22.Teza-Plesa Iliodor Tiberiu

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE
UNIVERSITATEA ,,VALAHIA” din TARGOVISTE

IOSUD – ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI UMANISTE
DOMENIUL FUNDAMENTAL ŞTIINŢE ECONOMICE
DOMENIUL MANAGEMENT
COLTUC DINU Semnat digital de COLTUC DINU

Data: 2019.10.17 13:01:16 +03'00'
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ÎN
INSTITUȚIILE SUPREME DE AUDIT
CONDUCĂTOR DE DOCTORAT,
Prof. univ. dr. Ion STEGĂROIU
DOCTORAND,
Iliodor Tiberiu PLEȘA
TÂRGOVIȘTE
2019
Managementul performanței în instituțiile supreme de audit
CUPRINS
INTRODUCERE .................................................................................................................... 4
CAPITOLUL 1 Abordări teoretice ale managementului performanței ......................... 11
1.1. Conceptul de performanță .............................................................................................. 12
1.2. Performanța organizațională .......................................................................................... 13
1.3. Performanța în sectorul public. Managementul performanței ....................................... 16
1.4. Performanța resurselor umane ....................................................................................... 23
CAPITOLUL 2 Particularități ale managementului performanței în instituțiile
supreme de audit ................................................................................................................. 29
2.1. Rolul instituțiilor supreme de audit în context internațional ......................................... 30
2.1.1. Despre instituțiile supreme de audit. Principalele modele ..................................... 30
2.1.2. Rolul instituțiilor supreme de audit în implementarea Strategiei Europa 2020 ...... 37
2.1.3. Rolul instituțiilor supreme de audit în evaluarea atingerii obiectivelor din
Agenda 2030 ..................................................................................................................... 41
2.2. Curtea de Conturi, instituția supremă de audit a României ........................................... 48
2.2.1. Organizarea și funcționarea Curții de Conturi a României ..................................... 48
2.2.2. Măsurarea performanței la nivelul Curții de Conturi a României ........................... 53
2.2.3. Impactul noilor modificări aduse Legii de organizare și funcționare a Curții de
Conturi a României asupra performanței instituției și sectorului public ........................... 56
2.3. Cadrul de măsurare a performanței în instituțiile supreme de audit (Supreme Audit
Institutions Performance Measurement Framework – SAI PMF) ........................................ 63
2.4. Măsurarea performanței și controlul calității în instituțiile supreme de audit.
Standarde internaționale de audit .......................................................................................... 69
2.4.1. ISSAI 40 - Controlul calității pentru instituțiile supreme de audit ........................ 71
2.4.2. ISSAI 30 - Codul Etic ............................................................................................ 73
2.4.3. IntoSAINT – modelul olandez de măsurare a integrității ....................................... 75
2.4.4. ISSAI 12- Valoarea și beneficiile instituțiilor supreme de audit. A face o
diferență în viața cetățenilor .............................................................................................. 77
2.5. Evaluările de tip peer-review ......................................................................................... 78
2.5.1. Conceptul de evaluare de tip peer-review ............................................................... 79
2.5.2. Avantajele evaluării de tip peer-review .................................................................. 81
2.6. Alte instrumente de evaluare la nivelul instituțiilor supreme de audit .......................... 81
CAPITOLUL 3 Studiu preliminar la nivel internațional privind tinerii auditori
publici externi ....................................................................................................................... 85
3.1. Contextul realizării studiului internațional .................................................................... 86
3.1.1. Auditorii publici externi. Conceptul de "tineri auditori publici externi" ................ 86
1
3.1.2. Conceptul SYL (Supreme Audit Institutions Young Leaders) ............................... 90

3.2. Aplicarea chestionarului și culegerea datelor ................................................................ 94
3.3. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor ................................................................. 111
3.4. Validarea ipotezelor ..................................................................................................... 113
3.5. Concluziile care argumentează demersul științific ...................................................... 114
CAPITOLUL 4 Cadrul conceptual, epistemologic și metodologic ................................ 116
4.1. Cadrul conceptual al managementului performanței și particularitățile acestuia în
domeniul auditului public extern ........................................................................................ 117
4.2. Abordarea epistemologică a demersului științific........................................................ 120
4.3. Cadrul metodologic ...................................................................................................... 121
4.3.1. Obiectivul general și obiectivele specifice ale cercetării științifice ...................... 121
4.3.2. Ipoteza centrală și ipotezele de lucru ale cercetării științifice ............................... 122
4.3.3. Temele de cercetare abordate prin ipotezele de lucru ........................................... 122
4.3.4. Metodologia cercetării științifice .......................................................................... 123
4.3.5. Prezentarea grupului-țintă ..................................................................................... 125
4.3.6. Elaborarea chestionarului utilizat în cercetare ...................................................... 126
4.3.7. Aplicarea chestionarului și culegerea datelor....................................................... 128
4.3.8. Prezentarea programului de prelucrare a datelor................................................... 128
CAPITOLUL 5 Cercetarea empirică .............................................................................. 130
5.1. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor ................................................................. 131
5.2. Validarea ipotezelor ..................................................................................................... 214
5.3. Concluzii intermediare ................................................................................................. 218
CAPITOLUL 6 Propuneri privind managementul performanței la nivelul Curții
de Conturi ........................................................................................................................... 227
6.1. Problematica resurselor umane în cadrul Curții de Conturi a României și impactul
asupra performanței instituției ............................................................................................ 228
6.2. Vechea generație vs. noua generație de auditori publici externi ................................. 230
6.3. Recrutarea și selecția.................................................................................................... 231
6.4. Sistemul de recompensare și motivația ........................................................................ 233
6.5. Managementul carierei................................................................................................. 234
6.5.1. Dezvoltarea carierei auditorilor publici externi .................................................... 235
6.5.2. Profesionalizarea auditorilor publici externi. Înființarea unui Institut al
Auditorilor Publici Externi în România pe lângă Curtea de Conturi a României ........... 236
Concluzii generale ............................................................................................................ 248
Contribuții personale........................................................................................................... 257
Limitele cercetării ............................................................................................................... 260
2
Direcții viitoare de cercetare ............................................................................................... 261

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 262
Lista figuri ............................................................................................................................ 273
Lista tabele ........................................................................................................................... 273
Lista grafice .......................................................................................................................... 277
Anexe………………………………………………………………………………..……..282
3
"Trebuie să încerci necontenit să urci foarte sus, dacă vrei să poți să vezi
foarte departe"
Constantin Brâncuși
INTRODUCERE
Într-o lume aflată într-o continuă transformare, intervin în mod firesc o serie de
fenomene care au impact deosebit la nivelul societății. Aceste fenomene pot avea impact
pozitiv sau negativ și pot influența viața cetățenilor, în funcție de consecințele pe care
acestea le generează.
Desigur că aceste fenomene au influență inclusiv în viața economică a statului,
influențe care pot genera consecințe negative pentru cetățeni, cum ar fi șomajul, sărăcia,
excluziunea socială, etc. În toate aceste situații, este rolul statului să intervină atunci când
aceste fenomene amenință societatea. De aceea a apărut nevoia unor structuri ale statului,
independente, autonome și profesionale care să monitorizeze gestionarea resurselor publice
și, mai ales, a banilor publici, acestea fiind factorii cei mai importanți în ceea ce privește
progresul și bunăstarea societății, în ansamblul său.
Aceste structuri independente s-au creat ca o necesitate încă din perioada înființării
statelor moderne, fiind concepute ca structuri fundamentale ale statului, cu rol de
supraveghere a gestionării resurselor publice și de instaurare a disciplinei financiare.
În ceea ce privește aceste structuri independente ale statului, în literatura de
specialitate acestea se numesc instituții supreme de audit (SAIs - Supreme Audit
Institutions) și se regăsesc la nivelul tuturor statelor membre ale Organizației Națiunilor
Unite, cu excepția Republicii Populare Democrate Coreene.
Actualitatea și oportunitatea temei de cercetare alese se justifică prin prisma
faptului că toate statele lumii sunt preocupate de progres, bunăstare pentru cetățenii proprii
și prevenirea dar și eliminarea unor fenomene negative care pot afecta societatea în
ansamblul ei. În acest sens, este suficient să precizăm rolul pe care instituțiile supreme de
audit îl au în ceea ce privește atingerea obiectivelor prevăzute de Strategia Europa 2020 și
implementarea Agendei 2030 la nivel mondial.
Instituțiile supreme de audit au un rol foarte important la nivelul societății. Acest
rol a fost recunoscut și de Organizația Națiunilor Unite prin emiterea Rezoluției A69/2014
a ONU "Promovarea eficienței, responsabilității, eficacității și transparenței
4
administrației publice prin consolidarea instituțiilor supreme de audit"1. Prin intermediul

acestei Rezoluții, Organizația Națiunilor Unite recunoaște rolul important al instituțiilor
supreme de audit în promovarea eficienței, responsabilității, eficacității și transparenței
administrației publice, ceea ce conduce la atingerea obiectivelor și priorităților stabilite la
nivel național, cât și atingerea obiectivelor de dezvoltare convenite la nivel internațional.
De asemenea, Organizația Națiunilor Unite recunoaște rolul instituțiilor supreme de audit
în promovarea responsabilității guvernamentale în ceea ce privește utilizarea resurselor
publice și performanța lor în atingerea obiectivelor de dezvoltare.
Un alt motiv al demersului științific îl reprezintă faptul că instituțiile supreme de
audit, "câinii de pază" ai finanțelor publice, fac parte din sistemul național de integritate2,
ca piloni de integritate alături de Avocatul Poporului și alte agenții specializate în lupta
anticorupție. De altfel, un document PREM3 al Băncii Mondiale precizează faptul că
"Instituțiile supreme de audit pot stopa corupția prin consolidarea politicilor legale,
financiare și instituționale și prin reducerea aplicării arbitrare a normelor și a legilor"4.
Pe lângă rolul de monitorizare a finanțelor publice, instituțiile supreme de audit, în
implementarea standardului internațional de audit ISSAI 12 Valoarea și beneficiile SAI-
urilor. A face o diferență în viața cetățenilor5 trebuie să fie un exemplu pentru celelalte
instituții din sectorul public, fiind și din acest punct de vedere un reper în ceea ce privește
integritatea.
Pe de altă parte, ținând cont de specificul activității pe care acestea o desfășoară,
respectiv auditul public extern, putem spune că instituțiile supreme de audit sunt parteneri
ai guvernelor referitor la recomandările, măsurile dispuse și constatările din rapoartele de
audit pe care acestea le întocmesc, fiind un sprijin veritabil pentru factorii decizionali de la
nivelul administrației publice în ceea ce privește îmbunătățirea controlului financiar și a
1
Resolution adopted by the General Assembly on 19 December 2014 - A/RES/69/228 Promoting and
fostering the efficiency, accountability, effectiveness and transparency of public administration by
strengthening supreme audit institutions, disponibilă la
http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/4_documents/publications/eng_publications/EN_Res
olution_69_228.pdf , accesat la 31.05.2017, ora 20:00
2
Langseth, Petter,Stapenhurst, Rick Pope, Jeremy, 1997, The role of a national integrity system in fighting
corruption (English), EDI working papers. Washington, DC: World Bank, p.1 disponibil la
http://documents.worldbank.org/curated/en/165851468762295346/The-role-of-a-national-integrity-system-
in-fighting-corruption , accesat la 24.10.2018, ora 21:00
3
PREM - serie de note elaborate de către Banca Mondială, destinate să rezume bunele practici și principalele
constatări ale politicii privind reducerea sărăciei și gestionarea economică
4
http://www1.worldbank.org/prem/PREMNotes/premnote59.pdf , accesat la 24.10.2018, ora 20:30
5
ISSAI 12: The Value and Benefits of Supreme Audit Institutions – making a difference to the lives of
citizens (http://www.issai.org/en_us/site-issai/issai-framework/2-prerequisites-for-the-functioning-of-
sais.htm, accesat la 23.10.2018, ora 21:30.
5
eficienței, și nu în ultimul rând, al performanței sectorului public, constituind în același

timp un vector al schimbării. Din acest motiv, instituțiile supreme de audit au nevoie de
resurse, capacități tehnice și profesionale adecvate, pentru a-și îndeplini în mod eficient și
corespunzător atribuțiile, respectiv de ,,garant” al utilizării banului public, având rol
esențial în îmbunătățirea performanței sectorului public, accentuarea importanței
principiilor de bună guvernanță, transparență și responsabilitate.
În același timp, instituțiile supreme de audit au un rol foarte important în
promovarea bunei guvernanțe și a responsabilității factorilor de decizie din sectorul public.
Prin activitățile de audit public extern pe care le desfășoară, măsurile, recomandările și
concluziile care se desprind din aceste activități, instituțiile supreme de audit contribuie la
buna guvernanță.
Implicarea acestor instituții la nivelul sectorului public se poate observa prin faptul
că celelalte instituții din sectorul public, în urma auditurilor efectuate de instituțiile
supreme de audit, își realizează activitatea în așa fel încât rezultatele lor să corespundă
nevoilor reale ale cetățenilor, în condiții de eficiență, economicitate și eficacitate.
În vederea realizării dezideratelor prezentate anterior, este necesar ca aceste
instituții supreme de audit să fie performante, să genereze plus-valoare în societate prin
activitatea pe care o desfășoară. În ceea ce privește performanța, este nevoie de
identificarea acelor factori care conduc spre succesul activității lor și eliminarea acelora
care le sunt defavorabili.
În ceea ce privește metodele de evaluare a performanței, acestea sunt numeroase și
au fost identificate printr-un efort comun continuu la nivelul Organizației Internaționale a
Instituțiilor Supreme de Audit (INTOSAI), în cadrul comitetelor și subcomitetelor
înființate la nivelul organizației. Aceste metode, care vor fi prezentate pe parcursul
demersului științific, au fost adaptate la activitatea specializată de audit public extern și
cuprind o serie de factori generali, care au fost apoi preluați și adaptați la nivel național de
către fiecare instituție supremă de audit, în funcție de specificul național.
Performanța referitoare la instituțiile supreme de audit poate fi privită din două
perspective: performanța internă a instituției în sine și plusul de valoare pe care aceasta îl
aduce societății prin activitățile specifice de audit public extern, contribuind în acest mod
la performanța societății în ansamblul său. Practic, performanța instituției supreme de audit
se reflectă în performanța de ansamblu a sectorului public, prin gradul de implementare a
măsurilor și recomandărilor emise de instituția supremă de audit.
6
Toate aceste elemente, care subliniază importanța instituțiilor supreme de audit în

arhitectura sistemului public, stau la baza alegerii temei de cercetare, de unde se deduce
necesitatea continuării cercetării și identificării de soluții noi în domeniul managementului
performanței instituțiilor supreme de audit, care să aducă plus-valoare societății în
ansamblul ei, ținând cont de faptul că orice resursă are caracter limitat iar în ceea ce
privește fondurile publice, faptul că acestea nu pot fi utilizate fără restricții de către
entitățile din sectorul public.
Obiectivul acestei teze de doctorat este acela de a oferi conducerii Curții de
Conturi a României un instrument valoros de recrutare, formare și perfecționare a
auditorilor publici externi și în mod special a tinerilor auditori publici externi, în vederea
creșterii performanței instituționale.
Totodată, prin intermediul studiului de caz realizat la nivel internațional asupra
unui eșantion de tineri auditori publici externi cu vârsta mai mică de 35 de ani din cadrul
instituțiilor supreme de audit membre ale EUROSAI (Organizația Europeană a Instituțiilor
Supreme de Audit), demersul științific oferă posibilitatea și altor instituții supreme de
audit membre ale EUROSAI să analizeze profilul tânărului auditor public extern
prezentat în teza de doctorat și să reflecteze cu privire la resursele umane disponibile
și cele viitoare. Pe parcursul colectării informațiilor cu ajutorul chestionarului, o serie de
reprezentanți ai instituțiilor supreme de audit din cadrul EUROSAI s-au arătat interesați de
rezultatele obținute în urma prelucrării și interpretării rezultatelor, considerând foarte util
acest studiu.
Lucrarea de doctorat abordează și ideea înființării unui Institut al Auditorilor
Publici Externi, sub coordonarea Curții de Conturi a României, după modelul utilizat de
alte instituții supreme de audit, cu rol important în dezvoltarea și perfecționarea resurselor
umane.
Ideea centrală a tezei de doctorat se concentrează pe resursa umană, cea mai
importantă în ceea ce privește performanța instituțională. În acest sens, am încercat
creionarea profilului auditorului public extern performant, identificarea factorilor care stau
la baza motivării auditorilor publici externi și care pot conduce la performanța instituției și
crearea unui management al carierei. În același timp, am încercat abordarea conceptului de
profesionalizare a auditorilor publici externi, în linie cu propunerile înaintate de INTOSAI
comunității internaționale de audit public extern.
7
În cadrul demersului științific, s-a abordat problema managementului

performanței în cadrul instituțiilor supreme de audit din perspectivă internațională,
fiind descrise o serie de instrumente utilizate de instituții supreme de audit similare din alte
țări.
Teza de doctorat este structurată pe 5 capitole, după cum urmează:
CAPITOLUL 1 –Abordări teoretice ale managementului performanței
prezintă principalele informații referitoare la performanță, performanța organizațională,
specificul performanței în sectorul public și instrumente de management al performanței în
sectorul public, precum și legătura dintre conceptul de performanță și conceptul de
performanță a resurselor umane.
CAPITOLUL al 2-lea – Particularități ale managementului performanței în
instituțiile supreme de audit este dedicat integral prezentării contextului în care se
realizează demersul științific și prezentării rolului și importanței instituțiilor supreme de
audit în context internațional. De asemenea, este prezentată instituția supremă de audit din
România, Curtea de Conturi, măsurarea performanței în cadrul Curții de Conturi, precum și
impactul noilor modificări aduse Legii de organizare și funcționare a Curții de Conturi a
României asupra performanței acestei instituții și, implicit, asupra performanței sectorului
public.
Tot pe parcursul celui de-al doilea capitol se prezintă principalele instrumente de
măsurare a performanței la nivelul instituțiilor supreme de audit, agreate la nivelul
INTOSAI. De asemenea, se prezintă principalele standarde internaționale de audit ale
instituțiilor supreme de audit (ISSAI – International Standards of the Supreme Audit
Institutions) care au incidență asupra performanței acestor instituții.
CAPITOLUL 3 – Studiu internațional privind tinerii auditori publici externi
prezintă contextul internațional în care s-a realizat acest studiu, sunt analizate și
interpretate rezultatele chestionarului, în vederea verificării ipotezelor de lucru.
Scopul aplicării chestionarului la nivel internațional este acela de a creiona profilul
tânărului auditor public extern, utilizând, pe lângă informațiile din chestionar, și o serie de
trăsături specifice ale "Generației Y".
În CAPITOLUL 4 se prezintă cadrul conceptual, epistemologic și metodologic al
demersului științific. Sunt prezentate principalele concepte care stau la baza realizării tezei
de doctorat. De asemenea, este prezentată abordarea epistemologică și chestionarul realizat
în vederea culegerii datelor pentru cercetare.
8
În CAPITOLUL 5 este prezentată cercetarea empirică, fiind prezentate toate

rezultatele obținute în urma analizei datelor colectate pe baza chestionarului utilizat.
Scopul aplicării chestionarului este acela de a identifica, prin intermediul
obiectivelor de cercetare stabilite, factorii dominanți care stau la baza performanței
profesionale a unui auditor și care au impact direct asupra organizației de audit.
Ipoteza centrală, din care se desprind ipotezele de lucru ce stau la baza demersului
științific, pleacă de la ideea că auditorii externi se confruntă cu o serie de probleme la
nivelul organizației în care aceștia activează, probleme care pot afecta performanța
individuală a auditorului extern și care, implicit, se răsfrâng asupra performanței
organizaționale.
Metodologia cercetării științifice a cuprins mai multe etape, fiecare etapă
contribuind din plin la rezultatele cercetării. De asemenea, au fost utilizate instrumente
moderne de culegere și prelucrare a datelor (e-mail, chestionarul online realizat pe
platforma Google, având centralizare automată, programul SPSS de analiză statistică a
datelor).
Rezultatele cercetării au scos la iveală o serie de factori de motivare a auditorilor
externi, identificându-se totodată și principalii factori care stau la baza retenției acestora în
cadrul organizației. De asemenea, prin intermediul instrumentului de cercetare
(chestionarul), s-au identificat nevoile și problemele cu care se confruntă auditorii externi
în activitatea lor specifică.
CAPITOLUL 6 - Propuneri privind managementul performanței la nivelul
Curții de Conturi creionează, pe baza rezultatelor chestionarului și a conceptelor
prezentate pe parcursul demersului științific, posibilitatea înființării unui Institut al
Auditorilor Publici Externi pe lângă Curtea de Conturi a României, fiind înaintate în
același timp și alte propuneri privind managementul performanței la nivelul Curții de
Conturi a României, pe baza bunelor practici identificate la nivel internațional. De
asemenea, în cadrul acestui capitol am abordat problema recrutării și selecției personalului
de specialitate din cadrul Curții de Conturi, sistemul de recompensare și motivare și
dezvoltarea carierei, dar și conceptul nou introdus de INTOSAI, acela de
"profesionalizare" a auditorilor din sectorul public.
Contribuțiile personale și recomandările din finalul lucrării de doctorat aduc un
element de noutate în ceea ce privește managementul performanței la nivelul Curții de
Conturi a României și, în mod special, în ceea ce privește gestionarea resurselor umane,
9
formarea lor profesională și chiar crearea unor tineri manageri performanți din rândul
tinerilor auditorilor publici externi.
Demersul științific se încheie cu o serie de recomandări cu privire la auditorii
publici externi din cadrul Curții de Conturi a României, care ar putea sprijini instituția în
vederea creării unui corp al auditorilor publici externi performanți, pe baza informațiilor
obținute în urma cercetării.
Limitele cercetării și direcțiile viitoare de cercetare constituie ultima parte a
tezei de doctorat.
Bibliografia și anexele stau la temelia demersului științific, ca bază a acestei
lucrări de doctorat.
MULȚUMIRI
Mulțumesc în primul rând Bunului Dumnezeu pentru că mi-a dat putere să finalizez
această teză de doctorat, moment de mare bucurie pentru mine.
Mă simt onorat să adresez cuvinte de mulțumire sinceră și sentimente de
considerație în primul rând față de coordonatorul științific, domnul Prof. Univ. Dr. Ion
STEGĂROIU, pentru permanenta îndrumare și sprijin acordat de-a lungul elaborării tezei
de doctorat prin împărtășirea bogatei experiențe profesionale pe care o deține, elemente
definitorii care au contribuit pe deplin la succesul demersului științific.
Totodată, adresez mulțumirile mele doamnei Prof. Univ. Dr. Constanța
POPESCU, pentru susținere și pentru încurajarea permanentă pe parcursul acestei
perioade.
Doresc să îmi exprim gratitudinea față de doamna Prof. Univ. Dr. Ana Lucia
RISTEA, pentru îndrumarea profesionistă în ceea ce privește orientarea cercetării empirice
și metodologice.
Mulțumirile mele se îndreaptă și către colegii mei din cadrul Curții de Conturi a
României, care m-au sprijinit de-a lungul perioadei de cercetare.
De asemenea, mă simt onorat să adresez mulțumiri speciale soției mele, care a fost
alături de mine de-a lungul acestei perioade de studii.
Tuturor celor care m-au sprijinit le ofer cele mai bune gânduri și recunoștință.
Dedic această teză de doctorat fetiței mele, care se va naște curând.
10
CAPITOLUL 1
ABORDĂRI TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
PERFORMANȚEI
1.1. Conceptul de performanță
1.2. Performanța organizațională
1.3. Performanța în sectorul public. Managementul performanței
1.4. Performanța resurselor umane
11
1.1. Conceptul de performanță

Conform Dicționarului Oxford, performanța reprezintă "o sarcină sau o
operațiune privită în funcție de succesul cu care este realizată6". De altfel, regăsim o
definiție a performanței și în cadrul Dicționarului Explicativ al Limbii Române, conform
căruia "performanța reprezintă un rezultat deosebit obținut într-un anumit domeniu de
activitate"7. Ambele definiții fac referire la performanță din prisma comparației cu un
rezultat deosebit, de succes, comparativ cu un rezultat anterior sau cu un rezultat obținut de
alții.
În cadrul literaturii de specialitate, conceptul de performanță a fost analizat și
definit de-a lungul timpului de o mulțime de autori, din mai multe perspective.
Astfel, performanța a fost definită ca "grup de persoane care derulează activități
comune orientate spre realizarea unui sau unor obiective" 8, definiția punând accent pe
legătura dintre individ și obiectivele organizației. Iată că aici apare evidențiată importanța
resursei umane în realizarea performanței la nivelul organizației, aceasta fiind principalul
vector în atingerea obiectivelor. Aceeași abordare a conceptului de performanță, în sensul
întreprinderii unor acțiuni, o regăsim și la francezul Bourguignon care, în lucrarea sa
"Peut-on définir la performance?" concluzionează că ,,performanța nu este o constatare,
ea se construiește9”. Practic, în acest context, performanța poate fi înțeleasă ca efortul pe
care îl depune organizația în vederea atingerii obiectivelor stabilite, fiind principalul vector
de dezvoltare.
Performanța a fost definită și ca „un concept de referință în abordările teoretice și
totodată o preocupare permanentă în acțiunea practică”10, definiție care subliniază din
plin importanța acestui concept în cadrul organizației.
O altă definiție a performanței face referire la analiza performanței în raport cu
obiectivele stabilite, performanța reprezentând „gradul în care o organizație, ca un sistem
social, cu anumite resurse și mijloace, își realizează obiectivele"11. Această definiție
introduce noțiunea de resurse și mijloace, ca elemente de acțiune în realizarea
performanței organizaționale.
6
English Oxford Living Dictionaries, disponibil la https://en.oxforddictionaries.com/definition/performance ,
accesat la 10.12.2016, ora 20:00
7
Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1996
8
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţia a III-a, Editura Tribuna
economică, Bucureşti, 2007, p.71.
9
Bourguignon A., « Peut-on définir la performance ? », Revue Française de Comptabilité, juillet- août,
1995, pp. 61-66.
10
Niculescu M., Diagnostic financiar, vol.2, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.12.
11
Tannenbaum, R., Shimdt, H., How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 2009, p.133.
12
După alți autori, "noțiunea de performanță are un caracter abstract, iar definirea
acesteia se face de multe ori prin raportarea la alte concepte: eficiență, eficacitate și
valoare"12, definiție mai completă din punct de vedere al conținutului, făcându-se referire
la alte componente de legătură, respectiv eficiență, eficacitate și valoare. Așadar, atingerea
performanței la nivelul organizației are în vedere conceptele de competitivitate, avantaj
concurențial, eficiență și eficacitate13.
De altfel, elementul de eficacitate mai apare și în definiția dată de Niculescu și
Lavalette, respectiv "o stare de competitivitate a entității economice, atinsă printr-un nivel
de productivitate și eficacitate care-i asigură o prezență durabilă pe piață"14.
Michel Lebas adaugă elementul temporal atunci când definește performanța,
aceasta fiind "definită ca potențial pentru implementarea viitoare cu succes a acțiunilor în
vederea atingerii obiectivelor și a țintelor"15, legând astfel conceptul de performanță de
orientarea spre viitor. Practic, Lebas conexează noțiunea de performanță cu aceea de
"dezvoltare strategică" (atingerea obiectivelor și a țintelor) și "capacitate" (potențial).
O viziune asemănătoare cu Lebas regăsim și la Paul Folan 16, în sensul că
performanța este văzută ca fiind strâns legată de stabilirea unor obiective și ținte și
atingerea acestora de către organizație.
Plecând de la definițiile prezentate mai sus, observăm multitudinea de sensuri în
care este văzută performanța și de ce este important acest concept în cadrul unei
organizații. Practic, performanța poate avea mai multe repere (economice, sociale,
organizaționale), care descriu acest concept în mod diferit, în funcție de zona abordată.
1.2. Performanța organizațională

În termeni generali, organizația poate fi definită ca "un sistem de activități
coordonate în mod conștient de două sau mai multe persoane"17. Plecând de la această
definiție generală, rezultă că acest tip de organizare se întâlnește în tot sistemul global, atât
la nivel național, cât și la nivel internațional, în mediu privat sau în cadrul sistemului
public.
12
Albu, N., Albu, C., Soluţii practice de eficientizare a activităţilor şi de creştere a performanţei
organizaţionale, Editura CECCAR, Bucureşti, 2005, p. 31
13
Verboncu I., Zalman, M., Management și performanțe, Editura Universitară, București, 2005, p. 63
14
Niculescu, M., Lavalette, G., Strategii de creştere, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 256
15
Lebas, Z., Performance measurement and performance management, International Journal of Production
Economics 41 (1-3), 1995, pp. 23-25.
16
Folan P., Browne J., Jagdev H. Performance: Its meaning and content for today's business research.
Computers in Industry, 2007, nr. 7, Vol. 58, pp. 605-620.
17
Barnard, C. I., The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938, p. 73.
13
Și Richard Steers18 menționează o definiție asemănătoare cu cea anterioară,

menționând că "organizațiile sunt colectivități de indivizi și grupuri care activează
împreună pentru a realiza obiective în comun".
Din altă perspectivă, organizațiile reprezintă "instrumente pentru atingerea unui
scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice și clare, iar structura lor internă
este astfel proiectată încât să poată contribui la realizarea obiectivelor"19.
Organizațiile pot fi privite ca niște sisteme în care se regăsesc diverse tipuri de
resurse, în care angajații realizează produse și servicii noi și în care activitățile lor sunt
desfășurate de așa manieră încât să pună în practică planurile de atingere a obiectivelor
stabilite. De asemenea, acestea interacționează cu mediul extern, fiind în continuă
schimbare, în funcție de factori endogeni și exogeni20.
Un element extrem de important pentru o organizație este cunoașterea mediului
extern în care aceasta își desfășoară activitatea, în funcție de care își dezvoltă capacitatea
de a se adapta rapid la acest mediu, prin valorificarea oportunităților21 și înlăturarea
amenințărilor care se ivesc. Un instrument foarte popular utilizat în analiza componentelor
mediului intern cu cele din mediul extern, este analiza S.W.O.T.22, prin intermediul căreia
organizația analizează punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările.
Organizațiile se diferențiază în funcție de tipul de organizare și de scopul pentru
care acestea au fost create. Importanța acestora diferă, de asemenea, în funcție de
activitatea pe care acestea o desfășoară și de grupul țintă căruia se adresează.
Baum și Rowley23 în anul 2002 descriu organizațiile ca fiind pilonii societății, un
vehicul pentru acțiunile colective, asigurând infrastructura și schițând astfel viitorul nostru.
Performanța organizațională este unul din conceptele de management care prezintă
foarte mare interes, iar dezvoltarea unui sistem de măsurare a performanței este o condiție
necesară atingerii excelenței în cadrul organizației, fiind unul dintre factorii foarte
importanți care contribuie la progresul acesteia.
Din punct de vedere managerial, Neely24 este de părere că în ciuda simplității sale
aparente, problema modului în care se poate măsura performanța organizației este
18
Steers R., Organizational Behaviour, Harper Collins Publishers, New York, 1991, p. 20
19
Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizaţiei, Editura TREI, Bucureşti, 1999, p. 35
20
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, București, 2008, p. 131
21
Kotler Ph., Principles of Marketing, Pearson, 2014, p.124
22
https://www.business-academy.ro/analiza-swot , accesat la 01.12.2017, ora 21:00
23
Baum, Joel & Rowley, Tim., Companion to Organizations: An Introduction, 2002,articol disponibil în
platforma Research Gate la
https://www.researchgate.net/publication/265158485_Companion_to_Organizations_An_Introduction ,
accesat la 01.12.2016, ora 20:30
14
complicată de doi factori și anume faptul că nu este întotdeauna evident ce măsuri trebuie
să adopte o organizație, iar al doilea factor este reprezentat de faptul că măsurile care sunt
cele mai relevante pentru firmă la un moment dat se vor schimba în timp.
Rolul evaluării performanței este major, mai ales în ceea ce privește deciziile de
management, ținând cont de faptul că identificarea factorilor care generează performanța
permite atingerea obiectivelor stabilite de organizație.
O organizație performantă poate să exploateze mult mai bine oportunitățile oferite
de mediul în care își desfășoară activitatea. De asemenea, aceasta poate mult mai ușor să
depășească obstacolele pe care le întâmpină și totodată câștigă un avantaj competitiv pe
piața pe care acționează25.
În condițiile actuale ale economiei globale, competitivitatea a devenit un deziderat
pentru toate organizațiile, indiferent de forma lor de organizare și de scopul pentru care
acestea au fost create. Societatea contemporană, caracterizată de economia bazată pe
cunoaștere, concurență și dezvoltare durabilă, a devenit un mediu destul de turbulent în
care organizațiile pot rezista doar dacă reușesc să-și descopere și să-și reducă
vulnerabilitățile proprii, prin crearea unor sisteme de evaluare și management al
performanței.
Care este de fapt scopul evaluării performanței la nivelul unei organizații? Ținând
cont de condițiile actuale din societatea contemporană prezentate anterior, scopul evaluării
performanței unei organizații este reprezentat de nevoia de întărire a capacității organizației
în sine și creșterea competitivității sale, performanța fiind în acest context principalul
vector de dezvoltare al organizației.
Performanța organizațională, în cele mai multe cazuri, are repere economice.
Astfel, performanța organizației este privită în termeni de rentabilitate, profit,
competitivitate, etc. Încă din anul 1991, în articolul său din Harvard Business Review26,
Robert G. Eccles a observat necesitatea trecerii de la sistemul de măsurare a performanței
în termeni financiari la un sistem nou, care să includă și elemente non-financiare. Iată că
autorul a avut dreptate iar această necesitate s-a dezvoltat tot mai mult, în contextul
24
Neely, A., The performance measurement revolution: Why now and what next?. International Journal of
Operations & Production Management. 19. 205-228. 10.1108/01443579910247437, 1999 (articol disponibil
în platforma ResearchGate la
https://www.researchgate.net/publication/235311021_The_performance_measurement_revolution_Why_now
_and_what_next , accesat la 01.12.2016, ora 21:00
25
Verboncu I. (coord), Management. Eficiență. Eficacitate. Performanțe, Editura Universitară, București,
2013, p. 122
26
Eccles, R.G., “The performance measurement manifesto”, Harvard Business Review, January-February,
1991, pp. 131-7.
15
economiei globale apărând conceptul de performanță globală27 care cuprinde factori

economico-financiari, factori de mediu (diminuarea poluării, securitatea instalațiilor,
securitatea produselor și epuizarea resurselor) și factori sociali (egalitatea de tratament,
condiții bune de muncă, respectarea drepturilor omului, etc.). Performanța globală a unei
organizații este construită pe mai mulți piloni: performanța tehnologică, performanța
personalului, performanța utilizării resurselor, gradul de competitivitate a produselor
organizației și cât de performantă este echipa de management. Iată că, plecând de la
această prezentare, observăm că cea mai importantă resursă în atingerea performanței este
resursa umană, apărând astfel conceptul de performanță a resurselor umane, despre care
vom vorbi la punctul 1.4.
1.3. Performanța în sectorul public. Managementul performanței

Un guvern de înaltă performanță trebuie să dețină capacitatea de a proiecta, alege și
a justifica politici care prezintă o șansă rezonabilă de a atinge obiectivele propuse28.
Performanța în sectorul public este cu atât mai importantă cu cât aceasta
influențează viața cetățenilor. Instituțiile și organizațiile din sectorul public reprezintă
entități-cheie la nivel național, a căror bună funcționare conduce la o creștere a calității
vieții cetățenilor săi.
Multă vreme organizațiile din sectorul public au fost considerate ca nefiind parte a
pieței, excluzând conceptul de concurență, acest lucru având consecințe asupra calității
bunurilor și serviciilor din sectorul public, dar și asupra modului de administrare și
gestionare a resurselor publice. O dată cu permiterea agenților economici privați ca
furnizori de bunuri și servicii de interes public, care a reprezentat debutul concurenței în
ceea ce privește organizațiile din sectorul public, eficiența organizațiilor din sectorul public
a început să fie „măsurată“ prin gradul de servire a cetățeanului, acesta fiind considerat un
"client" al acestora, prin plata de taxe și impozite la buget.
Kotler a identificat principalele diferențe între organizațiile din sectorul public și
cele din sectorul privat, prezentate în Tabelul de mai jos. Astfel, se poate observa că, în
27
Reynaud, E., Développement durable et entreprise : vers une relation symbiotique, Journée AIMS, Atelier
Développement Durable, ESSCA Angers, 2003, p.15
28
Lempert, Robert J., Popper, W., “High-Performance Government in an Uncertain World.” High-
Performance Government: Structure, Leadership, Incentives, edited by Robert Klitgaard and Paul C. Light,
1st ed., RAND Corporation, Santa Monica, CA; Arlington, VA; Pittsburgh, PA, 2005, pp. 113–136. JSTOR,
www.jstor.org/stable/10.7249/mg256prgs.7
16
ceea ce privește organizațiile din sectorul public, acestea se află în slujba cetățenilor, ca
element definitoriu (Tabelul 1.1).
Tabelul 1. 1 Principalele diferențe între organizațiile din sectorul public și cele din
sectorul privat
Organizații publice Organizații private
Sunt de regulă monopoluri. Operează pe piețe competitive.

Deservesc interesele cetățenilor. Maximizează profitul investițiilor.
Sunt conduse direct sau indirect de lideri Liderii firmelor răspund în fața acționarilor,
politici, care ar trebui să reflecte interesele a consiliilor de conducere; ei caută
cetățenilor. maximizarea profitului.
Sunt expuse dominant mass-media și
Nu sunt expuse major mass-media.
atenției publicului prin natura activității.
Organizațiile de stat sunt mai rigide datorită Sunt mai flexibile, se mișcă mai ușor pentru
procesului de luare și implementare a că decizia se ia într-un singur for de
deciziei. conducere.
Distribuie, redistribuie și reglementează
Produc și distribuie resurse.
resursele.
Sunt finanțate conform propriei
Sunt uneori finanțate necorespunzător în
productivități sau dacă decizia de investiție
plus sau în minus.
este fezabilă.
Cetățenii, priviți ca stakeholders, sunt de Investitorii și acționarii sunt bine informați
multe ori prost informați și neîncrezători în și monitorizează în permanență activitățile
guvern. companiei și a pieței în care evoluează.
Sursa: Kotler, P., Lee, N., Marketingul în sectorul public29
După unii autori30, performanța în sectorul public implică o relație între obiective,
mijloace și rezultate, astfel încât performanța este rezultatul urmăririi simultane a eficienței
și eficacității. Această abordare este una de tip strategic, prin raportare la stabilirea
obiectivelor și a mijloacelor de atingere a acestora, în vederea obținerii rezultatelor dorite.
Alți autori31 consideră că, în prezent, în ceea ce privește performanța instituțiilor
publice este necesară abordarea noțiunii de motivație, în sensul capacității de a se
impulsiona pe sine sau de a-i impulsiona pe ceilalți pentru a realiza un lucru pozitiv.
În 1991 a apărut un concept nou, acela de new public management (noul
management public), introdus pentru prima oară de Christopher Hood32, atunci când acesta
a realizat o comparație în ceea ce privește schimbările intervenite în anii '80 în stilurile de
management din cadrul administrațiilor publice ale țărilor membre ale Organizației pentru
Cooperare și Dezvoltare Economică. Autorul a decis să compileze aceste schimbări sub o
29
Kotler, P., Lee, N., Marketingul în sectorul public, Editura Meteor Press, București, 2008, p. 18
30
Profiroiu, M., Managementul organizațiilor publice, Editura Economica, București, 2001, p. 8
31
Landsberg, M., Motivarea, Ediția a 2-a, Editura Curtea Veche Publishing, București, 2008, p. 8
32
Hood, Christopher., “A Public Management of All Seasons? Public Administration, Spring, 1991, pp.3-19
17
singură umbrelă, date fiind caracteristicile comune ale schimbărilor intervenite în aceste
state, deși a fost evident că aceste schimbări în administrațiile statelor respective s-au
realizat în mod diferit pentru fiecare stat în parte.
Conceptul de new public management a pornit de la ideea că administrația publică
ar trebui să preia o parte din practicile existente în sectorul privat cu scopul de a crește
eficiența și eficacitatea serviciilor publice. Astfel, cu ocazia dezvoltării acestui nou concept
a fost preluată și practica măsurării performanței și evaluării rezultatelor reale ale
instituțiilor publice.
Premisele care au stat la baza conceptului de new public management33 sunt:
 angajarea de manageri profesioniști în sectorul public;
 standarde explicite și măsurarea performanței;
 accent mai mare pe consistența serviciilor;
 descentralizarea;
 creșterea concurenței între organizații și subunități din sectorul public;
 accent pe stilurile de management existente în sectorul privat;
 creșterea responsabilității în ceea ce privește utilizarea resurselor din
sectorul public.
Monitorizarea performanței în sectorul public reprezintă o activitate care trebuie
realizată continuu de către managementul organizațiilor din acest sector, în vederea
identificării progresului înregistrat în atingerea obiectivelor stabilite, apărând astfel un nou
concept, acela de managementul performanței.
Michael Armstrong34 a definit managementul performanței ca fiind un proces
strategic și integrat ce furnizează succesul dorit de organizații, prin îmbunătățirea
performanței angajaților, atât la nivel individual cât și la nivel de echipă. Astfel, autorul
descrie caracterul strategic al conceptului de management al performanței, în sensul că
acesta rezultă din preocuparea organizației față de problemele cu care se confruntă aceasta,
în vederea asigurării unei funcționări eficiente și eficace în mediul extern și în ceea ce
privește direcția generală pe care dorește să o adopte pentru a-și îndeplini obiectivele pe
termen mediu și lung.
33
Ibidem
34
Armstrong, M., Performance Management. Key strategies and practical guidelines (second edition),
Editura Kogan Page, 2000, p.1
18
Un element esențial al unui sistem de management al performanței este măsurarea

performanței - monitorizarea care arată unde este necesară schimbarea și care, la rândul
său, va da comportamentul dorit care va produce performanțe îmbunătățite35.
Deși mulți autori utilizează în mod alternativ conceptele de măsurare a
performanței și de management al performanței, ele sunt diferite, în sensul că măsurarea
performanței este legată de trecut, iar managementul performanței extrapolează datele
pentru a oferi informații despre viitor36.
Radnor și Barnes diferențiază aceste două concepte, după cum urmează:
"Măsurarea performanței cuantifică, fie cantitativ sau calitativ, intrarea, ieșirea
sau nivelul de activitate al unui eveniment sau al unui proces. Managementul performanței
este o acțiune bazată pe măsuri de performanță și raportare, care au ca rezultat
îmbunătățirea comportamentului, motivației și proceselor și promovează inovația "37.
Funcția principală a măsurării performanței este de a specifica obiectivele și
misiunile largi și abstracte, pentru a permite evaluarea38. De asemenea, un sistem de
măsurare a performanței trebuie să fie oportun, unificat, integrat și fluid39. Cele patru
aspecte ale măsurării performanței decid: ce trebuie măsurat, modul de măsurare,
interpretarea datelor și comunicarea rezultatelor; informând astfel acțiunile care se
desfășoară sub auspiciile managementului performanței.
Utilizarea și calitatea indicatorilor de performanță au evoluat 40, deoarece
organizațiile și părțile interesate au devenit din ce în ce mai obișnuite cu conceptele de
management al performanței. Primii indicatori au fost de natură financiară, dar au fost
introduse treptat și alte tipuri de măsurare a performanței (de exemplu, calitatea). Acest
lucru a condus la o răspândire a indicatorilor41, dar nu întotdeauna o îmbunătățire a calității
35
Lemieux-Charles L., McGuire W., Champagne F., Barnsley J., Cole D., Sicotee C., The use of multilevel
performance indicators in managing performance in health care organizations Management Decision Vol.
41, No 8, 2003, pp.760-770
36
Lebas M.J., Performance measurement and performance management, International Journal of Production
Economics, Vol. 41, No 1, 1995, pp.23-35
37
Radnor Z., Barnes D., Historical analysis of performance measurement and management in operations
management. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol.56, No 5/6, 2007,
p. 393
38
Wang X., Berman E., Hypotheses about performance measurement in Counties: Findings from a survey
Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 11, No 3, 2001, pp. 403-428
39
Tarr J., Performance Measurements – Designing the Guidance System for Your Organization, disponibil la
https://www.theacagroup.com/performance-measurements-designing-the-guidance-system-for-your-
organization/, accesat la 31.05.2017, ora 21:00
40
Kennerley M., Neely A., A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement
systems International Journal of Operations and Production Management,Vol. 22 No.11, 2002, pp.1222-1245
41
Modell S., Performance measurement myths in the public sector: a research note Financial Accountability
& Management, Vol. 20, No. 1, 2004, pp. 39-55
19
indicatorilor înșiși42. Așa cum spune Zineldin: "Elaborarea unor indicatori de calitate este
dificilă"43.
Acest proces de evoluție al indicatorilor de performanță nu a fost bine gestionat,
astfel că organizațiile au un număr mare de indicatori, dintre care mulți sunt învechiți sau
irelevanți, fără sisteme de eliminare a acestora44. Cu toate acestea, Johnson45 sugerează
aplicarea unei analize de cost-beneficii pentru fiecare indicator de performanță și numai
acei indicatori care "sunt relevanți pentru decizie și supraviețuiesc cu succes analizei cost-
beneficiu ar trebui utilizați". Boyne și Gould-Williams46 arată că existența a prea multe
ținte are un efect negativ asupra performanței și calității, același lucru fiind confirmat și de
Moxham și Boaden47. Sugestiile privind numărul ideal de indicatori variază, unii profesori
fiind de acord cu un număr "între șapte și nouă indicatori-cheie de performanță, sub forma
unei tabel de punctaj personalizat individual, oferind o motivație pentru realizarea
performanței țintă"48.
Unii autori49 au identificat patru tipuri de indicatori:
• producția (cantitatea de produs);
• bunăstarea (valoarea pentru utilizatorii finali);
• performanța (cum sunt produse serviciile);
• indicatori compoziți, care combină celelalte trei tipuri prezentate mai sus.
42
Lonti Z., and Gregory R., Accountability of Countability? Performance measurement in the New Zealand
public service, 1992-2002 The Australian Journal of Public Administration, Vol. 66, No.4, 2007, pp. 468-484
43
Zineldin M., The quality of health care and patient satisfaction. An exploratory investigation of the 5Qs
model at some Egyptian and Jordanian medical clinics International Journal of Health Care Quality
Assurance, Vol. 19, No.1, 2006, p. 71
44
Kennerley M., Neely A., A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement
systems, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 22, No.11, 2002,
pp. 1222-1245
45
Johnson A., What does 25 years of experience tell us about the state of performance measurement in public
policy and management? Public Money and Management, Vol. 25, No. 1, 2005, pp. 9-17
46
Boyne G., and Gould-Williams J., Planning and performance in public organizations, Public Management
Review, Vol. 5, No. 1, 2003, pp. 115-132
47
Moxham C., Boaden R., The impact of performance measurement in the voluntary sector. Identification of
contextual and processual factors, International Journal of Operations and Production Management ,Vol. 27,
No. 8, 2007, pp. 826-845
48
Greatbanks R., Tapp D., The impact of balanced scorecards in a public sector environment Empirical
evidence from Dunedin City Council, New Zealand International Journal of Operations and Production
Management, Vol.27, No. 8, 2007, p. 870
49
Stevens P., Stokes L., O’Mahony M., Metrics, Targets and Performance, National Institute Economic
Review, Vol. 197, July, 2006, pp. 80-92
20
Alți autori50 vorbesc despre indicatori privind resursele intangibile (care au impact
asupra performanței) și care sunt rareori luați în considerare. Aceștia trebuie să fie adecvați
scopului pentru care au fost creați, iar metodele de agregare trebuie gândite cu grijă51.
Datorită caracterului complex al sectorului public, se presupune că este mai dificilă
elaborarea de indicatori de performanță în organizațiile din sectorul public52. Van de
Walle53 discută elocvent dilemele de definire a indicatorilor de performanță în sectorul
public și concluzionează că problemele nu sunt tehnice, ci conceptuale (care este rolul
sectorului public și ce reprezintă buna performanță?), deși recunoaște că există probleme
cu calitatea datelor.
În încercarea de a oferi o imagine de ansamblu a activității unei organizații prin
intermediul indicatorilor de performanță, unii autori au propus o serie de cadre de lucru,
precum Prisma de performanță54 sau Balanced Scorecard55. Rouse și Putterill56 oferă o
critică asupra acestor cadre de lucru și prezintă un cadru alternativ, care include
perspective multidimensionale și evaluare, pentru a reflecta diversitatea părților interesate
de activitatea organizațiilor. Cu toate acestea, în ceea ce privește abordările privind
calitatea, nu există un cadru unic care să se potrivească tuturor organizațiilor57 .
Balanced Scorecard este o metodă foarte populară de a încorpora o serie de
indicatori pentru a produce o imagine mai detaliată a performanței și pentru a se asigura că
opiniile diferitelor părți interesate sunt încorporate și reflectate în sistemul de management
al performanței. Cu toate acestea, multe organizații din sectorul public se luptă cu acest
instrument, deoarece nu au investit suficient timp și efort pentru a le personaliza în vederea
satisfacerii nevoilor lor specifice58.
50
Zigan K., Macfarlane F., Desombre T., Intangible resources as performance drivers in European
hospitals, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57, No 1, 2008, pp.57-71
51
Jacobs R., Goddard M., How do performance indicators add up? An examination of composite indicators
in public services, Public Money and Management, April 2007, pp.103-110
52
Ehrenberg R., Stupak R., Total quality management: Its relationship to administrative theory and
organizational behaviour in the public sector Public Administration Quarterly, Vol 18, No 1, 1994, pp. 75-98
53
Van de Walle S., Comparing the performance of national public sectors: conceptual problems
International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57, No. 4, 2008, pp. 329-338
54
Neely A., Adams C., Crowe P., The performance prism in practice, Measuring Business Excellence,
Vol. 5, No. 2, 2001, pp. 6-12
55
Kaplan R., Norton D., The balanced scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School
Press, Boston, USA, 1996
56
Rouse P., Putterill M., An integral framework for performance measurement, Management Decision,
Vol. 41, No. 8, 2003, pp.791-805
57
Pun K.F., White A.S., A performance measurement paradigm for integrating strategy formulation:
A review of systems and frameworks International Journal of Management Reviews, Vol. 7, No. 1, 2005,
pp. 49-71
58
Jarrar Y., Schiuma G., Measuring performance in the public sector: challenges and trends, Measuring
Business Excellence, Vol. 11, No. 4, 2007, pp.4-8
21
Pentru ca un indicator să fie eficient59, este esențial să se cunoască:

• ipotezele privind indicatorul și raționamentul pentru măsurarea acestuia;
• precizia și acuratețea măsurătorilor;
•congruența - este esențial ca indicatorul să se schimbe în concordanță cu
comportamentul real;
• dacă o măsură statică (o valoare la un moment dat) sau un vector (o valoare și o
direcție de schimbare) este mai adecvată;
• dacă indicatorul va măsura rezultatele sau comportamentul.
Vakkuri și Meklin60 subliniază faptul că există două probleme legate de
managementul performanței - modul de obținere a datelor și modul de transformare a
acestora în informație care să servească drept bază pentru luarea deciziilor manageriale -
chiar și indicatorii buni sunt folosiți limitat, dacă nu pot fi analizați și utilizați pentru
estimarea cererilor și a costurilor. Una dintre problemele principale este lipsa rigorii
statistice și a testelor efectuate pe datele care stau la baza indicatorilor de performanță61.
În ciuda utilizării sporite a unor tipuri de indicatori, organizațiile rareori analizează
interacțiunile dintre aceștia62. O problemă deosebită în cadrul sectorului public o reprezintă
reorganizările constante, care împiedică orice analiză longitudinală a performanței și
împiedică extrapolarea bunelor practici identificate la nivel local în întreaga organizație63.
O zonă care trebuie să prezinte prudență se referă la faptul că indicatorii sunt proiectați
pentru un anumit scop și nu sunt compatibili peste tot, în toate zonele. În ciuda tuturor
cercetărilor realizate, managementul performanței nu a avut succesul scontat în sectorul
public.
Black, Briggs și Keogh64 subliniază importanța înțelegerii și utilizării indicatorilor
de performanță la toate nivelele organizației, mai ales prin prisma atingerii obiectivelor
strategice ale acesteia.
59
Tarr J., Performance Measurements – Designing the Guidance System for Your Organization, disponibil la
https://www.theacagroup.com/performance-measurements-designing-the-guidance-system-for-your-
organization/ , accesat la 31.05.2017, ora 21:00
60
Vakkuri J., Meklin P., The impact of culture on the use of performance measurement information in the
university setting Management Decision, Vol. 41, No. 8, 2003, pp.751-759
61
Brown A., Implementing performance management in England’s primary schools, International Journal of
productivity and Performance Management, Vol. 54, No. 5/6, 2005, pp. 468-481
62
Verbeeten F., Performance management practices in public sector organizations Impact on Performance
Accounting, Auditing and Accountability Journal, Vol. 21, No. 3, 2008, pp.427-454
63
Johnson A., What does 25 years of experience tell us about the state of performance measurement in public
policy and management? Public Money and Management, Vol. 25, No. 1, 2005, pp. 9-17
64
Black S., Briggs S., Keogh W., Service quality performance measurement in public/private sectors
Managerial Auditing Journal, Vol. 16, No. 7, 2001, pp. 400-405
22
Informațiile reprezintă un element vital al unui sistem de management al

performanțelor de succes și sunt încă îmbunătățiri de realizat în ceea ce privește aspectele
tehnice ale indicatorilor, stabilirea obiectivelor, colectarea datelor și sistemele de
informații. Norman și Gregory consideră că accentul este prea mult pus pe factori
financiari, măsurabili și pe cei pe termen scurt și este necesar să observăm caracterul
distinctiv al managementului public, "concentrarea într-un singur sens și un management
orientat spre rezultate reprezintă o monitorizare nerealistă în contextul sectorului
public"65.
Fiecare organizație din sectorul public trebuie să-și evalueze propriul sistem de
management al performanței, să identifice zonele problematice și să selecteze soluția care
se potrivește cel mai bine. Din păcate, multe organizații nu au timp să examineze obiectiv
situația sau aleg o soluție standard care nu se adresează problemelor lor individuale.
În ciuda unui sfert de secol de management al performanței în sectorul public,
există încă probleme majore, iar îmbunătățirile preconizate în ceea ce privește performanța,
responsabilitatea, transparența, calitatea serviciului și raportul calitate / preț nu s-au
materializat încă.
Măsurarea performanței este împiedicată de problemele nerezolvate de definire a
indicatorilor, de calitatea acestora și de raportarea acestora. Există probleme cu cultura
schimbătoare a sectorului public și cu cultura managementului performanței, iar diverse
organizații au rezolvat aspecte diferite. Restructurările și reorganizările impuse din exterior
împiedică implementarea managementului performanței. Multe dintre soluțiile propuse
sunt prea abstracte și nu oferă organizațiilor detalii despre cum anume să progreseze.
Totuși, managementul performanței este un domeniu în care organizațiile învață
rapid și sunt necesare cercetări empirice suplimentare pentru a evalua stadiul actual al
managementului performanței în cadrul organizațiilor din sectorul public și pentru a
identifica următorii pași către un sistem de management al performanței care să cuprindă
toate părțile interesate.
1.4. Performanța resurselor umane

Așa cum am precizat în cadrul subcapitolului referitor la performanța
organizațională, una dintre cele mai importante componente ale managementului într-o
organizație este managementul resurselor umane.
65
Norman R, Gregory R., Paradoxes and pendulum swings: performance management in New Zealand’s
public sector, Australian Journal of Public Administration, Vol. 62, No. 4, 2003, pp. 35-49
23
Începuturile conceptului modern de management al resurselor umane se regăsește

în perioada revoluției industriale, care a debutat în Anglia și care s-a extins mai apoi în
întreaga lume66. Cu ocazia dezvoltării rapide a industriei și angajării a mii de oameni,
organizațiile au cunoscut noi dimensiuni, iar antreprenorii au început să conștientizeze
faptul că satisfacția angajaților este unul dintre factorii care contribuie la dezvoltarea
performanței și sporirea productivității organizației.
Henri Fayol este cel care a pus pentru prima oară problema unor "principii
manageriale"67, care stau la baza managementului legat de activitățile de resurse umane. O
dată cu trecerea timpului și diversificarea activităților, aceste activități au devenit din ce în
ce mai dificil de administrat. Astfel, conceptul de management al resurselor umane a
cunoscut și el o dezvoltare, apărând noi abordări ale acestuia: abordarea juridică (o dată cu
apariția contractului de muncă), socială (referitoare la trăsăturile indivizilor și condițiilor
de muncă) și de administrare (cu accent pe managementul resurselor umane având drept
finalizare atingerea obiectivelor organizației). Toate acestea au atras după sine necesitatea
existenței unei componente distincte în cadrul organizației, cu experți în domeniul
resurselor umane care să gestioneze toate aspectele referitoare la resursele umane din
cadrul organizației.
Michael Armstrong definește managementul resurselor umane ca "o abordare
strategică și coerentă a managementului activelor cele mai valoroase ale unei organizații -
persoanele care lucrează acolo, care contribuie individual și colectiv la realizarea
obiectivelor sale"68. Tot Armstrong precizează că scopul general al managementului
resurselor umane este acela de a se asigura că organizația este capabilă să obțină succes
prin intermediul angajaților, capitalul uman al unei organizații fiind format din oamenii
care lucrează acolo și de care depinde succesul afacerii.
Managementul resurselor umane în societatea contemporană are la bază individul,
prin prisma trăsăturilor personale de caracter, a competențelor, a formării profesionale, a
evaluării și motivării acestuia. Toate aceste procese care au loc la nivel individual au în
vedere îmbunătățirea activității angajaților în ansamblul lor, ca grup, în vederea sporirii
performanței organizației.
66
Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Prouniversitaria, 2012, p.7
67
Ibidem, p. 8
68
Armstrong M., A handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, 2006, p.3
24
Nicholson și Niegel69menționează existența unui sistem complex în cadrul unui

management al resurselor umane de succes, care cuprinde următoarele elemente: selecția,
formarea profesională și recompensa/motivarea.
Dintre elementele amintite mai sus, considerăm că cea mai importantă este
recompensa/motivarea. Aceasta înseamnă de fapt un proces de stimulare al indivizilor din
cadrul unei organizații cu scopul de a crește performanța organizației. Însă acest lucru nu
este foarte ușor de realizat, ținând cont că fiecare individ este unic iar nevoile sale sunt
diferite, ceea ce înseamnă că este absolut necesar ca în cadrul procesului de motivare să se
țină cont de aceste nevoi.
În cadrul literaturii de specialitate există mai multe teorii motivaționale, de care
organizațiilor pot ține cont în contextul analizei fiecărui individ din cadrul organizației.
Cele mai cunoscute teorii sunt:
- Teoria lui Maslow70, care face referire la ierarhizarea nevoilor individului pe 5
nivele, pornind de la nivelul de bază (nevoi fiziologice) până la un nivel
superior (autoîmplinire).
- Teoria lui Alderfer71(ERG - Existence, Relatedness, Growth)– care are la bază
teoria lui Maslow, cu deosebirea că sunt identificate 3 grupe de nevoi liniare, nu
ierarhizate.
- Teoria lui Adams72, care are la bază tratamentul egal al indivizilor la locul de
muncă în vederea obținerii unui efort susținut din partea acestora.
- Teoria lui Vroom73, a performanțelor așteptate, conform căreia
comportamentele observate ale indivizilor sunt motivate.
- Teoria lui Porter și Lawler74, care au dezvoltat teoria lui Vroom.
- Teoria lui Herzberg75, motivațional-igienică (sau bifactorială).
- Teoria lui Locke76 sau "teoria obiectivelor".
69
Nicholson, Nigel (ed.), The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behaviour, Blackwell
Publishers Ltd., Oxford, 1998, p. 66
70
Maslow, A., A Theory of Human Motivation, Psichological Review, 1943, Motivation and Personality,
Ed. III, Harper and Law, 1987, p. 68
71
Alderfer, P. C., Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972, p. 42
72
Adams,Stacy J., Toward and Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology, 1963,
p.45
73
Vroom, Victor H., Work and motivation, Willey 1964, p.132
74
Porter, Lyman, Lawler, Eduard, Managerial Attitudes and Performance, Irwin 1968, p. 189
75
Herzberg F., Mausner B. Snyderman, Barbara B., The Motivation of Work (2nd edition), New York: John
Wiley, ISBN 0471373893, 1959, p. 135
76
Locke, Erwin A., Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behaviour and
Human Performance, volumul 3, 1968, p. 75
25
- Teoria lui McClelland77care studiază nevoia de realizare.

- Teoria lui Skinner78sau a reîntăririi/consolidării, care specifică faptul că acel
comportament răsplătit este posibil să se repete.
- Teoria lui Heider79sau teoria atribuirii, care se axează pe studiul relațiilor
interpersonale.
Michael Armstrong80 menționează importanța capitalului uman în cadrul unei
organizații. Astfel, capitalul uman poate fi considerat drept elementul primar al unei
organizații, iar organizațiile trebuie să investească în acest activ pentru a-și asigura
supraviețuirea și creșterea. Managementul resurselor umane își propune să se asigure că
organizația obține și păstrează forța de muncă calificată, angajată și bine motivată de care
are nevoie. Aceasta înseamnă adoptarea de măsuri pentru evaluarea și satisfacerea nevoilor
viitoare ale indivizilor, inclusiv dezvoltarea capacităților indivizilor – contribuția și
potențialul lor - prin oferirea de oportunități de învățare și de dezvoltare continuă.
Organizațiile din sectorul public trebuie să angajeze, să dezvolte și să pregătească
angajați, să stabilească sisteme de remunerare, condiții de angajare și să elaboreze un set
coerent de politici de angajare. Însă particularitatea sectorului public, cu accent pe
rezultatele de interes public mai degrabă decât pe interesele private, poate adăuga un nivel
de complexitate acestui demers.
Ipoteza care stă la baza practicii din domeniul managementului resurselor umane
este aceea că oamenii reprezintă resursa-cheie din cadrul unei organizații, iar performanța
organizației depinde în mare măsură de acest lucru. Pornind de la această idee, putem
concluziona că procesul de management al performanțelor individuale este vital pentru
succesul general al organizației. Indivizii au atitudini diferite, valori și așteptări diferite. De
aceea, este esențial ca obiectivele care trebuie realizate să fie deplin înțelese de toți
indivizii din cadrul organizației.
77
McClelland D., The Achieving Society, 1961, p. 98
78
Skinner, Frederic B, citat de W.C. Hammer, Reinforcement Theory and Contingency Management in
Organizational Settings, John Wiley and Sons, 1974, p.112
79
Heider F., The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958, p.88
80
Armstrong M., A handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, 2006, p.9
26
Figura 1. 1 . Legătura dintre performanța individului și performanța organizației
Sursa: prelucrarea autorului
Performanța individuală stă la baza performanței organizației, însă nu este suficient

ca individul să fie performant, el trebuie să știe să lucreze cu ceilalți indivizi în cadrul
grupurilor/structurilor din cadrul organizației, în vederea atingerii obiectivelor strategice
ale acesteia. Aceste aspecte sunt reprezentate grafic în Figura 1.1.
Performanța organizației depinde în foarte mare măsură de performanța resurselor
umane iar aceasta nu poate fi obținută doar prin stabilirea și atingerea unor ținte strategice și
recrutarea de personal bine pregătit. Organizația trebuie să țină cont și de alte aspecte, legate de
caracteristicile fiecărui individ. Spre exemplu, s-a demonstrat de-a lungul timpului că
satisfacerea nevoilor individului și motivarea acestuia crește șansele ca el să fie motivat
corespunzător și să devină din ce în ce mai performant. Pe lângă procesul de recrutare,
organizația trebuie să țină seama de o serie de aspecte legate de formarea profesională a
indivizilor, instituirea unui sistem de recompense în vederea motivării și crearea unui cadru
adecvat pentru dezvoltarea carierei.
Un alt aspect foarte important în cea ce privește performanța resurselor umane este
crearea sentimentului de atașament a individului față de organizația din care acesta face parte.
Acest lucru creează premisele necesare ca individul să-și canalizeze toate energiile în direcția
atingerii obiectivelor organizației. În fapt, cea mai bună metodă de motivare a individului este
auto-motivarea. Cu cât individul are moralul mai ridicat, cu atât el devine mai motivat, prin
urmare crearea unui climat plăcut la locul de muncă este un factor care contribuie la motivarea
individului. Tot în sfera motivării se regăsește un alt aspect, cel referitor la fluctuația
personalului. Cu cât motivarea este mai crescută la nivelul organizației, cu atât scade rata de
27
fluctuație a personalului, indivizii neavând motive să părăsească organizația. În aceeași direcție

ne putem raporta și la absenteism.
Evaluarea performanței individuale contribuie la buna funcționare a sistemului de
management al resurselor umane, identificând indivizii cu potențial și identificând acele zone
care necesită instruire și îmbunătățire. O abordare profesionistă a resurselor umane crește
șansele de a obține performanțele dorite în cadrul organizației.
Concluzii intermediare
Conceptul de performanță are semnificații multiple, după cum am observat în urma
analizei literaturii de specialitate. Din analiza celor menționate anterior, se desprind o serie de
idei principale referitoare la performanța organizației. Astfel, performanța organizațională se
află în relație directă cu performanța individului, fiind dependentă de aceasta din urmă. Pentru
sporirea performanței individuale, este necesar a fi cunoscute o serie de elemente particulare,
care se regăsesc la nivelul fiecărui individ, acestea fiind determinate de nevoile și așteptările
fiecăruia, fiind diferite de la individ la individ.
Sistemele de motivare și recompensare de asemenea joacă un rol extrem de important.
Cu cât acestea sunt mai bine proiectate, cu atât sporește performanța organizației.
Integrarea individului în colectivul în care își desfășoară activitatea și crearea
sentimentului de atașament față de organizația din care acesta face parte constituie, se
asemenea, un element vital în ceea ce privește performanța organizațională.
28
CAPITOLUL 2
PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI
ÎN INSTITUȚIILE SUPREME DE AUDIT
2.1. Rolul instituțiilor supreme de audit în context internațional

2.1.1. Despre instituțiile supreme de audit. Principalele modele
2.1.2. Rolul instituțiilor supreme de audit în implementarea Strategiei Europa 2020

Agenda 2030
2.2. Curtea de Conturi, instituția supremă de audit a României

2.2.1. Organizarea și funcționarea Curții de Conturi a României
2.2.2. Măsurarea performanței la nivelul Curții de Conturi a României

Conturi a României asupra performanței instituției și sectorului public
2.3. Cadrul de măsurare a performanței în instituțiile supreme de audit (SAI

Performance Measurement Framework – SAI PMF)

Standarde internaționale de audit
2.4.1. ISSAI 40 Controlul calității pentru instituțiile supreme de audit
2.4.2. ISSAI 30 Codul Etic
2.4.3. IntoSAINT – modelul olandez de măsurare a integrității
2.4.4. ISSAI 12 Valoarea și beneficiile instituțiilor supreme de audit. A face o

diferență în viața cetățenilor
2.5. Evaluările de tip peer-review

2.5.1. Conceptul de evaluare de tip peer-review
2.5.2. Avantajele evaluării de tip peer-review
2.6. Alte instrumente de evaluare la nivelul instituțiilor supreme de audit
29
2.1. Rolul instituțiilor supreme de audit în context internațional

2.1.1. Despre instituțiile supreme de audit. Principalele modele
Rolul primordial al oricărei instituții supreme de audit, numită în continuare SAI
(Supreme Audit Institution) este acela de a furniza Parlamentului asigurarea că fondurile și
resursele statului au fost utilizate corespunzător destinațiilor stabilite și cu respectarea
prevederilor legale în vigoare. Acest rol implică promovarea transparenței și
responsabilității sectorului public, într-un climat mai larg de bună guvernare.
Instituțiile Supreme de Audit au fost astfel organizate încât să răspundă cel mai
bine cerințelor specifice naționale și chiar să se integreze în arhitectura instituțională,
cultura și tradițiile fiecărei țări în parte, iar tipul activităților desfășurate a ținut evident
cont de natura și întinderea mandatului conferit prin lege. Acestea sunt instituții
constituționale, respectând astfel criteriile impuse de Declarația de la Lima81, însă trebuie
menționat faptul că există diferențe în modul de detaliere al prevederilor constituționale în
funcție de statul respectiv.
Organizația Internațională a Instituțiilor Supreme de Audit ( INTOSAI) a reușit să
sintetizeze acest context general internațional în deviza Unitate în Diversitate, referindu-se
la unitatea membrilor organizației (instituțiilor supreme de audit) în ciuda diversității
modului de organizare și funcționare a acestora.
Figura 2. 1 Principalele modele de instituții supreme de audit la nivel internațional
Modelul
Westminster
Modelul Modelul
Jurisdicțional Colegial
(Napoleonic)
Sursa: elaborat de autor
81
ISSAI 1 Lima Declaration – standard internațional al instituțiilor supreme de audit referitor la independența
acestor instituții. În cadrul secțiunii 5 a acestui standard se recomandă ca aceste instituții supreme de audit să
facă parte din categoria organelor prevăzute în constituțiile naționale (http://www.issai.org/en_us/site-
issai/issai-framework/ accesat la 23.10.2018, ora 20:06 )
30
În ceea ce privește modul de organizare și funcționare a unei instituții supreme de

audit82, există trei modele de instituții supreme de audit la nivel internațional: modelul
Westminster (Anglo-Saxon sau Parlamentar), modelul Jurisdicțional (Napoleonic) și
modelul Colegial (Figura nr. 2.1).
Modelul Westminster, cunoscut și sub numele de modelul Anglo-Saxon sau
modelul Parlamentar, a fost utilizat în Regatul Unit și în majoritatea țărilor
Commonwealth-ului, inclusiv în Africa sub-sahariană, în unele țări europene și în țările din
America Latină, cum ar fi Peru și Chile. Printre caracteristicile cheie ale acestor instituții
supreme de audit se numără denumirea generică de Oficiu Național de Audit (National
Audit Office) sau echivalent, condus de un Auditor General independent (sau echivalent al
acestei funcții, sub o altă denumire), care prezintă rapoarte de audit unei comisii
parlamentare (adesea Comitetului pentru Conturi Publice – cunoscut generic la nivel
internațional sub denumirea de PAC83).
Modelul Jurisdicțional sau Napoleonic este folosit de Franța, numeroase țări
latine în Europa, Turcia, țări francofone din Africa și Asia și mai multe țări latino-
americane, inclusiv Brazilia și Columbia. Aici instituțiile supreme de audit se regăsesc sub
denumirea de Curtea de Conturi (Court of Accounts sau Cour des Comptes), face parte din
sistemul judiciar și formulează hotărâri în cadrul secțiilor jurisdicționale, componente ale
acestui model de instituție supremă de audit, privind utilizarea fondurilor publice de către
structurile administrației publice.
Modelul Colegial este utilizat de multe țări asiatice, inclusiv Indonezia, Japonia și
Republica Coreea, precum și unele țări europene, inclusiv Germania și Olanda. Această
abordare are asemănări cu modelul Westminster, cu excepția faptului că un consiliu sau o
comisie de audit elaborează rapoarte de audit și le prezintă Parlamentului.
Principalele diferențe identificate la nivelul instituțiilor supreme de audit se referă
la o serie de elemente care țin de specificul național. Aceste elemente sunt84:
 Realizarea de audituri ex-post vs. audituri ex-ante: cele mai multe instituții
supreme de audit au exclusiv funcție de audit ex-post, în timp ce altele au ambele
funcții. Referitor la auditul ex-ante, acesta este adoptat de un număr mai mic de
instituții supreme de audit, invocându-se principiul independenței instituției
supreme de audit. Însă, practica a demonstrat faptul că implicarea instituțiilor
82
http://www.wgei.org/about-sais/ accesat la 23.10.2018, ora 22:30)
83
PAC - Public Accounts Committee
84
Good Practices in Supporting Supreme Audit Institutions – OECD, 2011 (pp. 17-18)
31
supreme de audit prin efectuarea de audituri ex-ante s-a dovedit eficientă, prin
faptul că aceste instituții pot aproba angajamentele de cheltuieli. Mai mult, unele au
chiar competența de a face comentarii pe marginea proiectelor bugetelor publice.
 Sancțiuni. Cele mai multe instituții supreme de audit au sarcina de a raporta
Parlamentului și celorlalte părți interesate (mass-media, cetățeni, etc) în ceea ce
privește modul de utilizare a fondurilor și resurselor publice, în timp ce unele
instituții supreme de audit (în special cele care aparțin modelului Napoleonic) au
putere de sancționare extinsă: posibilitatea de a aplica amenzi, de a pune sechestru
pe bunurile celor care se fac vinovați de management defectuos sau care au săvârșit
fapte cu încălcarea legii penale și chiar de a băga la închisoare persoanele vinovate.
 Raportarea în fața Parlamentului: unele instituții supreme de audit au sarcini
clar stabilite în ceea ce privește raportarea în fața legislativului, având datoria de a
raporta direct, în timp ce alte instituții supreme de audit au independență totală față
de Parlament, raportând în fața președintelui statului sau ministrului de finanțe.
 Auditul realizat la nivelul administrației: unele instituții supreme de audit au
printre atribuțiile lor efectuarea de audituri la toate nivelele guvernului (la nivel
central și în cadrul administrației publice locale), pe când altele au doar sarcina de a
efectua misiuni de audit la nivelul administrației centrale, administrația locală fiind
verificată de către structuri regionale sau provinciale ale instituțiilor supreme de
audit.
 Tipuri de audit: în timp ce multe instituții supreme de audit sunt libere să
efectueze o mare varietate de audituri inclusiv: audituri de regularitate (care
cuprind audituri de conformitate și audituri financiare), audituri ale performanței,
audituri de mediu și audituri privind aspecte de fraudă, altele au mandate legale mai
limitate.
 Relația cu ministerele de finanțe: în timp ce în unele țări instituțiile supreme de
audit sunt în mod clar independente de guvern și de ministerul de finanțe, în alte
țări acest lucru este mult mai puțin clar, în sensul că există unele ministere de
finanțe cu propriul serviciu de audit intern care poate deseori să îndeplinească
funcții foarte asemănătoare cu cele ale unei instituții supreme de audit. Există
cazuri când instituții supreme de audit funcționează ca departament al ministerului
de finanțe. Chiar și în cazul în care SAI poate fi independentă din punct de vedere
32
juridic, aceasta poate fi menținută la Ministerul Finanțelor pentru finanțare și alte

servicii, precum și emiterea de rapoarte de audit.
 Personalul: în timp ce unele instituții supreme de audit au independență cu privire
resurselor lor de personal - recrutare, modalități de remunerare, promovare,
concediere - altele trebuie să lucreze în cadrul sistemelor mai largi din sectorul
public.
În îndeplinirea mandatului conferit de lege, este esențial ca instituțiile supreme de
audit, indiferent de modul de organizare sau de tipul activității desfășurate, să aibă
garantată independența, atât operațională și funcțională cât și financiară, la nivel
instituțional și la nivelul conducerii și angajaților.
Importanța fundamentală a independenței este unul dintre elementele centrale al
Declarației de la Lima adoptată de membrii INTOSAI la Congresul din anul 1972
(considerată "Constituția" instituțiilor supreme de audit) și care a fost ulterior completată
de Declarația de la Mexico privind independența Instituțiilor Supreme de Audit, adoptată
la Congresul INTOSAI din anul 2007.
De asemenea, pentru a sublinia importanța asigurării independenței instituțiilor
supreme de audit, Principiul 1 al Declarației de la Mexico prevede ca o cerința esențială în
buna derulare a auditului extern al sectorului public ”existența unui cadru
constituțional/statutar/legal corespunzător și eficient precum și aplicarea de facto a
acestuia”85.
Declarația de la Lima precizează faptul că înființarea instituției supreme de audit la
nivel național precum și independența instituțională și a membrilor acesteia trebuie să fie
prevăzută de Constituție, iar detaliile privind funcționarea se vor stabili prin lege. De
asemenea, Constituția trebuie să includă prevederi care să protejeze Instituția supremă de
audit de apariția oricăror interferențe din partea altor instituții ale statului și să garanteze
independența instituției și mandatul acesteia. Independența este un element extrem de
important, prezent în aproape toate standardele internaționale de audit ISSAI.
Instituțiile supreme de audit (denumite generic "SAI") se regăsesc în cadru
organizat și la nivel internațional. În acest sens a fost creată Organizația Internațională a
Instituțiilor Supreme de Audit (INTOSAI) în anul 1953, la inițiativa președintelui
instituției supreme de audit a Cubei, organizație independentă, autonomă și non-
guvernamentală care promovează interesele în sfera auditului public extern.
85
ISSAI 10 Mexico Declaration on SAI Independence (http://www.issai.org/en_us/site-issai/issai-
framework/2-prerequisites-for-the-functioning-of-sais.htm , accesat la 23.10.2018, ora 20:06)
33
La nivel regional, obiectivele INTOSAI sunt promovate de către organizațiile

regionale86, oferind astfel membrilor oportunități de cooperare profesională și tehnică la
nivelul regiunilor geografice. O dată la 3 ani are loc Congresul INTOSAI, organul suprem
al INTOSAI, care este compus din toți membrii organizației. O dată la trei ani au loc
întâlniri regulate, care sunt prezidate de instituția supremă de audit care găzduiește
Congresul respectiv. Congresul INTOSAI oferă tuturor membrilor INTOSAI posibilitatea
de a împărtăși experiențe, de a discuta probleme și de a adopta rezoluții și recomandări în
vederea îmbunătățirii responsabilității guvernelor din întreaga lume. Participanții sunt
reprezentați de delegații ale instituțiilor supreme de audit membre, precum și reprezentanți
ai Organizației Națiunilor Unite, ai Băncii Mondiale și ai altor organizații internaționale și
profesionale.
În cadrul INTOSAI funcționează Secretariatul General al INTOSAI, care este
condus de instituția supremă de audit din Austria încă din anul 1968.
Comitetul de conducere al INTOSAI a recunoscut următoarele șapte organizații
regionale (Figura nr. 2.2):
 OLACEFS, Organizația Instituțiilor Supreme de Audit din America Latină și
Caraibe, înființată în 1965
 AFROSAI, Organizația africană a Instituțiilor Supreme de Audit, înființată în 1976
 ARABOSAI, Organizația arabă a Instituțiilor Supreme de Audit, înființată în 1976
 ASOSAI, Organizația asiatică a Instituțiilor Supreme de Audit, înființată în 1978
 PASAI, Organizația Instituțiilor Supreme de Audit din Pacific, înființată în 1987
 CAROSAI, Organizația Instituțiilor Supreme de Audit din Caraibe, înființată în
1988
 EUROSAI, Organizația Europeană a Instituțiilor Supreme de Audit înființată în
1990, din care face parte și instituția supremă de audit a României, Curtea de
Conturi.
86
Site-ul oficial al INTOSAI, http://www.intosai.org/regional-organizations.html, accesat la 26.10.2018, ora
21:10
34
Figura 2. 2. Organizațiile regionale ale INTOSAI
Sursa: INTOSAI- Regional Organizations (http://www.intosai.org/regional-organizations.html)
În cadrul acestor grupuri regionale ale INTOSAI sunt organizate și funcționează

comitete și subcomitete, stabilite cu ocazia aprobării Planului Strategic al INTOSAI,
pentru perioade succesive de 5 ani. Actualul Plan Strategic al INTOSAI este realizat pentru
perioada 2017-202287 și cuprinde următoarele obiective strategice:
 Obiectivul strategic 1: Standarde profesionale. Pentru acest obiectiv este creat
Comitetul pentru Standarde Profesionale, care cuprinde: Forumul INTOSAI
privind pronunțările pe teme profesionale, Subcomitetul pentru Audit financiar și
Contabilitate, Subcomitetul pentru Auditul de performanță, Subcomitetul pentru
Auditul de conformitate și Subcomitetul pentru Standarde de control intern.
 Obiectivul strategic 2: Dezvoltare instituțională. Pentru acest obiectiv este creat
Comitetul pentru consolidarea capacității instituționale, care cuprinde
următoarele subcomitete și grupuri de lucru: Subcomitetul pentru audituri în
cooperare, Subcomitetul pentru evaluări de tip peer-review, Grupul de lucru
operativ al INTOSAI pentru profesionalizarea auditorilor și următoarele Grupuri de
proiecte: pentru măsurarea performanței instituțiilor supreme de audit, pentru
autoevaluarea integrității, grup de proiect pentru instituțiile supreme de audit aflate
în situații fragile, grup de proiect pentru ghidurile realizate de Comitet.
87
INTOSAI Strategic Plan 2017-2022 ,
http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/1_about_us/strategic_plan/EN_INTOSAI_Strategic_
Plan_2017_22.pdf accesat la 26.10.2018., ora 21:30
35
 Obiectivul Strategic 3: Schimb de cunoștințe și experiență. Pentru acest obiectiv

a fost creat Comitetul pentru schimb de cunoștințe și experiență, care cuprinde
următoarele grupuri de lucru: Grupul de lucru privind datoria publică, Grupul de
lucru privind Auditul IT, Grupul de lucru privind Auditul Mediului, Grupul de
lucru privind lupta împotriva corupției și spălării banilor, Grupul de lucru privind
Indicatorii Naționali Cheie, Grupul de lucru pentru modernizarea financiară și
reforma reglementărilor, Grupul de lucru privind Auditul Industriilor Extractive,
Grupul de lucru pentru evaluarea politicilor și programelor publice, Grupul de lucru
privind auditul achizițiilor publice și Grupul de lucru privind Bazele Mari de Date.
 Obiectivul Strategic 4: Maximizarea valorii INTOSAI, ca organizație
internațională. Aici sunt cuprinse Comitetul pentru politici, finanțe și
administrație și Comitetul de Conducere privind Cooperarea dintre INTOSAI-
Donatori.
Fiecare comitet, subcomitet și grup de lucru este condus de o instituție supremă de
audit, în funcție de alegerea celorlalți membri din comitet/subcomitet/grup de lucru.
La nivelul comitetelor88sunt abordate teme de interes general pentru comunitatea
INTOSAI, fiind elaborate manuale, ghiduri, linii directoare care pot fi utilizate apoi de
către toată comunitatea de audit public extern.
La nivelul grupurilor de lucru sunt abordate subiecte tehnice de audit, pe diverse
domenii (mediu, privatizare, achiziții publice, etc).
În cadrul grupurilor de lucru operative(care sunt create de către Congresul
INTOSAI sau Comitetul de Conducere al INTOSAI) sunt tratate teme de interes pentru
numeroase instituții supreme de audit. Caracteristic acestor grupuri de lucru operative
este faptul că acestea sunt create pentru o perioadă limitată de timp, fiind apoi dizolvate
atunci când își ating scopul și obiectivele pentru care au fost înființate.
O structură similară se regăsește și la nivelul EUROSAI, această organizație
având, de asemenea, un plan strategic89, care cuprinde 4 obiective strategice:
 Obiectivul strategic 1:Dezvoltarea capacității instituționale.

 Obiectivul strategic 2 : Standarde Profesionale.
 Obiectivul strategic 3: Schimb de cunoștințe.
 Obiectivul Strategic 4 : Guvernanță și comunicare.
88
http://www.intosai.org/committeesworking-groupstask-forces.html , accesat la 26.10.2018, ora 20:20
89
EUROSAI Strategic Plan 2017-2023, https://www.eurosai.org/en/ESP-2017-2023/ , accesat la 01.11.2018,
ora 21:10
36
La nivelul EUROSAI sunt organizate 3 grupuri de lucru și 2 grupuri de lucru

operative, după cum urmează:
o Grupul de lucru privind tehnologia informației (IT).

o Grupul de lucru privind auditul mediului.
o Grupul de lucru EUROSAI privind fondurile alocate dezastrelor și catastrofelor.
o Grupul de lucru operativ privind auditul și etica.
o Grupul de lucru operativ privind auditul municipalităților.
Aceste structuri cuprind instituțiile supreme de audit membre ale EUROSAI care
doresc să participe voluntar la activitățile care sunt desfășurate în cadrul acestora.
Ca și în cazul INTOSAI, la nivelul EUROSAI funcționează un secretariat general
care este condus de către instituția supremă de audit din Spania.
Organul de conducere al EUROSAI este reprezentat de către Congres, la care
participă toți membrii EUROSAI. Congresele sunt organizate din 3 în 3 ani.
2.1.2. Rolul instituțiilor supreme de audit în implementarea Strategiei Europa 2020

Impactul mondial al crizei financiare care a debutat în anul 2008 a demonstrat că
realitățile economice evoluează rapid. La nivelul Uniunii Europene acest lucru a fost
accentuat și datorită interdependențelor economice existente între statele membre. În acest
context, în vederea eliminării consecințelor negative ale crizei financiare la nivel european
și a redresării economice, Comisia Europeană a propus Strategia Europa 2020, care a fost
adoptată în cadrul Consiliului European din 17 iunie 2010.
Strategia Europa 202090 a propus o nouă viziune economică, care să ajute UE să
iasă din criză și să edifice o economie inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii, cu
niveluri ridicate de ocupare a forței de muncă, de productivitate şi de coeziune socială.
În vederea definirii direcției în care UE dorește să evolueze până în anul 2020,
Comisia Europeană a propus 5 obiective principale interconectate:
1. rata de ocupare a populației cu vârsta cuprinsă între 20 şi 64 ani - minim 75%;
2. nivelul investițiilor în cercetare și dezvoltare - 3% din PIB-ul UE;
3. atingerea obiectivului „20/20/20" (sau 30/20/20, în cazul respectării anumitor condiții)
în domeniul schimbărilor climatice și al energiei;
90
E U R O P E 2 0 2 0 , A European strategy for smart, sustainable and inclusive growth, pp.3-4,
(http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/COMPLET%20EN%20BARROSO%20%20%20007%20-
%20Europe%202020%20-%20EN%20version.pdf , accesat la 26.10.2018, ora 9:40)
37
4. rata părăsirii timpurii a școlarizării - 10%, iar ponderea populației cu studii

superioare și vârsta între 30 și 34 de ani - cel puțin 40%;
5. reducerea cu 20 de milioane a numărului cetățenilor europeni amenințați de
sărăcie (ceea ce ar corespunde reducerii cu 25% a numărului de persoane cu risc de
sărăcie).
Strategia se fundamentează pe trei priorități tematice, care se întrepătrund și se
condiționează reciproc:
 creștere economică inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și
inovare;
 creștere economică durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de
vedere al utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;
 creștere economică favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată
ridicată a ocupării forței de muncă, în măsură să asigure coeziunea economică, socială
și teritorială.
Pentru a accelera progresele în cadrul fiecărei priorități tematice, Comisia
Europeană a adoptat șapte inițiative emblematice (flagship initiatives), care să angajeze
atât UE, cât și statele membre la acțiuni concrete, menite să impulsioneze creșterea
economică și crearea de noi locuri de muncă:
Inițiativa 1 : O agendă digitală pentru Europa: valorificarea potențialului IT&C
într-o Europă slăbită de criza economică – dezvoltarea serviciilor de internet de mare
viteză și valorificarea serviciilor unei piețe digitale unice.
Inițiativa 2 : Tineret în mișcare – consolidarea sistemelor de educație și facilitarea
intrării tinerilor pe piața muncii.
Inițiativa 3 : O Uniune a inovării - îmbunătățirea condițiilor-cadru și accesul la
finanțările pentru cercetare-inovare, pentru a deveni realizabilă transformarea ideilor
inovatoare în produse și servicii care să creeze creștere și locuri de muncă.
Inițiativa 4 : O politică industrială integrată pentru era globalizării–
îmbunătățirea mediului de afaceri și dezvoltarea unei baze industriale solide și durabile,
capabilă să facă față concurenței la nivel internațional.
Inițiativa 5 : O agendă pentru noi competențe și locuri de muncă: contribuția
europeană la ocuparea totală – modernizarea pieței muncii și autonomie mai mare pentru
cetățeni, prin dezvoltarea competențelor acestora pe tot parcursul vieții, pentru creșterea
ratei de participare pe piața muncii.
38
Inițiativa 6 : Platforma europeană împotriva sărăciei și excluziunii sociale: un

cadru european pentru coeziune socială și teritorială – garantarea coeziunii sociale și
teritoriale, în vederea distribuirii echitabile a locurilor de muncă și posibilitatea
persoanelor care se confruntă cu sărăcia de a juca un rol activ în societate.
Inițiativa 7 : O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor–
sprijinirea trecerii la o economie cu emisii scăzute de carbon, creșterea utilizării surselor
regenerabile de energie, modernizarea sectorului transporturilor și promovarea eficienței
energetice.
În cadrul Reuniunii Comitetului de Contact91 al Președinților instituțiilor supreme
de audit din statele membre UE și Curtea Europeană de Conturi, care a avut loc în
perioada 17-18 octombrie 2014 la Luxemburg, s-a dezbătut și monitorizarea
implementării Strategiei Europa 2020 și modul în care instituțiile supreme de audit pot
contribui la această monitorizare, prin activitatea lor specifică de audit (Figura nr. 2.3).
Luând act de această propunere, instituțiile supreme de audit din fiecare stat
membru al Uniunii Europene s-au concentrat pe efectuarea de audituri asupra programelor
naționale care implementează obiectivele Strategiei Europa 2020 menționate anterior. De
asemenea, s-au efectuat și audituri paralele92, ale căror rezultate au constituit obiectul
schimburilor de experiență realizate între instituțiile supreme de audit referitoare la cele 5
obiective ale Strategiei Europa 2020.
91
Comitetul de Contact reprezintă reuniunea șefilor instituțiilor supreme de audit ale Uniunii Europene (28
de state) și Curții de Conturi Europene (ECA), care se reunesc anual pentru a face schimb de cunoștințe și de
experiență în legătură cu auditul fondurilor UE. Activitatea Comitetului de Contact este sprijinită de
reprezentanții permanenți ai instituțiilor supreme de audit (ofițerii de legătură), care pregătesc subiecte pentru
a fi abordate de Comitet și mențin contactul de lucru cu privire la aspectele semnificative pentru Comitetul de
Contact.
92
Auditurile paralele - efectuate de două sau mai multe echipe de audit separate (de obicei simultan) de la
fiecare instituție de audit participantă. Fiecare dintre ele poate adopta o abordare de audit diferită (metode,
domeniu de aplicare, întrebări), în funcție de specificul național, la final existând un schimb de informații
referitoare la concluziile auditului.
39
Figura 2. 3 Rolul instituțiilor supreme de audit în monitorizarea implementării

obiectivelor din Strategia Europa 2020
STRATEGIA EUROPA 2020
Implementare
Instituția Supremă Programe Naționale de
de audit AUDIT implementare
Auditurile efectuate în zona Strategiei Europa 2020 au avut diverse abordări ale
celor 5 obiective ale Strategiei, printre temele de audit alese de către instituțiile supreme
de audit fiind93:
 programul de promovare a ocupării forței de muncă în rândul tinerilor (instituția
supremă de audit din Germania);
 programul de sprijinire a finanțării întreprinderilor mici și mijlocii (Curtea de
Conturi a Portugaliei);
 programe de Sustenabilitate a Mediului (Oficiul Național de Audit din Finlanda).
Și Curtea de Conturi a României94 a desfășurat o serie de audituri în cadrul
Strategiei Europa 2020 începând cu anul 2012 și până în prezent, acestea fiind prezentate
în Anexa 1.
93
Site-ul Oficiului Național de Audit din Ungaria, https://www.aszhirportal.hu/en/news/fiscal-policy-news2 ,
accesat 26.10.2018, ora 10:30)
94
Site-ul oficial al Curții de Conturi a României,
http://www.curteadeconturi.ro/Publicatii.aspx?categ=11%2f24%2f2015+10%3a18%3a49+AM, accesat la
26.10.2018, ora 10:45). Informațiile sunt prezentate în Anexa 1.
40

Agenda 2030
În septembrie 2015 statele membre ale ONU au stabilit o Agendă pentru a pune
capăt sărăciei, pentru a promova pacea, a distribui bunăstarea și a proteja planeta până în
2030.
Agenda 203095 pentru dezvoltare durabilă stabilește un cadru global pentru
eradicarea sărăciei și realizarea dezvoltării durabile până în anul 2030, pe baza
Obiectivelor de Dezvoltare ale Mileniului, adoptate în 2000.
Ca prim acord global de stabilire a unei agende de acțiune cuprinzătoare și cu
vocație universală, Agenda 2030 include un set ambițios de 17 obiective de dezvoltare
durabilă și 169 de obiective aferente, care mobilizează toate țările și părțile interesate în
direcția realizării acestor obiective și care influențează politicile interne.
Cele 17 obiective96 ale Agendei 2030 sunt următoarele:
 Obiectivul 1: Eradicarea sărăciei în toate formele sale, pretutindeni.
 Obiectivul 2: Eradicarea foametei, asigurarea securității alimentare și
îmbunătățirea nutriției, precum și promovarea agriculturii durabile.
 Obiectivul 3: Asigurarea unei vieți sănătoase și promovarea bunăstării pentru toți.
 Obiectivul 4: Asigurarea unei educații de calitate, incluzivă și echitabilă, precum și
promovarea oportunităților de învățare pe tot parcursul vieții pentru toți.
 Obiectivul 5 : Realizarea egalității genurilor și abilitarea tuturor femeilor și
tinerelor.
 Obiectivul 6: Asigura disponibilității și gestionării durabile a apei și canalizare
pentru toți.
 Obiectivul 7: Asigurarea accesului la energie fiabilă, durabilă și modernă pentru
toți, la prețuri accesibile.
 Obiectivul 8: Promovarea unei creștere susținute, durabile și favorabile incluziunii
economice, ocupării forței de muncă depline și productive și a muncii decente
pentru toți.
 Obiectivul 9: Construirea unei infrastructuri elastice, promovarea unei
industrializări durabile și favorabilă incluziunii și încurajarea inovării.
 Obiectivul 10: Reducerea inegalităților în și între țări.
95
https://sustainabledevelopment.un.org/?menu=1300 (accesat la 26.10.2018, ora 11:00)
96
Obiective de dezvoltare durabilă (Sustainable Development Goals – SDG)
41
 Obiectivul 11: Realizarea unor orașe și așezări umane incluzive, sigure, rezistente
și durabile.
 Obiectivul 12: Asigurarea unor modele de consum și producție durabile.
 Obiectivul 13 : Luarea de măsuri urgente de combatere a schimbărilor climatice și
a impactului acestora.
 Obiectivul 14 : Conservarea și utilizarea în mod durabil a oceanelor, mărilor și
resurselor marine pentru o dezvoltare durabilă.
 Obiectivul 15: Protejarea, restaurarea și promovarea utilizării durabile a
ecosistemelor terestre, gestionarea durabilă a pădurilor, combaterea deșertificării
precum și oprirea degradării terenurilor și a degradării biodiversității.
 Obiectivul 16: Promovarea societății pașnice și incluzive pentru dezvoltare
durabilă, oferirea accesului la justiție pentru toți și construirea unor instituții
eficiente, responsabile și incluzive la toate nivelurile.
 Obiectivul 17: Consolidarea mijloacelor de implementare și revitalizarea
Parteneriatului Global pentru Dezvoltare Durabilă.
Figura 2. 4. Rolul instituțiilor supreme de audit în implementarea obiectivelor din

Agenda 2030 pentru Dezvoltare Durabilă
INTOSAI Agenda 2030 pentru

Dezvoltare Durabilă
Planul Strategic al INTOSAI

2017-2022
17 Obiective
Prioritate
Monitorizare obiective SAI național Strategii la

AUDIT nivel național
Agenda 2030
42
În ceea ce privește rolul instituțiilor supreme de audit în această zonă, adoptarea

Agendei 2030 (fosta "Agendă de Dezvoltare Post-2015"), este un succes considerabil
pentru INTOSAI și a fost invocată de către Secretariatul General al INTOSAI. Aceasta
recunoaște în mod repetat rolul important al Instituțiilor Supreme de Audit în ceea ce
privește punerea în aplicare a Obiectivelor de Dezvoltare Durabilă. De asemenea, una
dintre prioritățile transversale din cadrul Planului Strategic al INTOSAI pentru perioada
2017-2022 este Contribuția la urmărirea și revizuirea obiectivelor de dezvoltare durabilă
în contextul eforturilor specifice de dezvoltare durabilă ale fiecărei țări și al mandatelor
individuale ale SAI - Prioritatea transversală nr. 2 (Figura nr. 2.4).
Obiectivele de Dezvoltare Durabilă, în special, Obiectivul 16 Promovarea
societății pașnice și incluzive pentru dezvoltare durabilă, oferirea accesului la justiție
pentru toți și construirea unor instituții eficiente, responsabile și incluzive la toate
nivelurile subliniază importanța acordată instituțiilor supreme de audit în monitorizarea
implementării Obiectivelor de Dezvoltare Durabilă, prin protejarea transparenței și a
responsabilității.
Agenda 2030 include, de asemenea, Agenda de acțiune de la Addis Abeba a
Organizației Națiunilor Unite, adoptată în luna iulie 2015, care stabilește diferitele
mijloace necesare pentru punerea în aplicare a Agendei 2030, inclusiv resursele interne,
finanțarea privată și asistența oficială pentru dezvoltare.
De asemenea, Agenda de acțiune de la Addis Abeba conține angajamentul
explicit în ceea ce privește consolidarea instituțiilor supreme de audit ca mecanisme
independente de supraveghere la nivel național și creșterea transparenței, precum și
participarea egală în procesul de bugetare:
"30. Vom întări mecanismele naționale de control, precum instituțiile supreme de
audit, împreună cu alte instituții de supraveghere independente, după caz. Vom crește
transparența și participarea egală în cadrul procesului bugetar și vom promova și
urmări bugetul sensibil la gen. Vom stabili cadre transparente pentru achizițiile publice,
ca instrument strategic pentru a consolida dezvoltarea durabilă. Luăm notă de
rezultatele muncii Parteneriatului Guvernului Deschis, care promovează transparența,
responsabilitatea și reacția Guvernelor către cetățenii lor, cu obiectivul de a îmbunătăți
calitatea guvernanței și serviciilor guvernamentale" 97.
97
Addis Ababa Action Agenda of the Third International Conference on Financing for Development, p. 15
( http://www.un.org/esa/ffd/wp-content/uploads/2015/08/AAAA_Outcome.pdf, accesat la 26.10.2018, ora
11:15)
43
Recunoașterea explicită de către ONU a rolului semnificativ al unor SAI-uri

independente precum și angajamentul de a întări SAI-urile înseamnă că această problemă
va constitui un subiect de discuție în cadrul agendei politice a comunității internaționale în
următorii ani.
În ceea ce privește implementarea obiectivelor de dezvoltare durabilă, INTOSAI a
lansat numeroase inițiative de susținere a instituțiilor supreme de audit98, contribuind în
mod esențial la succesul Agendei 2030 și la atingerea obiectivelor sale.
Rolul instituțiilor supreme de audit în ceea ce privește revizuirea și monitorizarea
punerii în aplicare a obiectivelor de dezvoltare durabilă din cadrul Agendei 2030 a fost una
dintre cele două teme centrale de la cel de-al XXII-lea Congres INTOSAI (INCOSAI99)
XXII la Abu Dhabi în 2016. Congresul a confirmat interesul ferm al instituțiilor supreme
de audit în efectuarea auditurilor cu privire la obiectivele de dezvoltare durabilă prin
următoarele patru abordări:
 evaluarea gradului de pregătire al guvernelor naționale pentru
implementarea obiectivelor de dezvoltare durabilă;
 efectuarea de audituri ale performanței în contextul obiectivelor de
dezvoltare durabilă;
 contribuția la punerea în aplicare a Obiectivului de dezvoltare durabilă 16,
care prevede instituții eficiente, responsabile și transparente;
 posibilitatea ca instituțiile supreme de audit să acționeze ca modele de
transparență și responsabilitate în propriile lor activități.
Importanța instituțiilor supreme de audit în contextul implementării obiectivelor de
dezvoltare durabilă a condus la adoptarea, în cadrul celui de-al XXII-lea Congres
INTOSAI, a standardului internațional de audit ISSAI 5130 Dezvoltare Durabilă: Rolul
Instituțiilor Supreme de Audit100. În cadrul acestui standard sunt prezentate elemente
referitoare la strategii de dezvoltare durabilă la nivel național și regional, ținte și indicatori
de măsurare a obiectivelor de dezvoltare durabilă, oportunități de audit la nivelul
programelor naționale, selecția temelor de audit, conceperea unor misiuni de audit eficiente
și dezvoltarea capacității instituționale a instituțiilor supreme de audit pentru această zonă a
dezvoltării durabile.
98
http://www.intosai.org/about-us/sdgs-sais-and-regions.html, accesat la 29.10.2018, ora 21:30
99
INCOSAI- denumire generică pentru toate Congresele INTOSAI
100
ISSAI 5130 Sustainable Development: The Role of Supreme Audit Institutions, disponibil la
http://www.issai.org/en_us/site-issai/issai-framework/4-auditing-guidelines.htm accesat la 10.11.2018, ora
13:10
44
De la cel de-al XXII-lea INCOSAI, peste 100 de SAI-uri membre au manifestat un

interes concret în efectuarea auditurilor legate de obiectivele de dezvoltare durabilă din
Agenda 2030.
Prin urmare, INTOSAI manifestă un interes crescut legat de implementarea
obiectivelor de dezvoltare durabilă din punctul de vedere al auditorilor. În acest sens, se
ține seama, de asemenea, de necesitatea unei abordări cuprinzătoare de audit și de
includerea părților externe interesate în audituri. Auditurile coordonate reprezintă
oportunități valoroase pentru schimbul reciproc de cunoștințe și experiență în acest context.
Pe lângă auditurile efectuate de fiecare SAI în parte, s-a constatat un interes crescut
și la nivelul organizațiilor regionale ale INTOSAI. Astfel, OLACEFS a semnat
Declarația de la Punta Cana privind promovarea participării cetățenilor la
monitorizarea și controlul obiectivelor dezvoltării durabile - Agenda 2030101 în anul
2016. Prin intermediul acestei Declarații, se promovează implicarea cetățenilor în
monitorizarea și controlul obiectivelor de dezvoltare durabilă stabilite în Agenda 2030, cu
scopul de a îmbunătăți controlul efectuat asupra acestor obiective.
De asemenea, semnatarii Declarației de la Punta trebuie să adopte o serie de
principii stabilite în Declarație în vederea întăririi rolului activ al cetățenilor. Totodată,
fiecare instituție de audit semnatară a Declarației trebuie să își stabilească nivelul de
maturitate102, așa cum este prevăzut în Ghidul INTOSAI privind dezvoltarea capacității
instituționale în cadrul instituțiilor supreme de audit. Pe lângă aceste prevederi stabilite în
Declarație, la nivelul OLACEFS s-a stabilit crearea unor indicatori de performanță, a unor
ghiduri (la nivelul comitetelor și grupurilor de lucru) precum și cooperarea la nivel
internațional cu alte structuri, în special cu structurile Organizației Națiunilor Unite.
Această Declarație a fost semnată de conducătorii următoarelor 19 instituții supreme de
audit: SAI Argentina, SAI Bolivia, SAI Brazilia, SAI Chile, SAI Columbia, SAI Costa
Rica, SAI Cuba, SAI Curaçao, SAI Ecuador, SAI Guatemala, SAI Honduras, SAI Mexic,
SAI Nicaragua, SAI Panama, SAI Paraguay, SAI Peru, SAI Puerto Rico, SAI Republica
Dominicană și SAI Uruguay.
101
https://docs.google.com/viewerng/viewer?url=http://www.olacefs.com/wp-
content/uploads/2016/10/Declaracion-de-Punta-Cana-OLACEFSRD.pdf&hl=es accesat la 29.10.2018,
ora 21:45
102
Building capacity in Supreme Audit Institutions. A Guide (INTOSAI) ,
https://www.eurosai.org/handle404?exporturi=/export/sites/eurosai/.content/documents/Building-capacity-in-
Supreme-Audit-Institutions.pdf accesat la 29.10.2018, ora 22:20
45
EUROSAI a elaborat o lucrare la nivel regional, pe care a prezentat-o în cadrul

Temei I "Cum poate INTOSAI să contribuie la Agenda ONU 2030 pentru dezvoltare
durabilă103, inclusiv buna guvernare și consolidarea luptei împotriva corupției?" a
Congresului INTOSAI din anul 2016 de la Abu Dhabi. Această lucrare a fost elaborată în
comun de către SAI Estonia, Curtea de Conturi Europeană, SAI Finlanda (coordonatorul
lucrării), SAI Olanda și SAI Turcia.
Tema lucrării comune a celor 5 SAI-uri membre ale EUROSAI a fost
"Valorificarea potențialului instituțiilor supreme de audit în vederea sporirii succesului
obiectivelor de dezvoltare durabilă". Lucrarea s-a concentrat pe următoarele aspecte:
pregătirea statelor pentru aplicarea obiectivelor de dezvoltare durabilă, abordarea
auditurilor efectuate asupra proiectelor care implementează obiectivele de dezvoltare
durabilă în mod strategic și inovator, cum pot contribui SAI-urile efectiv la construirea
unor instituții transparente, eficiente și responsabile, instituțiile supreme de audit - modele
de transparență și responsabilitate în propriile lor operațiuni, inclusiv auditare și raportare,
valorificarea potențialului SAI-urilor în această zonă.
Inițiativa de Dezvoltare a INTOSAI (IDI)104 în cooperare cu Comitetul INTOSAI
pentru Schimbul de cunoștințe (KSC), a lansat un program de dezvoltare a capacității
instituționale privind "Auditul obiectivelor de dezvoltare durabilă". Obiectivul acestui
program este realizarea unor audituri de calitate referitoare la obiectivele de dezvoltare
durabilă din cadrul Agendei 2030. În urma discuțiilor cu părțile interesate în cursul anului
2016, IDI vede obiectivele de dezvoltare durabilă ca o posibilă temă pentru activitatea de
audit efectuată de SAI-uri. În consecință, acest program este legat de alte programe ale IDI.
În data de 18 iulie 2018105, Secretariatul General INTOSAI, în cooperare cu
Organizația Națiunilor Unite (ONU) și cu Reprezentanțele Permanente ale Austriei și
Canadei la ONU, au organizat un eveniment privind dezvoltarea durabilă în cadrul
Forumului Politic la Nivel Înalt (HLPF). Discuțiile la masa rotundă găzduite de
Reprezentanța Permanentă a Austriei au vizat participarea Secretarului General al
INTOSAI, a reprezentanților de nivel înalt ai SAI-urilor, ONU, ambasadori și reprezentanți
ai societății civile și ai parlamentelor. Evenimentul s-a concentrat pe rezultatele obținute în
cadrul auditului referitor la stadiul pregătirii guvernelor naționale pentru implementarea
103
http://www.intosai.org/about-us/sdgs-sais-and-regions.html,accesat la 29.10.2018, ora 21:30
104
http://www.idi.no/en/idi-cpd/auditing-sustainable-development-goals-programme, accesat la 29.10.2018,
ora 22:45
105
http://www.intosai.org/news/230718-hlpf-july-2018.html, accesat la 29.10.2018, ora 21:10
46
obiectivelor de dezvoltare durabilă. Discuțiile au fost foarte intense și au oferit o

perspectivă esențială asupra diferitelor abordări ale SAI-urilor în auditarea implementării
obiectivelor de dezvoltare durabilă din cadrul Agendei 2030.
La 17 octombrie 2018106, Secretariatul General al INTOSAI a participat la Geneva
în cadrul Reuniunii Globale ONU-DESA107privind Analiza voluntară la nivel național
asupra obiectivelor de dezvoltare durabilă, într-un schimb de cunoștințe privind abordările
și instrumentele utilizare pentru analize voluntare la nivel național cu privire la
implementarea obiectivelor de dezvoltare durabilă, rezultate care urmează să fie prezentat
Forumul Politic de nivel înalt al ONU.
Pentru a oferi posibilitatea celor 50 de țări participante de a învăța despre diferite
instrumente, metodologii și abordări, care le-ar putea sprijini în pregătirea analizelor
voluntare la nivel național din propriile țări, ONU-DESA a invitat mai mult de 20 de
entități ale ONU, organizații internaționale, organizații ale societății civile și ale părților
interesate cu scopul facilitării schimbului de cunoștințe.
Actorii selectați - printre care și INTOSAI - au prezentat informații, abordări și
instrumente care ar putea fi utile în procesul de pregătire a analizelor voluntare la nivel
național, precum și pentru implementarea Agendei 2030, în general.
La 23 ianuarie 2019108, secretarul general al INTOSAI și președintele INTOSAI
(în prezent președintele instituției supreme de audit din Emiratele Arabe Unite) au efectuat
o vizită inaugurală la Biroul ONU pentru Droguri și Criminalitate (UNODC), cu sediul la
Viena.
Întâlnirea s-a axat pe posibilitatea încheierii un Memorandum de Înțelegere între
INTOSAI și UNODC cu privire la lupta împotriva corupției. Reprezentanții celor două
instituții au convenit să-și valorifice sinergiile și să-și intensifice cooperarea.
Domeniile prioritare definite la această reuniune au vizat, pe de o parte, punerea în
aplicare a Agendei 2030 și a Obiectivului 16 pentru dezvoltare durabilă, cu un accent
deosebit pe combaterea corupției și, pe de altă parte, acordarea de sprijin statelor Părți ale
Convenției ONU împotriva corupției (UNCAC) și membrilor INTOSAI în punerea
efectivă în aplicare a UNCAC.
106
http://www.intosai.org/news/191018-un-global-workshop-geneva.html, accesat la 26.10.2018, ora 12:40
107
UN-DESA (United Nations Department for Social Affairs, engl.) – Departamentul pentru Afaceri
Economice și Sociale al Organizației Națiunilor Unite
108
http://www.intosai.org/news/230119-unodc-visit.html, accesat la 25.01.2019, ora 11:00
47
Memorandumul de înțelegere preconizat urmează să fie semnat cu ocazia celei de-a

72-a reuniuni a Comitetului de Conducere al INTOSAI de la Moscova în luna septembrie
2019.
2.2. Curtea de Conturi, instituția supremă de audit a României

2.2.1. Organizarea și funcționarea Curții de Conturi a României
În România, instituția supremă de audit este Curtea de Conturi. Aceasta este o
instituție de rang constituțional, fiind prevăzută în Constituția României, la articolul 140,
care prevede următoarele:
"Art. 140 – Curtea de Conturi
(1) Curtea de Conturi exercită controlul asupra modului de formare, de
administrare și de întrebuințare a resurselor financiare ale statului și ale sectorului
public. În condițiile legii organice, litigiile rezultate din activitatea Curții de Conturi se
soluționează de instanțele judecătorești specializate.
(2) Curtea de Conturi prezintă anual Parlamentului un raport asupra conturilor de
gestiune ale bugetului public național din exercițiul bugetar expirat, cuprinzând şi
neregulile constatate.
(3) La cererea Camerei Deputaților sau a Senatului, Curtea de Conturi controlează
modul de gestionare a resurselor publice și raportează despre cele constatate.
(4) Consilierii de conturi sunt numiți de Parlament pentru un mandat de 9 ani, care
nu poate fi prelungit sau înnoit. Membrii Curții de Conturi sunt independenți în
exercitarea mandatului lor și inamovibili pe toată durata acestuia. Ei sunt supuși
incompatibilităților prevăzute de lege pentru judecători.
(5) Curtea de Conturi se înnoiește cu o treime din consilierii de conturi numiți de
Parlament, din 3 în 3 ani, în condițiile prevăzute de legea organică a Curții.
(6) Revocarea membrilor Curții de Conturi se face de către Parlament, în cazurile
și condițiile prevăzute de lege"109.
Curtea de Conturi a României110 este o instituție de tradiție în statul român, fiind
înființată prin Legea din 24 ianuarie 1864, publicată în Monitorul Oficial nr.18 din 24
ianuarie 1864, sub denumirea de "Înalta Curte de Compturi", pentru toată România. Legea
a fost promulgată de Alecsandru Ioan I (Cuza).
109
Constituția României, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 767 din 31 octombrie 2003
110
http://www.curteadeconturi.ro/Istoric.aspx , accesat la 30.10.2018, ora 21:40
48
Istoria Curții de Conturi a României111 a cunoscut și momente mai puțin favorabile

acestei instituții. În perioada de după cel de-al doilea război mondial, Curtea de Conturi a
fost desființată, în anul 1948. Abia în anul 1973 a fost înființată Curtea Superioară de
Control Financiar. O altă perioadă în care Curtea de Conturi a încetat să funcționeze a fost
perioada dintre Revoluția din decembrie 1989 și anul 1992, atunci când Curtea de Conturi
a fost reînființată prin adoptarea Legii nr.94/1992 privind organizarea și funcționarea
Curții de Conturi. Începând cu această perioadă au urmat o serie de modificări care au
intervenit în organizarea și funcționarea Curții de Conturi a României. Astfel, în anul 1999
Ministerul Finanțelor Publice a preluat funcția de control financiar preventiv de la Curtea
de Conturi.
O altă modificare extrem de importantă a survenit în anul 2003, atunci când secția
jurisdicțională a fost transferată la instanțele judecătorești ordinare. Această modificare a
avut drept impact schimbarea modelului instituțional și trecerea de la modelul
Napoleonic la modelul Colegial.
Cadrul juridic care reglementează activitatea Curții de Conturi a României este
Legea nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi, republicată în
anul 2014. Această lege stabilește organizarea și funcționarea Curții de Conturi,
competența și atribuțiile Curții, numirea și statutul personalului Curții de Conturi și
sancțiunile care pot fi aplicate în urma auditurilor efectuate de către instituție.
Analizând prevederile art. 41 din Legea nr. 94/1992 se observă faptul că această
instituție are un rol deosebit de important în avizarea proiectului de buget și a proiectelor
de lege în domeniul finanțelor publice, dar și cele în domeniul contabilității (la cererea
Senatului sau a Camerei Deputaților), care au impact în ceea ce privește finanțele publice
ale României. În egală măsură, Curtea de Conturi avizează înființarea organelor de
specialitate în subordinea guvernului sau a ministerelor. Atribuțiile și competențele Curții
de Conturi sunt prezentate în Anexa 2.
Alte atribuții și competențe112 ale Curții de Conturi prevăzute în Legea nr. 94/1992
fac referire la posibilitatea Curții de Conturi ca, pe baza constatărilor sale, să suspende
aplicarea măsurilor care nu se află în conformitate cu prevederile legislației din domeniul
financiar, domeniul contabil și fiscal. De asemenea, Curtea de Conturi poate bloca
111
Văcăroiu N., (coord.), Mainea S., Istoria Curții de Conturi a României (1864-2014), București, 2014,
pp. 8-9
112
Art. 43 din Legea nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi, republicată în
Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 238 din 3 aprilie 2014
49
utilizarea fondurilor bugetare sau a fondurilor speciale, atunci când, în urma misiunilor de
audit pe care le desfășoară, se constată că aceste fonduri sunt utilizate nelegal sau
ineficient de către structurile din cadrul sectorului public. Totodată, Curtea de Conturi
poate stabili înlăturarea neregulilor constatate în activitatea financiar-contabilă și fiscală.
În cazul constatării de fapte cauzatoare de prejudicii importante113 sau a unor
abateri grave cu caracter financiar, Curtea de Conturi poate solicita celor în drept
suspendarea din funcție a persoanelor acuzate de săvârșirea acestor fapte, până la
soluționarea definitivă a cauzelor în care sunt implicate.
Cadrul de reglementare al activităților desfășurate de Curtea de Conturi mai este
reprezentat de Regulamentul privind organizarea și desfășurarea activităților specifice
Curții de Conturi, precum și valorificarea actelor rezultate din aceste activități 114. În
cadrul acestui Regulament sunt prezentate pas cu pas cele 3 tipuri de audit efectuate de
Curtea de Conturi, precum și modalitatea de desfășurare a acestora. Prevederile
Regulamentului sunt obligatorii pentru toate activitățile specifice de audit public extern
desfășurate de Curtea de Conturi a României, pe baza acestui regulament fiind realizate
toate acțiunile de audit public extern de către personalul de specialitate.
Referitor la structura organizatorică, organul de conducere al Curții de Conturi
este plenul, compus din 18 membri (consilieri de conturi), numiți pentru un mandat de 9
ani (care nu poate fi reînnoit) de către Parlamentul României. Conducerea executivă a
Curții de Conturi este realizată de către președinte, ajutat de doi vicepreședinți.
Președintele și cei doi vicepreședinți sunt aleși din cei 18 consilieri de conturi.
Structura centrală115 a Curții de Conturi a României cuprinde 12 departamente
conduse fiecare de către un consilier de conturi(în cadrul fiecărui departament fiind
organizate direcții, servicii, birouri și compartimente de specialitate) și Secretariatul
General (condus de un secretar general). Tot la nivel central sunt organizate o serie de
structuri care funcționează în directa subordine a președintelui Curții de Conturi.
Structura teritorială a Curții de Conturi cuprinde câte o Cameră de Conturi la
nivelul fiecărui județ și o Cameră de Conturi la nivelul Municipiului București. Fiecare
Cameră de Conturi este condusă de către un director și un director adjunct. La nivelul
camerelor de conturi județene pot exista servicii, birouri și compartimente de specialitate.
113
Art. 45 din Legea nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi, republicată în
Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 238 din 3 aprilie 2014
114
Publicat în Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 547 din 24 iulie 2014
115
http://www.curteadeconturi.ro/Organizare.aspx, accesat la 31.10.2018, ora 20:35
50
Curtea de Conturi a României desfășoară misiuni de audit public extern, prin

intermediul personalului de specialitate. Aceste misiuni de audit cuprind misiuni de audit
de conformitate, misiuni de audit financiar și misiuni de audit al performanței.
Auditul de conformitate (controlul), conform Regulamentului privind
organizarea și desfășurarea activităților specifice Curții de Conturi, precum și
valorificarea actelor rezultate din aceste activități, reprezintă "activitatea specifică
efectuată de Curtea de Conturi în baza programului anual de activitate, prin care se
verifică și se urmărește dacă modul de administrare a patrimoniului public și privat al
statului și al unităților administrativ-teritoriale, precum și dacă execuția bugetului de
venituri și cheltuieli al entității controlate sunt în concordanță cu scopul, obiectivele și
atribuțiile prevăzute în actele normative prin care a fost înființată entitatea și dacă aceasta
respectă principiile legalității, regularității, economicității, eficienței și eficacității" 116
.
Acest tip de audit este prevăzut în standardele internaționale de audit ale INTOSAI117
(ISSAI) și preluat în standardele proprii ale Curții de Conturi.
Auditul financiar reprezintă, conform aceluiași Regulament, "activitatea prin care
se urmărește dacă situațiile financiare sunt complete, reale și conforme cu legile și
reglementările în vigoare și dacă modul de administrare a patrimoniului public și privat al
statului și al unităților administrativ-teritoriale și execuția bugetului de venituri și
cheltuieli al entității verificate sunt în concordanță cu scopul, obiectivele și atribuțiile
prevăzute în actele normative prin care a fost înființată entitatea și dacă respectă
principiile legalității, regularității, economicității, eficienței și eficacității, furnizându-se în
acest scop o opinie"118. Acest tip de audit este prevăzut în standardele internaționale ISSAI
în cadrul ISSAI 100 Fundamental Principles of Public-Sector Auditing, ISSAI 200
Fundamental Principles of Financial Auditing și în cadrul ISSAI 1000-2999 General
Auditing Guidelines on Financial Audit (la nivel de ghiduri de audit).
Auditul performanței reprezintă "evaluarea independentă a modului în care o
entitate, un program, un proiect, un proces, o activitate sau o operațiune funcționează din
punct de vedere al economicității, eficienței și eficacității"119. Conform literaturii de
116
Punctul 5 din Regulamentul privind organizarea și desfășurarea activităților specifice Curții de Conturi,
precum și valorificarea actelor rezultate din aceste activități
117
ISSAI 100 Fundamental Principles of Public-Sector Auditing, ISSAI 400 Fundamental Principles of
Compliance Auditing și ISSAI 4000-4999General Auditing Guidelines on Compliance Audit.
118
119
51
specialitate, în cadrul acestui tip de audit sunt analizați "cei 3 E" – eficiență, economicitate
și eficacitate. Și acest tip de audit este prevăzut de standardele internaționale de audit
ISSAI (ISSAI 100 Fundamental Principles of Public-Sector Auditing, ISSAI 300
Fundamental Principles of Performance Auditing și ISSAI 3000-3999 General Auditing
Guidelines on Performance Audit)120.
Pe lângă Curtea de Conturi a României este organizată și funcționează Autoritatea
de Audit121, ca organism independent din punct de vedere operațional față de Curtea de
Conturi, cu atribuții și proceduri de lucru proprii. Autoritatea de Audit funcționează ca
audit intern al Comisiei Europene în România, fiind responsabilă de auditul fondurilor
europene care se acordă României de către Uniunea Europeană prin programele aferente.
Autoritatea de Audit este condusă de către un președinte și doi vicepreședinți, aleși din cei
18 consilieri de conturi ai Curții de Conturi, având o structură centrală cu 5 direcții și o
structură teritorială ce cuprinde 8 oficii regionale de audit. Ca și în cazul Curții de Conturi,
președintele Autorității de Audit are în subordine directă o serie de structuri.
Atât la nivelul Curții de Conturi a României, cât și la nivelul Autorității de Audit,
personalul de specialitate este reprezentat de către auditorii publici externi.
Curtea de Conturi prezintă anual Parlamentului Raportul public asupra conturilor
de gestiune ale bugetului public național din exercițiul bugetar expirat, cuprinzând și
neregulile constatate. Totodată, Curtea prezintă și un raport anual de activitate, pe care îl
aduce la cunoștința publicului, în care se prezintă principalele activități desfășurate de
Curtea de Conturi în anul respectiv.
În vederea adoptării celor mai bune practici în domeniul auditului public extern la
nivel internațional, Curtea de Conturi a României este membră a INTOSAI și EUROSAI.
La nivelul INTOSAI122, Curtea de Conturi a României este membră în cadrul
obiectivului 1 Standarde profesionale, în următoarele grupuri de lucru: Grupul de lucru
privind standarde de control intern, Grupul de lucru privind auditul performanței și Grupul
de lucru privind auditul de conformitate, iar la nivelul obiectivului 3 Schimb de cunoștințe
este membră în cadrul Grupului de lucru privind datoria publică, Grupul de lucru privind
auditul IT și Grupul de lucru privind auditul mediului.
În cadrul EUROSAI, Curtea de Conturi este membră în toate cele 5 grupuri de
lucru ale structurii regionale.
120
www.issai.org, accesat la 14.10.2017, ora 20:00
121
http://www.curteadeconturi.ro/AutoritateAudit.aspx?categ=2 accesat la 31.10.2018, ora 20:50
122
http://www.intosai.org/committeesworking-groupstask-forces.html, accesat la 01.11.2018, ora 21:20
52
Pe lângă activitatea multilaterală desfășurată la nivelul grupurilor de lucru

INTOSAI și EUROSAI, Curtea de Conturi a României are numeroase contacte bilaterale
cu celelalte instituții supreme de audit omoloage, având încheiate 18 acorduri de cooperare.
Și la nivel național, Curtea de Conturi a încheiat o serie de protocoale123 de
colaborare cu următoarele instituții din sectorul public din România: Consiliul
Concurenței, Ministerul Finanțelor Publice, Institutul Național de Statistică, Inspectoratul
de Stat în Construcții, Autoritatea Navală Română, Oficiul Național al Registrului
Comerțului, Camera Auditorilor Financiari din România și Asociația Auditorilor Interni
din România.
2.2.2. Măsurarea performanței la nivelul Curții de Conturi a României

Măsurarea performanței instituționale este o preocupare permanentă la nivelul
organizațiilor, atât a celor din sectorul public cât și a celor din sectorul privat, fiind
cunoscut deja faptul că numai prin performanță organizațiile se pot dezvolta.
Curtea de Conturi a României, fiind o instituție extrem de importantă în arhitectura
instituțională din România, a acordat o atenție sporită privind măsurarea performanței
activității pe care o desfășoară.
La nivelul instituției există mai multe mecanisme care monitorizează și evaluează
performanța:
- un sistem de indicatori de măsurare a performanței instituționale;
- componenta de asigurare și control al calității;
- strategia de dezvoltare instituțională a Curții de Conturi și planul său de
implementare, care conține indicatorii de măsurare a obiectivelor din strategie.
Referitor la sistemul de indicatori al Curții de Conturi124, trebuie menționat
faptul că una dintre preocupările principale ale plenului Curții de Conturi este
monitorizarea și evaluarea performanței. Această evaluare a performanței se realizează în
scopul întăririi capacității instituționale a instituției și presupune implicarea conducerii
instituției și întregului personal al instituției.
Primul pas în elaborarea indicatorilor de performanță ai Curții de Conturi l-a
constituit realizarea unui studiu complex cu privire la acest aspect, care a cuprins atât
elemente de măsurare a performanței, cât și cele mai bune practici identificate în urma
123
Văcăroiu N., (coord), Mainea S., Carta Albă a Curții de Conturi a României (2008-2017), p. 412
124
Ibidem pp. 199-231
53
solicitării adresate de Curtea de Conturi unor instituții supreme de audit cu privire la acest
aspect.
În urma analizei realizate, la nivelul Curții de Conturi au fost stabiliți 110 indicatori
de performanță, din care 28 sunt indicatori-cheie de performanță (indicatori de uz extern)
iar 82 sunt indicatori de performanță ai activității (necesari managementului, de uz intern).
La nivelul departamentelor de specialitate (de audit) au fost realizați 88 de
indicatori de performanță, din care 24 sunt indicatori-cheie de performanță iar 64 sunt
indicatori de performanță ai activității, iar la nivelul camerelor de conturi sunt 106
indicatori de performanță (25 indicatori-cheie de performanță și 81 de indicatori de
performanță ai activității).
Întrucât cea mai valoroasă resursă a unei organizații este resursa umană, au
fost stabiliți indicatori de performanță și la nivelul auditorilor publici externi. Astfel, au
fost stabiliți 43 de indicatori de performanță, din care 11 sunt indicatori-cheie de
performanță iar 32 sunt indicatori de performanță ai activității.
Dintre indicatorii de performanță prezentați anterior, o parte din ei au fost propuși
pentru testare și implementare. Acești indicatori de performanță au fost introduși cu scopul
de a evalua impactul activității Curții de Conturi în rândul părților interesate.
Sistemul de indicatori de performanță ai Curții de Conturi este format din 4
componente: indicatori de performanță, nivele de aplicabilitate a acestor indicatori și ținte
stabilite, fișa de rezultate (care cuprinde informații ce sunt utilizate la calculul indicatorilor
și un modul integrat în aplicația informatică de bază utilizată de Curtea de Conturi în
activitatea sa specifică).
Indicatorii de performanță ai activității (indicatorii de uz intern) sunt utilizați de
către managementul instituției și nu au caracter public, pe când indicatorii-cheie de
performanță (de uz extern) sunt raportați prin intermediul Raportului anual de activitate al
Curții de Conturi. Mai multe detalii referitor la indicatorii de performanță utilizați de către
Curtea de Conturi se regăsesc în Anexa 3.
Referitor la cea de-a doua componentă, asigurarea și controlul calității,
Regulamentul privind organizarea și desfășurarea activităților specifice Curții de Conturi,
precum și valorificarea actelor rezultate din aceste activități125, denumit în continuare
RODAS, descrie în mod clar acest proces important în evaluarea performanței. Această
Regulamentul privind organizarea și desfășurarea activităților specifice Curții de Conturi, precum și

125
valorificarea actelor rezultate din aceste activități, publicat în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.
547 din 24 iulie 2014
54
activitate este proiectată în cadrul Curții de Conturi a României să funcționeze atât pe

parcursul desfășurării activităților specifice de audit public extern, cât și după
finalizarea acestora.
Pe parcursul activităților specifice, activitatea de control al calității se realizează
începând de la proiectarea programului de activitate (includerea entităților care vor fi
auditate de către structurile de specialitate și stabilirea acțiunilor de audit), coordonarea
auditorilor publici externi și se încheie cu impactul măsurilor/recomandărilor dispuse de
auditorii publici externi126 asupra activității entității auditate. Procesul de control al calității
în această primă etapă se realizează pe parcursul tuturor misiunilor de audit de către
conducătorii structurilor de specialitate, în toate fazele acestora (planificare, execuție,
raportare, follow-up127). Constatările128 auditorilor publici externi consemnate în rapoartele
de audit sunt selectate si analizate de departamentele de specialitate și avute în vedere la
stabilirea unei abordări unitare, dar și în vederea perfecționării profesionale a auditorilor
publici externi. Aceste constatări sunt analizate și din prisma impactului pe care acestea le
au asupra activității entităților auditate.
A doua etapă de control al calității129, care se desfășoară după finalizarea
activităților specifice de audit public extern, este realizată de un compartiment de
specialitate din cadrul Curții de Conturi. Această activitate presupune analiza rapoartelor
de audit, a anexelor și a documentelor întocmite de auditorii publici externi, evaluarea
modului de respectare a prevederilor Regulamentului privind organizarea și desfășurarea
activităților specifice Curții de Conturi, precum și valorificarea actelor rezultate din
aceste activități și identificarea modalităților de îmbunătățire a procedurilor de lucru ale
auditorilor publici externi, a normelor și regulamentelor interne, a programului de pregătire
profesională (a cărui realizare depinde și de analiza elementelor din prima etapă) și a
managementului structurilor de specialitate.
Componenta de asigurare și controlul calității este o activitate de bază, care se
desfășoară continuu la nivelul Curții de Conturi. Această activitate ajută la măsurarea
performanței și sprijină deciziile luate de conducerea instituției în anumite direcții.
126
Auditorii publici externi, pe parcursul desfășurării activității lor specifice emit măsuri (în cazul auditului de
conformitate și auditului financiar (în unele cazuri)) și recomandări (în cazul auditului performanței).
127
Follow-up – denumire specifică auditului public extern la nivel internațional, care se utilizează atunci când
se urmărește dacă măsurile/recomandările emise de auditorii publici externi în misiunile de audit anterioare
au fost implementate.
128
129
Punctul 452 din Regulament
55
Strategia dezvoltării instituționale130a Curții de Conturi a României pentru

perioada 2016-2020 reprezintă, de asemenea, un instrument util în măsurarea performanței
la nivelul instituției. Această strategie este realizată pe baza unor documente internaționale
agreate la nivelul INTOSAI, respectiv "standardul internațional ISSAI 12 Valoarea și
beneficiile instituțiilor supreme de audit. A face o diferență în viața cetățenilor, standardul
internațional ISSAI 5600 Ghid pentru efectuarea de evaluări de tip peer-review, Manualul
INTOSAI de planificare strategică pentru instituțiile supreme de audit, Ghidul INTOSAI
privind evaluările necesităților de dezvoltare instituțională a instituțiilor supreme de audit
și metodologia SAI PMF" 131.
Cele 3 obiective strategice generale, conform Strategiei, sunt:
1. Dezvoltarea capacității profesionale prin promovarea unor proceduri moderne
de audit.
2. Creșterea capacității de adaptare la schimbările mediului extern în care
activează Curtea de Conturi, în vederea îmbunătățirea gradului de implementare
a măsurilor dispuse și a recomandărilor formulate.
3. Creșterea eficienței utilizării resurselor printr-un management performant.
Aceste obiective strategice generale sunt detaliate prin obiective specifice.
Strategia dezvoltării instituționale a Curții de Conturi a României pentru perioada 2016-
2020 conține și Planul de implementare al Strategiei, care cuprinde o serie de indicatori ce
măsoară gradul de implementare al obiectivelor specifice. Acesta reprezintă, în fapt, un al
instrument de măsurare al performanței instituționale în cadrul Curții de Conturi
României.

Conturi a României asupra performanței instituției și sectorului public
Într-o societate aflată mereu în evoluție, o abordare modernă a instituțiilor supreme
de audit a intervenit ca reacție la schimbările din mediul în care își desfășoară activitatea.
Astfel, pe lângă funcția de audit, o parte din instituțiile supreme de audit au introdus un
nou concept în activitatea lor și anume funcția de îndrumare și prevenție. Această nouă
funcție permite instituțiilor supreme de audit să contribuie mai mult la întărirea disciplinei
130
Strategia dezvoltării instituționale a Curții de Conturi a României pentru perioada 2016-2020, disponibilă
la http://www.curteadeconturi.ro/Prezentare/STRATEGIA_RCC_2016_2020.pdf , accesat la 10.11.2018, ora
14:20
131
Supreme Audit Institutions Performance Framework Measurement (SAI PMF)
56
financiare în sectorul public și la reducerea cazurilor de nereguli în utilizarea fondurilor

publice și a resurselor statului.
Acele instituții supreme de audit care au introdus conceptul de
"consiliere/îndrumare" în activitatea lor specifică au considerat că acest tip de abordare
poate avea beneficii incalculabile referitor la eficiența gestionării resurselor publice, iar în
acest mod s-ar reduce considerabil numărul de abateri de la legalitate identificate în
activitatea entităților auditate.
Un număr de instituții supreme de audit membre ale INTOSAI au introdus în
activitatea lor specifică conceptul de "consiliere/îndrumare". Ținând cont de acest aspect,
Secretariatul General al INTOSAI a organizat împreună cu Organizația Națiunilor Unite
cel de-al 22-lea Simpozion ONU-INTOSAI132 în anul 2013. La acest Simpozion și-au adus
contribuția 150 de participanți din 68 de instituții supreme de audit membre ale INTOSAI.
Scopul principal al acestui Simpozion a fost acela de a obține un schimb de experiență
asupra activităților de consiliere/îndrumare desfășurate de către SAI-urile participante, în
vederea identificării de bune practici și noi modalități de a pune în valoare acest tip de
activitate, ceea ce dovedește preocuparea comunității INTOSAI cu privire la acest aspect.
Deși consilierea/îndrumarea este o activitate din ce în ce mai întâlnită în instituțiile
supreme de audit sub diverse forme, există voci care contrazic cu privire la oportunitatea
acestui tip de activitate, argumentând că acest lucru ar putea afecta independența
instituțiilor supreme de audit în raport cu entitățile auditate.
Acest nou tip de activitate are numeroase beneficii și oportunități, atât pentru
entitățile auditate, cât și pentru instituțiile supreme de audit și părțile interesate (Parlament,
Guvern, cetățeni, etc).
Printre oportunitățile care rezultă pentru instituțiile supreme de audit, în urma
implementării recomandărilor emise și prin consolidare cu ajutorul funcției de
îndrumare/consiliere, se numără eficiența sporită, o utilizare mai eficientă a banilor
contribuabililor, o economie, eficiență și eficacitate sporite în ceea ce privește operațiunile
guvernamentale și o mai mare vizibilitate a valorii și beneficiilor instituțiilor supreme de
audit pentru societate.
132
22nd Symposium UN-INTOSAI Report, disponibil la
http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/5_events/symposia/2013/EN_22_UN-
INT_SympReport_Attachments.pdf, accesat la 10.11.2018, ora 15:00
57
Această funcție de îndrumare/consiliere trebuie realizată în așa fel încât

independenta instituției supreme de audit să nu fie afectată. Acest lucru este de fapt,
condiția esențială ca o instituție supremă de audit să desfășoare astfel de activități.
Desigur că părerile referitoare la această funcție de îndrumare/consiliere nu este
unanim împărtășită la nivelul INTOSAI, aceasta și datorită interpretării date prevederilor
standardelor internaționale de audit ale INTOSAI.
Astfel, conform Principiului 3 al Standardului ISSAI 10133 "Declarația de
Independență de la Mexic":
"Instituțiile supreme de audit nu trebuie să fie implicate în vreun mod în
administrarea organizației pe care o auditează.
Instituției supreme de audit trebuie să se asigure că angajații lor nu dezvoltă relații
prea apropiate cu entitățile pe care le auditează, pentru a rămâne obiectivi"134.
De asemenea, conform Principiului 3 al Standardului ISSAI 11"Linii directoare şi
bune practici privind independența Instituțiilor Supreme de Audit :
Un mandat suficient de cuprinzător și deplină libertate de acțiune în exercitarea
funcțiilor Instituțiilor Supreme de Audit (SAI).
Instituțiile Supreme de Audit (SAI) nu se vor implica în niciun mod în
administrarea entităților pe care le auditează.
Instituțiile Supreme de Audit (SAI) se vor asigura că personalul lor nu întreține
relații prea strânse cu entitățile pe care le auditează, pentru a putea rămâne obiective și a
fi percepute ca atare" 135.
Aceste prevederi din standardele internaționale de audit menționate anterior sunt
adoptate de către instituțiile supreme de audit membre ale INTOSAI, organizație care a
înțeles să ia măsurile necesare pentru ca instituțiile supreme de audit să evite repetarea
unor scandaluri de genul celui care a avut loc în Statele Unite ale Americii în legătură cu
compania multinațională de audit "Arthur Andersen LLP", companie care a oferit
consultanță financiară și fiscală și a efectuat în acest timp și auditul financiar la clienții
acesteia. Datorită imposibilității companiei de consultanță Andersen de a implementa
133
ISSAI 10 Mexico Declaration on SAI Independence, disponibil la http://www.issai.org/en_us/site-
issai/issai-framework/2-prerequisites-for-the-functioning-of-sais.htm , accesat la 10.11.2018, ora 15:05
134
ISSAI 10 Mexico Declaration on SAI Independence, disponibil la http://www.issai.org/en_us/site-
135
ISSAI 11 INTOSAI Guidelines and Good Practices Related to SAI Independence, disponibil la
http://www.issai.org/en_us/site-issai/issai-framework/2-prerequisites-for-the-functioning-of-sais.htm, accesat
la 10.11.2018, ora 15:20
58
standarde corespunzătoare de conduită etică în rândul angajaților săi, pe de o parte

serviciile de consultanță financiară au condus la majorarea nejustificată a rezultatului
financiar al companiei Enron și la creșterea corespunzătoare a cheltuielilor cu remunerația
și primele acordate persoanelor din conducerea acestei companii, iar pe de altă parte, la
emiterea unor opinii de audit care nu reflectau realitatea. Astfel, angajații companiei
Andersen care au efectuat auditul financiar la compania multinațională Enron au ascuns
erorile efectuate de aceasta, urmare a consilierii financiare primite de la același consultant.
Consecința acestui tip de abordare a fost atât falimentul companiei multinaționale Enron,
care avea datorii uriașe neevidențiate în situațiile financiare, inducându-și în eroare
acționarii, cât și dispariția de pe piața marilor multinaționale de audit financiar a firmei de
consultanță Andersen.
În cadrul Congreselor INTOSAI organizate în ultimii ani, s-a pus un mare accent pe
respectarea de către instituțiile supreme de audit a principiilor și a necesității implementării
unui cod de conduită etică corespunzător. Astfel, la Congresul INTOSAI, organizat în
2012 la Beijing, în cadrul Declarației de la Beijing, capitolul II, s-a subliniat importanța
independenței instituțiilor supreme de audit față de entitățile auditate și protejarea acestor
instituții de influențe exterioare136.
De asemenea, Organizația Națiunilor Unite a emis Rezoluția A/69/228
"Promovarea eficienței, răspunderii, eficacității și transparenței administrației publice prin
consolidarea instituțiilor supreme de audit", conform căreia:
"1. Recunoaște faptul că SAI își pot duce la îndeplinire competențele în mod
obiectiv și eficace numai dacă sunt independente de entitatea auditată şi dacă sunt
protejate de influențele exterioare; (…..)
4. De asemenea, ia notă cu apreciere de Declarația de la Lima cu privire la liniile
directoare ale auditului din 1977 și de Declarația de la Mexic privind independența SAI
din 2007 și încurajează Statele Membre să aplice, în conformitate cu propriile structuri
instituționale naționale, principiile enunțate în acele Declarații"137.(…)
În plus față de aceste prevederi, la cel de-al 22-lea Simpozion ONU-INTOSAI din
2013 s-a subliniat faptul că, deși funcția de îndrumare/consiliere oferită de către o parte
136
INTOSAI Congresses, disponibil la http://www.intosai.org/events/congresses-incosai/congress-themes-
final-documents.html , accesat la 10.11.2018, ora 15:25
137
United Nations Resolution A/69/228 on Promoting and fostering the efficiency, accountability,
effectiveness and transparency of public administration by strengthening supreme audit institutions,
disponibilă la http://www.intosai.org/documents/intosai/general.html , accesat la 10.11.2018, ora 15:35
59
dintre instituțiile supreme de audit aduce o serie de beneficii nu numai pentru instituțiile
supreme de audit și entitățile auditate, dar și pentru societate în ansamblul ei, totuși a
existat un consens unanim prin care s-a stabilit că această funcție de îndrumare/consiliere
trebuie să respecte o serie de condiții, în vederea păstrării independenței instituțiilor
supreme de audit.
Astfel, în vederea asigurării independenței și credibilității, este esențial ca
instituțiile supreme de audit să nu intervină în activitatea curentă a entităților auditate. Este
necesară o separare clară a responsabilităților între administrație și control.
Un alt risc care apare o dată cu activitatea de îndrumare/consiliere este acela ca o
parte din recomandările instituției supreme de audit să fie criticate de o grupare politică și
lăudate de alta. Pentru a evita aceste aspecte, se impune ca o instituție supremă de audit să
se asigure întotdeauna că fiecare decizie, începând de la selectarea temelor de audit este
pură, bazată pe fapte și deschisă controlului în fiecare fază.
În ceea ce privește funcția de îndrumare/consiliere, trebuie să precizăm că nu există
o abordare unitară la nivelul instituțiilor supreme de audit. Fiecare instituție supremă de
audit a aplicat acest tip de abordare în funcție de cadrul său legislativ de organizare și
funcționare și în funcție de specificul și particularitățile fiecărei țări.
Astfel, instituția supremă de audit a Austriei (SAI Austria) își realizează sarcinile
de îndrumare prin publicarea de recomandări generale și documente de poziție privind
subiecte de actualitate în domeniul auditului public. De asemenea, SAI Austria a emis
poziții referitor la reforma administrativă, bazate pe concluzii ale auditurilor sale:
"Positions of the ACA on Administrative Reform" (2012)138.
O altă instituție supremă de audit cu experiență în activitatea de îndrumare/
consiliere este Curtea Federală de Audit a Germaniei (SAI Germania). SAI Germania face
recomandări pe baza lecțiilor învățate din activitatea anterioară de audit și oferă
consultanță organismelor auditate, Parlamentului și guvernului federal. Activitățile sale de
consultanță/îndrumare au crescut continuu și au creat recomandări importante pentru
îmbunătățirea calității, stabilind un potențial de economisire sau creștere a veniturilor.
Totodată, SAI Germania raportează constatările sale de audit în scrisori de management,
care sunt transmise organismelor auditate pentru comentarii. Instituția supremă de audit din
Germania nu oferă consiliere numai executivului și legislativului prin includerea de
138
Positions of the ACA on Administrative Reform, document disponibil pe site-ul Curții de Conturi a
Austriei la https://www.rechnungshof.gv.at/en/news/news/positions-of-the-aca-on-administrative-
reform.html, accesat la 10.11.2018, ora 16:00
60
recomandări de îmbunătățire în cadrul scrisorilor către management și în rapoartele sale

anuale, ci și prin adăugarea de comentarii, verbale sau scrise, asupra problemelor de
actualitate, cum ar fi proiectele majore de achiziții sau îndrumare pe parcursul execuției
bugetare anuale.
De asemenea, programele, în special cele la scară largă, cuprind o multitudine de
decizii individuale, dintre care fiecare decizie poate fi examinată separat. Această abordare
permite SAI Germania să detecteze și să abordeze deficiențele într-un stadiu incipient139.
Pe parcursul existenței sale, Curtea de Conturi a României a încercat permanent
să se adapteze la noile tendințe care s-au dezvoltat pe plan extern, în vederea eficientizării
activității sale. Cu toate acestea, în acest moment, instituția nu are printre atribuțiile sale si
pe aceea de îndrumare/consiliere.
În anul 2017 a fost inițiată o propunere legislativă de modificare a Legii nr.
94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi a României, în care au fost
introduse o serie de prevederi referitoare la aspectele de îndrumare/prevenție. Motivul
inițierii acestei propuneri legislative a avut la bază principiul conform căruia este mai
eficient și mai ieftin să previi decât să corectezi.
Cu privire la acest aspect, propunerea legislativă prevede următoarele:
"Fără a-și afecta independența, Curtea de Conturi contribuie la conștientizarea
nevoii de transparență și responsabilitate în buna gestionare a fondurilor din sectorul
public și în administrarea patrimoniului, inclusiv prin desfășurarea următoarelor
activități:
a) participă la îmbunătățirea reformelor din sectorul public și a cadrului de
reglementare și procedural al entităților din sectorul public, cu care colaborează în acest
sens;
b) colaborează cu instituții naționale și internaționale de profil în vederea
rezolvării problemelor referitoare la auditul, contabilitatea și responsabilitatea în sectorul
public;
c) contribuie la îmbunătățirea competențelor profesionale ale personalului din
cadrul entităților publice, prin organizarea de seminarii;
d) analizează evoluțiile din domeniile auditate, menționate în prezenta lege, în
vederea evaluării in timp util a riscurilor aferente, precum și problemele majore care
afectează societatea, pe care le-a identificat ori i-au fost comunicate de cetățeni;
139
Site-ul official al Curții de Conturi a Germaniei (Bundesrechnungshof), informații disponibile la
https://www.bundesrechnungshof.de/en/bundesrechnungshof/aufgaben, accesat la 10.11.2018, ora 16:30
61
e) elaborează strategiile proprii pe baza riscurilor identificate și le implementează

inclusiv prin punerea în funcțiune a unor mecanisme de îndrumare a entităților publice, în
vederea utilizării corecte a fondurilor publice. Activitatea de îndrumare se realizează prin
organizarea de conferințe și seminarii și prin publicarea, inclusiv pe site-ul sau, a unor
ghiduri de bună practică elaborate pe domenii de activitate, liste de autoverificare pentru
entitățile publice, recomandări cu caracter general, soluții și practici unitare;
f) ia in considerare riscurile identificate și problemele majore care afectează
societatea în procesul de elaborare și în cel de execuție a programului său de
activitate"140.
Totodată, inițiativa legislativă menționează faptul că, în numeroase cazuri,
neregulile semnalate nu au la bază intenția de fraudare a fondurilor și resurselor publice, ci
mai degrabă acestea sunt cauzate de ambiguitatea și complexitatea legislației care
reglementează domeniile supuse controlului Curții de Conturi. Aceste ambiguități cauzează
confuzie în rândul funcționarilor din cadrul administrației care trebuie să aplice legea în
administrarea fondurilor și resurselor publice.
De asemenea, propunerea legislativă subliniază beneficiile aduse de modificările
aduse legii de organizare și funcționare a Curții de Conturi, prin introducerea activităților
de îndrumare/consiliere între atribuțiile Curții.
Legea de modificare a Legii nr. 94/1992 de organizare și funcționare a Curții de
Conturi a constituit obiectul unei sesizări de neconstituționalitate formulată de Președintele
României, Curtea Constituțională constatând că această lege este neconstituțională, în
ansamblul său. Aspectele de neconstituționalitate141 ale legii de modificare a Legii nr.
94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi au fost admise din
perspectiva criticilor de neconstituționalitate extrinsecă invocate de Președintele României,
respectiv a depășirii termenului constituțional de adoptare tacită, cu consecința încălcării
principiului bicameralismului142. În motivația Curții Constituționale nu se face referire la
aspecte de neconstituționalitate referitoare la conținutul legii, ci doar la depășirea
termenului constituțional de adoptare tacită.
140
Pl-x nr. 442/2017 Propunere legislativă pentru modificarea şi completarea Legii nr.94/1992 privind
organizarea şi funcţionarea Curţii de Conturi , document disponibil la
http://www.cdep.ro/pls/proiecte/upl_pck2015.proiect?cam=2&idp=16644 , accesat la 10.11.2018, ora
16:42
141
Comunicat de presă al Curții Constituționale, disponibil la https://www.ccr.ro/noutati/COMUNICAT-DE-
PRES-333 , accesat la 10.11.2018, ora 17:10
142
Sesizarea depusă de Președintele României, disponibilă la
http://www.cdep.ro/proiecte/2017/400/40/2/sesiz442.pdf , accesat la 10.11.2018, ora 17:00
62
2.3. Cadrul de măsurare a performanței în instituțiile supreme de audit (Supreme

Audit Institutions Performance Measurement Framework – SAI PMF)
Importanța măsurării performanței unei instituții supreme de audit este prevăzută în
standardul internațional ISSAI 20 - Principiul 6, care prevede următoarele:
" - Instituțiile supreme de audit evaluează și raportează cu privire la operațiunile și
performanțele lor în toate domeniile, cum ar fi auditul financiar, auditul de conformitate,
activitățile jurisdicționale (în cazul instituțiilor supreme de audit care au secție
jurisdicțională), auditul performanței, evaluarea programelor și concluziile privind
activitățile guvernamentale"
- Instituțiile supreme de audit pot utiliza indicatori de performanță pentru a evalua
valoarea activității lor de audit pentru Parlament, cetățeni și alte părți
interesate" 143.
Măsurarea performanței instituțiilor supreme de audit este necesară în vederea
sprijinirii eforturilor lor de a atinge obiectivele prevăzute în standardul internațional "
ISSAI 12 Valoarea și beneficiile instituțiilor supreme de audit. A face o diferență în viața
cetățenilor " 144
, respectiv consolidarea răspunderii, transparenței și integrității entităților
din sectorul public, demonstrarea relevanței permanente a instituției supreme de audit
pentru cetățeni, Parlament și alte părți interesate și a fi o organizație-model, conducând
prin exemplu.
La nivel internațional, de-a lungul timpului au existat mai multe preocupări în ceea
ce privește măsurarea performanței instituțiilor supreme de audit. Dată fiind multitudinea
de instrumente generale de măsurare a performanței care există în prezent și ținând cont de
specificul activității instituțiilor supreme de audit, s-a ivit nevoia unui cadru unitar de
măsurare a performanței, care să poată fi aplicat de către toate instituțiile supreme de audit.
SAI PMF145 (Supreme Audit Institution Performance Measurement Framework)
este un instrument care a fost dezvoltat de către Grupul de lucru al INTOSAI privind
Valoarea și Beneficiile Instituțiilor Supreme de Audit, ca urmare a unei decizii luate la
Congresul INTOSAI din 2010 din Africa de Sud. Înaintea dezvoltării acestui instrument, în
anul 2012 s-a realizat o cartografiere a metodelor de măsurare a performanței utilizate de
143
ISSAI 20 Principles of transparency and accountability, p.7, disponibil la http://www.issai.org/en_us/site-
144
ISSAI 12 The Value and Benefits of Supreme Audit Institutions – making a difference to the lives of
citizens, p.5, disponibil la http://www.issai.org/en_us/site-issai/issai-framework/2-prerequisites-for-the-
functioning-of-sais.htm , accesat la 11.11.2018, ora 11:38
145
https://www.idi.no/en/idi-cpd/sai-pmf , accesat la 11.11.2018, ora 11:30
63
către instituțiile supreme de audit, constatându-se o mare varietate de metode existente.

Acest instrument a fost creat cu scopul de a evalua, pe bază voluntară, performanța
instituțiilor supreme de audit raportat la Standardele internaționale de audit pentru sectorul
public și la alte bune practici internaționale în domeniul auditului public extern.
SAI PMF nu este un instrument obligatoriu. El poate fi utilizat de către toate
instituțiile supreme de audit care au adoptat standardele internaționale de audit ISSAI sau
care doresc să le implementeze în viitor, indiferent de modelul instituțional din care fac
parte, pentru îmbunătățirea capacității instituționale și a planificării strategice. De altfel,
acest instrument a fost testat în mod extensiv, începând cu anul 2013, într-un număr
substanțial de instituții supreme de audit din diferite zone geografice, având nivele de
dezvoltare diferite și aparținând unor modele diferite.
SAI PMF poate fi utilizat cu ocazia autoevaluărilor realizate de instituția supremă de
audit, a evaluărilor voluntare efectuate de alte instituții supreme de audit, în cazul unor
evaluări externe sau combinații ale acestor metode. De asemenea, aspectele care pot face
obiectul SAI PMF pot fi: evaluarea instituțională în scopul implementării standardelor
internaționale de audit, demonstrarea progresului și beneficiilor aduse de instituția supremă
de audit societății, planificarea strategică, măsurarea propriei performanțe și raportarea
acesteia, precum și obținerea și menținerea unei baze pentru eforturile de dezvoltare a
capacității instituționale.
SAI PMF este format din 2 componente:
- Ghid privind elaborarea raportului de performanță
- Un set de 25 de indicatori (fiecare având între 2-4 dimensiuni) de măsurare a
performanței instituțiilor supreme de audit în 6 domenii (Tabelul 2.1) :
a) independența și cadrul legal;
b) guvernanță internă și etică;
c) calitatea auditului și raportare;
d)managementul financiar, activitățile și serviciile suport;
e) resurse umane și pregătire profesională;
f) comunicare și managementul părților interesate.
Majoritatea indicatorilor au fost dezvoltați pe baza standardelor ISSAI, la nivelurile
1-3. După aprobarea setului complet al standardelor ISSAI la Congresul INTOSAI din
2010, multe instituții supreme de audit sunt în prezent în procesul de implementare a
64
standardelor. Pentru astfel de SAI-uri, poate fi utilizat SAI-PMF pentru a obține o imagine
de ansamblu, la nivel superior.
Evaluarea pe baza SAI PMF presupune interviuri cu managementul instituției
supreme de audit și cu toți angajații, în vederea culegerii informațiilor. Primul pas este
reprezentat însă de o analiză atentă a documentelor care reglementează mediul intern și
extern în care funcționează instituția supremă de audit, în vederea unei bune cunoașteri de
către evaluatori, a stabilirii persoanelor care vor fi intervievate și a informațiilor care vor fi
prelucrate în cadrul indicatorilor de măsurare a performanței.
Tabelul 2. 1– Indicatorii cadrului de măsurare a performanței SAI PMF
Indicator Domeniu Dimensiuni

A. Independența și cadrul legal
(i) Cadru constituțional adecvat și eficient
(ii) Independență financiară/autonomie
Independența instituției
SAI-1 (iii) Independență organizațională/autonomie
supreme de audit
(iv) Independența conducătorului instituției supreme de
audit și a oficialilor săi
(i) Mandat suficient de larg
Mandatul instituției
SAI-2 (ii) Acces la informații
supreme de audit
(iii) Dreptul și obligația de a raporta
B. Guvernanța internă și etica
Conținutul Planului Strategic
(i)
Ciclul planificării (ii) Conținutul Planului Anual/Planului operațional
SAI-3
strategice (iii) Procesul de planificare organizațională
(iv) Monitorizarea și raportarea performanțelor
(i) Mediul de control intern - etica, integritatea și structura
organizațională
Mediul de control (ii) Sistemul de control intern
SAI-4
organizațional
(iii) Sistemul de control al calității
(iv) Sistemul de asigurare a calității
Audituri externalizate (i) Procesul de selecție a auditorului contractat
SAI-5 (ii) Controlul calității auditurilor externalizate
(iii) Asigurarea calității auditurilor externalizate
Leadership și comunicare (i) Leadership
SAI-6 internă (ii) Comunicare internă
Planificarea generală a (i) Procesul general de planificare a auditului
SAI-7 auditului (ii) Conținutul general al planului de audit
65
Tabelul 2. 1– Indicatorii cadrului de măsurare a performanței SAI PMF (continuare)

C. Calitatea auditului și raportare
Scopul auditului financiar
(i)
(ii) Scopul, selecția și obiectivul auditului performanței
SAI-8 Scopul auditului
(iii) Scopul, selecția și obiectivul auditului performanței
(iv) Scopul controlului jurisdicțional
(i) Standardele și politicile de audit financiar
Auditul financiar
SAI-9 Standarde și management (ii) Managementul și competențele echipei de audit
de calitate financiar
(iii) Controlul calității în auditul financiar
(i) Planificarea auditurilor financiare
Procesul auditului (ii) Execuția auditurilor financiare
SAI-10
financiar (iii) Evaluarea probelor de audit, încheierea și raportarea în
auditurile financiare
(i) Prezentarea în timp util a rezultatelor auditului financiar
Rezultatele auditului (ii) Publicarea în timp util a rezultatelor auditului financiar
SAI-11
financiar (iii) Urmărirea modului de implementare a măsurilor și
recomandărilor auditului financiar
(i) Standardele și politicile auditului performanței
Auditul performanței (ii) Managementul și competențele echipei de audit al
SAI-12 Standarde și management performanței
de calitate
(iii) Controlul calității în auditul performanței
(i) Planificarea auditului performanței
Procesul de audit al (ii) Execuția auditului performanței
SAI-13
performanței (iii) Raportarea în auditul performanței
Prezentarea în timp util a rapoartelor de audit al

(i)
performanței
Rezultatele auditului (ii) Publicarea în timp util a rapoartelor de audit al
SAI-14
performanței performanței
(iii) Urmărirea modului de implementare a măsurilor și
recomandărilor auditului performanței
Auditul de conformitate (i) Standardele și politicile auditului de conformitate
Standarde și management (ii) Managementul și competențele echipei de audit de
SAI-15 de calitate conformitate
(iii) Controlul calității în auditul de conformitate
(i) Planificarea auditului de conformitate
Procesul de audit de (ii) Execuția auditului de conformitate
SAI-16
conformitate (iii) Evaluarea probelor de audit, încheierea și raportarea în
auditurile de conformitate
66

(i) Prezentarea în timp util a rapoartelor de audit al
performanței
Rezultatele auditului de (ii) Publicarea în timp util a rapoartelor de audit de
SAI-17
conformitate conformitate
(iii) Urmărirea modului de implementare a măsurilor și
recomandărilor auditului de conformitate
Controlul jurisdicțional
Standarde și management (i) Standardele și politicile de control jurisdicțional
de calitate (ii) Managementul și competențele echipei de control
SAI-18
(pentru instituțiile jurisdicțional
supreme de audit de tip (iii) Controlul calității controlului jurisdicțional
Napoleonic)
Procesul controlului (i) Planificarea controalelor jurisdicționale
jurisdicțional (ii) Execuția controalelor jurisdicționale
SAI-19 (pentru instituțiile
(iii) Procesul de luare a deciziilor pe parcursul controalelor
supreme de audit de tip
jurisdicționale
Napoleonic)
(iv) Decizia finală privind controlul jurisdicțional
Rezultatele controlului (i) Notificarea deciziilor privind controlul jurisdicțional
jurisdicțional (ii) Publicarea deciziilor privind controlul jurisdicțional
SAI-20 (pentru instituțiile (iii) Urmărirea modului de implementare a deciziilor
supreme de audit de tip referitoare la controlul jurisdicțional
Napoleonic)
D. Managementul financiar, activitățile și serviciile suport
Managementul financiar, (i) Management financiar

SAI-21 activitățile și serviciile (ii) Planificarea și utilizarea eficientă a activelor și a
suport infrastructurii
E. Resurse umane și pregătire profesională

Funcția de resurse umane
(i)
Managementul resurselor (ii) Strategia de resurse umane
SAI-22
umane (iii) Recrutarea resurselor umane
(iv) Remunerația, promovarea și bunăstarea personalului
(i) Planuri și procese de dezvoltare și formare profesională
(ii) Dezvoltarea și formarea profesională în auditul financiar
Dezvoltare și pregătire (iii) Dezvoltarea și formarea profesională în auditul
SAI-23
profesională performanței
(iv) Dezvoltarea și formarea profesională în auditul de
conformitate
67

F. Comunicarea și managementul părților interesate
Comunicarea cu (i) Strategia de comunicare
legislativul, executivul și (ii) Bune practici privind comunicarea cu Legislativul
SAI-24 sistemul judiciar (iii) Bune practici privind comunicarea cu Executivul
(iv) Bune practici privind comunicarea cu agențiile judiciare,
procuratură și agențiile de investigații
Comunicarea cu mass-
(i) Bune practici privind comunicarea cu mass-media
media, cetățenii și
SAI-25 organizațiile societății (ii) Bune practici privind comunicarea cu cetățenii și
civile organizațiile societății civile
Sursa: https://www.idi.no/en/idi-cpd/sai-pmf, accesat la 14.11.2018, ora 21:30
Cei 25 de indicatori de măsurare a performanței reprezintă evaluarea calitativă.

Pentru fiecare indicator există o scurtă descriere cu privire la modul de interpretare.
Fiecare din cei 25 de indicatori încearcă să măsoare performanța SAI pe un
domeniu - cheie în raport cu o scară gradată de cinci puncte de la 0 la 4. Indicatorii sunt
concepuți pentru a permite măsurarea obiectivă, deși este necesar și raționamentul
profesional din partea evaluatorilor. Este important de precizat faptul că NU se calculează
un punctaj cumulat pentru întreaga performanță a SAI pentru că nu toți indicatorii sunt la
fel de importanți, iar importanța lor relativă poate varia de la SAI la SAI și de la an la an. O
analiză de ansamblu a performanței SAI ar trebui să fie prevăzută în raportul narativ de
performanță.
În funcție de scopul evaluării, evaluarea SAI-PMF poate fi efectuată în una din
următoarele forme: fie prin autoevaluare, fie prin intermediul unei evaluări la nivel de
omologi (peer-review) sau printr-o evaluare externă de către consultanți, donatori, auditori
externi sau alți experți.
La finalul elaborării Raportului de Performanță, se recomandă ca acesta să fie
supus unui control al calității. Liderul echipei de evaluatori poate revizui raportul în cadrul
primei faze din procesul de control al calității, acesta putând fi subiect de analiză și pentru
managementul instituției supreme de audit în vederea asigurării că informațiile privind
organizarea și funcționarea acesteia au fost corect înțelese și interpretate de echipa de
evaluare. De asemenea, pentru mai multă obiectivitate, Raportul de performanță ar putea fi
revizuit și de către o organizație externă, care nu a luat parte la procesul de evaluare pe
baza SAI PMF.
68
Totodată, în cadrul procesului de asigurare a calității, se recomandă ca toate

rapoartele de performanță elaborate pe baza metodologiei de evaluare SAI PMF să fie
supuse unui proces de evaluare externă referitor la conformitatea raportului cu
metodologia utilizată, evaluare care să fie realizată de un evaluator extern certificat.
IDI este coordonatorul funcției de evaluare referitor la evaluările efectuate pe baza
SAI PMF, având o serie de experți la dispoziția sa.
În finalul evaluării sunt prezentate punctele tari și punctele slabe ale instituției
supreme de audit și cum pot afecta acestea performanța instituției. La finalul Raportului de
performanță se află o secțiune în care managementul instituției menționează cum vor fi
utilizate rezultatele evaluării pe baza SAI PMF.
O dată cu aprobarea instrumentului de evaluare a performanței instituțiilor supreme
de audit SAI PMF în cadrul Congresului INTOSAI din anul 2016, a fost aprobată și
Strategia de implementare globală a SAI PMF146 pentru perioada 2017-2019, strategie
care a fost dezvoltată de către un grup de lucru înființat la solicitarea președinților
grupurilor de obiective ale INTOSAI stabilite în Planul Strategic al organizației pentru
perioada 2017-2022.
Scopul strategiei este acela de a realiza o îndrumare unitară referitoare la utilizarea
SAI PMF, cu scopul de a obține o îmbunătățire sustenabilă a instituțiilor supreme de audit
la nivel global prin utilizarea acestui instrument de măsurare a performanței.
Din analiza acestui cadru de măsurare a performanței SAI PMF, se poate observa că
o secțiune întreagă este dedicată resurselor umane și pregătirii profesionale, iar celelalte
secțiuni cuprind aspecte care fac indirect legătură cu resursa umană, ceea ce întărește ideea
că cea mai importantă resursă a unei organizații, care aduce plus valoare și contribuie la
realizarea performanței, este resursa umană.

Standarde internaționale de audit
O condiție esențială pentru succesul unei instituții supreme de audit o reprezintă
adoptarea celor mai bune practici și instrumente agreate la nivel internațional. Unul dintre
instrumentele menționate anterior este reprezentat de standardele internaționale de audit
pentru sectorul public, cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea generică de
"ISSAI" – International Standards for Supreme Audit Institutions. Aceste standarde nu sunt
146
SAI PMF Global Implementation Strategy 2017-19, disponibilă la https://www.idi.no/en/idi-cpd/sai-pmf ,
accesat la 14.11.2018, ora 21:30
69
obligatorii a fi adoptate de către instituțiile supreme de audit, însă este recomandată

implementarea acestora, întrucât ele constituie linii directoare și bune practici agreate de
INTOSAI. Aceste standarde sunt organizate pe 4 nivele147, respectiv:
Nivelul 1: Principiile fundamentale ale INTOSAI - Declarația de la Lima privind
liniile directoare ale auditului finanțelor publice.
Nivelul 2: Condițiile de bază pentru funcționarea Instituțiilor Supreme de
Audit, care cuprind și explică principiile fundamentale pentru funcționarea propriu zisă și
conducerea profesională a Instituțiilor Supreme de Audit.
Nivelul 3: Principiile fundamentale de audit, care conțin principiile de bază,
standardele generale şi standardele specifice etapelor de planificare, de execuție şi de
raportare în realizarea auditului entităților publice.
Nivelul 4: Liniile Directoare pentru audit, care transpun principiile fundamentale
ale auditului în linii directoare specifice detaliate, operaționale, care pot fi folosite ca
proceduri de bază pentru auditul financiar, auditul performanței și auditul de conformitate.
Pe lângă aceste standarde și linii directoare cuprinse în cele 4 nivele, actualul cadru
de standarde internaționale de audit pentru sectorul public mai cuprinde "Orientări ale
INTOSAI pentru buna guvernare", denumite generic INTOSAI GOV, acestea fiind
îndrumări pentru autoritățile publice cu privire la buna administrare a fondurilor publice.
În ceea ce privește structura standardelor de audit, menționăm că la nivelul
INTOSAI se lucrează în prezent la restructurarea și revizuirea cadrului standardelor
internaționale de audit.
Astfel, în 2015, membrii Comitetului pentru Standarde Profesionale (PSC), ai
Comitetului pentru Consolidarea Capacității Instituționale (CBC) și ai Comitetului pentru
Schimb de Cunoștințe (KSC) s-au întrunit într-un cadru comun de experți pentru a analiza
cadrul de Standarde al INTOSAI. Acest forum a fost denumit FIPP (Forumul pentru
Pronunțări pe teme profesionale al INTOSAI) și și-a început activitatea în Decembrie
2015. Acest nou cadru de standarde se află în lucru la nivelul INTOSAI.
În ceea ce privește performanța, în acest cadru de standarde internaționale al
INTOSAI există o serie de standarde pe nivelul 2 care fac referire la performanța
instituțiilor supreme de audit sau la alte elemente care contribuie la performanța acestora.
147
http://www.issai.org/introduction/ accesat la 23.01.2019, ora 20:20
70
Aceste standarde148 sunt:

 ISSAI 40 – Controlul calității pentru instituțiile supreme de audit.
 ISSAI 30 – Codul etic.
 ISSAI 12 – Valoarea și beneficiile SAI-urilor. A face o diferență în viața
cetățenilor.
În subcapitolele care urmează vor fi prezentate aceste standarde internaționale de
audit și implicațiile pe care le au asupra instituțiilor supreme de audit.
2.4.1. ISSAI 40 - Controlul calității pentru instituțiile supreme de audit

Acest standard internațional de audit își propune să aducă o serie de îmbunătățiri
asupra activității instituțiilor supreme de audit, respectiv emiterea unor rapoarte de audit de
înaltă calitate părților interesate (Parlament, Executiv, cetățeni, mass-media, etc…). Acest
lucru îi oferă, în același timp, o mare credibilitate ca instituție, în fața părților interesate,
contribuind din plin la reputația și performanța sa.
Standardul internațional ISSAI 40 este bazat pe principiile Standardului Internațional
privind Controlul Calității ISQC 1149 emis de IFAC, principii care au fost adaptate
activității de audit extern pentru sectorul public.
ISSAI 40 conturează o serie de măsuri de control al calității care sunt necesare în
vederea obținerii unei calități ridicate a activității din sectorul public. Acest standard
utilizează elementele cadrului de control al calității utilizat de ISQC 1, respectiv:
responsabilitatea conducerii pentru activitățile desfășurate la nivelul organizației,
existența unor cerințe relevante privind etica, resursele umane, performanța și
monitorizarea.
Toate elementele preluate de ISSAI 40 din ISQC 1 au fost adaptate nevoilor
instituțiilor supreme de audit, respectiv specificului sectorului public în care acestea își
desfășoară activitatea.
Pe lângă aceste elemente din ISQC 1, standardul ISSAI 40 precizează faptul că o
instituție supremă de audit trebuie să ia în considerare riscurile privind calitatea activității
sale specifice de audit public extern și să implementeze un sistem adecvat de control intern
148
http://www.issai.org/issai-framework/2-prerequisites-for-the-functioning-of-sais.htm, accesat la
23.01.2019, ora 21:10
149
ISQC, Controlul calității pentru firmele care efectuează audituri și revizuiri ale situațiilor financiare și
altor angajamente de asigurare și servicii conexe
71
care să răspundă acestor riscuri. Implementarea unui asemenea sistem presupune o

monitorizare permanentă și angajamentul pentru o continuă îmbunătățire a acestui sistem.
Cadrul pentru stabilirea unui sistem de control al calității la nivelul unei instituții
supreme de audit este bazat, conform ISSAI 40, pe aceleași principii descrise în ISQC 1,
așa cum am menționat anterior.
În ceea ce privește responsabilitatea conducerii, ISSAI 40 menționează că o
instituție supremă de audit ar trebui să stabilească o serie de măsuri și politici cu scopul
promovării unei culturi interne la nivelul instituției care să recunoască importanța
conceptului de "calitate" la nivel instituțional, aceste aspecte intrând în competența
conducerii instituției supreme de audit.
Referitor la existența unor cerințe privind etica, standardul ISSAI 40 precizează că
instituția supremă de audit ar trebui să stabilească o serie de politici și proceduri prin care
să se asigure conformitatea cu cerințele relevante privind etica și care să fie obligatorii
pentru toți angajații săi.
Resursele umane, cea mai importantă resursă a unei organizații, ocupă și ele un rol
central în ISSAI 40. Cu privire la acest aspect, standardul menționează că o instituție
supremă de audit trebuie să se asigure că dispune de resursele umane necesare desfășurării
activității sale în concordanță cu standardele de audit și alte cerințe legale relevante și, în
același timp, aceste resurse umane să-i permită elaborarea unor rapoarte de audit adecvate.
Cel mai important element din cadrul ISSAI 40 referitor la performanță este
reprezentat de performanța auditurilor efectuate de instituțiile supreme de audit.
Așa cum s-a menționat anterior în paragraful privind resursele umane cu privire la
stabilirea politicilor și principiilor referitoare la conformitatea cu standardele de audit și
alte reglementări de către instituția supremă de audit, acestea ar trebui să facă referire la:
aspecte relevante cu privire la promovarea coerenței în calitatea activității desfășurate,
existența unor responsabilități privind supervizarea și a unor responsabilități privind
revizuirea.
Referitor la cele descrise anterior, standardul prevede faptul că instituția supremă de
audit ar trebui să stabilească o serie de măsuri care să prevină sau să descurajeze calitatea
scăzută și să promoveze calitatea ridicată a activității sale, prin crearea unui mediu
stimulant, care încurajează utilizarea corespunzătoare a raționamentului profesional al
auditorului și promovează creșterea calității.
72
Totodată, pe parcursul identificării unor aspecte sensibile sau dificile, SAI-ul trebuie
să se asigure că sunt utilizate resurse adecvate, inclusiv experți tehnici, acolo unde este
cazul. De asemenea, unele rapoarte de audit care conțin elemente de complexitate ridicată
necesită un control al calității riguros, înainte ca raportul să fie emis.
În ceea ce privește monitorizarea, standardul ISSAI 40 prevede faptul că o instituție
supremă de audit trebuie să implementeze un proces de monitorizare care să-i ofere o
asigurare rezonabilă cu privire la funcționarea adecvată a sistemului de control al calității
și dacă politicile și procedurile din cadrul acestui sistem sunt relevante, adecvate și
funcționează în mod corespunzător.
Aspectele referitoare la monitorizarea sistemului de control al calității din standardul
ISSAI 40 fac referire inclusiv la independența personalului care este implicat în
monitorizare (de preferință personal din zona non-audit), raportarea rezultatelor
monitorizării sistemului de control al calității conducerii instituției supreme de audit,
posibilitatea efectuării unei evaluări independente a sistemului de control al calității (de tip
peer-review, de exemplu) sau al tip de monitorizare.
Aspectele referitoare la etică din cadrul standardului ISSAI 40 sunt în strânsă
legătură cu prevederile standardului internațional ISSAI 30 Codul Etic, prezentat în cele ce
urmează.
2.4.2. ISSAI 30 - Codul Etic

Etica este un element extrem de important în cadrul unei organizații. În cazul
organizațiilor care efectuează misiuni de audit, fie ele companii private de audit sau
instituții supreme de audit, etica este vitală. Acest lucru a fost demonstrat mai ales cu
ocazia numeroaselor scandaluri din domeniul financiar care au avut loc în perioada 2000-
2002, cel mai reprezentativ fiind cel referitor la compania multinațională de audit și
consultanță "Arthur Andersen LLP", ce nu a implementat standarde corespunzătoare de
etică în rândul angajaților săi, care au emis opinii de audit ce nu reflectau realitatea la
compania Enron, ceea ce a condus la falimentul Enron și dispariția de pe piața companiilor
multinaționale de audit și consultanță a "Arthur Andersen LLP".
Standardul internațional ISSAI 30 Codul Etic150 menționează faptul că
așteptările din partea părților interesate în ceea ce privește rezultatele unei instituții
supreme de audit sunt foarte mari, de aceea acest tip de instituții trebuie să fie un model
150
http://www.issai.org/issai-framework/2-prerequisites-for-the-functioning-of-sais.htm, accesat la
23.01.2019, ora 21:10
73
pentru celelalte aflate în sistemul public. Un comportament etic reprezintă elementul-cheie

în stabilirea și menținerea încrederii și reputației unei instituții supreme de audit, factori-
cheie în atingerea performanței.
În vederea menținerii reputației și încrederii, este imperios necesar ca o instituție
supremă de audit să implementeze o serie de măsuri cu privire la etică, prima dintre acestea
fiind adoptarea unui cod de conduită etică aplicabil tuturor angajaților, inclusiv
colaboratorilor săi151.
Standardul ISSAI 30 - Codul de Conduită este construit pe 5 valori fundamentale:
integritatea; independența și obiectivitatea; competența, comportamentul
profesional; confidențialitatea și transparența. Aceste 5 valori sunt descrise la nivelul
standardului din două perspective: perspectiva instituției supreme de audit și perspectiva
personalului (în speță auditorul public extern).
Cele 5 valori fundamentale descrise anterior pot fi supuse unor riscuri, după cum
urmează: influența politică, interese personale, atitudine părtinitoare, construirea unor
relații prea apropiate cu entitatea auditată, etc.
În vederea eliminării sau prevenirii acestor riscuri, este necesar ca instituția
supremă de audit să implementeze o serie de măsuri de control care să reducă riscul unui
comportament neadecvat la un nivel acceptabil. Principalele componente ale acestui sistem
de control trebuie să facă referire la codul de conduită etică, tonul dat de conducerea de
nivel superior, managementul eticii și monitorizare.
În ceea ce privește integritatea, instituția supremă de audit trebuie să implementeze
un sistem de control, construit pe un set bine echilibrat de măsuri și controale. La nivel de
personal, este de așteptat un comportament ireproșabil, pentru a sprijini încrederea părților
interesate în activitatea instituției supreme de audit. Acest aspect se află în strânsă legătură
cu comportamentul profesional.
Referitor la independență și obiectivitate, ISSAI 30 stipulează faptul că instituția
supremă de audit trebuie să fie independentă în ceea ce privește statutul, mandatul,
raportarea și conducerea sa. Un aspect foarte important referitor la obiectivitate este legat
de activitatea instituției supreme de audit, care nu trebuie să ofere servicii de consultanță
sau alt tip de servicii non-audit, care să implice asumarea răspunderii de către
managementul entității auditate. La fel de important este aspectul referitor la ingerința
151
Prin colaboratori se înțelege experții externi din diferite domenii, cooptați în cadrul unor misiuni de audit
de complexitate ridicată.
74
factorului politic în activitatea instituției supreme de audit, care ar putea să afecteze

independența și obiectivitatea acesteia.
În ceea ce privește competența, standardul menționează faptul că instituția supremă
de audit trebuie să se asigure că misiunile de audit sunt desfășurate de personal care deține
cunoștințele și competențele necesare. Acest aspect din standard face referire directă la
conceptul de “performanță". Practic, se sugerează indirect nevoia de a deține personal
bine pregătit (inclusiv prin formare profesională continuă și stabilirea unor planuri de
dezvoltare personală), în vederea atingerii țintelor propuse care să conducă, în final, la
dobândirea performanței instituției supreme de audit.
Ferrell, Fraedrich și Ferrell152menționează legătura strânsă dintre performanța
organizațională și comportamentul etic, comportament care nu contribuie doar la
performanța financiară a organizației, ci și la angajamentul și încrederea angajaților,
loialitatea și încrederea investitorilor, satisfacția și încrederea clienților. Considerăm că
aceste aspecte trebuie reținute și în cazul instituțiilor supreme de audit, care, prin
implementarea unor măsuri în acest domeniu aduc beneficii incomensurabile în menținerea
încrederii din partea părților interesate și performanța lor organizațională.
Prevederile standardului internațional ISSAI 30 Codul Etic referitoare la integritate
se află în strânsă legătură cu IntoSAINT, modelul olandez de măsurare al integrității,
prezentat în cele ce urmează.
2.4.3. IntoSAINT – modelul olandez de măsurare a integrității

IntoSAINT153 (autoevaluare a integrității) este un instrument de autoevaluare pe care
instituțiile supreme de audit îl pot utiliza pentru a-și analiza riscurile de integritate și pentru
a evalua nivelul de maturitate al sistemelor lor de management al integrității. IntoSAINT
poate fi un instrument important în implementarea standardului internațional ISSAI 30
Codul Etic.
Acest instrument de autoevaluare a fost dezvoltat de instituția supremă de audit din
Olanda (sub numele de SAINT)154, inițial pentru sectorul public iar apoi adaptat la
activitatea instituțiilor supreme de audit (denumit apoi IntoSAINT), fiind recomandat a fi
152
Ferrell, O. C., Fraedrich, J., & Ferrell, L., Business ethics: Ethical decision making and cases (9th ed.).
Mason, OH: South-Western, 2013, pp. 17-18
153
Manualul " IntoSAINT - Integrity Self-Assessment for Supreme Audit Institutions", Netherlands Court of
Audit, 2013, pp. 14-34, disponibil la https://www.intosaicbc.org/wp-content/uploads/2016/12/2013_1a-
MANUAL-IntoSAINT_def.pdf , accesat la 17.12.2017, ora 22:10
154
https://english.rekenkamer.nl/topics/intosaint/roll-out-of-intosaint, accesat la 01.05.2017, ora 12:00
75
utilizat de orice instituție supremă de audit. Autoevaluările se realizează cu sprijinul unor

moderatori special instruiți în cadrul unor programe de formare profesională, care au fost
organizate atât de instituția supremă de audit din Olanda cât și de alte instituții de acest
gen.
Autoevaluarea are loc într-un seminar structurat, la care participă circa 15-20
persoane din cadrul instituției supreme de audit, pe parcursul a două zile. Instrumentul
vizează prevenirea corupției și are drept rezultat recomandări pentru management, în
vederea susținerii integrității organizației, înscrise într-un raport.
Instrumentul se bazează pe evaluarea vulnerabilităților de integritate și a riscurilor,
precum și evaluarea nivelului de maturitate al sistemului de control al integrității.
IntoSAINT este un instrument care se concentrează pe prevenție. Metoda este
concepută pentru a identifica principalele deficiențe și riscuri de integritate și pentru a
consolida rezistența organizației în vederea prevenirii viitoarelor încălcări în acest
domeniu.
Metodologia de evaluare constă în 5 pași, respectiv: analiza instituției supreme de
audit în ansamblul său (sau numai o parte din structurile instituției supreme de audit) și a
proceselor sale, evaluarea vulnerabilităților, evaluarea nivelului de maturitate a sistemului
de control a integrității și analiza-decalaj, iar în final este elaborat raportul care conține
principalele recomandări către management.
În ceea ce privește sistemul de control al integrității, acesta este e descris printr-un
set extins de măsuri de integritate împărțite în trei grupuri principale (controale generale,
controale hard și controale soft) și 16 grupuri, după cum urmează:
Controalele hard se referă la responsabilități, cadrul juridic al instituției supreme de
audit, legislație și regulamente în domeniul integrității, organizare administrativă/control
intern și securitate.
Controalele soft se referă la valori și standarde, standarde profesionale ale instituției
supreme de audit, conștientizarea integrității, atitudinea managementului și cultura
organizațională.
Controalele generale fac referire la cadrul politicii de integritate, analize
vulnerabilitate/risc, recrutare și selecție, răspunsul la incidente legate de integritate,
responsabilitate și transparență, audit și monitorizare.
Controalele hard, așa cum sugerează termenul, se referă în principal la reglementări,
proceduri și sisteme tehnice. Controalele soft sunt concepute pentru a influența
76
comportamentul, atmosfera de lucru și cultura în cadrul instituției supreme de audit iar

controalele generale sunt mai variate sau au un amestec de elemente hard și soft.
În situația ideală, nivelul de maturitate al sistemului de control al integrității se
bazează pe prezența măsurilor, calitatea și sustenabilitatea măsurilor și proiectarea lor,
comunicarea măsurilor și conștientizarea acestora de către personal, acceptarea măsurilor,
acceptarea lor, încorporarea acestora în ciclul de planificare și control, evaluarea și, dacă
este necesar, revizuirea măsurilor.
Nivelul de maturitate al sistemului de control al integrității se măsoară pe o scară de
la 1 la 3, unde 1 este considerat a fi nivelul scăzut, 2 este nivelul mediu iar 3 este
considerat nivel ridicat. După ce este realizată analiza decalajelor (care presupune analiza
echilibrului dintre vulnerabilități și controale), este elaborat raportul.
Raportul autoevaluării pe baza IntoSAINT cuprinde două tipuri de recomandări:
recomandări care vizează reducerea vulnerabilităților și a factorilor care sporesc
vulnerabilitatea, precum și recomandări care vizează îmbunătățirea controlului integrității.
În cele din urmă, raportul de evaluare, inclusiv recomandările emise de participanții
la seminar, trebuie prezentate conducerii instituției supreme de audit, deoarece conducerea
este responsabilă de conformitatea sistemului de control al integrității.
2.4.4. ISSAI 12 - Valoarea și beneficiile instituțiilor supreme de audit. A face o

diferență în viața cetățenilor
Auditul sectorului public este un factor decisiv, care contribuie la realizarea unei
diferențe în viața cetățenilor. Auditul public extern exercitat de către instituțiile supreme de
audit contribuie la conștientizarea celor care administrează resursele publice cu privire la
utilizarea eficientă a acestora, în beneficiul cetățenilor.
Într-o democrație există riscul ca puterea și resursele publice să fie administrate în
mod deficitar, ducând la o erodare a încrederii, care poate submina esența sistemului
democratic. Aici intervin instituțiile supreme de audit care, prin rolul lor, pot trage la
răspundere persoanele responsabile de asemenea derapaje.
Standardul internațional de audit ISSAI 12155precizează măsura în care instituțiile
supreme de audit pot realiza o diferență în viața cetățenilor prin: consolidarea
responsabilității, transparenței și integrității entităților guvernamentale și ale sectorului
155
http://www.issai.org/issai-framework/2-prerequisites-for-the-functioning-of-sais.htm , accesat la
23.01.2019, ora 21:10
77
public în ansamblul său, demonstrarea relevanței continue pentru cetățeni, Parlament și alte
părți interesate și prin a fi instituții model pentru celelalte din sectorul public.
ISSAI 12 cuprinde 11 principii care se aplică personalului din instituțiile supreme de
audit și experților cooptați în cadrul misiunilor de audit public extern (în cazul unor
misiuni de audit care prezintă o complexitate ridicată). Dintre cele 12 principii, penultimul
face referire directă la conceptul de performanță. Mai exact, principiul 11 se referă la
străduința în obținerea excelenței și a calității în activitatea lor.
Conform principiului 11 al standardului, instituția supremă de audit ar trebui să
stabilească politici și proceduri menite să promoveze o cultură internă, care să recunoască
importanța calității, faptul că aceasta este esențială pentru realizarea tuturor activităților
unei instituții supreme de audit.
La nivelul instituțiilor supreme de audit, efectuarea auditurilor financiare, de
conformitate și ale performanței și o raportare de o calitate ridicată a rezultatelor acestora,
vor constitui, în final, măsura succesului. Instituțiile supreme de audit trebuie să
perfecționeze în mod constant procesele privind calitatea, pentru a sprijini obținerea unor
rapoarte care să fie luate în considerare de Parlament și de cetățeni. Practic, cu cât o
instituție supremă de audit este mai performantă, cu atât ea este mai credibilă în fața
părților interesante și prezintă relevanță sporită.
2.5. Evaluările de tip peer-review

Evaluările de tip peer-review reprezintă un mecanism din ce în ce mai utilizat de
către instituțiile supreme de audit, fiind un instrument foarte util în ceea ce privește
măsurarea performanței.
O evaluare de tip peer-review este în fapt o evaluare externă, colegială, a activității
unei instituții supreme de audit, realizată de către una sau mai multe instituții similare
partenere, pe anumite teme sau zone din activitatea instituției respective. Această evaluare
este voluntară156 și este solicitată de cele mai multe ori de către instituția evaluată, cu scopul
de a se asigura că aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu standardele
internaționale din domeniu.
156
Cu excepția instituției supreme de audit din SUA (GAO), în a cărei lege de organizare și funcționare se
prevede obligativitatea desfășurării unei evaluări de tip peer-review la fiecare 3 ani. Rapoartele evaluărilor
sunt prezentate pe site-ul oficial al GAO la https://www.gao.gov/about/what-gao-is/performance/#02 accesat
la 02.02.2016, ora 20:00
78
2.5.1. Conceptul de evaluare de tip peer-review

INTOSAI a acordat o importanță deosebită acestui tip de evaluare, stabilind la
nivelul organizației Subcomitetul pentru evaluări de tip peer-review157în anul 2006, fiind
apoi inclus atât în Planul Strategic al INTOSAI pentru perioada 2010-2016 cât și în cel
aferent perioadei 2017-2022. Subcomitetul pentru evaluări de tip peer-review este condus de
instituția supremă de audit din Slovacia încă din anul 2012.
Pentru a veni în sprijinul instituțiilor supreme de audit care doresc să utilizeze acest
instrument, la nivelul INTOSAI a fost elaborat standardul internațional ISSAI 5600 158Peer
Review Guideline, care a fost aprobat în forma sa revizuită159la Congresul INTOSAI de la
Abu Dhabi, în anul 2016.
Standardul internațional ISSAI 5600 este însoțit de Anexa PRAQ160, anexă ce
conține exemple de întrebări ce pot fi utilizate pe parcursul evaluării de tip peer-review.
Întrebările care se regăsesc în Anexa PRAQ la standardul ISSAI 5600 fac referire la 7 zone
fundamentale din activitatea unei instituții supreme de audit, după cum urmează:
independența; mandatul legal, strategiile și tipurile de activități; managementul resurselor;
comunicarea și angajamentul față de părțile interesate; etică, transparență, responsabilitate
și bună guvernanță; standarde de audit, metodologii și controlul calității și abordarea
auditului.
În ceea ce privește acest tip de evaluare, este de menționat faptul că instituțiile
supreme de audit implicate decid cu privire la conținut și procedură. Cadrul de lucru și
condițiile sunt prevăzute în cadrul unui Memorandum de Înțelegere între echipa de evaluare
și instituția evaluată, acolo unde sunt prevăzute principalele elemente referitoare la
organizarea evaluării, respectiv contextul evaluării și rezultatele așteptate, obiectivul
evaluării și metodele, standardele și criteriile utilizate, resursele umane și financiare
implicate, perioada, precum și rolul și responsabilitățile fiecărei părți implicate, respectiv
echipa de evaluatori și instituția evaluată.
Din echipa de evaluare pot face parte experți din cadrul uneia sau mai multor
instituții supreme de audit omoloage, în funcție de decizia instituției supreme de audit
157
https://www.intosaicbc.org/subcommittee-3-on-peer-reviews-2/ , accesat la 02.02.2016, ora 20:15
158
Standard de nivel 4, disponibil la http://www.issai.org/issai-framework/4-auditing-guidelines.htm, accesat
la 23.01.2019, ora 21:10
159
Inițial, standardul internațional ISSAI 5600 a fost adoptat la Congresul INTOSAI din anul 2010 de la
Johannesburg (Africa de Sud). Ulterior, revizuirea sa a fost realizată de Subcomitetul pentru Evaluări de tip
Reer-Review, forma revizuită fiind aprobată în Congresul INTOSAI din 2016.
160
PRAQ – Peer Review Area and Questions, disponibilă la
http://www.issai.org/data/files/96/72/A8/C3/85BD95108A917D959B59F9C2/ISSAI%205600%20-
%20Annex%20English.pdf, accesat la 23.01.2019, ora 21:35
79
evaluate, echipa având un lider care coordonează evaluarea de tip peer-review. Cu privire la
acest aspect, ținând seama de multitudinea de forme de organizare și funcționare a
instituțiilor supreme de audit, așa cum au fost prezentate anterior pe parcursul acestei teze de
doctorat, este de menționat faptul că, pentru a se realiza o evaluare de acest tip care să
identifice cât mai bine deficiențele cu care se confruntă instituția supremă de audit evaluată,
este necesar ca din echipa de evaluare (echipa de peer-review) să facă parte experți din
cadrul unei/unor instituții supreme de audit cu organizare și principii de funcționare similare.
De ce este necesar acest lucru? Pentru că în acest mod se oferă o asigurare rezonabilă
cu privire la gradul de înțelegere al procedurilor și proceselor care au loc în cadrul instituției
supreme de audit evaluate și astfel echipa de evaluatori pot emite recomandări a căror
implementare să producă rezultate maxime în zonele supuse evaluării.
Evaluarea de tip peer-review pe baza standardului ISSAI 5600 poate fi precedată de
o autoevaluare la nivelul instituției, care să sprijine managementul să ia o decizie cu privire
la zona/zonele din instituția supremă de audit care necesită evaluare externă.
De asemenea, trebuie precizat faptul că acest tip de evaluare implică resurse
financiare și umane considerabile, de aceea este recomandabil ca pregătirea acesteia să fie
realizată cu cel puțin 2 ani înainte.
Rezultatul evaluării de tip peer-review este un raport, ale cărui concluzii și
recomandări sunt mai întâi clarificate și agreate cu instituția supremă de audit evaluată.
După clarificările necesare, este realizat raportul final de evaluare, care poate fi făcut
public sau nu. Buna practică la nivel internațional a arătat că majoritatea instituțiilor
supreme de audit care au recurs la acest tip de evaluare au publicat rapoartele lor.
În cazul în care în Memorandumul de înțelegere încheiat este menționat faptul că
raportul de peer-review poate fi transmis către INTOSAI161 (de obicei tradus în limba
engleză), acest lucru se realizează de liderul echipei de evaluare.
Cu privire la recomandările din raportul de evaluare, rămâne la latitudinea
instituției supreme de audit evaluate să decidă dacă va recurge la o acțiune de follow-up
ulterioară, prin care să solicite echipei care a efectuat evaluarea de tip peer-review să
verifice gradul de implementare a recomandărilor din raportul inițial.
161
Rapoartele de evaluare de tip peer-review, precum și Memorandumurile de Înțelegere pot fi publicate
online pe site-ul Comitetului INTOSAI pentru Consolidarea Capacității Instituționale, la adresa
https://www.intosaicbc.org/peer-review-materials/, accesat la 31.05.2018, ora 21:00
80
2.5.2. Avantajele evaluării de tip peer-review

Există mai multe motive pentru care o instituție supremă de audit decide să recurgă
la acest tip de evaluare: unele instituții de audit doresc să-și îmbunătățească rezultatele,
altele doresc să confirme în fața părților interesate (cetățeni, mass-media, Parlament, etc.) cu
privire la standardele ridicate în care își desfășoară activitatea, iar în unele cazuri un motiv
pentru care se apelează la acest tip de evaluare este răspunsul la criticile aduse cu privire la
activitatea instituțiilor supreme de audit.
Avantajele acestui tip de evaluare sunt evidente din însăși descrierea metodologiei de
evaluare. Prin intermediul acestei evaluări, instituția supremă de audit identifică o serie de
îmbunătățiri care pot fi aduse în zonele evaluate. De asemenea, se pot elimina deficiențele
identificate în cadrul acestor zone.
Un alt avantaj al evaluărilor de tip peer-review este învățarea din experiența altor
instituții supreme de audit, perspectiva din care acestea abordează zonele evaluate.
Totodată, evaluările de tip peer-review consolidează imaginea instituției supreme de
audit și contribuie la demonstrarea relevanței activității pe care acestea o desfășoară și a
încrederii în fața părților interesate (Parlament, cetățeni, mass-media, etc.), așa cum este
prevăzut în standardul internațional ISSAI 12 Valoarea și beneficiile instituțiilor supreme de
audit. A face o diferență în viața cetățenilor.
În același timp, realizarea acestui tip de evaluare conduce, prin intermediul
recomandărilor din raportul de evaluare peer-review, la luarea unor decizii importante de
către management pentru viitorul instituției supreme de audit, cum ar fi elaborarea de
strategii, adoptarea și implementarea unor programe (în funcție de necesități și dacă este
cazul), oferind în același timp o "ușă deschisă" pentru inovare.
Subcomitetul pentru evaluări de tip peer-review organizează periodic întâlniri la care
sunt invitați reprezentanți din cadrul instituțiilor supreme de audit membre ale
subcomitetului, dar și reprezentanți din cadrul altor instituții supreme de audit care doresc să
aprofundeze acest tip de evaluare sau sunt interesați de realizarea uneia. Ultima întâlnire a
Subcomitetului pentru evaluări de tip peer-review a avut loc la Bratislava162, în iunie 2018.
2.6. Alte instrumente de evaluare la nivelul instituțiilor supreme de audit

Pe lângă instrumentele prezentate anterior, INTOSAI a dezvoltat și alte instrumente
de măsurare a performanței pentru instituțiile supreme de audit, instrumente care au fost
162
Mai multe informați se regăsesc la https://www.nku.gov.sk/web/sao/peer-review-conference-2018
(accesat la 10.12.2018, ora 21:20)
81
create fie în cadrul grupurilor de lucru la nivelul comitetelor și subcomitetelor constituite

în cadrul Planului Strategic 2017-2022, fie la nivelul grupurilor regionale ale INTOSAI.
Aceste instrumente vor fi prezentate succint în cele ce urmează.
Un instrument foarte utilizat este Ghidul privind Consolidarea Capacității
instituționale a instituțiilor supreme de audit163, dezvoltat de Comitetul INTOSAI pentru
Consolidarea Capacității Instituționale, ghid care oferă informații despre modelele de
evaluare generice și specifice instituțiilor supreme de audit. Acest ghid acoperă, de
asemenea, aspectul referitor la modul de valorificare maximă a evaluărilor externe a
instituțiilor supreme de audit și a principalelor considerente care trebuie luate în
considerare la evaluarea capacității instituționale.
În ceea ce privește evaluarea capacității instituționale a unei instituții supreme de
audit, au fost dezvoltate două modele principale, prezentate în cele ce urmează.
Modelul de capacitate pentru instituțiile supreme de audit164 a fost dezvoltat pentru
instituțiile supreme de audit membre ale AFROSAI-E pentru a permite acestora să se
autoevalueze și să-și dezvolte independența, competențele tehnice și relațiile cu entitățile
auditate și alte părți interesate. Cu ajutorul acestor trei componente majore, modelul se
bazează pe o scară având cinci niveluri de capacitate pentru instituțiile supreme de audit:
nivelul de bază; nivelul de dezvoltare; nivelul de stabilitate; nivelul gestionat și nivelul
optimizat. La fiecare nivel, există criterii care acoperă următoarele domenii: independența
și cadrul legal; organizare și conducere; comunicarea externă; resurse umane; metodologia
și standardele de audit, precum și pregătirea profesională.
Cel de-al doilea model, Modelul de maturitate pentru instituțiile supreme de audit,
dezvoltat de în 2002 de instituția supremă de audit din Marea Britanie, constă în
poziționarea unei instituții supreme de audit față de cele mai bune practici internaționale.
Acest lucru presupune plasarea instituției supreme de audit pe o scară cu 4 nivele, nivelul 4
fiind cel corespunzător unei instituții supreme de audit dezvoltate complet. Criteriile de
evaluare utilizate pentru acest model se bazează pe standardele internaționale de audit
ISSAI, cele mai bune practici utilizate și pe Modelul de excelență al Fundației Europene
pentru Managementul Calității (EFQM - European Foundation for Quality Management).
163
Disponibil la
https://www.eurosai.org/handle404?exporturi=/export/sites/eurosai/.content/documents/Building-capacity-in-
Supreme-Audit-Institutions.pdf , accesat la 31.05.2018, ora 22:45
164
Dezvoltat de AFROSAI-E (Organizația Africană a Instituțiilor Supreme de Audit care utilizează limba
engleză) și instituția supremă de audit din Suedia
82
Un alt instrument dezvoltat pentru instituțiile supreme de audit este cel realizat de
Grupul de lucru al EUROSAI privind auditul IT, cunoscut sub numele de IT Self-
Assessment (ITSA)165. Acesta reprezintă un instrument de autoevaluare a calității și
performanței sistemului IT din cadrul instituției supreme de audit și de conștientizare a
guvernanței IT. De asemenea, instrumentul este proiectat să dezvolte capacitatea
instituției supreme de audit în ceea ce privește atingerea obiectivelor sale strategice prin
intermediul utilizării tehnologiei informației (audituri mai eficiente și dezvoltarea
abilităților în domeniul IT pentru personalul instituției supreme de audit).
Grupul de lucru al EUROSAI privind auditul IT a dezvoltat și un al doilea
instrument de evaluare a performanței unei instituții supreme de audit în domeniul IT,
respectiv IT Audit Self-Assessment (ITASA)166, care evaluează maturitatea actuală și
viitoare a funcției de audit IT și care se desfășoară sub forma unui seminar. ITASA nu
este o evaluare a performanței, ci oferă o evaluare eficientă a stadiului actual și cel care
este dorit în ceea ce privește auditul IT.
Inițiativa de dezvoltare a INTOSAI (IDI) a dezvoltat și ea un instrument de
evaluare numit iCAT(ISSAI Compliance Assessment Tool)167. Acest instrument este
utilizat de către instituțiile supreme de audit atunci când doresc să-și adapteze practicile
utilizate în misiunile de audit la standardele internaționale de audit ISSAI, identificând
astfel nevoile de implementare referitoare la ISSAI-uri. Acest instrument este realizat
pentru principalele tipuri de audit public extern desfășurate de instituțiile supreme de
audit, respectiv audit de conformitate, audit financiar și audit al performanței (Financial
Audit iCAT and Guidance, Compliance Audit iCAT and Guidance, respectiv Performance
Audit iCAT and Guidance).
Organizația regională a INTOSAI din zona Pacificului, PASAI, a dezvoltat un
instrument privind capacitatea instituțiilor supreme de audit numit PASAI Capability
Model168 . Acest instrument, construit pe șase nivele, se concentrează pe acțiuni de
îmbunătățire cu prioritate ridicată care se preconizează că vor avea cel mai mare impact
pozitiv asupra instituției supreme de audit. În ceea ce privește cele 6 nivele, fiecare nivel
165
http://eurosai-it.org/nowa/documents/activities/flyer_itsa_2014.pdf, accesat la 12.01.2016, ora 21:00
166
http://eurosai-it.org/nowa/index.php/en/about-us/member-sais/39-projects/it-audit-self-assessment.html,
accesat la 03.01.2016, ora 13:00
167
Informații disponibile la http://www.idi.no/en/idi-library/global-public-goods/issai-implementation-
initiative/issai-compliance-assessment-tools-icats , accesat la 12.12.2017, ora 22:00
168
Independent Review of the Pacific Regional Audit Initiative 2008–2012, pp. 34-36 , disponibil la
https://static1.squarespace.com/static/57019a6db6aa607cbb909ab2/t/58b4e9133e00be649a604684/14882511
60904/PRAI+Review+Final+Draft+April+16.pdf, accesat la 03.01.2017, ora 19:30
83
anterior reprezintă un "strat de fundație" pe care se pot construi eforturi de schimbare, în

acest mod schimbarea fiind incrementală.
Toate aceste instrumente au fost dezvoltate pentru instituțiile supreme de audit, în
vederea evaluării diferitelor activități pe care acestea le desfășoară. De-a lungul timpului,
aceste instrumente s-au dovedit a fi utile, rezultatele evaluărilor reflectându-se în
performanța instituțiilor.
Concluzii intermediare
Managementul performanței în cadrul instituțiilor supreme de audit prezintă o serie

de particularități care au fost dezvoltate atât la nivelul INTOSAI (în cadrul comitetelor și
subcomitetelor sale), cât și la nivelul organizațiilor sale regionale.
Pe lângă acestea, alte instrumente de măsurare a performanței instituționale au fost
dezvoltate la nivelul unor instituții supreme de audit, fiind preluate apoi ca bune practici de
către celelalte instituții similare.
Măsurarea performanței la nivelul instituțiilor supreme de audit se realizează printr-o
multitudine de modalități, în funcție de preferința instituției supreme de audit evaluate, fiind
utilizate instrumente ca SAI PMF, IntoSAINT sau evaluări de tip peer-review (colegiale), în
funcție de zona/zonele evaluate.
Din cele prezentate anterior se observă că nu există încă o metodă standard în ceea
ce privește evaluarea acestor instituții, însă cea mai cuprinzătoare și care a fost cel mai
intens promovată la nivelul INTOSAI este SAI PMF, considerată a fi cea mai complexă
metodă, datorită multitudinii zonelor de evaluare.
84
CAPITOLUL 3
STUDIU PRELIMINAR LA NIVEL INTERNAȚIONAL PRIVIND
TINERII AUDITORI PUBLICI EXTERNI
3.1. Contextul realizării studiului internațional
3.1.2. Auditorii publici externi. Conceptul de "tineri auditori publici externi"

3.1.3. Conceptul SYL (SAI Young Leaders)
3.2. Aplicarea chestionarului și culegerea datelor
3.3. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor
3.4. Validarea ipotezelor
3.5. Concluzii care argumentează demersul științific
85
3.1. Contextul realizării studiului internațional

Centrul performanței în cadrul unei organizații îl reprezintă resursa umană. Aceasta
este cea mai importantă resursă din interiorul unei organizații.
Instituțiile supreme de audit, în vederea obținerii unor rezultate de calitate, trebuie
să își perfecționeze continuu metodele de lucru, să identifice permanent acei factori care
conduc la performanță, dar și acei factori care pot conduce la deficiențe în activitatea lor
specifică.
Ideea realizării acestui studiu a survenit ca o consecință a participării delegației
Curții de Conturi a României la ce-a de-a doua Conferință EUROSAI YES, destinată
tinerilor auditori cu vârsta sub 35 de ani, care a avut loc în Ierusalim în anul 2015169.
Contextul în care a fost elaborat acest studiu170 rezidă din situația cu care se va
confrunta instituția de audit din România (Curtea de Conturi a României) în viitorul
apropiat, ținând cont de numărul mare de pensionări din rândul personalului de specialitate.
Studiul este bazat pe metoda cantitativă a chestionarului171, având în vedere faptul
că această metodă subliniază cel mai bine obiectivele propuse a fi scoase în evidență în
conturarea profilului tânărului auditor public extern.
3.1.1. Auditorii publici externi. Conceptul de "tineri auditori publici externi"

Analizând cele prezentate anterior, rezultă că cea mai importantă componentă a
unei instituții supreme de audit care generează performanță este resursa umană, în cazul
instituțiilor supreme de audit – auditorii, care desfășoară practic activitatea de bază.
Ce se întâmplă însă în cazul unui schimb de generații, atunci când, datorită
îndeplinirii condițiilor de pensionare, un număr însemnat de auditori din cadrul instituțiilor
supreme de audit trebuie să se pensioneze? Cum face față acestei schimbări o instituție
supremă de audit? Care sunt alternativele?
Acest tip de instituții, conștiente de apariția acestei situații, au introdus pentru
prima oară conceptul de "Young EUROSAI Conference (YES Conference)" în anul
169
http://reg.co.il/yes2/index.ehtml, accesat la 01.05.2016, ora 19:00
170
Studiu publicat în VOLUME XXVII - MEPDEV 2016, The European Proceedings of Social &
Behavioural Sciences (eISSN: 2357-1330), 2016, pp. 629-638
171
Shaughnessy, J.; Zechmeister, E.; Jeanne, Z., Research methods in psychology (9th ed.). New York, NY:
McGraw Hill., 2011, pp. 161–175.
86
2013, organizând în Olanda172prima conferință de acest gen pentru auditori cu vârsta de

maximum 35 de ani, introducându-se conceptul de "young auditors".
Ideea organizării unei astfel de conferințe s-a bazat pe principalele concluzii al
celui de-al VIII-lea Congres al EUROSAI, care puneau accent pe implicarea tinerei
generații de auditori. Astfel, prima conferință adresată tinerilor auditori a avut loc în
noiembrie 2013, înaintea celui de-al IX-lea Congres EUROSAI, fiind un prilej de
prezentare a principalelor idei inovatoare a tinerilor auditori în cadrul congresului
menționat.
Succesul înregistrat de rezultatele obținute ca urmare a organizării primei
conferințe EUROSAI pentru tineri auditori a dus la organizarea edițiilor următoare,
respectiv a doua ediție la Ierusalim în anul 2015, a treia la Tallin (Estonia) în anul 2017,
următoarea ediție urmând a avea loc la Londra în anul 2019.
Abordarea următoarelor două ediții care au avut loc, respectiv ediția din 2015 de la
Ierusalim și cea din 2017 din Tallin, a fost diferită față de prima abordare.
Astfel, dacă rolul primei conferințe de acest tip s-a concentrat mai mult pe
organizarea Congresului EUROSAI din anul 2014, în anul 2015 la Conferința EUROSAI
YES din Ierusalim tema principală a fost "SAI și eu"173și a cuprins 4 sesiuni de lucru. Au
participat 73 de tineri auditori din 40 de state și organizații internaționale, având media de
vârstă 30,5 ani și o experiență (medie) de 3,4 ani. În cadrul sesiunilor de lucru au fost
organizate ateliere de lucru cu diferite teme și au fost realizate o serie de prezentări din
sfera profesională de audit public extern. Concluziile celei de-a doua Conferințe EUROSAI
YES au pus accent pe necesitatea utilizării mijloacelor de comunicare (medii de socializare
on-line, descrierea unor situații complexe prin utilizarea unor instrumente simplificate,
precum infogramele), dezvoltarea unor instrumente de măsurare a performanței instituțiilor
supreme de audit și identificarea unor căi de a implica cetățenii în procesul de audit.
De asemenea, s-a reconsiderat rolul instituțiilor supreme de audit în ceea ce
privește promovarea și protejarea drepturilor omului și a grupurilor vulnerabile în
societate, inclusiv prin elaborarea unor criterii și standarde și utilizarea unor programe
informatice noi de către instituțiile supreme de audit, proiectate pentru a face față cantității
imense de informații utilizate.
172
http://www.eurosai2014.nl/yes-2013 accesat la 30.10.2015, ora 21:00
173
https://www.eurosai.org/en/calendar-and-news/news/The-Second-Young-EUROSAI-Conference-YES-2.0-
Conclusions-and-Recommendation-00002/, accesat la 01.05.2016, ora 19:00
87
O altă concluzie a fost aceea că instituțiile supreme de audit trebuie să pună accent
mai mult pe nevoile și ideile tinerilor auditori. O atenție specială ar trebui acordată
programelor de promovare a tinerilor lideri și modificărilor care ar crea un mediu de lucru
prietenos. De asemenea, instituțiile supreme de audit ar trebui să încurajeze interacțiunile
internaționale între tinerii auditori.
Concluzia generală a celei de-a doua ediții a Conferinței EUROSAI YES din
Ierusalim a făcut referire la beneficiile pe care le-ar avea organizarea la intervale regulate
de timp a conferințelor EUROSAI YES, promovându-se astfel schimbul benefic de idei,
care poate contribui la dezvoltarea inovației în acest domeniu. De asemenea, EUROSAI
trebuie să depună eforturi pentru a dezvolta acest schimb benefic, prin sprijinirea creării
unei comunități de tineri auditori publici la nivel internațional.
Cea de-a treia Conferință EUROSAI YES a avut loc la Tallin (Estonia)174 în 2017
și s-a axat pe discuții din zona utilizării tehnologiei informațiilor în auditul desfășurat de
instituțiile supreme de audit, având titlul sugestiv "Actualizări disponibile" (Updates
Available). În cadrul Conferinței au avut loc mai multe ateliere și grupuri de lucru care au
avut ca temă utilizarea bazelor mari de date, viitorul conceptului de e-governance și
evoluția auditului în acest domeniu.
Următoarea ediție a Conferinței EUROSAI YES va avea loc în luna noiembrie
2019 la Londra175. Tema acestei conferințe va fi "Relevanța: asigurarea faptului că
instituțiile supreme de audit rămân relevante în contextul schimbărilor rapide". Conferința
se dorește a fi o platformă de discuții în care participanții să identifice împreună soluții
pentru ca instituțiile supreme de audit să se adapteze rapid la schimbările care au loc,
continuând să aibă impact la nivelul societății.
Aceste conferințe adresate tinerilor auditori din cadrul instituțiilor supreme de audit
constituie un prilej de discuții și schimb de idei benefic în care tânăra generație de auditori
are ocazia să contribuie la dezvoltarea activităților desfășurate de instituțiile supreme de
audit.
Generația Y, un alt concept prezent în cadrul demersului științific, este relativ
recent definit. Conform Dicționarului Oxford176, Generația Y reprezintă "generația născută
174
https://yes2017.riigikontroll.ee/about-yes/, accesat la 01.05.2018, ora 20:00
175
https://www.eurosai.org/handle404?exporturi=/export/sites/eurosai/.content/documents/news/Save-the-
date_Young-EUROSAI-YES-Conference-2019.pdf accesat la 24.01.2019, ora 10:00
176
English Oxford Living Dictionaries, disponibil la
https://en.oxforddictionaries.com/definition/generation_y, accesat la 01.05.2017, ora 10:10
88
în anii 1980 și 1990, cuprinzând în primul rând copiii celor considerați baby-boomers177 și
care este percepută în mod obișnuit ca fiind din ce în ce mai familiarizată cu tehnologia
digitală și electronică".
Uitându-ne la definiția de mai sus, observăm că cei care aparțin Generației Y au
intrat deja în câmpul muncii, sunt prezenți atât în mediul privat, cât și în cadrul entităților
din sectorul public, inclusiv în cadrul instituțiilor supreme de audit.
De ce este importantă analiza acestui concept? Deoarece "viitorul bazin de talente
va fi compus din membrii Generației Y178".
Hobart J.W. și Sendek H. au realizat o comparație între generații cu privire la
viziunea asupra muncii a reprezentanților diferitelor generații, prezentată în Tabelul 4.1:
Tabelul 4. 1 Viziunea asupra muncii a reprezentanților diferitelor generații
Tradiționaliștii O obligație
Viziunea
Baby boomerii O aventură de o viață
asupra
Generația X Un contract cu angajatorul
muncii
Generația Y Un loc în care să poți face diferența
Sursa: Hobart, W. "Buddy", Sendek H., "Generația Y: generația mileniului 3 și evoluția
leadership-ului", Editura BMI, 2016, p. 22 (traducere: Tatiana Chera)
Iată că, la nivel de generații, există concepții foarte diferite cu privire la viziunea
asupra muncii. Din Tabelul de mai sus, se observă că cei din Generația Y au o abordare
extrem de interesantă cu privire la locul de muncă, considerând că acesta este "un loc în
care să poți face diferența". Această exprimare ne poate duce cu gândul la particularitățile
specifice ale individului din această generație, care sunt mult diferite față de cele ale
predecesorilor săi, datorită schimbărilor intervenite în mediul social, dar mai ales în ceea
ce privește evoluția tehnologiei.
Autorii menționați anterior realizează o descriere în lucrarea lor cu privire la
abilitățile esențiale179 ale Generației Y. Astfel, una dintre abilitățile Generației Y este
talentul la tehnică. Dată fiind dezvoltarea rapidă a tehnologiei în zilele noastre, acest
lucru este explicabil.
177
O persoană născută în anii care au urmat celui de-al doilea război mondial, când a existat o creștere
marcată temporar a natalității (English Oxford Living Dictionaries, disponibil la
https://en.oxforddictionaries.com/definition/baby_boomer , accesat la 01.05.2017, ora 10:00)
178
Hobart, W. "Buddy", Sendek H. "Generația Y: generația mileniului 3 și evoluția leadership-ului", Editura
BMI, 2016, p. 11 (traducere: Tatiana Chera)
179
Idem 112
89
O a doua caracteristică a Generației Y este stima de sine puternică. Acest lucru se

datorează părinților, care i-au sprijinit mult mai mult decât în cazul generațiilor anterioare.
Într-o strânsă legătură cu stima de sine se află o altă trăsătură importantă a Generației Y și
anume faptul că aceștia sunt ambițioși, iar acest lucru îi determină să aibă încredere în
forțele lor proprii, ceea ce este un foarte mare avantaj pentru ei.
În aceeași măsură, autorii mai precizează în lucrarea amintită anterior despre
capacitatea Generației Y de a rezolva probleme și despre deschiderea față de semenii lor.
Acest lucru se datorează și accesului la multitudinea de instrumente, un avantaj major față
de generațiile anterioare.
Analizând cele expuse de autori anterior, putem concluziona faptul că, în multe
cazuri, “angajații din Generația Y aduc în organizație aptitudini și abilități mai bune decât
ale angajaților mai vârstnici"180.
3.1.2. Conceptul SYL (Supreme Audit Institutions Young Leaders)

De-a lungul timpului a fost demonstrată eficiența dezvoltării liderilor tineri la
nivelul organizațiilor, lideri care, deși poate nu au foarte multă experiență în domeniul în
care activează prezintă totuși o serie de caracteristici foarte importante în cadrul dezvoltării
organizației.
Un studiu publicat în anul 2015 în Harvard Business Review, intitulat "What
Younger Managers Should Know About How They’re Perceived" 181prezintă atât punctele
tari cât și punctele slabe ale tinerilor lideri.
Studiul prezintă 6 caracteristici care scot în evidență punctele slabe ale liderilor
tineri și 6 puncte tari. Dintre acestea, atrag atenția în mod deosebit cele referitoare la
punctele tari, deoarece acestea sunt legate mai ales de trăsături caracteristice tinerilor,
celelalte putând fi dobândite pe parcurs.
Astfel, studiul scoate în evidență faptul că tinerii lideri sunt promotori ai
schimbării, fiind foarte deschiși la nou. Acest lucru este extrem de avantajos pentru
organizații, deoarece această deschidere constituie un vector important în dezvoltarea
performanței organizației din care fac parte.
180
Idem112, p. 77
181
Zenger, J., Folkman J., " What Younger Managers Should Know About How They’re Perceived" –
Harvard Business Review, 2015, disponibil la https://hbr.org/2015/09/what-younger-managers-should-know-
about-how-theyre-perceived, accesat la 29.12.2016, ora 21:10
90
Studiu continuă cu prezentarea unei noi abordări în ceea ce privește colaborarea

tinerilor lideri cu cei pe care îi coordonează. În acest sens, se precizează faptul că acest nou
model de lideri preferă mai degrabă să-i "tragă" pe ceilalți după ei, să-i energizeze și să fie
încântați de atingerea obiectivelor stabilite.
O altă caracteristică prezentată de studiu este deschiderea la feedback. Astfel,
tinerii lideri sunt mult mai deschiși la părerile și comentariile celorlalți, deoarece sunt
interesați să afle cum pot să-și îmbunătățească performanțele. Acest aspect se află în
strânsă legătură cu următoarea caracteristică prezentată în acest studiu și anume înclinația
tinerilor lideri către îmbunătățirea continuă a activității lor.
Concentrarea pe rezultate este o altă trăsătură identificată pe parcursul studiului,
astfel liderii tinerii își dozează efortul la maxim pentru a-și atinge obiectivele stabilite.
Caracteristică tinerilor lideri este și stabilirea unor obiective foarte ambițioase
pentru echipele pe care le conduc. Astfel, ei își inspiră echipele inclusiv pentru îndeplinirea
unor sarcini dificile.
După cum putem observa din caracteristicile prezentate pe parcursul acestui studiu,
vedem că tinerii lideri dețin toate ingredientele necesare succesului unei organizații.
Deschiderea către nou și energia cu care se implică în atingerea obiectivelor ambițioase,
inclusiv prin îndeplinirea unor sarcini dificile pentru echipele pe care le coordonează
reprezintă avantaje de necontestat.
Pornind de la ideea de lideri tineri, INTOSAI a dezvoltat, prin intermediul IDI,
Programul SYL182 (SAI Young Leaders) în anul 2015, având ca punct de pornire
Simpozionul IDI privind leadership-ul la nivel global. Cu ocazia acestui simpozion au fost
dezbătute diferitele dimensiuni ale leadership-ului instituțiilor supreme de audit de către
lideri și lideri tineri din cadrul acestor instituții, dar și de către părțile interesate și
partenerii instituțiilor supreme de audit.
În 2016 IDI a lansat o variantă-pilot a acestui program, plecând de la ideea că
liderii din instituțiile supreme de audit contribuie în mod vital la poziția, performanța și
profesionalismul unei instituții supreme de audit.
Programul SYL are ca principal scop modelarea tinerilor lideri în cadrul instituțiilor
supreme de audit, pentru a spori contribuția acestora la dezvoltarea capacității instituționale
și a performanței instituției supreme de audit în vederea furnizării de valoare adăugată și
beneficii pentru cetățeni. Concentrându-se pe liderii tineri, programul recunoaște că
182
https://www.idi.no/en/idi-cpd/sai-young-leaders, accesat la 01.05.2017, ora 10:00
91
dezvoltarea individuală nu este suficientă, ci trebuie să conducă la un impact pozitiv asupra

dezvoltării instituției supreme de audit.
Programul este proiectat a se desfășura pe parcursul a 6 luni în limba engleză,
având ca formatori o echipă specializată din cadrul IDI. Este destinat tinerilor lideri din
cadrul instituțiilor supreme de audit cu vârsta sub 40 ani care au responsabilități de
conducere în cadrul instituțiilor din care provin.
Programul SYL are 6 componente. Prima componentă se referă la formarea unei
echipe de 6 mentori, care este instruită în domenii relevante programului SYL.
Cea de-a doua componentă se referă la selecția, în anul 2017, a candidaților din
partea instituțiilor supreme de audit care doresc să participe la acest program, pe baza
unor criterii specifice. În urma selecției, se aleg 25 de participanți, respectând criteriul
egalității de gen.
A treia componentă a programului este SYL Leadership Tree (Arborele de
leadership), dezvoltat în cadrul Simpozionului IDI care s-a desfășurat în anul 2015. Acest
concept se referă la un cadru activ care definește competențele unui lider din cadrul unei
instituții supreme de audit. Conceptul a fost dezvoltat în continuare de o echipă de
profesioniști începând cu anul 2016, fiind elaborate o serie de materiale de către echipa de
mentori, ca parte a activității lor de proiectare și dezvoltare.
Proiectarea și dezvoltarea SYL (a patra componentă a programului) presupune ca
echipa de mentori să se reunească înainte de începerea programului și după terminarea
fiecărui atelier de lucru, în vederea proiectării și dezvoltării materialelor. Proiectarea se
face cu respectarea principiului 70-20-10, adică 70% din timpul aferent programului să fie
petrecut la locul de muncă, 20% să fie alocat unor procese de învățare de la parteneri (peer
learning) și 10% să fie alocat unor sesiuni formale bazate pe cursuri susținute în sală.
Cea de-a cincea componentă o reprezintă interacțiunile SYL. Pe parcursul celor 6
luni au avut loc trei interacțiuni față-în-față cu durata de două săptămâni, la care au
participat atât mentorii cât și tinerii lideri participanți în cadrul programului. În cadrul
acestei componente se urmărește schimbarea pe care este capabil să o realizeze fiecare
lider tânăr în cadrul instituției supreme de audit din care face parte, precum și capacitatea
acestuia de a disemina informațiile acumulate în cadrul programului SYL la nivelul
instituției supreme de audit.
Ultima componentă a programului face referire la contribuția SYL în ceea ce
privește schimbările aduse la nivelul instituției supreme de audit. IDI monitorizează
92
schimbările aduse de acest program, chiar dacă activitățile desfășurate în cadrul acestuia
sunt încheiate. Materialul programului este pus la dispoziția tuturor regiunilor și
instituțiilor supreme de audit care își exprimă interesul pentru realizarea unui astfel de
program, fie la nivel regional sau local.
IDI a primit aproximativ 70 de solicitări de la tinerii lideri din cadrul instituțiilor
supreme de audit din toate regiunile INTOSAI. După un proces de selecție, până la
sfârșitul anului 2017 au fost selectați 25 de tineri lideri din 20 de instituții supreme de
audit.
Una dintre primele activități ale programului a fost un atelier interactiv de două
săptămâni pentru tinerii lideri și mentorii lor. Acest atelier a constat în teorie, schimb de
experiență și sesiuni de aplicații pe mai multe subiecte incluse în cele patru clustere ale
Programului SYL. Tinerii lideri și mentorii lor din cadrul programului au urmat cursuri de
teorie și le-au fost expuse, în același timp, cele mai bune practici în domeniul dezvoltării
leadership-ului. Acest atelier a fost găzduit de către instituția supremă de audit a Indiei în
perioada 19-29 martie 2018.
Un număr de 24 de tineri lideri au elaborat un plan integrat de schimbare pentru
tinerii lideri. Acest plan include un plan "Eu" pentru dezvoltarea proprie, un plan de
"coaching" pentru interacțiunea dintre tinerii lideri și mentorii lor lor, un plan de
"expunere" pentru expunerea acestora la mediul din care fac parte și propunerea strategiei
de schimbare a instituției supreme de audit.
În octombrie 2018 a avut loc o întâlnire internațională la Washington 183 cu tema
"Leadership SYL și SAI", întâlnire ce a fost găzduită de instituția supremă de audit din
SUA. În cadrul acesteia, tinerii lideri au avut ocazia să cunoască acele caracteristici
necesare pentru a fi un bun lider, diferite stiluri de negociere și influențarea celorlalți,
precum și dezvoltarea comunicării eficiente. Tot în cadrul acestei întâlniri, participanții au
interacționat cu părți interesate în probleme emergente din cadrul Organizației Națiunilor
Unite la New York și Banca Mondială din Washington DC.
Sprijinul financiar pentru susținerea Programului SYL este vital pentru buna
funcționare a acestuia. Astfel, în 2018 Ministerul Afacerilor Externe din Ungaria184 a
acordat o subvenție către IDI pentru Programul SYL, cu sprijinul instituției supreme de
183
https://www.pasai.org/blog/, accesat la 11.02.2019, ora 21:00
184
https://www.idi.no/en/idi-cpd/sai-young-leaders/news/item/269-new-partnership-to-develop-future-
leaders-of-sais, accesat la 11.02.2019, ora 21:20
93
audit a Ungariei, în vederea susținerii acestui program pentru tinerii lideri din cadrul
instituțiilor supreme de audit din țările în dezvoltare din întreaga lume.
Eficiența Programului SYL a fost dovedită în cadrul unor instituții supreme de
audit care au trimis participanți în cadrul acestui program.
Un exemplu de bună practică în acest caz este instituția supremă de audit din Malta
care, prin intermediul participantului său în cadrul programului SYL, a inițiat un proiect
menit să stabilească și să integreze analiza datelor în cadrul funcției de audit. Proiectul,
denumit #Auditsmart185va îmbunătăți eficiența, eficacitatea și aria de acoperire a auditului
desfășurat de SAI Malta. Analiza datelor va fi utilizată pentru a spori analiza, permițând
testarea la nivel de populație, eșantionarea inteligentă non-statistică (atunci când nu este
posibilă testarea completă a populației), precum și utilizarea proceselor analitice automate
și repetate. Considerată ca un instrument util în planificarea auditului, analiza datelor se va
concentra, de asemenea, pe zone de interes bazate pe risc și pe identificarea anomaliilor,
rezultând o analiză mai semnificativă și o eșantionare obiectivă.
Care sunt avantajele investiției în tinerii lideri? Considerăm că cel mai mare avantaj
îl reprezintă valoarea adăugată pe care aceștia o aduc în cadrul instituției supreme de audit.
Aceștia sunt, de fapt, o investiție în viitorul instituției supreme de audit.
Programul SYL s-a dovedit a fi foarte util pentru dezvoltarea sustenabilă a
comunității instituțiilor supreme de audit. Acesta dezvoltă alte competențe decât cele
tehnice (soft skills), elemente foarte importante pentru un lider. De asemenea, acest
program permite, prin utilizarea metodelor specifice, examinarea tuturor caracteristicilor
necesare unui lider, iar rezultatele probabil că nu se vor vedea imediat, ci în viitorul
apropiat.
3.2. Aplicarea chestionarului și culegerea datelor

Metodologia utilizată
Metodologia utilizată în vederea realizării acestui studiu s-a bazat pe un chestionar

cuprinzând 27 de întrebări, care au fost clasificate pe 3 secțiuni. Acest chestionar a fost
completat de un eșantion reprezentativ de 48% (35 tineri auditori publici externi) din
numărul total de 71 de tineri auditori publici externi participanți la Conferința EUROSAI
YES, eșantion reprezentativ din punct de vedere statistic.
185
International Journal of Government Auditing (Summer 2018 edition), p.33 , disponibil la
http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/3_committees/3_goal3/IJGA_Issues/2018/eng_vol45
_3_summer_2018.pdf, accesat la 27.12.2018, ora 19:50
94
Chestionarul a fost distribuit în format de hârtie în cadrul lucrărilor Conferinței,

acesta fiind returnat apoi de către respondenți delegației Curții de Conturi a României
(Anexa 4).
Capacitatea de a atrage şi motiva tinerii bine pregătiți în domeniul auditului
sectorului public va fi un element cheie care va influența viitoarea dezvoltare instituțională,
resursa umană fiind esențială din punctul de vedere al desfășurării unei activități de calitate
la nivelul instituțiilor supreme de audit.
De asemenea, în vederea asigurării unui management eficient al resurselor umane
în acest domeniu, factorii decidenți din cadrul instituțiilor supreme de audit trebuie să ia în
considerare o serie de factori sociologici, specifici generației de tineri cu vârsta sub 35 de
ani.
Tinerii cu vârsta sub 35 de ani, adică actuala generație de tineri născută în anii '80,
se distinge de celelalte generații în mod semnificativ, prezentând o serie de caracteristici
specifice: vor să se diferențieze clar de ceilalți indivizi, vor să iasă în evidență, au încredere
în forțele proprii, sunt foarte atrași de noile tehnologii, accentul fiind pus pe dezvoltarea
personală în mod constant186.
Pentru a se adapta la realitățile prezente, conducătorii instituțiilor supreme de audit
trebuie să țină seama de aceste caracteristici, în vederea unui management eficient al
resurselor umane viitoare, formate din tineri.
Ipotezele de lucru
Pentru a vedea ce factori pot influența tinerii în ceea ce privește decizia de a urma o
carieră în domeniul auditului public extern, am considerat util realizarea unui studiu care să
reflecte principalii factori descriși anterior.
Pentru identificarea factorilor în cauză, am stabilit două ipoteze de lucru ce vor fi

testate în cadrul studiului:
Ipoteza nr. 1 : Dezvoltarea profesională reprezintă un factor-cheie în retenția

tinerilor auditori publici externi în cadrul instituțiilor supreme de audit
Ipoteza nr. 2 : Factorul financiar cu privire la recompensa performanței este

cel mai eficace factor motivator pentru tinerii auditori publici externi
186
http://www.generationy.com/about-generation-y-in-the-workforce/characteristics/, accesat la 01.12.2017,
ora 19:00
95
Prin intermediul chestionarului am încercat să răspund la o serie de întrebări

precum:
1. În ce măsură instituțiile supreme de audit eșuează în atragerea, motivarea și

retenția tinerilor cu reale calități și trăsături pentru auditul sectorului public?
2. Care sunt principalii factori motivatori ai tinerei generații de auditori

publici externi?
Chestionarul utilizat în cercetare a cuprins 27 de întrebări, care au fost clasificate

pe 3 secțiuni:
1. Secțiunea A – Timp liber vs. Timp petrecut la locul de muncă. Prin intermediul
acestei secțiuni s-a încercat identificarea așteptărilor tinerilor auditori publici
externi cu privire la timpul liber disponibil, în comparație cu timpul petrecut la
locul de muncă, ținând cont de complexitatea funcției de auditor public extern. De
asemenea, s-a încercat identificarea măsurii în care există disponibilitate de a
renunța la o parte din timpul lor liber, în favoarea construirii unei cariere de succes.
În cadrul acestei secțiuni am inclus șase întrebări, acestea având avantajul că permit
o codificare uniformă a răspunsurilor oferite, ceea ce face mai ușor efortul de a le
procesa.
2. Secțiunea B – Aspecte legate de motivația de a munci. În această secțiune s-au

identificat acei factori care conduc la motivarea tinerilor auditori publici externi.
Totodată, a fost realizată o analiză pentru a se stabili în ce măsură motivarea
financiară a performanței în cadrul instituțiilor supreme de audit reprezintă un
factor decisiv în ceea ce privește retenția tinerilor auditori publici externi. În cadrul
acestei secțiuni au fost incluse, în plus față de întrebările închise și întrebări
deschise, pentru a obține o gamă mai largă de răspunsuri la aspectele analizate.
3. Secțiunea C – Aspecte referitoare la locul de muncă. În cadrul acestei secțiuni,

au fost identificați acei factori care influențează decizia tinerilor de a ocupa un post
de auditor public extern, precum și acei factori care au condus la decizia de a
rămâne în cadrul instituției supreme de audit. Au fost utilizate cu preponderență
întrebări închise.
Cercetarea s-a realizat asupra unui eșantion de 35 de persoane (48% din numărul
total de participanți), considerat reprezentativ. Chestionarul a fost distribuit în format de
96
hârtie pe parcursul celei de-a doua Conferințe EUROSAI YES 2.0 , fiind returnat de către
respondenți delegației Curții de Conturi a României
Datele generale privind tinerii auditori publici externi care au răspuns la chestionar
(total eșantion) sunt prezentate în Tabelul 3.1 și în Graficul 3.1 de mai jos:
Tabelul 3. 1 Distribuția eșantionului în funcție de gen
Feminin 20
Gen
Masculin 15
20-25 ani 3
Vârstă 26-30 ani 10
31-35 ani 22
Graficul 3. 1 Reprezentarea grafică a eșantionului în funcție de vârstă

Datele colectate au fost procesate cu ajutorul programului Excell Office pentru

validitate și verificare a ipotezelor de lucru. Rezultatele au fost analizate și interpretate de
către autor.
Limitele cercetării constau în faptul că acest chestionar a fost transmis auditorilor
publici externi cu vârsta sub 35 ani, care fac parte din cadrul instituțiilor supreme de audit
membre ale EUROSAI (Organizația Europeană a Instituțiilor Supreme de Audit), alte
grupuri regionale ale INTOSAI (Organizația Internațională a Instituțiilor Supreme de
97
Audit) nefiind incluse în eșantion, Conferința în urma căreia au fost colectate datele fiind
organizată doar pentru instituțiile supreme de audit membre ale EUROSAI.
Din cele 27 de întrebări adresate, au fost selectate cele mai reprezentative, cu
scopul de a scoate în evidență acele caracteristici, nevoi și așteptări pe care le au tinerii
atunci când optează pentru o carieră în auditul public extern.
Ideea realizării acestui studiu a survenit ca urmare a situației 187 cu care se va
confrunta Curtea de Conturi a României în viitorul apropiat și anume trendul crescător în
ceea ce privește numărul de pensionări, prezentat în Graficul 3.2 de mai jos:
Graficul 3. 2. Evoluția numărului de pensionări la Curtea de Conturi a României în

perioada 2013-2018
Sursa: Raportul de activitate al Curții de Conturi pe anul 2015
Numărul mare de pensionari prezentat în figura de mai sus poate reprezenta o reală
problemă pentru Curtea de Conturi a României în perioada următoare.
După analizarea răspunsurilor oferite de către respondenți la întrebarea nr. 3
"Sunteți mulțumit de timpul pe care îl petreceți la muncă, în comparație cu timpul liber
disponibil?", 23 de respondenți au răspuns "da", iar 12 au răspuns "destul de mulțumit".
187
Raportul de activitate al Curții de Conturi pe anul 2015, p. 55
98
Graficul 3. 3 Timp liber vs. Carieră în concepția tinerilor auditori publici externi
Întrebarea nr. 5 "Ați fi dispus să renunțați la o parte din timpul dvs. liber
pentru o carieră de succes ?" oferă o imagine clară asupra motivației în rândul tinerilor
auditori de a face carieră, chiar cu prețul renunțării la o parte din timpul liber. Astfel, 30
dintre respondenți au precizat că sunt de acord să renunțe la o parte din timpul lor liber
pentru o carieră de succes (Graficul 3.3).
Graficul 3. 4 Percepția tinerilor auditori publici externi față de complexitatea activității

de audit public extern
Din datele prezentate în Graficul 3.4 de mai sus, observăm că 60% dintre
respondenți nu sunt dispuși să renunțe la postul de auditor public extern ocupat în prezent,
în timp ce 25% iau în considerare acest lucru și doar 14% sunt dispuși să renunțe.
99
Analizând cele expuse mai sus, observăm faptul că există destulă motivație în
activitatea de audit public extern, înregistrându-se un procent destul de mic în rândul
tinerilor auditori publici externi care ar renunța la postul ocupat în prezent. De altfel, aceste
rezultate ar trebui analizate împreună cu cele prezentate în figura anterior, unde se
confirmă faptul că, dacă sunt asigurate condițiile dezvoltării unei cariere de succes, atunci
tinerii auditorii publici externi nu ar renunța la postul pe care îl ocupă în prezent.
Graficul 3. 5 Percepția tinerilor auditori publici externi cu privire la timpul liber

disponibil
În ceea ce privește timpul liber disponibil comparativ cu timpul petrecut la locul de

muncă, 66% dintre cei care au răspuns la întrebările din chestionar au precizat că sunt
mulțumiți de timpul liber de care dispun în prezent, față de programul de lucru, în timp ce
34% spun că sunt relativ mulțumiți cu timpul liber pe care îl au în prezent, datele fiind
prezentate în Graficul 3.5 de mai sus.
Aspectele prezentate în figura de mai sus sunt extrem de importante pentru analiza
percepției pe care o au tinerii auditori publici externi cu privire la activitatea lor, ceea ce
demonstrează că aceștia sunt pe deplin conștienți de complexitatea activității de audit
public extern.
100
Graficul 3. 6 Motivarea și performanța pentru tinerii auditori publici externi

Conform răspunsurilor acordate, 60 % din tinerii auditori intervievați consideră că

nu sunt motivați corespunzător în cadrul SAI-urilor, că performanța lor nu este
recompensată la nivelul așteptărilor lor, deși toți respondenții consideră că își îndeplinesc
obligațiile conform fișei postului, mai mult, iar 49% menționează că sunt întotdeauna
disponibili să muncească. Datele sunt prezentate în Graficul 3.6.
Aceste aspecte țin totuși de trăsăturile Generației Y, generație care dorește tot
timpul să fie în centrul atenției, care caută apreciere în jur.
Un studiu elaborat de Erricson ConsumerLab188 pe 64 de indivizi din SUA cu
vârste între 22-29 ani, intitulat "Young professionals at work" subliniază aceleași aspecte
ca și figura de mai sus. Astfel, studiul relevă faptul că tinerii Generatiei Y sunt
nerăbdători, își doresc satisfacții și recompense imediate, având o toleranță scăzută față de
modul în care are loc comunicarea, care nu le asigură o reacție imediată din partea
angajatorilor.
În continuare, au fost analizați factorii considerați relevanți de tineri atunci când au
optat pentru ocuparea unui post de auditor public extern în cadrul SAI-ului lor.
188
Ericsson ConsumerLab, Young Professional at work (Aprilie 2013) disponibil la
http://media.hotnews.ro/media_server1/document-2013-04-16-14632895-0-studiul-tinerii-profesionisti-
piata-muncii.pdf, accesat la 21.03.2014, ora 21:00
101
Graficul 3. 7 Aspecte legate de relația dintre tinerii auditori publici externi și instituția
supremă de audit din care fac parte
La întrebarea “Vă considerați loial actualului angajator? “aproximativ 83% dintre

tinerii auditori publici externi care au răspuns la această întrebare au precizat că sunt foarte
loiali instituției supreme de audit din care fac parte (Graficul 3.7).
Un posibil factor care stă la baza acestor rezultate poate fi legat de motivarea tinerilor
auditorilor publici externi. De asemenea, aprecierea din partea superiorilor ierarhici poate
contribui într-o mare măsură la loialitatea tinerilor auditori publici externi față de instituția
lor.
102
Graficul 3. 8 Aspecte importante pentru tinerii auditori publici externi

Conform Graficului 3.8, factorii considerați relevanți de tineri atunci când au optat
pentru ocuparea unui post de auditor public extern în cadrul SAI-ului lor, în urma analizării
răspunsurilor oferite de aceștia la întrebarea "Ce aspecte le-ați considerat relevante atunci
când ați urmărit ocuparea unui post de auditor public extern în cadrul SAI-ului dvs?
(acordați calificativul 1 pentru aspectul considerat a fi cel mai important, respectiv
calificativul 7 pentru cel mai puțin important)" sunt următorii:
Respondenții au considerat dezvoltarea profesională ca fiind principalul factor
care a contat în decizia de a ocupa un post de auditor public extern, aproximativ 70% din
răspunsurile formulate considerând cariera profesională ca fiind importantă sau foarte
importantă.
103
Astfel, în contextul în care tinerii aparținând generației Y189(considerată generația

tinerilor născuți în anii '80 de către sociologii internaționali) sunt nemotivați de lipsa
perspectivelor de dezvoltare a carierei, este absolut necesar ca entitățile să prezinte onest
posibilitățile reale de dezvoltare profesională în cadrul organizației.
Remunerația este, de asemenea, considerată un element cheie în atragerea și
motivarea generației de tineri auditori, aceasta fiind considerată al doilea factor ca
importanță, după dezvoltarea profesională.
În contextul în care, la nivelul țării noastre, remunerația personalului care
desfășoară activități specifice Curții de Conturi (auditori publici externi) precum și cea a
personalului auxiliar este foarte strict stipulată, bonusurile salariale nefiind reglementate în
legislația actuală, remunerația rămâne totuși un factor decisiv în atragerea și menținerea
generației de tineri auditori.
Echilibrul dintre muncă și viața personală se referă la combinarea muncii și a vieții
personale în așa fel încât ambele pot fi îndeplinite cu succes. Obținerea acestui echilibru
este benefică atât pentru sănătatea și starea de bine a angajaților, precum și pentru
performanța organizațională (îmbunătățirea ratei de retenție a angajaților, creșterea calității
muncii, etc.).
Echilibrul dintre muncă și viața personală a fost considerat al treilea factor ca
importanță de către tinerii auditori, atunci când aceștia au optat pentru ocuparea unui post
de auditor public extern în cadrul instituției supreme de audit.
De altfel, 89% din respondenți au considerat ca fiind importantă şi relevantă relația
dintre timpul petrecut la muncă şi timpul rămas liber.
Cu toate acestea, cariera rămâne foarte importantă pentru tinerii auditori
participanți la acest studiu în calitate de respondenți, întrucât, conform răspunsurilor oferite
de aceștia, 86% din ei au menționat că ar fi dispuși să renunțe la o parte din timpul liber
pentru o carieră de succes.
Pe baza răspunsurilor la întrebări, se poate concluziona că generația de tineri
auditori așteaptă o gamă mult mai diversificată de beneficii care derivă sau au legătură cu
activitatea profesională, unul dintre acestea fiind considerat și timpul liber rămas la
dispoziția acestora sau activitățile extraprofesionale.
189
https://en.oxforddictionaries.com/, accesat la 01.12.2017, ora 12:00
104
Reputația instituției este, de asemenea, un factor decisiv în atragerea și motivarea

generației de tineri auditori. Astfel, aceștia sunt atrași de organizațiile cu o imagine și
reputație favorabilă şi care reflectă propriile lor valori și credințe.
SAI-urile trebuie să conștientizeze impactul deosebit pe care propria reputație o are
asupra societății, în general, și trebuie să identifice elementele, particularitățile care le pot
fi utile în atragerea, motivarea și menținerea tinerilor auditori în rândul acestor instituții.
De asemenea, prin răspunsurile la întrebări s-a urmărit evidențierea factorilor
motivaționali considerați relevanți de tineri pentru rămânerea în cadrul organizației și
continuarea activității de auditor public extern în cadrul SAI-ului lor.
Graficul 3. 9 Aspecte importante privind retenția tinerilor auditori publici externi în

cadrul instituțiilor supreme de audit
În continuare, au fost analizate răspunsurile oferite la întrebarea " Ce aspecte

considerați că sunt decisive în a vă convinge să rămâneți în cadrul SAI-ului? (acordați
calificativul 1 pentru aspectul considerat a fi cel mai important, respectiv calificativul 7
pentru cel mai puțin important)"?. Deloc surprinzător, remunerația nu este considerată ca
fiind cel mai important factor decizional pentru menținerea tinerilor auditori în cadrul SAI-
urilor, acest aspect fiind caracteristic, în fapt, Generației Y în general (Graficul 3.9).
105
Capacitatea organizațiilor de a oferi provocări profesionale, ca parte integrantă a

dezvoltării profesionale este considerată cel mai important factor pentru menținerea
tinerilor auditori în cadrul instituțiilor de profil.
Atmosfera din cadrul grupului este, de asemenea, considerată un factor motivațional
decisiv. O atmosferă plăcută în cadrul organizației îi determină pe angajați să lucreze cu
plăcere, ceea ce duce la creșterea randamentului și a calității muncii. Dar, atmosfera de
lucru este strâns legată de relația auditor-conducere, precum și de recunoașterea meritelor.
Graficul 3. 10 Metode de motivare și recompensă pentru tinerii auditori publici externi

Referitor la alte forme de recompensă, respondenții au indicat că acestea pot fi:

premii, cariera profesională, provocări, recunoaștere din partea superiorilor (ex. Câștigarea
premiului "Cel mai bun Audit "), spațiu pentru dezvoltare profesională, obținerea unui
feed-back pozitiv din partea superiorilor, participare la conferințe internaționale, sesiuni,
oferirea unor posturi de conducere, sentimentul de împlinire profesională, creativitate,
pregătire profesională, control asupra activității proprii, atmosferă bună la locul de muncă,
libertate în alegerea temelor de audit, participare la misiuni de audit internaționale
(Graficul 3.10).
Conform răspunsurilor obținute prin aplicarea chestionarului, în opinia
respondenților motivațiile non financiare sunt cel puțin la fel de eficiente precum
106
bonusurile salariale sau alte avantaje materiale atunci când se urmărește construirea unei
relații pe termen lung cu proprii salariați
Pe lângă avantajele materiale, constând în bonusuri salariale, tinerii auditori au
nevoie de siguranță, de oferirea sentimentului de apartenență la un grup, care poate fi
asigurată prin crearea unui mediu de lucru deosebit, a unei atmosfere bune la locul de
muncă.
Graficul 3. 11 Percepția tinerilor auditori publici externi cu privire la atitudinea

auditorilor publici externi cu experiență
Graficul de mai sus evidențiază percepția tinerilor auditori publici externi în ceea ce
privește atitudinea auditorilor publici externi cu experiență din cadrul instituțiilor supreme
de audit din care fac parte (Graficul 3.11).
În opinia tinerilor auditori, o formă de recompensare a performanței, așteptată și
dorită de aceștia, poate fi însăși feed-back-ul pozitiv din partea superiorilor, recunoașterea
de către aceștia a meritelor tinerilor auditori. De-a lungul timpului, s-a demonstrat faptul că
o atmosferă plăcută la locul de muncă este un factor extrem de important, nu numai în ceea
ce privește retenția personalului, ci și în ceea ce privește dezvoltarea individuală.
Având în vedere trăsăturile specifice Generației Y, prezentate anterior, această
componentă a mediului în care își desfășoară activitatea tinerii auditori publici externi
devine foarte importantă în ceea ce privește rămânerea lor în cadrul instituțiilor supreme de
audit.
107
De asemenea, recunoașterea și aprecierea eforturilor tinerilor auditori publici

externi de către auditorii mai experimentați este un factor important, în satisfacerea
nevoilor de autorealizare.
Graficul 3. 12 Percepția tinerilor auditori cu privire la motivație, comparativ cu auditorii

experimentați
Pentru a analiza percepția tinerilor auditori publici externi față de motivație,

comparativ cu auditorii experimentați din cadrul instituțiilor supreme de audit din care
aceștia fac parte, observăm că 94% dintre respondenți au precizat că nu sunt mai puțin
motivați față de auditorii publici externi experimentați, ceea ce înseamnă că există
suficientă motivație din partea tinerei generații de auditori publici externi în ceea ce
privește activitatea specifică pe care o desfășoară (Graficul 3.12).
108
Graficul 3. 13 Motivația tinerilor auditori publici externi referitor la desfășurarea

activității specifice de audit public extern
Referitor la motivația tinerilor auditori publici externi în ceea ce privește

desfășurarea activității specifice de audit public extern, se observă cu ușurință din figura
prezentată mai sus că toți respondenții au precizat faptul că sunt dispuși să muncească mai
mult și că uneori chiar se întâmplă acest lucru, însă cu siguranță acest aspect este legat de
ceilalți factori motivanți prezentați anterior în cadrul acestui studiu (Graficul 3.13).
De aceea, instituțiile supreme de audit ar trebui să ia în considerare toți factorii care
stau la baza motivării tinerilor auditori publici externi, pentru a spori gradul de
disponibilitate al acestora cu privire la desfășurarea activității specifice de audit public
extern.
109
Graficul 3. 14 Interesul tinerilor auditori publici externi față de pregătirea profesională

Referitor la pregătirea profesională, toți tinerii auditori publici externi respondenți

au precizat că acest aspect este extrem de important în dezvoltarea unei cariere în auditul
public extern (Graficul 3.14). Răspunsurile oferite referitor la pregătirea profesională și
rolul acesteia în dezvoltarea unei cariere de succes sunt justificate, datorită complexității
activității de audit public extern, care presupune nu doar cunoașterea standardelor și
procedurilor de audit, ci și o bună cunoaștere a legislației naționale și a domeniului în care
își desfășoară activitatea entitatea auditată.
De asemenea, ținând cont de volumul mare de informații utilizate de auditorii
publici externi pe parcursul desfășurării activității lor specifice, aceștia utilizează o serie de
aplicații informatice care au rolul de a sprijini activitatea de audit din punct de vedere
tehnic, unul din rolul acestor sisteme informatice fiind acela de a servi la eșantionarea
elementelor ce vor fi auditate, din cadrul populației totale.
110
Graficul 3. 15 Metode eficiente de pregătire profesională pentru tinerii auditori publici

externi
Referitor la metodele de pregătire profesională, respondenții au precizat că cele mai

eficiente din punctul lor de vedere sunt seminariile și workshop-urile, dar și stagii de
pregătire organizate în alte unități. De asemenea, și metodele de pregătire la locul de
muncă au fost apreciate ca fiind folositoare (Graficul 3.15).

În urma analizei datelor prezentate în cadrul acestui studiu, putem realiza o piramidă
a nevoilor tinerilor auditori, după modelul Maslow190, eliminând însă primele două
nivele, respectiv nevoile fiziologice și cele de securitate, care sunt nevoi întâlnite la absolut
toți indivizii.
În urma analizei răspunsurilor oferite pe baza chestionarului, o piramidă a nevoilor
tinerilor auditori se prezintă în felul următor (Figura 3.1):
190
Maslow, A. H., A theory of human motivation. Psychological review, 50 (4), 1943, pp. 370-385
111
Figura 3. 1 Piramida lui Maslow adaptată nevoilor tinerilor auditori publici externi
Pregătire profesională AUTOREALIZARE Echilibru muncă-viață personală
Carieră
Recunoaștere profesională STIMĂ
Reputația instituției
Atmosferă bună în echipă APARTENENȚĂ
Sursa: prelucrarea autorului, adaptare după originalul Piramidei lui Maslow (Maslow, A. H., A
theory of human motivation. Psychological Review, 50 (4), 1943, p. 370-385), pe baza concluziilor studiului
Dacă analizăm această piramidă, observăm că unele dintre aspectele prezentate

anterior în cadrul studiului nostru se pot întâlni nu numai la un singur nivel, ci la două
dintre cele trei nivele ale piramidei.
Astfel, reputația SAI-ului poate satisface nevoia de apartenență a individului dar și
cea referitoare la stimă, iar cariera profesională a auditorului poate satisface atât nevoia de
stimă, cât și sentimentul de auto-împlinire.
De asemenea, s-a observat că în urma analizei, nu întotdeauna factorul financiar
este și cel mai important în procesul motivației, ci și factorii non-financiari.
Angajații pot fi motivați în diferite moduri non-financiare, iar angajatorii trebuie să
adapteze aceste recompense la forța de muncă. Deoarece poate fi dificil să se aleagă cele
mai bune modalități de motivare non-financiară, consultarea personalului cu privire la
recompensele pe care aceștia ar dori să le primească este o opțiune.re ar trebui luată în
considerare.
112
Concluziile care se desprind în urma analizei răspunsurilor oferite de tinerii auditori

publici externi confirmă trăsăturile generale ale Generației Y.

Plecând de la cele două ipoteze de lucru prezentate la începutul acestui studiu, am
observat, în urma analizei răspunsurilor oferite de respondenți, faptul că se confirmă
prima ipoteză, respectiv faptul că pentru tinerii auditori publici externi dezvoltarea
profesională în cadrul instituției supreme de audit reprezintă principalul factor-cheie în
ceea ce privește decizia lor de a rămâne în cadrul instituției din care fac parte.
Așa cum rezultă din cele descrise anterior pe parcursul acestui studiu, 86% din
respondenți (30 din cei 35 de respondenți) au precizat că sunt dispuși să renunțe la o parte
din timpul lor liber pentru o carieră de succes în cadrul instituției supreme de audit din care
fac parte.
De asemenea, 70% din răspunsurile oferite au evidențiat faptul că dezvoltarea
profesională a fost principalul factor care a stat la baza deciziei de a se angaja în cadrul
unei instituții supreme de audit.
Însăși calificativele pe care aceștia le-au acordat factorului "provocare profesională"
atunci când au fost intervievați cu privire la aspectele decisive care contribuie la luarea
deciziei de a rămâne în continuare în cadrul instituției supreme de audit confirmă încă o
dată acest lucru.
În ceea ce privește a doua ipoteză de lucru, aceasta nu se confirmă, deoarece
răspunsurile au arătat că auditorii publici externi respondenți apreciază mai mult alte
modalități de recompensă a performanțele lor decât cele financiare.
Astfel, 46% au declarat că recompensele nefinanciare (premii, participarea la
conferințe internaționale, oportunitățile de dezvoltare profesională, recunoașterea de către
superiori etc.) sunt mai importante decât recompense financiare. Acest lucru este adevărat
chiar și în lumina Generației Y, care se concentrează mai mult pe dezvoltarea personală,
capacitatea de a alege pentru ei înșiși beneficiile pe care le vor avea, creativitatea etc.
Rezultatele acestui studiu reflectă încă o dată caracteristicile Generației Y:
remunerarea nu este considerată ca fiind cel mai important factor decizional pentru
menținerea auditorilor publici externi din cadrul instituțiilor supreme de audit, cariera
rămâne foarte importantă pentru ei, formarea profesională, toate aceste caracteristici fiind,
de fapt, caracteristici ale Generației Y, în general.
113
Pentru a asigura o gestionare eficientă a resurselor umane în cadrul auditului

efectuat de către instituțiile supreme de audit în contextul noii generații, managerii acestora
trebuie să ia în considerare acești factori și, de asemenea, factorii specifici ai Generației Y,
atât în ceea ce privește recrutarea cât și menținerea acestei generații de tineri auditori
publici externi în cadrul instituțiilor supreme de audit.
Organizațiile din sectorul public nu dețin foarte multe resurse, acestea fiind de cele
mai multe ori limitate. De aceea, resursele umane pe care le dețin constituie cea mai
importantă resursă, care generează performanță. Acest lucru este valabil și în cazul
instituțiilor supreme de audit. Rolul extrem de important al acestora în arhitectura
instituțională a unui stat impune ca activitățile lor specifice de audit extern să fie de o
calitate foarte ridicată, în vederea sporirii încrederii în datele furnizate de ele, dar și în ceea
ce privește sprijinirea unei discipline financiare adecvate în statele din care fac parte.
3.5. Concluziile care argumentează demersul științific

Studiul privind profilul tânărului auditor public extern constituie un prim pas în
demersul științific al temei de cercetare alese, fiind un instrument nou pentru instituțiile
supreme de audit, rezultatele acestui studiu putând fi utilizate nu doar de către Curtea de
Conturi a României, ci și de către alte instituții supreme de audit și organizații de profil ca
șablon, ținând cont de faptul că a fost realizat pe baza răspunsurilor oferite de o gamă destul
de largă de tineri auditori publici.
Demersul științific se concentrează pe un chestionar similar, care cuprinde un
număr semnificativ de întrebări preluate din acest studiu, fiind însă eliminate unele dintre
acestea și înlocuite cu altele, pentru a răspunde ipotezelor de cercetare formulate în cadrul
tezei de doctorat.
Ținând cont de importanța resursei umane în cadrul unei organizații, studiul
preliminar a constituit o bună ocazie în ceea ce privește conturarea profilului tânărului
auditor extern la nivel internațional, având în vedere faptul că, în cazul schimbului de
generații, cele mai multe organizații aleg să recruteze resursă umană tânără. Motivul
acestei abordări din partea organizațiilor este destul de simplu: este mai simplă și mult mai
eficientă modelarea resursei tinere, instruirea acesteia și păstrarea în cadrul organizației,
decât recrutarea resursei experimentate, dar care este utilizată mult mai puțin datorită
vârstei.
114
Studiul preliminar conține o serie de elemente comune cu cele prezentate în cadrul

demersului științific, în sensul să sunt abordate aspecte referitoare la timpul liber vs. timpul
petrecut la locul de muncă, factorii care stau la baza motivației auditorilor externi și
elemente referitoare la dezvoltarea și pregătirea profesională a acestora. Astfel, acest studiu
oferă o primă imagine a celor menționate anterior, fiind o bază de plecare pentru demersul
științific.
Prin intermediul concluziilor care au fost desprinse pe parcursul realizării studiului
preliminar, s-au identificat acei factori care contribuie la performanța tinerilor auditori
externi din cadrul instituțiilor supreme de audit membre ale EUROSAI, care realizează
activități de audit extern în sectorul public, fiind totodată identificați și principalii factori
care contribuie la retenția acestora în cadrul instituțiilor supreme de audit. De asemenea,
prin realizarea Piramidei lui Maslow în ceea ce privește profilul tânărului auditor, s-au
identificat și ierarhizat acele nevoi ale tinerilor auditori externi care pot satisface nevoile
acestora și care pot influența atât performanța individuală a auditorului, cât și performanța
organizației în ansamblul său.
În cadrul cercetării științifice, s-a utilizat ca instrument de cercetare chestionarul, ca
și în cazul studiului preliminar internațional realizat. Scopul aplicării acestui instrument
este acela de a identifica, prin intermediul obiectivelor de cercetare stabilite, factorii
dominanți care stau la baza performanței profesionale a unui auditor și care au impact
direct asupra organizației de audit.
Studiul preliminar menționat conține o serie de elemente comune cu demersul
științific, elemente care pot fi comparate și analizate, în vederea unor concluzii pertinente,
care să scoată în evidență cât mai bine în evidență rezultatele cercetării științifice realizate.
115
CAPITOLUL 4
CADRUL CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGIC ȘI METODOLOGIC
4.1. Cadrul conceptual al managementului performanței și particularitățile acestuia

în domeniul auditului public extern
4.2. Abordarea epistemologică
4.3. Cadrul metodologic
4.3.1. Obiectivul general și obiectivele specifice ale cercetării științifice
4.3.2. Ipoteza centrală și ipotezele de lucru ale cercetării științifice
4.3.3. Temele de cercetare abordate prin ipotezele de lucru
4.3.4. Metodologia cercetării științifice
4.3.5. Prezentarea grupului țintă
4.3.6. Elaborarea chestionarului utilizat în cercetare
4.3.7. Aplicarea chestionarului și culegerea datelor
4.3.8. Prezentarea programului de prelucrare a datelor
116
4.1. Cadrul conceptual al managementului performanței și particularitățile acestuia

în domeniul auditului public extern
În societatea contemporană, performanța organizațiilor constituie un rol extrem de
important în contextul competitivității tot mai crescute din era globalizării. Astfel,
creșterea competitivității reprezintă unul dintre obiectivele principale ale oricărei
organizații, mai ales în contextul în care tendința globalizării și dezvoltarea sistematică a
sistemelor sociale a condus la nevoia identificării de noi standarde de performanță, altele
decât cele din sfera economicului.
Ținând seama de aceste aspecte, atingerea performanței nu este suficientă, ci este
necesară o gestionare eficientă a acesteia, pe principiul "cel mai greu lucru nu este să
ajungi în vârf, ci să te menții acolo".
Având în vedere caracterul specific al activității pe care o desfășoară (audit public
extern), există o serie de particularități în ceea ce privește managementul performanței la
nivelul instituțiilor supreme de audit.
În cele ce urmează, vor fi dezvoltate principalele concepte care sunt utilizate pe
parcursul demersului științific și particularitățile managementului performanței în
domeniul auditului public extern.
„Încă din îndepărtata antichitate a existat sistem financiar și chiar curte de conturi.
Există elemente suficiente și pertinente capabile să susțină o astfel de apreciere. De pildă,
în Biblie se scrie: Ori ce lucru vei da, cu număr și cu măsură să dai, și ceea ce dai, ce iei,
toate le scrie. Primii contabili ai omenirii au fost scribii, iar primele suporturi de informații
- tăblițele și papirusul”191.
Istoria192 identifică pe parcursul său o formă incipientă de instituție supremă de
audit în Grecia antică, acolo unde întâlnim curtea legiștilor (curtea de conturi "a celor
10") în a cărei componență intrau membri ai Senatului de la acea vreme (numiți antigrafi
sau logiști). Tot istoria menționează în Imperiul Roman "Magna Curia Rationum"care a
evoluat în jurul anilor 1000 d.H, cu maestri dei conti, funcționari cu atribuții de control al
administratorilor resurselor publice.
Ce reprezintă de fapt instituțiile supreme de audit? Aceste instituții au apărut în
toate statele lumii o dată cu formarea statelor moderne, ceea ce înseamnă că acestea au fost
191
Popescu, Gh. „Curtea de Conturi - Curte Constituțională a sistemului financiar”, în Buletinul informativ
al Curții de Conturi, nr. 1 și 2/1995, p. 41.
192
Bostan I., Auditul public extern, Colecţia Business/ Univers juridic, București, 2010, p. 24
117
percepute ca instituții fundamentale în evoluția acestor state193. Mai mult decât atât,
importanța lor este vitală, mai ales din punct de vedere al gestionării resurselor publice de
către conducătorii instituțiilor publice de la nivel central și local.
Auditul reprezintă "o inspecție oficială a conturilor unei organizații, de obicei de
către un organism independent", conform dicționarului Oxford194. Auditul este de 2 tipuri:
intern și extern.
Auditul extern reprezintă forma de audit desfășurată de o entitate externă asupra
unei organizații, la solicitarea acesteia. Auditul intern195"este o activitate independentă de
asigurare obiectivă și de consiliere, destinată să adauge valoare și să antreneze
îmbunătățirea activităților organizației".
Cu privire la auditul din sistemul public, și aici se întâlnesc cele două forme de
audit, sub denumirea de audit public intern și audit public extern. Auditul public intern
este realizat de structuri specializate care se regăsesc la nivelul fiecărei instituții din
sistemul public, în timp de auditul public extern este o funcție care se regăsește exclusiv
la nivelul instituției supreme de audit196.
Performanța organizațională, un alt concept utilizat pe parcursul demersului
științific, prezintă foarte mare interes pentru managementul unei organizații, iar
dezvoltarea unui sistem de măsurare a performanței este o condiție necesară atingerii
excelenței în cadrul organizației, fiind unul dintre factorii foarte importanți care contribuie
la progresul acesteia. Acest concept este utilizat nu numai la nivelul organizațiilor din
sectorul privat, ci și în cadrul organizațiilor din sectorul public, acest lucru fiind valabil și
în cazul instituțiilor supreme de audit.
Rolul evaluării performanței la nivelul unei organizații este major, mai ales în ceea
ce privește deciziile managementului, mai ales având în vedere faptul că identificarea
factorilor care generează performanța permite atingerea obiectivelor stabilite.
De cele mai multe oi, atunci când ne referim la performanța organizațională,
aceasta este percepută în termeni economici. Analiza literaturii de specialitate ne-a arătat
însă că acest concept nu are doar valențe economice, ci are mai multe dimensiuni.
193
Curtea de Conturi a României și Centrul de Studii Istorice, Economice şi Sociale -Istoria Curții de Conturi
(1864-2014), București, 2014, p. 7
194
https://en.oxforddictionaries.com/definition/audit, accesat la 06.02.2019, ora 20:00
195
Definiție dată de Asociația Auditorilor Interni din România
196
Excepții fac instituțiile supreme de audit care realizează activități de audit public extern doar la nivelul
administrației publice centrale, auditul public extern la nivelul administrației publice locale fiind delegat către
firme de audit (așa cum este exemplul instituției supreme de audit din Marea Britanie).
118
In cazul instituțiilor supreme de audit, acestea, din punct de vedere al organizării și

funcționării lor, utilizează conceptul de "performanță" din prisma rezultatelor pe care le
generează în societate ca urmare a desfășurării activităților lor specifice de audit public
extern. Prin urmare, fiind vorba de instituții publice, performanța financiară a acestor
instituții supreme de audit poate fi adusă în discuție doar ca raport între resursele financiare
utilizate și rezultatele obținute.
Ținând cont de importanța și caracterul unic al activităților pe care aceste instituții
supreme de audit o desfășoară, este lesne de înțeles că performanța instituției supreme
de audit se reflectă direct în performanța entităților din sectorul public, având în vedere
măsurile și recomandările emise de instituțiile supreme de audit care trebuie implementate
de către entitățile auditate. Cu cât instituția supremă de audit este mai performantă, cu atât
aceasta va fi în măsură să emită măsuri și recomandări care să elimine deficiențele
identificate la nivelul entităților auditate și care să genereze performanță la nivelul
acestora.
EUROSAI a subliniat cu ocazia Congresului său din anul 2008 faptul că este
necesar a fi elaborat un ghid cu cele mai bune practici identificate în cadrul instituțiilor
supreme de audit referitoare la calitate. La finalul anului 2010 a fost elaborat acest ghid197,
prin care s-a propus instituțiilor supreme de audit măsurarea gradului de atingere a
obiectivelor lor strategice în scopul evaluării performanței acestora, identificarea punctelor
slabe și stabilirea de măsuri în vederea eliminării deficiențelor identificate. Acest ghid a
fost prima inițiativă de acest tip cu privire la măsurarea performanței în cadrul instituțiilor
supreme de audit.
Resursa umană la nivelul instituțiilor supreme de audit o reprezintă auditorii
(personalul de specialitate ce efectuează misiuni de audit public extern, care poată diferite
denumiri198, în funcție de instituția supremă de audit din care fac parte). Pe lângă auditori,
instituția supremă de audit dispune și de personal auxiliar, care susține funcțiile suport (de
exemplu secretariatul general).
Auditorii publici externi reprezintă personalul de specialitate care realizează
misiunile de audit public extern și care interacționează cu entitățile din sistemul public pe
parcursul misiunilor de audit public extern. Practic, în termeni de performanță a instituțiilor
supreme de audit, auditorii reprezintă cea mai importantă resursă, atât din punct de vedere
al rezultatelor obținute de instituția supremă de audit în ansamblul său cât și din punct de
197
EUROSAI Achieving audit quality: Good Practices in Managing Quality within SAIs , 2010, pp. 10-33
198
Denumiri pentru personalul de specialitate: auditori publici externi, auditori, inspectori, controlori, etc…
119
vedere al impactului misiunilor de audit public extern desfășurate la entitățile auditate, date
fiind măsurile și recomandările emise de aceștia în vederea remedierii deficiențelor
constatate.
4.2. Abordarea epistemologică a demersului științific

Cercetarea poate fi definită ca „o construcție intelectuală formalizată având ca
bază interogația, poziționarea epistemologică, respectiv ipotezele de cercetare. Aceasta
reprezintă de fapt o punere în perspectivă a ansamblului legăturilor ce există între fapte,
teorii și componentele problemei date, plasate într-un anumit context" 199.
Prezentarea realității de către cercetător se realizează în funcție de poziționarea
epistemologică a acestuia, inclusiv în funcție de paradigma epistemologică și principiile și
ipotezele care stau la baza acesteia, ținând cont de faptul că cercetătorul, în alegerea
poziției sale epistemologice, influențează procesul de cercetare în ansamblul său, respectiv:
ansamblul de probleme supus cercetării, stabilirea ipotezelor de cercetare, metodologia
cercetării științifice, validarea rezultatelor cercetării, etc.200.
Comunitatea științifică, în marea sa majoritate, recunoaște două paradigme:
pozitivismul și constructivismul. Prima paradigmă, pozitivismul, este regăsită în sistemul
francez, ai cărei reprezentanți au tendința de a codifica cunoștințele care decurg în mod
direct din observație și experiență201.
A doua paradigmă, constructivismul, identifică cunoașterea științifică fiind o
"construcție a subiectului obținută prin interacțiunea cu lumea sau obiectul pe care îl
studiază"202.
În cadrul prezentei cercetări științifice, există atât o abordare de tip pozitivist, cât și
o abordare de tip constructivist, în sensul că formarea cunoștințelor este rezultatul dintre
cercetător și obiectul cercetării, parcurgerea etapelor cercetării presupune în primul rând o
incursiune în literatura de specialitate, urmată de formularea ipotezelor, analiza și
interpretarea informațiilor obținute în urma culegerii acestora și confirmarea/infirmarea
ipotezelor de cercetare, toate acestea având la bază independența și obiectivitatea.
199
Niculescu M., Vasile N., Epistemologie. Perspectivă interdisciplinară, Editura Bibliotheca, Târgoviște,
2011, p. 102
200
Ibidem, pp. 56-57
201
Ibidem, p. 57
202
Ibidem, p. 62
120
Prezentul demers științific are la bază abordarea de tip empiric, care a utilizat atât
cercetarea calitativă, cât și cercetarea cantitativă, având ca instrument chestionarul203. De
asemenea, s-a utilizat și analiza informațiilor.
Abordarea descriptivă a avut în vedere colectarea datelor și sintetizarea
informațiilor, având ca rezultat emiterea unor opinii personale, idei și concluzii cu privire
la tema supusă cercetării.
Abordarea comparativă a avut la bază analiza caracteristicilor identificate la
tinerii auditori externi la nivel european (segmentul de vârstă până în 35 de ani), prezentate
în studiul preliminar și a caracteristicilor auditorilor externi respondenți la chestionarul
aferent prezentului demers științific, cu scopul de a observa dacă există diferențe de
percepție.
Abordarea interpretativă s-a concentrat pe interpretarea rezultatelor obținute în
urma aplicării chestionarului și analiza acestora.
4.3. Cadrul metodologic

Prezentul demers științific are la bază analiza principalelor caracteristici ale
auditorilor publici externi, în vederea observării principalelor elemente care contribuie la
performanța acestora și care, implicit, stau la baza performanței instituției.
Cercetarea de față s-a realizat prin intermediul colectării, prelucrării și analizei
datelor relevante în vederea identificării caracteristicilor care stau la baza performanței
auditorilor și impactul acesteia asupra organizației.
4.3.1. Obiectivul general și obiectivele specifice ale cercetării științifice
Obiectivul general al demersului științific este acela de a identifica factorii
dominanți care stau la baza performanței profesionale ale unui auditor extern și care au
implicații în performanța organizației, în ansamblul său.
Din obiectivul principal se desprind următoarele obiective specifice:
Obiectivul specific nr. 1: Identificarea nevoilor și a problemelor cu care se
confruntă auditorii externi în activitatea lor specifică.
Obiectivul specific nr. 2: Evidențierea principalilor factori de motivare a
auditorilor externi.
Obiectivul specific nr. 3: Identificarea principalilor factori de retenție a auditorilor
externi în cadrul organizației.
203
Shaughnessy, J., Zechmeister, E., Jeanne, Z., Research methods in psychology (9th ed.). New York:
McGraw Hill, 2011, pp. 161-175
121
Obiectivul specific nr. 4: Observarea principalelor elemente care contribuie la

performanța auditorilor externi.
4.3.2. Ipoteza centrală și ipotezele de lucru ale cercetării științifice

Pe baza obiectivelor descrise anterior, a fost formulată ipoteza centrală de cercetare,
după cum urmează:
Ipoteza centrală: Auditorii externi se confruntă cu o serie de probleme la nivelul
organizației din care fac parte, care pot influența performanța auditorului și a organizației,
în ansamblul său.
Pornind de la ipoteza centrală de cercetare, au fost dezvoltate ipoteze de lucru, care
urmează să fie testate pe parcursul procesului de cercetare. Aceste ipoteze de lucru sunt
următoarele:
Ipoteza nr. 1: Auditorii externi au nevoi diferite, în funcție de vârstă și de
vechimea în muncă.
Ipoteza nr. 2: Atitudinea organizației față de auditorii săi reprezintă un factor
important de retenție a acestora.
Ipoteza nr. 3: Relația auditorului cu superiorul ierarhic are impact direct asupra
performanței auditorului.
Ipoteza nr. 4: Presiunea datorată bugetelor insuficiente de timp alocate misiunilor
de audit determină auditorul să părăsească organizația.
4.3.3. Temele de cercetare abordate prin ipotezele de lucru

Studiul încearcă să răspundă la o serie de întrebări legate de cariera de auditor,
aceste întrebări fiind plasate în cadrul a trei teme centrale:
1. Timp liber vs. Timp la locul de muncă.
2. Aspecte legate de motivația de a munci.
3. Aspecte legate de retenția personalului.
Întrebările pilon care stau la baza prezentului demers științific sunt următoarele:
 Există diferențe între auditori, din punct de vedere al vârstei, în ceea ce privește
abordarea față de activitatea pe care o desfășoară?
 Sunt determinați auditorii să părăsească domeniul în care își desfășoară activitatea,
datorită volumului mare de muncă?
 Există o legătură între comportamentul superiorilor ierarhici ai auditorilor și
performanța acestora?
122
 Care sunt principalele probleme cu care se confruntă auditorii ?

 Există preocupare pentru performanța în carieră în rândul auditorilor?
4.3.4. Metodologia cercetării științifice

Cercetarea s-a desfășurat utilizând atât metode calitative, cât și metode cantitative,
în cadrul mai multor etape:
a) prima etapă a cercetării s-a concentrat pe analiza literaturii de specialitate în
domeniul managementului. Astfel, sursele bibliografice cuprind cărți publicate în țară și în
străinătate. De asemenea, s-au studiat articole de specialitate publicate în bazele de date
internaționale: Jstor, ResearchGate, Emerald, Science Direct precum și o serie de reviste
de specialitate în format electronic (Harvard Bussiness Review, KPI Institute, Pew
Research Center, Revue Française de Comptabilité, International Journal of Production
Economics, International Journal of Operations & Production Management).
Au fost accesate site-urile Organizației Națiunilor Unite, Banca Mondială,
Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică și Comisia Europeană.
Cele mai multe informații care au fost utilizate pe parcursul demersului științific au
fost preluate din domeniul auditului public extern la nivel internațional, deoarece sunt
prezentate ultimele tendințe referitoare la bunele practici utilizate de către instituțiile
supreme de audit iar cele mai multe dintre acestea sunt prezentate de INTOSAI.
Totodată, s-a realizat un studiu aprofundat al standardelor internaționale de audit
pentru sectorul public (ISSAI), elaborate de Organizația Internațională a Instituțiilor
Supreme de Audit (INTOSAI), care a avut drept scop principal identificarea aspectelor
referitoare la performanța unei instituții supreme de audit în cuprinsul acestor standarde.
Datorită faptului că domeniul auditului public extern nu a făcut obiectul studiului
multor autori, cele mai multe informații au fost preluate de pe site-urile web ale INTOSAI,
EUROSAI, comitetelor și subcomitetelor, grupurilor de lucru și grupurilor de lucru
operative din cadrul acestora (IDI, INTOSAI, EUROSAI, PASAI, CAROSAI, AFROSAI,
ASOSAI, ARABOSAI, OLACEFS).
Au fost accesate revistele de specialitate din domeniul auditului public extern la
nivel internațional, respectiv INTOSAI Journal și EUROSAI Magazine, iar la nivel național
a fost studiată Revista de Audit Financiar (Camera Auditorilor Financiari).
În continuare, au fost accesate site-urile oficiale ale unor instituții supreme de audit:
SAI Lituania, SAI Austria, SAI Germania, SAI Olanda, SAI Israel, SAI Slovacia, SAI
SUA și site-ul Curții de Conturi a României. De asemenea, au fost accesate site-ul
123
Senatului României, site-ul Camerei Deputaților și site-ul Curții Constituționale a

României. Din sfera organismelor de specialitate, au fost accesate resursele electronice ale
Asociației Auditorilor Interni din România, Institutul Național de Control Intern din
România, Camera Auditorilor Financiari din România, Corpul Experților Contabili și
Contabililor Autorizați din România și Ministerul Finanțelor Publice.
Au fost analizate Rapoartele publice anuale ale Curții de Conturi în perioada 2008-
2016 și Rapoartele anuale de activitate ale aceleiași instituții în perioada 2009-2017.
De asemenea, a fost realizată o analiză documentară a legislației care face obiectul
domeniul auditului public extern în România, respectiv legislația din domeniul finanțelor
publice (legea finanțelor publice și legea finanțelor publice locale), legislația în materia
achizițiilor publice și cadrul de reglementare financiar-contabil din România, Constituția
României și Legea nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi, cu
modificările și completările ulterioare, pentru a înțelege rolul și locul pe care îl ocupă
Curtea de Conturi în arhitectura instituțională a statului român. S-a accesat Monitorul
Oficial al României în variantă electronică.
b) cea de-a doua etapă din cadrul cercetării s-a axat pe conceperea și aplicarea
unui chestionar preliminar la nivel internațional, cu ocazia celei de-a doua Conferințe
EUROSAI YES pentru tineri, care a avut drept scop colectarea datelor de la un eșantion
de tineri auditori publici externi prezenți la conferință. Studiul preliminar a avut drept scop
crearea unui portret al tânărului auditor public extern la nivel european, având la bază
analiza nevoilor tinerilor auditori publici externi europeni prin prisma Piramidei lui
Maslow.
c) a treia etapă s-a concentrat pe elaborarea chestionarului care stă la baza
demersului științific, aplicarea acestuia și colectarea informațiilor necesare, în vederea
atingerii obiectivului general și a obiectivelor specifice.
d) cea de-a patra etapă s-a concentrat pe prelucrarea și interpretarea datelor
colectate în baza chestionarului, cu ajutorul instrumentelor specializate de analiză a
datelor.
e) ultima etapă a cercetării științifice s-a axat pe analiza rezultatelor obținute și
formularea de propuneri, în baza concluziilor.
Cercetarea a mai cuprins și căutarea de cuvinte-cheie și expresii în cadrul
motoarelor de căutare de pe Internet.
124
Informațiile colectate au fost grupate pe următoarele categorii principale:
a) informații din cadrul unor articole de specialitate
b) informații din cadrul unor cărți publicate de autori români
c) informații din cadrul unor cărți publicate de autori străini
d) informații de specialitate din domeniul auditului public extern, publicate la

nivel internațional, respectiv pe site-urile organizațiilor profesionale internaționale de audit
public extern: INTOSAI, EUROSAI, AFROSAI, ARABOSAI, CAROSAI, ASOSAI,
OLACEFS, PASAI.
e) informații de specialitate colectate de pe site-urile oficiale ale organismelor

internaționale: ONU, Banca Mondială, OCDE, Comisia Europeană
f) informații din cadrul standardelor internaționale de audit pentru sectorul

public (ISSAI)
g) informații de pe site-urile oficiale ale instituțiilor supreme de audit
i) informații referitoare la audit public extern la nivel național (Camera

Auditorilor Financiari și Curtea de Conturi)
j) informații din Monitorul Oficial al României, Partea I, referitoare la legislația

aplicabilă domeniului auditului public extern și cea conexă.
4.3.5. Prezentarea grupului-țintă

În cadrul prezentului demers științific, consacrat studiului activității de audit extern,
am luat în considerare ca unitate de observare Camera Auditorilor Financiari din
România (C.A.F.R.).
Unitățile de cercetare sunt reprezentate de auditorii financiari, membri ai Camerei

Auditorilor Financiari din România.
Decizia care a stat la baza selectării acestei categorii de personal din cadrul
organizațiilor amintite anterior a avut mai multe considerente:
 membrii C.A.F.R. pot constitui o resursă umană valoroasă în cadrul Curții

de Conturi a României;
125
 problemele cu care se confruntă auditorii C.A.F.R. în activitatea pe care o

desfășoară sunt aceleași cu cele cu care se confruntă auditorii publici externi
din cadrul Curții de Conturi, activitatea de audit fiind una care se desfășoară
pe baza unor standarde ce trebuie respectate;
 auditorii din cadrul C.A.F.R. dispun de pregătire profesională foarte bună,
au experiență semnificativă în domeniul auditului extern și prezintă abilități
deosebite;
 de asemenea, auditorii financiari reprezintă baza personalului din cadrul
organizațiilor care activează în domeniul auditului extern;
 auditorii C.A.F.R. cunosc foarte bine problemele cu care se confruntă în
activitatea lor și pot fi o sursă excelentă de inspirație în cadrul unui proces
de eliminare a deficiențelor din activitatea de audit, dar și în cazul unor
propuneri de îmbunătățire a activității acestora.
4.3.6. Elaborarea chestionarului utilizat în cercetare

Ca urmare a comparării metodelor de cercetare cantitative și calitative cunoscute,
am considerat că cea mai bună variantă care s-ar potrivi scopului cercetării este
chestionarul, lansat în cadrul unei anchete selective (Anexa 5).
Chestionarul a fost supus inițial unei testări, pe un eșantion de 15 auditori
financiari, în vederea verificării logicii întrebărilor și inteligibilității lor, luându-se în
considerare sugestiile venite din partea celor testați inițial în revizuirea chestionarului.
Această testare s-a realizat pe considerentul că domeniul auditului extern este unul extrem
de complex, care prezintă multe aspecte ce trebuie luate în considerare în ceea ce privește
realizarea unei analize profesioniste. Pretestarea a avut în vedere conținutul itemilor,
analiza instrucțiunilor de administrare și aspectul chestionarului (așezare în pagină,
lizibilitate, dimensiune fonturi, culori, etc.). De asemenea, pretestarea a avut în vedere
eliminarea riscului de colectare a unor date nevalide.
În final, chestionarul a fost aplicat unui nr. de 290 de auditori, membri ai Camerei
Auditorilor Financiari din România, în perioada februarie-aprilie 2019, analiza fiind
realizată în final asupra a 202 chestionare valide (centralizate în Anexa 6).
La elaborarea chestionarului, s-au avut în vedere cele trei teme majore de cercetare
aferente domeniului studiat (auditul extern), acestea fiind detaliate în 23 de întrebări, după
cum urmează:
126
 Timp liber vs. Timp petrecut la locul de muncă – 9 întrebări

 Aspecte legate de motivația de a munci – 5 întrebări
 Aspecte legate de retenția personalului – 9 întrebări
Chestionarul a fost elaborat de asemenea manieră încât să răspundă obiectivelor

propuse în cadrul demersului științific și să răspundă la întrebările-pilon din cadrul
cercetării, ținându-se cont în același timp de ipotezele formulate. Acesta a cuprins, în cea
mai mare parte a lui, întrebări închise (utilizându-se scala Likert în 5 trepte204), întrebări
dihotomice (de tip da/nu), întrebări trihotomice (cu trei variante de răspuns) și întrebări de
tip matrice de răspuns. Pe lângă cele 23 de întrebări cuprinse în chestionar, în debutul
acestuia există 3 întrebări care vizează datele de identificare ale respondenților. Aceste 3
întrebări se referă la gen, vârstă și vechimea în muncă.
Prima secțiune a chestionarului, aferentă primei teme de cercetare "Timp liber vs.
Timp petrecut la locul de muncă" cuprinde 9 întrebări prin care s-a încercat obținerea
unor informații cu privire la percepția auditorilor externi cu privire la timpul alocat
misiunilor de audit și raportul dintre timpul liber versus timpul petrecut la locul de muncă.
Această secțiune are ca scop analiza percepției auditorilor cu privire la volumul de muncă
și posibilitatea acestora de a lua în considerare alegerea unei alternative la actualul loc de
muncă în domeniul auditului extern.
A doua secțiune a chestionarului, aferentă celei de-a doua teme centrale "Aspecte
legate de motivația de a munci" cuprinde 5 întrebări, prin intermediul cărora s-a încercat
sintetizarea relației dintre auditorul extern și organizație, auditorul extern și superiorii
ierarhici și identificarea principalilor factori care stau la baza demotivării auditorilor
externi.
Ultima secțiune a chestionarului, intitulată "Aspecte legate de retenția
personalului" cuprinde 9 întrebări. Prin intermediul acestor întrebări am încercat să
surprind principalele aspecte care stau la baza deciziei auditorilor externi de a rămâne la
actualul angajator, dacă există tendința auditorilor externi de a părăsi domeniul auditului în
perioada următoare, intenția acestora de a ocupa un post de auditor în cadrul sectorului
public, percepția auditorilor externi cu privire la principalele trăsături pe care ar trebui să le
aibă un tânăr auditor și părerea acestora cu privire la metodele de pregătire profesională în
domeniul auditului extern.
204
Țimiraș, L.C., Cercetări de marketing. Aplicații și studii de caz, 2016, material disponibil la
http://cadredidactice.ub.ro/timirascatalina/files/2011/03/Cercetari-de-mk.-Aplicatii-si-studii-de-
caz.Timiras.pdf , accesat la 01.02.2019, ora 12:45
127
4.3.7. Aplicarea chestionarului și culegerea datelor

Informațiile din cadrul chestionarului reprezintă datele primare, care stau la baza
cercetării științifice. Aceste date au fost colectate cu respectarea dispozițiilor legale
referitoare la prelucrarea datelor cu caracter personal în scopuri de cercetare științifică,
prevăzute de Legea nr. 190/2018 privind măsuri de punere în aplicare a Regulamentului
(UE) 2016/679 al Parlamentului European și al Consiliului din 27 aprilie 2016 privind
protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal
și privind libera circulație a acestor date și de abrogare a Directivei 95/46/CE
(Regulamentul general privind protecția datelor). Astfel, chestionarul a fost transmis în
format electronic prin intermediul e-mail-ului (utilizând funcția BCC a e-mail-ului, astfel
încât destinatarul să nu vadă care sunt toți cei cărora chestionarul le-a fost transmis în
cadrul aceluiași e-mail), fiind creat în prealabil pe platforma Gmail (Google Drive).
Toate răspunsurile au fost centralizate automat în cadrul platformei Google Drive,
setările chestionarului fiind realizate în așa fel încât acestea să nu se colecteze adresele de
e-mail în cadrul centralizatorului de răspunsuri, răspunsurile rămânând în acest mod
anonime.
Intervalul de culegere a datelor pe baza chestionarului a fost februarie-aprilie 2019.
Centralizarea datelor s-a realizat automat, pe platforma Google Drive, așa cum am
menționat anterior, în format Microsoft Excel, fapt care permite o prelucrare ușoară a
acestora, atât în Excel cât și în programul de analiză a datelor SPSS (Statistical Package in
the Social Sciences), fiind posibilă și realizarea unor reprezentări grafice a rezultatelor
obținute.
4.3.8. Prezentarea programului de prelucrare a datelor

În ceea ce privește cercetarea realizată în condiții de calitate, în zilele noastre
elementele de statistică au devenit absolut necesare. Cercetătorii publică date empirice,
care vin în susținerea ipotezelor de cercetare analizate de aceștia, iar prelucrarea datelor
cantitative trebuie să respecte anumite standarde de calitate. În aceste condiții, sunt
necesare cunoștințe avansate de prelucrare a datelor cantitative culese de cercetători, în
vederea realizării unei lucrări de cercetare la standarde înalte.
În cazul prezentului demers științific, prelucrarea datelor colectate în baza
chestionarului s-a realizat cu ajutorul programului de calcul tabelar Microsoft Excel și cu
ajutorul SPSS Versiunea 24 (Statistical Package for the Social Sciences).
128
Programul SPSS a apărut pentru prima dată în anul 1968205, ajungând în prezent la
versiunea 25206, conform site-ului oficial al producătorului.
Figura 4. 1 Programul SPSS (captură)
Sursa: https://www.onthehub.com/spss/ , accesat la 10.02.2019, ora 21:00
SPSS este un program care se utilizează în analiza statistică a datelor. În afară de

analize statistice, programul este prevăzut cu o serie de componente puternice pentru
managementul datelor, ceea ce îl face extrem de compatibil cu Microsoft Excel din punct
de vedere al importării bazei de date.
Softul SPSS permite construirea unei baze de date (sau importarea acesteia din
cadrul Microsoft Excel), prelucrarea datelor din punct de vedere statistic și prezentarea
rezultatelor obținute în urma prelucrării datelor (sub formă de grafice/tabele, etc). De
asemenea, programul permite generarea unei palete largi de statistici cum ar fi frecvențe,
tabele încrucișate și statistici bivariate. Astfel, printre funcționalitățile SPSS se regăsesc
următoarele: statistici descriptive, Modelul General liniar, teste-T, testul ANOVA,
MANOVA, corelația Pearson, regresii, analiza factorilor, analiza grupului, serii temporale,
grafică și interfață grafică.
205
Informații disponibile la https://developer.ibm.com/predictiveanalytics/2018/04/05/spss-50-years-
innovation/, accesat la 01.02.2019, ora 22:00
206
Informații disponibile la https://www.ibm.com/analytics/us/en/spss/spss-statistics-version/, accesat la
01.02.2019, ora 22:35.
129
CAPITOLUL 5 - CERCETAREA EMPIRICĂ

5.3. Concluzii intermediare
130
În cadrul prezentului capitol sunt preluate informațiile culese cu ajutorul

instrumentului de cercetare (chestionarul). Aceste informații sunt prelucrate cu ajutorul
programului statistic SPSS versiunea 24, fiind apoi interpretate de către autor în funcție de
obiectivul general și obiectivele specifice stabilite în cadrul prezentului demers științific.
Toate aceste realizări sunt prezentate detaliat în cele ce urmează.

După centralizarea automată a datelor din chestionar în format Excel (prin
intermediul platformei Google Drive), s-a utilizat funcția Pivot table, în vederea realizării
de tabele-pivot care să cuprindă toate informațiile grupate și afișate în mod centralizat,
pentru a putea face mai facilă prelucrarea acestora.
Informațiile prelucrate cu ajutorul funcției Pivot table din Excel au fost regrupate
pe componente care să facă facilă interpretarea acestora.
În urma regrupării datelor, se poate prezenta o primă imagine a datelor colectate
prin intermediul chestionarului (Tabelul 5.1):
Tabelul 5. 1 Distribuția eșantionului în funcție de gen
Gen
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Feminin 130 64,4 64,4 64,4
Masculin 72 35,6 35,6 100,0
Total 202 100,0 100,0
Sursa: elaborat de autor în SPSS
Graficul 5. 1 Reprezentarea grafică a eșantionului în funcție de gen

131
Din analiza totalului de 202 răspunsuri primite în urma transmiterii chestionarului

către unitățile de cercetare, reiese că 64% din respondenți sunt de gen feminin, restul de
36% fiind de gen masculin (Graficul 5.1).
În ceea ce privește repartizarea respondenților în funcție de grupele de vârstă
stabilite prin intermediul chestionarului, situația se prezintă după cum urmează (Tabelul
5.2):
Tabelul 5. 2 Distribuția eșantionului în funcție de vârstă
Vârsta
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 20 - 25 ani 2 1,0 1,0 1,0
26 - 30 ani 7 3,5 3,5 4,5
31 - 35 ani 26 12,9 12,9 17,3
36 - 40 ani 25 12,4 12,4 29,7
peste 40 ani 142 70,3 70,3 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 2 Reprezentarea grafică a eșantionului în funcție de vârstă

132
Din analiza datelor prezentate de Graficul 5.2 de mai sus, se observă că cea mai
mare pondere a respondenților o reprezintă grupa de vârstă de auditori de peste 40 de ani
(142 de răspunsuri), ceea ce semnifică faptul că informațiile culese în baza chestionarului
lansat vin din partea unor specialiști cu experiență vastă în domeniul auditului extern.
Referitor la criteriul vechimii în muncă, situația respondenților se prezintă după
cum urmează (Tabelul 5.3):
Tabelul 5. 3 Distribuția eșantionului în funcție de vechimea în muncă
Vechimea în muncă
Cumulative
Valid 0 - 3 ani 3 1,5 1,5 1,5
3 - 5 ani 2 1,0 1,0 2,5
5 - 8 ani 3 1,5 1,5 4,0
8 - 10 ani 20 9,9 9,9 13,9
peste 10 ani 174 86,1 86,1 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 3 Reprezentarea grafică a eșantionului în funcție de vechimea în muncă

Analiza datelor prezentate în Graficul 5.3 arată că cea mai mare parte a
respondenților o dețin persoanele cu peste 10 ani de vechime în domeniul auditului extern,
ceea ce confirmă încă o dată faptul că cea mai mare pondere a persoanelor care au răspuns
la acest chestionar sunt persoane cu experiență în domeniu.
133
Tabelul 5. 4 Percepția auditorilor cu privire la bugetele de timp alocate misiunilor de

audit
1. În ultimul an bugetele de timp alocate pentru efectuarea misiunilor de

audit au fost: (un singur răspuns)
Cumulative
Valid atinse cu un efort 78 38,6 38,6 38,6
considerabil
atinse cu un efort rezonabil 79 39,1 39,1 77,7
foarte strânse, practic 23 11,4 11,4 89,1
inaccesibile
foarte ușor de atins 7 3,5 3,5 92,6
imposibil de a fi atinse 6 3,0 3,0 95,5
nu știu/nu răspund 9 4,5 4,5 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 4 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor privind bugetele de timp

alocate misiunilor de audit (total eșantion)
La întrebarea nr. 1 din chestionar, care se adresează respondenților cu privire la

bugetele de timp alocate pentru efectuarea misiunilor de audit, datele culese arată, la
nivelul întregului eșantion, că cei mai mulți dintre respondenți apreciază faptul că aceste
134
bugete de timp sunt atinse cu un efort considerabil (78 răspunsuri), respectiv cu un efort
rezonabil (79 răspunsuri), 23 dintre respondenți considerând chiar că aceste bugete de timp
sunt foarte strânse, practic inaccesibile. Numai 7 respondenți au considerat că timpul alocat
pentru efectuarea misiunilor de audit este foarte ușor de atins, în timp ce 9 dintre aceștia au
răspuns cu "nu știu/nu răspund". Datele sunt prezentate în Tabelul 5.4 și în Graficul 5.4 de
mai sus.
Tabelul 5. 5 Situația centralizată a frecvențelor absolute și a scorului mediu referitoare
la aprecierile respondenților cu privire la bugetul de timp alocat misiunilor de audit, în
funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă (întrebarea 1)
Întrebarea 1. În ultimul
an bugetele de timp
alocate pentru efectuarea 1 2 3 4 5 6 Š
misiunilor de audit au
fost:
TOTAL EȘANTION: 202 auditori
După gen:
feminin 2 17 58 44 2 7 3.21
masculin 4 6 20 35 5 2 3.44
După vârstă:
20-25 ani 0 0 2 0 0 0 3.00
26 - 30 ani 0 2 3 2 0 0 3.00
31 - 35 ani 3 8 13 2 0 0 2.54
36 - 40 ani 0 7 11 6 1 0 3.04
peste 40 ani 3 6 49 69 6 9 3.52
După vechime:
0-3 ani 0 0 2 1 0 0 3.33
3 - 5 ani 0 2 0 0 0 0 2.00
5 - 8 ani 0 1 1 1 0 0 3.00
8 - 10 ani 1 6 10 3 0 0 2.75
peste 10 ani 5 14 65 74 7 9 3.39
Sursa: prelucrare proprie pe baza analizei rezultatelor din SPSS (Anexa 7)
1= imposibil de a fi atinse 4=atinse cu un efort

rezonabil
2=foarte strânse, practic
inaccesibile 5=foarte ușor de atins
3 = atinse cu un efort 6=nu știu/nu răspund
considerabil Š = scor mediu
135
Graficul 5. 5 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la bugetele de timp

alocate misiunilor de audit, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă
În urma importului bazei de date inițiale din Excel în softul SPSS (și în urma
codificărilor necesare SPSS), s-au calculat frecvențele absolute a răspunsurilor oferite de
auditori la prima întrebare în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechime, situația fiind
prezentată în Tabelul de mai sus. Scopul acestei analize a fost acela de a vedea în ce
măsură sunt influențate răspunsurile oferite în funcție de cele 3 variabile menționate
anterior.
Ulterior acestei analize, s-au codificat itemii aferenți, atribuind un scor pentru
fiecare dintre aceștia, după cum urmează: 1=imposibil de a fi atinse, 2=foarte strânse,
practic inaccesibile, 3=atinse cu un efort considerabil, 4=atinse cu un efort rezonabil,
136
5=foarte ușor de atins, 6=nu știu/nu răspund. Scopul acestei codificări a fost acela de a
calcula scorul mediu, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime. Trebuie
specificat că, în ceea ce privește calculul scorului mediu, nu am luat în considerare scorul
6=nu știu/nu răspund, pentru a nu influența rezultatele (Tabelul 5.5).
În ceea ce privește scorul mediu acesta a fost calculat după formula matematică:
,
unde si = scor aferent itemilor, iar ni = frecvențele absolute aferente fiecărui scor,
în funcție de cele 3 variabile menționate anterior.
Analizând datele obținute, se observă că scorul mediu obținut în ceea ce privește
genul feminin pentru răspunsurile oferite la prima întrebare este 3,21, ceea ce semnifică
faptul că persoanele de gen feminin au apreciat că bugetul de timp alocat misiunilor de
audit este atins cu un efort considerabil. În ceea ce privește respondenții de gen masculin,
scorul mediu calculat este 3,44, scor care arată că persoanele de gen masculin au apreciat
la fel ca cele de gen feminin bugetul de timp alocat misiunilor de audit
Referitor la vârstă, observăm că pe segmentele 20-25 ani, 26-30 ani, 31-35 ani și
36-40 ani numărul respondenților este foarte mic. În ceea ce privește segmentul de vârstă
"peste 40 ani" situația este diferită. Datele arată că cea mai mare frecvență absolută este
înregistrată în jurul scorului 4, respectiv 69 de răspunsuri, scorul mediu calculat fiind de
3,52, ceea ce arată că acest segment de vârstă a apreciat bugetul de timp alocat misiunilor
de audit ca fiind atins cu un efort considerabil.
În ceea ce privește ce-a de-a treia variabilă, "vechimea în muncă", situația este
similară cu variabila "vârsta" din punct de vedere al segmentelor de vechime, segmentul de
vechime "peste 10 ani" fiind dominant, față de celelalte segmente, care au înregistrat puține
răspunsuri raportat la totalul eșantionului. Scorul mediu calculat pentru segmentul de
vechime "peste 10 ani" este 3,39, ceea se semnifică faptul că respondenții din cadrul
acestui segment au apreciat bugetul de timp alocat misiunilor de audit ca fiind atins cu un
efort considerabil.
Situația este reprezentată grafic mai sus (Graficul 5.5).
Iată că între cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în muncă nu există diferențe
majore în ceea ce privește percepția respondenților cu privire la bugetul de timp alocat
misiunilor de audit, percepția generală fiind că aceste bugete sunt atinse cu un efort
considerabil.
137
Tabelul 5. 6 Respectarea bugetului de timp de către auditori
2. Respectați bugetul dvs. de timp ? (un singur răspuns)

Cumulative
Valid destul de des 88 43,5 43,5 43,5
foarte des 48 23,8 23,8 67,3
niciodată 5 2,5 2,5 69,8
rar 28 13,9 13,9 83,7
uneori 33 16,3 16,3 100,0
Total 202 100,0 100,0
Cu privire la respectarea bugetului de timp alocat unei misiuni de audit (întrebarea
nr. 2 din chestionar), la nivelul întregului eșantion auditorii interogați au răspuns, în cele
mai multe cazuri, că acesta este respectat destul de des (88 răspunsuri) și foarte des (48
răspunsuri). 33 de auditori au precizat că respectă uneori bugetul de timp, în timp de 5 au
apreciat că niciodată nu respectă timpul alocat misiunilor de audit (Tabelul 5.6)
Situația este prezentată și în Graficul 5.6.
Graficul 5. 6 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la respectarea

bugetului de timp (total eșantion)
138
În continuare, s-a realizat situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la

aprecierile respondenților, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă. De
asemenea, s-a calculat scorul mediu, după formula prezentată anterior. Situația este
prezentată în Tabelul 5.7.

la aprecierile respondenților, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă
(întrebarea 2)
Întrebarea 2.
Respectați bugetul 1 2 3 4 5 Š
dvs. de timp?
După gen:
feminin 3 19 19 52 37 3.78
masculin 2 9 14 36 11 3.63
După vârstă:
20-25 ani 0 2 0 0 0 2.00
26 - 30 ani 0 1 4 0 1 3.17
31 - 35 ani 0 5 0 10 11 4.04
36 - 40 ani 0 0 6 10 9 4.12
peste 40 ani 5 20 23 68 26 3.63
După vechime:
0-3 ani 0 2 0 0 1 3.00
3 - 5 ani 0 1 1 0 0 2.50
5 - 8 ani 0 1 0 1 1 3.67
8 - 10 ani 0 0 3 5 12 4.45
peste 10 ani 5 24 29 82 34 3.67
1= niciodată
2= rar
3 = uneori
4 = destul de des
5 = foarte des
Š= scor mediu
139
Graficul 5. 7 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la respectarea

bugetelor de timp, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă ți vechime în muncă
Analizând datele prezentate în situația de mai sus, în ceea ce privește genul,

observăm că scorurile medii calculate (3,78 pentru genul feminin și 3,63 pentru genul
masculin) se apropie de 4, ceea ce înseamnă că percepția auditorilor cu privire la
respectarea bugetului de timp alocat misiunilor de audit este că acest buget este respectat
"destul de des", iar genul respondenților nu influențează această percepție.
În ceea ce privește cea de-a doua variabilă, vârsta, observăm că pentru segmentul
31-35 ani și 36-40 ani scorul mediu este aproximativ egal cu 4, ceea ce se poate interpreta
prin faptul că percepția auditorilor cu privire la respectarea bugetului de timp alocat
misiunilor de audit este aceeași cu cea prezentată în paragraful anterior. Chiar și pentru
140
segmentul de vârstă "peste 40 de ani" situația este aceeași. Numai pentru segmentul 20-25
ani și 26-30 ani situația se prezintă ușor diferit, în sensul că pentru primul segment scorul
mediu calculat este 2, ceea ce se interpretează prin faptul că bugetele de timp alocate
misiunilor de audit sunt rar respectate, iar pentru cel de-al doilea segment (26-30 ani)
scorul mediu calculat este de 3,17, ceea ce înseamnă că respondenții din cadrul acestui
segment consideră că bugetul de timp alocat misiunilor de audit este uneori respectat.
Referitor la vechimea în muncă, situația se prezintă în mod diferit. Deși pe
segmentele de vechime în muncă 0-3 ani și 3-5 ani există puține date colectate, analiza
arată că scorul mediu calculat pentru aceste segmente se situează în jurul valorii de 3, ceea
ce arată că percepția respondenților din cadrul acestor segmente este că aceste bugete de
timp sunt respectate uneori. Pentru segmentele de vechime 5-8 ani și peste 10 ani, scorul
mediu calculat este identic, respectiv 3,67 (o apropiere de valoarea 4), ceea ce arată că
aceste bugete de timp sunt respectate "destul de des" de către respondenții din aceste
categorii. Și în ceea ce privește segmentul 8-10 ani, constatăm un scor mediu calculat de
4,45, percepția referitoare la respectarea bugetului de timp alocat misiunilor de audit fiind
aceeași.
Situația este redată grafic mai sus (Graficul 5.7).
Analizând cele prezentate anterior, observăm că nu există o diferențiere a
percepției auditorilor cu privire la respectarea bugetelor de timp aferente misiunilor de
audit în funcție de gen, ci există mici diferențe în funcție de vârstă și vechimea în muncă. O
posibilă explicație privind aceste aspecte (un scor mediu calculat ușor mai mic pe anumite
segmente față de majoritatea scorurilor din cadrul variabilei) se referă la experiența pe
care o dețin auditorii respondenți la chestionar. Astfel, este lesne de înțeles că auditorii
mai tineri și care au o vechime mai mică în muncă menționează că respectă uneori sau rar
bugetul de timp alocat misiunilor de audit.
Tot referitor la bugetul de timp alocat misiunilor de audit (întrebarea nr. 3), cea
mai mare parte a auditorilor care au răspuns la chestionar (total eșantion) au precizat că au
efectuat destul de des ore suplimentare nedeclarate, în vederea finalizării auditului (71 de
răspunsuri), în timp ce 43 de auditori au precizat că acest lucru se întâmplă foarte des,
situația fiind prezentată în Tabelul și figura de mai jos.
141
Tabelul 5. 8 Efectuarea de ore suplimentare non-declarate pentru finalizarea misiunilor

de audit
3. Ați efectuat ore suplimentare non-declarate pentru a finaliza

sarcinile dvs. de audit? (un singur răspuns)
Cumulative
foarte des 43 21,3 21,3 56,4
niciodată 9 4,5 4,5 60,9
rar 22 10,9 10,9 71,8
uneori 57 28,2 28,2 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 8 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la efectuarea de

ore suplimentare non-declarate în vederea finalizării misiunilor de audit (total eșantion)
În Tabelul 5.8 sunt prezentate datele obținute la nivelul eșantionului. Acestea sunt
redate și grafic (Graficul 5.8).
142
După modelul prezentat la întrebarea anterioară, s-a realizat situația centralizată a

frecvențelor absolute referitoare la aprecierile respondenților cu privire la efectuarea de ore
suplimentare non-declarate în scopul finalizării sarcinilor de audit și s-a calculat scorul
mediu, în funcție de cele 3 variabile, pentru a observa dacă există diferențe cu privire la
acest aspect.
Situația centralizată este prezentată în Tabelul 5.9 de mai jos.

la aprecierile respondenților cu privire la efectuarea de ore suplimentare non-declarate,
în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă (întrebarea 3)
Întrebarea 3. Ați
efectuat ore
suplimentare non- 1 2 3 4 5 Š
declarate pentru a
finaliza sarcinile
dvs. de audit?
După gen:
feminin 5 13 29 53 30 3.69
masculin 4 9 28 18 13 3.38
După vârstă:
20-25 ani 0 0 2 0 0 3.00
26 - 30 ani 1 0 0 5 1 3.71
31 - 35 ani 1 0 3 12 10 4.15
36 - 40 ani 0 2 6 8 9 3.96
peste 40 ani 7 20 46 46 23 3.41
După vechime:
0-3 ani 1 0 2 0 0 2.33
3 - 5 ani 0 0 1 1 0 3.50
5 - 8 ani 0 0 0 1 2 4.67
8 - 10 ani 1 0 2 8 9 4.20
peste 10 ani 7 22 52 61 32 3.51
1= niciodată
2= rar
3 = uneori
4 = destul de des
5 = foarte des
Š = scor mediu
143
Graficul 5. 9 Reprezentarea grafică a a percepției auditorilor cu privire la efectuarea de

ore suplimentare non-declarate în vederea finalizării misiunilor de audit, în funcție de
cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în muncă
Analizând datele prezentate mai sus, putem observa că, în ceea ce privește genul
respondenților, scorul mediu calculat este diferit. În timp ce pentru genul feminin scorul
mediu calculat este de 3,69 (care se apropie de 4), pentru genul masculin acest indicator
este de 3,38, ceea ce înseamnă că respondenții de gen feminin au considerat că efectuează
destul de des ore suplimentare non-declarate pentru finalizarea sarcinilor de audit, cei de
gen masculin considerând că acest lucru se întâmplă uneori.
144
În ceea ce privește vârsta, și aici există diferențe de percepție din partea

respondenților. Spre exemplu, pentru segmentele de vârstă 26-30 ani, 31-35 ani și 36-40
ani, scorul mediu calculat pentru fiecare dintre aceste segmente se situează în jurul valorii
4, ceea ce înseamnă că aceste segmente de vârstă consideră că efectuează ore suplimentare
non-declarate destul de des. Altfel stă, însă, situația pentru segmentul de vârstă peste 40 de
ani. Acești respondenți au un scor mediu calculat care se situează în jurul valorii 3, ceea ce
se interpretează ca realizând ore suplimentare non-declarate uneori.
Pentru cea de-a treia variabilă, vechimea în muncă, sunt relevante răspunsurile
oferite de segmentele 8-10 ani și peste 10 ani vechime (dat fiind numărul mai mare de
răspunsuri înregistrate). Pentru aceste segmente, scorul mediu calculat se situează în jurul
valorii 4, ceea ce înseamnă că respondenții care se încadrează în aceste categorii efectuează
ore suplimentare non-declarate destul de des.
Datele sunt redate și grafic mai sus (Graficul 5.9).
Concluzionând cele prezentate mai sus, observăm că există diferențe între
răspunsurile oferite în funcție de gen și vârstă. Diferențele înregistrate în ceea ce privește
vârsta respondenților pot avea o explicație. Segmentele 26-30 ani, 31-35 ani și 36-40 ani
dețin mai puțină experiență în domeniul auditului, având nevoie de realizarea unor ore
suplimentare non-declarate destul de des, în timp ce respondenții aferenți segmentului de
vârstă peste 40 de ani efectuează uneori ore suplimentare, având mai multă experiență în
acest domeniu.
În continuare, este analizat bugetul de timp alocat misiunilor de audit, în contextul
în care auditorul nu ar efectua ore suplimentare pentru efectuarea sarcinilor de audit. Se
cunoaște faptul că activitatea de audit este una complexă. Analiza bugetului de timp alocat
misiunilor de audit este una complexă, dat fiind faptul că, pe parcursul misiunii de audit,
sunt analizate atât informații financiare, cât și informații nefinanciare. De asemenea, o altă
problemă care poate interveni pe parcursul misiunii de audit este limitarea accesului
auditorului la informațiile solicitate sau punerea la dispoziție cu întârziere a acestora, ceea
ce se reflectă în mod direct asupra bugetului de timp alocat misiunii de audit. Este adevărat
că, în unele situații, analiza informațiilor poate fi una destul de dificilă (uneori datorită
volumului mare de date care necesită analiză) și care necesită timp, iar acest lucru poate fi
soluționat prin solicitarea de timp suplimentar pentru finalizarea sarcinilor aferente
misiunii de audit, fiind necesară o bună fundamentare a acestei solicitări, în vederea
aprobării de către superiorii ierarhici.
145
Cu toate acestea, alocarea de timp suplimentar misiunii de audit nu este întotdeauna

posibilă, datorită numărului mare de acțiuni de audit în care este implicat auditorul,
ajungându-se astfel ca auditorul să efectueze ore suplimentare non-declarate (peste
programul normal de lucru), în vederea finalizării misiunii sale de audit.
Tabelul 5.10 Percepția auditorilor referitoare la respectarea bugetului de timp, fără

efectuarea de ore suplimentare non-declarate
4. Fără aceste ore suplimentare non-declarate ați fi putut

respecta bugetul de timp alocat? (un singur răspuns)
Cumulative
foarte des 7 3,5 3,5 16,3
niciodată 31 15,3 15,3 31,7
rar 60 29,7 29,7 61,4
uneori 78 38,6 38,6 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 10 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor referitoare la respectarea

bugetului de timp, fără efectuarea de ore suplimentare non-declarate (total eșantion)
La întrebarea „Fără aceste ore suplimentare non-declarate ați fi putut respecta
bugetul de timp alocat?”(întrebarea nr. 4), cei mai mulți dintre auditorii care au răspuns la
chestionar (total eșantion) au precizat că doar uneori au putut respecta termenele alocate
misiunilor de audit fără efectuarea de ore suplimentare (78 respondenți) iar 60 dintre
146
aceștia au menționat că rar pot respecta bugetul de timp alocat misiunilor de audit fără
efectuarea de ore suplimentare. Numai 3,4% dintre cei care au răspuns la chestionar au
precizat că nu au avut nevoie de ore suplimentare pentru încadrarea în bugetul de timp
aferent finalizării misiunilor de audit în care au fost implicați. Datele sunt prezentate atât în
Tabelul 5.10 cât și în Graficul 5.10.
După modelul deja cunoscut și prezentat la întrebările anterioare, a fost realizată
situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la aprecierile respondenților cu
privire la efectuarea de ore suplimentare non-declarate în cadrul misiunilor de audit pentru
atingerea obiectivelor stabilite și s-a calculat scorul mediu în funcție de cele 3 variabile:
gen, vârstă și vechimea în muncă. Situația este prezentată mai jos în Tabelul 5.11 și în
Graficul 5.11.
(întrebarea 4)
Întrebarea 4. Fără aceste ore

suplimentare non-declarate 1 2 3 4 5 Š
ați fi putut respecta bugetul
de timp alocat ?
După gen:
feminin 19 45 50 13 3 2.51
masculin 12 15 28 13 4 2.75
După vârstă:
20-25 ani 0 0 2 0 0 3.00
26 - 30 ani 0 5 1 1 0 2.43
31 - 35 ani 6 11 7 1 1 2.23
36 - 40 ani 2 10 9 4 0 2.60
peste 40 ani 23 34 59 20 6 2.66
După vechime:
0-3 ani 0 0 2 1 0 3.33
3 - 5 ani 0 1 1 0 0 2.50
5 - 8 ani 1 2 0 0 0 1.67
8 - 10 ani 4 9 3 3 1 2.40
peste 10 ani 26 48 72 22 6 2.62
1= niciodată
2= rar
3 = uneori
4 = destul de des
5 = foarte des
Š = scor mediu
147
Graficul 5. 11 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor referitoare la respectarea

bugetului de timp, fără efectuarea de ore suplimentare non-declarate, în funcție de cele
3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă
Cu ajutorul datelor prezentate în Tabelul anterior, vom realiza o analiză a
diferențelor înregistrate în ceea ce privește răspunsurile colectate, dacă aceste diferențe
sunt semnificative sau nu.
În ceea ce privește prima variabilă, respectiv genul, există mici diferențe între
răspunsurile oferite de cele două categorii, astfel respondenții de gen feminin au un scor
mediu calculat de 2,51 (mai aproape de valoarea 2) iar cei de gen masculin un scor de 2,75
(mai aproape de valoarea 3), însă putem considera că ambele categorii sunt de acord că
fără efectuarea unor ore suplimentare non-declarate nu ar fi putut respecta bugetul de timp
alocat misiunilor de audit.
Referitor la vârsta respondenților, datele prezentate arată că pentru respondenții
care se încadrează în segmentele de vârstă mai tinere (26-30 ani și 31-35 ani) respectarea
148
bugetului de timp alocat misiunii de audit rar ar fi putut fi respectat fără efectuarea unor
ore suplimentare non-declarate, în timp ce pentru auditorii mai experimentați uneori a fost
necesară efectuarea unor ore suplimentare non-declarate pentru finalizarea în bune condiții
a misiunilor de audit.
Pentru vechimea în muncă a respondenților, scorul mediu calculat pentru
majoritatea segmentelor de vechime se apropie de 3 (cu excepția segmentului 5-8 ani
pentru care scorul mediu se apropie de valoarea 2, însă sunt doar 3 respondenți din această
categorie în totalul eșantionului), ceea ce ne arată că majoritatea respondenților au apreciat
că doar uneori bugetul de timp alocat misiunilor de audit poate fi respectat fără efectuarea
unor ore suplimentare non-declarate, în ipoteza în care auditorul nu solicită în mod oficial
acordarea unui buget de timp suplimentar în vederea îndeplinirii obiectivelor aferente
misiunii de audit.
Concluzionând cele prezentate mai sus, observăm că, în majoritatea cazurilor,
auditorii respondenți au considerat că bugetul de timp alocat misiunilor de audit doar
uneori poate fi respectat fără realizarea unor ore suplimentare non-declarate.
Tabelul 5.12 Percepția auditorilor cu privire la intervalul de timp alocat misiunilor de

audit
5. Intervalul de timp alocat misiunilor de audit este adecvat? (un

singur răspuns)

foarte des 15 7,4 7,4 37,1
niciodată 15 7,4 7,4 44,6
rar 45 22,3 22,3 66,8
uneori 67 33,2 33,2 100,0
Total 202 100,0 100,0
149
Graficul 5. 12 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la intervalul de

timp alocat misiunilor de audit (total eșantion)
În ceea ce privește percepția auditorilor cu privire la intervalul de timp alocat

misiunilor de audit (întrebarea nr. 5), 67 dintre aceștia au considerat că doar uneori acest
interval de timp este adecvat, în timp de 60 de auditori au precizat că intervalul de timp
alocat misiunilor de audit este adecvat destul de des. În același timp, 45 de auditori
respondenți la chestionar au menționat că intervalul de timp supus discuției este rar adecvat
și doar 15 dintre aceștia au considerat că timpul alocat misiunilor de audit este adecvat
foarte des (date prezentate în Tabelul 5.12 și Graficul 5.12).
În continuare, în vederea identificării posibilelor diferențe datorate genului
respondenților, vârstei sau vechimii în muncă, s-a procedat, ca și în cazurile anterioare, la
întocmirea situației centralizate a frecvențelor absolute referitoare la aprecierile
respondenților cu privire la gradul de adecvare al intervalului de timp alocat misiunilor de
audit (în funcție de cele 3 variabile stabilite) și s-a calculat scorul mediu (Tabelul 5.13).
150
Tabelul 5.13 Situația centralizată a frecvențelor absolute și a scorului mediu referitoare

(întrebarea 5)
Întrebarea 5.
Intervalul de timp
alocat misiunilor 1 2 3 4 5 Š
de audit este
adecvat ?
După gen:
feminin 9 39 39 34 9 2.96
masculin 6 6 28 26 6 3.28
După vârstă:
20-25 ani 0 2 0 0 0 2.00
26 - 30 ani 1 3 2 1 0 2.43
31 - 35 ani 4 14 8 0 0 2.15
36 - 40 ani 2 7 8 4 4 3.04
peste 40 ani 8 19 49 55 11 3.30
După vechime:
0-3 ani 0 2 0 1 0 2.67
3 - 5 ani 0 0 2 0 0 3.00
5 - 8 ani 1 1 1 0 0 2.00
8 - 10 ani 4 12 3 1 0 2.05
peste 10 ani 10 30 61 58 15 3.22
1= niciodată
2= rar
3 = uneori
4 = destul de des
5 = foarte des
Š= scor mediu
151
Graficul 5. 13 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la intervalul de

timp alocat misiunilor de audit, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă
Analizând datele din situația prezentată mai sus în Tabelul 5.13, în ceea ce privește
genul respondenților se poate observa cu ușurință că scorul mediu calculat se situează în
jurul valorii 3, ceea ce înseamnă că respondenții consideră că intervalul de timp alocat
misiunilor de audit este uneori adecvat.
Referitor la cea de-a doua variabilă, vârsta, observăm că pe segmentul 20-25 ani
frecvențele absolute indică o slabă reprezentativitate la nivelul eșantionului. Pe segmentele
de vârstă 26-30 ani și 36-40 ani scorul mediu calculat se regăsește în jurul valorii 2, aceste
categorii de respondenți considerând că intervalul de timp alocat misiunilor de audit rar
este adecvat.
152
În ceea ce privește vechimea în muncă, observăm din nou o slabă reprezentare din
partea segmentelor 0-3 ani, 3-5 ani și 5-8 ani. Pentru celelalte segmente, observăm o
divizare între segmentul 8-10 ani și peste 10 ani, în sensul că pentru primul segment scorul
mediu calculat este 2,05 (indicând faptul că respondenții din această categorie consideră că
rar intervalul de timp alocat misiunilor de audit este adecvat), iar pentru celălalt segment
scorul se situează în jurul valorii 3 (ceea ce semnifică faptul că această categorie de
respondenți consideră că bugetul de timp alocat misiunilor de audit este uneori adecvat).
Această diferență se poate considera că intervine datorită experienței diferite a
respondenților în domeniu.
Datele sunt prezentate și în Graficul 5.13.
În continuare, a fost analizată percepția auditorilor în ceea ce privește presiunea
datorată activității de audit, care presupune mai multe activități desfășurate (Tabelul 5.14).
Tabelul 5.14 Percepția auditorilor cu privire la presiunea resimțită datorită lucrului

simultan la mai multe lucrări
6. Presiunea pe care o simțiți datorită muncii la mai multe lucrări

în același timp este: (un singur răspuns)
Cumulative
Valid deloc mare 6 3,0 3,0 3,0
destul de mare 100 49,5 49,5 52,5
foarte mare 63 31,2 31,2 83,7
mai puțin mare 33 16,3 16,3 100,0
Total 202 100,0 100,0
153
Graficul 5. 14 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la presiunea

resimțită datorită lucrului simultan la mai multe lucrări (total eșantion)
Percepția auditorilor cu privire la presiunea resimțită în cazul lucrului simultan

(întrebarea nr. 6 din chestionar) este prezentată în figura de mai sus. Din analiza
acestuia, rezultă că presiunea resimțită de auditori în cazul lucrului simultan la mai multe
lucrări este destul de mare (aproape 50% dintre respondenți au menționat acest lucru), în
timp de 63 dintre aceștia au precizat că presiunea resimțită este foarte mare. Datele sunt
prezentate și în Graficul 5.14.
Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la percepția auditorilor cu
privire la presiunea datorată lucrului simultan la mai multe lucrări și scorul mediu calculat,
în funcție de cele trei variabile (gen, vârstă și vechimea în muncă) este prezentată mai jos
(Tabelul 5.15).
154

(întrebarea 6)
Întrebarea 6. Presiunea pe care

o simțiți datorită muncii la mai
1 2 3 4 Š
multe lucrări în același timp
este: (variante de răspuns 1-4)
După gen:
feminin 6 14 64 46 3.15
masculin 0 19 36 17 2.97
După vârstă:
20-25 ani 0 2 0 0 2.00
26 - 30 ani 0 0 7 0 3.00
31 - 35 ani 0 1 8 17 3.62
36 - 40 ani 0 2 11 12 3.40
peste 40 ani 6 28 74 34 2.96
După vechime:
0-3 ani 0 2 1 0 2.33
3 - 5 ani 0 0 2 0 3.00
5 - 8 ani 0 0 2 1 3.33
8 - 10 ani 0 0 8 12 3.60
peste 10 ani 6 31 87 50 3.04
1= deloc mare
2= mai puțin mare
3 = destul de mare
4 = foarte mare
Š = scor mediu
155
Graficul 5. 15 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la presiunea

resimțită datorită lucrului simultan la mai multe lucrări, în funcție de cele 3 variabile:
gen, vârstă și vechime în muncă
Munca la mai multe lucrări poate însemna, în cazul Curții de Conturi, de exemplu,
o misiune de audit și o misiune de follow-up inclusă, prin intermediul căreia să se
urmărească dacă măsurile/recomandările emise cu ocazia unor misiuni de audit anterioare
au fost duse la îndeplinire de către entitatea auditată.
Analizând situația centralizată de mai sus, se observă că nu există diferențe la
nivelul percepției auditorilor respondenți la chestionar în ceea ce privește presiunea
datorată muncii simultane la mai multe lucrări în același timp în funcție de gen, scorul
mediu calculat pentru ambele genuri situându-se în jurul valorii 3. Această valoare a
scorului arată că presiunea resimțită de auditori datorită muncii simultane la mai multe
156
lucrări este destul de mare, lucru explicabil, de altfel, dacă ținem seama de complexitatea
activității de audit.
Dacă ne referim la cea de-a doua variabilă, vârsta respondenților, observăm că
segmentul de vârstă 31-35 ani are un scor mediu calculat care se situează în jurul valorii 4,
ceea ce înseamnă că presiunea pe care o simt acești respondenți datorită muncii simultane
la mai multe lucrări este foarte mare, fiind de altfel cea mai mare valoare a scorului mediu
calculat pentru variabila vârstă. Pentru celelalte segmente de vârstă care au o
reprezentativitate mai mare în cadrul eșantionului, observăm că scorul mediu calculat se
situează în jurul valorii 3, semnificând o presiune resimțită destul de mare din partea
auditorilor în ceea ce privește lucrul simultan la mai multe lucrări.
În ceea ce privește vechimea în muncă, cu excepția segmentului 0-3 ani (care are
doar 3 respondenți, cu un scor mediu de 2,33), celelalte segmente de vârstă au un scor
mediu calculat care se situează în jurul valorii de 3 (cu excepția segmentului de vechime 8-
10 ani, care are un scor mediu de 3,60 – 10% din total eșantion), ceea ce se interpretează ca
o presiune destul de mare pe care o resimt auditorii respondenți cu privire la activitățile
desfășurate simultan în activitatea lor de audit.
Situația este redată și grafic mai sus (Graficul 5.15).
Concluzionând cele prezentate mai sus, observăm că cele mai multe scoruri medii
calculate în cadrul celor 3 variabile stabilite (gen, vârstă și vechime în muncă) se situează
în jurul valorii 3 (cu excepția celor 2 segmente menționate anterior), semnificând o
presiune a lucrului simultan la mai multe lucrări în același timp destul de mare.
Tabelul 5.16 Percepția auditorilor cu privire la importanța respectării intervalului de

timp alocat misiunii de audit
7. În evaluarea performanței muncii dvs. depuse, respectarea

intervalului de timp pentru îndeplinirea unei misiuni de audit ocupă
un loc prioritarː (un singur răspuns)
Cumulative
Valid deloc mare 5 2,5 2,5 2,5
destul de mare 106 52,5 52,5 55,0
foarte mare 67 33,2 33,2 88,1
mai puțin mare 24 11,9 11,9 100,0
Total 202 100,0 100,0
157
Graficul 5. 16 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la importanța

respectării intervalului de timp alocat misiunii de audit (total eșantion)
La cea de-a șaptea întrebare a chestionarului, care analizează importanța

respectării intervalului de timp pentru îndeplinirea unei misiuni de audit din prisma
evaluării performanței auditorului, peste 50% dintre auditorii care au răspuns
chestionarului au precizat că respectarea intervalului de timp alocat unei misiuni de audit
ocupă un loc prioritar destul de mare în ceea ce privește evaluarea performanței individuale
a auditorului, în timp ce 33% dintre respondenți au menționat o pondere foarte mare a
respectării intervalului de timp alocat misiunii de audit în evaluarea performanței
individuale. (Tabelul 5.16 și Graficul 5.16)
Respectarea intervalului de timp alocat misiunii de audit reprezintă, de cele mai
multe ori, un criteriu de evaluare pentru auditori. Faptul că un auditor nu respectă
158
intervalul de timp alocat misiunii sale, poate fi un indicator de slabă performanță a

acestuia, însă nu în toate cazurile. Intervalul de timp alocat cuprinde bugetele de timp
aferente celor 3 etape ale auditului: planificarea, execuția și raportarea. Nerespectarea
intervalului de timp alocat poate avea drept cauză o problemă intervenită într-una dintre
cele trei etape prezentate, care nu se datorează întotdeauna auditorului. O planificarea bine
realizată, în faza de debut a auditului, poate asigura respectarea intervalului de timp, dacă
nu intervin elemente neprevăzute pe parcurs.

la aprecierile respondenților cu privire la importanța respectării intervalului de timp în
evaluarea performanței, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă
(întrebarea 7)
Întrebarea 7. În evaluarea performanței

muncii dvs. depuse, respectarea intervalului
de timp pentru îndeplinirea unei misiuni de 1 2 3 4 Š
audit ocupă un loc prioritarː (variante de
răspuns 1-4)
După gen:
feminin 3 12 67 48 3.23
masculin 2 12 39 19 3.04
După vârstă:
20-25 ani 0 0 2 0 3.00
26 - 30 ani 1 0 5 1 2.86
31 - 35 ani 1 1 9 15 3.46
36 - 40 ani 0 1 16 8 3.28
peste 40 ani 3 22 74 43 3.11
După vechime:
0-3 ani 0 0 2 1 3.33
3 - 5 ani 0 0 1 1 3.50
5 - 8 ani 1 0 1 1 2.67
8 - 10 ani 1 0 9 10 3.40
peste 10 ani 3 24 93 54 3.14
1= deloc mare
2= mai puțin mare
3 = destul de mare
4 = foarte mare
Š= scor mediu
159
Graficul 5. 17 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la importanța

respectării intervalului de timp alocat misiunii de audit, în funcție de cele 3 variabile:
gen, vârstă și vechime în muncă
Iată că analiza scorului mediu prezentat în situația centralizată a frecvențelor

absolute referitoare la importanța respectării intervalului de timp alocat misiunii de audit
(Tabelul 5.17), în ceea ce privește prima variabilă, genul, ne arată că valoarea acestui scor
se situează în jurul valorii 3, arătând că respectarea intervalului de timp alocat misiunii de
audit ocupă un loc prioritar destul de mare, neexistând astfel diferențe între răspunsurile
oferite de auditori în funcție de gen.
După vârsta respondenților, pentru toate segmentele prezentate, scorul mediu
calculat se situează în jurul aceleiași valori (3) și aceeași interpretare ca în cazul prezentat
anterior.
Și în ceea ce privește vechimea în vârstă, situația se prezintă similar celor două
variabile prezentate anterior, interpretarea fiind aceeași. Situația este prezentată și în
Graficul 5.17)
160
Date fiind cele prezentare, concluzia generală este că percepția respondenților cu

privire la respectarea intervalului de timp aferent misiunii de audit este că acest interval
ocupă un loc prioritar destul de mare în evaluarea performanței individuale a auditorului,
indiferent de genul, vârsta sau vechimea în muncă a auditorilor respondenți.
Tabelul 5.18 Importanța respectării echilibrului timp liber vs. timp petrecut la locul de
muncă
8. Cât de important este pentru dvs. respectarea unui echilibru între

timpul liber și timpul pe care îl petreceți la locul de muncă? (un singur
răspuns)
Cumulative
Valid deloc important 4 2,0 2,0 2,0
destul de important 57 28,2 28,2 30,2
foarte important 81 40,1 40,1 70,3
important 42 20,8 20,8 91,1
puțin important 18 8,9 8,9 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 18 Reprezentarea grafică a importanței respectării echilibrului timp liber vs.

timp petrecut la locul de muncă (total eșantion)
161
În societatea contemporană, datorită evoluțiilor rapide înregistrate în general în

toate domeniile, se pare că există din ce în ce mai puțin timp liber pentru toată lumea.
Timpul liber poate deveni, în unele cazuri, un instrument de motivare, iar alocarea unei zile
libere periodic (în afara celor legale) poate fi chiar o răsplată binevenită, având de cele mai
multe ori o importanță mai mare decât stimulentele financiare. Am considerat, din acest
motiv, că este oportună realizarea unei analize a importanței pe care o are timpul liber în
ceea ce privește auditorii, pentru a vedea dacă acordarea de zile libere suplimentare
ocazional poate reprezenta un factor de motivare (care să conducă implicit la performanța
instituțională) sau dacă timpul liber oferit de alte profesii poate fi un motiv pentru care
auditorii să părăsească activitatea de audit și să-și îndrepte atenția către alte domenii de
activitate.
Din analiza informațiilor care se regăsesc prezentate atât în Tabelul 5.18, cât și în
Graficul 5.18, la nivelul întregului eșantion reiese că 81 dintre auditorii respondenți la
întrebarea nr. 8 din chestionar consideră că respectarea unui echilibru între timpul liber și
timpul petrecut la locul de muncă este foarte importantă, iar 42 dintre respondenți
consideră acest aspect important. La aceeași întrebare, un număr de 4 auditori consideră că
acest echilibru nu este deloc important, iar 18 dintre aceștia consideră ca fiind puțin
important acest aspect.
Timpul liber poate avea semnificații diferite, în funcție de vârstă, de exemplu, sau
de vechimea în muncă, fiecare generație având nevoile și prioritățile ei specifice. Vom
încerca în cele ce urmează să analizăm dacă există diferențe în percepția auditorilor cu
privire la acest aspect, în funcție de cele 3 variabile stabilite.
162

(întrebarea 8)
Întrebarea 8. Cât
de important este
pentru dvs.
respectarea unui
echilibru între 1 2 3 4 5 Š
timpul liber și
timpul pe care îl
petreceți la locul
de muncă?
După gen:
feminin 3 12 26 26 63 4.03
masculin 1 6 16 31 18 3.82
După vârstă:
20-25 ani 0 0 0 0 2 5.00
26 - 30 ani 0 1 2 1 3 3.86
31 - 35 ani 0 2 1 2 21 4.62
36 - 40 ani 0 1 3 5 16 4.44
peste 40 ani 4 14 36 49 39 3.74
După vechime:
0-3 ani 0 0 0 1 2 4.33
3 - 5 ani 0 0 1 1 0 3.50
5 - 8 ani 0 1 0 0 2 4.00
8 - 10 ani 0 2 0 1 17 4.65
peste 10 ani 4 15 41 54 60 3.87
1= deloc important
2= puțin important
3 = important
4 = destul de important
5 = foarte important
Š= scor mediu
163
Graficul 5. 19 Reprezentarea grafică a importanței respectării echilibrului timp liber vs.

timp petrecut la locul de muncă, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă
Analiza situației centralizate a frecvențelor absolute referitoare la percepția

auditorilor cu privire la echilibrul timp liber-timp petrecut la locul de muncă (Tabelul 5.19
și Graficul 5.19), inclusiv valorile scorului mediu calculat, ne-a arătat că, la nivelul primei
variabile gen, respectarea unui echilibru între timpul liber și timpul petrecut la locul de
muncă este destul de important, valoarea scorului mediu calculat situându-se în jurul
valorii 4.
În ceea ce privește vârsta, cu excepția segmentului de vârstă 20-25 ani (care
numără 2 respondenți din totalul eșantionului analizat), celelalte segmente de vârstă au
aceeași percepție ca și în cazul variabilei gen, referitoare la timpul liber vs. timpul petrecut
la locul de muncă (scorul mediu calculat se situează, de asemenea, în jurul valorii 4).
164
Lucrurile stau la fel și în cazul celei de-a treia variabile, vechimea în muncă, scorul
mediu calculat pentru toate segmentele de vârstă fiind situat în jurul valorii 4.
Concluzionând cele prezentate anterior, putem spune că auditorii respondenți
consideră că respectarea unui echilibru între timpul liber-timpul petrecut la locul de
muncă este destul de important, independent de cele 3 variabile stabilite de cadrul de
cercetare.
Tabelul 5.20 Percepția auditorilor cu privire la timpul liber disponibil în prezent
9. Ați fi dispus să renunțați la actualul loc de muncă, pentru a avea

mai mult timp liber la dispoziție? (un singur răspuns)
Cumulative
Valid Cu siguranță 17 8,4 8,4 8,4
Nu 121 59,9 59,9 68,3
Probabil 64 31,7 31,7 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 20 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la timpul liber

disponibil în prezent (total eșantion)
165
În ceea ce privește posibilitatea renunțării la locul de muncă ocupat în prezent în

favoarea timpului liber suplimentar (întrebarea nr. 9), 121 de auditori au precizat că nu
sunt dispuși să renunțe la locul de muncă pe care îl ocupă în prezent pentru a avea mai mult
timp liber la dispoziție, în timp de 64 dintre aceștia au luat în considerare această
posibilitate. Numai 17 auditori au precizat că ar fi dispuși să renunțe la locul de muncă în
domeniul auditului, pentru a avea mai mult timp liber la dispoziție (Tabelul 5.20 și
Graficul 5.20).
Așa cum am menționat anterior, timpul liber poate avea însemnătate diferită, în
funcție de nevoile individului și de prioritățile acestuia, dar poate să difere și în funcție de
cele 3 variabile stabilite în cadrul demersului științific. Pentru a vedea dacă există diferențe
înregistrate în funcție de cele 3 variabile, a fost realizată aceeași situație centralizată a
frecvențelor absolute și s-a calculat scorul mediu (Tabelul 5.21 și Graficul 5.21).

(întrebarea 9)
Întrebarea 9. Ați fi dispus să renunțați la actualul
loc de muncă, pentru a avea mai mult timp liber 1 2 3 Š
la dispoziție?
După gen:
feminin 75 41 14 1.53
masculin 46 23 3 1.40
După vârstă:
20-25 ani 0 2 0 2.00
26 - 30 ani 6 1 0 1.14
31 - 35 ani 19 6 1 1.31
36 - 40 ani 15 9 1 1.44
peste 40 ani 81 46 15 1.54
După vechime:
0-3 ani 1 2 0 1.67
3 - 5 ani 1 1 0 1.50
5 - 8 ani 2 1 0 1.33
8 - 10 ani 16 4 0 1.20
peste 10 ani 101 56 17 1.52
1= nu
2= probabil
3 = cu siguranță
Š= scor mediu
166
Graficul 5. 21 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la timpul liber

disponibil în prezent, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă
Analizând situația prezentată mai sus, vedem că valoarea scorului mediu calculat se
situează în jurul valorii 1, ceea ce semnifică faptul că, indiferent de genul respondenților,
aceștia nu sunt dispuși să renunțe la actualul loc de muncă pentru a avea mai mult timp la
dispoziție.
Interesant este că și în ceea ce privește vârsta respondenților, situația se prezintă
similar, scorul mediu calculat pentru segmentele de vârstă stabilite se situându-se, de
asemenea, în jurul valorii 1 (cu excepția segmentului de vârstă 20-25 de ani, unde scorul
mediu calculat este 2, însă reprezentativitatea acestui segment la nivelul eșantionului
analizat este destul de mică).
La fel se întâmplă și în cazul variabilei vechimea în muncă, unde scorul mediu
calculat se situează în jurul aceleiași valori (cu excepția segmentului 0-3 ani vechime, a
cărui valoare a scorului mediu calculat se apropie mai mult de 2, ceea ce înseamnă că
totuși respondenții din această categorie iau în considerare varianta de a renunța la locul de
muncă pe care îl dețin în prezent, pentru a avea mai mult timp liber la dispoziție, însă
reprezentativitatea acestui segment în totalul eșantionului este destul de mică).
167
Concluzia care se poate desprinde din cele prezentate mai sus este că, indiferent de
cele 3 variabile stabilite (gen, vârstă și vechime în muncă), percepția auditorilor cu privire
la renunțarea la actualul loc de muncă pentru a avea mai mult timp la dispoziție este
aceeași: aceștia nu doresc să renunțe la locul de muncă pe care îl dețin în prezent pentru a
avea mai mult timp la dispoziție, fiind o dovadă de posibil atașament față de profesia de
auditor.
În cele ce urmează, vor fi analizate o serie de afirmații cu privire la opiniile
auditorilor în ceea ce privește relația cu organizația din care aceștia fac parte. În vederea
realizării analizei, s-au formulat o serie de afirmații, solicitându-se auditorilor să le
evalueze pe scara Likert, de la 1 la 5, 1 reprezentând dezacordul total, iar 5 acordul total.
Pentru realizarea unei analize aprofundate, s-a realizat o situație a frecvențelor
absolute și a frecvențelor relative aferente afirmațiilor auditorilor cu privire la relația lor cu
organizația din care aceștia fac parte. De asemenea, s-au calculat indicatorii tendinței
centrale (media ponderată și mediana) și scorul mediu pentru fiecare dintre aceste
afirmații. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos (Tabelul 5.22).
Frecvențele absolute sunt reprezentate de centralizarea răspunsurilor la chestionar
pentru fiecare dintre afirmații, în funcție de scara Likert. După centralizarea acestora în
funcție de afirmațiile prezentate, au fost calculate frecvențele relative, apoi scorul mediu și
doi dintre indicatorii semnificativi ai tendinței centrale (media ponderată și mediana).
Media ne indică punctul unde datele au tendința de a se aglomera, fiind un indicator
foarte utilizat în statistică. În ceea ce privește analiza datelor colectate prin intermediul
chestionarului, s-a utilizat media ponderată, întrucât acest indicator nu este foarte sensibil
la valorile extreme (foarte mari/foarte mici), lucru care nu este valabil pentru media
aritmetică, de exemplu.
Mediana este un indicator extrem de important atunci când se încearcă identificarea
valorii de mijloc dintr-o serie de valori, fiind valoarea de mijloc pentru care jumătate din
valorile seriei de distribuție sunt mai mari, iar cealaltă jumătate este reprezentată de
valorile mai mici.
Cei doi indicatori au fost utilizați pentru a analiza asimetria. Astfel, în cazul în care
valoarea medianei este mult diferită față de cea a mediei ponderate, acest lucru semnifică o
asimetrie puternică, invers fiind vorba despre o tendință spre simetrie.
168
Tabelul 5.22 Situația centralizată a frecvențelor absolute/relative și a indicatorilor

tendinței centrale a aprecierilor auditorilor privind relația lor cu organizația din care fac
parte (întrebarea 10)
Frecvența absolută
Itemi Frecvența relativă (%)
5 4 3 2 1 Š M.P. M
Organizația mea ține mult seama 96 56 37 12 1
4.16 68.6 37
de valorile și obiectivele mele (I1) 47.5% 27.7% 18.3% 5.9% 0.4%
Pot să am sprijinul organizației 98 65 29 8 2
mele atunci când mă confrunt cu 4.23 72.9 29
48.5% 32.1% 14.3% 3.9% 0.9%
o problemă (I2)
Organizația mea se îngrijește cu 90 73 31 7 1
adevărat de bunele condiții de 4.21 71.4 31
44.5% 36.1% 15.3% 3.4% 0.4%
muncă (I3)
Organizația mea este dispusă să- 92 71 32 7 0
mi asigure climatul adecvat 4.23 72.08 32
45.5% 35.1% 15.8% 3.4% 0%
pentru a da rezultate bune (I4)
Chiar dacă îmi desfășor excelent 22 43 42 48 47
activitatea, organizația mea nu 2.73 42.47 43
10.8% 21.2% 20.7% 23.7% 23.2%
remarcă asta (I5)
Organizația mea se îngrijește de 73 72 44 10 3
satisfacția mea generală în muncă
4.00 62.07 44
(condiții de muncă, de mediu, etc) 36.1% 35.6% 21.7% 4.9% 1.4%
(I6)
Organizația mea se interesează 18 40 46 47 51
2.64 43.75 46
puțin de persoana mea (I7) 8.9% 19.8% 22.7% 23.3% 25.2%
Organizația mea se interesează de 95 68 24 11 4
4.18 71.06 24
opinia mea (I8) 47.0% 33.7% 11.8% 5.4% 1.9%
Eu aș fi foarte mulțumit/ă de a 112 45 29 9 7
rămâne în această organizație pe
4.22 76.86 29
parcursul întregii mele cariere 55.4% 22.2% 14.3% 4.4% 3.4%
(I9)
5= acord total 2 = dezacord M = Mediana

4= mai degrabă acord 1 = dezacord total Š= scor mediu
3 = nici acord/nici dezacord M.P. = media ponderată
Din analiza rezultatelor, observăm că, în majoritatea cazurilor, respondenții au fost

mai degrabă de acord cu afirmațiile de mai sus (scorul mediu calculat situându-se în jurul
valorii 4), cu excepția afirmațiilor care fac referire la atitudinea de nepăsare a organizației
față de auditor (scor mediu calculat în jurul valorii 3, ceea ce semnifică nici acord/nici
dezacord). Astfel, respondenții au apreciat că sunt mai degrabă de acord că organizația ține
seama de valorile și obiectivele lor și pot avea sprijinul organizației atunci când se
confruntă cu o problemă. De asemenea, aceștia sunt mai degrabă de acord că organizația se
îngrijește de condițiile bune de muncă, asigură un climat adecvat angajaților săi, se
îngrijește de satisfacția în muncă și ține cont de părerea acestora (lucru extrem de
169
important în motivare și atingerea performanței organizaționale). De asemenea, se observă

că aceștia sunt mai degrabă de acord să rămână în cadrul organizației pe parcursul întregii
lor cariere, lucru extrem de important în ceea ce privește retenția personalului și
dezvoltarea organizației. Situația este prezentată și grafic mai jos (Graficul 5.22).
Observăm că se înregistrează o serie de diferențe semnificative între media
ponderată și mediană pentru anumite afirmații, ceea ce semnifică o asimetrie puternică, dar
există și situația inversă unde nu există diferențe majore între cei doi indicatori, fiind vorba
despre o tendință spre simetrie.
Graficul 5. 22 Reprezentarea grafică a aprecierilor auditorilor privind relația lor cu

organizația din care fac parte (total eșantion)
Cu privire la primul aspect, existența asimetriei puternice datorate diferențelor
semnificative dintre media ponderată și mediană, observăm că acestea sunt înregistrate
pentru itemii I1, I2, I3, I4, I6, I8 și I9, ceea ce ne arată că răspunsurile oferite de auditori
nu sunt uniforme din punct de vedere al situării lor pe scara Likert, fiind situate mai
aproape de scorurile superioare ale acesteia, respectiv "5= acord total" și "4= mai degrabă
170
de acord", lucru confirmat și de valorile scorului mediu calculat care se situează în același
interval (valoare 4).
Referitor la tendința spre simetrie, observăm că aceasta este prezentă în cazul
itemilor I5 și I7, unde valorile mediei ponderate și ale medianei sunt relativ apropiate, ceea
ce indică o distribuție echilibrată a frecvențelor relative aferente itemilor pe scara Likert.
Analizând cele prezentate mai sus, concluzia este că, în general, auditorii
respondenți au o percepție pozitivă cu privire la atitudinea organizației față de ei,
considerând că organizația se preocupă de nevoile lor și de asigurarea unui climat
adecvat, în vederea obținerii unor rezultate bune, fapt confirmat și de dorința acestora de
a rămâne în cadrul organizației pe parcursul întregii cariere.
Graficul 5. 23 Distribuția frecvențelor absolute față de mediană în ceea ce privește

opiniile auditorilor cu privire la relația lor cu organizația din care fac parte
În Graficul 5.23 este prezentată distribuția frecvențelor absolute față de mediană în
ceea ce privește opiniile auditorilor cu privire la relația lor cu organizația din care aceștia
fac parte în funcție de scorurile de pe scara Likert. Observăm din reprezentarea grafică
diferențele înregistrate pentru fiecare item stabilit, interpretarea fiind aceeași cu cea
prezentată mai sus.
171
În continuare, s-a realizat același tip de analiză, de data aceasta asupra relației
dintre auditori și superiorii lor ierarhici, datele fiind prezentate mai jos (Tabelul 5.23).

tendinței centrale a aprecierilor auditorilor privind relația lor cu superiorii lor ierarhici
(întrebarea 11)
Frecvența absolută
Itemi Frecvența relativă (%)
5 4 3 2 1 Š M.P. M.
Îl apreciez mult pe superiorul 87 54 54 7 0
meu ierarhic în calitate de 4.1 66.56 54
persoană (I1) 43% 26.7% 26.7% 3.5% 0%
Superiorul meu ierarhic este 61 54 66 15 6
genul de persoană pe care mi-ar 3.7 55.65 54
plăcea să o am ca amic (I2) 30.1% 26.7% 32.7% 7.4% 3.0%
Este agreabil să lucrez cu 72 53 64 10 3
3.9 60.38 53
superiorul meu ierarhic (I3) 35.6% 26.2% 31.7% 5.0% 1.5%
Superiorul meu ierarhic apără
acțiunile mele referitoare la 59 62 60 19 2
activitatea mea față de proprii 3.8 55.88 59
superiori chiar atunci când nu
cunoaște complet problema (I4) 29.2% 30.7% 29.7% 9.4% 1.0%
Superiorul meu ierarhic
intervine în sprijinul meu dacă 57 72 57 15 1
3.8 58.94 57
apar conflicte în cadrul echipei
mele de lucru (I5) 28.2% 35.6% 28.2% 7.4% 0.5%
Furnizez superiorului meu
ierarhic o activitate ce are 87 65 43 5 2
4.1 67.67 43
rezultate care depășesc cerințele
postului pe care îl ocup (I6) 43.1% 32.2% 21.3% 2.5% 1.0%
Încerc să depun eforturi 89 69 36 5 3
suplimentare, peste cele
4.17 69.35 36
normale, pentru a atinge
44.1% 34.2% 17.8% 2.5% 1.5%
obiectivele fixate (I7)
Sunt impresionat/ă de
cunoștințele profesionale pe care 82 62 40 12 6
4.00 61.12 40
le dovedește superiorul meu
ierarhic (I8) 40.6% 30.7% 19.8% 5.9% 3.0%
5= acord total
4= mai degrabă acord M.P = media ponderată
3 = nici acord/nici dezacord M = mediana
2 = dezacord
Š= scor mediu
1 = dezacord total
172
Din analiza datelor prezentate în situația centralizată a frecvențelor absolute și a

frecvențelor relative aferente itemilor care au drept scop identificarea percepției auditorilor
cu privire la relația lor cu superiorii ierarhici (Tabelul 5.23), se observă că pentru toți itemii
prezentați scorul mediu calculat se situează în jurul valorii 4, ceea ce înseamnă că
respondenții sunt mai degrabă de acord cu afirmațiile prezentate.
Itemii fac referire la aprecierea auditorului față de superiorul său ierarhic, ca
persoană, a acțiunilor superiorului ierarhic în ceea ce privește acțiunile auditorului, a
motivației auditorului de a furniza o activitate care depășește cerințele postului pe care îl
ocupă, realizarea de eforturi suplimentare pentru atingerea obiectivelor fixate și gradul de
apreciere a cunoștințelor profesionale ale superiorului ierarhic de către auditor, toate
acestea în funcție de scorurile de la 1 la 5 pe scara Likert, unde 1 = dezacord total iar 5=
acord total.
Observăm și în cazul de față asimetrii puternice între indicatorii tendinței centrale,
media ponderată și mediană, în cazul itemilor I1, I3,I6, I7 și I8, ceea ce arată o distribuție
neuniformă a frecvențelor absolute pe scara Likert. Se poate vedea cu ușurință că în cazul
itemilor menționați, există o concentrare a frecvențelor absolute pe scorurile situate în
partea superioară a scării Likert.
Tendința spre simetrie se poate identifica în cazul celorlalți itemi, respectiv I2, I4 și
I5, unde valorile mediei ponderate se apropie de valorile medianei, lucru ușor de observat
și din frecvențele absolute înregistrate pe scara Likert.
Situația este reprezentată și grafic mai jos (Graficul 5.24).
Analizând cele prezentate mai sus, putem trage concluzia că, în general, între
auditori și superiorii lor ierarhici există o relație bună, în unele cazuri foarte bună, lucru
demonstrat de asimetriile puternice înregistrate între mediană și media ponderată, în
favoarea frecvențelor absolute aferente scorurilor superioare pe scara Likert.
173
Graficul 5. 24 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la relația lor cu

superiorii ierarhici
174

opiniile auditorilor cu privire la relația lor cu superiorii ierarhici
De asemenea, a fost realizată o reprezentare grafică a distribuției frecvențelor
absolute față de mediană în ceea ce privește opiniile auditorilor cu privire la relația lor cu
superiorii ierarhici, în completarea situației centralizate prezentate anterior, reprezentare
redată mai sus (Graficul 5.25). Se observă din nou că frecvențele absolute care se situează
în partea superioară a scării Likert sunt plasate deasupra medianei, arătând în acest fel o
relație bună între auditori și superiorii lor ierarhici.
175

tendinței centrale referitoare la criteriile de evaluare a auditorilor de către superiorii
ierarhici pe parcursul misiunilor de audit (întrebarea 12)
Afirmație : În general, pe Frecvență absolută
parcursul desfășurării misiunilor Frecvență relativă (%)
de audit, ce importanță acordă
superiorul dvs. următoarelor 5 4 3 2 1 Š M.P. M.
elemente?
Faptul că ați respectat bugetul de 83 66 33 10 2
timp alocat (C1)
4.1 61.56 33
41.1% 32.7% 16.3% 5.0% 1.0%
106 61 21 4 2
Competența dvs. tehnică (C2) 4.4 76.32 21
52.5% 30.2% 10.4% 2.0% 1.0%
93 69 22 8 2
Rigoarea dvs. metodologică (C3) 4.3 69.10 22
46.0% 34.2% 10.9% 4.0% 1.0%
83 66 24 16 5
Eforturile pe care le-ați depus (C4) 4.1 59.90 24
41.1% 32.7% 11.9% 7.9% 2.5%
Capacitate dvs. de a detecta 108 50 29 5 2
anomaliile (C5)
4.3 74.42 29
53.5% 24.8% 14.4% 2.5% 1.0%
Capacitatea dvs. de a aborda o 108 50 29 5 2
problemă intervenită pe parcursul 4.3 74.42 29
misiunii de audit (C6) 53.5% 24.8% 14.4% 2.5% 1.0%
Capacitatea dvs. de mediere și de a 75 75 31 12 2
comunica cu superiorul ierarhic (C7)
4.1 61.17 31
37.1% 37.1% 15.3% 5.9% 1.0%
Capacitatea dvs. de a gestiona echipa 91 65 32 5 1
(atunci când sunteți desemnat șef de 4.2 66.44 32
echipă) (C8) 45.0% 31.2% 15.8% 2.5% 0.5%
Calitatea relației dvs. cu 87 72 33 2 1
clienții/entitățile auditate (C9)
4.2 68.54 33
43.1% 35.6% 16.3% 1.0% 0.5%
Relația pe care ați stabilit-o cu 79 72 37 6 1
ceilalți membri ai echipei de audit 4.1 63.51 37
(C10) 39.1% 35.6% 18.3% 3.0% 0.5%
Capacitatea dvs. de a vă comporta de 114 53 24 3 1
o manieră profesionistă (C11)
4.4 81.13 24
56.4% 26.2% 11.9% 1.5% 0.5%
Capacitatea dvs. de a găsi 94 67 27 6 1
oportunitățile pentru a propune
clienților/entităților auditate soluții
4.3 69.75 27
46.5% 33.2% 13.4% 3.0% 0.5%
suplimentare (C12)
5= foarte mare importanță

4 = destul de mare importanță
3 = importanță
2 = puțină importanță
1 = nici o importanță
M.P. = media ponderată
M = mediana
Š= scor mediu
176
Mai sus este prezentată situația centralizată a frecvențelor absolute și a frecvențelor

relative, precum și a indicatorilor tendinței centrale referitoare la criteriile de evaluare a
auditorilor de către superiorii lor ierarhici pe parcursul misiunilor de audit (Tabelul 5.24).
Dacă privim valorile scorului mediu calculat pentru fiecare dintre criteriile
formulate în funcție de scara Likert, observăm că acestea se situează în jurul valorii 4, ceea
ce înseamnă că fiecare criteriu formulat ocupă o importanță destul de mare în evaluarea
auditorilor de către superiorii lor ierarhici pe parcursul misiunilor de audit.
Indicatorii tendinței centrale, media ponderată și mediana, indică asimetrii
puternice pentru toate criteriile formulate, respectiv C1-C12, fiind înregistrate diferențe
mari între valorile celor doi indicatori. Asimetriile puternice se datorează valorilor
frecvențelor absolute înregistrate în partea superioară a scării Likert, respectiv în dreptul
scorurilor 5=foarte mare importanță și 4=destul de mare importanță, partea inferioară a
scării Likert înregistrând valori ale frecvențelor absolute mai mici.
Cea mai mare frecvență absolută înregistrată în dreptul scorului 5 pe scara Likert se
regăsește în dreptul criteriului C11 (114), urmată de C5 și C6 la egalitate (108), locul trei
fiind ocupat de C2 (106). Acest lucru înseamnă că poate fi stabilită o ierarhie a criteriilor
care au o foarte mare importanță în evaluarea auditorilor: cel mai important criteriu de
evaluare îl reprezintă capacitatea auditorului de a se comporta de o manieră profesionistă,
urmat de capacitatea de a detecta anomaliile și capacitatea de a aborda o problemă
intervenită pe parcursul misiunii de audit, ultimul loc fiind ocupat de competența tehnică a
auditorilor.
Situația este reprezentată și grafic (Graficul 5.26) mai jos.
177
Graficul 5. 26 Reprezentarea grafică a importanței criteriilor de evaluare a auditorilor

de către superiorii ierarhici pe parcursul misiunilor de audit
178

criteriile de evaluare a auditorilor de către superiorii lor ierarhici pe parcursul
misiunilor de audit
În figura de mai sus este reprezentată grafic distribuția frecvențelor absolute față de
mediană în ceea ce privește criteriile de evaluare a auditorilor de către superiorii lor
ierarhici pe parcursul misiunilor de audit, ca o completare la situația centralizată realizată
mai sus (Graficul 5.27). De asemenea, se poate observa destul de clar din analiza figurii de
mai sus ierarhia criteriilor celor mai importante în evaluarea auditorilor de către superiorii
lor ierarhici, așa cum le-am prezentat anterior.
179

tendinței centrale referitoare la percepția auditorilor cu privire la implicarea superiorilor
ierarhici în activitatea de audit (întrebarea 13)
Afirmație: Într-o misiune de Frecvență absolută

audit, cu ce frecvență adoptă Frecvență relativă (%)
următoarele comportamente
superiorul dvs.: 5 4 3 2 1 Š M.P. M
Revizuiește de manieră aprofundată 74 65 44 7 4
ansamblul documentelor produse de 4.02 57.92 44
către membrii echipei de audit (C1) 36.6% 32.2% 21.8% 3.5% 2.0%
Vă solicită explicații pe parcursul 71 72 41 8 2
verificărilor cu privire la anumite 4.04 59.27 41
aspecte (C2) 35.1% 35.6% 20.3% 4.0% 1.0%
Aprofundează aspectele tehnice 70 73 37 12 2
4.02 58.15 37
(C3) 34.7% 36.1% 18.3% 5.9% 1.0%
Aprofundează orice problemă de 80 64 35 13 2
audit ce poate să survină în cursul 4.07 58.88 24
misiunii (C4) 39.6% 31.7% 17.3% 6.4% 1.0%
Este perfecționist și caută să 87 67 24 10 6
4.13 63.22 24
elimine deficiențele (C5) 43.1% 33.2% 11.9% 5.0% 3.0%
Se preocupă ca fiecare membru al 81 57 34 12 9
echipei să beneficieze de formare 3.98 55.40 34
profesională adecvată (C6) 40.1% 28.2% 16.8% 5.9% 4.5%
Alege membrii echipei de audit în 70 85 22 9 5
funcție de competențele și 4.08 62.94 22
abilitățile lor (C7) 34.7% 42.1% 10.9% 4.5% 2.5%
Acordă importanță tuturor factorilor
care generează motivarea și 50 87 36 12 7
3.84 57.22 36
satisfacția membrilor echipei de
audit (C8) 24.8% 43.1% 17.8% 5.9% 3.5%
Contribuie la promovarea imaginii 71 92 18 8 5
4.11 68.90 18
organizației (C9) 35.2% 45.5% 8.9% 4.0% 2.5%
Prin comportamentul său, este un 65 85 25 9 7
4.01 60.42 25
exemplu pentru subordonați (C10) 32.2% 42.1% 12.4% 4.5% 3.5%
Prin atitudinea sa, încurajează
membrii echipei de audit să rămână 64 81 26 13 6
3.97 57.12 26
în acest domeniu și să evolueze,
fiind un model (C11) 31.7% 40.1% 12.9% 6.4% 3.0%
5= foarte des 2 = rar M.P = media ponderată

4 = destul de des 1 = niciodată Š= scor mediu
M= mediana
3 = uneori
180
Graficul 5. 28 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la implicarea

superiorilor ierarhici în activitatea de audit (total eșantion)
După modelul deja cunoscut și prezentat anterior în celelalte cazuri, s-a realizat
situația centralizată a frecvențelor absolute și a frecvențelor relative și s-au calculat
indicatorii tendinței centrale (media ponderată și mediana) referitoare la percepția
auditorilor cu privire la implicarea superiorilor ierarhici în activitatea de audit, fiind
prezentată în Tabelul 5.25.
181
Dacă privim la valorile asociate scorului mediu, calculat pentru fiecare dintre
comportamentele prezentate, se observă că toate se situează în jurul valorii 4, ceea ce
înseamnă că superiorul ierarhic adoptă destul de des comportamentele respective.
Ca și în cazul întrebării cu nr. 12, observăm o asimetrie puternică între indicatorii
tendinței centrale, datorate diferențelor mari înregistrate între valorile asociate acestora.
Acest lucru se datorează faptului că valorile frecvențelor absolute înregistrate în partea
superioară a scării Likert sunt mai mari, cele mici fiind situate în partea superioară, ceea ce
conduce la un dezechilibru. Acest lucru are o interpretare pozitivă, în sensul că toate
comportamentele superiorilor ierarhici (care sunt prezentate astfel încât să descrie situația
ideală) sunt adoptate foarte des și destul de des de către aceștia. Aceste comportamente fac
referire la revizuirea de manieră aprofundată a documentelor auditului, solicitarea de
explicații suplimentare pentru clarificare, aprofundarea problemelor intervenite pe
parcursul misiunii de audit, comportament perfecționist, preocuparea față de formarea
profesională adecvată a auditorilor, urmărirea motivării și satisfacției auditorilor,
promovarea imaginii organizației, crearea unei imagini proprii care să fie un exemplu
pentru subordonați și adoptarea unei atitudini care să încurajeze auditorii să rămână în
acest domeniu și să evolueze.
Dacă privim la valorile frecvențelor absolute înregistrate în dreptul scorului 5 de pe
scara Likert aferente fiecărui comportament descris în situația de mai sus, observăm că
primele trei locuri sunt ocupate, în ordine descrescătoare, de comportamentele C5, C6 și
C1. Astfel, superiorii ierarhici foarte des sunt perfecționiști și caută să elimine deficiențele,
se preocupă ca fiecare auditor să beneficieze de formare profesională adecvată și
revizuiește de manieră aprofundată ansamblul documentelor produse de echipa de audit,
ceea ce ne indică faptul că auditorii percep mai pregnant implicarea superiorilor ierarhici în
revizuirea documentelor și eliminarea deficiențelor auditului, precum și preocuparea
acestora cu privire la pregătirea profesională de calitate a subordonaților.
Situația la nivelul întregului eșantion este redată în Graficul 5.28.
182

percepția auditorilor cu privire la implicarea superiorilor ierarhici în activitatea de audit
În Graficul 5.29 este prezentată distribuția frecvențelor absolute față de mediană în
ceea ce privește percepția auditorilor cu privire la implicarea superiorilor ierarhici în
activitatea de audit. Din analiza acesteia, se observă diferențele mari dintre valorile
medianei și frecvențele absolute, fiind foarte clară înclinația acestora către partea
superioară a scării Likert. De asemenea, se pot observa și primele 3 comportamente pe care
auditorii le percep că superiorii lor ierarhici le adoptă foarte des.
Demotivarea reprezintă unul dintre cele mai nocive fenomene care pot afecta
performanța organizației. Acest fenomen vine pe fondul unor insatisfacții la nivel
individual sau chiar la nivel de grup, datorate unor factori cum ar fi: atitudinea superiorilor
183
ierarhici față de angajați: aceștia pot fi greu accesibili angajaților de nivel ierarhic inferior,
lipsa comunicării dintre superiori și angajați, ignorarea inițiativelor personale venite din
partea angajaților, lipsa de apreciere din partea superiorilor ierarhici față de angajații lor,
nerecunoașterea rezultatelor bune obținute, critici repetate din partea superiorilor și uneori
remunerația.
În cele ce urmează, s-a încercat identificarea principalilor factori care pot conduce
la demotivarea auditorilor și care, implicit, pot afecta rezultatele organizației. S-au
formulat în acest sens o serie de factori demotivatori, cu scopul de a analiza percepția
respondenților cu privire la acest aspect (Tabelul 5.26 și Graficul 5.30).
Tabelul 5.26 Principalii factori demotivatori a auditorilor
14. Ce anume v-ar descuraja cel mai mult la locul de muncă? (un singur răspuns)
Valid Altele 6 3,0 3,0 3,0
Atitudinea colegilor 22 10,9 10,9 13,9
Atitudinea de desconsiderare a 83 41,1 41,1 55,0
superiorului ierarhic
Critici repetate din partea superiorilor 20 9,9 9,9 64,9
Nerecunoașterea rezultatelor bune 71 35,1 35,1 100,0
obținute
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 30 Reprezentarea grafică a principalilor factori demotivatori a auditorilor

(total eșantion)
184
Tabelul 5.27 Situația centralizată a frecvențelor absolute și a rangurilor aferente

principalilor factori demotivatori la locul de muncă în cazul auditorilor în funcție de 3
variabile (întrebarea 14)
Nr.
Ce anume v-ar
După respondenți
descuraja cel După vârstă (ani): După vechime (ani): Ierarhie
gen: (total
mai mult la
eșantion)
locul de
muncă? 36 3 5
20- 26- 31- 0- 8-
F M - >40 - - >10
25 30 35 3 10
40 5 8
Atitudinea
10 22
colegilor (F1) 12 0 1 1 2 18 0 0 0 0 22 3
Atitudinea de
desconsiderare a
59 24 0 2 22 17 42 1 0 2 17 63 83
superiorului
ierarhic (F2) 1
Critici repetate
din partea 14 6 0 0 1 3 16 0 1 0 1 18 20
superiorilor (F3) 4
Nerecunoașterea
rezultatelor
42 29 2 4 2 3 60 2 1 1 2 65 71
bune obținute
(F4) 2
Altele (F5) 5 1 0 0 0 0 6 0 0 0 0 6 6 5
Total general 202
În continuare, este realizată situația centralizată a frecvențelor absolute și a

rangurilor aferente principalilor factori demotivatori la locul de muncă în cazul auditorilor,
în funcție de 3 variabile (gen, vârstă și vechime în muncă), în scopul identificării
eventualelor diferențe, notând fiecare factor cu F1-F5 (Tabelul 5.27).
Analizând situația prezentată în tabelul de mai sus, observăm că cea mai mare
valoare a frecvențelor absolute înregistrate se regăsește la F2-atitudinea de desconsiderare
a superiorului ierarhic (83 respondenți/41,08% din total eșantion), urmată de o frecvență
absolută cu valoarea 71 pentru F4-nerecunoașterea rezultatelor bune obținute. Celelalte
afirmații au valori ale frecvențelor absolute relativ egale (F1-22, F3-20), cu mult mai mici
decât predecesoarele lor.
Dacă privim rezultatele în funcție de cele 3 variabile stabilite (gen, vârstă și
vechimea în muncă), observăm că sunt înregistrate rezultate diferite. Astfel, în cazul
respondenților de gen feminin valoarea cea mai mare a frecvenței absolute înregistrare se
regăsește în dreptul F2, ceea ce înseamnă că principalul factor demotivator în rândul
femeilor auditori o reprezintă atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic.
185
În ceea ce privește bărbații, observăm cea mai mare frecvență absolută înregistrată
în dreptul F4, ceea ce ne arată că există diferențe de percepție în funcție de gen,
respondenții de gen masculin considerând că principalul factor demotivator îl constituie
nerecunoașterea rezultatelor bune obținute.
Referitor la cea de-a doua variabilă, vârsta, observăm și aici diferențe, în funcție de
segmentele de vârstă stabilite. Astfel, pentru segmentele mai tinere de vârstă (31-35 ani și
36-40 ani) observăm că cele mai mari frecvențe absolute înregistrate se regăsesc în dreptul
F2, atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic fiind principalul factor demotivator
în cazul auditorilor mai tineri, dornici de afirmare.
În cazul auditorilor cu vârsta de peste 40 ani, situația se schimbă, în sensul că cea
mai mare valoare a frecvențelor absolute se înregistrează în dreptul F4, nerecunoașterea
rezultatelor bune obținute fiind principalul factor demotivator în acest caz, putând fi
interpretat și ca o lipsă de apreciere din partea superiorului ierarhic față de
profesionalismul și performanța auditorilor mai experimentați.
Și în cazul vechimii în muncă se înregistrează diferențe, în sensul că pentru
auditorii cu vechimea 8-10 ani atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic este
principalul factor demotivator, în timp ce pentru segmentul de vechime de peste 10 ani
există aproape egalitate între atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic și
nerecunoașterea rezultatelor bune obținute.
186
Graficul 5. 31 Reprezentarea grafică distribuției frecvențelor absolute privind principalii

factori demotivatori la locul de muncă în cazul auditorilor, în funcție de gen, vârstă și
vechimea în muncă
187
În Graficul 5.31 este realizată o reprezentare grafică a distribuției frecvențelor

absolute privind principalii factori demotivatori la locul de muncă în cazul auditorilor, în
funcție de gen, vârstă și vechimea în muncă. În cadrul acestei reprezentări grafice se
observă foarte bine aspectele descrise mai sus.
Graficul 5. 32 Ierarhia principalilor factori demotivatori a auditorilor

În Graficul 5.32 este prezentată ierarhia principalilor factori demotivatori a
auditorilor (de la cel mai important factor de motivare la cel mai puțin important), la
capătul superior fiind înregistrată atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic (cu
cea mai mare frecvență absolută înregistrată la nivelul întregului eșantion), iar la capătul
inferior regăsindu-se criticile repetate din partea superiorilor ierarhici, ceea ce ne arată că
auditorii sunt mai puțin sensibili la critici și mai mult la atitudinea de desconsiderare venită
din partea superiorilor.
În continuare, s-a analizat percepția auditorilor cu privire la principalii factori care
i-ar determina să rămână în cadrul organizației din care aceștia fac parte, fiind notați cu
F1-F6.
O primă imagine la nivelul întregului eșantion este redată în Tabelul următor
(Tabelul 5.28).
188
Tabelul 5.28 Percepția auditorilor în ceea ce privește principalii factori de retenție (total
eșantion) Întrebarea nr.15
Ce aspecte
considerați că
sunt decisive în Nu
Foarte Destul de Puțin
a vă convinge Important Neimportant știu/Nu
important important important
să rămâneți la răspund
actualul loc de
muncă?
Remunerația 102 62 32 3 0 3
Cariera
131 45 22 1 1 2
profesională
Relația cu
51 66 41 13 24 7
conducerea
Reputația
97 59 39 4 0 3
instituției
Provocarea
122 55 18 3 2 2
profesională
Altele 39 39 27 21 9 67
Sursa: elaborat de autor pe baza datelor din SPSS (Anexa 21)
Ce aspecte considerați că sunt decisive în a vă convinge să rămâneți

la actualul loc de muncă? (total eșantion)
9 67
Altele 21 27
39
39
2
Provocarea profesională 32 18 55 122
3
Reputația instituției 4 39 59 97
7 24
Relația cu conducerea 13 41
51 66
2
1
Cariera profesională 1 22
45 131
3
Remunerația 3 32 62 102
0 20 40 60 80 100 120 140
Nu știu/Nu răspund Neimportant Puțin important

Important Destul de important Foarte important
Graficul 5. 33 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor în ceea ce privește

principalii factori de retenție (total eșantion)
189
Analizând imaginea de ansamblu a eșantionului, prezentată în Graficul 5.33,

observăm că cea mai mare frecvență absolută se înregistrează în dreptul factorului "cariera
profesională", urmată de "provocarea profesională" și "remunerația". Iată deci că, la prima
analiză, remunerația nu reprezintă cel mai important factor în retenția auditorilor, ci mai
degrabă cariera profesională pe care o pot avea.
De asemenea, a fost realizată situația centralizată a frecvențelor absolute și a
frecvențelor relative, precum și indicatorii tendinței centrale referitoare la principalii factori
de retenție n cazul auditorilor, situație prezentată mai jos. S-au notat factorii de retenție cu
F1-F6 și au fost plasați pe scara Likert, cu scopul de a analiza importanța fiecărui factor
care i-ar determina pe auditori să rămână în cadrul organizației.

tendinței centrale referitoare la principalii factori de retenție (întrebarea 15)
Ce aspecte Frecvență absolută

considerați că sunt Frecvență relativă (%)
decisive în a vă
convinge să rămâneți
la actualul loc de 5 4 3 2 1 Š M.P. M. Ierarhie
muncă?
102 62 32 3 0
Remunerația (F1) 4.32 75.64 32 3
50.5% 30.7% 15.8% 1.5% 0.0%
Cariera profesională 131 45 22 1 1
4.52 97.38 22 1
(F2) 64.9% 22.3% 10.9% 0.5% 0.5%
Relația cu conducerea 51 66 41 13 24
3.55 46.44 41 5
(F3) 25.2% 32.7% 20.3% 6.4% 11.9%
Reputația instituției 97 59 39 4 0
4.25 71.40 39 4
(F4) 48.0% 29.2% 19.3% 2.0% 0.0%
Provocarea 122 55 18 3 2
4.46 90.31 18 2
profesională (F5) 60.4% 27.2% 8.9% 1.5% 1.0%
39 39 27 21 9
Altele (F6) 3.58 21.24 27 6
19.3% 19.3% 13.4% 10.4% 4.5%
5= foarte important
4=destul de important
3=important
2=puțin important
1=neimportant
Š= scor mediu
M.P.= media ponderată
M= mediana
190
Analizând situația prezentată în Tabelul 5.29, se observă un scor mediu calculat în

jurul valorii de 4 pentru toți factorii supuși analizei, ceea ce înseamnă că, la nivelul
eșantionului, aceștia prezintă destul de mare importanță.
Analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că în cele mai multe cazuri sunt
înregistrate asimetrii puternice între aceștia, fapt care se datorează diferențelor între
valorile medianei și cele ale mediei ponderate, o explicație fiind aceea că frecvențele
absolute înregistrează valori mari în partea superioară a scării Likert, cele cu valori mici
regăsindu-se în partea inferioară a acesteia, ceea ce înseamnă că acești factori sunt
considerați destul de importanți și foarte importanți de către respondenți.
În Graficul 5.34 este redată distribuția frecvențelor absolute față de mediană în ceea
ce privește principalii factori de retenție ai auditorilor în cadrul organizației, ca o
completare a celor descrise mai sus.

principalii factori de retenție ai auditorilor
191
Graficul 5. 35 Ierarhia principalilor factori de retenție a auditorilor (total eșantion)

În Graficul 5.35 se poate observa ierarhia factorilor de retenție ai auditorilor la
nivelul întregului eșantion, primul loc fiind ocupat de cariera profesională, urmat de
provocarea profesională și remunerația. Iată că există totuși factori mai importanți decât
factorul financiar care i-ar putea determina pe auditori să rămână în cadrul organizației. La
polul opus, cel mai puțin important factor de retenție îl reprezintă relația cu conducerea
organizației, auditorii fiind mai preocupați de construirea unei cariere în domeniul
auditului decât o relație bună cu conducerea organizației.
În continuare, s-a urmărit analiza percepției auditorilor cu privire la decizia acestora
de a părăsi sau nu organizația. Situația la nivelul întregului eșantion ne arată că cei mai
mulți respondenți (83,7%) au precizat că ar prefera să continue să muncească în cadrul
organizației în care activează în prezent, față de 16,3% care preferă să părăsească
organizația (Tabelul 5.30 și Graficul 5.36).
Tabelul 5.30 Decizia auditorilor de a rămâne sau nu în cadrul organizației în care
activează în prezent
16. Dacă ați fi complet liber de a alege, ați preferaː (un singur răspuns)
Cumulative
Valid Să continuați să munciți în organizația 169 83,7 83,7 83,7
în care activați acum
Să părăsiți organizația în care vă 33 16,3 16,3 100,0
desfășurați activitatea în prezent
Total 202 100,0 100,0
192
Graficul 5. 36 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor privind decizia de a rămâne

sau nu în cadrul organizației în care activează în prezent (total eșantion)
În vederea identificării posibilelor diferențe de opinie cu privire la decizia de a
părăsi sau nu organizația, s-a realizat situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare
la decizia auditorilor de a rămâne sau nu în cadrul organizației, în funcție de 3 variabile:
gen, vârstă și vechime în muncă, situație prezentată în Tabelul 5.31.
Tabelul 5.31 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la decizia
auditorilor de a rămâne sau nu în cadrul organizației, în funcție de 3 variabile: gen,
vârstă și vechime în muncă (întrebarea 16)
Nr.
Dacă ați fi
respondenți
complet După gen: După vârstă (ani): După vechime (ani):
(total
liber de a
eșantion)
alege, ați
20- 26 31 – 36 -
preferaː
F M 25 - 30 35 40 >40 0-3 3-5 5 -8 8-10 >10
Să continuați
să munciți în
organizația
în care
activați
acum 130 72 2 7 26 25 142 3 2 3 18 143 169
Să părăsiți
organizația
în care vă
desfășurați
activitatea în
prezent 22 11 0 0 4 2 27 0 0 0 2 31 33
Total
general 202
Sursa: elaborat de autor pe baza rezultatelor din SPSS (Anexa 22)
193
Analiza datelor prezentate ne arată că, în ceea ce privește genul respondenților, atât
persoanele de gen feminin cât și cele de gen masculin au precizat, în majoritatea cazurilor,
că ar prefera să continue să muncească în cadrul organizației în care activează în prezent.
Situația este clară și în cazul celorlalte variabile (vârstă și vechime în muncă), frecvențele
absolute înregistrate în cazul afirmației "Să continuați să munciți în organizația în care
activați în prezent" având aceeași interpretare.
Graficul 5. 37 Distribuția frecvențelor absolute privind decizia auditorilor de a rămâne

sau nu în cadrul organizației, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă
În Graficul 5.37 este prezentată distribuția frecvențelor absolute privind decizia
auditorilor de a rămâne sau nu în cadrul organizației (în funcție de gen, vârstă și vechimea
în muncă), ca o completare a imaginii prezentate în cadrul situației centralizate descrise
anterior.
Per total, observăm că cea mai mare parte a celor care au răspuns la chestionar au
precizat că preferă să continue să muncească în cadrul organizației din care fac parte în
prezent, acest lucru putând avea ca semnificație și atașamentul auditorilor față de
organizație.
194
În cele ce urmează, este realizată o analiză a percepției auditorilor cu privire la

viitorul lor în cadrul organizației în care activează în prezent, ca o completare a analizei
efectuate anterior la întrebarea precedentă.
În Tabelul 5.32 și în Graficul 5.38 sunt prezentate datele preliminare la nivelul
întregului eșantion, pentru formarea unei imagini de ansamblu asupra problematicii.
Tabelul 5.32 Percepția auditorilor cu privire la viitorul lor în cadrul organizației
17. Cât timp doriți să rămâneți în cadrul organizației în care vă aflați acum?
(un singur răspuns corect)
Cumulative
Valid Altele 10 5,0 5,0 5,0
cel puțin 10 ani 31 15,3 15,3 20,3
nu mă gândesc să plec în 122 60,4 60,4 80,7
viitorul apropiat
până găsesc ceva mai bun 39 19,3 19,3 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 38 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la viitorul lor în

cadrul organizației (total eșantion)
195
La nivelul eșantionului observăm că cea mai mare parte a respondenților au afirmat

că nu se gândesc să plece în viitorul apropiat (60,3% din totalul eșantionului), în timp ce
19,3% au precizat că vor rămâne în cadrul organizației până vor găsi ceva mai bun, iar
15,3% sunt deciși să rămână în cadrul acesteia numai 10 ani.
Tabelul 5.33 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la percepția

auditorilor cu privire la viitorul lor în cadrul organizației, în funcție de 3 variabile: gen,
vârstă și vechime în muncă (întrebarea 17)
Cât timp
Nr.
doriți să
respondenți
rămâneți în După gen: După vârstă (ani): După vechime (ani):
(total
cadrul
eșantion)
organizației
în care vă 26 - 31 - 36 - 8-
aflați acum? F M 20-25 30 35 40 >40 0-3 3-5 5-8 10 >10
Cel puțin 10
31
ani (A1) 16 15 2 3 1 2 23 2 0 0 2 27
Nu mă
gândesc să
122
plec în viitorul
apropiat (A2) 85 37 0 4 20 21 77 1 2 3 16 100
Până găsesc
ceva mai bun 39
(A3) 22 15 0 0 5 1 33 0 0 0 2 37
Altele (A4) 5 5 0 0 0 1 9 0 0 0 0 10 10
Total general 202
În continuare au fost analizate datele din situația centralizată a frecvențelor absolute
referitoare la percepția auditorilor cu privire la viitorul lor în cadrul organizației, în funcție
de cele 3 variabile stabilite deja.
Analiza datelor prezentate în tabelul 5.33 ne arată o egalitate între frecvențele
absolute aferente afirmației A1 în funcție de gen, ceea ce înseamnă că în ceea ce privește
opțiunea de a rămâne în cadrul organizației cel puțin 10 ani numărul femeilor este egal cu
cel al bărbaților. În cadrul aceleiași afirmații, în ceea ce privește vârsta, se observă că cea
mai mare parte a respondenților se regăsește în cadrul segmentului de vârstă de peste 40
ani, acest lucru putând fi interpretat și ca un soi de atașament al auditorilor mai
experimentați față de organizația din care fac parte. Referitor la vechimea în muncă,
observăm aceeași distribuție a frecvențelor relative (mai mare pentru segmentul de
vechime de peste 10 ani), interpretarea fiind aceeași.
Referitor la cea de-a doua afirmație (A2 –" nu mă gândesc să plec în viitorul
apropiat"), iată că există diferențe majore în ceea ce privește genul, în sensul că această
196
opțiune a fost exprimată de un număr de 85 de respondenți gen feminin, față de doar 37 de

gen masculin, ceea ce ar putea să ne arate că femeile prezintă un atașament mai mare decât
bărbații față de organizația din care fac parte.
Iată că și în ceea ce privește cea de-a treia afirmație (A3- "până găsesc ceva mai
bun"), lucrurile stau la fel, în sensul că, ținând cont de genul respondenților, se observă că
femeile înregistrează o frecvență absolută ușor mai mare decât bărbații, iar în ceea ce
privește vârsta și vechimea în muncă, cele mai mari frecvențe absolute se înregistrează pe
segmentul peste 40 ani, respectiv peste 10 ani vechime, ceea ce arată iarăși un atașament al
auditorilor mai experimentați față de organizația din care aceștia fac parte.
Cei care au ales opțiunea A3 ("altele") au menționat în răspunsurile lor că doresc să
rămână în cadrul organizației foarte mult timp, cât consideră că mai fac față sau până la
vârsta de pensionare, ceea ce ne arată din nou atașamentul față de organizație.
100% 1 10
5 5 9
1 2
90% 5
22
15 33 1 37
80%
70% 4
60%
50% 2 21 2 3 16
85 37 100
20 77
40%
2
30%
20% 3
10% 15
16 23 27
2 2
0% 1 0 0
20- 26 - 31 - 36 -
F M >40 0-3 3-5 5-8 8-10 >10
25 30 35 40
După
După vârstă (ani): După vechime (ani):
gen:
Altele 5 5 0 0 0 1 9 0 0 0 0 10
Până găsesc ceva mai bun 22 15 0 0 5 1 33 0 0 0 2 37
Nu mă gândesc să plec în
85 37 0 4 20 21 77 1 2 3 16 100
viitorul apropiat
Cel puțin 10 ani 16 15 2 3 1 2 23 2 0 0 2 27
Graficul 5. 39 Distribuția frecvențelor absolute privind percepția auditorilor

referitoare la viitorul lor în cadrul organizației, în funcție de cele 3 variabile: gen,
vârstă și vechime în muncă
197
În Graficul 5.39 observăm distribuția frecvențelor absolute privind percepția

auditorilor referitoare la viitorul lor în cadrul organizației, în funcție de gen, vârstă și
vechimea în muncă, ca o completare a analizei din situația centralizată anterioară.
Pentru a analiza mai în profunzime opțiunea auditorilor cu privire la rămânerea lor
în cadrul organizației, s-a formulat o întrebare dihotomică, cu opțiunea de răspuns da/nu.
La nivelul eșantionului, datele sunt prezentate în Tabelul 5.34 și în Graficul 5.40,
unde se observă că cei mai mulți dintre respondenți (90,1%) au precizat că nu se află în
căutare activă a unui loc de muncă.
Tabelul 5.34 Perspectivele auditorilor cu privire la căutarea activă a unui alt loc de
muncă
18. Sunteți în căutare activă a unui alt loc de muncă: (un

singur răspuns)
Cumulative
Valid Da 20 9,9 9,9 9,9
Nu 182 90,1 90,1 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 40 Reprezentarea grafică a perspectivei auditorilor cu privire la căutarea

activă a unui alt loc de muncă (total eșantion)
198
Tabelul 5.35 prezintă situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la

perspectivele auditorilor cu privire la căutarea activă a unui loc de muncă, cu scopul de a
compara datele colectate cu cele prezentate la întrebarea anterioară.
Iată că situația are aceeași reprezentare ca în cazul anterior, în sensul că cele mai
mari valori ale frecvențelor absolute se situează în dreptul răspunsului "nu" (90% din
totalul respondenților), răspunsurile afirmative înregistrând frecvențe absolute mult mai
mici.
Dacă analizăm situația în dreptul răspunsului "nu", observăm din nou că numărul
femeilor este mai mare decât cel al bărbaților, înregistrându-se din nou același atașament
din partea femeilor față de organizație, comparativ cu bărbații.
Tabelul 5.35 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la perspectivele

auditorilor cu privire la căutarea activă a unui loc de muncă, în funcție de 3 variabile:
gen, vârstă și vechime în muncă (întrebarea 18)
Nr.
După respondenți
Sunteți în După vârstă (ani): După vechime (ani):
gen: (total
căutare
eșantion)
activă a
unui alt loc
de muncă? 0
-
20- 26 - 31 - 36 - 3 3- 5- 8-
F M 25 30 35 40 >40 5 8 10 >10
Da 11 9 2 0 2 0 16 2 0 0 0 18 20
Nu 119 63 0 7 24 25 126 1 2 3 20 156 182
Total
202
general
Analiza pe segmente de vârstă ne arată aproape o egalitate a frecvențelor absolute

înregistrate pentru segmentele 31-35 și 36-40 ani (24, respectiv 25 de respondenți),
numărul cel mai mare fiind înregistrat pentru segmentul de vârstă peste 40 ani. Iată că
percepția pe cele două segmente de vârstă (31-35 și 36-40 ani) este aceeași, în sensul că
respondenții din aceste categorii nu se află în căutare activă a unui loc de muncă, rezultatul
fiind mai mult decât evident și în cazul segmentului de vârstă peste 40 ani.
Referitor la vechimea în muncă, iată că se observă frecvențe absolute mai mici
pentru segmentele mai tinere, însă dacă ne uităm cu atenție observăm că acestea cresc pe
măsură ce crește vechimea în muncă, ceea ce ne arată că odată ce auditorii prind
199
experiență, se atașează față de organizație și nu mai sunt în căutare activă a unui loc de
muncă.
Graficul 5. 41 Distribuția frecvențelor absolute referitoare la perspectiva auditorilor cu

privire la căutarea activă a unui loc de muncă, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă
și vechime în muncă
Graficul 5.41 ne arată distribuția frecvențelor absolute referitoare la percepția

auditorilor cu privire la căutarea activă a unui loc de muncă, în funcție de cele 3 variabile
analizate, care ne arată și grafic opțiunile respondenților în funcție de gen, vârstă și
vechimea în muncă.
În cele ce urmează, s-a realizat o analiză cu privire la intenția auditorilor în ceea ce
privește domeniul de audit, mai exact dacă aceștia intenționează să părăsească activitatea
de audit din diverse motive.
Este cunoscut faptul că activitatea de audit este una complexă și dificilă, care
necesită analize complexe, atât a elementelor financiare cât și a celor de natură non-
200
financiară. Totodată, această activitate necesită anumite abilități din partea persoanelor
care o realizează, necesită timp și efort pentru ducerea la îndeplinire a obiectivelor misiunii
de audit. De asemenea, pentru a face față exigențelor domeniului și schimbărilor care
intervin în legislație, se impune o pregătire profesională temeinică a personalului care
desfășoară activități de audit.
Toate aceste elemente pot influența decizia auditorului de a părăsi domeniul de
audit, prin prisma dificultăților întâmpinate.
În continuare vom analiza decizia auditorilor cu privire la domeniul de audit, dacă
aceștia doresc să părăsească acest domeniu în curând sau doresc să continue. În tabelul
5.36 și în Graficul 5.42 de mai jos sunt prezentate aceste opțiuni la nivelul întregului
eșantion.
Tabelul 5.36 Perspectivele auditorilor cu privire la părăsirea activității de audit
19. Intenționați să părăsiți în curând activitatea de audit? (un

singur răspuns)
Valid Da 28 13,9 13,9 13,9
Nu 174 86,1 86,1 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 42 Reprezentarea grafică a perspectivei auditorilor cu privire la părăsirea

activității de audit (total eșantion)
201
Iată că la nivelul eșantionului, datele ne indică în mod clar că cei mai mulți dintre
respondenți au menționat că nu intenționează să părăsească activitatea de audit (86,1%), în
timp ce aproximativ 13,9% din total au intenția de a părăsi domeniul auditului.
Mai jos este realizată situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la
intenția auditorilor cu privire la continuitatea lor în cadrul acestei profesii, în funcție de
gen, vârstă și vechimea în muncă, cu scopul de a observa dacă vreuna dintre aceste
variabile influențează deciziile lor cu privire la acest aspect (Tabelul 5.37).
Tabelul 5.37 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la intenția

auditorilor de a părăsi sau nu activitatea de audit, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și
vechime în muncă (întrebarea 19)
Nr.
Intenționați respondenți
După gen: După vârstă (ani): După vechime (ani):
să părăsiți în (total
curând eșantion)
activitatea
31 36
de audit?
20- 26 - - 5- 8-
F M 25 - 30 35 40 >40 0-3 3-5 8 10 >10
Da 17 11 2 0 1 1 24 2 0 0 0 26 28
Nu 113 61 0 7 25 24 118 1 2 3 20 148 174
Total
202
general
Analiza datelor prezentate în Tabelul 5.37 ne arată că, în cazul răspunsului

afirmativ, cele mai mari valori ale frecvențelor absolute în funcție de gen se înregistrează
în dreptul femeilor, în funcție de vârstă cele mai mari frecvențe absolute se regăsesc pentru
segmentul de peste 40 ani, iar în ceea ce privește vechimea datele ne arată că cei cu
vechime de peste 10 ani înregistrează cele mai mari frecvențe absolute. Iată că această
întrebare ne scoate în evidență faptul că o dată cu înaintarea în vârstă și în vechimea în
muncă, unii respondenți au intenția de a părăsi activitatea de audit, însă numărul acestora
este mult mai mic decât cei care și-au exprimat decizia de a rămâne în acest domeniu.
Referitor la răspunsul negativ, care ne arată dorința auditorilor de a nu părăsi
domeniul de audit și de a rămâne în această profesie, iată că frecvențele absolute mari
înregistrate în dreptul acestui răspuns ne arată încă o dată atașamentul auditorilor față de
profesia lor și, de ce nu, față de organizația din care aceștia fac parte. Din nou observăm
202
valori crescătoare ale frecvențelor absolute, o dată cu înaintarea în vârstă și în vechimea în

muncă.
Graficul 5.43 ne ilustrează distribuția frecvențelor absolute referitoare la intenția
auditorilor de a părăsi sau nu activitatea de audit, în funcție de gen, vârstă și vechimea în
muncă.
Graficul 5. 43 Distribuția frecvențelor absolute referitoare la intenția auditorilor de a

părăsi sau nu activitatea de audit, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă
În continuare, s-a dorit analizarea condițiilor în care un post de auditor din sistemul
public este sau nu atractiv, dacă există interes pentru ocuparea unui post de auditor în
cadrul unui minister (auditor intern) sau dacă există interes chiar pentru ocuparea unui post
în cadrul instituției supreme de audit a României, Curtea de Conturi.
La nivelul întregului eșantion, observăm că 34,6% dintre respondenți au precizat că
au luat în considerare candidatura la un post de auditor în cadrul Curții de Conturi, 9,4% au
optat pentru un post de auditor intern în cadrul unei instituții publice, în timp ce
aproximativ 56% au menționat că nu au luat în considerare acest lucru. Datele sunt
prezentate în Tabelul și în graficul următor (Tabelul 5.38 și Graficul 5.44)
203
Tabelul 5.38 Intenția auditorilor privind ocuparea unui post de auditor în sectorul
public
20. Ați luat în considerare candidatura la un post de auditor în sectorul public ?

(un singur răspuns)
Valid Da, în cadrul Curții de 70 34,7 34,7 34,7
Conturi, instituția supremă
de audit a României
Da, în cadrul unui 19 9,4 9,4 44,1
compartiment de audit public
intern (de ex. un minister)
Nu 113 55,9 55,9 100,0
Total 202 100,0 100,0
Graficul 5. 44 Reprezentarea grafică a intenției auditorilor de a ocupa un post de

auditor în sectorul public (total eșantion)
204
Tabelul 5.39 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la intenția

auditorilor de a intra în sistemul public de audit, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și
vechime în muncă (întrebarea 20)
Ați luat în Nr.

considerare După respondenți
candidatura După vârstă (ani): După vechime (ani):
gen: (total
la un post de eșantion)
auditor în
sectorul 20- 26 - 31 - 36 - 0- 3- 5- 8-
public? F M 25 30 35 40 >40 3 5 8 10 >10
Da, în cadrul
unui
compartiment 11 8 2 1 3 1 12 3 0 0 2 14 19
de audit
public intern
Da, în cadrul
Curții de 54 16 0 3 20 14 33 0 1 3 16 50 70
Conturi
Nu 65 48 0 3 3 10 97 0 1 0 2 110 113
Total
202
general
Situația frecvențelor absolute referitoare la intenția auditorilor de a intra în sistemul

public de audit, în funcție de cele 3 variabile stabilite (Tabelul 5.39), ne arată că, în ceea ce
privește postul de auditor la Curtea de Conturi, există o frecvență absolută mai mare
înregistrată în rândul femeilor (date confirmate și de realitate207), iar în ceea ce privește
vârsta există mai mult interes manifestat de segmentul 31-35 ani și peste 40 ani, cea de-a
treia variabilă (vechimea în muncă) indicând o creștere a interesului față de un post de
auditor la Curtea de Conturi o dată cu creșterea vechimii în muncă.
În ceea ce privește ocuparea unui post de auditor public intern în cadrul unei
instituții publice, auditorii nu au manifestat același interes ca în cazul unui post la Curtea
de Conturi, o explicație fiind prestigiul de care se bucură Curtea de Conturi a României, în
calitate de instituție supremă de audit.
Totuși, la nivelul întregului eșantion, observăm că, în cea mai mare parte a lor
(56%), respondenții nu sunt interesați de ocuparea unui post de auditor în sectorul public,
iar dacă ar alege, cu siguranță datele ne indică Curtea de Conturi.
207
Datele Raportului de activitate pe anul 2018 al Curții de Conturi ne arată o pondere de 60% în ceea ce
privește gradul de ocupare în favoarea femeilor (p.18 din Raport)
205
În Graficul 5.45 am redat cele expuse anterior.
Graficul 5. 45 Distribuția frecvențelor absolute cu privire la intenția auditorilor de a

intra in sistemul public de audit, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă
Tabelul 5.40 Percepția auditorilor cu privire la cele mai importante aspecte în pregătirea
lor profesională
21. Care sunt aspectele pe care le considerați a fi cele mai importante în cadrul
pregătirii profesionale? (un singur răspuns)
Valid Abilitatea de a folosi timpul 55 27,2 27,2 27,2
eficient
Altele 1 ,5 ,5 27,7
Capacitatea de adaptare 77 38,1 38,1 65,8
rapidă la situații noi și
neprevăzute
Capacitatea de mediere și 7 3,5 3,5 69,3
management a conflictelor
Munca în echipă 56 27,7 27,7 97,0
Utilizarea foarte bună a 6 3,0 3,0 100,0
calculatorului
Total 202 100,0 100,0
206
În ceea ce privește pregătirea profesională, un element extrem de important în

dezvoltarea carierei auditorului, este utilă identificarea celor mai importante elemente cu
privire la acest aspect, din perspectiva auditorului, care cunoaște cel mai bine nevoile sale
de instruire, dat fiind faptul că niște auditori performanți conduc la performanța
organizației. Datele sunt prezentate în Tabelul 5.40 și în Graficul 5.46.
Graficul 5. 46 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la cele mai

importante aspecte în pregătirea lor profesională (total eșantion)
207
Tabelul 5.41 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la percepția

auditorilor cu privire la cele mai bune metode de pregătire profesională, în funcție de 3
variabile: gen, vârstă și vechime în muncă (întrebarea 21)
Care sunt
aspectele pe Nr.
respon-
care le După
considerați a După vârstă (ani): După vechime (ani): denți Ierarhie
gen:
fi cele mai (total
importante în eșantion)
cadrul
pregătirii
profesionale?
20- 26 - 31 - 36 - 3- 5- 8-
F M 25 30 35 40 >40 0-3 5 8 10 >10
Abilitatea de a
folosi timpul 39 16 0 2 15 10 28 1 0 2 8 44 55 3
eficient (A1)
Munca în
29 27 2 2 3 7 42 2 2 1 3 48 56 2
echipă (A2)
Utilizarea
foarte bună a
2 4 0 0 0 0 6 0 0 0 0 6 6 5
calculatorului
(A3)
Capacitatea de
mediere și
management 4 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 7 7 4
al conflictelor
(A4)
Capacitatea de
adaptare
rapidă la
55 22 0 3 8 8 58 0 0 0 9 68 77 1
situații noi și
neprevăzute
(A5)
Altele (A6) 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 6
Total general 202
Ca și în cazurile precedente, a fost realizată situația centralizată a frecvențelor

absolute referitoare la percepția auditorilor cu privire la cele mai bune metode de pregătire
profesională, în funcție de cele 3 variabile stabilite: gen, vârstă și vechimea în muncă,
notând fiecare item cu A1-A6, situație prezentată în Tabelul 5.41 și în Graficul 5.47.
208
Datele ne arată că cele mai mari frecvențe absolute se înregistrează în dreptul A5,
dezvoltarea capacității de adaptare la situații noi și neprevăzute fiind cel mai important
element pe care auditorii l-au nominalizat în ceea ce privește pregătirea profesională.
În ceea ce privește genul, cele mai mari valori ale frecvențelor absolute se
înregistrează în dreptul femeilor (în toate cazurile), lucru explicabil oarecum, dat fiind
faptul că genul feminin domină răspunsurile la chestionar.
Referitor la segmentele de vârstă, segmentele de vârstă 31-35 de ani și 36-40 de ani
consideră cel mai important element în pregătirea profesională "abilitatea de a folosi timpul
eficient", în timp ce segmentul peste 40 ani consideră cel mai important element
"capacitatea de adaptare rapidă la elemente noi și neprevăzute".
În ceea ce privește vechimea în muncă, sunt prezentate două segmente
semnificative la nivelul eșantionului, respectiv segmentul 8-10 ani și peste 10 ani vechime.
Ambele segmente consideră "capacitatea de adaptare rapidă la elemente noi și
neprevăzute" ca fiind cel mai important element în pregătirea profesională.
Graficul 5. 47 Distribuția frecvențelor absolute referitoare la cele mai importante

aspecte în pregătirea lor profesională a auditorilor, în funcție de cele 3 variabile: gen,
vârstă și vechime în muncă
209
În figura de mai sus este prezentată distribuția frecvențelor absolute referitoare la

cele mai importante aspecte în pregătirea profesională, în funcție de gen vârstă și vechimea
în muncă, pentru a întregi imaginea prezentată anterior.
Graficul 5. 48 Ierarhia celor mai importante aspecte în pregătirea profesională a

auditorilor, conform percepției acestora (total eșantion)
În vederea analizei importanței celor mai importante aspecte în pregătirea

profesională, s-a realizat ierarhia acestora, pentru a vedea care sunt cele mai reprezentative.
Iată că din Graficul 5.48, realizat pe baza situației centralizate a frecvențelor absolute
prezentată anterior, observăm că cel mai important criteriu în pregătirea profesională în
domeniul auditului, conform percepției auditorilor respondenți, este capacitatea de
adaptare rapidă la situații noi și neprevăzute, urmat de munca în echipă și abilitatea de a
folosi timpul eficient.
Demersul științific este continuat prin analiza principalelor caracteristici pe care ar
trebui să le aibă un tânăr pentru a fi un bun auditor, pe baza percepției auditorilor
respondenți la chestionar. Situația la nivelul întregului eșantion este prezentată în Tabelul
5.42 și în Graficul 5.49.
210
Tabelul 5.42 Percepția auditorilor cu privire la principalele caracteristici pe care ar

trebui să le aibă un tânăr pentru a fi un bun auditor
Care credeți că ar trebui să fie principalele Nr.

caracteristici pe care trebuie să le aibă un tânăr respondenți Ierarhie/eșantion
pentru a fi un bun auditor ? (total eșantion)
Bună cunoaștere a legislației 96 4

Gândire analitică 115 3
Abilitatea de a învăța rapid 131 1
Bun mediator 41 5
2
Comportament etic ireproșabil 117
Altele 5 6
Total general 202
Sursa: elaborat de autor pe baza rezultatelor din SPSS (Anexa 28 )
Graficul 5. 49 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la principalele

caracteristici pe care ar trebui să le aibă un tânăr pentru a fi un bun auditor
211
Conform percepției auditorilor, observăm că abilitatea de a învăța rapid

înregistrează cele mai mari valori ale frecvențelor absolute, urmată de comportamentul etic
ireproșabil și gândirea analitică.
La rubrica „altele”(alte trăsături), auditorii au menționat următoarele: să-i placă,
experiență practică, capacitatea de a înțelege procese economice și influența acestora
asupra patrimoniului, să iubească profesia și să aibă disponibilitatea de a învăța.
Pe baza frecvențelor absolute analizate, a fost realizată ierarhia principalelor
trăsături pe care ar trebui să le aibă un tânăr pentru a fi un bun auditor (Graficul 5.50).
Conform ierarhiei, pe primul loc se situează abilitatea de a învăța rapid, pe locul doi
comportamentul etic ireproșabil iar pe locul trei gândirea analitică.
Graficul 5. 50 Ierarhia principalelor trăsături pe care ar trebui să le aibă un tânăr

pentru a fi un bun auditor, conform percepției auditorilor intervievați (total eșantion)
Așa cum am menționa anterior, pregătirea profesională ocupă un loc vital în

dezvoltarea carierei auditorului, iar în cele ce urmează am încercat să identific cele mai
bune metode de pregătire profesională a auditorilor, conform percepției acestora, situația
fiind prezentată în Tabelul 5.43 și în Graficul 5.51.
212
Tabelul 5.43 Cele mai eficiente metode de pregătire profesională în domeniul auditului,
conform percepției respondenților
Nr. respondenți
Care metode de pregătire profesională le Ierarhie/eșantion
(total eșantion)
considerați a fi cele mai eficiente?
Seminarii și workshopuri 122 1
Metode de pregătire la locul de muncă 117 2
Metode de tip e-learning 70 4
Stagii de practică și specializare în alte
76 3
organizații similare din străinătate
Altele 1 5
Sursa: elaborat de autor pe baza rezultatelor din SPSS (Anexa 29 )
Graficul 5. 51 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la cele mai

eficiente metode de pregătire profesională în domeniul auditului
Analizând datele prezentate mai sus, observăm că cele mai mari frecvențe absolute
se înregistrează în dreptul seminariilor și workshop-urilor (ateliere de lucru), urmate de
metode de pregătire la locul de muncă și stagii de practică și specializare în alte organizații
similare din străinătate.
În continuare, pe baza frecvențelor absolute analizate, este realizată ierarhia celor
mai eficiente metode de pregătire profesională a auditorilor, conform percepției acestora
(Graficul 5.52). Din prezentarea grafică observăm că primul loc îl ocupă seminariile și
213
workshop-urile, locul doi este ocupat (la mică distanță) de metodele de pregătire la locul de
muncă, iar stagiile de practică și specializare în alte organizații similare din străinătate
ocupă locul al treilea.
Graficul 5. 52 Ierarhia celor mai eficiente metode de pregătire profesională a

auditorilor, conform percepției acestora
5.2 Validarea ipotezelor

Iată că pe parcursul analizei datelor colectate pe baza chestionarului am avut ocazia
să analizăm diverse aspecte ale profesiei de audit. Chestionarul a fost realizat în așa fel
încât să abordeze principalele aspecte din activitatea de audit, având stabilit ca obiectiv
principal identificarea factorilor dominanți care stau la baza performanței profesionale ale
unui auditor extern și care au implicații în performanța organizației, în ansamblul său.
În ceea ce privește validitatea ipotezelor de cercetare stabilite în cadrul prezentului
demers științific, acestea au fost analizate prin prisma datelor colectate prin intermediul
chestionarului transmis, fiind obținute următoarele rezultate (Tabelul 5.44).
214
Tabelul 5.44 Situația centralizată privind confirmarea/infirmarea ipotezelor de lucru
IPOTEZĂ Validare/infirmare ipoteză

IPOTEZA 1 - Auditorii externi au nevoi diferite,
în funcție de vârstă și vechimea în muncă Confirmată parțial
IPOTEZA 2 – Atitudinea organizației față de

auditorii săi reprezintă un factor important de
Confirmată
retenție a acestora
IPOTEZA 3 – Relația auditorului cu superiorul

ierarhic are impact direct asupra performanței
Confirmată
auditorului
IPOTEZA 4 - Presiunea datorată bugetelor

insuficiente de timp alocate misiunilor de audit Infirmată
determină auditorul să părăsească organizația
Sursa: realizat de autor
Detaliind cele prezentate în Tabelul de mai sus, menționăm următoarele:

IPOTEZA 1 - Auditorii externi au nevoi diferite, în funcție de vârstă și
vechimea în muncă: cu privire la acest aspect, rezultatele analizei datelor obținute pe baza
chestionarului au demonstrat faptul că există diferențe de percepție în cadrul segmentelor
de vârstă. Aceste diferențe au fost identificate în cadrul factorilor demotivatori analizați,
astfel că auditorii din cadrul segmentelor 31-35 ani și 36-40 ani se simt demotivați de
atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic, în timp ce segmentul de vârstă de peste
40 de ani se simte demotivat de nerecunoașterea rezultatelor bune obținute. Iată că auditorii
au nevoi diferite, în sensul că primii resimt nevoia de apreciere din partea superiorilor lor
ierarhici, în timp ce cea de-a doua categorie simte nevoia de recunoaștere a rezultatelor lor,
de apreciere a profesionalismului de care dau dovadă, nu numai din partea superiorilor
ierarhici, dar mai ales din partea celorlalți auditori și, implicit, din partea întregii
organizații.
În ceea ce privește timpul liber, din analiza rezultatelor chestionarului s-a dovedit
că nu există diferențe de percepție din partea auditorilor în funcție de vârstă și vechimea în
muncă, percepția generală fiind aceea că nu sunt dispuși să renunțe la actualul loc de
muncă pentru a avea mai mult timp la dispoziție, ceea ce demonstrează faptul că aceștia
sunt atașați profesiei, deși respectarea unui echilibru între timpul liber și timpul petrecut la
locul de muncă este destul de important.
215
Referitor la factorii de retenție, analiza valorilor indicatorilor tendinței centrale a

arătat că atât cariera profesională, provocarea profesională, remunerația cât și reputația
instituției/organizației constituie factori de retenție destul de importanți în cazul auditorilor,
indiferent de vârstă și vechimea în muncă, relația cu conducerea organizației fiind
considerată importantă, dar nu la el de importantă ca ceilalți factori.
În cazul în care auditorii ar fi complet liber în a alege cu privire la rămânerea sau
nu în cadrul organizației, percepția generală este aceea că aceștia doresc să continue să
muncească în organizația în care activează în prezent, lucru confirmat și de rezultatele
obținute în cadrul chestionarului cu privire la viitorul lor în cadrul organizației, cei mai
mulți afirmând că nu se gândesc să plece în viitorul apropiat, indiferent de segmentul de
vârstă sau de vechimea în muncă.
Referitor la domeniul auditului, rezultatele chestionarului au demonstrat clar că,
indiferent de vârsta sau vechimea în muncă, auditorii nu intenționează să părăsească
profesia de auditor.
Analizând cele prezentate anterior, rezultă că prima ipoteză se confirmă parțial,
existând diferențe de percepție din partea auditorilor în ceea ce privește vârsta și vechimea
în muncă cu privire la anumite aspecte.
IPOTEZA 2 – Atitudinea organizației față de auditorii săi reprezintă un factor
important de retenție a acestora: analiza datelor chestionarului cu privire la acest aspect
ne arată că auditorii au o percepție pozitivă cu privire la relația lor cu organizația,
considerând că aceasta se preocupă de nevoile lor și de asigurarea unui climat adecvat, cu
scopul de a obține rezultate foarte bune din partea lor. Ca o confirmare a acestui lucru, cea
mai mare parte dintre auditorii respondenți au fost total de acord cu ipoteza rămânerii lor în
cadrul organizației pe parcursul întregii lor cariere.
Analizând cele prezentate anterior, iată că cea de-a doua ipoteză de lucru se
confirmă.
IPOTEZA 3 – Relația auditorului cu superiorul ierarhic are impact direct
asupra performanței auditorului: unele aspecte referitoare la relația auditorului cu
superiorul său ierarhic au fost surprinse și în cadrul analizei realizate pentru
confirmarea/infirmarea primei ipoteze de lucru. Astfel, în cadrul primei ipoteze, s-a
observat că unul dintre factorii de demotivatori îl reprezintă atitudinea de desconsiderare a
superiorului ierarhic (care afectează îndeosebi segmentele mai tinere de vârstă în cazul
auditorilor).
216
Analiza datelor ne-a arătat că, în general, conform răspunsurilor acestora, între
auditori și superiorii lor ierarhici există o relație bună (în unele cazuri foarte bună). Iată că,
din analiza răspunsurilor oferite, reiese că auditorii furnizează superiorilor lor ierarhici o
activitate ce depășește cerințele postului pe care aceștia îl ocupă și depun eforturi
suplimentare în vederea atingerii obiectivelor fixate, frecvențele absolute înregistrate și
valorile indicatorilor tendinței centrale demonstrând acest lucru.
Din analiza celor prezentate anterior, rezultă că cea de-a treia ipoteză de cercetare
formulată în cadrul prezentului demers științific se confirmă.
IPOTEZA 4 – Presiunea datorată bugetelor insuficiente de timp alocate
misiunilor de audit determină auditorul să părăsească organizația: din analiza datelor
prezentate în urma centralizării acestora pe baza chestionarului și după prelucrare, în ceea
ce privește bugetele de timp alocate misiunilor de audit, auditorii respondenți au menționat
că acestea sunt uneori/rar adecvate, ceea ce înseamnă că auditorii resimt o presiune a
timpului datorată bugetelor de timp insuficiente alocate misiunilor de audit. În completare,
putem vedea cu ușurință că, în ceea ce privește îndeplinirea cu succes a obiectivelor
stabilite în cadrul misiunii de audit, indiferent de vârsta sau de vechimea în muncă a
auditorilor, aceștia au menționat că efectuează ore suplimentare non-declarate destul de des
(segmentul mai tânăr de vârstă) sau uneori (auditorii cu vârsta de peste 40 ani și cu peste
10 ani vechime), fără de care doar uneori bugetul de timp alocat poate fi respectat.
Presiunea datorată unor activități simultane (lucrul la mai multe lucrări în același
timp) este destul de mare, potrivit percepției auditorilor respondenți (scor mediu calculat).
Cu toate acestea, așa cum am menționat și în cadrul analizei datelor pentru
confirmarea/infirmarea celorlalte ipoteze de lucru, auditorii nu sunt dispuși să renunțe la
actualul lor de muncă pentru a avea mai mult timp la dispoziție, deși au menționat că
respectarea unui echilibru între timpul petrecut la locul de muncă și timpul liber est destul
de importantă.
De asemenea, respondenții au precizat că, în cea mai mare parte a lor, că doresc să
muncească în cadrul organizației în continuare și că nu sunt dispuși să părăsească
organizația și nici domeniul auditului.
Concluzionând cele prezentate, se observă că, deși presiunea datorată bugetelor de
timp insuficiente, alocate misiunilor de audit, este destul de mare, auditorii totuși nu
intenționează să părăsească activitatea desfășurată în cadrul organizației în care activează și
217
nici domeniul auditului, ceea ce înseamnă că cea de-a patra ipoteză de lucru nu se
confirmă.
5.3 Concluzii intermediare

Prezentul demers științific a avut drept obiectiv principal identificarea factorilor
dominanți care stau la baza performanței profesionale ale unui auditor extern. În cazul
obiectivelor specifice, acestea au avut drept scop identificarea nevoilor și a problemelor cu
care se confruntă auditorii externi în activitatea lor specifică, evidențierea principalilor
factori de motivare a auditorilor externi, identificarea principalilor factori de retenție a
acestora și observarea principalelor elemente care contribuie la performanța auditorilor
externi. Toate aceste obiective au stat la baza formulării ipotezei centrale și a ipotezelor de
lucru. Validarea sau infirmarea ipotezelor de lucru a avut la bază o analiză atentă a
rezultatelor colectate pe baza chestionarului, acestea fiind centralizate și utilizate pentru
calculul unor indicatori (scorul mediu și indicatorii tendinței centrale – media ponderată și
mediana), a căror analiză să conducă la identificarea elementelor necesare validării sau
infirmării ipotezelor formulate.
Finalizarea cercetării realizate pe baza chestionarului aplicat celor 290 auditori din
cadrul Camerei Auditorilor Financiari contribuie la formularea unor concluzii cu privire la
identificarea problemelor cu care se confruntă auditorii, a nevoilor acestora, dar și a
principalilor factori de motivare și demotivare, aspecte care pot afecta performanța
organizației/instituției din care aceștia fac parte.
În scopul formulării concluziilor, rezultatele obținute pe baza analizei răspunsurilor
oferite de auditori la chestionarul adresat acestora au fost sintetizate în funcție de
obiectivele specifice ale cercetării.
Astfel, analiza rezultatelor care au permis identificarea nevoilor și a problemelor
cu care se confruntă auditorii externi în activitatea lor specifică (obiectivul specific nr.
1), a arătat că auditorii consideră că bugetele de timp alocate misiunilor de audit sunt
atinse cu un efort considerabil, conform percepției generale a respondenților. Bugetul de
timp alocat misiunilor de audit poate fi interpretat în mod diferit față de intervalul de timp.
Astfel, când ne referim la bugetul de timp, putem considera că este vorba despre o misiune
de audit care cuprinde atât misiunea principală de audit cât și o misiune de verificare a
ducerii la îndeplinire a măsurilor/recomandărilor emise de auditori (această situație este
întâlnită în cazul auditurilor efectuate de către Curtea de Conturi). În această situație, este
218
alocat un buget de timp pentru misiunea principală și un alt buget de timp pentru
verificarea ducerii la îndeplinire a măsurilor/recomandărilor emise de auditori cu ocazia
unor misiuni de audit anterioare.
În sprijinul celor afirmate anterior, vin și rezultatele analizei realizate asupra
celorlalte întrebări de confirmare. Astfel, se observă că în ceea ce privește respectarea
bugetelor de timp alocate misiunilor de audit, auditorii menționează că acestea sunt
respectate destul de des (segmentul de vârstă peste 40 ani), respectiv uneori sau rar
(segmentele de vârstă mai tinere), de unde deducem că bugetele de timp alocate misiunilor
de audit pot pune probleme chiar și auditorilor experimentați.
Și răspunsurile auditorilor privind orele suplimentare non-declarate confirmă cele
menționate anterior, în sensul că atât auditorii mai tineri, cât și auditorii experimentați
efectuează ore suplimentare non-declarate, prima categorie destul de des, iar cea de-a doua
categorie uneori.
Intervalul de timp alocat misiunilor de audit, care este definit ca durata misiunii de
audit, pune probleme auditorilor, indiferent de gen, vârstă sau vechimea în muncă. Astfel,
în majoritatea cazurilor auditorii consideră că intervalul de timp alocat misiunilor de audit
este rar sau uneori adecvat, acest lucru având la bază cauze care pot ține de auditor sau, de
cele mai multe ori, cauze care țin de entitatea auditată (spre exemplu, nepunerea la
dispoziție la timp a documentelor necesare efectuării auditului poate "mânca" din timpul
auditorului sau necesitatea realizării unor analize complexe care necesită timp).
În continuare, presiunea timpului datorată lucrului simultan la mai multe lucrări în
același timp reprezintă o problemă pentru auditori. Așa cum am menționat anterior în cazul
bugetelor de timp, realizarea unei misiuni de audit împreună cu o misiune de follow-up (de
urmărire a modului de ducere la îndeplinire a măsurilor/recomandărilor emise de auditori
cu ocazia unor misiuni de audit anterioare, în cazul Curții de Conturi) poate pune adevărate
probleme auditorilor datorită timpului uneori insuficient alocat. Astfel, majoritatea
auditorilor respondenți au menționat că presiunea lucrului simultan la mai multe lucrări în
același timp este destul de mare, lucru confirmat și de răspunsurile auditorilor cu privire la
importanța timpului în evaluarea performanței profesionale individuale a acestora, despre
care afirmă că ocupă un loc prioritar destul de mare în cadrul aceste evaluări.
Timpul liber este o variabilă care diferă de la persoană la persoană și care poate
avea conotații diferite, în funcție de vârsta și de prioritățile fiecărui individ. În cadrul
studiului preliminar privind tinerii auditori externi din sectorul public cu vârsta mai mică
219
de 35 de ani realizat de autor la nivelul EUROSAI și prezentat pe parcursul prezentului

demers științific, am putut observa că, la nivel european, 66% dintre aceștia au precizat că
sunt mulțumiți de timpul liber de care dispun, iar 34% precizează că sunt relativ mulțumiți.
Totodată, tinerii auditori externi din sectorul public european au menționat că nu ar renunța
la postul ocupat în prezent pentru a avea mai mult timp la dispoziție, dar ar fi dispuși să
renunțe la o parte din timpul liber în favoarea unei cariere de succes.
În cazul auditorilor externi respondenți la chestionar, deși consideră că respectarea
unui echilibru între timpul liber și timpul petrecut la locul de muncă este destul de
importantă, aceștia nu doresc să renunțe la actualul loc de muncă pentru a avea mai mult
timp la dispoziție, percepția fiind aceeași ca în cazul tinerilor auditori externi la nivel
european, ceea ce dovedește că, indiferent de gen, vârstă sau vechimea în muncă (și chiar
naționalitate în cadrul continentului european, am putea spune), percepția este aceeași,
acest lucru putând fi considerat o dovadă de atașament față de profesia de auditor.
Iată că, în cadrul primului obiectiv specific stabilit în cadrul demersului științific
am identificat o serie de probleme și de nevoi ale auditorilor: bugete de timp insuficient
alocate misiunilor de audit (același lucru este valabil și pentru intervalele de timp aferente
misiunilor de audit), efectuarea de ore suplimentare non-declarate în vederea atingerii
obiectivelor stabilite în cadrul auditului și presiunea datorată lucrului simultan la mai multe
lucrări reprezintă adevărate probleme pentru auditori, indiferent că vorbim despre auditori
mai tineri (și mai entuziaști, mai energici) sau de auditori cu o vârstă mai înaintată (cu o
experiență mai mare în domeniul auditului). De asemenea, deși consideră destul de
importantă respectarea unui echilibru între timpul liber și timpul petrecut la locul de
muncă, aceștia nu sunt dispuși să renunțe la locul de muncă actual pentru a avea mai mult
timp liber la dispoziție.
În ceea ce privește cel de-al doilea obiectiv specific al cercetării, respectiv
evidențierea principalilor factori de motivare a auditorilor externi, din analiza realizată
asupra datelor colectate pe baza chestionarului putem extrage o serie de factori de motivare
a auditorilor, în antiteză cu factorii demotivatori deja identificați. Factorii de motivare se
află în strânsă legătură cu factorii de retenție, a căror identificare a făcut obiectul celui de-
al treilea obiectiv specific stabilit în cadrul cercetării științifice.
În vederea îmbunătățirii motivării sau a stimulării acesteia, este necesar a fi
identificate cauzele posibile care stau la baza unui climat organizațional necorespunzător,
implicit a factorilor demotivatori. Analiza noastră a relevat o ierarhie a principalilor factori
220
demotivatori în cazul auditorilor, aceștia fiind (de la cel mai important la cel mai puțin
important): atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic, nerecunoașterea
rezultatelor bune obținute, atitudinea colegilor și criticile repetate din partea superiorilor
ierarhici. Analizând cele prezentate, putem considera că o atitudine de condescendență din
partea superiorilor față de auditori și recunoașterea rezultatelor bune obținute pot contribui
în mod esențial la motivarea acestora.
În același timp, implicarea superiorilor ierarhici în activitatea de audit le conferă o
senzație de siguranță în ceea ce privește rezultatele activității lor. Cei mai mulți dintre
respondenți au menționat că superiorii ierarhici foarte des sunt perfecționiști și caută să
elimine deficiențele, se preocupă ca fiecare auditor să beneficieze de formare profesională
adecvată și revizuiește de manieră aprofundată ansamblul documentelor produse de echipa
de audit. Toate aceste elemente adaugă plus valoare muncii auditorului, acesta resimțind
implicarea superiorului ierarhic ca pe un sprijin real în activitatea pe care acesta o
desfășoară.
Și relația cu superiorii ierarhici contribuie în mod esențial la motivarea auditorilor.
Din analiza răspunsurilor la chestionar, în general auditorii percep relația lor cu superiorii
ierarhici ca fiind bună (în unele cazuri foarte bună), buna comunicare fiind principalul
vector al acestei relații (feedback-ul). De asemenea, este important ca, în cazul echipelor de
audit, șefii de echipă să fie desemnați prin rotație de către superiorii ierarhici, astfel încât
să nu existe riscul ca unii auditori să se simtă excluși sau să aibă sentimentul că nu li se
oferă șansa să demonstreze, acest lucru putând fi interpretat și ca o recunoaștere a
rezultatelor bune anterioare.
Putem considera că și atitudinea organizației față de auditori contribuie din plin la
motivarea acestora. Din analiza răspunsurilor oferite la chestionar, se poate observa cu
ușurință că majoritatea auditorilor respondenți consideră că organizația se preocupă de
nevoile lor și de asigurarea unui climat adecvat, în vederea obținerii unor rezultate bune
din partea acestora, fapt confirmat și de dorința manifestată a auditorilor de a rămâne în
continuare în organizația în care activează în prezent. Atitudinea necorespunzătoare a
organizației contribuie la crearea unui mediu ostil auditorilor, un climat organizațional
necorespunzător fiind principala cauză care stă la baza demotivării, așa cum am precizat
mai sus.
Programele de pregătire profesională pot contribui la motivarea auditorilor,
acestea oferind ocazia auditorilor să se dezvolte și să se simtă împliniți, să aibă sentimentul
221
de autorealizare (nevoia din vârful Piramidei lui Maslow). Programele de pregătire

profesională a auditorilor nu trebuie privite ca un cost pentru organizație, ci ca pe o
îmbogățire a acesteia, o investiție în performanță, dat fiind faptul că performanța
organizației este implicit legată de performanța individuală a fiecăruia. Considerăm că cea
mai mare motivare în ceea ce privește pregătirea profesională o poate constitui stagiile de
practică și specializare efectuate la organizații similare din străinătate, auditorii putând
privi acest aspect ca pe o recompensă a rezultatelor bune obținute, ceea ce îi poate motiva
și mai mult în viitor.
Tot referitor la motivare, putem lua în considerare și răspunsurile auditorilor în
ceea ce privește factorii care i-ar determina să rămână în cadrul organizației. Astfel,
referitor la acest aspect, auditorii au menționat cariera profesională ca fiind principalul
factor care i-ar determina să rămână în cadrul organizației, urmat de provocarea
profesională și remunerație. Observăm deci că nu factorul financiar este cel care îi
determină pe auditori să rămână în cadrul organizației, ci mai degrabă factori nefinanciari.
Concluziile studiului preliminar realizat la nivelul tinerilor auditori externi din
cadrul EUROSAI a arătat că cele mai eficiente metode de motivare și recompensă sunt
reprezentate de factori nefinanciari, cum ar fi acordarea de premii, recunoașterea din partea
superiorilor, spațiu de dezvoltare profesională, participarea la conferințe internaționale,
oferirea unor posturi de conducere, crearea unei atmosfere bune la locul de muncă,
libertate în alegerea temelor de audit și participarea la misiuni de audit internaționale
(audituri paralele, de exemplu).
Referitor la identificarea principalilor factori de retenție a auditorilor externi în
cadrul organizației (cel de-al treilea obiectiv specific din cadrul cercetării), așa cum am
precizat anterior, concluziile sunt strâns legate de concluziile obiectivului specific anterior.
Așadar, așa cum am menționat mai sus, ierarhia principalilor factori de retenție
indicați de auditorii respondenți arată cariera profesională pe primul loc, urmată de
provocarea profesională și remunerație, ceea ce arată faptul că aceștia sunt dedicați
profesiei și arată chiar un atașament față de aceasta. Provocarea profesională este prezentă
la fiecare pas în activitatea de audit extern, auditorii întâlnindu-se cu diverse situații sau
spețe cărora trebuie să le facă față, găsindu-și astfel satisfacția profesională prin faptul că
aceștia își activează toate abilitățile și cunoștințele profesionale pentru soluționarea
speței/situației în cauză.
222
De altfel, se pare că auditorii prezintă un grad de retenție destul de mare în cadrul

organizației din care fac parte, date fiind răspunsurile oferite în ceea ce privește alegerea de
a rămâne sau a pleca din organizație, cei mai mulți dintre aceștia menționând că preferă să
continue să muncească în cadrul organizației decât să plece. Acest lucru este confirmat și
de alegerea lor, atunci când au fost întrebați cât timp doresc să rămână în cadrul
organizației din care fac parte în prezent, 60,3% precizând că nu se gândesc să plece în
viitorul apropiat, 19,3% au precizat că vor rămâne în cadrul organizației până vor găsi
ceva mai bun iar 15,3% intenționează să rămână în cadrul organizației 10 ani. De
asemenea, atunci când au fost întrebați dacă se află în căutare activă a unui loc de muncă,
majoritatea respondenților (90,1%) au răspuns negativ. Totuși, atunci când au fost întrebați
cu privire la posibila candidatură la un post de auditor în sectorul public, mai mult de
jumătate dintre auditorii respondenți la chestionar (56%) au menționat că nu au luat în
considerare această opțiune, 34,6% au menționat Curtea de Conturi ca o opțiune iar numai
9,4% au menționat intenția de a ocupa un post de auditor în cadrul unui compartiment de
audit public intern al unei instituții publice. Iată că, în cazul în care aceștia ar opta pentru
un post în sectorul public, interesul este clar în favoarea unui post la Curtea de Conturi,
instituția supremă de audit din România. Această decizie poate avea la bază mai multe
rațiuni: stabilitatea oferită de post, remunerația avantajoasă și sistemul de pensii speciale
de care beneficiază în prezent auditorii publici externi ai Curții de Conturi, conform
reglementărilor în vigoare. De altfel prestigiul instituției este un alt factor la fel de
important care contribuie la această opțiune.
Referitor la intenția acestora de a părăsi domeniul auditului, lucrurile stau la fel ca
în cazul retenției, în sensul că 86,1% dintre auditorii respondenți au precizat că nu doresc
să părăsească acest domeniu, ceea ce arată din nou un grad de retenție ridicat.
Concluziile studiului preliminar realizat la nivelul tinerilor auditori externi din
cadrul EUROSAI a arătat că dezvoltarea profesională (cariera profesională) este
principalul factor de care tinerii auditori externi au ținut cont atunci când au luat decizia de
a ocupa un post de auditor extern în cadrul instituțiilor supreme de audit din care aceștia
fac parte. Al doilea factor ca importanță este remunerația, urmat de echilibrul dintre timpul
petrecut la muncă și timpul liber. Iată că, atât în cazul tinerilor auditori externi din cadrul
EUROSAI cât și în cazul auditorilor care au răspuns chestionarului elaborat în cadrul
prezentului demers științific, nu remunerația este principalul factor care îi motivează ci
cariera profesională în domeniul auditului extern.
223
Ultimul obiectiv specific, respectiv observarea principalelor elemente care

contribuie la performanța auditorilor externi, presupune o analiză a concluziilor stabilite
în cadrul tuturor obiectivelor specifice ale prezentului demers științific. Astfel, pe baza
concluziilor, vom formula o serie de factori care contribuie la performanța auditorilor
externi:
o Atitudinea organizației față de auditori este unul dintre cei mai importanți
factori care contribuie la performanța acestora. Cu cât organizația are o
atitudine proactivă, de cooperare, de încurajare a auditorilor și de
preocupare cu privire la desfășurarea activității de către auditorii săi în cele
mai bune condiții, cu atât aceștia se vor simți mai motivați să obțină cele
mai bune rezultate, devenind mai performanți, contribuind astfel în mod
direct și la performanța organizațională;
o Atitudinea superiorilor ierarhici este la fel de importantă ca și atitudinea
organizației față de auditori. Comunicarea facilă cu auditorii, încurajarea
lor, implicarea și sprijinul acordat pe parcursul misiunilor de audit și
stabilirea unei relații bune cu aceștia contribuie din plin la performanța
auditorilor, fiind factori motivatori.
o Programele de pregătire profesională sunt elemente extrem de importante
în cadrul unei organizații, iar acestea trebuie privite ca o investiție în
organizație și nu ca un cost. Aceste programe nu au doar rolul de a
îmbunătăți capacitățile profesionale ale auditorilor ci uneori pot fi chiar
factori motivatori, așa cum am menționat anterior. Cele mai importante
aspecte considerate de către auditorii respondenți în cadrul pregătirii
profesionale sunt capacitatea de adaptare rapidă la situații noi și
neprevăzute, dezvoltarea capacității de a lucra în echipă și abilitatea de a
folosi timpul eficient. Aceste aspecte au legătură cu problemele cu care se
confruntă auditorii și nevoile acestora, prezentate în cadrul analizei
rezultatelor aferente primului obiectiv specific al cercetării.
o Metodele de pregătire se află în strânsă legătură cu programele de pregătire
profesională, cele mai utile fiind considerate seminariile și workshop-urile,
acolo unde participanții au ocazia să împărtășească cunoștințele lor în cadrul
unor grupuri organizate, contribuind și la o mai bună comunicare între
auditori și, implicit, stabilirea unor relații de colegialitate între aceștia. De
224
asemenea, la fel de importante sunt considerate și metodele de pregătire la

locul de muncă, aici putând fi regăsite în practică cele studiate la cursurile
care sunt bazate pe teorie.
o Pentru tineri, conform răspunsurilor primite la chestionar, este necesar a fi
dezvoltată în primul rând capacitatea de a învăța rapid, element important
în dezvoltarea abilității auditorului de a fi foarte atent la diverse aspecte pe
parcursul misiunilor de audit. De asemenea, comportamentul etic
ireproșabil este vital în formarea de auditori performanți, iar gândirea
analitică este esențială în rezolvarea problemelor rapid și eficient, prin
reducerea problemelor complexe în componente mai simple, care implică
un proces de colectare și organizare a informațiilor, identificarea factorilor
cheie și formularea concluziilor. Alți factori menționați de respondenți sunt
legați de capacitatea tinerilor auditori de a înțelege procese economice și
influența acestora asupra patrimoniului, atașamentul față de profesie și
disponibilitatea de a învăța.
În ceea ce privește rezultatele studiului preliminar referitor la tinerii auditori
publici externi din cadrul EUROSAI, aceștia, în unanimitate, au precizat că
pregătirea profesională este importantă în dezvoltarea carierei, răspuns
justificat, dată fiind complexitatea activității de audit public extern. Printre
cele mai eficiente metode de pregătire profesională, aceștia au menționat
seminariile și workshop-urile, ca și în cazul respondenților chestionarului
aferent demersului științific, urmate de stagii de pregătire și specializare în
alte unități și metode de pregătire la locul de muncă. Iată că există
similitudini între percepțiile tinerilor auditori publici externi din cadrul
EUROSAI și auditorii români respondenți la chestionar.
o Criteriile de evaluare, în funcție de care sunt măsurate performanțele
auditorilor de către superiorii lor ierarhici, sunt la fel de importante. Astfel,
cel mai important criteriu de evaluare este capacitatea auditorului de a se
comporta de o manieră profesionistă (conform cerințelor stabilite de codul
de conduită etică al profesiei), urmat de capacitatea de a detecta anomaliile
(vitală în cazul profesiei de auditor) și capacitatea de a aborda o problemă
pe parcursul misiunii de audit.
225
Prezentul demers științific și-a stabilit drept obiectiv general identificarea factorilor
dominanți care stau la baza performanței profesionale ale unui auditor extern și care au
implicații în performanța organizației, în ansamblul său. Iată că, prin sintetizarea
rezultatelor obținute în funcție de obiectivele specifice stabilite, am reușit să atingem
obiectivul general menționat anterior.
Concluziile cercetării științifice au fost analizate în paralel cu cele ale studiului
preliminar realizat în cazul tinerilor auditori publici externi cu vârsta mai mică de 35 de ani
din cadrul EUROSAI (reprezentanții Generației Y de auditori), observându-se în multe
cazuri similitudini în ceea ce privește percepția auditorilor cu privire la anumite aspecte,
similitudini care au fost prezentate în cadrul concluziilor.
Pe baza acestor concluzii, deși studiul a fost realizat pe baza răspunsurilor oferite
de auditori membri ai Camerei Auditorilor Financiar din România, în capitolul următor vor
fi formulate o serie de recomandări privind managementul performanței la nivelul Curții de
Conturi, dat fiind faptul că atât activitatea de audit realizată de auditorii din cadrul
C.A.F.R. cât și cea de audit public extern realizată de auditorii publici externi din cadrul
Curții de Conturi este similară, în unele aspecte chiar identică (practic sunt diferențiate de
modul de raportare a rezultatelor auditului și de grupul țintă căruia de adresează rapoartele
lor de audit).
226
CAPITOLUL 6
PROPUNERI PRIVIND MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI LA
NIVELUL CURȚII DE CONTURI
6.1. Problematica resurselor umane în cadrul Curții de Conturi a României și

impactul asupra performanței instituției
6.2. Vechea generație vs. noua generație de auditori publici externi
6.3. Recrutarea și selecția
6.4. Sistemul de recompensare și motivația
6.5. Managementul carierei
6.5.1. Dezvoltarea carierei auditorilor publici externi

Auditorilor Publici Externi în România pe lângă Curtea de Conturi a României
227
6.1. Problematica resurselor umane în cadrul Curții de Conturi a României și

impactul asupra performanței instituției
Resursa umană este cea mai importantă resursă a unei organizații. Acest lucru este
valabil și pentru Curtea de Conturi a României. Schimbările de personal care au loc la
nivelul Curții de Conturi sunt determinate de mai mulți factori: pensionări, schimbări de
abordare sau modificări ale organigramei. În continuare, vor fi prezentate principalele
aspecte referitoare la modificările de personal care au avut loc în ultimii ani la nivelul
Curții de Conturi a României.
De-a lungul timpului, ca în orice organizație, la nivelul Curții de Conturi au existat
pensionări la nivelul personalului de specialitate. Evoluția acestora este prezentată după
cum urmează în Graficul 6.1:
50
49
47
44
42
ANUL 2015 ANUL 2016 ANUL 2017 ANUL 2018 ANUL 2019
Graficul 6. 1 Evoluția numărului de pensionări la Curtea de Conturi în perioada

2015-2019
Elaborat de autor
Sursa datelor: Rapoartele de activitate ale Curții de Conturi208 pentru anii 2016 și 2017
Din graficul de mai sus se observă că media numărului de pensionări calculată

pentru perioada 2015-2019 la Curtea de Conturi este de aprox. 46 de auditori publici
externi. Diferențele înregistrate la nivelul fiecărui an în parte nu diferă în mod
semnificativ, ci sunt valori aproximativ apropiate. Cu toate acestea, raportat la importanța
activității de audit public extern, numărul de pensionări este unul important, mai ales în
funcție de structura din cadrul Curții de Conturi unde au loc aceste pensionări. Dacă aceste
208
228
pensionări au loc la nivelul întregii Curți de Conturi, respectiv sunt distribuite într-un mod
oarecum uniform la nivelul structurilor teritoriale, nu influențează în mod semnificativ
activitatea, însă dacă aceste pensionări au loc la nivelul a câteva structuri, acest lucru
desigur că influențează activitatea de audit public extern desfășurată de structurile
respective, prin faptul că ceilalți auditori publici externi sunt nevoiți să ducă la bun sfârșit
programul de activitate al structurii de specialitate cu un număr mai mic de oameni, lucru
care poate influența performanța instituțională.
În anul 2016, prin Hotărârea Guvernului nr. 901/2015 privind aprobarea Strategiei
naționale în domeniul achizițiilor publice209, în sarcina Curții de Conturi a României au
fost stabilite o serie de măsuri care trebuiau duse la îndeplinire în ceea ce privește
domeniul achizițiilor publice din România. În vederea implementării măsurilor stabilite
prin Strategia Națională în domeniul achizițiilor publice pentru Curtea de Conturi a
României, prin noul pachet de legi210 în domeniul achizițiilor publice (care au transpus
noile directive211europene în legislația națională) s-a stabilit un număr suplimentar de 250
de posturi de auditori publici externi pentru Curtea de Conturi, care trebuiau ocupate cu
personal de specialitate.
Evoluția posturilor vacante la nivelul Curții de Conturi pentru perioada 2014-2018
se prezintă astfel (Graficul 6.2).
400
350
337
337
300 323
250
200
150
100
77 97
50
0
Anul 2014 Anul 2015 Anul 2016 Anul 2017 Anul 2018
Graficul 6. 2 Evoluția posturilor vacante la Curtea de Conturi în perioada 2014-2018

Elaborat de autor
Sursa datelor: Rapoartele de activitate212 ale Curtea de Conturi pentru anii 2016, 2017 și 2018
209
Publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 881 din 25 noiembrie 2015
210
Legea nr. 98/2016 privind achizițiile publice, Legea nr. 99/2016 privind achizițiile sectoriale și Legea nr.
100/2016 privind concesiunile de lucrări si concesiunile de servicii
211
Este vorba despre Directiva 2014/23/UE, Directiva 2014/24/UE și Directiva 2014/25/UE
212
229
Din analiza graficului anterior, se observă că există o creștere foarte puternică a

numărului de posturi vacante la Curtea de Conturi, plecând de la 77 de posturi vacante în
anul 2014 la 337 de posturi vacante în 2016. Explicația acestei creșteri constă în decizia de
suplimentare a numărului de posturi de auditori publici externi în 2016 cu ocazia
implementării de către Curtea de Conturi a României a măsurilor stabilite prin Strategia
Națională în domeniul achizițiilor publice.
Această creștere a numărului de posturi vacante (care are la bază fie pensionările
din sistem, fie noi posturi în cadrul organigramei) atrage după sine, ca prim pas,
identificarea profilului candidaților la posturile de auditor public extern, apoi recrutarea
acestora și integrarea lor în cadrul instituției. Toate aceste procese implică resurse
materiale, financiare și resurse de timp, în vederea obținerii unor rezultate optime.
6.2. Vechea generație vs. noua generație de auditori publici externi

Înainte de a vorbi de generațiile de auditori publici externi, este necesar să
înțelegem conceptul de "generație veche" vs. "generație nouă".
Coexistența generațiilor este o temă din ce în ce mai studiată și analizată de către
specialiștii din zona resurselor umane. Așa cum s-a menționat în capitolul 4 al lucrării
științifice, în prezent pe piața muncii se regăsesc 3 generații de angajați: Baby-boomerii,
Generația X și Generația Y, fiecare cu viziunea proprie asupra muncii.
Principala diferență între cele 3 generații menționate anterior, din punct de vedere
al competențelor, o reprezintă capacitatea de a utiliza tehnologiile noi, care au apărut pe
scară largă începând din anii '70. Această dezvoltare a avantajat Generația Y (cei născuți în
perioada 1980-1990) din punct de vedere al competențelor tehnice deținute, față de
celelalte două generații.
Cu cât societatea a evoluat, cu atât mai mult s-au adâncit diferențele între generații.
Generația mai tânără (Y) s-au adaptat rapid la noile schimbări, poate și datorită faptului că
aceste schimbări fac apel din ce în ce mai des la utilizarea tehnologiei informației
(utilizarea computerului în accesarea știrilor zilnice, utilizarea telefonului mobil de tip
smartphone, utilizarea rețelelor de socializare, etc).
În zilele noastre, este cunoscut faptul că piața muncii este dominată de Generația Y
(în majoritatea funcțiilor de execuție), în funcțiile de conducere regăsindu-se însă mai
adesea reprezentanții Generației X. Pornind de la această realitate și ținând cont de cele

230
prezentate anterior, este evident că între cele două generații apar uneori conflicte, datorate
mai ales abordării diferite a problemelor și a provocărilor de la locul de muncă.
Lucrurile nu stau diferit nici în ceea ce privește comunitatea auditorilor. Plecând de
la coexistența generațiilor întâlnită în toată societatea contemporană, la toate nivelele sale
și analizând informațiile obținute în urma demersului științific (pe baza chestionarului
transmis), putem avea în vedere următoarele aspecte: pot exista diferențe de percepție între
cele două generații de auditori în ceea ce privește factorii demotivatori. Dacă pentru
auditorii mai tineri (din Generația Y) principalul factor demotivator îl reprezintă atitudinea
de desconsiderare a superiorului ierarhic, pentru auditorii din Generația X sau cei din
Generația Babyboom principalul factor demotivator îl reprezintă, conform cercetării
noastre, nerecunoașterea de către ceilalți auditori, de către superiorii ierarhici sau de către
organizație a rezultatelor bune obținute. De aici pot apărea uneori conflicte, mai ales în
cazul în care auditorii mai tineri nu recunosc rezultatele bune obținute de către auditorii
mai experimentați, aspect care poate afecta uneori chiar rezultatele unei misiuni de audit.
Având în vedere cele enumerate anterior, considerăm că un rol deosebit de
important îl are superiorul ierarhic, care trebuie să ia decizii în ceea ce privește distribuirea
sarcinilor de audit în așa fel încât șansele ca astfel de conflicte să apară să fie minime. O
altă opțiune ar fi ca acesta să stabilească echipele de audit în funcție de afinitățile existente
între auditori.
6.3. Recrutarea și selecția

Recrutarea și selecția se numără printre cele mai importante procese care au loc la
nivelul unei organizații. Cele două procese sunt strâns legate între ele, recrutarea fiind
procesul de atragere a personalului în vederea ocupării posturilor libere de la nivelul
organizației, în timp ce selecția se referă la verificarea îndeplinirii condițiilor de către
candidați pentru posturile libere avute în vedere a se ocupa.
În cazul auditorilor publici externi, în prezent la nivelul Curții de Conturi,
recrutarea se realizează prin publicarea anunțului referitor la posturile vacante existente la
nivelul Curții de Conturi și analiza dosarelor, iar selecția candidaților prin concurs.
În cadrul proceselor de recrutare și selecție se are în vedere ca potențialii candidați
să dețină competențele cele mai apropiate de profilul existent al auditorului public extern,
respectiv: absolvenți de studii superioare în domeniul economic, juridic, IT și științe
inginerești, conform prevederilor legale în vigoare.
231
Față ce practicile utilizate în prezent de Curtea de Conturi în ceea ce privește

recrutarea și selecția, considerăm că o sursă valoroasă de candidați o poate constitui
generația de absolvenți ai instituțiilor de învățământ superior din domeniul în domeniul
economic, juridic, IT și științe inginerești. Acești absolvenți pot fi atrași în cadrul unor
programe de internship sau în cadrul unor programe specializate organizate în cadrul unui
institut al auditorilor publici externi (pentru o perioadă de 3 ani, care să constituie vechime
în muncă), organizat în subordinea Curții de Conturi, așa cum este prezentat în cadrul
subcapitolului 5.5.1. Formarea tinerilor absolvenți și selectarea celor mai performanți
dintre aceștia pentru a ocupa posturi de auditori publici externi în cadrul Curții de Conturi
ar fi un lucru extrem de benefic pentru instituție, mai ales prin prisma competențelor
deținute de acești tineri și deschiderea "către nou" pe care aceștia o manifestă. Desigur că
și în acest caz trebuie analizate cu atenție principalele caracteristici ale acestora, inclusiv
cele individuale, coroborate cu cele ale Generației Z213(tinerii născuți între 1995-2009),
viitori angajați pe piața muncii.
Așa cum am arătat în cadrul cercetării pe baza chestionarului, 34,6 % dintre
respondenți au precizat că sunt interesați de o carieră în cadrul Curții de Conturi, ceea ce se
poate traduce prin identificarea unei alte surse de candidați pentru posturile de auditori
publici externi: membri Camerei Auditorilor Financiari, ai C.E.C.C.A.R. sau ai Camerei
Consultanților Fiscali. Aceștia vin deja cu experiență valoroasă în domeniul în care
activează, fiind o potențială resursă umană de preț.
De asemenea, considerăm că o altă potențială resursă umană pentru posturile de
auditori publici externi ar fi candidații interni214, așa cum sugerează și Michael Armstrong.
Candidații interni sunt aceia care fac parte din structurile non-audit ale Curții de Conturi,
respectiv cei din structurile-suport. Acești potențiali candidați au ca principal avantaj faptul
că sunt la curent cu activitatea de audit public extern și cunosc bine instituția. Evident că,
pentru a putea reprezenta un potențial candidat la funcția de auditor public extern, este
necesară îndeplinirea condițiilor prevăzute de legislația în vigoare cu privire la vechimea în
specialitate și studiile absolvite.
213
https://www.urbandictionary.com/define.php?term=Generation%20Z , accesat la 04.04.2019, ora 21:00
214
Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, 2003, p. 351
232
6.4. Sistemul de recompensare și motivația

Toate organizațiile se află într-o permanentă încercare de a afla ce este de făcut
pentru a atinge performanța prin oameni. În vederea realizării acestui lucru, este necesar ca
organizațiile să acorde o atenție mărită tuturor modalităților prin care proprii angajați pot fi
motivați, asigurându-se în acest fel că aceștia produc rezultate astfel încât să fie atinse
țintele organizației. Trebuie să precizăm că la baza motivației stă întotdeauna recompensa,
aceasta fiind definită de cele mai multe ori ca fiind de ordin financiar sau nefinanciar.
Exemple de factori motivatori de ordin financiar sunt cei referitori la salariu, pensie
bună, posibilitatea de a obține un salariu mai mare după o anumită perioadă, sporuri
salariale, etc. Factorii motivatori non-financiari se referă la posibilitatea de a avansa în
carieră, participare la luarea deciziilor, condițiile de muncă bune, independența și un
pachet auxiliar de beneficii non-financiare.
În ceea ce privește auditorii, din cercetarea realizată cu ajutorul chestionarului,
putem observa că există mai mulți factori care contribuie la motivația acestora:
- atitudine de condescendență din partea superiorilor față de auditori;
- implicarea superiorilor ierarhici în activitatea de audit;
- relația bună cu superiorii ierarhici;
- atitudinea organizației față de auditori;
- programele de pregătire profesională;
- cariera profesională în cadrul organizației, provocarea profesională și remunerația.
În vederea sporirii motivației angajaților, organizația trebuie să identifice acei
factori care contribuie la demotivarea angajaților, în vederea prevenirii sau eliminării
acestora. Printre principalii factori care conduc la demotivarea angajaților se numără:
nesiguranța locului de muncă, condiții rele de muncă, salariu mic, inechitatea salariului
pentru aceeași muncă prestată, atitudinea superiorilor ierarhici.
În urma analizei informațiilor colectate pe baza chestionarului care a stat la baza
prezentului demers științific, principalii factori care stau la baza demotivării auditorilor
sunt următorii:
- atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic;
- nerecunoașterea rezultatelor bune obținute;
- atitudinea colegilor;
- criticile repetate din partea superiorilor ierarhici.
233
Auditul, fiind o activitate de echipă, este necesar să se desfășoare în condiții de

responsabilitate și control. În ipoteza în care membrii unei echipe de audit vor avea
responsabilități individuale, cu siguranță activitatea lor va fi mai eficace, datorită faptului
că lipsa unor responsabilități stabilite la nivel de individ nu permite responsabilizarea
membrilor echipei, neexistând astfel un control asupra echipei, vina pentru eventualele
eșecuri neputând fi stabilită la nivel individual.
Considerăm, de asemenea, că un alt element de motivare al angajaților unei
organizații îl reprezintă programele de formare profesională, în special cele care au loc în
străinătate în cadrul unor organizații de prestigiu. Prin intermediul acestora, individul poate
avea sentimentul că se dezvoltă și apare astfel sentimentul de împlinire, extraordinar de
important pentru performanța individuală și organizațională. Același impact îl are
feedback-ul pozitiv venit din parte superiorilor ierarhici.
Din analiza informațiilor colectate pe baza chestionarului privind cercetarea
științifică, s-a observat că raportul dintre timpul liber vs. timpul petrecut la locul de muncă
este extrem de important pentru auditori. Poate că acordarea unor zile libere suplimentare,
ca factor de motivare, ar avea un impact pozitiv asupra acestora.
6.5 Managementul carierei

Managementul carierei este un proces care are în componența sa planificarea
carierei și asigurarea necesarului de viitori manageri. Astfel, organizația reușește să vină în
întâmpinarea nevoilor angajaților săi în ceea ce privește avansarea, performanțele,
potențialul și preferințele acestora, reușind în aceeași manieră să se asigure de faptul că va
dispune de managerii de care are nevoie în viitor.
În ceea ce privește auditorii publici externi din cadrul Curții de Conturi, aceștia au
posibilitatea de a avansa în carieră, pe posturi de șef serviciu, director adjunct sau director
în cadrul unei structuri de specialitate din cadrul instituției. Evident că, așa cum prevăd
bunele practici, la angajarea în Curtea de Conturi fiecărui auditor public extern i se
întocmește un dosar profesional, inclus în dosarul de personal, în vederea monitorizării
carierei sale.
La nivelul comunității internaționale de audit public extern a existat întotdeauna o
preocupare permanentă în ceea ce privește întărirea capacității instituționale a instituțiilor
supreme de audit. Astfel, în anul 2018 INTOSAI, prin intermediul Comitetului pentru
Consolidarea Capacității Instituționale a elaborat ghidul "Strengthening Supreme Audit
234
Institutions. A guide for improving performance215" . În cadrul acestui ghid se precizează

faptul că o instituție supremă de audit trebuie să-și întărească funcția de management al
resurselor umane, pentru a-și dovedi eficiența. De asemenea se precizează că o instituție
supremă de audit trebuie să-și planifice resursa umană și, cel mai important, să fie capabilă
să rețină resursa umană înalt calificată.
6.5.1. Dezvoltarea carierei auditorilor publici externi

Având în vedere cele prezentate anterior, considerăm că dezvoltarea carierei
auditorului public extern depinde în mare măsură de idealurile individuale ale fiecăruia, la
care își aduce contribuția motivația. Fiecare individ este unic, iar așteptările sale la fel.
Desigur că nu este suficient ca auditorul public extern să dorească să avanseze în carieră.
El trebuie sprijinit la nivel instituțional, prin asigurarea unei pregătiri profesionale
temeinice și, eventual, prin organizarea unor activități/acțiuni la nivel internațional în care
aceștia să fie implicați, realizându-se în acest mod și o îmbunătățire a cunoștințelor sale
privind bunele practici utilizate la acest nivel.
O altă modalitate de dezvoltare a carierei auditorului public externe poate fi
detașarea, cu acordul acestuia, în cadrul altor instituții din sistemul public din România (pe
o poziție corespunzătoare statutului său profesional) sau detașarea la Curtea de Conturi
Europeană (pe un post vacant echivalent sau în cadrul unor stagii de pregătire).
În ceea ce privește generațiile de auditori, evident că pe pozițiile de conducere se
regăsesc de cele mai multe ori auditori publici externi mai experimentați, cei tineri
regăsindu-se de cele mai multe ori pe funcții de execuție. Așa cum am menționat în
capitolul 4, conceptul SYL este în faza de dezvoltare la nivelul comunității internaționale
de audit public extern, până în prezent având rezultate foarte bune, așa cum am arătat mai
sus. Acest concept ar fi extrem de benefic dacă ar fi aplicat și la nivelul tinerilor auditori
publici externi talentați din cadrul Curții de Conturi, în acest fel asigurându-se resursa
umană în ceea ce privește viitorii directori la nivel instituțional. Acest aspect ar putea fi
tratat în cadrul unui institut al auditorilor publici externi, așa cum am propus în cele ce
urmează.
215
Disponibil la
http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/4_documents/publications/eng_publications/ENG_C
BC_2018_Strengthening_SAIs.pdf , accesat la 01.02.2019, ora 21:50 , pp. 50 – 54
235

Auditorilor Publici Externi în România pe lângă Curtea de Conturi a României
Termenul de "profesionalizare" este definit ca fiind "acțiunea sau procesul de
acordare a unei calificări profesionale, de activitate sau de grup, de obicei prin creșterea
pregătirii sau creșterea calificărilor necesare"216.
Profesionalizarea are două fațete. Pe de o parte ea face referire la îmbunătățirea
statutului iar pe de altă parte face referire la îmbunătățirea capacității membrilor de a spori
serviciile furnizate. Acest proces de profesionalizare217 implică dezvoltarea unor abilități,
norme și valori necesare pentru a deveni parte a unui grup profesional. Indivizii care iau
parte la acest proces dezvoltă cunoștințe de fond și abilități care le permit să funcționeze
mai apoi ca niște profesioniști în domeniul respectiv.
În altă ordine de idei, profesionalizarea presupune un proces de educație, instruire
și alte activități specifice, cu rolul de a transforma un lucrător obișnuit într-un profesionist
în domeniu și, în aceeași măsură, profesionalizarea descrie procesele sociale prin care o
ocupație devine profesie218.
La nivelul comunității internaționale de audit public extern, ideea profesionalizării
a luat naștere pentru prima dată în 2014 atunci când fostul Comitet pentru Finanțe și
Administrare (FAC) al INTOSAI a solicitat Comitetului INTOSAI pentru Dezvoltarea
Capacității Instituționale să conducă un grup de lucru în vederea cercetării având ca temă
certificarea și alte aspecte-cheie ale dezvoltării profesionale în cadrul INTOSAI, care, la
sfârșitul acelui an, a condus la elaborarea unei "Cărți albe privind dezvoltarea
profesională" în INTOSAI, cu o serie de recomandări. Astfel, ținând cont de preocuparea
permanentă a comunității internaționale de audit public extern în ceea ce privește
profesionalizarea auditorilor publici externi, a fost creat Grupul de Lucru Operativ al
INTOSAI privind Profesionalizarea Auditorilor (TFIAP).
216
English Oxford Living Dictionary , disponibil la
https://en.oxforddictionaries.com/definition/professionalization , accesat la 12.03.2018, ora 21:00
217
Levine, F.J., Professionalization of Social and Behavioural Scientists: United States, International
Encyclopedia of the Social & Behavioural Sciences, pp. 12146-12154 (Science Direct
https://doi.org/10.1016/B0-08-043076-7/00050-4 )
218
National Research Council -Professionalizing the Nation's Cybersecurity Workforce?: Criteria for
Decision-Making. Washington, DC: The National Academies Press, 2013, https://doi.org/10.17226/18446.
236
În anul 2019 Comitetul INTOSAI pentru Dezvoltarea Capacității Instituționale a

elaborat un "Ghid privind căile de profesionalizare219", care oferă îndrumare instituțiilor
supreme de audit asupra a 4 aspecte privind profesionalizarea auditorilor publici externi:
 Dezvoltarea unui cadru de competențe la nivelul instituției supreme de audit, bazat
pe principiile de bază ale cadrului de competențe INTOSAI, dar adaptat
circumstanțelor în care funcționează SAI (mandat, atribuții, funcționare, etc);
 Impactul cadrului de competențe al SAI asupra proceselor de resurse umane;
 Opțiunile disponibile în restructurarea căilor specifice de dezvoltare profesională la
nivelul regiunilor INTOSAI, pe baza feedback-ului de la instituțiile supreme de
audit și a cercetărilor specifice efectuate în acest sens;
 Considerentele procesului, la nivel de principii, pe care o instituție supremă de
audit va trebui să le ia în considerare în ceea ce privește elaborarea propriei sale
strategii de dezvoltare profesională.
Figura 6. 1 Cele 4 fundamente ale profesionalizării auditorilor din cadrul instituțiilor

supreme de audit și implicațiile lor în performanța instituției supreme de audit și
performanța sectorului public
Mediu de lucru Standarde de

audit Performanța
SAI
Măsurarea Oameni
performanței competenți
Performanța
sectorului public
Sursa: adaptare după "Developing pathways For the Professional Development of Auditors in a Supreme
Audit Institution (SAI). Utilising the INTOSAI competency framework to develop public sector audit
professionals in the most context-appropriate way", elaborat de INTOSAI Capacity Building Committee
În Figura 6.1, se pot observa cele 4 fundamente ale profesionalizării auditorilor din
cadrul instituțiilor supreme de audit: mediul de lucru, standardele de audit, măsurarea
performanței și calitatea profesională (oameni competenți). Plecând de la aceste 4
219
Developing pathways For the Professional Development of Auditors in a Supreme Audit Institution (SAI).
Utilising the INTOSAI competency framework to develop public sector audit professionals in the most
context-appropriate way, disponibil la https://www.intosaicbc.org/wp-content/uploads/2019/02/Guide-on-
professionalisation-pathways-11.pdf , accesat la 31.01.2018, ora 21:20
237
fundamente, putem concluziona că armonizarea acestora în cadrul instituției supreme de

audit conduce la performanța acesteia, iar performanța instituției supreme de audit
contribuie în mod semnificativ la performanța sectorului public.
Ghidul prezintă un cadru de competențe principale pentru auditorii publici externi
la nivelul INTOSAI, acesta fiind divizat în competențe pentru auditorii profesioniști
implicați în auditul de conformitate, competențe pentru cei implicați în auditul financiar și
pentru cei implicați în auditul performanței. Există de altfel și competențe dezvoltate
pentru auditorii care sunt implicați în activitățile cu caracter jurisdicțional (în cazul
instituțiilor supreme de audit care au funcții jurisdicționale). În același timp, Ghidul
precizează necesitatea introducerii unor competențe de leadership pentru auditorii
profesioniști, care să cuprindă elemente referitoare la: competențe personale necesare la
nivel managerial, competențe manageriale generale, competențe manageriale la nivel de
individ, competențe privind managementul strategic, competențe privind leadership-ul în
sectorul public.
Figura 6. 2 Ciclul clasic de management al resurselor umane
Sursa: Developing pathways for the Professional Development of Auditors in a Supreme Audit Institution
(SAI). Utilising the INTOSAI competency framework to develop public sector audit professionals in the
most context-appropriate way", elaborat de INTOSAI Capacity Building Committee, p. 22
238
Pornind de la ciclul clasic de management al resurselor umane, prezentat în Figura

6.2, în care sunt prezentate principalele elemente ale ciclului de management al resurselor
umane la nivelul unei instituții supreme de audit, se poate concluziona că aceste elemente
pot fi introduse și la nivelul Curții de Conturi a României, în cadrul unui Manual de
resurse umane. De asemenea, la elaborarea acestui manual pot fi avute în vedere și
prevederile Ghidului "Human Resource Management – a guide for Supreme Audit
Institutions", elaborat de Comitetului INTOSAI pentru Dezvoltarea Capacității
Instituționale în anul 2012.
La nivelul Curții de Conturi se organizează cursuri de pregătire profesională220, în
scopul îmbunătățirii cunoștințelor auditorilor publici externi în diverse domenii. În
prezent, încă nu este dezvoltat un sistem de competențe pentru auditorii publici externi
după modelul INTOSAI.
Practicile întâlnite la nivel internațional în ceea ce privește profesionalizarea
auditorilor publici externi sunt diverse. Spre exemplu, viziunea AFROSAI cu privire la
profesionalizare face referire la un sistem de certificare221 al auditorilor, aderând în
același timp la conceptul de profesie globală, cu soluție la nivel local, care recunoaște
diversitatea SAI-urilor în cadrul comunității INTOSAI. Ideea certificării auditorilor
publici externi a apărut pentru prima oară în Finlanda222, la sfârșitul anilor '80,
introducându-se mai apoi în anul 1989 certificarea "Chartered Public Finance Auditors
(CPFA)" de către ministerul finlandez al educației.
De asemenea, în Suedia, în anul 2000 Asociația Suedeză a Auditorilor Profesioniști
din Administrația Locală a decis certificarea auditorilor din administrația publică locală
de către un consiliu independent. Alte exemple privind existența unor sisteme de
certificare a auditorilor publici externi se regăsesc la nivelul instituțiilor supreme de audit
din Statele Unite, Franța, Austria și Japonia223.
La nivelul Curții de Conturi a României nu există încă un sistem de certificare al
auditorilor publici externi. Acest lucru ar putea fi însă realizat prin intermediul unui
220
http://www.curteadeconturi.ro/SeminariiPregProf.aspx , accesat la 04.04.2019, ora 20:00
221
https://afrosai.org/sites/default/files/atoms/files/item_11a_afrosai_professionalization_theme_paper.pdf,
accesat la 04.04.2019, ora 20:50
222
Jeppesen, K.P., Establishing a Certified Public Sector Auditor qualification: The Danish case and its
implications, Copenhagen Bussiness School, p. 4, disponibil la
https://openarchive.cbs.dk/bitstream/handle/10398/6745/wp_2008-01.pdf?sequence=1 , accesat la
04.04.2019, ora 21:50
223
http://www.intosaicommunity.net/user/newsdetails/28 , accesat la 04.04.2019, ora 20:20
239
certificat conferit de un Institut al Auditorilor Publici Externi, care să funcționeze pe

lângă Curtea de Conturi a României.
Practica institutelor care funcționează pe lângă instituțiile supreme de audit s-a
dovedit a fi una de succes. Astfel de institute există în prezent în India, China, Germania.
În China, există Universitatea de Audit din Nanjing224, (Nanjing Audit University-
NAU), fiind singurul institut financiar și economic de învățământ superior din lume, care
poartă în numele său "audit". Acesta a fost înființat inițial în 1983 și și-a dobândit
actualul nume în anul 1987. În anul 1993, NAU a început să ofere programe de licență. În
anul 2011, devine universitatea care este administrată de eforturile comune ale
Ministerului Educației din China, Ministerului Finanțelor din China, Oficiului Național
de Audit al Chinei (CNAO) și ale guvernului provincial Jiangsu. În anul 2013, a fost
autorizată să furnizeze programe postuniversitare cu diplome de masterat. Numărul actual
de studenți ai NAU este de aproximativ 15.000, având aproximativ 800 de cadre
universitare. NAU promovează activ internaționalizarea educației. Universitatea a stabilit
o relație strânsă cu o serie de universități bine cunoscute la nivel global, printre care
Școala de Economie și Științe Economice din Londra (London School of Economics),
Universitatea de Stat Lomonosov din Moscova (Rusia), Universitatea din California,
Universitatea Santa Cruz din Statele Unite etc.
NAU colaborează cu Asociația Globală a Experților Contabili Autorizați (ACCA)

și i-a fost acordat de către ACCA titlul de "Universitatea care cultivă majoritatea talentelor
ACCA din lume" și "Platinum Status Training Provider". Universitatea a stabilit contacte
extinse cu unele organizații internaționale, cum ar fi Organizația Internațională a
Instituțiilor Supreme de Audit (INTOSAI), Organizația Instituțiilor Supreme de Audit din
Asia (ASOSAI), Institutul Internațional de Auditori Interni (IIA) și instituțiile supreme de
audit din Statele Unite, Franța și alte zeci de țări și regiuni.
În India, există Institutul Auditorilor Publici din India 225
(Institute of Public
Auditors of India - IPAI), înființat în anul 1996 cu scopul de a promova responsabilitatea,
auditul și un management puternic în sectorul public, având aproximativ 800 de membri.
Președintele Institutului este Președintele Curții de Conturi din India. Acest institut are și
18 filiale regionale la nivelul Indiei. Spre deosebire de China, care s-a axat mai mult pe
formarea de specialiști în domeniul auditului public extern, India acceptă ca membri
224
http://english.nau.edu.cn/, accesat la 04.04.2019, ora 22:30
225
http://www.ipaiindia.org/Book_Reviews.aspx , accesat la 04.04.2019, ora 23:00
240
persoanele cu o vastă experiență în audit public extern, management financiar, audit intern,
achiziții publice, etc., activitatea sa fiind bazată mai mult pe elaborarea de studii și
cercetări în domeniul auditului public extern, oferirea de consultanță, monitorizarea și
evaluarea proiectelor, etc.
Și în Germania există un astfel de institut, Institutul Auditorilor Publici din
Germania226, care este organizat sub forma unei entități care deservește interesele
auditorilor publici din Germania și firmelor care efectuează audit public în această țară,
oferind și cursuri de formare profesională în vederea certificării în profesia de auditor
public extern.
Ținând seama de cele prezentate anterior, considerăm că și Curtea de Conturi a
României deține competențele necesare în vederea înființării unui Institut al Auditorilor
Publici Externi din România. Avantajele conferite de existența unui astfel de institut sunt
multiple. Pe de o parte, eliberarea unui certificat pentru auditorii publici externi oferă
prestigiu institutului, dat fiind prestigiul profesiei de auditor public extern și unicitatea
acestei profesii în cadrul societății românești. Pe de altă parte, Institutul ar putea constitui o
bază de selecție pentru viitorii angajați ai Curții de Conturi a României, prin oferirea de
cursuri pe nivele.
În vederea înființării unui astfel de institut este nevoie, în primul rând, modificarea
Legii nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi, cu modificările și
completările ulterioare. Astfel, este necesară introducerea unui nou articol în cadrul legii,
care să facă referire la acest institut, după cum urmează: "În subordinea Curții de Conturi
funcționează Institutul Auditorilor Publici Externi, instituție publică cu personalitate
juridică, care are rol de certificare a auditorilor publici externi, conform standardelor
internaționale ale INTOSAI în domeniul certificării auditorilor, asigurând în același timp
și pregătirea profesională a auditorilor publici externi din cadrul Curții de Conturi.
Activitatea Institutului Auditorilor Publici externi este finanțată din venituri proprii și din
subvenții acordate de la bugetul de stat."
Institutul poate fi proiectat astfel încât să ofere certificare auditorilor publici
externi (atât pentru cei existenți în cadrul Curții de Conturi, cât și pentru cei care vor fi nou
angajați), să ofere cursuri de formare profesională pentru auditorii publici externi din
cadrul instituției (pe nivele). De asemenea, este benefică înființarea unei secțiuni în cadrul
Institutului pentru tinerii manageri (după modelul SYL).
226
https://www.idw.de/the-idw , accesat la 05.04.2019, ora 21:40
241
Propunerea de organigramă pentru acest institut este redată în Figura 6.3:
Figura 6. 3 Propunere de organigramă pentru Institutul Auditorilor Publici Externi
CURTEA DE CONTURI
A ROMÂNIEI
INSTITUTUL AUDITORILOR
PUBLICI EXTERNI DIN ROMÂNIA
Președinte
Director general
Departamentul de
Departamentul de
audit financiar
audit de
conformitate (Director)
(Director)
Departamentul de
Departamentul de relații internaționale
analiză a datelor și și schimb de
raportare experiență
(Director) (Director)
Departamentul Departamentul pentru

pentru tinerii Certificarea
manageri auditorilor publici
externi
(Director)
(Director)
Departamentul de
Secretariatul General
audit al
performanței (Secretar General)
(Director)
242
Institutul Auditorilor Publici Externi poate fi organizat în cadrul a 7

departamente, așa cum este prezentat mai sus în propunerea privind organigrama sa.
Departamentele sunt organizate în funcție de cele 3 tipuri de audit desfășurate de Curtea de
Conturi, iar pe lângă acestea ar fi benefică organizarea Departamentului de analiză a
datelor și raportare în cadrul institutului care să aibă drept scop instruirea auditorilor
publici externi cu privire la sinteza, analiza și raportarea datelor din auditurile financiare,
dar și analiza datelor și sintetizarea acestora în vederea elaborării Raportului public anual
și a Raportului de activitate al Curții de Conturi.
Totodată, existența unui Departament pentru tinerii manageri ar fi o ocazie
excelentă pentru managementul Curții de Conturi de a identifica printre tinerii auditori
publici externi angajați ai instituției viitorii manageri de succes, care să contribuie la
performanța instituției, realizându-se în acest mod și transferul mai facil de la o generație
de manageri la altă generație, mai tânără. În cadrul acestui departament, ar trebui
organizate cursuri de formare profesională pentru tinerii auditori publici externi, viitori
manageri, după modelul SYL de la IDI, prezentat în cuprinsul acestei teze de doctorat.
Cursurile trebuie să pună accent mai ales pe formarea acelor abilități necesare unui bun
manager, să dezvolte acele caracteristici soft skills ale tinerilor viitori manageri, astfel încât
aceștia să producă schimbare în cadrul instituției supreme de audit. De asemenea, cursurile
de pregătire din cadrul acestui departament trebuie să ia în considerare și trăsăturile de
caracter ale generației de tineri manageri (caracteristicile Generației Y prezentate pe
parcursul prezentului demers științific), nevoile lor (chiar la nivel de individ) și principalii
factori care stau la baza motivației tinerilor auditori publici externi viitori manageri.
În același timp, Departamentul de relații internaționale și schimb de experiență
ar fi o ocazie extraordinară pentru instituția supremă de audit din România să realizeze o
serie de schimburi de experiență cu alte instituții de acest gen, dar și încheierea unor
protocoale de colaborare sau acorduri de cooperare cu alte instituții supreme de audit la
nivel internațional, în vederea acordării posibilității auditorilor publici externi din cadrul
Curții de Conturi să participe la sesiuni de instruire/programe de internship organizate de
alte instituții supreme de audit sau viceversa. Pe de altă parte, prin intermediul acestui
departament, Institutul Auditorilor Publici Externi ar putea încheia protocoale de
colaborare cu alte instituții/institute similare din România, precum: Institutul Național de
Control Intern, Asociația Auditorilor Interni din România, Camera Auditorilor Financiari
din România, Corpul Experților Contabili și Contabililor Autorizați din România,
243
Academia de Studii Economice din București, etc., în vederea organizării de seminarii

comune, cu beneficii pentru ambele părți.
Departamentul pentru Certificarea Auditorilor Publici Externi ar da
posibilitatea Curții de Conturi de a se alinia tendințelor moderne existente la nivel
internațional în domeniul auditului public extern în ceea ce privește certificarea auditorilor
publici externi, așa cum este cazul propunerii INTOSAI prin intermediul ghidului realizat
de către această organizație pentru instituțiile supreme de audit. Această certificare a
auditorilor publici externi din cadrul Curții de Conturi ar aduce prestigiul profesiei de
auditor public extern și ar oferi încă o dată certitudinea utilizatorilor rapoartelor Curții de
Conturi că acestea sunt realizate de profesioniști în domeniul auditului public extern, în
conformitate cu standardele internaționale din acest domeniu. De asemenea, această
certificare poate constitui un element de control al calității pentru Curtea de Conturi în ceea
ce privește auditurile realizate de către personalul său de specialitate. Certificarea s-ar
putea realiza pe nivele (după modelul ACCA), după absolvirea cursurilor fiind organizate
două examene: un examen de certificare on-line, pe bază de test grilă, cel de-al doilea
examen constând în probă practică (studiu de caz) în fața unei comisii de examinare.
Secretariatul General poate avea atribuțiile unei structuri-suport în cadrul
Institutului, cu aceleași funcții ca ale unei structuri similare din cadrul unei facultăți.
În ceea ce privește conducerea acestui institut, aceasta ar putea fi realizată de un
președinte, numit de plenul Curții de Conturi și un director general (numit în aceleași
condiții), iar departamentele ar putea fi conduse fiecare de către un director cu experiență
(numit, de asemenea, de către plenul Curții de Conturi).
Așa cum am menționat în propunerea de modificare a Legii nr. 94/1992 privind
organizarea și funcționarea Curții de Conturi, cu modificările și completările ulterioare,
asigurarea finanțării acestui institut ar putea fi realizată atât din venituri proprii, cât și din
subvenții acordate de la bugetul de stat. În ceea ce privește realizarea veniturilor proprii,
institutul poate să aibă în vedere organizarea unor cursuri pentru personal din afara Curții
de Conturi, contra unei taxe stabilite. Această modalitate de realizare a veniturilor proprii
poate fi un avantaj în ceea ce privește dotarea și dezvoltarea institutului în viitor.
Cel mai mare avantaj al înființării unui asemenea institut în subordinea Curții de
Conturi ar fi sporirea performanței personalului de specialitate, care conduce implicit
la performanța instituțională a Curții de Conturi și a performanței sectorului public
din România. Un alt avantaj al înființării acestui institut ar fi faptul că acesta ar
244
putea organiza cursuri pentru tinerii absolvenți ai învățământului superior din

domeniile economic, juridic, IT și Științe inginerești (pentru o perioadă de 3 ani), iar
finalitatea acestor cursuri s-a putea concretiza într-o potențială resursă umană
pentru Curtea de Conturi a României, cu condiția ca perioada în care persoana care
a avut calitatea de cursant în cadrul Institutului să constituie vechime în muncă și în
specialitate, pentru a se putea încadra în prevederile Legii nr. 153/2017 privind
salarizarea personalului plătit din fonduri publice, cu modificările și completările
ulterioare, privind vechimea minimă în specialitate de 3 ani.
Față de înființarea acestui Institut pe lângă Curtea de Conturi, am formulat și
alte propuneri de îmbunătățire a performanței instituționale, după cum urmează:
 Timpul liber suplimentar este un factor important, așa cum am observat din
analiza răspunsurilor la chestionar. Acordarea unei zile libere pe lună (care
să fie la alegerea auditorului), ar contribui din plin nu numai la motivarea
auditorului, dar și la îmbunătățirea performanței acestuia.
 Stabilirea unor intervale de timp și a unor bugete de timp suficiente pentru
finalizarea misiunilor de audit sau suplimentarea numărului de auditori în
cadrul echipei de audit, pentru ca obiectivele auditului să fie duse la
îndeplinire în bune condiții iar rezultatele auditului să fie de bună calitate.
 Implementarea unei aplicații pentru telefonul mobil, accesibilă cetățenilor,
prin care aceștia să poată transmită în timp real către Curtea de Conturi
eventuale nereguli de care au cunoștință în legătură cu cheltuirea banului
public. Această aplicație ar putea avea secțiuni diferite în funcție de
utilizatori: auditorii Curții de Conturi, cetățeni, jurnaliști, etc. De asemenea,
aplicația ar putea fi proiectată astfel încât fiecare zonă de audit (justiție,
mediu, sănătate, etc) să aibă creată propria secțiune iar auditorii care
auditează zonele respective să aibă acces numai în zona lor de audit, pentru
simplificarea procesului de colectare a informațiilor primite de la cetățeni,
jurnaliști, etc…
 Crearea unei secțiuni pe website-ul Curții de Conturi, accesibilă
publicului, prin care cetățenii să poată propune teme de audit pentru Curtea
de Conturi, în zonele unde aceștia simt nevoia de îmbunătățire.
 Utilizarea unor programe informatice noi în activitatea de audit,
proiectate pentru a face față cantității imense de informații.
245
 Realizarea de schimburi de auditori între Curtea de Conturi și alte

instituții supreme de audit (pe perioade limitate de timp), în scopul
realizării schimbului de experiență la nivel instituțional.
 Implicarea mai activă în audituri paralele cu alte instituții supreme de
audit, în scopul facilitării schimbului de experiență.
 Organizarea/participarea în comun la seminarii organizate împreună cu
alte instituții supreme de audit, pentru împărtășirea cunoștințelor la nivel
instituțional.
 Încurajarea tinerilor auditori și realizarea de investiții în formarea lor
profesională, precum și identificarea unor forme de motivare
corespunzătoare, pentru a facilita retenția acestora în cadrul instituției, fapt
ce ar conduce la performanța instituției, asigurându-se în acest fel
continuitatea activității fără sincope și formarea de viitori directori
profesioniști.
 Realizarea de evaluări de tip peer-review la Curtea de Conturi cel puțin o
dată la 5 ani cu alte instituții supreme de audit, în diferite zone de
funcționare ale instituției, în vederea identificării eventualelor deficiențe și a
oportunităților instituției.
 Instituirea și acordarea premiului "Auditorul anului" și Directorul
anului" anual la Curtea de Conturi, în vederea stimulării competiției în
cadrul personalului de specialitate al Curții de Conturi.
 Întâlniri periodice cu reprezentanții autorităților și instituțiilor publice din
România, pe diverse teme, în vederea îmbunătățirii comunicării cu acestea.
 Întâlniri periodice cu cetățenii, pentru a face cunoscut și mai mult rolul
Curții de Conturi în arhitectura instituțională a statului român, pentru a
identifica nevoile acestora și pentru a comunica mai bine rezultatele
auditurilor sale.
 Comunicarea rezultatelor activităților specifice derulate de Curtea de
Conturi (rapoartele publice, rapoartele de activitate, rapoartele privind
finanțele publice locale și rapoartele încheiate în urma misiunilor efectuate
din proprie inițiativă) către mass-media prin intermediul unor conferințe de
presă, pentru o mai bună vizibilitate a activității instituției.
246
 Crearea unor pagini oficiale ale instituției în cadrul rețelelor de

socializare (Facebook, Twitter, Youtube), după modelul altor instituții
supreme de audit la nivel internațional, care să faciliteze interacțiunea cu
publicul larg.
 Realizarea de studii și analize obiective pe diverse teme, prin care să se
utilizeze și constatările Curții de Conturi (inclusiv cele din cadrul auditurilor
performanței) cu rolul de a sprijini celelalte instituții ale statului în
activitatea lor.
Toate aceste propuneri de îmbunătățire a activității Curții de Conturi pot contribui
la sporirea performanței acestei instituții și pot îmbunătăți imaginea și vizibilitatea
instituției și a rezultatelor sale în fața cetățenilor și a Parlamentului, contribuind atât la
performanța instituțională, cât și la performanța sectorului public din România.
247
Concluzii generale
Conceptul de performanță are semnificații multiple, după cum am putut observa pe
parcursul prezentului demers științific. Acest concept este întâlnit atât la nivelul organizațiilor
din sectorul public, cât și la nivelul celor din sectorul privat, fiind o preocupare permanentă la
nivelul managementului din cadrul celor două sectoare.
Organizațiile pot fi privite ca niște sisteme în care se regăsesc diverse tipuri de
resurse, în care angajații realizează produse și servicii noi și în care activitățile lor sunt
desfășurate de așa manieră încât să pună în practică planurile de atingere a obiectivelor
stabilite. Performanța organizațională este unul din conceptele de management care
prezintă foarte mare interes, iar dezvoltarea unui sistem de măsurare a performanței este o
condiție necesară atingerii excelenței în cadrul organizației, fiind unul dintre factorii foarte
importanți care contribuie la progresul acesteia.
Performanța unei organizații se află în relație directă cu performanța individului, între
cele două concepte existând o relație directă, în sensul că performanța organizației depinde
într-o foarte mare măsură de performanța individului. Managementul resurselor umane în
societatea contemporană are la bază individul, prin prisma trăsăturilor personale de
caracter, a competențelor, a formării profesionale, a evaluării și motivării acestuia. Toate
aceste procese care au loc la nivel individual au în vedere îmbunătățirea activității
angajaților în ansamblul lor, ca grup, în vederea sporirii performanței organizației.
În vederea creșterii performanței individuale, managementul organizației trebuie să
identifice o serie de elemente particulare, care se regăsesc la nivelul fiecărui individ, acestea
fiind determinate de nevoile și așteptările fiecăruia, fiind diferite. De asemenea, sistemele de
motivare și recompensare joacă un rol extrem de important, o proiectare corespunzătoare a
acestora contribuind din plin la performanța organizației.
Instituțiile supreme de audit, ca organizații ale sectorului public, ocupă un loc deosebit
de important în arhitectura instituțională a unui stat democratic. Aceste structuri independente
s-au creat ca o necesitate încă din perioada înființării statelor moderne, fiind concepute ca
structuri fundamentale ale statului, cu rol de supraveghere a gestionării resurselor publice
și de instaurare a disciplinei financiare. În același timp, instituțiile supreme de audit
reprezintă "câinii de pază" ai finanțelor publice și fac parte din sistemul național de
integritate, ca piloni de integritate alături de Avocatul Poporului și alte agenții specializate
în lupta anticorupție.
248
Totodată, aceste structuri independente sunt parteneri ai guvernelor naționale în

ceea ce privește recomandările, măsurile dispuse și constatările din rapoartele de audit pe
care acestea le întocmesc, fiind un sprijin veritabil pentru factorii decizionali de la nivelul
administrației publice în ceea ce privește îmbunătățirea controlului financiar și a eficienței,
și nu în ultimul rând, al performanței sectorului public, constituind în același timp un
vector al schimbării la nivelul întregii societăți. Din acest motiv, instituțiile supreme de
audit au nevoie de resurse, capacități tehnice și profesionale adecvate, pentru a-și îndeplini
în mod eficient și corespunzător atribuțiile, în mod special aceea de ,,garant” al utilizării
banului public, având rol esențial în îmbunătățirea performanței sectorului public în
ansamblul său și accentuarea importanței principiilor de bună guvernanță, transparență și
responsabilitate.
Managementul performanței în cadrul instituțiilor supreme de audit reprezintă o
componentă importantă, deoarece performanța acestora influențează celelalte instituții din
sectorul public, prin măsurile și recomandările emise de auditorii publici în urma
activităților specifice de audit extern desfășurate. Practic, performanța instituției supreme de
audit se reflectă în performanța de ansamblu a sectorului public, prin gradul de
implementare a măsurilor și recomandărilor emise de instituția supremă de audit.
De asemenea, trebuie menționat faptul că managementul performanței la nivelul
instituțiilor supreme de audit prezintă o serie de particularități, care au fost dezvoltate atât la
nivelul INTOSAI (în cadrul comitetelor și subcomitetelor sale), cât și la nivelul
organizațiilor sale regionale. Totodată, alte instrumente de măsurare a performanței
instituționale au fost dezvoltate la nivelul unor instituții supreme de audit în mod individual,
acestea fiind preluate apoi ca bune practici de către celelalte instituții similare.
Măsurarea performanței la nivelul instituțiilor supreme de audit se realizează printr-o
multitudine de modalități, în funcție de preferința instituției supreme de audit evaluate. Nu
există încă o metodă standard în ceea ce privește evaluarea acestor instituții, însă cea mai
cuprinzătoare și care a fost cel mai intens promovată la nivelul INTOSAI este SAI PMF,
considerată a fi cea mai complexă metodă, datorită multitudinii zonelor de evaluare cuprinse
în cadrul acestei metode. Pe de altă parte, adoptarea standardelor internaționale de audit de
către aceste instituții poate reprezenta o garanție a desfășurării activității în condiții de bună
calitate.
Cea mai importantă resursă a unei organizații, fie ea din sectorul public sau privat,
o reprezintă resursa umană. În cazul instituțiilor supreme de audit vorbim despre auditori
249
publici (sau alte denumiri atribuite de acestea personalului de specialitate care desfășoară
activități de audit public extern). În cadrul unei componente de management al resurselor
umane de succes în cadrul unei organizații, existența unui sistem complex care să cuprindă
recrutarea și selecția, formarea profesională și recompensa/motivarea este esențială.
În ceea ce privește recrutarea și selecția, două procese strâns legate între ele, în
cazul auditorilor externi trebuie să se țină cont în special de competențele și aptitudinile
necesare ocupării postului, având în vedere complexitatea activității de audit. Recrutarea și
selecția din sursă internă ar putea reprezenta o soluție, dat fiind faptul că potențialii
candidați de acest tip sunt familiarizați deja cu organizația iar procesul de integrare ar
putea fi mult mai facil decât în cazul celorlalți candidați.
În ceea ce privește sistemul de recompensare și motivația, toate organizațiile se află
într-o permanentă încercare de a afla ce este de făcut pentru a atinge performanța prin
oameni. În vederea realizării acestui lucru, este necesar ca organizațiile să acorde o atenție
mărită tuturor modalităților prin care proprii angajați pot fi motivați, asigurându-se în acest
fel că aceștia produc rezultate astfel încât să fie atinse țintele organizației.
În urma analizei informațiilor colectate pe baza chestionarului care a stat la baza
prezentului demers științific, principalii factori care stau la baza demotivării auditorilor
sunt următorii:
 atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic;
 nerecunoașterea rezultatelor bune obținute;
 atitudinea colegilor;
 criticile repetate din partea superiorilor ierarhici.
Auditul, fiind o activitate de echipă, este necesar să se desfășoare în condiții de
responsabilitate și control. În ipoteza în care membrii unei echipe de audit vor avea
responsabilități individuale, cu siguranță activitatea lor va fi mai eficace, datorită faptului
că lipsa unor responsabilități stabilite la nivel de individ nu permite responsabilizarea
membrilor echipei, neexistând astfel un control asupra echipei, vina pentru eventualele
eșecuri neputând fi stabilită la nivel individual.
Un alt element potențial în ceea ce privește motivarea angajaților unei organizații îl
reprezintă programele de formare profesională, în special cele care au loc în străinătate în
cadrul unor organizații de prestigiu. Prin intermediul acestora, individul poate avea
sentimentul că se dezvoltă și apare astfel sentimentul de împlinire, extraordinar de
250
important pentru performanța individuală și organizațională. Același impact îl are

feedback-ul pozitiv venit din parte superiorilor ierarhici.
Auditorii, pe parcursul desfășurării activității lor specifice de audit, se confruntă cu
o serie de situații care uneori le afectează buna desfășurare a activității lor. Astfel, bugetele
de timp alocate misiunilor de audit pot fi insuficiente, acest lucru nefiind întotdeauna o
consecință a proastei gestionări a timpului alocat de către auditor.
Într-o multitudine de situații, auditorului nu-i sunt puse la dispoziție la timp toate
documentele și informațiile solicitate de către acesta de la entitatea auditată, având drept
consecință gestionarea extrem de dificilă a fondului de timp alocat misiunii de audit. Pe de
altă parte, există situații în care sunt necesare o serie de analize complexe pe parcursul
auditului, care necesită atât prelucrarea unor informații financiare, cât și a unor informații
nefinanciare, lucru ce poate fi consumator de timp. În aceste situații, auditorul este nevoit
să solicite suplimentarea fondului de timp alocat misiunii de audit, lucru care este
întemeiat.
În același timp însă respectarea intervalului de timp alocat misiunii de audit
reprezintă, de cele mai multe ori, un criteriu de evaluare pentru auditori. Faptul că un
auditor nu respectă intervalul de timp alocat misiunii sale, poate fi un indicator de slabă
performanță a acestuia, însă nu în toate cazurile.
Intervalul de timp alocat misiunii de audit cuprinde bugetele de timp aferente celor
trei etape ale auditului: planificarea, execuția și raportarea. Nerespectarea intervalului de
timp alocat poate avea drept cauză o problemă intervenită într-una dintre cele trei etape
prezentate, care nu se datorează întotdeauna auditorului. O planificarea bine realizată, în
faza de debut a auditului, poate asigura respectarea intervalului de timp, dacă nu intervin
elemente neprevăzute pe parcurs.
Managementul carierei, concept din ce în ce mai utilizat în cadrul organizațiilor,
este alt element care poate contribui la performanța individuală și, implicit, la performanța
organizației. Acest concept este un proces care are în componența sa planificarea carierei și
asigurarea necesarului de viitori manageri. Astfel, organizația reușește să vină în
întâmpinarea nevoilor angajaților săi în ceea ce privește avansarea, performanțele,
potențialul și preferințele acestora, reușind în aceeași manieră să se asigure de faptul că va
dispune de managerii de care are nevoie în viitor. Cu cât organizația este mai preocupată
de implementarea acestui concept în cadrul său, prin asigurarea unor căi de dezvoltare
251
profesională a propriilor angajați, cu atât există mai multe șanse ca performanța acestora să
sporească.
La nivelul comunității internaționale de audit public extern a existat întotdeauna o
preocupare permanentă în ceea ce privește întărirea capacității instituționale a instituțiilor
supreme de audit. În cadrul liniilor directoare emise de INTOSAI, se specifică faptul că o
instituție supremă de audit trebuie să-și întărească funcția de management al resurselor
umane, pentru a-și dovedi eficiența. De asemenea se precizează că o instituție supremă de
audit trebuie să-și planifice resursa umană și, cel mai important, să fie capabilă să rețină
resursa umană înalt calificată.
Schimbul de generații care intervine la un moment dat în cadrul organizațiilor (atât
cele din sectorul privat cât și cele din sectorul public) este inevitabil. În cazul instituțiilor
supreme de audit, acest schimb de generații poate fi destul de dificil de gestionat, datorită
faptului că activitatea de audit public extern este una destul de complexă, ce presupune o
multitudine de cunoștințe și aptitudini care cu greu pot fi dobândite de generația tânără, în
sensul că pe parcursul desfășurării activității specifice, auditorii se întâlnesc cu o mulțime de
spețe diferite la nivelul instituțiilor publice.
Realizarea unui Studiu privind profilul tânărului auditor public extern în cadrul
prezentului demers științific este util, mai ales prin prisma faptului că acesta a scos în
evidență o serie de trăsături caracteristice tinerei generații de auditori publici (cu vârsta de
până la 35 de ani), fiind un instrument nou pentru instituțiile supreme de audit, rezultatele
acestui studiu putând fi utilizate nu doar de către Curtea de Conturi a României, ci și de către
alte instituții supreme de audit și organizații de profil ca șablon, ținând cont de faptul că a
fost realizat pe baza răspunsurilor oferite de o gamă destul de largă de tineri auditori publici.
Pe baza rezultatelor studiului preliminar menționat mai sus, se pot realiza o serie de
analize cu privire la implementarea conceptului SYL la nivelul instituțiilor supreme de audit,
formarea de lideri tineri care să ducă mai departe munca predecesorilor lor fiind extrem de
importantă.
Prezentul demers științific a avut drept obiectiv principal identificarea factorilor
dominanți care stau la baza performanței profesionale ale unui auditor extern. Finalizarea
cercetării realizate pe baza chestionarului aplicat celor 290 auditori din cadrul Camerei
Auditorilor Financiari a contribuit la formularea unor concluzii cu privire la identificarea
problemelor cu care se confruntă auditorii, a nevoilor acestora, dar și a principalilor factori
252
motivatori și demotivatori, aspecte care pot afecta performanța organizației/instituției din

care aceștia fac parte.
Printre factorii care generează motivare în rândul auditorilor se poate număra și
relația dintre auditor și superiorul său ierarhic. Dacă această relație este una bună, auditorul
este motivat să furnizeze superiorilor săi ierarhici o activitate care să depășească cerințele
postului pe care aceștia îl ocupă și, în același timp, să depună eforturi suplimentare în
vederea atingerii obiectivelor fixate.
Și programele de pregătire profesională pot contribui la motivarea auditorilor,
acestea oferind ocazia auditorilor să se dezvolte și să se simtă împliniți, să aibă sentimentul
de autorealizare. Programele de pregătire profesională a auditorilor nu trebuie privite ca un
cost pentru organizație, ci ca pe o îmbogățire a acesteia, o investiție în performanță, dat fiind
faptul că performanța organizației este implicit legată de performanța individuală a fiecăruia.
Considerăm că cea mai mare motivare în ceea ce privește pregătirea profesională o poate
constitui stagiile de practică și specializare efectuate la organizații similare din străinătate,
auditorii putând privi acest aspect ca pe o recompensă a rezultatelor bune obținute, ceea ce îi
poate motiva și mai mult în viitor.
Putem considera că și atitudinea organizației față de auditori contribuie din plin la
motivarea acestora. Dacă organizația se preocupă în ceea ce privește asigurarea unui climat
corespunzător desfășurării în bune condiții a activității de către auditor, astfel încât acesta să
simtă sprijinul venit din partea organizației, cu siguranță auditorul va depune toate eforturile
astfel încât activitatea sa să fie de cea mai bună calitate. Acest lucru va fi întărit în cazul în
care organizația se va preocupa de nevoile auditorului. Atitudinea necorespunzătoare a
organizației contribuie la crearea unui mediu ostil auditorilor, un climat organizațional
necorespunzător fiind principala cauză care stă la baza demotivării.
Demotivarea reprezintă unul dintre cele mai nocive fenomene care pot afecta
performanța organizației. Acest fenomen vine pe fondul unor insatisfacții la nivel individual
sau chiar la nivel de grup, datorate unor factori cum ar fi: atitudinea superiorilor ierarhici
față de angajați: aceștia pot fi greu accesibili angajaților de nivel ierarhic inferior, lipsa
comunicării dintre superiori și angajați, ignorarea inițiativelor personale venite din partea
angajaților, lipsa de apreciere din partea superiorilor ierarhici față de angajații lor,
nerecunoașterea rezultatelor bune obținute, critici repetate din partea superiorilor și uneori
remunerația.
253
Plecând de la coexistența generațiilor întâlnită în toată societatea contemporană, la

toate nivelele sale și analizând informațiile obținute în urma demersului științific (pe baza
chestionarului transmis), pot fi avute în vedere următoarele aspecte: pot exista diferențe de
percepție între cele două generații de auditori în ceea ce privește factorii demotivatori. Dacă
pentru auditorii mai tineri (din Generația Y) principalul factor demotivator îl reprezintă
atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic, pentru auditorii din Generația X sau cei
din Generația Babyboom principalul factor demotivator îl reprezintă, conform cercetării
noastre, nerecunoașterea de către ceilalți auditori, de către superiorii ierarhici sau de către
organizație a rezultatelor bune obținute. De aici pot apărea uneori conflicte, mai ales în cazul
în care auditorii mai tineri nu recunosc rezultatele bune obținute de către auditorii mai
experimentați, aspect care poate afecta uneori chiar rezultatele unei misiuni de audit.
Principalii factori de retenție ai auditorilor identificați în cadrul demersului științific
sunt reprezentați (în ordinea importanței) de cariera profesională, provocarea profesională și
remunerația. Acești factori pot fi luați în considerare în procesul de motivare al auditorilor,
în vederea stimulării performanței individuale și, implicit, a performanței organizaționale.
ierarhia principalilor factori de retenție indicați de auditorii respondenți arată cariera
profesională pe primul loc, urmată de provocarea profesională și remunerație, ceea ce arată
faptul că aceștia sunt dedicați profesiei și arată chiar un atașament față de aceasta.
Provocarea profesională este prezentă la fiecare pas în activitatea de audit extern, auditorii
întâlnindu-se cu diverse situații sau spețe cărora trebuie să le facă față, găsindu-și astfel
satisfacția profesională prin faptul că aceștia își activează toate abilitățile și cunoștințele
profesionale pentru soluționarea speței/situației în cauză.
Printre propunerile care au fost formulate în cadrul cercetării, cea mai importantă
face referire la înființarea unui Institut al Auditorilor Publici Externi pe lângă Curtea de
Conturi, în linie cu tendințele existente la nivel internațional în ceea ce privește
profesionalizarea auditorilor din sectorul public.
Procesul de profesionalizare presupune dezvoltarea unui cadrul de competențe la
nivelul Curții de Conturi, bazat pe principiile de bază ale cadrului de competențe al
INTOSAI, analiza impactului cadrului de competențe asupra procesului de resurse umane
din cadrul instituției și realizarea unei strategii de dezvoltare profesională. Această strategie
ar putea cuprinde și componente de managementul carierei auditorilor, fiind un potențial
instrument de dezvoltare a carierei acestora.
254
Propunerea privind înființarea unui Institut al Auditorilor Publici Externi pe lângă

Curtea de Conturi implică însă modificări ale Legii nr. 94/1992 privind organizarea și
funcționarea Curții de Conturi, cu modificările și completările ulterioare, propuneri care au
fost deja înaintate de autor în cadrul prezentului demers științific. Principalele avantaje ale
înființării acestui Institut sunt incomensurabile, acest lucru fiind demonstrat în cazul
instituțiilor supreme de audit care dispun de asemenea structuri.
Alte propuneri care au fost înaintate în cadrul demersului științific au drept scop
îmbunătățirea managementului performanței la nivelul Curții de Conturi. Printre aceste
propuneri se numără o serie de măsuri referitoare la auditorii publici externi, printre care se
numără realizarea de schimburi de auditori între Curtea de Conturi și alte instituții supreme
de audit (pe perioade limitate de timp), în scopul efectuării schimbului de experiență la nivel
instituțional. Aceste schimburi de experiență în interes profesional ar aduce nenumărate
avantaje instituției, printre care identificarea celor mai bune practici utilizate în cadrul
instituțiilor supreme de audit, preluarea unor idei inovatoare în domeniul auditului și
întărirea relațiilor instituționale dintre aceste instituții.
O altă modalitate de consolidare a performanței o constituie încurajarea tinerilor
auditori și realizarea de investiții în formarea lor profesională, precum și identificarea unor
forme de motivare corespunzătoare, pentru a facilita retenția acestora în cadrul instituției,
fapt ce ar conduce la performanța instituției, asigurându-se în acest fel continuitatea
activității fără sincope și formarea de viitori directori profesioniști. Această măsură ar avea
beneficii incomensurabile în activitatea instituției, dacă o parte dintre acești tineri ar fi
implicați în programul SYL special creat pentru tinerii lideri din cadrul instituțiilor supreme
de audit.
Acest program și-a dovedit din plin eficiența în ceea ce privește formarea de lideri
tineri la nivelul instituțiilor supreme de audit, lucru demonstrat de tinerii din cadrul unor
instituții supreme de audit absolvenți ai programului, care, pe baza cunoștințelor dobândite
pe parcursul desfășurării acestuia, au fost capabili să propună și să implementeze o serie de
măsuri foarte eficiente în ceea ce privește activitatea instituțiilor supreme de audit din care
aceștia provin, așa cum s-a arătat în exemplele prezentate pe parcursul prezentului demers
științific.
Instituirea și acordarea premiului "Auditorul anului" și Directorul anului" anual la
Curtea de Conturi, în vederea stimulării competiției în cadrul personalului de specialitate al
Curții de Conturi ar putea constitui un factor de motivare excelent la nivelul instituției.
255
Personalul implicat în activitățile de audit ar putea fi stimulat să depună toate eforturile în

vederea obținerii unui astfel de premiu, lucru care ar conduce la creșterea prestigiului
individual și recunoașterea meritelor de către ceilalți colegi.
Un alt element care poate contribui la performanța instituției îl reprezintă realizarea
unor întâlniri periodice cu reprezentanții autorităților și instituțiilor publice din România, pe
diverse teme, în vederea îmbunătățirii comunicării cu acestea și a identificării principalelor
probleme cu care se confruntă aceste instituții. Acest lucru este în perfectă armonie cu
prevederile standardului internațional de audit ISSAI 12 Valoarea și beneficiile instituțiilor
supreme de audit. A face o diferență în viața cetățenilor, prin faptul că, prin intermediul
acestor întâlniri se pot identifica principalele probleme cu care se confruntă instituțiile din
sectorul public și pot fi înaintate propuneri pentru remedierea acestora, lucru care poate
conduce la îmbunătățirea activității celorlalte instituții din sectorul public, în beneficiul
cetățeanului. Aceleași beneficii ar putea fi aduse și de întâlniri periodice cu cetățenii, în
sensul că prin intermediul acestora se pot identifica nevoile cu care se confruntă aceștia și, în
același timp, Curtea ar putea să comunice mai bine rezultatele activității sale, în linie cu
prevederile standardului internațional ISSAI 12.
Realizarea unor studii și analize obiective pe diverse teme prin care să se utilizeze
inclusiv constatările Curții de Conturi (inclusiv cele din cadrul auditurilor performanței) pot
sprijini celelalte instituții ale statului în activitatea lor, realizându-se în mod indirect o
îndrumare a acestora în activitatea pe care o desfășoară. Experiența Curții de Conturi este
una vastă, ținând cont de multitudinea de domenii pe care aceasta le auditează, instituția
fiind un cunoscător fin al proceselor și activităților din cadrul domeniilor auditate.
Propunerile prezentate în cadrul prezentului demers științific pot contribui la sporirea
performanței Curții de Conturi și pot îmbunătăți imaginea și vizibilitatea instituției și a
rezultatelor sale în fața cetățenilor și a Parlamentului, contribuind atât la performanța
instituțională, cât și la performanța sectorului public din România, în ansamblul său.
256
Contribuții personale
I. Contribuții în ceea ce privește analiza conceptului de performanță la nivelul
instituțiilor supreme de audit
 Identificarea celor mai importante surse bibliografice referitoare la conceptul de
performanță.
 Identificarea celor mai importante surse de informație privind performanța

instituțiilor supreme de audit.
 Prezentarea conceptului de performanță și managementul performanței în sectorul
public.
 Prezentarea conceptului de performanță a resurselor umane și importanței acestuia.
 Abordarea conceptului de new public management.
 Prezentarea principalelor diferențe între organizațiile din sectorul public și cele din
sectorul privat.
 Prezentarea principalelor teorii motivaționale, prin analiza literaturii de specialitate.
 Prezentarea legăturii dintre performanța individuală și performanța instituțională.
II. Contribuții privind studiul particularităților managementului performanței la

nivelul instituțiilor supreme de audit
 Prezentarea rolului instituțiilor supreme de audit în context internațional.
 Prezentarea celor mai moderne instrumente privind managementul performanței la

nivelul instituțiilor supreme de audit.
 Identificarea principalelor elemente care pot contribui la performanța instituțiilor
supreme de audit.
 Prezentarea rolului și importanței standardelor internaționale de audit în activitatea
instituțiilor supreme de audit.
 Abordarea conceptului de „profesionalizare” a auditorului public extern, conform
conceptului introdus de Organizația Internațională a Instituțiilor Supreme de Audit
INTOSAI.
 Prezentarea conceptului SYL (Supreme Audit Institutions Young Leaders).
 Prezentarea terminologiei de specialitate utilizată în auditul public extern la nivel
internațional.
 Prezentarea propunerilor de modificare a Legii nr. 94/1992 privind organizarea și
funcționarea Curții de Conturi.
257
 Prezentarea problematicii resurselor umane la nivelul Curții de Conturi.

 Realizarea, în premieră, a unui studiu privind profilul tânărului auditor extern din
sectorul public la nivel EUROSAI și identificarea nevoilor acestora, fiind un
instrument util ce poate fi utilizat și de alte instituții supreme de audit din Europa.
III. Contribuții în cercetarea privind identificarea factorilor dominanți care stau la

baza performanței profesionale ale uni auditor extern și, implicit, a performanței
organizației de audit
 Crearea unei metodologii adecvate cercetării propuse, în vederea identificării
factorilor dominanți care stau la baza performanței profesionale ale unui auditor
extern și, implicit, a performanței organizației de audit.
 Stabilirea unui obiectiv general, a unor obiective specifice și a unor ipoteze de

cercetare viabile, pe baza informațiilor cu caracter teoretic prezentate în cadrul
prezentului demers științific.
 Stabilirea unității de cercetare, a grupului țintă și a eșantionului.
 Testarea ipotezelor de cercetare stabilite pe baza rezultatelor obținute în urma

analizei informațiilor culese pe baza chestionarului transmis grupului-țintă.
 Crearea instrumentului ce cercetare (a chestionarului), prin elaborarea itemilor în

funcție de obiectivele de cercetare stabilite, pretestarea acestuia și transmiterea în
format electronic către grupul-țintă.
 Validarea ipotezelor de cercetare, prelucrarea, analiza și interpretarea rezultatelor

colectate cu ajutorul instrumentului de cercetare.
 Formularea concluziilor adecvate.
IV. Contribuții privind propuneri de îmbunătățire a performanței instituționale a

Curții de Conturi, instituția supremă de audit a României
 Elaborarea unei propuneri de înființare a unui Institut al Auditorilor Publici Externi
pe lângă Curtea de Conturi a României și a propunerii de modificare a Legii nr.
94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi, în sensul
introducerii în textul de lege a articolului propus de autor privind înființarea acestui
institut.
 Propuneri privind recrutarea și selecția personalului de specialitate la nivelul Curții

de Conturi.
258
 Propuneri privind sistemul de recompensare și motivația personalului de

specialitate al Curții de Conturi.
 Propuneri privind dezvoltarea carierei personalului de specialitate din cadrul Curții

de Conturi și managementul carierei.
 Alte propuneri de îmbunătățire a performanței instituționale a Curții de Conturi,

prin abordarea diverselor aspecte privind activitatea sa specifică.
V. Contribuții la nivel științific-curricular
 Realizarea rapoartelor intermediare în cadrul programului de cercetare organizat de

școala doctorală.
 Elaborarea prezentei teze de doctorat.
VI. Utilitatea tezei de doctorat
 Prezenta teză de doctorat poate constitui un material extrem de util pentru Curtea
de Conturi, prin propunerile de îmbunătățire a performanței instituționale.
 Totodată, teza de doctorat poate fi utilă și celorlalte instituții supreme de audit din
cadrul EUROSAI, prin prisma studiului preliminar realizat cu privire la profilul
tânărului auditor extern din comunitatea EUROSAI.
 Prin noutatea informațiilor prezentate, teza de doctorat poate constitui un punct de

plecare pentru cercetări viitoare în domeniul auditului public extern.
Principalele activități realizate de autor pentru diseminarea rezultatelor cercetării

sale în mediul academic și științific
 Elaborarea și publicarea a 18 articole în reviste de specialitate și volume ale
manifestărilor științifice (inclusiv în ISI Proceedings volume ).
 Participarea la 2 colocvii internaționale în anul 2015, organizate în Franța (Paris) și

Bulgaria (Sofia).
 Participare la 13 conferințe naționale/internaționale organizate în țară.
 Participare în cadrul proiectului POSDRU/187/1.5/S/155450 "Sprijin pentru

doctoranzi în domeniul științelor economice" 2007-2013.
 Participare la cursurile organizate de IOSUD – Școala Doctorală de Științe

Economice și Umaniste.
259
Limitele cercetării
Prezentul demers științific prezintă anumite limite, determinate de:
 Culegerea destul de dificilă a datelor pe baza chestionarului, datorită faptului că
instrumentul de cercetare a fost transmis în format electronic, prin intermediul
căsuței poștale electronice, mulți dintre respondenți fiind constrânși poate de timp
și evitând completarea acestuia.
 Realizarea cercetării se bazează pe informații care aparțin în totalitate
respondenților la chestionar, putând fi afectate de păreri proprii, subiectivism și
experiențe diferite trăite pe parcursul desfășurării misiunilor de audit.
 Reținerea în răspunsurile oferite, având drept cauză suspiciunea cu privire la
confidențialitatea răspunsurilor oferite.
 Neacordarea unui interes corespunzător completării chestionarului, datorită
timpului liber destul de limitat al respondenților.
 Refuzul unor respondenți de a completa chestionarul.
 Cercetarea este raportată la intervalul de timp în care instrumentul de cercetare a
fost transmis grupului-țintă.
Cu toate acestea, în ceea ce privește demersul științific, autorul este convins că acesta
reprezintă un pas important în informarea părților interesate cu privire la domeniul
auditului public extern și deschide calea unor cercetări viitoare mai complexe.
260
Direcții viitoare de cercetare

Având în vedere cele prezentate anterior cu privire la limitele cercetării, este
lesne de înțeles că toate aspectele prezentate pot fi îmbunătățite, având posibilitatea de a
puncta cu această ocazie o serie de direcții noi de cercetare în acest domeniu:
 Utilizarea unor metode de cercetare și analiză noi, în vederea reducerii gradului
de subiectivism al respondenților.
 Extinderea cercetării către auditorii publici externi din cadrul Curții de Conturi,
în vederea identificării nevoilor și a problemelor cu care se confruntă aceștia.
 Realizarea unei cercetări dinamice, pentru a surprinde eventualele schimbări de
percepție ale auditorilor externi cu privire la aspectele abordate de cercetare.
 Realizarea unei cercetări pentru auditorii externi din cadrul segmentului de
vârstă de cel mult 35 de ani, pentru a putea realiza o analiză comparativă cu
rezultatele obținute în urma studiului preliminar realizat de autor cu privire la tinerii
auditori externi din sectorul public european.
Cu privire la cele prezentate, considerăm că rezultatele obținute pe parcursul

prezentului demers științific contribuie la sporirea gradului de înțelegere a aspectelor
referitoare la auditul public extern, atât cele la nivel național, cât și cele prezentate la nivel
internațional, dar și în ceea ce privește rolul instituțiilor supreme de audit în performanța și
dezvoltarea sectorului public.
261
BIBLIOGRAFIE
A. Cărți și articole din reviste de specialitate

1. Adams, Stacy J., Toward and Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social
Psychology, 1963, p.45.
2. Albu, N., Albu, C., Soluţii practice de eficientizare a activităţilor şi de creştere a

performanţei organizaţionale, Editura CECCAR, Bucureşti, 2005, p. 31.
3. Alderfer, P.C., Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972, p. 42.
4. Armstrong M., A handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition,

Kogan Page, 2006, pp.3-9.
5. Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs

2003, p.351.
6. Armstrong M., Performance Management. Key strategies and practical guidelines
(second edition), Editura Kogan Page, 2000, p.1.
7. Barnard, C. I., The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1938, p. 73.
8. Baum, Joel & Rowley, Tim., Companion to Organizations: An Introduction, 2002,

articol disponibil în platforma Research Gate la
https://www.researchgate.net/publication/265158485_Companion_to_Organizations_An_I
ntroduction, accesat la 01.12.2016, ora 20:30.
9. Black S., Briggs S., Keogh W., Service quality performance measurement in
public/private sectors, Managerial Auditing Journal, Vol. 16, No. 7, 2001, pp. 400-405.
10. Bostan I., Auditul public extern, Colecţia Business/ Univers juridic, Bucureşti, 2010,
p. 24.
11. Bourguignon A., «Peut-on définir la performance?», Revue Française de Comptabilité,

juillet- août, 1995, pp. 61-66.
12. Boyne G., and Gould-Williams J., Planning and performance in public organizations,
Public Management Review, Vol. 5, No. 1, 2003, pp. 115-132.
13. Brown A., Implementing performance management in England’s primary schools,

International Journal of productivity and Performance Management, Vol. 54, No. 5/6,
2005, pp. 468-481.
14. Văcăroiu N. (coord), Mainea S., Carta Albă a Curții de Conturi a României
(2008-2017), p. 412.
15. Eccles, R.G., “The performance measurement manifesto”, Harvard Business Review,
January-February, 1991, pp. 131-7.
262
16. Ehrenberg R., Stupak R., Total quality management: Its relationship to administrative
theory and organizational behaviour in the public sector, Public Administration Quarterly,
Vol, 18, No. 1, 1994, pp. 75-98.
17. Ferrell, O. C., Fraedrich, J., & Ferrell, L., Business ethics: Ethical decision making
and cases (9th ed.). Mason, OH: South-Western, 2013, pp. 17-18.
18. Folan P., Browne J., Jagdev H., Performance: Its meaning and content for today's
business research. Computers in Industry, 2007, nr. 7, Vol. 58, pp. 605-620.
19. Greatbanks R., Tapp D., The impact of balanced scorecards in a public sector
environment Empirical evidence from Dunedin City Council, New Zealand International
Journal of Operations and Production Management, Vol. 27, No. 8, 2007, p. 870.
20. Heider F., The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958, p.88
21. Herzberg F., Mausner B. Snyderman, Barbara B., The Motivation of Work
(2nd edition), New York: John Wiley, ISBN 0471373893, 1959, p. 135.
22. Hobart, W. "Buddy", Sendek H., "Generația Y: generația mileniului 3 și evoluția
leadership-ului", Editura BMI, 2016, p.11 (traducere: Tatiana Chera).
23. Hood, Christopher., “A Public Management of All Seasons?" Public Administration,

Spring, 1991, pp.3-19.
24. Văcăroiu N. (coord), Mainea S., Istoria Curții de Conturi a României (1864-2014),
București, 2014, pp. 8-9.
25. Jack Z., Joseph F., "What Younger Managers Should Know About How They’re
Perceived" – Harvard Business Review, 2015, disponibil la https://hbr.org/2015/09/what-
younger-managers-should-know-about-how-theyre-perceived, accesat la 29.12.2016,
ora 21:10.
26. Jacobs R., Goddard M., How do performance indicators add up? An examination of
composite indicators in public services, Public Money and Management, April 2007,
pp.103-110.
27. Jarrar Y., Schiuma G., Measuring performance in the public sector: challenges and
trends, Measuring Business Excellence, Vol.11, No. 4, 2007, pp.4-8.
28. Jeppesen, K. P., Establishing a Certified Public Sector Auditor qualification: The
Danish case and its implications, Copenhagen Bussiness School, p. 4, disponibil la
https://openarchive.cbs.dk/bitstream/handle/10398/6745/wp_2008-01.pdf?sequence=1,
accesat la 04.04.2019, ora 20:00.
29. Johnson A., What does 25 years of experience tell us about the state of performance
measurement in public policy and management? Public Money and Management, Vol. 25,
No. 1, 2005, pp. 9-17.
263
30. Kaplan R., Norton D., The balanced scorecard: Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston, USA, 1996.
31. Kennerley M., Neely A., A framework of the factors affecting the evolution of
performance measurement systems, International Journal of Operations and Production
Management,Vol. 22, No.11, 2002, pp.1222-1245.
32. Kotler Ph., Principles of Marketing, Pearson, 2014, p. 124.
33. Kotler, P., Lee, N., Marketingul în sectorul public, Editura Meteor Press, București,
2008, p.18.
34. Landsberg, M., Motivarea, Editia a 2-a, Editura Curtea Veche Publishing, București,
2008, p. 8.
35. Lebas M.J., Performance measurement and performance management, International

Journal of Production Economics, Vol. 41, No 1, 1995, pp.23-35.
36. Lebas, Z., Performance measurement and performance management, International

Journal of Production Economics 41 (1-3), 1995, pp. 23-25.
37. Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Prouniversitaria, 2012, p.7
38. Lemieux-Charles L., McGuire W., Champagne F., Barnsley J., Cole D., Sicotee C.,
The use of multilevel performance indicators in managing performance in health care
organizations, Management Decision, Vol. 41, No 8, 2003, pp.760-770.
39. Lempert, Robert J. and Steven W. Popper., “High-Performance Government in an

Uncertain World.” High-Performance Government: Structure, Leadership, Incentives",
edited by Robert Klitgaard and Paul C. Light, 1st ed., RAND Corporation, Santa Monica,
CA; Arlington, VA; Pittsburgh, PA, 2005, pp. 113–136. JSTOR,
www.jstor.org/stable/10.7249/mg256prgs.7.
40. Locke, Erwin A., Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational
Behaviour and Human Performance, volumul 3, 1968, p. 75.
41. Lonti Z., Gregory R., Accountability of Countability? Performance measurement in the
New Zealand public service, 1992-2002. The Australian Journal of Public Administration
Vol. 66, No. 4, 2007, pp. 468-484.
42. M. [1] F.J. Levine, Professionalization of Social and Behavioural Scientists: United
States, International Encyclopedia of the Social & Behavioural Sciences, pp. 12146-12154
(Science Direct https://doi.org/10.1016/B0-08-043076-7/00050-4 ).
43. Maslow, A. H., A theory of human motivation. Psychological review, 1943, pp.370-385
44. Maslow, A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 1943, Motivation
and Personality, Ed. III, Harper and Law, 1987, p. 68.
45. McClelland D., The Achieving Society, 1961, p. 98.
264
46. Modell S., Performance measurement myths in the public sector: a research note,
Financial Accountability & Management, Vol. 20, No. 1, 2004, pp. 39-55.
47. Moxham C., Boaden R., The impact of performance measurement in the voluntary
sector. Identification of contextual and processual factors, International Journal of
Operations and Production Management, Vol. 27, No. 8, 2007, pp. 826-845.
48. National Research Council. 2013. Professionalizing the Nation's Cybersecurity

Workforce?: Criteria for Decision-Making. Washington, DC: The National Academies
Press. https://doi.org/10.17226/18446.
49. Neely A., Adams C., Crowe P., The performance prism in practice, Measuring
Business Excellence, Vol. 5, No. 2, 2001, pp. 6-12.
50. Neely, A., The performance measurement revolution: Why now and what next?.
International Journal of Operations & Production Management. 19. 205-228.
10.1108/01443579910247437, 1999 (articol disponibil în platforma ResearchGate la
https://www.researchgate.net/publication/235311021_The_performance_measurement_rev
olution_Why_now_and_what_next, accesat la 01.12.2016, ora 21:00.
51. Nicolescu O.,Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura

Universitară, București, 2008, p.131.
52. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţia a III-a,
Editura Tribuna economică, Bucureşti, 2007, p.71.
53. Niculescu M., Diagnostic financiar, vol.2, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.12.
54. Niculescu M., Vasile N., Epistemologie. Perspectivă interdisciplinară, Editura

Bibliotheca, Târgoviște, 2011, p.102.
55. Niculescu, M., Lavalette, G., Strategii de creştere, Editura Economică, Bucureşti,
1999, p.256.
56. Norman R., and Gregory R., Paradoxes and pendulum swings: performance
management in New Zealand’s public sector, Australian Journal of Public Administration
Vol. 62, No. 4, 2003, pp. 35-49.
57. Pleșa, I. T. Study on young external public auditor, The European Proceedings of
Social & Behavioural Sciences EpSBS, MEPDEV 2nd: 2016 - Central & Eastern European
LUMEN International Conference - Multidimensional Education & Professional
Development. Ethical Values, pp. 629-638, ISSN: 2357-1330
(http://dx.doi.org/10.15405/epsbs.2017.07.03.74 ).
58. Popescu, Gh., - „Curtea de Conturi - Curte Constituțională a sistemului financiar”, în

Buletinul informativ al Curții de Conturi, nr. 1 și 2/1995, p. 41.
59. Porter, Lyman, Lawler, Eduard, Managerial Attitudes and Performance, Irwin 1968,
p. 189.
265
60. Profiroiu, M., Managementul organizațiilor publice, Editura Economica, București,

2001, p. 8.
61. Pun K.F., White A.S., A performance measurement paradigm for integrating strategy
formulation: A review of systems and frameworks, International Journal of Management
Reviews, Vol. 7, No. 1, 2005, pp. 49-71.
62. Radnor Z., Barnes D., Historical analysis of performance measurement and
management in operations management. International Journal of Productivity and
Performance Management, Vol. 56, No. 5/6, 2007, p. 393.
63. Reynaud, E., Développement durable et entreprise : vers une relation symbiotique,
Journée AIMS, Atelier Développement Durable, ESSCA Angers, 2003, p.15.
64. Rouse P., Putterill M., An integral framework for performance measurement,
Management Decision, Vol. 41, No. 8, 2003, pp.791-805.
65. Shaughnessy, J., Zechmeister, E., Jeanne, Z., Research methods in psychology
(9th ed.). New York: McGraw Hill, 2010, pp. 161-175.
66. Shaughnessy, J.; Zechmeister, E.; Jeanne, Z., Research methods in psychology (9th
ed.). New York, NY: McGraw Hill, 2011, pp. 190–200.
67. Skinner, Frederic B, citat de W.C. Hammer, Reinforcement Theory and Contingency
Management in Organizational Settings, John Wiley and Sons, 1974, p.112.
68. Steers R., Organizational Behaviour, Harper Collins Publishers, New York, 1991,
p. 20.
69. Stevens P., Stokes L., O’Mahony M., Metrics, Targets and Performance, National
Institute Economic Review, Vol. 197, July, 2006, pp. 80-92.
70. Tannenbaum, R., Shimdt, H., How to choose a leadership pattern, Harvard Business
Review, 2009, p.133.
71. Tarr J., Performance Measurements – Designing the Guidance System for Your
Organization, disponibil la https://www.theacagroup.com/performance-measurements-
designing-the-guidance-system-for-your-organization/, accesat la 31.05.2017, ora 21:00.
72. Vakkuri J., Meklin P., The impact of culture on the use of performance measurement
information in the university, setting Management Decision, Vol. 41, No. 8, 2003,
pp.751-759.
73. Van de Walle S., Comparing the performance of national public sectors: conceptual
problems, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57,
No. 4, 2008, pp. 329-338.
74. Verbeeten F., Performance management practices in public sector organizations

Impact on Performance, Accounting, Auditing and Accountability, Journal Vol. 21, No. 3,
2008, pp.427-454.
266
75. Verboncu I. (coord), Management. Eficiență. Eficacitate. Performanțe, Editura

Universitară, București, 2013, p. 122.
76. Verboncu, I., Zalman, M., Management și performanțe, Editura.Universitară,
București, 2005, p. 63.
77. Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizaţiei, Editura TREI, Bucureşti, 1999,
p. 35.
78. Vroom, Victor H., Work and motivation, Willey 1964, p.132.
79. Wang X., Berman E., Hypotheses about performance measurement in Counties:
Findings from a survey, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol 11,
No. 3, 2001, pp. 403-428.
80. Zigan K., Macfarlane F., Desombre T., Intangible resources as performance drivers in
European hospitals, International Journal of Productivity and Performance Management
Vol. 57, No. 1, 2008, pp. 57-71.
81. Zineldin M., The quality of health care and patient satisfaction. An exploratory
investigation of the 5Qs model at some Egyptian and Jordanian medical clinics,
International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 19, No.1, 2006, p. 71.
B. Ghiduri și regulamente
82. Good Practices in Supporting Supreme Audit Institutions – OECD, 2011.
83. EUROSAI Achieving audit quality: Good Practices in Managing Quality within SAIs
(2010), pp. 10-33.
84. Regulamentul privind organizarea și desfășurarea activităților specifice Curții de

Conturi, precum și valorificarea actelor rezultate din aceste activități.
C. Rapoarte
85. Raportul de activitate al Curții de Conturi pe anul 2015
267
D. Dicționare
89. English Oxford Living Dictionaries, disponibil la
https://en.oxforddictionaries.com/definition/performance, accesat la 10.12.2016, ora 20:00
90.Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Editura Științifică și Enciclopedică,

București, 1996.
https://en.oxforddictionaries.com/definition/baby_boomer, accesat la 01.05.2017,
ora 10:00.

https://en.oxforddictionaries.com/definition/generation_y, accesat la 01.05.2017, ora 10:10
93. https://en.oxforddictionaries.com/, accesat la 01.12.2017, ora 12:00
94. https://en.oxforddictionaries.com/definition/audit, accesat la 06.02.2019, ora 20:00
95. https://en.oxforddictionaries.com/definition/professionalization , accesat la 12.03.2018,

ora 21:00.
96. https://www.urbandictionary.com/define.php?term=Generation%20Z , accesat la

04.04.2019, ora 21:00.
97. Nicholson, Nigel (ed.), The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational

Behaviour, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, 1998, p. 66.
E. Monitorul Oficial al României

98. Monitorul Oficial, Partea I, nr. 767 din 31 octombrie 2003.
99. Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 238 din 3 aprilie 2014.
100. Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 547 din 24 iulie 2014.
101. Monitorul Oficial, Partea I, nr. 881 din 25 noiembrie 2015.
F. Resurse web
102. http://www.issai.org/en_us/site-issai/issai-framework/2-prerequisites-for-the-
functioning-of-sais.htm, accesat la 23.10.2018, ora 20:06.
103. http://www.intosai.org/regional-organizations.html, accesat la 26.10.2018, ora 21:10.
104.http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/4_documents/publications/en
g_publications/EN_Resolution_69_228.pdf , accesat la 31.05.2017, ora 20:00.
105. http://www.issai.org/en_us/site-issai/issai-framework/ accesat la 23.10.2018, ora

20:06
268
106.http://www1.worldbank.org/prem/PREMNotes/premnote59.pdf, accesat la 24.10.2018,

ora 20:30.
107. https://www.business-academy.ro/analiza-swot, accesat la 01.12.2017, ora 21:00.
108. http://www.wgei.org/about-sais/ accesat la 23.10.2018, ora 22:30.
109.http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/1_about_us/strategic_plan/EN
_INTOSAI_Strategic_Plan_2017_22.pdf accesat la 26.10.2018., ora 21:30.
110.http://www.intosai.org/committeesworking-groupstask-forces.html, accesat la
26.10.2018, ora 20:20.
111. https://www.eurosai.org/en/ESP-2017-2023/ , accesat la 01.11.2018, ora 21:10.
112.http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/COMPLET%20EN%20BARROSO%20%20%20007%
20-%20Europe%202020%20-%20EN%20version.pdf, accesat la 26.10.2018, ora 9:40.
113.https://www.aszhirportal.hu/en/news/fiscal-policy-news2, accesat 26.10.2018,

ora 10:30.
114.http://www.curteadeconturi.ro/Publicatii.aspx?categ=11%2f24%2f2015+10%3a18%3a
49+AM, accesat la 26.10.2018, ora 10:45.
115. https://sustainabledevelopment.un.org/?menu=1300, accesat la 26.10.2018, ora 11:00.
116. http://www.un.org/esa/ffd/wp-content/uploads/2015/08/AAAA_Outcome.pdf, accesat

la 26.10.2018, ora 11:15.
117. http://www.intosai.org/about-us/sdgs-sais-and-regions.html accesat 29.10.2018, ora

21:30.
118.http://www.issai.org/en_us/site-issai/issai-framework/4-auditing-guidelines.htm,
accesat la 10.11.2018, ora 13:10.
119..https://docs.google.com/viewerng/viewer?url=http://www.olacefs.com/wp-
content/uploads/2016/10/Declaracion-de-Punta-Cana-OLACEFSRD.pdf&hl=es, accesat la
29.10.2018, ora 21:45.
120.https://www.eurosai.org/handle404?exporturi=/export/sites/eurosai/.content/document
s/Building-capacity-in-Supreme-Audit-Institutions.pdf accesat la 29.10.2018, ora 22:20
121.http://www.intosai.org/about-us/sdgs-sais-and-regions.html, accesat la 29.10.2018,

ora 21:30.
122.http://www.idi.no/en/idi-cpd/auditing-sustainable-development-goals-programme,
accesat la 29.10.2018, ora 22:45.
123.http://www.intosai.org/news/230718-hlpf-july-2018.html, accesat la 29.10.2018, ora

21:10.
269
124. http://www.intosai.org/news/191018-un-global-workshop-geneva.html, accesat la

26.10.2018, ora 12:40.
125.http://www.intosai.org/news/230119-unodc-visit.html, accesat la 25.01.2019, ora
11:00.
126. http://www.curteadeconturi.ro/Istoric.aspx , accesat la 30.10.2018, ora 21:40.
127. http://www.curteadeconturi.ro/Organizare.aspx , accesat la 31.10.2018, ora 20:35.
128. www.issai.org, accesat la 14.10.2017, ora 20:00.
129. http://www.curteadeconturi.ro/AutoritateAudit.aspx?categ=2, accesat la 31.10.2018,

ora 20:50.
130.http://www.intosai.org/committeesworking-groupstask-forces.html, accesat la
01.11.2018, ora 21:20.
131.http://www.curteadeconturi.ro/Prezentare/STRATEGIA_RCC_2016_2020.pdf,
accesat la 10.11.2018, ora 14:20.
132.http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/5_events/symposia/2013/EN_
22_UN-INT_SympReport_Attachments.pdf, accesat la 10.11.2018, ora 15:00.
133.http://www.intosai.org/events/congresses-incosai/congress-themes-final-
documents.html, accesat la 10.11.2018, ora 15:25.
134. http://www.intosai.org/documents/intosai/general.html, accesat la 10.11.2018, ora

15:35.
135.https://www.rechnungshof.gv.at/en/news/news/positions-of-the-aca-on-administrative-
reform.html, accesat la 10.11.2018, ora 16:00.
136.https://www.bundesrechnungshof.de/en/bundesrechnungshof/aufgaben, accesat la
10.11.2018, ora 16:30.
137. http://www.cdep.ro/pls/proiecte/upl_pck2015.proiect?cam=2&idp=16644, accesat la
10.11.2018, ora 16:42.
138. https://www.ccr.ro/noutati/COMUNICAT-DE-PRES-333, accesat la 10.11.20178,

ora 17:10.
139.http://www.cdep.ro/proiecte/2017/400/40/2/sesiz442.pdf, accesat la 10.11.2018, ora

17:00.
140. https://www.idi.no/en/idi-cpd/sai-pmf , accesat la 14.11.2018, ora 21:30.
141. http://www.issai.org/introduction/, accesat la 23.01.2019, ora 20:20.
142.https://www.intosaicbc.org/wp-content/uploads/2016/12/2013_1a-MANUAL-
IntoSAINT_def.pdf, accesat la 17.12.2017, ora 22:10.
270
143. https://english.rekenkamer.nl/topics/intosaint/roll-out-of-intosaint, accesat la

01.05.2017, ora 12:00.
144. https://www.gao.gov/about/what-gao-is/performance/#02, accesat la 02.02.2016,
ora 20:00.
145. https://www.intosaicbc.org/subcommittee-3-on-peer-reviews-2/, accesat la

02.02.2016, ora 20:15.
146. http://www.issai.org/issai-framework/4-auditing-guidelines.htm, accesat la

23.01.2019, ora 21:10.
147.http://www.issai.org/data/files/96/72/A8/C3/85BD95108A917D959B59F9C2/ISSAI%
205600%20-%20Annex%20English.pdf , accesat la 23.01.2019, ora 21:35.
148. https://www.intosaicbc.org/peer-review-materials/, accesat la 31.05.2018, ora 21:00.
149.https://www.nku.gov.sk/web/sao/peer-review-conference-2018, accesat la 10.12.2018,

ora 21:20.
s/Building-capacity-in-Supreme-Audit-Institutions.pdf , accesat la 31.05.2018, ora 22:45.
151.http://eurosai-it.org/nowa/documents/activities/flyer_itsa_2014.pdf, accesat la
12.01.2016, ora 21:00.
152.http://eurosai-it.org/nowa/index.php/en/about-us/member-sais/39-projects/it-audit-self-
assessment.html, accesat la 03.01.2016, ora 13:00.
153.http://www.idi.no/en/idi-library/global-public-goods/issai-implementation-
initiative/issai-compliance-assessment-tools-icats, accesat la 12.12.2017, ora 22:00.
154.https://static1.squarespace.com/static/57019a6db6aa607cbb909ab2/t/58b4e9133e00be
649a604684/1488251160904/PRAI+Review+Final+Draft+April+16.pdf, accesat la
03.01.2017, ora 19:30.
155. http://reg.co.il/yes2/index.ehtml, accesat la 01.05.2016, ora 19:00.
156. http://www.eurosai2014.nl/yes-2013, accesat la 30.10.2015, ora 21:00.
157.https://www.eurosai.org/en/calendar-and-news/news/The-Second-Young-EUROSAI-
Conference-YES-2.0-Conclusions-and-Recommendation-00002/, accesat la 01.05.2016,
ora 19:00.
158. https://yes2017.riigikontroll.ee/about-yes/, accesat la 01.05.2018, ora 20:00.
s/news/Save-the-date_Young-EUROSAI-YES-Conference-2019.pdf, accesat la
24.01.2019, ora 10:00.
160. https://www.idi.no/en/idi-cpd/sai-young-leaders , accesat la 01.05.2017, ora 10:00.
271
161. https://www.pasai.org/blog/, accesat la 11.02.2019, ora 21:00.
162.https://www.idi.no/en/idi-cpd/sai-young-leaders/news/item/269-new-partnership-to-
develop-future-leaders-of-sais , accesat la 11.02.2019, ora 21:20.
163.http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/3_committees/3_goal3/IJGA_
Issues/2018/eng_vol45_3_summer_2018.pdf, accesat la 27.12.2018, ora 19:50.
164.http://cadredidactice.ub.ro/timirascatalina/files/2011/03/Cercetari-de-mk.-Aplicatii-si-
studii-de-caz.Timiras.pdf , accesat la 01.02.2019, ora 12:45.
165. https://www.onthehub.com/spss/ , accesat la 10.02.2019, ora 21:00.
166.https://developer.ibm.com/predictiveanalytics/2018/04/05/spss-50-years-innovation/,
accesat la 01.02.2019, ora 22:00.
167. https://www.ibm.com/analytics/us/en/spss/spss-statistics-version/, accesat la

01.02.2019, ora 22:35.
168.https://www.theacagroup.com/performance-measurements-designing-the-guidance-
system-for-your-organization/, accesat la 31.05.2017, ora 21:00.
169..http://www.generationy.com/about-generation-y-in-the-workforce/characteristics/,
accesat la 01.12.2017, ora 19:00.
170.https://www.rechnungshof.gv.at/en/news/news/positions-of-the-aca-on-administrative-
reform.html, accesat la 10.11.2018, ora 16:00.
171.https://www.bundesrechnungshof.de/en/bundesrechnungshof/aufgaben , accesat la
10.11.2018, ora 16:30.
172.http://media.hotnews.ro/media_server1/document-2013-04-16-14632895-0-studiul-
tinerii-profesionisti-piata-muncii.pdf, accesat la 21.03.2014, ora 21:00.
173. https://www.onthehub.com/spss/ , accesat la 10.02.2019, ora 21:00.
174.http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/4_documents/publications/en
g_publications/ENG_CBC_2018_Strengthening_SAIs.pdf, accesat la 01.02.2019, ora
21:50 , pp. 50 – 54.
175.https://www.intosaicbc.org/wp-content/uploads/2019/02/Guide-on-professionalisation-
pathways-11.pdf , accesat la 31.01.2018, ora 21:20.
176. http://www.curteadeconturi.ro/SeminariiPregProf.aspx , accesat la 04.04.2019, ora

20:00.
177..https://afrosai.org/sites/default/files/atoms/files/item_11a_afrosai_professionalization
_theme_paper.pdf, accesat la 04.04.2019, ora 20:50.
178.http://www.intosaicommunity.net/user/newsdetails/28, accesat la 04.04.2019, ora

20:20.
272
179. http://english.nau.edu.cn/ , accesat la 04.04.2019, ora 22:30.

180. http://www.ipaiindia.org/Book_Reviews.aspx , accesat la 04.04.2019, ora 23:00.
181. https://www.idw.de/the-idw, accesat la 05.04.2019, ora 21:40.
Lista figuri
Figura 1.1 Legătura dintre performanța individului și performanța organizației ..................... 27
Figura 2.1 Principalele modele de instituții supreme de audit la nivel internațional………. 30
Figura 2.2 Organizațiile regionale ale INTOSAI……………………………………………. 35
Figura 2.3 Rolul instituțiilor supreme de audit în monitorizarea implementării obiectivelor

din Strategia Europa 2020 …………………………………………………………………… 40
Figura 2.4 Rolul instituțiilor supreme de audit în implementarea obiectivelor din

Agenda 2030 pentru dezvoltare durabilă ……………………………………………..…….. 42
Figura 3.1 Piramida lui Maslow adaptată nevoilor tinerilor auditori publici externi……. 112
Figura 4.1 Programul SPSS (captură)……………………………………………………..…129
Figura 6.1 Cele 4 fundamente ale profesionalizării auditorilor din cadrul instituțiilor
supreme de audit și implicațiile lor în performanța instituției supreme de audit și
performanța sectorului public ............................................................................................... ..237
Figura 6.2 Ciclul clasic de management al resurselor umane ................................................ 238
Figura 6.3 Propunere de organigramă pentru Institutul auditorilor publici externi................ 242
Lista tabele
Tabelul 1.1 Principalele diferențe între organizațiile din sectorul public și cele din sectorul
privat ......................................................................................................................................... 17
Tabelul 3.1 Distribuția eșantionului în funcție de gen............................................................. 97
Tabelul 4.1 Viziunea asupra muncii a reprezentanților diferitelor generații ............................ 89
273
Tabelul 5.1 Distribuția eșantionului în funcție de gen....................................................... 131
Tabelul 5.2 Distribuția eșantionului în funcție de vârstă ................................................... 132
Tabelul 5.3 Distribuția eșantionului în funcție de vechimea în muncă…………………..133

Tabelul 5.4 Percepția auditorilor cu privire la bugetele de timp alocate misiunilor de
audit... ........................................................................................................................... ….134
Tabelul 5.5 Situația centralizată a frecvențelor absolute și a scorului mediu referitoare la

aprecierile respondenților cu privire la bugetul de timp alocat misiunilor de audit, în funcție
de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă (întrebarea 1)........................................ 135
Tabelul 5.6 Respectarea bugetului de timp de către auditori ............................................ 138

aprecierile respondenților, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă ... 139
Tabelul 5.8 Efectuarea de ore suplimentare non-declarate pentru finalizarea misiunilor de

audit ................................................................................................................................... 142

aprecierile respondenților cu privire la efectuarea de ore suplimentare non-declarate, în
funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă (întrebarea 3) ........................... 143
Tabelul 5.10 Percepția auditorilor referitoare la respectarea bugetului de timp, fără

efectuarea de ore suplimentare non-declarate ................................................................... 146
Tabelul 5. 11 Situația centralizată a frecvențelor absolute și a scorului mediu referitoare la

aprecierile respondenților, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă
(întrebarea 4)...................................................................................................................... 147
Tabelul 5.12 Percepția auditorilor referitor la intervalul de timp alocat misiunilor ......... 149

Tabelul 5.14 Percepția auditorilor cu privire la presiunea resimțită datorită lucrului

simultan la mai multe lucrări ............................................................................................. 153

Tabelul 5.16 Percepția auditorilor cu privire la importanța respectării intervalului de timp

alocat misiunii de audit ...................................................................................................... 157
274

aprecierile respondenților cu privire la importanța respectării intervalului de timp în
evaluarea performanței, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă
(întrebarea 7)...................................................................................................................... 159
Tabelul 5.18 Importanța respectării echilibrului timp liber vs. Timp petrecut la locul de
muncă ................................................................................................................................ 161

Tabelul 5.20 Percepția auditorilor cu privire la timpul liber disponibil în prezent ........... 165

Tabelul 5.22 Situația centralizată a frecvențelor absolute/relative și a indicatorilor tendinței

centrale a aprecierilor auditorilor privind relația lor cu organizația din care fac parte
(întrebarea 10).................................................................................................................... 169

centrale referitoare la aprecierile auditorilor privind relația lor cu superiorii ierarhici
(întrebarea 11)................................................................................................................... 172

centrale referitoare la criteriile de evaluare a auditorilor de către superiorii ierarhici pe
parcursul misiunilor de audit (întrebarea 12) .................................................................... 176

centrale referitoare la percepția auditorilor cu privire la implicarea superiorilor ierarhici în
activitatea de audit (întrebarea 13) .................................................................................... 180
Tabelul 5. 26 Principalii factori demotivatori a auditorilor ............................................... 184
Tabelul 5.27 Situația centralizată a frecvențelor absolute și a rangurilor aferente

principalilor factori demotivatori la locul de muncă în cazul auditorilor în funcție de 3
variabile (întrebarea 14)..................................................................................................... 185
Tabelul 5.28 Percepția auditorilor în ceea ce privește principalii factori de retenție (total
eșantion) întrebarea nr.15 .................................................................................................. 189

centrale referitoare la principalii factori de retenție (întrebarea 15) .................................. 190
275
Tabelul 5.30 Decizia auditorilor de a rămâne sau nu în cadrul organizației în care activează
în prezent ........................................................................................................................... 192
Tabelul 5.31 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la decizia auditorilor

de a rămâne sau nu în cadrul organizației, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechime
în muncă (întrebarea 16) .................................................................................................... 193
Tabelul 5.32 Percepția auditorilor cu privire la viitorul lor în cadrul organizației ............ 195
Tabelul 5.33 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la percepția auditorilor

cu privire la viitorul lor în cadrul organizației, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și
vechime în muncă (întrebarea 17) ..................................................................................... 196
Tabelul 5.34 Perspectivele auditorilor cu privire la căutarea unui alt loc de muncă. ....... 198
Tabelul 5.35 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la perspectivele

auditorilor cu privire la căutarea activă a unui loc de muncă, în funcție de 3 variabile: gen,
vârstă și vechime în muncă (întrebarea 18) ....................................................................... 199
Tabelul 5.36 Perspectivele auditorilor cu privire la părăsirea activității de audit ............. 201
Tabelul 5.37 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la intenția auditorilor

de a părăsi sau nu activitatea de audit, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă (întrebarea 19) ....................................................................................................... 202
Tabelul 5.38 Intenția auditorilor privind ocuparea unui post în sectorul public ............... 204
Tabelul 5.39 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la intenția auditorilor

de a intra în sistemul public de audit, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă (întrebarea 20) ........................................................................................................ 205
Tabelul 5.40 Percepția auditorilor cu privire la cele mai importante aspecte în pregătirea lor
profesională ....................................................................................................................... 206
Tabelul 5.41 Situația centralizată a frecvențelor absolute referitoare la percepția auditorilor

cu privire la cele mai bune metode de pregătire profesională, în funcție de 3 variabile: gen,
vârstă și vechime în muncă (întrebarea 21) ....................................................................... 208
Tabelul 5.42 Percepția auditorilor cu privire la principalele caracteristici pe care ar trebui

să le aibă un tânăr pentru a fi un bun auditor..................................................................... 211
Tabelul 5.43 Cele mai eficiente metode de pregătire profesională în domeniul auditului,
conform percepției respondenților ..................................................................................... 213
Tabelul 5.44 Situația centralizată privind confirmarea/infirmarea ipotezelor de lucru ..... 215
276
Lista grafice
Graficul 3.1 reprezentarea grafică a eșantionului în funcție de vârstă ................................ 97
Graficul 3.2. Evoluția numărului de pensionări la Curtea de Conturi a României în

perioada 2013-2018 ............................................................................................................. 98
Graficul 3.3 Timp liber vs. carieră în concepția tinerilor auditori publici externi .............. 99
Graficul 3.4 Percepția tinerilor auditori publici externi față de complexitatea activității de
audit public extern ............................................................................................................... 99
Graficul 3.5 Percepția tinerilor auditori publici referitor la timpul liber disponibil .......... 100
Graficul 3.6 Motivarea și performanța pentru tinerii auditori publici .............................. 101
Graficul 3.7 Aspecte legate de relația dintre tinerii auditori publici și instituția supremă de
audit din care fac parte....................................................................................................... 102
Graficul 3.8 Aspecte importante pentru tinerii auditori publici ........................................ 103
Graficul 3.9 Aspecte importante privind retenția tinerilor auditori publici ...................... 105
Graficul 3.10 Metode de motivare și recompensă pentru tinerii auditori publici.............. 106
Graficul 3.11 Percepția tinerilor auditori publici externi cu privire la atitudinea auditorilor
publici cu experiență.......................................................................................................... 107
Graficul 3.12 Percepția tinerilor auditori cu privire la motivație, comparativ cu auditorii

experimentați ..................................................................................................................... 108
Graficul 3.13 Motivația tinerilor auditori publici referitor la desfășurarea activității

specifice de audit public extern ......................................................................................... 109
Graficul 3.14 Interesul tinerilor auditori publici față de pregătirea profesională .............. 110
Graficul 3.15 Metode eficiente de pregătire profesională pentru tinerii auditori publici .. 111
Graficul 5.1 Reprezentarea grafică a eșantionului în funcție de gen ................................. 131
Graficul 5.2 Reprezentarea grafică a eșantionului în funcție de vârstă ............................. 132
277
Graficul 5.3 Reprezentarea grafică a eșantionului în funcție de vechimea în muncă ....... 133
Graficul 5.4 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor privind bugetele de timp alocate
misiunilor de audit (total eșantion) .................................................................................... 134
Graficul 5.5 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la bugetele de timp

alocate misiunilor de audit, în funcție de cele 3 variabile ................................................. 136
Graficul 5.6 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la respectarea

bugetului de timp (total eșantion) ...................................................................................... 138
Graficul 5.7 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la respectarea

bugetelor de timp, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă ți vechime în muncă........... 140
Graficul 5.8 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la efectuarea de ore

suplimentare non-declarate în vederea finalizării misiunilor de audit .............................. 142
Graficul 5.9 Reprezentarea grafică a a percepției auditorilor cu privire la efectuarea de ore

suplimentare non-declarate în vederea finalizării misiunilor de audit, în funcție de cele 3
variabile: gen, vârstă și vechime în muncă ........................................................................ 144
Graficul 5.10 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor referitoare la respectarea

bugetului de timp, fără efectuarea de ore suplimentare non-declarate ............................. 146
Graficul 5.11 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor referitoare la respectarea

bugetului de timp, fără efectuarea de ore suplimentare non-declarate, în funcție de cele 3
variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă ...................................................................... 148
Graficul 5.12 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la intervalul de timp

alocat misiunilor de audit (total eșantion) ......................................................................... 150
Graficul 5.13 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la intervalul de timp

alocat misiunilor de audit, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în muncă152
Graficul 5.14 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la presiunea resimțită

datorită lucrului simultan la mai multe lucrări (total eșantion) ......................................... 154
Graficul 5.15 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la presiunea resimțită

datorită lucrului simultan la mai multe lucrări, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și
vechime în muncă .............................................................................................................. 156
Graficul 5.16 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la importanța

respectării intervalului de timp alocat misiunii de audit (total eșantion) .......................... 158
278
Graficul 5.17 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la importanța

respectării intervalului de timp alocat misiunii de audit, în funcție de cele 3 variabile: gen,
vârstă și vechime în muncă ................................................................................................ 160
Graficul 5.18 Reprezentarea grafică a importanței respectării echilibrului timp liber vs.
timp petrecut la locul de muncă (total eșantion)................................................................ 161
Graficul 5.19 Reprezentarea grafică a importanței respectării echilibrului timp liber vs.
timp petrecut la locul de muncă, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă ................................................................................................................................ 164
Graficul 5.20 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la timpul liber

disponibil în prezent (total eșantion) ................................................................................. 165
Graficul 5.21 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la timpul liber

disponibil în prezent, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă ........... 167
Graficul 5.22 Reprezentarea grafică a aprecierilor auditorilor privind relația lor cu

organizația din care fac parte (total eșantion) .................................................................... 170
Graficul 5.23 Distribuția frecvențelor absolute față de mediană în ceea ce privește opiniile
auditorilor cu privire la relația lor cu organizația din care fac parte ................................. 171
Graficul 5.24 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la relația lor cu

superiorii ierarhici.............................................................................................................. 174
Graficul 5.25 DIstribuția frecvențelor absolute față de mediană în ceea ce privește opiniile
auditorilor cu privire la relația lor cu superiorii ierarhici .................................................. 175
Graficul 5.26 Reprezentarea grafică a importanței criteriilor de evaluare a auditorilor de

către superiorii ierarhici pe parcursul misiunilor de audit ................................................. 178
Graficul 5.27 Distribuția frecvențelor absolute față de mediană în ceea ce privește criteriile
de evaluare a auditorilor de către superiorii lor ierarhici ………………………………..179
Graficul 5.28 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la implicarea

superiorilor ierarhici în activitatea de audit (total eșantion) .............................................. 181
Graficul 5.29 Distribuția frecvențelor absolute față de mediană în ceea ce privește

percepția auditorilor cu privire la implicarea superiorilor ierarhici .................................. 183
Graficul 5.30 Reprezentarea grafică a principalilor factori de demotivare a auditorilor (total

eșantion) ............................................................................................................................ 184
279
Graficul 5.31 Reprezentarea grafică distribuției frecvențelor absolute privind principalii

factori de demotivare la locul de muncă în cazul auditorilor, în funcție de gen, vârstă și
vechimea în muncă ............................................................................................................ 187
Graficul 5.32 Ierarhia principalilor factori de demotivare a auditorilor ............................ 188
Graficul 5.33 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor în ceea ce privește principalii

factori de retenție (total eșantion) ...................................................................................... 189
Graficul 5.34 Distribuția frecvențelor absolute față de mediană în ceea ce privește

principalii factori de retenție ai auditorilor ........................................................................ 191
Graficul 5.35 Ierarhia principalilor factori de retenție a auditorilor (total eșantion) ......... 192
Graficul 5.36 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor privind decizia de a rămâne sau
nu în cadrul organizației în care activează în prezent (total eșantion)............................... 193
Graficul 5.37 Distribuția frecvențelor absolute privind decizia auditorilor de a rămâne sau
nu în cadrul organizației, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în muncă 194
Graficul 5.38 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la viitorul lor în

cadrul organizației (total eșantion) .................................................................................... 195
Graficul 5.39 Distribuția frecvențelor absolute privind percepția auditorilor referitoare la

viitorul lor în cadrul organizației, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și vechime în
muncă ................................................................................................................................ 197
Graficul 5.40 Reprezentarea grafică a perspectivei auditorilor cu privire la căutarea activă a

unui alt loc de muncă (total eșantion) ................................................................................ 198
Graficul 5.41 distribuția frecvențelor absolute referitoare la perspectiva auditorilor cu

privire la căutarea activă a unui loc de muncă, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și
vechime în muncă .............................................................................................................. 200
Graficul 5.42 Reprezentarea grafică a perspectivei auditorilor cu privire la părăsirea

activității de audit (total eșantion) ..................................................................................... 201
Graficul 5.43 Distribuția frecvențelor absolute referitoare la intenția auditorilor de a părăsi

activitatea de audit, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechime în muncă................ 203
Graficul 5.44 Reprezentarea grafică a intenției auditorilor de a ocupa un post de auditor în

sectorul public (total eșantion) .......................................................................................... 204
280
Graficul 5.45 Distribuția frecvențelor absolute cu privire la intenția auditorilor de a intra in

sistemul public de audit, în funcție de 3 variabile: gen, vârstă și vechime în muncă ........ 206
Graficul 5.46 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la cele mai
importante aspecte în pregătirea lor profesională (total eșantion) ..................................... 207
Graficul 5.47 Distribuția frecvențelor absolute referitoare la cele mai importante aspecte în
pregătirea lor profesională a auditorilor, în funcție de cele 3 variabile: gen, vârstă și
vechime în muncă .............................................................................................................. 209
Graficul 5.48 Ierarhia celor mai importante aspecte în pregătirea profesională a auditorilor,
conform percepției acestora (total eșantion) ...................................................................... 210
Graficul 5.49 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la principalele

caracteristici pe care ar trebui să le aibă un tânăr pentru a fi un bun auditor .................... 211
Graficul 5.50 Ierarhia principalelor trăsături pe care ar trebui să le aibă un tânăr pentru a fi
un bun auditor, conform percepției auditorilor intervievați (total eșantion) ..................... 212
Graficul 5.51 Reprezentarea grafică a percepției auditorilor cu privire la cele mai eficiente
metode de pregătire profesională în domeniul auditului ................................................... 213
Graficul 5.52 Ierarhia celor mai eficiente metode de pregătire profesională a auditorilor,
conform percepției acestora ............................................................................................... 214
Graficul 6.1 Evoluția numărului de pensionări la Curtea de Conturi în perioada

2015-2019 .......................................................................................................................... 228
Graficul 6.2 Evoluția posturilor vacante la Curtea de Conturi în perioada 2014-2018 ..... 229
281
ANEXE
282
ANEXA 1 Audituri desfășurate de Curtea de Conturi a României în cadrul Strategiei

EUROPA 2020
ANEXA 2 Atribuțiile și competențele Curții de Conturi
ANEXA 3 Indicatorii de performanță utilizați de Curtea de Conturi a României
ANEXA 4 Chestionar studiu preliminar tineri auditori publici
ANEXA 5 Chestionar teză de doctorat
ANEXA 6 Situația centralizată a răspunsurilor la chestionar
ANEXA 7 Situația frecvențelor absolute în funcție de cele 3 variabile: vârsta, gen și
vechimea în muncă (întrebarea nr. 1)
ANEXA 16 Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor relative pentru întrebarea nr. 10
ANEXA 20 Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor relative în funcție de cele 3
variabile: gen, vârstă și vechimea în muncă pentru întrebarea nr. 14
283
ANEXA 21 Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor în funcție de cele 3 variabile:

gen, vârstă și vechimea în muncă relative pentru întrebarea nr. 15
ANEXA 28 Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor relative – întrebarea nr. 22
ANEXA 29 Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor relative – întrebarea nr. 23
284
ANEXA 1
Audituri desfășurate de Curtea de Conturi a României în cadrul

Strategiei EUROPA 2020
Și Curtea de Conturi a României227 a desfășurat o serie de audituri în cadrul

Strategiei Europa 2020, din care amintim următoarele:
 Sinteza rapoartelor de audit privind "Acordarea unor beneficii de asistență
socială pentru prevenirea și combaterea sărăciei, susținerea copilului și a
familiei în anul 2017" ( decembrie 2018).
 Auditul performanței privind monitorizarea calității aerului și gestionarea
eficientă a certificatelor de emisii de gaze cu efect de seră, alocate
României prin Protocolul de la Kyoto (2018).
 Performanța acordării unor beneficii de asistență socială pentru prevenirea
și combaterea sărăciei, susținerea copilului și a familiei (2017).
 Crearea și funcționarea eficientă a sistemelor informatice pentru sprijinul
absolvenților în găsirea locurilor de muncă ( audit al performanței, 2016).
 Gestionarea fondurilor alocate programelor sociale pentru educație,
concepute și finanțate pentru susținerea activității școlare a elevilor din
medii defavorizate (audit al performanței, 2016).
 Performanța acordării unor beneficii de asistență socială pentru prevenirea
și combaterea sărăciei, susținerea copilului și a familiei (2016).
 Analiza fundamentării și evoluției obiectivului privind creșterea procentului
absolvenților de învățământ superior, în conformitate cu prevederile
Strategiei Europa 2020 (2015).
 Sinteza "Raportului de audit al performanței privind piața de energie
electrică în perioada 2010 - 2014".
 Gestionarea fondurilor publice alocate pentru finanțarea activității de
cercetare – dezvoltare – inovare, în contextul prevederilor Strategiei
Europa 2020 (2015).
227
Site-ul oficial al Curții de Conturi a României,
http://www.curteadeconturi.ro/Publicatii.aspx?categ=11%2f24%2f2015+10%3a18%3a49+AM, accesat la
26.10.2018, ora 10:45
285
 Raportul privind ”Auditul performanței asupra modului de fundamentare a

necesarului de surse și de acordare a unor categorii de beneficii de
asistență socială în anul 2014”.
 "Constatări cu privire la administrarea și comercializarea certificatelor de
emisii de gaze cu efect de seră".
 Sinteza "Rapoartelor de auditul performanței utilizării fondurilor publice
pentru reabilitarea termică a blocurilor de locuințe la nivelul Sectoarelor
Municipiului București, în perioada 2010 - 2014".
 Sinteza "Raportului de audit al performanței - Eficiența și eficacitatea
utilizării fondurilor în acțiunile de gestionare a deșeurilor și ecologizare a
zonelor afectate de activități industriale pe perioada 2011-2013".
 Sinteza rapoartelor de audit al performanței privind "Auditul fundamentării
necesarului de resurse și de acordare a unor beneficii de asistență socială
în anul 2013" (2014).
 Sinteza "Raportului de audit al performanței modului de administrare a
fondului forestier național în perioada 2010-2013".
 Sinteza "Raportului de audit al performanței cu tema: „Evaluarea
managementului academic și administrativ în gestionarea fondurilor
publice alocate învățământului superior pentru activitatea de cercetare”.
 Sinteza rapoartelor de audit al performanței privind "Auditul fundamentării
necesarului de resurse și de acordare a unor beneficii de asistență socială"
(2013).
 Sinteza rapoartelor de audit al performanței privind "Auditul asupra
modului de fundamentare și acordare a unor categorii de prestații.
Rapoartele prezentate se regăsesc detaliat, în format electronic, pe site-ul Curții de Conturi

a României, http://www.curteadeconturi.ro/ .
286
ANEXA 2
ATRIBUȚIILE ȘI COMPETENȚELE CURȚII DE CONTURI
(extras din Legea nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi)
Potrivit Legii nr. 94/1992228, Curtea de Conturi are următoarele atribuții și

competențe:
"Art. 21 (1) Curtea de Conturi exercită funcția de control asupra modului de
formare, de administrare și de întrebuințare a resurselor financiare ale statului și ale
sectorului public, furnizând Parlamentului și, respectiv, unităților administrativ-teritoriale
rapoarte privind utilizarea și administrarea acestora, în conformitate cu principiile
legalității, regularității, economicității, eficienței și eficacității". (…)
Art. 23 În cadrul competențelor prevăzute la art. 21, Curtea de Conturi își
desfășoară activitățile specifice asupra următoarelor categorii de entități publice:
a) statul și unitățile administrativ-teritoriale, în calitate de persoane juridice de
drept public, cu serviciile și instituțiile lor publice, autonome sau neautonome;
b) Banca Națională a României;
c) regiile autonome;
d) societățile reglementate de Legea nr. 31/1990, republicată, cu modificările și
completările ulterioare, la care statul, unitățile administrativ-teritoriale, instituțiile
publice sau regiile autonome dețin, singure sau împreună, integral sau mai mult de
jumătate din capitalul social;
e) organismele autonome de asigurări sociale sau de altă natură, care
gestionează bunuri, valori sau fonduri, într-un regim legal obligatoriu, în condițiile în care
prin lege sau prin statutele lor se prevede acest lucru. (…)
"Art. 26 Curtea de Conturi efectuează auditul financiar asupra următoarelor
conturi de execuție:
a) contul general anual de execuție a bugetului de stat;
b) contul anual de execuție a bugetului asigurărilor sociale de stat;
c) conturile anuale de execuție a fondurilor speciale;
228
Legea nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi, republicată în Monitorul Oficial
al României, Partea I, nr. 238 din 3 aprilie 2014
287
d) conturile anuale de execuție a bugetelor locale, ale municipiului București,

ale județelor, ale sectoarelor municipiului București, ale municipiilor, ale orașelor și
comunelor;
e) contul anual de execuție a bugetului Trezoreriei Statului;
f) conturile anuale de execuție a bugetelor instituțiilor publice autonome;
g) conturile anuale de execuție a bugetelor instituțiilor publice finanțate integral
sau parțial de la bugetul de stat, de la bugetul asigurărilor sociale de stat, de la bugetele
locale și de la bugetele fondurilor speciale, după caz;
h) conturile anuale de execuție a bugetelor instituțiilor publice finanțate integral
din venituri proprii;
i) contul general anual al datoriei publice a statului;
j) conturile anuale de execuție a bugetului fondurilor externe nerambursabile;
k) alte conturi de execuție a unor bugete prevăzute de lege. (…)
288
ANEXA 3
INDICATORII DE PERFORMANȚĂ UTILIZAȚI DE

CURTEA DE CONTURI A ROMÂNIEI
Indicatorii de uz extern229 utilizați de Curtea de Conturi sunt următorii:

IP 1 - Ponderea entităților publice verificate anual la nivelul instituției (inclusiv entitățile
verificate conform punctului 260 din RODAS230), în totalul celor aflate în competența de
verificare a Curții de Conturi;
IP 2 - Numărul total al acțiunilor de verificare efectuate anual la nivelul instituției, din care
pe tipuri de activități: audit financiar, audit de conformitate (control), audit al performanței
și verificarea modului de ducere la îndeplinire a măsurilor dispuse prin decizii;
IP 3 - Numărul total de rapoarte speciale (de audit al performanței, de analiză pe domenii
sau a unor aspecte de interes pentru Parlament și opinia publică), inclusiv rapoartele
privind finanțele publice locale, întocmite la nivelul instituției și care sunt transmise
Parlamentului, autorităților publice deliberative ale unităților administrativ-teritoriale și
altor autorități;
IP4 - Volumul veniturilor suplimentare datorate bugetelor publice, care au fost estimate de
către auditorii publici externi în urma acțiunilor de verificare efectuate conform
Programului anual de activitate;
IP-4a Ponderea veniturilor suplimentare datorate bugetelor publice și încasate în timpul
acțiunilor, în totalul celor estimate de către auditorii publici externi cu ocazia acțiunilor de
verificare efectuate conform Programului anual de activitate;
IP-5 Volumul prejudiciilor estimate de către auditorii publici externi în urma acțiunilor de
verificare efectuate conform Programului anual de activitate a Curții de Conturi;
IP-5a Ponderea prejudiciilor recuperate în timpul verificărilor în totalul celor estimate de
către auditorii publici externi cu ocazia acțiunilor de verificare efectuate conform
Programului anual de activitate a Curții de Conturi;
229
Văcăroiu N. coord., Mainea S., Carta Albă a Curții de Conturi a României (2008-2017), pp. 226-227
230
Regulamentul privind organizarea și desfășurarea activităților specifice Curții de Conturi, precum și
valorificarea actelor rezultate din aceste activități, publicat în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.
547 din 24 iulie 2014 (prescurtat RODAS)
289
IP-6 Numărul total al neregulilor (financiar-contabile, fiscale, bugetare și alte nereguli)

constatate cu ocazia acțiunilor de verificare efectuate anual de structurile de specialitate ale
Curții de Conturi, din care:
 Numărul neregulilor cuantificabile și valoarea acestora;
 Numărul neregulilor necuantificabile.
IP-7 Ponderea, în totalul măsurilor dispuse prin deciziile emise anual de către structurile de
specialitate, a măsurilor:
 implementate de către entitățile verificate;
 neimplementate de către entitățile verificate.
IP-8 Numărul propunerilor de modificare și completare a cadrului legal în vigoare
formulate de către Curtea de Conturi, inclusiv prin Raportul public anual, urmare acțiunilor
de verificare efectuate anual, din care:
 implementate prin adoptarea de modificări/completări ale cadrului legal în vigoare.
IP-9 Ponderea numărului de sesizări, petiții și reclamații care au fost soluționate la nivelul
instituției, în totalul celor adresate Curții de Conturi (structurilor de specialitate centrale și
teritoriale) în cursul unui an de către instituțiile statului sau alte persoane juridice și fizice;
IP-10 Numărul și frecvența de apariții ale Curții de Conturi în mijloacele de comunicare în
masă;
IP-11 Numărul avizelor solicitate Curții de Conturi, în conformitate cu prevederile art. 41
din Legea nr. 94/1992, republicată, din care:
 numărul de avize favorabile acordate (cu sau fără observații);
IP-12 Opinia conducerii entităților verificate cu privire la calitatea auditului efectuat de
Curtea de Conturi și a impactului acestuia asupra entităților verificate, precum și la
respectarea principiilor și valorilor etice de către auditorii publici externi.
Cealaltă categorie de indicatori, indicatorii de management (IM) sunt utilizați de
conducerea Curții de Conturi în scopul măsurării performanței activității instituției. Sunt
analizate modul de utilizare a resurselor puse la dispoziție pentru activitatea specifică de
audit public extern, urmărirea acestor activități specifice și a rezultatelor obținute. Acești
indicatori sunt de uz intern.
290
Indicatorii de management utilizați în cadrul Curții de Conturi sunt următorii:

IM-1 Numărul de entități verificate de Curtea de Conturi în baza prevederilor punctului
260 din RODAS (inclusiv cele la care nu s-au reținut abateri);
IM-2 Numărul de ordonatori principali și secundari de credite ai administrației publice
centrale și locale verificați anual de către Curtea de Conturi, conform programului de
activitate, la care s-au aplicat prevederile punctului 260 din RODAS, raportat la totalul
ordonatorilor de credite de mai sus la care este posibilă aplicarea acestor prevederi;
IM-3 Ponderea numărului ordonatorilor principali de credite aparținând administrației
publice centrale auditați anual, în totalul ordonatorilor principali de credite ai administrației
publice centrale aflați în competența de verificare a Curții de Conturi;
IM-4 Ponderea numărului ordonatorilor principali de credite aparținând administrației
publice locale auditați anual, în totalul ordonatorilor principali de credite ai administrației
publice locale aflați în competența de verificare a Curții de Conturi;
IM-5 Ponderea numărului de regii autonome, companii și societăți naționale, societăți
comerciale cu capital majoritar al statului și/sau al unităților administrativ-teritoriale,
institute naționale de cercetare dezvoltare, alte organisme autonome, precum și unități
subordonate acestora, verificate anual, în totalul entităților susmenționate și aflate în
competența de verificare a Curții de Conturi în anul respectiv;
IM-6 Gradul de realizare a programului de activitate al Curții de Conturi la sfârșitul anului,
față de programul inițial, pe tipuri de activități de verificare (audit financiar, audit de
conformitate (control), auditul performanței);
IM-7 Ponderea volumului plăților verificate anual de Curtea de Conturi cu ocazia auditului
financiar la ordonatorii de credite aparținând administrației publice centrale auditați
(inclusiv cei verificați în baza punctului 260 din RODAS), în totalul plăților efectuate de
ordonatorii mai sus-menționați;
IM-8 Ponderea volumului plăților verificate anual de către Curtea de Conturi cu ocazia
auditului financiar la ordonatorii de credite aparținând administrației publice locale
(inclusiv cei verificați în baza punctului 260 din RODAS), în totalul plăților efectuate de
ordonatorii mai sus-menționați;
IM-9 Numărul ordonatorilor principali, secundari și terțiari de credite aparținând
administrației publice centrale aflați în competența Curții de Conturi și care nu au fost
verificați în ultimii 5 ani (inclusiv în baza punctului 260 din RODAS);
291
IM-10 Numărul ordonatorilor de credite aparținând administrației publice locale aflați în

competența de verificare a Curții de Conturi și care nu au fost verificați în ultimii 5 ani
(inclusiv în baza punctului 260 din RODAS);
IM-11 Numărul regiilor autonome, companiilor și societăților naționale, societăților
comerciale cu capital majoritar al statului și/sau al unităților administrativ-teritoriale,
institutelor naționale de cercetare dezvoltare, altor organisme autonome, precum și al
unităților subordonate acestora aflate în competența de verificare a Curții de Conturi și care
nu au fost verificate în ultimii 5 ani;
IM-12 Volumul plăților efectuate de instituțiile publice supuse anual auditului financiar de
către camerele de conturi, raportat la numărul mediu anual de auditori publici externi ai
camerelor de conturi;
IM-13 Ponderea numărului măsurilor dispuse prin decizii, contestate anual de către
conducătorii entităților verificate, în totalul măsurilor cuprinse în deciziile emise de Curtea
de Conturi;
IM-14 Numărul sesizărilor adresate instanțelor de contencios administrativ împotriva
încheierilor emise anual de către Comisiile de soluționare a contestațiilor constituite în
baza prevederilor punctului 213 din RODAS;
IM-15 Volumul veniturilor suplimentare datorate bugetelor publice, care au fost estimate
la entitățile supuse verificării Curții de Conturi, ce revin în medie per auditor public extern;
IM-16 Volumul prejudiciilor estimate la entitățile verificate de către Curtea de Conturi, ce
revin în medie per auditor public extern;
IM-17 Ponderea numărului de nereguli financiar-contabile, fiscale, bugetare şi alte
nereguli constatate de auditorii publici externi și soluționate de către conducerea entităților
în timpul verificărilor, în totalul neregulilor constatate de Curtea de Conturi (cu excepția
celor care au generat prejudicii sau venituri suplimentare);
IM-18 Fondul de timp total efectiv utilizat pentru acțiunile de verificare efectuate la
nivelul Curții de Conturi, din care pe tipuri de activități specifice:
 Fondul de timp total efectiv utilizat pentru misiunile de audit financiar;
 Fondul de timp total efectiv utilizat pentru misiunile de audit al performanței;
 Fondul de timp total efectiv utilizat pentru misiunile de audit de conformitate
(control);
 Fondul de timp total efectiv utilizat pentru acțiunile de verificare a modului de
ducere la îndeplinire a măsurilor dispuse prin decizii;
292
IM-19 Fondul de timp total efectiv utilizat la nivelul Curții de Conturi pentru acțiunile de
verificare raportat la numărul total de acțiuni de verificare, din care pe tipuri de acțiuni:
 Fondul de timp efectiv utilizat pentru misiunile de audit financiar raportat la
numărul total de acțiuni de audit financiar;
 Fondul de timp efectiv utilizat pentru misiunile de audit al performanței raportat la
numărul total de acțiuni de audit al performanței;
 Fondul de timp efectiv utilizat pentru misiunile de audit de conformitate raportat la
numărul total de acțiuni de audit de conformitate (control);
 Fondul de timp efectiv utilizat pentru acțiunile de verificare a modului de ducere la
îndeplinire a măsurilor dispuse prin decizii raportat la numărul total de astfel de
acțiuni de verificare;
IM-20 Ponderea fondului de timp efectiv utilizat pentru acțiunile de verificare de către
structurile de specialitate, în totalul fondului de timp disponibil (planificat) la nivelul Curții
de Conturi;
IM-21 Numărul de zile alocate anual acțiunilor de pregătire profesională prin cursuri
organizate la nivelul Curții de Conturi, ce revin per auditor public extern;
IM-22 Cheltuielile de deplasare pentru auditorii publici externi din cadrul structurilor de
specialitate teritoriale, raportate la numărul total al personalului de specialitate al camerelor
de conturi (director, director adjunct și auditori publici externi);
IM-23 Ponderea deținută de cheltuielile de altă natură decât cea salarială (cheltuieli
materiale și servicii, cheltuieli de capital) per total camere de conturi, în totalul
cheltuielilor efectuate la nivelul structurilor teritoriale;
IM-24 Cheltuielile anuale totale ocazionate de funcționarea Curții de Conturi, raportate la:
 numărul mediu de auditori publici externi;
 numărul total de acțiuni de verificare realizate conform programului;
IM-25 Cheltuielile anuale de altă natură decât cele salariale de la nivelul camerelor de
conturi, raportate la numărul de auditori publici externi ai structurilor de specialitate
teritoriale.
293
ANEXA 4
QUESTIONNAIRE
Dear Colleague,
The Romanian Court of Accounts is looking for new ways of improving its activity. We are aware
that the young people is representing the future of SAIs. For this point of view, their ideas and
opinions are very important for us. This Conference is a very good opportunity for us to have your
points of view, taking into account that you could be one of the future leaders.
Therefore, we would be very grateful if you would have a few minutes to answer the questions
below. Your opinion counts!
Thank you very much for your kindness!
The Romanian Court of Accounts Team
1. Gendre
Male
Female
2. Age
20 - 25
26 - 30
31 – 35
Section A: Leisure time vs. Time spent at work

3. Are you satisfied of the time that you spent at work, as compared with your available
leisure time?
Unsatisfied
Relatively satisfied
Satisfied
4. How important is for you the relation/the ratio between your leisure time and the time
spent at work?
Not important
Less important
Important
5. Wold you be willing to give up to some of your leisure time for a successful career?
Yes
No
6. Would you be willing to give up to your current job for having more available leisure time?
No
Probable
Of course
294
Section B. Issues regarding the work motivation

7. How do you appreciate your motivation in your SAI?
I only do what I have to do, nothing more
Sometimes I work more than usual
I am always available to work more
Other. Which? ( please write your answer below)
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….......................
.....................................
8. Does your SAI use the concept of "professional excellence" ?
Yes
No
9. How do you think that the experienced auditors appreciate you?
Insufficiently motivated
Motivated, when appropriate
Very motivated
Other . Which ? (please write your answers below)
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
..................................
10. Do you think that the young auditors are less motivated than experienced auditors?
Yes
No
11. Do you consider that in your SAI the motivation and the performance are properly
rewarded?
Yes
No
12. Does your SAI collect feedback from auditors regarding the fair and equal treatment?
Yes. How? (please specify the way)
No
13. How does your SAI evaluate the auditors' activity ? (please write your answer below)
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...................................
Section C. Issues regarding the work place

14. Do you consider yourself loyal to the current employer?
Not at all
Somehow
Very loyal
295
15. What aspects did you considered relevant when you wanted to be an auditor position in
your SAI? (Give "1" for the most important aspect and "7" for the less important one).
1 2 3 4 5 6 7
Remuneration
Professional career
Relation leisure time – work time
SAI's reputation
Professional training
Safety of the work place
Other reason
16. What issues do you think are decisive in convincing you to stay within your SAI? (Give
"1" for the most important aspect and "6" for the less important one).
1 2 3 4 5 6 7
Remuneration
Professional career
Relationship with the management
SAI's reputation
Professional challenge
Safety of the work place
The environment within the team
17. Do you consider that auditors are enough motivated and fairly motivated for their good
performance?
Yes
No
18. What methods of motivation and rewarding for good performance do you consider being
the most effective?
Financial rewards
Another form of reward. Which one ? (please write your answer below)
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
…………………………
19. Do you consider effective the methods for organizing the personnel selection?
Yes
No
296
20. What methods for personnel selection does your SAI uses?
Written exam
Oral exam
Both written and oral exam
Interview
21. What aspects believe should be improved in the future in the process of examination?
(please write your answer below)
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
…………
22. Do you think that training is important in professional development?
Yes
No
23. What training methods of training do you consider the most effective?
Seminars and workshops
Training methods at work place
E-learning methods
Courses organized by training providers
Internships and specialization in different units
Others. Which? (please write your answer below)
24. How do you assess your current curriculum courses? (Give "1" for the minimum level
and "5" for the maximum level)
1 2 3 4 5
Useful, it answers to the

auditors' specific needs
Diversified
25. How many hours of training do your SAI plan every year for every auditor?
40 hours per year for every auditor (one week)
80 hours per year for every auditor (two weeks)
More than 80 hours for every auditor
There is no mandatory limit per year for auditors
26. The training programme of your SAI has courses in the following areas: (please specify
below the areas):
1)............................................................................................................................
2).............................................................................................................................
3).............................................................................................................................
4).............................................................................................................................
5)............................................................................................................................
6)............................................................................................................................
297
27. Please write below other training topics that are not found in your current training
program, but you would like to follow:
1) ............................................................................................................................
2).............................................................................................................................
3).............................................................................................................................
4).............................................................................................................................
5)..............................................................................................................................
6).............................................................................................................................
298
ANEXA 5
Chestionar teză de doctorat
Stimată doamnă, Stimate domn,
Mă numesc Pleșa Tiberiu, sunt doctorand în cadrul Universității "Valahia" din Târgoviște și realizez o
cercetare având ca obiectiv identificarea profilului auditorului performant în cadrul unei organizații. Prezentul
chestionar a fost elaborat cu scopul de a obține o serie de informații cu privire la principalele probleme pe care
le întâmpină un auditor în desfășurarea activității sale. De asemenea, chestionarul urmărește părerea auditorilor
referitoare la timpul alocat misiunilor de audit, precum și aspecte legate de motivarea și retenția lor în cadrul
organizațiilor din care fac parte.
Chestionarul este destinat persoanelor cu funcția de auditor, cuprinde 23 de întrebări, este anonim și
este utilizat exclusiv în scop de cercetare în cadrul tezei de doctorat.
Completarea lui durează aproximativ 10 de minute. Toate întrebările sunt obligatorii.
Vă rog mult să aveți amabilitatea de a mă sprijini în realizarea acestui demers științific, răspunsurile
dumneavoastră fiind extrem de valoroase pentru mine în cadrul proiectului pe care îl realizez.
Vă mulțumesc foarte mult pentru implicare și timpul acordat!
Cu deosebită considerație,
Student doctorand PLEȘA TIBERIU
*Obligatoriu
1. Gen *
Marcați un singur oval.
Feminin
Masculin
2. Vârsta *
20 - 25 ani
26 - 30 ani
31 - 35 ani
36 - 40 ani
peste 40 ani
299
3. Vechimea în muncă * Marcați un singur oval.
0 - 3 ani
3 - 5 ani
5 - 8 ani
8 - 10 ani
peste 10ani
4. În ultimul an bugetele de timp alocate pentru efectuarea misiunilor de audit au

fost: (un singur răspuns) *Marcați un singur oval.
imposibil de a fi atinse
atinse cu un efort considerabil
foarte strânse, practic inaccesibile
atinse cu un efort rezonabil
foarte ușor de atins
nu știu/nu răspund
5. Respectați bugetul dvs. de timp ? (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
niciodată
rar
uneori des
destul de des
foarte des
6. Ați efectuat ore suplimentare non-declarate pentru a finaliza sarcinile dvs. de audit?
(un singur răspuns) *
niciodată
rar
uneori des
destul de des
foarte des
300
7. Fără aceste ore suplimentare non-declarate ați fi putut respecta bugetul de timp alocat?
(un singur răspuns) *
niciodată
rar
uneori
destul
de des
foarte des
8. Intervalul de timp alocat misiunilor de audit este adecvat? (un singur răspuns) * Marcați
un singur oval.
niciodată
rar
uneori
destul de des
foarte des
9. Presiunea pe care o simțiți datorită muncii la mai multe lucrări în același timp este: (un
singur răspuns) *
foarte mare
destul de mare
mai puțin mare
deloc mare
10. În evaluarea performanței muncii dvs. depuse, respectarea intervalului de timp pentru
îndeplinirea unei misiuni de audit ocupă un loc prioritarː (un singur răspuns) * Marcați un
singur oval.
foarte mare
destul de mare
mai puțin mare
deloc mare
301
11. Cât de important este pentru dvs. respectarea unui echilibru între timpul liber și timpul
pe care îl petreceți la locul de muncă? (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
foarte important
destul de important
important
putin important
deloc important
12. Ați fi dispus să renunțați la actualul loc de muncă, pentru a avea mai mult timp liber la
dispoziție? (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Nu
Probabil
Cu siguranță
13. Vă rugăm să indicați gradul dvs. de acord cu afirmațiile următoare: (un singur răspuns
pe fiecare rând) *
Marcați un singur oval pentru fiecare rând.
Acord Mai degrabă Nici acord/Nici Dezacord
Dezacord
total acord dezacord total
Organizația mea ține mult
seama de valorile și
obiectivele mele
Pot să am sprijinul
organizației mele atunci
când mă confrunt cu o
problemă
Organizația mea se
îngrijește cu adevărat de
bunele condiții de muncă
Organizația mea este
dispusă să-mi asigure
climatul adecvat pentru a
da rezultate bune
Chiar dacă îmi desfășor
excelent activitatea,
organizația mea nu
remarcă asta
Organizația mea se
îngrijește de satisfacția
mea generală în muncă
(condiții de muncă, de
mediu, etc)
Organizația mea se
interesează puțin de
persoana mea
Organizația mea se
interesează de opinia
mea
Eu aș fi foarte mulțumit/ă
de a rămâne în această
organizație pe parcursul
întregii mele cariere
302
14. Executând una din misiunile încredințate și pe care o considerați importantă, cum
percepeți relația dvs. cu superiorul ierarhic? (un singur răspuns pe fiecare rând) * Marcați un
singur oval pentru fiecare rând.
Acord Mai degrabă Nici acord/Nici Dezacord
Dezacord
total acord dezacord total
Îl apreciez mult pe
superiorul meu ierarhic în
calitate de persoană
este genul de persoană
pe care mi-ar plăcea să o
am ca amic
Este agreabil să lucrez cu
superiorul meu ierarhic
apără acțiunile mele
referitoare la activitatea
mea față de proprii
superiori chiar atunci când
nu cunoaște complet
problema
intervine în sprijinul meu
dacă apar conflicte în
cadrul echipei mele de
lucru
Furnizez superiorului meu
ierarhic o activitate ce are
rezultate care depășesc
cerințele postului pe care
îl ocup
Încerc să depun eforturi
suplimentare, peste cele
normale, pentru a atinge
obiectivele fixate
Sunt impresionat/ă de
cunoștințele profesionale
pe care le dovedește
303
15. În general, pe parcursul desfășurării misiunilor de audit, ce importanță acordă superiorul dvs.
următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) * Marcați un singur oval pentru fiecare
rând.
Foarte Destul de Puțină Nici o Nu
304
16. Într-o misiune de audit, cu ce frecvență adoptă următoarele comportamente superiorul

dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) * Marcați un singur oval pentru fiecare rând.
17. Ce anume v-ar descuraja cel mai mult la locul de muncă? (un singur răspuns) * Marcați un
singur oval.
Atitudinea de desconsiderare a superiorului ierarhic

Atitudinea colegilor
Nerecunoașterea rezultatelor bune obținute
Critici repetate din partea superiorilor
Altele:
305
18. Ce aspecte considerați că sunt decisive în a vă convinge să rămâneți la actualul loc de

muncă? *
Marcați un singur oval pentru fiecare rând.
Nu
Important Neimportant știu/nu
răspund
Remunerația
Cariera
profesională
Relația cu
conducerea
Reputația
instituției
Provocarea
profesională
Altele .............
19. Dacă ați fi complet liber de a alege, ați preferaː (un singur răspuns) * Marcați un singur
oval.
Să continuați să munciți în organizația în care activați acum

Să părăsiți organizația în care vă desfășurați activitatea în prezent
20. Cât timp doriți să rămâneți în cadrul organizației în care vă aflați acum? (un singur
răspuns corect) * Marcați un singur oval.
cel puțin 10 ani până

găsesc ceva mai bun
nu mă gândesc să plec în viitorul apropiat
Altele:
21. Sunteți în căutare activă a unui alt loc de muncă: (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Da
Nu
22. Intenționați să părăsiți în curând activitatea de audit? (un singur răspuns) * Marcați un
singur oval.
Da
Nu
306
23. Ați luat în considerare candidatura la un post de auditor în sectorul public ? (un singur
răspuns) * Marcați un singur oval.
Da, în cadrul unui compartiment de audit public intern (de ex. un minister)
Da, în cadrul Curții de Conturi, instituția supremă de audit a României
Nu
24. Care sunt aspectele pe care le considerați a fi cele mai importante în cadrul pregătirii
profesionale? (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Abilitatea de a folosi timpul eficient

Munca în echipă
Utilizarea foarte bună a calculatorului
Capacitatea de mediere și management a conflictelor
Capacitatea de adaptare rapidă la situații noi și neprevăzute
Altele:
25. Care credeți că ar trebui să fie principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un tânăr
pentru a fi un bun auditor ? (posibilitate de răspuns multiplu) * Bifați toate variantele aplicabile.
Bună cunoaștere a legislației

Gândire analitică
Abilitatea de a învăța
rapid Bun mediator
Comportament etic ireproșabil
Altele:
26. Care metode de pregătire de pregătire profesională le considerați a fi cele mai eficiente?
(posibilitate de răspuns multiplu) *
Bifați toate variantele aplicabile.
Seminarii si workshopuri
Metode de pregătire la locul de muncă
Metode de tip e-learning
Stagii de practică și specializare în alte organizații similare din străinătate
Altele:
Un produs
https://docs.google.com/forms/d/1KVlL1HRlvBTY_aDnb480ScQu6ZJnqa4MODu4s32pI28/edit
307
3/7/2019 Chestionar teză de doctorat

ANEXA 6
Situația centralizată a răspunsurilor la chestionar
Chestionar teză de doctorat
Stimată doamnă, Stimate domn,
Mă numesc Pleșa Tiberiu, sunt doctorand în cadrul Universității "Valahia" din Târgoviște și realizez o cercetare
având ca obiectiv identificarea profilului auditorului performant în cadrul unei organizații. Prezentul chestionar a
fost elaborat cu scopul de a obține o serie de informații cu privire la principalele probleme pe care le întâmpină
un auditor în desfășurarea activității sale. De asemenea, chestionarul urmărește părerea auditorilor referitoare
la timpul alocat misiunilor de audit, precum și aspecte legate de motivarea și retenția lor în cadrul organizațiilor
din care fac parte.
Chestionarul este destinat persoanelor cu funcția de auditor, cuprinde 23 de întrebări, este anonim și este
utilizat exclusiv în scop de cercetare în cadrul tezei de doctorat.
Completarea lui durează aproximativ 10 de minute. Toate întrebările sunt obligatorii.
Vă rog mult să aveți amabilitatea de a mă sprijini în realizarea acestui demers științific, răspunsurile
dumneavoastră fiind extrem de valoroase pentru mine în cadrul proiectului pe care îl realizez.
Vă mulțumesc foarte mult pentru implicare și timpul acordat!
Cu deosebită considerație,
Student doctorand PLEȘA TIBERIU
*Obligatoriu
1. Gen * Marcați un singur oval.
Gen Nr. respondenți

Feminin 130
Masculin 72
Total general 202
2. Vârsta * Marcați un singur oval.
Vârsta Nr. respondenți

20-25 ani 2
26 - 30 ani 7
31 - 35 ani 26
36 - 40 ani 25
peste 40 ani 142
Total general 202
308
3. Vechimea în muncă * Marcați un singur oval.
Vechimea în muncă Nr respondenți

0-3 ani 3
3 - 5 ani 2
5 - 8 ani 3
8 - 10 ani 20
peste 10 ani 174
Total general 202
4. În ultimul an bugetele de timp alocate pentru efectuarea misiunilor de audit au fost: (un
singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
atinse cu un efort considerabil 78

atinse cu un efort rezonabil 79
foarte strânse, practic inaccesibile 23
foarte ușor de atins 7
imposibil de a fi atinse 6
nu știu/nu răspund 9
Total general 202
5. Respectați bugetul dvs. de timp ? (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
destul de des 88
foarte des 48
niciodată 5
rar 28
uneori 33
Total general 202
6. Ați efectuat ore suplimentare non-declarate pentru a finaliza sarcinile dvs. de audit? (un
singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
destul de des 71
foarte des 43
niciodată 9
rar 22
uneori 57
Total general 202
309
7. Fără aceste ore suplimentare non-declarate ați fi putut respecta bugetul de timp alocat? (un
singur răspuns) *Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
destul de des 26
foarte des 7
niciodată 31
rar 60
uneori 78
Total general 202
8. Intervalul de timp alocat misiunilor de audit este adecvat? (un singur răspuns) * Marcați un
singur oval.
Nr. respondenți
destul de des 60
foarte des 15
niciodată 15
rar 45
uneori 67
Total general 202
9. Presiunea pe care o simțiți datorită muncii la mai multe lucrări în același timp este: (un singur
răspuns) * Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
deloc mare 6
destul de mare 100
foarte mare 63
mai puțin mare 33
Total general 202
310
10. În evaluarea performanței muncii dvs. depuse, respectarea intervalului de timp pentru
îndeplinirea unei misiuni de audit ocupă un loc prioritarː (un singur răspuns) * Marcați un singur
oval.
Nr. respondenți
deloc mare 5
destul de mare 106
foarte mare 67
mai puțin mare 24
Total general 202
11. Cât de important este pentru dvs. respectarea unui echilibru între timpul liber și timpul pe
care îl petreceți la locul de muncă? (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
deloc important 4
destul de important 57
foarte important 81
important 42
puțin important 18
Total general 202
12. Ați fi dispus să renunțați la actualul loc de muncă, pentru a avea mai mult timp liber la
dispoziție? (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
Cu siguranță 17
Nu 121
Probabil 64
Total general 202
311
13. Vă rugăm să indicați gradul dvs. de acord cu afirmațiile următoare: (un singur răspuns pe
fiecare rând) * Marcați un singur oval pentru fiecare rând.
Nr. respondenți/item
Afirmație Mai Nici

Acord Dezacord
degrabă acord/Nici Dezacord Total
total total
acord dezacord
Organizația mea ține mult seama de

96 56 37 12 1 202
valorile și obiectivele mele
Pot să am sprijinul organizației mele atunci

98 65 29 8 2 202
când mă confrunt cu o problemă
Organizația mea se îngrijește cu adevărat

90 73 31 7 1 202
de bunele condiții de muncă
Organizația mea este dispusă să-mi

asigure climatul adecvat pentru a da 92 71 32 7 0 202
rezultate bune
Chiar dacă îmi desfășor excelent

activitatea, organizația mea nu remarcă 22 43 42 48 47 202
asta
Organizația mea se îngrijește de satisfacția

mea generală în muncă (condiții de muncă, 73 72 44 10 3 202
de mediu, etc)
Organizația mea se interesează puțin de

18 40 46 47 51 202
persoana mea
Organizația mea se interesează de opinia

95 68 24 11 4 202
mea
Eu aș fi foarte mulțumit/ă de a rămâne în
această organizație pe parcursul întregii 112 45 29 9 7 202
mele cariere
312
14. Executând una din misiunile încredințate și pe care o considerați importantă, cum percepeți
relația dvs. cu superiorul ierarhic? (un singur răspuns pe fiecare rând) * Marcați un singur oval
pentru fiecare rând.
Afirmație Mai Nici

Acord Dezacord
degrabă acord/Nici Dezacord Total
total total
acord dezacord
Îl apreciez mult pe superiorul meu

87 54 54 7 0 202
ierarhic în calitate de persoană
Superiorul meu ierarhic este genul de

persoană pe care mi-ar plăcea să o am 61 54 66 15 6 202
ca amic
Este agreabil să lucrez cu superiorul meu

72 53 64 10 3 202
ierarhic
Superiorul meu ierarhic apără acțiunile

mele referitoare la activitatea mea față de
59 62 60 19 2 202
proprii superiori chiar atunci când nu
cunoaște complet problema
Superiorul meu ierarhic intervine în

sprijinul meu dacă apar conflicte în cadrul 57 72 57 15 1 202
echipei mele de lucru]
Furnizez superiorului meu ierarhic o

activitate ce are rezultate care depășesc 87 65 43 5 2 202
cerințele postului pe care îl ocup
Încerc să depun eforturi suplimentare,

peste cele normale, pentru a atinge 89 69 36 5 3 202
obiectivele fixate
Sunt impresionat/ă de cunoștințele

profesionale pe care le dovedește 82 62 40 12 6 202
313
15. În general, pe parcursul desfășurării misiunilor de audit, ce importanță acordă superiorul dvs.
următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) * Marcați un singur oval pentru fiecare
rând.
Destul de Nu
Foarte mare Puțină Nici o
mare Importanță știu/Nu Total
importanță importanță importanță
importanță răspund
Faptul că ați
respectat bugetul 83 66 33 10 2 8 202
de timp alocat
Competența dvs.
106 61 21 4 2 8 202
tehnică
Rigoarea dvs.
93 69 22 8 2 8 202
metodologică
Eforturile pe care
83 66 24 16 5 8 202
le-ați depus
Capacitate dvs.
de a detecta 108 50 29 5 2 8 202
anomaliile
Capacitatea dvs.
de a aborda o
problemă
108 50 29 5 2 8 202
intervenită pe
parcursul misiunii
de audit
Capacitatea dvs.
de mediere și de
75 75 31 12 2 7 202
a comunica cu
superiorul ierarhic
Capacitatea dvs.
de a gestiona
echipa (atunci
91 65 32 5 1 8 202
când sunteți
desemnat șef de
echipă
Calitatea relației
dvs. cu
87 72 33 2 1 7 202
clienții/entitățile
auditate
Relația pe care ați
stabilit-o cu ceilalți
79 72 37 6 1 7 202
membri ai echipei
de audit
Capacitatea dvs.
de a vă comporta
114 53 24 3 1 7 202
de o manieră
profesionistă
Capacitatea dvs.
de a găsi
oportunitățile
pentru a propune 94 67 27 6 1 7 202
clienților/entităților
auditate soluții
suplimentare
314
16. Într-o misiune de audit, cu ce frecvență adoptă următoarele comportamente superiorul dvs.:
(un singur răspuns pe fiecare rând) * Marcați un singur oval pentru fiecare rând.
Nu
Foarte Destul
Uneori Rar Niciodată știu/Nu Total
des de des
răspund
Revizuiește de manieră aprofundată

ansamblul documentelor produse de către 74 65 44 7 4 8 202
membrii echipei de audit
Vă solicită explicații pe parcursul

71 72 41 8 2 8 202
verificărilor cu privire la anumite aspecte
Aprofundează aspectele tehnice 70 73 37 12 2 8 202
Aprofundează orice problemă de audit ce

80 64 35 13 2 8 202
poate să survină în cursul misiunii
Este perfecționist și caută să elimine

87 67 24 10 6 8 202
deficiențele
Se preocupă ca fiecare membru al echipei

să beneficieze de formare profesională 81 57 34 12 9 9 202
adecvată
Alege membrii echipei de audit în funcție

70 85 22 9 5 11 202
de competențele și abilitățile lor
Acordă importanță tuturor factorilor care

generează motivarea și satisfacția 50 87 36 12 7 10 202
membrilor echipei de audit
Contribuie la promovarea imaginii

71 92 18 8 5 8 202
organizației
Prin comportamentul său, este un exemplu

65 85 25 9 7 11 202
pentru subordonați
Prin atitudinea sa, încurajează membrii

echipei de audit să rămână în acest 64 81 26 13 6 12 202
domeniu și să evolueze, fiind un model
17. Ce anume v-ar descuraja cel mai mult la locul de muncă? (un singur răspuns) * Marcați un
singur oval
Nr. respondenți
Atitudinea colegilor 22
Atitudinea de desconsiderare a
superiorului ierarhic 83
Critici repetate din partea superiorilor 20
Nerecunoașterea rezultatelor bune

obținute 71
Altele 6
Total general 202
315
18. Ce aspecte considerați că sunt decisive în a vă convinge să rămâneți la actualul loc de

muncă? * Marcați un singur oval pentru fiecare rând.
Nu
Important Neimportant știu/Nu Total
răspund
Remunerația 102 62 32 3 0 3 202

Cariera profesională 131 45 22 1 1 2 202
Relația cu conducerea 51 66 41 13 24 7 202
Reputația instituției 97 59 39 4 0 3 202
Provocarea profesională 122 55 18 3 2 2 202
Altele 39 39 27 21 9 67 202
19. Dacă ați fi complet liber de a alege, ați preferaː (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
Să continuați să munciți în organizația în

169
care activați acum
Să părăsiți organizația în care vă

33
desfășurați activitatea în prezent
Total general 202
20. Cât timp doriți să rămâneți în cadrul organizației în care vă aflați acum? (un singur răspuns
corect) *Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
cel puțin 10 ani 31
nu mă gândesc să plec în viitorul apropiat 122
până găsesc ceva mai bun 39

altele 10
Total general 202
21. Sunteți în căutare activă a unui alt loc de muncă: (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
Da 20
Nu 182
Total general 202
316
22. Intenționați să părăsiți în curând activitatea de audit? (un singur răspuns) * Marcați un singur
oval.
Nr. respondenți
Da 28
Nu 174
Total general 202
23. Ați luat în considerare candidatura la un post de auditor în sectorul public ? (un singur
răspuns) *Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
Da, în cadrul Curții de Conturi, instituția
70
supremă de audit a României
Da, în cadrul unui compartiment de audit
19
public intern (de ex. un minister)
Nu 113
Total general 202
profesionale? (un singur răspuns) * Marcați un singur oval.
Nr. respondenți
Abilitatea de a folosi timpul eficient 55
Capacitatea de adaptare rapidă la situații noi și neprevăzute 77
7
Capacitatea de mediere și management a conflictelor
Munca în echipă 56
Utilizarea foarte bună a calculatorului 6
Altele 1
Total general 202
pentru a fi un bun auditor ? (posibilitate de răspuns multiplu) * Bifați toate variantele aplicabile.
Nr. respondenți
Bună cunoaștere a legislației 96

Gândire analitică 115
Abilitatea de a învăța rapid 131
Bun mediator 41
Comportament etic ireproșabil 117
Altele 5
317
(posibilitate de răspuns multiplu) * Bifați toate variantele aplicabile.
Nr. respondenți
Seminarii și workshopuri 122

Metode de pregătire la locul de muncă 117
Metode de tip e-learning 70
Stagii de practică și specializare în alte organizații similare din străinătate 76
Altele 1
Un produs
https://docs.google.com/forms/d/1KVlL1HRlvBTY_aDnb480ScQu6ZJnqa4MODu4s32pI28/edit
318
ANEXA 7
Situația frecvențelor absolute în funcție de cele 3 variabile: vârsta, gen și vechimea în

muncă (întrebarea nr. 1)
Prelucrare SPSS
Crosstab
Count
1.În ultimul an bugetele de timp alocate pentru efectuarea misiunilor de audit au fost:
foarte
atinse cu atinse cu un strânse,
un efort efort practic foarte ușor imposibil de nu știu/nu
considerabil rezonabil inaccesibile de atins a fi atinse răspund Total
Vârsta 20 - 25 ani 2 0 0 0 0 0 2
26 - 30 ani 3 2 2 0 0 0 7
31 - 35 ani 13 2 8 0 3 0 26
36 - 40 ani 11 6 7 1 0 0 25
peste 40 ani 49 69 6 6 3 9 142
Total 78 79 23 7 6 9 202
Crosstab
Count
1.În ultimul an bugetele de timp alocate pentru efectuarea misiunilor de audit au
fost: (un singur răspuns)
foarte
atinse cu un atinse cu un strânse, foarte
efort efort practic ușor de imposibil de nu știu/nu
considerabil rezonabil inaccesibile atins a fi atinse răspund Total
Vechimea în 0 - 3 ani 2 1 0 0 0 0 3
muncă 3 - 5 ani 0 0 2 0 0 0 2
5 - 8 ani 1 1 1 0 0 0 3
8 - 10 ani 10 3 6 0 1 0 20
peste 10 ani 65 74 14 7 5 9 174
Total 78 79 23 7 6 9 202
319
Crosstab
Count
1.În ultimul an bugetele de timp alocate pentru efectuarea misiunilor de audit au fost:
foarte
atinse cu atinse cu strânse,
un efort un efort practic foarte ușor imposibil de a nu știu/nu
considerabil rezonabil inaccesibile de atins fi atinse răspund Total
Gen Feminin 58 44 17 2 2 7 130
Masculin 20 35 6 5 4 2 72
Total 78 79 23 7 6 9 202
320
ANEXA 8

Prelucrare SPSS
Crosstab
Count
destul de des destul de des foarte des niciodată rar uneori Total
Gen Feminin 0 52 37 3 19 19 130
Masculin 1 35 11 2 9 14 72
Total 1 87 48 5 28 33 202
Crosstab
Count
Vârsta 20 - 25 ani 0 0 0 0 2 0 2
26 - 30 ani 0 0 2 0 1 4 7
31 - 35 ani 0 10 11 0 5 0 26
36 - 40 ani 0 10 9 0 0 6 25
peste 40 ani 1 67 26 5 20 23 142
Total 1 87 48 5 28 33 202
Crosstab
Count
Vechime 0 - 3 ani 0 0 1 0 2 0 3
a în 3 - 5 ani 0 0 0 0 1 1 2
muncă 5 - 8 ani 0 1 1 0 1 0 3
8 - 10 ani 0 5 12 0 0 3 20
peste 10 ani 1 81 34 5 24 29 174
Total 1 87 48 5 28 33 202
321
ANEXA 9

Prelucrare SPSS
Crosstab
Count
destul de des foarte des niciodată rar uneori Total
Gen Feminin 53 30 5 13 29 130
Masculin 18 13 4 9 28 72
Total 71 43 9 22 57 202
Crosstab
Count
Vârsta 20 - 25 ani 0 0 0 0 2 2
26 - 30 ani 5 1 1 0 0 7
31 - 35 ani 12 10 1 0 3 26
36 - 40 ani 8 9 0 2 6 25
peste 40 ani 46 23 7 20 46 142
Total 71 43 9 22 57 202
Crosstab
Count
Vechimea în 0 - 3 ani 0 0 1 0 2 3
muncă 3 - 5 ani 1 0 0 0 1 2
5 - 8 ani 1 2 0 0 0 3
8 - 10 ani 8 9 1 0 2 20
peste 10 ani 61 32 7 22 52 174
Total 71 43 9 22 57 202
322
ANEXA 10

Prelucrare SPSS
Crosstab
Count
4.Fără aceste ore suplimentare non-declarate ați fi putut respecta
bugetul de timp alocat? (un singur răspuns)
Gen Feminin 13 3 19 45 50 130
Masculin 13 4 12 15 28 72
Total 26 7 31 60 78 202
Crosstab
Count
Vârsta 20 - 25 ani 0 0 0 0 2 2
26 - 30 ani 1 0 0 5 1 7
31 - 35 ani 1 1 6 11 7 26
36 - 40 ani 4 0 2 10 9 25
peste 40 ani 20 6 23 34 59 142
Total 26 7 31 60 78 202
Crosstab
Count
Vechimea în 0 - 3 ani 1 0 0 0 2 3
muncă 3 - 5 ani 0 0 0 1 1 2
5 - 8 ani 0 0 1 2 0 3
8 - 10 ani 3 1 4 9 3 20
peste 10 ani 22 6 26 48 72 174
Total 26 7 31 60 78 202
323
ANEXA 11

Prelucrare SPSS
Crosstab
Count
5.Intervalul de timp alocat misiunilor de audit este adecvat?
Gen Feminin 34 9 9 39 39 130
Masculin 26 6 6 6 28 72
Total 60 15 15 45 67 202
Crosstab
Count
Vârsta 20 - 25 ani 0 0 0 2 0 2
26 - 30 ani 1 0 1 3 2 7
31 - 35 ani 0 0 4 14 8 26
36 - 40 ani 4 4 2 7 8 25
peste 40 ani 55 11 8 19 49 142
Total 60 15 15 45 67 202
Crosstab
Count
Vechimea în 0 - 3 ani 1 0 0 2 0 3
muncă 3 - 5 ani 0 0 0 0 2 2
5 - 8 ani 0 0 1 1 1 3
8 - 10 ani 1 0 4 12 3 20
peste 10 ani 58 15 10 30 61 174
Total 60 15 15 45 67 202
324
ANEXA 12

Prelucrare SPSS
Crosstab
Count
6.Presiunea pe care o simțiți datorită muncii la mai multe lucrări în
același timp este: (un singur răspuns)
deloc mare destul de mare foarte mare mai puțin mare Total
Gen Feminin 6 64 46 14 130
Masculin 0 36 17 19 72
Total 6 100 63 33 202
Crosstab
Count
6.Presiunea pe care o simțiți datorită muncii la mai multe lucrări în
același timp este: (un singur răspuns)
Vârsta 20 - 25 ani 0 0 0 2 2
26 - 30 ani 0 7 0 0 7
31 - 35 ani 0 8 17 1 26
36 - 40 ani 0 11 12 2 25
peste 40 ani 6 74 34 28 142
Total 6 100 63 33 202
Crosstab
Count
6.Presiunea pe care o simțiți datorită muncii la mai multe lucrări în același
timp este: (un singur răspuns)
Vechimea în 0 - 3 ani 0 1 0 2 3
muncă 3 - 5 ani 0 2 0 0 2
5 - 8 ani 0 2 1 0 3
8 - 10 ani 0 8 12 0 20
peste 10 ani 6 87 50 31 174
Total 6 100 63 33 202
325
ANEXA 13

Prelucrare SPSS
Crosstab
Count
7.În evaluarea performanței muncii dvs. depuse, respectarea intervalului
de timp pentru îndeplinirea unei misiuni de audit ocupă un loc prioritarː
Gen Feminin 3 67 48 12 130
Masculin 2 39 19 12 72
Total 5 106 67 24 202
Crosstab
Count
7.În evaluarea performanței muncii dvs. depuse, respectarea intervalului
de timp pentru îndeplinirea unei misiuni de audit ocupă un loc prioritarː
Vârsta 20 - 25 ani 0 2 0 0 2
26 - 30 ani 1 5 1 0 7
31 - 35 ani 1 9 15 1 26
36 - 40 ani 0 16 8 1 25
peste 40 ani 3 74 43 22 142
Total 5 106 67 24 202
Crosstab
Count
7.În evaluarea performanței muncii dvs. depuse, respectarea
intervalului de timp pentru îndeplinirea unei misiuni de audit ocupă un
loc prioritarː (un singur răspuns)
muncă 3 - 5 ani 0 1 1 0 2
5 - 8 ani 1 1 1 0 3
8 - 10 ani 1 9 10 0 20
peste 10 ani 3 93 54 24 174
Total 5 106 67 24 202
326
ANEXA 14

Prelucrare SPSS
Crosstab
Count
8. Cât de important este pentru dvs. respectarea unui echilibru între timpul
liber și timpul pe care îl petreceți la locul de muncă? (un singur răspuns)
deloc destul de foarte puțin
important important important important important Total
Gen Feminin 3 26 63 26 12 130
Masculin 1 31 18 16 6 72
Total 4 57 81 42 18 202
Crosstab
Count
timpul liber și timpul pe care îl petreceți la locul de muncă?
destul de foarte puțin
deloc important important important important important Total
Vârsta 20 - 25 ani 0 0 2 0 0 2
26 - 30 ani 0 1 3 2 1 7
31 - 35 ani 0 2 21 1 2 26
36 - 40 ani 0 5 16 3 1 25
peste 40 ani 4 49 39 36 14 142
Total 4 57 81 42 18 202
Crosstab
Count
timpul liber și timpul pe care îl petreceți la locul de muncă?
deloc destul de foarte puțin
important important important important important Total
Vechimea în muncă 0 - 3 ani 0 1 2 0 0 3
3 - 5 ani 0 1 0 1 0 2
5 - 8 ani 0 0 2 0 1 3
8 - 10 ani 0 1 17 0 2 20
peste 10 ani 4 54 60 41 15 174
Total 4 57 81 42 18 202
327
ANEXA 15

Prelucrare SPSS
Crosstab
Count
9. Ați fi dispus să renunțați la actualul loc de muncă,
pentru a avea mai mult timp liber la dispoziție?
Cu siguranță Nu Probabil Total
Gen Feminin 14 75 41 130
Masculin 3 46 23 72
Total 17 121 64 202
Crosstab
Count
Vârsta 20 - 25 ani 0 0 2 2
26 - 30 ani 0 6 1 7
31 - 35 ani 1 19 6 26
36 - 40 ani 1 15 9 25
peste 40 ani 15 81 46 142
Total 17 121 64 202
Crosstab
Count
Vechimea în muncă 0 - 3 ani 0 1 2 3
3 - 5 ani 0 1 1 2
5 - 8 ani 0 2 1 3
8 - 10 ani 0 16 4 20
peste 10 ani 17 101 56 174
Total 17 121 64 202
328
ANEXA 16
Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor relative pentru întrebarea nr. 10
Prelucrare SPSS
10. Vă rugăm să indicați gradul dvs. de acord cu afirmațiile următoare: (un singur
răspuns pe fiecare rând) [Organizația mea ține mult seama de valorile și obiectivele
mele]
Valid Acord total 96 47,5 47,5 47,5
Dezacord 12 5,9 5,9 53,5
Dezacord total 1 ,5 ,5 54,0
Mai degrabă acord 56 27,7 27,7 81,7
Nici acord/Nici dezacord 37 18,3 18,3 100,0
Total 202 100,0 100,0
răspuns pe fiecare rând) [Organizația mea se îngrijește cu adevărat de bunele condiții
de muncă]
Dezacord 7 3,5 3,5 48,0
Total 202 100,0 100,0
răspuns pe fiecare rând) [Chiar dacă îmi desfășor excelent activitatea, organizația mea
nu remarcă asta]
Dezacord 48 23,8 23,8 34,7
Dezacord total 47 23,3 23,3 57,9
Total 202 100,0 100,0
329
răspuns pe fiecare rând) [Organizația mea se interesează puțin de persoana mea]
Dezacord 47 23,3 23,3 32,2
Total 202 100,0 100,0
răspuns pe fiecare rând) [Eu aș fi foarte mulțumit/ă de a rămâne în această organizație pe
parcursul întregii mele cariere]
Dezacord 9 4,5 4,5 59,9
Total 202 100,0 100,0
răspuns pe fiecare rând) [Pot să am sprijinul organizației mele atunci când mă confrunt
cu o problemă]
Dezacord 8 4,0 4,0 52,5
Total 202 100,0 100,0
330
răspuns pe fiecare rând) [Organizația mea este dispusă să-mi asigure climatul adecvat
pentru a da rezultate bune]
Dezacord 7 3,5 3,5 49,0
Total 202 100,0 100,0
răspuns pe fiecare rând) [Organizația mea se îngrijește de satisfacția mea generală în
muncă (condiții de muncă, de mediu, etc)]
Dezacord 10 5,0 5,0 41,1
Total 202 100,0 100,0
răspuns pe fiecare rând) [Organizația mea se interesează de opinia mea]
Dezacord 11 5,4 5,4 52,5
Total 202 100,0 100,0
331
ANEXA 17
Prelucrare SPSS
percepeți relația dvs. cu superiorul ierarhic? (un singur răspuns pe fiecare rând)
[Îl apreciez mult pe superiorul meu ierarhic în calitate de persoană]
Dezacord 7 3,5 3,5 46,5
Total 202 100,0 100,0
[Superiorul meu ierarhic este genul de persoană pe care mi-ar plăcea să o am ca amic]
Dezacord 15 7,4 7,4 37,6
Total 202 100,0 100,0
percepeți relația dvs. cu superiorul ierarhic? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Este
agreabil să lucrez cu superiorul meu ierarhic]
Dezacord 10 5,0 5,0 40,6
Total 202 100,0 100,0
332
[Superiorul meu ierarhic apără acțiunile mele referitoare la activitatea mea față de proprii
superiori chiar atunci când nu cunoaște complet problema]
Dezacord 19 9,4 9,4 38,6
Total 202 100,0 100,0
[Superiorul meu ierarhic intervine în sprijinul meu dacă apar conflicte în cadrul echipei
mele de lucru]
Dezacord 15 7,4 7,4 35,6
Total 202 100,0 100,0
percepeți relația dvs. cu superiorul ierarhic? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Încerc să
depun eforturi suplimentare, peste cele normale, pentru a atinge obiectivele fixate]
Dezacord 5 2,5 2,5 46,5
Total 202 100,0 100,0
333
percepeți relația dvs. cu superiorul ierarhic? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Furnizez
superiorului meu ierarhic o activitate ce are rezultate care depășesc cerințele postului pe
care îl ocup]
Dezacord 5 2,5 2,5 45,5
Total 202 100,0 100,0
percepeți relația dvs. cu superiorul ierarhic? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Sunt
impresionat/ă de cunoștințele profesionale pe care le dovedește superiorul meu ierarhic]
Dezacord 12 5,9 5,9 46,5
Total 202 100,0 100,0
334
ANEXA 18
Prelucrare SPSS
12. În general, pe parcursul desfășurării misiunilor de audit, ce importanță acordă

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Faptul că ați
respectat bugetul de timp alocat]
Valid Destul de mare importanță 66 32,7 32,7 32,7
Foarte mare importanță 83 41,1 41,1 73,8
Importanță 33 16,3 16,3 90,1
Nici o importanță 2 1,0 1,0 91,1
Nu știu/Nu răspund 8 4,0 4,0 95,0
Puțină importanță 10 5,0 5,0 100,0
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Competența
dvs. tehnică]
Importanță 21 10,4 10,4 93,1
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Rigoarea dvs.
metodologică]
Importanță 22 10,9 10,9 91,1
Total 202 100,0 100,0
335

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Eforturile pe
care le-ați depus]
Importanță 24 11,9 11,9 85,6
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Capacitate dvs.
de a detecta anomaliile]
Importanță 29 14,4 14,4 92,6
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Capacitatea
dvs. de mediere și de a comunica cu superiorul ierarhic]
Importanță 31 15,3 15,3 89,6
Total 202 100,0 100,0
336

dvs. de a aborda o problemă intervenită pe parcursul misiunii de audit]
Importanță 22 10,9 10,9 92,1
Total 202 100,0 100,0

dvs. de a gestiona echipa (atunci când sunteți desemnat șef de echipă)]
Importanță 32 15,8 15,8 93,1
Nici o importanță 1 ,5 ,5 93,6
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Calitatea
relației dvs. cu clienții/entitățile auditate]
Importanță 33 16,3 16,3 95,0
Total 202 100,0 100,0
337

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Relația pe care
ați stabilit-o cu ceilalți membri ai echipei de audit]
Importanță 37 18,3 18,3 93,1
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Capacitatea dvs.
de a vă comporta de o manieră profesionistă]
Importanță 24 11,9 11,9 94,6
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs. următoarelor elemente? (un singur răspuns pe fiecare rând) [Capacitatea dvs.
de a găsi oportunitățile pentru a propune clienților/entităților auditate soluții suplimentare]
Importanță 27 13,4 13,4 93,1
Total 202 100,0 100,0
338
ANEXA 19
Prelucrare SPSS
13. Într-o misiune de audit, cu ce frecvență adoptă următoarele comportamente

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Revizuiește de manieră
aprofundată ansamblul documentelor produse de către membrii echipei de audit]
Valid Destul de des 65 32,2 32,2 32,2
Foarte des 74 36,6 36,6 68,8
Niciodată 4 2,0 2,0 70,8
Rar 7 3,5 3,5 78,2
Uneori 44 21,8 21,8 100,0
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Vă solicită explicații pe parcursul
verificărilor cu privire la anumite aspecte]
Foarte des 71 35,1 35,1 70,8
Niciodată 2 1,0 1,0 71,8
Rar 8 4,0 4,0 79,7
Uneori 41 20,3 20,3 100,0
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Aprofundează aspectele tehnice ]
Foarte des 70 34,7 34,7 70,8
Niciodată 2 1,0 1,0 71,8
Rar 12 5,9 5,9 81,7
Uneori 37 18,3 18,3 100,0
Total 202 100,0 100,0
339

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Aprofundează orice problemă de
audit ce poate să survină în cursul misiunii]
Foarte des 80 39,6 39,6 71,3
Niciodată 2 1,0 1,0 72,3
Rar 13 6,4 6,4 82,7
Uneori 35 17,3 17,3 100,0
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Este perfecționist și caută să
elimine deficiențele]
Foarte des 87 43,1 43,1 76,2
Niciodată 6 3,0 3,0 79,2
Rar 10 5,0 5,0 88,1
Uneori 24 11,9 11,9 100,0
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Se preocupă ca fiecare membru al
echipei să beneficieze de formare profesională adecvată]
Foarte des 81 40,1 40,1 68,3
Niciodată 9 4,5 4,5 72,8
Rar 12 5,9 5,9 83,2
Uneori 34 16,8 16,8 100,0
Total 202 100,0 100,0
340

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Alege membrii echipei de audit în
funcție de competențele și abilitățile lor]
Foarte des 70 34,7 34,7 76,7
Niciodată 5 2,5 2,5 79,2
Rar 9 4,5 4,5 89,1
Uneori 22 10,9 10,9 100,0
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Acordă importanță tuturor factorilor
care generează motivarea și satisfacția membrilor echipei de audit]
Foarte des 50 24,8 24,8 67,8
Niciodată 7 3,5 3,5 71,3
Rar 12 5,9 5,9 82,2
Uneori 36 17,8 17,8 100,0
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Contribuie la promovarea imaginii
organizației]
Foarte des 71 35,1 35,1 80,7
Niciodată 5 2,5 2,5 83,2
Rar 8 4,0 4,0 91,1
Uneori 18 8,9 8,9 100,0
Total 202 100,0 100,0
341

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Prin comportamentul său, este un
exemplu pentru subordonați]
Foarte des 65 32,2 32,2 74,3
Niciodată 7 3,5 3,5 77,7
Rar 9 4,5 4,5 87,6
Uneori 25 12,4 12,4 100,0
Total 202 100,0 100,0

superiorul dvs.: (un singur răspuns pe fiecare rând) [Prin atitudinea sa, încurajează
membrii echipei de audit să rămână în acest domeniu și să evolueze, fiind un model]
Foarte des 64 31,7 31,7 71,8
Niciodată 6 3,0 3,0 74,8
Rar 13 6,4 6,4 87,1
Uneori 26 12,9 12,9 100,0
Total 202 100,0 100,0
342
ANEXA 20
Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor relative în funcție de cele 3 variabile:

gen, vârstă și vechimea în muncă pentru întrebarea nr. 14
Prelucrare SPSS
Case Processing Summary

Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
Gen * 14. Ce anume v-ar 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
descuraja cel mai mult la
locul de muncă? (un singur
răspuns)
Vârsta * 14. Ce anume v-ar 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
descuraja cel mai mult la
locul de muncă? (un singur
răspuns)
Vechimea în muncă * 14. Ce 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
anume v-ar descuraja cel
mai mult la locul de muncă?
Gen * 14. Ce anume v-ar descuraja cel mai mult la locul de muncă? (un singur răspuns)
Crosstabulation
Count
Atitudinea de
desconsiderare Critici repetate Nerecunoaștere
Atitudinea a superiorului din partea a rezultatelor
Altele colegilor ierarhic superiorilor bune obținute Total
Gen Feminin 5 10 59 14 42 130
Masculin 1 12 24 6 29 72
Total 6 22 83 20 71 202
343
Vârsta * 14. Ce anume v-ar descuraja cel mai mult la locul de muncă? (un singur răspuns)
Crosstabulation
Count
Atitudinea de
desconsiderare Critici repetate Nerecunoaștere
Atitudinea a superiorului din partea a rezultatelor
Altele colegilor ierarhic superiorilor bune obținute Total
Vârsta 20 - 25 ani 0 0 0 0 2 2
26 - 30 ani 0 1 2 0 4 7
31 - 35 ani 0 1 22 1 2 26
36 - 40 ani 0 2 17 3 3 25
peste 40 ani 6 18 42 16 60 142
Total 6 22 83 20 71 202
Vechimea în muncă * 14. Ce anume v-ar descuraja cel mai mult la locul de muncă? (un
singur răspuns) Crosstabulation
Count
14. Ce anume v-ar descuraja cel mai mult la locul de muncă?
Atitudinea de
desconsiderare Critici repetate Nerecunoașterea
Atitudinea a superiorului din partea rezultatelor bune
Altele colegilor ierarhic superiorilor obținute Total
Vechimea în 0 - 3 ani 0 0 1 0 2 3
muncă 3 - 5 ani 0 0 0 1 1 2
5 - 8 ani 0 0 2 0 1 3
8 - 10 ani 0 0 17 1 2 20
peste 10 ani 6 22 63 18 65 174

Total 6 22 83 20 71 202
344
ANEXA 21
Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor în funcție de cele 3 variabile: gen,

vârstă și vechimea în muncă relative pentru întrebarea nr. 15
Prelucrare SPSS
15. Ce aspecte considerați că sunt decisive în a vă convinge să rămâneți la

actualul loc de muncă? [Remunerația]
Valid Destul de important 62 30,7 30,7 30,7
Foarte important 102 50,5 50,5 81,2
Important 32 15,8 15,8 97,0
Puțin important 3 1,5 1,5 100,0
Total 202 100,0 100,0

actualul loc de muncă? [Cariera profesională]
Important 22 10,9 10,9 98,0
Neimportant 1 ,5 ,5 98,5
Puțin important 1 ,5 ,5 100,0
Total 202 100,0 100,0

actualul loc de muncă? [Relația cu conducerea]
Important 41 20,3 20,3 78,2
Neimportant 24 11,9 11,9 90,1
Total 202 100,0 100,0
345

actualul loc de muncă? [Reputația instituției]
Important 39 19,3 19,3 96,5
Total 202 100,0 100,0

actualul loc de muncă? [Provocarea profesională]
Important 18 8,9 8,9 96,5
Neimportant 2 1,0 1,0 97,5
Total 202 100,0 100,0

actualul loc de muncă? [Altele .............]
Important 27 13,4 13,4 52,0
Neimportant 9 4,5 4,5 56,4
Total 202 100,0 100,0
346
ANEXA 22

Prelucrare SPSS

Cases
Valid Missing Total
Gen * 16. Dacă ați fi complet 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
liber de a alege, ați preferaː (un
singur răspuns)
Vârsta * 16. Dacă ați fi complet 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
liber de a alege, ați preferaː (un
singur răspuns)
Vechimea în muncă * 16. Dacă ați fi 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
complet liber de a alege, ați preferaː
Gen * 16. Dacă ați fi complet liber de a alege, ați preferaː (un singur răspuns)
Crosstabulation
Count
16. Dacă ați fi complet liber de a alege, ați preferaː
Să continuați să munciți în
organizația în care activați Să părăsiți organizația în care vă
acum desfășurați activitatea în prezent Total
Gen Feminin 108 22 130
Masculin 61 11 72
Total 169 33 202
347
Vârsta * 16. Dacă ați fi complet liber de a alege, ați preferaː (un singur răspuns)
Crosstabulation
Count
Să continuați să munciți în
organizația în care activați Să părăsiți organizația în care vă
acum desfășurați activitatea în prezent Total
Vârsta 20 - 25 ani 2 0 2
26 - 30 ani 7 0 7
31 - 35 ani 22 4 26
36 - 40 ani 23 2 25
peste 40 ani 115 27 142
Total 169 33 202
Vechimea în muncă * 16. Dacă ați fi complet liber de a alege, ați preferaː (un singur
răspuns) Crosstabulation
Count
Să continuați să munciți în Să părăsiți organizația în care vă
organizația în care activați acum desfășurați activitatea în prezent Total
Vechimea în 0 - 3 ani 3 0 3
muncă 3 - 5 ani 2 0 2
5 - 8 ani 3 0 3
8 - 10 ani 18 2 20
peste 10 ani 143 31 174
Total 169 33 202
348
ANEXA 23

Prelucrare SPSS

Cases
Valid Missing Total
Gen * 17. Cât timp doriți să 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
rămâneți în cadrul organizației în
care vă aflați acum? (un singur
răspuns corect)
Vârsta * 17. Cât timp doriți să 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
rămâneți în cadrul organizației în
care vă aflați acum? (un singur
răspuns corect)
Vechimea în muncă * 17. Cât timp 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
doriți să rămâneți în cadrul
organizației în care vă aflați acum?
Gen * 17. Cât timp doriți să rămâneți în cadrul organizației în care vă aflați acum? (un
singur răspuns corect) Crosstabulation
Count
nu mă gândesc să plec în până găsesc
Altele cel puțin 10 ani viitorul apropiat ceva mai bun Total
Gen Feminin 5 16 85 24 130
Masculin 5 15 37 15 72
Total 10 31 122 39 202
349
Vârsta * 17. Cât timp doriți să rămâneți în cadrul organizației în care vă aflați acum? (un
singur răspuns corect) Crosstabulation
Count
nu mă gândesc să plec în până găsesc
Altele cel puțin 10 ani viitorul apropiat ceva mai bun Total
Vârsta 20 - 25 ani 0 2 0 0 2
26 - 30 ani 0 3 4 0 7
31 - 35 ani 0 1 20 5 26
36 - 40 ani 1 2 21 1 25
peste 40 ani 9 23 77 33 142
Total 10 31 122 39 202
Vechimea în muncă * 17. Cât timp doriți să rămâneți în cadrul organizației în care vă aflați
acum? (un singur răspuns corect) Crosstabulation
Count
17. Cât timp doriți să rămâneți în cadrul organizației în care vă aflați
acum? (un singur răspuns corect)
nu mă gândesc
să plec în viitorul până găsesc
Altele cel puțin 10 ani apropiat ceva mai bun Total
muncă 3 - 5 ani 0 0 2 0 2
5 - 8 ani 0 0 3 0 3
8 - 10 ani 0 2 16 2 20
peste 10 ani 10 27 100 37 174
Total 10 31 122 39 202
350
ANEXA 24
Prelucrare SPSS

Cases
Valid Missing Total
Gen * 18. Sunteți în căutare 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
activă a unui alt loc de muncă: (un
singur răspuns)
Vârsta * 18. Sunteți în căutare 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
activă a unui alt loc de muncă: (un
singur răspuns)
Vechimea în muncă * 18. Sunteți în 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
căutare activă a unui alt loc de
muncă: (un singur răspuns)
Gen * 18. Sunteți în căutare activă a unui alt loc de muncă:

(un singur răspuns) Crosstabulation
Count
18. Sunteți în căutare activă a unui alt loc de muncă:
Da Nu Total
Masculin 9 63 72
Total 20 182 202
351
Vârsta * 18. Sunteți în căutare activă a unui alt loc de muncă: (un
Count
18. Sunteți în căutare activă a unui alt loc de
Da Nu Total
Vârsta 20 - 25 ani 2 0 2
26 - 30 ani 0 7 7
31 - 35 ani 2 24 26
36 - 40 ani 0 25 25
peste 40 ani 16 126 142
Total 20 182 202
Vechimea în muncă * 18. Sunteți în căutare activă a unui alt loc de muncă: (un
Count
18. Sunteți în căutare activă a unui alt loc de
Da Nu Total
Vechimea în muncă 0 - 3 ani 2 1 3
3 - 5 ani 0 2 2
5 - 8 ani 0 3 3
8 - 10 ani 0 20 20
peste 10 ani 18 156 174
Total 20 182 202
352
ANEXA 25

Prelucrare SPSS

Cases
Valid Missing Total
Gen * 19. Intenționați să părăsiți 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
în curând activitatea de audit? (un
singur răspuns)
Vârsta * 19. Intenționați să părăsiți 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
în curând activitatea de audit? (un
singur răspuns)
Vechimea în muncă * 19. Intenționați 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
să părăsiți în curând activitatea de
audit? (un singur răspuns)
Gen * 19. Intenționați să părăsiți în curând activitatea de audit? (un singur răspuns)
Crosstabulation
Count
19. Intenționați să părăsiți în curând
activitatea de audit? (un singur răspuns)
Da Nu Total
Masculin 11 61 72
Total 28 174 202
353
Vârsta * 19. Intenționați să părăsiți în curând activitatea de audit? (un singur răspuns)
Crosstabulation
Count
19. Intenționați să părăsiți în curând
activitatea de audit? (un singur răspuns)
Da Nu Total
Vârsta 20 - 25 ani 2 0 2
26 - 30 ani 0 7 7
31 - 35 ani 1 25 26
36 - 40 ani 1 24 25
peste 40 ani 24 118 142
Total 28 174 202
Vechimea în muncă * 19. Intenționați să părăsiți în curând activitatea de audit? (un singur
răspuns) Crosstabulation
Count
19. Intenționați să părăsiți în curând activitatea de
audit? (un singur răspuns)
Da Nu Total
Vechimea în muncă 0 - 3 ani 2 1 3
3 - 5 ani 0 2 2
5 - 8 ani 0 3 3
8 - 10 ani 0 20 20
peste 10 ani 26 148 174
Total 28 174 202
354
ANEXA 26
Prelucrare SPSS

Cases
Valid Missing Total
Gen * 20. Ați luat în considerare 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
candidatura la un post de auditor în
sectorul public ? (un singur răspuns)
Vârsta * 20. Ați luat în considerare 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
candidatura la un post de auditor în
Vechimea în muncă * 20. Ați luat în 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
considerare candidatura la un post de
auditor în sectorul public ? (un singur
răspuns)
Gen * 20. Ați luat în considerare candidatura la un post de auditor în sectorul public ?
Count
20. Ați luat în considerare candidatura la un post de auditor în sectorul public ?
Da, în cadrul Curții de Conturi, Da, în cadrul unui compartiment
instituția supremă de audit a de audit public intern (de ex. un
României minister) Nu Total
Gen Feminin 54 11 65 130
Masculin 16 8 48 72
Total 70 19 113 202
355
Vârsta * 20. Ați luat în considerare candidatura la un post de auditor în sectorul public ?
Count
20. Ați luat în considerare candidatura la un post de auditor în sectorul
public ? (un singur răspuns)
Da, în cadrul Curții de Da, în cadrul unui
Conturi, instituția supremă de compartiment de audit public
audit a României intern (de ex. un minister) Nu Total
Vârsta 20 - 25 ani 0 2 0 2
26 - 30 ani 3 1 3 7
31 - 35 ani 20 3 3 26
36 - 40 ani 14 1 10 25
peste 40 ani 33 12 97 142
Total 70 19 113 202
Vechimea în muncă * 20. Ați luat în considerare candidatura la un post de auditor în

sectorul public ? (un singur răspuns) Crosstabulation
Count
20. Ați luat în considerare candidatura la un post de auditor în
Da, în cadrul unui
Da, în cadrul Curții de compartiment de audit
Conturi, instituția supremă public intern (de ex. un
de audit a României minister) Nu Total
Vechimea în 0 - 3 ani 0 3 0 3
muncă 3 - 5 ani 1 0 1 2
5 - 8 ani 3 0 0 3
8 - 10 ani 16 2 2 20
peste 10 ani 50 14 110 174
Total 70 19 113 202
356
ANEXA 27
Prelucrare în SPSS

Cases
Valid Missing Total
Gen * 21. Care sunt aspectele pe care 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
le considerați a fi cele mai importante
în cadrul pregătirii profesionale? (un
singur răspuns)
Vârsta * 21. Care sunt aspectele pe 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
care le considerați a fi cele mai
importante în cadrul pregătirii
profesionale? (un singur răspuns)
Vechimea în muncă * 21. Care sunt 202 100,0% 0 0,0% 202 100,0%
aspectele pe care le considerați a fi
cele mai importante în cadrul pregătirii
Gen * 21. Care sunt aspectele pe care le considerați a fi cele mai importante în cadrul
pregătirii profesionale? (un singur răspuns) Crosstabulation
Count
Capacitatea
de adaptare Capacitatea
Abilitatea de a rapidă la de mediere și Utilizarea
folosi timpul situații noi și management Munca în foarte bună a
eficient Altele neprevăzute a conflictelor echipă calculatorului Total
Gen Feminin 39 1 55 4 29 2 130
Masculin 16 0 22 3 27 4 72
Total 55 1 77 7 56 6 202
357
Vârsta * 21. Care sunt aspectele pe care le considerați a fi cele mai importante în cadrul
pregătirii profesionale? (un singur răspuns) Crosstabulation
Count
Capacitatea
Abilitatea de de adaptare Capacitatea
a folosi rapidă la de mediere și Utilizarea
timpul situații noi și management Munca în foarte bună a
Vârsta 20 - 25 ani 0 0 0 0 2 0 2
26 - 30 ani 2 0 3 0 2 0 7
31 - 35 ani 15 0 8 0 3 0 26
36 - 40 ani 10 0 8 0 7 0 25
peste 40 ani 28 1 58 7 42 6 142
Total 55 1 77 7 56 6 202
Vechimea în muncă * 21. Care sunt aspectele pe care le considerați a fi cele mai importante
în cadrul pregătirii profesionale? (un singur răspuns) Crosstabulation
Count
Capacitatea
Abilitatea de adaptare Capacitatea
de a folosi rapidă la de mediere și Utilizarea
timpul situații noi și management Munca în foarte bună a
Vechimea 0 - 3 ani 1 0 0 0 2 0 3
în muncă 3 - 5 ani 0 0 0 0 2 0 2
5 - 8 ani 2 0 0 0 1 0 3
8 - 10 ani 8 0 9 0 3 0 20
peste 10 ani 44 1 68 7 48 6 174
Total 55 1 77 7 56 6 202
358
ANEXA 28
Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor relative – întrebarea nr. 22

Prelucrare în SPSS
pentru a fi un bun auditor ? (posibilitate de răspuns multiplu)
Cumulative
Valid Abilitatea de a învăța rapid 31 15,3 15,3 15,3
Abilitatea de a învăța rapid, Bun mediator, 2 1,0 1,0 16,3
Abilitatea de a învăța rapid, Comportament etic 11 5,4 5,4 21,8
ireproșabil
Bună cunoaștere a legislației 10 5,0 5,0 26,7
Bună cunoaștere a legislației, Abilitatea de a învăța 3 1,5 1,5 28,2
rapid
Bună cunoaștere a legislației, Abilitatea de a învăța 1 ,5 ,5 28,7
rapid, Bun mediator
Bună cunoaștere a legislației, Abilitatea de a învăța 1 ,5 ,5 29,2
rapid, Bun mediator, Comportament etic ireproșabil
Bună cunoaștere a legislației, Abilitatea de a învăța 12 5,9 5,9 35,1
rapid, Comportament etic ireproșabil
Bună cunoaștere a legislației, Bun mediator 1 ,5 ,5 35,6
Bună cunoaștere a legislației, Bun mediator, 3 1,5 1,5 37,1
Bună cunoaștere a legislației, Comportament etic 3 1,5 1,5 38,6
ireproșabil
Bună cunoaștere a legislației, Gândire analitică 3 1,5 1,5 40,1
Bună cunoaștere a legislației, Gândire analitică, 10 5,0 5,0 45,0
Abilitatea de a învăța rapid
Bună cunoaștere a legislației, Gândire analitică, 1 ,5 ,5 45,5
Abilitatea de a învăța rapid, Bun mediator
Abilitatea de a învăța rapid, Bun mediator,
Abilitatea de a învăța rapid, Bun mediator,
Comportament etic ireproșabil, toate cele de mai sus si
cel mai important sa-i placa aceasta profesie
359

Abilitatea de a învăța rapid, Comportament etic
ireproșabil
Abilitatea de a învăța rapid, Comportament etic
ireproșabil, disponibilitatea de a învăța mereu ceva nou
Bună cunoaștere a legislației, Gândire analitică, Bun 2 1,0 1,0 65,8
mediator
Bună cunoaștere a legislației, Gândire analitică, Bun 4 2,0 2,0 67,8
mediator, Comportament etic ireproșabil
Comportament etic ireproșabil 7 3,5 3,5 77,2
Gândire analitică 15 7,4 7,4 84,7
Gândire analitică, Abilitatea de a învăța rapid 3 1,5 1,5 86,1
Gândire analitică, Abilitatea de a învăța rapid, Bun 3 1,5 1,5 87,6
mediator
Gândire analitică, Abilitatea de a învăța rapid, Bun 5 2,5 2,5 90,1
mediator, Comportament etic ireproșabil
Gândire analitică, Abilitatea de a învăța rapid, 12 5,9 5,9 96,0
Gândire analitică, Comportament etic ireproșabil 6 3,0 3,0 99,0
Gândire analitică, cunostinte temeinice de contabilitate, 1 ,5 ,5 99,5
experienta practica, capacitatea de a intelege procese
economice si influenta acestora asupra patrimoniului .
sa iubeasca profesia,sa cunoasca legislatie si sa aiba un 1 ,5 ,5 100,0
compotament etic ireprosabil
Total 202 100,0 100,0
360
ANEXA 29
Situația frecvențelor absolute și a frecvențelor relative – întrebarea nr. 23
Prelucrare în SPSS
(posibilitate de răspuns multiplu)
Cumulative
Valid Metode de pregătire la locul de muncă 20 9,9 9,9 9,9
Metode de pregătire la locul de muncă, Metode de tip e- 12 5,9 5,9 15,8
learning
Metode de pregătire la locul de muncă, Metode de tip e- 4 2,0 2,0 17,8
learning, Stagii de practică și specializare în alte
organizații similare din străinătate
Metode de pregătire la locul de muncă, Stagii de practică 14 6,9 6,9 24,8
și specializare în alte organizații similare din străinătate
Metode de tip e-learning 14 6,9 6,9 31,7
Metode de tip e-learning, Stagii de practică și specializare 5 2,5 2,5 34,2
în alte organizații similare din străinătate
Seminarii si workshopuri 25 12,4 12,4 46,5
Seminarii si workshopuri, Metode de pregătire la locul de 19 9,4 9,4 55,9
muncă
muncă, Metode de tip e-learning
muncă, Metode de tip e-learning, Stagii de practică și
specializare în alte organizații similare din străinătate
muncă, Stagii de practică și specializare în alte organizații
similare din străinătate
Seminarii si workshopuri, Metode de tip e-learning 15 7,4 7,4 87,1
Seminarii si workshopuri, Metode de tip e-learning, Stagii 7 3,5 3,5 90,6
de practică și specializare în alte organizații similare din
străinătate
Seminarii si workshopuri, stagii de practica si specializare 1 ,5 ,5 91,1
in alte organizatii similare din tara
Seminarii si workshopuri, Stagii de practică și specializare 7 3,5 3,5 94,6
în alte organizații similare din străinătate
Stagii de practică și specializare în alte organizații similare 10 5,0 5,0 99,5
din străinătate
studiu individual si schimb de experienta 1 ,5 ,5 100,0
Total 202 100,0 100,0
361

22.Teza-Plesa Iliodor Tiberiu

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

22.Teza-Plesa Iliodor Tiberiu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE

UNIVERSITATEA ,,VALAHIA” din TARGOVISTE

COLTUC DINU Semnat digital de COLTUC DINU

3.1.2. Conceptul SYL (Supreme Audit Institutions Young Leaders) ............................... 90

Direcții viitoare de cercetare ............................................................................................... 261

administrației publice prin consolidarea instituțiilor supreme de audit"1. Prin intermediul

eficienței, și nu în ultimul rând, al performanței sectorului public, constituind în același

Toate aceste elemente, care subliniază importanța instituțiilor supreme de audit în

În cadrul demersului științific, s-a abordat problema managementului

În CAPITOLUL 5 este prezentată cercetarea empirică, fiind prezentate toate

Dedic această teză de doctorat fetiței mele, care se va naște curând.

1.1. Conceptul de performanță

1.2. Performanța organizațională

1.3. Performanța în sectorul public. Managementul performanței

1.4. Performanța resurselor umane

1.1. Conceptul de performanță

1.2. Performanța organizațională

Și Richard Steers18 menționează o definiție asemănătoare cu cea anterioară,

economiei globale apărând conceptul de performanță globală27 care cuprinde factori

1.3. Performanța în sectorul public. Managementul performanței

Organizații publice Organizații private

Sunt de regulă monopoluri. Operează pe piețe competitive.

Un element esențial al unui sistem de management al performanței este măsurarea

Pentru ca un indicator să fie eficient59, este esențial să se cunoască:

Informațiile reprezintă un element vital al unui sistem de management al

1.4. Performanța resurselor umane

Începuturile conceptului modern de management al resurselor umane se regăsește

Nicholson și Niegel69menționează existența unui sistem complex în cadrul unui

- Teoria lui McClelland77care studiază nevoia de realizare.

Figura 1. 1 . Legătura dintre performanța individului și performanța organizației

Sursa: prelucrarea autorului

Performanța individuală stă la baza performanței organizației, însă nu este suficient

fluctuație a personalului, indivizii neavând motive să părăsească organizația. În aceeași direcție

2.1. Rolul instituțiilor supreme de audit în context internațional

2.1.2. Rolul instituțiilor supreme de audit în implementarea Strategiei Europa 2020

2.1.3. Rolul instituțiilor supreme de audit în evaluarea atingerii obiectivelor din

2.2. Curtea de Conturi, instituția supremă de audit a României

2.2.2. Măsurarea performanței la nivelul Curții de Conturi a României

2.2.3. Impactul noilor modificări aduse Legii de organizare și funcționare a Curții de

2.3. Cadrul de măsurare a performanței în instituțiile supreme de audit (SAI

2.4. Măsurarea performanței și controlul calității în instituțiile supreme de audit.

2.4.2. ISSAI 30 Codul Etic

2.4.3. IntoSAINT – modelul olandez de măsurare a integrității

2.4.4. ISSAI 12 Valoarea și beneficiile instituțiilor supreme de audit. A face o

2.5. Evaluările de tip peer-review

2.5.2. Avantajele evaluării de tip peer-review

2.6. Alte instrumente de evaluare la nivelul instituțiilor supreme de audit

2.1. Rolul instituțiilor supreme de audit în context internațional

Figura 2. 1 Principalele modele de instituții supreme de audit la nivel internațional

Sursa: elaborat de autor

În ceea ce privește modul de organizare și funcționare a unei instituții supreme de

juridic, aceasta poate fi menținută la Ministerul Finanțelor pentru finanțare și alte

La nivel regional, obiectivele INTOSAI sunt promovate de către organizațiile

Figura 2. 2. Organizațiile regionale ale INTOSAI

Sursa: INTOSAI- Regional Organizations (http://www.intosai.org/regional-organizations.html)

În cadrul acestor grupuri regionale ale INTOSAI sunt organizate și funcționează

 Obiectivul Strategic 3: Schimb de cunoștințe și experiență. Pentru acest obiectiv

 Obiectivul strategic 1:Dezvoltarea capacității instituționale.

La nivelul EUROSAI sunt organizate 3 grupuri de lucru și 2 grupuri de lucru

o Grupul de lucru privind tehnologia informației (IT).

2.1.2. Rolul instituțiilor supreme de audit în implementarea Strategiei Europa 2020

4. rata părăsirii timpurii a școlarizării - 10%, iar ponderea populației cu studii

Inițiativa 6 : Platforma europeană împotriva sărăciei și excluziunii sociale: un

Figura 2. 3 Rolul instituțiilor supreme de audit în monitorizarea implementării