MANAGEMENTUL MEDIULUI

CURS

PETROSANI 2019
 CUPRINS

CAPITOLUL 1 – CONCEPTUL DE MANAGEMENT. EVOLUTIA TEORIEI

MANAGEMENTULUI
A. Conceptul de management………………...………………….
1.1. Diferite înţelesuri ale conceptului de management…………
1.2. O definiţie a managementului …...........…………………….
1.3. Procesul de management ……………………………………
B. Evoluţia teoriei managementului……….............…………….
1.4. Abordarea clasică...…………………………....……………
1.5. Abordarea comportistă …...............………....………………
1.6. Abordarea cantitativă (prin ştiinţa managementului)…………
1.7. Încercări de integrare a celor trei abordări fundamentale
ale managementului……………………………………………..
CAPITOLUL 2 – FUNCTIA DE PREVIZIUNE
2.1. Nevoia de previziune..........................……..……………….
2.2. Elementele previziunii …………….……………………….
2.2.1. Stabilirea obiectivelor……………………………….
2.2.2. Elaborarea direcţiilor de acţiune…………………….
2.2.3. Prognozarea vânzărilor…………….……………….
2.2.4. Resursele……………………………………………
2.2.5. Elaborarea bugetelor………………………………..
2.2.6. Implementarea planurilor........................…………….
CAPITOLUL 3 - MANAGEMENT, SISTEME DE MANAGEMENT,
MANAGEMENTUL MEDIULUI
1. Definiţii....................................................................................
2. Cadrul instituţional specific protecţiei mediului şi conservǎrii
naturii......................................................................................................
2.1. Instituţii europene în domeniul protecţiei mediului..........................
2.2. Cadrul instituţional în domeniul protecţiei mediului în
România.....................................................................................................
3. Sistem de management integrat..................................................................
3.1. Ce sunt sistemele de management integrat?...................................
3.2. De ce un sistem de management integrat?.....................................
3.3. Este necesar un sistem de management integrat?...........................
3.4. Variante de sistem de management integrat....................................
CAPITOLUL 4 - SISTEMUL DE MANAGEMENT AL MEDIULUI
1. Introducere…………………………………………………………….
2. Domeniul de aplicare a unui sistem de management de mediu.
Organizaţii interesate în aplicare……………………………………..
3. Definirea unor noţiuni şi termeni specifici unui sistem de management
al mediului………………………………………………………………
4. Cerinţe ale sistemului de management al mediului…………………….
4.1. Cerinţe generale……………………………………………..
4.2. Politica de mediu…………………………………………….
4.3. Planificarea……………………………………………………
4.4. Transpunerea în practică şi asigurarea derulării S.M.M……………

1
 4.5. Verificarea şi acţiunea corectivă………………………………
4.6. Analiza efectuată de conducere……………………………………
CAPITOLUL 5 - PREZENTAREA ELEMENTELOR UNUI SISTEM DE
MANAGEMENT AL MEDIULUI
1. Introducere……………………………………………………………..
2. Avantajele unui sistem de management al mediului……………………
3. Principiile de bază şi elementele sistemului de management al mediului
3.1. Domeniu de aplicare. Generalităţi………………………
3.2. Principiile de bază şi elementele sistemului de management al
mediului………………………………………………………………..
CAPITOLUL 6 - EVALUAREA PERFORMANTEI DE MEDIU
1. Definiţii specifice pentru E.P.M………………………………………
2. Etapele procesului de evaluare a performanţelor de mediu E.P.M….
3. Planificarea E.P.M……………………………………………………
4. Alegerea indicatorilor pentru evaluarea performanţei de mediu…….
5. Alegerea indicatorilor de performanţă a managementului (I.P.C.)…
6. Alegerea indicatorilor de performanţă operaţională ( I.P.O.)…..
7. Alegerea indicatorilor de stare a mediului…………………………..
8. Utilizarea datelor şi informaţiilor (realizează)……………………..
9. Strângerea datelor…………………………………………………..
10. Analizarea şi transformarea datelor……………………………….
11. Evaluarea informaţiilor………………………………………………
12. Raportare şi comunicare……………………………………………..
13. Revizuirea şi îmbunătăţirea evaluării performanţei de mediu (verifică
şi acţionează)………………………………………………………
14. Concluzii……………………………………………………………
CAPITOLUL 7 - TERENURI ŞI CLĂDIRI
1. Când renovarea este mai bună decât construirea de clădiri noi……..
2. Materialele de întreţinere…………………………………………….
3. Ce se poate face în cazul întreţinerii clădirilor? …………………….
4. Înfăţişarea terenului şi exteriorul clădirilor………………………….
5. Ce se poate face legat de înfăţişarea terenului?...................................
6. Gunoiul menajer……………………………………………………..
7. Date despre gunoi……………………………………………………..
8. Ce se poate face în legătură cu gunoiul?............................................
9. Utilizarea terenului………………………………………………….
10. Terenurile deţinute de companie…………………………………….
11. Terenuri contaminate…………………………………………………
12. Cum să ajutăm formele de viaţă mici şi rare…………………………
13. Ce se poate face în legătură cu peisajul?............................................
14. Evaluarea impactului asupra mediului……………………………….
15. Ce se poate face pentru a reduce impactul asupra mediului?............
16. Riscuri specifice amplasamentului……………………………….
17. Ce se poate face în cazul noilor proiecte?........................................
18. Clădiri noi ecologice…………………………………………………
19. Ce se poate face în cazul clădirilor noi?.............................................
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….

2
 CAPITOLUL 1

Conceptul de management. Evoluţia teoriei managementului

A. Conceptul de management

Toţi trăim sub influenţa managementului. Fiecare dintre noi este influenţat de acţiunile
unui manager aproape în fiecare zi pentru că intrăm în contact cu organizaţii. Toate
organizaţiile sunt orientate şi ghidate de deciziile unuia sau a mai multor indivizi care
conduc organizaţia respectivă.

1.1. Diferite înţelesuri ale conceptului de management

În Dicţionarul Explicativ al limbii române managementul este:

• activitatea şi arta de a conduce;
• ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere în scopul adoptării deciziilor optime
în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice;
• ştiinţa organizării şi conducerii firmei, întreprinderii.
1.1.1. Managementul ca proces
Definindul ca proces spunem că managementul implică anumite funcţii şi activităţi pe
care managerii trebuie să le efectueze şi să le facă performante.
1.1.2. Managementul ca disciplină
Ca disciplină managementul este un volum de cunoştinţe acumulate ce poate fi
învăţat de către un viitor manager.
1.1.3. Organizaţie
Ca organizaţie managerii sunt acele persoane care iau decizii şi conduc, aceştia
fiind aparatul de management dintr-o organizaţie.

1.1.3. Carieră
Putem spune că pentru unele persoane care îndeplinesc mai mult timp funcţii de
conducere, managementul este o profesie.

1.2. O definiţie a managementului

În acest curs vom înţelege prin management şi manageri acei oameni care fac carieră de
manageri, studiază disciplina de management pentru a practica procesul de management.
În consecinţă vom pune accentul pe management ca proces.
Managementul este definit ca procesul întreprins de una sau mai multe persoane
pentru a coordona activitatea altor persoane în vederea atingerii unor rezultate ce nu pot
fi realizate de către persoanele avute în vedere anterior, dacă ar acţiona singure.

1.3. Procesul de management

Managementul este procesul care integrează într-un tot unitar mai multe funcţii. Pentru
o mai uşoară înţelegere acest tot unitar este divizat în câteva funcţii ale managementului.
În viziunea anglo-saxonă funcţiile managementului sunt :
- previziunea;
- organizarea;
- conducerea oamenilor;

3
- controlul.
Şcoala franceză propune funcţiile:
- previziunea;
- organizarea;
- comanda (antrenare-motivare);
- coordonarea;
- controlul.
1.3.1. Previziunea
În funcţia de previziune se prognozează rezultatul care se va atinge de organizaţii, iar ca şi
activitate este cheia de boltă a managementului. Activităţile de previziune stabilesc
obiectele organizaţiei precum şi strategiile adecvate pentru atingerea acestor obiective.
1.3.2. Organizarea
Organizarea specifică modul în care organizaţia va atinge obiectivele specificate.
Pentru a realiza obiectivele prevăzute, o organizaţie trebuie să fie astfel concepută şi
dezvoltată încât să fie capabilă să le realizeze. Scopul funcţiei de organizare este acela de
a crea structuri, sarcini de muncă şi relaţii de autoritate care să servească acestui scop.
Organizarea transformă planurile în acţiuni.
1.3.3. Conducerea oamenilor
Managerii trebuie să conducă sau să ‘mişte’ organizaţia în direcţia realizării
obiectivelor. Funcţia de conducere a oamenilor pune accentul pe folosirea
comportamentului oamenilor din organizaţie. Un bun manager trebuie să ştie să utilizeze
comportamentul uman pentru a atinge obiectele planificate. Un bun lider trebuie să fie
capabil să înţeleagă sarcinile ce revin dar să aibă şi abilitatea de a comunica şi de a-i
motiva pe oamenii din subordine.
1.3.4. Controlul
Controlul este necesar pentru a fi siguri că rezultatele obţinute sunt conforme cu cele
prevăzute. Controlul reclamă trei elemente :
- stabilirea standardelor si normelor de performanţă;
- informaţii care să indice diferenţa dintre performantele reale şi cele stabilite de norme;
- acţiuni de corectare a performanţelor care nu corespund standardelor.
Este puţin probabil ca învăţând doar din cărţi să poţi deveni un bun manager.
Totuşi pot fi învăţate anumite principii, reguli, pot fi desprinse anumite atitudini şi se
poate obţine o anumită pricepere cu ajutorul cărţilor, care sa fie apoi aplicată alături de
experienţa personală. Nu există un bun manager numai în practică. Cunoştinţele de
management cumulate cu experienţa practică pot duce la apariţia unui manager eficient.

B. Evoluţia teoriei managementului

Cunoştinţele despre management provin din mai multe surse. Managerii practicieni şi-
au adus contribuţia prezentând acele lucruri pe care le-au găsit importante în activitatea lor
de conducere. Oamenii de ştiinţă consideră managementul un important fenomen social şi
au adus o bună parte de informaţii de pe poziţia ştiinţelor lor. Alte profesii (ingineri,
jurişti, matematicieni) au adus si ei contribuţii majore la dezvoltarea teoriei
managementului. Din toate aceste perspective de studiu ale managementului s-a cristalizat
ştiinţa managementului.
Cunoştinţele actuale de management sunt produsul a trei abordări fundamentale :
- abordarea clasică;
- abordarea comportistă ;
- abordarea cantitativă ( prin ştiinţa managementului).

4
 1.4. Abordarea clasică

Aceasta abordare a izvorât din necesitatea apărută la începutul acestui secol de a creşte
eficienţa şi productivitatea forţei de muncă. Abordarea are la baza două perspective
separate :
- perspectiva managementului ştiinţific ;
- perspectiva teoriei organizaţionale clasice.
a) Perspectiva managementului ştiinţific
Managementul ştiinţific s-a ocupat de îmbunătăţirea productivităţii muncii utilizând mai
eficient forţa de muncă. Multe din lucrări ii sunt datorate lui Fr. Taylor. El a susţinut că
orice lucru se poate face în mai multe moduri dar există unul care e cel mai bun. Conform
teoriei lui, cheia creşterii productivităţii muncii era aceea de a găsi ‘the best way’ (metoda
cea mai bună) .
Taylor a susţinut că prin găsirea celei mai bune căi s-ar putea obţine o productivitate
maximă la locul de muncă iar între manageri şi angajaţi nu ar mai exista conflicte ci
armonie. În acest mod oamenii ar fi instruiţi să-şi facă lucrul conform celei mai bune căi
iar performanţele deosebite trebuie să fie recompensate printr-un sistem de plata
stimulativ. În această etapă apare noţiunea de ‘om economic’.

b) Teoria organizaţională clasică

Această teorie se concentrează asupra problemelor managementului de vârf dintr-o
mare organizaţie. Această teorie a avut două scopuri:
- de a elabora principiile fundamentale ce ar putea să ghideze proiectarea, dezvoltarea
şi menţinerea unei mari organizaţii;
- de a identifica funcţiile de bază ale conducerii organizaţiei.
Cele mai mari contribuţii la această teorie au fost aduse de H. Fayol. El susţine ca arta de
a conduce poate fi descrisa printr-un set de principii si funcţii. El considera importante
pentru management următoarele 14 principii:
- principiul diviziunii muncii;
- principiul autorităţii;
- principiul disciplinei in muncă;
- principiul unităţii de conducere;
- principiul unităţii de direcţie sau orientare;
- principiul subordonării interesului individual binelui comun;
- principiul remunerării personalului;
- principiul centralizării;
- principiul ierarhizării autorităţii;
- principiul de comandă;
- principiul echităţii;
- principiul stabilităţii personalului;
- principiul iniţiativei;
- principiul spiritului de grup.
Fayol menţionează 5 funcţii ale managementului:
- previziunea;
- organizarea;
- comanda;
- coordonarea;
- controlul.

5
 c) Contribuţii si limite ale abordării clasice
Cea mai importantă contribuţie a fost aceea de a identifica în management, unul din
elementele principale ale unei societăţi organizate. Abordarea clasică identifică funcţiile
managementului şi susţine practicarea acestuia conform câtorva principii pe care
managerii le pot învăţa.
Cea mai importantă limită a acestei abordări este că cele mai multe dintre viziunile
asupra acestui fenomen si proces sunt prea simpliste pentru organizaţiile complexe ale
zilelor noastre.

1.5 Abordarea comportistă

Abordarea comportistă apare deoarece chiar aplicându-se toate principiile abordării

clasice nu s-a ajuns la acea ‘armonie’ gândită de Taylor. Subordonaţii nu se comportă
întotdeauna aşa cum ar fi de presupus sa o facă.
Există două ramuri ale abordării comportiste:
- abordarea prin prisma relaţiilor umane;
- abordarea cu ajutorul ştiinţelor comportamentului uman.
a) Abordarea prin prisma relaţiilor umane
Abordarea prin prisma relaţiilor umane devine foarte populară în SUA între 1940-
1950. Conform acestei abordări managerii trebuie să cunoască de ce subordonaţii lor se
comportă aşa cum se comportă şi ce factori psihologici şi sociali îi influenţează.
Abordarea prin prisma relaţiilor umane pune accent pe importanţa grupului de muncă.
Abordarea susţine că grupul de oameni poate fi considerat forţa pozitivă ce poate fi
utilizată productiv şi de mare importanţă este talentul managerilor de a comunica cu
oamenii pe care îi conduc.
b) Abordarea cu ajutorul ştiinţelor comportamentului uman
Această abordare este dezvoltată după 1950 si încă se mai bucură de atenţie.
Ea este iniţiata de cercetători în domeniul ştiinţelor comportamentului uman,
psihologi şi sociologi, care încep să studieze modul de comportare al omului la locul de
muncă. Cercetătorii din domenii diferite ale ştiinţelor comportamentului uman susţin că
omul e mult mai complex decât ‘omul economic’ motivat numai de câştiguri materiale
propus de şcoala clasică şi este mult mai complex chiar decât ‘omul social’ propus de
şcoala relaţiilor umane. Această abordare s-a ocupat de natura muncii în sine şi de gradul
în care aceasta poate satisface nevoile şi aspiraţiile umane de a-şi folosi talentele şi
capacităţile.
Oamenii de ştiinţă consideră că un individ este motivat să lucreze din mult mai
multe motive decât acelea de a câştiga bani şi de a-şi face relaţii sociale.
c) Contribuţii si limite ale abordării comportiste
Abordarea comportistă a contribuit cu idei şi rezultate ale cercetării la lămurirea
mai multor aspecte referitoare la comportamentul oamenilor dintr-o organizaţie. Datorită
faptului că managerii trebuie să facă în aşa fel încât munca propriu-zisa s-o execute alţii, e
de la sine înţeles că în management se aplica realmente ştiinţele comportamentului uman.
O primă deficienţă a abordării constă în aceea că rezultatele cercetării, ideile
acestei şcoli nu şi-au găsit aplicarea in practica manageriala mai ales din cauză că nu au
fost comunicate în forme inteligibile pentru managerul practician. Deoarece omul e foarte
complex iar comportamentul omului a fost studiat din diferite puncte de vedere s-a ajuns
ca sugestiile făcute pentru practica managerului să varieze de la un cercetător la altul şi să
fie la un moment dat chiar contradictorii.

1.6 Abordarea cantitativă (prin ştiinţa managementului)

6
 Constă, în esenţă, în utilizarea matematicii şi statisticii ca mijloace de rezolvare a
problemelor de managementul producţiei şi managementul operaţional. Aceasta abordare
a problemelor de management este axată în principal pe soluţionarea problemelor tehnice
şi mai puţin pe rezolvarea problemelor de comportament. Acest tip de abordare a fost
utilizat pentru prima dată de către britanici în cel de-al doilea război mondial. Au fost
constituite echipe de ‘cercetare operaţională’ formate din cercetători din domenii diferite
care au elaborat strategii de luptă. Aceste strategii de luptă au fost de o calitate foarte bună
deoarece la elaborarea lor au fost combinate calităţi de experţi ale cercetătorilor din
domenii diferite.
Principiile care au stat la baza abordării unor astfel de probleme complexe cum
sunt cele de strategii de război s-au dovedit a fi aplicabile la problemele complexe de
management din marile firme. Aplicarea se materializează într-o reprezentare matematică
a problemelor. Modelele matematice au permis simularea efectelor schimbării oricăruia
dintre factorii cu impact asupra problemelor de rezolvat. Unul din obiectivele
fundamentale ale abordării cantitative este de a furniza managementului o bază cantitativă
pentru problemele de decizie.

Contribuţii si limite
Cea mai importantă contribuţie adusă prin abordarea cantitativă este în domeniul
managementului producţiei, mai ales în tehnologiile de fabricaţie precum şi în
managementul operaţional cum ar fi activităţi comerciale, servicii, transport. În
managementul producţiei abordarea cantitativă a oferit soluţii pentru problemele de
programare a producţiei, de planificare a activităţilor de întreţinere a utilajelor etc.
În domeniul managementului operaţional a contribuit prin tehnici de planificare a
forţei de muncă, de formare a cadrelor şi de programare calendaristică a transportului. Tot
în managementul operaţional a mai contribuit prin tehnici pentru rezolvarea problemelor
bugetare şi programarea zborurilor avioanelor. Limita importantă a acestei abordări este
că, deşi aplicabilă în multe domenii nu tratează aspectul privind oamenii din organizaţie.

1.7 Încercări de integrare a celor trei abordări fundamentale

Există două importante încercări de integrare a celor trei abordări fundamentale ale
managementului prezentate anterior şi anume :
- abordarea sistemică;
- abordarea contextuală.
1.7.1 Abordarea sistemică
Abordarea sistemică subliniază faptul că organizaţia trebuie să fie un sistem unitar în
care fiecare componentă este legată şi interacţionează cu fiecare din celelalte părţi
componente.
O astfel de perspectivă implică managementul în rezolvarea problemelor din cadrul
fiecărei componente organizatorice subliniind înţelegerea faptului că acţiunile întreprinse
în una din părţile organizaţiei afectează toate celelalte părţi.
Abordarea sistemică priveşte organizaţia ca pe un sistem deschis, adică un sistem care
interacţionează în mod activ cu mediul înconjurător.
Orice sistem deschis va avea intrări din mediu sub formă de resurse (materii prime,
materiale, informaţii, forţa de muncă) şi va avea ieşiri către mediu în urma procesului de
transformare sub formă de produse, lucrări şi/sau servicii.
1.7.2. Abordarea contextuală

7
 O asemenea abordare adoptă o poziţie de mijloc între două puncte de vedere extreme şi
anume:
- punctul de vedere situaţionist - care presupune că în fiecare organizaţie se poate găsi o
cale mai bună de a executa o anumită operaţie sau proces de management dar această cale
nu poate fi aplicată în altă parte. Deci în acest caz managerii ar începe întotdeauna de la
zero în situaţii nou create.
- punctul de vedere universalist - propus de şcoala clasică susţine că, dacă am găsi cea
mai bună cale această cale va putea fi aplicată oriunde altundeva.
Abordarea contextuală “aruncă o punte peste prăpastie” susţinând că situaţiile concrete de
management diferă într-o oarecare măsură încât să nu poată fi vorba de a generaliza
conceptul de cale unică, adică cea mai bună pentru a fi aplicată, dar situaţiile sunt, de
asemenea, adesea similare pentru a admite că unele principii de management pot fi
aplicate eficient trecând de la o situaţie la alta. Care anume dintre principii vor fi trecute
de la o situaţie la alta se stabileşte în funcţie de context, de exemplu: mărimea firmei,
complexitatea acesteia, caracteristicile forţei de muncă.
Ambele încercări de integrare, şi cea sistemică şi cea contextuală, au permis
aprofundări valoroase pentru studiul fenomenelor şi proceselor de management.

8
 CAPITOLUL 2

Funcţia de previziune

1. Nevoia de previziune

Deşi nevoia de previziune este evidentă pentru mulţi oameni, mai există manageri
care mai cred încă în aşa numita ‘abordare pompieristică’ a problemelor de management.
Acest mod de abordare a problemelor de management nu va duce la îndeplinirea cu succes
a celorlalte funcţii ale managementului.
Există patru factori specifici care fac ca previziunea, mai ales cea pe termen lung
să devină tot mai importantă şi anume:
2.1.1. Creşterea intervalului de timp între luarea deciziei şi îndeplinirea
obiectivului.
Intervalul de timp ce separă începutul unui proiect de ducerea lui la îndeplinire
este în continuă creştere în cele mai multe organizaţii. Această afirmaţie este valabilă şi
pentru proiectele din geologie şi minerit. Managerii trebuie să încerce sa ia în considerare
ce se va întâmpla in viitor şi care din evenimentele viitoare ar putea afecta obiectivele
prevăzute.
Previziunea este un instrument care îl ajută pe manager să trateze incertitudinea pe
intervale mari de timp.
2.1.2. Creşterea complexităţii organizaţiei
Pe măsura ce organizaţiile se extind şi devin mai complexe sarcinile managerilor
devin mai importante şi mai complicate datorită interdependentelor dintre diferitele părţi
componente ale organizaţiei. Previziunea permite ca fiecare componentă organizatorică
să-şi definească sarcinile care trebuie îndeplinite şi căile de parcurs pentru realizarea
acestora.
Asemenea aspecte puse sub forma unor documente scrise (proiecte, planuri,
programe) diminuează probabilitatea schimbărilor necontrolate de direcţie, a
improvizaţiilor costisitoare şi a comiterii de greşeli.
2.1.3. Creşterea numărului de schimbări din mediul extern.
Mediul extern al organizaţiei este în continuă schimbare iar în lumea de astăzi de
complexitate mereu crescândă ritmul schimbărilor este în creştere. Schimbările rapide ale
mediului extern obligă managerii să se concentreze asupra unor probleme şi aspecte
situate undeva în mediul extern în loc să se concentreze numai asupra rezolvării
problemelor interne. Răspunsuri, soluţii adecvate la schimbări se obţin prin elaborarea
unor strategii bine gândite.
2.1.4. Legătura dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului.
Înainte ca un manager sa poată trece la funcţia de organizare pentru a proceda la
conducerea oamenilor şi pentru a controla rezultatele el trebuie sa aibă un plan.
Planificarea dă, deci, scop si direcţie celorlalte funcţii ale managementului. De ex.: funcţia
de control cere în orice situaţie o comparaţie între rezultatele obţinute şi cele planificate.
Deci dacă nu ar exista un plan nu ar exista nimic cu care să se poată compara rezultatele
obţinute.

2.2. Elementele previziunii

Funcţia de previziune cere managerilor să ia decizii referitoare la patru elemente

fundamentale şi anume :

9
 - Obiective;
- Acţiuni;
- Resurse;
- Implementare.

A. Obiectivele Obiectivele sunt părţi componente ale planurilor prin care se specifica
rezultatele viitoare ale organizaţiei pe care cel ce face previziunea le socoteşte
satisfăcătoare. De ex. : realizarea unei rate de revenire la capitalul investit de 10% la
sfârşitul anului 2022.
B. Acţiunile
Acţiunile sunt căile specifice preferate pentru a atinge obiectivele. Acţiunile
înseamnă tot ceea ce ţine de realizarea obiectivelor.
C. Resursele
Resursele sunt considerate restricţii în adaptarea modului de acţiune preferat. De
regulă resursele se refera la capital, forţă de muncă, adică tot ceea ce este necesar pentru a
întreprinde acţiunile alese. Prin bugetare se identifică nivelul acestor resurse ce pot fi
alocate în acţiunile planificate.
D. Implementarea
Deciziile de implementare implică repartizarea de sarcini şi orientări subunităţilor şi
personalului pentru a se putea angaja la îndeplinirea obiectivului. Sunt necesare prognoze
pentru a face anumite proiecţii asupra modului în care ar arăta activităţile firmei în viitor.
Un manager nu poate face planuri fără a face consideraţii explicite asupra evenimentelor
şi conjuncturilor care ar putea afecta rezultatele propuse.
În concluzie planurile şi planificarea implică în mod inerent obiective, acţiuni,
resurse şi implementare toate orientate în direcţia îmbunătăţirii sau realizării unor
performanţe remarcabile.

2.2.1. Stabilirea obiectivelor

Funcţia de previziune începe prin formularea obiectivelor, obiective care trebuie să

satisfacă aşteptările organizaţiei si ale mediului extern. Mediul furnizează organizaţiei
resurse sub formă de informaţii, forţă de muncă, materii prime, materiale iar organizaţia
trebuie să furnizeze mediului bunuri şi servicii la preţuri şi calităţi acceptabile.
În stabilirea obiectivelor managerii trebuie să stabilească priorităţile şi orizonturile
de timp ale obiectivelor, în plus mai trebuie să rezolve conflictele dintre obiective şi să
prevadă cuantificări ale obiectivelor aşa încât să poată fi evaluate.
1) Prioritatea obiectivelor presupune faptul că la un moment dat realizarea unui
obiectiv este mai importantă decât realizarea oricărui alt obiectiv. Managerii trebuie să
stabilească priorităţi pentru a face aprovizionarea cu resurse în mod raţional. Obiectivele
alternative trebuie evaluate şi ordonate după anumite criterii. Această ordonare este în mod
inerent o decizie raţională şi în acelaşi timp dificilă.

2) Orizonturile de timp ale obiectivelor

Orizonturile de timp ale obiectivelor pot fi diferite şi de aceea pentru perioade
diferite de timp se stabilesc planuri diferite.
De exemplu, pe termen lung obiectivele unei firme economice se pot stabili în
termenii ratei de revenire la capital. Pe termen mediu obiectivele se pot formula prin
indicatorul de limitare a capitalului imobilizat în stocuri iar pe termen scurt, sub forma

10
 profitului brut ce ar urma să fie realizat. Definirea a ceea ce înseamnă termen lung sau
scurt depinde de natura ramurii în care fiinţează organizaţia şi de scopul planului.

3) Conflictele între obiective

În activitatea oricărei organizaţii sunt implicate şi interesate diferite grupuri cum ar fi :
acţionarii, angajaţii, managerii, creditorii, clienţii, furnizorii, competitorii şi publicul larg
reprezentat prin guvern şi organizaţiile locale. Obiectivele stabilite pentru organizaţie,
performanţele acestora trebuie să satisfacă aşteptările şi interesele grupurilor menţionate.
De regulă interesele şi aşteptările acestor grupuri, preferinţele lor sunt diferite şi ca urmare
se ajunge frecvent la conflicte între obiective.
Cele mai uzuale compromisuri de planificare la nivel de organizaţie cu care managerii
se confruntă sunt :
- obiectivul profit pe termen scurt si obiectivul creştere sau dezvoltare pe termen
lung;
- marja profitului faţă de poziţia competiţională;
- efortul direct de vânzare faţă de efortul de dezvoltare;
- obiective cu profit faţă de obiective nonprofit;
- creştere, dezvoltare, comparativ cu stabilitatea;
- mediu cu risc ridicat faţă de mediu cu risc scăzut.
Aşa cum am putut observa nu poate fi vorba de a găsi cea mai bună soluţie de
rezolvare a acestor conflicte, totuşi practica şi cercetările sugerează că managerii firmelor
care încorporează acţiunile prin care se realizează profit şi care maximizează bunăstarea
proprietarilor sunt manageri de succes.

4) Cuantificarea obiectivelor

Obiectivele se formulează pentru a traduce scopuri largi, sociale şi economice ale

organizaţiei în indicatori măsurabili. Există cel puţin patru categorii de indicatori prin care
organizaţia îşi exprimă obiectivele şi anume : profitabilitatea, competitivitatea, eficienţa şi
flexibilitatea.
Profitabilitatea. Obiectivul profitabilităţii se poate exprima prin indicatori care, în
general, reflectă revenirile la capitalul investit ( profit net, profit de dividend ). Pentru a
conduce cu succes o firmă din punct de vedere al capitalului firma respectivă trebuie sa
câştige o revenire la capitalul investit echivalent cu riscul desfăşurării acţiunilor
economice respective.
Competitivitatea se axează pe prospectarea profitabilităţii pe termen lung.
Competitivitatea se exprimă prin indicatori care se referă la ritmuri de creştere a cifrei de
afaceri şi ritmuri de creştere a ponderii pe piaţă. Profitabilitatea prezentă nu indică în mod
obligatoriu succesul pe termen lung.
Eficienţa. Indicatorii eficientei îşi propun să arate modul în care sunt utilizate resursele
organizaţiei. Indicatorii de tipul revenire la activele firmei ( profit net raportat la total
active ) dau managerului posibilitatea să se compare cu organizaţiile similare arătând cât
de eficientă este în plan intern organizaţia în ce priveşte managementul activelor sale.
Indicatorii eficienţei se pot referi şi la resursele umane, în acest caz numindu-se indicatori
ai productivităţii muncii.
Alţi indicatori cum ar fi şomajul, fluctuaţia personalului, schimbările de conducere pot
arăta eficienţa unei organizaţii sau societăţi.
Flexibilitatea. Obiectivele flexibilităţii se referă la capacitatea firmei de a se adapta
schimbărilor de mediu. O firmă care fabrică un singur produs şi este comercializat pe o
singură piaţă, la orice schimbare de pe aceasta piaţă, firma poate fi pusă în pericol

11
ajungându-se la punerea în discuţie chiar a existenţei firmei. Extinzând activitatea acestei
firme la mai multe produse firma îşi poate asigura flexibilitatea prin programe de
producţie şi comercializare. Se pot fixa obiective importante şi în domeniile ce nu vizează
profitabilitatea adică se referă la responsabilitatea socială şi atitudinea faţă de angajaţi. De
exemplu cantitatea de elemente poluante emise în atmosferă poate deveni un obiectiv de
responsabilitate socială. Se pot practica sondaje de opinie pentru a măsura atitudinea
angajaţilor şi pentru a putea stabili măsurile care să îmbunătăţească această atitudine.

2.2.2. Elaborarea direcţiilor de acţiune

Acţiunile întreprinse în vederea îndeplinirii obiectivelor pot reprezenta în ultimă

instanţă elementul determinant al succesului sau eşecului. Definirea acţiunilor, a căilor de
urmat se numesc strategii si tactici. Strategiile, în mod tipic, au implicaţii pe termen lung
şi la nivelul întregii organizaţii. Tacticile au implicaţii pe termen scurt la nivel de
compartimente.
Modurile de acţiune nu sunt întotdeauna evidente de la început, totuşi dacă există deja
un obiectiv specificat şi se parcurge în mod logic acest program al previziunii, se
simplifică problema elaborării direcţiilor de acţiune. În asemenea cazuri, managerii
trebuie să aleagă alternativa cea mai bună în raport cu obiectivele vizate. Modul de acţiune
ales poate duce la îndeplinirea obiectivelor sau poate cauza eşecul. În planificare un
manager trebuie să ştie nu numai ce alte variante pot duce la îndeplinirea unui obiectiv,
dar şi care din acestea este cea mai bună. Există situaţii in care managerul poate testa
efectul unui anumit mod de acţiune, simulând acţiunea pentru a prognoza rezultatele.
Prognozarea este un proces de utilizare a informaţiilor din trecut, pentru a prezice
evenimentele viitoare.

2.2.3. Prognozarea vânzărilor

Cel mai important obiectiv al unei întreprinderi, este desfacerea. Vânzările trebuie
prognozate în previziune. În mod obişnuit se utilizează patru metode de prognozare a
vânzărilor, şi anume :
- extrapolarea;
- sondajele de piaţă;
- analiza seriilor dinamice;
- modelele econometrice.
Extrapolarea estimează volumul vânzărilor viitoare pe baza datelor din trecut privind
volumul vânzărilor, date care sunt interpretate de managerii de marketing şi de clienţi pe
baza unor reacţii instinctive privind situaţia generală a afacerilor. Aplicarea metodei are
costuri reduse şi dă rezultate bune pentru firme care acţionează pe pieţe stabile sau pe
pieţe care cunosc rare schimbări previzibile.
Sondajele de piaţă – practică sondarea clienţilor sub aspectul comportării lor
probabile. Se pot folosi anumite tehnici şi prelucrări statistice de sondaj asigurând de
această dată o informaţie mai rafinată.
Analiza seriilor dinamice – se utilizează la estimarea vânzărilor pe baza relaţiilor ce
există între vânzări şi timp. O serie dinamică se poate reprezenta grafic.

12
 În timp indicatorul variază datorită unor factori sezonieri sau ca răspuns la ciclurile
comune pe ansamblul economiei şi respectiv al tendinţelor de lungă durată.
Modelele econometrice – permit evaluarea sistematică a impactului unui anumit
număr de variabile asupra vânzărilor. Estimaţiile vânzărilor viitoare se bazează pe relaţiile
dintre vânzările din trecut în raport cu anumite variabile independente.
Modelele econometrice deşi sunt cele mai sigure metode de prognozare nu reuşesc să
elimine în totalitate incertitudinea.

2.2.4. Resursele

Resursele sunt considerate drept restricţii în raport cu modul de acţiune. Prognozarea

vânzărilor s-a făcut cu scopul de a determina cantităţile de produse, de lucrări pe care
firma le-ar putea vinde. Având asemenea informaţii firma va şti de ce resurse are nevoie
pentru a produce ceea ce doreşte să vândă.
Managerii trebuie să prognozeze necesarul şi disponibilităţile de resurse (materii
prime, energia, capitalul, resurse umane) şi având deja o asigurare adecvată de resurse,
sarcina viitoare a managerilor este de a aloca aceste resurse pentru a putea implementa
planurile. Tehnica de bază utilizată în aceasta fază este cunoscută sub denumirea de
tehnica bugetării.

2.2.5. Elaborarea bugetelor

Bugetele sunt utilizate pe scară largă în activitatea economică şi în organizaţiile

publice. Bugetele indică rezultatele planificate în corelaţie cu resursele utilizate, de regulă
pe termen de un an. Ele se exprimă în unităţi monetare şi se constituie ca bază de
comparare în cazul funcţiei de control a managementului.
Bugetarea financiară este un proces de implementare a obiectivelor de
profitabilitate şi de eficienţă ale firmei şi de integrare a diferitelor activităţi în cadrul
firmei. În acest proces de bugetare prognozele privind vânzările se utilizează la stabilirea
bugetului vânzărilor iar celelalte bugete (al producţiei, al administraţiei generale, al
aprovizionării) sunt direct sau indirect legate de bugetul financiar.
Deoarece mediul în care funcţionează firma este în continuă mişcare, elaborarea
bugetelor realmente utile trebuie să fie corelată cu asemenea schimbări. Există două cai
prin care se poate asigura această flexibilitate bugetară, şi anume :
- bugetarea variabilă;
- bugetarea glisantă.
Bugetarea variabilă - asigură posibilitatea de corectare după anumite reguli a valorilor
din buget în eventualitatea că producţia reală va fi diferită de cea planificată. Acest lucru
este posibil deoarece anumite costuri sunt direct corelate cu volumul vânzărilor (costuri
variabile) în timp ce alte costuri nu sunt corelate cu acest volum al vânzărilor (costuri
fixe).
În asemenea situaţii profiturile vor fluctua cu schimbarea volumului vânzărilor
însă nu proporţional. Bugetele variabile prezic nivelul costurilor şi al profitabilităţii la
câteva nivele sau volume diferite ale producţiei sau vânzărilor.
Bugetara glisantă -constă în elaborarea unui buget pe o perioadă de un an care se
actualizează la intervale de o lună. Bugetul glisant permite utilizarea celor mai recente
informaţii în procesul de bugetare dar se poate dovedi costisitor de menţinut.

13
 2.2.6. Implementarea planurilor

Indiferent câte planuri se fac şi cât de bune sunt, acestea nu vor ajuta o organizaţie să-
şi realizeze obiectivele dacă ele nu vor fi implementate. În cele mai multe cazuri
implementarea unui plan este făcută de un manager prin subordonaţii acestuia, motivându-
i pe aceştia să accepte şi să se angajeze la îndeplinirea planului. Mijloacele prin care un
manager implementează planurile sunt :
- autoritatea;
- persuasiunea;
- politica.
1) Autoritatea
Autoritatea este o formă legitima a puterii care însoţeşte poziţia sau postul ocupat
în ierarhie. Aceasta înseamnă că prin natura ei autoritatea în cadrul unei organizaţii este
dreptul de a lua decizii si de a aştepta ca cei implicaţi să se supună acestor decizii. Deşi
autoritatea este frecvent tot ceea ce este necesar pentru a implementa un plan în cazul în
care planul este mai complex sau necesită recurgerea la o mai mare angajare, o cale mai
bună de implementare ar fi persuasiunea.
2) Persuasiunea
Persuasiunea este un proces de transmitere a planurilor către cei care le implementează
nu prin ordin ci prin capacitatea de determinare a acceptului. Persuasiunea presupune ca
managerul să-i convingă pe subordonaţi să-şi bazeze acceptarea planului pe calitatea şi
valoarea acestuia şi mai puţin pe autoritatea managerului.
Dacă persuasiunea a fost încercată şi nu dă rezultate devine necesară folosirea
autorităţii. Însă o asemenea situaţie ar putea exclude posibilitatea de utilizare a
persuasiunii în cazurile viitoare.
3) Politica
Politica este adesea utilizată atunci când prevederile din plan au intenţia de a deveni
nişte constante cu caracter permanent în organizaţie. Politicile sunt de regulă declaraţii
scrise care reflectă obiectivele de bază ale planului şi acţionează asupra orientării de
selectare a acţiunilor pentru atingerea obiectului. Ex. politica unei firme poate statua ca
toate terenurile şi clădirile necesare pentru desfăşurarea acţiunilor din şantier să fie
închiriate. Această politică va minimiza necesarul de capital pe termen lung şi va creşte
flexibilitatea firmei. Politicile eficace au câteva caracteristici :
• sunt flexibile admiţând că schimbarea condiţiilor determină schimbarea în
mod corespunzător a politicilor;
• sunt atotcuprinzătoare, adică trebuie să acopere întreaga gama de probleme
şi să asigure îndeplinirea obiectivelor;
• sunt coordonate;
• sunt etice deoarece activitatea economică de succes trebuie să urmeze
canoanele comportării etice;
• sunt clare adică ele trebuie să fie înţelese de cei care le utilizează;
• definesc metodele şi acţiunile adecvate;
• stabilesc limitele de libertăţi permise celor cărora le sunt dictate acţiunile
prin aceste politici.
Ultimul examen al eficacităţii unei politici este atingerea obiectivului.

14
 CAPITOLUL 3

MANAGEMENT, SISTEME DE MANAGEMENT, MANAGEMENTUL MEDIULUI

Asistǎm la o preocupare crescândǎ a omenirii faţǎ de problemele tot mai complexe ale
protecţiei mediului. Preocupǎrile sunt justificate de agravarea fenomenelor de poluare având
adeseori tendinţa de globalizare (transformǎri vizibile ale regimului climatic, deteriorarea
stratului de ozon, despǎduriri cu amploare fǎrǎ precedent, fenomene de deşertificare şi
aridizare, grave eroziuni ale solului şi instabilitatea terenurilor, reducerea resurselor naturale,
creşterea nivelului poluǎrii şi antropizǎrii unor importante ecosisteme), implicaţii economice
şi sociale deosebite, rezonanţe politice reflectate în doctrina unor partide etc.
În acest context, asistǎm adesea la vehicularea unor termeni cum ar fi ecologie,
protecţia mediului, dezvoltare durabilǎ, managementul calitǎţii, managementul mediului în
contextul atribuirii unor înţelesuri evident eronate.
Se confundǎ adesea ecologia cu protecţia mediului sau sensurile atribuite termenului
de “dezvoltare durabilǎ” dovedesc o abordare restrictivǎ. Însuşi termenul de dezvoltare
durabilǎ este contestat fiind preferat cel de dezvoltare sustenabilǎ sau dezvoltare viabilǎ. Este
util a preciza de la început ce inseamnǎ fiecare dintre termenii de mai sus.

1. Definiţii
De la început trebuie diferenţiaţi clar termenii de ecologie, respectiv protecţia
mediului.
Ecologia este o ştiinţǎ biologicǎ de sintezǎ ce studiazǎ prin excelenţǎ conexiunile ce
apar între organisme şi mediul lor de viaţǎ, alcǎtuit din ansamblul factorilor de mediu (abiotic
şi biotic), precum şi structura, funcţia şi productivitatea sistemelor biologice şi supra-
individuale (populaţii, biocenoze) şi a sistemelor mixte (ecosisteme).
De subliniat faptul cǎ, dacǎ ecologia este o ştiinţǎ, protecţia mediului este mai degrabǎ
un concept care trebuie sǎ se regǎseascǎ în fiecare domeniu de activitate (industrialǎ, agricolǎ,
comercialǎ, de transport).
În sensul dat de legea mediului, protecţia mediului este ansamblul acţiunilor de
ocrotire şi îmbunǎtǎţire a mediului înconjurǎtor, de protejare şi gospodǎrire judicioasǎ a
resurselor naturale, inclusiv aerul, apa, solul, flora, fauna şi eşantioanele reprezentative ale
ecosistemelor naturale.
Îmbinarea şi corelarea aspectelor economice şi de protecţie a mediului cu cele sociale,
culturale, tradiţionale şi de conservare a patrimoniului istoric, combinatǎ cu dezvoltarea unor
mecanisme de producţie similare mecanismelor ce dominǎ ciclurile naturale urmate de
resursele naturale regenerabile (cicluri închise) conduc la un model de dezvoltare durabilǎ.
Dezvoltarea durabilǎ este acea dezvoltare care corespunde necesitǎţilor prezentului,
fǎrǎ a compromite posibilitǎţile generaţiilor viitoare de a le satisface pe ale lor. Conceptul a
fost promovat şi a reprezentat rezultatul activitǎţii “Comisiei Brundtland” numitǎ astfel dupǎ
numele celei ce a condus comisia, d-na Bo Harley Brundtland, ulterior devenitǎ si Prim
Ministru al Norvegiei.
Sensul de “durabil” care aparent este contrar “dezvoltǎrii” trebuie interpretat ca o
dezvoltare rationalǎ facutǎ astfel încât sǎ poatǎ fi menţinutǎ pe timp îndelungat, chiar
permanent, continuu, deci durabil.
Conceptul de “dezvoltare durabilǎ” este strâns legat de utilizarea durabilǎ a resurselor
naturale regenerabile. Aşa cum ciclurile apei sau vegetaţiei (ambele reprezentând resurse
regenerabile) sunt permanente cu pǎstrarea şi conservareaa cantitativǎ, la fel modelul de

15
dezvoltare durabilǎ încearcǎ sǎ transpunǎ ciclurile închise, naturale în cadrul unor activitǎţi
umane, inclusiv în utilizarea durabilǎ a resurselor naturale regenerabile.
Prin utilizare durabilǎ se înţelege folosirea resurselor regenerabile într-un mod şi o ratǎ
care sǎ nu conducǎ la declinul pe termen lung al acestora, menţinând potenţialul lor în acord
cu necesitǎţile şi aspiraţiile generaţiilor prezente şi viitoare.
Desigur cǎ realizarea acestor obiective nu este posibilǎ fǎrǎ promovarea unui
management de mediu adecvat, componentǎ integratǎ în managementul general al unei
organizaţii.
Managementul este definit ca procesul întreprins de una sau mai multe persoane
pentru a coordona activitatea altor persoane în vederea obţinerii unor rezultate ce nu pot fi
realizate de cǎtre persoanele avute în vedere anterior, dacǎ ar acţiona singure.
Deci managementul este activitatea sau arta de a conduce.
Desigur, dacǎ avem în vedere necesitatea existenţei la un conducǎtor a unor calitǎţi
native cum ar fi capacitatea organizatoricǎ sau de decizie, managementul are si elemente
specifice unor arte.
Pentru cǎ în definiţiile formulate mai sus am utilizat şi noţiunea de “ecosistem” este
bine sa o definim.
Ecosistemul este un fragment mai mare sau mai mic al biosferei, alcǎtuit dintr-o
componentǎ vie, reprezentatǎ de plante şi animale (biocenoza) şi una nevie (biotop) formând
un ansamblu integrat, în permanentǎ interacţiune. Totalitatea ecosistemelor formeazǎ
biosfera.
Biosfera mai poate fi definitǎ ca totalitatea ecosistemelor şi a vieţuitoarelor din
geosferele care conţin viaţǎ (hidrosfera, litosfera si atmosfera, unde hidrosfera reprezintǎ
componenta lichidǎ a geosferei, litosfera-componenta solidǎ iar atmosfera componenta
gazoasǎ).

2. Cadrul instituţional specific protecţiei mediului şi conservǎrii naturii

Pentru a putea vorbi despre managementul mediului în cunoştinţǎ de cauzǎ trebuie sǎ

cunoaştem principalele organisme cu atribuţii în domeniul protecţiei mediului cu rol de a
elabora politici, strategii, reglementǎri, organisme de care trebuie sǎ ţinǎ seama toate unitǎţile
economice cu impact asupra mediului.
O serie de organisme din domeniul protecţiei mediului sunt constituite pe lângǎ
Organizaţia Naţiunilor Unite.
Un organism important îl constituie:
• Comisia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Durabilǎ (CNUDD). Aceastǎ comisie
s-a constituit dupa Conferinţa O.N.U. pentru mediu şi dezvoltare (UNCED). Comisia are rolul
de a urmǎri progresele înregistrate pe plan mondial privind transpunerea în practicǎ a
obiectivelor “Agendei 21”.
“Agenda 21” este un document strategic sintetizând principalele obiective în diverse
domenii ce trebuie realizate în scopul tranziţiei spre o dezvoltare durabilǎ. “Agenda 21” a fost
adoptatǎ de şefii de state şi guverne cu ocazia participǎrii la Conferinţa Mondialǎ Mediul si
Dezvoltarea, care a avut loc la Rio de Janeiro în iunie 1992. Cu aceastǎ ocazie fiecare ţarǎ
participantǎ a pregǎtit un Raport Naţional privind Mediul şi Dezvoltarea (România a prezentat
şi ea un astfel de raport) cu evidenţierea evoluţiilor privind economia şi mediul realizate dupǎ
Conferinţa “Omul si Mediul” de la Stockholm din 1972.
La Rio s-au adoptat şi alte documente importante şi anume:
• Declaraţia şefilor de state şi guverne participante;
• Semnarea convenţiei cadru a ONU privind prevenirea modificǎrilor climatice;
• Semnarea convenţiei cadru a ONU privind conservarea biodiversitǎţii;

16
 • Adoptarea unui document referitor la despǎduriri.
Desigur cǎ un document extrem de important a fost şi Agenda 21, chiar dacǎ dupǎ
unele pǎreri acest document a fixat unele termene nerealiste (de exemplu eradicarea sǎrǎciei
pânǎ în anul 2000-2005 ).
CNUDD se reuneşte în fiecare an la New-York la nivel de miniştri ai economiei,
mediului, finanţelor etc. Cu aceastǎ ocazie se analizeazǎ şi rapoartele anuale întocmite de
fiecare ţarǎ. Existǎ încǎ multe discuţii asupra obiectului de activitate al acestei comisii şi al
evitǎrii suprapunerilor cu alte instituţii ale ONU. Datele analizate indicǎ progrese modeste în
ceea ce priveşte promovarea obiectivelor Agendei 21.
• Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu (prescurtat in limba engleza UNEP sau
PNUE în francezǎ). Acest organism a luat fiinâǎ la scurt timp dupǎ conferinţa mondialǎ
“Omul şi mediul” din 1972. UNEP a avut ca scop promovarea cu precǎdere a unor proiecte de
mediu menite sǎ vinǎ în sprijinul ţǎrilor în curs de dezvoltare. Nu întâmplǎtor sediul acestuia
se aflǎ în Africa, la Nairobi, capitala Kenyei. Este de altfel singurul sediu ONU aflat pe
teritoriul african.
Printre proiectele prioritare finanţate de UNEP sunt cele privind sprijinirea promovǎrii
legislaţiei de mediu, protecţia mǎrilor şi oceanelor inclusiv a marilor fluvii, crearea unui
sistem mondial de supraveghere a mediului, promovarea unor moduri de producţie ecologicǎ
etc.
O atenţie specialǎ s-a acordat în ultimul timp Dunǎrii şi Mǎrii Negre prin susţinerea
corelǎrii dintre douǎ programe de mediu importante (programul privind protecţia mediului în
bazinul Dunǎrii şi cel privind protecţia mediului în bazinul Mǎrii Negre).
• Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD)
Deşi acest program nu este dedicat direct problematicii mediului, totuşi el acordǎ o
prioritate aspectelor de mediu în contextul unor activitǎţi economice. Un important program
PNUD în domeniul mediului s-a derulat şi in Romǎnia în perioada 1991-1994 privind
controlul poluǎrii şi al riscului industrial, în judeţul Bacǎu.
• Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrialǎ (ONUDI) se implicǎ şi
ea în susţinerea unor proiecte de mediu. Organizaţia este interesatǎ în facilitarea transferului
de tehnologie, crearea unor centre regionale care sǎ faciliteze transferul de tehnologii etc..
În acest context ONUDI se implicǎ în promovarea unor proiecte de transfer tehnologic
în cadrul unor convenţii internaţionale din domeniul mediului. Astfel, în România a finanţat
crearea secretariatului permanent al Convenţiei de la Viena şi a Protocolului de la Montreal
privind controlul substanţelor ce distrug stratul de ozon. Totodatǎ, ONUDI a finanţat proiecte
de introducere în România a unor tehnologii alternative faţǎ de cele actuale (care utilizeazǎ
clorofluorcarbonii ce contribuie la deteriorarea stratului de ozon). Astfel de proiecte s-au
derulat la “Arctic” Gaieşti, “Tehnofrig” Cluj, “Bicapa” Târnǎveni etc.
• Secretariatele Convenţiilor Internaţionale din domeniul mediului.
Toate convenţiile internaţionale din domeniul mediului, dispun de secretariate tehnice
permanente, care au rolul de a corela toate acţiunile întreprinse de diferitele ţǎri în cadrul
obligaţiilor ce revin prin semnarea şi ratificarea acestor convenţii de cǎtre ţǎrile respective.
• Fondul Mondial pentru Mediu (GEF) este gestionat prin Banca Mondialǎ şi este
constituit din donaţii ale unor organizaţii internaţionale pentru acordarea unor fonduri
nerambursabile ţǎrilor ce promoveazǎ proiecte de mediu ce intrǎ în sfera de preocupare a
GEF. Deciziile sunt luate de un Consiliu al GEF format din reprezentanţi ai diferitelor ţǎri din
lume.
În afara organismelor de mai sus existǎ o serie de instituţii finanţatoare internaţionale
care se implicǎ în susţinerea financiarǎ a proiectelor de mediu, precum şi importante
organizaţii neguvernamentale internaţionale.
Un astfel de exemplu este:

17
 • Uniunea Internaţionalǎ pentru Conservarea Naturii (UICN) organism ce are menirea
de a coordona pe plan internaţional eforturile destinate protejǎrii diversitǎţii biologice. Printre
membrii UICN se numǎrǎ şi tara noastrǎ prin implicarea în mod deosebit a unor specialişti de
prestigiu de la Facultatea de Biologie a Univesitǎţii din Bucuresti.

2.1 Instituţii europene în domeniul protecţiei mediului

La nivel european se disting urmǎtoarele organisme importante:

• Comisia Uniunii Europene. Acest adevǎrat guvern european exercitǎ atribuţii în
domeniul mediului prin Directia Generalǎ XI-Mediu, Control Nuclear şi Protecţie Civilǎ
(DGXI). Dacǎ Comisia UE poate fi asimilatǎ cu un ,,guvern” european, DGXI reprezintǎ un
adevǎrat ,,minister” al mediului european. Alǎturi de DGXI este implicatǎ în promovarea
proiectelor de asistenţǎ externǎ inclusiv cele privind protecţia mediului (PHARE, LIFE etc.) şi
Direcţia Generalǎ I care coordoneazǎ politica externǎ a Uniunii.
• Agenţia Europeanǎ de Mediu de la Copenhaga.
Acest organism a fost creat în 1995 având rolul de a asigura cooperarea în domeniul
mediului între ţǎrile U.E. cu precǎdere în domeniul monitorizǎrii mediului. Una dintre
acţiunile şi sarcinile cele mai importante ale Agenţiei, aşa cum aminteam mai sus este
realizarea unui sistem unitar european pentru monitorizarea mediului. În acest context s-au
realizat rapoartele privind starea mediului în Europa componentǎ importantǎ a procesului
“mediu pentru Europa”. Sub aceastǎ denumire se deruleazǎ acţiunile decise de miniştrii
mediului din Europa, care se intâlnesc periodic pentru a analiza şi a decide asupra mǎsurilor
ce trebuiesc întreprinse în continuare.
Bazele acestor reuniuni s-au pus la Dobris în Cehia în anul 1991. Ulterior au avut loc
reuniuni ale miniştrilor europeni ai mediului la Lucerna (1993), Sofia (1995), Arhus (1998)
etc.
Reuniunea de la Dobris a fost precedatǎ de alte douǎ reuniuni în 1990 la Bergen
(Norvegia) şi Dublin (Irlanda). Rapoartele europene privind starea mediului au menirea
evidenţiereii dinamicii calitǎţii mediului european. S-a pus la punct o reţea internaţionalǎ
informaticǎ (EIONET) la care este racordatǎ şi ţara noastrǎ prin Institutul de Cercetǎri şi
Ingineria Mediului Bucureşti.
• Consiliul Europei
Alǎturi de Comisia Uniunii Europene, Consiliul Europei are atribuţii în domeniul
mediului legate strict de conservarea naturii, ariile protejate, biodiversitate, organizarea reţelei
Europene de arii protejate etc.
• Comisia Economicǎ pentru Europa (CEE).
Acest organism a cǎrui preocupǎri iniţiale erau de naturǎ economicǎ s-a orientat din ce
în ce mai mult spre abordarea problemelor de mediu prin Comisia pentru Politica de Mediu.
CEE s-a implicat în mod deosebit şi în acţiunile legate de procesul “Mediul pentru Europa”,
corelarea acţiunilor legate de promovarea unor Convenţii internaţionale (Convenţia privind
accesul populaţiei la informaţia de mediu). Pe lângǎ Comisie funcţioneazǎ şi Secretariatul
Permanent pentru Calamitǎţi şi Accidente Industriale. Acest secretariat asigurǎ coordonarea
acţiunilor de ajutoare derulate de diverse state pe bazǎ de voluntariat. Totodatǎ secretariatul
asigurǎ mobilizarea potenţialilor voluntari în cazul unor accidente cu impact semnificativ
asupra mediului.
Un organism care meritǎ a fi menţionat este Centrul Regional pentru Mediu de la
Budapesta (REC). Acesta este un organism neguvernamental, creat cu participarea SUA,
Japoniei, Comisiei U.E şi a Ungariei. Principiile care stau la baza activitǎţii acestei organizaţii
sunt cuprinse în “Carta REC” semnatǎ şi de România. REC sprijinǎ şi finanţeazǎ programe de

18
mediu propuse de organizaţiile neguvernamentale (ONG) din ţǎrile asociate la UE. Şi ONG-
urile din România au participat la proiecte finantate de REC.

2.2. Cadrul instituţional în domeniul protecţiei mediului în România

Marea majoritate a acestor instituţii s-au creat dupǎ 1989. Înainte de 1989 erau bine
reglementate, dispunând şi de un cadru instituţional adecvat activitǎţile de gospodǎrire a
apelor şi a pǎdurilor. La nivel central activitatea de gospodǎrire a apelor era condusǎ de
Consiliul Naţional al Apelor iar cea de gospodǎrire a pǎdurilor de cǎtre Ministerul
Silviculturii.
În domeniul protecţiei mediului nu a existat un minister. Activitatea era coordonatǎ de
Consiliul Naţional pentru Protecţia Mediului, care reunea în rândurile sale specialişti în
domeniu, fǎrǎ însǎ a avea o activitate permanentǎ. Existau numai doi, trei specialişti cu
activitate permanentǎ în cadrul fostului Consilului Naţional al Apelor care gira şi unele
aspecte de protecţia mediului. Pentru prima oarǎ s-a format un departament al mediului în
decembrie 1989 dupa crearea Ministerului Apelor, Pǎdurilor şi Mediului Înconjurǎtor
(MAPMI) prin reunirea Ministerului Silviculturii, Consiliului Naţional al Apelor şi crearea
unui nou departament, cel al mediului înconjurǎtor. Ulterior ministerul s-a numit Ministerul
Mediului în perioada iunie 1990 noiembrie 1992 şi Ministerul Apelor, Pǎdurilor şi Protecţiei
Mediului (MAPPM) începand cu noiembrie 1992. Astǎzi, ministerul care se ocupǎ cu
protecţia mediului se numeşte Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice. Concomitent s-
au dezvoltat şi o serie de organisme în teritoriu sau la nivelul altor instituţii care sǎ reflecte
corespunzǎtor noua activitate. În cele ce urmeazǎ vom prezenta câteva din ele.
• Parlamentul României.
La nivelul Parlamentului activitǎţile de protectie a mediului sunt reprezentate la
nivelul unei comisii de specialitate atat in Camera Deputatilor, cat si in Senatul Romaniei
Cele douǎ comisii analizeazǎ şi activeazǎ toate proiectele de lege în domeniul
mediului care sunt transmise Parlamentului înainte ca acestea sǎ fie dezbatute în plen.
• Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice are rolul de a reglementa şi controla
toate activitǎţile cu impact asupra mediului.
Apa şi pǎdurea sunt factori de mediu şi ar trebui sǎ se regǎseascǎ în denumirea
genericǎ de Protecţie a Mediului. În realitate atât apa cât şi pǎdurea pe lângǎ calitatea de
factori de mediu au şi calitatea de resurse, care trebuie gestionate asa cum sunt gestionate şi
resursele minerale (cǎrbunele, petrolul, gazul metan etc.). Ca resurse, apele şi pǎdurile sunt
gospodǎrite şi sunt aducǎtoare de venituri. Departamentele existente în cadrul ministerului
sunt departamentul Schimbǎri Climatice şi departamentul Dezvoltare Durabilǎ.
• Comisia Naţionalǎ pentru Controlul Activitǎţilor Nucleare (C.N.C.A.N.)
Aceastǎ comisie are ca sarcinǎ principalǎ reglementarea şi controlarea activitǎţilor
nucleare, începând de la aparatura de laborator care utilizeazǎ surse radioactive, pânǎ la
Centrala Nuclearǎ de la Cernavoda.
• Comisia Naţionalǎ pentru Dezvoltare Durabilǎ. Comisia a avut ca scop corelarea
eforturilor şi acţiunilor între componenta economicǎ, socialǎ şi de mediu, promovarea unei
strategii a dezvoltǎrii durabile în ţara noastrǎ şi oferirea unui cadru adecvat pentru
monitorizarea promovǎrii unor obiective ale “Agendei 21” adoptatǎ la Rio. în acelaşi timp
aceasta comisie transformatǎ în departament ce ţine de Ministerul Mediului şi şchimbǎrilor
limatice trebuie sǎ îndeplineascǎ rolul de corespondent naţional al Comisiei ONU pentru
Dezvoltare Durabilǎ, fiind una din sarcinile preconizate de Conferinţa Mondialǎ de la Rio.
Pe lângǎ instituţiile prezentate mai sus, în cadrul diverselor ministere existǎ
compartimente specializate în domeniul protecţiei mediului. De altfel în accepţiunea actualǎ
problemele de protecţie a mediului trebuie sǎ fie rezolvate în fiecare domeniu de activitate,

19
prin înţelegerea importanţei soluţionǎrii problemelor de mediu şi nu ca urmare a conflictului
cu autoritǎţile de mediu. Astfel de compartimente specializate în domeniul mediului existǎ şi
la nivelul autoritǎţilor locale (primǎrii, consilii judeţene, municipale, orǎşeneşti etc.).
Ministerul Mediului şi Schimbǎrilor Climatice are o serie de organisme descentralizate
în teritoriu. Pentru reglementarea şi controlul activitǎţilor cu impact asupra mediului în
teritoriu existǎ 42 de Agenţii pentru Protectia Mediului (APM) în fiecare judeţ şi în
municipiul Bucureşti.
• Agenţiile pentru Protecţia Mediului (APM) emit acorduri şi autorizaţii de mediu,
controleazǎ respectarea acestora şi a legislaţiei de mediu de cǎtre firme şi monitorizeazǎ
calitatea factorilor de mediu.
În afara APM-urilor, Ministerul Mediului mai are în subordine Administraţia
Rezervaţiei Biosferei Delta Dunǎrii (A.R.B.D.D.) cu sediul în Tulcea. A.R.B.D.D.
administreazǎ din punct de vedere ecologic pe baza unei legi speciale şi a unui program
special de management o suprafaţǎ de cca 600.000 ha incluzând Delta Dunǎrii, sistemul
lagunar Razim-Sinoe, Dunǎrea pânǎ la Cotul Pisicii şi zona costierǎ pânǎ la izobata de 20 m.
Atat APM-urile cât şi A.R.B.D.D. sunt instituţii publice finanţate de la bugetul de stat.
• Compania Naţionalǎ Apele Române (C.N.A.R.) are sarcina de a administra unitar din
punct de vedere cantitativ şi calitativ apele de suprafaţǎ (ape curgǎtoare şi lacuri) cât şi cele
subterane. Limita de administrare a C.N.A.R. se opreşte la porţile localitǎţilor. În acest sens
nu trebuie confundat C.N.A.R cu regiile Generale de Apǎ şi Canal din cadrul localitǎţilor,
care cumpǎrǎ apa de la C.N.A.R şi apoi se ocupǎ cu tratarea, distribuirea şi epurarea apei în
cadrul localitǎţilor. Preţul apei brute cumparate de la C.N.A.R se justificǎ prin cheltuielile
C.N.A.R pentru amenajarea cursurilor de apǎ în vederea asigurǎrii constanţei debitelor (prin
regularizǎri adeseori costisitoare) pe întreg timpul anului.
În teritoriu C.N.A.R are filiale organizate pe bazine hidrografice. Instrumentul de
conducere este Schema Cadru de Amenajare a bazinului hidrografic care asigurǎ corelarea
între toţi utilizatorii de apǎ din bazin (industrie, transporturi, energie, utilizatori orǎşeneşti şi
industriali de apǎ, agriculturǎ etc.).
Pentru a asigura integrarea cu autoritǎţile locale la nivelul judeţelor existǎ Secţii sau
Exploatǎri de Gospodǎrire a Apelor. Aceastǎ corelare cu autoritǎţile locale este deosebit de
importantǎ, în special, în organizarea activitǎţilor de apǎrare împotriva inundaţiilor şi a
fenomenelor meteorologice periculoase.
• Regia Naţionalǎ a Pǎdurilor (ROMSILVA). Coordonarea activitǎţilor de gospodǎrire
a pǎdurilor la nivel naţional este asiguratǎ de ROMSILVA. Întreaga activitate de gospodǎrire
a pǎdurilor are la baza amenajǎrile silvice elaborate pentru întreaga ţarǎ.
În teritoriu Romsilva are în fiecare judeţ Direcţii Silvice şi Ocoale Silvice. În prezent
se preconizeazǎ reducerea numǎrului de Direcţii Silvice prin comasarea celor care gestioneazǎ
suprafeţe mai reduse de pǎdure. Totodatǎ autoritǎţile silvice gestioneazǎ şi fondul cinegetic în
limitele suprafeţelor silvice precum şi flora specificǎ ecosistemelor forestiere.
Pentru a-şi exercita atribuţiile MAPPM dispune de o serie de institute de cercetare şi
proiectare. Astfel, în domeniul protecţiei mediului MAPPM este asistat în luarea deciziilor de
Institutul de Cercetǎri şi Ingineria Mediului Bucureşti (ICIM). Pentru problemele specifice
Mǎrii Negre este specializat Institutul Român de Cercetǎri Marine (IRCM Constanţa) iar
pentru aspectele specifice Deltei Dunǎrii şi Rezervaţiei Biosferei Delta Dunǎrii, Institutul de
Cercetǎri şi Proiectǎri Delta Dunǎrii (I.C.P.D.D. Tulcea). Deciziile tehnice ale MAPPM în
domeniul gospodǎririi apelor sunt asigurate de ICIM-Bucuresti şi AQUAPROIECT-Bucureşti
specializat în elaborarea schemelor cadru pentru amenajarea bazinelor hidrografice şi
proiectarea lucrǎrilor hidrotehnice.
De asemenea în subordinea Departamentului Apelor se aflǎ şi Compania Naţionalǎ de
Meteorologie, Hidrologie şi Gospodǎrirea Apelor (INMH). Pentru elaborarea amenajǎrilor

20
silvice a politicilor şi strategiilor de gospodǎrire a pǎdurilor, Departamentul Pǎdurilor din
MAPPM are în subordine Institutul de Cercetǎri pentru Amenajǎri Silvice (ICASBucuresti).
La nivelul agenţilor economici existǎ compartimente specializate cu protectia
mediului, cu precǎdere acolo unde s-a introdus un sistem de management al mediului.
Desigur, cǎ existǎ şi alte institute de cercetǎri sau instituţii descentralizate locale care sunt
strâns implicate în protectia mediului. Am aminti Institutul de Cercetǎri Pedologice şi
Agrochimice Bucuresti (ICPA) implicat în monitorizarea solurilor, Institutul de Igienǎ şi
Sǎnǎtate Publicǎ care urmǎreşte impactul poluǎrii asupra sǎnǎtǎţii oamenilor.
În teritoriu sunt şi alte unitǎţi cu legǎturi strânse cu problemele de mediu (Direcţiile
Agricole Judeţene, Inspectoratele Poliţiei Sanitare, Oficiile pentru Protecţia Consumatorilor
etc.).
Un rol ştiintific aparte revine Academiei Române, în special legat de ariile protejate,
de fundamentarea ştiinţificǎ a creǎrii acestora etc.

3. SISTEM DE MANAGEMENT INTEGRAT

3.5. Ce sunt sistemele de management integrat?

Prin definiţe sistemele de management reprezintă ansambluri de elemente corelate sau

în interacţiune prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează obiectivele
oraganizaţiei.
Totul a început în Marea Britanie cu standardul BS 5750, dedicat calităţii. Evoluţia a
condus la apariţia standardului internaţional ISO 9001 pentru sistemele de management al
calităţii. La nivel internaţional peste jumatate de milion de organizaţii au adoptat acest
standard implementându-l şi ulterior accesând servicii de certificare. Succesul de care s-a
bucurat acest standard a condus la diversificarea standardelor aferente sistemelor de
management atât în domeniul calităţii, de exemplu ISO/TS 16949 pentru industria auto, cât şi
în alte domenii cum ar fi managementul mediului – ISO 14001, al sănătǎţii şi securităţii
ocupaţionale – OHSAS 18001, al siguranţei alimentare – ISO 22000, al siguranţei informatiei
– ISO/IEC 27001 şi exemplele pot continua.
Sistem integrat (combinat) înseamnǎ sǎ aduni toate practicile de management într-un
sistem unic, dar nu ca şi componente separate. Pentru ca aceste subsisteme sǎ fie pǎrţi
integrate în sistemul de management al companiei trebuie sǎ fie interconectate astfel încât
graniţele dintre procese sǎ nu fie sesizabile, practic sǎ nu existe.
Un sistem este de fapt o interconexiune a componentelor sale, pentru a se ajunge la
obiectivul stabilit iniţial. Componentele sistemului includ organizarea, resursele şi procesele.

3.6. De ce un sistem de management integrat?

Un sistem de management integrat (SMI) este un sistem de management care

integreazǎ toate componentele unei afaceri într-un sistem coerent, astfel încât sǎ permitǎ
realizarea scopului şi misiunii sale. Şi mai mult, orice are un efect asupra rezultatelor afacerii,
ar trebui integrat în sistemul de management.
Sistemele de management trebuie sǎ fie integrate din mai multe motive. De exemplu,
un bun manager ar trebui sǎ dezvolte sistemul de management integrat propriu organizaţiei
(companiei) sale pentru cǎ:
• Reduce duplicǎrile şi, prin urmare, costurile asociate;
• Reduce riscurile şi, prin urmare, creşte profitul;
• Aduce un echilibru necesar în definirea obiectivelor;
• Eliminǎ acele responsabilitǎţi şi relaţii interne necorespunzǎtoare;

21
 • Creşte puterea sistemului;
• Concentreazǎ atenţia pe obiectivele afacerii organizaţiei (companiei);
• Formalizeazǎ sistemele informale ale organizaţiei (companiei);
• Armonizeazǎ şi optimizeazǎ practicile interne, specifice organizaţiei (companiei);
• Creazǎ consistenţa necesarǎ managementului;
• Îmbunǎtǎţeşte comunicarea internǎ şi externǎ;
• Faciliteazǎ instruirea personalului, formarea acestuia şi dezvoltarea.

3.7. Este necesar un sistem de management integrat?

În orice organizaţie sau companie, necesitatea de a dezvolta un sistem integrat va veni

din interior şi nu din exterior.
Este foarte puţin probabil ca un client sau un furnizor sǎ vǎ solicite existenţa SMI în
cadrul companiei. De asemenea, nu existǎ nici o reglementare internǎ sau internaţionalǎ, şi
nici un standard care sǎ se refere la sistemul de management integrat.
Dacǎ o organizaţie sau companie are un sistem de management la calitǎţii (SMC)
certificat, se poate realiza acel sistem sistem integrat care sǎ convinǎorganizaţiei respective,
prin suprapunere, prin adǎugarea proceselor necesare sistemelor de management de mediu
şi/sau sǎnǎtate şi securitate ocupaţionalǎ. Urmǎtoarele procese ar trebui sǎ fie comune tuturor
sistemelor, şi anume:
• Controlul documentelor;
• Instruirea şi formarea personalului;
• Audit intern;
• Analiza managementului;
• Acţiuni corective;
• Acţiuni preventive.
Chiar dacǎ o organizaţie are un sistem de management, chiar dacǎ nu are nici unul,
poate adopta o cale de acces la tehnologia de sistem, pentru a dezvolta sistemul propriu de
management, cu alte cuvinte poate proiecta un sistem pe toate nivelele acestuia (de la vârf la
bazǎ) pentru a îndeplini un obiectiv specific organizaţiei (companiei).

3.8. Variante de sistem de management integrat

Se poate obţine un sistem de management integrat (SMI) în orice combinaţie, în

funcţie de necesitǎţile interne ale organizaţiei sau firmei. Putem avea astfel:
• Sistem de Management Integrat Calitate – Mediu (ISO 9001 – ISO 14001);
• Sistem de Management Integrat Calitate – Sǎnǎtate şi Securitate Ocupaţionalǎ
(ISO 9001 – OHSAS 18001);
• Sistem de Management Integrat Mediu - Sǎnǎtate şi Securitate Ocupaţionalǎ
(ISO 14001 – OHSAS 18001);
• Sistem de Management Integrat Calitate – Mediu - Sǎnǎtate şi Securitate
Ocupaţionalǎ (ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001).

22
 CAPITOLUL 4

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL MEDIULUI

1 Introducere

În prezentul capitol vom lua contact cu o serie de aspecte definitorii pentru un sistem
de management al mediului inclusiv prezentarea terminologiei specifice, definirea înţelesului
acesteia, a domeniului de aplicare şi a cerinţelor unui sistem de management.
Toate instituţiile şi organizaţiile sunt preocupate din ce în ce mai mult de atingerea
unor performanţe de mediu prin controlul impactului produs de propria lor activitate asupra
mediului şi în acelaşi timp de dezvoltarea capacitǎţii lor de a demonstra altora aceste
performanţe. Aceste preocupări se înscriu în contextul unei legislaţii din ce în ce mai stricte, a
dezvoltării unor politici economice şi a unor măsuri destinate să încurajeze protecţia mediului,
al creşterii preocupării părţilor interesate faţă de problemele lagate de mediu şi dezvoltǎrii
durabile. În scopul atingerii dezideratelor de mai sus nu sunt suficiente ,,analizele” şi
,,auditurile de mediu”. Pentru a avea certitudinea că performanţele sale satisfac şi vor
satisface cerinţele legale cât şi propriile obiective în domeniul mediului, o înteprindere trebuie
să realizeze aceste analize în cadrul unui sistem structurat de management (dedicat unor
aspecte de mediu) integrat în ansamblul activităţilor de management.
Acest sistem structurat de management al mediului face obiectivul unor standarde
internaţionale cuprinse în seria ISO 14000 standarde care sintetizează pentru toţi cei interesaţi
elementele specifice unui sistem de management al mediului. Este remarcabil faptul că
prevederile unui astfel de sistem de management pot fi integrate şi în structura altor cerinţe de
management, pentru atingerea obiectivelor de mediu sau economice fixate.
Un alt element remarcabil este gradul de generalitate al sistemului prezentat, aplicabil
tuturor organizaţiilor, de orice tip şi mărime, adaptabil diverselor condiţii geografice, culturale
şi sociale.
Cheia succesului unui astfel de sistem constă în asumarea responsabilitaţilor la toate
nivelurile şi funcţiile existente în cadrul organizaţiei, cu precădere la nivelul cel mai ridicat al
conducerii organizaţiei. Scopul principal al unui sistem de management al mediului este de a
asigura ocrotirea mediului, de a preveni poluarea şi de a asigura un echilibru între aceste
elemente şi necesităţile sociale şi economice. Aplicarea unui astfel de sistem permite
organizaţiei respective să stabilească şi evalueze eficienţa procedurilor utilizate pentru
elaborarea politicii sale de mediu, să se conformeze acestora şi să demonstreze această
conformitate. Aplicarea de către o organizaţie a unui sistem de mediu nu conduce automat la
obţinerea performanţelor pe care şi le-a propus organizaţia. Este necesar ca organizaţia să
apeleze la ,, cea mai bună tehnologie posibilă”, (desigur dacă şi economic acest lucru este
posibil) cu evidenţierea tuturor costurilor şi beneficiilor aduse de o astfel de tehnologie.

2 Domeniul de aplicare a unui sistem de management de mediu. Organizaţii

interesate în aplicare.

Un astfel de sistem de management al mediului poate fi aplicat acelor activităţi şi

,,aspecte de mediu” pe care organizaţia le poate controla şi influenţa. Un astfel de sistem de
management trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe astfel încât el să permită organizaţiei
care-l aplică să-şi formuleze politica şi obiectivele de mediu în contextul respectării
prevederilor legislative şi ţinând seama de datele referitoare la impactele semnificative ,,ale

23
activitţii sale‘’ asupra mediului. Un astfel de sistem de management al mediului este aplicabil
oricărei organizaţii care doreste:
a) să transpună în practicǎ, să menţină şi să îmbunătăţească un sistem de management
de mediu;
b) să se asigure de conformitate cu politica de mediu pe care a declarat-o;
c) să demonstreze această conformitate altora;
d) certificarea / înregistrarea sistemului de management de mediu de către un organism
exterior;
e) să realizeze o autoevaluare şi o declarare a conformităţii cu Standardul Internaţional
ISO 14000.

3. Definirea unor noţiuni şi termeni specifici unui sistem de management al

mediului.

În cuprinsul prezentei lucrări, vom utiliza o serie de termeni, a caror definiţie o

precizăm mai jos:
Îmbunătăţire continuă
Proces de dezvoltare, extindere a sistemului de management al mediului pentru
obţinerea îmbunătăţirii performanţei globale în domeniul mediului, în acord cu politica de
mediu a organizaţiei.
NOTA - Nu este necesar ca procesul să aibă loc simultan în toate sectoarele de activitate.
Mediu
Mediul înconjurător în care funcţionează o organizaţie, care include aerul, apa,
pământul, resursele naturale, flora, fauna, fiinţele umane şi relaţiile între acestea.
NOTA - In acest context, mediul înconjurător se extinde din interiorul organizaţiei până la
sistemul global.
Aspect de mediu
Acel element al activităţilor, produselor sau serviciilor unei organizaţii care poate
interacţiona cu mediul.
NOTǍ - Un aspect de mediu semnificativ este acel aspect de mediu care poate avea un
impact semnificativ asupra mediului.
Impact asupra mediului
Orice modificare a mediului, dăunǎtoare sau benefică, totală sau parţială, care rezultă
din activităţile, produsele sau serviciile unei organizaţii.
Sistem de management de mediu
Componenta sistemului de management general care include structura organizatorică,
activităţile de planificare, responsabilităţile, practicile, procedurile, procesele şi resursele
necesare pentru elaborarea, transpunerea în practică, realizarea, analizarea şi menţinerea
politicii de mediu.
Auditul sistemului de management de mediu
Proces de verificare sistematic şi documentat, ce permite obţinerea şi evaluarea
dovezilor obiective necesare pentru a evidenţia dacă sistemul de management de mediu al
unei organizaţii este în conformitate cu criteriile sistemului de management de mediu stabilite
de această organizaţie inclusiv comunicarea rezultatelor acestui proces conducerii
organizatiei.
Obiectiv de mediu
Ţelul general de mediu, rezultat din politica de mediu, pe care o organizaţie îşi
propune să-l atingă şi care este cuantificat acolo unde acest lucru este posibil.
Performanţa de mediu

24
 Rezultate măsurabile ale sistemului de management de mediu, legat de controlul
organizaţiei asupra aspectelor sale de mediu, bazate pe politică, obiectivele şi tintele de mediu
ale acesteia.
Politica de mediu
Totalitatea intenţiilor şi principiilor declarate de către organizaţie referitoare la
performanţa globală de mediu şi care constituie cadrul de acţiune şi de stabilire a obiectivelor
şi ţintelor de mediu ale organizaţiei respective.
Ţinta de mediu
Cerinţa detaliată de performanţă, cuantificată dacă este posibil, aplicabilă ansamblului
sau unei parţi a organizaţiei, ce rezultă din obiectivele de mediu şi care trebuie să fie stabilită
şi indeplinită pentru atingerea acestor obiective.
Parte interesată
Individ sau grup preocupat sau afectat de performanţa de mediu a unei organizaţii.
Organizaţie
Companie, societate comercială, firmă, întreprindere, autoritate sau instituţie, parte sau
combinaţie a acestora, publică sau particulară, cu răspundere limitată sau orice alt statut
juridic, cu propria sa structură funcţională şi administrativă.
NOTǍ - pentru organizaţiile cu mai multe unităţi operaţionale, o unitate separată poate
fi definită ca o organizaţie.
Prevenirea poluării
Utilizarea unor procese, practici, materiale sau produse ce impiedică, reduc sau
controlează poluarea, care pot include reciclarea, tratarea, modificarea proceselor,
mecanismele de control, utilizarea eficientă a resurselor şi înlocuirea materialelor.
NOTǍ - Beneficiile potenţiale ale prevenirii poluării includ reducerea impactului
dăunǎtor asupra mediului, îmbunătăţirea eficienţei şi reducerea costurilor.

4 Cerinţe ale sistemului de management al mediului

4.1 Cerinţe generale
Orice organizaţie interesată în introducerea unui sistem de management al mediului
trebuie să îndeplineascǎ un set de cerinţe pe care le vom prezenta în continuare.
Implementarea unui sistem de management de mediu are ca obiectiv îmbunătăţirea
performanţei de mediu. Este necesar ca organizaţia să analizeze periodic şi să evalueze
sistemul de management de mediu pentru a identifica oportunităţile de imbunătăţiri
suplimentare ale performanţei de mediu. Sistemul de management de mediu furnizează un
mecanism structurat pentru obţinerea unei îmbunătăţiri continue al crui ritm şi întindere se
determină de către organizaţie în funcţie de contextul economic şi de alte circumstanţe. Deşi
este posibilă o îmbunătăţire a performanţei de mediu ca urmare a abordării sistematice, ar
trebui să se înţeleagă că sistemul de management de mediu este un instrument de lucru care
permite organizaţiei să atingă şi să controleze sistematic nivelul performanţei de mediu pe
care şi-l fixează. Stabilirea şi funcţionarea unui sistem de management al mediului nu
determină în mod necesar prin el însuşi o reducere imediată a unui impact asupra mediului. O
organizaţie are libertatea şi flexibilitatea să definească limitele de aplicare şi poate opta pentru
implementarea sistemului în întreaga organizaţie sau în anumite unităţi operaţionale ale sale,
sau în activităţi specifice.
În cele ce urmează vom prezenta cerinţele pentru un sistem de management de mediu
bazate pe procesul ciclic şi dinamic “planificare , implementare, verificare şi analiză “.
Sistemul permite unei organizaţii:
a) să stabilească o politicǎ de mediu corespunzătoare;

25
 b) să identifice aspectele de mediu care rezultă din activităţile, produsele sau serviciile
sale, existente, anterioare sau planificate, pentru a determina impactul semnificativ asupra
mediului;
c) să identifice prevederile relevante de ordin legislativ şi reglementar;
d) să identifice priorităţile şi să fixeze obiective şi ţinte de mediu corespunzatoare;
e) să stabilească o structurǎ şi unul sau mai multe programe pentru a pune în practică
politica şi pentru a-şi atinge obiectivele şi tintele fixate;
f) să faciliteze activităţile de planificare, control, monitorizare, acţiuni corective, audit
şi analizǎ pentru a se asigura cǎ politica de mediu este respectată şi sistemul de management
de mediu rămâne corespunzător;
g) să fie capabilă să se adapteze la schimbări.
4.2 Politica de mediu
Politica de mediu a unei organizaţii trebuie să fie definită de conducerea organizaţiei la
cel mai înalt nivel. Ea trebuie să precizeze clar obiectivele şi priorităţile organizaţiei
respective în domeniul mediului. Pentru a fi eficientă politica stabilită trebuie sa îndeplinească
o serie de cerinţe şi anume:
a) să corespundă naturii, dimensiunilor şi impactului asupra mediului al activităţilor,
produselor sau serviciilor organizaţiei;
b) să includă un angajament de îmbunătăţire continuă şi de prevenire a poluării;
c) să includă un angajament de conformitate cu legislaţia şi cu reglementările de mediu
existente, precum şi cu alte cerinţe pe care organizaţia le-a adoptat.
d) să ofere cadrul pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor şi ţintelor de mediu;
e) este transpusă în practică, menţinută şi comunicată şi dispune de o bază de
documente corespunzând întregului personal;
f) este disponibilă pentru public.
Politica de mediu este elementul motor al implementării şi al îmbunătăţirii sistemului
de management de mediu al unei organizaţii, în aşa fel încât să poată menţine şi îmbunătăţi
performanţa de mediu. În consecinţǎ, politica de mediu ar trebui să reflecte angajamentul
conducerii organizaţiei la cel mai înalt nivel de a se conforma legilor în vigoare şi de a urmări
îmbunătăţirea continuă. Politica reprezintă baza pe care se sprijină organizaţia pentru a-şi fixa
obiectivele şi ţintele de mediu. Se recomandă ca politica de mediu să fie suficient de clară
pentru a fi înţeleasă de părtile interesate, atât în cadrul organizaţiei cât şi în exterior, şi ar
trebui să fie analizată şi revizuită periodic pentru a reflecta modificarea condiţiilor şi a
informaţiilor. Se recomandă ca domeniul său de aplicare să fie clar identificat. Conducerea
organizaţiei, la cel mai înalt nivel, ar trebui să definească şi să documenteze politica sa de
mediu în contextul politicii de mediu al oricărui ansamblu organizaţional căruia îi aparţine şi
cu aprobarea acestuia, dacǎ el există.
4.3 Planificarea
În scopul atingerii obiectivelor stabilite prin politica de mediu este necesar ca
organizaţia să identifice aspectele de mediu, prevederile legale existente, obiectivele şi ţintele,
precum şi responsabilităţile şi termenele de realizare.
4.3.1 Aspectele de mediu
În vederea evidenţierii „aspectelor de mediu” organizaţia trebuie să stabilească şi să
aplice permanent proceduri care să permită identificarea „aspectelor de mediu” legate atât de
activităţile cât şi de produsele sau serviciile care pot fi controlate şi influenţate de organizaţia
respectivă. Prin aplicarea acestor proceduri se urmăreşte identificarea acelor “aspecte de
mediu” care au un impact semnificativ şi care trebuie luate în considerare la stabilirea
politicilor şi obiectivelor de mediu ale organizatiei.
Toate aceste elemente trebuie să fie permanent actualizate. În continuare vom prezenta
câteva aspecte legate de procesul de identificare a aspectelor de mediu semnificative care ar

26
trebui luate în considerare cu prioritate de către sistemul de management de mediu al unei
organizaţii. Se recomandă ca în acest proces să se ţină seama de costul şi timpul necesar
efectuării analizelor şi de disponibilitatea datelor sigure. Informaţiile furnizate deja în scopuri
de reglementare sau în alte scopuri se pot utiliza în cadrul acestui proces. De asemenea,
organizaţiile pot lua în considerare gradul efectiv de control asupra aspectelor de mediu
considerate. Se recomandă ca organizaţiile să determine aspectele de mediu în funcţie de
intrǎrile şi ieşirile asociate cu activităţile, produsele şi/sau serviciile lor relevante, actuale şi
anterioare. Se recomandă ca o organizaţie în care nu există un sistem de management de
mediu să stabilească, într-o primǎ etapă, situaţia sa în raport cu mediul printr-o analiză de
mediu preliminarǎ. Scopul acestei analize este de a lua în considerare toate aspectele de mediu
ale organizaţiei ca bază pentru stabilirea sistemului de management de mediu.
Organizaţiile care au pus în practicǎ un sistem de management de mediu funcţional nu
trebuie să mai întreprindă o asemenea analiză.
Se recomandă că această analiză să acopere patru domenii principale:
a) prevederile legislative şi reglementare;
b) identificarea aspectelor de mediu semnificative;
c) examinarea tuturor procedurilor şi practicilor de management de mediu existente;
d) evaluarea acţiunilor înteprinse în urma investigării incidentelor anterioare.
În toate cazurile, se recomandă să fie luate în considerare condiţiile normale şi
anormale de funcţionare din cadrul organizaţiei, precum şi situaţiile de urgenţă posibile.
O abordare corespunzătoare pentru aceastǎ analiză de mediu preliminară poate include
liste de verificare, interviuri, măsuratori şi inspecţii directe, rezultate ale auditurilor anterioare
sau alte analize care depind de natura activităţilor organizaţiei.
Se recomandă ca procesul de identificare a aspectelor de mediu semnificative asociate
activităţilor din unităţile operaţionale ale organizaţiei să ia în considerare, dacă este necesar,
următorii factori :
1. emisii în aer;
2. deversări în apă;
3. gestionarea deşeurilor;
4. contaminarea solului;
5. alte probleme referitoare la comunitate şi la mediul local.
Se recomandă ca acest proces să ia în considerare condiţiile normale de funcţionare,
condiţiile de oprire şi de pornire, precum şi impacturile semnificative potenţiale asociate
situaţiilor previzibile în mod normal sau situaţiilor de urgenţă.
Procesul are drept scop identificarea aspectelor semnificative de mediu asociate
activităţilor, produselor sau serviciilor, şi nu evaluarea detaliatǎ a ciclului de viaţă.
Organizaţiile nu trebuie să evalueze fiecare intrare de produs, componentǎ sau materie
primă. Ele pot selecta categorii de activităţi, produse sau servicii pentru a identifica acele
aspecte susceptibile de a avea un impact semnificativ. Controlul şi influenţa asupra aspectelor
de mediu asociate produselor diferă semnificativ în funcţie de poziţia pe piaţǎ a organizaţiei.
Un contractant sau un furnizor al organizaţiei poate avea o influenţă relativ scăzută, în timp ce
organizaţia responsabilă de proiectarea produsului poate modifica sensibil aspectele de mediu
prin schimbarea, de exemplu, a unui singur material de intrare. Deşi organizaţiile pot avea un
control limitat al utilizării şi al eliminării produselor lor, se recomandă, totuşi, dacă este
posibil, ca acestea să aibǎ în vedere mecanisme de manipulare şi de eliminare
corespunzătoare. Această prevedere nu are drept scop modificarea sau creşterea obligaţiilor
legale ale unei organizaţii.
4.3.2 Prevederi legale
Pentru realizarea unei planificări corespunzătoare, organizaţia care introduce un sistem
de management de mediu, trebuie să stabilească şi menţină o procedură care să identifice şi să

27
permită accesul tuturor celor interesaţi la prevederile legale existente şi la alte cerinţe adoptate
de organizaţie, aplicabile ,,aspectelor de mediu‘’ legate de activităţile , produsele şi serviciile
sale.
Iată câteva cerinţe pe care organizaţia le poate adopta:
a) coduri de bună practică în industrie ;
b) acorduri încheiate cu autorităţile publice ;
d) ghiduri fără caracter de reglementare.
4.3.3 Obiective şi ţinte
În cadrul procesului de planificare, organizaţia trebuie să detalieze obiective şi ţinte
bine documentate pentru fiecare nivel şi functie relevantă din cadrul organizaţiei. Cu ocazia
stabilirii şi analizării obiectivelor sale, o organizaţie trebuie să ia în considerare prevederile
legale şi alte cerinţe, ,,aspectele de mediu” semnificative, opţiunile sale tehnologice şi
cerinţele sale financiare, operaţionale, comerciale, precum şi punctele de vedere ale părţilor
interesate. Toate obiectivele şi tintele de mediu trebuie să fie coerente cu politica de mediu,
inclusiv cu angajamentul de a preveni poluarea. Se recomandă ca obiectivele să fie specificate
şi să se stabilească ţinte măsurabile oriunde este realizabil, şi unde este cazul, să se ţină cont
de măsurile preventive.
La stabilirea opţiunilor tehnologice, o organizaţie poate lua în considerare utilizarea
celei mai bune tehnologii disponibile, dacă este viabilă din punct de vedere economic,
rentabilă şi adecvată. Referirea la cerinţele financiare ale organizaţiei nu implică
obligativitatea utilizării metodologiilor de contabilitate analitică şi pentru aspectele de mediu.
4.3.4 Programe de management de mediu
Pentru atingerea obiectivelor şi ţintelor de mediu, o organizaţie trebuie să stabilească şi
să aplice permanent unul sau mai multe programe care trebuie să includă:
a) desemnarea responsabilităţilor la fiecare funcţie şi nivel relevant ale organizaţiei
pentru atingerea obiectivelor şi ţintelor;
b) mijloacele şi termenele privind realizarea acestora.
În cazul unor proiecte care se referă la noi dezvoltări, precum şi la activităţi, produse
sau servicii noi sau modificate, programele trebuie schimbate astfel încât să se asigure
aplicarea managementului de mediu pentru aceste proiecte. Crearea şi utilizarea unuia sau a
mai multor programe constituie un element cheie al succesului implementării unui sistem de
management de mediu. Se recomandă ca programul să descrie modul în care vor fi atinse
obiectivele şi tintele fixate de către organizaţie şi să indice termenele şi personalul responsabil
de punere în practică a politicii de mediu a organizaţiei. Se recomandă ca programul să
cuprindă o analiză de mediu pentru activităţile noi. Programul poate include, atunci când este
adecvat şi realizabil, consideraţii asupra etapelor de planificare, proiectare, producţie,
comercializare şi eliminare. Această analiză poate fi întreprinsă atât pentru produsele,
serviciile şi activităţile existente, cât şi pentru cele noi. Pentru produse, acest program poate
aborda proiectarea, materiile prime, procesul de producţie, utilizarea şi eliminarea. Pentru
instalaţii sau în cazul modificărilor importante ale proceselor, programul poate aborda
planificarea, proiectarea, construcţia, punerea în funcţiune, exploatarea şi, la momentul
corespunzător determinat de organizaţie, scoaterea din uz a instalaţiei.
4.4 Transpunerea în practică şi asigurarea derulării S.M.M
4.4.1 Structura necesară şi responsabilităţi
Pentru a asigura eficienţa managementului de mediu, atribuţiile, responsabilităţile şi
nivelurile de decizie (autoritatea) trebuie să fie definite, să dispună de o documentaţie
corespunzătoare şi să fie comunicate celor interesaţi.
Conducerea organizaţiei trebuie să furnizeze resursele necesare pentru implementarea
şi controlul sistemului de management de mediu. Aceste resurse cuprind resurse umane şi
calificări corespunzatoare, resurse tehnologice şi financiare.

28
 Conducerea organizaţiei de la cel mai înalt nivel trebuie să numească unul sau mai
mulţi reprezentanţi care, în afara altor responsabilităţi, trebuie să aibă definite atribuţiile,
responsabilităţile şi autoritatea pentru:
a) a asigura ca cerinţele referitoare la sistemul de management al mediului sunt
stabilite, transpuse şi menţinute conform standardului internaţional ISO 14000;
b) a raporta conducerii organizaţiei la cel mai înalt nivel, performanţa sistemului de
management de mediu, pentru cele analizate şi ca bază pentru îmbunătăţirea acestui sistem.
Succesul implementării unui sistem de management de mediu presupune angajamentul
întregului personal al organizaţiei. În consecinţă se recomandă ca responsabilităţile în
domeniul mediului să nu fie lăsate numai responsabililor de mediu, ele putând fi atribuite şi
altor structuri ale organizaţiei, cum este conducerea operaţională sau altor funcţii implicate în
probleme de mediu.
Se recomandă ca acest angajament să porneasă de la nivelul cel mai înalt al conducerii.
În consecinţă, conducerea organizaţiei la cel mai înalt nivel ar trebui să stabilească politica de
mediu a organizaţiei şi să asigure implementarea sistemului de management de mediu. În
cadrul acestui angajament, se recomandă desemnarea unuia sau mai multor reprezentanţi cu
responsabilitaţi şi autorităţi definite pentru implementarea sistemului de management de
mediu. În organizaţiile mari sau complexe pot fi desemnaţi mai mulţi reprezentanti. În
întreprinderile mici şi mijlocii aceste responsabilitǎţi pot reveni unei singure persoane. De
asemenea, conducerea organizaţiei la cel mai înalt nivel ar trebui să asigure alocarea
resurselor la un nivel corespunzător pentru ca sistemul de managemant de mediu să-şi poată
începe activitatea şi să poată fi menţinut. Este important de asemenea ca responsabilităţile
cheie ale sistemului de management de mediu să fie bine definite şi comunicate personalului
implicat.
4.4.2 Instruire, conştientizare şi competenţă
O primă cerinţă pentru a asigura transpunerea în practică şi funcţionarea unui sistem
de management de mediu este identificarea necesităţilor de instruire. Întregul personal a cărui
muncă poate avea un impact semnificativ asupra mediului trebuie instruit în mod
corespunzător. Trebuie totodată să se stabilească şi să se menţină proceduri pentru ca
personalul de la toate nivelurile şi din toate funcţiile relevante să fie conştientizat de:
a) importanta conformităţii cu politica de mediu, cu procedurile şi cerinţele sistemului
de management de mediu;
b) impacturile semnificative asupra mediului, reale sau posibile, ale activităţilor lor şi
de efectele benefice aduse mediului prin îmbunătăţirea performanţei lor individuale;
c) atribuţiile şi responsabilităţile lor în realizarea conformităţii cu politica de mediu, cu
procedurile şi cerinţele sistemului de management de mediu, inclusiv cu cerinţele referitoare
la pregǎtirea situaţiilor de urgenţă şi a capacităţii de răspuns;
d) consecinţele posibile ale abaterilor de la procedurile operaţionale specificate.
Personalul ce îndeplineşte sarcini care pot avea impact semnificativ asupra mediului
trebuie să aibă competenţa necesară, fie prin educaţie, fie prin instruire corespunzătoare sau
prin experienţa profesională.
Se recomandă ca organizaţia să stabilească şi să menţină proceduri de identificare a
necesităţilor de instruire. De asemenea, se recomandă ca organizaţia să solicite
subcontractanţilor care lucrează în numele său să demonstreze că angajaţii lor au instruirea
necesară. Conducerea organizaţiei ar trebui să determine nivelul de experienţă, competenţă şi
instruire necesare pentru a asigura pregătirea necesară a personalului, în special a celor
însărcinaţi cu funcţii specializate în managementul de mediu.
4.4.3 Comunicarea
Organizaţia trebuie să pună la punct o procedură de primire, de documentare şi de
răspuns la informaţiile şi cererile pertinente ale părţilor interesate. Aceste proceduri pot să se

29
refere la modul în care se desfǎşoară dialogul cu părţile interesate şi sunt luate în considerare
preocupǎrile acestora. De exemplu, în anumite situaţii, răspunsurile la preocupările părţilor
interesate pot include o informare corespunzătoare privind impactul semnificativ asupra
mediului produs de activitatea organizaţiei în cauză. De asemenea se recomandă ca aceste
proceduri să stipuleze modul în care se realizează comunicarea necesară cu autorităţile
publice în cazul unor situaţii de urgenţă sau a apariţiei unor probleme relevante.
În concluzie, organizaţia trebuie să stabilească şi să aplice în permanenţă o serie de
proceduri (referitoare la “aspectele de mediu” şi la sistemul de management al mediului)
pentru a asigura:
a) comunicarea internă între diferitele niveluri şi funcţii ale organizaţiei;
b) primirea, asigurarea activităţii de documentare şi transmiterea răspunsurilor
corespunzătoare la solicitările pertinente ale părţilor interesate din exteriorul organizaţiei.
4.4.4 Documentaţia necesară în cadrul unui sistem de management al mediului
În cadrul promovării unui sistem de management al mediului este necesară punerea la
punct a unor documente care pot cuprinde printre altele:
• informaţii despre proces;
• diferite organigrame;
• standarde interne şi proceduri de operare;
• planuri locale de urgenţă sau intervenţie.
Aceste documentaţii (informaţii) pot fi realizate pe suport de hârtie sau electronic, ele
urmând a fi folosite pentru:
◊ descrierea elementelor esenţiale ale sistemului de management de mediu şi
interacţiunea, legǎturile existenţei intre aceste elemente;
◊ descrierea (indicarea) modului în care poate fi accesată documentaţia conexă.
4.4.5 Controlul documentelor
În vederea verificării modului în care o organizaţie interesată în introducerea
managementului de mediu elaborează şi păstrează documentele într-un mod adecvat, este
necesară instituirea unui sistem de control al evidenţei documentelor. Acest control nu
reprezintă un scop în sine. Preocuparea principală a organizaţiei trebuie să fie transpunerea în
practică a sistemului de management al mediului, de obţinere a performanţei de mediu şi nu
crearea unui sistem complicat de control al documentelor.
Scopul realizării unui astfel de sistem de control al documentelor de către o organizatie
este acela de a se asigura că:
a) acestea pot fi localizate;
b) sunt analizate periodic, revizuite atunci când este necesar şi aprobate de persoane
autorizate;
c) versiunile actualizate ale documentelor sunt disponibile în toate locurile unde se
efectuează operaţii esenţiale pentru funcţionarea eficientă a sistemului de management de
mediu;
d) documentele depăşite sunt retrase prompt din toate punctele de difuzare şi utilizare
sau sunt protejate în alt mod împotriva unei utilizări neintenţionate;
e) orice document depăşit, păstrat în scopuri juridice şi/sau pentru informare este
corect identificat.
Documentaţia trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe. Astfel ea trebuie să fie
lizibilă, datată (cu datele de revizuire indicate) şi uşor identificabilă, menţinută într-un mod
ordonat şi arhivată pentru o perioadă precizată. Trebuie stabilite şi actualizate proceduri şi
responsabilităţi pentru crearea şi modificarea diferitelor tipuri de documente.
4.4.6 Controlul activităţilor operaţionale
Organizaţia trebuie să identifice acele operaţii şi activităţi care sunt asociate
“aspectelor de mediu” semnificative, corespunzător politicii, obiectivelor şi ţintelor sale.

30
Totodată, aceasta trebuie să planifice aceste activităţi operaţionale inclusiv activitatea de
întreţinere, pentru a se asigura că acestea se realizează în condiţii corespunzatoare.
Planificarea va trebui să asigure:
a) stabilirea şi punerea în aplicare a unor proceduri însoţite de o documentaţie
corespunzătoare care să conducă la realizarea politicii de mediu, obiectivelor şi ţintelor
stabilite;
b) includerea în proceduri a criteriilor de operare;
c) stabilirea şi menţinerea procedurilor referitoare la “aspectele de mediu”
semnificative, identificabile, la bunurile şi serviciile utilizate de organizaţie şi comunicarea
către furnizori şi contractanţi a procedurilor şi cerinţelor relevante.
4.4.7 Pregǎtirea pentru situaţii de urgenţă şi capacitatea de răspuns
Organizaţia trebuie să stabileascǎ şi să menţinǎ proceduri pentru a identifica posibilele
accidente şi situaţii de urgenţă şi a răspunde unor astfel de situaţii şi pentru a preveni şi a
reduce impactul asupra mediului care poate fi asociat acestor accidente.
Organizaţia trebuie să analizeze şi să revizuiască, acolo unde este necesar, procedurile
de pregătire pentru situaţii de urgentă şi să întarească capacitatea de răspuns a acestora, în
special, după producerea unor accidente sau apariţia unor situaţii de urgenţă. De asemenea,
organizaţia trebuie să testeze periodic astfel de proceduri, atunci când acest lucru este posibil.
4.5 Verificarea şi acţiunea corectivă
4.5.1 Monitorizare şi măsurare
Organizaţia trebuie să stabilească şi să menţinǎ proceduri însoţite de documentaţia
corespunzǎtoare pentru a monitoriza şi a măsura, în mod regulat, caracteristicile principale ale
operaţiilor şi activităţilor sale care pot avea un impact semnificativ asupra mediului. Această
activitate trebuie să includă păstrarea tuturor informaţiilor care să permită urmărirea
performanţei, a controalelor operaţionale relevante şi a conformităţii cu obiectivele şi ţintele
de mediu ale organizaţiei. Echipamentul de monitorizare trebuie etalonat şi întreţinut, iar
înregistrările acestui proces trebuie păstrate în conformitate cu procedurile organizaţiei.
4.5.2 Neconformitate, acţiune corectivă şi acţiune preventivă
Organizaţia care promovează un sistem de management al mediului trebuie să
stabilească şi să menţină proceduri pentru definirea responsabilităţilor, definirea treptelor de
decizie, tratarea şi analizarea neconformităţii, adoptarea de măsuri în vederea reducerii
oricǎrui impact produs, iniţierea şi finalizarea acţiunilor corective şi preventive. Orice acţiune
corectivă sau preventivă introdusă pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor existente sau
posibile trebuie adaptată în funcţie de importanţa problemelor şi trebuie să fie proporţională
cu impactul produs asupra mediului. Organizaţia trebuie să implementeze şi să păstreze orice
modificări apǎrute în cadrul procedurilor documentate rezultate ca urmare a unor acţiuni
corective şi preventive.
În consecinţă, în timpul elaborării şi aplicării procedurilor de investigare şi corectare a
neconformităţii, se recomandă ca organizaţia să ia în considerare următoarele elemente de
bază:
a) identificarea cauzelor neconformităţii;
b) identificarea şi punerea în practică a acţiunii corective necesare;
c) introducerea sau modificarea controalelor necesare pentru evitarea unei repetări a
neconformităţii;
d) înregistrarea în proceduri scrise a oricăror schimbări rezultate din acţiunile
corective.
În funcţie de situaţie, acestea se pot realiza rapid şi cu un minim de planificare
formală, sau pot constitui o activitate mai complexă şi pe termen lung. Se recomandă ca
documentaţia asociată să corespundă nivelului acţiunii corective.
4.5.3 Înregistrări

31
 Organizaţia trebuie să stabilească şi să menţină proceduri de identificare, păstrare şi
distrugere a înregistrărilor privitoare la mediu.
Aceste înregistrări trebuie să includă evenimentele privind instruirea personalului,
rezultatele auditurilor şi al analizelor. Înregistrările referitoare la mediu trebuie să fie lizibile,
identificabile şi trebuie să permită regăsirea informaţiilor privind activitatea, produsul sau a
serviciului implicat. Înregistrarile referitoare la mediu trebuie să fie păstrate şi reţinute astfel
încât să poată fi regǎsite cu uşurinţă şi trebuie să fie protejate împotriva oricărui risc de
deteriorare sau pierdere. Durata lor de păstrare trebuie stabilită şi înregistrată.
Înregistrările trebuie menţinute într-un mod adecvat sistemului şi organizaţiei, pentru a
demonstra conformitatea cu cerinţele impuse de sistemul de management al mediului.
Se recomandă ca procedurile de identificare, de menţinere şi de punere la dispozitie a
înregistrărilor să se concentreze pe acele înregistrări necesare aplicării şi funcţionării
sistemului de management de mediu şi pe acelea care arată în ce măsurǎ au fost atinse
obiectivele planificate.
Înregistrǎrile referitoare la mediu pot include:
a) informaţii despre legislaţia de mediu sau alte cerinţe;
b) înregistrările reclamaţiilor;
c) înregistrările referitoare la instruire;
d) informaţii asupra procedurilor aplicate;
e) informaţii asupra produsului;
f) înregistrările referitoare la inspecţii, întreţineri şi etalonări;
g) informaţii pertinente privind contractanţii şi furnizorii;
h) rapoarte cu privire la incidente;
i) informaţii cu privire la pregătirea pentru situaţii de urgenţǎ şi a capacitaţii de
răspuns;
j) informaţii despre aspectele semnificative de mediu;
k) rezultatele auditurilor;
l) analizele efectuate de conducere.
Se recomandă ca informaţiile confidenţiale, referitoare la activităţile organizaţiei să fie
tratate corespunzǎtor.
4.5.4 Auditul sistemului de management de mediu
Organizaţia trebuie să stabilească şi să menţină unul sau mai multe programe şi
proceduri pentru realizarea periodică a auditurilor sistemului de management de mediu,
pentru:
a) a determina dacă sistemul de management de mediu:
1. este conform dispoziţiilor convenite pentru managementul de mediu, incluzând
cerinţele Standardului Internaţional ISO 14000.
2. este adecvat implementat şi menţinut;
b) a furniza conducerii organizaţiei informaţii referitoare la rezultatele auditurilor.
Programul de audit al organizaţiei, inclusiv termenele, trebuie să ţină seama de
importanţa pentru mediu a activitǎţii şi de rezultatele auditurilor precedente. Pentru a fi
suficient de cuprinzătoare, procedurile de audit trebuie să abordeze domeniul de aplicare,
frecvenţa şi tehnicile de audit, precum şi responsabilităţile şi cerinţele pentru conducerea
auditurilor şi modul de raportare a rezultatelor.
Se recomandă ca programul şi procedurile de auditare să cuprindă:
a) activităţile şi domeniile care fac obiectul auditului;
b) frecvenţa auditurilor;
c) responsabilităţile asociate realizării şi conducerii auditurilor;
d) comunicarea rezultatelor auditului;
e) competenţa auditorului;

32
 f) modul de conducere a auditurilor.
Auditurile pot fi realizate de către membri ai personalului şi/sau de către persoane din
exterior alese de organizaţie. În oricare situaţie, se recomandă ca persoanele care realizează
auditul să fie imparţiale şi obiective.
4.6 Analiza efectuată de conducere
Pentru a susţine îmbunătăţirea continuă, adaptarea şi eficienţa sistemului de
management de mediu şi prin aceasta a performanţei de mediu, se recomandă conducerii
organizaţiei la cel mai înalt nivel să analizeze şi să evalueze sistemul de management de
mediu la intervale stabilite. Se recomandă ca domeniul acestei analize să fie cuprinzator, deşi
nu este necesar ca toate elementele sistemului să fie analizate în acelaşi timp, procesul de
analiză putându-se desfăşura într-o anumită perioadǎ de timp.
Se recomandă ca politica, obiectivele şi procedurile să fie analizate de persoane care
aparţinând nivelului de management care a participat şi la definirea lor.
Se recomandă ca aceste analize să includă:
a) rezultatele auditurilor;
b) măsura în care obiectivele şi ţintele au fost atinse;
c) continua adaptare a sistemului de management de mediu la schimbările de condiţii
şi informaţii;
d) preocupările pertinente ale părţilor interesate.
Analiza efectuată de conducere trebuie să abordeze eventualele necesităţi de
schimbare a politicii de mediu, a obiectivelor şi altor elemente ale sistemului de management
de mediu, ca urmare a rezultatelor auditurilor sistemului modificării circumstanţelor şi în
cadrul procesului de imbunatăţire continuă.

33
 CAPITOLUL 5

PREZENTAREA ELEMENTELOR UNUI SISTEM DE MANAGEMENT

AL MEDIULUI

1. Introducere

În capitolul precedent au fost prezentate cerinţele principale ale unui sistem de

management al mediului privite prin prisma unei organizaţii care doreşte să beneficieze de un
audit obiectiv în vederea obţinerii unei autoevaluări sau autodeclarări privind aplicarea unui
sistem de management de mediu. Spre deosebire de modul de abordare din capitolul
precedent, în prezentul capitol se vor prezenta principalele elemente ale unui sistem de
management al mediului, văzute prin prisma unei organizaţii, care doreşte să introducă pentru
prima oară un sistem de management al mediului (SMM) care să fie dezvoltat şi consolidat în
cadrul propriului sistem de management general. Un astfel de SMM va asigura ordinea şi
coerenţa în cadrul organizaţiilor respective şi a preocupărilor acestora faţă de problematica
mediului, alocarea resurselor, atribuirea responsabilităţilor şi evaluarea corectă şi continuă a
diferitelor practici, proceduri sau procedee interne menite să asigure bună desfaşurare a
activitǎţilor acestor organizaţii. Un astfel de SMM este compatibil cu conceptul de
,,dezvoltare durabilă“ şi poate fi adaptat oricărui cadru organizatoric, social sau cultural. În
cele ce urmează, pe lângă prezentarea elementelor unui SMM se vor oferi şi sfaturi şi
recomandări practice care să contribuie la mai buna întelegere a sistemului, la aplicarea şi
îmbunătăţirea lui continuă precum şi la introducerea şi susţinerea sa cât mai eficientă. Un
astfel de sistem este esenţial pentru întărirea capacităţii unei organizatii de a anticipa şi
răspunde obiectivelor sale de mediu, de a garanta cerinţele naţionale şi/sau internaţionale în
vigoare. In orice caz, nu trebuie uitat că promovarea unui SMM este un proces dinamic şi
interactiv iar structura, responsabilităţile, practicile, procedurile, procedeele şi resursele
necesare pentru aplicarea politicilor, obiectivelor şi scopurilor din domeniul mediului pot fi
coordonate şi corelate cu eforturile existente deja în alte domenii (cum sunt activităţile de
exploatare, financiare, sănătate şi protecţia muncii sau cele de management al calităţii).
Orice manager care se hotărăşte să introducă sau să dezvolte un SMM trebuie să
respecte un numar minim de principii fără a se limita însă numai la acestea. Cele mai
importante sunt:
◊ considerarea managementului de mediu drept una din priorităţile majore ale
organizaţiei;
◊ stabilirea şi menţinerea comunicării cu părţile interesate, interne sau externe;
◊ determinarea cerinţelor legale şi a aspectelor de mediu asociate activităţilor,
produselor sau serviciilor organizaţiei;
◊ stabilirea angajamentului conducerii şi a personalului privind protecţia mediului pe
toată durata ciclului de viaţă al produsului sau procesului;
◊ stabilirea unui proces care să permită atingerea nivelului de performanţă fixat;
◊ asigurarea de resurse suficiente şi corespunzătoare, inclusiv instruirea, pentru a
atinge nivelurile de performanţă fixate în mod continuu;
◊ evaluarea performanţei de mediu comparativ cu politica de mediu a organizaţiei şi
îmbunătăţirea acestora dacă este necesar;
◊ stabilirea unui proces de management care să permită auditarea şi analiza SMM
pentru identificarea oportunităţilor de îmbunǎtăţire a sistemului şi a performanţei de mediu
rezultate;

34
 ◊ încurajarea contractanţilor şi a furnizorilor în vederea stabilirii unui SMM.
Prezentul sistem de management care face obiectul standardelor ISO 14000 poate fi
aplicat oricǎrei organizaţii, indiferent de mărime, dar el poate fi perfect aplicat şi în cadrul
întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) a căror importanţă în cadrul mediilor de afaceri şi în
mod deosebit pentru ţara noastră este unanim recunoscută.

2. Avantajele unui sistem de management al mediului

Motivul principal pentru care se recomandă ca o organizaţie să introducă un sistem

eficient de management al mediului este cel al protejării sănătăţii oamenilor şi a mediului
împotriva impacturilor potenţiale ale activitǎţilor, produselor sau serviciilor sale şi pentru a
contribui la menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii mediului.
Principalele avantaje ale introducerii unui SMM constau în obţinerea unei
competitivităţi sporite pe o piaţǎ tot mai concurenţială, în buna echilibrare şi integrare a
intereselor economice şi a celor de mediu, obţinerea unor beneficii din punct de vedere
economic, precum şi încredinţarea tuturor părtilor interesate asupra faptului că:
◊ există un angajament al conducerii privind îndeplinirea prevederilor propriei politici,
a obiectivelor şi ţintelor sale de mediu;
◊ accentul este pus mai degrabă pe prevenire decât pe acţiunea corectivă;
◊ poate furniza dovada unei preocupări rezonabile asupra problemelor de mediu şi de
conformitate la reglementări;
◊ sistemele preconizate includ procesul de îmbunǎtǎţire continuă.
Am arǎtat că un avantaj al introducerii unui SMM constă în obţinerea unor beneficii
din punct de vedere economic. Este bine ca aceste beneficii să fie identificate şi evidenţiate
pentru a demonstra părţilor interesate şi mai ales acţionarilor avantajul pe care îl are pentru o
organizaţie aplicarea unui bun SMM. O astfel de acţiune oferă posibilitatea ca organizaţia sǎ
pună în evidenţă legatura dintre obiectivele şi ţintele de mediu şi rezultatele financiare
specifice precum şi utilizarea optimă a resurselor acolo unde aduc cele mai mari beneficii atât
din punct de vedere financiar, cât şi din cel al mediului.
Printre consecinţele şi beneficiile aplicării unui SMM eficient putem enumera:
◊ asigurarea consumatorilor privind angajamentul pentru introducerea unui
management de mediu care se poate demonstra;
◊ menţinerea unor bune relaţii cu publicul şi autoritǎţile locale;
◊ satisfacerea criteriilor investitorilor şi îmbunătăţirea accesului la capital;
◊ obţinerea asigurărilor la un preţ rezonabil;
◊ îmbunătăţirea imaginii şi creşterea valorii acţiunilor pe piaţă;
◊ respectarea criteriilor de certificare ale vânzătorului;
◊ îmbunătăţirea controlului asupra cheltuielilor;
◊ limitarea incidentelor care implică responsabilităţi;
◊ demonstrarea unei preocupări rezonabile privind mediul;
◊ conservarea materiilor prime şi a energiei;
◊ simplificarea demersurilor de obţinere a permiselor şi autorizaţiilor;
◊ încurajarea dezvoltării şi a participării la definirea soluţiilor referitoare la mediu;
◊ îmbunatăţirea relaţiilor dintre industrie şi autorităţile publice.

3. Principiile de bază şi elementele sistemului de management al mediului

3. 1. Domeniu de aplicare. Generalităţi

35
 Elementele şi îndrumările prezentate în acest capitol şi care fac obiectul standardului
ISO 14004, sunt aplicabile oricărei organizaţii, indiferent de mărime, tip sau nivel de
maturitate care este interesată în dezvoltarea, transpunerea în practicǎ şi/sau îmbunătăţirea
unui sistem de management al mediului. În cele ce urmează se vor prezenta liniile de ghidare
privind dezvoltarea şi transpunerea în practicǎ a sistemelor de management de mediu a
principiilor de bază ale SMM precum şi coordonarea acestora cu alte sisteme de management.
Toate aceste îmbunătăţiri sunt destinate a fi utilizate pe bazǎ de voluntariat ca un
instrument de management intern şi nu pentru a fi utilizate drept criterii de certificare,
acreditare, înregistrare sau demonstrare către alte părţi interesate a faptului cǎ în cadrul
organizatiei în cauză se aplică un SMM.
Acestea din urmă au facut obiectul capitolului precedent, respectiv al standardului
ISO14001.
3.2. Principiile de bază şi elementele sistemului de management al mediului
Modelul preconizat pentru sistemul de managemant al mediului are la bază o
concepţie a unei organizaţii care doreşte să subscrie la urmatoarele principii de bază:
Principiul 1 - Angajament şi politică
Principiul 2 - Planificare.
Principiul 3 - Transpunerea în practică (Implementarea)
Principiul 4 - Măsurarea şi evaluarea.
Principiul 5 - Analizǎ şi îmbunătăţire.
În acest context SMM-ul este privit ca o structură organizatorică ce trebuie
supravegheată continuu şi analizată periodic pentru a conduce în mod eficient activităţile
legate de mediu ale unei organizaţii ca răspuns la modificările factorilor interni şi externi care
influentează organizaţia respectiva. Intr-un astfel de sistem se recomandă ca fiecare membru
al organizaţiei să accepte responsabilităţile legate de protecţia mediului.

Principiul 1 - Angajament şi politică

Conform acestui prim principiu se recomandă ca organizaţia să-şi definească politica
de mediu şi să-şi asume angajamentul pentru introducerea unui SMM propriu. Se recomandă
ca organizaţia să înceapă cu acele măsuri ce aduc un beneficiu evident (de exemplu prin
concentrarea atenţiei asupra conformităţii cu reglementările existente, controlul acelor surse
de poluare ce pot angaja responsabilităţi sau cu utilizarea mai eficientă a materialelor şi a
materiei prime). Pe măsurǎ ce organizaţia va câştiga experienţă şi SMM-ul va începe să
prindă contur, ea va putea introduce proceduri, programe şi tehnologii care să-i permită
îmbunătăţirea performanţei de mediu.
Pe măsură ce experienţa va creşte, consideraţiile privind protecţia mediului pot fi
integrate în toate deciziile de afaceri.
Angajamentul conducerii şi exercitarea managementului
Angajarea conducerii organizaţiei şi angajamentul permanent al acesteia în exercitarea
managementului de mediu sunt esenţiale pentru reuşita introducerii unui SMM. Aceasta
înseamnă că pentru fiecare etapă a dezvoltării sau îmbunătăţirii unui SMM este necesară
implicarea conducerii la vârf a organizatiei.
Analiza iniţială de mediu
Situaţia curentă a unei organizaţii din punct de vedere al protecţiei mediului poate fi
stabilită printr-o analizǎ iniţială care poate include:
♦ identificarea cerinţelor legale şi a diferitelor reglementări;
♦ identificarea aspectelor de mediu ale propriilor activităţi, produse sau servicii pentru
a le determina pe cele care au sau pot avea un impact semnificativ asupra mediului şi care
implicǎ responsabilităţi;

36
 ♦ evaluarea performanţei comparativ cu criteriile relevante, interne sau externe, cu
reglementările, codurile de bună practică, principiile şi liniile directoare;
♦ practicile şi procedurile existente în domeniul managementului de mediu:
♦ identificarea politicilor şi a procedurilor existente în activităţile de aprovizionare şi
de contractare;
♦ reacţia în urma investigării incidentelor precedente legate de neconformităţi;
♦ oportunităţile de îmbunătăţire a competitivităţii;
♦ punctele de vedere ale pǎrţilor interesate;
♦ funcţiile sau activităţile altor sisteme de organizare care pot îmbunătăţi sau
împiedica obţinerea performanţei de mediu.
În toate cazurile de mai sus se recomandă luarea în considerare a tuturor condiţiilor de
exploatare, inclusiv a incidentelor şi a situaţiilor de urgenţă ce pot apǎrea. Se recomandă ca
procesul şi rezultatele analizei iniţiale de mediu să fie consemnate în documente
corespunzǎtoare, să se facă în condiţiile unei bune documentări şi să conducă la identificarea
oportunităţilor de dezvoltare a unui SMM. Mai jos se prezintă câteva recomandări şi sfaturi
practice legate de analiza iniţială de mediu.
O primǎ etapă importantă este de a stabili lista domeniilor ce trebuie analizate. Aceasta
poate include activităţi, operaţii specifice sau un anumit loc al organizaţiei.
Câteva tehnici curente pentru efectuarea unei analize includ:
• chestionare;
• interviuri;
• liste de verificări;
• măsurări şi examinări directe;
• analiza înregistrărilor;
• rapoarte.
Organizaţiile, inclusiv întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) pot consulta un număr de
surse exterioare cum sunt:
♦ agenţii guvernamentale în legǎtură cu legile şi permisele;
♦ biblioteci sau baze de date locale sau regionale;
♦ alte organizaţii pentru schimb de informaţii;
♦ asociaţii industriale;
♦ principalele organizaţii de protecţie a consumatorilor;
♦ fabricanţi ai echipamentelor utilizate;
♦ relaţii de afaceri (de exemplu cu cei care transportă şi elimină deşeurile);
♦ asistenţa profesională.
Politica de mediu
O politicǎ de mediu fixează pentru o organizaţie sensul general al direcţiei pe care
trebuie să o urmeze şi stabileste principiile sale de acţiune. Ea fixează scopul ce trebuie atins,
nivelul de responsabilitate faţă de mediu şi performanţa dorită faţă de care vor fi evaluate
toate acţiunile ulterioare ale organizaţiei. Acest nivel serveşte ca referinţă pentru evaluarea
tuturor acţiunilor ulterioare întreprinse de organizaţie. Un numǎr mare de organizaţii
internaţionale, inclusiv guverne, asociaţii industriale şi grupuri de cetăţeni au elaborat o serie
de principii avînd un caracter de îndrumare. Aceste principii au ajutat organizaţiile să
definească conţinutul şi domeniul general de angajare al lor pentru realizarea obiectivelor de
protecţia mediului. De asemenea, ele oferă diferitelor organizaţii un set de valori comune.
Astfel de principii pot sprijini organizaţia în dezvoltarea politicii sale de mediu, aceasta având
un caracter de unicat pentru organizaţia respectivă.

37
 Responsabilitatea pentru stabilirea politicii de mediu ii revine in mod normal
conducerii la cel mai inalt nivel a organizaţiei. Conducerea organizaţiei este răspunzătoare de
aplicarea politicii şi de punerea la dispozitie a datelor care vor permite formularea sau
modificarea acesteia.
Se recomandă ca politica de mediu să ţină seama de urmǎtoarele puncte:
♦ misiunea organizaţiei, viziunea, valorile şi convingerile sale esenţiale;
♦ cerinţele părţilor interesate şi comunicarea cu acestea;
♦ îmbunǎtăţirea continuă;
♦ prevenirea poluării;
♦ principiile fundamentale;
♦ coordonarea cu alte politici organizaţionale (de exemplu în domeniul calităţii,
sănătăţii şi securităţii muncii);
♦ condiţiile locale sau regionale specifice;
♦ conformitatea cu regulamente, legi şi alte criterii relevante referitoare la mediu la
care organizaţia a subscris.
Totodatǎ la definirea unei politici de mediu trebuie luate în considerare câteva
probleme cum ar fi:
1. Organizaţia are o politică de mediu corespunzătoare activităţilor, produselor şi
serviciilor sale?
2. Această politică reflectǎ valorile şi principiile fundamentale ale organizaţiei?
3. Această politică a fost aprobată de conducerea la cel mai înalt nivel şi a fost numită
o persoanǎ investită cu autoritatea necesară pentru supravegherea şi aplicarea acestei politici?
4. Această politică conduce la fixarea de obiective şi tinte în domeniul mediului?
5. Implică ea supravegherea tehnologiilor şi a practicilor de management ale
organizaţiei?
6. Care sunt angajamentele incluse în politica de mediu, de exemplu, cele care susţin
principiul îmbunătăţirii continue, prevenirea poluării, monitorizarea organizaţiei, îndeplinirea
sau depăşirea cerinţelor legale, luarea în considerare a aşteptărilor pǎrţilor interesate?
Iată câteva exemple de angajamente ce pot fi incluse în politica de mediu pe lângǎ
reglementǎrile specifice din domeniul mediului:
◊ diminuarea oricărui impact negativ semnificativ asupra mediului a noilor activităţi
prin utilizarea procedurilor integrate de management al mediului şi al planificǎrii;
◊ punerea la punct a procedurilor de evaluare a performanţei de mediu şi a
indicatorilor asociaţi;
◊ concretizarea conceptului privind ciclul de viaţă;
◊ crearea produselor astfel încât să se diminueze impactul lor asupra mediului în
producţie, utilizare şi eliminare;
◊ prevenirea poluării, reducerea deşeurilor şi a consumului de resurse (materiale,
combustibili şi energie) şi angajarea, atunci cand este posibil, mai curand în recuperare şi
reciclare decât în eliminare;
◊ educare şi instruire;
◊ împărtăşirea experienţei câştigate în domeniul mediului;
◊ implicarea părtilor interesate şi stabilirea unei bune comunicări cu acestea;
◊ muncă pentru o dezvoltare durabilă;
◊ încurajarea furnizorilor şi contractanţilor în adoptarea unui SMM.

Principiul 2 - Planificarea
Al doilea principiu de bază al unui SMM este cel al planificării. Conform acestui
principiu se recomandă ca o organizaţie să stabilească un plan care să permită satisfacerea

38
politicii sale de mediu. Elementele unui sistem de management de mediu legate de planificare
includ:
♦ identificarea aspectelor de mediu şi evaluarea impacturilor asociate;
♦ cerinţele legale;
♦ politica de mediu;
♦ criteriile interne de performanţă;
♦ obiectivele şi ţintele de mediu;
♦ planurile de mediu şi programul de management.

Identificarea aspectelor de mediu şi evaluarea impactului asupra mediului

Pentru a realiza un plan eficient este necesară identificarea aspectelor de mediu şi
evaluarea impactului asupra mediului asociat acestor aspecte. În acest sens se recomandă ca
politica, obiectivele şi scopurile de mediu ale organizaţiei să fie bazate pe cunoaşterea
aspectelor de mediu şi a impacturilor asupra mediului asociate activitǎţilor, produselor sau
serviciilor sale.
Identificarea aspectelor de mediu presupune un proces continuu care determină
impactul trecut, prezent şi viitor asupra mediului (benefic sau nociv) al activitǎţilor unei
organizaţii. Acest proces include şi identificarea condiţiilor impuse de regulamente, legislaţie
şi afacerile care influenţează organizaţia. De asemenea, el poate include identificarea
impactului asupra sănătăţii şi securităţii persoanelor, precum şi evaluarea riscurilor pentru
mediu.
Iată câteva probleme de luat în consideraţie la identificarea aspectelor de mediu şi la
evaluarea impacturilor asupra mediului:
1. Care sunt aspectele de mediu ale activităţilor, produselor şi serviciilor organizaţiei?
2. Activităţile, produsele sau serviciile organizaţiei provoacă impacturi negative
importante asupra mediului?
3. Organizaţia are o procedură pentru evaluarea impacturilor proiectelor noi asupra
mediului?
4. Amplasarea organizaţiei necesită luarea în considerare în mod deosebit a aspectelor
de mediu, de exemplu zonele de mediu sensibile?
5. Cum influenţeazǎ modificările deliberate sau dezvoltarea activităţii, produselor şi
serviciilor aspectele de mediu şi impacturile asociate?
6. Cât sunt de importante sau severe impacturile potenţiale asupra mediului datorate
unei disfuncţii a procesului?
7. De câte ori trebuie să se producă o anume situaţie pentru a avea un impact asupra
mediului?
8. Care sunt aspectele de mediu semnificative ţinând cont de impacturi, probabilitate,
gravitate şi frecvenţă?
9. Impacturile importante asupra mediului sunt locale, regionale sau globale? Legat de
identificarea aspectelor de mediu şi evaluarea impactului asupra mediului se impun câteva
recomandǎri şi sfaturi practice. Astfel, va trebui sa avem în vedere faptul că:
♦ Relaţia dintre aspectele de mediu şi impacturile asupra mediului este o relaţie cauză-
efect.
♦ Un aspect de mediu se referă la un element al activităţii, produsului sau serviciului
unei organizaţii care ar putea avea un impact benefic sau nociv asupra mediului. De exemplu,
ar putea implica o deversare, o emisie, un consum sau o reutilizare a unui material sau o
poluare sonoră.
♦ Un impact se refera la modificarea care se produce asupra mediului ca rezultat al
unui anumit aspect.

39
 ♦ Exemple de impacturi sunt: poluarea sau contaminarea apei sau epuizarea unei
resurse naturale.
♦ Identificarea aspectelor de mediu şi evaluarea impacturilor asupra mediului asociate
acestor aspecte este un proces care poate fi tratat în patru etape.
Etapa 1 - Alegerea unei activităţi, produs sau serviciu. Se recomandă ca alegerea
activitǎţii, produsului sau serviciului sǎ fie facută în mare mǎsură pentru a acoperi un domeniu
important a cărui impact să fie semnificativ şi într-o măsură mai mică, pentru a fi mai bine
cunoscut.
Etapa 2 - Identificarea aspectelor de mediu ale activităţii, produsului sau serviciului
Identificarea unui mare număr de aspecte de mediu care pot fi asociate activităţii, produsului
sau serviciului ales.
Etapa 3 - Identificarea impactului asupra mediului. Identificarea unui numǎr cât mai
mare de aspecte al cǎror impact asupra mediului este real sau potenţial, benefic sau nociv.
Exemple pentru cele trei etape sunt prezentate în continuare:

Activitate, produs sau Aspect de mediu asociat Impact

serviciu
Activitate – Manevrarea
substanţelor periculoase
Produs - Produs rafinat
Serviciu – Întreţinerea
vehiculelor
Posibilitatea unei scǎpǎri Contaminarea solului
accidentale sau a apei
Calitate şi randament Conservarea
sporit în utilizare resurselor naturale
Emisii sau evacuǎri de Reducerea poluǎrii
noxe aerului

Etapa 4 - Evaluarea importanţei impactului

Importanţa impactului asupra mediului poate varia de la o organizaţie la alta.
Cuantificarea poate ajuta evaluarea importanţei acestuia. Evaluarea importanţei impactului
poate fi facilitată dacă se vor lua în considerare:
Efectele asupra mediului cum ar fi:
◊ mărimea impactului;
◊ severitatea impactului;
◊ probabilitatea de apariţie;
◊ durata impactului.
Efectele economice ca:
◊ existenţa eventuală a prevederilor legale şi a reglementǎrilor şi costurile aferente
aplicării lor;
◊ dificultatea modificării impactului;
◊ costul modificării impactului;
◊ efectul modificării asupra altor activităţi şi procedee;
◊ preocupări ale pǎrţilor interesate;
◊ efectul asupra imaginii publice a organizaţiei.

Prevederi legale şi alte cerinţe

Se recomandă ca organizaţia să stabileascǎ, să aplice şi sǎ menţinǎ proceduri pentru
identificarea, accesul şi cunoaşterea cerinţelor legale şi a altor cerinţe la care aceasta a
subscris şi care se referă în mod direct la aspectele de mediu ale activităţilor, produselor sau
serviciilor sale.
Câteva probleme de luat în consideraţie privind prevederile legale şi alte cerinţe sunt
prezentate în continuare:

40
 1. Cum identifică organizatia şi cum poate avea acces la prevederile legale şi alte
cerinţe relevante?
2. Cum urmăreşte organizaţia prevederile legale şi alte cerinţe?
3. Cum urmăreşte organizaţia modificările prevederior legale şi a altor cerinţe?
4. Cum comunicǎ organizaţia personalului informaţiile relevante asupra prevederilor
legale şi a altor cerinţe?
Sfaturi practice - Prevederi legale şi alte cerinţe
Pentru a menţine conformitatea cu reglementǎrile din domeniu, se recomandă ca
organizaţia să identifice şi să înţeleagă dispoziţiile legale care sunt aplicabile activităţilor,
produselor sau serviciilor sale. Aceste reglementări se pot prezenta sub mai multe forme:
♦ reglementări specifice activităţii (de exemplu, permise de exploatare a locului);
♦ reglementǎri specifice produselor sau serviciilor organizaţiei;
♦ reglementǎri specifice industriei din care face parte organizaţia;
♦ legi privind mediul în general;
♦ autorizaţii, licente şi permise.
Pentru identificarea reglementărilor din domeniul mediului şi a modificărilor aduse
acestora pot fi consultate mai multe surse:
♦ toate nivelurile guvernamentale;
♦ asociaţiile sau grupurile industriale;
♦ bazele de date comerciale;
♦ serviciile profesionale.
Pentru a facilita urmărirea dispoziţiilor legale, organizaţia poate stabili şi actualiza o
listă cu toate legile şi reglementarile referitoare la activităţile, produsele sau serviciile sale.
Criterii interne de performanţă
Atunci când standardele externe nu răspund necesităţilor organizaţiei sau atunci când
ele nu există se recomandă să se stabilească şi să se aplice priorităţi şi criterii interne de
performanţă. Atât criteriile interne de performanţă, cât şi standardele externe ajută organizaţia
să-şi definească propriile obiective şi tinte de mediu. Iată câteva exemple de domenii în care o
organizaţie poate defini criterii interne de performanţă:
♦ sisteme de management;
♦ responsabilităţile angajatilor;
♦ achiziţionarea, gestiunea bunurilor şi cedarea activelor;
♦ furnizori;
♦ contractanţi;
♦ gestionarea produselor;
♦ comunicări privind mediul;
♦ relaţii impuse de reglementări;
♦ pregǎtire pentru situaţii de urgenţă şi capacitate de răspuns la incidente de mediu;
♦ conştientizare şi instruire în probleme de mediu;
♦ măsuri şi îmbunătăţiri de mediu;
♦ diminuarea riscului legat de procesele specifice organizaţiei;
♦ prevenirea poluării şi conservarea resurselor;
♦ proiecte esenţiale;
♦ schimbarea procedeelor;
♦ gestionarea substanţelor periculoase;
♦ gestionarea deşeurilor;
♦ gestionarea apei (de exemplu, ape uzate, de ploaie sau subterane);
♦ gestionarea calităţii aerului;
♦ gestionarea energiei;
♦ transporturi.

41
 Obiective şi ţinte de mediu
Pentru realizarea politicii de mediu a unei organizaţii, se recomandă să se stabileascǎ o
serie de obiective. Aceste obiective reprezintă ţelurile generale şi nivelul de performanţă
privind mediul pe care organizaţia şi le-a propus în cadrul politicii sale de mediu. La stabilirea
acestor obiective, se recomandă ca organizaţia sa ia în considerare atât constatările obţinute în
analiza iniţială de mediu, cât şi aspectele identificate şi impactul asupra mediului asociat
acestor aspecte. Ţintele de mediu pot fi detaliate şi fixate pentru atingerea acestor obiective,
împreunǎ cu cadrul de timp preconizat.
Se recomandă ca aceste ţinte să fie precizate, cuantificabile şi măsurabile. După ce se
fixează ţintele şi obiectivele, se recomandă ca organizatia să stabileasca indicatori măsurabili
ai performanţei de mediu. Aceşti indicatori pot fi utilizati ca bază pentru un sistem de
evaluare a performanţei de mediu şi pot furniza o informaţie privind sistemele operaţionale şi
de management de mediu. Obiectivele şi tintele de mediu pot fi aplicate în general în toate
sectoarele unei organizaţii sau pot fi limitate la anumite locuri sau activităţi specifice.
Se recomandă ca obiectivele şi tintele să fie definite de niveluri corespunzătoare ale
conducerii. Obiectivele şi tintele trebuie analizate şi revizuite periodic avându-se în vedere
consideraţiile făcute de diferite părti interesate.
La stabilirea obiectivelor şi ţintelor de mediu vor trebui luate în consideraţie câteva
probleme cum ar fi:
1. Cum reflectă obiectivele şi ţintele de mediu atât politica de mediu cât şi impacturile
importante asupra mediului asociate activităţilor, produselor sau serviciilor organizaţiei?
2. Cum participă personalul responsabil cu realizarea obiectivelor şi tintelor de mediu,
la dezvoltarea lor?
3. Sunt luate în considerare punctele de vedere ale părţilor interesate?
4. Ce indicatori măsurabili specifici au fost stabiliţi pentru obiective şi ţinte?
5. Obiectivele şi ţintele au fost analizate şi revizuite cu regularitate pentru a reflecta
îmbunătăţirile dorite în domeniul performanţei de mediu?
Odată clarificate problemele formulate mai sus vor trebui avute în vedere câteva
recomandări privind stabilirea obiectivelor şi tintelor de mediu.
Astfel, obiectivele pot include angajamentul de:
♦ reducere a cantităţilor de deşeuri produse şi prevenirea epuizării resurselor;
♦ reducere sau eliminare a deşeurilor poluante din mediu;
♦ concepere a produselor astfel încât să se reducă la minimum impactul lor asupra
mediului în procesul de producţie, utilizare şi eliminare;
♦ controlul impactului asupra mediului produs de sursele de materii prime;
♦ limitare a oricărui impact negativ important asupra mediului al activităţilor noi;
♦ a promova acţiuni de conştientizare a angajaţilor şi a colectivităţii cu privire la
problemele de mediu.
Progresele obţinute în atingerea unui obiectiv pot fi măsurate în general, utilizând
indicatori ai performanţei de mediu cum sunt :
♦ cantitatea de materii prime sau de energie utilizată ;
♦ cantitatea de emisii, cum este CO2 ;
♦ cantitatea de deşeuri produse, raportată la cantitatea de produs finit;
♦ eficienţa utilizării materialelor şi energiei;
♦ numărul incidentelor de mediu (de exemplu, abateri de la limite);
♦ numărul accidentelor de mediu (de exemplu, degajări neintenţionate);
♦ procent de deşeuri reciclate;
♦ procent de materiale reciclate, utilizate la ambalaje;
♦ număr de kilometri efectuaţi de vehicule, pe unitatea de producţie;

42
 ♦ cantităţi ale unor poluanţi specifici, de exemplu, NOx, SO2, CO, HC, Pb, CFCs;
♦ investiţia în protecţia mediului;
♦ numărul de reclamaţii;
♦ suprafaţa de teren trasformată în habitat natural.
Un exemplu integrat:
Obiectiv: reducerea consumului de energie necesară în fabricaţie.
Ţinta: scăderea cu zece procente a consumului de energie faţǎ de anul precedent.
Indicator: cantitatea de combustibil şi de electricitate utilizată pe unitatea de producţie.
Programe de management de mediu
In cadrul acţiunii de planificare, se recomandă ca organizaţia să elaboreze un program
de management de mediu care să cuprindă toate obiectivele sale de mediu. Programele de
management de mediu, trebuie să stabilească grafice, resurse şi responsabilităţi pentru
atingerea obiectivelor şi ţintelor de mediu ale organizaţiei.
În cadrul furnizat de planificarea managementului de mediu, un program de
management de mediu identifică acţiunile specifice, în ordinea priorităţii lor în organizaţie.
Aceste acţiuni se referă la procedee specifice, proiecte, produse, servicii, locuri sau instalaţii
specifice. Programele de management de mediu ajutǎ organizaţia să-şi îmbunătăţească
performanţa de mediu. Ele ar trebui să fie dinamice şi analizate cu regularitate pentru a
reflecta schimbările în obiectivele şi ţintele organizaţiei.
Câteva probleme avute în vedere la stabilirea programelor de management de mediu:
1. Care este procesul prin care organizaţia realizează programele de management de
mediu?
2. Procesul de planificare a managementului de mediu implică toate părţile
responsabile?
3. Există un procedeu pentru analizarea periodică a programului?
4. Cum tratează acest program problemele legate de resurse, responsabilităţi,
îndeplinirea la timp şi prioritǎţi?
5. Cum răspund programele de management de mediu la politica de mediu şi la
activităţile de planificare generală?
6. Sunt urmărite şi revizuite programele de management de mediu?
Un exemplu privind cuprinsul şi procesul de dezvoltare a unui program de
management de mediu se prezintă în continuare:

Angajament şi politicǎ Planificare Exemplu

Primul angajament din Conservarea resurselor naturale
politica de mediu
Obiectivul 1 Reducerea la minimum a
consumului de apǎ atunci când
acest lucru este posibil tehnic şi
este rentabil
Ţinta 1 Reducerea consumului de apǎ în
locuri selectate cu 15% pe an,
faţǎ de nivelul actual
Primul program Recuperarea apei
de mediu
Acţiunea 1 Instalarea unui echipament
pentru reciclarea apei utilizate la
spǎlare în Procesul A pentru
reutilizarea ei în procesul B

43
 Acest proces ar trebui repetat pentru toate angajamentele din politică, obiective şi
ţinte.

Principiul 3. - Transpunerea în practică (implementarea)

Pentru transpunerea efectivă în practică a sistemului de management de mediu se

recomandă ca organizaţia să-şi dezvolte capacităţile şi mecanismele de susţinere necesare
îndeplinirii politicii de mediu, a obiectivelor şi a ţintelor sale.
Generalităţi
Capacităţile şi mijloacele de susţinere ale oricăror activităţi ale unei organizaţii
evoluează permanent în funcţie de schimbările cerinţelor părtilor interesate, de dinamica
mediului de afaceri şi de procesul îmbunătăţirii continue. Pentru multe organizaţii,
transpunerea în practică a managementului de mediu se poate aborda în etape şi ar trebui să se
bazeze pe nivelul de cunoaştere şi conştientizare de către personalul acestora a cerinţelor,
aspectelor, aşteptărilor şi beneficiilor în privinţa mediului şi pe disponibilitatea resurselor.

Asigurarea mijloacelor
Resurse umane, materiale şi financiare
Se recomandă ca resursele corespunzătoare, umane, materiale (de exemplu: utilităţi,
echipamente) şi financiare, esenţiale pentru implementarea politicii de mediu a organizaţiei şi
atingerea obiectivelor avute în vedere, să fie stabilite şi puse la dispozitie. În alocarea
resurselor, organizaţiile pot dezvolta proceduri pentru urmărirea beneficiilor şi a costurilor
activităţilor de mediu şi a celor legate de mediu. Pot fi incluse şi aspecte cum sunt cele legate
de costul controlului poluării, de deşeuri şi de eliminare a acestora. Este bine de avut în
vedere câteva probleme privind resursele umane, materiale şi financiare:
1. Cum identifică şi alocă organizaţia resursele umane, materiale şi financiare necesare
pentru atingerea obiectivelor şi scopurilor sale de mediu, inclusiv cele pentru noile proiecte ?
2. Cum urmăreşte organizaţia costurile şi beneficiile activităţilor de mediu ?
Un caz aparte il constituie întreprinderile mici şi mijlocii. Structura de organizare şi
resursele de care dispun întreprinderile mici şi mijlocii pot impune anumite limite la
transpunerea în practicǎ a SMM. Pentru a face faţă acestor constrângeri întreprinderile mici şi
mijlocii ar trebui pe cât posibil să dezvolte o strategie de cooperare cu:
♦ organizaţiile reprezentând clienţi mari, în scopul transferului de tehnologii şi know-
how;
♦ alte întreprinderi mici şi mijlocii din lanţul de aprovizionare sau din bazele locale
pentru definirea şi rezolvarea problemelor comune a unor facilităţi şi servicii, stabilirea unei
modalităţi de a studia SMM, angajarea unor activităţi de consultanţă în comun;
♦ organizaţii de standardizare, asociaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii, camere de
comerţ, pentru programele de instruire;
♦ universităţi şi alte centre de cercetare pentru sprijinirea producţiei şi inovaţiilor.

Integrarea şi armonizarea SMM în sistemul de management existent

Pentru un management eficient al problemelor de mediu, se recomandă ca elementele
SMM să fie concepute şi realizate astfel încât acestea să fie integrate şi armonizate în mod
efectiv în elementele sistemului de management existent.
Elementele sistemului de management general care pot să facă obiectul armonizării şi
integrarii SMM sunt:
♦ politicile de organizare;
♦ alocarea resurselor;

44
 ♦ controlul operaţional şi documentarea;
♦ sistemele de susţinere şi de informare;
♦ formarea şi dezvoltarea;
♦ organizarea şi structura responsabilităţilor;
♦ sistemele de apreciere şi recompensa;
♦ sistemele de măsurare şi monitorizare;
♦ comunicarea şi raportarea.
Câteva probleme care trebuie luate în considerare în procesul de integrare şi
armonizare sunt:
1. Cum a fost integrat sistemul de management al mediului în procesul de management
general al întreprinderii?
2. Care este procesul pentru echilibrarea şi rezolvarea conflictelor între mediu şi alte
obiective de afaceri şi priorităţi?

Răspunderi şi responsabilităţi
Se recomandă ca responsabilitatea pentru realizarea şi eficienta SMM să fie atribuită
unei (unor) persoane sau funcţie(i) cu suficienţă autoritate, competenţă şi resurse. Conducerea
operaţională trebuie să definească responsabilităţile în mod clar şi să-şi asume la rândul ei
responsabilitatea şi răspunderea pentru implementarea efectivă a SMM şi obţinerea
performanţei de mediu dorite. Angajaţii de la toate nivelurile sunt răspunzători pentru
îndeplinirea responsabilităţilor lor în obţinerea performanţei de mediu şi susţinerea sistemului
de management general de mediu.
Iată câteva probleme care trebuie luate în considerare la atribuirea răspunderilor şi
responsabilităţilor:
1. Care sunt responsabilităţile şi răspunderile personalului care gestionează, realizează
şi verifică activităţile ce afectează mediul şi dacă acestea sunt definite şi au o bază de
documentare ?
2. Care este relaţia dintre responsabilitatea în domeniul mediului şi performanţa
individuală şi dacă aceasta este analizată periodic?
3. Cum se realizează responsabilitatea şi răspunderea personalului?
În acest sens:
♦ se obţine o formare, resurse şi personal suficient pentru implementare ?
♦ se iniţiază acţiuni pentru asigurarea conformităţii cu politica de mediu?
♦ se anticipează, identifică şi inregistrează toate problemele de mediu?
♦ se iniţiază, recomandă sau oferă soluţii pentru aceste probleme?
♦ se verifică implementarea unor asemenea soluţii ?
♦ se controlează activităţile viitoare până când orice deficienţă sau condiţie
nesatisfǎcǎtoare a fost corectată?
♦ se obţine o instruire corespunzătoare pentru a acţiona în situaţii de urgenţă?
♦ sunt cunoscute consecinţele unei neconformităţi?
♦ sunt cunoscute răspunderile ce decurg în acest caz?
♦ se încurajează acţiunile şi iniţiativele voluntare?
Pentru a asigura dezvoltarea şi implementarea eficientă a unui SSM, este necesar să se
atribuie responsabilităţi corespunzătoare personalului organizaţiei. O abordare posibilă pentru
stabilirea responsabilitatilor de mediu este indicată mai jos. Trebuie avut în vedere faptul că
instituţiile şi companiile au structuri organizatorice diferite şi este deci necesar ca întelegerea
şi definirea responsabilităţilor în domeniul mediului să se bazeze pe procesele lor concrete de
muncă.
Ceea ce urmează este un posibil exemplu de diferite responsabilităţi de mediu.

45
Exemple de responsabilitǎţi de Persoana(e) responsabilǎ(e)
mediu
Stabilirea direcţiei generale Preşedinte, director executiv
Elaborarea politicii de mediu Preşedinte, director executiv,
manager general de mediu
Stabilirea obiectivelor, ţintelor şi Managerii respectivi
programelor de mediu
Evaluarea performanţei SMM Manager general de mediu
Asigurarea conformitǎţii cu Manager
reglementǎrile din domeniu
Asigurarea îmbunǎtǎţirii continue Toţi managerii
Identificarea aşteptǎrilor clienţilor Departamentul de marketing şi
vânzǎri
Identificarea aşteptǎrilor furnizorilor Manager aprovizionare
Elaborarea şi menţinerea procedurilor Manager financiar /contabilitate
contabile
Conformitatea cu procedurile stabilite Toatǎ conducerea

NOTĂ - În cazul SMM persoana responsabilă poate fi proprietarul.

Conştientizare şi motivaţie privind mediul

Conducerea la cel mai înalt nivel are un rol cheie în realizarea conştientizării şi
motivaţiei angajaţilor, prin explicarea valorilor de mediu şi transmiterea, comunicarea către
întregul personal a angajamentului propriu asumat prin politica de mediu. Acesta devine
angajamentul fiecarei persoane, care, în contextul participării la valorile de mediu, transformă
un sistem de management de mediu existent pe hârtie într-un proces real.
Toţi membrii organizaţiei ar trebui să înţeleagă şi să fie încurajaţi şi convinşi să
accepte importanţa atingerii obiectivelor şi ţintelor de mediu pentru care sunt responsabili
şi/sau răspunzǎtori. La rândul lor, aceştia ar trebui să-i încurajeze pe toţi ceilalţi membri ai
organizaţiei să răspundă în mod similar în vederea transpunerii în practică a unui sistem de
management al mediului.
Motivaţia pentru îmbunătăţirea continuă a SMM poate fi sporită atunci când
angajaţilor li se recunoaşte meritul în realizarea obiectivelor şi atingerea ţintelor şi sunt
încurajaţi să exprime sugestii care pot conduce la îmbunătăţirea performanţei de mediu.
Pentru a evalua eficienţa unor astfel de acţiuni ar trebui să răspundem la urmǎtoarele
întrebări cum ar fi:
1. Cum a stabilit, susţinut şi transmis conducerea la vârf, către salariaţi, angajamentul
organizaţiei privind politica de mediu?
2. În ce măsură angajatii înţeleg, acceptă valorile şi importanţa ocrotirii mediului şi
participă la soluţionarea problemelor de mediu ale organizaţiei?
3. În ce măsurǎ valorile de mediu acceptate servesc la motivarea acţiunilor
responsabile privind ocrotirea mediului?
4. Cum recunoaşte şi apreciază realizările angajaţilor săi în domeniul mediului?

Cunoştinte, competenţe şi instruire

Cunoştinţele şi competenţele necesare realizǎrii obiectivelor de mediu ar trebui
identificate şi evidentiate. Acestea ar trebui luate în considerare la alegerea, recrutarea,
instruirea, dezvoltarea competenţelor şi formarea continuă a personalului. Instruirea
corespunzătoare, adecvată realizării politicilor, obiectivelor şi ţintelor de mediu, ar trebui
asigurată pentru întregul personal din organizaţie. Se recomandă ca angajaţii să aiba o bază de

46
cunostinţe corespunzǎtoare, inclusiv prin instruirea privind cunoştinţele, metodele şi
competenţele cerute de îndeplinirea sarcinilor proprii într-un mod eficient şi competent şi să
cunoască impactul produs de activităţile lor asupra mediului, atunci când acestea sunt
efectuate incorect.
De asemenea organizaţia ar trebui să se asigure ca subcontractanţii şi colaboratorii
acesteia care lucrează pe teren au cunostinţele şi competentele necesare realizǎrii muncii într-
o "manieră responsabilă faţă de mediu".
Este necesar ca formarea şi instruirea să fie astfel făcutǎ, încât toţi angajaţii să
cunoască cerinţele reglementărilor corespunzătoare, standardele interne, precum şi politicile şi
obiectivele de mediu ale organizaţiei. Nivelul şi detalierea instruirii pot varia în funcţie de
sarcina fiecărui angajat.
Un program de instruire tipic cuprinde următoarele elemente:
♦ identificarea necesităţilor de instruire a angajaţilor;
♦ elaborarea unui plan de instruire care răspunde necesităţilor concrete;
♦ verificarea conformităţii programului de instruire cu cerinţele organizaţionale sau
reglementare;
♦ instruirea grupurilor de angajaţi propuşi;
♦ asigurarea documentaţiei necesare;
♦ evaluarea modului în care s-au însuşit cunoştinţele în cadrul activităţii de instruire.
În acest caz trebuie răspuns la următoarele întrebări privind cunoştinţele, competenţa
şi eficienţa activitǎţii de instruire:
1. Cum identifică organizaţia necesităţile de instruire?
2. Cum sunt analizate necesităţile de instruire pentru funcţii specifice ?
3. Instruirea este dezvoltată, analizată şi modificată dacă este necesar ?
4. Cum este asigurată documentaţia necesară şi urmǎrită instruirea ?
Iată câteva exemple ale tipurilor de instruiri pe probleme de mediu care pot fi asigurate
de organizatie:

Tip de instruire Audienţǎ Scop

Instruire pentru Conducerea la cel Obţinerea angajamentului şi
conştientizare privind mai inalt nivel alinierii la politica de mediu a
importanţa strategicǎ organizaţiei
a managementului de
mediu
Instruire pentru Toti angajaţii Obţinerea angajamentului
conştientizare privind privind politica, obiectivele şi
problemele de mediu tintele de mediu ale
în general organizaţiei şi insuflarea unui
sentiment de responsabilitate
individualǎ
Creşterea Angajaţii cu Îmbunǎtǎţirea performanţei
competenţelor responsabilitǎţi în în domenii specifice ale
domeniul mediului organizaţiei, de exemplu
exploatare, cercetare,
dezvoltare şi inginerie
Conformitate Angajaţii ale cǎror Asigurarea conformitǎţii cu
acţiuni pot afecta cerinţele interne şi
conformitatea reglementare

47
 Acţiuni de sprijinire în vederea punerii în practică a unui SMM
Comunicare şi raportare

Comunicarea presupune stabilirea proceselor de raportare internă şi atunci când se

doreşte, externă, privind activităţile organizaţiei legate de mediu pentru:
◊ a demonstra angajamentul conducerii în rezolvarea problemelor de mediu;
◊ a trata problemele referitoare la aspectele de mediu ale activităţilor, produselor şi
serviciilor organizaţiei;
◊ a conştientiza importanţa politicii, obiectivelor, ţintelor şi programelor de mediu ale
organizaţiei;
◊ a informa părţile interesate interne sau din exterior cu privire la sistemul de
management de mediu al organizaţiei şi la performanţa sa de mediu, atunci când este cazul.
Rezultatele monitorizarii SMM, auditurilor şi analizelor efectuate de conducere trebuie
aduse la cunoştinţa celor care sunt responsabili pentru atingerea unei anumite performanţe
privind protecţia mediului.
Furnizarea de informaţii adecvate angajaţilor organizaţiei şi altor părţi interesate au ca
scop motivarea acestora şi încurajarea publicului de a înţelege şi accepta eforturile
organizaţiei pentru îmbunǎtăţirea performanţei sale de mediu.
Câteva probleme de luat în consideraţie privind comunicarea şi raportarea:
1. Care este mecanismul de receptare şi de răspuns la preocupările angajaţilor ?
2. Care este mecanismul de receptare şi de răspuns la preocupările altor părţi
interesate?
3. Care este mecanismul de comunicare a politicii şi a performanţei de mediu al
organizaţiei?
4. Cum sunt comunicate rezultatele auditurilor şi analizelor SMM tuturor persoanelor
interesate din organizaţie?
5. Care este mecanismul prin care se face accesibil publicului politica de mediu?
6. Comunicarea internă este adecvată susţinerii îmbunătăţirii continue a problemelor
de mediu?
Pentru o mai bună întelegere şi aplicare se prezintă câteva exemple şi sfaturi practice:
a) Elemente care pot fi incluse în rapoarte:
◊ profilul organizaţiei;
◊ politica, obiectivele şi ţintele de mediu;
◊ procesul de management de mediu (incluzând implicarea părţilor interesate şi
cunoaşterea personalului);
◊ evaluarea performanţei de mediu (incluzând emisiile, conservarea resurselor,
conformitatea, serviciile care însoţesc produsele şi riscurile);
◊ oportunitǎţi de îmbunătăţire;
◊ informaţii suplimentare, cum sunt glosarele;
◊ prezentarea conţinutului.
b) Este important de reţinut, atât pentru comunicare şi raportare internă, cât şi externă,
următoarele:
◊ să se încurajeze comunicarea reciprocă;
◊ informaţia să fie înţeleasă şi explicată în mod corespunzător;
◊ informaţia sa fie verificabilă;
◊ organizaţia să prezinte o imagine exactă a performanţei sale;
◊ informaţia să fie prezentată într-o formă coerentă (de exemplu, unităţi similare de
măsură care să permită compararea diferitelor mărimi în timp).
c) o organizaţie poate comunica informaţia legată de mediu în diferite moduri:

48
 ◊ în exterior, printr-un raport anual, prezentări reglementate, rapoarte publice de stat,
publicaţii ale asociaţiilor din industrie, mas-media, publicitate;
◊ organizarea de zile deschise, publicarea numerelor de telefon unde pot fi adresate
reclamaţiile şi problemele;
◊ în interior, prin buletine informative, publicaţii interne, reuniuni şi mesaje trimise
prin poşta electronică.

Activitatea de documentare şi evidenţa documentelor

Se recomandă ca procesele şi procedurile operaţionale să fie definite şi să dispună de
documentaţia corespunzatoare şi atunci când este necesar actualizată. Organizaţia ar trebui să
identifice şi definească în mod clar diferitele tipuri de documente care stabilesc şi specifică
procedurile operaţionale şi de control eficiente.
Existenţa bazei de documente pentru SMM ajută la conştientizarea angajaţilor asupra a
ceea ce este necesar de făcut pentru realizarea obiectivelor de mediu ale organizaţiei şi
permite evaluarea sistemului şi a performanţei de mediu.
Natura documentaţiei poate varia în funcţie de mărimea şi complexitatea organizaţiei.
În cazul în care elementele SMM sunt integrate într-un sistem de management general al
organizaţiei, documentaţia referitoare la mediu ar trebui integrată în documentaţia existentă.
Pentru facilitarea utilizǎrii acesteia, organizaţia poate lua în considerare realizarea şi
menţinerea unui sumar al documentaţiei existente utilizabile pentru:
◊ a confrunta politica, obiectivele şi ţintele de mediu;
◊ a descrie mijloacele de realizare a obiectivelor şi tintelor de mediu;
◊ a evidenţia rolurile cheie, responsabilităţile şi procedurile;
◊ a indica accesul la documentaţia conexă şi a descrie şi alte elemente ale sistemului
de management de mediu al organizaţiei, acolo unde este cazul;
◊ a demonstra că elementele sistemului de management de mediu care sunt adecvate
organizaţiei sunt implementate.
Un astfel de document rezumativ poate servi ca referinţă la transpunerea în practică şi
menţinerea sistemului de management de mediu al organizaţiei.
Urmatoarele aspecte trebuie avute în vedere:
1. Cum sunt identificate, documentate, comunicate şi analizate procedurile de
management de mediu?
2. Organizaţia are un procedeu pentru dezvoltarea şi menţinerea documentaţiei SMM ?
3. Cum este integrată documentaţia SMM în documentaţia existentă, acolo unde este
cazul?
4. Cum au acces angajaţii la baza de documente a SMM, necesară desfăşurării
activităţilor lor profesionale?
Înainte de a prezenta câteva sfaturi practice trebuie să avem în vedere ca toate
documentele indiferent de suportul şi locul unde se află trebuie să fie utile şi usor de înteles.
Toată documentaţia ar trebui să fie datată (inclusiv datele revizuirilor), uşor de identificat,
organizată şi pǎstrată o perioadă de timp specificată.
Se recomandă ca organizaţia să se asigure că:
♦ documentele pot fi identificate după numele organizaţiei, departamentului, funcţiei,
activităţii şi/sau persoanei de contactat;
♦ documentele sunt analizate periodic, revizuite dacă este necesar şi aprobate de
persoane autorizate înainte de apariţia lor;
♦ versiunile curente ale documentelor importante sunt disponibile în toate locurile
unde se efectuează operaţii esenţiale pentru funcţionarea eficientă a sistemului;
♦ documentele necorespunzătoare sunt retrase rapid din toate punctele de difuzare şi
punctele de utilizare.

49
 Controlul activităţilor şi operaţiilor desfăşurate în cadrul SMM
Transpunerea în practică a SMM presupune stabilirea şi menţinerea unor proceduri de
control pentru a te asigura că politica, obiectivele şi ţintele de mediu sunt îndeplinite. Atunci
când se elaborează sau se modifică aceste proceduri de control, se recomandă ca organizaţia
să ia în considerare acele operţiuni şi activităţi care au un impact semnificativ asupra
mediului. Astfel de operaţiuni şi activităţi pot include:
♦ proiectarea şi ingineria activitǎţilor de cercetare şi dezvoltare;
♦ aprovizionarea;
♦ contractarea;
♦ manipularea şi depozitarea materiilor prime;
♦ procese de producţie şi de întreţinere;
♦ laboratoare;
♦ depozitarea produselor;
♦ transport;
♦ marketing, publicitate;
♦ service-ul pentru clienti;
♦ achiziţia, construirea sau modificarea clădirilor sau instalaţiilor.
Aceste activităţi pot fi împărtite în trei categorii:
♦ activităţi pentru prevenirea poluării şi conservarea resurselor naturale în cadrul
noilor proiecte importante, a schimbărilor unor procese şi gestionării resurselor, a proprietăţii
(achiziţii, cesionări şi gestiunea proprietăţii) sau a unor produse şi ambalaje;
♦ activităţi curente de management destinate să asigure conformitatea cu cerinţele
interne şi externe ale organizaţiei şi sa garanteze eficacitatea şi eficienţa lor;
♦ activităţi strategice de management care să anticipeze şi să răspundă la schimbările
cerinţelor de mediu.

Pregătirea pentru situaţii de urgenţă şi a capacităţii de răspuns

Se recomandă ca un element important al activităţii de implementare a SMM,
elaborarea unor planuri şi proceduri pentru situaţii de urgenţă care să asigure capacitatea de
răspuns corespunzǎtoare în cazul apariţei unor incidente neprevăzute sau accidentale.
În acest sens organizaţia trebuie să elaboreze şi să menţină proceduri care să trateze
incidentele de mediu şi situaţiile de urgenţă posibile.
Procedurile operaţionale şi controlul ar trebui să ţină seama, acolo unde este cazul de:
♦ emisiile accidentale în atmosferă;
♦ deversările accidentale în apă sau pe sol;
♦ efectele specifice determinate de evacuările accidentale asupra mediului şi
ecosistemului.
Se recomandă ca procedurile să ia în considerare incidentele ivite sau posibile ca
urmare a:
♦ condiţiilor anormale de funcţionare;
♦ accidentelor sau situaţiilor de urgenţă potenţiale.
Astfel de planuri de urgenţă includ:
♦ modul de organizare în caz de urgenţă şi stabilirea responsabilităţilor;
♦ lista personalului de bază;
♦ detalii privind serviciile de urgenţă (de exemplu: pompieri, salubritate);
♦ planuri de comunicare internă şi externă;
♦ acţiuni întreprinse în diferite situaţii de urgenţă;
♦ informaţii privind materialele şi substanţele periculoase, incluzând impactul
potenţial al fiecareia asupra mediului şi măsurile care se iau în cazul emisiei accidentale;

50
 ♦ planuri de instruire şi verificare a eficienţei acestora.

Principiul 4 - Măsurare şi evaluare

Generalităţi
Conform acestui principiu se recomandă ca o organizaţie să măsoare, să monitorizeze
şi să evalueze performanţa pe care o realizează din punct de vedere al ocrotirii mediului.
Măsurarea, monitorizarea şi evaluarea sunt activităţi cheie a unui SMM, care asigură că
organizaţia funcţionează în conformitate cu programul de management de mediu stabilit.

Măsurare şi monitorizare
Se recomandă să existe un sistem de măsurare şi monitorizare a performanţei reale faţă
de obiectivele şi ţintele de mediu ale organizaţiei în domeniile sistemului de management şi a
proceselor operaţionale. Acesta include evaluarea conformităţii cu legislaţia şi reglementările
de mediu existente. Rezultatele trebuie analizate şi utilizate pentru determinarea domeniilor în
care s-a înregistrat un succes şi identificarea activităţilor care necesită acţiuni corective şi
imbunătăţiri. Se recomandă să se aplice procedee corespunzătoare pentru a asigura fiabilitatea
datelor. Astfel de procedee se pot referi la etalonarea aparaturii, a echipamentului de încercare
şi probarea hardware-lui şi software-lui.
Identificarea indicatorilor corespunzători şi semnificativi pentru performanţa de mediu
a organizaţiei ar trebui să fie un proces permanent. Se recomandă ca astfel de indicatori să fie
obiectivi, verificabili şi reproductibili. Indicatorii ar trebui să fie relevanti pentru activităţile
organizaţiei, coerenţi cu politica sa de mediu, practici, eficienţi din punct de vedere al costului
şi fezabili tehnologic. În vederea realizării unor măsurători şi monitorizări corespunzătoare
trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:
1. Cum este monitorizată curent performanţa de mediu?
2. Cum au fost stabiliţi indicatorii specifici ai performanţei de mediu în funcţie de
obiectivele şi ţintele de mediu ale organizatiei şi care sunt aceştia?
3 Ce procese de control se aplică pentru etalonarea regulată, măsurarea eşantioanelor
şi monitorizarea echipamentelor şi sistemelor ?
4. Care este procesul de evaluare periodică a conformităţii cu prevederile legale şi alte
acorduri?

Acţiune preventivă şi acţiune corectivă

În urma activităţilor de măsurare, monitorizare şi auditare, precum şi a altor analize
asupra SMM care au la bază o serie de documente şi la rândul lor constituie o nouă bază de
documentaţie, trebuie identificate o serie de acţiuni cu caracter preventiv şi corectiv.
Conducerea organizaţiei trebuie să se asigure că aceste acţiuni preventive şi corective se pun
în aplicare şi în acelaşi timp este urmărită eficienţa lor în mod continuu.

Gestionarea înregistrărilor şi a informaţiilor referitoare la SMM

Documentele constituie o dovadă a funcţionǎrii continue a SMM şi ar trebui să
cuprindă:
♦ prevederi legale şi alte reglementări;
♦ autorizaţii;
♦ aspecte de mediu şi impactul asociat acestora;
♦ activităţi de instruire în domeniul mediului;
♦ activităţi de inspecţie, etalonare şi întreţinere;
♦ datele şi înregistrările din activitatea de monitorizare;
♦ detalii referitoare la neconformităţi: incidente, reclamaţii şi acţiuni întreprinse;

51
 ♦ identificarea produselor: date privind componenţa şi caracteristicile acestora;
♦ informaţii privind furnizorii şi contractanţii;
♦ auditurile de mediu şi analizele efectuate de conducere.
În acest fel poate rezulta o gamǎ complexă de documente şi informaţii.
Gestionarea eficientă a acestor documente este esenţială pentru implementarea cu
succes a SMM. Elementele principale ale unei bune gestionări a documentelor şi informaţiilor
de mediu includ mijloacele de identificare, strângere, clasificare, completare, păstrare,
întreţinere, regăsire, reţinere şi punere la dispozitie a informaţiilor şi documentelor
reprezentative ale SMM.
Iată câteva probleme de luat în consideraţie pentru gestionarea informaţiilor şi
înregistrărilor:
1. Care sunt informaţiile legate de mediu de care are nevoie organizaţia pentru o
gestionare eficientă?
2. Ce capacitate are organizaţia de a identifica şi urmări indicatorii cheie ai
performanţei de mediu precum şi alte date necesare realizării obiectivelor sale?
3. Cum asigură sistemul preconizat de gestionare a înregistrărilor (informaţiilor)
organizaţiei accesul angajatilor la informaţia de care au nevoie şi când au nevoie?

Auditurile SMM
Se recomandă ca auditurile SMM să fie realizate periodic pentru a determina dacă
sistemul este conform măsurilor planificate şi este corect implementat şi menţinut. Auditurile
SMM pot fi realizate de membri ai personalului organizaţiei şi/sau de participanţi externi aleşi
de organizaţie. În toate cazurile, se recomandă ca persoana (persoanele) care efectuează
auditul să o poate face în mod obiectiv şi imparţial şi să aibă instruirea corespunzătoare.
Frecvenţa auditurilor este determinată de natura activităţilor, în funcţie de aspectele şi
impactul potenţial asupra mediului. Se recomandă ca frecvenţa efectuării auditurilor să se
stabilească pe baza rezultatelor auditurilor precedente.
Se recomandă ca raportul auditului să fie difuzat conform planului de audit.

Principiul 5 - Analiza şi îmbunătăţirea continuă.

Generalităţi

În conformitate cu acest principiu se recomandă ca o organizaţie să analizeze şi să

îmbunătăţească continuu sistemul sǎu de management de mediu, având ca obiectiv
îmbunatăţirea performanţei sale globale de mediu.
Se recomandă ca acest proces de îmbunătăţire să aiba un caracter continuu.

Analiza sistemului de management de mediu

Se recomandă ca la intervale adecvate, conducerea organizaţiei să analizeze SMM
pentru a asigura continua lui adaptare şi eficienţă.
Analiza SMM ar trebui să fie destul de cuprinzătoare pentru a aborda toate activităţile,
produsele şi serviciile organizaţiei, incluzând impactul acestora asupra performanţei
financiare şi a competitivităţii organizaţiei.
Se recomandă ca analiza SMM să cuprindă :
◊ analizǎ a obiectivelor, ţintelor şi performanţei de mediu;
◊ constatările auditurilor SMM;
◊ evaluare a eficienţei acestuia;
◊ evaluare a oportunităţii politicii de mediu şi a necesităţii schimbărilor din cadrul
acesteia având în vedere şi modificǎrile apărute la nivelul legislaţiei specifice;
◊ modificarea aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate;

52
 ◊ modificări ale produselor sau activitǎţilor organizaţiei;
◊ descoperiri în ştiinţă şi tehnologie;
◊ învăţăminte obţinute din incidentele de mediu;
◊ preferinţele pieţei;
◊ raportarea şi comunicarea.
Iatǎ şi câteva probleme care ar trebui luate în consideraţie privind analiza SMM:
1. Cum este analizat periodic SMM?
2. Cum sunt implicaţi angajaţii în analiza SMM şi în acţiunile ce urmează a fi
întreprinse?
3. Cum sunt luate în considerare punctele de vedere ale părţilor interesate în analiza
SMM?

Îmbunătăţirea continuă
Conceptul de îmbunătăţire continuă face parte integrantă din SMM.
Acest lucru se obţine printr-o evaluare continuă a performanţei de mediu a SMM faţă
de politicile, obiectivele şi ţintele de mediu pentru a identifica oportunităţile de îmbunătăţire.
Se recomandă ca procesul îmbunătăţirii continue să cuprindă următoarele acţiuni:
♦ identificarea zonelor în care sistemul de management de mediu poate fi îmbunătăţit
conducând la îmbunătaţirea performanţei de mediu;
♦ determinarea cauzei sau cauzelor de fond ale neconformităţilor sau deficienţelor;
♦ elaborarea şi implementarea unor planuri pentru acţiuni preventive şi corective care
să răspundă acestor cauze;
♦ verificarea eficienţei acţiunilor preventive şi corective;
♦ asigurarea documentaţiei necesare pentru orice acţiune de îmbunătăţire a SMM;
♦ realizarea comparării permanente cu obiectivele şi ţintele de mediu.
În acest sens, următoarele elemente ar trebui luate în consideraţie:
1. Care este procesul prin care organizaţia identifică acţiunile preventive şi corective,
precum şi imbunǎtăţirea continuă?
2. Cum verificǎ organizaţia dacă acţiunile preventive şi corective precum şi
îmbunătăţirile sunt oportune şi eficiente ?
Analiza efectuată de conducere trebuie să abordeze eventualele necesităţi de
schimbare a politicii de mediu, a obiectivelor şi altor elemente ale sistemului de management
de mediu, ca urmare a rezultatelor auditurilor sistemului, modificărilor circumstanţelor şi în
cadrul procesului de îmbunatăţire continuă.

53
 CAPITOLUL 6

EVALUAREA PERFORMANTEI DE MEDIU

În capitolele precedente am prezentat principiile şi elementele componente ale unui

sistem de management al mediului (SMM) atât din punct de vedere al unei organizaţii care
doreşte să promoveze un astfel de sistem, cât şi din punct de vedere al celei care doreşte să
demonstreze că are introdus în activitatea sa de management general un SMM. Scopul final al
introducerii unui SMM este îmbunătăţirea performanţei sale de mediu. In acest context este
necesar să existe instrumente clare care să poată verifică performanţele realizate şi să
contribuie la corectarea SMM astfel încât să asigure o îmbunătăţire continuă a performanţelor
de mediu. Judecând prin prisma teoriei sistemelor de reglare automată, relaţia SMM –
performanţa de mediu - instrumente de evaluare a performanţei, se poate reprezenta grafic ca
o bucla de reglaj cu reacţie inversă, unde reacţia inversă o reprezintă instrumentele de
evaluare a performanţei de mediu (fig.6.1.).

PERFORMANŢA
S.M.M. DE MEDIU
REALIZATĂ

INSTRUMENTE
DE EVALUARE
A PERFORMANŢEI
DE MEDIU

fig.6.1.

Printre instrumentele ce permit o verificare a performanţei de mediu amintim

următoarele metode şi procedee:
♦ evaluarea performanţei de mediu (EPM);
♦ auditul de mediu;
♦ evaluarea ciclului de viaţă (ECV);
♦ reviziile de mediu.
În prezentul capitol ne vom ocupa de o metodă de verificare a performanţei de mediu
numită prescurtat E.P.M. (evaluarea performanţei de mediu). E.P.M. este un proces de
management intern şi un instrument destinat să furnizeze conducerii informaţii sigure şi
verificabile, pe o bază continuă, pentru a determina dacă performanţa de mediu a organizaţiei
respecta criteriile stabilite de conducerea organizaţiei. Am subliniat cuvintele ,,pe o bază
continuă“ deoarece vom vedea cǎ sunt şi instrumente de evaluare a performanţei cu caracter
periodic, discontinuu.
E.P.M. poate fi folosit ca ajutor pentru:
◊ identificarea aspectelor de mediu importante;
◊ fixarea criteriilor de performanţă internă;
◊ evaluarea performanţelor realizate comparativ cu criteriile de performanţă stabilite.
Cum am mai arătat, alături de E.P.M. există şi alte instrumente de evaluare a
performanţei de mediu (audit, E.C.V., reviziile de mediu). E.P.M. este un instrument continuu

54
de evaluare spre deosebire de audit care se realizează periodic. E.P.M. pune accent pe
evaluarea performanţelor organizaţiei, în timp ce E.C.V. pune accent pe evaluarea aspectelor
de mediu şi a impactului potenţial asociat produselor şi serviciilor unei organizaţii.

1. Definiţii specifice pentru E.P.M.

Termenii folosiţi în continuare au aceeaşi semnificaţie cu cei utilizaţi până în prezent,
dar apar şi unii termeni specifici noi cum ar fi:
• Indicator al stării mediului (I.S.M.) - expresie specifică ce asigură informaţii despre
condiţiile locale, regionale, naţionale sau globale ale mediului.
Notǎ - “Regional” se poate referi la un stat, provincie sau grup de state din cadrul unei
ţări sau se poate referi la un grup de ţări sau un continent, în funcţie de scara fenomenelor de
mediu pe care organizaţia le alege.
• Criteriu de performanţă de mediu - obiectiv, ţintă sau alt parametru al performanţei
de mediu fixat de conducerea organizaţiei şi folosit în scopul evaluării performanţei de mediu.
• Evaluarea performanţei de mediu (E.P.M.)- proces care uşurează deciziile conducerii
legate de performanţa de mediu a unei organizaţii prin alegerea indicatorilor, strângerea şi
analizarea datelor, evaluarea informaţiilor în funcţie de criteriile de performanţa de mediu,
precum şi raportarea, comunicarea, revizuirea şi îmbunatăţirea continuă a acestui proces.
• Indicatorul performanţei de mediu (I.P.M.) - expresie specifică ce furnizează
informaţii despre performanţa de mediu a organizaţiei.
Note:
1. Un I.P.M. care furnizează informaţii despre performanţa de mediu ale operaţiilor
unei organizaţii se numeşte indicator de performanţă operaţional.
2. Un I.P.M. care furnizează informaţii despre eforturile conducerii de a influenţa
performanţa de mediu a unei organizaţii se numeşte indicator de performanţǎ a conducerii.

2. Etapele procesului de evaluare a performanţelor de mediu E.P.M.

EPM este un poces de management intern care se bazează pe folosirea indicatorilor şi

pe compararea performanţei trecute şi prezente a organizaţiei cu criteriile sale de performanţa
de mediu. În accepţiunea standardului ISO 14031, procesul de evaluare a performanţelor de
mediu urmează un model de management ce poate fi prezentat sintetic prin: ,, Planifică -
Realizează (efectuează) - Verifică şi actionează ”.
Comparativ cu cele cinci principii ale S.M.M. regăsim principiul 2 - planificarea,
principiul 3 - implementarea (realizarea), principiul 4 - evaluarea şi măsurarea, respectiv 5 -
analiza şi îmbunătăţirea continuă, care se regǎsesc în etapa ,,verifică şi acţionează“.
Detaliat, etapele procesului de evaluare a performanţei de mediu sunt:
♦ PLANIFICĂ
a) planificarea E.P.M.
b) alegerea indicatorilor E.P.M. (Procesul de alegere al indicatorilor se poate referi atât
la indicatorii existenţi cât şi la dezvoltarea unor indicatori noi);
♦ REALIZEAZĂ (EFECTUEAZĂ)
c) utilizarea datelor şi informaţiilor, care include:
1. colectarea datelor relevante pentru indicatorii aleşi;
2. analizarea şi transformarea datelor în informaţii care să descrie performanţa de
mediu a organizaţiei;
3. evaluarea informaţiilor care descriu performanţa de mediu a organizaţiei în
comparaţie cu criteriile de performanţǎ de mediu ale organizaţiei;
4. raportarea şi comunicarea informaţiilor care descriu performanţa de mediu a
organizaţiei.

55
 ♦ VERIFICĂ ŞI ACŢIONEAZĂ
d) revizuirea şi îmbunătăţirea E.P.M.
Schematic, aceste etape pot fi prezentate astfel (fig. 6.2.):

PLANIFICĂ
a) Planificarea EPM
b) Alegerea indicatorilor
pentru E.P.M. (indicatori
existenţi sau indicatori
noi
REALIZEAZĂ (EFECTUEAZĂ)
c) utilizarea datelor şi informaţiilor
c.1) Colectarea datelor relevente pentru
indicatorii aleşi.
DATE

c2) Analizarea şi transformarea

INFORMAŢII
c3) Evaluarea comparativ cu criteriile de
performanţǎ ale organizaţiei

REZULTATE
c4.) Raportarea şi comunicarea
informaţiilor care descriu performanţa de
mediu a organizaţiei

VERIFICĂ ŞI ACŢIONEAZĂ
d) Revizuirea şi îmbunătăţirea E.P.M.

fig 6.2.

În continuare vom utiliza două categorii de indicatori pentru E.P.M.:

◊ Indicatori de performanţǎ de mediu (I.P.M.)
◊ Indicatori de stare a mediului (I.S.M.)
Indicatorii de performanţǎ de mediu la rândul lor pot fi:
• Indicatori de performanţǎ a conducerii (I.P.C.)
• Indicatori de performanţǎ operaţionali (I.P.O.)
La nivelul unei organizaţii există o legatură strânsǎ între deciziile şi acţiunile
conducerii, performanţa operaţiunilor sale şi starea mediului.
Acest fapt se reflectă şi în fluxurile informaţionale sau materiale în centrul cărora se
aflǎ o anumitǎ organizaţie (fig. 6.3.).
Angajamentul conducerii pentru implementarea E.P.M. este esenţial. E.P.M. trebuie
adaptată mărimii, localizǎrii, tipului, necesitǎţilor şi priorităţilor organizaţiei.
De asemenea E.P.M. trebuie să fie eficient din punct de vedere al costurilor şi să facă
parte firesc din funcţiile şi activitǎţile obişnuite ale organizaţiei.

56
 ORGANIZAŢIA

STAREA MEDIULUI
(I.S.M.) ŞI ALTE
SURSE DE CONDUCEREA PĂRŢI
INFORMAŢII ORGANIZAŢIEI INTERESATE
I. P. C.

OPERAŢIUNILE
ORGANIZAŢIEI
INTRĂRI I. P. C. IEŞIRI
(ALIMENTARE) (LIVRĂRI)

UNITĂŢI ŞI
ECHIPAMENTE

FLUXURI INFORMAŢIONALE

FLUXURI DE INTRARE-IEŞIRE
LEGATE DE OPERAŢIUNILE ŞI
UTILITĂŢILE ORGANIZAŢIEI

FLUXURI DECIZIONALE

fig. 6.3.

Informaţiile furnizate prin sistemul de E.P.M. ajutǎ o organizaţie să:

• determine toate acţiunile necesare pentru a se conforma criteriilor sale de
performanţǎ de mediu;
• identifice aspectele importante de mediu;
• identifice ocaziile favorabile pentru un mai bun management al aspectelor sale de
mediu (de exemplu prevenirea poluării);
• identifice direcţiile în performanţa sa de mediu;
• crească eficienţa şi eficacitatea organizaţiei;
• identifice ocaziile favorabile strategice.
Totodată raportarea şi comunicarea internǎ şi externă, contribuie la realizarea mai
bună a criteriilor de performanţǎ şi ajutǎ angajaţii la îndeplinirea responsabilităţilor ce le
revin.

3. Planificarea E.P.M. (Planifică)

Ca şi în cazul unui S.M.M. şi în cazul introducerii unui sistem de E.P.M. se aplică
principiul 2, cel al planificǎrii.

57
 O organizaţie ar trebui să-şi bazeze planificarea E.P.M. (inclusiv alegerea indicatorilor
pentru E.P.M.) pe:
• aspectele de mediu importante pe care le pot controla şi asupra cărora pot fi de
aşteptat să aibǎ o influenţă;
• criteriile sale de performanţă de mediu;
• opiniile părţilor interesate.
În planificarea E.P.M., organizaţia poate de asemenea ţine seama de:
• întreaga sa gamǎ de activitǎţi, produse şi servicii;
• structura sa de organizare;
• strategia sa globală de afaceri;
• politica sa de mediu;
• informaţiile necesare pentru respectarea cerinţelor legale şi altor cerinţe;
• acordurile internaţionale de mediu importante;
• beneficiile şi costurile de mediu;
• informaţiile necesare pentru analiza influenţelor financiare legate de performanţa de
mediu;
• nevoia de informaţii solide referitoare la performanţa sa de mediu de la an la an;
• informaţii despre condiţiile locale, regionale, naţionale sau globale de mediu;
• factori culturali şi sociali.
Resursele financiare, materiale şi umane, necesare realizării E.P.M. trebuie să fie
identificate şi asigurate de către conducere şi limitate (în funcţie de posibilităţi) la acele
priorităţi ale E.P.M. cărora conducerea le acordă cea mai mare prioritate. În timp ţelul iniţial
al E.P.M. poate fi lărgit.
Este important de reţinut ca E.P.M. poate fi utilizat şi de către o organizaţie care nu are
introdus un S.M.M., în scopul identificarii aspectelor de mediu importante şi a criteriilor de
performanţă privind mediul. Pentru identificarea aspectelor importante de mediu, o astfel de
organizaţie trebuie să ţină seama de:
◊ scara şi natura utilizării materialelor şi energiei;
◊ emisii;
◊ riscuri;
◊ starea mediului;
◊ posibilitatea incidentelor;
◊ cerinţe legale de reglementare şi de alt tip la care subscrie organizaţia.
În continuare vom prezenta câteva exemple privind posibile moduri de abordare,
pentru identificarea aspectelor de mediu ale unei organizaţii fără un S.M.M. în contextul
E.P.M.
♦ identificarea activităţilor, produselor şi serviciilor organizaţiei, aspectele de mediu
specifice, importanţa lor relativă şi impactul potenţial referitor la aspectele de mediu
importante;
♦ utilizarea informaţiilor importante despre starea mediului pentru a identifica
activităţile, produsele şi serviciile organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia;
♦ analiza datelor existente în cadrul organizaţiei privind intrările, deversările,
reziduurile şi emisiile de materiale şi energie şi evaluarea acestor date din punct de vedere al
riscului;
♦ identificarea opiniilor părţilor interesate şi utilizarea acestor informaţii pentru a ajuta
la stabilirea aspectelor importante de mediu ale organizaţiei;
♦ identificarea activităţilor organizaţiei care se supun reglementarilor de mediu sau
altor cerinţe, pentru care ar putea fi strânse date de către organizaţie;

58
 ♦ luarea în considerare a proiectării, dezvoltării, fabricării, distribuţiei, utilizării,
reutilizării, reciclării şi eliminării produselor organizaţiei cu cele mai importante beneficii sau
avantaje de mediu.
Indiferent dacă o organizaţie are introdus un S.M.M., planificarea E.P.M. trebuie
facută în strânsă corelaţie cu criteriile de performanţă de mediu.
În continuare iată câteva exemple de domenii şi surse din care pot fi selectate criteriile
de performanţa de mediu:
• performanţa actuală şi trecută;
• cerinţe legale;
• standardele şi cele mai bune practici recunoscute;
• informaţii şi date de performanţă existente în industrie şi alte organizaţii din zonă;
• reviziile şi auditurile de management;
• opiniile părţilor interesate;
• cercetarea ştiinţifică.

4. Alegerea indicatorilor pentru evaluarea performanţei de mediu

Indicatorii pentru evaluarea performanţei de mediu (I.E.P.M.) trebuie să fie astfel
aleşi, încât să constituie un mijloc de prezentare cantitativă sau calitativă a datelor sau
informaţiilor într-o formă mai utilă şi uşor de înţeles. Ei trebuie să ajute la transformarea
datelor relevante în informaţii succinte care să reflecte eforturile conducerii de a influenţa
performanţa de mediu a organizaţiei, acţiunile acesteia sau starea mediului. Numarul I.E.P.M.
relevanţi trebuie să fie suficient de mare, accesibili şi să reflecte natura şi dimensiunile
acţiunilor organizaţiei. În functie de I.E.P.M. aleşi vom determina şi datele relevante ce
trebuie folosite. Pentru uşurintă pot fi folosite date deja existente, colectate de organizaţie sau
de către alţii.
I.E.P.M. pot fi exprimaţi sub formă de mărimi directe sau relative, precum şi ca
informaţii clasate. De asemenea ei pot reprezenta valori cumulate sau ponderate. Însumarea
sau ponderea trebuie făcută cu grijǎ pentru a se asigura verificabilitatea, consistenţa,
comparabilitatea şi claritatea acestora.
Iată câteva exemple şi caracteristici ale datelor utilizate pentru indicatorii E.P.M.:
• Mărimi directe sau calculate: date sau informaţii de bază, cum ar fi tone de
contaminant emise.
• Mărimi relative sau calculate: date sau informaţii comparate cu un alt parametru care
reflectă, de exemplu nivelul producţiei, timpul, localizarea sau calitatea mediului, cum ar fi
tone de contaminant pe tona de produs fabricat sau tone de contaminant emise pe unitatea de
vânzare de producţie.
• Mărimi sau valori indexate: date sau informaţii raportate la unitatea de produs sau
prezentate sub o formă care să facă o legatură între informaţii şi un anumit standard sau
element de referinţă, cum ar fi emisiile de poluanţi în anul curent exprimate ca procent din
emisiile dintr-un an de referinţă.
• Mărimi cumulate: date sau informaţii de acelaşi tip, dar din surse de emisie diferite,
strânse şi exprimate sub forma de valoare însumată, ca de exemplu tone totale dintr-un
contaminant dat emise în procesul de fabricaţie a unui produs într-un an dat, determinată prin
însumarea emisiilor din mai multe instalaţii care produc acel produs.
• Mărimi ponderate: date sau informaţii modificate prin aplicarea unui coeficient de
pondere în funcţie de importanta acestora.
Am văzut că există mai multe tipuri de I.E.P.M.:
• Indicatori pentru starea mediului (I.S.M.).
• Indicatori de performanţă a conducerii (I.P.C.).
• Indicatori de performanţă operaţională (I.P.O.).

59
 I.E.P.M. trebuie astfel aleşi încât conducerea să dispună de informaţii suficiente pentru
a constata progresele înregistrate într-o zonă de interes, comparativ cu criteriile de
performanţǎ de mediu, dar şi pentru a evidenţia efectele asupra progresului realizat în alte
zone de interes.
Există diferite consideraţii care stau la baza alegerii I.E.P.M. iar stabilirea I.S.M.,
I.P.C. şi I.P.O. se pot face pe baza unor aproximări succesive. Uneori, datorită complexităţii
aspectelor de mediu, este bine să se aleagă o combinaţie de I.P.C. şi I.S.M.
În cele ce urmează vom prezenta câteva exemple practice pentru alegerea I.E.P.M.
dintr-o serie de date, în functie de o situaţie concretă a unei organizaţii care deversează ape
uzate epurate într-un lac, luând în consideraţie şi categoriile de persoane interesate din
interiorul sau exteriorul organizaţiei. Iată câteva exemple:
• cantitatea totală de contaminant specific deversat pe an (grupuri interesate posibile:
comunitatea locală);
• concentraţia de contaminant din apă uzată (grupuri interesate posibile: autorităţile
legislative şi de reglementare);
• cantitatea de contaminant deversată pe produsul fabricat (grupuri interesate posibile:
conducerea şi consumatorii);
• modificarea cantităţii de contaminant deversată pe an în funcţie de investiţiile într-o
tehnologie mai curată sau evoluţia procesului (grupuri interesate posibile: conducerea şi
investitorii).
Indicatorii regionali, naţionali şi globali referitori la performanţa de mediu sau la
dezvoltarea durabilă sunt introduşi de agenţiile guvernamentale, organizaţiile
neguvernamentale şi institutele de cercetare ştiinţifică.
Atunci când aleg indicatorii pentru E.P.M. şi strâng datele, organizaţiile ar putea dori
să ia în considerare indicatorii introduşi de astfel de instituţii şi să analizeze compatibilitatea
acestora cu informaţiile care le sunt furnizate.

5. Alegerea indicatorilor de performanţă a managementului (I.P.C.)

In contextul E.P.M., managementul organizaţiei presupune existenţa următoarelor
componente:
◊ politici;
◊ resurse umane;
◊ planificarea activităţilor, practicilor şi procedurilor utilizate la toate nivelurile;
◊ decizii şi acţiuni asociate cu aspectele de mediu.
Măsurile şi deciziile conducerii organizaţiei pot contribui la performanţa globală de
mediu a organizaţiei. I.P.C. trebuie să furnizeze informaţii privind capacitatea organizaţiei de
a rezolva probleme referitoare la: instruire, respectarea cerinţelor legale, alocarea şi utilizarea
eficientă a resurselor, costurile de mediu, cumpărări - vânzări, dezvoltarea producţiei,
activitatea de documentare, acţiunea preventivă şi corectivă.
De exemplu, I.P.C. pot fi folosiţi pentru a evidenţia:
♦ eficienţa aplicării diferitelor programe de management de mediu;
♦ acţiunile conducerii care influentează performanţa de mediu a activităţilor
organizaţiei;
♦ capacităţile de management de mediu ale organizaţiei, inclusiv flexibilitatea de a se
adapta la modificările condiţiilor, la realizarea obiectivelor specifice, coordonarea eficientǎ
sau capacitatea de rezolvare a problemelor;
♦ conformarea la cerinţele legale şi respectarea altor cerinţe la care organizaţia
subscrie;
♦ costurile sau beneficiile financiare.
În plus, eficienţa I.P.C. poate ajuta la:

60
 ♦ prevederea modificărilor performanţei;
♦ identificarea cauzelor primare acolo unde performanţa este depǎşită sau nu respectă
criteriile de performanţă de mediu relevante;
♦ identificarea ocaziilor oportune pentru acţiunea preventivă eficientă.
Mai jos prezentăm câteva exemple de I.P.C.
Dacă interesul conducerii este de a evalua implementarea politicilor şi programelor în
cadrul organizaţiei I.P.C. posibili pot include:
♦ numărul de obiective şi tinte realizate;
♦ numărul de unităţi ale organizaţiei care realizează obiectivele şi ţintele de mediu;
♦ numărul de acţiuni reuşite de prevenire a poluării;
♦ numărul de angajaţi care au sarcini referitoare la mediu în meseria pe care o
prestează;
♦ numărul de angajaţi care participă la programele de mediu (de ex. iniţiative de
propuneri de reciclare, de poluare, recompense şi recunoastere s.a.m.d.);
♦ numărul de angajaţi instruiţi faţă de cei care necesită instruire;
♦ numărul de persoane care au participat la acţiuni de instruire;
♦ nivelurile de cunoştinţe obţinute prin pregătirea participanţilor;
♦ numărul de sugestii de îmbunătăţire a mediului provenite de la angajaţi;
♦ rezultatele verificărilor cunostinţelor angajaţilor referitoare la performanţele de
mediu ale organizaţiei;
♦ numărul de furnizori de servicii care au un sistem de management de mediu
implementat sau certificat;
♦ numărul de produse destinate dezasamblării, reciclării sau reutilizării;
♦ numărul de produse cu instrucţiuni de utilizare şi eliminare pentru siguranţa
mediului.
Dacǎ interesul conducerii este de a evalua eficienţa sistemelor de management în
realizarea conformării cu cerinţele de mediu I.P.C. posibili pot include;
♦ gradul de conformare cu reglementările;
♦ gradul de conformare al furnizorilor de servicii cu cerinţele şi aşteptările specificate
de organizaţie în contracte;
♦ timpul necesar răspunsului sau corectării incidentelor de mediu;
♦ numărul de acţiuni corective rezolvate şi nerezolvate;
♦ numărul de acţiuni sau costurile referitoare la amenzi şi penalităţi;
♦ numărul de audituri finalizate în funcţie de cele planificate;
♦ numărul de constatări de audit pe perioade determinate de timp;
♦ frecvenţa revizuirii procedurilor operaţionale;
♦ nivelul de pregǎtire pentru intervenţie în caz de urgenţǎ şi exerciţiile de răspuns care
demonstrează promptitudinea planificată.
Daca interesul conducerii este de a evalua relaţia dintre performanţa de mediu şi cea
financiară I.P.C. posibili pot include:
♦ costurile (de exploatare şi de capital) care sunt asociate aspectelor de mediu ale
produsului sau procesului;
♦ raportarea investiţiei pentru proiectele de îmbunătaţire a mediului;
♦ economiile realizate prin reducerea utilizării resurselor, prevenirea poluării sau
reciclarea deşeurilor;
♦ beneficiul din vânzarile unui nou produs sau a unui produs secundar destinat să
îndeplinească performanţa şi obiectivele de mediu;
♦ fondurile de cercetare şi dezvoltare utilizate în proiectele ce prezintă importanţă
pentru mediu;

61
 ♦ responsabilităţile de mediu care pot avea un impact material asupra stării financiare
a organizaţiei.
Dacă interesul conducerii este de a evalua rezultatele programelor sale de mediu
referitoare la comunitătile locale atunci I.P.C. pot include:
♦ numărul de rapoarte de presă privind problemele referitoare la mediu;
♦ numărul de programe educative de mediu sau materiale furnizate comunităţii;
♦ resursele alocate pentru a sprijini programele de mediu ale comunităţii;
♦ numărul de zone pentru care există rapoarte de mediu;
♦ numărul de zone cu programe pentru conservarea biodiversităţii;
♦ numărul de iniţiative locale de curaţenie sau reciclare, sponsorizate sau auto
finanţate;
♦ evaluările rezultate din observaţiile comunitǎţii.

6. Alegerea indicatorilor de performanţă operaţională ( I.P.O.)

I.P.O. trebuie să furnizeze informaţii despre operaţiile (activităţile) unei organizaţii

care se referă la:
♦ intrări: materii prime sau resurse naturale prelucrate, reciclate, reutilizate, energie şi
servicii;
♦ modul de repartizare a intrǎrilor în vederea asigurării derulării operaţiunilor
organizaţiei;
♦ proiectarea, instalarea, exploatarea (inclusiv evenimente, situaţii de urgenţǎ şi
operaţiuni neobişnuite) şi întreţinerea clădirilor şi a echipamentelor organizaţiei;
♦ ieşiri: produse (de exemplu: produse principale, produse secundare, materiale
reciclate şi reutilizate), servicii, reziduuri (de exemplu: solide, lichide, periculoase,
nepericuloase, reciclabile, reutilizabile) şi emisii (de exemplu: emisii în aer, efluenţi în ape
sau pe sol, zgomot, vibraţii, cǎldură, radiaţii, lumină) rezultate din operaţiunile organizaţiei;
♦ modul cum sunt distribuite produsele rezultate din operaţiile organizaţiei.
Schematic operaţiunile unei organizaţii sunt prezentate în figura 6.4.

INTRĂRI IEŞIRI

Materiale Produse
Energie UTILITĂŢI Servicii
Servicii ŞI Reziduuri
ECHIPAMENTE Emisii

ALIMENTARE DISTRIBUIRE

fig.6.4.

62
 In continuare prezentăm câteva exemple de indicatori de performanţă operaţionali.
Dacă interesul conducerii priveşte performanţa de mediu referitor la materialele şi
materiile prime pe care le foloseşte în operatiile organizatiei, I.P.O. pot include:
◊ cantitatea de materiale utilizate pe unitatea de produs;
◊ cantitatea de materiale prelucrate, reciclate sau reutilizate;
◊ cantitatea de materiale de ambalare evacuate sau reutilizate pe unitatea de produs;
◊ cantitatea de materiale auxiliare reciclate sau reutilizate;
◊ cantitatea de materii prime reutilizate în procesul de producţie;
◊ cantitatea de apă reutilizată;
◊ cantitatea de materiale periculoase utilizate în procesul de producţie.
Dacă interesul conducerii se referă la performanţa de mediu privind energia totală sau
tipurile de energie utilizate sau eficienţa energiei în operaţiile organizaţiei I.P.O. posibili pot
include:
♦ cantitatea de energie utilizată pe an sau pe unitatea de produs;
♦ cantitatea de energie utilizată pe serviciu sau client;
♦ cantitatea din fiecare tip de energie utilizată;
♦ cantitatea de energie pe care o economisesc unitǎţile prin programele de conservare
a energiei.
Dacă interesul conducerii este performanţa de mediu privind serviciile care vin în
ajutorul activităţilor organizaţiei atunci I.P.O. posibili pot fi:
♦ cantitatea de materiale utilizate de furnizorii de servicii;
♦ cantitatea de materiale reciclabile şi reutilizabile folosite de furnizorii de servicii;
♦ cantitatea sau tipul de reziduuri generate de furnizorii de servicii.
Dacă interesul conducerii este performanţa de mediu referitoare la utilităţile fizice şi
echipamentele organizaţiei atunci I.P.O. posibili pot include:
♦ numărul de echipamente ale căror pǎrţi pot fi uşor dezasamblate, reciclate şi
reutilizate;
♦ numărul de ore de funcţionare pe an pentru o anumită piesǎ din echipament;
♦ numărul de evenimente (de ex. explozii) sau operaţiuni neobişnuite (de ex. închideri)
pe an;
♦ suprafaţa totală de teren utilizată în scopuri de producţie;
♦ suprafaţa de teren utilizată pentru a produce o unitate de energie;
♦ consumul mediu de combustibil al parcului de vehicule;
♦ numărul de vehicule din dotare prevăzute cu tehnologie de reducere a poluării;
♦ numărul de ore de întreţinere preventivă a echipamentului pe an.
Dacă interesul conducerii este performanţa de mediu privind produsele sau produsele
secundare (de ex. alte materiale decât produsele principale, incluzând materiale reciclate şi
reutilizate care sunt generate şi reţinute pentru scopuri comerciale ulterioare) atunci I.P.O. pot
Include:
♦ numărul de produse introduse pe piaţă cu proprietăţi periculoase reduse;
♦ numărul de produse care pot fi reutilizate sau reciclate;
♦ procentul din conţinutul unui produs care poate fi reutilizat sau reciclat;
♦ numărul de produse cu defecte;
♦ numărul de unităţi de produse secundare generate pe unitatea de produs;
♦ numărul de unităţi de energie consumate în timpul utilizării produsului;
♦ durata utilizării unui produs;
♦ numărul de produse cu instrucţiuni privind utilizarea şi eliminarea sigură din punct
de vedere al mediului.
Dacă interesul conducerii este performanţa de mediu referitoare la reducerea cantitǎţii
de reziduuri generate de operaţiunile organizaţiei.

63
 I.P.O. pot include:
♦ cantitatea de reziduuri pe an sau pe unitatea de produs;
♦ cantitatea de reziduuri periculoase, reciclabile sau reutilizabile produse pe an;
♦ cantitatea totală de reziduuri eliminate;
♦ cantitatea de reziduuri stocată la faţa locului;
♦ cantitatea de reziduuri transformată în material reutilizabil pe an;
♦ cantitatea de reziduuri periculoase eliminată datorită înlocuirii materialelor.
Dacă interesul conducerii este performanţa de mediu privind emisiile în aer provenite
din operaţiile organizaţiei I.P.O. pot include:
♦ cantitatea de emisii specifice pe an;
♦ cantitatea de emisii specifice pe unitatea de produs;
♦ cantitatea de energie reziduală eliberată în aer;
♦ cantitatea de emisii în aer având potenţial de consum a ozonului;
♦ cantitatea de emisii în aer având potenţial de modificare a climei.
Dacă interesul conduceri este performanţa de mediu privind efluenţii în sol sau apă
proveniţi din operaţiile organizaţiei I.P.O. pot include:
♦ cantitatea de material specific evacuată pe an;
♦ cantitatea de material specific deversată în apă pe unitatea de produs;
♦ cantitatea de energie reziduală eliberată în apă;
♦ cantitatea de material depozitat pe terenuri pe unitatea de produs;
♦ cantitatea de efluent pe serviciu sau client.
Dacă interesul conducerii este performanţa de mediu referitoare la alte emisii rezultate
din operaţiile organizaţiei I.P.O. pot include:
♦ zgomotul măsurat într-un anumit loc;
♦ cantitatea de radiaţii eliberate;
♦ cantitatea de cǎldură, vibraţii sau radiaţii luminoase emise.

7. Alegerea indicatorilor de stare a mediului

Indicatorii de stare a mediului (I.S.M.) furnizează organizaţiei informaţii despre
condiţiile locale, regionale, naţionale sau globale ale factorilor de mediu şi vin în sprijinul:
♦ identificării aspectelor importante de mediu şi a gestionării corespunzătoare a
acestora;
♦ evaluării concordanţei cu criteriile de performanţă a mediului;
♦ alegerii I.P.C. şi I.P.O.;
♦ stabilirii condiţiilor generale faţă de care să se determine modificările necesare;
♦ determinarea modificării mediului în timp în functie de programul de mediu aflat în
desfăşurare;
♦ investigarea relaţiilor posibile între condiţiile de mediu şi activităţile, produsele şi
serviciile organizaţiei;
♦ determinarea acţiunilor corective necesare.
În general dezvoltarea unui sistem de I.S.M. este atributul unor organizaţii
guvernamentale, a unor ONG-uri sau institute de cercetare ştiinţifică şi nu a unor organizaţii
de afaceri individuale. Dacă acestea din urmă pot totuşi identifica sau stabili o legǎtură între
activitatea lor şi starea unor componente ale mediului, ele pot să-şi dezvolte proprii lor I.S.M.
şi sǎ-şi aleagă indicatorii de performanţă a conducerii (I.P.C.) şi indicatorii de performanţă
operaţionali (I.P.O.) astfel încât să stabilească o legǎtură între eforturile conducerii,
performanţa operaţională şi starea mediului. Iată exemplul unei organizaţii care prestează
servicii în domeniul transportului public şi este situată într-o zonă unde calitatea aerului este
necorespunzătoare. Ea poate alege indicatorii de evaluare a performanţei de mediu în funcţie
de obiectivul său de a reduce emisiile de la motoarele vehiculelor. În aceste condiţii,

64
indicatorii ce pot stabili legǎtura între activităţi, efortul conducerii şi starea mediului pot fi
următorii:
I.S.M.
♦ concentraţiile de contaminanţi din aer asociate emisiilor motoarelor vehiculelor.
I.P.O.
♦ reducerea emisiilor motoarelor vehiculelor determinate de utilizarea diferitelor tipuri
de combustibili;
♦ cantitatea totală de combustibili consumată;
♦ eficienţa combustibilului în funcţie de motorul vehiculului;
♦ numărul de vehicule echipate cu sisteme de control al poluării.
I.P.C.
♦ suma de bani cheltuită pentru promovarea transportului public şi utilizarea sa;
♦ numărul de ore de instruire a angajaţilor în beneficiul utilizării transportului public;
♦ eficienţa eforturilor de reducere a consumului de combustibil, de îmbunătăţire a
întreţinerii vehiculelor, de utilizare a unor combustibili mai eficienţi şi a combustibililor
alternativi.
Un alt exemplu se referă la cazul unei organizaţii situate într-o regiune geografică,
unde informaţiile de mediu indică o reducere a posibilităţilor de alimentare cu apă. Indicatorii
care pot stabili o corelaţie între efortul conducerii, activitate şi starea mediului pot fi:
I.S.M.
♦ nivelul apei subterane;
♦ rata de scădere a nivelului apei subterane.
I.P.O.
♦ cantitatea de apă utilizată pe zi;
♦ cantitatea de apă utilizată pe unitatea de producţie.
I.P.C.
♦ suma de bani cheltuită pentru cercetare în vederea identificării unor noi metode de
reducere a consumului de apă.
Este util de a prezenta câteva exemple de I.S.M., care prezintă interes pentru
organizaţii guvernamentale, N.G.O.- uri sau institute de cercetare:
♦ proprietăţile şi calitatea principalelor cursuri de apă;
♦ calitatea regională a aerului;
♦ speciile aflate în pericol;
♦ temperaturile oceanelor;
♦ concentraţiile de contaminanţi din ţesuturile organismelor vii;
♦ distrugerea ozonului;
♦ modificarea globală a climei.
I.S.M. pot fi stabiliti pentru diferiţi factori de mediu cum sunt aerul, apa, solul, flora,
fauna, fiinţele umane sau pentru elemente de estetică, patrimoniu şi cultură.
În funcţie de aceste elemente putem prezenta o serie de exemple cum ar fi:
♦ Indicatori de stare a mediului pentru aer:
◊ concentraţia unui contaminant specific în aer în zonele alese pentru monitorizare;
◊ temperatura mediului în locurile aflate la o distantă specifică de utilităţile
organizaţiei;
◊ nivelurile de opacitate ale aerului în amonte şi aval de utilităţile organizaţiei;
◊ frecvenţa ceţurilor fotochimice într-o anumită zonă;
◊ nivelurile medii de zgomot măsurate în perimetrul organizaţiei;
◊ mirosul măsurat la o distanţă specifică de utilităţile organizatiei.
♦ Indicatori de stare a mediului pentru apă:
◊ concentraţia unui contaminant specific în apa subterană sau de suprafaţă;

65
 ◊ turbiditatea măsuratǎ într-un curs adiacent utilităţii în amonte şi aval punctului de
deversare a apei uzate;
◊ oxigenul dizolvat în receptor;
◊ temperatura apei într-un curs de apă de suprafaţă adiacent utilităţii organizaţiei;
◊ modificarea nivelului apei subterane;
◊ numărul de bacterii coliforme pe litru de apă.
♦ Indicatori de stare a mediului pentru sol:
◊ concentraţia unui contaminant specific în solurile de suprafaţă în anumite zone din
apropierea organizaţiei;
◊ concentraţia de nutrienţi din solurile adiacente utilităţii organizaţiei;
◊ refacerea terenului într-o anumită zonă;
◊ suprafaţa de teren afectată agriculturii, turismului sau inundabilă dintr-o anumită
zonă;
◊ suprafata arată şi nefertilă dintr-o anumită zonă;
◊ măsura eroziunii solului de la suprafaţă dintr-o anumită zonă.
♦ Indicatori de stare a mediului pentru floră:
◊ concentraţia unui contaminant specific în ţesuturile unei anumite specii de plante
care se află în zonă;
◊ productivitatea în timp a terenurilor din zona apropiată;
◊ populaţia unei anumite specii de plante pe o anumită distanţă faţă de utilităţile
organizaţiei;
◊ numărul total de specii ale florei într-o zonă definită;
◊ numărul şi varietatea speciilor de plante cultivate într-o zonă definită;
◊ măsuratori specifice ale calităţii habitatului pentru anumite specii din zona definită;
◊ măsura specifică a cantitaţii de vegetaţie dintr-o zonă definită;
◊ măsura specifică a calitaţii vegetaţiei dintr-o zonă definită.
♦ Indicatori de stare a mediului pentru faună:
◊ concentraţia unui contaminant specific în ţesuturile unei anumite specii de animale
care se găseşte în zona locală sau regională;
◊ populaţia unei anumite specii de animale pe o anumită rază faţă de utilităţile
organizaţiei;
◊ măsurǎtori specifice ale calitaţii habitatului pentru anumite specii din zona locală;
◊ numărul total de specii din fauna locală.
♦ Indicatori de stare a mediului privind populaţia:
◊ datele de longevitate pentru populaţie;
◊ incidenţa bolilor specifice în principal printre persoanele sensibile, din studiile
epidemiologice efectuate în zona locală sau regională;
◊ rata de creştere a populaţiei în zona locală sau regională;
◊ densitatea populaţiei în zona locală sau regională;
◊ nivelurile de plumb în sânge pentru copii din zona locală.
♦ Indicatori de stare a mediului privind aspecte de estetică, patrimoniu şi cultură:
◊ starea calitǎţii structurilor sensibile;
◊ starea calităţii locurilor considerate protejate din vecinatatea utilităţii organizaţiei;
◊ starea calităţii suprafeţei clădirilor istorice din zona locală.

8. Utilizarea datelor şi informaţiilor (realizează)

Etapele unui proces de utilizare a datelor şi informaţiilor pot fi descrise sintetic prin
schema din figura 6.5.

66
 UTILIZAREA DATELOR SI INFORMAŢIILOR
- REALIZEAZĂ (EFECTUEAZĂ) -

INTRĂRI OPERAŢIUNI IEŞIRI

EFECTUATE

STRÂNGEREA DATE VERIFICATE ŞI

DATELOR CORESPUNZĂTOARE
SURSE DE PENTRU E.F.M.
DATE

CONSIDERAŢII ANALIZAREA ŞI INFORMAŢII SUB

TEHNICE TRANSFORMAREA FORMA DE I.E.P.M.
DATELOR

PERFORMANŢA
DE MEDIU ŞI EVALUAREA REZULTATE
CRITERII DE INFORMAŢIILOR
COMPARARE

INTERNĂ
RAPOARTE (ANGAJAŢI)
ŞI
COMUNICARE

EXTERNĂ

fig.6.5.

9. Strângerea datelor

Datele necesare trebuie strânse regulat, sistematic, din surse corespunzătoare,

concordate cu planificarea E.P.M. Procedura de strângere a datelor trebuie să asigure
credibilitatea acestora şi sǎ fie însoţită de practici de control al calitǎţii acestora.
Datele pot fi strânse din urmǎtoarele surse:
♦ monitorizare şi măsurare;
♦ interviuri şi observaţii;
♦ rapoarte regulate;
♦ înregistrări de inventar şi de producţie;
♦ înregistrări financiare şi de contabilitate;
♦ înregistrări de cumpărare;
♦ rapoarte de revizuire, audit sau evaluare de mediu;
♦ înregistrări de instruire în domeniul mediului;
♦ rapoarte ştiinţifice şi studii;
♦ agenţii guvernamentale, institute academice şi organizaţii neguvernamentale;

67
 ♦ furnizori şi subcontractanţi;
♦ clienţi, consumatori şi pǎrţi interesate;
♦ asociaţii de afaceri.

10. Analizarea şi transformarea datelor

Pentru a fi utile, datele trebuie analizate şi transformate în informatii care să descrie
performanţa de mediu sub forma unor I.E.P.M. Este necesar să fie analizate toate datele, cu
luarea în considerare a aspectelor de calitate, valabilitate, corectitudine necesare obţinerii de
informaţii credibile. Metodele de analiză pot include prelucrări prin calcul, metode statistice,
determinări de valori maxime sau minime, tehnici grafice, indexări, cumulări (însumări) de
valori, ponderări.

11. Evaluarea informaţiilor

Informaţiile exprimate sub formă de indicatori de evaluare a performanţei de mediu
(dacă este posibil şi de indicatori de stare a mediului) trebuie comparate cu criteriile de
performanţă de mediu iar rezultatele aduse la cunoştinţa conducerii. În acest fel pot fi înţelese
cauzele care au condus la nerealizarea performanţei dorite.
12. Raportare şi comunicare
Informaţiile privind performanţa de mediu trebuie raportate şi comunicate părţilor
interesate.
Avantajele raportării şi comunicării performanţei de mediu pot include:
♦ ajutarea organizaţiei la realizarea criteriilor sale de performanţǎ de mediu;
♦ creşterea interesului şi dialogului privind politicile de mediu, criteriile de
performanţă de mediu şi realizările relevante ale organizaţiei;
♦ demonstrarea existenţei angajamentului organizaţiei şi a eforturilor pentru
îmbunătăţirea performanţei de mediu;
♦ sporirea răspunderii faţă de preocupările şi problemele privind aspectele de mediu
ale organizaţiei.
Raportarea şi comunicarea se poate referi la personalul propriu sau la cel din afara
organizaţiei.

Raportarea şi comunicarea internǎ

Conducerea trebuie să se asigure că informaţiile corespunzătoare şi necesare care
descriu performanţa de mediu a organizaţiei sunt comunicate periodic în întreaga organizaţie.
Aceasta înseamnă că angajaţii, contractanţi şi alte persoane care au legatură cu organizaţia îşi
îndeplinesc responsabilităţile, iar organizaţia respectă criteriile de performanţă de mediu. O
organizaţie ţine cont de aceste informaţii în revizuirea sistemului său de mediu.

Raportarea şi comunicarea în exterior

Raportarea şi comunicarea în exterior pot contribui la îmbunătăţirea imaginii
organizaţiei în afaceri sau faţă de comunităţile în care ea acţionează. Exemple de informaţii pe
care o organizaţie le poate include în raportarea sau comunicarea către părţile interesate
externe:
♦ o declaraţie a angajamentului organizaţiei pentru E.P.M. ca parte a managementului
de mediu;
♦ o descriere a activităţilor, produselor şi serviciilor sale;
♦ o declaraţie a aspectelor sale importante de mediu şi indicatorii respectivi pentru
E.P.M.;
♦ informaţii privind performanţa realizată comparativ cu criteriile sale de mediu;
♦ acţiuni care derivă din E.P.M.;

68
 ♦ contribuţia managementului de mediu şi a E.P.M. la succesul global al organizaţiei.

13. Revizuirea şi îmbunătăţirea evaluării performanţei de mediu (verifică şi

acţionează)
Evaluarea performanţei de mediu a unei organizaţii şi rezultatele obţinute trebuie
revizuite periodic pentru a identifica ocaziile favorabile de îmbunătăţire, fapt ce poate
contribui la îmbunătăţirea performanţei de mediu în ansamblu.
Etapele de revizuire a E.P.M. şi a rezultatelor sale pot include inventarierea:
♦ eficienţei costurilor şi beneficiilor realizate;
♦ progresului efectuat pentru a îndeplini criteriile de performanţă de mediu;
♦ oportunităţii criteriilor de performanţă de mediu;
♦ oportunităţii indicatorilor aleşi pentru E.P.M.;
♦ surselor de date, metodelor de strângere a datelor şi calităţii datelor.
Iată câteva aspecte pe care trebuie să le avem în vedere atunci când dorim să revizuim
mecanismul de evaluare a performanţei de mediu:
E.P.M.-ul organizaţiei:
♦ furnizează informaţiile corespunzătoare pentru a măsura modificǎrile în performanţa
de mediu a organizaţiei?
♦ furnizează informaţii corespunzătoare şi utile conducerii?
♦ a fost implementată conform unui plan?
♦ utilizeaza surse de date şi răspunde de colectarea datelor?
♦ analizează efectiv şi evaluează datele strânse?
♦ este susţinută de resurse adecvate?
♦ este relevantă pentru criteriile de performanţǎ de mediu a organizaţiei?
♦ furnizează informaţii pentru raportarea şi comunicarea informaţiilor E.P.M.?
♦ ia în considerare sau solicită intrări de la părţile interesate atunci când este cazul?
♦ dă o valoare sporită organizaţiei?
♦ răspunde la modificǎrile din cadrul organizaţiei şi a stării mediului din împrejurimile
sale?
♦ se adresează rezultatelor de mediu noi?
♦ este bine integrată comparativ cu alte măsuri de performanţă acceptate de
organizaţie?
Pentru o mai mare claritate iată câteva exemple de acţiuni prin care putem îmbunătăţi
un sistem de evaluare a performanţei de mediu (acţionează):
♦ îmbunătăţirea calităţii, credibilităţii şi disponibilităţii datelor;
♦ îmbunătăţirea capacităţilor analitice şi de evaluare;
♦ dezvoltarea sau identificarea de indicatori noi sau utili pentru E.P.M.;
♦ modificarea domeniului de aplicare a E.P.M.

14. Concluzii
Evaluarea performanţei de mediu, alături de evaluarea ciclului de viaţă, auditul şi
revizia de mediu, reprezintă un instrument esenţial pentru evaluarea performanţei de mediu a
unei organizaţii. El sprijină conducerea în luarea măsurilor potrivite pentru corectarea şi
îmbunătăţirea permanentă a performanţei de mediu ale organizaţiei. La baza E.P.M. se află
stabilirea şi utilizarea unor indicatori specifici care reflectă performanţa conducerii, a
activitǎţii şi a aspectelor de mediu ale unei organizaţii.

69
 CAPITOLUL 7

TERENURI ŞI CLĂDIRI

Modul de utilizare a terenurilor şi a clădirilor are un impact puternic asupra mediului

înconjurător. Activităţile legate de construcţii, întreţinere şi arhitectură peisagistică pot ajuta
sau dăuna lumii, dar numai în cazuri rare sunt activităţi neutre.
După cum arată figura 7.1, putem distinge între noile tendinţe şi modul de abordare a
clădirilor vechi. În acest capitol vom începe să analizăm modul de întreţinere a clădirilor
vechi. Apoi vom studia utilizarea terenurilor şi înfăţişarea exterioară, înainte de a trece la
analiza noilor tendinţe.

7.1. Când renovarea este mai bună decât construirea de clădiri noi

A renova o clădire existentă necesită adesea mai puţine resurse decât demolarea şi
reconstrucţia. Clădirile construite înainte de 1945 sunt adesea construcţii solide, la o sară
umană şi au mai mult farmec decât clădirile moderne.
Deşi nu au fost construite să facă faţă serviciilor moderne din zilele noastre, clădirile
mai vechi pot fi adaptate pentru a furniza un spaţiu de lucru mai interesant. A renova nu este
niciodată la fel de simplu ca a construi de la temelii, dar utilizarea adaptată şi inteligentă a
clădirilor vechi poate oferi avantaje majore în ceea ce priveşte costul şi stilul de viaţă.
Unele companii britanice cumpără în prezent vile georgiene şi le transformă în birouri.
Astfel, personalul beneficiază de un loc de muncă liniştit şi destul de spaţios, cu mult spaţiu
verde, un mediu curat şi suficiente locuri de parcare. Totuşi, aceste clădiri se află adesea
departe de staţiile mijloacelor de transport în comun, ceea ce intensifică utilizarea maşinii
personale.
La renovarea unei clădiri existente, mai ales a uneia de epocă, trebuie să se aibă în
vedere utilizarea materialelor de construcţie la mâna a doua. Acestea se contopesc mult mai
uşor cu clădirea, reprezintă materie primă reciclată, iar aspectul lor învechit este adesea plăcut
privirii. Trebuie contactată o agenţie de salvare a arhitecturii pentru uşi, porţi, ferestre,
balustrade şi alte obiecte.
Nu aruncaţi obiecte arhitecturale: oferiţi-le unei firme de salvare a arhitecturii. Acest
lucru vă împiedică pierderea de material valoros şi veţi primi bani pentru ele.
Chiar dacă nu vă plac împărţirile făcute în anii ’50, birourile anilor ’60, şemineurile
anilor ’30 şi uşile anilor ’20, toate acestea vor plăcea altcuiva. Acum douăzeci de ani, în
Anglia se întâlneau frecvent băi victoriene. Acum acestea sunt scumpe şi foarte căutate.

70
 Fig. 7.1. Clădirile şi întreţinerea lor. Dezvoltarea şi întreţinerea clădirilor trebuie să se
conformeze criteriului ecologic

Acordaţi o atenţie deosebită scoaterii ferestrelor originale cu pervazuri multiple şi

înlocuirii acestora cu geamuri plate. Deşi aceasta poate fi făcută, se poate pierde uşor din stilul
clădirii. Unele clădiri din secolul XX, mai ales cele din anii ’30, sunt, deocamdată, prea
moderne pentru noi pentru a le putea evalua adevăratul lor merit arhitectural.
Dacă ferestrele sunt suficient de solide, este mai sigur să nu le înlocuiţi pentru încă o
decadă şi să lăsaţi generaţiile următoare de directori să estimeze valoarea lor estetică. Un
lucru este sigur: odată ce au fost îndepărtate, aceste caracteristici vechi nu mai pot fi niciodată
înlocuite. De asemenea, modernizarea inutilă costă mai mult decât simpla întreţinere.

7.2. Materialele de întreţinere

În lupta împotriva ploii, umezelii şi insectelor distrugătoare, ne-am echipat cu un

arsenal ucigător de substanţe care, uneori, sunt exagerate faţă de proporţiile problemei. Acest
lucru poate fi clar văzut în echipamentul celor de la dezinsecţie, care vin îmbrăcaţi mai
degrabă pentru o plimbare pe lună decât pentru omorârea gândacilor.
Substanţele de conservare a lemnului şi cele pentru extirparea viermilor lemnului
conţin adesea toxine greu degradabile, pentru care ne lipseşte experienţa care se acumulează
în timp şi pentru care natura nu are echivalent. Una dintre substanţele utilizate în prevenirea
apariţiei ciupercilor, penicilina, poate cauza ciroză ficatului, în timp ce lindanul este un
insecticid otrăvitor. Peste 100.000 de clădiri din Marea Britanie sunt tratate anual cu substanţe
chimice mortale.
Ciupercile nu pot exista în lemnul a cărui umiditate este sub 20 %. Dacă există
ciuperci, este mai important să se afle cauza, decât să se trateze efectul. Cu alte cuvinte,
menţinând lemnul uscat, se previne atacul ciupercilor. Lemnul poate fi protejat împotriva
umezelii verificând dacă clădirea respectivă este sănătoasă. De asemenea, clădirea poate fi
protejată împotriva umezelii prin aplicarea de lac, verniş sau ceară de albine.
Insectele pot trăi în lemnul relativ uscat, deşi excesul de uscăciune şi căldura le
omoară. Asiguraţi-vă că nu vă luptaţi împotriva unor vechi infecţii. Semnele unei infecţii
active sunt urmele proaspete de praf de lemn.
Pentru prevenirea apariţiei insectelor, lemnul poate fi tratat cu soluţii care conţin
borax, acid acetic şi bicarbonat de sodiu. Conform studiilor efectuate de o anumită firmă ce
produce vopsele organice şi soluţii pentru tratarea lemnului, aerul cald este mai bun decât
tratarea chimică, deoarece nu dăunează mediului şi garantează eliminarea totală. De

71
asemenea, compania mai produce o soluţie împotriva insectelor care nu conţine fungicizi
chimici sau insecticide. Efectul său distrugător se datorează uleiului eteric de pin.
Mai pot fi utilizate insecticidele sintetice, care sunt mai puţin toxice mamiferelor. Dar,
orice atacă insectele, atacă şi oamenii şi celelalte forme de viaţă. Acest lucru ar trebui să vă
determine să nu folosiţi substanţele toxice decât în cazuri extreme.
Aveţi deosebită grijă în tratarea spaţiului de sub acoperiş, să nu distrugeţi habitatul
liliacului. În legislaţia europeană, din 1981, se pedepseşte omorârea, rănirea, deranjarea
liliecilor sau distrugerea adăposturilor acestora. Un singur liliac poate mânca mii de musculiţe
şi ţânţari în fiecare noapte de vară.
Multe vopsele, lacuri şi cleiuri sunt preparate cu solvenţi organici. Acest lucru poate
conduce la îngreunarea respiraţiei, iritarea ochilor etc. De asemenea, unele vopsele conţin
dioxid de titan, un pigment alb, a cărui producere cauzează o serie întreagă de produse
secundare nedorite (inclusiv metale grele şi hidrocarburi clorurate). Acestea sunt deseori
deversare în râuri, dăunând naturii sălbatice.
În Danemarca, 90 % din vopseaua utilizată în construcţii are la bază apa. Firma de
vopsele ICI reduce treptat utilizarea solvenţilor organici şi plănuieşte ca în foarte scurt timp
acestea să fie înlocuite cu vopsele pe bază de apă.
Pasta pentru tapet conţine un fungicid; se pot găsi înlocuitori care să nu conţină
fungicizi.
Plăcile aglomerate şi spuma izolanta din cavităţile pereţilor pot conţine aldehida
formică. Aceasta eliberează un gaz care poate cauza defecte ale sistemului nervos şi pierderi
grave ale memoriei la adulţi. Canada a interzis spumele izolante care conţin aldehida formică.
Dizolvanţii şi diluanţii de vopsea conţin solvenţi sau hidrocarburi. Aceştia se evaporă
repede şi dau naştere la nivelul solului, la ozon, care este poluant.
Oamenii vorbesc astăzi despre “chimia blândă”. De exemplu, vopselele organice sunt
produse din materii prime naturale, cum ar fi răşina de pin, uleiul din seminţe de in, creta,
cauciucul şi uleiuri eterice. Deşeurile lor sunt formate din compost şi oxigen. Pigmenţii
plantelor vor păli în timp, dar oamenii vor vedea din ce în ce mai multe culori puternice
obţinute artificial.
Evitaţi materialele artificiale fără pori de câte ori este posibil. Produsele naturale, cum
sunt lâna, lemnul, bumbacul au fost folosite de mii de ani. De asemenea, ele sunt nepoluante
şi reutilizabile. Materialele poroase menţin umiditatea şi permit împrăştierea aerului, ceea ce
conduce la aerisirea clădirilor.
Uşile ar trebui să fie din lemn, nu din şipci de lemn, care conţin aldehida formică.
Podelele ar trebui acoperite cu linoleum, care este produs din ulei de seminţe de in şi nu cu
vinilin.
Materialele naturale sunt deseori mai scumpe decât înlocuitorii lor artificiali, dar au o
viaţă mai lungă. De asemenea se biodegradează în mod inofensiv.

7.3. Ce se poate face în cazul întreţinerii clădirilor?

Ø Renovaţi clădirile vechi, mai degrabă decât să construiţi altele noi.

Ø Utilizaţi materiale la mâna a doua în cazul renovărilor.

Ø Evitaţi modernizarea inutilă, dacă aceasta conduce la distrugerea caracteristicilor

arhitecturale trainice.

Ø Verificaţi ce substanţe se utilizează la întreţinerea clădirilor.

72
 Ø Aflaţi ce conţin aceste substanţe.

Ø Evitaţi folosirea substanţelor toxice, atunci când acestea pot fi înlocuite.

Ø Verificaţi dacă clădirea este frecventată de lilieci sau păsări şi protejaţi habitatul
acestora.

Ø Utilizaţi materiale ca lemnul şi lâna şi nu înlocuitorii lor artificiali.

7.4. Înfăţişarea terenului şi exteriorul clădirilor

Priviţi cu atenţie de jur împrejur. Se găsesc la locul de muncă lopeţi vechi, rupte sau
echipament ruginit? Zboară peste tot hârtie folosită ineficient? Sunt bine vopsite şi lăcuite
ferestrele?
Aplicaţi un plan de curăţire a terenului. Decideţi ce se va întâmpla în viitor cu vechile
lopeţi. Introduceţi un program de întreţinere mai bună a clădirilor.
Clădirile nefolosite nu trebuie lăsata să se năruiască: devin repede o pată în peisaj.
Clădirile ar trebui menţinute în folosinţă acolo unde este posibil. În cazul în care compania nu
are nevoie imediată de acestea, pot fi găsite alte moduri de întrebuinţare. Multe dintre vechile
clădiri industriale pot forma unităţi de afaceri mici pe termen scurt. Atunci când a fost luată
decizia de a vinde o clădire, vânzarea trebuie făcută cât mai repede posibil.
Relicvele în descompunere ale industriei nu reprezintă o imagine pozitivă sau
încurajatoare, ci diminuează aspectul zonei. Deşi poate dura până când factorii de decizie se
pun de acord asupra unui plan şi până obţin aprobarea acestui plan, nu trebuie să dureze o
decadă, aşa cum se întâmplă în cazul unora dintre clădiri.
Dărâmaţi vechile magazii de tablă inutile şi tundeţi iarba. Plantaţi copaci şi tufe.
Încurajaţi personalul să se mândrească cu zona.
Este important să vă asiguraţi că echipamentul, terenul şi clădirile sunt corect
întreţinute. Acest lucru va conduce la prevenirea poluării inutile şi a accidentelor.

Construită acum 60 de ani, compania Ford din Dagenham ,

extinsă pe 700 acri, a deţinut la început fierărie proprie, furnal, chiar şi
propria centrală electrică. De-a lungul timpului, o mare parte din
terenuri a devenit în plus, un “spin în ochi”. În ultimii 15 ani, Ford a
transformat întinderi mari din terenurile sale într-un parc pentru
animale sălbatice şi în locuri de destindere.
La început, compania se îngrijea de tunderea ierbii, dar s-a
remarcat curând că dura mai mult să se ducă maşina de tuns iarba în
locurile îndepărtate decât să se taie iarba. Furnizorii chiar au plătit
companiei pentru a turna pământ peste fundaţiile existente. Compania a
populat lacurile cu peşti, a montat 300 de colivii pentru păsări şi a
construit adăposturi de lemn de-a lungul lacurilor pentru a încuraja
pescăruşii să se adăpostească aici. A plantat 1500 tufe şi 2000 de
copaci. Ca rezultat al acestor activităţi, zona arată mai bine, confortul a
crescut şi au fost observate 57 de specii de păsări.

7.5. Ce se poate face legat de înfăţişarea terenului?

73
 Ø Renovaţi, vindeţi sau demolaţi clădirile abandonate.

Ø Verificaţi dacă toate clădirile sunt întreţinute în mod corespunzător.

Ø Evaluaţi dacă intensificarea grijii faţă de mediu poate conduce la reducerea muncii
de întreţinere.

7.6. Gunoiul menajer

Gunoiul reprezintă o parte importantă a Legii pentru Protecţia Mediului din Marea
Britanie. Anumite tipuri de companii, cum ar fi restaurantele fast food, pot fi obligate să îşi
cureţe faţada de gunoi. De asemenea, institutele de educaţie trebuie să menţină curăţenia pe
teritoriul lor.
Pentru prima dată, o persoană fizică poate da în judecată autoritatea locală în baza unui
regulament. Dacă vor fi găsite vinovate, autorităţile pot fi amendate cu sume de până la 1000
de lire sterline, plus 50 de lire pe zi pentru fiecare zi de întârziere a conformării la decizia
judecătorilor.
În mod asemănător, autorităţile locale pot trimite în judecată o firmă. Dacă o găseşte
vinovată, tribunalul o poate amenda cu 1000 de lire, plus 5% din amenda pentru fiecare zi în
care gunoiul nu este curăţat din zonă.
Autorităţile locale pot oferi proprietarilor de magazine şi de firme o notă informativă
despre gunoiul stradal. Aceasta informează asupra numărului de containere ce trebuie să se
afle în faţa magazinului sau firmei respective, de câte ori pe zi trebuie golite aceste containere
şi ce alte activităţi de curăţare a zonei trebuie efectuate.

7.7. Date despre gunoi

• Aproape o treime din gunoiul aruncat este în legătură cu fumatul: mucuri de ţigări,
beţe de chibrit stinse şi ambalaje de la pachetele de ţigări.

• Este de zece ori mai probabil ca bărbaţii să fie amendaţi pentru aruncarea hârtiei
pe jos, comparativ cu femeile.

• Hârtia şi cartonul reprezintă 22% din gunoiul aruncat, iar ambalajul dulciurilor
9%.

• Ţigările se degradează în 1-5 ani, pungile de plastic în 10-20 de ani, ciorapii de

damă din nylon în 30-40 de ani, conservele în 50 de ani iar sticlele într-un milion
de ani.

7.8. Ce se poate face în legătură cu gunoiul?

Ø Ce cantitate de gunoi rămâne pe stradă în dreptul magazinului sau firmei?

74
 Ø De unde provine, de la angajaţi, clienţi sau trecători?

Ø În ce constă gunoiul?

Ø Realizaţi un plan de reducere a gunoiului.

7.9. Utilizarea terenului

Birourile şi fabricile deţin de obicei peluze curate. Însă iarba tunsă scurt, tratată cu
pesticide şi îngrăşăminte artificiale este stearpă. Un pat de flori arătos se află câteodată în
centrul zonei ierboase, însă, din cauza tratării cu insecticide, efectul său benefic asupra
mediului este redus.
Biodiversitatea reprezintă un concept ecologic important. Aceasta înseamnă că o zonă
verde este mult mai preţioasă din punct de vedere ecologic dacă adăposteşte plante şi animale.
În trecut, grădinarii considerau că murul şi urzica reprezintă ceva respingător. În
prezent, oamenii îşi dau seama că aceste plante sunt importante din punct de vedere ecologic
şi că o buruiană este doar o plantă aflată într-un loc nepotrivit. Iată câteva idei de creare a unui
peisaj mai interesant şi mai variat:
- Să se planteze vegetaţie variată: iarbă, paturi de flori, tufe şi copaci. Apoi
să se adauge un eleşteu. Fiecare din aceste elemente prezintă o funcţie
importantă şi atractivă.
- Să se lase iarba să crească înaltă, pentru a oferi adăpost pentru viaţa
sălbatică. Bufniţele au nevoie de un teren cu iarbă înaltă pentru a vâna. Nu
vă îngrijoraţi din cauza trifoiului care creşte în iarbă; cu cât există o
varietate mai mare, cu atât mai bine. Încercaţi o varietate de iarbă
tradiţională, pe are să o tăiaţi doar după ce florile sălbatice au prins
rădăcini.
- Nu folosiţi sprayuri toxice. Chimicalele omoară nu numai insectele
nedorite, ci şi vietăţile inofensive şi vor ajunge până la urmă în hrană.
Smulgeţi rădăcinile cu mâna, personalul se poate ocupa de acest lucru prin
rotaţie. Puteţi face o listă a furnizorilor ecologici. Comunitatea Europeană
deţine o listă neagră, iar Marea Britanie o listă roşie, cu pesticidele ce ar
trebui evitate.
- Gândiţi-vă bine înainte de a utiliza otrava. Poate omorî bufniţele şi alte
păsări folositoare.
- Plantaţi tufe care atrag viaţa sălbatică şi oferă adăpost la înălţime mică.
Folosiţi plantele care se întâlnesc deja în zonă.
- Plantaţi garduri vii în locul gardurilor obişnuite şi al zidurilor. În aceste
tufe se cuibăresc circa 65 de specii de păsări, alături de 600 de specii de
plante, sute de insecte şi multe mamifere, reptile şi amfibieni. Păducelul şi
porumbarul sunt favorabile vieţii sălbatice.
- Plantaţi copaci cu frunze late, care se întâlnesc în zonă, cum ar fi stejarul,
mesteacănul, salcia, mărul şi ulmul; preferaţi-i pe aceştia speciilor de pin.
Foioasele din zonă oferă adăpost multor specii sălbatice, faţă de cele aduse
din alte zone. Coniferele au seminţe necomestibile, care nu sunt favorabile
naturii sălbatice. Nu plantaţi copaci care vor creşte prea mari şi care vor
trebui tăiaţi în următoarea decadă. Copacii găunoşi sunt importanţi pentru
multe specii. Nu îi tăiaţi pentru că par bătrâni şi noduroşi.

75
 - Lăsaţi puţină cherestea moartă sau în descompunere pe pământ. Aceasta
oferă hrană şi adăpost pentru multe creaturi.
- Plantaţi flori sălbatice viu colorate pentru a atrage albinele şi fluturii.
Amenajaţi un eleşteu. Aceasta va atrage gândaci de apă, broaşte şi libelule.
Asiguraţi-vă că broaştele pot ieşi şi intra în apă cu uşurinţă.
- Construiţi o masă pentru păsări şi puneţi pe ea firimituri de pâine, ca să
atrageţi păsările.
- Lăsaţi grupurile de urzici să se dezvolte: ele constituie adăpost pentru 15
specii de fluturi de noapte, precum şi hrana fluturilor şi buburuzelor.
Oamenii nu se apropie de urzici, ceea ce le face să constituie un bun
habitat, dar nu le lăsaţi să se dezvolte în mod exagerat.
- Păstraţi nişte tufe de mur: constituie hrană pentru 40 de specii de fluturi şi
molii. Oferă ascunzătare păsărilor, iar fructele lor reprezintă o importantă
sursă de hrană pentru sturzi şi mierle.
- Plantaţi o grădină de legume şi pomi fructiferi. Folosiţi recolta deoarece
acest lucru va atrage clienţi, fiind mai interesaţi dacă află că mâncarea
provine din grădina proprie.
- Plantaţi plante agăţătoare, care vor oferi adăpost, hrană şi loc de odihnă
naturii sălbatice.
- Pervazurile exterioare de la ferestre conferă clădirii un aspect primitor, mai
ales în mediul urban. De asemenea, atrag păsări, fluturi şi albine.
Întreţinerea acestora poate răpi totuşi destul de mult timp.

Nu lăsaţi ca grădinăritul să vă distragă atenţia de la problemele companiei. Alegeţi

plantele care pot creşte singure, pentru a scădea timpul de îngrijire a acestora. Scrieţi pe un
panou:

Zonă cu natură sălbatică

Acest spaţiu verde conferă habitat natural pentru natura sălbatică. Pentru
îngrijirea sa nu se utilizează nici un tip de substanţe chimice.

Acest panou îi va asigura pe vizitatori că se ascunde un scop în spatele grădinii voastre

uşor neîngrijite şi netăiate.

La fabrica de matriţe din Swindom, compania a dezvoltat o zonă de picnic

pentru angajaţi. Au fost de asemenea plantaţi copaci şi au fost ridicate coline de
pământ pentru a proteja casele învecinate de zgomotul şi priveliştea industrială.

7.10. Terenurile deţinute de companie

Compania poate deţine terenuri în ţară sau străinătate. În acest caz, ar trebui să se
analizeze terenurile pe care le deţine, în căutarea de habitate importante şi să evalueze modul
în care poate fi utilizat terenul în beneficiul naturii.
Dacă firma este localizată în apropierea unui habitat de vieţuitoare sălbatice, cum ar fi
teren umed, râu, estuar sau de coastă, ar trebui condusă o cercetare care să stabilească ce tip
de vieţuitoare sau de peşti există. Cercetarea ar trebui repetată anual, pentru a putea fi stabilite
schimbările care intervin.
Chiar şi zonele obişnuite pot deveni adăpost pentru unele specii neobişnuite sau rare,
acest lucru putând fi descoperit doar prin intermediul unei cercetări a naturii. Discuţiile cu

76
ecologii vor conduce la stabilirea măsurilor ce pot fi luate pentru a ajuta speciile sălbatice să
se dezvolte bine sau să se restabilească.
Unii licheni şi unele ferigi sunt foarte sensibile la poluare, iar abundenţa sau absenţa
lor pot prezenta buni indicatori ai poluării. Nu vă grăbiţi să răzuiţi lichenii şi muşchii care
acoperă pietrele: priviţi-i ca pe o dovadă a purităţii mediului înconjurător.

La serele Universităţii Durham, căpuşele de păianjeni roşii şi

alţi paraziţi sunt distruşi în prezent cu alţi gândaci de pradă, în locul
insecticidelor. Universitatea a redus utilizarea substanţelor chimice, iar
pe terenurile şi pădurile aflate în proprietatea sa au fost conservaţi
copaci şi a fost protejată viaţa sălbatică.

7.11. Terenuri contaminate

Unele dintre terenuri pot fi contaminate cu substanţele chimice vărsate în anii

anteriori, când nu se acorda importanţa cuvenită mediului înconjurător şi protejării acestuia.
Companiile care se îngrijesc de mediu trebuie să cureţe vechea contaminare cât mai repede
posibil. Extinderea în suprafaţă şi adâncime a contaminării trebuie verificată în mod
profesionist, iar materialele contaminate trebuie să fie neutralizate sau duse la o groapă de
deşeuri.
Cu cât legislaţia devine mai severă, cu atât mai bine este să se elimine materialele
poluante acum, decât să aştepte: va fi din ce în ce mai dificil, iar costurile mai ridicate.

7.12. Cum să ajutăm formele de viaţă mici şi rare

În ultimii 150 de ani, populaţia de bufniţe de hambar a scăzut cu 90%. Mai multe
specii de liliac sunt în pericol de dispariţie.
Companiile pot ajuta la redresarea balanţei prin reducerea poluării, prin a lăsa ca
terenurile să se dezvolte natural şi prin a dezvolta habitate artificiale. Asociaţiile pentru
conservarea naturii pot da sfaturi utile pentru încurajarea vieţii sălbatice.

Baza RNAS Culdrose este cea mai mare şi cea mai activă bază
de elicoptere din Europa. Se încearcă să se împiedice păsările să vină
pe piste, deoarece se pot ciocni cu aparatele de zbor sau se pot prinde în
turbinele motoarelor, ceea ce ar conduce atât la moartea păsărilor, cât şi
a piloţilor.
Aerodromul dispune de o sonorizare exterioară care emite ţipete
de păsări în pericol, înregistrate anterior. De asemenea, pentru sperierea
păsărilor se trag focuri de armă în aer.
Totuşi, păsările se obişnuiesc cu aceste procedee şi se întorc
curând pe aerodrom. Aşa că, în prezent, pe aerodrom există crescători
de şoimi, ale căror păsări sunt antrenate să se năpustească asupra pistei.
Şoimii reprezintă un mijloc pasiv de intimidare, de mare valoare,
întrucât mişcarea păsărilor s-a redus de la 24500 în 1984 la 2000 în
1991.

7.13. Ce se poate face în legătură cu peisajul?

Ø Creaţi o zonă cu natură sălbatică.

77
 Ø Creaţi o gamă largă de habitate, inclusiv copaci, garduri vii, iarbă sălbatică şi eleştee.

Ø Evitaţi utilizarea pesticidelor sintetice.

Ø Analizaţi terenurile din punct de vedere ecologic.

Ø Efectuaţi o cercetare anuală a naturii sălbatice pentru a înregistra schimbările suferite

de aceasta.

Ø Aduceţi terenurile contaminate la forma iniţială.

7.14. Evaluarea impactului asupra mediului

Înainte de achiziţionarea unei proprietăţi, precum şi înaintea dării în funcţiune a unei

noi fabrici, ar trebui realizată o evaluare a impactului asupra mediului. Aceasta va:
• estima dacă există argumente împotriva cumpărării unei proprietăţi (cum ar fi
contaminarea);
• analiza dacă vor apărea probleme în dezvoltarea zonei (cum ar fi prezenţa unor
specii rare care vor fi probabil distruse în procesul dezvoltării locului);
• evalua impactul proiectului asupra mediului, naturii sălbatice şi populaţiei
locale;
• verifica modul în care natura sălbatică poate fi încorporată în dezvoltarea
zonei;
• determina cum pot fi obţinute câştiguri ecologice (îmbunătăţiri în echilibrul
naturii);
• oferi date ce vor putea fi utilizate în orice dispută viitoare în legătură cu
degradarea ecologică a terenului;
• ajuta la planificarea înfăţişării zonei, astfel încât să se obţină optimizarea
modului de utilizare a cesteia şi reducerea la minim a problemelor ecologice;
• analiza dacă acţiunile planificate se vor conforma legislaţiei în vigoare;
• oferi informaţii şi planuri.

Evaluarea va oferi concluzii şi soluţii, iar acestea vor fi conţinute în Declaraţia

Impactului Ecologic. Această declaraţie vă ajută la modificarea construcţiilor, astfel
reducându-se la minim problemele ce pot apărea după construirea clădirii. Declaraţia
Impactului Ecologic ar trebui să evalueze următoarele domenii:

A. DESCRIEREA PROIECTULUI

1. Scopul proiectului. Acces şi transport. Numărul celor care vor fi

angajaţi şi de unde vor veni aceştia.
2. Utilizarea terenurilor: în timpul construirii, după ce va deveni
operaţional Si după ce a fost scos din folosinţă.
3. Procedurile de producţie, inclusiv tipurile de materii prime,
emisiile în aer, apă şi pământ. Nivelul zgomotelor, luminii,
căldurii şi vibraţiilor.
4. Zone alternative care au fost luate în consideraţie. Motivele
alegerii finale.

78
 B. DESCRIEREA ZONEI

1. Populaţia umană existentă – apropiere şi număr.

2. Flora şi fauna, mai ales cea protejată şi speciile rare.
3. Solul, geologia, apele şi aerul – calitate şi tip.
4. Moştenirea arhitecturală, istorică şi arheologică.
5. Peisajul şi topografia.
6. Utilizarea pentru destindere.
7. Legislaţia (de exemplu, restricţii naturale naţionale, regulamente
de conservare a copacilor sau planuri locale).

C. EVALUAREA CONSECINŢELOR

1. Consecinţele asupra oamenilor (prin impactul vizual, emisii sau

dezvoltarea zonei).
2. Consecinţele asupra florei, faunei şi geologiei (prin degradarea
sau pierderea habitatelor).
3. Consecinţele asupra terenurilor (prin mutarea pământului sau
depozitarea deşeurilor).
4. Consecinţele asupra apei (prin scurgere, alterarea cursului apelor
sau poluare).
5. Consecinţele asupra aerului şi climatului (prin poluare sau
mirosuri urâte).
6. Consecinţele indirecte, prin intermediul transporturilor, noilor
canale colectoare sau gospodării.

D. MĂSURI DE DIMINUARE

1. Planificarea zonei.
2. Măsuri tehnice (cum ar fi reciclarea sau controlul poluării).
3. Măsuri estetice sau ecologice (prin design, peisagistică,
înregistrarea situurilor arheologice sau protejarea habitatelor).

E. RISCURI DE ACCIDENTE

1. Măsurile preventive adoptate. Planurile în caz de urgenţă.

Conformarea la legislaţia în vigoare.

F. ORGANIZAŢIILE CONSULTANTE

1. Necesitatea existenţei organizaţiilor ecologice şi a comunităţii

locale; modul în care pot fi abordate problemele cu care acestea
se ocupă.

G. SUMAR ÎN LIMBAJ OBIŞNUIT

1. Descrierea tuturor punctelor de mai sus în limbajul de zi cu zi.

Oricând este posibil, dezvoltarea trebuie să conducă la un “câştig ecologic”: în

general, din dezvoltare, mediul înconjurător ar trebui să aibă mai mult de câştigat decât de

79
pierdut. Acţiunile pot include îmbunătăţirea unui habitat, creşterea numărului de copaci cu
frunze late sau înlocuirea ori mutarea unei pajişti importante din punct de vedere ecologic,
care este ameninţată de dezvoltarea zonei. Aceasta poate implica demolarea unor clădiri cu
aspect urât, asigurarea locurilor de recreere sau crearea unei rezervaţii de natură sălbatică.
În mod normal, o companie ecologică nu va construi pe un loc de mare interes
ştiinţific şi nici nu va cauza distrugerea unui habitat important. Totuşi, în 1989, în Coventry,
peste 30 de acri din terenurile mlaştinii Herald Way, rezervaţie naturală, au trecut cu
buldozerul pentru a face loc unor antrepozite şi unităţi industriale. În cei doi ani care au
urmat, 3000 de acri din terenurile rezervaţiei naturale au fost luate pentru construcţii.
Pe de altă parte, unele companii iau măsuri pentru a reface aspectul şi utilitatea
terenurilor pe care le deţin.
Compania minieră carboniferă British Coal reface terenul utilizat anterior pentru
mineritul la suprafaţă (carieră) prin introducerea râmelor. Acest lucru consolidează poziţia
ecologiştilor care planifică anchete acolo unde majoritatea propunerilor companiei nu sunt
funcţionale.
Prin aerarea solului, îmbunătăţirea scurgerii şi prin oferirea de hrană
vieţuitoarelor sălbatice, râmele readuc terenurile la viaţă. Un singur acru de
pământ poate conţine două milioane de râme, care cântăresc jumătate de tonă,
iar râmele atrag animalele sălbatice, cum ar fi viezurii, care se hrănesc cu
acestea. Compania British Coal include râmele în noile sale contracte, cu
excepţia locurilor unde pământul redevine arabil: agricultura intensivă omoară
râmele.

7.15. Ce se poate face pentru a reduce impactul asupra mediului?

Lista următoare conţine alte metode de reducere a impactului ecologic al noilor

construcţii:
Ø Dezvoltarea ar trebui să înceapă după ce s-au făcut săpăturile arheologice. Se
vor finanţa arheologii.

Ø Construirea pe un teren pe care au mai existat construcţii. Acest lucru ajută la

conservarea arealelor verzi.

Ø În dezvoltarea zonei ar trebui să includeţi orice clădire de prisos de bună

calitate.

Ø Clădirile importante din punct de vedere istoric şi arhitectural trebuie păstrate.

Ø Clădirile nu trebuie să aibă ornamente şi semne ţipătoare. Dorinţa firească de

modernizare trebuie temperată de grija pentru mediu. Într-o zonă urâtă sau
lipsită de viaţă, clădirea trebuie să ajute la îmbunătăţirea calităţii regiunii
învecinate.

Ø Construcţia trebuie amplasată într-o zonă bine deservită de trenuri şi transport

în comun, pentru a reduce la minimum necesitatea utilizării maşinilor
personale.

Ø Aspectul clădirii trebuie să fie în armonie cu imaginea locului. Ar trebui, de

asemenea, să se păstreze elementele naturale, cum ar fi eleşteele sau copacii
maturi.

80
 Ø Copacii trebuie plantaţi ca un ecran de protecţie împotriva zgomotelor şi a
depozitelor cu aspect neplăcut.

Ø Tufele şi alte tipuri de vegetaţie vor ajuta la readucerea vieţii sălbatice în zonă.
Construcţia trebuie să includă locuri de adăpost pentru lilieci şi bufniţe.

Ø Noile locuri industriale trebuie să conţină propriile staţii de tratare, acolo unde
acestea sunt necesare.

Ø Construcţiile legate de cumpărături şi de agrement din afara oraşului trebuie

limitate din cauza inaccesibilităţii lor, pierderii de spaţiu în aer liber şi a
traficului generat.

Ø Noile zone cu construcţii trebuie să includă spaţii verzi în aer liber şi/sau
terenuri de agrement în aer liber.

Multe dintre aceste considerente nu sunt direct profitabile pentru companie. Dar, ai
jos, sunt enumerate trei motive care vor trebui luate în considerare înainte de începerea
oricărei activităţi de dezvoltare a zonelor. Acestea pot avea o semnificaţie importantă pentru
profitabilitatea companiei.

7.16. Riscuri specifice amplasamentului

Există o serie de probleme ecologice care ar putea face ca o companie să renunţe la a

cumpăra un loc sau de la a rămâne în zonă. Acestea sunt cauzate fie de om, fie de pericolele
artificiale care pot afecta sănătatea angajaţilor.

7.16.1. Pilonii de electricitate

Puternica încărcătură de electricitate pe care o transportă firele de înaltă tensiune pot

cauza dureri de cap, depresii şi cancer. Dacă firma este localizată sub sau în apropierea unui
pilon, ar trebui să se verifice sănătatea angajaţilor.
Verificaţi, de asemenea, apropierea de generatoarele electrice şi de emiţătorii de
microunde, inclusiv radar, telecomunicaţii, telefoane celulare sau televiziunea prin satelit.
Câmpurile electromagnetice afectează recepţia radio şi TV; unii consideră că pot, de
asemenea, afecta oamenii cauzând stres şi îmbolnăviri, ceea ce ar duce la absentarea de la
locul de muncă şi la o productivitate redusă.

7.16.2. Gazul metan

Gazul metan este produs prin descompunerea gunoiului. Se întâlneşte frecvent în

locurile de colectare a gunoiului menajer. Dacă firma se află în apropierea unei gropi de
gunoi, verificaţi emisiile de gaz metan.

7.16.3. Radonul

Radonul este un gaz invizibil emanat din pământ şi este cancerigen. Nivelul radonului
se poate verifica prin introducerea unui detector în locul respectiv pentru o perioadă de timp.
Departamentul pentru Mediul Înconjurător şi Comisia Naţională pentru Protecţie Radiologică

81
oferă informaţii şi sugerează metode de reducere a efectului radonului. Printre soluţii se
numără izolarea podelelor şi îndepărtarea gazelor cu ajutorul ventilatoarelor.

7.17. Ce se poate face în cazul noilor proiecte?

Ø Evaluaţi impactul noilor proiecte asupra mediului înconjurător.

Ø Elaboraţi apoi un plan sau o declaraţie în legătură cu acest impact.

Ø Asiguraţi-vă că dezvoltarea zonei nu aglomerează inutil traficul.

Ø Asiguraţi-vă că dezvoltarea zonei permite menţinerea sau îmbunătăţirea vieţii

sălbatice.

Ø Aveţi în vedere distribuţia şi comunicaţiile când amplasaţi activităţi noi (de

exemplu, dispunerea unei fabrici în apropierea unei linii de cale ferată.

7.18. Clădiri noi ecologice

Birourile noi ar trebui să aibă un design care să permită protejarea mediului. Aceasta
înseamnă că ar trebui să aibă un consum minim de energie şi să se utilizeze materiale
ecologice. Vom examina mai amănunţit toate acestea în cele ce urmează.

7.18.1. Strategia de construire

Construcţia ar trebui să fie potrivită aşezării. Ar trebui să se potrivească stilului

existent şi să fie ridicată din materiale care se pot găsi pe plan local. Ca un bun vecin, noua
construcţie ar trebui să respecte tradiţiile locale, nu să le ignore şi să reprezinte un nou
început.
Acest lucru înseamnă că trebuie să urmeze strict stilul arhitectural mort sau să adopte
o faţadă clasică. Trebuie să se impună arhitecţilor de astăzi o mai mare adaptare. Aceştia
trebuie să înţeleagă tradiţiile construcţiilor locale şi să creeze clădiri care să evolueze din
acestea. Clădirile de genul ”proiectează şi construieşte” ar trebui, de asemenea, să dezvolte
tradiţiile locale. O “baracă’ nu poate îmbunătăţii aspectul zonei. Înălţimea clădirii, scara şi
personalitatea acesteia, precum şi numărul ferestrelor sunt, de asemenea, importante. Grija
faţă de mediu nu se rezumă doar la natura sălbatică şi poluare: aceasta se referă, de asemenea,
la construirea unor clădiri cu aspect plăcut, proiectate la o scară umană şi de cea mai bună
calitate.

7.18.2. Consumul de energie

Consumul redus de energie este esenţial pentru o clădire modernă, iar izolaţia ar trebui
să fie o parte importantă a strategiei de construire. Ar trebui cunoscute valorile izolaţiei
ferestrelor şi ale materialelor folosite la pereţii exteriori şi la acoperiş. De asemenea, ar trebui
cunoscut ce procentaj din consumul de energie provine de la încălzire, apă caldă, iluminare,
echipament de birou şi alte folosinţe, precum şi costurile acestuia.
Amplasarea şi construcţia clădirii trebuie să profite de energia solară pasivă. Ar trebui
să fie limitată în adâncime pentru a utiliza lumina zilei şi pentru a permite ventilaţia naturală.

82
Energia solară pasivă ar putea aduce Marii Britanii economii de 230 milioane de lire până în
anul 2035 şi de patru ori mai mult în ultimele decade ale acestui secol. Zonele unde se poate
câştiga din punct de vedere solar pot fi utilizate la încălzirea clădirilor, iar umbrele pot fi
folosite la reducerea luminii orbitoare şi a supraîncălzirii. Lumina zilei este populară printre
locuitori şi reduce cererea de energie.
Pereţii spre sud ar trebui să prezinte ferestre largi, cu jaluzele pentru a preveni excesul
de lumină. Pereţii spre nord ar trebui să aibă ferestre mai mici. Geamurile puţin difuze pot fi
folosite pentru a reduce pierderile de căldură, prin reflectarea acesteia înapoi în cameră.
Iluminarea de contur utilizează geamuri pe pereţii exteriori. Lumina este astfel
distribuită în mod egal prin ecrane. Iluminarea concentrată utilizează deschizături ale
tavanului, atriumuri şi curţi pentru a ilumina interiorul clădirii.
Instalaţiile de încălzire ar trebui echipate cu termostate. Sistemul de încălzire ar trebui
controlat prin intermediul calculatorului şi ar trebui să fie alimentat de un sistem energetic
eficient.

Fundaţia Findhorn a construit case ecologice într-o vale îngustă dintr-o

zonă îndepărtată din Scoţia. Pereţii “respiră” pentru a elimina condensul şi sunt
căptuşiţi cu celuloză din hârtie de ziar reciclată. Acoperişurile sunt învelite cu
turbă pentru a se încadra în peisajul rural şi pentru a menţine temperaturi cât
mai constante.

Ar trebui să se profite la maximum de lumina zilei. Iluminarea artificială ar trebui să

prezinte un consum redus: acum există multe sisteme noi de iluminare cu consum scăzut.
Cablurile şi echipamentele trebuie să fie bine protejate. Acest lucru previne scurgerile
electromagnetice, care pot fi periculoase pentru oameni.

7.18.3. Aerisirea

Birourile cu consum redus de energie sunt aerisite natural, în timp ce acelea cu

consum ridicat folosesc numai instalaţii de aer condiţionat pentru aerisire. Aşa că, înainte de a
începe construcţia, trebuie să hotărâţi dacă o asemenea instalaţie este absolut necesară. Deşi
modernizarea tot mai crescută a pieţei ar putea să vă încurajeze pentru aer condiţionat, există
mai multe strategii de reducere a căldurii dintr-o clădire fără a fi necesară o instalaţie
electrică. Aceste strategii presupun:
- echipamentul care emite căldura, cum ar fotocopiatoarele, să fie grupate într-o
cameră bine ventilată;
- să se folosească iluminatul cu consum redus de energie pentru a reduce
încălzirea aerului;
- să se folosească jaluzele şi să se profite de umbră şi de ferestrele mici pentru a
reduce căldura solară;
- să se utilizeze ferestre care se pot deschide.

Instalaţia de aer condiţionat nu ar trebui să folosească refrigeranţi cu

clorofluorocarburi. Ar trebui să existe un program pentru prevenirea unor boli de plămâni, iar
zonele locale ar trebui să fie echipate cu întrerupătoare programabile pentru a putea controla
instalaţia de aer condiţionat.

83
 7.18.4. Materiale şi finisaje

Utilizaţi cherestea de la surse sigure, de lungă durată, şi evitaţi materialele care emană
aldehida formică (de exemplu plăcile aglomerate). Nu folosiţi azbest, iar extinctoarele ar
trebui s nu conţină derivaţi ai hidrocarburilor.
În tratările suprafeţei ar trebui să se evite folosirea pesticidelor toxice sau a
conservanţilor periculoşi pentru lemn, iar materialele de izolaţie sa nu fie suflate cu
clorofluorocarburi.

La Bethnal Green din Londra, 34 de noi gospodării au fost construite

după noile specificaţii ecologice. Acestea include izolarea mansardei, geamuri
duble, ziduri cu goluri şi izolarea internă a podelelor, încălzire centrală cu gaz,
cu consum redus, măsuri de economisire a apei şi becuri de lungă durată cu
consum redus.
Toate materialele au fost alese cu mare atenţie, nu s-au folosit
clorofluorocarburi la izolaţie, iar cheresteaua provine din surse de lungă durată.
Toate măsurile ecologice nu au costat în plus decât 4% din total. Trustul
ecologic Tower Hamlets, care a supravegheat proiectul, considera că oamenii
sunt mulţumiţi şi plătesc în plus.
Casele sunt proiectate pentru o gospodărire economică şi au fost
rezervate localnicilor. Aceştia cumpără 70%, restul fiind plătit de trust, care, în
schimb, nu plăteşte dobândă pe cei 30%.
Deşi este un proiect local, principiile de conservare şi cost pot fi
aplicate şi clădirilor comerciale.

7.18.5. Factorul uman

Noul mod de abordare a planificării birourilor sugerează faptul că muncitorii ar trebui

să aibă o filozofie urbană. Aceştia ar trebui să aibă un birou personal, un spaţiu comun pentru
fotocopiere şi arhivare şi o stradă pentru activităţile comune. Conform Institutului Regal
pentru Arhitecţii Britanici, biroul comun îi împiedică pe oameni să deţină un spaţiu propriu,
astfel încât oamenii încearcă în mod disperat să îşi creeze acest spaţiu cu ajutorul fotografiilor
şi al florilor.
În cazul marilor companii, ar trebui să existe terenuri de sport, terasă pe acoperiş şi un
restaurant.

7.18.6. Natura sălbatică

Acum la multe companii occidentale se găsesc ţigle cu cuiburi pentru păsări. Noile
clădiri comerciale pot fi, de asemenea, proiectate pentru a permite convieţuirea liliecilor şi a
bufniţelor.

7.18.7. Politica ecologică privind construcţia clădirilor noi

POLITICA ECOLOGICĂ: proiectarea şi construirea cădirii ar trebui să aibă ca scop

reducerea la minimum a impactului negativ asupra mediului local şi mondial, precum
şi să aibă în vedere sănătatea generală şi bunăstarea ocupanţilor clădirii.
Să nu se folosească următoarele materiale:
- cherestea provenită din pădurile tropicale;
- conservanţi pentru lemn care conţin insecticide;

84
 - azbest sau produse care conţin azbest;
- spumă cu aldehidă formică sau materiale care pot elimina aldehidă formică
în cantităţi care pot fi periculoase;
- materiale compuse în general din fibre minerale care au un diametru de 3
μm sau mai puţin şi cu o lungime de 200 μm sau mai puţin;
- ciment cu un conţinut ridicat de oxid de aluminiu;
- amestecuri cu cloruri de calciu pentru betonul armat.
CLOROFLUOROCARBURI: proiectarea şi construirea clădirii trebuie să aibă ca scop
evitarea folosirii materialelor izolante care conţin clorofluorocarburi.

7.19. Ce se poate face în cazul clădirilor noi?

Ø Asiguraţi-vă că orice clădire nouă se încadrează în peisajul local şi este

construită la o scară umană.

Ø Asiguraţi-vă că acea clădire este eficientă din punct de vedere energetic.

Ø Evitaţi instalaţiile cu aer condiţionat inutile.

Ø Utilizaţi materiale şi finisaje ecologice.

Ø Introduceţi habitate de natură sălbatică.

85
 BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, Ioan Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Ed.

Dacia, Cluj-Napoca, 1999
2. Allen, J. Ghidul întreprinzătorului particular, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1993
3. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques, Ed. Kogan
Page, London, 1992
4. Cole, G. A. Personnel Management, Theory and Practice, The
Guernasay Press Co Ltd, UK, 1997
5. Cole, G., A. Management, Theory and Practice, DP Publications
Limited, London, 1990;
6. Duţu, Mircea, Dreptul urbanismului, Editura Economica, Bucureşti,
1998;
7. Drucker, P. Eficienţa factorului decizional, Ed. Româno-americană,
Bucureşti, 1994
8. Galbraith, J. Strategy Implementation: Structure, Systems and Process,
Kazanjian, R. West Publishing, St. Paul, 1986
9. Hodor, P. Management, Ed. Universitas, Petroşani, 2001
Popa, D.
10 Mondy, W. Management: Concepts, Practices and Skills, Prentice
Premeaux, S. Hall, New Jersey, 1997
11 Nicolescu, O., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
Verboncu, I.
12 Petrescu, I. Management, Ed. Holding Reporter, Bucureşti 1991
13 Russu, C. Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996
14 Sadgrove, Kit, Ghidul ecologic al managerilor, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1998;
15 Simionescu, Aurelian Managementul resurselor umane, Editura AGIR,
(coordonator) Bucureşti, 1999
16 Simionescu, Aurelian Manual de inginerie economică – Management general,
Ed. Dacia Cluj-Napoca, 2002
17 Străuţ, Ioan Strategii şi politici de mediu, Universitatea de Nord Baia
Mare, 2001
18 Tiuzbaian, Ioan Managementul utilizării şi amenajării teritoriului, Editura
Nicolae, Universitas, Petroşani, 2003;
19 Tiuzbaian, Ioan Tiuzbaian, Ioan Nicolae, Managementul mediului, Editura
Nicolae, Universitas, Petroşani, 2004
20 Tiuzbaian, I. N. Management general, Editura Edyro Press, Bucureşti,
2003
21 Ţuţurea, M. Bazele managementului, Ed. Universităţii Sibiu, 1998
Mărginean, S.
22 * * * Environmental Management System, Training Resource
Kit, UNEP, Version 1.0, 1997

86