PLANUL DE MANAGEMENT AL SPITALULUI DE BOLI CRONICE SMEENI PENTRU ANUL 2012

Fundamentarea bugetului de venituri i cheltuieli pe secii pentru mbuntirea eficienei alocrii fondurilor

Bioinginer medical doctorand, Spec. bioinformatic si management sanitar Marilena Grban

Ianuarie 2012
Page 1 of 8

Situaia actual a spitalului

Spitalul de Boli Cronice Smeeni a dobndit acest profil odat cu aplicarea reformei n Sistemul Sanitar i are n componena sa o secie de medicin intern i un compartiment de pediatrie, cu o capacitate total de 40 de paturi (30 medicin intern si 10 pediatrie) si 3 paturi spitalizare de zi. Este situat pe DN 2C ntre Buzu i Slobozia, la aproximativ 15 km de reedina de jude. Populaia comunei Smeeni i a localitilor nvecinate ajunge la aproximativ 42.000 locuitori, pentru care constituie cea mai apropiat surs de ngrijiri medicale spitaliceti. Cldirea n care i desfoar activitatea a fost construit n anul 1958, de atunci nefiind fcute lucrri de reabilitare sau consolidare, ci numai de ntreinere. Imobilul este de tip monobloc, cu un etaj, iar compartimentarea respect circuitele funcionale ale spitalului. Pe lng ngrijirea medical spitaliceasc, exist si ambulatorul integrat al spitalului, ce are cabinet de specialitate medicin intern i pediatrie. Laboratorul de analize medicale i cel de radiologie i imagistic medical deservesc att spitalul ct i ambulatoriul de specialitate. Farmacia cu circuit nchis asigur pacienilor internai medicamente si materiale sanitare, iar continuitatea asistenei medicale spitaliceti este asigurat prin camera de gard. Principala surs de finanare este contractual, cu CJAS Buzu, pentru servicii spitaliceti prin tarif pe zi de spitalizare, iar ambulatoriul de specialitate si laboratorul de radiologie i imagistic medical prin numar de consultaii, respectiv tarif pe serviciu. Pentru anul 2011 bugetul de venituri si cheltuieli aprobat a fost de 2.001.076,07 lei. Veniturile proprii si sponsorizrile reprezint 3,28 % din veniturile spitalului. Cu 48 de salariati, din care personal sanitar superior si mediu 22, cheltuielile de personal reprezinta 57,46% din totalul cheltuielilor, conform normelor de fundamentare a bugetului de venituri si cheltuieli si a indicatorilor de performanta negociati intre manager si Ministerul Sanatatii.

Page 2 of 8

Analiza SWOT:
Puncte tari identificate: - Spital modern, reabilitat aproape integral - Dotat cu aparatura medicala - Experiena i profesionalismul medicilor i asistenilor medicali; - Laboratoare i compartimente specializate de investigaie dotate cu aparatur performant; - Amplasarea staiei de ambulan n incinta spitalului (posibilitatea adresabilitii rapide n cazul solicitrii acestui serviciu); - Resurse umane bine pregtite; - Accesarea de fonduri europene pentru reabilitarea, modernizarea si echiparea ambulatoriului de specialitate al spitalului, aflat in implementare - Indicatori buni ai activitii clinice la nivelul judeului i chiar prin raportare la mediile pe ar. Puncte slabe identificate: - Venituri proprii reduse; - Centrala termic cu randament scazut - Lipsa unui sistem informatic integrat care s interconecteze toate serviciile medicale, care s permit o mai bun gestionare a fondurilor disponibile i din care s rezulte prognoze capabile s creasc adaptabilitatea sistemului la nevoile reale ale populaiei; - Ambulatoriul de specialitate slab organizat, cu personal medical superior deficitar, dotare deficitar; - Lipsa unui circuit funcional modern al bolnavilor, alimentelor, deeurilor i vizitatorilor; - Lipsa responsabilizrii efilor de secii/laboratoare/departamente n vederea eficientizrii activitii i reducerii cheltuielilor nejustificate; - Lipsa controlului ierarhic, mutual, autocontrolului; - Lipsa circuitului documentelor; - Lipsa unui management al calitii implementat; - Deficien n asumarea responsabilitilor; - Motivaie intrinsec sczut datorit slabei capaciti de difereniere ntre persoanele cu productivitate diferit; - Un climat organizational care nu favorizeaz munca n echip. Oportuniti: 1. Atragerea factorilor decizionali de la nivelul Consiliului Local in procesul de redresare a spitalului; 2. Colaborri cu alte clinici de specialitate; 3. Adresabilitate crescut a unei comuniti bine conturate; 4. Adresabilitate fr restricii pentru asiguraii CNAS; 5. Crearea de saloane private conform normelor europene care s permit condiii hoteliere optime; 6. Colaborare cu firme de ngrijire a bolnavilor la domiciliu ce au contract cu CAS; 7. Proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective, bugete, centre de cost; 8. Atragerea unor surse externe de finanare (firme private, oameni de afaceri). Ameninri: 1. Creterea datoriilor; 2. Instabilitatea legislativ; 3. Nivelul de trai sczut datorit ratei mari a omajului; Page 3 of 8

4. Posibiliti reduse de utilizare a serviciilor n regim de coplat; 5. Acreditarea spitalelor poate fi o ameninare dac situaia existent mai persist; 6. Tendina migrrii corpului medical ctre rile UE; 7. Creterea costurilor asistenei medicale; 8. Politica de personal dictat uneori de forurile tutelare; 9. Presiunea social prin lipsa posibilitilor proprii ale pacienilor de tratament sau ngrijire la domiciliu; 10. Perspectiva asigurrilor private de sntate; 11. Ineria personalului la schimbare; 12. Subfinanarea prelungit a serviciilor prestate i lipsa fondurilor de investiii pentru continuarea lucrrilor de reabilitare/modernizare pn n prezent afecteaz nu doar capacitatea de adaptare la normele europene, ci nsi desfurarea curent a actului medical (calitatea acestuia); 13. Concurena: Spitalul Sf Sava

Principalele probleme ale spitalului sunt: - procentul de cheltuieli cu medicamentele din totalul cheltuielilor este foarte mic n comparaie cu cheltuielile materiale ale spitalului - imobilul are serioase probleme legate de instalaia de alimentare cu ap i canal, nclzirea central si izolarea termic. - nu exist reea informatic i suport logistic pentru nregistrarea costurilor la nivel de pacient - numarul de externri depaete cu mult posibilitile de spitalizare, mai ales n perioada friguroas a anului. Problema prioritar considerat este cea de ordin financiar, ntruct si celelalte deriv din alocarea eficient a fondurilor n funcie de prioritile evideniate la nivel de secie i spital. Pentru aceasta soluia propus este organizarea pe secii a bugetului n baza contractului de administrare semnat cu efii de secii i evaluarea n timp a eficienei resurselor alocate prin indicatorii financiari monitorizai periodic. Scopul este obinerea unui management financiar performant din punct de vedere al alocrii fondurilor. Obiectivul principal al fundamentrii bugetului de venituri si cheltuieli este determinarea precis a cheltuielilor pe sectii i tipuri de cheltuieli i direcionarea ctre o alocare eficient a resurselor. Indicatorii de interes pentru monitorizare si optimizare sunt: 9. structura cheltuielilor pe tipuri de servicii i n funcie de sursele de finanare: 1. - % venituri din servicii spitaliceti din total buget 2. - % venituri proprii din total venituri 10. procent cheltuieli din total buget 1. - % cheltuieli de personal din total cheltuieli 2. - % cheltuieli cu medicamente din total cheltuieli 3. - % cheltuieli cu alte bunuri i servicii 11. - cost pe zi de spitalizare pe cele 2 secii
Page 4 of 8

12. durata medie a spitalizrii pe fiecare secie i fa de durata optim - 14 zile Activitile desfaurate: 1. evaluarea situaiei actuale a spitalului pe secii i a necesarului pentru anul 2012 Termen 15 ianuarie 2012 2. fundamentarea bugetului: stabilirea planului anual de achiziii pentru 2012, estimarea cheltuielilor de personal, a consumului de medicamente i materiale sanitare, alte cheltuieli materiale. Fiecare ef de secie va fundamenta bugetul pe care l consider necesar pentru desfaurarea n bune condiii a activitii spitaliceti i va estima numrul de externri pentru a calcula tariful pe zi de spitalizare. i. Termen 15 februarie 2012 METODELE DE FUNDAMENTARE: 1. FUNDAMENTARE VENITURI - PE CATEGORII - Spital, ambulator, servicii paraclinice, asistenti comunitari - PE SURSE contract CJAS, transfer fonduri, sponsorizari, venituri proprii JUSTIFICARE CHELTUIELI - PE CATEGORII- Spital, ambulator, servicii paraclinice, asistenti comunitari - PE DESTINATII de personal, bunuri si servicii, medicamente, etc pe fiecare sectie in functie de referatele de necesitate si calculul salariilor. calcul tarif pe zi de spitalizare - Cheltuieli directe pe pacient: medicamente, hrana, etc - Alocare cheltuieli indirecte se evalueaza necesarul si se aloca pe fiecare zi de spitalizare/pacient in functie de numarul de externari planificate Calcul indicatori pentru perioada analizata (anul 2011) si pentru perioada propusa (ANUL 2012) corelarea indicatorilor cu cei optimi pentru tipul de spital Monitorizarea PERIODICA a indicatorilor contractati se va face in urma validarii cazurilor de catre SNSPMS, lunar, trimestrial si anual. In functie de rezultatele obtinute, se vor lua masuri de corectare a deficientelor constatate, prin ajustare acolo unde este cazul.

3.

4.

5. 6. 7.

Page 5 of 8

2. aprobarea bugetelor i semnarea contractelor de administrare pe secii cu asumare de indicatori. i. Termen 31 martie 2012 3. monitorizarea indicatorilor asumai - edina de evaluare lunar pn n data de 7 a lunii pentru rezultatele lunii anterioare i stabilirea msurilor de urmat pentru ncadrarea n buget i realizarea indicatorilor stabilii. i. termen permanent Resurse necesare: 1. umane departamentul financiar-contabil, eful de secie 2. materiale nu necesit cheltuieli suplimentare i alocri de fonduri speciale pentru realizarea acestui proiect; se va stabili dinainte data i durata edinelor de evaluare pentru a se asigura continuitatea funcionrii activitilor curente ale spitalului 3. responsabiliti managerul, directorul financiar contabil, sefii de secii. Graficul GANTT privind defaurarea acestui proiect: Activitatea Evaluare situaie actual Fundamentare buget secii Asumare indicatori Monitorizare indicatori Rezultate asteptate:
- Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului Bilanul anual- 31.12.2011= 3,28 % Prognozat 2012: 5,37 % Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului Bilanul anual -31.12.2011=:57,46 % Prognozat 2012: 54,96 % - Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului Bilanul anual- 31.12.2011= 3,65 % Prognozat 2012: 4 % Procentul cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor spitalului Bilanul anual 31.12.2011= 1,73 % Prognozat 2012: 1,5% Page 6 of 8

Trimestrul I 2012

Trimestrul II 2012

Trimestrul III 2012

Trimestrul IV 2012

Costul mediu pe zi spitalizare pentru fiecare secie ExBuget 2, Raportare la CJAS ultimele 12 luni- (31.12.2011 / PROGNOZAT 2012) - MEDICINA INTERNA -117,5 LEI / 126,39 LEI - COMPARTIMENT PEDIATRIE 128,23 LEI / 171,65 LEI - Execuie bugetar fa de bugetul de cheltuieli aprobat Bilanul anualultimele 12 luni- 31.12.2011= 80,99 % PROGNOZAT 2012 31.03.2012= 79,65% - Costul total pe o zi de spitalizare ultimele 12 luni- LA 31.12.2011=128,13LEI, - PROGNOZAT 2012= 137,65 lei - Costul total pe bolnav internatultimele 12 luni- LA 31.12.2011=1688,90 LEI PROGNOZAT 2012 = 1785,34 LEI

Pe spital indicatorii de interes sunt legai de creterea ponderii cheltuielilor cu medicamente i materiale sanitare pentru a se asigura pacienilor tratament medicamentos complet i eficient. Deasemeni prin fundamentarea pe secii a bugetului se vor evidenia n prima faza decalajele ntre resursele alocate i rezultatele obinute (ex. Consum de medicamente pe o secie mai mare dect se justific la numarul de externri/ pre decontare pe ziua de spitalizare ca pondere din acelt tarif). Un alt rezultat este creterea eficienei alocative, fiind considerate prioritare reparaii, renovri, reabilitri acolo unde este mai mare nevoie i nu din alte considerente. Ponderea cheltuielilor de personal se prognozeaz s scad n urma bugetrii pe secii datorit organizrii seciei cu personal n funcie de necesiti i nu n funcie de normativ. Cu alte cuvinte, dac o secie are internri puine, va prefera s cheltuiasc bani pe medicamente sau reparaii n locul angajrii de personal excedentar ca i volum de munca. O alt latur a bugetrii pe secii este achiziionarea de materiale n funcie de necesarul strict al seciilor i se realizeaz astfel planul anual de achiziii i implicit ncadrarea n bugetul iniial. Partea implicit semnrii contractelor de administrare cu efii de secii aduce i responsabilizarea acestora la o cheltuire economic a resurselor financiare pe un buget limitat. Compartimentul funcional (departamentul financiar contabil, laboratoarele de analize medicale i explorri paraclinice, serviciul de gard, igiena, sterilizarea, farmacia, etc) vor avea bugetare separat, cu respectarea sumelor fundamentate la constituirea bugetului. Monitorizarea se va face lunar i trimestrial n funcie de cheltuielile angajate i plile efectuate, precum i raportrile la SNSPMS i CJAS: cazurile externate, numrul zilelor de spitalizare, etc. Prezentul proiect nu are pretenia sa acopere ntreaga activitate care implic realizarea efectiv a acestei idei i nici metodele de calcul care duc la indicatorii prognozai. Nu sunt cuprini n cadrul restrns al acestei lucrri nici riscurile care apar (ntarziere n luarea deciziilor prin divizarea
Page 7 of 8

responsabilitilor, implicarea personalului medical n probleme financiare (eful de secie care este medic), etc.). Acestea sunt ns controlabile iar gradul de risc este sub un prag semnificativ. Deasemeni, ca plan colateral se are n vedere extinderea surselor de venit ale spitalului prin nfiinarea unui serviciu de ngrijire la domiciliu i pentru monitorizarea bolnavilor cronici din zon far a necesita spitalizarea. Aceasta va influena bugetul i implicit indicatorii de performan, n toate categoriile: de la cei financiari, de resurse umane, ct i de cretere a calitii serviciilor. n fond, aceasta este misiunea spitalului: n condiiile actuale, cu dotrile avute i pentru populaia arondat, s oferim cele mai potrivite i accesibile ngrijiri medicale: n spital, ambulator sau la domiciliul pacientului. Spitalul de Boli Cronice Smeeni are astfel de parcurs cteva etape pentru a deveni un spital de referinta pentru profilul su, pentru ngrijirea bolnavilor cu afeciuni cronice, prin complexitatea i complementaritatea tipurilor de servicii medicale disponibil.

Page 8 of 8