UNIVERSITATEA DANUBIUS DIN GALAI

FACULTATEA DE DREPT
Programul de studii postuniversitare de masterat:
Drept i Administraie public european

LUCRARE DE DISERTAIE

Funciile i funcionarii publici europeni

ndrumtor tiinific:
Conf. univ.dr. Valeric Nistor

Autor:
GHEORGHE G. ANDREI

Galai
2011

Funciile i funcionarii publici europeni

Capitolul I Funcia public comunitar i managementul resurselor umane n

contextul reformei administraiei publice
I.1. Managementul resurselor umane un sistem integrat de proceduri
I.2. Roluri i responsabiliti n managementul resurselor umane
I.3. Cadrul legislativ al managementului resurselor umane n funcia public

Capitolul II Funcia public comunitar - avantaje competitive ale sistemului de

salarizare, selecie i promovare ale funcionarilor publici din UE i din Romnia
II.1. Elementele sistemului de salarizare al funcionarilor publici din Romnia
II.2. Selecia i promovarea funcionarilor publici din Romnia n contextul integrrii
europene
II.3. Salarizarea, selecia i promovarea funcionarilor publici din rile Uniunii
Europene

Capitolul III Studiu de caz

III.1. Managementul carierei funcionarilor publici n cadrul Primriei municipiului
Brila
III.2. Recrutarea i selecia funcionarilor publici din Primria municipiului Brila
III.3. Standardizarea condiiilor de ocupare
III.4. Promovarea funcionarilor publici
Concluzii i propuneri
Anexe
Bibliografie

CAPITOLUL I
1

Funcia public comunitar si managementul resurselor umane n contextul reformei

administraiei publice
I.1. Managementul resurselor umane - un sistem integrat de proceduri

Managementul resurselor umane reprezint abordarea strategic i coerent a

managementului celei mai preioase resurse a organizaiei persoanele care lucreaz n
organizaie i contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor organizaiei.
Termenii managementul resurselor umane i resurse umane au nlocuit termenul de
mangement de personal ca descriere a proceselor necesare pentru gestionarea resurselor
umane n cadrul organizaiei. Managementul resurselor umane evolueaz rapid. Este att o
teorie academic, ct i o practic de management care se adreseaz tehnicilor teoretice i
practice de gestionare a forei de munc.
Managementul resurselor umane n Europa este n primul rnd responsabilitatea
managementului, care beneficiaz de suportul tehnic i ndrumarea unitilor specializate i
experilor n managementul resurselor umane. n acest sens, MRU n Europa a evoluat de la o
orientare puternic asupra administrrii personalului (evidena personalului i gestiunea
statelor de plat) la o contribuie strategic la atingerea obiectivelor strategice, asigurnd c
fora de munc s fie alctuit dintr-un numr de angajai cu sfera i nivelul de competen
corespunztoare.1
Organizaiile din sectorul public european dein, n general, un Manual de
Managementul Resurselor Umane. Acest tip de document poate avea diferite forme, dar
indiferent de form, manualele tind s aib un scop comun, promovnd o nelegere comun a
cerinelor i proceselor, i dezvoltnd n acelai timp competena tehnic pentru aplicarea
corect i consecvent a procedurilor.
Pot exista diferene n gama de subiecte incluse n manuale, precum i n modalitatea
de prezentare a fiecrui subiect, dar manualul n general cuprinde o serie de proceduri pentru
activitile cheie legate de personal, cum ar fi Recrutare i Selecie, Evaluarea Performanei,
Managementul Carierei, Diversitate, Disciplin i Petiii.
n contextul din Romnia, cadrul legal pentru MRU este bine elaborat i definete
factori critici cum ar fi cerinele care trebuie respectate, responsabilitile instituiilor i
funciilor, i specific activitile care trebuie desfurate.
1

Liliana Gherman Managementul resurselor umane, Ed, Independenta Economica, Pitesti, 2006,

pag. 5.

Totui, evoluia cadrului legal din ultimii ani a avut ca rezultat fragmentarea acestei
activiti, ceea ce constituie o povar n plus pentru responsabilii de resurse umane, pentru a fi
mereu la curent cu cele mai recente cerine.
Dezvoltarea cadrului legal din Romnia a dus la alinierea acestuia la procedurile i bunele
practici existente, totui este loc pentru o consolidare continu a MRU ca o funcie
profesional n cadrul sectorului public din Romnia.
Managementul Resurselor Umane abordeaz unele dintre dificultile continue cu
care se confrunt reprezentantul MRU, ca de exemplu:

Provocarea de a naviga prin cadrul legal;

Provocarea de a ajunge la o nelegere comun a cerinelor legislative n practic;

Provocarea de a dezvolta i mbunti competena personal a reprezentanilor de

management al resurselor umane pentru a reflecta modificarea de accent pe care o d

legislaia, evoluia ctre o funcie strategic mai degrab decat una administrativ.2
Din 2007, Romnia este membr n Uniunea European de aceea este mai mult dect
evident c sistemul administrativ romnesc trebuie adaptat celui din interiorul comunitii
europene. Existena unei administraii eficiente si democratice este absolut necesar
pentru ca acest lucru s se poat produce. De aceea este necesar realizarea unei reforme
reale prin care ara noastr s se situeze la nivelul standardelor europene i s se
caracterizeze

prin

transparen,

predictibilitate,

responsabilitate,

adaptabilitate

eficacitate.
Este adevrat c, n ultimii ani progrese au fost fcute prin adoptarea unui pachet
complex de legi privind funcia public, descentralizarea serviciilor publice, finanele publice
locale, lupta mpotriva corupiei i prin nfiinarea unor noi instituii, care s pregteasc
i s pun n aplicare reformele. Practica a artat, ns, c multe din aceste legi nu au fost
bine

aplicate,

iar

noile

instituii

nu

i-au

ndeplinit

totalitate

misiunea.

Aderarea la Uniunea European a depins i va mai depinde, n continuare, n mare

msur de mbuntirea standardelor administraiei publice i de implementarea
reformelor n toate domeniile acesteia, ceea ce nseamn c sectorul public trebuie s se
adapteze schimbrilor continue ale mediului economic i social, ntruct att deciziile
investitorilor strini, ct i ale celor interni, sunt influenate din ce n ce mai mult de
calitatea, eficiena i credibilitatea administraiei publice.

Gheorghe Negoescu Management protocol, cariere, resurse, comparatii, Ed. Algorithm+, Galati, 1998, pag. 14.

Mai mult, n toate statele Uniunii Europene, administraia public a devenit un factor
esenial care determin avantajul competitiv al unei naiuni. Oamenii reprezint resursa cea
mai important a unei organizaii. Procedurile de management al resurselor umane sunt
elaborate pentru a asigura dezvoltarea la potenial maxim a tuturor membrii personalului,
recompensarea deplin a acestora pentru perfomana excelent i stabilirea de ctre
funcionarii publici de conducere a unui mediu de lucru care satisface nevoile motivaionale.
Procedurile de managementul resurselor umane sunt create pentru a facilita o abordare
sistematic a coordonrii i execuiei activitilor de management al resurselor umane. O
caracteristic critic a unei abordri sistematice a managementului resurselor umane este
interdependena dintre diversele proceduri care alctuiesc sistemul.
Dei fiecare procedur servete unui scop precis n cadrul sistemului de management
al resurselor umane, dac o procedur individual nu este bine elaborat (acolo unde cadrul
legal sau procedurile nu sunt clare) sau dac cerinele procedurii nu sunt respectate n mod
consecvent (din cauza insuficienei nelegerii, motivrii sau capacitii tehnice), aceste
neajunsuri vor avea impact i asupra capacitii altor proceduri de a atinge scopul stabilit.
Managementul resurselor umane urmeaz un ciclu anual al activitii n care
actualizarea atribuiilor funciei i confirmarea standardelor de performan au loc la nceputul
ciclului i realizarea de evaluri individuale i dezvoltarea planurilor de instruire i dezvoltare
au loc spre finalul ciclului.
n general, prezentarea procedurilor urmeaz o succesiune logic n care apar mai nti
procedurile care constituie cadrul de baz pentru managementul resurselor umane din ciclul
anual, i apoi sunt prezentate pe rnd procedurile succesive care se concentreaz pe aspectele
individuale ale managementului resurselor umane n cadrul ciclului anual.
Urmtoarea diagram ilustreaz cum modeleaz obiectivele strategice ale Guvernului
Romniei cadrul legislativ al managementului resurselor umane i modul n care procedurile
individuale de MRU ofer mecanismul practic de implementare a activitilor zilnice de
managementul resurselor umane.

Politica resurselor umane

Obiective strategice de MRU
analiza situaional conduce la definirea obiectivelor, adoptarea prioritilor, angajamentul
fa de aciuni i programe, indicarea programului i confirmarea responsabilitilor
Crearea condiiilor pentru un MRU de succes
stabilirea bazei legale pentru aciuni, confirmarea responsabilitii instituionale pentru
aciuni i elaborarea cadrului operaional pentru implementarea n curs de desfurare
Elaborarea i implementarea procedurilor MRU
pentru elaborarea procedurilor necesare este nevoie de: nelegerea scopului care trebuie
realizat, descrierea clar a aciunilor i a succesiunii logice, documentaie i sisteme care
corespund activitilor, iar pentru implementarea consecvent eficiena se bazeaz pe:
angajament n vederea realizrii scopurilor propuse, coordonarea dintre instituii /
departamente, nelegerea succesiunii aciunilor, competene tehnice pentra realizarea
activitilor solicitate, accesul la resursele, documentaia i sistemele necesare.
Procesul de reform n Romnia, nceput n 1990, a determinat o serie de transformri,
perioada de tranziie ctre economia de pia avnd un impact i att firmelor private ct i
asupra administraiei publice.
Reforma adiminstraiei publice presupune, n principal:

Crearea cadrului instituional prin elaborarea i adoptarea unor importante

reglementri;

Modernizarea administraiei publice prin reformarea, recrutarea i perfecionarea

funcionarilor publici.3
Ce tim de administraia public, n prezent? Perpetuarea centralismului, birocraia
excesiv, formalism, corupie i lipsa de respect fa de cetean i problemele acestuia.
Ce dorim de la administraia public? Eficien, descentralizare, servirea prompt a
ceteanului i satisfacerea intereselor lui, realizarea interesului general.

Vergina Vedinas Drept administrativ, Ed. Universul Juridic, Constanta, 2009, pag. 7.

I.2. Roluri i responsabiliti n managementul resurselor umane

Principiul de baz n domeniul managementului resurselor umane n funcia public

este ca managementul operativ de zi cu zi trebuie realizat de instituiile i autoritile publice,
cu sprijinul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, n timp ce politica, strategiile i
reglementrile se gestioneaz la nivel central de ctre Agenie.
Baza legal a acestei diviziuni a rolurilor i responsabilitilor n activitile MRU este
dat de articolul 24 al Legii nr. 188/1999 republicat, cu privire la Statutul funcionarilor
publici: Gestiunea curent a resurselor umane i a funciilor publice este organizat i
realizat, n cadrul fiecrei autoriti i instituii publice, de ctre un compartiment specializat,
care colaboreaz direct cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici.
Articolul 5 al Hotrrii de Guvern nr. 611 / 2008 prezint n detaliu acest principiu,
artnd c principalii actori n managementul carierei funcionarilor publici, care acoper
majoritatea activitilor de management al resurselor umane (recrutare, perioada de stagiu,
dezvoltare, mobilitate, avansare i promovare i alte activiti legate acestea) sunt:

Autoritile si instituiile publice, prin elaborarea politicilor i instrumentelor interne

de gestiune i planificare a resurselor umane, aplicarea principiilor egalitii de anse,

motivrii i transparenei;

Funcionarul public, prin mbunttirea performanelor profesionale i a perfecionrii

continue n vederea dezvoltrii profesionale individuale;

Agenia Naional a Funcionarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal, a politicilor

i a instrumentelor necesare planificrii, organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public,

precum i prin monitorizarea i controlul implementrii acestora, n condiiile legii.
n acest context, rolurile i responsabilitile n domeniul managementului resurselor
umane sunt divizate ntre departamentele specializate ale autoritilor / instituiilor publice
centrale i locale, reprezentate de funcionarii publici de conducere i Agenia Naional a
Funcionarilor Publici.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici gestioneaz i se ocup de toate aspectele
legate de managementul resurselor umane privind corpul funcionarilor publici. n cadrul
acestui proces:

Elaboreaz legislaia referitoare la funcionarii publici;

Depune propuneri referitoare la legislaie i la programele pentru funcionarii publici;

Elaboreaz studii, analize i prognoze referitoare la funcia public i la corpul

funcionarilor publici;

Colaboreaz cu Institutul Naional de Adminstraie si centrele regionale de formare

pentru elaborarea programelor de formare / specializare pentru funcionarii publici.

Un al doilea grup de activiti se refer la centralizarea informaiei referitoare la
funciile publice i la funcionarii publici:

Colectarea, centralizarea i sistematizarea informaiilor de la autoritile i instituiile

publice pentru a asigura un tratament unitar i o prezentare general a funciilor publice i a

corpului funcionarilor publici;

Depunerea la Guvern, spre aprobare a planurilor i instrumentelor de mangement al

resurselor umane n funcia public;

Managementul corpului de rezerv al funcionarilor publici;

Administrarea bazei de date naionale a funciilor publice i funcionarilor publici,

conform datelor comunicate de ctre autoritile i instituiile publice.

Regula de baz a MRU este ca fiecare funcionar publice de conducere are
responsabilitatea de a gestiona funcionarii publici din subordine, ncadrnd-se n sfera de
autoritate conferit prin lege i prin Regulamentele de organizare i funcionare ale instituiei
sau autoritii publice.
Departamentul de management al resurselor umane are responsabilitatea de a susine
funcionarii publici de conducere n activitile de management specifice funciei i n
realizarea atribuiilor specifice.
Astfel, atribuiile de managementul resurselor umane sunt mprite ntre efii ierarhici
i departamentul de resurse umane din fiecare autoritate sau instituie public.
Activitatea de managementul resurselor umane este coordonat i sprijinit de ctre
departamentul de resurse umane i implementat de ctre funcionarii publici de conducere ai
autoritii sau instituiei publice. Aadar, funcionarii publici de conducere trebuie s aib
competenele necesare pentru gestionarea resurselor umane, cum ar fi:

Stabilirea cerinelor funciei;

Realizarea interviurilor de selecie;

Evaluarea performanelor individuale;

Identificarea necesarului de formare;

Folosirea metodelor de formare la locul de munc.4

Agentia nationala a Functionarilor Publici Curs Managementul resurselor umane, noiembrie 2008, pag. 6.

Atribuiile funcionarilor publici de conducere n domeniul managementului resurselor

umane:

Utilizarea zilnic a instrumentelor i tehnicilor MRU interviuri de selecie, evaluarea

performanelor, sprijin acordat n timpul perioadei de prob, sprijin acordat debutanilor,

stabilirea necesarului de formare, sprijinirea carierei funcionarilor publici, motivare;

Furnizarea informaiilor pentru sistemul MRU caracteristicile funciei, cerine,

necesar de formare;

Analiza nevoilor legate de resurse umane ale unitilor organizatorice necesar de

formare, necesarul de for de munc, noi fie ale postului;

Propuneri MRU privind echipa condus recompense, mobilitate, dezvoltare carier,

formare;

Solicitare sprijin de la departamentul de resurse umane din cadrul autoritii sau

instituiei publice.
Hotrrea de Guvern nr. 611/2008 precizeaz rolul i responsabilitatea funcionarilor
publici de conducere n susinerea dezvoltrii i carierei funcionarilor publici. Paragraful 2 al
articoului 129 subliniaz c funcionarii publici de conducere au responsabilitatea de a susine
cariera funcionarilor publici prin promovare rapid, folosind urmtoarele metode:

Participarea activ la dezvoltarea competenelor, cunotinelor i abilitilor

funcionarilor publici subordonai, inclusiv desemnarea lor ca participani la programele de

formare profesional;

Stabilirea necesarului de formare a funcionarilor publici pentru a putea realiza

atribuiile unei funcii publice de nivel superior cu profesionalism i eficien.

Atribuiile departamentului de resurse umane n susinerea activitii de management
al resurselor umane a funcionarilor publici de conducere:

Realizarea i actualizarea bazei de date cu informaii MRU;

Pe baza legislaiei, realizarea de propuneri pentru pregtirea instrumentelor i

documentelor de MRU care vor fi folosite de catre funcionarii publici de conducere n

activitile zilnice;

Sprijinirea organizrii proceselor de selecie, promovare i formare;

Solicitarea aprobrii i notificarea ANFP, atunci cnd este nevoie, conform

prevederilor legale;

Sprijin i consultan de specialitate oferite funcionarilor publici de conducere n

aplicarea legislaiei referitoare la managementul resurselor umane, folosind procedurile i

instrumentele oferite de ANFP;

Participarea n procesele de management al resurselor umane (elaborarea planului de

ocupare, recrutare i selecie, managementul carierei, planificarea i implementarea aciunilor

de formare);

Transmiterea informaiilor referitoare la funcionarii publici i funciile publice la

ANFP.
Comunicarea i colaborarea dintre funcionarii publici de conducere i departamentele
de resurse umane din toate autoritile i instituiile publice este vital n managementul
resurselor umane. Nici unul dintre participanii la proces nu poate realiza singur gama
complet de atribuii prevzute de legislaie.

I.3. Cadrul legislativ al managementului resurselor umane n funcia public

n momentul de fa, Romnia dispune de ntreaga legislaie necesar pentru

asigurarea transparenei instituionale, pentru informarea i implicarea cetenilor n procesul
decizional, pentru combaterea i reducerea fenomenului corupiei, pentru salarizarea unitar,
elemente eseniale pentru funcionarea democraiei. Legislaia romn n domeniu a profitat
de experiena altor ri i, n multe privine, depete reglementri similare din spaiul
european.5
Aceste legi sunt instrumente efective pentru exercitarea competenelor i realizarea
obiectivelor specifice autoritilor i instituiilor publice, asigurnd formal respectarea
interesului public, a drepturilor legitime ale persoanelor i a regulilor statului de drept.
Legiferarea este o condiie necesar, dar nu i suficient pentru asigurarea eficienei actului
administrativ.
Legile trebuie, mai nti, s fie cunoscute de cetean i funcionarii publici pentru a ti
care le sunt drepturile i obligaiile i, apoi, s fie corect implementate, transpuse n practici
instituionale transparente care s permit creterea gradului de ncredere la nivelul relaiei
dintre cetean i instituiile publice.
5

Centrul regional de formare continua pentru administratia publica locala - Curs Managementul resurselor umane in
administratia publica locala, iulie, 2008, pag 23.

n acest context, legea privind liberul acces la informaiile de interes public este piatra
unghiular a trasparenei, actul normativ prin care vetustul val al opacitii instituionale a
fost, pentru prima dat, ridicat n Romnia. n jurul acestei legi exemplificarea fericit a
drepturilor constituionale graviteaz ntreaga legislaie ce asigur funcionarea modern i
democratic a administraiei publice.
Pe de alt parte, pentru a asigura succesul reformei instituionale este nevoie de
controlul i evaluarea implementrii legilor. n acest fel, prin rapoarte periodice, administraia
dar i legiuitorii trebuie s aib o imagine clar asupra schimbrilor reale incluse de noul
cadru normativ, asupra vulnerabilitilor i dificultilor n implementare, pentru corijarea
practicilor defectuoase i, eventual, pentru amendarea textelor legislative.
Principalul act normativ pe care se construiete sistemul de management al funciei
publice n Romnia este Legea nr. 188 adoptat n decembrie 1999 privind statutul
funcionarilor publici, i republicat a doua oar n mai 2007. Statutul stabilete condiiile care
trebuie ndeplinite de orice aspirant la o funcie public, definete categoriile de funcii
publice, construiete mecanisme prin care funcionarii publici s fie reprezentai n relaia lor
cu instituiile i autoritile publice, nfiineaz instituii i stabilete instrumente necesare n
managementul funciei publice i a funcionarilor publici. De asemenea, legea stabilete
drepturile i ndatoririle funcionarilor publici, mecanismele de sancionare i sanciunile
aplicabile acestora, precum i procedurile de selecie, evaluare i promovare. Un capitol
special este dedicat modificrii i ncetrii raporturilor de serviciu.
n ceea ce privete definirea incompatibilitilor ntre funcia public i alte funcii publice sau
private, Legea nr. 251/2006 a modificat i ea Legea nr. 188/1999 mai ales n ceea ce privete
descentralizarea atribuiilor n domeniul funciei publice, reglementarea categoriei nalilor
funcionari publici i n ceea ce privete problematica promovrii n funcia public.
Tot la nivelul legislaiei primare trebuie menionat Legea - cadru nr. 330/ 2009
privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice ce are ca obiect de
reglementare stabilirea unui sistem unitar de salarizare pentru personalul din sectorul bugetar
pltit din bugetul general consolidat al statului.

10

n ceea ce privete legislaia secundar cele mai importante acte normative sunt:
Ordinul 1028/2008 privind aprobarea Regulamentului cadrul pentru organizarea i
desfurarea examenului de promovare n clas a funcionarilor publici ncadrai pe funcii
publice cu nivel de studii inferior, care absolv o form de nvmnt superior de lung sau
de scurt durat n specialitatea n care i desfoara activitatea, Ordinul 8720/2008 privind
delegarea competenei de a organiza concursuri de recrutare pentru ocuparea unor funcii
publice de conducere, Hotrrea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind
organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, modificat prin Hotrrea
Guvernului nr. 1173/2008.
La baza reformei administraiei publice stau urmtoarele obiective:

Resructurarea administraiei publice i locale;

Descentralizarea serviciilor publice;

Consolidarea autonomiei administrative i financiare

Armonizarea cadrului legislativ cu reglementrile Uniunii Europene, asigurarea

coerenei i stabilitii acestuia;

Creterea calitii managementului, mbuntirii structurii instituionale n sectorul

public pentru alocarea raional a resurselor, mbuntirea calitii serviciilor publice i a

veniturilor bugetare prin utilizarea unui sistem de indicatori de performan;

Schimbarea raportului dintre administraie i cetean, transparena actului de

guvernare, adoptarea deciziilor cele mai aproape de cetean i implementarea politicilor

publice;

Crearea i consolidarea unui grup de funcionari publici de carier, profesionist i

neutru politic, profesionalizarea funciei publice i ntrirea statutului funcionarilor publici;

Definirea clar a rolului responsabilitilor i relaiilor ntre instituii.

Realizarea acestor obiective de asemenea anvergur presupune i o schimbare a

mentalitilor att n actul de guvernare, ct i la nivelul ntregii societi. Reforma

administraiei publice are n vedere 3 prioriti:

Reforma funciei publice care vizeaz crearea unui corp profesionist al funcionarilor

publici, stabil i neutru din puct de vedere politic;

11

Reforma administraiei publice locale prin continuarea procesului de descentralizare,

de deconcentrare a serviciilor publice prin care s fie asigurat un management eficient i

calitativ al serviciilor publice la nivel local care s implice o alocare coerent i responsabil a
resurselor;

mbuntirea procesului de formulare a politicilor publice, respectiv, mbuntirea

capacitii de management a structurii guvernamentale.6

Vergina Vedinas Drept administrativ, Ed. Universul Juridic, Constanta, 2009, pag. 27.

12

CAPITOLUL II
Funcia public comunitar -avantaje competitive ale sistemului de salarizare, selecie i
promovare ale funcionarilor publici din UE i din Romnia

II.1. Elementele sistemului de salarizare al funcionarilor publici din Romnia

Este binecunoscut c sectorul public nu are salarii comparative cu cele din sectorul
privat. Recunoscnd acest fapt, serviciul public n economiile dezvoltate a decis s
recompenseze funcionarii publici urmrind protejarea angajrii acestora pe perioad
nedeterminat i, deci, oferirea unei cariere complete, n vreme ce n sectorul privat exist un
mai mare pericol de reduceri de personal i acest lucru reprezint un adevarat risc n cazul
actualei crize economice.
Pe lng acest avantaj al unei funcii relativ sigure, sectorul public n economiile
dezvoltate a introdus sisteme exclusie de pensii avantajoase, care nu se gsesc ntr-o msur
prea mare n sectorul privat. Aadar, atunci cnd se compar salariile din sectorul public cu
cel privat, trebuie s se ia n considerare aceste dou condiii foarte importante ale serviciului.
Astfel, pentru ca sectorul public s poata fi comparabil cu cel privat, el trebuie s fie de
dimenisiuni reduse, eficient, eficace i transparent.
Sitemele utilizate n Romnia, pn la apariia Legii-cadru privind salarizarea unitar
a personalului pltit din fonduri publice, a suferit de o serie de puncte slabe evidente, inclusiv
niveluri reduse ale salariilor de baz, reducerea diferenelor de salarii de la gradul superior la
cel inferior, sunt complexe n ansamblu i insuficient de transparente n raport cu diversitatea
i valoarea plilor adiionale posibile sub form de indemnizaii.7
Pentru a aborda aceste aspecte, Agenia Naional a Funcionarilor Publici a fcut
eforturi pentru restructurarea sistemului de pli i, n consecin, a propus Sistemul Unitar de
Pli, aa cum a fost publicat cu prima completare n 2004, cea de-a doua completare n
2007.
Pregtirile pentru adoptarea unui sistem Unitar de remunerare evolueaz de peste opt
ani. Ordonana de Urgen nr. 245/2000 privind stabilirea sistemului unitar de remunerare
pentru funcionarii publici a fost adoptat i publicat n decembrie 2000, nu a fost niciodat
implementat i a fost abrogat ulterior.

Monica Voicu Conlucrarea interumana in economia de piata, Ed. Danubius, Braila, 2006, pag. 26.

13

Conform lucrrilor publicate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici i aprobate

de Ministerul Internelor i Reformei Administrative, Ministerul Economiei i Finanelor,
Ministerul de Justiie i Ministerul Muncii, Familiei i Egalitii de anse, noul Sistem Unitar
de Pli are n final urmtoarele caracteristici: supremaia legii, competitivitate n raport cu
piaa muncii, plata pe baza performanei, echitate, administrare simpl, importan i coerent,
comparabilitate cu principiile de descentralizare, flexibilitate i adaptabilitate, sustenabilitate
financiar.
ncepnd cu 1 ianuarie 2010, s-a aplicat Legea-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea
unitar a personalului pltit din fonduri publice.
Dispoziiile acestei legi se aplic:

Personalului din autoriti i instituii publice, respectiv Parlamentul, Administraia

Prezidenial, autoritatea judectoreasc, Guvernul, ministerele, celelalte organe de

specialitate ale administraiei publice centrale, alte autoriti publice, autoriti administrative
autonome, precum i instituiile din subordinea acestora, finanate integral din bugetul de stat,
bugetele locale, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetele fondurilor speciale;

Personalului din autoriti i instituii publice finanate din venituri proprii i subvenii

acordate de la bugetul de stat, bugetele locale, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetele
fondurilor speciale;

Personalului din autoritile i instituiile publice finanate integral din venituri

proprii.8
Printre elemenetele de noutate aduse de aceast lege este acela c raportul ntre salariul
minim i cel maxim n sectorul bugetar este de 1 la 12. Pentru c s-a hotrt aplicarea acestei
legi n mod etapizat, pn n 2015, pentru anul 2010, majorarea salariilor, a soldelor funciilor
de baz i a indemnizaiilor se va face numai pentru acelea care au un nivel mai mic de
705/luna i fr a depi aceast valoare.
Reglementrile din cuprinsul prezentei legi au ca scop i finalitate urmtoarele:

Armonizarea sistemului de salarizare a personalului din sectorul bugetar n raport cu

importana, rspunderea, complexitatea activitii i nivelul studiilor necesare pentru

desfurarea activitii;

Stabilirea salaiului de baz, a soldelor funciilor de baz i a indemnizaiilor lunare de

ncadrare, ca principal element al ctigului salarial, prin includerea n acestea, dup caz, a
unor sporuri, majorri sau indemnizaii cu caracter general;

14

Lege cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unica, pag. 2.

Realizarea ierarhiei salariilor sistemului funciilor de baz, a soldelor i a

indemnizaiilor lunare de ncadrare, att ntre domeniile de activitate, ct i n cadrul aceluiai

domeniu, n funcie de complexitatea i importana activitii desfurate, avnd la baz
urmtoarele criterii: nivelul studiilor i al competenelor, importana social a muncii,
complexitatea i diveristatea activitilor, responsabilitatea i impactul deciziilor, expunerea la
factorii de risc, incompatibilitatea i conflictele de interese, dificultatea activitilor specifice,
condiiile de acceptare pe post;

Transparena mecanismului de stabilire a salariului de baz, a soldelor funciilor de

baz i a indemnizaiilor lunare de ncadrare, precum i a celorlalte drepturi salariale;

Compatibilitatea procesului de descentralizare cu principiile legii;

Diferenierea salariului de baz, a soldelor funciilor de baz i a indemnizaiilor

lunare de ncadrare n funcie i de nivelul la care se presteaz activitatea:central, teritorial i

local.
Noul sistem de salarizare cuprinde salariile de baz, soldele funciilor de baz i
indemnizaiile lunare de ncadrare, sporuri, primele, stimulentele i alte drepturi,
corespunztoare fiecrei categorii de personal din sectorul bugetar.
n cadrul fiecrei funcii, salariile de baz se difereniaz pe grade n cazul studiilor
superioare, studiilor superioare de scurt durat i pe trepte profesionale n cazul studiilor
medii, astfel nct s se asigure posibilitatea diferenierii salariilor de baz individuale n
raport cu nivelul pregtirii profesionale a fiecrei persoane i cu experiena acesteia n munc.
De regul, se utilizeaz 2-3 grade i, respectiv, 2-3 trepte profesionale.
n cadrul fiecrui grad sau al fiecrei trepte profesionale, diferenierea salariilor de
baz se face pe un numr de 5 gradaii, corespunztoare celor 5 trane de vechime n munc:
de la 3 la 5 ani, de la 5 la 10 ani, de la 10 la 15 ani, de la 15 la 20 ani i peste 20 de ani.
Diferenierea salariilor de baz lunare de ncadrare se realizeaz prin utilizarea unor
coeficieni de ierarhizare cuprini n intervalul 1,00 pentru funcia de cea mai mic
responsabilitate, i 12,00, pentru funcia cu cea mai mare responsabilitate n stat.
Pentru personalul care ocup o funcie de conducere, diferenierea salariilor de baz se
face utilizndu-se dou niveluri de salarizare corespunztoare celor dou grade, repectiv
trepte de salarizare n cazul funcionarilor publici, care conin indemnizaia de conducere,
sporul de vechime, precum i sporurile cuprinse n coeficientul de ierarhizare.

15

O noutate mult discutat este legat de faptul c att suma sporurilor acordate cumulat
pe total buget pentru fiecare ordonator principal de credite nu poate depi 30% din suma
salariilor de baz, ct i suma sporurilor i indemnizaiilor individuale nu vor depi 30% din
salariul de baz.
Un articol bine gndit, n actualul context economic, este articolul 52 din Legea
cadru nr. 330/2009 potrivit cruia funcionarii publici pot exercita funcii sau activiti n
domeniul didactic, al cercetrii tiinifice, al creaiei litearar-artistice i n alte domenii de
activitate din sectorul privat, care nu sunt n legtura direct sau indirect cu atribuiile
exercitate ca funcionar public potrivit fiei postului.
Legea-cadru nr. 330/2009 prevede n continuare acordarea unor sporuri precum:
salariul de merit, orele suplimentare, premiul anual, premiul lunar, stimulente, controlul
financiar preventiv, sporul de auditare, indemnizaia de conducere, sporul de confidenialitate,
doar c, pentru anul 2010, interzice acordarea ctorva dintre ele, de aici i mult discutata
problem a faptului c salariile bugetarilor au sczut anul acesta.
Salariul de merit se acord pentru rezultate deosebite obinute n activitatea desfurat
n anul anterior acordrii acestuia. De asemenea, se acord n limta a 20% din numrul de
posturi corespunztoare funciilor publice prevzute n statul de funcii, reprezint 15% din
salariul de baz, pentru funciile de execuie se acord n proporie de cel puin 2/3 din
numrul total al funciilor publice, iar pentru personalul nou angajat, se poate acorda dup o
perioad de cel puin 6 luni de la angajare.
Sporul pentru orele prestate peste durata normal a timpului de lucru reprezint orele
suplimentare. n cazul n care munca prestat peste durata normal a timpului de lucru nu a
putut fi compensat cu timp liber corespunztor, aceasta se pltete n luna urmtoare cu un
spor de 75% aplicat la salariul de baz. Munca prestat n zilele de repaus sptmnal, de
srbtorile legale i n celelalte zile n care, n conformitate cu reglementrile n vigoare, nu se
lucreaz, n cadrul schimbului normal de lucru, se pltete cu un spor de 100% din salariul de
baz al funciei ndeplinite. Munca astfel prestat i pltit nu se compenseaz i cu timp liber
corespunztor.
Personalul care, potrivit programului normal de lucru, i desfoar activitatea n
timpul nopii, ntre orele 22.00 i 6.00, beneficiaz pentru orele lucrate n acest interval de un
spor pentru munc prestat n timpul nopii de 25% din salariul de baz, dac timpul astfel
lucrat reprezint cel puin 3 ore de noapte din timpul normal de lucru.
Pentru activitatea desfaurat de nevztorii cu handicap accentuat, n cadrul
programului normal de lucru, se acord un spor de 15% din salariul de baz.
16

O alt noutate adus de Legea-cadru este aceea referitoare la premiile lunare. Dac
pn la acest lege ele erau de pn la 10% din cheltuielile cu salariile prevzute n statul de
funcii, acum reprezint pn la 2% din aceleai cheltuieli, cu ncadrare n fondurile aprobate
prin buget.
Pentru activitatea desfaurat, personalul beneficiaz de un premiu anual egal cu
media salariilor de baz sau a indemnizaiilor de ncadrare, realizate n anul pentru care se
face premierea.

II.2. Selecia i promovarea funcionarilor publici din Romnia, n contextul integrrii

europene

Recrutarea i selecia au reprezentat ntotdeauna procese critice pentru toate tipurile

de organizaii, fiind etape cheie n formarea unor relaii pozitive cu angajaii i oferind baza
pentru obinerea unor rezultate pozitive la nivel de motivaie i dedicare a angajailor fa de
organizaie.9 Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care corespund
cerinelor postului care trebuie ocupat i de atragere a acestora ctre organizaie. Faptul c
numrul cererilor de angajare depete cu mult oferta de locuri de munc, am fi tentai s
credem c actul angajrii este facil i lipsit de consecine negative. Este total eronat.
Angajrile neproductive conduc la pierderi de timp i de bani. Ca urmare, atenia asupra
candidailor trebuie sporit, iar procesul angajrii trebuie pregtit minuios, cu un nalt grad de
profesionalism. Selecia este activitatea specific funciunii de resurse umane, care const n
alegerea, potrivit unor criterii bine stabilite, a celui mai potrivit candidat, pentru a ndeplini
responsabilitatile i sarcinile postului, care urmeaz a fi ocupat n organizaie.Premisele unei
strategii eficiente de recrutare i selecie include:

Clarificarea obiectivelor organizaiei;

Proiectarea unei structuri eficiente;

Un sistem raional de planificare a resurselor umane.

Nevoia de recrutare i selecie este determinat de situaii multiple din cadrul

organizaiei, dintre care cele mai frecvente sunt: existena n structura organizaiei a unor
posturi neocupate, eliberarea unor posturi ca urmare a plecrii titularilor, a promovrii,
pensionarii, demisiei sau concedierii, crearea unor posturi noi prin dezvoltarea activitilor
organizaiei.
9

Liliana Gherman Managementul resurselor umane, Ed, Independenta Economica, Pitesti, 2006, pag. 30.

17

Procesul de recrutare i selecie cuprinde, n general, urmtoarele etape:

a)

Stabilirea nevoii de recrutare;

b)

Analiza cererii de recrutare;

c)

Solicitarea avizului Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici;

d)

Publicitatea posturilor disponibile;

e)

Constituirea comisiei de concurs;

f)

Selecia candidailor;

g)

Decizia de angajare.
Nevoia de recrutare se face, de regul, de ctre fiecare departament, direcie, serviciu

al organizaiei prin evlaurea situaiei existente, din punct de vedere al acoperirii cu personal,
al obiectivelor, sarcinilor i activitilor pe care le are de realizat ntr-o anumit perioada de
timp. Atunci cnd evaluarea evideniaz necesitatea mririi numrului de funcionari din
cadrul compartimentului, acest lucru se concretizeaz ntr-o solicitare adresat structurii
ierarhice superioare.
Analiza cererii de recrutare este realizat de ctre conducerea structurii superioare,
mpreun cu departamentul de resurse umane. Analiza vizeaz aprecierea oportunitii
solicitrii fcute, n raport cu resursele de munc existente, volumul de activitate n viitor. Cu
prilejul analizei cererii de recrutare se definesc i principalele cerine care vor fi impuse
pentru ocuparea postului n ceea ce privete nivelul de pregtire, experiena, cunotine i
abilitile necesare, calitile psihologice.10
Solicitarea avizului ANFP pentru organizarea concursului se face cu cel puin 40 de
zile nainte de data susinerii acestuia i trebuie s cuprind: condiiile de desfurare a
concursului, data pn la care se depun dosarele de nscriere, data i locul organizrii fiecrei
probe a concursului, condiiile de participare la concurs, bibliografia.
Anunul i materialele referitoare la publicarea postului vacant trebuie s conin toate
datele pe care trebuie s le cunoasc un candidat cu privire la post i cerinele acestuia.
Anunul trebuie s indice organizaia angajatoare, locul i ora desfurrii concursului, unde
se afl postul vacant, implicaiile sale i o scurt descriere a cerinelor pentru acel post cu
privire la calificrile, experiena, abilitile i calitile candidailor i o scurt apreciere
asupra nivelului de salarizare.Publicitatea concursului i constituirea comisiei de concurs i a
comisiei de soluionare a contestaiilor se face numai n baza avizului ANFP cu 30 de zile
nainte de data stabilirii acestuia.
10

Kate Keenan Cum sa selectezi personalul ghidul managerului eficient, Ed. Rentrop&Straton,

Bucuresti, 1998, pag. 38.

18

Comisia de concurs se constituie prin act administrativ al conductorului instituiei

prin dispoziie.
Selecia candidailor se face n termen de 5 zile lucrtoare de la data expirrii
termenului de depunere a dosarelor de nscriere. Selecia se face pe baza ndeplinirii
condiiilor de participare indicate n anun. Candidaii care nu ndeplinesc aceste condiii
indicate expres n anun nu vor fi luai n considerare n etapele urmtoare ale procesului de
recrutare i selecie. Rezultatele acesteia se afieaz cu meniunea admis/respins. Tehnicile de
selecie trebuie s fie obiective i s protejeze mpotriva abuzurilor n toate etapele de selecie.
O selecie riguroas a personalului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

Depunerea unei scrisori de prezentare;

Completarea formularului de angajare;

Interviul pentru selecie;

Verificarea referinelor.
Concursul pentru ocuparea unui post vacant const n dou probe: proba scris

redactarea unei lucrri sau test gril i interviul. Probele de concurs se noteaz cu puncte de la
1 la 100. Promovarea fiecrei probe se face ca urmare a obinerii punctajului minim de 50 de
puncte. Punctajul final necesar pentru promovarea concursului este minim 100 de puncte i se
obine prin cumularea punctajului obinut la fiecare dintre probele concursului. Dup fiecare
prob n parte se ntocmete un proces-verbal.
Interviul este o conversaie purtat cu scopul :

De a completa datele despre experiena i caracteristicile personale ale candidatului

transmise prin scrisoarea de intenie;

De a evalua acele informaii despre candidat care permit predicii valide n legtur cu

performanele acestuia viitoare pe post, n comparaie cu predileciile fcute pentru oricare ali
candidai;
Pentru o bun reuit, desfurarea interviului se va face cu respectarea urmtoarelor
reguli generale:

Pregtirea interviului durata maxim 10 minute, cu punctarea principalelor

elemente din cariera profesional a candidatului;

Desfurarea interviului ntr-un climat de ncredere, destins, nu telegrafic, prin

mitralierea sau agresarea candidatului;

Respectarea unui plan al interviului, nu desfurarea acestuia n funcie de starea de

moment sau intuiie;

19

Varietatea ntrebrilor adresate candidatului;

Evaluarea comportamentului- poziia corpului, atitudinea, manierele, tonul, modul de

adresare, compatibilitatea, inute vestimentare cu ocazia interviului.

Promovarea reprezint trecerea unei persoane ntr-o nou funcie sau grad/treapt, care
cere mai mult i pretinde un alt nivel de pregtire profesional, o responsabilitate sporit i i
ofer satisfacii morale i materiale. Pentru a putea controla i direciona procesul de
promovare este necesar respectarea unor reguli:

Salariatul i superiorul su stabilesc la nceputul perioadei obiectivele;

Obiectivele sunt legate de elementele msurabile ce se pot controla i evalua corect;

Obiectivele sunt stabilite la nivel destul de nalt pentru a cere performane peste medie,

dar sunt realiste;

Obiectivele pot fi modificate dac i condiiile se schimb substanial;

Performanele se evalueaz prin compararea rezultatelor i obiectivelor fixate.11

Procesul de promovare presupune totodat i ntreprinderea urmtoarelor aciuni:

analiza ct mai detaliat i obiectiv a situaiei actuale, determinarea situaiei probabile de

viitor, conceperea situaiei probabile de viitor cu situaia dorit, elaborarea unui program n
vederea asigurrii pe ct posibil a trecerii de la situaia probabil din viitor la situaia dorit.
Promovarea poate fi abordat din dou puncte de vedere:
1.

Al instituiilor i autoritilor publice, ca o modalitate de ocupare a funciilor publice

vacante;
2.

Al funcionarului public, ca modalitate de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei

funcii publice superioare.

Cele dou puncte de vedere se completeaz reciproc prin activitatea de managementul
resurselor umane desfurate n instituiile i autoritile publice de ctre funcionarii publici
de conducere i compartimentul / expertul de resurse umane. Aceast activitate conduce la
asigurarea necesarului de personal din interior, oferind astfel posibilitatea dezvoltrii carierei
pentru funcionarii publici capabili s ndeplineasc sarcini de mai mare complexitate,
respectiv s-i asume responsabiliti mai mari. Totodat, reprezint i o mai bun utilizare a
resurselor umane din cadrul instituiilor i autoritilor publice.

11

Liliana Gherman Managementul resurselor umane, Ed, Independena Economic, Piteti, 2006, pag. 44.

20

n cazul funcionarilor publici se pot defini trei forme de promovare avnd n vedere
funcia public deinut, respectiv cea vizat:
i.

Promovarea n funcii publice cu grad profesional superior celui deinut anterior

promovrii;

ii.

Promovarea n funcii publice dintr-o clas superioar;

iii.

Promovarea n funcii publice de conducere;

iv.

Promovarea rapid.
Implementarea n practic a oricrui tip de promovare presupune parcurgerea unor pai

specifici ce implic diferii actori organizaionali din ANFP, din instituia sau autoritatea
public unde lucreaz funcionarul public care urmeaz s fie promovat sau unde se afl
funcia public vacant, respectiv funcionarul public vizat.
O caracteristic aparte pentru promovarea n grad profesional i n clas este faptul c
nu este necesar s existe funcie public vacant pentru promovare, deci promovarea
funcionarului public nu depinde de condiiile organizaionale obiective, ci numai de
cunotinele i competenele proprii, de ndeplinirea condiiilor prevzute de lege, respectiv de
promovarea examenului/concursului. Datorit acestei particulariti, funcionarul public nu
concureaz cu ali funcionari publici pentru un post vacant, n limita numrului de posturi
prevzute prin planul de ocupare a funciilor publice, ci trebuie s-i dovedeasc cunotinele
i abilitile prin examen/concurs. Dac este admis, funcia public proprie va fi transformat
ntr-una mai complex.
n cazul promovrii n grad exist i forma de promovare rapid n gradul profesional
urmtor, pentru care concursul se organizeaz anual de ctre Agenie, n limita numrului de
posturi prevzute prin planul de ocupare al funciilor publice. Astfel se permite funcionarilor
publici care dispun de calitile profesionale necesare avansrii n carier, s promoveze fr
satisfacerea condiiilor de vechime stabilite prin lege pentru promovarea n grad profesional.

II.3. Salarizarea, selecia i promovarea funcionarilor publici din rile Uniunii

Europene
Un segment important din programele de modernizare din sectorul public este
micarea spre controlul managementului prin creterea performanei, mai degrab dect prin
reguli i proceduri. Identificarea prilor distincte operaional i trasarea de inte de
performan constituie obiective ntlnite n cele mai multe din Statele Membre. Un
management performant include i legarea intelor departamentului cu obiectivele strategice

21

ale organizaiei. n sectorul public, acest aspect duce la introducerea noiunii de legare a
sistemului de salarizare cu performana sau performan legat de salariu ntruct nota de
plat a sectorului public este cel mai mare aspect bugetar n aproape toate organizaiile din
sectorul public. Managementul din sectorul public crede c performana legat de salarizare n
sectorul privat este un succes i c acest succes poate fi aplicat i n sectorul public.
Din rspunsurile primite este clar c cele mai multe State Membre ale Uniunii
Europene au implementat sisteme de salarizare bazate pe performan n ultimii ani, unele
ntr-o mai mare msur ca altele. Danemarca, Suedia i Marea Britanie sunt cele mai avansate
n acest proces, n timp ce Luxemburgul este singurul stat membru UE care nu a experimentat
nc unul din sistemele de salarizare bazat pe performan. Principalul motiv invocat n cele
mai multe din cazuri este motivarea personalului i astfel, mbuntirea performanei,
eficienei i eficacitii. Cu toate astea, sunt i alte motive, nu toate legate de motivarea i
rspltirea echipei. n multe cazuri sistemul de salarizare bazat pe performan este doar un
element n programul amplu de schimbare i este privit ca o unealt folosit de management.
De asemenea, exist o tendin puternic de a descentraliza sistemul de salarizare i de a aloca
deciziile de recompens managementului organizaiei respective. Concentrarea este pe
diminuarea distanei dintre performana individual i recompens creterea salariului
individual bazndu-se pe evaluarea performanei i nu pe obiective operaionale.
Necesitatea de a rsplti performana se asociaz cu necesitatea de a atrage talentele care
migreaz ctre sectorul privat. De asemenea, trebuie avut n vedere c cei care sunt n vrful
piramidei carierei nu vor migra. Un alt motiv de a cuta noi mecanisme de salarizare este
uniformitatea modului de salarizarea n sectorul public. Creterile salariale din sectorul public
sunt foarte scumpe, mai ales n rile cu inflaie mic, iar o schem de salarizare eficient
poate liniti pltitorii de taxe i impozite.
Din punct de vedere organizaional, o schem de salarizare legat de performan este
vzut de ctre Statele Membre UE ca un mecanism prin care angajaii devin contieni de
scopurile i menirea organizaiei i de tipul de management din acele instituii.12
Acolo unde salarizarea se face n funcie de performan se obinuiete s se
mbunteasc nivelul de salarizare al celor pe care organizaia dorete s-i pstreze. Cu toate
acestea trebuie avut n vedere ca motivarea individual a personalului s fie mnuit cu grij.

12

Centrul regional de formare continua pentru administratia publica locala - Curs Managementul resurselor umane in
administratia publica locala, iulie, 2008, pag. 25.

22

Managementul resurselor umane se lovete de complexitatea unui management legat

de tipul de performan. De exemplu, Storey (1992) face distincia ntre un management al
resurselor umane soft i unul dur. Modelul soft este cel n care interveniile strategice
se bazeaz pe dezvoltarea aptitudinilor personale iar cel dur n care interveniile strategice
se bazeaz pe exploatarea resursei umane la maximum.
nainte de a analiza rezultatele acestui studiu este util de vzut ce rezult din aplicarea
unui sistem de salarizare legat de performan.
Muli scriitori prezint managementul resurselor umane ca pe un model care poate fi
pus n aplicare ntocmai ca desenul unui arhitect. Cei care au fcut studii pe marginea
sistemului de salarizare bazat pe performan au artat avantajele i dezavantajele acestuia.
Principalul argument n favoarea sistemului de salarizare bazat pe performan este c
funcioneaz ca o motivaie. Vine cu recompense extrinseci sub forma salariului, dar i
intrinseci prin recunoaterea efortului sau a realizrii. Acest mecanism ajut angajaii n a se
identifica cu scopurile i elurile organizaiei, ducnd la productivitate, calitate, flexibilitate i
calitatea muncii n echip. n plus, este privit ca fiind foarte util n recrutarea i reinerea
personalului. Muli cercettori s-au ntrebat dac aceast schem de salarizare acioneaz ca
factor motivator sau daca banii sunt cei care motiveaz. Muli manageri sunt contieni c
slujba n sine este un factor de motivare a personalului i nu neaprat banii. S-a realizat c
existe diferene majore ntre modul n care privesc managerii i angajaii motivaia. ntruct
sigurana locului de munc este privit ca fiind foarte important de ctre funcionarii publici,
Statele Membre UE ar trebui s creasc salariul de ncadrare pentru a compensa aceast
deficien.
Sunt multe argumente n favoarea schemei de salarizare n funcie de performan.
Acest sistem poate fi folosit n schimbarea organizaional. Poate ajuta la schimbarea culturii
organizaionale prin aducerea la cunotina angajailor care sunt valorile i ateptrile
organizaiei.
Introducerea unei scheme de salarizare pe baza performanei are nevoie de mai mult
dect sprijinul angajailor. Trebuie s fie privit ca fiind just de ctre toi angajaii. Fr a lua
n considerare acest aspect, angajaii nu vor avea ncredere n sistem i nu vor avea
performane mai bune.Pentru ca angajatorii s se asigure c sistemul de salarizare este privit
ca fiind just, sugereaz ca angajaii s fie cooptai n procesul de elaborare a mecanismului de
salarizare. n plus trebuie furnizate toate datele, trebuie ca regulile care guverneaz sistemele
de plat s fie urmate fr abateri, canalele de comunicare a nemulumirilor s fie asigurate i
organizaia s aib prtii de salvare mpotriva anumitor tendine negative.
23

n afar de echitate, studiul arat i alte lacune a acestei scheme de salarizare, inclusiv
o tendina de concentrare asupra sarcinilor cu termen scurt n defavoarea iniiativelor pe
termen lung. De asemenea, exist dificultatea n a msura munca funcionarilor publici
evitnd subiectivitatea. Din toate schemele de salarizare descrise mai jos reiese faptul c
acordul asupra obiectivelor de ndeplinit i standardelor de performan constituie principalul
motiv n succesul unei scheme de salarizare bazat pe performan. Cu toate acestea, nu este
clar n ce msur se pot acomoda plata pe criterii individuale cu munca n echip.
Cercetrile asupra sistemului de salarizare din sectorul privat arat c i acolo exist
problema cuantificrii performanei. Schemele de salarizare din sectorul privat se confrunt
cu aceeai problem: crearea unor modaliti de msurare a performanei, viabile. Cercetrile
arat c aceast schem de salarizare (PRP) pune accent pe elurile care sunt pe termen scurt
i mai ales cu beneficii financiare n detrimentul celor care duc la dezvoltarea organizaiei. 13
Un studiu realizat de economitii de la Universitatea din Zurich arat c angajaii
care vd ca pe o pedeaps negarea drepturilor salariale fixe, reacioneaz prin minimizarea
efortului depus la locul de munc. Acest fapt explic de ce elementul de risc al multor scheme
de salarizare bazate pe performan s-a erodat n timp. Un studiu condus de consultani n
resurse umane a descoperit recent c 90% dintre angajai consider plata salariului bazat pe
performan ca ceva de la sine i nu ca pe o recompens. Aceasta nseamn c variabila
elementul central de risc nu funcioneaz. Cu presupusa variabil, salariul privit ca ceva
cuvenit de drept, e inevitabil c eecul n primirea unei recompense va fi perceput ca
pedeaps. Orice aciune care are drept scop reintroducerea disciplinei risc s eueze.14
Ideea care susine implementarea unui sistem de salarizare bazat pe performan
rmne sonor. Angajaii sunt motivai s creasc productivitatea dac vd o legtur direct
ntre munca lor i recompens, cu alte cuvinte dac angajaii pot gusta din rodul muncii lor.
Cu toate astea, atunci cnd se creeaz o strategie de recompensare, o comunicare clar a
obiectivelor spre care se intete, este vital, iar angajailor trebuie s li se dea oportunitatea de
a contribui. Aceleai principii trebuie aplicate la nivelul ntregii organizaii. n acest fel,
sistemul de salarizare bazat pe performan poate avea efectele scontate atunci cnd o
organizaie ncearc s-i rsplteasc angajaii.

13
Centrul regional de formare continua pentru administratia publica locala - Curs Managementul resurselor umane in
administratia publica locala, iulie, 2008, pag. 29.
14
Centrul regional de formare continua pentru administratia publica locala - Curs Managementul resurselor umane in
administratia publica locala, iulie, 2008, pag. 32.

24

STRUCTURA SALARIAL
DANEMARCA: Noul sistem de salarizare s-a introdus n 1998. Din 2002 noul
sistem se aplica la aproximativ 40% din angajaii danezi n sectorul public.
Din acest motiv exist dou sisteme de plat a salariilor:
- Sistemul tradiional, unde la salariul de baz se adaug sporul de vechime. Salariul de baz
este stabilit la nivel central, dar poate fi suplimentat datorit autonomiei locale.
- Noul sistem l nlocuiete pe cel tradiional din 1998, ncepnd ca un experiment.
Acesta const n:
- Salariul de baz (convenit la nivel central)
- O suprastructur adiional care se bazeaz pe funciile specifice unei slujbe i pe calificrile
i performanele personale ale angajatului (convenite la nivel central, autonom sau local).
- Un spor bazat pe performan care reflect faptul c angajatul ndeplinete un numr
predefinit de sarcini calitative sau cantitative (convenit la nivel autonom sau local).
Obiectivele introducerii noului sistem de salarizare sunt crearea unei legturi evidente
ntre salariu i politica de personal i ntre salariu i obiectivele i strategiile fiecrei instituii
n parte. Acest fapt se transform ntr-o unealt eficace n atingerea scopurilor instituiei
respective. Pe de alt parte acest sistem responsabilizeaz, confer autoritate, dar se i
constituie ntr-o modalitate de a rsplti performana.
FINLANDA: Obiectivul Ministerului de Finane a fost implementarea n toate
instituiile centrale un nou sistem de salarizare pn n 2002. Noul model cuprinde grade de
salarizare bazate pe cerinele postului. Nivelul de salarizare se bazeaz i pe performana
individual i abilitile profesionale care pot fi influenate individual de funcionarii publici.
FRANA: Dezvoltarea carierei este strns legat de merit. Vechimea este luat n
calcul n msura n care exprim experiena profesional i se exprim prin avansarea n grad
superior. Criteriul principal pentru avansare mai rapid n treptele superioare ale unui grad sau
de la un grad la altul n cadrul aceluiai corp sau de la un corp la altul, l constituie ns
meritul. Exist i termenul de angajat funcional care este pltit dup alte criterii i care
presupune posturile care sunt necesare secondrii funcionarilor publici din corpuri
superioare. Aceast noiune face posibil folosirea personalitilor pentru poziii superioare n
posturi de management din administraia central sau din servicii descentralizate.
GERMANIA: Actul de Reform al salarizrii confereniarilor intrat n vigoare n 2002
a pus bazele modernizrii unei legi a funcionarilor publici, ca i pentru optimizarea recrutrii
i a condiiilor de remunerare n sfera academic i de cercetare.

25

n unitile de nvmnt superior i cele de cercetare s-au introdus condiii de baz

flexibile , pentru ca acestea s-i mbunteasc performanele la nivel internaional.Mai
mult, angajaii pot primi un bonus de performan pentru performanele individuale sau de
grup. Sunt planificate mbuntiri ale salarizrii legate de performan, pentru ca performana
excepional s poat fi rspltit. Proiectul actului privind structura de salarizare cuprinde
mbuntiri precum:
-

Simplificarea procedurii de repartizare n ceea ce privete nivelul performanei:

obligativitatea ca cel puin jumtate din timp s fie petrecut la nivelul curent nainte ca
urmtorul nivel s fie fixat (aa numita regul half-time).

Extinderea grupului de persoane care primete elemente de performan:

procentul fix de 10% pentru nivelele performan ar trebui mrit la 15%. ansele angajailor
de a fi rspltii pentru performan vor fi astfel, mai mari.

Creterea flexibilitii sistemului de salarizare bazat performan: Prin aa numita

clauz de transfer s se fac posibil, n cazul n care treptele de performan nu sunt
folosite, folosirea alocarea cotei existente pentru plusul de performan prin prime i
bonificaii.

O mai bun recompensare a muncii de echip: n prezent fiecare membru al

echipei este rspltit separat din cuantumul alocat per total echipelor, ceea ce reduce
posibilitile de alocare a fondurilor.

Premierea ducerii la bun sfrit a sarcinilor pe termen scurt. Acesta este un alt
element flexibil introdus n grila de salarizare. Aceasta determin posibilitatea rspltirii
sarcinilor cu implicaii pe termen lung, conform implicrii i responsabilitii pe care le
implic acestea.
IRLANDA: Din 2002 s-a introdus cu succes o nou gril de salarizare legat de
performan pentru secretarii adjunci. Noua schema are la baz un procent mai mare cu de
10% pentru acest grad, dar individual se poate primi pn la 20% din salariu. Acest sistem
nlocuiete unul mai vechi care prevedea doar 4%.
ITALIA:Pentru angajaii actuali se aplic legislaia din 1997 care face referire la
relaiile sindicale, acorduri colective i privatizarea relaiilor de munc cu sectorul
administrativ. n ceea ce privete aceast cercetare, prima reglementare ddea mai mult
importan autonomiei administrative, prevznd influxul resurselor economice care pot fi
folosite la nivel descentralizat.Cea de-a doua reglementare extinde prevederile legale care se
aplic domeniului privat, care deja se aplic managerilor din prima i a doua linie.

26

Astfel, privatizarea relaiilor contractuale a angajailor statului a fost terminat, n

afar de cteva sectoare (magistrai, procurori, profesori universitari care se supun
reglementrilor guvernamentale; personalul diplomatic, militarii i poliia civil i militarizat
care se supun legilor ce au n vedere acorduri ntre sindicate i administraia public).
Aceast inovaie arat c plata salariilor se face pe baza acordurilor colective i orice cretere
salarial care se face altfel dect prin acord colectiv nu are efecte dect n momentul n care
noul contract intr n vigoare.Factorii care intr n joc pentru a fixa nivelul salarial depind de
locul n care persoana se afl n momentul intrrii n administraie, iar dac se refer la
angajaii fr funcii de conducere, de gradul pe care l are angajatul aa cum se specific n
acordul colec
LUXEMBURG: Din 1997 nu s-au fcut modificri n sistemul de salarizare.
Declaraia guvernamental din 1999 prevede c guvernul actual dup audierea propunerilor
va modifica salariile n urma unei studiu care s analizeze relaiile ntre diferite cariere n
relaie cu dezvoltarea elementelor pe baza crora s-a fcut clasificarea lor (educaie,
responsabilitate, competen, constrngeri speciale). Dezvoltarea carierei funcionarilor
publici va fi legat mai strns cu modul n care i ndeplinesc sarcinile i de capacitatea i
dorina de a-i asuma rspunderi. Mecanismul existent va fi mai elaborat i mbuntit. n
plus, au fost ncheiate dou acorduri de salarizare cu Confederaia General a funciei Publice,
ultimul prevznd o cretere salarial pentru funcionarii publici prin trecerea creterilor
bianuale la creteri anuale, prin divizarea n dou, pentru a atinge creterea anual.
OLANDA: De la 1 ianuarie 2001 funcionarii publici au dreptul la un interviu i unul
trebuie susinut cel puin o dat pe an. Este important ca premierea s se fac pe baza
interviului. Creterile anuale automate sunt de domeniul trecutului. n acest fel este un fapt
sigur c angajaii primesc salariul la care sunt ndreptii. Autoritatea competent trebuie s
fac aranjamentele necesare n cazul n care persoana care trebuie s susin interviul nu este
disponibil. Evaluarea performanelor fcut de autoritatea competent

i deciziile care

rezult n urma acesteia trebuie s se fac pe criterii transparente i obiective clare. Autoritatea
competent trebuie s fac cunoscute aceste criterii la nivel ministerial.
AUSTRIA: Noul sistem de salarizare este unul bazat pe avansri. nainte, cariera
personalului contractual, n special pentru cei cu studii superioare i pentru cei care terminau
facultile cu rezultate foarte bune nu se bazau pe salarii fixe i nu se comparau, n nici un
caz, cu carierele funcionarilor publici sau cu ale celor din sectorul privat. n cadrul pachetelor
lor salariale nu existau componente variabile. Odat cu cu Actul reformei asupra angajailor
contractuali a fost posibil crearea unui sistem de salarizare modern i orientat spre
27

performan, care spre deosebire de vechiul mod de salarizare creeaz posibilitatea dezvoltrii
unei cariere n care este posibil ocuparea de funcii de conducere rezervate anterior doar
funcionarilor publici. Acest sistem introduce salarii atractive pentru personalul tnr i
recompenseaz funciile cu responsabilitate n conformitate cu performana.
PORTUGALIA: Schema de salarizare din administraia public portughez a suferit o
schimbare n 1999. Cu toate astea, n practic a rmas n mare parte neschimbat. n ceea ce
privete instituiile publice au fost dezvoltate sisteme de salarizare autonome ca urmare a
introducerii contractelor individuale de ncadrare.De asemenea, se fac i alte experiene pentru
a defini bonusurile salariale ca urmare a mbuntirii productivitii. Aceste experimente au
loc n sectorul fiscal, n ssntate i justiie.
SUEDIA: sectorul guvernamental central suedez pstreaz acelai mod de plat
individual a salariilor din 1997. Acest sistem a fost dezvoltat n continuare prin acordul
ncheiat ntre Agenia Suedez pentru angajaii guvernamentali i Confederaia suedez de
asociaii profesionale n 2001 care prevede c supervisorii i subordonaii lor pot s-i
negocieze salariul n mod direct, fr a fi nevoie de acorduri colective.
MAREA BRITANIE: Serviciul public la nivel nalt: Din aprilie 2002 a fost introdus un
nou sistem de salarizare. Noul sistem introduce o grila mai mare de difereniere n evaluarea
performanei n salariul de baz i ofer bonusuri.
Toate departamentele i ageniile lucreaz n prezent la crearea i implementarea unui
sistem de plat pentru personalul care nu face parte din serviciul public la nivel nalt. Acestea
se bazeaz pe acelai principii ca i cele ale serviciului public nalt. De exemplu,
departamentele i ageniile caut s se asigure ca toi cei care sunt performani pot s
progreseze n grila de salarizare astfel nct s fie pltii pentru ct muncesc. Un alt principiu
este c ar trebui s fie stimulente pecuniare care s motiveze personalul s dea tot ce are mai
bun n vederea mbuntirii.

28

CAPITOLUL III
Avantaje competitive ale sistemului de salarizare, selecie i promovare ale
funcionarilor publici din Primria municipiului Brila

III. 1. Managementul carierei funcionarilor publici din cadrul Primriei municipiului

Brila
Managementul carierei este unul din elementele de baz ale managementului funciei
publice i al funcionarilor publici, n care att reprezentanii Primriei municipiului Brila,
ct i funcionarii publici din aceast instituie joac un rol foarte important. Aceast activitate
acoper o parte important a activitii de management al resurselor umane, de la recrutare i
selecie, perioada de stagiu a debutantului, evaluarea performanelor, stabilirea nevoilor de
formare i perfecionare, respectiv a potenialului de promovare, dezvoltarea funcionarului
public, mobilitate i promovare n funcii de execuie, respectiv de conducere pn la
stabilirea drepturilor salariale.
Cariera n funcia public este definit de art. 2 al Hotrrii de Guvern nr. 611/2008
privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici ca ansamblul situaiilor
juridice i efectelor produse, care intervin de la data naterii raportului de serviciu al
funcionarului public pn n momentul ncetrii acestui raport, n condiiile legii.
Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, cariera reprezint evoluia
funcionarului public n cadrul unei organizaii, respectiv n cadrul funciei publice, progresiv
n concordan cu nevoile organizaiei i n funcie de cunotinele, competenele,
performanele i preferinele funcionarului public. Aceasta nseamn c responsabilitatea n
dezvoltarea carierei aparine deopotriv instituiei, ct i funcionarului.
n acest context, n cadrul Primriei municipiului Brila, managementul carierei
reprezint un ansamblu de activiti coordonate i coerente realizate n cadrul instituiei de
ctre funcionarii publici de conducere, sprijinii de specialitii de resurse umane, respectiv de
compartimentele specializate ale ANFP, care au ca scop:

S asigure satisfacerea nevoilor de personal ale instituiilor i autoritilor publice, att

la nivelul funciilor publice de execuie, ct i la nivelul celor de conducere;

S ofere funcionarilor publici cu potenial de dezvoltare i experien necesar,

posibiliti de dezvoltare personal i avansare n carier.

29

Principalele instrumente de management al carierei utilizate n cadrul Primriei

municipiului Brila:

Planul de ocupare a funciilor publice, elaborat i aprobat n condiiile legii;

Instrumentele interne de gestiune i planificare a resurselor umane;

Planurile de formare profesional a funcionarilor publici.

Principiile managementului carierei funcionarilor publici anagajai n cadrul Primriei

municipiului Brila sunt cele enunate de art. 4 din Hotrrea de Guvern nr. 611/2008, ce stau
la baza dezvoltrii carierei:

Competena, principiu potrivit cruia persoanele care doresc s accead sau s

promoveze ntr-o funcie public trebuie s dein i s confirme cunotinele i aptitudinile

necesare exercitrii funciei publice respective. Se dobndete prin pregtire i formare
continu i se verific prin evaluarea performanelor, examen sau concurs;

Competiia, principiu potrivit cruia confirmarea cunotinelor i aptitudinilor necesare

exercitrii unei funcii publice se face prin concurs sau examen. Se aplic n practic n
procesul de recrutare i selecie, respectiv de promovare, i, dac este nevoie, n unele cazuri
de mobilitate;

Egalitatea de anse, principiu potrivit cruia este recunoscut vocaia la cariera n

funcia public a oricrei persoane care ndeplinete condiiile stabilite potrivit legii.
Principiul se aplic n procesele de recrutare i selecie, mobilitate, promovare, formare
continu;

Profesionalismul, principiu potrivit cruia exercitarea funciei publice se face prin

ndeplinirea n mod eficient a atribuiilor care implic exercitarea prerogativelor de putere

public, n limitele prevzute de dispoziiile legale care reglementeaz atribuiile respective.
Activitile de stabilire a criteriilor de selecie i promovare, examenul sau concursul de
recrutare i promovare, de formare continu i de evaluare a performanelor sunt menite s
vegheze asupra ndeplinirii acestui principiu;

Motivarea, principiu potrivit cruia, n vederea dezvoltrii carierei funcionarilor

publici, autoritile i instituiile publice au obligaia s identifice i s aplice, n condiiile

legii, instrumente de motivare financiar i non-financiar a funcionarilor publici, precum i
s sprijine iniiativele privind dezvoltarea profesional individual a acestora. Principiul se
aplic n practic prin evaluarea perfomanelor i stabilirea obiectivelor, existena obiectivelor
de formare, mobilitatea, promovare, respectiv prin salarizare;

30

Transparena, principiu potrivit cruia autoritile i instituiile publice au obligaia de

a pune la dispoziie tuturor celor interesai informaiile de interes public referitoare la cariera
n funcia public. Aplicarea n practic se realizeaz prin informarea funcionarilor publici
asupra posibilitilor existente pentru formare, promovare, mobilitate i a criteriilor de
selecie.
Aceste principii sunt menite s asigure realizarea scopului formulat n art. 1, alin. 2 al
Legiii nr. 188/1999, republicat privind Statutul funcionarilor publici, i anume crearea unui
corp de funcionari publici profesionist i eficient, s fac atrgtoare cariera de funcionar
public i s ofere anse egale la cariera tuturor persoanelor interesate, motivate i care
ndeplinesc condiiile stabilite de lege.
Managementul carierei funcionarilor publici este o activitate de managementul
resurselor umane n care sunt implicai compartimentul de resurse umane, respectiv
conductorii de pe diferite nivele ierarhice ale Primriei municipiului Brila, compartimentele
specializate ale ANFP i funcionarii publici interesai.
Conform art. 5 din Hotrrea Guvernului nr. 611/2008, cu modificrile i completrile
ulterioare, rolurile n managementul carierei sunt distribuite ntre participanii la proces, dup
cum urmeaz:

Agenia Naional a Funcionarilor Publici elaboreaz cadrul legal, politicile i

instrumentele necesare planificrii, organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public, i

monitorizeaz i controleaz implementarea acestora, n condiiile legii;

Instituia public Primria municipiului Brila elaboreaz politicile i instrumentele

interne de gestiune i planificare a resurselor umane, aplicare a principiilor egalitii de anse,

motivrii i transparenei;

Funcionarul public se preocup de mbuntirea performanelor profesionale proprii

i de propria perfecionare continu n vederea dezvoltrii profesionale individuale.

Funciile n domeniul managementului carierei se realizeaz, n cadrul Primriei
municipiului Brila, de ctre compartimentul de resurse umane, respectiv de ctre
conducatorul ierarhic superior. Rolurile n acest proces se repartizeaz n felul urmtor:
Compartimentul de resurse uamne:

Propune planul de ocupare a funciilor publice;

Centralizeaz necesarul de formare i l transmite ANFP pentru includerea n planul de

formare;

31

Are obligaia de a acorda asisten funcionarilor publici de conducere n vederea

ndeplinirii obligaiei de a completa cu noi atribuii, n raport cu nivelul funciei publice, fia
postului funcionarului public promovat n grad sau clas i de a monitoriza respectarea
ndepliirii acestor obligaii;

Particip la pregtirea i desfurarea activitilor de recrutare, mobilitate i

promovare.
Conductorul de nivel ierarhic superior:

Evalueaz performanele funcionarilor publici subordonai;

Identific necesarul de pregtire;

Sprijin dezvoltarea subordonailor.

Procesul managementului carierei n funcia public este destul de complex. Cariera

funcionarului public ncepe n momentul intrrii n corpul funcionarilor publici ca urmare a

procesului de recrutare i selecie pentru ocuparea unui post vacant. Conform art. 12 al HG
611/2008, cei care intr n corpul funcionarilor publici pe o funcie public de execuie cu
grad profesional debutant efectueaz o perioad de stagiu, n condiiile legii, n scopul
cunoaterii activitii i a obiectivelor autoritii sau instituiei publice, precum i n scopul
deprinderii abilitilor specifice exercitrii funciei publice.
Pregtirea continu a funcionarilor publici ofer posibilitatea dezvoltrii
cunotinelor i aptitudinilor profesionale, fiind unul dintre elementele de baz ale avansrii n
carier.
Mobilitatea funcionarilor publici prin stagii de pregtire, transfer, detaare,
delegare, mutare, este un instrument care ofer posibilitatea dezvoltrii cunotinelor i
abilitilor profesionale.
Activitatea funcionarilor publici se evalueaz periodic n vederea stabilirii gradului
de atingere de ctre funcionarii publici a obiectivelor profesionale, prin raportare la atribuiile
curente din fia postului, precum i n vederea stabilirii gradului de ndeplinire a criteriilor de
performan, rezultatele evalurii fiind un element important care st la baza dezvoltrii
carierei.
Promovarea este principala metod de dezvoltare a carierei care asigur promovarea
n funcii publice de execuie ntr-o clas mai nalt sau un grad profesional superior, respectiv
ntr-o funcie public de conducere.

32

Sursa: Agenia Naional a Funcionarilor Publici Curs Managementul resurselor umane,

noiembrie, 2008. pag 36

33

Atribuii ale Biroului Resurse Umane din cadrul Primriei municipiului Brila
o

asigur implementarea prevederilor legale privind statutul funcionarilor publici,

modificat i completat i respectarea legislaiei n vigoare aplicabile n cadrul serviciului;

o

ntocmete rapoarte de specialitate pentru edinele Consiliului Local;

realizeaz implementarea strategiei de resurse umane, a organizaiei prin planificarea,

organizarea, coordonarea, controlul activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor i asigurarea

satisfaciei individuale a personalului privind munca prestat;
o

asigur implementarea managementului funciilor publice i al funcionarilor publici;

creeaz i administreaz baza de date cuprinznd evidena funciilor publice i a

funcionarilor publici precum i a precum i a personalului contractual;

o

certific prezena la serviciu a personalului i ia msuri pentru ntocmirea evalurilor,

obiectivelor anuale i fielor de post ale salariailor din subordine, acord calificativul
conform prevederilor legale i propune aplicarea msurilor disciplinare n cazul nerespectrii
obligaiilor de serviciu;
o

elaboreaz organigrama, statul de funcii, numrul de personal, regulamentul intern i

regulamentul de organizare i funcionare pentru aparatul propriu de specialitate si le supune

aprobrii Consiliului Local;
o

efectueaz lucrrile legate de ncadrarea, redistribuirea, transferarea, detaarea,

pensionarea sau ncetarea contractului de munc pentru aparatul propriu de specialitate i

conducerea serviciilor publice ale CLM Brila;
o

n colaborare cu Serviciul Financiar Contabil stabilete necesarul fondului de salarii i

alte drepturi de personal, n vederea nscrierii n proiectul de buget i urmrete folosirea

eficient i n conformitate cu prevederile legale a acestuia;
o

monitorizeaz i opereaz dupa caz atribuiile individuale prevzute n fia postului

fiecrui funcionar public;

o

analizeaz nevoile organizaiei care trebuie satisfacute n viitor, concepe o viziune a

profilului capacitilor care trebuie s existe pentru acoperirea nevoilor organizaiei i face
propuneri de participare la cursurile de perfecionare i formare a funcionarilor publici;
o

identific necesitile de instruire a funcionarilor publici pentru mbuntirea

rezultatelor activitii desfurate n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite;

34

urmrete modul de derulare a programelor de formare i perfecionare a pregtirii

profesionale a funcionarilor publici;

o

asigur implementarea prevederilor legale privind organizarea si desfasurarea

concursurilor si examenelor pentru ocuparea functiei publice

o

asigur o abordare planificat i sistematic a recrutrii i seleciei personalului prin

stabilirea nevoii de recrutare, analiza cererii de recrutare, publicitatea posturilor disponibile,

nregistrarea i preselecia candidailor, selecia candidailor i dispoziia de angajare;
o

stabilete criteriile i tehnicile de selecie a personalului, care vor fi indicatori buni i

reali ai performanelor viitoare, precum i etapele procesului de selecie;

o

asigur secretariatul comisiilor de concurs prin ntocmirea i redactarea documentaiei

specifice, transmiterea rezultatelor seleciei n vederea comunicrii candidailor;

o

asigur aplicarea corect a elementelor sistemului de retribuire pentru personalul

unitii n concordan cu structura organizatoric i numrul de posturi aprobat;

o

verific aplicarea corect a prevederilor legale cu privire la efectuarea i salarizarea

muncii peste programul normal de lucru;

o

asigur implementarea prevederilor privind performanele profesionale individuale ale

funcionarilor publici i a personalului contractual;

o

monitorizeaz evalurile performanelor profesionale individuale ale funcionarilor

publici n vederea organizrii concursurilor de promovare n funcia public i avansare n

grade de salarizare;
o

ntocmete dosarele de pensionare la cererea persoanei ndreptite care ndeplinete

condiiile de pensionare pentru limita de vrst, pensie anticipat, pensie anticipat parial,
pensie de invaliditate i pensie de urma;
o

asigur implementarea prevederilor Codului Muncii pentru ntocmirea i completarea

registrului general de eviden a salariailor prin nfiinarea, nregistrarea i completarea

registrului conform prevederilor legale n ordinea ncheierii contractelor individuale de
munc;
o

asigur pstrarea secretului profesional n probleme de personal i ale dosarelor

personale;
o

verific aplicarea reglementrilor n vigoare ce privesc salarizarea pentru personalul

din cadrul serviciilor publice;

35

particip la efectuarea analizelor cu privire la stabilirea profilului economic de

dezvoltare al municipiului, folosirea judicioas a resurselor umane n vederea constituirii

fondului documentar de date;
o

prezint, la cererea Consiliului Local i Primarului rapoarte i informri privind

activitatea desfurat, n termenul i forma solicitat;

o

ntocmete Raportul de activitate anual al aparatului propriu al Consiliului Local;

monitorizeaz i controleaz pentru unitile de nvmnt preuniversitar de stat

ncadrarea, numrul de personal aprobat prin hotrrea Consiliului Local Municipal,

acordarea vizei de control financiar preventiv, precum i respectarea fondului de salarii
aprobat prin bugetul local;
o

monitorizeaz i controleaz pentru serviciile publice i pentru unitile de asisten

social din subordinea Consiliului Local Municipal, ncadrarea, numrul de personal aprobat
prin hotrrea Consiliului Local Municipal precum i respectarea fondului de salarii aprobat
prin bugetul local;
o

monitorizeaz i controleaz pentru unitile de cultur din subordinea Consiliului

Local Municipal ncadrarea, numrul de personal aprobat prin hotrrea Consiliului Local
Municipal precum i respectarea fondului de salarii aprobat prin bugetul local;
o

ntocmete situaii statistice legate de salarizarea i numrul de personal al Primriei,

cerute de Direcia Regional de Statistic Brila;

o

introduce i actualizeaz programul coninnd datele funcionarilor publici i

comunic orice modificare intervenit n situaia acestora la Agenia Naional a

Funcionarilor Publici;
o

ntocmete situaia privind biletele de odihn i tratament solicitate de salariaii

primriei, repartiznd biletele primite de la Direcia Muncii i Solidaritii Sociale n ordinea

cererilor;
o

ntocmete i ine evidena ecusoanelor si a legitimaiilor de control pentru salariaii

Primriei Municipiului Brila;

o

asigur ntocmirea, completarea i pstrarea dosarelor profesionale ale funcionarilor

publici ai Primriei Municipiului Brila;

o

ine evidena i ntocmete Registrul Declaraiilor de interese;

ine evidena declaraiilor de avere;

asigur ntocmirea, completarea i pstrarea carnetelor de munc att pentru

funcionarii publici ct i pentru personalul contractual;

36

ntocmirea i completarea registrului general de eviden pentru funcionarii publici

prin nfiinarea, nregistrarea i completarea registrului conform prevederilor legale;

o

asigur stabilirea i reactualizarea vechimii n munc pentru fiecare salariat;

asigur implementarea HG nr. 1209/2003 privind organizarea perioadei de stagiu,

condiiile de evaluare i regulile specifice aplicabile funcionarilor publici debutani;

o

monitorizarea funcionarilor publici debutani admii la concursul pentru intrarea n

corpul funcionarilor publici i a perioadelor de stagiu a acestora;

o

proiectarea unui program de desfurare a stagiului i planificarea activitilor ce

urmeaz a fi desfurate pe parcursul perioadei de stagiu;

o

monitorizeaz rapoartele de stagiu a activitii acestora, a aptitudinilor dovedite n

modul de ndeplinire a atribuiilor, conduita n timpul serviciului, ntocmit de funcionarul

public debutant, a referatelor ntocmite de ndrumatori precum i a raporturilor de evaluare
ntocmite de evaluator, iar n baza acestora face propuneri de numire a funcionarului public
debutant n funcionar public definitiv sau de repetare a perioadei de stagiu;
o

asigur implementarea Legii nr.53/2003 privind protecia salariailor prin servicii

medicale prin monitorizarea rapoartelor prezentate de medicul de medicina muncii,

planificarea controlului medical al angajailor instituiei;
o

ntocmete adeverine n conformitate cu OUG 148/2005 privind susinerea familiei n

creterea copilului;
o

elaboreaz i supun aprobrii, tabelul cu personalul ce asigur serviciul de permanen

pe unitate;
o

asigur necesarul de abonamente de transport n comun pentru salariaii instituiei a

cror activitate necesit deplasri pe raza municipiului;

o

ntocmete condica de prezen a personalului, urmrete semnarea acesteia;

centralizeaz planificarea concediilor de odihn, evidena i realizarea acestora pentru

salariaii din cadrul aparatului propriu de specialitate;

o

elaboreaz i elibereaz la cerere documentele ce atest calitatea de angajat;

stabilete i reactualizeaz durata concediului de odihn pltit n raport cu vechimea n

munc a fiecrui salariat i proporional cu timpul lucrat i a concediilor de studii pltite

aprobate de conductorul instituiei;
o

ntocmete lunar centralizatorul de prezen al salariailor instituiei n vederea

calculrii drepturilor salariale;

37

ine evidena zilelor de concediu medical, concediu de odihn, concediului de studii i

a concediului fr plat pentru salariaii Primriei Municipiului Brila i verific foile de

pontaj ntocmite de efii de compartimente;
o

ntocmete note de concediu privind concediul de odihn, concediul medical,

concediul fr plat i concediul acordat pentru studiile salariailor Primriei Municipiului

Brila i le comunic Serviciului Financiar Contabil;
o

elibereaz adeverine solicitate de personalul din cadrul Primriei privind ncadrarea,

veniturile realizate, mprumuturi etc.;

o

monitorizarea situaiilor indemnizaiilor pentru incapacitate temporar de munc, a

indemnizaiilor de maternitate i a indemnizaiilor pentru creterea i ngrijirea copilului

bolnav;
o

ntocmete i ine evidena salariatelor care sunt n concediu pentru ngrijirea copiilor

pn la 2 ani;
o

colaboreaz cu serviciile, birourile i compartimentele de specialitate din cadrul

Primriei precum i cu celelalte servicii publice locale;

o

rezolv i/sau distribuie, dup caz, corespondenele transmise de conducerea instituiei

ctre Biroul Resurse Umane;

o

exercit i alte atribuii stabilite prin lege sau alte acte normative, prin hotrri ale

Consiliului Local sau Dispoziii ale Primarului;

o

Asigur ntocmirea formalitilor privind scoaterea la concurs a posturilor i a

promovrilor din cadrul aparatului de specialitate i rspunde de organizarea n condiii

optime a procedurilor specifice concursurilor recrutarea i selecia candidailor pentru
funcii publice i contractuale. Rspunde i se asigur de publicitatea posturilor vacante
scoase la concurs pe pagina de internet a instituiei, n mass-media local i la sediul acesteia;
o

Asigur secretariatul comisiilor de concurs/examen pentru ocuparea posturilor vacante

i ntocmete documentaiile privind ncadrarea n munc a candidailor declarai admii, pe

baza proceselor verbale ale comisiilor de concurs/examen n conformitate cu prevederile
legale;
o

Efectueaz lucrri privind ncheierea, modificarea, suspendarea i ncetarea raportului

de serviciu, i/sau a contractului de munc pe perioad nedeterminat i determinat, precum

i acordarea tuturor drepturilor prevzute de legislaia privind funcia public i de legislaia
muncii pentru personalul din aparatul de specialitate ;

38

Colaboreaz cu personalul de conducere n vederea ntocmirii fielor de post, rspunde

i ine evidena acestora pentru posturile ocupate din cadrul aparatului de specialitate,
conform prevederilor legale;
o

ntocmete, gestioneaz i rspunde de dosarele profesionale ale funcionarilor publici,

precum i de dosarele personale ale personalului contractual conform prevederilor legale;

o

Rspunde de completarea corect, pstrarea n bune condiii i gestionarea carnetelor

de munc a tuturor salariailor din cadrul aparatului de specialitate;

o

Colaboreaz la fundamentarea necesarului de cheltuielile de personal prevzute n

buget cu conducerea Direciei Economice i Serviciul Buget, Salarizare;

o

Rspunde de ntocmirea situaiei privind planificarea concediilor de odihn, n vederea

aprobrii de ctre Primar i umrete respectarea ei;

o

ntocmete, verific i avizeaz foile de prezen colectiv (pontajul centralizator)

lunar. Rspunde de prezena la serviciu a angajailor i de pontajele ntocmite lunar n aceast

baz;
o

Elibereaz, vizeaz legitimaii de serviciu i urmrete recuperarea lor la plecarea din

instituie a salariailor;
o

Elibereaz la cerere, adeverine privind calitatea de salariat, privind vechimea n

munc, privind drepturile salariale brute (salarii de ncadrare, sporuri de conducere, salar de
merit, spor de vechime etc.);
o

Solicit personalului din aparatul de specialitate completarea i/sau actualizarea

declaraiilor de avere, a declaraiilor de interese, a declaraiilor personale i asigur gestiunea

acestor documente, conform legislaiei n vigoare. Rspunde de preluarea i pstrarea
declaraiilor de avere i a celor de interese ale angajailor aparatului de specialitate precum i
de publicarea acestora pe pagina de internet a instituiei confom legii;
o

Elaboreaz i propune Primarului Regulamentul de ordine interioar; Rspunde de

aplicarea prevederilor din acesta;

o

Particip la elaborarea Regulamentului de Organizare i Funcionare al aparatului de

specialitate alturi de Direcia Juridic, pe care l supune aprobrii Primarului i adoptrii

Consiliului Local;
o

ntocmete i actualizeaz Registrul de eviden a salariailor i Registrul de eviden a

funcionarilor publici, conform legislaiei n vigoare;

39

Solicit i centralizeaz, conform prevederilor legale, rapoartele de evaluare ale

funcionarilor publici i fiele de evaluare a performanelor profesionale individuale ale

personalului contractual, ntocmite de direcii i de ctre serviciile subordonate Primarului;
o

Rspunde de ntocmirea Planului de formare profesional al angajailor pe care l

supune aprobrii Primarului; rspunde de evidena planificrii i participrii angajailor la

diverse forme de perfecionare profesional;
o

La solicitarea justificat a directorilor, aprobat de ctre Primar i cu avizul ANFP,

ntocmete documentaia necesar supunerii spre aprobare a Consiliului Local pentru

transfomarea unor posturi vacante, prevzute n statul de funcii;
o

Asigur legtura instituiei cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici Bucureti de

ctre care este coordonat metodologic;

o

Rspunde de acordarea i/sau reinerea unor drepturi, documente, ale angajailor n

condiiile legii la ncetarea raporturilor de serviciu sau a contractului de munc;

o

Rspunde de confidenialitatea datelor la care are acces, n afara celor cu caracter

public;
o

Rspunde de publicitatea, implementarea, monitorizarea Codului de conduit al

funcionarilor publici, Lg. 7/2004, i a Codului de conduit al personalului contractual din

instituii publice, Lg. 477/2004, n cadrul aparatului de specialitate.
Biroul Resurse Umane funcioneaz n subordinea direct a Primarului Municipiului
Braila, domnul Aurel Simionescu.
n cursul anului 2010, Biroul Resurse Umane a avut 7 posturi n componen, postul
de ef birou fiind vacant. Conform legislaiei n vigoare, obiectul principal de activitate al
Biroului Resurse Umane rezid n gestiunea curent a resurselor umane i a funciilor publice.
n cursul anului 2010, la nivelul Biroului Resurse Umane au fost desfurate
urmtoarele activiti:
o

n luna ianuarie 2010 s-a procedat la majorarea salariului de baz al funcionarilor

publici i al personalului contractual.

o

Tot n cursul lunii ianuarie 2010, au fost ntocmite, distribuite i centralizate

documentele necesare depunerii declaraiilor de impunere pentru stabilirea deducerii pe anul

2010.
o

n luna februarie 2010, s-a procedat la ntocmirea fielor fiscale aferente anului 2009,

la atribuirea lor ctre angajaii instituiei i ali colaboratori ai acesteia i concomitent la

depunerea lor la Direcia General a Finanelor Publice Brila.

40

n conformitate cu prevederile legale n vigoare, n cursul lunii februarie 2010, au fost

stabilite salariile de merit pentru funcionarii publici i personalul contractual din cadrul
instituiei noastre i al serviciilor publice subordonate Consiliului Local al Municipiului
Brila.
o

n vederea desfurrii n mod eficient a activitii la nivelul unitilor subordonate

Consiliului Local al Municipiului Brila, n cursul lunii martie 2010, au fost operate
modificri n structura organizatoric a Serviciului Public de Administrare Locuine i
Utiliti.n acest sens, au fost pregtite materialele n vederea adoptrii H.C.L. nr.
70/30.03.2010 privind modificarea Organigramei i a Statului de Funcii ale Serviciului
Public de Administrare Locuine i Utiliti.
o

De asemenea, n vederea bunei desfurri a activitii la nivelul unitilor

subordonateConsiliului Local al Municipiului Brila, au fost elaborate materialele n vederea

aprobrii Organigramei, a Statului de Funcii, a numrului de personal i a Regulamentului de
Organizare i Funcionare al Centrului de Zi "Pentru Voi" Brila, a Cantinei de Ajutor Social
Brila, a Teatrului Maria Filotti Brila, acestea fcnd obiectul urmtoarelor acte normative:
H.C.L. nr.71/30.03.2010 pentru aprobarea Organigramei, a numrului de personal i a
Regulamentului de Organizare i Funcionare la Centrul de Zi "Pentru Voi" Brila, H.C.L. nr.
72/30.03.2010 privind aprobarea Organigramei i a Statului de Funcii ale Cantinei de Ajutor
Social Brila, H.C.L. nr. 73/30.03.2010 privind aprobarea Organigramei i a Statului de
Funcii ale Teatrului Maria Filotti Brila,
o

n luna martie 2010 au fost radiate sanciunile disciplinare aplicate funcionarilor

publici n cursul anul 2009.

o

Tot n aceast perioad, la nivelul Biroului Resurse Umane au fost pregtite materialele

i s-a procedat la elaborarea Regulamentului Intern al Primriei Municipiului Brila i

alserviciile publice subordonate Consiliului Local al Municipiului Brila, Regulament aprobat
ulterior prin Dispoziia nr. 1482/02.07.2010.
o

Tot n aceast perioad, a fost demarat procesul pentru contractarea serviciului de

medicin a muncii, astfel c n urma seleciei de oferte i a ncheierii propriu-zise a

contractuluide prestri servicii n domeniul medicinii muncii, ncepnd cu luna august 2004
angajaii instituiei au beneficiat de acest serviciu. Ca urmare a apariiei H.G. nr. 432/2004
privind dosarul profesional al funcionarilor publici, n vederea asigurrii gestionrii unitare i
eficiente a resurselor umane, precum i pentruurmrirea carierei funcionarului public, n

41

perioada mai iunie 2010, au fost ntocmite dosarele profesionale ale funcionarilor publici
din cadrul instituiei noastre.
o

n cursul lunii mai 2010, s-a procedat la actualizarea i publicarea pe site-ul instituiei a

declaraiilor de avere ale funcionarilor publici, n conformitate cu prevederile Legii

nr.115/1996 pentru declararea i controlul averii demnitarilor, magistrailor, a unor persoane
cu funcii de conducere i de control i a funcionarilor publici, cu modificrile i completrile
ulterioare.
o

n cursul lunii iunie 2010, s-a procedat la definitivarea n funcia public a

funcionarilorpublici debutani, angajai n urma promovrii concursurilor pentru ocuparea

funciilor publicevacante din cursul anului 2009.
o

n perioada iunie iulie 2010, la nivelul Biroului Resurse Umane au fost elaborate

materialele necesare n vederea aprobrii prin Hotrre a Consiliului Local al Municipiului

Brila a numrului i structurii personalului nedidactic din instituiile de nvmnt
preuniversitar subordonate Consiliului Local al Municipiului Brila.
o

n urma intrrii n vigoare a Ordinului nr. 2753/2004 privind aprobarea

Instruciunilorpentru elaborarea Planului de ocupare a funciilor publice, n cursul lunii

septembrie 2010 a fost elaborat Planul de ocupare a funciilor publice pentru anul 2011.
o

n cursul anului 2010, s-au ntocmit formele de lichidare prevzute de lege pentru un

numr de 35 de persoane, n urma ncetrii raporturilor de munc sau de serviciu.

o

n cursul anului 2010 au fost iniiate de ctre biroul nostru un numr de 513 dispoziii,

avnd ca obiect:
- numirea n funcii publice;
- ncadrarea cu contract individual de munc;
- ncetare raporturilor de serviciu;
- ncetarea raporturilor de munc;
- schimbarea funciei publice;
- trecerea n cadrul altui compartiment;
- majorarea salariilor de baz ale angajailor;
- exercitarea cu caracter temporar a funciilor publice de conducere vacante;
- acordarea concediului pltit pentru ngrijirea copilului n vrst de pn la doi ani, precum i
prelungirea acestuia;
- testarea cunotinelor profesionale ale persoanelor revenite din concediului pltit pentru
ngrijirea copilului n vrst de pn la doi ani;

42

- acordarea sau retragerea salariilor de merit;

- acordarea premiilor lunare i anuale;
- promovarea n grad i n treapt profesional a personalului contractual;
- sancionarea disciplinar a funcionarilor publici;
- radierea sanciunilor disciplinare aplicate funcionarilor publici;
- reluare activitate dup suspendare;
- constituirea comisiilor de concurs i a comisiilor de soluionare a contestaiilor;
- constituirea comisiei de testare a cunotinelor profesionale la expirarea perioadei de prob;
- plata orelor suplimentare efectuate de personalul de execuie i de conducere;
- numirea n funciile publice definitive la terminarea perioadei de stagiu;
- suspendarea raporturilor de serviciu.
o

Pe parcursul anului 2010 au fost efectuate un numr de aproximativ 2221 de

nregistrri n carnetele de munc ale angajailor instituiei noastre.

De asemenea, tot la nivelul biroului nostru au fost ntocmite i centralizate:
- fiele fiscale FF1 i FF2 pentru angajaii din aparatul propriu, pentru consilierii municipali i
pentru colaboratori, n vederea regularizrii impozitului pe venitul global pentru angajaii care
au avut o unic surs de venit;
- declaraii lunare privind obligaiile instituiei fa de bugetul asigurrilor de stat, omaj i
asigurri sociale;
- statele de plat lunare pentru salariaii instituiei, pentru consilierii municipali i pentru
prestri servicii;
- ordinele de plat pentru viramentele instituiei;
- situaii recapitulative pentru controlul salariilor.
o

Biroul Resurse Umane a asigurat i legtura permanent cu unitile bancare cu care

instituia noastr are ncheiate convenii de plat a salariilor pe card.

o

n cadrul biroului au fost completate, nregistrate i eliberate aproximativ:

- 528 de foi colective de prezen, pe baza crora sau ntocmit lunar statele de plat;
- 1726 de adeverine medicale, adeverine de venit i adeverine privind vechimea n munc;
- 1512 de cereri de concediu de odihn, concediu fr plat, recuperri;
- 600 concedii medicale.
o

Tot n cursul anului 2010, au fost reactualizate fiele de post, n conformitate cu

prevederile H.G. nr.1209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor

publici, iar n luna decembrie 2010 s-a procedat la evaluarea performanelor

43

profesionaleindividuale ale funcionarilor publici pentru activitatea desfurat n perioada

01.12.2009 01.12.2010.
o

Au fost ntocmite chestionare statistice lunare, semestriale i anuale referitoare la

numrul de salariai, fondul de salarii, gruparea pe ocupaii, pe categorii, clase i grade pentru
funcionarii publici, respectiv pe categorii i trepte profesionale pentru personalul contractual.
o

Tot la nivelul acestui birou, a fost coordonat i monitorizat activitatea de

perfecionare profesional a funcionarilor publici, prin cursurile de perfecionare profesional

organizate de Institutul Naional de Administraie, de Centrul Naional i Centrul Regional de
Formare Profesional Bucureti, precum i de ctre centrele regionale. n cursul anului 2010,
96 dintre angajaii instituiei au urmate programe de perfecionare profesional organizate de
Centrul Regional de Formare Continu pentru Administraie Public Local Constana.
o

La sfritul anului 2010, au fost arhivate documentele ntocmite n cursul anului 2009,

aceast activitate soldndu-se cu predarea la Compartimentul Arhiv, pe baz de proces

verbal, a unui numr de 152 de dosare.
OBIECTIVE PENTRU ANUL 2011
Aplicarea prevederilor legale cu privire la statutul funcionarilor publici i gestionarea
eficient a resurselor umane i a funciilor publice, in condiiile actualei crize economice,
precum i aplicarea corecta a Legii - cadru nr. 330/2009, privind salarizarea unitar sau a altor
normative legale, respectiv Legea nr. 284/2011 si Legea nr. 285/2011.

III. 2. Recrutarea i selecia funcionarilor publici in Primria municipiului Brila

Legislaia referitoare la recrutarea i selectarea funcionarilor publici pentru

administraia public romn specific n mod clar criteriile de eligibilitate pentru intrarea n
corpul funcionarilor publici. Aceeai legislaie prezint, deasemenea, rolul pe care l are
Primria municiiului Brila n acest proces, implicit rolul compartimentelor de resurse umane
din cadrul Primriei.
Gestionarea corect a procesului de recrutare i selectare este de o mare importan
astfel nct toi candidaii s fie tratai corect pe parcursul tuturor etapelor de evaluare care
compun concursul de recrutare.
Obiectivul general al procesului de recrutare i selectare din cadrul administraiei
publice romne este identificarea candidailor cel mai bine pregtii i cei mai potrivii pentru
44

o poziie i care s ofere un plus de valoare instituiei.

n cadrul Primriei municipiului Brila, procedurile de recrutare sunt concepute astfel
nct selecia s fie corect, transparent, bazat pe criterii obiective. Acest aspect este strns
legat de anumite caracteristici fundamentale ale serviciului public- imparialitatea i
profesionalismul.
Numirea membrilor din comisia de concurs trebuie s se fac pe baza cunotinelor
obiective i relevante ale evaluatorilor, criteriile de selecie i metodele de evaluare folosite de
comisie fiind astfel, la rndul lor obiective, profesioniste i demne de ncredere.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici este unul dintre actorii principali n
procesul de recrutare i selectare, sarcinile sale n acest domeniu fiind multiple: s organizeze
concursul, s ofere avizul pentru desfurarea concursului, s primeasc ntiinare n acest
sens, n funcie de natura poziiei de funcionar public scoas la concurs, s elaboreze planul
centralizat de ocupare anual i n general s se ocupe de gestionarea funciilor publice din
administraia public romn.

45

Sursa: Agenia Naional a Funcionarilor Publici Curs Managementul resurselor umane,

noiembrie, 2008. pag 49

III.3. Standardizarea condiiilor de ocupare

Legislaia n vigoare pentru funcia public stabilete cerinele generale de ocupare a

funciilor publice privind nivelul studiilor i vechimea n specialitate i n unele cazuri i
cerin specifice, ns ele nu sunt suficiente pentru a acoperi toate aspectele pentru o recrutare
eficient. La elaborarea fiei postului de asemenea este nevoie s se stabileasc condiiile
specifice de ocupare a postului, care vizeaz cunotine, abiliti i caliti necesare realizrii
scopului postului studii specialitate, vechime n specialitate, cunotinte de operare/programe
pe calculator, cunotinte de limbi strine, abiliti, aptitudini i caliti necesare, competene
manageriale.
Stabilirea cerinelor de ocupare trebuie s se fac pe baza unei proceduri unice pentru
fiecare autoritate sau instituie public sau grup de instituii cu atribuii similare, cu
respectarea legislaiei n vigoare. Prin aceasta se asigur luarea n considerare

A acelorai elemente de coninut ale funciei publice;

A specificului i condiiilor de realizare a activitii n cadrul autoritii sau instituiei

publice;

A cunotinelor, abilitilor i calitilor de baz necesare exercitrii funciei publice;

A palierului la care se desfoar activitatea i a nivelului ierarhic al funciei.

46

n cadrul Primriei municipiului Brila, procedura general de stabilire a cerinelor de

ocupare i recomandrile metodologice legate de implementarea procedurii, se aplic n dou
faze:

Prima prezint procedura de stabilire a cerinelor de ocupare sub forma unui tabel de

procedur i se axeaz n primul rnd pe elemente de legislaie referitoare la acest domeniu;

A doua faz prezint recomandri metodologice i exemple pentru etapele care se

parcurg n procesul stabilirii cerinelor de ocupare.

Cele dou faze se completeaza reciproc.

n practic, se recomand utilizarea

simultan a celor dou faze. Stabilirea competenelor abilitilor, aptitudinilor i calitilor,

att profesionale ct i manageriale, poate fi sprijinit i standardizat prin elaborarea unui
cadru unic de competene pentru funcia public care cuprinde competenele cheie ce sunt
necesare pentru exercitarea unei funcii publice de execuie sau conducere. Definete exact
coninutul fiecrei competene i un numr de 4 7 nivele corespunztoare complexitii
sarcinilor i nivelului ierarhic al funciei. Cerinele de ocupare stabilite n acest fel pot sta la
baza realizrii evalurii posturilor bazat pe competene.
Documentul care st la baza stabilirii cerinelor de ocupare n cazul recrutrii sau
promovrii este fia postului care cuprinde sarcinile, atribuiile, responsabilitile postului
respectiv, de aici rezultnd principalele cerine. n afar de aceasta se mai ine cont de:

Legislaia specific Primriei municipiului Brila, respectiv domeniului de specialitate

al funciei publice;

Regulamentul de Organizare i Funcionare al Primriei municipiului Brila, n primul

rnd n ceea ce privete locul i rolul funciei n compartimentul din care face parte,
ansamblul sarcinilor compartimentului i legturile pe care le are funcia n interiorul i n
afara organizaiei;

Strategia i politica de dezvoltare a funciei publice n ansamblu, precum i a instituiei

publice, raportat la domeniul de activitate n particular.

n cadrul Primriei municipiului Brila, etapele de parcurs n stabilirea cerinelor de
ocupare sunt strns legate de elaborarea fiei postului, n care se stabilesc mai nti
informaiile legate de post: informaii generale privind postul, condiii specifice pentru
ocuparea postului, atribuiile postului, identificarea funciei publice, sfera relaional.
Pe aceast baz se pot identifica cerinele de competene generale i specifice ale
postului pentru a fi incluse n fia postului la capitolul Condiii specifice de ocupare a
postului. n cazul unei funcii publice vacante, la stabilirea cerinelor care vor fi verificate n

47

concursul de recrutare, trebuie s se in seama de contextul organizaional i nevoile actuale

i viitoare ale Primriei municipiului Brila, unde se afl postul vacant.
Stabilirea cerinelor de studii i vechime n specialitate
Stabilirea cerinelor de studii i vechime n specialitate se face pe baza domeniului de
activitate i a complexitii activitii, avnd n vedere legislaia n vigoare pentru funcia
public vacant, respectiv situaia concret privind acoperirea cu diverse specializri n
instituia unde se afl funcia vacant.
Nivelul studiilor i vechimea n specialitate sunt stabilite prin Legea nr. 188/1999
privind statutul funcionarului public republicat, i HG 611/2008 privind dezvoltarea carierei
funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare. n cazul domeniilor de
specialitate, chiar dac ele sunt reglementate prin legislaie specific protecia copilului,
audit intern, arhitect ef n practic se precizeaz mai multe specializri posibile.Aceast
palet se poate reduce n caz concret innd seama de domeniul principal al activitii,
respectiv de acoperirea pe specialiti existent n Primria municipiului Brila.
Specialitii din cadrul Biroului resurse umane recomand ca la stabilirea cerinelor de
studii s fie evitate situaiile n care specializrile universitare cerute s fie prea generale, de
genul studii de lung durat. n situaia n care, n vederea atragerii de candidai pentru
ocuparea unui post vacant, se stabilete o palet larg de tipuri de studii universitare se
recomand stabilirea unei cerine privind specializri n domeniul postului mastere, cursuri
de formare. n situaia n care se stabilesc cerine de studii specifice diferite fa de profilul de
activitate al compartimentului n care se afl postul, este necesar prezentarea unei
fundamentri detaliate a acestei decizii.
Legat de domeniul de specialitate se pot stabili i cerine de perfecionare avnd n
vedere urmtoarele criterii:

Schimbri recente i posibile n domeniul de specilitate cu caracter metodologic sau

legate de suport informatic;

Schimbri n legislaia referitoare la domeniul de specialitate;

Schimbri organizaionale;

Mediul n care i desfoar activitatea Primria municipiului Brila;

Nevoia de cooperare internaional.

Stabilirea cerinelor de cunotinte de limbi strine

48

Elementele care se pot lua n calcul la stabilirea cerinelor de cunotine de limbi

strine limba i nivelul cunotinelor - sunt:

Atribuiile postului, respectiv frecvena contactelor cu instituii strine, nevoia de

documentare n limbi strine;

Nevoile autoritii, cum ar fi: dezvoltarea relaiilor internaionael, participarea la

conferine i seminarii internaionale, reprezentarea organizaiei la instituii internaionale,

participarea la proiecte i cooperri internaionale;

Limbile n care se desfoar relaiile internaionale i acoperirea lor n cadrul

compartimentului sau instituiei.

Stabilirea nivelului de cunotine se face defalcat pe citit, scris i vorbit pe
nivelele urmtoare: cunotine de baz, nivel mediu, nivel avansat n funcie de nevoia
concret de utilizare a limbii strine.

Stabilirea cerinelor de operare pe calculator

n funcie de natura activitii desfurate se pot stabili diferite nivele de utilizare a
calculatorului, de la programe editare de texte, de comunicare electronic i Internet, pn la
utilizarea unor baze de date complexe i programe specifice, cum ar fi cele de contabilitate, de
impozite i taxe.
Cnd n cadrul Primriei municipiului Brila se utilizeaz programe specifice
domeniului i se dorete recrutarea, nu se stabilete ca cerin de ocupare cunoaterea
programului repectiv pentru c scad ansele de a gsi candidai care satisfac criteriul. n acest
caz se precizeaz c cerina cunoaterea unor programe generale similare sau abiliti care
permit nsuirea modului de utilizare a programului ntr-o perioad de timp scurt. La
stabilirea nivelului de utilizare se are n vedere complexitatea sarcinilor pentru care se
utilizeaz calculatorul.
n prezent, 25 de funcionari publici din cadrul Primriei municipiului Brila
frecventeaz cursuri de ECDL, curs necesar pentru a lucra n cadrul unei instituii publice.
Permisul european de conducere a computerului (ECDL European Computer Driving
Licence) este cel mai rspndit program de certificare a aptitudinilor de operare pe calculator

49

recunoscut la nivel internaional n peste 148 de ri. ECDL este pentru domeniul IT similar
cu certificri de genul TOEFL sau Cambridge pentru atestarea cunotinelor de limbi strine.
Permisul ECDL obinut este valabil pe o perioad nedeterminat. Permisul ofer deintorului
su o baza standard de cunotine IT necesar n noua societate informaional ce se afl n
continu dezvoltare. Cu ajutorul Permisului european de conducere a computerului crete
gradul de mobilitate profesional i se utilizeaza calculatorul n mod eficient i productiv
indiferent de vrst, profesie sau domeniu de activitate.
Stabilirea cerinelor de abiliti, caliti i aptitudini
La stabilirea cerinelor de competene abiliti, caliti i aptitudini, se iau n
considerare urmtoarele elemente din fia postului:

Atribuiile funciei publice;

Relaiile cu alte compartimente din cadrul instituiei;

Relaiile externe.

n afar de acestea, trebuie s se aib n vedere i contextul general n care i

desfoar activitatea funcionarul public:

n compartiment / echipa de munc: locul postului n compartimentul unde se afl i

rolurile pe care trebuie s i le asume funcionarul public n munca n echip;

n cadrul proiectelor: rolul i sarcinile ce-i revin;

Cerine ce se pot deduce din statutul funciei publice sau/i a instituiei publice

comportament, atitudine;

Competene stabilite prin legislaie criterii de performan.

La stabilirea competenelor, legislaia ofer suport prin elementele planului de interviu

i criteriile de evaluare a performanelor individuale, iar specialitii n recrutare din cadrul

Primriei municipiului Brila, utilizeaz urmtoarele competene: capacitatea de a rezolva
eficient problemele, capacitatea de implementare a soluiilor, capacitatea de organizare a
muncii proprii i de gestionare a timpului, capacitatea de asumare a responsabilitilor,
capacitatea de autoperfecionare, capacitatea de valorificare ntr-un context nou a experienei
dobndite, capacitatea de analiz, capacitatea de sintez, capacitatea de a genera idei noi
(creativitate), spirit de initiaiv, capacitatea de planificare, capacitatea de a aciona,
capacitatea de a lucra independent, capacitatea de a lucra n echip, capacitatea de gestionare
50

a resurselor alocate, capacitatea de a comunica verbal i n scris inclusiv abilitatea de a ine

prezentri, capacitatea de a gndi sistemic, flexibilitate i adaptabilitate la schimbri.
Stabilirea competenelor manageriale
Competenele manageriale se refer la aplicarea n practic a cunotinelor de
management, la calitile i aptitudinile maangeriale, dar existena cunotintelor de
management nu implic n mod obligatoriu i abiliti manageriale.
Cerinele de competene manageriale se stabilesc pe baza:

Atribuiilor i responsabilitilor aferente funciei publice de conducere;

Mrimea i complexitatea activitii compartimentului condus;

Nivelul ierarhic al funciei publice de conducere;

Cerine stabilite prin legislaia aferent.

Specialitii biroului resurse umane din cadrul Primriei municipiului Brila au n

vedere ntotdeauna gndirea strategic, gndirea sistemic, capacitatea de planificare,

capacitatea de a organiza activitatea altora, capacitatea de a conduce, capacitatea de
coordonare, capacitatea de control, capacitatea de a motiva, capacitatea de a influena,
competena decizional, capacitatea de a delega, abiliti n gestionarea resurselor umane,
capacitatea de a dezvolta abilitile personalului, abiliti de mediere i negociere, abilitatea
de soluionare / mediere a conflictelor, abilitatea de a ine prezentri publice, empatie.
Natura i nivelul cerinelor de competene manageriale depind de nivelul ierarhic al
postului. La nivel operativ, deci n funcii de conducere de nivel inferior, cum sunt ef birou,
ef serviciu, sunt predominante capacitatea de planificare operativ, de alocare a resurselor, de
organizare a activitii, de a motiva, de a delega, de a gestiona resursele umane, de dezvoltare
a abilitilor personalului, empatia.
La niveluri ierarhice superioare devin prioritare capacitatea decizional, de planificare
strategic, de gndire sistemic, de negociere, de control, de alocare a resurselor umane,
materiale, financiare.
n cazul funciilor de conducere competenele manageriale se adaug competenelor
profesionale. n general, cu ct mai nalt este nivelul ierarhic al postului, cu att devin mai
predominante competenele manageriale cu caracter strategic, de ansamblu i cu orientare
spre viitor, iar n privina competenelor profesionale crete nevoia de cunoatere a cadrului
larg al activitii, a interconexiunilor ntre activiti, respectiv nevoie de gndire sistemic.

51

Stabilirea cerinelor specifice

Cerinele specifice sunt legate de natura activitii desfurate, de exemplu cltorii

frecvente, lucrul n afara orelor obinuite de lucru sfritul sptmnii, noaptea, mutarea n
alt localitate. Aceste condiii specifice necesit din partea candidatului disponibilitatea de a le
satisface.
n cazul competenelor nu ajunge numirea competenei n sine, e nevoie i de definirea
exact a nivelului ei. De exemplu, n cazul unui ef de birou, specialitii din biroul resurse
umane au hotrt ca, competena de planificare se poate referi la capacitatea de a elabora
planuri operative pe termen scurt pentru compartimentul condus avnd n vedere obiectivele
stabilite i resursele disponibile. n cazul unui director economic, competena a avut un
caracter startegic capacitatea de a elabora planul instituiei conduse pe termen mediu/lung
innd cont de obiectivele stabilite de ctre guvern sau cele instituionale, de resursele
disponibile i de previziunile referitoare la mediul economic, juridic, de locul i rolul
instituiei n cadrul funciei publice n prezent i n viitor.

52

Sursa: Agenia Naional a Funcionarilor Publici Curs Managementul resurselor umane,

noiembrie, 2008. pag 79

III. 4. Promovarea funcionarilor publici n cadrul Primriei municipiului Brila

Promovarea reprezint modalitatea de dezvoltare a carierei funcionarilor publici prin

ocuparea unei funcii publice de nivel superior celei deinute ca urmare a ndeplinirii
condiiilor prevzute de lege i a promovrii concursului sau examenului organizat n vederea
promovrii. Promovarea este instrumentul cel mai puternic utilizat n dezvoltarea carierei
funcionarilor publici, prin care se realizeaz de fapt avansarea n carier.
n funcie de durata n timp, promovarea poate fi:

Definitiv, atunci cnd funcia public superioar se ocup prin concurs sau examen

pentru o perioad nedeterminat;

Temporar, atunci cnd funcia public de conducere se ocup pe perioad

determinat, n condiiile legii.

Promovarea, ca orice alt element al dezvoltrii carierei, necesit preocupare
permanenta n acest sens att din partea Primriei municipiului Brila reprezentate n acest
proces prin funcionarii publici de conducere i compartimentul de resurse umane, ct i din
partea funcionarilor publici.

53

Din partea Biroului Resurse Umane din cadrul Primriei municipiului Brila, aceast
activitate cuprinde urmtoarele elemente:

Propunerea posturilor pentru a fi incluse n planul de ocupare;

Infomarea funcionarilor publici n legatur cu aciunile ntrerpinse n vederea

asigurrii dreptului la promovare;

Stabilirea periodicitii organizrii concursului de promovare prin raportare la numrul

de funcionari publici care ndeplinesc anual condiiile prevzute de lege pentru promovare;

Funcionarii publici de conducere trebuie s se preocupe de identificarea nevoilor de

dezvoltare a funcionarilor publici subordonai i s sprijine perfecionarea continu a

acestora, oferindu-le posibilitatea s-i dezvolte abilitile prin implicarea n realizarea de
sarcini mai complexe, fie prin delegare de atribuii, fie prin participarea la realizarea i
implementarea unor proiecte naionale i internaionale.
Funcionarii publici trebuie s se preocupe i s manifeste interes pentru dezvoltarea
cunotintelor i pregtirii lor, att prin participarea la cursuri de formare, ct i prin folosirea
posibilitilor de mobilitate n cadrul Primriei municipiului Brila pentru dezvoltarea
competenelor.
n cadrul Primriei municipiului Brila, n anul 2010 s-a organizat un concurs de
promovare n clas, cu respectarea prevederilor cuprinse n cadrul Planului de ocupare a
funciilor publice pe anul 2010.
n data de 12 august 2010, funcionarul public ncadrat n funcia de referent, clasa III,
grad superior, treapta 2 n Biroul contabilitate a naintat o cerere de nscriere la concursul de
promovare n funcia public de inspector, clasa I, grad superior, treapta 2, ca urmare a
promovrii examenului de licen la Facultatea de Contabilitate i Informatic de Gestiune,
prezentnd n acest sens adeverina eliberat de secretariatul Facultii din Bucureti.
Primarul municipiului, la propunerea Biroului Resurse Umane, a emis Dispoziia
Primarului nr. 136/12.08.2010 prin care a constituit comisia de concurs, comisia de
soluionare a contestaiilor, data de examen 31 august 2010, la ora 10.00, precum i
bibliografia aferent.
Comisia de concurs a fost format din 3 membri, funcionari publici din clasa I, dintre
care un funcionar public de conducere, precum i un secretar al aceste comisii. Comisia de
soluionare a contestaiilor a fost format dintr-o structur asemntoare.

54

Bibliografia a fost compus din legile specifice contabilitii bugetare, Statutul

funcionarilor publici, legea admninistraiei publice locale, condul de conduit al
funcionarilor publici, Codul Fiscal, legea finanelor publice locale.
n data de 13.08.2010, pe site-ul Primriei i la avizierul Biroului de resurse umane a
aprut anunul de organizare a concursului de promovare n clas.
n data de 28.08.2010 s-a organizat selecia dosarelor respectnd Regulamentul
cadru penru organizarea i desfurarea examenului de promovare n clas a functionarilor
publici ncadrai pe funcii publice cu nivel de studii inferior, care absolv o form de
nvmnt superior de lung sau scurt durat n specialitatea n care i desfoar
activitatea. Astfel, dosarul funcionarului public n cauz a fost declarat admis, ntocmindu-se
Procesul-verbal de afiare ce a fost de altfel i afiat, n vederea consultrii i a depunerii
eventualelor conetstaii.
n data de 31.08.2010 s-a desfurat proba scris a examenului. S-a ntocmit un
borederou privind prezena candidatei i evidena lucrrii predate n urma susinerii probei
scrise. Au fost ntocmite dou bilete cu subiecte, cu un grad nalt de dificultate. Candidata a
ales biletul nr. 2 cu urmtoarele subiecte: enumerai 5 abteri disciplinare, enumerai 5 atribuii
ale primarului, cui revine organizarea i conducerea contabilitii, enumerai 5 principii
bugetare, precum i un subiect referitor la lichidarea cheltuielilor. Candidata a obinut un
punctaj la proba scris de 97,99 de puncte, fiind admis.
Planul de interviu a urmrit cteva criterii pertinente pentru tipul de funcie public
vizat, precum: abilitile de comunicare, capacitatea de analiz i sinteza, abiliti impuse de
funcie, motivaia candidatului i comportamentul n situaii de criz.
Membrii comisiei, respectnd planul de interviu, au adresat urmtoarele nterbri: De
ce i doreti aceast promovare n clas?, Cum ai aciona dac ai ntmpina o problem n
elaborarea bugtului cu Primarul municipiului Brila?, Care sunt procedurile privind
elaborarea unui buget? Rezultatul interviului a fost afiat, candidata obinnd un punctaj de
99,66 puncte, astfel punctajul total al examenului a fost 98,825 puncte, reprezentnd admis.
Conform legislaiei n vigoare, fiecare dintre membrii comisiei de examen a completat
o fi individual, n care au trecut rezultatele fiecrei dintre probe. Raportul final al
concursului este un document extrem de important, deoarece acesta nglobeaz rezultatele
finale totale.
Dup ncheierea examenului, Biroul Resurse Umane a transmis ctre Agenia
Naional a Funcionarilor Publici raportul final al concursului, vechea fi de post a
55

candidatei, precum i cea nou, completat cu noi atribuii specifice funciei, mai complexe.
De asemenea, s-a transmis, n data de 01.09.2010 i o solicitare ctre Agenie pentru
transformarea postului din referent, clasa III, grad superior, treapta 2 n consilier, clasa I, grad
principal, treapta 1, acordnd o majorare a salariului de pn la 20%.
Dup ce Agenia Funcionarilor Publici a transmis avizul favorabil de transformare a
postului, n data de 30.09.2010, Primarul municipiului Brila a emis o Dispoziie de
transformare a postului din referent, clasa III, grad superior, treapta 2 n consilier, clasa I, grad
principal, treapta 1, ncepnd cu data de 01.10.2010.

56

Sursa: Agenia Naional a Funcionarilor Publici Curs Managementul resurselor umane,

noiembrie, 2008. pag 96

Concluzii i propuneri

n ultimii ani au fost transferate ctre autoritile locale noi sarcini i responsabiliti.
Ateptrile fa de calitatea serviciilor i relaiile cu populaia au devenit tot mai mari i au
dobndit o importan crescut. Ateptrile fa de calitatea serviciilor i relaiile cu populaia
au devenit tot mai mari i au dobndit o importan crescut.
Existena avantajului competitiv al sistemului de salarizare, selecie i promovare ale
funcionarilor publici din Romnia trebuie n mod obligatoriu corelat cu existena avantajului
competitiv n mediul privat. Aa cum tindem s ajungem mereu la performana de a conduce
sau de a lucra ntr-o firm a viitorului, aa trebuie s tindem s colaborm i cu o instituie
public a viitorului. O condiie de baz a ndeplinirii acestor cerine o constituie existena
unui corp de funcionari publici cu nalt competen i probitate moral, devotai i fideli
reformei, obiectivelor i sarcinilor noi ce revin administraiei publice n contextul crizei
economice pe care o traverseaz Romnia.
57

n cadrul Primriei municipiului Brila rolul managementului resurselor umane se afl

ntr-un proces general de schimbare, de la o funcie administrativ la o funcie de dezvoltare.
n fapt, managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi
perspective, experiene, iniiative i activiti. Niciodat nu trebuie considerat un set fix de
reglementri care sunt valabile i acum, i pe termen lung.
Managementul resurselor umane trebuie privit i neles n acest context ca unul dintre
cele mai importante instrumente strategice pentru realizarea reformei n administraia public
local.
n cadrul Primriei municipiului Brila, abordarea modern a manangementului
resurselor umane susine direciile reformei, ce pentru administraia public nseamn:

Crearea unei relaii funcionale, eficiente, ntre decizia politic i decizia

administrativ, de specialitate;

Descentralizarea procesului decizional, n primul rnd al celui administrativ, pn la

nivelul optim de operativitate i eficien;

Perfecionarea cadrului organizatoric i funcional al tuturor compartimentelor;

Asigurarea transparenei deciziilor;

Creterea rolului i importanei controlului public asupra actelor emise;

Sporirea continu a nivelului de pregtire, a competenei i rspunderii personalului

ales, ct i a funcionarilor publici.

Misiunea managementului resurselor umane din Primria municipiului Brila este de a
participa la realizarea obiecivelor instituiei prin crearea, meninerea i dezvoltarea unui corp
de funcionari publici competeni i devotai, n msura s asigure servicii de nalt calitate
tuturor cetenilor din comunitatea local. Aceast misiune reprezint, de fapt unul dintre
avantajele competitive ale instituiei.
Obiectivele resurselor umane ce decurg din aceast misiune sunt:

Valorificarea cu maxim eficien a potenialului i capacitii resurselor umane din

instituie;

Adaptarea continu a politicii de resurse umane la obiectivele i sarcinile organizaiei,

prin dezvoltarea aptitudinilor i competenei personalului din Primria municipiului Brila;

Modernizarea i perfecionarea continu a instrumentelor de realizare a unui

management performant al personalului;

Realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane n

Primria municipiului Brila;

58

Implicarea activ n crearea i meninerea unui climat organizaional i a unei culturi

de organizaie bazate pe valoarea i performana resursleor umane.

Din cercetrile efectuate se recomand ca aceste obiective s se bazeze pe un set de
valori proprii resurselor umane din Primria municipiului Brila:

Reprezentativitate funcionarul public acioneaz n numele i pentru instituia

public;

Responsabilitate n ndeplinirea misiunii sale, funcionarul public are drepturi i

obligaii definite n mod explicit, n raport cu poziia pe care o ocup;

Profesionalism echilibrul ntre aplicarea corect a cunotinelor de specialitate i

nelegerea problemelor specifice instituiei publice;

Angajament i dedicare funcionarul public aparine unui sistem de activiti bazate

pe carier, este investit n funcie i depune jurmnt;

Stabilitate i continuitate garanii oferite de statutul propriu al funcionarului public;

Dezvoltare continu sporirea competenei i performanei pe msura avansrii n

carier;

Participare implicarea funcionarilor publici n procesul de luare a deciziilor i

ndeplinirea lor;

Transparena activitile desfurate de funcionarul public pot i trebuie s fie

cunoscute de comunitate;

Accesibilitate activitatea n administraia public este deschis oricrei persoane care

dorete s lucreze n acest domeniu i ndeplinete condiiile cerute, iar fiecare funcionar
public are oportunitatea de a fi promovat ntr-o poziie superioar;

Adaptabilitate adecvarea muncii la sarcini i condiii n continu schimbare;

Echitate performana individual este recunoscut

Etica funcionarul public este obligat s aib un comportament moral.

Principiile managementului resurselor umane n Primria municipiului Brila sunt

adnc implementate n viaa de zi cu zi a instituiei:

Se realizeaz n conformitate cu legea, asigurnd respectarea drepturilor i libertilor

fundamentale ale ceteanului, a sistemului de organizare i funcionare a administraiei

publice locale i a cadrului juridic creat de statutul funcionarului public;

Se bazeaz pe criteriile i standardele general recunoscute la nivel internaional ale

excelenei, n domeniu;

59

Se aplic la toate nivelurile de organizare i funcionare a structurilor Primriei i

presupune participarea activ i responsabil a organismelor i persoanlelor cu atribuii

manageriale;

Se realizeaz prin cooperarea, antrenarea i implicarea continu a funcionarului public

la realizarea managementului resurselor umane, potrivit cu propriile aspiraii;

Se nfptuiete n conformitate cu ndatorirea fundamental a administraiei publice

locale de a fi n slujba ceteanului.

n ultima perioad, n condiiile crizei economice actuale, funcionarii publici din
cadrul Primriei Brila sunt destul de nemulumii de aplicarea Legii cadru nr. 330/2009,
prin aplicarea creia salariile au sczut. Astfel, premierea de 10% acordat funcionarilor
publici i cea de 2% aplicat personalului contractual nu se aplic n anul 2011. De asemenea,
salariul de merit n procent de 15% din salariul de ncadrare nu se aplic. Astfel, salariile sunt
mai sczute dect n luna decembrie 2009. Un alt motiv de nemulumire se refer la faptul c
au fost obligai s accepte acele patru zile de concediu forat n lunile noiembrie i decembrie
2009, cnd deja criza se adncise n mediul de via al brilenilor.
Mult discutata Lege cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitar a personalului
pltit din fonduri publice aduce i lucruri bune anagajailor din Primria municipiului Brila,
respectiv, acordarea n anul 2010 a primei de vacan, posibilitatea de a ndeplini i alte funcii
n mediul privat, ce nu au legatur cu funcia deinut n instituia public.
Tot ca i avantaje competitive ale sistemului de salarizare, selecie i promovare ale
funcionarilor publici din Primria municipiului Brila a aminti sistemul de promovare
rapid, pentru cei ce nu ndeplinesc criteriul de vechime pentru avansarea n grad profesional
i i doresc s avanseze, la terminarea unor stadii de perfecionare.
De asemenea, mobilitatea funconarilor publici, adic posibilitatea de a fi detaai,
delegai sau mutai n compartimente sau pe funcii publice de grad superior sau de conducere,
existena comisiei paritare ce lupt pentru drepturile funcionarilor publici reprezint avantaje
competitive.
n prezent, se ncearc atragerea unui suflu nou, tnr n Primria municipiului Brila,
iar faptul c vechimea nu mai bate funcia, sunt anse tot mai mari ca acest lucru s se
nfptuiasc.
Tot ca o recomandare este i cea conform creia nu se justific meninerea prevederilor
Ordonanei de Urgen nr. 34/2009 privind blocarea posturilor, ntrucat plecrile pe cale
natural n 2009 i 2010 i neangajarea altor persoane pot determina lipsa personalului n

60

unele servicii de specialitate, dar i ideea potrivit creia personalul bugetar disponibilizat ca
urmare a acestui act normativ s beneficieze de pli compensatorii, eliminnd discriminarea
n cazul neasigurrii acestora.

61

62

BIBLIOGRAFIE

1. Benone Puc, Vasilica Negru, Valeric Nistor, Jana Maftei Personalul autoritilor
publice romne i comunitare - Ed. Fundaiei Academice Danubius, Galai, 200
2. Liliana Gherman Managementul resurselor umane, Ed, Independena Economic, Piteti,
2006.
3. Gheorghe Negoescu Management protocol, cariere, resurse, comparaii, Ed. Algorithm+,
Galai, 1998.
4. Kate Keenan Cum s selectezi personalul ghidul managerului eficient, Ed.
Rentrop&Straton, Bucureti, 1998.
5. Valeric Nistor Drept administrativ comparat Ed. Fundaiei Academice Danubius,
Galai, 200
6. Monica Voicu Conlucrarea interuman n economia de pia, Ed. Danubius, Brila, 2006.
7. Vergina Vedina Drept administrativ, Ed. Universul Juridic, Constana, 2009.
8. Centrul regional de formare continu pentru administraia public local - Curs
Managementul resurselor umane n administraia public local, iulie, 2008.
9. Agenia Naional a Funcionarilor Publici Curs Managementul resurselor umane,
noiembrie, 2008.
10. Legea nr. 188/1999, actualizat, privind Statutul funcionarilor publici.
11. Lege cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unic.

63