Bibliografie

1. N. Burlacu, V. Cojocaru, V. Poloz. Management comparat. Chiinu, ASEM, 1995.

2. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chiinu ASEM, 2000.



5. Managerul i stilul de conducere
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de
management ndeplinind funcii manageriale i de execuie.
Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul
prezint cteva trsturi i anume:
are o dubl profesionalizare;
dispune de autoritate i rspundere;
influeneaz comportamentul salariailor;
dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;
suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.
Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului organizaiei i
poziiei ierarhice pe care o ocup avnd caracteristici psihologice impuse de personalitatea
sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil propriu de conducere,
dezvolt o anumit cultur managerial etc.
Leadershipul exprim:
abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie;
un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i convingere;
un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o anumit
direcie, misiunea sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea resurselor umane.
Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta din urm care
este limitat i determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunotinele acestuia,
climatul din organizaie i mediul de afaceri.
Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:
legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie;
de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit
contribuiei lor la derularea activitii;
coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip
constrngere;
a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul
salariailor;
informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii;
profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n
procesul muncii.
Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de manager.
Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele considerente:
influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai;
are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
influeneaz climatul organizaional;
determin metodele de management ce vor fi folosite.
n practica managerial se cunosc mai multe stiluri de conducere:
a)
autoritar care impune centralizarea autoritii i dicteaz salariailor decizii la adoptarea
crora nu au contribuit;
democratic care se bazeaz pe ncrederea managerului n subalternii pe care i implic n
adoptarea deciziilor;
liber care se bazeaz pe lipsa de implicare a managerului n derularea activitilor, care
funcioneaz aproape automat, n sistem de autoreglare i influenare reciproc.
b)
stilul organizatorului, care acioneaz pe considerente de raionalitate economic;
stilul participativului, care are n esen preocuparea pentru desfurarea muncii n echip;
stilul ntreprinztorului care urmrete nregistrarea celui mai bun efect;
stilul realistului care se bazeaz pe ncredere i respect fa de salariai;
stilul maximalistului, care presupune orientarea activitilor n funcie de obiectivele
urmrite;
stilul birocratului, care pune accent pe grade i titluri dobndite;
stilul paternalistului, care exagereaz i vorbete mai mult dect este necesar;
stilul tehnocratului care urmrete meninerea poziiei de conducere.
Stilurile de conducere sunt influenate de factori:
fizici, bilogici;
psihologici;
psihosociali.
Scheme i corelaii


Concluzii
Managerul este pentru companie, ceea ce dirijorul este pentru orchestr. Managerul este cel care
coordoneaz compania, cel care se strduie s o aduc la cote nalte, s o fac s funcioneze perfect.
Este destul de evident c meritul cel mai mare pentru succesul unei companii i aparine de departe
managerului, pentru c el i-a ales echipa, a organizat-o i a ndrumat-o ct se poate de bine ctre
scopurile propuse.
Managerul are rolul de dirijor, iar oamenii pe care i conduce constituie orchestra
Un manager nu devine remarcabil dac se strduiete din greu s fac o treab ct mai bun. Ceea ce-l
face unic i demn de admirat este faptul c se ngrijete de fiecare problem n parte i intervine ori de
cte ori este necesar adoptarea unei hotrri. Chiar dac la prima vedere am putea crede c st pe
margine i alii fac treaba cea mai complicat, de fapt, el conduce ntreg spectacolul. Managerul are
ntotdeauna ultimul cuvnt de spus, dar trebuie s aib capacitatea de a motiva emoional oamenii pe
care-i are n fa, i trebuie s destind atmosfer i s o fac plcut transmind oamenilor o anume
stare, o anume trire care s-i fac eficieni n ceea ce fac i s-i ndeplineasc corespunztor
obligaiile.
Cel mai adesea, idealul unui manager este s reueasc s fie maestru mcar ntr-un anumit domeniu,
sa stpneasc magia unei singure ramuri de activitate. Pentru asta, el trebuie s se perfecioneze zilnic,
s i stabileasc obiective din ce n ce mai ambiioase (dar n acelai timp ct mai realiste), astfel nct
compania pe care o conduce s ajung s ocupe un loc frunta pe pia. Iar una din sarcinile lui cele mai
importante este s descopere problemele pe msur ce apar i s le rezolve nainte ca acestea s se
transforme n crize.
Un manager foarte bun nu las nimic la voia ntmplrii. El analizeaz n profunzime fiecare sector de
activitate i fiecare situaie negativ din perspectiva potrivit. Atunci cnd ceva nu merge bine, pune n
aplicare planul B pe care l are ntotdeauna la ndemn. Indiferent de gravitatea problemelor cu care se
confrunt, el nu se oprete niciodat din cutat soluii. i orict de multe suiuri i coboruri ntmpin,
el continu s insiste pn cnd i atinge toate obiectivele. Iar cu perseveren, ingeniozitate i ambiie
va deveni de neoprit.



MANAGERUL- ROLURI, ACTIVITI
Cuvntul management provine din latinescul manus (mn), de la baza cruia s-a format n
francez mange, fiind mprumutat n limba englez sub forma verbului to manage avnd
inelesul de a administra, a conduce. Astfel, au aprut cuvintele de manager i
management care nseamn conductor i conducere. Corespondentul semantic al
managementului n limba romn este conducere. Acest termen este tot mai des nlocuit cu
management, datorit faptului c acest termen beneficiaz de recunoatere internaional
Specialitii n domeniul managementului, conducatorii intreprinderilor, acele persoane care
aplic principiile i tehnicile managementului, fiind implicate n administrarea unei organizaii i
deinnd autoritate n coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale cu
scopul obinerii rezultatelor dorite, se numesc manageri. Pe scurt, se poate spune c managerul
este cel ce se ocup cu manevrarea, conducerea, participnd nemijlocit la efectuarea aciunii.
Acesta este administratorul firmei, ajutnd la meninerea afacerii pe pia, evitnd asumarea
riscurilor i destabilizarea sistemului, spre deosebire de antreprenor, care are un sim al riscului
fiind pregtit s i-l asume pentru punerea ideii sale n practic. nainte de a pune o idee nou n
practic, managerul se asigur c aceast noutate nu va aduce daune firmei, iar dac exist
premisa c acest lucru este posibil, atunci managerul va renuna s mai pun ideea respectiv n
practic.
O alt nsuire a managerului este aceea c acesta, obine rezultate prin intermediul celorlali,
crend un mediu social favorabil, asigurndu-se ntotdeauna c n spatele su se formeaz o
echip pe care o poate controla.
n ceea ce privete funciile managerului ntr-o firm, acestea sunt: planificarea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul. Acestea nu funcioneaz individual i aleator, este important
mbinarea i armonizarea lor i nu accentuarea unora n detrimentul altora.
Dintre acestea, planificarea are un rol esenial, toate celelalte funcii avnd aceast funcie la
baz, datorit faptului c aceasta influeneaz procesul decizional prin stabilirea prealabil a
aciunilor, a modului n care acestea vor fi puse n practic, la momentul potrivit, de ctre
persoana potrivit, pentru ndeplinirea scopului principal propus.
n ceea ce privete funcia de organizare, aceasta are ca obiectiv crearea unei structuri care s
duc la materializarea sarcinilor propuse, prin repartizarea acestora acelor persoane din cadrul
firmei care sunt capabile s le ndeplineasc, dup regulamentul stabilit de manager.
Pasul urmtor fixrii obiectivelor i structurrii organizatorice este comanda. Aceasta presupune
transmiterea sarcinilor i motivarea personalului de a fi ct mai performant pentru ca munca s
fie direcionat n scopul ndeplinirii obiectivului stabilit. Dorinele angajailor nu trebuie
ignorate, deoarece un manager de succes cunoate faptul c dac acetia sunt nemulumii,
atitudinea i comportamentul lor este de aa natur nct contribuie negativ la ndeplinirea
scopului final, atunci acesta are cele mai multe anse s nu se realizeze. Se poate spune aadar,
c rolul angajailor, al echipei de lucru, este determinant n atingerea scopului propus. De aceea,
este foarte important comunicarea cu acetia, cunoaterea nevoilor lor i ncercarea de a-i
motiva pentru ca acetia s mplineasc sarcinile cu entuziasm i dorina de a face totul ct mai
bine. Scopul este acela de a face astfel nct obiectivul organizaiei s coincid cu acela al tuturor
celor implicai. Acesta corespunde funciei de coordonare.
Pentru ca un manager s poat s verifice dac evoluia firmei este n conformitate cu cea
planificat, sunt necesare cteva elemente: stabilirea standardului de performan, a unui criteriu
care indic diferenele dintre nivelul de performan actual i cel propus, corectarea abaterilor.
Este de precizat faptul c un manager de succes se formeaz n timp; chiar dac acesta se nate
cu anumite caliti i capaciti, el trebuie s nvee s le dezvolte permanent. Cu toate acestea,
chiar dac prin activitatea desfurat, managerul o s se perfecioneze n timp, exist cteva
caliti eseniale, fr de care activitatea de management este relativ greu, dac nu imposibil de
exercitat.
Calitatea tehnic este una dintre acestea i reprezint deinerea unor cunotine tehnice n
domeniul de activitate i capacitatea de utilizare a acestora. Altfel spus, managerul trebuie s
dein i acele cunotine pe care le dein cei care execut ordinele, astfel nct s fie capabil s le
execute personal, s cunoasc ceea ce pretinde de la angajai. Aceast calitate nu este obligatorie
la managerii de orice nivel, ci la cei care sunt cei mai apropiai de locul transformrilor tehnice.
O alt calitate necesar este cea analitic- de a diagnostica i evalua, de a nelege problemele i
de a gsi soluii. Pe baza capacitii sale de analiz, managerul va lua decizii, iar dac analiza nu
este fcut bine, decizia luat va fi greit. n prezent, folosirea computerelor este indispensabil,
iar un manager de succes folosete toate oportunitile existente. Cunotinele de utilizare a
computerului duc la creterea productivitii managerului, avnd n vedere faptul c un computer
este capabil s efectueze unele operaiuni complicate pentru om n doar cteva secunde. n afar
de a fi capabil de a lucra cu computerele, managerul trebuie, obligatoriu s dein calitatea de a
lucra cu oamenii, de a comunica dup cum am explicat la funcia de comand a managerului. Nu
n ultimul rnd, calitatea conceptual, de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, prile
sale aflndu-se ntr-o relaie de interdependen.




4.1. Managerul i calitile
necesare lui
O intreprindere, o administraie, o instituie de invmant, o bibliotec se pot dezvolta,
cptand o excelent reputaie, numai graie unor colaboratori creativi, competeni,
disponibili, ce sunt pui in valoare de activitatea conductorilor lor.
Unii pot avea reticene in acceptarea unui post de conducere, determinate de:
teama de a lua o decizie, de a-i evalua colegii, de a inbui conflictele;
teama de schimbri;
lipsa disponibilitii de a-i sacrifica familia i timpul liber;
dubii cu privire la competena sa;
nesupunere la o examinare public a competenei sale.
Aceste reticene ii franeaz elanul sau pot chiar provoca refuzul promovrii.

Exist i motivaii care determin acceptarea unui post de conducere, cum ar fi:
nevoia de putere;
nevoia muncii in echip;
dorina de a-i rspandi ideile, de a le concretiza;
evitarea monotoniei;
cutarea consideraiei sociale;
ameliorarea situaiei materiale a familiei;
lrgirea orizontului profesional i personal etc.
Muli oameni ii incep cariera fr a se atepta s fie implicai in procesul managerial.
Oricum, in timp, muli dintre ei acumuleaz treptat atribuii manageriale, realizand c o parte
semnificativ i din ce in ce mai mare din timpul lor este consacrat conducerii altora, in alte
cazuri ei pot fi promovai fr o trecere treptat printr-un post de specialist, primind titlul de
"manager".
Cinci tipuri de caliti manageriale cheie pe care trebuie s le posede un manager:










Calitati tehnice
Managerii de nivel inferior (i, intr-o mai mic msur, managerii de nivel mijlociu) au nevoie
de caliti tehnice care sunt relevante pentru activitile pe care le conduc. Dei acetia pot s nu
indeplineasc sarcinile tehnice, ei inii trebuie s fie in stare s invee subordonaii, trebuie s
rspund la intrebri i astfel s asigure indrumarea intregii activiti; in general, managerii
superiori nu se bazeaz pe calitile tehnice.
Calitati conceptuale
Calitatea conceptual este abilitatea de a gandi in termeni abstraci. Calitatea conceptual
il face pe manager s aib o imagine de ansamblu i s ineleag cum prile unei
organizaii sau ale unei idei funcioneaz impreun.
aliti
manageriale
Caliti
conceptuale
Caliti
interpersonale
Caliti
tehnice
Caliti de
diagnosticare
Caliti
interpersonal
e
Calitile conceptuale sunt folositoare intr-o gam larg de situaii, incluzand optimizarea
idealurilor. Ele par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decat
pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
Calitati interpersonale
Calitatea interpersonal este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu ali oameni, atat din
interiorul, cat i din exteriorul organizaiei.
Exemple de caliti interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le inelege
nevoile i motivaiile, de a arta o real compasiune pentru suferinele colaboratorilor,
indiferent de "rangul" acestora etc.
Calitati de diagnisticare
Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumit situaie i de a-i stabili
cauzele. Calitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea
ale unui doctor, care analizand simptomele pacientului identific boala acestuia.
Calitati analitice
Calitatea analitic este folosit pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile)
intr-o situaie, pentru a vedea cum se leag i pentru a le aprecia importana relativ.
Calitile analitice se leag foarte des de calitile de diagnostician. De exemplu, un
manager numit intr-o nou poziie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme
care ii solicit atenia.
Tipuri de manageri
Exist dou clasificri ale managerilor:
A. Clasificarea managerilor dup nivelul din cadrul organizaiei;
B. Clasificarea managerilor dup aria specializrii.
A. Clasificarea managerilor dup nivelul din cadrul organizaiei
Conducerea de varf (top management) este cea care indrum i controleaz intreaga
activitate a organizaiei; in general, ei sunt responsabili cu planificarea i interpretarea
scopului organizaiei, ei determin strategia firmei i definesc politicile sale principale.
Cele mai folosite titluri pentru managerii de top sunt: preedinte, preedinte-director
general, vicepreedinte, director executiv.
Conducerea de mijloc (middle management) implementeaz strategia i politicile
principale care vin de la nivelul superior al organizaiei. Managerii de mijloc dezvolt
planuri tactice i proceduri standard de operare, coordoneaz i supravegheaz activitile
managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de
divizie, ef de departament, manager executiv i manager operaional.
Conducerea de baz (lower level management) este cea care coordoneaz i
supervizeaz activitile angajailor operaionali. Managerii de nivel inferior ii petrec
majoritatea timpului lucrand, motivand angajaii, rspunzand la intrebri i rezolvand
probleme zilnice. Majoritatea sunt foti angajai operaionali care, datorit muncii asidue
i potenialului lor, au fost promovai manageri. Muli dintre managerii de mijloc i
superiorii de astzi i-au inceput cariera la acest nivel de management.
B. Clasificarea managerilor dup aria specializrii
Managerii financiari - a cror principal responsabilitate o reprezint resursele financiare
ale intreprinderii.
Managerii operativi sunt cei ce creeaz i conduc sistemele, care transform resursele in
bunuri i servicii.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre
organizaie i cumprtorii sau clienii si.
Managerii de resurse umane sunt persoane insrcinate cu conducerea formal i gestiunea
resurselor umane ale organizaiei.
Managerii administrativi.
Toate tipurile de manageri pot fi imprii in diverse tipuri
i in funcie de:
caracteristicile lor psihologice (extravertii i introvertii, in funcie de deschiderea lor
ctre lumea exterioar);
intensitatea muncii depuse i gradul de autoritate (participativul, autoritarul i
participativul-autoritar);
orientarea lor (ctre sarcin, ctre om, ctre eficien);
gradul de asumare a riscurilor (prudentul, echilibratul, juctorul, inocentul);
diverse trsturi de caracter (nerbdtorul, servilul, mondenul, versatul, arivistul,
inovatorul, calculatul, zelosul etc.), acestea nefiind decat aspecte limitate ale
personalitii lor.
Fiecrui tip de conductor ii corespunde un stil de conducere.
Leadershipul poate fi tratat ca un stil de conducere aparte, definit de muli ca fiind
sinonimul conducerii.
Un lider poate fi un bun manager, ins pentru ca un manager s fie eficace trebuie s aib
caliti de lider.

4.3. Roluri i mediul
de munc a managerilor
Managerii joca multe roluri,ele fiind devizate in 3grupe:
decizionale - atunci cand managerul iniiaz o schimbare, dezvolt o nou strategie (ca
intreprinztor), rezolv diverse tulburri (de la minusuri in inventar la greve), aloc
resurse, negociaz etc.;
interpersonale - managerul ii joac rolurile sale interpersonale atunci cand particip la
o reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaz cu diverse grupuri, cand ia poziie
fa de diverse situaii etc.;
informaionale - managerul adun i ofer informaii-cheie celor ce le pot folosi, de
exemplu, managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri
sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve.
















n concluzie, indiferent ce cale va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie s
cunoasc sarcinile ce-i revin (natura i sfera de cuprindere a responsabilitilor sale
profesionale). Dup aceea, el trebuie s se formeze, s-i perfecioneze deprinderile
Dimensiuni ale mediului de munc
al unui conductor
Conductorul ca
persoan
Conductorul i
mediul intern
Conductorul i
mediul extern
Cultura organizaiei,
sarcini, timp de luat
decizii, autoritate, alte
domenii, subordonai,
sindicat, produse, etc.
Cultura local,
schimbri sociale,
politic, legi,
economia
naional, economie
mondial, etica
muncii, concureni,
etc.
Soie, prini,
copilrie, frai,
sperane,
educaie, copii,
aspiraii, valori
pentru a putea ndeplini aceste sarcini, dar i s cunoasc mai bine mediul n care va
aciona.