funcţiei publice şi-a găsit reflectare într-un şir de acte legislative şi
normative, care stau şi la baza normativă a managementului resurselor umane :
Legea cu privire la Guvern, Legea serviciului public [2], Legea despre Regulamentul de
conferire a gradelor de calificare funcţionarilor publici [3], Concepţia cu privire la politica de
personal în serviciul public [13], Hotărâri ale Guvernului Republicii Moldova : “Despre
aprobarea Regulamentului cu privire la modul de calculare a perioadei de muncă în vederea

90
acordării sporului pentru vechimea în muncă funcţionarilor publici” [14], “Despre aprobarea
Clasificatorului unic al funcţiilor publice” [18], “Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul
autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale” [19], “Despre aprobarea Regulamentului cu
privire la ocuparea prin concurs a funcţiilor publice vacante” [15], “Despre aprobarea
Regulamentului cu privire la atestarea funcţionarilor publici” [21], “Despre aprobarea Schemei
de perfecţionare a personalului din administraţia publică centrală şi locală, cu indicarea
categoriilor, duratei şi periodicităţii” [22], “Despre aprobarea Regulamentului cu privire la
perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici” [22], etc (vezi anexa 7).
Aprobarea Regulamentului–cadru al serviciului resurse umane din autoritatea
administraţiei publice [19], a determinat modul de organizare şi funcţionare a serviciului resurse
umane, a stabilit responsabilităţile managerilor top din autorităţile administraţiei publice cu
privire la managementul resurselor umane.
În prezent cea mai acută şi dificilă problemă pentru eficientizarea managementului
resurselor umane este propria lui schimbare.
Experienţa ţărilor dezvoltate demonstrează că aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane în administraţia publică poate fi posibilă numai cu condiţia existenţei în fiecare
autoritate publică a unui serviciu resurse umane capabil să efectueze un management performant
al resurselor umane.
Crearea unei instituţii de îvăţămînt pentru pregătirea resurselor umane din administraţia
publică, Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova în anul
1993 [17, 20, 23-26], este un moment extrem de important, deoarece în marea majoritate a
ţărilor există instituţii similare, care ocupă un loc important în sistemul administraţiei publice
(anexa 8).
Obiectivul principal al Academiei este de a desfăşura activităţi de promovare a politicii
statului în domeniul administraţiei publice şi a contribui la implementarea în administraţia
publică a unui management a resurselor umane eficient, contribuind prin [26]:
- elaborarea strategiei de formare şi perfecţionare profesională a resurselor umane;
- instruirea şi perfecţionarea resurselor umane din autorităţile administraţiei publice ;
- efectuarea de cercetări ştiinţifice şi de recomandări metodice în domeniul serviciului
public;
- pregătirea cadrelor ştiinţifice şi didactice în domeniul administraţiei publice, în funcţie
de necesităţile republicii şi ridicarea calificării profesionale a acestora;
- conducerea ştiinţifică şi organizatorică a programelor naţionale în domeniul
administraţiei publice;

91
 - asigurarea metodico-didactică a sistemului de formare a funcţionarilor publici, etc.
Însă, ţinând seama de posibilităţile instituţiei, este nevoie de lărgit atribuţiile Academiei
în sistemul administraţiei publice, ca actor activ în sistemul administraţiei publice implicaţi în
reformarea funcţiei publice la diferite nivele de competenţă, fiind şi unica instituţie de învăţămînt
din republică cu statut de autoritate publică [11].
Valorile pe care le promovează Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele
Republicii Moldova, expuse în Statut sunt următoarele: [25, 26]
- profesionalism şi competenţa profesională în exercitarea funcţiei publice;
- transparenţa actului administrativ;
- imparţialitatea şi obiectivitatea în activitatea funcţionarilor publici;
- comunicarea eficientă inter şi intra-instituţională;
- flexibilitatea şi adaptabilitatea la schimbări.

Din cele expuse concluzionăm, că atât factorii externi cît şi cei interni demonstrează
necesitatea implementării unei strategii a managementului resurselor umane în administraţia
publică din ţara noastră. Aplicarea principiilor şi metodelor expuse la implementarea strategiei
va contribui la :
- întărirea rolului serviciilor resurse umane din autorităţile administraţiei publice şi
posibilitatea de implementare a tehnologiilor şi tehnicilor managementului resurselor
umane;
- identificarea necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici
va duce la crearea unui mecanism eficient de dezvoltare profesională a resurselor umane
şi, respective, la crearea unui corp de funcţionari publici profesionişti;
- consolidarea rolului Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii
Moldova în dezvoltarea şi monitorizarea sistemului de instruire, perfecţionare
profesională a funcţionarilor publici ;
- schimbarea aspectului socio-managerial al personalului public prin implementarea
tehnicilor manageriale de resurse umane şi a Codului etic al funcţionarilor publici;
- implementarea sistemului de management bazat pe obiective şi creşterea responsabilităţii
funcţionarilor publici;
- elaborarea reglementărilor normative comune privind funcţiile publice, evaluarea,
gradarea şi clasificarea posturilor;

92
 - dezvoltarea unei culturi organizaţionale în cadrul autorităţilor şi instituţiilor
administraţiei publice, orientată către realizarea obiectivelor, având ca scop obţinerea
performanţei;
- crearea unui sistem de comunicare inter-instituţională, bazat pe Internet, cu accesul
utilizatorilor finali la serviciile acestuia;
- completarea şi actualizarea permanentă a bazei de date privind funcţiile publice şi
funcţionarii publici.
Obţinerea celor expuse va oferi posibilitatea autorităţilor administraţiei publice de a se
integra mai rapid în sistemul administraţiei publice european, fapt ce vor oferi oportunităţi celor
ce vor fi mobili şi flexibili la schimbări.
Viziunea asupra strategiei politicii resurselor umane în administraţia publică pleacă de la
premisa abordării manageriale a administraţiei publice, şi, după părerea autorului, aceasta poate
fi prezentată într-o schemă generală (Figura 3.1.):

FACTORII
DECIZIONALI POLITICI ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

OBIECTIVE MODALITĂŢI
PUBLICĂ

AUTORITĂŢILE EFICACITATE
PUBLICE

EFICIENŢĂ 1
ADMINISTRAŢIA

REALIZĂRI

IMPACT
SOCIETATEA
EFICIENŢĂ 2

EFECTE

Figura 3.1. Abordarea managerială a administraţiei publice. Sursa: Elaborată de către autor în baza
lucrării Androniceanu, A. Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1999 [30, p. 81]

93
 În concluzie vom menţiona că complexitatea sistemului administraţiei publice şi
mecanismele de aplicare a politicilor managementului resurselor umane, evaluarea impactului şi
a eficienţei acestora reprezintă elementul cheie în strategia managementului resurselor umane în
administraţia publică. Nivelul şi natura mijloacelor angajate, performanţa autorităţilor
administraţiei publice, care aplică şi realizează politicile managementului resurselor umane,
participarea societăţii în actul administrativ - sunt aspecte integrante ale viziunii asupra
procesului de reformă a administraţiei publice, în ansamblu, şi a managementului resurselor
umane, în particular.

94
 3.2. Direcţii de implementare a strategiei managementului resurselor umane în
administraţia publică

Strategia managementului resurselor umane concepută trebuie să devină pentru

autorităţile administraţiei publice un instrument de dezvoltare a serviciului public şi a
funcţionarilor publici pentru eficientizarea serviciilor oferite societăţii. De aceea şi scopul
principal al strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică este
asigurarea unui management eficient serviciului public, pentru ca acesta să fie profesionist,
responsabil şi imparţial, bazat pe merit
Scopul propus va fi realizat prin următoarele obiective:
- Introducerea managementului performanţei şi dezvoltarea unui serviciu public orientat spre
cetăţean;
- Dezvoltarea capacităţii instituţionale a Aparatului Guvernului de a elabora, implementa,
monitoriza şi coordona aplicarea politicilor privind managementul resurselor umane în
sistemul funcţiei publice;
- Dezvoltarea capacităţii de planificare a resurselor umane prin crearea sistemului
informaţional integrat;
- Crearea şi implementarea unui sistem de recrutare şi promovare în serviciul public bazat pe
merit;
- Stabilirea standardelor de performanţă şi de conduită pentru funcţionarii publici;
- Identificarea necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a resurselor umane din
administraţia publică în vederea eficientizării activităţii autorităţilor şi instituţiilor publice;
- Îmbunătăţirea comunicării dintre autorităţile, instituţiile publice şi beneficiarii serviciilor
furnizate de către acestea, care, la rândul lor, vor oferi priorităţi competitive
managementului resurselor umane în administraţia publică, priorităţi care le-au obţinut
statele care au avut curajul şi insistenţa de a implementa integral, stabil şi uniform
managementul resurselor umane în administraţia publică.
Evaluarea unui număr de aspecte ale managementului resurselor umane în administraţia
publică arată că ele pot fi modificate, unele într-un termen mai scurt, altele într-un termen mai
mare. Deşi se recunoaşte explicit că există soluţii uniforme pentru managementul resurselor
umane sau reformele acestuia, rezultatele analizei anterioare sugerează existenţa unor direcţii
prioritare ale managementului resurselor umane care contribuie la dezvoltarea unor instituţii
publice mai flexibile, eficiente şi receptive, şi anume:

95
 A) Abordarea strategică a managementului resurselor umane la nivelul fiecărei autorităţi
publice.
Politicile şi practicile managementului resurselor umane în sectorul public trebuie să fie
clar armonizate cu strategiile globale pentru asigurarea calităţii, eficacităţii şi eficienţii serviciilor
publice.
Strategiile pentru îmbunătăţirea managementului resurselor umane trebuie să recunoască
legăturile şi interdependenţele dintre diferitele domenii ale managementului resurselor umane în
serviciul public, trebuie dezvoltate şi promovate ca o prioritate în cadrul tuturor autorităţilor
administraţiei publice.
Pentru aceasta este necesar ca în primele etape ale procesului de implementare a
strategiei managementului resurselor umane Aparatul Guvernului, ca autoritate din administraţia
publică centrală, trebuie să beneficieze de un înalt sprijin politic şi care să răspundă de buna
derulare a reformelor în domeniul managementului resurselor umane.
O dată ce principalele componente se realizează, rolul Aparatului Guvernului trebuie să
se concentreze mai puţin pe control şi reglementări şi mai mult pe desemnarea celor mai bune
practici şi promovarea strategiilor eficace pentru schimbare.
Astfel, politicele şi sistemele managementului resurselor umane vor deveni suficient de
flexibile pentru a fi capabile să se adapteze la nevoile specifice ale ministerelor şi
departamentelor. În acest context, este important constituirea Direcţiei pentru politica resurselor
umane din autorităţile administraţiei publice a Aparatului Guvernului care va preciza elementele
de bază ce vor fi standardizate pentru ansamblul funcţiei publice şi care elemente trebuie
flexibilizate.
Reglementările care influenţează managementul resurselor umane trebuie analizate şi
raţionalizate în toate cazurile unde acest lucru este necesar, pentru a asigura contribuţia lor la
îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii manageriale.
O atenţie sporită trebuie acordată cercetării modalităţilor de integrare a managementului
resurselor umane în activitatea de bază a autorităţii publice. Similar, ministerele şi alte autorităţi
administrative trebuie să aibă suficientă libertate pentru a formula propriile strategii în vederea
integrării managementului resurselor umane în activităţile lor de bază. Managementul resurselor
umane trebuie să reprezinte o parte integrală a proceselor de planificare strategică şi de
management ale organizaţiei.
Mecanismele riguroase de responsabilitate şi controlul utilizării resurselor umane sunt o
componentă esenţială a oricărei desconcentrări semnificative a autorităţii către managerii
operativi, permiţându-le acestora să conducă personalul, să determine numărul adecvat de

96
angajaţi să aloce resursele într-un cadru convenit de resurse, care defineşte principiile bugetare
fundamentale ce trebuie respectate.
B) Articularea şi promovarea principiilor şi valorilor esenţiale ale managementului
resurselor umane.

Principiile şi valorile esenţiale ale managementului resurselor umane pentru funcţia

publică trebuie clar enunţate şi comunicate tuturor angajaţilor. Top managerii şi celelalte grupuri
influente au un rol şi o responsabilitate enormă în acest domeniu.
Validitatea permanentă a principiilor tradiţionale – de exemplu echitate, comportament
etic, imparţialitate politică – trebuie accentuate, în paralel cu promovarea valorilor, ca de
exemplu eficienţă, responsabilitate şi flexibilitate. Funcţionarii publici trebuie să fie conştienţi de
normele de comportament care se aşteaptă de la ei, în special într-un context caracterizat de o
autonomie mai mare a managementului. O atenţie deosebită trebuie acordată celui mai bun mod
de asigurare a aplicării Codului deontologic al funcţionarului public în cadrul autorităţii
administraţiei publice.
Politicile şi practicile managementului resurselor umane trebuie să respecte principiile
privind egalitatea şanselor la angajare, iar progresul privind îmbunătăţirea situaţiei profesionale a
grupurilor ţintă trebuie monitorizat permanent în conformitate cu standardele convenite.
Se va acorda atenţie deosebită perfecţionării membrilor grupurilor ţintă pentru a le permite
accesul la posturi de manageri, în special acolo unde structurile de management sunt plate, iar
oportunităţile pentru promovare sunt limitate.
C) Asigurarea unui management orientat pe performanţă, care leagă performanţa
individului de obiectivele generale ale organizaţiei.

O prioritate deosebită prezintă sistemele care asigură un management bazat pe rezultate,

astfel încât performanţa individuală să fie gestionată eficace în contextul obiectivelor şi
activităţilor globale ale organizaţiei.
Politicile şi practicile referitoare la promovare, remunerare, instruire şi perfecţionare,
evaluarea performanţei (care include instrumente de evaluare ca, de exemplu, feedback-ul
permanent de la manageri şi colaboratori şi sistemele de îndrumare), procedurile pentru
abordarea ineficienţei şi alte aspecte relevante ale managementului resurselor umane trebuie să
reprezinte o componentă a unei abordări integrate ale managementului performanţei.
O atenţie deosebită trebuie acordată performanţelor manageriale privind managementul
personalului lor, precum şi stabilirii proceselor pentru responsabilizarea managerilor privind
realizarea funcţiilor de management al resurselor umane.

97
 D) Intensificarea instruirii şi performanţei în calitate de element esenţial al
managementului strategic al resurselor umane.

O prioritate esenţială trebuie acordată formulării strategiilor şi acţiunilor pentru

îmbunătăţirea abilităţilor şi competenţelor personalului în fiecare autoritate a administraţiei
publice şi în ansamblul funcţiei publice.
O atenţie deosebită trebuie acordată dezvoltării unor programe eficace în scopul
îmbunătăţirii calităţilor de lider şi perfecţionării abilităţilor de manager, inclusiv a abilităţilor
necesare pentru conducerea personalului.
Ministerele şi alte autorităţi administrative centrale trebuie să elaboreze propriile lor
programe pentru instruire şi perfecţionare şi trebuie să integreze alocarea resurselor pentru aceste
activităţi în planurile lor de dezvoltare strategică (de exemplu, strategii pentru îmbunătăţirea
calităţii serviciilor) şi în planificarea bugetelor.
E) Asigurarea condiţiilor de angajare şi a mobilităţilor de muncă pentru a sprijini
satisfacerea nevoilor de personal în funcţia publică
Practicile privind gestiunea resurselor umane, ca de exemplu recrutarea şi selectarea,
promovarea, evaluarea performanţei, instruirea şi perfecţionarea trebuie să se bazeze clar pe
scopurile şi priorităţile organizaţiei.
Sistemele de remunerare şi condiţiile de angajare trebuie reactualizate pentru a se
asigura conformitatea lor şi contribuţia lor la creşterea productivităţii şi eficienţei.
Pentru promovarea flexibilităţii în serviciul public, trebuie introduse modalităţi de
muncă şi angajare mai flexibile. Totuşi, este important să luăm în considerare interesele
colaboratorilor, angajaţilor temporari şi ale altor tipuri de angajaţi pentru a asigura tratarea lor
corectă şi beneficiile lor adecvate.
F) Investirea în monitorizarea şi evaluarea practicilor în domeniul managementului
resurselor umane şi în programul reformelor.
Practicile privind managementul resurselor umane trebuie monitorizate şi evaluate
permanent, pentru a asigura contribuţia lor la managementul eficient şi eficace al personalului şi
pentru realizarea obiectivelor dorite ale organizaţiei.
În scopul implementării şi realizării strategiei managementului resurselor umane în
administraţia publică şi ţinând seama de direcţiile stabilite este necesar ca grupul-ţintă –
autorităţile administraţiei publice să îşi exprime angajamentul şi sprijinul în implementarea
schimbărilor preconizate.

98
 În concluzie vom menţiona că direcţiile strategiei managementului resurselor umane
enunţate presupun atât metode de management public cît şi modificări instituţionale. În aşa mod
strategia devine cuprinzătoare. Ea schimbă modul de lucru, atât pe orizontală (sunt implicate
toate elementele administraţiei publice) cît şi pe verticală (interiorul organizaţiilor publice).
Astfel strategia managementului resurselor umane în administraţia publică va contribui atât la
dezvoltarea instituţională cît şi organizaţională a autorităţilor administraţiei publice (figura 3.2.).

STRATEGIA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea instituţională Dezvoltarea organizaţională

Schimbări Informatizarea Schimbarea O nouă

ale legislaţiei administraţiei modelului politică de
primare şi publice (e- structural resurse umane
secundare administraţia) în AP

Schimbarea Schimbarea Optimizarea Potenţial mai înal al

regulilor formale regulilor informale structurilor managementului

Figura 3.2.Contribuţia managementului resurselor umane la dezvoltarea administraţiei

publice. Sursa: Elaborată de către autor.

99
 3.3. Mecanisme de implementare şi monitorizare a strategiei managementului resurselor
umane în administraţia publică

Strategia managementului resurselor umane în administraţia publică reprezintă un

instrument flexibil de management, cît pentru Guvernul Republicii Moldova, atât şi pentru
autorităţile administraţiei publice. O coordonare mai mare în cadrul autorităţile administraţiei
publice garantează aplicarea unitară a principiilor managementului resurselor umane la nivelul
întregului sistem al administraţiei publice. Pentru funcţionarea eficientă şi efectivă a
administraţiei publice, în general, şi a autorităţilor administraţiei publice, în particular, este
esenţial să fie îmbunătăţite standardele privind managementul resurselor umane. În scopul
obţinerii unui consens asupra funcţiilor, sarcinilor şi responsabilităţilor părţilor implicate în
implementarea strategiei managementului resurselor umane, precum şi asupra relaţiilor mutuale,
limitelor capacităţii şi procedurilor de coordonare a schimbului de informaţii, liderii de la cel mai
superior nivel de decizie al administraţiei publice trebuie să conştientizeze importanţa şi
necesitatea implementării acestei strategii în ansamblul ei. De aici şi funcţia cea mai dificilă –
implementarea strategiei managementului resurselor umane în ansamblu.
O voinţă şi un angajament solid sunt indispensabile şi transformarea trebuie să se înscrie
într-o perspectivă mai largă decât cea a unei autorităţi publice luată izolat. Punerea în aplicare
depinde de accesul la informaţie şi de capacitatea de a influenţa deciziile de fond, acest lucru nu
este posibil decât pornind de la Guvern, care trebuie să ghideze implementarea strategiei prin
asumarea anumitor funcţii şi responsabilităţi: elaborării textelor de legi şi a altor acte normative,
a transformării funcţionarilor publici în profesionişti, formarea unor centre (autorităţi publice) de
colaborare şi răspândire a experienţei.
În acest sens există câteva mecanisme de implementare şi monitorizare a strategiei
managementului resurselor umane în administraţia publică: mecanisme legislative, instituţionale,
de dezvoltare şi formare a resurselor umane, participative.
a). Mecanisme legislative. Potrivit prevederilor Legii serviciului public, nr.443-
XIII/1995, cu modificările şi completările ulterioare, Direcţia pentru politica de cadre, care a fost
parte componentă a Aparatului Guvernului Republicii Moldova, avea competenţe în domeniul
reglementării cadrului legislativ în domeniul managementului serviciului public şi a resurselor
umane din administraţia publică. Prin legislaţia recent adoptată [4-10, 12, 15, 16, 19-22] s-au
produs unele modificări şi completări în managementul serviciului public. Însă pentru stabilirea
unui algoritm ştiinţific al managementului resurselor umane în administraţia publică este necesar
de a completa cadrul legislativ în domeniu prin:
- Modificări în Legea serviciului public privind gradarea şi clasificarea funcţiilor publice;

100
 - Legea privind adoptarea Codului deontologic al funcţionarului public (anexa 6);
- Hotărârea Guvernului Republicii Moldova privind metodologia cadru de ocupare a
funcţiilor publice: politice şi de carieră.
- Hotărârea Guvernului Republicii Moldova privind formatul standard al evidenţei funcţiilor
publice şi al funcţionarilor publici în scopul creării rezervei de personal, în deosebi pentru
posturile de conducere;
Legislaţia care va fi adoptată va trebui să fie în concordanţă cu standardele în domeniu
din statele membre ale Uniunii Europene [1].
b) Mecanisme instituţionale. Pentru realizarea obiectivelor strategiei managementului resurselor
umane în administraţia publică este necesar de a institui o autoritate administrativă centrală –
Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică, care în comun cu Aparatul
Guvernului Republicii Moldova va elabora, implementa, monitoriza şi coordona aplicarea
politicilor privind managementul resurselor umane. În acest sens este necesar ca această
autoritate administrativă să dispună de o structură organizatorică, astfel încât să poată realiza
competenţele stabilite prin lege.
c) Mecanisme de dezvoltare şi formare a resurselor umane. Eficientizarea activităţii
autorităţilor şi instituţiilor publice prin profesionalizarea resurselor umane impune identificarea
mai riguroasă a necesităţilor de instruire, pregătirea şi perfecţionare profesională a funcţionarilor
publici. Acestea vor fi identificate, la nivelul fiecărei autorităţi şi instituţii publice, în procesul de
evaluare a performanţelor profesionale a funcţionarilor publici. Direcţia pentru politica resurselor
umane în administraţia publică va concentra propunerile comunicate de către autorităţile
administraţiei publice şi, în colaborare cu Academia de Administrare Publică pe lîngă
Preşedintele Republicii Moldova, vor stabili tematicele programelor de formare specializată în
administraţia publică şi de perfecţionare profesională continuă.
În vederea aplicării unitare şi coerente a legislaţiei în domeniul serviciului public la
nivelul tuturor autorităţilor administraţiei publice se impune realizarea următoarelor:
- Registrul de proceduri privind aplicarea Codului deontologic al funcţionarilor publici;
- Registrul de proceduri privind aplicarea regimului disciplinar;
- Registrul de proceduri privind recrutarea, selectarea, evaluarea şi promovarea
funcţionarilor publici.

Pe baza acestora se vor forma şi perfecţiona specialişti în domeniul managementului

resurselor umane în administraţia publică.

101
d) Mecanisme participative. Reprezentanţii autorităţilor administraţiei publice vor fi consultaţi
prin „mecanismul de coordonare” în procesul de elaborare a proiectelor de acte normative şi a
politicilor în domeniul managementului resurselor umane în administraţia publică.

De asemenea, în cadrul procesului de transparenţă decizională, reprezentanţii societăţii

civile, vor fi la rândul lor consultaţi.
Pentru realizarea măsurilor preconizate propunem următorul plan (tabelul 3.1.):
Tabelul 3.1.
Măsurile prioritare privind implementarea Strategiei managementului resurselor
umane în administraţia publică
Măsuri preconizate Rezultate aşteptate Indicatori de măsurare a Responsabili
performanţei
1. Introducerea - responsabilitate sporită a - evaluările performanţelor Direcţia
managementului funcţionarilor publici; profesionale individuale ale pentru politica
performanţei şi - creşterea transparenţei în funcţionarilor publici; resurselor
dezvoltarea unui serviciu procesul de luare a deciziilor; - rapoarte anuale / semestriale umane în
public orientat spre - standarde de calitate a cu privire la calitatea administraţia
cetăţean; serviciilor. serviciilor publică, toate
autorităţile
administraţiei
publice
2. Dezvoltarea capacităţii - îmbunătăţirea structurii - modificarea organigramei Direcţia
instituţionale a Direcţia organizatorice a Direcţiei; Direcţiei; pentru politica
pentru politica resurselor - îmbunătăţirea - suplimentarea numărului de resurselor
umane în administraţia managementului resurselor posturi la nivelul Direcţiei; umane în
publică de a elabora, umane în cadrul autorităţilor - raportul anual privind administraţia
implementa, monitoriza administraţiei publice; managementul serviciului publică
şi coordona aplicarea - introducerea unui sistem de public
legislaţiei şi politicilor monitorizare; - rapoarte periodice privind
privind managementul - dezvoltarea „mecanismului de modul de aplicare a legislaţiei
resurselor umane în coordonare” pentru în domeniul managementului
sistemul serviciului implementarea celor mai bune resurselor umane
public practici în domeniul
managementului resurselor
umane
3. Dezvoltarea capacităţii - planul de ocupare a funcţiilor - metodologia cadru de Direcţia
de planificare a publice; elaborare a planului de pentru politica
resurselor umane prin - dezvoltarea bazei de date ocupare a funcţiilor publice; resurselor
crearea sistemului cuprinzând evidenţa - formatul standard al evidenţei umane în
informaţional integrat funcţiilor publice şi a funcţiilor publice şi al administraţia
funcţionarilor publici; funcţionarilor publici; publică, toate
- îmbunătăţirea structurii - raportul anual cu privire la autorităţile
organizatorice la nivelul managementul resurselor administraţiei
autorităţilor administraţiei umane; publice
publice; - angajarea resurselor umane în
- elaborarea şi implementarea funcţie de rezultatele dorite
de proceduri pentru colectarea
informaţiilor pentru baza de
date;
- dezvoltarea sistemelor
informatice pentru gestiunea
informaţiilor privind funcţiile
publice şi funcţionarii publici
la nivelul autorităţilor şi
instituţiilor publice.

102
4. Crearea şi
implementarea unui
sistem de evaluare a
posturilor funcţio-narilor
publici motivaţi, simplu
şi transparent care să
reflecte importanţa
activităţii depuse, să
permită atragerea de
funcţionari competenţi şi
să poată fi susţinut
financiar
5. Crearea şi
implementarea unui
sistem de recrutare şi
promovare în funcţia
publică bazat pe merit
6. Stabilirea standardelor
de performanţă şi de
conduită pentru
funcţionarii publici
7. Identificarea
necesităţilor de instruire,
pregătire şi perfecţionare
a funcţionarilor publici în
vederea eficientizării
activităţii autorităţilor
administraţiei publice
- elaborarea şi implementarea - studii comparative de evaluare Ministerul
unui sistem de gradare şi a impactului; Finanţelor,
clasificare a posturilor - fişele de evaluare a posturilor Direcţia
publice; corespunzătoare funcţiilor pentru politica
- creşterea atractivităţii carierei publice; resurselor
în funcţia publică şi - fluctuaţia de personal între umane în
furnizarea de servicii de sectorul public şi sectorul administraţia
calitate; privat publică, toate
- revizuirea sistemului de - numărul participanţilor la autorităţile
motivare a funcţionarilor concursurile pentru ocuparea administraţiei
publici; funcţiilor publice. publice
- serviciu public stabil, - numărul contestaţiilor; Direcţia
profesionist şi imparţial; - numărul sesizărilor instanţelor pentru politica
- manuale de proceduri privind de contencios; resurselor
recrutarea, evaluarea şi - rapoarte cu privire la umane în
promovarea funcţionarilor desfăşurarea concursurilor administraţia
publici publică, toate
autorităţile
administraţiei
publice
- Codul deontologic al - manual de proceduri privind Direcţia
funcţionarilor publici; aplicarea Codului deontologic pentru politica
- proceduri de evaluare; al funcţionarilor publici; resurselor
- proceduri disciplinare - manual de proceduri privind umane în
aplicarea regimului administraţia
disciplinar; publică, toate
- numărul funcţionarilor publici autorităţile
eliberaţi din funcţie pentru administraţiei
motive de etică sau de publice
disciplină;
- manual de proceduri privind
recrutarea, evaluarea şi
promovarea funcţionarilor
publici;
- numărul de funcţionari publici
eliberaţi din funcţie pe motive
de incompetenţă profesională;
- gradul de apreciere al
beneficiarilor administraţiei;
- numărul de sesizări primite.
- crearea unui departament de - numărul cursurilor de formare Direcţia
perfecţionare continuă a şi perfecţionare; pentru politica
funcţionarilor publici în - rezultatele obţinute la resurselor
cadrul AAP ; evaluarea performanţelor umane în
- strategia de formare profesionale; administraţia
profesională; - rapoarte de evaluare şi publică,
- stabilirea tematicii monitorizare; Academia de
programelor de formare şi - gradul de apreciere al Administrare
perfecţionare; beneficiarilor serviciilor Publică pe
- stabilirea standardelor pentru publice. lîngă
programele de formare Preşedintele
profesională; Republicii
- stabilirea de mecanisme de Moldova,
evaluare şi monitorizare a toate
rezultatelor programelor de autorităţile
formare profesională; administraţiei
- instruirea şi perfecţionarea publice
funcţionarilor publici;
103
 8. Îmbunătăţirea
comunicării dintre
autorităţile administraţiei
publice şi beneficiarii
serviciilor furnizate de
acestea
- îmbunătăţirea imaginii - raportul anual privind Direcţia
autorităţilor administraţiei transparenţa decizională; pentru politica
publice şi a funcţionarilor - gradul de apreciere a resurselor
publici; beneficiarilor serviciilor umane în
- strategia de imagine a Direcţia publice; administraţia
pentru politica resurselor - rapoarte ale societăţii civile; publică,
umane în administraţia - conferinţe cu principalii actori Academia de
publică, Academiei de Administrare
Administrare Publică şi a Publică, toate
corpului funcţionarilor autorităţile
publici; administraţiei
- strategii de comunicare; publice
Sursa: Elaborat de către autor.

Pentru implementarea mai eficientă şi integrală a strategiei managementului resurselor

umane în administraţia publică trebuie să ţinem seama de existenţa unor riscuri, de aceea este
important de a crea unele condiţii preliminare de implementare.
Principala problemă în implementarea strategiei managementului resurselor umane o
constituie gestiunea strategiei în procesul de aplicare în practică. Strategia managementului
resurselor umane în administraţia publică urmăreşte schimbarea unui proces şi structuri
complexe, şi mult mai important, a modului de gândire.
Un risc important în realizarea strategiei este aglomerarea sarcinilor cotidiene, rămânând
astfel puţin timp pentru a căuta noi soluţii la disfuncţionalităţile apărute.
În consecinţă, pentru ca strategia managementului resurselor umane să aibă succes este
necesar ca un număr mare de grupuri-ţintă (în special persoane cheie de la nivele de conducere
şi decizie) să-şi exprime sprijinul şi angajamentul în recunoaşterea necesităţii schimbărilor şi
implementării acestor schimbări. Este esenţial ca persoanele care pregătesc schimbările să aibă
capacitatea de a analiza întreaga strategie şi să dorească să discute dacă ideile şi conceptele noi
sunt aplicabile sistemului administraţiei publice a Republicii Moldova.
Bazându-ne pe modelul dezvoltării integrate a organizaţiilor, putem identifica patru
factori de blocaj în demararea strategiei managementului resurselor umane în administraţia
publică, care pot întreţine un puternic imobilism în cadrul autorităţilor administraţiei
publice (figura 3.3.).
Analiza factorilor de blocaj ne demonstrează următoarele:
a) factorii strategici :
- logica instituţională centralizată;
- complexitatea decizională ce caracterizează autorităţile administraţiei publice ca frâne în
punerea în practică a inovaţiilor, în măsura în care ea face dificilă decizia de schimbare;

104
 - polemicele asupra legitimităţii rolului Direcţiei pentru politica resurselor umane în
administraţia publică de a influenţa factorii paralizanţi, care împiedică chiar de la început
orice tentative de evoluţie;

FACTORII DE BLOCAJ

STRATEGICI CULTURALI
STRUCTURALI

Figura 3.3. Factorii de blocaj în implementarea Strategiei managementului resurselor

umane în administraţia publică în Republica Moldova.
Sursa: Elaborată de către autor.
b) factorii structurali:
- înceteneala birocratică care se bazează pe o logică de stabilitate şi de rutină ;
- sistemul de autoritate, care este bazat pe rolul majoritar al cadrelor de conducere care
transmit directive descendente subordonaţilor, pentru ca aceştia să le aplice în mod direct
fără a-şi pune problema oportunităţii şi eficacităţii lor. O astfel de paradigmă nu lasă loc
unei gândiri autonome a indivizilor şi nu recunoaşte noţiunea de iniţiativă ;
- restricţii juridice, care este foarte pregnant pentru organizaţiile publice, conceput pentru a
fi purtător de drepturi şi obligaţiuni, de protecţie şi garanţii în raport cu interesul general, el
cuprinde un ansamblu de dispoziţii pe care actorii trebuie să le respecte, oricare ar fi
nivelul la care se găsesc ;
- mijloacele limitate, care în contextul crizei economice şi micşorării bugetelor publice joacă
un rol dublu: pe de o parte, unul de incitare pentru schimbare în vederea unei mai bune
eficienţe, pe de altă parte, unul din limitare a inovaţiilor prin micşorarea mijloacelor şi a
personalului.
c) factorii culturali:
- Respingerea arbitrarului de natură umană, principiu care se bazează pe o neîncredere
implicită în ceea ce priveşte subiectivismul şi luarea în considerare a dimensiunilor umane,
percepute ca fiind neraţionale în raport cu sistemul „cartezian” de valori ce domină în
tehnocraţia tradiţională. Această tendinţă a condus la apariţia riscului de a respinge orice
idee nouă care ar integra alte dimensiuni decât cele conţinute în procedurile standardizate.

105
 - Teama de risc, care se explică prin faptul că fiind formaţi şi obişnuiţi cu aplicarea unor
norme generale, funcţionarii publici, spre deosebire de alţi actori care acţionează în medii
mai turbulente, nu sunt obişnuiţi cu situaţii de incertitudine şi risc. Evoluţiile,
modernizările sunt însă purtătoare de o formă necunoscută şi provoacă adesea nelinişti
implicite, de unde şi clasicul fenomen de rezistenţă faţă de schimbare (adesea analizat ca o
fatalitate de neevitat).
- Sindromul NIH (nu a fost inventat aici), expresie împrumutată de la americani este, în
general, utilizată pentru a califica anumite reticenţe în ceea ce priveşte implementarea
unor inovaţii venite din altă parte. Mediul public pare a fi atins de virusul NIH,
interzicând preluarea unor experienţe care se petrec în alte forme de organizaţii. Practic,
teama legitimă de a nu provoca disfuncţionalităţi datorită unor transpuneri precipitate a
metodelor private a condus uneori la adoptarea unor poziţii extreme de imobilism
nejustificat.
- Tradiţia „continuităţii”. Principiul continuităţii propriu serviciilor publice constituie, în
egală măsură, una din valorile sigure ale acestui mediu, nu este deci surprinzătoare
manifestarea unui puternic ataşament faţă de tradiţie, continuitatea şi solidaritatea
instituţiilor şi activităţilor sectorului public.
- Existenţa tabu-urilor. Toate motivele invocate anterior au provocat apariţia unui număr
semnificativ de tabu-uri, care adesea se manifestă în opoziţie cu caracteristicile sferei
mărfare private: astfel, noţiunile de profit şi interes particular sunt respinse cu putere, iar
numeroase alte concepte precum, clienţi, productivitate, strategie, marketing, management
le sunt asimilate. Adesea se apreciază că luarea lor în considerare ar provoca încălcarea
principiilor deontologice şi a principiilor fundamentale ale sectorului public. Bineînţeles,
asemenea tabu-uri sunt provocatoare de rezistenţă faţă de schimbare, în măsura în care
proiectele de schimbare sunt adesea legate de luarea în considerare a mediului şi de
căutarea obţinerii unei eficienţe.
d) Factorii comportamentali.
- Absenţa stimulărilor individuale. Sistemele de gestiune a resurselor umane în cadrul
sectorului public sunt, în mod tradiţional, bazate pe principii de egalitate, pe criterii
colective universale şi cad în sarcina serviciilor centrale care nu întreţin un raport direct cu
funcţionarii. Comportamentele acestora din urmă nu sunt în nici un fel legate de schimbări
individualizate, în măsura în care nimic nu încurajează iniţiativa şi ameliorarea sistemelor
existenţei.

106
 - Lipsa obiectivelor finale. În general, funcţionarul public munceşte în funcţie de un cadru
formal, care îi este transmis mai mult sau mai puţin clar, şi în funcţie de propria
interpretare pe care o dă contururilor şi limitelor activităţii sale. Acestea sunt principiile
tradiţionale, chiar dacă unele organizaţii au încercat să le facă să evolueze. În acest context
general, funcţionarul public nu are obiective specifice care trebuie integrate în atitudinea
sa, dacă acest lucru nu are ca rezultat îmbunătăţirea muncii sale cotidiene. Fie că încearcă
sau nu să contribuie la ameliorarea performanţei generale, a priori statutul şi poziţia sa nu
se vor schimba. Chiar dacă el încearcă să inoveze şi să-şi îmbunătăţească activitatea,
dependenţa sa de inerţia colegilor şi superiorilor ierarhici (care nu dispun nici ei de
obiective formale) riscă să îl descurajeze puternic.
e) Demotivare şi frustrări
- Prinşi în angrenajul sistemului, funcţionarii publici se simt adesea neputincioşi şi blocaţi.
În plus, adesea suferă de lipsă de recunoaştere atât pe plan intern cât şi pe plan extern. Pe
plan intern, ei au sentimentul de injustiţie întrucât nu sunt apreciaţi atunci când depun
eforturi. Relaţiile externe nu sunt nici ele mai favorabile deoarece ei se confruntă, în
general, cu imaginea negativă a „funcţionarului”. Demotivarea şi frustrările sunt
consecinţele acestor situaţii şi conduc la descurajarea chiar şi a celor mai întreprinzători
dintre cei care sfârşesc prin a renunţa la orice iniţiativă de schimbare.
f) Comportamentele de aşteptare
- Această situaţie este clasică şi se întâlneşte în cea mai mare parte a organizaţiilor publice:
fiecare aşteaptă ca celălalt să înceapă şi în special „şeful” care ar trebui să reprezinte
exemplul. Conform acestei logici, orice funcţionar public are dreptul să aştepte primul pas al
celuilalt, generalizarea acestei atitudini cristalizând, în mod evident, inerţia organizaţiei. În
fapt, ea provoacă foarte uşor critici din partea superiorilor ierarhici care nu cunosc
întotdeauna motivele şi constrângerile specifice (lipsa informaţiilor, a mijloacelor sau
eforturilor). Astfel, superiorul ierarhic este adesea factor de insatisfacţie. În organizaţiile
publice, acest fenomen de aşteptare poate uneori să fie întărit de un alt tip de aşteptare: cel al
apropiatei plecări a superiorului ierarhic, al directorului sau a alesului, despre care ştiu că are
puternice şanse să determine abandonarea proiectului de schimbare întreprins.
În pofida acestor factori de frânare în calea demarării unei schimbări, în cadrul
organizaţiilor publice au apărut numeroase modernizări, care, însă, se pot dovedi a fi foarte
fragile şi pot fi abandonate la jumătatea drumului. În acest sens putem aminti următoarele
categorii de factori de fragilitate.

107
1. Fragilitate în termeni strategici
- lipsa de perspectivă ;
- lipsa bilanţurilor şi a evaluărilor ;
- diagnostice incomplete ;
- centrare pe conţinut în detrimentul procesului.
2. Fragilitate în termini structurali.
- compartimentarea serviciilor ;
- mobilitatea resurselor umane;
- diluarea responsabilităţilor ;
- existenţa centrelor de putere paralele.
3. Fragilitate în termeni culturali.
- reflexul recurgerii la asistenţa ierarhică ;
- tendinţe spre concertare ;
- «părinţii» noutăţilor.
4. Fragilitate în termeni comportamentali
- puternica personalizare a proiectelor ;
- confuzie şi prudenţă faţă de criză;
- absenţa leaderschip-ului ;
- neimplicarea tuturor actorilor.
În concluzie vom menţiona, că în pofida acestor factori de rezistenţă la demaraj, autorităţile
administraţiei publice se transformă şi evoluează, aceasta datorită existenţei unui număr de
factori care intervin în sens invers, favorizând puternic schimbarea. Schimbarea, în ultimul timp
tot mai mult este acceptată de organizaţiile publice din marea majoritate a statelor dezvoltate,
fapt care organizaţiile publice devin mai eficiente şi competitive.

108
 SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE

În primul capitol „Specificul managementului resurselor umane în administraţia

publică” sunt cercetate aspectele teoretice, conţinutul şi definirea noţiunilor principale ale temei
de cercetare în viziunea savanţilor în domeniu atât din străinătate, cît şi din Republica Moldova.
Conştientizarea teoriilor referitoare la ştiinţa administraţiei publice, managementului,
managementului public şi a managementului resurselor umane şi ajustarea acestora la specificul
activităţii autorităţilor administraţiei publice; conceptualizarea sistemelor de gestiune a resurselor
umane specifice numai serviciului public; argumentarea importanţei atribuite resurselor umane şi
contribuţia acestora la creşterea eficienţei activităţii autorităţilor administraţiei publice. S-a
efectuat o analiză a categoriilor de resurse umane ce activează în autorităţile administraţiei
publice făcându-se comparaţie cu alte state din lume.
În capitolul al doilea „Politica resurselor umane în administraţia publică” este
consacrat determinării rolului şi importanţei implementării unei politici eficiente a resurselor
umane în autorităţile administraţiei publice, demonstrându-se importanţa elaborării acesteia în
baza algoritmului ştiinţific al componentelor ei. În capitol este efectuată o analiză a politicilor
resurselor umane în sectorul public în diverse state cu administraţii eficiente şi impactul acestora
asupra eficientizarea funcţionării sistemului administraţiei publice. Un moment important este
determinarea aspectului socio-managerial al funcţionarului public în baza investigaţiilor
sociologice efectuate de către autor în mediul funcţionarilor publici de diferite categorii şi
angajaţi ai autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale.
În capitolul III „Planificarea strategică a managementului resurselor umane în
administraţia publică” sunt trasate direcţiile de perfectare şi implementare a managementului
resurselor umane în administraţia publică expuse într-o strategie, care va influenţa benefic asupra
sistemului administraţiei publice prin crearea unor funcţionari publici profesionişti, performanţi
şi orientaţi spre cetăţean. Totodată sunt arătate mecanismele de implementare a strategiei
managementului resurselor umane în administraţia publică. În urma sintetizării tuturor
segmentelor strategiei autorul propune un plan de măsuri privind realizarea acesteia, atenţionând
că pe parcursul implementării pot apărea unele distorsiuni. Acestea la rândul lor pot influenţa
negativ procesul de implementare, dar pot fi aplanate în cazul când toţi cei implicaţi în
activităţile de implementare vor acţiona în vederea ajustării strategiei la cerinţele timpului.

109
 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Schimbările din viaţa social-politică şi economică din Republica Moldova impun o nouă
viziune asupra sistemului administraţiei publice, în general, şi asupra gestiunii acestuia, în
particular, deoarece cea mai dificilă problemă, în contextul acestor schimbări este schimbarea lui
internă. Pentru ca administraţia publică să ţină pasul acestor schimbări, ea are nevoie de resurse
umane competente, profesioniste, bine informate şi devotate funcţiei publice.
Resursele umane într-o organizaţie publică modernă este mai mult decât o simplă
componentă a procesului de decizie administrativă. Resursele umane sunt considerate şi abordate
de către Noul management public drept “capital”, drept una din cele mai importante investiţii.
Capitalul uman reprezintă, în felul acesta, o resursă strategică pentru administraţia publică,
produsul căreia este decizia administrativă. Gradul de competitivitate a autorităţilor
administraţiei publice într-un context managerial modern este determinat anume de competenţa
şi profesionalismul resurselor umane. Astfel resursele umane din administraţia publică necesită o
“grijă” permanentă din partea managementului, o atitudine pietoasă, investiţii substanţiale şi
permanente.
Conform datelor Băncii Mondiale, 64% din bogăţia naţională a oricărei ţări o constituie
factorul uman, 20% - factorul natural şi 16% - factorul fizic.1
Resursele umane fiind singura resursă din cadrul organizaţiilor publice care are
capacitatea să-şi mărească valoarea sa odată cu trecerea timpului, aceasta va degrada inevitabil,
în cazul în care organizaţiile nu vor investi în dezvoltarea lor.
În această ordine de idei, se impune o gestiune foarte atentă şi judicioasă a resurselor
umane, dacă administraţia publică tinde spre un management performant şi calitate totală.
Putem afirma cu toată certitudinea, că nu pot fi performante autorităţile administraţiei
publice, în particular, şi sistemul administraţiei publice, în general, dacă nu va fi aplicat un
management al resurselor umane eficient.
În rezultatul cercetării implementării managementului resurselor umane în administraţia
publică din Republica Moldova am constatat că astăzi nu putem vorbi de aplicarea unui MRU
eficient şi ştiinţific argumentat. Pentru depăşirea situaţiei este nevoie de efectuarea unor activităţi
concrete şi coerente stabilite într-o strategie. Dacă diverse strategii ale MRU în marea majoritate
a ţărilor dezvoltate au fost implementate în sectorul public începând cu anii 80 ai sec. al XX-lea,
atunci în Republica Moldova primele încercări de a aplica unele componente ale MRU în
sectorul public datează cu anul 1993, când a fost creată Academia de Administrare Publică,

1
Gorobievschi S., Managementul personalului. Tehnici de recrutare şi selectare, Ghid didactico-practic, Chişinău, 2004, p. 4

110
conştientizând faptul că administrarea publică are nevoie de funcţionari profesionişti şi nu
ocazionali. Al doilea pas a fost făcut abia în 1997 cu adoptarea Legii serviciului public. Pe
parcursul anilor au fost efectuaţi unii paşi în aplicarea unui management, cât de cât, acceptabil,
dar care la moment nu poate oferi autorităţilor administraţiei publice o eficienţă administrativă
înaltă.
În rezultatul investigaţiilor managementului resurselor umane în administraţia publică şi
căutarea căilor de eficientizarea acestuia, facem următoarele concluzii:
1. Societatea şi administraţia publică din Republica Moldova în tranziţia sa spre economia
de piaţă şi statul de drept se confruntă cu un şir de probleme legate de calitatea propriilor
funcţionalităţi, rezolvarea cărora în opinia noastră, ar fi promovarea unui management
eficient la nivelul tuturor autorităţilor administraţiei publice.

2. Principiile generale ale ştiinţei managementului sunt aplicabile domeniului administraţiei

publice, conturându-se într-o nouă ramură - managementul public, care are menirea
aplicării complexe a teoriilor şi mecanismelor manageriale în administraţia publică în
scopul obţinerii unor rezultate performante, dar care în Republica Moldova nu sunt pe
deplin implementate şi utilizate.

3. Reformarea administraţiei publice din Republica Moldova nu a accentuat importanţa

implementării unui management performant al resurselor umane, astfel diminuând rolul şi
importanţa factorului uman în eficientizarea activităţilor autorităţilor administraţiei publice.

4. Implementarea unui management eficient al resurselor umane presupune o consecutivitate

bine stabilită de activităţi, principii, metode şi tehnici manageriale având la bază un
algoritm ştiinţific de derulare, care nu este aplicat pe deplin în administraţia publică din
Republica Moldova.

5. S-a constatat, că autoritatea joasă a funcţiei publice şi aspectul socio-managerial actual al

funcţionarului public, determinate de către societatea civilă şi de însăşi funcţionarii publici
investigaţi, au un impact nefast asupra autorităţii şi prestigiului administraţiei publice, care,
în opinia noastră, poate fi îmbunătăţit prin implementarea Codului deontologic al
funcţionarului public, provocator de schimbări în sistemul de valori al acestuia.

6. Eficientizarea activităţilor autorităţilor administraţiei publice din Republica Moldova poate

fi realizată prin implementarea unei strategii a managementului resurselor umane care ar
contribui la crearea unei funcţii publice profesioniste, transparente, flexibile şi receptive
la necesităţile societăţii.

111
 Studiind problema eficientizării managementului public prin implementarea unui
management performant al resurselor umane în administraţia publică considerăm utile
următoarele propuneri:

1. Administraţia publică din Republica Moldova trebuie să se angajeze în procesul de schimbare

pe trei planuri, adaptate specificului naţional, astfel:

a) o schimbare în plan strategic, prin care să se redifinească rolul şi prestaţiile statului în

coordonarea domeniilor strategice, asigurării autonomiei locale, descentralizării serviciilor
publice concomitent cu dezvoltarea sectorului privat;

b) o schimbare în plan legislativ, care să asigure coerenţa evolutivă şi stabilitate socială,

factor decisiv în integrarea europeană;

c) o schimbare în plan organizaţional, orientată spre reducerea ierarhiilor administrative,

simplificarea procedurilor de gestiune administrativă şi reformarea sistemului decizional al
administraţiei publice prin promovarea unui management eficient al resurselor umane.
2. Introducerea managementului performanţei şi dezvoltarea unui serviciu public transparent,
orientat spre cetăţean prin elaborarea unei politici ai resurselor umane din administraţia publică
coerente, flexibile şi mobile (un proiect al Politicii resurselor umane se propune de către autor,
anexa 9);
3. Dezvoltarea capacităţii instituţionale a Secţiei personal a Aparatului Guvernului de a elabora,
implementa, monitoriza şi coordona aplicarea legislaţiei şi politicilor privind managementul
resurselor umane în sistemul serviciului public prin modificarea structurii, competenţelor şi
responsabilităţilor conform modelului structurii instituţionale elaborată de către autor (vezi anexa
10);
4. Dezvoltarea capacităţii de planificare a resurselor umane prin crearea sistemului informaţional
integrat a administraţiei publice e-administraţia;
5. Crearea şi implementarea unui sistem de evaluare a posturilor funcţionarilor publici motivant,
simplu şi transparent care să reflecte importanţa activităţii depuse, să permită atragerea de
funcţionari competenţi şi să poată fi susţinut financiar;
6. Crearea şi implementarea unui sistem de recrutare şi promovare în funcţia publică în bază de
concurs, pe merit, deoarece sistemul existent ce se bazează pe principii ce nu corespund
cerinţelor reformelor, obiectivelor zilei, nu asigură pe deplin realizarea drepturilor cetăţenilor la
ocuparea funcţiilor publice, dreptul funcţionarilor publici la promovare, nu poate asigura
autorităţile publice cu cei mai competenţi angajaţi;

112
7. Elaborarea unui mecanism obiectiv de planificare şi realizare a unei cariere profesionale în
funcţia publică, deoarece Legea serviciului public nu prevede planificarea şi dezvoltarea carierei
profesionale a funcţionarilor publici în conformitate cu nivelul pregătirii profesionale, calificării
şi rezultatelor activităţii lor, deoarece posibilităţile de avansare în grad de calificare sunt reduse
la 3 ranguri a câte 3 clase fiecare, dintre care rangul I se acordă numai funcţionarilor publici de
conducere de nivel superior. Aceasta duce la lipsa motivaţiei funcţionarilor publici, la reducerea
interesului faţă de muncă, creativităţii, la pierderea încrederii în posibilitatea de avansare în
funcţie şi în stabilitate;
8. Stabilirea de standarde de performanţă şi de conduită pentru funcţionarii publici prin
aprobarea Codului deontologic al funcţionarului public (un proiect al Codului este elaborat de
autor. Vezi anexa 6) ;
9. Identificarea necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici şi
stabilirea unui mecanism bine determinat a dezvoltării profesionale a resurselor umane din
autorităţile publice care la moment, deşi s-au întreprins măsuri de îmbunătăţire, are un caracter
ocazional, deoarece nu se identifică necesităţile reale de instruire a personalului nici de către
autorităţile administraţiei publice, nici de către instituţiile de învăţămînt, nu se aplică varietăţile
de opinii posibile pentru satisfacerea necesităţilor de instruire (un Standard academic şi
profesional al managerului în administraţia publică este elaborat de către autor, vezi anexa 5);
10. Îmbunătăţirea comunicării dintre autorităţile administraţiei publice şi beneficiarii serviciilor
furnizate de acestea.
Toate aceste măsuri sunt sintetizate în Strategia managementului resurselor umane în
administraţia publică elaborată de către autor şi propusă spre implementare Aparatului
Guvernului Republicii Moldova.
Implementarea strategiei propuse va contribui la stabilirea unui sistem de administrare
publică eficient şi realizarea unui management al resurselor umane performant.

113
 BIBLIOGRAFIA
Acte legislativ-normative, hotărâri ale Parlamentului, Guvernului, decretele Preşedintelui

1. Carta Europeană. Exerciţiul autonom al puterii locale. Acte normative în ajutorul

funcţionarului public. - Chişinău, Editura Chişinău - Prut, 2000
2. Legea serviciului public nr.443-XIII din 04 mai 1995 // Monitorul Oficial al Republicii
Moldova nr.61/681 din 02.11.1995
3. Legea nr. 1263-XIII din 17 iulie 1997 despre Regulamentul de conferire a gradelor de
calificare funcţionarilor publici // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.63/528 din
25.09.1997
4. Legea privind statutul alesului local nr. 768-XV din 02.02.2000. // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.34/231 din 24.03.2000
5. Legea privind organizarea administrativ-teritorială a Republicii Moldova nr.764-XV din
27.12.2001. // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.16/53 din 29.01.2002
6. Legea cu privire la Guvern nr. 64-XII din 31.05.1990 // Veştile nr.8/191 din 26.09.1990 //
Monitorul Oficial al Republicii Moldova (republicată) nr. 131-133 din 26.09.2002
7. Legea privind administraţia publică locală nr.123-XV din 18.03.2003 // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.49/211 din 19.03.2003
8. Legea privind actele normative ale Guvernului şi ale altor autorităţi ale administraţiei
publice centrale şi locale nr. 317-XV din 18.iulie 2003 // Monitorul Oficial al Republicii
Moldova nr.208-210/783 din 03.10.2003
9. Legea privind finanţele publice locale nr. 397-XV din 16.10.2003 // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.248-253/998 din 19.12.2003
10. Legea nr.457-XV din 14.11.2003 pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind
constituirea şi funcţionarea consiliilor locale şi raionale // Monitorul Oficial al Republicii
Moldova nr.248-253/998 din 19.12.2003
11. Legea privind unele modificări în Legea serviciului public nr. 550-XV din 25.12.2003 //
Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.16-18 din 23.01.2004
12. Legea cu privire la Guvern nr.64-XII din 31 mai 1990. Acte normative în domeniul
funcţionării autorităţilor administraţiei publice.- Chişinău, 2004
13. Hotărârea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18.07.2002 despre aprobarea
Concepţiei cu privire la politica de personal în serviciul public // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.122-123 din 29.08.2002

114
14. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 607 din 31 octombrie 1996 despre aprobarea
Regulamentului cu privire la modul de calculare a perioadei de muncă în vederea acordării
sporului pentru vechimea în muncă funcţionarilor publici // Monitorul Oficial al Republicii
Moldova nr.80/641 din 12.12.1996
15. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.1038 din 07 noiembrie 1997 despre aprobarea
Regulamentului cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funcţiei publice
vacante în autorităţile publice // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.84-85/847 din
18.12.1997
16. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la salarizarea funcţionarilor publici şi
persoanelor care efectuează deservirea tehnică ce asigură funcţionarea autorităţilor publice
în baza Reţelei tarifare unice nr. 139 din 09 februarie 1998 // Monitorul Oficial al Republicii
Moldova nr.26-27/194 din 26.03.1998
17. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 468 din 22 aprilie 1998 despre modificarea
denumirii Academiei de Studii în Domeniul Administrării Publice de pe lîngă Guvernul
Republicii Moldova în Academia de Administrare Publică pe lîngă Guvernul Republicii
Moldova // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.62-65/527 din 29.04.1998
18. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.151 din 23 februarie 2001 despre aprobarea
Clasificatorului unic al funcţiilor publice // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.25-
26/186 din 01.03.2001
19. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la serviciul resurse umane din cadrul
autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale nr.724 din 13 iunie 2003 // Monitorul
Oficial al Republicii Moldova nr.123-125/762 din 20.06.2003
20. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova privind asigurarea funcţionării Academiei de
Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova nr. 962 din 05 august 2003 //
Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.177-181 din 15.08.2003
21. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.522 din 20 mai 2004 despre aprobarea
Regulamentului cu privire la atestarea funcţionarilor publici // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.83-84/663 din 28.05.2004
22. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 845 din 26 iulie 2004 despre aprobarea
Regulamentului cu privire la perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici //
Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.132-137 / 1486-1491 din 06.08.2004
23. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr.1131-III din 12.02.2003 despre reorganizarea
Academiei de Administrare Publică pe lîngă Guvernul Republicii Moldova // Monitorul
Oficial al Republicii Moldova nr.20-22 din 14 februarie 2003

115
24. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr. 73 din 21 mai 1993 privind pregătirea
cadrelor pentru organele administraţiei de stat şi de autoadministrare locală. Acte normative
privind Academia de Administrare Publică. - Chişinău, Editura AAP, 2003
25. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr.1379-III din 18 iulie 2003 despre aprobarea
structurii Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova //
Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.155-158 din 18 iulie 2003
26. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr.1404-III din 28 iulie 2003 despre aprobarea
statutului Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova //
Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.163-164 din 01august 2003
27. Culegere de acte normative în domeniul funcţionării autorităţilor administraţiei publice
locale. Guvernul Republicii Moldova. - Chişinău, 2004.- 263 p.
Monografii, manuale, teze de doctor, broşuri

28. Alexandru, I. Criza administraţiei. – Bucureşti, Editura All Beck, 2001, - p.163
29. Alexandru, I. Ştiinţa administraţiei. - Bucureşti, Editura Economică, 2001, - p.164
30. Androniceanu, A. Management public.- Bucureşti, Editura economică, 1999, - 240 p
31. Aner, A. La fonction publique dans l’Europe de 15. Realites et Perspectives. - Maastricht,
Ed. IEAP, 2000, - p.67-88
32. Aner, A., Demmke, Ch., Roler, R. La fonction publique dans l’Europe de 15. Realites et
Perspectives, Maastricht, Ed.IEAP, 1996, - p.76-78
33. Baird, L., Post, J., Mahon, J. Management – Functions and Responsabbilities, - London,
Ed. Harper and Row, 1990, - p.39
34. Becker, G. Capitalul uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la educaţie
(traducere). – Bucureşti, Editura All, 1997, - p.65
35. Becker, G. Comportamentul uman – o abordare economică. – Bucureşti, Editura ALL, 1994,
- p.74
36. Bodiguel, I. Les fonctions publiques dans l Europe des Douze.- Paris, 1997, - p.70
37. Bowen, H. Investment in Human Capital and Economic Growth. Perspectives of Economic
Growth. – New-York, 1968, - 231p.
38. Bowen, H. Investment in Learning. – San Francisco, 1978, - 196p.
39. Braibant, L. Existe-t-il un systeme europeene de fonction publique. 1996, - 611 p.
40. Bryson, J. Planificarea strategică pentru organizaţiile publice şi nonprofit (traducere). –
Chişinău, Editura ARC, 2004, - 353 p.

116
41. Burduş, E. Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei.- Bucureşti, Editura
Economică, 1999, - p.480-482
42. Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. – Bucureşti,
Lumina Lex, 1997, - pp.143-236
43. Carlisle, H. Management. Concepts, Methods and Applications. – Chicago, Science
Research Associates, 1982, - p.16-28
44. Caude, J. Gestion des ressources humaines.- Paris, Ed.Berger-Levrault, 1998, - 289 p.
45. Cenzo, D., Robbins, A., Stephen, P. Human Resourse Management: Concepts and Practice.-
New-York, John Wiles & Sons Inc, 1995, - pp. 27-45
46. Chircă, S. Mecanismul de funcţionare a economiei. Vol.I.– Chişinău, Editura ASEM, 1997,
- 265p.
47. Claisse, A., Meininger, M. Fonction publiques en Europe. - Paris, 1998, - pp.17-87
48. Claisse, A. Fonctions publiques en Europe.- Paris, 2003, - p.39
49. Cojocaru, S. Managementul resurselor umane.- Chişinău, AAP, 1997, - 124 p.
50. Cole, G. Managementul personalului.- Bucureşti, Editura Codecs, 2001, - p.100
51. Cotelnic, A. Managementul întreprinderii. – Chişinău, Editura ASEM, 1998, - p. 56
52. Cotelnic, A., Nicolescu, M., Cojocaru, V. Management. – Chişinău, ASEM, 1998, - 339 p.
53. Debbasch, C. La fonction publique en Europe.- Paris, 1996, - p.93
54. Denison, E. Trends in American Economic Growth, 1992-1982. – Washington, The
Brookings Institution, 1985, - pp.35-68
55. Dicţionarul explicativ al limbii române. Academia Română. - Bucureşti, Univers
enciclopedic, 1998, - p.13
56. Dijmărescu, I. Managementul intelegenţiei economice.- Bucureşti, Editura Lumina Tipo,
1998, - 368 p.
57. Elemente de management pentru autorităţile locale (traducere).- Bucureşti, Editura Codecs,
1997,- 197 p.
58. Gary, J. Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii. – Bucureşti, Editura Economică, 1998, - p.26
59. Gheţe, G., Dobrescu, R., Parlagi, A. Managementul administraţiei publice locale. Consilierii
locali.- Bucureşti, Editura Economică, 1999, - 120 p.
60. Gorobievschi, S. Managementul personalului. Tehnici de recrutare şi selectare. – Chişinău,
Ed.UTM, 2004, - p.4
61. Guslicova, N. Piaţa muncii: formarea, managementul în mediu instabil. – Chişinău,
Ed.Economică, 1998, - p.21

117
62. Hold, D. Management: Principles and Practices, Prentice. – New Jersey, Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, 1987, - p.31
63. Hutira, N. Clasificarea forţei de muncă industriale: concept, nivel, tendinţă. - Cluj-Napoca,
Ed.Dacia, 1993, - p.12
64. Iorgovan, A. Drept administrativ. Tratat elementar. Vol.I, Bucureşti, Ed.Hercules, 1993, -
pp. 163-198
65. Iorgovan, A.,GhilescuV. Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei,- Bucureşti,
Ed.Hercules 1998, - pp.123-131
66. Jalencu, M. Managementul resurselor umane.- Chişinău, UCCM, 2003, - 117 p.
67. Johannsend, H., Page G. International Dictionary of Management.- London, Ed. Kogan
Page, 1995, – 346 p.
68. Keynes, J.M. Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii şi a banilor. – Bucureşti,
Editura Ştiinţifică, 1970, - p. 24
69. Laufer, R., Burlaud, A. Management public. Gestion et legitimite.- Paris, Ed. Dalloz, 1980,
–pp.11-67
70. Lazar, I. Management general.- Bucureşti, Editura Economica, 1997, – pp.71-78
71. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Didactică şi
Pedagogică, 1995, - 278 p.
72. Lutrin, C., Allen, K. American Public Administration. Concepts and cases. - New Jersy,
1995, - 245 p.
73. Manole, T., Situaţia economiei locale în Republica Moldova. Finanţele locale: fundamentul
dezvoltării guvernământului local.- Chişinău, Cartier, 2000, - 122 p.
74. Manole T. Finanţele publice locale. Rolul lor în consolidarea autonomiei financiare la
nivelul unităţilor administrativ-financiare. – Chişinău, Editura Epigraf, 2003, - 239 p.
75. Manole, T., Cobzari L. Metodologia planificării bugetare: elaborare de buget. – Chişinău,
USM, 2004, - 231 p.
76. Manolescu, A. Managementul resurselor umane.- Bucureşti, Editura RAI, 2001, - 395 p.
77. Matei, A., ş.a. Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcţiei publice.-
Bucureşti, Editura Economică, 2001, - 236 p.
78. Mathis, R., Jackson, J. Personel: Human Resourse Management. Sixth ed. – New-York,
West Publisching Company, 1991, - 377 p.
79. Mathis, R., Nica, R., Rusu, C., ş.a. Managementul resurselor umane (traducere).– Bucureşti,
Editura Economică, 1997, - 408 p.
80. Meny, Y. Politiques publiques en Europe.- Paris, 1997, - pp.72- 90

118
81. Metcalfe, L. Impoving Public Management. Second Edition.- London, 1997,- p.56
82. Mill, J. Despre libertate (traducere). – Bucureşti, Editura Humanitas, 1994, - 485 p.
83. Mill, J. Principles of Ploitical Economy.- London, Lexington Books, 1970,- 756 p.
84. Moldovan-Scholz, M. Managementul resurselor umane.- Bucureşti, Editura Economică,
2000,- p.70-120
85. Moore, M. Creating public value. Strategic Management in Governement.- London,
Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1995,- p.56
86. Moore, P, Public Personnel Management a Contingency Approach.- London, Lexington
Books, 2003,- pp.56-89
87. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management. – Iaşi, SANVIALY, 1996,- pp. 73-167
88. Nicolescu, E., Verboncu, I. Management.- Bucureşti, Editura Economică, 1997,- pp.39-91.
89. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management şi eficienţă. – Bucureşti, Editura Nora, 1994, –
p.37
90. Nomden, R., Polet-Koen. Employment in the Public Administrations of the EU member
States, EIPA, 2003,- pp.75-105
91. Orlov, M. Dreptul administrativ.- Chişinău, Editura Museum, 2002, – 232 p.
92. Petrescu, I., Domocos E. Management general. – Bucureşti, Editura Economică, 1993, –
p.41-96
93. Pinchot, G., Pinchot, E. The intelligent organization: Engaging the talent and initiative of
Everyone in the Workplace. – New-York, 1997, – p.38
94. Pitariu, M. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale. –
Bucureşti, Editura Economică, 1994, - 254 p.
95. Platon, M. Conducerea în administraţia publică. Chişinău, AAP, 2004.- 188 p.
96. Platon, M. Introducere în ştiinţa administraţiei publice.- Chişinău, AAP, 1999, - p.29
97. Platon, M. Serviciul public în Republica Moldova.- Chişinău, AAP, 1997,- pp.28-48
98. Pollitt, Ch., Bouckacrt, G. Reforma managementului public (traducere). – Chişinău, Epigraf,
2004, - 336 p.
99. Rainey, H. Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers.- San
Francisco, 1997, - p.57
100.Rosenbloom, D. Public Administration. Understanding Management, New-York, 1989, -
pp.3-181
101.Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane. – Iaşi, Editura SEDCOM LIBRIS,
1998, - 302 p.

119
102.Shafritz, J. Dictionary of American Government and Politics.- Chicago, The Dorsey Press,
1988, - 447 p.
103.Stillman, R. Public Administration: concepts and cases.- Boston, 1988,- p.72.
104.Şavga, L. Previziunea necesarului de resurse umane.- Chişinău, ASEM, 1999,- 326p.
105.The effective of human resourses. – Los Angeles, Ed. O.J.B., 1992,- p.19
106.Thurow L. Investiment in Human Capital.- Belmont, 1970, - p.32
107.Tranziţia: Retrospective şi perspective.- Chişinău, Editura Giunivas, 2002, - 472 p.
108.Vida, I. Puterea executivă şi administraţia publică.- Bucureşti, Ed.Hercules, 1999, - 187 p.
109.Walras, L.Element of Pure Economics.- Homewood, 1954, - p.48
110.White, J. Managementul personalului public pentru Moldova.- Chişinău, AAP, 1996, - 112p.
111.White, L. Introduction to the stadez of Public Administration.- New York, 1987, - p.3
112.Wilson, W. The study of administration.- Londra, 1987, - p.131
113.Zbârciog, V. Tranziţia: Aspecte metodologice şi manageriale. – Chişinău, ASEM, 1997,-
114.Абдурахманов, К., Одегов, Ю. Управление трудовым потенциалом в условиях
регулируемой рыночной экономики. – Ташкент, Мехнат, 1991, - pp.31-76
115.Безработица, структурная перестройка экономики и рынок труда в Восточной Европе
и России. – Москва, ИНФРА, 1995, - pp. 7-24
116.Василенко, Л.А. Интернет в информатизации государственного управления
(социолого-методологический анализ).- Москва, РАГС, 2000, - p.54
117.Вейл, П. Искусство менеджмента: Новые идеи для мира хаотичных перемен. –
Москва, Новости, 1993, - 220 p.
118.Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах:
Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и Стран Западной Европы. –
Москва, МНИИПУ, 1997, - 270 p.
119.Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты,
технологии реализации. Под общей редакцией С.В.Пирогова.- Москва, Издательство
РАГС, 1996, - pр.17-23
120.Грейсон, Д., О’Делл,К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – Москва,
Издательство РАГС, 1991, - pp.25-97
121.Иванцевич, Дж., Лобанов, А. Человеческие ресурсы управления. – Москва, Дело,
1993, - p.118
122.Ончункова, Т. Управление трудовыми ресурсами региона: Автореферат диссертации
на соискание учённой степени кандидата экономических наук. – Москва, 1994, - p.21

120
123.Основы управления персоналом, под ред. Генкин Б.М. - Москва, Высшая школа, 1996,
- p.66
124.Травин, В., Дятлов, В. Основы кадрового менеджмента.- Москва, Издательство Дело,
1995, - 331 р.
125.Якубовский, О., Приходченко, Л. Кадри, елiти, лiдерство в державному управлiннi.
Одеса: Оptimum, 2001, - 172 p.

Articole ştiinţifice, rezumate ale prezentărilor la conferinţe, simpozioane,

126.Cantemir, A. Motivarea instruirii funcţionarilor publici // Administrarea publică nr. 2.-

Chişinău, 1994, - p.9
127.Cantemir, A. Dihotomia programelor sociale în tranziţie: Cazul Moldovei // Conferinţa
“Reformele economice în Moldova şi România: progresele, tendinţele şi problemele”. –
Chişinău, 1998, - pp.93-96
128.Cojocaru, P. Strategia dezvoltării social economice a Republicii Moldova în perioada de
până la anul 2000 // Economie şi finanţe nr.1-2. – Chişinău, 1997
129.Cojocaru, S. Concepţia managerială în administraţia publică // Conferinţa ştiinţifico-
practică, UTM.- Chişinău, 2004,- pp.267-268
130.Cojocaru, S. Managementul resurselor umane. Specificul formării personalului public //
Conferinţa internaţională “Fundamente şi repere ale fenomenului administrativ public şi
privat pentru sec. al XXI-lea”. Institutul de Ştiinţe Administrative al României “Paul
Negulescu”. Caietul ştiinţific nr. 3.- Sibiu, 2001, - pp.87-95
131.Cojocaru, S. Motivarea-factor cheie privind performanţele profesionale ale funcţionarilor
publici // Administrarea publică nr.1.- Chişinău, AAP , 2003, - pp.21-25
132.Cojocaru, S. Necesitatea elaborării unei strategii ale managementului resurselor umane în
administraţia publică // Conferinţa ştiinţifico-practică.- Chişinău, AAP, 2004, - pp.173-177
133.Cojocaru, S. Pregătirea funcţionarilor perfomanţi // Funcţionarul public nr.4.- Chişinău,
2001, - p.3
134.Cojocaru, S. Recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici. Studiu comparat // Conferinţa
ştiinţifico-practică. - Chişinău, AAP, 1998, - pp.115-126
135.Cojocaru, S. Resursele umane-forţa motrică a eficienţei activităţii administrative //
Administrarea publică nr.4.- Chişinău, AAP, 2004, - pp. 36-45
136.Cojocaru, S. Sisteme de gestiune a personalului public // Conferinţa ştiinţifică de totalizare
"Perioada de tranziţie la economia de piaţă”. - Chişinău, ASEM, 1999, - pp.142-147

121
137.Cojocaru, S. Strategia managementului resurselor umane în administraţia publică în
Republica Moldova // Conferinţa internaţională a Institutului de Ştiinţe Administrative al
României “Paul Negulescu”.- Sibiu, 2004,- pp.67-74
138.Cojocaru, S. Tendinţe ale reformei managementului resurselor umane în administraţia
publică // Revista economică nr.3.- Sibiu, 2004, - pp.54-61
139.Cojocaru, S. Dezvoltarea profesională a personalului public în Republica Moldova //
Conferinţa ştiinţifico-practică.- Chişinău, AAP 2002, - pp.52-57
140.Cojocaru, S. Introducere în Managementul resurselor umane // Administrarea publică nr.2. –
Chişinău, AAP, 1998, - pp.115-126
141.Effective Texation for Recipients of Social Assistance in Germany and the consequences of
the 1996 // Tax Reform: International Monetary Fund, November, 1995
142.Gorobievschi, S. Reciclarea cadrelor – cheltuieli sau factor de concurenţă // Administrarea
Publică nr.3.- Chişinău, AAP, 1998,- pp. 20-24
143.Holzer, H. The determinants of employee productivity and earnings // Industrial Relations
nr.2. – London, 1990. – p.61
144.Hrişcev, E. Managementul în Moldova: Realizări şi probleme // Economie şi finanţe. –
Chişinău, 1997.
145.Hrişcev, E., Burlacu, N. Problemele managementului în perioada de tranziţie la economia de
piaţă în Moldova // Economica nr.3-4. – Chişinău, 1994
146.Irimia, M. Particularităţi ale forţei de muncă în economia modernă // Economica nr.4.-
Chişinău, 1997
147.Marc-Lipiansky, M. Crises et bureaucratie. L etat en gestion //L Europe en formation
nr.293.- Paris, 2002, - p.123
148.Paşa, F. Resursele umane – folosite eficient şi raţional // Tribuna economică nr.23. –
Chişinău, 1999
149.Pavelescu, F. Factori determinanţi în utilizarea forţei de muncă // Tribuna economică nr.10.
– Chişinău, 1998
150.Platon, M. Într-un veac nou - cadre pentru o administraţie nouă // Administrarea publică
nr.2.- Chişinău, AAP, 1997, - p.8
151.Roman, A. Jaloanele principale ale administraţiei publice // Administrarea publică nr.1.-
Chişinău, AAP, 1997, - pp.19-20.
152.Sîmboteanu, A. Reformarea administraţiei publice în Republica Moldova în contextul
ajustării ei la standardele europene // Conferinţa ştiinţifico-practică. - Chişinău, AAP, 2004,
- p.12

122
153.Sorocean, Ch., Ciobanu M., ş.a. Perfecţionarea structurii Guvernului Republicii Moldova
este solicitată de realitate // Momentul, 05 februarie, 1999
154.Starr, M.K. Comparative investment Strategies in Training and Tehnology // International
Journal of Technology Management.v.8, 1993,- p.89
155.Tipişcă, M. Demnitate şi performanţă în serviciul public // Caietul Ştiinţific nr.4.- Sibiu,
IŞAR, Editura Burg, 2002, p.216.
156.Zbârciog, V. Vectorul democraţiei în economia de tranziţie// Materialele conferinţei
teoretico-practice, AAP, 20 mai 2004,- p.141.
157.Бойков, В. Профессиональная культура государственной службы. Социологические
исследования № 2, M., 1999, - pp.34 – 39.
158.Бурдон, Ж. Государственная служба и государственные служащие во Франции //
Российско-франзуская серия “Информационные и учебные материалы”, Новая серия,
№ 3. – М., РАГС, 2003. – p.166
159.Бушмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов //
Общество и экономика, №1, – М., 1991
160.Урбанович, А. Современный руководитель. Особенности некоторых кризисных
переживаний, AAP, Chişinău, 2004, - p.146.
Rapoarte, surse statistice, sondaje sociologice.

161.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1992 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al

Republicii Moldova.- Chişinău, Universitas, 1994,- 372p.
162.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1994 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al
Republicii Moldova.- Chişinău, Combinatul Tipografic, 1995, -420p.
163.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1995 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al
Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 1995, -464p.
164.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1996 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al
Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 1997, -306p.
165.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1999 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al
Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 2001,- 526p.
166.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 2000 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al
Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 2002,- 502p.
167.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 2002 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al
Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 2003,- 704p.

123
168.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 2004 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al
Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 2004, -738p.
169.Date statistice a Secţiei studii a Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele
Republicii Moldova (1994-2004).- Chişinău, AAP, 2002
170.Date statistice prelucrate de către Direcţia politica de cadre a Guvernului Republicii
Moldova conform poruncii Guvernului Republicii Moldova nr. 3404-6 din 10 februarie
2004.- Chişinău, 2004
171.Date statistice a Direcţiei pentru politica de cadre a Cancelariei de Stat a Republicii
Moldova.- Chişinău, 2002
172.Date statistice prezentate de către Direcţia monitorizare, evaluare şi control a Academiei de
Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova.- Chişinău, AAP, iunie –
decembrie 2004
173.Economia Naţională a Republicii Moldova, 1991 // Departamentul de Statistică şi
Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Tipografia C.P.C, 1992, - 406p.
174.Raportul Naţional al dezvoltării umane: (coeziune socială) Republica Moldova 1999. -
Chişinău, 1999
175.Republica Moldova în cifre, 2000 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii
Moldova.- Chişinău, Statistica, 2001, - 296p.
176.Sondaj realizat cu specialiştii resurse umane din ministere şi alte autorităţi administrative
centrale care au participat la cursurile de perfecţionare organizate de către Academia de
Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, octombrie 2003
177.Sondaj sociologic efectuat în rândurile şefilor Serviciilor resurse umane din 19 ministere şi
5 autorităţi administrative centrale, participanţi la cursurile de perfecţionare în cadrul
Academiei de Administrare Publică, noiembrie 2004
178.Sondaj sociologic efectuat pe un eşantion alcătuit din 727 respondenţi – audienţi şi
participanţi la cursurile de perfecţionare, realizat în cadrul Academiei de Administrare
Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, septembrie 2003 – februarie 2004
179.Sondajul a fost efectuat în cadrul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele
Republicii Moldova în perioada 2000 – 2004 (audienţi şi participanţi la cursurile de
perfecţionare în cadrul Academiei)
180.Sondajul a fost efectuat în mediul funcţionarilor publici (audienţi şi participanţi la cursurile
de perfecţionare în cadrul Academiei de Administrare Publică) în perioada 1999 –2004
181.Sondajul opiniei publice efectuat de către Institutul de Politici Publice, aprilie 2003
182.Доклад о развитии человека за 2002. – New-York, 2002

124
ANEXE

125
 Anexa 1

Evoluţia reformelor managementului resurselor umane în statele membre ale OCDE

Strategie Structuri Reduceri ale Descentralizarea Reforma sau Reforma în
Ţara globală a organizatorice personalului sau restructurarea domeniul
MRU mai simplificate în sectorul desconcentrarea sistemelor de angajării
(„mai plate”) public MRU remunerare
Australia Da Da Da Da Da Nu
Austria Da Nu Da Da Nu Da
Belgia Nu Nu Da Da Nu Nu
Canada Da Da Da Da Nu Da
Danemarca Nu Nu Da Da Nu Nu
Elveţia Da Nu Da Da Nu Nu
Finlanda Da Da Da Da Da Nu
Franţa Nu Nu Da Da Nu Da
Germania Nu Nu Da Nu Nu Nu
Grecia Da Nu Da Nu Nu Da
Irlanda Nu Nu Da Da Nu Nu
Islanda Nu Nu Da Nu Nu *
Italia Nu Nu Da Nu Nu Nu
Japonia Nu Nu Da Nu Nu Nu
Luxemburg Nu Nu Da Nu Nu *
Marea Da Da Da Da Da Da
Britanie
Norvegia Nu Nu Da Da Da Nu
Noua Nu Da Da Da Da Da
Zelandă
Olanda Da Nu Da Da Da Nu
Portugalia Da Nu Da Nu Nu Da
Spania Nu Da Da Da Nu Nu
SUA Da Nu Da Da Da Da
Suedia Da Da Da Da Da Nu
Turcia Nu Nu Da Nu Nu Nu
MOLDOVA Nu Nu Da Nu Da Nu

Sursa: Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcţiei publice, coord. Matei A., Bucureşti, Editura
Economică, 2001; Pentru Republica Moldova analiza este efectaută de către autor.

126
 Anexa 2

Informaţie cu privire la dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici din autorităţile

administraţiei publice centrale (la data de 01.01.2004)
Studii postuniversitare Cursuri de perfecţionare

Total funcţionari publici

inclusiv Inclusiv
În total În AAP În alte
instituţii de

Administrare Publică
în autoritatea publică

în alte instituţii de
Ministerele învăţământ

în Academia de

învăţământ
Nr

înmatriculaţi

înmatriculaţi

înmatriculaţi
d/r

au absolvit

au absolvit

au absolvit

peste hotare
Total

1. Min. Economiei 158 2 2 22 2 20

2. Min. Agriculturii 711 5 4 4 3 1 155 29 4 117 5
3. Min. Industriei 69 5 2 4 1 1 1 32 16 9 4 3
4. Min. Transporturilor 69 5 6 5 4 2 5 5
5. Min. Energeticii 51 1 1 1 1 5 5
6. Min. Finanţelor 561 11 5 6 4 5 1 38 9 12 17
7. Min. Educaţiei 97 3 3 3 2 1 5 5
8. Min. Culturii 65 9 2 7 2 2 2 2
9. Min. Sănătăţii 55 1 5 1 3 2 45 4 30 12
10. Min. Ecologiei 508 13 10 10 5 2 5 8 2 5 1
11. Min. Muncii 552,5 11 18 9 9 2 9 266 207 54 5
12. Min. Afacerilor Externe 132 1 1 1 1 14 14
13. Min. Justiţiei 83 1 1 1 1 1
14. Min. Afacerilor Interne 186 - -
15. Min. Apărării 438 9 1 10 2 2
16. Min. Reintegrării 14 2 1 3 1 2
În total 3749,5 77 61 51 38 13 32 601 47 257 218 84
17. Dep. Relaţii Interetnice 25 1 1 1 1 4 2 2
18. Dep. Situaţii 207 - - - - - - -
Excepţionale
19. Dep. Trup. de Grăniceri 35 - - - - - - -
20. Dep. Vamal 1567 1 7 4 1 3 237 4 228 5
21. Dep. Standardizare 105 1 2 1 1 1 7 2 3
22. Dep. Privatizare 65 4 1 1 3 4 4
23. Dep. Tineret şi Sport
24. Dep. Statistică 614 4 4 4 4 195 28 3 24
25. Dep. Tehnologii Infor. 457 22 19 14 8 6 11 10 10
26. Dep. pt Dezvolt. Turism. 11 - - - - - - -
27. Centru p/u Combatere a 314 5 2 3 1 3 1
Crim.Organ. şi Cor.
28. Casa Naţională de 1191 5 6 4 4 1 2 5 5
Asigurări Sociale
29. Centru Creaţie 20 - - - - - - -
Legislativă
Total 4611 39 45 28 24 11 21 458 28 30 228 34
Total general 8360,5 116 106 79 62 24 53 1059 75 287 446 118

Sursa : Analiza efectuată de către autor în baza datelor statistice oferite de către Direcţia pentru Politica de cadre a
Aparatului Guvernului.

127
 Continuare la anexa 2
Informaţie cu privire la dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici din autorităţile
administraţiei publice centrale (la data de 01.01.2004)
Studii postuniversitare Cursuri de perfecţionare

Total funcţionari publici

inclusiv inclusiv
În alte
În total instituţii
În AAP

Administrare Publică
în autoritatea publică
de învăţă-

în alte instituţii de
în Academia de
mînt

Total

peste hotare
Nr Instituţiile şi

învăţămînt
d/r organizaţiile

înmatriculaţi

înmatriculaţi

înmatriculaţi
au absolvit

au absolvit

au absolvit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1. Cancelaria de Stat a RM 135 2 5 2 5 -
2. Curtea Constituţională 40 - - - - - - -
3. Procuratura Generală 42 - - - - - - -
4. Curtea Supremă de Just. 31 - - - - - - -
5. Consiliul Superior al Magistraturii 8 - - - - - - -
6. Curtea de Conturi a RM 155
Aparatul central 81 1 2 1 - 2 79 77 2
Subdiviziuni 74 3 3 61 61
7. Serv. de Inform. şi Secur. 46 46 46 16 16
Aparatul central 35 35 35 5 5
Subdiviziuni 11 11 11 11 11
8. Curtea de Apel 18 12 5
9. Comisia Electorală Centrală 7 - - - - -- - -
10. Cons.Coordona. al Audiov. 22 - - - - - - -
11. Comisia Super. de Atestare 14 - - - - - - -
12. Camera de Licenţiere a RM 35 3 2 2 1 1 1 1
13. Comis. Naţ. a Valor. Mobil. 74 9 5 3 3 6 2
14. Con. Sup. Ştiin.Dez.Tehn. 17 - - - - - - -
15. Serviciu de Stat Migraţiune 21 1 6 1 1 5
16. Centrul pt Dreptul Omului 24 1 1 1 5 1 4
Aparatul central 18 1 1 1 5 1 4
Subdiviziuni 6
17. Agenţ. Drepturilor de Autor 6 1 1
18. Ser. de protecţ.şi Pază 1 - - - - - -
19. Ser. De Stat pn problem.Cult. 4 - - - - - -
20. Administ. Aviaţiei Civile 28 2 1 1 14 4 10
21. Ser. de Stat de Arhivă 54 5 4 3 27 1 26
Aparatul central 15 1 1 3 1 2
Subdiviziuni 39 4 4 2 24 24
22. Direcţia Gen.pn Rezer.Mater. 27 1 1 1 1
23. Agen. Stat rel.Fun.Cadastru 136 3 1 2 8 8 5 3
Aparatul central 55 2 1 6 8 5 3
Subdiviziuni 81 1 1 1 2
Total 945 74 39 12 18 55 26 150 154 9 31 18
Aparatul central 734 63 31 12 13 43 19 115 82 9 7 18
Subdiviziuni 211 11 8 - 5 12 7 35 72 - 24 -

Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza datelor statistice oferite de către Direcţia pentru Politica de cadre a
Aparatului Guvernului.

128
 Anexa 3
Informaţie privind contigentul absolvenţilor
Academiei de Administrarea Publică din autorităţile administraţiei publice centrale
(în perioada 2001-2004)
Absolvenţii
secţia zi secţia cu frecvenţă redusă TOT
Cine a recomandat la studii
specialitatea specialitatea AL
AP M RI Total AP M RI total
Parlament - - - - 2 - 6 8 8
Cancelaria de Stat - 1 1 2 2 3 5 10 12
Ministerul Finanţelor 1 - - 1 2 - 2 4 5
Ministerul Economiei şi Reformelor - - 2 2 2 - 4 6 8
Ministerul Industriei şi Comerţului 2 3 1 6 - 2 - 2 8
Ministerul Transporturilor şi
Comunicaţiilor 3 1 1 5 3 - 2 5 10
Ministerul Dezvoltării Teritoriului,
Construcţiilor şi Gospod.Comunale 1 2 8 11 2 - 1 3 14
Ministerul Afacerilor Externe 1 - 1 2 1 - 5 6 8
Ministerul Agriculturii şi Industriei
Prelucrătoare 6 1 6 13 2 3 1 6 19
Ministerul Educaţiei şi Ştiinţei 2 - 3 5 - 1 2 3 8
Ministerul Muncii, Protecţiei Sociale şi
Familiei 3 1 3 7 1 1 1 3 10
Ministerul Culturii 3 - 1 4 1 - - 1 5
Ministerul Apărării 1 - 5 6 1 - 5 6 12
Ministerul Afacerilor Interne 1 - 1 2 3 1 3 7 9
Ministerul Sănătăţii - - - - 2 - 1 3 3
Ministerul Justiţiei - 1 - 1 1 - - 1 2
Ministerul Privatizării şi Administrării
Proprietăţii de Stat - - - - - 1 1 2 2
Departamentul Analize Statistice şi
Sociologie - - 1 1 - 1 2 3 4
Departamentul Standarde, Metro-logie şi
Supraveghere Tehnică - - - - 2 - 1 3 3
Departamentul Controlului Vamal 1 - 1 2 1 1 2 4 6
Departamentul Energetică, Resurse
Energetice şi Combustibil 1 1 - 2 - 1 2 3 5
Departamentu Relaţiilor Naţionale şi
Funcţionarea limbilor 1 - 1 2 - - - - 2
Departamentul de Stat pentru Edituri,
Poligrafie şi Comerţul cu Cărţi 1 - - 1 1 - - 1 2
Compania Teleradio-Moldova 1 - - 1 2 1 - 3 4
Federaţia Sindicatelor Independente 1 - - 1 1 - - 1 2
Academia de Administrare Publică 1 - - 1 1 1 - 2 3
Banca Naţională - 1 - 1 - - - - 1
Mişcarea Combatanţilor - - 1 1 - - - - 1
Prin contract 1 1 5 7 3 1 5 9 16
Total 32 13 41 87 36 18 51 105 191

Sursa: Analiza efetuată de către autor în baza informaţiei statistice a Direcţiei MEC a Academiei.

129
 Anexa 4
Informaţie privind contigentul absolvenţilor
Academiei de Administrarea Publică din autorităţile administraţiei publice locale
(în perioada 2001-2004)
AbsolvenţiI
secţia zi secţia cu frecvenţă redusă TOT
Cine a recomandat la studii
specialitatea specialitatea AL
AP M RI total AP M RI Total
Municipiul Chişinău 14 2 6 22 15 1 1 17 39
Municipiul Bălţi 3 - - 3 2 1 - 3 6
Municipiul Bender - - - - 1 - - 1 1
CR Anenii Noi 4 - 3 7 3 - 2 5 12
CR Basarabeasca - 2 1 3 3 - - 3 6
CR Briceni 3 - - 3 4 - - 4 7
CR Cahul 5 - 2 7 6 2 1 9 16
CR Cantemir 1 - 3 4 4 1 - 5 9
CR Călăraşi 1 - - 1 3 - - 3 4
CR Căuşeni 2 3 1 6 5 - 1 6 12
CR Căinari 7 - - 7 3 - - 3 10
CR Cimişlia 5 - 1 6 3 3 - 6 12
UTA Gagauz Yeri 1 1 1 3 2 2 - 4 7
CR Criuleni 2 1 - 3 3 - - 3 6
CR Donduşeni 3 - 1 4 7 - - 7 11
CR Drochia - 1 - 1 3 - - 3 4
CR Dubăsari 1 - - 1 2 1 - 3 4
CR Edineţ 1 - 1 2 4 - - 4 6
CR Făleşti 2 2 4 8 3 - - 3 11
CR Floreşti 2 1 1 4 3 1 - 4 8
CR Glodeni 3 3 - 6 3 - - 3 9
CR Hînceşti 2 2 - 4 5 1 - 6 10
CR Ialoveni - 2 1 3 5 - - 5 8
CR Leova 2 - 1 3 3 - - 3 6
CR Nisporeni 1 1 2 4 4 - - 4 8
CR Ocniţa 1 - - 1 4 - - 4 5
CR Orhei 2 1 1 4 5 - 1 6 10
CR Rezina 3 1 2 6 4 - - 4 10
CR Rîşcani 2 1 - 3 2 - - 2 5
CR Săngerei 2 - - 2 2 - - 2 4
CR Soroca 3 1 - 4 5 - 1 6 10
CR Străşeni 4 2 3 9 1 - - 1 10
CR Şoldăneşti - 2 - 2 1 - - 1 3
CR Ştefan Vodă - - - - 3 1 - 4 4
CR Tarcalia - - 2 2 4 1 1 6 8
CR Teleneşti 2 - 1 3 4 1 1 6 9
CR Ungheni 5 1 1 7 3 - 1 4 11
CR Vulcăneşti - - - - 3 - - 3 3
CR Rîbniţa 1 - - 1 - - - - 1
Total 90 30 39 159 140 16 10 166 325

Sursa: Analiza efetuată de către autor în baza informaţiei statistice a Direcţiei MEC a Academiei.

130
 Anexa 5

STANDARDUL ACADEMIC ŞI PROFESIONAL

AL SPECIALISTULUI CU STUDII SUPERIOARE UNIVERSITARE
LA SPECIALITAEA MANAGEMENT (COD 1802)

Standardul academic şi profesional al specialistului cu studii superioare universitare la

specialitatea Management (cod 1802) (în continuare Standardul) reprezintă - un document normativ de
stat, care determină rezultatele cognitive şi relevante la specialitatea Management (1802) din finalul
absolvirii cu o specificare în termeni de: volum de cunoştinţe şi grad de înţelegere a celor studiate,
abilităţi cognitive profesionale, capacităţi de dezvoltare personală şi atitudini.
Standardul se mai completează cu parametrii comportamentali ai absolventului, managerului în
administraţia publică, care satisface comanda socială în domeniu de activitate.

Standardul realizează următoarele funcţii:

- Funcţia de asigurare a calităţii învăţământului superior universitar şi formării profesionale la
specialitatea Management (1802);
- Funcţia reglatore – managerială în contextul procesului de învăţământ;
- Funcţia criterial - evalutivă;
- Funcţia de asigurare a condiţiilor unice de formare a managerului din administraţia publică la
nivel naţional / european / mondial;
- Funcţia asigurării dreptului la educaţie şi formare profesională continuă.

Punctele de reper în elaborarea Standardului au servit:

- Convenţia de la Bologna; Legea învăţământului Republicii Moldova, Plan-cadru, Regulamentul
cu privire la organizarea şi desfăşurarea activităţilor de instruire în învăţământul superior
universitar, ş.a. acte normativ –didactice la nivel naţional şi al Academiei;
- contextul socio-cultural;
- specificul dezvoltării economiei naţionale;
- tradiţiile societăţii noastre în domeniul pregătirii specialiştilor;
- posibilităţile Academiei de a realiza învăţământ de calitate la specialitatea Management (1802);
- posibilitatea de formare continuă.

Standardul include următoarele trei nivele:

I. Cunoaşterea, care presupune:
- acumularea cunoştinţelor teoretice;
- formarea bazei conceptuale la disciplinile de studiu;
- operarea cu informaţia teoretică în domeniu.
II. Aplicarea:
- capacitatea de a aplica / utiliza cunoştinţele teoretice;
- formarea abilităţilor esenţiale şi necesare pentru satisfacerea obligaţiunilor profesionale.
III. Integrate:
- formarea unor competenţe care stabilesc conexiunea cunoştinţelor teoretice, abilităţilor tipice
unui gen concret de activitate şi atitudinile corespunzătoare;
- proiectarea unor anumite activităţi;
- rezolvarea situaţiilor de problemă;
- evaluarea activităţilor;
- emiterea unor soluţii / idei noi, etc.

Partea I. Standardul de formare generală a specialistului cu studii superioare universitare.

Acest standard reflectă ansamblul competenţelor caracteristice oricărui absolvent al unei

instituţii de învăţământ superior.

131
Competenţa gnoseologică:
- identificarea şi selectarea informaţiei adecvate domeniului de studiu;
- aplicarea şi gestionarea eficientă a cunoştinţelor teoretice;
- acumularea şi amplificarea cunoştinţelor în evoluţia ştiinţelor administrative, economice,
manageriale, de drept, psihologice, socio-umane, informaţionale, lingvistice, ş.a.;
- amplificarea cunoştinţelor teoretice în dependenţă de noile realităţi ale activităţii profesionale;
- autocunoaşterea şi reflexia;
- cunoaşterea drepturilor şi libertăţilor omului;
- cunoaşterea cadrului legislativ al domeniului de studiu.
Competenţa prognostică:
- determinarea posibilelor direcţii ale evoluţiei domeniului de studiu;
- stabilirea locului şi rolului domeniului în contextul evoluţiei social-economice şi culturale ale
societăţii;
- elaborarea din diverse perspective a proiectelor de activitate profesională;
- prognozarea finalităţilor activităţii profesionale;
- identificarea prospectivă a problemelor şi a soluţiilor de rezolvare a acestora.
Competenţa praxiologică:
- realizarea eficientă a activităţilor profesionale de domeniu;
- identificarea situaţiilor de aplicare a teoriei;
- selectarea şi operaţionalizarea cunoştinţelor teoretice adecvate specificului activităţii practice;
- transferul cunoştinţelor teoretice în diverse domenii ale activităţii practice;
- selectarea din diverse resurse a informaţiei necesare activităţii profesionale;
- posedarea calculatorului ca instrument de lucru în activitatea profesională;
- stabilirea corelaţiei dintre componentele procesului activităţii profesionale;
- eficientizarea continuă a activităţii profesionale prin introducerea inovaţiilor;
- elaborarea proiectelor de activitate profesională;
Competenţa managerială:
- diagnosticarea particularităţilor organizaţionale a instituţiei în care îşi desfăşoară activitatea;
- proiectarea şi coordonarea activităţii profesionale;
- elaborarea strategiei de activitate profesională;
- încadrarea în procesul realizării misiunii instituţiei în care îşi desfăşoară activitatea profesională;
- monitorizarea / automonitorizarea activităţii profesionale;
- coordonarea eforturilor tuturor factorilor implicaţi în activitate;
- stabilirea corelării dintre condiţiile obiective şi implicarea factorului uman în realizarea
activităţilor profesionale;
- valorificarea potenţialului uman;
- soluţionarea prin colaborare a problemelor din activitatea profesională;
- luarea de decizii în activitatea profesională.
Competenţa de evaluare a activităţii profesionale:
- stabilirea criteriilor de evaluare / autoevaluare a activităţii profesionale, elaborarea strategiilor de
evaluare;
- stabilirea corelaţiilor dintre rezultatele evaluării şi proiectarea activităţii ulterioare;
- stabilirea corelaţiei dintre rezultatele evaluării şi perspectiva evoluţiei domeniului de activitate;
- elaborarea strategiei de evaluare a activităţii profesionale.
Competenţa comunicativă şi de integrare socială:
- manifestarea devotamentului pentru ţară şi a stimei faţă de identitatea, limba
- şi valorile culturale ale poporului, precum şi faţă de valorile naţionale ale
- ţării în care trăieşte;
- respectarea drepturilor şi libertăţilor omului, indiferent de apartenenţa lui
- etnică, de provenienţa socială şi atitudinea faţă de religie;
- adaptarea la cerinţele comunităţii naţionale, teritoriale, locale, aflate în
- permanentă schimbare;
- utilizarea diverselor forme de comunicare în organizarea / monitorizarea activităţii profesionale;

132
 -
utilizarea diverselor limbaje de comunicare;
-
adaptarea comportamentului la diversitatea situaţiilor de comunicare;
-
rezolvarea prin consens / colaborare a situaţiilor de problemă;
-
manifestarea toleranţei, tactului, a deontologiei profesionale în cadrul comunicării;
-
realizarea unor relaţii interumane bazate pe dialog, atitudini deschise şi comportament empatic;
-
adaptarea mesajului la diverse medii socio-culturale (abilitatea de a comunica în cel puţin două
limbi străine);
- manifestarea responsabilităţii faţă de mediul înconjurător.
Competenţa de investigare:
- aplicarea metodologiei cercetării ştiinţifice în activitatea profesională;
- stabilirea priorităţilor în domeniul de cercetare ştiinţifică;
- identificarea problemelor de cercetare ştiinţifică;
- realizarea proiectelor de cercetare ştiinţifică;
- determinarea gradului de funcţionalitate a rezultatelor investigaţiilor ştiinţifice;
- utilizarea în activitatea profesională a rezultatelor investigaţiilor ştiinţifice din alte domenii.
Competenţa de formare profesională continuă:
- identificarea necesităţilor de formare profesională continuă;
- determinarea priorităţilor în formarea / perfecţionarea profesională;
- aplicarea diverselor strategii de formare continuă;
- flexibilitate şi mobilitate în aprobarea schimbărilor din domeniu de activitate.

Partea II. Standardul de formare profesională la specialitatea Management (1802)

2.1. Cadru normativ.

2.1.1. Profilul: Economie (1800)
2.1.2. Specialitatea: Management (1802)
2.1.3. Titlul: Licenţiat în management public (calificarea: specialist în
management public)
2.1.4. Durata studiilor: 3 ani – studii la secţia zi; 4 ani - studii la secţia fără frecvenţă.
2.1.5. Posibilităţi de angajare:
Licenţiatul în management public poate activa în autorităţile administraţiei publice centrale şi locale,
organizaţii, instituţii, întreprinderi publice şi private, organizaţii non-guvernamentale, organizaţii
guvernamentale internaţionale şi regionale, precum şi în oricare alte domenii care necesită specialişti în
domeniul managementului.

2.1.6. Posibilităţi de continuare a studiilor:

• Absolvenţii cu diplomă de licenţă care au obţinut titlul de licenţiat în management public la
specialitatea Management (1802) pot să continue studiile la masterat, apoi la doctorat.
• Absolvenţii cu diplomă de studii superioare universitare care au obţinut calificarea manager în
administraţia publică la specialitatea Management (1802) pot susţine probele de diferenţă pentru
obţinerea diplomelor de licenţă în decursul următorilor 3 ani după absolvire.
3.2. Sistemul de acces la studii.
La concursul de admitere în învăţământul superior universitar (a II specialitate) au acces deţinătorii
diplomei de studii superioare universitare şi diplomei de licenţă (alte specialităţi).

3.3. Standard de formare profesională de profil.

Competenţă gnoseologică:
- să cunoască bazele / fundamentele teoretice ale ştiinţelor administrative, economice şi
manageriale;
- să cunoască factorii de dezvoltare a ştiinţelor contemporane economice şi manageriale;
- identificarea surselor de informare eficientă în domeniul administraţiei publice, economiei şi
managementului;
- determinarea rolului sistemului administraţiei publice în dezvoltarea socio-economică a
Republicii Moldova (în sistem comparat).

133
Competenţa prognostică:
- pronosticarea perspectivelor dezvoltării sistemului administraţiei publice şi
socio-economic ;
- elaborarea proiectelor de activitate profesională în domeniul economiei şi managementului
public;
- pronosticarea evoluţiei managementului în contextul dezvoltării economice, politice, culturale a
societăţii;
- evaluarea reformelor economico-financiare şi a managementului public în contextul integrării.
Competenţa praxiologică:
- determinarea importanţei ştiinţelor economico-financiare şi manageriale pentru eficientizarea
managementului administraţiei publice;
- proiectarea activităţilor practice în economie şi management, în dependenţă de diversificarea
rolurilor profesionale;
- eficientizarea activităţii profesionale prin aplicare elementelor inovatorii din domeniul economiei
şi managementului;
- adaptarea teoriilor economico-financiare şi manageriale la situaţiile practice;
- utilizarea noilor tehnologii, tehnici şi mecanisme manageriale în activităţile practice;
- proiectarea noilor concepţii doctrinare în domeniul economiei şi managementului, în deosebi ale
managementului public;
- determinarea lacunelor în domeniul de activitate profesională;
- adaptarea experienţei de peste hotare la condiţiile organizaţiei.
Competenţa managerială:
- diagnosticarea şi valorificarea impactului asupra mediului organizaţiilor publice sau private;
- diagnosticarea culturii organizaţionale;
- determinarea scopului şi misiunii (filozofia) organizaţiilor publice sau private;
- proiectarea activităţilor organizaţiei publice sau private,
- monitorizarea activităţilor;
- elaborarea strategiilor de dezvoltare, colaborare între toţi factorii implicaţi în realizarea
activităţilor organizaţiilor publice sau private;
- valorificarea potenţialului comunităţii în sistemul administraţiei publice;
- demonstrarea capacităţii de a lua decizii orientate spre excelenţă.
Competenţa de evaluare a rezultatelor activităţii profesionale:
- determinarea criteriilor de evaluare a sistemului administraţiei publice în context social concret;
- evaluarea activităţilor profesionale în conformitate cu cerinţele organizaţiilor publice sau private;
- utilizarea rezultatelor evaluării drept criterii de reglare a activităţii profesionale;
- evaluarea eficacităţii sistemului administraţiei publice din punct de vedere economic şi
managerial.
Competenţa comunicativă şi de integrare socială:
- adaptarea comunicării la diversitatea circumstanţelor practice;
- utilizarea diverselor forme de comunicare în practica profesională;
- transmiterea eficientă a mesajelor în cadrul organizaţiilor publice sau private;
- perfecţionarea abilităţilor de comunicare în dependenţă de schimbările produse în domeniul de
activitate,
- utilizarea tehnologiilor moderne de comunicare;
- cunoaşterea a cel puţin două limbi străine;
- utilizarea modalităţilor eficiente de formare a culturii de comunicare.
Competenţa de investigare / cercetare:
- capacitatea de a identifica problemele actuale în domeniul economie şi managementului;
- cunoaşterea metodologiei cercetărilor ştiinţifice în domeniul economiei şi managementului;
- capacitatea de a stabili priorităţile în cercetarea problemelor din domeniul economiei şi
managementului.
Competenţa de formare continuă:
- identificarea necesităţilor de formare profesională în dependenţă de evoluţia ştiinţei şi practicii
manageriale;
- utilizarea diverselor modalităţi de perfecţionare a competenţei profesionale;

134
 - aprecierea schimbărilor parvenite în domeniul de activitate drept condiţie pentru perfecţionarea
profesională continuă.
Astfel la finele studiilor absolvenţii specialităţii Management (1802) vor întruni următoarele
competenţe:
• Competenţe la nivel de cunoaştere şi înţelegere:
• Competenţe la nivel de aplicare:
• Competenţe la nivel de integrare:

2.4. Evaluarea cunoştinţelor academice şi profesionale.

Evaluarea cunoştinţelor academice şi profesionale la specialitatea Management se realizează prin
Examenul de licenţă, care include 3 probe:
- o probă la disciplina de profil / fundamentală;
- o probă la o disciplină de specialitate / specializare;
- susţinerea tezei de licenţă.

Partea III. Standardul curricular

3.1. Sistemul disciplinelor academice.

Programul de învăţământ la specialitatea Management (1802) se efectuează în baza actualului standard
şi include în sine disciplinele prevăzute în planul de învăţământ, programele analitice la fiecare disciplină
şi programele analitice la stagiile de practică.
Programul de învăţământ se compune din următoarele module formative:
• modulul de formare generală – G;
• modulul de formare profesională la specialitate, cu discipline de pregătire fundamentală – F,
discipline de specialitate – S.
În funcţie de obligativitate disciplinele se divizează în:
• discipline obligatorii – O;
• discipline opţionale – A.
3.1.1. Modulul de formare generală.
Modulul de formare generală asigură formarea competenţelor prevăzute de către standardul de
formare profesională. Acest modul constituie 15-20% din volumul de ore necesare pentru formarea
profesională a managerului în administraţia publică, şi cuprinde:
• Istoria administraţiei publice
• Doctrine şi ideologii contemporane
• Protecţia juridică a dreptului omului
• Sociologia organizaţiilor
• Dreptul civil
• Limba străină
Dintre acestea 80% sunt discipline obligatorii şi 20% - opţionale.
3.1.2. Modulul de formare profesională la specialitatea Management (1802).
Acest modul asigură formarea competenţelor indicate în acest Standard şi constituie până la
80% din volumul necesar de ore.
Modulul de formare profesională la specialitatea Management conţine:
a). Discipline de formare fundamentală:
• Doctrine economice
• Bazele managementului
• Teoria administraţiei publice
• Administraţia publică locală
• Administraţia publică centrală
• Probleme ale teoriei generale ale dreptului
• Dreptul constituţional şi instituţii politice
• Dreptul administrativ

135
b). Discipline de specialitate:
• Statistica şi analiza datelor
• Statistica socio-economică
• Micro şi macroeconomia
• Finanţe publice şi buget
• Economia mondială
• Managementul resurselor umane
• Managementul afacerilor mici şi mijlocii
• Managementul comunităţilor locale
• Managementul comparat
• Managementul financiar
• Managementul strategic
• Bazele contabilităţii şi evidenţa contabilă
• Marketing general
• Marketing social
• Piaţa de capital
• Piaţa muncii
• Politica monetar-bancară
• Geoeconomia
• Relaţii economice internaţionale
• Procese economice de integrare europeană
• Cultura managerială organizaţională
• Psihologia conducerii
• Tehnici de negocieri în AP
• Limba de afaceri
• Analiza activităţii economico-financiare a organizaţiei
• Politici publice
• Arta şi ştiinţa conducerii în AP
• Tehnologii şi sisteme informaţionale
Disciplinele fundamentale sunt obligatorii pentru toţi studenţii, cele de specialitate se v
divizează, în funcţie de obligativitate, în discipline obligatorii şi discipline opţionale.

3.1.3. Stagiile de practică.

În formarea profesională la specialitatea Management un loc aparte al au stagiile de practică, care
integrează procesul de formare a competenţelor indicate la Standard, mai ales, a celor la nivel de aplicare
şi integrare în activitatea de domeniu.
Stagiile de practică constituie 10% din volumul de ore al programului de învăţământ.
Stagiile de practică constituie o parte componentă a procesului de pregătire a specialistului şi
sunt prevăzute în planurile de învăţământ.
Durata stagiului de practică va constitui 8-10 săptămâni.

3.2. Disciplinele academice.

(în acest compartiment vor fi proiectate obiectivele curriculare la toate disciplinele din planul de
învăţămînt la specialitate după structura propusă)

3.2.1. Obiectivele de formare în cadrul disciplinelor.

Disciplina “Managementul resurselor umane” (model)
• La nivel de cunoaştere şi înţelegere:
- să determine obiectul de studiu al disciplinei;
- să definească conceptele fundamentale ale managementului resurselor umane,
- să determine obiectivele şi conţinutul managementului resurselor umane.

136
• La nivel de aplicare:
- să identifice particularităţile aplicării managementului resurselor umane în timp şi spaţiu;
- să clarifice principiile de aplicare a managementului resurselor umane în organizaţiile publice sau
private conform unor criterii acceptabile;
- să poată explica esenţa principiilor MRU;
- să compare experienţa practică şi doctrina MRU din diverse etape ale evoluţiei organizaţiilor;
- să interpreteze metodele, mecanismele şi tehnicile de aplicare eficientă a MRU în organizaţiile
publice sau private;
- să aplice metode eficiente de instruire managerială.
• La nivel de integrare:
- să stabilească locul şi rolul MRU în contextul sistemului managerial al organizaţiei;
- să aprecieze importanţa MRU în doctrina contemporană şi practica managerială;
- să stabilească corelaţia funcţională dintre MRU şi alte domenii;
- să aprecieze locul şi rolul important al resurselor umane în organizaţie;
- să propună iniţiative novatoare în ce priveşte aplicarea MRU în practica organizaţiilor publice;
- să elaboreze proiecte de cercetare ştiinţifică a domeniului MRU;
- să poată lua decizii optime în situaţii contradictorii în ce priveşte MRU;
- să-şi asume responsabilităţi faţă de urmările aplicării greşite a MRU;
- să perceapă resursele umane ca valoare supremă în contextul funcţionării sistemului
administraţiei publice.
3.2.2. Conţinutul disciplinei:
Conţinutul şi definirea Managementului resurselor umane;
Specificul implementării MRU în administraţia publică;
Planificarea RU;
Planificarea strategică a RU;
Analiza şi proiectarea posturilor;
Specificul analizei şi evaluării postului (funcţiei) în AP;
Recrutarea resurselor umane;
Specificul recrutării în AP;
Selectarea resurselor umane;
Specificul selectării funcţionarilor publici;
Pregătirea şi dezvoltarea profesională a resurselor umane;
Pregătirea şi dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici;
Integrarea profesională a resurselor umane;
Evaluarea performanţelor resurselor umane şi promovarea lor;
Evaluarea performanţelor profesionale în AP.
Evaluarea postului;
Motivarea resurselor umane;
Motivarea resurselor umane în AP;
Cultura managerială – factor determinant în organizarea activităţilor de personal;
Rolul proceselor intermediare de management în cadrul procesului de management al resurselor
umane.
3.3. Evaluarea cunoştinţelor academice.
În contextul evaluării curriculare se aplică toate tipurile de evaluare: iniţială, formativă, finală /
sumativă.
Evaluările finale se exprimă printr-o notă (conform sistemul de apreciere de 10 puncte) sau
printr-un calificativ (admis / respins), care permite promovarea studentului în etapa următoare a
procesului didactic.
Criteriile de evaluare a disciplinei se elaborează în baza obiectivelor curriculare.

137
 Partea IV. Norme de asigurare şi monitorizare a procesului educaţional la specialitatea
Management (1802).

4.1. Cadre didactico-ştiinţifice.

Instruirea studenţilor la specialitatea management (1802) în Academia de Administrare publică pe

lîngă Preşedintele Republicii Moldova se realizează de către personalul didactic.
Conform Legii Învăţământului nr. 547 – XIII, art. 53 p.2 în învăţământul superior universitar
cadrele didactice sunt:
• Asistentul universitar;
• Lectorul universitar;
• Lectorul superior universitar;
• Conferenţiarul universitar ( docent );
• Profesorul universitar.
Condiţiile de ocupare a posturilor didactice se stabilesc în baza „Regulamentului cu privire la
ocuparea posturilor didactice şi de conducere şi alegerea organelor de conducere în instituţiile de
învăţământ superior universitar din Republica Moldova”, aprobat la 19.03.1996 de către Ministerul
Educaţiei şi „Regulamentul cu privire la ocuparea posturilor didactice în Academia de Administrare
Publică”, aprobat prin Hotărîrea Senatului Academiei la 06 noiembrie 2003.
Posturile didactice în conformitate cu Statutul Academiei, aprobat prin Decretul Preşedintelui
Republicii Moldova nr. 1379 –III din 18 iulie 2003 se ocupă atît prin concurs cu caracter deschis la care
se poate prezenta orice persoană ce are o temeinică pregătire profesională, aptitudini pedagogice,
îndeplineşte condiţiile respective prevăzute de regulamentele nominalizate, cît şi prin numire.
Procesul de instruire la specialitatea Management (1802) în Academie se realizează de către:
- cadrele profesoral-didactice titulare;
- personalul de conducere şi personalul administrativ-didactic sub
- forma de cumul intern;
- cadrele profesoral-didactice ale altor instituţii de învăţământ;
- savanţi din instituţiile de cercetări ştiinţifice;
- specialiştii de înalta calificare din cadrul autorităţilor administraţiei publice din ţară şi de peste
hotare.
Personalul didactic asigură buna desfăşurare a procesului instructiv – educativ, însuşirea
temeinică a programelor de studii şi dezvoltarea capacităţilor studenţilor.
Personalul didactic titular constituie nu mai puţin 60% din totalul cadrelor didactice, dintre care
peste 40% deţin titluri ştiinţifice şi didactice, ceia ce corespunde cerinţelor normative pentru instituţiile de
învăţământ superior universitar.
4.2. Termenii / durat de realizare a programului de studii.
Planificarea studiilor este efectuată în conformitate cu cerinţele Planului – cadru cu durata anului
universitar 34 săptămâni (15 săptămâni semestrul I şi 19 săptămâni semestrul II) cu o durată a săptămânii
de studii 5-6 zile şi cu un număr de 28–32 ore. Evaluarea cunoştinţelor se efectuează în cadrul sesiunilor
de examinare - 2 sesiuni pe an. Studenţii au 3 vacanţe pe an, cu excepţia ultimului an de studii. Anul de
studii se finalizează de regulă în a doua jumătate a lunii iulie.
Partea V. Implementarea şi gestionarea Standardului.
Standardul academic şi profesional al specialistului cu studii superioare universitare la
specialitatea Management (1802) este elaborat de către catedra de specialitate – Economie şi management
public la şedinţele căreia s-a discutat şi s-a aprobat.
Standardul este discutat şi aprobat de către Comisia metodică a Departamentului Management
public, Consiliul metodic al Academiei şi aprobat de către Senatul Academiei. Aprobat şi pus în aplicare
de către Ministerul Educaţiei a Republicii Moldova.

138
 Anexa 6

Codul deontologic al funcţionarului public

Funcţionarul public trebuie să reprezinte un model care să exprime modalităţile şi
tehnicile de înţelegere, interpretare, evaluare a faptelor şi evenimentelor; sisteme tipice de
acţiune; sisteme de securitate individuală; modalităţi de abordare a problemelor fundamentale
ale existenţei. El trebuie să devină o adevărată personalitate.
Funcţionarul public este o personalitate socială, caracterizat prin disponibilitatea socială
pozitivă. Societatea noastră impune imaginea funcţionarului public ca om întreprinzător, harnic,
cu un larg orizont de cunoaştere, receptivitate la tot ce e nou, spirit creator, profil moral – politic
superior.
Funcţionarul public execută servicii pentru cetăţeni şi stat. În legătură cu aceasta
funcţionarului public i se cere să demonstreze prin activitatea sa, prin comportamentul zilnic
capacitatea de înţelegere şi dăruire, de stimă şi dragoste, de comportare civilizată, de bunăvoinţă
şi umanism.
Funcţionarul public e obligat:
• să respecte Constituţia şi legile ţării, să servească cu credinţă Statul şi poporul Republicii
Moldova, drepturile şi libertăţile fundamentale ale Omului;
• să cunoască sistemul şi ramurile de bază ale dreptului şi actele normative de nivel central şi
local;
• să îndeplinească conştiincios îndatoririle ce îi revin în funcţia publică ocupată;
• să poată analiza în esenţa evenimentele economice şi politice de bază din ţară şi de peste
hotarele ei, să depisteze şi să utilizeze informaţia necesară pentru orientarea în problemele
economice şi sociale curente;
• să fie capabil de a organiza şi de a desfăşura cercetări ale cadrului social-economic, ale
formelor moderne de administrare;
• să posede metodele prognozării dezvoltării proceselor social-economice şi organizaţionale în
structurile de conducere şi să aprecieze starea lor în raport cu potenţialul dezvoltării lor
economice, sociale şi organizaţionale, să elaboreze programe inovaţionale şi proiectele
mecanismelor de realizare a lor;
• să fie capabil de a conduce serviciile şi subdiviziunile economice, de a lua decizii de sine
stătător în scopul perfecţionării activităţii economice şi a structurii administrative;
• să fie în stare de a elabora variante ale deciziilor şi de a argumenta selecţia lor după criteriile
eficacităţii social-economice;

139
• să posede metodica elaborării programelor şi planurilor de dezvoltare a regiunii,
organizaţiei, colectivului;
• să posede tehnica şi cultura petrecerii discursurilor, metodele de influenţă asupra auditorului ;
• să cunoască esenţa structurii administraţiei publice centrale şi locale, particularităţile şi
sarcinile ei, în corelaţie cu dirijarea proceselor economice şi sociale, să cunoască indicii de
bază şi criteriile eficacităţii conducerii;
• să cunoască istoria şi tendinţele perfecţionării administraţiei publice centrale şi locale, să
poată analiza şi utiliza în practică realizările ţărilor străine în domeniul reformării
administraţiei publice;
• să cunoască organizarea şi mijloacele tehnologiilor informaţionale de asigurare a activităţii
de conducere, să posede deprinderile necesare utilizării lor;
• să cunoască metodica marketingului în activitatea administraţiei publice;
• să respecte disciplina de stat, să poartă răspundere personală pentru exercitarea atribuţiilor de
serviciu;
• să se abţină de la orice acţiune ce lezează demnitatea funcţionarului public;
• să trateze în mod echitabil cetăţenii, să fie obiectiv şi imparţial, să nu înjosească demnitatea
persoanelor, să fie corect şi amabil în relaţiile cu publicul;
• să servească cu responsabilitate interesele cetăţenilor;
• să promoveze dialogul şi virtuţile comunicării cu cetăţenii care pot neîndoielnic să favorizeze
efortul colectiv de reconstrucţie a societăţii;
• să aprecieze importanţa fiecărui om, să promoveze umanismul, indiferent de religie, orientare
politică;
• să fie ghidat în toate activităţile sale de adevăr, dreptate, acurateţe şi de simţ estetic;
• să-şi apere reputaţia, pentru a crea în cadrul autorităţii publice un bun climat moral şi un
spirit civic;
• să menţină o atitudine echilibrată, să ia în consideraţie şi să apere ideile şi opiniile altora;
• să-şi menţină prestigiul, să fie cinstit, corect, incoruptibil, capabil să-şi sacrifice propriile
interese pentru adevăr şi pentru interesele sociale;
• să nu se dea pradă laudelor şi linguşirilor, vorbelor deşarte din culise;
• să acorde ajutor metodic şi practic colaboratorilor la îndeplinirea atribuţiilor profesionale şi
personale;
• să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa avansată;

140
• să respecte competenţa profesională a colegilor şi să colaboreze cu ei pentru a susţine şi a
promova obiectivele şi programele autorităţii publice;
• să susţină eforturile profesionale prin formarea, perfecţionarea şi promovarea în serviciu a
funcţionarilor publici;
• să fie sincer în relaţii cu autorităţile publice şi în colaborare cu subalternii, să fie exigent faţă
de sine şi cei din jur, intransigent faţă de viciile societăţii, receptiv la consecinţele
calamităţilor naturale şi a nevoilor sociale;
• să participe activ la munca de folos obştesc;
• să menţină în permanenţă o ţinută vestimentară decentă;
• să-şi onoreze promisiunile;
• să acorde deplină încredere tuturor celor ce o merită;
• să contribuie la crearea condiţiilor optime de lucru pentru angajaţi;
Funcţionarul public reprezintă acea persoană, care prin ajutorul acordat fiecărui cetăţean
din structură, domeniu, localitate contribuie la realizarea abilităţilor profesionale.
A fi funcţionar public înseamnă a-ţi onora condiţia umană într-un sens superior, a realiza
şi a te realiza, a fi recunoscut de către ceilalţi, a contribui la dezvoltarea societăţii.
În structura personalităţii funcţionarului public un loc important îl ocupă construcţia
specifică a mecanismelor de comandă şi control asupra motivelor, scopurilor şi mijloacelor
comportamentale. Capacitatea de autocontrol, de echilibrare a tendinţelor interne, de evaluare
critică a situaţiilor de subordonare a dorinţelor personale, în raport cu cele colective, conferă
calitatea de etică profesională, profil de funcţionar public armonios integrat în viaţa societăţii.
Încălcarea prevederilor Codului deontologic al funcţionarului public poate duce la
răspundere disciplinară, conform legislaţiei muncii şi Legii serviciului public.

Sursa: Elaborat de către autor

141
 Anexa 7
Actele legislativ-normative ce reglementează activităţile autorităţilor administraţiei publice
şi a gestiunii personalului public în Republica Moldova (1993-2004)
Peroa Ajustarea legislativ-normativă a activităţii Ajustarea legislativ-normativă a gestiunii personalului public
da autorităţilor administraţiei publice
1993 Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr.73 din 21mai 1993
privind pregătirea cadrelor pentru organele administraţiei de stat
şi de autoadministrare locală;.
1994 Legea cu privire la petiţionare nr. 190-XIII din 19 iulie Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 867 din 28.11.94
1994; „Cu privire la carnetul de muncă”;

1995 Legea serviciului public nr.443-XIII din 04.05.1995;

1996 Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 607 din 1996
„despre aprobarea Regulamentului cu privire la modul de
calculare a perioadei de muncă în vederea acordării sporului
pentru vechime în muncă funcţionarilor publici”;
1997 Legea despre Regulamentul de conferire a gradelor de calificare
funcţionarilor publici nr.1263-XIII din 17.07.1997;
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1038 din 07.11.97
„Despre aprobarea Regulamentului cu privire la organizarea
concursului pentru ocuparea funcţiei publice vacante în
autorităţile publice”.
1998 Regulament provizoriu cu privire la completarea, păstrarea şi
evidenţa carnetului de muncă, aprobat de Ministerul Muncii şi
Protecţiei Sociale la 16 octombrie 1998;
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.139 din 1998 „Cu
privire la salarizarea funcţionarilor publici şi persoanelor care
efectuează deservirea tehnică ce asigură funcţionarea autorităţilor
publice în baza Reţelei tarifare unice”.
1999 - -
2000 Legea privind statutul alesului local nr. 768-XV din
02.02.2000;
Legea conteciosului administrativ nr. 793-XIV din
10.02.2000;
2001 Legea privind organizarea-administrativ-teritorială a Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.151 din 23.02.2001
Republicii Moldova nr.764-XV din 27.12.2001 „Despre aprobarea Clasificatorului unic al funcţiilor publice”;

2002 - -
2003 Legea privind administraţia publică locală nr.123-XV din
18.03.2003;
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.735 din
16.06.2003 „Cu privire la structura şi efectivul-limită ale
serviciilor publice desconcentrate ale ministerelor,
departamentelor şi altor autorităţi administrative
centrale”;
Legea privind finanţele publice locale nr.397-XV din
16.10.2003;
Legea privind Statutul –cadru al satului (comunei),
oraşului (municipiului) nr. 436-XV din 06.11.2003;
Legea pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind
constituirea şi funcţionarea consiliilor locale şi raionale
nr. 457-XV din 14.11.2003;
Legea privind actele normative ale Guvernului şi ale altor
autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale nr.
317-XV din 18.07.2003;
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.992 din
12.08.2003 „Cu privire la oficiile teritoriale ale
Cancelariei de Stat”;
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.689 din 10.06.2003
„Cu privire la organigrama şi statele de personal ale aparatului
preşedintelui raionului, direcţiilor, secţiilor, altor subdiviziuni din
subordinea Consiliului raional”;
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.688 din 10.06.2003
„Cu privire la organigrama şi statele de personal ale primăriilor
satelor (comunelor)”, oraşelor (municipiilor);
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.724 din 13.06.2003
„Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul autorităţii
administraţiei publice centrale şi locale”;
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.962 din 05.08.2003
„privind asigurarea funcţionării Academiei de Administrare
Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova”

2004 Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.522 din 20.05.2004

despre aprobarea Regulamentului cu privire la perfecţionarea
profesională a funcţionarilor publici;
Sursa: Analiza efectuată de către autor

142
 Anexa 8
Informaţie cu privire la organizarea activităţii instituţiilor similare Academiei de Administrare Publică din alte ţări
Note privind Denumirea instituţiei de învăţământ / Ţara
activitatea instituţiei
Belorusia Kazahstan România Rusia Ukraina Uzbekistan
Forma de Decretul Preşedintelui Decretul Preşedintelui Institutul este creat prin Decretul Preşedintelui Decretul Decretul Preşedintelui
constituire Ordonanţa Gu-vernului, Federaţiei Ruse Preşedintelui
e subordo-nat Ukrainei
Ministerului Ad-
ministraţiei publice
Statutul rectorului Rectorul este numit Rectorul numit prin Director general cu rang Ministru prin Decret Ministru prin Decret Consilier de stat prin
prin Decretul Decretul Preziden-ţial de secretar de stat numit prezidenţial prezidenţial Decretul prezidenţial
Prezidenţial /rectorul, pro-rectorul prin decizia prim- Prim prorector – prorector – Prorectorul – consi-lier
au statut de funcţionar ministrului la viceministru viceministru principal al Adm.
public propunerea minis-trului Preşedintelui / sînt
administraţiei publice funcţionari publici
Bugetul Finanţarea este din Prin intermediul Finanţarea e asigu-rată De stat / studii contra De stat / studii Finanţarea din bugetul
bugetul agenţiei “Adminis- din sume aloca-te de la plată contra plată republican
Admministraţiei trarea publică ” din bugetul de stat, venituri
Preşedintelui Adm. Preşedintelui extrabugetare
Curatorul Responsabil Institutul funcţio-nează Responsabil pentru Responsabil pentru Responsabil pentru cadre
pentru cadre din sub patronajul primului- cadre din cadre din din Adminis-traţia
Administraţia ministru al României Administraţia Administraţia Preşedintelui
Preşedintelui Preşedintelui Preşedintelui
Procedura de Comanda de stat Comanda de stat Admiterea la cursuri se Comanda de stat Comanda de stat Planul de înmatricu-lare
înmatriculare face în urma promovării e coordonat cu Adm.
unui concurs naţional Preşedintelui şi aprobat
de rector conform
comenzei de stat
Forme de selectare a Înmatricularea se Prin concurs naţional
abiturienţilor efectuează în baza
comenzei de stat
Repartizarea În conformitate cu În conformitate cu
absolvenţilor comanda de stat comanda de stat
Comanda de stat Înmatricularea şi Înmatricularea şi Totul se efectuează în Studiile se efectuează Planurile de Încadrarea în cîmpul
repartizarea în cîmpul încadrarea în cîmpul concordanţă cu conform comandei de înmatriculare sunt muncii se face conform
muncii se efectuează în muncii se efectuează în Ministerul stat la secţiile serală şi perfectate în comenzii de stat
baza comenzii de stat baza comenzii de stat Administraţiei publice fără frecvenţă conformitate cu
comanda de stat
Sursa: Analiza efectuată de către autor

143
 Anexa 9

Principii generale ale politicii resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova

POLITICA RESURSELOR UMANE

FUNCŢIONARII OBIECTIVELE ŞI ANALIZA

PUBLICI PREVEZIONALĂ

REGISTRUL FUNCŢII (POSTURI) STRUCTURI DE

FUNCŢIONARILOR PUBLICI GESTIUNE A PLANIFICAREA
PERSONALULUI

FLUCTUAŢIA INVENTARIEREA DESCRIEREA

NECESITĂŢILOR DE FUNCŢIILOR CRITERII DE SALARIZARE
POSTURI (POSTURILOR)
RECRUTAREA, SELECTAREA

INSTRUIREA, STUDIUL FUNCŢIEI. CLASIFICAREA SISTEME DE

PERFECŢIONAREA FUNCŢIILOR SALARIZARE

PROMOVAREA, MOTIVAREA
OBIECTUL ACTIVITĂŢII.
MOBILITATEA OBIECTIVELE
REMUNERAREA

EVALUAREA
REZERVA DE RESURSE PERFORMANŢELOR
UMANE

Sursa: Elaborată de către autor

144
 Anexa 10

Structura funcţională a Direcţiei pentru politica resurselor umane în administraţia publică

Direcţia pentru politica resurselor umane

în administraţia publică

Secţia resurse umane Secţia strategie şi analiză Secţia juridică şi

prevezională protecţie socială

Registrul funcţionarilor
Elaborarea planurilor strategice; Supravegherea respectării
publici;
Analiza prevezională; legislaţiei privind statutul
Recrutarea;
Coordonarea cercetărilor funcţionarului public;
Selectarea,
ştiinţifice; Asigurarea inamovibilităţii
Instruirea şi perfecţionarea;
Descrierea posturilor (funcţiilor); funcţionarilor publici;
Mobilitatea;
Determinarea criteriilor de Elaborarea sistemului de
Evaluarea;
motivare a muncii. protecţie socială şi juridică a
Promovarea;
funcţionarilor publici.
Rezerve de cadre.

Sursa: Elaborată de către autor.

145
 ADNOTARE
a tezei de doctor în ştiinţe economice cu tema:
„Strategia managementului resurselor umane în administraţia publică”

Implementarea unui management eficient în sistemul administraţiei publice capătă valenţe

majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activităţilor desfăşurate în autorităţile
administraţiei publice, la schimbarea valorilor şi a modului de acţiune a personalului public, la
dezvoltarea unei concepţii manageriale caracteristice administraţiilor publice moderne. În acest
context în lucrare s-a efectuat o analiză amplă, în mod integru, a managementului resurselor
umane în administraţia publică din Republica Moldova, în rezultatul căruia au fost evidenţiate
problemele şi făcute propuneri concrete, argumentate privind implementarea şi dezvoltarea
acestuia în serviciul public.
În baza cercetării managementului public şi a managementului resurselor umane în ţările
cu o administraţie publică modernă: Germania, Franţa, Olanda, Finlanda, Suedia etc., precum şi
în România, Ucraina şi alte state ex-sovietice, în prezenta teză au fost formulate direcţiile
principale de îmbunătăţire şi perfecţionare a managementului resurselor umane actual din
Republica Moldova. Astfel, în lucrare sunt dezvăluite aspecte metodologice şi elementele
specifice ale managementului resurselor umane în administraţia publică; sunt cercetate teoriile şi
strategiile managementului public şi ale managementului resurselor umane; sunt analizate
particularităţile managementului resurselor umane în serviciul public din Republica Moldova;
este analizat, în baza cercetărilor sociologice şi a opiniilor diverselor categorii de respondenţi,
aspectul socio-managerial al funcţionarului public şi impactul acestuia asupra funcţionalităţii
sistemului administraţiei publice din Republica Moldova; este analizată baza legislativ-
normativă ce reglementează gestiunea resurselor umane în autorităţile administraţiei publice,
determinînd nivelul corespunderii acesteia cu necesităţile implementării şi dezvoltării unui
management al resurselor umane eficient şi sunt elaborate un set de recomandări privind
perfecţionarea acesteia.
Studiul conceptelor teoretice şi practice ale managementului resurselor umane în
administraţia publică a dat posibilitate autorului de a elabora strategia managementului resurselor
umane în administraţia publică din Republica Moldova, implementarea căreia va contribui la
formarea unor funcţionari publici profesionişti şi la consolidarea unui management a resurselor
umane în serviciul public ce va corespunde exigenţelor procesului de integrare europeană.
 ANNOTATION
of a doctor’s degree paper in economic science on the topic:
„Human resource management strategy in public administration”

The proficient management implementation in the public administration system is of

major significance, because this process will generate more professional public administration-
related activities. It will also determine the change of public administration values and the re-
orientation of civil servants’ actions. It will eventually help us develop a new managerial
conception for a modern public administration.
This paper has performed an ample and integral analysis of the human resource
management in the Republic of Moldova. As a result, many major issues were emphasized in the
civil service system, and strongly motivated solutions were proposed in order to solve these
issues. This could also determine the development of this very system.
This paper has done serious research on the public management and human resources
management in many countries with a modern and effective public administration, such as
Germany, France, Netherlands, Finland, and Sweden. The author has also studied the experience
of Romania, Ukraine and other post-soviet countries. Finally, in this paper there were drawn the
main directions of human resource management improvement in the Republic of Moldova.
Thus, in this paper are emphasized many methodological aspects of the human resource
management, as well as the specifics of this management in the public administration process.
This paper has studied many theories and strategies of public management and human resources
management.
This paper has also analyzed the specific features of the human resource management in
the Republic of Moldova’s civil service system. Another important achievement of this work is
the sociological survey and the various opinions of many respondents, which have helped the
author to create the socio-managerial profile of the civil servant, and its impact on the public
administration system’s effectiveness. This paper has also studied all the laws regarding human
resource management in the public administration process, so as its correspondence with the
needs of an effective human resource management. Finally, the author has suggested a number
of solutions regarding human resource management improvement.
The study of human resource management theory and practice has given the opportunity
to the author to develop the human resource management strategy in the public administration
system of the Republic of Moldova. This strategy could also help building an effective human
resource management system, which will correspond to the needs of the European integration
process.

147
 АННОТАЦИЯ
докторской диссертации
на соискание степени в области экономических наук
«Стратегия менеджмента кадров в публичной администрации»

Внедрение эффективного менеджмента в систему публичной администрации

приобретает возрастающую валентность, так как это ведет к профессионализму деятельности,
осуществляемой в органах публичной администрации, к пересмотру ценностей и изменению
образа деятельности административного аппарата, к развитию концепции управления в духе
современного публичного администрирования. Соответственно данному контексту в работе
осуществлен обширный и целостный анализ менеджмента человеческих ресурсов в
публичной администрации Республики Молдова, в результате которого были выявлены
проблемы и сделаны конкретные и аргументированные предложения относительно их
внедрения и развития в практике государственной службы.
На базе исследования публичного менеджмента и менеджмента человеческих ресурсов в
странах с современным и эффективным публичным менеджментом таких как Германия,
Франция, Голландия, Финляндия, Швеция и др., а также в Румынии, Украине и других
постсоветских государствах, в предлагаемой диссертационной работе были сформулированы
главные направления улучшения и совершенствования современного менеджмента
человеческих ресурсов в Республике Молдова. Таким образом, в работе раскрываются
методологические аспекты и специфические элементы менеджмента человеческих ресурсов в
публичной администрации; исследуются теории и стратегии публичного менеджмента и
менеджмента человеческих ресурсов; анализируются особенности менеджмента человеческих
ресурсов государственной службы в Республике Молдова; анализируется, на базе
социологических исследований и мнений различных категорий респондентов, социально-
управленческий аспект государственного служащего и его воздействие на функциональность
системы публичной администрации Республики Молдова; анализируется законодательно-
нормативная база, которая регламентирует работу с персоналом в органах публичного
управления, определяется уровень ее соответствия потребностям внедрения и развития
эффективного менеджмента человеческих ресурсов, и разработывается серия рекомендаций
относительно ее усовершенствования.
Изучение теоретических концептов и практики менеджмента человеческих ресурсов
публичной администрации дало возможность автору разработать стратегию менеджмента
человеческих ресурсов в публичной администрации Республики Молдова, внедрение которой
будет способствовать формированию профессиональных государственных служащих и
упрочению публичного менеджмента в Республике Молдова, что соотносится с требованиям
процесса европейской интеграции.
148
 CUVINTE-CHIE

Management, management public, managementul resurselor umane, ştiinţa administraţiei,

administraţie publică, autoritate publică, strategie, planificare strategică, resurse umane,
capital uman, funcţionar public, performanţă profesională, competenţă. profesională.

Management, public management, human recourse management, administrative science, public

administration, public official, strategy, strategic planning, human resource, human capital,
civil servant, professional performance, professional competency.

Менеджмент, публичный менеджмент, административная наука, публичная

администрация, публичные органы власти, стратегия, стратегическое планирование,
человеческие ресурсы, человеческий капитал, государственный служащий,
профессиональное усовершенствование, профессиональная компетентность.

149
 LISTA ABREVIERILOR

AAP – Academia de Administrare Publică

AP – Administraţia publică
CE – Comunitatea Europeană
M.O. – Monitorul Oficial
MP – Management Public
MRU –Managementul resurselor umane
NMP – Noul Management Public
OCDE – Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică
Sindromul NIH – Sindromul „nu a fost inventat aici”
SUA – Statele Unite ale Americii
UE – Uniunea Europeană

150