Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Elemente introductive n management .......... 4 1.1. Managementul ca activitate specializat . 4 1.2. Evoluia managementului ... 6 1.3. Evoluia gndirii manageriale n Romnia .............. 6 1.4. coli i abordri despre managementul organizaiei ........... 7 1.4.1. coala clasic . 7 1.4.2. coala relaiilor umane sau comportamentalist. 9 1.4.3. coala sistemic sau a sistemelor sociale .................................................. 11 1.4.4. coala cantitativ ... 13 1.5. Definirea conceptului de management..... 13 1.5.1. Definirea managementului ca proces ......................... 14 1.5.2. Definirea managementului din punct de vedere al managerului ...... 15 1.5.3. Activiti i roluri manageriale ...... 16 1.5.3.1 . Nivelele manageriale 17 1.5.3.2. Abiliti i competene manageriale ..... 17 1.6. Orientri i caracteristici manageriale ..18 Intrebri si exerciii....................................................................................... ......................... 20 Teme si indrumari.................................................................................................................. 21 2. Abordarea sistemic a managementului organizaiei ..22 2.1. Sistem. No iune. Structur. Funcionare. .. 22 2.2. Subsistemele organizaiei ... 23 2.3. Reglarea sistemului organizaiei ......24 Intrebri si exerciii........................................... .....................................................................26 Teme si indrumari..................................................................................................................27 3. Organizarea procesual. Funciunile organiza iei. Funciile managementului ... 28 3.1. Funciunile definiie i clasificare .28 3.1.1. Funciunea de cercetare -dezvoltare ....29 3.1.2. Funciunea de producie sau operaional ....2 9 3.1.3. Funciunea comercial ...30 3.1.4. Funciunea financiar -contabil ...30 3.1.5. Funciunea de personal ...30 3.2. Funciile managementului 31 3.2.1. Funcia de planificare .....31 3.2.2. Funcia de organizare .....32 3.2.3. Funcia de decizie .. ....33 3.2.4. Funcia de antrenare motivare ........33 3.2.5. Funcia de control .. 34 Intrebri si exerciii................................................................................................................35 Teme si indrumari..................................................................................................................35 4. Organizarea structural a unei organizaii .....36 4.1. Locul i rolul organizrii structurale n managementul organizaie i ......36
4.2. Definirea conceptului de structur organizatoric i a elementelor fundamentale ale acesteia ...... 36 4.3. Tipuri de structuri organizatorice .38 4.4. Delegarea de autoritate i responsa bilitate ...39 4.5. Conceperea, proiectarea i reprezentarea structurii organizatorice .40 Intrebri si exerciii................................................................................................................42 Teme si indrumari..................................................................................................................42 5. Sistemul informaional al managementului organizaiei ...44 5.1 Sistemul informaional instrument de baz n desfurarea proceselor de management ..44 5.2 Sistemul informatic - sistem de susinere a managementului ..46 Intrebri si exerciii............................................................................. ...................................49 Teme si indrumari..................................................................................................................49
6. Procesul decizional ..50 6.1. Decizia rol, definire, caracteristici ........50 6.2. Tipologia deciziilor ..51 6.3. Modele utilizate n procesul decizional ...52 Intrebri si exerciii............................................................ ....................................................54 Teme si indrumari..................................................................................................................54 7. Funcia de antrenare .. 55 7.1. Caracterizare general ..55 7.2. Motivaia ..56 7.2.1. Definire. Concepte .... 56 7.2.2. Formele motivaiei .58 7.2.3. Teorii reprezentative ale motivaiei .. 59 Intrebri si exerciii................................................................................................................ 63 Teme si indrumari......................................................................................... ......................... 63 8. Funcia de control ... 66 8.1. Caracterizare. Tipologie. .. 66 8.2. Procesul de control. Deziderate ...... 67 Intrebri si exerciii.................... ............................................................................................ 68 Teme si indrumari.................................................................................................................. 69 9. Metode de management . 9.1. Definirea i tipologia metodelor de management ...... 9.2. Metode generale de management .. . 9.2.1. Conceptul de management previzional ... 9.2.2. Manageme ntul prin obiective 9.2.3. Management prin excepie 9.2.4. Management prin bugete ... 9.2.5. Managementul prin proiecte ..... 70 70 74 74 77 82 86 87
9.2.6. Managementul pe produs .. 88 9.2.7. Managementul prin sisteme .. 90 9.3. Metode specifice de management 92 9.3.1. Metode specifice utilizate n elaborarea previziunilor .. 92 9.3.2. Metode specifice pentru sti mularea creativitii ... 95 9.4. Alegerea metodei de management .. 100 Intrebri si exerciii................................................................................................................ 100 Teme si indrumari.................................................................................................................. 101 Test nr. 1........................................................................................................................... ......102 Test nr. 2.................................................................................................................................103 Test nr. 3............................................................................................. ....................................105 Test nr. 4.................................................................................................................................106 Test nr. 5............................................................... ..................................................................107 Bibliografie ..........109
activitii organizaiei respective. Pe msur ce se adncete acest proces apare tot mai mult necesitatea crerii unui sistem de management care s asigure desfurarea ritmic a fiecrei activiti i corelarea tuturor verigilor din sistemul organizaiei i care s orienteze i s armonizeze activitatea acestora n vederea atingerii scopului propus , respectiv a obiectivelor organizaiei respective. Ca activitate uman , managementul a aprut din momentul n care un grup de oameni i -a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis stabilit prin aciuni organizate special n acest sens. Ca tiin, managementul s-a cristalizat recent,sec. XX, primele lucrri fundamentale fiind scrise de practicienii de elit pe baza experienei asimilate n marile organizaii din perioada de la sfritul sec. XIX, anume: Taylor, Fayol, Sloan etc. Managementul este ca termen mprumutat din limba englez,dar care provine de fapt din italian ( maneggiare ). Succesul obinut n organizaiile americane a determinat ulterior dominaia metodelor, tehnicilor i instrumentelor managementului dezvoltat n respectivele organizaii. n prezent, termenul de management are mai multe sensuri. n primul rnd tiina conducerii i conducerea tiinific a organizaiilor socioeconomice, iar n al doilea rnd oamenii denumii n literatura de specialitate manageri . Ca tiin , managementul este un ansamblu organizat de concepte, cunotine, principii, metode, tehnici i instrumente prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care se folosesc n conducerea organizaiilor 2. tiina managementului are o metod ologie proprie de investigare tiinific att cantitativ ct i calitativ. Specialitii americani Renth, Boulding, Simonds au fost primii care au fcut o distincie clar ntre tiina managementului i managementul tiinific . Institutul American pentru tiina Managementului consider c managementul tiinific reprezint practica managementului pus pe baz tiinific n timp ce tiina managementului este rezultatul activitii de cercetare tiinific a oamenilor de tiin din acest domeniu. Profesorul romn Ovidiu Nicolescu definete tiina managementului ca studiere a proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor n vederea descoperirii legitilor, principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, t ehnici i modaliti de conducere de natur s obin creterea competitivitii. Managementul este i o art care reflect de fapt latura sa pragmatic. Arta managementului const n miestria managementului de a aplica cunotinele tiinei managementul ui la realitile diverselor situaii n care se afl organizaia, rezultate din interaciunea sa cu mediul ambiant i pentru a obine rezultatele dorite n condiii de eficien. Managementul este i o stare de spirit specific unor oameni, reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori i de a accepta progresul. Avand in vedere profesionalizarea managementului in timp, se poate aprecia ca managementul este si o profesie , profesia de a conduce un grup de oameni catre un scop
I. Danaiata, N. A. Bibu, M. Prediscan, Management. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara, 2002, pg. 7
N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg.
Cultura managerial n Romnia i are nceputurile n cea de -a doua parte a sec. al XIX-lea i se manifest sub dou forme: preluarea i prelucrarea conceptelor clasicilor economiei i managementu lui; elaborarea unor lucrri i studii economice originale. Civa reprezentani care au considerat c este necesar i n ara noastr fundamentarea tiinei economice i aplicarea teoriei economice la condiiile specifice din ara noastr ar fi: D.P. Ma rian, B.P. Hadeu, Ghe. Bariiu, S. Aurelian, D. Xenopol, Emanuel Nichifor, etc. Economistul, sociologul i omul politic Virgil Madgearu abordeaz unele componente manageriale n cadrul teoriei sale economice cu privire la specificul dezvoltrii rilor agrare din punct de vedere al managementului organizaiei, exist i alte tratate ale economitilor: I. Evian, Grigore Mladenatz, V. Tara, etc. Bazele managementului administraiei publice au fost prefigurate de Paul Negulescu care a insistat n mod deos ebit pe depolitizarea n administraia de stat att n domeniul resurselor umane ct i n domeniul resurselor materiale i al managementului inovativ. Negulescu trateaz att aspectul intelectual ct i aspectul voliional al participaiilor la acest proc es. Dup 1966 se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, al cercetrii tiinifice i nvmntului n domeniul conducerii i al organizrii. Acestea au culminat cu publicarea Enciclopediei conducerii, o lucrare de mare anvergur, publicat n 1982. Anul 1990 a marcat nceputul unor schimbrii radicale. nvmntul i cercetarea tiinific de management s -au eliberat de manipulrile i limitele perioadei comuniste, cea mai mare parte a metodelor i instrumentelor de management au fost reco nsiderate prin prisma factorilor i condiiilor economice de pia. n aceast perioad se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n domeniul managementului i de adaptare a acestora la condiiile actuale. Transformarea organizaiilor de stat n so cieti comerciale i regii autonome nu a fost nsoit de schimbri fundamentale n managementul lor. Procesul de privatizare accentuat ncepnd cu 1997 a societilor comerciale cu capital de stat a generat o schimbare radical i n managementul organi zaiilor romneti. Noii proprietari care au achiziionat aciunile deinute de FPS (Fondul Proprietatii de Stat) atunci i ulterior din 2000 APAPS (Autoritatea pentru Privatizarea Activelor Participatiilor Statului) au avut un interes puternic n redresa rea societilor comerciale respective pentru a-i recupera investiiile fcute n primul rnd i pentru a obine profit din care s obin dividende. n prezent cea mai bun situaie managerial este cea a organizaiilor mici i mijlocii private, nfiina te de ntreprinztorii particulari avnd o motivaie puternic pentru aciune i profit. Cu toate acestea modul de folosire a elementelor i instrumentelor manageriale moderne n cadrul acestora este nc redus.
2. coala relaiilor umane (comportamentalist) 3. coala sistemic (a sistemelor sociale) 4. coala cantitativ
La aceste coli se adaug abordrile din perioada respectiv i mai recente, insuficient dezvoltate la aceast dat i anume: abordarea p rocesual; abordarea situaional; abordarea centrat pe calitate; diverse abordri culturale.
Cel de-al doilea curent i anume teoria administraiei generale a organizaiei l are ca reprezentant pe Henri Fayol cu lucrarea sa Administrarea industriala i general n care i -a prezentat opiniile sale personale cu privire la managementul adecvat al organizaiilor i al oamenilor din cadrul acestora. Fayol a introdus unele concepte de baz i anume: conceptul de funciune a organizaiei; conceptul de funcie a managementului; 14 principii care s ghideze aciunea managerilor. Datorit acestora este considerat adevratul fondator al managementului modern. Henry Fayol concentreaz aspecte nvate din propria experien - de 50 de ani intr-o ntreprindere franceza, ntr-un numr de 14 principii generale i anume: 1. diviziunea muncii; 2. autoritatea; 3. disciplin; 4. unitate de comand; 5. unitate de direcie; 6. subordonarea intereselor individuale celor generale; 7. remunerarea; 8. centralizarea; 9. filiera ierarhic; 10. ordinea; 11. echitatea; 12. stabilirea personalului; 13. iniiativa tolerata, ncurajat i rspltit ; 14. spiritul de apartenen la o rganizaie. O parte din aceste principii sunt utilizate pe larg i n organizaiile contemporane, aa cum sunt: unitatea de comand, unitatea de direcie, disciplina, autoritatea ierarhic. Concluziile referitoare la coala clasic sunt: reprezentanii si au pus bazele tiinei manageriale i au implementat maniera de abordare economic n management n strns concordan cu finalitatea economic; reprezentanii gndirii clasice s -au focalizat mai mult pe procesul de producie i procesul de munc, resp ectiv pe managementul funciei de producie al unei organizaii; principalul obiectiv ale acestei coli l -a constituit structura organizatoric i stabilirea unor principii de organizare si management, care s nlture greutile ntmpinate de ctre condu cere n activitatea lor practica; o caracteristic esenial este convingerea, chiar postulatul omul este raional adic oamenii sunt condui de considerente economice n procesul muncii lor; universalitii nu iau n considerare factorul uman sau l priv esc ca pe un mecanicism; modul de tratare a relaiei manageriale cu accente pronunate asupra laturii de organizare - abordate att la nivel general al organizaiei ct i la nivelul funciei de producie; potrivit universalitilor, organizarea este exclus iv formal, conceput i proiectat numai de specialiti; cu toate limitele sale, coala clasic a avut o contribuie important n perfecionarea managerial i a jucat un rol important n raionalizarea i organizarea
Abraham Maslow a enunat teoria ierarhiei necesitilor umane care a avut un impact formidabil asupra managerilor americani i nu numai. Douglas McGregor a formulat o teorie x i y examinnd ipotezele privind comportamentul uman care stau de fapt la baza activitii manageriale. Teoria x are la baza urmtoarele aspecte: omul obinuit detest n mod inerent munca i ar evita -o ct ar putea, ca urmare, managementul ar tr ebui sa pun accent pe productivitate, stimulare si corectitudine; din cauza unei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea oamenilor trebuie s fie controlai, condui i obligai prin metode coercitive pentru realizarea obiectivelor organizai ei; omul mediu prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, are ambiii relativ mici i dorete n primul rnd securitate. teoria ofer explicaii pentru unele comportamente umane. n cazul teoriei y, principiul de baz al integrrii ia locul dirijr ii i al controlului. Aceast teorie are la baz urmtoarele aspecte: efortul fizic i mental trebuie s fie la fel de naturale ca i jocul i odihna. O persoan obinuit nu respinge inerent munca,ea putnd fi att sursa de satisfacii cat si sursa de pedepse; controlul extern nu este singura metod de a determina depunerea efortului. Oamenii pot exercita chiar autoconducerea i autocontrolul n atingerea obiectivelor. cea mai semnificativ recompens poate fi oferit n vederea stimulrii angajrii umane numai pentru satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare. omul mediu nva nu numai s accepte dar s i caute rspunderea. tot mai muli oameni sunt capabili s contribuie creativ la soluionarea problemelor organizaionale; potenialul omului nu este folosit n ntregime n organizaiile actuale. In cadrul teoriei y personalul este privit ca avnd rolul de a oferi sprijin profesional la toate nivelurile managementului. McGregor urmrea n special efectele din sfera evalurii performanelor a salariailor, a promovrii, participrii i a relaiilor dintre conducere i personal. Pornind de la teoriile x i y, Octav Gelinier a elaborat teoria z ca o combinaie a celor dou. Un alt reprezentant de seam Fr. Herzberg a formulat teoria factorilor mo tivatori i de igien potrivit creia aceti factori au rolul de a preveni apariia insatisfaciei n munc i de a motiva oamenii n realizarea performanele superioare.
Katz,P. Drucker, realizeaz o sintez a colilor clasice si a relaiilor umane, fiind cea mai tnr dar si cea mai complex i aplicativ. Studiile manageriale efectuat e de ctre aceti reprezentani se caracterizeaz prin anumite trsturi : folosirea unei game largi de concepte, metode sau instrumente care provin din alte tiine ca: analiz economic, psihologie, sociologie, finane, statistic, matematic, drept i informatic; au folosit mprumuturi de natur conceptual i metodologic pentru a aborda de o manier complex i echitabil relaiile dintre cele cinci funcii ale managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea -coordonarea, control-evaluarea. organizaia este studiat i tratat ca un sistem considernd cele cinci funciuni ale acesteia ca subsisteme; funcionarea sistemului se bazeaz pe interaciunea subsistemelor, comunicaiile fiind considerate drept configuraia organizaiei; echilibrul sistemului adaptat la schimbarea mediului extern se realizeaz prin decizii ale conducerii; folosirea unor concepte i metode extrem de diverse din domenii diferite pe considerarea organizaiei ca fiind un sistem.. n concluzie, orice organizaie este un sistem deschis adic interacioneaz permanent cu mediul ei nconjurtor. Orice organizaie este un sistem deschis socio -tehnic caracterizat prin intrri, procese de transformare, ieiri ct i un sistem social format din ansamblul oamenilor i al relaiilor din cadrul organizaiei. Interdisciplinaritatea este determinat de necesitatea colaborrii oamenilor de diferite profesii i pregtiri n vederea realizrii unor obiective comune ale organizaiei. Munca managerilor este pentru a asigura ca toate p rile componente ale organizaiei s fie coordonate intern astfel nct obiectivele organizaiei s fie realizate. Managerii organizaiei trebuie s neleag mediul n ntreaga sa complexitate i relevan astfel nct s identifice restriciile pe care a cesta le impune organizaiei, organizaiile, ocaziile favorabile i ameninrile ce apar n mediul ambiant. Reprezentanii colii sistemice au cutat diferite modaliti de cretere a performanei organizaiei i anume: meninerea i dezvoltarea capacit ii organizaiei de a se adapta la cerinele diferitelor componente ale mediului ambiant; concentrarea ateniei managerului pe elemente de baz ale sistemului n vederea obinerii unui plus de eficien. n concluzie, coala sistemic situeaz pe primul pl an finalitatea economic, ntr -o viziune complex i previzional, apreciaz importana structurii formale n cadrul sistemului i are i cteva limite: nu a reuit s integreze pe deplin teoria managementului; nu a reuit s identifice cu certitudine vari abilele importante care afecteaz activitatea intern a unei organizaii i nici elemente din mediul care influeneaz performana acestuia. Realiznd simbioza intre teoria clasica si teoria relaiilor umane, coala sistemica reprezint curentul dominant i n teoria conducerii, tezele sale fiind tot mai mult adoptate in tarile europene si de pe alte continente.
N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg. 41
Abordarea situationala (contextuala contingency). Specialistii in domeniu au incercat sa identifice variabilele care au impact asupra actiunilor managerilor (cele mai des intalnite la cercetatorii in management fiind: marimea organizatiei, diferentele individuale, incertitudinea mediului si gradul de rutina al tehnologiei ) si a performantelor organizatiei, subliniind ca managerii trebuie sa inteleaga ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care sa fie si cea mai bu na in toate situatiile. In acest context managerii trebuie sa incerce sa potriveasca cele mai potrivite raspunsuri manageriale la problemele si ocaziile specifice fiecarei situatii. Principiul fundamental al reprezentantilor acestei abordari s -a dovedit a fi: ceea ce este cel mai bine pentru o organizatie depinde in orice situatie data de natura situatiei respective Abordarea culturala. Adeptii acestei abordari (Tom Peters, Gerth Hofstede, William Ouchi, Andre Laurent) au considerat ca principala vari abila care poate influenta decisiv managementul organizatiilor este cultura nationala si cultura organizationala . Deosebirile si asemanarile culturale pot genera deosebiri si dupa caz asemanari in managementul organizatiilor. Abordarea denumita Dezvoltare Organizationala (DO). Reprezentatii acestei abordari (Kurt Lewin, Edgar Schein) au considerat ca DO este o abordare planificata , pe termen lung de tip strategic, pentru a intelege, schimba si dezvolta forta de munca dintr -o organizatie in vederea crester ii performantei organizatiei respective. In acest context, valorile si postualtele referitoare la activitatea persoanelor, ocupa un loc important in teoria si practica DO. Specialistii DO utilizeaza modelul procesual de schimbare organizationala in 3 faze, descris astfel: decristalizrea schimbarea recristalizarea. Baza actuala a DO este formata din: modelul cercetare actiune, abordaera sistemica a organizatiilor si strategia de schimbare care se aplica culturii echipelor de lucru si organizatiei. Natura abordarii DO garanteaza flexibilitatea si adaptabilitatea la orice situatie. Concepte si tendinte actuale. Cele mai raspandite, identificate in literatura de specialitate 5, sunt: managementul calitatii totale (reprezentati: J.M. Juran, Edward Deming, Philip Crosby, Jenichi Taguchi etc); concepte din managementul firmelor japoneze de productie, sistemul toyotist sau sistemul economicos (reprezentanti: William Ouchi, Richard Pascale, Antony Athos, Woomack, Jones, Kaizen - Masaaky); excelenta performantei (reprezentanti: Tom Peters, Robert Waterman); reenginerizarea proceselor afacerii (reprezentanti: J. Champy, Hammer); organizatii virtuale; firme de tip retea; fabricatia agila
N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg. 48
din punct de vedere al procesului; din punct de vedere al managementului sau a persoanei care conduce.
Un obiectiv trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine : (SMART) s fie specific organizaiei respective; s fie msurabil, precis, clar exprimat, realist respectiv posibil de realizat i s aib un termen de realizare. n funcie de nivelul de realizare n cadrul unei organizaii, obiectivele pot fi individuale , la nivelul fiecrei persoane din firm, de grup , la nivelul diferitelor verigi sau compartimente organizatorice i organizaionale , adic formulate pentru organizaie n ansamblul ei. Aceste obiective deseori pot fi divergente, concluziile literaturii de specialitate scond n eviden de obicei c ntr -o organizaie obiectivele individuale i de grup sunt de obicei divergente fa de cele la nivel organizaional. De aceea, o sarci n a managementului este de a aciona pentru realizarea n primul rnd a obiectivelor organizaiei dar i realizarea unei armonizri cu obiectivele membrilor organizaiei respective, fie manageri, fie executani. Ca generalitate, managementul reprezint a nsamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i realizarea proceselor economice. Funcia de decizie se stabilete a fi o funcie distinct a managementului alturi de planificare, organizare, antre nare - motivare i control - evaluare. Managementul poate fi definit ca un proces formulat din activitile fundamentale ntr-o succesiune logic cu urmtoarele etape: identificarea obiectivelor organizaiei; stabilirea obiectivelor pe termen scurt; elaborarea planurilor de aciune; organizarea resurselor; comunicarea; antrenarea-motivarea; controlul-evaluarea; aciunile corective corespunztoare. Planificarea este executat de ctre manageri. Aciunea este executat de ctre angajai. Verificarea, controlul este efectuat de management fie n mod direct, fie indirect prin persoane crora li s -a delegat dreptul de control. Execuia este efectuat de ctre cei care fac aciunile corective( executani n general).
puterea n cadrul organizaiei, protejeaz organizaia deinnd autoritatea formal pe baz legal sau prin delegare / cedare dup caz de ctre proprietarii organizaiei. Puterea delegat de ctre proprietari spre manageri le confer autoritatea ierarhic asupra celorlali. Autoritatea ierarhic reprezint dreptul managerilor de a lua decizii sau hotrrii cu privire la activitatea pe care o conduc, de a da dispoziii persoanelor conduse, d e a controla modul n care acestea i aduc la ndeplinire sarcinile de munc, de a rsplti sau sanciona, dup caz, pe membrii organizaiei n funcie de rezultatele muncii lor. Managerii sunt de fapt elementul dinamic al fiecrei organizaii, care prin controlul lor asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne dinamizeaz att organizaia respectiv ct i societatea n ansamblu. Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii care devine tot mai rar i mai scump comparat iv cu necesitii existente n societatea contemporan. n prezent, un manager de organizaie este o persoan care lucreaz ca membru egal al unei echipe de lucru fr a avea autoritate ierarhic asupra celorlali. Elementul cheie al muncii managementulu i este munca cu alii oameni. Fiecare manager are o rspundere cheie i anume, s sprijine organizaia, s realizeze performana maxim prin utilizarea tuturor resurselor att umane ct i materiale. Ei asigur aceasta prin executarea activitilor compone nte ale procesului managerial pentru a realiza obiectivele de performane prestabilite. Fiecare manager se confrunt permanent cu o preocupare specific care const n aceea c angajaii respectivi sunt simultan i manageri i subordonai. Managerul depind e de modul n care proprii si subordonai i ndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea acestor sarcini, ntruct una dintre importantele lui sarcini este de a -i determina executanii s le ndeplineasc.
de vrf sau top manager , care stabilete obiectivele organizaionale, politice i strategice, ia deciziile pe termen lung i se refer la organizarea n ansamblu; mijlociu , care coordoneaz unul sau dou compartimente, implementeaz pl anuri care sunt n concordan cu obiectivele de ansamblu; de baz , care sprijin i conduc personalul de execuie, iau decizii operaionale, pe termen scurt i la nivelul unui singur compartiment.
management dar i de relaxare, de via sntoas etc. nvarea organizaional apare ca o noiune puternic legat de competene i abiliti i este definit ca fiind o schimbare care intervine n comportamentul uman ca urmare a unor experiene dobndite, fiind abilitate cu impact deosebit asupra creterii i dezvoltrii profesionale a fiecrei persoane. Metodele de nvare la managerii performani sunt ce le de tipul nvrii de zi cu zi, nvare prin studiu tehnic i prin participarea la diferite forme de pregtire i perfecionare profesional. nvarea poate fi individual i de grup. Atunci cnd grupul este la nivelul ntregii organizaii nvarea este denumit organizaional. Abilitile i competenele manageriale influeneaz semnificativ performanele organizaionale.
performante. Satisfacia angajatului, fie manageri sau executani, se msoar prin indic atorul calitatea vieii la locul de munc care poate fi exprimat prin: salariul adecvat, condiii de munc sigure, ocazia de a nva i folosi noi abiliti profesionale,protecia drepturilor individuale,mndria pentru munca propriu -zis,ocazia de a avansa n cariera profesional. n acest context orice organizaie modern trebuie s se orienteze spre eficien, eficacitate i calitatea vieii la locul de munc. Performanele manageriale influeneaz semnificativ performanele financiare i economice, reflectndu-se i n performanele organizaiei. Aa cum afirma i renumitul profesor Bibu (2008), orice firm performant este i competitiv dar nu orice firm competitiv este i performant. Competitivitatea organizaiilor reprezint abilitatea de baz, de a percepe schimbrile din mediul extern i intern i de a se adapta acestor schimbri, astfel nct profitul obinut s asigure funcionarea pe termen lung a firmei 6. Aceast funcionare pe termen lung a firmei presupune : meninerea pe pia a firmei, creterea cotei de pia, flexibilitatea n adaptare la schimbrile aprute n mediul extern, meninerea echilibrului financiar i maximizarea profitului. Toate acestea sunt condiionate de strategia managerial, de relaiile cu mediul local de afaceri, de sinergia obiectivelor sociale i economice i ali factori din mediul extern. Pornind de la aceste influene pot fi identificate dou forme de competitivitate intern i extern dar i niveluri ale competitivitii : internaional, naional, de ramur, d e organizaie i de produs. Concluzionnd putem evidenia dubla funcie a competitivitii : de evaluare a evoluiei unei organizaii pe pia, dar i de orientare a evoluiei acesteia n condiii de competiie direcionat pe calitate, pre, cost, fiabili tate, schimbare.
Bibu N.A., Predican M, Sala D.C., Managementul organizaiilor, Ed.Mirton, Timioara 2008, pg. 23
diferit (politic, economic, social, cultural) ct i pe planuri de cuprindere diferite (de ramur, zonal, naional,regional, continental, mondial); accentuarea caracterului de finalitate a actului managerial . Prin finalitate se nelege realizarea concret a unei aciuni i faptul c aciunea a fost ndeplinit la anumii parametri calitativi i cantitativi; universalitatea managementului asupra cruia se insist datorit faptului c n perioada interdecenii a exist at un transfer continuu i tot mai accentuat de concepte, de principii, metode, tehnici i instituii manageriale din domeniul activitii industriale i toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane. De aceea azi se vorbete de managementul ad ministraiei publice, managementul agricol, managementul n construcii, bancar, educaional, financiar etc., realizndu -se prin aceste tipuri, adaptri necesare specificului fiecruia din domeniile respective. profesionalizarea funciei de manager . Aceasta s-a impus tocmai datorit problematicilor complexe ale principalelor domenii de dezvoltare economico -social i a cererii de programe de formare i perfecionare a managerilor care urmau s le soluioneze: - probleme de coninut de genul asigurarea mu ltilateralitii instruirii, asigurarea pragmatismului necesar, actualizarea continu a formrii abilitilor de coordonator precum i modelarea comportamentelor acestora; - probleme de organizare, desfurarea ntr -o perioad compact a activitii, desfurarea intermitent pe mai multe cicluri, asigurarea perfecionrii periodice a managerilor, atestarea n funcie. Sintetiznd caracteristicile actuale ale managementului, orientrile prezente i de perspectiv, concluzionm: 1. tiina managementului este sistem teoretic nchegat cu metodologii proprii de investigare, de natur tiinific creia i este proprie o concepie general asupra domeniului managementului; 2. Perfecionarea i diversificarea instabilitilor, de aplicare a cunotinelor acumulate n acest domeniu, asigur dezvoltarea i consolidarea tiinei managementului; 3. Managementul privete pe fiecare individ din societate i n consecin presupune generalizri mai dificile dect alte tiine; 4. Managementul presupune un grad de complexitate extr em de ridicat; 5. Managementul n evoluia sa, s -a perfecionat continuu, concomitent cu perfecionarea laturii sale pragmatice. Pentru a fi performant managementul modern, trebuie s foloseasc instrumente i tehnici de investigaie , cum sunt: sistemul info rmaional modern bazat pe tehnologia comunicaiei i informaiei; raionamentul tiinific sau tiina pregtirii deciziilor; simularea pentru rezolvarea problemelor complexe; modelarea ca tehnic de analiz a modelului matematic n care se transpun fenomene reale. Prelund anumite teorii i metode din domeniul altor tiine, are un caracter interdisciplinar, fr a se confunda cu acestea, ea fiind singura metod care se ocup de ntreg sistemul managerial al organizaiei, celelalte tiine cercetnd numai unele probleme i numai din anumite unghiuri specific tiinei respective. Concluzionnd putem spune c managementul modern este general, afirmat n
toate domeniile economice i sociale, desfurat n cadrul unei culturi specifice a rii sau a unei regi uni, stimulnd dezvoltarea spiritului de inovare, creterea productivitii muncii intelectuale si fizice, sporirea eficienei organizaiei i a eficacitii activitii desfurate. Aadar, dup cum sugera i P.Drucker, managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice.
ntrebri i exerciii
1. Definii managementul din punct de vedere tiinific. 2. Identificai n literatura de specialitate definiia managementului ca proces. 3. Explicai de ce managementul poate fi considerat o a rt sau o stare de spirit. 4. Care sunt formele de manifestare ale culturii manageriale ? Identificai noi forme ale culturii manageriale. 5. Care sunt principalele coli i abordri despre managementul organizaiilor? 6. Care sunt princi piile fundamentale ale managementului tiinific enunate de ctre Taylor? 7. Care sunt conceptele de baz elaborate de Fayol? 8. Identificai principiile managementului tiinific promovat de clasicii Fayol i Taylor, utilizate n organizaiile actuale. 9. Realizai sinteza postulatelor, teoriilor X i Y, reprezentative pentru coala Relaiilor Umane. 10. Care sunt trsturile ce caracterizeaz coala Sistemic de management? 11. Care sunt principalele caracteristici ale colii Cantitative? 12. Construii definiia organizaiei. 13. Definii managementul din punct de vedere al procesului. 14. Definii managementul din punct de vedere al managerului. 15. Explicai rolurile manageriale. 16. Comentai cu privire la competenele actuale pe care trebuie s le p osede un bun manager. 17. Cum poate fi apreciat performana? 18. Apreciai cum poate fi msurat satisfacia angajatului. 19. Identificai din literatura de specialitate studiat, cteva orientri i caracteristici ale managementului modern. 20. Comentai cu privire la profesionalizarea funciei de manager i orientrile de perspectiv ale managementului.
Teme i ndrumri
1. Alegei 2 organizaii cu personalitate juridic diferit, eventual o societate comercial i o instituie public i ncercai, pe baza unui interviu i a unor discuii dirijate cu personalul de conducere i o parte a personalului de execuie, utiliznd cunotinele privind colile i abordrile despre management, s indentificai care dintre ideile i principiile acestora se regses c n aceste organizaii. Comparai i argumentai. 2. Analizai existena corelaiei performane satisfacie, ntr -o organizaie contemporan, pornind de la obiectivele de performan eficacitatea, competena personalului, eficiena utilizrii resursel or, eficiena activitilor desfurate n funcie de specificul organizaiei i aprecierea corelativ ulterioar a principalilor indicatori care msoar satisfacia angajailor pe categorii, activiti i chiar nivele manageriale,
formulnd astfel concluz ii pentru fiecare n parte. n acest sens, putei utiliza ca bibliografie: Bazele Managementului, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005; Eficiena Microeconomic, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007; i orice alt literatur de speciali tate n domeniul Management.
Funciile elementelor componente ale unui sistem economic sunt subordonate atingerii obiectivului general ceea ce r eprezint criteriu de eficien. Realizarea acestuia se asigur prin urmtoarele: 1. Funcia scop s fie a sistemului i a fiecrei pri componente. 2. Criteriile de eficien privind dezvoltarea subsistemelor trebuie s fie subordonate criteriului de eficien a ntregului sistem. 3. Sistemul economic are o complexitate deosebit datorit numrului mare de elemente i faptului c schimbrile i modificrile n oricare parte component declaneaz modificri n celelalte pri, pentru autoreglarea sa fiind necesare un numr foarte mare de conexiuni. 4. Orict de mare ar fi gradul de automatizare factorul uman trebuie s rmn fora motric principal a sistemului organizaiei. Astfel se complic sistemul tocmai pentru c activitatea omului nu poate fi dirijat dup ac eleai reguli ca ale calculatorului sau mainilor. 5. Sistemele economice se dezvolt fr ntrerupere n ritmuri tot mai accelerate, dezvoltarea lor fiind nsoit de profunde transformri calitative determinate de progresul tehnico-tiinific. 6. Componentele sistemului i factorii de producie sunt interschimbabile adic un proces sau un serviciu poate fi realizat n condiiile unor raporturi diferite dintre resursele utilizate dup cum cu aceleai resurse se pot obine produse sau servicii diferite n cadrul aceluiai sistem. Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme ca urmare a regruprii elementelor sale componente. Astfel se reduce foarte mult numrul de legturi existente ntre anumite elemente componente i se reduce, chiar se simplifi c proiectarea i managementul unui sistem economic. n cadrul unei organizaii se disting trei subsisteme 7: subsistemul managerial conductor; subsistemul de legtur sau informaional; subsistemul condus sau operaional. Rolurile acestora sunt urmtoarele: subsistemul managerial execut funcia de management a activitii de baz; subsistemul condus prin elementele sale realizeaz integral procesul de producie; subsistemul de legtur asigur transmiterea deciziilor ctre p roces pentru reglare ceea ce se cheam feed -forward i a informaiilor de control ctre management pentru autoreglare, transmiterea fiind feed -back. Subsistemul managerial se definete ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n vederea obinerii unei eficiene i eficaciti ct mai mari. Rezult c sistemul de management este format din urmtoarele componente : subsistemul organizatoric; subsistemul informaional;
7
Danaiata I., Bibu N. A., Prediscan M., Manag ement. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara, 2002, pg.78
subsistemul decizional; subsistemul metode i tehnici de management i alte elemente specifice de management. Practic, sistemul managerial este reprezentat concret prin organism e i funcii de management, precum AGA ( Adunarea general a acionarilor), CA ( Consiliul de administraie), directori generali, preedini, etc. Subsistemul condus are ca funcie principal realizarea procesului de producie. Principalele sale componente sunt: subsistemul tehnic; subsistemul tehnologic; subsistemul organizrii produciei; subsistemul de resurse umane; subsistemul economic. Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea calculatoarelor, mainilor, utilajelor, instalaiilor, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor i aparatelor cu care sunt dotate, palete pentru depozitare i transport i mijloace de comunicaii. Subsistemul tehnologic se refer la documentaiile de execuie a programelor, produselor i e format din : normative; instruciuni; procese tehnologice; reelele de fabricaie etc. Subsistemul de organizare a produciei asigur realizarea procesului de producie n condiiile unor metode i tehnici de organizare eficiente n vederea utilizrii raionale a mijloacelor de pro ducie i a forei de munc. Subsistemul de resurse umane are funcia de a organiza proporiile cantitative i calitative n ce privete fora de munc, cele mai corespunztoare legturi ntre diferite categorii de personal i cele mai corespunztoare for me de cointeresare material i moral. Subsistemul economic este dat de unitatea proceselor de producie i de legturile economice dintre diferitele faze i laturi ale acestora. Subsistemele coexist ntr -o strns interdependen astfel nct o anumit tehnologie nu poate fi realizat fr un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de nzestrare tehnic trebuie s -i corespund att subsistemul tehnologic ct i subsistemul de organizare i cel de resurse umane.
conduce la degradarea sistemului organizaie cu consecine a cror gravitate se amplific n timp. Principalele caracteristici ale sistemelor dinamice complexe sunt: capacitatea de reglare i de autoreglare a sistemelor. Reglarea propriu-zis este procesul prin care mrimile de ieire se menin ntr -o oarecare dependen fa de mrimile de intrare i fa de obiectivele organizaiei prin intermediul conexiunii directe. Reglarea este executat de manageri prin aciuni asupra i mpreun cu angajaii din organizaie prin antrenarea lor n activitate. Astfel presupune antrenarea angajailor la executarea activitilor de o manier eficace i eficient care se realizeaz prin asigurarea condiiilor care s stimuleze motivaia. Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modific n raport cu elementele de ieire i cu obiectivele urmrite prin intermediul c onexiunii inverse. Procesul de reglare este continuu i rezult din aceea c o serie de factori contribuie la degradarea entropic a sistemelor organizaiei. Tendina de dezorganizare a unui sistem se numete entropie. Pentru asigurarea echilibrului din amic a sistemului organizaie, sistemului conductor i revin sarcinile s asigure urmtoarele: limitarea influenelor din exterior care produc modificri n sistemul intrrilor pn la limita care asigur echilibrul dinamic al organizaiei; adaptarea orga nizaiei la influenele din exterior care nu trebuie s fie limitate sau contracarate; autoreglarea sistemului pentru nlturarea dezechilibrului datorat anumitor cauze interne. Sistemul organizaie se pstreaz n stare de echilibru prin aciuni i deciz ii ale sistemului conductor care fac ca resursele i elementele subsistemului condus s fie astfel structurate i armonizate nct s asigure realizarea nivelului planificat al obiectivelor organizaiei. Autoreglarea presupune controlul i evaluarea elem entelor de ieire, compararea lor cu nivelul planificat al acestora, dar i identificarea cauzelor i aciunilor de ntreprins pentru modificarea strii sistemului n vederea remedierii abaterilor i deficienelor. Executarea autoreglrii se efectueaz pri n activiti specifice de antrenare i anume: direcionarea sau leader -ship-ul; motivarea; comunicarea. n afara sistemului managerial i a sistemului condus n procesul de reglare, mai particip i subsistemul informaional prin blocul de filtrare i pre lucrare a informaiilor, blocul de comparare a rezultatelor cu obiectivele i blocul de autoreglare. Reglarea e cunoscut sub patru forme: prereglarea; postreglarea; reglarea prin alert; reglarea combinat. Rolul de reglare a sistemului organizaie l d ein managerii organizaiei care urmresc s menin echilibrul dinamic al acesteia prin aciuni si decizii de sporire a performanei. Organizaiile sunt influenate pozitiv sau negativ de mediul n care se desfoar activitatea. Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psio-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Mediul ambiant este privit ca un factor global n care sunt luai n considerare toi factorii care influeneaz organizaia indiferent de natura lor. Este compus din mai multe categorii de fac tori n funcie de criteriile folosite : dup natura factorilor mediului ambiant sunt grupai n : factori economici; factori tehnici i tehnologici; factori de management; factori politici i juridici; factori socio-culturali; factori ecologici. dup proveniena lor : factori naturali; factori artificiali (tot ceea ce a creat societatea uman pe parcursul existenei n scopul desfurrii vieii economico sociale i biologice). Factorii economici sunt: piaa intern i internaional, ritmul de dezvoltare al economiei, puterea de cumprare, potenialul financiar, resursele umane i infrastructura. Factorii tehnici i tehnologici cuprind nivelul tehnic al mainilor, utilajelor, tipologia i calitatea tehnologiilor disponibile, calitatea licenelor i brevetel or, calitatea activitii de cercetare etc. Factorii politici i juridici se refer la sistemul politic existent, natura activitii partidelor, mijloace de realizare a politicilor. Factorii socio-culturali se refer la structura social a populaiei, si stemul de ocrotire a sntii, tiin, cultur i mentalitate. Factorii ecologici cuprind resurse naturale, condiii de sol, subsol, atmosfer, clim etc. Importana tuturor factorilor ntrevzut ca o dezvoltare durabila, rezid n realizarea unei cre teri economice corelat cu mediul fizic in care funcioneaza organizaia. Determinanaii direci care provin din mediul ambiant si care au influene asupra performanei unei organizaii cuprind: condiii de factori privind munca calificat i necalificat, infrastructura si factorii naturali; condiii de cerere, structur, strategia si concurena , rolul Guvernului in crearea si meninerea avantajului competitiv internaional al organizaiei .
ntrebri i exerciii
1. Identificai din literatura de sp ecialitate principalele caracteristici ale sistemului organizaiei. 2. Care sunt principalele componente ale subsistemului organizaie i comentai cu privire la rolul lor. 3. Care sunt principalele componente ale sistemului de management? 4. Identificai componentele subsistemului condus i comentai cu privire la interdependena acestora. 5.Comentai cu privire la principalele caracteristici ale organizaiilor dinamice complexe. 6. Care sunt sarcinile sistemului conductor n privina reglrii sistemului organizaiei? 7. Comentai cu privire la formele i rolul sistemului organizaie. 8. Care sunt activitile specifice autoreglrii sistemului? 9. Explicai cum sunt influenate organizaiile de mediul ambient. 10.Comentai cu privire la importan a factorilor de mediu care influeneaz dinamica organizaiei ( instituiei).
Teme i ndrumri
ncercai s analizai elementele caracteristice ale unei organizaii ca sistem (la alegere) i s le prezentai schematic ntr -o figur sau tabel personalizate, utiliznd ca bibliografie : Bazele Managementului, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005; Managementul Intreprinderii Lucrri Practice i Aplicaii, I. C. Dima (coord.), Editura ARVES, Craiova, 2007; i orice literatur de specialitate n domeniul Management. Efectuai o analiz a mediului general i/sau concurenial al unei organizaii, prezentnd divizarea n subsisteme a mediului general al organizaiei studiate politic, legal, economic, sociocultural i tehnologic, cu identificarea el ementelor semnificative de influena, la nivel local sau regional i a ariilor de interes a organizaiei. Focalizai analiza mediului general a organizaiei studiate, pe factorii de influena percepui de ctre aceasta n funcie de nivelul sau aria ei de interes, completnd o cu detalierea caracteristicilor globale ale acestui tip de mediu i realizarea unui tablou final de sintez a efectelor pe niveluri i categorii de factori. n cazul analizei mediului nconjurtor concurenial, analiza ar trebui s urmeze etapele: Demarcarea domeniului (industrie, agricultur, comer, nvmnt etc), Definirea ariei concureniale ca dimensiune geografic, identificarea concurenilor, comentarea modului n care apare interaciunea specific ntre organizaia analizat i nivelul concurenei n domeniul analizat, evaluarea evoluiei acestora ntr-o anumit perioad i aprecierea atractivitii i profitabilitii domeniului, urmat de stabilirea unor alternative manageriale strategice care s se potriveasc organizaie i analizate (n ndeplinirea rolului managerului de reglare a sistemului organizaie prin decizii i actiuni) de exemplu: cretere, diversificare, difereniere. Bibliografia recomandat n sprijinul analizei: cultura antreprenorial, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007; Practici de management strategic, Bacanu B., Editura Economic, Bucureti, 2004; Postvaru N., Organizarea IMM, Editura Matrix Rom, Bucureti, 2000; i alt literatur de specialitate n domeniul management.
Fiecare sarcin poate fi descompus n operaiuni i micri care reprezint aciuni individuale ce nu pot fi realizate dect n acelai m oment, la acelai loc de munc i de ctre acelai executant individual sau colectiv.
Cuprinde m ajoritatea activitilor prin care unitatea economic realizeaz legtura cu mediul ambiant, att pentru procurarea resurselor materiale ct i pentru desfacerea produselor, lucrrilor i serviciilor rezultate din activitatea proprie. Activitile din ace st domeniu sunt: aprovizionarea tehnico-material; depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii prime, materiale i combustibil; desfacerea produselor lucrrilor i serviciilor; transportul produselor n afara unitii economice; marketin g, respectiv reclam, publicitate; cercetarea pieei; distribuirea produselor.
de generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri; analiza alternativelor i variantelor de planuri elaborate anterior, luarea deciziei de a aciona, elaborarea unui plan de ac iune pentru varianta aleas.
obiectul aciunilor tuturor managerilor, de la organisme ierarhice superioare pn la organisme situate la baza piramidei organizaionale. Ea este instrumentul prin care managementul p une n micare organizaia i asigur integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor. Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp, rolul ei apare din ce n ce mai important n activitatea de management pe msura realizrii trecerii de la metodele i procedeele bazate pe intuiie, experien i empirism la metodele noi bazate pe fundamentri tiinifice.
tind spre anumite scopuri. Motivaia uman , reprezint ansamblul factorilor care determin oamenii s ndeplineasc anumite activiti de o anumit calitate.
ntrebri i exerciii
1. Identificai funciunile organizaiei dup domeniile de activitate. 2. Care sunt activitile de baz ale funciunii de cercetare -dezvoltare? 3. Enumerai principalele activiti de baz i auxiliare din cadrul funciunii operaionale. 4. Care sunt activitile domeniului comercial? 5. Enumerai activitile prin care se asigur resursele finan ciare de ctre funciunea financiar -contabil. 6. Precizai care sunt activitile prin care se asigur resursele umane i utilizarea eficiena a acestora n cadrul organizaiei. 7. Identificai etapele planificrii n management: 8. Identificai succesiunea activitilor pentru realizarea funciei de organizare. 9. Construii o definiie a deciziei ca funcie a managementului. 10. Construii o definiie a funciei de antrenare -motivare pornind de la identificarea sarcinilor managementului. 11. Identificai etapele exercitrii funciei de control. 12. Comentai cu privire la modul de exercitare a funciilor managementului.
Teme i ndrumri
Realizai un studiu de caz avnd ca tem propus Managementul unei funciuni a organizaiei, respectnd urmtoarea s tructur: Organizaia ca obiect al managementului; Funciunile organizaiei analizate; Organizarea procesual i structural a unei funciuni (alese n funcie de predominana acesteia ntre funciunile organizaiei); Identificarea unor aspecte majore i r epere ale organizrii procesuale i structurale a funciunii selectate spre studiu, a raporturilor de interdependen a funciunilor din cadrul organizaiilor, a evoluiei acestora precum i a intensitii exercitrii funciilor managementului la nivelul f unciunii analizate, evideniind i interdependenele acestor funcii. Analizai eficiena exercitrii unor funcii de management (la alegere, n orice tip de organizaie), detaliind obiective, activiti, sarcini, operaiuni, resurse, etape, respectnd su ccesiunea i termenele impuse, identificnd modul cum se exercit funciile respective, fiecare n parte, cum influeneaz modul de manifestare al celorlalte funcii precum i legtura de intercondiionare ce exist ntre calitatea funciei exercitate i rezultatul final al organizaiei performanele manageriale, finaciare i economice, exprimate prin indicatori generali i specifici. Se recomand ca bibliografie: Eficiena Microeconomic, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007; Controlul financia r i de gestiune Atribut al managementului, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2008; i orice alt surs bibliografic din domeniul Management.
CAPITOLUL 4 ORGANIZAREA STRUCTURAL A UNEI ORGANI ZAII 4.1. Locul i rolul organizrii structurale n managementul organizaiei
Organizarea este funcia managementului care realizeaz determinarea, enumerarea i gruparea activitilor necesare, precum i complexul de msuri menite s asigure realizarea obiectivelor printr-o folosire ct mai raional a resurselor materiale, financiare i informaionale. n cadrul sistemului organizaie, elementele sale reprezint numai condiiile materiale ale acestuia care pentru a deveni sistem funcional sunt necesare urmtoarele: acestea s se gseasc n totalitatea lor; s se realizeze proprietile lor funcionale; s se determine formele i mijloacele raionale de unire i de aciune reciproc; s se stabileasc legturile raionale dintre elemente i s se creeze condiiile pentru desfurarea proceselor din sistemul respectiv. Cea mai mare parte a acestor cerine sunt satisfcute prin organizarea structural.
Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i atribuiilor, precum i a rspunderilor stabilite pe o anumit perioad fiecrei persoane din structura organizatoric. Funcia ca denumire asociat postului constitui e factorul de generalizare a unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, al autoritii i al responsabilitii. Limitele n cadrul crora titularii de post pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constitui e competena sau autoritatea final asociat postului. O alt component a postului o reprezint responsabilitatea care const n obligaiile ce revin titularului de post pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i a sarcinilor aferente. Constituirea i descrierea postului se realizeaz cu ajutorul unui instrument specific denumit fia postului . Activitatea personalului dintr -o organizaie se desfoar n cadrul unor organisme sau compartimente de munc care trebuie s coopereze armonios pe baza atribuiilor i procedeelor determinate iar compunerea acestor organisme i a sistemului de legturi dintre ele reprezint condiia de baz a funcionrii unei organizaii. Organismul sau compartimentul de munc reprezint un grup coerent de persoane reunite sub o singur autoritate care i asum n mod permanent un rol bine determinat. Caracteristicile care se desprind din aceast definiie sunt: coerena se asigur prin unitatea autoritii ierarhice, fiecare membru al grupului fiind subordonat unui singur co nductor, iar ntre membrii grupului i conductorul respectiv se stabilesc relaii bilaterale; dependena membrilor grupului de aceeai autoritate ierarhic, n funcie de exercitarea creia se disting dou tipuri de organisme, i anume organisme de baz sau elementare i organisme complexe sau de ansamblu. Organismele de baz sunt acelea n care nimeni n afara efului nu posed delegare de autoritate asupra persoanelor din grup i persoanele nu -i asigur de regul dect sarcini de execuie. Acest organi sm nu conine dect dou niveluri: cel de conducere i cel de execuie. Organismul de ansamblu rezult din gruparea sub o anumit autoritate a dou sau mai multor organisme de baz. Sub acest aspect organizaia n ansamblul ei se prezint ca organism compl ex compus din mai multe organisme de ansamblu sau din organisme de baz fiind structurate pe trei nivele i anume: conductorul compartimentului complex; conductorii compartimentului de baz; executani. Autoritatea ierarhic ntr -un organism de ansambl u este exercitat prin delegri succesive de autoritate. Organismul trebuie s aib o activitate permanent. Pot exista cazuri cnd pentru soluionarea unor probleme cu caracter temporal sau periodic s fie necesar nfiinarea unor grupuri nepermanente cu m ar fi: comisii construite din diferite organisme detaate temporar pentru a -i efectua studiul problemelor stabilite, acestea desfiinndu -se odat cu depunerea concluziilor la autoritatea care le -a constituit; grupul de studii care se deosebete de comi sii prin aceea c responsabilul de colectiv posed autoritate ierarhic pe ntreaga perioad de funcionare a acestora; grupul organizaional
care se deosebete de grupul de studii prin nsui rolul su care nu este de a depune o concluzie ci este de a rea liza efectiv o aciune. ndeplinirea rolului atribuit unui organism presupune ndeplinirea unui anumit numr de activiti att specifice, care corespund rolului su, ct i auxiliare, care contribuie la ndeplinirea celor specifice. Activitatea unui comp artiment se realizeaz prin ndeplinirea sarcinilor ce revin membrilor compartimentului. Atribuiile compartimentului reprezint ansamblul de obligaii i mputerniciri conferite unei persoane de ctre manageri. Acestea includ dou elemente principale i anume: responsabiliti i competene.
specializate au caracter de consiliu care pregtete deciziile pentru managementul exclusiv fr a purta legturi directe cu alte verigi structurale. Datorit concentrrii dreptului de luare a deciziilor i a limitrii principiului delegrii de autoritate apare dezavantajul c procesul de management este lipsit de operativitate. Acest tip de structur se poate utiliza eficient n cazul organizaiilor cu un iti dispersate teritorial sau care realizeaz producii cu grad ridicat de complexitate cnd nu se justific crearea organismelor specializate n cadrul fiecrei uniti. Un alt tip de structur, structura mixt sau ierarhia funcional reprezint mbinarea celor dou tipuri de structur prin care se dorete obinerea avantajelor fiecrui tip de structuri i eliminarea dezavantajelor. Este tipul de structur cel mai rspndit deoarece nu impune restricii legate de domeniul de activitate, de complexitat ea produselor fabricate, nici mrimea organizaiei, putnd fi utilizat n orice unitate economic. Structura matricial. Att n teorie ct i n practic structura matricial reprezint cel mai nou tip de structur organizatoric care se bazeaz pe aa -zisele module sau centre de responsabilitate ca elemente de baz specializate care intr ntr -o combinaie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv caracterizat de o complexitate ridicat. Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt: compartimentele specializate sunt divizate n module repartizate s deserveasc activiti complexe, diferite sau un anumit obiectiv; modulele specializate intr n componena grupurilor de module ce deservete un obiectiv atunci cnd este necesar in tervenia lor i ies din componena acestuia revenind n cadrul compartimentului specializat atunci cnd i -au ncheiat misiunea; Cele mai utilizate tipuri n practic sunt: structura matricial adaptiv care se ntlnete n cazul realizrii unui proie ct de produs nou, a unui obiectiv complex cu ciclu mare de execuie sau a unei game de produs diversificate; structura matricial divizionar, care este specific marilor companii care au n componena lor uniti de tip divizii; Principalele avantaje ale structurii matriciale sunt: asigur n bune condiii diversificarea obiectivelor noi de ctre specialiti prin redistribuirea de module i constituirea operativ de module de specialitate noi; asigur un grad ridicat de folosire a specialitilor de nalt calificare prin aceea c modulele din care fac parte asigura desfurarea de activiti de deservire a unui obiectiv atta timp ct este necesar, iar dup terminarea misiunii acetia revin n cadrul compartimentului mam i primesc nsrcinri noi. Structura matricial este considerat cel mai modern tip de structur organizatoric i se recomand marilor uniti industriale, companii naionale i internaionale.
4.4.
Delegarea de autoritate
Autoritatea reprezint dreptul de a conduce, de a decide, de a d a dispoziii obligatorii i de a controla ndeplinirea sarcinilor.
Transmiterea parial sau succesiv a autoritii pe diferite trepte ierarhice poart denumirea de delegare de autoritate . Odat cu delegarea autoritii nu se deleag i responsabilitat ea deintorului care rmne integral, conductorul rspunznd i de ceea ce nu mai decide n mod nemijlocit. Exist dou trepte de autoritate i anume: autoritatea ierarhic , care reprezint autoritatea delegat pe persoane ce se caracterizeaz prin acee a c este exercitat n primul rnd asupra aciunii n domeniul operaional; autoritatea funcional , care reprezint autoritatea delegat pe activiti i confer dreptul de reglementare i control asupra activitii care aparine funciunii respective. ntr-o organizaie asupra personalului se pot exercita ambele tipuri de autoritate. Prioritatea care se acord autoritii ierarhice asupra autoritii funcionale se bazeaz pe urmtoarele considerente: deintorul autoritii ierarhice este aproape de a ciune i deci n general mai interesat n rezolvarea rapid a problemelor; unitatea de conducere nu trebuie afectat. Din delegarea de autoritate rezult elemente structurale importante pentru conceperea i funcionarea structurii organizatorice. Acestea sunt: filiera ierarhic; gradul de legtur; ealonul ierarhic; nivelul ierarhic. Filiera ierarhic arat succesiunea delegrii de autoritate de la nivel superior pn la baz. Gradul de legtur reprezint numrul de delegri succesive a managerilor compartimentelor situate n aceeai filier ierarhic. Organismele care se situeaz n aceeai filier ierarhic purtnd denumirea de ealon ierarhic . n timp ce gradul de legtur se stabilete fa de oricare dintre organismele superioare, nivelul ierarhic se stabilete numai n raport cu directorul organizaiei. Categoria de normative prin care sunt reglementate unele elemente i metodologia ealonrii structurii ntr -o anumit perioad formeaz normele de structur. Acestea arat n general numrul opt im de persoane pe care le poate conduce managerul dintr -un anumit domeniu de activitate sau numrul minim de persoane de la care se poate constitui un compartiment de munc.
4.5