Nec UNIVERSITATEA “DANUBIUS” DIN GALATI

Facultatea de Drept
Cursuri universitare de masterat
Specializarea: Drept si Administratie Publica
Europeana

REFERAT LA DISCIPLINA
,,MANAGEMENTUL PROIECTELOR,,

Titularul disciplinei,
Prof. Univ. dr. STOICA CRISTINA MARIA

MASTERAND,
CONSTANTIN( JALBA) P. LAURA-CATALINA
Anul I, anul universitar 2010/2011

G GALAŢI
2011
 C
esarul de resurse materiale si de alta natura .
Cel CAPITOLUL I Noţiuni introductive
Secţiunea I Aspecte generale cu privire la studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate reprezintă documentaţia care cuprinde justificarea tehnică

şi economică a proiectului public-privat, precum şi caracteristicile principale şi indicatorii
tehnico-economici ai acestuia. Rezultatele studiului de fezabilitate trebuie să ofere
informaţii complete care să justifice că:
a) proiectul poate fi realizat;
b) au fost luate în considerare toate alternativele de realizare a proiectului;
c) în cazul în care va fi realizat, proiectul răspunde cerinţelor şi politicilor autorităţii
publice;
d) proiectul beneficiază de închidere financiară şi în cazul în care costul proiectului nu
poate fi acoperit din venituri, care este sarcina financiară a autorităţii publice, cu
încadrarea în prevederile legale.
Studiul de fezabilitate trebuie să acopere într-o manieră cantitativă principalele
aspecte tehnice, financiare, economice, sociale, instituţionale şi de mediu ale proiectului
public-privat.
Studiul de fezabilitate trebuie să identifice, să definească şi să cuantifice în
termeni financiari riscurile de proiect, generându-se totodată matricea preliminară de
repartiţie a riscurilor de proiect.
Studiul de fezabilitate se aprobă de autoritatea publică în conformitate cu
regulamentele proprii de organizare şi funcţionare.
Studiul de fezabilitate este un demers anterior abordării
proiectului prin care se urmăreşte estimarea eficienţei cheltuirii
resurselor. Astfel studiul de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de
a ajunge la decizia de a investi, el fiind cel care trebuie să ofere baza
tehnică, economică şi financiară necesară unei asemenea decizii. El
este necesar atunci când programul a fost identificat, dar trebuie
clarificate un număr mare de aspecte cheie. Are un rol important în
particularizarea acţiunilor ce vor fi întreprinse, a demersurilor pentru
implementare şi a bugetului¹.
1 Paul Marinescu-“Managementul de proiect” , Ed. Universităţii, Bucureşti, 2007, pag.15
-1-
Secţiunea a II a Rolul şi importanţa studiilor de fezabilitate în condiţiile
economiei de piaţă

Modernizarea structurilor economice, ale producţiei şi serviciilor şi ale factorilor

de producţie aferenţi, constituie una din problemele esenţiale ale trecerii la economia de
piaţă. Aceasta trebuie privită ca o activitate de lungă durată, ce necesită importante
eforturi materiale, dar şi un puternic impuls intelectual, concentrarea acţiunilor într-o
concepţie generală, strategică de ajustare structurală pe lunga perspectiva.
Studiile de fezabilitate pe care agenţii economici au obligaţia de a le întocmi au
scopul principal de a fundamenta deciziile tehnico-economice la nivelul acestora luând în
considerare implicaţiile asupra activităţii proprii ca şi cele asupra ansamblului general în
care se vor desfăşura.
Desigur că studiile de fezabilitate nu sunt un scop în sine, ele trebuie privite ca
sinteză a gândirii tehnice şi economice (încheiată cu analiza economică şi financiară ce
face obiectul acestei lucrări), ele trebuie integrate într-un proces interactiv, deoarece vor
fi reluate la câţiva ani, destinat să propună program de producţie, de investiţii,
perfecţionări tehnologice şi înnoiri de echipamente cu scopul de a minimiza cheltuielile
totale şi în acest mod de a spori venitul net (profitul) întreprinderii, asigurându-i totodată
autofinanţarea dezvoltării viitoare.
Studiile de fezabilitate se situează într-o poziţie centrală în cadrul acţiunilor
privind trecerea la economia de piaţă. Aşadar, studiile de fezabilitate sunt strâns legate de
evaluarea patrimoniului şi de restructurarea activităţii agenţilor economici deoarece în
cele mai dese cazuri ele se vor ocupa de modernizarea, retehnologizarea şi dezvoltarea
întreprinderilor existente cu scopul final de a se trece la privatizarea acestora în forma
care se va dovedi indicată.
Studiile de fezabilitate întocmite de agenţii economici vor trebui sintetizate pe
ramuri cu scopul stabilirii priorităţilor soluţiilor de dezvoltare "pas cu pas" domeniilor în
care apare necesară colaborarea externă, achiziţionarea de licenţe pentru produse şi
tehnologii, obţinerea de echipamente ori pătrunderea pe piaţa internaţională.
 Evaluarea patrimoniului agenţilor economici împreună cu studiile de fezabilitate
constituie activităţile tehnico-economice care preced privatizarea, aceasta fiind susţinută
-2-
şi de pregătirea juridică respectiv de legile şi decretele aprobate în 1990 şi 1991. Toate
acestea au avut la bază concepţia ca în perioada de trecere la economia de piaţă rolul
statului trebuie să fie puternic cu deosebire pentru a asigura demarajul dezvoltării
economice, protecţia socială şi menţinerea nivelului de trai ca şi creşterea nivelului de
cultură a populaţiei. Intervenţia statului este justificată şi de faptul că în această perioadă
el rămâne cel mai important proprietar al mijloacelor de producţie până la definitivarea
acţiunilor de privatizare, dar şi faptul că are cea mai ridicată pondere a cheltuielilor în
produsul intern brut.
Dacă la nivel macroeconomic rolul său este esenţial în aplicarea unei politici de
stabilizare şi dezvoltare economică, de creare a cadrului legislativ care să contribuie la
stimularea agenţilor economici, în schimb la nivel microeconomic el va trebui să cedeze
treptat iniţiativa către agenţii economici, în primul rând în agricultură, dar şi în producţia
industrială, comerţul intern şi extern, rolul său urmând să se limiteze la asigurarea
echilibrului general, la lupta contra monopolurilor care încearcă să elimine libera
concurenţă la creşterea nivelului de cultură.
Pe plan mondial există opinia că statul nu ar trebui să decidă rata acumulării,
volumul de investiţii, căci astfel el se amestecă în activităţile agenţilor economici, că
acesteia trebuie să-şi decidă singuri obiectivele de restructurare şi dezvoltare, să-şi
asigure sursele de finanţare, să participe cu toate forţele la activităţile de producţie şi de
comerţ în condiţii de liberă concurenţă. Această concepţie presupune însă ca agenţii
economici să formuleze opţiuni cu privire la dezvoltarea viitoare, de unde necesitatea
elaborării studiilor de fezabilitate care, pornind de la diagnoza situaţiei actuale, sunt în
măsura să orienteze asupra celor mai eficiente căi de dezvoltare în perspectivă.
Totuşi, chiar în aceste condiţii rolul statului rămâne preponderent în anumite
domenii de interes general cum ar fi învăţământul de toate categoriile, organizarea şi
subvenţionarea cercetării ştiinţifice, rezolvarea problemelor ecologice de ansamblu,
stimularea introducerii de noi tehnologii eficiente prin acordurile încheiate cu alte
guverne şi de ce să nu spunem, aplicarea unor măsuri protecţioniste în domeniul
producţiei (subvenţii) şi schimburilor externe, aşa cum se practică în toate ţările.
Feffezabilitat

-3-33
lCAPITOLUL II Rolul şi importanţa studiului de fezabilitate

Secţiunea I Managementul proiectului .Caracterizare

Managementul proiectelor este suita de metode şi tehnici pe

care cel care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o foloseşte
pentru a îndeplini obiectivul proiectului. Reuşita este îmbinarea a 70%
pricepere şi a 30% intuiţie şi fler, întrucât în zadar cunoaştem toate
tehnicile de motivare dacă nu simţim ce trebuie să folosim precum şi
momentul în care trebuie să folosim².
Managementul proiectului se defineşte ca un proces de planificare, organizare şi
conducere a activităţilor şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine
definite care au în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost.
Activitatea se defineşte ca o acţiune caracterizată prin parametrii de început şi de
sfârşit. Îndeplinirea activităţilor este importantă pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul
este compus din mai multe activităţi ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele şi materialele utilizate
pentru realizarea activităţilor proiectului şi, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizează drept criterii cuantificabile care trebuie luate în
considerare şi îndeplinite ca un proiect să aibă succes. Obiectivele trebuie să includă cel
puţin următoarele elemente măsurabile: cost, calitate, termen.
Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacţia clientului sau
creşterea calităţii vieţii cresc riscul ca proiectul să nu le poată satisface.
Restricţiile reprezintă factori care limitează opţiunile echipei de management a
proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricţie care limitează scopurile
echipei de management, structura echipei de management şi opţiunile de urmărire a
proiectului. Cele mai multe proiecte au caracteristic comune precum descompunerea
proiectului în activităţi uşor de condus, urmărirea activităţilor, comunicarea în cadrul
echipei de proiect şi desfăşurarea activităţilor în scopul realizării progresive a proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
1) concepţia planului proiectului;
________________________________________________________________________
2 Paul Marinescu-“Managementul de proiect” , Ed. Universităţii, Bucureşti, 2007, pag.15
-4-
2) desfăşurarea şi managementul proiectului;
3) finalizarea proiectului.
Cu cât aceste trei etape sunt de succes, cu atât creşte şansa ca proiectul să fie de
succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o
asemenea manieră încât să menţină, în orice moment, echilibrul dintre exigenţele
(specificaţiile), de regulă contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai
proiectului: calitate, buget şi termen de realizare, ţinând cont de resurse, de performanţele
cu tehnologia necesară în cadrul unor relaţii foarte bune cu clienţii sau beneficiarii
proiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu
performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai
scurt timp (termen scurt de răspuns).
Apropierea de unul dintre poli conduce la îndepărtarea obligatorie de ceilalţi, la
resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode şi tehnici care
permit managerului să îndeplinească misiunea realizării unui proiect echilibrat, cu
satisfacerea simultană a celor trei condiţii.
Termenul reprezintă perioada de timp necesară pentru realizarea proiectului,
reflectat în programarea proiectului. Programarea şi, respectiv, urmărirea proiectului sunt
date de perioada de timp şi de succesiunea activităţilor în cadrul proiectului (grafic
GANTT), dependenţa activităţilor (grafic PERT), informaţii privind orientarea către
termen a proiectului.
Bugetul reprezintă costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificării de
bază a proiectului, luând în considerare costul resurselor umane, echipamentele,
materialele necesare pentru îndeplinirea activităţilor proiectului şi, respectiv, a întregului
proiect.
 Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentând
obiectivele şi activităţile proiectului, cat şi cantitatea de muncă necesară pentru
îndeplinirea lor.
Cantitatea de muncă este măsurată de obicei pentru resurse umane în om/oră
necesar pentru îndeplinirea uneia sau a mai multor activităţi. Pentru resurse fizice se
-5-
consideră că numărul de ore atribuite resursei respective pentru îndeplinirea uneia sau a
mai multor activităţi. Cantitatea de muncă atribuită unei resurse diferă de durata unei
activităţi.
Relaţia dintre cele trei elemente este diferită pentru fiecare proiect şi determină
tipul de probleme şi soluţiile care trebuie luate în considerare la realizarea proiectului.
Ştiind care sunt elementele de restricţie sau elementele flexibile ale proiectului,
devine mai uşoară planificarea şi conducerea proiectului.
Dificultăţile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente³. Aceste dificultăţi
antrenează, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din
punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calităţii.
Aceste dificultăţi sunt cu atât mai frecvente şi mai importante, cu cât proiectul
este mai mare, cu cât iese mai mult din domeniul obişnuit de activitate al responsabililor
de proiect şi cu cât numărul participanţilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constată că:
 produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
 costurile şi termenele cresc incontrolabil pe durata de viaţă a proiectului şi intră în
domeniul aleatoriului;
 apar conflicte în cursul realizării proiectului. Aceste conflicte pot fi:
 intre specificaţiile tehnice;
 generate de gestiunea proastă a nivelului de calitate propus;
 neînţelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri;
 între membrii echipei de proiect, pentru că nu a fost realizată coeziunea echipei
înainte de începerea proiectului.
Mai mult, aceste dificultăţi sunt asociate:
 unui mare număr de reuniuni introductive;
 unor acţiuni dezordonate şi contradictorii;
  confuziei legate de misiunea şi responsabilităţile fiecărui partener;
 absenţei motivaţiei şi responsabilităţii participanţilor.
Managementul proiectului se face de obicei în cadrul unei structuri de
management, cu comitet de conducere a proiectului.
____________________________________________________________
3 Constantin Opran, Sergiu Stan-„Managementul proiectelor”- Bucureşti ed. Comunicare.ro, 2008 , pag.90
-6-

Funcţiile comitetului de conducere a proiectului sunt următoarele:

A. PREVIZIUNEA
 Definirea obiectivelor proiectului
 Alegerea politicii de urmat în cadrul proiectului
 Decizii privind activităţile viitoare în cadrul proiectului
B. ORGANIZAREA
 Alegerea partenerilor consorţiului
 Alegerea personalului care activează în cadrul proiectului
 Organizarea structurii consorţiului — legătura de interconexiune
C. COMANDA
 Decizii privind activităţile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
 Stabilirea şi delegarea sarcinilor
 Coordonarea activităţilor
 Să se informeze şi să informeze
E. CONTROLUL
 Monitorizarea internă a proiectului
 Controlul continuu al activităţilor
 Legătura cu structurile organizatorice externe de evaluare şi
monitorizare a proiectului
 Autoevaluarea activităţilor
 Acţiuni de remediere şi decizii ca urmare a controlului, evaluării şi
monitorizării
 Pentru ca un proiect să devină un succes, managerul de proiect şi comitetul
decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie să aplice
următoarele principii privind managementul proiectului:
1) adaptarea după o analiză corespunzătoare a unei metodologii privind
managementul proiectului şi utilizarea ei cu consecvenţă;

-7-
2) implementarea unei filozofii de proiect care să conducă consorţiul proiectului
către un management de proiect performant şi comunicarea ei către toţi cei
care au acest drept;
3) elaborarea unui plan de proiect corespunzător, la începutul fiecărui proiect;
4) minimizarea modificărilor scopului proiectului în timpul desfăşurării lui, prin
adoptarea de obiective realiste;
5) recunoaşterea faptului că programarea şi urmărirea proiectului sunt strâns
legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;
6) alegerea persoanei corespunzătoare drept manager de proiect care să aibă
competente profesionale în domeniul proiectului, competente manageriale, cât
şi capacitatea de a lucra în echipă;
7) diseminarea de informaţii restrictive privind proiectul şi nu informaţii
detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect;
8) susţinerea şi implicarea totală a managementului de proiect adoptat;
9) direcţionarea atenţiei în mod predominant către realizarea activităţilor şi a
rapoartelor de activitate programate în raport cu resursele alocate care trebuie
să fie adaptabile cerinţelor;
10) adoptarea comunicării efective, a cooperării şi a încrederii reciproce în cadrul
proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant;
11) recunoaşterea faptului că succesul unui proiect se datorează contribuţiei
întregului colectiv de proiect şi managementului de proiect adoptat;
12) eliminarea activităţilor şi întrunirilor care nu sunt eficiente;
13) direcţionarea atenţiei către identificarea şi rezolvarea problemelor cât mai
devreme cu putinţă, rapid şi cu un cost efectiv minim;
14) măsurarea periodică a progresului realizat în cadrul proiectului;
 15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca
instrumente de lucru şi nu pentru înlocuirea planificării şi urmăririi efective a
activităţilor sau substituirea capacităţilor personale de management;
16) realizarea unei perfecţionări continue a întregului personal angajat în proiect
prin activităţi periodice de pregătire bazate pe însuşirea de noi calităţi
profesionale şi manageriale în cadrul unor cursuri şi aplicaţii privind noutăţile
-8-
din domeniu.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt
elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate şi a planului de afaceri
pentru proiectul propus pentru finanţare sau în curs de realizare.

Secţiunea aIIa Elemente de principiu ale studiului de fezabilitate

Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanentă contrapunere intre

dorinţele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese şi nivelul limitat al resurselor
existente.
Condiţiile existenţei unei piese concurenţiale globalizate în corelare cu creşterea
economică impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect în
diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune în mod
obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate şi a unui plan de afaceri pentru proiectul
respectiv. În acest scop se definesc următoarele elemente caracteristice:
a) resursele se consideră ca intrări în activităţile generatoare de bunuri sau de servicii şi
pot fi structurate sub formă de teren, capital, forţă de muncă.
b)terenul include ca noţiune sau sens economic rezultatele exploatării de suprafaţă şi
subterane, ca ,,daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar şi suportul pe care se
construieşte şi pe care se desfăşoară celelalte activităţi umane.
c)capitalul se referă la clădirile, echipamentele şi materialele utilizate în procesele
productive, fiind urmare a unei activităţi umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac
direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d)capitalul financiar se referă la active de tipul acţiuni, titluri, depozite bancare,
numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante în
acumularea capitalului propriu-zis.
e)forţa de muncă se referă la talentele fizice şi mentale ale omului, utilizate în producţia
de bunuri şi servicii; o componentă importantă o constituie abilitatea antreprenorială ce
poate fi descrisă prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri şi servicii, asumarea
deciziei economice, asumarea riscurilor, înnoirea cunoştinţelor şi proceselor tehnologice
(inovare).
-9-
f)creşterea economică, principală sursă de satisfacere a dorinţelor şi necesităţilor tot mai
mari şi sofisticate ale omenirii, poate fi asigurată pe trei căi principale, şi anume:
îmbunătăţirea tehnologică, creşterea acumulării de bunuri de material, creşterea forţei de
muncă (cantitativă şi calitativă). Oricare dintre aceste direcţii utilizate impun o cheltuire
de resurse. Aceste direcţii se suprapun sau se succed, astfel încât creşterea economică
trebuie, în condiţiile resurselor limitate, descrisă, evaluată, optimizată şi administrată
corespunzător4.
Pornind de la aceste principii generale, în realizarea oricărei activităţi destinate
creşterii economice este necesar a se realiza estimarea eficienţei cheltuirii resurselor atât
faţă de necesarul de alocat iniţial, cat şi comparativ cu alte activităţi ce s-ar putea realiza
cu aceleaşi resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le
deţine, se face pe baza unor documentaţii (prognoze, studii, evaluări, planuri) destinate
convingerii deţinătorilor de resurse să nu le consume imediat, ci să le aloce pentru o
promisiune de multiplicare ulterioară.

Sectiunea a IIIa Definirea şi caracterizarea studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a

investi.
Studiul de fezabilitate trebuie să ofere o bază tehnică, economică şi financiară
pentru o astfel de decizie. Într-un astfel de studiu, se definesc şi se analizează elementele
critice legate de realizarea unui produs dat, împreună cu variante de abordare ale acestuia.
 Studiul de fezabilitate trebuie să se concretizeze într-un proiect privind o
capacitate de producţie dată, pe un amplasament deja ales, folosind o anumită tehnologie
sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiţie
şi producţie determinate şi cu venituri care să asigure o rentabilitate corespunzătoare a
investiţiei.
Ideea care stă la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele
mai uzuale se pot menţiona:
________________________________________________________________
4 Constantin Opran, Sergiu Stan-„Managementul proiectelor”- Bucureşti ed. Comunicare.ro, 2008 , pag.91-92
-10-

 un proces inovativ care are la bază un proiect de cercetare ştiinţifică şi/sau de

dezvoltare tehnologică, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulată
anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia şi ca urmare,
propusă pentru finanţare în cadrul proiectului;
 prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinţe generale sau particulare,
în domenii cum ar fi: ştiinţa şi tehnologia, piaţa şi comercializarea, legislaţia,
nivelul de trai ele.;
 o cerere de piaţă, exprimată clar şi pe termen lung, urmare a unei tendinţe
credibile şi cu certitudine ridicată în materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie să ajungă la concluzii definitive privind toate
rezultatele de bază ale proiectului, după luarea în considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborării unui studiu de fezabilitate apare în următoarele cazuri:
 implementarea pe scară largă a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau
modernizat; în general, acest caz este rezultatul activităţii de cercetare-dezvoltare
ca proces anterior sau ce urmează a se finaliza în cadrul proiectului, după cum s-a
arătat anterior;
 extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversităţii producţiei generate de un
proces de tipul celui descris anterior, fie a creşterii cererii pe piaţă a produselor
curente; şi în acest caz, componenţa de dezvoltare tehnologică este esenţială în
crearea unor capacităţi de producţie de nivel tehnologic competitiv;
 înfiinţarea de noi unităţi de producţie sau servicii; este un proces complex ce
implică multiple activităţi, incluzând cercetarea şi dezvoltarea;
  extinderea pieţei unui / unor produse în interiorul / în afara ţarii de origine, fapt
care reprezintă un proiect mai degrabă comercial, decât tehnologic.
Pornind de la ipoteza că orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces
tehnologic poate fi tratată ca o extindere a activităţii unei societăţi comerciale şi, ca
urmare, implică o componenţă de dezvoltare tehnologică şi de cercetare ştiinţifică
orientată, principalele acţiuni specifice destinate extinderii unei societăţi comerciale pot fi
considerate următoarele:

-11-
 modernizarea: asigură creşterea valorii de întrebuinţare a mijloacelor fixe prin
modificări constructive sau/şi adăugiri de noi echipamente care asigură
diminuarea uzurii morale;
 reutilarea (reînnoirea): înlocuirea parţială sau totală a unor echipamente din
liniile tehnologice sau a unei parţi din echipamente, urmare a introducerii de noi
tehnologii;
 reconstrucţia: refacerea parţială sau totală a fondurilor fixe;
 dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentară a spaţiilor
construite şi prin construirea de noi secţii şi ateliere în aceeaşi incintă;
 re-ingineria: ansamblu de procedee şi acţiuni care generează o schimbare
completa a modului de concepere a unei afaceri.
Toate aceste acţiuni au la bază, aşa cum s-a mai precizat, impulsul iniţial oferit de
progresul tehnic şi tehnologic, de studiul pieţei şi al fenomenelor sociale, de evoluţia
economiilor naţionale, internaţionale şi a mediului strategic al economiei internaţionale.
Poziţia studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este dată de
următoarele faze:
I) Faza preinvestiţională
 Identificarea oportunităţii investiţiei (ideile proiectului)
 Selecţia preliminară (studiu de prefezabilitate)
 Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
 Luarea deciziei de investiţie (raportul de evaluare)
II) Faza investiţională
 Negocierea şi contractarea
  Proiectarea
 Construirea
 Punerea în funcţiune
III) Faza operaţională

Secţiunea a IV a Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel şi cea a planului de afaceri, trebuie
concepută în scopul de a reflecta cât mai favorabil punctele tari ale proiectului şi de a
-12-
indica măsurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura
studiului nu poate fi una fixă, aceasta necesitând adaptări care să ţină cont de
preponderenţa unor factori speciali. Este evident că structura unui studiu care are la bază
implementarea unui proiect inovativ va fi diferită de a unui proiect de investiţii sau ca
structura unui proiect de investiţii în infrastructură naţională va diferi de un proiect de tip
comercial. Totuşi, nu trebuie omis că aceste proiecte vor fi prezentate unor finanţişti şi că,
pentru a permite o selectare corectă, se cuvine a se prezenta într-o structură ce poate fi
recunoscută cu uşurinţă.
Pentru a rezolva această contradicţie aparentă, este util a cunoaşte forma cea mai
complexă de prezentare 5, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului să-şi
aleagă structura cea mai potrivită.
Forma cea mai complexă identificată în lucrările de specialitate, prezentată în
continuare, se referă la investiţii complexe de infrastructură.

A. Introducere

A.1. Evoluţia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetării ştiinţifice

şi dezvoltării tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale,
aria de acoperire sectorială)
A.2. Iniţiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaţii, concluzii)

A.4. Autori, participanţi la proiect

A.5. Costul studiilor pregătitoare şi al investigaţiilor, incluzând, după caz, şi
costurile de cercetare - dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
 B. Capacitatea pieţei şi a producătorului

B.1. Studiul cererii şi ofertei

B.2. Previzionarea vânzării şi marketingul produselor principale şi secundare
B.3. Programul de producţie
B.4. Capacitatea producătorului
5 Constantin Opran, Sergiu Stan, op. Citită , pag.93
-13-

C. Resursele materiale

C.1. Caracteristicile resurselor materiale

C.2. Programul de aprovizionare

D. Localizare şi amplasare

D.1. Localizare (date şi variante, selectarea localizării, descrierea, principii

de alegere a localizării, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe
consumatori, condiţii locale, infrastructură, mediul socio-economic)

D.2. Amplasarea (date şi variante, descrierea amplasării, consideraţii—costul

terenului, infrastructura, pregătirea terenului, particularităţi, costuri de
investiţie şi de întreţinere)
D.3. Condiţii locale (unităţi, forţă de muncă, 1egislaţie, facilităţi, condiţii de
locuire
D.4. Influenţe asupra mediului (populaţie, infrastructură, aspecte ecologice)

E. Aspecte tehnice ale proiectului

E.1. Planul general al proiectului (programul de producţie, programul de

aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrările de construcţii, condiţii
locale - variante)
E.2. Scopul proiectului
 E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, variante, costuri de
achiziţie şi exploatare, capacitatea de reînnoire a produselor şi tehnologiilor pe
durata de viaţă a proiectului)
E.4. Echipamentul (date şi variante, selectare, costuri investiţie, producţie,
auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrările de construcţii (date şi variante, selectare, costuri de investiţie şi de
exploatare)
F. Organizarea producătorului şi costurile indirecte
-14-
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producţie
şi capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de
costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea şi gruparea pe costuri indirecte, personalul de
conducere costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)

G. Forţa de muncă

G.1. Forţa de muncă (organigrama, strategii şi obiective manageriale, cerinţe de

calificare şi de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forţă de
muncă, criterii de selectare, costuri cu forţa de muncă productivă şi
neproductivă)
G.2. Personalul de conducere (structură, strategii şi obiective, cerinţe de
calificare, disponibilul de personal de conducere)

H. Graficul de realizare a proiectului

H.1. Date şi activităţi (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului,

reglementarea aprovizionării-furnizării tehnologiei, ingineria proiectului,
planificarea lucrărilor de construcţii, reglementarea finanţării, perioada de
realizare, succesiunea logică, constituirea administraţiei, asigurarea forţei de
muncă, reglementarea aprovizionării, obţinerea avizelor, cheltuieli
preliminare
H.2. Selectarea graficelor de realizare şi a graficelor de timp (descrierea detaliată,
argumentare)
 H.3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului

I. Analiza financiară şi economică

J. Concluzii şi recomandări Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face în

cadrul unor etape după cum urmează:

 Organizarea ideilor proiectului

-15-
 Culegerea informaţiilor tehnice şi financiare necesare
 Plasarea lor într-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfăşura numai
într-o echipă multidisciplinară, în care informaţiile solicitate în conţinut să fie orientate pe
specialităţi.
Alături de organizare, foarte importante sunt însă şi structurarea informaţiei,
procesarea adecvată a datelor şi modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de
persoane pregătite pentru a desfăşura activităţi de analiză economică şi de imagine,
studiul de fezabilitate fiind considerat, cele mai multe ori, un proiect în sine.
Responsabilitatea revine managerului / conducătorului de proiect sau consorţiu /
echipă mult disciplinară, care trebuie să deţină o minimă experienţă în aceste activităti.
trebuie sa ia in calcul o rezerva pentru riscurile fizice, al caror procent
STUDIU DE CAZ
STUDIU DE FEZABILITATE AL PROIECTULUI DE INVESTIŢII
I Introducere
 descrierea societăţii comerciale – data înfiinţării, a înregistrării, statutul juridic
 investitorul
 descrierea pe scurt a proiectului de investiţii propus
 scopul investiţiei
 costul total estimat în lei
 surse de finanţare: proprii, împrumutate
II Managementul societăţii:
 conducerea societăţii –nivel profesional, vechime şi experienţă
 numărul de angajaţi – structura şi calificarea acestora
  scurta descriere tehnică a procesului de producţie, capacităţi de producţie,
folosirea lor.
 Relaţii cu alte societăţi comerciale din ţară şi străinătate
 Informaţii financiare – analiza activităţii financiare curente
II Produsul şi piaţa de desfacere
a)produsul principal vândut , utilitatea lui, preţ actual, preţ estimat în viitor, structura
recentă şi viitoare a vânzărilor
-16-
b) clienţi principali, perioada contractelor încheiate de societatea comercială, modul de
plată a contravalorii mărfurilor vândute, prezentarea contractelor încheiate
c) pieţe posibile pentru valorificarea produselor din proiect, volumul pieţei interne în
prezent şi viitor
d) perspectiva pe termen lung – avantajele competitive pe termen lung ale societăţii,
capabile să asigure supravieţuirea şi prosperitatea pe perioada derulării creditului şi a
investiţiei.
 cererea pe piaţă a produsului – date referitoare la riscul învechirii tehnologice a
acestuia.
 preţuri – date privind actualul preţ intern şi estimări în viitor
 comercializare produselor – magazine proprii, unităţi comerciale, piaţa.
Schimbările prevăzute pentru comercializarea noilor produse din proiectul propus.
Concurenţa şi poziţia societăţii comerciale pe piaţa – principalii concurenţi ai societăţii,
bazele concurenţei.
IV. Marketing şi distribuţie – marketingul produselor, modul în care societatea îşi
distribuie produsele.
V. Forţa de muncă – număr de angajaţi, structura, calificare, personal de conducere,
experienţa, costuri anuale cu forţa de muncă.
VI Resurse materiale
materii prime principale – cantităţi, principali furnizori, costuri, tipuri de contracte
VII Impactul asupra mediului:
 impactul tehnologiei folosite asupra mediului înconjurător
 avize şi acorduri de funcţionare ( Acordul de la Ministerul Mediului)
 precizări privind încadrarea în reglementările legale în vigoare
VIII Aspecte tehnice ale proiectului
 scopul proiectului
 durata de viaţă a investiţiei
 grafic de realizare a investiţiei( montaj, echipament, punere în funcţiune, rodaj,
probe tehnologice)
 descriere tehnică a produselor şi a procesului de producţie, grad de utilizare a
capacităţii de producţie
-17-
 tehnologie utilizată
 surse de materii prime existente şi posibilităţi privind asigurarea acestora în viitor
 utilităţi
 consideraţii privind mediul înconjurător
 aspecte juridice ( licenţa, aprobări, etc.)
IX Implementarea proiectului
 posibilităţilesocietăţii comerciale pentru implementare
 planul de necesităţi( cerinţe) privind asistenţa tehnică
 modul de utilizaresau procurare produs
 program de implementare- realizări, facilităţi
X Active operante nete
 capital de lucru- sezonalitatea vânzărilor ( dacă există această situaţie)mod de
urmărire a încasărilor şi plăţilor
 active existente pe care le posedă societatea 8 teren, construcţii, echipamente-
calitatea lor, cheltuielile de reparaţii şi de întreţinere curente necesare.
XI Costurile planului şi plan de finanţare
 costul proiectului estimare, deviz
 calcule de bază şi calculaţii privind estimarea costului ( date de la furnizor,
estimări ale investitorului, constructorului, etc)
 costuri pe elemente de cheltuieli, evidenţierea costurilor de producţie-cheltuieli cu
materiile prime, materiale, utilităţi, forţa de muncă, cheltuieli de administraţie, cu
amortizarea
 necesitatea şi estimarea capitalului circulant( prima dotare)
  plan de finanţare pentru valoarea totală a proiectului
 programul de efectuare a plăţilor pentru realizarea proiectului
 condiţiile şi volumul participării investitorului ( contribuţia acestuia) la finanţarea
 termenii şi condiţiile de folosire a surselor de finanţare
 graficul de realizare a investiţiei
 Preţul produselor finite, valoarea mijloacelor fixe, salariile anuale, cheltuielile
convenţional-constante sunt afectate de inflaţie şi vor fi actualizate cu valorile anuale ale
-18-
inflaţiei
XII Analiza financiară şi economică
Prezentarea proiecţiilor valorilor veniturilor, a costurilor de investiţii şi de
producţie pe toată perioada proiectului, înainte şi după aplicarea proiectului.
Proiecţiile situaţiei veniturilor şi cheltuielilor se vor elabora pentru fiecare an,
pentru perioada realizării şi exploatării investiţiei, până la rambursarea totală a creditului.
Acetse proiecţii se exprimă în preţuri constante: în cazul unei modernizări,
retehnologizări sau măriri a unei capacităţi de producţie, situaţia veniturilor şi
cheltuie.lilor se întocmeşte în varianta fără proiect cât şi în varaianta cu proiect.
În cazul unei capacităţi noi, la o societate care a desfăşurat o lată activitate
anterior, situaţia se întocmeşte numai cu valorile estimate a se obţine după punerea în
funcţiune a investiţiei, precum şi pe total activitate.
Proiecţia activelor şi pasivelorse va realiza pe perioada în curs şi până la
rambursarea creditului
Rata internă (financiară) de rentabilitate calculată pe baza costului financiar şi
beneficiul (profitul) obţinut, înainte şi după aplicarea proiectului
Analiza realizărilor estimative, aplicând schimbările ce pot să apară (depăşirea
duratei de investiţie, nerealizarea veniturilor, depăşirea costurilor.
Riscurile de orice fel, riscuri neobişnuite, care pot interveni în derularea
proiectului propus şi măsurile care se iau pentru a eliminasau minimaliza impactul
potenţial al acestora.
Rata de rentabilitate economică, analiza cost-beneficiu şi analiza senzitivităţii în
funcţie de factorii de risc ce pot să apară ( depăşirea duratei de realizare a investiţiei,
nerealizarea veniturilor, depăşirea cheltuielilor, etc.
XIII Concluzii
În final, funcţie de rezultatul analizei economico-financiare şi de celelalte aspecte
relevate în studiu se apreciază oportunitatea investiţiei propuse şi eficienţa acesteia din
punctul de vedere al investitorului şi al economiei naţionale.

-19-

Concluzii
Studiul de fezabilitate arata cum ar opera afacerea luând în calcul un set de
ipoteze referitoare la:
- tehnologia utilizata (cladiri, echipamente, procese tehnologice etc.);
- piata (marime, structura, clienti potentiali, retea de distributie etc.);
- aspectele financiare (nevoile de capital, volum, costul bunurilor, salarii etc.).
Studiul de fezabilitate „asambleaza” toate informatiile disponibile pentru a vedea
daca „partile componente” pot functiona corect astfel încât sa rezulte un concept viabil
atât din punct de vedere tehnic cât si economic. Totodata prin studiul de fezabilitate se
arata cum este influentata dezvoltarea afacerii daca se modifica ipotezele de baza. Studiul
de fezabilitate trebuie sa faca totdeauna distinctie clara între informatiile certe, concrete si
presupuneri. Daca proiectul de afaceri necesita constructia unui obiectiv (fabrica, sera,
pensiune turistica etc.) atunci trebuie sa intervina obligatoriu consultarea specialistilor din
domeniu (ingineri constructori, arhitecti etc.) iar expertiza acestora trebuie descrisa în
studiul de fezabilitate care va include si schitele proiectului constructiei.
Studiul de fezabilitate îndeplineste urmatoarele functii:
- arata daca ideea de afacere este viabila sau nu;
- arata care sunt informatiile si cifrele necesare în procesul decizional;
- permite analiza diferitelor alternative si solutii pentru transformarea ideii în realitate.
În esenta studiul de fezabilitate este un plan mai simplu care include:
- ideea de afacere (în rezumat);
- obiective;
- analiza sumara a pietei;
- analize preliminare ale costurilor, preturilor si altor cheltuieli probabile.
Studiile de fezabilitate contin atât componente tehnice cât si financiare, iar
structura lor difera functie de: industria studiata, factorii critici ai proiectului, metodele de
studiu, buget.Concluziile studiilor de fezabilitate trebuie sa prezinte clar scenariile
analizate împreuna cu implicatiile, punctele forte si punctele slabe ale fiecaruia.
Dezvoltarea unui proiect de la ideea initiala pâna la stadiul operational este un proces
complex care necesita mult timp si efort. Foarte multe idei nu ajung la stadiul operational
si peste 80% dintre cele care ajung esueaza în primii doi ani. Din aceasta cauza, înainte ca
-20-
potentialii parteneri ai unei afaceri sa investeasca timp si bani, acestia trebuie sa decida
daca proiectul este viabil din punct de vedere economic si daca avantajele scontate
depasesc considerabil riscurile asociate. Studiile de fezabilitate vor permite
planificatorilor sa dezvolte ideile pe hârtie înainte de implementarea propriu-zisa.
Aparent costurile realizarii studiului de fezabilitate pot parea ridicate dar în comparatie cu
costul total al proiectului sunt nesemnificative si aceasta cu atât mai mult cu cât multe
informatii din studiul de fezabilitate vor fi preluate în planul de afaceri. Cel mai
important lucru este acela ca studiul de fezabilitate ajuta la protejarea împotriva unor
investitii majore si inutile de capital.
În concluzie, studiul de fezabilitate ce precede planul de afaceri:
- diminueaza numarul alternativelor;
- prezinta si analizeaza alternativele ideii de afaceri;
- prin procesul de investigare analizeaza oportunitati noi;
- identifica motive pentru a nu demara afacerea;
- creste probabilitatea de succes a afacerii prin identificarea factorilor care ar putea afecta
proiectul si înlaturarea lor;
- ofera informatii de calitate pentru procesul decizional.
Un studiu de fezabilitate nu este un plan de afaceri, dupa cum sunt frecvent
asociate în mod gresit. Studiul de fezabilitate este un instrument de investigatie si
raspunde la întrebarea „este aceasta o afacere viabila?”, în timp ce planul de afaceri este
un instrument de planificare. Un plan de afaceri este rezultatul unui studiu de fezabilitate
pozitiv, evidentiind mai departe masurile ce trebuie luate pentru a transforma ideea în
realitate. Studiul de fezabilitate este realizat în timpul etapei de deliberare asupra unui
proiect, înainte de o investitie propriu-zisa în termeni de bani, timp si efort pentru a vedea
daca afacerea este sau nu viabila. Acest instrument analitic include diferite scenarii
pentru ca întreprinzatorul sa poata decide daca va continua sau nu proiectul. Daca, în
urma unui studiu de fezabilitate, întreprinzatorul decide sa nu implementeze afacerea,
atunci dispare si nevoia redactarii unui plan de afaceri. Daca însa antreprenorul decide sa
mearga mai departe, studiul de fezabilitate ofera baza realizarii planului de afaceri.
Studiul de fezabilitate prezinta o imagine generala, independenta asupra
proiectului, deoarece de multe ori este realizat de persoane externe firmei, fiind aplicabil
-21-
doar în etapa de dezvoltare a unui proiect.

STUDIU DE CAZ PENTRU OBIECTIVUL DE INVESTIŢII

„ Modernizare centrale şi reţele termice în oraşul Măcin, Judeţul Tulcea”
-Studiu de fezabilitate aprobat prin HCL nr.27/2006
Beneficiar direct: Serviciul Public de Gospodărire Comunală Oraş Măcin

CUPRINS
INTRODUCERE
 Scurtă prezentare a oraşului Măcin
 Situaţia alimentării centralizate cu energie termică
1 Baza legală
 Încadrarea lucrărilor de investiţii aferente obiectivului în cadrul Strategiei locale
de dezvoltare a oraşului Măcin
2 Memoriu tehnic
 Scopul proiectului şi prezentarea succintă a soluţiei tehnice
 Factorii care au concurat la executarea proiectului de investiţii: elaboratorul
Studiului de Fezabilitate, furnizorii principali de echipamente şi servicii;
executanţii lucrărilor propriu-zise de construcţii- montaj
 Încadrarea lucrărilor executate in cursul anului 2006 aferente obiectivului de
investiţii in ansamblul lucrărilor de proiect, cu menţionarea stadiului fizic la finele
anului 2006 si eventuale puneri în funcţiune
  Echipamentele achiziţionate, cu menţionarea celor pentru care s-au acordat
fonduri transferate de la bugetul de stat prin intermediul ARCE
 Rezultatele măsuratorilor efectuate, privind atingerea capacităţii proiectate şi a
indicatorilor specifici, pentru sistemele puse in funcţiune
3 Memoriu economic şi financiar
 Principalii indicatori economici ai obiectivului de investiţii
 Structura de finanţare a lucrărilor de investiţii pe ani şi surse de finanţare( tabel),
cu evidenţierea sumei de cofinanţare transferate de la bugetul de stat prin
intermediul ARCE
-22-
 Stadiul valoric la finele anului 2006
4 Eficienţa energetica
 Calculul de proiect al economiei de combustibil şi energie cu evidenţierea
indicatorilor principali
 Rezultatele mşsuratorilor efectuate, privind consumul de energie, economia de
energie inregistrată şi indicatorii principali, pentru sistemele puse în funcţiune in
cadrul proiectului
5 Fotografii comentate
 Imagini de ansamblu al instalaţiilor şi imagini cu echipamentele achiziţionate din
fondurile de cofinanţare transferate de la bugetul de stat prin intermediul ARCE

INTRODUCERE
 Scurtă prezentare a oraşului Măcin
Judeţ parte componenta a Regiunii de Dezvoltare SUD-EST. Numărul total de locuitori
este de 11034 constituite in 3884 de locuinţe din care 916 sunt locuinţe colective, situate
în blocuri de locuinţe, iar 2971 sunt locuinţe individuale.
Pentru alimentarea cu căldură şi apă caldă de consum a locuinţelor colective au fost
proiectate în anii 1970, cinci centrale termice de cvartal
 Situaţia alimentării centralizate cu energie termică
Părţile componente principale ale sistemului centralizat de alimentare cu energie termică
( CTE, CET, CT, PT, reţele, altele)
Numărul tortal de condominii racordate la sistemul centralizat de alimentare cu energie
termică. Situaţia debranşărilor pe anul 2006.
Pentru alimentarea cu caldură şi apă caldă de consum a locuinţelor colective au fost
proiectate şi construite în anii 70, cinci centrale termice de cvartal.
La data de 05.05..2006 starea tehnică a centralelor de cvartal :
CT 1:-cazane de apă caldă Metalica Tip PAL-12, buc.3, debit termic instalat 1,2 Gcal/h
-combustibil.
1 Baza legală
 Încadrarea lucrărilor de investiţii aferente obiectivului în cadrul Strategiei locale
de dezvoltare a oraşului Măcin
-23-
Documentele care au stat la baza aprobării obiectivului de investiţii: HCL
nr.13/28.02.2006 privind aprobarea Strategiei de alimentare cu energie termică în sistem
centralizat a oraşului Măcin; HCL nr.27/31.05.2006 privind aprobarea Studiului de
fezabilitate
2 Memoriu tehnic
 Scopul proiectului şi prezentarea succintă a soluţiei tehnice
Alimentarea cu energie termică a localităţii cade în sfera serviciului public de
gospodărire comunală care are ca obiective fundamentale următoarele:
-creşterea responsabilităţii autorităţilor locale cu privire la calitatea serviciilor
asigurate populaţiei;
-extinderea sistemului centralizat de încălzire urbana şi creşterea gradului de acces a
populaţiei la aceste servicii;
-restructurarea mecanismelor de protecţie socială a segmentelor ale populaţiei şi
reconsiderarea raportului preţ/ calitate;
-promovarea măsurilor de dezvoltare durabilă;
-scăderea preţului energiei termice în sistem centralizat;
-utilizarea echipamentelor moderne pentru creşterea eficienţei energetice în cadrul
proiectului;
Soluţia tehnică propusă:
CT1:-înlocuirea echipamentelor tehnologice cu echipamente performante din punct
de vedere enrgetic( cazane de apă caldă echipate cu arzătoare pe gaze naturale,
 complet automatizate, schimbatoarele de caldură cu plăci, pompe de circulaţie, agent
termic pentru încalzire şi apă caldă de consum, vas de expansiune închis cu
membrană, butelie de ecalizare şi reglaj prin amestec, vas acumulare a.c.c., tablou
general de alimentare şi distribuţie energie electrică de forţă şi iluminat;
-schema termică a centralei termice va fi cu cazane cu funcţionare în cascadă, pompe
de sarcină, butelie de egalizare a presiunilor şi reglaj prin amestec pe ramurile
consumatoare;
-dotarea cu instalaţie automată de dedurizare a apei de adaos;
-contorizarea căldurii pentru încălzire si a.c.c. furnizate din centrala termică;
-conductele termice din centrala termică vor fi preizolate;
-24-

-reţelele termice pentru încălzire a.c.c. se vor înlocui cu conducte preizolate;

CT3:-trecerea centralei termice de pe combustibil lichid uşor pe combustibil gaze
naturale, prin înlocuirea arzătoarelor existente cu arzătoare pe gaze naturale, complet
automatizate;
-dotarea cu instalaţie automată de dedurizarea a apei de adaos;
-contorizarea căldurii pentru încălzire şi a.c.c. furnizate din centrala termică.
 Factorii care au concurat la executarea proiectului de investiţii: elaboratorul
Studiului de Fezabilitate, furnizorii principali de echipamente şi servicii;
executanţii lucrărilor propriu-zise de construcţii- montaj
Se vor enumera societăţile comerciale şi persoanele care au avut responsabilitatea directă
de conducere a lucrărilor în cadrul proiectului, cu datele de contact ale acestora
 Încadrarea lucrărilor executate în cursul anului 2006 aferente obiectivului de
investiţii în ansamblul lucrărilor de proiect, cu menţionarea stadiului fizic la finele
anului 2006 şi eventuale puneri în funcţiune.â
CT3 şi CT4 au fost trecute de pe combustibil lichid uşor pe combustibil gaze naturale,
prin înlocuirea arzătoarelor existente cu arzătoare pe gaze naturale complet
automatizate. Au fost puse în funcţiune pe data de 4.12.2006.
Restul de executat în anul 2007 la CT3 şi CT4 sunt următoarele:
-contorizări la nivelul centralelor termice;
-contorizarea la fiecare scară;
 CT1; -înlocuirea echipamentelor tehnologice cu echipamente performante din
punct de vedere energetic (cazane de apă caldă echipate cu arzătoare pe gaze naturale,
complet automatizate, pompe de circulaţie agent termic pentru încălzire şi apă caldă
de consum, vas de expansiune închis cu membrană, butelie de egalizare şi reglaj prin
amestec, vas cu acumulare a.c.c. tablou general de alimentare şi distribuţie energie
electrică de forţă şi iluminat.
A fost pusă în funcţiune la data de 30.12.2006.
Restul de executat în anul 2007 la CT1 sunt următoarele:
-contorizări la nivelul centralelor termice;
-contorizarea la fiecare scară;
-25-

-înlocuirea reţelei termice existente cu conducte preizolate pentru încălzire şi apă

caldă de consum
Stadiul fizic a fost realizat în proporţie de 55%
Numărul beneficiarilor de agent termic este de 383 apartamente
 Echipamentele achiziţionate, cu menţionarea celor pentru care s-au acordat
fonduri transferate de la bugetul de stat prin intermediul ARCE.
Principalele echipamente şi utilaje, cu menţionarea tipului şi ţării de provenienţă:
CT1, cazane tip Termafi, 2 buc., Grecia
Arzătoare tip Termafi, 2 buc. Grecia
CT3, arzătoare tip Termafi 3 buc., Grecia
CT4, arzătoare tip Termafi 4 buc., Grecia
 Rezultatele măsurătorilor efectuate, privind atingerea capacităţii proiectate şi a
indicatorilor specifici, pentru sistemele puse în funcţiune
Mărimi măsurate, periodicitate, capacităţile atinse (consumul de combustibili, debite
de agenţi termici livraţi), indicatori specifici (consum specific de combustibil, costul
şi respectiv preţul pe unitatea de energie termică livrată
3.Memoriu economic şi financiar
Principalii indicatori economici ai obiectivului de investiţii
Valoarea totală actualizată la nivelul anului 2006 – 1108 mii lei
VNA – 200,459 euro
RIR – 24,94%
Durata de recuperare a investiţiei 7,28 ani
Durata de execuţie – 7 luni
 Structura de finanţare a lucrărilor de investiţii pe an şi surse de finanţare (tabel, cu
evidenţierea sumei de cofinanţare transferată de la bugetul de stat prin intermediul
ARCE
Sursele pe linii ale tabelului
Buget local – 68 mii lei
Bugetul de stat – alocatii directe; sume alocate prin M.A.I. – 400 mii de lei conform
O.G. 48/2004 şi H.G. nr. 916/2006;
-26-
-sume alocate prin MEC – ARCE – 110 mii lei, conform H.G. 320/2006
 Stadiul valoric la finele anului 2006
Precizarea procentuală a stadiului valorii al realizărilor la finele anului 2006: 55%
4.Eficienţă energetică
Calculul de proiect al economiei de combustibil şi energie cu evidenţierea
indicatorilor principali
Se inserează calculul pe tipul de energie şi combustibil cu transformarea economiilor
de energie în tone echivalent petrol pe an (tep/an). Indicatori: economia de energie
2249 Mwh = 193 tep pe an = 186 tone pe an CLU;
Durata de recuperare a investiţiei prin economia de energie obţinută 4,1 ani: V
combustibil economisit 257426 lei pe an
 Rezultatele măsurătorilor efectuate, privind consumul de energie înregistrată şi
indicatorii specifici, pentru sistemele puse în funcţiune în cadrul proiectului
Consumul specific de combustibil pentru producerea Gcal:
-consumul specific înainte de modernizare CT1 – 210 kg cc/Gcal
CT3 – 172 kg cc/Gcal
CT4 – 170 kg cc/Gcal
-consumul specific după modernizare, 145 Nm3/Gcal.
5. Fotografii comentate
 imagini de ansamblu ale instalaţiilor din fondurile de cofinanţare transferate de la
bugetul de stat prin intermediul ARCE.
 Fiecare fotografie va avea un comentariu separat, privind subiectul fotografiat cu
precizarea datei la care s-a executat.

-27-

CUPRINS

CAPITOLUL I Noţiuni introductive ------------------------------------- pg.1

Secţiunea I Aspecte generale cu privire la studiul de fezabilitate-----pg.1
Secţiunea a II a Rolul şi importanţa studiilor de fezabilitate în condiţiile
economiei de piaţă--------------------------------------------------pg.2

lCAPITOLUL II Rolul şi importanţa studiului de fezabilitate -------------pg.4

Secţiunea I Managementul proiectului .Caracterizare------------------- pg.4
Secţiunea a II a Elemente de principiu ale studiului de fezabilitate----pg.9
Sectiunea a III a Definirea şi caracterizarea studiului de fezabilitate-pg.10
Secţiunea a IV a Structura studiului de fezabilitate---------------------pg.12

Concluzii-------------------------------------------------------------------------pg.20

STUDIU DE CAZ--------------------------------------------------------------pg.22
 BIBLIOGRAFIE

1 Paul Marinescu-“Managementul de proiect” , Ed. Universităţii,

Bucureşti, 2007
2 Constantin Opran, Sergiu Stan-„Managementul proiectelor”-
Bucureşti ed. Comunicare.ro, 2008
3 HOTARÂREA nr. 28 din 9 ianuarie 2008 privind aprobarea
conţinutului-cadru al documentaţiei tehnico-economice aferente investiţiilor
publice, precum şi a structurii şi metodologiei de elaborare a devizului
general pentru obiective de investiţii şi lucrări de intervenţii, publicată in
M.Of nr.48 din 22.01.2008
4 Ion Vasilescu-,,Managementul proiectelor”-Ed. Eficon Press,
Bucuresti, 2005
5Corneliu Neagu-,, Managementul operaţional al proiectelor ”-
Ed. Bren, Bucureşti,2005
6 Muscalu Emanoil - „Managementul serviciilor publice”, Ed. ULBS,
2004
 7 Cristina Maria Stoica , Boris Constantin -,,Managementul
proiectelor. Concepte teoretice si aplicatii practice”, Ed. Tehnopres, 2011,
Iaşi

STUDIUL
DE
FEZABILITATE
s
st