UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” SIBIU 

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE 
SPECIALITATEA – MANAGEMENT 

PERFECŢIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA 
NIVELUL INSTITUŢIEI PUBLICE DIN ROMÂNIA ÎN 
VEDEREA ALINIERII LA STANDARDELE EUROPENE 
( în perioada post aderare) 
STUDIU DE CAZ ­ PRIMĂRIA MUNICIPIULUI BUCUREŞTI – 
MODEL DE ORGANIZARE MODERNĂ A UNEI INSTITUŢII 
PUBLICE 

REZUMAT 

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT 

Prof. Univ. Dr. DHC ION PETRESCU 

DOCTORAND 

ILIUŢĂ NEAGU 

SIBIU 
­2008­

1 
 CUPRINS 

INTRODUCERE 
CAPITOLUL I  PREMISELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT 
PUBLIC ROMÂNESC CONTEMPORAN 
1.1. INSTITUŢIA  PUBLICĂ,  CA  SISTEM  EVOLUAT  AL  SISTEMULUI  GLOBAL 
AL MANAGEMENTULUI ............................................................................................14 
1.1.1  Instituţia publică : concept, evoluţie, tendinţe şi necesitatea unei 
tratări diferenţiate a managementului public.........................................................15 
1.1.1.1  Elemente fundamentale ale managementului instituţiei publice ...................16 
1.1.1.2  Autoritatea executivă: atribuţii, competenţe şi răspunderi specifice 
pentru satisfacerea intereselor generale ale societăţii...................................18 
1.1.2  Dimensiunea managerială a procesului de comunicare în instituţia publică ........21 
1.1.2.1  Elemente definitorii ale procesului de comunicare ...............................…….21 
1.1.2.2  Avantajul strategic al comunicării manageriale în cadrul relaţiilor publice ..31 
1.2. STRUCTURILE ORGANIZAŢIONALE : MECANISME ESENŢIALE 
ÎN REALIZAREA PROCESULUI MANAGERIAL................................................34 
1.2.1  Structuri şi reţele privite din perspectiva angajării strategice şi a 
ingeniozităţii manageriale......................................................................................37 
1.2.1.1 Tehnologia de analiză şi proiectare a structurii organizatorice ­ fundament 
în elaborarea şi implementarea strategiei manageriale publice....................39 
1.2.1.2  Structuri de comunicare managerială în cadrul instituţiei publice ................42 
1.2.1.3  Structuri participativ­decizionale mai eficiente pentru un management 
public performant .........................................................................................43 
1.2.2  Tipuri de organizaţii bazate pe structuri şi influenţa lor asupra 
procesului   decizional...........................................................................................44 
1.2.2.1  Organizaţiile ierarhic­piramidale – cadrul optim de manifestare al 
valorilor publice............................................................................................45 
1.2.2.2  Organizaţiile de tip reţea, alternativă de lucru la îndemâna managerului 
public pentru externalizarea unor activităţi .................................................47 
1.3  MANAGEMENTUL INSTITUŢIEI PUBLICE CONTEMPORANE  ...................48 
1.3.1 Actul managerial, esenţă a managementui instituţiei  publice..................……......49 
1.3.1.1  Actul managerial între general şi specific  în cadrul instituţiei publice.........49 
1.3.1.2  Componentele actului managerial şi trăsăturile lor caracteristice..................50 
1.3.2  Funcţia publică ca răspuns la multitudinea problemelor de ordin public ...............56
2 
 1.3.2.1  Abordări teoretice şi practica managerială în ceea ce priveşte 
funcţia publică ..............................................................................................56 
1.3.2.2 Structura, tipologia şi ierarhizarea funcţiilor publice din 
perspectiva managementului public .............................................................59 
1.4  ANALIZA COMPARATIVĂ A UNOR STRUCTURI 
ORGANIZAŢIONALE     DIN SFERA INSTITUŢIILOR PUBLICE .....................61 
1.4.1  Structuri organizaţionale comparate .......................................................................62 
1.4.2  Indici şi indicatori propuşi ......................................................................................71 
1.4.3  Analiză de eficienţă a structurii organizatorice ......................................................71 
CAPITOLUL  al  II­lea  COMPETENŢE  ALE  INSTITUŢIILOR  PUBLICE 
ROMÂNEŞTI 
2.1. EVOLUŢIA INSTITUŢIILOR PUBLICE ÎN ROMÂNIA ………………………73 
2.1.1. Apariţia instituţiilor publice în România………………………………………….73 
2.1.2. Influenţa structurii statale şi administrative asupra managementului 
instituţiilor publice (prima jumătate a secolului XX)............................................74 
2.1.3. Particularităţi ale managementului şi acumulări  ale reformei instituţiilor 
publice (a doua jumătate a secolului XX)…………… ……….............................75 
2.1.4. Adoptarea şi aplicarea aquis­ului comunitar în domeniul instituţional românesc...76 
2.2. ANALIZA TIPOLOGIEI INSTITUŢIILOR PUBLICE DIN ROMÂNIA ..........93 
2.2.1. Teritorialitatea şi competenţa, criterii selective de analiză a instituţiilor 
publice româneşti...................................................................................................93 
2.2.2. Elemente manageriale specifice tipologiei instituţiilor publice din România.........95 
2.2.1.1. Obiective, priorităţi şi implicaţii asupra managementului instituţiilor 
publice în epoca contemporană ...................................................................97 
2.2.1.2.  Poziţia şi obiectivele de ansamblu ale managementului public românesc 
în vederea adaptării la cerinţele şi condiţiile specifice europene în 
perioada postaderare (integrarea în Uniunea Europeană)...........................100 
2.3.  MANAGEMENTUL INSTITUŢIEI PUBLICE ROMÂNEŞTI ........................101 
2.3.1.  Organizarea sistemică a instituţiei publice – garanţia satisfacerii 
interesului public..............................................................................................101 
2.3.1.1.  Orientări şi comportamente în managementul personalului 
instituţiei publice.....................................................................................103 
2.3.1.2.  Structura organizatorică, mijloc de compatibilizare între 
sistemul instituţiilor publice şi societate..................................................111 
2.3.2.  Decizia la nivelul instituţiei publice, instrument eficace de

3 
 adaptare şi autoreglare.........................................................................................111 
2.3.2.1.  Necesitatea respectării de către manageri şi echipa managerială 
a unor cerinţe în procesul decizional.......................................................114 
2.3.2.2.  Rolul managerului în etapele fundamentării deciziei la nivelul 
instituţiei publice româneşti....................................................................118 
2.4  STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZĂRII UNEI INSTITUŢII 
PUBLICE REPREZENTATIVE ............................................................................119 
CAPITOLUL al III­lea  STANDARDE EUROPENE PENTRU SISTEMUL 
DE MANAGEMENT PUBLIC 
3.1. CONVERGENŢE MANAGERIALE ÎN EVOLUŢIA 
INSTITUŢIILOR PUBLICE ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ..............................125 
3.1.1.  Necesitatea constituirii unei Europe unite şi  modelarea instituţiilor 
publice la nivelul  Uniunii Europene ......................……………....................126 
3.1.2.  Contextul managerial–european şi caracteristicile sale economico–sociale....128 
3.1.2.1  Consolidarea în timp a modelului european de management...................129 
3.1.2.2.  Elemente de actualitate în abordarea contextuală a 
modelului de managament european ...................................................138 
3.2. SCURTĂ ANALIZĂ A TIPOLOGIEI INSTITUŢIILOR PUBLICE 
DIN UNIUNEA EUROPEANĂ..............................................................................140 
3.2.1.  Arhitectura instituţională , element specific construcţiei europene, 
bază pentru reuşita şi eficienţa sistemului de management public............... ...140 
3.2.1.1. Instituţia publică europeană, obligată la adoptarea unor strategii 
inovatoare, orientate spre promovarea noului.........................................143 
3.2.1.2.  Instituţia publică naţională, componentă integrată în sistemul 
global de  management european...........................................................153 
3.3. MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE EUROPENE ...................... 157 
3.3.1.  Trăsături definitorii ale managementului în Austria, Germania şi 
Marea Britanie într­o viziune comparativă..........................................................157 
3.3.2.  Sistemul administrativ şi organizarea statală, la baza sistemului de 
management austriac, german şi britanic............................................................ 159 
3.3.3.  Unitate şi diversitate în relaţia dintre sistemul decizional 
european şi cel naţional............................... ........................................................167 
3.3.3.1. Însemnătatea procesului decizional la nivel comunitar şi 
ce va aduce nou reforma în acest sens ...................................................... 167 
3.3.3.2.  Etapele fundamentării deciziei la nivelul instituţiei publice europene.......168

4 
 3.4. PRIMĂRIA LONDREI – MODEL DE MANAGEMENT AL 
INSTITUŢIILOR PUBLICE EUROPENE ..................................................................169 
3.4.1.  Date generale despre Londra...............................................................................169 
3.4.2.  Contextul britanic al apariţiei managementului şi managerilor .........................170 
3.4.3.  Sistemul administrativ şi caracteristicile modelului   londonez 
de management ................................................................................................171 
CAPITOLUL  al  IV­lea  ORGANIZAREA  INSTITUŢIEI  PUBLICE 
ROMÂNEŞTI CONFORM STANDARDELOR UNIUNII EUROPENE. STUDIU 
DE  CAZ  ­  PRIMĂRIA  MUNICIPIULUI  BUCUREŞTI  ­  MODEL  DE 
ORGANIZARE MODERNĂ A UNEI INSTITUŢII PUBLICE 
4.1.  DETERMINĂRI  STRUCTURALE  ALE  CAPITALEI  ROMÂNIEI  ŞI  ALE 
PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI...............................................................178 
4.1.1 Evoluţia oraşului şi necesitatea unei primării …………………...............…....….180 
4.1.1.1  Apariţia instituţiei................................................................……….............181 
4.1.1.2  Misiunea şi apartenenţa instituţiei.....................................………...............183 
4.1.1.3  Proiecte importante derulate de primărie în ultimii ani................................184 
4.1.2  Principalele rezultate economico­financiare obţinute în ultimii ani de 
Primăria Municipiului Bucureşti..................................................……................186 
4.1.2.1 Veniturile bugetelor componente ale bugetului municipalităţii...........…….187 
4.1.2.2 Cheltuielile bugetului municipalităţii…………………...............….....…...189 
4.2. EFECTELE APLICĂRII REFORMEI ADMINISTRAŢIEI PUBLICE 
ASUPRA  PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI  ……………………….......193 
4.2.1. Reorganizarea Primăriei Municipiului Bucureşti între continuitate şi 
restructurare ..............................................................................…….................197 
4.2.1.1. Reorganizarea structurală a primăriei, imperativ ce decurge din 
procesul de reformă instituţională........................................……...........198 
4.2.1.2. Reorganizarea managerială a instituţiei primăriei  .......…...…................201 
4.2.2. Transpunerea proceselor organizatorice ................................................……....203 
4.2.2.1. Transferul de competenţe şi responsabilităţi manageriale ca pârghie 
pentru dezvoltarea managementului.......................................................203 
4.2.2.2. Întărirea capacităţii manageriale a administraţiei publice locale 
prin descentralizare.................................................................................205 
4.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PRIMĂRIEI 
MUNICIPIULUI BUCUREŞTI ............................................................................207

5 
 4.3.1. Prezentarea sistemului de management al Primăriei Municipiului Bucureşti......207 
4.3.2 Aspecte generale .................................................................................................. 208 
4.3.3 Relaţiile Primăriei Municipiului Bucureşti cu alte instituţii publice din Capitală 210 
4.3.3.1.  Relaţia cu Prefectura Capitalei ...................................................................210 
4.3.3.2. Relaţia cu Agenţia Naţionalǎ a Funcţionarilor Publici şi 
Institutul Naţional de Administraţie ...........................................................216 
4.4.  PROPUNERI PENTRU UN SISTEM DE MANAGEMENT 
PERFORMANT AL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCURESTI ..........................218 
4.4.1.Implicaţiile propunerilor la nivelul managementului  performant......................218 
4.4.1.1. Reforma funcţiei publice la nivelul Primăriei Municipiului Bucureşti..218 
4.4.1.2. Riscurile procesului managerial de reformă la nivelul 
Primăriei Municipiului Bucureşti ........................................................222 
4.4.2. Implicaţiile propunerilor la nivelul managementului performant al 
resurselor umane …..........………………………...…..... ………..….223 
4.4.2.1 Strategie, scopuri şi obiective în managementul previzional al 
resurselor umane...................................................................................226 
4.4.2.2 Politica de salarizare şi influenţa ei asupra gradului de 
atractivitate a carierei în funcţia publică...............................................230 
4.5. MODEL DE ORGANIZARE EUROPEANĂ A PRIMĂRIEI 
MUNICIPIULUI BUCUREŞTI...................................................................................... 231 
4.5.1. Direcţii principale de organizare a unei instituţii la nivel european ................. 231 
4.5.1.1. Implementarea unui proiect informatic complex în cadrul 
Primăriei Municipiului Bucureşti.......................................................... 231 
4.5.1.2. Elaborarea şi aplicarea Codului de conduită a funcţionarilor din 
Primăria Municipiului Bucureşti ..........................................................233 
4.5.1.3. Relaţia cu instituţiile societăţii civile......................................................236 
4.5.2. Organizarea şi desfăşurarea la nivelul Capitalei a acţiunilor legate de 
protecţia mediului ................................................................................237 
CONSIDERAŢII  FINALE.................................................................................................241 
BIBLIOGRAFIE  SELECTIVĂ........................................................................................246 
LISTA TABELELOR 
LISTA FIGURILOR 
LISTA ANEXELOR

6 
INTRODUCERE 

Consolidarea instituţională  este un proces complex de întărire, adaptare la schimbări şi 
diversificare a instituţiilor prin intermediul cărora este dirijat un proces economic, social, politic 
sau cultural etc. Acesta este un proces esenţial pentru construirea unei Uniuni Europene extinse, 
şi  pentru  a  aduce  mai  aproape  reforma  adminstrativă  şi  fiecare  ţară  membră    de  cetăţenii  săi. 
Capacitatea  administraţiei  publice  cuprinde  totalitatea  sistemelor  prin  intermediul  cărora  este 
realizată consolidarea intituţională şi celelalte transformări necesare la nivel central sau local. 
Actualitatea şi necesitatea tezei de doctorat 
Perfecţionarea sistemului de management la nivelul instituţiei publice din România în 
vederea  alinierii  la  standardele  europene  constituie  o  necesitate  extremă  pentru  sistemul  de 
management public românesc contemporan, dată fiind evoluţia societăţii româneşti în contextul 
schimbărilor majore impuse de aderarea la Uniunea Europeană, cărora trebuie să le faca faţă atât 
fiecare  instituţie  publică  în  parte,  cât  şi  întregul  sistem,  în  ansamblul  său.  Nu  în  ultimul  rând, 
necesitatea şi actualitatea temei abordate au rezultat şi din constatarea tratării neproporţionale a 
problemelor  juridice  în  dauna  celor  manageriale,  cauzate  de  insuficienţa  specialiştilor  în 
managementul european. 
Elaborarea tezei de doctorat porneşte de la o serie de ipoteze de lucru: 
1. Cu cât perfecţionarea sistemului de management dezvoltat la nivelul instituţiei publice din 
România  se  va  realiza  mai  complet  şi  mai  bine,  cu  atât  România  se  va  alinia  mai  repede  la 
standardele europene în perioada post aderare; 2. Cu cât consolidarea instituţională este mai bine 
conturată,  cu  atât  capacitatea  administraţiei  publice  contribuie  mai  mult  la  realizarea  reformei 
instituţiei  publice  în  cauză;  3.  Dacă  sunt  respectate  şi  aplicate  principiile  pe  baza  cărora  se 
realizează  relaţia  consolidare  instituţională  –  capacitatea  administraţiei  publice,  atunci  reforma 
instituţiei publice se realizează în bune condiţii; 4. Cu cât consolidarea instituţională a Primăriei 
Municipiului  Bucureşti  se  va  apropia  mai  mult  de  desfăşurarea  acestui  fenomen  complex  în 
cadrul Primăriei Londrei, cu atât  va spori în bine capacitatea administraţiei publice a Primăriei 
Municipiului Bucureşti, aflată în serviciul cetăţenilor. 
Obiectivele principale ale investigaţiei  au în vedere: 
­  punerea  în  evidenţă  a  importanţei  organigramei  pentru o  instituţie  publică,  precum  şi 
prezentarea legăturii de corespondenţă care există între numărul nivelurilor ierarhice, numărul de 
compartimente funcţionale dintr­o organigramă şi îndeplinirea scopurilor organizaţiei respective. 
­ demonstrarea legăturii dintre organigramele unor instiţii publice la nivel naţional, relaţia 
consolidare instiţională–capacitatea administraţiei publice şi reforma acestor instituţii, iar pe de 
altă parte, legătura dintre managementul şi competenţele pentru care au fost înfiinţate.

7 
 ­ punerea în evidenţă a importanţei unei organigrame a Primăriei Municipiului Bucureşti 
adaptabilă  permanent  la  necesităţile  cetăţenilor  unei  capitale  europene  şi  care  să  servească  în 
modul cel mai înalt satisfacerii scopurilor acestora, precum şi  acordarea unei atenţii din ce în ce 
mai sporite problemelor de mediu ale Municipiului Bucureşti. 
Aprecieri asupra literaturii ştiinţifice în domeniul abordat 
Principalii  specialişti  străini,  citaţi,  interpretaţi  şi  comentaţi  critic  în  teză  sunt:  M. 
Armstrong, E. Ballauder, G. A. Cole, D. W. Myers. În lucrările elaborate de redutabilii specialişti 
români, profesorii Ion Petrescu, Ioan Plumb, Constantin Bâgu, Ion Verboncu, Constantin Oprean, 
Anca  Borza,  Nica  Panaite,  Emil  Cazan,  Ioan  Cindrea,  Ovidiu  Nicolescu,  sunt  analizate  şi 
interpretate conceptele şi aplicaţiile specifice managementului public românesc. 
Aria investigaţiilor efectuate 
Aria de investigaţii cuprinde, literatura de specialitate de referinţă, românească şi străină, 
precum şi studierea modului de aplicare a managementului public într­o serie de instituţii publice 
naţionale  şi  europene,  atent  selectate,    cu  reprezentativitate  pe  cele  două  planuri,  cea  mai 
importantă investigaţie fiind efectuată asupra Primăriei Municipiului Bucureşti. 
Metodologia de cercetare 
În  tot  cuprinsul  tezei  îmbin  armonios  mai  multe  metode  de  cercetare  din  domeniul 
ştiinţelor  socio­umane,  şi  anume:  analiza  documentară,  observaţia  directă,  operaţionalizarea 
conceptelor, prelucrarea informaţiilor şi a rezultatelor şi studiul de caz. 
Elementele de noutate şi contribuţiile personale principale sunt: 
1.  definirea conceptului de instituţie publică şi a comunicării în instituţia publică; 
2.  prezentarea  generică  a  structurilor organizaţionale,  tehnologia  de analiză  şi  proiectare  a 
structurii  organizatorice  specifice  instituţiilor  publice,  cu  ilustrarea  importanţei 
managementului instituţiei publice, referindu­mă la actul managerial şi la funcţia publică; 
3.  evoluţia  instituţiilor  publice  în  România,  cu  următoarele  etape:  apariţia,  continuitatea, 
acumulările, adoptarea şi aplicarea aquis­ului comunitar în domeniul instituţional precum 
şi analiza tipologiei instituţiilor publice în România; 
4.  analiza  structurii  instituţionale  a  Uniunii  Europene,  clasificarea,  prezentarea  rolului 
acestora şi  a modului de funcţionare al managementului instituţiilor publice moderne 
5.  prezentarea  într­o  viziune  personală  a  sistemului  de  management  al  Primăriei 
Municipiului  Bucureşti  şi  elaborarea  unui  set  de  propuneri  pentru  un  sistem  de 
management performant al Primăriei, cu analiza implicaţiilor acestor propuneri; 
6.  stabilirea  unor  măsuri  pentru  managementul  performant  al  resurselor  umane  şi 
propunerea unui model de organizare europeană a Primăriei Municipiului Bucureşti, care 
să  aibă  în  vedere:  direcţiile  principale  de  organizare,  implementarea  unui  proiect

8 
 informatic complex; elaborarea şi aplicarea codului de conduită al funcţionarilor publici; 
relaţiile  Primăriei  cu  instituţiile  societăţii  civile;  organizarea  şi  desfăşurarea  de  către 
Primărie a acţiunilor legate de protecţia mediului. 
Structurarea tezei de doctorat 
În  capitolul  I,  intitulat  Premisele  sistemului  de  management  public  românesc 
contemporan  abordez  cele  mai  importante  aspecte  teoretice  ale  acestui  subiect.,  definind 
conceptele  de  management  public,  instituţie  publică  şi  pe  cel  de  comunicare  în  instituţia 
publică,  ilustrând  importanţa  managementului  instituţiei  publice,  ca  sistem  cu  cele  patru 
subsisteme componente ­ organizaţional, metodologic, informaţional şi decizional ­ cu referiri la 
actul managerial, precum şi la funcţia publică. 
În  capitolul  al  II­lea,  intitulat  Competenţe  ale  instituţiilor  publice  româneşti,  pun  în 
evidenţă evoluţia şi tipologiile managemenutului public românesc. Legat de evoluţia instituţiilor 
publice din România, am în vedere următoarele etape: apariţia instituţiilor publice, continuitatea 
reformei,  acumulările,  adoptarea  şi  aplicarea  aquis­ului  comunitar  în  domeniul  instituţional. 
Analizez  tipologia  instituţiilor  publice  din  România,  cu  prezentarea  criteriilor  de  analiză  şi  a 
clasificării  instituţiilor  în  funcţie  de  aceste  criterii,  a  managementului  instituţiei  publice 
româneşti, cu referiri la organizarea şi  decizia la nivelul instituţiei publice. 
În  capitolul  al  III­lea,  intitulat  Standarde  europene  pentru  sistemul  de  management 
public  prezint  apariţia,  evoluţia  şi  structura  instituţională  a  Uniunii  Europene,  modul  de 
funcţionare  al  managementului  instituţiilor  publice  în  câteva  state  europene,  membre  UE,  în 
legătură  cu:  organizarea  instituţiei  publice,  structura  organizatorică  a  unei  astfel  de  instituţii, 
decizia,  cu  punerea  în  evidenţă  a  etapelor  fundamentării  deciziei  la  nivelul  instituţiei  publice 
europene.
În capitolul IV, intitulat Organizarea instituţiei publice româneşti conform standardelor 
Uniunii  Europene.  Studiu  de  caz  ­  Primăria  Municipiului  Bucureşti  ­  Model  de  organizare 
modernă  a  unei  instituţii  publice  prezint  amănunţit  această  instituţie,  referindu­mă  la:  sinteza 
proiectelor importante derulate de Primărie; analiza principalelor rezultate economico­financiare 
obţinute  în  ultimii  ani;  analiza  efectelor  aplicării  reformei  administraţiei  publice;  stabilirea 
principalelor  direcţii  legate  de  restructurarea  organigramei  acesteia;  analiza  stadiului  actual  al 
descentralizării administraţiei publice locale; prezentarea într­o viziune personală a sistemului de 
management al Primăriei şi al relaţiilor acesteia cu alte instituţii publice din Capitală. 
În  partea  finală  a  lucrării  formulez  o  serie  de  propuneri  pe  câteva  componente 
manageriale,  cu  rolul  de  a  îmbunătăţi  sistemul  de  management  public  la  nivelul  Primăriei 
Municipiului Bucureşti evidenţiind o serie de teme deosebit de importante, pe care intenţionez să 
le abordez în continuare în activitatea ştiinţifică.

9 
CAPITOLUL I 

PREMISELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT PUBLIC  ROMÂNESC 
CONTEMPORAN 

Conceptul  de  management  are  semnificaţii  multiple  şi  se  foloseşte  mult  în  teorie  şi 
practică. Esenţialul în analiza şi tratarea acestui concept îl constituie determinarea conţinutului, a 
elementelor şi direcţiilor care­i stabilesc trăsăturile. 
Scopul  investigaţiei  efectuate  în  acest  capitol  este  de  a  prezenta  componentele 
manageriale ale sistemului de management public românesc contemporan într­o viziune proprie, 
cu intenţia de a crea premise pentru dezvoltarea  ulterioară a acestuia. 
Elementele de noutate şi contribuţiile personale pe care intenţionez să le aduc sunt: 
1.  definirea conceptului de instituţie publică şi a comunicării în instituţia publică. Pentru 
conceptul  de  instituţie  publică  realizez  o  caracterizare  generală  şi  dezvolt  ceea  ce  înseamnă 
autoritatea  executivă,  iar  pentru  comunicarea  în  instituţia  publică  prezint elementele  definitorii 
ale procesului de comunicare şi avantajul strategic al comunicării manageriale în cadrul relaţiilor 
publice; 
2.  prezentarea  generică  a  structurilor  organizaţionale  –  tehnologia  de  analiză  şi 
proiectare a structurii organizatorice specifice instituţiilor publice, structurile de comunicare din 
cadrul instituţiei publice, structurile participativ decizionale, care sunt cele mai eficiente, precum 
şi  tipurile  eficiente  de  organizaţii  bazate  pe  structuri  –  organizaţiile  ierarhic  piramidale  şi 
organizaţiile tip reţea; 
3.  ilustrarea  importanţei  managementului  instituţiei  publice,  cu  referiri  la  actul 
managerial  (definiţie  şi  însuşiri)  şi  la  funcţia  publică  (prezentare  generală  şi  clasificare  a 
funcţiilor publice); 
4.  efectuarea  unei  analize  comparative  a  33 de  structuri  autohtone  de  instituţii  publice 
reprezentative; 
5.  stabilirea  a  trei  indici  pentru  realizarea  analizei  comparative  a  structurilor 
organizatorice ale instituţiilor publice analizate, şi anume: 
a)  numărul de niveluri ierarhice din structura organizatorică  (Nni); 
b)  numărul de compartimente funcţionale la nivelul structurii (Nbc); 
c)  numărul mediu de compartimente pe nivel ierarhic (Nmc). 
6.  efectuarea,  pornind  de  la  valorile  indicilor  menţionaţi,  a  analizei  de  eficienţă  a 
structurilor organizatorice avute în vedere.

10 
1.1  INSTITUŢIA  PUBLICĂ,  CA  SISTEM  EVOLUAT  AL  SISTEMULUI  GLOBAL  AL 
MANAGEMENTULUI 

Cu toate că managementul public este un domeniu nou al ştiinţei managementului, există 
deja convingerea că extinderea principiilor şi abordărilor specifice  lui, nu este doar o chestiune 
relativă,  ci  devine  o  necesitate  imperativă,  care  determină  coordonatele  majore  ale  reformei  în 
sectorul  public.  Altfel,  există  riscul  alunecării  spre  un  formalism  accentuat,  schimbând  câteva 
accepţiuni generale şi neesenţiale în detrimentul celor fundamentale, reunite în noul management 
public. 
Pe  cale  de  consecinţă,  este  absolut  necesară  renunţarea  la  percepţia  şi  tratarea  veche  a 
sistemului  administrativ,  în  general  şi  a  instituţiilor  publice  în  special,  ca  fiind  aparatul 
administrativ birocratic în care se elaborează norme, regulamente,  legi şi prin care acestea sunt 
aplicate  şi  trecerea  la  noile  principii  şi  legităţi  generale  ale  managementului  public,  prin  care 
sistemul administrativ în  ansamblu şi  fiecare  instituţie  publică  prin  managerii  publici urmăresc 
obţinerea  unui  nivel  determinat  al  performanţei  manageriale,  reflectate  în  creşterea  gradului de 
satisfacere a interesului public general şi a nevoilor sociale specifice. 
În  acest  capitol  am  definit  conceptul  de  instituţie  publică  şi  pe  cel  de  comunicare  în 
instituţia publică. Pentru conceptul de instituţie publică am realizat o caracterizare generală şi am 
dezvoltat  ce  înseamnă  autoritatea  executivă,  iar  pentru  comunicarea  în  instituţia  publică  am 
prezentat elementele definitorii ale procesului de comunicare şi avantajul strategic al comunicării 
manageriale în cadrul relaţiilor publice. 
Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru 
gestionarea  afacerilor  publice.  Instituţiile  publice,  în  sensul  birocratic  pe  care  îl  au  în  ziua  de 
astăzi,  reprezintă  singurul  mod  de  organizare  social­economică  a  statului  care  poate  face  faţă 
provocărilor  modernităţii  (numărul  mare  al  populaţiei,  diversitatea  şi  complexitatea  nevoilor 
umane ce se cer satisfăcute). Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. 
Comunicarea  managerială  eficientă  este  unul  dintre  instrumentele  strategiilor  de 
schimbare  a  organizaţiei.  Ea  poate  contribui  la  ajustarea  atitudinilor,  a  “modului  de  a  privi 
lucrurile”  şi  la  schimbarea  comportamentelor. Misiunea  şi  obiectivele  comunicării  manageriale 
sunt  strâns  corelate  cu  schimbarea  organizaţională  şi  cu  caracteristicile  mediului  în  care 
funcţionează organizaţia. Relaţiile publice sunt în esenţă activităţi de comunicare. Dacă relaţiile 
publice sunt managementul comunicării dintre o  organizaţie şi publicul sau pe baza interesului 
public,  managerul  eficient  de  relaţii  publice  trebuie  să  fie  în  permanent  contact  cu  publicul 
organizaţiei,  să  fie  capabil  să  diferenţieze  în  orice  moment  necesităţile  de  comunicare  ale

11 
acestora, să formuleze şi să transmită mesaje în funcţie de caracteristicile fiecăruia dintre ele şi să 
urmărească reacţia lor la primirea fiecăruia dintre mesaje. 

1.2  STRUCTURILE ORGANIZAŢIONALE : MECANISME ESENŢIALE 
ÎN REALIZAREA PROCESULUI MANAGERIAL 

Pentru  a  prezenta  structurile  organizaţionale  evidenţiez  tehnologia  de  analiză  şi 

proiectare a structurii organizatorice specifice instituţiilor publice, structurile de comunicare din 
cadrul  instituţiei  publice,  structurile  participativ  decizionale  ­  care  sunt  cele  mai  eficiente, 
precum şi tipurile eficiente de organizaţii bazate pe structuri – organizaţiile ierarhic piramidale şi 
organizaţiile tip reţea. 
Organizarea,  cea  de­a  doua  etapă  a  procesului  managerial,  are  ca  scop  gruparea 
oamenilor, ierarhizarea sarcinilor şi activităţilor şi stabilirea legăturilor organizatorice în vederea 
dirijării tuturor eforturilor într­o singură direcţie şi anume aceea de a atinge obiectivele pe care 
organizaţia şi le­a fixat. 
Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care potrivit 
cadrului  legislativ  se  delimitează  elementele  componente  ale  sistemului  administrativ  în 
ansamblu  şi  ale  fiecărei  instituţii  publice  în  parte,  se  precizează  atribuţiile,  sarcinile  şi 
competenţele care revin componentelor acestuia, precum şi relaţiile care se stabilesc între ele în 
cadrul şi în afara sistemului în vederea satisfacerii eficiente a interesului public. 
În actuala etapă de tranziţie activitatea organizaţiei este posibil  să se desfăşoare eficient 
numai  pe  fondul  unei  organizări  raţionale,  bazată  pe  principii,  metode  şi  tehnici  fundamentate 
stiinţific.  Pe  această  cale  se  asigură  rigurozitatea  cadrului  organizatoric,  singura  sursă 
generatoare  de  coerenţă  acţională,  de disciplină  şi  ordine  funcţională  şi  se  creează  posibilitatea 
adaptării organizaţiei la schimbările ce se produc în permanenţă în activitatea sa practică. 
Element organizaţional fundamental, structura organizatorică a instituţiei publice joacă 
un rol major cu ample implicaţii. Ea defineşte cadrul de acţiune şi conturează factorii generatori 
de  eficienţă,  precizează  cadrul  profesional  şi  stabileşte  locul  şi  rolul  fiecărui  compartiment, 
conturează  atribuţiile,  sarcinile,  şi  responsabilităţile,  influenţează  procesul  informaţional  – 
decizional şi eficienţa activităţilor. Examinând elementele de bază ale structurii organizatorice, a 
modului  de  îmbinare  a    acestora,  a  corespondenţei  dintre  funcţii  şi  compartimente,  a  naturii 
acestora, a modului de repartizare a responsabilităţilor, de stabilire a legăturilor dintre elementele 
funcţionale  şi  operaţionale,  literatura  de  specialitate  evidenţiază  trei  tipuri  de  structuri 
organizatorice: a) structura ierarhică; b) structura funcţională; c) structura ierarhic­funcţională.

12 
 În legatură cu cele de mai sus procesul de analiză, proiectare, evaluare şi restructurare a 
unei  structuri  organizatorice  trebuie  să  îndeplinească  câteva  condiţii,  dintre  care  cele  mai 
importante  ne  apar:  a)  să  corespundă  scopului  şi  obiectivelor  generale  ale  instituţiei;  b)  să  fie 
suplă  şi  să  cuprindă  un  număr  cât  mai  redus  de  niveluri  de  conducere;  c)  să  definească  cu 
claritate  şi  precizie  funcţiile  şi  legăturile  dintre  funcţii,  precizând  atribuţiile,  sarcinile, 
responsabilităţile functionarilor publici; d) să poată fi adaptată cu uşurinţă la noile obiective ale 
instituţiei; e) să fie economică, în sensul de a reclama cheltuieli reduse de personal şi de gestiune. 
Analiza şi proiectarea structurilor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, 
cu implicaţii multidisciplinare, cu numeroase dificultăţi, cu influenţe de sensuri contrarii. Stiinţa 
managementul  public  studiază  procese  şi  relaţii  de  management  existente  între  componentele 
sistemului  administrativ  dar  şi  în  cadrul  acestora  în  vederea  descoperirii  de  principii  şi  legităţi 
generale,  de  metode  şi  tehnici  pentru  îmbunătăţirea  previziunii,  organizării  şi  coordonării, 
administrării resurselor şi control­evaluarii activităţilor cu scopul creşterii gradului de satisfacere 
a interesului public. 

1.3 MANAGEMENTUL INSTITUŢIEI PUBLICE CONTEMPORANE 

Managementul  organizaţiei,  abordat  sistemic,  este  cunoscut  mai  mult  ca  sistem  de 
management,  respectiv  ansamblu  de  elemente  de  natură  organizatorică,  metodologică, 
informaţională, decizională şi relaţiile dintre acestea, astfel conturate, încât să permită realizarea 
obiectivelor. 
Subsistemul  organizatoric  are  ca  principale  componente  organizarera  formală, 
reprezentată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern, şi organizarea informală, ce cuprinde 
grupurile informale şi legăturile dintre acestea. 
Subsistemul  metodologic  abordează  organizaţia  şi  managementul  său  prin  prisma 
instrumentarului  managerial  utilizabil  în  derularea  proceselor  de  management  şi  a  elementelor 
metodologice  de  proiectare,  reproiectare  şi  întreţinere  a  funcţionării  managementului  şi 
subsistemelor sale. 
Subsistemul  informaţional  reprezintă  ansamblul  informaţiilor,  fluxurilor  informaţionale, 
procedurilor  şi  mijloacelor  de  tratare  a  informaţiilor,  menite  să  contribuie  la  realizarea 
obiectivelor principale ale organizaţiei. 
Subsistemul decizional  se  constituie  din  ansamblul  deciziilor  adoptate  şi  aplicate  într­o 
organizaţie,  fiind  structurat  şi  determinat  de  obiectivele  acesteia  şi  de  configuraţia  ierarhiei 
manageriale.

13 
 Realizarea  obiectivului  fundamental  al  managementului  public  implică  din  partea 
titularilor  de  posturi  şi  funcţii  publice  de  conducere  şi  execuţie  în  acest  domeniu  un  plus  de 
responsabilitate  în  gestionarea  tuturor  categoriilor  de  resurse  de  care  dispune  sectorul  public, 
respectiv  resurse  umane,  informaţionale,  materiale  şi  financiare.  Toate  acestea  sunt  utilizate  în 
procesele  de  management  şi  de  execuţie  din  instituţiile  publice  pentru  satisfacerea  nevoilor 
sociale şi, implicit, realizarea obiectivului fundamental al managementului public. 
În  orice  organizaţie  actul  managerial  este  dat  de  totalitatea  fazelor  şi  proceselor  de 
muncă  prin  care  se  stabilesc  obiectivele  unităţii  şi  ale  subsistemelor  sale  organizationale, 
procesele de muncă necesare şi preconizate pentru atingerea lor, precum şi cei stabiliţi a executa 
măsurile pentru îndeplinirea lor în condiţii cât mai profitabile. Sfera de cuprindere şi intensitatea 
procesului managerial se află într­un raport de dependenţă cu eşalonul managerial, în sensul ca, 
cu cât  acesta  se  realizează  pe  o  treaptă din  ierarhia  superioară a  sistemului  managerial,  cu  atât 
este mai cuprinzător, mai intens şi mai bogat în semnificaţii şi rezultate. 
Esenţa  procesului  managerial  constă  în  concentrarea  eforturilor  umane  pentru 
coordonarea  muncii  comune.  Acest  efort  se  desfăşoară  în timp  şi  în  spaţiu  şi  se  realizează  sub 
forma  unor  combinaţii  necesare,  determinate  de  diviziunea  şi  cooperarea  muncii  manageriale. 
Însumând  numeroase  operaţii,  grupate  în  etape,  actul  managerial  are  un  conţinut  specific 
necesitând  înţelegerea  modului  de  influenţare  asupra  salariaţilor  în  soluţionarea  problematicii 
organizaţiei.  Conţinutul  actului  managerial  depinde  de  sarcinile  principale  ce  stau  în  faţa 
organizaţiei şi poate fi metodologic, funcţional, organizaţional, social şi informaţional. 
Managementul public abordează funcţia publică dintr­o perspectivă practică, cea care de 
altfel  determină  coordonatele  necesare  unei  bune  funcţionări  a  instituţiei  publice  în  care  îşi 
desfăşoară  activitatea  funcţionari  publici  cu  funcţii  publice  de  conducere  şi  de  execuţie  şi 
reprezentanţi ai politicului. El determină statutul şi structura funcţiei publice şi a funcţionarului 
public  ca  şi  angajat  al  instituţiei  publice.  Performanţa  unei  instituţii  publice  este  direct 
determinată de angajaţii  acesteia, care devin responsabili, ca manageri publici  şi executanţi, de 
rezultatele obţinute. 
Experienţa  şi  realitatea  din  alte  ţări  democratice  dezvoltate  demonstrează  că 
îmbunătăţirea  capacităţii  administrative  a  unei  instituţii  publice  depinde  cel  mai  mult  de 
profesionalismul  managerial  în  determinarea  conţinutului  şi  exercitarea  funcţiilor  publice  de 
către managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie. Aceasta ar trebui să reprezinte o temă 
de  reflecţie  şi  pentru  reprezentanţii  autorităţilor  din  sistemul  nostru  administrativ  pentru  a 
înţelege  necesitatea  orientării  puternice  a  atenţiei  asupra  managementului  public,  asupra 
profesionalismului în exercitarea  funcţiilor publice de către funcţionarii publici dar mai ales de 
către reprezentanţii clasei politice. Pentru aceasta, în structura fiecărui post şi funcţie publică de

14 
conducere  sau  de  execuţie  managementul  public  ne  obligă  să  determinăm  obiective,  sarcini, 
competenţe şi responsabilităţi ale titularilor, prin care ei devin o parte activă a sistemului din care 
fac  parte,  care  îşi  asumă  responsabilităţi  clare  în  ceea  ce  priveşte  realizarea  obiectivelor  şi, 
implicit, a misiunii administrative a autorităţilor şi a misiunii sociale a instituţiilor publice în care 
îşi desfăşoară activitatea. 
Stadiul  actual  al  evoluţiei  legislaţiei  româneşti  nu  oferă  o  unitate  de  concepţie  asupra 
problematicii  funcţiei  publice, impunându­se  cu necesitate  anumite  modificări  pentru  corelarea 
prevederilor  diferitelor  categorii  de  acte  normative  şi  pentru  aşezarea  acestora  la  temelia  unor 
raporturi  juridice  viabile.  Trebuie  făcută  o  schimbare  fundamentală  de  orientare  în  cadrul 
instituţiilor  publice  din  România,  practic  trecerea  de  la  dimensiunea  strict  juridică  pe  care  a 
generealizat­o sistemul din România la perspectiva managerială de abordare a instituţiei publice 
determinată de valorile noului management public. 

1.4  STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZĂRII UNEI INSTITUŢII 
PUBLICE REPREZENTATIVE 

Scopul  principal  al  activităţii  de  cercetare  este  acela  de  a  observa  care  tip  de  structură 
organizatorică este mai eficient. Pentru ilustrarea importanţei managementului instituţiei publice, 
precum  şi  a  funcţei  publice,  efectuez  o  analiză  comparativă  a  33  de  structuri  autohtone  de 
instituţii  publice.  Alegerea  celor  33  de  instituţii  publice  are  la  bază  o  prealabilă  şi  temeinică 
documentare ce urmăreşte identificarea unora dintre cele mai semnificative  instituţii publice cu 
reprezentativitate atât la nivel central cât şi la nivel local. Analiza comparativă are drept scop pe 
de­o parte demonstrarea viabilităţii structurii organizatorice în timp pentru unele dintre structuri, 
iar  pe  de  altă  parte  succesiunea  cronologică  a  diferitelor  tipuri  de  structuri  organizatorice 
adoptate,  din  care  rezultă  necesitatea  implementării  tipului  actual  de  structură.  Pentru 
cuantificarea  obiectivelor  cercetării,  am  construit  două  ipoteze  de  lucru  specifice  şi  anume:  1. 
Dacă  organigrama  are  mai  multe  niveluri  ierarhice  funcţionale,  atunci  se  realizează  o  slabă 
coordonare a activităţii instituţiei respective în practică; 2. Cu cât sunt mai multe compartimente 
funcţionale  într­o  organigramă,  cu  atât  gradul  de  complexitate  şi  realizare  a  obiectivelor 
instituţiei respective scade. 
Analiza succintă a celor 33 instituţii publice selecţionate pentru comparaţie are la bază o 
grilă de interpretare ce conţine date generale ale fiecărei instituţii publice în parte referitoare la 
denumirea instituţiei, cadrul legal de organizare şi funcţionare, scopuri, obiective, aparatul de

15 
conducere,  tipul  organigramei  precum  şi  o  serie  de  indici  şi  indicatori  caracteristici  al  căror 
mod de calcul este detaliat în ultimul subcapitol 1 . 
Aceste  instituţii  publice  sunt:  Agenţia  Naţională  pentru  Egalitate  de  Şanse,  Autoritatea 
Naţională  pentru  Cercetare  Ştiinţificăm,  Autoritatea  Naţională  pentru  Tineret,  Autoritatea  de 
Sănatate  Publică  Bucureşti,  Banca  Naţională  a  României,  Biblioteca  Naţională  a  României, 
Camera  de  Comerţ,  Industrie  şi  Agricultură  Sibiu,  Casa  de  Asigurări  de  Sănătate  Iaşi,  Centrul 
Naţional  de  Administrare  a  Bazelor  de  Date  privind  Evidenţa  Persoanelor,  Comisia  de 
Supraveghere  a  Asigurărilor,  Consiliul  Naţional  al  Audiovizualului,  Consiliul  Naţional  pentru 
Combaterea  Discriminării,  Curtea de  Conturi  a României,  Direcţia  de  Impozite  şi  Taxe  Locale 
Sector  1  –  Bucureşti,  Direcţia  Judeţeană  de  Statistică  Vâlcea,  Garda  Naţională  de  Mediu, 
Guvernul  României,  Inspectoratul  de  Poliţie  al  Judeţului  Bacău,  Inspectoratul  Teritorial  de 
Muncă  Bucureşti,  Institutul  Cultural  Român,    Prefectura  Municipiului  Bucureşti,  Presedinţia 
României,  Primăria  Municipiului  Bucureşti,  Primăria  Municipiului  Dej,  Ministerul  Afacerilor 
Externe,  Ministerul  Agriculturii  şi  Dezvoltării  Rurale,  Ministerul  Educaţiei,  Cercetării  şi 
Tineretului,  Ministerul  Dezvoltării,  Lucrărilor  Publice  şi  Locuinţelor,  Ministerul  Mediului  şi 
Dezvoltării Durabile, Secretariatul Consiliului Suprem de Apărare a Ţării., Serviciul de Pază şi 
Protecţie, Serviciul de Telecomunicaţii Speciale, Societatea Română de Radiodifuziune şi Poliţia 
Comunitară Sector 6, Bucureşti. 
Pornind  de  la  studierea  celor  33  de  organigrame  am  stabilit  trei  indici  pentru  realizarea 
analizei comparative a structurilor organizatorice ale instituţiilor publice respective, şi anume: a) 
numărul de niveluri ierarhice din structura organizatorică  (Nni); b) numărul de compartimente 
funcţionale  la  nivelul  structurii  (Nbc);  c)  numărul  mediu  de  compartimente  pe  nivel  ierarhic 
(Nmc),  calculat  ca  fiind  raportul  dintre  numărul  de  compartimente  funcţionale  la  nivelul 
structurii şi numărul de niveluri ierarhice din structură. În finalul capitolului am efectuat, pornind 
de  la  valorile  indicilor  menţionaţi,  analiza  de  eficienţă  a  structurilor  organizatorice  avute  în 
vedere. 

CONSIDERAŢII PARŢIALE 

Obiectivele cercetării efectuate au fost ­ punerea în evidenţă a importanţei organigramei 
pentru  o  instituţie  publică,  precum  şi  prezentarea  legăturii  de  corespondenţă  care  există  între 
numărul  nivelurilor  ierarhice,  pe  de  o  parte  şi  numărul  de  compartimente  funcţionale  dintr­o 
organigramă, pe de altă parte şi îndeplinirea scopurilor organizaţiei respective. 

1 
Modelul Neagu Iliuţă privind analiza structurii organizatorice a unei instituţii publice
16 
 Avand în vedere considerentele enunţate mai sus se pot desprinde următoarele concluzii: 
cele două tipuri de structuri organizatorice analizate mai  sus sunt cele mai  importante tipuri de 
organizare; au fost stabilite modalităţile în care pot fi înţelese şi măsurate ipotezele cercetării, de 
modul  cum  sunt  îndeplinite  depinzând  succesul  organizaţiei  respective.  În  prezent,  pentru 
România,  elaborarea  raţională  a  structurii  organizatorice  a  instituţiei  publice  reprezintă  un 
obiectiv  de  mare  actualitate  şi  de  larg  interes.  Element  dinamic  deosebit de  complex,  structura 
organizatorică a instituţiei publice necesită perfecţionări continue pe baza unor studii realiste şi 
temeinic ancorate în conceptele ştiinţei manageriale. 
Conform  studiului  celor  33  de  organigrame  de  instituţii  publice  din  ţara  noastră,  am 
constatat importanţa organigramei pentru o instituţie publică, precum şi prezentarea legăturii de 
corespondenţă  care  există  între  numărul  nivelurilor  ierarhice,  numărul  de  compartimente 
funcţionale  dintr­o  organigramă  şi  îndeplinirea  scopurilor  organizaţiei  respective.  Cele  două 
ipoteze de lucru specifice au fost astfel confirmate. 
Concluziile  finale,  sintetizează  ideile  originale  pe  care  le  aduce  cercetarea  ştiinţifică  în 
domeniul  abordat,  validând  ipotezele  şi  subliniind  elementele  care  s­au  constituit  în  contribuţii 
personale şi gradul de convingere că cercetarea a fost utilă prin prisma originalităţii. 

CONCEPTELE CHEIE ALE CAPITOLULUI 

­  management public; 
­  instituţie publică; 
­  comunicare şi structuri de comunicare; 
­  relaţii publice; 
­  organizare; 
­  structură organizatorică; 
­  act managerial; 
­  funcţia publică.

17 
CAPITOLUL AL II­LEA 

COMPETENŢE ALE INSTITUŢIILOR PUBLICE ROMÂNEŞTI 

Revoluţia  managerială  şi  globalizarea  trebuiesc  integrate  într­un  nou  model  al  teoriei  şi 
practicii manageriale, care să permită şi să  favorizeze potenţarea lor reciprocă. Efectele acestui 
nou  mod  de  abordare  se  vor  răspândi  şi  amplifica  rapid,  ceea  ce  solicită  din  partea 
managementului instituţiei asimilarea “tripletei empatie – acceptare – congruenţă” în abordarea 
schimbării managementului şi a managementului schimbării pentru apropierea noilor orientări în 
management.  Eficienţa  şi  eficacitatea  în  sectorul  public  trebuie  să  fie  îmbunătăţite, 
managementul public în instituţiile publice trebuie orientat asupra obiectivelor şi rezultatelor, iar 
managerii publici trebuie să fie apreciaţi în funcţie de capacitatea de a rezolva problemele sociale 
generale şi specifice. 
Pornind de la premisele sistemului global de management prezint în cuprinsul capitolului, 
într­o  abordare personală, modul de manifestare  a managementului  instituţiei publice româneşti 
în raport de competenţele legale care i­au fost atribuite. 
Elementele de noutate şi contribuţiile personale pe care intenţionez să le aduc sunt: 
1.  evoluţia instituţiilor publice în România, cu următoarele etape: 
2.  apariţia  instituţiilor  publice  în  ţara  noastră  (în  general,  în  a  doua  jumătate  a 
secolului al XIX­lea); 
3.  continuitatea reformei instituţiilor publice (prima jumătate a secolului al XX­lea); 
4.  acumulările din a doua jumătate a secolului al XX­lea; 
5.  adoptarea şi aplicarea aquis­ului comunitar în domeniul instituţional (în prezent); 
6.  analiza  tipologiei  instituţiilor  publice  în  România,  cu  prezentarea  criteriilor  de 
analiză şi a clasificării instituţiilor în funcţie de aceste criterii; 
7.  managementul  instituţiei  publice  româneşti,  cu  referiri  la:  organizarea  instituţiei 
publice  (politica  de  personal  şi  structura  organizatorică);  decizia  la  nivelul 
instituţiei publice (procesul decizional şi etapele fundamentării deciziei la nivelul 
instituţiei publice româneşti); 
8.  realizarea  unui  studiu  comparativ  al  organizării  unei  instituţii  publice 
reprezentative,  pe  care  am  considerat­o  a  fi  banca  naţională  a  ţării  respective; 
studiul  comparativ  pune  în  evidenţă  asemănările  şi  deosebirile  dintre  Banca 
Naţională  a  României,  pe  de  o  parte  şi  Banca  Franţei,  Bundesbank,  Banca 
Angliei, Banca Olandei şi Banca Finlandei, pe de altă parte.

18 
 Intenţiile  enunţate  anterior  au    fost  urmărite  pe  parcursul  capitolului,  prin  intermediul 
celor patru subcapitole, structurate după cum urmează: 

2.1  EVOLUŢIA INSTITUŢIILOR PUBLICE ÎN ROMÂNIA 

În  acest  subcapitol  al  tezei,  alocat  competenţelor  instituţiilor  publice  româneşti,  pun  în 
evidenţă  evoluţia  instituţiilor  publice  în  România,  cu  următoarele  etape:  apariţia  instituţiilor 
publice  în  ţara  noastră  (în  general,  în  a  doua  jumătate  a  secolului  al  XIX­lea);  continuitatea 
reformei  instituţiilor  publice  (prima  jumătate  a  secolului  al  XX­lea);  acumulările  din  a  doua 
jumătate  a  secolului  al  XX­lea;  adoptarea  şi  aplicarea  aquis­ului  comunitar  în  domeniul 
instituţional (în prezent). 
Managementul  public  a  apărut  ca  o  necesitate  şi  se  dezvoltă  permanent  ca  unul 
dintre cele mai importante domenii ale ştiinţei managementului care, prin rezultatele sale, poate 
avea  un  impact  direct  asupra  îmbunătăţirii  modului  de  viaţă  al  cetăţenilor  dintr­o  ţară.  Este 
unanim recunoscut faptul că schimbarea de concepţie în sectorul public şi crearea noului sistem 
de management public funcţional şi eficient pentru structura administrativă reprezintă un proces 
de durată care, însă, ar trebui intensificat în toate ţările ce doresc o orientare reală a  serviciilor 
oferite  de  administraţie  către  piaţă.  Tranziţia  de  la  vechea  administraţie  publică  la  noul 
management  public  denumită  uzual  reforma  administraţiei  publice  presupune  abordarea 
proceselor manageriale având în vedere un set de valori de bază. Această reformă trebuie să se 
realizeze  prin  consolidare  instituţională  şi  întărirea  capacităţii  administraţiei  publice  româneşti, 
după model european. 
Cel mai important aspect în procesele de consolidare instituţională şi întărire a capacităţii 
administraţiei  publice  îl  constituie  aplicarea  la  toate  nivelele  sistemului  de  management  public 
românesc  a  prevederilor  acquis­ului  comunitar.  Acquis­ul  comunitar  este  reprezentat  de 
ansamblul de drepturi şi obligaţii asumate de statele membre ale Uniunii Europene, de normele 
juridice  ce  reglementează  activitatea  din  ţările  membre  ,  precum  şi  regulile  de  funcţionare  a 
instituţiilor Uniunii, acţiunile şi politicile comunitare. 
Armonizarea  legislaţiei  românesti  cu  reglementările  comunitare a  reprezentat  o  condiţie 
esenţială  a  aderării  României  la  Uniunea  Europeană.  România  înregistrează  progrese  în  acest 
sens,  iar  obligaţiile  sale  se  referă  nu  doar  la  adoptarea  actelor  normative  necesare,  ci  şi  la 
asigurarea  condiţiilor  necesare  pentru  aplicarea  lor  în  practică.  Statele  membre  ale  Uniunii 
Europene  au  recunoscut  de  mult  timp  faptul  că  standardele  manageriale  şi  performanţele 
managerilor publici sunt criterii pentru succesul atât al performanţelor generale în administraţia 
publică,  cât  şi  pentru  reforma  acesteia.  A  îmbunătăţi  performanţele  administraţiei  publice

19 
înseamnă  identificarea  unor  standarde  mai  bune  de  eficienţă  şi  eficacitate  în  aplicarea  legii. 
Aceasta  presupune  delegarea  responsabilităţilor  în  favoarea  managerilor  publici,  însoţită  de 
mecanisme de control corespunzătoare. 
În  asemenea  situaţii,  calitatea  managerilor  publici  devine  de  maximă  importanţă.  Mai 
mult  chiar,  atunci  când  politicile  de  stat  devin  din  ce  în  ce  mai  complexe  şi  din  ce  în  ce  mai 
expuse la colaborarea internaţională, aşa cum este cazul statelor membre ale Uniunii, nevoia de 
manageri  publici  cu  perspective  reale  şi  cu  abilitatea  de  a­şi  coordona  munca  în  relaţiile  cu 
instituţiile naţionale şi internaţionale devine şi mai acută. 
Practic,  implementarea  strategiei  de  reformă  a  administraţiei  publice  impune  formarea 
compentenţelor  necesare  obţinerii  performanţei  solicitate  funcţionarului  public  de  la  toate 
nivelele.  Construirea  de  capacităţi  instituţionale,  la  nivelul  celor  din  Uniunea  Europeană, 
incumbă  transferul  de  competenţe  la  nivelul  autorităţilor  locale,  care  trebuie  să  răspundă  unui 
număr tot mai mare de sarcini de serviciu, odată cu acordarea de autonomie sporită autorităţilor 
locale  sau regionale. Prin urmare, dezvoltarea unei administraţii funcţionale,  capabilă  să creeze 
condiţii­cadru  favorabile  pentru  dezvoltarea  economiei  de  piaţă,  este  strâns  condiţionată  de 
formarea profesională, pe baza identificării necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a 
funcţionarilor publici. 
Descentralizarea este un fenomen deosebit de complex, care suferă o serie de modificări 
ca  şi  contextul  social  în  care  procesul  se  desfăşoară.  Din  această  cauză  nu  se  poate  formula  o 
concluzie  fermă  în  sensul  de  a  aprecia  dacă  procesul  de  descentralizare  din  România  este  un 
succes  sau  un  eşec;  procesul  însuşi  este  unul  dinamic.  Înţelegerea  cauzelor  eşecurilor  apărute 
poate  conduce  la  elaborarea unor politici  sociale  şi  modificări  instituţionale  care  să  conducă  la 
îmbunătăţirea furnizării serviciilor sociale, dar şi la creşterea capacităţii administrative. 
România  a  optat  pentru  descentralizarea  serviciilor  sociale  şi  pentru  o  mai  mare 
autonomie a autorităţilor locale în furnizarea bunăstării sociale. Descentralizarea nu este în sine 
un proces bun sau rău, ci depinde de modul în care a fost realizat proiectul şi de implementarea 
acestuia.  În  momentul  de  faţă,  schimbările  de  ordin  legislativ  sunt  însemnate,  fiind  elaborat 
cadrul necesar descentralizării administrative. 
Reforma administraţiei publice româneşti este una dintre principalele provocări cu care se 
confruntă  România  la  ora  actuală.  În  acest  sens,  Comisia  Europeană,  a  recunoscut  progresele 
înregistrate  până  acum  de  către  autorităţile  române  în  ceea  ce  priveşte  consolidarea  cadrului 
instituţional  şi  recomandă,  în  mod  evident,  să  fie  depuse  eforturi  substanţiale  în  procesul  de 
reformă a administraţiei publice. Pentru ca priorităţile şi obiectivele stabilite să poată contribui la 
îmbunătăţirea  calităţii  administraţiei  publice  româneşti  este  necesară  o  mai  bună  coordonare  şi

20 
corelare  a politicilor  şi  strategiilor  elaborate de  instituţiile  publice  române, precum  şi  stabilirea 
unor mecanisme de monitorizare a implementării lor. 
În  ceea  ce  priveşte  procesul  de  reformă,  au  fost  identificate,  cu  precădere,  următoarele 
priorităţi: întărirea rolului prefectului de coordonare a procesului de descentralizare a serviciilor 
publice  şi  de  asigurare  a  unui  sistem  de  management  integrat  pentru  serviciile  publice 
descentralizate  din  ministere;  procesul  de  schimbare  a  prefecţilor  şi  subprefecţilor  în  înalţi 
funcţionari  publici;  consolidarea  parteneriatului  între  minister  şi  asociaţiile  administraţiilor 
publice  locale; elaborarea  şi  adoptarea  Cartei  Serviciilor  Publice  –  care  să  includă principalele 
standarde  de  calitate  şi  principii  privind  furnizorii  de  servicii  publice;  un  nou  sistem  de  salarii 
pentru  funcţionarii  publici;  activităţi  de  promovare  a  celor  mai  bune  practici  comunitare  în 
domeniul administraţiei public. 

2.2  ANALIZA TIPOLOGIEI INSTITUŢIILOR PUBLICE DIN ROMÂNIA 

Tipologia  instituţiilor  publice  din  România  este  sintetizată  pornind  de  la  concepte  şi 
importanţă cu prezentarea detaliată  a criteriilor de analiză şi a clasificării instituţiilor în funcţie 
de aceste criterii. 
Rolul instituţiei publice este acela de a oferi produse şi servicii publice de cea mai bună 
calitate  pentru  satisfacerea  nevoilor  sociale  generale  şi  specifice  pentru  persoane  fizice  şi 
juridice,  în  condiţii  de  eficienţă  economică.  Instituţiile  publice  au  un  loc  important  în  cadrul 
statului deoarece, prin intermediul acestora, statul îşi îndeplineşte funcţiile sale. 
Administraţia  publică  se  realizează  printr­o  multitudine  de  forme  organizatorice  care 
implică  categorii  întregi  de  personal  afectate  acestei  activităţi.  Sistemul  administraţiei  publice 
este un sistem de organizare socială, care există  şi funcţionează în cadrul unui macrosistem de 
organizare  socială  a  societăţii  în  ansamblu,  considerată  la  nivel  naţional  sau  la  nivel  de  unităţi 
teritorial administrative. În cadrul acestui sistem  macrosocial există şi funcţionează diverse alte 
forme de organizare în afara sistemului administraţiei publice, constituind pentru aceasta mediul 
social în care există şi funcţionează. De aceea, trebuie avute în vedere raporturile care există între 
sistemul administraţiei publice şi societate în ansamblu, urmărindu­se determinările şi influenţele 
societăţii în plan global ca mediu social asupra sistemului administraţiei publice şi rolul pe care 
acest sistem îl are în evoluţia societăţii în ansamblu. 
Compatibilitatea  între  sistemul  administraţiei  publice  si  societate  este  asigurată  atât  de 
socialitatea sistemului, care evidenţiază particularităţile unui anumit tip de administraţie publică 
în raport cu mediul social în care este organizat şi funcţionează respectivul sistem administrativ, 
cât  şi  felul  în  care  acest  sistem  reuşeşte  să­şi  autoregleze  structurile  şi  acţiunile  în  raport  cu

21 
nevoile  societăţii.  Ţinând  seama  de  necesităţile  colective  comune  ale  tuturor  cetăţenilor, 
administraţia  se  realizează  atât  de  organe  ale  statului,  cât  şi  de  către  colectivităţile  locale  care 
reprezintă expresia unei solidarităţi de interese proprii locuitorilor unei anumite zone sau unităţi 
teritoriale  şi  care  utilizează  mijloace  proprii  în  atingerea  scopului  său.  Pornind  de  la  definirea 
generală  a  autorităţii  publice  ca  reprezentând  componenta  de  bază  structurală  şi  forma 
organizatorică distinctă de constituire şi manifestare a puterii publice alcătuită din una sau mai 
multe  persoane,  care  este  înzestrată  cu  capacitatea  juridică  de  a  participa  în  nume  propriu  la 
înfăptuirea sarcinilor revenind în mod specific puterii publice, în doctrină se arată ca autoritatea 
administrativă reprezintă acea categorie a autorităţilor publice sau de stat cu o structură stabilă şi 
o activitate continuă, înzestrată cu capacitatea juridică administrativă care îi permite participarea 
în nume propriu la înfăptuirea puterii executive în limitele competenţei legal determinate. 
Plecându­se de la faptul că prin structură se înţelege  atât modul prin care sunt ordonate 
elementele unui sistem, cât şi relaţiile ce se stabilesc între acestea, în procesul realizării funcţiilor 
respective sistemului, se poate afirma că, în ceea ce priveşte administraţia publică, multitudinea 
autorităţilor administrative ale statului şi ale autorităţilor locale determină ordonarea, în vederea 
realizării funcţiilor pe care acestea le au, în baza a două criterii: 
§  criteriul teritorial, căruia îi corespunde structura ierarhică; 
§  criteriul  funcţional  sau  al  competenţei  materiale,  căruia  îi  corespunde  structura 
funcţională. 
Ca atare, întregul sistem al administraţiei publice este constituit sub forma unei structuri 
mixte,  ierarhic­funcţionale.  Autorităţile  administraţiei  publice  se  clasifică,  în  conformitate  cu 
criteriul  teritorial,  în  autorităţi  centrale  şi  autorităţi  locale,  după  raza  teritorială  în  care  poate 
acţiona  autoritatea  publică  respectivă.  Autorităţile  administraţiei  publice  centrale  acţionează  în 
interesul  întregii  colectivităţi  umane  existente  în  sistemul  social,  la  nivelul  statului,  pe  când 
autorităţile  administraţiei  publice  locale  au  în  vedere  soluţionarea  intereselor  colectivităţilor 
locale, dintr­o anumită parte a teritoriului, interese care se armonizează cu interesele generale. 
Indiferent  de  categoria  în  care  este  cuprins  respectivul  organ  al  administraţiei  publice, 
acesta este abilitat, în condiţiile legii, să desfăşoare activitate specifică de administraţie publică, 
prevăzută în concordanţă cu competenţa sa. Aparatul administrativ se manifestă ca un ansamblu 
complex destinat să satisfacă nevoile publice, care a fost constituit „treptat, pentru a asigura mai 
ales  permanenţa  şi  independenţa  societăţii  organizate  politic  şi  pentru  a  răspunde  anumitor 
necesităţi  care  apar  datorită  vieţii  în  comun”.  După  cum  se  poate  constata,  organele 
administraţiei  publice  instituite  pentru  a  asigura  serviciile  au  un  rol  bine  determinat  în  cadrul 
sistemului  organelor  statului,  ele  îndeplinindu­şi  atribuţiile  consacrate  prin  acte  normative  şi 
contribuind  nemijlocit  la  organizarea  şi  desfăşurarea  activităţii  sociale  instituite  în  stat.  Aceste

22 
organe conlucrează între ele, cât şi cu celelalte organe ale  statului, dar, în acelaşi timp, intră în 
relaţii sociale şi în raporturi juridice cu alte autorităţi şi instituţii care prin menirea lor participă la 
asigurarea stabilităţii social­economice a statului, conlucrând pentru realizarea intereselor întregii 
societăţi. 

2.3  MANAGEMENTUL INSTITUŢIEI PUBLICE ROMÂNEŞTI 

Pentru a ilustra importanţa managementului instituţiei publice româneşti, mă voi referiri 
în continuare la organizarea instituţiei publice (politica de personal şi structura organizatorică) şi 
decizia  la  nivelul  instituţiei  publice  (procesul  decizional  şi  etapele  fundamentării  deciziei  la 
nivelul instituţiei publice româneşti). 
În management, menirea actului decizional constă în direcţionarea conştientă a activităţii 
economice  şi  sociale.  Prin  conţinutul,  natura  şi  rolul  său,  decizia  se  afirmă  ca  nervul  vital  al 
managementului  instituţiei  publice.  Rolul  deosebit  al  deciziei  în  management  este  subliniat  de 
faptul  că  prin  intermediul  ei  se  determină  locul  fiecărei  verigi  organizaţionale,  a  fiecărei 
subunităţi  şi  a  fiecărui  angajat  în  parte  la  soluţionarea  sarcinilor  preconizate.  Tot  cu  ajutorul 
deciziilor  se  coordonează  în  spaţiu  şi  timp  resursele  şi  se  asigură  ritmicitatea  în  realizarea 
sarcinilor de plan. 
Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imagini mentale sau 
unui  model  explicit.  În  cazul  modelului  apare  necesar  ca  la  conceptualizarea  lui  să  i  se 
implementeze elementele ce reprezintă o funcţie a experienţei managerului şi a celuilalt personal 
de conducere, a caracterului selectiv al percepţiei şi ajudecăţii acestora, aplicate la datele situaţiei 
problemelor  economice  şi  sociale.  Dacă  la  aceasta  adăugăm  şi  cunoaşterea  aprofundată  a 
conţinutului  sistemului  decizional,  ne  apar  factorii  necesari  pentru  raţionala  orientare, 
fundamentare,  adoptare,  aplicare,  control,  evaluare  a  deciziilor.  Diversitatea  deosebită  a 
deciziilor  pune  în  evidenţă  necesitatea  cunoaşterii  tipologiei  acestor  decizii  în  vederea 
raţionalizării componentelor sale, pentru adoptarea şi aplicarea unor decizii calitativ superioare. 
Proces  raţional  de  alegere  a  unei  linii  de  acţiune  în  scopul  de  a  ajunge  la  un  anumit  rezultat, 
decizia implică existenţa anumitor condiţii principale şi anume: a) existenţa unuia sau mai multor 
obiective  de  atins,  precis  definite,  cuantificate  şi  însoţite  de  un  sistem  riguros  de  măsurare  a 
realizării lor; b) existenţa mai multor alternative de acţionare din care să se aleagă soluţia pentru 
atingerea  obiectivului;  c)  existenţa  factorilor  limitativi,  respectiv  a  celor  economici,  adică  cei 
legaţi de resursele de timp, mijloace băneşti, resurse de muncă, precum şi a celor sociali, în care 
includem şi pe cei umani cu implicaţiile care decurg din etica şi morala umană.

23 
 Eficacitatea unei decizii reprezintă rezultatul transpunerii în fapte a acesteia, iar eficienţa 
ei  este  raportul  dintre  efectul  economico­social  util  şi  efectul  economico­social  depus  pentru 
fundamentarea  şi  luarea  ei.  Procesul  luării  şi  transmiterii  deciziilor  manageriale  comportă  trei 
etape principale: 
1) etapa de pregătire a deciziei, în cadrul căreia se conturează soluţiile posibile pentru 
rezolvarea problemei; 
2) etapa de determinare a soluţiei optime, realizabilă în condiţiile existente şi de luare 
propriuzisă a deciziei; 
3) etapa de motivare, transmitere şi control a deciziei 
Judecarea  eficienţei  deciziei  se  face  într­un  mediu  mobil:  o  decizie  luată  judicios  poate 
conduce la efectele necorespunzătoare, când condiţiile pentru care a fost luată se schimbă; invers, 
condiţii  mai  favorizante  pot  determina  efecte  bune  în  decizii  necorespunzătoare.  Evaluarea 
eficacităţii deciziei poate fi făcută şi prin prisma a două criterii: cel al calităţii obiective a deciziei 
şi cel al acceptării deciziei de către cei însarcinaţi cu materializarea ei. Eficienţa deciziei nu este 
de  natură  exclusiv  economică,  ci  şi  ecologică,  socială,  psihologică,  etc.  determinată  de  factori 
specifici  corespunzători  al  căror  impact  nu  poate  fi  măsurat  în  termeni  valorici.  Criteriul 
eficienţei  economice  ramâne  reperul  esenţial  de  referinţă  in  funcţie  de  care  se  efectuează 
alegerea, în cadrul procesului decizional, dintre mai multe alternative a celei care oferă cele mai 
mari  efecte  economice  pentru  un  volum  dat  al  resurselor  angajate  sau,  într­o  formulare  mai 
generală, care maximizează raportul efect/efort sau diferenţa dintre aceşti doi termeni. 

2.4  STUDIU COMPARATIV AL ORGANIZĂRII UNEI INSTITUŢII 
PUBLICE REPREZENTATIVE 

În finalul capitolului am realizat un studiu comparativ al organizării unei instituţii publice 
reprezentative,  pe  care  am  considerat­o  a  fi  banca  naţională  a  ţării  respective.  Acest  studiu 
comparativ a pus în evidenţă asemănările şi deosebirile dintre Banca  Naţională a României, pe 
de o parte şi Banca Franţei, Bundesbank, Banca Angliei, Banca Olandei şi Banca Finlandei, pe 
de altă parte. 
Obiectivele  cercetării  efectuate  au  fost  –  pe  de  o  parte,  de  a  demonstra  legătura  dintre 
organigramele  unor  instiţii  publice  smilare  la  nivel  naţional,  relaţia  consolidare  instiţională  – 
capacitatea administraţiei publice şi reforma acestor instituţii, iar pe de altă parte, legătura dintre 
managementul  instituţiilor publice respective şi competenţele pentru care au fost înfiinţate. Ele 
au fost cuantificate în două ipoteze de lucru specifice, al căror grad de adevăr a fost confirmat cu 
ocazia cercetării efectuate în acest capitol al tezei.

24 
 Ipotezele  specifice  cu  care  lucrez  în  cuprinsul  capitolului  sunt  următoarele:  1.  Cu  cât 
există mai multe asemănări între organigramele unor instituţii publice, cu atât relaţia consolidare 
instituţională – capacitatea administraţiei publice este mai strânsă şi reforma instituţiilor publice 
respective  ­  mai  bine  realizată  şi  2.  Dacă  organizarea  unei  instituţii  publice  este  făcută  ţinând 
cont  de  managementul  performant  al  activităţilor  specifice  acestei  instituţii,  atunci  respectiva 
instituţie îşi îndeplineşte competenţele pentru care a fost înfiinţată. În urma demersului ştiinţific 
efectuat, se constată că cele două ipoteze de lucru se confirmă. 

CONSIDERAŢII PARŢIALE 

Astfel, am constatat că, pentru România şi pentru banca sa centrală este cu atât mai utilă 
însuşirea experienţei băncilor centrale din ţările  Uniunii Europene, privind integrarea deplină  a 
Băncii Naţionale a României în cadrul programului de activitate al Băncii Centrale Europene şi 
colaborarea sa activă cu băncile centrale care alcătuiesc Sistemul European al Băncilor Centrale. 
Din analiza legislaţiei din statele Uniunii Europene şi compararea cu Legea nr. 312/2004 privind 
Statutul  Băncii  Naţionale  a  României,  se  poate  ajunge  la  concluzia  că  legislaţia  românească  a 
inclus  cerinţele  comunitare,  astfel  încât  Banca  Centrală  a  României  să  corespundă  sub  toate 
aspectele profilului unei bănci centrale de tip european. Sistemul bancar românesc a fost asanat 
şi consolidat, ajungînd la un nivel remarcabil de stabilitate financiară şi la o capacitate ridicată de 
a juca rolul de locomotivă a economiei reale şi a integrării în Uniunea Europeană. 

CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI 

­  reformă; 
­  descentralizare; 
­  administraţie publică; 
­  decizie; 
­  proces decizional.

25 
CAPITOLUL AL III­LEA 

STANDARDE EUROPENE PENTRU SISTEMUL DE MANAGEMENT 
PUBLIC 

Managementul  public  ca  teorie  şi  practică  este,  cu  ceritudine,  o  cale  ştiinţifică  de 
rezolvare a problemei puse conducerii în procesul complex al reformei, al interdependenţelor şi 
al  schimbărilor  care  caracterizează  lumea  contemporană  europeană,  extrem  de  dinamică, 
asigurând implementarea cu succes a standardelor comunitare. 
Următoarele analize  şi studii parţiale de domeniu  legate de standardele europene pentru 
sistemul de management public  se constituie ca  elemente de noutate şi contribuţii personale pe 
care intenţionez să le aduc: 
1.  prezentarea  apariţiei  şi  evoluţiei  instituţiei  publice  în  Uniunea  Europeană,  cu 
ilustrarea  ansamblului  instituţiilor  publice  europene,  în  legătură  concordantă  cu 
tratatele  asupra  Uniunii  din  anii  1986  (Actul  Unic  European),  1992  (Tratatul  de  la 
Maastricht), 1997 (Tratatul de la Amsterdam) şi 2001 (Tratatul de la Nisa); 
2.  analiza  structurii  instituţionale  a  Uniunii  Europene,  conform  celor  3  piloni:  I  – 
dimensiunea comunitară; II – politica externă şi de securitate comună; III – justiţie şi 
afaceri interne; 
3.  analiza  şi  clasificarea  instituţiilor  publice  în  Uniunea  Europeană,  în  general  şi 
prezentarea rolului unor instituţii europene, în particular; 
4.  reliefarea rolului instituţiei publice la nivel european şi naţional, în ţările membre ale 
Uniunii Europene; 
5.  ilustrarea modului de funcţionare al managementului instituţiilor publice moderne în 
câteva state europene dezvoltate, membre ale Uniunii Europene, în legătură cu: 
a.  organizarea instituţiei publice în aceste state; 
b.  structura organizatorică a unei astfel de instituţii publice; 
c.  decizia  la  nivelul  instituţiei  publice  respective,  cu  punerea  în  evidenţă  a 
etapelor fundamentării deciziei la nivelul instituţiei publice europene; 
6.  realizarea  unui  studiu  de  caz  pe  Primăria  Londrei,  ca  model  de  management  al 
instituţiilor publice europene.

26 
3.1  CONVERGENŢE MANAGERIALE ÎN EVOLUŢIA INSTITUŢIILOR PUBLICE ÎN 
UNIUNEA EUROPEANĂ 

Ideea unei Europe unite a  fost susţinută de­a lungul secolelor, dar numai după cel de­al 
doilea război mondial statele europene au instituţionalizat forme de cooperare internaţională, cu 
competenţe în domenii specifice, cum ar fi: Organizaţia pentru Cooperare Economică Europeană, 
Organizaţia Tratatului Atlanticului de Nord, Uniunea Europei Occidentale. Aceste organizaţii au 
pus  bazele  unei  solidarităţi  mai  strânse  între  statele  europene,  dar  încă  manifestau  trăsăturile 
clasice ale unei uniuni a statelor şi ale cooperării inter­guvernamentale. Considerat ca o instituţie 
şi  un  vector  al  progresului  în  diferite  domenii,  managementul  este  învestit  cu  funcţie  socială, 
având sarcina orientării generale spre progres şi prosperitate a societăţii în cadrul căreia activează 
şi îşi îndeplineşte vocaţia socială şi economică. 
În  capitolul  al  III­lea,  legat  de  standardele  europene  pentru  sistemul  de  management 
public am efectuat prezentarea apariţiei şi evoluţiei instituţiei publice în Uniunea Europeană, cu 
ilustrarea ansamblului  instituţiilor publice europene, în  legătură concordantă cu tratatele asupra 
Uniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la Maastricht), 1997 (Tratatul de 
la  Amsterdam)  şi  2001  (Tratatul  de  la  Nisa),  precum  şi  structura  instituţională  a  Uniunii 
Europene,  referindu­mă  la  cei  3  piloni:  I  –  dimensiunea  comunitară  a  Uniunii;  II  –  politica 
externă şi de securitate comună; III – justiţie şi afaceri interne. 
Începutul  procesului  de  integrare  europeană,  caracterizat  prin  trăsături  originale  şi 
specifice,  care  constituie  baza  actualei  structuri  a  Uniunii  Europene,  poate  fi  considerat  anul 
1950, când ministrul francez al afacerilor externe, Robert Schuman, a propus implicarea câtorva 
state  europene  într­un  proiect  de  cooperare  mai  strânsă,  comparativ  cu  formele  tradiţionale 
existente la acel moment. Acest nou tip de cooperare presupunea transferul de suveranitate către 
o  organizaţie  cu  puteri  de  constrângere  asupra  membrilor  săi.  Iniţiativa  a  constat  în  integrarea 
producţiei  de  cărbune  şi  oţel  a  Franţei  şi  Germaniei,  în  cadrul  unei  organizaţii  deschise 
participării şi altor state europene. Printre promotorii ideii unei Europe unite, acesta a fost primul 
pas  către  o  cooperare  lărgită:  o  integrare  sectorială  ce  ar  fi  putut  influenţa  şi  alte  sectoare 
economice.  Aceasta  era  ideea  declarată,  însă  obiectivul  politic  imediat  îl  constituia  alipirea 
Germaniei la Europa şi eliminarea rivalităţilor existente între Franţa şi Germania privind zonele 
strategice ale Ruhr­ului şi Saar­ului. 
Procesul de adâncire a integrării europene (sau integrarea pe verticală) a demarat în anii 
’50 şi a avut în vedere următoarele aspecte: 
a)  creşterea  progresivă  a  obiectivelor  comune,  pe  care  statele  membre  decid  să  le 
realizeze împreună, prin extinderea ariilor politicilor comune;

27 
 b)  întărirea  caracterului  supra­naţional  al  Comunităţii,  prin  utilizarea  extensivă  a 
sistemului de  vot majoritar (în  locul celui bazat pe unanimitate existent  la  nivelul Consiliului), 
prin care sunt reprezentate interesele naţionale ale fiecărui stat membru, precum şi prin întărirea 
rolului Parlamentului European (unde sunt direct reprezentaţi cetăţenii europeni). 
Conceptul  de  instituţii  comunitare  se  caracterizează  prin  următoarele  elemente 
specifice: 
­  au  rolul  de  a  pune  în  aplicare,  în  temeiul  competenţelor  lor  conferite  de  tratate, 
regulile fundamentale de constituire şi de funcţionare a Comunităţilor Europene; 
­ sunt create prin tratatele încheiate de către statele membre; 
­  în  domeniile  în  care  acţionează  sunt  dotate  cu  puterea  de  a  lua  decizii  şi  de  a  le 
impune statelor membre, reprezentînd astfel o desprindere de schemele tradiţionale ale cooperării 
internaţionale, în care executarea tratatelor este supusă disponibilităţii semnatarilor; 
­  prin  natura  lor,  ele  reprezintă  interesele  statelor,  interesele  uniunii  şi  interesele 
popoarelor statelor membre; 
­  beneficiază  de  o  anumită  autonomie  juridică,  administrativă  şi  financiară,  corolar al 
specificităţii lor funcţionale. 
În  ultimii  60  de  ani,  Europa  s­a  schimbat,  la  fel  ca  întreaga  lume.  Astăzi,  mai  mult  ca 
niciodată,  într­o  lume  globalizată  în  evoluţie  constantă,  Europa  trebuie  să  facă  faţă  unor  noi 
provocări.  Europa  secolului  al  XXI­lea  se  confruntă  cu  o  serie  de  provocări:  mondializarea 
economiei,  evoluţia  demografică,  schimbările  climatice,  aprovizionarea  cu  energie  sau  noile 
ameninţări la adresa securităţii. 
Uniunea  Europeană  înseamnă,  pe  de  o  parte  menţinerea  şi  extinderea  acquis­ului 
Comunităţii Europene şi, pe de altă parte noi forme de cooperare în domeniul Politicii Externe şi 
de Securitate Comună (PESC) şi al Justiţiei şi Afacerilor Interne (JAI). Astfel, conform imaginii 
comune despre UE, prin Tratatul de la Maastricht aceasta devine o construcţie cu trei piloni, care 
va  fi  menţinută  şi  dezvoltată  continuu.  În  cadrul  Tratatul  de  la  Maastricht,  cei  trei  piloni  sunt 
definiţi astfel: 
1.  PRIMUL  PILON  ­  cel  mai  important  şi  mai  solid  pilon  rămâne  în  continuare 
Comunitatea  Europeană,  ale  cărei  puteri  au  fost  extinse  considerabil  prin  tratatele  de  la 
Maastricht, Amsterdam şi de la Nisa. Acesta vizează dimensiunea comunitară, reflectată prin: 
§  Cetăţenia europeană; 
§  Libera circulaţie a bunurilor, serviciilor, persoanelor şi capitalului; 
§  Politici comunitare; 
§  Uniunea economică şi monetară.

28 
 2.  AL  DOILEA  PILON  ­  Politica  Externă  şi  de  Securitate  Comună  (PESC)  conferă  un 
fundament  contractual  colaborării  interstatale  în  domeniul  politicii  externe  practicate  de  la 
începutul  anilor  ‘70  în  afara  Comunităţilor  Europene  un  fundament  solid,  eminamente  inter­ 
guvernamental, din afara tratatului Comunităţilor Europene. 
3.  AL  TREILEA  PILON  este  constituit  din  cooperarea,  de  asemenea  stabilită  în  afara 
tratatului  CE,  a  statelor  membre  ale  Uniunii  Europene  în  domeniul  justiţiei  şi  cel  al  politicii 
interne. Prin intermediul unor instituţii comune (Consiliu, Comisie, Parlament European, Curtea 
Europeană de Justiţie), precum şi al unui catalog extensiv de obiective, aceste părţi distincte ale 
Uniunii sunt angrenate cel puţin parţial. În tot cazul, felul în care sunt luate deciziile, modul în 
care decurge luarea acestora, precum şi importanţa fiecăreia dintre instituţiile şi actorii implicaţi 
diferă  în  mod  evident  de  la  un  caz  la  altul.  Acesta  vizează  cooperarea  în  domeniul  Justiţiei  şi 
Afacerilor Interne. 
Statele membre nu mai sunt în măsură să facă faţă singure tuturor acestor probleme fără 
frontiere.  Pentru  a  găsi  soluţii  şi  a  răspunde  preocupărilor  cetăţenilor,  este  necesar  un  efort 
colectiv la nivel european. Europa trebuie să se modernizeze, să dispună de instrumente eficiente 
şi  coerente,  adaptate  nu  numai  la  funcţionarea  unei  Uniuni  extinse  de  la  15  la  27  de  state 
membre,  ci  şi  la  transformările  rapide  prin  care  trece  lumea  de  astăzi.  Prin  urmare,  regulile 
convieţuirii, înscrise în tratate, trebuie revizuite. 
Evoluţia procesului de globalizare –  în multitudinea  şi  varietatea  formelor şi nivelurilor 
sale  de  manifestare,  determinante  ale  unor  serii  de  seducţii  şi  dezamăgiri  complementare  şi 
contradictorii  deopotrivă  (de  multe  ori  neprevăzute  ca  moment  al  apariţiei  şi  întinderii  spaţio­ 
temporale, nebănuite în conţinut şi surprinzătoare ca efecte) – consitituie un argument invincibil 
în  favoarea  reconsiderării  modalităţilor  de  abordare  tehnico­pragmatică  a  managementului 
instituţiei publice. 
Noţiunea  de  spaţiu  administrativ  european  a  fost  gândită  după  modelul  spaţiilor 
economice  şi  sociale  europene.  De  asemenea,  acest  concept  se  leagă  de  vastul  sistem  al 
cooperării juridice care include asistenţă mutuală în aplicarea legii şi câteva adaptări în câmpurile 
legislative relevante 

3.2  SCURTĂ  ANALIZĂ  A  TIPOLOGIEI  INSTITUŢIILOR  PUBLICE  DIN  UNIUNEA 

EUROPEANĂ 

Unicitatea  construcţiei  europene  se  reflectă  în  primul  rând  în  arhitectura  instituţională. 
Statele  acceptă  să  delege  o  parte  din  puterile  lor  suverane  unor  instituţii  comune  create  prin 
tratatele fondatoare, cu modificările succesive, instituţii al căror scop este să asigure o participare

29 
democratică a statelor membre la luarea de decizii. În momentul actual, funcţionarea Uniunii se 
bazează  pe  cinci  instituţii:  Comisia  Europeană,  Parlamentul  European,  Consiliul  de  Miniştri, 
numit  pe  scurt  Consiliu,  Curtea  de  Justiţie  a  Comunităţilor  Europene  şi  Curtea  de  Conturi. 
Tratatul  constituţional  consacră  formal  funcţionarea  Consiliului  European  ca  instituţie  de  sine 
stătătoare. Pe lângă instituţii, Uniune Europeană include o serie de organisme specializate: 
§  Mediatorul European şi instituţiile financiare: Banca Centrală Europeană şi Banca 
Europeană de Investiţii; 
§  Organisme cu rol consultativ: Comitetul Regiunilor şi Comitetul Economic şi 
Social; 
§  Organisme  inter­instituţionale:  Oficiul  de  Publicaţii  Oficiale  al  Comunităţilor 
Europene şi Oficiul de Selecţie a Personalului Comunităţilor Europene; 
§  Agenţii descentralizate: 
§  17  agenţii  comunitare  specializate  care  funcţionează  în  cadrul  domeniul 
comunitar (primul pilon al Tratatului Comunităţilor Europene); 
§  Institutul European pentru Studii de Securitate (ISIS) şi Centrul European pentru 
Observaţii din Satelit, ambele funcţionale în cadrul Politicii Externe şi de Securitate Comună (al 
doilea pilon); 
§  Europol şi Eurojust în cadrul Cooperării Poliţieneşti şi Judiciare în Materie Penală 
(al treilea pilon). 
Aceste instituţii, create pe parcursul a mai mult de 40 de ani, reflectă evoluţia în timp a 
structurii  unionale  europene  şi  trec  acum  printr­un  proces  de  reformă  generat  de  extinderea 
Uniunii  cu  zece  state  în  2004  (cea  mai  mare  extindere  din  istoria  sa)  şi  cu  alte  două  în  2007 
(deocamdată, procesul ne oprindu­se aici). 
Parlamentul European a fost înfiinţat prin Tratatul de la Roma (1957) pentru a reprezenta 
“popoarele  statelor  reunite  în  cadrul  Uniunii  Europene",  fiind  singura  instituţie  a  cărei 
componenţă  este  stabilită prin alegeri  libere, la  nivel  european  şi  ale cărei  şedinţe  şi  deliberări 
sunt  publice.  Iniţial,  Parlamentul  European  a  fost  organizat  ca  un  ansamblu  deliberativ,  cu 
funcţie  consultativă  şi  constituit  din  membri  ai  parlamentelor  naţionale.  Tratatele  de  la 
Maastricht  şi  de  la  Amsterdam  au  adus  schimbări  majore  ale  rolului  Parlametului,  acesta 
devenind un organ cu funcţii politice şi cu puteri legislative şi bugetare. 
Conform  Tratatului  Uniunii,  Consiliul  Uniunii  Europene  reprezintă  interesele  statelor 
membre (spre  deosebire  de  Parlament,  care  reprezintă  interesele  populaţiei  statelor  membre)  şi 
este  compus  din  reprezentanţi  ai  guvernelor  (motiv  pentru  care  i  se  spune  şi  “Consiliul  de 
Miniştri”),  având  atât  putere  legislativă  cât  şi  executivă.  Numărul  membrilor  Consiliului  este

30 
egal  cu  numărul  statelor  membre,  fiecare  guvern  având  un  singur  reprezentant.  Consiliul  este 
principala instituţie de decizie a Uniunii Europene. 
Comisia Europeană reprezintă interesele Uniunii Europene (spre deosebire de Parlament 
şi de Consiliu) şi este organul executiv al Uniunii. Principalele competenţe ale Comisiei sunt: 
§  de  control:  supraveghează  respectarea  Tratatului  Uniunii  Europene  şi  implementarea 
legislaţiei comunitare; 
§  de iniţiativă: are monopolul iniţiativei în chestiuni de competenţă comunitară; 
§  de  execuţie:  joacă  rolul  unui  guvern  la  nivel  comunitar,  având  responsabilitatea 
implementării  şi  coordonării  politicilor,  precum  şi  a  gestionării  Fondurilor  Structurale  şi  a 
bugetului anual al Uniunii; 
§  de  reprezentare:  primeşte  scrisorile  de  acreditare  ale  ambasadorilor  ţărilor  din  afara 
spaţiului comunitar în Uniune şi are Delegaţii – cu rang de ambasade ­ în statele candidate sau în 
alte state din afara Uniunii, precum şi birouri de reprezentare în statele membre. 
Înfiinţată  în  1952,  Curtea  Europeană  de  Justiţie  are  rolul  de  a  asigura  uniformitatea 
interpretării şi aplicării dreptului comunitar şi are competenţa de a soluţiona litigii care implică 
statele membre, instituţii comunitare, companii sau persoane fizice din spaţiul Uniunii. 
Curtea Europeană de Conturi, înfiinţată în 1977,a dobândit statutul de instituţie a Uniunii 
Europene  numai  în  1993  (prin  intrarea  în  vigoare  a  Tratatului  de  la  Amsterdam)  şi  reprezintă 
“conştiinţa  financiară”  a  Uniunii.  Rolul  său  este  de  a  controla  aspectele  financiare  ale  Uniunii, 
mai  exact  legalitatea  operaţiunilor  bugetului  comunitar  şi  corespondenţa acestuia  cu programul 
anual de gestionare a sa. Curtea desfăşoară acest tip de control anual şi elaborează un raport pe 
care îl înaintează Parlamentului European (şi care serveşte la descărcarea bugetară a Comisiei). 
Curtea  de  Conturi  este  independentă  în  raport  cu  celelalte  instituţii  comunitare  şi  are  deplină 
libertate în privinţa organizării şi planificării activităţii sale de audit şi de raportare. 

3.3  MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE EUROPENE 

În reliefarea rolului instituţiei publice la nivel european şi naţional, în ţările membre ale 
Uniunii  Europene  am  ilustrat  modul  de  funcţionare  al  managementului  instituţiilor  publice 
moderne  în  câteva  state  europene  dezvoltate,  membre  ale  acesteia,  în  legătură  cu:  organizarea 
instituţiei  publice  în  aceste  state;  structura  organizatorică  a  unei  astfel  de  instituţii  publice; 
decizia  la  nivelul  instituţiei publice respective, cu punerea în evidenţă a etapelor fundamentării 
deciziei  la  nivelul  instituţiei  publice  europene.  Noile  coordonate  evolutive  ale  economiei 
mondiale în curs de globalizare – sistem integrat al “economiei mondiale cu frontiere” şi al celei 
“ transnaţionale “ – pentru care instituţia publică, privită ca entitate, reprezintă un sistem deschis,

31 
organic adaptiv, determină o mutaţie de conţinut amplă şi profundă în privinţa locului şi rolului 
managementului public modern în cadrul a ceea ce numim sistemul global de management. 
Ca fenomene ce marchează esenţial viaţa economică şi socială a începutului de mileniu, 
consider că, globalizarea şi revoluţia mangerială trebuie integrate într­un nou model al teoriei şi 
practicii manageriale, care să permită şi să favorizeze potenţarea lor reciprocă. 
Adaptarea  instituţiilor  publice  la  economia  de  piaţă  presupune  profunde  schimbări  la 
nivelul  managementului  public.  Necesitatea  urgentă  de  a  inova,  de  a  crea noul  în  management 
presupune, la nivelul fiecărei instituţii publice, adoptarea unor strategii inovatoare, orientate spre 
promovarea  noului  pentru  realizarea  eficienţei  în  cadrul  sistemului.  Unul  din  principalele 
obiective ale funcţionarilor publici, în special cei cu funcţii de conducere în sistem, trebuie să fie 
descoperirea  şi  asimilarea  elementelor  noi  în  toate  domeniile  de  activitate  şi  abordarea  într­un 
spirit deschis a propunerilor de schimbare. 
Aceasta  înseamnă,  fără  îndoială,  înalt  profesionalism  din  partea  managerilor  publici 
pentru a identifica, înţelege şi recunoaşte nevoia de schimbare, pe de o parte, iar pe de altă parte, 
de a acţiona în sensul implementării acesteia. Managerii publici trebuie să gândească în termenii 
structurilor viitoare de management european. 
Schimbarea managementului  nu este nici simplă  şi  nici uşoară. Ea impune un volum de 
muncă, de însuşire a noilor practici şi metodici manageriale, a legilor, de cutezanţă în aplicarea 
lor la specificul fiecărei instituţii, precum şi a fiecărui proces de schimbare. 
În  asemenea  situaţii,  calitatea  managerilor  publici  devine  de  maximă  importanţă.  Mai 
mult  chiar,  atunci  când  politicile  de  stat  devin  din  ce  în  ce  mai  complexe  şi  din  ce  în  ce  mai 
expuse la colaborarea internaţională, aşa cum este cazul statelor membre ale Uniunii, nevoia de 
manageri  publici  cu  perspective  reale  şi  cu  abilitatea  de  a­şi  coordona  munca  în  relaţiile  cu 
instituţiile naţionale şi internaţionale devine şi mai acută. 
Din  păcate,  la  fel  de  acută  este  şi  nevoia  de  specialişti  în  managementul  european. 
Constituirea  managementului  european  ca  o  disciplină  cu  statut  ştiinţific  aparte,  cu  domeniu 
propriu, cu metode, cu principii şi reguli deosebite, presupune şi existenţa unor specialişti, a unor 
profesionişti  în  domeniul  managementului  european.  Insuficienţa  acestora  a  dus  la  tratarea 
neproporţională  a  problemelor  juridice  în  dauna  celor  manageriale.  Acest  aspect  coroborat  cu 
lipsa  unor  standarde  comune  de  management  public  constituie  o  barieră  în  calea  consolidării 
instituţionale şi a creşterii capacităţii administraţiei publice. Rolul specialiştilor este fundamental 
în  identificarea  componentelor  manageriale  ale  aquis­ului  comunitar  şi  în  construirea  unei 
viziuni comune asupra modului de implementare şi compatibilizare la nivel naţional.

32 
3.4  PRIMĂRIA  LONDREI  –  MODEL  DE  MANAGEMENT  AL  INSTITUŢIILOR 
PUBLICE EUROPENE 

Capitolul se închieie cu un studiu de caz pe Primăria Londrei, ca model de management 
al instituţiilor publice europene. 
Obiectivele  cercetării  efectuate  sunt  ­  punerea  în  evidenţă  a  importanţei  organigramei 
pentru  Primăria  Londrei,  precum  şi  prezentarea  legăturii  de  corespondenţă  care  există  între 
numărul nivelurilor ierarhice şi numărul de compartimente funcţionale din organigramă, ceea ce 
îi conferă acesteia puterea de model european de organizare a unei instituţii publice. Acestea au 
fost  cuantificate  în  două  ipoteze  de  lucru  specifice,  al  căror  grad  de  adevăr  este  confirmat  în 
finalul acestui capitol  al tezei, după cum urmează: 1. Dacă  numărul de niveluri ierarhice (Nni) 
din organigrama Primăriei Londrei este trei, atunci organigrama este de tip european şi 2. Dacă 
numărul mediu de compartimente funcţionale (Nmc) din organigrama Primăriei Londrei este trei, 
atunci organigrama este tot de tip european. 

CONSIDERAŢII PARŢIALE 

Cercetarea  efectuată  a  confirmat  ipotezele  de  lucru  stabilite  şi  se  poate  concluziona  că 
modul de organizare al Primăriei Londrei, şi anume Consiliul de Control, Comisiile permanente 
şi  Comitetele  consultative,  care  lucrează  transparent,  cu un  spirit  civic  elevat,  prin  intermediul 
Planului Strategic de Dezvoltare, conduce la obţinerea unor rezultate semnificative ale instituţiei 
publice de elită pentru Marea Britanie, care este Primăria Londrei. 
Putem  considera,  după  analiza  amănunţită  a  modului  de  funcţionare  a  sa,  că  Primăria 
Londrei este un model european desăvârşit de funcţionare a unei instituţii publice care lucrează 
numai pentru beneficiul cetăţenilor săi şi al poporului respectiv. 

CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI 

­  globalizare; 
­  revoluţie managerială; 
­  tipologie instituţională; 
­  model de management al instituţiei publice; 
­  management european.

33 
CAPITOLUL AL IV­LEA 

ORGANIZAREA INSTITUŢIEI PUBLICE ROMÂNEŞTI CONFORM 
STANDARDELOR UNIUNII EUROPENE. STUDIU DE CAZ ­ PRIMĂRIA 
MUNICIPIULUI BUCUREŞTI – MODEL DE ORGANIZARE MODERNĂ 
A UNEI INSTITUŢII PUBLICE 

“A  moderniza”  poate  însemna,  în  primul  rand,  a  actualiza,  a  încerca  recuperarea  unei 
întârzieri,  trecând  de  la  organizare  statică,  caracterizată  prin  inerţie,  la una  plină  de  dinamism, 
adaptată unui mediu aflat în transformare rapidă. A moderniza înseamnă totodată a se adapta la 
modernitate,  a  adopta  comportamente  moderne,  considerate  inovatoare  în  raport  cu  cele 
precedente.  De  aceea,  politicile  cunoaşterii  –  cercetarea,  inovarea,  educaţia  şi  formarea 
profesională – sunt de o importanţă excepţională pentru viitorul instituţiei publice româneşti. 
O însemnătate deosebită pentru dezvoltarea managementului instituţiei publice româneşti 
o  constituie  studiul  de  caz  efectuat  în  acest  capitol,  care  propune,  într­o  concepţie  proprie,  un 
model de perfecţionare a acestuia asupra Primăriei Municipiului Bucureşti. 
Elementele de noutate şi contribuţiile personale pe care intenţionez să le aduc sunt: 
1.  sinteza proiectelor importante derulate de Primăria Capitalei în ultimii ani; 
2.  analiza principalelor rezultate economico­financiare obţinute de Primăria Municipiului 
Bucureşti în ultimii ani; 
3.  analiza  efectelor  aplicării  reformei  administraţiei  publice  ­  în  general  şi  asupra 
Primăriei Municipiului Bucureşti ­ în special; 
4.  stabilirea  principalelor  direcţii  legate  de  restructurarea  organigramei  Primăriei 
Municipiului Bucureşti; 
5.  analiza stadiului actual al descentralizării administraţiei publice locale; 
6.  prezentarea  într­o  viziune  personală  a  sistemului  de  management  al  Primăriei 
Municipiului Bucureşti; 
7.  prezentarea într­o viziune personală a relaţiilor Primăriei Municipiului Bucureşti cu alte 
instituţii publice din Capitală; 
8.  elaborarea  unui  set  de  propuneri  pentru  un  sistem  de  management  performant  al 
Primăriei  Municipiului  Bucureşti,  cu  analiza  implicaţiilor  acestor  propuneri  pentru 
reforma funcţiei publice; 
9.  analiza riscurilor de reformă la nivelul Primăriei Municipiului Bucureşti;

34 
 10. stabilirea  unor  măsuri  pentru  managementul  performant  al  resurselor  umane  din 
Primăriei Municipiului Bucureşti; 
11. propunerea  unui  model  de  organizare  europeană  a  Primăriei  Municipiului  Bucureşti, 
care să aibă în vedere: 
a.  direcţiile principale de organizare a unei instituţii la nivel european; 
b.  implementarea unui proiect informatic complex în cadrul primăriei; 
c.  elaborarea şi aplicarea codului de conduită al funcţionarilor publici din primărie; 
d.  relaţiile Primăriei Municipiului Bucureşti cu instituţiile societăţii civile; 
e.  organizarea  şi  desfăşurarea  de  către  primărie  a  acţiunilor  legate  de  protecţia 
mediului. 

4.1  DETERMINĂRI  STRUCTURALE  ALE  CAPITALEI  ROMÂNIEI  ŞI  ALE 

PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI 

Bucureştiul  este  principalul  centru  politico­administrativ  al  ţării,  aici  aflându­se 

Preşedinţia, Parlamentul, Guvernul, sediile centrale ale celor mai multe partide politice, instituţii 
culturale şi de învăţământ, instituţii financiare, comerciale, bănci. 
Prima atestare documentară a Bucureştiului datează din  secolul al XV­lea (20 septembrie 
1459) şi este un act prin care domnitorul Vlad Ţepeş confirmă o donaţie făcută unor mici feudali. 
Stabilirea reşedinţei domneşti  la Bucureşti, în perioada domnitorului Vlad Ţepeş, a avut un rol 
determinant  în  evoluţia  ulterioară  a  aşezării.  Din  secolul  al  XV­lea  şi  până  la  sfârşitul  epocii 
feudale,  în  pofida  marilor  calamităţi  naturale  şi  a  războaielor,  oraşul  Bucureşti  a  cunoscut  o 
continuă dezvoltare economică şi socială, devenind unul din principalele centre urbane din sud­ 
estul Europei. 
Cea mai prosperă perioadă a Bucureştiului, ca şi a întregii ţări, a fost perioada interbelică. 
Devenind  capitala  Statului  Naţional  Unitar  Român,  Bucureştiul  continuă  să  fie  în  perioada 
interbelică  principalul  centru  industrial,  comercial  şi  financiar  al  României.  Dezvoltarea  sa 
naturală şi, am spune noi, armonioasă a fost brutal întreruptă de instaurarea regimului comunist 
(1945­1989). Oraşul a devenit subiectul unui experiment social şi urbanistic devastator. 
Misiunea Primăriei, este aceea de a crea şi oferi cetăţenilor municipiului un mediu civic 
adecvat  satisfacerii,  către  cel  mai  înalt  nivel,  a  necesităţilor  şi  trebuinţelor  de  confort  urban. 
Pentru  aceasta,  edilii  Capitalei  se    străduiesc  să  menţină  infrastructura  oraşului,  mediul 
economic, social, edilitar şi natural la nivelul exigenţelor marilor capitale europene. O mare parte 
din atenţia lor se îndreaptă către buna funcţionare a sistemelor de transport, a utilităţilor publice, 
asistenţei sociale, sănătăţii, învăţământului, informării şi educaţiei, către promovarea culturii şi a

35 
artei,  către  sport  şi  mijloace  de  divertisment.  De  asemenea,  aceştia  încurajează  dezvoltarea 
comunităţii  prin  a  oferi  siguranţă  şi  confort,  prin  serviciile  adaptate  fiecărui  stil  de  viaţă 
respectând  în  acelaşi  timp  libertatea  opţiunilor  cetăţenilor  oraşului  şi  venind  în  întâmpinarea 
ideilor acestora. 
În  prezent,  Primăria  Municipiului  Bucureşti  este  organizată  şi  funcţionează  potrivit 
prevederilor  Legii  administraţiei  publice  locale  nr.  215/2001  şi  în  conformitate  cu  hotărârile 
Consiliului  General  al  Municipiului  Bucureşti  privind  aprobarea  organigramei  şi  numărului  de 
posturi ale aparatului propriu de specialitate. Primarul General, vice­primarii, Secretarul General 
al  municipiului  Bucureşti,  împreună  cu  aparatul  propriu  de  specialitate  constituie  o  structură 
funcţională  cu  activitate  permanentă,  denumită  Primăria  Municipiului  Bucureşti,  care  aduce  la 
îndeplinire  hotărârile  Consiliului  General  al  Municipiului  Bucureşti  şi  dispoziţiile  Primarului 
General, soluţionând problemele curente ale colectivităţii locale. 

4.2  EFECTELE  APLICĂRII  REFORMEI  ADMINISTRAŢIEI  PUBLICE  ASUPRA 

PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI 

Studierea  modificării  organizaţiilor  este  extrem  de  importantă,  întrucât  managerii  de  la 
toate  nivelurile  ierarhice  se  confruntă  în  cariera  lor  cu  sarcina  modificării  organizaţiilor  lor. 
Managerii care descoperă schimbările adecvate pe care trebuie să le întreprindă în organizaţiile 
lor şi care implementează cu succes aceste schimbări, permit organizaţiilor lor să fie mai flexibile 
şi mai inovatoare. 
Pe  plan  mondial,  tendinţa  ultimilor  douăzeci  de  ani  este  este  cea  a  globalizării  şi 
dezvoltării  intense  a  sistemelor  sociale.  În  acest  nou  context,  statele  naţionale  sunt  puse  într­o 
poziţie cu totul nouă, în care instituţiile şi sistemele administrative trebuie să fie flexibile pentru 
a  se  adaptata    acestor  transformări.  În  noul  context  geopolitic  administraţia  publică  centrală  şi 
locală  au  devenit  factori  definitorii  în  competivitatea  economică  a  unei  ţări  sau  regiuni 
economice.  Centralizarea  excesivă  structurilor  şi  a  deciziilor  acestora  conduce  la  creşterea 
perioadei  de  răspuns  şi  soluţionare  a  problemelor  cu  care  se  confruntă  organizaţiile  publice. 
Actualele  proceduri  şi  reguli  interne  produc  blocaje  care  nu  permit  integrarea,  în  structurile 
organizaţiilor  publice,  a  schimbărilor  necesare.  Caracterul  impersonal  al  intervenţiilor  publice 
aduce un anumit prejudiciu noilor asteptări şi exigenţe sociale. 
Reforma  administraţiei  publice  implică  modificări  de  substanţă  ale  componentelor  sale 
majore,  atît  la  nivelul  administraţiei  publice  centrale  cât  şi  al  administraţiei  publice  locale  şi  a 
serviciile publice în general. Pe de altă parte, dezvoltarea democraţiei reclamă instituirea unei noi

36 
relaţii  între  cetăţeni  şi  administraţie,  creşterea  şi  întărirea  rolului  autorităţilor  şi  reconsiderarea 
parteneriatului cu societatea civilă şi aleşii locali. 
Reforma  administraţiei  publice  este  un  concept  larg,  care  include  toate  aspectele 
organizării  sectorului  public,  printre  care  se  remarcă:  “arhitectura”  generală  a  autorităţilor  şi 
instituţiilor administraţiei publice, sistemele, structurile, procesele şi motivaţiile, procedurile de 
monitorizare  şi  evaluare,precum  şi  modalităţile de adaptare  periodică  a  sistemului.  Capacitatea 
administrativă  reprezintă  doar  o  componentă  a  reformei  administraţiei  publice,  ce  constă  în 
abilitatea autorităţilor şi instituţiilor publice de a derula acţiuni eficace, eficiente şi  sustenabile. 
Ea  se  dezvoltă  pe  patru  dimensiuni:  resursele  umane,  dimensiunea  organizaţională,  contextul 
instituţional şi mediul social politic, economic şi  cultural.  Creşterea transparenţei administraţiei 
publice  prin  lărgirea  asistenţei  pentru  public,  ajută  la  îmbunătăţirea  şi  armonizarea  modului  în 
care cetăţenii şi administraţia înţeleg problemele comunităţii, a modului în care găsesc  posibile 
soluţii şi permit implementarea mai eficientă a deciziilor pe baza unui acord reciproc. 
Descentralizarea administrativă, conform literaturii de specialitate reprezintă transferul de 
responsabilităţi privind planificarea, finanţarea şi gestionarea unor anumite funcţii publice de la 
nivelul guvernului central şi al agenţiilor sale la unităţile subordonate, la autorităţi publice semi­ 
autonome  sau  la  autorităţi  regionale  sau  locale.  Diferitele  subcategorii  de  descentralizare 
administrativă  sunt  frecvent  definite  pe  baza  tipurilor  de  instituţii  sau  agenţii  către  care  sunt 
transferate responsabilităţile:
·  deconcentrarea  reprezintă  cea  mai  slabă  formă  de  descentralizare  care  implică 
transferul  de  autoritate  şi  responsabilităţi  de  la  nivelul  ministerelor  sau  agenţiilor  la  structurile 
din teritoriu care aparţin de acestea;
·  devoluţia  generează  un  grad  de  autonomie  mai  ridicat  şi  implică  transferul  de 
responsabilităţi  de  la  nivelul  guvernului central  la  niveluri  de  guvernare  inferioare  care  au  fost 
împuternicite prin prevederi constituţionale sau statutare;
·  delegarea implică transferul de responsabilităţi de la agenţiile centrale  la entităţi 
semi­autonome operând independent sau semi­independent de guvern;
·  privatizarea este uneori privită ca o formă de descentralizare (una proiectată în aţa 
fel încât să fie  generate performanţe mai înalte privind eficienţa sistemului de piaţă  prin grade 
sporite  de  autonomie  şi  flexibilitate  mai  mare  în  luarea  deciziilor)  şi  implică  transferul  de 
responsabilităţi de la  guvern către entităţi private. În cadrul privatizării, responsabilităţile pot fi 
transferate chiar la furnizorii de servicii propriu­zişi.

37 
4.3  SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREŞTI 

Fiind  o  structură  administrativă  tradiţională,  Primăria  Municipiului  Bucureşti  se 

caracterizează  prin  faptul  că,  deciziile  sunt  luate  de  cele  mai  multe  ori,  central.  Competenţele 
decizionale  sunt  atribuite  conducerii  administraţiei.  Acest  lucru  conduce  la  faptul  că,  în 
majoritatea  cazurilor,  nivelul  de  sus  al  ierarhiei  este  răspunzător  de  deciziile  luate  la  nivel 
inferior  sau  acesta  poate  hotărî  după  propria  lui  dorinţă.  Hotărârile  Consiliului  General  al 
Municipiului Bucureşti şi dispoziţiile cu caracter normativ ale primarului general sunt obligatorii 
pentru autorităţile administraţiei publice locale, organizate în sectoarele Municipiului Bucureşti. 
Structura organizaţională a administraţiei Bucureşti este încă foarte centralizată. Această 
centralizare  se  caracterizează  prin  intervenţia  şi  controlul  prealabil  al  oricărei  acţiuni.  Există 
reguli şi reglementări relativ strict formulate, care stabilesc ce trebuie făcut, cum, şi de către cine. 
Centralizarea are o deosebită influenţă şi asupra managementului administrativ. El este definit, în 
special, prin verificări, control, şi conducere internă centralizată. 
Ca  principale  modalităţi  de  consolidare  a  capacităţilor  instituţionale  în  vederea 
asigurării implementării componentelor strategice ale formării continue a funcţionarilor publici 
propun 2 : 
­  dezvoltarea  mecanismului  instituţional  legat  de  implementarea,  monitorizarea, 
extinderea  reţelei  de  parteneri  naţionali  şi  internaţionali  şi  evaluarea  procesului  de  formare 
continuă; 
­  dezvoltarea  programelor  de  analiză  a  necesarului  de  pregătire  la  nivelul  fiecărei 
instituţii publice; 
­  dezvoltarea  mecanismelor  instituţionale  de  corelare  între  actorii  formării  continue 
(incluzând  crearea  unor  standarde  unitare,  a  unor  grupuri  de  lucru  tematice  între  experţi, 
precum  şi  organizarea  unor  evenimente  periodice,  pentru  multiplicarea  rezultatelor  şi 
diseminarea bunelor practici însuşite prin colaborarea cu partenerii externi); 
­  dezvoltarea  capacităţii  Institutului  Naţional  pentru  Administraţie  de  a  asigura 
realizarea activităţilor de formare continuă prevăzute, la standarde calitative de nivel european; 

4.4  PROPUNERI  PENTRU  UN  SISTEM  DE  MANAGEMENT  PERFORMANT  AL 

PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCURESTI 

Reforma  sistemului  administratiei  publice  este  un  proces  dinamic  şi,  ca  orice  proces de 
refomă  structurală,  presupune  câteva  condiţii  esenţiale  şi  anume:  determinarea  problemelor 

2 
Modelul Neagu Iliuţă privind principalele modalităţi de consolidare a capacităţii instituţionale
38 
existente;  identificarea  soluţiilor  optime;  identificarea  resurselor disponibile.  O  reală  reformă  a 
funcţiei  publice  trebuie  să  urmărească  aspecte  precum:  recrutare,  selecţie,  încadrare;  motivare; 
perfecţionare;  evaluarea  performanţelor;  conduită;  stabilitate,  relaţiile  cu  sistemul  politic; 
comunicarea,  stilul  de  conducere  şi  creativitatea;  responsabilităţi    în  procesul  de  reformă  a 
funcţiei publice. 
Perfecţionarea  resurselor  umane  reprezintă  un  ansamblu  de  procese  prin  care,  în  urma 
parcurgerii unor programe specializate, angajaţii îşi îmbogăţesc aptitudini, cunoştinţe, deprinderi, 
comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un 
nivel  superior  a  obiectivelor  şi  sarcinilor  ce  le  revin.  Deci  prin  perfecţionare  este  vizată 
îmbunătăţirea capacităţii profesionale deja existente. Deşi perfecţionarea reprezintă un drept şi o 
obligaţie a funcţionarilor publici, în prezent, administraţia publică din România se confruntă cu 
unele  constrângeri,  cele  mai  importante  fiind    insuficienţa  resurselor, paralel  cu o  creştere  şi  o 
diversificare  permanentă  a  cerinţelor  cetăţenilor  şi  a  mediului  economic  şi  social.  În  acest 
moment,  responsabilitatea  principală  cu  privire  la  perfecţionarea  funcţionarilor  publici  revine 
Institutului Naţional de Administraţie şi celor opt centre regionale coordonate de către acesta. 
În materie de evaluare, constatând că nu se parcurge întreg ciclul formulare de obiective – 
realizare  –  evaluare/măsurare,  propun  generalizarea  CAF  (cadrul  de  evaluare  a  funcţiilor 
publice). Cadrul de Auto­evaluare a modului de funcţionare a instituţiilor administraţiei publice 
(Common Assessment Framework – CAF) este un instrument de măsurare a performanţelor unei 
organizaţii, prin stabilirea unei analize diagnostic. O structură de management performant poate 
fi  construită  pe  un  echilibru  între  autoritate  şi  responsabilitate,  ca  elemente  cheie  pentru 
dezvoltarea capacităţii de schimbare în cadrul administraţiei publice şi pentru formarea unei baze 
necesare  pentru  implementarea  schimbării.  În  acest  sens,  se  recomandă  dezvoltarea 
managementului performant al resurselor umane din cadrul Primăriei Municipiului Bucureşti. 
.  În  cadrul  propunerilor  pentru  dezvoltarea  resurselor  umane,  un  loc  central  îl  ocupă 
introducerea  unui  proces  eficient    de  management  al  performanţei.  În  mod  tradiţional,  în 
Primăria  Municipiului  Bucureşti,  nu  a  fost  utilizat  acest  management  al  performanţei  şi,  prin 
urmare,  stabilirea  de  obiective  şi  măsurarea  nivelurilor  de  performanţă  nu  au  contribuit 
suficient  la  motivarea personalului  la  toate nivelurile. La  rândul  său, acest  lucru a  condus,  în 
general,  la un nivel  inadecvat de  recunoaştere  şi  recompensare  a performanţei în  muncă  şi  la 
lipsa unui sistem eficient de sancţiuni pentru performanţa scăzută 3 . 
Ca primă etapă de acţiune, vor trebui constituite  grupuri de reformatori, care să includă 
reprezentanţi  din  toate  structurile  Primăriei  Municipiului  Bucureşti  pentru  elaborarea  şi 
implementarea  programelor  de  acţiune  în  aceste  domenii  cheie.  Procesele  de  comunicare  şi 

3 
Modelul Neagu Iliuţă privind dezvoltarea resurselor umane
39 
consultare  vor  trebui  elaborate  astfel  încât  să  permită  celor  implicaţi  să  înţeleagă  în  totalitate 
iniţiativele propuse şi, prin implicarea lor în elaborarea de astfel de iniţiative, să controleze acest 
proces al schimbării. De asemenea, resursele umane şi managementul lor performant trebuie să 
devină un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman situându­se printre factorii 
cu  influenţă  majoră  în  creşterea  eficienţei  oraganizaţiei  respective.  În  acest  context,  în  opinia 
mea, următoarele aspecte ar trebui să facă obiectul unei atenţii deosebite: 
­  recrutările de personal specializat; 
­  avansarea în funcţie a acestui personal; 
­  formarea continuă şi validarea experienţei dobândite; 
­  gestiunea duratei carierei funcţionarului public; 
­  mobilitatea funcţionarilui public. 
Recrutarea  şi  selecţia  personalului  în  administraţia  publică,  precum  şi  perfecţionarea 
permanentă  a  pregătirii  acestui  personal  trebuie  profund  restructurate,  astfel  încât  să  se  asigure 
promovarea  neutralităţii  politice  a  funcţionarilor  publici  respectivi  şi  creşterea  transparenţei 
proceselor de recrutare, angajare, pregătire, perfecţionare şi promovare. 

4.5  MODEL  DE  ORGANIZARE  EUROPEANĂ  A  PRIMĂRIEI  MUNICIPIULUI 

BUCUREŞTI 

Pornind  de  la  toate  aceste  analize  elaborez  un  set  de  propuneri  pentru  un  sistem  de 
management performant al  Primăria  Municipiului  Bucureşti,  cu  analiza  implicaţiilor  acestor 
propuneri  pentru  reforma  funcţiei  publice la  nivelul  primăriei,  analizez  riscurile  procesului de 
reformă  la  nivelul  acesteia  şi  stabilesc  măsuri  pentru  managementul  performant  al  resurselor 
umane. În final propun un model de organizare europeană a Primăriei Municipiului Bucureşti, 
care  să  aibă  în  vedere  direcţiile  principale  de  organizare  a  unei  instituţii  la  nivel  european: 
implementarea  unui  proiect  informatic  complex  în  cadrul  primăriei 4 ;  elaborarea  şi  aplicarea 
codului  de  conduită  al  funcţionarilor  publici  din  primărie 5 ;  relaţiile  Primăriei  Municipiului 
Bucureşti cu instituţiile societăţii civile 6 ; organizarea şi desfăşurarea de către Primăria Bucureşti 
a acţiunilor legate de protecţia mediului 7 . 
Obiectivele  cercetării  efectuate  în  studiul  de  caz  urmăresc  punerea  în  evidenţă  a 
importanţei  unei  organigrame  adaptabile  permanent  la  necesităţile  cetăţenilor  unei  capitale 

4 
modelul Neagu Iliuţă privind implementarea unui proiect informatic complex 
5 
modelul Neagu Iliuţă pentru elaborarea unui Cod de conduită a funcţionarilor publici 
6 
modelul Neagu Iliuţă de dialog cu instituţiile societăţii civile 
7 
modelul Neagu Iliuţă de organizare a unui serviciu sau departament pentru protecţia mediului
40 
europene  şi  care  să  servească  în  modul  cel  mai  înalt satisfacerii  scopurilor  acestora, precum  şi 
acordarea unei atenţii din ce în ce mai sporite problemelor de mediu ale Municipiului Bucureşti. 
Ipotezele de lucru specifice sunt: 1. Cu cât organigrama Primăriei Municipiului Bucureşti 
este  mai  apropiată  de  un  model  de  organizare  europeană  a  unei  primării,  cu  atât  activitatea 
acesteia  va  răspunde  mai  bine  cerinţelor  cetăţenilor;  2.  Dacă  principala  preocupare  la  nivelul 
conducerii  Primăriei  Municipiului  Bucureşti  (consiliu  general,  viceprimari,  secretar  general)  o 
constituie problemele de mediu, atunci oraşul Bucureşti poate fi redat cu adevărat cetăţenilor. 
Analizând  structura  organizatorică  a  Primăriei  Municipiului  Bucureşti,  prin  prisma 
principalelor sale componente (nivel ierarhic, pondere ierarhică, relaţii organizatorice), cât şi cu 
ajutorul  indicilor  şi  indicatorilor  specifici  de  analiză,  utilizaţi  în  capitolul  I  al  tezei,  constat  că 
structura  organigramei  este  greoaie  şi  foarte  centralizată,  existând  foarte  multe  suprapuneri  de 
competenţe,  în  condiţiiile  unei  evidente  lipse  de  coordonare.  De  asemenea,  funcţionează  încă 
structuri  anacronice  ce  nu  mai  au  corespondent  în  actuala  etapă  de  dezvoltare  a  societăţii 
româneşti, precum şi faptul că există direcţii  separate ce gestionează probleme complementare. 
Consider că  reorganizarea  managerială  a  Primăriei  Municipiului  Bucureşti  ar  trebui  să  înceapă 
tocmai  cu  aspectele  mai  sus  menţionate,  a  căror luare  în  considerare  şi  aplicare  ar  conduce  la 
perfecţionarea sistemului de management al instituţiei. 

CONSIDERAŢII PARŢIALE 

În partea finală a capitolului  precizez importanţa preluării acestor elemente de noutate în 
literatura de specialitate şi  formulez o serie de propuneri pe câteva componente manageriale, pe 
care  le­am  considerat  importante,  cu  rolul  de  a  îmbunătăţi  sistemul  de  management  public  la 
nivelul Primăriei Municipiului Bucureşti. Totodată, cercetarea ştiinţifică efectuată îmi permite să 
scot  în  evidenţă  o  serie  de  teme  deosebit  de  importante,  pe  care  intenţionez  să  le  abordez  în 
continuare în activitatea ştiinţifică. 

CONCEPTE CHEIE ALE CAPITOLULUI: 

­  determinare structurală; 
­  sistem de management performant al Primăriei Municipiului Bucureşti; 
­  organizare europeană a Primăriei Municipiului Bucureşti; 
­  reforma funcţiei publice la nivelul Primăriei Municipiului Bucureşti; 
­  codul de conduită al funcţionarilor.

41 
CONCLUZII FINALE 

Pe ansamblu, întreaga teză de doctorat urmăreşte să prezinte în ce mod se realizează şi se 
desăvârşeşte perfecţionarea sistemului de management la nivelul instituţiei publice din România, 
în  vederea alinierii la standardele europene.  Şi după aderarea României la  Uniunea Europeană, 
programele  guvernamentale  abordează  frontal  accelerarea  reformei  administraţiei  publice 
centrale  şi  locale,  pornind  de la  evaluările critice  ale  Comisiei  Europene  a  situaţiei  actuale  din 
aceste  domenii.  Obiective  fundamentale  ale  reformei  sunt:  restructurarea  profundă  a 
administraţiei publice centrale şi locale; schimbarea de fond a raportului dintre administraţie şi 
cetăţean;  descentralizarea  serviciilor  publice  şi  consolidarea  autonomiei  administrative  şi 
financiare;  demilitarizarea  treptată  a  unor  servicii  comunitare;  depolitizarea  structurilor 
administraţiei  publice;  eliminarea  clientelismului  politic;  stoparea  birocraţiei;  coerenţa  actului 
administrativ;  perfecţionarea  managementului  în  administraţie;  aplicarea  unor  politici  raţionale 
de  dezvoltare  şi  modernizare  a  localităţilor  rurale  şi  urbane;  întărirea  autorităţii  statului  şi  a 
răspunderii acestuia; armonizarea permanentă a cadrului legislativ cu reglementările din Uniunea 
Europeană; asigurarea coerenţei şi stabilităţii acestuia. 
Restructurarea  administraţiei  publice  centrale  trebuie  să  pornească  de  la  eficientizarea 
actului  de  guvernare  prin  reorientarea  permanentă  a  activităţii  unor  ministere  din  componenţa 
Guvernului  şi  reducerea  numărului  de  agenţii  guvernamentale.  Sunt  necesare  structuri  de 
organizare  cadru  ­  suple  şi  eficiente  ­  privind  organizarea  şi  funcţionarea  ministerelor  şi 
agenţiilor  guvernamentale,  prefecturilor,  consiliilor  judeţene  şi  locale,  primăriilor,  unde  se 
impune  reducerea  numărului  departamentelor,  direcţiilor  generale,  direcţiilor,  oficiilor, 
serviciilor şi birourilor din administraţia publică centrală şi locală. 
Schimbarea de fond a raportului dintre administraţie şi cetăţean se face prin:
·  realizarea unui serviciu public în folosul exclusiv al cetăţeanului;
·  creşterea  rigurozităţii  în  motivarea  şi  formularea  răspunsurilor,  precum  şi 
scurtarea  termenelor  în  care  autorităţile  şi  serviciile  publice  au  obligaţia  să 
răspundă solicitărilor cetăţenilor;
·  eliminarea blocajelor birocratice din administraţia centrală şi locală, cu care sunt 
confruntaţi cetăţenii şi agenţii economici;
·  consolidarea  şi  lărgirea  cadrului  de  participare  a  societăţii  civile  la  procesul 
decizional;
·  perfecţionarea cadrului de funcţionare a democraţiei participative;
·  asigurarea  transparenţei  actelor  administrative  şi  comunicarea  operativă  cu 
cetăţenii.
42 
 Deşi  reforma  administraţiei  publice  susţine  depolitizarea  structurilor  acesteia  şi 
eliminarea clientelismului politic, putem spune că, dimpotrivă aceste fenomene s­au accentuat în 
ultimii  ani,  pentru  că  nu  a  fost  respectată  Legea  privind  statutul  functionarului  public, 
funcţionarii  fiind  angajaţi  nu  pe  criterii  de  competenţă  profesională,  ci,  pe  criterii  politice;  de 
asemenea  promovarea  în  funcţii  publice  nu  s­a  făcut  numai  pe  criterii  de  performanţă  şi  de 
moralitate,  în  spiritul  şi  pe  baza  legii,  ci,  tot  pe  criterii  politice.  Continuă  să  fie  prezentă 
birocraţia  administraţiei  publice,  prin:  menţinerea  unor  proceduri  administrative  complicate; 
nerespectarea  termenelor  de  soluţionare  a  cererilor;  fragmentarea  circuitului  documentelor; 
existenţa  unor  birouri  nedotate  cu  echipamente  şi  tehnologii  informatice;  imposibilitatea 
generalizării, cel puţin la plata impozitelor, a  sistemului "ghişeului unic". 
Coerenţa actului administrativ şi perfecţionarea managementului în administraţie mai au 
posibilităţi  de  eficientizare  a  raporturilor  dintre  administraţia  publică  centrală  şi  locală,  dintre 
autorităţile  publice  judeţene  şi  cele  din  comune  şi  oraşe.  Nu  se  poate  vorbi  despre  un  sistem 
informaţional  integrat  al  administraţiei  publice  centrale  şi  locale,  de  fundamentarea  tuturor 
deciziilor  privind  politicile  sociale  pe  studii  şi  expertize  realizate  de  oficii  sociologice  de 
coordonare metodologică la nivel central sau în cadrul consiliilor judeţene. 
România  este  încă  departe  de  aplicarea  unor  politici  obiective,  raţionale  şi  legale  de 
dezvoltare  şi  modernizare  a  localităţilor  rurale  şi  urbane.  Satele,  chiar  şi  cele  care  îndeplinesc 
criteriile  de  acordare  a statutului  de  comună  nu  se  grăbesc  să  obţină  acest  statut,  iar  comunele 
care, prin dotări tehnico­edilitare (alimentare cu apă şi gaze, canalizare, telefonie etc.) se apropie 
de statutul de localitate urbană sunt din ce în ce mai puţine, în loc să fie mai multe. Trebuie mai 
multe  fonduri  şi  programe  aplicate  pentru  pregătirea  condiţiilor  care  vizează  organizarea 
administrativ­teritorială în conformitate cu standardele Uniunii Europene. 
Întărirea  autorităţii  statului  şi  a  răspunderilor  acestuia  trebuie  să  se  realizeze  prin: 
continuarea aplicării reformei administrative şi punerea în evidenţă a performanţelor operaţionale 
ale  autorităţilor  publice  centrale  şi  locale;  întărirea  controlului  gestiunii  banului  public  şi 
asigurarea  transparenţei  cheltuielilor  prin  informarea  periodică  a  contribuabililor;  asigurarea 
coerenţei şi a stabilităţii pe termen lung a cadrului  legislativ în domeniul administraţiei publice 
centrale  şi  locale;  îmbunătăţirea  reglementărilor  existente  în  domeniu  şi  elaborarea  unor 
reglementări  noi,  bazate  pe  principiile  prevăzute  de  Constituţie  şi  de  Carta  Europeană  a 
Autonomiei Locale. 
Dezvoltarea regională trebuie realizată în deplin acord cu politica europeană de coeziune 
economică  şi  socială.  În  acest  cadru  este  nevoie  să  se  acţioneze  pentru:  diminuarea 
dezechilibrelor regionale existente şi stimularea  dezvoltării  echilibrate;  revitalizarea  zonelor 
defavorizate;  preîntâmpinarea  producerii  de  noi  dezechilibre;  corelarea  politicilor  regionale  cu

43 
cele  sectoriale;  stimularea  cooperarii  interregionale,    interne  şi  externe,  care  să  contribuie  la 
progresul  economic  şi  social;  consolidarea  spaţiului  cultural şi  spiritual comun, în  concordanţă 
cu  normele  şi  valorile  Uniunii  Europene.    Pentru  punerea  în  aplicare  a  politicii  de  dezvoltare 
regională, mecanismele economiei de piaţă trebuie “reglate” pentru a conduce la: îmbunătăţirea 
competitivităţii  economice  în  fiecare  unitate  economică  şi  socială  şi  obţinerea  unei  creşteri 
economice  durabile;  promovarea  unei  dezvoltari  armonioase  spaţiale  şi  a  reţelei  de  localităţi; 
creşterea capacităţii regiunilor ­ din punct de vedere instituţional,  financiar, decizional ­ pentru 
susţinerea  propriului  proces  de  dezvoltare;  promovarea  principiilor  dezvoltării  durabile; 
asigurarea de şanse egale tuturor cetăţenilor în ceea ce priveşte accesul  la  informare, cercetare­ 
dezvoltare tehnologică, educaţie şi formare continuă. 
Managerii  şi  funcţionarii  locali  trebuie  să­şi  coreleze  eforturile  pentru  stimularea 
capacităţii  competitive  a  zonelor  şi  regiunilor  pe  care  le  reprezintă  şi  pentru  valorificarea 
potenţialului propriu de dezvoltare, prin întărirea capacităţii instituţiilor pe care le conduc pentru 
a  elabora  şi  pune  în  aplicare  programe  şi  proiecte  de dezvoltare pentru  îmbunătăţirea  structurii 
economice locale şi regionale. Structura economică locală şi regională trebuie să urmărească: 
­  diversificarea economiei la nivelurile menţionate, ţinând cont de resursele locale şi 
regionale;
­  preluarea  de  către  comunităţile  locale  a  efortului  material  necesar  demarării  unor 
activităţi  productive  prin  pregătirea  terenurilor  rămase  după dezafectarea  uneia  sau  mai multor 
întreprinderi industriale; 
­  demararea de noi activităţi destinate industriei locale şi meşteşugurilor; 
­  dezvoltarea de căi de transport locale, în special a căilor de acces spre zonele în care 
urmează  să  se  dezvolte  noi  întreprinderi,  parcuri  industriale,  centre  tehnologice  (de  cercetare, 
design,  incubatoare  de  afaceri  etc.),  unităţi  de  aprovizionare  şi  unităţi  de  îndepărtare  a 
reziduurilor; 
­  pregătirea  unor    terenuri  şi  spaţii  pentru  turismul  local,  ţinând  cont  des  specificul 
cultural şi tradiţiile zonei. 
Diminuarea decalajelor de dezvoltare, locale, inter şi intraregionale trebuie să pornească 
de la: a) îmbunătăţirea şi dezvoltarea infrastructurii regionale şi locale (infrastructura de drumuri; 
infrastructura  comunicaţiilor;  infrastructura  reprezentată  de  suprafeţele  de  teren  care  trebuie 
amenajate, astfel încât să corespundă cerinţelor implantării noilor industrii locale); b) dezvoltarea 
resurselor umane, îndeosebi în acele zone şi regiuni cu industrii în declin (industrie metalurgică, 
extractivă, chimică, construcţii de maşini etc.), în vederea creării de oportunităţi pentru ocuparea 
durabilă  a  resuselor  umane,  prin  calificare  şi  recalificare,  nu  numai  a  şomerilor,  dar  şi  a  celor 
care lucrează în întreprinderi care urmează să se restructureze. Sunt necesare politici economice

44 
active  de  ocupare  a  resurselor  de  muncă  pe  plan  local  pentru  limitarea  imigrărilor  şi 
îmbunătăţirea integrării pe piaţa muncii a persoanelor cu probleme speciale. 
Practic,  implementarea  strategiei  de  reformă  a  administraţiei  publice  impune  formarea 
compentenţelor  necesare  obţinerii  performanţei  solicitate  funcţionarului  public  de  la  toate 
nivelele.  Construirea  de  capacităţi  instituţionale,  la  nivelul  celor  din  Uniunea  Europeană, 
incumbă  transferul  de  competenţe  la  nivelul  autorităţilor  locale,  care  trebuie  să  răspundă  unui 
număr tot mai mare de sarcini de serviciu, odată cu acordarea de autonomie sporită autorităţilor 
locale  sau regionale. Prin urmare, dezvoltarea unei administraţii funcţionale, capabilă  să creeze 
condiţii­cadru  favorabile  pentru  dezvoltarea  economiei  de  piaţă,  este  strâns  condiţionată  de 
formarea profesională, pe baza identificării necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a 
funcţionarilor publici. 
Apreciez că la nivelul instituţiilor publice din România se elaborează încă un număr mare 
de  documente,  multe  dintre  acestea  fără  să  aibă  un  rezultat  concret.  Pentru  consolidare 
instituţională şi întărirea capacităţii administraţiei publice trebuie să se acorde o importanţă mai 
mare calificării şi perfecţionării pregătirii profesionale a lucrătorilor publici, exigenţele la nivelul 
Uniunii  Europene  fiind  în  acest  sens  foarte  mari.  Marea  problemă  a  procesului  de  integrare 
deplină  a  României  la  Uniune  o reprezintă,  după  îndeplinirea  criteriilor  politic  şi  economic  de 
aderare,  slaba  capacitate  administrativă  a  ţării  noastre,  generată  de  slaba  coerenţă  şi 
funcţionalitate a instituţiilor publice româneşti. Rezultatele de până acum plasează ţara noastra în 
urma celorlalte state nou aderate la Uniune. Deşi toată lumea vorbeşte despre aceasta, capacitatea 
administraţiei publice se pierde în discursul public, între limbajul de lemn şi interesele politice, 
rezultând după aprecierile experţilor că doar o mică parte din sectorul public românesc înţelege şi 
poate aplica politici publice la nivel european. 
În privinţa absorbţiei fondurilor Uniunii Europene, s­a putut observa, de­a lungul anilor, 
că  instituţiile  publice  nu  pot  cheltui  toţi  banii  comunitari  alocaţi,  deoarce  aceştia  se  pierd  în 
blocaje administrative. Au continuat să se înregistreze progrese în ceea ce priveşte crearea de noi 
structuri instituţionale impuse de acquis­ul comunitar, deşi rezultatele obţinute de aceste intituţii 
rămân  neconcludente,  fiindcă  nu  au  fost  cuantificate  şi  evaluate.  Printre  punctele  slabe, 
prezentate  în  diferite  rapoarte  care  analizează  situaţia  din  România,  Comisia  Europeană  a 
semnalat  în  repetate  rânduri,  insuficienta  capacitate  administrativă  a  autorităţilor  publice 
româneşti.  Comparativ  cu  Primăria  Londrei  de  exemplu,  Primăria  Capitalei  României  are  o 
situaţie  foarte  complicată,  apreciată  astfel,  într­o  manieră  proprie,  chiar  de  actualul  primar 
general al Bucureştiului. 
Cele patru ipoteze de lucru principale, alături de cele specifice, analizate şi sintetizate în 
cuprinsul celor patru capitole ale tezei, au urmărit să demonstreze că  perfecţionarea sistemului

45 
de  management  performant  la  nivelul  instituţiei  publice  din  România,  în  vederea  alinierii  la 
standardele  europene  depinde  de  realizarea  unei  cât  mai  bune  consolidări  instituţionale,  care 
determină  capacitatea  administraţiei  publice  de  a  contribui  mai  mult  la  realizarea  reformei 
instituţiei  publice  în  cauză.  Concluzia  principală  este  aceea  că,  respectarea  şi  aplicarea 
principiilor  pe  baza  cărora  se  realizează  relaţia  consolidare  instituţională  –  capacitatea 
administraţiei  publice,    conduc  la  realizarea  în  bune  condiţiuni  a  reformei  respectivei  instituţii 
publice. 
Teza  de  doctorat  doreşte  să  deschidă  calea  şi  să  dezvolte  direcţiile  de  acţiune  către  un 
domeniu vast, aflat într­o permanentă şi susţinută dezvoltare, domeniul managementului public. 
Lucrarea  are  caracter  interdisciplinar,  propunându­şi  să  răspundă  în  mare  măsură  exigenţelor 
impuse  de  funcţionarea  instituţiilor  publice  într­un  mediu  naţional  şi  european  complex. 
Utilitatea  şi  eficienţa  cercetării  ştiinţifice  au  fost  puse  în  evidenţă,  atât  prin  elementele  de 
noutate,  cât  şi  prin  propunerile  formulate  pe  parcursul  tezei.  O  parte  din  rezultatele  ştiinţifice 
înregistrate în lucrare au rezultat din derularea Contractului de cercetare nr. 5/2008, încheiat între 
Universitatea  Spiru  Haret  –  Centrul  Universitar  Braşov  şi  S.C.  Dinamic  Company  SRL 
Bucureşti, al cărui obiect l­a constituit investigarea procesului de perfecţionare a instituţiilor din 
administraţia  publică  locală  şi  a  cărei  temă  a  fost  direcţii  şi  modalităţi  de  perfecţionare  a 
instituţiilor  publice  din  România.  Derularea  contractului  de  cercetare  ştiinţifică  a  cuprins 
realizarea  următoarelor  patru  etape:  1.  Premisele  sistemului  de  management  public  românesc 
modern; 2. Competenţe ale instituţiilor publice româneşti; 3. Standarde europene pentru sistemul 
de  management  public,  4.  Organizarea  instituţiei  publice  româneşti,  conform  standardelor 
Uniunii  Europene.  Studiu  de  caz  –  Primăria  Municipiului  Bucureşti  –  model  de  orhganizare 
modernă a unei instituţii publice. 
Elementele  de  noutate puse în  evidenţă  pe  parcursul  tezei  sunt  prezentate  şi în  lucrarea 
“Instituţia  publică  în  viziune  managerială  europeană”,  publicată  la  Editura  Alma  Mater  din 
Sibiu,  în noiembrie  2008.  De  asemenea,  rezultatele  cercetării  au  fost publicate  sub  forma unor 
rapoarte de specialitate în revista “Management general”, Braşov, în anii 2005­2006.

46 
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
·  Abraham,  P.,  Cartea  albă  a  Ministerului  de  Interne,  Editura  Ministerului  de  Interne, 
Bucureşti, 2001;
·  Adkin, E., Gordon, J., Leighton, P., Resurse umane ­ Ghid propus de The Economists 
Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999;
·  Aktouf,  O.,  Le  management  entre  tradition  et  renouvellement,3­eme  edition,  Gaetan 
Morin, Editeur, Montreal, 1994;
·  Alexandru, I., Administraţia publică, ed. a 2­a, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001;
·  Alexandru, I., Structuri, mecanisme şi instituţii administrative, Editura Sylvi, Bucureşti, 
1996;
·  Amblard, H., Management des ressources humaines, Editura Eyrolles, Paris, 1988;
·  Androniceanu,  A.,  Management  public  internaţional,  Editura  Economică,  Bucureşti, 
1999;
·  Androniceanu,  A.,  Noutăţi  în  managementul  public,  Editura  Universitară,  Bucureşti, 
2005;
·  Angelescu,  C.,  Jula,  D.,  Timpul  liber.  Condiţionări  şi  implicaţii  economice,  Editura 
Economică, Bucureşti, 1997;
·  Archier,   G., Les  leviers  de  la   reussite.   Les  tendances marquantes  du management 
a  l'aube  du  troisieme millenaire, Inter Editions, Paris, 1991;
·  Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996;
·  Armstrong,  M.,  A  handbook  of  personal  management  practice,  Kogan  Page,  London, 
1999;
·  Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura Codex, Bucureşti, 2003;
·  Aubert,  N.,  şi  colab.,  Management  ­  aspects  humains  etorganisationnels,  Presses 
Universitaires   de   France, 1991;
·  Ballauder,  E.,  Ethique et performance de Pentreprise,  Le cherche midi editeur, Paris, 
1993;
·  Balteş,  N.,  coord.,  Comăniciu,  C.,  Herciu,  M.  ş.a.,  Analiza  economico­financiară  a 
întreprinderii, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003;
·  Barnow,  B.  S.,  Smith,  C.,  Politica  pregătirii  la  locul  de  muncă  în    Statele    Unite, 
Kalmazoo,  Ml:  W.  E.  Institutul de Crecetare a Angajărilor Upjohn, 2005;
·  Băcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz, Editura Polirom, laşi, 2006;

47 
·  Bădescu,  I.,  Cucu,  O.,  coord.,  Dicţionar  de  sociologie  rurală,  Editura  Mica  Valahie, 
Bucureşti, 2005;
·  Bădica,  G.,  Popescu,  A.,  Contractul  colectiv  de  muncă.  Salarizarea  şi  impozitarea, 
Editura Forum, Bucureşti, 1991;
·  Bărbulescu  C.,  Bâgu  C.  Managementul producţiei,  vol  1, Editura  Tribuna  Economică, 
Bucureşti, 2001;
·  Bianu,  E.,  Ordinea  obştească.  Îndreptar  profesional  în  ştiinţa  poliţieneasc,  Bucureşti, 
1938;
·  Bogathy,  Z.,  Manual  de  psihologia  muncii  şi  organizaţională,  Editura  Polirom, 
Bucureşti, 2004;
·  Bohm,  M.R.,  Haley,  K.N.,  Justiţia  penală  ­  o  viziune  asupra  modelului  american, 
Editura Expert, Bucureşti, 2002;
·  Boia, L., Istorie şi mit în conştiinţa românească, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997;
·  Bontis,  N.,  Capitalul  intelectual:  un  studiu  explorator  care  dezvoltă  măsurile  şi 
modelele, Decizia de management,1998;
·  Borza,  A.,  Managementul  întreprinderilor  şi  reparării  utilajelor,  Editura  Economică, 
Bucureşti, 1995;
·  Borza,  A.,  Managementul  resurselor  umane  în  context  european,  Editura  Dacia,  Cluj­ 
Napoca, 1999;
·  Borza,  A.,  Managementul  întreprinderilor  mici  şi  mijlocii.  Concepte  şi  studii  de  caz, 
Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj – Napoca, 2002;
·  Borza, A., Management strategic, competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj­Napoca, 
2004;
·  Borza, A., Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj – Napoca, 2005;
·  Boudon,  R.,  Besnard,  P.,  coord.,  Dicţionar  de  sociologie,  Larousse,  Editura  Univers 
Enciclopedic, Bucureşti, 1996;
·  Breban, V., Dicţionar general al limbii române Ediţia a II­a, Editura R.A.I., Bucureşti, 
1991;
·  Bugheanu,  D.,  Cartea  poliţistului  modern  –  Provocarea  integrării  în  U.E.,  Editura 
Printeuro, Ploieşti, 2004 ;
·  Burduş, E., Management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
·  Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997;
·  Burgeois, L., Solidarité, Editura Armand Colin, Paris, 1922;
·  Buzărnescu, Şt., Sociologia conducerii, Editura Mirton, Timişoara, 2003;

48
·  Carter, D., Sapp, A.,  Stephens, D.,  The State of Police Education: Policy Direction for 
the 21­st Century, Washington: Police Executive Research Forum, 1989;
·  Cazan,  E.,  (coordonator),  Ionescu,  G.  G.,    Muntean,  V.,  Negrusa,  A.  L., 
Managementul producţiei, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2002;
·  Cândea,  R.,  Cândea,  D.,  Comunicarea    managerială­concepte,  deprinderi,  strategie, 
Editura Expert, Bucureşti,1996;
·  Cârjan,  L.,  Istoria  Poliţiei  Române  de  la  origini  până  în  prezent,  Editura  Vestala, 
Bucureşti, 2000;
·  Certo,  C.S.,  Managementul  modern.  Diversitate,  calitate,  etică  şi  metode  globale, 
Editura Teora, Bucureşti, 2002;
·  Chiriţescu, C. C.,  Lumea în care şi­a croit drum Banca Naţională a României. Istoria 
paralelă a unei ţări şi a băncii ei centrale. Editura Enciclopedică, Bucureşti, 2001;
·  Chivu,  I.,  Dimensiunea  europeană  a  managementului  resurselor  umane,  Editura 
Luceafărul, Bucureşti, 2003;
·  Chivu, L., Ciutacu C., Ioan Franc, V.,  Agricultura între restricţiile comerciale globale 
şi politicile comunitare, Editura Expert, Bucureşti 2003;
·  Cindrea,  I.,  Ogrean  C.,  Protecţie  şi  asigurări  sociale.  Note  de  curs,  Editura  Alma 
Mater, Sibiu, 2001;
·  Cindrea,  I.,  Managementul  asigurărilor  şi  protecţiei  sociale,  Editura  Universităţii 
„Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;
·  Cindrea,  I.,  Managementul  pieţei  muncii,  Editura  Universităţii  „Lucian  Blaga”,  Sibiu, 
2006;
·  Cioabă, A., Statul social, Institutul de Teorie Socială, Bucureşti, 1999;
·  Ciumara, M., Economie, politică şi interesul naţional, Editura Expert, 1997;
·  Ciumara,  M.,  (coordonator),  Ciutacu,  C.,  Inflaţia  în  România,  Editura  Expert, 
Bucureşti, 2003;
·  Ciutacu, C, Reforma şi metareforma, Editura Expert, Bucureşti, 2001;
·  Ciutacu, C., Analiza contextului socio­economic la nivel regional. Studii de caz, Editura 
ETF­ONR, Bucureşti, 2000;
·  Ciutacu, C, Ioan Franc, V., Restructurarea industrială ­ de la teorie la  efecte practice, 
Academia  Română,  CIDE, Bucureşti, 2000;
·  Cole, G.A., Management, Theory   and   practice,  DP Publications, London, 1996;
·  Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti,  2000;

49
·  Comăniciu, C., Managementul finanţelor publice în profil teritorial ( la nivelul judeţului 
Sibiu), teză de doctorat, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2001;
·  Comăniciu,  C.,  Managementul  finanţelor  publice  în  profil  teritorial,  Editura  Imago, 
Sibiu, 2002;
·  Comăniciu, C., Fiscalitate ­ dispoziţii şi efecte, Editura Continent, Sibiu, 2003;
·  Comăniciu,  C.,  Fiscalitate:  valenţe  multidimensionale,  Editura  Univ.  Lucian  Blaga, 
Sibiu, 2005;
·  Comaniciu,  C.,  Herciu,  M.,  Finanţe  publice  –  teste  grilă,  aplicaţii  practice,  studii  de 
caz, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003;
·  Constantin,  C.  şi  colab.,  Particularităţi  ale  dezvoltării  managementului  personalului 
Poliţiei Române, Editura Sitech, Craiova, 2007;
·  Constantinescu,  A.D.,  şi  colab.,  Managementul  resurselor  umane,  Colecţia  Naţională, 
Bucureşti, 1999;
·  Cornescu, V., Mihăilescu, S., Stanciu, S., Management, baze generale, Editura Actami, 
Bucureşti, 1998;
·  Cornescu,  V.,  coord.,  Management­  de  la  teorie  la  practică,  Editura  Universităţii 
Bucureşti, 2004;
·  Dalat, Y., Ghidul reuşitei tale profesionale, Editura Polirom, Bucureşti, 2002;
·  Deaconu,  A.,  Flexibilitatea  resurselor  umane  în  administraţie,  Editura  Economică, 
Bucureşti, 2001;
·  Deaconu, A., Podgoreanu, S., Roşca, L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, 
Editura A.S.E., Bucureşti, 2004;
·  Dessler, G., Personnel ­ Human Resources Management, Prentice­Hall, Inc., 1991;
·  Dobrescu,  E.  M.,  Meseria  de  intelectual  ­  cartea  întâi,  Editura  CH  Beck,  Bucureşti, 
2006;
·  Dobrescu , E.M., Sociologia comunicării şi comunicaţiilor, Editura Fundaţiei  România 
de Mâine, Bucureşti, 2006;
·  Dobrescu, E.  M., Albu, L.V., Dezvoltarea durabilă în România: modele şi scenarii pe 
termen mediu şi lung, Editura Expert, Bucureşti, 2005;
·  Dobrescu, M., E., Integrare economică, Editura All Beck, Bucureşti, 1996;
·  Dobrescu, E. M., Neagu, I.,  Aspecte de eficienţă în comunicarea managerială, publicat 
în  volumul  lucrărilor  celei  de  a  XVII­a  sesiuni  de  comunicări  ştiinţifice,  intitulată 
Eficienţă, legalitate, etică. Managementul în condiţiile post­aderare, Universitatea „Spiru 
Haret” Braşov, 2007;

50
·  Dobrescu, E. M., Neagu, I.,  Ajutoare de stat în ţările membre ale Uniunii Europene, cu 
accent  pe  domeniul  cercetării  ştiinţifice,  publicat  în  volumul  sesiunii  de  comunicări 
ştiinţifice,  intitulată  Globalizarea  şi  ştiinţa  economică,  desfăşurată  la  Universitatea 
„Ovidius”, Constanţa, 2007;
·  Dorofte,  I.,  Analiza  şi  predicţia  comportamentelor  umane,  Editura  Ştiinţifică  şi 
Enciclopedică, Bucureşti, 1981;
·  Dragomirescu, H., Studiu thematic elaborat în cadrul proiectului prioritar “Societatea 
informaţională – societatea cunoaşterii”, Academia Română, Bucureşti, 2001;
·  Drăguşin,  M.,  Organizarea  tip  reţea,  ca  reacţie  la  globalizarea  comerţului,  Editura 
A.S.E., Bucureşti, 2005;
·  Edwin, B.F., Personnel Management, McGraw­Hill, 1984;
·  Emilian, R. şi colab., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999;
·  Eşanu,  N.,  Contabilitate  de  gestiune  şi  elemente  de  calculaţia  costurilor,  Editura 
Continent, Sibiu, 2002;
·  Eşanu,  N.,  Managementul  activităţii  comerciale  a  firmei,  teză  de  doctorat,  Editura 
Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2002;
·  Feier, V.V., Creativitate şi creativitate managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1995;
·  Filipescu,  I.,  Fuerea,  A.,  Drept  instituţional  comunitar  european,  Editura  Actami, 
Bucureşti, 1996;
·  Garavan, T. N., Morkley, M., Gunnigle, P., Collins, E., Acumularea capitalului uman: 
rolul dezvoltării resurselor umane, Jurnalul  de  pregătire  industrială  europeană, 2001, 
25(2­4);
·  Gavrilă,  T.,  Lefter,  V.,  Managementul  general  al  firmei,  Ediţia  a  doua,  Editura 
Economică, Bucureşti, 2004;
·  Gâf­Deac,  I.,  Managementul  activităţilor  diplomatice,  Editura  Fundaţiei  România  de 
Mâine, Bucureşti, 2004;
·  Gâf­Deac, M., Management, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004;
·  Gâf­Deac, M., Management modern: elemente de bază şi studii de caz, Editura Fundaţiei 
România de Mâine, Bucureşti, 2003;
·  Gorg,  B.,  Managerii  viitorului.  Viitorul  managerilor,  Editura  Institutul  European,  laşi, 
1997;
·  Grigoruţă, M. V., Competiţie şi cooperare în managementul resurselor umane, Editura 
Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 1998;

51
·  Halloran,  J.,  Personnel  and  Human  Resource  Management,  Prentice­Hall,  Inc., 
Englewood Cliffs, 1986;
·  Harrington,  H.J.,  Harrington,  J.S.,  Management  total  în  firma  secolului  21,  Editura 
Teora, Bucureşti, 2001;
·  Herciu, M., Fiscalitate – metode, tehnici, lucrări aplicative, Editura Alma Mater, Sibiu, 
2002;
·  Herciu, M., Comaniciu, C., Moldovan I., Fiscalitate, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002;
·  Herciu, M., Managementul financiar al firmei viitorului, Editura Continent, Sibiu 2005;
·  Herciu, M., Management comparat, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;
·  Heneman,  H.G.,  şi  colab.,  Personnel­Human  Resource  Manegement,  Fourth  Edition 
Irwin, Boston, 1989;
·  Hesselbein, H., ş.a., Organizaţia  viitorului, Editura  Teora,Bucureşti, 2000;
·  Ioan­Franc,  V.,  Ristea,  A.L.,  Purcărea,  T.,  Economia  distribuţiei,  Editura  Expert, 
Bucureşti, 2005;
·  Ioan­Franc, V., Marketing – evoluţii, experienţe, dezvoltări conceptuale, Editura Expert, 
Bucureşti, 2000;
·  Ioan­Franc, V., Moldoveanu, M., Marketing şi cultură, Editura Expert, Bucureşti, 1997, 
Premiul Academiei Române 1999;
·  Ioan­Franc,  V.,  Marketing.  Premise  şi  provocări  ale  economiei  înalt  competitive, 
Editura Expert, Bucureşti, 2002;
·  Ionescu, G., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 
1996;
·  Ionescu,  G.  G.,  Cazan,  E.,  Negruţă,  A.,  Modelarea  şi  optimizarea  deciziilor 
manageriale, Editura Dacia, Cluj­Napoca, 1999;
·  Ionescu,  G.  G.,  Cazan,  E.,  Negrusa,  A.  L.,  Management  organizaţional,  Editura 
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
·  Ionescu, G. G., Cazan, E., Management , Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2003;
·  Ionescu,  L.,  Contabilitatea  instituţiilor  din  administraţia  publica,  Editura  Economică, 
Bucureşti, 2001;
·  Ionescu, R., Drept administrativ, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1970;
·  Iovănaş, I., Drept administrativ şi elemente ale ştiinţei administraţiei, Editura Didactică 
şi pedagogică, Bucureşti, 1970;
·  Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, Bucureşti, 2003;
·  Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, vol. II, Editura Nemira, Bucureşti, 1996;

52
·  Isărescu. M., Banca Naţională a României 1880­1995, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 
2001;
·  Janger,  A.R.,  The  personnel  Function:  Changing  Objectives  and  Organisation,  The 
Conference Board, New Zork,1977;
·  Jigău, M., Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti, 2001;
·  Krueger,  A.,  Eşecurile  guvernării  în  procesul  de  dezvoltare,  Journal  of  Economic 
Perspectives, nr.4, 1990;
·  Laubadére, A., Veneţia, J. C., Gaudemet, Z., Tratat de drept administrativ vol. I, ediţia 
a 12­a, Editura de Drept şi Jurisprudentă, Paris, 1992;
·  Lefer, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Managementul resurselor umane  ­ 
studii   de   caz, probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
·  Lefter, V. şi colab., Dicţionar de ergonomie, Editura Cerţi, Craiova, 1997;
·  Lefter,  V.,  Gavrilă,  T.,  Managementul  general  al  firmei,  ediţia  a  doua,  Editura 
Economică, Bucureşti, 2004:
·  Lemaître,  P.,  Appreciation  du  personnel  et  entretient  de  bilan,  Les  Editions 
d’Organization, Paris, 1983;
·  Linda, A.R., Personnel Management for the Smaller Company, A division of American 
Management Associations, New York, 1979;
·  Maloş,  G.,  Doval,  E.,  Mihăescu,  L.  ş.a.,  Defense  resources  management  for  senior 
officials,  Volume  3,  Part  One,  Part  Two,  Economical  and  Financial  Analysis  Tools, 
Editura C. R. M. R. A., Braşov, 2001;
·  Manolescu,  A.,  Managementul  resurselor  umane,  Editura  R.A.I.  Imprimeria  Coresi, 
Bucureşti, 1998;
·  Manolescu,  A.,  Managementul  resurselor  umane,  ediţia  a  IV­  a,  Editura  Economică, 
Bucureşti, 2003;
·  Manolescu,  A.,  Marinaş,  C.,  Marin,  I.,  Managementul  resurselor    umane.  Aplicaţii, 
Editura  Economică, Bucureşti, 2004;
·  Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
·  Marinescu, P., Managementul instituţiilor publice, 2002, site­ul www.unibuc.ro ;
·  Marinescu,  M.N.,  Provocarea  managerială  modernă,  Editura  Promedia,  Cluj­Napoca, 
1993;
·  Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 
Bucureşti,1994;

53
·  Matiş, L.R., Nica, P., Rusu, C.,  Managementul  resurselor umane, Editura Economică, 
Bucureşti, 1997;
·  Mihai,  I.,  (coordonator),  Cazan,  E.,  Buglea,  A.,  ş.a.,  Analiza  economico­financiară, 
Editura Mirton, Timşoara, , 1999;
·  Mihăescu,  D.,  Mihăescu,  L.,  Utilizarea  econometriei  în  modelarea  deciziei 
manageriale,  în  Conferinţa  Naţională  de  Psihologie  Cluj­Napoca,  Editura  ASCR,  Cluj 
Napoca, 2006;
·  Milkovich,  G.T.,  Boudreau, J.W.,  Human  resource  management,  Sixth  Edition  Irwin, 
Boston, 1991;
·  Mills,  R.B.,  Psychological,  psychiatric,  polygraph  and  stress  evaluation,  în  Calvin 
Swank &James Conser , The Police Personnel System, New York: Wiley, 1981;
·  Miroiu, M., Nicolae, G.B., Introducere în etica profesională, Editura Trei, 2001;
·  Muscalu, E., Managementul serviciilor, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2004;
·  Muscalu, E., Management general, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2003;
·  Musteanu, T., Buget şi trezorerie publică, Editura Du Style, Bucureşti, 2000;
·  Myers,  D.W.,  Human  resources  management  principles  and  practice,  Commerce 
Clearing House, Inc., 1986;
·  Nagy,  A.,  Mihăescu,  L.,  Managementul  resurselor  umane,  Editura  Presa  Universitară 
Clujeană, Cluj Napoca, 2005;
·  Neagu,  I.,  Adoptarea  şi  aplicarea  aquis­ului  comunitar  în  domeniul  instituţional, 
publicat  în  volumul  lucrărilor  sesiunii  de  comunicări  ştiinţifice,  intitulată  Cercetare 
ştiinţifică  şi  educaţie  în  forţele  aeriene,  Academia  Forţelor  Aeriene  Henri  Coandă, 
Braşov, 2008
·  Neagu,  I.,  Consideraţii  etice  ale  comunicării  manageriale  în  activitatea  economică, 
publicat  în  volumul  lucrărilor  celei  de  a  XVII­a  sesiuni  de  comunicări  ştiinţifice, 
intitulată  Eficienţă,  legalitate,  etică.  Managementul  în  condiţiile  post­aderare, 
Universitatea Spiru Haret, Braşov, 2007;
·  Neagu,  I.,  Consolidarea  instituţională  şi  capacitatea  administraţiei  publice  locale, 
publicat  în  volumul  lucrărilor  celei  de  a  XVIII­a  sesiuni  de  comunicări  ştiinţifice 
universitare  cu  participare  internaţională,  intitulată  Eficienţă,  legalitate,  etică  în 
construirea strategiilor  postaderare, Universitatea Spiru Haret, Braşov, 2007;
·  Neagu,  I.,  Dynamics  of  organization  personnel’s  orientation  and  selection,  publicat  în 
volumul  lucrărilor  celei  de  a  XVI­a  sesiuni  de  comunicări  ştiinţifice  internaţionale 
intitulată Eficienţă, legalitate, etică în economiile postaderare, Brasov, 2006;

54
·  Neagu, I., Instituţia publică şi comunicarea în sistemul managementului public publicat 
în Anuarul Institutului de cercetări economice Gheorghe Zane, Iaşi, 2007;
·  Neagu,  I.,  Reforma  instituţională  a  Uniunii  Europene,  publicat  în  volumul  lucrărilor 
celei  de  a  XVIII­a  sesiuni  de  comunicări  ştiinţifice  universitare  cu  participare 
internaţională,  intitulată  Eficienţă,  legalitate,  etică  în  construirea  strategiilor 
postaderare, Universitatea Spiru Haret, Braşov, 2007;
·  Neagu,  I.,  Constantin,  C.,  Vasile,  P.,  Premisele  sistemului  de  management  public 
românesc modern, Editura Sitech, Craiova, 2007;
·  Negoiţă,  A.,  Drept  administrativ  şi  ştiinţa  administraţiei,  Editura  Nemira,  Bucureşti, 
1993;
·  Nica, P., Managementul firmei, Editura Logos, Chişinău,1994;
·  Nica  P.,  Maxim  E.,  Conducerea  unităţilor  economice.  Studii  de  caz,  Editura 
Universităţii Al. I. Cuza,  Iaşi, 1998;
·  Nica  P.,  Managementul  calităţii  şi  ierarhizarea  universităţilor  româneşti,  Editura 
Paideia, Bucureşti, 2000;
·  Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, Editura Sedcom Libris Iaşi, 2001;
·  Nica,  P.,  Iftimescu  A.,  Management.  Concepte  şi  Aplicaţii,  Editura  Universităţii  Al.  I. 
Cuza, Iaşi, 2003;
·  Nica, P., Eftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 2004;
·  Nicolae,  I.,  Cerapin,  T.,  Managementul  resurselor umane  în domeniul ordinii publice, 
Editura Universitas, Bucureşti, 2000;
·  Nicolescu, O., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992;
·  Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
·  Nicolescu,  O.,  Sisteme,  metode  şi  tehnici  manageriale  ale  organizaţiei,  Editura 
Economică, Bucureşti, 2000;
·  Nicolescu,  O.,  Management  comparat:  Uniunea  Europeană,  Japonia  şi  SUA,  Editura 
Economică, Bucureşti, 2001;
·  Nicolescu,  O.,  Plumb,  I.,  Vasilescu,  I.,  Verboncu,  I.,  (coordonatori),  Abordări 
moderne  în  managementul  şi  economia  organizaţiei,  Editura  Economică,  Bucureşti, 
2004;
·  Niculescu, N. G., Dionisie, C., Resursele umane sub impactul reformei, Editura Junimea, 
Bucureşti, 2002;
·  Ogrean, C., Coordonate manageriale ale competitivităţii firmei ­ o perspectivă globală, 
Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;

55
·  Ogrean, C., Management strategic, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;
·  Oprean,  C.,  Petrescu,  I.,  ş.a.,  Metode  şi  tehnici  ale  cunoaşterii  ştiinţifice,  Editura 
Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2006;
·  Oprean,  C.,  Managementul  calităţii  în  administraţia  publică,  Editura  C.T.F.C.A.P.L., 
Sibiu, 2000;
·  Oprean,  C.,  Managementul  colectivităţilor  locale,  vol.  I,  Editura  Universităţii  Lucian 
Blaga, Sibiu, 2004;
·  Oprean, C., ş.a., Managementul integrat al calităţii, Editura Universităţii Lucian Blaga, 
Sibiu, 2005;
·  Pascal,  I.,  Vlad,  M.,  Deaconu,  Şt.,  Vrabie,  C.,  Proiectul  „Campanie  de  informare  a 
funcţionarilor publici privind conţinutul acquis­ului comunitar”, Bucureşti, 2007;
·  Pasti,  V.,  Sociologia  tranziţiei.  Note  de  Curs,  Şcoala  Naţională  de  Studii  Politice  şi 
Administrative, Bucureşti, 2003;
·  Pătraşcu,  I.,  Managementul  organizaţiilor  poliţieneşti,  Editura  TipoRadical,  Bucureşti, 
2007;
·  Petrescu,  I.,  coord.,  Componente  ale  succesului  în  managementul  afacerilor,  Editura 
Expert, Bucureşti, 2006;
·  Petrescu,  I.,  Dimensiunea  europeană  a  managementului  personalului  organizaţiei, 
Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;
·  Petrescu,  I.,  Esenţial  în  managementul  personalului,  Editura  Fundaţiei  România  de 
Mâine, Bucureşti, 2003;
·  Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie şi practică în managementul resurselor umane, Editura 
Lux Libris,  Braşov,1998;
·  Petrescu,  I.,  Fundamentele  managementului  organizaţiei­  abordări  moderne,  Editura 
Alma Mater, Sibiu, 2005;
·  Petrescu, I., ş.a., Fundamentele practicii manageriale,  Editura Maiko, Bucureşti, 1994;
·  Petrescu, I., Gândirea şi aptitudinile managerului, Editura Lux Libris, Braşov, 1996;
·  Petrescu, I., Managementul capitalului uman, Editura Expert, Bucureşti, 2008;
·  Petrescu, I., Management european , Editura Expert, Bucureşti, 2004;
·  Petrescu,  I.,  Management general.  Sinteze teoretice  şi  aplicaţii practice,  Editura  Alma 
Mater, Sibiu, 2005;
·  Petrescu, I., Management inovaţional, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;
·  Petrescu, I., Management social,  Editura Expert, Bucureşti, 2004;
·  Petrescu, I., Managementul reputaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2007;

56
·  Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995;
·  Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003;
·  Petrescu, I., Metodica predării managementului, Editura Lux Libris, Braşov, 2000;
·  Petrescu, I., Orientări şi comportamente în managementul total în firma secolului XXI, 
Editura Lux Libris, Braşov, 2005;
·  Petrescu, I., Problemele cercetării în ştiinţa managerială, Editura Lux Libris, 1999;
·  Petrescu, I. Profesiunea de manager, Editura Lux Libris,  Braşov, 1997;
·  Petrescu, I. Profesiunea de manager în viziune europeană, Editura Lux Libris,  Braşov, 
2007;
·  Petrescu,  I.,  Psihosocioeconomia  managementului  calităţii  totale,  Editura  Lux  Libris, 
Braşov, 1998;
·  Petrescu, I., Psihosociologie managerială, Editura Lux Libris, Braşov, 1998;
·  Petrescu,  I.  şi  colab.,  Tratat  de  management  universitar,  Editura  Lux  Libris,  Braşov, 
1998;
·  Petrescu,  I.,  Dragomir,  C.,  Gherasim,  S.,  Succesul  managerial,  Editura  Lux  Libris, 
Braşov, 2000;
·  Petrescu,  I.,  Muscalu,  E.,  Tratat  de  management  public,  Editura  Universităţii  Lucian 
Blaga, Sibiu, 2003;
·  Petrescu,  I.,  Neagu,  I.,  Instituţia  publică  în  viziune  managerială  europeană,  Editura 
Alma Mater, Sibiu, 2008;
·  Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale, 
Editura All Beck, Bucureşti, 2000;
·  Plumb, I., Managementul serviciilor publice, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000;
·  Prisăcaru, V., Funcţionarii publici, Editura All Back, Bucureşti, 2004 ;
·  Prodan,  A.,  Managementul  resurselor  umane,  Editura  Universităţii  Al.  I.  Cuza,  Iaşi, 
2004;
·  Profiroiu,  A.,  Popescu,  I.,  Bazele  administraţiei  publice,  Editura  Economică,  ediţia  a 
treia, Bucureşti, 2005 ;
·  Puiu, A., Tratat de management internaţional, Editura Independenţa Economică, Brăila, 
1999 ;
·  Ramirez, M., Cruz, M., La UE cierra dos anos de crisis institutional, Editura El Mundo, 
Madrid, 2007;
·  Răducan,  R.,  Dalotă,  M.D.,  Introducere  în  managementul  resurselor  umane,  Editura 
Mirton, Timişoara, 1999;

57
·  Romelaer, P., Gestion des resources humaines, Editura Armand Colin, Paris, 1993;
·  Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 
2005;
·  Sandu, D., Sociologia tranziţiei, Editura Staff, Bucureşti,  1996;
·  Santai, I., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei , vol. I, Univ. Lucian Blaga, Sibiu, 
2002;
·  Sava, R., Relaţia management­profit în firma turistică, Editura IMAGO, Sibiu, 2006;
·  Sava, R., Contabilitatea instituţiilor de credit, Editura Continent, Sibiu, 2007;
·  Scarlat,  C.,  Popescu,  D.,  Warner  M.,  ,  Implicaţiile  aderării  României  la  UE  asupra 
instituţiior din domeniul public, Institutul European din România, Bucureşti, 2002;
·  Sillamy, N., Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996;
·  Simionescu, A., ş.a., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureşti, 1999;
·  Stan, C., Managementul resurselor umane, ediţie revizuită şi adăugită, Editura Mirton, 
Timişoara, 2002;
·  Şerb, S. şi colab., Drept poliţienesc şi contravenţional, Editura Tritonic, Bucureşti,  2003
·  Silberstain,  I.,  Banca  Naţională  a  României­  de  la  organ  al  administraţiei  centrale  la 
instituţie publică independentă, Editura Hamangiu, Bucureşti, 2006;
·  Şinca, F., Din istoria Poliţiei Române, Tipografia RCR Print, Bucureşti 2006;
·  Ştefănescu, C., Parcurs metodologic în cercetarea ştiinţifică managerială, Editura Alma 
Mater, Sibiu, 2006;
·  Tatu,  L.;  Panaite,  A.;    Dragotă,  V.;  Stoian,  A.  şi  Vasilescu,  D.,  Finanţe  Locale  şi 
Instituţii Publice, Editura Aner, Bucureşti, 2002;
·  Terry, G.J., Principles of management, Editura Richard, Homewood, 1964 ;
·  Torrington,  D.,  Hall,  L.,  Personnel  Management:HRM  in  Action  Prentice  –  Hall 
International, London, 1995;
·  Turner,  R.  J.,  Simister,  S.  J.,  Manual  gower  de  management  de  proiect,  Editura 
Codecs, Bucureşti, 2000;
·  Ţepoi, M.; Radu, C. şi Susana, M., Management organizational în contextul procesului 
de integrare a României în Uniunea Europeană, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005;
·  Vasile, P., Neagu, I., Constantin, C., Managerii şi rolurile lor în procesul de stabilirea 
elementelor structural­organizatorice ale firmei, Editura Sitech, Craiova, 2007;
·  Verboncu, I., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992;
·  Verboncu, I., (coord.), Management public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005;

58
·  Verboncu,  I.,  Management.  Întrebări  şi  răspunsuri,  Editura  Holding  Reporter, 
Bucureşti,1996;
·  Verboncu,  I.,  Cum  conducem?  Ghid  metodologic  pentru  manageri,  Editura  Tehnică, 
Bucureşti, 1999;
·  Vida, I., Puterea executivă şi administraţia publică, Editura Regia Autonomă Monitorul 
Oficial, Bucureşti, 1994;
·  Vlăsceanu, L., Zamfir, C., Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1996;
·  Voicu, C., Sandu, F., Managementul organizaţional în domeniul ordinii publice, Editura 
Ministerului de Interne, Bucureşti, 2000;
·  Voicu,  C.,  Prună,  P.,  Managementul  organizaţional  al  poliţiei  :  fundamente  teoretice, 
Editura Mediauno, Bucureşti, 2007;
·  Voicu, C., Prună, P., Managementul Poliţiei ,Editura Mediauno, Bucureşti, 2004,
·  Voicu, M., Introducere în dreptul european, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2007;
·  Wallerstein, I., Sistemul social modern, Editura Meridiane, Bucureşti, 1992;
·  Weber, M., Economy and Society, Bedminster, New York. 1968;
·  Weber,  M.  Etica  protestantă  şi  spiritul  capitalismului,  Editura  Humanitas,  Bucureşti, 
1993;
·  Wilson, W., McLaren, R., Police Administration,Editura McGraw­Hill,New York, 1972
·  Zamfir,  E.,  şi  Zamfir,  C.,  Politici  sociale.  România  în  context  european,  Editura 
Alternative, Bucureşti, 1996. 

PUBLICAŢII PERIODICE
·  Anuarul Statistic al României, Institutul Naţional de Statistică, Bucureşti, 2007;
·  Probleme economice, Centrul de Informare şi Documentare Economică, Bucureşti, 2006­ 
2008 (colecţie);
·  Revista Amfiteatru Economic – colecţie (2004­2008);
·  Revista de Management şi Inginerie Economică – colecţie  (2004­2008);
·  Revista de Management Comparat Internaţional – colectie (2004­2008). 

LEGISLAŢIE
·  Legea  nr.  94/1992  privind  Curtea  de  Conturi  a  României,  publicată  în  M.Of.  nr. 
224/1992;
·  Legea  nr. 41/1994, privind  reorganizarea Radioteleviziunii  Române, publicată  în  M.Of. 
nr. 153/1994;

59
·  Legea nr. 47/1994, privind organizarea şi funcţionarea Preşedinţiei României, publicată 
in M. Of. nr .12/2001
·  Legea nr. 84/1995, privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Educaţiei, Cercetării 
şi Tineretului, publicată în M.Of. nr. 167/1995;
·  Legea 189/1998, privind finanţele publice locale, publicată în M.Of. nr. 404/10.07.1998;
·  Legea nr. 191/1998, privind organizarea şi funcţionarea Serviciului de Protecţie şi Pază, 
publicată în M.Of. nr. 402/1998;
·  Legea  nr.  215/2001,  privind  Administraţia  publică  locală,  publicată  în  M.Of.  nr. 
204/2001;
·  Legea  nr.  202/2002,  privind  Agenţia  Naţională  pentru  Egalitate  de  Şanse,  publicată  în 
M.Of. nr. 301/2002;
·  Legea  nr.  218/2002,  privind  organizarea  şi  funcţionarea  Poliţiei  Române,  publicată  în 
M.Of. nr. 315/2002;
·  Legea nr. 415/2002, privind organizarea şi funcţionarea Consiliului Suprem de Apărare 
a Ţării, publicată în M.Of. nr. 494/2002;
·  Legea 500/2002, privind finanţele  publice, publicată în M. Of., nr. 597/15.04.2002;
·  Legea nr. 504/2002, privind comunicarea audiovizuală, publicată în M.Of. nr. 534/2002;
·  Legea  161/2003,  privind  unele  măsuri  pentru  asigurarea  transpareţei  în  exercitarea 
demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi 
sancţionarea corupţiei, publicată în  M.Of. nr. 279/21.04.2003
·  Legea  nr.  356/2003,  privind  organizarea  şi  funcţionarea  Institului  Cultural  Român, 
publicată în M.Of. nr. 529/2003;
·  Legea 7/2004, privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, publicată în M.Of. nr. 
157/23.02.2004;
·  Legea nr. 312/2004 privind Statutul Băncii Naţionale a României, publicată în M.Of. nr. 
582/2004;
·  Legea nr. 371/2004, privind Corpul Gardienilor Publici, publicată în M.Of. nr. 878/2004;
·  O.G.  nr.  57/2002,  privind  cercetarea  ştiinţifică  şi  dezvoltare  tehnologică,  publicată  în 
M.Of. nr. 643/2002;
·  H.G. nr. 411/2004, privind Autoritatea Naţională pentru Tineret , publicată în M.Of. nr. 
275/2004;
·  H.G.  nr.  100/2004 privind  organizarea  şi  funcţionarea  Ministerului Afacerilor Externe, 
publicată în M.Of. nr. 126/2004;

60
·  H.G.  nr.  361/2007,  privind  organizarea  şi  funcţionarea  Ministerului  Dezvoltării, 
Lucrărilor Publice şi Locuinţelori, publicată în M.Of. nr. 285/2007;
·  H.G.  nr.  368/2007,  privind  organizarea  şi  funcţionarea  Ministerului  Mediului  şi 
Dezvoltării Durabile, publicată în M.Of. nr. 284/2007;
·  H.G.  nr.  385/2007,  privind  organizarea  şi  funcţionarea  Ministerului  Agriculturii  şi 
Dezvoltării Rurale, publicată în M.Of. nr. 282/2007
·  Regulament de organizare şi  funcţionare al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, 
publicat în M.Of. nr. 410/2003 ;
·  Anexa  din  05.05.2004,  cuprinzând  strategia actualizată a  Guvernului  României privind 
accelerarea reformei în administraţia publică, 2004­2006, publicat în M. Of. 
nr. 542/17.06.2004. 

SITE­URI RELEVANTE CONSULTATE 

www.presidency.ro;  www.impozitelocale1.ro;  www.itmbucuresti.ro; 

www.mae.ro;  www.csa­isc.ro;  www.vilcea­insse.ro; 
www.madr.ro;  www.cna.ro;  www.hih.ro; 
www.edu.ro;  www.gnm.ro;  www.unibuc.ro; 
www.mie.ro;  www.icr.ro;  www.europa.eu.int; 
www.mmediu.ro;  www.mct­excelenta.ro;  www.europeana.ro; 
www.csat.presidency.ro;  www.e­tineret.ro;  www.infoeuropa.ro; 
www.spp.ro;  www.cncd.ro;  www.entovation.com; 
www.sts.ro;  www.anes.ro;  www.london.gov.uk; 
www.bc.politiaromana.ro  www.cnabdep.mai.gov.ro  www.geocities.com; 
www.primarie6.ro;  www.aspb.ro;  www.pmb.ro; 
www.bibnat.ro;  www.primaria.dej.ro;  www.prefecturabucuresti.ro
www.srr.ro;  www.cciasb.ro; 

61
 LISTA TABELELOR 

Tabelul 1.1 Abordări majore ale managementului aplicabile în managementul public – Capitolul 
I, pag. 18; 
Tabelul 1.2 Strategia de comunicare instituţională – Capitolul I, pag. 32; 
Tabelul 1.3 Reţele de comunicare – Capitolul I, pag. 42; 
Tabelul 1.4 Diferenţe între organizaţiile plate şi cele puternic ierarhizate – Capitolul I, pag. 45; 
Tabelul 1.5 Concepţii privind managementul tradiţional şi cel actual – Capitolul I, pag. 51; 
Tabelul 1.6 Dimensiunile politicilor organizaţionale – Capitolul I, pag. 57; 
Tabelul 2.1 Modele de management – Capitolul II, pag. 106, 107; 
Tabelul 2.2 Tehnici de prognoză utilizabile în stabilirea obiectivelor – Capitolul II, pag. 112; 
Tabelul 2.3 Etape în procesul de creaţie – Capitolul II, pag. 114; 
Tabelul 2.4 Natura ierarhică a obiectivelor şi nivelelor la care se adoptă deciziile – Capitolul II, 
pag. 116; 
Tabelul 3.1 Instrumente juridice utilizate de Uniunea Europeană în exercitarea competenţelor – 
Capitolul III, pag. 129; 
Tabelul 3.2 Tratatele Uniunii Europene – Capitolul III, pag. 130; 
Tabelul  3.3  Repartizarea  locurilor  în  Parlamentul  European  pentru  perioada  2007­2009, 
Capitolul III, pag. 145; 
Tabelul  3.4  Ponderea  voturilor  în  cadrul  Consiliului  Uniunii  Europene  în  perioada  2007­2009, 
Capitolul III, pag. 147; 
Tabelul 4.1 Etape pregătitoare până  la începerea execuţiei unui proiect de investiţii ­  Capitolul 
IV, pag. 186; 
Tabelul 4.2 Structura veniturilor totale ale bugetului municipalităţii în anul 2006 ­ Capitolul IV, 
pag. 189; 
Tabelul 4.3 Structura cheltuielilor totale ale bugetului municipalităţii în anul 2006 ­ Capitolul IV, 
pag. 192; 
Tabelul  4.4  Măsura  în  care  administraţia  publică  este  supusă  unui  amplu proces  de  reformă  – 
Capitolul IV, pag. 195; 
Tabelul 4.5 Actori implicaţi în procesul de reformă a administraţiei publice – Capitolul IV, pag. 
196, 197; 
Tabelul  4.6  Managementul  performant  al  reformei  administraţiei  publice  –  Capitolul  IV,  pag. 
219.
 LISTA FIGURILOR 

Figura 1.1 Instituţii ale administraţiei publice centrale ­ Capitolul I, pag. 19; 
Figura 1.2 Principalele semnificaţii ale comunicării ­ Capitolul I, pag. 22; 
Figura 1.3 Elementele definitorii ale comunicării ­ Capitolul I, pag. 23; 
Figura 1.4 Procesul de comunicare ­ Capitolul I, pag. 24; 
Figura 1.5 Elemente componente în schema generală a comunicării ­ Capitolul I, pag. 25; 
Figura 1.6 Tipologia comunicării în managementul afacerilor ­ Capitolul I, pag. 27; 
Figura  1.7  Corelaţia  comunicare  ­  percepţie  şi  redare  a  informaţiei  iniţiale  de  către  subiect  ­ 
Capitolul I, pag. 28; 
Figura 1.8 Raportul gândire ­ scriere în comunicare ­ Capitolul I, pag. 30; 
Figura 1.9 Schema generală a organizării manageriale ­ Capitolul I, pag. 35; 
Figura 1.10 Succesiunea modelelor de configuraţii organizaţionale ­ Capitolul I, pag. 38; 
Figura  1.11  Schema  metodologiei  de  raţionalizare  a  unei  structuri  organizatorice  ­ Capitolul  I, 
pag. 40, 41; 
Figura 1.12 Influenţa ponderii ierarhice asupra numărului de niveluri şi manageri ­ Capitolul I, 
pag. 46; 
Figura 1.13 Organizarea în reţea ­ Capitolul I, pag. 48; 
Figura 1.14 Interdependenţele managementului public ­ Capitolul I, pag. 50; 
Figura 1.15 Interdependenţele dintre funcţiile managementului ­ Capitolul I, pag. 52; 
Figura 2.1 Principiile administraţiei publice ­ Capitolul II, pag. 78; 
Figura 2.2 Direcţii şi obiective ale diagnozei personalului ­ Capitolul II, pag. 104; 
Figura 2.3 Procesul de planificare al forţei de muncă ­ Capitolul II, pag. 105; 
Figura 2.4 Procesul de diagnostic ­ Capitolul II, pag. 108; 
Figura 2.5 Procesul de concepere ­ Capitolul II, pag. 109; 
Figura 2.6 Procesul managerial ­ Capitolul II, pag. 110; 
Figura 2.7 Nivelul deciziei manageriale ­ Capitolul II, pag. 116; 
Figura 3.1 Etapele procesului de integrare 1951­1999 ­ Capitolul III, pag. 127; 
Figura 3.2 Structura instituţională conform pilonului I ­ Capitolul III, pag. 131; 
Figura 3.3 Vizualizarea Tratatului de la Amsterdam prin prisma celor trei piloni ­ Capitolul III, 
pag. 134; 
Figura 3.4 Etapele procesului de integrare 2000­2003 ­ Capitolul III, pag. 135; 
Figura  3.5  Etapele  alegerilor  directe  pentru  Parlametul  European  cu  participarea  celor  10  noi 
state membre în anul 2004 ­ Capitolul III, pag. 138; 
Figura 3.6 Organele Consiliului European ­ Capitolul III, pag. 143;

63 
Figura 3.7 Organigrama Parlamentului European ­ Capitolul III, pag. 146; 
Figura 3.8 Organigrama Consiliului Uniunii Europene ­ Capitolul III, pag. 148; 
Figura 3.9 Organigrama Consiliului Uniunii Europene ­ Capitolul III, pag. 149; 
Figura 3.10 Organigrama Curţii Europene de Justiţie ­ Capitolul III, pag. 150; 
Figura 3.11 Sistemul cu multiple nivele al Uniunii Europene ­ Capitolul III, pag. 153; 
Figura 3.12 Sistemul cu multiple nivele ale Uniunii Europene ­ Capitolul III, pag. 154; 
Figura 3.13 Factori determinanţi ai politicii C.E. din statele membre ­ Capitolul III, pag. 155; 
Figura 4.1 Bucureşti – Micul Paris, Capitolul IV, pag. 182; 
Figura 4.2 Bucureşti – capitală europeană, Capitolul IV, pag. 182; 
Figura 4.3 Clădirea Primăriei Municipiului Bucureşti, Capitolul IV, pag. 184; 
Figura  4.4  Clasificaţia  funcţională  a  cheltuielilor bugetului  municipalităţii –  Capitolul  IV,  pag. 
190; 
Figura  4.5  Măsura  în  care  administraţia  publică  este  supusă  unui  amplu  proces  de  reformă  ­ 
Capitolul IV, pag. 195; 
Figura 4.6 Structura organizatorică a Prefecturii Municipiului Bucureşti ­ Capitolul IV, pag. 211; 
Figura 4.7 Modelul Common Assesment Framework (CAF) ­ Capitolul IV, pag. 220; 
Figura  4.8  Procesul  de  elaborare  şi  implementare  a  strategiei  capitalului  uman  ­  Capitolul  IV, 
pag. 226; 
Figura  4.9  Direcţii  şi  componente  ale  proceselor  de  elaborare  a  scopurilor  managementului 
capitalului uman ­ Capitolul IV, pag. 227; 
Figura  4.10  Cele  patru  elemente  ale  motivaţiei  capitalului  uman  în  organizaţia    inovaţională  ­ 
Capitolul IV, pag. 230.

64 
 LISTA ANEXELOR 

ANEXA   1 – Organigrama Guvernului României; 
ANEXA   2 ­ Canale de comunicare; 
ANEXA   3 ­ Tipuri morfologice de structuri organizatorice; 
ANEXA  4 ­ Tipuri fiziologice de structuri organizatorice; 
ANEXA  5 ­ Succesiunea generaţiilor de practici manageriale. 
ANEXA  6 ­ Indici şi indicatori specifici – analiză comparativă cantitativă. 
ANEXA  7 ­ Organigrama Preşedinţiei României; 
ANEXA  8 ­ Organigrama Băncii Naţionale a României; 
ANEXA  9 ­ Organigrama Curţii de Conturi a României; 
ANEXA 10 ­ Organigrama Ministerului Afacerilor Externe; 
ANEXA 11 ­ Organigrama Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale; 
ANEXA 12 ­ Organigrama Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului; 
ANEXA 13 ­ Organigrama Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor; 
ANEXA 14 ­ Organigrama Ministerului Mediului şi Dezvoltării Durabile; 
ANEXA 15 ­ Organigrama Secretariatului C.S.A.T.; 
ANEXA 16 ­ Organigrama Serviciului de Pază şi Protecţie; 
ANEXA 17 ­ Organigrama Serviciului de Telecomunicaţii Speciale; 
ANEXA 18 ­ Organigrama Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Bacău; 
ANEXA 19 ­ Organigrama Poliţiei Comunitare a Sectorului 6, Bucureşti; 
ANEXA 20 ­ Organigrama Bibliotecii Naţionale a României; 
ANEXA 21 ­ Organigrama Societăţii Române de Radiodifuziune; 
ANEXA 22 ­ Organigrama Comisiei de Supraveghere a Asigurărilor; 
ANEXA 23 ­ Organigrama Consiliului Naţional al Audiovizualului; 
ANEXA 24 ­ Organigrama Gărzii Naţionale de Mediu; 
ANEXA 25 ­ Organigrama Institutului Cultural Român; 
ANEXA 26 ­ Organigrama Autorităţii Naţionale pentru Cercetare Ştiinţifică; 
ANEXA 27 ­ Organigrama Autorităţii Naţionale pentru Tineret; 
ANEXA 28 ­ Organigrama Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării; 
ANEXA 29 ­ Organigrama Agenţiei Naţionale pentru Egalitate de Şanse; 
ANEXA 30 ­ Organigrama Centrului Naţional de Administrare a Bazelor de Date privind 
Evidenţa Persoanei; 
ANEXA 31 ­ Organigrama Autorităţii de Sănatate Publică Bucureşti; 
ANEXA 32 ­ Organigrama Prefecturii Municipiului Bucureşti; 
ANEXA 33 ­ Organigrama Primăriei Municipiului Dej;
65 
ANEXA 34 ­ Organigrama Camerei de Comerţ, Industrie şi Agricultură Sibiu; 
ANEXA 35 ­ Organigrama Direcţiei de Impozite şi Taxe Locale Sector 1­ Bucureşti; 
ANEXA 36 ­ Organigrama Inspectoratului Teritorial de Muncă Bucureşti; 
ANEXA 37 ­ Organigrama Primăriei Municipiului Bucureşti; 
ANEXA 38 ­ Organigrama Direcţiei Judeţene de Statistică Vâlcea; 
ANEXA 39 ­ Organigrama Casei de Asigurări de Sănătate Iaşi; 
ANEXA 40 ­ Procedura de co­decizie; 
ANEXA 41 ­ Procedura de cooperare; 
ANEXA 42 ­ Procedura de consultare; 
ANEXA 43 ­Modul în care funcţionează instituţiile europene; 
ANEXA 44 ­ Primăria Londrei – atribuţii, competenţe, decizii; 
ANEXA 45 ­ Organigrama Primăriei Londrei; 
ANEXA 46 ­ Direcţiile din cadrul Primăriei Municipiului Bucureşti; 
ANEXA 47 ­ Organigrama Primăriei Municipiului Bucureşti la 01.07.2008; 
ANEXA 48 ­ Autorizaţie de construire/desfiinţare; 
ANEXA 49 ­ Cerere pentru emiterea Autorizaţiei de construire/desfiinţare; 
ANEXA 50 ­ Anexa la Cererea pentru emiterea Autorizaţiei de construire /desfiinţare; 
ANEXA 51 ­ Certificat de urbanism; 
ANEXA 52 ­ Cerere pentru emiterea Certificatului de urbanism; 
ANEXA 53 ­ Cerere pentru prelungirea valabilităţii Certificatului de urbanism; 
ANEXA 54 ­ Cerere regularizare taxă autorizare; 
ANEXA 55 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic pentru emitere autorizaţie 
de construire; 
ANEXA 56 ­ Fişă start lucrări; 
ANEXA 57 ­ Formular Panou de identificare a investiţiei; 
ANEXA 58 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic pentru  obţinerea avizului 
de mediu; 
ANEXA 59  ­ Fişă tehnică în  vederea emiterii Acordului Unic pentru obţinerea avizului 
sanitar; 
ANEXA 60 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic. Aviz pentru amplasament 
sau branşament (racord) pentru gaze naturale; 
ANEXA 61 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic. Aviz pentru apă­canal; 
ANEXA 62 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic. Aviz pentru instalaţii de 
telecomunicaţii; 
ANEXA 63 ­ Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic pentru avizul PSI;

66 
ANEXA 64 ­ Aviz pentru protecţia civilă; 
ANEXA 65 – Fişă tehnică în vederea emiterii Acordului Unic pentru aviz energie 
electrică.

67