CUPRINS

INTRODUCERE............................................................................................................ 3

Capitolul I: Personalul din administrația publică….................................................. 5

1.1. Categorii de personal.................................................................................... 5
1.2. Funcția publică și funcționarul public ......................................................... 10

Capitolul II: Elemente teoretice privind recrutarea și selecția personalului.......... 16

2.1. Recrutarea personalului .............................................................................. 16
2.2. Selecția personalului ................................................................................. 23

Capitolul III: Specificitatea recrutării și selecției personalului din administrația

publică…......................................................................................…………………… 31
3.1. Recrutarea personalului din administrația publică................................... 31
3.2. Selecția personalului din administrația publică........................................ 33

STUDIU DE CAZ........................................................................................................ 48

CONCLUZII................................................................................................................. 58

ANEXE.......................................................................................................................... 62

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................... 67

INTRODUCERE

2
 Evoluţiile de la nivelul administrației publice, creşterea complexităţii activităţilor
desfăşurate în cadrul acestora şi contextul economico-social în care ne aflăm au condus, în
mod treptat, la elaborarea unor diverse metode şi tehnici de recrutare și selecţie a personalului
din administrația publică.
Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece recrutarea și
selecţia personalului are rolul de a stabili exact treapta şi felul muncii care îi revine fiecărei
persoane în evoluţia sa.
Practica managementului resurselor umane în administrațiile din ţările dezvoltate
demonstrează faptul că, în mare măsură, reuşita integrării în activitatea economico-socială a
unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le foloseşte instituția respectivă
pentru primirea acestuia.
Personalul instituțiilor publice este reprezentat de acele persoane cu care acestea au
încheiat contracte de muncă fiind salarizate conform legislației în vigoare. Personalul este
constituit din diferite categorii de lucrători având vârste, calificări și poziții ierarhice diferite
în cadrul instituțiilor publice.
Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal,
precum şi primul pas în procesul de selecţie a acestuia. Deşi în mod tradiţional se acordă mai
multă atenţie selecţiei personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecţie a
personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr
suficient de mare de candidaţi competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activităţii de recrutare
a personalului constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât
cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi.
Selecţia personalului este pasul următor, constând din evaluarea, prin diverse metode,
a candidaţilor şi alegerea celui mai potrivit pentru post, urmată de angajare. Selecţia urmează,
în mod logic, procesului de recrutare.
Lucrarea este structurată pe trei capitole, astfel:
Capitolul 1 intitulat “Personalul din administrația publică” în care am definit
conceptul de personal, categorii de personal și nu în ultimul rând funcția și funcționarul
public.
Capitolul 2 intitulat “Elemente teoretice privind recrutarea și selecția personalului” în
care am prezentat aspecte generale privind cele două proceduri.
În capitolul 3 intitulat “Specificitatea recrutării și selecției personalului din
administrația publică” am definit conceptul de recrutare, am enumerat principalele surse de

3
recrutare a personalului precum şi principalele metode de recrutare utilizate în cadrul
administrației publice din România. În încheierea capitolului am realizat o scurtă descriere a
inovaţiilor în domeniul recrutării de resurse umane. De asemenea, am realizat descrierea
procesului de selecţie a personalului din administrația publică accent pe principala metodă de
selecţie şi anume: concursul.
În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la recrutarea și selecţia
personalului din administrația publică.

Capitolul I
Personalul din administrația publică

4
1.1. Categorii de personal

În mod curent, administraţia publică, în accepţiunea sa de corp profesional, işi

realizează activitatea şi sarcinile ce îi revin printr-un personal constituit eterogen, în care
funcţionarii publici nu formează decât o parte, într-adevăr numeroasă, dar şi cea mai
importantă a acestei categorii. În acest cadru, funcţia publică apare ca fiind ambivalentă, în
sens restrâns, noţiunea este folosită numai pentru a desemna funcţionarii publici şi, în sens
larg, folosită în ştiinţa administraţiei pentru a desemna „ansamblul regimurilor juridice
aplicabile, în general, personalului din administraţie, sau, pe de altă parte, ansamblul
oamenilor care sunt la dispoziţia puterii politice”.1
Personalul din administraţia publică din România, poate fi împărţit în trei categorii
generale2:
a. Persoane numite în funcţii publice conform Legii nr.188/1999 privind Statutul
funcţionarilor publici. Din această categorie fac parte funcţionarii publici de execuţie,
funcţionarii publici de conducere şi înalţii funcţionari publici. Statutul profesional al
funcţionarilor publici este definit prin Legea nr.188/1999. Conduita funcţionarilor
publici este reglementată prin Legea nr.7/2004 privind Codul de conduită a
funcţionarilor publici.
b. Persoane care au raporturi de muncă sau asimilate acestora, conform Legii nr.53/2003
– Codul Muncii şi Regulamentului-cadru privind stabilirea principiilor generale de
ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzător funcţiilor contractuale
şi a criteriilor de promovare în grade sau trepte profesionale imediat superioare a
personalului contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri publice, aprobat prin
Hotărârea Guvernului nr. 286/2011. Conduita personalului contractual din
administraţia publică este reglementată prin Legea nr. 477/2004 privind Codul de
conduită a personalului contractual din autorităţile şi instituţiile publice.
c. Alte categorii de personal (e.g. persoane numite sau alese în funcţii de demnitate
publică sau asimilate acestora).

1
Ioan Alexandru, Mihaela Cărăuşan, Sorin Bucur, Drept Administrativ, - Ediţia a –III– a, revizuită şi adăugită,
Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2009.
2
ANFP, Analiză privind consolidarea rolului ANFP şi/sau înfiinţarea unei instituţii cu atribuţii în gestiunea
personalului contractual din administraţia publică, Bucureşti, mai 2015.

5
 În conţinutul noţiunii de personal din administraţia publică, în sens larg, nu sunt
cuprinse şi persoanele numite sau alese în funcţie de deminitate publică, ele făcând parte din
categoria “guvernanţi sau deţinători de autoritate politică”. În acest sens, putem reţine că
“datorită legăturii sistemului administratiei publice cu sistemul politic, există unele funcţii
publice cu caracter politic” (miniştri, secretari de stat, prefecţi, primării). Dintre aceste funcţii
unele sunt ocupate de persoane care nu exercită funcţia publică respectivă ca pe o profesie,
cum cum sunt prefecţii, ci sunt titularii unei demnităţi publice cu caracter politic şi un regim
juridic specific, ca de pildă miniştrii, secretarii de stat şi primarii.3
Personalul instituțiilor publice este reprezentat de acele persoane cu care acestea au
încheiat contracte de muncă fiind salarizate conform legislației în vigoare. Personalul este
constituit din diferite categorii de lucrători având vârste, calificări și poziții ierarhice diferite
în cadrul instituțiilor publice.
Scopul activităților de recrutare și selecție este de obține necesarul numeric și calitativ
de angajați pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă ale organizației, concomitent cu
minimalizarea costurilor aferente.
Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care
trebuie să țină cont nu numai de faptul că resursa umană este o resursă cheie a instituției, ci și
de efectele unor posibile greșeli inițiale făcute în recrutarea personalului. Acest lucru poate
afecta atât climatul de muncă al firmei, cât și nivelul de eficiență, date fiind costurile ridicate
și consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutării și selecției (publicitate, testare,
etc.).
În prezent nu există o instituţie pentru managementul strategic al resurselor umane în
administraţia publică din România cu privire la aspecte precum evidenţa personalului,
standardizarea competenţelor profesionale/cadre de competenţe generale, linii directoare
pentru recrutare, selecţie, evaluarea performanţelor profesionale, planificarea personalului,
salarizare. Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are atribuţii privind managementul
strategic al resurselor umane în domeniul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici. Nu
există o instituţie pentru managementul strategic al celorlalte categorii de personal din
administraţia publică.
Evidenţa personalului din administraţia publică se face astfel4:

3
Cezar Corneliu Manda, Ştiinţa administraţiei, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2008.
4
ANFP, Analiză privind consolidarea rolului ANFP şi/sau înfiinţarea unei instituţii cu atribuţii în gestiunea
personalului contractual din administraţia publică, Bucureşti, mai 2015.

6
 - La nivelul fiecărei autorităţi sau instituţii publice evidenţa funcţiilor publice şi a
funcţionarilor publici se ţine potrivit formatelor stabilite de către Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici (inclusiv cu privire la dosarul profesional al funcţionarilor publici).
Evidenţa personalului contractual se ţine pe baza unor criterii similare (date cu caracter
personal, fişa postului, nivelul studiilor, vechimea în muncă, situaţia acordării drepturilor
salariale şi a sporurilor).
- Urmare a fragmentării cadrului normativ privind definirea funcţiilor publice,
evidenţa şi managementul funcţiilor publice şi al funcţionarilor publici sunt, de asemenea,
fragmentate. De exemplu, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici se ocupă de gestiunea
funcţiilor publice generale şi specifice, însă în evidenţa ANFP nu sunt incluse toate funcţiile
publice cu statute speciale. Unele ministere au evidenţa funcţiilor publice şi a funcţionarilor
publici cu statute speciale din subordine (Ministerul Afacerilor Interne - poliţişti, Ministerul
Afacerilor Extene - personalul diplomatic şi consular).
- Pentru evidenţa personalului contractual (din sectorul public şi din sectorul privat) a
fost creat şi este funcţional Registrul General de Evidenţă a Salariaţilor, în cadrul Inspectiei
Muncii, instituţie în subordinea Ministerului Muncii. Conform informaţiilor primite de la
Ministerul Muncii, în acest Registru nu este specificată apartenenţa salariaţilor la
administraţia publică, sau la sectorul public, ori sectorul privat. De asemenea, nu toate
instituţiile publice înregistrază angajaţii contractuali în acest Registru. Astfel, nu există o
evidenţă unitară a personalului contractual din administraţia publică.

În vederea aproximării numărului personalului care lucrează în autorități și instituții

publice am folosit datele de mai jos. Aceste date se bazează pe două surse: Balanţa forţei de
muncă la 1 ianuarie 2014, elaborată de Institutul Naţional de Statistică şi Raportul privind
managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici pentru anul 2013, elaborat de
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici.

Fig. 1 Populaţia ocupată civilă pe sexe şi activităţi ale economiei naţionale la 31 decembrie
2013 din Balanţa forţei de muncă la 1 ianuarie 2014

7
Sursa: INS (2014:19)

Fig. 2 Situaţia funcţiilor publice la sfârşitul anului 2013 pe niveluri administrativ-teritoriale

Sursa: ANFP (2014), Raportul privind managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici pentru anul
2013, pag.11.

Fig. 3 Distribuţia populaţiei după participarea la activitatea economică, conform Balanţei

forţei de muncă la 1 ianuarie 2014

8
Sursa: INS (2014: 11)

În România, la sfarsitul anului 2013, erau estimaţi 4.801.100 salariaţi, dintre care
1.732.400 în industrie şi construcţii, 108.200 în agricultură, silvicultură şi piscicultură şi
2.960.500 salariaţi în „servicii”, inclusiv în administraţie publică şi salariaţi din domeniul
privat (Figura 3 de mai sus). În Figura 1 sunt înregistraţi 191.300 de salariaţi în domeniile
„administraţie publică şi apărare” (exclusiv forţele armate şi asimilaţi).
Conform Ordonanţei de urgenţă nr. 48/2005 pentru reglementarea unor măsuri privind
numărul de posturi şi cheltuielile de personal în sectorul bugetar, Ministerul Finanţelor
Publice monitorizează numărul de posturi şi cheltuielile de personal din instituţiile publice
finanţate astfel: „a) integral din bugetul de stat, bugetele locale, bugetul asigurărilor sociale de
stat, bugetele fondurilor speciale, după caz; b) din venituri proprii şi subvenţii acordate de la
bugetul de stat, bugetele locale, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele fondurilor
speciale, după caz; c) integral din venituri proprii”.
Conform monitorizării efectuată de Ministerul Finanţelor Publice în administraţia
publică din România sunt 510.519 angajaţi în administraţia publică centrală, şi 671.348
angajaţi în administraţia publică locală (i.e. 1.181.867 angajaţi).
Conform Raportul privind managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici
pentru anul 2013, în evidenţa ANFP au fost, în anul 2013, 123.826 funcţionari publici (acest
număr nu include funcţionarii publici cu statute speciale precum poliţiştii).

9
 Din statistici actualizate la 31.01.2015, Ministerul Afacerilor Interne are în evidenţă
74.268 funcţionari publici cu statute speciale (poliţişti) şi 52.376 cadre militare3.
Se observă faptul că există definiţii în scop statistic diferite pentru personalul din
administraţia publică. Numărul personalului din administraţia publică poate fi determinat doar
după definirea clară şi unitară a acestei categorii, cu privire la tipurile de personal din
autorităţi şi instituţii publice ce vor fi incluse.
În anul 2013 a scăzut numărului de funcţionari publici sub 30 ani şi a numărului de
funcţionari publici cu vârsta de peste 50 ani (datorită pensionării), faţă de anul 2012. De
asemenea, se observă o creştere a numărului funcţionarilor publici cu vârsta între 40 şi 50 ani.
Această situaţie indică o îmbătrânire a corpului funcţionarilor publici.
Faptul că funcţionarii publici sunt preponderent femei (în jur de 64%, în perioada 2010
– 2013 este corelat cu incidenţa suspendării din funcţia publică pentru creşterea copilului.
Astfel, evidenţa structurii de vârstă şi de gen a personalului este relevantă cu privire la
managementul resurselor umane la nivel instituţional şi strategic, la nivelul administraţiei
publice

1.2. Funcția publică și funcționarul public

Potrivit art. 2 al Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, funcţia
publică este definită ca fiind ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, stabilite în temeiul
legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administraţia publică
centrală, administraţia publică locală şi autorităţile administrative autonome, iar funcţionarul
public este persoana numită, în condiţiile legii, într-o funcţie publică. Drept urmare, totalitatea
funcţionarilor publici din cadrul autorităţilor administrative autonome şi din cadrul
autorităţilor şi instituţiilor publice din administraţia publică centrală şi locală constituie corpul
funcţionarilor publici.
În acest cadru, putem vorbi de faptul că personalul din administraţia publică este
alcătuit din funcţionari publici şi din funcţionari şi personal auxiliar încadraţi cu contract
individual de muncă5.
În definiţia dată de lege funcţiei publice, se mai arată că realizarea prerogativelor lor
de putere publică poate fi făcută şi de autorităţile administrative autonome. Deci,
prerogativele de putere publică sunt realizate de autorităţile administrative autonome, care

5
Art. 4 şi art. 6 lit. a) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici.

10
sunt entităţi statale ce există în fapt, în realitate ele desfăşurând o activitate în diferite domenii
şi fiind înfiinţate prin lege organică, în baza căreia au obţinut posibilitatea de a realiza
prerogative de putere publică.
Plecând de la clasificarea noţiunii legate de funcţie şi funcţionar public, în doctrină,
funcţionarul public este definit ca ”orice persoană numită, în condiţiile legii, într-o funcţie
publică, cu caracter permanent, în cadrul unei autorităţi sau instituţii publice (în aparatul lor
de lucru), în scopul asigurării funcţionarii continue a acesteia, în schimbul unui salariu primit
periodic”6.
Potrivit art.8 din Legea nr. 188/1999, republicată, funcţiile publice se împart în trei
clase, definite în raport cu nivelul stidiilor necesare ocupării funcţiei publice, după cum
urmează:
 clasa I cuprinde funcţiile publie pentru a căror ocupare se cer studii superioare de
lungă durată, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă;
 clasa a II-a cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii superioare de
lungă durată, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă;
 clasa a III-a cuprinde funcţiile publice pentru a căror ocupare se cer studii medii
liceale absolvite cu diplomă.
Astfel, funcţia publică:
 Este stabilită pe cale unilaterală, prin reglementări legale, ale autorităţilor publice;
 Este titulara unor anumite atribuţii chemate în sprijinul exercitării competenţei
autorităţilor publice, atribuţii ce conturează l rândul lor ansamblul drepturilor şi
obligaţilor persoanei titulare;
 Este continuă fiind creată şi organizata în vederea realizării puterii publice şi în speţă a
competenţei autorităţii public. Continuitatea funcţiei publice nu trebuie confundată cu
continuitatea realizării ei de o anumită persoană;
 Corespunde principiului specializării şi profesionalizării serviciului public, asigurând
un raport optim între atribuţiile de conducere şi cele de execuţie, ducând la îndeplinire
un interes general al societăţii;
 Cel care este învestit cu funcţia publică, titularul –persoană fizică, intră sub incidenţa
unui raport juridic de serviciu şi nu de muncă. În considerarea acestei caracteristici, în

6
A se vedea Cezar Corneliu Manda, Drept administrativ. Tratat elementar, p. 219; C Călinoiu, V. Verdinaş,
Teoria funcţiei publice comunitare, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999, p. 17.

11
 doctrina de specialitate7 au fost extinse discuţii cu privire la persoanele private care
sunt învestite, prin autorizare, precum şi la împuterniciţii conducătorilor autorităţilor
 publice, categorii de persoane ce nu fac parte din categoria funcţionarilor publici dar
care sunt asimilate acestora îndeplinind prerogative de putere delegate şi cu8 toate
acestea nu sunt socotiţi ca fiind titularii unei funcţii publice, chiar dacă prin ceea ce
fac contribuie la realizarea atribuţiilor unei autorităţi publice9.

Legiuitorul a stabilit în Legea nr. 188/1999 republicată 10, art. 3 drept principii ce stau
la baza exercitării funcţiei publice:
a) Legalitate, imparţialitate şi obiectivitate;
b) Transparenţă;
c) Eficienţă şi eficacitate;
d) Responsabilitate, în conformitate cu prevederile legale;
e) Orientarea către cetăţean;
f) Stabilitatea în exercitarea funcţiei publice;
g) Subordonarea ierarhică11.

După nivelul atribuţiilor titularului funcţiei publice, funcţiile publice se împart în trei
categorii după cum urmează:
 corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici;
 corespunzătoare categoriei funcţionarilor publici de conducere;
 corespunzătoare categoriei funcţionarilor publici de execuţie.12

Cât priveşte funcţia publică românească, aceasta reprezintă ansamblul atribuţiilor şi

responsabilităţilor, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere
publică de către administraţia publică centrală, administraţia publică locală şi autorităţile
administrative autonome; iar funcţionarul public este persoana numită în condiţiile legi, într-o
funcţie publică. Drept urmare, totalitatea funcţionarilor publici din cadrul autorităţilor şi

7
8
Ioan Alexandru, Mihaela Cărăuşan, Sorin Bucur, Drept administrativ, Ediţia a-III-a, revizuită şi adăugită,
Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2009, p. 259.
9

10
Legea nr 188/1999 privind Statutul funcţionarului public republicată în Monitorul Oficial al României, Partea
I, nr 365 din 29 mai 2007.
11
12
Valentin I. Prisacaru, Funcţionarii publici, Ed. All Beck, Bucureşti, 2004, p. 88.

12
instituţiilor publice din administraţia publică centrală şi locală constituie corpul funcţionarilor
publici. 13

Funcţionarul public este persoana numită într-o funcţie publică iar drepturile şi
îndatoririle precum şi reglementările privind raporturile de serviciu ale acestuia sunt prevăzute
în Statutul funcţionarilor publici. Ca angajat al unei entități publice (autoritate, instituție) are
oportunitatea de a dezvolta o carieră pe termen lung, putând alege dintr-o gamă variată de
domenii care să îi pună în valoare calitățile și să corespundă valorilor și intereselor proprii.
Rolul entităților din administraţia publică este acela de a servi interesului general.
Implicit, menirea dumneavoastră în calitate de angajat al entităților publice este aceea de a
contribui cu profesionalism și integritate la satisfacerea cerințelor beneficiarilor serviciilor
publice. Orice funcționar public, indiferent de natura entității publice în care își desfășoară
activitatea, trebuie să-și însușească misiunea acesteia și să contribuie la realizarea ei. Suportul
publicului larg este o condiție esențială pentru funcționarea cu succes a unei entități publice.
În acest sens, toți funcționarii publici trebuie să manifeste responsabilitate în activitatea pe
care o desfășoară și să promoveze o mai bună înțelegere în rândul cetățenilor a obiectivelor
activității pe care o desfășoară și ale entității din care fac parte14.
Ocuparea unei funcții publice implică desfăşurarea unor activităţi specifice,
menţionate mai jos, care constituie „acţiunea” statului. În acest sens, ele se numesc activităţi
care „implică exercitarea prerogativelor de putere publică”.
Aceste activităţi sunt prevăzute în Statutul funcționarilor publici, respectiv:
 punerea în executare a legilor şi a celorlalte acte normative;
 elaborarea proiectelor de acte normative şi a altor reglementări specifice autorităţii sau
instituţiei publice, precum şi avizarea acestora;
 elaborarea proiectelor politicilor şi strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor şi
statisticilor necesare realizării şi implementării politicilor publice, precum şi a
documentaţiei necesare executării legilor, în vederea realizării competenţei autorităţii
sau instituţiei publice;
 consilierea, controlul şi auditul public intern;
 gestionarea resurselor umane şi a resurselor financiare;
 colectarea creanţelor bugetare;

13
Corneliu Manda. Cezar C. Manda, Ştiinţa administraţiei, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2008, p. 192
14
ANFP, Ghidul funcționarilor publici nou intrați în sistemul administrației publice.

13
  reprezentarea intereselor autorităţii sau instituţiei publice în raporturile acesteia cu
persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din ţară şi străinătate, în limita
competenţelor stabilite de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, precum şi
reprezentarea în justiţie a autorităţii sau instituţiei publice în care îşi desfăşoară
activitatea;
 activităţi în conformitate cu strategia de informatizare a administraţiei publice.
Funcţionarul public este acea persoană fizică ce, cu respectarea condiţiilor cerute de
lege, a fost învestită prin numire într-o funcţie publică pentru a desfăşura, contra unui salariu,
o activitate continuă şi ritmică într-un serviciu public administrativ. Pe timpul cât deţine
funcţia publică, persoana fizică se bucură de stabilitate şi are anumite drepturi şi îi revin
anumite obligaţii.15
Funcţionarul public desfăşoară activităţi prin care se exercită prerogativele de putere
publică, cum ar fi, de exemplu:
 punerea în execuţie a actelor normative;
 elaborarea de proiecte de acte umane şi financiare;
 aplicarea de sancţiuni juridice date în competenţa sa;
 gestionarea resurselor umane şi financiare;
 reprezentarea intereselor unităţii în care îşi desfaşoară activitatea în raporturile cu
persoane fizice sau juridice din afară sau din strainătate, precum şi în justiţie.

Personalul administraţiei publice prezintă o deosebită importanţă, deoarece de calitatea

activităţii personalului depinde însăşi calitatea activităţii unităţii din care acesta face parte. În
afară de funcţionarii publici, cărora li se aplică prevederile legii cadru( Legea nr 188/1999),
există funcţionari publici care beneficiază de statut special, ca de exemplu funcţionari publici
care îşi desfăşoară activitatea în:
 structurile de specialitate ale Parlamentului României;
 structurile de specialitate ale Administraţiei Prezidenţiale;
 structurile de specialitate ale Consiliului Legislativ;
 serviciile diplomatice si consulare;
 autoritatea vamală;
 poliţia şi alte structuri ale Ministerului Afacerilor Interne;
 alte servicii publice stabilite prin lege.
15
Valentin I. Prisacaru, Funcţionarii publici, Ed. All Beck, Bucureşti, 2004, p. 84.

14
 Nu au calitatea de funcţionari publici personalul contractual salariat din autorităţile şi
instituţiile publice care desfăşoară activităţi de secreteriat, administrative, protocol,
gospodarire, întreţinere, reparaţii şi de deservire, precum şi alte categorii care nu exercită
prerogative de putere publică.acestor persoane li se aplică legislaţia muncii. De asemenea,
prevederile Legii nr.188/1999 nu se aplică:
 personalului din cabinetul demnitarilor încadrat pe baza încrederii personale;
 corpul magistraţilor;
 cadrele didactice;
 persoanelor numite sau alese în funcţii de demnitate publică.
Pentru apararea drepturilor funcíonarilor publici au fost înfiinţate organizaţii sindicale.
În acest sens, autorităţile şi instituţiile publice pot încheia anual acorduri cu sindicatele
reprezentative ale funcţionarilor publici sau cu reprezentanţii acestora, care să conţină clauze
privind:
1. fondurile destinate îmbunătăţírii condiţiilor la locul de muncă
2. sănătatea şi securitatea în muncă
3. programul zilnic de lucru
4. perfecţionarea profesională
5. alte masuri referitoare la protecţia celor aleşi în organelle de conducere ale
organizaţiilor sindicale.
În cazul în care funcţionarii nu sunt organizaţi în sindicat, acordul se încheie cu
reprezentanţii funcţionarilor publici din acea autoritate sau instituţie publică.
Autoritatea sau instituţia publică este obligată să furnizeze sindicatului sau
reprezentanţilor funcţionarilor publici informaţiile necesare pentru încheierea acordurilor
privind raporturile de serviciu dintre unitatea respectivă şi funcţionari.16

Capitolul II
Elemente teoretice privind recrutarea și selecția personalului
16
Dumitru Brezoianu, Mariana Opricanu, Administratia publică în România, Ed. C.H. Beck, Bucureşti, 2008, p.
368.

15
2.1. Recrutarea personalului

Una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii este reprezentată de
resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente în timp. Instituţiile
cheltuiesc sume importante cu angajarea iar datorită costurilor ridicate atât remunerarea
personalului cât şi angajarea şi dezvoltarea acestuia reprezintă, unul dintre cele mai evidente
investiţii în resurse umane.
Unul dintre cele mai importante elemente al politicii de resurse umane îl constituie
demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de muncă dintr-o
organizaţie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competenţă profesională.
Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaţionale, a
progresului economic şi social depind de calitatea tuturor activităţilor care se desfăşoară este
de înţeles şi atenţia deosebită acordată de unii specialişti înţelegerii particularităţilor acestui
proces de către o serie de specialişti din domeniul resurselor umane.
În lucrarea “Managementul resurselor umane”17 Cindrea Ioan, analizează acest
concept şi consideră recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de
muncă vacant şi include examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a
se putea identifica sursa adecvată de candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi să
candideze”.
Într-o altă viziune18, recrutarea reprezintă “recrutarea personalului reprezintă
activitatea organizată de întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru
satisfacerea necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă – acţiune prealabilă
încheierii contractului de muncă şi care nu implică obligaţii din partea întreprinderii”.
În ceea ce priveşte ţara noastră, recrutarea personalului se face în cea mai mare măsura
după tehnicile deja cunoscute utilizându-se mai puţin practicile existente nivel modial.
Majoritatea organizațiilor se confruntă astăzi cu climatul social-economic instabil, locurile de
muncă sunt puţine iar pentru cele disponibile nu se aplică nici o tehnică adecvată de recrutare.
Recrutarea de resure umane a devenit, în contextul socio-economic actual, o
problematică foarte complexă. De asemenea, în condiţiile în care concurenţa pe piaţa muncii
devine tot mai acerbă, dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă cu condiţiile tot
17
Ioan Cindrea, Managementul resurselor umane, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 42.
18
Panişoara Ion, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p.156.

16
mai stricte impuse de organizaţii s-a transformat într-o adevărată provocare pentru firme.
Responsabilitatea oricărei organizaţii derivă din finalitatea activităţii sale. Pentru a-şi
atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar şi numai pentru a
supravieţui aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:
a) în primul râd trebuie să asigure o identificare a aptitudinilor şi a calităţilor
candidaţilor pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerinţelor postului;
b) trebuie să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru
identificarea candidaţilor cei mai competitivi;
c) în tot acest timp trebuie să asigure respectarea legislaţiei în ceea ce priveşte
acordarea de oportunităţi egale candidaţilor, fără să recurgă la pracici discriminatorii.
Reuşita procesului de recrutarea depinde în mare măsură de rezolvarea cu succes a
problemelor de acest gen. Recrutarea angajaţilor devine o activitate costisitoare, o activitate
independentă şi complexă atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât şi prin
importanţa pe care o are pentru întreaga organizaţie.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi
de atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în
cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund el mai bine
cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a
celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în
vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi
un proces activ, îndeosebi atunci când organizaţia îşi propune menţinerea sau păstrarea unor
legături, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaţia încearcă să-şi
menţină o reţea de solicitanţi calificaţi sau de candidaţi potenţiali, chiar dacă nu există în mod
curent posturi vacante sau dacă organizaţia se află într-o perioadă de reducere a personalului19.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. Numărul celor
recrutaţi depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare şi de calificarea solicitată.
Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât şi la cele externe.
Decizia de a utiliza surse interne sau externe de recrutare depinde de avantajele şi de
dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt
competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienţa. Fazele unui plan de recrutare sunt:

Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
19

Bucureşti, 2007, p. 270.

17
  Studiul politicii de personal;
 Culegerea informaţiilor privind corespondenţa oameni-posturi;
 Analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de recrutare;
 Planificarea acţiunilor în vederea recrutării .
Persoanele cu responsabilităţi în domeniul recrutării întâmpină adesea dificultăţi în
luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuţii presupune atât cunoştinţe de
specialitate, cât şi în domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a
ameliorării climatului de muncă.
Obiectivul activităţii de recrutare este identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Recrutarea poate fi
iniţiată de către organizaţie sau de firme specializate. Multe organizaţii utilizează
calculatoarele în scopul prelucrării informaţiilor necesare în procesul de recrutare a
angajaţilor.
Aceasta presupune existenţa unei baze de date care să ofere informaţiile necesare
despre potenţialii candidaţi. Pentru fiecare angajat se constituie câte o fişă personală ce
conţine date referitoare la educaţie, salariu, aptitudini etc. Folosirea sistemelor informatice în
procesul recrutării permite recrutanţilor să identifice mai rapid candidaţii potenţiali .
Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi
selecţionaţi după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua
selecţia. Având un număr mai mare de candidaţi, este posibilă recrutarea acelora care
corespund cel mai bine cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia
performanţei.
Prin recrutare se întelege atragerea şi descoperirea unui personal calificat pentru
ocuparea posturilor vacante. În mod tradiţional se acordă o importanţă deosebită mai mult
selecţiei decat recrutării. Recrutarea trebuie să aibă prioritate, mai ales dacă se înregistrează o
listă de oferte de forţă de muncă avand o anumită calificare sau atunci cand schimbările
demografice transformă piaţa forţei de muncă într-o piaţă a vanzatorilor. Pentru ca o instituţie
să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post şi
pentru a participa la procesul de selecţie, trebuie sa aibă în vedere sursele din care urmează să
facă recrutarea.
Într-un studiu privind managementul resurselor umane în organizațiile din România
realizat în 2006 autorul Marinaş Cristian demonstrează că cele mai importante patru criterii de

18
recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizaţiilor din România sunt,
următoarele20: calităţile, abilităţile şi aptitudinile individuale ale candidaţilor (2,00), studiile
(2,04), cunoştinţele profesionale (2,30) şi experienţa (2,35%) – Tab. 1. Această ierarhizare a
criteriilor de selecţie semnifică faptul că, în momentul în care doresc să angajeze salariaţi noi,
organizațiile au în vedere mai multe criterii în funcţie de care viitorii angajaţi să fie selectaţi.

Tab. 1
Criteriii de recrutare a candidaţilor pe tipuri de organizații 21

Criteriul calităţile, abilităţile şi aptitudinile individuale se utilizează cu o frecvenţă

foarte mare în procesul de selecţie a viitorilor angajaţi, la nivelul tuturor tipurilor de
organizaţii, cu excepţia instituţiilor publice la nivelul cărora acest criteriu are o importantă
mai redusă.
În schimb, la nivelul organizațiilor multinaţionale acest criteriu are o importanţă destul
de mare, scorul mediu obţinut având valoarea 1,83.
Studiile reprezintă un criteriu important în funcţie de care sunt recrutaţi şi selectaţi
angajaţii la nivelul organizațiilor din România, cu excepţia instituţiilor publice unde acest
criteriu deţine ponderea cea mai mare în decizia finală de angajare. O astfel de situaţie este

20
Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureşti,
2006, pag. 28.
21
Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, op. cit., p. 31.

19
justificată şi de legislaţia privind angajarea funcţionarilor publici, studiile fiind principalul
criteriu de recrutare şi selecţie a resurselor umane.
În ceea ce priveşte metodele de selecţie utilizate la nivelul organizațiilor din România,
există o serie de diferenţe, pe categorii de angajaţi. Astfel, pentru ocuparea posturilor de
execuţie, CV-ul şi scrisoarea de intenţie sunt principala metodă de selecţie a candidaţilor –
Tab. 2.
Tab. 2
Metode de selecţie a resurselor umane utilizate în organizațiile din România22

Diferenţele în ceea ce priveşte metodele de selecţie a personalului de execuţie utilizate

de către organizaţiile din România sunt şi mai evidente pe tipuri de organizații. Astfel la
nivelul IMM-urilor, organizațiilor mari şi celor multinaţionale, se menţine tendinţa
înregistrată la nivel general, CV-ul şi scrisoarea de intenţie şi interviul clasic fiind principalele
metode utilizate în procesul de selecţie a personalului de execuţie. Instituţiile publice prezintă
o serie de diferenţe în comparaţie cu celelalte tipuri de organizații, principalele instrumente
folosite în procesul de angajare a personalului de execuţie fiind CV-ul şi scrisoarea de intenţie
(1,29) şi testele de cunoştinţe (1,44) (tabelul 1.2.). O astfel de situaţie este influenţată şi de
legislaţia muncii, care reglementează raporturile de muncă la nivelul sectorului public şi care
prevede susţinerea de către candidaţi a unui examen de angajare, format dintr-un test scris şi o
probă orală.
În ceea ce priveşte ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza pri intermediul
mai multor modalităţi şi reprezintă de fapt scopul principal al procesului de recrutare a
personalului.

22
Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureşti,
2006, p. 32.

20
 Stabilirea şi utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerinţe amplu
analizate de practicieni şi teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de
recrutare cât şi din perspectiva încadrării şi promovării ulterioare a personalului.
Ca şi surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul
societăţii pot enumera următoarele23:
- recrutarea internă care presupune fie promovarea angajaţiilor vechi, fie
transferul acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau
chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.
- recrutarea externă care se realizează prin apelarea la companii specializate în
recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de
locuri de muncă, etc.
a) Recrutarea internă
Acestă formă de recrutare se poate realiza în două modalităţi şi anume: 1.recrutarea
personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării angajaţiilor vechi, transferului
acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a
putea ocupa posturi noi; 2. recrutarea prin intermediul cunoştiinţelor, familiilor, etc. ale
angajaţilor.
Posturile vacante sunt fie afişate în interiorul firmei, fie publicate în reviste interne, la
radio sau chiar la TV. Această metodă poartă denumirea de job – posting.
Pentru a oferii propriilor angajaţi şansa de a solicita un anumit post această metodă
trebuie folosită înaintea recrutării externe.
Promovarea angajaţiilor care merită sau chiar transferul unor agajaţi de pe diferite
posturi pot reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare însă situaţia în care un
angajat care are performanţe bune pe un anumit post ar putea să se dovedească mai puţin
calificat pentru noul loc de muncă. Alte motive pentru promovare constituie şi vechimea în
acel post, rezultatele obţinute, etc.
Angajaţii aflaţi în proces de formare reprezintă de asemenea o sursă internă de
recrutare împreună cu angajaţii pensionaţi din cadrul organizaţiei care pot fi reangajaţi pentru
a lucra cu jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în
organizaţie. Există de asemenea presoane care au părăsit firma din diverse motive, acestea
devenind o posibilă sursă de recrutare internă.

23
Zoltan Bogathy, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iași, 2007, p.14.

21
 Recrutarea personalului printr-o astfel de metodă este eficientă atât datorită costurilor
reduse cât şi prin faptul că noii angajaţi pot avea aceeaşi pregătire ca şi vechii angajaţi pe care
i-au cunoscut la training-uri sau diverse alte cursuri.
b) Recrutarea externă
Recrutarea externă a personalului ocupă fără îndoială cea mai mare podere între
diversele metode de recrutare utilizate în cadrul organizaţiilor. Aceasta prezintă însă marele
dezavantaj al costurilor ridicate atât financiare cât şi de timp.
În situaţia în care criza economică actuală produce o creştere tot mai accentuată a
numărului de şomeri, aceştia au devenit o sursă de recrutare la care se aplelează din ce în ce
mai des pe piaţa forţei de muncă. Această modalitate este preferată în cazul în care posturile
vacante necesită anumite calificări şi mai puţin aleasă pentru posturile de muncitori
necalificaţi, în aceste situaţii angajatorii optând pentru metode mai puţin costisitoare şi
anume: şcoli profesionale, licee, asociaţiile handicapaţilor, asociaţii guvernamentale, etc.
Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:
Anunţurile publicitare constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă.
Deşi presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăţi au reuşit să
reducă aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii
publicitare. Astfel la următoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la
personal deja înregistrat în baza respectivă de date fără să mai parcurgă procesul costisitor de
campanie publicitară.
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă şi ieftină a managerilor de
resurse datorită mulţimii utilizatorilor şi utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidaţi
cu o performanţă semnificativă.
Cooperarea cu societăţi specializate care percep un anumit comision în schimbul
servicilor oferite. Acest gen de societăţi oferă în general atât personal de execuţie cât şi
personal de conducere însă se observă în ultima perioadă o tendinţă generală de specializare a
acestor firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de management.
Colaborarea cu organismele oficiale24 reprezintă o modalitate la care se optează destul
de rar în procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului Pentru
Plasarea Forţei de Muncă, societăţi publice de forţă de muncă sau firme private. Acest gen de
recrutare prezintă însă costuri ridicate pentru o ofertă în cea mai mare măsură de personal
necalificat.

24
Ioan Cindrea, Managementul resurselor umane, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 59.

22
 Indiferent de metoda aleasă procesul de recrutare trebuie să asigure atragerea unui
număr suficient de candidaţi care să permită o selecţie riguroasă şi în acelaşi timp artaegrea
unor candidaţi de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare sursă de către
persoane calificate în acest sens şi alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare
caz în parte.

2.2. Selecția personalului

Selecţia presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni
dintre ei, la care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele profesiunii25.
Privită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume:
selecţia candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui
candidat pentru un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce
individual are deja o anumită pregătire profesională.
Examenul de selecţie presupune o analiză a compatibilităţii între exigenţele posturilor
sau profesiunilor şi aptitudinilor particularităţile individuale ale candidaţilor.
Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului
în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în
cadrul organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici fiecare
concepute şi utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se
efectuează selecţia, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor
testate.
Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii
de metode şi anume26:
- metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie,
aspectul fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau
metodelor specifice de evaluare a personalului.
Selecţia reprezintă procesul de alegere (dintr-un număr de candidaţi recrutaţi) a
candidaţilor celor mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie.
Responsabilităţile privind selecţia resurselor umane diferă de la o organizaţie la alta,
de regulă aceasta se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaţii, dar
25
Ioan Cindrea, Managementul resurselor umane, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 58.
26
Pastor Ioan, Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureş, 2008, p.21.

23
poate fi şi responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea organizaţiei. De
asemenea, aceste responsabilităţi diferă în funcţie de tipul postului: funcţie publică sau post
pentru personal contractual.27
În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă, ci caută slujba care să
li se potrivească. Alegerea unui post greşit poate fi un dezastru atât pentru angajat, cât şi
pentru organizaţie.
Prin urmare, în cursul procesului de recrutare şi selecţie, organizaţia şi candidatul
încearcă să determine în ce măsură le pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea
postului respectiv.
Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare, dar greşelile în angajarea oamenilor
pot fi şi mai costisitoare. Este foarte important ca solicitanţilor să li se ofere o idee cât mai
completă despre post, cu toate dificultăţile lui, astfel încât să se poată decide dacă îl doresc
sau nu. Un proces de selecţie bine condus creează plus-valoare organizaţiei. Reuşita selecţiei
constă în alegerea unui candidat cu o pregătire corespunzătoare, loial organizaţiei şi cu
performanţe deosebite.
Etapele procesului de selecţie sunt: întocmirea unui curriculum vitae, a unei scrisori de
prezentare şi a unui formular pentru angajare, testarea, interviul general, verificarea
referinţelor, controlul medical. Testele de selecţie includ: teste de capacitate şi aptitudini, teste
de personalitate şi psihologice, „centrele de evaluare”. Testele controversate folosite pentru
selecţia angajaţilor sunt: detectorul de minciuni, testele de onestitate şi analizele grafologice.
Referinţele despre candidat pot fi obţinute direct, prin telefon sau prin corespondenţă28.
Selecţia constă într-un ansamblu de procese de analiză a calităţilor şi a pregătirii
profesionale a candidaţilor, în scopul numirii pe posturi sau funcţii publice în administraţie a
funcţionarilor necesari. În cadrul selecţiei propriu-zise, factorii implicaţi iau o decizie
hotăratoare pentru unitate.
Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul
compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane
din cadrul aceluiaşi departament (în cazul organizaţiilor sub 100 de angajaţi).

Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt:

 Primirea;

ANFP, Ghidul intervievatorului pentru interviul de selecţie a personalului din administraţia publică, 2012, p.5.
27

28
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 1997, p. 99.

24
  Intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor;
 Conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii;
 Programarea examinărilor medicale;
 Plasarea noilor angajaţi;
 Urmărirea integrării lor;
 Ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate29.
Selecţia resurselor umane reprezintă una dintre activităţile de bază ale
managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului
de resurse umane, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice. Organizaţiile, în general, şi firmele, în special, au fost dintotdeauna preocupate de
selecţia personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm
persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerinţele
posturilor.
Din acest punct de vedere, după cum menţionează Lawrence A. Klatt, Robert G.
Murdick şi Frederik E. Schuster, selecţia personalului poate fi privită ca o activitate de
previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile
dintre cerinţele posturilor.
Prin urmare, selecţia personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul
printr-o serie de calităţi, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerinţe pe care le
impun candidaţilor .
Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de
selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape:
 Alegerea preliminară a solicitanţilor;
 Completarea formularului de cerere de angajare;
 Intervievarea pentru angajare;
 Testarea pentru angajare;
 Verificarea referinţelor;
 Examenul medical;
 Interviul final;
 Decizia de angajare;
 Instalarea pe post.
Criteriile pe care trebuie sa le satisfacă selecţia sunt:
29
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 1997, p. 101.

25
 a) validitatea – masura în care prezice cu acurateţe performanţa ulterioară la locul de
muncă;
b) eficienţa – apreciată din punct de vedere al costurilor implicate şi al rezultatelor
obţinute cu ajutorul metodei de selecţie,
c) acceptabilitatea – interdicţia de a stanjeni sub o forma sau alta candidatul.
Înterviul este larg utilizat pentru acei candidaţi consideraţi corespunzători dupa
primele evaluări. În funcţie de numărul persoanelor din comisie există mai multe posibilităţi
de desfăşurare a interviului :
a) interviul individual – considerat drept modalitatea cea mai obişnuita, care oferă cea mai
bună posibilitate de stabilire a unui contact apropiat între candidat şi cel care îl intervievează.
Dezavantajul constă în faptul că sunt mai multe şanse ca decizia să fie superficială,
părtinitoare.
b) Panelul de interviu – format din două sau trei persoane, în general directorul de
personal şi şeful ierarhic al viitorului angajat. Scopul interviului vizează evaluarea
capacităţilor unui candidat în comparaţie cu cerinţele menţionate în specificaţia postului.
Deşi unele informaţii sunt cuprinse în curriculum vitae, altele pot fi obţinute prin
prelucrarea testelor. Formarea unei imagini de ansamblu cere completarea informaţiilor cu
detaliile privind experienţa şi caracteristicile personale. Impresia completă, finală asupra unei
persoane rezultă numai după dialogul faţă în faţă. Pentru ca interviul să-şi atinga scopul
propus trebuie ca cel care îl conduce să ştie ce informaţii caută şi cum le poate obtine.
Principiile generale care trebuiesc respectate în conducerea unui interviu pot fi
sintetizate astfel:
 clarificarea scopului şi obiectivelor interviului;
 culegerea şi studierea informaţiilor necesare;
 planificarea etapelor interviului;
 pregătirea încăperii în care se va desfăsura;
 asigurarea asupra lipsei oricăror întreruperi;
 deschiderea discuţiei într-o manieră deschisă, apropiată, dar menţinănd controlul
discuţiei;
 adresarea unor întrebări deschise, care necesită mai mult decat « da » sau « nu » ca
răspuns;
 menţinerea continuităţii discuţiei;
 abţinerea de la formularea oricăror judecăţi personale;

26
  încurajarea candidatului în continuarea, detalierea oricăror afirmaţii apreciate ca utile;
 evitarea oricăror promisiuni care nu vor putea fi respectate;
 ascultarea candidatului cu interes;
 observarea comportamentului non-verbal;
 evitarea oricăror prejudecăţi;
 încheierea interviului trebuie facută cu fermitate, tact şi politeţe.
Interviul faţă în faţă dă ocazia de a explora informaţiile din dosarul de concurs/CV, în
vederea identificarii gradului de compatibilitate cu postul şi a modului în care candidatul se va
integra în organizaţie. Interviul trebuie să se concentreze pe conţinutul experienţei în
activitate, realizări înregistrate, motivaţie şi acumulările rezultate din experienţă. Ceea ce va
face o persoană în viitor poate fi pronosticat prin prisma a ceea ce a realizat în trecut, dar nu
poate fi garantat, de aceea identificarea aspectelor motivaţionale este extrem de importantă în
această etapă.
Interviul permite totodată să se evalueze atitudinea/comportamentul candidaţilor,
modul lor de interacţiune şi exprimare. El dă, de asemenea, candidaţilor ocazia de a pune
întrebări în legătură cu postul/instituţia şi să înţeleagă modul în care se lucrează în instituţie.
Fiecare candidat este examinat separat, iar numărul intervievatorilor poate varia de la 1
la o comisie. Comisia de intervievare poate include un membru al serviciului de resurse
umane şi/sau un reprezentant al conducerii.

Interviurile pot fi clasificate astfel30:

a) Interviul structurat
În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set de întrebări
standardizate care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post.
În general, acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin
date similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cât mai corect. Principalul
dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv, de aceea unele informaţii
importante şi relevante nu pot şi discutate.

b) Interviul semistructurat
30
ANFP, Ghidul intervievatorului pentru interviul de selecţie a personalului din administraţia publică, 2012, p.
8.

27
 Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt
notate într-o formă standard. Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea
intervievatorilor, dar permite flexibilitate privind întrebările şi felul în care acestea sunt puse.
Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atât de mare ca şi în cazul interviului
structurat, informaţiile sunt mai bogate şi mai relevante.
c) Interviul nestructurat
Aceste interviuri variază foarte mult de la un intervievator la altul. Intervievatorul va
pune întrebări generale pentru a stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o
idee din răspunsurile candidatului pentru a formula următoarea întrebare. Interviurile
nestructurate au un grad redus de siguranţă, iar informaţiile sunt rareori considerate drept
valide sau utile pentru că, în general, nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii. De
aceea, interviul nestructurat nu este recomandat ca metodă de selecţie.
d) Interviul stresant
Acesta este un tip special de interviu considerat util în cazul titularilor posturilor care
se vor confrunta cu situaţii cu un înalt grad de stres. Într-un astfel de interviu persoana care
conduce interviul ia o atitudine agresivă cu scopul de a produce anxietate şi presiune asupra
candidatului pentru a vedea cum reacţionează. Acest tip de interviu trebuie folosit numai în
situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra organizaţiei,
asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra
postului oferit.
Pe langă metodele enumerate anterior sunt recomandate şi următoarele metode de
selecţie a personalului din instituţiile publice:
 cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor – comportament, relaţii,
comunicare;
 satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi – absolvirea unei anumite instituţii
de învăţămant superior;
 probe de verificare a cunoştinţelor – examen cu comisie, testele.
Cererea referinţelor şi calificativelor candidaţilor poate fi determinată în ceea ce
priveşte selecţia candidaţilor. Referinţele cu privire la foşti colegi sau şefi, calificativele ca şi
eficienţa realizărilor sale constituie informaţii preţioase pentru un funcţionar cu experienţă
pentru selecţia candidaţilor. Pot fi utilizate concomitent sau după aplicarea metodelor de
selecţie menţionate anterior (teste, interviuri). În privinţa referinţelor, informaţiile de ordin
faptic sunt esenţiale: perioada de angajare, denumirea postului, activităţile desfășurate,

28
absenţele, motivul plecării. Opiniile asupra caracterului angajatului şi asupra compatibilităţii
sale cu un numit post nu sunt întotdeauna demne de încredere.
Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi este un aspect necesar dar nu
suficient. Această metodă ţine cont de pregătirea profesională, respectiv obligaţia candidaţilor
de a avea o diplomă de absolvire ce ar garanta ca viitorul funcţionar are competenţa
profesională necesară îndeplinirii sarcinilor. Sistemul administrativ are nevoie de personal cu
pregătire specifică în domeniul în care se situează posturile sau funcţiile publice vacante.
Testele sunt aplicate în vederea selecţiei personalului. Clasificate după obiectivele
urmărite ele pot fi:
a) testele de cunoştinţe – deseori folosite pentru realizarea selecţiei atunci cand
numărul celor recrutaţi este mare şi informaţiile conţinute în curriculum vitae nu sunt
suficiente pentru departajare. Ele sunt preferate deoarece evidenţiază nivelul cunoştintelor
acumulate de candidat şi sunt direct relevante pentru cerinţele postului, dar nu sunt aplicabile
în orice situaţie.
b) testele de inteligenţă generală – pot fi uitlizate în situaţiile în care inteligenţă este
un factor cheie şi este necesară garantarea unui nivel minim de inteligenţă,
c) testele de aptitudini – pot fi grupate în teste pentru:
- aptitudini intelectuale – utilizate în cazul angajării unor persoane tinere cu puţine
calificări academice şi fără experienţă, precum şi în cazul unor funcţii de conducere;
- aptitudini psihomotorii – necesare pentru activităţi manuale.
d) testele de personalitate – constau în chestionare fără răspunsuri corecte sau
greşite, în care candidatul este întrebat ce parere are despre cum ar acţiona în diverse situaţii.
În cazul acestor teste se pun două probleme: stabilirea setului de trăsături care sunt
direct legate de succesul într-o anumită activitate și stabilirea corectă a trăsăturilor de
personalitate pe baza răspunsurilor date la chestionar.

Chestionarele sunt clasificate dupa obiectivele urmărite şi categoriile de informaţii

oferite (Anexa nr. 1). Se utilizează mai multe tipuri de chestionare prin care se identifică:
a) trăsăturile de personalitate – un model cunoscut fiind acela potrivit căruia indivizii
convieţuiesc greu dacă aparţin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, întrucat
posedă un mod diferit de percepere a lumii şi luare a deciziilor. Determinandu-i pe oameni să-
şi cunoască tipul de personalitate propriu şi al colaboratorilor, se îmbunătăţeşte comunicarea,
precum şi productivitatea.

29
Oamenii sunt predispuşi sa fie:
 extravertiţi – orientaţi spre lumea exterioară a fiinţelor şi a lucrurilor;
 introvertiţi – orientaţi spre lumea interioară a ideilor şi sentimentelor;
 raţionali – sesizează detaliul;
 intuitivi – se concetreaza asupra imaginii de ansamblu;
 mediativi –tind spre decizii logice şi obiective;
 sentimentali – sunt mai subiectivi în fundamentarea deciziilor;
 perceptivi – tind sa fie flexibili şi să cumuleze mai multe informaţii;
 decişi – totul trebuie sa fie hotărat şi rezolvat.
b) interesele – pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evoluează
preferinţele candidaţilor pentru anumite ocupaţii. Ele sunt aplicabile pentru orientarea
indivizilor în funcţie de vocaţia manifestată, dar pot fi folosite şi pentru selecţia personalului.
Valorile – chestionarele de acest tip încearca să evalueze opiniile candidatilor asupra
unor comportamente considerate „bune” sau „rele”. Obiectivul determinării valorilor
candidatului este verificarea compatibilităţii lui cu mediul de muncă viitor şi a măsurii în care
acesta va reprezenta un factor motivator. Se apreciază că există o compatibilitate culturală
atunci cand convingerile, presupunerile şi structurile de comportament din cadrul mediului de
muncă corespund cu cele ale angajatului.
Studiile de caz – verificarea comportamentului de grup se realizează prin discutarea de
către candidaţi a unui studiu de caz, în timpul acestui exerciţiu ei fiind observaţi. Aprecierile
făcute ţin seama de factori precum proeminenţa personalităţii, contribuţia la atingerea
scopurilor grupului, sociabilitatea.
În urma procesului de selecţie, candidatul poate fi admis, intrand în procesul de
integrare la noul loc de muncă sau poate fi respins, urmand să facă parte dintr-o bază de date
la care se va apela în eventualitatea altui interviu. În situaţia în care solicitantul este respins,
pentru o imagine buna a instituţiei, intervievatorul îi va trimite acestuia o scrisoare de
respingere (Anexa nr. 2).

Capitolul III
Specificitatea recrutării și selecției personalului din administrația publică

30
3.1. Recrutarea personalului din administrația publică
Politica de recrutare reprezintă modul în care instituţia recrutează personalul. În
administraţia publică acest lucru este adeseori precizat prin lege.
Principiile generale sunt31:
Deschidere şi transparenţă. Procesul de recrutare şi selectare trebuie să fie transparent
iar posturile vacante trebuie anunţate deschis tuturor candidaţilor calificaţi, şansele egale
trebuie să fie evidente şi respectate. (Într-un sistem de servicii publice de „carieră”, posturile
vacante la nivel de admitere în instituţie sunt anunţate extern; posturile vacante la niveluri mai
înalte în aceeaşi instituţie sunt anunţate intern şi ocupate prin promovare. Într-un sistem de
„funcţii”, toate posturile vacante sunt anunţate extern).
Numire pe merit. Tuturor candidaţilor li se oferă şansa de a-şi prezenta cunoştinţele şi
experienţa în acelaşi mod. Compararea candidaţilor se face sistematic şi corect iar decizia se
ia în funcţie de un set de criterii prestabilite. Este numit candidatul cu meritul cel mai mare.
Nediscriminare. Procedurile de recrutare/selectare nu trebuie să facă discriminări pe
bază de sex, rasă, religie, convingeri politice sau handicap. Pentru posturile din domeniul
serviciilor publice există adesea o restricţie legată de naţionalitate şi uneori o limită de vârstă
minimă/maximă. În multe ţări există în prezent o legislaţie împotriva discriminării pe motive
de vârstă.
Recrutarea poate fi centralizată sau descentralizată, în funcţie de tipul şi mărimea
instituţiei; în cadrul administraţiei publice se întâlnesc ambele sisteme. În cazul unui număr
relativ mare de noi numiri, un proces centralizat poate fi mai economic. Sistemul
descentralizat este preferabil în cazul în care nevoile de recrutare sunt limitate sau foarte
specializate.
Practica şi doctrina administrativă au conturat mai multe moduri sau procedee de
recrutare a personalului pentru administraţia publică ce se utilizează diferenţiat, iar uneori
concomitent, în vederea selecţionării unui personal care să întrunească, pe cât posibil mai
mult, cerinţele postului respectiv.
Recrutarea prin repartiţie se poate realiza şi prin actul administrativ de repartizare în
muncă, eliberat de oficiile autorităţilor competente în probleme de muncă şi ocrotiri sociale.
În practica administrativă, aceasta metodă se utilizează în special pentru recrutarea în posturi
31
ANFP, Ghidul intervievatorului pentru interviul de selecţie a personalului din administraţia publică, 2012, p.
27.

31
de execuţie (arhivări, dactilografe etc. ) sau personal auxiliar (personal de pază, conducători
auto, magaziner etc.)
Recrutarea la liberă alegere (selecţionarea liberă) este o altă metodă utilizată în
practica autorităţilor administraţiei publice. Având în vedere unele avantaje, care ţin în special
de a acorda conducătorului posibilitatea de a-şi forma echipa, pe baza opţiunilor proprii,
această metodă are şi unele dezavantaje, printre care remarcăm posibilitatea de manifestare a
subiectivismului şi, în consecinţă, a arbitrarului. Trebuie precizat însă că în alegerea liberă
este necesar să se ţină seama de condiţiile stabilite prin acte normative (vechime, studii etc.)32.
Formarea, recrutarea, promovarea şi perfecţionarea personalului din administraţia
publică au o absolută importanţă în asigurarea unei calităţi corespunzătoare a tuturor celor
care sunt salariaţi ai autorităţii administraţiei publice. Este de subliniat faptul că eficienţa
administraţiei depinde în egală masură de modul cum acest personal este gestionat şi în
consecinţă de managementul resurselor umane din administraţia publică. Funcţionarul public
este persoana numită într-o funcţie publică. Activitatea de recrutare conţine un program
alcatuit din patru etape :
a) analiza cerinţelor postului vacant;
b) intocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul liber;
c) cercetarea tuturor posibilităţilor privind locurile unde pot fi gasiţi posibilii candidaţi;
d) atragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a fi ocupate.
Recrutarea funcţionarilor publici nu poate rămane o simplă operaţie administrativă de
atragere pur şi simplu a unor resurse de muncă disponibile, ci necesită derularea unor
activităţi ce vizează o selecţie corespunzatoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor
respective în stransă corelare cu starea actuală a administraţiei publice şi obiectivele ei de
perspectivă.
În funcţie de legătura candidaţilor cu organizaţia care intentionează să facă angajări,
recrutarea poate fi :
a) recrutare din interiorul instituţiei - reprezintă o formă avantajoasă de recrutare dacă
se cunosc calităţile şi potenţialul actualilor angajaţi. Recrutarea internă se realizează prin
deplasarea resurselor umane în interiorul structurii organizatorice. Recrutarea persoanelor
pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca activitate de
marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru
cei interesaţi. Însă, majoritatea celor ce recrutează dispun de cunoştinţe limitate în acest

Ioan Alexandru, Mihaela Cărăuşan, Sorin Bucur, Drept Administrativ, - Ediţia a –III– a, revizuită şi adăugită,
32

Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2009, p. 250.

32
domeniu, apelând la anunţuri cu o prezentare neatrăgătoare. Dacă operaţiunile de promovarea
posturilor vacante sunt corecte efectuate solicitanţii necorespunzători sunt eleminaţi
b) recrutare din exteriorul instituţiei - apelarea la surse externe de recrutare are loc
atunci cand o instituţie se confruntă cu plecări de angajaţi,demisionari, pensionari etc. care nu
pot fi înlocuiţi din interior sau cand are nevoie de angajaţi cu o pregătire specială.
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită în recrutarea externă, pentru a fi
eficientă publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încă să
reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct să se anunţe cerinţele care urmează să
fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un
simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare anunţul trebuie difuzat
pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care este nevoie. Anunţul
trebuie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos,
să fie creator şi atrăgător. Un mijloc modern ce cunoaşte o dezvoltare destul de rapidă şi în
ţara noastră îl constituie internetul. Tot mai mulţi angajatori îşi prezintă oferta de locuri de
muncă, iar tot mai multe persoane accesează site-urile pentru a fi recrutaţi on-line. Anunţul
trebuie facut public astfel încat să ajungă la cunostinţa unui număr cat mai mare de potenţiali
candidaţi. Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important îl reprezintă
analiza ce trebuie facută între eficacitatea spontană a anunţului de recrutare şi costul acestuia.
De asemenea trebuie să se planifice o apariţie repetată a anunţului de recrutare pentu a
creşte şansele ca anunţul sa fie citit de persoanele cele mai potrivite.

3.2. Selecția personalului din administrația publică

Selectarea personalului se efectuează dupa recrutarea de candidați și este factorul

crucial în formarea unei administrații comunale, orășenești, raionale sau republicane obiective
și eficiente. Ar părea ca acesta e un lucru bine știut și demult confirmat de practica vieții, dar
nu e tocmai așa.
Arta muncii organizatorice constă anume în cunoașterea multilaterală a lucrătorilor, a
calităților pozitive și neajunsurilor acestora, în a vedea creșterea lor, repartizându-i pe oameni
astfel încât fiecare să se simtă la locul său și să-și manifeste cu totală dăruire calitățile
personale. O selectare riguroasă se desfășoară în mai multe etape și, reducând treptat numărul
celor selecționați, alegem pe cel mai bun, cel mai potrivit pentru postul vacant.

33
 Este foarte necesar ca procesul selectării să se desfășoare pe baze democratice,
respectând principiile autonomiei și descentralizării.
Selecţia personalului33 este un proces de evaluare organizat în scopul de a alege dintre
mai mulţi candidaţi recrutaţi pentru ocuparea unui post, pe cel ale cărui componente
corespund mai bine cerinţelor postului şi contextului muncii în unitate.
Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de
adecvare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho-intelectuale ale candidatului
selecţionat.
Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă şi pentru
persoanele care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate
conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi şi experienţa sa mai
bine în altă funcţie sau în altă poziţie.
Selecţia personalului este acea activitate care constă în atragerea, potrivit anumitor
criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului,
precum şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de
potenţiali candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau competitivi pentru ocuparea
posturilor vacante.
Selecţia profesională nu înseamnă alegerea unor supravalori, ci examinarea
psihologică, atent, în baza căreia se poate realiza o repartiţie ştiinţifică a personalului în
diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile şi pregătirile fiecărui individ. Astfel, prin
selecţie se pun în evidenţă sau prezenta/absenţa unor contradicţii profesionale, şi în baza
rezultatelor obţinute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că
va da un randament maxim şi va fi deplin mulţumit, satisfăcut de ceea ce face.
În anumite situaţii, psihologilor li se solicită să efectueze o selecţie de personal pentru
ocuparea unor posturi vacante.
După o perioadă de timp, se constată ca cei selecţionaţi nu dau satisfacţie fiind
declaraţi ca incompatibili activităţii pe care o desfăşoară. Aceasta este efectul concepţiei
potrivit căreia o persoană, dacă a fost selecţionată va fi şi eficientă profesional.
De fapt, examenul de selecţie/repartiţie profesională este considerat doar o etapă sau
un subprogram al acţiunii complexe de integrare, încadrare în muncă.
Metodele de selecţie se împart în două categorii:

33
A. Prodan, M. Gaspar, Managementul resurselor umane, Editura Altus Academy, 2004.

34
  metode empirice-nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe diplome, recomandări,
impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora,
etc.
 metode ştiinţifice - se bazează pe criterii şiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi
tehnici specifice de evaluare a personalului.
Procesul de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape:
 alegerea preliminară a solicitanţilor;
 completarea formularului de cerere de angajare;
 testarea pentru angajare;
 verificarea referinţelor;
 interviul final;
 decizia de angajare;
 angajarea.
Selecţia este un element foarte important în asigurarea cometenţelor şi a implicării
salariaţilor în realizarea obiectivelor unităţii, urmând în mod logic, procesului de recrutare.
Acesta se efectuiază în cadrul compartimentului de resurse umane, care are următoarele
responsabilităţi:
 asigură primirea iniţială pentru angajare;
 conduce interviul de selecţie iniţial;
 administrează testele de angajare;
 obţine referinţe şi informaţii cu privire la trecutul solicitantului;
 face legătura între candidaţii cei mai buni şi conducerea firmei pentru selecţia finală;
 asigură examinarea medicală
 evaluează succcesul procesului de selecţie
Activitatea de selecţie pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică în
unităţile respective, stabilind o concordanţă între caracteristicile acestor profesiuni şi
posibilităţile de ordin fizic, psihic şi informaţional pe care le prezintă candidaţii.
Strategia de selecţie34 presupune:
 definirea riguroasă a criteriilor;
 stabilirea tehnicilor şi metodelor de colectare a informaţiilor;
 folosirea informaţiilor în procesul de selecţie;
 evaluarea rezultatelor şi a eficienţei selecţiei.

Pitariu Maria D., Managementul Resurselor Umane – Evaluarea Performanţelor Profesionale , Editura All
34

Beck 2000.

35
 Concluziile evaluării se concretizează într-o listă a angajaţilor posibili, însoţiţă de
fişele individuale de evaluare a angajaţilor. Rezultatele procesului de evaluare constituie sursa
de informaţii necesare managerului pentru luarea deciziei finale.
Selecţia are un rol decisiv în promovarea calităţii resurselor umane şi constituie
punctul de plecare în realizarea unei gestiuni previzionale a resurselor umane, oferind baza de
informaţii necesară pentru utilizarea şi dezvoltarea personalului.
Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a pesonalului este în funcţie de mărimea şi
profilul organizaţiei, natura funcţiilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor care vor fi
supuse selecţiei, presiunea unor factori externi. Procesul de selecţie poate avea o durată mai
mare sau mai mică, iar fazele acestui proces pot fi diferite în ce priveşte conţinutul şi
succesiunea lor.
Criteriile de selecţie diferă în funcţie de post, dar sunt două criterii comune şi anume:
 educaţie, care se referă la studiile efectuate şi diplomele obţinute;
 experienţa, care reflectă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau în mai multe.
Procedeele de evaluare pot fi grupate în trei categorii:
 probe de calculator;
 teste scrise;
 interviuri.
Un examen de selecţie profesională realizat “ca la carte” cuprinde următoarele etape:
1. Etapa pregătitoare - analiza postului, funcţiei, stabilirea criteriilor de selecţie: criterii
eliminatorii (cele ţinând de nivelul studiilor, cunoaşterea unei limbi străine, experienţa de
cel puţin 3 ani în domeniu etc.) şi criterii de departajare (pentru care trebuie stabilite grile
în 5-7 trepte);
2. Recrutarea – formularea anunţului, ţinând cont să respecte anumite norme legale şi
morale;
3. Depunerea candidaturii – constă în solicitarea de curriculum vitae-scrisoare de motivaţie,
formular de înscriere şi recomandările (referinţele);
4. Interviul preliminar – verificarea dosarului şi a referinţelor şi oferirea de informaţii;
5. Testarea competenţelor profesionale – diferit pentru posturi simple şi pentru posturi cu
funcţii de conducere;
6. Evaluarea psihologică – constă în probe psihologice şi prezentarea rezultatelor;
7. Interviul aprofundat – prin seria de întrebări, recomandată a fi aceleaşi pentru toţi
candidaţii şi apoi membrii comisiei completează, în mod separat, grila de evaluare;

36
8. Probe situaţionale – o etapă specială, utilizată numai pentru posturile deosebit de
importante, în care, candidaţii rămaşi în competiţie, sunt reuniţi şi puşi în faţa unor probe
speciale;
9. Interviul cu managerul – constă în prezentarea dosarelor managerului, discutarea lor şi
organizarea unor interviuri conduse de către manager, cu un caracter mai degrabă non-
formal, cu fiecare dintre cei 2-3 candidaţi rămaşi în competiţie;
10. Oferta de lucru – etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat în membru al
personalului instituţiei, semnându-şi contractul şi preluându-şi sarcinile şi
responsabilităţile.

Selecţia funcţionarilor publici se face prin concurs organizat în limita funcţiilor

publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcţiilor publice sau
în situaţia în care funcţiile publice răman vacante în cursul anului. În ultimul caz, concursurile
se organizează dupa promovarea, transferarea şi redistribuirea funcţionarilor publici, în
conformitate cu Hotărârea nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi
dezvoltarea carierei funcţionarilor publici. Concursurile se organizează (cu avizul Agenţiei
Naţionale a Funcţionarilor Publici) astfel:
 de către comisia de concurs constituită pentru recrutarea înalţilor funcţionari publici;
 de către Agenţia Natională a Funcţionarilor Publici, pentru ocuparea funcţiilor publice
de conducere vacante;
 de către autorităţi şi instituţii publice din administraţia publică centrală şi locală,
pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie.
Metoda concursului este cea mai avantajoasă, unanim apreciată atât de teoreticieni, cât
şi de practicieni, larg promovată atât în ţara noastră, cât şi in alte ţări ale lumii. Această
metodă permite lărgirea sferei de recrutare pentru funcţiile din administraţia publică, dând
posibilitatea, în acelaşi timp, prin caracterul său public, realizării unui control din partea
cetăţenilor asupra felului în care se face recrutarea personalului din administraţia publică.
În ceea ce priveşte modalităţile de organizare a concursului, distingem concursul de
dosar, care constă în - verificarea de o comisie stabilită ad hoc - a activităţii candidaţilor, aşa
cum aceasta rezultă din documentele prezentate în dosar. Un alt procedeu, cu o răspândire mai
largă, constă în stabilirea unor probe în vederea verificării cunoştinţelor şi aptitudinilor
candidaţilor. Verificarea rezultatelor se face de o comisie de specialişti.35

Ioan Alexandru, Mihaela Cărăuşan, Sorin Bucur, Drept administrativ, Editura Lumina Lex,, 2005, p. 348.
35

37
 Condiţiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funcţiilor publice se
stabilesc de către autorităţile şi instituţiile publice. Concursul constă în trei etape:
a) selectarea dosarelor de înscriere se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie
să conţină informaţii referitoare la:
 detalii personale (nume, adresă, varstă, etc.);
 calificări;
 experienţă (firma, postul ocupat, durata angajării, motivul plecării);
 starea de sanatate;
 interese extraprofesionale;
 alte informaţii considerate relevante de candidat;
Întrucat obiectul recrutării este realizarea, dupa o primă sortare, a unei liste de
candidaţi care vor fi luaţi în calcul în efectuarea selecţiei, aceştia vor fi grupaţi în trei
categorii: probabili, posibili, nepotriviţi. Acesţia din urmă vor fi anunţaţi că cererile le-au fost
respinse.
b) proba scrisă ce constă în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grila în
prezenţa comisiei de concurs. Subiectele pentru proba scrisă se stabilesc pe baza bibliografiei
de concurs, astfel încat să reflecte capacitatea de analiză şi sinteză a candidaţilor, în
concordanţă cu nivelul şi specificul funcţiilor publice pentru care se organizează concursul.
Prin această tehnică se identifică profilul profesional al candidatului, care, deşi este
deosebit de important, nu este şi suficient, deoarece un bun specialist nu este întotdeuna
îndeajuns pentru buna funcţionare a unui sistem. Pentru a elimina riscurile se evidenţiază
calităţile şi deprinderile specifice funcţionarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini
şi deprinderi. Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susţinerea interviului.
c) interviul testează :
 nivelul cunostinţelor generale în domeniul administraţiei publice şi
instituţiilor comunitare,
 capacitatea de analiză şi sinteza
 capacitatea de a fundamenta o viziune strategică a deciziilor
 nivelul cunoaşterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene.

38
 Intrarea în corpul funcţionarilor publici se face numai prin concurs organizat de
autoritatea36 publică interesată. Organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor
pentru ocuparea funcţiilor publice se face pe baza următoarelor principii:
 competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau
examen a oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru ocuparea
funcţiei publice;
 selecţia după merit, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea funcţiei
publice, exclusiv pe baza rezultatelor obţinute;
 asigurarea transparenţei, prin punerea la dispoziţie tuturor celor intresaţi a
informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului sau examenului pentru
ocuparea funcţiei publice;
 tratamentul egal, prin aplicarea în mod nediscriminatoriu a unor criterii de selecţie
obiective şi clar definite, astfel încât orice candidat să aibă şanse egale la ocuparea
funcţiei publice;
 confidenţialitatea, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor, în
condiţiile legii.
Autorităţile şi instituţiile publice care organizează concurs pentru ocuparea funcţiilor
publice vacante au obligaţia de a înştiinţa în scris AGENŢIA NAŢIONALĂ A
FUNCŢIONARILOR PUBLICI cu 60 de zile înainte de data organizării concursului.
În termen de 15 zile Agenaţia Naţională a Funcţionarilor Publici are obligaţia de a verifica în
baza de data privind evidenţa funcţiilor publice dacă există persoane care nu mai deţin funcţia
publică din motive neimputate lor. În situaţia în care în baza de date nu mai există astfel de
persoane Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici acordă aviz organizării concursului.
Conducătorul autorităţii sau instituţiei publice de participare pe baza cerinţelor
cuprinse în fişa postului pentru fiecare dintre funcţiile publice vacante. Pentru stabilirea
condiţiilor specifice compartimentului de resurse umane din cadrul autorităţilor şi instituţiilor
publice vor prezenta conducătorilor acestora fişele posturilor vacante pentru care se
organizează concurs.
Înştiinţarea va cuprinde în mod obligatoriu condiţiile specifice pe baza cerinţelor
prevăzute în fişa postului, pentru fiecare dintre funcţiile publice vacante. La stabilirea
condiţiilor specifice care trebuie îndeplinite pentru participarea la concursul de intrare în
corpul funcţionarilor publici se pot avea în vedere:
36
Hotărârea nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor
publici.

39
  vechimea în specialitate cerută de specificul funcţiei publice, cu excepţia funcţiilor
publice de debut;
 studiile de specialitate cerute pentru ocuparea funcţiei respective;
 necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi de circulaţie internaţională;
 necesitatea şi nivelul cunoştinţelor operare/programare pe calculator;
 necesitatea cunoaşterii limbii unei minorităţi naţionale, în unităţile administrativ-
teritoriale în care persoanele aparţinând unei minorităţi naţionale deţin o pondere de
peste 20%, pentru unii funcţionari publici din serviciile care au contacte directe cu
cetăţenii.
În vederea ocupării funcţiilor publice vacante pentru care se realizează concurs, în
cadrul autorităţii şi instituţiilor publice se constituie comisii de concurs şi comisii de
soluţionare a contestaţiilor. Numirea comisiilor se face cu 45 de zile înaintea datei organizării
concursului, prin ordin sau dispoziţie a conducătorului sau instituţiei publice.
Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie din
cadrul autoritătilor şi instituţiilor publice sunt compuse din 3-5 membri, astfel:
 2-3 funcţionari publici care să aibă cel puţin categoria, clasa şi gradul funcţiilor
publice vacante pentru care se organizează concursul;
 1-2 persoane din afara autorităţii sau instituţiei publice care organizează concursul, de
regulă specialiştii din învăţământul superior de specialitate sau reprezentanţi
desemnaţi prin ordin sau dispoziţie a conducătorului autorităţii sau instituţiei publice
coordonatoare sau ierarhice superioare.
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici poate să desemneze un reprezentant în
calitate de membru în comisiile de concurs, atunci când considera necesar sau la solicitarea
autorităţii sau instituţiei publice organizatoare a concursului.
La lucrările comisiilor de concurs sau ale comisiilor de soluţionare a contesttiilor
poate participa, în calitate de observator, o persoană desemnată de organizaţiile sindicale ale
funcţionarilor publici reprezentative.
Membrii comisiilor de concurs şi ai comisiilor de soluţionare a contestaţiilor trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
 să aibă experinţă în administraţia publică sau în domeniul specific funcţiei vacante;
 cel puţin unul dintre membrii comisiei de concurs şi ai comisiilor de soluţionare a
contestaţiilor trebuie să aibă studii de specialitate cerute pentru ocuparea funcţiei
publice vacante.

40
 Nu poate fi membru în comisia de concurs sau în comisia de soluţionare a
contestaţiilor persoana care are calitatea de soţ, soţie, rudă până la gradul al IV-lea inclusiv cu
oricare dintre candidaţi.
Siuaţia de incompatibilitate poate fi sesizată de persoana în cauză, de oricare dintre
candidaţi, de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice de oricare altă persoană interesată.
În acest caz conducătorul autorităţii publice va lua măsuri de înlocuire, în termen de două zile
de la data sesizării a membrului respectiv cu o persoană care să îndeplinească condiţiile
cerute.
Calitatea de membru în comisia de concurs este incompatibilă cu calitatea de membru
în comisis de soluţionare a contestaţiilor.
Comisiile de concurs au următoarele atribuţii principale:
 stabilesc bibliografia de concurs şi subiectele pentru proba scrisă;
 verifică îndeplinirea condiţiilor de participare la concurs de către candidaţi;
 selectează dosarele de înscriere ale candidaţilor şi stabilesc, candidaţii care vor
participa la concurs;
 transmit prin secretarul comisiei compartimentelor de resurse umane rezultatele
selacţiei şi ale concursului pentru a fi communicate candidaţilor.

În vederea atragerii tinerilor profesioniști bine pregătiți în administrația publică din

România s-a urmărit crearea unei funcții publice specifice cu statut special, denumită
manager public, care să beneficieze de un sistem de promovare specială și un nivel de
salarizare motivant.
Managerii publici reprezintă o categorie aparte de funcționari publici, care, prin
exercitarea atribuțiilor și responsabilităților lor, contribuie la asigurarea eficienței și
continuității reformei în administrația publică, de la nivelurile strategice la cele operaționale.
De asemenea, managerii publici contribuie și la integrarea în structurile Uniunii Europene
prin implementarea și urmărirea aplicării acquis-ului comunitar, în cadrul autorității sau
instituției publice în care își desfășoara activitatea. 37
Managerul public își desfășoara activitatea în subordinea unui înalt funcționar public
sau, în cazul în care nu există înalți funcționari publici, a funcționarului public de conducere
situat pe cel mai înalt nivel din cadrul autorității sau instituției publice în care lucrează. El are:

37
Sindicatul managerilor publici, http://sindmp.org/ce-este-managerul-public/

41
  relații funcționale de colaborare cu compartimente din structura autorității sau
instituției publice respective și, după caz, din unitățile subordonate;
 relații de evaluare și documentare în domeniul activităților coordonate. De asemenea,
poate avea relații de reprezentare, la cererea conducătorului autorității sau instituției
publice sau a superiorului ierarhic. În ceea ce privește sfera relațională externă,
managerul public întreține relații funcționale de colaborare cu alte autorități sau
instituții publice, organizații și instituții naționale și internaționale.
Pot ocupa o funcție publică specifică de manager public absolvenții următoarelor
programe:
a) programul de formare specializată în administrația publică, cu durată de 2 ani,
organizat pentru obținerea statutului de manager public;
b) programul de formare specializată în administrația publică, cu durată de un an,
organizat pentru obținerea statutului de manager public;
c) programul Bursa specială "Guvernul Romaniei", organizat pentru formarea
managerilor din sectorul public, cu condiția ca acesta să fie urmat de un program
intensiv de formare specializată în administrația publică, în România, ca o completare
a cursurilor prevăzute.
Promovarea acestor programe de formare se realizează de către Ministerul Afacerilor
Interne, prin Unitatea centrală pentru reforma administrației publice. Selecția participanților la
programele de formare se face în urma parcurgerii următoarelor etape:
a) verificarea și selecția dosarelor de înscriere;
b) proba scrisă;
c) interviu;
d) testare specifică destinată evaluării abilităților candidaților raportată la specificul
funcției publice de manager public.
Posturile corespunzatoare functiilor publice specifice de manager public se infiinteaza
in administratia publica centrala si locala cu avizul Agentiei, dupa cum urmeaza:
prin transformarea functiilor publice de executie vacante in functii publice specifice de
manager public și prin crearea de noi posturi, in conditiile legii.
Prin concurs se urmareste identificarea si selectarea persoanelor care demonstreaza
abilitatile si competentele, precum si un nivel minim de cunostinte generale, relevante pentru
administratia publica, necesare obtinerii statutului de manager public.

42
 Recrutarea și selecția pentru programele de formare se realizează de către Institutul
Național de Administrație, prin concurs național, organizat în condițiile legii. În vederea
participării la programele de formare pot fi recrutate persoanele care îndeplinesc cumulativ
următoarele condiții38:
a) pentru programul de formare prevazut la art. 3 alin. (1) lit. a), sa fie absolvenți cu
diplomă ai studiilor universitare de licență, respectiv absolvenți cu diplomă de licență sau
echivalență ai studiilor superioare de lungă durată;
b) pentru programul de formare prevazut la art. 3 alin. (1) lit. b), sa fie funcționari
publici sau personal contractual din sectorul public, cu experiență de minimum un an în
sectorul public
c) să îndeplinească condițiile prevăzute de art. 2 alin. (2) lit. a) din Legea tinerilor nr.
350/2006, cu modificările ulterioare;
d) să aibă cetățenie română și domiciliul în România;
e) să cunoască limba română, scris și vorbit;
f) să aibă capacitatea deplină de exercițiu;
g) să aibă o stare de sănatate corespunzătoare, atestată pe bază de examen medical de
specialitate;
h) să nu fi fost condamnate pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra
statului sau contra autorității, de serviciu sau în legatură cu serviciul, care împiedică
înfaptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu
intenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice, cu excepția situației în
care a intervenit reabilitarea;
i) să nu fi deținut calitatea de lucrător sau colaborator al securității, așa cum sunt
definite in Ordonanța de urgența a Guvernului nr. 24/2008 privind accesul la propriul dosar și
deconspirarea securității;
j) să nu fi fost destituite dintr-o funcție publică sau să nu le fi încetat contractul
individual de muncă pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani;
k) să cunoască o limbă de circulație europeană;
l) să nu aibă restricții de a călători în străinătate pentru acele țări avute în vedere de
către programul de formare la care participă.
Procedura de recrutare si selectie a candidatilor la programele de formare se
gestioneaza de catre:

38
Ordonanţa de urgenţă nr. 92/2008 privind statutul funcţionarului public denumit manager public.

43
  comisia de concurs si comisia de solutionare a contestatiilor;
 experti independenti contractati de Agentie in vederea asigurarii parcurgerii
corespunzatoare a etapelor prevazute de prezentele norme metodologice;
 persoanele nominalizate pentru asigurarea secretariatului.
In vederea elaborarii analizei nevoilor institutionale si a formularii propunerii privind
numarul de locuri aferente programelor de formare, Agentia solicita anual autoritatilor si
institutiilor publice informatii referitoare la:
 numarul de functii publice specifice de manager public vacante;
 numarul de functii publice specifice de manager public pe care autoritatea sau
institutia publica intentioneaza sa le infiinteze in urmatorii 2 ani, respectiv pe care
urmeaza sa le prevada in planul de ocupare pentru anul urmator;
 functiile publice pe care autoritatea sau institutia publica doreste sa le transforme in
functii publice specifice de manager public si perioada in care estimeaza ca va solicita
transformarea;
 profilul profesional al persoanelor care urmeaza sa ocupe functiile publice specifice de
manager public care urmeaza a fi infiintate in cadrul autoritatii sau institutiei publice
respective.
Programele de formare se desfasoara pe module distincte si contin o serie de activitati
cu caracter teoretic si aplicat, desfasurate la sediul Agentiei, precum si o serie de activitati
practice, cu titlu de stagii in administratia publica. Pe durata desfasurarii programelor de
formare, pana la ocuparea unei functii de manager public, participantii la programele de
formare au dreptul la o bursa lunara, in cuantum de 1.200 lei.
Pentru activitatile din cadrul programului de formare desfasurate in strainatate,
cuantumul bursei pentru aceste perioade este de 4.200 lei pe luna.
Actul normativ aduce informatii detaliate refeiritoare la dosarul profesional al
managerului publica, fisa postului, evaluarea si promovarea managerilor publici, dispozitii
speciale privind instruirea managerilor publici.
În Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 186 din data de 17 martie 2011 a fost
publicată Hotărârea Guvernului nr. 78/2011 pentru aprobarea Normelor metodologice de
aplicare a Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 92/2008 privind statutul functionarului
public denumit manager public.
Normele metodologice detaliază regulile aplicabile în domeniul organizării și
dezvoltării carierei funcționarului public denumit manager public.

44
 Cariera managerului public cuprinde ansamblul situațiilor juridice și efectele produse,
care intervin de la data la care persoanele sunt înmatriculate la unul dintre programele de
formare specializată în administrația publică organizate, în condițiile legii, pentru obținerea
statutului de manager public și până în momentul încetării raporturilor de serviciu și iesirii din
corpul funcționarilor publici a acestuia.
Ministerul Afacerilor Interne, prin Unitatea centrală pentru reforma administrației
publice, stabilește oportunitatea organizării programelor de formare pentru manageri publici,
precum și numărul de locuri aferente acestora, pe baza propunerii Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici, privind necesarul de manageri publici.
În administrația publică, adesea, problema nu este pe cine să alegem pentru ocuparea
unui post vacant, ci de unde și cum să atragem un număr cât mai mare de candidați
competitivi și motivați din care să selectăm persoanele necesare.
Astfel, administrația trebuie să stabilească și să identifice căi de atragere a potențialilor
candidați, care dovedesc reale aptitudini și motivare pentru o carieră de funcționar public. De
asemenea, trebuie identificate căi eficiente de selecție, de alegere a candidaților potriviți, care
corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante.
Administrația publică din România trebuie să-și orienteze procesele de recrutare și
selecție a personalului spre un sistem formal-normativ, în dauna celui real uman.
În formularea obiectivelor de reformă privind recrutarea și selecția personalului din
administrația publică s-a pornit de la constatarea că nu se asigură pe deplin corectitudinea
acestor procese, personalul angrenat nu este specializat și nu sunt utilizați indicatori de
performanță. De asemenea, există o puternică influență a sistemului politic și sunt foarte
multe concursuri organizate la nivelul administrației publice în dauna unui concurs național.
Astfel, personalul angrenat în gestiunea resurselor umane nu posedă întotdeauna suficiente
cunostințe pentru a identifica acei candidați cu adevărat pregătiți, limitându-se doar la
utilizarea instrumentelor de recrutare și selecție imperativ impuse prin legislație.
În ceea ce privește recrutarea personalului remarcăm ca sunt utilizate relativ puține
surse de informare a potențialilor candidați, existând o evidentă problemă de transparență,
sunt utilizați puțini intermediari în asigurarea publicității posturilor vacante, unul dintre ei –
ANFP, nu a reușit încă să centralizeze și să publice funcțiile vacante pe pagina web, paginile
web ale diferitelor instituții publice sunt destul de puțin utilizate în vederea asigurării unei
publicități adecvate, sunt puțin utilizate parteneriate cu instituții de formare/perfecționare.

45
 În materie de selecție a personalului se pune încă un accent destul de mare pe
memorarea de fapte, idei etc., aspect dovedit de bibliografiile de concurs formate exclusiv din
acte normative și de numărul mare de subiecte de concurs ce presupun redarea unor paragrafe,
articole din legislatie.
Se observă numărul redus de candidați ce au participat la concursuri, fapt ce denotă fie
slăbiciuni în procesul de recrutare, de identificare a potențialilor candidați, fie faptul că aceste
funcții de conducere de nivel superior se ocupă pe alte criterii decât cele privind competența
profesională.
În ce masură concursurile încurajeaza memorarea39

De asemenea, sunt putin utilizate studiile de caz, exercitiile practice și cele care
urmăresc să identifice competențele și abilitățile candidaților și foarte rar în evaluarea finală
există un echilibru între cunoștințele de specialitate, abilități, competențe, trasături de caracter,
acest fapt datorându-se și inexistenței procedurilor unitare de recrutare și selecție.
Considerăm externalizarea procesului de recrutare o soluție viabilă în viitorul apropiat.
Externalizarea poate avea în vedere formarea unor comisii naționale de concurs, compuse din
specialiști în domeniul recrutării și selecției personalului, personalități recunoscute, asa cum
este cazul recrutării înalților funcționari publici. De asemenea, considerăm că s-ar putea apela
la firme specializate în recrutarea și selecția personalului. De asemenea, este necesară
limitarea accesului la funcțiile publice a unor categorii de pensionari și proceduri speciale
pentru selecția înalților funcționari publici.
O mențiune specială trebuie facută în ceea ce privește recrutarea și selecția ocupanților
funcțiilor de manageri publici. În accepțiunea noastră, ocuparea acestor funcții doar de către

39
Marius Profiroiu, Tudorel Andrei, Dragos Dinca, Radu Carp, Reforma administratiei publice în contextul
integrarii europene, Institutul European din România – Studii de impact III, Studiul nr. 3, p. 21.

46
anumite categorii de absolvenți ai unor programe de formare este foarte limitativă și încalcă
principiul enunțat privind accesul egalitar la ocuparea funcțiilor publice.
În ceea ce privește recrutarea și selecția viitorilor prefecți, funcționari publici,
constatăm că actualul cadru legal nu este în masură să asigure stabilitatea și continuitatea în
fața schimbărilor politice.
În concluzie, recrutarea și selecția personalului în administrația publică din România
trebuie profund restructurate, astfel încât să se asigure promovarea neutralității politice a
funcționarilor publici și creșterea transparenței procesului.40

40
Marius Profiroiu, Tudorel Andrei, Dragos Dinca, Radu Carp, Reforma administratiei publice în contextul
integrarii europene, Institutul European din România – Studii de impact III, Studiul nr. 3, p. 21.

47
 STUDIU DE CAZ

Recrutarea, selecţia şi angajarea personalului din cadrul aparatului propriu de specialitate

al primarului comunei Greaca, judeţul Giurgiu

În comuna Greaca, judeţul Giurgiu, funcţionează un aparat propriu de specialitate

constituit din 5 funcţionari publici din care un funcţionar public cu funcţie de conducere,
respectiv-secretarul Consiliului local care este şi secretarul comunei Greaca şi 4 funcţionari
publici de execuţie precum şi 5 salariaţi cu contract de muncă care îndeplinesc activitatea de
secretariat şi de deservire.
Consiliile locale aprobă, la propunerea primarului, organigrama şi numărul de posturi
din cadrul primăriei, ţinând seama de numărul locuitorilor comunei precum şi de necesitatea
cheltuirii eficiente a fondurilor publice şi încadrării cheltuielilor de personal în veniturile
bugetelor locale.
Astfel, în luna decembrie a anului 2015, Consiliul Local a aprobat organigrama în
statul de funcţii pentru anul 2016 al aparatului propriu de specialitate al primarului comunei
Greaca.
Aparatul propriu de specialitate al primarului comunei Greaca, alături de viceprimar şi
secretarul comunei, constituie o structură funcţională cu activitate permanentă, denumită
primăria comunei, care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local şi dispoziţiile
primarului, soluţionând problemele curente ale colectivităţii locale.
Personalul din aparatul propriu se bucură de stabilitate în funcţie. Numirea şi
eliberarea din funcţie a personalului se face de către primar, în condiţiile legii.
Consiliul Local poate recomanda motivat primarului eliberarea din funcţie a
conducătorilor compartimentelor din aparatul propriu de specialitate al primarului.

Procedura de recrutare pentru funcţia de inspector principal:

Având în vedere că funcţia publică s-a vacantat în cursul anului şi nu a fost prevăzută
ca funcţie publică vacantă în planul de ocupare a funcţionarilor publici al A.N.F.P., înainte de
a se organiza concurs se va încerca mai întâi promovarea, transferarea/redistribuirea
funcţionarilor publici.

48
 În acest sens, Primăria, prin intermediul Compartimentului de resurse-umane va
solicita cu cel puţin 45 zile înainte de organizarea concursului, avizul A.N.F.P.
În solicitarea făcută A.N.F.P. vor fi menţionate condiţiile de desfăşurare a concursului,
condiţiile de participare la concurs, bibliografia realizată pe baza propunerilor făcute de biroul
financiar-contabil.

Model de solicitare al avizului favorabil al A.N.F.P. pentru funcţia publică de inspector

principal.

Primăria comunei Greaca, Judeţul Giurgiu

Nr. 1422 din 01.05.2016

Către,
A.N.F.P.

Prin prezenta, vă rugăm a acorda aviz favorabil pentru scoaterea la concurs a funcţiei
publice de inspector principal în cadrul biroului financiar-contabil al aparatului propriu de
specialitate al primarului comunei Greaca, urmare a vacantării funcţiei publice prin trasferul
doamnei Mariana Mohor la D.G..F.P. Călărași.
Concursul va fi organizat în conformitate cu prevederile H.G. nr. 611 din 4 iunie 2008
pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici,
prevederi ce vor fi aplicate şi condiţiilor de participare la concurs şi anume:
 studii economice superioare absolvite cu diplomă de licenţă/echivalent;
 vechime în funcţii de specialitate de minim 5 ani;
 cunoştinţe operare/programare pe calculator;
Propunem, ca pentru organizarea concursului, data de 15 iulie 2016, orele 10:00 (proba scrisă)
şi 16 iulie 2016, orele 10:00 (interviu), bibliografia necesară fiind cea anexată la prezenta
adresă.
Dosarele de concurs vor fi depuse în perioada 20 iunie – 10 iulie 2016, la sediul
primăriei din comuna Greaca, unde va avea loc şi desfăşurara concursului.
În cazul primirii avizului favorabil, vă rugăm să desemnaţi şi reprezentantul A.N.F.P.
care urmează să facă parte din comisia de concurs.

49
 BIBLIOGRAFIE
necesară pentru participarea la concursul pentru ocuparea
funcţiei publice de inspector principal

1. Constituţia României
2. Legea nr. 215/2001 a administraţiei publice locale
3. Legea nr. 188/1999 – Statutul funcţionarilor publici
4. Legea nr. 227/2015 Noul Cod fiscal
5. Legea nr. 500/2002 privind finanţele publice

Descrierea postului şi profilul persoanei

După cum se observă, prin solicitarea făcută către A.N.F.P. am reuşit să facem o
analiză a postului pe care dorim să-l scoatem la concurs şi o stabilire a criteriilor de exigenţă
şi anume: avem nevoie de persoane cu studii superioare, cu oarece vechime în specialitate
care să cunoască legislaţie cu privire la finanţele publice, colectarea taxelor şi impozitelor
locale, administraţie publică locală.
Deşi nu este evidenţiat acest lucru, pe lângă cerinţele de pregătire, încercăm să găsim
o persoană care să îndeplinească şi cerinţele personale care considerăm că pot fi încadrate tot
în cadrul cerinţelor de calificare, şi anume: energie, hotărâre, capacitate de a colabora,
atitudini. Este esenţial, de exemplu, ca personalitatea viitorului candidat să fie compatibilă cu
atitudinile şi forma de lucru a colegilor cu care va colabora îndeaproape.

Constituirea comisiilor de concurs şi de soluţionare a contestaţiilor

Având în vedere că s-a primit avizul favorabil pentru scoaterea la concurs a funcţiei de
inspector principal, Primăria comunei Greaca, a trecut la următoarea etapă, şi a nume,
constituirea comisiilor de concurs şi de soluţionare a contestaţiilor.
Astfel prin dispoziţie emisă de către primar se constituie cele două comisii.
Comisia de consurs este constituită din 5 membri şi anume: 3 funcţionari publici din
cadrul primăriei, dintre care cel puţin unul deţine o funcţie publică echivalentă cu cea pentru
care se organizează concursul. Au fost numiţi să facă parte din comisie, şeful biroului
financiar-contabil, consilierul R.U. şi secretarul comunei Greaca; un membru este
reprezentantul A.N.F.P., iar a cincea persoană este un delegat al prefecturii Giurgiu.

50
 La constituirea comisiei primarul trebuie să ţină cont ca membrii să aibă cunoştinţe
necesare evaluării probelor de concurs şi experienţă în evaluarea cunoştinţelor şi aptitudinilor
candidaţilor, specifice procesului de recrutare.
Şi comisia de soluţionare a contestaţiilor are aceeaşi componenţă, ţinându-se cont de
condiţiile mai sus menţionate.
Membrii comisiei de concurs sunt incompatibili cu calitatea de membru în comisia de
soluţionare a contestaţuiilor.

Anunţarea postului vacant

Trebuie găsită persoana care se aseamănă cel mai mult cu “profilul personal” schiţat şi
care doreşte să fie angajată.
Anunţarea postului se face de către Primăria comunei Greaca, în ziarul Giurgiuveanul,
cu cel puţin 30 zile înainte de data desfăşurării concursului.
De asemenea, anunţul, bibliografia precum şi alte date necesare desfăşurării
concursului se afişează şi la sediul primăriei comunei Greaca precum şi pe pagina de Internet
a unităţii.

Formularea anunţului
Anunţul trebuie să fie uşor de citit şi de înţeles. Trebuie să conţină :
 instituţia pentru care se face angajarea (cu titulatura completă);
 denumirea funcţiei;
 nivelul funcţiei scoasă la concurs (cu titulatura completă) ;
 calificări (esenţiale/preferabile, experienţă, condiţie fizică, vârstă,
cunoaşterea unei limbi străine) ;
 conţinutul dosarului de depunere a candidaturii(CV, rcomandări, copii după
diplome);
 adresa şi locul de la care se pot obţine informaţii suplimentare ;
 termenul maxim de depunere a dosarelor;
 opţional, se pot da informaţii referitoare la postul scos la concurs,
avantajele acestuia, posibilităţi de promovare etc.

Astfel, Primăria comunei Greaca, a publicat următorul anunţ: “Primăria comunei

Greaca, judeţul Giurgiu, organizează în data de 15 iulie 2016, ora 10:00 concurs pentru

51
funcţia publică de inspector principal, din cadrul Biroului financiar contabil al Primăriei
Greaca.
Condiţii de participare la concurs :
 studii economice superioare absolvite cu Diploma de licenţă, sau echivalent ;
 5 ani vechime în funcţii de specialitate ;
 cunoştinţe operare şi programare calculator.
Depunerea dosarelor de înscriere se face în perioada 20 iunie – 10 iulie 2016, la sediul
primăriei din comuna Greaca, unde va avea loc şi desfăşurarea concursului.
Dosarele de înscriere vor conţine, în mod obligatoriu :
 copie după actul de identitate;
 formularul de încriere;
 copie de pe diplomele de studii solicitate ;
 adeverinţa care să ateste starea de sănătate corespunzătoare;
 cazier judiciar;
 copie de pe fişa de evaluare a performanţelor profesionale individuale din anul
anterior sau recomandare de la ultimul loc de muncă;
 declaraţie pe proprie răspundere sau adeverinţă care să ateste nedesfăşurarea unor
activităţi de poliţie politică;
Copiile de pe actele mai sus menţionate se prezintă însoţite de documentele originale,
care se certifică pentru conformitate cu originalul de către secretarul comisiei de concurs, sau
sunt prezentate copii legalizate.

Primirea dosarelor
Pentru această activitate este recomandată delegarea unei persoane informate care să
preia şi să verifice dosarele să înmâneze formularele de înscriere, să pună întrebări legate de
conţinutul dosarului şi să ofere informaţii suplimentare privind postul scos la concurs. Această
etapă permite eliminarea multor neclarităţi, existând persoane care se retrag pentru că iniţial
nu au înţeles bine, care sunt condiţiile de participare la concurs şi realizează că nu îndeplinesc
aceste condiţii.
În acest sens a fost delegat cu aceste atribuţii secretarul comisiei de concurs care
primeşte dosarele şi care poate oferi informaţii suplimentare referitoare la funcţia de inspector
principal.

52
 În perioada 20 iunie – 10 iulie au fost primite 5 dosare de înscriere, care îndeplinesc
condiţiile impuse de instituţia noastră.

Procedura de selectare a dosarelor

În termen de 5 zile de la data expirării termenului de depunere a dosarului Comisia de
concurs verifică îndeplinirea condiţiilor cerute pentru înscriere şi întocmeşte lista candidaţilor
care pot participa.
S-a constatat că toate cele 5 dosare sunt valide. La expirarea termenului de 5 zile,
preşedintele comisiei de concurs transmite rezultatul selecţiei secretarului comisiei care va
face în termen de 24 ore, comunicarea către candidaţi prin scrisoare recomandată, sau prin
înştiinţare scrisă, luată la cunoştinţă prin semnătură.
De asemenea, secretarul comisiei va afişa la sediul instituţiei lista candidaţilor
selectaţi. Nefiind dosare respinse, nu se pune problema intervenţiei comisiei de soluţionare a
contestaţiilor.

Susţinerea probei scrise

Proba scrisă constă în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grilă în prezenţa
comisiei de concurs.
Subiectele pentru proba scrisă se stabilesc ţinându-se cont de bibliografia pentru
concurs astfel încât să reflecte capacitatea de sinteză şi analiză a candidaţilor în concordanţă
cu nivelul şi specificul funcţiei de inspector principal în cadrul Biroului financiar-contabil.
Pentru a fi asigurată confidenţialitatea, Comisia de concurs, stabileşte subiectele cu 2
ore înaintea susţinerii probei scrise.
Seturile de subiecte sunt semnate de toţi membrii comisiei fiind apoi înschise în plicuri
sigilate care poartă ştampila unităţii. Cu 30 minute înainte de începerea probei scrise se
verifică identitatea candidaţilor.
La ora stabilită pentru începerea probei scrise, se extrage unul din plicurile cu
subiectele pentru candidaţi, iar din momentul comunicării subiectelor, începe să curgă timpul
alocat, elaborării lucrărilor, care este de regulă de 2 ore.
La expirarea timpului acordat pentru proba scrisă, candidaţii predau comisiei de
cocurs lucrarea semnând borderoul special întocmit în acest sens.

53
 Pentru proba scrisă este necesară, obţinerea unui punctaj de minim 50 de puncte,
ponderea de acordare a punctelor, fiind stabilită de către comisia de concurs în funcţie de
gradul de interes al ficărui subiect.
Lucrările sunt corectate şi notate de fiecare membru al comisiei, după care se face
media aritmetică a notelor acordate, care dau nota finală.
În urma corectării celor 5 lucrări, doar 2 candidaţi, au reuşit să obţină punctajul
necesar, pentrru participarea la interviu.
Cei trei candidaţi respinşi au posibilitatea de a contesta rezultatele în termen de 24 ore
de la data aducerii la cunoştinţă a rezultatelor. Nu s-au înregistrat contestaţii.

Interviul
Este una din procedurile de selecţie profesională cele mai importante, mai ales pentru
că evaluatorii până în acest moment au cunoscut candidaţii doar indirect, prin actele depuse, şi
rezultatele obţinute la proba scrisă.
Astfel la interviu, candidatul şi membrii comisiei fac schimb de informaţii, cu privire
la cunoştinţele şi aptitudinile candidatului, pentru a determina dacă acesta este potrivit funcţiei
respective.
Interviul a fost stabilit pentru ziua de 16 iulie, ora 10:00. Cei doi candidaţi admişi, sunt
audiaţi separat de către comisia de concurs, fiecare membru adresând întrebări candidatului,
atât întrebările cât şi răspunsurile fiind consemnate în procesul verbal întocmit de către
secretarul comisiei.
Pe lângă întrebările legate strict de cunoştinţele necesare pentru ocuparea postului,
membrii comisiei se axează şi pe întrebări legate de activitatea anterioară a candidatului,
intenţiile, aspiraţiile, valorile sale, toate acestea pentru a se vedea dacă sunt îndeplinite atît
cerinţele profesionale cât şi cele personale, pentru ocuparea funcţiei de inspector.
După audierea fiecărui candidat, membrii comisiei, realizează o evaluare imediată a
acestora, după care se consultă cu privire la notele acordate, argumentează de ce au evaluat
astfel, şi cad de acord cu privire la nota finală.
În cazul nostru, din cei doi candidaţi prezenţi la interviu s-a evidenţiat unul din ei prin
vastele sale cunoştinţe în domeniul financiar, putere de concentrare şi încredere în forţele
proprii.
Toţi membrii comisiei, i-au acordat un punctaj superior, fiind clar că este persoana
potrivită, pentru ocuparea funcţiei.

54
 Rezultatele au fost consemnate în procesul-verbal, au fost comunicate celor doi
candidaţi şi au fost afişate la sediul primăriei. Nu au fost înregistrate contestaţii.

Procedura de recrutare pentru funcţia de consilier cu atribuţii de agent agricol

În data de 10 octombrie 2016 Cosiliul Local Greaca va organiza concurs pentru
ocuparea funcţiei de consilier agricol. Anunţul prin care se aduce la cunoştinţă vacantarea
postului, prin pensionarea angajatului Eugen Mihai, a fost afişat la sediul Primăriei în data de
9 septembrie 2016.
Totodată, alături de locul, data şi ora desfăşurării concursului au mai fost trecute şi
condiţiile de participare:
 studii medii;
 cunoştinţe medii operare calculator;
 domiciliul stabil în comuna Greaca.
S-a pus această condiţie deoarece era nevoie de o persoană care să cunoască cetăţenii
comunei dat fiind faptul că atribuţiile sale erau:
 înscrierea datelor în registrul agricol şi ţinerea acestora la zi;
 păstrarea registrelor agricole în bună stare, iar după expirarea termenului de folosire,
predarea acestora la arhivă;
 pregătirea datelor pentru înscrierea în centralizatorul agricol şi dările de seamă
statistice;
 tehnoredactarea adeverinţelor şi certificatelor ce conţin date din registrul agricol;
 efectuarea unor sondaje la gospodăriile populaţiei privind sinceritatea datelor declarate
de capul gospodărei;
 aducerea la cunoştinţă secretarului comunei a tuturor greşelilor de înscriere în registrul
agricol, pentru rectificarea de către acesta a erorilor existente;
 popularizarea legislaţiei privind Registrul Agricol;
 participarea la lucrările de inventariere, clasate şi declasate a bunurilor Consiliului
Local Greaca;
 îndeplinirea altor sarcini date de şefii ierarhici, respectiv de secretarul comunei;
 se va afla în relaţie de colaborare cu ceilalţi salariaţi ai Primăriei şi cu specialişti din
agricultură.
Comisia va fi constituită prin Dispoziţia nr.1 din 29 iunie 2016, în următoarea
componenţă;

55
  viceprimarul comunei care va constitui şi funcţia de preşedinte al comisiei
 doi membri, respectiv; consilier şi referent;
 secretarul comunei care va îndeplini şi funcţia de secretar al comisiei.
Comisia va fi completată de un reprezentant al Consiliului Judeţean Giurgiu.
Concursul va consta în susţinerea unei probe scrise şi a unui interviu. Notarea celor
două probe se va face prin note de la 1 la 10. Proba scrisă va fi de două ore.
Întrunită, comisia a constatat că în termenul legal, a fost înregistrată o singură
solicitare, formulată de domnul Marin Ion, absolvent al Liceului Agroindustrial Giurgiu,
specializarea-contabilitate, cu o vechime de peste 10 ani în funcţii administrative de
specialitate, îndeplinind condiţiile prevăzute şi având dosarul complet.
În momentul în care avem de a face cu un singur dosar depus, respectiv o singură
persoană înscrisă, proba susţinută este examen.
Pentru susţinerea examenului comisia a formulat 10 întrebări pentru lucrarea scrisă,
după expiraea celor două ore, comisia a făcut evaluarea şi notarea răspunsurilor, în urma cărei
operaţiuni au fost înregistrate rezultatele consemnate în fişa de notare colectivă.
După notarea lucrării scrise cu nota medie de 9,40 puncte, comisia a desfăşurat cea
dea de a doua etapă a concursului, şi anume: interviul.
În cadrul acestei probe, fiecare din membrii comisiei au formulat întrebări din
bibliografia propusă spre studiu, în urma răspunsurilor fiind acordată nota medie de 9,75. Cu
o medie generală de 9,55 comisia declară reuşit, admis la concursul desfăşurat pe candidatul
Marin Ion.

Metoda avansării în treapta de salarizare imediat superioară

Avansarea în treapta de salarizare imediat superioară se face prin transformarea
posturilor ocupate de cei care îndeplinesc condiţiile de avansare, de regulă după aprobarea
bugetului, la propunerea bugetului, la propunerea şefului compartimentului în care lucrează
funcţionarul public, cu aprobarea conducătorului autorităţii sau instituţiei publice.
La avansarea în treapta de salarizare imediat superioară se ţine seama de calităţile
personale concretizate prin rezultatele obţinute în activitatea profesională, notate cu
calificativul cel puţin ,,bun’’ în anul precedent. Vechimea minimă necesară pentru avansarea
în treapta de salarizare imediat superioară este de 2 ani, în cazuri excepţionale, vechimea
poate fi redusă la un an de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice.

56
 În anul 2016, funcţionarii publici încadraţi în autorităţi sau instituţii publice pot
promova pe un post vacant, într-un grad profesional superior, pe bază de examen sau concurs.
Examenul sau concursul va fi organizat la nivelul autorităţii sau instituţiei publice,
care are obligaţia de a afişa la loc vizibil posturile vacante în vederea promovării, cu 15 zile
înainte de data susţinerii examenului sau după caz, a concursului, şi de a comunica Agenţiei
Naţionale a Funcţionarilor Publici rezultatul examenului sau concursului de promovare.
Pentru ocuparea şi participarea la concursul organizat în vederea ocupării funcţiilor
publice de conducere vacante, persoanele interesate trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii41:
 sunt absolvenţi ai programelor de formare specializată şi perfecţionare în
administraţia publică, organizate de către Institutul Naţional de Administraţie,
centrele regionale de formare continuă pentru administraţia publică locală precum
şi oricare alte instituţii specializate;
 în prealabil au fost numite într-o funcţie din clasa I;
 trebuie să aibă vechime de minim 2 ani;
Domnul Gheorghe Istrate încadrată în cadrul primăriei comunei Greaca pe postul de
operator de rol va susţine examen/concurs pentru avansarea în treapta de salarizare imediat
superioară.
Postul pentru care domnul Gheorghe Istrate va susţine examenul este de referent
agricol; în urma promovării domnului i se va indexa salariul cu suma de 775 Ron. Postul de
operator de rol va fi scos la concurs.

41
Legea nr. 188/1999 privind Statul funcţionarilor publici.

57
 Concluzii

Personalul instituțiilor publice este reprezentat de acele persoane cu care acestea au

încheiat contracte de muncă fiind salarizate conform legislației în vigoare. Personalul este
constituit din diferite categorii de lucrători având vârste, calificări și pozitii ierarhice diferite
în cadrul instituțiilor publice.
Scopul activităților de recrutare și selecție este de obține necesarul numeric și calitativ
de angajași pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă ale organizației, concomitent cu
minimalizarea costurilor aferente.
Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care
trebuie să țină cont nu numai de faptul că resursa umană este o resursă cheie a instituției, ci și
de efectele unor posibile greșeli inițiale făcute în recrutarea personalului. Acest lucru poate
afecta atât climatul de muncă al firmei, cât și nivelul de eficiență, date fiind costurile ridicate
și consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutării și selecției (publicitate, testare,
etc.).
În ceea ce privește responsabilitatea de recrutare și selecție, aceasta este împarțită între
managerul resurselor umane și compartimentul personal. În privința conținutului de recrutare
si selectie, acestea cuprind actiuni complementare.
Activitatea de recrutare este foarte apropiată de cea a selecției, trăgând concluzia că nu
putem angaja potențial uman valoros dacă acesta nu a fost ales în urma unei recrutări reușite.
În mod tradițional se acordă o importanță deosebită mai mult selecției decât recrutării.
Recrutarea trebuie sa aibă prioritate, mai ales daca se înregistrează o listă de oferte de forță de
muncă având o anumită calificare sau atunci când schimbările demografice transformă piața
forței de muncă într-o piață a vânzătorilor. Pentru ca o instituție să aibă posibilitatea de a
alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru a participa la procesul
de selecție, trebuie să aibă în vedere sursele din care urmează să facă recrutarea.
Evaluarea procedurilor de selecție va fi întotdeauna speculativă. Indiferent de ce ar
putea releva investigaţiile ulterioare asupra performanţelor celor care se alătura unei instituţii
publice, nu putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionaţi. Totuşi pare
prudent să revedem procedurile de selecţie din punct de vedere al performanţelor celor care au
fost aleşi. O persoana ale cărei performanţe sunt proaste poate să fi fost cea mai bună din lotul
de candidaţi. De asemenea poate apărea şi problema aprecierii oamenilor în funcţie de

58
contribuţia lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau în funcţie de contribuţia lor pe
termen lung la dinamica instituţiei.
Dacă procedurile de selecţie sunt prea lungi, se poate ca şi cei mai buni candidaţi să se
încadreze în altă parte. Revederea sistematică a metodelor de selecţie, deşi nu pot da soluţii
miraculoase, poate releva slăbiciunile ce pot fi corectate în viitor. Unul din avantajele
interviurilor de plecare este acela că, în special funcţionarii de personal, pot aprecia dacă tipul
de persoane care pleacă indică slabiciuni în procedura de selecţie.
Formarea, recrutarea, promovarea și perfecționarea personalului din administrația
publică au o absolută importanță în asigurarea unei calități corespunzatoare a tuturor celor
care sunt salariați ai autorității administrației publice.
Este de subliniat faptul că eficiența administrației depinde în egală măsură de modul
cum acest personal este gestionat și în consecință de managementul resurselor umane din
administrația publică.
Recrutarea şi selecţia reprezintă încă procese critice nu numai pentru instituţiile
administraţiei publice, ci pentru toate tipurile de organizaţii, fiind doua etape cheie în
formarea unei relaţii pozitive cu angajaţii şi în obţinerea rezultatelor dorite. Aceste două
procese au o mare pondere în activităţile managementului resurselor umane, deoarece de
rezultatul lor depinde, în bună măsură, calitatea personalului unei organizaţii. Cunoaşterea şi
aplicarea lor corectă este esenţială pentru buna funcţionare (funcţionare eficientă) a
organizaţiei respective.
Recrutarea se referă la acel set de activităţi pe care organizaţia le foloseşte pentru a
atrage candidaţi pentru posturile scoase la concurs, candidaţi care au aptitudinile şi
deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Selecţia reprezintă procesul prin care organizaţia alege, dintr-un grup de candidaţi,
persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor
stabilite şi luând în considerare condiţiile de mediu.
Practica şi doctrina administrativă au conturat mai multe moduri sau procedee de
recrutare a personalului pentru administraţia publică ce se utilizează diferenţiat, iar uneori
concomitent, în vederea selecţionării unui personal care să întrunească cerinţele postului
respectiv.
Legea Nr. 188/1999 referitoare la recrutarea şi selecţia resurselor umane din sectorul
public specifică în mod clar criteriile de eligibilitate pentru intrarea în corpul funcţionarilor
publici şi prezintă rolul pe care autorităţile şi instituţiile publice îl au în acest proces. Procesul

59
de recrutare şi selecţie trebuie sa ofere candidaţilor şanse egale pe parcursul tuturor etapelor
de evaluare ce compun concursul de recrutare. Principalul obiectiv al acestui proces este
reprezentat de identificarea candidaţilor cel mai bine pregatiţi.
Procesul de recrutare şi selecţia personalului din sectorul public se desfăşoară atât
centralizat, cât şi descentralizat. Prezintă interes modalitatea de aplicare a metodelor de
selecţie în funcţie de profilul profesional al candidatului, care pot fi atât obligatorii (test de
verificare a cunoştinţelor, de evaluare psihologică, analiza CV-urilor, interviu de evaluare a
competenţelor), cât şi opţionale (test psihologic, interviu de selectare profesională, evaluarea
competenţelor în baza portofoliului, examinarea medicală). Însa de cele mai multe ori sunt
utilizate relativ puţine surse de informare a potenţialilor candidaţi, existând o evidentă
problemă de transparenţă, sunt utilizaţi puţini intermediari în asigurarea publicităţii posturilor
vacante, unul dintre ei – ANFP, nu a reuşit încă să centralizeze şi să publice funcţiile vacante
pe pagina web, paginile web ale diferitelor instituţii publice sunt destul de puţin utilizate în
vederea asigurării unei publicităţi adecvate, sunt puţin utilizate parteneriate cu instituţii de
formare/ perfecţionare.
Conform HG 611/2008 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor
publici, recrutarea se realizează prin concurs, unanim apreciată de către teoreticieni şi
practicieni ca fiind metoda cea mai avantajoasă. Această metodă permite lărgirea sferei de
recrutare pentru funcţiile din administraţia publică, dând posibilitatea, în acelaşi timp,
realizării unui control din partea cetăţenilor asupra felului în care se realizează recrutarea.
Procedeul concursului prezintă numeroase avantaje, astfel, prin publicare se
“antrenează participarea mai amplă a celor interesaţi de ocuparea funcţiilor respective”.
Metoda concursului prezintă, însă, şi dezavantaje cum ar fi organizarea sa de mai
multe ori pentru a se putea acorda funcţia unei persoane stabilită anticipat de către
conducătorul instituţiei sau autorităţii ori aprecierea subiectivă sau incorectă a lucrărilor
candidaţilor. În prezent, la noi în ţară, concursul este organizat şi gestionat diferenţiat, în
funcţie de nivelul funcţiei publice. Organizatorii concursului trebuie să aibă în vedere faptul
că acesta trebuie să se bazeze pe principiile competiţiei deschise, transparenţei, meritelor
profesionale şi competenţei, precum şi cel al egalităţii accesului la funcţiile publice pentru
fiecare cetăţean care îndeplineşte condiţiile legale. Concursul este organizat în limita
funcţiilor vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcţiilor publice.
În materie de selecţie a personalului se pune înca un accent destul de mare pe
memorarea de fapte, idei etc., aspect dovedit de bibliografiile de concurs formate exclusiv din

60
acte normative şi de numărul mare de subiecte de concurs ce presupun redarea unor paragrafe,
articole din legislaţie.
Sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea unui număr suficient de
candidaţi care să garanteze faptul că se vor găsi oameni care posedă calităţile dorite de către
organizaţie. În pofida acestui fapt, organizaţiile de administraţie publică nu acordă o atenţie
deosebită acestui proces. Organizaţiile de administraţie publică nu sunt în topul celor mai
atractive locuri de muncă, nici la noi în ţară şi nici în Occident. Salariul nu este impresionant,
birocraţia atotprezentă face ca mediul organizaţional să nu fie atractiv pentru multe persoane.
De asemenea, sunt puţin utilizate studiile de caz, exerciţiile practice şi cele care
urmăresc să identifice competenţele şi abilităţile candidaţilor şi foarte rar în evaluarea finală
există un echilibru între cunostinţele de specialitate, abilităţi, competenţe, trăsături de caracter,
acest fapt datorându-se şi inexistenţei procedurilor unitare de recrutare şi selecţie.
În concluzie, performanţa autorităţilor publice depinde în mare masură de competenţa
şi profesionalismul resurselor umane, de modul în care personalul concepe obiectivele ce stau
în faţa autorităţilor publice, de modul în care le soluţionează şi de relaţia creată cu cetăţenii.
Putem spune că succesul transformărilor în administraţia publică este în raport tot mai strâns
cu calitatea resurselor, acestea reprezentând forţa motrică principală, dezvoltarea lor
constituind obiectivul fundamental al unei reforme.

61
ANEXE

62
Anexa nr. 1

CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI

Stimate candidat,

Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict
confidentiale.Va multumim pentru colaborare.
Solicitare pentru postul:………………………………………………........................................
Nume…………………………………………………………………….....................................
Prenume: ………………………………………………………………......................................
Data nasterii:……………. Cetatenia:………………………………….......................................
Starea civila: necasatorit(a)/casatorit(a) / divortat(a)/vaduv(a)
Copii:…………………………………………………………………….....................................
Varstele copiilor:……………………………………………………….......................................
Adresa:………………………………………………….....................................……………….
Nr. telefon (acasa)……….Nr. telefon (serviciu):…………….....................................…………

1. Starea sănătății
Suferiți de vreo boală care ar putea avea consecințe negative asupra activității dvs.? Da/ Nu
Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu
Dacă da, ați solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu
Sunteți de acord ca, ȋnainte de angajare, să vă consulte un medic?
Da/ Nu

2. Serviciul militar/civil
Chemarea ȋn armată: poate fi posibila/nu mai este cazul.

3. Statutul juridic
Aveti cazier? Nu/Da, din cauza………………………………………….....................................
Sunteți implicat, ȋn prezent, ȋntr-un proces penal?
Nu/Da, din cauza……………………………………………………......................................….

63
 4. Evolutia de pana acum: Scrieti in ordine cronologica toate formele de invatamant
absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare),cu datele de inceput si sfarsit, si
eventualele atestari obtinute. Numiti toate activitatile pe care le-ati desfasurat ca practicant
voluntar etc. si perioada (perioadele) in care ati fost somer:
……………………………………………...................................................................................
…………………………………………………………………………………….......................
…………………………………………………………………………………......................….

5.Cunostinte profesionale de specialitate si experienta:

Limbi straine: In ce limba puteti sa:
cititi scrieti vorbiti traduceti
b) Calculator: Ce programe………………………………………............................................
c) Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ………….......................................………………
d) Carnet de conducere: Ce categorie?………………...................................…………………
e) Alte cunostinte:…………….....…………......................................…………………………

Informatii referitoare la relatia de munca anterioara :

Decizia de plecare a fost luata de :seful dvs./dvs./ambele parti
Puteti incepe sa lucrati in institutia noastra din data de …………………....................
Exista o clauza de concurenta? Da/Nu ……………………………....................……..
Ultimul salariu brut:Lei……………………………………………....................……..
Numarul salariilor lunare:………………………………………...................…………
Prima de Craciun : Lei ………………………………………...................……………
Alte prime/Comisioane:Lei…………………………………….....................…………

Alte informatii pentru angajare :

Salariul dorit(brut/luna): Lei…………………………………......................…………..
Pregatire suplimentara dorita:…………………………………......................…………
Ati fost dezavantajat prin scaderea salariului
Sau este de asteptat acest lucru?Da/Nu
Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu
Daca da, pentru ce post?……………………………………......................……………
Aveti prieteni de familie sau rude

64
 Care lucreaza in institutia noasra? Da/Nu
Daca da, notati numele si domeniul lor de activitate:……………………
Ce alte activitati mai profesati in afara serviciului?……………………..
Ce functii onorifice va intereseaza?………………………………………
Ati fi pregatit sa va mutati intr-un alt departament?Da/Nu
Ati calatori la cerere, in interes de serviciu?Da/Nu

Ati fi dispus, la cerere, sa faceti ore suplimentare? Da/Nu

65
Anexa nr. 2

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna……………………………………………............................

Va multumim pentru ca ati raspuns recentei noastre oferte pentru
postul……………….. Am fost incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca
sunteti interesat sa colaborati cu institutia noastra.
Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau
dovada tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea
dumneavoastra nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele
dumneavoastra in banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera
un post care sa corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o.
Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult
succes in obtinerea locului de munca dorit.

Cu sinceritate,
---------------------------
( Semnatura)
---------------------------
(Nume si prenume)
Manager Resurse Umane

66
 BIBLIOGRAFIE

A. Tratate, cursuri şi monografii din literatura de specialitate națională:

1. ALEXANDRU, Ioan, Mihaela Cărăuşan, Sorin Bucur, Drept administrativ, Editura

Lumina Lex, București, 2005.
2. ALEXANDRU, Ioan, Mihaela Cărăuşan, Sorin Bucur, Drept Administrativ - Ediţia a –
III– a, revizuită şi adăugită, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2009.
3. BOGATHY, Zoltan, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura
Polirom, Iași, 2007.
4. BREZOIANU, Dumitru, Mariana Opricanu, Administrația publică în România,
Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008.
5. CĂLINOIU, Constanța, V. Verdinaş, Teoria funcţiei publice comunitare, Editura
Lumina Lex, Bucureşti, 1999.
6. CINDREA, Ioan, Managementul resurselor umane, Editura Univ. “Lucian Blaga”
Sibiu, 2008.
7. MANDA, Cezar Corneliu, Drept administrativ. Tratat elementar, Editura Lumina
Lex, București, 2007.
8. MANDA, Cezar Corneliu, Ştiinţa administraţiei, Editura Universul Juridic, Bucureşti,
2008.
9. MANOLESCU, Aurel, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Managementul
resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.
10. MARINAȘ, Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor
umane, Editura A.S.E., Bucureşti, 2006.
11. MATHIS, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
12. PANIȘOARA, Ion, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iaşi, 2005.
13. PASTOR, Ioan, Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg.
Mureş, 2008.
14. PITARIU, Maria D., Managementul Resurselor Umane – Evaluarea Performanţelor
Profesionale , Editura All Beck, București, 2000.
15. PRISĂCARU, Valentin I., Funcţionarii publici, Editura All Beck, Bucureşti, 2004.

67
 16. PRODAN, Adriana, M. Gaspar, Managementul resurselor umane, Editura Altus
Academy, 2004.

B. Articole în literatura de specialitate naţională:

1. AGENȚIA NAȚIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI, Analiză privind

consolidarea rolului ANFP şi/sau înfiinţarea unei instituţii cu atribuţii în gestiunea
personalului contractual din administraţia publică, Bucureşti, mai 2015.
2. AGENȚIA NAȚIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI, Ghidul funcționarilor
publici nou intrați în sistemul administrației publice.
3. AGENȚIA NAȚIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI, Ghidul
intervievatorului pentru interviul de selecţie a personalului din administraţia publică,
2012.
4. AGENȚIA NAȚIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI, Raportul privind
managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici pentru anul 2013.
5. PROFIROIU, Marius, Tudorel Andrei, Dragos Dinca, Radu Carp, Reforma
administratiei publice în contextul integrarii europene, Institutul European din
România – Studii de impact III, Studiul nr. 3.

C. Legislaţie internă

1. Hotărârea nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea

carierei funcţionarilor publici.
2. Legea administrației publice locale nr. 215/2001, republicată în Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr. 123 din 20 februarie 2007, cu modificările și completările
ulterioare.
3. Legea nr 188/1999 privind Statutul funcţionarului public, republicată în Monitorul
Oficial al României, Partea I, nr. 365 din 29 mai 2007.
4. Legea nr. 477/2004 privind Codul de conduită a personalului contractual din
autorităţile şi instituţiile publice.

5. Legea nr.7/2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici.

6. Ordonanţa de urgenţă nr. 92/2008 privind statutul funcţionarului public denumit
manager public.

68
D. Alte surse

1. http://sindmp.org/ce-este-managerul-public/ - Sindicatul managerilor publici.

2. http://www.anfp.gov.ro/
3. www.ier.ro
4. www.insse.ro
5. www.mai.gov.ro
6. www.primariagreaca.ro

69