Capitolul 8 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR PUBLICE

8.1 Transformarea administraiei obiective i limite Impactul schimbrilor politice asupra administraiei multor ri este considerabil. Pn la aceast dat, administraia era esenialmente centralizat (sau colonial n statele sud-africane). Noile structuri politice au pus n practic o politic de schimbare foarte rapid. n democraiile occidentale, unde exist o stabilitate politic i unde resursele sunt repartizate mai echitabil dect n cele mai multe dintre celelalte ri n curs de dezvoltare, n funcie de modul de dezvoltare, sistemul administrativ funcioneaz. Odat cu afirmarea pluripartitismului, politicile guvernamentale au schimbat modalitatea de aciune n mod spectaculativ. Tranziia politic, declanat cu aproximativ 15 ani n urm, a fcut ca un numr de ri, inclusiv Romnia, s treac de la o societate de tip autoritar, de dinaintea anului 1989, la un stat modern i democratic n curs de dezvoltare. Aceasta are efecte considerabile asupra administraiei i n mod particular asupra capacitii acesteia de agestiona i furniza servicii publice n cantitate i de o calitate corespunztoare, fapt ce determin schimbri majore n sistemul administrativ O orientare important a factorilor de decizie este ctre o administraie reprezentativ, coerent, transparent, eficace, competent, responsabil i pentru gradul de satisfacere a nevoilor. Prin urmare, guvernul are misiunea de a crea o administraie orientat ctre cetean n care valori cum ar fi: echitatea, calitatea i stic i gsete o reprezentare real n sistem. Principalele obiective sunt: - crearea unei administraii reprezentative (reflectnd principalele caracteristici ale demografiei), competente i eficiene; - transformarea atitudinilor i comportamentelor funcionarilor publici n funcie de valorile etice democratice; - angajarea funcionarilor n serviciul public i satisfacerea interesului public general n locul intereselor alianelor politice i facionale; - crearea unui serviciu public integrat;

- motivarea resurselor umane i perfecionarea pregtirii lor, condiii indispensabile ale eficacitii reformelor i dezvoltrii capacitii administrative a instituiilor publice; - evoluia ctre responsabilitate i transparen n gestiunea serviciului public; - mbuntirea eficacitii, competenei i calitii prestrii de servicii publice; - crearea unui mediu favorabil, n termeni de eficacitate i de stabilitate, de natur s uureze creterea economic; - adoptarea unei strategii a schimbrii bazndu-se pe: o mai mare implicare a societii civile n formularea, aplicarea, controlul i evaluarea politicilor la nivel naional i local; noi opiuni strategice pentru dezvoltarea a noi culturi i practici n instituii publice; o delegare de competene i funcii; democratizarea procedurilor de munc interne. Trebuie recunoscut exigena unui serviciu public mai reprezentativ, mai restrns (n ceea ce privete personalul su i funciile acestuia) eficient i eficace, dar i necesitatea de a acorda o mai mare autonomie serviciilor administrative prin sezvoltarea parteneriatului ntre sectorul public i privat n prestarea serviciilor. Acestor orientri ale serviciilor publice li se adaug : - reforme legislative suplimentare necesare modernizrii lor; - gestionarea lor n funcie de nevoile reale ale populaiei; - formarea i perfecionarea pregtirii resurselor umane implicate n serviciile publice, accentundu-se rolul instituiilor de formare, educare i dezvoltare acestora umane n sectorul public. Cteva dintre schimbrile necesare care ar trebui s aib loc n administraia public n general i n instituiile publice prestatoare de servicii, m special, sut prezentate n continuare 1. Schimbri fundamentale n valorile culturii organizaionale n instituiile publice Sistemul de valori, structura i funcionarea actual a administraiei vor trebui nlocuite de un nou sistem de valori adaptate la nevoile societii. Vechiul sistem administrativ autoritar trebuia s fac loc, progresiv, unui sistem democratic, transparent i deschis. Evoluiile internaionale arat o delimitare, scznd progresiv, a rolurilor sectorului public i privat, graie parteneriatelor, descentrrii responsabilitilor n materie de prestare de servicii, delegarea competenelor ctre ealonul cel mai jos i o revigorare a coordonrii interguvernamentale. 2. Schimbri structurale majore Acestea implic o reform administrativ real, integrat, coerent.

3. Redefinirea rolului fucionarului public Aceasta rezult dintr-o reconsiderare a urmtoarelor aspecte: - motivarea funcionaului public n funcie de performanele individuale i de rangul funciei sale; - responsabilizarea funcionarului public pentru gradul de satisfacere a interesului public general, raiunea de a fi a administraiei; -formarea i dezvoltarea carierei funcionarului public pentru a fi ndeplineasc funciile. n ciuda dezvoltrii dreptului funciei publice, n ciuda amploarei pe care o cunoate folosirea contractului de drept public, se constat c ideea utilizrii contractului de drept privat pentru angajarea personalului n administraie este n continu cretere. Raiunea acestui fenomen nu rezid nici n slaba dezvoltare a dreptului funcionarului public, nici n dificultile de ordin dogmatic care s-i permit administraiei s rezilieze mai uor contractul pe care l-a ncheiat cu agentul su i nici n cheltuielile de personal care ocup cea mai mare parte n raport cu celelalte cheltuieli. 8.2 Componentele sistemului de management din organizaiile de servicii din rile dezvoltate Sistemul de management n organizaiile de servicii prezint o serie de particulariti care influeneaz semnificativ coninutul activitilor desfurate n procesele de realizare i furnizare a serviciilor publice. Un sistem eficient de management n organizaiile de servicii implic abordarea ntr-o viziune holistic a urmtoarelor componente, prezentate n fig.8.1 (adaptare dup Richard Normann)1: 1. Piaa serviciilor 2. Serviciul public 3. Sistemul de furnizare a serviciului 4. Imaginea organizaiei 5. Cultura i filosofia organizaiei care ofer serviciul capabil s-i

SERVICIUL PUBLIC

PIAA

CULTURA FILOSOFIA ORGANIZAIEI DE SERVICII

SISTEMUL DE FURNIZARE A SERVICIULUI

IMAGINEA ORGANIZAIEI

Figura 8.1 Abordarea lui Normann asupra managementului organizaiilor de servicii (dup R.Normann)

Este important de menionat faptul c, n practic, trebuie fcut distincia i luate n considerare deosebirile dintre serviciile oferite de organizaii1e publice i/sau private i serviciile publice oferite de instituiile administraiei de stat, numite de unii autori servicii administrative. n ceea ce privete prima categorie, cea a serviciilor furnizate de organizaiile publice, pot fi identificate unele particulariti derivnd din specificul segmentului de pia vizat i/sau serviciul oferit. n legtur cu serviciile publice din cea de a doua categorie, furnizate de instituiile publice ale sistemului administrativ, abia n ultimii ani, specia1itii englezi i americani au introdus un nou mod de abordare a acestora lund n considerare, dar ntr-un mod specific, unele elemente care aparin teoriilor clasice n domeniul economic. Prin urmare introducerea unor concepte de baz, cum ar fi: piaa, managementul public, eficiena serviciului public etc. determin mutaii semnificative n modul de percepere, nelegere i exercitare a conducerii serviciilor publice oferite de instituiile administrative. Dincolo de aceste nuanri, de altfel eseniale pentru domeniul managementului serviciilor, sunt abordate n continuare elementele de baz ale sistemului, n general, cu meniunea c ele au aplicabilitate n toate tipurile de organizaii specializate n furnizarea serviciilor publice.

Normann, R., Service Management, Strategy and Leadership in Service Management, John Wiley&Sons, Toronto, 1984, p.112

1. Piaa serviciilor ntr-o economie de pia este normal ca activitatea oricrei organizaii care ofer servicii publice s fie determinat, n mod hotrtor, de pia att n ceea ce privete resursele necesare ct i rezultatele, respectiv, serviciile oferite. Prin urmare, piaa serviciilor este cadrul n care se manifest cererea de servicii din partea clienilor/cetenilor sau persoanelor juridice dar i oferta de servicii furnizate de diferite organizaii publice i private. n acest context, identificarea i analiza cererii de servicii publice pe pia este o necesitate pentru managerii din organizaiile prestatoare de servicii. Dezvoltarea conceptului de pia a serviciilor1 a permis identificarea urmtorilor factori care influeneaz cererea de servicii: - preul serviciului oferit; - preul serviciilor de substituie; - schimbrile n preferinele clienilor /cetenilor; - segmentul de populaie servit de ctre organizaie; - capacitatea organizaiei de a investi pentru a mbogi calitatea i/sau a diversifica serviciul public; - previziunile managerilor n legtur cu preurile serviciilor publice; - poziia organizaiei prestatoare de servicii pe pia. Potrivit abordrii aceluiai autor, principalii factori care influeneaz oferta de servicii publice pe piaa serviciilor sunt urmtorii: - preul serviciului public; - preurile resurselor necesare realizrii serviciului; - gradul de nzestrare tehnic al organizaiei specializat n producerea serviciilor publice; - preurile altor servicii care ar putea fi realizate de organizaie; - previziunile managerilor n legtur cu politica preurilor; - numrul furnizorilor de servicii publice. Cererea de servicii publice este o component a pieei serviciilor care nu trebuie identificat cu nevoia social. Dac nevoia social definete ansamblul necesitilor de consum de servicii dar i de bunuri ale cetenilor/populaiei, cererea de servicii are o arie mai restrns cuprinznd numai acea parte a nevoii sociale satisfcut de organizaiile publice sau private prin intermediul procesului de realizare i furnizare a serviciilor. Prin urmare, o anumit parte a nevoii sociale trebuie acoperit de
1

Hyman, D.N., Microeconomics, Homewood, Boston, 1989, p.46

alte organizaii aparinnd sistemului administrativ dintr-o ar. n acest caz, referirea se face la serviciile publice care funcioneaz n afara relaiilor de pia, datorit poziiei de monopol pe care o au pe piaa serviciilor. Pentru aceste situaii satisfacerea nevoilor clienilor ceteni depinde, n mare msur, de resursele financiare alocate de administraie, de calitatea pregtirii funcionarilor publici permaneni i alei, de preocuparea acestora pentru a identifica i satisface interesul public prin serviciile publice furnizate. Dac organizaiile prestatoare de servicii din prima categorie pot satisface att unele interese publice ct i interesele private, cele din cea de a doua categorie, care funcioneaz n afara pieei serviciilor, se reduc la satisfacerea intereselor publice generale. Pn acum civa ani cele dou categorii de organizaii erau abordate separat, ntre ele existnd legturi slabe i, prin urmare, diferene majore de abordare a managementului organizaiilor de servicii publice. n ultimii ani, implementarea reformei n serviciile publice n Marea Britanie a demonstrat c multe din conceptele utilizate de organizaiile publice i private pot fi aplicate, evident n forme specifice, i n organizaiile administrative specializate n satisfacerea interesului public general. Prin urmare, nu toi utilizatorii serviciilor publice sunt clieni n sensul obinuit al cuvntului, deoarece exist o multitudine de relaii ntre organizaiile publice i cei pe care acestea i deservesc. Managerii multor organizaii prestatoare de servicii publice folosesc acest concept tocmai pentru a determina abordarea relaiei cu cetenii unei ri ca pe o relaie pia-clientfurnizor de servicii. Pentru cunoaterea pieei, managerii, funcionarii publici i politicienii folosesc diferite tehnici de cercetare a pieei cum ar fi consultarea cetenilor/clienilor, observarea direct, analiza procesual, interviul, etc. n sectorul public, clienii i exprim frecvent opiunile lor n legatur cu ce pot cumpra i de la cine, ei pltesc taxe care nsumate formeaz veniturile instituiilor furnizoare de servicii publice. Poziia de contribuabil la veniturile publice le confer cetenilor drepturi n calitate de clieni. Pieele care s-au stabilit deja n sectorul public au stopat rapid transformarea clienilor n utilizatori finali. 0 relaie furnizor-client implic existena posibilitii de alegere, informare permanent asupra preului serviciului i identificarea unor opiuni. Desigur, posibilitatea alegerii depinde de natura serviciului public furnizat. Astfel, unele servicii publice sunt de protecie a unor categorii de ceteni (copii, persoane n vrst, etc), de securitate i siguran a cetenilor mpotriva crimei organizate, etc.) n timp ce altele se ocup cu organizarea accesului la drepturi (protecie social, asisten de sntate, etc), sau urmresc

asigurarea unui nivel de pregtire cetenilor ( serviciile de nvmnt, de cultur, etc). Fiecare dintre aceste servicii publice necesit un plus de atenie din partea managerilor publici pentru dezvoltarea i meninerea unei relaii bune ntre furnizor i client, n special atunci acesta din urm este i coproductor, respectiv, participant activ n procesul de realizare serviciului public. P. Willcox i B. Harrow au argumentat c serviciile publice pot fi mbuntite calitativ dac relaia este determinat de orientarea organizaiei spre client i nu dependena clientului fa de organizaie. Prin urmare, devine evident desfurarea unor cercetri de marketing pentru cunoaterea amnuntelor despre caracteristicile clientului i nevoile sale. Managerii publici sunt din ce n ce mult interesai de cunoaterea rezultatelor cercetrilor de pia care le ofer informaii utile necesare fundamentrii strategiilor pentru servicii. Raportul din anul 2000 al Asociaiei Firmelor de Marketing din Marea Britanie conine date n legtur cu nivelul fondurilor alocate pentru furnizarea de servicii publice de ctre diferite organizaii publice. Astfel n anul 1999 organizaiile publice din Marea Britanie au alocat aproximativ 30 milioane pentru mbuntirea calitii i eficienei serviciilor publice, cu 12% mai mult dect in 1998, iar pentru instituiile administrative prestatoare de servicii publice au fost alocate aproximativ 20 milioane , cu 19% mai mult dect anul anterior. Managerii publici dezvolt o strategie de marketing care prin coninut trebuie s ofere rspunsul la mai multe ntrebri despre pia i componentele acesteia. Aa a aprut n timp ideea divizrii, respectiv specializrii organizaiilor publice pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unui grup, subgrup i/sau segment de pia. Pieele serviciilor pot fi mprite n funcie de cteva criterii: - amplasarea geografic; - caracteristicile demografice; - psihografie, respectiv stilul de via care grupeaz clienii n funcie de numrul i intensitatea variabilelor sociale, culturale dar i a celor comportamentale. Ct de util este diferenierea n serviciile publice? Un rspuns la aceast ntrebare ar putea fi determinat de creterea gradului de cunoatere i nelegere a nevoilor clienilor. Spitalele, de exemplu, pe baza unui sistem informaional conectat la o reea naional cu uniti operaionale amplasate n toate zonele geografice, pot beneficia de analiza nregistrrilor unui pacient, de informaii despre problemele de sntate ale acestuia i tratamentul administrat. Managerii din ageniile publice de adopie urmresc s identifice cel mai potrivit cmin pentru copii, s ia legtura cu cei care doresc s adopte un copil, iar ulterior s verifice dac prinii adoptivi acord tratamentul necesar copilului adoptat. Prin urmare diversitatea nevoilor de servicii identificate pe pia determin semnificativ coninutul strategiilor organizaiilor de servicii.

Spre deosebire de organizaiile private care ofer servicii destinate cu precdere doar unor segmente de pia identificate, instituiile publice au misiunea de a acoperi o zon mai mare sau chiar ntregul teritoriu naional, deoarece, prin obiectul lor de activitate i statutul special satisfac interesul public general i sunt, n unele situaii, singurele organizaii competente pentru furnizarea unor servicii publice unice. 2. Serviciul public Serviciile publice au cteva caracteristici distincte care influeneaz considerabil procesul de realizare i furnizare dar i calitatea lor: Sunt nepalpabile; Nu pot fi stocate, testate sau msurate uor cu ajutorul unor tehnici standard; Producerea i consumul serviciilor nu sunt separate n timp, pentru c serviciile sunt consumate pe msur ce sunt produse; Presupun de cele mai multe ori transformarea clientului n coproductor, respectiv atragerea acestuia n procesul de realizare i/sau distribuire a serviciului, Implic dezvoltarea unui sistem de relaii ntre client i furnizor cunoscute ca relaii de marketing. De cele mai multe ori managerii publici care tiu s stabileasc i s dezvolte relaiile de marketing pot oferi soluii viabile pentru rezolvarea unor probleme complexe aprute n relaiile cu clienii i pot redefini semnificativ comportamentul organizaional funcie de variabilele identificate pe pia ntr-o perioad determinat. E. Tynan i H. Hamilton au analizat i identificat cauzele succesului n implementarea noilor sisteme de sntate n Marea Britanie, Suedia i Canada ca urmare a ateniei deosebite acordate relaiilor de marketing. A. Marcus i R. Spal au studiat relaia medic-pacient n timp ce Sullivan a studiat relaiile de marketing n organizaiile non-profit din domeniul cultural-artistic. Cunoaterea comportamentului cumprtorului presupune un proces amplu de informare asupra modului n care ar trebui s procedeze clientul pentru a-i satisface o nevoie i organizaia public pentru a realiza un obiectiv. n accepiunea unor specialiti, procesul are loc, evident, nainte de formularea cererii i este esenial pentru aa numita implicare profund, respectiv, cnd sunt atrase resurse financiare care angajeaz semnificativ organizaia pe intervale lungi i se acioneaz ntr-un mediu incert. n cazul n care implicarea este redus i atrage resurse financiare mai mici pentru serviciile de larg consum, beneficiarul serviciului poate aciona la ntmplare din motive obiective evidente. Perceperea celor dou abordri are o importan deosebit pentru managerii organizaiilor de servicii publice. n primul caz, prin intermediul marketingului public trebuie acordat o atenie

deosebit procesului de identificare i evaluare a nevoilor clientului care, de cele mai multe ori, trebuie susinut material i/sau moral. n cel de-al doilea caz, este necesar folosirea mijloacelor mass-media pentru reclam i publicitate asupra serviciului public pentru a informa, sensibiliza i atrage clienii de pe pia. Serviciul public poate avea soluii imediate pentru cetean, aa cum este cazul asigurrilor sociale; Serviciul public nu implic totdeauna relaii de schimb, respectiv banii clientului contra serviciului productorului. Serviciul poate fi realizat i furnizat parial sau integral prin susinerea sa din fonduri publice mai degrab dect din plata direct de ctre beneficiar. Membrii societii prin sistemul de taxe i impozite acord sprijin financiar organizaiilor de servicii, dar ei pot s nu apeleze la aceste servicii. n momentul n care o fac nu sunt obligai la o plat direct deoarece costul este acoperit din fondul constituit. Este cazul serviciilor publice de sntate. Atragerea unor clieni cu grade diferite de informare n legtur cu serviciul public oferit de instituiile publice. n mod normal, orice instituie public ar trebui s fie preocupat de atragerea, prin campanii de promovare, a clienilor nehotri. Lipsa alternativelor pentru unele categorii de servicii publice, n special pentru cele administrative n literatura de specialitate este bine cunoscut exemplul organizaiilor din domeniul educaiei civice care au folosit tehnicile de marketing n realizarea misiunii lor: s ajute cetenii s devin mai informai, mai motivai i mai capabili, s aib grij de viaa lor. Exist nuneroase exemple de programe, cum ar fi, S avem grij de sntatea noastr, care prin publicitate, dezvoltarea relaiilor cu clienii i cercetri de marketing au avut un impact pozitiv deosebit asupra beneficiarilor de servicii. Programul a promovat un mod de via sntos n scopul reducerii mortalitii cauzate de infarctul miocardic. Alte programe sunt prin coninutul lor mai focalizate pe probleme distincte care marcheaz modul de via n cadrul unor comuniti social locale. n 1993, specialistul englez A. Sargent a artat cum pot fi introduse, integrate i utilizate elementele de marketingul serviciilor n coli i universiti punctnd, n acest sens, idei care ajut organizaiile s-i dezvolte portofoliul de programe educative pe piaa pe care acioneaz. Marketingul serviciului public devine o necesitate stringent pentru managerii organizaiilor care furnizeaz astfel de servicii. Este necesar, n acest sens, o strategie clar i concret n ceea ce privete modul n care serviciile publice furnizate vor satisface nevoile clienilor. n acest context, devine evident necesitatea unei abordri pragmatice a problematicii. Dac managerii publici

descoper alte oportuniti pentru mbuntirea unor activiti implicate n realizarea i furnizarea serviciului, atunci acestea trebuie valorificate n timp util. innd seama de diversitatea serviciilor din sectorului public i de particularitile segmentelor de pia, nu este posibil i nici nu este recomandat formularea de modele generale de marketing.Unele organizaii publice care prin coninutul lor ofer servicii publice similare celor din sectorul privat beneficiaz de la nceput de avantajele oferite de tiina marketing-ului n general, n timp ce managerii publici din instituiile i autoritile administrative care dein poziii de monopol pe piaa serviciilor administrative oferite trebuie s descopere cile de rezolvare a propriilor probleme apelnd la marketingul social, n general, respectiv la marketingul public. 3. Sistemul de livrare a serviciilor publice O analiz atent a acestei componente implic identificarea a trei elemente: 1. Resursele umane din cadrul organizaiei prestatoare de servicii publice 2. Clientul 3. Tehnologia i echipamentele folosite n procesul de planificare, realizare i furnizare a serviciului public. a. Resursele umane din cadrul organizaiei de servicii Misiunea managerilor publici din organizaiile de servicii este una complex deoarece ei trebuie s identifice i s utilizeze metode i tehnici de management adecvate i s practice un stil de conducere corespunztor pentru a mobiliza i orienta potenialul resurselor umane din cadrul organizaiei pentru realizarea i furnizarea unui serviciu public de calitate. Fr ndoial este necesar un plus de atenie din partea managerilor publici trebuie acordat procesului de recrutare i selecie a personalului capabil s identifice nevoile sociale specifice ale unor grupuri mai mici sau mai mari sau ale societii n ansamblul ei, dar i abiliti n identificarea i utilizarea unor metode i tehnici potrivite prin care s fie posibil valorificarea resurselor umane mobilizate pentru realizarea i furnizarea serviciului public. Activitatea de selecie a candidailor presupune o analiz a principalelor cauze care pot determina o reinere i/sau dimpotriv o atracie din partea candidailor fa de sectorul serviciilor publice. Aceasta este nu numai oportun dar i deosebit de util. Reprezentanii compartimentelor de resurse umane se informeaz n legtur cu ateptrile candidailor, capacitatea lor de a se adapta ntr-o instituie public i selecteaz doar acele persoane care corespund cerinelor generale i specifice ale posturile i/sau funciile publice existente n structura organizaiei. Principalele criterii luate n considerare n selectarea resurselor umane ntr-o organizaie, n general i ntr-o instituie public, n special, sunt urmtoarele:

- Capacitatea noului angajat de a identifica nevoia social - Gradul de flexibilitate n gndire i comportament al candidailor, respectiv capacitatea resurselor umane de a identifica i nelege sistemul de nevoi sociale n schimbare i a oferi un serviciu public la nivelul cerinelor clientului; - Capacitatea de inovare a angajailor pentru a descoperi soluii inedite la problemele specifice ale cetenilor, ale societii i a identifica modalitile corespunztoare de satisfacere a nevoilor cu resursele alocate, cunoscut fiind faptul c organizaiile, n special cele publice dispun de resurse limitate pentru realizarea i furnizarea unui serviciu public. n activitatea de recrutare a personalului pentru organizaiile care furnizeaz servicii publice se pot folosi urmtoarele metode : - Testele de cunotine, de inteligen i personalitate; - Chestionarele n funcie de obiectivele urmrite, nscrise n fiele posturilor vacante; - Interviul; - Referinele de la locul de munc anterior; - Angajarea de prob etc. n general, n Romnia recrutarea angajailor n organizaii publice se face prin anunuri publicitare n presa local i/sau central, dar i prin recomandrile angajailor existeni, sistem practicat n special n organizaiile mici, dar i n instituiile din administraia central i local. b.Clientul Rolul clientului n abordarea serviciului public este unul specific, deoarece realizarea unor servicii implic un parteneriat ntre furnizorul serviciului i utilizatorul acestuia. 0 tratare superficial a conceptului sistem de furnizare a serviciilor poate conduce la perceperea ideii c utilizatorul este o parte pasiv a sistemului. La o analiz atent apare evident rolul determinant pe care clientul, n calitatea lui de coproductor, l are in cadrul sistemului de furnizare a serviciilor publice. Adesea managerii publici i pun ntrebrile: - Cum este posibil creterea productivitii clientului n procesul de furnizare a serviciului? - Cum ar putea fi determinat clientul s se implice mai mult n procesul de realizare i livrare a serviciului? Cercetrile specialitilor au demonstrat c un comportament participativ al clientului poate fi determinat de costul serviciului. Clientul se va implica mai mult n procesul de realizare i n cel de livrare a serviciului dac va beneficia de o reducere a costului serviciului solicitat, deci va economisi o parte din banii proprii obinnd un serviciu de mai bun calitate. Implicare presupune, far ndoial, i un anumit nivel de pregtire a clientului coproductor i/sau autoproductor n sistemul de furnizare a serviciului.

Multe din companiile naionale de servicii din rile occidentale dezvolt programe complexe de pregtire a clienilor pentru a participa direct i/sau indirect la procesul de realizare i/sau de livrare a serviciului public. Preocuprile lor au stat la baza dezvoltrii unui nou segment al managementului serviciilor n organizaiile specializate n serviciilor publice, respectiv managementul clientului. n literatura de specialitate se face o analogie ntre serviciul de care beneficiaz clientul i un iceberg. Explicaia provine tocmai din particularitile procesului de realizare i furnizare a serviciului public. Ceea ce poate s cunoasc un client la nceput prin publicitate, pliante, brouri etc. este informaia c un serviciu public exist, c poate fi oferit de unele organizaii n anumite condiii. Aceasta ar fi partea de la suprafa a iceberg-ului. Ceea ce nu poate s cunoasc un client este calitatea serviciului oferit de organizaia prestatoare i ctigul obinut prin acceptarea acestuia. Devine evident, astfel, nevoia de conducere a relaiei cu clientul care presupune un plus de atenie din partea managerilor organizaiilor prestatoare de servicii publice i/sau private. Se ntocmesc diagnoze pe problemele sociale, ale clienilor i, n acest cadru, sunt identificate cauzele care le genereaz, nivelele de satisfacie ale clienilor, sugestiile lor i plusul de valoare de care pot beneficia. Frecvent, pentru a atrage clienii, organizaiile de servicii folosese tehnica furnizrii imediate a serviciului ctre client i acordarea unor avantaje constnd n servicii suplimentare, prioritate n relaia cu organizaia etc. n accepiunea unor specialiti, interesul managerilor din instituiile publice trebuie s se manifeste n direcia cunoaterii clientului. Astfel, prin intermediul anchetelor de opinie realizate n rndul consumatorului de servicii, pot fi identificate informaii despre nivelului de satisfacie fa de serviciul oferit pe pia.. Reaciile clientului constituie semnale pentru managerii organizaiilor publice care pot descoperi mai uor punctele forte i slabe ale proceselor de realizare i furnizare a serviciilor, pot analiza cauzele generatoare i pot aciona pentru a mbunti relaia cu clientul. Cunoscnd criteriile n funcie de care consumatorii evalueaz un serviciu, aflnd nevoile, satisfaciile, ateptrile acestora, specialitii compartimentelor de marketing din organizaii pot oferi propuneri realiste managerilor. Comportamentul cumprtorului independent i al clientului coproductor reprezint componente ale sistemului de furnizare a serviciilor publice ce trebuie s se situeze n centrul ateniei managerilor publici, n general i a celor de marketing i public relations, n special. c. Tehnologia i echipamentele Schimbrile care apar pe pia i mutaiile n psihologia clientului constituie principalii factori care stau la baza promovrii unor echipamente specifice n procesul de cunoatere a cererii de servicii i de furnizare a acestora. n acest context devine evident folosirea unor echipamente electronice i a soft-ului adecvat pentru a asigura coeziune, fluen i operativitate n desfurarea activitilor specifice

procesului de realizare i furnizare a serviciului public. Informaia este materia prim de baz a managerilor publici n fundamentarea deciziilor, iar prelucrarea datelor primare obinute din afara i din interiorul sistemului organizaional cu ajutorul unor tehnici, programe specifice permite o coordonare mai bun a proceselor, astfel nct rezultatul s se concretizeze ntr-un serviciu de calitate corespunztor cererii clientului. n procesul de planificare, folosirea tehnicilor informaionale moderne permite identificare, analiza i prelucrarea informaiilor provenite de pe piaa serviciilor i fundamentarea unor prognoze, strategii i programe pentru: - serviciile oferite; - preul serviciilor; - promovarea serviciului (n special n cazul organizaiilor private). n procesul de realizare a serviciului, folosirea tehnicilor informaionale are o serie de avantaje, ntre care: - scurtarea duratei procesului de realizare a serviciului; - mbuntirea calitii serviciului public; - reducerea costului acestuia; - mbuntirea imaginii organizaiei aa cum este perceput de clieni; - creterea calitii deciziilor managerilor publici; - mbuntirea procesului de comunicare; - diminuarea caracterului birocratic al procesului de realizare a serviciului public i al organizaiei publice n general; - diminuarea distorsiunilor informaionale etc. Furnizarea serviciului public este, de asemenea, un proces dificil care necesit un plus de atenie din partea marketingului organizaiei n general i a marketingului social pentru instituiile administrative, singurele furnizoare de anumite servicii publice pe piaa serviciilor. Utilizarea tehnicilor informaionale n livrarea serviciilor poate diminua timpul ntre exprimarea cererii de ctre client i satisfacerea nevoii prin serviciul oferit. De asemenea, poate asigura accesul direct al clientului la baza informaional a organizaiei care conine toate datele despre gama serviciilor oferite, componentele organizaionale implicate n acest proces, canalele de distribuie i termenele de realizare. Prin intermediul tehnicii informaionale, clientul are posibilitatea s dobndeasc informaii despre structura serviciului, compartimentele i persoanele implicate n furnizarea acestuia, etc., aspecte utile i interesante n special pentru clienii-coproductori, respectiv aceia care se implic direct n procesul de realizare a serviciului i de furnizare a acestuia. Toate informaiile dobndite contribuie la decizia final a clientului de a opta pentru un serviciu dac exist aceast posibilitate de alegere a unui furnizor de servicii similare, la un cost mai mic i de mai bun calitate.

Considerarea tehnicilor informatice ca parte a sistemelor informaionale din organizaiile prestatoare de servicii constituie un important pas fcut de managerii publici pentru a mbuntii calitatea proceselor de planificare, realizare i furnizare a serviciilor publice. 4. Imaginea O alt component important a sistemului de management al organizaiilor de servicii este imaginea. Crearea imaginii despre o organizaie, un serviciu oferit constituie o alt preocupare a managerilor din organizaiile care activeaz pe piaa serviciilor, n special atunci cnd exist concuren. n cazul instituiilor administrative care ofer servicii publice unice cetenilor, preocuparea i responsabilitatea managerilor se amplific deoarece n aceste structuri se integreaz i reprezentanii politicului care exercit o influen important asupra imaginii organizaiilor administrative. Fr ndoial c i n aceste organizaii interesul reprezentanilor politici alei i a managerilor publici este de a crea o imagine ct mai bun despre serviciile oferite i a ctiga n acest fel ncrederea cetenilor-clieni, care au posibilitatea de a exprima acordul sau dezacordul fa de politic cu ocazia procesului electoral. n principal, conturarea imaginii unei organizaii i/sau unui serviciu depinde de: - calitatea serviciului oferit de organizaie; - capacitatea managerilor organizaiei de a identifica cererea real de servicii pentru perioade determinate de timp; - flexibilitatea organizaiei i a managementului acesteia; - capacitatea creativ a echipei manageriale de a planifica, realiza i furniza n forme specifice serviciile publice astfel nct s atrag prin folosirea unor practici inedite, a unui stil de management participativ, stimulativ pentru dezvoltarea relaiilor cu clienii i atragerea acestora n procesul de realizare a unor servicii. n cartea intitulat The Image, Keneth Boulding a explicat conceptul de imagine ca o reprezentare mental a realitii dintr-o organizaie susinut de un individ i/sau grup. Cu alte cuvinte, imaginea este un model, care simbolizeaz un anumit mod de a identifica i a nelege un fenomen i/sau o situaie. Modelul mental susinut de o persoan i/sau grup specific poate fi o reprezentare bun sau mai puin bun a realitii, dar dincolo de acestea are o influen considerabil asupra comportamentului. Mai mult dect att, imaginea este un instrument de comunicare ntre organizaie i client. Principalii factori care influeneaz imaginea sunt: - cultura organizaiei i resursele umane; - serviciile oferite; - segmentul de pia deinut;

- activitile specifice implicate. n organizaiile private, personalul specializat este preocupat permanent de mbuntirea modalitilor prin care ele comunic cu clienii, respectiv, comportamentul personalului, culorile folosite, antetele utilizate la scrisori i plicuri de coresponden. Specialitii apreciaz c managerii din organizaiile publice ar trebui s angajeze astfel de personal specializat n crearea unei imagini a serviciului, a organizaiei, a instituiei administrative i s susin dezvoltarea managementului imaginii. Procesul de formare a imaginii este puternic influenat de mediul n care i desfoar activitatea organizaia prestatoare de servicii i influeneaz prin serviciile oferite aceast realitate. Organizaiile care furnizeaz servicii prezint pe piaa serviciul propriu-zis nsoit de numele instituiilor administrative i/sau marca organizaiilor private i, odat cu acestea, de un mesaj (sub forma pliantelor, brourilor, spoturilor publicitare, ziarelor etc.) ctre utilizatorii finali. Toate aceste elemente contureaz, pentru consumatori, imaginea despre serviciul oferit i, n bun msur, i imaginea ofertantului. Studiile de pia efectuate n cadrul marketingului public arat c, pentru fiecare necesitate, consumatorul deine o anumit reprezentare, imagine a suportului care i va satisface aceast necesitate- imaginea virtual a serviciului, aa cum se poate observa n figura 8.2.

PIAA SERVICIILOR IMAGINEA V I R T U A L

ORGANIZAIA DE SERVICII

IDENTIFICARE A IMAGINII VIRTUALE

DETERMINAREA CERERII

IMAGINEA VIRTUALA

TRANSPUNERE A IMAGINII VIRTUALE

PLANIFICAREA REALIZAREA I LIVRAREA (FURNIZAREA SERVICIULUI)

IMAGINEA REAL

PREZENTAREA SERVICIULUI

LANSAREA SERVICIULUI PE PIA

Figura 8.2 Imaginea virtual a unui nou serviciu (adaptare dupa R. Normann)

Pornind de la cunoaterea dimensiunilor reale ale interaciunii cu mediul economic furnizorul de servicii trebuie s studieze diferitele soluii alternative pentru a satisface cerinele identificate n cazul fiecrui element constituent al sistemului, respectiv utilitatea serviciului oferit cu cheltuieli minime, livrarea serviciului n cel mai scurt timp i la un pre adecvat, cu o publicitate decent, pertinent i elevat. Din pcate, n sectorul public, n special n cel din Romnia, se menin nc diferene considerabile ntre imaginea virtual a unui serviciu i imaginea real; aceasta din cauza unei insuficiente preocupri a managerilor publici, i nu numai, pentru cunoaterea imaginii virtuale i apropierea/suprapunerea cu imaginea real. 5. Cultura i filosofia organizaiei prestatoare de servicii publice Cultura este definit la nivelul populaiei care prezint diferene majore funcie de o serie de criterii: apartenena la un grup etnic, orientarea religioas, unitatea administrativ teritorial, etc care genereaz formarea unui sistem de valori sociale i culturale cu influen puternic asupra culturii i filosofiei organizaiilor de servicii. Premisa de baz de la care se pornete este c organizaiile difer ntre ele, nu doar n privina tehnicilor, dar i n privina unor convingeri i valori bine determinate i fixate n timp. Cercetrile specialitilor au demonstrat c elementele culturii organizaionale influeneaz semnificativ performanele organizaiilor indiferent de domeniul n care acestea activeaz. De asemenea au artat c valorile de baz ale culturii organizaionale sunt determinate de coninutul culturii naionale. Afirmaiile lor se bazeaz pe observaia c organizaiile din anumite ri obin performane mai bune dect cele din alte ri. Spre exemplu, industria serviciilor a cunoscut n Japonia, o rat ridicat de dezvoltare n perioada 1990-1998. Acest succes a fost atribuit n mare parte politicilor sociale i practicilor de management din sfera serviciilor cu origine n cultura japonez. T. J. Peters i R. H. Waterman au analizat organizaii din industria american dar i din sfera serviciilor i au identificat dou elemente de succes: managementul puternic i un complex de valori asimilate de cei care aparin acestor organizaii. Derularea unui cercetri efectuate de G. Hofstede, B. Neuijen, D. D. Ohayo i G. Sanders, n 1990 cu date din 20 organizaii din Danemarca i Olanda s-a putut argumenta c valorile angajailor difer mai mult n funcie de caracteristicile demografice - naionalitate, vrst i educaie, dect n funcie de organizaie. Esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene dect n valorile asimilate.

Abordarea problematicii culturii organizaionale ca parte a sistemului de management al serviciilor este dificil i merit o atenie deosebit din partea managerilor organizaiilor prestatoare de servicii. Organizaiile puternice de servicii nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o productivitate superioar. Ele folosesc cultura: convingeri profunde, valori comune, variate ritualuri i ceremonii pentru a informa, a se apropia de clieni i a susine realizarea i furnizarea unui serviciu de calitate.

ntr-o organizaie public i/sau privat cu o cultur puternic, managerii tiu c resursele umane sunt cheia succesului iar climatul organizaional n care acetia i desfoar activitatea are un efect determinant asupra performanelor individuale. T. E. Deal i A. A. Kennedy afirmau c organizaiile cu o cultur slab pun accentul pe realizarea serviciilor pe care le ofer, n timp ce organizaiile cu o cultur putemic pun accent pe indivizii ale cror eforturi sunt integrate n serviciile oferite. Managerii, pentru organizaiile publice i private, i reprezentanii politici, pentru instituiile administrative, trebuie s formeze i s conduc o cultur care s reflecte misiunea organizaiei, filosofia acesteia i s o ajute s-i identifice o anumit poziie pe piaa serviciilor. Acionnd astfel, marile companii internaionale de servicii au obinut consecvent performane deosebite. Prin urmare, construirea culturi organizaionale ncepe cu stabilirea valorilor de baz ale organizaiei care trebuie s fie comunicate angajailor prin activitile zilnice i prin ntreg comportamentul managerilor i/sau politicienilor. Acetia pot comunica explicit ce fel de comportament ateapt de la colaboratori i subordonai i apeleaz la metode i tehnici specifice prin care s determine formarea comportamentele ateptate. O cultur puternic protejeaz o organizaie de influenele prea rapide la presiunile mediului, oferindu-i stabilitatea necesar. Cultura creeaz ns inerie organizaional. Prin urmare, cultura trebuie s fie suficient de puternic dar i suficient de flexibil pentru a reaciona adecvat la presiuni cum sunt: ciclul de via al serviciului, competiia pe piaa serviciilor, mutaiile n preferinele clienilor, etc. Cultura i filosofia organizaional exprim mai mult dect valorile unui grup, sunt rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat i prin procesul gradual de considerare a anumitor valori ca adevr lipsit de orice ndoial. Ceea ce este cultural - spune E. Schein - este de la sine neles. n orice organizaie n care managementul contientizeaz importana culturii organizaiei, exist un proces continuu de fixare a valorilor pozitive i de mbogire a culturii cu elemente noi mobilizatoare pentru resursele umane.

Dup cum s-a putut observa alturi de conceptul culturii organizaionale apare i filosofia organizaiei de servicii. Aceasta este format dintr-un sistem de valori creat n urma rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: - Care este opinia clienilor despre serviciile oferite de organizaie? - Care este opinia concurenei despre calitatea serviciilor furnizate de organizaii? - Care este poziia managementului organizaiei fa de angajai? Ce prere au angajaii despre propria organizaie?

De altfel, rspunsurile la aceste ntrebri ntresc cultura unei organizaii i determin o remodelare a sistemului de obiective i modalitilor de aciune necesare realizrii lor. Elementele eseniale n accepiunea lui Richard Normann pentru filosofia unei organizaii de servicii sunt urmtoarele: - Orientarea pe calitate i excelen n procesele de realizare a serviciilor. Managerii organizaiilor cu culturi puternice nu accept mediocritatea; de aceea, adesea, trec peste ierarhie i intervin ori de cte ori constat comportamente ale angajailor care nu sunt conforme cu valorile culturale consacrate ale organizaiei. - Orientarea ctre client. Managerii companiilor de servicii au neles c serviciile nu pot fi vndute odat pentru toi clienii; de aceea, dezvoltarea unei relaii permanente cu clientul face parte dintr-un proces de marketing de durat. De asemenea, managerii organizaiilor au realizat faptul c beneficiarii serviciului nu exist a priori, ci aceti clieni se formeaz n timp n urma unui proces lung i laborios. Prin urmare, investiia n dezvoltarea relaiei cu clientul reprezint un pas important pentru o organizaie de servicii. - Investiia n resursele umane i orientarea asupra unor tehnici de management n relaia cu angajaii. Succesul unei organizaii de servicii este determinat de abilitatea de a identifica, de a mobiliza i de a concentra potenialul factorului uman pentru a dezvolta noi idei, soluii la problemele clienilor, pentru a crete productivitatea prin comunicarea eficient i prin abordarea creativ a tuturor componentelor sistemului de management al serviciilor. Sunt multe organizaii n care managerii sunt preocupai de aplicarea de metode i tehnici sofisticate de management, de conducerea serviciilor publice, dar neglijeaz un aspect esenial cunoaterea valorilor resurselor umane i ntrirea ncrederii angajailor n valorile organizaiei, ca i a organizaiei n angajaii proprii. R. Normann recomand management by simplicity caracterizat prin nsuirea de ctre angajai a unor norme i standarde clare care conduc la obinerea succesului de ctre organizaie i management by magic constnd n abilitatea managerilor de a ptrunde n sistemul de percepie al angajailor i a-i determina s participe la crearea unui climat

organizaional, inedit n cadrul organizaiei. - Concentrarea pe valori distincte de abordare ntr-o perspectiv generalizatoare. Aceasta nseamn c este necesar o urmrire permanent i o prospectare continu a tendinelor i mutaiilor din sistemul de nevoi sociale, pentru a conduce excelent o organizaie i a-i ntri cultura i filosofia ntr-un mediu n continu schimbare. Prin urmare, cultura, alturi de celelalte patru componente ale sistemului de management al organizaiilor de servicii se afl n strns interdependen, fiecare dintre acestea avnd un rol bine definit n realizarea obiectivelor previzionate. n acest context, esenial este, n accepiunea lui Normann, rolul filosofiei, alturi de cultura organizaiei. Ambele ns i pun puternic amprenta asupra tipului de serviciu, proceselor de realizare a acestora, imaginii, segmentului de pia i sistemului de furnizare a serviciului de ctre organizaie. Sistemul serviciilor este puternic marcat de caracteristicile mediului cultural dintr-o ar foarte dificil de identificat de altfel. Prin urmare, nu pot fi formulate modele de succes ale unor organizaii de servicii, dar se poate nva din experiena unor manageri de succes. 8.3 Opiuni strategice predilecte n organizaiile de servicii Schimbrile care au loc n sistemul de nevoi al clienilor determin mutaii importante n strategiile organizaiilor prestatoare de servicii. Pot fi identificate dou opiuni strategice importante, diversificarea i internaionalizarea, care sunt abordate n continuare. 1. Diversificarea serviciilor Const n lrgirea gamei de servicii oferite. Diversificarea este eficient, n special, n organizaiile de servicii de dimensiuni mijlocii i mari. Fundamentul conceptului de diversificare este ideea de sinergie, respectiv cum s-ar putea obine un plus de valoare n condiiile folosirii acelorai resurse de care dispune organizaia. n accepiunea managementului serviciilor, aceasta nseamn un accent mai mare pus pe unul sau altul dintre elementele sistemului de management al organizaiilor de servicii prezentate. Cea mai frecvent modalitate de diversificare este determinat de schimbrile aprute n sistemele de nevoi ale clienilor, n preferinele acestora i/sau n relaiile cu organizaiile de servicii. n condiii de concuren pe piaa serviciilor, managerii unor organizaii ncep s gndeasc la o diversificare a serviciului oferit i/sau la o cretere a avantajelor oferite clientului pentru a-l determina s se orienteze asupra unui anume serviciu.

n sectorul public, diversificarea serviciilor apare frecvent ca o ilustrare a dorinei unui furnizor de servicii de a oferi pe pia o gam de servicii ct mai complet clientului, astfel nct colaborarea cu acesta s permit dezvoltarea unei puternice relaii cu piaa. n fond, dac managerii unei organizaii de servicii opteaz pentru diversificare este de sine nteles c: - s-a constatat o cretere a nivelului cererii din serviciul respectiv pe pia; - s-a identificat o imagine real foarte bun a serviciului i/sau a organizaiei de servicii pe pia foarte aproape de imaginea virtual a acestuia; - s-a identificat pe pia un grup de clieni ale cror nevoi trebuie satisfcute de serviciul oferit; - s-a dezvoltat puternic relaia cu clientul astfel nct cel puin pentru o perioad determinat furnizorul de servicii este convins c atitudinea clientului fa de serviciu va fi pozitiv i va determina cumprarea acestuia, justificnd oportunitatea opiunii strategice a organizaiei. Principalele avantaje ale unei astfel de opiuni strategice sunt multiple. n continuare sunt prezentate cteva dintre acestea: -Atragerea ceteanului consumator de servicii publice prin gama larg de servicii oferite de organizaia public sau privat; Prin urmare, o imagine bun a unei organizaii care ofer un serviciu, de asemenea, cu o bun imagine, poate simplifica mult procesul de acceptare de ctre client a noilor servicii oferite de aceasta. - Reducerea preului la care este oferit serviciul public; - Valorificarea mai bun a resurselor materiale, umane, informaionale i financiare organizaiei de servicii. - Economii nregistrate n sistemul de realizare i furnizare a serviciilor publice etc. n literatura de specialitate sunt foarte bine cunoscute exemplele referitoare la diversificarea serviciilor n marile organizaii de servicii din S.U.A.. De exemplu American Service Company (ARA) acioneaz pe piaa serviciilor ca o organizaie puternic diversificat, deoarece serviciile variaz de la reele de hoteluri i restaurante, servicii de transport local la ngrijirea copiilor i persoanelor vrstnice i continund cu furnizarea unei palete largi de servicii pentru diferite instituii publice, private i persoane fizice. Prin urmare, diversificarea este o opiune oportun pentru marile organizaii de servicii care pot dezvolta astfel o strategie de diversificare. Alegerea momentului pentru opiunea de diversificare, modalitile de aciune i cuantificare a resurselor necesare aplicrii depind de abilitatea i competena managerial i profesional a managerilor din aceste organizaii de servicii.

2. Internaionalitatea serviciilor Dac pe piaa naional diferenele privind durata de realizare i calitatea serviciilor oferite sunt puternic influenate de valorile sociale, pe piaa internaioanal, n competiie intr productorii de servicii din diferite ri. Astfel, pe piaa extern a serviciilor se confrunt de fapt valorile sociale naionale, determinate fiecare n parte de durata i calitatea serviciului oferit. Pe aceast pia a serviciilor se exprim, astfel, valoarea internaional a serviciilor. Este limpede c i aici vor ctiga organizaiile de servicii cu o productivitate mai mare, care acord o atenie deosebit publicitii, organizrii sistemului de realizare i furnizare a serviciului, dezvoltrii relaiei cu clientul prin comunicarea deschis cu acesta i, nu n ultimul rnd, calitii serviciului oferit. Este absolut necesar ca managerii organizaiilor de servicii publice care acioneaz pe piaa internaional a serviciilor s efectueze analize comparative pentru a determina avantajele competitive ale acestora. Astfel, datorit creterii mai mari a productivitii muncii n industria japonez a serviciilor, datorit costurilor mai mici i calitii corespunztoare, segmentul de pia deinut de Japonia pe piaa internaional a serviciilor este n continu cretere. O tendin similar se nregistreaz i n industria serviciilor americane. Prin urmare, piaa internaional a serviciilor este ntreinut de concurena creat, n principal, ntre aceti mari furnizori de servicii preocupai permanent att de diversificarea gamei serviciilor oferite ct i de mbuntirea calitii i relaiei cu clientul. Deoarece numrul rilor care ofer servicii internaionale este relativ mic se dezvolt astfel o concuren imperfect, ceea ce face ca nivelul tarifelor s nu rezulte dintr-un raport firesc cerereofert. Dac unele ri cu deosebire cele dezvoltate susin includerea serviciilor n sistemul GATT, deci au n vedere liberalizarea lor, numeroase ri n curs de dezvoltare, au rezerve fa de aceast propunere considernd, pe de o parte, c asemenea schimbri ar stopa dialogul privind eliminarea protecionismului, iar, pe de alt parte, se tem c liberalizarea ar afecta serviciile similare realizate de ei, deoarece acestea se situeaz sub nivelul mediu de calitate-pre promovat de organizaiile de servicii din rile dezvolate. Trebuie subliniat faptul c problematica valorii internaionale a serviciilor nu poate fi redus la aceste calcule strict matematice, orict ar fi de importante, deoarece, n general, relaiile economice, cu att mai mult cele care determin valoarea, sunt deosebit de complexe i aflate permanent sub influena a numeroase elemente variabile (vezi figura 8.3).

Structura organizaiei internaional

Reea bogat de distribuie

Creterea oportunitilor de extindere Rezultate economice

Informaii noi

Calitate alturi Activitate pentru: (uneori) de - Personal cost redus - Clieni

Figura 8.3 Influena pozitiv a internaionalizrii serviciilor asupra rezultatelor economice (adaptare dup R. Normann)

O problem distinct o constituie formarea valorii i a tarifelor serviciilor internaionale, din care fac parte: - Transportul de mrfuri i persoane - Asigurrile internaionale - Comerul cu brevete - Licenele - Know-how - Serviciile de consulting-engineering - Turismul internaional etc. Prin urmare, preul serviciilor este determinat de valoarea acestora. Liberalizarea i dezvoltarea continu a pieei internaionale a serviciilor pot reprezenta pentru Romnia, pe de o parte, o oportunitate de dezvoltare i, pe de alt parte, un semnal c atenia decidenilor trebuie s se ndrepte spre schimbri radicale n sfera serviciilor, n general, i n managementul serviciilor, n special. Romnia deocamdat are de rezolvat probleme interne care in de dimensionarea i restructurarea sectorului serviciilor, de dezvoltarea unei strategii specifice n domeniu i crearea n interior a premiselor necesare dezvoltrii sferei serviciilor i formrii unei valori a serviciilor comparabil cu cea existent pe piaa internaional.

Chiar dac, apelnd la serviciile din Romnia, un client beneficiaz de un pre mic n comparaie cu cel de pe piaa internaional, calitatea serviciului las nc de dorit i determin n cele mai multe cazuri slbirea relaiei cu clientul i pierderea treptat a acestuia. Organizaiile de servicii din ara noastr au ptruns pe piaa internaional prin serviciile oferite n domeniile turismului i transportului, dealtfel promovate i prin strategia ministerelor de resort. Intrarea Romniei n circuitul turistic internaional i n sistemul de transport de mrfuri i cltori ca urmare a activitii ctorva organizaii de servicii: societi naionale, agenii sau regii autonome, genereaz o serie de presiuni asupra furnizorilor romni care sunt obligai s mbunteasc considerabil calitatea i preul serviciilor oferite pe piaa internaional. Altfel, Romnia risc s fie izolat de restul Europei i/sau dezavantajat considerabil, din punct de vedere economic, dac va continua s menin acelai mod de abordare, nvechit de altfel, asupra managementului serviciilor. Potenialul turistic de care dispune Romnia, poziia geografic a acesteia i valoarea resurselor umane reprezint doar cteva valori pozitive certe n prezent, din pcate nevalorificate nc suficient. Luarea lor n considerare ar trebui s accelereze procesul de restructurare a sistemului serviciilor din Romnia, transformndu-l ntr-unul viabil din punct de vedere economic i social. ntrzierea n implementarea schimbrilor n managementul serviciilor din Romnia poate conduce la o pierdere a poziiei pe piaa intern de ctre unele organizaii prestatoare de servicii publice i/sau private, deoarece marile companii internaionale de servicii sunt permanent interesate de creterea segmentelor de pia deinute. Acestea urmresc, n cele mai multe cazuri, dezvoltarea colaborrii cu organizaii de servicii din Romnia i/sau ptrunderea lor direct pe piaa romneasc. n ultimele luni, se observ un recul n ceea ce privete investiiile n general i, n consecin, i n sfera serviciilor. Prin urmare, schimbrile n domeniul economic, politic, legislativ, social i cultural devin din ce n ce mai presante pentru ara noastr. ntrzierea schimbrilor majore, att de mult ateptate de societatea romneasc, limiteaz semnificativ dezvoltarea sistemului nostru de servicii la standardele internaionale ale rilor din Uniunea European. Deocamdat, o comparaie n domeniul serviciilor ntre Romnia i alte ri comunitare evideniaz nc importante decalaje de competitivitate, productivitate i calitate oferite de organizaiile noastre de servicii, forate de mprejurri s practice preuri de dumping pentru a intra pe piaa internaional a serviciilor. Abordnd aceast problem din perspectiva tranziiei i a efectelor pentru societatea romneasc, nu trebuie neglijat nici un moment faptul c, ncurajarea dezvoltrii serviciilor n Romnia poate fi una din cele mai viabile i oportune soluii de integrare imediat a personalului disponibilizat de agenii economici industriali n urma restructurrii lor.

Procesul este unul complex i de durat care necesit o viziune clar i coerent la nivel macroeconomic i o investiie n susinerea schimbrii de percepere i abordare teoretic i practic a sistemului de management al serviciilor la nivel naiona1 i local. Odat rezolvate aceste probleme n interior va fi posibil creterea ponderii serviciilor oferite de organizaiile de servicii din Romnia pe piaa intenaional a serviciilor i, deci, internaionalizarea serviciilor din ara noastr. Internaionalizarea reprezint, de asemenea, o opiune pentru managerii din sistemul serviciilor i se nscrie ntr-un circuit ale crui componente se influeneaz reciproc asigurnd dezvoltarea sistemului internaional de management al organizaiilor de servicii i, implicit, al companiilor de servicii care acioneaz pe aceast pia. 8.4 Instrumente moderne de conducere a serviciilor publice Preocuparea primordial a administraiei publice trebuie s o constituie gestiunea intern a serviciilor publice. Cu alte cuvinte, trebuie elucidate problemele eseniale pentru buna funcionare a acestora, ntre care amintim: ce instrumente de gestiune pot fi utilizate pentru a permite serviciilor publice locale s-i cunoasc propriile costuri de funcionare? Cum s stabilim previziunile bugetare n cadrul serviciilor descentralizate ale statului? Cum s specializam serviciile unei administraii locale: prin produse, prin funcii, prin meserii? Cum s adaptm funciile manageriale constrngerilor sectorului public? Administrarea unei instituii publice locale implic, nainte de toate, optimizarea mijloacelor financiare, umane, materiale de care dispune pentru a-i atinge scopurile fixate. Sunt instrumentele moderne de gestiune adaptabile administraiilor? n ce condiii? Cum au fost adoptate aceste instrumente, la nivelul colectivitilor teritoriale sau n administraia de stat? Exercitarea funciilor managementului n organizaiile de sevicii implica un nalt nivel de competen profesional i managerial. Instrumente moderne de gestiune aplicabile instituiilor publice locale Managementul serviciilor publice reprezint o disciplin relativ nou. El nu mbrac forma aplicrii n sectorul public a managementului general, ci, mai degrab, se prezint ca un rezultat al crizei de delimitare a sectorului public de cel privat. Din acest punct de vedere, managementul serviciilor publice privete gestionarea att a sectorului public ct i pe cea a sectorului privat deoarece serviciile publice sunt furnizatede organizaii aparinnd amblor sectoare.

Instrumentele de gestiune a serviciilor publice se clasific n trei categorii interdependente: instrumente de finalizare, instrumente de control i instrumente de antrenare. Trebuie specificat c o singur categorie de instrumente nu ofer soluii globale ansamblului problemelor ntlnite ntr-o instituie public local. Astfel de probleme pot fi depite i soluionate prin asigurarea unui echilibru ntre cele trei categorii de instrumente. n ciuda similitudinilor dintre termenii i denumirile ntlnite n managementul privat, instrumentele de gestiune trebuie adaptate constrngerilor i specificaiilor administraiilor. Este de asemenea necesar ca pe parcursul unei analize s se pun problema integrrii fiecrui instrument n sistemul de gestiune al organizaiei: nu putem pretinde c facem contabilitate analitic cnd practicm o simpl contabilitate a angajamentelor, c facem control de gestiune cnd ne mulumim cu schimbarea vechilor structuri n noi centre de responsabilitate, sau s pretindem c facem marketing cnd punem la dispoziia utilizatorilor o serie de sugestii. Instrumentele moderne de gestiune a administraiei asigur, alturi de rolul lor strict instrumental, o funcie emblematica ce pune n valoare la un nivel nalt competenele manageriale ale decidenilor publici. n continuare sunt prezentate cteva dintre instrumentele cel mai frecvent utilizate n cadrul serviciilor publice n organizaii de servicii din rile dezvoltate. Instrumente de finalizare Potrivit abordrii sistemice a organizaiilor, instrumentele de finalizare vizeaz n principal determinarea obiectivelor acestora la toate nivelele i pe fiecare component. Obiectivele unei instituii publice formeaz un sistem piramidal de obiective coerente i realiste. Baza piramidei este format din totalitatea obiectivelor cuantificate suficient de exact pentru a putea influena activitatea operatorilor. La un nivel intermediar avem axele strategice care sunt, n general, determinate calitativ i urmresc exprimarea sub alt form a opiunilor principale pentru atingerea scopurilor organizaiei. n ceea ce privete instituiile publice, exist numeroase obstacole care se opun existenei unui sistem de finalizare convergent ca cel definit anterior. Cu toate acestea, s-au putut identifica anumite experiene disparate n aceast direcie, prezentate succint n cele ce urmeaz. n administraiile publice romneti, centrele de decizie sunt marcate de amprenta centralismului. n consecin, dei pare paradoxal, se fundamenteaz o strategie a instituii publice locale sau a autoritilor publice a crei soart depinde, n linii mari, de ealonul central. Fenomenul dublu de descentralizare i deconcentrare a activitilor publice a deschis ns noi orizonturi, lrgind marjele de manevra a majoritii serviciilor locale. Numeroase instituii publice elaboreaz, mai mult sau mai puin, o strategie, uneori chiar fr s o tie, adic fr ca acest lucru s genereze o reflectare organizat i formalizat ca n cadrul ntreprinderilor private.

Opiunile strategice ale instituiilor publice locale privind repartizarea resurselor sunt delimitate prin dispoziii statutare i prevederi legislative. Concurena poate marca, pentru o instituie public, dou aspecte: concurena cu o alt instituie public sau concurena cu o ntreprindere privat. Pe viitor, numeroase instituii publice se vor afla n concuren cu alte organizaii, n privina organizrii activitilor specifice colectivitilor locale. Practicile strategice se remarc deja n anumite sectoare ale puterii publice, de exemplu, n elaborarea unor strategii de dezvoltare la nivelul unor ministere sau n cutarea unor formule de cooperare ntre organismele publice. Conducerea participativ prin obiective are n vedere, n principal, descompunerea obiectivelor globale ale unei organizaii pn la nivel de loc de munc. Un astfel de sistem de gestiune poate prea idilic i naiv n raport cu specificul administraiei locale locale, mai ales c n practic au aprut unele disfuncionaliti: arbitrarul n sistemul de evaluare, mai ales n domeniul serviciilor, dificulti n msurarea performantelor i alegerea soluiilor pe termen scurt. Experimentarea conducerii prin obiective n sectorul public a fost mai nti iniiativa administraiei americane pe parcursul mandatului preedintelui Nixon. Din 1973, sub denumirea de management prin obiective, aceast nou tehnic bugetar a fost introdus n trei ministere importante i apoi generalizat la nivelul ministerelor federale. Aplicarea integral a unui sistem de management prin obiective este greu de realizat n absena unei determinri clare a obiectivelor globale la nivelul organizaiilor publice. Acest mod de abordare ar fi incompatibil cu raionalitatea politic, n principal datorit faptului c oamenii politici se rezum s emit orientri generale mai puin susceptibile de a fi contrazise de rezultatele concrete ale aciunii publice. Metoda bugetului baz zero (B.B.Z.) se refer la ierarhizarea obiectivelor operaionale ale unui serviciu, condiie prealabil pentru elaborarea bugetului. Mai precis, metoda poate fi aplicat parcurgndu-se urmtoarele etape: Delimitarea activitii fiecrei persoane responsabile n misiuni indispensabile i misiuni suplimentare; Prezentarea pentru fiecare misiune stabilit a modalitilor de realizare; Justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor, pe baza costurilor i avantajelor acestora. Aceast metod conduce la o ierarhizare a obiectivelor prin evidenierea gradului de importan a misiunilor propuse, n vederea repartizrii resurselor limitate ale organizaiei. Din aceast perspectiv, B.B.Z. reprezint un instrument de finalizare.

Spre deosebire de alte instrumente de gestiune, B.B.Z. este determinat de practic i servete acesteia. Metoda de analiz bugetar a fost iniial conceput i pus n aplicare de ctre P. Pyhrr n 1969 pentru Societatea Informatic Texas Instruments. Apoi a fost aplicat i n alte organizaii i aprnd din 1976 a fost introdus de preedintele J. Carter n administraiile federale americane. Avnd n vedere cele prezentate anterior, se pare c identificarea instrumentelor de finalizare n cadrul instituiilor publice din ara noastr are, deocamdat, un caracter limitat, mai ales c n ceea ce privete definirea misiunilor rolul determinant revine puterii politice. Practica a demonstrat adesea incompatibilitatea dintre prioritile de interes general i cele politice Instrumente de control Experiena administraiilor din rile dezvoltate a evideniat trei instrumente moderne de control: sistemele de contabilitate analitic tablourile de bord auditul

Sistemele de contabilitate analitic au fost elaborate n cadrul mediului industrial la sfritul secolului trecut, cunoscnd dezvoltri ulterioare i chiar metode alternative care urmreau eliminarea lacunelor metodelor clasice. n acest domeniu apar permanent noi factori de progres, dar principalele coordonate ale contabilitii analitice au fost stabilite de F. Taylor. Diferitele metode de contabilitate analitic au fost puternic influenate de domeniul lor de provenien, respectiv sectorul industrial, ns, n prezent, se constituie ca un sistem financiar de informare care vizeaz determinarea costurilor unei activiti sau ale unui produs. Se au n vedere n special acele sisteme de informare de care dispune o organizaie i care presupun: colectarea, tratarea, stocarea i transmiterea informaiilor din dopmeniul economico - financiar. Metodele curente de contabilitate analitic au n vedere noiunea de costuri complete care presupun separarea sarcinilor pe cele dou categorii de costuri greu disociabile n practic: fixe i variabile. Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument ce privete ansamblul indicatorilor care evideniaz performanele organizaiei i mediul n care aceasta se nscrie. Acest instrument presupune msurarea abaterilor ca diferen ntre previziuni i realizrile efective precum i evaluarea performanelor. Evidenierea abaterilor are ca scop final identificarea aciunilor care le genereaz i perfecionarea permanent a organizaiei. Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: studiu, diagnostic i chiar anchet, iar numrul domeniilor n care se aplic este aproape nelimitat.

Acest instrument de control poate fi definit ca examinarea profesional a unei informaii n vederea exprimrii unei opinii responsabile i independente n raport cu un criteriu calitativ Se pare c, n ansamblul lor, caracteristicile instituiilor publice i particularitile serviciilor oferite nu au permis dezvoltarea deplin a instrumentlor moderne de control. Instrumente de antrenare Instrumentele de antrenare au cunoscut n anii 80 o extindere deosebit n sfera serviciilor publice. De-a lungul timpului, att n administraiile statului, ct i n colectivitile teritoriale, au fost experimentate diferite instrumente de antrenare. Menionm, mai nti, proiectele de serviciu: versiunea public a proiectelor de ntreprindere, cu diferite denumiri (proiecte de mobilizare, de stabiliment, etc) i care se prezint sub forma unei carte comune, difuzate la toate nivelele ierarhice, care permite agenilor economici s se raporteze la vederi identice. n funcie de finalitile lor, pot fi evideniate trei mari categorii de proiecte de servicii: Proiecte a cror finalitate este aceea de a aciona asupra mobilizrii resurselor umane n vederea implicrii fiecrui individ n realizarea obiectivelor comune; Proiecte care favorizeaz redefinirea unor modaliti de aciune funcie de noile circuite de decizie i producie; Proiecte de serviciu ce urmresc adaptarea misiunilor unei organizaii la noile condiii de mediu ambiant printr-o mai bun comunicare cu exteriorul. Indiferent de opiunea aplicat, n centrul proiectelor de servicii se situiaz un demers participativ care permite implicarea celorlalte componente ale sistemului administrativ n procesul de realizare amisiunilor, ceea ce face ca instrumentelor de antrenate. Alturi de instrumentele centrate pe organizaie se regsesc i instrumentele ce au n vedere favorizarea calitii serviciilor organizaiilor publice. Cercul de calitate a fost definit ca un cadru de formulare colectiv a propunerilor de ameliorare a calitii serviciilor prestate. Constituirea cercurilor de calitate presupune reunirea voluntar a agenilor economici n subgrupe sub conducerea unui responsabil cu rol de animator, persoana care faciliteaz mobilizarea ideilor individuale privind calitatea. Acest demers a avut un succes deosebit n serviciile publice. Dei anii 80 au favorizat utilizarea unui astfel de instrumentar, devenind chiar o versiune particular a managementului participativ, n prezent se pune problema ca acest instrumentar s schimbe nsi natura managementului instituiilor publice i s modifice ordinea prioritilor n vederea dezvoltrii unor relaii ierarhice mai simpl i mai eficace. acest instrument s se ncadreze n categoria