Claudiu Vasile Kifor

Managementul calitii

Sibiu, 2011
 2

Cuprins
CUPRINS ........................................................................................................... 2
1. CALITATEA. DEFINIII I CONCEPTE DE BAZ ............................ 5
1.1. Importana calitii n contextul economic actual ..........................................5
1.2. Calitatea. Scurt istoric i definire ..................................................................10
1.2.1. Sisteme de inspecie sau de evaluarea conformitii .............................................. 14
1.2.2. Sisteme de controlul calitii .................................................................................. 14
1.2.3. Sisteme de asigurarea calitii ................................................................................ 15
1.2.4. Sisteme de managementul calitii ......................................................................... 19
1.3. Preocupri ale caliticienilor pentru dezvoltarea sistemelor i tehnicilor
calitii .....................................................................................................................22
1.3.1. Abordarea calitii n viziunea lui W. EDWARDS DEMING ............................... 22
1.3.2. Abordarea calitii n viziunea lui JOSEPH M. JURAN ........................................ 25
1.3.3. Abordarea calitii in viziunea lui ARMAND V. FEIGENBAUM ........................ 26
1.3.4. Abordarea calitii n viziunea lui PHILIP B. CROSBY ....................................... 27
1.3.5. Abordarea calitii n viziunea lui KAOURU ISHIKAWA ................................... 29
1.3.6. Abordarea calitii n viziunea lui GENICHI TAGUCHI ...................................... 31
1.3.7. Ameliorarea calitii n viziunea lui SIGHEO SHINGO ........................................ 33
1.3.8. Abordarea calitii n viziunea lui CLAUS MOLLER ........................................... 34
1.4. Factori interni i externi organizaiei care influeneaz calitatea...............34
1.4.1. Influena factorilor de mediu i parteneriatul organizaiei cu acetia ................ 35
1.4.2. Factorii interni organizaiei care influeneaz calitatea produselor realizate ..... 45
1.5. mbuntirea 6 sigma ....................................................................................50
1.5.1. Abaterea standard (sigma) n statistic ................................................................... 50
1.5.2. Filosofia ase sigma ............................................................................................... 55
1.5.3. Procesul de mbuntire ase sigma ...................................................................... 57
2. DEFINIREA PROIECTELOR DE MBUNTIRE .......................... 59
2.1. Identificarea proiectului .................................................................................59
2.1.1. Propunerea proiectelor ........................................................................................... 60
2.1.2. Evaluarea proiectelor.............................................................................................. 60
2.1.3. Selectarea proiectului ............................................................................................. 62
2.1.4. Evaluarea oportunitii de mbuntire ................................................................. 64
2.2. Definirea proiectului .......................................................................................65
2.2.1. Formularea problemei i a misiunii ........................................................................ 65
2.2.2. Stabilirea echipei .................................................................................................... 69
3. MSURAREA ............................................................................................. 71
3.1. Analiza neconformitilor...............................................................................71
 3
3.1.1. Dezvoltarea definiiilor operaionale ...................................................................... 72
3.1.2. Msurarea neconformitii ..................................................................................... 73
3.1.3. Definirea limitelor .................................................................................................. 74
3.1.4. Concentrarea pe neconformitile eseniale ............................................................ 81
3.2. Confirmarea sau modificarea misiunii ........................................................118
4. ANALIZA .................................................................................................. 119
4.1. Identificarea cauzelor problemei .................................................................119
4.1.1. Instrumentul calitii: Brainstorming ................................................................... 119
4.1.2. Instrumentul calitii. Diagrama cauz efect. .................................................... 121
4.1.3. Instrumentul calitii. Chestionarul CINE - CE - UNDE - CND - CUM
(CCUCC) ....................................................................................................................... 130
4.1.4. Instrumentul calitii. Chestionarul CEI 5 DE CE ............................................ 130
4.2.Testarea cauzelor poteniale ..........................................................................130
4.2.1. Alegerea cauzelor poteniale care urmeaz a fi testate ......................................... 131
4.2.2. Planificarea colectrii datelor ............................................................................... 131
4.2.3. Colectarea datelor ................................................................................................. 132
4.2.4. Analiza rezultatelor .............................................................................................. 132
4.3. Identificarea cauzelor de baz (rdcin) ..................................................144
4.4. Instrumentul calitii. AMDEC - Analiza Modurilor de Defectare, a
Efectelor i Criticitilor lor ................................................................................145
5. MBUNTIREA .................................................................................. 156
5.1. Evaluarea alternativelor ...............................................................................156
5.1.1. Criterii de evaluare ............................................................................................... 156
5.2. Proiectarea mbuntirilor .........................................................................159
5.3. Schimbarea culturii .......................................................................................160
5.4. Dovedirea eficacitii ....................................................................................161
5.5. Implementarea...............................................................................................162
6. CONTROLUL ........................................................................................... 163
6.1. Proiectarea elementelor de control ..............................................................163
6.1.1. Mijloace de msur ale procesului ....................................................................... 163
6.1.2. Stabilirea standardelor de control ......................................................................... 165
6.1.3. Determinarea modului n care performana real va fi comparat cu cea a
standardului .................................................................................................................... 166
6.1.4. Proiectarea aciunilor pentru a reglementa performana, dac aceasta nu respect
standardul ....................................................................................................................... 167
6.2. Perfectarea mbuntirii .............................................................................168
6.2.1. Sisteme de reducere a probabilitii erorilor ........................................................ 169
6.2.2. Senzori tehnologici ............................................................................................... 169
 4
6.2.3. Bucle feedback scurte ........................................................................................... 170
6.2.4. Control activ n detrimentul celui pasiv ............................................................... 170
6.3. Auditarea elementelor de control ................................................................172
7. REPRODUCEREA REZULTATELOR I STABILIREA DE NOI
PROIECTE .................................................................................................... 174
7.1. Reproducerea rezultatelor ............................................................................174
7.2. Stabilirea de noi proiecte ..............................................................................174
8. STUDIU DE CAZ : SIX SIGMA NTR-O ORGANIZAIE
PRODUCTOARE DE REPERE PENTRU INDUSTRIA AUTO ......... 176
8.1. DEFINIREA PROIECTULUI .....................................................................176
8.1.1 IDENTIFICAREA PROIECTULUI .................................................................... 176
8.1.2 DEFINIREA PROIECTULUI .............................................................................. 179
8.2. MSURAREA ...............................................................................................179
8.2.1 Analiza defectelor ................................................................................................. 180
8.2.2 Confirmarea sau modificarea misiunii .................................................................. 181
8.3. ANALIZA ......................................................................................................181
8.3.1 Identificarea cauzelor problemei ........................................................................... 181
8.3.2 Testarea cauzelor poteniale .................................................................................. 182
8.4. MBUNTIREA ......................................................................................183
8.4.1 Identificarea alternativelor ................................................................................... 184
8.4.2 Evaluarea alternativelor ........................................................................................ 185
8.4.3 Proiectarea mbuntirilor .................................................................................... 187
8.4.4 Schimbarea culturii ............................................................................................... 188
8.4.5. Planificarea implementrii ................................................................................... 189
8.5. CONTROLUL ...............................................................................................189
8.5.1 Proiectarea elementelor de control ........................................................................ 190
8.5.2 Auditarea elementelor de control ......................................................................... 191
8.6. REPRODUCEREA REZULTATELOR i STABILIREA DE NOI
PROIECTE ...........................................................................................................191
8.6.1 Reproducerea rezultatelor ..................................................................................... 191
8.6.2 Stabilirea de noi proiecte ....................................................................................... 191
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................... 192
 5

1. Calitatea. Definiii i concepte

de baz

1.1. Importana calitii n contextul economic actual

Realitile lumii contemporane, dup o perioad relativ lung, de peste

50 de ani, evideniaz o evoluie deosebit de dinamic att din punct de vedere
politic ct, mai ales, economic. Din punct de vedere politic anii 1990 au marcat
declinul i, practic, euarea sistemului comunist, n special datorit enormului
decalaj economic fa de sistemul capitalist. Centralizarea excesiv a
elementelor de decizie n toate domeniile vieii sociale i, n special n
domeniul economic, s-a dovedit deficitar, greoaie i neproductiv. Ca urmare,
un numr mare de ri care au experimentat, sau au fost nevoite s
experimenteze, modelul economic comunist au fost forate, sub presiunea
puternic a ntregii societi, s recunoasc falimentul acestuia i, ca urmare, au
trebuit s treac la reconversia acestuia la un nou sistem. i ara noastr se
gsete n aceast categorie, sfritul de secol gsind ntreaga societate
romneasc sub semnul unei ncrncenate lupte pentru recuperarea decalajului
care s-a creat n aceast perioad istoric fa de alte ri europene i din alte
pri ale lumii. Tranziia la o astfel de organizare a presupus, i presupune i n
continuare, foarte multe probleme de rezolvat, pentru care se caut diferite
soluii. Dificultile tranziiei sunt accentuate de caracteristicile acestei
perioade cnd, pe plan mondial, tabloul economic evideniaz o diversitate i
nnoire rapid a ofertei de mrfuri, realizat sub impactul progreselor
revoluionare ale tiinei i tehnicii, i o cretere serioas a competiiei interne
 6
i externe, deoarece tot mai multe organizaii preiau i practic comerul liber
i politici industriale noi.
Fcnd o analiz a evoluiei principalilor factori ai competitivitii se
pot evidenia urmtoarele (fig. 1.1 [46]):
- pn n anul 1950, cel mai important factor a fost realizarea unor
produse cu preuri mai mici, pe seama utilizrii unei fore de munc
ieftine, n principal prin specializarea locurilor de munc nct s
permit utilizarea unui personal cu pregtire redus, deci i cu pretenii
reduse de retribuire;
- pn n anul 1980, preul produselor a continuat s fie un factor de
competitivitate, realizat n aceast perioad pe seama automatizrii
produciei, reducndu-se deci cheltuielile legate de manoper i
crescnd, n acelai timp, productivitatea muncii;
- dup anul 1980 apar doi noi factori importani de competitivitate, i
anume, calitatea produselor i, respectiv, capacitatea de adaptare la
cerinele pieei. n condiiile unei puternice intensificri a concurenei
au crescut exigenele clienilor i, ca urmare, n aceste condiii, au
rezistat doar acele organizaii care au putut asigura flexibilitatea
necesar pentru satisfacerea cerinelor consumatorilor privind structura
sortimental i specificaiile sporite cerute produselor.
 7

%
60
Influena n % asupra

Calitatea
competitivitii

50
Capacitatea de
adaptare la pia
40
Automatizarea
produciei
30
Politica salariilor reduse

20 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Perioada

Fig. 1.1. Influena principalilor factori asupra competitivitii unei organizaii

n condiiile pieei libere, ale liberei concurene, cerina fundamental

pentru succesul unei organizaii este competitivitatea, ale crei obiective sunt
ctigarea i meninerea segmentului de pia cruia i se adreseaz cu
produsele (bunuri sau servicii) oferite, n condiii de rentabilitate. Organizaiile
care livreaz produse de acelai fel, se afl ntr-o continu competiie pentru
prezena pe pia i de aceea preocuparea pentru creterea competitivitii are
un caracter permanent. Este un proces care ncepe la nfiinarea organizaiei i
nu se termin niciodat, deoarece pierderea competitivitii conduce de cele
mai multe ori la falimentul acesteia.
Caracteristicile competitivitii unei organizaii, redate n figura 1.2
[37], sunt calitatea produsului, activitatea industrial, personalul, activitatea
comercial i activitatea financiar [52].
O organizaie este cu att mai competitiv, cu ct calitatea produsului
este mai bun, activitatea industrial mai eficient, personalul mai bine pregtit
i mai angajat n procesul muncii, activitatea comercial i financiar, ca de
altfel i celelalte activiti, desfurate pe principiul "just in time" (totul la
timp), iar asigurarea i permanentizarea competitivitii reprezint obiectivul
de baz al oricrui model de management.
 8

MANAGEMENT EFICACE
- CALITATE TOTAL -

activitatea resursele activitatea activitatea

produsul
industrial umane comercial financiar

-funcionalitate - cldiri -profesionalism - marketing - resurse

- proiect - instalaii - motivaie - imagine - lichiditi
- inovaie - echipamente - pregtire - vnzri - investiii
- investigaie - organizaie - remunerare - service - amortizri
- prospecie - materiale - mobilitate - garanii - credite
- materiale - calitate - absenteism - clieni - fiscalitate

- prototip - metode - colaborare - costuri - balane

- ncercri - procese - calitatea vieii - publicitate - planificare

- logistic - participare

Fig. 1.2. Caracteristicile competitivitii unei organizaii

Orice organizaie, mic sau mare, de stat sau privat, productoare de

bunuri sau prestatoare de servicii (sau chiar numai de comer) poate fi
competitiv numai dac produce, vinde i ctig n urma actului de vnzare.
Firete c intervin o serie de factori care perturbeaz i chiar mpiedic
activitatea, precum i o multitudine i o varietate de factori care determin
succesul vnzrii. Acetia includ condiiile de pia, natura produsului,
imaginea creat prin reclam, particularitile socio-culturale ale clientului,
facilitile de creditare etc. Un factor major care apare n toate aceste condiii,
excluznd monopolul sau criza acut, este calitatea produsului, aa cum a fost
ea probat de ctre client.
Prin urmare, un productor sau prestator de servicii poate exista i se
poate dezvolta (fig. 1.3 [52]) numai n condiiile de realizare a bunurilor i
serviciilor la un nivel de calitate concurenial.
 9

PIAA (CLIENI)

cereri cerine pre

EXISTENA I
Da DEZVOLTAREA
CTIG
VINDE
PRODUCE
ORGANIZAIA
PRODUSE SAU
SERVICII Nu

FALIMENT

ncredere servicii dorite costuri optimizate

CALITATE

Fig.1. 3. Calitatea, ca i condiie de existen

O organizaie poate produce dac are desfacerea asigurat, dac are

comenzi. Desfacerea, respectiv obinerea de comenzi este asigurat dac
produsul reprezint suficient ncredere n ceea ce privete calitatea, n condiii
de concuren deseori acerb. Produsul "fabricat" are ansa s fie vndut cu att
mai mult cu ct reuete s ofere utilizatorului serviciile pe care acesta le
dorete, dar i la un nivel calitativ convenabil. Produsul poate aduce un ctig
dac preul pe care este dispus s-l accepte cumprtorul este suficient de mare
comparativ cu costul realizrii / vnzrii produsului. Ori, costurile de realizare
pot fi optimizate cu preponderen prin procese de fabricaie de calitate.
Pentru perioada actual, de adaptare la condiiile concrete de pe plan
mondial, i n ara noastr trebuie s se dea importana cuvenit principalului
factor de competitivitate. Aa cum sublinia la cea de-a 35-a Conferin anual a
Organizaiei Europene de Calitate, inut la Praga n 1991, dr. Joseph M.
Juran, simbolul mondial al managementului total al calitii, pentru rile din
 10
Estul Europei singura ans de a depi situaia actual i de a rectiga rapid
timpul pierdut este calitatea.
Calitatea este poate cea mai important problem n planificarea
strategic. O orientare strategic ctre calitate va genera cretere, va conduce la
avantaj competitiv i va contribui la profitabilitatea organizaiei. "Fr calitate,
nu exist vnzri. Fr vnzri nu exist profit. Fr profit, o afacere nu poate
supravieui ".
Managerii organizaiilor se confrunt astzi cu o problem critic
profitabilitatea care poate fi obinut prin productivitate, costuri reduse de
producie i calitatea bunurilor / serviciilor oferite. Dintre cei trei
determinani ai profitabilitii, calitatea este factorul principal care determin
succesul pe termen lung al oricrei organizaii. Astzi, n lumea ntreag, se
consider c unul dintre factorii eseniali pentru realizarea i meninerea
performanelor unei organizaii este calitatea produselor acesteia. Aplicarea n
sfera industriei i a serviciilor a conceptelor legate de calitate reprezint
demersuri indispensabile pentru orice agent economic, n vederea mbuntirii
competitivitii n condiiile concureniale ale economiei de pia i ale
mondializrii schimburilor.

1.2. Calitatea. Scurt istoric i definire

Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este strveche,

nceputurile nfiriprii n contiina oamenilor a semnificaiei utilitii
obiectelor utilizate datnd din perioada timpurie a epocii primitive.
Aceste prime concepte referitoare la calitate se cristalizeaz n cadrul
relaiilor specifice acelei perioade i anume [54]:
- productorul i utilizatorul direct al obiectului sunt identici;
- productorul i utilizatorul direct al obiectului realizat sunt n contact
nemijlocit ntr-o relaie de schimb n natur.
Odat cu apariia comunitilor umane i cu diversificarea relaiilor
dintre oameni, se dezvolt i semnificaiile conceptului de calitate iar modul de
apreciere a acesteia se face n cadrul relaiei productor - pia de desfacere -
utilizator direct. Aprecierea calitii se face n aceast perioad prin intermediul
 11
simurilor proprii ale oamenilor iar criteriile de apreciere erau: nevoia
utilizatorilor direci, gradul de acoperire a nevoii i impresia asupra acestora.
Apariia aezrilor construite (case, turnuri, piramide, ceti, orae etc.),
a mijloacelor de transport, diversificarea rapid a mrfurilor i relaiile de
schimb ale acestora, apariia apoi a structurilor organizate de producie a
mrfurilor (manufacturi antice, ateliere, bresle) i a cilor comerciale de
transport i desfacere a mrfurilor, fac ca treptat s apar reglementri, tehnici
i metodologii specifice (de multe ori confideniale) de realizare i
comercializare a produselor [54].
Aprecierea calitii n acest context se fcea prin utilizarea diverselor
mijloace de verificare i msurare iar la criteriile de apreciere precizate anterior
se adaug uneori i gradul de conformitate al produselor realizate cu mrimile,
instruciunile sau reglementrile stabilite. Este apreciat i miestria artizanal
a meseriailor.
Trecerea la producia i consumul de mas al produselor precum i
diversificarea extrem de mare a acestora, a avut un impact deosebit asupra
lrgirii conceptului de calitate. La obinerea calitii n acest nou context
conta modul de proiectare, punerea la punct i meninerea proceselor i modul
de ambalare i livrare al produselor. Terminologia i semnificaia calitii se
dimensioneaz acum n raport cu toate aceste aspecte. Se difereniaz o calitate
proiectat, o calitate fabricat i o calitate livrat. Noiunea de calitate devine
din ce n ce mai complex iar preocuparea pentru definirea ei, considerabil. Se
impun treptat diverse definiii (fr a se ajunge la un punct de vedere unitar)
cum ar fi [54]:
satisfacerea unei necesiti;
conformitatea fa de specificaie;
gradul de satisfacere al consumatorului;
conformitatea cu caietul de sarcini;
un cost mic pentru o utilizare dat;
capacitatea de a ndeplini o trebuin;
ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
conformitatea cu un model dat;
 12

respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaie;

satisfacerea n totalitate a beneficiarilor;
reflectarea mrcii fabricii n ansamblul necesitilor beneficiarilor;
corespunztor pentru utilizare i conformana fa de cerine;
expresia gradului de utilitate social a produsului, msura n care
satisface nevoia pentru care a fost creat i n care respect restriciile
i reglementrile sociale n contextul unei eficiene economice.
Un moment de referin n evoluia conceptului de calitate este cel al
apariiei standardului ISO 8402 prin care se ajunge la consensul internaional n
ceea ce privete termenii, definiiile i conceptele aplicabile calitii.
n conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezint: ansamblul de
proprieti i caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia aptitudinea
de a satisface necesitile exprimate i implicite.
Standardul ISO 9000:2000 aduce o nou viziune asupra conceptelor
specifice calitii. Calitatea este definit aici ca: msura n care un ansamblu de
caracteristici implicite satisface cerinele.
Prin cerin se nelege nevoia sau ateptarea care este declarat,
implicit sau obligatorie, iar caracteristica este o trstur distinctiv de
natur: fizic, senzorial, comportamental, temporal sau funcional.
Se remarc n ultimul timp o redimensionare a noiunilor referitoare la
calitatea produselor i serviciilor n relaie direct cu preocuprile,
reglementrile i normele sociale referitoare la protecia omului, a mediului
nconjurtor i a naturii. Trebuie s se in seama de redefinirea rspunderii
juridice ce revine productorului i de contextul concurenial acerb de astzi de
pe pia i c n adevratul sens al conceptului de produs trebuie s nelegem
produsele de tip material (tangibil) i produsele de tip imaterial (netangibile) n
care categorie intr serviciile.
Pentru a face o sintez a evoluiei calitii n timp, prezentm figura 1.4.
 Managementul calitii Orientare spre client
Angajamentul managementului
totale (MCT) Implicarea ntregului personal
mbuntire continu ntreg ciclul de via al produsului
Managementul proceselor
Echipe de lucru
mputernicire angajai
MCT
Orientare spre proces
Asigurarea calitii Accent spre prevenire
Grij pentru angajai Control n proiectare i producie
(AC)
AC AMDEC
Control statistic al proceselor
CC MCT
Conformitate cu specificaiile
AC Auto-inspecie
Testare produse
Inspecie Planificare sumar a calitii
Control prin discriminare Controlul calitii
Statistic elemente de baz
(CC)
Orientare spre produs
Inspecie final
Aciuni corective
Conformitate cu specificaiile

Inspecie

Fig. 1.4. Evoluia n timp a calitii

14 Managementul calitii
n aceast figur se pot identifica patru etape importante: inspecia,
controlul calitii, asigurarea calitii i managementul calitii totale.

1.2.1. Sisteme de inspecie sau de evaluarea conformitii

Inspecia - evaluarea conformitii prin observare i analiz

acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu
calibrul.
ISO 9000:2000

Aceast etap este caracteristic produciei de atelier, de tip

meteugresc n care meteugarul avea responsabilitate unic a tuturor
activitilor (proiectare, execuie, control i vnzare). n consecin n aceast
perioad ntre sursa de materii prime i produsul finit era o singur verig i
anume atelierul de prelucrare. Calitatea produsului finit era direct influenat
de calitatea materiilor prime aprovizionat de la mai muli beneficiari i n
cantiti mici, specificaiile de calitate erau sub forma mostrelor de calitate iar
problema interschimbabilitii era inexistent.
ntr-un sistem simplu, bazat pe inspecie, una sau mai multe
caracteristici ale produsului, serviciului sau activitii sunt msurate,
examinate, testate sau evaluate i comparate cu cerine specifice pentru a
evalua conformitatea cu o specificaie sau standard de performan.
Materialele, reperele, produsele care nu sunt conforme cu specificaiile pot fi
declarate rebut recuperabil propus spre derogare sau irecuperabil. Acest sistem
nu este orientat spre prevenire, i nu permite identificarea cauzelor care au dus
la apariia neconformitilor.

1.2.2. Sisteme de controlul calitii

Controlul calitii - parte a managementului calitii focalizat pe

satisfacerea cerinelor de calitate.
ISO 9000:2000
 15
Acest tip de sistem presupune existena de specificaii detaliate ale
produselor i proceselor, activiti de verificare a materiei prime i a produsului
n diverse stadii de prelucrare dar i feedback bazat pe informaiile din procese.
Suplimentar fa de sistemele bazate pe inspecie remarcm auto-controlul
produselor realizat de operatori, utilizarea de diverse tehnici i instrumente
precum i a tehnicilor statistice de baz. Controlul calitii asigur un control
mai mare al proceselor i o inciden mai redus a neconformitilor.

1.2.3. Sisteme de asigurarea calitii

Asigurarea calitii - parte a managementului calitii focalizat pe

oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute.
ISO 9000:2000
n paralel cu preocuprile individuale ale caliticienilor i cu
aplicarea lrgit a sistemelor de controlul calitii precum i ca urmare a
necesitilor de asigurarea calitii la fabricaia unor produse de strict
securitate (din domeniul militar, aeronautic, al centralelor nuclearo-electrice,
spaial, electronic, etc.), iar ulterior a unor produse supuse unor reglementri de
protecie a consumatorului i a mediului, ncep s devin funcionale, ntr-o
serie de organizaii, sisteme ale calitii a cror sfer de influen se extinde
treptat de la verificarea calitii i asupra altor activiti din organizaie
implicate direct n realizarea produselor (analiza cerinei clientului, planificarea
fabricaiei, fabricaie, achiziii, depozitare i livrare, service, iar apoi chiar
asupra proiectrii constructive i tehnologice ).
n baza experienei acumulate treptat de la aceste organizaii i prelund
rezultatele practice ale organizaiilor care au reuit n demersul lor de
implementare a principiilor i conceptelor caliticienilor sub directa ndrumare a
acestora, apar reglementri naionale de planificare a sistemelor calitii,
reglementri preluate ulterior de organismele internaionale de standardizare.
Punctm date semnificative ale evoluiei acestor reglementri [54]:
- 1958 - apare Norma Ministerului Aprrii S.U.A.: MIL-Q-9858 -
Cerinele programului calitate;
- 1960 - apar normele americane ( S.U.A.): MIL-I-45208 - Cerine
privind sistemul de inspecii; MIL-STD-45662A - Cerine privind
sistemul de etalonare;
 16
- 1965 - apare documentul impus de NASA furnizorilor: NP-C-200-2/3 -
Program calitate pentru furnizori
- apar specificaiile engleze pentru asigurarea calitii: DTT 200 - Cerine
generale pentru asigurarea calitii submarinelor; CPForm 161 -
Cerine generale pentru asigurarea calitii n producia de nave
militare de suprafa;
- 1967 - apare primul standard britanic referitor la asigurarea calitii; BS
9000 - Cerine generale pentru un sistem pentru componente
electronice de calitate;
- 1968 - apar documentele americane (S.U.A.): AQAP-1; AQAP-2
Cerine NATO pentru sistemul calitate n industrie i ghidul pentru
aplicarea acestora (ale Ageniei de standardizare a NATO);
- 1969 - apare documentul NATO: NHB 5300 - Prevederile programului
calitate pentru furnizorii sistemului spaial i aeronautic;
- apare norma englez: BS 4778 - Ghid pentru asigurarea calitii;
- 1979 - apare norma englez: BS 5750 - Partea I: Sisteme calitate.
Specificaie pentru concepie, fabricaie, instalare;
- 1981 - apare norma englez: BS 5750 - Partea a 4-a. Ghid pentru
utilizare;
- 1986 - apare norma internaional de reglementare a terminologiei
referitoare la asigurarea calitii: ISO 8402 - Calitate. Vocabular;
- 1987 - apare prima ediie a normelor internaionale de asigurarea
calitii din seria ISO 9000:
- ISO 9000 - Standard pentru conducerea calitii i asigurarea
calitii. Ghid pentru selecie i utilizare;
- ISO 9001 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service;
- ISO 9002 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
producie i montaj;
- ISO 9003 - Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
inspecia i ncercarea final;
- ISO 9004 - Conducerea calitii i elemente ale sistemului calitii.
Ghid.
Aceast serie de norme internaionale va fi actualizat i dezvoltat n
cursul anilor 1991 - 1995 devenind limbajul internaional referitor la
 17
asigurarea i conducerea calitii, referina care condenseaz experiena
mondial n domeniul cerinelor i realizrilor naionale i internaionale
referitor la sistemele calitii.
Standardele ISO 9000 (din seria 1995) sunt complementare specificaii-
lor tehnice (standarde de produs, desen, caiete de sarcini, etc.), iar ISO 9001
reprezenta forma complet (n raport cu ISO 9002 i ISO 9003) de planificare a
asigurrii calitii prevznd condiiile necesar a fi aplicate atunci cnd trebuie
demonstrat capabilitatea furnizorului de a proiecta, dezvolta, fabrica, verifica
i livra produse conforme.
Elementele principale ale acestui sistem dei generale i aplicabile
oricrei organizaii sunt astfel elaborate nct s confere ncredere (prin
organizarea, resursele i mijloacele pe care le aloc) oricrui client naional sau
internaional. mpreun, ele dau adevrata dimensiune a calitii produsului
furnizat aa cum aceasta este neleas astzi de ctre clienii beneficiari ai
produselor. Aceste elemente cuprind urmtoarele aspecte:
- responsabiliti ale managerilor pentru definirea, implementarea i
meninerea unei politici i a unor obiective ale calitii;
- responsabiliti pentru definirea elementelor sistemului calitii;
- responsabiliti pentru inerea sub control a:
examinrii contractului;
dezvoltrii proiectelor i produselor;
achiziionrii materialelor / semifabricatelor / produselor;
planificrii i fabricaiei reperelor i produselor;
inspeciei, analizei i ncercrii reperelor i produselor;
conservrii, ambalrii, stocrii i livrrii produselor;
tratrii neconformitilor i planificrii aciunilor corective i
preventive;
etalonrii mijloacelor i echipamentelor de control;
nregistrrilor, identificrii stadiului inspeciilor i trasabilitii
produselor (atunci cnd este necesar);
instruirii i formrii personalului;
asigurrii susinerii produsului dup vnzare;
emiterii, difuzrii, actualizrii tuturor documentelor;
utilizrii tehnicilor statistice;
auditrii funcionalitii sistemului.
 18
Prin standardul ISO 9001 se statueaz n mod clar i explicit nivelul
minim de implicare a unei organizaii, pentru ca aceasta s poat realiza
calitatea ateptat (adic ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui
produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface
necesitile exprimate sau implicite) de client.
Primele sisteme de asigurarea calitii au fost aplicate la fabricaia
produselor din domeniile: militar, naval, al energiei nucleare i aero-spaial.
Treptat, ele ncep s fie impuse i ntreprinderilor din domeniul industriei
construciilor de maini, acestea fiind furnizori direci de componente i maini
larg utilizate n domeniile precizate. Era necesar o asigurarea calitii la
fabricaia acestora la acelai nivel cu cel aplicat produselor finale. Aceasta face
ca sistemele specifice ale calitii create pentru fiecare dintre domeniile
precizate s fie aplicate pe anumite structuri de activitate din cadrul
ntreprinderilor constructoare de maini. Dei prin standardele ISO
9001/9002/9003 apare o concepie unitar referitoare la dimensiunile
sistemelor de asigurarea calitii, exist nc astzi sisteme specifice de
asigurarea calitii reglementate pe anumite domenii i recunoscute fie de
asociaiile profesionale, fie de un grup de organizaii reunite prin aceleai
interese, fie de o organizaie mare sau de un concern care i poate permite
impunerea ctre furnizori a unei anumite politici de calitate.
Fiecare dintre documentele precizate structureaz elementele necesare
de planificare a calitii, aplicabile la realizarea produselor / serviciilor
achiziionate, de interes pentru organizaia respectiv i solicit furnizorului s
se alinieze acestor cerine, procednd la acordarea unui nivel de aptitudine
furnizorului (ex: apt, apt insuficient dar posibil pentru ameliorare, inapt, etc.) i
preciznd clauze contractuale de ameliorare a nivelului calitii (pentru
furnizorii necorespunztori) n timp util.
Larga acceptare de care se bucur modelele ISO 9000, face ca n scurt
timp numrul de organizaii care i-au certificat sistemul de calitate dup un
astfel de model s ajung la 500.000 n anul 2001 [76].
Mediul economic tot mai dinamic, cerinele n continu schimbare ale
clienilor fac ca n curnd i aceste modele s nu mai corespund acestor
cerine. Noua serie trebuie s acopere lacunele (de acum) ale seriei ISO
9000:1995; n mare este vorba despre:
- asigurarea compatibilitii cu seria de standarde ISO 14000;
 19
- aplicarea selectiv a cerinelor standardului conform cerinelor
organizaiei;
- s aib la baz mbuntirea continu;
- s fie orientate ctre client, urmrind eficacitatea i eficiena tuturor
prilor implicate;
- s fie simplu de aplicat;
- s faciliteze autoevaluarea.
Toate aceste cerine, cumulate cu principiile de managementul calitii
vor sta la baza apariiei noii serii de standarde ISO 9000:2000. Aceste
standarde vor fi discutate pe larg n capitolul 2.

1.2.4. Sisteme de managementul calitii

Managementul calitii - coordoneaz activitile pentru a direciona

i controla o organizaie cu privire la calitate.
NOT Coordonare i control cu privire la calitate include n general
stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii, planificarea
calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
ISO 9000:2000

Sistemele de managementul calitii (denumire asupra creia nu exist

nc un acord unanim la nivel internaional, fiind utilizai urmtorii termeni:
controlul total al calitii [TQC Total Quality Control], controlul calitii la
nivelul tuturor activitilor companiei [CWQC Company Wide Quality
Control], calitatea total, managementul total al calitii sau managementul
calitii totale [TQM Total Quality Management], n general toi cu
semnificaii apropiate, reunesc n proporia cea mai mare experiena i
conceptele mondiale ale caliticienilor de vrf i ale organizaiilor care au
nregistrat succese n domeniul calitii, cptnd o larg extindere n ultimul
timp (dup 1990) [54].
ncercri de definire a conceptului de managementul calitii au
evideniat urmtoarele aspecte [54]:
- este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii;
- este o filozofie care descrie obiectivele organizaiei n domeniul
calitii;
 20
- reprezint o strategie global a calitii;
- reprezint ansamblul de principii i metode organizate ntr-o strategie
global viznd mobilizarea ntregii organizaii pentru a obine o mai
bun satisfacere a clientului la un cost ct mai mic;
- reprezint politica organizaiei prin care aceasta tinde s-i mobilizeze
toi membrii pentru mbuntirea calitii produselor i serviciilor
precum i calitatea funcionrii i a obiectivelor sale n relaie cu
mediul;
- reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea
produsului, livrarea cantitii cerute, la timpul cerut, la locul solicitat, la
un cost ct mai mic pentru client, n condiiile unei relaii agreabile i
eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ fr erori, ncepnd
cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii n condiii de
rentabilitate pentru organizaie (chiar mai mult, produsul oferit trebuind
s strneasc ncntarea, entuziasmul clientului):
- sistem de management al organizaiei centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de
avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
Definiiile date sistemelor de managementul calitii evideniaz cteva
principii cluzitoare care stau la baza construirii, a funcionalitii i a
eficienei acestor sisteme i anume:
- clientul este situat pe primul loc, n centrul ateniei tuturor activitilor
organizaiei (toate acestea fiind orientate spre satisfacerea sistematic a
cerinelor acestuia);
- activitile organizaiei sunt organizate ntr-o viziune sistemic,
calitatea reprezentnd punctul central al tuturor activitilor;
- toate compartimentele, ntregul personal al organizaiei au importan i
particip efectiv la realizarea calitii, fiecare reprezentnd cte o verig
care poate ntri sau slbi lanul calitii, fiecare fiind pe rnd client i
furnizor al unui serviciu n acest lan;
- toi furnizorii externi particip activ la realizarea calitii produselor
organizaiei;
- orice activitate cu repercursiuni n obinerea calitii poate fi continuu
ameliorat, iar lucrtorii individuali implicai trebuie antrenai, trebuie
 21
trezit spiritul lor de participare i de iniiativ, trebuie ascultai,
motivai, continuu instruii-formai, trebuie dezvoltat participarea lor
la reuniuni colective de lucru, de rezolvare a problemelor i n fine,
trebuie sensibilizai corespunztor;
- activitile i realizrile obinute trebuie argumentate cu date concrete;
- activitile i dezvoltarea acestora trebuie s se fac urmrindu-se
constant rentabilitatea i eficiena organizaiei, iar pe termen lung,
avantaje pentru ntregul personal al organizaiei i pentru societate,
prestigiul i succesul acesteia.
Abordarea larg a conceptelor sistemelor de managementul calitii a
permis accesul, i ulterior succesul, pe pia a unei game largi de produse
japoneze (ulterior i a produselor din Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, etc.).
Conceptul de conducere a calitii - KAIZEN - abordat de acetia, se bazeaz
pe o serie de principii i tehnici aplicate sistematic, cu curaj i hotrre i au n
vedere urmtoarele aspecte:
- orientarea spre client;
- conceptul C.W.Q.C. (Company Wide Quality Control);
- automatizarea;
- deschiderea la sugestiile lucrtorilor, ale grupelor mici de lucru i la
propunerile cercurilor pentru calitate;
- mbuntirea productivitii, utilizarea tehnicilor de mentenan total;
- relaii de management participativ.
Abordnd o strategie a pailor mici, a eforturilor mici dar realizate
continuu, conceptul KAIZEN propune concentrarea ateniei asupra oamenilor
i a procesului i realizarea unei creteri economice lente dar continue cu
pstrarea echilibrului organizaiei.
Urmrind aceleai concepte ale conducerii calitii, unele organizaii
din S.U.A. au evideniat importana ghidrii dup principiile:
- informarea eficient asupra oportunitilor i flexibilitatea de a aciona
corespunztor;
- oportunitatea conducerii de a echilibra dirijarea i delegarea
responsabilitilor;
- accentul pe fapte i nu pe opinii;
- perceperea imaginii reale a organizaiei, atenie i atitudine
corespunztoare din partea managementului;
 22
- stabilitate, lucru n echip, obiective i politici de calitate;
- susinerea unor elemente de motivare care s depeasc simpla
obinere a unor beneficii financiare.
Echivalentul american al "mbuntirii continue" abordate de japonezi,
pare s fie realizarea "excelenei", existnd totui multe situaii n care
principiile japoneze au gsit rsunet i pentru managerii organizaiilor din
S.U.A..
Sistemele de managementul calitii sunt evident mijlocul strategic cel
mai puternic pe care managerii organizaiilor l au la dispoziie pentru a realiza
calitatea, aa cum aceasta este neleas astzi.

1.3. Preocupri ale caliticienilor pentru dezvoltarea

sistemelor i tehnicilor calitii

Dup anul 1950 n contextul numeroaselor preocupri de redefinire a

conceptelor despre calitate i n condiiile relansrii economiei mondiale care
ncepea s i revin dup cel de-al doilea rzboi mondial, se disting figurile
proeminente ale aa ziilor "guru" ai calitii. Acetia sunt: W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feingenbaum, Philip B. Crosby, Kaouru
Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo i Claus Moller. Ei redefinesc
calitatea i dimensiunile sistemelor calitii, convertindu-le spre sisteme
globale de conducere care urmresc eficacitatea i flexibilitatea activitilor
organizailor. Adevrai precursori ai managementului de azi ai calitii, ei
realizeaz c n contextul concurenial al pieelor libere, organizaiile trebuie s
devin competitive i c acest obiectiv este sinonim cu acela al ameliorrii
calitii la toate nivelurile activitilor implicate n realizarea produselor.
Acesta era drumul spre realizarea calitii cerute aa cum aceasta era neleas
i ateptat de clieni.
Prezentm pe scurt conceptele - program pe care acetia le au n vedere
pentru ameliorarea calitii produselor.

1.3.1. Abordarea calitii n viziunea lui W. EDWARDS DEMING

Discipol al faimosului statistician W.A. Shewhart ale crui idei le

dezvolt n lucrarea "On the Statistical Theory of Errors" (1934), Deming i-a
 23
ctigat un prestigiu deosebit prin cursurile i prin activitatea pe care a
desfurat-o n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria
japonez [54] timp de 30 de ani. De altfel, premiul naional japonez pentru
calitate i poart numele ca un semn al recunotinei de care se bucur.
Programul su de ameliorare a calitii este cunoscut sub numele PDCA : Plan-
Do-Check-Act Cycle (ciclul: planific - execut - verific - acioneaz).
Reluarea continu a succesiunii acestor activiti nseamn n concepia lui
Deming obinerea apropierii maxime de calitatea ateptat de client, dar i
eficientizarea modului de obinere a acesteia.
Cele patru etape ale ciclului Deming au urmtoarea semnificaie (fig.
1.5):
- Planificarea: Analiza situaiei existente i stabilirea obiectivelor
(raportate la cerinele clienilor), a mijloacelor, resurselor, informaiilor
i a termenelor (n funcie de prioriti).
- Execuia: Aplicarea sistematic a planului i urmrirea atingerii
obiectivelor planificate.
- Verificarea: Verificarea modului n care obiectivele planificate au
fost atinse.
- Acionarea: Analizarea gradului de ameliorare rezultat i actualizarea
documentaiei sistemului de lucru pentru meninerea ctigului.
n afara acestui ciclu, programul de ameliorare a calitii al lui Deming
cuprinde 14 direcii de aciune sintetizate n lucrarea "Quality, Productivity and
Competitive Position" din 1982 i anume [54]:
- asigurarea mbuntirii continue a calitii (pentru obinerea
competitivitii).
 24

Fig. 1.5. Concepia lui Deming referitoare la ameliorarea calitii

- adoptarea unei noi filozofii (renunarea la concepia c produsele au un

"nivel acceptabil".
- renunarea la controlul integral al produselor (i introducerea pe scar
larg a controlului statistic).
- orientarea furnizorilor spre calitate (i solicitarea dovezilor necesare n
acest sens de la acetia).
- ameliorarea continu a sistemului de lucru de la producie i pn la
service prin descoperirea i eliminarea problemelor.
- instituionalizarea metodelor de instruire - formare permanent a
personalului.
- instituionalizarea tehnicilor de conducere bazate pe calitate.
- eliminarea sentimentului de fric (prin crearea unui climat n care
fiecare angajat poate s se exprime liber).
- eliminarea barierelor intercompartimentale (prin realizarea
transparenei i deschiderii ntre activitile compartimentelor).
- eliminarea sloganurilor i afielor specifice muncii orientate exclusiv
spre scopuri cantitative.
- reexaminarea muncilor standard care nu cer participarea volitiv i
creativ a personalului.
- introducerea tehnicilor de formare a personalului pentru fiecare proces
sau produs nou.
 25
- crearea unei structuri i alocarea autoritilor i responsabilitilor
corespunztoare fiecrei funciuni din cadrul societii, n conformitate
cu obiectivele urmrite.

1.3.2. Abordarea calitii n viziunea lui JOSEPH M. JURAN

Profesor american de origine romn, Juran i manifest vocaia de

deschiztor de drumuri n domeniul calitii, prin cursurile pe care le ine n
1950 n Japonia i apoi prin cartea "Quality Control Handbook" publicat n
1950.
Conceptul su de baz referitor la conducerea i ameliorarea calitii
este cunoscut sub numele "quality trilogy" (trilogia calitii) definit n studiul
"The Quality Trilogy" din "Quality Progress" 19, nr. 8/1986.
Conform acestui concept semnificaia activitilor de ameliorare a
calitii este urmtoarea :
- Planificarea calitii - are scopul de a duce la dezvoltarea de produse
i procese conforme cu cerinele clienilor.
- inerea sub control a calitii - are scopul de a asigura meninerea
calitii proiectate i omologate n decursul fabricaiei de serie.
- mbuntirea calitii - are scopul de a elimina aa zisele probleme
cronice ale calitii (n pondere de 80 % din totalul problemelor
calitii).
Pentru reuita implementrii unui sistem eficient de ameliorare a
calitii, Juran propune parcurgerea pas cu pas a urmtoarelor etape [54]:
- Identificarea clienilor.
- Determinarea cerinelor acestor clieni.
- Traducerea acestor cerine n limbajul companiei
- Dezvoltarea unor produse care rspund acestor cerine.
- Optimizarea caracteristicilor produsului de aa manier nct acestea
s rspund posibilitilor organizaiei, dar s asigure i ndeplinirea
cerinelor clientului.
- Dezvoltarea unui proces care s fie capabil s realizeze produsul cu
caracteristicile de calitate optimizate conform punctului 5.
- Optimizarea procesului.
 26
- Evaluarea procesului prin analiza dovezilor furnizate de acesta n
condiii operaionale.
- Transformarea procesului corectat ntr-un proces operaional
corespunztor.
Pentru a reui n parcurgerea etapelor precizate, Juran propune
managerilor un ghid de comportament (n lucrarea "Managerial Beaktrough",
1964) alctuit din urmtoarele apte puncte [26]:
- Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii.
- Identificai "proiectele vitale".
- Asigurai un progres n cunoaterea problemelor.
- Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
- Determinai efectul schimbrilor.
- Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate.
- Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a nivelului
calitii.
Atenie deosebit acord Juran aspectelor de "diagnosticare" i
"terapie" a neconformitilor i nefuncionalitilor din cadrul activitilor,
parcurgerii aa zisei spirale a calitii (de la studiul pieei i pn la service) la
dezvoltarea i realizarea produsului precum i utilizrii metodelor statistice ca
i componente importante ale sistemului calitii.

1.3.3. Abordarea calitii in viziunea lui ARMAND V. FEIGENBAUM

Feigenbaum i definete conceptul su de ameliorare a calitii sub

denumirea: "Total Quality Control" pe care l face cunoscut ntr-un articol n
1956 n revista "Harvard Business" i apoi l dezvolt n principala sa lucrare
"Total Quality Control" publicat n editura Mc. Grow-Hill la New York, 1961.
Conform acestuia, conceptul "Total Quality Control" reprezint un
sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele
organizaiei (marketing, inginerie, producie i service) pentru realizarea,
meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n
condiii de eficien.
Elementele sistemului TQC sunt definite de Feigenbaum prin aspectele
[54]:
- formularea clar a politicii calitii;
 27
- orientarea absolut spre client;
- integrarea activitilor la nivelul organizaiei;
- stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor;
- stabilirea unor msuri speciale de asigurarea calitii la subfurnizori;
- asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri;
- asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem
informaional eficient;
- motivarea i pregtirea angajailor;
- evaluarea nivelului calitii prin costuri;
- msuri corective eficiente;
- supravegherea continu a sistemului calitii cu asigurarea unui
feedback informaional;
- audituri periodice ale sistemului calitii;
Abordarea activitilor n cadrul sistemului calitii trebuie s se fac n
viziunea lui Feigenbaum avnd n vedere urmtoarele trei precizri
cluzitoare:
- cerinele consumatorului determin calitatea;
- toi sunt rspunztori pentru calitate ncepnd cu conducerea de vrf
a organizaiei i pn la ultimul angajat;
- toate compartimentele organizaiei, deci nu numai producia,
particip la realizarea calitii.

1.3.4. Abordarea calitii n viziunea lui PHILIP B. CROSBY

Vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Internaional de

Telegrafie i Telefonie din S.U.A., Crosby este probabil cel mai bine cunoscut
prin conceptele [54]:
- calitatea reprezint conformana cu cererea i nu "bun" sau
"elegant" ori alt obiectiv echivalent;
- "zero defecte" (Zero Defects) ca i contra principiu a premizelor
c noncalitatea este inevitabil i c trebuie convenite "nivelurile
acceptabile" ale calitii sau concepte ca "este destul de aproape de
ce se dorete";
- "totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat" (Do it right
first time);
 28
- "calitatea nu trebuie controlat ci trebuie prevenit i realizat"
- "calitatea nu cost" (quality is free) - ceea ce cost fiind
noncalitatea.
Pentru ameliorarea calitii proceselor Crosby are n vedere un demers
alctuit din 14 pai i anume:
- realizarea adeziunii conducerii la programul calitii.
- formarea echipelor pentru ameliorarea calitii cu reprezentani ai
fiecrui compartiment.
- stabilirea unitilor de msur a calitii n cadrul ntregii organizaii.
- evoluia costurilor calitii (noncalitii).
- rspndirea cunotinelor personalului referitoare la calitate.
- stabilirea aciunilor corective necesare.
- stabilirea unui comitet "ad hoc" pentru programul de "zero defecte".
- instruirea metodic a personalului.
- stabilirea unei zile a calitii pentru implementarea noii atitudini
referitoare la calitate.
- stabilirea unor obiective reale pentru 30/60/90 zile.
- stabilirea cauzelor defectelor i erorilor.
- recunoaterea meritelor celor ce ating obiectivele fixate.
- reuniuni i analize periodice ale consiliului calitii.
- reluarea aciunii de la nceput.
Preocupat foarte mult de etapele procesului de formare a unei contiine
mature a managerilor vis--vis de calitate Crosby identific urmtoarele stagii
[54]:
- Incertitudinea - Managerul nu are cunotine despre calitate ca un
posibil instrument de conducere.
- Deteptarea - Managerul ncepe s recunoasc n calitate un posibil
ajutor dar nu nelege s i aloce resurse.
- Iluminarea - Managerul decide s introduc un program formal de
calitate.
- Inelepciunea - Managerul introduce schimbri organizatorice care
permit implementarea calitii.
- Certitudinea - Managerul adopt i consider ca fiind vital
instrumentul conducerii calitii.
 29
1.3.5. Abordarea calitii n viziunea lui KAOURU ISHIKAWA

Kaouru Ishikawa reprezint probabil figura cea mai proeminent a

calitii din Japonia. Puternic impresionat de conceptele despre calitate ale
experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran, Ishikawa i dezvolt
propriile concepte despre calitate ntr-un sistem larg de obinere a acesteia pe
care l numete "Company Wide Quality Control" (CWQC).
Componentele de baz ale conceptului CWQC sunt:
- asigurarea calitii (la dezvoltarea noilor produse);
- inerea sub control a calitii (pentru activitile implicate n realizarea
produselor);
- inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare.
Pentru supravegherea i mbuntirea activitilor, Ishikawa prevede
utilizarea conceptului PDCA (Plan-Do-Chech-Action) - amintit la punctul mai
sus (fig. 1.6).
Crendu-i propria filozofie a calitii, Ishikawa pune la bazele ei
principiile [54]:
- calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat;
- orientarea politicii calitii trebuie fcut spre client i nu spre
productor;
 30

Fig. 1.6. Utilizarea conceptului PDCA de ctre KAOURU ISHIKAWA

- introducerea relaiilor de tip "client-furnizor" ntre compartimentele

companiei i desfiinarea barierelor dintre acestea;
- utilizarea metodelor statistice;
- promovarea unui management participativ;
- promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele
organizaiei pentru rezolvarea problemelor calitii.
Alturi de aspectele de mai sus, Ishikawa reuete s pun la punct
instrumente deosebit de utile i eficace n activitile sistemului calitii i
anume:
- stabilete metodologia de lucru a "Cercurilor Calitii" (instrument
deosebit de eficace n ameliorarea calitii n Japonia);
- concepe i dezvolt diagrama de analiz "cauz-efect" cunoscut i sub
numele de Diagrama Ishikawa;
- introduce principiul "procesul urmtor este clientul tu" (next process is
your customer);
- stabilete tehnicile statistice utile n procesul de inere sub control a
fabricaiei (diagrama PARETO, diagrama cauz-efect, metoda de
stratificare pentru estimarea statistic i testarea ipotezelor, histograme,
diagrama de control statistic, diagrama de corelaie).
 31
1.3.6. Abordarea calitii n viziunea lui GENICHI TAGUCHI

Taguchi definete calitatea produsului ca fiind "pierderea indus

organizaiei din momentul expedierii produsului", deci n decursul etapei de
exploatare a acestuia, ca urmare a nendeplinirii corespunztoare a aptitudinilor
de utilizare.
Avnd n vedere n mod consecvent noncalitatea ca pe o pierdere care
trebuie prevenit, Taguchi structureaz un concept de ameliorare a calitii care
are la baz urmtoarele apte principii:
a. Pierderea provocat societii este o dimensiune important a calitii
produselor - deci nerealizarea cerinelor de calitate ale produselor
nseamn un ir nentrerupt de costuri ulterioare care au doar scopul de a
menine reputaia organizaiei.
b. mbuntirea permanent a calitii i reducerea costurilor sunt
necesare pentru obinerea continuitii activitilor - deoarece
pierderile aduse de produsele necorespunztoare calitativ duc la reducerea
beneficiilor, irosirea resurselor i epuizarea rezervelor productorului.
c. Calitatea produselor se poate ameliora prin reducerea variabilitii
caracteristicilor de calitate n raport cu valoarea lor optim - deci este
foarte important s fie stabilit n mod real valoarea optim a
caracteristicilor importante ale produsului.
d. Pierderea indus datorit variaiei performanei este de regul
proporional cu ptratul abaterii fa de valoarea obiectiv Taguchi -
deci este necesar ca pentru a reduce la minimum pierderile, caracteristicile
de calitate ale produsului s fie realizate ct mai aproape de valoarea lor
optim - numit aici valoare obiectiv - Taguchi identific aici o funcie a
pierderilor (fig. 1.7).
P = k(x-M)2, (1.1)
unde: P este pierderea indus;
k - constanta pierderii;
x - valoare rspuns;
M - valoare obiectiv.
 32

Fig. 1.7. Funcia pierdere de calitate a lui Taguchi

e. Costul i calitatea final a produsului sunt n mare msur

determinate de concepia produsului - conform acestui principiu,
calitatea se realizeaz n etapele de proiectare printr-o stpnire a acesteia
de tip "off-line" i n fabricaie printr-o stpnire a calitii de tip "on-line".
Calitatea proiectat nglobeaz conform lui Taguchi urmtoarele trei
aspecte:
- proiectarea corespunztoare a sistemului (satisfacerea
cerinelor de funcionare i a posibilitilor de execuie);
- proiectarea corespunztoare a parametrilor (prin stabilirea
nivelului optim al acestora i desensibilizarea lor fa de factorii
perturbatori);
- proiectarea corespunztoare a toleranelor (prin stabilirea
limitelor ntre care pot varia caracteristicile produsului astfel
nct s fie i funcionale i realizabile).
 33
f. Variaia performanelor produsului poate fi redus exploatnd
caracterul neliniar al funciilor multor parametri - aceasta permind o
mrire a toleranelor la intrare fr s fie afectat variaia parametrilor la
ieire (deci caracteristicile de calitate ale produsului).
g. Identificarea valorilor obiectiv (optime) ale parametrilor care
afecteaz ct mai puin posibil variaia performanelor se poate face
prin experimente statistice planificate adecvat - pentru aplicare Taguchi
utiliznd un sistem de reele ortogonale de experimente i de grafice
ajuttoare care conduc la un numr foarte limitat de teste.
Este important de reinut c, conceptul Taguchi genereaz un sistem al
calitii orientat preponderent spre proiectare pe care acesta o utilizeaz
preventiv ca pe cel mai important instrument de obinere a calitii solicitate de
client, dar i n raport cu posibilitile productorului i toate acestea cu
pierderile minime posibile.
Aplicarea consecvent a conceptelor lui Taguchi a permis creterea
rapid a calitii produselor [54] fr ca prin aceasta s fie afectate preurile de
cost. Datorit acestui aspect metodele propuse de Taguchi sunt actualmente n
atenia multor organizaii i sunt tratate cu deosebit interes.

1.3.7. Ameliorarea calitii n viziunea lui SIGHEO SHINGO

Dei mai puin cunoscut n occident, Shingo este unul dintre caliticienii
japonezi al crui concept de baz "Poka-Yoke" (Mijlocul care te mpiedic s
greeti)a avut un impact deosebit n industria japonez.
Considernd sistemul Poka-Yoke ca principiu de baz al ameliorrii
calitii, Shingo detaliaz urmtoarele direcii prin care acesta acioneaz [54]:
- este folosit ca parte activ a procesului cu scopul identificrii erorilor
funcionale nainte ca acestea s provoace apariia neconformitilor;
- semnalizeaz tendina de nencadrare a procesului i oprete
derularea neconform a acestuia;
- exclude utilizarea tehnicilor de verificare a produselor din moment
ce procesul nu poate realiza produse neconforme;
- folosete factorul uman numai ca factor de analiz i corectare a
nefuncionalitilor procesului.
 34
Punnd la lucru n folosul calitii realizrile de vrf ale tehnologiei
actuale n domeniul mainilor cu feed-back imediat i crend o nou
dimensiune a conceptului de "zero defecte" (total diferit de conceptul lui P.
Crosby prin faptul c principiul Shingo prevede atingerea obiectivului zero
defecte prin mpiedicarea apariiei pur si simplu a defectelor i nu ca un demers
constant de reducere treptat a acestora), conceptul Shingo, dei evident i
simplu, aduce o contribuie important la ameliorarea calitii produselor
punnd nc o dat accentul asupra importanei principiului preventiv n
obinerea acesteia.

1.3.8. Abordarea calitii n viziunea lui CLAUS MOLLER

Dezvoltnd iniial instrumentele utile i necesare managementului n

lucrarea sa "Time Manager", Moller i reorienteaz ulterior atenia asupra
calitii, intuind rolul deosebit al acesteia n conducerea corespunztoare a
organizaiilor n etapa actual.
Specificul contribuiei lui Moller la ameliorarea calitii l constituie
faptul c el orienteaz eforturile de ameliorare a calitii nspre factorul uman
privit sub aspectul "calitii" acestuia.
Calitatea individual a fiecrui angajat, direcionarea ateniei spre
obinerea mplinirilor i succeselor personale, consider Moller, este drumul
care permite o funcionalitate mbuntit a structurilor organizatorice i n
final atingerea obiectivelor de calitate ale produselor organizaiei. nsui
clientul care vine n contact cu personalul organizaiei pune accent pe natura
relaiilor cu acesta, iar existena unui respect reciproc ntre angajaii
organizaiei se reflect pn la urm n mod direct n relaia organizaie - client.
n acest mod, "calitatea personalului" organizaiei contribuie esenial la
dezvoltarea i creterea acesteia, ntre aceste dou aspecte fiind o legtur
inseparabil.

1.4. Factori interni i externi organizaiei care

influeneaz calitatea

Exist astzi cu adevrat o preocupare mondial n a gsi sensurile i

dimensiunile calitii produselor care s reflecte progresele civilizaiei terestre
 35
n acest sfrit al mileniului al 2-lea, dar i preocuprile i ateptrile unor
grupuri comunitare ct mai numeroase n raport cu acest aspect. Consensul
acestor preocupri nu poate fi realizat dect prin analiza dimensiunilor
conceptului calitii n acord cu cerinele i necesitile tuturor factorilor
interesai.

1.4.1. Influena factorilor de mediu i parteneriatul organizaiei cu

acetia

Orice organizaie, interacioneaz permanent cu mediul nconjurtor n

care fiineaz. n fapt, componentele mediului nconjurtor se pot exprima prin:
- mediul pieelor de desfacere i al clienilor;
- mediul tehnologic i tehnic;
- mediul furnizorilor;
- mediul concurenial;
- mediul juridic;
- mediul economic;
- mediul educaional i al resurselor umane;
- mediul socio - politico - cultural.
ntre aceste componente ale mediului nconjurtor i organizaie
acioneaz factorii corespunztori fiecrei componente, factori prin care mediul
nconjurtor i impune cerinele referitoare la calitatea produsului. Vom
prezenta n continuare aceti factori i modul n care ei influeneaz obiectivele
de calitate ale produsului.

1.4.1.1. Factorii de pia i clienii

Aceti factori reprezint totalitatea factorilor de interaciune dintre

pia, clieni i organizaie, factori prin intermediul crora organizaia ia
cunotin despre apariia necesitilor, a cererilor i a capacitilor de schimb
de produse pe pia.
Dei nu se poate elabora o reet general valabil cu factorii de pia,
exist totui posibilitatea previziunii cererii pieei, reprezentat de segmentul
consumatorilor finali precum i cel al beneficiarilor intermediari (prim montaj,
distribuitori, magazine comerciale, uniti service de intervenii, reparaii,
clieni direci, etc.).
 36
Astfel, identificarea necesitilor pieei pentru un produs se face prin
studii de marketing i are n vedere nevoile raionale ale consumatorilor
precum i nevoile lor emotive. Exist trei componente eseniale ale necesitii,
care i dau acesteia caracterul efectiv, i anume:
- clientul are dorine, gusturi i preferine pentru produs, aspecte
directe ale nevoii pentru produs (exprimate uneori sub forma
mobilurilor, impulsurilor motivaionale, imaginilor, atitudinilor,
aspiraiilor, etc.), care determin latura psihologic a cererii;
- clientul dispune de putere de cumprare, aceasta constituind
aspectul economic al cererii;
- clientul dispune de voin de cumprare, care constituie aspectul
voliional de aciune i de decizie;
Cererea final pentru un produs are loc atunci cnd se reunesc simultan
aceste trei aspecte.
Piaa de desfacere a produsului precum i clienii utilizatori ai acestuia
sunt studiai de funcia de marketing a organizaiei. ntre aceast funcie a
organizaiei i pia / clieni are loc un schimb continuu de informaii, favorizat
de mijloacele tehnice actuale de comunicaie (centrale telefonice digitale de
mare capacitate, bnci de date informatice de uz larg, ex: INTERNET, discuri
video, CD-uri de mare capacitate pentru standarde, cataloage, etc.). n acest
sens este remarcabil sistemul integrat japonez de informare Sogo-Shosha,
conceput n viziunea strategiei informrii operative asupra oricrei evoluii a
pieei (i utiliznd pentru aceasta sistemele de calculatoare, transmisii prin
satelit, etc.) [54].
Funcia de marketing are aadar, un rol esenial n determinarea
necesitii produsului pe pia precum i n stabilirea precis a cererii pieei, a
segmentului de pia pe care produsul se va desface, nelegnd prin aceasta:
- caracteristicile pieei (potenial, canale de distribuie) i ale
vnzrilor (analize, cotaii preuri);
- oportuniti, prognoze i sisteme de informare.
- date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea
ciclului de via, produse concurente, caracteristici ale produselor
existente: performane, design, ambalaje, etc.);
- cerine privind liabilitatea (aspecte juridice i ecologice)
furnizorului;
 37
- cerine privind aspectele promoionale i publicitare (motivare,
programe lansare, mesaje, reclam, etc.);
- cerine explicite privind certificarea calitii (certificri de marc,
produse, sisteme, etc.);
- informaii de feed-back de la clieni, referitoare la satisfacia
utilizrii produsului (sau a produselor similare) precum i a
deficienelor acestora;
- factorii care influeneaz comportamentul de cumprare al
clientului (ex: factori culturali, sociali, personali, psihologici) i
importana acestora n luarea deciziei de cumprare.
Cerinele i necesitile pieei, identificate i analizate de funcia de
marketing a organizaiei, se vor traduce n obiective clare i precise privind
calitatea ateptat de pia / clieni.
Se poate considera c prin cunoaterea necesitilor i a cerinelor pieei
/ clienilor, aa cum acestea au fost precizate mai sus, organizaia se situeaz i
acioneaz n sensul unei relaii de parteneriat cu viitorii beneficiari ai
produselor ei. Aceast relaie de parteneriat pleac, n aceast etap, de la
principiul punerii integrale la dispoziia clienilor, prin nelegerea clar,
detaliat i explicit a necesitilor i cerinelor acestora, n scopul stabilirii i
ndeplinirii ateptrilor lor precum i prin contientizarea pieei / clienilor
asupra acestui mod de abordare printr-un larg acord mutual sau formal n cazul
unor clieni fermi.

1.4.1.2. Factorii tehnici i tehnologici

Aceti factori sunt constituii dintr-un ansamblu de elemente, cum ar fi :

- nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaa de desfacere a
acestora;
- nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaie
ale produsului;
- accesibilitatea i disponibilitatea la studiile, licenele, brevetele sau
la alte baze de date legate de aspectele tehnice i tehnologice de
proiectare, de dezvoltare i de fabricaie;
- accesibilitatea, disponibilitatea i capabilitatea de aplicare a know-
how - ului referitor la tehnicile de creativitate, de inovare, de
 38
analize i de lucru specifice cercetrii i proiectrii constructive i
tehnologice;
- accelerarea ritmului schimbrilor tehnologice datorit posibilitilor
nelimitate de inovaie, creterea bugetelor de cercetare - dezvoltare,
etc.
Toi aceti factori vor exercita o influen puternic asupra calitii
produsului, ncepnd din faza de proiectare i pn la scoaterea din uz a
acestuia. Obiectivele calitii produsului vor fi prin urmare, dimensionate n
raport direct cu factorii tehnici i tehnologici precizai mai sus.
Relaia de parteneriat a organizaiei cu mediul n care se manifest i i
au rdcina aceti factori, trebuie vzut prin prisma relaiilor de colaborare
echitabile i reciproc avantajoase cu alte organizaii, institute i cu investitori
care furnizeaz tehnica, tehnologia, know-how-ul i fondurile pentru
achiziionarea acestora, de care organizaia are nevoie n atingerea obiectivelor
de calitate ale produsului.

1.4.1.3. Factorii mediului furnizorilor

Materialele, componentele, ansamblurile i resursele naturale de care

organizaia are nevoie, sunt elemente extrem de importante care particip
efectiv la realizarea calitii produsului. Din aceast cauz se pune n ultimul
timp un accent deosebit asupra relaiei furnizor - client, noua cultur de la
sfritul acestui secol marcnd o adevrat revoluie n aprovizionare. n cadrul
acestui curent de cutare a optimului n aceast relaie, furnizorii au fost
obligai s se alinieze cerinelor de calitate pentru produsele livrate, iar ulterior,
ntre clieni i acetia, s-au pus bazele unor relaii de cofabricani sau parteneri
implicai puternic n realizarea produsului final. Modele ale unor astfel de
relaii au fost puse la punct i au devenit operante ntre companii importante,
cum sunt : Ford, General Motors, Chrysler, IBM, Whirlpool, Zanussi, Renault,
Citroen, Peugeot, Fiat, Opel, Nissan, Kodak, Xerox, etc. i furnizorii acestora
[54].
Direciile principale ale unor astfel de relaii de parteneriat au, n
general, n vedere urmtoarele aspecte:
- cooperarea n proiectarea noilor produse i tehnologiilor;
- investiii comune n cercetare dezvoltare;
 39
- schimbul comun de informaii asupra proceselor i produselor, dar
i asupra aspectelor strategice;
- colaborarea n redistribuirea profitului.
Factorii mediului furnizorilor i realizarea parteneriatului cu acetia
joac aadar, un rol major n stabilirea i atingerea obiectivelor calitii
produsului.

1.4.1.4. Factorii concureniali

Mediul concurenial i factorii acestuia trebuie vzui n contextul

pieelor liber concureniale de astzi, la dimensiunile mondiale, n cadrul crora
se manifest, ca pe o continu provocare pe care o arunc organizaiei
realizatoare a produsului, ca pe o competiie acerb n care se afl cu aceasta
pentru ocuparea segmentelor de pia.
Factorii concureniali se pot manifesta sub urmtoarele aspecte:
- concuren n raport cu volumul de fabricaie, ntr-o anumit
perioad de timp;
- concuren raportat la ciclul de dezvoltare a unui produs nou;
- concuren n meninerea i extinderea pieelor de desfacere a
produselor;
- concuren n raport cu caracteristicile de performan ale
produsului (aspecte tehnice, estetice, de fiabilitate i de
disponibilitate, etc.);
- concuren n raport cu eficiena, cifra de afaceri, costurile de
fabricaie i profitul organizailor cu acelai specific;
- concuren n a avea acces i a dispune de informaie i de know -
how performant;
- concuren n obinerea furnizorilor celor mai buni;
- concuren n a ameliora i a oferi condiii de lucru i salarii
personalului;
- concuren n a dispune de personalul cel mai competent i mai bine
format;
- concuren n a oferi servicii de susinere dup vnzare care s ofere
clienilor mai multe satisfacii dect cele oferite de organizaii
concurente;
 40
- concuren n a oferi produse i servicii certificate i cu mrci
recunoscute sub aspectul calitii.
Toate aceste aspecte evideniaz o concuren acerb ntre organizaiile
care realizeaz aceleai produse sau servicii i presupune o cunoatere
profund a factorilor concureniali.
n contextul concurenial exacerbat evideniat mai sus, parteneriatul cu
factorii mediului concurenial trebuie vzut ca o ncercare continu i pe
termen relativ scurt, de a cuta un echilibru care s ofere avantaje i posibiliti
deschise de manifestare att organizaiei n cauz, ct i concurenilor acesteia.
n acest sens trebuie vzut conceptul orientare spre concuren, care la multe
organizaii vine s contrabalanseze conceptul orientarea spre client.
Factorii concureniali au, dup cum s-a vzut mai sus, o influen
puternic asupra calitii produsului i particip semnificativ la stabilirea
obiectivelor acesteia.

1.4.1.5. Factorii juridici

Complexitatea relaiilor furnizor - client i numeroasele litigii generate

de deficiene funcionale, de neconformiti, de daune, intervenii n perioada
de garanie, pagube cauzate unei a treia pri, .a.m.d., au determinat crearea
unei legislaii de care trebuie s in seama orice productor care urmrete
realizarea calitii ateptate de client.
Elementele care dimensioneaz cadrul juridic al acestui mediu sunt
urmtoarele:
Legi i reglementri privind responsabilitatea productorului (rspunderea
care revine productorului pentru deficiene referitoare la calitatea
produsului i nclcarea garaniei acordate). Aceste reglementri au n
vedere mai multe aspecte:
- reglementarea documentelor de definire a produsului (specificaii
tehnice, norme, reguli tehnice);
- dezvoltarea corespunztoare a produselor de larg consum;
- informarea corespunztoare a consumatorilor i accesul la aceste
informaii pentru a permite alegerea;
 41
- protecia mpotriva distribuirii produselor de slab calitate precum
i a celor care afecteaz viaa, sntatea i securitatea
consumatorilor;
- protecia mpotriva practicilor neloaiale;
- organizarea de asociaii care s protejeze interesele consumatorilor;
- rspunderea pentru noncalitate (neglijene sau defecte) indiferent
dac acestea se datoreaz fabricaiei, proiectrii sau etichetrii
necorespunztoare;
- rspunderea pentru perioada de garanie (prin intervenia rapid i
gratuit a furnizorului) precum i pentru durata medie de utilizare
(perioada n care trebuie garantat utilizarea n condiii de securitate
a produsului i asigurarea de piese de schimb i intervenii service);
- rspunderea pentru recompensarea cumprtorului care pierde
plcerea de utilizare a produsului prin defectarea acestuia.
Legi i reglementri care vizeaz domeniul ecologic de protecie a mediului
(ap, sol, subsol, aer, flora i fauna) precum i a aezrilor umane;
Legi i reglementri referitoare la taxe i impozite care afecteaz ntr-o
msur mai mare sau mai mic preul produsului i implicit calitatea
acestuia;
Legi i reglementri referitoare la mrcile de certificare a produselor i la
certificrile sistemului calitii.
Legi i reglementri conexe celorlalte medii prin care acestea exercit
influena n mod indirect asupra calitii produsului, de exemplu: legea
salarizrii, legea investitorilor de capital strin, legea constituirii i
funcionrii organizaiilor comerciale, legi din domeniul preurilor i
creditrilor, legea nvmntului, legea cercetrii i dezvoltrii, legea
finanelor publice, .a.m.d.
Din cele precizate mai sus deducem rolul important pe care domeniul
juridic l are asupra realizrii calitii unui produs precum i necesitatea fixrii
unor obiective ale acesteia, conexate acestor aspecte.
Realizarea parteneriatului dintre organizaie i factorii juridici trebuie
vzut n sensul identificrii influenelor pozitive pe care acetia o pot
manifesta asupra calitii produsului precum i a costurilor i daunelor de alt
natur, pe care ignorarea lor le pot antrena, avnd n vedere c obiectivele de
 42
calitate raportate mediului juridic s duc la evidenierea influenelor pozitive
i la diminuarea sau chiar la anularea celor duntoare. Se creeaz astfel un
cadru al calitii produsului integral, favorabil organizaiei productoare i n
acelai timp un model de produs la care se pot raporta cu satisfacie
organismele nsrcinate cu supravegherea juridic a contextului economic.

1.4.1.6. Factorii economici

De la nceput se poate preciza c factorii economici n contextul crora

se desfoar activitatea organizaiei realizatoare a unui produs, au o influen
decisiv asupra constituirii i funcionrii acesteia. Astfel, factorii economici
pot fi considerai adevrate prghii prin intermediul crora se manifest
urmtoarele politici ale contextului macroeconomic:
- politica forei de munc (formarea i reconversia forei de munc,
reglementarea muncii, aspecte sociale);
- politica gestionrii capitalului (controlul monetar, controlul fiscal,
controlul industrial - subvenii, faciliti, controlul social, impozite,
cotizaii, ajutoare);
- politica gestionrii bunurilor economice (buget, reglementare
concuren, asigurare infrastructur, gestionare n domeniul
comerului exterior, taxe, rate de schimb, alte faciliti).
Toate aceste politici macroeconomice guvernamentale se transmit prin
intermediul diverselor componente structurale: minister, departamente, etc.,
manifestndu-se la nivelul organizaiilor n cadrul activitilor de interfa ale
acesteia cu mediul economic, dar i n cadrul activitilor interne acesteia,
ncepnd de la funciunea managerial i pn la funciunile operative. n acest
mod factorii mediului economic intervin n activitile implicate n stabilirea i
realizarea obiectivelor de calitate ale produsului, influenndu-le puternic.
Parteneriatul cu factorii economici revine la nelegerea prghiilor de
aciuni ale acestora i la participarea activ la crearea contextului economic n
sensul cruia acioneaz aceti factori, organizaia devenind contient un vector
director de manifestare a lor.
Obiectivele caliti produsului raportate factorilor economici se
stabilesc atunci, plecnd de la modul n care se intersecteaz politicile
economice precizate mai sus, cu dimensiunile calitii produsului.
 43
1.4.1.7. Factorii educaionali ai resurselor umane

Mediul educaional al societii n care funcioneaz organizaia se

manifest prin urmtoarele aspecte:
- sistemele educaionale de formare i instruire a personalului;
- mijloacele, resursele i fondurile alocate componentelor sistemului
educaional;
- nivelurile de organizare a sistemelor de pregtire i instruire
educaional;
- gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire i
formare.
Toate aceste aspecte dimensioneaz mediul educaional al organizaiei
i trebuie privite prin prisma activitilor pe care le desfoar aceasta,
activiti asupra crora se manifest practic prin intermediul resurselor umane
de care aceasta dispune.
Pregtirea corespunztoare i continu a personalului organizaiei
constituie un instrument pe care l utilizeaz actualmente toate societile care
au reuit s se afirme i s obin succese, iar modul n care se face aceast
instruire a angajailor precum i eficiena ei, sunt strns legate de mediul
educaional nconjurtor organizaiei.
Competena, profesionalismul, spiritul deschis i cooperant al
angajailor au un rol extrem de important n activitile de management,
profesionale i operaionale pe care le desfoar acetia i se obin numai
printr-un proces permanent i susinut de instruire i formare a lor.
Un curent puternic se face simit n ultimele decenii ale acestui secol, n
cadrul sistemelor educaionale din ntreaga lume, prin introducerea n
programele institutelor educaionale (licee, universiti, organisme i centre de
instruire - formare) a unor tematici extrem de serioase i de vaste referitoare la
calitate, la sistemele de asigurare i de conducere a calitii precum i a
tehnicilor i instrumentelor calitii (Fiabilitate, A.M.D.E.C., Analiza
funcional, Analiza valorii, S.P.C., Audit, Calimetrie, Planificarea
experimentelor, Q.F.D., Q.R.D., etc).
Factorii mediului educaional influeneaz de o manier covritoare
activitile organizaiei prin construcia educaional a angajailor acesteia,
 44
punndu-i astfel amprenta asupra calitii produsului pe care acetia o
realizeaz nemijlocit.
Parteneriatul organizaiei cu factorii mediului educaional este evident
i se manifest prin conexiunea: institute de instruire - formare i organizaie,
form aproape simbiotic n contextul oricrei comuniti umane de astzi.

1.4.1.8. Factorii socio - politico - culturali

Am inclus n aceast categorie factorii care influeneaz calitatea

produsului realizat prin urmtoarele aspecte :
- existena atitudinilor i a abordrilor specifice structurii sociale pe
clase, ceea ce formeaz mentalitatea angajailor sub acest aspect i
implicit scara valorilor referitoare la calitate;
- nivelul cultural i tiinific al mediului i implicit al angajailor
modeleaz comportamentele, mobilizrile, aspiraiile, modul de
colaborare i nivelul de abordare al problemelor de ctre acetia
(adic formarea concepiilor despre ei nii, despre cei din jur,
despre organizaii, despre societate, despre natur, despre univers);
- orientrile, curentele, climatul politic precum i obiectivele i
mijloacele factorilor politici genereaz un context mai mult sau mai
puin favorabil manifestrii aspiraiilor spre calitatea mediului, a
managementului i a angajailor societii.
Este evident c toate aspectele de mai sus au o influen indirect, dar
nu mai puin important dect a factorilor menionai la capitolele anterioare.
Este deci necesar ca obiectivele de calitate ale produsului s fie conexate cu
factorii socio - politico - culturali.
Parteneriatul dintre organizaie i acest mediu trebuie vzut n sensul
nelegerii i al gsirii obiectivelor de calitate care s se situeze pe cursul
relaional comun de evoluie al organizaiei cu acest mediu precum i cu
organismele i instituiile create pentru a servi membri societii sub raportul
socio - politico - cultural.
 45
1.4.2. Factorii interni organizaiei care influeneaz calitatea
produselor realizate

Aa cum mediul nconjurtor al organizaiei creeaz necesitatea,

impune, confirm, sancioneaz, beneficiaz, este satisfcut i certific calitatea
produsului prin factorii precizai i mediul intern al organizaiei are o
importan deosebit n realizarea acesteia.
Teoriile managementului modern consider c influena global a
tuturor factorilor interni ai organizaiei creeaz climatul de lucru i de
manifestare al acesteia, climat n cadrul cruia se desfoar ntreaga gam de
activiti, prin care se realizeaz calitatea produsului. Acest climat intern al
organizaiei formeaz nivelul de simminte i de existen n care respir i
triete tot personalul organizaiei i n interiorul cruia se desfoar ntregul
ir de activiti care particip la realizarea calitii produselor, influennd
puternic i interfaa relaional cu factorii mediului extern.
Elementele componente ale acestui climat sunt n general urmtoarele :
- structura organizaiei;
- procesele organizaionale;
- personalul, valorile i crezul acestuia.

1.4.2.1. Structura organizaiei

Elementele principale care configureaz structura organizaiei sunt:

- modul de proiectare a structurii organizatorice a fiecrui post de
lucru, ca subdiviziune organizatoric n forma cea mai simpl,
nzestrat cu obiective individuale clare, realizate printr-o
sincronizare a celor trei factori care formeaz triunghiul de aur al
organizrii: autoritatea formal (dat de competen) - sarcina
responsabilitatea;
- modul de proiectare a structurii organizatorice, a funciunilor i
compartimentelor (funcii manageriale i de execuie,
compartimente operaionale i funcionale i nivelul relaiilor
ierarhice dintre acestea);
 46
- procesele, tehnologiile i tehnicile folosite de organizaie pentru a
transforma resursele organizaionale interne n produse sau servicii
(i care pot fi de rutin sau neconvenionale).
Referitor la structura organizaiei, sistemele de managementul calitii
impun cerine explicite sub urmtoarele aspecte:
- definirea clar i explicit a structurii organizatorice (schema
organizatoric, funciile, compartimentele, relaiile ierarhice,
resursele de personal i mijloacele disponibile, posturile de lucru)
implicate n obinerea calitii;
- definirea clar i explicit a competenelor, a autoritilor i a
responsabilitilor la nivelul funciilor i a posturilor de lucru;
- definirea clar, explicit i detaliat a tehnicilor, a proceselor
utilizate n cadrul organizaiei respective precum i a modului de
gestionare a acestora (prin instruciuni, proceduri, planuri ale
calitii, manuale, etc.) pentru proiectare, achiziii, fabricaie,
inspecii, depozitri, livrri, susinere dup vnzare, controlul
documentelor i al nregistrrilor de calitate, controlul produselor
neconforme, planificarea aciunilor de corectare, utilizarea
tehnicilor statistice, . a.

1.4.2.2. Procesele organizaionale

Sub aceast denumire sunt cuprinse urmtoarele aspecte procesuale:

- activitatea de coordonare, de management a personalului, a
funciunilor, a compartimentelor, a departamentelor, etc. (i care
poate fi efectuat ntr-un mod personal sau impersonal).
- activitatea de luare a deciziilor (prin atragerea i participarea mai
restrns sau mai larg a personalului managerial la formularea i la
luarea deciziilor).
- comunicarea, ca proces de transmitere a informaiilor la nivelul
membrilor organizaiei.
Uzual aceste instrumente ale proceselor organizaionale sunt utilizate de
manageri pentru a ghida personalul organizaiei.
Referitor la procesele organizaionale, sistemele de managementul
calitii impun urmtoarele cerine:
 47
- trebuie definit, pus n practic i meninut o coordonare
corespunztoare a tuturor activitilor sistemului calitii;
- coordonarea sistemului calitii trebuie s aib n vedere
metodologii adecvate de examinare (prin audit) a eficacitii i
eficienei sistemului i de evideniere a nefuncionalitilor acestuia;
- coordonarea sistemului calitii trebuie s aib n vedere analiza
neconformitilor, a nefuncionalitilor i a lipsei de eficacitate i
eficien a acestuia precum i stabilirea, punerea n practic i
evaluarea msurilor preventive i corective necesar a fi luate;
- trebuie definite i puse n practic metodele de analiz i de luare a
deciziilor care s asigure ntr-un mod preventiv atingerea
obiectivelor calitii;
- la luarea deciziilor referitor la problemele calitii trebuie s fie
implicat ntregul personal cu autoritate referitor la punerea n
practic i evaluarea rezultatului deciziilor luate;
- luarea deciziilor referitoare la calitate trebuie s se fac n spiritul
prevenirii neconformitilor i a nefuncionalitilor produselor i
activitilor precum i pentru a iei n ntmpinarea cerinelor i
ateptrilor clientului;
- luarea deciziilor trebuie s aib n vedere riscurile pe care le
antreneaz o decizie necorespunztoare asupra imaginii
organizaiei, pierderea pieei, reclamaii i rspundere clientului,
insatisfacii ale utilizatorilor, pierderea ncrederii n organizaie,
etc.;
- trebuie definite i puse n practic mijloace adecvate i eficiente de
comunicare referitoare la toate aspectele calitii (politic,
obiective, sarcini, date, informaii, responsabiliti, autoriti,
rezultate ale analizelor, documente de lucru, nregistrri de calitate,
planuri de aciuni, neconformiti, defeciuni n exploatare, etc.);
- trebuie definit i pus n practic o metodologie adecvat de
contientizare i de motivare a personalului sub aspectele
corectitudinii muncii efectuate precum i a implicaiilor acesteia
asupra clientului i asupra costurilor i a prosperitii organizaiei.
 48
1.4.2.3. Personalul, valorile i crezul acestuia

Fr factorul uman, structura i procesele unei organizaii nu reprezint

nimic. Personalului acesteia i se datoreaz pn la urm toate realizrile
obinute de organizaie i din aceast cauz este foarte important s fie
cunoscute i conduse ntr-un mod unitar valorile i crezurile acestuia, mod care
s duc la formarea i dezvoltarea unei adevrate culturi a organizaiei.
Factorii mai importani de care trebuie s se in seama aici sunt aadar,
urmtorii:
- formaia i modul de aciune al managerilor sub aspectul valorilor,
al crezurilor i al caracteristicilor demografice (vrst, experien,
educaie, poziie social );
- formaia i modul de aciune a personalului societii (personaliti,
atitudini, valori, motivaii, comportamente, credine);
- cultura organizaiei ca mod oarecum unitar de manifestare, gndire,
simire, fel de a fi i de a percepe valorile i credinele, de a
rspunde diverselor atitudini i de a folosi acelai limbaj.
Sunt numeroi managerii marilor corporaii internaionale care i-au
exprimat convingerea c cultura interioar a organizaiei poate constitui
factorul esenial n supravieuirea acestuia. Astfel, Thomas Watson de la I.B.M.
precizeaz [54]: n continuare cred c factorul cel mai important n succesul
corporaiei l constituie aderena personalului la credina i cultura
organizaiei....
Referitor la toate aceste aspecte, sistemele de managementul calitii
impun urmtoarele cerine:
- este necesar ca organizaia s adopte o nou filozofie (a
mbuntirii continue);
- este necesar s se instituionalizeze tehnicile de conducere bazate pe
calitate;
- este necesar nlturarea barierelor intercompartimentale, a
sentimentului de fric i crearea unui climat n care fiecare angajat
se poate exprima liber;
- este necesar impunerea unui ghid de comportament procalitate,
managerilor;
 49
- este necesar crearea unei atitudini proclient la nivelul ntregului
personal al organizaiei;
- este necesar crearea unei echipe procalitate, instruirea i motivarea
permanent pentru calitate, organizarea de festiviti i recunoateri
ale meritelor n domeniul calitii precum i implicarea total a
managerilor;
- este necesar promovarea spiritului de colaborare ntre funciile
organizaiei i a unei atitudini totale procalitate.
- este necesar contientizarea personalului prin programe
introductive i programe de reciclare pentru angajai precum i
motivarea corespunztoare a activitilor procalitate;
- este necesar elaborarea, declararea, implementarea i meninerea
unei politici i a obiectivelor calitii care trebuie nelese de
ntregul personal al organizaiei.
Ansamblul factorilor interni ai organizaiei, care determin structura
procesele organizaionale precum i valorile i crezul personalului acesteia i
care formeaz de fapt climatul de lucru i de manifestare al acesteia,
influeneaz ntr-un mod major toate activitile care particip la stabilirea
obiectivelor calitii i prin aceasta nsi aceste obiective.
De fapt, concepia i practica sistemelor actuale de managementul
calitii au n vedere i acioneaz n sensul modelrii mediului intern al
organizaiei nspre eficientizarea factorilor interni sub raportul modului de
participare a acestora la identificarea i atingerea obiectivelor de calitate ale
activitilor i produselor societii i prin aceasta la realizarea profitabilitii i
a competitivitii acesteia.
 50

1.5. mbuntirea 6 sigma

1.5.1. Abaterea standard (sigma) n statistic

Pentru a explica parametrii statistici elementari i n special abaterea standard

sigma, se pornete de la un exemplu. Se consider o fabricaie n serie, de piese
executate pe aceeai main - unealt de acelai lucrtor. Se poate obine o
informaie asupra modului de desfurarea a acestei prelucrri dac se
preleveaz din piesele fabricate (care constituie o colectivitate sau o populaie
statistic) un eantion (o selecie), de exemplu de 30 piese. Msurnd cele 30
de piese, se obin datele din tabelul 1.3 (ir statistic neordonat). Pentru
mrirea informaiei, se pot ordona valorile gsite, n ordine cresctoare sau
descresctoare, obinndu-se un ir statistic ordonat (tabelul 1.4) [21]:

Tabelul 1.3. ir statistic neordonat

39,88 39,83 39,84 39,99 39,90 39,94
39,79 39,88 39,85 39,91 39,83 39,90
39,92 39,90 39,82 39,86 39,82 39,86
39,96 39,94 39,89 39,80 39,85 39,91
39,76 39,78 39,95 39,86 39,89 39,87

Tabelul 1.4. ir statistic ordonat

39,76 39,82 39,85 39,88 39,90 39,94
39,78 39,83 39,86 39,88 39,90 39,94
39,79 39,83 39,86 39,89 39,91 39,95
39,80 39,84 39,86 39,89 39,91 39,96
39,82 39,85 39,87 39,90 39,92 39,99

xi = 1196,18, unde x reprezint suma rezultatelor

x x i

1196,18
39,8726
n 30
 51
Dac se consider valorile maxim i minim (xmax, xmin) ale irului statistic,
diferena dintre acestea constituie amplitudinea irului, R:

R = xmax - xmin. (1.1)

Se observ c, n cazul considerat:

R = xmax - xmin = 39,99 - 39,76 = 0,23 mm.

Mrirea informaiei asupra execuiei arborilor se obine dac se prelucreaz

valorile gsite. n acest scop, se grupeaz datele, de exemplu n k = 6 clase, cu
amplitudinea claselor n cazul considerat a = 0,04 mm (tabelul 1.5).
Numrul claselor k se determin cu formula de aproximare propus de H. A.
Sturges (STAS 7122-72) [21]:

k=1+3,322 log n, (1.2)

n care n este numrul datelor.

n cazul de fa, pentru n = 30 se obine k 6 .
Amplitudinea clasei se determin cu relaia:

xmax xmin 39 ,99 39 ,76

a 0 ,04 mm (1.3)
k 6

Deci, a = xi - xi-1, unde xi, xi-1 sunt limitele fiecrei clase.

Dup determinarea amplitudinii clasei se calculeaz limitele claselor xi-1, xi:
Tabelul 1.5. Gruparea datelor pe clase
 52
Nr. Limitele Valoarea Frecvena
clasei claselor central absolut relativ
a clasei ni fi
xi'
I 39,76-39,79 39,775 3 0,100
II 39,80-39,83 39,815 5 0,167
III 39,84-39,87 39,855 7 0,233
IV 39,88-39,91 39,895 9 0,300
V 39,92-39,95 39,935 4 0,133
VI 39,96-39,99 39,975 2 0,067
n=30 1,000

De exemplu, pentru prima clas:

x0 = 39,76, a = 0,04, deci x1 = a+x0 = 39,76 + 0,04 = 39,80.

Pornind de la aceste informaii se pot calcula urmtoarele:

Frecvena absolut (ni), care reprezint numrul de buci ni corespunztor
unei clase.
Frecvena relativ (fi), reprezint raportul ntre numrul de buci ni
corespunztor unei clase i numrul total de buci:

ni
fi (1.4)
n

Pentru mrirea informaiei statistice, se pot face reprezentri grafice:

Histograma (fig. 1.6) este o diagram n care se exprim relaia dintre limitele
claselor variabilei analizate Xi i frecvena relativ fi sau frecvena absolut ni.
 53

fi

0.35
0.3
0.300
0.25
0.2 0.233
0.15 0.167
0.133
0.1 0.100
0.05 0.067
0

0 39.76 39.80 39.84 39.88 39.92 39.96 X

Fig. 1.6. Histograma variabilei discrete X

Mediana (Me) sau valoarea echiprobabil, este valoarea n raport cu care
frecvena valorilor mai mici dect mediana este egal cu frecvena valorilor
mai mari dect mediana. De exemplu, pentru irul statistic ordonat din tabelul
1.5, se obine (avnd n vedere c irul conine un numr par de variabile):

x15 x16 39 ,87 39 ,88

Me 39 ,875mm
2 2

Dac numrul de variabile al irului ar fi fost impar, atunci s-ar fi considerat

valoarea care ocup poziia central, adic cea cu numrul de ordine i =
(n+1)/2.
Modulul (M0) sau valoarea cea mai probabil sau valoarea dominant este
valoarea care are frecvena cea mai mare. De exemplu, examinnd tabelul 1.5,
se vede c fi = 0,300 (sau ni = 9) reprezint frecvena cea mai mare, pentru care
Mo = 39,895 mm.
Valoarea central (xc) este dat de semi-suma celei mai mari i celei mai mici
valori ale irului statistic:
 54
, (1.5)

De exemplu, pentru irul statistic din tabelul 1.5, se obine:

x max x min 39,99 39,76

xc 39,875
2 2

Variana (2 )

Valorile tipice considerate pn n prezent: x , Me, Mo i xc caracterizeaz

tendina de centrare a irului statistic. Pentru a cunoate distribuia variabilei
aleatoare X (mrimea cmpului de mprtiere), este necesar cunoaterea
varianei.
Abaterile valorilor xi, fa de valoarea medie, sunt de forma:

xi - x .

Aceste abateri sunt negative sau nenegative; pentru a elimina semnul, se ridic
diferena xi - m la ptrat:

(xi - x )2.

Aceste valori sunt, la rndul lor, aleatoare deoarece xi este o valoare

aleatoare. Ca urmare, se obine un alt indicator al caracterizrii gradului de
concentrare a valorilor individuale, fa de valoarea central, i anume
variana ( 2 ):
 55
n
1
2 ( xi x)2 .
n i1
(1.6)

Abaterea standard ( ) este:

1 n
2
n i 1
( xi x) 2 . (1.7)

1.5.2. Filosofia ase sigma

ase sigma pornete de la ipoteza c majoritatea elementelor care se

ntlnesc n activitatea organizaiilor au o repartiie statistic normal. n acest
caz, abaterea standard a acestei repartiii poate fi luat ca unitate de msur
pentru evaluarea probabilitii de a gsi evenimentul de o parte sau de alta a
mediei repartiiei (fig. 1.7). Se pot afirma urmtoarele:
probabilitatea ca evenimentele s fie n intervalul [-; ] este de
68%;
probabilitatea ca evenimentul s fie n intervalul [-2; 2] este de
95%;
probabilitatea ca evenimentul s fie n intervalul [-3; 3] este de
99,73%;
probabilitatea ca evenimentul s fie n intervalul [-6; 6] este de
99,9997%
S lum ca exemplu realizarea unor produse ntr-o secie de fabricaie. Dac
legea de repartiie pe care ne propunem s o utilizm este cea normal, atunci
limitele specificate sunt 3 , proporia produselor acceptate ca neconforme
este de aproximativ 0,27%, ceea ce nseamn aproximativ 2700 produse
neconforme la un milion de produse (ppm). La prima vedere, acest numr de
produse neconforme este unul acceptabil dar aparenele pot fi neltoare dac
avem n vedere c cele mai multe produse i servicii rezult n urma unor
succesiuni de operaii.
 56

x2
1
f ( x) e 2
2
q=68%
2
q=95%

q=99,73%
q=99,9997%

1
2
3
6

Fig. 1.7. Legea de repartiie normal

Chiar dac n urma unei operaii se pot produce 97,73% repere conforme,
efectul combinrii toleranelor neconforme ale reperelor rezultate din celelalte
operaii o s aib o influen important n nivelul de calitate al produsului
finit. De exemplu, pentru un produs care are 1000 de repere sau 1000 de
operaii, este previzibil o medie de 2,7 defecte pe unitate de produs.
Probabilitatea ca produsul s nu conin componente defecte este de doar
6,72%, ceea ce nseamn c (n situaia extrem) doar 7 uniti din 100 o s
treac prin ntregul proces de fabricaie fr nici un defect.
Pentru ca un produs s fie construit virtual fr defecte, ar trebui proiectat o
limit de toleran care s fie semnificativ mai mare dect 3.
La mijlocul anilor 80 Motorola a ajuns la concluzia c tehnologiile moderne
sunt att de complexe, nct ideile tradiionale referitoare la nivelurile de
calitate acceptabile nu mai sunt aplicabile. Termenul i programul inovativ
ase sigma al firmei au devenit recunoscute doar n anul 1989, cnd Motorola a
anunat c va obine o fraciune defectiv mai mic de 3,4 produs la un total de
un milion, n mai puin de 5 ani. Aceast declaraie a schimbat n mod radical
viziunea asupra calitii: de la una n care nivelul de calitate este msurat n
procente (numr de piese dintr-o sut), la un nivel la care raportarea se fcea la
un milion sau chiar la un miliard. Nu dup mult timp companii renumite
precum Xerox, General Electric, Kodak i-au declarat obiective similare [1].
 57
n figura 1.7 este prezentat i situaia n care intervalul analizat este 6. Dac
distribuia procesului este stabil - aceasta nseamn c rmne centrat fa de
limitele specificate - proporia produselor neconforme ar trebui s fie de
aproximativ 0,001 / milion de fiecare parte a centrului.
n situaiile reale, distribuia procesului nu o s fie ntotdeauna centrat ntre
specificaiile limit; poate ns fi artat c i cu o deviere de 1,5 abateri
standard de la centru a procesului, proporia neconformitilor ar fi aproximativ
3,4 ppm. Comparnd aceasta cu o capabilitate trei-sigma de 2700 ppm rezult o
mbuntire semnificativ a nivelului de calitate al procesului. Dac
considerm exemplul anterior, pentru un produs coninnd repere componente
i l proiectm pentru o capabilitate ase-sigma, atunci se estimeaz o medie de
0,0034 defecte pe unitatea de produs, n loc de 2,7 defecte la o capabilitate trei-
sigma.
Stabilirea ca obiectiv a unei capabiliti trei-sigma este foarte indicat pentru
nceput, deoarece i permite organizaiei s pregteasc o baz pentru
mbuntire. n momentul n care managementul o s devin mai orientat pe
proces, obiective superioare precum capabilitate ase-sigma o s devin
posibile. Asemenea obiective ar putea necesita schimbri fundamentale n
filozofia i cultura organizaional.

1.5.3. Procesul de mbuntire ase sigma

Procesul de mbuntire ase sigma are ca scop reducerea sau eliminarea

pierderilor care pot s apar datorit defectelor existente sau poteniale.
Exemple:
reducerea costurilor cu rebuturile i retuurile cu 10%;
reducerea numrului de reclamaii ale clienilor;
minimizarea erorilor de facturare.
Principiul care st la baza ase sigma este c rezultatul unui proces (Y) este
dependent de intrrile (X) n acel proces. Sau, matematic vorbind:
Y = f (X), sau Y = f (X1 + X2 + ... + Xn).
 58
Echipa de mbuntire ase sigma trebuie s descopere X- urile (intrrile, sau
cauzele) unei probleme de calitate serioase (un Y necorespunztor), s
ndeprteze X- urile i s prevad elemente de control, astfel ca X- urile i
Y- urile s nu mai revin.
Pentru ca un proces de mbuntire ase sigma s fie eficient trebuie s se
desfoare conform urmtoarelor etape:
DEFINIRE. Calitatea nu este niciodat mbuntit la modul general.
mbuntirea se realiz printr-o succesiune de proiecte, ncepnd cu cele mai
importante probleme (Y- uri). Deficienele care trebuie abordate vor fi clar
specificate i mbuntirea estimat definit n termeni msurabili. Se
stabilete o echip pentru proiectul respectiv i se aloc resursele i timpul
necesar pentru ca proiectul s reueasc.
MSURARE / ANALIZ. n aceast etap echipa descoper adevratele
cauze (X- uri) ale deficienei. Este important de reinut c o deficien nu
trebuie corectat pn cnd nu s-au stabilit adevratele cauze ale acesteia.
MBUNTIRE. Odat cauza (X) stabilit clar, este timpul s aducem
mbuntiri. O mbuntire nu va ndeprta pur i simplu cauza, ci va produce
rezultate mai bune, att pentru organizaie ct i pentru client. n plus trebuie s
se aib n vedere mediul cultural care poate favoriza sau nu schimbarea.
CONTROL. Activitatea echipei de mbuntire nu se ncheie atta timp ct
nu s-a stabilit o procedur pentru meninerea rezultatelor. Toat munca
investit n corectarea unei deficiene poate fi pierdut, dac nu exist elemente
de control care s funcioneze.
MULTIPLICAREA REZULTATELOR. Odat ce echipa de mbuntire
obine rezultate pozitive, exist nc dou responsabiliti:
s i sprijine pe ceilali angajai n organizaie cu probleme similare
s aplice ceea ce echipa a nvat n urma proiectului de
mbuntire;
s se nominalizeze alte proiecte pentru rezolvare. La corectarea unei
deficiene, deseori descoperim altele noi care au fost ascunse poate
pentru ani de zile. Acestea trebuie repartizate altor echipe pentru a fi
rezolvate.
 59

2. Definirea proiectelor de
mbuntire
Calitatea nu este niciodat mbuntit la modul general. mbuntirea se
realiz printr-o succesiune de proiecte, ncepnd cu cele mai importante
probleme (Y- uri). Deficienele care trebuie abordate vor fi clar specificate i
mbuntirea estimat definit n termeni msurabili. Se stabilete o echip
pentru proiectul respectiv i se aloc resursele i timpul necesar pentru ca
proiectul s reueasc.

2.1. Identificarea proiectului

Un proiect poate fi definit ca o problem, identificat ntr-un anumit domeniu

i programat pentru soluionare.
Problema este o deficien observat care trebuie s fie remediat. Odat
problema identificat i definit, sunt identificate resursele pentru a o
ndeprta.
n cele din urm, problema necesit o rezolvare. Un proiect de mbuntire nu
este complet atta timp ct soluia nu este implementat i funcioneaz cu
eficacitate demonstrat. Un proiect poate fi identificat de ctre top
management, un manager al unui compartiment, sau un grup de angajai.
n prima parte a etapei de Definire se urmrete s se defineasc ct mai clar
proiectul. Pentru aceasta trebuie parcurse activitile:
propunerea proiectelor;
evaluarea proiectelor;
selectarea proiectului;
evaluarea oportunitii de mbuntire.
 60
2.1.1. Propunerea proiectelor

Pentru a propune un proiect, trebuie s avem n vedere surse de informaii care

ne pot oferi o nelegere a problemelor de calitate cu care organizaia se
confrunt. Aceste surse pot s includ urmtoarele:
Clienii. Reclamaiile i insatisfacia clienilor pot oferi informaii utile pentru
rezolvarea problemelor de calitate. Cnd clienii vor ntlni o problem de
calitate, cei mai muli dintre ei se vor plnge prietenilor, colegilor de serviciu.
n loc s reclame organizaiei respective aceast non calitate, muli clieni
prefer s cumpere de la ali furnizori. Din acest motiv, trebuie s nu ne bazm
doar pe informaiile provenite ca urmare a reclamaiilor clienilor, ci trebuie s
ncercm s identificm singuri aceste probleme de calitate (inclusiv prin a cere
opinia clienilor).
Manageri / angajai. Managerii din organizaie se confrunt cu multe
probleme de calitate. Trebuie s identificm ce oportuniti gsesc acetia
pentru mbuntirea calitii i pentru ca organizaia s devin un loc de
munc mai plcut.
Analize / audituri. Datele, studiile, analizele de la compartimentele de calitate,
audit intern, sunt foarte valoroase din punctul de vedere al oportunitilor
pentru mbuntire. Dac nu sunt disponibile informaii cu privire la non -
calitate, atunci ele trebuie identificate.
Alte proiecte de mbuntire. Uneori un proiect de mbuntire se
dovedete att de complex, nct trebuie descompus n proiecte mai mici. n
alte cazuri, la rezolvarea unei probleme, echipa poate descoperi o alt problem
necunoscut, care poate deveni un alt proiect de mbuntire.
Planuri de afaceri. Stabilirea obiectivelor strategice pe termen lung, sau a
altor obiective de afaceri, poate implica proiecte de mbuntire semnificative.

2.1.2. Evaluarea proiectelor

Dup nominalizarea proiectelor posibile, fiecare dintre acestea trebuie evaluat

obiectiv, din punct de vedere al impactului asupra:
meninerii clienilor;
 61
atragerii de clieni noi;
reducerii costurilor non - calitii;
creterii satisfaciei angajailor.
Pentru a evalua proiectele, avem nevoie de date referitoare la:
sursele de reclamaii i insatisfacii cele mai probabile ce conduc la
pierderea de clieni noi / poteniali;
nivelul de performan al concurenei, comparativ cu al nostru;
deficienele cele mai costisitoare;
deficienele din procesele interne, care au cel mai negativ efect
asupra angajailor.
Utilizarea acestor date este esenial cel puin din dou motive;
datele ne ofer informaii asupra celor mai importante probleme;
doar cu ajutorul datelor putem ti dac proiectul a adus anumite
mbuntiri.
Diagrama Pareto este un instrument care permite evidenierea ordonat a
celor mai importante elemente ale unei probleme (ca numr sau ponderi)
asupra crora trebuie concentrat efortul pentru eliminarea neconformitilor sau
a costurilor majore.
Diagrama Pareto se poate aplica pentru:
a centra analiza asupra aspectului principal al problemei date;
a decide obiectivul de mbuntire precum i pentru a selecta
elementele specifice sau cauzele care conduc la o mbuntire mai
eficace;
a se prezice eficiena diferitelor mbuntiri propuse;
a ordona cauzele pe categorii (cauze de material, de metode, de
maini, de utilaje, de operator etc.);
a stabili eficiena mbuntirii. Pentru aceasta se construiete
diagrama Pareto anterioar mbuntirii pe baza creia se stabilesc
obiectivul i modurile de mbuntire.
O prezentare n detaliu a acestui instrument se va face n capitolul 3.
 62
2.1.3. Selectarea proiectului

Analiza datelor referitoare la proiectele poteniale n raport cu anumite criterii,

ne ajut n selectarea celui mai potrivit proiect. Tabelul 2.1 conine diferite
exemple de criterii pentru selectarea unui proiect i include ntrebri relevante
pentru fiecare dintre aceste criterii.

Tabelul 2.1. Criterii pentru selectarea proiectelor

Criteriul ntrebri
Cronicitatea Este problema cronic?
Proiectul trebuie s corecteze o problem care apare frecvent,
nu una recent
Importana Ct de important v ateptai s fie rezultatul?
Cnd un proiect este finalizat, trebuie s fie evidente rezultate
care s justifice efortul
Durata Proiectul are o durat controlabil?
Cele mai multe proiecte de mbuntire a calitii trebuie s
aib o durat mai mic de un an. Multe pot fi realizate n mai
puin de ase luni. Dac un proiect are anse s dureze mai
mult, este recomandabil s-l divizm n proiecte mai mici care
s produc rezultate mult mai rapid.
Msura Care este impactul potenial al proiectului?
impactului Impactul trebuie s fie msurat. Msuri posibile includ
potenial potenialul proiectului pentru:
pstrarea clienilor vechi i atragerea altora noi;
reducerea costurilor non-calitii;
creterea satisfaciei clienilor;
creterea satisfaciei angajailor;
obinerea de beneficii pentru investiia realizat.
Urgena Ct de urgent este proiectul pentru organizaie
Un proiect poate fi urgent dac abordeaz problemele calitii
 63
Criteriul ntrebri
n serviciile eseniale, probleme care fac organizaia
vulnerabil n faa concurenei, sau probleme care sunt cruciale
pentru clienii strategici. Problemele n aceste domenii sunt de
obicei critice i trebuie corectate prompt.
Risc Care sunt riscurile?
Dac sunt riscuri cunoscute sau poteniale, este probabil ca
proiectul s dureze, sau chiar s nu obin rezultatele
preconizate. Aceasta nu nseamn c proiectul trebuie evitat, ci
c resursele implicate trebuie s fie semnificative. Proiectele au
un grad ridicat de risc dac exist motive s credem c ele vor
implica noi tehnologii, sau c vor afecta departamente care
planific sau au ntreprins recent schimbri organizaionale.
Rezistena Ce rezisten poate s atrag dup sine proiectul?
posibil la Orice proiect de mbuntire a calitii cauzeaz schimbri, iar
schimbare schimbrile de obicei cauzeaz rezisten. Sursa de rezisten
poate fi un manager dificil, a crui implicare este important,
sau o cultur organizaional rigid. Cnd trebuie s alegem
ntre proiecte de durat, impact, importan, urgen i risc de
valori egale, este bine s alegem proiectul care probabil va
ntmpina cea mai redus rezisten.

n organizaiile care nu au experien cu proiectele de mbuntire, exist dou

criterii suplimentare la selectarea proiectului (tabelul 2.2).
Tabelul 2.2. Criterii suplimentare pentru evaluarea proiectelor

Criteriul ntrebri
Proiectul Va reui proiectul?
trebuie s Primele proiecte, pentru organizaii care nu sunt familiare cu
reueasc instrumentele managementului calitii, ofer oportuniti de a
nva i de a adapta procesul de mbuntire a calitii. Din
acest motiv, nu trebuie s existe obstacole n calea rezultatelor
 64
Criteriul ntrebri
pozitive. Primele proiecte trebuie s abordeze probleme
importante, cronice, dar nu neaprat cele mai importante. Este
important s se evite rezistena la schimbare. Impactul
potenial i urgena sunt de importan secundar.
Problema Este problema msurabil?
trebuie s fie Toate proiectele de mbuntire a calitii pornesc de la
msurabil probleme msurabile, dar uneori organizaiile nu au nc date
suficiente cu care s evalueze impactul potenial al primelor
proiecte. Nici un proiect nu va fi demarat, atta timp ct nu
dispunem de datele necesare.

2.1.4. Evaluarea oportunitii de mbuntire

Procesul de mbuntire nu este o abordare potrivit pentru orice obiectiv

organizaional ci o metod structurat de identificare i ndeprtare a cauzelor
unei probleme de performan. Pentru a avea sigurana c metodele de
mbuntire sunt o abordare potrivit pentru organizaie, este bine s se
rspund la ntrebrile de mai jos. Dac rspunsul este DA, va exista, probabil,
un proiect de mbuntire.
vrem s atingem un nou nivel de performan pentru un produs sau
serviciu existent?
am msurat (sau putem msura) deficienele sau oportunitile
pentru mbuntirea performanei?
vrem s identificm i s eliminm adevrata cauz a unei
probleme?
Dac rspunsul la urmtoarea ntrebare va fi DA, atunci nu va exista, probabil,
un proiect de mbuntire.
vrem s dezvoltm un nou produs sau proces?
Un rspuns afirmativ la aceast ultim ntrebare indic c avem de-a face cu un
proiect de dezvoltare (poate unul ase sigma), i nu cu unul de mbuntire.
 65
2.2. Definirea proiectului

Odat proiectul identificat, putem trece la etapa urmtoare de definire a

proiectului. n aceast etap sunt dou activiti:
formularea problemei i a misiunii;
stabilirea echipei.

2.2.1. Formularea problemei i a misiunii

Aceste dou declaraii au rolul de a descrie:

problema ce urmeaz a fi rezolvat, adic ce nu se desfoar cum
trebuie;
obiectivul proiectului, adic ce msuri intenioneaz echipa s ia
referitor la problema respectiv.

2.2.1.1. Criterii pentru formularea problemei

O declaraie referitoare la problem trebuie s fie:

specific explic exact ceea ce nu este cum trebuie i face o
distincie ntre deficien i probleme similare;
observabil descrie evidena vizibil a problemei;
msurabil indic scopul problemei n termeni cuantificabili
rspunznd la ntrebrile: Ct de mult?, Cte?, Ct de des?
Msurarea este important din dou motive:
o permite s realizm dac problema este suficient de
important pentru a-i acorda atenie;
o dac proiectul ncepe s se deruleze, ofer criterii pentru
evaluarea remediilor. Dac nu exist indicatori de msurare,
ei trebuie gsii, nainte ca echipa de mbuntire s nceap
identificarea cauzelor;
controlabil poate fi rezolvat n 6 sau 12 luni Dac problema
este prea complex, ea trebuie divizat n proiecte mai mici,
controlabile.
 66
Exemplu Procedura noastr de livrare a pieselor de schimb dureaz n medie
cu 10 zile mai mult dect la concurenii notri importani.
Aceast declaraie este:
specific se nominalizeaz procesul n cauz i care
este problema;
observabil Evidena problemei poate fi obinut din
rapoarte interne i reclamaii ale clienilor;
msurabil Timpul de livrare este exprimat n zile;
controlabil Problema este limitat la un tip de
procedur de livrare.

Exemplu Aceasta este problema Acestea sunt simptomele sau

consecinele problemei

Problema: Prea multe software-uri trebuie s fie rescrise n

timpul fiecrei instalri a proiectului. n medie, 50% din toate
programele trebuie s fie rescrise cel puin nc o dat i
aceasta conduce la nerespectarea termenelor contractuale i
depirea bugetului.
Aspectul financiar

Exerciiul 2.1. Aprecierea declaraiilor referitoare la problem

Citii fiecare descriere de problem i decidei dac sunt corespunztoare. n
caz contrar, reformulai descrierea respectiv.
1. Mai mult de 35% dintre clienii notri intervievai printr-o anchet recent au
rspuns c sunt foarte sau oarecum nemulumii de serviciile noastre.
2. Producem prea multe pompe defecte.
3. Primim n medie 24 de reclamaii scrise pe sptmn privitoare la erori de
facturare.
4. Comunicarea ntre compartimente este slab.
 67
2.2.1.2. Criterii pentru descrierea misiunii

O declaraie a misiunii indic obiectivul proiectului, adic ce intenioneaz

echipa s ntreprind referitor la problem.

Exemplu Problema: Procedura noastr de livrare a pieselor de schimb

dureaz n medie cu 10 zile mai mult dect la concurenii notri
importani.
Misiunea: Reducerea timpului de livrare pentru piesele de schimb
pentru ca acesta s fie mai mic sau cel mult egal cu cel al
concurenilor.

Not Declaraia misiunii trebuie s conin aceeai variabil i unitate

de msur ca i cea a problemei. Dac variabila i unitatea de
msur nu sunt la fel, atunci misiunea (sau obiectivul) nu
corespunde problemei; i chiar dac este realizat, s-ar putea s
nu rezolve problema. n exemplu de mai sus, problema este
exprimat din punct de vedere al duratei de livrare (numr de zile).
n mod similar, obiectivul este exprimat tot ca durat de livrare
(numr de zile).

O declaraie a misiunii nu trebuie:

s gseasc o cauz;
s sugereze un remediu;
s stabileasc vinovaii.
Gsirea anticipat a unei cauze. Sarcina gsirii unei cauze a problemei revine
echipei proiectului. Ideile preconcepute pot fi incomplete, greite, inadecvate i
pot induce n eroare echipa.

Exemplu Procedura noastr de livrare a pieselor de schimb dureaz n medie

 68
cu 10 zile mai mult dect la concurenii notri importani. S se
elimine ntrzierile n documentaie nainte ca piesa s fie livrat.
Dup colectarea i analizarea datelor, s-ar putea dovedi c
procedurile de depozitare reprezint cauza principal a problemei.
Sugerarea unui remediu. Fr a cunoate cauza, nu este posibil s
gsim o mbuntire eficace. ncercrile de gsire a problemei fr
a cunoate cauza, sunt sortite eecului.

Exemplu Procedura noastr de livrare a pieselor de schimb dureaz n medie

cu 10 zile mai mult dect la concurenii notri importani. Trebuie s
instalm un sistem computerizat de livrare pentru a accelera
procesul.
Din aceast misiune rezult c procedura va fi mbuntit cu un
sistem computerizat de livrare, indiferent care este cauza real a
ntrzierii.
Stabilirea vinovailor. O soluionare a problemei implic
participarea activ a multor compartimente din organizaie.
Stabilirea vinovailor reduce disponibilitatea individual de a
participa n rezolvarea problemei. Mai mult, fr a cunoate cauza
problemei, orice responsabilitate este posibil s fie eronat.

Exemplu Compartimentul de desfacere trebuie s-i mbunteasc

activitatea pentru a reduce timpul necesar livrrii pieselor de
schimb.
Misiunea sugereaz c vinovat pentru problemele de livrare este
compartimentul desfacere.

Exerciiul 2.2. Aprecierea misiunilor

Declaraiile din acest exerciiu cuprind descrieri ale problemei i misiunilor.
 69
Citii-le cu atenie i decidei dac ele sunt formulate corespunztor. n caz
contrar, indicai cum ai putea s le mbuntii.
1. Compartimentul desfacere are nevoie de prea mult timp pentru a transmite
piese clienilor. S se reduc timpul necesar pentru ca piesele s ajung la
client.
2. Organizaia pltete anual 100 mil. lei ca urmare a penalitilor pentru erorile
de facturare i colectarea cu ntrziere a plilor. Trebuie s se reduc valoarea
pierderilor rezultate din erorile de facturare.
3. Recepia nu informeaz prompt personalul de serviciu atunci cnd unui
client i expir cazarea. Trebuie s se mbunteasc comunicarea ntre
recepie i personalul de serviciu pentru a reduce timpul ca o camer s fie
pregtit pentru noii clieni.

2.2.2. Stabilirea echipei

Dei cu anumite diferene, cele mai multe organizaii au structuri

organizaionale bazate pe autoritate managerial i funciuni. Obiectivele,
standardele de lucru sunt stabilite n vrful acestei piramide i sunt transmise
spre baz la diferite compartimente, unde politica este transformat n
activiti.
Pentru selectarea echipei care va coordona proiectele de mbuntire vor fi
identificate acele domenii ale organizaiei care sunt mai apropiate de
problemele identificate. Vor fi urmrite aspectele:
locul unde este observat problema;
locul n care pot fi gsite sursele sau cauzele;
vor fi identificai aceia care posed cunotine, informaii n
identificarea cauzelor problemei;
se vor avea n vedere domeniile care pot fi de ajutor n
implementarea remediilor.
Odat ce au fost alese diversele domenii ale organizaiei, se va desemna un
membru pentru fiecare dintre acestea. Aceast persoan trebuie:
s cunoasc o anumit latur a problemei;
 70
s dispun de timp pentru ntlnirile echipei de mbuntire i
pentru responsabilitile care i vor fi repartizate.
n fine, un membru al echipei trebuie s fie capabil:
s neleag problema n ntregime, adic s fie capabil s descrie
foarte bine elementele majore ale proceselor asociate problemei i
s explice modul n care diferitele componente ale procesului sunt
n relaie una cu alta;
s lucreze cu compartimentele implicate pentru a implementa
mbuntirile; aceasta nseamn c pentru proiecte multi-
departamentale, unii membri ai echipei trebuie s fie manageri,
supraveghetori.
Dac este nevoie, se poate face apel la sprijinul unor consultani externi.
 71

3. Msurarea
n aceast etap, pe baza colectrii i analizei datelor, se determin performana
procesului care produce problema cu alte cuvinte, CE nu se desfoar
corespunztor (Y- urile).
Se recomand utilizarea instrumentelor calitii care permit echipei s
identifice cei mai importani factori care contribuie la realizarea problemei.
n aceast etap se recomand dou activiti:
analiza neconformitilor (Y- urile);
confirmarea sau modificarea misiunii.

3.1. Analiza neconformitilor

Analiza neconformitilor ajut la nelegerea deplin a naturii i dimensiunii

problemei care urmeaz a fi rezolvat.
O neconformitate este o eviden observabil a unei probleme; este un rezultat
(Y).
Exemple de neconformiti pentru probleme de calitate:
un client napoiaz un produs defect;
un client ntr-un hotel ateapt mult timp pentru a fi cazat;
un client poate s atepte sptmni pentru o pies de schimb;
un client i nchide contul ntr-o banc, fiind nemulumit de
serviciile oferite;
erorile de facturare sunt frecvente.
Dac neconformiti ca acestea se produc constant, ele semnaleaz probleme
de calitate cronice.
Pentru a analiza neconformitile, echipa de mbuntire trebuie:
s dezvolte definiii operaionale;
s msoare neconformitile;
s defineasc limitele;
s se concentreze pe cele vitale.
 72
3.1.1. Dezvoltarea definiiilor operaionale

Aceste definiii operaionale sunt necesare pentru a avea sigurana c toi

membri echipei de mbuntire neleg n mod similar misiunea (tabelul 3.1 i
3.2).
Tabelul 3.1 i 3.2. Dezvoltarea definiiilor operaionale
Exemplu Dezvoltarea definiiilor operaionale.
Obiectivul stabilit prin misiune Este necesar o definiie pentru
Reducerea numrului de livrri ntrziat
de piese ntrziate
Eliminarea ntrzierilor n ntrzieri
cazarea turitilor
Reducerea frecvenei defectelor defecte
descoperite de clieni n descoperite de clieni
modelul D-32

Pot fi necesare i alte definiii, pentru a defini termenii critici care

nu se gsesc n definiia misiunii.

Dezvoltarea definiiilor operaionale.

Obiectivul Este necesar Definiie Definiii
stabilit prin o definiie suplimentare
misiune pentru necesare
pentru:
Reducerea ntrziat Mai mult de Cnd este
numrului de dou zile dup comanda
livrri de piese ce comanda a considerat
ntrziate fost primit primit?

Este important s ne asigurm c toi membri echipei sunt de acord cu

definiiile termenilor cheie, deoarece aceasta va economisi timp mai trziu i va
permite concentrarea tuturor membrilor asupra aceleai probleme.
 73
3.1.2. Msurarea neconformitii

Toate problemele de calitate au neconformiti ce pot fi msurate obiectiv.

Uneori aceste modaliti de msurare exist, alteori ns echipa va trebui s le
identifice. Pentru aceasta este bine s avem n vedere urmtoarele:
cum evalueaz clienii neconformitile?
unde este observat fiecare neconformitate?
ce documentaie exist referitor la neconformiti?
ce metod trebuie utilizat pentru a realiza msurarea?
o tabele din bazele de date;
o interviuri;
o numrtoare fizic: piese, documente etc.
care este unitatea de msur corespunztoare?
o timp, ani, luni, sptmni, zile, ore, minute etc.;
o costul non - calitii: lei;
o defecte: numr de defecte raportat la numr total de produse.

Exerciiul 3.1. Identificarea, definirea i msurarea neconformitilor

n acest exerciiu sunt prezentate declaraii de misiuni viznd mbuntirea.
Pentru fiecare dintre acestea, s se identifice neconformitile problemei i s
se dezvolte definiia operaional. Dac este necesar, s se indice i modul de
msurare a neconformitilor.
a. Reducerea ntrzierilor n livrare pentru comenzile speciale ale clienilor.
Neconformitatea (Y):
Definiie operaional:
Cum se msoar neconformitatea?
b. Eliminarea pierderilor cu stocurile suplimentare / inutile?
Neconformitatea (Y):
Definiie operaional:
Cum se msoar neconformitatea?
 74
3.1.3. Definirea limitelor

n aceast etap se stabilete scopul proiectului: unde ncepe i unde se

finalizeaz proiectul. Pentru a defini limitele, o echip se poate ntreba:
abordeaz proiectul toate aspectele problemei, sau doar o parte din acestea?

Exemplu Proiect de reducere a defectelor. Acest proiect include:

toate produsele defecte, sau anumite modele?
toate tipurile de defecte, sau doar pe cele de un anumit
tip?

Definirea limitelor proiectului trebuie s se bazeze pe trei factori:

a. Evidena datelor. Datele asociate problemei pot s indice c deficienele se
produc doar ntr-un anumit loc, ntr-o activitate mai mare.

Exemple sunt multe produse defecte ntr-o uzin, i cteva astfel

de defecte n alte uzine identice;
sunt multe reclamaii ale clienilor n week-end, dar
puine n timpul sptmnii.

b. Dimensiunea proiectului. Odat limitele definite, poate fi necesar

divizarea proiectului n proiecte mai mici.

Exemplu Se presupune c o reea de distribuie are ntrzieri inacceptabile n

fiecare dintre cele cinci zone regionale care opereaz cu un grad
nalt de independen. Se poate demara un proiect pentru
mbuntirea celor cinci reprezentane simultan, sau se poate alege
una dintre acestea i apoi s se aplice rezultatele obinute i la
celelalte.
 75
c. Limitele de nceput i sfrit. Un proiect este un ansamblu sistematic de
activiti, orientate ctre atingerea unui obiectiv specific.

Exemplu
Proces Scop
Facturare Primire pli pentru produsele i serviciile
livrate.
Livrare Livrare produse i piese la clieni.
Aprovizionare Meninerea de furnizori adecvai pentru
materiale de calitate, la preuri reduse.

Echipa de mbuntire va realiza probabil anumite schimbri n procesul care

cauzeaz deficienele. Pentru a face aceste schimbri, trebuie s nelegem mai
nti modul n care funcioneaz procesul. n acest scop, va fi necesar o
nelegere general, pentru a defini limitele procesului (activitile de nceput
i sfrit) relevante pentru proiectul n cauz. Diagrama flux este un
instrument al calitii foarte util, care poate fi utilizat pentru a identifica
limitele proiectului.

3.1.3.1. Instrumentul calitii. Diagrama flux

Diagrama flux este o reprezentare grafic a succesiunii etapelor ntr-un anumit

proces. Acest instrument ne permite s examinm logica, sau lipsa de logic n
succesiunea etapelor pe care le parcurgem pentru obinerea unui anumit
rezultat.
Construirea unei diagrame flux permite tuturor membrilor echipei de
mbuntire o nelegere a procesului ca un ntreg.
Diagrama flux poate fi util i n definirea scopului proiectului de mbuntire,
a limitelor acestui proiect.
Dac o diagram flux este construit corespunztor i reflect procesul aa
cum el se desfoar n realitate, toi membri vor avea imaginea comun,
corect a acestui proces. Mai mult, echipa nu va trebui s investeasc timp i
energie pentru a observa procesul fizic, ori de cte ori dorete s analizeze
anumite probleme, s analizeze teorii referitoare la cauzele problemei, sau s
examineze impactul soluiilor propuse.
 76
n figura 3.1 sunt prezentate diferite simboluri utilizate n diagrama flux.

Simbolul pentru activitate este un dreptunghi care indic o etap a

procesului. n interiorul dreptunghiului se descrie succint activitatea.

Simbolul pentru decizie este un romb care reprezint o ramur de

decizie n proces. Decizia este formulat n interiorul simbolului de
regul sub forma unei ntrebri.

Simbolul pentru terminal indic nceputul i sfritul procesului. n

interiorul acestuia se poate nota Start sau Finish / Stop.

Liniile de flux sunt utilizate pentru a reprezenta succesiunea

etapelor. Sgeile indic direcia de desfurare a procesului.

Simbolul document reprezint informaia scris, relevant pentru

proces. n interior se noteaz denumirea sau descrierea
documentului.

Simbolul baz de date reprezint informaia stocat electronic, util

procesului. n interiorul simbolului se noteaz denumirea sau
descrierea bazei de date.

Conectorul este un cerc utilizat pentru a indica o continuare a

diagramei flux. n interior se scrie o liter sau un numr. Aceeai
liter, respectiv numr, se utilizeaz pentru simbolul conector la
diagrama care continu fluxul.

Fig. 3.1. Simboluri utilizate n diagrama flux

Este recomandabil s se nceap descrierea procesului cu o diagram general,
pentru a descrie fluxul procesului n 4 12 etape. n figura 3.2 se prezint un
exemplu de diagram flux pentru comanda produselor prin coresponden,
realizat n Igrafx Process 2000.
 77
La construirea diagramei flux recomandm urmtoarele:
fii flexibili;
descriei procesul exact aa cum se desfoar;
schimbul de informaii i discuiile de grup sunt de un real folos;
definii limitele procesului;
reprezentai procesul cu acuratee i ncepei de sus n jos sau de la
stnga la dreapta;
cnd ntlnii un element de decizie alegei una din ramuri i
continuai reprezentarea.

Clientul face comanda

Comanda este
Comanda este primit
executat i livrat
i lansat

Clientul primete
marfa

Fig. 3.2. Exemplu de diagram flux general

Blocurile din aceast diagram corespund adesea cu membrii echipei, care

posed cunotine detaliate n legtur cu segmentul de proces. De exemplu,
reprezentatul din compartimentul marketing este probabil familiar cu detalierile
activitii asociate cu blocul Clientul face comanda. n mod similar,
reprezentantul de la compartimentul desfacere cunoate activitile cuprinse n
blocul Comanda este executat i livrat.
Blocurile din diagrama flux general sunt apoi detaliate. n figura 3.3 se
prezint diagrama detaliat a activitii: Comanda este primit i lansat.
Prin aceast ierarhie de diagrame generale i detaliate, echipa poate construi o
descriere complet, corect a procesului pentru a fi utilizat ca referin n
eforturile de mbuntire.
 78

Start

DA Verificare dac
Comand
Comanda informaiile sunt corecte
?

NU
Comanda este
napoiere n camera cu DA
transmis Informaiile C
coresponden
funcionarului sunt complete?

NU
Deschidere plic A
Cutarea numrului de
La camera cu telefon al clientului
coresponden

Completarea scrisorii
DA
Este D
disponibil?
Scrierea adresei
NU
Cutarea adresei
Transmiterea la camera clientului
cu coresponden

DA NU Plasarea comenzii n
B Este D ateptare
disponibil?
La camera cu
coresponden

Fig. 3.3. Segment al unei diagrame flux detaliate

Exerciiul 3.2. Diagrama flux. Aprovizionarea de la furnizori externi

O ntreprindere a desemnat o echip de mbuntire s analizeze procesul de
aprovizionare a pieselor de la furnizori externi. Echipa se ntlnete acum s
dezvolte o diagram flux a procesului pentru a identifica oportunitile de
mbuntire i s o nelegere unitar a procesului. Echipa este interesat,
deocamdat, n producerea unei diagrame a procesului.
Se prezint mai jos discuiile care au avut loc n aceast ntlnire.
Dan (leader-ul echipei): Care sunt limitele procesului pe care urmeaz s l
analizm?
 79
Clin: Acest proces are ca punct de pornire momentul n care furnizorul
livreaz piesele i se sfrete cu introducerea pieselor n depozite.
Mihai: Depozite?
Clin: Este termenul folosit pentru spaiile de stocare centrale.
Ioana: Exist un alt punct de final i anume acela n care furnizorul primete
piesele pe care le returnm, deoarece ele sunt defecte.
Dan: Deci am definit punctul de nceput i dou posibile puncte de final. Ce se
ntmpl ns imediat dup ce furnizorul livreaz piesele?
Clin: Acestea sunt introduse n depozit, i este anunat Ioana i
compartimentul de calitate pe care l conduce.
Ioana: Apoi ne verificm nregistrrile, pentru a vedea dac este necesar o
inspecie; n caz afirmativ, piesele sunt verificate statistic. Dac aceast
verificare nu este necesar, sau dac exist deja efectuate astfel de inspecii (de
ex. la furnizor), este anunat magazia s mute piesele n spaiile de stocare.
Mihai: Ce se ntmpl dac piesele nu trec testul?
Clin: Se ntocmete documentaia i se transmite mpreun cu piesele napoi la
furnizor.
Ioana: Nu nc. Rezultatele verificrii sunt analizate de un Comitet de Analiz,
format din Directorul de calitate, Directorul de aprovizionare i Directorul de
Producie.
Mihai: Aa este. Ei decid dac piesele pot fi acceptate cu derogare.
Ioana: Dac piesele sunt acceptate cu derogare, acestea sunt mutate n spaiile
de stocare. Dac nu, se ntocmete un Proces verbal de rebut, acesta ajunge la
Clin care l semneaz i pregtete apoi documentaia i piesele neconforme
care vor fi transmise napoi furnizorului.
Pe baza acestui dialog, elaborai o diagram flux, pentru procesul de
recepie a pieselor aprovizionate.

Exerciiul 3.3. Diagrama flux. Exist n stoc produsele?

 80
O echip de mbuntire analizeaz oportunitile de mbuntire ale unui
proces de comand a produselor pe baz de catalog. n acest scop, echipa a
elaborat o diagram general i o diagram detaliat a procesului din momentul
primirii comenzii i pn n momentul introducerii comenzii n baza de date.
Scopul echipei este de a identifica toate buclele de corecie din proces, astfel
nct s se estimeze costul coreciilor i s se stabileasc prioritile pentru
proiectele de mbuntire.
Astzi, echipa se ntlnete pentru a continua construirea diagramei detaliate a
procesului. Se prezint mai jos un extras al discuiei care are loc.
Mihai (leader-ul echipei): Pentru ce segment din proces ar trebui s construim
astzi diagrama?
Elena: S ncepem de unde ne-am oprit ultima oar comanda clientului este
n baza de date, i am verificat dac este corect i complet.
Dan: Haidei s construim diagrama pn n momentul n care avem produsele
i documentele nsoitoare, gata s fie trimise pentru ambalarea final.
Mihai: Da, haidei s vedem ce activiti sunt cuprinse ntre aceste dou
momente.
Dana: n primul rnd tiprim o comand din baza de date.
Radu: Apoi lum aceast comand i verificm n sistemul computerizat dac
exist produsele pe stoc.
Dan: Verificai dac ai introdus informaia corect?
Radu: Evident; comparm informaia de pe ecran cu cea tiprit i, uneori,
gsim erori. n acest caz trebuie s introducem din nou informaiile.
Mihai: Acest lucru este foarte important. Amintii-v c trebuie s cutm toate
buclele de corecie n aceast diagram detaliat.
Dana: Dup ce ne asigurm c am introdus informaiile corect, verificm n
baza de date dac existe produse disponibile pe stoc. Dac aceste produse
exist, citim primul produs de pe list, mergem la raft, lum produsul, i tot aa
pn cnd avem toate produsele comandate.
Elena: Ce se ntmpl apoi?
Dan: Acum putem s tiprim documentele de livrare, s atam aceste
documente produselor i s le transmitem la ambalare.
 81
Radu: Asta dac avem toate produsele.
Mihai: Ce vrei s spui? Nu am precizat, oare, c am verificat baza de date i
toate produsele erau n stoc?
Dana: Baza de date nu este ntotdeauna corect. Uneori cnd mergem la raftul
unde produsul ar trebui s fie, acesta nu este de gsit. n acest caz notm pe
document, n dreptul produsului respectiv, ND (nu este disponibil) i avem
grij atunci cnd ntocmim documentele de livrare.
Mihai: Ce se ntmpl dac apar produse care nu sunt pe stoc?
Radu: Introducem un ND n sistemul computerizat pentru produsul n cauz
i apoi introducem numrul de produse pe care urmeaz s le comandm
ulterior. Apoi tiprim documentele de livrare i, mpreun cu produsele, le
trimitem la ambalat.
Dana: n mod similar lucrm i atunci cnd primim comanda i verificm n
baza de date dac sunt disponibile produsele. i n acest caz tiprim ND i
introducem numrul de produse care trebuie comandate. Apoi, marcm pe
documentele de livrare ND i cutm n continuare produsele disponibile,
dup cum s-a descris anterior. Dac nici un produs din cele comandate nu se
gsete pe stoc, atunci se completeaz intrrile n baza de date i se elaboreaz
un document de livrare pentru a-l anuna pe client c nici unul din produsele
comandate nu este disponibil, acest document urmnd a fi transmis clientului.
Dan: Verificai vreodat dac produsele care apar n baza de date ca
inexistente, exist de fapt n rafturi?
Radu: Nu, de ce am face acest lucru.
Pe baza acestui dialog, elaborai o diagram flux detaliat, pentru procesul
de comand a produselor pe baz de catalog.

3.1.4. Concentrarea pe neconformitile eseniale

Analiza neconformitilor (Y) scoate n eviden adesea multe surse de

probleme. Cnd o echip este capabil s identifice un anumit numr de surse,
membri trebuie s se concentreze doar pe acelea care se estimeaz c sunt
rspunztoare pentru problem. Este o pierdere de timp s ncercm s
rezolvm toate cauzele posibile, iar rezultatul s-ar putea s nu justifice efortul.
 82
Un alt instrument, diagrama Pareto, este utilizat n special cnd se
analizeaz sursele problemelor i se aleg acele Y- uri care merit atenie.
Principiul Pareto spune c sursele unei probleme pot fi divizate n dou
categorii:
Surse vitale. Un numr mic de surse care contribuie pentru cea mai
mare parte a problemei.
Surse minore n numr foarte mare. Numrul mare de surse
rmase care, individual i colectiv, contribuie n mic msur la
problem.
Pentru proiectele de mbuntire se vor avea n vedere sursele vitale i nu cele
minore. Prin evaluarea impactului factorilor asupra unui anumit efect,
diagrama Pareto scoate n eviden cele mai importante surse ale unei probleme
de calitate, acelea care trebuie investigate cu atenie.

3.1.4.1. Instrumentul calitii. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto poate fi utilizat pentru a prezenta impactul fiecrui factor

asupra problemei. Aceast diagram evalueaz sursele pornind de la cele mai
importante pn la cele mai puin importante i arat impactul cumulat pentru
primele dou cele mai importante, primele trei cele mai importante etc. Ea
permite echipei proiectului de mbuntire s se concentreze pe factorii vitali.
n anii 50, Dr. Juran a remarcat fenomenul universal, pe care l-a denumit
principiul Pareto: n orice grup de factori care contribuie la un anumit
efect, o mic parte din aceti factori aduc o contribuie major la
producerea efectului.
De exemplu:
15% dintre clienii notri cei mai importani, contribuie cu 68% la
totalul vnzrilor;
primele cinci produse sau servicii contribuie cu 75% din totalul
vnzrilor;
mic parte din angajai, contribuie cu un mare procent la numrul
total de absene;
 83
ntr-o edin tipic, doar o parte dintre participani face cele mai
multe comentarii, n timp ce ceilali sunt tcui.
ntr-un proces de fabricaie cu 25 de operaii, cinci operaii
contribuie la realizarea a 65% din totalul rebuturilor.

Exerciiul 3.4. Principiul Pareto i probleme de calitate

Enumerai exemple ale principiului Pareto n viaa de zi cu zi.
Enumerai exemple ale principului Pareto aplicabile la probleme de calitate n
organizaia Dvs.
Construirea diagramei Pareto se face parcurgnd urmtoarele etape:
a. Stabilirea elementelor care trebuie studiate.
De o importan deosebit pentru construirea diagramei Pareto este
identificarea corect a tuturor categoriilor implicate n problema investigat.
Cteva metode de identificare a categoriilor care au o implicare n fenomenul /
problema investigat ar putea fi:
brainstorming;
diagrama cauz - efect;
diagrama flux.
b. Colectarea datelor (dac este cazul).
c. Ordonarea datelor (se ntocmete un tabel n care se trec deficienele,
numrul de deficiene n ordine descresctoare, procentul de deficiene,
procentul de deficiene cumulat).
d. Trasarea axei verticale stnga.
Se va avea n vedere ca valoarea maxim inclus pe axa vertical s fie cel
puin egal cu totalul cumulat al tuturor factorilor de pe axa orizontal. Se va
indica de asemenea unitatea de msur i valoarea unei diviziuni.
e. Trasarea axei orizontale.
se mparte axa ntr-un numr de diviziuni egal cu numrul de
categorii avute n vedere;
se indic categoria fie direct pe ax, fie ntr-o legend alturat.
 84
f. Trasarea axei verticale dreapta.
se marcheaz de la 0 la 100 %;
se unete valoarea total de pe axa vertical stnga cu procentul de
100 % de pe axa vertical dreapta;
se identific axa cu denumirea procentaj cumulat.
g. Se traseaz barele corespunztoare fiecrei categorii n parte. nlimea
barelor corespunde magnitudinii fiecrei categorii msurat pe axa vertical
stnga.
h. Trasarea curbei cumulative. Punctele acestei curbe corespund procentajelor
cumulate de pe axa vertical dreapta.
i. nscrierea meniunilor necesare (proces, dat, numr de date, autor).
j. Analiza informaiilor care rezult din diagram. Se identific punctul de
inflexiune al graficului cumulat i n funcie de acest lucru se stabilesc cele
cteva categorii vitale asupra crora trebuie s ne concentrm atenia.
Interpretarea analizelor Pareto. Indiferent de forma aleas, diagramele
Pareto trebuie s includ trei elemente de baz (fig. 3.4):
1. factorii care contribuie la efectul total, evaluai din punct de vedere al
contribuiei lor;
2. importana fiecrui factor, exprimat numeric;
3. procentul cumulat al factorilor.
 85

150 100

Neconfor-
miti vitale

2 3
Numr de neconformiti

Procent cumulat
Neconformiti
minore
100 3 50

50

40

30

20 2

10
0
G J M Q B D C A O R N L I E H K F P
1
Tip neconformiti din formular

Fig. 3.4. Diagrama Pareto - Erori n formularele de comand

Diagrama Pareto prezint rezultatele analizei unei probleme prin divizarea

factorilor poteniali care contribuie la apariia problemei n categorii,
determinnd impactul fiecrui factor asupra problemei, i apoi adugnd
progresiv fiecare factor, pornind de la cel cu impactul cel mai mare pn la cel
 86
cu impactul cel mai redus. Aceti factori (Y- uri) care contribuie la apariia
problemei sunt neconformitile. Echipa va lua n considerare doar pe acei Y
care aduc o contribuie major la apariia problemei.
Scopul analizei Pareto este de a separa numeroasele probleme, neconformiti,
sau cauze ale problemelor, n dou categorii: vitale i nesemnificative. Cea mai
uoar metod pentru a realiza aceasta este de a cuta o zon de separaie pe
curba frecvenelor cumulate, care s separe cauzele vitale i cele minore (fig.
3.5). n figura 3.5 se observ o diferen mare ntre frecvenele din categoria B
i cele din categoria Q, care ar putea fi considerat ca o zon de separaie.
Discuia de pn acum este oarecum simpl, dar realitatea nu este la fel de
clar i simpl. Uneori, nu se poate realiza foarte simplu separarea dintre
factorii vitali i cei nesemnificativi. n realitate, ntre aceste dou categorii este
o a treia, pe care Dr. Juran a denumit-o zon de incertitudine n celebra carte
Managerial Breakthrough.
Diagrama din figura 3.6 prezint aceast zon.
n practic, dac nu exist o delimitare clar a cestor zone, se procedeaz
astfel:
se identific acei factori care contribuie cu aproximativ 60% la
apariia problemei. Aceti factori vor fi denumii vitali i ei vor fi
utilizai n diagnoz;
dup ce diagnoza i aciunile corective s-au ncheiat, se repet
analiza Pareto. Factorii care anterior au fost n zona de incertitudine,
s-ar putea acum s fac parte din categoria celor vitali;
se repet aceste etape pn cnd pot fi identificate proiecte
profitabile.
Obstacole poteniale i probleme n interpretare. Un obstacol de care
trebuie s fim contieni atunci cnd interpretm diagramele Pareto, este c
datele nu indic o distincie ntre categorii. Aceast problem se poate
manifesta n dou moduri:
toate coloanele diagramei Pareto sunt aproximativ de aceeai
nlime;
 87
este necesar s alegem mai mult de jumtate dintre categorii pentru
a ajunge la 60% dintre defectele calitii.

100 100

Costuri reduse sunt n

aceast zon
Procent cumulat al costurilor calitii

Zon de incertitudine

50 Cele mai mari costuri 50

sunt n aceast zon

0
1 n
Tipuri de neconformiti

Fig. 3.5. Distribuia Pareto i zona de incertitudine

n fiecare dintre cazuri, s-ar prea c este imposibil de aplicat analiza Pareto.
Dar, cnd o astfel de situaie apare, este bine s avem n vedere c principiul
 88
Pareto i-a demonstrat valabilitatea n multe situaii, i este puin probabil ca
noi s fi gsit o excepie. Este mult mai probabil s nu fi ales o mprire
corespunztoare a categoriilor. n acest caz, trebuie s ncercm o stratificare a
datelor ntr-un mod diferit i s repetm analiza Pareto. Datele pot fi stratificate
n funcie de:
costuri;
produse i servicii;
operaii ale procesului;
motive ale neconformitilor;
localizarea problemelor.
Obiectivul analizei Pareto. Obiectivul analizei Pareto l reprezint separarea
neconformitilor vitale, n numr mic, de cele minore, n numr mare. Apoi,
interpretarea Pareto trebuie s se fac pornind de la urmtoarea fraz:
Exist [numr] factori care contribuie la apariia [efect], dar, aceti [numr]
factori [...se pot enumera] contribuie cu [procent] % la apariia [efect]. Trebuie
s avem n vedere aceste [numr] categorii, pentru c ele pot aduce cele mai
mari ctiguri efortului investit.
Aplicabilitatea diagramei Pareto. Cea mai evident aplicare a diagramei
Pareto este n etapa de Definire. Se poate utiliza foarte bine i n etapele de
Msurare i Analiz i exist aplicaii reduse n dovedirea eficacitii
mbuntirilor n etapele de mbuntire i Control.
Prioritizarea problemelor. Cea mai ntlnit utilizare a diagramei Pareto este
n etapa de stabilire i selectare a proiectelor de mbuntire. Orice organizaie
se confrunt cu numeroase probleme. Putem s lansm un proiect de
mbuntire pentru a aborda toate aceste probleme simultan, dar aceasta va
solicita probabil resursele organizaiei, sau va rezulta ntr-o analiz
superficial.
Analiza i principiul Pareto ne permit s ne concentrm pe problemele vitale
care, atunci cnd sunt alese cu grij, vor aduce beneficii importante pentru
organizaie.
 89
Analiza neconformitilor. Odat proiectul identificat, este necesar apoi o
rafinare ulterioar pentru a determina componentele vitale ale
neconformitilor (Y- urile n numr mic).
Identificarea cauzelor. Analiza Pareto este util de asemenea la identificarea
cauzelor (X- urilor) problemei de calitate. O problem are mai multe cauze,
i trebuie s separm cauzele vitale (n numr mic) de cele minore (n numr
mare), iar diagrama Pareto este instrumentul potrivit pentru aceasta,
Dovedirea eficacitii mbuntirilor. Dei aceast aplicaie nu este prea
frecvent, diagrama Pareto poate fi utilizat ca instrument de prezentare, pentru
a convinge managementul s aloce resurse pentru o implementare mai ampl a
soluiei, sau pentru a permite echipei s demareze un nou proiect de
mbuntire.
Studiu de caz. Construirea unei diagrame Pareto
Se va explica modul de construire i interpretare a diagramei Pareto printr-un
exemplu foarte simplu.
Se presupune c o firm se confrunt cu reclamaii majore privind desele erori
de facturare pentru produsele oferite. Pentru a reduce aceste erori, s-a constituit
o echip de mbuntire, care i-a stabilit urmtoarele prioriti:
a. Colectarea datelor
n acest scop s-a elaborat o fi de nregistrare i s-a cerut tuturor
reprezentanilor de vnzri s nregistreze erorile de facturare avnd ca
perioad de referin o sptmn. La sfritul sptmnii, echipa a colectat
fiele de nregistrare i a cumulat rezultatele obinute n funcie de
neconformitile specifice (tabelul 3.3.).
Tabelul 3.3. Neconformiti nregistrate n procesul de facturare

Denumire neconformitate Numr de neconformiti

Adresa greit 8
Timp incorect 20
Bonus incorect 4
Cod greit 32
Format necorespunztor 6
Plata nu este creditat 3
 90
Total 73

b. Calculul procentelor pariale i cumulate

Pentru ordonarea datelor, calculul procentelor individuale, al celor cumulate,
dar i pentru trasarea diagramei Pareto, se va folosi un instrument software,
realizat n MS Excel, creat exclusiv pentru analize Pareto (fig. 3.6).

Fig. 3.6. Instrument software pentru analiza Pareto

 91

Fig. 3.7. Pareto scurt prezentare

n meniul principal, instrumentul ofer o scurt prezentare a diagramei Pareto

(apas butonul Pareto scurt prezentare) (fig. 3.7).
La apsarea butonului Startn meniul principal apare mai nti o fereastr n
care ni se cere s introducem denumirea proiectului i apoi numrul de
neconformiti care vor fi analizate (fig. 3.8).

Fig. 3.8. Introducerea datelor de definire a proiectului

 92
Dup introducerea datelor de definire a proiectului suntem introdui n meniul
de calcul unde ni se cere s introducem denumirile neconformitilor i
numrul acestora. La apsarea butonului Calculeaz se produc urmtoarele
(fig. 3.9):
neconformitile sunt aranjate n ordine descresctoare, n funcie de
numrul lor;
se calculeaz procentele individuale;
se calculeaz procentele cumulate;
se elaboreaz diagrama Pareto (fig. 3.10).

c. Analiza diagramei
Analiza diagramei implic n primul rd identificarea zonei de interferen, care
separ efectele vitale de cele minore. Analiznd diagrama din figura 3.10 se
observ c aceast zon de interferen se gsete ntre neconformitatea a doua
i a treia (fig. 3.11).
 93
Fig. 3.9. Prezentarea meniului de calcul

Fig. 3.10. Diagrama Pareto

 94

Neconformiti
vitale

Neconformiti
minore

Fig. 3.11. Diagrama Pareto, completat cu neconformitile vitale i cele minore

d. Concluzii
Concluziile analizei Pareto sunt urmtoarele:
a fost cuantificat importana fiecrei neconformiti;
s-a ajuns la un consens asupra prioritilor i s-a stabilit platforma
de aciune;
au fost identificai acei factori care abordai individual vor
presupune costuri care poate nu merit efortul.
n general, evidenierea factorilor vitali nu aduce surprize mari, dei pot aprea
unele elemente neateptate. De obicei, diagrama Pareto confirm i cuantific
unii dintre factorii suspectai de mai mult timp.

Exerciiul 3.5. Analiza Pareto. Costurile non-calitii

Managerii dintr-o ntreprindere care produce transmisii pentru automobile
 95
utilizeaz o diagram Pareto pentru a analiza costurile non-calitii, furnizate de
compartimentul financiar-contabil (tabelul 3.4):
Tabelul 3.4. Costuri ale non-calitii ntr-o ntreprindere productoare de transmisii

Denumire element de cost Cuantum (USD)

Inspecii finale 39,56
Reparaii 30,88
Deeuri 15,77
Reparaii n perioada de garanie 10,32
Materiale 5,55
Mentenan 3,09
Inspecii indirecte 2.08
Cheltuieli indirecte 1,45
(transport, personal etc.)

Scopul analizei este de a identifica neconformitile vitale i de a forma apoi

echipe de mbuntire pentru a reduce costurile non-calitii.
Pentru a demara aceast analiz sunt necesare urmtoarele:
construirea diagramei Pareto;
analiza diagramei Pareto, pentru identificarea zonei de interferen
ntre erorile vitale i cele minore.

Exerciiul 3.6. Analiza Pareto. Analiza coreciilor

O echip de mbuntire ase sigma a primit sarcina examinrii costurilor i
ineficienelor datorate buclelor de corecie n cadrul unui proces de vnzri
dintr-o organizaie. Echipa de mbuntire este format din reprezentani ai
departamentului de vnzri. La prima ntlnire s-au identificat principalele
etape ale procesului i s-a nceput construirea diagramei flux. Acum, se
examineaz fiecare etap i se detaliaz problemele care se ntlnesc. n final,
se prezint activitile specifice care trebuie desfurate pentru a rezolva
problemele individuale care apar. Pe diagrama flux detaliat am identificat
nou bucle de corecie n acest proces.
Pentru a estima costurile asociate cu coreciile, fiecare membru al echipei
 96
primete responsabilitatea unei bucle de corecie. Scopul a fost unul dublu:
realizarea unui studiu, pe parcursul a dou sptmni, pentru a identifica
numrul de erori ce ajung n buclele de corecie;
identificarea funciunilor implicate n activitile de corecie i determinarea
timpului care trebuie cheltuit pentru aceste corecii.
Pentru a converti timpul cheltuit n bani, s-a convenit c este necesar
consultarea departamentului de resurse umane pentru a determina salariile
medii ale diverilor funcionari, manageri implicai n activitile de corecie.
Dup realizarea acestui studiu, echipa se ntlnete din nou pentru a analiza
aceste date (tabelul 3.5).
Tabelul 3.5. Costurile necesare pentru diferite bucle de corecie

Bucle de corecie
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Numr de oferte care 24 14 3 41 17 29 38 5 13
necesit corecii
TIMP NECESAR (MIN)
Departament vnzri
Manager - - - - 30 - - - 30
Referent vnzri 20 - - 5 60 - 5 - 45
Funcionar categoria 2 45 - 5 10 - 5 10 5 60
Funcionar categoria 1 - 10 10 15 20 10 15 10 -
Alte departamente
Manager 10 - - - 15 - - - -
Referent vnzri 10 - - 5 15 - - - 20
Funcionar categoria 3 - - - - - 5 10 - -
Funcionar categoria 2 10 10 - - 10 - - 10 -
Functionar categoria 1 10 - - - 15 - - - -
Costul coreciei / ofert
Costul total al coreciilor
Se presupun urmtoarele:
50 de sptmni lucrtoare pe an;
 97
40 de ore lucrtoare pe sptmn;
2000 de ore lucrtoare pe an;
120000 minute lucrtoare pe an.
salariile medii:
Nivel $ anual $ / min
Manager 42000
Referent 34000
Funcionar categoria 3 29000
Funcionar categoria 2 25000
Funcionar categoria 1 22000
1. Care considerai ca sunt etapele pe care trebuie s le parcurg echipa n
abordarea problemei?
2. Pe care bucle de corecie trebuie s i concentreze atenia echipa?
3. Ar fi fost rezultatele analizei Pareto diferite dac ai fi realizat aceast
analiz raportat la numrul de oferte care necesit corecii, i nu la costul
coreciilor?
Exerciiul 3.7. Analiza Pareto. Analiza satisfaciei clienilor
O organizaie a finalizat o cercetare de pia avnd ca scop satisfacia clienilor,
i acum se analizeaz rezultatele (tabelele 3.6 i 3.7).
Nu este ru, apreciaz managerul general, ...dar e loc de mai bine. Am
investit mult timp n aceast cercetare i n discuiile cu clienii i sunt convins
c cele opt criterii ale chestionarului sunt cele mai potrivite.
Competiia n domeniul nostru de activitate este foarte puternic, mai adaug
acesta. Foarte probabil c vom pierde clienii nesatisfcuii oarecum
satisfcui. Putem s-i pierdem i pe clienii care s-au declarat satisfcui, i
chiar pe cei care s-au declarat foarte satisfcuicnd inevitabilul se va
produce i un competitor puternic va intra pe pia iar clienii vor fi atrai de
produsele oferite de acesta. Sunt contient c este un efort nsemnat, dar clienii
notri trebuie s fie ncntai de produsele noastre din punct de vedere al
tuturor celor opt criterii identificate.
Politica organizaiei noastre este de a avea 100% clieni ncntai.
Satisfcut, Nesatisfcut, Oarecum satisfcut sunt niveluri care trebuie
depite.
 98
Unii dintre membrii grupului sugereaz s se creeze opt echipe care s devin
responsabile pentru unul dintre criteriile chestionarului, dar managerul general
respinge aceast propunere. Este prea complicat i prea costisitor s aduci
mbuntiri n toate domeniile. Propun echipe care s identifice domeniile care
necesit cele mai mari mbuntiri.
A vrea s analizai rezultatele acestei cercetri i s stabilii prioriti de
mbuntire care reflect foarte clar politica pe care am formulat-o.
Dup cteva discuii s-a decis ca politica s se reflecte prin stabilirea de
punctaje pentru diferitele rspunsuri astfel:
ncntat 0
Foarte satisfcut 1
Satisfcut 4
Oarecum satisfcut 9
Nesatisfcut 16
Se permite n acest fel o ierarhizare a clienilor care nu s-au declarat
ncntai. Punctajele reflect un nivel de atenionare permanent, pe msur
ce clienii se ndeprteaz tot mai mult de ncntare. Multiplicnd proporia
clienilor care au dat fiecare rspuns cu punctajul pentru acel rspuns, i
adugnd apoi aceste date, se va obine apoi o valoare indexat pentru fiecare
categorie de satisfacie a clientului ntre 0 (cel mai bun) i 16 (cel mai slab).
O mare parte din aceste punctaje s-a calculat i se prezint n tabelele 3.6 i 3.7.
Este nevoie s completai doar dou spaii goale.
Tabelul 3.6. Rezultatele cercetrii de pia privind satisfacia clienilor

Procent din intervievai

Satisfcut
satisfcut

satisfcut
Oarecum

Nesatis-
ncntat

Foarte

fcut

Criterii

Timpul de rspuns la comenzi 37 3 1 20 39

Timpul de rspuns la apariia unei
1 4 77 9 9
probleme
Modul de rezolvare a problemelor 2 6 25 40 27
Amabilitate n relaia cu clientul 28 46 18 5 3
 99
Performana produsului 39 44 13 4 0
Fiabilitatea produsului 16 56 19 5 4
Flexibilitatea personalului din
27 39 12 11 11
departamentul vnzri
Concordana produsului cu reclama 88 10 2 0 0

Tabelul 3.7. Calculul indicatorilor

Criterii Punctaj
Timpul de rspuns la comenzi 8,11
Timpul de rspuns la apariia unei probleme
Modul de rezolvare a problemelor
Amabilitate n relaia cu clientul
Performana produsului 1,32
Fiabilitatea produsului
Flexibilitatea personalului din departamentul vnzri 3,62
Concordana produsului cu reclama 0,18
Total 32,1
1. Care este prerea Dvs. referitor la politica managementului i la abordarea pe
care a decis echipa s o utilizeze?
2. Referitor la decizia echipei de a pondera rezultatele n maniera descris mai
sus, ce prioriti ar trebui s stabileasc grupul pentru formarea echipei de
mbuntire?
3. Care este semnificaia managerului general, referitor la faptul c organizaia
a investit mult timp n identificarea criteriilor, pentru a avea sigurana c
cercetarea va da un rspuns problemelor adevrate.
4. Cu ajutorul instrumentului software pentru analiza Pareto:
aezai n ordine descresctoare fiecare dintre criterii;
calculai procentele cumulate;
construii diagrama Pareto.

Exerciiul 3.8. Analiza Pareto. Analiza costurilor non-calitii

n vederea reducerii costurilor non-calitii, n una din seciile de producie, o
 100
organizaie a proiectat i implementat un sistem de nregistrare a defectelor.
Fiele de nregistrare au fost concepute astfel nct s permit colectarea
urmtoarelor date:
data (ziua i luna) identificrii defectului;
codul defectului;
operatorul;
schimbul;
maina.
Datele obinute n prima sptmn au fost centralizate, iar departamentul
financiar contabil a calculat costurile interne, externe i totale pe care le
produce fiecare defect (tabelul 3.8).
Echipa de mbuntire urmeaz s analizeze aceste date i s identifice
oportunitile de mbuntire.
Pornind de la aceast descriere, se cer urmtoarele:
s se construiasc diagramele Pareto care s prezinte situaia
costurilor interne n funcie de tipul defectelor, pentru zilele de 8, 9
i 12;
s se construiasc diagramele Pareto care s prezinte situaia
costurilor totale n funcie de tipul defectelor, pentru zilele de 8, 9 i
12;
s se precizeze direciile de mbuntire pe care ar trebui s le
adopte firma respectiv.
Tabelul 3.8. Costurile aferente defectelor
 101

3.1.4.2. Instrumentul calitii. Dezvoltarea funciei calitii

Quality Function Deployment (QFD) - Dezvoltarea Funciei Calitii este un

instrument de planificare care are ca obiectiv proiectarea calitii unui produs
sau serviciu pornind de la nevoile clientului. Este o abordare care implic
echipe inter-funcionale (ai cror membri nu sunt neaprat din proiectarea
produsului) care urmresc ciclul complet al dezvoltrii produsului [21].
QFD permite i o evaluare a competitorilor din dou perspective - perspectiva
clientului i o perspectiv tehnic. Prerea clientului referitoare la produsele
competitorilor ofer organizaiei informaii preioase cu privire la potenialul
pe pia al produselor proprii. Perspectiva tehnic, care este o form de
benchmarking, ofer informaii referitoare la performana organizaiei
comparativ cu liderii de pe pia. Aceste analize identific gradul de
mbuntire care trebuie adus produselor i proceselor i servete ca ghid
pentru alocarea resurselor.
 102
QFD a fost dezvoltat de Yoji Akao i implementat cu succes la antierele
navale Mitsubishi n 1972; companii multinaionale precum Toyota, General
Motors, Ford, AT & T, Bell Hewlett Packard, Procter & Gamble, ITT, Rank
Xerox, Jaguar o aplic i n prezent [21].
Trebuie precizat c formularea caracteristicilor trebuie astfel fcut nct
acestea s reflecte impactul asupra clientului, iar la comparaia cu produsul
concurent se va ine seama de metodologia SWOT (Strengths - puncte tari;
Weaknesses - puncte slabe; Opportunities - oportuniti; Threats - ameninri).
Important este i faptul c tehnica permite evidenierea: a ceea ce ateapt
clientul n raport cu caracteristicile de calitate, cum vor fi ndeplinite aceste
ateptri i caracteristici care vor fi apoi asociate procesului de fabricaie, de
asamblare, de aprovizionare sau a altor etape implicate n realizarea
produsului. Acest aspect face din QFD o tehnic de identificare a cerinelor n
cursul mai multor etape i anume (fig. 3.12):
identificarea iniial a cerinelor pieei / clienilor (n etapa de
prospectare a pieei) sub forma nevoilor i a funciilor;
identificarea caracteristicilor de calitate care rspund cerinelor
clienilor pe baza funciilor i nevoilor determinate anterior;
identificarea parametrilor i a caracteristicilor procesului de
prelucrare n baza caracteristicilor de calitate ale produsului,
prevzute n specificaiile tehnice;
identificarea cerinelor referitoare la verificarea procesului, n baza
specificaiilor tehnologice de execuie a produsului;
identificarea neconformitilor, a defeciunilor i insatisfaciei
clientului n raport cu produsul realizat i vndut (feed-back-ul
informaional) i redimensionarea funciilor produsului, aceast din
urm activitate ducnd practic la reluarea ciclului.
QFD este o tehnic de lucru care presupune aplicarea unei metodologii n
colectiv, membrii echipei fiind implicai direct n dezvoltarea ulterioar a
acesteia. Animatorul sau liderul echipei poate influena substanial reuita
acesteia prin ndemnarea i priceperea de a antrena i de a extrage ideile
principale ale membrilor.
 103

Cerinele clientului
Planificarea produsului
Faza 1
Cerinele proiectrii
Cerinele proiectului
Proiectarea constructiv
Cerinele proiectrii Faza 2
tehnologice
Cerinele proiectrii
tehnologice
Proiectare tehnologic
Faza 3
Cerinele proceselor
Cerinele proceselor
Planificarea produciei
Faza 4
Cerinele produciei
Cerinele produciei

Fig. 3.12. Aplicarea QFD n diverse etape din ciclul de dezvoltare al produsului
Dei este o tehnic folosit prin excelen pentru analiza cerinelor i
ateptrilor clienilor, QFD este de multe ori utilizat n corelaie cu alte
tehnici, cum sunt: analiza Taguchi, AMDEC (Analiza Modurilor de Defectare,
a Efectelor i Criticitilor acestora), caietul de sarcini funcional, Kaizen i
altele.
Imaginea grafic a OFD este aa numita cas a calitii (fig. 3.13), iar pentru
construirea acesteia se parcurg urmtoarele etape:
a. Declararea obiectivului permite stabilirea domeniului proiectului QFD,
concentrnd astfel efortul echipei. Obiectivele multiple sunt mprite n QFD -
uri separate n scopul meninerii unui obiectiv clar definit.
b. Identificarea cerinelor clienilor
Cerinele clienilor reprezint caracteristici individuale ale produsului sau
serviciului.
 104

Matricea de
corelaie a
caracteristicilor
de calitate

Caracteristici de calitate

Obiective ale caracteristicilor de

calitate

Evaluarea de ctre client

a organizaiei n raport
Importana cerinelor

cu concurena
clientului

Cerinele Matricea relaiilor dintre

clientului cerinele clientului i
caracteristicile de calitate

Evaluarea caracteristicilor de
calitate

Fig. 3.13. Casa calitii

Pentru identificarea acestor cerine se recurge de regul la cercetri de
marketing, chestionarele ntocmite n acest scop trebuind s permit colectarea
cel puin a urmtoarelor informaii:
identificarea cerinelor clienilor;
identificarea indicelui de importan al cerinelor clienilor;
evaluarea de ctre client a organizaiei n raport cu organizaii
concurente pentru fiecare dintre cerinele identificate;
 105
Pentru exemplificare se va folosi un exemplu i anume tranzaciile cu cri de
credit. S presupunem c n urma unei cercetri de marketing au rezultat
urmtoarele cerine ale clienilor privind realizarea acestui tip de tranzacii:
comisioane mici;
tranzacii fr erori;
neplata unei taxe anuale;
termen de valabilitate extins;
servicii pentru client 24 de ore pe zi;
un avocat al clientului pentru dispute financiare.
Clientul va fi i cel care va acorda indici de importan pentru fiecare dintre
aceste cerine. De obicei se folosete o scar de la 1 la 5, unde 1 este cel mai
puin important iar 5 cel mai important. n urma prelucrrii datelor, s-au obinut
rezultatele din tabelul 3.9.
Se observ c tranzaciile fr erori reprezint cea mai important cerin iar
cea mai puin important este neplata unei taxe anuale.
Tabelul 3.9. Cerinele clientului i importana acestora

Cerinele clientului Indice de importan al

cerinei
Comisioane mici 2
Tranzacii fr erori 5
Neplata unei taxe anuale 1
Termen de valabilitate extins 3
Servicii pentru client 24 ore pe zi 4
Avocatul clientului n dispute financiare 4

c. Evaluarea de ctre client a organizaiei n raport cu concurena, pentru

fiecare dintre cerinele identificate
Clientul are un rol important i n determinarea poziiei relative a organizaiei
fa de competitorii si pentru fiecare cerin. Prin aceasta este verificat
percepia clientului fa de produs sau serviciu, ceea ce o s ajute la
identificarea punctelor tari i slabe ale organizaiei. Un rezultat al analizei ar
putea fi noi cerine ale clientului, care apoi o s fie adugate celor existente,
 106
sau importana evalurii s-ar putea schimba. Rezultatele acestei analize o s
indice care sunt prile importante ale produsului sau serviciului pe care
organizaia trebuie s se concentreze. n aceast analiz este folosit aceeai
scar de evaluare ca i la evaluarea cerinelor clientului.
S considerm de exemplu, evaluarea de ctre client a organizaiei n raport cu
concurena artat n tabelul 3.10, unde A reprezint organizaia noastr.
Evalurile sunt punctaje medii obinute de la diferii clieni. Cei trei
competitori (organizaiile B, C i D) sunt concurenii organizaiei analizate, aa
c punctajele evalurilor pentru fiecare cerin vor fi folosite ca nivel de
referin i prin aceasta ca standard acceptabil spre care tindem.
De exemplu, compania C are un punctaj 4 la cerinele comisioane mici i
servicii pentru client 24 ore pe zi, comparativ cu punctajul 2 obinut de
organizaia noastr; rezult deci c prerea clienilor vis a vis de aceste cerine
nu este una foarte bun. Am identificat astfel o problem n raport cu cerina
clientului pe care noi l considerm important.
Tabelul 3.10. Evaluarea de ctre client a organizaiei n raport cu concurena

Evaluarea
Cerinele clientului realizat de client
A B C D
Comisioane mici 2 2 4 2
Tranzacii fr erori 4 5 3 3
Neplata unei taxe anuale 5 5 2 3
Termen de valabilitate extins 2 2 1 4
Servicii pentru client 24 ore pe zi 2 2 4 3
Avocatul clientului n dispute financiare 4 2 3 3

Pentru a rezolva aceast problem putem studia practicile companiei C i s

vedem pe care dintre ele le putem adopta.
Vom continua cu analize similare pentru celelalte cerine, implementnd gradat
servicii mbuntite. Obiectivul nostru este s egalm sau s depim valorile
subliniate din tabelul 3.10, care reprezint cea mai bun performan pentru
fiecare cerin a clientului. Obiectivul nostru e s devenim nivel de referin.
 107
d. Identificarea caracteristicilor de calitate
Cum s facem - ca s ndeplinim cererile clientului, este pasul urmtor n
procesul QFD. Echipe multidisciplinare ai cror membri provin din diferite
departamente vor identifica caracteristici de calitate necesare pentru
satisfacerea cerinelor clienilor. Este de preferat ca departamente, ca acelea de
proiectare a produsului i dezvoltare, marketing, vnzri, contabilitate,
proiectarea procesului, producie, achiziii i servicii cu clienii s fie
reprezentate n aceste echipe. Soluia este s fie o gam ct mai larg de
domenii, pentru a putea identifica toate caracteristicile de calitate posibile.
Pentru a mbunti punctajul organizaiei noastre n exemplul cu serviciile
pentru cri de credit, echipa ar putea identifica urmtoarele caracteristici de
calitate:
software pentru detectarea erorilor la tranzacii;
pregtire mai bun a angajailor pentru introducere de date i
servicii cu clienii;
negocieri cu productorii i distribuitorii pentru a asigura
valabilitate extins;
program de lucru prelungit;
recrutare eficient etc.
e. Identificarea obiectivelor caracteristicilor de calitate
Pentru caracteristicile tehnice identificate se vor stabili obiective int.
Se pot utiliza trei simboluri pentru a indica obiectivele int:
(maximizare sau cretere a valorii obinute);
(minimizare sau descretere a valorii obinute),
(ndeplinirea unei valori int).
Tabelul 3.11 arat cum echipa QFD ar putea defini obiectivele int pentru
exemplul cu serviciile pentru cri de credit. Sunt prezentate cinci caracteristici
de calitate, fiecare cu obiectivele lor int. De exemplu, pentru caracteristica de
calitate nr. 1: crearea unui software pentru detectarea erorilor la tranzacii,
valoarea dorit a obiectivului este zero aceasta nseamn, nici o eroare la
tranzacii. Pentru caracteristica de calitate nr. 2: instruirea angajailor pentru
introducere de date i servicii cu clienii este de dorit o maximizare sau
 108
cretere a rezultatelor pregtirii angajailor pentru a reduce erorile la
introducerea datelor i interaciunea eficient cu clienii. De asemenea pentru
caracteristica program de lucru prelungit, obiectivul este obinerea de servicii
pentru clieni 24 ore din 24. Dac un obiectiv concret nu poate fi stabilit
pentru o caracteristic de calitate, ar trebui eliminat din list i introdus
o alt caracteristic.

Tabelul 3.11. Obiective ale caracteristicilor de calitate

Nr. Caracteristici de calitate Obiectiv

crt.
1 Software pentru detectarea erorilor la tranzacii
2 Instruirea angajailor pentru introducere de date i
servicii cu clienii
3 Negocieri cu productorii i distribuitorii pentru a
asigura valabilitate extins
4 Program de lucru prelungit
5 Recrutare eficient

f. Realizarea matricei de corelaie ntre caracteristicile de calitate

Matricea de corelaie a caracteristicilor de calitate este acoperiul casei
calitii. n matricea corelaiilor artat n figura 3.14, sunt descrise patru
niveluri de corelaie, cu simbolurile;
puternic pozitiv (++);
pozitiv (+);
negativ (-);
puternic negativ (- -).
Acestea indic msura n care caracteristicile de calitate se sprijin ntre
ele sau dac acestea sunt n conflict. Relaiile negative ar putea determina o
modificare a valorilor obiectivelor caracteristicilor de calitate. n figura 3.14
 109
care coreleaz caracteristicile de calitate pentru exemplul cu crile de credit,
caracteristica de calitate nr. 1: crearea unui software pentru detectarea erorilor
la tranzacii, are o relaie puternic pozitiv (++) cu caracteristica de calitate nr.
2: instruirea angajailor pentru introducere de date i servicii cu clienii.
Interfeele prietenoase ale software-ului vor avea un impact n ceea ce privete
tipul i durata pregtirii. De asemenea, se observ o relaie puternic pozitiv
ntre caracteristica de calitate nr. 2: instruirea angajailor pentru introducere
de date i servicii cu clienii i caracteristica de calitate nr. 5: recrutare
eficient; aceasta arat c un program de recrutare bun, va forma baza pentru
un program de pregtire eficient i de succes.
g. Evaluarea caracteristicilor de calitate
Evaluarea tehnic a caracteristicilor de calitate se face n mod asemntor cu
evaluarea de ctre clieni a organizaiei n raport cu concurena. De data
aceasta, nu clienii ofer datele de intrare, ci conducerea tehnic a organizaiei.
Se poate folosi o scar de evaluare de la 1 la 5. Tabelul 3.12 arat modul n
care conducerea tehnic a organizaiei din exemplul precedent a evaluat
caracteristicile tehnice. Sunt luai n considerare din nou cei trei concureni,
organizaiile B, C i D. Pentru caracteristica de calitate nr. 1: software pentru
detectarea erorilor la tranzacii, organizaia noastr a obinut punctajul 4, dar
organizaia B se descurc mai bine avnd un punctaj de 5; n concluzie
compania B reprezint nivelul de referin fa de care se vor msura
performanele.
 110

++

++ + +

Cum Cum Cum Cum Cum

Software Pregtirea Negocieri cu Program de Recrutare

pentru angajailor productorii lucru eficient
tranzacii prelungit
Legenda:
++ Relaie puternic pozitiv
+ Relaie pozitiv
- Relaie negativ
-- Relaie puternic negativ

Fig. 3.14. Matricea corelaiilor caracteristicilor de calitate

De asemenea, organizaia C reprezint nivelul de referin pentru caracteristica

de calitate nr. 2: instruirea angajailor pentru introducere de date i servicii cu
clienii. Se va cuta deci s se mbunteasc calitatea i eficacitatea
programelor de pregtire. Din celelalte evaluri reiese c putem aduce
mbuntiri i pentru celelalte caracteristici de calitate. Valorile subliniate din
tabelul 3.12 reprezint nivelul de referin pentru fiecare caracteristic de
calitate.
Tabelul 3.12. Evaluarea caracteristicilor de calitate

Caracteristici de calitate
Organizaia 1 2 3 4 5
A 4 3 2 3 4
B 5 3 1 4 1
C 3 5 2 2 5
 111
D 2 2 4 1 3

Rezultatele din tabelul 3.12 pot de asemenea s ne ajute la stabilirea de

obiective, pentru caracteristicile de calitate. Realizrile organizaiilor cu cel
mai bun punctaj sunt stabilite ca i referine, ceea ce reprezint nivelul minim
acceptabil al realizrilor pentru fiecare caracteristic de calitate. De exemplu,
pentru caracteristica de calitate nr. 4: program de lucru prelungit, deoarece
organizaia D este cotat cel mai bine, acesta va fi nivelul pe care organizaia
noastr se va strdui s-l ating sau s-l depeasc. Aadar, dac organizaia B
ofer servicii cu clienii 16 ore pe zi, acesta devine obiectivul nostru. Dac nu
putem atinge acest nivel de referin ar fi poate indicat s nu intrm pe aceast
pia deoarece produsele sau serviciile noastre nu vor fi la fel de bune ca ale
competitorilor.

h. Elaborarea matricei de relaii dintre cerinele clientului i

caracteristicile de calitate
Aceast matrice ofer un mecanism pentru a analiza modul n care o
caracteristic de calitate va ajuta la satisfacerea unei cerine a clienilor. Se
poate utiliza urmtorul punctaj:
0 - nu exist relaie;
1 - relaie slab;
3 - relaie medie;
9- relaie puternic.
Tabelul 3.13 arat matricea relaiilor pentru exemplul cu cri de credit. S
considerm de exemplu caracteristica de calitate nr. 2: instruirea angajailor
pentru introducere de date i servicii cu clienii. Conducerea tehnic crede c
aceast caracteristic de calitate are o legtur puternic cu realizarea de
tranzacii fr erori aa c i-a fost alocat valoarea 9. Aceast caracteristic de
calitate are o relaie moderat cu oferirea serviciilor pentru clieni 24 ore pe zi
i punerea la dispoziie a unui avocat pentru dispute financiare aa c un
punctaj de 3 a fost acordat acestor relaii. Valorile din paranteze din tabelul
3.13 sunt obinute nmulind indicele de importan al cerinei clientului cu
punctajul corespunztor corelaiei.
 112
Tabelul 3.13. Matricea relaiilor rezultatelor relative i absolute

Caracteristici de calitate

pentru tranzacii

3. Negocieri cu

lucru prelungit
4. Program de
Indice de

2. Pregtirea

5. Recrutare
productorii
1 Software

angajailor
Cerinele clientului

eficient
importan
al cerinei

Comisioane mici 2 0 (0) 0 (0) 9 (18) 0 (0) 0 (0)

Tranzacii
5 9 (45) 9 (45) 0 (0) 3 (15) 9 (45)
fr erori
Neplata unei
1 0 (0) 0 (0) 3 (3) 0 (0) 0 (0)
taxe anuale
Termen de
valabilitate extins 3 0 (0) 1 (3) 9 (27) 0 (0) 0 (0)
Servicii pentru
client 24 ore pe zi 4 1 (4) 3 (12) 0 (0) 9 (36) 9 (36)
Avocatul clientului
n dispute 4 1 (4) 3 (12) 9 (36) 0 (0) 3 (12)
financiare
Importana absolut a
53 72 84 51 93
caracteristicii de calitate
Importana relativ a
4 3 2 5 1
caracteristicii de calitate

Importana absolut a fiecrei caracteristici de calitate este calculat

adunnd rezultatele din paranteze.
Importana relativ a caracteristicii de calitate reprezint o clasificare a
valorilor absolute, unde 1 nseamn cel mai important. Se observ c
recrutarea eficient (caracteristica de calitate nr. 5) este cea mai important
caracteristic de calitate, deoarece valoarea absolut - 93 - este cea mai
ridicat.
i. Analiza rezultatelor i stabilirea aciunilor de ntreprins
 113
Pentru ca serviciile oferite s rspund cerinelor clienilor este necesar s ne
concentrm atenia asupra caracteristicilor de calitate cu o importan absolut
ridicat. Trebuie gsite modalitile de a mbunti aceste caracteristici pentru
c n acest fel vom reui s obinem o imagine mai bun a serviciilor n faa
clienilor. Etapa urmtoare este deci de a gsi soluiile tehnice efective pentru
ca serviciul oferit s nglobeze n totalitate sau ntr-o ct mai mare msur
caracteristicile tehnice identificate.
Dac ne raportm la caracteristica de calitate: recrutare eficient, care a
rezultat a fi caracteristica de calitate cea mai important n tabelul 3.13, pasul
urmtor este de a stabili programele de instruire, personalul participant, durata
instruirii etc. Este deci important s investim n aceste programe, pentru c
numai astfel vom reui s satisfacem cerinele clienilor.
Cerinele clienilor sunt numeroase i rareori le putem satisface n totalitate la
un pre competitiv. QFD ne ajut s identificm acele caracteristici de calitate
care s conduc la satisfacerea unei proporii ct mai ridicate din cerinele
clienilor. Justificarea are la baz i regula 20 / 80 a lui Pareto: 20 % dintre
caracteristicile de calitate satisfcute, nseamn 80 % dintre cerinele clienilor
satisfcute.
Exemplul arat importana muncii n echip n acest proces. Trebuie acumulat
o cantitate foarte mare de informaii, toate acestea promovnd nelegerea inter-
funcional a sistemului de proiectare a produsului sau serviciului.

Exerciiul 3.9. QFD Studiu de caz.

Firma ABC dezvolt, produce i comercializeaz lmpi portative i lanterne.
Ca membru al echipei de cercetare - dezvoltare, ai primit de la conducerea
firmei sarcina de a dezvolta urmtoarea generaie mbuntit de lanterne.
Pentru ca noul produs s fie bine primit pe pia, se dorete, prin luarea n
considerare a posibilitii tehnice de realizare i a eficienei economice,
satisfacerea ateptrilor i cerinelor clienilor. Pentru aceasta s-a realizat o
analiz detaliat de pia i o chestionare a clienilor. n urma cercetrii de
Marketing au fost identificate cerinele clienilor i importana acestor cerine,
utiliznd un punctaj de la 1 la 5:
 114
Manevrabilitate
o se poate manipula / aprinde uor (3)
o se poate ine comod n mn (5)
Performan
o lumineaz mult timp (3)
o lumineaz departe (5)
o are un con larg de lumin (4)
Chestionarele au fost proiectate n aa fel nct s permit clientului s
puncteze modul n care organizaia analizat (ABC) precum i dou organizaii
concurente (XXX i YYY) i satisfac cerinele, aa numitul benchmarking
client (tabelul 3.14).
Tabelul 3.14. Benchmarking-ul client

Proprieti cerute ABC XXX YYY

Se poate manipula / aprinde uor 3 4 3
Se poate ine comod n mn 3 4 2
Lumineaz mult timp 3 3 3
Lumineaz departe 3 5 4
Are un con larg de lumin 2 4 4

Produsele concurenei au fost testate n laborator i s-au determinat datele

tehnice pentru cele trei produse (aa numitul benchmarking tehnic (tabelul
3.15).
Tabelul 3.15. Benchmarking-ul tehnic

Caracteristici tehnice de
ABC XXX YYY
performan
Lungime 17,5 cm 25,2 21,0
Diametru 6,3 cm 4,1 cm 4,6 cm
Culoare albastru/alb rou rou/gri
Greutate 470 g 440 g 495 g
Materialul carcasei Plastic Aluminiu Aluminiu
Fora de acionare a ntreruptorului 3N 2N 2,2 N
Durata de rencrcare 6 ore 8 ore 7 ore
Durata de funcionare 1,9 ore 3,2 ore 2,4 ore
 115
Intensitatea luminii 10 cd 18 cd 15 cd
Deschiderea conului de lumin 90o 120o 120o

Pe baza datelor specificate mai sus, s se realizeze matricea QFD (casa

calitii), utiliznd modelul din figura 3.15.
Etapele care trebuie parcurse sunt urmtoarele:
completarea rubricii referitoare la cerinele clienilor i
importana cerinei.
completarea rubricii referitoare la benchmarking client
stabilirea obiectivelor de mbuntire pentru caracteristicile de
calitate;
completarea rubricii referitoare la caracteristicile produsului
completarea rubricii referitoare la benchmarking tehnic
completarea matricei de relaii dintre caracteristicile produsului i
cerinele clienilor, utiliznd punctajele 1, 3, 9 (1 relaie slab, 3
relaie medie, 9 relaie puternic);
calculul indicilor de importan ai caracteristicilor produsului;
stabilirea msurilor ce trebuiesc ntreprinse.
Caracteristicile Benchmarking
produsului client

mbuntire
Firma XXX

Firma YYY
Firma ABC

Obiectiv de
Importana

Lungime
cerinei

Cerinele
clienilor

Se poate
manipula /
aprinde uor
Se poate ine
comod n mn

Indice de importan al
caracteristicii produsului
Benchmarking tehnic
 116

21 25,2 17,5
ABC

XXX
YYY
Unitate de msur cm
Fig. 3.15. Casa calitii

Exerciiul 3.10. QFD Casa calitii

Suntei angajatul firmei ABC, care dezvolt, produce i comercializeaz

biciclete. Ca membru al echipei de cercetare / dezvoltare, ai primit de la
conducerea firmei sarcina de a dezvolta urmtoarea generaie mbuntit de
biciclete (mountain bike).
Pentru ca noul produs s fie bine primit pe pia, se dorete, prin luarea n
considerare a posibilitii tehnice de realizare i a eficienei economice,
satisfacerea ateptrilor i cerinelor clienilor. Pentru aceasta s-a realizat o
analiz detaliat de pia i o chestionare a clienilor.
Rezultatele au fost prelucrate i sunt prezentate n tabelul 3.16.
Tabelul 3.16. Rezultatele chestionrii clienilor

Importana Benchmarking client

Cerinele clienilor
cerinei Noi A B Plan
Aspect
Design plcut 5.2 3 5 3 4
Nu ruginete 1 3 3 3 3
Poate sa treac prin ap 6.4 4 4 4 4
Utilizare
Urc pante abrupte 10 4 4 4 4
Angrenajul nu cedeaz 6.4 4 4 4 4
Viteza mare la coborre 5.8 4 4 5 5
Uor de transportat 1 4 4 4 4
Siguran
Siguran la frnare 9.4 4 5 4 5
 117
Siguran la coborre 7.6 3 5 3 5
Se comport bine pe drumuri
9.4 4 5 4 4
accidentate

Firma ABC a stabilit caracteristicile tehnice i a realizat i o testare a

produsului n raport cu produse ale concurenei. Aceste rezultate sunt
prezentate n tabelul 3.17.
Pe baza datelor specificate mai sus, s se realizeze matricea QFD (casa
calitii).

Tabelul 3.17. Caracteristicile tehnice

Benchmarking
Caracteristica tehnic tehnic
Noi A B
Frne
Decelerare max. pe drum uscat 4 4 1
Decelerare maxim pe drum umed 1 3 4
Durabilitate 4 4 4
Grupul de componente frn 3 3 4
Cadru
Greutatea cadrului 2 4 2
Tipodimensiuni cadru disponibile 3 4 3
Culori disponibile pentru cadru 1 4 1
Material cadru 4 5 4
Rezistena la oboseal 4 4 4
Furca de suspensie 1 4 1
Angrenajul
Mecanismul de antrenare al angrenajului 1 4 4
Grupul de componente ale angrenajului 3 1 1
Roile
 118
Jante de calitate 4 5 4
Grupul de componente torpedo 4 3 4

Etapele care trebuie parcurse sunt urmtoarele:

completarea rubricii referitoare la cerinele clienilor i
importana cerinei.
completarea rubricii referitoare la benchmarking client
stabilirea obiectivelor de mbuntire pentru caracteristicile de
calitate;
completarea rubricii referitoare la caracteristicile produsului
completarea rubricii referitoare la benchmarking tehnic
completarea matricei de relaii dintre caracteristicile produsului i
cerinele clienilor, utiliznd punctajele 1, 3, 9 (1 relaie slab, 3
relaie medie, 9 relaie puternic);
calculul indicilor de importan ai caracteristicilor produsului;
stabilirea msurilor ce trebuiesc ntreprinse.

3.2. Confirmarea sau modificarea misiunii

Dup ce echipa de mbuntire a msurat neconformitile, a ajuns la un acord

n ceea ce privete termenii cheie, a realizat o diagrama de flux general, i a
studiat rezultatele analizei Pareto, trebuie acum s decid dac misiunea
necesit modificri. De exemplu, o diagram flux poate s indice c proiectul
este prea complex i trebuie s fie divizat n pri controlabile, sau se poate
evidenia c o problem difer oarecum de cea descris la nceput. n aceste
cazuri, echipa va trebui s-i modifice misiunea, prin limitarea acesteia.
Atunci cnd un proiect trebuie modificat, top managementul trebuie s fie
informat, mai ales dac schimbarea este major.
 119

4. Analiza
4.1. Identificarea cauzelor problemei

O cauz potenial este un X posibil, estimat, pentru care apare o anumit

problem. De exemplu, un student care primete un calificativ slab la un
examen poate s spun prinilor: Profesorul a inclus n subiecte material care
nu a fost predat la clas. Prinii vor considera aceasta doar o cauz
potenial. Prinii vor lua n considerare i alte cauze posibile, cum ar fi:
Studentul nu a citit capitolele necesare care explic materialul, sau
Studentul nu a fost la toate cursurile. n acelai mod, cnd determinm cauza
unei probleme, echipa de mbuntire trebuie s speculeze cauzele posibile. A
ncerca s gsim concluziile nainte s lum n considerare mai multe cauze i
s dovedim care dintre acestea este corect, poate s nsemne pierdere de
timp i resurse pentru gsirea unei soluii care nu rezolv problema.

4.1.1. Instrumentul calitii: Brainstorming

Brainstormingul este un instrument util pentru generarea ideilor inovative

asupra unui anumit subiect. Acest instrument ne ajut s ncurajm pe fiecare
membru al echipei s participe i s contribuie cu idei n timpul ntlnirilor
echipei. edinele de brainstorming trebuie s aib la baz urmtoarele
principii:
Nu este permis critica. Nici o idee nu va fi judecat dac pare
iraional, inutil. Este necesar un mediu lipsit de critici pentru o
gndire inovativ.
Sunt ncurajate ideile inovative, neconvenionale, impresionante;
Accentul este pus pe cantitate. Scopul brainstormingului este de a
genera ct mai multe idei ntr-un interval scurt de timp (25 45 de
minute). Mediatorul descurajeaz gndirea analitic sau critic, care
are tendina de a devia fluxul liber al ideilor;
Participanii trebuie s dezvolte ideile colegilor de echip. O
idee inovativ antreneaz deseori apariia altora. Participanii sunt
 120
ncurajai s dezvolte sau s modifice ideile colegilor de echip, sau
s produc idei noi prin asociere.
Brainstormingul poate fi utilizat n multe etape ale proiectelor de mbuntire,
i anume:
la nominalizarea proiectelor, cnd nu exist informaie suficient
pentru a determina care proiecte trebuie alese;
la identificarea posibilelor cauze ale problemei;
la identificarea remediilor posibile;
la identificarea rezistenei posibile la aceste remedii.
Etapele brainstormingului sunt:
Formularea subiectului analizei
Subiectul edinei de brainstorming trebuie formulat pentru a fi:
o specific clar n legtur cu subiectul;
o cuprinztor s nu exclud idei valoroase posibile;
o s nu presupun un anumit mod de gndire.

Exemplu Mai multe de 30% din instalaiile noastre de cromare necesit mai
mult de o zi de testare i remediere a neconformitilor, pentru a fi
deplin operaionale i a corespunde specificaiilor. Care sunt
motivele pentru care este necesar mai mult de o zi?

Respectarea regulilor brainstormingului

o nu se critic ideile;
o fi neconvenional n gndire;
o se are n vedere cantitatea ideilor n termen scurt;
o se dezvolt ideile celorlali.
Desfurarea edinei de brainstorming
o se prezint i discut subiectul, pentru a avea sigurana c
participanii neleg scopul acestuia;
o se cere unui membru al grupului s scrie ideile pe flip chart
sau tabl. Fiecare contribuie trebuie redactat, chiar dac se
repet.
 121
o se trag concluziile cnd nc atmosfera este incitant.
Prelucrarea ideilor
o se clarific ideile pentru a avea sigurana c fiecare le
nelege;
o se grupeaz sau combin ideile similare;
o se dezvolt criterii pentru evaluarea ideilor;
o pe baza criteriilor dezvoltate, se evalueaz ideile ntr-o
manier sistematic, i se selecteaz doar acelea asupra
crora trebuie s se acioneze.

4.1.2. Instrumentul calitii. Diagrama cauz efect.

Diagrama cauz efect este un instrument care i sprijin pe membri echipei

s organizeze cauzele poteniale ale unei probleme. O diagram cauz efect
nu poate identifica o cauz de baz (rdcin); ea prezint foarte simplu
cauzele poteniale (X- urile) care pot s contribuie la efectul observat (Y).
Aceast reprezentare grafic ne permite s ne concentrm cutarea pentru
identificarea cauzei de baz (rdcin) i contribuie la nelegerea problemei de
ctre echip.
n figura 4.1 este prezentat o diagram cauz-efect care s-a construit pentru
identificarea cauzelor ce pot genera pierderea controlului unei maini.
Problema care se cere rezolvat (rezultatul procesului, sau Y) este n acest
caz: Pierderea controlului mainii. n diagram sunt reprezentate grupele de
cauze (eroare de conducere, drum alunecos etc.) i pentru fiecare dintre aceste
grupe s-au identificat cauze specifice.
Dup cum se observ din acest exemplu, acest instrument are trei caracteristici
importante:
este o reprezentare grafic a factorilor care pot s contribuie la
apariia fenomenului sau efectului care se examineaz;
relaiile ntre posibilii factori cauzali sunt indicate clar. Un factor
cauzal poate s apar n mai multe pri ale diagramei. De exemplu,
dac temperatura afecteaz att condiiile de trafic ct i
dimensiunile fizice, atunci o s apar n ambele pri;
 122
relaiile sunt n general calitative i ipotetice. O diagram cauz
efect este de regul o etap pregtitoare n dezvoltarea datelor
necesare pentru stabilirea empiric a cauzalitii.

Defect Drum
mecanic alunecos

Direcie Ulei

Vizibilitate Ghea
Ploaie

Frn defect Zpad

Pierderea
controlului
mainii
Instruire Cui

Neatenie Sticl
Reflexe slabe
Consum alcool Explozie

Reflexe slabe Piatr ascuit

Eroare de Somnolen Cauciuc

conducere dezumflat

Fig. 4.1. Exemplu de diagram cauz-efect

Cel mai important aspect n construirea diagramei cauz efect l reprezint
nelegerea relaiei cauz efect.
Cnd o astfel de diagram a fost finalizat, trebuie s avem posibilitatea s
pornim din orice extremitate a sa i s citim diagrama astfel: (lund cazul
Pierderea controlului mainii ca exemplu) Zpada depus face ca drumul s
fie alunecos. Drumul alunecos cauzeaz pierderea controlului mainii. n mod
similar, se poate ncepe cu fenomenul care se explic i care poate fi exprimat
astfel: Controlul mainii a fost pierdut deoarece drumul a fost alunecos.
Drumul a fost alunecos pentru c a nins. Trebuie ca o astfel de interpretare a
diagramei s aib sens, indiferent de pe care ramur extrem ncepem citirea ei.
 123
Este necesar s fie luate n considerare toate sursele cauzelor. Exist cel puin
patru clase de cauze ce pot fi aplicabile oricrei probleme:
obiecte, cum ar fi mainile i materialele (CE);
condiiile, cum ar fi motivaiile, temperatura, sau nivelul de cerere
(DE CE);
succesiunea de timp n proces, cum ar fi numrul de zile sau
succesiunea operaiilor (CND);
efectele asociate cu locul, cum ar fi o anumit linie de producie, o
ramp de ncrcare, distribuitorul, sau un anumit birou (UNDE).
Pe lng aceste surse sunt cunoscui pentru diagramele cauz efect cei 5 M,
care pot fi utilizai practic n cele mai multe diagrame:
mn de lucru;
materiale;
metode;
maini;
msurtori.
Unul dintre marile avantaje ale diagramei cauz efect este c permite
concentrarea ateniei tuturor membrilor echipei aspra problemei specifice care
trebuie rezolvat, ntr-o manier sistematic, structurat.
Reprezentarea grafic permite prezentarea situaiilor foarte complexe, indicnd
clar relaia ntre elemente. Cnd o problem este afectat prin interaciunile
complexe dintre mai multe cauze, diagrama cauz efect ofer mijloacele de
documentare i organizare a acestora. Cauzele de baz sunt uor de recunoscut.
Ele sunt localizate pe extremitile ramurilor, sau sunt cauzele care nu pot fi
detaliate suplimentar.
Diagrama cauz efect nu ofer un rspuns la o ntrebare, aa cum se ntmpl
n cazul altor instrumente ale calitii. Analiza Pareto, histogramele,
diagramele de corelaii vor fi utilizate pentru a analiza datele n scopul
stabilirii empirice a cauzalitii. Valoarea diagramei cauz - efect const n
identificarea cauzelor posibile, pe care echipa de mbuntire le va testa apoi
pentru a identifica cauzele reale X- urile.
 124

Construirea diagramei cauz efect

Pentru construirea diagramei cauz efect se va utiliza un instrument software
realizat n Microsoft Excel i aplicat pentru un caz de identificare a cauzelor
calitii slabe a fotocopiilor.

Fig. 4.2. Meniul principal al software ului pentru diagrama cauz - efect
Etapa 1. Definirea clar a problemei sau a efectului analizat (Y) pentru care
trebuie identificate cauzele posibile (X- urile). Pentru declararea problemei
se va apsa butonul Etapa 1. Declararea problemei n meniul principal i se
va redacta ct mai succint i mai sugestiv problema care ncercai s o rezolvai
(fig. 4.2 i 4.3).
 125

Fig. 4.3. Declararea problemei (efectului)

Dac se dorete vizualizarea diagramei n acest moment, se apas butonul
Etapa 4. Crearea diagramei n meniul principal (fig. 4.2). Diagrama n
aceast faz conine doar efectul, casetele care conin cauzele i grupele de
cauze fiind goale (fig. 4.4).
Pentru stabilirea cauzelor i a grupurilor de cauze (etapele 3 i 4) se va
organiza o edin de brainstorming, cu membrii echipei de mbuntire.
Etapa 2. Stabilirea grupurilor de cauze
Apsnd butonul Etapa 2. Grupuri de cauze n meniul principal putem
introduce grupurile de cauze n cmpuri special create. Putem de asemenea s
ne alegem din grupuri de cauze standard definite pentru fabricaie sau
servicii (fig. 4.5).
 126

Fig. 4.4. Diagrama cauz efect, completat cu efectul

Fig. 4.5. Grupuri de cauze predefinite pentru diagrama cauz-efect

 127
Etapa 3. Adugarea cauzelor specifice
Se adaug cauzele pentru fiecare grup identificat anterior (fig. 4.6).

Fig. 4.6. Adugarea cauzelor specifice

Etapa 4. Crearea diagramei
n figura 4.7 se prezint diagrama rezultat. Dezavantajul acestui produs
software este c nu permite introducerea cauzelor de nivel 2, 3, ... (a
subcauzelor). Dac se dorete acest lucru, se pot utiliza facilitile grafice ale
Microsoft Excel, sau alte produse, de exemplu Igrafx, Proces 2003 for six
sigma. n figura 4.8 se prezint diagrama final, completat cu sub cauze.
n final, se verific logica de cauzalitate i se completeaz diagrama dac este
necesar.
 128

Fig. 4.7. Diagrama cauz-efect rezultat

Fig.4.8. Diagrama cauz-efect final (completat cu sub-cauze)

 129
Exerciiul 4.1. Construirea unei diagrame cauz-efect
Firma BCA este o companie care produce pungi de plastic i hrtie pentru
supermaket-uri.
n ultimele luni, compania a demarat un program de mbuntire a calitii
produselor i serviciilor acordate clienilor. Una dintre problemele analizate a
reprezentat-o reclamaiile clienilor n legtur cu produsele livrate de Bagit.
Datele preliminare, arat c un procent de 8% dintre clieni au semnalat astfel
de erori. Dei datele nu sunt suficiente pentru o analiz complet, se pare c o
parte din probleme majore sunt datorate urmtoarelor erori:
cantitile transmise nu corespund celor comandate;
preul facturat nu corespunde mrfii livrate;
clienii sunt taxai pentru mrfuri pe care nu le-au primit.
Echipa a elaborat o diagram flux cu succesiunea etapelor legate de livrarea
mrfurilor:
pe baza comenzii clientului, se elaboreaz o factur care este
transmis la compartimentul desfacere;
compartimentul desfacere pregtete marfa, n funcie de
disponibilitatea ei n depozit la momentul respectiv;
dac cantitatea, sau tipul produsului solicitat de client nu este
disponibil n depozit n acea zi, compartimentul desfacere solicit,
prin reea, o nou factur pentru produsele disponibile i o comand
pentru produsele / cantitile care nu sunt disponibile;
compartimentul desfacere ncarc marfa i o transmite clientului;
compartimentul financiar scoate o factur pe care o transmite prin
pot clientului.
Pe lng aceasta, echipa mai noteaz urmtoarele:
evidena comenzilor clienilor, generarea facturii i stocurile sunt
gestionate de un nou sistem computerizat, instalat acum patru luni;
ambalarea mrfii se realizeaz manual, de ctre angajaii din
depozit;
se pare c problemele existente sunt mult mai vechi, deoarece nu
ntotdeauna clienii reclam erorile;
 130
se pare c problemele s-au agravat n ultimul timp, ca urmare a unor
noi elemente introduse n procedurile companiei.
Pe baza informaiilor prezentate n acest exerciiu, precum i a cunotinelor
dvs. despre oameni, sisteme computerizate, organizare producie, elaborai o
diagram cauz-efect pentru a explica erorile de livrare.

4.1.3. Instrumentul calitii. Chestionarul CINE - CE - UNDE -

CND - CUM (CCUCC)

Acest chestionar evideniaz toate dimensiunile unei situaii (probleme, cauze,

fenomene, etc.) ntr-un mod extrem de precis prin rspunsurile la ntrebrile:
Cine (cine trebuie s fac / s nu fac);
Ce (ce trebuie fcut / ar trebui s se fac);
Unde (unde trebuie s se fac / s nu se fac / ar trebui s se fac);
Cnd (cnd trebuie s se fac / moment / frecven);
Cum (cum trebuie s se fac, n ce msur).
Metoda s-a dezvoltat ulterior n cine - ce - unde - cnd - cum - de ce i apoi
n cine - ce - unde - cnd - cum - de ce - ct (n ce msur).

4.1.4. Instrumentul calitii. Chestionarul CEI 5 DE CE

Chestionarul cei 5 DE CE evideniaz adevratele cauze (rdcina cauzei)

ale unei neconformiti, nefuncionaliti, probleme, deficiene, etc. prin simpla
ntrebare de ce dup fiecare cauz identificat succesiv de cinci ori. Ideea de
baz a instrumentului const n faptul c adevratele cauze ale unei probleme
nu se pot identifica de la primul rspuns, trebuind explorat mai n profunzime.
O variant a instrumentului este chestionarul cei cinci cum.

4.2.Testarea cauzelor poteniale

nainte de acceptarea unei cauze poteniale ca adevrate, echipa trebuie s o

testeze. Dac nu exist date disponibile, sau acestea sunt incomplete, echipa
trebuie s colecteze date referitoare la cauzele poteniale.
Pentru a testa cauzele poteniale, o echip trebuie:
 131
s decid care cauze poteniale trebuie testate;
s planifice colectarea datelor;
s colecteze datele;
s analizeze rezultatele.

4.2.1. Alegerea cauzelor poteniale care urmeaz a fi testate

Echipa va alege pentru testare cauzele de baz (rdcin). Ele sunt localizate pe
extremitile ramurilor, sau sunt cauzele care nu pot fi detaliate suplimentar.
Aceste teorii pot fi marcate pe diagram, pentru o observare mai uoar. Dac
datele demonstreaz c o cauz nu este important, acea cauz poate fi
eliminat din analiz.
Exist trei modaliti de testare a cauzelor poteniale:
testarea doar a unei singure cauze poteniale;
testarea unui grup de cauze poteniale;
testarea tuturor cauzelor poteniale n acelai timp.

4.2.2. Planificarea colectrii datelor

Dup ce au fost alese cauzele poteniale care urmeaz a fi testate, n aceast

etap se va planifica modul n care trebuie colectate datele pentru a le testa.
Pentru aceasta se vor avea n vedere urmtoarele:
proiectarea testului;
descrierea datelor necesare;
deciderea locului de colectare a datelor;
deciderea modului de colectare a datelor. De exemplu:
o cercetarea nregistrrilor existente;
o senzori automai;
o observare direct;
o interviuri personale;
o interviuri telefonice;
o chestionare transmise prin pot.
n acest moment, unele echipe decid s ncerce o implementare a unei
schimbri n proces ca o modalitate de testare a cauzelor poteniale, dar aceast
 132
strategie nu este indicat. Astfel de experimente trebuie realizate doar dup ce
cauzele poteniale au fost testate cu atenie cu date provenind din procesul
existent.

4.2.3. Colectarea datelor

Echipa trebuie s verifice datele colectate, pentru a avea sigurana c sunt

respectate procedurile specifice i c exist imparialitate.

4.2.4. Analiza rezultatelor

Datele trebuie prezentate sub o form tabelar sau grafic. Apoi echipa trebuie
s gseasc rspuns la ntrebri de genul:
care cauze sunt confirmate de rezultate? Echipa trebuie s le
sublinieze pe acestea pe diagrama cauz-efect, i s planifice
eventualele activiti ulterioare (se va discuta n capitolele
urmtoare cum recunoatem dac cauza de baz (rdcin) a fost
confirmat);
care cauze sunt eliminate de rezultate? Echipa trebuie s le
marcheze (cu dou bare ncruciate) pe diagrama cauz-efect.
Cauzele de baz sunt rspunztoare pentru cea mai mare parte a
problemei. Dac ele contribuie ntr-o mic msur, trebuie
eliminate.
care sunt noile cauze sugerate de rezultate? Echipa trebuie s fie
deschis n permanen gsirii de noi cauze. Adesea, analiza datelor
va sugera noi cauze care trebuie adugate diagramei cauz-efect.
Echipa trebuie s decid cum trebuie s le testeze n continuare.

4.2.4.1. Instrumentul calitii: fie de nregistrare

Acest instrument propune stabilirea formularului adecvat pentru

individualizarea datelor care vor fi culese (ex: caracteristica, individualitatea -
fenomenul urmrit, populaia, cine, cnd, unde a colectat datele) precum i a
metodologiei de colectare i analiz a datelor. n aceast grup trebuie inclus
i fia de verificare (Check Sheets sau foaia de prelevare) propus de
Ishikawa drept unul dintre instrumentele de baz ale calitii.
 133
n tabelul 4.1 se prezint un formular de colectare a datelor pentru un proces de
tiprire.
Tabelul 4.1. Formular de colectare a datelor

Tipuri de defecte
Cauzele Pagini
Pagini Copii Transpa-
defectelor nearanjate Total
lips murdare ren
succesiv
Blocri ale
mainii
Umiditate
Formular
Starea
originalelor
Alte cauze
(a se specifica)
Total
Date culese de:
Data:
Locul:
Modul:

n tabelul 4.2 este artat o fi de nregistrare utilizat pentru a investiga

ntrzierile n pregtirea unui avion ntre o aterizare i o nou decolare.
Tabelul 4.2. Fi de nregistrare
Fia de nregistrare pregtirea avioanelor pentru decolare
Aceast fi de nregistrare trebuie s fie completat de membrii echipajului pe
msur ce fiecare activitate n pregtirea avionului pentru zbor este realizat.

Se nregistreaz ora la care s-a ncheiat Data: 30.03.2004

fiecare activitate Zborul: 747
Se semneaz n dreptul iniialelor; Aeroport: LGA
Se noteaz tot ce nu este n regul;
Pentru ntrebri, se sun Mihai la X712.
 134
Activitatea Ora Iniiale
Avionul sosete la poarta: 11:40 ABC
Curare interior: 12:00 DEF
Curare toalete: 12:05 DEF
ncrcare containere cattering 12:15 GHI
ncrcare bagaje: 12:20 JKL
Carburant: 12:20 MNO
Reglri mecanice 12:22 PQR
Verificri securitate 12:30 PQR
Finalizare mbarcare pasageri 12:30 STU
nchidere ui 12:30 ABC
Dup completare, se va napoia cu celelalte documente la Biroul Operaional.
Note:

Fia este conceput sub o form simpl i include instruciuni clare.

Informaiile rezultate pot fi utilizate pentru testarea cauzelor referitoare la
ntrzierile avioanelor. De exemplu, dac timpul scurs de la sosire pn cnd
interiorul este curat este respectat, aceasta va elimina un motiv referitor la
ntrzierile precizate.

4.2.4.2. Instrumentul calitii: Histograma

Histograma este un grafic care utilizeaz coloane pentru a dispune variaiile

unei anumite caracteristici. Variaia caracteristicii relev deseori informaii noi
n legtur cu un proces.
Histograma din figura 4.9 a fost creat pentru o firm productoare de maini
unelte i indic numrul de intervenii solicitate n perioada de garanie (1 an)
pentru diverse echipamente. Numrul de intervenii solicitate este reprezentat
pe axa orizontal, din cinci n cinci, astfel c o bar vertical reprezint un
numr de cinci intervenii. nlimea barei indic numrul de instalaii care au
necesitat service i care corespund unui anumit domeniu. De exemplu, 14
instalaii au necesitat ntre 5 i 9 intervenii fiecare, n timp ce 3 instalaii au
necesitat ntre 10 i 14 intervenii fiecare.
 135

Numrul de maini
instalate

20

15

10

0
0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34
Numrul de intervenii solicitate

Fig. 4.9. Histograma. Numr de intervenii solicitate n perioada de garanie

Exerciiul 4.2. Analiza histogramelor

n histograma din figura 4.9 se observ dou vrfuri. Primul vrf arat c 14
instalaii au necesitat ntre 5 i 9 intervenii fiecare. Al doilea vrf, mai mic,
arat c 6 instalaii au necesitat ntre 20 i 24 de intervenii fiecare. Pornind de
la aceste informaii v rugm s rspundei la ntrebrile de mai jos.
1. De ce credei c exist aceste dou vrfuri?
2. Ce informaii ofer aceste dou vrfuri n legtur cu procesul de fabricare i
instalare a acestor echipamente?

4.2.4.3. Instrumentul calitii. Diagrama de dispersie

Diagrama de dispersie se utilizeaz pentru identificarea i reprezentarea grafic

a relaiilor dintre dou ansambluri asociate de date sub forma unei mulimi de
puncte i pentru confirmarea relaiilor anticipate dintre aceste ansambluri de
date.
 136
n figura 4.10 sunt reprezentate ase configuraii uzuale ale acestor mulimi de
puncte. Prin examinarea acestor configuraii pot fi nelese relaiile dintre
aceste ansambluri de date.
Etapele de desfurare pentru construirea diagramei de dispersie sunt
urmtoarele:
a. Se colecteaz datele pereche (x, y) provenite din dou ansambluri asociate
de date ale cror relaii vor fi studiate. Este de dorit s se obin aproximativ 30
perechi de date.
b. Se marcheaz axele x i y (fig. 4.11). Se identific valorile minime i
maxime att pentru x ct i pentru y i se utilizeaz aceste valori pentru
gradarea abscisei (x) i a ordonatei (y). Ambele axe trebuie s aib aproximativ
aceiai lungime.
c. Se reprezint grafic datele pereche (x, y). Atunci cnd dou perechi de date
au aceleai valori, fie se deseneaz cercuri concentrice n jurul punctului
reprezentat, fie se reprezint cel de-al doilea punct n apropiere.
Se testeaz corelaia parcurgnd urmtoarele etape:
d. Se traseaz pe diagram o linie vertical corespunztoare medianei variabilei
x (mediana lui x este valoarea lui x care mparte numrul valorilor lui x n dou
pri egale) i o linie orizontal corespunztoare medianei variabilei y. Cele
dou linii mpart diagrama n patru domenii.
 137

a. Relaie puternic pozitiv b. Relaie puternic negativ

c. Relaie slab pozitiv d. Relaie slab negativ

e. Fr relaii f. Relaie curbilinie

Fig. 4.10. Tipuri de relaii

e. Se numr punctele cuprinse n cele patru domenii: nI, nII, nIII, nIV.
 138
f. Se adun numerele nI i nIII i se obine n+
n+ = nI + nIII (4.1)
Similar se adun numerele nII i nIV i se obine n-
n- = nII + nIV (4.2)
Se adun apoi acestea ntre ele:
N = n+ + n- (4.3)
g. n funcie de valoarea lui N, se selecteaz din tabelul 4.3 valorile n0,01 i n0,05.
Dac n0,05 n- > n0,01 corelaia este pozitiv
Dac n n0,01 corelaia este puternic pozitiv
Dac n0,05 n+ > n0,01 corelaia este negativ
Dac n+ n0,01 corelaia este puternic negativ.

Profit
(mil lei) Mediana care mparte
Y numrul valorilor lui x
n dou pri egale
160 I
nI = 14

150
II
nII = 2
140
III
130 nIII = 15 Mediana care mparte
numrul valorilor lui y
n dou pri egale

120 IV
nIV = 2
X
150 160 170 180 190 Cifra afaceri
(mld lei)
Fig. 4.11. Corelaia ntre cifra de afaceri i profitul unei organizaii
 139
n general o corelaie pozitiv (sau negativ) are un nivel de semnificaie
cuprins ntre 1% i 5% adic n- (sau n+) are valori cuprinse ntre n0,05 i n0,01. O
corelaie puternic pozitiv (sau puternic negativ) are nivelul de semnificaie de
1% adic n- (sau n+ ) n0,01.
Nivelul de semnificaie reprezint probabilitatea de a face o apreciere eronat.
Deci pentru n0,05 probabilitatea de eroare este de 5%, iar pentru n0,01 aceast
probabilitate este de 1%.
Tabelul 4.3. Valorile n0,01 i n0,05 n funcie de numrul total de puncte, N
N n0,01 n0,05 N n0,01 n0,05 N n0,01 n0,05 N n0,01 n0,05
8 0 0 29 7 8 50 15 17 71 24 26
9 0 1 30 7 9 51 15 18 72 24 27
10 0 1 31 7 9 52 16 18 73 25 27
11 0 1 32 8 9 53 16 18 74 25 28
12 1 2 33 8 10 54 17 19 75 25 28
13 1 2 34 9 10 55 17 19 76 26 28
14 1 2 35 9 11 56 17 20 77 26 29
15 2 3 36 9 11 57 18 20 78 27 29
16 2 3 37 10 12 58 18 20 79 28 30
17 3 4 38 10 12 59 19 21 80 28 30
18 3 4 39 11 12 60 19 21 81 28 31
19 3 4 40 11 13 61 20 22 82 28 31
20 4 5 41 11 13 62 20 22 83 29 32
21 4 5 42 12 14 63 20 23 84 29 32
22 4 5 43 12 14 64 21 23 85 30 32
23 4 6 44 13 15 65 21 24 86 30 33
24 5 6 45 13 15 66 22 24 87 31 33
25 5 7 46 13 15 67 22 25 88 31 34
26 6 7 47 14 16 68 22 25 89 31 34
27 6 7 48 14 16 69 23 25 90 32 35
28 6 8 49 15 17 70 23 26

Pentru exemplificare, se presupune c se urmrete s se verifice dac exist o

corelaie ntre cifra de afaceri a unei organizaii i profitul acesteia.
Dup trasarea axelor x i y i reprezentarea perechilor de date se observ, dup
distribuia punctelor c exist o corelaie puternic pozitiv ntre cele dou
grupuri de date (fig. 4.12). Pentru testarea corelaiei se parcurg etapele
prezentate mai sus:
 140
d. Se traseaz medianele vertical i orizontal.
e. Se numr punctele cuprinse n cele patru domenii, obinnd valorile:
nI = 14; nII = 2; nIII = 15, nIV = 2
f. Se calculeaz valorile n+ = 29; n_ = 4; N = 33
g. Se selecteaz din tabelul 4.3 valorile n0,01 = 8 i n0,05 = 10 pentru N = 33.
 141

a. Relaie puternic pozitiv b. Relaie puternic negativ

c. Relaie slab pozitiv d. Relaie slab negativ

e. Fr relaii f. Relaie curbilinie

Fig. 4.12. Tipuri de relaii

Deoarece este satisfcut condiia: n_ n0,01, putem afirm c exist o corelaie

puternic pozitiv. Putem s afirmm deci cu o probabilitate de 99% c exist o
corelaie puternic pozitiv ntre volumul vnzrilor i cifra de afaceri.
 142
Exerciiul 4.3. Diagrama de dispersie
Revenind la exemplu referitor la numrul de intervenii solicitate n perioada de
garanie pentru mainile instalate, se presupune c echipa de mbuntire a
identificat, pe baza histogramei, anumite cauze referitoare la motivul pentru
care unele instalaii necesit un numr ridicat de intervenii. O cauz pe care
echipa intenioneaz s o testeze se refer la numrul mare de modificri ale
specificaiei comenzii n timpul proiectrii i fabricaiei echipamentului
respectiv.
Diagrama de dispersie: Modificri n
proiect i solicitri de intervenie

Numr de intervenii
solicitate

Numr de modificri n specificaiile comenzii

Fig. 4.13. Corelaia dintre numrul de intervenii solicitate i numrul de modificri n

specificaiile comenzii
n diagrama din figura 4.13 fiecare punct reprezint o anumit comand a unui
client. Plasarea unui punct de-a lungul axei orizontale se face n funcie de
numrul de modificri ale specificaiilor comenzii n timpul fabricaiei i
 143
instalrii echipamentului respectiv. Plasarea pe vertical a punctului respectiv
se va face n funcie de numrul de intervenii necesare dup instalare. Se
observ c pe msur ce numrul de modificri ale comenzii crete, numrul de
solicitri de intervenie crete de asemenea. Atunci cnd dou perechi de date
au aceleai valori, fie se deseneaz cercuri concentrice n jurul punctului
reprezentat, fie se reprezint cel de-al doilea punct n apropiere.
Cum interpretai diagrama din figura 4.13?

Exerciiul 4.4. Interpretarea diagramelor de dispersie

Diagrama din figura 4.14 a fost creat pentru a testa teoria conform creia un
numr mai mare de modificri ale specificaiilor comenzii cauzeaz un numr
mai mare de solicitri de intervenii mai trziu.
Diagrama de dispersie: Componente i intervenii solicitate

Numr de
intervenii solicitate

Numr de componente
 144
Fig. 4.14. Corelaia dintre numrul de intervenii solicitate i numrul de componente ale
instalaiei

Cum interpretai diagrama din figura 4.14?

Pe baza datelor din diagramele 4.13 i 4.14, care cauz credei c
merit o atenie mai mare?
Care este etapa urmtoare analizei acestei cauze?

4.3. Identificarea cauzelor de baz (rdcin)

Utilizarea instrumentelor calitii ne ajut s identificm cauza / cauzele de

baz (rdcin) ale unei probleme. Atunci cnd o cauz de baz rdcin este
eliminat, ea va reduce radical sau va elimina deficiena.
Pentru a ti dac am identificat adevrata cauz de baz, trebuie s avem n
vedere aceste dou ntrebri:
Datele culese sugereaz alte posibile cauze? Dup fiecare colectare
i analiz de date este de obicei posibil s se elimine anumite cauze
i s se acorde mai mult atenie altora. Trebuiesc examinate
diagrama Pareto, histograma, diagrama de dispersie sau orice alte
diagrame pentru a vedea dac acestea sugereaz alte cauze.
Cauza de baz (rdcin) propus este controlabil? Unele cauze
sunt n afara posibilitilor noastre de a le controla, cum ar fi
vremea. Putem s controlm vremea prin reglarea temperaturii
dorite la instalaia de nclzire, dar nu direct. Nu este deci cazul s
testm teorii de genul: De ce este rcoare ntr-o anumit
perioad?
Alte cauze posibile sunt prea complexe i generale i trebuie s fie divizate n
componente. De exemplu lipsa instruirii ca i cauz, necesit o definire
suplimentar a abilitilor i cunotinelor care lipsesc.

Exemplu Dac un avion ntrzie mai mult la plecare atunci cnd aeroportul
 145
este mai ocupat, sau vremea este rea, exist probabil puine linii
aviatice care s poat controla aceste cauze. Ele pot ns s-i
reprogrameze zborurile, sau s-i pregteasc mai multe nave de
rezerv. Linia aviatic poate de asemenea s caute cauze de baz
privind ntrzierile cnd aeroportul NU este aglomerat, i cnd
vremea NU este un factor; cu alte cuvinte proceduri sau procese pe
care linia aviatic le utilizeaz i controleaz pot contribui la
ntrzierile la decolare. Linia aviatic poate s reduc ntrzierile
chiar dac aeroportul este aglomerat.

4.4. Instrumentul calitii. AMDEC - Analiza Modurilor de

Defectare, a Efectelor i Criticitilor lor

AMDEC reprezint tehnica de analiz raional a fiabilitii produsului,

procesului sau a utilajului (folosit n cadrul procesului), prin inventarierea
modurilor posibile de defectare ale acestora, a cauzelor care ar putea provoca
aceste defectri, a efectelor pe care defectrile le au asupra utilizatorului lor i,
ca urmare, evaluarea cantitativ a probabilitilor de afectare a funciunilor
produsului / procesului / utilajului.
AMDEC - Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor i Criticitilor, sau
L'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit - n
limba francez, respectiv FMECA - Failure Modes, Effects & Criticality
Analysis n limba englez, a fost dezvoltat iniial de armata SUA. Astfel,
procedura militar MIL-P-1629 din 1949 era intitulat Procedures for
Performing a Failure Mode Effects and Criticaly Analysis (Procedur pentru
analiza modului de defectare, a efectelor i criticitii) i a fost utilizat ca o
tehnic de evaluare a fiabilitii i a efectelor defectrilor echipamentelor. Cu
toate acestea, primele aplicaii notabile ale tehnicilor AMDEC sunt legate de
dezvoltarea impresionant a industriei aerospaiale de la jumtatea anilor 60
[21].
n SUA, cele trei mari firme productoare de autovehicule, Chrysler, Ford i
General Motors au dezvoltat la nceputul anilor 90 seria de standarde QS
9000, n scopul standardizrii sistemelor calitii pentru acest sector. n
 146
conformitate cu prescripiile standardelor QS 9000, organizaiile trebuie s
utilizeze metode avansate de planificarea calitii produselor, care includ
metodele AMDEC pentru produs i proces i de asemenea s dezvolte planuri
de control. Cerine asemntoare include i noul standard ISO 16949 pentru
productorii din industria de autovehicule.
Pentru identificarea elementelor modelului AMDEC este necesar o abordare
multidisciplinar, care implic lucrul n echip. Echipa AMDEC trebuie s
cuprind specialiti din proiectare, fabricaie, asamblare, service, calitate i
fiabilitate. Componena echipei AMDEC poate s difere n funcie de proiectul,
produsul sau procesul analizat.
Aceast tehnic se aplic sub formele:
AMDEC proiect, se aplic dup etapa de elaborare a documentaiei
de proiectare constructiv;
AMDEC proces, se aplic dup etapa de elaborare a documentaiei
tehnologice a procesului pentru realizarea produsului;
AMDEC utilaj, se aplic dup definirea sistemului de maini i
utilaje tehnologice pe care se realizeaz procesul tehnologic.
Criteriile cantitative de lucru ale AMDEC-ului sunt (fig. 4.15):
gravitatea defectrii (G), indicator care estimeaz gravitatea pe
care o are producerea defectrii asupra utilizatorului; se noteaz de
la 1 la 10 fiind cu att mai mare cu ct gravitatea defectrii crete;
probabilitatea de defectare (F), indicator care estimeaz
probabilitatea de producere a defectului; se noteaz de la 1 la 10,
fiind cu att mai mare cu ct probabilitatea de producere a defectrii
este mai mare, recurgndu-se pentru apreciere la experiena
existent pentru produse similare;
probabilitatea de detectare a defectrii (D), indicator care
estimeaz probabilitatea detectrii neconformitii de execuie (sau
de proces) n timp util (nainte ca aceasta s afecteze clientul); se
noteaz de la 1 la 10, fiind cu att mai mare cu ct crete
probabilitatea ca defectul s nu fie depistat n timp util.
 147

CAUZELE
DEFACTRII

DEFECTRI ANALIZA EFECTUL

PREVIZIONALE -gravitate DEFECTRII
Produs / Proces / -probabilitate defectare ASUPRA
Utilaj -probabilitate detectare UTILIZATO-
RULUI

Necorespunztor Corespunztor
CALCUL
RPN

ACIUNI CONTINUARE
CORECTIVE DEZVOLTARE

Fig. 4.15. Metoda AMDEC

Indicatorul cantitativ de evaluare al tehnicii AMDEC este indicele de criticitate
notat cu RPN (Risk Priority Number) i permite stabilirea gradului n care
soluia constructiv / tehnologic prezint o fiabilitate i o siguran de utilizare
corespunztoare pentru utilizator. Acest indicator se obine fcnd produsul
criteriilor cantitative precizate mai sus, adic:
RPN = G x F x D, (4.1)
i compararea lui cu o mrime prestabilit (de exemplu 100 este valoarea de
comparaie la firmele RENAULT Frana, ZF i KRUPP Germania).
O reprezentare schematic a modului de lucru la AMDEC este prezentat n
figura 4.16.
 148

a. Identificarea funciilor
f. Determinarea Indicelui de
Frecven - F
b. Identificarea Modurilor de
defectare
g Determinarea Indicelui de
Nedetectare - D
c. Identificarea Efectelor
Modurilor de defectare
h. Determinarea Indicelui de
Criticitate
d. Determinarea gravitii - G

i. Luarea aciunilor corective

e. Identificarea Cauzelor i reducerea riscului
posibile

Fig. 4.16. Procesul AMDEC

a. Identificarea funciilor
Funcia unui reper / subansamblu / produs poate fi definit ca aciunile
ateptate ale unui reper / subansamblu / produs exprimate exclusiv n termeni
de finalitate.
Funcia unui proces poate fi definit ca operaia de prelucrare / montaj /
verificare necesar realizrii unei caracteristici de calitate a unui reper /
subansamblu / produs conform cu cerinele specificate n desen / plan de
operaii / plan de control / program de ncercri.
b. Identificarea Modurilor de Defectare
Defectarea poate fi definit ca pierderea aptitudinii unui reper / subansamblu /
produs de a-i ndeplini funcia cerut n condiii date.
Deficien reprezint maniera n care reperul / subansamblul / produsul este
neconform, se poate defecta sau poate funciona necorespunztor.
Modurile de defectare se pot clasifica n urmtoarele categorii de defectare:
defectare complet;
 149
defectare parial;
defectare intermitent;
defectare n timp (gradual);
supraperformana unei funcii.
Scopul acestei grupri n categorii a modurilor de defectare este de a ajuta
echipa AMDEC s identifice toate modurile de defectare posibile. Analiza
modurilor de defectare n aceast clasificare poate s releve anumite posibiliti
de defectare care n anumite condiii nu ar fi fost considerate. De asemenea, se
pot pune n eviden funciile care nu au fost definite corespunztor.
O defectare parial, intermitent, gradual sau supraperformana unei funcii
poate genera o defectare complet a altei funcii neidentificate. De aceea,
utilizarea categoriilor de defectare poate fi un ajutor util pentru relevarea unor
asemenea situaii.
c. Identificarea Efectelor Modurilor de Defectare
Efectul potenial al deficienei poate fi definit prin ceea ce operatorul -
utilizator al reperului / subansamblului / produsului i / sau clientul
(utilizatorul, consumatorul, beneficiarul produsului) percepe (observ,
sesizeaz, constat prin verificare) ca urmare a producerii deficienei.
n cazul procesului, efectul modului de defectare reprezint ceea ce
operatorul executant sesizeaz ca urmare a nerealizrii funciei procesului
d. Determinarea gravitii
Indicele de gravitate (G) estimeaz efectul modului de defectare perceput de
client.
Modul de stabilire a indicelui de gravitate este urmtorul:
se apreciaz gravitatea efectului modului de defectare considerat;
corespunztor acestei graviti i se atribuie lui "G" o valoare
cuprins ntre 1 i 10 din tabelul 4.4 (cnd G poate lua dou valori
(de exemplu 2-3) se alege valoarea mai mare).
Tabelul 4.4. Valorile indicelui G
G Efectul Modului de defectare
1 Deficien minim, clientul nu o percepe
 150
2-3 Deficien minor, pe care clientul o poate descoperi, dar nu i
provoac dect o uoar nemulumire; nici o degradare a
performanelor
4-5 Deficien care indispune clientul sau l incomodeaz
6-7 Deficien antrennd o degradare notabil a performanelor
subansamblului sau produsului; nemulumire client
8 Deficien care provoac mare nemulumire clientului i / sau
cheltuieli de reparaii mari
9 Produs n pan; deteriorare organe vitale
10 Deficien care implic probleme de securitate; accident posibil

Multe organizaii (cum ar fi cele din producia de automobile) stabilesc

valoarea indicelui G i o transmit apoi furnizorilor pentru calcularea indicelui
de criticitate; aceste organizaii, n calitate de clieni, sunt cele mai n msur s
cunoasc modul n care un anumit defect i-ar putea afecta.
e. Identificarea cauzelor posibile
Cauza potenial a deficienei este un eveniment susceptibil s produc
deficiena considerat.
n cazul unui AMDEC de proiect, cauzele de defectare pot fi deficienele de
proiectare care ar putea conduce la moduri de defectare. De asemenea, pot fi
incluse n cauze i deficienele de proiectare care ar putea genera erori de
prelucrare sau de asamblare. n principiu, analiza AMDEC a unui proiect
presupune c specificaiile de prelucrare i de asamblare sunt realizate n
proces, concentrndu-se asupra defectrilor ce pot rezulta din proiectarea
produsului.
n cazul unui AMDEC de proces, cauzele sunt erori specifice, descrise n
termenii unor aciuni care pot fi corectate sau controlate. AMDEC ul pentru
proces presupune c produsul a fost proiectat n mod corespunztor i nu se va
defecta din cauza unei deficiene de proiectare. Aceasta nu implic ns c
toate intrrile n proces sunt conforme cu specificaiile. Variaia datorat, de
exemplu, materialelor aprovizionate, poate fi considerat ntr-un AMDEC de
proces.
 151
f. Determinarea frecvenei
Indicele de frecven (F) - estimeaz riscul de apariie a defectului ca produs
dintre probabilitatea de apariie a cauzei i probabilitatea ca aceast cauz s
provoace defectul considerat.
Cauzele sunt evaluate n funcie de frecven. Frecvena reprezint
probabilitatea ca o anumit cauz s se produc i s rezulte ntr-un mod de
defectare n timpul ciclului de via al produsului (tabelul 4.5).
Tabelul 4.5. Valorile indicelui F
F Probabilitatea de apariie
1 De la 0 La 3 / 100 000 Defectul este puin probabil s apar
2 3 / 100 000 1 / 10 000
3 1 / 10 000 3 / 10 000
4 3 / 10 000 1/ 1 000
5 1 / 1 000 3 / 1 000
6 3 / 1 000 1 / 1 00
7 1 / 100 3 / 100
8 3 / 100 10 / 100
9 10 / 100 30 / 100
10 30 / 100 100 / 100 Defectul este aproape inevitabil

g. Determinarea indicelui de nedetectare

Indicele de nedetectare - estimeaz probabilitatea ca defectul datorat cauzei
poteniale i modului de defectare stabilit s ajung la client (tabelul 4.6).
 152
Tabelul 4.6. Valorile indicelui D
D Probabilitatea ca defectul s ajung la client
Foarte mic probabilitate ca defectul
s ajung la client
1 De la 0 % la 2 %
2 2% 12 %
3 12 % 22 %
4 22 % 32 %
5 32 % 42 %
6 42 % 52 %
7 52 % 62 %
8 62 % 72 %
9 72 % 82 %
10 82 % 100 %
Foarte mare probabilitate ca defectul
s ajung la client

h. Determinare indicelui RPN (Numrul de Prioritate al Riscului) i a

criticitii
RPN = G x F x D
i. Luarea aciunilor corective i eliminarea riscului
Obinerea unei valori a indicelui RPN mai mare de 100, implic stabilirea de
aciuni corective. Aceste aciuni corective vor fi urmate de o nou analiz
AMDEC i numai dac RPN < 100 se poate considera c proiectul este fiabil.
Se observ c tehnica AMDEC are un caracter aplicativ evident, fiind orientat
spre identificarea cauzelor defectrilor, a modurilor de defectare i a efectelor
acestei defectri. Aceast tehnic reprezint n sine un demers sistematic pentru
identificarea mecanismelor - uneori de o mare finee - ale defectrii sistemelor,
urmate de analiza modurilor de defectare poteniale i a efectelor acestor
defectri.
 153
AMDEC-ul poate fi nsoit de tehnici statistice mai complexe, cum ar fi cele de
proiectarea experimentelor, mai ales pentru AMDEC ul de proiect, respectiv
controlul statistic al proceselor pentru AMDEC ul de proces.
n figurile 4.17 i 4.18 se prezint dou exemple de AMDEC.
 154

Fig. 4.17. AMDEC de proiect pentru o portier de main

 155

Fig. 4.18. AMDEC de proces pentru instalarea unui calculator

 156

5. mbuntirea
Odat ce echipa de mbuntire a identificat cauza / cauzele rdcin (X-
urile) problemei, ea este gata s nceap etapa de mbuntire. Etapa de
mbuntirea se va desfura parcurgnd urmtoarelor activiti:
evaluarea alternativelor;
proiectarea mbuntirilor;
schimbarea culturii;
dovedirea eficacitii;
implementarea.

5.1. Evaluarea alternativelor

Etapa de mbuntire ncepe prin stabilirea mbuntirii care va ndeprta sau

va reduce cel mai bine efectul cauzei / cauzelor problemei. Deoarece nu toate
mbuntirile posibile sunt la fel de bune, echipa de mbuntire trebuie s ia
n considerare o mulime de posibile mbuntiri i s fie de acord asupra celor
mai eficace i eficiente.
Prima sarcin a echipei este de a identifica posibilele alternative.
Brainstormingul se poate dovedi un instrument foarte util n aceast etap.
Odat mbuntirile poteniale identificate, membrii echipei trebuie s le
evalueze n raport cu impactul asupra problemei i asupra organizaiei.

5.1.1. Criterii de evaluare

Fiecare echip trebuie s cad de acord asupra criteriilor pe care le va utiliza.

Cele mai multe criterii de evaluare a alternativelor includ:
costul total. Costul implementrii unei mbuntiri nu trebuie s
depeasc resursele disponibile. De obicei mbuntirile
micoreaz costurile, dar pot fi necesare anumite investiii iniiale;
impactul asupra problemei. Echipa de mbuntire trebuie s
estimeze impactul diferitelor alternative asupra problemei. Unele
mbuntiri pot s rezolve mai multe probleme dect altele.
 157
relaia cost / beneficii. Costul i impactul total sunt considerente
importante, dar costul fiecrei alternative comparativ cu impactul
su asupra misiunii echipei sunt chiar mai importante. O
mbuntire cu un raport beneficiu / cost pe care nu ni-l putem
permite este de neacceptat.
rezistena / impactul la schimbare. Schimbrile tehnologice i
operaionale creeaz de obicei transformri culturale la nivel de
organizaie, iar aceste schimbri pot genera rezisten. Oamenii sunt
de regul temtori n legtur cu experienele noi. La evaluarea
alternativelor, echipa trebuie s ia n considerare impactul fiecrei
mbuntiri propuse asupra celor care vor fi afectai de aceast
mbuntire. Rezistena posibil nu este un motiv suficient de
eliminare a unei mbuntiri, dar trebuie s fie cntrit n raport cu
ali factori. Dac toi ceilali factori sunt egali, varianta care va
produce probabil cea mai mic rezisten este de preferat.
timpul de implementare. Echipele de mbuntire vor trebui s
evalueze timpul necesar pentru implementarea mbuntirii i s l
raporteze la urgena gsirii unei soluii. Cu ct este mai mare
urgena, cu att este mai important elementul timp.
incertitudinea n legtur cu eficacitatea. Chiar dac o
mbuntire propus are un raport favorabil beneficii / costuri, s-a
putea s nu fie o soluie bun. De exemplu, o mbuntire s-ar
putea s necesite o tehnologie netestat sau schimbri
organizaionale importante. Chiar dac costurile sunt relativ
sczute, s-ar putea ca incertitudinea beneficiilor s fie prea ridicat;
mediu. Nici o mbuntire propus nu trebuie s pun n pericol
sntatea i sigurana clienilor, comunitii sau a angajailor.
Impactul soluiei propuse trebuie s fie cel puin neutru, dac se
poate pozitiv.
Dup evaluarea diferitelor alternative de mbuntire, echipa convine asupra
aceleia care promite cel mai mult. Uneori, o echip poate s combine anumite
caracteristici ale alternativelor propuse, alegnd punctele tari ale fiecreia.
 158
5.1.1.1. Instrumentul calitii: matricea de selectare a alternativelor

Aceast matrice poate fi utilizat pentru evaluarea alternativelor n raport cu

anumite criterii de evaluare. Se poate utiliza notaia:
3 - impact foarte favorabil;
2 - impact mediu favorabil;
impact slab favorabil.
Matricea poate fi utilizat n diferite moduri i anume:
fiecare membru al echipei poate completa o matrice; la final se va
calcula media tuturor punctajelor obinute;
echipa poate s discute fiecare criteriu i s ajung la un consens
asupra evalurilor pentru fiecare mbuntire propus.
Un model de matrice de selectare a alternativelor este prezentat n tabelul 5.1.
Tabelul 5.1. Matrice de selectare a alternativelor

Criteriul Remediul 1 Remediul 2 Remediul 3

Costul total
Impactul asupra
problemei
Relaia cost /
beneficiu
Rezistena /
impactul la
schimbare
Timp de
implementare
Incertitudine i
eficacitate
Sntate i
siguran
Punctaj obinut

Exerciiul 5.1. Evaluarea alternativelor

O echip care studiaz oportunitile de mbuntire ntr-o instituie de nvmnt a
descoperit c una dintre cauzele de baz (rdcin) pentru ntrzierile n obinerea
 159
materialelor educaionale necesare era reprezentat de faptul c cele mai multe cereri
necesitau cel puin patru semnturi pentru aprobare. Uneori, materialele pot s atepte
zile ntregi pentru una din aceste semnturi. Fiecare aprobare are o anumit justificare:
una verific modul cum aprovizionarea este n concordan cu programa analitic, iar
celelalte trei certific c aprovizionarea se face n concordan cu bugetul
departamentului / facultii / universitii. Aceste aprobri sunt necesare pentru toate
achiziiile mai mari de 100 lei. Din toate cererile, 50% au fost mai mici de 300 lei, iar
95 % au avut o valoare mai mic de 1000 lei.
Pentru a elimina aceste cauze de baz (rdcin) au fost propuse mai multe
mbuntiri. Trei dintre acestea sunt:
stabilirea unui lociitor pentru fiecare dintre cele trei persoane care sunt
mputernicite s semneze. Secretarele vor nainta cererile la persoana
responsabil sau la lociitorul acesteia. Se va impune un termen de maxim
dou zile pentru fiecare semntur;
se va schimba baremul valorii pentru cererile care necesit 4 semnturi la
1000 lei;
se elimin trei dintre semnturi. Singura semntur necesar va fi a
persoanei cu responsabilitate managerial pentru existena bugetului
aferent achiziiei.
Utiliznd matricea din tabelul 5.1 s se evalueze aceste trei mbuntiri. Se
vor utiliza att informaiile oferite, dar i orice alte informaii provenite din experiena
personal sau care pot sprijini luarea unei decizii. Nu respingei nici una dintre
alternative, doar pentru c nu v este pe plac. Evaluai logic fiecare variant n funcie
de criterii.

5.2. Proiectarea mbuntirilor

Odat ce echipa de mbuntire a selectat o mbuntire, ea proiecteaz

mbuntirea prin realizarea urmtoarelor activiti:

asigurarea c mbuntirea permite realizarea obiectivelor

proiectului. Este posibil ca echipa s trebuiasc s analizeze
obiectivele proiectului pentru a verifica dac mbuntirea va
conduce la obinerea rezultatelor dorite i c toi membrii echipei
sunt de acord n aceast privin;
 160
determinarea resurselor necesare. Echipa trebuie s determine,
ct mai corect posibil, resursele necesare pentru implementarea
mbuntirilor propuse. Aceste resurse includ: oameni, bani, timp,
materiale;
stabilirea procedurilor i a altor schimbri necesare. nainte de
implementarea mbuntirii, echipa trebuie s descrie explicit
procedurile necesare pentru adoptarea remediului propus. Echipa
trebuie s descrie de asemenea ce schimbri sunt necesare n
politicile organizaionale, procedurile, sistemele, instruciunile de
lucru, relaiile ntre compartimentele existente;
evaluarea cerinelor referitoare la resursele umane. Succesul
oricrei mbuntiri depinde de oamenii care vor implementa
schimbrile necesare. Este posibil s fie necesare instruiri ale
personalului, aceste instruiri urmnd a fi decise n funcie de
resursele de instruire necesare.

5.3. Schimbarea culturii

Prin natura lor, eforturile de mbuntire conduc la schimbri organizaionale.

Efectul intenionat al schimbrii este de a oferi ceva mai bun clienilor interni
i externi un produs sau serviciu mai bun, un proces de lucru mai eficient,
pierderi reduse etc. Efectul real, chiar dac din punct de vedere tehnologic pare
atrgtor, are o consecin social. Orice schimbare poate fi vzut de cei
afectai ca o ameninare i, pn cnd ameninarea nu este neutralizat,
schimbarea va fi dificil de realizat. Obiecia la schimbare a celor afectai, cum
ar fi muncitori de pe linia de asamblare, angajai n birouri, sau tehnicieni n
laboratoare este definit ca rezisten cultural.
Rezistena cultural este o consecin natural a schimbrii, n special orice
schimbare brusc care modific obiceiurile, tradiiile, statutul sau practicile
stabilite. Nimnui nu i convine s i se spun c modul de lucru actual nu mai
este acceptat, n special dac practica respectiv dureaz de muli ani.
Rezistena cultural la o astfel de schimbare se va produce chiar i printre aceia
care vor beneficia de pe urma schimbrii propuse i chiar cred n ea.
 161
Este indicat de aceea s fie prevzute perioade de incubare pentru ca
mbuntirile s fie puse n aplicare.
Exemple:
noua metod necesit ca angajaii s nvee noi proceduri i
calificri. Aceasta reduce valoarea acelora considerai experi n
metodele anterioare de lucru;
angajailor li se cere s munceasc n echip cu ali angajai cu care
nu au muncit nainte;
angajailor li se cere s i modifice programul de lucru.
Pentru planificarea schimbrii trebuie s se aib n vedere:
identificarea tuturor surselor probabile de rezisten;
evaluarea piedicilor i sprijinului pentru schimbare;
identificarea contramsurilor necesare pentru a depi barierele.

5.4. Dovedirea eficacitii

nainte ca o mbuntire s fie adoptat, trebuie s-i fie dovedit eficacitatea n

condiii operaionale. Exist mai multe metode de dovedire a eficacitii unei
mbuntiri poteniale, care pot fi utilizate individual sau combinate.
Testul pilot este adesea cea mai bun modalitate de a demonstra c o
mbuntire i atinge scopul, deoarece ofer oportunitatea de verificare a
soluiei n condiii reale de operare. Un al doilea avantaj al testului pilot este c
utilizeaz mbuntirea la o scar limitat, aa c deficienele pot fi
recunoscute nainte de implementarea schimbrii organizaionale.
Simularea este necesar de obicei cnd una din celelalte opiuni este prea
scump sau exist un risc prea mare n raport cu eecul posibil. Simularea nu
este condus n mediul real de operare, dei se vor face eforturi ca aplicaia s
fie ct mai aproape de realitate. Aceia care vor implementa n cele din urm
mbuntirea, trebuie s fie implicai n planificarea i interpretarea
rezultatelor.
 162
5.5. Implementarea

Implementarea necesit introducerea schimbrii n rndul celor care urmeaz

s o aplice. Unii dintre aceti angajai au fost membri ai echipei de
mbuntire i sunt astfel familiari cu remediul propus. Alii vor avea nevoie
de mai multe informaii i timp pentru pregtire dou cerine critice pentru
succesul remediului.
Implementarea unei schimbri trebuie s includ de asemenea:
un plan clar;
descriere a schimbrii;
explicaie, indicnd motivele pentru care schimbarea este necesar;
implicarea celor afectai n diverse moduri de planificare i
pregtirea pentru schimbare.
Schimbarea poate s necesite de asemenea:
proceduri scrise;
instruire;
noi echipamente, materiale etc.
modificri de personal;
modificri ale responsabilitilor pentru anumite poziii.
Membrii echipei de mbuntire trebuie s munceasc mpreun cu personalul
implicat pentru a avea sigurana c planurile sunt puse n aplicare i c toate
resursele sunt disponibile nainte ca orice schimbare s fie demarat. Cu ct
este schimbarea mai complex, cu att va fi mai mare nevoia de pregtire i
planificare.
n funcie de natura schimbrii, echipa de mbuntire poate s aib nevoie s
obin suport i / sau resurse din alte sectoare ale organizaiei sau al top-
managementului nainte de implementare la scar larg.
 163

6. Controlul
Prin proiectarea i implementarea de elemente de control, echipa de
mbuntire se asigur c ameliorrile sunt puse n practic i meninute.
Controlul nseamn msurarea performanei reale (Y real), compararea sa n
raport cu performana dorit (un Y standard, dorit), i acionarea asupra
diferenelor. Controlul previne reapariia problemelor i meninerea realizrilor
obinute prin mbuntire. Echipa i va nsui i va aplica instrumente ale
calitii pentru a dezvolta i implementa noi elemente de control. Dac noile
elemente de control nu vor fi adoptate, este probabil ca toate eforturile de
mbuntire s fie pierdute cnd problema reapare. Pentru meninerea acestor
rezultate, echipa de mbuntire trebuie s implementeze trei activiti:
proiectarea elementelor de control eficace;
perfectarea mbuntirii;
auditarea elementelor de control.

6.1. Proiectarea elementelor de control

Pentru a avea sigurana c mbuntirea este meninut, echipa trebuie s

dezvolte un control eficient al calitii. Controlul calitii se desfoar pe o
bucl feed-back, iar pentru a construi aceast bucl, echipa va trebui:
s ofere mijloacele de msurare a rezultatelor procesului
mbuntit;
s stabileasc standarde de control pentru fiecare msur;
s determine modul n care performana real va fi comparat cu
cea a standardului;
s proiecteze aciuni pentru a reglementa performana, dac aceasta
nu respect standardul.

6.1.1. Mijloace de msur ale procesului

Mijloacele de msur care se vor dezvolta n aceast etap pot fi utilizate i mai
trziu, pentru controlul proceselor. Trebuie s avem sigurana c aceste
 164
mijloace de msur includ acei factori care au cel mai mare impact asupra
clientului.

Exemplu Dac un proiect are n vedere reorganizarea unui proces de livrare

pentru a reduce durata de timp dintre realizarea comenzii i livrarea
ei, timpul scurs pentru prelucrarea comenzii trebuie s fie msurat
continuu i comparat cu standarde de performan. Trebuie s fie
msurat de asemenea i satisfacia clientului n raport cu perioada
de livrare.

Dei este important s se msoare rezultatele finale, msurrile n interiorul

procesului (att ale X- urilor ct i ale Y- urilor) sunt cele mai utile pentru
identificarea surselor poteniale cu deficiene. Este ntotdeauna mai uor s
elimini o deficien, sau s o descoperi la o faz incipient, dect s remediezi
dup ce deficiena s-a produs. Diagrama din figura 6.1 ne ajut s identificm
zonele n care mijloacele de msur interne vor fi cele mai utile.

Msurarea
Standarde
performanei reale
stabilite

Corespunde Comparare
cu
standardele

Nu corespunde

Reglarea
procesului

Fig. 6.1. Bucl feedback

Exerciiul 6.1. Mijloace de msur pentru controlul procesului

La o important companie n domeniul asigurrilor, o echip de mbuntire a
derulat un proiect 6 sigma pentru a reduce timpul necesar pentru a realiza
 165
poliele de asigurare pe via. Diagrama general din figura 6.2 descrie procesul
utilizat pentru realizarea acestor polie.
Biroul central primete cereri pe care agenii de vnzri le-au pregtit pentru
clieni. Este verificat corectitudinea informaiilor din aceste cereri, i este
contactat agentul pentru informaii incorecte sau lips. Apoi fiecare solicitant
este supus unei examinri medicale (care este aranjat de agentul de vnzri) i
se face o verificare a resurselor financiare. Dac n urma acestor verificri apar
neclariti, este posibil s se fac noi verificri, iar dac exist probleme,
cererea poate fi respins. Dac totul este n regul, este pregtit polia de
asigurare, agentul este anunat, iar polia este transmis.
Ce mijloace de msur recomandai echipei pentru controlul
proceselor?
Unde anume n proces trebuie fcute aceste msurtori?
Cum ai face aceste msurtori?

6.1.2. Stabilirea standardelor de control

Standardele pentru controlul calitii sunt bazate pe performana real a noului

proces. Ele reflect att nivelul tipic de performan ct i variaia n
performan. Standardele care descriu variaia natural maxim a unui proces
sunt denumite de obicei limite de control.
Exemple de standarde pentru controlul calitii
perioada de livrare a comenzii din momentul n care aceasta este
realizat i pn cnd ajunge la destinaie este n medie de 3 zile i
nu depete cinci zile;
diametrul conductei este de 9 0,1 mm;
erorile de facturare nu vor depi 0,1% din totalul facturilor.
Conceptul de standard este utilizat deseori ca termen pentru specificaie.
Acestea se refer la nevoile sau cerinele clienilor i nu la variaia natural n
proces. Dac specificaiile cer o variaie mai mic dect cea prevzut n
standardele de control, atunci cerinele procesului trebuie s fie mbuntite
pentru a reduce variaia natural.
 166

Start

Sosirea cererii

Este cererea
Nu Se contacteaz agentul
complet i
pentru corectare
corect?

Da

Control medical Verificarea datelor

financiare

Este Sunt datele

Nu Nu
verificarea financiare
fizic ok? ok?
Analiz cu agentul
Da Da

Pregtirea poliei
Este oportun
Da Este necesar o Da
o nou
nou analiz?
verificare? Notificarea
agentului
Nu Nu

Declinarea Transmiterea Declinarea

aplicaiei poliei aplicaiei

Finish

Fig. 6.2. Procesul de elaborare a polielor de asigurare pe via

6.1.3. Determinarea modului n care performana real va fi

comparat cu cea a standardului

Pentru a realiza aceast comparare, se vor realiza urmtoarele activiti:

se compar rezultatul performanei obinute cu obiectivul de calitate
(standard, specificaie, procedur etc.);
 167
se interpreteaz diferena observat i se determin dac exist sau
nu conforman n raport cu standardul / specificaia / procedura
etc.;
se decide asupra aciunilor care trebuie luate;
se simuleaz aciunile corective, de obicei o ajustare a procesului
pentru a-i reduce domeniul de variaie.

6.1.4. Proiectarea aciunilor pentru a reglementa performana, dac

aceasta nu respect standardul

Dac rezultatele procesului nu respect standardele, este necesar s se

stabileasc un plan de aciune. Pentru aceasta este util s se completeze o
diagram de control.

6.1.4.1. Instrumentul calitii: diagrama de control

O diagram de control rezum un plan de aciune pentru un proces care nu este

sub control. Aceasta include de obicei:
variabile de control (ce se msoar);
cum se msoar;
unde i cnd se msoar;
standardul utilizat;
cine analizeaz;
cine acioneaz;
ce se va ntreprinde.
Continund cu exemplul polielor de asigurare pe via, se presupune c este
necesar un plan de aciune ori de cte ori timpul mediu de aprobare este mai
mare de 15 zile. Pentru a dezvolta un plan de aciune sunt utile urmtoarele
aspecte:
cine va analiza ce s-a ntmplat i va descoperi cauza? Cauzele
posibile pot fi:
o multe polie sunt returnate agenilor, deoarece modificrile
n anumite produse nu au fost pe deplin comunicate
agenilor;
 168
o serverul care pregtete poliele a fost defect dou zile;
o sunt realizate mai multe verificri financiare, datorit unei
rate ridicate a erorilor.
odat cauza identificat, cine va declana aciunile?;
ce va face persoana respectiv?
Rspunsurile pentru o variabil de control pot s arate ca n diagrama de
control din tabelul 6.1.
Tabelul 6.1.
Frecvena verificrilor cu agentul pentru corectarea sau
Variabil de control
completarea informaiilor
Cum se msoar Numrarea greelilor / telefoane pentru clarificare
Unde se msoar Registrele de activiti zilnice
Standard Mai puin de 2% din toate cererile
Cine analizeaz Secretara departamentului
Cine acioneaz ef departament
Analiza formularului din punct de vedere al:
- tipuri de corecii;
Ce se face
- tipuri de polie;
- agenii cu probleme

Proiectarea sistemului de control depinde de cei care au sarcina modificrii

sistemului. Pentru a fi eficace, persoana sau echipa trebuie:
s cunoasc ceea ce se ateapt standardul de control;
s cunoasc modul n care se desfoar procesul n momentul
respectiv;
s aib capacitatea s regleze procesul, pentru ca procesul s
respecte standardul.

6.2. Perfectarea mbuntirii

Cnd o echip de mbuntire perfecteaz mbuntirea, aceasta este att de

fiabil, nct probabilitatea de eec este minim. Iat cteva tactici care pot
ajuta o echip s realizeze aceasta:
 169
proiectarea sistemelor care s reduc probabilitatea de apariie a
erorii;
nlocuirea perceperii umane cu senzori tehnologici;
meninerea buclelor feedback ct se poate de scurte;
utilizarea n special a controlului activ n detrimentul celui pasiv.
Odat mbuntirea implementat, angajaii care deservesc procesul
pot fr ndoial s identifice modaliti de perfectare a mbuntirii.

6.2.1. Sisteme de reducere a probabilitii erorilor

De multe ori, este posibil s ne proiectm munca astfel nct erorile s devin
imposibile sau puin probabile.
Exemple:
asigurarea c toate datele sunt introduse n calculator, prin
proiectarea sistemului astfel nct s fie imposibil s se treac la
tranzacia urmtoare pn cnd toate datele pentru tranzacia
curent au fost introduse;
instalarea de mecanisme de securitate care s scad probabilitatea
accidentelor la locul de munc.

6.2.2. Senzori tehnologici

n general, tehnologia poate oferi mijloace de msur mai bune dect simurile
umane.
Exemple:
sistem computerizat de nregistrare a livrrilor i recepiilor mai
sigur dect utilizarea unui registru de eviden;
tampil datat este mai sigur dect o dat scris de mn;
cititoarele cu laser pentru codurile de bare sunt mai sigure dect
introducerea manual a datelor ntr-un calculator, sau notarea
acestora ntr-un registru.
 170
6.2.3. Bucle feedback scurte

Exist dou modaliti prin care o bucl feedback poate fi scurtat.

dac este necesar controlul, se examineaz, ct de curnd posibil,
fiecare seciune de lucru dup ce aceasta a fost realizat. Aceasta
poate preveni repetarea erorii. Exemple:
o se testeaz reperele individuale dup ce s-au realizat, i nu
dup ce au fost asamblate;
o se verific datele imediat dup ce au fost introduse, nu
ulterior, n loturi.
raportarea rezultatelor msurrii direct indivizilor care realizeaz
activitatea. Cu ct este mai lung ntrzierea n raportare, cu att
este mai probabil ca feedback-ul s fie mai ineficient i erorile s
apar. Oferind oamenilor mijloace i autoritate pentru verificarea
propriei lor activiti se scurteaz bucla feedback la minim.
Exemplu:
operatorii la maina-unealt vor fi dotai cu calibre pentru
verificarea propriei activiti.

6.2.4. Control activ n detrimentul celui pasiv

Este mult mai sigur s se verifice un rezultat activ, pe msur ce el se dezvolt,

dect s se inspecteze acesta la final. Controlul uman poate da gre de multe
ori, fiind expus erorilor i oboselii.

Exemplu O companie telefonic trebuie s se asigure c listing-urile

 171
telefonice sunt corecte. Dac un operator introduce informaiile i
un altul verific rezultatul, acesta este control pasiv. Cea de a dou
persoan nu ntreprinde nici un pas activ pentru validarea
rezultatului. Este foarte uor ca acestei persoane s-i scape
greelile.
Aceeai munc poate fi realizat ntr-o manier activ, dup cum
urmeaz:
datele sunt introduse ca i iniial i stocate n calculator;
cea de a doua persoan introduce n mod similar datele;
calculatorul compar cele dou grupuri de date i
semnaleaz diferenele.
n acest fel, probabilitatea ca cei doi operatori s comit aceeai
eroare este foarte mic.

Exerciiul 6.2. Perfectarea noilor proceduri

Pentru acest exerciiu se va reveni la aplicaia pentru biroul care proceseaz
cererile pentru polie de asigurare pe via. Diagrama flux a procesului este
reprodus n figura 6.3. Utiliznd aceast informaie i imaginea Dvs.,
dezvoltai dou sau trei modaliti pentru a ajuta la perfectarea procedurii.
 172

Start

Sosirea cererii

Este cererea
Nu Se contacteaz agentul
complet i
pentru corectare
corect?

Da

Control medical Verificarea datelor

financiare

Este Sunt datele

Nu Nu
verificarea financiare
fizic ok? ok?
Analiz cu agentul
Da Da

Pregtirea poliei
Este oportun
Da Este necesar o Da
o nou
nou analiz?
verificare? Notificarea
agentului
Nu Nu

Declinarea Transmiterea Declinarea

aplicaiei poliei aplicaiei

Finish

Fig. 6.3. Procesul de elaborare a polielor de asigurare pe via

6.3. Auditarea elementelor de control

Un audit eficient rspunde la ntrebrile:

sunt realizate rezultatele planificate?
sunt respectate elementele de control?
Aceste ntrebri sunt asociate, dar diferite. Prima are n vedere rezultatele, iar
cea de a doua modul n care rezultatele sunt obinute. Rezultate satisfctoare
 173
fr elemente de control adecvate pot fi un dezastru pe cale s se produc.
Utilizarea de elemente de control care nu produc rezultatul planificat poate
nsemna de asemenea un dezastru.
Pentru a avea sigurana c modul de lucru proiectat continu s fie eficace,
echipa de mbuntire trebuie s includ n soluia recomandat urmtoarele:
raportarea periodic a rezultatelor. Trebuie s avem sigurana c
rezultatele obinute n urma procesului mbuntit sunt raportate
periodic unui nivel de management care este pregtit s
monitorizeze progresul i s rspund dac rezultatele nu sunt
obinute.
documentarea clar a elementelor de control. Trebuie
documentate foarte clar toate elementele critice ale procesului de
control astfel ca ele s poat fi auditate eficace. O modalitate pentru
a realiza aceasta este de a dezvolta un manual al calitii care
documenteaz ntregul sistem de calitate al organizaiei n ceea ce
privete obiectivele, msurrile i responsabilitile.
 174

7. Reproducerea rezultatelor i
stabilirea de noi proiecte
Rezultatele proiectului sunt maximizate prin intermediul REPRODUCERII
un proces pentru alte compartimente ale organizaiei pentru aplicarea
mbuntirilor dezvoltate de echipa de mbuntire, dar modificate n mod
corespunztor pentru a fi utilizate ntr-o locaie diferit, atunci cnd este cazul.
Tot n aceast etap se identific i noi proiecte ce pot fi demarate.
Aceste activiti dau sigurana c o mbuntire eficace pentru o problem este
aplicat pentru probleme similare i c organizaia continu s fac
mbuntiri pentru a oferi calitate clienilor.

7.1. Reproducerea rezultatelor

Dac o cauz rdcin a fost identificat i remediat satisfctor, leciile

nvate pot fi aplicate problemelor similare.
n cele mai multe organizaii, exist multe oportuniti de a reproduce cu
succes rezultatele proiectelor de mbuntire.
n organizaiile foarte mari, cu multe divizii, n fiecare dintre aceste
divizii se desfoar procese similare. mbuntirea n una dintre
divizii trebuie repetat i n alte divizii;
n general, n orice organizaie, exist multe compartimente n care
activitile se desfoar oarecum n acelai mod. mbuntirile
realizate ntr-un astfel de compartiment trebuie s fie studiate pentru
o aplicare posibil n alte compartimente.

7.2. Stabilirea de noi proiecte

n decursul unui proiect de mbuntire, este foarte probabil ca echipa s

ntlneasc noi probleme care trebuie abordate. Pe msur ce acestea sunt
descoperite, echipa trebuie s informeze managementul sau pe cei responsabili
 175
de aceste probleme, i s recomande noi proiecte de mbuntire dac este
cazul.
Aceast etap are mai multe justificri;
la definirea scopului proiectului, echipa de mbuntire are n
vedere doar cauzele vitale i exclude o mare parte din cele
identificate. Uneori o parte din aceste cauze neglijate trebuie s
fie reconsiderate i s devin baza unui nou proiect;
pe msur ce echipa descoper o cauz rdcin a unei probleme,
alte deficiene asociate, dar insuficient documentate pot fi
descoperite.
 176

8. Studiu de caz : Six sigma ntr-o

organizaie productoare de
repere pentru industria auto
8.1. DEFINIREA PROIECTULUI

8.1.1 IDENTIFICAREA PROIECTULUI

Dup o analiz a problemelor legate de calitate, n cadrul organizaiei studiate,

s-a ajuns la concluzia c o important zon de mbuntire o constituie
reclamaiile clienilor.
Leder-ul echipei prezint o situaie a reclamaiilor din ultimul an, preciznd c
acestea se refer la:
a. caracteristicile mecanice ale produselor;
b. termenul de livrare;
c. cantitatea livrat;
d. acoperirea de protecie a produselor;
e. cotele dimensionale ale produselor.
Din analize realizate de ctre departamentul de Marketing s-a constatat c
reducerea numrului de reclamaii ale clienilor are impact asupra:
scderii costurilor non-calitii: prin reducerea costurilor defectelor
constatate la productor i ale celor constatate la beneficiar;
meninerii clienilor: prin respectarea cerinelor impuse de acetia;
atragerii de noi clieni: prin crearea unui bun renume al firmei.
Echipa de mbuntire trebuie s selecteze acum cel mai important proiect din
cele 5 proiecte poteniale propuse, pentru a demara procesul de mbuntire.
Pentru selectarea proiectului au fost utilizate urmtoarele criterii:
 177
1. Cronicitatea - Proiectul trebuie s corecteze o problem care apare frecvent,
nu una recent.
2. Importana - Dup finalizarea proiectului, trebuie s apar rezultate
evidente care s justifice efortul.
3. Durata - Proiectele trebuie s aib o durat mai mic de un an.
4. Msura impactului potenial - Impactul trebuie s poat fi msurat. Msuri
posibile includ potenialul proiectului pentru:
pstrarea clienilor vechi i atragerea altora noi;
reducerea costurilor non-calitii;
creterea satisfaciei clienilor;
creterea satisfaciei angajailor;
obinerea de beneficii pentru investiia realizat.
5. Urgenta - Un proiect poate fi urgent dac abordeaz probleme care fac
organizaia vulnerabil n fata concurentei.
6. Risc Dac sunt riscuri cunoscute sau poteniale, este probabil ca proiectul
s dureze, sau chiar s nu obin rezultatele preconizate.
7. Rezistenta posibil la schimbare Este bine s alegem proiectul care
probabil va ntmpina cea mai redusa rezistent.
8. Proiectul trebuie s reueasc - Primele proiecte ofer oportuniti de a
nva i adapta procesul de mbuntire a calitii. Din acest motiv, nu trebuie
s existe obstacole n calea rezultatelor pozitive.
9. Problema trebuie s fie msurabil Nici un proiect nu va fi demarat,
atta timp ct nu dispunem de datele necesare.
Membrii echipei de mbuntire au acordat fiecrui proiect, n funcie de cele
nou criterii, note de la 1 la 5; a rezultat urmtoarea matrice de selectare a
alternativelor (tabelul 8.1):
 178
Tabelul 8.1. Matricea de selectare a alternativelor

Criterii de selecie
Reclamaii clieni Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9
a. Caracteristici mecanice ale prod. 5 5 2 5 5 3 4 4 5 38
b. Termen de livrare 2 2 2 2 2 4 5 5 5 29
c. Cantitate livrat 1 2 3 2 2 4 5 5 5 29
d. Acoperire de protecie a produselor 2 4 2 4 4 3 4 3 4 30
e. Cote dimensionale ale produselor 1 5 2 5 4 2 4 3 5 31

Cel mai important proiect de mbuntire s-a dovedit a fi: reducerea

reclamaiilor clienilor referitoare la caracteristicile mecanice ale
produselor.
n edina urmtoare, leader-ul echipei pune la dispoziia echipei date care
relev principalele grupe de caracteristici mecanice reclamate n funcie de
frecvena de apariie. Utiliznd aceste date, echipa construiete diagrama
Pareto care relev importana problemelor legate de duritatea produselor (fig.
8.1).

60 1
0.9
50
0.8
0.7
40
0.6
Data
30 0.5
Pareto
0.4
20
0.3
0.2
10
0.1
0 0
l

a
e

ta
cia

Rr
at

at

na
rit

af
r fi

cli
pr
Du

pe

in
su
su

a
de

l
t

ca
ra

e
st

-
ct

Rt
e

fe
ar

De
ur
rb
ca
De

Fig. 8.1. Diagrama Pareto

 179
8.1.2 DEFINIREA PROIECTULUI

Problema de la care trebuie s se porneasc n proiectul de mbuntire este

urmtoarea: 70% din reclamaiile clienilor se refer la produse a cror duritate
nu este n conformitate cu specificaiile.
De aici decurge i misiunea: reducerea cu 10% a reclamaiilor referitoare la
duritatea produselor, n cursul primului semestru.

8.1.2.1. Stabilirea echipei

Pentru selectarea echipei care va coordona proiectele de mbuntire au fost

identificate domeniile organizaiei care sunt mai apropiate de problemele
identificate.
Echipa de mbuntire este alctuita din:
Sef birou Managementul calitii responsabil de proiect i leader-
ul echipei;
Proiectant tehnologie produse;
Sef compartiment Inspecia calitii;
Sef secie Producie;
Inginer tehnolog atelier tratamente termice.

8.2. MSURAREA

n aceast etap, pe baza colectrii i analizei datelor, se determin performana

procesului care produce problema cu alte cuvinte, CE nu se desfoar
corespunztor (Y- urile); pentru aceasta trebuie parcurse activitile :
Analiza defectelor, urmrindu-se:
o Msurarea neconformitii
o Definirea limitelor
o Concentrarea pe neconformiti eseniale
Confirmarea sau modificarea misiunii
 180
8.2.1 Analiza defectelor

8.2.1.1 Msurarea neconformitii

Duritatea produselor se msoar conform metodei HRC, prin control statistic,

pentru fiecare lot:
de ctre furnizor dup tratamentul termic, i
de ctre client la recepie produse.

8.2.1.2 Definirea limitelor

n aceast etap se stabilete scopul proiectului: unde ncepe i unde se

finalizeaz proiectul. Pentru a defini limitele a fost ntocmit diagrama flux a
procesului de realizare a produsului (fig. 8.2). Au fost marcate cu shadow,
etapele n care pot s apar cauze ale duritii neconforme a produselor.

PROIECTARE

CONTROL
DMM-uri

PRELUCRRI MECANICE

TRATAMENT TERMIC

CONTROL FINAL

AMBALARE LIVRARE

Fig. 8.2. Definirea procesului

8.2.1.3 Concentrarea pe neconformitile eseniale

Analiza neconformitilor (Y) a scos n eviden multe surse de dificultate.

Echipa a identificat un anumit numr de surse i membrii acesteia s-au
 181
concentrat doar pe acelea pe care le-au estimat c sunt rspunztoare pentru
problem (tabelul 8.2).
Tabelul 8.2. Identificarea neconformitilor eseniale

Proces Scop Deficienta

Stabilirea necorespunztoare a:
Stabilirea
-materiei prime
parametrilor pentru:
Proiectare -parametrilor procesului de tratament
- produs
termic
- procese
Personal neinstruit
Obinerea -Nerespectarea instruciunilor de lucru
Tratament
caracteristicilor -Utilaje necorespunztoare
termic
mecanice impuse -Personal neinstruit
Verificarea -DMM-uri neconforme
Control final conformitii cu -Nerespectarea instruciunilor de lucru
specificaia -Personal neinstruit
Verificarea i
Control DMM- -Nerespectarea instruciunilor de lucru
etalonarea DMM-
uri -Personal neinstruit
urilor

8.2.2 Confirmarea sau modificarea misiunii

Se confirm misiunea de reducere cu 10 % a reclamaiilor referitoare la

duritatea produselor, n cursul primului semestru.

8.3. ANALIZA

8.3.1 Identificarea cauzelor problemei

n aceast etap a fost organizat o edin de brainstorming, n urma creia s-a

construit diagrama cauz-efect. Aceast reprezentare grafic a permis
concentrarea cutrii pentru identificarea cauzei de baza (rdcin) i a
contribuit la nelegerea problemei de ctre echip (fig. 8.3).
 182
Utilaj Mod de lucru Materie prima
Neintretinut
Manipulare Receptie mat. pr.
Mediu de racire
piese
Neverificat Calitate
Temperatura
Timp de
Nereglat mentinere
Duritate
neconforma
Incomplete Incompetent Incompleta

Neetalonate Neinstruit Ilizibila

Defecte
Neimplicat Indisponibila Neactualizata

DMM-uri Operator Documentatie

Fig. 8.3. Diagrama cauz-efect

8.3.2 Testarea cauzelor poteniale

8.3.2.1 Alegerea cauzelor poteniale care urmeaz a fi testate

Echipa a ales pentru testare cauzele de baz (rdcin). Ele sunt localizate pe
extremitile ramurilor, sau sunt cauzele care nu pot fi detaliate suplimentar.
Acestea au fost marcate pe diagrama cu caractere aldine, pentru o observare
mai uoar.
n cadrul procesului de tratament termic, a fost testat un grup de cauze
poteniale, i anume:
calitatea materiei prime din care s-au executat produsele;
temperatura cuptorului la introducerea pieselor;
temperatura de lucru;
temperatura cuptorului la scoaterea pieselor;
temperatura mediului de rcire;
timpul de meninere a pieselor n cuptor.

8.3.2.2 Colectarea datelor

Pentru colectarea datelor prezentate la punctul anterior, a fost conceput

urmtoarea fi de nregistrare (tabelul 8.3).
 183
Tabelul 8.3. Fia de colectare a datelor

FISA DE NREGISRARE
Nr.data..
Denumire produs:
Materie prim: calitate: lot:
Procedura Ora Temperatura
Introducerea pieselor n cuptor
CALIRE

Atingerea temperaturii de lucru

Scoaterea pieselor din cuptor
Mediu de rcire: temperatura:
Introducerea pieselor n cuptor
REVENIRE

Atingerea temperaturii de lucru

Scoaterea pieselor din cuptor
Mediu de rcire: temperatura:

Verificare duritate HRC =

8.3.2.3 Analiza rezultatelor

Cauze confirmate de rezultatele puse la dispoziie de leader-ul echipei:

temperatura cuptorului la introducerea pieselor;
timp de meninere a pieselor n cuptor;
temperatura mediului de rcire.
Cauze eliminate de rezultate:
calitate materie prime (se poate utiliza materie prima echivalent -
prevzut n standarde).

8.4. MBUNTIREA

Pornind de la cauzele identificate i testate la punctul anterior trebuie stabilite

msurile de mbuntire. n aceast etap se vor parcurge urmtoarele
activiti:
identificarea alternativelor;
 184
evaluarea alternativelor;
proiectarea mbuntirilor;
schimbarea culturii;
implementarea.

8.4.1 Identificarea alternativelor

Echipa a identificat cate trei alternative de mbuntire pentru fiecare dintre

cele trei cauze confirmate de rezultatele testelor.
Cauza I: Temperatura cuptorului la introducerea pieselor
Alternative de mbuntire:
1 instruirea operatorilor pentru respectarea instruciunilor de lucru;
2 montarea unui dispozitiv de siguran a gurii de alimentare a cuptorului;
3 realizarea alimentarii automatizate cu piese.
Cauza II: Timpul de meninere a pieselor n cuptor
Alternative de mbuntire:
Introducerea unui sistem de semnalizare automata a timpului de meninere a
pieselor n cuptor:
1 sonor;
2 optic;
3 sistem automat de golire.
Cauza III: Temperatura mediului de rcire
Alternative de mbuntire:
Realizarea meninerii constante a temperaturii mediului de rcire prin:
1 - sistem (de nclzire / rcire);
2 - dispozitiv pe baza de termocuplu;
3 - uleiuri speciale, de calitate superioara.
 185
8.4.2 Evaluarea alternativelor

Alternativele propuse au fost evaluate n raport cu impactul asupra problemei i

asupra organizaiei. Pentru aceasta s-au identificat urmtoarele criterii de
evaluare:
1. costul total. Costul implementrii unei mbuntiri nu trebuie s depeasc
resursele disponibile. De obicei mbuntirile micoreaz costurile, dar pot fi
necesare anumite investiii iniiale;
2. impactul asupra problemei. Echipa de mbuntire a estimat impactul
diferitelor alternative asupra problemei. Unele mbuntiri pot s rezolve mai
multe probleme dect altele.
3. relaia cost / beneficii. Costul i impactul total sunt considerente
importante, dar costul fiecrei alternative comparativ cu impactul sau asupra
misiunii echipei sunt chiar mai importante. O mbuntire cu un raport
beneficiu / cost pe care nu ni-l putem permite este de neacceptat.
4. rezistenta / impactul la schimbare. Schimbrile tehnologice i operaionale
creeaz de obicei transformri culturale n cadrul organizaiei, care pot genera
rezistent. Oamenii sunt de regul temtori n legtura cu experienele noi.
Rezistenta posibil nu este un motiv suficient de eliminare a unei mbuntiri,
dar trebuie s fie cntrita n raport cu ali factori. Dac toi ceilali factori sunt
egali, varianta care va produce probabil cea mai mica rezistent este de
preferat.
5. timpul de implementare. Echipa de mbuntire a evaluat timpul necesar
pentru implementarea mbuntirii i l-a raportat la urgena gsirii unei soluii.
Cu ct este mai mare urgenta, cu att este mai important elementul timp.
6. incertitudinea n legtura cu eficacitatea. Chiar daca o mbuntire
propus are un raport favorabil beneficii / costuri, s-ar putea s nu fie o soluie
bun; s-ar putea ca incertitudinea beneficiilor s fie prea ridicat.
7. mediu. Nici o mbuntire propus nu trebuie s pun n pericol sntatea i
sigurana clienilor, comunitii sau a angajailor. Impactul soluiei propuse
trebuie s fie cel puin neutru, daca se poate pozitiv.
Notaii utilizate:
 186
3 impact foarte favorabil
2 impact mediu favorabil
1 impact slab favorabil
Alternativele selectate au fost marcate cu caractere aldine (tabelul 8.4).
Tabelul 8.4. Matricea de selectare a alternativelor

Criteriu
Cauza Alternativa Total
1 2 3 4 5 6 7
Instruire operatori 1 2 1 2 3 1 3 13
introducerea pieselor

Dispozitiv de
Temperatura
cuptorului la

siguran a gurii de
2 3 3 3 2 3 2 18
alimentare a
cuptorului
Alimentare
3 1 2 1 1 2 1 11
automatizata cu piese
Timp de meninere a pieselor n cuptor

Sistem sonor de
semnalizare automat a
1 2 2 2 3 1 3 14
timpului de meninere a
pieselor n cuptor

Sistem optic de
semnalizare automat
a timpului de 2 3 3 3 2 3 2 18
meninere a pieselor
n cuptor
Sistem automat de
3 1 1 1 1 2 1 10
golire
mediului de rcire
Temperatura

Meninerea constant a
temperaturii mediului
3 1 2 2 1 1 3 13
de rcire prin sistem (de
nclzire / rcire)
 187

Meninerea constant a
temperaturii mediului
2 2 1 1 2 3 2 13
de racire prin dispozitiv
pe baz de termocuplu

Meninerea constant
a temperaturii
mediului de rcire 1 3 3 3 3 2 1 16
prin uleiuri speciale,
de calitate superioar

8.4.3 Proiectarea mbuntirilor

Pentru fiecare mbuntire selectat, au fost determinate resursele necesare i

au fost stabilite proceduri de aplicare.
Dispozitiv de siguran a gurii de alimentare a cuptorului
Resurse necesare
Resurse materiale: termocuplu, traductor de temperatur, cablu de
compensare, sistem de protecie (limitator), electromagnet,
contactor, cablu.
Resurse umane: un inginer proiectant, un maistru electrician, un
electrician.
Timp: 5 zile proiectare, 1 zi aprovizionare, 1 zi montaj.
Stabilirea procedurii:
o Citirea temperaturii indicate la tabloul de comand;
o Acionarea uii de alimentare a cuptorului, numai n
momentul n care temperatura indicat este egal cu cea
prevzut n specificaie.
Sistem de semnalizare optic a timpului de meninere a pieselor n cuptor
Resurse necesare
 188
Resurse materiale: termocuplu, traductor de temperatura, doua
lmpi de semnalizare, transformator, releu de timp, cablu de
compensare, doua becuri (rou i verde), contactor, cablu.
Resurse umane: un inginer proiectant, un maistru electrician, un
electrician.
Timp: 5 zile proiectare, 1 zi aprovizionare, 1 zi montaj.
Stabilirea procedurii:
o La aprinderea becului verde (care indic atingerea
temperaturii de lucru) se regleaz timpul de meninere, n
funcie de grosimea produselor i de cantitatea introdusa;
o La aprinderea becului rou (care indica expirarea timpului
de meninere) se scot piesele din cuptor.
Uleiuri speciale - utilizate ca mediu de rcire
Resurse necesare
Resurse materiale: uleiuri, soluii de neutralizare
Resurse umane: un inginer - specialitatea TT, un operator TT,
laborant
Timp: 1 zi prospectare pia, 1 zi aprovizionare, 2 zile aplicare
Stabilirea procedurii:
o Neutralizarea (golirea i splarea) bazinelor vechi;
o Introducerea uleiului;
o Verificarea periodic a parametrilor de lucru ai uleiului;
o Schimbarea uleiului dup perioada de garanie.

8.4.4 Schimbarea culturii

Prin natura lor, eforturile de mbuntire conduc la schimbri organizaionale.

Efectul intenionat al schimbrii este de a oferi ceva mai bun clienilor interni
i externi un produs sau serviciu mai bun, un proces de lucru mai eficient,
pierderi reduse etc.
Efectul real, chiar dac din punct de vedere tehnologic pare atrgtor, are o
consecina sociala. Orice schimbare poate fi vzuta de cei afectai ca o
ameninare i, pn cnd ameninarea nu este neutralizat, schimbarea va fi
dificil de realizat.
 189
Echipa de mbuntire a identificat sursele probabile de rezisten i
contramsurile necesare (tabelul 8.5).
Tabelul 8.5. Transformri culturale necesare

Sursa de rezistenta Piedici Contramsuri

Prezentarea studiului de
Director economic Cost ridicat
fezabilitate
Maistru Nencredere Instruire
Mentalitate nvechit Contientizare asupra
Operator
Refuz introducere beneficiilor

8.4.5. Planificarea implementrii

Tabelul 8.6. Planificarea implementrii

Activitate Responsabil Termen

Proiectare sisteme 5 zile
ntocmire i transmitere necesar de Inginer proiectant
1 zi
materiale
Prospectare pia 1 zi
Merceolog
Aprovizionare 1 zi
Montaj Maistru, muncitor 2 zile
Instruire personal implicat Sef atelier TT 1 zi
Operator TT
Monitorizare rezultate Permanent
Sef atelier TT
Cf. Plan
Auditare Responsabil AQ
audituri

8.5. CONTROLUL

Prin proiectarea i implementarea de elemente de control, echipa de

mbuntire se asigur c mbuntirile sunt puse n practic i meninute.
Controlul nseamn msurarea performanei reale (Y real), compararea sa n
raport cu performana dorit (un Y standard, dorit), i acionarea asupra
 190
diferenelor. Controlul previne reapariia problemelor i meninerea realizrilor
obinute prin mbuntire.
Pentru meninerea rezultatelor obinute, echipa de mbuntire trebuie s
implementeze doua activiti:
proiectarea elementelor de control eficace;
auditarea elementelor de control.

8.5.1 Proiectarea elementelor de control

Pentru a avea sigurana c mbuntirea este meninut, echipa de mbuntire

trebuie s dezvolte un control eficient al calitii. Controlul calitii se
desfoar pe o bucla feed-back, iar pentru a construi aceast bucl echipa
trebuie:
s ofere mijloacele de msurare a rezultatelor procesului
mbuntit;
s stabileasc standarde de control pentru fiecare msurare;
s determine modul n care performanta real va fi comparat cu
cea a standardului;
s proiecteze aciuni pentru a reglementa performanta, daca aceasta
nu respect standardul.
Diagrama de control este prezentat n tabelul 8.7.
Tabelul 8.7. Digrama de control
Cum se Cine Cine
Variabila Unde Standard Ce se face
msoar msoar decide
Reetalonare
La tabloul de comanda

Timp de Citire
aparat /
meninere crono- 2 minute
nlocuire
n cuptor metru
Metrolog

Sef CTC

aparat
Temp.
Reetalonare
cuptorului Citire
aparat /
la introdu- termo- 8200 C
nlocuire
cerea metru
aparat
pieselor
 191

laborator

Operator
Analize mprospta-

chimist
Parametrii Conf.

In
de re /
uleiului docum.
laborator nlocuire

laborator

CTC-ist
Duritate Metoda 41-52 Remediere /

In
produse HRC HRC Rebutare

8.5.2 Auditarea elementelor de control

Un audit eficient stabilete msura n care:

sunt realizate rezultatele planificate;
sunt respectate elementele de control.
Pentru a putea fi atinse obiectivele auditului, trebuie ca:
rezultatele mbuntirilor s fie raportate periodic;
elementele de control s fie documentate clar.

8.6. REPRODUCEREA REZULTATELOR i STABILIREA

DE NOI PROIECTE

Aceste activiti dau sigurana c o mbuntire eficace pentru o problem este

aplicat pentru probleme similare i c organizaia continu s fac
mbuntiri pentru a oferi calitate clienilor.

8.6.1 Reproducerea rezultatelor

Se va studia posibilitatea de aplicare a metodelor de mbuntire i n cadrul

atelierului de galvanizare, dotat cu cuptoare de dehidrogenare i bi de
decapare.

8.6.2 Stabilirea de noi proiecte

Determinarea influenei i a inerii sub control a timpului de nclzire i a

temperaturii de clire a pieselor.
 192

Bibliografie
1. Bendell, T., What is six sigma? Quality World, 2004.
2. Brusee, W., Statistics for six sigma. McGraw Hill, 2004.
3. Cnnu, N., .a. Sisteme de asigurare a calitii, Iai, Editura Junimea, 1998.
4. Chen, C., Roth H., The big book of six sigma. McGraw Hill, 2005.
5. Ciobanu, E., Certificarea sistemelor calitii, Q-media nr. 2/1999, pag. 36 - 40
6. Ciurea, S., Dragulnescu, N. Managementul calitii totale, Bucureti, Editura
Economic, 1995.
7. Cole, G.A. Management. Theory and Practice, London, DP Publication, 1990.
8. Davidson, B., Breakthroug How great companies set outrageous objectives and
achieve them. John Wiley & Sons, 2004.
9. Dima, I.D. Sistemul logisticii firmei, Bucureti, Editura Tehnic, 1997.
10. Drgulnescu, N., Invitaie la Benchmarking, Q-media nr. 2/1999, pag 1416.
11. Evans, J. R. and Lindsay, W. M. The management and control of quality, West
publishing, 2005.
12. Flni, E., De ce diagrama cauz efect? Q-media nr. 2/2000, pag. 65-69.
13. Floyd, S., Roos, J., Jacobs, C., Kellermanns, F., Inovating Strategy Process. Blacwell
Publishing, 2005.
14. Fromann, B., Manualul calitii instrument strategic al abordrii calitii, Bucureti,
Editura Tehnic, 1998.
15. George M.,Rowlands D.,Kastle B.What is Lean Six Sigma?.McGraw-Hill, New York,
2004.
16. Harrison, P. and DVaz, G. Business Process Re-engineering, London, the Institute of
Managament foundation, 1995.
17. Ionescu, S. C. Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Bucureti, Editura
Economic, 1997.
18. Ionescu, C., De la ISO 9000 la ISO 14000. Calitate i mediu. Sisteme separate sau
sisteme integrate? , Q-media nr. 3-4/2000, pag 64-65.
19. Juran J. M and Gryna F. M. Quality planning and analysis. Mc Graw Hill, 1980.
20. Kifor, C. V., Oprean, C. A Business Process Reengineering framework based on a
generic ISO 9000:2000 process model. Proceedings of the 28th Congress of the
Romanian American Academy of Science and Art, Montreal, Canada, 2001, pag.
390 395, Published by Politechnic International Press, Montreal, Canada, ISBN: 2
553 00988 7, 2001.
21. Kifor, C., Oprean, C Ingineria calitii. Ed. Univeritii Lucian Blaga Sibiu, 2002.
22. Kotler, P. Managementul Marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998.
23. Maniu, A. I. Manualul calitii, Bucureti, Editura Economic, 1998.
 193

24. Mitra, A., Fundamentals of quality control and improvement. Prentice Hall, 1998.
25. Nicolescu, O. i Verboncu, I. Management, Bucureti, Editura Economic, 1996.
26. Oakland, J., Total Quality Management. Text with cases. Oxford, Butterworth
Heinemann, 2000.
27. Olaru, Marieta. Managementul calitii. Concepte i principii de baz, Bucureti,
Editura ASE, 1999.
28. Olaru, Marieta, Principii de baz ale managementului calitii, Q-media nr. 3-4/2000,
pag. 77-83.
29. Oprean, C., Kifor, C. V., Managementul integrat al calitii, Sibiu, Editura
Universitii Lucian Blaga din Sibiu, ISBN 973739-0352, 2005.
30. Oprean, C., Kifor, C. V., Managementul Calitii, Sibiu, Editura Universitii Lucian
Blaga din Sibiu, ISBN 973 651 310 6, 2002.
31. Oprean, C.,Suciu, O. Managementul calitii mediului, Editura Academiei Romne,
Bucureti, 2003
32. Parker, G. Costurile calitii, Bucureti, Editura CODESC, 1998.
33. Popescu, S. Managementul Calitii, vol. I, Cluj Npoca, Editura Crii de tiin,
1999.
34. Pruteanu, O., .a. Managementul calitii totale, Iai, Editura Junimea, 1998.
35. Saylor, J. H., TQM simplified. A practical guide. McGraw Hill, 1996.
36. Srbu, Roxana. Certificarea, auditarea i gestiunea costurilor calitii, Bucureti,
Editura ASE, 1998.
37. Seghezzi, H. D. Top management and quality, Hanser publishers, 1992.
38. Snee, R. D., Hoerl, R., Six sigma beyond the factory floor. Pearson Prentice Hall,
2005.
39. Suciu, O. Cercetri experimentale privind creterea fiabilitii amortizoarelor
hidraulice telescopice, teza de doctorat, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2000.
40. Truscott, W. Six Sigma: Continual Improvement for Business. Butterworth
Heinemann, Burlington, 2003.
41. Vod, V. Gh. Capabilitatea proceselor de fabricaie, Q-media nr. 2/1999, pag 58-61.
42. UNCTAD/GATT ISO, Manualul sistemului calitii. Ghid pentru implementarea
standardelor internaionale ISO 9000, Bucureti, Editura Tehnic, 1996.
43. The Juran Institute. The Six Sigma Basic Training Kit. McGraw-Hill, New York,
2002.

Standarde
44. ISO 9000:2001. Sisteme de management al calitii - concepte i vocabular
45. ISO 9001:2001. Sisteme de management al calitii cerine.
 194

46. ISO 9004:2001. Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru

mbuntirea performanei.
47. ISO 19011:2001. Ghid pentru auditarea sistemelor calitii.
48. SR ISO 10005:1995. Managementul calitii. Ghid pentru planurile calitii.