Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Provenienta din medii sociale sau din domenii de specialitate diferite ale celor implicati in
proiecte conduce la perceptii diferite in ceea ce priveste acceptarea unei situatii ca fiind problematica,
deci si la o perceptie diferita asupra necesitatii derularii unui proiect.
Derularea unui proiect necesita metode de lucru specifice, o abordare sistematica si principii
adecvate. Metodica si structura de abordare a proiectelor isi are originea in gandirea sistemica ce
permite o abordare integrata, complexa a managementului proiectelor in privinta:
Derularea proiectelor presupune in structuri clare faze si procese reduce gradul de nesiguranta,
permite introducerea unor puncte de decizie dupa fiecare faza, un control al derularii proiectelor,
responsabilitatii clare si o alocare a bugetului de proiect mai diferentiata.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viata similar, adica faze de proiect
similare:
4. utilizarea propriu-zisa.
Etapizarea si implicit introducerea unor faze de evaluare si de decizie dupa fiecare etapa
importanta reduce riscurile si nesiguranta in cadrul ciclului de viata al proiectului.
1
Primele faze sunt cele mai importante, ele stand la baza deciziilor viitoare, deci si a alocarii de
resurse.
Derularea proiectului are mai multe faze, fiecare caracterizandu-se prin rezultate clare care
conduc la decizii pentru urmatoarea faza.
Exemplu
In urma unei faze poate sa rezulte un studiu de fezabilitate, un desen in detaliu, un prototip.
Fiecare faza se incheie prin analiza rezultatelor propuse pentru faza respectiva precum si a
rezultatelor intregului proiect pentru a se determina daca se continua sau nu proiectul.
1. Initiativa de proiect
Poate fi formulata atat de organizatia primara cat si de alti initiatori important este ca ea sa
fie acceptata de majoritatea factorilor de decizie. Obiectivul acestei faze este obtinerea unei decizii
asupra oportunitatii initierii unui proiect. In aceasta faza este necesara o analiza sumara a problemei,
cu explicitarea obiectivelor. Rezultatul este un ordin de proiect, din care reies obiectivul general al
proiectului, importanta si tema proiectului precum si responsabilitatile si resursele alocate proiectului.
Ordinul de proiect/executie. Toate fazele unui proiect sunt dirijate si coordonate pe baza
ordinului de proiect. Pentru fiecare faza in parte, pentru fiecare proiect, cat si pentru fiecare persoana
implicata este necesar ordinul de proiect. Astfel, atat beneficiarul cat si executantul au o baza clara,
acceptata de parteneri, prin care isi asuma responsabilitatea deciziilor in privinta resurselor,
2
termenelor, bugetelor. Ordinul de demarare a proiectului trebuie sa cuprinda toate datele necesare
derularii proiectului, iar continutul trebuie sa fie asumate de toate partile implicate.
2. Elaborarea conceptului
Studiul preliminar are ca scop evaluarea cu costuri reduse a oportunitatii proiectului. In studiul
preliminar se pun bazele desfasurarii in bune conditii si in directia dorita a intregului proiect. Astfel se
analizeaza toate informatiile cu privire la proiect si la sarcina de proiect. Obiectivele de proiect vor fi
clar precizate, se stabilesc domeniile care trebuie abordate si rezultatele care trebuie livrate, se
stabilesc solutiile alternative si posibilitatile de realizare din punct de vedere economic, politic, social
etc. In aceasta faza se va verifica fezabilitatea proiectului, limitele sistemului trebuie sa fie stabilite cat
mai corect, iar analiza mediului trebuie sa fie cat mai cuprinzatoare, evitandu-se eventualele riscuri ce
pot sa apara, se va trece la o planificare globala a proiectului (organizare, termene, resurse, metode).
Rezultatul acestei faze trebuie sa fie o propunere pentru derularea proiectului, care sa stea la baza
deciziei pentru continuarea acesteia. Studiul preliminar sta la baza deciziei pentru continuarea sau
intreruperea proiectului.
Dupa studiul preliminar urmeaza faza studiului principal. In aceasta faza are loc elaborarea
unui concept detaliat, concret si cu variante, care sa permita o fundamentare cat mai profunda a
deciziilor in privinta functionalitatii, utilitatii si rentabilitatii solutiei propuse in proiect. Rezultatul
acestei faze trebuie sa fie un concept complex care sta la baza definirii de proiecte in detaliu,
producerea solutiei, elaborarea conceptului final, luarea deciziilor investitionale etc. In aceasta faza are
loc detalierea proiectului, stabilirea interfetelor acestora cu ambientul proiectului general, stabilirea
cerintelor calitative si speciale ale utilizatorului, alegerea variantei celei mai potrivite din punct de
vedere al fezabilitatii, stabilirea prioritatilor etc.
Demersul etapizat reduce riscurile economice si organizatorice ale unui proiect. El este cu atat
mai recomandabil cu cat indeplineste mai bine urmatoarele conditii:
3
- sa tina cont de restrictiile practice existente
In abordarea sistemica, procesele sunt o caracteristica pentru derularea proiectelor. Ele sunt
legate intre ele prin intrari/iesiri. Intrarile sunt reprezentate de documente/informatii pe baza carora
se va actiona iar iesirile, de documente/informatii care descriu rezultatul procesului.
Proiectele sunt alcatuite dintr-un ansamblu de proiecte. In cadrul proiectelor, sau fazelor de
proiect avem urmatoarele procese:
o evaluarea solutiei are ca scop alegerea solutiei care corespunde cel mai bine
obiectivelor propuse si scopului urmarit; depinde de sistemul de valori al celor
implicati.
o luarea deciziei
4
o stabilirea si prezentarea neconcordantelor, abrevierilor
1. Coordonarea proiectelor
Avantaje
- informarea managerilor din departamentele din organizatia primara este simpla; ei dispun
de informatiile nemijlocite ale echipei de proiect.
Dezavantaje
5
- de multe ori conducatorul de proiect este izolat, neavand propriul sau aparat administrativ
Avantaje
- atat conducatorul cat si echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele proiectului
Dezavantaje
- atat personalul de conducere cat si din directii cat si membrii echipelor de proiect devin
nesiguri
Aceasta forma de organizare este cel mai des intalnita in practica datorita faptului ca in
general resursele pentru munca de proiect intr-o organizatie sunt limitate. Este insa cea mai dificila
forma de organizare, datorita conflictelor care apar intre organizatia primara ierarhica si organizatia
secundara de proiect, bazata pe experienta muncii in echipa, deci conflicte intre doua culturi diametral
opuse. Ea functioneaza numai daca sunt stabilite reguli clare pentru situatiile de criza si daca
problemele si conflictele sunt tematizate si discutate.
3. Organizarea de proiect
Avantaje
- conducatorul de proiect are competente depline, este o forma eficienta de organizare pentru
proiectele de anvergura
6
- permite reactii rapide la schimbari si perturbatii
Dezavantaje
- recrutarea membrilor echipei de proiect si reintegrarea lor poate deveni mai dificila datorita
perspectivelor de cariera redusa in cadrul proiectelor
- resurse limitate si deci o alocare a acestora care se resimte ca fiind insuficienta, ceea ce duce
la discutii
O categorie importanta o constituie partile implicate direct, din care fac parte in principal cei
care comanda proiectul, beneficiarii proiectului si cei care deruleaza proiectul.
7
Structura organizatorica interna de proiect cuprinde astfel, toate partile implicate direct
decizional, operational sau consultativ in proiect. Ea este stabilita pentru fiecare proiect in mod
individual.
Sponsorul
Este institutia, firma sau persoana care finanteaza proiectul. De cele mai multe ori sponsorul
este chiar beneficiarul proiectului. Exista insa si proiecte care sunt finantate de organismele
internationale, de institutii de stat, in cadrul unor programe de reorientare sau de reforma. Acestia
sunt interesati de rezultatele proiectului si stabilesc de comun acord cu beneficiarul obiectivele care
trebuie atinse.
Promotorul proiectului
Este o persoana care apartine unui nivel ierarhic superior, o persoana externa cu renume sau o
institutie, care asigura proiectului o imagine pozitiva si il sustine in situatii de criza.
Comisia de consultanta
Este formata din specialisti. Acorda sprijin conducatorului de proiect pe probleme de stricta
specialitate si intervine ori de cate ori este necesara o decizie de specialitate sau ori de cate ori i se
cere sprijinul de catre conducatorul de proiect.
Nu este direct implicata in proiect. Directia de specialitate este reprezentata direct de angajatii
acesteia, angajati delegati in echipa de proiect. conducerea directiei de specialitate trebuie sa sustina
atat proiectul cat si pe membrii delegati in echipa de proiect.
Reprezentantii beneficiarului
8
Conducatorul de proiect/managerul de proiect
Pentru obtinerea unor rezultate cat mai performante, conducatorul de proiect trebuie sa
imbine urmatoarele competente:
Competente metodice
- aptitudini organizatorice
- gandire strategica
- concentrare pe esential
- aptitudini didactice
Competente de specialitate
- capacitatea de a se impune
- conduita corecta
- rezistenta la stres
- rezistenta la frustrari
9
Competente sociale
Competente comunicationale
- siguranta in prezentare
Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii, care se creeaza doar pe durata existentei
proiectului, denumita 'consortiu'. Performanta consortiului se masoara in functie de capacitatea lui de
adaptare la realizarea obiectivelor proiectului. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente
profesionale in domeniul problematicii obiectivelor de abordat.
Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala in care membrii ei rezolva o
problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu a oamenilor si a
resurselor.
4.1.ECHIPA DE PROIECT
Membrii echipei de proiect sunt selectionati in functie de sarcina de proiect. Ei provin din
diferite domenii de specialitate. Ei sunt, in functie de modul de organizare al managementului
proiectelor direct subordonati fie conducatorului de proiect. Fie cadrelor de conducere din directia de
unde provin. Membrii echipei de proiect trebuie sa fie motivati si implicati in proiect pentru a obtine
rezultate performante. Pe langa competentele lor de specialitate, ei trebuie sa aiba aptitudini pentru
munca in echipa, competente comunicationale deosebite si sa fie creativi, datorita sarcinilor de
proiect, sa aiba o personalitate puternica pentru a-si sustine punctele de vedere si in situatii
conflictuale, dar si sa accepte compromisul in cadrul principiului solidaritatii decizionale.
Secretariatul proiectului
Secretariatul proiectului ocupa o parte centrala in organizarea unui proiect. Secretariatul este
direct subordonat managerului de proiect sau, in cazul in cazul in care acesta exista, compartimentului
de urmarire a derularii proiectului.
10
Prin secretariat se intelege atat spatiul fizic ocupat, dotarea tehnica PC, telefon, fax,
copiator, cat si personalul de secretariat.
Existenta unui secretariat eficient degreveaza membrii echipei de proiect de aceste activitati,
permitandu-le sa se concentreze asupra activitatilor de specialitate.
- elaborarea rapoartelor
Conducerea unei echipe de proiect este una dintre cele mai dificile sarcini in munca de proiect.
Relatiile dintre conducatorul de proiect si membrii echipei, relatiile dintre membrii echipei si relatiile
echipei de proiect cu celelalte persoane implicate, decid asupra realizarii cu succes a obiectivelor
proiectului.
- bani
- personal
- echipamente
11
- facilitati
- materiale
- informatie/tehnologie
Mediul ambiant este de multe ori hotarator pentru succesul sau insuccesul proiectelor.
Datorita caracterului de noutate a rezultatelor de proiect, mai ales in faza de implementare, apar
conflicte si atitudini de refuz din partea celor vizati, pe care conducatorul de proiect trebuie sa le aiba
in vedere pe parcursul derularii proiectului.
- membrii echipei de proiect nu sunt de obicei direct subordonati conducatorului de proiect, deci
conducatorul de proiect nu are competente decizionale in problemele de personal
- membrii echipei de proiect sunt specialisti in domeniile lor de activitate. Din acest punct de
vedere sunt superiori managerului de proiect
- de asemenea, o parte din membrii echipei de proiect pot fi ierarhic superiori managerului de
proiect. Aceasta situatie poate genera conflicte
- membrii echipei de proiect fiind puternic ancorati in activitatea primara, de specialitate, sunt
exponentii intereselor directiilor de specialitate din care provin
- munca de proiect este o munca pe termen limitat, deci membrii echipei de proiect nu se vor
implica, decat intr-o masura mai mica in proiect.
Stilul de conducere adecvat este intotdeauna cel adaptat situatiei si persoanei care este
condusa. Performanta managerului de proiect se masoara in
primul rand in functie de realizarea obiectivelor. De aceea, el trebuie sa decida ce stil de conducere
duce cel mai adecvat la indeplinirea sarcinilor.
12
L
ibertatea de decizie a
Sunt putine proiectele in care o singura persoana deruleaza intreaga activitate. Prin stabilirea
unei echipe de proiect pentru rezolvarea unei anumite sarcini se doreste depasirea neajunsurilor
organizatiei primare, care nu permite rezolvarea interdisciplinara a unor sarcini de proiect decat intr-o
masura redusa. De aceea se constituie o echipa, care sub conducerea managerului de proiect,
indeplineste obiectivele stabilite. Principiul de baza care sta la baza lucrului in echipa este: efortul
colectiv al unui grup duce la un efect superior celui obtinut prin insumarea efectelor pe care le-ar
obtine fiecare membru lucrand separat.
- formarea echipei
- derularea activitatii
- dizolvarea echipei.
Criterii de specialitate
13
Criterii social-integrative
Membrii echipei trebuie sa fie capabili sa lucreze in echipe. Aceasta presupune deschidere,
respect, toleranta fata de persoanele implicate in munca de echipa si fata de ideile si pozitiile
acestora; presupune comunicativitate si receptivitate, suportarea conflictelor si frustrarilor, acceptarea
si compromisul.
Criterii de marketing
Membrii echipei trebuie sa sustina pe de o parte organizatia din care provin, iar pe de alta
parte, trebuie sa fie cei mai ferventi sustinatori ai proiectului in afara echipei. Ei trebuie sa dezvolte un
dialog permanent cu mediul ambiant, astfel incat rezultatele proiectului sa fie intelese si sa aiba o
sustinere larga.
Criteriul timp
Membrii echipei de proiect trebuie sa aiba suficient timp la dispozitie pentru munca de proiect.
indiferent de marimea proiectului trebuie stabilit clar cat timp ii este necesar fiecarui membru al
echipei in parte pentru implicarea sa in munca de proiect.
Criteriul flexibilitate
Diversele faze de proiect pot implica aptitudini si cunostinte diferite din partea membrilor
echipei de proiect. ei trebuie sa fie suficient de flexibili, pentru a prelua sarcini de proiect care nu sunt
neaparat de stricta specialitate.
Pentru a avea o baza de pornire si pentru a obtine rezultatele optime de la fiecare participant
in derularea proiectului este necesar ca, pe langa stabilirea responsabilitatilor acestora, sa se
defineasca clar si competentele pe care le are fiecare in cadrul proiectului.
Succesul unui proiect depinde in mare masura de felul cum a fost vandut opiniei publice si
publicului de specialitate atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei. Prin marketing de proiect se
inteleg toate masurile care conduc la acceptarea si intelegerea proiectului. orice demers de marketing
trebuie sa se orienteze spre piata si spre clientele specifica in cazul proiectelor existand o clientele
interna (cei implicati, institutia si angajatii ei) si una externa (publicul de specialitate, organe de
control etc.)
In sens larg, marketing de proiect inseamna munca de proiect orientata spre piata si spre
client deci un dialog permanent cu acesta.
Toate masurile au scopul de a crea un climat favorabil pentru proiect si pentru efectele
acestuia sau sa previna opinia publica in privinta aspectelor negative, oferind si solutii.
14
Asigurarea calitatii
Derularea proiectelor are in vedere intotdeauna realizarea obiectivelor propuse. Cu cat gradul
de indeplinire a obiectivelor este mai mare, cu atat si nivelul calitativ este mai ridicat. Obiectivele de
sistem se refera la cerintele privind solutiile elaborate. Aspectele care conduc la un nivel calitativ
ridicat sunt cele care tin de cerintele de sistem si cerintele de procedura.
- Integritatea
- Modularitatea
- Compatibilitatea
8. Managementul riscului
In derularea oricarui proiect exista riscul neindeplinirii totale sau partiale a obiectivelor impuse
de sponsor/beneficiar. Aceste riscuri deriva, de regula, din conditiile contractului. Cel mai frecvent,
riscurile se concretizeaza prin nerespectarea termenelor, depasirea bugetului aprobat sau prin
neincadrarea in parametrii de performanta si calitate impusi.
Intregul proiect poate prezenta un risc din punct de vedere al timpului atunci cand exista
subproiecte ce au termene critice, in astfel de cazuri trebuie acordata o importanta deosebita urmaririi
si conducerii acelor subproiecte, precum si detectarii influentelor reciproce intre subproiecte.
O alta sursa de risc de timp apare in cazul proiectelor care au o durata lunga de derulare.
Structura organizatorica stabilita pentru derularea proiectului s-ar putea sa nu mai fie viabila dupa o
perioada.
Costurile necesare derularii unui proiect au un caracter diferentiat. Ele se refera la toate
cheltuielile necesare obtinerii rezultatului dorit. In cazul unei derulari defectuoase a proiectului apare
riscul depasirii bugetului prevazut. De multe ori, depasirea costurilor poate fi cauzata de o penalizare,
stabilita prin contract, ca urmare a depasirii unor termene.
In unele proiecte pot sa apara situatii in care solutia adoptata sa nu satisfaca exigentele
beneficiarului. De cele mai multe ori, criteriile de calitate sunt specificate in contract.
15
In general, riscul implica notiunea de incertitudine si are trei componente primare:
Numim evenimentele ale caror efecte sunt pozitive oportunitati, iar cele ale caror efecte sunt
negative, riscuri.
Indiferent de profilul managementului de proiect, este important ca, odata diferentiat un risc,
sa se elaboreze scenarii alternative care sa prevada activitatile ce trebuie derulate in cazul aparitiei
sau in absenta aparitiei evenimentului nedorit. Pentru alternative aparitiei evenimentului, criteriul care
sta la baza elaborarii scenariului il constituie diminuarea efectelor negative cauzate de eveniment.
16