Sunteți pe pagina 1din 16

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

1. Premise pentru derularea proiectelor

Provenienta din medii sociale sau din domenii de specialitate diferite ale celor implicati in
proiecte conduce la perceptii diferite in ceea ce priveste acceptarea unei situatii ca fiind problematica,
deci si la o perceptie diferita asupra necesitatii derularii unui proiect.

Pentru ca un proiect sa aiba succes este necesara:

1. o conceptie comuna asupra problemei si definirea acesteia impreuna cu beneficiarul

2. clarificarea pozitiilor celor implicati si definirea clara a temei de proiect premisa


de baza

3. stabilirea modalitatilor si regulilor de colaborare cu utilizatorul pe toata durata


desfasurarii proiectului

4. accesul la informatii si asigurarea unor informatii de calitate

5. circuitul informational standardizat

6. evaluarea realista a facilitatilor

2. Organizarea procesuala a proiectelor

Derularea unui proiect necesita metode de lucru specifice, o abordare sistematica si principii
adecvate. Metodica si structura de abordare a proiectelor isi are originea in gandirea sistemica ce
permite o abordare integrata, complexa a managementului proiectelor in privinta:

- metodologiei de abordare a proiectelor in privinta fazelor si a proceselor unui proiect

- metodelor utilizate in diferite faze (de ex. de la simplu la complex)

- includerii diferitelor sisteme conexe (social, cultural, comunicational) in modul de


abordare al proiectelor

Derularea proiectelor presupune in structuri clare faze si procese reduce gradul de nesiguranta,
permite introducerea unor puncte de decizie dupa fiecare faza, un control al derularii proiectelor,
responsabilitatii clare si o alocare a bugetului de proiect mai diferentiata.

Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viata similar, adica faze de proiect
similare:

1. faza de elaborare a conceptului


2. faza de realizare

3. faza de implementare a conceptului

4. utilizarea propriu-zisa.

Etapizarea si implicit introducerea unor faze de evaluare si de decizie dupa fiecare etapa
importanta reduce riscurile si nesiguranta in cadrul ciclului de viata al proiectului.

1
Primele faze sunt cele mai importante, ele stand la baza deciziilor viitoare, deci si a alocarii de
resurse.

Pe de alta parte, etapizarea proiectelor corespunde in practica deseori responsabilitatilor si


competentelor diferite intr-o institutie. Pe de o parte exista responsabilitati legate de continutul de
specialitate pentru fiecare faza a proiectului, pe de alta parte exista necesitatea responsabilitatii
integrale a conducatorului de proiect pentru derularea intregului proiect.

La proiectele complexe, managementul unei anumite faze de proiect, deci si responsabilitatea


pentru aceasta faza, se pot regasi in diferite firme. De exemplu, pot exista responsabilitati diferite
pentru:

- faza de initiere, de studiu preliminar raspund: ordonatorul principal, organisme


internationale, firma privata

- faza de studiu principal/de detaliu raspunde: firma de specialitate, firma de consultanta

- faza de elaborare a sistemului - raspunde: firma specializata, de productie

- faza de implementare raspunde: firma specializata in calificarea personalului

- faza de intretinere a sistemului raspunde: firma specializata de servicii

Derularea proiectului are mai multe faze, fiecare caracterizandu-se prin rezultate clare care
conduc la decizii pentru urmatoarea faza.

Exemplu

In urma unei faze poate sa rezulte un studiu de fezabilitate, un desen in detaliu, un prototip.

Definirea fazelor este legata de obtinerea anumitor rezultate concrete de exemplu,


specificarea cerintelor, proiectarea unui (sub)ansamblu, constructia unui prototip.

Fiecare faza se incheie prin analiza rezultatelor propuse pentru faza respectiva precum si a
rezultatelor intregului proiect pentru a se determina daca se continua sau nu proiectul.

2.1.Faze in derularea proiectului

1. Initiativa de proiect

Provine dintr-o etapa premergatoare derularii proiectului, inca nestructurata, de percepere a


unei stari ca fiind necorespunzatoare si constituind o problema. Inca nu exista o perceptie foarte
concreta a modului de abordare a problemei sau a solutiilor.

Poate fi formulata atat de organizatia primara cat si de alti initiatori important este ca ea sa
fie acceptata de majoritatea factorilor de decizie. Obiectivul acestei faze este obtinerea unei decizii
asupra oportunitatii initierii unui proiect. In aceasta faza este necesara o analiza sumara a problemei,
cu explicitarea obiectivelor. Rezultatul este un ordin de proiect, din care reies obiectivul general al
proiectului, importanta si tema proiectului precum si responsabilitatile si resursele alocate proiectului.

Ordinul de proiect/executie. Toate fazele unui proiect sunt dirijate si coordonate pe baza
ordinului de proiect. Pentru fiecare faza in parte, pentru fiecare proiect, cat si pentru fiecare persoana
implicata este necesar ordinul de proiect. Astfel, atat beneficiarul cat si executantul au o baza clara,
acceptata de parteneri, prin care isi asuma responsabilitatea deciziilor in privinta resurselor,

2
termenelor, bugetelor. Ordinul de demarare a proiectului trebuie sa cuprinda toate datele necesare
derularii proiectului, iar continutul trebuie sa fie asumate de toate partile implicate.

2. Elaborarea conceptului

Studiul preliminar are ca scop evaluarea cu costuri reduse a oportunitatii proiectului. In studiul
preliminar se pun bazele desfasurarii in bune conditii si in directia dorita a intregului proiect. Astfel se
analizeaza toate informatiile cu privire la proiect si la sarcina de proiect. Obiectivele de proiect vor fi
clar precizate, se stabilesc domeniile care trebuie abordate si rezultatele care trebuie livrate, se
stabilesc solutiile alternative si posibilitatile de realizare din punct de vedere economic, politic, social
etc. In aceasta faza se va verifica fezabilitatea proiectului, limitele sistemului trebuie sa fie stabilite cat
mai corect, iar analiza mediului trebuie sa fie cat mai cuprinzatoare, evitandu-se eventualele riscuri ce
pot sa apara, se va trece la o planificare globala a proiectului (organizare, termene, resurse, metode).
Rezultatul acestei faze trebuie sa fie o propunere pentru derularea proiectului, care sa stea la baza
deciziei pentru continuarea acesteia. Studiul preliminar sta la baza deciziei pentru continuarea sau
intreruperea proiectului.

Dupa studiul preliminar urmeaza faza studiului principal. In aceasta faza are loc elaborarea
unui concept detaliat, concret si cu variante, care sa permita o fundamentare cat mai profunda a
deciziilor in privinta functionalitatii, utilitatii si rentabilitatii solutiei propuse in proiect. Rezultatul
acestei faze trebuie sa fie un concept complex care sta la baza definirii de proiecte in detaliu,
producerea solutiei, elaborarea conceptului final, luarea deciziilor investitionale etc. In aceasta faza are
loc detalierea proiectului, stabilirea interfetelor acestora cu ambientul proiectului general, stabilirea
cerintelor calitative si speciale ale utilizatorului, alegerea variantei celei mai potrivite din punct de
vedere al fezabilitatii, stabilirea prioritatilor etc.

In faza studiului de detaliu se elaboreaza concepte si studii de detaliu pentru conceptul


general. Obiectivul acestei faze este concretizarea solutiilor de detaliu prin procedee de pretestare, de
construire de prototipuri, se elaboreaza conceptul de implementare.

3. Realizarea conceptului/elaborarea sistemului

Faza de elaborare a conceptului/sistemului finalizeaza si concretizeaza toate celelalte faze. Are


loc transpunerea conceptelor in solutii si sisteme concrete de durata, elaborarea documentatiei
aferente, stabilirea structurilor si reglementarilor organizatorice necesare pentru noua solutie, etc.
Rezultatul acestei faze este o solutie, un sistem sau un produs finit.

4. Implementarea relevanta practica a derularii unui proiect in etape

La proiectele simple, faza de implementare este scurta si se reduce la implementarea propriu-


zisa a noii solutii. In cazul proiectelor complexe, aceasta faza trebuie bine pregatita. Trebuie elaborat
un concept de implementare, utilizatorii noilor solutii trebuie informati si calificati, trebuie elaborat un
plan de sustinere a solutiei. Documentatia trebuie sa fie la indemana si pe intelesul utilizatorului.
Documentatia va fi predata utilizatorilor, iar structura organizatorica de proiect, respectiv, echipa de
proiect, va fi dizolvata.

Relevanta practica a derularii unui proiect in etape

Demersul etapizat reduce riscurile economice si organizatorice ale unui proiect. El este cu atat
mai recomandabil cu cat indeplineste mai bine urmatoarele conditii:

- sa urmareasca indeplinirea obiectivelor in conditii optime

3
- sa tina cont de restrictiile practice existente

- sa permita abordarea complexitatii intr-un mod standardizat

2.2.Procese in derularea proiectelor

In abordarea sistemica, procesele sunt o caracteristica pentru derularea proiectelor. Ele sunt
legate intre ele prin intrari/iesiri. Intrarile sunt reprezentate de documente/informatii pe baza carora
se va actiona iar iesirile, de documente/informatii care descriu rezultatul procesului.

Un proces reprezinta o suma de actiuni, de secvente care au o finalizare concreta, respectiv


duc la un rezultat concret.

Proiectele sunt alcatuite dintr-un ansamblu de proiecte. In cadrul proiectelor, sau fazelor de
proiect avem urmatoarele procese:

- procese de initializare asigura premisele derularii tuturor activitatilor de viitor. Iesirile


din aceste procese constituie intrari in procesele de planificare

- procese de planificare sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui


proiect. In cadrul proceselor au loc mai multe subprocese: definirea activitatilor, definirea
secventei de activitati, planificarea resurselor, estimarea duratei activitatilor, estimarea
costurilor, intocmirea planului detaliat cuprinzand termene, costuri, resurse. Planificarea
reprezinta un proces de baza in cadrul derularii proiectelor. In fiecare faza a unui proiect
are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de planificare). El este identic pentru
fiecare faza in parte si cuprinde:

o prelevarea si analiza informatiilor are menirea de a asigura o imagine cat mai


cuprinzatoare asupra situatiei de la care se pleaca precum si asupra tendintelor de
dezvoltare din domeniu. Se aplica tehnici de genul: chestionar, observatia
structurata, notarea individuala, studiul documentelor, evaluari.

o evaluarea/diagnosticarea are ca scop relevarea punctelor tari si a punctelor


slabe ale solutiei propuse, detectarea sanselor si a riscurilor

o elaborarea solutiei are in vedere elaborarea de alternative pentru a ajunge prin


comparatia avantajelor si dezavatajelor la o decizie cat mai rationala. Este un
proces creator ce depinde de membrii echipei de proiect.

o evaluarea solutiei are ca scop alegerea solutiei care corespunde cel mai bine
obiectivelor propuse si scopului urmarit; depinde de sistemul de valori al celor
implicati.

o luarea deciziei

- procese de controlling se deruleaza in paralel cu procesul de planificare, executie si


incheiere. Vizeaza toate aspectele legate de obtinerea performantelor dorite, de
respectarea termenelor si a costurilor, deci, luarea acelor masuri care permit punerea in
practica a planului de proiect. Evaluarea si diagnoza rezultatelor se face dupa urmatorul
model:

o analiza si descrierea situatiei

o compararea obiectivelor planificate cu cele realizate

4
o stabilirea si prezentarea neconcordantelor, abrevierilor

o stabilirea motivelor care au condus la nerealizarea obiectivelor

o concluzii si imbunatatirea situatiei.

- procese de executie are in vedere punerea in practica a tuturor masurilor planificate.


Pentru aceasta se deruleaza mai multe subproiecte ajutatoare: distributia informatiei,
dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitatilor, selectia resurselor, administrarea
contractului, asigurarea calitatii, acoperirea integrala a obiectivelor. Se deruleaza prin
personalul de proiect.

- procese de incheiere vizeaza predarea rezultatelor beneficiarului cat si incheierea


administrativa a proiectului. Postanaliza derularii proiectului este o componenta care
capata importanta din ce in ce mai mare. Indiferent de modul in care se incheie un proiect
si de cauzele care duc la terminarea, managerul de proiect trebuie sa clarifice situatia, sa
reorienteze echipa catre alte activitati si sa asigure documentatia adecvata intregului
proiect. Se va parcurge deci un proces de incheiere pentru clarificarea interna a situatiei si
fata de beneficiar.

Organizarea structurala a proiectelor

In functie de masura competentelor repartizate, rezulta trei tipuri organizatorice de baza


distincte in structura organizatorica a proiectelor.

1. Coordonarea proiectelor

In cazul coordonarii proiectelor este vorba despre o forma redusa a managementului


proiectelor. Coordonarea proiectului se face de catre managerul de proiect/coordonatorul de proiect,
de cele mai multe ori subordonat conducerii institutiei, datorita importantei strategice a proiectelor.

Avantaje

- membrii echipei provin direct din structura organizatorica primara, lineara

- dispunerea personalului este relativ simpla, flexibila, deoarece, in functie de necesitati,


angajatii pot fi dislocati din structura organizatorica primara, dupa incheierea proiectului
acestia revenind direct pe posturile initiale

- coordonatorul de proiect poate sa ia decizii obiective, neavand interese nemijlocite in


proiect

- informarea managerilor din departamentele din organizatia primara este simpla; ei dispun
de informatiile nemijlocite ale echipei de proiect.

Dezavantaje

- fiecare decizie trebuie discutata amanuntit cu factorii de decizie din structura


organizatorica primara

- exista tendinta de a nu se lua in serios responsabilitatea indeplinirii sarcinilor impuse de


proiect, iar lupta pentru resursele reduse poate fi acerba

- in afara de conducatorul de proiect, nimeni nu pare sa isi asume raspunderea

5
- de multe ori conducatorul de proiect este izolat, neavand propriul sau aparat administrativ

Modelul de coordonare a proiectelor se justifica numai cand se deruleaza proiecte de


dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane intr-un timp clar stabilit. Ea este adecvata pentru
organizatii mici si mijlocii care nu pot sustine un management al proiectelor costisitor pe termen lung.

2. Organizarea matriceala de proiect

Managementul proiectelor ca structura matriceala a proiectelor este o combinatie intre


coordonarea de proiect si o structura organizatorica independenta a managementului proiectelor. In
functie de aspectele abordate de proiect, competentele sunt exercitate atat de catre conducatorul de
proiect cat si de conducerea din structura organizatorica primara.

Avantaje

- atat conducatorul cat si echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele proiectului

- competentele de decizie si responsabilitatea pentru proiect se afla in mainile


conducatorului de proiect

- personalul implicat poate fi utilizat in mod flexibil

- reintegrarea in unitatea organizatorica initiala a membrilor de echipa este simpla

- coordonarea in functie de obiectivele urmarite a intereselor legate de proiect si a


intereselor unitatii organizatorice primare este simpla

Dezavantaje

- deseori apar conflicte de competente si de resurse intre conducatorul de proiect si


conducatorii departamentelor din organizatia primara, mai ales atunci cand se suprapun
mai multe proiecte

- atat personalul de conducere cat si din directii cat si membrii echipelor de proiect devin
nesiguri

Aceasta forma de organizare este cel mai des intalnita in practica datorita faptului ca in
general resursele pentru munca de proiect intr-o organizatie sunt limitate. Este insa cea mai dificila
forma de organizare, datorita conflictelor care apar intre organizatia primara ierarhica si organizatia
secundara de proiect, bazata pe experienta muncii in echipa, deci conflicte intre doua culturi diametral
opuse. Ea functioneaza numai daca sunt stabilite reguli clare pentru situatiile de criza si daca
problemele si conflictele sunt tematizate si discutate.

3. Organizarea de proiect

Organizarea managementului proiectelor ca unitate organizatorica independenta implica o


structura organizatorica secundara cu totul independenta. Atat conducatorul cat si membrii echipei de
proiect fac pate din organizatia secundara. Organizatia primara nu intervine decat la cerere. Pentru
rezolvarea unor aspecte de stricta specialitate.

Avantaje

- conducatorul de proiect are competente depline, este o forma eficienta de organizare pentru
proiectele de anvergura

6
- permite reactii rapide la schimbari si perturbatii

- se realizeaza o identificare mare a membrilor echipei de proiect cu proiectele in sine si cu


obiectivele propuse

- nu apar conflicte de competenta, durata derularii proiectelor este mai scurta

Dezavantaje

- costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari

- noua structura trebuie sa se rodeze inainte de a deveni eficienta, flexibilitatea echipei de


proiect este redusa, specialistii folositi temporar trebuie recrutati din organizarea primara

- recrutarea membrilor echipei de proiect si reintegrarea lor poate deveni mai dificila datorita
perspectivelor de cariera redusa in cadrul proiectelor

- implementarea rezultatelor de proiect poate crea probleme de acceptanta in organizatia


primara.

Managementul proiectelor ca unitate organizatorica independenta este o forma de organizare


adecvata pentru proiecte mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangenta foarte
mare cu organizatia primara.

4. Managementul proiectelor ca structura multi-proiect

Managementul proiectelor ca unitate organizatorica de tip structura multi-proiect este o


varianta a organizarii proiectelor matriceale si este necesara atunci cand se desfasoara simultan mai
multe proiecte.

Avantajele sunt similare cu managementul proiectelor in structura matriceala.

Dezavantajele apar din structura complexa:

- resurse limitate si deci o alocare a acestora care se resimte ca fiind insuficienta, ceea ce duce
la discutii

Este necesara stabilirea clara a prioritatilor si alocarea resurselor.

Managementul proiectelor in structura multi-proiect este o forma organizatorica complexa de


derulare a mai multor proiecte concomitent, precum si pentru derularea proiectelor in colaborare cu
parteneri externi.

4. Structura organizatorica interna a unui proiect

Un proiect implica atat implicarea unor persoane individuale cat si a unor


organizatii/institutii/intreprinderi. Cunoasterea tuturor celor implicati este importanta, deoarece
acestia pot influenta pozitiv sau negativ derularea proiectului, in functie de pozitia acestora relativ la
proiect.

O categorie importanta o constituie partile implicate direct, din care fac parte in principal cei
care comanda proiectul, beneficiarii proiectului si cei care deruleaza proiectul.

7
Structura organizatorica interna de proiect cuprinde astfel, toate partile implicate direct
decizional, operational sau consultativ in proiect. Ea este stabilita pentru fiecare proiect in mod
individual.

Sponsorul

Este institutia, firma sau persoana care finanteaza proiectul. De cele mai multe ori sponsorul
este chiar beneficiarul proiectului. Exista insa si proiecte care sunt finantate de organismele
internationale, de institutii de stat, in cadrul unor programe de reorientare sau de reforma. Acestia
sunt interesati de rezultatele proiectului si stabilesc de comun acord cu beneficiarul obiectivele care
trebuie atinse.

Promotorul proiectului

Este o persoana care apartine unui nivel ierarhic superior, o persoana externa cu renume sau o
institutie, care asigura proiectului o imagine pozitiva si il sustine in situatii de criza.

Comitetul de coordonare a proiectului

Este un for decizional. El decide asupra etapelor de proiect, subproiectelor, structurilor


organizatorice si de personal, asupra necesitatii consilierii echipei de proiect de catre comisia de
consultanta; supervizeaza indeplinirea obiectivelor si planul propus; decide asupra alocarii bugetelor
planificate si asupra mijloacelor financiare suplimentare. Reprezinta conducerea institutiei, beneficiarii
si toti factorii relevanti, fiind persoane cu putere de decizie.

Comisia de consultanta

Este formata din specialisti. Acorda sprijin conducatorului de proiect pe probleme de stricta
specialitate si intervine ori de cate ori este necesara o decizie de specialitate sau ori de cate ori i se
cere sprijinul de catre conducatorul de proiect.

Conducerea directiei de specialitate

Nu este direct implicata in proiect. Directia de specialitate este reprezentata direct de angajatii
acesteia, angajati delegati in echipa de proiect. conducerea directiei de specialitate trebuie sa sustina
atat proiectul cat si pe membrii delegati in echipa de proiect.

Membrii functionali din proiect

In cadrul proiectului pot fi inclusi si membrii din cadrul departamentului personal,


reprezentanti ai sindicatelor, reprezentanti ai domeniului juridic. Ei au urmatoarele functii: functii
consultative, de decizie in domeniul de specialitate, de reprezentare a intereselor unor grupuri, de
consultanta legislativa etc.

Reprezentantii beneficiarului

Succesul unui proiect depinde in totalitate de gradul de acceptare al beneficiarului si


utilizatorului. Implicarea acestora din timp in proiect si asumarea unor responsabilitati distincte de
catre acestia conduce la ridicarea gradului de acceptare a proiectului.

8
Conducatorul de proiect/managerul de proiect

Conducatorul de proiect raspunde de indeplinirea obiectivelor, de respectarea termenelor de


proiect, inclusiv de persoanele implicate si de resursele alocate in asa fel incat rezultatele muncii de
proiect sa fie optime.

Managerul de proiect raspunde de planificare, de evaluare/diagnoza, de informare si


documentare, de supravegherea si realizarea proiectelor. El are functia de coordonare si conducere a
membrilor echipei de proiect.

De personalitatea conducatorului de proiect si de calificarea sa depinde in mare parte succesul


proiectului. El este cel care pastreaza contactul cu sponsorul si cu beneficiarul proiectului.

Pentru obtinerea unor rezultate cat mai performante, conducatorul de proiect trebuie sa
imbine urmatoarele competente:

Competente metodice

- experienta in domeniul managementului proiectelor

- aptitudini organizatorice

- gandire strategica

- concentrare pe esential

- aptitudini didactice

- experienta in activitatea pe baza de proiecte

Competente de specialitate

- cunoasterea aprofundata a specificului intreprinderii si a unui domeniu de


specialitate

- cunostinte generale despre continutul specific al proiectului

Competente ale personalitatii

- maturitate si stabilitate psihica

- capacitatea de a se impune

- conduita corecta

- deschidere spre nou

- rezistenta la stres

- rezistenta la frustrari

- creativitate si iscusinta in solutionarea problemelor

9
Competente sociale

- experienta si capacitate de conducere, de motivare a angajatilor si de delegare de


competente

- experienta si aptitudini pentru munca in echipa

- capacitate de solutionare a conflictelor

Competente comunicationale

- experienta si aptitudini de negociere si comunicare

- siguranta in prezentare

- aptitudini de exprimare verbala si in scris

Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii, care se creeaza doar pe durata existentei
proiectului, denumita 'consortiu'. Performanta consortiului se masoara in functie de capacitatea lui de
adaptare la realizarea obiectivelor proiectului. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente
profesionale in domeniul problematicii obiectivelor de abordat.

Consortiul se caracterizeaza prin flexibilitate si adaptabilitate ce permit permanent regruparea


si recombinarea resurselor umane, fizice si informationale in vederea realizarii obiectivelor. Proiectele
constituie modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor in schimbare.

In cazul in care proiectul se desfasoara intr-o singura societate/organizatie, aceasta trebuie sa


aiba capacitatea de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale
operationale si strategice.

Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala in care membrii ei rezolva o
problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu a oamenilor si a
resurselor.

4.1.ECHIPA DE PROIECT

Membrii echipei de proiect sunt selectionati in functie de sarcina de proiect. Ei provin din
diferite domenii de specialitate. Ei sunt, in functie de modul de organizare al managementului
proiectelor direct subordonati fie conducatorului de proiect. Fie cadrelor de conducere din directia de
unde provin. Membrii echipei de proiect trebuie sa fie motivati si implicati in proiect pentru a obtine
rezultate performante. Pe langa competentele lor de specialitate, ei trebuie sa aiba aptitudini pentru
munca in echipa, competente comunicationale deosebite si sa fie creativi, datorita sarcinilor de
proiect, sa aiba o personalitate puternica pentru a-si sustine punctele de vedere si in situatii
conflictuale, dar si sa accepte compromisul in cadrul principiului solidaritatii decizionale.

Secretariatul proiectului

Secretariatul proiectului ocupa o parte centrala in organizarea unui proiect. Secretariatul este
direct subordonat managerului de proiect sau, in cazul in cazul in care acesta exista, compartimentului
de urmarire a derularii proiectului.

10
Prin secretariat se intelege atat spatiul fizic ocupat, dotarea tehnica PC, telefon, fax,
copiator, cat si personalul de secretariat.

Secretariatul reprezinta centrul de comunicatii al proiectului. De aceea, organizarea spatiului


si dotarea acestuia, precum si calitatea personalului au o importanta deosebita.

Existenta unui secretariat eficient degreveaza membrii echipei de proiect de aceste activitati,
permitandu-le sa se concentreze asupra activitatilor de specialitate.

Secretariatul de proiect are urmatoarele sarcini generale:

- administrarea centralizata a documentelor

- urmarirea centralizata a costurilor

- elaborarea rapoartelor

Totodata secretariatul are si sarcini specifice:

- managementul comunicatiei si al documentelor de proiect (stabilirea si organizarea intalnirilor,


pastrarea si arhivarea de documente, organizarea de intruniri si prezentari);

- managementul bugetelor (urmarirea si evidenta cheltuielilor)

- activitate de birotica (dactilografie, copiere documente etc.)

- asigurarea asistentei tehnice pentru conducatorul si echipa de proiect (asistenta la elaborarea si


pregatirea materialelor pentru sedinte, pregatirea de rapoarte)

- alte activitati de secretariat curente.

5.Sarcini de conducere in derularea proiectelor

Conducerea unei echipe de proiect este una dintre cele mai dificile sarcini in munca de proiect.
Relatiile dintre conducatorul de proiect si membrii echipei, relatiile dintre membrii echipei si relatiile
echipei de proiect cu celelalte persoane implicate, decid asupra realizarii cu succes a obiectivelor
proiectului.

Conducatorul de proiect are sarcina de conducere a echipei in vederea realizarii sarcinilor de


proiect. El trebuie sa planifice proiectul, sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze activitatile
echipei de proiect. El are in acelasi timp functie de moderator si motivator al echipei de proiect si
asigura o comunicare performanta.

Managerul de proiect are la dispozitie urmatoarele resurse:

- bani

- personal

- echipamente

11
- facilitati

- materiale

- informatie/tehnologie

Managerul de proiect are pe langa functiile specifice de proiect si functii generale de


conducere. In functie de membrii echipei de proiect si de mediul in care isi desfasoara activitatea,
managerul de proiect va adopta un stil de conducere specific. Pentru a-si gasi stilul de conducere
adecvat si a constientiza consecintele acestuia managerul de proiect trebuie sa cunoasca
particularitatile persoanelor implicate, simpatiile si antipatiile, experientele, atitudinile, si interesele
personale diferite care duc la conflict, sa fie un bun cunoscator al membrilor echipei, sa dezamorseze
conflictele si frustrarile existente si sa motiveze echipa.

Sarcina de proiect are si ea o influenta importanta asupra selectionarii si calificarii


membrilor de proiect, asupra profilului acestora.

Mediul ambiant este de multe ori hotarator pentru succesul sau insuccesul proiectelor.
Datorita caracterului de noutate a rezultatelor de proiect, mai ales in faza de implementare, apar
conflicte si atitudini de refuz din partea celor vizati, pe care conducatorul de proiect trebuie sa le aiba
in vedere pe parcursul derularii proiectului.

Fata de munca de conducere obisnuita, conducerea echipei de proiect are cateva


particularitati:

- membrii echipei de proiect nu sunt de obicei direct subordonati conducatorului de proiect, deci
conducatorul de proiect nu are competente decizionale in problemele de personal

- membrii echipei de proiect sunt specialisti in domeniile lor de activitate. Din acest punct de
vedere sunt superiori managerului de proiect

- de asemenea, o parte din membrii echipei de proiect pot fi ierarhic superiori managerului de
proiect. Aceasta situatie poate genera conflicte

- membrii echipei de proiect fiind puternic ancorati in activitatea primara, de specialitate, sunt
exponentii intereselor directiilor de specialitate din care provin

- munca de proiect este o munca pe termen limitat, deci membrii echipei de proiect nu se vor
implica, decat intr-o masura mai mica in proiect.

In practica organizatiilor se cunosc multe variante ale stilului de conducere.

Stilul de conducere adecvat este intotdeauna cel adaptat situatiei si persoanei care este
condusa. Performanta managerului de proiect se masoara in

primul rand in functie de realizarea obiectivelor. De aceea, el trebuie sa decida ce stil de conducere
duce cel mai adecvat la indeplinirea sarcinilor.

12
L
ibertatea de decizie a

persoanei de conducere a managementului

Libertatea de decizie a echipei


autoritar patriarhal consultativ cooperativ participativ democratic
Persoana de Persoana dePersoana dePersoana deEchipa faceEchipa decide
conducere conducere conducere conducere propuneri, dupa ce s-au
decide totul decide totul;decide; seinformeaza persoana destabilit limitele
incearca saconsulta, inainteechipa, echipaconducere sedecizionale;
convinga de luareaisi spunedecide in privintapersoana de
angajatii inaintedeciziilor, cupunctul depropunerilor si oconducere este
de luareaangajatii vedere inaintealege pe cea maicoordonator
deciziilor de luareabuna
deciziei

Stilul de conducere (Staehle)

6. Conducerea si formarea echipei de proiect

Sunt putine proiectele in care o singura persoana deruleaza intreaga activitate. Prin stabilirea
unei echipe de proiect pentru rezolvarea unei anumite sarcini se doreste depasirea neajunsurilor
organizatiei primare, care nu permite rezolvarea interdisciplinara a unor sarcini de proiect decat intr-o
masura redusa. De aceea se constituie o echipa, care sub conducerea managerului de proiect,
indeplineste obiectivele stabilite. Principiul de baza care sta la baza lucrului in echipa este: efortul
colectiv al unui grup duce la un efect superior celui obtinut prin insumarea efectelor pe care le-ar
obtine fiecare membru lucrand separat.

Echipa are un ciclu de viata asemanator cu cel al proiectului:

- formarea echipei

- derularea activitatii

- modificarea componentei echipei in functie de fazele de proiect si sarcinile de lucru

- dizolvarea echipei.

La alegerea membrilor echipei se vor avea in vedere urmatoarele criterii principale:

Criterii de specialitate

Fiecare membru al echipei trebuie sa fie profesional capabil sa rezolve problemele de


specialitate in cadrul proiectelor.

13
Criterii social-integrative

Membrii echipei trebuie sa fie capabili sa lucreze in echipe. Aceasta presupune deschidere,
respect, toleranta fata de persoanele implicate in munca de echipa si fata de ideile si pozitiile
acestora; presupune comunicativitate si receptivitate, suportarea conflictelor si frustrarilor, acceptarea
si compromisul.

Criterii de marketing

Membrii echipei trebuie sa sustina pe de o parte organizatia din care provin, iar pe de alta
parte, trebuie sa fie cei mai ferventi sustinatori ai proiectului in afara echipei. Ei trebuie sa dezvolte un
dialog permanent cu mediul ambiant, astfel incat rezultatele proiectului sa fie intelese si sa aiba o
sustinere larga.

Criteriul timp

Membrii echipei de proiect trebuie sa aiba suficient timp la dispozitie pentru munca de proiect.
indiferent de marimea proiectului trebuie stabilit clar cat timp ii este necesar fiecarui membru al
echipei in parte pentru implicarea sa in munca de proiect.

Criteriul flexibilitate

Diversele faze de proiect pot implica aptitudini si cunostinte diferite din partea membrilor
echipei de proiect. ei trebuie sa fie suficient de flexibili, pentru a prelua sarcini de proiect care nu sunt
neaparat de stricta specialitate.

Pentru a avea o baza de pornire si pentru a obtine rezultatele optime de la fiecare participant
in derularea proiectului este necesar ca, pe langa stabilirea responsabilitatilor acestora, sa se
defineasca clar si competentele pe care le are fiecare in cadrul proiectului.

7. Marketing de proiect si asigurarea calitatii

Succesul unui proiect depinde in mare masura de felul cum a fost vandut opiniei publice si
publicului de specialitate atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei. Prin marketing de proiect se
inteleg toate masurile care conduc la acceptarea si intelegerea proiectului. orice demers de marketing
trebuie sa se orienteze spre piata si spre clientele specifica in cazul proiectelor existand o clientele
interna (cei implicati, institutia si angajatii ei) si una externa (publicul de specialitate, organe de
control etc.)

Responsabilitatea pentru marketingul de proiect o poarta atat conducatorul de proiect cat si


personalul de proiect. pentru proiectele mari se impune o echipa de marketing specializata.

In sens larg, marketing de proiect inseamna munca de proiect orientata spre piata si spre
client deci un dialog permanent cu acesta.

In sens restrans, marketingul de proiect are in vedere masurile de marketing propuse de


exemplu: masuri de prezentare a proiectului opiniei publice.

Toate masurile au scopul de a crea un climat favorabil pentru proiect si pentru efectele
acestuia sau sa previna opinia publica in privinta aspectelor negative, oferind si solutii.

14
Asigurarea calitatii

Derularea proiectelor are in vedere intotdeauna realizarea obiectivelor propuse. Cu cat gradul
de indeplinire a obiectivelor este mai mare, cu atat si nivelul calitativ este mai ridicat. Obiectivele de
sistem se refera la cerintele privind solutiile elaborate. Aspectele care conduc la un nivel calitativ
ridicat sunt cele care tin de cerintele de sistem si cerintele de procedura.

Cerintele de sistem reflecta utilitatea si gradul de indeplinire a cerintelor sistemului:

- Functionalitatea este indeplinita?

- Solutia este conforma cu cerintele utilizatorului?

- Indeplinirea cerintelor s-a realizat complet?

- Integritatea

- Modularitatea

- Compatibilitatea

Cerintele de procedura in privinta asigurarii calitatii se refera la indeplinirea tuturor cerintelor


privind derularea proiectului (respectarea termenelor, informarea in cadrul proiectelor etc.). Aici apar
aspecte de calitate care tin de cultura si de mentalitatea celor implicati

8. Managementul riscului

In derularea oricarui proiect exista riscul neindeplinirii totale sau partiale a obiectivelor impuse
de sponsor/beneficiar. Aceste riscuri deriva, de regula, din conditiile contractului. Cel mai frecvent,
riscurile se concretizeaza prin nerespectarea termenelor, depasirea bugetului aprobat sau prin
neincadrarea in parametrii de performanta si calitate impusi.

In aceste conditii managerul de proiect va trebui sa identifice riscurile posibile si sa-si


stabileasca o strategie de minimizare a efectelor lor, in caz de aparitie.

Intregul proiect poate prezenta un risc din punct de vedere al timpului atunci cand exista
subproiecte ce au termene critice, in astfel de cazuri trebuie acordata o importanta deosebita urmaririi
si conducerii acelor subproiecte, precum si detectarii influentelor reciproce intre subproiecte.

O alta sursa de risc de timp apare in cazul proiectelor care au o durata lunga de derulare.
Structura organizatorica stabilita pentru derularea proiectului s-ar putea sa nu mai fie viabila dupa o
perioada.

Costurile necesare derularii unui proiect au un caracter diferentiat. Ele se refera la toate
cheltuielile necesare obtinerii rezultatului dorit. In cazul unei derulari defectuoase a proiectului apare
riscul depasirii bugetului prevazut. De multe ori, depasirea costurilor poate fi cauzata de o penalizare,
stabilita prin contract, ca urmare a depasirii unor termene.

In unele proiecte pot sa apara situatii in care solutia adoptata sa nu satisfaca exigentele
beneficiarului. De cele mai multe ori, criteriile de calitate sunt specificate in contract.

Riscul este masura probabilitatii si a consecintelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului. El


are intotdeauna asociat un cost.

15
In general, riscul implica notiunea de incertitudine si are trei componente primare:

- un eveniment (o modificare nedorita)

- probabilitatea aparitiei acelui eveniment

- impactul/efectul acelui eveniment asupra proiectului

Numim evenimentele ale caror efecte sunt pozitive oportunitati, iar cele ale caror efecte sunt
negative, riscuri.

Evaluarea, minimizarea efectelor riscurilor, deci managementul riscului, constituie sarcina


managerului de proiect.

Indiferent de profilul managementului de proiect, este important ca, odata diferentiat un risc,
sa se elaboreze scenarii alternative care sa prevada activitatile ce trebuie derulate in cazul aparitiei
sau in absenta aparitiei evenimentului nedorit. Pentru alternative aparitiei evenimentului, criteriul care
sta la baza elaborarii scenariului il constituie diminuarea efectelor negative cauzate de eveniment.

Nu exista retete pentru managementul riscului. Managerul de proiect se bazeaza pe propria


judecata, pe informatiile pe care le detine si pe instrumentele generale de management. Acuratetea
informatiilor, gradul lor de prelucrare precum si rapiditatea cu care sunt puse la dispozitia factorilor de
decizie favorizeaza un management eficient al riscului.

16