Sunteți pe pagina 1din 116

CUPRINS

1. Elemente introductive n management .......... 4 1.1. Managementul ca activitate specializat . 4 1.2. Evoluia managementului ... 6 1.3. Evoluia gndirii manageriale n Romnia .............. 6 1.4. coli i abordri despre managementul organizaiei ........... 7 1.4.1. coala clasic . 7 1.4.2. coala relaiilor umane sau comportamentalist. 9 1.4.3. coala sistemic sau a sistemelor sociale .................................................. 11 1.4.4. coala cantitativ ... 13 1.5. Definirea conceptului de management..... 13 1.5.1. Definirea managementului ca proces ......................... 14 1.5.2. Definirea managementului din punct de vedere al managerului ...... 15 1.5.3. Activiti i roluri manageriale ...... 16 1.5.3.1 . Nivelele manageriale 17 1.5.3.2. Abiliti i competene manageriale ..... 17 1.6. Orientri i caracteristici manageriale ..18 Intrebri si exerciii....................................................................................... ......................... 20 Teme si indrumari.................................................................................................................. 21 2. Abordarea sistemic a managementului organizaiei ..22 2.1. Sistem. No iune. Structur. Funcionare. .. 22 2.2. Subsistemele organizaiei ... 23 2.3. Reglarea sistemului organizaiei ......24 Intrebri si exerciii........................................... .....................................................................26 Teme si indrumari..................................................................................................................27 3. Organizarea procesual. Funciunile organiza iei. Funciile managementului ... 28 3.1. Funciunile definiie i clasificare .28 3.1.1. Funciunea de cercetare -dezvoltare ....29 3.1.2. Funciunea de producie sau operaional ....2 9 3.1.3. Funciunea comercial ...30 3.1.4. Funciunea financiar -contabil ...30 3.1.5. Funciunea de personal ...30 3.2. Funciile managementului 31 3.2.1. Funcia de planificare .....31 3.2.2. Funcia de organizare .....32 3.2.3. Funcia de decizie .. ....33 3.2.4. Funcia de antrenare motivare ........33 3.2.5. Funcia de control .. 34 Intrebri si exerciii................................................................................................................35 Teme si indrumari..................................................................................................................35 4. Organizarea structural a unei organizaii .....36 4.1. Locul i rolul organizrii structurale n managementul organizaie i ......36

4.2. Definirea conceptului de structur organizatoric i a elementelor fundamentale ale acesteia ...... 36 4.3. Tipuri de structuri organizatorice .38 4.4. Delegarea de autoritate i responsa bilitate ...39 4.5. Conceperea, proiectarea i reprezentarea structurii organizatorice .40 Intrebri si exerciii................................................................................................................42 Teme si indrumari..................................................................................................................42 5. Sistemul informaional al managementului organizaiei ...44 5.1 Sistemul informaional instrument de baz n desfurarea proceselor de management ..44 5.2 Sistemul informatic - sistem de susinere a managementului ..46 Intrebri si exerciii............................................................................. ...................................49 Teme si indrumari..................................................................................................................49

6. Procesul decizional ..50 6.1. Decizia rol, definire, caracteristici ........50 6.2. Tipologia deciziilor ..51 6.3. Modele utilizate n procesul decizional ...52 Intrebri si exerciii............................................................ ....................................................54 Teme si indrumari..................................................................................................................54 7. Funcia de antrenare .. 55 7.1. Caracterizare general ..55 7.2. Motivaia ..56 7.2.1. Definire. Concepte .... 56 7.2.2. Formele motivaiei .58 7.2.3. Teorii reprezentative ale motivaiei .. 59 Intrebri si exerciii................................................................................................................ 63 Teme si indrumari......................................................................................... ......................... 63 8. Funcia de control ... 66 8.1. Caracterizare. Tipologie. .. 66 8.2. Procesul de control. Deziderate ...... 67 Intrebri si exerciii.................... ............................................................................................ 68 Teme si indrumari.................................................................................................................. 69 9. Metode de management . 9.1. Definirea i tipologia metodelor de management ...... 9.2. Metode generale de management .. . 9.2.1. Conceptul de management previzional ... 9.2.2. Manageme ntul prin obiective 9.2.3. Management prin excepie 9.2.4. Management prin bugete ... 9.2.5. Managementul prin proiecte ..... 70 70 74 74 77 82 86 87

9.2.6. Managementul pe produs .. 88 9.2.7. Managementul prin sisteme .. 90 9.3. Metode specifice de management 92 9.3.1. Metode specifice utilizate n elaborarea previziunilor .. 92 9.3.2. Metode specifice pentru sti mularea creativitii ... 95 9.4. Alegerea metodei de management .. 100 Intrebri si exerciii................................................................................................................ 100 Teme si indrumari.................................................................................................................. 101 Test nr. 1........................................................................................................................... ......102 Test nr. 2.................................................................................................................................103 Test nr. 3............................................................................................. ....................................105 Test nr. 4.................................................................................................................................106 Test nr. 5............................................................... ..................................................................107 Bibliografie ..........109

CAPITOLUL 1 ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENT 1.1 Managementul ca activitate specializat


Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii activitii de management, ca i activitate specializata, de sine stttoare, o constituie de fapt munca. Obinerea unor rezultate complexe i ntr -un volum cantitativ mai mare necesit munca n comun, n echipe formate din mai multe persoane. Munca are dou forme de manifestare: activitatea fizic , direct sau cu ajutorul mijloacelor de munc asupra resurselor; activitatea legat de managementu l proceselor de transformare pe care acestea le reclam. Deci exist procese de munc: de execuie ; de management . Managementul este o activitate uman distinct impus de nsi accentuarea diviziunii muncii pe msura evoluiei i dezvoltrii societii omeneti 1. Dezvoltarea sistemului de relaii umane precum i a relaiilor dintre oameni i comportamentele tehnologice ale organizaiei contribuie decisiv la creterea complexitii
1

S. Andres, Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Resita, 2005, pg. 5

activitii organizaiei respective. Pe msur ce se adncete acest proces apare tot mai mult necesitatea crerii unui sistem de management care s asigure desfurarea ritmic a fiecrei activiti i corelarea tuturor verigilor din sistemul organizaiei i care s orienteze i s armonizeze activitatea acestora n vederea atingerii scopului propus , respectiv a obiectivelor organizaiei respective. Ca activitate uman , managementul a aprut din momentul n care un grup de oameni i -a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis stabilit prin aciuni organizate special n acest sens. Ca tiin, managementul s-a cristalizat recent,sec. XX, primele lucrri fundamentale fiind scrise de practicienii de elit pe baza experienei asimilate n marile organizaii din perioada de la sfritul sec. XIX, anume: Taylor, Fayol, Sloan etc. Managementul este ca termen mprumutat din limba englez,dar care provine de fapt din italian ( maneggiare ). Succesul obinut n organizaiile americane a determinat ulterior dominaia metodelor, tehnicilor i instrumentelor managementului dezvoltat n respectivele organizaii. n prezent, termenul de management are mai multe sensuri. n primul rnd tiina conducerii i conducerea tiinific a organizaiilor socioeconomice, iar n al doilea rnd oamenii denumii n literatura de specialitate manageri . Ca tiin , managementul este un ansamblu organizat de concepte, cunotine, principii, metode, tehnici i instrumente prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care se folosesc n conducerea organizaiilor 2. tiina managementului are o metod ologie proprie de investigare tiinific att cantitativ ct i calitativ. Specialitii americani Renth, Boulding, Simonds au fost primii care au fcut o distincie clar ntre tiina managementului i managementul tiinific . Institutul American pentru tiina Managementului consider c managementul tiinific reprezint practica managementului pus pe baz tiinific n timp ce tiina managementului este rezultatul activitii de cercetare tiinific a oamenilor de tiin din acest domeniu. Profesorul romn Ovidiu Nicolescu definete tiina managementului ca studiere a proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor n vederea descoperirii legitilor, principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, t ehnici i modaliti de conducere de natur s obin creterea competitivitii. Managementul este i o art care reflect de fapt latura sa pragmatic. Arta managementului const n miestria managementului de a aplica cunotinele tiinei managementul ui la realitile diverselor situaii n care se afl organizaia, rezultate din interaciunea sa cu mediul ambiant i pentru a obine rezultatele dorite n condiii de eficien. Managementul este i o stare de spirit specific unor oameni, reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori i de a accepta progresul. Avand in vedere profesionalizarea managementului in timp, se poate aprecia ca managementul este si o profesie , profesia de a conduce un grup de oameni catre un scop

I. Danaiata, N. A. Bibu, M. Prediscan, Management. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara, 2002, pg. 7

precis definit apriori 3. Accepiunea general este folosirea termenului de management.

1.2 Evoluia managementului


Conceptul de management tiinific nu este att de recent cum s -ar prea datorit faptului c n literatura de specialitate nu s -a ajuns nc la un punct de vedere unitar n ceea ce privete definirea lui. Urmrirea evoluiei conceptului de management n strns legtur cu evoluia societii umane care se impune din urmtoarele considerente : a. un istoric succint i la obiect privind tiina i practica conducerii po ate s duc la mai mult claritate asupra naturii i caracteristicii domeniului cercetat, asupra scopului i funciei managementului n economie i societate; b. conceptul de management a fcut i face obiectul unui numr impresionant de lucrri aparinnd unor autori din diverse domenii de specialitate i diferite concepii filozofice fr a se ajunge la un consens asupra definirii acestuia; c. cercetarea domeniului respectiv a avut o dezvoltare ndelungat, n decursul timpului acordndu-se o atenie deosebit, doar n secolul XX, cnd managementul a devenit o tiin iar rolul decisiv n realizarea performanei economice la nivelul unei firme i economiei naionale a fost recunoscut att de comunitatea academic ct i de lumea afacerilor. nceputurile managem entului dateaz de mii de ani atunci cnd au avut loc primele aciuni umane de grup care s -au desfurat n mod coordonat: exemplu, Marele zid chinezesc, piramidele, diverse structuri de biserici cretine. n sec. XVIII a avut loc revoluia industrial ca re a fost teoretizat n lucrarea lui Adam Smith, pe a crei teze a aprut i s -a dezvoltat tiina managementului. Momentul oficial al naterii ei este anul 1911 cnd a fost publicat cartea lui Frederich W. Taylor ntitulat Principiile managementului tiinific. La nceput managementul era practicat doar n organizaiile productive, ulterior s a extins i la instituiile publice i organizaiile neproductive. Astfel de -a lungul unui proces de durat coninutul managementului s -a mbogit. Managementu l a trecut prin trei etape: cnd proprietarul unic al capitalului avea dublu rol i statut; caracterizat prin dedublare, cnd proprietarul rmne singurul manager i transfer latura organizatoric a activitii sale unor specialiti denumii funcionari ai capitalului. Deci n aceast etap se trece de la intuiie, tradiie i experien la structuri ierarhice, liniare cu organisme de stat major; se caracterizeaz prin complicarea activitii organizaiei, cnd eficiena nu mai putea fi asigurat de ctre proprietari chiar cu ajutorul unor specialiti. n acest moment apar managerii i organizatorii de profesie. Managementul se dezvolt permanent rennoindu -i substana, generaliznd practica i teoria i n msura posibilitilor depind practica prin r ecomandri.

1.3 Evoluia gndirii manageriale n Romnia


3

N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg.

Cultura managerial n Romnia i are nceputurile n cea de -a doua parte a sec. al XIX-lea i se manifest sub dou forme: preluarea i prelucrarea conceptelor clasicilor economiei i managementu lui; elaborarea unor lucrri i studii economice originale. Civa reprezentani care au considerat c este necesar i n ara noastr fundamentarea tiinei economice i aplicarea teoriei economice la condiiile specifice din ara noastr ar fi: D.P. Ma rian, B.P. Hadeu, Ghe. Bariiu, S. Aurelian, D. Xenopol, Emanuel Nichifor, etc. Economistul, sociologul i omul politic Virgil Madgearu abordeaz unele componente manageriale n cadrul teoriei sale economice cu privire la specificul dezvoltrii rilor agrare din punct de vedere al managementului organizaiei, exist i alte tratate ale economitilor: I. Evian, Grigore Mladenatz, V. Tara, etc. Bazele managementului administraiei publice au fost prefigurate de Paul Negulescu care a insistat n mod deos ebit pe depolitizarea n administraia de stat att n domeniul resurselor umane ct i n domeniul resurselor materiale i al managementului inovativ. Negulescu trateaz att aspectul intelectual ct i aspectul voliional al participaiilor la acest proc es. Dup 1966 se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, al cercetrii tiinifice i nvmntului n domeniul conducerii i al organizrii. Acestea au culminat cu publicarea Enciclopediei conducerii, o lucrare de mare anvergur, publicat n 1982. Anul 1990 a marcat nceputul unor schimbrii radicale. nvmntul i cercetarea tiinific de management s -au eliberat de manipulrile i limitele perioadei comuniste, cea mai mare parte a metodelor i instrumentelor de management au fost reco nsiderate prin prisma factorilor i condiiilor economice de pia. n aceast perioad se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n domeniul managementului i de adaptare a acestora la condiiile actuale. Transformarea organizaiilor de stat n so cieti comerciale i regii autonome nu a fost nsoit de schimbri fundamentale n managementul lor. Procesul de privatizare accentuat ncepnd cu 1997 a societilor comerciale cu capital de stat a generat o schimbare radical i n managementul organi zaiilor romneti. Noii proprietari care au achiziionat aciunile deinute de FPS (Fondul Proprietatii de Stat) atunci i ulterior din 2000 APAPS (Autoritatea pentru Privatizarea Activelor Participatiilor Statului) au avut un interes puternic n redresa rea societilor comerciale respective pentru a-i recupera investiiile fcute n primul rnd i pentru a obine profit din care s obin dividende. n prezent cea mai bun situaie managerial este cea a organizaiilor mici i mijlocii private, nfiina te de ntreprinztorii particulari avnd o motivaie puternic pentru aciune i profit. Cu toate acestea modul de folosire a elementelor i instrumentelor manageriale moderne n cadrul acestora este nc redus.

1.4 coli i abordri despre managementul o rganizaiilor


Secolul XX se caracterizeaz prin identificarea unor coli de gndire bazate pe punctele de pornire i problematici complexe, cum sunt: 1. coala clasic , cu dou mari curente: 1.1 Managementul tiinific al lui Taylor 1.2 Teoria administraiei general e a lui Fayol

2. coala relaiilor umane (comportamentalist) 3. coala sistemic (a sistemelor sociale) 4. coala cantitativ
La aceste coli se adaug abordrile din perioada respectiv i mai recente, insuficient dezvoltate la aceast dat i anume: abordarea p rocesual; abordarea situaional; abordarea centrat pe calitate; diverse abordri culturale.

1.4.1 coala clasic (coala universalitilor)


Reprezentani : Taylor, Fayol, Weber, Sloan, Gulick, Urwick, Gilbreth, Allen. n cadrul acestei coli pot fi ide ntificate dou curente: curentul managementului tiinific; curentul teoriei administraiei generale a organizaiei . Taylor, considerat fondatorul teoriei managementului tiinific a recomandat folosirea metodelor tiinifice pentru identificarea celei ma i bune modaliti, celei mai eficiente proceduri de a executa o anumit sarcin i operaie. A criticat practicile tradiionale de management i a recurs la o analiz tiinific pentru folosirea unor metode mai bune de management. Dup mai multe analize i cercetri, Taylor a identificat trei cauze: credina fals a lucrtorilor c orice cretere a productivitii poate atrage dup sine scderea numrului locurilor de munc; sistemul de conducere care este deficitar i oblig pe muncitori s limiteze producia, s lucreze ntr -un ritm lent pentru a-i proteja interesele; metodele de munc sunt ineficiente, irositoare de efort. Taylor este duman al risipei de timp i de efort uman, el enunnd patru principii fundamentale ale managementului tiinific i a nume: 1. dezvoltarea unei tiine pentru fiecare element al unei munci individuale care include reguli de micare, elemente standardizate ale muncii i condiii adecvate de munc; 2. selectarea tiinific a muncitorilor posednd abilitile necesare executrii sarcinii urmate de formarea, nvarea i dezvoltarea muncitorului; 3. cooperarea cuprinztoare i mutual cu muncitorii inclusiv folosirea celor mai adecvate stimulente n acest scop pentru a determina ca ntreaga munc s fie executat n conformitate cu pr incipiile tiinei; 4. diviziunea muncii i a responsabilitii ntre muncitori i manager. Multe dintre ideile i propunerile lui Taylor au fost preluate i astzi fiind dezvoltate i aprofundate, cum ar fi: constituirea unor compartimente specializate, folosirea unor metode moderne de organizare, selecia tiinific a personalului, ridicarea calificrii. Taylor rmne fondatorul tiinei managementului organizaiei, mai ales prin studiile efectuate asupra organizrii muncii, metodele sale fiind preluate de ctre ali specialiti -soii Gilbreth, ntemeietorii studiului muncii, Morris Cooke fiind primul care a aplicat principiile managementului tiinific n organizaiile din sectorul public i educaional, n special primrii i universiti.

Cel de-al doilea curent i anume teoria administraiei generale a organizaiei l are ca reprezentant pe Henri Fayol cu lucrarea sa Administrarea industriala i general n care i -a prezentat opiniile sale personale cu privire la managementul adecvat al organizaiilor i al oamenilor din cadrul acestora. Fayol a introdus unele concepte de baz i anume: conceptul de funciune a organizaiei; conceptul de funcie a managementului; 14 principii care s ghideze aciunea managerilor. Datorit acestora este considerat adevratul fondator al managementului modern. Henry Fayol concentreaz aspecte nvate din propria experien - de 50 de ani intr-o ntreprindere franceza, ntr-un numr de 14 principii generale i anume: 1. diviziunea muncii; 2. autoritatea; 3. disciplin; 4. unitate de comand; 5. unitate de direcie; 6. subordonarea intereselor individuale celor generale; 7. remunerarea; 8. centralizarea; 9. filiera ierarhic; 10. ordinea; 11. echitatea; 12. stabilirea personalului; 13. iniiativa tolerata, ncurajat i rspltit ; 14. spiritul de apartenen la o rganizaie. O parte din aceste principii sunt utilizate pe larg i n organizaiile contemporane, aa cum sunt: unitatea de comand, unitatea de direcie, disciplina, autoritatea ierarhic. Concluziile referitoare la coala clasic sunt: reprezentanii si au pus bazele tiinei manageriale i au implementat maniera de abordare economic n management n strns concordan cu finalitatea economic; reprezentanii gndirii clasice s -au focalizat mai mult pe procesul de producie i procesul de munc, resp ectiv pe managementul funciei de producie al unei organizaii; principalul obiectiv ale acestei coli l -a constituit structura organizatoric i stabilirea unor principii de organizare si management, care s nlture greutile ntmpinate de ctre condu cere n activitatea lor practica; o caracteristic esenial este convingerea, chiar postulatul omul este raional adic oamenii sunt condui de considerente economice n procesul muncii lor; universalitii nu iau n considerare factorul uman sau l priv esc ca pe un mecanicism; modul de tratare a relaiei manageriale cu accente pronunate asupra laturii de organizare - abordate att la nivel general al organizaiei ct i la nivelul funciei de producie; potrivit universalitilor, organizarea este exclus iv formal, conceput i proiectat numai de specialiti; cu toate limitele sale, coala clasic a avut o contribuie important n perfecionarea managerial i a jucat un rol important n raionalizarea i organizarea

produciei contribuind n mare msur la ntemeierea managementului tiinific i dezvoltarea sa ulterioar .

1.4.2 coal relaiilor umane sau comportamentalist


coala relaiilor umane sau c omportamentalist s-a dezvoltat la nceputul anilor 1920. Principalele contribuii : convingerea c oamenii sunt fiine sociale care doresc autoperfecionarea; convingerea c oamenii la locul de munc caut s -i satisfac nevoia de relaii sociale, s rspund la presiunea grupului din care fac parte i c doresc s se realizeze personal si profesional; oamenii, resursele umane ale organizaiei sunt predominante n cadrul acesteia. Aceast coal pune accentul pe factorul uman, pe individ, grupuri i comportamente la locul de munc, scopul fiind descrierea i anticiparea ct mai corect a comportament ului uman i a motivaiei n munc. Utiliznd metode, concepte i tehnici ale tiinelor umaniste, reprezentanii acestei coli au studiat cu precdere funcia de antrenare -coordonare, motivare i control. Au stabilit o serie de reguli i principii care urmresc evaluarea ct mai corect a resurselor umane i utilizarea acestora ct mai eficient. Ei au avut n vedere nu numai organizarea structurii i a rapoartelor juridice, ci i a rapoartelor sociale. De asemenea, relaionitii subliniaz importana fa ctorilor informali, dezvoltnd categorii noi cum sunt: stimularea, tendina de manifestare a omului, motivare, deosebit de importante pentru dezvoltarea tiinei manageriale;ei consider c prin satisfacerea n mod corespunztor a cerinelor de natur psihic i social ale muncitorilor se poate nltura posibilitatea unei manifestri maxime a iniiativei fa de scopurile organizaiei. Reprezentanii acestei coli sunt: Elton Mayo, Mary Parker, McGregor, Herzberg care sunt de fapt de profesii diferite ma i puin nrudite. Dezvoltnd ideea centrala a necesitii siturii pe plan primordial al factorului uman, reprezentanii colii relaiilor umane subliniaz faptul c omul ar putea fi determinat s munceasc mai eficient dac i s -ar satisface anumite neces iti psihice i sociale. Elton Mayo , fondatorul micrii pentru relaiile umane precum i al sociologiei industriale, a realizat principala lucrare Investigaia hawthorne, desfurat ntre 1927 1933, studiu prin care a urmrit s determine efectele ob oselii muncitorilor, efectele iluminatului asupra performanei organizaiei. Astzi termenul de efect hawthone se refer la orice efect neintenionat determinat de atenia dat subiecilor ntr -un anumit experiment. Concluziile acestor specialiti sunt: creterea eficienei muncii prin satisfacerea nevoilor de afirmare, competen i realizare la locul de munc; n situaiile n care se instituie reguli de cooperare si delegari de competenta apar rezultate superioare datorit sentimentului importanei ac tivitii , condiiile fizice au un impact redus. M.P. Follet a enunat necesitatea ca managerii s se preocupe de relaiile orizontale n cadrul organizaiei, autonomia individului, aspectele cooperative ale sistemelor manageriale: de decizie, de control , de planificare, de recompensare i importana viziunii pentru liderii organizaiei.

Abraham Maslow a enunat teoria ierarhiei necesitilor umane care a avut un impact formidabil asupra managerilor americani i nu numai. Douglas McGregor a formulat o teorie x i y examinnd ipotezele privind comportamentul uman care stau de fapt la baza activitii manageriale. Teoria x are la baza urmtoarele aspecte: omul obinuit detest n mod inerent munca i ar evita -o ct ar putea, ca urmare, managementul ar tr ebui sa pun accent pe productivitate, stimulare si corectitudine; din cauza unei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea oamenilor trebuie s fie controlai, condui i obligai prin metode coercitive pentru realizarea obiectivelor organizai ei; omul mediu prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, are ambiii relativ mici i dorete n primul rnd securitate. teoria ofer explicaii pentru unele comportamente umane. n cazul teoriei y, principiul de baz al integrrii ia locul dirijr ii i al controlului. Aceast teorie are la baz urmtoarele aspecte: efortul fizic i mental trebuie s fie la fel de naturale ca i jocul i odihna. O persoan obinuit nu respinge inerent munca,ea putnd fi att sursa de satisfacii cat si sursa de pedepse; controlul extern nu este singura metod de a determina depunerea efortului. Oamenii pot exercita chiar autoconducerea i autocontrolul n atingerea obiectivelor. cea mai semnificativ recompens poate fi oferit n vederea stimulrii angajrii umane numai pentru satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare. omul mediu nva nu numai s accepte dar s i caute rspunderea. tot mai muli oameni sunt capabili s contribuie creativ la soluionarea problemelor organizaionale; potenialul omului nu este folosit n ntregime n organizaiile actuale. In cadrul teoriei y personalul este privit ca avnd rolul de a oferi sprijin profesional la toate nivelurile managementului. McGregor urmrea n special efectele din sfera evalurii performanelor a salariailor, a promovrii, participrii i a relaiilor dintre conducere i personal. Pornind de la teoriile x i y, Octav Gelinier a elaborat teoria z ca o combinaie a celor dou. Un alt reprezentant de seam Fr. Herzberg a formulat teoria factorilor mo tivatori i de igien potrivit creia aceti factori au rolul de a preveni apariia insatisfaciei n munc i de a motiva oamenii n realizarea performanele superioare.

1.4.3 coala sistemic sau a sistemelor sociale


coala sistemic a aprut la mijloc ul anilor 60 ca urmare a creterii complexitii organizaiilor n contextul descoperirilor lui Norbert Wiener i domeniul ciberneticii dar i n contextul apariiei i dezvoltrii teoriei sistemelor cuprins n cartea sa publicat n 1948. Primul fondato r romn al concepiei sistemelor este tefan Odobleja, autorul crii Psihologia consonantist, aprut n 1939. coala sistemic a organizaiilor este capabil s le surprind n dinamismul lor ceea ce este un element nou n teoria i practica managementului. coala sistemic reprezentat in principal de Chester Barnard, H. Simon, E.

Katz,P. Drucker, realizeaz o sintez a colilor clasice si a relaiilor umane, fiind cea mai tnr dar si cea mai complex i aplicativ. Studiile manageriale efectuat e de ctre aceti reprezentani se caracterizeaz prin anumite trsturi : folosirea unei game largi de concepte, metode sau instrumente care provin din alte tiine ca: analiz economic, psihologie, sociologie, finane, statistic, matematic, drept i informatic; au folosit mprumuturi de natur conceptual i metodologic pentru a aborda de o manier complex i echitabil relaiile dintre cele cinci funcii ale managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea -coordonarea, control-evaluarea. organizaia este studiat i tratat ca un sistem considernd cele cinci funciuni ale acesteia ca subsisteme; funcionarea sistemului se bazeaz pe interaciunea subsistemelor, comunicaiile fiind considerate drept configuraia organizaiei; echilibrul sistemului adaptat la schimbarea mediului extern se realizeaz prin decizii ale conducerii; folosirea unor concepte i metode extrem de diverse din domenii diferite pe considerarea organizaiei ca fiind un sistem.. n concluzie, orice organizaie este un sistem deschis adic interacioneaz permanent cu mediul ei nconjurtor. Orice organizaie este un sistem deschis socio -tehnic caracterizat prin intrri, procese de transformare, ieiri ct i un sistem social format din ansamblul oamenilor i al relaiilor din cadrul organizaiei. Interdisciplinaritatea este determinat de necesitatea colaborrii oamenilor de diferite profesii i pregtiri n vederea realizrii unor obiective comune ale organizaiei. Munca managerilor este pentru a asigura ca toate p rile componente ale organizaiei s fie coordonate intern astfel nct obiectivele organizaiei s fie realizate. Managerii organizaiei trebuie s neleag mediul n ntreaga sa complexitate i relevan astfel nct s identifice restriciile pe care a cesta le impune organizaiei, organizaiile, ocaziile favorabile i ameninrile ce apar n mediul ambiant. Reprezentanii colii sistemice au cutat diferite modaliti de cretere a performanei organizaiei i anume: meninerea i dezvoltarea capacit ii organizaiei de a se adapta la cerinele diferitelor componente ale mediului ambiant; concentrarea ateniei managerului pe elemente de baz ale sistemului n vederea obinerii unui plus de eficien. n concluzie, coala sistemic situeaz pe primul pl an finalitatea economic, ntr -o viziune complex i previzional, apreciaz importana structurii formale n cadrul sistemului i are i cteva limite: nu a reuit s integreze pe deplin teoria managementului; nu a reuit s identifice cu certitudine vari abilele importante care afecteaz activitatea intern a unei organizaii i nici elemente din mediul care influeneaz performana acestuia. Realiznd simbioza intre teoria clasica si teoria relaiilor umane, coala sistemica reprezint curentul dominant i n teoria conducerii, tezele sale fiind tot mai mult adoptate in tarile europene si de pe alte continente.

1.4.4 coala cantitativ


Esena acestei coli const n prezumia c tehnicile i statisticile pot fi folosite pentru mbuntirea activitii mana geriale de luare a deciziilor de rezolvare a problemelor. Modelele i metodele propuse de reprezentanii colii cantitative utilizeaz n principal tratarea funciilor manageriale de: decizie, planificare i organizare. Iniial, studiile n domeniu s-au bazat pe abordarea activitilor de producie. n prezent, centrul de greutate al abordrilor s -a deplasat spre problemele din domeniul funciunii comerciale i al cercetrii dezvoltrii. Abordarea tipic a acestei coli cuprinde patru faze: cnd organizaia se confrunt cu o anumit problem; identificarea i analiza sistemic a acestei probleme; aplicarea modelelor matematice i de calcul adecvate; identificarea soluiei optime. Principalele caracteristici ale colii cantitative : concentrarea asupra lur ii deciziilor; folosirea criteriilor decizionale de natur economic i anume: costuri, venituri, profit, rata rentabilitii, investiii; folosirea modelelor matematice coninnd reguli i formule sofisticate; folosirea computerelor, fapt care permite pro cesarea rapid a datelor. Soluiile matematice trebuie de fapt dedublate de o judecat managerial corect i considerate ca fiind influenate de factorul uman. Dintre reprezentanii de seam ai acestei coli se remarc: Kaufmann, von Neumann, Morgenstern, Starr, etc. Meritul principal al colii cantitative este asigurarea unei fundamentri a deciziilor i aciunilor manageriale precum i substaniala contribuie la accentuarea caracterului tiinific al managementului organizaiilor. Aceast coal a p reluat din instrumentul matematic elemente i teorii pe care le -a adaptat la necesitile manageriale, pentru optimizarea deciziilor. Limita colii cantitative este determinat de faptul c focalizarea pe aspectele cantitative au diminuat luarea n conside rarea elementelor cantitative ceea ce a condus la o abordare eficient a tuturor funciilor managementului. Funcionarea metodelor este limitat la intervenia uman.

1.4.5. Abordari in domeniul managementului


Abordarea procesuala. A fost dezvoltata de Harold Koontz (1962) luand in considerare ideile si principiile lu Fayol si considerand ca managementul este un proces prin care lucrurile sunt realizate prin si cu oameni care actioneaza in grupuri organizate 4. Aceasta abordare sublinieaza caracterul di namic al managementului, caracterul de proces, succesiunea in timp si spatiu a activitatilor derulate de manageri, caracterul iterativ al procesului de management precum si ciclicitatea acestuia (Koontz afirma ca functiile managementului, sunt legate intr -un proces circular, continuu).
4

N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg. 41

Abordarea situationala (contextuala contingency). Specialistii in domeniu au incercat sa identifice variabilele care au impact asupra actiunilor managerilor (cele mai des intalnite la cercetatorii in management fiind: marimea organizatiei, diferentele individuale, incertitudinea mediului si gradul de rutina al tehnologiei ) si a performantelor organizatiei, subliniind ca managerii trebuie sa inteleaga ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care sa fie si cea mai bu na in toate situatiile. In acest context managerii trebuie sa incerce sa potriveasca cele mai potrivite raspunsuri manageriale la problemele si ocaziile specifice fiecarei situatii. Principiul fundamental al reprezentantilor acestei abordari s -a dovedit a fi: ceea ce este cel mai bine pentru o organizatie depinde in orice situatie data de natura situatiei respective Abordarea culturala. Adeptii acestei abordari (Tom Peters, Gerth Hofstede, William Ouchi, Andre Laurent) au considerat ca principala vari abila care poate influenta decisiv managementul organizatiilor este cultura nationala si cultura organizationala . Deosebirile si asemanarile culturale pot genera deosebiri si dupa caz asemanari in managementul organizatiilor. Abordarea denumita Dezvoltare Organizationala (DO). Reprezentatii acestei abordari (Kurt Lewin, Edgar Schein) au considerat ca DO este o abordare planificata , pe termen lung de tip strategic, pentru a intelege, schimba si dezvolta forta de munca dintr -o organizatie in vederea crester ii performantei organizatiei respective. In acest context, valorile si postualtele referitoare la activitatea persoanelor, ocupa un loc important in teoria si practica DO. Specialistii DO utilizeaza modelul procesual de schimbare organizationala in 3 faze, descris astfel: decristalizrea schimbarea recristalizarea. Baza actuala a DO este formata din: modelul cercetare actiune, abordaera sistemica a organizatiilor si strategia de schimbare care se aplica culturii echipelor de lucru si organizatiei. Natura abordarii DO garanteaza flexibilitatea si adaptabilitatea la orice situatie. Concepte si tendinte actuale. Cele mai raspandite, identificate in literatura de specialitate 5, sunt: managementul calitatii totale (reprezentati: J.M. Juran, Edward Deming, Philip Crosby, Jenichi Taguchi etc); concepte din managementul firmelor japoneze de productie, sistemul toyotist sau sistemul economicos (reprezentanti: William Ouchi, Richard Pascale, Antony Athos, Woomack, Jones, Kaizen - Masaaky); excelenta performantei (reprezentanti: Tom Peters, Robert Waterman); reenginerizarea proceselor afacerii (reprezentanti: J. Champy, Hammer); organizatii virtuale; firme de tip retea; fabricatia agila

1.5. Definirea conceptului de management


n literatura de specialitate def inirea managementului este de dou tipuri:
5

N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg. 48

din punct de vedere al procesului; din punct de vedere al managementului sau a persoanei care conduce.

1.5.1 Definirea managementului ca proces


Managementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurse lor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei, in conditii de eficacitate si eficienta. Peter Drucker a propus trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale managementului: stabilirea misiunii orga nizaiei; asigurarea unei funcionrii productive; reglementarea responsabilitilor i implicaiilor sociale asociate. Cteva definiii contemporane ale managementului sunt: managementul este procesul de obinere a resurselor pentru atingerea obiectivelor organizaiei, lucrnd cu i prin oameni (Samuel Certo, 2002); n acelai sens a fost dat i definiia lui Ionescu, Cazan i Negrua n 2001, potrivit creia managementul este un proces de atingere al obiectivelor organizaionale prin asigurarea i implic area celor patru funcii principale: planificare, organizarea, antrenarea-motivarea, controlul; Kreittner n 1999, consider c managementul reprezint o activitate cu i prin care alte persoane, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind efi cient resursele limitate sau disponibile n condiiile unui mediu schimbtor; procesul de realizare eficient a activitii cu i prin oameni (Stephan Robbins, 2002); arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor (Mary Parker Follet) Din analiza definiiilor prezentate mai sus reies anumite elemente comune : organizatia si scopul fundamental al acesteia; obiectivele; atingerea sau realizarea lor; resursele organizaiei disponibile (materiale, financiare, informaionale i umane); mediul cu accent pe oameni, pe proces. Scopul fundamental l reprezint obinerea, realizarea de produse i servicii n anumite condiii care au caracter restrictiv i anume: obinerea de profit; realizarea unei anumite cifre de afaceri; ncadrarea n anumite limite ecologice. Organizaia este un aranjament sistemic de resurse umane, materiale, financiare i informaionale, aranjamentul avnd un scop dat i anume realizarea unui obiectiv sau set structurat de obiective sau realizarea unei activiti cu finalitat e. Obiectivul este definit ca o sarcin care trebuie precizat n sensul identificrii rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie s fac? Cnd trebuie realizat sau finalizat sarcina? Care este nivelul de performan care tre buie atins?

Un obiectiv trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine : (SMART) s fie specific organizaiei respective; s fie msurabil, precis, clar exprimat, realist respectiv posibil de realizat i s aib un termen de realizare. n funcie de nivelul de realizare n cadrul unei organizaii, obiectivele pot fi individuale , la nivelul fiecrei persoane din firm, de grup , la nivelul diferitelor verigi sau compartimente organizatorice i organizaionale , adic formulate pentru organizaie n ansamblul ei. Aceste obiective deseori pot fi divergente, concluziile literaturii de specialitate scond n eviden de obicei c ntr -o organizaie obiectivele individuale i de grup sunt de obicei divergente fa de cele la nivel organizaional. De aceea, o sarci n a managementului este de a aciona pentru realizarea n primul rnd a obiectivelor organizaiei dar i realizarea unei armonizri cu obiectivele membrilor organizaiei respective, fie manageri, fie executani. Ca generalitate, managementul reprezint a nsamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i realizarea proceselor economice. Funcia de decizie se stabilete a fi o funcie distinct a managementului alturi de planificare, organizare, antre nare - motivare i control - evaluare. Managementul poate fi definit ca un proces formulat din activitile fundamentale ntr-o succesiune logic cu urmtoarele etape: identificarea obiectivelor organizaiei; stabilirea obiectivelor pe termen scurt; elaborarea planurilor de aciune; organizarea resurselor; comunicarea; antrenarea-motivarea; controlul-evaluarea; aciunile corective corespunztoare. Planificarea este executat de ctre manageri. Aciunea este executat de ctre angajai. Verificarea, controlul este efectuat de management fie n mod direct, fie indirect prin persoane crora li s -a delegat dreptul de control. Execuia este efectuat de ctre cei care fac aciunile corective( executani n general).

1.5.2 Definirea managementului din punct de vedere al managerului


Managerul este o persoan dintr -o organizaie care este rspunztoare de performanele n munc a uneia sau mai multe persoane angajate ale organizaiei respective. Managerii ocup poziii diferite de o mare diversitate i anume : maistru; supervizor; lider sau ef de echip; ef de servicii; ef de compartiment; ef de divizie;director, director executiv, manager, preedinte. Att executanii ct i managerii dintr -o organizaie, att ca persoan ct i ca grupuri constituie re sursele umane ale organizaiei, iar managerii sunt cei care dein

puterea n cadrul organizaiei, protejeaz organizaia deinnd autoritatea formal pe baz legal sau prin delegare / cedare dup caz de ctre proprietarii organizaiei. Puterea delegat de ctre proprietari spre manageri le confer autoritatea ierarhic asupra celorlali. Autoritatea ierarhic reprezint dreptul managerilor de a lua decizii sau hotrrii cu privire la activitatea pe care o conduc, de a da dispoziii persoanelor conduse, d e a controla modul n care acestea i aduc la ndeplinire sarcinile de munc, de a rsplti sau sanciona, dup caz, pe membrii organizaiei n funcie de rezultatele muncii lor. Managerii sunt de fapt elementul dinamic al fiecrei organizaii, care prin controlul lor asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne dinamizeaz att organizaia respectiv ct i societatea n ansamblu. Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii care devine tot mai rar i mai scump comparat iv cu necesitii existente n societatea contemporan. n prezent, un manager de organizaie este o persoan care lucreaz ca membru egal al unei echipe de lucru fr a avea autoritate ierarhic asupra celorlali. Elementul cheie al muncii managementulu i este munca cu alii oameni. Fiecare manager are o rspundere cheie i anume, s sprijine organizaia, s realizeze performana maxim prin utilizarea tuturor resurselor att umane ct i materiale. Ei asigur aceasta prin executarea activitilor compone nte ale procesului managerial pentru a realiza obiectivele de performane prestabilite. Fiecare manager se confrunt permanent cu o preocupare specific care const n aceea c angajaii respectivi sunt simultan i manageri i subordonai. Managerul depind e de modul n care proprii si subordonai i ndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea acestor sarcini, ntruct una dintre importantele lui sarcini este de a -i determina executanii s le ndeplineasc.

1.5.3. Activiti i roluri manageriale


n concepia lui Henry Mintzberg exist mai multe roluri ale managementului i anume: roluri interpersonale (de reprezentant, de lider i de legtur) referitoare la modul n care managerul interacioneaz cu oamenii i referitoar e la relaiile pe care le are cu ceilali; roluri informaionale (de difuzor, de monitor sau purttor de cuvnt) referitoare la modul n care un manager culege i difuzeaz dar i proceseaz informaiile; roluri decizionale (de alocare a resurselor, de nt reprinztor n soluionarea perturbaiilor) se refer la modul n care un manager negociator utilizeaz informaiile n procesul de luare a deciziilor. Deci rolul managerial include pe lng activiti i modul de comportament adoptat de ctre un manage r n diferitele situaii aprute n activitatea sa. Autocunoaterea este esenial managerilor care trebuie s nvee n permanen despre propria lor situaie.

1.5.3.1 Nivelele manageriale


Piramida managerial dintr -o organizaie complex cuprinde trei manageriale: nivele

de vrf sau top manager , care stabilete obiectivele organizaionale, politice i strategice, ia deciziile pe termen lung i se refer la organizarea n ansamblu; mijlociu , care coordoneaz unul sau dou compartimente, implementeaz pl anuri care sunt n concordan cu obiectivele de ansamblu; de baz , care sprijin i conduc personalul de execuie, iau decizii operaionale, pe termen scurt i la nivelul unui singur compartiment.

1.5.3.2. Abiliti i competene manageriale


Abilitatea este capacitatea de a translata cunoaterea n aciune concret, care are ca rezultat o anumit performan dorit. Astfel se intelege ca exist o distincie ntre abilitate i aptitudine, cea din urm reprezentnd capacitatea de a nva. Abilitile eseniale ale managerilor se mpart n trei categorii: abiliti tehnice -de a utiliza cunotine in ndeplinirea sarcinilor; abiliti umane sau interpersonale,de a lucra cu alte persoane; abiliti conceptuale,de a gndi analitic, diagnostica si rezolva prob lemele . n 2002, specialistul n domeniu Robbins a identificat i conceptul de abilitate politic. Aceast abilitate vrea s mreasc propria poziie de a construi o baz de putere i de a stabili relaiile potrivite. Managerii care au abiliti politi ce tind s fie mai buni n obinerea resurselor necesare i sunt evaluai mai bine i promovai mai uor. Competena managerial este o abilitate sau o caracteristic personal care contribuie la realizarea unei performane materiale ntr -o munc managerial. Competenele actuale pe care trebuie s le posede managerul sunt: conducere sau leadership - ceea ce nseamn abilitatea de a influena pe alii s execute performant sarcinile pentru a asigura realizarea obiectivelor organizaionale; auto-obiectivitatea - abilitatea de a analiza i explica anumite modele i tendine, acestea fiind adeseori nnscute; gndire analitic abilitatea de a interpreta i explica anumite metode, modele, tendine i informaii flexibilitatea comportamental - abilitatea de a-i modifica comportamentul pentru a atinge un anumit obiectiv i de a -i adapta stilul managerial n funcie de cerinele organizaiei sau postului; comunicarea verbal - abilitatea de a exprima clar idei i de a le argumenta ntr o prezentare verbal; comunicarea scris - abilitatea de a-i exprima ideile proprii n scris, clar, argumentat, sub form de rapoarte, studii sau planuri; impactul personal - abilitatea de a crea imagine bun i de a determina pentru alte persoane ncrederea n persoana sa pro prie, de fapt ctigarea i pstrarea ncrederii fiind fundamentul de baz a aciunii manageriale; tolerana pentru incertitudine - abilitatea de a munci permanent, de a gsi soluii i n cazuri ambigue, deosebite un manager performant trebuie s acionez e pentru a diminua efectele acestor cazuri asupra lui personal, dar i asupra organizaiei; rezistena la stres - const n abilitatea de a munci performant n condiiile unor sarcini complexe, urgente n intolerana la eec i nerealizrii. Stresul poate fi diminuat printr-o serie de tehnici privind gestionarea timpului personal, metode i tehnici de

management dar i de relaxare, de via sntoas etc. nvarea organizaional apare ca o noiune puternic legat de competene i abiliti i este definit ca fiind o schimbare care intervine n comportamentul uman ca urmare a unor experiene dobndite, fiind abilitate cu impact deosebit asupra creterii i dezvoltrii profesionale a fiecrei persoane. Metodele de nvare la managerii performani sunt ce le de tipul nvrii de zi cu zi, nvare prin studiu tehnic i prin participarea la diferite forme de pregtire i perfecionare profesional. nvarea poate fi individual i de grup. Atunci cnd grupul este la nivelul ntregii organizaii nvarea este denumit organizaional. Abilitile i competenele manageriale influeneaz semnificativ performanele organizaionale.

1.5.3.3. Performan, eficien i eficacitate


Conceptul de performan poate fi definit din mai multe puncte de vedere, n funcie de rezultatele la care ne raportm, de perioadele i obectivele propuse i realizate, de domeniile specifice la care ne referim. n general, aceste performane pot fi evideniate pe baza unor comparaii, rezultnd cel puin trei niveluri de performa n : sczut, medie i peste medie. n orice tip de organizaie se pot stabili performane la diferite niveluri : la nivel general pe ansamblul organizaiei ; la nivel de domenii de activitate manageriale, economice, financiare, sociale, comerciale, teh nice i tehnologice; la nivel de echipe, grupuri la nivel de individ manager sau angajat non manager Performanele manageriale sunt condiionate de competena managerilor, calitatea angajailor, influenele din mediul intern i extern al organizaiei. Principalele categorii de performane manageriale, identificate de ctre Verboncu i Zalman (2005) sunt : 1). decizionale 2). informaionale 3). organizatorice 4). metodologice Obiectivele de performan pot fi realizate sau apreciate prin dou criterii fundamentale: eficacitatea , care se refer la msurarea rezultatului sarcinii, al elului primar al organizaiei, n dou situaii prima, cnd s-a realizat ceea ce a fost programat sau planificat (eficacitate) i a doua, cnd nu s -a realizat ceea ce treb uia s se realizeze (ineficacitate). eficiena , compar msura costului resurselor cu realizarea obiectivului, mai precis compar rezultatele obinute cu resursele consumate, genernd identificarea a dou situaii, respectiv de eficien sau ineficien. Preocuparea similar pentru eficien i eficacitate i satisfacerea salariatului la locul de munc este subiectul central al managementului organizaiilor moderne i

performante. Satisfacia angajatului, fie manageri sau executani, se msoar prin indic atorul calitatea vieii la locul de munc care poate fi exprimat prin: salariul adecvat, condiii de munc sigure, ocazia de a nva i folosi noi abiliti profesionale,protecia drepturilor individuale,mndria pentru munca propriu -zis,ocazia de a avansa n cariera profesional. n acest context orice organizaie modern trebuie s se orienteze spre eficien, eficacitate i calitatea vieii la locul de munc. Performanele manageriale influeneaz semnificativ performanele financiare i economice, reflectndu-se i n performanele organizaiei. Aa cum afirma i renumitul profesor Bibu (2008), orice firm performant este i competitiv dar nu orice firm competitiv este i performant. Competitivitatea organizaiilor reprezint abilitatea de baz, de a percepe schimbrile din mediul extern i intern i de a se adapta acestor schimbri, astfel nct profitul obinut s asigure funcionarea pe termen lung a firmei 6. Aceast funcionare pe termen lung a firmei presupune : meninerea pe pia a firmei, creterea cotei de pia, flexibilitatea n adaptare la schimbrile aprute n mediul extern, meninerea echilibrului financiar i maximizarea profitului. Toate acestea sunt condiionate de strategia managerial, de relaiile cu mediul local de afaceri, de sinergia obiectivelor sociale i economice i ali factori din mediul extern. Pornind de la aceste influene pot fi identificate dou forme de competitivitate intern i extern dar i niveluri ale competitivitii : internaional, naional, de ramur, d e organizaie i de produs. Concluzionnd putem evidenia dubla funcie a competitivitii : de evaluare a evoluiei unei organizaii pe pia, dar i de orientare a evoluiei acesteia n condiii de competiie direcionat pe calitate, pre, cost, fiabili tate, schimbare.

1.6 . Orientri i caracteristici ale managerului modern


n societatea modern un rol de prim importan revine managementului modern, ale carui trsturi definitorii i orientri de perspectiv sunt detaliate astfel: viziunea global integ ratoare, de abordare sistemic a problemelor. Potrivit acestei viziuni soluionarea problemelor organizaionale se realizeaz pe dou planuri care se ntreptrund: - intraorganizaie, adic ntreorganizaie, subsistemele, activitile i componentele acesteia; - ntre organizaie i mediul ei de existen i de aciune. adncirea interdisciplinaritii . Managementul nglobeaz o serie de concepte din alte domenii: sociologie, tiine economice, tehnologie informaional, teoria informrii umane, asimil nd n continuare concepte din teoria comunicrii, fizic i alte teorii noi din tematica general; accentuarea caracterului previzional i trecerea ctre o abordare proactiv . Aceast orientare rezult tocmai datorit evoluiei organizaiei n care un ro l important este deinut de strategia dezvoltrii prin care se definesc, principiile obiective i direciile de evoluie viitoare; creterea dinamismului managerial , datorat faptului c mediul organizaional, devine n timp deosebit de complex, manifestn du-se att prin elementele de natur
6

Bibu N.A., Predican M, Sala D.C., Managementul organizaiilor, Ed.Mirton, Timioara 2008, pg. 23

diferit (politic, economic, social, cultural) ct i pe planuri de cuprindere diferite (de ramur, zonal, naional,regional, continental, mondial); accentuarea caracterului de finalitate a actului managerial . Prin finalitate se nelege realizarea concret a unei aciuni i faptul c aciunea a fost ndeplinit la anumii parametri calitativi i cantitativi; universalitatea managementului asupra cruia se insist datorit faptului c n perioada interdecenii a exist at un transfer continuu i tot mai accentuat de concepte, de principii, metode, tehnici i instituii manageriale din domeniul activitii industriale i toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane. De aceea azi se vorbete de managementul ad ministraiei publice, managementul agricol, managementul n construcii, bancar, educaional, financiar etc., realizndu -se prin aceste tipuri, adaptri necesare specificului fiecruia din domeniile respective. profesionalizarea funciei de manager . Aceasta s-a impus tocmai datorit problematicilor complexe ale principalelor domenii de dezvoltare economico -social i a cererii de programe de formare i perfecionare a managerilor care urmau s le soluioneze: - probleme de coninut de genul asigurarea mu ltilateralitii instruirii, asigurarea pragmatismului necesar, actualizarea continu a formrii abilitilor de coordonator precum i modelarea comportamentelor acestora; - probleme de organizare, desfurarea ntr -o perioad compact a activitii, desfurarea intermitent pe mai multe cicluri, asigurarea perfecionrii periodice a managerilor, atestarea n funcie. Sintetiznd caracteristicile actuale ale managementului, orientrile prezente i de perspectiv, concluzionm: 1. tiina managementului este sistem teoretic nchegat cu metodologii proprii de investigare, de natur tiinific creia i este proprie o concepie general asupra domeniului managementului; 2. Perfecionarea i diversificarea instabilitilor, de aplicare a cunotinelor acumulate n acest domeniu, asigur dezvoltarea i consolidarea tiinei managementului; 3. Managementul privete pe fiecare individ din societate i n consecin presupune generalizri mai dificile dect alte tiine; 4. Managementul presupune un grad de complexitate extr em de ridicat; 5. Managementul n evoluia sa, s -a perfecionat continuu, concomitent cu perfecionarea laturii sale pragmatice. Pentru a fi performant managementul modern, trebuie s foloseasc instrumente i tehnici de investigaie , cum sunt: sistemul info rmaional modern bazat pe tehnologia comunicaiei i informaiei; raionamentul tiinific sau tiina pregtirii deciziilor; simularea pentru rezolvarea problemelor complexe; modelarea ca tehnic de analiz a modelului matematic n care se transpun fenomene reale. Prelund anumite teorii i metode din domeniul altor tiine, are un caracter interdisciplinar, fr a se confunda cu acestea, ea fiind singura metod care se ocup de ntreg sistemul managerial al organizaiei, celelalte tiine cercetnd numai unele probleme i numai din anumite unghiuri specific tiinei respective. Concluzionnd putem spune c managementul modern este general, afirmat n

toate domeniile economice i sociale, desfurat n cadrul unei culturi specifice a rii sau a unei regi uni, stimulnd dezvoltarea spiritului de inovare, creterea productivitii muncii intelectuale si fizice, sporirea eficienei organizaiei i a eficacitii activitii desfurate. Aadar, dup cum sugera i P.Drucker, managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice.

ntrebri i exerciii
1. Definii managementul din punct de vedere tiinific. 2. Identificai n literatura de specialitate definiia managementului ca proces. 3. Explicai de ce managementul poate fi considerat o a rt sau o stare de spirit. 4. Care sunt formele de manifestare ale culturii manageriale ? Identificai noi forme ale culturii manageriale. 5. Care sunt principalele coli i abordri despre managementul organizaiilor? 6. Care sunt princi piile fundamentale ale managementului tiinific enunate de ctre Taylor? 7. Care sunt conceptele de baz elaborate de Fayol? 8. Identificai principiile managementului tiinific promovat de clasicii Fayol i Taylor, utilizate n organizaiile actuale. 9. Realizai sinteza postulatelor, teoriilor X i Y, reprezentative pentru coala Relaiilor Umane. 10. Care sunt trsturile ce caracterizeaz coala Sistemic de management? 11. Care sunt principalele caracteristici ale colii Cantitative? 12. Construii definiia organizaiei. 13. Definii managementul din punct de vedere al procesului. 14. Definii managementul din punct de vedere al managerului. 15. Explicai rolurile manageriale. 16. Comentai cu privire la competenele actuale pe care trebuie s le p osede un bun manager. 17. Cum poate fi apreciat performana? 18. Apreciai cum poate fi msurat satisfacia angajatului. 19. Identificai din literatura de specialitate studiat, cteva orientri i caracteristici ale managementului modern. 20. Comentai cu privire la profesionalizarea funciei de manager i orientrile de perspectiv ale managementului.

Teme i ndrumri
1. Alegei 2 organizaii cu personalitate juridic diferit, eventual o societate comercial i o instituie public i ncercai, pe baza unui interviu i a unor discuii dirijate cu personalul de conducere i o parte a personalului de execuie, utiliznd cunotinele privind colile i abordrile despre management, s indentificai care dintre ideile i principiile acestora se regses c n aceste organizaii. Comparai i argumentai. 2. Analizai existena corelaiei performane satisfacie, ntr -o organizaie contemporan, pornind de la obiectivele de performan eficacitatea, competena personalului, eficiena utilizrii resursel or, eficiena activitilor desfurate n funcie de specificul organizaiei i aprecierea corelativ ulterioar a principalilor indicatori care msoar satisfacia angajailor pe categorii, activiti i chiar nivele manageriale,

formulnd astfel concluz ii pentru fiecare n parte. n acest sens, putei utiliza ca bibliografie: Bazele Managementului, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005; Eficiena Microeconomic, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007; i orice alt literatur de speciali tate n domeniul Management.

CAPITOLUL 2 ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI


Abordarea sistemic sau concepia sistemic este utilizat n diferite domenii: tehnic, economie, biologie i n natur ca i n societate n ansamblul ei. A devenit n prezent o metod larg acceptat i folosit pentru investigarea fenomenelor care se desfoar ntr -o organizaie.

2.1 Sistem. Noiune. Structur. Funcionare


Datorit numrului mare de sisteme i a unghiului diferit sub care sunt abordate de diferite discipline, se ntlnesc o mulime de definiii ale noiunii de sistem(economic, industrial, social, tehnic, biologic etc.). In accepiunea generala,un sistem este o reuniune de elemente care intercondiioneaz intre ele i care funcioneaz in sco pul realizrii unui obiectiv comun. Din punct de vedere al funcionrii n timp, oricrui sistem i este caracteristic capacitatea de modificare a elementelor de intrare, fie printr -o transformare radical calitativ, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativ a acestora. Rezult, deci, c suportul material al unui sistem l constituie structura sa activ de transformare , adic acele elemente i legturi dintre ele care determin capacitatea de transformare a elementelor de intrare. Aadar, sistem ul reprezint mai mult decat o sum de elemente, intre ele intervenind legturi reciproce de dependen sau interaciune. Sistemele dinamice complexe n care se ncadreaz toate organizaiile se caracterizeaz prin faptul c evolueaz pozitiv, n timp, su b aspectul dezvoltrii avnd anumite caracteristici: Specificitatea elementelor , n sensul c fiecrui element i sunt caracteristice anumite proprieti calitative care i permit s -i ndeplineasc atribuiile pe care nu le pot ndeplini alte elemente din sistem. Integritatea dat de legturile dintre elemente astfel nct funcionarea lor normal devine posibil doar n cazul existenei ansamblului sistemului. Ierarhizarea prin care se asigur subordonarea ntre elemente i subsisteme pe baza relaiilor de infuziune cu posibilitatea acordrii anumitor prioriti. Reglarea care reprezint procesul prin care mrimile de ieire sunt meninute ntr-o anumit dependen fa de mrimile de intrare. Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modific n raport cu elementele de ieire. Dinamismul este proprietatea de a face posibil modificarea n timp a structurii i a variabilelor sistemului, a numrului i legturilor din cadrul sistemului. Adaptabilitatea i stabilitatea care reprezint capacitatea sistemului de a se adapta continuu la influenele mediului nconjurtor, meninndu -i starea de funcionare ntre anumite limite. Finalitatea sau orientarea permanent a sistemului ctre ndeplinirea anumitor obiective. Funcionarea i reglarea sistemului organizaiei const in transformarea elementelor de intrare in elemente de ieire care tind s ating obiectivele propuse.

Funciile elementelor componente ale unui sistem economic sunt subordonate atingerii obiectivului general ceea ce r eprezint criteriu de eficien. Realizarea acestuia se asigur prin urmtoarele: 1. Funcia scop s fie a sistemului i a fiecrei pri componente. 2. Criteriile de eficien privind dezvoltarea subsistemelor trebuie s fie subordonate criteriului de eficien a ntregului sistem. 3. Sistemul economic are o complexitate deosebit datorit numrului mare de elemente i faptului c schimbrile i modificrile n oricare parte component declaneaz modificri n celelalte pri, pentru autoreglarea sa fiind necesare un numr foarte mare de conexiuni. 4. Orict de mare ar fi gradul de automatizare factorul uman trebuie s rmn fora motric principal a sistemului organizaiei. Astfel se complic sistemul tocmai pentru c activitatea omului nu poate fi dirijat dup ac eleai reguli ca ale calculatorului sau mainilor. 5. Sistemele economice se dezvolt fr ntrerupere n ritmuri tot mai accelerate, dezvoltarea lor fiind nsoit de profunde transformri calitative determinate de progresul tehnico-tiinific. 6. Componentele sistemului i factorii de producie sunt interschimbabile adic un proces sau un serviciu poate fi realizat n condiiile unor raporturi diferite dintre resursele utilizate dup cum cu aceleai resurse se pot obine produse sau servicii diferite n cadrul aceluiai sistem. Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme ca urmare a regruprii elementelor sale componente. Astfel se reduce foarte mult numrul de legturi existente ntre anumite elemente componente i se reduce, chiar se simplifi c proiectarea i managementul unui sistem economic. n cadrul unei organizaii se disting trei subsisteme 7: subsistemul managerial conductor; subsistemul de legtur sau informaional; subsistemul condus sau operaional. Rolurile acestora sunt urmtoarele: subsistemul managerial execut funcia de management a activitii de baz; subsistemul condus prin elementele sale realizeaz integral procesul de producie; subsistemul de legtur asigur transmiterea deciziilor ctre p roces pentru reglare ceea ce se cheam feed -forward i a informaiilor de control ctre management pentru autoreglare, transmiterea fiind feed -back. Subsistemul managerial se definete ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n vederea obinerii unei eficiene i eficaciti ct mai mari. Rezult c sistemul de management este format din urmtoarele componente : subsistemul organizatoric; subsistemul informaional;
7

2.2 Subsistemele organizaiei

Danaiata I., Bibu N. A., Prediscan M., Manag ement. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara, 2002, pg.78

subsistemul decizional; subsistemul metode i tehnici de management i alte elemente specifice de management. Practic, sistemul managerial este reprezentat concret prin organism e i funcii de management, precum AGA ( Adunarea general a acionarilor), CA ( Consiliul de administraie), directori generali, preedini, etc. Subsistemul condus are ca funcie principal realizarea procesului de producie. Principalele sale componente sunt: subsistemul tehnic; subsistemul tehnologic; subsistemul organizrii produciei; subsistemul de resurse umane; subsistemul economic. Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea calculatoarelor, mainilor, utilajelor, instalaiilor, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor i aparatelor cu care sunt dotate, palete pentru depozitare i transport i mijloace de comunicaii. Subsistemul tehnologic se refer la documentaiile de execuie a programelor, produselor i e format din : normative; instruciuni; procese tehnologice; reelele de fabricaie etc. Subsistemul de organizare a produciei asigur realizarea procesului de producie n condiiile unor metode i tehnici de organizare eficiente n vederea utilizrii raionale a mijloacelor de pro ducie i a forei de munc. Subsistemul de resurse umane are funcia de a organiza proporiile cantitative i calitative n ce privete fora de munc, cele mai corespunztoare legturi ntre diferite categorii de personal i cele mai corespunztoare for me de cointeresare material i moral. Subsistemul economic este dat de unitatea proceselor de producie i de legturile economice dintre diferitele faze i laturi ale acestora. Subsistemele coexist ntr -o strns interdependen astfel nct o anumit tehnologie nu poate fi realizat fr un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de nzestrare tehnic trebuie s -i corespund att subsistemul tehnologic ct i subsistemul de organizare i cel de resurse umane.

2.3 Reglarea sistemului organizaie


In acceptiunea specialistilor in management, Danaiaa, Bibu i Predi can, reglarea sistemului organizaie reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de ctre managerii organizaiei n vederea meninerii stabilitii sistemului i a capacitii acestuia de a-i atinge obiectivele stabilite. Sarcina reglrii este aceea de a menine i perfeciona starea de organizare a sistemului organizaie n ansamblu, precum i a sistemului condus, conductor i a celui de legtur ntre ele. Problema fundamental a re glrii este de a gsi i aplica acele aciuni de intervenie care s asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru

conduce la degradarea sistemului organizaie cu consecine a cror gravitate se amplific n timp. Principalele caracteristici ale sistemelor dinamice complexe sunt: capacitatea de reglare i de autoreglare a sistemelor. Reglarea propriu-zis este procesul prin care mrimile de ieire se menin ntr -o oarecare dependen fa de mrimile de intrare i fa de obiectivele organizaiei prin intermediul conexiunii directe. Reglarea este executat de manageri prin aciuni asupra i mpreun cu angajaii din organizaie prin antrenarea lor n activitate. Astfel presupune antrenarea angajailor la executarea activitilor de o manier eficace i eficient care se realizeaz prin asigurarea condiiilor care s stimuleze motivaia. Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modific n raport cu elementele de ieire i cu obiectivele urmrite prin intermediul c onexiunii inverse. Procesul de reglare este continuu i rezult din aceea c o serie de factori contribuie la degradarea entropic a sistemelor organizaiei. Tendina de dezorganizare a unui sistem se numete entropie. Pentru asigurarea echilibrului din amic a sistemului organizaie, sistemului conductor i revin sarcinile s asigure urmtoarele: limitarea influenelor din exterior care produc modificri n sistemul intrrilor pn la limita care asigur echilibrul dinamic al organizaiei; adaptarea orga nizaiei la influenele din exterior care nu trebuie s fie limitate sau contracarate; autoreglarea sistemului pentru nlturarea dezechilibrului datorat anumitor cauze interne. Sistemul organizaie se pstreaz n stare de echilibru prin aciuni i deciz ii ale sistemului conductor care fac ca resursele i elementele subsistemului condus s fie astfel structurate i armonizate nct s asigure realizarea nivelului planificat al obiectivelor organizaiei. Autoreglarea presupune controlul i evaluarea elem entelor de ieire, compararea lor cu nivelul planificat al acestora, dar i identificarea cauzelor i aciunilor de ntreprins pentru modificarea strii sistemului n vederea remedierii abaterilor i deficienelor. Executarea autoreglrii se efectueaz pri n activiti specifice de antrenare i anume: direcionarea sau leader -ship-ul; motivarea; comunicarea. n afara sistemului managerial i a sistemului condus n procesul de reglare, mai particip i subsistemul informaional prin blocul de filtrare i pre lucrare a informaiilor, blocul de comparare a rezultatelor cu obiectivele i blocul de autoreglare. Reglarea e cunoscut sub patru forme: prereglarea; postreglarea; reglarea prin alert; reglarea combinat. Rolul de reglare a sistemului organizaie l d ein managerii organizaiei care urmresc s menin echilibrul dinamic al acesteia prin aciuni si decizii de sporire a performanei. Organizaiile sunt influenate pozitiv sau negativ de mediul n care se desfoar activitatea. Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psio-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant este privit ca un factor global n care sunt luai n considerare toi factorii care influeneaz organizaia indiferent de natura lor. Este compus din mai multe categorii de fac tori n funcie de criteriile folosite : dup natura factorilor mediului ambiant sunt grupai n : factori economici; factori tehnici i tehnologici; factori de management; factori politici i juridici; factori socio-culturali; factori ecologici. dup proveniena lor : factori naturali; factori artificiali (tot ceea ce a creat societatea uman pe parcursul existenei n scopul desfurrii vieii economico sociale i biologice). Factorii economici sunt: piaa intern i internaional, ritmul de dezvoltare al economiei, puterea de cumprare, potenialul financiar, resursele umane i infrastructura. Factorii tehnici i tehnologici cuprind nivelul tehnic al mainilor, utilajelor, tipologia i calitatea tehnologiilor disponibile, calitatea licenelor i brevetel or, calitatea activitii de cercetare etc. Factorii politici i juridici se refer la sistemul politic existent, natura activitii partidelor, mijloace de realizare a politicilor. Factorii socio-culturali se refer la structura social a populaiei, si stemul de ocrotire a sntii, tiin, cultur i mentalitate. Factorii ecologici cuprind resurse naturale, condiii de sol, subsol, atmosfer, clim etc. Importana tuturor factorilor ntrevzut ca o dezvoltare durabila, rezid n realizarea unei cre teri economice corelat cu mediul fizic in care funcioneaza organizaia. Determinanaii direci care provin din mediul ambiant si care au influene asupra performanei unei organizaii cuprind: condiii de factori privind munca calificat i necalificat, infrastructura si factorii naturali; condiii de cerere, structur, strategia si concurena , rolul Guvernului in crearea si meninerea avantajului competitiv internaional al organizaiei .

ntrebri i exerciii
1. Identificai din literatura de sp ecialitate principalele caracteristici ale sistemului organizaiei. 2. Care sunt principalele componente ale subsistemului organizaie i comentai cu privire la rolul lor. 3. Care sunt principalele componente ale sistemului de management? 4. Identificai componentele subsistemului condus i comentai cu privire la interdependena acestora. 5.Comentai cu privire la principalele caracteristici ale organizaiilor dinamice complexe. 6. Care sunt sarcinile sistemului conductor n privina reglrii sistemului organizaiei? 7. Comentai cu privire la formele i rolul sistemului organizaie. 8. Care sunt activitile specifice autoreglrii sistemului? 9. Explicai cum sunt influenate organizaiile de mediul ambient. 10.Comentai cu privire la importan a factorilor de mediu care influeneaz dinamica organizaiei ( instituiei).

Teme i ndrumri

ncercai s analizai elementele caracteristice ale unei organizaii ca sistem (la alegere) i s le prezentai schematic ntr -o figur sau tabel personalizate, utiliznd ca bibliografie : Bazele Managementului, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005; Managementul Intreprinderii Lucrri Practice i Aplicaii, I. C. Dima (coord.), Editura ARVES, Craiova, 2007; i orice literatur de specialitate n domeniul Management. Efectuai o analiz a mediului general i/sau concurenial al unei organizaii, prezentnd divizarea n subsisteme a mediului general al organizaiei studiate politic, legal, economic, sociocultural i tehnologic, cu identificarea el ementelor semnificative de influena, la nivel local sau regional i a ariilor de interes a organizaiei. Focalizai analiza mediului general a organizaiei studiate, pe factorii de influena percepui de ctre aceasta n funcie de nivelul sau aria ei de interes, completnd o cu detalierea caracteristicilor globale ale acestui tip de mediu i realizarea unui tablou final de sintez a efectelor pe niveluri i categorii de factori. n cazul analizei mediului nconjurtor concurenial, analiza ar trebui s urmeze etapele: Demarcarea domeniului (industrie, agricultur, comer, nvmnt etc), Definirea ariei concureniale ca dimensiune geografic, identificarea concurenilor, comentarea modului n care apare interaciunea specific ntre organizaia analizat i nivelul concurenei n domeniul analizat, evaluarea evoluiei acestora ntr-o anumit perioad i aprecierea atractivitii i profitabilitii domeniului, urmat de stabilirea unor alternative manageriale strategice care s se potriveasc organizaie i analizate (n ndeplinirea rolului managerului de reglare a sistemului organizaie prin decizii i actiuni) de exemplu: cretere, diversificare, difereniere. Bibliografia recomandat n sprijinul analizei: cultura antreprenorial, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007; Practici de management strategic, Bacanu B., Editura Economic, Bucureti, 2004; Postvaru N., Organizarea IMM, Editura Matrix Rom, Bucureti, 2000; i alt literatur de specialitate n domeniul management.

CAPITOLUL 3 ORGANIZAREA PROCESUAL. FUNCIUNILE ORGANIZAIEI. FUNCIILE MANAGEMENTULUI


Organizarea poate fi procesual sau structural . Primul grup de activiti are ca scop s determine ce trebuie ntreprins sau realizat n organizaie pentru ca obiectivele acesteia s fie realizate, adic se stabilesc activitile ei ce trebuie desfurate i lucrrile necesare pentru ndeplinirea corespunztoare a obiectivelor, funciilor organizaiei i funciilor managementului. A doua, adic organizarea structural, trebuie s rspund la ntrebrile cine?, cnd?, cum?, acioneaz pentru ca obiectivele s fie ndeplinite.

3.1 Funciunile - definire i clasificare


Funciunea reprezint domeniul n care se exercit un ansamblu de activiti omogene i /sau complementare specializate p rin care se urmrete atingerea uneia sau mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaiei. Funciunile sunt subdiviziuni cuprinztoare ale sistemului organizaiei, reprezentnd anumite grupuri ale tuturor activitilor care se desf oar n cadrul sistemului ntr-un anumit domeniu inclusiv a activitilor care au legtur cu mediul ambiant. n funcie de delimitarea domeniilor de activitate, funciunile din cadrul unei organizaii sunt: funciunea de cercetare -dezvoltare; funciunea de producie sau operaional; funciunea comercial; funciunea de personal; funciunea financiar -contabil. n general, funciunile sunt aceleai sau difer de la o ramur la alta a economiei i ceea ce difer ntre organizaii este cadrul de dezvolta re a acestor domenii de activitate i de aria lor de cuprindere. Fiecare funciune este alctuit din mai multe activiti. Activitatea reprezint totalitatea atribuiilor omogene, de o anumit natur (tehnic, economic, juridic) pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine de specialitate dintr -un anumit domeniu, prin care se realizeaz o parte din funciunea organizaiei. Fiecare activitate este compus din atribuii. Atribuia are dou nelesuri: atribuia reprezint ansamblul de sarcini de mu nc, identice realizate pentru efectuarea unei pri dintr -o activitate, atunci cnd se refer la organizaie sau pri componente ale acesteia; atribuia reprezint ansamblul de obligaii i mputerniciri conferite unui personal n virtutea funciei pe ca re o ocup dac ne referim la persoane cu funcii de conducere sau de execuie. Fiecare atribuie are mai multe sarcini. Sarcina reprezint o aciune de o anumit natur care se realizeaz dup o anumit procedur cu scopul ndeplinirii n primul rnd a unui obiectiv individual. O sarcin se atribuie unei singure persoane i este elementul de baz al activitii umane.

Fiecare sarcin poate fi descompus n operaiuni i micri care reprezint aciuni individuale ce nu pot fi realizate dect n acelai m oment, la acelai loc de munc i de ctre acelai executant individual sau colectiv.

3.1.1. Funciunea de cercetare -dezvoltare.


Aceast funciune cuprinde activitile care se desfoar n organizaie pentru realizarea obiectivului n domeniul generrii de noi idei care s se materializeze n produse i servicii utile. Activitile desfurate n cadrul acestei funciuni au un profund caracter inovator, asigurnd adaptarea organizaiei la evoluia necesitilor consumatorilor, ale clienilor, dar i la e voluia tiinei i tehnicii. Activitile de baz ale acestei funciuni sunt: conceperea i asimilarea de produse i servicii noi; modernizarea celor existente; cercetarea i asimilarea de tehnologi noi; organizarea sistemelor i subsistemelor sale compo nente, respectiv procese de elaborare, implementare i adoptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric; elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie i parial pentru resurse umane. Pe lng aceste activiti de baz sunt incluse, n cadrul acestei funcii, i o parte din activitatea de organizare, de previzionare a funcionrii i dezvoltrii organizaiei, dar i activitatea de investiii.

3.1.2. Funciunea de producie sau operaio nal


Este utilizat cu precdere n cazul serviciilor i cuprinde ca activitate de baz a organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectivelor muncii n produse, serviciile finite ctre clieni. Activitile auxiliare i de deservire necesare pentru ca activitatea de baz s se realizeze se desfoar att n domeniul produciei, fabricaiei produselor, ct i n domeniul prestaiilor de servicii. Principalele activiti din cadrul acestei funciuni sunt: fabricaia; exploatarea; operaiunile de prestare a serviciilor; programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei; ntreinerea i repararea mainilor, a utilajelor, a cldirilor; producia i distribuia de energie; distribuirea combustibilului, gazelor; producia i repararea SDV -urilor, ca aciuni auxiliare; controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe tot parcursul procesului de fabricaie; controlul produselor finite, a serviciilor prestate; transportul intern tehnologic.

3.1.3. Funciunea comercial

Cuprinde m ajoritatea activitilor prin care unitatea economic realizeaz legtura cu mediul ambiant, att pentru procurarea resurselor materiale ct i pentru desfacerea produselor, lucrrilor i serviciilor rezultate din activitatea proprie. Activitile din ace st domeniu sunt: aprovizionarea tehnico-material; depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii prime, materiale i combustibil; desfacerea produselor lucrrilor i serviciilor; transportul produselor n afara unitii economice; marketin g, respectiv reclam, publicitate; cercetarea pieei; distribuirea produselor.

3.1.4 Funciunea financiar -contabil


Cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenierea valoric a fenomenelor economice i analiza modului de utilizare a resurselor necesare obinerii rezultatelor. Activitile acestei funciuni sunt: planificarea financiar; execuia financiar prin care se asigur distribuirea resurselor n organizaie i urmrirea utilizrii eficiente a acestora; contabilitatea, activitatea de nregistrare i evideniere valoric a resurselor materiale, umane i financiare, dar i a rezultatelor organizaiei; calcularea costurilor i a preurilor; analiza economico-financiar.

3.1.5. Funciunea de personal


Cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele umane necesare desfurrii activitilor organizaiei prin care se realizeaz ridicarea nivelului calitativ al acestora i se asigur utilizarea eficient a forei d e munc. Cele mai importante activiti sunt: determinarea necesarului de personal, att cantitativ ct i structural; recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului, evidenierea acestuia, aprecierea i promovarea, recomandarea i sancionarea, pr egtirea, perfecionarea, protecia i igiena muncii; ncheierea calitii de angajat; activitatea administrativ. Obinerea unui echilibru ntre interesele angajailor i organizaiei care s asigure realizarea obiectivelor este obligatorie n condiii de eficien i eficacitate i de folosire a unor tehnici i metode manageriale, a abilitilor manageriale i a experienei acumulate. ntre funciunile organizaiei exist raporturi de interdependen i intercondiionare. Spre exemplu: realizrile di n domeniul cercetrii, dezvoltrii privind introducerea de maini i tehnologii noi nu pot fi puse n valoare n mod eficient dac n

cadrul funciunii de personal nu s -a realizat specializarea lucrtorilor n domeniul tehnicii noi.

3.2 Funciile manageme ntului


Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop specific din punct de vedere al caracterului su i care n interaciune cu alte activiti deosebite de aceasta prin caracter i direcie este obiectiv necesar pentru c onducerea eficient a sistemului organizaiei. Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului i anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, control. n literatura de specialitate nu s -a ajuns nc la o definiie comun i s -a accentuat existena urmtoarelor funcii: previziune -planificare, organizare, coordonare -reglare, antrenare-motivare, control-evaluare. n accepiunea recent a profesorilor Dnia, Bibu i Predican din cadrul Universitii de Vest Timioara, funciile ma nagementului sunt: planificare, organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.

3.2.1 Funcia de planificare


Const n ansamblul proceselor prin care se determin obiectivele organizaiei, misiunea organizaiei i se stabilete ceea ce trebuie fcut pen tru a le duce la ndeplinire i ce resurse i ce mijloace sunt necesare n acest scop. Obiectivele sunt definite ca rezultate specifice sau situaii finale pe care un individ sau o organizaie dorete s le obin, respectiv s le realizeze. Planul este o niruire de aciuni care trebuie ntreprinse, dar i de mijloacele necesare pentru ndeplinirea unui set de obiective stabilite. Un plan conine n general patru elemente: sarcinile de ndeplinit; aciunile de executat; calendarul de termene care trebui e respectat; resursele necesare. Managerii planific n primul rnd pentru stabilitate; viznd s asigure continuitatea unui proces existent, apoi planific pentru asigurarea adaptabilitii organizaiei viznd s asigure o reacie de succes la schimbril e frecvente din organizaie i din mediul de afaceri, i mai planific pentru a pregti organizaia s fac fa unor evenimente neobinuite, momente de criz precum i s controleze viitorul vizndu -l ca fiind satisfctor. Planificarea este cea care ini iaz procesul de management i are cinci etape: definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite ca o int final; identificarea situaiei actuale a organizaiei prin efectuarea unor activiti de evaluare, diagnosticare, compararea rezultate lor prezente cu obiectivele dorite, analiza i identificarea punctelor slabe sau tari, stabilirea capacitii ndeplinirii obiectivelor viitoare; analiza mediului extern organizaiei, a factorilor externi economici, sociali, tehnologici, culturali, juridic i care influeneaz n oarecare msur evoluia organizaiei n timp;

de generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri; analiza alternativelor i variantelor de planuri elaborate anterior, luarea deciziei de a aciona, elaborarea unui plan de ac iune pentru varianta aleas.

3.2.2 Funcia de organizare


Are drept coninut coordonarea i alocarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite. Succesiunea de activiti pentru realizarea acestei funcii este: diviziunea sarcinilor; gruparea posturilor i a angajailor; alocarea autoritii i responsabilitii (delegarea). Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin care se delimiteaz i se stabilesc procesele de munc fizic i intelectual din cadrul unei organizaii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente, pe componente ale structurii organizatorice i atribuirea, repartizarea autoritii i responsabilitii pe fiecare dintre compartimente i angajaii organizaiei. Scopul organizrii este stabilirea unei structuri raionale, proiectarea unui sistem informaional satisfctor cerinelor manageriale, folosirea complet a capacitii de producie, utilizarea raional a angajailor i delegare n cadrul structurii pentru uurarea conducerii realizrii sarcinilor. Rezultatul acestei funcii este dublu i anume organizarea procesual, deci a principalelor componente pe funciuni i organizarea structural, legat direct pe structura organizatoric i locul ei n sistemul in formaional. Structura organizatoric reprezint ansamblul activitilor i compartimentelor de munc ce o compun, modul de constituire, grupare i coordonare a acestora precum i legturile care se stabilesc ntre compartimente n vederea desfurrii, n bune condiii de realizare a obiectivelor organizaiei. Deci, elementele de baz ale structurii organizatorice sunt: organismele sau compartimentele de munc; legturile structurale; delegarea de atribuii; structurile organizatorice tip.

3.2.3 Funci a de decizie


Una dintre caracteristicile principale ale unui manager de succes o reprezint abilitatea acestuia de a lua decizii. Importana funciei de decizie a managerului este determinat de legtura puternic de influenare i de intercondiionare ce exist ntre calitatea actelor decizionale i rezultatele acelei organizaii. Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative de stabilire a existenei unei situaii decizionale i a necesitii unei decizii manageriale, de culegere a informaiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de etalonare a variantelor decizionale i apoi de luare a deciziei propriu -zise. Decizia are un rol important n procesul de management, ea regsindu -se n toate funciile managementului. n cadrul organ izaiei, decizia reprezint o parte din activitatea de domeniu. Ea face

obiectul aciunilor tuturor managerilor, de la organisme ierarhice superioare pn la organisme situate la baza piramidei organizaionale. Ea este instrumentul prin care managementul p une n micare organizaia i asigur integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor. Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp, rolul ei apare din ce n ce mai important n activitatea de management pe msura realizrii trecerii de la metodele i procedeele bazate pe intuiie, experien i empirism la metodele noi bazate pe fundamentri tiinifice.

3.2.4 Funcia de antrenare - motivare


Influeneaz la rndul ei cu o intensitate relativ ridicat toate celelalte funcii. Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice, care urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient la realizarea obiectivelor acesteia. Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este aceea de a gsi i a aplica modalitile specifice de aciune pentru determinarea membrilor organizaiei n vederea acionrii imediate n ndeplinirea propriilor lor obiective i ale obiectivelor organizaiei. Pentru ndeplinirea acestei funcii sunt ne cesare nelegerile urmtoarelor aspecte: membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile i implicit comportamentul (deoarece pot fi concomitent lucrtori, ceteni ai comunitii respective, dar i membrii ai familiei); fiecare membru are o individualitate unic care se distinge de a celorlali membri prin urmtoarele: potenial, abiliti, interese, ambiii, comportament, nevoi, toate acestea conducnd la cerina ca managerii s trateze difereniat angajaii organizaiei, n mo d individual, innd seama totodat de limitele impuse de etic i legalitate n cultura naional. nsi propria cultur a organizaiei poate s influeneze relaiile dintre manageri i angajai; relaiile manager -subordonat trebuie s fie guvernate de p rincipiul demnitii umane; fiecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga personalitate definit prin: caracter, temperament, aptitudini, cunotine, atitudini etc. Antrenarea este nemijlocit legat de participare. Participarea repr ezint implicarea unei anumite persoane ntr -o aciune oarecare. Ea poate fi privit din punct de vedere pragmatic, adic al rezultatului aciunii, dar i din punct de vedere ideologic, adic al ideilor i concepiilor care exprim relaiile interumane. Ac east din urm abordare fiind necesar deoarece aciunea managerial la nivel ideologic se impune n scopul reducerii rezistenei la schimbare pe care oamenii o exercit la nivelul organizaiilor. Tendina actual de cretere a managementului participati v nregistrat la nivelul organizaiilor este o tendin pe termen lung. Procesele care constituie coninutul antrenrii sunt deosebit de complexe i au n vedere descoperirea, valorificarea resurselor n primul rnd al celor umane. Sarcina managerului e ste de a identifica nevoile si modalitile de aciune pentru a stimula angajaii, pentru a -i motiva n vederea depunerii unei munci performante. Motivaia este definit n literatura de specialitate ca reprezentnd totalitatea motivaiilor sau motivelor c are determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s

tind spre anumite scopuri. Motivaia uman , reprezint ansamblul factorilor care determin oamenii s ndeplineasc anumite activiti de o anumit calitate.

3.2.5 Funcia de control


Const n ansamblul aciunilor de msurare i corectare a performanelor nregistrate n activitatea organizaiei, a verigilor organizatorice, a subordonailor n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite. Controlul este procesul prin care se msoar ni velul n care obiectivele stabilite au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz abateri att de natura nerealizrilor, ct i de natura depirilor. Pentru majoritatea angajailor controlul are conotaii negative. El repr ezint restricii, obligaii, supraveghere. Cu toate acestea are un scop pozitiv i anume, s determine realizarea n bune condiii a activitilor stabilite. Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se elimin, se identific sau se reduce abaterea realizrilor fa de obiectivele stabilite, realizarea acestui proces necesitnd parcurgerea a patru etape: stabilirea standardelor; msurarea performanelor; compararea performanelor cu standardele i determinarea abaterilor; corectarea abaterilor. Aadar, evaluarea i controlul sunt legate de obiectivele strategice ale organizaiei, tocmai datorit faptului c activitile desfurate de manageri urmeaz o anumit succesiune n cadrul procesului de management. Funciile managementului se gsesc n relaii strnse de intercondiionare. Modul cum se desfoar fiecare n parte influeneaz modul de manifestare al celorlalte.

ntrebri i exerciii
1. Identificai funciunile organizaiei dup domeniile de activitate. 2. Care sunt activitile de baz ale funciunii de cercetare -dezvoltare? 3. Enumerai principalele activiti de baz i auxiliare din cadrul funciunii operaionale. 4. Care sunt activitile domeniului comercial? 5. Enumerai activitile prin care se asigur resursele finan ciare de ctre funciunea financiar -contabil. 6. Precizai care sunt activitile prin care se asigur resursele umane i utilizarea eficiena a acestora n cadrul organizaiei. 7. Identificai etapele planificrii n management: 8. Identificai succesiunea activitilor pentru realizarea funciei de organizare. 9. Construii o definiie a deciziei ca funcie a managementului. 10. Construii o definiie a funciei de antrenare -motivare pornind de la identificarea sarcinilor managementului. 11. Identificai etapele exercitrii funciei de control. 12. Comentai cu privire la modul de exercitare a funciilor managementului.

Teme i ndrumri
Realizai un studiu de caz avnd ca tem propus Managementul unei funciuni a organizaiei, respectnd urmtoarea s tructur: Organizaia ca obiect al managementului; Funciunile organizaiei analizate; Organizarea procesual i structural a unei funciuni (alese n funcie de predominana acesteia ntre funciunile organizaiei); Identificarea unor aspecte majore i r epere ale organizrii procesuale i structurale a funciunii selectate spre studiu, a raporturilor de interdependen a funciunilor din cadrul organizaiilor, a evoluiei acestora precum i a intensitii exercitrii funciilor managementului la nivelul f unciunii analizate, evideniind i interdependenele acestor funcii. Analizai eficiena exercitrii unor funcii de management (la alegere, n orice tip de organizaie), detaliind obiective, activiti, sarcini, operaiuni, resurse, etape, respectnd su ccesiunea i termenele impuse, identificnd modul cum se exercit funciile respective, fiecare n parte, cum influeneaz modul de manifestare al celorlalte funcii precum i legtura de intercondiionare ce exist ntre calitatea funciei exercitate i rezultatul final al organizaiei performanele manageriale, finaciare i economice, exprimate prin indicatori generali i specifici. Se recomand ca bibliografie: Eficiena Microeconomic, S. Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007; Controlul financia r i de gestiune Atribut al managementului, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2008; i orice alt surs bibliografic din domeniul Management.

CAPITOLUL 4 ORGANIZAREA STRUCTURAL A UNEI ORGANI ZAII 4.1. Locul i rolul organizrii structurale n managementul organizaiei
Organizarea este funcia managementului care realizeaz determinarea, enumerarea i gruparea activitilor necesare, precum i complexul de msuri menite s asigure realizarea obiectivelor printr-o folosire ct mai raional a resurselor materiale, financiare i informaionale. n cadrul sistemului organizaie, elementele sale reprezint numai condiiile materiale ale acestuia care pentru a deveni sistem funcional sunt necesare urmtoarele: acestea s se gseasc n totalitatea lor; s se realizeze proprietile lor funcionale; s se determine formele i mijloacele raionale de unire i de aciune reciproc; s se stabileasc legturile raionale dintre elemente i s se creeze condiiile pentru desfurarea proceselor din sistemul respectiv. Cea mai mare parte a acestor cerine sunt satisfcute prin organizarea structural.

4.2. Definirea conceptului de structur organizatoric i a elementelor fundamentale ale acestuia


Structura organizatoric a unei entiti reprezint ansamblul posturilor i a compartimentelor ce o compun, modul de constituire i grupare a acestora, modul de subordonare i principalele legturi ce se stabilesc ntre compartimente n vederea asigurrii ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt: postul; compartimentele sau organismele de munc; legturile structurale; structurile organizatorice tip; sistemul delegrii de atribuii; normele de conducere sau de structur.

Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i atribuiilor, precum i a rspunderilor stabilite pe o anumit perioad fiecrei persoane din structura organizatoric. Funcia ca denumire asociat postului constitui e factorul de generalizare a unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, al autoritii i al responsabilitii. Limitele n cadrul crora titularii de post pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constitui e competena sau autoritatea final asociat postului. O alt component a postului o reprezint responsabilitatea care const n obligaiile ce revin titularului de post pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i a sarcinilor aferente. Constituirea i descrierea postului se realizeaz cu ajutorul unui instrument specific denumit fia postului . Activitatea personalului dintr -o organizaie se desfoar n cadrul unor organisme sau compartimente de munc care trebuie s coopereze armonios pe baza atribuiilor i procedeelor determinate iar compunerea acestor organisme i a sistemului de legturi dintre ele reprezint condiia de baz a funcionrii unei organizaii. Organismul sau compartimentul de munc reprezint un grup coerent de persoane reunite sub o singur autoritate care i asum n mod permanent un rol bine determinat. Caracteristicile care se desprind din aceast definiie sunt: coerena se asigur prin unitatea autoritii ierarhice, fiecare membru al grupului fiind subordonat unui singur co nductor, iar ntre membrii grupului i conductorul respectiv se stabilesc relaii bilaterale; dependena membrilor grupului de aceeai autoritate ierarhic, n funcie de exercitarea creia se disting dou tipuri de organisme, i anume organisme de baz sau elementare i organisme complexe sau de ansamblu. Organismele de baz sunt acelea n care nimeni n afara efului nu posed delegare de autoritate asupra persoanelor din grup i persoanele nu -i asigur de regul dect sarcini de execuie. Acest organi sm nu conine dect dou niveluri: cel de conducere i cel de execuie. Organismul de ansamblu rezult din gruparea sub o anumit autoritate a dou sau mai multor organisme de baz. Sub acest aspect organizaia n ansamblul ei se prezint ca organism compl ex compus din mai multe organisme de ansamblu sau din organisme de baz fiind structurate pe trei nivele i anume: conductorul compartimentului complex; conductorii compartimentului de baz; executani. Autoritatea ierarhic ntr -un organism de ansambl u este exercitat prin delegri succesive de autoritate. Organismul trebuie s aib o activitate permanent. Pot exista cazuri cnd pentru soluionarea unor probleme cu caracter temporal sau periodic s fie necesar nfiinarea unor grupuri nepermanente cu m ar fi: comisii construite din diferite organisme detaate temporar pentru a -i efectua studiul problemelor stabilite, acestea desfiinndu -se odat cu depunerea concluziilor la autoritatea care le -a constituit; grupul de studii care se deosebete de comi sii prin aceea c responsabilul de colectiv posed autoritate ierarhic pe ntreaga perioad de funcionare a acestora; grupul organizaional

care se deosebete de grupul de studii prin nsui rolul su care nu este de a depune o concluzie ci este de a rea liza efectiv o aciune. ndeplinirea rolului atribuit unui organism presupune ndeplinirea unui anumit numr de activiti att specifice, care corespund rolului su, ct i auxiliare, care contribuie la ndeplinirea celor specifice. Activitatea unui comp artiment se realizeaz prin ndeplinirea sarcinilor ce revin membrilor compartimentului. Atribuiile compartimentului reprezint ansamblul de obligaii i mputerniciri conferite unei persoane de ctre manageri. Acestea includ dou elemente principale i anume: responsabiliti i competene.

4.3.Tipuri de structuri organizatorice


Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt: structura ierarhic -liniar; structura funcional; structura ierarhic cu organisme de stat major; structura mixt sau ierarhic funcional; structura de tip matricial. Structura ierarhic liniar are dou caracteristici de baz i anume: se respect cu strictee principiul unitii de conducere; managerii au un caracter universal, n sensul c ei conduc unitatea ncred inat lund decizi n toate domeniile de la cel tehnic la cel financiar contabil; Principalele avantaje sunt: autoritatea i rspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate realiza obiectiv, operativ; permite o corelare a deciziilor privin d diversele domenii de activitate; asigur condiii bune pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere. Dezavantajul acestei structuri deriv din lipsa de specializare, care conduce la lipsa de fundamentare a unor decizii avnd n vedere c o persoan orict de pregtit ar fi, nu poate acumula cunotinele necesare din toate domeniile. Acest tip de structur se recomand numai unitilor mici i mijloci. Structura funcional . Acest tip de structur a fost propus de ctre Taylor tocmai pentru eliminarea neajunsurilor determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii ierarhice liniare. Principalele caracteristici const n aceea c fiecare domeniu principal de activitate este ncredinat unui manager care are o pregtir e special n acel domeniu. Acest tip de structur nltur dezavantajul structurii ierarhice liniare n sensul c prin specializare se asigur o bun fundamentare a deciziilor din fiecare domeniu. Totui acest tip de structur nu s -a extins prea mult n practic deoarece genereaz i anumite dezavantaje , cum sunt: lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate n realizarea actului managerial; delimitarea autoritii i rspunderii, etc. Structura ierarhic cu organisme de stat major a aprut din dorin a de a prelua eventualele structuri ierarhice liniare. Elementul specific fiind acela c organismele

specializate au caracter de consiliu care pregtete deciziile pentru managementul exclusiv fr a purta legturi directe cu alte verigi structurale. Datorit concentrrii dreptului de luare a deciziilor i a limitrii principiului delegrii de autoritate apare dezavantajul c procesul de management este lipsit de operativitate. Acest tip de structur se poate utiliza eficient n cazul organizaiilor cu un iti dispersate teritorial sau care realizeaz producii cu grad ridicat de complexitate cnd nu se justific crearea organismelor specializate n cadrul fiecrei uniti. Un alt tip de structur, structura mixt sau ierarhia funcional reprezint mbinarea celor dou tipuri de structur prin care se dorete obinerea avantajelor fiecrui tip de structuri i eliminarea dezavantajelor. Este tipul de structur cel mai rspndit deoarece nu impune restricii legate de domeniul de activitate, de complexitat ea produselor fabricate, nici mrimea organizaiei, putnd fi utilizat n orice unitate economic. Structura matricial. Att n teorie ct i n practic structura matricial reprezint cel mai nou tip de structur organizatoric care se bazeaz pe aa -zisele module sau centre de responsabilitate ca elemente de baz specializate care intr ntr -o combinaie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv caracterizat de o complexitate ridicat. Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt: compartimentele specializate sunt divizate n module repartizate s deserveasc activiti complexe, diferite sau un anumit obiectiv; modulele specializate intr n componena grupurilor de module ce deservete un obiectiv atunci cnd este necesar in tervenia lor i ies din componena acestuia revenind n cadrul compartimentului specializat atunci cnd i -au ncheiat misiunea; Cele mai utilizate tipuri n practic sunt: structura matricial adaptiv care se ntlnete n cazul realizrii unui proie ct de produs nou, a unui obiectiv complex cu ciclu mare de execuie sau a unei game de produs diversificate; structura matricial divizionar, care este specific marilor companii care au n componena lor uniti de tip divizii; Principalele avantaje ale structurii matriciale sunt: asigur n bune condiii diversificarea obiectivelor noi de ctre specialiti prin redistribuirea de module i constituirea operativ de module de specialitate noi; asigur un grad ridicat de folosire a specialitilor de nalt calificare prin aceea c modulele din care fac parte asigura desfurarea de activiti de deservire a unui obiectiv atta timp ct este necesar, iar dup terminarea misiunii acetia revin n cadrul compartimentului mam i primesc nsrcinri noi. Structura matricial este considerat cel mai modern tip de structur organizatoric i se recomand marilor uniti industriale, companii naionale i internaionale.

4.4.

Delegarea de autoritate

Autoritatea reprezint dreptul de a conduce, de a decide, de a d a dispoziii obligatorii i de a controla ndeplinirea sarcinilor.

Transmiterea parial sau succesiv a autoritii pe diferite trepte ierarhice poart denumirea de delegare de autoritate . Odat cu delegarea autoritii nu se deleag i responsabilitat ea deintorului care rmne integral, conductorul rspunznd i de ceea ce nu mai decide n mod nemijlocit. Exist dou trepte de autoritate i anume: autoritatea ierarhic , care reprezint autoritatea delegat pe persoane ce se caracterizeaz prin acee a c este exercitat n primul rnd asupra aciunii n domeniul operaional; autoritatea funcional , care reprezint autoritatea delegat pe activiti i confer dreptul de reglementare i control asupra activitii care aparine funciunii respective. ntr-o organizaie asupra personalului se pot exercita ambele tipuri de autoritate. Prioritatea care se acord autoritii ierarhice asupra autoritii funcionale se bazeaz pe urmtoarele considerente: deintorul autoritii ierarhice este aproape de a ciune i deci n general mai interesat n rezolvarea rapid a problemelor; unitatea de conducere nu trebuie afectat. Din delegarea de autoritate rezult elemente structurale importante pentru conceperea i funcionarea structurii organizatorice. Acestea sunt: filiera ierarhic; gradul de legtur; ealonul ierarhic; nivelul ierarhic. Filiera ierarhic arat succesiunea delegrii de autoritate de la nivel superior pn la baz. Gradul de legtur reprezint numrul de delegri succesive a managerilor compartimentelor situate n aceeai filier ierarhic. Organismele care se situeaz n aceeai filier ierarhic purtnd denumirea de ealon ierarhic . n timp ce gradul de legtur se stabilete fa de oricare dintre organismele superioare, nivelul ierarhic se stabilete numai n raport cu directorul organizaiei. Categoria de normative prin care sunt reglementate unele elemente i metodologia ealonrii structurii ntr -o anumit perioad formeaz normele de structur. Acestea arat n general numrul opt im de persoane pe care le poate conduce managerul dintr -un anumit domeniu de activitate sau numrul minim de persoane de la care se poate constitui un compartiment de munc.

4.5

Conceperea, proiectarea i reprezentarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice are la baz urmtoarele principii : principiul managementului n echip sau n grup; principiul divizrii activitii i individualizrii funciunilor organizaiei; principiul supremaiei obiectivelor; principiul unitii de con ducere; principiul apropierii managementului de locul de desfurare a activitilor;

principiul delegrii de autoritate; principiul flexibilitii; principiul eficienei structurii. Aceste principii presupun perfecionarea permanent a structurii organiz atorice n concordan cu mutaiile ce au loc cu privire la obiective, resurse i mediu organizaional. Etapele procesului de concepere i realizare a structurii organizatorice sunt: proiectarea structurii organizatorice, etap ce are n vedere uniti no i i procese care se bazeaz pe documentare; reproiectarea structurii organizatorice, care se refer la o unitate existent i la procesul de ierarhizare a structurii care pornete de la situaia existent; perfecionarea structurii organizatorice, care re prezint o reproiectare ce are la baz anumite obiective crora li se impune, li se subordoneaz n fapt ntregul proces; Etapele proiectrii i reproiectrii structurii organizatorice sunt : identificarea obiectivelor, a activitilor i lucrrilor, grupa rea acestora pe funciunile organizaiei i funciile managementului. n aceast faz se efectueaz inventarierea tuturor lucrrilor, identificarea activitilor ce urmresc a fi desfurate rezultnd n final o list de activiti specifice organizaiei r espective, determinndu-se ulterior volumul de munc, constituirea posturilor i a compartimentelor de munc, clasificarea lucrrilor; determinarea necesarului de personal de execuie pe baza volumului de munc pentru a crei determinare se folosesc metode specifice cum sunt: fotografierea, cronometrarea zilei de munc, autofotografierea. Stabilirea necesarului de personal de execuie pentru activiti omogene sau complementare se realizeaz pe baza volumului de munc sau cu ajutorul normativelor de persona l; elaborarea propriu-zis a structurii i descrierea acesteia, faz care ncepe cu repartizarea sarcinilor pe posturi. Principalul instrument de lucru fiind fia postului. Reprezentarea i descrierea modului de funcionare a structurii organizatorice se face cu ajutorul a dou instrumente i anume: organigrame de structuri; regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice care arat modul cum au fost constituite i grupate comp artimentul de munc, arat subordonarea acestora unor funcii de conducere, precum i legturile de autoritate ierarhic din cadrul structurii organizatorice. Deci din organigram trebuie s reias clar elementele structurale din sistemul delegrii de autoritate i anume: filierele ierarhice, ealonrile ierarhice, gradele de legtur i nivelele ierarhice. Organigrama trebuie s fie sintetic, sistematic pentru a permite nelegerea corect a structurii organizatorice i a mecanismului su de funcionar e. Ea trebuie s reflecte obiectivele organizaiei i s evidenieze clar funciunile acesteia. n cazul structurilor organizatorice complexe se recomand utilizarea organigramelor pariale pe subsisteme complexe. Clasificarea organigramelor poate fi fc ut dup urmtoarele criterii: dup gradul de cuprindere a componentelor sistemului , avem organigrame generale i pariale;

dup forma de reprezentare sau de descriere a structurii organizatorice , distingem ntre: organigrame piramidale, circulare i organ igrame cu ordonare de la stnga la dreapta, care permit avantajul descrierii detaliate a structurii pn la prezentarea listei personalului din cadrul compartimentelor; dup tipul de structur ce st la baza structurii organizatorice sunt: organisme ale structurii ierarhic-liniare, funcionale, ierarhice cu organisme de stat major, ale structurii mixte i de tip matricial. Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde urmtoarele pri: dispoziii generale, care se refer la acte normative pentru care se nfiineaz organizaia i datele de identificare ale acesteia; organizarea, care se refer la structura organizatoric, sistem informaional i organigram; atribuiile i sarcinile cu descriere i diagrama de relaii; dispoziii finale.

ntrebri i exerciii
1. Care sunt cerinele organizrii structurale pentru ca sistemul organizaie s devin funcional? 2. Cum definii structura organizatoric a unei entiti? 3. Identificai principalele tipuri de structuri organizatorice din literatura de specialitate. 4. Care sunt principalele avantaje ale utilizrii structurii ierarhic -liniare? 5. Identificai dezavantajele generate de utilizarea structurii funcionale. 6. Comentai cu privire la tipul de structur ierarhic cu organism de stat major i ierarhic funcional. 7. Recomandri i avantaje privind utilizarea structurii matriciale. 8. Ce nelegei prin autoritate i delegare de autoritate? 9. Enumerai principiile proiectrii i reprezentrii structurii organizatorice. 10. Identificai etapele pr oiectrii structurii organizaionale, precum i intrumentele utilizate pentru descrierea modului de funcionare a acestora.

Teme i ndrumri
1. Prezentai modele de organizare a unor organizaii firme sau instituii, efectuai o analiz comparativ ide ntificnd personalul direct ncadrat pe fiecare nivel structural i comentai cu privire la modul cum depinde structura de obiectul de activitate, de complexitatea i mrimea organizaiei dar i de calitile organizatorice ale managerului. Atenie! Nu exi st soluii sau structuri unice, deoarece, nu uitai, managerul i piaa dau soluia corect, adaptat prin dinamismul caracteristic. Se recomand utilizarea bibliografiei prezentei lucrri precum i Hotrrile de Guvern care reglementeaz structura organi zatoric a unor ministere, organisme descentralizate, instituii publice, etc. 2. Analizai structura organizatoric din figura alturat, identificnd n care dintre tipurile de structur studiate se ncadreaz, care sunt caracteristicile acesteia verificnd principiile pe care le respect, care sunt avantajele i dezavantajele acestei structuri i pentru ce tip de organizaie recomandai aceast structur.

3. Utiliznd figura alturat, completai n spaiul marcat cu X, tipul de organizaie cruia -i recomandai structura organizatoric i comentai de ce?.

Fig.3.9. Structura organizatorica a unei firme mari

CAPITOLUL 5 SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI 5.1. Sistemul informaional instrument de baz n desfurarea proceselor de management
Realizarea funciunilor organizaiei presupune o structur organizatoric care s asigure culegerea, prelucrarea, transmiterea i furnizarea informaiilor necesare managementului. Sistemul informaional influeneaz con inutul i configuraia structurii organizatorice iar aceasta, determin ntr -o msur nsemnat organizarea sistemului informaional. Sistemul informaional reprezint cadrul organizatoric, prin intermediul cruia se materializeaz utilitatea informaii lor privind fluxurile de bunuri materiale i fluxurile informaionale. Aceste fluxuri reflect procese economice - mijloacele necesare desfurrii activitii de creare a bunurilor materiale - i procese de management, asupra crora exercit influene dif erite perturbaii. Prin perturbaii se neleg cauzele care determin sau pot determina abateri pozitive sau negative de la obiectivele stabilite. Natura acestora este foarte diferit, fiecare din factorii mediului ambiant putnd determina anumite perturb aii. Sistemului conductor i revine sarcina c prin msuri corespunztoare s compenseze influena perturbaiilor asupra proceselor i astfel s asigure echilibrul dinamic sistemului organizaie. Pentru aceasta structura organizatoric trebuie conceput n aa fel nct s permit organizarea unui astfel de sistem informaional care s pun la dispoziia managementului n orice moment, cantitativ i calitativ, informaii despre fluxurile de bunuri materiale i informaionale necesare lurii deciziilor, p entru eliminarea abaterilor i a neconcordanelor din activitatea ntreprinderilor. Sistemul informaional are un grad ridicat de complexitate i pentru nelegerea necesitii sale, a conceperii i utilizrii lui, este nevoie s se cunoasc i s se interpreteze corect noiunile ce stau la baza definirii acestuia: informaia, datele, redundana, fluxul informaional, circuitul informaional, sistemul informaional, sistemul informatic. Dintre principalele prghii, prin care se realizeaz procesul de mana gement, informaia i decizia prezint o deosebit importan. Acestea sunt strns legate ntre ele ntr-un sistem complex de conexiuni directe i inverse, ceea ce a determinat ca n literatura de specialitate s se vorbeasc despre un sistem informaional -decizional. Informaia este aceea care aduce elemente noi de cunoatere despre trecut, prezent i viitor i contribuie la nlturarea unei stri de incertitudine. Informaia economic poate fi definit ca fiind coninutul unei comunicri ce aduce elem ente noi de cunoatere, privind procesul tehnologic, transformrile obiectului muncii, natura i stadiul acestor transformri, condiiile de desfurare a acestora i efectele economice crora le dau natere, sau care aduce elemente noi despre condiiile mediului exterior. Datele. Strns legat de informaie este noiunea de date. Datele sunt suportul informaiei i constituie informaie dect dac interpretarea lor sugereaz o anumit stare

a unui obiect, a unui proces, a unui fenomen, despre care nu avem nc cunotine. Redundana. Strns legate de informaie este i noiunea de redundan. Mesajele care nu ntrunesc cerina de a aduce elemente noi de cunoatere, precum i informaiile n exces, poart denumirea de redundan. n literatura de special itate se arat c la proiectarea unui sistem informatic este preferabil s se admit un anumit nivel al redundanei dect s se obin un nivel de informaii sub cel necesar. Redundana micoreaz capacitatea canalului de transmisie dar mrete securitate a transmiterii sau, altfel spus, informaiile suplimentare sunt necesare pentru nelegerea mesajului, precum i pentru a verifica dac deciziile au fost nelese n conformitate cu inteniile celui care le -a emis, la fel i pentru a anula efectul unor denaturri ce pot perturba schimburile de informaie surs i receptor. Un rol deosebit n asigurarea utilitii informaiei l are transmiterea acesteia. Transmiterea informaiei se face de la o surs de informaii ctre destinatar. Acesta o recepioneaz cu scopul de a valorifica semnificaia sa, spre deosebire de surs care genereaz informaii prin nregistrarea strilor unui anumit proces. Transmiterea informaiei de la surs la destinatar se realizeaz prin canale de transmitere cu ajutorul unor mijlo ace de mare diversitate. Mulimea informaiilor vehiculate ntre dou elemente ale unui sistem informaional, indiferent de procedeul sau de natura suportului folosit la prelucrarea sau transmiterea acestora, se numete flux informaional. Fluxul inform aional are mai multe caracteristici: coninutul; volumul (debitul) de informaie; frecvena; calitatea ; forma; suportul; procesul de obinere; costul. Circuitul informaional reprezint drumul (traseul) parcurs de o informaie de la surs (emitor) la destinaie (receptor) i pn la clasarea sau distrugerea acesteia. Dac fluxul informaional reprezint partea invizibil n vehicularea informaiei, circuitul informaional reprezint partea materializat. Circuitele informaionale au un rol important n dimensionarea i realizarea sistemului informaional. Sistemul informaional. Informaiile i fluxurile informaionale constituie liantul ce asigur organizaiei caracterul de sistem prin componente fundamentale ale sistemului informaional economic. Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informailor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor societii.(Nicoles cu O., Verboncu I., 1995, p. 170). Dac avem n vedere i resursele umane, respectiv specialitii n domeniul informaticii, o definire mai complet ar fi aceea n care sistemul informaional este un ansamblu organizatoric format din totalitatea metodelor , procedeelor, mijloacelor i specialitilor care asigur culegerea, prelucrarea, transmiterea i acumularea informaiilor cu privire la fluxurile de bunuri materiale i informaionale ce au loc n cadrul sistemului organizaie. Sistemul informaional eco nomic cuprinde pe lng informaiile furnizate de evidena economic i informaiile cu caracter economic furnizate de planificare, analiz economic sau de alte forme de nelegere prelucrare i transmitere cum ar fi cele audio vizuale (telefon, magnetofo n, radio, televiziune, etc.), ca i informaiile economice din afara organizaiei i care au legtur cu activitatea organizaiei.

1. Sistemul informaional 2. Sistemul informaional economic 3. Evidena economic

De asemenea, sistem ul informaional economic nu trebuie confundat cu sistemul informaional care cuprinde pe lng sistemul informaional propriu i alte forme de informaii de natur tehnic tiinific, bibliografic, politic, cultural transmis sub diferite forme.

5.2 Sistemul informatic sistem de susinere a managementului


Sistemul informatic. Este necesar s se fac distincie ntre sistemul informaional i sistemul informatic. Prin sistem informatic se nelege acea parte a sistemului informaional n care prelucrarea este automat dar numai dac respectiva parte formeaz un sistem. Dac pentru ntregul sistem informaional prelucrarea este automat se obine sistemul de informaii integrat spre care tinde evoluia actualelor sisteme informatice. Sistemul info rmaional trebuie s satisfac unele cerine de baz ce se cer avute n vedere de la proiectarea acesteia: s asigure informaii specifice fiecrui manager, deoarece n cele mai multe cazuri despre anumite aspecte ale activitii organizaiei trebuie s s e transmit informaii mai multor manageri, ns cu un grad diferit de prelucrare i detaliere; s furnizeze informai exacte, complete i continue; s asigure oportunitatea informaiei n sensul ca s permit obinerea informailor n timp util lurii deciziei, adic s asigure decalajul necesar ntre primirea informaiilor i momentul folosirii lor pentru efectuarea analizelor i a prelucrrilor corespunztoare; s permit transmiterea informaiei pe canalul cel mai scurt, lucru care poate fi privit sub d ou aspecte: - al folosirii unor mijloace corespunztoare de transmitere; - al gsirii sursei adecvate pentru transmiterea informailor; s fie organizat n strns legtur cu structura organizatoric a organizaiei, deoarece sistemul informaional satisface, necesitatea de informare a conducerii, pe diferite niveluri ierarhice, n cadrul unei anumite structuri. La rndul su, sistemul informaional influeneaz structura organizatoric prin crearea unor posibiliti de eliminare a unor nivele ierarhice sau or ganisme din cadrul acesteia. La aceste cerine se pot aduga i altele la fel de importante (Nicolescu,

Verboncu) : informaiile furnizate s fie multilaterale multilateralitatea informaiei asigur perceperea proceselor n care organizaia este implica t din unghiuri diferite astfel nct s fie evideniate elementele semnificative de natur tehnic, uman, tiinific. s furnizeze informaii cu caracter dinamic; pentru ca informaiile s fie utile este necesar s oglindeasc procesele de munc i n general problematica organizaiei n evoluia sa. informaiile s aib un caracter prospectiv; conceperea informaiilor n mod dinamic se reflect n sporirea forei lor anticipative, facilitnd procesele de previziune din cadrul societii comerciale i a regiilor de stat. nc de la proiectarea sistemelor informaionale trebuie s li se asigure o structur funcional bine definit care s permit realizarea urmtoarelor operaiuni / faze: culegerea datelor; pregtirea datelor; prelucrarea datelor; ntreinerea fiierelor; obinerea informaiilor de ieire. Toate aceste operaiuni sunt prezentate la un loc prin noiunea de ciclul prelucrrii datelor. Fr a se preocupa de procesele de producere i memorare a informaiei, n concepia lui G. Davis, sistemul informatic apare ca un ansamblu de fluxuri de informaie, care permit celui implicat n procesele decizionale la orice nivel s elaboreze decizii de exploatare, administrative i strategice. J.L. Le Moigne , specialist francez, public n deceniul al 7-lea trei lucrri, din care contribuia cea mai mare o constituie modelul OID (Operation -InformationDecision), care presupune structurarea unei organizaii n trei sisteme : sistemul operant (O); sistemul informatic (I); sistemul decizional sau manage rial (D). Sistemul operant (O) face legtura cu mediul i proceseaz diferite fluxuri ce definesc activitatea specific organizaiei, producnd informaii ce vor fi memorate de sistemul informatic (comenzi, facturi, ordine de plat, tranzacii). Sistemul informatic (I) interacioneaz cu sistemul operant pentru a regla fluxul de intrare sau de ieire, realizeaz integrarea informaiilor, fie pentru atenionarea factorului decizional n cazul n care variabilele eseniale ating valori critice, fie pentru modelarea proceselor de decizie. Sistemul decizional (D) , prin combinarea i analiza informaiilor provenind din sistemul informatic care descriu mediul exterior al organizaiei, ia deciziile adecvate i elaboreaz planurile de aciune pentru realizarea acestora. Conceptul de sistem de sprijin al deciziei - DSS este atribuit de numeroi specialiti (Alter, S.L., 1980, Spragne, R.H., Watson, H.J., 1986; Turban, E., 1998) n domeniul informaticii i cel al managementului lui A. Goory i M. Scott Morton, c are lau conceput ca parte a sistemelor informatice pentru management - MIS, pentru soluionarea problemelor semistructurate i nestructurate. Evoluia DSS se datoreaz i contribuiilor aduse de J. D. Littel, P. Keen, R. Bonczek, C. Holsapple, B. Whinst on i mai ales ale lui E. Turban.

Scopul DSS rmne cel stabilit de Gorry i Morton, acela de a sprijini deciziile semistructurate i nestructurate din urmtoarele domenii ale managementului: planificarea strategic; controlul managerial; controlul opera ional. Lui E. Turban i se atribuie un merit deosebit ntruct n ciuda marii diversiti de opinii n definirea DSS elaboreaz modelul ideal, definit printr -un ansamblu de caracteristici i decizii ale unui DSS: ofer sprijin managerului n elaborarea dec iziilor semistructurate i nestructurate, prin mbinarea judecii i raionamentului uman cu procesarea computerizat a informaiei; asigur sprijinul la toate nivelurile manageriale din cadrul organizaiei; sprijin att decizia individual ct i pe cea de grup; este caracterizat de proprietile de adaptabilitate i flexibilitate; prin interfaa prietenoas, modul interactiv de colaborare cu utilizatorul se asigur o eficacitate sporit DSS; vizeaz n primul rnd creterea eficacitii proceselor deciz ionale prin acuratee, promptitudine, calitate i ntr -o mai mic msur reducerea costului elaborrii deciziei; asigur controlul deplin al factorului uman n elaborarea deciziei, pe care l sprijin i nu -l nlocuiete; DSS implic acumularea continu de cunotine noi, necesare pentru dezvoltarea exploatarea, analiza i perfecionarea acestuia; sistemul nglobeaz att date ct i modele. n concluzie reinem faptul c DSS realizeaz o mbinare organic a abilitii i capacitii de procesare a calcula toarelor cu participarea creativ a factorului uman n procesul decizional, constituind o excepie i nu o nlocuire a judecii i raionamentului uman. Toate sistemele informatice descrise anterior au fost proiectate i implementate la nceput, ca sist eme de sine stttoare. Evoluia TI i a cunotinelor n domeniul conceperii sistemului de informaii, apariia IA/ KBS, au permis intrarea mai multor sisteme informatice, denumite sisteme informatice strategice (rezultate din integrarea mai multor siste me de sprijinire a deciziilor). Avem convingerea c un sistem multi -expert este un sistem care permite mai multor sisteme expert s colaboreze ntre ele. Este probabil singurul drum practicabil pentru aplicaiile de asistare a deciziei complexe care dete rmin prelucrarea unor cunotine din domenii variate. Garania funcionrii sistemelor multi -expert const n colaborarea mai multor sisteme expert ntr -o organizaie cnd se iau n considerare avizele mai multor experi. (Benchimol G., Levine P., Pomer ol J.Ch., 1993, p. 136).

ntrebri i exerciii
1. Definii sistemul informaional. 2. Ce reflect fluxurile amintite? 3. Care sunt elementele componente ale sistemului informaional? 4. Ce nelegei prin noiunea de informaie?

5. Ce reprezint datele n sistemul informaional? 6. Ce reprezint redundata? 7. Definii fluxul informaional. 8. Ce reprezint circuitul informatic? 9. Definii sistemul informatic din perspective sistemului de susinere a managementului 10. Identificai, din literatura de spe cialitate, principalele sisteme funcionale n organizaie, precum i caracteristicile acestora.

Teme i ndrumri
1. Analizai, n cadrul unei organizaii la alegere modul de concepere i funcionare a sistemului informaional, identificnd: principiile respectate n acest sens, principalele surse de informaii ale managementului (bugete de venituri i cheltuieli, bugete pe centre de gestiune, situaii deprogramare a produciei, lucrrilor, serviciilor din cadrul funciunilor organizaiei, situaiile fin anciare anuale etc), sincronizarea i corelarea informaiilor, tendinele manageriale privind raportrile corelate cu criteriile motivaionale, deficienele sistemului informaional analizat. n acest context, ncercai s formulai propuneri de perfecion are a sistmului informaional analizat.

CAPITOLUL 6 PROCESUL DECIZIONAL

6.1

Decizia rol, definire, caracteristici

Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regsindu -se n toate funciile managementului. Prin de cizii diverse se ndeplinesc toate funciile managementului. n cadrul organizaiei, decizia, are o sfer de cuprindere practic nelimitat, ea fiind prezent n toate domeniile de activitate. Decizia face obiectul aciunilor tuturor managerilor de la orga nismele ierarhice superioare pn la organismele situate la baza piramidei organizaionale. Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aa cum pare datorit rolului din ce n ce mai important pe care l are activitatea de management. Ceea ce ap are nou este faptul c s -a realizat trecerea de la metodele i procedeele bazate pe experien, intuiie, empirism , la metodele bazate pe fundamentarea tiinific. Decizia poate fi definit ca fiind o linie de aciune, contient aleas din mai multe var iante posibile, n vederea realizrii unui anumit scop sau obiectiv. Trsturile deciziilor sunt : decizia reprezint un act de alegere din mai multe alternative posibile, a uneia singure. Cea mai simpl decizie este aceea care are cel puin dou alternati ve; decizia este un proces contient de gndire bazat pe criterii de evaluare care acioneaz la nivel individual, mental sau pe baza unui program, dar care necesit cunotine specifice; decizia este un act volitiv individual sau colectiv; decizia are ntotdeauna o finalitate adic vizeaz atingerea unui obiectiv sau a mai multora; decizia se refer ntotdeauna la o stare viitoare , chiar dac are la baz informaii din trecut sau prezent. Decizia managerial se deosebete de decizia personal prin urm toarele: decizia managerial implic cel puin dou persoane: managerul care decide i unul sau mai muli angajai care particip la punerea n practic a deciziei; decizia managerial are influene la nivelul grupului, ea nu afecteaz numai aciunile unui angajat; decizia managerial determin efecte cel puin la nivelul unui compartiment de munc al organizaiei. ntr-o organizaie, decizia managerial mbrac dou forme: act decizional ; proces decizional . Cnd decizia managerial se desfoar pe o pe rioad foarte scurt de timp spunem c ia forma unui act decizional. Acestea se refer la situaiile decizionale de complexitate redus, cu un grad mare de repetitivitate, ce vizeaz probleme cu care managerii sunt familiarizai. Spre deosebire de actul d ecizional, procesul decizional necesit mult mai mult timp pentru culegerea de informaii i procesare a lor pentru ca n final s se poat alege varianta decizional cea mai avantajoas. Pentru a fi util organizaiei, decizia managerial trebuie s nde plineasc mai multe cerine, dup cum urmeaz: 1. decizia trebuie s fie fundamentat tiinific , ceea ce nsemn c n luarea deciziilor trebuie s se in cont de:

condiiile concrete ale perioadei i mediului la care se refer; legitile i tendinele de zvoltrii sistemelor economice; particularitile organizaiei n care urmeaz s se implementeze; toate informaiile interne i externe organizaiei care fac referire la problema decizional. 2. decizia trebuie s fie mputernicit . Aceasta nsemn c deciz ia trebuie s fie luat de acel decident(individual sau colectiv) care are dreptul legal sau cel puin autoritatea necesar. 3. decizia trebuie s fie bine delimitat pentru a nu permite interpretri diferite i trebuie corelat cu deciziile anterioare referi toare la aceeai problem ; 4. decizia trebuie s fie oportun, adic s fie luat n momentul n care situaia concret impune necesitatea lurii acelei decizii; 5. decizia trebuie s aib o form corespunztoare de prezentare. Aceasta nseamn c decizia trebui e s aib o form de redactare clar, concis, uor de neles, ideile s fie prezentate ntr -o nlnuire logic, s fie formulat la nivelul de nelegere al celor care trebuie s o ndeplineasc.

6.2 Tipologia deciziilor


Deciziile au cunoscut mai mult e clasificrii, dintre care prezentm urmtoarele: 1. Dup caracterul de noutate al deciziei identificm urmtoarele categorii: decizii neprogramate , se refer la probleme noi cu care managerii nu au mai fost confruntai i care privesc activiti sau domenii importante pentru organizaie; deciziile semiprogramate se bazeaz pe elemente cunoscute, dar care sunt combinate ntr-o nou manier care nu poate fi stabilit nainte, ci numai cnd se analizeaz problema; deciziile programate se bazeaz pe date i info rmaii cunoscute i care se iau de regul pe baza unor programe, scheme, procedee prestabilite. Obiectul lor l constituie problemele care implic o aciune imediat n domenii de mai mic importan. 2. Dup orizontul deciziilor (natura obiectivului urmrit) identificm urmtoarele categorii: decizi strategice vizeaz probleme eseniale ale organizaiei, ale ncadrrii ei n mediul de afaceri, pe o perioad lung de timp (3 -5 ani); deciziile tactice vizeaz stabilirea cilor concrete de atingere a unor obiect ive pe o perioad de timp de pn la un an; deciziile curente (operative), urmresc stabilirea unor soluii sau msuri operative pentru probleme ce privesc activitatea curent. 3. Dup gradul de cunoatere de ctre decident a probabilitilor de obinere a rezultatelor, se identific urmtoarele grupe de decizii: deciziile n condiii de certitudine sunt deciziile la care fiecare aciune conduce la un anumit rezultat, determinat i posibil de cuantificat cu exactitate; deciziile n condiii de risc sunt decizi ile la care fiecare aciune conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilitile de realizare; deciziile n condiii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare aciune conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la c are nu se cunosc probabilitile de realizare.

4. Dup gradul de dependen a deciziei fa de alte decizii, identificm dou categorii: decizii dependente sunt acele decizii ce sunt influenate de anumite decizii luate n trecut; deciziile independente sunt acele decizii ce pot fi luate fr s se manifeste asupra lor influena unor decizii trecute. 5. Dup frecvena i regularitatea cu care se iau deciziile, identificm: deciziile cu frecven mare ,se iau zilnic n special de managerii de la nivelurile ierarhice inferioare; deciziile cu frecven mic se iau la anumite intervale de timp i vizeaz n principal probleme importante ale organizaiei; decizii cu caracter excepional se iau cnd procedurile existente nu permit soluionarea unor probleme noi. Un sistem decizional complex, multidimensional conine urmtoarele elemente: mulimea strilor naturii; mulimea probabilitilor de realizare a strilor naturii; mulimea criteriilor de decizie; mulimea coeficienilor de importan a criteriilor de decizie; mulimea variantelor decizionale; mulimea coeficienilor de importan ai decidenilor; mulimea consecinelor.

6.3 Modelele utilizate n procesul decizional


Prin procesul de luare a deciziei se nelege un ansamblu de activiti deosebit de complexe prin care se culeg i se prelucreaz informaiile necesare, se determin variantele de aciune i se ncearc s se identifice soluiile cele mai avantajoase pentru atingerea anumitor obiective. Fiecare proces decizional urmrete selectarea unei linii de aci une din cele posibile i apoi implementarea ei n scopul atingerii obiectivelor stabilite la nceputul acestor aciuni, paii de urmat pe care diveri specialiti i propun sunt uneori diferii. Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum (2002) iden tific trei grupe de modele decizionale n care se nscriu concluziile multor specialiti ce au studiat procesul de luare a decizie prin organizaie. Acestea sunt: modelul raional; modelul raional limitat; modelul politic. Modelul raional de luare a de ciziei conine urmtoarele etape: definirea i diagnosticarea problemei; stabilirea obiectivelor; identificarea variantelor decizionale; evaluarea i compararea variantelor decizionale; alegerea unei variante decizionale; implementarea soluiei alese; urmrire i control. Asupra acestor etape i manifest n permanen influena o serie de factori din

interiorul organizaiei sau externe acesteia, specifici mediului ambiant. Modelul raional limitat prezint tendina oamenilor de: a selecta, nu ntotdeau na cel mai bun obiectiv sau cea mai bun variant decizional; a se angaja n cutri limitate pentru a identifica varianta decizional; de a nu avea informaii i control asupra forelor din mediul ambiant sau chiar asupra unor fore interne ce influenea z rezultatele deciziei. Acest model a fost propus de Herbert Simon la mijlocul anilor 50. Acest model explic parial de ce oameni diferii iau decizii diferite cnd au exact aceleai informaii. Sintetic, caracteristicile raionale limitate sunt: varianta decizional selectat este satisfctoare; se fac cercetri limitate; informaiile pe care le deinem sunt limitate; procesarea informaiilor este insuficient. Modelul politic reprezint modelul de luare a deciziei n funcie de interesul personal i de scopurile celor puternici. Prin cei puternici nelegem persoane sau grupuri ce au interese n organizaie, includem aici acionarii, clienii, angajaii, furnizorii, diverse instituii din interiorul sau exteriorul organizaiei. Puterea reprezin t capacitatea sau abilitatea de a controla activitatea, echipe, compartimente de munc sau decizii. A avea putere nseamn a avea capacitatea de a influena i de a controla: definirea problemei; alegerea obiectivelor; stabilirea variantelor decizionale; selecia variantei ce va fi implementat; aciunile i succesul organizaiei. Modelul politic este mai potrivit a fi utilizat cnd decizia implic grupuri puternice de interese, cnd exist nenelegeri ntre decideni privind stabilirea obiectivelor i cnd nu se identific soluii viabile. Specific modelului politic de luare a deciziei sunt urmtoarele: divergene n definirea problemei; divergene n stabilirea obiectivelor; divergene n identificarea soluiilor. Ca i primele dou modele prezentate - modelul raional i modelul raional limitat - modelul politic poate fi util i potrivit de utilizat, n special pentru rezolvarea conflictelor dintre grupurile de interese atunci cnd exist divergene n ceea ce privete stabilirea obiectivelor i n alegerea soluiilor. Dac modelul politic este implementat cu respectarea unor principii etnice de baz, exist mari anse ca deciziile luate s fie de foarte bun calitate.

ntrebri i exerciii
1)Definii funcia de decizie a managementului. 2)Identifi cai principalele trsturi ale deciziei. 3)Identificai cteva deosebiri ntre decizia managerial i decizia personal 4)Care sunt principalele cerine ale deciziei pentru organizaie? 5)Care sunt criteriile de clasificare a deciziilor?

6)Prezentai tipurile de decizie dup criteriile identificate. 7)Explicai procesul de luare a deciziei. 8)Identificai modele decizionale din literatura de specialitate abordat. 9)Prezentai etapele i tendinele modelului raional i a celui raional limitat. 10)Identif icai etapele i specificul modelului politic de luare a deciziei.

Teme i ndrumri
1. Efectuai analiza sistemului decizional ntr -o organizaie, la alegere, pornind de la cunoaterea decidenilor pe nivele ierarhice, a listei deciziilor adoptate, stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funcii ale managementului i pe funciuni ale organizaiei, evidenierea parametrilor calitativi i cantitativi (fundamentare tiinific, mputernicire, oportunitate, completitudine, integrare n ansamblul deciziilo r, numr de decizii luate). Identificai n acest scop, instrumentarul utilizat de manager n fundamentarea, adoptarea i implementarea deciziilor n condiii de certitudine, incertitudine, posibiliti, risc i evideniai simptomele pozitive sau/i negat ive ale functionrii sistemului decizional n funcie de care urmeaz s stabilii principalele modaliti de perfecionare a sistemului decizional. 2. Realizai o sintez a tendinelor decizionale pe plan mondial i analizai efectele, avantajele i dezavant ajele manifestrii acestora la nivelul unor organizaii contemporane romneti.

CAPITOLUL 7 FUNCIA DE ANTRENARE 7.1 Caracterizare general


Dup definiia lui Ovidiu Nicolescu, funcia de decizie este una din funciile managementului care influeneaz toate celelalte funcii, cu o intensitate relativ ridicat. Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice care urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient a acestora la realizarea obiectivelor ei. Fiecare organizaie are un scop bine definit i obiective ce exprim n form cuantificat scopul. Membrii organizaiei au i ei scopuri i obiective proprii, care nu coincid cu cele ale organizaiei. Sarcina m anagerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este de a -i determina pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu -i ct mai bine propriul potenial, pot s i ndeplineasc obiectivele lor i n acelai timp s contribuie la realizarea obiectivel or organizaiei. ndeplinirea acestei funcii necesit nelegerea de ctre manageri a urmtoarele aspecte: membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile i comportamentul; fiecare membru are o individualitate unic, care se d istinge net de ceilali membri prin anumite caracteristici (interese, ambiii, comportament, nevoi, potenial); relaiile ef -subaltern trebuie s fie guvernate de principiul demnitii umane, iar acest lucru este necesar s se fac fr a afecta relaiile de disciplin; fiecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga personalitate, definit prin: caracter, temperament, cunotine, aptitudini, atitudini. Antrenarea este nemijlocit legat de participare. Participarea reprezint implica rea unei anumite persoane ntr-o aciune oarecare. Participarea poate fi privit sub dou aspecte: pragmatic; ideologic. Este necesar abordarea pragmatic a participrii, adic privind aciunea, succesul pragmatic, utilitatea, pentru motivul c managerii din cadrul organizaiilor se gsesc n faa numeroaselor probleme care impun adaptarea organizaiei la mediul ambiant. Abordarea ideologic privind ideile i concepiile care exprim relaiile interumane, este necesar deoarece, la acest nivel trebuie a cionat n scopul reducerii

rezistenei la schimbare pe care oamenii o exercit la nivelul organizaiilor. O tendin actual nregistrat la nivelul organizaiilor este creterea importanei managementului participativ. n dou direcii se poate realiza extinderea participrii membrilor unei organizaii la managerizarea ei: mrirea numrului de participani (calea extensiv); deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensiv). n acest timp, este necesar ca managerii s in seama de limite le participrii prin reprezentani, urmrind efectul pozitiv al participrii asupra activitii organizaiei i a motivrii salariailor. Managerii trebuie s asigure un raport eficace ntre nivelul de aplicare a principiului participrii i costul aceste ia, adic s stabileasc limita optim a extinderii participrii. n activitatea lor, managerii trebuie s in cont de unele reguli privind participarea: atitudinea angajailor fa de rezultatele lor este cu att mai pozitiv cu ct au participat mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor; indiferent de numrul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul cuvnt trebuie s -l aib managerul. Tot el trebuie s -i asume ntreaga rspundere; managerul are datoria s ncurajeze spiri tul de colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca i spiritul de solidaritate pentru actele svrite n comun. Procesele care constituie coninutul antrenrii sunt deosebit de complexe i de delicate, deoarece au n vedere descoperirea i valorific area resurselor umane. Sarcina managerului este de a identifica i a activa motivele salariailor ctre o munc performant.

7.2 Motivaia 7.2.1 Definire. Comportamente


Dicionarul explicativ al limbii romne definete motivaia ca reprezentnd totalitatea motivelor sau mobilelor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Motivaia uman reprezint ansamblul factorilor care i determin pe oameni s ndeplineasc unele activiti. Performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale ale angajailor ei. Nivelul de performan al unui angajat este n funcie de : motivaia acestuia; capacitatea sa profesional; imaginea pe care o are despre propriul su rol n organ izaie. Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl un ansamblu de mobiluri nevoi - tendine, intenii, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni i fapte precum i adoptarea anumitor atitudini. Motivaia pornete de la nevoi i determin o reacie n lan, potrivit schemei urmtoare: NEVOI DORINE SATISFACII TENSIUNI ACIUNI

n cadrul unei organizaii, prin motivaie se nelege procesul prin care managerii orienteaz i focalizeaz energiile creatoare ale personalului din subordine n direcia utilizrii cu maxim de eficien economic a resurselor de care dispune organizaia. Gary Johns n Comportament organizaional (1998) definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului fa de munc a angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta n timpul muncii. A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o manifest angajaii cnd muncesc. Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un angajat, dar la fel de important este calitatea muncii angajatu lui. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al angajatului. Altfel spus, i dirijeaz angajaii efortul perseverent n direcia generrii de eficien pentru organizaie? Evident c rspunsul la aceast ntrebare trebuie s fie unul pozitiv. Motivaie nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu. Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. n urma studierii comportamentului uman n munc specialitii au ajun s la concluzia c motivaia are n componen dou mari categorii de elemente: a. motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr -un anumit nivel al efortului. Pornind de la complexitatea deosebit a fiinei umane se pot identifica o mare diversitate de nevoi, care difer ca pondere i intensitate de manifestare de la o pers oan la alta. Cu toate acestea, specialitii grupeaz n mod frecvent nevoile n dou clase: nevoi fizice ( de baz - primare); nevoi sociale (secundare). Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care persoanele i le propun pentru anumite perioade: asigurare a unor condiii decente de locuit, a alimentaiei, obinerea prestigiului, a celebritii. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispui s -i asume anumite responsabiliti, s realizeze anumite sarcini. b. factorii motivaionali sau stimulentele sunt elementele care determin o persoan s ndeplineasc anumite aciuni, sau s adopte anumite atitudini. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaionali sau stimulentele pot fi g rupai astfel: stimulente economice , unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diferitelor bunuri; factori motivaionali intrinseci , unde se includ: satisfacerile oferite de natura muncii: interesul fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare personal; factori relaionali care includ satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. La polul opus motivaiei se afl demotivaia. Aceasta se caracterizeaz pri ntr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Rspunsul angajailor la demotivaie poate fi pozitiv sau negativ.

n cazul unui rspuns pozitiv, angajatul poate dezvolta un comportament activ constructiv de gsire a cauzei blocaju lui i de eliminare a ei sau un comportament activ de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul imediat urmrit. In cazul unui rspuns negativ, angajatul poate dezvolta un comportament materializat n frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifest frustrarea sunt: agresiunea , care const n atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane; regresia , care const n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv; fixaia, este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare i prin care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative.

7.2.2 Formele motivaiei


Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt multiple. Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor. Pentru a evidenia, prin contrast, caracteristicile fiecrui tip de motiva ie acestea sunt prezentate n perechi, cu componente opuse, dup cum urmeaz: motivaia pozitiv i negativ; motivaia intrinsec i extrinsec; motivaia cognitiv i afectiv. Motivaia pozitiv presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele obinute sau comportamentul promovat. Motivaia negativ reprezint un tip primitiv de motivaie bazat pe ameninare, pedeaps. Aici intr: ameninarea cu pierderea locului de munc, cu pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amend, imputaie) sau de alt natur (retrogradarea, destituire) mustrarea scris, critica, blamul. n organizaiile moderne se utilizeaz motivarea pozitiv a angajailor. Nu este recomandat utilizarea motivrii negative din urmtoarele considerente : cunoaterea de ctre angajai a riscului sanciunii, are un efect motivaional mai mare dect nsi sanciunea; sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra acelui vinovat ct i asupra restului perso nalului, pentru c majoritatea angajailor consider sanciunea incorect, iar evenimentul ncrcat de ghinion; efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influena atitudinea i comportamentul celorlali angajai. Astfel, o sanciune prea se ver n raport cu faptele tinde s transforme angajatul sancionat n martir, atrgnd compasiunea i simpatia celorlali i refuzul colaborrii. Motivarea intrinsec este generat de relaia direct dintre angajat i sarcinile de munc pe care acesta le are de ndeplinit. Este de obicei autoaplicat. Motivarea intrinsec este reprezentat de sentimentul de realizare, mplinire, competen pe care le simte un angajat n urma realizrii sarcinilor de munc. Se mai numete i motivaie direct iar caracterist ica acestei forme de motivaie const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea

unei aciuni adecvate ei. Motivarea extrinsec este generat de mediul de munc extern sarcinii. De obicei este aplicat de altcineva. Motivarea extrinsec este reprezentat de salariu, de sporuri de natur diferit pe care le poate primi un angajat. Se mai numete i motivare indirect. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv sunt forme ale motivaiei legate de unele nevoi imediate ale oamenilor. Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate. Ea se manifest sub forma curiozitii fa de nou ca i prin tolerana fa de risc. Denumirea de cognitiv este dat de preponderena proceselor de cunoatere i nelegere. Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a explica i rezolva ca scopuri n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. n organizaii motivaia afectiv poate apare sub forma acceptrii unor sarcini sau responsabiliti din dorina de a nu fi considerai incapabili sau ru intenionai.

7.2.3 Teorii reprezentative ale motivaiei


n literatura de specialitate teoriile motivaiilor muncii sunt grupate n dou mari categorii: teorii ale motiva iei muncii bazate pe nevoi; teorii procesuale ale motivaiei muncii. Din categoria teoriilor motivaiilor muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt: piramida nevoilor a lui Maslow; teoria lui ERG a lui Alderfel; teoria necesitilor a lui McClelland. Aceste teorii au la baz proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind de la cunoaterea sistemului nevoilor. O nevoie uman devine factor de motivare n munc doar atunci cnd ea este cea mai urgent. Cea mai cunoscut grupare a n evoilor umane este cea n care acestea se mpart n dou mari grupe: a. nevoi fizice , sunt cele care stau la baza vieii biologice, asigur supravieuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabil de manifestare de la o persoan la alta; b. nevoi sociale sunt cele care in de aspiraiile psihice i intelectuale ale oamenilor: stima de sine, autoafirmarea, simul responsabilitii. Cercetrile specialitilor au concluzionat c aceste nevoi: sunt foart e variabile ca tip i intensitate de la un om la altul; se manifest ca urmare a modificrilor interioare ale unei persoane; sunt stimulate de munca n grup ntr -o msur mai mare dect munca individual; nu sunt ntotdeauna contientizate; sunt influenate de experiena i mediul de munc; influeneaz comportamentul i performanele umane. Piramida nevoilor a lui Maslow Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscut sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la ba za piramidei spre vrf,

Maslow a stabilit urmtoarele categorii de nevoi: 1. nevoi fiziologice , cum ar fi nevoia de hran, adpost, mbrcminte. Aceste nevoi trebuie satisfcute pentru ca o persoan s poat tri. Ele sunt satisfcute prin stimulente materiale bneti. 2. nevoi de siguran : nevoia de securitate, nevoia de stabilitate, lipsa de ameninri i team. Aceste nevoi sunt satisfcute de condiii de munc sigure, de reglementri corecte i realiste la locul de munc, de existena unui mediu confortabi l la serviciu, de asigurare de ctre organizaie a plilor asigurrilor de sntate i a contribuiilor ale fondurilor de pensii. 3. nevoi de apartenen , care include nevoia de afeciune de dragoste, companie i prietenie. Organizaia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de ctre manager a unei supravegheri amicale dispus la ajutor prin asigurarea posibilitilor de lucru n echip, de dezvoltare de noi relaii sociale, de colaborare cu ali angajai ai organizaiei. 4. nevoi de stim , care se exp rim prin necesitatea pe care o simte fiecare persoan de a avea un statut social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societii. Tot n aceast grup includem i necesitatea exprimat de angajai de a fi promovai, de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior. 5. nevoi de autorealizare , reprezentate de dorina de a dezvolta potenialul real al unei persoane pn la posibilitile lui maxime. n concepia lui Maslow, oamenii care se auto mplinesc au percepii clare asupra realit ii, sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jur. Aceste nevoi se satisfac prin atribuirea de posturi de munc care s le solicite oamenilor creativitatea i s contribuie la progresul lor personal. Grafic piramida nevoilor" se prezint astfel:

Nevoi sociale (secundare)

Nevoi fizice (primare)

Concluzia acestei teorii este: o nevoie sa tisfcut nu mai reprezint un factor de motivaie. Maslow consider c singura excepie o constituie nevoile de autorealizare. El afirm c acestea sunt nevoi de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute.

Persoanele ce s e afl la baza piramidei nevoilor a lui Maslow sunt sensibili la motivare extrinsec ( salarii, programe de asigurri i pensii). Pe msur ce persoanele urc dreptele piramidei, acestea devin sensibile la motivarea intrinsec. Pentru acetia managerii tre buie s stabileasc sarcini de munc care s -i automotiveze. Denumirea teoriei ERG vine de la iniialele din limba englez a cuvintelor: existen, relaii i dezvoltare. Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de Alderfel n trei: necesiti de existen; necesiti relaionale; necesitii de dezvoltare . Nevoile de existen includ nevoia de hran, adpost, plat si condiii sigure de lucru, ce sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Necesitile relaionale sunt sa tisfcute de comunicarea liber, schimbul de sentimente i concepii cu ceilali angajai. Necesitile de dezvoltare sunt satisfcute de implicarea puternic la locul de munc. Alderfel este de acord cu Maslow nu numai n ceea ce privete gruparea nevoi lor, ci i n aceea ce reprezint mecanismul de motivaie al muncii. n concluzie, teoria ERG susine urmtoarele: cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. Alderfel afirm de asemenea, c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o munc ce stimuleaz i provoac poate fi motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt pe deplin satisfcute. Motivatorii extrinseci satisfac n special necesitile existeniale i relaionale n timp ce motivatorii intrinseci satisfac n special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este i faptul c motivatorii extrinseci pot servi ca substitueni pentru motivatorii intrinseci i invers. Grupele de nevoi studiate de ctre McClellad au fost: nevoi de realizare; nevoi de afiliere; nevoi de putere. Nevoi de realizare . Angajaii care au nevoie de realizare au o dorin puternic de a executa bine sarcinile provocatoare. Acetia se pot caracteriza prin urmtoarele: prefer situaiile care le permit asumarea de responsabilit i pentru rezultatele obinute; i stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri medii; sunt interesai de obinerea continu de date i informaii cu privire la rezultatele obinute. Angajaii cu mari nevoi de realizare sunt intere sai de desvrirea propriilor recorduri, precum i ale celorlali angajai, sunt inovatori i se implic n obiective pe termen lung. Toate aceste aciuni le ofer motivaie intrinsec. Nevoile de realizare

reprezint de fapt ultima categorie din piramid a lui Maslow i necesiti de dezvoltare din teoria ERG. Nevoi de afiliere. Angajaii care au o mare nevoie de afiliere i doresc s stabileasc i s menin relaii personale amicale cu ceilali angajai. Acetia au abiliti n comunicare i evit cu constan conflictele i competiia. Nevoia de afiliaie este de fapt nevoia de apartenen din piramida lui Maslow i necesitatea relaional din teoria ERG: Nevoia de putere. Angajaii care au o nevoie de putere i doresc s -i poat influena ct mai mult pe cei din jurul lor. Acetia sunt preocupai de prestigiul personal, iar cnd se afl grupuri mici de persoane se comport astfel nct s corespund nevoilor de autostim stabilit de Maslow. McClelland consider c angajaii vor fi motivai dac po sturile pe care le ocup se potrivesc nevoilor lor. El consider c nu exist o coresponden perfect ntre structura nevoii unei persoane i comportamentul su. Nevoile sunt numai unul dintre determinanii comportamentului, el fiind influenat de o serie de ali factori dintre care amintim: valorile personale, obiceiurile, abilitile precum i particularitile mediului ambiant. Pe lng cele trei categorii mai sus amintite, care pot fi ncadrate n grupa teoriilor motivaiei bazate pe nevoi, mai exist alte dou teorii, teorii procesuale ale motivaiei muncii, i anume teoria ateptrilor i teoria echitii. Teoria ateptrilor consider c motivaia este determinat de rezultatele pe care angajaii le ateapt s apar n urma muncii depuse. Teoria echitii susine c angajaii compar eforturile depuse la locul de munc i recompensele lor cu eforturile i recompensele altora (ali angajai). Conform acestei teorii, apare sentimentul de insatisfacie, deseori pentru acelai efort obinndu -se recompense diferite. Desigur acest lucru se ntmpl atunci cnd se presupune c ali angajai obin recompense mai mari, la acelai volum de munc depus. Teoria echitii este teoria motivaional deoarece angajaii sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil.

Intrebri i exerciii
1. Cum considerai c poate fi definit antrenarea din punctul de vedere al managementului? 2. Care sunt cerinele ndeplinirii funciei de antrenare? 3. Definii participarea att sub aspect pragmatic ct i sub aspect ideologi c. 4. Explicai cum se poate realiza extinderea participrii membrilor unei organizaii la managerierea acesteia. 5. Identificai cteva reguli privind participarea de care trebuie s in seama managerii. 6. Ce exprim motivaia uman? 7. Cum poate fi identificat niv elul de performan al unui angajat? 8. Definii motivaia ca proces. 9. Identificai elementele componente ale motivaiei i comentai legtura acestora cu posibilitatea ndeplinirii anumitor categorii de nevoi. 10. Care sunt principalele forme ale motivaiei i co mentai cu privire la manifestarea acestora.

11. nevoi. 12.

Caracterizai cele mai reprezentative teorii ale motivaiei muncii, bazate pe Caracterizai teoriile procesuale ale motivaiei muncii.

Teme i ndrumri
Efectuai analiza nivelului motivaional al perso nalului unei organizaii pornind de la urmtoarea structur: 1. Antrenarea motivarea personalului, funcie a managementului cuprinznd sinteze teoretice privind definiri conceptuale ( management, manageri, funcii ale managementului, participare, antrenare, motivare, relaia management motivaie, roluri i forme ale motivrii personalului, teorii ale motivaiei n munc i implicaiile lor manageriale). 2. Prezentarea organizaiei i selectarea informaiilor necesare analizei pe baz de chestionar instrumen t ales n aceast aplicaie precum i stabilirii eantionului n funcie de nivelele existente n organizaie (sex, vrst, ocupaie). 3. Analiza nivelului motivaional, att a personalului cu funcii de conducere ct i a angajailor utiliznd, dou chestion are de tipul celor redate alturat: CHESTIONAR NR. 1 privind analiza nivelului motivaional a personalului cu funcii de conducere ncercuii rspunsul sau rspunsurile pe care le considerai corecte: 1. Sunt folosite cu predominan: a) frica; b) ameninri; c) pedepse, d) recompense; e) implicare, 2. La ce ealon se simte responsabilitatea pentru ndeplinirea obiectivelor? a) n general n vrf; b) n vrf i la mijloc; c) n general peste tot; d) la toate nivelele; 3. Formarea profesional a perso nalului este pentru dumneavoastr: a) un bun pretext pentru a fi absent la munc? b) un mijloc de progres al organizatiei? c) o pierdere de timp i de bani? d) o investiie indispensabil?

4. Cnd obin subalternii rezultate mai bune? a) cnd hotrsc sin guri n executarea sarcinilor ce le revin; b) cnd respect dispoziiile date n executarea sarcinilor ce le revin;

5. n ce condiii subalternul sau colegii dumneavoastr realizeaz o productivitate a muncii mai ridicat? a) cnd se asigur o remunerare corespunztoare; b) cnd se aplic penalizri corespunztoare; 6. Ce metode folosii n vederea motivrii angajailor? a) discuii personale cu angajaii; b) constrngerea angajailor; c) creterea salariilor; 7. Care este scopul aplicrii acestor metode ? a) creterea vnzrilor; b) diminuarea conflictelor de munc; c) creterea prestigiului personal; d) stimularea angajailor pentru activitile viitoare;

CHESTIONAR NR. 2 - privind personalul condus ncercuii una din iniialele din stnga, care consid erai dumneavoastr c vi se potrivete. Dac a fi conductorul organizaiei: F F F F F F F F F F F F F F O O O O O O O O O O O O O O R R R R R R R R R R R R R R 1. A acorda libertate complet n munca lor, membrilor grupului; 2. M-ar preocupa s ajungem un grup competent; 3. A ajuta la rezolvarea problemelo r personale grupului; 4. A aciona fr s consult grupul; 5. A stimula grupul n activiti n afara serviciului; 6. A lucra din greu pentru a fi promovat; 7. A organiza party -uri cu grupul n fiecare week -end; 8. A delega o parte din autoritatea mea ctorva membrii de grup; 9. A rezolva conflictele care apar n cadrul grupului; 10. Le-a mri salariul angajailor la fiecare realizare important; 11. A decide ce trebuie fcut i cum trebuie fcut; 12. A insista pentru creterea salariului; 13. A permite grupului un nalt nivel al iniiativei; 14. I-a promova pentru idei geniale;

F-frecvent O-ocazional R-rareori Stabilii apoi codurile pentru fiecar e chestionar pe alternative de rspuns i nuane ( motivat, nemotivat, puin motivat etc.) Efectuai centralizarea rspunsurilor pe subieci, variante de rspuns i nuane. Trecei apoi la prelucrarea datelor din chestionare, centralizator i interpretai n

final rezultatele, explicnd opiunile pentru nuanele de rspuns pe baza discuiilor ulterioare, dirijate, cu personalul i a cunotinelor privind teoriile motivaionale.

CAPITOLUL 8 FUNCIA DE CONTROL 8.1 Caracterizare. Tipologie


Controlul este procesul prin care se msoar nivelul n care obiectivele stabilite au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz nerealizri. Controlul detecteaz i coreleaz variaiile semnificative, n scopul r ealizrii obiectivelor planificate. Controlul este utilizat cu precdere pentru a detecta aceste probleme dar mai ales pentru a reduce la minim aceste probleme.

Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are un caracter negativ, deoarece el reprezint restricii, obligaii, supraveghere, limitarea unor aciuni, etc. Cu toate acestea putem afirma c scopul controlului este unul pozitiv, i anume acela de a determina realizarea obiectivelor stabilite. n general, scopul controlului este de a determina ca pri din organizaie i desigur i organizaia n ansamblu s fie eficient. Pentru ca o organizaie s fie eficient trebuie ca managerii s exercite n forme diferite, aciuni specifice controlului n diverse domenii de activitate. Funcia de control este funcia care ncheie procesul de management . Dac ar fi s analizm multitudinea formelor de realizare a controlului, putem determina urmtoarele criterii de clasificare a controlului: n funcie de coninutul i obiectivele controlului , identificm : - controlul tehnic care urmrete verificarea modului n care sunt respectate tehnologiile de fabricaie; - controlul economic se refer la folosirea eficient a mijloacelor fixe i circulante n procesul de producie; - controlul financiar este strn s legat de controlul economic i urmrete modul n care sunt gestionate bunurile materiale i bneti; Dup momentul efecturii controlul , distingem urmtoarele tipuri: - controlul preliminar ce se realizeaz nainte de nceperea aciunii i vizeaz prevenirea consecinelor negative posibile ca urmare a nclcrii regulilor; - controlul concomitent se efectueaz n timpul desfurrii activitii i urmrete dac activitatea se desfoar concret; - controlul post-aciune se realizeaz dup ncheiere a aciunii, concentrndu -se pe rezultatele finale i nu permite o intervenie corectiv direct; n raport de poziia managerului fa de control , se contureaz urmtoarele forme de control: - controlul direct se realizeaz prin contactul direct dintre m anageri i unul sau mai muli colaboratori ai si; - controlul indirect se realizeaz de ctre manageri dup analiza rezultatelor obinute; - autocontrolul este forma de control prin care angajaii i evalueaz nivelul rezultatelor obinute prin raport are la obiectivele stabilite; Dup scop identificm urmtoarele tipuri de control: - controlul preventiv are ca scop reducerea greelilor n vederea minimizrii nevoii unor msuri corective; - controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea co mportamentelor sau a rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele i standardele organizaiei; Dup proveniena subiecilor care efectueaz controlul , identificm: - controlul intern care se efectueaz de manageri asupra angajailor din subordi ne precum i de colective din cadrul organizaiei, specializate n aciuni de control; - controlul extern este efectuat de organe din afara organizaiei, specializate n aciuni de control ( Ministerul Finanelor, Ministerul Muncii, Ministerul Mediului, a lte organe centrale i locale); Dup sfera de cuprindere a aciunilor controlate , identificm: - controlul total este orientat asupra tuturor domeniilor, activitilor desfurate

ntr-o organizaie; - controlul selectiv este orientat cu prioritate as upra rezultatelor cheie i a factorilor critici, asupra unui eantion reprezentativ de elemente sau asupra excepiilor ( rezultatele cheie sunt acelea care determin succesul ntr -un domeniu important al activitii i influeneaz succesul organizaiei; punctele critice sunt factorii care influeneaz hotrtor rezultatele cheie). n funcie de tipul de organizare, distingem: - controlul mecanicist presupune utilizarea intensiv a regulilor i procedurilor,autoritatea managerilor asupra angajailor, de scrierea precis a obiectivelor individuale din fia postului i alte metode formale de prevenire i corelaie a abaterilor de la obiective; - controlul organic presupune utilizarea flexibil a autoritii, descrierea n linii mari a obiectivelor individ uale din fia postului, autocontrolul individual i alte metode informale de prevenire i corecie a abaterilor de la obiective.

8.2 Procesul de control. Deziderate


Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identific i se elimin sau se reduce abaterea realizrilor fa de obiectivele stabilite: n principal, realizarea procesului de control necesit parcurgerea a patru etape, dup cum urmeaz: stabilirea standardelor; msurarea performanelor; compararea performanelor cu sta ndardele i delimitarea abaterilor; corectarea abaterilor. Schematic procesul de control se va prezenta astfel:

Aplicarea corelaiilor n vederea atingerii nivelului performanelor standard (dorite) Sistemele eficace de control maximizeaz avantajele i minimizeaz rezistena pe care angajaii ar putea -o manifesta sau alte componente nepotrivite ale acestora. Pentru ca aceste deziderate s se realizeze este necesar ca: controlul s aib standarde realizabile; s se comunice angajailor ne voia de a se obine informaii adecvate; controlul s fie acceptat de ctre angajai; s se utilizeze sisteme flexibile de control; controlul s fie oportun; controlul s fie obiectiv; s se permit aplicarea principiului managerial al excepiilor; s se pun accentul pe ndrumare.

ntrebri i exerciii
1. Definii controlul ca funcie a managementului. 2. Identificai formele de realizare a controlului. 3. Care sunt etapele realizrii procesului de control? 4. Cum considerai c trebuie exercitat controlul manager ial pentru ca organizaia condus s fie eficient? 5. Care sunt dezideratele realizrii controlului managerial?

Teme i ndrumri
Realizai o analiz a exercitrii funciei de control n cadrul unei organizaii la alegere pornind de la identificarea formelo r de control existente, a principalelor obiective ale controlului ( exemplu: controlul ntocmirii i circulaiei documentelor, organizrii i efecturii inventarierii patrimoniului, controlul existenei, integritii i pazei bunurilor, controlul angajrii gestionarilor, constituirii garaniilor, controlul valorilor materiale, controlul ncasrilor i plilor n numerar sau prin banc, controlul de calitate, de performan etc.) precum i a metodologiei de efectuare a controlului proprie sau legal regleme ntat ( ca de exemplu: OMFP 889/2005 privind controlul exercitat de Ministerul Finanelor Publice cu modificrile ulterioare etc.). Identificai care au fost modalitile de finalizare a aciunilor de control, ce rspunderi au fost antrenate i determinai eficiena controlului utiliznd ca bibliografie: Control financiar i de gestiune, atribut al managementului, Editura Eftimie Murgu, Reia 2008 i Managementul participativ, cale de cretere a eficacitii conducerii i eficienei organizaiei, Editu ra Mirton, Timioara 2006, elaborate de ctre S.Andre.

CAPITOLUL 9 METODE DE MANAGEMENT 9.1. Definirea i tipologia metodelor de management


Definirea noiunii de metod a conducerii se impune datorit faptului c n literatura de specialitate se ncadreaz uneori n noiunea de metod de management o serie de teorii, sisteme sau discipline cum sunt teoria deciziei, teoria informaiei, cibernetica, ergonomia, iar n alte cazuri se pune semnul egalitii ntre metode de manageme nt i unele principii de management, ca delegarea de autoritate, pornindu -se de la asigurarea legturilor necesare n cadrul structurii organizatorice se ajunge la managementul prin comunicare. Principiul de management reprezint elementul fundamental, ideea de baz care exprim sintetic un ansamblu de coordonate i criterii pe care se bazeaz activitatea de conducere i care -i imprim acesteia caracterul tiinific. Un principiu de management poate influena ntr -o msur determinat o metod de conduc ere, dar el nu este singurul principiu pe care l are n vedere aceasta, dup cum acelai principiu este luat n considerare, n msur mai mare sau mai mic, de mai multe metode de conducere. Principiul conducerii n echip de exemplu, este luat n cons iderare n marea majoritate a metodelor de management, managementul pe baz de plan, managementul

prin obiective, managementul prin excepie, dar acestea in seama i de multe alte principii de conducere. Conceptul de management este ideea general ce ref lect just realitatea i caracterizeaz o anumit metod de management. Obiectivele cheie , motivaia, antrenarea, excepia sunt concepte care asigur metodelor de management un caracter tiinific i o eficien sporit, putnd n unele cazuri s aib un rol determinant n cadrul metodei, conducnd la diferenierea acesteia fa de altele prin caracterul specific ce l imprim, cum este cazul managementului prin obiective, managementului prin excepie. Tehnica de management trebuie neleas ca fiind ansa mblul de procedee i instrumente folosite de conducerea unitii economice, n condiiile aplicrii unei metode, pentru a asigura realizarea aciunii propuse n mod ct mai eficient. Metoda, n general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui o biectiv. Ea sugereaz deci calea urmat, sau drumul parcurs, pentru obinerea unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv. Metoda de management se concretizeaz n procedee, tehnici i instrumente de lucru. Ca atare, metoda de management nu se poate r ezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, dup cum nu se confund cu ramura de tiin ce furnizeaz o anumit tehnic, un anumit procedeu sau instrument folosite n cadrul metodei de management. Pentru utilizarea eficient a diferitelor meto de de management se impune o grupare, o clasificare a lor, dup criterii care s permit identificarea caracterului lor i posibilitile de utilizare ntr -un domeniu sau altul de activitate. Criteriile principale dup care se justific o clasificare a me todelor de conducere sunt urmtoarele: sfera de aplicabilitate; domeniul de aplicare; obiectivul urmrit; disciplina a crei teorie o utilizeaz n principal.

Tipologia metodelor utilizate n managementul organizaiilor Criteriul I. Sfera de aplicabilitate : 1. generale Denumirea metodei de management 1. Management previzional, management prin obiective, management prin excepie, management prin sisteme, modelul Hartzburg (conducerea colegial) 2. Arborele de corelaie, cercetarea morfologic, tehnica Dephi, tehnica scenariilor, brainstormingul, sinectica, analiza topologic a pieei, drumul critic, analiza postului, observrile instantanee, analiza MTM, zero - defecte, controlul statistic, programarea linia r, programarea dinamic, alte metode care se aplic la nivelul unor compartimente sau n anumite domenii de activitate. Arborele de corelaie, analiza valorii, cerc etarea morfologic, sinectica, brainstorming -ul, matricea descoperirilor, seminarul de creativitate, tehnica Pattern. PERT, teoria firelor de ateptare, metoda drumului critic, programarea liniar, programarea dinamic, sistemele de normative, M.T.M., W.F. , cronometrarea, observrile instantanee, tehnici pentru studiul metodelor de munc. Analiza topologic a pieei, anchetele, analiza valorii, proiectarea exponenial, analiza seriilor dinamice. Analiza costului marginal, clinica costurilor, analiza bugetelor, standard - cost, direct - costing, tarif - or main, metoda G.P . Metode pentru testarea aptitudinilor, rotaia n posturi, formarea cadrelor prin participare la conducere, sisteme de stimulare a rezultatelor, metode pentru stimularea motivaiei Tehnica Delphi, extrapolarea tendinelor, cercetarea morfologic, tehnica scenariilor succesive. Metoda drumului critic, PERT, metoda verigilor, metoda gamelor fictive, ELECTRE, teoria firelor de

2. specifice

II. Dup domeniul de aplicare: 1. n exercitarea funciilor organizaiei: - cercetare-dezvoltare;

- producie;

- comercial;

- financiar - contabil;

- personal.

2. n exercitarea funciilor managementului: - Previziune, planificare;

Criteriul - Organizare;

- Decizia;

- Reglare - antrenare;

Denumirea metodei de management ateptare, analiza MTM, observrile instantanee, cronometrarea cu aprecierea ritmului de munc, fotografierea zilei de munc, testarea aptitudinilor, rotaia n posturi, studiul metodelor (tehnici); Teoria jocurilor, simularea studiilor de caz, brainstorming-ul, sinectica, cercetarea operaional (teoria stocurilor, teoria grafurilor, analiza drumului critic), teoria utilitii (metoda Neumann - Morgenstern, decizii n condiii de risc, decizii n condiii de incertitudine); Acte normative, ordinul, decizia, conexiunea invers(feed -back), metoda entropiei optime, metod a excepiilor, procedeul optimizrii intrrilor, procedeul optimizrii ieirilor, procedeul optimizrii operaionale, autoreglarea n condiii de temporalitate (filtrul Wiener Kolmogoroff); Controlul statistic, controlul ierarhic, controlul funcional, co ntrolul preventiv, auto-controlul;

- Control evaluare; III. Dup obiectivul urmrit: a) creterea volumului produciei;

b) creterea productivitii muncii;

c) perfecionarea parametrilor funcionali i mbuntirea produselor; d) reducerea costuri lor de producie;

tehnico calitii

1. programarea liniar, dinamic, parametric, stohastic, metode de organizare raional a produciei i a muncii; 2. metode de raionalizare a produciei i a muncii, analiza M.T.M., sistemul loc de munc, metode de cointeresare n obinerea unor rezultate superioare n munc(acordul progresiv, acordul global) 3. controlul statistic, analiza valorii, zero defecte, cercetarea morfologic, auto controlul calitii, alte metode; 4. clinica costurilor, analiza valorii, cercetarea morfologic, metode moderne de calculaie a costurilor (Standard cost T.H.M., G.P. , tarif or producie) 5. idem pct. d), metoda ABC, cercetarea pieei, tehnici previzionale privind dezvoltarea produselor, managementul prin bugete.

e) sporirea volumului profitului. IV. Dup disciplinele a cror teorie o utilizeaz: a) matematica;

1. teoria jocurilor, cercetarea operaional, programarea

Criteriul

b) statistico economice; c) cibernetice;

d) psihologice;

Denumirea metodei de management liniar, programarea dinamic, modelarea, simularea 2. extrapolarea tendinelor, controlul statistic, observrile instantanee, metoda ABC; 3. cutia neagr, conexiunea invers, teoria sistemelor, teoria strilor entropice, optimizarea intrrilor, optimizarea ieirilor, auto -reglarea n condiii de temporalita te, prelucrarea automat a datelor; 4. brainstorming-ul, tehnica Dephi, sinectica, anchetele, interviurile, condu-cerea colegial, conducerea n echip.

Sursa: Ion Dnia, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predican - Management, bazele teoretice, editura Mirton, Timisoara, 2002 . Ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor dup elemente cunoscute cum sunt funciunile organizaiei, funciile managementului, obiectivele de urmrit(creterea volumului produciei, creterea productivit ii muncii, ridicarea nivelului calitii produselor, reducerea costurilor de producie, sporirea volumului de beneficii), i de aceea vom exemplifica doar clasificarea dup criteriul sferei de aplicabilitate.

Dup sfera de aplicabilitate metodele de ma nagement se mpart n: a) generale; b) specifice. Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate att la nivelul ntregii organizaii, ct i la cel al compartimentelor, n toate domeniile de activitate din unitatea economic i la toate nivel urile ierarhice. Exemple: managementul previzional, managementul pe baz de obiective, managementul prin excepie, managementul prin bugete. Metodele specifice de management au o sfer de aplicabilitate mai restrns, se aplic eficient ntr -un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi - n previziune, zero defecte - n probleme de calitate, rotaia n posturi - n probleme de personal, clinica costurilor - n analiza costurilor de producie). Acestea sunt eficiente doar n unele domenii de activitate, iar n multe domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele limitndu -se de regul la nivelul managementului compartimentelor de munc.

9.2. Metode generale de management 9.2.1. Conceptul de management previzional


Conceptul de management previziona l const n precizarea pe termen lung a obiectivelor unitii economice, formulate n funcie de cadrul direcional al planurilor de dezvoltare dar i al strategiilor organizaiei. Se bazeaz pe urmtoarele componente: strategia, politica, tactica i obiectivele. Strategia de dezvoltare a organizaiei Strategia este un concept care i are originea n terminologia militar, tradus n limba greac (arta comandantului ef, arta de a duce rzboiul). n raport cu managementul, strategia este conceptul care realizeaz transpunerea managerilor i a unitii economice n lumea afacerilor. Altfel spus, unitatea economic duce o lupt permanent mpotriva concurenilor, fiind n fond n joc nsi supravieuirea sa. Strategia reprezint alegerea raional a celo r mai bune decizii fundamentale pe care trebuie s le ia managerii pentru ncadrarea eficient a organizaiei n mediul economic. Strategi a este concepia de ansamblu potrivit creia conducerea unui sistem politic, economic, social, stabilete pe baz de studii obiectivele principale pe termen lung, aciunile ce urmeaz a fi desfurate, precum i repartizarea resurselor necesare n vederea realizrii obiectivelor respective. Din aceste definiii se desprinde legtura pe care o are strategia cu alte elemente de baz folosite n cadrul managementului. Strategia poate fi definit i ca fiind concepia de ansamblu dup care se ghideaz conducerea organizaiei bazat pe prevedere. Ea cuprinde ansamblul de decizii care asigur ndeplinirea obiectivelor de pers pectiv, preconiznd operaii sau aciuni, coordonate n timp i n spaiu i prevznd circumstanele care vor trebui ntrunite pentru atingerea i eventuala depire a obiectivelor, resursele necesare. Atunci cnd se urmrete definirea unor strategii, managementul trebuie s aib n vedere studierea mai multor factori interni i externi.

Printre factorii interni se nscriu diferitele resurse ale organizaiei: tehnice i de producie, cum sunt potenialul de inovaii, cunotinele tehnologice, produsele , procedeele, sistemele de organizare a produciei, capacitile de producie, randamentul echipamentului; financiare - capacitatea organizaiei de a finana dezvoltarea viitoare; umane - calitatea managerilor, numrul i valoarea specialitilor, gradul de calificare al forei de munc; comerciale - numrul i stabilitatea beneficiarilor, posibilitile de export i de lrgire a pieei interne. Printre factorii externi pot fi amintii: conjunctura; preul materiilor prime; costul unor echipamente; evoluia tehnicii de fabricaie i a produselor ce formeaz obiectul organizaiei; direciile i ritmul cercetrii tiinifice n general; disponibilul de for de munc. Formularea strategiei n condiiile contemporane trebuie s aib n vedere factorii noi care influeneaz n mod deosebit activitatea organizaiei: accelerarea progresului tiinific i tehnic, promovarea ntr -un ritm rapid a produselor noi devenind o concepie de dezvoltare economic caracteristic etapei actuale; creterea economic foarte rapi d; procesul de globalizare i implicaiile tehnologiei informaiei. Alegerea unei strategii implic o vast munc de analiz a diferitelor aspecte ale dezvoltrii, o judecat creatoare desfurat n mai multe etape: trecerea n revist a strategiilor po sibile; precizarea criteriilor de evaluare i comparare a diferitelor strategii posibile; stabilirea obiectivelor celor mai importante i a efectelor lor viitoare; alegerea strategiei optime n cadrul creia vor fi prezentate obiectivele organizaiei, att cele economice, de producie i tehnice, ct i cele privind structura organizatoric, sistemul informaional, politica de personal, metode de conducere. Strategia se concretizeaz n elaborarea planurilor pe termen lung. Ele constituie scheme dinamice d e funcionare a organizaiei, n care sunt trecute principalele obiective ale organizaiei. Planurile pe termen lung servesc la verificarea coerenei deciziilor i a rezultatelor ce se pot atepta prin aplicarea acestor decizii. Pe baza lor se elaboreaz planurile anuale, programele de activitate a organizaiei. Politica Pe baza strategiilor se elaboreaz politica organizaiei, care urmrete stabilirea modalitilor concrete de realizare a obiectivelor planificate. Astfel, n funcie de sfera de activit ate la care se refer, politicile organizaiei se mpart n: politici generale , care privesc ntreaga activitate a organizaiei, stabilesc modul n care se organizeaz i coordoneaz diferitele activiti (cercetare dezvoltare, producie, comercial) i n mod deosebit modul de integrare a activitii de cercetare n realizarea obiectivelor de planificare; politici principale , care reglementeaz activitatea unor compartimente mai importante (cercetare, financiar, costuri, desfacere); politici particulare care au drept obiect domenii importante ns mai restrnse (politica de reclam, de calificare a personalului, de stimulare). Scopul principal al unei politici este de a prezenta un ghid i un cadru pentru deciziile subalternilor.

O politic raional se caracterizeaz prin aceea c: este legat de un obiectiv major al organizaiei, care este explicat tuturor celor care vor trebui s participe la realizarea lui; este exprimat limpede i redat n scris; prescrie limitele i mijloacele de evaluare a viito arelor aciuni; este relativ stabil, dar poate fi schimbat cnd intervin modificri n premisele luate n considerare la elaborarea ei; este rezonabil i mobilizeaz pe cei n cauz; las o marj de iniiativ i de interpretare suficient celor care po art responsabilitatea aplicrii ei. Stabilirea i utilizarea politicilor trebuie s se fac cu mult atenie pentru a evita unele dezavantaje poteniale ale oricrei politici a organizaiei, de exemplu: dac nu sunt formulate clar i n termeni suficient de largi, pot s ncurajeze sustragerea subordonailor de la responsabilitatea propriilor decizii; dac sunt meninute mult timp dup schimbarea condiiilor n care au fost adoptate, pot stnjeni progresul organizaiei; ele nu trebuie s devin singurul r ost al activitii personalului, dac activitatea acestora se bazeaz exclusiv pe ele atunci ar contraveni nsui scopului urmrit, acela de a ghida activitatea lucrtorilor. Tactica Tactica reprezint totalitatea mijloacelor ntrebuinate pentru a izbut i ntr-o aciune sau reprezint o aciune care se situeaz ntr -un cadru de constrngere strategic; pentru realizarea unei strategii este necesar s se elaboreze i tacticile cu ajutorul crora se pun n funciune mecanismele necesare. Obiectivele Reprezint scopuri, eluri, deziderate exprimate ntr -o form cuantificabil pe care o organizaie, sau un colectiv de oameni i le propun pentru a fi ndeplinite n vederea unor cerine mai generale. Obiectivele se mpart pe baza mai multor criterii, dintre c are subliniem pe cel al importanei lor. Dup criteriul importanei lor, obiectivele se mpart n: obiective fundamentale - reflect nsi existena unitii; se stabilesc pentru perioade lungi de timp; obiective derivate - acestea rezult din obiectivel e generale ale unitii, a cror realizare o condiioneaz; obiective specifice - vizeaz un compartiment al unitii i condiioneaz la rndul lor obiectivele derivate. Managementul previzional este adesea nsoit i de alte concepte de conducere, cum sunt obiectivele cheie, excepia i altele.

9.2.2. Managementul prin obiective (Management by Objectives)


Unii autori atribuie conceptul de conducere pe baz de obiective lui Peter

Drucker, care n anul 1954, n lucrarea The practice of management pro pune o nou metod de conducere prin care se combate fenomenul denumit deviaionism funcional manifestat n marile organizaii americane prin tendina centrifugal a organismelor spre obiective proprii. n evoluia conceptului, n decursul timpului s -au distins trei ci sau moduri de abordare: calea tehnocrat , bazat pe stabilirea obiectivelor pe cale autoritar, urmrea doar creterea eficienei organizaiei i care evident nu poate fi singurul el al conducerii unei organizaii; calea psiho-sociologi c, pune accentul pe poziia omului, reuindu -se de fapt s se instaureze mai degrab un sistem de relaii publice n organizaie, dect o metod de conducere prin obiective; calea global , ine seama de principiul c factorii economici sau tehnici ai organizaiei i factorul uman, nu numai c nu sunt incompatibili, dar sunt chiar complementari i ca atare trebuie luai n seam n egal msur. Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie s asigure - dup P.Drucker - aplicar ea urmtoarelor principii: a da toat libertatea dinamismului i simului responsabilitii individuale, oferind totodat o viziune comun i o orientare a eforturilor capabile s dezvolte munca n echip i s armonizeze ambiiile fiecruia cu binele tutu ror; stpnire mai bun a dezvoltrii organizaiei i mai mult satisfacie pentru individ n ndeplinirea muncii sale; obiectivele pariale, derivate trebuie s se subordoneze obiectivelor generale i s contribuie la realizarea acestora. Practica a dov edit c pentru reuita metodei n cadrul organizaiei economice trebuie s se asigure un climat psiho -social bazat pe un nivel ridicat al motivaiei. Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces n care conductorii superiori i cei subordona i lor identific mpreun elurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilitilor individuale ale fiecruia dintre ei, precizeaz rezultatele ateptate i folosesc msurile pe care le ntreprind doar ca ghid pentru unitile operati ve fixnd contribuia fiecrui compartiment i a membrilor acestora. Metoda prevede: stabilirea unor obiective realiste - cuantificabile; identificarea factorilor care ngreuneaz atingerea acestora, a msurilor pentru eliminarea lor; evaluarea periodic a rezultatelor obinute n vederea stabilirii de noi obiective. Pentru nelegerea mecanismului metodei de conducere pe baz de obiective este necesar s se precizeze cu claritate noiunea de OBIECTIV . n primul rnd trebuie s se fac deosebirea ntre obiectiv i sarcin fiind frecvente cazurile cnd acestea sunt confundate. Dac sarcina unui conductor de secie dintr-o ntreprindere constructoare de maini poate fi considerat coordonarea procesului de producie obiectivul activitii sale este asig urarea fabricrii produselor, subansamblurilor sau reperelor planificate, la termenele stabilite. n al doilea rnd, trebuie s se cunoasc deosebirile dintre obiectiv i indicator de plan:

obiectivele constituie eluri ale organizaiei sau compartimente lor, n timp ce indicatorii de plan sunt sarcini, iar planul n ansamblu un instrument al conducerii; obiectivele sunt deziderate complexe, care permit tolerane, pe cnd indicatorii de plan sunt cifre absolute obligatoriu de ndeplinit; obiectivele sunt n numr mai limitat, pentru domenii cheie, n comparaie cu indicatorii de plan, care sunt mai numeroi, aceeai activitate putnd fi msurat cu ajutorul mai multor indicatori; n timp ce obiectele se stabilesc pe cale participativ, prin consens, indicat orii de plan deriv n principal din defalcarea pe linie descendent a sarcinilor de plan. Acestea nu exclud posibilitatea existenei unor asemnri ntre obiective i indicatorii de plan, cum sunt: la stabilirea lor se folosesc metode i tehnici previzio nale; se raporteaz la aceeai baz - realizrile afective; se subordoneaz intereselor generale. Obiectivele sunt scopuri, eluri,deziderate, exprimate ntr -o form cuantificabil, pe care un colectiv de munc i le -a nsuit(participnd la stabilirea lo r) i pe care se angajeaz s le ndeplineasc n vederea realizrii unor cerine mai generale. Metoda de management prin obiective comport parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape: stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ngreuna atin gerea lor i a msurilor pentru eliminarea influenelor negative a unor factori; aciunea managerilor i a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor i a planului de aciune; controlul i evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective. Managementul pe baz de obiective are un caracter dinamic i un caracter ciclic. I. Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ngreuna atingerea lor i stabilirea msurilor pentru eliminarea influenelor negative a unor factori 1. Stabilirea obiectivelor Nu este suficient ca obiectivele s fie clare i realiste, trebuie s i contribuie efectiv la dezvoltarea organizaiei. Pentru acesta ele trebuie s fie definite, nelese i acceptate la toate nivelurile ierarhice, constituind unul din atributel e de baz ale conducerii i organizrii eficiente. Pe cale participativ se stabilesc succesiv dou categorii de obiective: obiectivele generale ale organizaiei ; obiectivele pariale ale compartimentelor , ce deriv din primele, sunt n concordan cu a cestea i asigur realizarea lor. Att obiectivele generale, ct i cele ale compartimentelor se pot mpri dup importana lor i nivelul ierarhic la care se stabilesc i urmresc n: obiective de baz ; obiective suplimentare/complementare . Obiectivele generale n ce privete obiectivele de baz ale organizaiei se consider c cele care sunt comune celor mai reprezentative organizaii se refer la : maximizarea volumului vnzrilor i n special a vnzrilor la export; maximizarea profitului; plata un or salarii corespunztoare personalului; asigurarea unor condiii optime de munc tuturor categoriilor de angajai. Obiectivele de baz pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiective suplimentare, cum ar fi, de exemplu, cele pentru: maximizarea vol umului vnzrilor; producerea mrfurilor mult solicitate pe pia; livrarea produselor n condiii optime i la termenele stabilite; meninerea unei caliti ridicate a produselor; organizarea unui serviciu

eficient de desfacere, inclusiv o reea de servic ii pentru produsele complexe. Obiectivele pariale ale compartimentelor Odat cu stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei se stabilete i contribuia fiecrui compartiment la realizarea acestora, rezultnd astfel obiectivele fiecrui compartiment, ca obiective derivate din cele generale ale organizaiei. efii compartimentelor implicate, participnd la stabilirea obiectivelor generale, pot argumenta posibilitile compartimentelor pe care le conduc (de care se ine cont). Urmeaz ca la nivelul com partimentului, mpreun cu personalul acestuia s se stabileasc datele de detaliu privind obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului). Identificarea factorilor care pot ngreuna atingerea obiectivelor i stabilirea msurilor de contracar are a cauzelor Stabilirea obiectivelor fcndu -se prin consens i prin corelarea posibilitilor tuturor compartimentelor implicate, se impune ca efii de compartimente s prezinte factorii ce influeneaz atingerea obiectivului studiat i s exprime ceri ne privind msurile ce trebuie s fie luate pentru eliminarea unor influene negative. n obinerea acordului prin consens se pot urma dou ci: O cale n care la nceput fiecare ef de compartiment stabilete separat obiectivele i mijloacele de realizare, care apoi se dezbat mpreun cu ceilali efi de compartimente, iar dup obinerea acordului sunt trecute n fia obiectivelor cheie i n planul de aciune. Acesta are avantajul c discuiile n comun demareaz mai uor i au o durat mai redus; A doua cale se caracterizeaz prin aceea c de la nceput se lucreaz n comun, i ca urmare, dei discuiile dureaz mai mult, analiza n comun a ciclului anterior i luarea n considerare a informaiilor furnizate n timpul discuiilor permite o fundamentare mai temeinic i stabilirea obiectivelor la nivelul optim. II. Aciunea managerilor i a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor i a planurilor de aciune Dup ce sunt stabilite obiectivele generale ale organizaiei i obiectivele pariale ale fiecrui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creeaz o nou ierarhie, care grafic se prezint sub forma unei organigrame n care locul funciilor l iau obiectivele.

O biectivele generale ale ntreprinderii Obiectivele conducerii compartimente Obiectivele maitrilor Din schem rezult c obiectivele sunt mai numeroase i specifice la nivelul de execuie (pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc i devin mai complexe pe msur ce crete nivelul ierarhic. Sarcina principal a fiecrui manager const n mobilizarea subordonailor la realizarea obiectivelor . Reuita aciunilor este garantat de faptul c motivaia crete dat fiind Obiectivele efilor de

faptul c obiectivele constituie deziderate personale, iar viaa organizaiei devine (pentru muli angajai) din ce n ce mai mult un scop dect un mijloc de existen. Management ul pe baz de obiective are un pronunat caracter participativ, n sensul c dup stabilirea i nsuirea obiectivelor, se trece direct la aciunea de realizare a lor. Fiecare manager, ndrumat i ajutat de superiorul su, se angajeaz fr rezerve cunoscnd c nerealizarea oricrui sub -obiectiv conduce la nerealizarea obiectivului superior. Acelai fenomen, are loc i n ce privete colaborarea ntre compartimentele care concur la realizarea aceluiai obiectiv. Realizarea obiectivelor (atingerea rezulta telor ateptate), st la baza aprecierii activitii managerilor i a colectivelor de munc. III. Controlul i evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective Particularitile ndeplinirii acestei funcii n cadrul metodei de management pe baz de obiective sunt urmtoarele: controlul are un caracter permanent pe toat durata ciclului de realizare a obiectivului; se realizeaz n cea mai mare parte direct de conductor prin discuii de analiz cu nivelele ierarhice inferioare; pune n mod obligatoriu accentul pe ndrumare; controlul urmrete n principal realizarea obiectivelor i a planurilor de aciune elaborate. La sfritul fiecrui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare complet a rezultatelor, att pentru cunoaterea cauzelor c are au influenat negativ nivelul rezultatelor, ct i pentru cunoaterea unor noi factori cu influen pozitiv i care nu au fost luai n considerare la stabilirea obiectivelor. Evaluarea rezultatelor obinute n cadrul unui ciclu de activitate se nch eie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau s constituie obiective cu totul noi. Implementarea managementului prin obiective presupune ntrunirea unor condiii prealabile cum sunt: conducerea s aib un pronunat caracter p articipativ; managerii s cunoasc avantajele metodei, dar i elementele specifice pe care se bazeaz; o analiz a oportunitilor aplicrii metodei n condiiile specifice organizaiei economice. Pentru desfurarea conducerii pe baz de obiective se pot utiliza urmtoarele documente specifice: fia obiectivelor cheie , care are un coninut specific pentru fiecare manager, n funcie de nivelul ierarhic i de domeniul de activitate; planul de aciune care se elaboreaz pentru ntreaga activitate i pentru fiecare compartiment n parte; fia de urmrire a obiectivelor care este specific fiecrui compartiment i nivel ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat metodei de management prin obiective. Printre avantajele desprinse din aplicarea n prac tic a metodei se pot evidenia: concentrarea activitii ntregului potenial uman (de conducere i de execuie) pe direcii clare, exprimate prin obiective; obinuirea managerilor ca avnd n permanen n vedere perspectiva, s devin mai mobili i mai dinamici n aciunile ce le ntreprind; mbuntirea relaiilor ntre manageri i ntre compartimente i lrgirea

responsabilitilor comune; atenuarea i chiar eliminarea unor contradicii din activitatea de management a organizaiei, dintre conducerea o rganizaiei i conducerea compartimentelor, dintre managerii compartimentelor i compartimente, dintre management i execuie; formarea unui stil de management participativ, cu importante implicaii asupra bunei funcionri a sistemului conductor i a cel ui condus din organizaie; creterea motivaiei prin crearea posibilitilor de apreciere prin prisma rezultatelor obinute; la nivelurile superioare ale managementului urmrindu -se n principal atingerea obiectivelor, nivelurile inferioare au o larg ini iativ n ce privete alegerea metodelor, procedeelor i aciunilor prin care se asigur realizarea obiectivelor, ceea ce creeaz condiii excelente pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.

9.2.3. Managementul prin excepie (Management by Exception)


Conceptul de management prin excepie a aprut ca rspuns la ntrebrile cu privire la posibilitile de simplificare a activitii manageriale n condiiile creterii complexitii i dimensiunilor organizaiilor i a explozie i de informaii n toate domeniile de activitate i n legtur cu toate funciile managementului. n timp ce managementul pe baz de obiective gsete soluia n ndreptarea ateniei conducerii ctre un numr redus de domenii cheie denumite obiective , managementul prin excepie urmrete simplificarea procesului de conducere, n sensul ca un manager s aib posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclam ntr-adevr intervenia sa, problemele de rutin urmnd s fie rezolvate de sub ordonaii si. Prin urmare un manager urmeaz s intervin numai atunci cnd apare o situaie excepional, pe care subordonaii si nu o pot soluiona. Managementul prin excepie presupune n esen ca informaiile s se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate. Metoda constituie o concepie sistemic de diviziune a muncii n cadrul procesului de conducere i de luare a deciziilor n organizaie, care innd seama de diferite niveluri de conducere, mparte problemele n dou categorii de caz uri: cazuri normale n care problemele pot fi rezolvate de subalterni n mod independent; cazuri excepionale n care problemele sunt de competena superiorilor, decizia trebuind s o ia acetia. Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a prob lemelor i de comunicare, care semnaleaz managerului cnd este nevoie ca el s intervin i care tace atunci cnd intervenia managerului nu este necesar. Aplicarea sistematic i continu a managementului prin execuie n toate domeniile de activitat e i la toate nivelurile ierarhice necesit ntrunirea prealabil a urmtoarelor condiii: managementul s accepte delegarea de sarcini, competene i rspunderi subalternilor, pe ct posibil pn la nivelul de care acestea aparin potrivit naturii lor; deciziile i aciunile colaboratorilor trebuie s fie conduse pe baz de directive, care

s evite reglementrile rigide - birocratice i s se refere n special la modul de comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului duntor cunoscut sub denumirea de egoism local; existena unui sistem informaional sigur i eficace, bazat pe prelucrarea automat a datelor, capabil s participe la toate fazele procesului managerial, s poat determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate i s raporteze managerilor n timp optim cazurile excepionale dup regulile prestabilite. O conducere pe baz de excepie, sistematic i continu, se caracterizeaz printr-o succesiune de faze cu totul specific, care se repet n mod curent n procesul de management, i anume: 1. faza stabilirii mrimilor (valorilor planificate); 2. faza determinrii toleranelor i a limitelor abaterilor considerate admisibile; 3. faza comparrii nivelului realizat cu cel preliminat i stabilirea cazurilor excepionale; 4. faza ana lizei cazurilor excepionale i intervenia managerilor. 1. Stabilirea mrimilor (valorilor planificate) Este etapa prin care se ndeplinete funcia de planificare a managementului i se realizeaz dup metodologia cunoscut, adaptat la specificul unitii economice. Managementul prin excepie n condiiile utilizrii pe scar larg a PAD nu impune nici un fel de restricie. Numrul indicatorilor prin care se msoar activitile poate fi orict de mare, conform altor cerine. De asemenea gradul de detalier e a planului poate merge pn la cele mai mici elemente structurale (maini, locuri de munc, formaii de lucru), la nivel de produse, subansambluri, repere sau faze ale procesului de fabricaie, iar n timp planificarea i programarea se poate realiza pe orice interval, an, trimestru, lun, decad, zi, schimb, or i chiar uniti de timp mai mici n cadrul liniilor n flux cu ritm reglementat. Singura cerin specific este aceea ca toi indicatorii utilizai s fie cuantificai, operarea cu indicatori ca litativi fiind posibil numai n ultima etap. Determinarea toleranelor i a limitelor abaterilor considerate admisibile Pentru toate activitile ce se desfoar, pentru fiecare indicator urmrit n parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici fa de situaia plan - realizat. Stabilirea valorii abaterilor (toleranelor) nu se poate face dup reguli general valabile, ntruct acestea trebuie s in seama de urmtoarele: cu ct activitatea este mai important pentru atingerea obiectivului cent ral planificat al organizaiei, limitele toleranelor trebuie fixate cu mai mut precauiune; toleranele care se refer la domenii cheie trebuie s fie relativ strnse, dat fiind faptul c, chiar unele abateri mici, pot avea o influen decisiv asupra realizrii obiectivului general; cu ct domeniul de activitate prezint mai puine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate n cadrul sistemului general, cu att toleranele pot fi mai mari. De regul, trebuie introduse tolerane bilaterale (att pentru abaterile negative, ct i pentru cele pozitive) din urmtoarele consideraii: abaterile semnificative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute; 2.

dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice n legtur cu ab aterile negative produse n alt loc, trebuind cercetate interdependenele posibile (exemplu, depirea realizrilor cantitative la un utilaj se poate obine prin nerespectarea regimurilor tehnologice cu consecine negative asupra uzurii utilajului, consumu lui de scule i calitatea reperelor). 3. Compararea nivelului realizat cu cel preliminat i stabilirea cazurilor excepionale n cazul existenei unui sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor, operaiile acestei etape pot fi preluate integral de ctre acesta. Aspectele de fond privind aceast etap se rezum la nregistrarea exact a nivelului realizrilor i stabilirea destinatarului cazurilor excepionale. Exactitatea informaiilor privind mrimile efective este deosebit de impor tant pentru evitarea cazurilor de alarm fals sau alarm ratat, ambele fiind duntoare procesului de management. n ce privete stabilirea destinatarului cazurilor excepionale i transmiterea informaiilor, se cunosc trei modaliti: transmitere n bloc a cazurilor excepionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat; transmiterea cazurilor excepionale doar la primul nivel ierarhic; informarea managerilor despre cazurile excepionale pe baza schemei cerinei de a lua msuri. Exist o multitudine de posibiliti de prezentare a informaiilor despre cazurile excepionale i vizualizarea acestora; descrise n diverse lucrri de specialitate, cum sunt: graficul Gantt; diagrama periodic; schema cerinei de a lua msuri; rapoarte privind excepiile, diagramele de tendin i de comparaie ntre tendine. Acestea trebuie nlocuite n timp cu cele oferite de tehnologia informaiei. Modalitile necesare n toate cazurile sunt: raportarea cazurilor excepionale pe baza comparaiei valorilor reali zate cu limitele admisibile stabilite pe baza schemei cerinei de a lua msuri, care se prezint sub form tabelar; actualizarea bazei de date. n urma comparaiei realizat - preliminat n baza de date a sistemului informatic, se actualizeaz datele care pot fi concepute pentru a satisface toate cerinele de informare n vederea stabilirii msurilor de intervenie necesare. Se impune ca n cadrul sistemului de prelucrare automat a datelor s existe programe diversificate, care s satisfac att cerinele de prelucrare ct i preferinele utilizatorului. 4. Analiza cazurilor excepionale i intervenia managerilor Pe baza informaiilor din raportul privind realizrile, managerii au obligaia de a analiza cazurile excepionale i de a interveni n soluion area acestora. Pe baza cunoaterii cauzelor ce genereaz cazurile excepionale se pot stabili categoriile de intervenii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizrilor; eliminarea cauzelor care au generat abateri poziti ve cu repercusiuni negative n alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranelor. atunci cnd cazurile excepionale semnific abateri de natur pozitiv, rezultat al unor cauze cunoscute, admise, intervenia const n luarea unor msuri de generalizare a

metodelor utilizate n vederea multiplicrii efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil; cnd cazurile excepionale semnific abateri cu efecte negative asupra activitilor i rezultatelor, interveniile sunt de in corectiv , constnd n msuri viznd eliminarea cauzelor sau cel puin diminuarea efectelor produse de acestea; dac abaterile pozitive ntr -un domeniu i incidene critice, n alte domenii, corelndu-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urm, msurile ce se impun sunt tot de natura eliminrii cauzelor ce au generat abaterile; atunci cnd din analiza abaterilor rezult c nivelul planificat este greit stabilit, toleranele sunt prea strnse - prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenia trebuie s constea n corectarea dup caz a nivelului planificat sau a sistemului de tolerane. PAD asigur o serie de faciliti n aplicarea MPE i a managementului unitilor economice i organizaiilor n general, dintre care subliniem urmtoarel e: asigur o productivitate sporit i o precizie ridicat n toate fazele MPE: planificare, compararea rezultatelor cu obiectivele; controlul i analiza abaterilor; formularea soluiilor decizionale pentru intervenia n vederea eliminrii abaterilor semnificative de la plan; procesul de planificare poate s cuprind att domeniul planificrii strategice ct i planificarea curent i programarea operativ care poate merge n spaiu pn la cele mai mici elemente structurale, iar n timp la perioade foarte mici; controlul abaterilor mrimilor efective fa de limitele considerate admisibile se realizeaz cu mare precizie, riscurile determinate de comiterea de erori se reduc considerabil; erorile intenionate, sau falsificarea deliberat a informaiilor de vin aproape imposibile n cazul sistemelor bazate pe PAD, acestea trebuind s fie prevzute de programe. transmiterea operativ a informaiilor la destinatarul cel mai potrivit, conduce la creterea eficienei managementului i a activitii de ansamblu; elimin limitele n aplicarea MPE i rezervele fa de aceasta. Putem concluziona c ntre PAD i MPE exist raporturi de intercondiionare. PAD asigur toate condiiile pentru aplicarea eficient a metodei, iar MPE asigur precizia necesar n toate fazel e proceselor de producie i de management de care are nevoie PAD. Avantajele metodei sunt: aplicarea permanent a principiului excepiei duce la o diviziune foarte raional a muncii n cadrul procesului de management i la creterea considerabil a efic ienei managementului; conducerea superioar este degrevat de problemele de detaliu, cu caracter de rutin, putnd s acorde o mare parte din timp problemelor de importan deosebit, sporind astfel eficiena managementului; se asigur nivelurilor de cond ucere medii i inferioare o sfer concret pentru activiti pe propria lor rspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvat n procesul de conducere i luare a deciziilor; se asigur condiii prielnice pentru formarea prin participarea la proces a managerilor.

9.2.4. Managementul prin bugete (MPB)


Aceast metod se bazeaz pe un model specific de planificare i control al activitilor n care obiectivele sunt cu precdere financiare, au ca unitate de msur pe cea monetar, iar ca form de exprima re pe cea contabil. MPB nu este o metod de economisire a resurselor, ci o metod de amplificare a acestora. Metoda are ca element specific faptul c ea d posibilitatea managerilor ca n cadrul aceleiai aplicaii s realizeze dou faze ale procesului de management: s prefigureze viitorul organizaiei sub forma unor obiective cuantificate i realizabile; s controleze ntreaga activitate prin informaiile privind execuia bugetului. Bugetul n management este un plan pe o anumit perioad care se expr im n uniti i termeni financiari i care prevede cotele pri din ansamblul resurselor care sunt destinate realizrii unui obiectiv scadent la sfritul perioadei i aferent unei responsabiliti din cadrul organizaiei. Dac bugetarea este considerat un sistem de conducere a activitii, atunci bugetul trebuie s asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1. obiectivele; 2. perioadele; 3. resursele; 4. responsabilitile; Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea c ele au aceeai form de exprimare i cuantificare. Perioadele pot fi diferite: calendaristice ale planului sau perioadele care consemneaz exact timpul n care se deruleaz activitile pentru realizarea unui obiectiv. Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, f inanciare, umane. Acestea se regsesc n cadrul sistemului de MPB ntr -o dubl ipostaz, aceea de alocaii sau cheltuieli i aceea de venituri ce trebuie obinute n urma consumrii lor. Responsabilitile vizeaz precizarea factorilor care au dreptul s consume anumite resurse dar care au n acelai timp obligaia de a asigura obiectivele i nivelul veniturilor ateptate. n cazul n care destinatarii sunt elemente structurate din cadrul unitii economice, pentru acetia se utilizeaz termenul de centru de responsabilitate. MPB trebuie s aib n vedere respectarea a cel puin trei principii de management: principiul participrii; principiul realismului; principiul flexibilitii. Participarea presupune ca ntregul personal, dar mai ales conductorii organismelor, compartimentelor de munc i a domeniilor de activitate s participe efectiv i constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, ct i la execuia bugetar. Bugetele sunt propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune, aduc n schimbul consumrii lor nite avantaje mai mari. Realismul are n vedere ca pe de o parte obiectivele s nu fie prea ambiioase nct s devin nerealizabile. Pe de alt parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie s nu fie prea strnse, astfel nct s nlture iniiativa i pn la urm s

demobilizeze pe cei ce urmeaz a realiza execuia bugetar. Flexibilitatea n faza de proiectare a bugetelor trebuie s constituie un criteriu de raionalitate, iar n faza de execui e bugetar s dea posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil trebuie s dea o marj de aciune celor care -l aduc la ndeplinire. Din punct de vedere al responsabilitii prin sistemele de buget se stabilesc competenele i responsabilitile pe consumul de resurse i atingerea obiectivelor crora le-au fost destinate.

9.2.5. Managementul prin proiecte (MPP)


Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, d ar precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite i integrarea temporar ntr -o reea organizatoric autonom. Caracteristicile acestei metode sunt: obiectul proiectului poate fi o unitate economic, o subdiviziune a acesteia, un alt obiectiv de construcie; cumprtorul, respectiv beneficiarul este unul singur, care a comandat i care finaneaz integral realizarea proiectului; activitatea care se desfoa r este complex, cuprinde: cercetarea, proiectarea i o gam diversificat de activiti de execuie; diversitatea i complexitatea activitilor implic participarea unui numr mare de specialiti din mai multe domenii; activitatea este temporar - pn la finalizarea, predarea i punerea n funciune a proiectului; resursele sunt importante se impune realizarea n avans a unui grafic, calendar de termene i succesiune n realizarea lucrrii. Fazele ce trebuie parcurse n aplicarea MPP sunt: definirea general a proiectului - precizarea obiectivului, amploarea proiectului i n concordan stabilirea subdiviziunilor organizatorice, criteriile de apreciere a rezultatelor finale; definirea din punct de vedere organizatoric a procesului - presupune realizarea n timp i spaiu a activitilor i a responsabilitilor privind realizarea acestora; desemnarea managerului de proiect i a colaboratorilor acestuia ; pregtirea climatului pentru implementarea MPP - innd seama de faptul c la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din uniti diferite care nu se cunosc ntre ele, este necesar realizarea unei legturi pentru realizarea colaborrii ntre grupuri diverse care particip la realizarea proiectului; derularea activitilor pentru realizarea proiectului care sunt specifice fiecrui proiect n parte; evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului . Avantaje: prezint cele mai bune condiii pentru soluionarea problemelor specifice care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management; pe parcursul realizrii proiectului se pot aduce corecii n ce privete participanii

i termenele; obinuiete managerii s fie mai ndrznei, dar n acelai timp mai responsabili.

9.2.6. Managementul pe produs (MPPr)


Aceast metod s-a impus ca urmare a schimbrilor intervenite n tehnologii, prin invenii, inovaii i a scutirii duratei de via a produselor determinnd formarea unor manageri care s se ocupe de un produs sau de un grup de produse. Sarcinile managerului responsabil pentru produsul respectiv cuprinde toate domeniile de la proiectarea tehnologiei, organizarea, coordonarea i gestionarea activitilor, pn la obinerea produsului. Prin prisma celor artate, putem defini managementul pe produs ca fiind un sistem de m anagement caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia organizaiei, unui manager care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale. Managementul pe produs accelereaz procesul de rennoire a produciei ceea ce duce n ultim instan la sporirea competitivitii produciei i creterea profitului. ntr -o aplicare corect acesta duce la diminuarea cheltuielilor de fabricaie. Orientarea spre managementul pe baz de produs a fost determinat de o serie de cerine dintre care cele mai importante au fost: scurtarea duratei de via a produselor; permanentizarea adaptrii diversitii produselor la cerinele i existenele clienilor; realizarea unei gestiuni complete pe produs; orientarea i urmarea unor factori care au influenat direct reu ita primilor utilizatori. Managementul orientat spre produs i gsete aplicarea nu numai pentru corelarea produciei cu cerinele consumatorilor, specific marketingului, ci i n orientarea nou a managementului privind cercetarea i lansarea, fabrica ia i distribuia, vnzarea i post - vnzarea produsului: gradul de omogenitate a produselor, concretizat prin omogenitatea tehnic a produselor sau omogenitatea funcionalitii lor reprezint un alt factor care influeneaz aplicarea cu succes a manage mentului pe produs; un alt factor, dar nu i ultimul, este reprezentat de numrul i de plaja de rspndire a consumatorilor produsului sau a grupului de produse respective. Principale etape pe care le implic aplicarea cu succes a metodei managementului pe produs i care rspund n mare msur condiiilor existente n organizaiile romneti n actuala etap de tranziie spre economia de pia sunt: stabilirea de ctre top managementul organizaiei a produsului sau a grupei de produse care face obiectul m anagementului de produs; desemnarea managerului de produs i stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii acestuia;

elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; efectuarea de ctre managerul de produs a acelor modificri de ordin structural organizatoric, informaional, decizional, metodologic; evaluarea periodic a produselor care trebuie scoase din fabricaie, a celor care au devenit nerentabile i datorit crora volumul vnzrilor este n scdere, precum i asimilarea n fabricaie a unor noi produse. Avantajele metodei : creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien, orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul respectiv; n timp calitatea produsului obinut prin perfecionarea tehnologiilor i reducerea concomitent a costului, duce la sporirea pre stigiului pe pia; coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice privind obinerea unui produs; elaborarea unor decizii fundamentate tiinific de ctre decideni specializai, cu experien n domeniu; managerul de produs se poate concentra asupr a elaborrii unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv; se asigur o mai bun comunicare ntre compartimente; se accentueaz rolul managerilor de produs ca expert al produsului, planificator, coordonator, monitor izator al rezultatelor, cu toate c deciziile de marketing referitoare la produs sunt soluionate la nivelurile ierarhice superioare. Acestor avantaje li se asociaz o serie de creteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitii, care au un aprecia bil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate. Dintre dezavantajele poteniale ale sistemului amintim urmtoarele: managerul de produs nu are autoritate asupra departamentelor care proiecteaz, produc, distribuie, finalizeaz sau v nd produsul respectiv, deoarece nu ar fi avantajos pentru organizaie ca managerii de produs s dea dispoziii, de multe ori contradictorii fiecrui departament funcional; managerii de produs devin experi n propriul lor produs i rareori devin experi n vreuna din funciunile organizaiei; managerilor de produs le lipsete autoritatea corespunztoare responsabilitii lor; muli manageri de produs gsesc puin timp pentru a realiza activitile de planificare att de necesare succesului n afaceri, n principal, limitele acestei metode decurg din dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente ale managerului pe produs n cadrul unitii economice, pe de o parte, i din sincronizrile care apar n jonciunea managerului pe produs cu sistemul de managem ent al organizaiei.

9.2.7. Managementul prin sisteme


Metoda de management pe baz de sistem pornete de la ipoteza c dezvoltarea marii organizaii moderne este nsoit de o cretere considerabil a activitilor de management. Prin urmare, eficiena a ctivitii organizaiei depinde n mod

hotrtor de msura n care se poate sistematiza i simplifica procesul de conducere. Sistematizarea i simplificarea procesului de management se bazeaz pe urmtoarele elemente: reglementri procedurale; metode fol osite n executarea activitilor; sisteme n reea. Premisele obinerii unor rezultate bune prin aplicarea acestei metode de management sunt: obiectivele i domeniile de activitate s fie clar definite; s se asigure relaii de colaborare ntre cadrele d in organele ierarhice i cele funcionale sau de stat major; conductorii domeniilor funcionale s acioneze constant n direcia realizrii obiectivelor generale. Modelul Harzburg Un exemplu de management pe baz de sistem l constituie modelul Harzbur g elaborat de Academia pentru cadrele de conducere din economie din Bad Harzburg Germania. Principiile i trsturile modelului Harzburg Modelul Harzburg sau managementul pe baz de colaborare, are la baz un concept propriu privind delegarea autorit ii. Se pune problema de a transforma angajaii n adevrai colaboratori ceea ce impune ca pe lng repartizarea de sarcini acestora s li se delege i mputernicire de a lua decizii. Astfel, delegarea de autoritate devine n cadrul acestei metode un prin cipiu de conducere, un principiu de organizare i un principiu de degrevare de sarcini. Managerii de la orice nivel ierarhic sunt nevoii s se ocupe adesea de probleme care nu au legtur direct cu funciile i atribuiile ce li s -au ncredinat. Fenome nul este apreciat ca fiind foarte costisitor pentru orice organizaie. Sarcinile colaboratorilor n stabilirea sarcinilor colaboratorilor se au n vedere urmtoarele: colaboratorul trebuie s acioneze i s decid independent, nefiind admis practica de a hotr pe baza indicaiei efului i prin aceasta s se mpart rspunderea; cnd o decizie depete domeniul su de activitate, colaboratorul trebuie s transmit efului su informaii i propuneri pentru ca aceasta s poat hotr; cadrele de conducere intervin pentru a coordona activitatea colaboratorilor numai atunci cnd acetia nu ajung la un punct de vedere comun asupra unei probleme; fiecare colaborator are datoria s -i perfecioneze permanent pregtirea n specialitate, n domeniile conexe i cea general, pentru a avea posibilitatea s rezolve ct mai competent sarcinile ce-i revin n urma delegrii de autoritate. Sarcinile managerilor La stabilirea sarcinilor managerilor se au n vedere urmtoarele : autoritatea acestora nu se ntemeiaz do ar pe funcia pe care o dein, ea trebuie s fie ctigat prin competena lor, pregtirea n domeniul de specialitate i aptitudini de conductor; s permit colaboratorului s -i ndeplineasc sarcinile n mod independent i s -i formeze permanent imagin ea modului n care acesta acioneaz n cadrul direciilor ce i s au dat;

n cadrul controlului asupra activitii colaboratorilor nu trebuie evideniate numai deficienele, rezultatele pozitive trebuind s fie artate n egal msur, astfel nct cel controlat s tie dac activitatea desfurat a fost bun sau nu; eful este obligat s coordoneze i s coreleze aciunile colaboratorilor, cutnd soluiile pentru o nelegere deplin ntre acetia. Modelul Harzburg, aa cum s -a artat, aplic elementele de baz ale altor metode de management. Astfel, managementul prin excepie se aplic datorit faptului c organul superior nu este informat de ctre colaboratori dect n cazurile excepionale, cnd nu se realizeaz obiectivele stabilite n comun sau cnd problemele aprute depesc competena sa. Managementul prin obiective i gsete aplicarea prin aceea c obiectivele se stabilesc prin consens, neadmindu -se ca efii s impun colaboratorului obiectivele activitii acestuia. Din acest punct de vedere colaboratorul este considerat un subcontractat i n ntreaga sa activitate trebuie s se comporte ca atare. Rezult n concluzie c modelul Harzburg este un sistem de management bazat pe mbinarea elementelor de baz din metodele de management pe ba z de excepie, pe baz de obiective, pe baz de rezultate i altele, liantul fiind aplicarea consecvent a relaiilor de colaborare ntre efi i subordonai.

9.2.8. Managementul pe baza centrelor de profit


Definirea, necesitatea i oportunitatea mana gementului pe baza centrelor de profit Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem complex i sofisticat de management, ce presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia, urmrirea i analiza bugetelor la nivelul unor componente proc esuale sau structurale centre de gestiune cu autonomie decizional i operaional larg i motivarea n funcie de performanele individuale, de grup i de firm, de profitul realizat de fiecare. Managementul pe baza centrelor de profit reprezint, p entru organizaiile romneti aflate n dificultate, dar i pentru care au o condiie economic favorabil, cea mai important i eficace soluie de ameliorare a performanelor manageriale i economice. Promovarea i utilizarea s -a sunt nu numai necesare, ci i oportune, deoarece: genereaz o nou atitudine fa de munc, fa de rolul proceselor de munc n obinerea de valoare i valoare de ntrebuinare; provoac o schimbare fundamental n cultura organizaiei, n comportamentele i mentalitatea indivi zilor care o compun, implicai nemijlocit n derularea proceselor de munc; genereaz o nou atitudine fa de obiective, acestea devin termenul de referin pentru rezultatele obinute; permite evidenierea rapid a cercurilor vicioase i depistarea de cercuri virtuoase pornindu -se de la centrele de gestiune; promoveaz o pronunat stare de rigurozitate, prin definirea clar a obiectivelor i a instrumentelor ce susin realizarea lor, precum i prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare com ponent structural organizatoric (posturi, funcii, compartimente);

asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj organizatoric al organizaiei, pe de o parte, prin motivarea de obiective intercondiionate ntr -un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora (programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete etc). Fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i alii, precum i su bdiviziunea organizatoric din care fac parte; este un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial. n pofida criticilor care i se aduc, n pofida unor limite e care le nregistreaz, managementul pe baza centrelor de profit es te, indiscutabil, punctul central al componentei mtodologico-manageriale i al reproiectrii acesteia. Caracteristici Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit, ce -i confer importan, originalitate i valoare, se refer la: complexitatea deosebit, dat de faptul c aplicarea sa vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei, iar n contextul sau pot fi utilizate multe alte metode i tehnici manageriale, funcie de problemele pe care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea obiectivelor; dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul organizaiei, n condiiile apariiei de noi actori numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabilit i i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti sau compartimente); dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete at t la nivel de organizaie, ct i la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitat apelarea altor prghi economice, cu valene motivaionale deosebite (profit, salarii, preuri etc.); dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea obi ectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora; dimensiunea motivaional, evideniat de corela rea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei, precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestuia. Componentele managementului pe ba za centrelor de profit Regsirea n practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii este asigurat de componentele managementului pe baza centrelor de profit. Acestea sunt: sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, orbiecti ve derivate de gradul nti, obiective derivate de gradul doi, obiective specifice i obiective individuale; programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fie adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelo r;

calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor; bugetele, elaborate pentru organizaie i componentele sale, abordate ca i centre de gestiune; metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n context ul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, managementul prin bugete s.a. Cteva cerine impuse celor ase componente ale managementului pe baza centrelor de profit apreciem c merit a fi evideniate. Sistemul de obiective i cele 5 tipuri pe care le cuprinde trebuie definite ct mai clar, concret i, de preferin, de o manier cuantificat. n msur n care aceast ultim cerin este ndeplinit, evident c sunt create premise favorabile pentru o mo tivare ct mai realiat i difereniat, axat pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesar o integrare, o armonizare a obiectivelor, att pe vertical, ct i pe orizontal; pe vertical sistemului de management, n sensul corelrii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul nti, a acestora cu obiectivele derivate de gradul 2 s.a.m.d., iar pe orizontal, n sensul cuplrii unor obiective de acelai tip, n vederea ndeplinirii obiectivului cu grad de agrecare superior, i , implicit, asigurrii unei funcionaliti i eficaciti corespunztoare componentelor strucutarale amplasate pe acelai nivel ierarhic. Programele de aciune, elaborate la nivel de organizaie i fiecare centru de gestiune s-au subdiviziune organizatoric pentru care se ntocmesc bugete, coprind: decizii ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor; aciuni de intreprins pentru operaionalizarea deciziilor; resurse umane, materiale, financiare i informaionale necesare. Calendarele de termene evideniaz, aa cum atest i denumirea, termenele finale i intermediare de realizare a obiectivelor. Ealonarea calendaristic trebuie s in cont de tipurile de obiective la care se refer i relaiile de determinare dintre acestea. Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importan n management, se elaboreaz la nivel de organizaie (buget general) si centre de gestiune. Maniera de ntocmire este de sus n jos, ncepnd cu bugetul general i terminnd cu bugetele centrelor de g estiune din sfera activitilor funcionale, astfel nct, n final, s fie construit o reea bugetar care s nu ocoleasc nicio component procesual sau structural a organizaiei. Concomitent, se recomand folosirea variantei de buget baza zero, care s elimine influenele inflaioniste n dinamic. Metodele i tehnicile manageriale utilizate n contextul managementului pe baza centrelor de profit reprezint suportul logistic al acestui instrument managerial complex i trebuie s rspund la dou c erine importante. n primul rnd, s permit fundamentarea concentrat a componentelor managementului pe baza centrelor de profit i, n al doilea rnd, s faciliteze derularea fiecrei etape metodologice de aplicare a acestuia. Instruciunile generale (v alabile la nivel de organizaie) i pariale (la nivel de component procesual sau structuaral) trebuie s fie ct mai clar exprimate, s nu creeze confuzii n domeniile conduse, acolo unde se realizeaz obiectivele , i s aib un grad de detaliere core spunztor problemelor a cror rezolvare se emit. Ele trebuie s fie, n acelai timp, suficient de echilibrate, astfel nct s nu nlocuiasc deciziile i aciunile

managementului centrelor de gestiune, dar nici s nu creeze impresia de haos, de ruptur ntre acestea i managementul de nivel superior. Respectarea acestor cerine minime faciliteaz operaionalizarea i funcionarea corespunztoare a managementului pe baza centrelor de profit. Metodologia managementului pe baza centrelor de profit Scenariul metodologic de promovare i utilizare a managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape i faze pe care le prezentm succint n continuare - , a cror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui instrument managerial. I. Stabilirea obiectivelor fundamentale O prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei, de a cror realizare depinde att prezentul, ct i mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, menionm: creterea profitulu i cu o anumit rat, realizarea unor investiii n valoare de......................, modernizarea sistemului de management pn la data de ........................., penetrarea pe piaa ............................, s.a.m.d. II. Stabilirea celorlalte categ orii de obiective Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou impozite ale managementului pe baza centrelor de profit: managementul pe baza centrelor de profit axat pe echipa, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice; managementul pe baza centrelor de profit axat pe individ, n care obiectivele se stabilesc pn la nivel de post, respectiv obiectivele individuale. Parcurgerea celor dou etape asigur conturarea sistemului de obiective, ntr -o viziune piramidal. III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor i, ndeosebi, bugetelor, n a cror elaborare, lansare, execuie i urm rire este implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr -o versiune evoluat. Dat fiind importana deosebit a acestora, evideniem cteva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd apeleaz la managementul pe baza centrelor de profit. IV. Fundamentarea i elaborarea bugetului general al organizaiei Bugetul este, indiscutabil, instrumental managerial cel mai important n economia managementului pe baza centrelor de profit. Sunt dou ipostaze n care se fundamenteaz, elaboreaz, lanseaz, execut, urmresc i analizeaz bugetele: la nivel de organizaie; la nivel de centru de gestiune de cheltuieli sau profit (fabric, secie, atelier, formaie de lucru, compartiment etc.); Indiferent d e nivelul la care este elaborat, organizaie sau centru de gestiune, bugetul cuprinde patru capitole obiective, cheltuieli, venituri i rezultate. V. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o component procesual (act ivitate, grup de activiti) sau structural (compartimente funcionale ori operaionale), cu

autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale. Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizaiei n centre de gestiune: a) Criteriul procesual Un prim criteriu de sectorizare a organizaiei n centre de gestiune cel procesual are n vedere existent componentelor procesuale i contribuia lor la realizarea anumitor categorii de obiective, astfel: funciuni obiective derivate I; activiti obiective derivate II; Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune: funciunea de producie, n anasamblu su; activitatea de ntreinere i rep arare a echipamenteor de producie; activitatea de furnizare; funciunea cercetare dezvoltare; funciunea comercial; activitatea de aprovizionare; activitatea de vnzri; funciunea de resurse umane; funciunea financiar contabil sau activitatea fina nciar. b) Criteriul structural organizatoric Conform acestui criteriu, orice component structural a ntreprinderii, de natura compartimentului operaional sau funcional, poate fi asociat cu un centru de gestiune, la nivelul cruia se dimensioneaz obiective, cheltuieli, venituri i rezultate. n categoria unor astfel de compartimente se nscriu: seciile de producie; atelierele de producie; formaiile de lucru; instalaii tehnologice; seciile sau atelierele mecano energetice; depozitele de mate rii prime, materiale i de produse finite; compartimentele funcionale; departamentele (grupe de compartimente); deviziile (unitile strategice de afaceri). c) Criteriul economic Centrele de gestiune delimitate n funcie de acest criteriu pot fi: centre de costuri; centre de profit; centre mixte (de costuri i profit). Centrele de costuri genereaz doar cheltuieli (sunt prestatoare de servicii pentru centrele de profit sau mixte), n timp ce la nivelul celorlalte dou categorii, se poate nregistra prof it. De precizat faptul c, centre de profit pure la care s nu fie identificat niciun tip de cheltuial, practic, nu exist. d) Criteriul natura proceselor de munc

Se delimiteaz trei categorii de centre de gestiune: centre de gestiune din sfera produ ciei (de baz), la nivelul crora se obin bunuri economice (produse, servicii), ce dau consisten obiectului de activitate al organizaiei; centre de gestiune din sfera activitilor auxiliare, prestatoare de servicii pentru precedentele i, parial, pe ntru centrele de gestiune din sfera activitilor de specialitate; centre de gestiune din sfera activitilor de specialitate, care, la rndul lor, presteaz servicii manageriale, economice i de alt natur centrelor de gestiune de sfera produciei (fabri caiei). VI. Fundamentarea i elaborarea bugetelor centrelor de gestiune ntr-o pronunat dimensiune participativ, compartimentul de bugete, mpreuna cu conductorii centrelor de gestiune, elaboreaz bugetele proprii, care se structureaz, aa cum am pr eciza, pe patru capitole: obiective (producia fizic, producia marf fabricat, costuri, numr salariai, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcionare etc.); cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete n versiune evoluat cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperri i cheltuieli propii de funcionare); venituri (cifra de afaceri, producia decontat altor centre de ge stiune, producia n curs de execuie de la sfritul periaodei); rezultate (profit, pierderi). Dat fiind importana deosebit a celor dou categorii de bugete (general i la nivel de centre de gestiune), evideniem, n continuare, principalele categorii de date i informaii generale i specifice, necesare fundamentrii i elaborrii acestora: strategia global a ntreprinderii; strategiile pariale pe domenii; planul anual de producie la nivel de societate comercial i centru de gestiune, n expresia f izic i valoric; planul lunar de producie la nivel de societate comercial i centru de gestiune, n expresia fizic i valoric; planul anual de aprovizionare, n expresie fizic i valoric; planul lunar de aprovizionare, n aceeai accepiune; planul anual de vnzri; programul de colaborri, anual i lunar, la nivel de organizaie i centru de gestiune; planul de reparaii, anual i lunar, pentru mainile, utiljele i instalaiile din dotare; consumurile de energie electric, gaze, aer comprimat i a pa, la nivel de societate comercial i centru de gestiune; normele de consum existente materii prime, materiale i manopera; situaia (caracterizarea) centrelor de gestiune din punctul de vedere al valorii i structurii activelor fixe, suprafeei ocupat e, puterii instalate i volumului

de activitate (ore-om sau om-main) tarifele de salarizare pe categorii de personal; slariile planificate, difereniate pe muncitori direct productivi, muncitori indirect productivi i personal TESA; criteriile de repartizare a cheltuielilor indirecte; criteriile de deconectare a cheltuielilor (produciei) ntre centrele de gestiune; capacitatea de producie, la nivel de societate comercial i centre de gestiune; necesarul de personal; muncitori, direct i indirect produc tivi; personal TESA; capacitatea de transport auto; lista furnizorilor, cu precizarea cantitilor de aprovizionat / furnizor; lista clienilor, cu precizarea cantitilor de livrat / client; situaia economico financiar a lumii (anului) sau lunilor (an ilor) precedente.

VII. Lansarea bugetelor de centre de gestiune Acesta activitate presupune: ntocmirea documentelor de lansare a produciei care s permit asigurarea condiiilor materiale i umane necesare; transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune; transmiterea formularelor de urmrire a execuiei bugetare (niveluri realizate, abateri etc.); transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmeaz a fi completate la nivelul fiecrui centru de gestiune/compartiment funcional; furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informaionale necesare urmririi i analizei realizrii bugetelor. VIII. Execuia i urmrirea realizrii bugetelor Se deruleaz pe parcursul lunii care au fost lansate bugetele, i implic: asigurarea cond iiilor materiale, umane i organizatorice necesare (preluarea materiilor prime, materialelor din depozitele organizaiei, dotarea posturilor de management i execuie cu personal cu competen necesar, distribuirea listei cu atribuii, competene i re sponsabiliti aferente fiecrei subdiviziuni organizatorice, difuzarea fielor de post etc.); coordonarea realizrii bugetelor, pe dou paliere: - coordonoarea la nivelul organizaiei, prin armonizarea deciziilor i aciunilor directorilor centrelor de gest iune; aceasta se realizeaz prin implicarea efectiv a managerilor de nivel superior; - coordonarea la nivelul fiecrui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor i aciunilor efilor de organizaie sau ale altor conductori de subdiviziuni organizator ice din interiorul centrului de gestiune; o astfel de coordonare se realizeaz de managerul fiecrui centru de gestiune; nregistrarea nivelului realizrilor unor obiective, precum i a abaterilor fa de nivelul bugetat n documente specifice (fie de a bateri);

completarea unor machete specifice de tablou de bord de ctre specialitii sau conductorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune; completarea unor machete specifice de decontare ntre centrele de gestiune.

IX. Analiza rezultatelor i motivarea salariailor La nivelul fiecrei luni, trimestru, semestru i an are loc evaluarea rezultatelor obinute (a bugetelor) i analiza acestora, axata pe: diferenele nregistrate fa de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venitu ri, rezultate); dinamica rezulatate/obiective i rezultate/rezulatate, n decursul unui an calendaristic; cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile. Firesc, nivelul realizrilor ar trebui s influeneze decisiv cuantumul recompenselor/san ciunilor materiale. Pentru a se asigur o motivare cu adevrat difereniat a personalului, sugeram o gril ce ia n considerare urmtoarele grupe de criterii: gradul de realizare a obiectivelor individuale; gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune; gradul de realizare a obiectivelor societii comerciale; gradul de realizare a obiectivelor organizaiei. Managementul pe baza centrelor de profit reprezint, n opinia noastr, un sistem managerial indispensabil pentru cvasitotalitatea intrepr inderilor de dimensiuni mari i mijlocii, pentru a-i amplifica funcionalitatea i performanele la nivele competitive pe plan internaional.

9.3. Metode specifice de management


Avnd n vedere numrul deosebit de mare de metode specifice de management i faptul c unele dintre acestea au fost elaborate i fac obiectul altor discipline, ne rezumm din motive didactice la descrierea a dou grupe de metode specifice: 1. metode specifice utilizate n elaborarea previziunilor; 2. metode specifice pentru stimularea creativitii.

9.3.1. Metode specifice utilizate n elaborarea previziunilor


Printre problemele care se pun managerilor din organizaii, un loc de prim ordin l au preocuprile legate de perspectiva organizrii, de desfurarea i dezvoltarea activiti i n viitor. n elaborarea deciziilor privind orientarea activitii, un rol important l au cunoaterea tendinelor diferitelor procese sau fenomene care au inciden sau sunt n corelaie cu activitatea respectiv. Pentru investigarea acestor tendine i elaborarea previziunilor respective se utilizeaz diferite metode:Tehnica Delphi, cercetarea morfologic, tehnica scenariilor, tehnica Pattern, matricea descoperirilor. Tehnica Delphi Face parte din grupul metodelor ce folosesc n elaborarea prognozelo r calea reflectrii fiind una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen lung. Aceast

metod const n obinerea prerilor unor oameni bine informai, specialiti ntr -o problem i care sunt sistematic perfecionate pe calea apropierii succe sive de rezultatele finale. Aceast metod se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component de baz cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Aplicarea metodei parcurge trei etape succesive: etapa de pregtire i lansare; etapa de desfurare; etapa de prelucrare a datelor obinute. 1. Etapa de pregtire i lansare Aceast etap comport urmtoarele: stabilirea i formularea j udicioas a subiectului pentru care urmeaz s se solicite preri; alegerea cu grij a panelului (grupului de persoane) crora li se adreseaz ancheta, considerndu-se c este indicat s participe specialiti aparinnd mai multor discipline; ntocmirea cl ar i detaliat a formularului i trimiterea lui spre completare, mpreun cu instruciunile corespunztoare, inducndu -se scopul anchetei i termenul n care se solicit rspunsul. 2. Etapa anchetei propriu-zise are urmtorul coninut: se completeaz chesti onarul i se prelucreaz rspunsurile primite, grupndu-se pe problemele cuprinse n chestionar; pe baza informaiilor obinute, se elaboreaz i se trimite specialitilor un nou chestionar care conine preri suplimentare pentru lmurirea unuia sau altuia din aspectele problemei, precum i o sintez a rspunsurilor la ancheta precedent; se repet aceast operaie, pn cnd se realizeaz un consens de cel puin 50% asupra prerilor estimate. Att investigarea motivelor, ct i prezentarea ulterioar a mo tivelor invocate de ceilali pot servi experilor la reconsiderarea unor factori neglijai, considerai la prima vedere lipsii de importan. Aceast succesiune de unde iterative, asigur o apropiere a punctelor de vedere ctre unul comun. 3. Etapa de preluc rare a datelor obinute Dup primirea rspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucreaz i se sintetizeaz datele obinute. Se interpreteaz rezultatele i se prezint raportul pentru a se lua decizia de rigoare. Succesul acestei etape este condiionat de respectarea urmtoarelor reguli. stabilirea cu grij a domeniului i problemelor pentru care se cer preri, acestea trebuie foarte bine conturate i limitate; alegerea cu atenie a participanilor, iar n problema pus n discuie trebuie s fie antrenai cei mai buni cunosctori i mai bine informai specialiti; prelucrarea, sinteza, interpretarea i prezentarea cu competen a rspunsurilor primite la fiecare chestionar; acordarea unui timp suficient participanilor pentru a da rspunsuri ct mai bune . Factorii principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizrii tehnicii Delphi sunt urmtorii: realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a formulrii

chestionarelor; claritatea i eterogenitatea componenilor panelului; durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund la chestionare i s trimit rspunsurile; motivarea componenilor panelului n participarea la aplicarea metodei Delphi; seriozitatea specialitilor n formularea r spunsurilor la chestionare. Utilizarea metodei prezint o serie de avantaje: valorificarea n interesul organizaiei a competenei unei pri apreciabile dintre cei mai buni specialiti din domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore f inalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pertinente pentru societatea comercial sau regia autonom; prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat sau medie perspectiv, deosebit de dificil de realizat, poate chiar i imposibil, prin metodele i abordrile clasice. Metoda implic costuri foarte ridicate, de aceea se recomand a fi utilizat numai n probleme deosebite de importante pentru unitatea economic. Cercetarea morfologic Se bazeaz pe descompunerea unui obiectiv complex n pri le sale structurale, ale cror evoluie n viitor se cerceteaz independent, obinndu -se date privind perfecionarea lor n perspectiv, avnd n vedere previziunile tehnicii i tehnologiei n domeniul respectiv. Metoda are un cmp larg de aplicabilitate , putndu-se ajunge la obinerea previziunilor privind produsele, serviciile. Este o metod simpl i nu necesit cheltuieli mari, comparativ cu alte metode, are ns dezavantajul c nu permite localizarea n timp a evenimentelor viitoare. Tehnica scenariilor Este un procedeu prin care se scot n eviden momentele critice n care ntr -un anumit domeniu trebuie s se intervin printr -o decizie opional ntre mai multe variante posibile. Scenariul, adic descrierea unui eveniment pe secvene ntr -o structur logic, are capacitatea de a scoate n eviden momentele denumite critice n care continuarea aciunii se poate face pe mai multe direcii. Decizia de opiune permite continuarea aciunii pe o direcie sau alta, crendu -se o nou succesiune logic de secvene, ce conduc din nou spre alte momente critice, n care este necesar o nou opiune. n cadrul metodei se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea creativitii n cadrul grupului, se poate recurge la simulare, modele m atematice i programare dinamic. Tehnica Pattern Este o tehnic de previziune ce se utilizeaz pentru atingerea unor obiective stabilite prin decizii ce in seama de importana atingerii lor, fr s se fi ntreprins un studiu prealabil. Particularitat ea metodei const tocmai n inversarea procesului de gndire, n sensul c se avanseaz mai nti obiectivul i apoi se efectueaz studiul previzional pentru a descoperi factorii ce ngreuneaz atingerea acestuia, precum i a msurilor ce urmeaz a fi luate n vederea nlturrii influenelor negative. Am putea spune c este vorba de aplicarea metodei de management pe baz de

obiective n cazul particular cnd obiectivele nu pot fi cuantificabile, nu se poate prevedea cu exactitate momentul atingerii unor obiective pariale i n consecin etapele de realizare a programului au un cmp larg de toleran. Elementul specific l constituie faptul c momentul atingerii obiectivului se stabilete fr parcurgerea programelor necesare, care se elaboreaz ulterio r innd seama de termenul de realizare a obiectivului. Este utilizat n special n previziunile din domeniul tehnicii i tehnologiei, precum i n programe complexe n care acestea au rol determinant. Pe baza acestei metode s-a desfurat Programul Apo llo al SUA privind cercetarea cosmosului. Matricea descoperirilor Este un procedeu care se folosete pentru precizarea evoluiei unor evenimente sau stri atunci cnd se au n vedere doar doi factori, de regul factori tehnici sau un factor tehnic i un ul economic.

9.3.2. Metode specifice pentru stimularea creativitii


Creativitatea, form superioar a activitii umane, a devenit, mai ales n ultimele dou decenii o problem important a cercetrii tiinifice n numeroase ri. Prin preluarea de ctre maini a activitilor intelectuale repetitive, crete tot mai mult cerina de munc creatoare i inventivitate. Progresul tehnico -tiinific nu se poate realiza fr dezvoltarea capacitilor creatoare ale omului. De aici deriv unele sarcini important e ce revin tiinelor socio -umane, cu deosebire psihologia, n studiul creativitii. Numeroi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea n sensul cel mai general al cuvntului, prin creativitate nelegndu -se aptitudinea intelectual de a emite o idee original sau a descoperi o soluie nou la o problem dat prin asocierea i combinarea imprevizibil a unor informaii dispersate. Creativitatea mai poate fi definit ca fiind activitatea conjugat a tuturor funciilor psihice ale per soanei (intelectuale, afective i volitive), contiente i incontiente, native i dobndite, de ordin biologic, psihologic i social, implicat n introducerea ideilor originale i valoroase. Creativitatea este o aptitudine special a spiritului de a reo rganiza elementele din cmpul percepiei ntr -un mod original, astfel nct s poat da natere la operaie ntr-un domeniu oarecare de fenomene. A crea ceva nou nseamn, deci a porni de la anumite elemente i a descoperi o nou legtur, pe cnd a ident ifica o particul nc necunoscut nseamn a descoperi un element nou. Termenul de creativitate este folosit, de asemenea, pentru a desemna capacitatea de a descoperi soluii originale, de a inventa metode noi, a propune explicaii inedite. Aptitudinea d e a fi creativ, adic de a genera noi idei se ntlnete la orice fiin uman. Evident, capacitatea de a fi creativ variaz de la o persoan la alta sub influena unui ansamblu de factori, dintre care se menioneaz ca deosebit de important educaia primit i vrsta. Metode de stimulare a creativitii Metodele de stimulare a activitii i aduc aportul la: redefinirea unor probleme pentru a avea o viziune nou asupra lor; depirea metodelor proprii de mentalitate i gndire;

sensibilizarea i recepti vitatea fa de iniiative i idei noi; Menirea cea mai important a metodelor de stimulare a creativitii const n aceea c ele constituie baza pentru creaia tiinific; se poate realiza i o corelaie ntre regulile, criteriile sau direciile de dir ijare a spiritului i metodele de creativitate. Regulile de care este necesar s se in seama n utilizarea metodelor de stimulare a creativitii sunt diverse, numeroase i se refer la: conceperea persoanei umane n mod integral i total; actualizarea i lrgirea schemelor de percepie i gndire; creterea imaginaiei prin stimularea jocului de combinaii i ipoteze; dezvoltarea capacitii de integrare a elementelor noi ce provin din culturi i universuri diferite; folosirea modalitilor senzoriale, imaginative i raionale. Cu privire la creativitate care are o deosebit importan n managementul organizaiei se pot face cteva consideraii: creativitatea rmne o necesitate recunoscut, mereu actual; caracteristic a creativitii este apelul nu doar la specialiti ci mai ales la grup; posibilitatea de a gsi soluia unei probleme crete odat cu numrul i calitatea ideilor; creativitatea nu se substituie cercetrii tiinifice, ci o poate ajuta, nepropunnd msuri ci oferind metode, permind s se rentabilizeze cercetarea i inovarea. Fazele procesului de creaie sunt aceleai att pentru creativitatea individual, ct i pentru cea desfurat n cadrul grupului, i anume: n prima faz - problema este obiectivul unei preocupri intense, reali zndu-se activiti de: informare, nelegere a problemei, structurale, cutarea posibilitilor de rezolvare; n a doua faz - cercettorul se ndeprteaz de problem, preocuprile sunt ndeprtate spre probleme cu tensiune intelectual mai redus, urmr indu-se destinderea corporal i intelectual prin odihn activ; a treia faz - const n alctuirea de legturi prin procese libere de gndire, asociaii, comparaii, ntre elementele descoperite i problema de soluionat; a patra faz - cercettorul pri ntr-un efort intelectual, prin sclipire intelectual sau chiar o idee spontan caut soluia problemei. Dintre metodele de stimulare a creativitii sunt prezentate n continuare urmtoarele: Brainstormingul; Tehnica Gordon; Sinectica; Reuniunea Philips ` 66; Analiza valorii. Metoda Brainstorming ( Asaltul de idei) Metoda Brainstorming-ului (Asaltul de idei) este o metod care pe calea discuiei n grup servete la obinerea a ct mai multe idei, soluii, privind modul de rezolvare al unei probleme, n s perana c n cadrul lor se va gsi i soluia optim cutat. Aceast metod se bazeaz pe stimularea i dezvoltarea creativitii n cadrul grupului, n condiiile unei atmosfere de aptitudine relaxat. Metoda se realizeaz n trei etape principale i anume: pregtirea discuiei; analiza problemei n cadrul grupului;

selecia ideilor emise; Etapa de pregtire Dup capacitatea de a emite, delimitm : subiectul problemei, dup care se aleg participanii, i conductorul grupului. Se recomand ca acetia s fie specialiti n diferite domenii sau manageri de acelai nivel ierarhic, iar conductorul grupului trebuie s aib o pregtire de specialitate i pricepere. Etapa sesiunii propriu-zise Aceast etap cuprinde dou faze i anume: faza introductiv i faza discuiilor. n prima faz, conductorul grupului expune n mod succint i clar problema pentru care se cer soluii de rezolvare precum i modul de desfurare a edinei, iar n a doua faz cea a discuiilor, fiecare participant emite idei, coninnd soluii de rezolvare a problemei puse n discuie. Etapa seleciei ideilor emise Cuprinde inventarierea ideilor, selecionarea celor care pot fi utilizate, calculul eficienei fiecruia n vederea stabiliri celei care urmeaz s fie adoptat, rezult c soluiile finale, sunt categoriale astfel doar din punct de vedere al discuiilor, soluia ce urmeaz a fi adoptat se stabilete dup parcurgerea etapei de selecie de ctre organul de decizie competent. Ideile inventariate se mpart n trei categorii pe baza unor criterii de condiionare i anume: idei utilizate, idei utilizabile dup o anumit pregtire i idei neutilizabile. Ideile utilizate imediat prezint o importan deosebit pentru c conduc la soluionarea problemei puse, cele neutilizabile tre buie s fie reinute i cunoscute ca atare pentru a nu mai face obiectul unor soluii de rezolvare n viitor a problemei, iar cele ce se pot utiliza n viitor sunt reinute i utilizate atunci cnd s -au asigurat condiiile tehnico organizatorice necesare. Avantajele utilizrii acestei metode sunt multiple: lucrtorii sau cadrele de conducere pot periclita efectul pe care ideea altcuiva l poate exercita asupra propriului su domeniu de activitate; specialitii din aproape oricare domeniu de activitate treb uie s furnizeze motivaii i orientri pentru specialitii din alte domenii; se apeleaz n mod direct la mai mult pricepere n tratarea unei probleme, iar obiectivul i profunzimea efortului sunt incomparabil lrgite; se utilizeaz la modul cel mai efec tiv timpul disponibil, deoarece problemele sunt mai uor rezolvate prin comunicarea direct. Metoda are un cmp larg de aplicabilitate, n etapa de depistare a diferenelor variante sau soluii a problemelor, puse n discuii, n vederea conturrii elemen telor care trebuie s stea la baza procesului de analiz i luarea deciziilor. Tehnica Gordon Este o variant a Brainstormingului prin care se caut evitarea abordrii egocentrice a problemei, fapt ce conduce la emiterea unui numr foarte mare de idei, unele fr legtur cu problema pus n discuie. Elementul caracteristic const n aceea c numai conductorul grupului cunoate de la nceput problema de soluionat. El antreneaz membrii grupului pornind de la aspecte generale, ajungndu -se treptat la f ondul problemei, analiza acesteia i

cutarea de soluii. Sinectica Este o metod de stimulare a creativitii n cadrul grupului, echipei de cercetare, bazat pe asociaii libere de idei i folosirea principiilor i mecanismele creativitii indivizilor . Conceput de W. Gordon, sinectica se bazeaz pe mai multe postulate i anume: n procesul inovrii, creatorii trec prin mai multe faze, stri critice cu funcii i contribuii diferite n generarea i concretizarea noului; cunoaterea fazelor i folosi rea lor determin amplificarea capacitii creatoare a indivizilor i grupurilor; aceleai legi acioneaz att n creaia individual, ct i n cea colectiv; n procesele creative, aspectele emoionale i iraionale sunt frecvent mai importante dect ce le intelectuale i raionale. Sinectica urmrete s stimuleze procesele creatoare care de altfel se desfoar n mod natural existnd o similitudine ntre fazele procesului creator n general i fazele metodei sinectic. Fazele stimulrii creativitii prin metoda sinectic sunt asemntoare cu cele generale i se bazeaz pe urmtoarele postulate: existena mai multor faze n procesul de creaie n care cercettorul trece prin mai multe stri psihologice succesive; cunoaterea fazelor i strilor psihol ogice, permite utilizarea acestora din urm la creterea puterii creatoare a individului sau a grupului; aspectul emoional i iraional sunt n multe cazuri importante dect aspectele intelectuale i raionale. Mecanismele operaionale utilizate de sinec tic n procesul de inovare contau n: transformarea neobinuitului i noului n elemente obinuite care asigur linitea indivizilor care nu agreeaz necunoscutul i plasarea unui cadru cunoscut; transformarea elementelor obinuite n elemente neobinuit e prin schimbarea, inversarea i transformarea funciilor acestora. Fazele procesului creator n cadrul metodei sinectic sunt urmtoarele: definirea exact, analiza i eventual reformularea problemei supus rezolvrii; faza de nstrinare n timp i spa iu de situaia de fapt a problemei prin diferite procedee; legarea elementelor descoperite n faza anterioar de problema ce trebuie soluionat; desprinderea, formularea unor puncte de vedere noi surprinztoare pentru rezolvarea problemei. Utilizarea ace stei metode este mult mai pretenioas dect cea a metodei Brainstorming. Sinectica se recomand s se foloseasc n obinerea de idei noi n toate problemele majore cu care managerii din societi comerciale i regii autonome sunt confruntai i unde se impune analiza n cadrul grupului de cercettori. Reuniunea Philips '66 Este considerat o variant a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de

aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din 6 persoane, numrul participanilor l a reuniune putnd s ajung pn la 30 de participani sau o alt cifr multiplu de 6. Reuniunea se desfoar pe baza acelorai etape ca la Brainstorming (pregtirea, desfurarea i valorificarea produciei de idei). Elementele specifice care dau identit ate metodei sunt: numrul participanilor (n>12); structura i organizarea grupurilor creative; durata reuniunii (aproximativ 2 ore); modul de desfurare n dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen descris.. Discuia pe grupe ncepe dup ce lid erul reuniunii informeaz grupele asupra problemei complexe pentru care se atept soluii de rezolvare originale. Problema este nsuit de fiecare grup i discutat separat (timp de 6 minute, maximum 12 minute), durat n care fiecare participant (bun c unosctor al problemei) emite idei, soluii care se rein de ctre liderii reprezentani ai grupului. Dezbaterea n plen reprezint reuniunea propriu -zis i ncepe cu intervenia liderilor reprezentani ai fiecrei grupe (R) care fac cunoscute punctele de vedere elaborate n faza discuiei de grup. Ideile i soluiile fiecrui grup se confrunt cu cele ale altor grupuri, fiind permis analiza critic ce contribuie la selecia i ierarhizarea soluiilor. Reuniunea se ncheie cu evaluarea general a ideilor care se face de ctre lideri. Ideile valoroase sunt reinute pentru a fi supuse ulterior unei analize de detaliu, care se face de ctre experi i de ctre conducerea organizaiei.

9.4 Alegerea metodei de management


Pentru fiecare organizaie se pun e problema de a stabili care din metodele de management corespund cel mai bine activitii sale specifice, condiiilor interne i externe n care-i desfoar activitatea. Este necesar n primul rnd s se cunoasc potenialul fiecrei metode de manageme nt (avantajele i dezavantajele), dup care se poate opta pentru o metod sau alta pe baza unor analize temeinice, recomandndu -se i o perioad de experimentare. Metoda de management trebuie s satisfac urmtoarele cerine: s simplifice ct mai mult po sibil aciunile ntreprinse pentru realizarea sarcinilor managerilor; s nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide; s permit un control dozat i s nu impun intervenia frecvent a managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delega te; s contribuie la creterea eficienei muncii de conducere i la msurarea acesteia etc. n luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie s se in seama i de faptul c introducerea unei metode reclam: o serie de modificri n structura organizatoric i n procedeele de lucru; adoptarea metodei la specificul organizaiei.

Pentru ca o metod nou s dea rezultate scontate este necesar s existe o atitudine pozitiv fa de aceasta, dar care s fie n acelai timp analitic.

ntrebri i exerciii
1. 2. 3. 4. Definii metoda n general. n ce se concretizeaz metoda de management? Ce reprezint principiul de management i ce determinare are la baz? Care sunt principiile generale ale managementului i ce reflect fiecare n parte cu privire la organizaie i metodele de management? 5. Identificai cteva influene a unor principii de management, asupra metodelor de management. 6. Ce nelegei prin tehnic de management? 7. ncercai o grupare a metodelor de management dup elemente cum sunt: funciunile organizaiei, funciile managementului, obiective de urmrit i disciplinele a cror teorie o utilizeaz. 8. Identificai componentele, etapele, caracteristicile i particularitile principalelor metode de management general. 9. Selectai, urmare a compa rrii, cele mai avantajoase metode pentru aplicarea la nivelul unei organizaiei contemporane. 10.Identificai cerinele pe care trebuie s le satisfac metoda de management .

Teme i ndrumri
1. Efectuai o analiz a eficienei managementului, innd seama de cei mai relevani indicatori care exprim performana managementului organizaiei economic, financiar, strategic, social i ecologic. ncercai o evaluare a eficienei managementului i a eficacitii managerului, evideniind i elementele cu impac t puternic asupra eficienei organizaiei cum sunt: satisfacia n munc, motivarea, stilul de conducere determinat de tipul de manager - democratic, participativ, autoritar, consecvent etc., cultura i climatul organizaional. Pentru reuita analizei uti lizai ca bibliografie: Evaluarea i perfecionarea stilului de management n instituiile financiare , S.Andre, Editura Mirton, Timioara 2006, Eficiena microeconomic,S.Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia 2007, Cultur antreprenorial,S.Andre, Editura Eftimie Murgu, Reia 2007. 2. Analizai modul de implementare a metodelor generale sau specifice de management n cadrul unei organizaii contemporane, pornind de la obiectivele cheie, principiile luate n considerare n metodele de management abord ate i conceptele de baz management, excepia, motivaia, antrenarea, care asigur metodelor de management un caracter tiinific i o eficien sporit, conducnd i la diferenieri ale metodelor prin caracterul specific pe care l imprim ( precum este cazul managementului prin obiective, managementului prin excepie, pe baz de proiect etc.). n acest context ncercai s identificai: - necesitatea alegerii sau introducerii metodelor practicate n organizaie pornind

de la adaptarea metodei la specif icul organizaiei, o serie de modificri n structura organizatoric i n procedeele de lucru care se impun; - existena unei atitudini pozitive fa de metoda aleas; - care din metodele de management alese, corespund cel mai bine activitii specifice o rganizaiei ; - cunoaterea potenialului fiecrei metode caracteristici, particulariti, avantaje i dezavantaje. Verificai apoi dac metoda sau metodele utilizate au dat rezultate scontate i au generat eficiena managementului, urmrind conform datel or i informaiilor generate de situaiile financiare anuale ale organizaiei creterea profitului, creterea cifrei de afaceri, creterea fondului de salarii i corelarea acestuia cu productivitatea, creterea exportului, realizarea programelor de inves tiii, creterea valorii adugate nete, creterea valorii aciunii, climatul social din organizaie. n final, testai i sursele eficacitii muncii managerului n organizaia analizat: personalitatea, cunotinele, menirea, raiunea, relaiile dintre a ngajai i manageri, etc.

TEST NR. 1
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variantele corecte sau nici una corecta. 1. a) b) c) d) 2. a) b) c) d) e) 3. a) b) c) d) e) Termenul de management are mai multe sensuri: stiinta conducerii; conducerea stiintifica a organizatiilor; manageri; proces. Obiectul de studiu al stiintei managementului cuprinde: procesele de management; relatiile de management; practica managementului; eficienta activitatii organizatiei; comportament si atitudine. Managementul poate fi conform literaturii de specialitate: o stiinta; o arta; o stare de spirit; un concept; un ansamblu de procese, tehn ici sau instrumente folosite in conducerea organizatiilor.

4. Formele de manifestare a le culturii manageriale in Romania secolului XIX- lea au fost: a) preluarea si prelucrarea conceptelor clasice; b) elaborarea unor lucrari si studii economice originale; c) actiuni pe planul practicii, al cercetariilor stiintifice si invatamantului in domeniul conducerii si organizarii; d) schimbari fundamentale in managementul societatiilor comerciale. 5. a) b) c) d) Scolile de gandire in domeniul managementului sunt: scoala clasica; scoala relatiilor umane; scoala sistemica; scoala cantitativa .

6. Curentele de baza ale scolii clasice au fost: a) managementul stiintific al lui Taylor; b) teoria administratiei generale a lui Fayol. 7. a) b) c) d) e) f) Abordarile despre managementul organizatiilor sunt: abordarea stiintifica; abordarea procesuala; abordarea situationala; abordarea centrata pe calitate; abordarea centrata pe relatii umane; abordari culturale . 8. Principiile fundamentale ale managementului stiintific enuntate de Taylor sunt: dezvoltarea stiintei; selectarea stiintifica; cooperarea cuprinzatoare; folosirea unor metode traditionale de organizare; diviziunea muncii si a responsabilitatii intre muncitori si manager.

a) b) c) d) e)

9. Conceptele de baza ale teoriei administratiei generale a organizatiei au fost: a) conceptul de indisciplina; b) conceptul de functionare a organizatiei; c) conceptul de functionare a managementului; d) conceptul de functionare a subsistemului resurselor umane; e) 14 principii care sa ghideze actiunea managerilor. 10. Cateva din principiile generale rezultate din experienta lui Fayol, utilizate des in organizatiile secolului XXI sunt: a) descentralizarea; b) unitatea de comanda;

c) disciplina; d) autoritatea ierarhica; e) delegarea de responsabil itate.

TEST NR. 2
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variantele corecte sau nici una corecta. 1. a) b) c) Contributiile scolii relatiilor umane sunt: descrierea si anticiparea corecta a comportamentului uman; reguli si principii care urmaresc evaluarea corecta a resurselor umane; convingerea ca oamenii sunt fiinte sociale care doresc autoperfectionarea si cauta sa- si satisfaca nevoia de relatii sociale; d) convingerea ca resursele umane ale organizatiei sunt predominante in cadrul acesteia. e) convingerea ca subsistemul resurselor umane reprezinta o prioritate pentru managementul resurselor umane. 2. Trasaturile studiilor scolii sistemelor sociale sunt : a) folosirea gamei largi de concepte, metode si instrumente; b) abordarea complexa si echitabila a relatiilor dintre functiile managementului: planificarea, organizarea, deciz ia, antrenareacoordonarea, control- evaluare; c) studierea si tratarea organizatiei ca un sistem cu cinci functiuni considerate subsisteme; d) considerarea comunicatiilor drept configuratia organizatiei; e) adaptarea echilibrului sistemului la schimbarea mediului extern prin deciziile conducerii; f) focalizarea pe procesul de productie, studiind cu precadere functia de organizare 3. Managementul, ca proces,reprezinta: a) procesul de obtinere si combinare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acest eia; b) procesul de atingere a obiectivelor organizationale prin indeplinirea functiilor de: planificare, organizare, antrenare - motivare, decizie, control; c) activitatea unor persoane, desfasurata in vederea atingerii obiectivelor organizatiei, folosind eficient resursele limitate sau disponibile; d) arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor; 4. Cateva dintre competentele actuale pe care trebuie sa le posede managerul sunt: a) auto- obiectivitatea;

b) abilitatea de a influenta pe ceilalti pentru ex ecutarea sarcinilor; c) rezistenta la stres; d) abilitatea de a nu- si modifica stilul managerial si comportamentul chiar daca se impune ca cerinta organizationala; 5. a) b) c) 6. a) b) c) d) e) 7. a) b) c) d) 8. a) b) c) d) e) f) Cateva orientari ale managerului modern pot fi: cresterea dinamismului managerial; accentuarea caracterului de finalitate a actului managerial; neprofesionalizarea functiei de manager. Sistemul- organizatie se caracterizeaza prin: integritatea data de legaturile dintre elemente; nespecificitatea elementelor; autoreglarea, reglarea; subordonarea intre elemente si subsisteme; dinamism, adaptabilite si stabilitate. Subsistemele organizatiei sunt: subsistemul managerial; subsistemul informational; subsistemul operational. subsistem strategic. Componentele subsistemului managerial sunt: subsistemul organizarii productiei; subsistemul organizatoric; subsistemul informational; subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de management; subsistemul resurse umane.

9. Functiunile din cadrul unei organizatii sunt: a) previziune - planificare; b) cercetare - dezvoltare; c) comerciala; d) personal; e) financiar contabila f) evaluare control. 10. Functiile managementului, dupa literatura de specialitate, sunt: a) previziune- planificare; b) organizare; c) coordonare- reglare; d) decizie; e) antrenare-motivare; f) control-evaluare.

TEST NR. 3
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variantele cor ecte sau nici una corecta 1. Structura organizatorica reprezinta: a) ansamblul posturilor si a compartimentelor ce o compun; b) modul de subordonare si principalele legaturi ce se stabilesc intre compartimente; c) ansamblul sarcinilor si atributiilor de alocat postului ; d) modul de constituire si grupare a posturilor si compartimentelor; 2. Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt : a) postul ; b) functia ; c) compartimentele de munca ; d) legaturile structurale ; e) structurile organizatorice tip ; f) normele de conducere. 3. Principalele tipuri de structuri sunt : a) structura ierarhic liniara ; b) structura functionala ; c) ierarhica cu organisme de stat major ; d) mixta ; e) matriciala. 4. Delegarea de autoritate inseamna : a) transmiterea partiala sau succesiva a autoritatii b) delegarea autoritatii exercitate asupra actiunii in domeniul operational ; c) delegarea autoritatii functionale pe activitati ; d) delegarea responsabilitatii.

5. Printre principiile proiectarii stru cturii organizatorice se numara si : a) principiul divizarii activitatii ; b) principiul flexibilitatii ; c) unitatii de conducere ; d) princpiul managementului in echipa ;

e) principiul descentralizarii ; f) principiul delegarii de autoritate. 6. Pot fi considerate instrumente folosite in descrierea modului de functionare a structurii organizatorice, urmatoarele: a) organigrama; b) fisa postului; c) regulamentul de organizare si functionare. d) regulamentul de ordine interioara. 7.Principalele parghii prin care se realizeaza procesul de management sunt: a) informatia; b) decizia; c) analiza economica; d) previziunea. 8. a) b) c) d) e) Sistemul informational trebuie sa cupinda : datele si informatiile ; fluxurile si circuitele informationale; procedurile si mijloacele de tratare a in formatiei; specialistii in domeniul informaticii; specialistii in domeniul comunicari.

9. Organizatia poate fi structurata in 3 sisteme: a) operant, informatic, decisional; b) planificare strategica, control operational, control managerial; c) metodologic, informational, decisional; 10. Decizia manageriala poate fi: a) process decisional; b) decizie personala; c) act decisional de alegere din mai multe alternative corecte; d) imputernicita; e) necorelata cu deciziile anterioare; f) fundamentata stiintific.

TEST NR.4
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variantele corecte sau nici una corecta 1. Functia de antrenare este nemijlocit legata de:

a) structura organizatorica, personalitatea angajatilor, interese; b) participare, motivatie a personalului; c) nevoi, dorinte, actiuni, satisfactii; 2. Nivelul de performanta al personalului este influe ntat de : a) organizarea si dotarea locului de munca ; b) capacitatea profesionala, interese si dotare ; c) imaginea despre propriul rol in organizatie, motivatia si capacitatea profesionala a personalului ; 3. Principalele caracteristici ale motivatiei pers onalului pot fi : a) cantitatea de munca depusa, calitatea muncii, eficienta muncii ; b) perseverenta, forta comportamentului fata de munca. 4. Elementele componente ale motivatiei sunt : a) timulentele, insatisfactia, performantele scazute ; b) motivele, factorii motivational, stimulentele. 5. Care sunt nevoile ierarhizate de Maslow, ce se regasesc regrupate in celelalte teorii reprezentative ale motivatiei : a) nevoi primare, secundare ; b) nevoi fizice, sociale ; c) nevoi fiziologice, de siguranta, de apartenenta, de stima, de autorealizare. 6. a) b) c) Controlul este un proces prin care : se masoara capacitatea personalului de a -si indeplini sarcinile se verifica modul de indeplinire a obiectivelor si se stabilesc masuri coletive se verifica respectarea legislatiei in domeniul de referin ta, modul de utilizare si gestionare a resurselor organizatiei d) pot fi prevenite consecintele negative, posibile datorita incalcarii regulilor, standardelor, legilor. 7. Procesul de control cuprinde urmatoarele etape : a) decizia, masurarea performantei, stabil irea deficientelor, dispozitia b) stabilirea standardelor, masurarea performantelor, compararea acestora standardelor, delimitarea abaterilor si corectarea acestora. 8. Controlul managerial reprezinta : a) functiune a organizatiei b) functie sau atribut al managemen tului 9. Obiectivele controlului pot fi : a) operationalizarea deciziilor b) controlul intocmirii si curculatiei documentelor primare si de evidenta, controlul organizarii si efectuarii inventarieirii patrimoniului, controlul

valorilor materiale, controlul incas arilor si platilor in numerar sau prin banca etc 10. Cerintele sitemului eficace de control ar putea fi : a) obiectiv, acceptat de catre angajati, sa puna accent pe indrumare b) sa aiba standarde realizabile, sa utilizeze sisteme flexibile, sa fie oportun c) esau comandat.

TEST NR.5
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variante le corecte sau nici una corecta 1. Metoda de management reprezinta : a). ansamblul de coordonate si criterii pe care se bazeaza activitatea de management b). procedeul utilizat de manageri pentru atingerea unui obiectiv c). mijlocul prin care se real izeaza, in conditii optime, functiile managementului 2. Metodele generale de management pot fi aplicate : a). la nivelul compartimentelor si la toate nivelurile ierarhice b). la nivelul intregii organizatii 3. Componentele managementului previziona l sunt : a) structura organizatorica, resursele, realizarea unei gestiuni corecte ; b) strategia, politica, tactica si obiectivele ; 4. Avantajele utilizarii metodei de management prin obiective sunt : a) restrangerea responsabilitatilor comune ; b) dezvoltarea stilului de management participativ, cresterea motivatiei, imbunatatirea relatiilor intre manager si compartimente. 5. Identificati succesiunea corecta a fazelor caracteristice managementului pe baza de exceptie : a). stabilirea marimilor, analiza cazurilor execptionale, interventia managerilor ; b). stabilirea valorilor planificate, determinarea tolerantelor si abaterilor, compararea nivelului planificat cu cel realizat, stabilirea cazurilor exceptionale, analiza si interventia managerilor.

6.

Principiile de management, respectate managementului prin bugete sunt : a). delegarii, eficientei, flexibilitatii ; b). participarii, flexibilitatii, realismului, eficientei.

in

implementarea

7. Caracteristicile managementului pin proiecte sunt : a). activitate complexa, continua pe perioada nedeterminata, numar restrans de specialisti. b).obiectul proiectului, beneficiarul, resursele, activitatea complexa, temporara. 8. Avantajele managementului pe produs sunt : a).orientarea spre cerintele pietei, c resterea gradului de rationalizare a organizatiei, coordonarea unitara b).elaboraea deciziilor nefundamentate stiintific., descentralizarea 9. Managementul prin sisteme influenteaza : a). principiile de management, relatiile de colaborare b). obiectivele, domeniile de activitate, relatiile de colaborare, actiunile constante in directia realizarii obiectivelor. 10. Metodele specifice de management sunt : a). utilizate in elaborare previziunilor, in stimularea creativitatii b). cercetarea morfologica, t ehnica scenariilor, Delphi, matricea descoperirilor etc c). analiza valorii, tehnica Gordon, sinectica Brainstorming etc.

BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti , Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999. 2. Andre, S., Bazele managementului , Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005 3. Andre, S., Managementul participativ - cale de cretere a eficacitii conducerii i eficienei organizaiei , Editura Mirton, Timioara, 2006

4. Andre, S., Managementul serviciilor publice , Ed. Eftimie Murgu, Reia, 2005 5. Andre, S., Eficiena microeconomic , Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007 6. Andre, S., Cultura antreprenoriala , Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007 7. Andre, S., Control Financiar si de gestiune, atribut al managementului , Editura Eftimie Murgu, Reia, 2008 8. Androniceanu, A., Managementul schimbrilor , Editura All Educational, 1998. 9. Bibu, N. A., Sala D. C., Predi can M., Managementul organiza iilor, Editura Mirton, Timi oara, 2008 10. Bibu, N. A., Management prin proiecte , Editura Mirton, Timioara, 2000. 11. Certo, S., Managementul modern , ediia a 8 -a, Editura Teora, Bucureti, 2002 12. Dnia, I., Bibu, N. A., Predican, M., Management. Bazele teoretice , Editura Mirton, Timioara, 2002. 13. Dima, I. C.,coord., Managementul intreprinderii. Lucr ri practice si aplica ii, Editura Arves, Craiova, 2007 14. Mihu, I., Management, Ed. Carpatica, Cluj, 2003 15. Verboncu, I., tim s conducem? , Editura Economic, Bucureti, 2003 16. Nicolescu, O., Managementul bazat pe cunotine , Editura Economic, Buc ureti, 2006. 17. Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizatiei , Editura economic, Bucureti, 2007