Eugen BURDU$ Ion POPA

METODOLOGI I
MANAGERIAT E
Edilia a II-a
 CUPRINS

Capitolul l
NECESTTATEA DEZVOLTARTT gr SCHTMBAnTT oncANrzATrEr ............... 1 5
1.1. Conceptul de dezvoltare organizafionalI............ .......15
1.1.1. Definireo demoltdrii organizalionale.......... .......15
1.1.2. Caracteristicile dezvoltdrii organizalionale............... .............17
ri acordul scris al Editurii 1.2. Conceptul de schimbare.. .........................18
1.2.1. Definirea schimbdrii................. .......18
1.2.2. Necesitatea schimbdrii ........... .........19
1.3. Relafia schimbare - dezvoltare organizafionali .............. ..................2I
l.3.I.Interdependenla dintre demoltare organizalionald Si schimbare...............21
1.3.2. Determinarea unghiului curbei de demo\tqre.................. .......22
1.4. Premise ale procesului schimblrii organizafionale...... .................23
1.5. Modalitifi de abordare a procesului de schimbare.............. .........23
1.6. Modele ale schimblrii organizafionale........ ......-........24
1.6.1. Modelul Kurt Lewin................ .........25
1.6.2. Modelul acliunii de cercetare
1.6.3. Modelul adaptdrilor la acliunea de cercetare................ .........27
1.6.4. Modelul aborddrii sistemice... .........29
1.6.5. Model general de planificare q schimbdrilor.............. ............30
1.7. Bibliografie........... .......,.........32

Capitolul2
CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL SCHIMBARII
ORGANTZATTONALE ...............33
2.1. Rezistenfa la schimbare .......33
2.1.1. Rezistenla individului la schimbare.............. .......33
2.1.2. Rezistenla organizaliei la schimbare... ................36
2.2. Echilibrul dinamic al schimbirilor............. ................38
2.3. Definirea managementului schimbirii organiza{ionaIe....................................39
2.4. Personal implicat in dezvoltare organizationali qi schimbare.........................40
2.4.1. Cine se implicd in dezvoltarea organizalionald Si in schimbore? ...............40
2.4.2. Calitdlile Si cunoStinlele necesare unui specialist in dezvoltare
organizalionald Si in schimbare .........................41
2.5. Profesionalizarea consultan{ilor in managementul schimb[rii. .......................44
2.5.1. Provenienlaconsultan[ilorinmanagementulschimbdrii .......44
2.5.2. Rolul consultantului ln schimbare.............. .........46
2.6. Particularitlfi ale specialigtilor in managementul schimbirii ............... ..........4j
2.7. Probleme ce pot aplrea in procesul schimbirii. ........49
2.8. Bibtiografie........... .................52
Capitolul3
METODOLOGTA SCHTMBARTT ORGANrZATrONALE.......... ......s3
3.1. Condifiile elabor[rii unei metodologii ........................53
3.2. Etapele procesului de schimbare ............... .................54
3.2.L DeclanSarea schimbarii ..................56
3.2.2. Cunoasterea procesului............. ......59

3.2.3. Creareq unei viziuni........ ................59

3.2.4. Proiectarea Si suslinerea mdsurilor pentru schimbare ...............................61
...........
3.2.5. Conducerea schimbdrii ........62
3.2.6. Motivareqschimbdrii............. ........64
3.2.7. Consolidqrea schimbdrii .................66
3.3. Metode folosite in procesul schimbirii. ......................6j
3.3.I. Metode de schimbore centrate pe persoand.... ........................67
3.3.2. Metode de schimbare centrate pe sarcini Si tehnologie .............................70
3.3.3. Metode de schimbare centrate pe structurd Si strategie ................12
3.4. Bibliografie............ ................73

Capitolul4
DTAGNOSTICAREA ORGANrZATrEr........ ...................14
4.1. Definirea qi tipologia diagnosticdrii........... .................14
4.2. Modele de diagnosticare.......... ................j6
4.2.1. Modelul sistemelor deschise....................... .........76
4.2.2. Modelul diagnosticdrii pe niveluri ierarhice ......j9
4.2.3. Modelul Nadler qi Tushman ............81
4.2.4. Modelul Weisbord .......92
4.3. Etapele diagnosticirii................ ...............84
4.3.1. Pregdtirea diagnosticdrii (prediagnosticul) .......... .................94
4.3.2. Investigalia qi qnalizq........ ..............g5
4.3.2.1. Culegerea qi sistematizarea datelor. .......85
4.3.2.2. Eviden{ierea simptomelor semnificative.......................................90
4.3 .2.3 . Evidenlierea punctelor forte qi a punctelor slabe .. ... . ... ... ..... .. ... . ... .9 1
4.3.2.4. Elaborarea recomanddri1or.............. .......93
4.3.3. Post-diagnosticul....... ......................93
4.4. Metode de colectare qi analizi a datelor qi informafiilor.................................93
4.5. Bibliografie............ ................99

Capitolul5
ANALTZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZATIEI .................100
5.1. Componentele analizei mediului extern ...................100
5. l. l. Analiza elementelor de naturd politicd, economicd,
social-culturLlld, tehnicd, cu componentele de legista{ie Si mediu ecologic
(PEST(LE) .................101
5. 1.2. Anoliza situaliei ramurii....... ......... 102
5.1.2.1. Analiza situalie ramurii folosind ,flarta grupurilor strategice".l03
5.1.2.2. Analiza structurii ramurii pebaza factorilor de schimbare..........105
Metodologiimanageriale Cuprins
I

*1 ;1
5.I.2.3. Diagnosticarea caracteristicilor economice qi de afaceri
ale ramurii.. .....................107
5.1.2.4. Analiza situalie ramurii folosind ,,Modelul M.Porter"................108
5.1.2.5. Atractivitatea ramurii..... ......................113
54
........s6
5.2. Aniliza situafiei competitivitltii ............ ...................114
5.3. Analiza pozifiei competitive a organizafiei ............... ...................1l5
........s9
5.3.1. Evaluarea oportunitdlilor qi pericoIe\or................. ..............115
59
5.3.2.Analizaprofiluluicompetitivalorganizaliei................ .........117
5.4. Bibliografie............
"!l?'1' . ::: :; 64
Capitolul6
..............118

66 ELABORAREA STRATEGTET ORGANIZATrEr........... .................119

6.1. Necesitatea schimbirii strategiei organiza{iei ............. ................1 19
67
6.2. Antrenarea personalului la elaborarea strategiei.................. ......I2I
;;;I"s* 6.3. Metodologia de elaborare a strategiei organiza{iei.........................................123
.............................t3

liii tr?
6.3.l.Evaluareomediuluiinternalorganizaliei...............
6.3.2.I.Evaluareaoportuniteilorqipericolelor.............
.............I24
6.3.2. Evaluarea rdspunsurilor organizaliei la constrdngerile de mediu ...........126
......126
6.3.2.2. Analiza profilului competitiv al or5ani2a,tiei...............................128
14
6.i.3. Stabilirea misiunii organi2a1iei.................. .......129
6.3.4. Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu Si organizalle .................... 131
74
16
6.3.5. Crearea unui scenqriu ideal dorit al mediului Si organizaliei..................l3l
6.3.6. Comperarea celor doud scenarii Si elaborarea unui plan de
16
reducere a diferenyelor ................. ....................132
79
6.3.7. Stabilirea obiectivelor strategice .............. ........133
B1
82 6.3.8. Stabilirea opliunilor strategice. .....136
84
6.3.8.1. Metode lutilizate in alegerea opliunilor strategice........................136
84
6.3.8.i.1. Matricea grupului de consultan!5 din Boston (BCG)...136
85
6.3.8.1.2. Matricea Hofer.......... ...........138
85
6.3.8.1.3. Matricea General Electric ....139
ye .......................................90 6.3.8.1.4. Teoria jocurilor............. .......141
telor slabe ................... ... ... ..9 I 6.3.8.2.Identificarea op{iunilor strategice ........146
........93
6.3.9. Stabilirea termene1or............... ......148
93
6.3.10. Alocarea resurselor materiale, financiare qi umane..... ......149
afiilor................................. 93 6.3.11. Stabilirea avantajului competitiv ....................149
.........99 6.3.12. Formularea strategiei.... ..............151
6.4. Stabilirea strategiilor parfiale pe funcfiuni.................. ................154
6.4.l.Strategiqdecercetare-demoltare'.....,.,,.,''.''.
EI ....100 6.4.2. Strategia comercia\d............... ......156
6.4.j. Strategia de produc|ie................ .......................156
mrca,
6.4,4. Strategia financiar - contobild. .....I51
6.4.5. Strategia de resurse umane ...........157
ewta; s;1i:1:"
:::'::': *, 6.5. Bibliografie............ ..............158
,..................... 102
rto grupttr il or s tr at e gic e " . I 03
torilor de schimbare.......... 1 05
 r&G

Capitolul T
d REPROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE .................................160
€ 7.1. Declanqarea procesului de organizare structurali ......................160
s 7 .2. Atragerea personalului in procesul de organizare structurali ..... ....
....... .... . 1 6 I
.
$ 7.3. Metodologia reproiectirii structurii organizatorice................ .......162
*
€;
*l 7.3.1. Pregdtirect cercetdrii ................. ....162
H 7.3.2. Investigalia Si ctnalizq........
s ............163
7 .3.2.1. Colectarea gi sistematizarea datelor referitoare la
4 structura organizatoricd ............... .......164
* 1.3.2.1.I. Regulamentul de organizare qi
#
s functionare (ROF)......... .....164
€ 1 .3.2.1.2. Organigrama .................
* ......165
** 1.3.2.1.3. Fiqele de post ......................166
.s 7 .3.2.1 .4. Componentele formale ale structurii organizatorice ....... 1 69
€E
1 .3.2.1.5. Prezentarea atribuliilor compartimentelor ..................170
1 .3 .2.1 .6. incadrarea cu personal a compartimentelor ...... . . .... .... I 73
1 .3.2.2. Prelucrarea informafiilor referitoare la obiectivele organiza{iei..173
7.3.2.3- Analiza structurii organizatorice................ ..............Ii.4
7 .3.2.3.L Analiza structurii prin prisma posibilitalilor de
rcalizare a obiectivelor.................. .........|].4
1 .3.2.3.2. Analiza structurii prin prisma respect[rii principiilor.l T5
7.3.2.3.3. Analiza structurii prin prisma incadrdrii cu personal a
compartimentelor.......... .....1|.6
7 .3 .2.3 .4. Analiza structurii prin prisma incdrcdrii
centrelor de decizie ............11j
1.3.2.3.5. Analiza modului de intocmire a FOF..........................183
1 .3 .2.3 .6. Analiza modului de intocmire a organigramei............ I 83
1.3.2.3.1. Analiza modului de intocmire a fiqelor de post..........183
7.3.3. Ralionalizarea structurii organizatorice............... ................184
1.3.3.1. Elaborarea mdsurilor de perfeclionare a structurli organizatorice 184
1.3.3.2. Experimentarea mdsurilor de perfecfionare a structurii
otgantzatonce ............... ......................185
1 .3 .3 .3 . C onsemnarea schimbdrilor ?n structur a or ganizatorica................ 1 8 5
l.3.3.3.l.Modificareaorganigramei.................. .....................186
1.3.3.3.2. Modificarea fiqelor de post ..................196
7.4. Metodologia de proiectare a structurii organizatorice ...................................188
7.4.1. Determinarea posturilor Sifuncliilor........... .....189
7.4.2. Stabilirea compartimentelor... .......189
7.4.3. Stabilirea relaliilor organizatorice............. ......190
7.4.4. structurii....
Consemnareq .............190
7.4.5. organizatorice..........
Evaluarea structttrii ........190
7.5. Bibliografie............ ..............191
tffs:

Metodologiimqnageriqle I
I Cuprins

Capitolul S
LrcE ................................. 160 PERFECTTONAREA SISTEMULUI INFORMATTONAL .............192
8.1. Declanqarea schimbirilor in sistemul informafional................ .......................192
... ... . ..... .... ... ... 1 60
8.2. Metodologia de reproiectare (perfecfionare) a sistemului informafion al ....192
structuralS ...................... 1 6 I
8.2.1. Definirea ariei Si cerinlelor studiului..... ...........193
8.2.2. Prezentqrea sistemului informalional existent ......................195
.' .... .. .,, .. ......' .....'..........,. ......127
8.2.2.1. Inventarierea documentelor (suporli informa{ionali) implicate in
...................... 163
:feritoare Ia sistem ..........196
.......................................... 164 8.2.2.2. Descrierea sistemului informafional.................. ......197

l_ 1:1
8.2.2.3. Reprezentarea grafrcd a sistemului informa{ional existent..........200
8.2.2.4.Inventarierea informaliilor folosite in cadrul sistemului existent20l
8.2.2.5.Prezentarea mijloacelor de tratare a informaliilor ............... ........203
8.2.3. Anqliza sistemului informalional existent
...."....,................................ 166 .........203
8.2.3 .I . Analiza sistemului prin prisma principiilor de proiectare............ 203
ructurii organizatorice ....... 1 69
rrpartimentelor .................. I 70 8.2.3.2. Analiza deficienlelor majore ale sistemului informalionaI..,.......204
8.2.3.3. Analiza componentelor sistemului informalional................ ........204
'mpartimentelor ................ I 73 8.2.4. Elaborareq noului sistem informalional tmbundtdlil................................206
r obiectivele organizatiei .. 17 3
......................r1 4
S.2.4.l.Formulareamdsurilordeperfeclionare............ ........206
8.2.4.2. Elaborarea proiectului general al noului sistem informalional....208
na posibilitdliior de
8.2.4.3. Elaborarea proiectului de detaliu al noului sistem informalional208
114
8.2.4.4. Stabilirea avantajelor noului sistem informaJional .................. ....Zll
na respectdrii principiilor. I75
8.2.5. Implementarea sistemului informalional imbundtiili/.................. .............213
ra incadrdrii cu personal a
t't 6
8.2.5.l.Pregdtireacondijiilordeimplementare............. .......213
8.2.5.2. Trecerea la noul sistem informalional .........................................213
tta tncarcarll
8.3. Metodologia de proiectare a sistemului informa{ional...................................213
111
B. 3. I . Identffi c area ob iectivelor fundamentqle, derivate qi a
rire a FOF.......................... I 83
rire a organigramei............ 1 83
activitdlilor necesqre realizdrii 1or............... ....2f 4
8.3.2. Stabilirea informaliilor necesare desJdsurdrii activitdlilor................. .....215
Lire a fi;e1or de post ..........183
8.3.3. Identificarea Si caracterizarea circuitelor Sifluxurilor informalionqle....2l5
--..................'. 1 84
a structurii organizatorice 184
8.3.4. Precizarea procedurilor informalionale ...........216
onare a strucfurii
8.3.5. Stabilirea mijloacelor de tratare a informaliilor .............. ....216
8.4. Metode specifice de (re)proiectare a sistemului informa{ional................ ......216
185
rutind)....
8.4.1. Schema ,,bloc" (diagrama de ............217
::::::l::::llli i8i logicd.......
8.4.2. Schema
ori2onta\d................
8.4.3. Diagrama
.....218
,....218
rice ................................... I BB
................
8.4.4. Diagrama verticald .......219
......1 89
8.5.Bibliografie............ ..............221
......1 89
Capitolul9
TMBUNATATTREA PROCESELOR DECTZIONALE ..........,.........222
9.1. Declanqarea schimb[rilor in sistemul decizional.. .......................223
9.2. Antrenarea personalului la schimbare................. ....224
9.3. Metodologia de perfecfionare a sistemului deci2ional................ ....................225
9.3.1. Descrierea sistemului decizional actuql al organi2a\iei...........................226
9.3.1.1. Listadeciziiloradoptate inorganizalie................ ....226
9.3.L2. Fiqa componenlilor organismelor de management participativ ...227
 9.3.I.3. Lista atribuliilor centrelor de decizie .......................22g
9.3.1.4. Lista problemelor abordate de organismele de
management participativ ........,..........,.229
9.3.1.5. Lista deciziilor elaborate de cf,tre fiecare centru de decizie ........230
9 .3 .1 .6. Descrierea unei situalii decizionale complexe .. . . .....232
9.3.2.Analizasistemuluidecizionalalorganizaliei............... .........232
9.3-2.1. Analiza structurdrii competenlelor decizionale pe niveluri
ierarhice ......233
.2.2. Analiza structurii organismelor de management parlicipativ ......23 3
9 .3
9.3.2.3. AnaTiza structurii atribu{iilor centrelor deci2ionale.....................233
9.3-2-4- Analiza corespondenlei dintre atribulii qi probleme ....................234
9.3.2.5. Analiza corespondenlei dintre atribufii qi deci2ii.........................23_i
9.3.2.6. Analiza corespondenlei dintre probleme qi decizii ......................236
9.3.2.1. Analiza deciziilor prin prisma cerintelor de rationalitate ...........231
9 .3 .2.8. Analiza respe ctdrii etap elor pro c esului decizional
strategico- tactic........... .......................239
9.3.2.9. Analiza corespondentei dintre tipul de decizie gi
metodele folosite pentru fundamentare.......................................23g
9.3.3. Perfeclionarea sistemului decizional al organiza{iei................................23g
9 .3 .3 .l . Elaborarea mf,surilor de perfeclionare ... .. . .. . . . . .. ... ....23g
9.3.3.2. Aplicarea m[Surilor .........240
9.3.4. stabilirea efectelor economice ale mdsurilor de perfeclionare.................24-1
9.4. Metode qi tehnici de fundamentare a deciziilor... ........................243
9.4.l. Metode ale cercetdrii operalionale ................ .......................243
9.4.2. Metode defundamentare a deciziilor in condilii de certitudine...............24-'
9.4.2.7. Metoda utilitelii globale........ ...............24,
9.4.2.2. Metoda ELECTRE.. .........249
9.4.2.3. Metoda ONICESCU ........250
9.4.3. Metode defundamentare a deciziilor tn conditrii de risc .......252
9.4.3.1. Metoda speranlei matematice ..............252
9.4.3.2. Metoda arborelui decizional ................254
9.4.3.3. Simularea decizionald. .....256
9.4.4. Tehnici de fundamentare a deciziilor in condilii de incertitttdine............25j
9.4.4.1. Regula pesimistd (Abraham Wald)......... .................25j
9.4.4.2. Regula optimista ..............25g
9.4.4.3. Regula optimalitdfii (Hurwicz A.)............. ..............25g
9.4.4.4.RegulaproporlionalitAlii(Bayes-Lapiace) ............25g
9.4.4.5. Regula minimizdrii regretelor (Savage L.)..................................259
9.4.4.6. Metoda gradelor de apartenenla la varianta optimd..... ................259
9.4.5. Metode defundamentare q deciziilor de grup............ ...........260
9.4.5.1. Metoda simplei majoritdli ....................261
9.4.5.2. Calculul majoritalii ca o compunere de utilitd{i individuale........262
9.4.5.3. Algoritmul Deutch - Martin ................263
9.4.5.4. Metoda ELECTRE tridimensionald............... ..........264
9.5. Bibliografie............ ..............266
Metodologiimanageriale I
11

Capitolul l0
228
de
ADAPTAREA MOTIVANTT TA PARTICULARITATILE PERSON ALALUI .26"7
'nele 10.1. Declangarea schimblrilor in sistemul motivational.................. .....................26j
.........,..........,.229
lare centm de decizie ........230 10.2. Metodologia de perfecfionare a motiva{iei in munci... .............269
)mplexe...... .......................232 10.2.1. Pregdtirea cercetdrii ...................268
......................232 10.2.2. Prezentarea sistemului motivalional existent..... .................269
cizionale pe niveluri I0.2.2.1. Caracteristicitipologice aleorganiza[iei....................................269
.L't 't 10.2.2.2. incadrarea cu personal a organiza\ier.................. .......................269
rnagenrent participativ ......233 10.2.2.3. Formarea qi perfeclionarea personalului............ ....210
r decizionale .....................233 10.2.2.4. Promovarea personalului ...................2'71
ii si probieme ....................234 10.2.2.5. Folosirea timpului de munc6.... ..........2'72
ii ;i decizii.. .......................235 10.2.2.6. Formele de salarizare .....2i3
rre ;i decizii ......................236 10.2.2.'T.Identificarea altor factori motivationali ................. ....................2'74
:lt'rr de rationalitate ...........231 l0.2.2.8.Identificarea Si iercrhizarea nevoilor .....................2'75
ri decizional 10.2.3. Analiza motivdrii personqlului... .....................215
238 I0.2.3.l.Analizaprinprismaincadrdriicupersonal ............2i5
: decizie 9i 10.2.3.2. Analiza prin prisma formdrii gi perfecliondrii persona1ului,-....277
re.......................................238 10.2.3.3. Analiza prin prisma promovdrii personalului ........271
i:a1iei ............238 I0.2.3.4. Analiza prin prisma utilizdrii timpului de munci ......................218
r.................. .......................239 10.2.3.5. Analiza prin prisma formelor de salarizare ............218
240 l0.2.3.6.Analizafactorilormotivalionaliutilizali.... ............279
i e :t ei'fecyior1et"e.................243 punctelor forte qi slabe ale motivdrii......................280
10.2.3.'7 . Sintetizarea
.......243 10.2.4. Elaborarea mdsurilor perfeclionare a motivdrii persona|u\ui................280
243 10.2.5. Aplicarea mdsurilor propuse pentru adaptarea motivdrii la
;i tle certitttdine...............245 particularitdlile personalului.......... ..................281
.....241 10.3. Metode folosite in perfec{ionarea sistemului motivationaI...........................281
249 10.4. Bibliografie........... .............282
250
:!,le risc...........................2 52 Ca^pitolul ll
2 52 TNTARTREA CULTURTT ORGANTZATIONALE ..........283
254 11.1. DeclanEarea schimblrii culturii organizafionale......... ..............283
256 11.2. Metodologia de perfecfionare a culturii organi2afionale..............................284
:; i iie ittc ertitudine............25l 1 1.2.1. Descrierea culturii organizalionale ..............
......................285
2551 Il.2.l.l.Prezentarea componentelor culturii organizalionale..................285
25 B ll.2.I.2.Manifestareaculturii organizationale.............. ......288

;i;.; r
e L. ) ........... .......................259
;;3
11.2.1.3. Formarea culturii organiza{ionale............... ...........289
I1.2.1.4. Metode de intrelinere a culturii organizalionale.............. ..........290
ll.2.l.5.Integrarea noilor angajali......
""::i:::Tli trz:,
1 1.2.2. Analiza culturii organizalionale..............
.............291
........29I
I1.2.2.1. Analizaprin prisma componentelor culturii organiza{iona\e..........29I
.......................261 11.2.2.2. Analiza prin prisma manifestirii culturii organizationale .........292
le utilitati individuale. .......262 11.2.2.3. Analiza prin prisma formdrii culturii organizalionale ...............293
......263 11.2.2.4. Analiza prin prisma metodelor de intrelinere a culturii
264
organiza[iona1e............... .....................294
266
11.2.2.5. Analiza integrdrii noilor angajati .......294
 1I.2.2.6. Analiza tipului de culturd organiza{ionald.................................29j
I 1.2.3. Perfeclionarea culturii organizalionale .............. ................296
ll.2.3.l.Formulareamdsurilordeperfeclionare.............. ....29-
ll.2.3.2.Aplicaremdsurilordeperfeclionare.............. ........29-
11.3. Bibliografie.......... ..............29S

Capitolul l2
APLICAREA UNOR SISTEME, METODE $I TEHNICI DE
MANAGEMENT........... ............29e
12.1. Conceptele de sistem, metodi qi tehnicl de management............................299
lZ.Z.Managementul prin obiective (MPO).. ...................30i
12.2.1. Conceptul de management prin obiective (MPO) ...............301
12.2.2. Schema de principiu a manqgementului prin obiective QI4PO)..............306
12.2.3. Etapele de aplicare o managenxentului prin obiective (MPO)................31i,
12.2.3.1. Pregdtirea procesului de aplicare a MPO........ .......31r_r
12.2.3.2. Stabilirea obiectivelor ........................31:
12.2.3.3. Realizarea obiectivelor ......................311
12.2.3.4. Compararea rezultatelor cu standardele de performan![ gi
evaluare...... .....................31_l
12.3. Managementul prin excepfii (MPE) .......................31:
12.3.1. Conceptul de management prin exceplie...... .......................31j
12.3.2. Etapele de aplicare a managementului prin exceplii (MPE)..................316
12.3.2.1. Analiza qi evaluarea situafiei din trecut qi pre2ent.....................316
12.3.2.2. Stabilirea obeiectivelor, a normelor qi normativelor..................31-
12.3.2.3.Precizarea tolerantelor admise ...........31-
12.3.2.4. Colectarea, inregistrarea, prelucrarea qi sistematizarea datelor.3lS
12.3 .2.5 . Compararearealizirilor cu nivelul obiectivelor,
normelor qi normativelor stabilite. ......315
12.3.2.6. Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului ..........319
sistemuLui.................. ..............32r-,
12.3.3. Avantajele Si dezavantajele
l2.4.Managementul prin proiecte (MPP).... ...................321',
12.4.1. Conceptul de tnanagement prin proiecte (MPP) .................32.
12.4.2. Schema de principiu a MPP ........ ....................32_l
12.4.3. Etopele de aplicare a MPP .........32_{
12.4.3.l.Identificarea si definirea activitdtilor care vor face
obiectul proiectLrlui .................... .........32 j
12.4.3.2. Desemnarea managerului de proiect. .....................32r
12.4.3.3. Alegerea formei organizatorice qi stabilirea
colectir,ului de proiect.... .....................326
f2.4.3.4.Elaborareaprogramuluigeneraldeactiune ...........33[,
12.4.3.5. Realizarea proiectului ........................33l
12.4.3 .6 . Evaluarea rezultatelor qi dizolvarea colectivului de proie ct . .. . ..3 3 1
12.5. Managementul pe produs (MPPr) ......331
I2.5.1. Conceptul de management pe produs (MPPr) ....................33 I
12.5.2. Etapele de aplicare a MPPr...... ......................331
lletodologiimanageriale Cuprins 13
I

12.5.2.1. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face

:'na16 ........... ......................295
......................296
obiectul MPPr .................332
re................ ......................291
12.5.2.2. Stabilirea managerului de produs ......332
291
12.5.2.3. Elaborarea unei strategii par{iale .......333
12.5.2.4. Organizarca fabricdrii gi comercializdrii produsului..................333
298
12.5 .2.5 . Coordonarea fabricirii produsului cu celelalte activitdli ...........3 33
12.5.2.6. Antrenarea personaluluilarealizarea obiectivelor....................333
TCI DE
12.6. Managementul prin bugete ..................334
12.6.1. Conceptul de management prin bugete (lvIPB) ...................334
299
12.6.2. Schema de principiu a procesului de bugetare .......................................335
rgement...... ......................299
12.6.3. Clasificarea bugetelor .... .............336
""'.""""""""301 12.6.4. Etapele de aplicare ct MPB
P O,, ...................................302 .........33'/
,:'::!e crive (WO) ..............306 12.7. Sistemul cost-ori-produc{ie (SCOP) ......................339
12.7.1. Conceptul5COP......... .................339
, : iecri'e / l[PO)................3 10
12.7.2. Etapele de aplicare a SCOP ......
I'o :: ;l9
312
......................340
12.7.2.I. Delimitarea qi caracterizarea centrelor de gestiune ...................340
12.'7.2.2. Elaborarea bugetului general de cheltuieli ....................342
ele de pertbrman{d qi
12.7.2.3.Calcululcostului-ord-producfie(COP)pecentru .........343
12.7.2.4. Calculul costului normat pe unitatea de produs.... ........347
313
12.7.2.5. Urmdrirea operativ[ a abaterilor de la costul normat.......................348
314
12.7.2.6. Calculul costului efectiv al produselor................. ........348
3r4
12.8. Tabloul de bord ..................349
,ri-'+iri f IPE t ..................3 16
t

12.8.I. Necesitatea folosirii tqbloului de bord ....... .....350

:i:: ;i pre2ent.....................3 16
12.8.2. Conceptul de ,,tablou de bord" ca metodd de management...,.......,.......350
.r re.tr-ttatir elor............. .....3I1
12.8.3. Etapele de elaborare a ,,tobloului de bord" .......................353
3t7
12.8.3.l.Identificarea factorilor cheie........... .......................353
: si sis:ematizarea datelor .318
12.8.3.2. Alegerea indicatorilor ....353
:te;ii-, elor.
12.8.3.3. Precizarea informaliilor cuprinse in tabloul de bord..................353
318
12.8.3.4. Stabilirea formei de prezentare, construclia qi
:-:l-, ii ..1. 319
utilizarea tabloului de bord .................354
320
12.8.4. Avantaje Si dezavantaje ale tabloului de bord.. ...................354
320
J 21
12.9. De1egarea.............. .............355
J z) 12.9. LConceptul de delegare ca metodd de management .................................355
12.9.2. Reguli de utilizare a delegdrii . ....356
J 25
12.9.3. Etapele de aplicare a delegdrii .......................356
J.l:e |Lrr iace
I2.9.3.1,. Analizapostului de manager care urmeazd sd
325
325 foloseascd delegarea .......351
12.9.3.2. Stabilirea subordonalilor care vor prelua sarcini prin delegare .357
I ll:llatl
12.9.3.3. Stabilirea sarcinilor, competenlelor qi responsabilitililor
326
330
pe fiecare subordonat delegate...... ......358
331
12.9.3.4. Analizarezultatelor delegarii..... ........358
-'l:::l:l': 12.10. $edinfa....... .......................359
illllll : 11i 12.10.1. $edinla ca metodd de management .............. .....................359
..331
12.10.2. Etapele defolosire o metodei Sedinlei....... ....360
332 12.14.2.1. Pregitirea qedinfei....... .....................360
 M eto d olog ii manag eriale -

12,10.2.2. Deschiderea qedinlei

12.10.2.3. Derularea qedinlei
12.10.2.4. inchidereaqedinfei .......36
lvletodologiimanageriale I

......360
360
361 Capitolul 1
36r

Ne cesitatea d,ezvoltirii
;i schimbirii orga nizaliei
fnca din procesul
Y de creare a unei organiza\ri se urmdregte desfbqurarea unor
activitdfi in condilii de eficacitate gi eficien![. Apoi, pe parcwsul funcfiondrii,
I
Iorice organrzalte trebuie sd se adapteze noilor condilii care apar in mediul
intem qi extern al acesteia, adaptare care de cele mai multe ori impune o
dezvoltare organizafionall, prin imbundtllirea strategiei, a structurii organizatorice
etc., care s[ conducd la creqterea eficacitllii desfrqur[rii activitalilor specifice.

1.1. Conceptul de dezvoltare organizafionall

1. 1. 1. D efinirea dezvoltdrii org anizulionule

Dezvoltarea organizafionald, caproces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o

gam6 larg[ de activitdfi, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul
managementului superior, pdn[ la elaborarea unei noi strategii, imbunbtd[irea
structuri organizatorice sau schimbarea culturii organizalionale. ln Hteratura de
specialitate exist[ mai multe definilii ale conceptului de dezvoltare organizalionald.

Burke W. Una dintre acestea a fost dat[ de cdtre W. Burke, care

considera ,demoltarea organizalionald ca un proces planificat
de schimbare tn cultura organizaliei, prin utilizarea teoriei, Si
practicii din domeniul comportamental "t .
Aceastb definifie pune ins[ accentul numai pe cultura
organiza\rei.neglijdndcelelaltecomponentealeorganizaliei,care
gi ele contribuie la o dezvoltare a acesteia, cu scopul cregterii
performanfelor.

1
Burke W. - Organization Development, Principles and Practices, Mass: Little Brown, Boston,
1982
French W. O altd definifie a fost dat[ de cdtre W. French, care
considera c6,,,dezvoltarea organizalionald se referd la efortul
pe termen lung, pentru imbundtdyirea capacitdlii organizaliei
de a rezolva probleme Si a abititdlilor ei de a se adapta la
schimbdrile din mediul extern, prin utilizarea consultanlilor
in Stiinla comportamentului, sau in problemele schimbdrii"2.
Prin aceast[ definilie W. French scoate in evidenfl
necesitatea acliunilor pe termen lung pe care organ izalia,
ajutatd de consultanli in gtiinla comportamentului sau aqa-ziqii
,,agen!i ai schimblrii", trebuie sb le intreprindd pentru adaptarea
la exigenlele mediului extern, cu scopul creqterii eficacit[1ii
acestor acliuni gi a tuturor activitalilor desfrqurate in cadrul
respectivelor organiz{Ii. Fa}d de prima definilie prezentat[ mai
sus, aceasta din urmd db posibilitateamanagementului de a se
ocupa de mai multe probleme ale organizaliei, nu numai de
cultura acesteia.
Beckhard R. intr-o lucrare intitulat[ ,,Demoltare organizalionald:
Strategii Si modelel', R. Beckhard considera cd" ,demoltarea
organizalionald reprezintd un efort planificat, coordonat de
managementul de nivel superior, care vizeazd tntreaga
organizalie qi care are ca scop creSterea eficienlei, imbundtdlirea
condiliilor de muncd, prin intervenlia asupra proceselor,
fo los ind cunoStinlele Stiinlei comportamentultti "3 .

Ca qi ceilalfi doi specialiqti menlionali anterior, R. Berckhard

scoate in evidenj6 scopul dezvolt[rii organizajionale, acela al
creqterii eficienfei, acest scop fiind atins prin folosirea
rezultatelor cercetirilor din dorneniul qtiinlei comportamentului.
Beer M. O defini{ie mai laborioasi a fost datd de cltre M. Beer,
care considera ,dezvoltarea organizalionald ca un sistem
cuprinzdtor de colectare de date, de diagnosticare, de plantficare,
intervenlie .Si evaluare, care are ca scop; t) imbundtdlirea
concordanlei dintre structura organizatoricd, organizarect
procesuald, strategie, personal Si cultura organizaliei,
2) dezvoltarea unor solulii organizalionale noi qi creative, qi
3) dezvoltarea capacitdlii organizaliei de reinnoire. Aceasta
se poate realiza prin colctborarea dintre membrii organizatiei

2 French
W. - Organization Developutent, Objectives, Assuntptions and Strategies, Calilornia
Management Revier,v 12 (2, 1969): 23 - 24
3
Beckhard R. - Organization Development: Strategie,s ancl Models (Reading. ass: Addison
-
Wesley), 1969
 Metodologiimqnqgeriale
de citre W. French, care
:alionald se referd la efortul
ire a capacititlii organizaliei
talilor ei de a se adapta la
rin utilizarea consultanlilor
in problenele schimbdrii"2
irench scoate in evidenld
lune pe care organizalta,
rportamentului sau aqa-ziqii
: intreprindd penfiu adaptarea
scopul cregterii eficacitdlii
tatilor desfbgurate in cadrul
rima definitie prezentatd mai
rtea managementului de a se
e organizafiei, nu numai de
)e:'oltare organizalionald:
J considera cd ,dezvoltarea
rt plartilicat, coordonat de
tr. c(ire vizeazii intreaga
r e i' e a e.fi c i e r
{e i, int bundtd[ir ea
t1.'€t7ti0 0srryra proceselor,
.artantentului"3.
rliL'\naii anterior, R. Berckhard
ini organizationale, acela al
lrind atins prin folosirea
r.il stiirtei compofi amentului.
lbst data de cdtre M. Beer,
:.ii:i:rtiiottctlo ca un sistem
,i : Ligt i os i c tu'e. de planificare,
' co scop: ll imbundtdtirea
',9,;,ti:rtroricii. organ izarea
' ,.i cultura organizatiei,
,:,;tiottttle ttoi ;i creative. Si
:otiei de reinnoire. Aceasta
iiiitn'e ntembrii organizaliei
1;. ,.-i .7;;,'/ Strategies, Califomia
j - Beer M.- Organization Change and Development: A Systems View (Santa Monica, California:
.;..-o r Reading. ass: Addison
N e c e sitate a d e zv oltdr ii ;i s chimb drii o rg aniz ali ei 77
I
cu agenlii schimbdrii care se folosesc de qtiinla comporta-
mentului, de cercetare Si de telmologie"a.
Burdug E. Toate definiliile prezentate anterior au ca trdsdturi
comune imbundtllirea performanlelor organizati,ei, in primul
rAnd a eficienlei cu care se desfrqoard activit6file, prin
folosirea gtiinlei comportamentului in perfec{ionarea nu atdt a
.
dotdrii tehnice, cdt a managementului acestera, a tuturor
subsistemelor componente.
Ca urmare, ?n continuare, in prezenful material vom
considera dezvoltarea organizalionald ca un ansamblu de
acliuni de proiectare Si implementare a unor mdsuri de
perfeclionare a componentelor sistemului de management
(s trategie, s tructurd, s is tem informalional, s is tem decizional,
sistem metodologic), menite sd conducd la creSterea
performanlelor S i competitivitdlii organizaliei.
1. 1. 2. C aracteristicile dezv oltdrii org anizqlionale
Din aceast[ def,rnilie rezultd mai multe caracteristici ale dezvoltirii
Lrrganizalionale, qi anume
.
:
aplicarea mdsurilor de perfeclionare a tntregului sistem de management,
sau numai a unei componente a acestuia, intregii organizalii sau
numai unei subdiviziuni organizatorice ;
. folosirea unei game largi de metode Si tehnici, care sunt specifice fie
unei probleme specifice (strategie, leadership, decizi etc.), fie
ansamblului sistemului de management;
I prin ansamblul de mdsuri se urmdreSte implementarea unor schimbdri,
legate tn general de comportamentul oamenilor;
. demoltarea organizalionald presupune atdt implementarea schimbdrilor
cdt Si menlinerea Si tmbundtdlirea acestora;
. dezvoltarea organizalionald are ca scop cre$terea eficienlei, deci o
utilizare ralionald a resurselor Si o creStere a calitdlii produselor Si
serviciilor, a productivitdlii muncii Si o imbundtdlire continud a
condiliilor de muncd din cadrul organizaliei.
Aceastd definilie permite diferenlierea dezvoltdrii organizafionale de alte
domenii de cercetare qi de aplicabilitate in cadrul organizallllor, cum ar fi cele
referitoare la dezvoltarea produselor, dotare tehnicd a organizfiiei etc.
- Goodyear Publishing), I 980
k
ra

18 M eto dolog ii mqnqg eriale

De asemenea, definilia de mai sus face posibill diferenfierea dintre

dezvoltarea organrza[ional1 gi managementul schimb[rilor care va fi definit in
continuare. Schimbdrile organizagionale cuprind o diversitate de aplicalii qi
aborddri de naturd economicd, tehnic[, politicd qi social6.
Aceste schimb[ri organizationale pot rcprezenta rdspunsuri la anumite forle
externe, cum ar fi schimbSrile din domeniul pielelor, diferite presiuni prin prisma
competitivitAlii etc., sau pot fi determinate de anumite variabile endogene, cum ar
fi tendinla managerilor de a aplica diferite metode sau tehnici specifice.

1.2. Conceptul de schimbare

Schimbarea are loc peste tot in univers, inclusiv in viafa noastrd particular[
sau in via{a organrza]';ilor. Cunoagterea procesului schimbdrii, cu scopul stlpAnirii
pe cAt posibil al acestuia, reprezint[ o caracteristic[ a unui management performant,
care poate s[ asigure organiza[iei competitivitate.

1. 2. 1. D ejinireu s chimb drii

Schimbarea reprezintd" in general, inlocuirea, modificarea sau transformarea tn
formd qi/sau conlinut a unui obiect, proces saufenomen.
Schimbarea se poate produce din cauze independente de voinla omului,
care lin de fenomene ale naturii sau dependente de voin{a omului, cdnd acesta
doregte producerea acestui proces. Indiferent insd de cauzele producerii, schimbarea
trebuie cunoscutS, analizatd qi pe cAt posibil controlatd, dac[ se urmdregte realizarea
unor obiective.
in cadrul studiilor intreprinse privind marile curente care afecteazd,
indivizii, organizSiile qi societatea, John Naisbitt a evidenfiat ca principale schimbiri
urmdtoareles:
I trecerea de la o societate industrial[ la o societate informalionald;
. trecerea de la situalia ?n care tehnologia de vArf impresiona prin
complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vdrf intr-o manierd
personalizat6;
I trecerea de la o economie nafional[, la o economie mondiald mult mai
interdependentS;
r trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni
pe termen lung;
r trecerea de la o ierarhie organrzaltonald. la o relea de munc[, prin
partajarea ideilor, informaliilor, resurselor.

t
Naisbitt J. - Megatrends, Wamer, New York, 1982
 iqetodologiimanqgeriale
csibile diferenlierea dintre
rarilor care va fi definit in
diversitate de aplicafii qi
rla.
. rdspunsuri la anumite forfe
dilerite presiuni prin prisma
: r-ariabile endogene, cum ar
tehnici specifice.
rin r iala noastrd parlicular[
imbdrii, cu scopul stdpdnirii
nui management performant,
iticcn'ea sau lransformarea in
)r7
pendente de voinla omului,
r ointa omului, c6nd acesta
ruzele producerii, schimbarea
dacd se urmdreqte rcalizarea
'ile curente care afecteazd
.entiat ca principale schimbdri
rcietate informalionald;
ia de vdrf impresiona prin
ologii de r,Arf intr-o manierd
:conomie mondiali mult mai
e tennen scurt la previziuni
1a o retea de munc[, prin
I
N e c e sitate a d e zv altdrii ; i s chimb drii o rg aniz ali e i 19
1. 2. 2. Necesitateu schimb drii
Schimbarea continud a mediului in care funcfioneazd organiz{iile este
'ieterminatd de anumiji factori, de anumite fo4e care fac presiune asupra
schimbdrii, transform[rii. Intre principalele surse ale schimbdrii, sau factori care
lustificd necesitatea acesteia pot fi menlionate:. evolulia in domeniul tehnologiilor,
:xplozia cunoStinlelor, invechirea rapidd a produselor, condiyiile de muncd,
schimbdrile in naturaforlei de muncdo.
in
Evolufia O astfel de evolufie determind, ca in condiliile utilizdrii unei
domeniul tehnologii mai sohsticate, si se producd in mod necesar
tehnologiilor schimbdri ale naturii muncii, intrucdt personalul igi va folosi
capacitatea pentru a face sd func{ioneze noile echipamente mult
mai complexe. in multe intreprinderi gi ateliere ie asamblare
americane, canadiene, japoneze gi europene se manifest[ tendinta
spre utilizarea robolilor gi a inteligenfei artificiale.
Toate acestea au impus o serie de schimbdri in cadrul
respectivelor intreprinderi, intre care:
r managerii trebuie sd posede cunogtinfe tehnice qi o
inlelegere profundl a modului ?n care se coreleazl diferitele
sectoare de produclie,vtnzdtt, financiar, resurse umane etc.;
. managerii trebuie s[ dea dovadd de aptitudini in
domeniul relafiilor interpersonale, comunic[rii, lulrii
deciziilor, in detrimentul celor tehnice;
managerii trebuie sd-gi schimbe atitudinea fa!6 de
'
schimbdri, pentru a desfbqura o activitate mai eficace
intr-un mediu ?n continud schimbare;
.
managerii trebuie s[ dovedeasci in]elegere fa!F+ de
funcfionarea sistemului ?n ansamblul sdu.
Toate evoluliile ?n domeniul tehnologiilor, care in ultima
perioadd qi mai ales in anumite sectoare sunt tot mai frecvente qi
de profunzime, determin[ schimbarea in cadrul organizatlllor, care
trebuie condus[ gi controlat[ de cdtre managerii acestora.
Explozia Explozia cunoqtinlelor nu mai reprezintd pentru nimeni o
cunoqtinfelor noutate, dacd se are in vedere numai numIrul publicaliilor qi
articolelor qtiinlifice care se dubleazl" la aproximativ 15 ani. in
acelagi ritm al exploziei cunoqtinlelor se inregistreazd qi o
perimare a vechilor cunogtin{e, ceea ce conduce la schimbdri in
mediul ambiant extern, dar gi in cadrul organizafiilor. intre noile
exigenle care se impun managerilor din cadrul organiza\iilor, in
condi{iile perimdrii unor cuno$tinfe qi a apariliei altora noi sunt:
\aisbitt J. - Megatrends, Wamer, New York, 1982
20 Metodolog ii manag eriale

' descoperirea gi difuzarea cunogtinlelor in cadrul

organizatiilor, care presupune abilit[li in domeniul
comunicdrii'
r crearea Oe nti idei gi cunoqtinfe;
r transformarea ideilor ?n produse qi servicii care s[ fie
asimilate de c[tre intreprindere;
. dezvoltarea capacitafii de a lucra qi a conduce oameni
care lucreazd cu informalii qi nu numai cu cei care
produc produse, execut[ lucr[ri sau presteazd servicii.
Explozia cunogtinfelor, ca fenomen pregnant al epocii
contemporane, necesiti introducerea unor schimblri profunde qi
in cadrul organizatillor, prin acliunile coordonate ale managerilor
acestora.
Invechirea invechirea rapidd a produselor este tot mai accelerat[ in
rapidi a zilele noastre, dovadd fiind constatarea cd aproximattv 55o/o din
produselor articolele vdndute astdzi nu existau cu zece ani in urm[. in
anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un anumit
produs poate fi perimat in gase luni. Aproape in fiecare lun6
echipamente electronice mai complexe gi mai ieftine sunt
intro{use pe pia![, fbcAndu-le perimate pe cele care existl deja.
In timp ce durata de via15. a produselor scade, intreprinderile
trebuie s[ facd proba suplelei lor prin reducerea ciclului de
produclie qi a perioadei de proiectare. Capacitatea de a schimba a
managerilor din cadrul organizaliilor trebuie ?n astfel de condilii
sd fie cdt mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management
al schimbirii.
Conditiile de Acestea constau in mlsura in care personalul are posibilitatea
muncl de a-qi satisface anumite nevoi, reprezintd un alt factor care face
presiuni asupra schimbdrii ?n cadrul organizafiilor. imbundtS{irea
permanentl a condiliilor de munc[, cu scopul reducerii
absenteismului, a instabilit6lii for{ei de munc[ qi a accidentelor de
munc6, impune o serie de schimbdri in cadrul organiza{iei, de
natur[ organrzfiionald,, al procesului de motivare, al modului de
luare a deciziilor etc.
Schimblrile Aceste schin-rbdri in spre o generatie din ce ?n ce mai
in natura instruit5, spre o creqtere a ponderii femeilor care vor lucra cu
for{ei de norml intreagd in cadrul unei organizalii sau o creqtere a ponderii
muncd lucrului la domiciliu constituie tot atdtea presiuni asupra
organizatiilor pentru ca acestea sd, realizeze o serie de schirnb[ri
?n activitate 1or. Apoi, cregterea ponderii muncii intelectuale,
determin[ o schimbare qi ?n pregltirea managerilor care se vor
confrunta cu alte probleme privind angajarea, seleclia,
promovarea qi motivarea personalului.
Metodologiimanqgeriale N ecesitateu dezvoltdrii ;i schimb drii org aniza[iei 21
I

cuno$tinlelor in cadrul 1.3. Relafia schimbare - dezvoltare organiza(ionall

rne abilitdfi in domeniul
Ite,
1. 3, 1. Interdep endenla dintre dezv oltur e org &nizalio nuld gi
Juse gi servicii care s[ fie schimbure

lucra gi a conduce oameni Dezvoltarea organiza{ionald presupune conceperea, proiectarea qi

;i nu numai cu cei care
iri sau presteaz[ servicii.
lomen plegnant al epocii
unor schimbdri profunde qi
coordonate ale managerilor
este tot mai acceleratl in
ea cd aproximativ 55% din
cu zeie ani in urmd. in
leutic. electronic, un anumit
i. -\proape in fiecare 1un6
rlere ;i mai ieftine sunt
pe cele care existb deja.
'du-ceior scade, intreprinderile
prin reducerea ciclului de
Capacitatea de a schimba a
treb,uie in astfel de condilii
:n oltarea unui management
:nplementarea unor schimbdri, care s[ favorizezeuttlizarca eficientd a resurselor
ieci o^creqtere a eficacit[fii Si eficienfei economice.
In lucrarea cu titlul ,,Trecerea la o noud calitate prin conducerea Stiinlificd
; schimbdrilor", dot specialigti romdni, c. Florescu gi N. Popescu au surprins
:elafia dintre schimbare gi dezvoltarea organizafiei. Ei considerau cd dezvoltarea
.rrganizalional6 este influenlatd direct de ritmul qi nivelul schimbdrilor efectuate,
care la rdndul lor sunt efectul innoirilor care au loc in procesele care fac obiectul
Je bazd al organizatiei. cei doi autori menlionali mai sus au conceput gi o
ieprezentare graficd a relaliei dintre dezvoltarea organizalionald qi schimbare, pe
baza curbelor ce reprezintd innoirile gi implicit schimbdrile qi curba general[ a
dezvolt[rii or ganrzalronale, ca in figura 1 . 1 .

e personalul are posibilitatea

:zinta un alt factor care face
t r,ranizatiilor. imbundtd\irea
ici. cu scopul reducerii
e muncd ;i a accidentelor de
i in cadrul organizaliei, de
Ce motir-are, al modului de

:re:atie din ce ?n ce mai

,enreilor care vor lucra cu t2 ti ti+1 ti+2 ti+k
:i:i sau o cre$tere a ponderii
c'i atatea presiuni asupra
alizeze o serie de schimbdri Fig.1.1. Rela{ia schimbare - dezvoltare
onderii muncii intelectuale,
ea managerilor care se vor Aqadar, cu cdt ritmul qi nivelul innoirilor este mai mare, cu at0t existd
:r ind angajarea, selec{ia, posibilitatea ca schimblrile sd fie mai profunde, carela r6ndul lor vor determina o
dezvoltare mai accentuatl gi invers. Rezultd deci cd interesul este de a impulsiona