Managentul proiectelor in afaceri

Profesor: Conf.univ.dr. Ceocea Costel

Student:Agheorghitoaie Nicoleta Elena
Specializarea: Administrarea Afacerilor
Grupa:721
Tema 1
Definirea proiectului

În practica economică un proiect este privit ca o cheltuiala pe care o face un agent

economic(persoană fizică sau juridică) cu scopul de a obtine bunuri și/sau servicii.Pe de altă
parte, un proiect înseamnă și un effort concret pe care îl face un agent economic.Înfăptuirea
acestuia are la bază o structură de resurse de o mare diversitate din punctul de vedere al
naturii lor.
Noțiunea de proiect implică trei elemente difinitorii:durată,risc și eficiență.Pentru a
avea o privire completă asupra noțiunii trebuie să avem în vedere o imagini tridimensională a
acestuia respectiv:contabilă,financiară si economică.
Dimensiunea cotabilă este cea mai restrictivă si reduce noțiunea de proiect la cea de
imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere un proiect reprezintă toate lucrurile mobile
sau imobile,achiziționate sau create.
Dimensiunea economică lărgește sfera de cuprindere a unui proiect si conform acestei
accepțiuni un proiect reprezinta toate consumurile de resurse care se efectuează în prezent in
speranța obținerii in viitor a unor efecte economice,eșaloane în timp,și care,în sumă
totală,sunt superioare cheltuielilor inițiale de resurse
Dimensiunea financiară are în vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioadă de
timp și,în consecință,asigură echilibru dintre resurse si nevoi.
Proiect-un proces unic,constând într-o mulțime de activități coordonate și
controlate,cu termene de începere și de terminare,care garantează realizarea unui obiectiv
conform cerințelor specificate incluzand restricții de timp,cost,resurse.
Trasaturile principale ale proiectelor
 Specificațiile proiectelor,
 Planul proiectului,
 Orizontul de timp,
 Bugeul proiectului.
 Planul de cheltuieli,
 Identificarea unor zone de incertitudine,
 Evaluarea unor riscuri posibile.
Toate aceste elemente sunt comune tuturor proiectelor,dar implementarea depinde de
fiecare proiect,de mărimea acestuia și de efortul depus,concretizat în muncă.

Proiectele de investitii
Proiectul de investitii poate fi definit ca un ansamblu optimal de acțiuni de investitii
bazate pe o planificare sectorială,globală si coerentă,pe baza căreia o combinație de resurse
umane,materiale provoacă o dezvoltare economică determinată.
Un proiect de investitii este întotdeauna rodul inițiativei unui agent economic.

Proiectele din conducerea fabricației

Domeniul conducerii fabricației are o pondere însemnată în actul decizional si
implicit în atingerea scopului natural al activității economice-profitul.Conducerea fabricatiei
se realizează printr-o suită de decizii,din care cele privind tactica se regăsesc în bună parte în
programarea operativă a producției.Motivul acestora este de a răspunde cerințelor pieței,în
ceea ce privește: cantitatea oferită,structura sortimentală,termenele de desfacere,obținerea
unor costuri competitive si a unor prețuri concurențiale.

Fazele unui proiect

La toate proiectele se identifică patru faze:
1. Faza de concepție-Aceasta fază este crucială,scopul ei fiind definirea
elementelor caracteristice ale proiectului,necesare pentru ca firul decizional al firmei,eventual
si finanțatorul,să poată lua o decizie privind implicarea în acest proiect.Dacă nu, proiectul se
termină înainte de a implica firma in cheltuieli inutile.
În studiul care se realizează trebuie să fie puși în evidență urmăritorii factori:
 Capacitatea firmei de a realiza proiectul in timpul cerut,
 Costul final al proiectului,
 Cheltuielile implicate
 Bugetul cerut pentru proiect,
 Specificațiile proiectului,incluzand aspecte de calitate si cerințe de siguranță,
 Identificarea unor probleme majore a căror rezolvare este accesibilă firmei.
 Definirea activitaților majore si estimarea costurilor,a resurselor necesare și a celor
diponibile,
 Acceptarea altor conditii contractuale
 In concluzie in faza de conceptie a unui proiect sunt definiți parametrii proiectului în
termeni clari iar proiectul trebuie sa fie acceptat de beneficiar.
2. Faza de planificare
Dupa aprobarea derularii proiectului începe a doua fază-planificarea detaliată a
acestuia,definindu-se obordarea informaționala a proiectului, sarcinilie proiectului precum si
organizarea resurselor si proceselor
Prin planificare se vor stabili etapele de execuție si momentul execuției
acestora,resursele necesare si momentele la care trebuie să fie disponibile,pe ce buget se
mizeaza.
O bună planificare va necesita timp si resurse,dar va salva firma de la cheltuieli inutile
si vor fi evitate multe erori în momentul realizării proiectului.Verificarea poate conduce la
concluzia ca proiectul nu este fezabil,prin urmare se va renunta la proiect inainte de a se face
cheltuieli majore.
Planificarea in timp a activitaților constă în:
 Se descriu activitățile proiectului;
 Se stabilesc dependențele dintre activități;
 Se estimează durata fiecărei activitați și lista resurselor necesare;
 Se calculează drumul critic
Durata drumului critic este comarată cu termenul limită pentru finalizarea
proiectului.In cazul in care durata proiectului este prea mare,se studiază posibilitatea
reducerii duratei de realizare a unor activități prin utilizarea mai multor resurse,prin
negocierea unor noi termene limită sau chiar oportunitatea realizîrii proiectului respectiv.
Planificarea financiară a proiectului constă în: estimarea cheltuielilor pe fiecare
activitate,estimarea posibilelor surse de venit,rezolvarea diverselor reconcilieri între cheltuieli
si venituri,întocmirea diagramei fluxului de numerar si luarea unor măsuri pentru evitarea
eventualelor crize de lichidități.
3.Faza de reziliere
În această fază activitățile cheie pentru managerul de proiect sunt: monitorizarea
permanentă a activităților și a costurilor,evaluarea periodică a progresului realizat în
desfasurarea proiectului și introducerea unor acțiuni de corectare atunci cand este cazul,
Un proiect nu se realizează exact conform planificării,dar nerespectarea planificării va
conduce la evoluții necontrolate ale proiectului.Controlul realizării proiectului este extrem de
important.În primul rand se realizează un control al timpului.Acesta indică:
 Daca sunt respectate sau nu termenele pentru activități;
 Dacț sunt multe sarcini prioritare pe listă;
 Dacă sunt necesare resurse suplimentare pentru a sprijini sectoare critic
 3. Faza de terminare(de inchidere)
În această fază sunt apreciate informațiile utile privind evaluarea proiectului.Aceste
informații includ;dacă metoda utilizată a avut succes;performanțele echipei de lucru
.Un proiect are succes dacă este realizat in timpul prevăzut,la nivelul de performanță
dorit.
(Sursa:www.asecib.ase.ro-Planificarea si controlul proiectelor-pdf)

Rolul proiectelor în cadrul tuturor structurilor,de la firme private pana la

autoritati locale si naționale,primește o tot mai mare atenție. Proiectele devin
instrumentul major pentru atingerea scopurilor unor structuri organizate.Într-o eră a
competiției,multe structuri organizate s-au reorganizat în jurul unei filozofii a inovări
si învățări organizaționale de supravețuire.

O nouă viziune privind conceptul de proiect

Un proiect este un efort complex,neobișnuit,limitat ca timp,buget și resurse cu
performanțe specificate,conceput pentru a satisface nevoile beneficiarului.
La fel ca cele mai multe din eforturile organizate,scopul major al unui proiect este a
satisface o nevoie a beneficiarului.Dincolo de această similitudine fundamentală cu orice
activitate economică,caracteristicile unui proiect ajută la diferențierea acestuia de alte acțiuni
ale unui structuri organizate. Caracteristicile majore ale proiectului sunt urmatoarele:
-un obiectiv stabilit,
-o perioada definită de viață,cu un început și un sfarsit;
-implicarea uzuală a catorva participanți si profesii
-în mod tipic,se face ceva care nu s-a mai facut niciodată,
-timp si cost specificate și cerințe referitoare la peformanță
In primul rand,proiectele au obiective definite,fie că acestea înseamnă construirea
unui bloc de apartamente cu 10 etaje,pana la 31 decembrie,fie că este vorba de punerea în
funcțiune a rețelei de alimentare cu apă a unei noi străzi cat mai repede posibil.un asemenea
scop singular lipseste adesea in viata de zi cu zi a unei structuri organizaționale,în care
oamenii desfășoară activitățile repetotice în fiecare zi.
În al doilea rand,datorită existenței unui obiectiv specificat,proiectele au un final
definit,ceea ce este diametral opus cu sarcinile și responsabilitățile ce caracterizează
activitățile tradiționale,în care ce greșesti astăzi,corectezi maine.
 În al treilea rand ,spre deosebire de multe din activitățile organizaționale care sunt
segmentate conform specializărilor funcționale,proiectelor reclamă în mod tipic eforturile
combinate ale unei diversități de specialiști.În locul muncii separate în birouri conduse de
diverși șefi,participanți la proiecte,fie ei ingineri,analiști economici,urbaniști,specialiști în
probleme sociale sau de mediu,lucrează împreună sub îndrumarea unui manager de proiect
pentru a duce la ăndeplinirea proiectului.
A patra carcateristică a unui proiect constă în aceea că nu are caracter de rutină și are
elemente cu carcater unic.Evident că a realiza ceva care nu s-a mai realizat înainte presupune
rezolvarea prealabilă a unor probleme nerezolvate și punerea la punct a unor tehnologii noi.
Chiar și în cazul unor proiecte de constructții care implică folosirea unor procedee consacrate
există un anumit grad de unicitate.reprezentat de amplasament și integrare în ansamblul
natural șsi urban.
In fine, un proiect este caracterizat prin timpul specificat,costul estimat,resursele
disponibile și performanțele cerute.Proiectele se evaluează prin ceea ce se va realiza,prin cat
va costa și prin timpul pe care îș va cere.Aceste 3 restricții implică un grad mai ridicat de
responsabilitate față de ceea ce putem întanli în alte acțiuni.De asemenea,aceste trei restricții
pun în echilibru între timp,cost și performanță cu condiția satisfacerii beneficiarului,ăn ultimă
instanță

Ciclul de viață al proiectului

O altă modalitate de a ilustra natura unică a unui proiect constă în carcaterizarea
acestuia ăn termenii ciclului de viață.Unii manageri de proiecte consideră util să foloseasca
ciclul de viață al proiectului ca element esențial al managementului proiectelor. Ciclul vieții
proiectului derivă din recunoașterea faptului că proiectele au o viață limitată și că există
schimbări predictibile în privința eforturilor,iar atenția trebuie concentrată asupra vieții
proiectului.
Ciclul de viață al unui proiect trece în mod tipic succesiv prin patru stadii:
definire,planificare,executie si predare.Punctul de pornire este atunci cand se ia o decizie de
acceptare.Eforturile depuse în cadrul proiectului demarează lent,ating un maxim si apoi
descresc în stadiul predării proiectului catre beneficiar de noi probleme.Distribuirea și
stabilirea priorității resurselor în cadriul portofoliul de proiecte sunt o provocare majoră
pentru managementul superior.Cei care conduc mici proiecte se confruntă adesea cu o mare
varietate de probleme,comparativ cu managerii unui singur mare proiect.Micile proiecte,sunt
însoțite de regulă de aceleași riscuri sau de schimbări mai mari decat marile proiecte.Micile
proiecte sunt percepute că ar avea impact redus pentru că nu necesită cantități mari de resurse
deficitare și/sau de bani. Pentru că multe proiecte se desfășoară concomitent și pentru că
percepția impactului ineficienșei este mică,cuantificarea ineficienței este,de regulă
inexistentă.Din păcate,multe mici proiecte adaugă curand după demarare sume prea mari de
bani.Multi beneficiari,clienți si miliarde de lei se pierd ăn fiecare an în micile proiecte ale
firmelor de bunuri si servicii.
Integrarea proiectelor cu planul strategic
In unele organizații,selecția si managementul proiectelor eșuează adesea în a susține
planul strategic al organizației.Planurile strategice sunt elaborate de un grup de
manageri,proiectele sunt selectate de alt grup,iar implementarea acestora este facută de alt
grup.Aceste decizii interdependente,adoptate de grupuri diferite de manageri,generează un
ansamblu de condiții care duc la conflict,confuzie si-frecvent- la un beneficiar nesatisfăcut.In
asemenea condiții,resursele organizației sunt risipite în activități/proiecte care nu adaugă
valoare.
Un sistem integrat de management al proiectelor este cel în care toate părțile sunt
integrate.O schimbare în oricare din părți va influența întregul.Fiecare organizație are un
beneficiara pe care încearcă să-l satisfacă.Beneficiarul determină rațiunea de a fi pentru
organizație.Misiunea,obiectivele și strategiile sunt formulate pentru a satisface nevoile
beneficiarului.Elaborarea misiunii,a obiectivelor și a strategiilor organizaționale depind de
factorii interni și externi.Factorii mediului extern sunt acategorisiți,de regulă,ca fiind
politici,sociali,economici și tehnologici,ei semnaland oportunitățile sau pericolele în
adoptarea orientării organizației.Factorii mediului intern sunt categorisiti,de regulă,puncte
forte si puncte slabe,cum ar fi:managementul,capacitățile tehnice,componente de bază și
condițiile financiare.
Fig 1.2 Managenetul integrat al proiectelor(Sursa; Managementul proiectului,Florian Buse,Nicolae Bud,Aurelian
Simionescu,editura Economică,2008)

Definirea scopului proiectului

Definirea scopului proiectului presupune primul stadiu al elaborării unui plan de
proiect.Scopul proiectului presupune o definire a rezultatului final sau a misiunii proiectului
considerat un produs sau un serviciu pentru un anume client/beneficiar.Prima sarcină constă
în a defini cat mai clar posibil ce se va oferi utilizatorului final și o corelare cu planurile altor
proiecte.Pe cat de fundamentală și esențială apare definirea scopului,pe atat de frecventă este
neglijirea acesteia de manageri de proiecte, chiar în cazul marilor organizații bine conduse.
 Cercetările au scos deja în evidență că o slabă definire a scopului sau misiunii este cel
mai adesea menționată ăn calea succesului proiectului.
Scopul proiectului trebuie să fie formulat sub conducerea managerului de proiect si a
beneficiarului.Managerul proiectului este responsabil de a preciza existența ,înțelegerii cu
proprietarul/beneficiarul asupra obiectivelor proiectului,predîrilor prevăzute în fiecare stadiu
al proiectului,specificațiile proiectului;în al doilea stadiu se predau trei prototipuri de produs;
ăn ala treilea stadiu o cantitate suficientă de produse pentru livrarea pe piată și în
final,promovarea pe piață și instruirea personalului.
Definirea scopului proiectului este un document care va fi dat publicității și utilizat de
titularul proiectului pentru planificarea si certificarea succesului proiectului.

Obiectivele proiectului
Primul pas in definirea scopului constă în definirea obiectivelor majore prin care sunt
satisfacute cerințele beneficiarilor.De exemplu ca rezultat al unui amplu studiu pe piață,o
agenție de turism decide să elaboreze un program de informatizare a filialelor.Proiectul
trebuie realizat in doi ai și nu trebuie să depășească costul de două milioane euro.Un alt
exemplu ar fi proiectarea si produucerea unui motocultor ușor în 18 luni la un cost care să nu
depașescă un milion de euro.

Produsele/serviciile asigurate prin proiect

Pasul urmator constă în a defini produsele/serviciile ce vor fi furnizate prin proiect.De
exemplu,ăn prima fază a proiectului se va pune la dispoziție o listă dcu specificațiile.În a
doua fază se va preda software de codificare si manual tehnic.Următoarea fază ar putea fi
încercarea prototipului.În faza finală ar putea fi testările finale și abordarea software-ul.În
mod uzual,predările de etaăă presupun precizări referitoare la termene,cantități si/sau
estimații de cost.
Stabilirea priorității proiectului
Una dintre primele sarcini ale unui manager de proiect este aceea de a realiza
compromisuri între durată,cost și performanță.Pentru a realiza acest lucru,managerii trebuie
să definească natura priorităților proiectului.Ei trebuie să aibă o discuție sinceră cu
beneficiarul proiectului si cu managementul superior pentru a stabili importanța relativă a
fiecarui criteriu. Una dintre tehnicile utilizabile în acest sop constă în completarea matricei
priorităților proiectului care identifică acele criterii care sunt restrictive,care trebuie să fie
accentuate și care pot fi acceptate.
*Restrictii. Parametrii care sunt inițial fixați.Proiectul trebuie să raspundă la: data
terminării,specificații,scopul proiectului sau buget.Cerințe obligatorii
*Accentuări. Dandu-se scopul proiectului,care criterii trebuie optimizate?În cazul
duratei sau costului,accentuarea înseamnă,de regulă.exploatarea avantajului oportunității de a
reduce codtul sau de a scurta durata.În caz contrar,cu privire la performantă,accentuarea
înseamnă adăugare de valoare a proiectului.criterii de optimizare.
 *Acceptări. Pentru care criterii este admisibil să nu fie realizați parametrii inițiali?
Atunci cand trebuie făcut un compromis,este acceptabil ca pentru reducerea duratei să se
diminueze atingerea scopului și performanței proiectului sau să se depășescă bugetul?
Renunțări posibile.

Comportarea costurilor proiectelor

Costul total pentru fiecare durată este suma costurilor directe și indirecte.Costurile
directe ,cresc cu un ritm accelerat pe măsură ce durata proiectului este redusă față de durata
planificată inițial. Costurile indirecte sunt suportate continuu pe perioada de desfășurare a
proiectului.Ca urmare orice reducere a duratei proiectului înseamnă și reducerea costurilor
indirecte.

Decizia de terminare a proiectului

Pentru un proiect incomplet,decizia de a continua sau de a opri proiectul este
fundamentală pentru alocarea resurselor organizaționale.Dacă trebuie sau nu angajate resurse
suplimentare pentru terminarea proiectului și pentru realizarea obiectivelor proiectului-iată o
decizie foarte complexă. Rațiunea pentru sistarea sau continuarea proiectului se
bazează,adesea,pe o mulțime de factor,care sunt, în principal,subiectivi și de natura
raționamentelor.Ca urmare,este necesară mare atenție pentru a evita amprentele voluntariste
ale unor grupuri sau indivizi.Rapoartele de audit trebuie să se axeze pe scopurile
organizaționale,pe schimbarea condițiilor și pe schimbarea prioritățilior care impun
realocarea resurselor deficitare ale organizației.
 Bibliografie

1.(Sursa:www.asecib.ase.ro-Planificarea si controlul proiectelor-pdf)

2.(Sursa; Managementul proiectului,Florian Buse,Nicolae Bud,Aurelian Simionescu,editura
Economică,2008)
Tema 2
Identificarea riscurilor care pot apărea în cadrul proiectelor de
gestionare investiționale

1.1 Definirea riscului

Ce este riscul? Majoritatea ar răspunde că riscul este posibilitatea de a fi rănit sau de
a-ţi fi cauzate diverse prejudicii. Această idee există şi în majoritatea dicţionarelor, de
exemplu Shorter Oxford Dictionary of the English Language defineşte riscul ca fiind:
„danger; the possibility of loss or injury”, respectiv pericolul; posibilitatea de a pierde sau a
suferi prejudicii.
O abordare a riscului presupune privirea acestuia din două puncte de vedere. Primul
se concentrează asupra evenimentelor nedorite care pot aduce prejudicii sau pierderi. De
exemplu atunci când o societate comercială se lansează într-o activitate riscantă, managerii
urmăresc identificarea factorilor care pot influenţa negativ activitatea respectivă. În acest sens
se ridică următoarele întrebări: Ce se întâmplă dacă activitatea eşuează? Ce puncte slabe sunt
în proiectarea activităţii? Suntem capabili să respectăm termenele stabilite? Se observă că în
acest caz managerii nu caută să identifice oportunităţile, ci urmăresc evitarea evenimentelor
care pot duce la pierderi. Această abordare exclusivistă care se focalizează asupra
evenimentelor nedorite se numeşte perspectiva riscului pur.
Al doilea punct de vedere al abordării riscului se referă la obţinerea informaţiilor
necesare luării unei decizii corecte. Când o decizie este luată în condiţii de ignoranţă, aceasta
este o decizie riscantă şi poate conduce la un eşec, iar în cazul unei decizii fundamentate,
bazată pe informaţii complete şi corecte, aceasta este mai puţin riscantă, iar şansele de succes
în implementarea ei sunt mari.
Cele două puncte de vedere au în comun faptul că ambele privesc o activitate viitoare,
o oportunitate care are întotdeauna un anumit grad de incertitudine. Managementul riscului
are un punct de vedere mai amplu în ceea ce priveşte riscul, de exemplu în domeniul
afacerilor, o situaţie de risc este atunci când te afli în faţa unei oportunităţi de câştig, dar care
se poate finaliza printr-o pierdere.
Pentru definirea riscului este necesar ca acesta să fie descompus în două elemente:
 Probabilitatea risului
 Impactul riscului
 În acest sens, când un eveniment de risc este privit din perspectiva probabilităţii
apariţiei acestuia, riscul creşte odată cu creşterea probabilităţii. De exemplu, probabilitatea ca
Pământul să fie lovit de o cometă în următorii o sută de ani este aproape zero, deci
majoritatea consideră acest fapt un eveniment cu risc foarte mic, motiv pentru care nu este
luat în considerare. Dar dacă cometa ar lovi într-adevăr planeta, consecinţele ar fi
catastrofale, viaţa pe Pământ ar putea dispărea. Totodată, un eveniment de risc dacă este
privit din prisma impactului pe care acesta îl poate avea, riscul creşte odată cu creşterea
efectelor negative pe care le generează. De exemplu, riscul de a fi înţepat de un ţânţar în
Delta Dunării este foarte mare, dar efectul înţepăturii de ţânţar este nesemnificativ, chiar zero.
Din acest punct de vedere cei care merg în Delta Dunării, consideră că acest risc este
nesemnificativ.
1.2Clasificarea riscului
O zicală spune că „locul unde te afli depinde de locul unde stai”. Din acest punct de
vedere putem spune că în viaţă totul depinde de ceea ce faci pentru a trăi, respectiv de
activităţile întreprinse în acest scop. Având în vedere că orice activitate este supusă riscului,
se poate spune că existenţa înseşi este o continuă asumare a unor riscuri. Pentru a putea
cunoaşte aceste riscuri, o clasificare a lor este foarte utilă în abordarea riscului. Una dintre
cele mai utilizate clasificări ale riscului este în funcţie de natura sursei care îl generează şi
anume:
 Riscul pur
 Riscul în afaceri
 Riscul proiectelor
 Riscul operațional
 Riscul tehnologic
 Riscul politic
Aceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putând fi regăsite în activităţile practice în
forme care se întrepătrund. De exemplu riscul tehnologic se poate confunda cu riscul pur în
cazul tehnologiilor spaţiale, când nu se cunosc toate aspectele privind comportarea acestora
pe Planeta Marte, sau riscul operaţional poate contribui în mod substanţial la riscul
proiectului.
Riscul pur
Pure risc, aşa cum este prezentat în literatura de specialitate americană, se referă la
acele riscuri care cauzează prejudicii sau pierderi materiale. Acestea mai sunt numite şi
riscuri asiguratorii, deoarece se pot lua măsuri financiare de siguranţă în ceea ce priveşte
efectele produse, măsuri cum ar fi poliţele de asigurare care protejează asiguratul de
consecinţele apariţiei evenimentului de risc, iar în cazul în care acesta nu s-a manifestat
asiguratul pierde prima de asigurare.
 Riscul în afaceri
În afaceri există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de
oportunitatea de a câştiga. Această şansă de câştig, deşi presupune asumarea unor riscuri,
antrenează afaceristul în acţiuni riscante care pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca
aceste acţiuni să fie puse în aplicare, şansa de câştig şi/sau volumul câştigului trebuie să
depăşească probabilitatea sau volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o
motivaţie materială substanţială. Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care
îşi asumă riscuri. Dacă este foarte precaut sau este împotriva riscului, afacerea nu poate
prospera pentru că nivelul riscului asumat este determinat întotdeauna de nivelul şansei şi
volumului câştigului.
Riscul proiectelor
Una din legile lui Murphy spune că: dacă ceva poate merge prost, atunci sigur va
merge prost. Orice proiect este un risc deoarece acesta este întotdeauna un deschizător de
drum, el nu are un trecut în spate care să asigure experienţa necesară previzionării viitorul.
Managementul riscului proiectelor asociază riscul cu estimările, iar dacă estimările nu sunt
corecte atunci nici riscul nu este corect cuantificat, fapt ce duce la probleme majore în
derularea proiectului
. Riscul operaţional
Riscul operaţional este asociat cu derularea anumitor operaţiuni sau activităţi. Aici pot
fi incluse riscurile legate de funcţionarea unei linii tehnologice, de conducerea unei activităţi,
de operarea unui calculator etc. Riscul apare atunci când un anume eveniment afectează
derularea operaţiunii sau activităţii. De exemplu, dacă un autocar cu turişti rămâne în pană,
acest fapt duce la periclitarea programului turistic, deci afectează activitatea turistică a
grupului
Riscul tehnologic
Atunci când a fost terminată o activitate pentru prima dată, riscul ca bugetul şi
termenele să fie depăşite sau să nu fie atinse obiectivele propuse este substanţial. Acest lucru
se întâmplă adesea atunci când sunt utilizate tehnologii avansate. Natura noilor tehnologii
presupune riscuri în utilizarea lor datorită incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost
proiectate. De exemplu, o echipă poate termina o anumită sarcină în trei zile, dar în acest
timp, din diverse motive poate să apară o problemă tehnică la un utilaj, fapt pentru care
lucrarea întârzie echipa încă două zile. Această posibilitate de apariţie a unei defecţiuni
tehnice cu implicaţii în buna desfăşurare a unei activităţi reprezintă riscul tehnologic.
Riscul politic
Se referă la situaţiile în care un factor de decizie este constrâns de factori politici. De
exemplu în cazul în care un investitor doreşte să construiască o fabrică într-o ţară străină,
acesta se poate confrunta cu o guvernare ostilă, care nu îi permite o derulare a proiectului
decât în anumite condiţii. În cadrul unei organizaţii, riscul politic se referă la problemele
generate de politicile interne ale acesteia. De exemplu atunci când departamentul de
marketing promovează ideea unui nou produs, apar conflicte privind finanţarea datorită
departamentului economic în ceea ce priveşte investiţiile, deoarece acesta consideră că
bugetul de investiţii a fost depăşit, respectiv politica investiţională a firmei nu permite
finanţarea unui nou produs.

1.3Analiza riscurilor și managementul riscurilor/oportunităților

Analiza si managementul riscurilor constituie un proces de durată,care se desfășoară
pe parcusul întregului proiect.
Factorii de risc pot fi remarcarti deja din faza inițierii proiectului,descrierea lor fiind
parte integrată a ofertei de proiect.Documentele proiectului ar trebui să conțin,de asemenea o
estimare a riscurilor de neexevutare,adică,ce fel de pagube s-ar putea produce,dacă nu se
realizează proiectul.Amploarea analizei riscurilor descrește odată cu înaintarea în
proiect,deoarece sunt din ce în ce mai puțini factori de apreciat.
În același timp însă,fiecare risc reprezintă întotdeauna o șansă,el purtand mereu în
samburele său constrangerea pentru îmbunătățirea,optimizarea proceselor.
De fapt,presiunea neplăcerilor creste odată cu numărul și dificultatea riscurilor,dar în
aceiași măsură se îmbpgățește și experiența privind maipularea acestora. Această experiență
este un tezaur,de care poate profita nu numai proiectul curent,ci și alte proiecte.Evaluarea
șanselor și a riscurilor nu este doar sarcina conducătorului proiectului.Ea ar trebui să fie
realizată de echipa nucleu cu ajutorul specialiștilor interni și/sau externi.
Tipurile de riscuri ce trebuie avute în vedere sunt următoarele:
 Riscurile cu privire la termenele scadente,
 Riscurile privind capacitățile,
 Riscurile tehnice și de specialitate,
 Riscurile financiare,
 Riscurile contractuale
 Riscurile condiționate de mediul exterior.
Pasi pentru recunoașterea riscurilor și rezolvarea problemelor
 Pasul 1: Localizarea
Determinași pachetele de sarcini ameninșate de riscuri,precum și acele etape aflate
într-o legătură logică nemijlocită cu acestea.Stabiliți despre ce fel de riscuri este vorba.
 Pasul 2: Evaluarea
Fiecare risc ascunde o potențială pagubă a cărei gravitate poate influența hotarator
modul ulterior de acțiune.De regulă daunele pot fi prevăzute,dacă echipa de proiect respectă
regulile de joc,convenite de la început.
 Pasul 3: Analiza cauzelor
Intrebați-vă mai întai,ce vă împiedică să atingeți obiectivul spre care năzuiți.
Recunoasterea cauzei asază bine piatra de temelie la baza dezvoltării unor contramăsuri
corespunzătoare.
Exemplu: Cauza întarzierii unor livrări.
Întrebați-vă de ce s-a produs acest eveniment:
-S-a datorat unei comenzi făcute prea tarziu,
-S-a datorat faptului că furnizorul nu a putut face livrarea la timp sau
-Pachetul de sarcini nu a fost definit,
-Nu a existat niciun responsabil care să știe,cănd trebuie făcută comanda?
De ce s-a facut prea tarziu comanda?
-Pentru că responsabilul a trecut cu vederea termenul,
-Responsabilul era în concediu sau
-Nu a funcționat comunicarea internă între responsabil si departamentul central pentru
vanzare?
Dacă responsabilitatea a trecut cu vederea termenul,acesta s-a datorat faptului că..
Împingeti analiza cauzelor atat de departe,cat este nevoie pentru a localiza factorul
declanșator și a ști de ce s-a produs un anumit eveniment.
Rezultatele studiului cauzelor au întotdeauna un efect benefic asupra desfășurării
ulterioare a proiectului.dacă se reușește:
-schimbarea modurilor de comportament;
-emiterea sau modificarea unor reguli de joc și
-costituirea unor mecanisme de verificare.
 Pasul 4: Decizia cu privire la toleranță
Managerul proiectului își pune problema,daca prejudiciu are loc într-un domeniu,unde
el poate lua decii de specialitate cu privire la plan,sau dacă este necesar să informeze
comisiile de experți autorizate și apoi acesta să iau o hotărare.
Dacă rezolvarea situașiei ține de competența lui,întocmeste mai întai un catalog de
măsuri posibile și îl prezintă autorității corespunzătoare.Trebuie expus clar și precis de ce s-a
ajuns la prejudiciu și care sunt efectele de temut.Trebuie să fie înfățișată urgența problemei și
să fie clarificat faptul,că raspunderea este transferată unei autorități superioare.
 Pasul 5: Măsuri corective și preventive
De cele mai multe ori,chiar și după producerea pagubei,se mai pot întreprinde
corecturi..Acestă se referă la planul termenelor scadente,planul resurselor,planul costurilor
sau mediul exterior.
 Pasul 6: Controlul și bilanțul
Măsurile trebuie să fie documentate în actele proiectului,iar modul de acțiune trebuie
explicat nu numai celui în cauză,ci tuturor mebrilor echipei proiectului,fiind de dorit ca ei să
profite în urma deciziei.Responsabilul trebuie să evidențieze în managementul proiectului
executarea măsurilor inițiate și să dea indicații de lucru pentru a minimiza riscul unei noi
apariții a prejudiciului.
Pentru reducerea riscurilor este necesar ca,în prealabil,managerul de proiect să dea
răspunsuri la întrebările formulate mai jos:
*Obiectivele generale și obiectivele parțiale ale proiectului,fazele și pachetele de
sarcini sunt cunoscute?
*Managementul șanselor și riscurilor este viabil în cadrul proiectului? Participanții
sun conștienți de posibilități?
*Riscurile și șansele sunt prelucrate sistematic,dupa modelul pasului 6?
*Experiențele au fost interpretate și utilizate?
*Responsabilii au învățat de pe urma situației?
*Sunt anunțate imediat noi riscuri și șanse?
*Au fost constituite rezerve în caz de riscuri?

1.4 Surse interne și surse externe de risc

Sursele riscului provin atât din interiorul cât şi din exteriorul unei organizaţii. Astfel
putem distinge două categorii de surse şi anume: surse externe şi surse interne.
Sursele externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente
din afara organizaţiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea
internă a organizaţiei
. De exemplu, o lege sau o ordonanţă de guvern care afectează anumite activităţi sau
proiecte în derulare poate fi considerată o sursă externă de risc pentru că nu este generată de
organizaţie dar o afectează în mod direct.
Un alt exemplu de surse externe de risc găsim în domeniul competiţiei pe o anumită
piaţă de desfacere, unde există în permanenţă riscul ca o companie concurentă să lanseze un
produs nou, la un preţ mai bun, fapt ce determină orientarea pieţei spre direcţii noi, afectând
activitatea tuturor competitorilor. Această sursă de risc este externă deoarece compania este
afectată de ea, dar nu este generată de aceasta.

Datorită faptului că în cazul riscul extern nu se pot lua măsuri de prevenire, trebuie
luate măsuri asiguratorii, cum ar fi introducerea în costurile de fabricaţie au unei cote de risc
în ceea ce priveşte sursa riscului extern, sau plata unei poliţe de asigurare în cazul în care este
posibil acest lucru.
Surse interne – reprezintă rezultatul unor evenimente din interiorul organizaţiei.
Aceste surse de risc pot fi controlate. În această categorie se pot distinge riscurile de utilizare
a echipamentelor tehnologie, riscurile forţei de muncă, sau riscurile asociate managementului
organizaţional. Aceste riscuri pot fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc,
lucru posibil datorită faptului că sunt generate de activitatea organizaţiei, deci provin din
interiorul acesteia.
De exemplu, aşa cum reducerea riscului de cancer pulmonar la o persoană fumătoare
se realizează prin luarea deciziei de a renunţa la fumat, la fel într-o organizaţie se pot lua
măsuri de eliminare a surselor de risc. Astfel prin retehnologizare, se elimină riscului de
utilizare a echipamentelor tehnologice învechite; prin instruirea personalului în vederea
protecţiei muncii se elimină riscul accidentelor de muncă, sau, în cel mai rău caz se limitează
efectele acestora.
Totuşi, există situaţii în care sursa riscului intern nu poate fi eliminată, cel mai adesea
datorită faptului că este necunoscută, dar există şi situaţii în care riscul deşi este cunoscut, din
diverse motive nu se i-au măsuri. De exemplu datorită unor conjuncturi ordin financiar sau
politic se asumă un risc tehnologic privind utilizarea unor echipamente învechite, sau nu s-a
descoperit faptul că acel echipament tehnologic este învechit şi pune în pericol buna
desfăşurare a activităţii de producţie.

1.5 Identificarea riscului

De ce au pierdut atâţia oameni sume mari de banii la FNI? Răspunsul este acela că nu
au identificat riscurile investiţiei făcute. Dacă persoanele respective ar fi conştientizat faptul
că un profit de 120% pe an nu se poate obţine decât prin asumarea unui risc pe măsură,
aproape sigur, fie nu ar mai fi investit într-un număr aşa mare, fie nu s-ar fi plâns nimeni de
pierderea suferită. Procesul de identificare a riscurilor este primul pas în demersul activităţii
de management al riscului. Acesta îşi propune să descopere toate sursele posibile de risc cu
scopul eliminării sau diminuării efectelor pe care acestea le pot produce. În urma procesului
de identificare a riscului, analiştii pot cuantifica aceste riscuri şi pot stabili moduri de
abordare a lor cu scopul de evita situaţiile în care managerul sau organizaţia este surprins(ă)
de evenimente necunoscute. Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode
cum ar fi:
 Chestionare,
 Braimstoring,
 Jurnale,
 Modele comportamentale.
 Diagrame,
 Diagrame de flux,
 Ședințe periodice cu personalul implicat.

Bibliografie

1. http://silvic.usv.ro/cursuri/managementul_riscului.pdf
2. (Sursa; Managementul proiectului,Florian Buse,Nicolae Bud,Aurelian Simionescu,editura
Economică,2008)
Tema 3 Documentare cuvinte cheie

1. Echipa de management a proiectului

 Aceatsa se definește ca fiind un grup de oameni care:
-au aptitudini,pregătiri,abilități și cunoștințe diferite care se completeazță;
-lucreză împreună și cooperează între ei;
-doresc realizarea acelorlași obiective;
-comunică în interiorul echipei.
Întrucât individul este limitat în posibilitățile sale fizice și intelectuale,un factor
determinant pentru eficiența unei echipe de proiect este ca pentru fiecare membru să se
formalizeze roluri și sarcini(Sursa: Managementul proiectelor,Florin Buse,Aurelian
Simionescu,Nicolae Bud,editura Econimică)
 Managementul echipei de proiect presupune identificarea numărului potrivit.Este
Considerat a fi procesul realizării obiectivelor proiectului prin,achiziționare,menținerea,
Dezvoltarea și utilizarea corespunzătoare a resurselor umane în organizație.Gasirea unor
oameni abili,talentați și motivați reprezintă o parte importantă a managementului
echipei(Sursa:Suport curs ASE,Bucuresti)
 Caracteristicile și scopul unei echipe:
-au un sentiment puternic de apartenență și de identificare cu grupul;
-împart eficient informațiile;
-dezvoltă roluri și abilități complementare;
-aderă la un proiect mobilizator;
Scopul echipei este atingerea înaltei performanțe
Valorile unei echipe:
-Rezolvarea transparentă a conflictelor;
-Aprecierea efortului fiecăruia;
-Ajutor și respect;
-Lider bun;(Sursa:Formarea și dezvoltarea echipei,suport de curs Timișoara,2007
 2. Constituirea echipei de proiect
 Această etapă se referă la alcătuirea echipei de proiect,construcția echipei de proiect
Reprezintă capacitatea de a armoniza diferențele unor oameni proveniți din medii
diferite,cu interese și perspective diferite,în interesul realiării unei echipe,cu minimul de
conflicte posibile și orientarea către un scop comun.La forarea echipei este necesar să se
cunoască activitățile care trebuie realizate,cunoștințele și aptitudinile necesare pentru a
desfășura acea activitate,riscurile care pot apărea,posibilele persoane care pot fi implicate in
proiect.
 Selectia se referă la necesitatea implementării unor proceduri de recrutare a personalului.
O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existență a companiei,când
nu există o a doua șansă pentru corectarea greselilor.
Criteriul principal de constituire a echipei de proiect este competența profesională în raport
cu obiectivele potrivite avute în vedere.De multe ori echipa de proiect trebuie constituită din
oameni care deja există disponibili sau care trebuie neapărat folosiți.(Sursa:Formarea și
dezvoltarea echipei,suport curs,Timisoara 2007)
 Creearea unei echipe de proiect are nevoie de timp și de răbdare,de o investiție susținută
Și o structură a procesului bine definită.Functia unei echipe este să se angajeze în rezolvarea
problemelor,sa participe la îmbunătățirea funcționării ei ca echipă și să nu creeze alte
probleme(Sursa: Formarea echipei performante în managementul de proiect,Oleg
Frunze,doctor,lector superior universitar,Academia de Administrare Publică)

3. Dezvoltarea echipei de proiect

 In stadiul formării grupului se remarcă politețea și formalismul comunicării,preocuparea
Față de ambiguitatea scopului,un lider activ. Un grup nu funcționează doar după parametrii
cognitivi implicați în realizarea sarcinilor,ci și după parametrii afectivi,socio-relaționali,astfel
conturarea asupra activității de lucru în grup.
Etapa de conflict este deseori carcaterizată de tensiune și certuri între membrii echipei
pe măsură ce încep să aprecieze dificultatea proiectului și nevoia de a compatibiliza stilul
individului cu obiceiurile celorlalți membri ai grupului. Deși este un stadiu dificil și tensiunile
sunt prezente,grupul face un progres semnificativ in definirea obiceiurilor si în a învăța să
lucreze împreună.
În stadiul cooperării grupul dezvoltă un sentiment al coeziunii,membrii grupului si-au
rezolvat multe dintre conflicte,sunt orientați mai degraba spre armonie decat spre
conflict.Astfel în următoarea fază grupul lucrează eficient,ia decizii,le implementează și
rezolvă problemele. Membrii se simt satisfăcuti de progresul pe car îl realizează grupul și îsi
înteleg punctele tari și slabe ale partenerilor și pe cele proprii si sunt orientati puternic spre
sarcină și spre ceilalti. Chiar și în acest stadiu apar neconcordanțe sau divergențe însă
echipa/grupul au amabilitatea de a se confrunta cu acestea.
 Ultima fază implică finalizarea sarcinii și dezangajarea în relații.se carcaterizează
prin dezintegrare și retragrere.independență și emoționalitate crescută.Cele mai eficiente
invervenții în această fază sunt acelea care facilitează terminarea sarcinii și care ajută la
desprinderea din proces(Sursa:Formarea si dezvoltarea echipei,suport curs.Timisoara 2007)

4. Organigrama
*Aceasta scoate mai bine în evidență ierarhiile din companie,arată cui se
subordonează anumiți angajați și cine cu cine colaborează.Această schemă trebuie să urmeze
strategia de afaceri și de resurse umane a companiei și să țină cont de structura și tipul firmei.
Organigrama se face după o analiză a activităților.a posturilor,a fluxului
operațional.Structura ar trebui să se concretizeze în urma unei decizii de bussnises precum
înființarea unei firme,modificarea obiectului principal de activitate.(Sursa: Startups.ro)
*Organigrama este structura organizatorică reprodusă,de regulă sub forma unei
scheme a unei persoane juridice,prin care se stabilesc compartimentele ei funcționale dintre
ele și raporturile ierarhice cu conducerea respectivei persoane juridice( Sursa:Dictionar
juridic)

5. Controlul costurilor
*Prin controlul costurilor se mai înțelege și procedura de limitare a costurilor și de
înbunătățire a productivității..Astfel controlul costurilor poate fi definit ca un program
sistematic și permanent de găsire și folosire a oportunităților administrației
publice,locale,menținând și chiar îmbunătățind calitatea serviciilor furnizate.Nu este vorba de
managemntul reducerii ci de protejarea performanțelor serviciilor eliminând costurile inutile
sau care pot fi evitate(Sursa: Controlul Costurilor,Manual nr.10 Seria de manuale de instruire
în domeniul managementului financiar pentru administratia publica)
*Controlul costurilor,de asemenea cunoscut sub numele de management al costurilor
sau management de limitare a costurilor,este un set larg de metode de contabilizare a
costurilor și tehnici de management cu scopul comun de a îmbunătăți eficiența costurilor de
afaceri prin reducerea costurilor,sau cel puțin prin limitarea ratei lor de
creștere.Înterprinderile utilizează metode de control al costurilor pentru a monitoriza,evalua și
de a apori eficiența pe domenii specifice cum ar fi departamente,divizii,sau linii de produse,în
cadrul operațiunilor lor(Sursa:Cognosconsulting.ro)
* Managementul costurilor unui proiect urmărește în primul rând evidențierea
resurselor financiare necesare pentru finalizarea activităților derulate în cadrul proiectului.De
asemenea,managementul costurilor proiectului,trebui să ia în considerare și efectul deciziilor
care influențează costurile de producție si de utilizare ale produsului dezvoltat.De aceea
definirea primului scop este critică,ca de altfel și identificarea cerințelor complete precum și
elaborarea unui plan solid in luarea deciziilor .Această abordare cuprinzătoare a
managemnetului costului proiectului este denumită adesea costul ciclului de viață al
produsului(Sursa:curs Managemntul proiectelor în dezvoltare de produs)
 6. Analiza de senzitivitate
*Studiază modul în care variația rezultatului unui proiect(output-ul) poate fi
atribuită,calitativ sau cantitativ,unor diverse variații ale parametrilor de intrare(imput-ul). De
asemenea,analiza de senzitivitate reprezintă punctul de plecare al analizei riscurilor unui
proiect și care trebuie luate în considerare de toate părțile implicate,fie beneficiari,finanțatori
sau chiar grupuri țintă. Analiza de senzitivitate se află deobicei printre ultimele etape de
evaluare a proiectelor de investiții,după studiul de fezabilitate.analiza tehnico-
economică,calculul cash-flow-ului(venitul net actualizat) și a ratei interne de rentabilitate
financiara(R.I.R).Punctul de plecare în cadrul analizei constă în schimbarea unui singur factor
la un momentdat pentru a vedea efectele pe care acesta le produce asupra rezultatului în
condițiile ăn care toți ceilalți factori rămân fixați la valoarea centrala sau de bază.Astfel se
poate observa în ce măsură dinamica anumitor imput-uri poate afecta rezultatul final al unui
proiect(Sursa:Financialmarket.ro)
*Analiza de senzitivitate este procesul prin care se pot analiza următoarele:
-costul estimat al unei anumite scheme tehnologice în funcșie de domeniul de variașie al unui
parametru al proiectării de proces,
-determinarea modului de variașie a unui parametru în funcție de variația altui parametru sau
a unui grup;
-furnizarea de informații importante cu privire la deciziile în proiectarea proceasului,unde
anumite variabile nu sunt cunoscute cu precizie.
*După cum am mai spus,o mare parte a variabilelor ce determină cash-flow-urile
estimate ale unui proiect se bazează pe o distribuție de probabilitate,și nu sunt cunoscute cu
certitudine.de asemenea dacă o variabilă cheie de intrare,de exemplu numărul de unități
vândute,se schimbă.valoarea actualizată netă a proiectului se va schimba. Analiza de
senzitivitate este o metodă care indică exact cu cât se va schimba VAN ca răspuns la o
modificare a unei variabile de intrare,menținând constante celelalte elemente(Sursa:revista de
statistică.ro)

7. Analiza cost beneficiu

*Este metoda cantitativă de estimare a dezirabilității unui proiect sau a unei politici
guvernamentale pe baza calculului raportului dintre costurile și beneficiile viitoare.Această
analiză se folosește pentru:
-Analiza oportunității unui proiect
-Analiza și selecția între mai multevariante de soluționare
Etapele realizării ACB(analiză cost beneficiu)
-analiza detaliată și justificarea costurilor și beneficiilor pe care le presupune o variantă de
politică publică;
-cuantificarea sau estimarea în termeni monetari a valorii costurilor și beneficiilor;
-prezentarea riscurilor și incertitudinilor care pot contribui la modificarea în timp a valorilor
estimate(Sursa: Mrdap.ro,Ciclu politicii/Analiza economica,Ana Ghinea și Dragos
Negoiță,secretariatul general al guvernului)
*Analiza cost beneficiu reprezintă un instrument de management financiar,disponibil
factorilor decizionali,cu rolul pe de o parte de a facilita fundamentarea unor decizii privind
finanțarea proiectelor de investiții,iar pe de altă parte nivelul de eficiență economică al unui
proiect.( Sursa:Model ACB reciclarea Dee,pdf)
*Rădăcinile analizei cost beneficiu datează din secolul al 19-lea,primele principii
enunțate în acest sens au fost enunțate de inginerul francez Julez Dupuit.Principiile de bază
ale analizei cost beneficiu:
-sunt luate în calcul toate costurile ți beneficiile unui proiect,nu numai cele financiare;
-se folosesc cu precădere indicatori precum valoarea prezentă netă sau rata internă de
rentabilitate,însă datele de intrare sunt diferite fată de analiza financiară;
-toate costurile și beneficiile sunt cuantificate,pentru a fi comparate între ele;
-evaluarea costurilor și beneficiilor trebuie făcută pornind de la statistici și precedente
relevante,pentru a evita pe cat posibil subiectivismul(Sursa:Analiza cost beneficiu,pdf)

8. Simulare Monte-Carlo
*Simularea deciziilor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme care
cuprind reguli de funcționare,politici și proceduri cum ar fi cele privind adoptarea
deciziilor,controlul deciziilor și politica de prețuri.Metoda Mobte-Carlo se bazează pe
utilizarea unor astfel de variabile decizionale,metoda folosește în mod necesar tehnica de
calcul,iar algoritmul metodei este prezentat în succesiunea etapelor sale
interactive(Sursa:Datasecuity.ro)
*Simularea Monte -Carlo este o metodă cantitativă care anticipează rezultatul în urma
analizei șanselor ca variabile introduse în model să se comporte într-un anumit
fel(Sursa:asecib.ase.ro)
*Termenul de Metodă Monte Carlo se utilizează pentru a desemna doua tehnici
diferite.Prima tehnică constă în evaluarea integralelor diferite prin utilizarea variabilelor
aleatori.Al doilea sens presupune înlocuirea unui fenomen real cu un experiment statistic,ce
va fi studiat cu ajurorul tehnicilor moderne de calcul(Sursa:asecib.ase.ro)

9. Publicitate
*Ansamblu de tehnici și de mijloace utilizate pentru popularizarea unui produs sau
serviciu,a unei companii,instituții sau persoane.Formele de publicitate sunt diverse: reclamă
comercială,publicitate redacțională,publicitate virtuală,mica publicitate,spoturi
publicitare,radio,tv,afișe. Pentru presa scrisă și audiovizuală privată,publicitatea este principala
sursă de venituri(Sursa:iqads.dictionar)
*Publicitatea este tehbica promoșională cea mai răspândită,multe persoane o
consideră cea mai importantă din punct de vedere al impactului. De asemenea în principal
pentru publicul larg,publicitatea este și cel mai vizibil instrument de promovare. Pe deoparte i
se recunoaște utilitatea economică și chiar socio-culturală,pe de altă parte numeroase voci
acuză publicitatea și pe creeatorii săi de imoralitate și de faptul că s-ar urmării cu orice preț
obținerea unor avantaje financiare și chiar de tip politic( Sursa:Marketing.Publicitate,pdf)
*Publicitatea este o realitate absolută a zilelor noastre. Concepută ca metodă de
informare,publicitatea a evoluat tot mai mult spre domeniul economic,iar astăzi o putem
regăsi pretutindeni. Așadar,publicitatea a ajuns să facă parte din existența noastră cotidiană.
Reclamele reprezintă un mod de discurs publicitar.Pentru ca o reclamă să aibă succes este
necesară cunoașterea publicului țintă și a nevloilor lui. Reclamele beneficiază de structuri
publicitare subtile,rafinate ce vizează percepția și emoția audienței(Sursa:Histoira.ro)

10 .Analiza SWOT
*Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială pentru înțelegerea
poziție strategice a unei organizații. Ea are ca și obiectiv de a recomanda strategiile care
asigură cea mai bună aliniere între mediul intern și mediul extern,alegerea strategiei
corecte,încât să fie adoptate punctele tari la oportunități,să reducă la minimum riscurile și să
elimine punctele slabe(Sursa:revista de statistică.ro)
*Analiza SWOT reprezintă o analiză a punctelor tari,a punctelor slabe,a
oportunităților și a amenințărilor care a fost creată și utilizată de interprinderi ca instrument
de formulare a strategiilor.Acest instrument face posibilă analizarea rapidă a punctelor
strategice cheie,precum și identificarea alternativelor strategice( Sursa:Strategvest.ro)
*Analiza SWOT este o tehnică eficientă care te poate ajta să iei decizii importante
legate de carieră cât și de viața personală. Analiza SWOT te ajută să identifici punctele tare
slabe,pe care le poți valorifica,dar și să izolezi aspectele care trebuie îmbunătățite . In felul
acesta vei avea o imagine foarte clară despre nivelul la care sti in carieră( Sursa wall-stree.ro)
S-Stregts(puncte tari)
W-Weeknesses(puncte slabe)
O-Opportunites(Oportunități)
T-Threats(Riscuri)