ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Master de aprofundare – Administraţie Publică

Dezvoltarea funcţiei de manager public în

UE
- o necesitate în tranziţia către noul
management public.
Dezvoltarea funcţiei de manager public în UE
o necesitate în tranziţia către noul management
public.

Cuprins

1. Motivarea temei.......................................................3
.....................................................................................
2. Perspectiva altor specialişti asupra temei.............4
3. Noţiuni specifice funcţiei de manager public........6
4. Influenţele noului management public asupra
calităţilor de lideri ale managerilor publici din
România.................................................................10
5. Formarea managerilor publici în România şi în
UE...........................................................................16
6. Impactul noului management public asupra
administraţiei publice din România....................27
7. Bibliografie.............................................................29
.....................................................................................
 Dezvoltarea funcţiei de manager public în UE
o necesitate în tranziţia către noul management public.

1. Motivarea temei – dezvoltarea funcţiei de manager public în

UE – o necesitate în tranziţia către noul management public.

Actualitatea şi importanţa acestui domeniu pentru administraţia publică

românească sunt principalele elemente care m-au determinat să analizez şi să
dezvolt această temă de o importanţă deosebită pentru administraţia publică din
România în vederea profesionalizării corpului administrativ.
Evaluarea atenă a fenomenelor generate de integrarea României în Uniunea
Europenă trebuie să constituie o preocupare majoră din partea specialiştilor care
lucrează într-un sector cu multiple implicaţii economice şi sociale, cel al
administraţiei publice.
În prezent, schimbările de mare amplitudine şi profunzime ale instituţiilor
publice din ţările dezvoltate impun României intensificarea preocupărilor pentru
modernizarea şi dezvoltarea administraţiei publice. Aceasta presupune formarea şi
perfecţionarea continuă a managerilor publici profesionişti şi a personalului atras
în instituţiile publice, dacă se doreşte crearea unei administraţii eficiente.
Complexitatea mediului social, politic şi economic, procesul globalizării,
schimbările de mare amplitudine şi profunzime intervenite în instituţiile publice au
generat declanşarea unui amplu proces de profesionalizare a managementului
administraţiei publice în ţările dezvoltate. El implică atragerea, selecţia şi crearea
în cadrul instituţiilor publice a unui corp de funcţionari publici specializaţi, care să
exercite funcţii specifice, să aplice metode, tehnici şi abordări moderne de
management, care să conducă la obţinerea performanţei în instituţiile publice,
raspunzând astfel aşteptărilor celorlalte instituţii din cadrul aparatului administrativ
şi cetăţenilor.
Experienţa celor 18 ani de exerciţiu democratic a arătat că este improbabil ca
funcţiile de manager public să apară acolo unde densitatea de reguli şi proceduri
este foarte mare. Această stare de lucruri se întâlneşte, îndeosebi, în instituţiile
publice guvernate de norme imperative de drept administrativ, astfel că, libertatea
managerilor de a lua decizii utilizând resursele umane şi financiare este foarte
probabil să fie restrânsă. În alte situaţii, specialiştii în diferite domenii, plasaţi la
nivel de conducere mediu sau superior s-au dovedit a fi prea puţin receptivi la
ideile noului management public. E posibil ca pregătirea lor profesională, precum
şi o vastă experienţă în administraţia publică tradiţională să le fi indus o rezistenţă
la schimbările pe care noul management public le presupune.
În cadrul noului management public, managementul resurselor umane pune
accentul pe corelarea salariului cu performanţele obtinuţe şi pe schimbarea culturii
organizaţionale. Aplicarea unei asemenea tehnici a scos în evidenţă faptul potrivit
căruia corelarea salariului cu performanţele a fost utilizată pe scară largă, dar s-au
ivit anumite probleme care au făcut necesară lărgirea numărului de posibile
stimulente acordate într-o instituţie publică.
Noul management public presupune descentralizarea managementului
resurselor umane şi adoptarea unor practici flexibile privind salarizarea, care
contrastează cu politica de personal traditională, centralizată şi cu salarizarea
uniformă a funcţionarilor publici la nivel naţional. Descentralizarea conferă
managerilor mai multă putere şi libertate în luarea deciziilor.
Noii manageri publici au fost introduşi în urma presiunilor externe economice şi
financiare. Dar asta nu înseamnă că birocraţia poate fi schimbată numai în situaţii
de criză şi că noile viziuni pot fi introduse doar de diferiţi agenţi de schimbare din
afara sistemului. În astfel de situaţii, când se cere ca noi valori să fie asimilate -
precum eficienţa şi orientarea către clienţi - acestea pot fi internalizate de noii
manageri publici. Ca rezultat, în cadrul institutiilor publice operează o nouă
dinamică internă. Managerii publici au devenit ei înşişi agenţi ai schimbării, iar
acest proces face tranziţia către noul management public ireversibilă.

2. Perspectiva altor specialişti asupra temei.

Paul Marinescu sublinia faptul că1: “Eficienţa serviciilor publice din

administraţia de stat este determinată şi de calitatea personalului. Un sistem al
administraţiei publice, încadrat cu suficiente resurse materiale şi financiare, dar cu
funcţionari nepregătiţi profesional şi managerial, nu obţine rezultatele propuse.
1
Paul Marinescu, Managementul Institutiilor Publice, Editura Universitara, Bucuresti, 2003
Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele aşteptate dacă nu sunt aplicate
în interesul societăţii de către funcţionari bine pregătiţi pentru a desfăşura activităţi
specifice. Toate funcţiile publice solicită pregătire profesională şi/sau în domeniul
managementului. Competenţa profesională şi cea în domeniul managementului
public sunt absolut necesare pentru obţinerea eficienţei la nivelul sistemului
administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluţiilor viitoare, organizarea
activităţii, gestionarea resurselor, motivarea angajaţilor şi controlul modului de
desfăşurare a proceselor. Funcţionarul public cu funcţie de conducere trebuie să
devină un manager public.”
Armenia Androniceanu2: “Întărirea capacităţii administrative publice de a
elabora şi implementa măsurile de reformă economică şi socială depinde în mare
măsură de dezvoltarea unui corp unitar al funcţionarilor, compatibil cu structurile
similare din ţările membre ale Uniunii Europene, masură ce se va realiza prin
implementarea statutului funcţionarilor publici. Astfel, rolul şi importanţa formării
personalului pentru optimizarea organizării şi funcţionării instituţiilor, cât şi pentru
schimbarea mentalităţilor şi atitudinilor faţă de problemele specifice administraţiei
publice sunt decisive. Acest aspect este integrat şi în conţinutul strategiei de
dezvoltare a funcţiei publice, respectiv: crearea unui corp al funcţionarilor
publici profesionist, imparţial, onest, stabil şi eficient dar şi îmbunătăţirea
sistemului de perfecţionare profesională.”

Sunt situaţii în care conducerea sistemului administrativ în România neglijează

pregătirea profesională şi managerială a funcţionarilor şi menţine un număr de
personal mult mai mare decât cel necesar, înlocuind calitatea prin cantitate. Este
necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcţiilor publice, în vederea
folosirii cunoştinţelor obţinute într-o anumită ramură a activităţii. Este necesar să
se acorde atenţie pregătirii profesionale a managerilor publici.
Trecerea de la o societate hipercentralizată, cu structuri politice şi economice de
comandă, la o societate democratică, pluralistă, bazată pe mecanismele economiei
moderne de piaţă este un proces de anvergură ce presupune reconstrucţia cadrului
legislativ şi instituţional, introducerea unor noi principii de organizare internă, atât
la nivel macrosocial, cât şi la nivel local.
Pentru a sprijini şi promova această schimbare, în administraţia publică, prin
Constituţie şi legi de organizare, au fost elaborate principii şi au fost înfiinţate
instituţii noi, care au fost aşezate la temelia organizării şi funcţionării acesteia.
2
Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, Editura Universitara, Bucuresti, 2005.
 Un corp profesionist de funcţionari publici cred că este vital pentru
administraţia publică românească pentru a răspunde necesităţilor impuse de
diversificarea permanentă a cerinţelor cetăţenilor şi a mediului economic.
Sunt de aceeaşi părere ca majoritatea specialiştilor care propun ca pentru
constituirea unui corp profesionist de manageri publici să se introducă un contract
de management sau de performanţă pentru funcţionarii publici de conducere,
contract ce va impune acestora îndeplinirea anumitor standarde şi criterii de
performanţă vizavi de activitatea pe care o vor desfăşura, activitate măsurabilă în
gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Pregătirea continuă a funcţionarilor
publici este necesară pentru că există o permanentă presiune din partea cetăţenilor
ale căror exigenţe se schimbă şi trebuie satisfăcute, natura cererilor se diversifică
solicitând existenţa unor funcţionari publici bine pregătiţi profesional, există încă
numeroase disfuncţionalităţi datorate pregătirii necorespunzătoare a funcţionarilor
publici, cunoştinţele însuşite prin formarea iniţială în cadrul sistemului de
învăţământ sunt uşor perisabile în condiţiile accelerării procesului schimbărilor,
reforma în sectorul public impune crearea unui corp de funcţionari publici
profesionişti, preocupat permanent de actualizarea cunoştinţelor, există la nivelul
fiecărui individ dorinţa de perfecţionare, promovare şi satisfacţie în muncă.

3. Noţiuni specifice funcţiei de manager public.

Managerii publici reprezintă o categorie aparte de funcţionari publici, care prin
exercitarea atribuţiilor şi responsabilităţilor lor, contribuie la asigurarea eficienţei şi
continuităţii reformei în administraţia publică, de la nivelurile strategice la cele
operaţionale. De asemenea, managerii publici contribuie şi la integrarea în
structurile Uniunii Europene prin implementarea şi urmărirea aplicării acquis-ului
comunitar, în cadrul autorităţii sau instituţiei publice în care îşi desfăşoară
activitatea3.
Responsabilităţile managerilor publici decurg din programe, proiecte şi
activităţi menite să accelereze modernizarea şi transformarea administraţiei şi
serviciilor publice, în scopul creşterii calităţii actului administrativ şi îmbunătăţirii
serviciilor publice. În acest sens managerii publici conduc, coordoneză sau asistă
coordonarea unor activităţi. Aceste activităţi, prin natura lor, necesită o perspectivă
mai cuprinzătoare a problemelor, a relaţiilor dintre acestea şi un nivel ridicat de
expertiză, distinct faţă de competenţele celorlalte categorii de funcţionari publici.
3
transilvanian.blogspot.com/2005/07/managerul-public-10-ntrebri-frecvente.html - 82k
 Managerul public îşi desfăşoară activitatea în subordinea unui înalt funcţionar
public sau ,în cazul în care nu există înalţi funcţionari publici, a funcţionarului
public de conducere situat pe cel mai înalt nivel din cadrul autorităţii sau instituţiei
publice în care lucrează. El are:
- Relaţii funcţionale de colaborare cu compartimentele din structura autorităţii
sau instituţiei publice respective şi, după caz, din unităţile subordonate.
- Relaţii de evaluare şi documentare în domeniul activităţilor coordonate. De
asemenea, poate avea relaţii de reprezentare, la cererea conducătorului
autorităţii sau instituţiei publice sau a superiorului ierarhic. În ceea ce
priveşte sfera relaţională externă, managerul public întreţine relaţii
funcţionale de colaborare cu alte autorităţi sau instituţii publice, organizaţii
şi instituţii naţionale şi internaţionale.

Evaluarea performanţelor profesionale ale managerului public se face de către

superiorul ierarhic în conformitate cu procedura de evaluare pentru funcţionarii
publici, prevazută de Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003 privind organizarea şi
dezvoltarea carierei funcţionarilor publici. Acestei evaluări i se adaugă cea a
Comisiei pentru Manageri Publici care vizează o componentă strategică şi o
componentă operaţională. În cadrul componentei strategice se evaluează gradul în
care managerul public şi-a atins obiectivele strategice ce decurg din fişa postului.
Iar în cadrul componentei operaţionale se evaluează eficienţa activităţii
managerului public sub aspectul calităţii, cantităţii şi raportului cost/beneficiu4.

Activităţi curente în care sunt implicaţi managerii publici5.

Managementul Instituţiei:
 Elaborarea Planului Plurianual de Modernizare al instituţiei
 Elaborarea procedurilor de lucru specifice activităţilor curente ale instituţiei
 Elaborarea de strategii specifice domeniului în care activează
Resurse Umane:
 Strategii pentru gestiunea previzională a resurselor umane
 Analize privind nevoile de formare profesională
Managementul Proiectelor:
4
www.yps.ro/statut_manager_public.php - 27k -
5
http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php
  Obţinerea acreditărilor pentru UIP-uri
 Coordonarea procesului de acreditare EDIS
 Participarea la grupuri de lucru pe proiecte şi coordonarea anumitor activităţi
Juridic/Normativ:
 Coordonarea procesului de elaborare a normelor vizând aspecte ce ţin de
organizarea şi funcţionarea instituţiei publice
 Formularea de propuneri pentru regulamentele interne şi revizuirea acestora

Profilul managerului public6:

 Are o viziune asupra eficientizării actului administrativ.
 Orientat către rezultat prin planificare şi prioritizare.
 Orientat către identificarea şi implementarea de soluţii.
 Personalitate proactivă şi responsabilă,creativă şi inovativă.
 Disponibil spre autoperfectiune.
 Având gandirea critică şi analitică.
 Având capacitatea de evaluare a riscurilor.
 Având capacitatea de a stabili relaţii profesionale eficiente.
 Având abilităţi de comunicare, inclusiv mediere şi negociere.
 Având capacitate de lucru eficientă în echipă.
 Este flexibil şi se adaptează usor specificului instituţiilor.
Managerii publici asigură7:
 revizuirea procedurilor şi a regulamentelor specifice fiecărei instituţii, în
conformitate cu standardele Uniunii Europene de calitate şi eficienţă.
 aplicarea de principii şi tehnici moderne de management al proiectelor.
 aplicarea de principii şi tehnici moderne de management al resurselor
umane.
 aplicarea de principii şi tehnici moderne privind bugetarea şi managementul
financiar din sectorul public.
 aplicarea de principii şi tehnici moderne de management operaţional,
supervizare şi control al activităţii.
Sfera de competenţă a managerilor publici8:
 utilizarea eficientă a resurselor în calitatea de lideri, coordonatori sau
membrii pe termen lung, mediu sau scurt în echipe de proiect, grupuri de
lucru sau reţele interinstituţionale, pentru a stimula abordările creative şi

6
http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php
7
http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php
8
www.manageri.ro/index.
 fezabile vizând soluţionarea problemelor şi modernizarea practicilor din
sectorul public.
 Întărirea capacităţii instituţionale, prin îmbunătăţirea sectorului de resurse
umane şi a metodelor existente.
 Evaluarea, revizuirea şi propunerea de recomandări pentru îmbuntăţirea
practicilor curente.
 Utilizarea de instrumente şi tehnici manageriale în administraţia publică.
 Formularea de politici, strategii şi proceduri noi, actualizate sau
îmbunătăţite.
 Elaborarea de planuri de acţiune pentru implementarea de politici şi
strategii.
 Estimarea, asigurarea şi gestiunea resurselor umane, financiare, tehnice,
materiale.
 Managementul informaţiei.
 Monitorizarea şi evaluarea implementării de politici,strategii sau programe.
 Implementarea de planuri şi strategii de comunicare internă şi externă.
Atribuţiile şi responsabilităţile managerului public9.
Responsabilităţi generale:
 Coordonarea de activităţi, proiecte, programe, compartimente, alte structuri
organizatorice sau servicii publice, în funcţie de obiectivele pe care le are de
atins.
 Identificarea de domenii care ar putea beneficia de asistenţă externă privind
reforma administraţiei publice, precum şi de proiecte corespunzătoare.
 Susţinerea de prezentări publice privind reforma administraţiei publice şi
integrarea europeană, precum şi a altor domenii de activitate în legatură cu
realizarea obiectivelor stabilite în cadrul instituţiei.
 Analizarea şi elaborarea de documente legate de problematica integrării
europene.
 Evaluarea impactului măsurilor ce se dispun de către conducerea autorităţii
sau instituţiei publice respective.
 Orice alte atribuţii cu un nivel de complexitate similar, relevante pentru
postul de manager public.
Responsabilităţi specifice:
 Revizuirea, evaluarea şi propunerea de recomadări în scopul simplificării,
modernizării şi îmbunătăţirii modalităţilor de prestare a serviciilor publice în
relaţie cu beneficiarii.

9
www.ms.ro/fisiere/legislatie/71_73_ordin%20privind%20atributiile%20managerului%20interima
  Elaborarea şi propunerea de strategii de comunicare şi management la nivel
intra şi interinstituţional.
 Elaborarea de metodologii de monitorizare continuă şi control al calităţii
activităţilor privind reforma administraţiei publice şi integrarea europeană.
 Elaborarea de rapoarte asupra activităţilor cheie din sectoarele privind
reforma administraţiei publice şi integrarea europeană.

4. Influenţele noului management public asupra calităţilor de

lideri ale managerilor publici din România.

Au fost identificate zece coordonate cheie legate de calităţile de lideri ale

managerilor publici. Acestea sunt prezentate şi explicate succint mai jos10:
 Influenţarea celorlalţi: Motivarea celorlalte persoane să obţină rezultatele
dorite prin dirijare, îndrumare şi delegare atunci când se impune; A
recunoaşte importanţa creării de relaţii profesionale; A dezvolta reţele de
cunoştinţe; Stabilirea legăturilor cu actorii cheie; Împuternicirea celorlalţi
prin delegarea competenţei şi a responsablităţii, precum şi responsabilizarea
acestora; Obţinerea cooperării şi implicării celorlalţi.
 Respect pentru ceilalţi şi managementul diversităţii: Întelegerea si susţinerea
misiunii organizaţiei publice de a respecta fiecare individ; A recunoaşte şi
promova importanţa diversităţii; Încurajarea unei atmosfere care sprijină
indivizii şi perspectivele lor diferite, cinstea, demnitatea, compasiunea şi
creativitatea la locul de muncă.
 Grija faţă de ceilalţi: A recunoaşte nevoile şi abilităţile celorlalţi, în special
ale subordonaţilor; Asigurarea unui tratament corect şi echitabil; Oferirea de
oportunităţi de dezvoltare profesională; A recunoaşte şi rasplăti performanţa;
A-i sprijini şi ajuta pe ceilalţi în situaţii profesionale şi particulare.
 Comunicare eficientă: A şti să exprimi fapte şi idei în mod succinct şi logic;
A fi un ascultător activ şi de încredere; Încurajarea schimbului deschis de
idei; A comunica faţă în faţă ori de câte ori este posibil; Scrierea clară şi
concisă; Vorbire publică eficace; A distinge între comunicarea oficială şi cea
personală şi a acţiona în consecinţă.
 Teoria leadershipului: Studierea şi înţelegerea diferitelor teorii şi stiluri de
conducere; Conlucrare cu subordonaţii pentru a-şi dezvolta cunoştinţele şi
abilităţile de lideri; Adaptarea abordărilor privind leadershipul pentru a
rezolva situaţii diverse inclusiv cele de criză.
 Orientare: A-i asista pe ceilalţi în dezvoltarea lor prin împărtăşirea
experienţei şi cunoştintelor; Oferirea feedbackului cu privire la calităţile de
10
Revista Administratie si Management Public,nr 7, 2006, pag 16, articolul: Profilul managerilor publici si rolul lor
essential in schimbarile din institutiile publice si autoritatile administrative, Armenia Androniceanu.
 lider ale celorlalţi şi dezvoltarea profesională a acestora; A-i ajuta pe ceilalţi
să-şi identifice ţelurile profesionale, punctele tari şi domeniile de
perfecţionare.
 Dezvoltarea şi punerea în practică a viziunii: A stabili o viziune pentru
unitatea, divizia sau departamentul în care lucrează managerul, în
conformitate cu viziunea generală, misiunea, strategia şi valorile
organizaţiei, precum şi a acţiona în direcţia stabilită; A stabili şi comunica în
mod clar obiectivele; A acţiona şi oferi sprijin şi metode pentru atingerea
obiectivelor.
 Clientul element central: Axarea pe cerinţele externe; A cere permanent
reacţii şi sugestii şi a încuraja si pe alţii să facă acelaşi lucru; Asigurarea că
nevoile interne şi externe ale clienţilor sunt satisfăcute.
 Luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor: A învăţa să identifici şi să
analizezi problemele în condiţii normale şi externe; Luarea în considerarea şi
evaluarea riscurilor şi alternativelor; A folosi faptele; datele din sistem,
contribuţiile celorlaţi şi o judecată sănătoasă pentru a trage concluzii; A şti să
fii un lider eficient în momentele de criză, concentrându-te asupra
informaţiilor cheie şi a punctelor de decizie; Acţionează; Fii ferm dacă
situaţia o impune; A-i implica pe ceilalţi în deciziile care îi afectează;
Evaluează impactul propriilor decizii.
 Managementul conflictului: A încuraja comunicarea deschisă despre
subiectele controversate; Promovarea cooperării pentru rezolvarea
disputelor; Abordarea conflictului în mod constructiv pentru a diminua
impactul acestuia asupra propriei persoane, a celorlalţi şi a organizaţiei.

Principii esenţiale pentru politica şi puterea de conducere în organizaţiile

publice în contextul noilor responsabilităţi manageriale:
 Cooperare
Pentru ca subordonaţii şi ceilalţi manageri să colaboreze, trebuie să li se
arate beneficiile la nivel individual. “Motivarea” personalului reprezintă un
motiv de îngrijorare pentru majoritatea managerilor. Acest lucru nu poate fi
rezolvat. A încerca să motivezi o persoană este ca şi cum ai trage de capătul
unei sfori. Este inutil să convingi un angajat să facă ceva pentru “binele
organizaţiei”. Schimbarea organizatională trebuie tratată ca o problemă
politică şi ar trebui stabilit cine este interesat(ă) sau cine ar putea fi
interest(ă) de schimbările pe care organizaţia trebuie să le facă. De cele mai
multe ori nu se face nici o încercare de a obţine consens în ceea ce priveşte
schimbarea, întrucât schimbarea este necesară sau logică. Gândirea unui
politician de succes este: “ Ce pot face eu pentru tine ca tu să faci ceea ce
 vreau eu?”. Oamenii se automotivează atunci când înţeleg clar că vor obţine
avantaje în urma a ceea ce managerul public le cere să facă. Este esentială
stabilirea unei relaţii de egalitate pentru cooperarea între colegi. Persoanele
care nu fac acest lucru sau care nu pot să-l facă, se vor confrunta cu gelozie,
resentimente sau alte sentimente care periclitează relaţiile din partea
colegilor de care au cea mai mare nevoie.
 Implicare deplină
Managerii publici trebuie să monitorizeze permanent viaţa informală a
organizaţiei. Este cea mai bună cale de a stabili un sistem de avertizare
imdediată. Este absolut necesar ca managerul public să ştie ce cred oamenii
despre problemele organizaţionale. În acest mod el/ea va fi pregatit(ă) să
acţioneze în timp util şi să folosească competenţele de lider pentru a obţine
rezultate bune. Managerii trebuie să se controleze atât pe sine cât şi
evenimentele, ei trebuie să construiască alianţe cu ceilalţi.
 Comportament previzibil
Managerul trebuie să arate întotdeauna un comportament absolut previzibil.
Reacţiile previzibile permit subordonaţilor să-şi organizeze timpul,
activităţile colaboratorilor să se sincronizeze în mod eficient, şi arată tuturor
modul în care managerul public poate fi abordat.
 Generozitate
În relaţiile cu ceilalţi, managerii publici recunosc meritele celorlalţi. Un post
de conducere înseamnă a recunoaşte întotdeauna meritele. Persoanele care
au nevoie de aprecieri pentru activitatea lor, fie au probleme de orgoliu, fie
nu au nici un interes pentru conducere, fie ambele. Nevoia de adulare este un
semn infailibil de nesiguranţă şi subminează încrederea echipei în managerul
public. Asumarea răspunderii înseamnă că oamenii vor dori să lucreze cu şi
pentru managerul public respectiv. Ei vor înţelege că o greşeală care ar fi
putut fi la fel de bine un eşec organizatoric sau personal nu le va distruge
carierele. Fără această atitudine, a-i face pe oameni să-şi asume riscuri
necesare pentru a schimba ceva sau pentru a obţine rezultate, ar fi dificil,
dacă nu chiar imposibil. De ce s-ar pune cineva singur în pericol?
 Atitudine proactivă
Conducatorii şi managerii publici trebuie să anticipeze nevoile înainte de a
ieşi în public. Un alt motiv de a fi atent la viaţa informală a organizatiei:
orice problemă pe care o sesizează managerul public reprezintă o nevoie
nesatisfăcută şi o oportunitate pentru a fi faţă în faţă cu cineva şi a-i satisface
nevoile în schimbul unui lucru pe care managerul îl doreşte realizat.
 Liderii altruişti şi managerii publici
Persoanele eficiente sunt persoane (relativ) altruiste. Nu te poate supăra
nimeni dacă nu consimţi să fii supărat. Nimeni nu te poate insulta fără
 participarea ta benevolă. Trebuie să ţinem minte că funcţia este un rol. La
locul de muncă nu eşti aşa cum eşti în viaţa reală. Acest privilegiu este
rezervat familiei şi prietenilor apropiaţi. Dacă subordonaţilor nu le plac
planurile de schimbare sau reorganizare ale managerului public, nu este
acelaşi lucru cu a nu îl aprecia personal pe acesta.
 Orientare către rezultate
Liderii şi managerii publici urmăresc de cele mai multe ori numai
rezultatele. Mottoul noului mileniu este “Obţine rezultatul”. Niciodată nu
contează efortul depus. Persoanele orientate catre procese, acelea hotărâte să
facă lucrurile aşa cum trebuie sunt putţin flexibile sau insuficient de creative
pentru a nascoci solutii prin care sa obtina rezultatul.
Ideea acestei abordari este de a crea un set de practice de resurse umane care
actioneaza impreuna pentru a identifica, dezvolta si promova persoanele
talentate prin intermediul competentelor esentiale ale liderului. De exemplu,
daca luarea deciziilor si solutionarea problemelor este o principal competeta
a liderului, un sistem integrat de conducere asigura ca organizatia evalueaza,
selecteaza, promoveaza, formeaza, pregateste si recompenseaza managerii
ce dispun de aceasta competent. Foarte adesea, in special in administratie, li
se spune managerilor publici sa fie inzestrati cu competente (ca de exemplu:
creativitate si inovatie), dar, pe de alta parte practicile noastre in domeniul
resurselor umane nu sustin, nu intaresc si nu rasplatesc aceste competente.
Rezultatul acestei incoerente este ca liderii nu se comporta asa cum le
pretindem noi sa o facă.

Propuneri pentru dezvoltarea valorilor managerilor publici în organizaţiile

publice.
Vechile metode tradiţionale de conducere nu mai sunt eficiente şi nu vor
mai fi apreciate în timp. Vechea practică de management public a fost construită
plecând de la ipoteza că limitele umane sunt fundamentul organizaţiei. „Această
prezumţie este atât de universală încât poate fi întâlnită în aproape toate aspectele
conducerii tradiţionale, de la modul în care ne suprabirocratizăm organizaţiile şi
controlăm forţa de muncă până la modul în care dezvoltăm şi impunem strategiile
asupra altora, fără participarea acestora sau luarea în considerare a contribuţiei lor
potenţiale.”
În noua economie bazată pe cunoaştere, oamenii au devenit o resursă mai
valoroasă şi mai puţin utilizată. Ei trebuie să înţeleagă încotro se îndreaptă
organizaţia publică şi să fie capabili să influenţeze această direcţie. Trebuie să fie
părtaşi la succesele organizaţiei şi să fie motivaţi pentru a contribui la rezultate mai
bune.
În noua eră, cea a schimbărilor rapide şi a organizaţiilor bazate pe
cunoaştere, activitatea managerială devine din ce în ce mai mult o sarcină a
conducerii. Leadershipul este forţa primordială din spatele unei transformări de
succes. Liderii împuternicesc resursele umane să influenţeze viziunea. Viziunea
noastră referitoare la valorile liderilor şi managerilor din organizaţiile publice este
reflectată de acţiunile cheie cuprinse în următoarele propuneri. Credem că, în
special pentru organizaţiile publice din România, următoarele propuneri/acţiuni
trebuie să fie avute în vedere atunci când echipa managerială doreşte să reformeze
sistemele organizaţionale publice, pentru a le orienta mai mult către obţinerea de
rezultate.
 Clarificarea viziunii şi misiunii, stabilirea scopurilor şi obiectivelor
Declaraţia de misiune şi viziune trebuie să fie specifică şi realistă. Prin urmare,
scopurile pe termen lung, stabilite prin planificarea strategică, sunt transpuse în
activităţi potrivit unei planificări operaţionale.
Un scop este un ţel pe termen lung, corespunzător unei perioade determinate şi
trebuie să fie specific si realist.
Un obiectiv reprezintă un punct de referinţă care va permite realizarea scopului.
Fixarea obiectivelor implică un proces continuu de analiză şi luare a deciziilor.
Cunoaşterea propriei persoane şi a organizaţiei publice este un punct de plecare
vital în procesul de fixare a obiectivelor.
 Diseminare, motivare şi comunicare
Motivarea are la bază stabilirea unor obiective clare. Prin motivare se asigură o
corelare a dorinţelor individuale ale angajaţilor cu scopurile organizaţiei publice.
„În majoritatea organizaţiilor sunt oameni care n-au nici cea mai mică idee despre
imaginea de ansamblu – ceea ce organizaţia încearcă să realizeze cu adevărat – şi
întrucât ei nu simt că au o contribuţie importantă, îşi fac datoria şi nimic mai
mult”.1 Pentru a valorifica puterea organizaţiei şi a obţine rezultate excepţionale,
trebuie ca resursele umane să fie responsabilizate şi motivate să urmeze un demers
strategic.
 Crearea de echipe orientate către rezultate
Echipa managerului public trebuie să fie organizată corespunzător în funcţie de
scopul şi tipologia resurselor umane pentru ca rezultatele să fie satisfăcătoare.
Odată ce au fost stabilite obiectivele şi au fost identificate activităţile trebuie
grupate resursele umane într-o structură organizată, trebuie selectate persoanele
care vor conduce subdiviziunile organizatorice şi pe cele care vor realiza sarcinile
specifice, stimulându-le să lucreze împreună pentru a atinge acelaşi obiectiv şi
rezultate concrete, monitorizate permanent.
 Măsurarea performanţei
Scopul fundamental al oricărui sistem de măsurare constă în furnizarea
feedbackului cu privire la obiectivele stabilite, prin care se măresc şansele de
înfăptuire a acestora, din punct de vedere al eficienţei şi eficacităţii. Procesul de
măsurare este într-adevăr valoros atunci când este folosit ca punct de plecare
pentru luarea deciziilor.
Scopul final al implementării unui sistem de măsurare a performanţei este de a
îmbunătăţi performanţa organizaţiei.
 Dezvoltarea resurselor umane
Dezvoltarea resurselor umane se realizează printr-o delegare atentă, planificată şi
motivată a responsabilităţilor şi sarcinilor. Managerii publici trebuie să aibă
încredere în colegii cu care lucrează.
 Intensificarea managementului participativ
Conducerea unei organizaţii publice de succes presupune, la un anumit moment,
prea multe aspecte pentru a continua de unul singur. Mediul este tot mai complex,
cu toate tendinţele care influenţează organizaţiile publice astăzi, cum ar fi
globalizarea, explozia tehnologiei informatice, alianţele strategice, achiziţii şi
fuziuni tot mai mari, concurenţa acerbă şi aşteptările ridicate ale fiecărui client, aşa
încât este imposibil ca managerul public să fie acea unică persoană care
controlează totul. O singură persoană nu poate face tot ceea ce presupune o afacere
în dezvoltare – cel puţin nu atât de repede sau atât de bine pe cât ar trebui. În
momentul de faţă, construirea unei echipe şi atragerea altor persoane pentru a o
administra este o necesitate absolută de supravieţuire.
Principiul de bază al descentralizării constă în a spune oamenilor ce trebuie făcut şi
a-i lăsa pe ei să realizeze acest lucru. Liderul trebuie să se concentreze asupra
domeniilor de competenţe esenţiale şi să rezolve sarcinile pe care nimeni altcineva
nu le poate rezolva. Celelalte sarcini trebuie delegate.
Delegarea este procesul prin care managementul este înfăptuit, întrucât a conduce
înseamnă obţinerea rezultatelor prin intermediul celorlalţi. Un manager trebuie să
ofere membrilor echipei informaţiile de care au nevoie pentru a-şi face bine treaba,
să comunice frecvent cu ei, şi să le dea instrucţiuni clare cu privire la rezultatele
aşteptate. Mai mult, managerii trebuie să îşi asume "responsabilitatea relaţiei"
pentru cei cu care lucrează.
 Pregătirea pentru tranziţia la noul model de management
Pentru o lungă perioadă de timp, ştiinţa tradiţională a afacerilor arăta că managerii
nu ar trebui să facă mare lucru ci doar să supravegheze îndeaproape munca
subordonaţilor: monitorizare, supraveghere, control. Să se asigure că lucrurile la
nivelurile inferioare funcţionează cum trebuie – asta este tot ceea ce managerii
trebuie să facă. „Nu să ofere inspiraţie. Nu să ofere managerilor mai tineri şansa de
a face lucrurile singuri. Nu să aibă un contact direct cu femeile şi bărbaţii care
realizează şi furnizează serviciile publice.”2
Aceste vechi metode tradiţionale de management public nu mai sunt funcţionale şi
nici nu vor mai fi. În noua economie bazată pe cunoaştere, resursele umane au
devenit cea mai de preţ şi mai puţin utilizată resursă a organizaţiei.
Aceste noi realităţi au dat naştere noilor modele de leadership şi management.
După cum putem vedea şi în articolul de faţă, acest lucru trebuie realizat într-un
mod sau altul, unul dintre ele fiind sporirea rolurilor leadershipului şi
managementului în sectorul public prin promovarea competenţelor cheie/esenţiale
pentru a obţine cele mai bune rezultate.

5. Formarea managerilor publici în Romaânia şi în UE.

Sunt situaţii în care conducerea sistemului administrativ în România neglijează

pregătirea profesională şi managerială a funcţionarilor şi menţine un număr de
personal mult mai mare decât cel necesar, înlocuind calitatea prin cantitate. Este
necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcţiilor publice, în vederea
folosirii cunoştinţelor obţinute într-o anumită ramură a activităţii. Este necesar să
se acorde atenţie pregătirii profesionale a managerilor publici.
Trecerea de la o societate hipercentralizată, cu structuri politice si economice de
comanda, la o societate democratică, pluralistă, bazată pe mecanismele economiei
moderne de piaţă este un proces de anvergură ce presupune reconstrucţia cadrului
legislativ şi instituţional, introducerea unor noi principii de organizare interna, atât
la nivel macrosocial, cât şi la nivel local.
Pentru a sprijini si promova aceasta schimbare, in administratia publica, prin
Constitutie si legi de organizare, au fost elaborate principii si au fost infiintate
institutii noi, care au fost asezate la temelia organizrii si functionarii acesteia.
În exercitarea funcţiei publice specifice, managerul public are rolul de a
contribui la asigurarea eficientei si continuitatii reformei in administratia publica
şi la implementarea acquis-ului comunitar.11 Managerul public asigura sprijin
pentru politicile de reforma ale Guvernului Romaniei in ceea ce priveste
proiectarea, managementul si implementarea, de la nivelurile strategice la cele
operationale, a procedurilor si activitatilor vizand accelerarea reformei
administratiei publice, integrarea în structurile Uniunii Europene, precum si
implementarea legislatiei armonizate cu acquisul comunitar. Responsabilitatile
managerilor publici constau in coordonarea de programe, proiecte si activitati
menite sa accelereze modernizarea administraţiei şi serviciilor publice, cu scopul
de a creşte calitatea actului administrative si a serviciilor publice furnizate
cetateanului, în vederea armonizarii acestora cu standardele Uniunii Europene.12
Existenţa unei administraţii eficiente şi democratice reprezintă unul dintre cele
mai importante criterii care definesc modernitatea si nivelul civilizatiei al unei tari.
Cerinţele impuse de procesul de modernizare si emancipare a administratiei
publice implica o reforma profunda si coerenta a functiei publice, care sa asigure
crearea unui corp profesionist de functionari publici, stabil si neutru din punct de
vedere politic. Aceasta presupune implementarea unui cadru legislative unitar si
coerent, pe de o parte, iar pe de alta parte dezvoltarea coeziunii strategiilor de
management al resurselor umane si de instruire profesionala. O reforma reala a
functiei publice trebuie sa urmareasca trei obiective principale:
selectia(transparenta, obiectivitatea si profesionalismul in realizarea acesteia),
salarizarea(care sa asigure o motivare reala a functonarilor publici)si formarea
funcţionarilor publici(atat initiala, cat si continua). Totodata, educatia poate sa
constituie o cale de impulsionare a dezvoltarii economiei si societatii romanesti
spre exigentele internationale ale integrarii in Uniunea Europeana. Tocmai de
aceea, formarea si perfectionarea pregatirii profesionale a managerilor publici
profesionisti si personalului atras in institutiile publice trebuie sa se faca in accord
cu noile tendinţe manifestate pe plan European şi internaţional.

11
OUG nr. 56/25.06.2004 privind crearea statutului special al functionarului public denumit manager public.
12
OUG nr. 6/10.02.2005 pentru modificarea si completarea OUG nr. 56/2004 privind crearea statutului special al
functionarului public denumit manager public
 Sistemul educaţional naţional este un subsistem al sistemului vieţii economico-
sociale, cu implicaţii majore în funcţionarea acesteia. Pentru a întelege evolutia şi
viitorul vietii economico-sociale a unei natiuni, trebuie intelese tendintele
mondiale, iar sistemul educational national trebuie sa impuna feedback-ul necesar.
Învăţământul superior are o misiune importantă în încercarea de a îmbunătăţii
funcţionarea sistemului social. Atingerea acestui scop este conditionatata de
cultivarea unei atitudini care sa favorizeze competitia si sa permita, in acelasi timp,
mentinerea coeziunii societatii.
Modernizarea sistemului social European implica o noua abordare a sistemelor
de educatie si instruire, in sensul adaptarii lor atat la nevoile societatii
informationale, cat si la cerintele ce vizeaza utilizarea mai buna a resurselor
umane. Totodata, starea generala economica a statelor lumii impune sistemului
educational noi valente specifice globalizarii. Principalele probleme ce trebuie
rezolvate constau atat in adaptarea procesului de invatamant la exigentele
nationale, cat si concertarea diverselor culturi si modele de predare/invatare ale
diferitelor tari. Toate aceste obiective sunt puse in fata celor ce opteaza pentru o
astfel de pregatire, acest moment constituind in fapt recunoasterea “pe piata” a
calitatilor sistemului educational.
Analizele privind evolutia managementului institutiilor publice si formarea
continua la nivel international au evidentiat existenta unor diferente notabile intre
sistemul de invatamant managerial american si cel european.
Intensitatea procesului de formare, legatura stransa cu practica si pregatirea
teoretica oferita sunt principalele elemente ce caracterizeaza invatamantul
managerial american. Pentru a putea face fata cerintelor, studentii cursurilor cu
frecventa(prezenta in campus)trebuie sa lucreze zilnic 12-16 ore sau chiar mai
mult. In acest fel, ei sunt antrenati pentru confruntarea cu starea de stres in care vor
fi nevoiti sa lucreze sis a obtina rezultate in viitor. Conditia fizica, psihica si
intelectuala, mentinerea capacitatii de analiza si de decizie in situatii extreme se
realizeza in special prin stimularea unei stranse legaturi intre teorie si practica,cum
ar fi:rezolvarea in fiecare semestru a circa 200-400 “cazuri din viata” (in decursul
studiilor sunt rezolvate peste 1000 de cazuri), care descriu probleme preluate din
activitatea curenta a administratiei publice; intalniri cu personalitati din domeniul
administratiei publice care prezinta cursantilor aspecte mai putin cunoscute din
activitatea administratiei publice; vizite de lucru si perioade de practica efectuate in
institutii si administratii publice; vizite in diferite tari, care dau posibilitatea
viitorilor mangeri din administratia publica sa cunoasca indeaproape conditiile de
lucru ale functionarilor publici din tarile respective.
 Pregătirea teoretica trateaza de regula cele mai noi aspecte ale teoriei serviciilor
publice intr-o legatura directa cu practica. In cadrul cursurilor fara frecventa,
inainte de a primi aprobarea de a participa la unul dintre cele 6-8 seminarii cu
durata de cate doua saptamani, se cere studierea unor manuale de specialitate cu un
volum de 2000-3000 de pagini, de regula in mai multe limbi.
Spre deosebire SUA, în Franta activitatea de formare a managerilor publici se
desfasoara in celebra Ecole Nationale d’Administration. Prin caracterul ei, aceasta
institutie formeaza mai curand administratori decat manageri. De aceea,
invatamanmtul managerial francez s-a dezvoltat intr-o directie specifica,
caracterizata printr-un pronuntat character teoretic, cu multe componente
filosofice, dar cu aplicabilitate redusa in practica. Pe baza afinitatilor de limba, in
invatamantul managerial romanesc au fost preluate multe dintre acestea, fara a se
analiza masura in care ele corespund directiei de dezvoltare dorite a administratiei
publice romanesti. Unul dintre marile neajunsuri frecvent intalnite de universitatile
romanesti este tendinta de a filosofa despre structura activitatii de management in
detrimental cautarii unei solutii pentru rezolvare problemelor aparute. De
asemenea, nu de putine ori, institutiile de invatamant romanesti care formeaza
specialisti in domeniul administratiei publice sunt departe de a cere de la studentii
lor o intensitate de lucru comparabila cu cea a studentilor americani.
În ţara noastră, capacităţile de formarea funcţionarilor publici13 acoperă
aproximativ 22.000 participanti/an, in timp ce numarul functionarilor publici este
de aproximativ 110.000, fara a lua in calcul celelate categorii de personal din
administratia publica. Potrivit unei evaluari facuta de Institutul National de
Administratie, cheltuielile de formare pentru totalitatea functionarilor publici, aflati
sub incidenta Statutului functionarilor publici, se cifraza la 27,72 milioane EURO
pe an14. In conditiile unui minim de 3 zile-om/an de formare 15,aceste cheltuieli sunt
de aproximativ 15 milioane EURO, insa capacitatile de formare si resursele
financiare necesare raman insuficiente. Procesul de formare a functinarilor publici
se confrunta si cu alte dificultati, cum ar fi:
 Absenţa unei reţele structurate a furnizorilor de formare in domeniul
administratiei publice;
 Finanţarea insuficienta a formarii continue in administratia publica;

13
Strategia actualizata a Guvernului Romaniei privind accelerarea reformei in administratia publica 2004-2006,
Guvernul Romaniei, Bucuresti, 2004,
14
Prin aplicarea cerintelor Legii 161/2003, care prevede un numar de 7 zile-om/an de perfectionare a functionarilor
publici.
15
Strategia actualizata a Guvernului Romaniei privind accelerarea reformei in administratia publica 2004-2006
prevede reducerea numarului mediu de zile de perfectionare a functionarilor publici de la 7 zile-om/an la 3 zile-
om/an.
  Absenţa relatiei directe intre formarea functionarilor publici si dezvoltarea
carierei acestora;
 Lipsa unui sistem standard privind furnizarea si atribuirea programelor de
formare continua care creeaza importante diferente organizationale si
operationale intre acesti furnizori;
 Absenţa unui sistem extern de monitorizare si evaluare a calitatii
procesului de formare.
Crearea unei funcţii publice moderne si eficiente se bazeaza pe competentele
resurselor umane in ansamblul lor, iar eliminarea dificultatilor prezentate
impune adoptarea unor masuri de imbunatatire a managementului si dezvoltarii
resurselor umane din administratia publica. Avand in vedere limitele resurselor
disponibile si principiul proportionlitatii, este necesara o focalizare strategica a
activitatilor de formare continua, luandu-se in considerare acele grupuri tinta
care pot actiona ca factori de schimbare in sistemul administratiei publice si
anume:
 Factorii de decizie, respective inaltii functionari publici si
functionarii publici de conducere, datorita necesitatilor de
dezvoltare a competentelor mangeriale;
 Intrarile in sistem ( tinerii recrutati din exteriorul sistemului),
datorita nevoilor de formare si acces rapid la functii de
conducere;
 Dinamica sistemului (tinerii recrutati din interiorul sistemului)
datorita nevoilor de formare de excelenta si evolutie rapida in
cariera;
 Sursa de expertiza ( actualii si viitorii specialisti ale caror
competente si atributii pot contribui la o mai buna gestionare a
activitatilor legate de aplicarea reformei si de procesul de
integrare), care presupune o specializare intense, insotita de
cunoasterea tendintelor si practicilor internationale in domeniul
administratiei publice.
Formarea managerilor publici profesionişti în România se poate realiza prin
diverse tipuri de programe de formare16,cum ar fi:
 Programe de formare specializata pentru corpul de elita al viitorilor
manageri din administratia publica, prin integrarea treptata de catre Institutul
National de Administratie a activitatilor de formare continua din cadrul
proiectului “Young Professionals Scheme”;
Impactul financiar asupra bugetului general consolidat,
16
Strategia actualizata a Guvernului Romaniei privind accelerarea reformei in administratia publica 2004-2006,
Guvernul Romaniei, Bucuresti, 2004.
 atât pe termen scurt, pentru anul curent, cât şi pe termen lung (pe 5 ani)17.
Pentru modificarea cuantumului burselor, este necesară suplimentarea bugetului
Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, de la bugetul de stat pe anul
2008, în vederea alocării necesarului de resurse financiare către Institutului
Naţional de Administraţie.
Situaţie actuală:

Participanţi Nr. Total Durată Cuantumul Total/ Lei

la programe participanţi participanţi program bursei în
prezent/ Lei

Stagiari 60 110 9 luni 1.000,00 990.000,00

Cursanţi 50 9 luni 1.000,00

Estimare pentru anul 2008

Participanţi Nr. Total Durată Cuantumul Total/ Lei
la programe participanţi participanţi program bursei
pentru anul
2008 / Lei

Stagiari 60 120 10 luni 1.500,00 810.000,00

Cursanţi 60 10 luni 1.500,00

Comparând tabelele de mai sus, se poate observa o diferenţă de 81,8 de procente,

corespunzând sumei de 810.000 lei. Aceasta va fi suma cu care bugetul MIRA
urmează a fi suplimentat pentru anul bugetar 2008.
Estimare a impactului asupra bugetului de stat pentru următorii 5 ani

An Total Durată Cuantumul Total/ Lei

participanţi la program bursei an / Lei
programe

2009 200 10 luni 1.500,00 2.010.000,00

2010 200 10 luni 1.500,00 2.010.000,00

17
Hotararea Guvernului privind bursele cursantilor si stagiarilor la programele de formare specializata
pentru manageri publici
 2011 200 10 luni 1.500,00 2.010.000,00

2012 200 10 luni 1.500,00 2.010.000,00

2013 200 10 luni 1.500,00 2.010.000,00

 Programul de formare specializata de un an pentru actualii inalti

functionari publici,organizat de Institutul National de Administratie;
 Programe de formare specializata pentru actualii functionari publici de
conducere, organizate de universitati si alti furnizori de formare continua.
Aceste programe se adreseaza si altor categorii de functionari publici,
respective celor care aspira la pozitii de conducere, dar nu se incadreaza in
criteriile de admitere pentru programe de tipul celor destinate tinerilor
profesionisti;
 Programe de perfectionare a functionarilor publici cu atributii specifice
in domeniul reformei si integrarii europene,organizate de catre
Departamentul de perfectionare din cadrul Institutului National de
Administratie (pentru administratia centrala), centrele regionale de formare
continua ale administratiei publice locale (pentru administratia locala si
serviciile deconcentrate), scolile de formare continua specializate din cadrul
ministerelor sau altor institutii, universitati, alti furnizori de formare
continua.
Selectia pentru programele de formare specializata se realizeaza de catre Institutul
National de Administratie in colaborare cu Agentia Nationala a Functionarilor
Publici si este monitorizata de catre Comisia pentru managerii publici. Participantii
declarati admisi la unul dintre aceste programe semneaza un angajament cu
Ministerul Administratiei si Internelor, prin care se obliga sa lucreze in
administratia publica timp de 5 ani dupa incheierea programelor de formare, sub
sanctiunea rambursarii cheltuielilor effectuate cu formarea lor in conditiile
prevazute prin angajament.
Evaluarea finala se realizeaza de catre o comisie speciala care decide in
legatura cu ocuparea functiei de manager public. Aceasta functie publica se
imparte pe trei niveluri profesionale de incadrare 18si este structurata pe grade
profesionale: asistent, echivalent cel putin functiei publice de sef birou; special,
18
Conform OU nr.56/25.06.2004 privind crearea statutului special al functionarului public denumit manager public,
publicata in MO Partea I nr. 590 din 1.07.2004.
echivalent cel putin functiei publice de sef de serviciu; principal, echivalent cel
putin functiei publice de director adjunct; superior, echivalent cel putin functiei
publice de director; general, echivalent functiei publice de dirctor general adjunct.
Promovarea managerilor publici trapta 1 incepe cu gradul de manager public
social, iar pentru celelalte trepte incepe cu gradul de manager public asistent.
Numirea în funcţia de manager public se face prin act administrativ al
conducatorului autoritatii sau al institutiei publice in cadrul careia urmeaza sa-si
desfasoare activitatea, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.
De regula, managerul public isi desfasoara activitatea sub directa coordonare a
unui inalt functionar public din cadrul autoritatii sau al institutiei publice in care isi
va desfasura activitatea19.
În cadrul autoritatilor sau institutiilor publice unde nu exista inalti
functionari publici, managerul public isi desfasoara activitatea sub directa
coordonare a functionarului public de conducere situate pe cel mai inalt nivel.
Managerii publici promoveaza succesiv in gradele profesionale, pe baza
vechimii in gradul profesional detinut si in urma deciziei Comisiei, fondata de
evaluarea performantelor profesionale individuale. Evaluarea managerilor publici
poate fi initiate la solicitarea acestora, a superiorului ierarhic sau a Comisiei. In
urma evaluarii Comisiei, managerii publici pot obtine urmatoarele rezultate:
reconfirmarea sau pierderea statutului de manager public; promovarea,
reconfirmarea in grad sau retrogradarea managerului public; incadrarea pe o
treapta superioara sau inferioara, in cazuri extraordinare.
Managerii publici pot promova in gradele superioare, astfel: conform
sistemului de promovare foarte rapida, managerii publici treapta 1 pot promova
dupa cel putin 8 luni si conform sistemului de promovare rapida, respective de
promovare accelerate, managerii publici treapta 2 si treapta 3 pot promova dupa cel
putin 12 luni.
Stabilirea salariului de baza al managerului public se face potrivit
reglementarilor legale pentru functionarii publici din aparatul propriu al
ministerelor, prin insumarea salariului de baza corespunzator functiei de consilier,
gradul professional superior, treapta de salarizare I, cu indemnizatia de conducere
aferenta functiei publice de conducere, echivalenta gradului professional detinut de
managerul public respectiv. Sporul de manager public se determină prin
aplicarea,la salariul de baza al managerului public, a procentului determinat în
funcţie de treapta profesională deţinută.20

19
www.cariereonline.ro/index.php/articole/Managerul_public - 32k -
 Universitatea şi toate celelalte instituţii de formare continua sunt frecvent
organizate ca unitati prestatoare de servicii publice, confruntate cu rigorile
economiei de piata si ale competitiei globale. Conţinutul şi managementul
invatamantului superior de formare a managerilor in administratia publica trebuie
armonizata cu noile principii de functionare a societatii: imprescriptibilitatea
libertatilor individuale, statul de drept si egalitatea in fata legii a tuturor cetatenilor,
societate democrata deschisa catre lume, economie de piata. Noua atitudine care se
asteapata de la institutiile destinate formarii managerilor in administratia publica
este una deschisa, chiar ofensiva, care sa aiba ca principale scopuri promovarea
transformarilor sociale si economice, racordarea la mutatiile frcvente din plan
mondial, astfel incat sa formeze manageri competenti care sa lucreze cu eficienta
în administraţiile publice din tările Uniunii Europene.

FORMAREA MANAGERILOR PUBLICI ÎN TĂRILE MEMBRE UNIUNII

EUROPENE.

 Toate statele au iniţiative prin care urmăresc creşterea competenţelor cadrelor

lor de conducere

 În Franţa ENA dezvoltă programe de formare continuă, cicluri de perfecţionare

şi ciclul de pregătire pentru managerii publici

 Germania dezvoltă programe de formare continuă pe etape în cadrul

Bundesakademie, pentru funcţionarii publici deja titularizaţi pe funcţii publice
de conducere

 În Irlanda formarea continuă se sprijină mult pe structurile universitare,

dezvoltând un BA (Bachelor of Arts) în management public şi încurajând
managerii publici(Permanent Secretarz şi Assistant Secretary) să urmeze
MSc(Master of Sciece) în managementul strategic organizat de universitatea din
Dublin

20
OUG nr. 6/10.02.2005 pentru modificarea si completarea OUG nr. 56/2004 privind crearea statutului special al
functionarului public denumit manager public.
 Olanda şi Finlanda au liberalizat complet sistemul lor de formare a managerilor
publici precum şi metodele de selecţie. Fiecare oinstituţie organizează formarea
conform obiectivelor proprii şi recurge la centre de formare publice sau private

In Regatul Unit, formarea pentru managerii publici la nivel central este

asigurată în mare parte de Civil Service College, Institutul Superior al Funcţiei
Publice, o ramură a Centrului de Studii de Management şi Politici Publice (Centre
for Management and Policy Studies).21
Statele membre UE au recunoscut de mult timp faptul ca standardele
manageriale si performantele managerilor publici sunt critice pentru succesul atat
al performantelor generale in administratia publica cat si pentru reforma acesteia.
A imbunatati performantele administratiei publice inseamna
identificarea unor standarde mai bune de eficienta si eficacitate in aplicarea legii.
Aceasta solicita in general delegarea responsabilitatilor in favoarea managerilor
publici, insotita de mecanisme de control ex ante si ex post.
In asemenea situatii, calitatea managerilor publici, investiti cu aceste puteri
publice, devine de maxima importanta. Mai mult chiar, atunci cand politicile de
stat devin din ce in ce mai complexe si din ce in ce mai expuse la coordonarea
internationala, asa cum este cazul statelor membre UE, nevoia unor manageri
publici cu perspective reale si cu abilitatea de a-si coordona munca in relatiile cu
institutii nationale si internationale, devine si mai acuta.
Franţa, cu sistemul cariera şi cu corps-urile care o definesc, are asa
numite grupuri definite de oficiali seniori. Persoane individuale, aflate in topul
carierei lor, din fiecare corps sunt asistate si conduse de la centru in procesul de
dezvoltare a carierei fiecaruia, prin instruire si mobilitate. Statul are un corp de
lucratori competenti care selecteza persoana potrivita pentru un anumit post. Alte
tari au stabilit criterii similare. Olanda, cu administratia sa in care responsabilitatile
sunt clar impartite, dezvolta un asa numit Serviciul Public Senior in care se
evidentiaza dezvoltarea profesionala a managerilor si care imbunatateste
capacitatile de coordonare. Desi acest fel de serviciu nu exista inca in tarile din
Europa Centrala si de Est, cateva dintre aceste tari introduc deja politici speciale si
mecanisme manageriale pentru cei mai inalti oficiali ai guvernelor. Ungaria, Latvia
si Polonia sunt cateva exemple de tari care implementeza in prezent feorme care-i
privesc pe managerii generali, desi fiecare foloseste o alta abordare.

21
Curs de master: Statutul functiei publice in statele Uniunii Europene, coordonator curs: prof. univ. dr. Armenia
Androniceanu
 In sistemele administrative anterioare din tarile din Europa Centrala si
de Est nu exista o intelegere clara a profesiunii administrative de stat. Fiecare
functie din cadrul administratiei de stat era conceputa ca o specialitate a institutiei,
ceea ce limita o continuare a carierei in alte institutii, neexistand criterii
profesionale clare in nici unul dintre cazuri. Mobilitatea intre institutii diferite nu
era incurajata si, de altfel, era foarte rara.
Pe de alta parte, faptul ca politicile interinstitutionale erau subordonate
politicii nationale insemna o evidentiere clara a inutilitatii existentei unor
generalisti sau manageri cu perspective mai largi decat campul lor tehnic de
activitate. Acest tip de pozitie manageriala permanenta, care poate fi gasita la
niveluri mai inalte in cadrul serviciilor publice vestice, era si inca este in
majoritatea tarilor din Europa Centrala si de Est, prerogativul clasei politice.
Managerii nesustinuti politic erau si inca sunt, in multe cazuri, specialisti
competenti, insa foarte rar insarcinati cu managementul sau coordonarea activitatii.
Reformele serviciului public in tarile din Europa Centrala si de Est ar trebui
sa vizeze formarea unei profesii de manager public in cadrul acestor servicii.
Aceasta presupune masuri care se impun in mai multe domenii: instruirea
managerilor, introducerea unor reguli care sa defineasca sarcinile acestora,
responsabilitatile lor, drepturi corespunzatoare pentru angajati, stipulate de o
legislatie specifica a serviciului public, imbunatatirea managementului
personalului si a standardelor acestuia si, mai ales, stabilirea unui context
administrativ in care oficialii si managerii publici sa-si poata indeplini sarcinile
intr-un mod profesionist, impartial, transparent si controlabil.22
În România crearea unui corp de manageri publici, apolitic si profesionist,
s-a facut dupa modelul britanic denumit “fast-stream” (ce presupune idea unei
promovari rapide, cu scopul de a accede la functiile de decizie de unde tinerii
functionari sa poata influenta in mod real reforma in administratie). Din modelul
francez cu specificul organizarii in corpuri a functionarilor publici s-a luat ideea
formarii profesionale a managerilor publici intr-o scoala de excelenta pentru ca,
apoi, acestia sa disemineze la nivelul autoritatilor si institutiilor publice un tip de
cultura administrative bazat pe valori moderne (vezi exemplul absolventilor Scolii
Nationale de Aministratie si, in mod deosebit corpul administratorilor civili). In
vederea crearii acestui corp profesionist, Romania a primit fonduri in valoare de 4
mil euro din partea UE pentru derularea Proiectului PHARE RO 0106.03 denumit
“crearea unui corp profesionist de manageri publici in administratia publica –
Proiectul Tinerilor Profesionisti”. Aceasta initiativa are o importanta componenta
de instruire a tinerilor functionari publici in tara si in strainatate. Pe parcursul
22
www.SIGMA.ro
derularii proiectului si, mai acut inca, dupa data de absolvire a primului ciclu de
stagiari, in decembrie 2004, au aparut si unele semen de intrebare legate de locul
pe care managerii publici il vor ocupa in organigrama unei institutii, de intinderea
responsabilitatilor ce le revin (existand pericolul unei supradimensionari a
sarcinilor de serviciu si a asteptarilor), de integrarea in colectivul, institutiei
publice in cadrul careia vor functiona si de viitorul carierei acestora.
Problemele au rezultat, in parte, dintr-o insuficienta reglementare a tuturor
aspectelor ce privesc statutul de manager public si, pentru cealalta parte, din inertia
care caracterizeaza sistemele administrative astfel incat, din anumite puncte de
vedere, viitorul acestui proiect si implicit al tinerilor care au fost atrasi de ideea de
a juca un rol important in reformarea adminstratiei este plin de semne de intrebare .

6. Impactul noului management public asupra administraţiei

publice din România
NPM integrează o serie de principii şi valori esenţiale şi necesare pentru a
determina obtinerea de performante dupa modelul managementului din sistemul
privat: aplicarea principiului responsabilitatii managerial, concentrarea asupra
culturii specifice administratie publice, autonomie managerial si financiara,
preocupare pentru respectarea reguluii “celor 4 C”: Coerenţă, Curaj, Claritate,
Considerare.
În ceea ce priveşte responsabilitatea managerială, aceasta este determinată
de nevoile şi aşteptările “clientilor” administratiei publice de astazi care sunt
profund diferite fata de cele cultivate si afisate in vechiul sistem romanesc si bazate
pe o inversare a rolurilor; asteptarile nu mai vin din partea administratie care, in
trecut, se concentra pe respectarea regulilor de catre “ cei condusi”, ci ele vin din
partea “consumatorilor – client, cetateni” care au asteptari diferite fata de serviciile
publice si fata de modul in care sunt tratati de administratie. Elementele de baza
fata de acest aspect sunt: consultarea persoanelor care vor trebui sa puna in aplicare
o decizie inainte ca aceasta sa fie luata, responsabilizarea asupra realizarii unor
obiective ( si nu asupra indeplinirii unor sarcini), delegarea deciziilor operationale
la primul nivel de competenta existent ( principiul subsidiaritatii), favorizarea unei
reduceri a rigiditatii si separarii in functionarea administratiei atat pe plan vertical
(în ceea ce priveşte informaţia), cât şi orizontal (în ceea ce priveste concentrarea si
coordonarea actiunilor). Trebuie sa tinem seama de “regula celor 4 C”, baza
caracteristicilor commune ale diferitelor stiluri de management. Este vorba de
coerenta declaratiilor si faptelor, a deciziilor, a obiectivelor si a mijloacelor.
Curajul pentru un manager public, semnifica luarea deciziilor, initiative, tenacitate,
perseverenta pentru punerea lor in practica, capacitatea de a rezista multiplelor
presiuni. Claritatea pe care trebuie sa o manifeste un manager public se refera la
clarificarea misiunii organizatiei, viziunii si a “regulilor jocului”, precizarea
obiectivelor urmarite pe parcursul perioadei curente, intrevederea optiunilor
strategice si a pericolelor ce trebuie evitate. Considerarea semnifica main tai de
toate atentia acordata persoanelor, muncii colaboratorilor precum si ideilor si
propunerior primate23.
Alături de acestea, managerii publici din tara noastra trebuie sa acorde o
atentie deosebita gandirii strategice – acea component a profilului managerului
public care consta in largirea orizontului imediat pentru a “gandi in perspectia”.
Nu în ultimul rând, motivarea resurselor umane constituie una dintre
funcţiile esenţiale pentru managerii publici, pentru ca ei sunt persoanele ce au
datoria de a clarifica misiunea instituţiei publice şi de a stabili obiectivele
resurselor umane, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile fiecăruia, nivelurile
de performanţă determinate ce trebuie obţinute în procesele de management şi de
execuţie.

7. Bibliografie.

23
Revista Administratie si Management Public, Nr 6, 2006, pag 13, articolul: Impactul Noului Management Public
asupra administratiei publice din Romania, Armenia Androniceanu, Anamaria Sandor.
1. HG NR. 699/5.05.2004 pentru aprobarea Strategiei actualizate a Guvernului
Romaniei privind accelerarea reformei in administratia publica 2004-2006,
Guvernul Romaniei, Bucuresti, 2004
2. OU nr.56/25.06.2004 privind crearea statutului special al functionarului
public, publicata in MO Partea I nr. 590 din 1.07.2004
3. 0UG nr. 6/10.02.2005 pentru modificarea si completarea OUG nr. 56/2004
privind crearea statutului special al functionarului public denumit manager
public, publicata in MO nr. 149/18.02.2005
4. Catedra de administratie si management public: Administratie si
management public, editura ASE, 2005.
5. www.portalul managerilor publici.ro
6. www.SIGMA.RO
7. Curs de master: Statutul functiei publice in statele Uniunii Europene,
coordonator curs: prof. univ. dr. Armenia Androniceanu.
8. Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, editura
Universitara, Bucuresti, 2005.
9. Paul Marinescu, Managementul institutiilor publice, editura Universitatea
din Bucuresti, 2005.
10. Revista economie si administratie locala, nr 10, pag 49, articolul:
Managerul public – agent al schimbarii in administratia publica din
Romania, Dorobantu Florentina.
11. Valentin Prisacaru , Functionarii publici, editura All Beck, Bucuresti, 2004.
12. Cristina Manole, Managementul resurselor umane in administratia publica,
editura ASE, Bucuresti, 2006.
13. Pedler Mike, Burgoyne John, Manager’s quide to self development,
London, 2001.
14. Verboncu Ion, Manageri si management, editura Economica, Bucuresti,
2000.