See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/324840570

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAȚIONALE DE LA TEORIE LA

PRACTICĂ. METODA INTERACTIVĂ ÎNTREPRINDEREA SIMULATĂ

Book · January 2015

CITATIONS READS

0 599

2 authors:

Adina Camarda Stoican Mirela

Universitatea Transilvania Brasov Gh Asachi College of Focsani, Romania
33 PUBLICATIONS   12 CITATIONS    26 PUBLICATIONS   4 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Human capital development in the eco-economy View project

All content following this page was uploaded by Stoican Mirela on 30 April 2018.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Dr. Adina Liana Camarda Dr. Mirela D. Stoican

MANAGEMENTUL AFACERILOR
INTERNAȚIONALE DE LA
TEORIE LA PRACTICĂ.
METODA INTERACTIVĂ
ÎNTREPRINDEREA SIMULATĂ

3
 CUPRINS
Introducere ……………………………………………………………… 6

Capitolul I Delimitări conceptuale privind managementul afacerilor

internaționale……………………………………………………….. 7
1.1. Necesitatea managementului în afacerile internaționale… 7
1.2. Procese și relații de management în afacerile
internaționale………………………………………………………... 10
1.3. Procesul de globalizare a economiei mondiale…………… 16
1.4. Identitatea națională în contextual globalizării……………... 20
1.5. Internaționalizarea firmei……………………………………... 21
1.6. Contracte comerciale internaționale 24
Capitolul II Funcţiile sistemului de management în afacerile
internaționale.......................................................................... 26
2.1. Caracteristici şi cerinţe ale funcţiilor manageriale în
managementul afacerilor internaționale.................................... 27
2.2. Prevedere, organizare, coordonare, antrenare-motivare,
control-evaluare......................................................................... 30
2.3. Evoluţii în exercitarea funcţiilor managementului afacerilor
internaționale............................................................................. 38
Capitolul III Metode moderne de conducere în managementul afacerilor 40
3.1. Analiza evolutivă a conceptului de conducere........... 40
3.2. Managementul prin obiective................................................ 43
3.3. Managementul prin produs.................................................. 49
3.4. Managementul prin bugete................................................... 52
3.5. Managementul prin excepţie................................................ 55
3.6. Managementul participativ.................................................... 58
3.7. Alte metode manageriale................................................ 61
Capitolul IV Decizia în activitatea de management.................................... 68

4.1. Conceptul de decizie managerială. Definire......................... 68

4.2. Rolul deciziei în managementul firmei.................................. 69
4.3. Factorii primari ai deciziei manageriale................................. 70
4.4. Tipologia deciziilor manageriale 72
4.5. Procesul decizional............................................................... 74
4.5.1. Structura procesului decizional.............................. 75
4.5.2. Etapele procesului decizional managerial.............. 76
4.6. Metode şi tehnici de evaluare şi luare a deciziilor................. 82
4.7. Implicaţii psihologice în procesul de elaborare a deciziilor
manageriale............................................................................... 85
Capitolul V Managementul riscului în afacerile internaționale…………… 87
5.1. Riscul- elemente conceptual………………………………….. 87
5.2. Structura managementului riscului și etape…………………. 97

4
Capitolul VI Analiza diagnostic și importanța ei în managementul
modern……………………………………………………………… 105
6.1. Definirea și importanța analizei diagnostic………………….. 105
6.2. Obiectivele și scopul analizei diagnostic……………………. 108
6.3. Indicatorii folosiți în analiza diagnostic………………………. 110
6.4. Tipologia analizei diagnostic………………………………….. 111
6.5. Metodologia analizei diagnostic 114
6.6.Instrumente și metode folosite în analiza diagnostic a
organizațiilor…………………………………………………………. 118
6.7.Competitivitatea întreprinderii-esență a managementului
performant…………………………………………………………… 124
Capitolul VII Întreprinderea simulată- metodă interactivă de dezvoltare a
spiritului antreprenorial………………………………………….. 127
7.1. Înființarea unei întreprinderi simulate………………………... 138
7.2. Planificarea în întreprinderea simulată………………………. 145
Capitolul VIII Studiu de caz- Agenția de turism „ASA Travel S.R.L. Î.S.”… 148
8.1. Înființarea agenției de turism „ASA Travel S.R.L. Î.S.‖…… 150
8.2. Procedura de deschidere a agenției de turism „ASA Travel
S.R.L. Î.S.‖……………………………………………………………. 169
8.3. Planul de afacere………………………………………………. 182
8.4. Departamentul de marketing…………………………………. 192
8.5. Departamentul resurse umane………………………………. 208
8.6. Încheierea activității în întreprinderea simulată „ASA Travel 216
S.R.L. Î.S.‖……………………………………………………………
Bibliografie ………………………………………………………………………… 219
Anexe ………………………………………………………………………… 222

5
 INTRODUCERE

„De fiecare dată când deschizi o carte, înveţi ceva.‖

Proverb chinezesc

Conducerea activității a evoluat de-a lungul timpului o dată cu

dezvoltarea forțelor de producție, iar managementul a luat o amploare
deosebită la nivel mondial datorită problemelor complexe cu care se
confruntă organizațiile.
Fundamentarea, dezvoltarea rapidă și aplicarea, în cvasitotalitatea
domeniilor activității umane, a gândirii și metodologiilor sistemice a fost
determinată și favorizată de cel puțin două elemente. Pe de o parte, a
avut loc o intensificare și dezvoltare a activității economice la nivel
internațional, paralel cu dezvoltarea explozivă a tehnologiilor, cu efecte
asupra creșterii rolului pieței, a complexității interconectărilor și
interdependențelor dintre competitori și implicit, a complexității
activităților economice. Pe de altă parte, apar și se dezvoltă
calculatoarele electronice, devenind instrumente indispensabile
fundamentării elaborării și desfășurării unor politici manageriale eficiente.
Managementul ca sistem, este esențial în orice formațiune
organizată, ca de altfel și la toate nivelurile organizaționale ale unei
firme.
Prin urmare, nici un manager practician nu va putea ignora
abordarea managementului tratat ca sistem, orice conducător va trebui
deci să ia în considerare un număr important de influențe
interdependente și de variabile care vor determina, în ultimă instanță,
rezultatele economice ale firmelor.
Lucrarea abordează într-o viziune sistemică problematica de bază a
managementului afacerilor internaționale cu accent asupra elementelor
specifice managementului înființării și funcționării unei Întreprinderi
simulate care reprezintă o metodă interactivă de învățare și vizează
dezvoltarea spiritului antreprenorial, prin integrarea și aplicarea
interdisciplinară a cunoștințelor care asigură condiții pentru aprofundarea
practică a competentelor dobândite de studenți.
Prin conținutul său, lucrarea se adresează studenților de la
facultățile de profil, masteranzilor, managerilor, economiștilor și tuturor
celor care își desfășoară activitatea în lumea contemporană a afacerilor.

Autorii.

6
 CAPITOLUL I

DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL

AFACERILOR INTERNAȚIONALE

Indiferent de mediul economic în care o firmă își desfășoară

afacerile:economie capitalistă,socialistă sau în tranziție, pentru o bună
gestiune și expansiune viitoare a activității,sistemul managerial trebuie
să fie bine pus la punct.
Noţiunea de management este utilizată în literatura occidentală
anglo-saxonă, pentru a defini conceptul de conducere, ca teorie şi
activitate practică sau proces, cu semnificaţia de „a ţine în mână‖, „a
conduce în mod eficace‖.
În dicţionarul enciclopedic, managementul are semnificaţia de
„ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii‖ sau „ansamblul activităţilor
de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime în
proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice‖.

1.1. Necesitatea managementului în afacerile internaționale

Abordarea managementului ca ştiinţă este atribuită lui Frederik W.

Taylor, a cărui contribuţie a constat în sintetizarea şi publicarea unor idei
originale referitoare la conducere, dar mai ales dezvoltarea acestor idei
prin transformarea unor generalităţi în instrumente practice de conducere
care au devenit aplicabile în întreprinderile din S.U.A.
De origine englezească, managementul este un termen deosebit
de complex datorită multiplelor sensuri pe care le îmbracă:
 managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu
organizat şi coerent de cunoştinţe (concepte, principii, metode
şi tehnici) prin care se explică, în mod sistematic, fenomene şi
procese ce se produc în conducerea organizaţiilor;
 managementul este o artă, care reflectă latura sa pragmatică şi
care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile

7
 diferitelor situaţii cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă,
cunoştinţele ştiinţifice acumulate;
 managementul se constituie ca o stare de spirit specifică,
reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a
accepta progresul.
În acest context, şi definiţiile date managementului îmbracă o
mare varietate de forme. Astfel, Peter Druker consideră că
„managementul presupune persoane care direcţionează activitatea
celorlalţi şi care îşi realizează activitatea determinându-i pe ceilalţi să şi-
o realizeze pe a lor”.1 Joseph Massie defineşte managementul ca fiind
„arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor
oameni”.2 Jean Garbier consideră că managementul înseamnă
„organizare, arta de a conduce, de a administra sau, altfel spus,
conducere”3.
Recce şi O’Grady definesc managementul ca fiind „procesul de
coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în
vederea realizării scopurilor organizaţiei”4.
Semnificaţia dată în dicţionarul enciclopedic poate fi criticată prin
aceea că, în ambele variante, managementul se explică atât printr-o
singură funcţie (organizarea), cât şi prin termenul românesc (conducere)
care presupune însă exercitarea tuturor funcţiilor managementului sau
conducerii, recunoscute de majoritatea specialiştilor în domeniu.
Considerăm că în teoria şi practica socială din contextul românesc,
managementul are o triplă semnificaţie:
 activitate practică (proces);
 centru de decizie;
 disciplină ştiinţifică.
Pentru prima dată managementul a apărut ca activitate practică, în
forma ei empirică, având la bază elemente intuitive ca talentul,
experienţa, capacităţile personale ale conducătorului. La baza apariţiei

1
P.F. Druker, The practice of Management, London, Pan Books, Ltd., 1972.
2
J.L. Massie, The Study of Management, în Management in an International context,
New York, 1972.
3
J. Gerbier, Organisation – Gestion, Paris, Dund, 1965.
4
B. Recce, J. O’Grady, Business, Houghton Mifflin, Company Boston, Dallas, Geneva,
1984.

8
managementului ca activitate practică a stat procesul de muncă, sub
dublul său aspect, ca proces conştient şi proces social.
Managementul ca activitate practică (proces) poate fi definit ca
„un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană (managerul,
leaderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonaţii) să
desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai multor
obiective‖. Altfel spus, activitatea practică sau procesul de management
constă tot într-un proces de muncă, prin care managerul influenţează
activitatea şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât el
însuşi. Aceste procese de muncă apar încă din momentul constituirii
primelor grupuri organizate, care urmăreau realizarea unor scopuri
comune, absolut necesare existenţei lor.
O altă semnificaţie a managementului, frecvent întâlnită în
vorbirea curentă, este cea de centru de decizie situat la diferite niveluri
ierarhice ale organizaţiei.
Managementul ca un centru de decizie este reprezentat de
„persoana sau grupul de persoane investite cu, o autoritate formală, în
virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea şi/sau
comportamentul altor persoane‖.
În cadrul unei organizaţii pot fi identificate mai multe centre de
decizie cum sunt: Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA), Consiliul de
Administraţie (CA), Comitetul de Direcţie (CD), managerul general,
directorul de producţie, șef serviciu etc. Fiecare dintre aceste centre de
decizie dispun, potrivit Regulamentului de Organizare şi Funcţionare
(ROF) sau a fişelor postului, de o anumită competenţă decizională.
Managementul ca disciplină ştiinţifică reprezintă „explicitarea
naturii şi trăsăturilor procesului de management, conturarea unui
ansamblu organizat de cunoştinţe specifice formării managerilor şi
orientării activităţii lor‖.
Cunoştinţele cuprinse în cadrul acestei discipline sunt rezultatul
cercetărilor asupra practicii manageriale din diferite organizaţii, care se
dovedesc eficace pentru pregătirea viitorilor manageri.
Managementul ca ştiinţă reprezintă „studierea procesului de
management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte,
legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme; metode şi tehnici de
management care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor
desfăşurate pentru realizarea unor obiective‖.
9
 În general, ştiinţa reprezintă o cunoaştere sistematică a lumii.
Această sistematizare cumulativă de cunoştinţe şi de experienţă a
condus în toate domeniile la apariţia, formarea şi consolidarea ştiinţei.
O altă noţiune vehiculată în domeniu este aceea de management
ştiinţific, care evident se deosebeşte de ştiinţa managementului.
Managementul ştiinţific constă în „aplicarea legităţilor,
conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului în practica socială‖.
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice
constă practic în munca de zi cu zi a managerilor în cadrul organizaţiilor.
Evident că nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management ştiinţific,
ci numai acea parte a muncii lor, care se bazează pe elementele ştiinţei
managementului, cealaltă parte aparţine conducerii empirice, care se
realizează în exclusivitate pe bază de experienţă, fler, imaginaţie.

1.2. Procese şi relaţii de management în afacerile

internaționale

Relaţiile de interdependenţă la nivel mondial s-au dezvoltat

considerabil în ultimele decenii. Uniunea Europeană beneficiază de pe
urma acestui proces, care generează prosperitate economică. Comisia îl
sprijină, oferind analiză şi consultanţă politică pe probleme economice
internaţionale relevante pentru UE şi promovând cooperarea
internaţională la nivel mondial.
UE este unul dintre principalele motoare ale economiei mondiale,
realizând aproximativ 30% din PIB-ul global şi 20% din comerţul mondial,
în timp ce euro a devenit o monedă de importanţă internaţională. Având
în vedere aceste rezultate, multe ţări din diverse colţuri ale lumii doresc
să înveţe din experienţa Uniunii Europene în materie de integrare
economică regională.
Pentru a face faţă acestui proces de interdependenţă economică
şi financiară în plină creştere, Uniunea Europeană menţine relaţii
economice cu multe ţări şi instituţii din lume. Obiectivul său fundamental
este să stimuleze prosperitatea şi stabilitatea economică atât în UE, cât
şi în restul lumii, promovând interesele Uniunii la nivel global.

10
 Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice
organizaţie la nivel mondial se pot împărţi în două categorii:
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de
muncă acţionează fie nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii
speciale de mijloace de muncă, asigurând un ansamblu de produse şi
servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi
obiectivelor previzionate.
Procesele de management se particularizează prin faptul că
numai o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi a
majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai
ridicate, având un caracter multilateral. Concret, procesul de
management în companii constă în „ansamblul fazelor, a proceselor prin
care se determină obiectivele acestora şi ale subsistemelor încorporate,
resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii
acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului
folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai
eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivelor firme‖.
Considerăm că procesul tipic de management constă în
„ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează
activităţile, se coordonează eforturile şi acţiunile, se antrenează
personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează
modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea
sistemului condus‖.
Din această definiţie se poate observa că activităţile specifice
procesului tipic de management, care sunt desfăşurate de către orice
manager, indiferent de domeniul în care activează, indiferent de nivelul
ierarhic la care se situează, pot fi grupate după omogenitatea lor în ceea
ce se cunoaşte în teoria şi practica de management, sub denumirea de
funcţiile managementului. Acestea sunt prevederea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-reglarea. Ele constituie conţinutul
procesului tipic de management, activităţile de bază ale managerilor.
Procesul de management prezintă mai multe trăsături, prin care
se deosebeşte de alte procese de muncă, care sunt:
a) interdependenţa activităţilor componente;
b) continuitatea;
c) ciclicitatea;
11
 d) progresivitatea;
e) eficacitatea.
Activităţile componente, respectiv funcţiile managementului,
sunt interdependente, întrucât ele se influenţează reciproc. Astfel, nivelul
obiectivelor stabilite prin funcţia de prevedere influenţează modul de
organizare a activităţilor desfăşurate. Spre exemplu, dacă se stabilesc
obiective privind creşterea procentului de piaţă ocupat de către o
companie este necesar, fie să se creeze un compartiment de cercetare a
pieţei, fie să se redimensioneze acest compartiment potrivit noilor nevoi
pentru realizarea obiectivelor.
Continuitatea procesului de management se explică prin aceea
că şi activităţile conduse sunt continue. Dacă ne referim la activităţile
desfăşurate în cadrul unei întreprinderi care produce autoturisme, aceste
activităţi sunt continue, ceea ce determină necesitatea stabilirii continue
la anumite intervale a unor obiective, organizării continue a muncii
angajaţilor, antrenării continue a acestora pentru realizarea obiectivelor
ş.a.m.d., deci un proces de management continuu.
Fiind continuu, procesul de management se desfăşoară pe cicluri.
Ciclicitatea procesului de management este dată de repetarea unor
activităţi pe care le desfăşoară managerul în activitatea practică. Un ciclu
de management începe cu stabilirea obiectivelor, continuă cu
organizarea activităţilor, antrenarea personalului ş.a.m.d. şi se încheie cu
control-reglarea funcţionării subsistemului condus.
Procesul de management este şi progresiv, întrucât, la trecerea
de la un ciclu la altul, se urmăreşte stabilirea unor obiective la un nivel
superior, o organizare mai bună a activităţilor etc.
Eficacitatea procesului de management se explică prin tendinţa
oricărui manager de a înregistra rezultate superioare prin exercitarea
funcţiilor managementului şi implicit desfăşurarea activităţilor specifice
subiectului conducător.
Din definirea procesului tipic de management se poate vedea că
activităţile desfăşurate se pot grupa, după natura şi omogenitatea lor, în
ceea ce numim funcţiile managementului: prevederea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-reglarea. Aceste funcţii constituie
conţinutul procesului tipic de management, ele întâlnindu-se în toate
sistemele socio-economice, inclusiv în cadrul organizaţiilor din întreaga
lume şi la toate nivelurile ierarhice.
12
 În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe
componente principale cărora le corespund de fapt atributele conducerii
şi care alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management exercitat la
nivelul tuturor sistemelor social-economice prin respectarea a trei etape
principale:
a) etapa previzională, în care predomină previziunea dar şi a
exercitării celorlalte atribute ale managementului într-o viziune
prospectivă, orientată pe anticiparea de modalităţi, metode,
soluţii etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare
superioare, corespunzător evoluţiei prestabilite a firmei. În
această etapă sunt prioritare deciziile strategice şi tactice,
conferindu-i astfel un sensibil caracter anticipativ;
b) etapa operaţionalizării, în care predomină atributele de
organizare, coordonare şi antrenarea personalului la
realizarea obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele
firmei. Acestei etape îi corespunde managementul operativ,
bazat pe adoptarea şi implementarea deciziilor curente cu
referire la activitatea de producţie;
c) etapa finală de evaluare şi interpretare a rezultatelor,
caracteristică prin preponderenţa funcţiei de evaluare şi
control având în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în
prima fază. În această etapă, managementul are un puternic
caracter constatativ, încheind un ciclu de conducere şi
pregătirea condiţiilor pentru reluarea următorului ciclu de
conducere.
De menţionat că între cele trei etape ale managementului unei
firme există o strânsă interdependenţă, datorită unităţii şi complexităţii
procesului de management, care foloseşte ca materie primă „informaţia‖
– necesară la elaborarea şi fundamentarea deciziilor, principalul
instrument al procesului de management.

A) Relaţiile manageriale în managementul afacerilor

internaționale

A doua componentă cuprinsă în definiţia ştiinţei managementului,

care-i determină într-o măsură decisivă specificitatea sa, o constituie
relaţiile de management, definite ca „raporturi ce se stabilesc între
13
componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-
evaluării activităţilor firmei.
Datorită multitudinii factorilor endogeni şi exogeni care
influenţează şi condiţionează caracteristicile relaţiilor de management din
cadrul unei firme, acestea au o triplă determinare:
 social-economică;
 tehnico-materială;
 umană.
1. Determinarea social-economică decurge din dependenţa
relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă ale
proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura
relaţiilor de producţie.
2. Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa
trăsăturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii şi
mijloacelor de muncă, ce alcătuiesc de fapt suportul tehnico-material al
încadrării diferitelor firme în ramuri şi subramuri de apartenenţă. În mod
firesc, configuraţia relaţiilor de management dintr-o firmă a sectorului
terţiar, diferă sensibil de cea existentă în sectorul secundar sau primar,
sau chiar din cadrul aceluiaşi sector sau ramură. În principiu,
determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management reprezintă, în
fapt, fundamentul divizării managementului pe unităţi economice,
subramuri şi ramuri ale economiei, asigurându-se astfel premise mai
bune pentru luarea în considerare a particularităţilor relaţiilor de
management determinate de profilurile activităţii diferiţilor agenţi
economici.
3. Determinarea umană rezidă în faptul că asupra relaţiilor de
management o influenţă nemijlocită o exercită componenta resurselor de
forţă de muncă ale fiecărei firme. Astfel, personalitatea managerilor, a
specialiştilor, a tuturor lucrătorilor care-şi desfăşoară munca într-o
întreprindere şi mai ales raporturile dintre aceştia îşi pun pregnant
amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management în
multe privinţe.
Determinarea umană explică diferenţele care se manifestă pe
planul relaţiilor de management între firme similare sau asemănătoare,
din punctul de vedere al naturii proprietăţii, profilului, resurselor
materiale, umane, financiare etc. Se poate afirma că însăşi diferenţele
14
de eficienţă dintre astfel de unităţi, uneori apreciabile, reflectă deosebirile
în ceea ce priveşte relaţiile de management existente în cadrul lor şi
implicit în factorul uman.
În sinteză, unghiurile din care se poate aborda managementul ca
ştiinţă sunt:
1. Teoria conducerii care se referă la:
 principiile de conducere, legile activităţii de conducere
eficientă;
 corelarea cu valorile promovate de societate.
2. Metodologia conducerii are în vedere:
 metodele, procedeele şi instrumentele de rezolvare a tuturor
problemelor cu care se confruntă practica de conducere.
3. Tehnologia conducerii tratează:
 procesele rezultate din cunoştinţe şi mijloace tehnice care
asigură derularea logică şi corelată a etapelor şi fazelor
conducerii şi perfecţionării acesteia.
4. Practica conducerii care constituie:
 câmpul de experimentare, aplicare, validare şi generalizare a
managementului, de furnizare a informaţiilor privind impactul şi
consecinţele sale economice, sociale şi de altă natură.
Din punct de vedere grafic, acestea se prezintă în figura de mai
jos:

Fig. 1 Schema managementului științific

15
 Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice
ale ştiinţei managementului sunt operaţionalizate în practica socială
reprezintă managementul ştiinţific.
Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă a constat în
sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire
ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice remarcabile, în jurul
cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv.
Dar, managementul ştiinţific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a
elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă5. Complexitatea şi diversitatea
situațiilor concrete de conducere impun din partea managerilor şi un
aport original, creativ pentru a putea adapta procesul ştiinţific de
management la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.
În procesul de evoluţie a practicii manageriale, pe plan mondial, dar
şi în ţara noastră, pot fi identificate diferite perioade în care accentul s-a
pus mai mult pe talentul conductorului sau mai mult pe cunoştinţele de
management, deci pe ştiinţa managementului.
În ultima perioadă, se manifestă pe plan mondial o intensificare a
preocupărilor pentru dezvoltarea „laturii umane‖ a managementului, care
nu suferă formalizări, care nu poate fi modelată, deci care depinde în
foarte mare măsură de talentul, imaginaţia, capacitatea de sinteză şi de
analiză a conducătorului. Majoritatea specialiştilor sunt de părere că
firmele care au rezultate spectaculoase pe plan mondial sunt conduse de
specialişti în management, care dispun şi de o serie de calităţi înnăscute.

1.3. Procesul de globalizare a economiei mondiale

Managementul afacerilor internaţionale este un susbsistem al

managementului general, care are ca obiect operaționalizarea funcțiilor
acestuia în cadrul și la specificul firmelor cu afaceri internaționale
derulate în context inter şi multicultural. Vizează, deci, lumea afacerilor
internaţionale, reprezentând managementul actorilor care le derulează
şi este consecinţa globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor.

5
O. Nicolescu, Procesul decizional în economia şi conducerea întreprinderii industriale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980, p.13

16
 Este un management inter şi multicultural, deoarece abordează
afacerile internaţionale din spaţii culturale naţionale diferite, organizații
care, la rândul lor, au culturi proprii și naționale diferite.
Cercetătorii vieții economice internaționale contemporane au
concluzionat că, lumea s-a schimbat profund deoarece se află într-o
tranziție politică și economică majoră și se confruntă cu o multitudine de
probleme complexe ivite pe scena relațiilor economice internaționale.
Globalizarea este termenul modern folosit la descrierea
schimbărilor în societăți și în economia mondială, care rezultă din
comerțul internațional extrem de crescut și din schimburi culturale
datorită căderii barierelor și interdependenței dintre state.
Globalizarea economiei poate fi definită ca un proces dinamic al
creșterii legăturilor și dependenței dintre statele naționale, ca urmare a
extinderii și adâncirii legăturilor în tot mai variate sfere ale vieții
economice, politice, sociale și culturale și având drept implicație faptul că
problemele devin globale mai mult decât naționale, cerând la rândul lor o
soluționare și armonizare mai mult globală decât națională. Abordată
însă din punct de vedere economic și financiar, globalizarea poate fi
definită drept întărirea, reinventarea și armonizarea legăturilor dintre
economiile naționale pe o piață mare, globală, a bunurilor și serviciilor,
dar mai ales a circulației capitalurilor de orice fel.
Factori precum progresul tehnologic, costurile scăzute de
transport şi liberalizarea politicilor în interiorul Uniunii Europene şi în alte
ţări terţe au condus la intensificarea schimburilor comerciale şi a
circulaţiei fondurilor între ţări. Acest aspect are consecinţe importante
asupra funcţionării economiei UE. Din aceste considerente, deşi
globalizarea reprezintă o sursă de mari beneficii şi oportunităţi pentru
Europa, aceasta trebuie să facă faţă unei concurenţe acerbe, atât din
partea unor economii cu costuri scăzute, cum sunt cele ale Chinei şi
Indiei, cât şi din partea unor economii inovatoare, cum este cea a
Statelor Unite.
Astfel companiile din UE dobândesc mai uşor acces la noi pieţe
aflate în expansiune, la surse de finanţare şi la resurse tehnologice.
Consumatorii de pe teritoriul UE se pot bucura de o mai mare varietate
de produse, la preţuri mai mici deschizând astfel perspectiva de a obţine,
potenţial, câştiguri semnificative în termeni de creştere a productivităţii şi
de salarii reale.
17
 Globalizarea economică presupune globalizarea procesului de
creare a producției interne brute a statelor lumii și de orientare a
desfacerii producției către piețe libere, într-un mediu cu o concurență
foarte mică, concurență datorată în special împărțirii tacite a pieței. Acest
fenomen este privit ca un proces al diminuării taxelor vamale, al
renunțării la politica vamală și la restricțiile de circulație a mărfurilor,
serviciilor, și capitalurilor, pe măsura dezvoltării schimburilor economice
internaționale, gradual.
Principalii factori economico-comerciali determinanți ai globalizării
economiei constau în:
- liberalizarea comerțului cu servicii;
- liberalizarea pietelor de capital ca urmare a eliminarii treptate a
impunerilor și restricțiilor privind circulația devizelor și a capitalului;
- mobilitatea capitalului reduce riscul repatrierii capitalului în special în
cazul companiilor internaționale și generează o reducere a costurilor în
ceea ce privește capitalul împrumutat sau capitalul folosit pentru investiții
internaționale;
- bunurile comune ale umanității;
- dezvoltarea durabilă privind acțiunile care răspund nevoilor prezente,
fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și satisface
nevoile;
- securitatea ecologică reprezentând una dintre componentele
fundamentale ale securității globale.
Patru aspecte se referă la globalizarea economică ce indică patru
tipuri de fluxuri peste granițe, și anume: fluxuri de bunuri și servicii,
fluxuri de persoane (migrația), de capital și de tehnologie. O consecință a
globalizării economice este îmbunătățirea relațiilor dintre dezvoltatorii
aceleiași industrii din diferite părți ale lumii (globalizarea unei industrii),
dar și o erodare a suveranității naționale asupra sferei economice.
FMI-ul definește globalizarea ca și ―creșterea în interdependența
economică a țărilor din întreaga lume, prin creșterea volumului și a
varietății tranzacțiilor de bunuri și servicii peste granițe, fluxul de capital
internațional mult mai liber și mai rapid, dar și o difuziune mai largă a
tehnologiei.‖(FMI, World Economic Outlook, mai 1997).
Banca Mondială definește globalizarea ca ―Libertatea și
capacitatea indivizilor și a firmelor de a iniția tranzacții economice
voluntare cu rezidenți ai altor țări‖.
18
 În management, globalizarea este un termen de marketing sau
de strategie care se referă la apariția unor piețe internaționale pentru
bunuri de consum caracterizate de nevoi și gusturi similare ale clienților
chiar dacă aceștia aparțin unor culturi diferite. Această uzanță
contrastează cu internaționalizarea, care descrie activitățile companiilor
multinaționale ori în instrumente financiare, mărfuri, ori în produse care
sunt exclusiv destinate piețelor locale.
În domeniul software, globalizarea este termenul tehnic ce
combină procesele de internaționalizare și localizare.
Provocarea politică este aceea de a transforma eventualele
beneficii ale fenomenului globalizării în câştiguri reale, reducând, în
acelaşi timp, costurile sociale. Măsurile de îmbunătăţire a funcţionării
pieţelor UE şi de stimulare a performanţelor în materie de inovare vor
contribui la reducerea duratei procesului de ajustare, în timp ce anumite
măsuri active, precum cele finanţate prin Fondul european de ajustare la
globalizare, îi vor sprijini pe lucrătorii afectaţi. Pe lângă aceste probleme
interne, mai există şi importante provocări externe cu care UE se
confruntă şi care necesită soluţii politice, precum:
- încurajarea comerţului mondial şi menţinerea poziţiei Europei de
principal bloc comercial la nivel mondial;
- gestionarea imigraţiei ca sursă de mână de lucru, ca răspuns la
fenomenul îmbătrânirii populaţiei şi ca avantaj în favoarea dezvoltării;
- menţinerea poziţiei UE de sursă şi destinaţie a investiţiilor străine
directe (ISD);
- gestionarea problemei dezechilibrelor din economia globală în
parteneriat cu alte ţări.
Comisia Europeană joacă un rol important în elaborarea unei
strategii politice coerente, pentru a răspunde provocărilor pe care le
implică fenomenul globalizării. Ea analizează îndeaproape evoluţia
principalelor tendinţe ale comerţului mondial şi ale fluxurilor ISD, precum
şi performanţele UE în această privinţă. De asemenea, analizează în
mod sistematic impactul pe care fenomenul globalizării îl are asupra
performanţei economice a UE şi furnizează consultanţă politică pe baza
rezultatelor acestei analize.

19
 1.4. Identitatea națională în contextul globalizării

Este evident că lumea se îndreaptă tot mai rapid spre globalizare,

spre o lume văzută ca o unitate la nivel planetar a unor identităţi şi care
va funcţiona cu norme şi standarde comune. Elementele specifice ale
fiecărui participant vor contribui la realizarea unui echilibru internaţional,
cu deosebire socio-economic, la nivel macrostructural, în funcţie de
resursele proprii şi de capacitatea de utilizare a acestora de fiecare
colectivitate umană în calitate de actor acceptat ca egal, suveran şi
independent.
În acest cadru, naţiunea sau statul naţional nu trebuie opus globalizării.
Ele se regăsesc integrate în acest proces. Dacă privim astfel lucrurile,
globalizarea nu apare ca ceva distructiv, acel ceva care să anuleze
specificul. Globalizarea nu mai apare ca o ameninţare la identitate, ci ca
un fenomen care conservă, afirmă şi potenţează naţiunile.6
Globalizarea politicii nu înseamnă că statul – națiune a dispărut,
că identitatea națională și suveranitatea s-au dezvoltat sau autonomia
statului a fost drastic limitată. În acest context, instituționalizarea politicii
și a guvernării globale nu mai este restransă la internaționalizarea
activităților statului și guvernului.
În cadrul Uniunii Europene suveranitatea statelor și identitatea
națională sunt clar divizate, astfel că, orice concepție a suveranității care
susține indivizibilitatea, nelimitarea, exclusivitatea și perpetuarea formei
de putere publică- concretizată în statul individual- este depășită.
Ca urmare, statele membre ale Uniunii Europene nu reprezintă centre
unice de putere în cadrul graniţelor proprii.
Impactul globalizării asupra identităţii naţionale şi a statelor-
naţiune sugerează o serie de determinări asupra identităţii naţionale: 7
- puterea politică efectivă nu mai poate fi asociată guvernelor naţionale,
aceasta fiind împărţită între diverse forţe şi agenţii la nivel naţional,
regional şi internaţional;
- comunitatea politică nu mai poate fi localizată la nivelul graniţelor unui
stat-naţiune, ceea ce are impact asupra identităţii naţionale;

6
M. Șerbu, C. Gheorghe- Globalizare și identitate națională, Editura MAI. București,
2006.
7
L. Carjan, A Sime,- dreptul la libera circulație în contextul globalizării, Simpozion
Globalizare și identitate națională, Editura MAI., București, 2006

20
 - câteva din cele mai importante forţe şi procese care determină natura
şanselor de viaţă în interiorul şi între comunităţile politice, se află acum
dincolo de limita statelor-naţiune individuale;
- existenţa unor arii şi regiuni semnificative marcate de loialităţi
întrepătrunse, interpretări conflictuale ale drepturilor şi îndatoririlor,
structuri legale şi de autoritate interconectate, care atacă noţiunea de
suveranitate, identitate naţională etc.
În ceea ce priveşte conceptul de identitate naţională în România,
acesta este structurat în condiţii deosebite, fiind reflectat deopotrivă în
legislaţia naţională cât şi în literatura de specialitate în domeniu. În
contextul definiţiilor şi abordărilor multidisciplinare, identitatea naţională
în România se află într-o relaţie de interdependenţă cu conceptul definit
în literatura de specialitate ca ,,dreptul la libera circulaţie a persoanelor―.
O analiză sumară atestă faptul că, din cele mai vechi timpuri
libertatea de circulaţie a fost considerată în România ca un corolar al
drepturilor şi libertăţilor propriilor cetăţeni.
Din aceste considerente, libertatea de circulaţie în societatea
românească poate comporta multiple abordări şi interpretări, dată fiind
diversitatea factorilor şi proceselor sociale ale tranziţiei. Realizarea
efectivă a libertăţii de circulaţie ţine atât de reglementările interne cât şi
internaţionale, dar şi de practica accesului persoanelor pe teritoriul altor
state.

1.5. Internaționalizarea firmei

Internaționalizarea și globalizarea se constituie în trăsături

fundamentale ale acestui început de mileniu; ele afectează toți actorii
vieții economice, în grade diferite dar de o manieră incontestabilă.
În general, globalizarea activității economice influențează
modalitatea de dezvoltarea a companiilor la nivel internațional în dublu
sens:
- provocarea de a aborda piața externă, prin valorificarea unor
avantaje competitive;
- amenințare pentru unele companii din punct de vedere al
concurenței la nivelul importurilor.
Pentru oricare din aceste întreprinderi, mediul extern reprezintă
deopotrivă: oportunități, constrîngeri și riscuri.
21
 Oportunitățile pot fi abordate fie la nivel cantitativ, fie la nivel
calitativ. Identificarea oportunităților se face plecând de la analiza cererii
pe o anumită piață , a dinamicii acesteia a concurenței existente, a
restricțiilor privind accesul pe piață( norme tehnice, bariere comerciale,
regim fiscal etc), a mediului tehnologic, cultural.
Constrângerile vizează mai multe aspecte dintre care cele mai
importante sunt, concepția produselor, concurența internațională,
existența unei eterogenități a pieței externe sub aspectul politicilor
comerciale, financiare,fiscale, sociale etc.
Riscurile în afacerile economice internaționale au o dimesiune
specifică, dată de complexitatea condițiilor care influențează rezultatele
economice ale firmei, în principal fiind vorba de instabilitatea pieței de
mărfuri, valutare și de capital.Aceste riscuri impun recursul permanent la
instrumente și tehnici de acoperire, care presupun nu numai costuri
importante ci și strategii specifice de abordare. Evaluarea riscurilor are în
vedere pe de o parte riscurile politice, pe de alta parte pe cele economice
(riscuri conjuncturale, contractuale).
Internaționalizarea firmei poate fi definită ca un proces de
implicare a firmei în operațiuni internaționale.8
Procesul internaționalizării este unul evolutiv, în cadrul căruia firma
parcurge treptat mai multe stadii cărora le corespund strategii și respectiv
structuri organizatorice diferite.
Internaționalizarea este rezultatul deciziilor pe care le adoptă managerul
firmei în dezvoltarea afacerilor, scopul fiind valorificarea unor oportunități
de piață sau a unor avantaje competitive.
Strategia de internaționalizare adoptată de către întreprinderi este
reflectarea voinței acestora de a se angaja într-o economie
globală.Etapele elaborării unei asemenea strategii sunt următoarele:
a) analiza contextului economic mondial și a datelor proprii întreprinderii;
b) determinarea obiectivelor internaționalizării;
c) alegerea modalităților de internaționalizare;
d) elaborarea și realizarea planului de internaționalizare.
În practică, agenții economici se implică în afaceri internaționale mai
întâi prin operațiuni de export-import; în cazul firmelor mici și mijlocii

8
D. Blideanu- Managementul tranzacțiilor internaționale, ASE. București, 2002

22
acestea reprezintă de cele mai multe ori forma exclusivă de
internaționalizare.
Obiectivele internaționalizării decurg pe de o parte din optiunile de
bază ale firmei, exprimate de politica sa generală și care se referă la
alegerea între dezvoltarea autonomă-parteneriat, orientare pe termen
scurt/ lung.
Modalitățile de internaționalizare pot fi grupate în trei categorii și
anume:
a) operațiuni comerciale ;
b) alianțe și cooperări (strategii asociate de pătrundere pe piața
externă);
c) modalități de implantare (investiționale).
Operațiunile comerciale combinate sunt cele care îmbină
operațiuni de export, import, producție, prestări de servicii, într-un
mecanism unic, realizat de regulă de către întreprinderi specializate.Ele
includ contrapartida, operațiunile de reexport și operațiunile de switch.
Operațiunile de switch au apărut în legatură cu existența acordurilor de
cliring (acorduri între 2 sau mai multe țări privind compensarea globală a
fluxurilor de bunuri și servicii reciproce pe o perioada determinată de
timp) ele având ca scop deblocarea relațiilor comerciale în cadrul
cliringului, în situația în care se înregistrează dezechilibre ale schimburilor
reciproce.
Alianțele și cooperările pot îmbrăca mai multe forme și anume:
 cooperări pe baze contractuale (licențierea, franciza, subcontractarea,
coproducția în întreprinderi separate, contractul de management etc);
 cooperarea institutionalizată , reprezenatată de societățile mixte;
 alianțele strategice sub forma consorțiilor pentru construirea de
obiective în comun, pentru livrări la cheie sau alte tipuri de alianțe.9
Alianțele strategice reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi
sau mai mulți parteneri convin să coopereeze în vederea susținerii sau
întăririi avantajelor competititive ale acestora.
Alianțele strategice pot lua forma societăților mixte sau doar a unor
aranjamente de cooperare și ele pot fi totale, atunci când acoperă mai
multe sau toate stadiile lanțului creator de valoare sau funcționale, când
acoperă un singur domeniu al afacerilor (marketing, cercetare etc).

9
I.Popa –Tranzactii de comert exterior, Editura Economica 2002

23
 Consorțiul simplu este un exemplu de alianță funcțională
reprezentând o grupare de firme care au ca scop mobilizarea resurselor
și a capacităților de care dispun în vederea realizării unui export complex
pe o anumită piață.
Ca o concluzie, în raport cu operațiunile comerciale, alianțele și
cooperările se particularizează prin obiectul mai complex, interesele
preponderent comune ale părților, orizontul de timp lung al operațiunilor,
implicit caracterul de stabilitate al raporturilor între parteneri.

1.6. Contracte comerciale internaționale

Contractele sunt instrumente juridice de mare utilitate în

organizarea activităţilor economico-sociale şi a vieţii în general. În sensul
său cel mai larg, un contract reprezintă un acord care defineşte o relaţie
între două sau mai multe părţi.
Contractele internaționale reprezintă materializarea acordului de
voință între parteneri din țări diferite, în scopul realizării unei tranzacții
internaționale. Acestea trebuie să îndeplinească, atât o serie de condiții
de formă, cât și anumite condiții de fond, ce au menirea de a asigura
poziții juridice egale pentru ambele părți ale contractului, și prin urmare,
un regim juridic uniform al acestuia.
În practica internațională s-a creat un regim contractual uniform
pentru diferite contracte, prin elaborarea de condiții generale, contracte
cadru și contracte tip.
În comerţul internaţional întâlnim o mare varietate de contracte.
Aceasta se explică prin numărul mare şi varietatea operaţiunilor şi
tehnicilor prin care bunurile şi serviciile sunt transferate de la vânzători la
cumpărători. Practic, aproape fiecărui tip de operaţiune îi corespunde un
tip de contract internaţional.
Principalele contracte internaționale sunt: contractele comerciale
internaționale și contractele de cooperare internațională.
Contractele comerciale internționale reprezintă acordul de
voință între doi parteneri din țări diferite, prin care vânzătorul
(exportatorul) se obligă să transfere cumpărătorului (importatorul)
propietatea asupra unui bun al său, contra plății unui preț.
Din categoria acestor contracte fac parte:
- contractul de vânzare-cumpărare internațională de mărfuri;
24
- contractul de execuție de lucrări internaționale;
- contractul de depozit internațional;
- contractul de transport și expediții internaționale;
- contractul de turism internațional;
- contractul de leasing internațional;
- contractul de franchising, etc.
Contractul de cooperare economică internațională, se
distinge, față de contractul de vânzare internațională, printr-o serie de
trăsături. Astfel caracterul sinalagmatic al contractului comercial, care
presupune deosebirea de interese între părțile contractuale, este înlocuit
de comunitatea de interese a partenerilor. De asemenea, trebuiesc
menționate natura specifică a părților, prin aceasta înțelegându-se
intensitatea aparte a caracterului internațional al contractului, precum și
complexitatea obiectivului urmărit de părți.
Contractul de cooperare economică internațională poate îmbraca
trei forme principale:
- contractul de cooperare industrială;
- contractul de cooperare tehnico-științifică;
- contractul de societate mixtă.
Principalele clauze și prevederi pe care un negociator trebuie să
le aibă în mod obligatoriu în vedere, la încheierea unui contract de
vânzare-cumpărare internaționale, sunt următoarele: titlul, preambulul,
obiectul contractului , denumirea mărfii, calitatea, ambalarea mărfii,
marcarea mărfii.
Un rol important în conținutul contractului de comerț internațional îl
au clauzele ce evocă aspecte strict juridice legate de executarea lui și
anume clauza referitoare la legea aplicabilă contractului și respectiv
clauza de arbitraj.10
Dacă din anumite motive clauza de arbitraj nu a fost introdusă în
contract și pe parcursul derulării contractului apare un litigiu, părțile pot
încheia o convenție de arbitraj având un obiect bine determinat( se
cunoaște natura litigiului) și în care vor fi precizate toate elementele
necesare arbitrajului.

10
Stoian I, Stoian M, Dragne E,- Comert international –tehnici si proceduri-Ed.Caraiman
2001

25
 CAPITOLUL II
FUNCȚIILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT ÎN AFACERILE
INTERNAȚIONALE

Funcţiile manageriale au caracter general, fiind exercitate în toate

tipurile de organizaţii interne și internaționale şi la toate nivelurile
managementului. Managementul ca proces reprezintă un mod sistematic
de exercitare a conducerii unei organizaţii, iar principalele trăsături ale
acestuia sunt:
• este unitar;
• este tipic;
• are caracter contextual;
• este orientat către conducerea oamenilor;
• este un proces continuu;
• se derulează secvenţial.
Pentru că funcţiile sale sunt interdependente, procesul de
management este unitar.
Pornind de la obiectivele organizaţiei stabilite prin exercitarea
funcţiei de previziune se pot aplica deciziile privind organizarea şi
coordonarea. Abaterile de la normele stabilite pentru toate fazele proceselor
de muncă declanşează pârghiile funcţiei de antrenare şi funcţiei de control -
evaluare.
Procesul managerial este dinamic şi iterativ iar pe de altă parte,
acesta este tipic pentru că evidenţiază ceea ce este general într-o structură
complexă de resurse umane, materiale şi informaţionale. Indiferent de tipul
organizaţiei, aceasta trebuie să-şi definească strategia şi politicile, să-şi
planifice activităţile într-o structură organizatorică conformă cu obiectivele,
să asigure corelarea sistemului de stimulente materiale şi psiho-sociale cu
rezultatele muncii şi să organizeze sistemele de reglare a proceselor de
muncă. Specificitatea organizaţiilor conferă procesului managerial un
caracter contextual.

26
 2.1. Caracteristici şi cerinţe ale funcţiilor manageriale în
managementul afacerilor internaționale

Ca urmare a ritmului fără precedent al dinamicii rezultatelor

revoluţiei tehnico-ştiinţifice contemporane, conducerea nu mai reprezintă
o activitate prin excelenţă practică, bazată numai pe experienţă şi
intuiţie, ci s-a transformat într-o formă specifică de muncă intelectuală,
deci cu o funcţie distinctă în societate, care trebuie să se bazeze pe un
fond crescând permanent, de cunoştinţe şi însuşiri ale progresului
tehnico-ştiinţific.
Îmbrăcând un caracter profund social, conducerea nu se poate
realiza decât prin intermediul unor relaţii bine stabilite între toţi
participanţii la procesul de muncă, prezentând în acest sens două
aspecte ce-i definesc conţinutul şi anume:
a) un aspect tehnico-organizatoric, care constă în conducerea
propriu-zisă a oamenilor prin folosirea metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor adecvate;
b) un aspect social-economic, determinat de forma de
proprietate, de politica economică şi pârghiile economice
folosite de stat şi de cadrul legislativ-social general.
De menţionat faptul că realizarea oricărui proces de conducere,
presupune şi impune în acelaşi timp îndeplinirea unor activităţi specifice,
care pot fi grupate în câteva funcţii indispensabile în activitatea oricărui
manager, indiferent de poziţia pe care o deţine acesta în cadrul diferitelor
niveluri ierarhice. În acest sens, pentru înţelegerea clară a procesului de
conducere, se impune cunoaşterea caracteristicilor pe care le îmbracă
orice funcţie de conducere şi anume11:
1. sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere, prin
faptul că ele diferenţiază activitatea de management de cea de
execuţie;
2. îmbracă un sensibil caracter de generalizare, deoarece se
aplică în toate tipurile de unităţi, indiferent de volumul activităţii,
profil, amplasare etc., precum şi la toate nivelurile ierarhice;
3. se manifestă diferit atât din punct de vedere al conţinutului cât
şi formelor pe care le îmbracă, în funcţie de mai multe

11
M. Dumitrescu, Introducere în management, Editura Eurounion, Oradea, 1995.

27
 elemente cum sunt: nivelul ierarhic, specificul activităţii
personale, caracteristicile şi particularităţile domeniului de
activitate etc.;
4. se realizează în fiecare unitate (organizaţie, firmă etc.) într-o
proporţie relativ diferenţiată determinată mai ales de: nivelul
ierarhic la care se exercită şi autonomia de care se bucură
unitatea respectivă;
5. sunt abordate într-o concepţie sistemică care ţine seama atât
de interdependenţele şi intercondiţionările reciproce, dar în
aceeaşi măsură şi de legăturile unităţilor cu mediul ambiant
extern.
Pentru realizarea oricărui proces de conducere este necesară
îndeplinirea unor acţiuni specifice, constituite în mai multe funcţii
indispensabile activităţii oricărui conducător. De aceea, cunoaşterea şi
înţelegerea riguroasă a funcţiilor managementului se înscrie ca o
premisă definitorie atât pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii
managementului internațional, cât şi pentru însuşirea şi utilizarea
eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, instrumentelor, procedurilor
şi modalităţilor ce-i sunt specifice (proprii).
În prezent, nu există o unanimitate din partea specialiştilor cu
privire la delimitarea funcţiilor managementului, a conţinutului şi numărul
lor. De reţinut că fondatorul identificării şi analizei proceselor de
management este considerat Henry Fayol, care în cadrul acestor
procese a definit cinci funcţii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul12. Pe măsura dezvoltării şi
aprofundării cercetărilor în domeniul managementului ştiinţific, specialiştii
în domeniu au atribuit procesului de management funcţii relativ diferite,
atât ca număr, cât şi ca delimitare. În acest sens merită relevate câteva
din delimitările existente în literatura de specialitate13:
 W.J. Duncan: planificarea, organizarea, controlul;
 Justin Longencker şi Charles Pringle: planificarea şi luarea
deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi
motivarea, iar ultima, controlul rezultatelor.

12
H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
13
W.J. Duncan, Management, Progressive Responsability in Administration, Random
House Business Division, New York, 1983.

28
 Specialiştii din ţara noastră au ajuns la un consens cvasiunanim
departajând procesele de management în următoarele funcţii principale:
 previziune;
 organizare;
 coordonare;
 antrenare-motivare;
 evaluare-control.
În practică, definirea şi detalierea procesului de conducere și a
conţinutului său trebuie să respecte următoarele cerinţe de bază14:
 fiecare funcţie să poată fi corelată cu oricare dintre obiectele de
conducere posibile;
 funcţiile nu trebuie să cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut;
 între funcţii trebuie să existe legături de intercondiţionare
reciprocă ce trebuie să le integreze într-un proces unitar.
Acţiunile ce dau conţinutul funcţiilor de management sunt specifice
în ansamblul lor numai cadrelor de conducere, fapt ce le diferenţiază
substanţial faţă de cele de execuţie.
Organizaţiile internaționale se deosebesc între ele prin: natura şi
anvergura obiectivelor strategice, politici şi standarde, calitatea şi
volumul resurselor umane, materiale şi financiare şi prin structurile
organizatorice şi funcţionale. Pe de altă parte, prin prisma funcţiilor de
coordonare – antrenare şi control – evaluare, organizaţiile sunt diferite
pentru că aplică stiluri manageriale distincte: participativ, autoritar sau
mixt.

Tabelul 1
Stiluri manageriale
Funcţiile managementului Autorul
Previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, Henri Fayol
controlul
Stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, Ph.W. Shay
motivarea, schimbul de opinii, măsurarea
rezultatelor, promovarea oamenilor
Elaborarea şi adoptarea hotărârilor administrative, V.G.
organizarea, reglementarea/coordonarea, evidenţa Afanasie
şi controlul
14
J. Longencker şi Charles Pringle, Management, Charles Merril Publishing Company,
London, Toronto, Sydney, 1984.

29
 Planificarea, organizarea, antrenarea şi controlul J.A.F.
Stoner,
R.E.
Freeman
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea O. Nicolescu
şi evaluarea – controlul
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea P. Vagu
şi controlul
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea T. Zorlenţian
şi controlul - reglarea
Previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea I. Mihuţ
şi controlul – evaluarea
Analiza, planificarea, implementarea şi controlul Ph. Kotler
(managementul marketingului)
Sursa: Camarda, A., Management turistic, Ed, Omnia UNISAST, Brașov , 2009

Procesul de management se bazează pe conducerea persoanelor

care, prin activităţi concertate, produc bunuri şi servicii.
Continuitatea actelor manageriale decurge din obiectivele
organizaţiei; dintre acestea, cele cu caracter economic şi social sunt
majore. O privire sinoptică asupra managementului pune în evidenţă
producerea ciclică a următoarelor faze: previzională, operativă şi
postoperativă.

2.2. Prevedere, organizare, coordonare, antrenare-motivare,

control-evaluare

Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen mediu şi pe termen lung, se
formulează modalităţile de acţiune în vederea realizării acestora, se
identifică şi se planifică resursele necesare.
Această funcție se concretizează prin: strategie, politici, planuri şi
programe. Componentele vizează aceleaşi obiective, operează cu
aceleaşi modalităţi de acţiune şi cu aceleaşi resurse, dar cu orizont de
timp, grad de detaliere şi cu rigurozitate în fundamentare diferite.

30
 Previziunea se bazează pe analiza minuţioasă a următoarelor
caracteristici: resursele disponibile, rezultatele activităţilor desfăşurate
anterior şi stadiul organizării firmei/instituţiei.
Obiectivele previziunii sunt:
a) conceperea politicii de orientare şi de coordonare;
b) definirea rezultatelor finale care trebuie obţinute;
c) definirea şi repartizarea activităţilor principale pe direcţii,
departamente, secţii, compartimente;
d) definirea pârghiilor de control economic şi/sau administrativ;
e) anticiparea problemelor critice şi adoptarea politicilor corective.
Pentru a permite anticiparea climatului organizaţional al
momentului în care urmează să se desfăşoare/dezvolte activitatea firmei,
previziunea devine operantă dacă managerii organizaţiei reuşesc să
analizeze contextul intern şi, după caz, contextul internaţional.
Managerilor le revine rolul de a evalua situația exactă la momentul
analizei, de a anticipa tendinţele şi abaterile de la tendinţele prognozate,
precum şi consecinţele activităţilor care se vor desfăşura. Evaluarea
periodică a tendinţelor de evoluţie ale mediului extern organizaţiei
permite acesteia să-şi analizeze propriile demersuri anterioare.
Realizările zilei trebuie comparate cu anticipările anterioare; se constată,
astfel, care este stadiul dezvoltării organizaţiei şi este evaluată însăşi
capacitatea organizaţiei de a face prognoze.
Previziunea organizaţională are în vedere următoarele aspecte:
tendinţele obiective de dezvoltare socială, politicile curente, prognozele
la nivel macro - economic, bugetele prognozate etc.
Rezultatele previziunii se împart, în funcţie de obligativitate, grad
de detaliere şi de orizont, în trei categorii principale: prognozele,
planurile şi programele.
De regulă, prognozele acoperă perioade de timp de 10 - 20 de ani
şi au caracter exploratoriu/orientativ. Prognozele se referă la ţinte de
mare anvergură, astfel încât marja de eroare care le caracterizează este
relativ ridicată.
Planurile formează cu precădere obiectul funcţiei de previziune şi
se referă la perioade scurte de timp (de la o lună până la 5 ani); gradul
de complexitate al unui plan este invers proporţional cu durata pentru
care acesta este proiectat. Planurile trebuie să prevadă resursele
(mărimile de intrare) şi rezultatele concrete ale viitoarelor activităţi
31
(mărimile de ieşire); de asemenea, planul trebuie să conţină principalii
paşi care se vor derula. Planul are caracter obligatoriu, iar abaterile
tolerate sunt de mică amploare.
Programele sunt aplicaţii punctuale ale planurilor; durata pentru
care sunt proiectate programele este de ordinul zilelor sau lunilor.
Programele sunt elaborate în amănunţime, fiind precizate resursele
interne şi externe care contribuie la desfăşurarea şi finalizarea
aplicaţiilor. Gradul de certitudine al finalizării programelor este deosebit
de înalt.
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor
manageriale prin intermediul cărora sunt stabilite grupările forţei de
muncă, activităţile intelectuale şi fizice (inclusiv pentru componentele
acestora - sarcini, lucrări, operaţii, timpi) atribuite lucrătorilor şi alocarea
resurselor materiale şi financiare, în vederea finalizării planurilor sau
programelor pe care organizaţia le-a adoptat.
Schematizând, organizarea ca funcţie a managementului cuprinde
ansamblul acţiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul
condus şi ansamblul legăturilor dintre acestea.
Funcţia de organizare permite organizaţiei să funcţioneze ca un
organism viu; acesta este format din componentele principale: structura
materială şi personalul. Ansamblul (oameni şi lucruri) este animat prin
materializarea funcţiei de organizare: resursele materiale şi resursele
umane sunt conjugate prin reglementările pe care managerii le adoptă şi
le aplică. Funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum
contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
Organizarea implică următoarele aspecte:
• definirea activităţilor necesare atingerii unui anumit obiectiv;
• gruparea activităţilor pe colective de lucrători într-o concepţie
logică;
• atribuirea activităţilor pe persoane;
• alocarea resurselor materiale şi financiare, în raport cu
activităţile care urmează să se deruleze;
• asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontală şi pe
verticală;
• asigurarea mijloacelor de conducere operativă şi de control.
Organizarea operează cu: scheme de sarcini şi de funcţiuni,
definirea, analiza şi descrierea posturilor; standarde de randament;
32
standarde de calitate/performanţă, sisteme de salarizare, organigrame
structurale ş.a.
Organizarea, ca funcţie principală a managementului, conduce la
două subdiviziuni cărora le este atribuită câte o funcţie secundară:
a) organizarea de ansamblu a firmei, adică stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional;
b) organizarea compartimentelor: cercetare - dezvoltare, personal
şi producţie.
Organizarea compartimentului de resurse umane, recrutarea şi
selecţia personalului sunt abordate după ce managerii au stabilit cadrul
în care se vor desfăşura activităţile organizaţiei. Trecerea la economia
de piaţă cere ca organizaţiile să dovedească creativitate, flexibilitate şi
dinamism în abordările structurale şi de personal. Serviciile şi produsele
materiale se pot adecva pieţei doar în măsura în care organizarea
activităţilor firmei este conformă cerinţelor acesteia.
Managerul are faţă de salariaţi autoritatea cu care a fost investit
sau care i-a fost delegată.
Funcţia de antrenare- motivare reprezintă ansamblul acţiunilor
prin care un manager influenţează activitatea colaboratorilor săi prin
satisfacerea nevoilor care îi motivează, în vederea atingerii obiectivelor
adoptate.
Funcţia de antrenare se referă la ansamblul proceselor de muncă
prin care personalul organizaţiei este determinat să contribuie la
realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care îl motivează.
Motivarea salariaţilor poate fi:
• pozitivă, când se bazează pe amplificarea satisfacţiei
acestora în urma muncii depuse, ca urmare a realizării
sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul de complexitate
sau de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil
majorităţii executanţilor;
• negativă, când se bazează pe ameninţarea personalului cu
diminuarea facilităţilor, dacă nu realizează întocmai sarcinile
repartizate al căror nivel calitativ sau cantitativ este greu de
realizat de către majoritatea executanţilor.
Motivarea pozitivă conduce, cu aceleaşi cheltuieli, la clasificarea
superioară a firmei, la crearea unei imagini favorabile pentru aceasta şi,
nu în ultimul rând, la creşterea beneficiilor.
33
 Pentru ca antrenarea să fie eficace este necesar ca procesul
motivării să întrunească simultan mai multe caracteristici:
• să fie complex, adică să combine stimulentele materiale cu cele
morale;
• să fie diferenţiat, adică evaluările şi stimulentele să ţină cont de
personalitatea celor care participă la activităţile firmei;
• să fie gradual, adică să satisfacă progresiv necesităţile fiecărui
salariat.
Investigaţiile sociologice ale ultimilor decenii au demonstrat că
stimulentele morale sunt superioare celor materiale, în pofida
prejudecăţii conform căreia banii reprezintă "motorul personalului".
F. Herzberg distinge factorii motivaţiei:
• factori care servesc nevoilor economice - "factori de
mentenanţă";
• factori care satisfac aspiraţii profunde - "factori motivaţionali".
Aceşti factori fac parte din condiţia umană, absenţa unuia nefiind
compensată de existenţa celuilalt. Individul este nefericit dacă "factorul
de mentenanţă" nu este prezent; absenţa factorului motivator nu va
putea însă să-l liniştească.
Scara motivaţională imaginată de Maslow este schematizată în
fig. 2.1. și cuprinde:
1 - nevoi fiziologice elementare/primare;
2 - nevoia de securitate şi de siguranţă;
3 - nevoia de a stabili contacte umane, inclusiv de grup;
4 - dobândirea stimei şi statului social superior;
5 - autorealizarea.
O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca
următoarea, mai intensă, să se manifeste la maximum. A. Maslow afirmă
că nici o nevoie nu este absolută; imediat ce a fost satisfăcută, ea
încetează să mai fie importantă.
Caracterul gradual al motivării este dat de limitele resurselor
materiale şi financiare de care dispune organizaţia şi de implicaţiile
psihologice: accesul brusc la facilităţi îi conferă salariatului sentimentul
datoriei împlinite şi suficienţă, conducând la scăderea gradului de
angajare în muncă.

34
 Fig. 2 Evoluţia necesităţilor umane în raport cu gradul lor de
satisfacere

Pe de altă parte, o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât

este continuu satisfăcută, ceea ce conduce la opinia că nevoile care
motivează sunt cele nesatisfăcute. Succesiunea nevoilor scării Maslow
nu este aceeaşi pentru fiecare individ: de asemenea, diferenţiată este şi
intensitatea cu care se manifestă diferite nevoi, pentru oameni diferiţi.
Funcțía de coordonare este procesul de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor
sale, în conformitate cu previziunile anterioare şi cu procedurile de
comandă şi de antrenare adecvate.
Sensurile funcţiei de coordonare sunt legate de armonizarea,
reunirea, legarea, reglarea şi sincronizarea acţiunilor personalului, în
vederea realizării obiectivelor. Funcţia de coordonare nu trebuie
identificată cu funcţia de comandă sau cu cea de organizare cu care este
conjugată; o frecventă greşeală managerială este suprapunerea a două

35
sau trei dintre funcţiile menţionate - atribuite unei singure persoane care, în
activitatea sa, nu se consultă cu nici un alt specialist. Rolul coordonării
este acela de asigurare a stării de echilibru dinamic pentru subsistemele
organizaţiei, de a nu permite creşterea entropiei sistemului, de a face
permanent activă legătura dintre compartimentele de conducere cu cele
conduse şi pentru asigurarea condiţiilor necesare comunicării între
subsistemele aflate pe orizontală.
Coordonarea reprezintă faza organizării dinamice, ulterioară
organizării iniţiale. Coordonarea activităţilor este cerută atât de
dinamismul mediului exterior organizaţiei cât şi de reacţia complexă a
personalului propriu în faţa modificărilor tehnologice şi a diversităţii
activităţilor cu caracter de mare noutate.
Exercitarea funcţiei de coordonare este condiţionată de existenţa
mijloacelor de comunicare pe verticală (între diferitele niveluri ierarhice)
şi pe orizontală (pe acelaşi nivel sau între compartimente omoloage).
Transmiterea informaţiilor în dublu sens asigură materializarea feedback-
ului şi dă managerilor posibilitatea administrării corecţiilor de proces
adecvate.
Coordonarea poate fi bilaterală sau multiplă.
Coordonarea bilaterală se realizează prin dialogul nedistorsionat
dintre manager şi salariat iar feedback-ul se realizează cu promptitudine;
contactul menţionat reprezintă o puternică motivaţie pentru salariat, dar
nu poate fi realizat decât în cadrul organizaţiilor de mici dimensiuni.
Coordonarea multiplă implică un schimb complex de informaţii
între managerul general, manageri şi salariaţi; de regulă, acest proces
are loc în cadrul reuniunilor, şedinţelor, consfătuirilor, conferinţelor sau
teleconferinţelor.
Funcţia de coordonare este mai puţin formalizată, ceea ce permite
promovarea valorilor umane ale managerilor şi salariaţilor.
Funcţia de control - evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de
evaluare operativă şi postoperativă a rezultatelor organizaţiei şi ale
fiecărui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, politicile şi
standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de
adaptare de măsuri care să asigure echilibrul dinamic al ansamblului.
Funcţia de control - evaluare este, pe lângă cea de comandă,
atributul managerilor, confirmând autoritatea lor ierarhică. Se poate

36
constata că activităţile legate de control şi de evaluare încheie ciclul
managerial: previziune - organizare - antrenare - coordonare - control..
Această funcție poate fi materializată prin ansamblul proceselor
de muncă prin care performanţele organizaţiei şi ale subsistemelor
acesteia sunt evaluate, măsurate şi comparate cu reperele previzionate
şi cu standardele adoptate. Desfăşurarea controlului permite managerilor
să administreze corecţiile necesare proceselor de muncă, dacă se
înregistrează abateri pozitive sau negative ale performanţelor anticipate.
Scopul controlului este verificarea cantitativă şi calitativă a
rezultatelor parţiale sau finale înregistrate de colectivele de lucru sau de
către salariaţi, în mod individual, inclusiv dacă se manifestă diferite
anomalii: dezechilibre care pot să apară între compartimente, necorelări
organizatorice, alocarea incorectă a resurselor etc. Controlul nu este un
scop în sine ci o activitate managerială care face legătura dintre
pregătirea şi realizarea obiectivelor.
Adoptarea deciziilor postevaluare reprezintă activitatea
managerială care conduce la păstrarea prestigiului firmei/instituţiei,
determinând dezvoltarea acesteia.
Procesele de control - evaluare implică 5 faze:
• evaluarea realizărilor;
• compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, precum şi evidenţierea abaterilor negative şi pozitive;
• analiza cauzelor care au condus la înregistrarea abaterilor;
• administrarea măsurilor care permit compensarea şi/sau
eliminarea abaterilor. Funcţia de control - evaluare are caracter activ,
preventiv şi de continuitate. Evaluarea constatativă este înlocuită în
managementul modern prin determinarea legăturii cauzale dintre
fenomene.
În fig. 3 este schematizată ponderea funcţiilor ierarhic -
manageriale: previziune, organizare, antrenare - coordonare şi control -
evaluare.

37
 Fig. 3 Ponderea funcțiilor ierarhic- manageriale
Pe baza consideraţiilor de mai sus, poate fi alcătuită schema
logică a procedurilor manageriale, în dependenţă cu funcţiile
managementului.

2.3. Evoluţii în exercitarea funcţiilor managementului

afacerilor internaționale

În exercitarea funcţiilor managementului au survenit o serie de

schimbări pe parcursul timpului. Astfel, în urmă cu patru sau cinci
decenii, accentul se punea pe funcţiile de organizare şi control, ca
urmare a influenţei managementului mai reduse a progresului tehnico-
ştiinţific şi implicit a manifestării cu mai puţină pregnanţă a schimbărilor.
Ultima perioadă se caracterizează printr-o schimbare în domeniul
exercitării acestor funcţii, în sensul că accentul se pune în întreprinderile
moderne pe exercitarea funcţiilor de prevedere, antrenare şi organizare.
Procesul de management, implicit exercitarea funcţiilor manage-
mentului în cadrul organizaţiilor, variază prin prisma intensităţii, atât pe
verticala sistemului de management, cât şi în timp.

38
 Amploarea procesului de management creşte pe măsură ce se
trece la un nivel ierarhic superior şi invers. Ca urmare, funcţiile
managementului se exercită cu intensităţi maxime la vârful ierarhiei şi cu
intensităţi minime la bază. Totodată, intensitatea cu care se exercită
fiecare funcţie a managementului diferă de la un nivel ierarhic la altul.
Spre exemplu, funcţia de prevedere se exercită eu intensitate maximă la
nivelul superior al managementului, în timp ce funcţia de organizare se
exercită cu intensitate maximă la nivel mediu.
În timp, intensităţi maxime în exercitarea funcţiilor
managementului se înregistrează la începutul unor perioade
(săptămână, lună, trimestru, semestru, an). Totodată se poate face o
diferenţiere între funcţiile managementului prin prisma intensităţii cu care
acestea se exercită în timp.

39
 CAPITOLUL III
METODE MODERNE DE CONDUCERE ÎN MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Lumea conducerii a fost marcată de numeroase schimbări pe

parcursul ultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o parte dezvoltării
ştiinţei conducerii cât şi noilor curente care-şi doresc stabilirea întâietăţii
pentru componente dintre cele mai diverse ale procesului conducerii din
rândul cărora se evidenţiază:
 inteligenţa emoţională (un nou accent pe eficacitatea
personalului);
 conducerea cu „cartea deschisă‖;
 valoarea economică adăugată;
 gestiunea canalelor ofertei, cu focalizări pe inovaţie,
reproiectare şi creştere care însoţesc „noua inginerie
economică‖.15

3.1. Analiza evolutivă a conceptului de conducere

Oricum ar sta „noua ordine‖, aproape unanim specialiştii

consideră că principalele axe ale activităţilor productive sunt: ideile,
oamenii şi instrumentele.
Noţiunea de conducere – în versiunea sa globalizată
management – are o triplă semnificaţie:
 proces sau activitate;
 ştiinţă a conducerii;
 totalitatea organelor şi persoanelor care conduc o organizaţie.16
În ceea ce priveşte managementul ca ştiinţă a conducerii, el a
încercat să fie definit, de-a lungul timpului, funcţie de principalele
probleme care erau puse spre rezolvare conducătorilor timpului ori
funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere.17

15
Glass N., Management: Les 10 defis, Editions d’Organisation, Paris, 1998, pag.1.
16
Goian Maria, Introducere în management, Editura Sedona, Timişoara, 1995, pag.7.
17
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996,
pag.46-49.

40
 Urmare directă este şi modalitatea sub care a fost descris
managementul:
 „arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin‖
(F.W. Taylor);
 „a conduce înseamnă a prognoza şi planifica, a organiza, a
comanda, a coordona şi a controla‖ (H. Fayol);
 „unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată
sau săracă‖ (R. Farmer);
 „o practică şi nu o ştiinţă. Nu înseamnă cunoştinţe ci
performanţe.‖ (P.F. Druker);
 „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii‖ (dicţionarul
Larousse);
 „procesul de coordonare a resurselor umane, financiare şi fizice
în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea
de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii‖
(J. Longenecker şi Ch. Pringle).
Trebuie remarcat faptul că definiţiile moderne ale
managementului, sunt în mare parte, variaţiuni la cea dată de Fayol. El
accentuează necesitatea îndrumării, conducerii şi motivării oamenilor,
insistând mai puţin pe comandă. Managerul este chemat în momentul de
faţă să ia decizii privind munca, oamenii, structurile şi sistemele
organizaţiei.18
Încercând să găsim locul managementului între ştiinţe, putem
constata că acesta vizând un domeniu al activităţilor economico-sociale,
se încadrează între ştiinţele sociale. Drept urmare unii specialişti au
tendinţa de a-l considera ştiinţă inexactă, comparativ cu ştiinţele fizice
exacte. Această caracteristică de inexactitate este dată de:
 complexitatea fenomenelor studiate;
 irepetabilitatea fenomenelor economico-sociale;
 elementul central al oricărui sistem economico-social este omul,
personalitatea individuală.
Tocmai datorită acestor caracteristici punerea în practică a ştiinţei
managementului trebuie orchestrată cu arta conducerii, însoţite de
intuiţie, experienţă/rutină şi cercetare. Acest conglomerat conturează

18
Terry Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag.90 – 91.

41
ceea ce astăzi este numit „Managerial Economics‖ (Ştiinţa economică
managerială).19
Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socio-economice
este că epoca modernă a marcat depăşirea stadiului de amatorism şi
trecerea la profesionalizarea activităţilor de conducere20. Iar în virtutea
acestui fapt managerilor le revin sarcini clare21, ce sub o formă sau alta
sunt marcate de cea de luare a deciziilor, legat de:
 planificarea;
 motivarea şi conducerea;
 organizarea şi coordonarea;
 controlul organizaţiilor şi membrilor acestora.
Ducerea la îndeplinire a sarcinilor manageriale solicită existenţa
unor calităţi manageriale cheie22 din rândul cărora le amintim pe cele:
tehnice, conceptuale, interpersonale, de diagnosticare, analitice. Trebuie
să precizăm că întrunirea tuturor acestor calităţi este dificilă, dar prin
conştientizare şi educare în cele din urmă se ajunge la performanţe,
respectiv la îndeplinirea cu succes a sarcinilor manageriale.
Îndeplinirea sarcinilor manageriale este comensurată în:
a) producerea de valoare pentru acţionari (mod evident prin
creşterea continuă a profitului);
b) oferirea de valoare pentru client (în concordanţă cu nevoile
clientului trebuie să i se ofere bunuri, prestaţii şi servicii
apropiate dorinţelor şi aşteptărilor sale);
c) diminuarea costurilor prin șimplificare şi specializare;
d) creşterea fluxurilor de numerar din exploatare;
e) creşterea flexibilităţii proceselor de muncă;
f) abordarea corelativă a costurilor şi calităţii;
g) asigurarea unei creşteri profitabile a firmei;
h) promovarea unor structuri organizatorice dinamice23;
Practica a demonstrat că instrumentarul managerial este utilizat
diferit, funcţie de nivelul de management ocupat de persoana care
19
Hirschey M., Pappas L.J., Fundamentals of Managerial Economics, The Dryden
Press, 1992.
20
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag.15.
21
Terry Lucey, op. cit., pag.97.
22
Emilian R. (coordonator), Iniţiere în managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti,
2001, pag.14 – 15.
23
Verboncu I., Popa I., op. cit., pag.19.

42
realizează actul de conducere. Astfel în cele mai multe organizaţii pot fi
identificate trei niveluri din management:
1. Managementul strategic: directorul executiv, consiliul de
administraţie;
2. Managementul tactic (include toate tipurile de management
intermediar): managerii departamentali, manageri ai diverselor
servicii (personal, contabilitate, marketing, ş.a.);
3. Management operaţional: maistru, supraveghetor, şef de
birou, responsabil etc.
Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea
organizaţiilor este alcătuit din: sisteme, metode şi tehnici manageriale.

3.2. Managementul prin obiective

Ritmurile rapide ale promovării rezultatelor revoluţiei tehnico -

ştiinţifice contemporane s-au materializat în primul rând, în domeniul
sistemelor moderne de management, aplicate în cele mai diferite
domenii de activitate.
Managementul prin obiective reprezintă probabil cel mai utilizat
sistem şi datorită faptului că unele din principiile sale sunt aplicate şi în
cadrul altor sisteme de conducere. Sistemul a fost conceput şi aplicat în
S.U.A. (propus de Peter Druker, 1950) în perioada postbelică, iar apoi a
fost răspândit cu rapiditate în ţările Europei vestice prin contribuţia
firmelor de consultanţă în management.
Acest sistem managerial are în prezent cea mai mare frecvenţă
de aplicare pe toate meridianele Terrei, fiind conceput ca „un sistem de
conducere cuprinzător care integrează într-un mod sistematic,
principalele activităţi manageriale orientate consecvent spre îndeplinirea
în condiţii de eficacitate şi eficienţă a unor obiective organizaţionale şi
individuale riguros stabilite‖24.
Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat
managementul la rang de ştiinţă şi cel care marchează momentul din
care a început să se vorbească despre conducerea ştiinţifică. Era

24
Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, pag 32

43
momentul în care politica celei mai mari părţi a organizaţiilor era ghidată
de căutarea rentabilităţii prin producţia de masă şi economia de scară.25
Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa
trinomul obiective – rezultate – recompense/sancţiuni şi premisa
potrivit căreia eficacitatea unei întreprinderi depinde de întrepătrunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective
impune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele
subdiviziuni organizatorice şi, în mod special, pe centrele de producţie.
Conducerea prin obiective reprezintă un sistem bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
Noţiunea de obiectiv este comună tuturor componentelor
întreprinderii şi membrilor acestora. Obiectivul este un element definitoriu al
oricărui sistem organizat ce conturează scopul pe care un grup sau un
individ se străduieşte să-l realizeze cu anumite mijloace şi într-o anumită
perioadă. De aici rezultă necesitatea alegerii cu responsabilitate a
obiectivelor.
În cadrul sistemului de conducere prin obiective se stabilesc
obiective pentru întreaga firmă, pentru departamentele sale şi pentru
fiecare membru, individ, angajat, la intervale de timp regulate.
Un obiectiv bine ales este caracterizat de:
 explicitate, care sugerează şi călăuzeşte modurile şi tipurile de
acţiune;
 sugerarea mijloacelor de măsurare şi control a eficienţei
activităţii economice;
 nivelurile de atins care trebuie să fie mobilizatoare;
 faptul că constituie un ansamblu coerent, un sistem de
obiective;
 bazarea pe posibilităţile şi restricţiile interne şi externe.
Pentru a uşura îndeplinirea obiectivelor, acestea trebuie definite
cât mai concret şi într-o formă accesibilă, care să uşureze atât
înţelegerea cât şi urmărirea gradului de apropiere de ţel.
25
Economia de scară există atunci când unei creşteri a cantităţilor produse îi corespunde o
diminuare a costului unitar de producţie (amănunte Janine Bremond, Alain Geudan, „Dicţionar
economic şi social”, Editura Expert, Bucureşti, 1995, pag.134.

44
 Concret, în cadrul acestui sistem de conducere nu se reprezintă
altceva decât rezultatele finale dorite şi stabilite pentru ansamblul firmei,
pentru toate funcţiile, activităţile şi compartimentele acesteia până la
nivelul fiecărui salariat. Astfel, managementul prin obiective (M.B.O.),
reclamă respectarea următoarelor caracteristici esenţiale26:
 stabilirea unui sistem riguros de obiective judicios ierarhizate,
de la nivelul celor generale ale firmei până la nivelul executanţilor;
 antrenarea tuturor salariaţilor firmei la stabilirea obiectivelor în
care sunt implicaţi;
 repartizarea bugetelor de cheltuieli pe principiile subdiviziunii
organizatorice ale firmei, permiţându-se în acest fel descentralizarea laturii
operaţionale a sistemului financiar;
 instituirea unui sistem de control permanent, bazat pe metoda
abaterilor semnificative;
 schimbarea mentalităţii salariaţilor firmei cu privire la atitudinea
lor faţă de obiectivele stabilite, în sensul creşterii spiritului de iniţiativă,
participare şi colaborare în întregul proces de realizare a obiectivelor;
 corelarea nemijlocită a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi
morale cu rezultatele efectiv obţinute.
În funcţie de specificul şi particularităţile firmei (inclusiv volumul de
activitate), managementul prin obiective îmbracă o structură deosebit de
complexă care poate cuprinde mai multe componente (figura 4.):

Sistemul de
obiective

Setul de instrucţiuni

Programele Calendarele Bugetele de venituri Nomenclatorul

de acţiuni de termene şi cheltuieli de metode

Fig. 4 Structura managementului prin obiective

26
O. Nicolescu (coordonator), op. cit., pag.223 – 224.

45
  Sistemul de obiective, reprezintă componenta de bază a
structurii managementului prin obiective şi cuprinde toate categoriile de
obiective: fundamentale, derivate (pe mai multe trepte), specifice şi
individuale. Se impune ca obiectivele să fie definite de o manieră cât mai
concretă şi operaţională, uşurând în acest mod realizarea lor;
 Programele de acţiuni se întocmesc atât pe ansamblul firmei,
cât şi pentru fiecare subdiviziune organizatorică, constituită pe centre de
cheltuieli şi venituri distincte, cuprinzând precis toate resursele umane,
materiale şi financiare necesare realizării obiectivelor prestabilite, în
strânsă concordanţă cu acţiunile desfăşurate în acest scop.
 Calendarele de termene constituie componenta sine-qua-non în
elaborarea programelor de acţiuni, deoarece, prin respectarea lor se
asigură şi realizarea obiectivelor;
 Bugetele de venituri şi cheltuieli reprezintă fundamentul
economic şi motivaţional al managementului prin obiective, prin ele
asigurându-se determinarea precisă a cheltuielilor pe resurse, dar şi a
rezultatelor efectiv obţinute;
 Nomenclatorul metodelor folosite în munca de management şi
de execuţie este de fapt suportul logistic al metodei managementului prin
obiective, el fiind de fapt consecinţa unui proces de selecţie bazat pe
criterii obiective, care permite alegerea celor mai adecvate metode şi
tehnici specifice caracteristicilor obiectivelor stabilite şi ale proceselor de
muncă implicate;
 Setul de instrucţiuni pentru implementarea managementului prin
obiective se constituie ca o componentă majoră ce oglindeşte concepţia
conducerii organizației asupra modalităţilor în care trebuie realizate
obiectivele, în spiritul respectării cadrului legislativ şi a valorificării
experienţei acumulate în timp. În activitatea practică, instrucţiunile
elaborate sunt de 2 feluri:
 generale, valabile pentru ansamblul activităţilor firmei;
 specifice, adecvate unor anumite compartimente ale
activităţilor desfăşurate în cadrul firmei.
Se recomandă ca instrucţiunile să fie cât se poate de precise, fără
lux de amănunte, dar nici prea generale, astfel încât ele să devină cât
mai uşor de perceput şi de pus în aplicare.

46
 Funcţionarea unui sistem de management prin obiective
presupune şi impune totodată un proces deosebit de laborios, care
include toate elementele principale ale managementului unei firme şi a
cărei concepere şi implementare se realizează prin parcurgerea
următoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei , ce fac parte din
procesul elaborării programelor de dezvoltare pe termen lung şi mediu,
obiective ce trebuie să fie cât mai realiste, stimulative şi mobilizatoare.
2. Elaborarea obiectivelor derivate, specifice şi individuale, prin
luarea în considerare şi relevarea "punctelor cheie" în desfăşurarea
activităţii firmei, cu implicaţii directe asupra rezultatelor ce s-ar putea
obţine, asupra cărora trebuie să-şi concentreze atenţia toţi factorii
participanţi la realizarea obiectivelor. Realizarea acestei etape
presupune folosirea pe scară largă a dialogurilor bilaterale şi
multilaterale dintre manageri şi subordonaţi.
3. Constituirea programelor de acţiuni, a calendarelor de termene
şi responsabilităţi, a bugetelor de venituri şi cheltuieli, precum şi a listei
metodelor utilizate, atât pentru ansamblul firmei, cât şi pentru fiecare
centru distinct de cheltuieli şi venituri. Pentru realizarea cu succes a
tuturor acestor acţiuni se impune participarea intensă a întregului
personal al firmei.
4. Adoptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional,
structural şi informaţional ale firmei la cerinţele realizării obiectivelor.
Astfel, cu privire la subsistemul decizional se pune problema stabilirii
principalelor decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli şi venituri
simultan cu precizarea delegărilor de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi. Din punct de vedere structural se urmăreşte
reconceperea de posturi şi funcţii corespunzător obiectivelor stabilite, iar
pe plan informaţional; managementul prin obiective reclamă
implementarea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor
semnificative.
Trebuie menţionat că modificările acestor componente ale
sistemului de management prin obiective se realizează simultan, în
contextul asigurării unei funcţionalităţi de tip sistemic al întregii firme, dar
şi o anumită autonomie a subdiviziunilor sale organizatorice. În strânsă
concordanţă cu stabilirea schimbărilor pe plan structural, informaţional şi

47
decizional, are loc şi definitivarea instrucţiunilor care stau la baza
funcţionării managementului prin obiective.
5. Urmărirea realizării obiectivelor, este asigurată de mecanismul
de conexiune inversă, ce constă în transmiterea abaterilor semnificative
constatate în perioada precedentă, prin ameliorarea lor prin decizii cu
caracter profilactic sau corectiv, de aşa natură încât realizarea
obiectivelor să se facă la modul cel mai fidel ritmurilor (direcţiilor de
acţiune) stabilite prin programul de activitate al firmei.
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului
este etapa finală când are loc compararea rezultatelor obţinute cu
obiectivele şi standardele prestabilite prin programe, iar în funcţie de
nivelul realizării lor se decide recompensarea individuală şi colectivă
(materială şi/sau morală) sau după caz sancţionarea celor implicaţi.
Complexitatea deosebită a sistemului de management prin
obiective necesită pentru aplicarea lui schimbări radicale în mentalitatea
întregului personal, de aceea, atât implementarea cât şi valorificarea
potenţialului său necesită o perioadă relativ îndelungată de funcţionare
(peste cinci ani).
Cu toate acestea, utilizarea managementului prin obiective este
recomandată mai ales de multitudinea avantajelor pe care le prezintă
pentru organizație şi anume:
- sporirea realismului obiectivelor firmei şi a componentelor sale;
- creşterea nivelului de motivare a personalului;
- dezvoltarea climatului de iniţiativă şi creativitate în rândul
personalului;
- folosirea eficientă a timpului managerilor de la nivelurile ierarhic
superioare, prin diminuarea sarcinilor lor de supraveghere şi control, ca
urmare a promovării pe scară largă a autocontrolului;
- întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor tuturor
salariaţilor (de conducere şi execuţie);
- corelarea judicioasă a nivelului salarizării (şi altor recompense)
cu rezultatele efectiv obţinute de fiecare salariat sau colective de muncă;
- sporeşte eficienţa firmei.
În acelaşi timp, utilizarea managementului prin obiective la nivelul
unei firme se confruntă şi cu unele greutăţi (dezavantaje) între care
putem remarca:

48
 - dificultăţi mari în modificarea mentalităţii şi comportamentului
personalului, de care depind în mare măsură rezultatele economice ale
firmei;
- inexistenţa unor criterii ştiinţifice de delimitare strictă a
obiectivelor pe domenii, sau a centrelor de bugete etc.
În concluzie trebuie reţinut că rolul cel mai important în utilizarea
eficientă a managementului prin obiective în cadrul firmelor îi revine
conducerii situate la nivelul ierarhic superior, ai cărei reprezentanţi, prin
pricepere, competenţă şi responsabilităţi pot asigura instituirea şi
menţinerea unui climat favorabil funcţionării sistemului de management
prin obiective.
Efectele pozitive ale utilizării conducerii prin obiective sunt
rezultate ale avantajelor acestui sistem de conducere:
 asigurarea unui realism pronunţat şi coerent în stabilirea
obiectivelor;
 amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de
participare la realizarea obiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;
 promovarea largă a autocontrolului;
 diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţire a
utilizării timpului de lucru al conducătorului;
 creşterea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor;
 obţinerea unui mai strâns raport de corelare între nivelul
salarizării şi rezultatele obţinute pe linia realizării obiectivelor;
 creşterea eficienţei întregii activităţi a societăţii comerciale şi a
satisfacţiei angajaţilor.
Cel mai important rol în utilizarea conducerii prin obiective revine
conducerii superioare a întreprinderii care trebuie să instituie şi să
menţină un climat favorabil operaţionalizării raţionale a acestui sistem.

3.3. Managementul prin produs

Metoda conducerii prin produs îşi are originea în încercarea

satisfacerii trebuinţelor consumatorilor, pe de o parte, şi dorinţa
prestatorilor de servicii, pe de altă parte, de a realiza o activitate cât mai
eficientă/rentabilă. Drept urmare, acest tip de management se bazează
49
pe organizarea pieţei pe segmente omogene din punct de vedere al
necesităţilor ce trebuie îndeplinite.
Metoda se pretează acelor societăţi comerciale care au segmente
specifice de ofertă ce pot fi structurate ca afaceri sau direcţii de afaceri
de sine stătătoare, în stare să funcţioneze pe bază de buget propriu de
venituri şi cheltuieli.
Managementul prin produs reprezintă un sistem de conducere
care constă în crearea în structura organizatorică a funcţiei de
conducător de produs sau de grupă de produse, acesta având
responsabilitatea unitară a organizării, coordonării şi controlului tuturor
activităţilor succesive implicate în realizarea produsului sau grupei de
produse din momentul conceperii acestuia până la scoaterea lui din
fabricaţie.
Pentru implementarea sistemului managementului pe produs,
specialiştii recomandă parcurgerea metodologiei în următoarele etape27:
1. Stabilirea produsului (serviciului) sau grupei de produse
(servicii) care vor face obiectul managementului pe produs, de către
organele superioare de conducere (de regulă Consiliul de Administraţie
sau Comitetul de Direcţie). Principalele criterii ce stau la baza selectării
produsului sunt: volumul şi ponderea produsului (serviciului) în totalul
activităţii firmei; gradul de complexitate; gradul de noutate şi
perspectivele penetrării pe piaţa internă şi externă; strategia generală a
dezvoltării firmei etc. În principiu, aplicarea managementului pe produs
se realizează pentru produsele şi serviciile turistice cu un volum relativ
ridicat şi cu ponderi semnificative în activitatea firmei, care prin
competitivitate prezintă perspective sigure de vânzare şi asigurarea
profitului, atât pe piaţa externă cât şi internă.
2. Numirea persoanei care va realiza aplicarea managementului
pe produs. Recrutarea şi selectarea acesteia se face din rândul
specialiştilor care au demonstrat experienţă şi competenţă în domeniul
respectiv, capabili să-şi îndeplinească exemplar sarcinile şi
responsabilităţile asumate.
3. Managerul pe produs (serviciu) sau grupe de produse
(servicii) selectat va elabora mai multe variante de strategii privind
producţia şi comercializarea acestora, pe care le va supune examinării

27
O. Nicolescu, coordonator – op. cit., pag. 235, 237.

50
organelor de conducere colectivă (participativă), pentru definitivarea şi
adoptarea variantei apreciată ca optimă. De reţinut că varianta strategiei
pe produs (serviciu) aleasă trebuie la rândul ei integrată organic în
strategia globală a firmei, materializată în programul de activităţi pe
termen mediu şi lung.
4. Realizarea unor modificări de ordin structural organizatoric,
informal, decizional şi metodologic de către conducătorul de produs
(serviciu) împreună cu echipa ce şi-o alege să-l ajute, în
compartimentele de producţie şi prestări servicii implicate, asigurându-se
toate condiţiile necesare implementării strategiei stabilite. Pentru
asigurarea eficienţei managementului pe produs este foarte important ca
schimbările preconizate să fie raţionale, reduse la strictul necesar şi
integrate armonios în cadrul parametrilor constructivi şi funcţionali de
ansamblu ai sistemului de management al firmei. În acelaşi timp, un rol
important trebuie acordat procedurilor de evaluare şi control, de aşa
natură încât rezultatele activităţilor implicate să fie permanent cunoscute,
permiţând astfel aplicarea unui sistem decizional flexibil şi operativ în
funcţie de situaţiile concrete ce se manifestă în cadrul activităţilor
desfăşurate de firmă.
5. Evaluarea periodică a producţiei şi comercializării produsului
(serviciului) sau grupelor de produse (servicii) care fac obiectul
managementului pe produs se impune de asemenea ca o etapă
importantă, urmărindu-se cunoaşterea cu rigurozitate a fazei în care se
află produsul în cadrul curbei ciclului său de viaţă şi pe această bază să
se poată interveni la timpul oportun, pentru eliminarea şi înlocuirea
produsului (serviciilor) ce au intrat deja în faza de declin, cu altele mult
mai competitive. În acest sens, în etapa de evaluare este necesar să se
acorde o atenţie deosebită sistemului de recompense şi/sau sancţiunii în
funcţie de situația concretă constatată, pentru a menţine şi dezvolta
motivarea personalului în obţinerea de rezultate cât mai bune.
Trăsăturile esenţiale ale sistemului conduceri prin produs sunt:
 tridimensionalitatea legăturilor (verticală, orizontală, oblică)
generată de apariţia unei noi dimensiuni în structura de
organizare şi în cea a relaţiilor create;
 apariţia politicii de produs care constă în: determinarea genului,
calităţii, cantităţii şi preţului produsului; definirea caracteristicilor
de pe piaţa internă şi externă;
51
  definirea strategiei întreprinderii şi punerea ei de acord cu
dinamismul producţiei şi pieţii.
În prezent, aplicarea sistemului de management pe produs îşi
găseşte tot mai mulţi adepţi în cadrul firmelor la care se prețează
aplicarea sa, datorită multiplelor avantaje pe care le oferă, dintre care
merită relevate:
a) justificarea gradului înalt de raţionalitate în organizarea şi
desfăşurarea producţiei şi prestării serviciilor, datorită modului de
abordare într-o concepţie sistemică orientată cu precădere spre eficienţă
şi profitabilitate;
b) sporesc sensibil posibilităţile previzionale a managementului
activităţilor de producţie şi comercializare, datorită fundamentării lor pe
baza unor cercetări de piaţă mult mai profunde, bazate pe elaborarea
unor monografii de produs (serviciu), grupe de produse (servicii), care
permit în consecinţă cunoaşterea stadiului în care se află produsul pe
curba ciclului de viaţă şi, în acest fel, diminuarea gradului de uzură
morală, accelerarea ritmului de înnoire şi diversificare atât a produselor,
dar şi a tehnologiilor de fabricaţie, a sistemelor de organizare folosite
etc.;
c) adaptarea operativă, cantitativă şi calitativă a ofertei de
produse (servicii) la cerinţele tot mai exigente ale diferitelor segmente de
consumatori (clienţi) cu efecte nemijlocite atât asupra creşterii vânzărilor
dar şi a profiturilor obţinute de firmă;
d) creşterea prestigiului firmei şi penetrarea imaginilor favorabile
pe piaţă, asigurând în acest fel şi sporirea cotei ei pe piaţă;
e) asigură întărirea ordinei, disciplinei; spiritului de
responsabilitate, provocând astfel un adevărat spirit de competiţie între
salariaţi cu efecte pozitive asupra tuturor domeniilor de activitate din
cadrul firmei.

3.4. Managementul prin bugete

Elaborat iniţial în S.U.A. este preluat după al doilea război mondial

în Europa. Este o metodă deosebit de apreciată dat fiind faptul că
asigură o strânsă legătură între profit, activitatea de producţie şi
organizarea conducerii.

52
 Managementul prin bugete este un sistem ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale
principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul
bugetelor.
Aplicarea corespunzătoare a managementului prin bugete
reclamă respectarea mai multor cerinţe dintre care menţionăm:
- existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire
operativă a costurilor de producţie la nivelul firmei, dar şi a celor mai
elementare subdiviziuni structurale;
- existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu
obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atribuţiile, competenţele,
responsabilităţile şi relaţiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune
organizatorică;
- participarea întregului personal la elaborarea şi aplicarea
sistemului de bugete;
- realism şi rigurozitate în fixarea obiectivelor şi normativelor
economico - financiare;
- flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor, prin precizarea,
pentru sumele alocate, a unor norme de variaţie a componentelor, fapt
ce permite adaptarea rapidă a acestora la schimbările condiţiilor de
acţiune.
Datorită volumului şi complexităţii activităţii firmelor şi întocmirea
bugetelor cunoaşte o paletă bogată de tipologii, grupate după mai multe
criterii:
a) În funcţie de sfera de cuprindere se cunosc:
- bugete generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale
firmei şi cuprind un ansamblu de indicatori financiari sintetici ai
obiectivelor generale ale firmei;
- bugete parţiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective
derivate din cele fundamentale;
b) După responsabilitatea de întocmire întâlnim:
- bugete pe compartimente (funcţionale şi/sau operaţionale) şi pe
posturi de conducere;
- bugete pe produse (servicii) întocmite în funcţie de timpul
necesar realizării acestora;

53
 c) În funcţie de periodicitatea întocmirii lor, se practică:
- bugete periodice, stabilite pentru o anumită perioadă (lună,
trimestru, an);
- bugete continue (sau glisante), rezultate prin completarea unui
buget periodic; la expirarea lui, cu încă o subperioadă;
d) După posibilitatea adaptării la schimbările ce apar în
activitatea firmei, pot fi:
- bugete statice (rigide) stabilite pentru un singur nivel cantitativ al
obiectivului;
- bugete flexibile (dinamice) stabilite pentru mai multe niveluri
cantitative ale obiectivului (atât costuri constante cât şi variabile).
Importanţa managementului prin bugete rezultă din faptul că
permite (presupune) un control permanent al resurselor financiare şi prin
aceasta a tuturor celorlalte resurse.
Asigurarea reuşitei aplicării managementului prin bugete impune
respectarea parcurgerii următoarelor etape28:
1. Dimensionarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari
începând cu nivelul ierarhic superior şi continuând cu defalcarea până la
cel mai inferior grad de detaliere permis de utilizarea sistemului
informaţional existent în firmă;
2. Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei în raport cu
structura organizatorică (niveluri ierarhice şi compartimente) şi pe
principalele domenii de activitate (producţie, aprovizionare, investiţii,
vânzări, prestări servicii etc.);
3. Organizarea sistemului informaţional pentru completarea
bugetelor, pornindu-se de jos (nivelurile care permit exprimarea activităţii
în unităţi de măsură valorice) şi până la nivelul ierarhic superior (unde se
stabilesc obiectivele şi se elaborează bugetele);
4. Coordonarea sistemului de bugete cu scopul eliminării
eventualelor discordanţe dintre subbugetele componente ale bugetului
general. În acest sens, se ia ca bază de pornire bugetul desfacerii pe
baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (de aprovizionare,
stocuri, producţie, cheltuieli, profit etc.) până la bugetul financiar sintetic;
5. Controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor
de la nivelul obiectivelor prestabilite şi adoptarea pe această bază a unor

28
O. Nicolescu, coordonator – op. cit., pag.239 – 240.

54
măsuri de încadrare în nivelurile prevăzute prin programe. În acest sens
se recomandă întocmirea unor bugete intermediare (pe subperioade), pe
baza cărora trebuie să se facă analiza încadrării la timp în prevederile
bugetare.
Această metodă are un caracter prin excelenţă economic şi poate
exprima politica întreprinderii, folosind etalonul bănesc şi oferind
posibilitatea exprimării reale a muncii, defalcarea costurilor şi localizarea
cheltuielilor. Toate acestea conduc spre finalitatea normală a oricărui tip
de activitate economică: obţinerea de profit.

3.5. Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de

conducere bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă
abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrare a celor mai
buni conducători şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie
pentru competitivitatea întreprinderii.29
Esenţa managementului prin excepţii constă în modul de a defini
excepţiile, pentru a putea fi identificate şi comunicate în vederea
intervenţiei conducătorilor de la diferite niveluri ierarhice inferioare unde
acestea se manifestă, iar aplicarea lui impune parcurgerea următoarelor
etape:30
1. Stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice în
funcţie de timp şi gradul de agregare al acestora. Astfel, se impune
stabilirea de obiective în strânsă concordanţă cu amploarea şi
complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecărui nivel
ierarhic. Această etapă este cea mai importantă şi presupune la rândul ei
parcurgerea mai multor momente (figura 5).
2. Selecţia criteriilor celor mai adecvate unei caracterizări cât mai
fidele şi a unui control cât mai concludent al realizării obiectivelor trebuie
să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic; - să
necesite cheltuieli minime de urmărire a lor;
29
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996,
pag.278.
30
O. Nicolescu, op. cit., pag.239 – 243.

55
 - să poată fi urmărite în mod operativ;
- să fie pe înţelesul managerilor dar şi al executanţilor.
Tot în această etapă se stabilesc limitele de toleranţă ale variaţiei
în timp a obiectivului, dar şi faţă de o valoare considerată normală, care
necesită intervenţia numai a managerului care are în subordine directă
activitatea respectivă. Apoi, în mod gradual se vor determina proporţii:
abaterilor care necesită intervenţia managerilor de la celelalte nivele
ierarhice până la conducerea de vârf a firmei.
3. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi șistematizarea datelor
necesare managerilor de pe diferite niveluri ierarhice care impun pentru
rigurozitatea lor folosirea mijloacelor mecanizate sau automatizate.
4. Compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea
informaţiilor la nivelurile ierarhic prestabilite, evidenţiindu-se totodată şi
excepţii care se transmit pe niveluri ierarhice în funcţie de frecvenţa şi
amploarea lor. Pentru compararea realizărilor efective cu nivelurile
previzionate a obiectivelor se pot folosi mai multe instrumente ca: tabele,
forma descriptivă (prin verbe şi adjective) sau cu ajutorul graficelor.
În principiu, raportarea excepţiilor către nivelurile de conducere
superioare se face de către conducătorul de pe nivelul ierarhic imediat
inferior, odată cu măsurile care au fost luate de către acesta pentru
restabilirea situației normale.

56
 Start

Analiza realizărilor din

perioada precedentă

Momentul 1.1
Date ce pot fi extrapolate Extrapolare

Prevederea influenţelor
interne şi externe asupra
nivelului obiectivelor

Obiectivele perioadei Momentul 1.2

viitoare Fixare obiectiv

Verificarea influenţei
obiectivelor asupra
Momentul 1.3
politicii firmei
Verificarea politicii

Nu Da
Se menţin Dacă sunt Se
obiectivele necesare efectuează
tactice modificări modificările Momentul 1.4
Efectuarea
modificărilor

Fig. 5 Sistemul de transmitere a informațiilor

5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului de către managerul în
cauză, care va stabili măsurile ce se impun pentru a se intra în situația
normală.

57
 3.6. Managementul participativ

Conducerea participativă depăşeşte sfera sistemului de

conducere fiind considerat – atât pe plan mondial cât şi în ţara noastră –
o stare de spirit reflectată în:
 implicarea organismelor participative de conducere în
adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul şi
viitorul întreprinderii;
 crearea condiţiilor organizatorice care să faciliteze participarea
directă sau prin reprezentanţi a angajaţilor întreprinderii la
derularea proceselor decizionale;
 amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care
dispune întreprinderea;
 intensificarea comunicaţiilor interpersonale.
Evoluţiile care s-au produs în lumea managementului au
determinat firmele moderne, de astăzi, să resimtă nevoia de participare
în procesul decizional şi a altor persoane, într-o pondere considerabilă.
În timp şi spaţiu, accepţiunile participării au fost numeroase , astfel, unii
au interpretat participarea ca o manipulare a salariaţilor, alţii o
considerau ca un procedeu sau, într-o manieră mai generală, ca o
soluţie în conflictul dintre conducători şi conduşi în cadrul firmei31.
Practica a demonstrat însă că participarea, prin ea însăşi, corelată
judicios cu alte elemente din cadrul firmei poate da rezultate pozitive.
Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de
conducere prin implicarea unui număr sporit de conducători şi
executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi între care organismele
participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.
Caracteristicile principale ale managementului participativ sunt
următoarele32:
 implicarea organismelor participative la adoptarea celor mai
importante decizii pentru prezentul şi, mai ales, viitorul firmei;

31
V. Ceauşu, Agenda managerului, vol.III, Editura A.T.R., Bucureşti, 1993.
32
I. Verboncu, Management, întrebări şi răspunsuri, Editura Holding Reporter,
Bucureşti, 1996, pag.62 – 65.

58
  crearea de condiţii organizatorice şi motivaţionale care să
faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a salariaţilor la
stabilirea şi realizarea obiectivelor, la derularea proceselor decizionale;
 amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care
dispune firma;
 intensificarea proceselor informaţionale etc.
Fundamentele conţinutului managementului participativ sunt date
de mai multe dimensiuni:
a) dimensiunea organizatorică asigură suportul procesual şi
structural pentru managementul participativ prin crearea şi funcţionarea
la nivelul firmelor a organismelor participative (A.G.A., Consiliul de
Administraţie, Comisia de cenzori, Comitetul de direcţie etc.) în funcţie
de specificul activităţii (volum, complexitate etc.).
b) dimensiunea decizională care impune participarea
componenţilor firmei, situaţi pe diferite niveluri ierarhice, la derularea
proceselor decizionale strategice, tactice şi curente;
c) dimensiunea motivaţională asigurată de maniera şi stilul de
corelare a intereselor societăţii, cu ale firmei şi salariaţilor acesteia;
d) dimensiunea economică este asigurată de autonomia
decizională şi operaţională a firmei, în cadrul căreia folosirea pârghiilor
economico - financiare (preţuri, salarii, taxe, credite, dobânzi, impozite
etc.) trebuie să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităţilor şi
oportunităţilor pieţei în condiţii de eficienţă;
e) dimensiunea moral - spirituală o reprezintă mentalitatea diferită
pe care salariaţii firmei o au faţă de obiective şi realizarea lor, faţă de
participarea la procesele decizionale;
f) dimensiunea juridică dată de reglementarea legislativă a
managementului participativ concretizată în legi, hotărâri
guvernamentale, ordonanţe etc.
Aplicarea managementului participativ se realizează sub două
forme:
1) Managementul participativ de natură consultativă, bazat pe
consultarea largă a personalului asupra modalităţilor de soluţionare a
diferitelor probleme decizionale. Se poate practica în toate
compartimentele şi la toate nivelurile ierarhice ale firmei. Conducătorii se
pot consulta cu toţi colaboratorii, dar deciziile se pot adopta fie în grup,
fie individual (când managerul ia singur hotărârea).
59
 2) Managementul participativ de natură deliberativă, se
caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor, respectându-se
anumite cerinţe economice, organizatorice; juridice şi psiho-sociologice.
Se aplică prin instituţionalizarea unor organe ale managementului
participativ al firmelor.
Organismele participative instituţionalizate la nivelul firmelor de
turism pot să difere de la o firmă la alta în funcţie de parametrii
constructivi şi funcţionali, precum şi de volumul şi complexitatea activităţii
firmei de turism.
În conformitate cu Legea nr. 31/1990 privind societăţile
comerciale, precum şi alte acte normative, prin care sunt stipulate atât
formele organismelor participative, cât şi atribuţiile, responsabilităţile şi
competenţele circumscrise acestora, în ţara noastră, în funcţie de
statutul juridic al firmei, se întâlnesc următoarele organisme participative:
- Adunarea generală a acţionarilor (A.G.A.);
- Consiliul de Administraţie (C.A.);
- Comitetul de direcţie (C.D.);
- Biroul executiv al C.A.;
- Comisia de cenzori;
- Administratori;
- Asociaţi.
Organele managementului participativ al firmelor de turism sunt
diferenţiate ca număr, structură şi unele atribuţii¸ responsabilităţi şi
competenţe în funcţie de tipul şi particularităţile firmei.
În practică, sunt frecvente cazurile în care managementul
participativ se utilizează combinat cu alte metode şi sisteme de
management, cel mai adesea cu sistemul de management prin obiective
şi prin excepţie.
În cadrul acestei metode de conducere sunt repartizate
colaboratorilor obiective de atins şi nu sarcini de executat, oferindu-i
astfel posibilitatea de a utiliza, pentru îndeplinirea lor, mijloacele
considerate oportune.
În acest mod participanţii îşi manifestă iniţiativa şi creativitatea, iar
prin delegarea sarcinilor îşi probează calităţile de conducători.

60
 3.7. Alte metode manageriale

Alături de tipurile de sisteme de management prezentate anterior,

practica managerială cunoaşte numeroase alte sisteme, aplicabile atât în
funcţie de amploarea, diversitatea şi complexitatea activităţilor
desfăşurate de firme, cât şi de schimbările şi dinamismul dezvoltării vieţii
economico - sociale contemporane.
În ultimii ani o serie de alte metode de conducere au captat
interesul specialiştilor, practicieni sau teoreticieni.

A. Managementul prin proiecte.

Metoda este specifică conducerii unor mari unităţi care au de
realizat lucruri complexe, dar clar precizate şi care solicită o colaborare
amplă şi multidisciplinară.
Managementul prin proiecte asigură realizarea unor invenţii şi
inovaţii tehnice de complexitate sporită, greu de obţinut în condiţii
normale. Accelerează promovarea progresului tehnic şi introducerea pe
această cale a noului, atât în sistemul condus (de execuţie), cât şi în
sistemul de conducere, contribuind la descoperirea şi formarea unor buni
manageri. Trăsăturile importante ale metodei:
 vizează activităţi sau lucrări cu caracter eterogen şi, ca
urmare, formele de organizare pe care le implică diferă de la o
activitate la alta;
 dimensiunile temporale pe planul organizatoric şi acţional sunt
relativ reduse;
 dezvoltă aspectele de conducere referitoare la coordonare şi
sistematizare scurtând perioada de acomodare la noi proiecte
şi activităţi;
 serveşte la urmărirea detaliată a integrării problemelor de
termene – calendar şi asigură respectarea termenelor
specifice de punere în funcţiune a obiectivelor.
În practică sunt cunoscute trei modalităţi organizatorice de
operaţionalizare a managementului prin proiecte:
1) conducerea pe bază de proiecte cu responsabilitate
individuală;
2) conducerea pe bază de proiecte cu stat major;
3) conducerea pe bază de proiect mixt.
61
 Transpunerea în practică a metodei de conducere prin proiecte
presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) definirea proiectului – se formulează obiectul şi conţinutul
lucrării, se evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze
pe parcursul proiectului, conturându-se problemele privitoare
la organizare, răspundere, timp, costuri efective;
b) organizarea conducerii – se numeşte conducătorul de proiect,
se întocmeşte catalogul răspunderilor;
c) realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului în interiorul
organizaţiei – planificarea sau programarea, alocarea
resurselor, încercări, experimentări;
d) lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei – întocmirea
documentaţiei privitoare la rezultate şi a dării de seamă
contabile, compararea cheltuielilor, termenele şi alte
specificaţii.
Managementul prin proiecte este un sistem cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor
probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter inovaţional,
care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică
autonomă33.

B. Managementul strategic.
Este o formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor şi
modificărilor ce trebuie operate în cadrul întreprinderilor şi în
interacţiunile acesteia cu mediul ei de existenţă pentru a împiedica
apariţia situațiilor în care producerea şi vânzarea de bunuri și servicii să
devină total depăşite, neconcordante cu mutațiile ce au avut loc.
Strategia unei întreprinderi conturează căile prin care aceasta îşi
urmăreşte atingerea scopurilor în condiţiile date de oportunităţile şi
ameninţările prezentate de mediul ei de acţiune, precum şi ale resurselor
şi capacităţilor sale. Prin prisma acestei definiţii, factorii determinanţi ai
strategiei sunt în principal:
- scopurile urmărite de întreprindere;

33
Neagu V., Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Editura Sylvi, Bucureşti,
2000, p.47-50

62
 - mediul extern al întreprinderii;
- situația ei internă.
Managementul strategic este procesul prin care conducerea de
vârf a întreprinderii determină evoluţia pe termen lung şi performanţele
acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi
evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Esenţa managementului strategic constă în capacitatea
conducerii întreprinderii de a sesiza momentul când strategia stabilită a
devenit inadecvată mediului determinant al acţiunilor sale, care s-a
schimbat între timp, precum şi în capacitatea de căutare continuă a
asigurării concordanţei logice a strategiei urmate cu configuraţia reală a
factorilor ce o determină. Avantajele practicării managementului strategic
constă în faptul că:
a) oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile de
conducere şi mai ales la cele cu rol determinant în orientarea activităţii;
b) produce adevărate revoluţii conceptuale, atitudinale şi acţionale
în rândul managerilor, realizarea acestor mutaţii dovedindu-se mai
benefică pentru întreprindere chiar decât strategiile definite;
c) implică în mod responsabil diferitele niveluri de conducere din
întreprindere în realizarea acestui proces;
d) se dovedeşte necesar şi profitabil chiar şi pentru micile
întreprinderi, sau cele recent înfiinţate, unde conducerea previzională
concretizată în managementul strategic constituie o cale favorizantă a
dezvoltării acestora.
Întreprinderea care intenţionează să practice managementul
strategic poate opta pentru diferite abordări, fiecare dintre acestea fiind
indicate pentru anumite situaţii organizatorice specifice şi cu grade
diferite de formalizare. Americanul H. Mintzberg, a identificat trei
abordări distincte de stabilire a strategiei unei întreprinderi şi anume:
1.) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin:
a) cercetarea aprofundată a noilor oportunităţi pe care le prezintă
piaţa şi a posibilităţilor proprii de a exploata profitabil aceste oportunităţi;
b) concentrarea autorităţii în mâinile întreprinzătorului care are şi
rol de şef executiv;
c) faptul că stabilirea presupune anticiparea efectuării unor salturi
înainte în condiţii de incertitudine;

63
 d) raţiunea determinantă a strategiei constă în asigurarea creşterii
economice;
e) faptul că este adecvată întreprinderii mici şi/sau tinere.
2.) Abordarea adaptivă, caracterizată prin:
a) inexistenţa unor scopuri clare, precis definite ale evoluţiei
viitoare a întreprinderii;
b) difuzarea puterii între membrii conducerii, reflectată de modul
cum e stabilită strategia;
c) procesul iterativ prin care sunt luate deciziile;
d) lipsa unităţii de orientare în luarea deciziei la diferite nivele de
conducere;
e) faptul că este adecvată întreprinderilor mari, cu costuri ridicate
ale funcţionării lor şi care au numeroase grupe de control care se verifică
reciproc.
3.) Abordarea planificată, caracterizată prin:
a) focalizarea asupra analizei sistematice şi evaluării costurilor şi
beneficiilor proprii pe diferite variante propuse;
b) integrarea într-o concepţie unitară a strategiei şi deciziilor luate
în întreprindere;
c) rolul deosebit al analiştilor şi planificatorilor în stabilirea
strategiei;
d) faptul că este adecvată întreprinderilor de dimensiuni medii,
care nu se confruntă cu o competiţie severă şi imprevizibilă.
Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puţin
formalizată, iar cea planificată prezintă cel mai înalt grad de formalizare.
Conceperea şi implementarea unui proces de management strategic
implică fundamentarea lui pe un ansamblu de elemente metodologice,
cu posibilităţi de adaptare la specificul previzionării, care constituie
esenţa managementului strategic.
Premisele elaborării procesului de management strategic au
în vedere respectarea a patru condiţii de bază:
a) strategiile să fie fundamentate pe temeinice prognoze;
b) conceperea unei strategii realiste trebuie să se fundamenteze
pe riguroase cercetări de marketing;
c) elaborarea strategiei trebuie făcută printr-o abordare sistemică
a întregului ansamblu de aspecte implicate în procesul dezvoltării
întreprinderii;
64
 d) folosirea în toate etapele principale ale conceperii procesului de
management strategic şi implementării sale în cadrul întreprinderii a
tuturor formelor de management participativ;
Conceperea şi aplicarea procesului de management strategic
implică din punct de vedere metodologic parcurgerea mai multor etape şi
folosirea unui arsenal de metode, tehnici şi instrumente de culegere,
prelucrare, analiză şi interpretare a rezultatelor.
Potrivit specialiştilor români în domeniul managementului ştiinţific,
principalele etape în realizarea unui proces de management strategic
presupune următoarele:
- Stabilirea precisă a locului pe care întreprinderea îl ocupă în
macrosistem şi a oportunităţilor accesibile;
- Determinarea obiectivelor strategice care să fie reale,
mobilizatoare, stimulatoare şi comprehensibile;
- Stabilirea abordărilor strategice şi a resurselor necesare
realizării obiectivelor;
- Determinarea mărimii şi felului resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor;
- Eşalonarea realizării procesului managementului strategic.
Elementele prezentate sunt de obicei cuprinse într-un plan pe termen
lung (3-5 ani) sau într-un program special de dezvoltare privind un
anumit domeniu, cu o durată similară.
Managementul strategic serveşte drept fundament pentru
elaborarea politicii de către conducerea situată la nivelul ierarhic
cel mai înalt. În acest context, principalele faze pe care le implică
stabilirea unei politici eficiente pentru o firmă sunt următoarele:
a) precizarea obiectivelor pe termen mediu;
b) determinarea volumului şi structurii resurselor disponibile;
c) stabilirea acţiunilor pe baza detalierii elementelor cuprinse în
strategia întreprinderii şi a consultării managerilor principalelor
subdiviziuni ale întreprinderii;
d) ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile
întreprinderii, de particularităţile efective de realizare şi a responsabililor
cu realizarea lor;
e) stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni:
f) definitivarea şi aprobarea planului întocmit de către organul de
management participativ al întreprinderii;
65
 g) repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora (de
regulă în scris) cu privire la sarcinile ce le revin.
O asemenea concepere a politicii globale sau parţiale asigură
înscrierea acţiunilor preconizate pe principalele coordonate şi adaptarea
lor la condiţiile în continuă schimbare care caracterizează tot mai mult
contextul întreprinderilor româneşti în etapa actuală.

C. Metoda delegării
Este o metodă des utilizată în conducerea întreprinderilor datorită
contribuţiei pe care o aduce la raţionalizarea muncii cadrelor de
conducere şi datorită climatului prielnic de dezvoltare şi manifestare a
iniţiativei angajaţilor.
Integrată în alte metode de management, delegarea are cea mai
largă utilizare în contextul oferit de structura organizatorică a firmei,
constând în deplasarea temporară de atribuţii, competenţe şi
responsabilităţi de către managerii situaţi la niveluri ierarhic superioare,
către managerii aflaţi la niveluri ierarhic inferioare.
Are un caracter universal şi trebuie să nu lipsească din arsenalul
nici unui conducător datorită multiplelor avantaje ce le oferă.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător
a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare
sunt:
 însărcinarea;
 atribuirea competenţei formale;
 încredinţarea responsabilităţii.
Conducătorul, în virtutea sarcinilor şi responsabilităţilor sale,
continuă să răspundă – faţă de superiorii săi – alături de subalternul
căruia i-a transmis sarcina, pentru modul în care aceasta a fost
îndeplinită.
Problema cheie în utilizarea metodei delegării este soluţionarea
corespunzătoare a raportului încredere – control.
Succesul utilizării metodei delegării este condiţionat de
respectarea următoarelor reguli:
- sarcinile de mare importanţă nu se deleagă;

66
 - sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate trebuie să
fie precizate clar şi în scris;
- rezultatele ce se aşteaptă trebuie de la bun început să fie riguros
definite;
- controlul efectuat de către conducător să nu se refere la modul
cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele obţinute.

D. Managementul prin consens situează ca prioritate în

procesul decizional momentul stabilirii problemei de rezolvat în funcţie de
importanţa acesteia34.
Presupune şi impune în acelaşi timp un grad ridicat de înţelegere
a problemei de soluţionat, dar şi a alternativelor de soluţionare a
acesteia de către toţi participanţii la procesul decizional, aceasta
influenţând comportamentul şi participarea efectivă la realizarea
problemei.
În esenţă, se prezintă ca un sistem de management în cadrul
căruia deciziile se adoptă numai pe bază de acord unanim, după ce
problemele au fost supuse dezbaterii la diferite niveluri ierarhice din
cadrul firmei şi s-a ajuns la unitatea punctelor de vedere privind
modalitatea de soluţionare a lor.

34
Neagu V., op. cit., p.51

67
 CAPITOLUL IV
DECIZIA ÎN ACTIVITATEA DE MANAGEMENT

Fiind un proces complex de cunoaştere, acţiuni şi judecată,

managementul se exercită prin decizii. Conducerea oricărei activităţi
necesită o informare complexă şi o analiză temeinică a condiţiilor în
care urmează să se adopte deciziile. Prin conţinutul, natura şi rolul
său, decizia se afirmă ca nervul vital al managementului. Înfăptuirea
deciziei constituie un proces de schimbare a realităţii, a resurselor
naturale, financiare şi umane de care dispune firma, contribuie la
modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi implicit la realizarea
optimului economico-social.

4.1. Conceptul de decizie managerială. Definire.

Decizia reprezintă o verigă a procesului managerial și reprezintă şi

punctul nodal, al activității manageriale.
Decizia reprezintă un act social, deliberat al unei persoane sau grup
de persoane prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni,
direcţiile şi modalităţile de realizare ale acesteia, toate determinate în
funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare,
reflecţie şi evaluare a mijloacelor şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii
respective.
Act de mare răspundere socială, decizia reflectă:
 o nevoie a vieţii social-economice şi modalităţile preconizate pentru
satisfacerea acesteia;
 voinţa decidentului.
Formă de validare socială a unei acţiuni, decizia materializează o intenţie
sau un proiect transpunându-le în fapt, în sensul că pune în mişcare
resurse umane, salariale şi băneşti pentru realizarea unui anumit scop,
valoarea practică a deciziilor constituind criteriul calitativ cel mai relevant
de evaluare a activităţii manageriale.
Esenţa deciziei constă în efectuarea unei alegeri între mai multe
alternative, respectiv cursuri diferite de urmat, o asemenea alegere
precedând întotdeauna acţiunea. Decizia reprezintă miezul planificării,

68
întrucât aceasta din urmă dă expresia voinţei decidentului de a stabili un
plan care precizează:
 ce se face ?
 de către cine ?
 unde ?
 când ?
Caracterul opţional al oricăror decizii reprezintă următoarele
aspecte:
 efectuarea alegerii se face în lumina unor concluzii rezultate
din analiza logică a premiselor problemelor ce urmează a fi
soluţionate;
 existenţa unor alternative condiţionează însăşi posibilitatea
luării deciziei;
 evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune şi focalizarea
opţiunii decizionale asupra acesteia, solicită decidentul pe
planurile inteligenţei, cunoaşterii şi experienţei, gradul de
posedare al acestora reflectându-se în calitatea deciziilor
luate;
 întrucât orice decident are în gând un anumit scop când ia o
decizie, eforturile de opţiune se justifică numai în măsura în
care decizia respectivă îi asigură perspectivele realizării
acestui scop.
Importanţa deciziilor determină nivelul de conducere la care
acestea sunt luate şi este apreciată în funcţie de următoarele criterii:
 dimensionarea sau perioada angajării prin decizia respectivă;
 flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziilor;
 gradul de certitudine al atingerii obiectivelor;
 impactul uman.

4.2. Rolul deciziei în managementul firmei

Funcţionarea economiei firmei în consens cu imperativele
optimului economico-social se află în strânsă dependenţă de calitatea
procesului decizional. Sunt frecvente situaţiile când adoptarea unei
decizii poate crea o deschidere în practica managerială şi în această

69
situaţie decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi formare a
viitorului firmei.
Rolul deosebit al deciziei în managementul firmei este subliniat de
faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi
organizaţionale a firmei, a fiecărei subunităţi şi a fiecărui salariat la
soluţionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se
coordonează în spaţiu şi timp resursele şi se asigură ritmicitatea în
realizarea sarcinilor de plan.
Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma
unei imagini mentale sau a unui model explicit. În cazul modelului apare
necesar ca la conceptualizarea lui să i se implementeze elemente ce
reprezintă o funcţie a experienţei managerului şi a celuilalt personal de
conducere, a caracterului selectiv al percepţiei şi a judecăţii acestora,
aplicate la datele situației problemelor economice şi sociale ale firmei.
Dacă la acestea adăugăm şi cunoaşterea aprofundată a conţinutului
sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raţionala orientare,
fundamentare, adoptare, aplicare, control – evaluare a deciziilor.

4.3. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele cheie ale
situației decizionale sunt:
 factorul de luare a deciziei sau decidentul;
 mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism
managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă.
Indiferent de nivelul şi natura sa, actul de decizie presupune
existenţa forului de decizie, prezentat printr-o persoană (managerul,
preşedintele consiliului de administraţie, preşedintele comitetului de
direcţie) sau printr-un colectiv (consiliul de administraţie, comitetul de
direcţie). Ca instrument managerial şi relaţie social-umană, decizia
managerială pune în mişcare personalul firmei obligându-l să acţioneze
într-o anumită modalitate pentru ca la termenul stabilit să obţină un
rezultat economic.

70
 Decizia este luată de oameni şi se transpune în viaţă tot de
oameni. Ea reprezintă un act de voinţă dublat de o angajare a
personalităţii forului decizional. Dacă la aceasta adăugăm elementele de
responsabilitate şi cele de risc obţinem principalele laturi psihologice ale
actului de decizie managerială.
În ultimii ani în domeniul managementului unităţilor economice s-
au integrat profunde schimbări, generate în principal de faptul că
problemele de decizie au fost amplificate cantitativ şi sub aspectul
cerinţelor calitative. În procesul de elaborare a deciziilor apar destul de
frecvent elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiectivului de
eficienţă maximă, a justificării lui şi a căilor de atins.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor atât în firmele
româneşti, cât şi în alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale
ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul
managementului.
Din ce în ce mai frecvent deciziile sunt elaborate de manageri
profesionişti, care pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi
economice complexe au primit pe lângă o formare adecvată şi o
pregătire specială în domeniul managementului. La creşterea capacităţii
decizionale a factorilor de decizie din firme contribuie substanţial şi
consultanţii în management ce lucrează în organizaţii specializate.
Pe baza know-how-ului managerial deținut, a experienţei obţinute
prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii
decizionale consultanţii aduc, de regulă, un important plus calitativ în
deciziile adoptate şi aplicate.
Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant,
tinde să devină din ce în ce mai complex. elementele sale pot favoriza
adoptarea de decizii raţionale (sistemul de planificare a firmei, creşterea
nivelului de pregătire a personalului, dezvoltarea suprastructurii
economice, extinderea sistemului de prelucrare automată a datelor,
ridicarea nivelului tehnic al producţiei materiale, dezvoltarea cooperării
economice, dar pot şi defavoriza acest proces (reducerea ciclului de viaţă
a produselor şi tehnologiilor, perisabilitatea sporită a cunoştinţelor
economice, tehnice şi ştiinţifice, creşterea competiţiei pe piaţa externă,
criza de materii prime şi energie).
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor
endogene şi exogene firmei care alcătuiesc situația decizională
71
caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte
semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În cadrul mediului ambiant decizional se înregistrează o serie de
transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces
decizional eficient. Printre acestea menţionăm: sporirea nivelului de
pregătire generală şi de specialitate a cunoştinţelor personalului, reforma
economică, informatizarea activităţilor, privatizarea, internaţionalizarea
activităţilor.
Pentru ca procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o
eficienţă adecvată, este necesar ca decidenţii să progreseze ei înşişi
într-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa cerinţele şi
dificultăţile generate de transformările survenite în mediul micro,
macroeconomic şi mondoeconomic35.
Diversitatea deosebită a deciziilor manageriale pune în evidenţă
necesitatea cunoaşterii tipologiei acestor decizii în vederea raţionalizării
componentelor sale pentru adoptarea şi aplicarea unor decizii calitativ
superioare.

4.4. Tipologia deciziilor manageriale

Clasificarea deciziilor manageriale prezintă o deosebită semnificaţie

teoretică şi practică. Deciziile pot fi clasificate în funcţie de36:
 nivelul de elaborare;
 conţinutul şi domeniul de aplicare;
 gradul de cunoaştere a fenomenelor manageriale;
 sursa de elaborare.
I. În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifică în:
1. Strategice – acestea stabilesc orientările de perspectivă în
sensul că se referă la o perioadă mai mare de 1 an, se adoptă în
colectiv, vizează ansamblul activităţii economice a firmei sau principalele
sale componente şi urmăresc realizarea obiectivelor fundamentale sau
35
Boldur, Gh. – Procese informaţionale şi de decizie în economie, Editura Politică,
Bucureşti, 1970.
3.Nicolescu, O. – Procesul decizional, În ―Economia şi conducerea întreprinderii
industriale‖, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980.
36
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. – “Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1995.

72
celor derivate de gradul 1. Ele nu sunt decizii de rutină şi nici repetitive
iar din punct de vedere al variantelor care trebuie luate în considerare
sunt decizii complexe.
2. Tactice – traduc în viaţă obiectivele derivate de gradul 2 sau
specifice, au în vedere o perioadă mai mică de un an şi se referă la o
activitate sau subactivitate a firmei;
3. Operaţionale – se ocupă de soluţionarea problemelor curente,
sunt de regulă decizii repetitive şi de rutină, se referă la perioade scurte
de maximum câteva săptămâni, se adoptă de cadrele de conducere
medie sau inferioară din cadrul firmei, vizează îndeplinirea obiectivelor
specifice şi individuale sau a atribuţiilor şi sarcinilor.

II. În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem:

1. Decizii certe – certitudinea defineşte acea stare de informare
decizională în care decidentul cunoaşte apriori rezultatul specific la
fiecare variantă decizională. În cazul acestor decizii poate fi anticipată cu
precizie evoluţia variabilelor implicate, acestea pot fi controlate, iar
realizarea obiectivelor poate fi urmărită cu maximă corectitudine;
2. Decizii incerte – incertitudinea defineşte acea stare în care
una sau mai multe alternative decizionale au rezultate dintr-o mulţime
dată, rezultate a căror probabilitate de apariţie este necunoscută sau
imposibil de apreciat obiectiv. La aceste decizii evoluţia variabilelor poate
fi anticipată cu aproximaţie, acestea sunt puţin controlabile, iar
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite nu prezintă suficientă
corectitudine;
3. Decizii de risc – riscul desemnează acea stare a cunoaşterii în
care fiecare variantă decizională conduce la unul dintre rezultatele
specifice dintr-o mulţime dată, fiecare rezultat putând apărea cu o
probabilitate cunoscută obiectiv de către decident. Probabilitatea
realizării obiectivelor este redusă, evoluţia variabilelor este dificil de
anticipat, deşi o parte din variabile pot fi controlate.
Pentru a preveni transformarea posibilităţii de risc în realitate,
urmată de consecinţele financiare respective apar necesare măsuri
pentru prevenirea apariţiei consecinţelor negative Dintre acestea
menţionăm:

73
 a) crearea unui fond special de acoperire a acţiunilor afectate de
un grad mare de incertitudine;
b) contractarea de asigurări împotriva unor riscuri;
c) divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legături unice –
exclusive;
d) folosirea prognozei economice şi a cercetării operaţionale;
e) experimentarea la scară redusă a soluţiilor asupra cărora s-au
luat decizii;
f) pentru operaţiile care se întind pe o perioadă mai lungă să se
stabilească mai multe variante care să poată fi aplicate la
momentul potrivit.

III. După sfera de cuprindere a decidentului putem clasifica

deciziile în:
1. Individuale – se adoptă de către un singur cadru de
conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele
intervenţiei respective;
2. Colective – au un caracter mai larg, în care sunt angajate
politica firmei şi implicit dezvoltarea şi progresul ei. Are
caracterul unui act de creativitate în grup, iar adoptarea ei
asigură cunoaşterea opiniilor existente într-o anumită
problemă şi a argumentelor corespunzătoare. Sub aspect
funcţional, activitatea colectivă în luarea deciziilor poate varia
de la simpla conlucrare până la participarea colectivă efectivă.

4.5. Procesul decizional

Cu toate că, în principiu, toţi autorii care abordează această

problemă urmăresc asigurarea raţionalităţii procesului decizional, atât
numărul cât şi conţinutul etapelor şi acţiunilor ce trebuie întreprinse sunt
foarte diferite, putându-se contura două accepţiuni principale:
 conceptul de proces decizional în sens restrâns care ia în
considerare toate etapele premergătoare actului decizional;
 conceptul de proces decizional în sens larg care în plus mai
cuprinde transmiterea deciziei la locul de aplicare şi controlul
modului de implementare.
74
4.5.1. Structura procesului decizional

Referitor la structura procesului decizional, folosind o abordare

originală, Sang M. Lee şi Laurence J. Moore, consideră ca fazele
acestuia sunt următoarele:
 formularea problemei;
 dezvoltarea modelelor;
 rezolvarea modelelor şi optimizarea soluţiei;
 implementarea soluţiei.
1. Formularea problemei cuprinde:
 orientarea asupra perioadei de analiză;
 definirea cu claritate a problemei;
 stabilirea autorităţii iniţiale, a celei de control;
 stabilirea persoanelor care pot avea dreptul de veto, precum şi
a modului de adoptare a deciziilor (cu unanimitate sau cu
majoritate de opţiuni);
 formularea obiectivelor;
 studierea evoluţiei mediului ambiant;
 stabilirea alternativelor de acţiune.
2. Dezvoltarea modelelor
Modelele trebuie să reprezinte în mod relevant interrelaţiile dintre
elementele sistemului. Aceste relaţii trebuie exprimate prin ecuaţii
matematice, inegalităţi, printr-o serie de constrângeri impuse variabilelor
de decizie. Modelele trebuie să reprezinte cât mai fidel importanţa
caracteristicilor problemei, factorii de influenţă cu acţiune deterministică
sau probabilistică, statică ori dinamica elementelor, intrările şi ieşirile,
precum şi măsurarea acestora după criteriile de decizie. Prin modele
sunt obiectivizate hotărârile adoptate în colectiv în ceea ce priveşte
conţinutul problemei decizionale.
3. Rezolvarea modelelor şi optimizarea soluţiei folosindu-se
mijloace adecvate fiecărei probleme decizionale.
4. Implementarea soluţiei – această etapă constă în
transpunerea unei soluţii într-un set de politici concrete de management.
Conform opiniei celor doi autori se impune o demarcaţie netă între
atribuţiile decizionale ale organului de conducere strategică şi
competenţa profesională a analiştilor care contribuie la realizarea
75
etapelor 2 şi 3. Concretizarea deciziilor de grup într-o astfel de viziune
duce la adoptarea celor mai raţionale linii de acţiune, în care aprecierile
organului de conducere nu trebuie să vizeze o variantă sau alta ci
criteriile pe care trebuie să se bazeze evaluarea, importanţa acestora în
realizarea scopului final, restricţiile şi modalităţile de cuantificare a
gradului de îndeplinire a obiectivelor. După finalizarea acestei activităţi
procesul decizional va căpăta un caracter mai ―tehnicist‖ în care analiştii,
specialişti în matematică, economie, psihologie, sociologie vor
obiectiviza toate criteriile şi restricţiile în cadrul unor modele şi vor
cuantifica măsura în care variantele analizate duc la obţinerea unor cifre
de evaluare sintetice cât mai ridicate. Ierarhizarea astfel obţinută va duce
la identificarea liniei de acţiune optimă, având la bază tocmai aprecierile
şi hotărârile adoptate de organul de conducere.

4.5.2. Etapele procesului decizional managerial

Calitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de

punere a problemei, de evidenţierea adevăratei situaţii cu care
decidentul este confruntat. Dorinţa managerilor de a trece direct în sfera
concluziilor, pentru a grăbi luarea deciziilor, fără a analiza adevăratele
cauze, se impune a fi înlocuită cu un proces complet de informare şi
analiză a unui volum suficient de informaţii pentru recunoaşterea
adevăratei probleme.
1. Obţinerea informaţiilor
Procesul de recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să
cuprindă sesizarea problemei ca o discrepanţă între situația dorită
(aspiraţie) şi cea existentă; identificarea, localizarea şi descrierea
abaterilor dintre situația dorită şi cea existentă, stabilirea cauzelor
problemei.
Gradul de incertitudine în cunoaşterea proceselor şi fenomenelor
economice scade odată cu creşterea volumului informaţiilor.
Incertitudinea în procesul decizional este generată de diverse
surse care pot fi grupate în două categorii principale:
 natura aleatoare a factorilor de mediu (acţiunea perturbaţiilor
asupra sistemului; mobilitatea necontrolată a unor factori de
influenţă, modificarea imprevizibilă a situației viitoare);

76
  aproximarea grosieră a evoluţiei comportamentului
fenomenului, ca urmare a omisiunii unor factori importanţi de
influenţă, a stabilirii incorecte a dependenţei dintre elementele
procesului analizat şi factorii care le determină.
2. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei
Cunoscându-se adevărata problemă cu care se confruntă
decidenţii (individuali sau de grup) în această etapă se stabileşte câmpul
de alegere a liniilor de acţiune, ansamblul stărilor naturii, sistemul de
preferinţă, spaţiul rezultatelor şi scara de evaluare.
- Câmpul de alegere a liniilor de acţiune V1 ,V2 ,...,Vm  presupune
existenţa unor variante de acţiune, din care să fie posibilă selectarea
celei mai eficiente. Numărul minim de linii de acţiune necesare pentru a
putea fi adoptată o decizie este doi, în cazul extrem acestea fiind
reprezentate de cele două alternative, DA sau NU.
Liniile de acţiune sunt de complexitate diferită, începând cu cele
mai simple de genul ―se execută operaţia A, B sau C …‖ până la cele
mai complexe, care presupun combinarea unei multitudini de modalităţi
de acţiune în definirea unei anumite strategii.
Identificarea liniilor de acţiune reprezintă o operaţie complexă care
presupune cunoaşterea profundă a domeniului ce face obiectul deciziei.
În cazul deciziilor operative, liniile de acţiune pot fi identificate fie
de managerii care urmează să adopte deciziile, fie prin consultarea
subordonaţilor, când problemele sunt mai complexe ori efectul deciziilor
se răsfrânge asupra comportamentului acestora.
În cazul deciziilor tactice sau strategice care urmează a fi
adoptate în grup, liniile de acţiune trebuie precizate de către membrii
organului de conducere, de comisii formate din unii membri ai acestora
sau de către specialiştii desemnaţi să studieze procesul.
Cu ocazia dezbaterii în reuniunile decizionale pot fi identificate şi
alte linii de acţiune care, dacă se dovedesc avantajoase, pot fi adoptate
ca decizii.
- Ansamblul stărilor naturii E1 , E2 ,..., En  este determinat de
totalitatea situațiilor ce au loc ca urmare a acţiunii factorilor
necontrolabili, ceea ce face posibil ca în cazul adoptării aceleiaşi linii de
acţiune să se obţină rezultate diferite.

77
 Rezultatele viitoare ale deciziilor pot fi influenţate de condiţiile
atmosferice, de o serie de alte modificări ale factorilor de ambianţă, care
pot duce la obţinerea unor rezultate diferenţiate.
În adoptarea deciziilor, pe de o parte, trebuie să fie sesizaţi toţi
factorii ce ar putea abate rezultatele efective de la cele scontate şi, pe de
altă parte, să fie prevăzute din timp modalităţile raţionale de acţiune
pentru contracararea efectelor negative.
- Sistemul constrângerilor decizionale N1 , N 2 ,..., N s  este
constituit din totalitatea limitelor impuse decidentului, ceea ce face ca
acesta să aleagă acea variantă (linie de acţiune) care se încadrează în
restricţiile date. Constrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare a
deciziilor pot fi determinate de:
 limitarea resurselor disponibile (materii prime din import, forţa
de muncă, resursele financiare);
 condiţiile tehnologice (imposibilitatea fabricării produselor cu
anumite caracteristici);
 aspectele comerciale (imposibilitatea efectuării anumitor
servicii postvânzare);
 constrângerile datorate debuşeelor comerciale pentru
efectuarea anumitor operaţii speciale.
- Sistemul de preferinţă F1 , F2 ,..., Fn  este determinat de
totalitatea criteriilor de analiză care conduc la situația de optim.
Criteriul de preferinţă, care mai poartă denumirea de criteriu de
optimizare, face posibilă ierarhizarea liniilor de acţiune după modul în
care acestea se apropie de obiectivul urmărit. În optimizarea deciziilor de
management pot fi întâlnite situaţii când se iau în considerare unul sau
mai multe criterii de optimizare, ceea ce face ca şi deciziile să fie uni sau
multidimensionale. Un obiectiv trebuie să fie cuantificat prin patru
elemente:
 atributul (indicatorul prin care se exprimă);
 scara (unitatea de măsură);
 nivelul (mărimea propriu-zisă pe scară);
 momentul de timp.
O mai bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a
obiectivelor şi o ierarhizare a acestora în funcţie de intensitatea cu care
este urmărită atingerea lor.

78
 - Spaţiul rezultatelor R1 , R2 ,..., Rn  este determinat de totalitatea
realizărilor obţinute, ca urmare a adoptării liniilor de acţiune posibile în
condiţiile în care au loc diferite stări ale naturii. În determinarea spaţiului
rezultatelor, o atenţie deosebită trebuie acordată preciziei acestora.
- Scara valorilor – prin intermediul scării valorilor se realizează
transpunerea într-o formă materialmente măsurabilă a obiectivelor
urmărite şi a rezultatelor posibile de obţinut, ca urmare a adoptării
diferitelor linii de acţiune. Scările de evaluare se pot prezenta sub o
mulţime de forme, existând scări simple sau duble, cu intervale egale
sau neegale, folosite pentru serii cantitative sau calitative.
3. Previziunea componentelor decizionale
Previziunea trebuie să ofere viziuni, soluţii şi opţiuni pentru
pregătirea deciziilor. Elementele principale care caracterizează o
prognoză ce vizează fundamentarea deciziilor la nivelul unităţilor
economice sunt: liniile de acţiune ale decidentului, factori de influenţă
(variabile), orizontul temporal.
- Liniile de acţiune ale decidentului – previziunea trebuie să arate
care vor fi rezultatele viitoare, dacă decidentul adoptă una sau alta dintre
liniile de acţiune posibile.
- Factorii de influenţă (variabilele) sunt cei care asigură un
caracter aleatoriu dezvoltării viitoare, dar explică în acelaşi timp într-o
măsură cât mai mare direcţiile şi nivelurile previzibile ale proceselor
studiate.
În funcţie de modul lor de acţiune, variabilele pot fi:
- variabile de tendinţă (tehnologiile de fabricaţie, disponibilitatea de
materii prime, veniturile populaţiei) care influenţează evoluţia pe
perioade mijlocii şi lungi;
- variabile de conjunctură (condiţii atmosferice, preţurile interne şi
externe) de care trebuie să se ţină seama la prognoza pe termen scurt.
- Orizontul decizional este strâns legat de obiectivele decidentului
beneficiar al prognozei şi se referă la perioada de timp pentru care se
urmăreşte estimarea evoluţiilor viitoare, ca urmare a deciziilor prezente.
Orizontul temporal este în strânsă interdependenţă cu perioada de
obţinere a consecinţelor viitoare ca urmare a deciziilor prezente, cu
posibilitatea luării în considerare a factorilor de influenţă adecvaţi şi
costul de previziune.

79
 Sfera prognozei proceselor şi fenomenelor economice nu se
limitează numai la determinarea nivelurilor viitoare ale acestora,
exprimate cantitativ sau valoric, ci cuprinde proiectarea tuturor factorilor
care concură la atingerea rezultatului final. Ca urmare a acestui fapt,
metodele de prognoză vor fi dintre cele mai diferite, variind în funcţie de
problema concretă care constituie obiectul unei decizii.
- Evaluarea liniilor de acţiune constă în realizarea unei
corespondenţe între liniile de acţiune, rezultate şi scara valorilor din
punct de vedere al criteriilor de optimizare urmărite.
După cum rezultă din figura alăturată, pot exista situaţii când două
sau mai multe linii de acţiune duc la aceleaşi rezultate. Linia de acţiune a
cărei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorilor
reprezintă soluţia optimă.
4. Adoptarea deciziilor
Reprezintă etapa principală a unui proces decizional,
presupunând direcţionarea acţiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei
variante care oferă maximum de satisfacţie din punct de vedere al
obiectivului sau obiectivelor urmărite. Problemele care apar în legătură
cu adoptarea deciziilor vizează în special competenţa decizională şi
distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice de conducere, prin
delegare şi descentralizare decizională. Reglarea operativă a activităţilor
presupune repartizarea raţională a competenţelor decizionale, pe diferite
trepte ierarhice şi adaptarea corespunzătoare a structurilor
organizatorice.
5. Implementarea şi controlul deciziei
În faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut,
când, unde şi cine este responsabilul fiecărei acţiuni.
În cazul deciziilor complexe care presupun un ansamblu de acţiuni
cu termene de executare şi responsabilităţi multiple, poate fi folosit un
grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde în principal
următoarele elemente:37
- enunţarea situației la care se aplică acţiunea;
- etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică;
- responsabilii pentru fiecare acţiune;

37
Nicolescu, O., op, cit., p. 49

80
 - datele calendaristice la care se declanşează şi se încheie fiecare
etapă a acţiunii;
- problemele potenţiale prioritare ce pot să apară în cadrul fiecărei
etape;
- cauzele posibile care pot declanşa fiecare problemă potenţială;
- acţiunile preventive ce trebuie luate pentru preîntâmpinarea
manifestării cauzelor posibile precum şi responsabilul pentru fiecare
acţiune preventivă.
Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea
sistemului la schimbările neprevăzute intervenite în interiorul sau în afara
firmei. Obiectivele controlului derivă din scopul şi raţionamentul deciziei,
urmărindu-se asigurarea îndeplinirii acestora. Caracterul preventiv al
controlului vizează stabilirea unei evidenţe clare a parametrilor ce trebuie
urmăriţi, a limitelor în care se pot încadra variaţiile, a responsabilităţilor şi
a procedurilor ce vor fi urmate38.
Caracterul corectiv al controlului constă în aceea că identificarea
deficienţelor sau a nerealizărilor trebuie să fie urmată de luarea unor
măsuri oportune şi concrete care să ducă la redresarea situației.
Forma cea mai eficientă este aceea în care se îmbină caracterul
preventiv cu cel corectiv.
Procesul luării şi transmiterii deciziilor manageriale comportă trei
etape principale:39
- etapa de pregătire a deciziei – în cadrul căreia se conturează
soluţiile posibile pentru rezolvarea problemei;
- etapa de determinare a soluţiei optime – realizabilă în condiţiile
existente şi de luare propriu-zisă a deciziei;
- etapa de motivare, transmitere şi control a deciziei.
Prima etapă de elaborare a deciziei manageriale, denumită şi
etapa de pregătire a deciziei este deosebit de complexă. În cadrul
acestei etape au loc câteva faze care conduc la elaborarea unor soluţii
variante, fiecare prezentând avantaje şi dezavantaje în raport cu care se
face evaluarea soluţiilor.

38
Pintilie, C. – ―Deciziile în procesul de conducere a unităţilor economice‖, A.S.E.,
Bucureşti, 1974
39
Nicolescu, O. și Burduş, E. – ―Ghidul managerului eficient‖, vol.2, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1994

81
 Cea de-a doua etapă, de alegere a soluţiei optime şi luare a
deciziei comportă următoarele faze:
- compararea cu situaţiile similare precedente a fiecăreia din
soluţiile-variante ce se au în vedere;
- estimarea consecinţelor fiecăreia din soluţiile-variante;
- determinarea soluţiei optime, cea mai convenabilă din punctul de
vedere al avantajelor şi dezavantajelor ce le cuprinde.
Etapa a treia, ultima din procesul atât de complex al adoptării
deciziei manageriale o constituie supravegherea aplicării soluţiei şi
controlarea modului ei de realizare. Ca faze principale ale acestei etape
reţinem:
- motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabilă
realizării deciziei în condiţii optime;
- transmiterea deciziei, însoţită de instrucţiuni precise de realizare,
prin canale de transmitere corecte şi operative;
- exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de
îndrumare şi ameliorare40

4.6. Metode şi tehnici de evaluare şi luare a deciziilor

În mod evident clasificarea tehnicilor de evaluare a deciziilor este

în strânsă corelare cu clasificarea deciziilor însăşi. Această legătură este
evidenţiată de H. Șimon prin următoarea catalogare

40
Pintilie, C. – ―Deciziile în procesul de conducere a unităţilor economice‖, A.S.E.,
Bucureşti, 1974

82
Tabelul 2
Structura deciziilor
TIPURI DE METODE ŞI TEHNICI DE LUARE A
DECIZII DECIZIILOR
Tradiţionale Moderne
1. Programate a) obişnuinţă a) Tehnici analitice
- repetitive b) rutine Cercetarea
- organizaţia administrative: operaţională
dezvoltă procese proceduri de operare - analiza matematică
specifice pentru standard - modele
luarea acestora c) structura - simularea pe
organizaţiei computer
- aşteptări comune b) Prelucrarea
- un sistem de automată a datelor
subobiective
- canale
informaţionale bine
definite
2.Neprogramate a) Judecată, intuiţie şi a) Tehnica euristică
- probleme creativitate de rezolvare a
unicat, b) Bunul șimţ problemelor aplicate
nestructurate, c) Selectarea şi la:
decizii privind noi pregătirea - formarea
politici conducătorilor decidenţilor
- tratare prin executivi - construirea
programe de programelor de
rezolvare a calculator euristice
problemelor
generale
Sursa: Stoican, M., Șonea, C., Camarda, A., Managementul calității în turismul rural,
Editura PrimexCom, Chișinău, 2013

Utilizarea cea mai frecventă şi eficace a instrumentului de luare a

deciziilor se face în faza alegerii dintre mai multe alternative a celei ce se
va concretiza într-o decizie majoră, ce presupune luarea în considerare

83
pe bază de cercetare şi analiză a numeroase premise, relaţii între
variabilele critice şi constrângeri.
Se dezvoltă astfel un model de simulare a problemei ce trebuie
rezolvată prin care se exprimă, în termeni de relaţii matematice,
variabilele ce definesc problema şi situația care au generat-o.
Cea mai cuprinzătoare şi riguroasă modalitate de cercetare şi
analiză în cadrul procesului decizional este cercetarea operaţională (CO)
numită iniţial în Statele Unite chiar „ştiinţa managementului‖. Cercetarea
operaţională constituie aplicarea metodelor ştiinţifice de studiu a
alternativelor de rezolvare a unei probleme, capabilă să asigure baza
cantitativă necesară stabilirii unei soluţii optime în raport cu scopurile
urmărite.
Pe lângă aceste tehnici decizionale (analitice şi euristice) se
utilizează şi tehnici specializate concepute anume pentru creşterea
eficienţei deciziilor de mare importanţă. Din această categorie de tehnici
amintim: arborele de decizie şi tabelul decizional.
O altă clasificare a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor ce stau
la baza fundamentării ştiinţifice a deciziilor de conducere are la bază
clasificarea deciziilor în funcţie de informaţiile disponibile. Astfel avem:
a) Metode şi tehnici de raţionalizare a deciziilor în condiţii de
certitudine
Existând o singură stare a condiţiilor obiective, pentru fiecare
variantă se va determina o singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu
de decizie. Deciziile pot fi raţionalizate folosind unul sau mai multe
criterii. În primul caz se foloseşte, de regulă, matricea de selecţie a
criteriilor, iar în al doilea se apelează la metoda unităţii globale, metoda
ELECTRE, tabelul decizional ş.a.
b) Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc
Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări
ale naturii cunoscându-se posibilitatea de manifestare a lor şi prin
implicarea unor variabile mai puţin controlabile şi insuficient cunoscute.
Pentru raţionalizarea acestor decizii se pot folosi mai multe metode
dintre care amintim: metoda speranţei matematice, metoda arborelui
decizional, simularea decizională.

84
 c) Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de
incertitudine
În aceste condiţii nu se dispune de informaţiile necesare stabilirii
probabilităţilor de manifestare a stărilor condiţiilor obiective (existenţa
unor probabilităţi obiective şi subiective) variabilele fiind parţial
necontrolabile. Se vor folosi tehnicile euristice de raţionalizare a deciziilor
(reguli de adaptare a deciziilor în condiţii de risc şi metoda gradelor de
apartenenţă la varianta optimă).
Luând în considerare faptul că deciziile pot fi unipersonale şi de
grup putem să clasificăm corespunzător şi metodele şi tehnicile de
raţionalizare a deciziilor în:
a) Metode şi tehnici de raţionalizare a deciziilor unipersonale. Se
aplică în problemele curente ale firmei. Sunt considerate de fapt, toate
metodele şi tehnicile studiate până acum.
b) Metode şi tehnici de raţionalizare a deciziilor de grup
Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai
complexe decât ale deciziilor unipersonale datorită faptului că metoda
deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile pe de
o parte, iar decizia luată nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit
membru şi nici să fie independentă cu aceasta în acelaşi timp. Pentru
raţionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode, între
care amintim: algoritmul Deutch - Martin, metoda ELECTRE
tridimensională, metoda simplei majorităţi ca o compunere de utilităţi
individuale ş.a.

4.7. Implicaţii psihologice în procesul de elaborare a

deciziilor manageriale

Tratarea psihologică a problemei deciziei manageriale nu poate

lăsa la o parte interdependenţa între decizie şi sistemul de autoritate.
Autoritatea managerului este determinată nu numai de documente care
stipulează precis conţinutul acestei autorităţi, dar şi de personalitatea
managerului, de caracterul său ferm, de clarviziunea sa, de stilul său de
muncă de existenţa sau inexistenţa unei autorităţi de competenţă
suficiente asupra salariaţilor.

85
 Numeroase implicaţii psihosociologice întâlnim în procesul de
delegare a luării deciziilor manageriale. Practica delegării luării deciziilor
conferă managerului o supleţe de adaptare, o rapiditate de reacţie, un
climat psihosociologic favorabil dezvoltării. Din punct de vedere al
psihosociologiei este deosebit de important ca managerul să nu intervină
în perioada dintre fixarea obiectivului şi constatarea rezultatelor41.
În faza de îndeplinire a deciziei latura psihosociologică constă în
special în alegerea persoanei sau persoanelor cărora li se va încredinţa
executarea deciziei. Aceasta cere o temeinică cunoaştere a
subordonaţilor a potenţialului lor intelectual, moral, fizic, a stării lor de
spirit. Cunoaşterea oamenilor trebuie să aibă un scop practic. Reuşita
dispoziţiilor de executare a deciziilor depinde într-o mare măsură de
modul în care acestea sunt transmise executanţilor şi însuşite apoi de
către aceştia.
Convingerea subordonaţilor că dispoziţia este justă constituie o
premisă a îndeplinirii conştiincioase, cu iniţiativă şi pricepere a sarcinilor
primite, a dezvoltării unei motivaţii fără de care nu se poate concepe o
participare integrală şi susţinută. Motivaţia necesită ca forţele
elementului executant să fie dezvoltate, mobilizate şi orientate spre
obiective.
În procesul de îndeplinire a deciziilor executanţi folosesc
inteligenţa, imaginaţia tehnică şi economică, se antrenează cu întreaga
lor personalitate. Toate acestea cer ca managerul să cunoască
permanent modul în care se îndeplinesc deciziile. Atunci când se
constată anumite carenţe în execuţia deciziei, trebuie să se cerceteze de
către decident eventualele imperfecţiuni ale deciziei, ale dispoziţiilor date
pe marginea ei, precum şi a modului în care au fost transmise42.

41
Kikert, M. – „Organisation of Decision – Making. A systems approach‖; North-Holland
Publishing Company, Amsterdam, 1980
42
Boldur, Gh. – „Fundamentarea complexă a procesului decizional economic”, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1973.

86
 CAPITOLUL V
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN AFACERILE
INTERNAȚIONALE

5.1. Riscul-elemente conceptuale

Toate activităţile unei entităţi, indiferent de natura acesteia implică

aproape întotdeauna un anumit grad de risc, generator de pierderii sau
câştig, de ordin material sau nematerial.
Actualmente una din principalele condiții de asigurare a securității
și prosperității unei afaceri reprezintă elaborarea și aplicarea unui
program coerent și eficient de management al riscurilor, instrument care
actualmente nu este prezent în cadrul tuturor companiilor, nu este
perceput drept parte integrată a strategiei unei întreprinderi43.
Percepţia riscului este „veche de când lumea", termenul respectiv
putând fi întâlnit cu accepţiuni adeseori diferite, în literatura sau drept, în
lucrări tehnice sau economice44. Abordarea ştiinţifică a riscului se
realizează însă treptat şi se profilează pe diferite forme de manifestare
ale acestuia.
Riscul este inerent fiecărui proces sau sistem. Oricare ar fi
mișiunea, viziunea, scopurile, obiectivele, valorile sau standardele, riscul
şi managementul acestuia, este inerent în realizarea tuturor acestora.
Riscul există în esenţa tuturor lucrurilor. Mai mult, este un lucru
fundamental uman.
În cadrul diferitelor domenii, riscul este definit în mod diferit, unul
dintre elementele de diferenţiere fiind unitatea de analiză, adică entitatea
pentru care riscul este analizat şi evaluat. Pot fi identificate mai multe
tipuri de unităţi de analiză : individul, populaţia, o tranzacţie, un proiect
sau o organizaţie (fie în ansamblul său, fie doar un departament, o
funcţie sau o unitate de afaceri).
În finanţe, unitatea de analiză poate fi un activ sau un flux
monetar. În cazul managementului proiectelor, unitatea de analiză este
proiectul, iar organizaţia (care realizează şi care implementează

43
Stihi L. Managementul riscurilor în afaceri. Chișinău: ASEM, 2010. 213p
44
Drucker,P . F . Post - Capitalist Society . N . Y .: New Press , 1995, p.64

87
proiectul) este entitatea care suportă riscul45. În domeniul desfăşurării
unui proiect riscul reprezintă o situaţie nefavorabilă posibilă care va avea
loc cu o anumită probabilitate46 .
Cei mai de vază reprezentanţi ai teoriei clasice, John Stuart Mill
şi Senior sunt de părere că în structura profitului antreprenorului se
evidenţiază un procent din capitalul investit, salariul capitalistului şi plata
pentru risc (ca despăgubire pentru riscul posibil legat de activitatea de
antreprenoriat)47.
În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat
drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul
activităţilor socio-umane ale cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.
Adepţii teoriei neoclasice A. Marchall şi A. Pigou consideră că
întreprinderea, care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de incertitudine,
trebuie să ţină cont de două elemente: mărimea profitului aşteptat şi
mărimea abaterilor lui posibile. Comportamentul antreprenorului,
conform acestei teorii, se identifică cu concepţia profitului maximal. Acest
fapt presupune că dacă, de exemplu, este necesar să se aleagă între
două proiecte investiţionale, care aduc acelaşi profit, se alege acel
proiect în care variaţiile profitului sunt mai mici. Completând teoria
neoclasică, John M. Keynes şi-a îndreptat atenţia spre noţiunea
„înclinaţie spre risc", adică luarea în considerare a factorului de
satisfacţie în urma apelării la risc, ceea ce sugerează următoarea
concluzie: pentru aşteptarea unui profit mare, antreprenorul poate să
recurgă la risc48 .
După părerea lui Vlad Timozei riscul presupune faptul că
valoarea, evoluţia unui parametru în viitor poate fi descrisă prin
intermediul unei legi de repartiţie a probabilităţilor.49
Autorul Ioan Bogdan afirmă că riscul este o noţiune socială,
economică, politică sau naturală a cărei origine se află în posibilitatea ca
o acţiune viitoare să genereze pierderi datorită informaţiilor incomplete în

45
Ciocoiu N. C. Managementul riscului în afaceri şi proiecte. Bucureşti: Ed. ASE 2006
46
w.w.w.graduatejobs.ro/licentiati(online)dictionar-economic ( 2013)
47
Muntean N, Balanuţa V., Analiza şi evaluarea riscurilor la nivel de întreprindere:
aspect teoretice şi aplicative. Chişinău: Editura ASEM , 2010, pg. 207
48
Muntean N, Balanuţa V., op. cit. pg. 120
49
Timozei V., Enicov I., Oboroc I.. Riscuri şi instrumente financiare de acoperire,
Chişinău: Ed. Evrica, 2002, pg 262.

88
momentul luării deciziei sau inconștienţei unor raţionamente de tip
logic50.
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este
prezentată o definire mult mai elaborată a riscurilor: „riscul reflectă
variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile lor
subiective”51. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizează în
continuare că: „măsurarea riscului se realizează fie prin analiza non-
liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie prin variaţia distribuirii
probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile pentru fiecare alegere
particulară52.‖
După părerea autorului Popescu C. riscul are mai multe
accepţiuni:
1. sacrificiul unui avantaj imediat sau absenţa unui consum imediat în
schimbul unor avantaje viitoare;
2. pierderea unui avantaj cert şi imediat dintr-o investiţie;
3. incertitudinea asupra valorii unui bun financiar care se va înregistra la
o dată viitoare53.
Din punct de vedere economic, riscul poate fi definit ca o stare
pentru care există posibilitatea apariţiei unei variaţii adverse în raport cu
un obiectiv urmărit de o organizaţie. Această posibilitate de apariţie
poartă denumirea de probabilitate. Pentru o organizaţie, riscul economic
este legat de modificările produse la nivelul veniturilor, costurilor sau
volumului de producţie, ca urmare a modificărilor pe piaţa materiilor
prime sau a produselor finite, etc.54
Tot din acest punct de vedere riscul evaluează posibilitatea
înregistrării (obţinerii) unui rezultat insuficient sau chiar a unor pierderi.
Această eventualitate este legată de importanţa cheltuielilor fixe care
diminuează flexibilitatea întreprinderii, respectiv capacitatea acesteia de
a se adapta la variaţia cifrei de afaceri55.

50
Bogdan I. Management financiar. Bucureşti: Editura Universitară, 2004, pg. 366
51
Opran, C-tin, Paraipan, L., Stan, S., -op.cit. ,pg.10
52
Opran, C-tin, Paraipan, L., Stan, S., ibidem, pg. 11
53
Popescu C., Ciucur D., Morega D.I. Microeconomia concurenţială. Bucureşti: Ed.
Economică,1997, pg. 368
54
Ciocoiu N. C., op. cit.
55
Vintilă G. Gestiunea financiară a întreprinderii. Bucureşti: Ed. Didactică şi
pedagogică, 2006, pg. 432

89
 Riscul economic este riscul de nerealizare la scadenţele
prevăzute a fluxurilor pozitive aşteptate56 . Acesta se referă la impactul
schimbării cursului valutar asupra profitabilităţii pe termen lung a
întreprinderii exportatoare şi nu asupra efectului pe termen scurt al unei
tranzacţii57.

Tabelul 3
Caracteristicile riscului economic
Obiectul Decidentul la momentul adoptării
deciziei riscă cu investiţiile sau cu
veniturile sale sau/şi a asociaţilor săi.
Consecinţele directe Economice
Dimensiunile consecinţelor Se manifestă în cadrul unei diviziuni,
unei întreprinderi sau ramuri.
Timpul survenirii Consecinţele sunt relativ certe şi survin
consecinţelor imediat sau într-o perioadă definită de
timp.
Evaluare şi cuantificare Se utilizează metode statistice
matematice.
Disponibilitatea de medie
informaţie
Sursa: prelucrat de autor după Doltu Theodora. Abordări în economia riscului şi
incertitudinii. Bucureşti: Ed. Economica, 2006.

Din punct de vedere financiar, riscul implică o relaţie între un

individ (sau o organizaţie) şi un activ (sau o categorie de venituri) ce
poate fi pierdut sau poate fi deteriorat. Pentru ca un risc să fie de natură
financiară, trebuie să cuprindă trei elemente: individul sau organizaţia
expusă unei pierderi, activul sau categoria de venituri care cauzează o
pierdere financiară şi o sursă de risc . Tot din acest punct de vedere
riscul reprezintă un prejudiciu material la care este expus asiguratul prin
nerambursarea la scadenţă a onorariilor şi a valorii reziduale datorate de

56
Toma M., Alexandru F. Finanţe şi gestiune financiară de întreprindere. Bucureşti: Ed.
Economică, 2003, pg. 415.
57
Mihalcea R., Androniceanu A. Management.Bucureşti: Ed. Economică, 2000, pg. 464
.

90
utilizator, ca urmare a deteriorării situației financiare a acestuia58. Riscul
financiar (creditar) recurge din probabilitatea neîndeplinirii de către
întreprindere a obligaţiunilor sale financiare faţă de investitori din cauza
utilizării datoriei în calitate de sursă de finanţare a activităţii sale.
Literatura de specialitate a analizat în profunzine conceptul de
risc, ajungând în final la concluzia că „riscul se defineşte drept un
element incert dar posibil, ce apare permanent în procesul evenimentelor
tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi
obiective, având efecte posibil păgubitoare şi ireversibile”. În unele
situaţii, evenimentele imprevizibile pot provoca modificări fundamentale,
astfel încât, configuraţia datelor problemei se poate schimba radical,
incertitudinea devenind ea însăşi un potenţial factor de risc.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea
sa de realizare şi ca urmare se face o clasificare a gravităţii riscurilor în
funcţie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente. Astfel putem
vorbi de evenimente foarte riscante - când probabilitatea de realizare a
acestora este foarte mare; de risc mediu - când probabilitatea de
realizare a acestora este moderată și de risc scăzut - când
probabilitatea de realizare a acestora este scăzută.
Riscul în afaceri implică de asemenea o multitudine de factori. Cei
mai importanţi factori interni în gestionarea riscurilor într-o afacere sunt
legaţi de raporturile financiare, procesul de decizie, structura şi procesele
unei organizaţii, comunicarea, resursele materiale şi umane, atenţia
asupra consumatorului, comunicarea internă-externă, legislaţia şi mediul:
a) Implicaţiile financiare: cifra afacerii, analiza cifrei afacerii, interprețarea
analizei;
b) Procesul de luare a deciziilor: calitatea deciziilor, cum se iau deciziile,
balansarea deciziilor bune cu cele care produc beneficii ori limitează şi
previn pierderile, definirea deciziilor în termeni de „decizii care provoacă
pierderi‖ sau „decizii care împiedică atingerea obiectivelor‖, relevanţa
deciziilor, prioritatea deciziilor, temporizarea deciziilor incluzând
amânarea sau renunţarea la ele, cântărirea deciziilor;
c) Proces şi structură: cum sunt gestionate riscurile, cum este integrat
riscul în procesul de management, ce se face pentru gestionarea

58
w.w.w.contabilizat.ro/dicţionar_economicsifinaciar ( 2013).

91
riscurilor, identificarea de responsabilităţi specifice fiecărui individ,
mecanismul de feedback;
d) Procesul comunicării: în cele 2 sensuri (angajat/manager).
Gama riscurilor este foarte complexă şi nuanţată în funcţie de
mediul în care se poate produce, tipul şi natura acestora, precum şi din
punctul de vedere al măsurii în care se produce sau a efectelor pe care
le generează. O clasificare a riscurilor apare ca necesară pentru o mai
bună înțelegere a fenomenului în sine. Astfel, clasificarea generală a
riscurilor ne prezintă:59
 mai mult sau mai puţin cunoscute;
 mai mult sau mai puţin grave;
 mai uşor sau mai greu de evitat;
O structurare pe tipuri de riscuri se referă la identificarea tipului
riscurilor în funcţie de modul lor de producere. Astfel avem:
 Riscuri pure - consecinţe ale unor evenimente accidentale ce nu
pot fi prevăzute (uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie,
atentate etc.);
 Riscuri speculative - ce sunt legate de deciziile ce se iau în
cadrul unei companii, sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de apariţie, depinzând în
mare măsură şi de o serie de factori externi ce influenţează
aceste procese.
 Macroriscuri -ce sunt rezultatul evoluţiei sau conducerii într-un
anumit sens a unei instituţii, structuri organizatorice sau al unui
proiect;
 Microriscuri - care sunt determinate de către factori specifici
sectorului de activitate a instituţiei, structuri organizatorice şi/sau
de insuficienta corelare între particularităţile activităţii instituţiei,
structuri organizatorice sau a proiectului şi limitele impuse de
cadrul general al proiectului.
Determinarea severităţii riscurilor, atât pentru fiecare eveniment în
parte, cât şi pe ansamblul firmei, se realizează cu ajutorul unui
instrument denumit „matricea riscurilor‖. Pentru elaborarea matricei
riscurilor trebuie evaluate trei elemente:

59
Opran, C-tin, Paraipan, L., Stan, S., ibidem, pg. 15

92
 A. Probabilitatea de materializare a riscului (P), care măsoară
posibilitatea de apariţie într-un anumit orizont de timp a unui
eveniment cantitativ, pe o scară de la 0 la 1 (sau 100%).
Probabilităţile pot fi:
- probabilităţi obiective, dacă se bazează pe frecvenţa relativă de
apariţie a unui eveniment, atunci când există informaţii disponibile;
aceste probabilităţi nu sunt dependente de caracteristicile personale ale
evaluatorului;
- probabilităţi subiective (apreciative), daca se bazează pe o serie de
ipoteze teoretice şi, prin urmare, factorul personal/psihologic joacă un rol
important; în această situaţie nu este necesar să stabilim un anumit nivel
al probabilităţii, ci încadrarea acesteia într-un interval (treaptă) al unei
scale de evaluare.
Astfel, indiferent de metoda de evaluare a probabilităţilor, acestea
pot fi încadrate în:
- scale în 3 trepte: probabilitate scăzută (S), probabilitate medie (M),
probabilitate ridicată (R)
- scale în 5 trepte: probabilitate foarte scăzută (FS), probabilitate
scăzută (S), probabilitate medie (M), probabilitate ridicată (R),
probabilitate foarte ridicată (FR).
B. Impactul riscului (I), care reprezintă consecinţa (efectul) asupra
obiectivelor (rezultatelor) în cazul în care riscul s-ar materializa.
Evaluarea impactului se realizează prin:
- evaluări cantitative, exprimate - de regulă - în termeni valorici (capital,
costuri) sau în unităţi de timp;
- evaluări calitative, prin prin transpunerea pe scale de evaluare a
impactului.
Asemănător situației anterioare se pot stabili:
- scale în trei trepte: S,M,R
- scale în cinci trepte: FS, S, M, R, FR.

C. Expunerea la risc (E), care reprezintă rezultatul combinaţiei

probabilitate-impact şi comensurează consecinţele pe care le poate
resimţi firma în raport cu obiectivele prestabilite, în cazul în care
riscul se materializează:

93
 E= P ∙ I (1)
unde:
P şi I sunt cele două dimensiuni ale riscului.
Ca urmare, scala de evaluare a expunerii la risc nu mai este
unidimensională, ca în cazul probabilităţii sau impactului, ci una
bidimensională (matricială).

A) Matricea riscurilor în 3 trepte

94
B) Matricea riscurilor în 5 trepte

În acest mod se realizează o ierarhizare a riscurilor de la

expunerea R ∙ R (respectiv FR ∙ FR), până la expunerea S ∙ S (respectiv
FS ∙ FS), rezultând profilul de risc al firmei. Din raţiuni de a evidenţia mai
bine ierarhia, scalele calitative pot fi transformate în scale numerice, prin
acordarea de note fiecărei trepte calitative (de la 1 la 3, respectiv de la 1
la 5).

95
 C) Matricea numerică a riscurilor în 5 trepte

Astfel se asigură o integrare a informaţiilor referitoare la

impactul şi probabilitatea riscurilor într-o „hartă a riscurilor" care
permite şi o gradare/ierarhizare a acestora, în funcţie de o serie de
caracteristici specifice.
 Risc redus (E=1÷3)
- nu generează probleme semnificative şi implică pierderi financiare
reduse;
- nu necesită eforturi mari pentru evitarea creşterii riscurilor, acestea fiind
ţinute sub control;
- este totuşi necesară o analiză a schimbărilor şi circumstanţelor
probabile în viitor, pentru a evita/preîntâmpina migrarea riscului într-o
altă zonă.
 Risc moderat (E=4 ÷ 6)
- poate genera o serie de probleme operaţionale, dar poate fi contracarat
prin măsuri adiţionale de pregătire, supervizare şi monitorizare a
procedurilor de control deja aprobate;

96
- este posibil să necesite cheltuieli suplimentare, inclusiv cu personalul
de specialitate.
 Risc ridicat/critic (E=8 ÷10)
- constituie o expunere la risc care crează greutăţi în realizarea strategiei
firmei şi poate produce pierderi financiare semnificative;
- este necesară o revizuire critică a procedurilor de gestiune şi control
intern, urmată de o monitorizare atentă a eficacităţii implementării
măsurilor aprobate.
 Risc inacceptabil (E=12 ÷25)
- constituie o expunere la risc ce pune în pericol strategia firmei şi
situația sa financiară;
- activitatea specifică va continua numai în măsura în care vor fi
aprobate şi implementate proceduri de control intern adecvate şi un plan
de acţiune permanent de reducere a riscului la un nivel acceptabil;
- întreaga acţiune trebuie să fie aprobată şi mandatată responsabililor de
către managementul general (la cel mai înalt nivel).
Matricea riscurilor permite vizualizarea profilului de risc cu ajutorul
culorilor:
- culoarea roşie, pentru riscurile cu expunerea cea mai mare şi care
deviază cel mai mult de la toleranţa de risc acceptată;
- culoarea galbenă (zona de atenţie), pentru riscurile a căror expunere
depăşeşte limita de toleranţă, dar la care deviaţia este moderată;
- culoarea verde, pentru riscurile asumate, a căror expunere se situează
sub limita de toleranţă.
Limita de toleranţă la risc sau „apetitul la risc‖ exprimă nivelul
de expunere la risc pe care conducerea firmei este dispusă să-l accepte
sau să-l tolereze.

5.2. Structura managementului riscului și etape

Managementul este considerat ca acţiune administrativă şi

interdependentă, al cărei obiect este omul şi activitatea lui de muncă, în
rezultatul căreia se petrec schimbări ale caracteristicilor muncii şi are loc
crearea rezultatului final60.

60
Catan P. Managementul sporirii eficienţei economice a potenţialului de producţie în
sectorul agrar. Chişinău: Print – Caro, 2010, pg. 57

97
 Riscul este o componentă esenţială a politicii manageriale a
oricărui agent economic, a strategiei elaborate de către acesta, care
depinde aproape în totalitate de abilitatea şi capacitatea fiecăruia de a-şi
anticipa evoluţia şi de a-şi valorifica şansele, asumându-şi un aşa – zis
„risc al eşecului în afaceri”61.
Managementul riscului trebuie să descopere modalităţile de
acţiune pentru controlul acestuia62.
Eforturile de introducere a managementului riscului în afaceri au
fost determinate de două caracteristici ale vieţii economice: pe de o parte
tendinţa de creştere a riscurilor, ce se explică datorită accelerării
progresului tehnologic, dimensiunii şi interdependenţei activităţilor,
precum și transformărilor sociale, iar pe de altă parte nevoia crescândă
de securitate a organizaţiei.
În formularea sa cea mai simplă, managementul riscului este un
proces sistematic de abordare a riscului din cadrul unei organizaţii şi are
diferite accepţiuni, în funcţie de persoanele care sunt implicate în
înfăptuirea acestui proces şi de domeniile în care se realizează 63.
Managementul riscului este considerat tot mai frecvent ca o
funcţie generală a managementului întreprinderii al cărei obiectiv este
identificarea, analiza şi controlul cauzelor şi efectelor incertitudinii şi
riscurilor dintr-o organizaţie. Scopul principal al managementului riscului
este susţinerea întreprinderii să progreseze spre atingerea scopurilor şi
obiectivelor sale în cel mai direct, eficient şi eficace mod64.
Obiectivul de bază al managementului riscului în afaceri este
acela de a asigura o dezvoltare durabilă a tuturor activităţilor organizaţiei
prin prevenirea şi limitarea factorilor de risc. O bună gestiune presupune,
în primul rând, abilitatea de identificare a riscurilor şi tratarea acestora.
Gestiunea riscurilor măreşte probabilitatea de succes prin reducerea
incertitudinii şi minimizează probabilitatea de eşec în realizarea
obiectivelor generale stabilite de entitate. Putem vorbi despre o gestiune
eficientă a riscurilor doar în cazul în care strategiile se transpun în tactici,

61
Popescu I., N Bîrsan –Pipu. Managementul riscului. Concepte – Metode – Aplicaţii.
Braşov: Editura Universităţii „Transilvania‖ 2003, pg. 214
62
Mihalcea R., Androniceanu A. Management.Bucureşti: Ed. Economică, 2000, pg.
317.
63
Ciocoiu N. C., ibidem
64
Ciocoiu N. C., ibidem

98
sunt operaţionalizate obiectivele şi sunt repartizate responsabilităţile
fiecărei verigi manageriale. Există acţiuni ce permit majorarea gradului
de responsabilitate, măsurarea obiectivă a performanţelor şi
dimensionarea echitabilă a recompensei, promovând astfel eficienţa
operaţională la toate nivelele.
În acest caz, cercetarea indiferent dacă este efectuată cu forţele
proprii, sau se apelează la ajutorul specialiştilor din exterior, este
mobilizată de beneficiarul de informaţie şi într-o măsură mai mare sau
mai mică această relaţie se supune conceptului tehnocratic, foarte
apropiat de modelul raţional-administrativ Weberian, conform căruia o
decizie bună poate fi luată doar în baza cunoaşterii ştiinţifice ample a
problemei în cauză65. Prin optica acestui model gestiunea riscului este
posibilă doar prin raţionalizarea incertitudinii specifice. Deciziile pot fi
luate şi fără realizarea anumitor cercetări analitice sau sintetice, doar în
baza intuiţiei sau a cunoştinţelor deja existente.
Echilibrul din relaţia experţi-decidenţi este caracterizat de o
frontieră foarte subtilă şi fragilă, în care, după cum a menţionat Gierzn T.
F., părţile trebuie să se ţină aproape, dar nu foarte66. Pentru a-şi păstra
statutul şi importanţa este necesar ca experţii să fie autonomi de actorii
economici şi politici şi să nu se transforme în reprezentanţi ai unor
grupuri de interese. În acelaşi rând, o prea mare dependenţă a
decidenţilor faţa de experţi îi poate priva, în anumite cazuri, de libertatea
necesară în exercitarea puterii lor. Performanţa acestei uniuni este
bazată nu pe caracterul de fuzionare, ci pe cel de complementaritate.
Managementul poate diferi de la o întreprindere la alta, dar în
orice firmă el are la bază trei domenii fundamentale: managementul
strategic, managementul operaţional şi managementul riscurilor.
a) Managementul strategic cuprinde acele activităţi care vizează
identificarea misiunii organizaţiei, scopurilor şi obiectivelor,
planurilor strategice precum şi a proceselor de evaluare a
realizării misiunii.

65
Berck U. La societe du risque: Sur la voie d'une autre modernité. Paris: Aubin, 2001,
pg. 223
66
Veyret Y., Meschinet de Richemond N. Geographie des risque naturels en France.
De l‟alea a la gestion. Paris: Hatier, 2004, pg. 5

99
 b) Managementul operaţional include acele activităţi care fac
posibilă punerea în practică a misiunii. În acest context,
managementul riscurilor cuprinde acele activităţi care facilitează
atingerea misiunii şi obiectivelor organizaţiei. Aceste trei domenii nu se
exclud unul pe celălalt. În situația de certitudine sunt necesare doar
managementul strategic şi cel operaţional, organizaţia trebuie doar să -
şi stabilească obiectivele, să-şi întocmească un plan de realizare a
acestora şi să implementeze acest plan. Situaţiile de certitudine însă
sunt foarte rare (aproape inexistente), predominante fiind cele de
incertitudine şi de risc. Incertitudinea afectează capacitatea organizaţiei
de a identifica o misiune, de a măsura progresul realizat în îndeplinirea
ei, precum şi capacitatea de a realiza această misiune. La fel se poate
spune şi despre riscuri.
Scopul managementului riscului constă în:
- identificarea riscului extern şi intern al întreprinderii şi evaluarea
consecinţelor;
- optimizarea riscului astfel încât să se maximizeze profitul sau să se
diminueze cheltuielile şi daunele;
- elaborarea de soluţii practice privind diminuarea, eliminarea, finanţarea
sau asigurarea riscurilor;
- implementarea soluţiilor de management al riscurilor.
Caracteristicile managementului riscului sunt:
 este un proces continuu integrat în strategia organizaţiei;
 transformă strategia în obiective tactice şi operaţionale,
desemnând responsabilităţi fiecărui manager şi salariat implicat în
managementul riscurilor ca parte a descrierii postului;
 are în vedere toate riscurile ce afectează activităţile organizaţiei;
 să fie integrat în cultura organizaţiei.
Managementul riscului este un proces ciclic ce cuprinde mai multe
etape, respectiv:
 Investigarea sistematică şi continuă a expunerilor la diverse riscuri
sau pierderi;
 Evaluarea naturii acestora, a frecvenţei, gravităţii şi potenţialului
impact;
 Planificarea şi organizarea unor tehnici adecvate de control a
riscurilor care să minimizeze pierderile şi să valorifice
oportunităţile;
100
  Implementarea unor astfel de tehnici, atât intern (la nivel de
departament şi la nivelul de vârf al managementului organizaţiei)
cât şi extern (în colaborare cu organizaţii specializate în controlul
pierderilor, asiguratori şi alţi specialişti în domeniul administrării
riscurilor).
a) Procesul de identificare a riscurilor presupune determinarea
riscurilor ce pot apărea pe parcursul realizării unei activităţi (încă
nederulate) şi stabilirea caracteristicilor acestora. Condiţia de bază
pentru buna funcţionare a sistemului de management al riscurilor o
constituie corecta identificare a acestora. Practic identificarea riscurilor
este fundamentală pentru stabilirea unui nivel optim de protecţie pentru o
anumită activitate. Dacă riscul este subevaluat, nivelul protecţiei va fi
insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă este supraevaluat,
costul protecţiei în exces va diminua rezultatul obţinut din activitatea
respectivă.
Identificarea riscurilor vizează atât expunerea la risc a
proprietăţii, drepturilor şi resursei umane, cât şi hazardul şi pericolele
potenţiale care cauzează aceste expuneri la risc. Se realizează
în 2 etape, prima - percepţia riscurilor, şi a doua - identificarea riscului
propriu - zis.
Printre metodele de identificare a riscurilor, se enumeră:
1. Utilizarea experienţei intuitive a managerilor, care se bazează pe
identificarea riscurilor doar pe propria experienţă şi specializare.
2. Elaborarea chestionarelor standard completate de persoanele
implicate în derularea activităţilor este o metodă eficientă dacă acestea
sunt adaptate fiecărui tip de activitate şi domeniu operaţional.
3. Elaborarea listelor de control a riscurilor (checklist). Acestea
cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi: cadrul în care se desfăşoară
activitatea, personalul care participă la realizarea acesteia, estimări
eronate ale bugetului şi termenului de execuţie, schimbări în legislaţie
sau economie etc. şi este necesară doar "bifarea" cauzelor şi riscurilor
potenţiale. Se porneşte de la o listă standard care este apoi adaptată
fiecărei afaceri/proiect, dar există pericolul ca acestea să necesite un
volum mare de lucru ceea ce face dificilă prelucrarea informaţiei.
4. Formarea tabelului riscurilor, care structurează informaţia în 4
cadrane, respectiv: ameninţări, resurse, consecinţe şi factori prin care se
poate acţiona pentru a modifica efectele nedorite ale evenimentelor.
101
5. Formarea arborelui logic al hazardului pune în evidenţă cauzele şi
pierderile unui eveniment particular, apoi cauzele posibile ale cauzelor
ş.a.m.d., până la relevarea tuturor surselor posibile.
6. Analiza arborelui defectelor porneşte tot de la un eveniment ce
produce pierderi, dar se prezintă condiţiile care sunt necesare, fie
individual, fie în combinaţie ca să determine evenimentul respectiv. Pune
în evidenţă situaţii care uneori nu prezintă riscuri prin ele însele, dar în
combinaţie devin periculoase.
7. Sistemele expert sunt metode foarte moderne de identificare a
riscurilor, dar realizarea şi menţinerea lor este foarte costisitoare, iar
utilitatea lor este ridicată în cazul riscurilor comune pentru numeroase
afaceri şi pentru care managementul organizaţiei dispune de o
experienţă considerabilă.
8. Brainstorming - ul este o metodă foarte eficientă atât pentru
identificarea riscurilor, cât şi pentru stabilirea unor strategii de răspuns.
Necesită ca specialiştii implicaţi în derularea afacerii să cunoască foarte
bine aspectele funcţionale şi operaţionale. Dezavantajele sunt generate
de posibilitatea ca sesiunea de brainstorming să fie dominată de cei cu
personalităţi puternice, aspect ce poate fi evitat prin alegerea unui
moderator experimentat.
9. Utilizarea specialiştilor/consultanţilor externi este foarte
recomandată, dar necesită timp pentru ca aceştia să se familiarizeze cu
proiectul, organizaţia, procedurile utilizate, iar experienţa acumulată
"pleacă" odată cu ei.
Rezultatele identificării riscurilor se concretizează în:
- descrierea surselor de risc, ce trebuie să includă estimări referitoare la:
probabilitatea de apariţie a evenimentelor determinate de acea sursă,
domeniul de variaţie al rezultatelor posibile, momentul estimativ al
producerii evenimentului/lor, frecvenţa anticipată de apariţie a
evenimentelor generate de acea sursă;
- potenţialele evenimente nedorite — care au o probabilitate de apariţie
sau o mărime a pierderii "relativ largă";
- soluţiile posibile pentru diverse situaţii riscante.
Pentru a permite formalizarea procedurilor de managementul
riscului este indicat ca toate informaţiile obţinute prin metodele
enumerate să fie structurate într-un format care să permită stocarea în

102
baze de date accesibile şi care pot fi uşor consultate la derularea oricărei
afaceri.
b) Evaluarea riscurilor (denumită în unele abordări analiza
riscurilor) constă în estimarea probabilităţii de apariţie a riscurilor şi a
efectelor acestora şi utilizarea informaţiilor obţinute pentru cuantificarea
riscului. Evaluarea riscului derulează în două mari faze:
- faza 1 este reprezentată de estimarea probabilităţii şi a impactului
fiecărui risc;
- faza 2 utilizează aceste informaţii într-un model care permite
vizualizarea dimensiunii riscului.
Instrumentele de măsurare a riscului după părerea unor autori sunt:
- analiza riscului unui proiect unic;
- analiza riscului proiectelor multiple;
- modelul de evaluare a activelor financiare67.
c) Faza de răspuns la risc reprezintă faza în care se încearcă
valorificarea oportunităţilor şi diminuarea rezultatelor negative.
Evitarea riscului, adică încercarea de a elimina incertitudinea
este cea mai simplă şi mai rapidă tehnică de răspuns. Aceasta
presupune renunţarea în totalitate la afacere ameninţată de riscuri.
Transferul riscului, se face către o terţă parte ce poate prelua
gestiunea acestuia.
Diminuarea riscului se realizează prin reducerea probabilităţii
sale de apariţie sau prin reducerea efectelor în cazul apariţiei acestuia.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de
instrumente, cum sunt:
- programarea - dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie,
programarea ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor-reţea poate
diminua riscurile în limite rezonabile;
- instruirea - deoarece multe riscuri sunt legate de securitatea muncii.
Aceasta influenţează productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe
de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii muncii se poate
reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora.

67
Avare Ph., Leros G., Lavary L. Gestiune şi analiză financiară. Bucureşti: Editura
Economică, 2002, pg. 56

103
- reproiectarea – pentru că riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o
reproiectare judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale,
folosirii echipamentelor şi a forţei de muncă.
Acceptarea riscului poate fi activă (prin dezvoltarea unui plan
care identifică strategii alternative ce pot fi aplicate pentru a asigura
succesul activităţii în cazul apariţiei unui anumit risc, a unui plan de
management al riscurilor) sau pasivă (prin acceptarea unui nivel redus al
profitului în cazul în care anumite activităţi nu se îndeplinesc la timp şi la
standardele de calitate prevăzute).
d) Repartizarea riscurilor este, de asemenea, un instrument
performant de management al riscului. Aceasta se referă la părţile care
vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecinţele
riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de
comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate. În acest
sens, regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii
care poate să-l suporte şi să-l controleze cel mai bine.
e) Monitorizarea şi controlul riscului este procesul de urmărire a
riscurilor identificate de monitorizare a riscurilor reziduale şi de
identificare a noilor riscuri, asigurând execuţia planurilor de risc şi
evaluarea eficienţei lor în reducerea riscului. Monitorizarea şi controlul
riscului este un proces care se desfăşoară pe durata ciclului de viaţă al
proiectului. Pe măsură ce proiectul evoluează, riscurile se schimbă, apar
riscuri noi sau riscuri care au fost anticipate să dispară. Un proces
corespunzător de monitorizare şi control al riscului furnizează informaţia
necesară pentru asistarea adoptării unor decizii eficace, înainte ca
riscurile să apară.

104
 CAPITOLUL VI
ANALIZA DIAGNOSTIC ȘI IMPORTANȚA EI ÎN
MANAGEMENTUL MODERN

Ca metodă de cercetare, analiza diagnostic apare ca o necesitate

obiectivă şi vizează armonizarea resurselor cu obiectivele stabilite, în
condiţii de înaltă eficienţă economică şi socială.
Ea urmăreşte depistarea şi urmărirea sistematică a situațiilor ce
apar, înscriindu-se între instrumentele pe care ştiinţa conducerii le pune
la dispoziţia factorilor de decizie.

6.1. Definirea şi importanţa analizei diagnostic

Analiza diagnostic prin metodologia, procedeele și tehnicile

specifice de care dispune, concură la identificarea și stabilirea diferitelor
procese și fenomene, le descoperă structura, stabilește relațiile de
cauzalitate, factorii care le guvernează, descoperă legile formării și
dezvoltării lor, iar pe această bază oferă conducerii posibilitatea adoptării
deciziilor de îmbunătățire a activității viitoare.
Creșterea gradului de complexitate a activității economice la nivel
de firmă în contextul mecanismelor pieței, are implicații profunde în
procesul de management, care nu se poate realiza pe bază de rutină68,
ci pe o studiere atentă a realității, pe o analiză științifică, care să
faciliteze adoptarea deciziilor corespunzătoare.
Procesul de management, indiferent de nivelul la care se exercită
și domeniul pe care-l vizează, implică cunoașterea situației date, a
tuturor cauzelor și factorilor care-l determină, fapt ce se realizează prin
analiza diagnostic.
În contextul actual economico-social modificări profunde se impun
a fi implementate în domeniul managementului firmelor care necesită
abordarea sistemică a proceselor și fenomenelor, precum și a relațiilor
de management, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le
guvernează, a proiectării de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de

68
Sălăjean, L., Analiza economico- financiară- Teorie, studii de caz, teste de verificare,
Editura Omnia UNISAST, Brașov, 2007

105
conducere de natură să asigure creșterea eficienței utilizării resurselor
umane, financiare, materiale sau informaționale.
Specialiștii din domeniul economic au elaborat noi metodologii de analiză
și proiectare a sistemelor, pentru obținerea unor rezultate superioare.
Printre cele mai reprezentative metodologii actuale de analiză și
proiectare a sistemelor se numără și metodologiile de analiza și
diagnostic
Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor
aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale. Ea se
efectuează în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale
activităţii interne a firmei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor
mediului ambiant extern care favorizează sau ameninţă dezvoltarea
acesteia, precum şi a cauzelor care le-au generat. Analiza diagnostic se
concretizează în formularea recomandărilor pentru eliminarea sau
atenuarea punctelor slabe şi a pericolelor.
În analiza diagnostic urmează să-şi găsească răspuns
probleme cum ar fi:
 care sunt rezultatele firmei ?
 dacă sunt sau nu satisfăcătoare şi de ce ?
 cum au fost obţinute ?
 care sunt performanţele şi obiectivele dorite ?
 care este nivelul performanţelor ?
 ce trebuie făcut pentru atingerea lor ?
 măsurile concrete care urmează a fi întreprinse atât pe termen
scurt cât şi pe termen lung.
Ca orice acţiune, analiza diagnostic a firmei presupune:
 stabilirea problemelor supuse analizei diagnostic;
 asigurarea informaţiilor necesare;
 analiza şi prezentarea rezultatelor într-un raport în care se
reflectă obiective, stări, aprecieri, recomandări.
Analiza diagnostic, mai ales internă, realizată ca sistem
permanent de supraveghere şi control a firmei este sensibil
substanţializată prin explicarea factorial – cauzală a simptomelor
negative, a abaterilor de la reguli normale de funcţionare.
Analiza diagnostic necesară managementului firmei are în
vedere acele aspecte susceptibile de a ameliora gestiunea și rezultatele
întreprinderii urmărindu-se astfel:
106
 1. Creșterea: cum s-a desfășurat activitatea întreprinderii în
perioada supusă analizei și care a fost ritmul creșterii
acesteia în raport cu ritmul sectorului de activitate.
2. Rentabilitatea: dacă rezultatele obținute sunt pe măsura
mijloacelor folosite și dacă creșterea a fost însoțită de o
rentabilitate suficientă.
3. Echilibrul: care este structura financiară a întreprinderii și
dacă aceasta este echilibrată, în contextul raportului între
masele de capitaluri pentru un suport financiar convenabil.
4. Riscurile: care sunt ele, dacă întreprinderea prezintă puncte
de vulnerabilitate și dacă există un risc de faliment crescut
sau nu.
Modelul operaţional al analizei diagnostic69 – se prezintă conform
schemei de mai jos:

69
D. Măgulescu, M. Niculescu, V. Rogu – Diagnostic economico-financiar, Editura
Romcart, Bucureşti, 1994.

107
 Etape ale analizei diagnostic Operaţii de analiză

Asigurarea informaţiilor necesare Prelucrarea informaţiilor contabile şi a

analizei diagnostic: celor anexe.
- informaţii contabile Calculul indicatorilor necesari analizei
- informaţii extracontabile diagnostic. Regrupări, grupări de
(interne şi externe) informaţii în legătură cu scopul urmărit.

Punerea în evidenţă a diferitelor Interpretarea şi aprecierea indicatorilor

fenomene economico-financiare:
- simptome legate de
disfuncţionalităţi
- puncte forte şi slabe de
activitate
şi a altor calcule economice privind:
- potenţialul economico-
financiar
- performanţele utilizării
- eficienţa şi echilibrele
economice financiare

Analiza explicativă a: Sinteza observaţiilor

- cauzelor deficienţelor
- atuuri şi handicapuri ale
activităţii

Previziuni şi recomandări Evidenţierea perspectivei şi soluţiilor

tehnice, economice, financiare

Fig. 6 Modelul operațional al analizei diagnostic

Sursa: D. Măgulescu, M. Niculescu, V. Rogu – Diagnostic economico-financiar, Editura
Romcart, Bucureşti, 1994

6.2. Obiectivele și scopul analizei diagnostic.

Pornind de la definiția analizei diagnostic, putem afirma că

aceasta comportă următoarele accepțiuni: disciplină de studiu, domeniu
de cercetare și activitate practică. Tot din definiție reies și obiectivele,
acesteia și anume: aprecierea performanțelor firmei și a riscurilor la care
aceasta este expusă și formularea de recomandări în consecință.
În profunzime, cele mai importante obiective ale analizei
diagnostic sunt:
- depistarea aspectelor favorabile care merită să fie extinse sau
generalizate;
108
 - prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre
structurale sau de tulburări funcționale;
- găsirea căilor de remediere a eventualelor dezechilibre,
deficiențe și dificultăți puse în evidentă cu ocazia analizei, ținând
seamă de concurență și de obiectivele restructurării și
privatizării;
- pregătirea etapelor următoare de perfecționare a organizării și
conducerii unității social-economice considerate;
- stabilirea nivelului (gradului) de organizare a unității social-
economice respective (starea de sănătate);
- precizarea direcțiilor de dezvoltare în domeniul organizării și
conducerii (starea de vitalitate);
Analiza-diagnostic poate fi utilizată și în analiza strategică pentru
poiectarea variantelor de restructurare rațională a societăților comerciale
și în acest caz obiectivele devin:
- reliefarea punctelor forte și a punctelor slabe;
- evidențierea oportunităților și a riscurilor;
- determinarea factorilor-cheie de succes;
- stabilirea programului de acțiuni.
Scopul analizei diagnostic
Analiza diagnostic nu este un scop în sine, ci un mijloc pentru
îndeplinirea principalelor scopuri: fundamentarea deciziilor
manageriale, luarea deciziilor în planificarea și controlul activității,
pregătirea unor negocieri privind achiziționarea de active, fuzionarea
unor firme.
Diagnosticul global, astfel, reprezintă investigarea firmei, în
vederea descoperii cauzale a punctelor slabe și a celor forte și
elaborarea de recomandări pentru eliminarea cauzelor
disfuncționalităților și generalizarea celor care au dus la îmbunătățirea
activității. Pentru definirea conceptului de diagnostic se folosește
asemănarea dintre firmă, organismul economic și organismul uman. În
toate situațiile, structura și funcționarea lor este supusă unor legi de
echilibru, iar sesizarea unor nereguli necesită diagnostic.

109
 6.3. Indicatori folosiți în analiza diagnostic

Analiza diagnostic a firmei ca arie şi profunzime este organic

condiţionată de sistemul de indicatori şi de capacitatea informaţională a
fiecăruia.
Sistemul de indicatori utilizaţi în analiza diagnostic se poate
reprezenta în următoarea grupare:
Indicatori ai potenţialului tehnico-economic
 indicatori ai capacităţii de producţie (fizici, valorici, pe produse)
 indicatori ai imobilizărilor:
 corporale
 necorporale
 indicatori ai activelor circulante (volum, structură)
 indicatori ai potenţialului uman (număr, structură, vârstă,
calificare)
 indicatori ai capacităţii de cercetare
Indicatori ai potenţialului financiar
 capitalurile
 patrimoniul net (dimensiune, structură, surse de formare)
 fondul de rulment (net, propriu, străin)
 lichiditatea generală şi parţială
 autonomia financiară
Indicatori ai rezultatelor economico-financiare
 cifra de afaceri
 valoarea adăugată
 rezultatul (profitul din exploatare)
 rezultatul (profit curent)
 rezultatul (profit fiscal)
 profitul net
Indicatori ai eficienţei utilizării potenţialului tehnic, economic,
financiar:
 rata de eficienţă a mijloacelor fixe (cifra de afaceri, valoare
adăugată, profit la 1000 lei mijloace fixe)
 rata de eficienţă a activelor circulante de exploatare (cifra de
afaceri, valoarea adăugată, profit la 1000 lei active circulante)
 viteza de rotaţie a activelor circulante
 productivitatea muncii

110
  rata de eficienţă a cheltuielilor
 rata rentabilităţii:
 economice
 financiare
 resurselor consumate
 rata comercială a capitalurilor

6.4. Tipologia analizei diagnostic

Varietatea metodelor de analiză-diagnostic este datorată atât

gamei largi de obiective urmărite cât şi existenţei mai multor criterii de
grupare care, fiecare în parte, dau naştere la tipuri diferite.
Analiza diagnostic poate fi clasificată în mai multe categorii sau
tipuri, în funcţie de anumite criterii astfel:
A. După sfera de cuprindere, deosebim: analiza diagnostic
generală, parţială şi specializată
1. Analiza diagnostic generală abordează organizarea generală
a firmei şi are ca obiectiv aprecierea structurii şi funcţionării acestuia ca
sistem de ansamblu; de asemenea, stabilirea poziţiei unităţii considerate
în mediul în care acţionează. Potrivit opiniei specialiştilor analiza
diagnostic generală nu trebuie să fie omisă în nici una din situaţiile
următoare: elaborarea strategiei sau a planului anual, apariţia unor mari
deficienţe în activitatea firmei, înaintarea unor investiţii importante în
perioada anterioară reprofilării sau în efectuarea unor schimbări în
structură în situația unor mutaţii tehnice comerciale etc., în firmele de
vârf similare pe plan mondial.
2. Analiza diagnostic parţială are drept obiectiv o componentă a
sistemului de ansamblu al firmei – structura organizatorică, sistemul
decizional, sistemul informaţional, sistemul de conducere a unui
compartiment sau a unei componente a acestuia. Adesea, analiza
diagnostic parţială urmează unei analize diagnostic generale ca o
concretizare a recomandărilor în care aceasta s-a finalizat. Cele mai
frecvente analize diagnostic se referă la calitatea producţiei,
aprovizionarea tehnico-materială, înnoirea produselor, costurile de
producţie, sistemul informaţional al unui compartiment sau al unei
anumite activităţi, eficienţa activităţii întreprinderii.

111
 3. Analiza diagnostic specializată se realizează în legătură cu o
problemă sau o temă specială, investighează mai detaliat domenii
specifice, restrânse de activitate, dar, corelat tot timpul cu sistemul de
ansamblu, cu implicaţiile pe care le are orice modificare în sistemul de
organizare şi funcţionare a firmei.
B. În funcţie de „tema” abordată, analiza diagnostic cuprinde:
1. Analiza diagnostic de produs analizează istoricul, evoluţia şi
perspectiva unor anumite produse; astfel de analize se fac şi atunci când
se urmăreşte specializarea unor firme, realizarea unor fluxuri tehnologice
specializate şi desfiinţarea sectoarelor nerentabile.
2. Analiza diagnostic de comparaţie urmăreşte să stabilească
poziţia firmei în ramura sau domeniul de activitate din care face parte şi
se realizează printr-o analiză comparativă a caracteristicilor tipologice cu
privire la evoluţia şi perspectivele mai multor firme din acelaşi domeniu.
Acest tip de analiză diagnostic se practică în vederea extinderii unor
unităţi cu rezultate favorabile şi restrângerea celor nerentabile. Acest tip
de analiză diagnostic se poate face în cadrul aceleiaşi unităţi când se
supun analizei fie o serie de compartimente, fie capacităţi de producţie.
3. Analiza diagnostic de monedă poate fi realizată în cadrul
fiecărui subsistem, modul funcţional sau activitate. Ea se referă la
metoda de lucru practicată, fie că vizează metoda de programare şi
realizare a producţiei, fie metoda de conducere a firmei.
4. Analiza diagnostic pe bază de indicatori operează cu o serie
de mărimi pe care le corelează şi interpretează permiţând studierea şi
evaluarea eficacităţii unor activităţi specifice unităţii analizate. Spre
deosebire de analizele economice, acest tip de analiză diagnostic are în
vedere o serie de indicatori specifici sistemului economiei de piaţă pe
care îi corelează cu cei economico-financiari ai firmei.
C. În funcţie de derularea în timp şi conexiunile cu alte analize
diagnostic: în cascadă şi directă.
1. Analiza diagnostic directă sau monofazică este efectuată
independent, fără o relaţie nemijlocită cu procentele sau următoarele
analize diagnostic şi se derulează într-o singură etapă.
2. Analiza diagnostic în „cascadă” sau plurifazică este alcătuită
din mai multe analize diagnostic parţiale ce derivă una din alta în funcţie
de conexiunile cauzale identificate.

112
 Se porneşte de la o analiză diagnostic generală sau parţială şi
urmărind filiera cauzală se realizează în una sau mai multe etape
ulterioare, anumite analize diagnostic parţiale.
D. Analiza diagnostic se mai poate încadra tipologic şi în
funcţie de provenienţa membrilor echipei de diagnosticare, în:
endogenă, exogenă şi mixtă.
1. Analiza diagnostic endogenă se bazează în exclusivitate pe
contribuţia cadrelor din firmă; acest tip de diagnostic presupune cel puţin
o minimă specializare şi foarte multă obiectivitate (comisia de cenzori
etc.).
2. Analiza diagnostic exogenă se realizează în întregime de
personalul din afara firmei. Prezintă avantajul unei „priviri din afară‖ ce
sesizează mai uşor unele deficienţe şi cauzele care le generează şi,
adesea, se obţin rezultate bune în ceea ce priveşte calitatea și
obiectivitatea analizei diagnostic.
3. Analiza diagnostic mixtă reuneşte membrii din firma şi din
afara sa; e considerată mai bună deoarece întruneşte avantajul unui
„fond de informaţii‖ complet (întâlnit la analiza diagnostic endogenă) cu
experienţa şi capacitatea specialiştilor în domeniu.
E. În structura analizelor diagnostic un element important îl
constituie obiectivele practice urmărite, rezultând astfel:
1. Analiza diagnostic de rezultate – se efectuează pe baza
rezultatelor consemnate în documentele unităţii, care sunt interpretate în
contextul activităţii economice de ansamblu şi permit să se aprecieze
evoluţia situației economice şi financiare a unităţii, capacitatea la care
sunt folosite resursele financiare, eficienţa economică a utilizării
fondurilor fixe, rentabilitatea produselor sau serviciilor pe are le
realizează.
2. Analiza diagnostic de perspectivă se referă la evaluarea
măsurii în care unitatea sau domeniul analizat este pregătit să facă faţă
unei situaţii viitoare diferită de cea anterioară.
3. Analiza diagnostic de ambianţă urmăreşte funcţionarea
relaţiilor interne şi externe începând cu aspecte caracteristice colectivului
de muncă până la cooperarea sau relaţiile existente.
4. Analiza diagnostic de evaluare este o formă particulară a
analizei diagnostic generale, ea urmăreşte o cuantificare a obiectivelor
unităţii sau domeniului analizat atât în prezent – pe baza rezultatelor
113
înregistrate cât şi în viitor – pe baza perspectivelor pe care le
conturează.

6.5. Metodologia analizelor diagnostic

Reuşita unei analize-diagnostic depinde, în mare măsură, de
modul cum este respectată metodologia de elaborare a diagnosticului de
către echipa de cercetare.
Indiferent de tip sau de metodele folosite în procesul elaborării
analizei-diagnostic metodologia presupune parcurgerea următoarelor trei
etape principale:
a) Pregătirea analizei;
b) Analiza propriu-zisă şi elaborarea soluţiilor de ameliorare a
activităţii;
c) Elaborarea planului de acţiune şi a sintezei diagnosticului.
a) Pregătirea analizei
Se desfăşoară, pe două planuri şi are drept obiectiv familiarizarea
echipei cu organizația respectiv a personalului – viitorii colaboratori – cu
scopurile diagnosticului şi cu metodele ce vor fi utilizate în cursul analizei
propriu-zise.
Pentru echipa de cercetare pregătirea analizei se desfăşoară în
două direcţii:
- culegerea, cu ajutorul conducerii întreprinderii a unor informaţii
indispensabile anchetatorilor (membrii ai echipei de cercetare) şi care le
sunt înmânate acestora pentru un examen sumar înaintea vizitării
întreprinderii. Din rândul informaţiilor prezentate anchetatorilor nu trebuie
să lipsească, bilanţul (pe ultimii 3-5 ani) a cărui examinare permite
cunoaşterea prealabilă a situației financiare, a dinamismului întreprinderii
precum şi a imobilizărilor şi cheltuielilor de circulaţie; un dosar cu toate
documentele care circulă prin sistemul informaţional al întreprinderii
(sau unităţii). Dosarul prezentat dă posibilitatea echipei de cercetare să-
şi facă o primă idee cu privire la calitatea informaţiilor ce circulă în
întreprindere şi care este costul lor; o listă a produselor şi serviciilor
oferite precum şi preţul lor. Lista furnizează informaţii preţioase cu privire
la diversitatea şi gradul de complexitate al producţiei de bunuri şi servicii
din întreprinderea sau unitatea care urmează să facă obiectul analizei-
diagnostic; diverse documente care conţin informaţii pe care conducerea
întreprinderii le consideră utile şi relevante pentru familiarizarea echipei
114
cu întreprinderea, de exemplu, istoricul întreprinderii, materiale de
reclamă, schiţe ale principalelor unităţi, scrisori de mulţumire ale clienţilor
etc.;
- completarea cunoştinţelor teoretice de specialitate cu elemente
specifice domeniului în care îşi desfăşoară întreprinderea sau unitatea
operativă activitatea. Pregătirea lucrătorilor din întreprindere se înscrie
într-o concepţie general acceptată potrivit căreia se urmăreşte
coparticiparea tuturor oamenilor muncii la elaborarea diagnosticului
preconizat, ceea ce-l va face mai uşor de acceptat de întreg personalul
întreprinderii.
Două sunt obiectivele pregătirii colaboratorilor, respectiv:
- prezentarea analizei-diagnostic preconizată şi a scopurilor sale,
aspect hotărâtor pentru buna colaborare din timpul în special a derulării
celei de-a doua faze (analiza propriu-zisă). Prezentarea trebuie să
înlăture neliniştea care ar putea să se nască cu privire la urmările
personale ale analizei.
De altfel, în practica analizelor-diagnostic s-a constatat că şi
atunci când au fost luate măsurile de precauţie, prin pregătirea corectă a
tuturor celor ce vor veni direct sau indirect în contact cu procesul de
analiză, se menţine totuşi o atmosferă de nelinişte, de susceptibilitate,
care presupune din partea echipei de cercetare mult tact în tot cursul
analizei, dar mai ales la începutul ei:
- informarea prealabilă a viitorilor colaboratori. Pentru a contribui
la creşterea receptivităţii colaboratorilor faţă de metodele moderne
utilizate în cursul analizei-diagnostic, din rândul cărora se detaşează
ancheta, se organizează întâlniri de perfecţionare cu oamenii muncii din
întreprinderi sau unităţi operative. Întâlnirile trebuie conduse chiar de
viitori anchetatori uşurându-se astfel contactul dintre ei şi pe plan
personal nu numai pe plan tehnic .
Chestionarul preliminar: este un instrument utilizat de echipa de
cercetare, în faza de pregătire a analizei, şi care serveşte deopotrivă
echipei şi lucrătorilor din întreprindere. Prin conţinutul său el dă
personalului posibilitatea să participe la analiza-diagnostic ce se va
efectua pregătind problemele ce se vor dezbate. De altfel, în acest scop,

115
odată cu chestionarul le este înmânată şi o listă sumară cu titlurile
capitolelor analizei, solicitându-li-se completarea acesteia70.
Cercetarea, chiar sumară, a răspunsurilor primite permite echipei
de cercetare să-şi formuleze un plan amănunţit şi fundamentat al echipei
de analiză servind, în acelaşi timp, şi la o cunoaştere mai amănunţită
(prealabilă, evident) a întreprinderii.
b) Analiza propriu-zisă şi elaborarea soluţiilor de ameliorare a
activităţii
Este cea mai importantă etapă a metodologiei datorită, pe de o
parte, faptului că perfecţionarea activităţii va fi fundamentată pe
informaţiile obţinute prin analiză iar, pe de altă parte, acum sunt
elaborate unele soluţii practice de ameliorare, şi anume acelea care sunt
imediat aplicate fără a se mai aştepta realizarea şi celei de-a treia etape
a metodologiei.
Etapa este realizată prin activităţi care se vor grupa în două
subetape, respectiv: analiza şi elaborarea soluţiilor.
În ceea ce priveşte analiza propriu-zisă ea trebuie să dea
posibilitatea echipei de cercetare să cunoască complet şi exact modul de
funcţionare al întreprinderii (unităţii sau compartimentului) analizate şi să
o poziţioneze cu precizie în mediul ambiant în care acţionează.
Analiza trebuie să evidenţieze punctele „slabe‖ şi „tari‖ ale
întreprinderii şi, în aceeaşi măsură să corecteze primele impresii
înregistrate de echipă şi care nu sunt conforme cu realitatea.
Printre obiectivele analizei trebuie să se înscrie, de asemenea,
cuantificarea importanţei diferitelor operaţii, evenimente, factori etc.
asupra bunei organizări a activităţii întreprinderii (unităţii) şi fotografierea
situației existente – punct esenţial al modificărilor ce vor fi preconizate ca
urmare a diagnosticului – care va face posibilă evaluarea consecinţelor
tuturor modificărilor ce vor fi preconizate.
Pentru realizarea acestor multiple obiective echipa de cercetare
are la dispoziţie un mare număr de metode, ceea ce face să se
aprecieze71 că „arta‖ constă în alegerea dintre ele a combinaţiei care
este cel mai bine adaptată la fiecare caz în parte şi aceasta în condiţiile

70
Camarda, A., Rădulescu, N., Managementul serviciilor, Editura Omnia UNISAST, Brașov.
2012
71
Gerard Brown, Le diagnostic d’entreprise, EME, Paris, 1970, pag.39.

116
în care niciodată nu se ştie, atunci când se aleg metodele de analiză,
care vor fi aspectele, domeniile cele mai importante ale analizei.
Metodele de analiză trebuie să contribuie la realizarea unei
anchete de bună calitate deoarece măsurile ce se vor lua nu pot izvorî
decât din informaţiile pe care le oferă analiza; dacă acestea sunt
insuficiente, cu lacune, soluţiile de ameliorare nu vor fi cele mai bune,
ceea ce va face să se piardă un timp preţios afectându-se, în acelaşi
timp, încrederea în utilitatea analizelor-diagnostic şi însuşi climatul din
organizație.
Pentru că rezultatele anchetei sunt condiţionate de echipa de
cercetare este important să se acorde o atenţie permanentă respectării
tuturor regulilor de comportament ale membrilor ei.
Elaborarea soluţiilor de ameliorare se realizează de fapt în
diferite faze ale analizei-diagnostic, respectiv: în acelaşi timp cu analiza,
pe măsură ce se degajă atât punctele slabe cât şi cauzele lor, iar altele
după ce a fost terminată analiza şi echipa este în posesia tuturor
elementelor relevante. De altfel, deciziile privind soluţiile de mare
amploare, cum ar fi: modificări ale structurii organizatorice, ale politici
generale a întreprinderii, ale sistemului informaţional general etc., sunt
luate întotdeauna după încheierea definitivă a analizei.
c) Planul de acţiune şi sinteza diagnosticului
Etapa finală a analizei-diagnostic presupune, de asemenea,
parcurgerea a două subetape principale, respectiv: analiza principalelor
soluţii de reorganizare a activităţii, inclusiv elaborarea planului de
transpunere a lor în practică, şi redactarea raportului diagnosticului.
La stabilirea principalelor soluţii de îmbunătăţire a activităţii este
important de reţinut interesul pe care-l trezesc diferitele alternative în
conştiinţa personalului din întreprindere. Pentru a cunoaşte reacţia
acestuia (şi în principal a cadrelor de conducere de la diferite niveluri
ierarhice mai mult sau mai puţin implicate în schimbările ce vor urma)
este recomandabil să se discute, în prealabil, diferitele variante posibile
şi să se aleagă acelea care exercită reacţii pozitive deoarece aceasta va
asigura aderarea personalului la transpunerea lor în practică fără
rezerve.
Odată soluţiile de ameliorare stabilite se elaborează planul de
acţiune care trebuie să conţină etapizarea în timp a diferitelor acţiuni,

117
responsabilii, resursele (mijloacelor) puse la dispoziţie şi mijloacele de
control a realizării lor.
Este important ca fiecărei etape de ameliorare să i se stabilească
şi obiective parţiale cu indici de performanţă măsurabili care vor asigura
îndeplinirea etapei nu numai la termen, ci şi integral, ceea ce va asigura
succesul întregului plan de acţiune.

6.6. Instrumente şi metode folosite în analiza diagnostic a

organizațiilor

Pentru elaborarea analizei-diagnostic este obligatorie utilizarea

unui bogat arsenal de metode şi tehnici de generare, culegere,
prelucrare şi interpretare a tuturor informaţiilor pertinente. Din aceste
considerente echipele de anchetă trebuie să-şi aleagă metodele astfel
încât combinaţia să răspundă cel mai bine problemelor puse de fiecare
analiză-diagnostic şi/sau organizație în parte.
Astfel metodele şi tehnicile de elaborare a analizei diagnostic se
pot împărți în două mari categorii, respectiv: comune (pe care le întâlnim
în mod curent în cercetarea economică, sociologică etc.) şi specializate
(create de regulă special pentru elaborarea analizelor-diagnostic).
a) Metodele şi tehnicile comune principalele folosite pentru
realizarea analizei- diagnostic sunt:
Observarea trebuie să înceapă întotdeauna printr-o vizită care
are rolul, pe de o parte, de a familiariza echipa cu întreprinderea şi
unităţile ei operative supuse cercetării iar, pe de altă parte, de a le
permite să-şi formeze o primă impresie cu privire la o serie întreagă de
aspecte din cele mai diverse (începând cu probleme de organizare
internă a unităţilor sau a birourilor, contribuind cu aspecte ale atmosferei
existente în diferite compartiment).
Observatorii antrenaţi vor efectua rapid un mare număr de
aprecieri care vor trebui ulterior să fie confirmate sau infirmate de
analizele statistice şi anchetele elaborate; nu este recomandabilă soluţia
adoptată de unii conducători care iau decizii de remediere a situației
doar pe baza observării.
Analiza financiară cuprinde, un complex de metode care
evidenţiază pe baza bilanţurilor şi a diferitelor conturi pe ultimii 3 – 5 ani,
elemente relevante privind „sănătatea‖ financiară a întreprinderii.
118
 Interviurile se realizează atât în întreprindere (îndeosebi în rândul
cadrelor de conducere), cât şi în exteriorul ei. Ele urmăresc cunoaşterea
modului cum funcţionează compartimentele ale căror conducători sunt
intervievaţi, celelalte compartimente cu care aceştia au relaţii ierarhice,
funcţionale etc. şi întreprinderea în ansamblul ei.
Interviurile luate unor cadre din afara întreprinderii vor urmări, în
principal, opiniile acestora cu privire la modul cum funcţionează, din
punctul lor de vedere, întreprinderea a cărei analiză-diagnostic se
elaborează.
Interviurile vor fi astfel concepute încât să exploateze
necondiţionat pistele oferite de observare şi de analiză financiară, de
asemenea, vor releva operaţiile sarcinile şi responsabilităţile asumate de
fiecare cadru de conducere, limitele autorităţii şi mijloacele ce le-au fost
puse la dispoziţie pentru realizarea sarcinilor etc.
Metoda interviului poate fi, uneori, suficientă pentru a diagnostica
o întreprindere sau un compartiment fără alte elemente de comparaţie
indiferent dacă analiza-diagnostic este generală sau parţială; în acest
caz însă, diagnosticul va reflecta ceea ce gândesc şi doresc cadrele de
conducere ale întreprinderii.
Diagramele de analiză organizatorice se folosesc în cursul
analizelor-diagnostic pentru cercetarea aprofundată a structurii şi de
amănunt a activităţii, a schemelor reale de luare a deciziilor, a sarcinilor
– descompuse pe funcţii şi niveluri de responsabilitate – tuturor cadrelor
de conducere etc.
Cercetarea diagramelor dă posibilitatea cunoaşterii precise a
sferelor de competenţă, evidenţiază cadrele de conducere
supraîncărcate cu sarcini şi responsabilităţi, funcţiile insuficient asumate,
precum şi cazurile în care cadrele de conducere sunt greşit utilizate.
Pentru ca analiza să fie completă, să-şi atingă obiectivele
menţionate, diagramele trebuie în aşa fel concepute încât să permită
evidenţierea convenţională a tuturor nivelelor de acţiune efectuate de
fiecare cadru de conducere în sfera cărora intră operaţiunea cercetată.
Diagramele de analiză a sistemelor informaţionale presupun
cercetarea circuitului informaţional, a întregului sistem.
Examinarea amănunţită a circuitului informaţiilor în întreprindere
poate deveni adesea una din cele mai „importante piese‖ în analiza-
diagnostic, pentru că ne oferă o imagine elocventă a modului de
119
 funcţionare a întregii întreprinderi; de exemplu, circuitul informaţiilor ce
însoţesc operaţiile economice de la lansarea unei comenzi şi până la
plata ei ne permit să analizăm funcţionarea întreprinderii.
Cercetarea sistemului informaţional are drept obiectiv curent
simplificarea circuitului informaţional, îmbunătăţirea calităţii informaţiilor,
mecanizarea şi automatizarea sistemului etc.
Testele (de produse şi de piaţă) sunt realizate de echipa de
analiză-diagnostic în scopul cunoaşterii în principal a perspectivei pe
termen lung a produselor oferite de întreprindere; pentru aceasta trebuie
organizate întrevederi cu principalii clienţi şi furnizori.
Testele se realizează cu ajutorul unor anchete în care sunt
relevate atât elementele hotărâtoare ale succesului şi insuccesului
principalelor produse ale întreprinderii şi comparaţia dintre ele şi
concurenţă, precum şi evoluţia pieţei urmărindu-se o serie de factori
importanţi ai acestuia .
Indicatorii sunt folosiți pentru că permit aprofundarea unei analize
comparative între întreprinderi sau unităţi operative ceea ce oferă echipei
de analiză-diagnostic elemente cu ajutorul cărora se poate stabili cu
precizie locul întreprinderii (unităţii) în raport cu celelalte, similare, şi, tot
atât de important, evidenţiază evoluţia în timp a diverselor aspecte ale
activităţii întreprinderii, comparând-o cu evoluţia altor întreprinderi.
De altfel, calcularea şi analiza sistematică a indicatorilor permite
cadrelor de conducere să evidenţieze punctele slabe ale întreprinderii în
comparaţie cu alte întreprinderi similare şi chiar să stabilească cum
acestea au reuşit să rezolve unele din problemele pe care le-au avut – în
acest fel indicatorii se constituie şi într-un important instrument de
conducere operativă.
 De regulă, indicatorii sunt aleşi din rândul acelora care pot fi
calculaţi nu numai cu uşurinţă ci şi cu informaţiile existente în sistemul
informaţional al întreprinderilor .
b) Metodele şi instrumentele specializate au fost create pentru
a răspunde unor nevoi, în principal, de sistematizare a multitudinii de
informaţii de care dispune, la un moment dat, anchetatorul.
De asemenea, instrumentele specializate au rolul de a aminti
toate aspectele ce urmează a fi cercetate, să claseze informaţiile într-o

120
ordine logică de examinare şi analiză precum şi să uşureze exploatarea,
analiza şi interpretarea lor72.
Tabloul evoluţiei întreprinderii este un procedeu laborios de
analiză şi evaluare a funcţionării întregii întreprinderi, bazate pe
funcţionarea ei într-un număr de nivele de analiză (de regulă 12) care
asigură o privire globală, dar nu numai, facilitând astfel elaborarea unei
sinteze a situației întreprinderii.73
Întocmirea „tabloului‖ se realizează în mai multe etape:
1. Stabilirea nivelelor majore de analiză, a principalelor aspecte
ale activităţii, pe care urmează să se sprijine evaluarea situației şi a
ponderii lor (col.1 şi 2 din tabelul 6.1.);
2. Stabilirea factorilor de care depinde realizarea în bune
condiţiuni a fiecărui aspect inventariat şi a importanţei fiecăruia sub
forma ponderii lor ;
3. Întocmirea şi completarea a câte unui tabel pentru fiecare nivel
major de analiză şi calculul scorurilor lor;
4. Trecerea scorurilor fiecărui nivel în tabelul evoluţiei
întreprinderii şi calculului scorului final al situației întreprinderii;

72
Camarda, A., Rădulescu, N., op. Cit.
73
Hoanță, N., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Alma –Mater, Sibiu, 2002

121
 Tabelul 4
Tabloul evoluţiei întreprinderii

Sursa: Hoanță, N., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Alma –Mater, Șibiu,
2002

Calculul scorurilor se face cu o formulă identică cu cea folosită la grila

de evaluare a produselor, respectiv:

Scor 
4.83  13  6  13  6.75  7  ...  7.62  10  5.96
100

122
Tabelul 5
Calitatea şi locul produselor şi serviciilor pe piaţă

Scor 
2  16  4  12  5.5  14  ...  4  10
100

123
 6.7. Competitivitatea întreprinderii - esență a managementului
performant

În întreaga lume managementul ia o amploare deosebită datorită

problemelor dificile cu care se confruntă organizaţiile de pretutindeni.
Impactul trecerii la economia de piaţă este reșimţit pe plan internațional
și național în mod direct cu deosebită intensitate şi modalităţi variate.
În ultimii ani a apărut o nouă viziune în management şi anume
„managementul performant‖, care presupune o fază evolutiv-superioară
a managementului. Încă nu este bine definit conceptul managementului
performant în literatura de specialitate cu toate că se discută mult la
acest subiect.
În opinia economistului Cușmir Nicolae, managementul
performant „reprezintă procesul de utilizare a tehnicilor și metodelor de
management într-o manieră eficientă pentru atingerea obiectivelor
organizaționale şi asigurarea succesului de durată prin îmbunătăţirea
performanţelor manageriale şi economice”74.
Considerăm că definiţia prezentată mai sus reflectă pe deplin
esenţa conceptului de management în economia contemporană, reieşind
din următoarele conșiderente:
- managementul performant este prezentat ca proces necesar
pentru dirijarea eficientă a organizaţiei;
- este prezentată orientarea managementului performant către
atingerea obiectivelor organizaţiei;
- este menţionat principiul utilizării eficiente a resurselor, care
trebuie să fie pilonul în activitatea oricărei organizaţii.

74
Cușnir, N., Creşterea competitivităţii întreprinderii prin implementarea
managementului performant, Rezumatul tezei de doctor, Universitatea Tehnică a
Moldovei, Chișinău, 2010

124
 Conceptul de competitivitate asociat unei organizații sugerează
management modern, eficiență, productivitate ridicată, adaptabilitate,
produse de calitate și costuri optime. Competitivitatea unei firme este
influențată în foarte mare măsură de capacitatea de a înțelege și de a se
adapta mediului extern .
Competitivitatea este un concept complex, dezbătut îndelung de
economiştii din întreaga lume. Fiind indisolubil legat de noţiunea de
competiţie, el exprimă, la un nivel general, capacitatea persoanelor,
firmelor, economiilor, regiunilor de a se menţine în competiţia derulată la
un nivel intern şi/sau mai ales internaţional şi de a obţine avantaje
economice din aceasta75.
În viziunea specialiștilor competitivitatea întreprinderii reprezintă
capacitatea organizaţiilor de a folosi părţile puternice şi de a concentra
toate eforturile în acea direcţie de producţie, unde ea ar putea să ocupe
poziţii de lider pe pieţele interne şi internaţionale. Deci, sensul de
„competitivitate a întreprinderii‖ include un mare complex de caracteristici
economice, ce determină poziţia ei pe o piaţă sau alta.
Noul context tehnico-economic implică o competitivitate
multidimensională, care să includă toate funcțiile și toate domeniile de
acțiune ale întreprinderii:
1. materialul: echipamente legate în special de noile tehnologii
de informare și de producție;
2. nematerialul: informarea, formarea, gestiunea resurselor
tehnologice, marketing etc.
Aprecierile nivelului de performanță al unei firme se referă la
eficiența globală a activității economice care cuprinde eficiența
economică, performanța realizată, competitivitatea produselor sau firmei,
excelența.76

75
Cușnir, N., op. Cit.
76
Lamb, Robert – Competitive Strategic Mnagement, Pretice Hall, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1984

125
 Studiul și analiza firmei competitive au pus în evidență
caracteristici comune, însă fiecare firma și-a intemeiat reușita pe baza
unor competente particulare77.
Dintre criteriile de performanță care asigură un nivel ridicat de
competitivitate fac parte următorii: productivitatea muncii, costul muncii,
gradul de satisfacere a cerințelor beneficiarilor, calitatea produselor și
serviciilor, etc.
Stăpânirea mizei competitivității reprezintă un proces foarte
complex care constă în stabilirea factorilor cheie ai competitivității și în
examinarea modului în care întreprinderile, pe baza strategiilor pe care
le stabilesc și le aplică, se dotează cu acești factori cheie, îi organizează
și coordonează, dezvoltându-și în acest mod capacitățile concurențiale și
îmbunătățindu-și performanțele economice.
Aprecierea competitivităţii firmei se poate face numai prin
raportarea la întreprinderile concurente. În activitatea practică
competitivitatea unei firme este judecată prin prisma a doi
indicatori - profitul obţinut şi impactul produselor/serviciilor asupra
pieţei78.
În managementul modern profitul nu este privit ca o finalitate a
întreprinderii, ci mai curând ca un mijloc care îi asigură existenţa,
dezvoltarea şi atingerea obiectivelor economico-sociale pe care şi le-a
stabilit. Altfel spus, obiectivul de bază al întreprinderii trebuie să fie
satisfacerea clientului şi a societăţii în ansamblul ei. Totuşi, profitul nu
trebuie negat, el constituie un indicator pentru performanţele
întreprinderii şi pentru competitivitatea sa. El trebuie privit ca o
consecinţă a atingerii obiectivelor economico – sociale stabilite de
întreprindere, ca o recompensă a reuşitei pe o piaţă concurenţială.

77
Russu, Corneliu – Management si competitivitate, Tribuna Economica nr.1/1998,
pag. 9 si 23, nr. 2/1998 pag. 7-8
78
Mihai Tălmaciu, Costică Mihai- Îmbunătățirea competitivității firmelor printr-o strategie
axată pe calitate, Analele Științifice ale Universității ―Alexandru Ioan Cuza‖ din Iași, vol.
LII/LIII, 2005/2006)

126
 CAPITOLUL VII
ÎNTREPRINDEREA SIMULATĂ- METODĂ INTERACTIVĂ DE
DEZVOLTARE A SPIRITULUI ANTREPRENORIAL
„Ştiinţa pe care n-o completezi în fiecare zi, scade în
fiecare zi.”
Proverb chinezesc
În cadrul noii paradigme a dezvoltării comunității mondiale, capitalul
uman deține un loc primordial în avuția națiunilor.
Necesitatea modernizării eficiente şi complexe a economiei actuale,
modificarea structurii economice, prin majorarea calităţii inovaţionale,
formarea unui sistem inovaţional mondial orientat spre utilizarea
eficientă a potenţialului intelectual, tehnico-ştiinţific şi industrial a condus
la preocupări privind calitatea proceselor educaționale ce se desfășoară
la nivel internațional. De asemenea precupările se îndreaptă și asupra
aplicabilității cunoştinţelor dobâdite, în valorificarea superioară a
acestora și nu în ultimul rând asupra urmăririi transformării acestora în
produse intelectuale şi informaţii.
Este evident că dezvoltarea economiei inovaţionale devine
imposibilă fără dezvoltarea accelerată a sferei social-economice şi a
investiţiilor în factorul uman. În mod tradiţional cercetările sunt bazate pe
analiza capitalului uman ca factor de producţie, iar investiţiile în activele
nemateriale ca sferă rentabilă de a investi în capital uman.
În viziunea noastră noţiunea de capital uman este condiţionată de
apariţia şi dezvoltarea formelor noi de interacţiune dintre producţie şi
consum, care sunt determinate prin rolul deosebit al ştiinţei şi educaţiei
în economia inovaţională.
Experienţa mondială demonstrează că dezvoltarea societăţii
inovaţionale este legată direct de conceptul de capital uman prin
dezvoltarea sectoarelor unde are loc acumularea capitalului uman şi în
primul rând în sfera învăţământului şi ştiinţei.
Dezvoltarea capitalului uman în cadrul unei economii inovaționale
mondiale a condus la preocupări mai atente privind formarea capitalului
uman.

127
 La baza teoriei capitalului uman contemporan se află concepţia
potrivit căreia educaţia intensifică deprinderile cognitive ale individului şi
duce la creşterea câştigurilor viitoare.79
Educația, ca factor de creștere economică, a abordat variate forme
de implementare a politicilor și strategiilor educaționale, toate acestea
urmărind o valorificare superioară a capitalului uman.
Educaţia şi învăţământul, folosirea unor noi metode de dezvoltare a
indivizilor, dezvoltă nemijlocit capitalul uman individual. Astfel, putem
concluziona că ştiinţa şi învăţământul servesc la soluţionarea
diferenţelor dintre consum şi capacităţi de producţie, având un rol
hotărâtor în mecanismul economico-organizatoric a ciclului de
reproducere a capitalului uman.
Educaţia, privită ca o categorie fundamentală de studiu a ştiinţelor
socio-umane, a fost definită în moduri diferite, însă două abordării
alternative se disting, respectiv a individului şi cea a societăţii, adică
abordarea antropocentrică şi cea sociocentrică 80.
Dacă abordarea antropocentrică presupune existenţa unei naturi
umane universale şi invariabile, educaţia având rolul de a dezvolta
calităţile înnăscute ale individului, abordarea sociocentrică interpreteză
educaţia prin prisma pregătirii individului în vederea exercitării diferitelor
roluri sociale.
Astfel, dacă îmbinăm cele două abordări, concluzionăm că individul
prin educaţie îşi îmbunătăţeşte calităţile şi abilităţile pe care să le
utilizeze în cadrul societăţii. În acest sens, E. Durkheim argumentează :
,,omul pe care trebuie să-l realizeze educaţia în noi nu este omul aşa
cum l-a creat natura, ci omul pe care îl vrea societatea, iar ea îl vrea aşa
cum îi cere structura sa interioară. În rezumat, educaţia este înainte de
toate, mijlocul prin care societatea îşi reînnoieşte neîncetat condiţiile
propriei sale existenţe” 81.
Economia educaţiei s-a dezvoltat în genere având la bază ideea
ciclului reproducerii capitalui uman. La ideea acestui proces de

79
Stoican, M., Dezvoltarea capitalului uman în condițiile formării economiei inovaționale,
Editura Universității Transilvania, Brașov, 2012
80
Cojocaru, V., Făuraş C., Educaţia în abordare economică, Ed.ASEM, Chişinău,
2006, p.8
81
Durkheim E., Educaţie şi sociologie, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1980

128
reproducere, ştiinţa şi educaţia constituie elemente primordiale, fiecare
din acestea generând efecte, dar care în final se constituie ca un tot
unitar ce contribuie la dezvoltarea economică a societăţii, având la bază
generatorul de ,,beneficii‖, respectiv capitalul uman.
Pornind de la conceptele legate de economie și componenta
educațională a capitalului uman, putem să îndreptăm cercetările noastre
către aspectul educațional internațional și relevanța acestuia în
generarea de beneficii atât pentru individ cât și pentru societate.
Astfel, cercetările asupra învățării în procesul educației, din ultimii
ani, au cunoscut schimbări profunde. Cu toate acestea, în cazul în care
s-a demonstrat că educația și dezvoltarea societății sunt elemente aflate
în relație directă, cu efecte pozitive colaterale, practicile școlare nu au
cunoscut modificări spectaculoase, care să aducă un plus de valoare și
care să faciliteze accesul către performanța economică reală a tinerilor
absolvenți.
Au apărut idei bine argumentate între rolul pe care-l are învățarea
teoretică și cea practică. Astfel ceea ce Berliner a numit recent „the
great disconnect"82 între cercetare și practică, este încă relevant,
deoarece concepția generală a actului de predare este relativ fixă și
stabilă, ceea ce complică orice modificare în comportamentul
profesorului.
Scopul primordial al educației este acela de a stimula procesul de
învățare. Apariția studiului științific asupra metodelor de învățare a
condus firesc la credința că se vor elabora principii și orientări de
îmbunătățire a practicilor la clasă și a materialelor didactice. De Corte,
Verschaffel și Masui (2004) au susținut că așa-numita „teorie
educațională de învățare" (educational learning theoryar) emisă de
către Bereiter în anul 1990, ar trebui să includă patru componente,
respectiv: abilități de dobândire a cunoștințelor, procese de învățare
necesare pentru a urmări și a atinge competență, principii și orientări
pentru a iniția și de a facilita procesul de învățare și cel de al treilea

82
Berliner, D. C. (2008) Research, policy and practice: The great disconnect. In S. D.
Lapan and M-L. Quartaroli (Eds). Research essentials (pp. 295-326). New York: John
Wiley & Sons.

129
element, și anume metode de evaluare pentru a monitoriza și a
îmbunătăți procesul de învățare. 83
Acest lucru s-a transpus în două teorii, aceea a asocierilor,
elaborată de către Thorndike și cea a condiționării a lui Skiner.
Ei propuneau o teorie coerentă însoțită de metode ce vizează
definirea diferitelor aspecte ale abilităților de dobândire (Thorndike) și o
teorie cu privire la modul în care procesul de învățare trebuie să
intervină84.
Nici asocierea și nici condiționarea nu s-au dovedit a fi teorii viabile
în procesul educațional real, deoarece situațiile prezentate au fost
realizate în condiții de laborator, cu procese controlate.
Problema în cauză a suscitat un interes deosebit din partea
specialiștilor în domeniul științelor educației, cum ar fi Glaser și Bassok
(1989), Greeno (1996), Berliner și Calfee (1996), Alexander și Winne
(2006), etc.
În ciuda acestei evoluluții pozitive diferența dintre teorie și practică
este relevantă. Cercetătorii înșiși sunt conștienți de această situație, Ann
Brown declarând în 1996 că „… înțelegerea noastră privind învățarea și
dezvoltarea au crescut considerabil în acest secol, dar practicile școlare
generale nu au urmat acest curs‖.
Întorcându-ne în istoria învățământului, concepția generală a actului
de predare este relativ fixă și stabilă, ceea ce face ca orice schimbare în
comportamentul profesorului să devină foarte dificilă.
Având în vedere diversitatea și complexitatea educabililor,
rezultatele cercetării pot fi cu greu traduse în „rețete", potrivite pentru
toate categoriile de educabili.
Cu toate acestea, deși predarea este o artă, acest lucru nu
diminuează relevanța pentru practica educațională a unei teorii a
învățării bine întemeiate, care va da profesorilor un cadru util pentru
analiză și reflecție asupra curriculum-ului, manualelor și a altor materiale,
precum și asupra propriilor practici.

83
De Corte, E., Verschaffel, L., și Masui, C., (2004) The CLIA- model: A framework for
designing powerful learning environments foe thinking and problem solving, European
Journal of Psychology of Education, 19, 365-384
84
Théories de l’apprentissage et pratiques éducatives : le "grand fossé" (De Corte,
2010), http://jean.heutte.free.fr/spip.php?article193

130
 Trecerea doar de la teorie și cercetare, la o îmbinare între acestea
două și practică este o provocare majoră pentru cercetători și
profeșioniști, dar, de asemenea, pentru liderii politici care pot contribui la
crearea condițiilor pentru reducerea „marelui decalaj".
Abordarea procesului de predare – învățare care să asigure condiții
pentru probarea și aprofundarea competențelor dobândite de către
educabili în pregătirea profesională a condus la elaborarea și
implementarea unor noi metode didactice.
Astfel, necesitatea pregătirii practice a viitorilor absolvenți, care să
fie posesori ai unor aptitudini și abilități antreprenoriale dezvoltate, a
condus în țările UE la înființarea unor întreprinderi simulate, în cadrul
cărora se desfășoară activități identice cu cele din firmele reale, utilizând
aceleași proceduri și beneficiind de aceeași dotare.
Întreprinderea simulată reprezintă o metoda interactivă de învățare
care vizează dezvoltarea spiritului antreprenorial, prin integrarea și
aplicarea interdisciplinară a cunoștințelor care asigură condiții pentru
aprofundarea practică a competentelor dobândite de studenți în
pregătirea profesională85.
Întreprinderea simulată apare ca o soluție viabilă pentru
dobândirea, verificarea și aprofundarea cunoștințelor, formarea
abilităților, a capacităților personale și a modurilor de comportament în
toate domeniile din structurile unei întreprinderi prin simularea proceselor
și a activităților care au loc într-o firmă reală și relațiile de colaborare ale
acesteia cu alte firme și instituții. De fapt aceasta are în vedere
abordarea aplicată a învățării și dezvoltarea spiritului antreprenorial al
studenților.
Astfel, putem afirma că întreprinderea simulată este un mediu
pedagogic orientat spre competență, o platformă a învățământului
interdisciplinar și un câmp de experimentare în care procesele sunt
derulate în conformitate cu situația din economia de piață.
Trebuie să menționăm că acest concept se adresează studenților
anilor II și III de la următoarele specializări: Contabilitate și informatică
de gestiune, Economia comerțului, turismului și serviciilor, Economie
generală și comunicare economică, Economie și afaceri internaționale,
Relații economice internaționale,Finanțe și bănci. Informatică economică,

85
http://www.roct.ro/intreprinderi-simulate/metodologi/

131
Management, Marketing. Numărul de studenți dintr-o întreprindere
simulată este cuprins între 25 și 30. Acești studenți vor fi recrutați din
cadrul specializărilor existente la nivelul facultății. Preponderența cea
mai mare a studenților din cadrul unei firme va fi în funcție de obiectul de
activitate a firmei. Întreprinderea simulată se va derula în module de câte
trei ore în fiecare săptămână. Astfel fiecare cursant va desfășura un total
de 90 de ore de activități de simulare.
Un rol fundamental pe care-l are întreprinderea simulată este
formarea unei gândiri complexe prin intermediul căreia studenții să fie
capabili să perceapă organizația ca o sinergie a părților sale
componente, dar și ca un întreg.
Prin întreprinderea simulată, studenții cunosc în detaliu
departamentele, funcțiile managementului și funcțiunile unei
întreprinderi, dezvoltându-și competențe specifice în concordanță cu
disciplinele aferente specializării pe care o urmează, coroborate cu
practicile internaționale din mediul de afaceri.
Implementarea conceptului de întreprindere simulată își propune
crearea modelului de întreprinzător dinamic, capabil să dezvolte un nou
proces de producție, să aducă pe piață un nou produs sau serviciu, să
descopere o nouă cale de distribuție, să gândească multidimensional
având o abordare integrată a departamentelor care alcătuiesc o
întreprindere, să normeze corespunzător nevoia de resurse la nivelul
întregii organizații, să aibă o abordare de marketing prin care să
înțeleagă și să acționeze în concordanță cu cerințele de pe piață etc.
Înțelegerea și aplicarea în mod optim a întreprinderii simulate îi
va putea oferi studentului o învățare activă, bazată pe practică,
facilitându-i acestuia trecerea de la școală la viața activă.
Obiectivele întreprinderii simulate se concretizează în:
 familiarizarea studenților cu activitățile specifice unei firme
reale;
 simularea operațiunilor și a proceselor economice specifice
mediului real de afaceri;
 perfecționarea limbajului specific afacerilor interne și
internaționale;
 dezvoltarea de competențe necesare unui întreprinzător
dinamic: gândire critică. luare de decizii, asumarea

132
 răspunderii, lucrul în echipă, inițiativă, autoorganizare și
autoevaluare a resurselor individuale;
 facilitarea trecerii absolvenților de la școală la viața activă și
adaptării la nevoile pieței muncii.
 orientare profesională;
 competențe și abilități dobândite - reducerea perioadei de
acomodare la viitorul loc de muncă;
 formarea capacității de adaptare/ flexibilitate.
Fiecare întreprindere simulată este structurată pe departamente. Ca
și în activitatea practică, studenții desfășoară activitățile specifice
acestora. Procesele simulate prin întreprinderea simulată sunt similare
celor din economia reală; procese de analiză, procese de planificare, de
organizare, de decizie, de execuție și de control.
Pe lângă posibilitatea contactelor, la nivel național și internațional,
un alt punct forte al întreprinderii simulate este posibilitatea evitării unui
eșec, care în viața reală poate periclita propria firmă. În întreprinderea
simulată deciziile greșite nu au nici o consecință economică reală, însă
sunt un factor esențial al procesului de învățare.
Metoda de învățare întreprinderea simulată aduce o serie de
avantaje pe lângă cele ale studentului, atât la nivelul instituției de
învățământ, cât și pentru profesor și agenții economici.

Tabelul 6
Avantajele implementării metodei „ întreprinderea simulată”
Avantaje pentru Avantaje pentru Avantaje pentru agenții
universitate profesor economici
Permite orientarea Această metodă Reprezintă o oportunitate
către o ofertă reprezintă baza de a se implica direct în
educațională perfecționării formarea viitorilor angajați,
atractivă și care profesionale continue în vederea dezvoltării unor
adaugă valoare și cadrul propice competențe cerute pe
celei existente. pentru dezvoltarea piața muncii.
personală.
Ca mijloc de Profesorul este Costitue un bun prilej de
promovare pe plan implicat într-un recrutare a viitorilor
local, național și proces de instruire cu angajați.
internațional aduce finalitate clară și
un plus de rapidă contribuind la
credibilitate a obținerea unui
133
unității de învățământ bazat pe
învățământ performanță.
superior.
Oportunitățile Antrenarea într-o Reducerea timpului alocat
încheierii de noi activitate creativă, cu integrării la locul de
parteneriate în finalitate care asigură muncă a proaspătului
diverse domenii satisfacție atât absolvent, și implicit
asigură o puternică educabilului cât și reducerea cheltuielilor.
legătură la nivel profesorului.
național și
internațional.
Sursa: Hergovich,D., Ruth, M., Pawek, R., Soziales Lernen in berufsbildenden
Schulen und Institutionen ( Paperback), ISBN-7058-5818-1

În cadrul unei întreprinderi simulate (ÎS) se regăsesc o serie de

actori care contribuie nemijlocit la asigurarea unei funcționări eficiente și
echilibrate a acesteia.
Astfel activitatea unei întreprinderi simulate interacționează cu
studenții, ca principalii pioni ai acesteia, profesorii, unitatea de
învățământ, firma – mamă, ROCT - Centrala Întreprinderilor simulate din
România și Europen - Asociația internațională a centralelor
întreprinderilor simulate din peste 42 de țări, înființată în anul 1997.
Conform Metodologiei Întreprinderilor simulate86 în România
acestea sunt integrate în rețeaua națională a întreprinderilor simulate
coordonate de ROCT- Centrala Rețelei Firmelor de Exercițiu /
Întreprinderilor Simulate din Romania (Romanian Coordination Centre
of Training Firms), care funcționează în concordanță cu prevederile
OMECT nr. 5109 din 25.08.2008.
ROCT este departament al Centrului National de Dezvoltare al
Învățământului Profesional și Tehnic și are următoarele atribuții:
1. Înregistrează firmele de exercițiu / întreprinderile simulate din
învățământul preuniversitar și superior din Romania, conform
procedurilor de înregistrare ale unei firme reale.
2. Coordonează activitatea rețelei naționale a firmelor de exercițiu
/ întreprinderilor simulate din România, prin:
- simularea activităților desfășurate de Camera de Comerț și
Industrie a României și Registrul Comerțului;

86
http://www.roct.ro/intreprinderi-simulate/metodologi/

134
 - simularea activităților băncii virtuale pentru activități de
decontare interne și internaționale;
- simularea activităților referitoare la plata asigurărilor sociale și
de sănătate, a impozitelor și taxelor, conform legislației în vigoare;
- organizarea de activități în scopul formării cadrelor didactice cu
privire la firmele de exercițiu / întreprinderile simulate;
- organizarea și participarea la manifestări și proiecte
internaționale legate de activitatea firmelor de exercițiu / întreprinderilor
simulate;
- dezvoltarea de parteneriate cu agenții economici;
- elaborarea materialelor didactice pentru firmele de exercițiu /
întreprinderile simulate;
- diseminarea informațiilor cu privire la oportunitățile de parteneriat
pe piața internațională a firmelor de exercițiu / întreprinderilor simulate de
afaceri din străinătate;
- reprezintă firmele de exercițiu / întreprinderile simulate din
rețeaua internațională EUROPEN;
- evaluează activitatea firmelor de exercițiu / întreprinderilor
simulate din rețeaua națională.
- informează Ministerul Educației, Cercetării și Inovării cu privire la
activitatea desfășurată.
ROCT este o structură unică la nivel național, fiind afiliată,
începând cu anul universitar 2008/2009 la EUROPEN (EUROpean
Practice Enterprises Network)- Rețeaua internațională a firmelor de
exercițiu / întreprinderilor simulate.
Coordonarea metodologică pentru întreprinderile simulate este
asigurată și de către Compartimentul de asistență pentru întreprinderi
simulate din învățământul superior, care funcționează în cadrul Catedrei
de Management și Ingineria Sistemelor, din cadrul Universității Tehnice
din Cluj-Napoca.
O întreprindere simulată relaționează cu partenerii de interese,
respectiv cu factorii din mediul extern format din ROCT, centrale din alte
țări, alte întreprinderi simulate de pe poziții de cumpărători și furnizori,

135
vizitatori, specialiști externi, firme reale, Camera de Comerț și Industrie,
mass-media, instituții locale, firma mamă87.
În centrul activităților desfășurate în întreprinderea simulată
nu se află succesul economic al firmei, ci numărul de situații de
învățare oferite. De aceea este obligatoriu să fie simulate toate
procesele esențiale care se derulează, începând cu cele mai simple și
terminând cu realizarea unei monografii contabile, care să pună în
evidență activitatea concretă derulată la nivelul firmei pe o perioadă mai
lungă de timp.
Datorită caracterului general al organizării procesuale, ea nu
trebuie concepută în mod diferențiat. Toate departamentele depind de
domeniul de activitate, structura juridică și specificul întreprinderii
simulate.
În cadrul unei astfel de firme în mod curent se pot organiza
următoarele departamente:
 Administrativ- Juridic- Secretariat, în care se desfășoară în
principal următoarele activități: selectează și repartizează
corespondența, pregătește și convoacă ședințele de lucru,
asigură obținerea tuturor avizelor de funcționare, asigură
procurarea rechizitelor de birou, realizează inventarierea
anuală, întocmește contractele de muncă, întocmește fișele de
post.
 Resurse umane: selectează și angajează personalul,
organizează și realizează evidența documentelor de personal,
întocmirea și păstrarea contractelor de muncă și a dosarelor
individuale, utilizarea tehnicilor de coaching ( motivare,
îndrumare, consiliere) în activitatea curentă a firmei, urmărește
și organizează realizarea rotației posturilor și, implicit, a
transferului de cunoștințe în ÎS.
 Marketing: studiază piața internă și externă, reală și virtuală,
realizează materiale publicitare, realizează și reactualizează
listele de prețuri, elaborează cataloage de prezentare a
produselor, web-site-uri, pregătește și participă la târguri și

87
Hergovich, D., Ruth, M., Pawek, R.,- Soziales Lernen in berufsbildenden Schulen und
Institutionen , ISBN-7058-5818-1

136
 expoziții naționale și internaționale, asigură corespondența cu
clienții și promovează imaginea ÎS.
 Aprovizionare: stabilește necesarul de aprovizionat,
selectează ofertele cele mai avantajoase, asigură evidența
nominală a furnizorilor și asigură condiții optime de păstrare și
depozitare.
 Desfacere: verifică și centralizează comenzile primite, ține
evidența nominală a clienților, întocmește documentele de
livrare, urmărește expedierea bunurilor pentru fiecare
comandă în parte și asigură evidența operativă a bunurilor
gestionate.
 Financiar-contabil: organizează contabilitatea financiară,
urmărește încasările și plățile în țară și străinătate, întocmește
documentele de salarizare și plăți, întocmește șituații statistice,
balanța de verificare și bilanțul contabil.
Menționăm că aceste departamente desfășoară activități în
funcție de obiectul de activitate al ÎS, structura juridică și specificul
întreprinderii-mamă partenere. Aceasta din urmă este de fapt un agent
economic cu activitate pe piața reală, de fapt o societate comercială
parteneră care sprijină ÎS cu informații de specialitate legate de gama de
produse sau servicii și de documente suport pentru derularea proceselor
și activităților într-un mediu de afaceri real.
Întreprinderea simulată impune o planificare riguroasă a derulării
proceselor din cadrul ei, angajații apelând la literatura de specialitate, iar
coordonatorul (profesorul) ÎS asigură coaching-ul.
Coordonarea de către profesor a practicii în firma simulată ridică
pentru acesta o serie de probleme noi, cu care nu se confruntă în
condiţiile sistemului clasic de predare.
Astfel, profesorul trebuie să cunoască perfect conţinutul
activităţilor care se desfăşoară în ÎS, ceea ce conduce la necesitatea
pregătirii în domenii adiacente disciplinelor pe care le predă în mod
curent. În esenţă, trebuie să cunoască activitatea de afaceri, de
personal, finanţe - contabilitate, bancă, transport, marketing etc.
Activitatea de formator îi modifică modul de abordare şi a orelor
desfăşurate în sistem clasic, pentru că tot ce face este trecut prin filtrul
necesităţii practice, simţite mult mai profund acum, după experienţa
acumulată.
137
 Din punctul de vedere al resurselor materiale sunt necesare:
- săli dotate cu dulap cu rafturi, 24 mese, 24 scaune;
- minim șase calculatoare legate în rețea;
- conexiune internet;
- un telefon;
- un fax;
- videoproiector;
- aplicații software pentru simularea întreprinderilor.

7.1. Înființarea unei Întreprinderi simulate

Înființarea unei ÎS are la bază o idee de afacere, care trebuie să

fie atractivă, de impact și cu rezultate deosebite, pentru ca firma să se
poată impune pe piață, respectiv să fie funcțională și profitabilă. Un atuu
major al exersării competențelor în ÎS este reprezentat de politica și
strategia de marketing în vederea asigurării viabilității ideii de afaceri. În
acest sens se vor urmări aspecte esențiale precum: satisfacerea unei
nevoi, integrarea pe piață, produse sau servicii de calitate, prețuri
atractive, clienți mulțumiți.
Politica și strategia firmei sunt influențate în primul rând de
mediul de marketing, respectiv de micro-mediu și macro-mediu.
Printr-o analiză minuțioasă a mediului de marketing se vor
identifica variabilele, factorii și forțele care influențează activitatea firmei,
relațiile dintre ele precum și efectul acestora asupra organizației.
Întreprinderea simulată se constituie la nivel virtual dar respectă
în mod real uzuanțele legale din domeniul autorizării constituirii și
funcționării unei societăți.
După stabilirea ideii de afaceri va urma o procedură tehnică ce
constă în:
1. Etapa preliminară de înființare
La debutul înființării unei ÎS, profesorii coordonatori și studenții
trebuie să țină cont de următoarele aspecte:
- Culegerea de informații de către studenți de la instituțiile abilitate cu
privire la înființarea unei firme. Instituțiile ce pot oferi informații utile în
acest domeniu sunt: Oficiul Registrul Comerțului, bănci, birouri notariale,

138
Inspectoratul Teritorial de Muncă; Casa de Asigurări de Sănătate; Casa
de Pensii; etc.
- Dezbateri în cadrul grupelor de studenți pe baza informațiilor colectate.
Aceste dezbateri au în vedere următoarele obiective:
 alegerea denumirii întreprinderii;
 alegerea siglei întreprinderii simulate;
 alegerea formei juridice;
 alegerea obiectului de activitate;
 stabilirea capitalului social;
 nominalizarea asociaților;
 întocmirea documentației de constituire conform cerințelor ROCT.
2. Etapa înființării propriu-zise a întreprinderii simulate
a. Solicitarea rezervării denumirii ÎS
Denumirea unei ÎS poate conține cuvinte sau expresii ce
denumesc alte întreprinderi simulate. In acest sens este necesară
completarea unei cereri privind acordul ROCT de a utiliza respectivele
cuvinte.
Se completează “Cererea de rezervare denumire” – document
disponibil pe pagina web a ROCT www.roct.ro, pe care se înscriu 3 (trei)
denumiri agreate în ordinea preferințelor. Documentul completat se
trimite scanat pe e-mail la adresa rezervare.denumire@roct.ro
Se așteaptă primirea acceptului de la ROCT pentru rezervarea
denumirii.
b. Intocmirea documentaței în vederea constituirii (Aceste documente se
găsesc pe pagina web a ROCT www.roct.ro):
 Cerere de înregistrare și autorizare a funcționării;
 Act constitutiv al întreprinderii simulate;
 Declarați proprii;
 Declarația privind autorizarea funcționării;
 Dovada sediu – contract de închiriere;
 Cerere de eliberare a cazierului fiscal;
 Cerere de deschidere de cont;
 Fișa cu specimene de semnătură;
 Foaia de vărsământ pentru capital social;
 Împuternicire pentru depunere capital social;
 Formular de înregistrare în baza de date ROCT.

139
 Profesorul coordonator verifică documentația–corectitudinea
completării și aspectul îngrijit al documentelor.
c. Transmiterea la ROCT a documentelor scanate și arhivate RAR pe
adresa de email firma.de.exercitiu@roct.ro, luarea în primire a
documentelor eliberate de către ROCT.
d. Crearea unui cont nou pe site-ul www.roct.ro pentru întreprinderea
simulată.
Acest cont se face prin selectarea aplicației CONT NOU de pe
site-ul centralei, și completarea câmpurilor solicitate în aplicație. Pe baza
documentelor primite, centrala ROCT va activa contul și astfel
întreprinderea va fi inclusă în baza de date a ROCT și vizibilă pentru
celelalte întreprinderi simulate.
După activarea întreprinderii simulate, studenții vor avea acces la
contul nou creat prin AUTENTIFICAREA pe site-ul www.roct.ro. În cont
vor avea codurile de identificare ale întreprinderii simulate (CIF și contul
bancar – la submeniul Tranzacții) Certificatul de înregistrare al
întreprinderii simulate va fi postat pe site-ul ROCT de unde studenții îl
vor putea descărca.
Derularea procedurii de înființare presupune și desfășurarea
procesului de recrutare, de organizare structurală și procesuală.
Punerea în aplicare a ideii de afaceri este realizată de angajații
recrutați pe posturile din cadrul ÎS.
Organizația este de fapt „câmpul de manifestare al angajaților
întreprinderii simulate” în cadrul acesteia. Chiar dacă există angajați de
bună calitate, aceștia vor fi mai eficienți dacă își cunosc „rolurile‖ pe care
le au la nivel de organizație. Cu cât dimensiunile ÎS sunt mai mari, cu
atât structurile sale sunt mai elaborate, sarcinile de muncă mai
specializate, iar componenta administrativă mai dezvoltată. Structura
organizației în concepția lui Mintzberg este formată din:

140
 Fig.7 „Anatomia” organizației după Mintzberg

Sursa: Ștefănescu, M., (coord.)- Ghidul firmei de exercițiu: Cea mai bună
practică, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2012

Astfel, centrul operațional este format din personalul de execuție

și directorii situați pe nivelul inferior al întreprinderii simulate.
Managementul ÎS este asigurat de către top- management, iar liniile
ierarhice sunt acelea care unesc de fapt top- managementul cu centrul
operațional.
Tehnostructura este alcătuită din angajații din firmă care
standardizează și formează profilul și calificările profesionale ale
membrilor organizației88.
Funcțiile suportului logistic nu fac altceva decât să sprijine în mod
indirect realizarea misiunii ÎS, în timp ce structura organizatorică
stabilește locul și rolul angajaților în cadrul ÎS. De fapt, structura
organizatorică este veriga cea mai importantă în procesul managerial,
stând la baza existenței ÎS.
Organizarea procesuală a ÎS are un rol important alături de cea
structurală, constând în descompunerea proceselor de muncă fizică și
intelectuală în elemente componente, respectiv operații, timpi, mișcări.

88
Ursu, D., Managementul resurselor umane, Cluj Napoca, Ed. Dacia, 2001

141
 La nivelul ÎS componentele organizării procesuale sunt reflectate
în: operații, sarcini, atribuții, activități și funcțiuni (comercială, marketing,
financiar-contabilă, de personal).
Rolul managerului devine cu atât mai important deoarece acesta
trebuie să coordoneze activitatea, gândită ca sistem, încât să transforme
virtual, intrările, în produse și servicii finite.
Astfel procesul managerial se concretizează în:

1. Intrări ( resurse, așteptări, variabile externe):

a) Resurse: umane, materiale, financiare și informații.
b) Așteptări: angajați , clienți, furnizori, acționari și comunitatea
locală.
c) Variabile externe: oportunități și restricții.

2. Ieșiri:
a) Produse
b) Servicii;
c) Profit;
d) Satisfacții;
e) Interese.

Toate aceste elemente se derulează în etapele de planificare,

organizare,comandă, coordonare și control, având la bază sistemul de
comunicare, cu care de altfel se realizează și feedback-ul.
În schema următoare este prezentat procesul managerial din
cadrul unei ÎS.

142
 Fig. 8 Procesul managerial din cadrul unei întreprinderi
simulate
Sursa: Ștefănescu, M., (coord.)- Ghidul firmei de exercițiu: Cea mao bună practică,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 2012

143
 Rolul coordonatorului într-o ÎS este acela de a clarifica, împreună
cu angajații(studenții) o serie de aspecte legate de modul în care trebuie
îndeplinite activitățile și ordinea acestora, stabilirea necesarului de
resurse și a modului de alocare a acestora, ce rezultate se așteaptă, de
unde începe și unde se termină activitatea, cine se va ocupa de proces
și nu în ultimul rând cine va verifica rezultatele.
Pentru obținerea rezultatelor scontate etapele managementului
trebuie să se deruleze urmărind organizarea structurii din ÎS, analiza
mediului extern, stabilirea obiectivelor, identificarea proceselor,
selectarea și stabilirea titularului de proces, elaborarea unei hărți a
proceselor89, reprezentarea proceselor și stabilirea unităților de măsură,
stabilirea angajatului care monitorizează întregul proces, măsurarea
rezultatelor în comparație cu obiectivele propuse și stabilirea măsurilor
de îmbunătățire.
Practica a demonstrat că 85% din motivele pentru neconcordanța
activității firmei cu așteptările clienților provin din deficiențele existente în
sistem și procese și mai puțin din partea angajaților90. Rolul managerului
Î.S. este de a modifica procesul și nu angajații.

3. Responsabilități ale întreprinderilor simulate autorizate

1. Consultarea peridică a site-ului www.roct.ro;

2. Înștiințarea Centralei ROCT cu privire la orice modificări juridice
intervenite în cadrul întreprinderii simulate;
3. Transmiterea la ROCT lunar a instrumentelor de plată, arhivate,
pe adresa banca.virtuala@roct.ro ;
4. Realizarea a cel puțin unei tranzacții economice naționale pe lună;

89
Matricea proceselor-crearea de valoare („ harta proceselor‖):
- Un instrument cu ajutorul căruia sunt prezentate informaâiile referitoare la
crearea de valoare asuprea intrărilor;
- O strategie: cum structurăm procesele, pentru a urmări obiectivele întreprinderii
simulate?
- O previziune cu privire la deciziile ce urmează a fi luate;
- O orientare spre viitor;
- O schematizare pentru procesele esențiale și de susținere, care pot fi
structurate în alte procese parțiale.
90
Nicolaescu, O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, ediția a IIIa, București,
Ed. Economică, 2007

144
 5. Contactarea a cel puțin trei întreprinderi simulate din străinătate
pe parcursul unui an universitar și realizarea de tranzacții
economice internaționale cu acestea;
6. Respectarea procedurilor de înscriere la târguri naționale și
internaționale conform precizărilor ROCT.

7.2. Planificarea activității în întreprinderea simulată

Pornind de la premisa că întreprinderea simulată reprezintă un

model al unei firme reale, respectiv o metodă practică de integrare a
conținuturilor de la diverse discipline studiate în facultate, astfel
concepută pentru formarea abilităților antreprenoriale, a aptitudinilor
personale și a comportamentelor aplicabile în toate domeniile, constatăm
că de fapt aceasta reprezintă o metodă de lansare a tinerilor absolvenți
pe o piață din ce în ce mai acerbă, unde experiența, acumulările din anii
de facultate, priceperile și deprinderile își pun amprenta cu predilecție.
Acest model creează posibilități foarte importante de interacțiune
pentru realizarea proceselor active, dar și de dezvoltare de legături
reciproce, atât între membrii colectivului cât între angajații ÎS, cât și între
angajații din ÎS și specialiștii din firma - mamă.
Funcționarea ÎS are la bază învățarea în interiorul unui model și în
baza unui model, conform schemei de mai jos:

145
 Fig. 9 Schema învățării în interiorul unui model în baza unui model

Activitatea în întreprinderea simulată se realizează în baza

ciclului PDCA91 specific tuturor proceselor dintr-o firmă reală, respectiv
urmărind următoarele etape92:
 P( Plan)- Planifică: stabilește obiectivele și procesele necesare
obținerii rezultatelor;
 D( DO)- Efectuează: implementează procesele;
 C( CHECK)- Verifică: monitorizează, măsoară procesele și
raportează rezultatele;
 A( ACT)- Acționează: întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea
continuă a performanțelor proceselor.
În procesul de planificare trebuie întotdeauna să se
stabilească obiectivele anuale, respectiv viziunea, misiunea, obiectivele ,
strategiile și măsurile.

91
Ciclul PDCA: numit și Ciclul Deming este un model care furnizează un cadru de lucru pentru
îmbunătățirea unui proces sau unui sistem
92
Butler, D., Planificarea afacerii, Ghid de start, București, Editura All, 2006

146
 Din punct de vedere pedagogic, obiectivele stabilite într-o ÎS
decurg din misiunea acestei forme de educație centrată pe educabil.
Astfel viziunea unei ÎS constă în educație antreprenorială în
spiritul economiei de piață, bazată pe cunoaștere și aplicarea metodei
interactive de învățare„ întreprinderea simulată‖.
Din prisma misiunii, aceasta constă în oportunitățile de
educație și instruire accesibile, pentru dezvoltarea carierei și a calității
vieții. Obiectivele acesteia pot fi formulate astfel:
 transmiterea de cunoștințe interdisciplinare;
 exersarea muncii în echipă;
 dezvoltarea creativității;
 asumarea riscului și a propriilor decizii;
 orientarea studentului către acțiune și problematizare;
 dezvoltarea abilităților de negociere și a capacității de
adaptare.
Pentru identificarea situațiilor reale din ÎS este nevoie de un
sistem care să urmărească în permanență ceea ce s-a realizat și ceea
ce mai trebuie realizat. Acest sistem presupune o serie de acțiuni
precum:
 urmărirea atentă a activității zilnice;
 întocmirea unor planuri de urgență în cazul modificării unor
acțiuni;
 intervenția promptă în cazul observării unor abateri de la
nivelurile planificate, până la normalizarea situației.
Avantajele planificării în ÎS sunt reale, acestea constând în:
 gândirea în perspectivă a studentului;
 stabilirea clară a obiectivelor, ceea ce determină acțiuni
precise;
 realizarea unei viziuni unitare care va înlătura posibile abateri;
 focalizarea eforturilor către acțiuni convergente;
 dezvoltarea standardelor de performanță.

147
 CAPITOLUL VIII

STUDIU DE CAZ –AGENȚIA DE TURISM

„ASA TRAVEL S.R.L.– ÎNTREPRINDERE SIMULATĂ”

Întreprinderea simulată, după cum am prezentat în capitolul

anterior, este un „laborator‖ economic și de afaceri care dă sens,
semnificație concretă, multor principii teoretice. Studenții lucrează
împreună pentru a aplica aceste principii rezolvând probleme de afaceri
reale, adevărate. Lucrând cu studenții, profesorii au posibilitatea să-i
ajute să înțeleagă, în practică, afacerile și mecanismele economiei de
piață.
Acest capitol are drept obiectiv exemplificarea situației concrete
de întreprindere simulată pentru o afacere din domeniul turismului,
respectiv a unei agenții de turism.
Alegerea noastră este justificată de faptul că turismul este o
activitate economică vastă, ce se desfășoară atât în țară cât și în
străinătate, iar prin natura serviciilor oferite, ce impune colaborări,
parteneriate, intră în categoria afacerilor internaționale.
În acest sens vom înființa virtual Agenția de turism
touroperatoare „ASA TRAVEL S.R.L- Întreprindere Simulată‖.
Pe durata funcționării agenției, studenții din anul III de la facultățile
de profil conduc studii de piață, își măresc capitalul prin vânzare de
acțiuni, produc și comercializează produse turistice, țin evidența
rezultatelor activității. De asemenea, prin experiența directă, studenții
învață importanța unor concepte economice, cum sunt oferta, cererea,
costurile, productivitatea.
Studiile de evaluare a programului Întreprindere Simulată arată
că studenții îți dezvoltă abilitățile de conducere și pe cele
antreprenoriale.
Următoarea listă cuprinde pașii esențiali pe care îi presupune
conducerea și administrarea Agenției de turism „ASA TRAVEL S.R.L
Întreprindere Simulată”:

148
 I. Organizarea întreprinderii șimulate:
 stabilirea scopurilor ÎS;
 stabilirea responsabilităților ÎS;
 evaluarea ideilor de servicii;
 alegerea denumirii întreprinderii;
 alegerea siglei întreprinderii simulate;
 alegerea formei juridice;
 alegerea obiectului de activitate;
 stabilirea capitalului social;
 nominalizarea asociaților;
 întocmirea documentației de constituire conform cerințelor
ROCT.
II. Planul de afaceri
 dezvoltarea planului de afaceri preliminar;
 dezvoltarea unui plan de salarizare și un buget al agenției.
III. Conducerea și administrarea agenției
 înființarea departamentelor din cadrul agenției și asigurarea
desfășurării proceselor în cadrul acestora;
 evaluarea activității ÎS.
IV. Lichidarea agenției de turism
 încheierea operațiunilor;
 finalizarea contractelor;
 încheierea documentelor agenției și lichidarea ÎS.

În cadrul etapei de organizare vom avea în vedere: stabilirea

siglei firmei; contabilitate( bilanțul de constituire al „ ASA TRAVEL S.R.L
Întreprindere Simulată”), achiziția de active, elaborarea structurii
organizatorice: ( fișa postului; angajarea salariaților; contracte de
muncă), organizarea proceselor pentru biroul în care se derulează
activitățile standard; stabilirea sistemului de arhivare: (computerizată,
bibliorafturi, dulapioare), elaborarea formularelor: (hârtie cu antet;
facturi;formular standard mesaj; fax; e-mail, biletul de turism, etc),
achiziționarea materialelor de birotică: (ștampila firmei; bibliorafturi,
plicuri,ștampilă intrare etc. ), elaborarea condițiilor generale de afaceri;
crearea diverselor fișiere necesare: (Fișierul pentru înregistrarea
intrarilor/ieșirilor de poștă; Fișier pentru oferte date; Fișierul clienților,
etc), elaborarea catalogului de produse; crearea paginii web a „ASA
149
TRAVEL S.R.L Întreprindere Simulată” și împărțirea sarcinilor și a
atribuțiilor.
În urma desfășurării activității în cadrul agenției de turism „ASA
TRAVEL S.R.L Întreprindere Simulată” se așteaptă următoarele
rezultate:
1. „Manualul‖ de organizare a firmei, care va cuprinde:
- Structura organizatorică (organigrama);
- Fișele postului;
- Planul managerial;
- Procesele din fiecare compartiment cu documentele
aferente;
- Fluxul informațional.
2. Catalogul întreprinderii simulate;
3. Site-ul web al întreprinderii simulate;
4. Dosarele cu documentele justificative, respectiv cu operațiunile de
afaceri: în format material și în format electronic.

8.1. Înființarea Agenției de turism „ASA TRAVEL-

Întreprindere Simulată”

Pentru înființarea unei agenții de turism se va avea în vedere

legislația în vigoare respectiv Ordinul 65/2013 pentru aprobarea
Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a
structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație
publică, a licențelor și brevetelor de turism cu completările ulterioare din
Ordinul nr. 562/2014 pentru modificarea şi completarea Ordinului
ministrului turismului nr. 235/2001 privind asigurarea turiştilor în cazul
insolvabilităţii sau falimentului agenţiei de turism.
Procesul constă în:
I. Înregistrarea și autorizarea firmei voastre:
1. Introducerea unei cereri de înregistrare la Centrala Coordonatoare a
Întreprinderilor simulate din România – ROCT.
2. Anexarea la aceasta cerere a documentelor specificate în cuprinsul
său.
3. Plata taxelor de constituire și depunerea dovezii achitării acestora la
dosarul de înregistrare.
150
4. Alegeți o firma mamă unde să realizați documentarea.
II. După înregistrarea și autorizarea întreprinderii simulate veți primi
următoarele documente:
1. Încheierea judecătorului delegat care dispune înregistrarea și
autorizarea înregistrării;
2. Certificatul de înregistrare în care sunt înscrise:
• denumirea firmei
• sediul social
• activitatea principală exprimată prin cod CAEN
• CUI – codul unic de înregistrare
• atributul fiscal
• numărul de ordine din Registrul ÎS
• data emiterii certificatului
• seria și numărul de ordine.
III. Managerul firmei va face selecția personalului:
• Interviu de angajare
• Curriculum vitae
IV. Ca manager va crea echipe de lucru pe compartimentele :
• Management
• Secretariat
• Resurse umane
• Vânzări / Marketing
• Financiar / Contabil
V. Odată ce v-ați angajat elaborați «Fișa postului », « Contractul
individual de muncă »
VI. Realizați oferta de produse, catalogul, liste de prețuri, fluturași
publicitari, reclame, broșuri.
VII. Întocmiți contracte de vânzare, comenzi, facturi, chitanțe CEC-uri.
VIII. Realizați tranzacții interne și externe.
IX. Creați un cont pentru realizarea unei bune comunicări cu clienții și
furnizorii.
I. Pentru înființarea unei agenții de turism înainte de alegerea unei
denumiri este indicat să se consulte secţiunea Reţeaua IS de pe site-ul
http://www.roct.ro/intreprinderi-șimulate/reteaua-is/ (fig. 10) pentru a
verifica disponibilitatea denumirii întreprinderii simulate. Denumirea unei
întreprinderi simulate poate conţine cuvinte sau expresii ce se regăsesc
în denumirea unei alte întreprinderi, dar nu poate fi identică.
151
 Fig. 10 Identificarea rețelei IS

În situația noastră, ASA TRAVEL este o denumire disponibilă,

drept pentru care o vom folosi pentru agenția noastră virtuală.
Urmează completarea documentului Cerere de rezervare
denumire, în care se înscriu 3 denumiri în ordinea preferinţelor.
Reprezentanţii întreprinderii simulate ce urmează a fi înfiinţată vor trimite
prin e-mail documentul completat la adresa
rezervare.denumire@roct.ro.

152
INREGISTRARE LA ROCT
Nr. Intrare ROCT……………
Data………………………

(se completează de către personalul ROCT)

CERERE REZERVARE DENUMIRE ÎNTREPRINDERE ȘIMULATĂ

(Se completează o cerere pentru fiecare întreprindere)

Univerșitatea: ABC
Facultatea:……………………….
Specializarea:............................
cu sediul în localitatea ................... sector/jud..……..sector 1
strada ……........….., nr. ….….., cod postal…XXXXXXXX telefon…XXXXXXXX e-
mail persoana de contact abcde@yahoo.com
Prin prezenta solicităm rezervare pentru una din denumirile de mai jos:
(se trec 3 denumiri în ordinea preferinţelor):

1. ASA TRAVEL ÎS
2. FLY TOUR ÎS
3. MAGIC TOUR ÎS

Nume şi Prenume: Semnături:

• reprezentant (student) .................................

• profesor coordonator ..................................

Data: ......................

Următoarea etapă constă în înregistrarea întreprinderii simulate

pe platforma roct.ro.
Utilizarea platformei roct.ro necesită crearea unui cont pentru noua
întreprindere simulată, cont ce va fi folosit ulterior pentru înregistrarea
tranzacţiilor, comunicarea cu celelalte întreprinderi simulate, descărcarea

153
documentelor necesare în colaborarea cu celelalte întreprinderi simulate
şi alte activităţi specifice.
Paşii pentru înregistrarea întreprinderii simulate pe roct.ro sunt
următorii:
 Reprezentanţii întreprinderii simulate accesează în browser
adresa www.roct.ro;

154
 În noua pagină afişată se bifează opţiunea “Întreprindere
simulată”. Este afişat Formularul de înregistrare.

În pagina formularului de înregistrare se completează câmpurile

astfel:
 Denumirea: denumirea unică a întreprinderii simulate, precedată de
ÎS şi urmată de abrevierea formei de organizare (SRL sau SA)
 Email: email-ul oficial al întreprinderii simulate (reprezintă şi numele
de utilizator pentru autentificare pe site)
 Parola: parola pentru autentificare pe site
 Repetă parola: confirmarea parolei
 CAEN: codul şi denumirea obiectului (obiectelor) de activitate
 Judeţ: judeţul în care este localizată unitatea de învăţământ
 Oraş: oraşul în care este localizată unitatea de învăţământ
 Scoală: unitatea de învăţământ. Adresa unităţii de învăţământ se
completează automat.
 Telefon: telefonul unităţii de învăţământ
 Fax: faxul unităţii de învăţământ
 Webșite: site-ul firmei
 Capital social: capitalul social de pornire
 Părţi sociale/acţiuni: numărul de părţi sociale/acţiuni
 Profesor coordonator: profesorul coordonator al firmei
 Email: email-ul profesorului coordonator
 Telefon: telefonul profesorului coordonator
 Asociat și administrator: administratorul firmei
 Asociat: asociatul/asociaţii firmei

155
Înregistrare Cont

Date Firma

ASA TRAVEL
Denumirea Firmei:
asatravel@ya
E-mail:
*************
Parola:
****************
Repeta Parola:
7911
CAEN #1:
[+] Adauga cod CAEN
Judet:
Oras: .................
Univerșitatea: ABC

XXXXXXXX
Telefon:
XXXXXXXX
Fax:
w w w .asatrav
Webșite:
1000
Capital Social: LEI
100
Parti sociale/actiuni:
Valoare parte sociala: 10.00

Coordonator

xxxx
Profesor coordonator:
abcde@yahoo
E-mail:
xxxxxxxxxx
Telefon:

Date Angajați

xxxxx IIII
Asociat și administrator: Anul:

Înregistrează firmă nouă

După completarea datelor în formular utilizatorul se apasă

butonul ―Înregistrează firmă nouă‖.

156
 În acest moment datele din formularul de înregistrare sunt
transmise către centrala ROCT, firma fiind înregistrată în sistem cu
starea ―Inactivă‖.
Următoarea etapă constă în completarea documentelor necesare
pentru validarea întreprinderii simulate.
Pentru ca noua întreprindere să devină activă atât pe platforma
roct.ro cât şi în programul Întreprinderea simulată, este necesară
completarea documentelor de mai jos, verificarea acestora împreună cu
profesorul coordonator şi transmiterea lor, scanate și prin email, la
adresa firma.de.exercitiu@roct.ro. Formularele pot fi descărcate din
secţiunea Întreprinderi simulate – Documente – Formulare pentru
constituirea întreprinderii simulate.

 Cerere rezervare denumire

 Formular de înregistrare în baza de date îS
 Act constitutiv ÎS
 Cerere de eliberare a cazierului fiscal ÎS
 Cerere autorizare a funcţionării ÎS
 Contract de închiriere ÎS
 Declaraţie privind autorizarea funcţionării ÎS
 Declaraţie ÎS
 Formular pentru deschidere de cont ÎS
 Specimen de semnături ÎS

157
 În continuare vom completa aceste documente, pentru evidențierea
activității ce se desfășoară în întreprinderea simulată. Pentru documentul
cerere rezervare denumire am prezentat modelul mai sus.
1. Formular de înregistrare în baza de date IS

Î.S. – nouă/preluată/continuată
CUI-.........................../..................................
Atribut fiscal R din data de..................................
Nr. de înmatriculare ROCT:................................
Certificat de înregistrare seria A-ÎS nr.............
se completează de către personalul ROCT

FORMULAR DE INREGISTRARE în baza de date ROCT

Întreprinderea simulată ASA TRAVEL SRL ÎS

Universitatea: ABC
Facultatea: ..................................
Specializarea: .........................................
Oras:...................
Strada................................................. nr.............. cod postal .........
Telefon:....xxxxxxxxxxx Fax:..........xxxxxxxxx.................
E-mail întreprindere șimulată asatravel@yahoo.com
Persoana de contact (profesor coordonator): ............................
E-mail persoana de contact : abcde@yahoo.com
Administrator întreprindere simulată:..........................
Către,
ROCT-Centrala Retelei Firmelor de Exerciţiu/ Întreprinderilor Simulate din România

Prin prezenta solicităm înregistrarea întreprinderii noastre simulate pentru anul

univerșitar 2014-2015 în baza de date ROCT.

Întreprinderea simulată este întreprindere nouă înființată de către studenţii anului.III,

grupa 3001 an universitar 2014-2015.

158
Anexe:
- se anexează documentele conform precizărilor ROCT

Decan,................................
(Semnătura și stampila)

Coordonator întreprindere simulată, Administrator ÎS

Profesor,............................ Student....................................

Semnătura........................... Semnătura...............................

159
2. Următorul document va fi Actul constitutiv al firmei ASA
TRAVEL S.R.L. ÎS

ACT CONSTITUTIV AL ÎNTREPRINDERII SIMULATE

ASA TRAVEL SRL

I. Asociați / acționari
Art.1 Numărul de asociați/actionari este de : ....2.....1)
Numele și prenumele, anul/grupa
......................., anul III/ grupa 3001
......................., anul III/ grupa 3001
...........................................................................................................................................
.............................................................................................
II. Forma, denumirea și sediul întreprinderii simulate:
Art.2 Întreprinderea simulată ce se înfiinţează va avea forma unei societăţi ........cu
răspundere limitată............................. .2)
Art.3 Întreprinderea simulată va avea denumirea de ASA TRAVEL SRL ÎS.....3)
Art.4 Sediul întreprinderii simulate se va afla în ................, str. ............... nr. ........... 4)
Societatea își va putea muta sediul prin decizia adunării generale şi cu respectarea
formei şi publicităţii impuse de lege.

III. Obiectul întreprinderii șimulate

Art.5 OBIECTUL DE ACTIVITATE PRINCIPAL: Activități ale agențiilor turistice

COD CAEN5): 7911.
cu descrierea activităţii: Activități ale agențiilor turistice Aceasta clasa include: activități
ale agențiilor, angajate în primul rând în vânzarea serviciilor de călătorie, excursii,
transport și cazare, cu ridicata sau cu amănuntul, către publicul larg și clienților
comerciali.
IV. Capitalul social
Art.6 Capitalul social va fi de ........1000..........6) lei, împărţit în 100....părţi sociale/
acţiuni/ părţi de interes, fiecare având valoare egala de .........10.......... 7)lei, fiecare
asociat/ acţionar deţinând un număr de ......50.... părţi sociale/acţiuni/părţi de interes.

160
Art.7 Mărirea sau micşorarea capitalului social se poate face doar prin hotărârea
adunării generale a asociaţilor/acţionarilor și cu respectarea condiţiilor de forma și
publicitate prevăzute de lege.

V. Administrarea, conducerea și reprezentarea întreprinderii simulate

Art.8 Întreprinderea simulată va fi administrată şi reprezentată de

studentul............................................., care poate delega autoritatea sa unui salariat.
Art.9 Conducerea întreprinderii simulate va fi exercitată de adunarea generală a
asociaţilor/ acţionarilor, unde se iau hotărârile acestora, având atribuţiile stabilite de
lege.
VI. Participarea la beneficii și pierderi
Art.10 Asociaţii/ acţionarii au convenit ca participarea fiecăruia la beneficiile şi
pierderile întreprinderii simulate să fie proporţională şi în limita aportului propriu la
capitalul social.
VII. Durata întreprinderii șimulate
Art.11 Întreprinderea simulată ASA TRAVEL SRL ÎS se înfiinţează pe o perioada
nedeterminată.
VIII. Dizolvarea și lichidarea întreprinderii simulate
Art.12 Cazurile de dizolvare şi procedura lichidarii sunt cele prevăzute de lege.
IX. Dispozitii finale
Art.13 Completarile și modificarile actelor constitutive vor fi valabile și opozabile părţilor
şi terţilor de la data înregistrării lor în Registrul întreprinderilor șimulate al ROCT.

Prezentul act constitutiv a fost întocmit în număr de ....4...... exemplare şi semnat de toţi
asociaţii/acţionarii, la data de ....01.10.2013................

Semnaturile asociaților 8),

....................................................................
.....................................................................

1 - numărul minim de asociaţi: S.R.L. - 1 persoană, ca asociat unic (numărul maxim de

asociaţi este 50), S.A., S.C.A. - 5 persoane; S.N.C., S.C.S. - 2 persoane;
2 - se va completa , după caz, cu : S.R.L., S.A., S.N.C., S.C.S.,S.C.A;
3 - denumirea va fi compusă din Î.S.+ nume;
4 - localitate, adresa completă;
5 - Noul cod CAEN se găseşte pe adresa: www.roct.ro;
6 - pt.S.R.L: minim 200 RON, iar pt. S.A. și S.C.A. minim 25.000 EURO ( la cursul zilei
lei-euro al B.N.R. );
7 - valoarea nominală minimă a unei părţi sociale la S.R.L. - este de 10 RON, iar a unei
acţiuni - la S.A., S.C.A. - este de 0,1 RON;
8 - se precizează numele şi prenumele, urmat de semnătura.

161
 3. Cererea de eliberare a cazierului fiscal a ÎS ASA TRAVEL
SRL:

CERERE DE ELIBERARE A CAZIERULUI FISCAL

( Se completeaza de reprezentantul întreprinderii șimulate)

Subsemnata/Subsemnatul...............................
studentă/student în anul....III...... grupa…3001. Facultatea ...........................................
nr. Matricol 234561789..........., solicit eliberarea cazierului fiscal pentru a-mi servi
la înfiinţarea întreprinderii simulate .ASA TRAVEL SRL .

Profesor coordonator (1): Reprezentant:

(Nume şi semnătura) (Nume şi semnătura)

....................................... .......................................
....................................... ........................................

Data:..............................
(1)Profesorul coordonator certifică realitatea datelor înscrise de solicitant

4. Dovada sediului se va face prin documentuL: Contract de

Închiriere

162
 CONTRACT DE ÎNCHIRIERE

Încheiat între:

Univerșitatea ABC
Facultatea................................................,
cu sediul in...........................,str......................... nr.....................
reprezentat de profesorul..........................................in calitate de profesor coordonator

și

Întreprinderea șimulată ASA TRAVEL SRL,

reprezentata de............................... anul …III…, grupa......3001....
în calitate de ………ADMINISTRATOR.....domiciliat(ă) în oraş ...................................
strada……....................... nr...........................

Prin prezentul contract, Universitatea ABC..........…...în calitate de locator, dă spre

închiriere spaţiul: LABORATOR 3067.... din cadrul universității, oraş.............................
strada……...........................nr…..….......întreprinderii simulate…ASA TRAVEL...........pe
durata de un an.

Întreprinderea simulata ……ASA TRAVEL..........în calitate de chiriaş, are obligaţia să

platească lunar suma de ……300lei…...cu titlul de chirie.
Plata chiriei se va face în ultima zi a fiecărei luni.

Contractul a fost încheiat azi.......................în două exemplare, fiecare parte primind un

exemplar.

Locator*, Chiriaş,
.......................................... ..................................................

*(Semnătura şi ştampila)

5. Urmează completarea documentului DECLARAȚIEI de către

administratorului firmei.

163
 DECLARAŢIE

Subsemnata/ Subsemnatul..........................., reprezentant al întreprinderii simulate

ASA TRAVEL SRL, cu sediul în...................................... domiciliat în
........................................, str. ........................, nr........, declar ca îndeplinesc condiţiile
legale prevăzute de legislaţia în vigoare, pentru deţinerea şi exercitarea calităţii de (1)
.......ADMINISTRATOR.............,la întreprinderea simulată mai sus menţionată.

Întocmită într-un singur exemplar, pe proprie răspundere, cunoscând că

declaraţiile inexacte sunt pedepsite conform art.48 din Legea nr.26/1990 privind
Registrul Comerţului.

Data:.................................. Semnătura,
Declaraţia a fost dată în faţa mea (2) , .................................. în calitate de PROFESOR
COORDONATOR.

Semnătura, ........................................

(1) Se completează după caz cu: asociat unic, fondator(pentru S.A. cu subscripţie
publică), comanditat, administrator, împuternicit, cenzor, cu precizarea funcţiei deţinute;
Sugerăm că pentru S.R.L. sau S.A. declaraţia să o dea administratorul numit pentru
întreprinderea șimulată.

(2) Declaraţia se va da in fata profesorului coordonator/ profesorul de drept și se

semnează de acesta.

6. Administratorul societății va solicita deschiderea de cont bancar

completând documentul: FORMULAR pentru deschidere de cont.

164
 FORMULAR pentru deschidere de cont

Moneda......RON.....
(va rugam sa folosiți litere majuscule)

Numele întreprinderii simulate.ASA TRAVEL SRL

Adresa ............................, Str. ....................... , nr. ............
Adresa e-mail persoana de contact xxxxxxxxxxl@yahoo.com.
Telefon/ Fax. xxxxxxxxxxxxxxxxx

Sumele în acest cont pot fi transferate numai la cererea/ ordinul persoanei:

1. ....................................
2. ....................................
Condiţii suplimentare:
....................................................................................................................

Anexe :
1. Specimenul semnăturii persoanelor autorizate care pot efectua transferul în acest
cont

Data Semnătura
............................... ....................................

7. După completarea documentului de deschidere de cont,

obligatoriu se întocmește documentul: SPECIMEN DE
SEMNĂTURI.

165
 SPECIMEN DE SEMNĂTURI - Întreprinderi Simulate

Titular cont: Întreprinderea simulată ASA TRAVEL SRL.

Adresa :....................Strada....................... .Numar ..........
Telefon....xxxxxxxxxxxx............... Email persoana de contact.xxxxxxxx @yahoo.com
Catre :
ROCT - ROCT-Centrala Retelei Firmelor de Exercitiu / Intreprinderilor Simulate din
Romania
ROCT- BANCA VIRTUALĂ
Timisoara, Str. Corbului nr. 7C
Va comunicăm specimenele de semnături ale persoanelor autorizate să dispună de
conturile deschise pentru întreprinderea șimulată, valabile cu data de ............................

Datele persoanelor de la întreprinderea șimulată, Prima Specimen de

autorizate să dispună de conturi sau a semnătura
doua
semnătura
Nume...........................Prenume................................ Prima/a
doua
Functia.....Administrator........................................

Adresa:
localitatea......................str..............................nr.......
Nume............................. Prenume............................. Prima/a
doua
Functia..........Profesor coordonator......

Adresa: localitatea...........................str............. nr.....

Profesor coordonator (nume şi prenume) Semnătura

.................................... ............ .............................

8. În continuare administratorul va completa documentul: Declaraţie

privind autorizarea funcţionării ÎS conform modelului:

166
 DECLARAŢIE PRIVIND
AUTORIZAREA FUNCŢIONĂRII

Subsemnata/ Subsemnatul......................., reprezentant al întreprinderii

simulate ASA TRAVEL SRL, domiciliat în .................., str. .................., nr......., declar
pe proprie răspundere, conform Legii nr. 359/2004, ca firma desfăşoară/ nu desfăşoară
la sediul social/ secundar/ în afara sediului social şi a sediilor secundare, activităţile
prevăzute în actul constitutiv şi că îndeplineşte condiţiile legale de funcţionare, specifice
pentru fiecare autoritate publică, pentru activitatea declarată.

Întocmită într-un singur exemplar, pe proprie răspundere, cunoscând ca declaraţiile

inexacte sunt pedepsite conform art.48 din Legea nr.26/1990 privind Registrul
comerţului.

Data:............... Semnătura..
..........................................

Declaraţia a fost dată în faţa mea[1], .......................................în calitate de PROFESOR

COORDONATOR

Semnătura.......................

1) Declaraţia se va da în faţa profesorului coordonator/ profesorului

de drept şi se semnează de acesta.

9 . În final administratorul va completa documentul: Cerere de

înregistrare și autorizare a funcționării ÎS ASA TRAVEL SRL.

167
Nr. intrare la ROCT[1]......................
Data: ......../......./..............................

CERERE DE ÎNREGISTRARE

ŞI AUTORIZARE A FUNCȚIONĂRII
Întreprinderea simulată .....ASA TRAVEL SRL........................, cu sediul în localitatea
......................, str......................., nr. ................., judeţ/sector ....................., cod poştal
620144.., telefon .......xxxxxxxxxxxx......., fax...........xxxxxxxxxxxxx....................., e-mail
asatravel@yahoo.com, Universitatea ...........ABC.....,
reprezentată de studentul......................, anul III., grupa.3001.., domiciliat în .................,
str...................... nr. ............, solicită autorizarea constituirii şi înmatricularea în Registrul
întreprinderilor simulate.

Cererea este însoţită de următoarele documente:

1. Actul constitutiv al întreprinderii simulate, semnat şi datat (formular tip);

2. Declaraţie pe proprie răspundere dată de: fondatori; administratori; cenzori, din care
rezultă că fiecare declarant îndeplineşte conditiile legale pentru deţinerea şi exercitarea
calităţii pe care o are în întreprinderea simulată (formular tip);
3. Declaraţie pe proprie răspundere privind autorizarea funcţionării (formular tip);
4. Dovadă sediu, care poate fi făcută cu: contract de vânzare-cumpărare, contract de
închiriere sau subinchiriere, contract de asociere în participaţiune, contract de leasing
imobiliar, contract de comodat, de uz, uzufruct, însoţită de dovada proprietăţii spaţiului
(extras de carte funciară[2]);
5. Dovadă capital social, care poate fi făcută cu foaie de vărsamânt, ordin de plată
sau chitanţă CEC, la ROCT-BANCA VIRTUALĂ;
6. Dovada achitării taxelor de constituire - foaie de vărsământ pentru suma de 440
RON;
7. Dovada achitării taxei de rezervare nume firmă - foaie de vărsamânt pentru suma
de 50 RON.
Data: ......................... Semnătura,
.......................

[1] Se completeaza la ROCT;

[2] Se va anexa copie dupa acesta.

168
 8.2. Procedura de deschidere a Agenției de turism „ ASA
Travel ÎS”

Pentru deschiderea agenției de turism „ASA Travel S.R.L ÎS‖

avem nevoie de un sediu (în cazul nostru va fi cabinetul pentru
întreprinderi simulate din cadrul Universității), un brevet și licența de
turism. După înregistrarea firmei la ROCT se vor parcurge următoarele
etape:
 se întocmește dosarul pentru obținerea licenței de turism.
 se obține asigurarea de insolvabilitate.
 se construiește site-ul de prezentare.

A) Brevetul de turism

În continuare considerăm necesară prezentarea procedurii de

obținere a brevetului de turism.
Brevetul de turism este documentul (eliberat de către instituţia
publică centrală responsabilă în domeniul turismului) prin care se atestă
capacitatea profesională în domeniul turismului a persoanelor fizice care
asigură conducerea agenţiilor de turism şi/sau a structurilor de primire
turistice.
Conducerea operativă a unei agenţii de turism, poate fi asigurată
numai de către o persoană deţinătoare a brevetului de turism specific
funcţiei / a certificatului de absolvire a unui curs de formare managerială
în domeniu, organizat de un furnizor de formare profesională autorizat
sau în baza diplomei de licenţă/ masterat/ doctorat prin care atestă
absolvirea cursurilor universitare/ postunivesitare în domeniul turismului.
În funcţie de nivelul şi de pregătirea profesională, precum şi de
îndeplinirea criteriilor minime obligatorii, brevetul de turism se poate
elibera pentru următoarele funcţii:
a) manager în activitatea de turism;
b) director de agenţie de turism;
c) director de hotel;
d) director de restaurant;
e) cabanier.
Posesorul unui brevet de turism poate ocupa şi alte funcţii decât
cele înscrise pe acesta, astfel:

169
 a) persoana care deţine brevet pentru funcţia de manager în
activitatea de turism poate ocupa oricare dintre funcţiile de mai sus;
b) persoana care deţine brevet pentru funcţia de director de hotel
poate ocupa fie funcţia înscrisă în brevet, fie funcţia de conducere
operativă a activităţilor oricărui alt tip de structură de primire turistică cu
funcţiuni de cazare.
Obligaţia intrării în posesie a brevetului de turism în format original
revine exclusiv solicitantului şi se eliberează doar la cererea, în varianta
agreată de acesta, după cum urmează:
a) de la sediul/sediile instituţiei publice centrale responsabile în
domeniul turismului, solicitantului sau prin delegarea scrisă a unui alt
reprezentant;
b) prin servicii de curier rapid naţional sau prin alte servicii
poştale, la adresa de destinaţie indicată de solicitant, cu plata ramburs.
În vederea obţinerii brevetului de turism, persoana fizică trebuie
să depună la sediul MDRT, prin DGT – Serviciul Autorizare, următoarea
documentaţie:
2) cerere-tip pentru eliberarea brevetului de turism;
3) curriculum vitae cu precizarea expresă a pregătirii profesionale şi a
experienţei profesionale;
4) copie de pe actul de identitate, certificată pentru conformitate de către
titular;
5) copie de pe actele care atestă pregătirea profesională, certificată
pentru conformitate de către titular;
Dovada vechimii în muncă în domeniul turismului, într-o activitate
calificată pe specialitate, se va efectua prin următoarele modalităţi, după
caz:
a) copia carnetului de muncă, certificată pentru conformitate de
către titular (valabil până la data respectivă);
b) dovada vechimii în muncă de minimum cinci ani în domeniul
turismului, într-o activitate calificată, în cazurile prevăzute de
art. 41 lit. c) din norme;
c) copia contractului individual de muncă, certificată pentru
conformitate de către titular, însoţită de o adeverinţă de salariat
din care să rezulte vechimea în muncă;
d) extras REVISAL, vizat pentru conformitate de reprezentantul
legal al operatorului economic angajator;
170
 e) copia certificată pentru conformitate de către titular a actelor
societăţii de turism şi copia certificatului de claificare sau
licenţei de turism, după caz.
5) certificat valabil de cazier judiciar, fără înscrieri;
6) certificat de cazier fiscal aparţinând solicitantului din care să rezulte că
nu a săvârşit fapte sancţionate de legile financiare, vamale şi cele care
privesc disciplina financiară;
7) copie de pe atestatul de limbă străină de circulaţie internaţională,
certificată pentru conformitate de către titular, cu excepţia:
a) absolvenţilor, cu examen de licenţă, ai unei facultăţi acreditate cu
specializare turism, absolvenţilor unui master sau doctorat în
turism;
b) absolvenţilor unor forme de învăţământ cu predare într-o limbă
de circulaţie internaţională;
c) absolvenţilor facultăţilor de specialitate cu predare într-o limbă
străină de circulaţie internaţională şi cei ai facultăţilor de relaţii
internaţionale/afaceri internaţionale;
d) celor care fac dovada că au lucrat la firme de turism în afara
României cel puţin un an;
e)cetăţenilor români cu dublă cetăţenie;
f) absolvenţilor unor cursuri postuniverșitare de limbi străine;
g) cabanierului.
În vederea obținerii brevetului de turism trebuie îndeplinite o serie
de criterii minime , după cum urmează:
1. Brevetul de turism pentru funcţia de manager în activitatea
de turism se eliberează la cerere dacă solicitantul îndeplineşte cel puţin
una dintre următoarele cerinţe:
a) este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate
cu specializare turism şi al unui curs de formare managerială/ masterat/
doctorat în domeniul turismului, după caz;
b) este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate
cu specializare turism şi care deţine o vechime în muncă de minimum
doi ani în domeniul turismului, într-o funcţie de conducere sau de
specialitate;
c) este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate şi
al unui curs de formare managerială/ masterat/ doctorat în domeniul
turismului, are o vechime în muncă de minimum doi ani în domeniul
171
turismului într-o funcţie de conducere şi deţine un atestat de limbă
străină de circulaţie internaţională (după caz);
d) este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate
şi are o vechime de minimum trei ani într-o funcţie de specialitate în
cadrul instituţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului;
2. Brevetul de turism pentru director de agenţie de turism se
eliberează la cerere dacă solicitantul îndeplineşte cel puţin una dintre
următoarele cerinţe:
a) este absolvent cu examen de licenţă al unei facultăţi acreditate
şi al unui curs de formare managerială specific activităţilor agenţiilor de
turism, are o vechime în muncă de minimum doi ani în domeniul
turismului într-o funcţie de conducere şi deţine un atestat de limbă
străină de circulaţie internaţională (după caz); şi/sau
b) este absolvent al unui liceu, cu diplomă de bacalaureat, şi al
unui curs de formare managerială specific activităţii agenţiilor de turism,
are o vechime în muncă de minimum trei ani în domeniul turismului într-o
funcţie de conducere sau o vechime în muncă de minimum cinci ani în
domeniul turismului într-o activitate calificată de specialitate şi deţine un
atestat de limbă străină de circulaţie internaţională;
Procedura de eliberare a brevetului de turism constă în
analiza cererii solicitantului şi soluţionarea în cel mai scurt termen, dar
nu mai mult de 30 de zile calendaristice de la data depunerii acesteia
însoţită de documentaţia completă.
Termenul poate fi prelungit o singură dată, pentru o perioadă de
maximum 15 zile calendaristice. Valabilitatea documentelor depuse
iniţial nu este afectată de prelungirea dispusă de instituţia publică
centrală responsabilă în domeniul turismului. Prelungirea termenului de
soluţionare, precum şi durata acestei prelungiri trebuie motivate în mod
corespunzător şi notificate solicitantului înainte de expirarea termenului
iniţial.
În cazul unei documentaţii incomplete, instituţia publică centrală
responsabilă în domeniul turismului informează solicitantul, printr-o
notificare, cu privire la necesitatea transmiterii de documente
suplimentare, precum şi cu privire la consecinţele asupra termenului de
analizare a documentaţiei.
Dacă în termen de şase luni de la data emiterii notificării
documentaţia nu este completată, aceasta se clasează. La
172
documentaţiile întocmite conform prevederilor amintite mai sus, instituţia
publică centrală responsabilă în domeniul turismului, în cazul în care
consideră necesar, poate solicita persoanei fizice în cauză şi alte
documente suplimentare justificative.
Obligaţia intrării în posesie a brevetului de turism în format original
revine exclusiv solicitantului şi se eliberează doar la cerere, în varianta
agreată de acesta, după cum urmează:
a) de la sediul/sediile instituţiei publice centrale responsabile în
domeniul turismului, solicitantului sau prin delegarea scrisă a unui alt
reprezentant;
b) prin servicii de curier rapid naţional sau prin alte servicii poştale,
la adresa de destinaţie indicată de solicitant, cu plata ramburs.
Pentru directorul întreprinderii simulate „ ASA Travel SRL” ,
procedura constă în completrarea unui model de brevet de turism cu
datele persoanei desemnate.

B) Licența de turism

Capacitatea unei agenţii de turism de a efectua servicii de calitate

şi în condiţii de siguranţă pentru turişti se atestă prin licenţa de turism.
Potrivit art. 28 din O.G. nr. 58/1998 privind organizarea şi
funcţionarea activităţii de turism în Romania, cu modificările ulterioare, în
scopul protecţiei turiştilor, oferirea, comercializarea, vânzarea serviciilor
şi a pachetelor de servicii turistice, precum şi crearea de produse
turistice pe teritoriul României pot fi realizate numai de către agenţii
economici din turism autorizaţi de Ministerul Turismului, posesori de
licenţe în turism sau de certificat de clașificare, după caz.
De asemenea, conform art. 10 din H.G. nr. 1267/2010, pe teritoriul
României, operatorii economici pot desfăşura activităţi de ofertare şi
comercializare a serviciilor şi/sau a pachetelor de servicii turistice,
inclusiv prin intermediul reţelelor şi instrumentelor electronice de
comunicaţie total sau parţial informatizate, site-uri sau altele asemenea,
cu respectarea legislaţiei în vigoare privind comerţul electronic, numai în

173
baza licenţei de turism şi/sau, după caz, a anexei la aceasta, eliberate
de instituţia publică responsabilă în domeniul turismului93.
În cazul prestării de servicii turistice în regim transfrontalier,
operatorii economici stabiliţi în alte state membre ale Uniunii Europene
sau Spaţiului Economic European îşi pot desfăşura activitatea specifică
agenţiilor de turism în baza autorizaţiei/licenţei sau documentelor
echivalente emise de statul membru de origine, informând instituţia
publică responsabilă în domeniul turismului privind desfăşurarea de
activităţi pe teritoriul României.
Licenţa de turism reprezintă documentul eliberat de către instituţia
publică centrală responsabilă în domeniul turismului prin care se atestă
capacitatea unei persoane juridice, titularul licenţei, de a comercializa
servicii turistice în condiţii de calitate şi siguranţă pentru
turişti/consumatori finali.
Anexa licenţei de turism reprezintă documentul eliberat de către
instituţia publică centrală responsabilă în domeniul turismului prin care
se atestă capacitatea unei persoane juridice, titularul licenţei, de a
comercializa servicii turistice în condiţii de calitate şi siguranţă pentru
turişti/ consumatori finali, prin filiale/ sedii secundare, cu sau fără
personalitate juridică.
Obligaţia intrării în posesie a licenţei de turism şi/sau anexei licenţei
de turism în format original revine exclusiv agentului economic titular în
cazul nostru „S.C. ASA Travel S.R.L. Î.S ” şi se eliberează doar la
cererea solicitantului, în varianta agreată de acesta, după cum
urmează:
a) de la sediul/sediile instituţiei publice centrale responsabile în
domeniul turismului, reprezentantului legal sau prin delegarea scrisă a
unui alt reprezentant;
b) prin servicii de curier rapid naţional sau prin alte servicii poştale,
la adresa de destinaţie indicată de solicitant, cu plata ramburs.
Licenţa de turism şi/sau anexa licenţei de turism se eliberează la
solicitarea operatorului economic, în baza documentaţiei complete.
Licenţa de turism se eliberează de instituţia publică responsabilă în
domeniul turismului, pe baza cererii şi a declaraţiei standardizate date pe

93
http://legestart.ro/acordarea-licentelor-de-turism-documente-necesare-emitere-si-alte-
informatii-utile/( vizitat la 13.XII. 2014)

174
propria răspundere a operatorului economic însoţite de documentaţia
completă.
Eliberare licenţă de turism pentru „S.C. ASA Travel S.R.L. Î.S”
presupune o metodologie simplă și formală, respectiv prin completarea
acestui document cu datele de identificare a acesteia.
În activitatea reală însă, agentul economic solicită instituţiei publice
centrale responsabile în domeniul turismului eliberarea licenţei de turism
înainte de începerea desfăşurării activităţii de organizare, ofertare,
comercializare a serviciilor şi/sau a pachetelor de servicii turistice (în
funcţie de tipul agenţiei de turism) în baza unei documentaţii cu
următorul conţinut:
a) declaraţie standardizată dată pe propria răspundere conform
modelului prezentat în Anexa nr. 1 la prezentele norme metodologice;
b) certificat constatator (forma extinsă) emis de Oficiul Registrului
Comerţului în baza Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului, cu
modificările şi completările ulterioare, din care să rezulte activităţile
autorizate a fi desfăşurate la punctul de lucru şi codul/codurile CAEN
corespunzătoare, pentru tipul agenţiei de turism respective, conform art.
15 din Legea nr. 359/2004;
c) copia poliţei valabile de asigurare privind asigurarea rambursării
cheltuielilor de repatriere şi/sau a sumelor achitate de turişti pentru
achiziţionarea serviciilor/pachetelor de servicii turistice, în cazul
insolvabilităţii sau a falimentului agenţiei de turism;
d) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/alt drept real
sau de folosinţă asupra spaţiului în care se desfăşoară activitatea
agenţia de turism;
e) certificat de cazier fiscal aparţinând operatorului economic
solicitant – persoană juridică, precum şi asociaţilor/acţionarilor, unic sau
majoritar, după caz, managerului/administratorului agenţiei de turism din
care să rezulte că nu a săvârşit fapte sancţionate de legile financiare,
vamale şi cele care privesc disciplina financiară;
f) dovada înregistrării contractului de muncă în registrul general de
evidenţă a salariaţilor (extras REVISAL – vizat pentru conformitate de
semnatarul declaraţiei standardizate prevăzute la lit. a) din prezentul
alineat) însoţită de documentul care atestă pregătirea profesională a
persoanei care asigură conducerea operativă a agenţiei de turism.

175
 De asemenea dacă se are în vedere desfășurarea activității și în
filiale, atunci este necesară eliberarea anexei licenţei de turism.
În vederea eliberării anexei licenţei de turism pentru filiala/
sucursala/ reprezentanţa/ sediul secundar al acesteia, operatorul
economic depune la sediul instituţiei publice centrale responsabile în
domeniul turismului o documentaţie cu următorul conţinut:
a) declaraţie standardizată dată pe propria răspundere conform
modelului prezentat în Anexa 1 la normele metodologice;
b) certificat constatator (forma extinsă) emis de Oficiul Registrului
Comerţului în baza Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului, cu
modificările şi completările ulterioare, din care să rezulte activităţile
autorizate a fi desfăşurate la punctul de lucru şi codul/codurile CAEN
corespunzătoare, pentru tipul agenţiei de turism respective, conform art.
15 din Legea nr. 359/2004;
c) copia poliţei valabile de asigurare privind asigurarea
rambursării cheltuielilor de repatriere şi/sau a sumelor achitate de turişti
pentru achiziţionarea serviciilor/pachetelor de servicii turistice, în cazul
insolvabilităţii sau a falimentului agenţiei de turism;
d) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/alt drept
real sau de folosinţă asupra spaţiului în care se desfăşoară activitatea
agenţia de turism;
e) dovada înregistrării contractului de muncă în registrul general
de evidenţă a salariaţilor (extras REVISAL – vizat pentru conformitate de
semnatarul declaraţiei standardizate prevăzute la lit. a) din prezentul
alineat) însoţit de documentul care atestă pregătirea profesională a
persoanei care asigură conducerea operativă a filialei agenţiei de
turism;
f) copia licenţei de turism.
În situația în care se dorește schimbarea sediului agenţiei de
turism sau schimbarea sediului pentru filiala/ sucursala/
reprezentanţa/ sediul secundar al acesteia agentul economic transmite
instituţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului o
documentaţie cu următorul conţinut:
a) cerere de modificare a sediului agenţiei de turism în cauză, cu
menţiunea adresei noului sediu sau punct de lucru;
b) licenţa de turism sau, după caz, anexa licenţei de turism – în
original;
176
 c) certificat constatator (forma extinsă) emis de Oficiul Registrului
Comerţului în baza Legii nr. 26/1990 privind Registrul Comerţului, cu
modificările şi completările ulterioare, din care să rezulte activităţile
autorizate a fi desfăşurate la noul sediu sau punct de lucru şi
codul/codurile CAEN corespunzătoare, pentru tipul agenţiei de turism
respective, conform art. 15 din Legea nr. 359/2004;
d) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/alt drept
real sau de folosinţă asupra spaţiului în care se desfăşoară activitatea
agenţia de turism;
e) copia poliţei valabile de asigurare privind asigurarea
rambursării cheltuielilor de repatriere şi/sau a sumelor achitate de turişti
pentru achiziţionarea serviciilor/pachetelor de servicii turistice, în cazul
insolvabilităţii sau a falimentului agenţiei de turism.
În vederea eliberării licenţei de turism şi, după caz, a anexei
licenţei de turism pentru filiala/ sucursala/ sediul secundar/ reprezentanţa
acesteia, în situația schimbării denumirii agenţiei de turism, agentul
economic va depune la sediul instituţiei publice centrale responsabile în
domeniul turismului, următoarea documentaţie:
Dacă se dorește schimbarea numelui agenției de turism sunt
necesare următoarele acte:
a) cerere de modificare a denumirii agenţiei de turism în cauză,
din care să rezulte noua denumire;
b) licenţa de turism şi, după caz, anexa/anexele licenţei de turism
– în original;
c) copia poliţei valabile de asigurare privind asigurarea
rambursării cheltuielilor de repatriere şi/sau a sumelor achitate de turişti
pentru achiziţionarea serviciilor/pachetelor de servicii turistice, în cazul
insolvabilităţii sau a falimentului agenţiei de turism.
Există și posibilitatea schimbării titularului licenţei de turism,
în acest caz agentul economic, titular al licenţei de turism, care
desfăşoară activităţii de organizare, ofertare, comercializare a serviciilor
şi/sau a pachetelor de servicii turistice (în funcţie de tipul agenţiei de
turism), va depune următoarea documentaţie:
a) declaraţie standardizată dată pe propria răspundere de către
noul titular al licenţei de turism, conform modelului prezentat în Anexa
nr. 1 Declaraţia se completează şi pentru fiecare filială/ sucursală/ sediu
secundar/ reprezentanţă, în cazul în care acestea există;
177
 b) certificat constatator (forma extinsă) emis de Oficiul Registrului
Comerţului în baza Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului, cu
modificările şi completările ulterioare, din care să rezulte activităţile
autorizate a fi desfăşurate la punctul de lucru şi codul/codurile CAEN
corespunzătoare, pentru tipul agenţiei de turism respective, conform art.
15 din Legea nr. 359/2004;
c) copia poliţei valabile de asigurare privind asigurarea
rambursării cheltuielilor de repatriere şi/sau a sumelor achitate de turişti
pentru achiziţionarea serviciilor/pachetelor de servicii turistice, în cazul
insolvabilităţii sau a falimentului agenţiei de turism, emisă noului titular;
d) copia contractului care atestă dreptul de proprietate/alt drept
real sau de folosinţă asupra spaţiului în care se desfăşoară activitatea
agenţia de turism;
e) certificat de cazier fiscal aparţinând operatorului economic
solicitant – persoană juridică, precum şi asociaţilor/acţionarilor, unic sau
majoritar, după caz, managerului/administratorului agenţiei de turism din
care să rezulte că nu a săvârşit fapte sancţionate de legile financiare,
vamale şi cele care privesc disciplina financiară;
f) licenţa de turism şi, după caz, anexa/anexele licenţei de turism
– în original, emise anterior;
g) dovada înregistrării contractului de muncă în registrul general
de evidenţă a salariaţilor (extras REVISAL – vizat pentru conformitate de
semnatarul declaraţiei standardizate prevăzute la lit. a) din prezentul
alineat) însoţit de documentul care atestă pregătirea profesională a
persoanei care asigură conducerea operativă a agenţiei de turism.
Dacă se dorește schimbarea tipului agenţiei de turism agentul
economic va depune la sediul instituţiei publice centrale responsabile în
domeniul turismului, următoarea documentaţie:
a) cerere de modificare a tipului agenţiei de turism în cauză, din
care să rezulte noul tip;
b) licenţa de turism şi după caz, anexa/anexele licenţei de turism
– în original;
c) copia poliţei valabile de asigurare privind asigurarea
rambursării cheltuielilor de repatriere şi/sau a sumelor achitate de turişti
pentru achiziţionarea serviciilor/pachetelor de servicii turistice, în cazul
insolvabilităţii sau a falimentului agenţiei de turism.

178
 Documentaţia depusă de solicitant este analizată şi soluţionată în
cel mai scurt termen, dar nu mai mult de 30 de zile calendaristice de la
data înregistrării acesteia.
În cazul unei documentaţii incomplete, instituţia publică centrală
responsabilă în domeniul turismului informează solicitantul, în termen de
cinci zile lucrătoare de la data înregistrării cererii, printr-o notificare, cu
privire la necesitatea transmiterii de documente suplimentare, precum şi
cu privire la consecinţele asupra termenului de analizare a
documentaţiei. Dacă, în termen de şase luni de la data emiterii notificării,
documentaţia nu este completată, aceasta se clasează.
La documentaţia întocmită, instituţia publică centrală responsabilă
în domeniul turismului, în cazul în care consideră necesar, poate solicita
operatorului economic şi alte documente suplimentare justificative.
În baza documentaţiei complete, licenţa de turism şi/sau anexa
licenţei de turism se emite de către instituţia publică centrală
responsabilă în domeniul turismului.
Există situații în care licența de turism acordată agenției de turism
se poate retrage datorită nerespectării condițiilor legale de desfășurare a
activității. Acest lucru se constată de către Instituţia publică centrală
responsabilă în domeniul turismului, prin personalul de specialitate, care
verifică periodic respectarea criteriilor minime obligatorii de funcţionare
pentru agenţiile de turism, precum şi respectarea tuturor celorlalte
condiţii şi prevederi legislative privind activitatea de comercializare a
serviciilor şi pachetelor de servicii turistice. Nerespectarea acestora
constituie contravenţie şi se sancţionează potrivit prevederilor din
hotărâre sau a altor acte normative în vigoare şi cu retragerea licenţei
de turism, după caz.
În perioada în care licenţa de turism este retrasă se interzic:
a) desfăşurarea activităţilor specifice agenţiilor de turism;
b) încasarea de venituri din exploatarea agenţiei de turism.
Licenţa de turism şi anexa la aceasta se retrag de către
personalul cu atribuţii de control din cadrul autorităţii administraţiei
publice centrale responsabile în domeniul turismului, în următoarele
situaţii:
a) ofertarea, comercializarea serviciilor/pachetelor de servicii
turistice fără respectarea reglementărilor legale în vigoare;

179
 Agentul economic căruia i-a fost retrasă licenţa ca urmare a
ofertării, comercializării serviciilor ori pachetelor de servicii turistice fără
respectarea reglementărilor legale în vigoare nu poate desfăşura
activităţi specifice agenţiilor de turism. Măsura se aplică inclusiv
punctelor de lucru care aparţin agenţiei de turism, în cazul în care
acestea există.
b) transmiterea de către titular a licenţei şi/sau anexei la aceasta
în scopul utilizării de către alt operator economic.
Agentul de turism a cărui licenţă de turism a fost retrasă ca
urmare a trimiterii acesteia în scopul utilizării de către un alt operator
economic nu mai poate desfăşura activitate de turism prin agenţia de
turism şi/sau prin sediile secundare/reprezentanţele acesteia timp de doi
ani de la data retragerii.
Agentul economic poate solicita reluarea activităţii, după expirarea
termenului de doi ani, solicitând o nouă licenţă prin depunerea la sediul
administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului a
documentaţiei necesare.
În situația în care la verificările efectuate de reprezentanţii
instituţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului se
constată că agenţia de turism nu mai funcţionează la sediul pentru care
s-a emis licenţă de turism sau anexă a licenţei de turism, iar operatorul
economic în cauză nu a solicitat încetarea definitivă a activităţii la sediul
respectiv, licenţa de turism/anexa licenţei de turism se retrage din oficiu,
după 15 zile de la notificarea transmisă prin scrisoare recomandată
operatorului economic.
În situația în care au fost remediate deficienţele pentru care
licenţa de turism şi/sau anexa la aceasta au fost retrase, operatorul
economic va solicita reluarea activităţii printr-o cerere scrisă adresată
administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului.
Restituirea licenţei de turism şi/sau a anexei la aceasta se va face după
ce personalul cu atribuţii de control din cadrul administraţiei publice
centrale responsabile în domeniul turismului constată remedierea
deficienţelor, în termen de 15 zile de la data înregistrării cererii scrise a
solicitantului.
În cazul încetării definitive a activităţii în agenţia de turism
şi/sau în filiala/ sucursala/ reprezentanţa/ sediul secundar al acesteia,
operatorul economic va solicita radierea licenţei de turism şi/sau anexei
180
licenţei de turism cu minimum 30 de zile înainte de încetarea definitivă a
activităţii. În acest scop, va depune la sediul instituţiei publice centrale
responsabile în domeniul turismului următoarea documentaţie:
a) cerere privind radierea licenţei de turism şi/sau anexei licenţei
de turism;
b) licenţa de turism şi, respectiv, anexa licenţei de turism, în
original.

C) Emiterea poliței de insolvabilitate și faliment

Pentru emiterea poliței de insolvabilitate și faliment „S.C. ASA

Travel ÎS‖ va avea nevoie de următoarele documente:
6) cererea chestionar, completată, datată, semnată și stampilată
de reprezentantul legal al întreprinderii simulate cu nume și prenume în
clar (Anexa 2);
7) copia certificatului de înregistrare la ROCT;
8) copia brevetului de turism sau certificat de absolvire a unui
curs de formare managerială în domeniu sau diploma de
licență/masterat/doctorat privind absolvirea de cursuri universitare /
postuniversitare în domeniul turismului;
9) copie certificat constatator eliberat de ROCT valabil care să
conțină informații complete referitoare la societate (informații de
identificare, capital social, asociați/acționari, persoane împuternicite,
domenii de activitate, sucursale/subunități/filiale/, sedii secundare/puncte
de lucru, sedii și/sau activități autorizate), fapte aflate sub incidența legii
nr. 26/1990;
Pentru situațiile reale acest certificat se eliberează pe loc și costă
45 RON (iunie 2013). Mai întâi se cere un formular de la informare
inițial, apoi se plătește taxa de 45 RON și se depune dovada plății și
cererea, urmând ulterior să se elibereze certificatul constator.
În cazul nostru, pentru „S.C. ASA Travel ÎS‖ acestă taxă va fi
virtuală, completându-se documentele contabile aferente, fără un
transfer real în bani. - declarația pe propria răspundere dată de
persoana care deține brevetul de turism (certificat de absolvire /
diploma) că mai conduce sau nu, activitatea la o altă societate (denumire
societate);

181
 - ultima balanță analitică închisă datată, semnată și ștampilată
de reprezentantul legal al întreprinderii simulate cu numele și prenumele
în clar, pe fiecare pagină.
- ultimul bilanț,

Fiind îndeplinite toate aceste condiții „S.C. ASA Travel S.R.L. ÎS”
poate să desfășoare activitatea conform legislației specifice agențiilor de
turism.

8.3. Planul de afacere

Planul de afaceri al agenției de turism „ ASA Travel S.R.L Î.S‖

este un instrument esențial, mai ales pentru o firmă nouă care are
nevoie de o planificare strategică a activității sale. Intrarea pe piața
întreprinderilor simulate necesită o analiză atentă prin dezvoltarea unei
afaceri profitabile în domeniul turismului, care să o mențină o perioadă
mare de timp în rândul întreprinzătorilor înmatriculați la ROCT.
În vederea conceperii unui plan de afaceri viabil este recomandat
să se facă o analiză asupra pieței pe care va acționa agenția de turism „
ASA Travel SRL ÎS‖, respectiv asupra clienților și concurenței.

a) Piața
Turismul este unul dintre cele mai importante sectoare economice
fiind și sectorul care înregistrează cel mai mare ritm de creștere în cadrul
economiei europene. Chiar daca în ultimii ani turismul a înregistrat o
evoluție descendentă, semnalându-se scăderi la majoritatea indicatorilor
specifici, acesta este în continuare un domeniu atractiv.
Unul dintre motive îl reprezintă dezvoltarea unei clase de mijloc, care
are tendința de a cheltui sume ceva mai mari de bani pentru satisfacerea
nevoilor de ordin superior (printre care și cele legate de loisir). In plus, s-
a dezvoltat destul de mult o piață a serviciilor turistice exclusiviste,
înregistrându-se o creștere semnificativă pentru turismul extern spre
destinații exotice.

182
 b) Clienții
Aceștia reprezintă de fapt componentă esențială a pieței turistice,
constituind astfel pivotul central în jurul căruia se desfășoară întreaga
activitate a unei agenții de turism.
In funcție de modul de organizare a sejurului, turiștii se împart în
două mari categorii: cei care călătoresc pe cont propriu și cei care
apelează la serviciile unei agenții specializate.
Din punct de vedere psiho-comportamental există diferențe între cele
două categorii.
Cei care călătoresc pe cont propriu sunt cel mai adesea turiști cu
experiență, prețuiesc libertatea de mișcare, își fac singuri programul
călătoriei și își asumă riscul întâmpinării unor situații neprevăzute.
Aceștia se încadrează de regulă în categoria celor cu venituri medii sau
superioare.
Turiștii care contactează agențiile de turism preferă siguranța
conferită de acestea necunoscutului pe care îl presupune călătoria pe
cont propriu. Sunt cel mai adesea persoane mai comode, se implică în
organizarea călătoriei doar dacă este absolut necesar, se bazează pe
programul conceput de agenție, pe care o consideră în întregime
răspunzătoare de buna desfășurare a evenimentelor.
De asemenea, există turiști care aleg să contracteze prin agenție
o parte din servicii, iar o alta parte să o achiziționeze online sau la fața
locului.
Un instrument util în înțelegerea și segmentarea pieței este
template-ul Criterii de segmentare clienți.94
Segmentarea este un proces prin care clienţii sunt împărțiti în
categorii distincte pe baza unor criterii clare. Gruparea clienţilor vă ajută
să ajustaţi produsele şi serviciile astfel încât să răspundeţi cât mai bine
necesităţilor clienţilor.

94
www.plandeafacere.ro/download/Criterii%20de%20segmentare%20clienti.docx
(vizitat în 13.XII. 2014)

183
Tabelul 7
Criterii de segmentare a pieței
Geografice Demografice
Regiune Vârstă
Urban/Rural Sex
Densitatea populaţiei Ocupaţie
Tipul de gospodărie Educaţie
Climat Venit
Rasă
Comportamentale Psihologice
Motivul cumpărării Stil de viaţă
Rata de utilizare şi volumul Personalitate
Avantajele căutate Aspiraţii sociale
Loialitatea faţă de brand Aspiraţii psihologice
Senzitivitatea la preţ
Sursa:www.plandeafacere.ro/download/Criterii%20de%20segmentare%20clienti.docx

c) Concurența
Concurența este foarte bine reprezentată, începând de la agenții de
mari dimensiuni, care concep și comercializează programe turistice
variate, până la cele mici și foarte mici, care se limitează la operațiuni
foarte simple. În momentul în care face analiza concurenței, agenția de
turism „ASA Travel S.R.L Î.S” trebuie să se raporteze în primul rând la
întreprinderile simulate comparabile ca profil și ca servicii oferite, care
țintesc același segment de clienți, și abia după aceea la competitorii de
altă factură.
Este extrem de importantă cunoașterea concurenței pentru a putea
găsi elemente de diferențiere care să convină clienții să aleagă serviciile
oferite de „ASA Travel S.R.L Î.S.‖
Pentru a face o mai bună analiză a concurenței este recomandat să
se utilizeze Matricea de analiză comparativă a concurenților (tabelul
8.2.) și Analiza competitivității (tabelul 8.)

184
Tabelul 8
Modelul matricei de analiză a concurenților

Sursa:www.plandeafacere.ro/download/Criterii%20de%20segmentare%20clienti.docx

O modalitate de a determina competitivitatea afacerii agenției de

turism ASA Travel S.R.L Î.S.‖, este să compare situația acesteia cu cea
a principalilor trei competitori și să determine importanța business-ului
pentru concurenți. Această analiză trebuie realizată pe baza unor factori
cheie care sunt enumerați în prima coloană.

185
 Tabelul 9
Analiza competitivității

În continuare vom prezenta Sinteza Planului de afaceri al „ASA

Travel S.R.L Î.S.‖ Acesta va cuprinde următoarele capitole:
1. Obiectivele de bază ale planului de afaceri
2. Datele de identificare ale firmei
3. Descrierea afacerii
4. Definirea pieței
5. Descrierea produselor și a serviciilor
6. Planul de marketing
7. Organizarea și managementul firmei
8. Situația economică-financiară a firmei

I. Obiectivele de bază ale planului de afaceri

- Instrument de planificare a activității S.C. ASA Travel S.R.L
Î.S. - pentru 2015.
- Instrument al conducerii strategice a societății comerciale în
mediul extern al acestuia, în mod deosebit în:
 Obținerea de capital;

186
  Asigurarea competitivității produselor turistice tradiționale și
a celor viitoare;
 Lărgirea și consolidarea clientelei pe piața internă și externă.

II. Datele de identificare ale firmei

 Societatea comercială din punct de vedere a formei se dorește
a fi „Societate cu răspundere limitată‖-SRL;
 Denumirea firmei: SC ASA Travel S.R.L Î.S:
 are ca principal obiect de activitate: Activități ale agențiilor
turistice, cod CAEN 7911;
 capital social:1000 ron;
 sediul social:..................., Str, ....................nr. ...........
 CUI (Cod Unic de Inregistrare): se va stabili;
 J-ul: se va stabili;
 2 asociați.

III. Descrierea afacerii

S.C. ASA Travel S.R.L Î.S. iși desfășoară activitatea în scopul
devenirii uneia dintre cele mai importante societăți care activează în
domeniul vânzării serviciilor de călătorie, excursii, transport și cazare, în
țară, dar și în perspectiva extinderii pe plan internațional, cu o ofertă
adresată atât persoanelor fizice, cât și persoanelor juridice.
Firma noastră dorește să ofere clienților săi confortul de a
participa la diferite activități turistice.
Ca o evoluție firească în dezvoltarea afacerii, se dorește o
diversificare a activității, și astfel satisfacerea creșterii cererii înregistrate
în cadrul pieței de consum. În spatele tuturor realizărilor stă o echipă de
oameni foarte bine pregatită din punct de vedere profesional, care
acordă o importanță deosebită atât perfecționării profesionale continuue,
cât și menținerii unui contact permanent cu clienții pentru a cunoaște
cerințele acestora și pentru a veni în întâmpinarea lor cu soluții originale.
Firma noastră are toate șansele să devină una de succes
deoarece: va fi singura firmă cu produse personalizate și care se va
adresa și personelor juridice din rândul întreprinderilor simulate care se
ocupă de organizarea de excursii și comercializarea pachetelor turistice
variate și, nu în ultimul rând, prețurile practicate de firma noastră sunt
foarte atractive.

187
 Apelând la firma noastră, clienții se pot bucura liniștiți de vacanță
fără a trece anterior prin stresul caracteristic al organizării unui sejur, și,
de asemenea, ne remarcăm prin oferirea unor produse turistice ―de
efect‖ în funcție de preferințele clienților.
Firma „ASA Travel S.R.L Î.S” are ca obiect de activitate
organizarea de excursii și comercializarea pachetelor turistice variate,
adaptate în funcție de particularitățile clienților.
Firma este organizată și condusă de ..................................și are
un numar de 20 angajați .
Aceasta firmă are un sediu localizat în..................., pe strada
................. nr. ...., în laboratorul universității pentru întreprinderi simulate.
Sediul societății poate fi schimbat în orice alt loc din țară prin
decizia asociaților, cu respectarea procedurii formale juridice consacrate
prin lege. Societatea poate deschide filiale, reprezentații, sucursale, sau
alte unităț în țară sau în străinătate, în condițiile respectării formalităților
prevăzute de lege. Firma nu este plătitoare de TVA. Motivul pentru care
am ales să dezvoltăm o afacere de genul acesteia este acela că suntem
conștienți de faptul că a organiza o vacanță este o responsabilitate foarte
mare, care presupune realizarea multor lucruri care ocupă mult timp,
timp care, nu pentru toată lumea este disponibil.
Misiunea acestei firme este de a transforma orice vacanță într-un
eveniment deosebit, de bună calitate și bun gust, și, de a mulțumii clienții
prin serviciille oferite.
Astfel, pentru îndeplinirea acestei misiuni, societatea și-a propus
să atingă o serie de obiective financiare, de marketing, de resurse
umane și alte obiective, cum sunt:
 fidelizarea clienților;
 organizarea de evenimente turistice pentru corporații;–
 recuperarea investiției făcute inițial și sporirea veniturilor
încasate;
 satisfacerea celor mai exigente dorințe ale clienților;
 creșterea profitabilității firmei;
 promovarea firmei în țară și străinătate;
 păstrarea tuturor angajaților în următorii 3 ani;
 motivarea salariațiilor să se realizeze proporțional cu
contribuția lor.

188
 IV. Definirea pieței
Din punct de vedere al analizei pieței, am efectuat o analiză primară,
în cadrul căreia am făcut investigații privind prețurile practicate de
concurenți, din rândul întreprinderilor simulate, pentru diferite pachete
turistice, pentru a ne putea stabilii ofertele proprii.
Piața noastră de desfacere este reprezentată de studenții
din................. și nu numai, în număr de aproximativ 20000. Să
presupunem că piața noastră țintă este de 20% din mărimea pieței
totale, adică aproximativ 4.000 potențiali clienți.

V. Clienții
Firma intenționează să își atragă clienții prin oferirea unor servicii
de calitate, cu promptitudine și prețuri accesibile. Clientii noștri sunt atât
persoane fizice cu venituri peste medie, cât și persoane juridice. Suntem
siguri ca impactul activității firmei va fi maxim, deoarece în cadrul
clientelei noastre se află un segment care este format din persoane
foarte ocupate și care nu doresc să se implice în activități care le-ar
consuma timp și energie și care le-ar încărca și mai mult programul.
Acest segment de clientelă este în general exigent și poate fi
convins prin prezentarea unei oferte clare, bine structurate, atractive, cu
cataloage, moderându-se după exigențele financiare, calitative și
cantitative ale fiecărui client.
Firma noastră va crea oferte distincte pentru fiecare categorie de
clienți, dar și pentru fiecare client în parte, pe baza discuților purtate cu
aceștia în prealabil.
Clienții vor fi contactați la sediul lor, în cazul persoanelor juridice,
și se va fixa, pe cât posibil, o întrevedere pentru a li se explica oferta
firmei și pentru a li se pune la dispoziție materiale informative.
In cazul în care un client se arată interesat de oferta noastră
generală, va fi ținut la curent sau i se va crea, la cerere, un pachet
turistic personalizat.
In ceea ce privește oferta pentru persoane fizice aceasta va fi
concepută în funcție de cerințele clientului căruia i se va acorda
consultanța necesară, în funcție de solicitarea sa. Discuțiile cu acest
segment de clientelă se vor purta la sediul firmei, după un orar de
programari realizat de secretariat. Clienții au foarte multe motive pentru a
apela la această firmă, dintre care putem aminti: multitudinea serviciilor
189
oferite de firmă și abilitățile personalului de a satisface până și cele mai
exigente sau extravagante cerințe.
Societatea este amplasată într-o zonă ideală pentru ca aceasta să
fie ușor observabilă, se adresează în principal unei piețe țintă
reprezentată de majoritatea categoriilor de vârstă. Potențialii clienți ai
firmei pot fi considerați toate persoanele cu vârsta cuprinsă între 20 – 55
ani cu venituri medii și peste medie.

VI. Concurența
În țară, există mai multe firme de acest gen, dar, dezavantajul
firmelor concurente este ca acestea nu oferă produse personalizate.
De asemenea aceste firme nu se ocupă de cele mai micii detalii care
după cum știm, fac diferența între, o vacanță obișnuită și una
memorabilă. Un alt dezavantaj al firmelor de profil este faptul ca nu oferă
siguranța clienților de a le putea asigura toate serviciile . Putem spune că
firma noastră are potențial de a deveni lider pe piață, datorită
complexității serviciilor oferite.

VII. Planul de marketing

Activitatea de marketing are ca obiectiv informarea potențialilor
clienți de ofertele și avantajele pe care le poate oferi firma noastră. În
acest scop am elaborat materiale promoționale, constând în fluturași
promoționali și mape de prezentare a activității firmei.
Fluturașii promoționali au fost distribuiți prin intermediul
colaboratorilor. De asemenea au fost angajați doi promoteri care timp de
o săptămână, contra sumei de 100 ron fiecare, au distribuit fluturașii în
cutiile poștale ale orașului.
Suntem convinși ca cea mai bună reclamă va fi totuși calitatea
serviciilor noastre, iar cel mai eficient mijloc de promovare vor fi chiar
clienții noștrii care vor recomanda serviciile și produsele noastre. Vom
urmări, de asemenea, promovarea numelui și serviciilor prin încheierea
de parteneriate cu posturile de radio și televiziune, precum și cu presa
scrisă locală, pentru obținerea de spații publicitare cu costuri minime.
Bugetul pentru promovare: Am estimat suma de 300 lei / lună, timp de
un an, ca fiind necesară și suficientă pentru promovarea serviciilor
noastre.

190
 VIII. Organizarea și managementul firmei
 Locatia
La sediul firmei se realizează pachetele turistice, tot aici pot fi
consultate cataloagele firmei, și, aflate prețurile / discount-urile oferite de
firmă.
Sediul societății poate fi schimbat în orice alt loc din țară prin
decizia asociaților, cu respectarea procedurii formale juridice consacrate
prin lege. Societatea poate deschide filiale, reprezentanțe, sucursale,
sau alte unități în țară sau în străinătate, în condițiile respectării
formalităților prevăzute de lege..
 Personal
Personalul agenției este în număr de 20. Acești angajați trebuie să
dețină atât studii medii cât și superioare, și, trebuie să dovedească printr-
o diplomă obținută în urma unui curs, calificarea lor. Salarizarea lor se
face în funcție de performantele obținute, dar și de implicarea lor în
îndeplinirea obiectivelor propuse.
Pentru ca angajații să iși îndeplinească sarcinile, să își dovedească
spiritul inovativ și creativitatea, societatea va răsplăti eforturile lor prin
acordarea celui de-al treisprezecelea salariu, iar în perioada sărbătorilor
prin acordarea de prime, bonuri cadou sau diferite bonusuri.
Managerul va participa activ la toate procesele decizionale din cadrul
societății, va verifica cu atenție cheltuielile ce vor fi făcute, și, nu în
ultimul rând se va ocupa de susținerea și coordonarea activităților firmei.
Administratorul reprezintă societatea față de autoritățiile de stat, terți
și în justiție, efectuează toate actele de administrare și gestionare a
societății, având toate competențele necesare pentru a acționa în
numele societății, pentru a autoriza actele și operațiunile de gestiune și
orice acte de dispoziție exceptând acele acte care trebuie semnate de
directorul general. Administratorul deschide conturi în lei și valută și
poate utiliza fondurile financiare ale societății, gestionându-le în interesul
obiectivelor societății.

IX. Situația economico-financiară a firmei

Valoarea investiției inițiale am estimat-o la suma de 1000 ron. Ambii
asociați vor contribui cu câte 500 de ron fiecare. Investiția va fi
recuperată integral în primul an de activitate, din profitul net realizat de
firmă.
191
Banii vor fi folosiți pentru înființarea firmei la Registrul Comerțului,
obținerea tuturor avizelor și autorizațiilor necesare, promovarea
serviciilor noastre.
 Plan financiar
Costurile includ: înființarea societății (maximum 300 €),
achiziționarea echipamentelor de birou (computere, soft, imprimantă,
copiator, scanner: 1500-5000 €, în funcție de numărul de computere care
se achiziționează), cheltuieli legate de cumpărarea sau închirierea
sediului, alte cheltuieli inițiale (stabilire contacte cu partenerii, angajare
personal, consumabile, cheltuieli cu promovarea etc).
Rata profitului net nu este una spectaculoasă, de regulă ea
atingând în jur de 3-5% din cifra de afaceri, însă este vorba despre o
piață care înregistrează creșteri semnificative la nivel global. Pentru
asigurarea succesului funcționării afacerii este extrem de importantă
păstrarea unei evidențe stricte a intrărilor și ieșirilor de bani.

8.4. Departamentul de marketing

Marketingul presupune „ oferta de valoare și ridicarea standardului

de viață‖. Întreprinderile simulate de succes certează piața, concep
strategii de marketing axate pe nevoile clienților și creează valoare
pentru aceștia. Ele oferă noi întrebuințări ale produselor și serviciilor,
fiind cu un pas înaintea cerințelor pieței și cu mai mulți pași înaintea
întreprinderilor simulate cu ofertă tradițională de produse similare. Astfel
întreprinderile simulate de succes creează ele însele viitorul, obținând de
la clienți, în schimb, valoare sub forma vânzărilor, profitului și a valorii de
capital al clientelei.
În cadrul „ASA Travel S.R.L Î.S”, marketing înseamnă mai mult
decât un simplu departament. Personalul specializat este responsabil
pentru elaborarea și punerea în practică a mixului de marketing cu cei 4
P, componentele sale: politica de produs, de promovare, de plasament și
de preț.
In practică, mixul de marketing joacă un rol esențial, întrucât el
creează, pe de o parte, diferențierea în percepția consumatorului, iar pe
de altă parte, creează instrumentele specifice înfăptuirii obiectivelor

192
strategice, ce se concretizează în cei „4 P” care, la rândul lor, fiecare
în parte constituie un submix de marketing ce reprezintă un joc de
strategii și combinații de variabile.
Submixul de produs se detașează ca importanță, deoarece el
constituie suportul celorlalte submixuri. Pentru agenție, esențialul este să
producă doar bunurile și serviciile care posedă caracteristicile dorite de
grupul țintă, atât sub aspectul trăsăturilor sale tangibile (culoare, marime,
desfacere. Politica de produs, pe baza studierii pieței, urmărește să
asigure adaptarea ofertei la exigențele cererii, prin produse care să
satisfacă trebuințele consumatorului, dar în același timp să îi aducă
profit.
Submixul de preț urmărește stabilirea unui nivel de preț care să
fie convingător pentru fiecare segment de piață, în sensul reflectării
valorii produsului ce satisface mai bine decât concurenții cerințele
consumatorului.El trebuie să fie acceptabil atât pentru producător (să îi
aducă profit), dar și pentru consumator (să dispună de venituri). Prin
imaginea ce o induce, prețul afectează și viitorul agenției de turism, nu
numai prezentul.
Submixul de plasare (distribuție) are în vedere politici legate de
canalele de distribuție, circuitele și rețelele de transport, utilizarea
intermediarilor (cât, când, ce fel, în ce loc), distribuția fizică etc.
Submixul de promovare realizează comunicarea cu viitorii clienți,
stabilind ce și cui se comunică, cum să se realizeze aceasta, în ce formă
și cu ce mijloace.
In cele patru submixuri există o interdependență, o
intercondiționare reciprocă de care trebuie să se țină seama în
elaborarea și aplicarea mixului de marketing.
Doar dacă agenția „ ASA Travel SRL Î.S.” va ține seama de
această corelație directă între cei ‖4 P‖ și cei ‖4 C‖ va reuși să
manipuleze în așa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obțină
avantajul competitiv pe piață și, în final, un profit mare.
De asemenea, trebuie ținut seama de faptul ca cei „4 P‖ reflectă
concepția ofertanților referitoare la instrumentele de marketing
disponibile în vederea influențării cumpărătorilor și de aceea, dacă
agenția privește cu ochiul consumatorului și concepe cei „4 P‖, trebuie să
conceapă și cei „4 C‖ (tabelul nr.10) ai cumpărătorului.

193
Tabelul 10.
Corelația directă între cei “4P” și cei “4C
Cei ”4 P” Cei ”4 C”
Produsul Cumpărătorul cu cerințele și dorințele
sale
Prețul Costul suportat de cumpărător
Plasamentul (distributia) Comoditatea achiziționării
Promovarea Comunicarea
Sursa: Kotler Ph. „Principii de Marketing”, Editura Teora, București, 1998

În mod specific, pentru a asigura supravieţuirea pe termen lung,

este vital ca agenţia să se concentreze pe serviciile furnizate clienţilor iar
pentru asta este nevoie de o cercetare permanentă a nevoilor şi
cerinţelor consumatorilor.
În scopul menţinerii poziţiei de competitivitate, agenţia trebuie să
se folosească de experienţa acumulată, de credibilitatea dobândită în
faţa clienţilor, dar în acelaşi timp trebuie să îşi organizeze mai bine
activitatea şi să abordeze piaţa printr-un mix de marketing care să
situeze în centrul activităţii cultivarea relaţiilor nemijlocite cu clienţii.
Turistul nu urmăreşte ca prin solicitarea diferitelor produse
turistice să achiziţioneze o simplă marfă, ci să obţină satisfacţiile
preconizate a fi generate de acestea.
Astfel, a satisface mai bine şi mai eficient decât concurenţa
presupune a cunoaşte şi a anticipa nevoile şi preferinţele cererii turistice.
Este clar faptul că vânzarea pachetelor turistice de către agenţia
„ASA Travel SRL ÎS” are ca surse toţi consumatorii de produse turistice
din țară. Se consideră că atragerea de noi cumpărători necesită resurse
financiare mai mari decât păstrarea clienţilor existenţi (clientul
reprezentând un cumpărător care repetă actul de cumpărare a unui
produs turistic oferit de către agenţia „ASA Travel SRL ÎS”, lucru care
se produce numai dacă produsul turistic achiziţionat îi va produce
satisfacţie.
Satisfacţia unui consumator ar aduce două beneficii agenţiei:
 Turistul satisfăcut de pachetul turistic achiziţionat va repeta actul
de cumpărare, transformându-se în client; va transmite acest
sentiment şi altora - rude, prieteni, colegi, diverse persoane cu
care vine în contact – punând într-o lumină favorabilă agenţia; va
194
 acorda o mai mică atenţie ofertelor agenţiilor concurente; va
accepta şi cumpăra mult mai uşor alte produse şi servicii de la
agenţie;
 Agenţia ar câştiga un nou client; îşi va lărgi piaţa turistică şi
implicit eficienţa economică, ca urmare a acţiunilor promoţionale
„gratuite‖ realizate de către turistul satisfăcut; şi îşi va crea o
imagine favorabilă şi un prestigiu pe piaţa de profil.
Asa că cea mai bună strategie de marketing ar fi cea care vizează
fidelizarea clienţilor şi câştigarea încrederii acestora.
Agenția „ASA Travel SRL ÎS‖ este un touroperator a cărui ofertă
încearcă să satisfacă cerințele, dorințele și preferințele unor segmente
variate de consumatori. Astfel, agenția are oferte ce privesc
transporturile, turismul de loisir, de tratament, de afaceri, dar și bilete de
avion.
a) Politica de produs
Politica de produs în cadrul agenției s-a orientat în sensul
utilizării unor strategii de produs care să ducă la creșterea vânzărilor
produselor agenției, la sporirea gradului de răspândire pe piață a
produselor, la diferențierea produselor față de cele ale concurenților.
Trebuie menționat faptul că agenția a optat pentru distribuția și
promovarea produsului global în general, aceasta nu înseamnă însă că
nu distribuie și produse unitare. Astfel, se poate spune ca în cadrul
politicii de produs la Agenția „ASA Travel SRL ÎS” se identifică două
tipuri: politica produsului global și politica produsului unitar.
 Politica produsului global
Produsul global se referă la voiajele forfetare ce cuprind
transportul, cazarea, masa și agrementul.
Obiectivele strategice utilizate se referă la :
1. Îmbunătățirea continuă a prestațiilor. Pentru realizarea acestui
obiectiv este necesară cunoașterea așteptărilor clienților, utilizarea unor
standarde de calitate corespunzătoare nivelului așteptărilor, concordanța
calității cu promisiunile.
2. Creșterea productivității muncii , în sensul oferirii de produse noi,
fără egal pe piața concurentă. La realizarea acestui obiectiv participă
personalul, clientul și corelarea cererii cu oferta.
3. Diferențierea produselor și a serviciilor turistice reprezintă un
mijloc de poziționare a agenției și ofertei ei pe piață. Este impusă de
195
necesitatea asigurării unei reprezentări distincte a produselor pe piață în
raport cu produsele similare.
4. Echilibrarea acțiunilor orientate spre client cu cele orientate spre
produs. Un astfel de obiectiv este urmărit prin utilizarea unor instrumente
specifice politicii de produs ca: personalizarea, creșterea serviciilor,
oferirea de facilități.
Strategia produsului global a „ASA Travel SRL ÎS”este
structurată în funcție de caracteristicile procesului politicii de produs, de
optica în care se desfășoară și de gradul de divergență și complexitate.

Tabelul 11
Strategia produsului global
Caracteristicile procesului
Optica desfășurării
Gradul de Gradul de
procesului
divergență complexitate
Orientat spre piață
Ridicat Ridicat
(client)
Sursa: OLTEANU V. „Marketingul serviciilor” Editura Ecomar, Bucuresti, 2006

Din tabelul prezentat rezultă ca Agenția „ASA Travel SRL ÎS”a

ales o strategie orientată spre piață, cu grad ridicat de divergență și de
complexitate.
Între cauzele unei asemenea alegeri se remarcă:
1. La baza tuturor acțiunilor agenției (campanii promoționale, creare și
diversificare de produse turistice, oferirea de facilități) este pus clientul.
Agenția a optat pentru aceasta acțiune pentru a se face cunoscută pe
piață ca fiind touroperatorul care pune clientul și nevoile sale mai presus
de orice.
Sloganul agenției este „clientul nostru, stăpânul nostru‖. Agenția
încearcă să-și fidelizeze clientela, să-și personalizeze produsele și
serviciile pe diferite segmente de clientelă. Raportând totul la client,
agenția încearcă să-și îmbunătățească permanent calitatea prestațiilor și
sa se impună ca marcă.
2. Creșterea divergenței asigura o mai mare personalizare și
flexibilizare reflectând o orientare a activității pe piață; Agenția a
înregistrat costuri mai ridicate însă a reușit atragerea de noi clienți și

196
fidelizarea celor vechi, fapt care a crescut veniturile companiei.
Personalizarea prestațiilor s-a realizat prin oferirea pachetelor complete
pasagerilor care vor să călătorească în afara țării (transport + voucher
cazare + asigurare medicală); prin oferirea de sejururi pe litoral, condiții
avantajoase la închirierile de autoturisme.
3. Creșterea complexității volumului de activitate. Se caracterizează prin
adăugarea de noi activități prin realizarea de noi produse prestarea de
noi servicii, cu scopul de a realiza o mai bună calitate a produselor, o
diferențiere mai ridicată față de produsele concurenței.
Un obiectiv principal al strategiei produsului global la Agenția
„ASA Travel SRL ÎS” este personalizarea prestațiilor – modalitate de
prestare a serviciilor în concordanță cu cerințele clienților.
În cadrul agenției, personalizarea serviciilor s-a axat în principal
pe segmentul călătoriilor în afara țării, care are o pondere semnificativă
în rândul clientelei agenției.
Din câte s-a arătat, politica produsului global exprimă conduita
agenției în raport cu mediul în care acționează, conduită referitoare la
dimensiunile, structura și evoluția gamei de servicii ce fac obiectul
propriei sale activități.
 Politica produselor unitare. Se referă la produsele oferite de
agenție pentru turismul intern. Se evidențiază în cazul excursiilor făcute
în țară, agenția fiind intermediarul dintre clienți și hotel, prin agenție
clientul cumpărându-și cazarea. Având în vedere ca în cadrul agenției
„ASA Travel SRL ÎS”‖ aceasta activitate nu are un volum prea mare, nu
au putut fi identificate strategiile și obiectivele politicii produselor unitare.
Se poate spune ca personalul de contact are cel mai mare rol, fiind
singurul în măsură să satisfacă cererile clienților.
Politica de produs în cadrul agenției „ASA Travel SRL ÎS”pe
ansamblu , s-a orientat în sensul utilizării unor strategii care să ducă la
creșterea vânzărilor produselor agenției, la sporirea gradului de
răspândire pe piață a produselor, la diferențierea produselor față de cele
ale concurenței.
Având în vedere caracterul sezonier al cererii agenția a utilizat
diferențierea strategiilor pe sezoane. A pus accent pe strategiile
extrasezoniere pornind de la premisa că un produs turistic este cu atât
mai atractiv cu cât combinația „activități și aranjamente‖ prezintă o

197
valoare turistică stabilă de-a lungul ciclului de activitate, dar nu a uitat
nici de clasicul sezon estival.
Ținând cont de caracterul sezonier al cererii și de modul de
refacere al echilibrului resurse – cerere – prestații , agenția poate utiliza
următoarele alternative strategice:
1. Combinarea unor elemente de atractivitate cu grade diferite de
sezonalitate, adica sejur și excursie pe un circuit dat.
2. Combinarea în variante multiple a serviciilor oferite : exemplu cazare
+ mic dejun, cazare + pensiune completă, cazare + masă + viză, cazare
+ masă + bilet de avion, cazare + masă + bilet de avion + transfer +
excursie, cazare + mic dejun + transport cu autocarul.
3. Diversificarea serviciilor de agrement . I se oferă clientului
posibilitatea de a-și alege modul de petrecere a timpului liber destinat
odihnei. Selectarea serviciilor de agrement și combinarea lor este facută
de către client. Această tendință este prezentă mai ales în cadrul
sejururilor când clientului i se propune fie alegerea unei excursii, fie
practicarea unui sport, fie vizitarea orașului în care are loc sejurul. Este
specifică sejururilor oferite în străinătate.
4. Oferirea de sejururi variabile ca lungime : forma consacrată este
aceea prin care se oferă un sejur format dintr-o parte fixă ( 4-6 zile) și o
alta variabilă , turistul putând opta în momentul cumpărării pentru o
anumita variantă.
5. Oferirea de excursii scurte în care motivația turistică este
reprezentată de elemente istorice, de practicarea unor sporturi de iarnă,
anumite manifestări sportive, culturale, folclorice.
6. Diversitatea serviciilor prestate populatiei din zona de activitate a
agenției: oferirea unor programe de divertisment in unitatile de
alimentatie publica, organizarea de manifestari expozitionale. Ca
exemplu , se pot inscrie programele organizate cu ocazia Pastelui, a
Revelionului, a diferitelor târguri și expozitii.
7. Diversificarea gamei de produse turistice. Agenția oferă sejururi în țară
și străinătate, transporturi terestre, week-end-uri , programe de Paște,
Revelion, 1 Mai, bilete de avion.
8. Distribuirea de oferte – pachet denumite în turism “pachete de
servicii turistice”, acestea includ: transport + cazare + masă + agrement
+ asigurări.

198
 a) Politica de produs adoptată de către „ASA Travel SRL ÎS” se
caracterizează prin utilizarea unor strategii diferentiate: strategia
produsului global ( prin oferirea pachetelor de servicii ) și strategia
produselor turistice în sezon sau extrasezon care încearcă să refacă
echilibrul resurse – cerere –prestații .
Se observă ca agenția a înțeles foarte bine rolul pe care o
politica de produs fundamentată științific îl poate avea în creșterea
popularității agenției, în distribuția și creșterea vânzărilor produselor sale.

b) Politica de preț
Între componentele mixului , variabila „preț‖ se particularizează
printr-un caracter deosebit de complex, determinat de modul specific în
care reflectă raportul cerere - ofertă, relațiile cu produsul, rolul
promoțional și percepția sa de către clienți.
Rolul prețurilor și tarifelor în reglarea raportului dintre cerere și
ofertă este însă exprimat într-o mai mare măsură de diferențierea lor pe
sezoane, instrument important al politicii de marketing a agenției.
Pentru exemplificarea politicii tarifare din cadrul agenției, devin
concludente următoarele;
1. Tarifele la biletele de avion se oferă cu taxe incluse și pot fi alese
cele mai mici prețuri datorită utilizării sistemului de rezervări
Worldspan, dar și colaborării cu companiile low-cost.
3. Tarife negociate cu anumite hoteluri sau pensiuni în exclusivitate.
Principalele obiective ale politicii tarifare în cadrul agenției
„ASA Travel SRL ÎS” sunt;
- maximizarea profitului și a vânzărilor produselor turistice;
- pozitionare mai bună față de concurenți;
- recuperarea investițiilor;
- sugerarea calității produselor turistice prin prețuri;
- asigurarea unui nivel optim al raportului calitate – preț;
Pentru realizarea acestor obiective, „ASA Travel SRL ÎS” poate
recurge la urmatoarele optiuni strategice:
1. Utilizarea de tarife forfetare
Exemplu : Programul „Romania Romantică‖ cuprinde: 8 zile,
transport cu autocarul, cazare, mic dejun, cine cu specific românesc
local sau tradițional, vizitarea Bucureștiului, a Curții de Argeș cu
Mănăstirea Argeș, Șighisoara, Cluj Napoca, Maramureș, Cimitirul vesel
199
de la Săpânța, Mănăstirile pictate din Bucovina, Biserica Neagră de la
Brașov, Castelul Bran. Sejur oferit în perioada aprilie – septembrie.
Exemplu pe extern: Programul „Incursiune în Europa Latină‖
cuprinde: transport cu autocarul, 11 nopti cazare cu mic dejun, vizitarea
principalelor orașe, ghid autorizat. Excursie oferită în perioada februarie
– iunie.
2. Utilizarea prețurilor combinate, oferind sejururi la un preț constituit
dintr-un preț forfetar aferent serviciului de bază, transport, cazare, masă,
la care se adaugă în funcție de opțiunile clientului prețuri separate
aferente unor croaziere, excursii sau vizite la obiective turistice locale.
3. Practicarea unor tarife orientate după cerere - “calitatea primită
pentru prețul plătit”.
Exemplul extern: tariful de cazare la hotel Etap 2 stele, camera
dublă, 37 Euro; tariful de cazare pentru camera dublă , hotel Ibis 3 stele,
80 Euro.
4. Utilizarea unor prețuri mici – folosește tarife mici deoarece
clientela agenției „ASA Travel SRL ÎS” este formată din clienți cu
venituri mici și medii, în majoritate; aceștia doresc servicii la prețuri mai
mici.
5. Utilizarea prețurilor modificate de la o perioada la alta în funcție
de sezon.
Exemplu intern: cazare în sezon la hotel Select Sinaia, 3 stele,
camera single, 50 Euro, iar în camera dublă 60 Euro, cazare în
extrasezon la hotel Select Sinaia, camera single 45 Euro, iar camera
dublă 53 Euro.
c) Politica de distribuție
Distribuția, ca activitate ce ține de eficiența agenției, este tratată
cu atenție. Activitatea procesului de livrare a produselor și serviciilor
turistice se desfășoară în momentul contactului dintre agenție și client.
Astfel, tot sistemul de distribuție al „ASA Travel SRL ÎS” se reduce la
formele de vânzare și modalitățile de plată.
Formele de vânzare cuprind un ansamblu de activități prin care
se asigură accesul clientului la prestație. Cea mai importantă activitate
este vinderea biletelor de călătorie pe cursele proprii și primirea de
rezervări solicitate de la agențiile revânzătoare, element ce declanșează
procesul de prestare.

200
 Rezervarea se poate face în scris, verbal, telefonic sau
electronic, fiecare modalitate prezentând anumite avantaje și
dezavantaje.
Agenția „ASA Travel SRL ÎS” utilizează, ca sisteme de
rezervări bilete avion: Worldspan și sistemele directe ale companiilor
low-cost.
Agenția își comercializează produsele direct către turiști.
Sistemul de rezervare a locurilor la agentie este organizat în două
moduri:
a. Sistemul manual prin care se ține o legătura permanentă cu
prestatorul de servicii ( departamentul transporturi al agenției, hoteluri,
restaurante, alți transportatori).
b. Sistemul parțial computerizat prin care evidențele sunt ținute cu
ajutorul computerului, legătura dintre agenție și prestator realizându-se
telefonic.
O alta formă de vânzare a produselor o reprezintă activitățile de
întâmpinare a clientului și de dirijare a acestuia la locul prestației ( hotel,
restaurant, manifestare). În acest scop, agenția asigură transferul
aeroport – hotel – aeroport, tururi de oraș, deplasarea cu microbuze și
autoturisme speciale, utilizează ghizi autorizați în cazul grupurilor
organizate și itinerariilor.

Modalități de plată
În cadrul acestei faze se ridică două probleme : momentul plății
și mijlocul de plată. În funcție de solvabilitatea și încrederea în client,
agenția acceptă plata astfel:
- înaintea efectuării prestației;
- după efectuarea prestației;
- combinat ( plata unui avans în momentul rezervării și al diferenței ,
fie la începutul prestației, fie la sfârșitul acesteia).
La agenția „ASA Travel SRL ÎS”, modalitățile de plată sunt
diferențiate în funcție de persoane fizice sau juridice. Pentru persoanele
fizice, plățile pot fi efectuate cash sau prin transfer bancar în contul
agenției deschis la Banca Transilvania. Același procedeu îl utilizează și
persoanele juridice, cu diferența că acestea pot plăti și după efectuarea
serviciului pentru ei sau clienții acestora.

201
 Pentru plata biletelor de avion și / sau autocar tarifele sunt
exprimate în Euro, orice modificare făcută de companiile aeriene urmând
a fi comunicată beneficiarului în maxim 48 de ore de la primirea acesteia.
Plățile pentru cursele de autocar sau de avion efectuate cu
agenția sau companii străine și pentru cazările în străinătate se
efectuează în Euro sau în lei la cursul zilei. Pentru cursele de avion
interne plățile se efectuează la cursul BNR în ziua facturării.
În ceea ce priveste instrumentele de plată, Agenția „ASA
Travel SRL ÎS” utilizează și primește drept instrument de plată
urmatoarele :
- cash-ul;
- cărți de credit : Visa, Maestro, Master Card;
- voucher-ul.
Optiunile strategice ale agenției „ASA Travel SRL ÎS”:
- Mărirea numărului de canale de distribuție de tipul producător –
consumator. Acest lucru s-ar putea realiza prin deschiderea de noi
birouri în țară.
- Utilizarea canalelor scurte cu un intermediar, acolo unde este
imposibilă utilizarea canalelor de distributie fără intermediar.
- Îmbunătățirea formelor de distribuție în sensul oferirii unor vacanțe
incentive, reduceri de tarife, oferirea de week–end – uri gratuite ( au
ca scop mai bună promovare a imaginii agenției).
Pe parcursul activității Agenția „ASA Travel SRL ÎS” poate
apela la o strategie ―push‖ , aceasta însemnând stimularea agenților,
care îi vând produsele, de a pune accentul pe promovarea și distribuția
acestora. Stimularea s-a realizat prin comsioane, prin oferirea de
vacanțe incentive, prin promovări în funcție, comisioane atractive.
În concluzie s-ar putea menționa faptul că activitatea de
distribuție este importantă, însă Agenția „ASA Travel SRL ÎS” și-a
organizat activitatea în general spre promovarea imaginii și a produselor
sale, politica de promovare deținând în această situație o poziție mai
importantă în cadrul activității.
d) Politica de promovare
În turism, marketingul extern apare mult mai clar conturat
datorită distanței geografice care separă prestatorul de consumator,
promovarea produselor turistice, referindu-se la căile de informare și
convingere, prin care clientela e determinată să ia decizii de cumpărare.
202
 Are drept componente principale: promovarea vânzărilor, relații
publice, publicitatea, manifestările promoționale, forțele de vânzare și
utilizarea mărcilor.
Având în vedere că în turism activitatea este caracterizată de
sezonalitate, politica de promovare trebuie diferențiată pe sezon și
extrasezon pentru a se realiza eficiența activității agenției de turism.
Diferențierea se realizează pornindu-se pe de o parte de la natura
produsului turistic și destinația lui, iar pe de alta parte de la
caracteristicile pieței și implicit cererea existentă pe piață (segmentele de
clientelă avute în vedere).

1. Publicitatea
În cadrul politicii promoționale efectuate de „ASA Travel SRL
ÎS”mesajul publicitar este nucleul activității de publicitate. Agenția
utilizează mesaje care să creeze o imagine favorabilă atât agenției, cât și
produselor sale. Între mediile majore de transmitere a mesajelor
publicitare, agenția utilizează: presa, radioul, concursuri radio,
publicitatea exterioară, tipăriturile și publicitatea directă.
În ceea ce privește presa, agenția a optat pentru presa cotidiană,
ținând cont de prețul de vânzare al cotidianului, de momentul apariției și
de categoria socio-profesională căreia i se adresează. Agenția a dat
anunțuri prin care promovează oferte proprii de transport, produse
turistice ca programele de Paște , Revelion, 1 Mai, excursii în străinătate.
Aceste anunțuri au fost date în primul an de la înființare în perioada
ianuarie - iunie și septembrie - decembrie.
Publicitatea exterioară - cu privire la această tehnică de
promovare, „ASA Travel SRL ÎS utilizează panourile instalate în locuri
publice, afișele lipite pe diferite suporturi (clădiri, în mijloacele de
transport), pliante puse în cutiile poștale sau împărțite în locuri foarte
aglomerate.
În ceea ce privește tipăriturile, agenția „ASA Travel SRL ÎS” a
utilizat un buget consistent pentru tipărirea unor broșuri, pliante, agende
și calendare. Tot cu scop de reclamă, a pus sigla firmei pe diverse
obiecte de papetărie, ca: pixuri, stilouri, calendare, agende, oferite gratuit
drept cadouri publicitare.
Sigla agenției se mai află pe facturile emise pentru efectuarea
plăților, dar și ca antet pe toate documentele contabile utilizate, bilete de
203
călătorie, vouchere. Agenția a emis suporturi cartonate pentru biletele în
care este specificat clar numele agenției, sigla și datele de contact. S-au
editat „fluturași‖ cu sigla, denumirea și adresa agenției și oferta pentru o
mai bună cunoaștere a acesteia în rândul publicului .
Pliantele și brosurile editate le-a distribuit în general
furnizorilor, colaboratorilor, partenerilor interni și externi, cu scopul de a-
și face cunoscută oferta, dar și pentru a crește popularitatea agenției.
Publicitatea directă este o metodă practicată pe scară mare de
către agenție, constând în principal în distribuirea de ―mape sau fluturași
cu oferta‖, în care sunt descrise ofertele și facilitățile acordate. Aceste
mape sunt expediate la sediile firmelor mari și în special clienților fideli.
Mapa mai cuprinde broșuri și prospecte, care au rolul de a convinge
clienții să apeleze la serviciile agenției. Tot ca formă a publicității directe
au fost utilizate interviurile acordate presei scrise sau radiourilor.

2. Promovarea vânzărilor
În cadrul activității desfășurate de compartimentul marketing –
publicitate din agentie, se remarcă locul important pe care îl ocupă
promovarea vânzărilor în scopul stimulării cererii turistice prin măsuri ce
vizează sporirea posibilităților de achiziționare a produselor turistice.
În cadrul acestei metode agenția „ASA Travel SRL ÎS” utilizează
următoarele mijloace :
- reducerile de tarife;
- vânzările grupate;
- promovarea la locul vânzării;
- cadourile promoționale;
Reducerile de tarife .
Agenția poate utiliza acest mijloc în principal datorită
contractelor încheiate cu prestatorii de servicii, contracte în urma cărora
obține reduceri de tarife la cazare, transport, masă. În principal,
reducerile de prețuri și tarife le practică pentru grupurile organizate și
pentru sejururile de tratament.
Reducerile de tarife sunt acordate în primul rând în extrasezon
persoanelor de varsta a treia și copiilor. Acestea sunt acordate și în
sezon cu scop publicitar.

204
 Vânzările grupate.
În această categorie, agenția „ASA Travel SRL ÎS” include
sejururile de tipul „Inclusive Tour‖ sau pachetele complete de servicii
oferite la un preț inferior celui la care acestea ar putea fi obținute dacă s-
ar cumpăra fiecare serviciu în parte. Tot cu scop publicitar, agenția
practică oferirea de sejururi cu perioade fixe, acordând drept bonus
pentru cumpărarea sejurului respectiv, în mod gratuit, o zi, două în plus.
Publicitatea la locul vânzării.
În acest caz, agenția „ASA Travel SRL ÎS” s-a ocupat de
tipărirea unor pliante, afișe, broșuri pe care le-a expus în sediul agenției
și în oficiile pe care le are deschise. Aceste materiale conțin oferte de
vacanță și sunt utilizate cu scopul de a-i convinge pe clienți și a-i orienta
spre anumite destinații. Publicitatea la locul vânzării este utilizată mai
ales când au loc diferite manifestări culturale, sportive sau de alta natură,
scopul principal fiind transformarea dorinței de cumpărare în actul de
cumpărare.
Cadourile promoționale.
Sunt oferite fie cu scopul fidelizării clientelei, fie cu ocazia
conferințelor, simpozioanelor sau misiunilor economice organizate de
agenție. Rolul principal este acela de a aminti clienților de resursele și
profesionalismul angajaților, de a crește cota de popularitate și de a-și
face cunoscută oferta.
Drept cadouri promoționale sunt oferite agendele, calendarele,
stilourile, pixurile și alte elemente utile, toate purtând sigla agenției „ASA
Travel SRL ÎS”. Drept cadouri promoționale se folosesc și vacanțele cu
scopul de a antrena și motiva personalul agenției. Telefoanele și
felicitările expediate cu ocazia sărbătorilor de iarnă, de Paște, aniversări,
au același rol promoțional.

3. Relații publice
Potrivit personalului agenției „ASA Travel SRL ÎS”, contactul
direct sau ― publicitatea de la om la om‖ este cea mai sigură cale de a te
face cunoscut și remarcat.
Scopul principal este acela de a instaura un climat de încredere în
agenție și de a obține sprijinul necesar în demararea unor proiecte
viitoare. Cu același scop s-au acordat interviuri în presă și la radio.

205
 4. Manifestarile promoționale
Evenimentele importante la care participă „ASA Travel SRL ÎS”
sunt prilejuri importante pentru dezvoltarea acesteia. Exercițiul
participării la o expoziție, la un târg sau slt eveniment oferă situații de
exersare deosebite pentru studenții antreprenori.
Târgurile constituie o componentă principală a sistemului instrumentelor
de marketing pentru produsele și serviciile furnizate de agenția „ASA
Travel SRL ÎS”, dar și prilej pentru studenții vizitatori de a vedea și de a
exersa conform uzuanțelor procesul de negociere și tranzacționare.
La târg studenții angajați în întreprinderea simulată derulează
tranzacții virtuale, dar își promovează în mod real imaginea de viitori
întreprinzători.
Participarea la târguri aduce o serie de avantaje pentru
întreprinderea simulată ce constau în:
 munca în echipă;
 dobândirea unor competențe antreprenoriale care facilitează
inserția pe piața muncii;
 oportunitatea de a interacționa și interrelaționa cu partenerii de
afaceri;
 implicarea tuturor angajaților din întreprinderea simulată;
 facilitarea inițierii de contacte între angajații întreprinderilor
simulate;
 învățarea experențială.
Agenția de turism „ASA Travel SRL ÎS” are posibilitatea
participării la târgurile locale, naționale și internaționale organizate în
rețeaua întreprinderilor simulate.
Participarea la aceste târguri va oferi agenției „ASA Travel SRL
ÎS” posibilitatea de a încheia contacte cu prestatorii de servicii interni și
externi, posibilitatea de a obține informații cu privire la ofertele
concurenților și posibilitatea cultivării imaginii agenției în rândul clienților
potențiali.
O altă modalitate inclusă în categoria manifestărilor promoționale
este sponsorizarea. Agenția „ASA Travel SRL ÎS” apelează la această
formă de promovare cu ocazii speciale, concursuri sportive, manifestări
culturale și alte activități de amploare.

206
 5. Forțele de vânzare
În cadrul activității agenției „ASA Travel SRL ÎS”, forțele de
vânzare sunt reprezentate de personalul de contact, care are rolul de a
promova imaginea agenției, acest rol împletindu-se cu calitatea
prestației efectuate.
În numeroase situații, variabilitatea serviciilor este determinată
de prestația personalului, în cadrul căreia clienții includ și latura
promoțională. Rolul promoțional al personalului de contact poate fi sporit
de amabilitate, ținută vestimentară, profesionalism, modalitatea de a
conversa și aspectul fizic.
Tot ca forță de vânzare, agenția utilizează clienții care, prin
impresia lăsată de modul de comportare al angajaților și calitatea
prestațiilor, pot contribui la creșterea notorietății agenției și sporirea
veniturilor. În general, rolul promoțional al clienților nu poate fi controlat
de agenție, deoarece nu poate multumi pe toată lumea însă, până acum,
efectele pozitive înregistrate le-au devansat pe cele negative.
Ca orice activitate, și activitatea promoțională are la bază o
strategie alcătuită din obiective și opțiuni strategice alese cu grijă, astfel
încât strategia să-și dovedească utilitatea și eficiența în activitate.
Specialiștii agenției „ASA Travel SRL ÎS” au întocmit un set de
obiective care țin cont atât de rolul promovării în cadrul politicii de
marketing, cât și de poziția deținută de agenție pe piață.

Obiective strategice:
1. informarea clienților cu privire atât la activitatea agenției, cât și la
oferta propusă;
2. atragerea și fidelizarea clienților;
3. câștigarea încrederii clienților;
4. promovarea imaginii de marcă;
5. promovarea produselor turistice și a liniei de călători.
Luând în calcul aceste obiective, agenția a ales din variantele
strategice pe care le avea la îndemână, pe cele pe care ea le-a
considerat a fi rentabile ținând cont de condițiile pieței, de caracteristicile
ofertei și ale cererii.

207
 Variante strategice :
1. Agenția „ASA Travel SRL ÎS” promovează produsul global oferind
astfel pachetele de servicii care includ masa, cazarea, transportul și
agrementul la un preț mai mic decât ar fi costat pachetul dacă
elementele componente ar fi fost achizitionate separat.
2. Diferențierea temporală a promovării. S-a optat pentru această
variantă datorită variației pronunțate a cererii. Având în vedere ca turiștii
agenției sunt clienți cu venituri mici și medii, pretențiile și preferințele
acestora modificându-se rapid de la o perioadă la alta, agenția s-a văzut
nevoită să facă o promovare diferită pentru fiecare perioadă, încercând
să modifice și să reorienteze cererea clienților. Agenția va încerca să-i
convingă pe clienți să achiziționeze produsele oferite, furnizându-le
pentru aceasta anumite facilități, gratuități și reduceri de tarife.
3. Agenția „ASA Travel SRL ÎS” utilizează diferențierea mijloacelor și
mesajelor promoționale corespunzătoare segmentelor identificate.
4. Utilizează acele mijloace care asigură cea mai bună comunicare în
condițiile existenței unei oferte de servicii diverse și a unei piețe
segmentate.
Pentru a fi mai eficientă, politica de marketing trebuie să
încorporeze un set de strategii, adecvate condițiilor în care agenția iși
desfășoară activitatea și potrivit opțiunilor acesteia.

8.5. Departamentul resurse umane

Resursele umane reprezintă „ inima‖ unei întreprinderi simulate.

Acest departament asigură necesarul de personal,
competitivitatea firmei și dezvoltarea performanțelor angajaților.
Întreprinderea turistică se înfiinţează şi funcţionează pentru
satisfacerea nevoilor turistice ale clienţilor potenţiali şi, implicit, a
scopurilor sale.
Instrumentele de organizare a activității agenției „ ASA Travel
SRL ÎS” sunt:
- organigramă;
- fișa postului;
- R.O.I ( Regulamentul de organizare interioară)
- R.O.F ( Regulamentul de organizare și funcționare a societății);

208
 a) În funcţie de obiectivele pe care şi le-a propus, conducerea
agenției „ASA Travel SRL ÎS” a elaborat structura organizatorică.
Configuraţia structurii organizatorice este determinată de:
- dimensiunea agenţiei de turism;
- tipul agenţiei de turism;
- amplitudinea serviciilor oferite;
- diversitatea serviciilor oferite.
În funcţie de factorii amintiţi structura organizatorică a agenţiei de
turism „ASA Travel SRL ÎS” va cuprinde mai multe sau mai puţine
compartimente, birouri sau oficii.
Astfel, în cazul agenţiei de turism „ASA Travel SRL ÎS” există
anumite birouri fără de care aceasta nu ar putea funcţiona
corespunzător, considerate importante şi altele, opţionale, întâlnite de
regulă, la marile agenţii de turism, touroperatori.
Birourile importante ale agenţiei, ce au rol determinant în
derularea activităţii de turism sunt: Biroul secretariat, Biroul turism, Biroul
dezvoltare, Biroul transporturi.

Birouri importante

Biroul Biroul de Biroul Biroul

secretariat turism dezvoltare transport
uri

Compartim Compartim Secţia Secţia

ent ent recepţie contracte materiale
producţie

Fig. 11 Structura birourilor din cadrul agenției de turism

Sursa:Dincă, C., Organizarea agenției de turism, Auxiliar curricular, MECT, 2010

209
 Structura organizatorică a Agenției de turism „ Asa Travel SRL
ÎS‖ a fost concepută astfel:

Fig. 12 Organigrama agenției „ASA Travel SRL ÎS”

210
 Principalele categorii de persoane care-și desfășoară activitatea în
agenția „ASA Travel SRL ÎS‖ sunt:

Fig. 13 Categoriile de personal din cadrul „ASA Travel SRL ÎS”

b) Fişa postului este rezultatul analizei postului şi reprezintă

principalul document de personal în baza căruia se proiectează
instrumentele şi activităţile de recrutare, selecţie, încadrare, pregătire
continuă, aprecierea şi normarea activităţii salariatului din cadrul „ASA
Travel SRL ÎS‖.
Fişa postului cuprinde elemente de identificare a fiecărui post,
cerinţe necesare pentru ocuparea postului, condiţii specifice de muncă,
sarcini şi responsabilităţi ale postului, limitele de competenţă, precum şi
criteriile de evaluare a postului.
Fişa postului are un rol dublu:

211
- de informare a salariatului în legătură cu sarcinile ce le are de
executat pentru a contribui la realizarea obiectivelor întreprinderii
turistice;
- de evaluare a prestaţiei salariatului.
Fişa postului se completează în urma desfăşurării activităţii de
analiză a postului conform unei metodologii.
Ori de câte ori se produc modificări semnificative în conţinutul
sarcinilor de serviciu, îndatoririlor, responsabilităţilor, condiţiilor specifice
de muncă sau cerinţelor posturilor se va proceda la modificarea fişei
postului.
Responsabilitatea întocmirii şi modificării/ completării fişei postului
revine şefului nemijlocit al titularului postului pentru care se întocmeşte
fişa respectivă.
Fişa postului se păstrează la dosarul de angajat al personalului.
Pentru ca o fişă a postului să fie clară şi corect întocmită trebuie
respectate câteva reguli:
- descrierea activităţilor să fie completă, concretă şi exactă;
- să fie evitate formulările vagi, generale, comune altor posturi;
- descrierea să includă performanţele de atins în cadrul fiecărei
activităţi;
- să ia în considerare pregătirea de specialitate, evitând descrierea
de activităţi similare pentru posturile care necesită specializări
diferite.
Pentru exemplificare vom prezenta fișa postului pentru funcția de
agent de turism.
FIŞA POSTULUI

1. Numele şi prenumele: George Ion

2. Funcţia: Agent de turism
3. Compartimentul: Turism
4. Cerinţe:
a) studii: Medii
b) vechime: 1 an
c) alte cerinţe: Cunoaşterea unei limbi străine, operare P.C.
5. Relaţii:
a) Ierarhice - este subordonat şefului compartimentului Turism,

212
 b) Funcţionale - cu toate compartimentele funcţionale;
c) De colaborare - cu toate persoanele din cadrul întreprinderii
aflate pe acelaşi nivel ierarhic;
d) De reprezentare - în limita sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu;
6. Atribuţii, lucrări şi sarcini:
a) Generale:
- asigură toate informaţiile solicitate de turişti;
- asigură publicitatea şi reclama produsului turistic în punctul de
desfăşurare a activităţii, expune şi difuzează materiale;
- sondează preferinţele turiştilor şi face propuneri pentru
îmbunătăţirea şi diversificarea programelor turistice;
- rezolvă operativ solicitările turiştilor;
- oferă şi valorifică programele turistice conform reglementărilor şi
instrucţiunilor primite;
- întocmeşte programe turistice precum şi analize de preţ conform
solicitărilor turiştilor;
- întocmeşte formalităţile pentru organizarea şi asigurarea
serviciilor turistice (comandă, telex, fax);
- răspunde de respectarea instrucţiunilor şi legalităţii în întocmirea
documentelor (comenzi, NPT, NRV, document, anexe, executări
operative pe computer, etc.);
- ridică şi gestionează avansuri pentru asigurarea serviciilor
turistice efectuate la prestatori;
- încasează contravaloarea acţiunilor sau serviciilor turistice
valorificate;
- răspunde de depunerea zilnică a sumelor încasate din serviciile
turistice prestate, de corectă întocmire a tuturor documentelor precum şi
de colectarea şi predarea lor la termenele stabilite;
- efectuează operaţiuni de restituire către turiştii a sumelor
încasate în cazurile în care aceştia nu mai participă sau nu beneficiază
de unele servicii turistice plătite anticipat;
- păstrează şi manipulează valorile pe care le are în primire, în
conformitate cu „Regulamentul de organizare şi funcţionare a societăţii‖;
- gestionează documentele cu regim special, materialele primite
spre vânzare;

213
 - primeşte de la compartimentele de resort notele de serviciu
pentru turiştii individuali ce urmează a sosi cu vouchere;
- preia de la turişti documentele de călătorie, le verifică, le
completează şi le predă turiştilor;
- obţine confirmarea spaţiilor de cazare de la prestatori;
- răspunde conform prevederilor legale de inventarul încredinţat în
gestiune.
b) Sarcini specifice:
- execută orice alte sarcini primite de la şefii ierarhici conform
pregătirii sale.

DIRECTOR, ŞEF SERVICIU,

Am luat cunoştinţă,
Salariat,

În mod similar se vor întocmi și pentru celălalte funcții fișele de

post având în vedere atribuțiile fiecăruia.
În cele ce urmează vom prezenta succint atribuțiile pentru cele
mai importante posturi din cadrul agenției de turism „ASA Travel SRL
ÎS‖

1. Director agenție:
- organizează,conduce și gestionează toate activitățile;
- elaborează strategia de dezvoltare;
- urmărește întocmirea și realizarea bugetelor de venituri și
cheltuieli;
- promovează serviciile agenției;
- coordonează activitatea întregului personal;
- reprezintă societatea în relațiile cu terții;
- supervizează direct și coordonează activitățile de vânzări;
- urmărește permanent colectarea debitelor de la clienți;
- determină potențialul de afaceri al pieței ;
- monitorizează preferințele și nevoile clienților;

214
2.Director programe –operare:
- încheie contracte de prestații turistice;
- coordonează activitatea de realizare a programelor turistice;
- valorifică calculațiile de preț;
- stabilește contingențele;
- urmărește realizarea la timp a încasărilor și plăților;
- verifică facturile prestatorilor;
- colaborează cu compartimentele marketing și ticketing;

3. Director de vânzări/șeful de compartiment:

- coordonează activitatea agenților de turism;
- încheie contracte de vânzare;
- preia programe spre revânzare;
- întocmește facturile pentru programele turistice proprii;
- ține evidența vânzărilor;
- promovează programe și propune programe de fidelizare;
- în lipsa directorului,preia conducerea colectivă;

4. Directorul/șeful compartimentului ticketing:

- încheie contracte cu companiile aeriene și dezvoltă relațiile cu
acestea;
- ține evidența încasărilor și a plăților (în lei sau valută);
- și/sau verifică și avizează bilunar decontările cu IATA și alte
compartimente de control.

c) Regulamentul de organizare și funcționare este documentul

care reprezintă cea mai cuprinzătoare structură organizatorică a agenției
de turism „ ASA Travel SRL ÎS”.
Rolul regulamentului de organizare și funcționare al acesteia:
 stabilește și precizează sarcinile,competențele și
responsabilitățile pentru funcțiile de conducere și pentru
diferitele compartimente și funcții de execuție;
 oferă posibilitatea cunoașterii,de către fiecare salariat,a
atribuțiilor și sarcinilor specifice compartimentului în care
lucrează și a relațiilor cu celelalte compartimente din cadrul
structurii;

215
 Regulamentul de organizare și funcționare a „ ASA Travel SRL
ÎS” cuprinde:

Partea I Organizarea și funcționarea firmei:

 prezentare generală;
 dispoziții generale (obiectul și domeniul de activitate);
 structura organizatorică;
Partea II Atribuțiile firmei
Partea III Conducerea firmei:
- atribuțiile AGA (Adunării Generale a Acționarilor);
- atribuțiile Consiliului de adminstrație;
- atribuțiile conducerii executive;
Partea IV Compartimentele funcționale și de producție;
ParteaV Dispoziții finale, care prezintă data intrării în vigoare a
regulamentului și posibilitățile de modificare a acestuia.

d) Regulamentul intern (ROI) este un document prin care se

reglementează normele de disciplina muncii, de conduită și
comportament pentru personalul agenției „ ASA Travel SRL ÎS”. Acesta
cuprinde:
- dispoziții generale care cuprind obligațiile personalului salariat;
- reguli privind protecția, igiena și securitatea muncii;
- reguli privind respectarea principiului nediscriminării;
-organizarea timpului de muncă și programarea concediilor;
-drepturile și obligațiile angajatorului și ale salariaților;
-reguli de disciplină în unitate;
-abaterile disciplinare;
-recompense;
-reguli de proceduri disciplinare;

8.6. Încheierea activității în întreprinderea simulată „ ASA

Travel SRL”

După o periodă de timp în care întreprinderea simulată și-a

desfășurat activitatea, studenții angajați pot evalua performanța și, mai
ales, își pot îmbunătăți rezultatele obținute. Și în mediul real de afaceri

216
întreprinderile își încheie activitatea, sunt „ predate/ preluate‖ în funcție
de conjunctura pieței.
Întreprinderea simulată este autorizată, în cele mai multe cazuri,
pe o durată nedeterminată, ceea ce înseamnă că activitatea acesteia va
continua mai mulți ani de studiu. Acest proces se poate realiza în două
varinte:
 cu studenți de la alte grupe din același an;
 cu o altă generație de studenți.
În ambele situații este necesară o încheiere a activității
întreprinderii simulate la sfârșitul anului universitar sau începutul anului
universitar.
Continuarea activității în întreprinderea simulată „ASA Travel
SRL‖ pornește de la situația din mediul de afaceri real, unde durata de
viață a unei firme este mai mare decât un an calendaristic.
Elementele de continuitate pentru „ ASA Travel SRL ÎS ”:
 profesorul coordonator;
 denumirea întreprinderii simulate;
 adresa de e-mail;
 sediul social;
 obiectul de activitate (care se poate modifica ulterior).
Încheierea activității în societățile comerciale din mediul real de
afaceri prevede:
 suspendarea activității firmei;
 lichidarea voluntară a firmei;
 reactivarea societății comerciale;
 cesiunea părților sociale;
 prelungirea duratei de funcționare.
Încetarea activității „ ASA Travel SRL ÎS ‖ pe perioada vacanțelor
se poate formaliza, conform precizărilor legale, prin aplicarea procedurii
de suspendare, respectiv întrerupere temporară a activității.
Întreprinderea simulată „ASA Travel SRL” poate fi suspendată
pe o perioadă de maxim trei ani de la data primei întreruperi. Înainte de
expirarea acestui termen se poate decide lichidarea sau reactivarea ei.
Întreprinderea simulată „ASA Travel SRL” poate fi desființată
prin voința asociaților, aplicându-se procedura de lichidarea voluntară.
Aceasta presupune:
 dizolvarea și lichidarea voluntară;
217
  radierea firmei.
Predarea întreprinderii simulate „ASA Travel SRL” generației
următoare se realizează prin cesiunea de părți sociale, respectiv
transmiterea părților sociale cu titlu oneros. Se încheie contractul de
cesiune între cele două părți, actualul asociat care urmează să cedeze
părțile sociale deținute și viitorul asociat care va prelua părțile sociale.
Cesionarea părților sociale se poate realiza:
 la valoarea nominală a acestora;
 la valoare mai mare decât cea nominală.
Pentru ca cesiunea părților sociale să fie opozabilă terțelor
persoane, străine de contract, aceasta trebuie înregistrată la ROCT.
La încheierea activiății se realizează arhivarea documentelor,
analiza activității și, după caz, predarea/ suspendarea întreprinderii
simulate, conform precizărilor ROCT.

218

Berliner, D. C. (2008)
Berck U.( 2001)
Bogdan I.( 2004)
Butler, D.,( 2006)
Blideanu, D.,( 2002)
Boldur, Gh., (1973)
Boldur, Gh.( 1970)
Brown,G., (1970)
Camarda, A., Rădulescu,
N.,( 2012)
Catan P.( 2010)
Carjan, L., A., Sime
(2006)
Ceauşu,V,.(1993)
Ciocoiu N. C.,( 2006)
Cojocaru, V., Făuraş C.,(
2006)
Cușnir, N.,( 2010)
De Corte,( 2010)
De Corte, E., Verschaffel,
L., și Masui, C., (2004)
Druker, P.F.,( 1972)
BIBLIOGRAFIE
Research, policy and practice: The great
disconnect. In S. D. Lapan and M-L. Quartaroli
(Eds). Research essentials , New York: John Wiley
& Sons.
La societe du risque: Sur la voie d'une autre
modernité. Paris: Aubin.
Management financiar. Bucureşti: Editura
Universitară.
Planificarea afacerii, Ghid de start, București,
Editura All.
Managementul tranzacțiilor internaționale, ASE.
București.
Fundamentarea complexă a procesului decizional
economic, Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
Procese informaţionale şi de decizie în economie,
Editura Politică, Bucureşti.
Le diagnostic d’entreprise, EME, Paris.
Managementul serviciilor,editia a-II-a, revăzută și
adăugită, Editura Omnia UNISAST, Brașov.
Managementul sporirii eficienţei economice a
potenţialului de producţie în sectorul agrar.
Chişinău: Print – Caro.
Dreptul la libera circulație în contextul globalizării,
Simpozion Globalizare și identitate națională,
Editura MAI., București.
Agenda managerului, vol.III, Editura A.T.R.,
Bucureşti.
Managementul riscului în afaceri şi proiecte.
Bucureşti: Ed. ASE
Educaţia în abordare economică, Ed.ASEM,
Chişinău.
Creşterea competitivităţii întreprinderii prin
implementarea managementului performant,
Rezumatul tezei de doctorat, Universitatea
Tehnică a Moldovei, Chișinău.
Théories de l’apprentissage et pratiques
éducatives : le "grand fossé"
http://jean.heutte.free.fr/spip.php?article193,
The CLIA- model: A framework for designing
powerful learning environments foe thinking and
problem solving, European Journal of Psychology
of Education, 19.
The practice of Management, London, Pan Books,
Ltd..
219
Drucker,P . F,.( 1995) Post - Capitalist Society . N . Y .: New Press .
Dumitrescu, M.,I.,(1995) Introducere în management, Editura Eurounion,
Oradea.
Duncan, W.J,(1983) Management, Progressive Responsability in
Administration, Random House Business Division,
New York.
Durkheim E.,( 1980) Educaţie şi sociologie, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti.
Emilian R. (coordonator), ( Iniţiere în managementul serviciilor, Editura
2001) Expert, Bucureşti.
Fayol,H., (1966) Administration industrielle et generale, Dunod,
Paris.
Goian Maria, (1995) Introducere în management, Editura Sedona,
Timişoara.
Glass N.,(1998) Management: Les 10 defis, Editions
d’Organisation, Paris.
Gerbier, J.,(1965) Organisation – Gestion, Paris, Dund.
Hergovich,D., Ruth, M., Soziales Lernen in berufsbildenden Schulen und
Pawek, R.,( 2012) Institutionen ( Paperback), ISBN-7058-5818-1
Hirschey M., Pappas L.J.,( Fundamentals of Managerial Economics, The
1992) Dryden Press.
Hoanță, N.,( 2002) Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Alma
–Mater, Sibiu.
Kikert, M., (1980) Organisation of Decision – Making. A systems
approach”; North-Holland Publishing Company,
Amsterdam.
Lamb, Robert, (1984) Competitive Strategic Mnagement, Pretice Hall,
Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.
Longencker J. şi Charles Management, Charles Merril Publishing Company,
Pringle, (1984) London, Toronto, Sydney.
Massie, J.L., (1972) The Study of Management, în Management in an
International context, New York.
Mihalcea R., Management.Bucureşti: Ed. Economică.
Androniceanu A., (2002)
Muntean N, Balanuţa Analiza şi evaluarea riscurilor la nivel de
V.,(2010) întreprindere: aspect teoretice şi aplicative.
Chişinău: Editura ASEM .
Neagu V.,(2000) Managementul turistic şi al serviciilor turistice,
Editura Sylvi, Bucureşti.
Nicolescu, O.,(1980) Procesul decizional, în economia şi conducerea
întreprinderii industriale, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti.
Nicolescu, O. și Burduş, Ghidul managerului eficient, vol.2, Editura
E., (1994) Tehnică, Bucureşti.
Nicolaescu, O.,(2007) Managementul întreprinderilor mici și mijlocii,
ediția a IIIa, București, Ed. Economică.

220
Nicolescu O., Verboncu Management, Editura Economică, Bucureşti.
I.,(1996)
Pintilie, C.,(1974( Deciziile în procesul de conducere a unităţilor
economice, A.S.E., Bucureşti.
Popa, I., (2002) Tranzactii de comert exterior, Editura Economică.
Popescu C., Ciucur D., Microeconomia concurenţială. Bucureşti: Ed.
Morega D.I.,(1997) Economică.
Recce,B., J. Business, Houghton Mifflin, Company Boston,
O’Grady,(1984) Dallas, Geneva.
Russu, Corneliu,(1998) Management si competitivitate, Tribuna
Economica nr.1/1998, pag. 9 si 23, nr. 2/1998 .
Russu, C.,(1996) Management, Editura Expert, Bucureşti.
Stihi L.,(2010) Managementul riscurilor în afaceri. Chișinău:
ASEM.
Stoian I, Stoian M, Dragne Comerț internațional–tehnici și proceduri-
E,(2011) Ed.Caraiman.
Stoican, M.,(2012) Dezvoltarea capitalului uman în condițiile formării
economiei inovaționale, Editura Universității
Transilvania, Brașov.
Stoican, M., Șonea, C., Managementul calității în turismul rural, Editura
Camarda, A.,(2013) PrimexCom, Chișinău.
Șerbu, M., C. Globalizare și identitate națională, Editura MAI.
Gheorghe,(2006) București.
Ștefănescu, M., (coord.- Ghidul firmei de exercițiu: Cea mao bună practică,
2012) Editura Didactică și Pedagogică, București.
Tălmaciu, M., Costică M., Îmbunătățirea competitivității firmelor printr-o
(2005/2006) strategie axată pe calitate, Analele Științifice ale
Universității ―Alexandru Ioan Cuza‖ din Iași, vol.
(LII/LIII,)
Terry Lucey,(2001) Administrarea afacerilor, Editura Tehnică,
Bucureşti.
Timozei V., Enicov I., Riscuri şi instrumente financiare de acoperire,
Oboroc I.,(2002) Chişinău: Ed. Evrica.
Toma M., Alexandru Finanţe şi gestiune financiară de întreprindere.
F.,(2003) Bucureşti: Ed. Economică, 2003.
Ursu, D.,(2001) Managementul resurselor umane, Cluj Napoca,
Ed. Dacia.
Verboncu,I.,(1996) Management, întrebări şi răspunsuri, Editura
Holding Reporter, Bucureşti.
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti.
(2001)
Veyret Y., Meschinet de Geographie des risque naturels en France. De
Richemond N., (2004) l‟alea a la gestion. Paris: Hatier.
Vintilă G., (2006) Gestiunea financiară a întreprinderii. Bucureşti:
Ed. Didactică şi Pedagogică.
w.w.w.graduatejobs.ro/licentiati(dic.econ) (2013)

221
 ANEXA 1

222
 ANEXA 2

223

View publication stats