Management Colectiv

Universitatea Dunrea de Jos Galai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
EDIT LUKCS ROZALIA NISTOR

SOFIA DAVID GIANITA BLEOJU
MANAGEMENT
ISBN 978-606-8216-80-5
EDITURA EUROPLUS GALAI

2011
1
CUPRINS
CAPITOLUL I
INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI .......................................... 5
1.1. Managementul tiin sau art?................................................................5
1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale ...................................................6
1.2.1. coala clasic .................................................................................6
1.2.2. coala relaiilor umane..................................................................10
1.2.3. coala sistemelor sociale..............................................................10
1.2.4. coala empiric.............................................................................12
1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic............13
1.2.6. Managementul situaional .............................................................14
1.3. Conceptele de eficien i eficacitate ....................................................16
CAPITOLUL II
ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI ........................................18
2.1. Definirea organizaiei ..............................................................................18
2.1.1. Organizaia ca sistem raional..........................................................18
2.1.2. Organizaia ca sistem natural...........................................................19
2.1.3. Organizaia ca sistem deschis .........................................................20
2.1.4. Tipuri de organizaii..........................................................................21
2.1.5. Definirea firmei.................................................................................21
2.2. Mediul extern al firmei.............................................................................22
2.3. Funciile firmei.........................................................................................23
CAPITOLUL III
FUNCIILE MANAGEMENTULUI.....................................................................27
3.1. Consideraii generale..............................................................................27
3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)........................................29
3.2.1. Misiunea ..........................................................................................30
3.2.2. Obiectivele.......................................................................................30
3.2.3. Politicile ...........................................................................................31
3.2.4. Niveluri de planificare ......................................................................31
3.3. Funcia de organizare .............................................................................33
3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ..................................33
3.3.2. Componentele structurii organizatorice ...........................................34
2
3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice ...........................................37
3.3.4. Variabilele organizaionale i influena lor asupra structurii
organizatorice ............................................................................................ 40
3.4. Funcia de coordonare...........................................................................45
3.5. Funcia de antrenare .............................................................................48
3.5.1. Ce este motivaia?...........................................................................48
3.5.2. Abordri manageriale ale motivaiei ................................................49
3.6. Funcia de control evaluare ................................................................51
3.6.1. Etapele procesului de control...........................................................51
3.6.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale..........................52
CAPITOLUL IV
MANAGERI I LIDERI ......................................................................................54
4.1. Delimitri i interferene conceptuale......................................................54
4.1.1. Managementul i managerii ............................................................54
4.1.2. Leadership-ul i liderii......................................................................56
4.1.3. Lider versus manager sau lider i manager .....................................57
4.2. Roluri i competene manageriale .........................................................60
4.2.1. Tipologia managerilor ......................................................................60
4.2.2. Rolurile manageriale ........................................................................61
4.2.3. Abiliti i competene necesare managerilor ..................................65
4.3. Stiluri de management...........................................................................70
4.3.1. Factori de influen ai stilului de management .................................70
4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management ......................70
CAPITOLUL V
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI....................75
5.1. Conceptul de sistem informaional.........................................................75
5.2. Definirea componentelor sistemului informaional .................................75
5.3. Rolul i funciile sistemului informaional al managementului n
ntreprinderea modern ................................................................................79
5.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional .............79
5.5. Deficiene i cerine ale funcionrii sistemului informaional .................80
5.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru
management.................................................................................................81
5.7. Raionalizarea sistemului informaional .................................................82
5.8. Tendine n modernizarea sistemului informaional al
managementului ...........................................................................................84
3
CAPITOLUL VI
SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI ...............................................................85
6.1. Componentele sistemului decizional .....................................................85
6.2. Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale acesteia..............86
6.3. Tipologia deciziilor .................................................................................86
6.4. Structura procesului decizional..............................................................87
6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de
raionalizare a sistemului decizional .............................................................89
CAPITOLUL VII
SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT .....................................91
7.1. Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i tipologia
acestora........................................................................................................91
7.2. Sisteme i metode generale de management .......................................92
7.2.1. Managementul prin obiective ........................................................92
7.2.2. Managementul prin proiecte..........................................................94
7.2.3. Managementul pe produs..............................................................96
7.2.4. Managementul prin bugete............................................................97
7.2.5. Managementul prin excepii ..........................................................98
7.2.6. Managementul participativ ............................................................99
7.2.7. Sistemul cost-or-producie.........................................................101
7.3. Metode i tehnici specifice de management ........................................103
7.3.1. Metode i tehnici ale managementului previzional ......................103
7.3.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii angajailor...............104
7.3.3. Delegarea....................................................................................109
7.3.4. edina ........................................................................................110
7.3.5. Tabloul de bord ...........................................................................111
7.3.6. Diagnosticarea ............................................................................113
TESTE .............................................................................................................114
BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................170
4
Capitolul I
INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI
Obiective
familiarizarea cu noiunea de management
evidenierea managementului ca tiin i art
cunoaterea evoluiei gndirii i practicii manageriale
evidenierea contribuiei principalilor reprezentani ai colilor de management
la dezvoltarea managementului ca tiin
1.1. Managementul tiin sau art?

La nceputul desfurrii unor activiti n grupuri organizate, managementul se
realiza pe baze empirice, dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin
creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n
structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor
metode, tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere.
Screiber afirma c managementul este arta artelor ntruct are n vedere
dirijarea talentului altora. nc mai exist persoane care mai neag existena
unei tiine a managementului pe considerentul c reuita ntr-o afacere depinde
de personalitatea, experiena, perspicacitatea sau flerul managerilor.
Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management
n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a
conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea
eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective.1
Chiar dac dispunem astzi de o tiin a managementului, se poate vorbi i de
management ca art deoarece, pe lng cunotinele de specialitate, managerul
are nevoie de talent pentru a pune n practic aceste cunotine, pentru a adapta
metodele i tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectului condus.
Obiectul de studiu al managementului const n studierea relaiilor de
management care iau natere n procesul de management al unei organizaii, cu
scopul aplicrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de management adecvate
creterii eficienei activitii desfurate.
1
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Managementul organizaiei, Editura Economic, 1998, p.38
5
Capitolul I Introducere n tiina managementului
1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale

n istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale s-au conturat
urmtoarele curente:
1. coala clasic
2. coala relaiilor umane
3. coala sistemelor sociale
4. coala empiric
5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul
6. Managementul situaional
1.2.1. coala clasic

coala clasic se distinge prin ncercarea de a rezolva problemele
managementului cu ajutorul logicii i a unor structuri organizaionale bine
concepute.
n cadrul colii clasice se disting trei componente:
1. Managementul tiinific
2. Managementul administrativ
3. Managementul birocratic
1.2.1.1. Managementul tiinific

Managementul tiinific este reprezentat de Frederick W. Taylor, Frank i Lilian
Gilbreth i H. Emerson.
F. Taylor i-a concentrat atenia asupra conducerii atelierelor urmrind
reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe principiul separrii
activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i, de asemenea, de
coordonare a activitii pe domenii.
Principiile enunate de F. Taylor:
1. nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe experien cu metode
tiinifice
2. Selectarea candidailor pe baza unor metode fundamentate
tiinific, precum i antrenarea i instruirea acestora
3. Colaborarea dintre salariai i administraie
4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice
5. Normarea muncii
6. Controlul tehnic
7. Amplificare salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici
8. Strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie
6
Management
Criticile aduse au avut n vedere faptul c F. Taylor a considerat muncitorul o

persoan care reacioneaz doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, F.
Taylor este considerat printele managementului. Studiile efectuate de el au dus
la creterea productivitii muncii.
Frank Gilbreth (1868-1924) i Lilian Gilbtreth (1868-1928) s-au ocupat de
simplificarea procesului de munc, de mbuntirea eficienei i a performanelor
muncitorilor. Au avut contribuii importante n studiul timpului de munc i a
motivaiei salariailor n procesul de producie. L. Gilbreth a dezvoltat domeniul
psihologiei industriale i a adus contribuii substaniale n domeniul
managementului personalului. Cea mai important lucrare a sa este "The
Psycholgy of Management", publicat n 1912.
Concepia lui Frank i Lilian Gilbreth privind managementul:
Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanelor
individuale;
Selectarea lucrtorilor n funcie de abilitile caracteristice fiecrui
post;
Pregtirea muncitorilor n domeniul metodelor standard;
Sprijinirea lucrtorilor prin planificarea muncii i eliminarea
ntreruperilor.
Domenii specifice:
Studiul timpului de munc
Studiul motivaiei
Studiul metodelor de munc
Cercetri operaionale
Inginerie industrial.
Contribuii:
Demonstrarea importanei recompenselor n obinerea performanei.
Iniierea studiilor privind scopurile i posturile de munc.
Demonstrarea importanei selectrii i pregtirii personalului.
Limite:
Nu au luat n calcul contextul social al muncii.
Nu au acordat importan diferenelor dintre indivizi, considernd
muncitorii ca fiind uniformi, ignornd ideile i sugestiile lor.
Harrington Emerson (1853-1931)
Contribuia lui are un puternic caracter aplicativ. n concepia sa, principiile
managementului tiinific sunt urmtoarele:
7
enunarea unui scop clar, bine determinat i orientarea ntregii

activiti pentru atingerea acestuia ;
utilizarea raional, economic i priceput, a tuturor categoriilor de
resurse;
organizarea unui consiliu competent n conducerea firmei;
disciplina;
executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i
atitudinea echitabil a managerilor fa de subordonai;
organizarea unei evidene sistematice, operative i precise;
conducerea operativ, cu precizie, a proceselor de producie;
normarea tuturor elementelor procesului de producie;
adaptarea condiiilor de munc, a mainilor la posibilitile muncitorilor;
unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor;
stimularea material i moral pentru creterea productivitii.
1.2.1.2. Managementul administrativ

Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El a
elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii activitii administrative i a
privit managementul de sus n jos, fapt ce i-a oferit o perspectiv mai larg n
comparaie cu F. Taylor, care a fost n primul rnd un specialist n tehnic, fiind
nevoit s abordeze managementul de jos n sus. Spre deosebire de F. Taylor, H.
Fayol a demonstrat c funciile managementului exist la oricare din nivelurile
organizatorice i c, ntr-o anumit msur, ele sunt exercitate chiar de
muncitori.
H. Fayol a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (comercial,
financiar, tehnic, de contabilitate, administrativ). A relevat interdependena
ntre aceste funcii, precum i importana lor diferit. A evideniat 5 funcii ale
managementului, care se regsesc i n managementul modern: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Principiile managementului enunate de H. Fayol:
1. Diviziunea muncii
2. Autoritatea
3. Disciplina
4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni cu
privire la o anumit operaie numai de la o singur persoan)
5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager,
utiliznd un singur plan)
8
Management
6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei

7. Remunerarea corect
8. Centralizarea
9. Ierarhia
10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit)
11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii)
12. Stabilitatea personalului
13. Iniiativa liber, chiar dac pot apare greeli
14. Spiritul de echip (comunicri verbale n locul celor scrise)
1.2.1.3. Managementul birocratic

Principalul reprezentant al managementului birocratic este Max Weber. Dac H.
Fayol a cercetat aspectul funcional al managementului, M. Weber a dezvoltat
aspectul instituional al acestuia. M. Weber a elaborat aa-zisul tip ideal de
organizaie administrativ, sub denumirea de birocraie.
n schema ideal de funcionare a organizaiei imaginat de Weber, aciunile
tuturor membrilor acesteia sunt motivate prin dorina lor de a aduce un anumit
aport la eficiena organizaiei ca urmare a identificrii optime a intereselor
personale cu cele generale.
Birocraia descris de M. Weber a preluat multe din ideile managementului
tiinific. Ambele comport raionalitate, impersonalitate, predicie, competen,
tehnic i autoritate. ns concepia lui Weber este mai puin operaional dect
cea a lui F. Taylor; faptul c acest tip ideal se regsete n multe organizaii
atest importana ideilor lui.
Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativ
birocratic, sunt:
1. Diviziunea muncii
2. Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei
3. Activitatea organizaiei este reglementat printr-un sistem succesiv de reguli
abstracte formulate raional.
4. Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal
5. Postul se bazeaz pe concordana dintre calificarea i funcia ocupat, iar
angajaii trebuie s fie protejai de concedieri arbitrare.
6. Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil
s asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien.
1.2.1.4. Abordri comune

Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi
conturate urmtoarele probleme, pe care ei le-au abordat n studiile ntreprinse:
9
fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de

executat;
repartizarea salariailor pe componente structurale;
delegarea de autoritate;
definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor;
studiul relaiilor dintre salariai;
organizarea muncii la nivel de atelier.
1.2.2. coala relaiilor umane

Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: Mary Parker Follett, George Elton
Mayo, F.J. Roethlisberger, Douglas McGregor, Chris Argyrys, Rensis Likert .
Reprezentanii managementului tiinific i ai managementului administrativ, dei
au recunoscut importana factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter
limitat (doar problemele salarizrii i stimulrii materiale ale salariailor).
Spre deosebire de coala clasic, coala relaiilor umane atrage atenia asupra
elementului de baz al organizaiei omul, explic modul cum oamenii, ca
membri ai acesteia, reacioneaz i interacioneaz la diferite situaii n tendina
lor de a-i satisface nevoile.
Obiectul de studiu al cercetrilor colii relaiilor umane a fost ceea ce a rmas n
afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale comportamentului
uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup, problemele
conflictului i colaborrii, organizarea informal. Reprezentanii aceste coli au
introdus n teoria managementului elementele comportamentale ntr-un aspect
integrator.2
Una din tezele de baz ale colii relaiilor umane este concepia sistemului
participativ al managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de
management i de control elaborat de coala clasic.
1.2.3. coala sistemelor sociale

Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Talcott Parsons, R. Merton, Chester
I. Barnard; Herbert A. Simon; Richard Cyert.
coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin:
abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, atrgnd
atenia asupra raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i
asupra dependenelor reciproce ale unui numr mare de factori variabili.
considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare, care este viabil numai
att timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie
2
Vagu, P., Stegroiu, I., Management general, volumul I: colile de management, Editura Macarie, 1998
10
Management
care s garanteze continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor

organizaiei.
modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelor
combinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei.
Avnd ca punct de plecare analiza organizaiei sociale, reprezentanii colii
sistemelor sociale au ncercat s identifice elementele generale, permanente ale
oricrei organizaii, n general.
Reprezentanii colii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice,
tezele colilor anterioare cu privire la natura i metodele managementului,
teoretiznd noua practic n acest domeniu.
Organizaia este abordat ca sistem deschis de transformare a intrrilor (input) n
ieiri (output).
1.2.3.1. Herbert A. Simon

Ultimele lucrri ale lui H. A. Simon sunt consacrate aspectelor psihologice i
teoretico-cognitive ale proceselor legate de adoptarea deciziilor. Organizaia
este, potrivit lui H. A. Simon, un sistem n care oamenii sunt mecanisme care iau
decizii, iar esena activitii managerilor, a puterii acestora asupra
subordonailor, const n crearea premiselor pe care se bazeaz deciziile fiecrui
membru al organizaiei.
Recunoscnd laturile pozitive ale colii relaiilor umane, H. A. Simon a ncercat
s o mbine cu abordarea sistemic n abordarea managementului. El a conceput
o schem organizatoric n care activitatea tuturor membrilor organizaiei este
motivat de tendina de a-i aduce aportul la eficiena ei ca urmare a identificrii
optime a intereselor personale cu cele generale.
O deosebit atenie acord H. A. Simon problemei comunicrii n organizaie. El
definete comunicarea ca proces prin intermediul cruia premisele pentru
adoptarea deciziilor se transmit de la un membru al organizaiei la altul. H. A.
Simon subliniaz caracterul bilateral al comunicrii: fluxul de informaii spre
centru, unde se iau decizii i transmiterea deciziilor de la centru ctre alte pri
ale organizaiei.
Locul principal n cercetrile lui H. A. Simon l ocup problema adoptrii
deciziilor. El descrie trei etape n procesul de elaborare a deciziilor:3
1. Identificarea momentului care impune luarea unei decizii - activitatea de
informare.
2. Formularea, dezvoltarea i analiza direciilor posibile de aciune -
activitatea de proiectare.
3. Alegerea unei anumite direcii de aciune - activitatea de selecie.
3
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor. O sintez a celor mai importante lucrri n
domeniu, Editura CODECS, Bucureti, p. 117
11
Apreciind importana principiilor organizatorice i a metodelor matematice, H. A.

Simon nega, n acelai timp, posibilitatea asigurrii unei raionaliti depline
deciziilor pe baza teoriei jocurilor, teoriei deciziilor statistice, etc.
H. A. Simon introduce termenul de raionalitate limitat. Conform opiniei lui,
raionalitatea uman real nu este nici absolut raional, nici absolut iraional.
Oamenii pot vedea din multitudinea de alternative posibile numai cteva i pot
prevedea numai unele urmri, putnd s fac i greeli. Pe msur ce individul
n cutrile sale de alternative descoper c gsirea unor alternative
satisfctoare este uoar, crete nivelul preteniilor lui; pe msur ce descoper
c gsirea unor alternative satisfctoare este dificil, nivelul preteniilor lui
scade. Astfel, n loc s insiste n ceea ce privete deciziile optime, individul, de
obicei se mulumete cu decizii suficient de bune sau care s-i permit s se
descurce ntr-un fel. i ntruct, spune H. A. Simon, raionalitatea individului este
limitat, el se mulumete cu decizii satisfctoare.
H. A. Simon analizeaz detaliat diferite componente ale mecanismului de
influen, n cadrul crora un loc deosebit l ocup autoritatea. El definete
autoritatea ca fiind puterea de a lua decizii, care direcioneaz activitatea
altora.
H. A. Simon susine c autoritatea nu provine din persoana superiorului, ci din
cea a subordonatului. Avem de a face cu un conformism a crui arie C. Barnard
o numete zon de indiferen, iar H. A. Simon zon de acceptare.
H. A. Simon arat c acceptarea de ctre subordonat a unui ordin depinde de
urmtoarele cerine:
1. nelegerea unui ordin de ctre subordonat depinde de modul de comunicare
al acestuia i de starea de conformare a subordonatului
2. Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului
3. Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei
4. Concordana ordinului cu competena celui care l d.
Astfel, un bun management nseamn ordine executabile.
1.2.4. coala empiric

Reprezentanii cei mai importani ai colii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph
Davis, A. Sloan junior, A. Chandler, G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen,
E.G. Plowman, E. Dale.
coala empiric a mbinat, de regul, cercetrile teoretice cu activitatea practic.
Caracterul pragmatic al colii se bazeaz pe studiul experienei managementului
n vederea fundamentrii unor recomandri, care au, de regul, importan
practic nemijlocit. Reprezentanii acestei coli acord importan deosebit
experienei nemijlocite a managementului organizaional, ncercnd s
demonstreze c, n esena sa, activitatea managerial rmne, n principal, o
art care se nva nu att din teorie, ct din practic.
12
Management
coala empiric proclam necesitatea unei teorii unitare a activitii

manageriale concretizat ntr-un sistem al sistemelor:
coala empiric fundamenteaz ideea profesionalizrii managementului, adic
transformarea funciei de manager ntr-o profesie independent
1.2.4.1. Peter Drucker

Plecnd de la ideea c managementul se exercit la toate nivelurile ierarhice, dar
cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercit o funcie de
management trebuie s stabileasc ct din activitatea lui are caracter managerial
i ct caracter tehnico-ingineresc. Peter Drucker a atras atenia asupra
caracterului creator al activitii manageriale, c tocmai aceast caracteristic a
managementului este o for motrice a oricrei organizaii.
Una din preocuprile importante ale reprezentanilor colii empirice a constituit-o
raionalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus n teoria
managementului noiunea de principiu federal potrivit cruia descentralizarea
este un nou principiu al abordrii marilor companii, unde att centrul ct i prile
organizaiei ndeplinesc funciile reale ale managementului.
1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin

folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul
electronic
Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: biologul i filozoful L. von
Bertalanffy; logicianul A. Rappaport; economistul i sociologul K.E. Boulding;
matematicienii R.L. Ackoff, S. Churchman, D.P. Ekman i R.C. Kalman, C.
Schultze, C. Hitsch, A.S. Enthoven; laureaii premiului Nobel - J. Timbergen, W.
Leontief, A. Goldberger.
Aceast coal se bazeaz pe diferite direcii de cercetare, legate, n special, de
cibernetic, cercetri operaionale, analiza sistemic, modele economico-
matematice i cu folosirea, pe scar larg a mijloacelor tehnice moderne de
calcul.
Folosirea cercetrilor operaionale n diferite domenii ale societii constituie o
caracteristic a acestei coli.
Cercetarea operaional s-a transformat dintr-o activitate comun a unor
specialiti de profiluri diferite, ntr-o ramur independent a tiinei i practicii
organizatorice i s-a mprit n dou direcii principale:
a. Prima direcie este strns legat de conceperea de modele matematice
pentru cele mai frecvente subprobleme de management. A avut loc separarea
problemelor de baz ale teoriei matematice a cercetrilor operaionale:
managementul stocurilor, repartizarea resurselor limitate ntre diferii
consumatori, probleme de servire n mas, alegerea itinerariilor i
13
ordonanarea lucrrilor n timp, nlocuirea optim a echipamentelor, utilajelor,

probleme de teoria jocurilor.
b. A doua direcie pune accent nu att pe formalizarea matematic a
problemelor de management i pe introducerea tiinelor exacte, ct pe
folosirea principiilor de studiere al operaiilor ca un tot unitar. n anii 50, n
cadrul cercetrilor operaionale apare o nou disciplin tiinific, teoria
deciziilor de management, care a fost gndit ca o dezvoltare a cercetrilor
operaionale. Spre deosebire de aceasta din urm, atenia este ndreptat
spre procesul de adoptare a deciziilor, formulrii principiilor de alegere, de
stabilire a criteriilor decizionale i modalitilor de gsire a soluiilor optime
potrivit obiectivelor programate. Adepii acestei teorii afirm c procesul
decizional constituie coloana vertebral a activitii de management.
n acelai timp, n cadrul colii s-a format i un alt punct de vedere ce a stat la
baza apariiei abordrii econometrice n analiza i abordarea proceselor de
management. La baza acestei abordri st conceperea de modele ce reflect
diferitele fenomene sau procese economice n forma schematizat, prin
abstractizarea tiinific a celor mai caracteristice trsturi ale acestor fenomene
i procese. O direcie a econometriei i bazeaz cercetrile i construcia
modelelor pe analiz, folosind balana legturilor dintre ramuri (cheltuieli-
producie). Modelul input-output a fost conceput de Wassily Leontief ca
instrument de analiz economico-statistic i ca instrument practic de planificare-
realizare
Un loc important n lucrrile reprezentanilor acestei coli l ocup elaborarea
metodologiei de abordare sistemic. De-a lungul anilor 60 cercettorii au
nceput s analizeze organizaiile din perspectiv sistemic. Abordarea sistemic
definete sistemul ca un set de pri independente, intercorelate n msur s
acioneze ca un tot ntreg.
1.2.6. Managementul situaional
ncercnd s aplice cumulativ conceptele i instrumentele elaborate de colile

anterioare de management, managerii i consultanii n probleme manageriale au
constatat c nu toate metodele de management existente erau eficiente n toate
situaiile. Condiiile n care se desfoar un fenomen poart amprenta mediului
i a timpului n care are loc.
Cercetrile de management au permis identificarea unui numr foarte mare de
variabile situaionale circa 100 din care patru sunt cele mai cunoscute:
Dimensiunea firmei
Numrul de membri ntr-o organizaie exercit o influen major asupra structurii
activitii managerilor. Pe msura creterii dimensiunii firmei se complic
problemele coordonrii. De exemplu, structura organizatoric dintr-o firm cu
5000 de salariai este ineficient pentru o firm care are numai 40 salariai.
14
Management
Incertitudinea mediului
Gradul de incertitudine generat de schimbrile politice, tehnologice, economice i
socio-culturale influeneaz procesul de management. Ceea ce este oportun din
punct de vedere organizatoric ntr-un mediu stabil i previzibil, poate fi cu totul
inacceptabil pentru firmele care acioneaz ntr-un mediu instabil i cu schimbri
imprevizibile.
Deosebirile dintre indivizi
Oamenii se deosebesc prin dorinele lor de dezvoltare, de autonomie, de
toleran fa de ambiguiti i ateptri. Acestea i alte deosebiri individuale au
o importan deosebit atunci cnd managerii stabilesc tehnicile de motivaie,
stilurile de management i posturile de lucru.
Tehnologia rutinier de ndeplinire a sarcinilor
Pentru ca firmele s-i realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care
le antreneaz n procesul de transformare a intrrilor n ieiri. Tehnologiile
rutiniere implic structuri organizatorice, stiluri de management i sisteme de
control care difer de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere.
R.J. Mockler i ali specialiti americani explic apariia managementului
situaional nu att prin tendina de a crea o teorie unitar a managementului, ct
ca urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii n direcia practicii activitii
manageriale. Ceea ce era nou n anii 70 au fost ncercrile de a considera teoria
situaional ca o concepie integratoare, transformarea acesteia n principiul
fundamental al gndirii manageriale.
Managementul situaional s-a format la confluena a trei mari abordri n
management:
abordarea tradiional, clasic: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor
organizaiei?
abordarea comportamental: cum influeneaz managerii munca altora pentru
realizarea obiectivelor organizaiei?
abordarea sistemic: care sunt relaiile dintre membrii organizaiei i mediul n
care funcioneaz?
Metodologia managementului situaional poate fi exprimat ca un proces cu
urmtoarele cerine:
1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului profesional
care i-au demonstrat eficiena.
2. Managerul trebuie s fie n msur s prevad urmrile probabile att cele
pozitive ct i cele negative ale folosirii unei metode sau a unei concepii
ntr-o anumit situaie.
3. Managerul trebuie s fie n msur s interpreteze corect situaiile.
4. Managerul trebuie s fie n msur s coreleze diferitele metode, care ar
genera un efect negativ orict de mic i ar ascunde lipsurile, cu situaiile
concrete, asigurnd prin aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai
eficient mod, n condiiile date.
15
Principalele probleme abordate de managementul situaional sunt:

1. Tehnologia i structura organizatoric
2. Inovarea i organizaia
3. Incertitudinea i structura organizatoric
4. Tehnologia informaional i organizaia
5. Condiiile exterioare (contextul) i structura organizatoric
6. Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric
1.3. Conceptele de eficien i eficacitate
Este necesar precizarea diferenei dintre eficacitate i eficien, evideniat cu

multe decenii n urm de Chester Barnard.
Prin eficacitate se nelege msura n care rezultatele obinute de un sistem,
firm, localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se msoar prin
compararea rezultatelor efectiv obinute cu rezultatele dorite (propuse).
Eficiena economic exprim, n modul cel mai cuprinztor, rezultatele ce se
obin ntr-o activitatea economic, evaluate prin prisma resurselor consumate
pentru desfurarea acelei activiti.4 Prin intermediul acesteia se stabilete
legtura dintre volumul i calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, i
rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad.
Eficiena se calculeaz:
ca un raport ntre mrimea efectelor i a eforturilor
E
e= maxim

sau ca un raport ntre mrimea eforturilor i cea a efectelor

e' = minim
E
E - efectele (rezultatele) obinute;

- eforturile depuse (resursele consumate).
n primul caz, simbolul e exprim efectul ce se obine la o unitate de efort i care

trebuie s fie maxim, iar n al doilea caz, e ' exprim efortul ce se face pentru
obinerea unei uniti de efect i care trebuie s fie minim.
Frecvent, se acord mai mult atenie eforturilor cotidiene de obinere a unei
eficiene ct mai ridicate. Principalele cauze ale acestei stri:
4
Vasilescu, I., Romnu, I., Cicea, C., Investiii, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.71
16
Management
ineficiena poate afecta substanial performanele de ansamblu ale firmei,

situaie care, dac se prelungete, duce la falimentul acesteia;
amploarea recompensei managerilor este condiionat decisiv de
asigurarea unei eficiene nalte.
Cu toate acestea, supravieuirea i succesul firmelor depind mai mult de
eficacitate dect de eficien, ntruct prima are n vedere n mod direct
interaciunea cu mediul. Acest lucru a fost evideniat de Peter Drucker: este mai
important s realizezi bine ceea ce i-ai propus (eficacitatea), dect s realizezi
bine altceva (eficiena).
17
Capitolul II
ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI
Obiective
cunoaterea organizaiei ca sistem natural, raional i deschis;
realizarea clasificrii organizaiilor;
cunoaterea mediului extern al firmei;
evidenierea funciilor firmei
2.1. Definirea organizaiei

O ordonare a definiiilor organizaiei n funcie de evoluia istoric a analizei
organizaionale, a fost realizat de R. W. Scott5. Autorul identific trei definiii
considerate a surprinde i a sintetiza acele caracteristici eseniale ale organizaiei
ce le difereniaz de alte tipuri de colectiviti. Cele trei mari perspective
identificate de R. W. Scott sunt:
- organizaia ca sistem raional;
- organizaia ca sistem natural;
- organizaia ca sistem deschis.
2.1.1. Organizaia ca sistem raional

Din aceast perspectiv organizaiile sunt colectiviti orientate de urmrirea unor
scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale nalt formalizate. Cu alte
cuvinte, organizaiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, i dispun de
un set de obiective specifice i clare, iar structura lor intern este astfel proiectat
nct s poat contribui la realizarea obiectivelor. Aspectele considerate
eseniale pentru apariia i funcionarea organizaiilor, conform acestei abordri,
sunt exprimate de termeni precum eficien, optimizare, implementare,
raionalizare, formalizare etc.
Din punct de vedere istoric, emergena abordrii raionaliste poate fi identificat
la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX, o perioad caracterizat
att prin accelerarea procesului de industrializare, ct i prin insistena cutrii
unor noi modaliti de raionalizare a firmelor private de afaceri.
5
Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998, pg. 26-
28
18
Management
Abordrile teoreticienilor, ce pot fi subsumate perspectivei raionaliste, au cteva

trsturi comune6:
organizarea trebuie s conduc neaprat la creterea eficienei
activitilor sociale;
eficiena este dependent de mijloace tiinific organizate, de un
management tiinific performant;
structura organizaiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat
pentru atingerea unor scopuri;
un accent deosebit este pus pe specificitatea scopurilor, rigoarea
formulrii i aplicrii regulilor i formalizarea comportamentului
individual.
2.1.2. Organizaia ca sistem natural

Distanndu-se de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca instrumente
pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale consider
organizaiile drept organisme sau colectiviti sociale, ai cror membri urmresc
interese multiple,, att diferite ct i comune, dar recunosc nsemntatea
perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important.
Aceast perspectiv deplaseaz centrul de interes dinspre studierea structurilor
formale ale organizaiei, sau a relaiilor dintre scopuri, structur i eficien spre
problemele mai generale legate de supravieuire, structuri informale i
interpersonale, sau ceea ce s-ar putea numi faa uman a organizaiilor.
Teoreticienii acestei perspective nu neag existena structurilor formale sau a
scopurilor specifice, ns aduc n discuie importana structurilor informale,
respectiv a acelor structuri care se creeaz n funcie de caracteristicile
personale ale membrilor i de relaiile dintre acetia. n concepia lor, structura
informal nu este doar un produs sau un auxiliar al structurii formale, ci i are
propria existen i propriile roluri. Astfel o organizaie dispune de dou tipuri de
structuri: una formal i cealalt informal.
n primele etape ale dezvoltrii acestei perspective teoreticienii asociau structura
formal cu logica costului i eficienei, iar pe cea informal cu logica
sentimentelor i a necesitilor.7 Mai trziu, o serie de cercettori au evideniat
funciile pozitive ale structurilor informale, raportabile la facilitarea comunicrii i
a ncrederii, la meninerea coeziunii i chiar la realizarea n mai bune condiii a
sarcinilor de munc.
n conformitate cu modelul lui T. Parsons, unul dintre cei mai importani
reprezentani ai perspectivei sistemului natural, organizaiile au urmtoarele patru
funcii de baz, necesare supravieuirii oricrui sistem social:
6
Vlsceanu, M.: Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 2002
7
Roethlosberger, F.J.; Dickson, W. J.: Management and the Worker, Cambridge, MA: harvard UUniverity
Press, 1939, citat de M. Vlsceanu: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003,
pg. 59
19
Capitolul II Organizaia obiect al managementului
adaptarea: problema dobndirii i protejrii unor resurse suficiente;

atingerea scopului: stabilirea i realizarea scopurilor;
integrarea: meninerea solidaritii sau coordonrii dintre subunitile
sistemului;
latena: crearea, meninerea i transmiterea valorilor culturale
caracteristice ale sistemului.
2.1.3. Organizaia ca sistem deschis

Avnd drept surs de inspiraie teoria general a sistemelor i cibernetica,
modelele sistemelor deschise abordeaz organizaiile att ca sisteme de relaii
interne, ct i ca pri ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile n care
acestea funcioneaz i de care depind pentru obinerea resurselor. Dac n
cadrul abordrii raionaliste organizaia este imaginat ca o main, iar n cadrul
perspectivei sistemului natural imaginea este cea organic, modelele sistemului
deschis sugereaz analogia cu organismul organizaiile sunt sisteme
interdependente, alctuite dintr-o mulime de subsisteme aflate, la rndul lor, ntr-
o multitudine de relaii, ce ncearc s rspund presiunilor i s influeneze
dinamica cerinelor mediului.
Conform acestei abordri, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise care i
iau intrrile (resursele) din mediu (ce reprezint ieiri din alte sisteme) i, printr-o
serie de activiti, transform aceste intrri n ieiri (ce reprezint intrri n alte
sisteme), pentru a atinge anumite obiective.
Modelul organizaiei ca sistem deschis este prezentat n figura 2.1.
Figura 2.1. Organizaia ca sistem deschis

Sursa: L.J. Mullins: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing,
1996, pg. 80
20
Management
2.1.4. Tipuri de organizaii

n mod tradiional organizaiile se mpart n dou mari grupe:
organizaii economice private;
organizaii din sectorul public.
Aceast clasificare are la baz trei criterii combinate: natura proprietii, sursa de
finanare i profitul ca motiv al existenei organizaiei. Organizaiile economice
private sunt n proprietatea indivizilor, partenerilor sau acionarilor n cadrul unei
societi pe aciuni i sunt finanate de proprietar(i). Scopul lor principal este de
natur comercial precum obinerea de profit, poziie pe pia sau rentabilitatea
capitalului. Organizaiile publice includ, spre exemplu, departamentele
guvernamentale; scopul lor nu este obinerea de profit ci acela al prestrii unor
servicii ctre ceteni i asigurarea bunstrii n comunitate. Ele sunt n
proprietatea statului i sunt finanate din alocaiile din bugetul statului.
Exist i organizaii publice care cu att scop social ct i unul comercial, cum
este i Societatea Naional de Transport Feroviar.
O categorie distinct de organizaii, i anume organizaia economic sau firma,
reprezint componenta cea mai important a economiei i societii.
2.1.5. Definirea firmei

Activitatea economic, reprezentnd principala preocupare a societii noastre,
se desfoar n ntreprinderi sau firme, care astfel devin utilizatoare de resurse,
surs de bogie i deintoare de putere. Ca agent economic, firma trebuie
studiat sub multiple aspecte pentru a o nelege n toat complexitatea ei.
Pentru a o diferenia de alte organizaii, firma poate fi definit astfel: Firma este o
organizaie alctuit din una sau mai multe persoane care desfoar activiti,
utiliznd de regul mijloace economice n vederea obinerii de profit8.
Orice firm prezint urmtoarele caracteristici:
este o organizaie prin faptul c reunete mai multe persoane care
desfoar activiti n vederea realizrii unor obiective comune;
are finalitate economic, concretizat n aceea c este creatoare de
bogie destinat vnzrii;
dispune de autonomie decizional, care depinde de sistemul
economic, de mrime, sectorul de activitate, cadrul legislativ juridic,
influena diferitelor grupuri de interese i de aciunea concurenei.9
Importana deosebit a firmei decurge din faptul c:
8
Nicolescu, O.: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, pg. 31.
9
Zorlean, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G.: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, pag.
113.
21
este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de

care societatea nu poate exista;
ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei;
performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei
fiecrei ri i standardul de via al populaiei din cadrul su.
Firma nu poate fi conceput ca o form organizaional izolat, ci ca un sistem
deschis, care se integreaz n numeroase alte suprasisteme sectoriale sau
funcionale, locale, naionale sau internaionale.
2.2. Mediul extern al firmei

Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i
indirect de factori economici, tehnici, sociali, politici ai mediului n care
acioneaz. Din mediu, organizaia ia materii prime, energie, combustibil, utilaje,
for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, le prelucreaz prin procese
interne de producie i management i d produse i servicii, napoi n mediu.
Mediul ambiant extern reprezint ansamblul organizaiilor i factorilor externi care
influeneaz direct i indirect activitatea unei organizaii.
Ansamblul organizaiilor este format din totalitatea consumatorilor, furnizorilor,
concurenilor, instituiilor financiare, uniunilor sindicale, mijloacelor de informare
n mas, organizaiilor guvernamentale.
Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei (organizaiei).
Pentru a supravieui, o firm trebuie s caute n permanen s satisfac nevoile
clienilor. De aceea, evoluia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu i
previzionat.
Furnizorii asigur resursele de materii prime i materiale, sursele de energie,
sursele de resurse umane. Un element aparte n categoria furnizorilor l
constituie piaa forei de munc. Uneori, la evaluarea sursei de for de munc
trebuie luate n considerare i aciunile organizaiilor profesionale.
Factorii externi pot fi:
factori economici piaa intern i internaional, puterea de
cumprare a populaiei, ritmul de dezvoltare economic;
factori tehnici i tehnologici capacitatea inovativ a institutelor de
cercetare, licenele, nivelul tehnic al mainilor i utilajelor achiziionate;
factori de management sistemul de organizare al economiei, sistemul
de planificare i control al suprasistemului din care face parte,
mecanismele motivaionale;
factori demografici numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i
vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea
populaiei ocupate;
22
Management
factori socioculturali raportul ntre populaia urban i cea rural,

nvmnt, ocrotirea sntii, cultura, mentalitatea, tiina;
factori naturali resursele naturale i apele, condiiile de relief i clim;
factori politici aciunile ntreprinse de partidele politice, Parlament,
Guvern concretizate n iniierea, adoptarea i aplicarea legilor care
afecteaz funcionarea firmelor.
2.3. Funciile firmei

Prezentarea funciilor firmei necesit n prealabil nelegerea conceptului de
organizare procesual a firmei, deoarece rezultatele organizrii procesuale se
concretizeaz n urmtoarele elemente componente10:
- funciile firmei;
- activitile n care se structureaz funcia;
- atribuiile care alctuiesc fiecare activitate;
- sarcinile de munc care se ncadreaz n fiecare atribuie.
Necesitatea organizrii proceselor de munc fizic i intelectual este impus de
complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare tiinific s presupun
descompunerea ansamblului proceselor n subansambluri, studierea lor n
condiii de interaciune, constituirea de subansambluri perfecionate cu o
configuraie care s asigure o funcionare superioar a ansamblului.
ntruct organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, coninutul
i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de
obiective al organizaiei.
Obiectivele organizaiei se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i
importan, n mai multe categorii:
obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite
de firm n ansamblul su, au un caracter sintetic i vizeaz
orizonturi de timp mai ndelungate;
obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc din
obiectivele fundamentale; ele reprezint condiiile necesare i
suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale. Principalele
domenii de activitate ale unei firme, n care se vor stabili obiective
derivate (de gradul I) sunt: comercial, cercetare-dezvoltare,
producie, financiar-contabil i resurse umane;
obiective derivate de gradul II (secundare); ele se deduc din
obiectivele derivate de gradul I; sunt caracterizate printr-o definire
10
Costescu, C.: Noiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galai, 2002, pg. 58
23
mai concret, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de munc

restrnse.
obiective specifice, care se deduc din obiectivele derivate de gradul
II; prin ele se determin lucrrile i aciunile ce trebuie desfurate
pentru realizarea obiectivelor derivate;
obiective individuale, prin intermediul crora obiectivele specifice
sunt repartizate la angajai.
Funcia firmei reprezint ansamblul activitilor omogene i/sau complementare
desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici
specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I.
Funcia este constituit din mai multe activiti.
Activitatea este reprezentat de ansamblul atribuiilor omogene, ndeplinite de
personal ce posed cunotine de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai
restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Atribuia este reprezentat de ansamblul sarcinilor executate periodic de
angajai cu cunotine specifice unui domeniu restrns, care concur la
realizarea unui obiectiv specific. Atribuiile sunt n general repartizate diferitelor
compartimente funcionale i/sau operaionale din cadrul unei firme. Ele se
compun din mai multe sarcini i sunt executate, de regul, de grupuri de munc
din cadrul compartimentelor.
Sarcina este un element de munc simplu sau o component de baz a unui
proces de munc complex, care are autonomie operaional i este efectuat, de
regul, de o sigur persoan. La atribuirea sarcinilor angajailor care le vor
efectua, se va ine seama de calificarea, cunotinele, deprinderile i experiena
acestora. Sarcina se poate diviza i ea n operaii i micri, elemente care sunt
analizate, ordonate i corelate n cadrul procesului complex de organizare
ergonomic a muncii.
Toate aceste elemente ale organizrii procesuale au un caracter dinamic,
corespunztor influenelor interne i externe receptate de fiecare organizaie.
Primul care a realizat gruparea activitilor ntreprinderii pe funciuni a fost Henri
Fayol11, care a i fundamentat tiinific conceptul de funciune.
Ulterior, ali specialiti s-au ocupat de funciunile ntreprinderii, ncercnd
definirea i delimitarea ct mai riguroas a acestora. Astzi, majoritatea
specialitilor n management delimiteaz urmtoarele funciuni ale firmei:
comercial, de cercetare - dezvoltare, de producie, financiar-contabil, de
resurse umane.
Funcia comercial cuprinde activitile care asigur majoritatea legturilor
ntreprinderii cu mediul extern al acesteia, respectiv: activitatea de aprovizionare
cu materii prime, materiale etc., de vnzare a produselor sau serviciilor, de
prospectare a pieei, de prezentare a produselor, de reclam, participare la
11
Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956
24
Management
trguri, expoziii i alte activiti de marketing. n condiiile unei piee n continu

schimbare, crete rolul funciunii comerciale n ansamblul funciunilor
organizaiei, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din
mediu n vederea organizrii activitii viitoare.
Funcia de cercetare dezvoltare cuprinde totalitatea activitilor prin care se
realizeaz viitorul cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Rolul
acestei funcii este determinat de cerinele progresului tehnic, la realizrile cruia
ntreprinderile de toate profilurile i dimensiunile i aduc contribuia. n mod
concret aceast funcie are n vedere urmtoarele: cercetarea, proiectarea
produselor, pregtirea tehnic tehnologic a produselor, asimilarea de produse
noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de invenii i inovaii,
activitatea la staiile pilot, elaborarea programelor de finanare i creditare a
investiiilor, organizarea pe baze tiinifice a conducerii ntreprinderii,
perfecionarea sistemului informaional i implementarea metodelor moderne de
calcul .a. Desigur, azi o bun parte din aceste activiti le gsim deplasate spre
uniti specializate n cercetare i proiectare, la care ntreprinderile apeleaz12.
Funcia de producie cuprinde activitile care caracterizeaz profilul
ntreprinderii i care asigur desfurarea n condiii normale a procesului de
producie, respectiv obinerea de bunuri sau prestarea de servicii. n cadrul
funciunii de producie se realizeaz combinarea raional a factorilor de
producie, grupndu-se activiti de pregtire, programare, lansare i control al
produciei, organizarea transportului intern, asigurarea activitilor auxiliare i
servire, organizarea i efectuarea aprovizionrii locurilor de munc, efectuarea
controlului de calitate etc.
Prin rezultatele concrete ale activitilor grupate n aceast funcie se pune n
eviden rolul ntreprinderii n satisfacerea unor nevoi reale de consum ale
societii.
Funcia financiar-contabil reunete acele activiti care asigur obinerea i
folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de
ansamblu a ntreprinderii, nregistrarea i evidena valoric a fenomenelor
economice din unitate, comensurarea cheltuielilor i veniturilor, depistarea
fenomenelor ce influeneaz negativ costurile de producie, beneficiul,
exercitarea controlului financiar etc.
Activitile acestei funcii au un pronunat caracter de sintez, control i corecie,
urmrind aspectele economice ale tuturor activitilor din ntreprindere. Activitile
financiar-contabile asigur, prin coninutul lor, implementarea unei reale
discipline financiare n ntreprindere, influennd activ desfurarea proceselor
tehnico-economice, orientndu-le n aa fel nct rezultatele economice s fie ct
mai ridicate.
Funcia de resurse umane. Spre deosebire de abordrile iniiale ale funciilor
managementului, n care activitile legate de asigurarea ntreprinderii cu
12
Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 106.
25
personal calificat sunt grupate sub denumirea de funcia de personal, n

abordrile recente aceste activiti sunt subsumate funciei de resurse umane.
Cele dou concepte, de personal i de resurse umane, atest dou filozofii
diferite. Dac ne referim la personal, considerm angajaii organizaiei drept un
factor definit i finit, asemenea unei maini: fiecare la locul i ntrebuinarea sa i
nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice
individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta.
Acest concept pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma
capitalului fix sau mobil, ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se
ofer oportunitile necesare. Dei resursele materiale i cele financiare sunt
importante, resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s
reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Oamenii
sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul, experiena,
creativitatea i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii
organizaiei.
Principalele activiti cuprinse n funcia de resurse umane se refer la
planificarea, recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane, dezvoltarea
acestora, evaluarea performanelor profesionale, motivarea i recompensarea
angajailor, asigurarea securitii i sntii la locul de munc. n exercitarea
acestei funcii, managementul trebuie s asigure n orice moment un echilibru
ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.
Funciile firmei au un caracter teoretic, abstract, grupnd activitile pe baz
raional, fr ns ca perimetrul acestor grupri s poat fi delimitat precis. ntre
aceste grupri exist legturi de condiionare reciproc, multiple i variate zone
de interferen, care dei aparin unei funcii, apar, mai mult sau mai puin i n
celelalte funcii.
26
Capitolul III
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Obiective
Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a funciilor managementului
Prefigurarea condiiilor n care va funciona organizaia ntr-un anumit interval
de timp prin prognoze, planuri i programe
Cunoaterea componentelor structurii organizatorice
Evidenierea criteriilor de evaluare a performanei organizaionale
Cunoaterea elementelor procesului de comunicare
3.1. Consideraii generale

Conducerea organizaiilor este un proces dinamic care are la baz principii,
metode i prevederi fundamentate tiinific i implic existena unor activiti
grupate n cadrul unor funii, efectuate de ctre sistemul conductor ntr-o
anumit succesiune, impunndu-se astfel un caracter ciclic procesului de
conducere.
Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a acestor funcii ale
managementului constituie o premis major pentru descifrarea coninutului
tiinific i practicii managementului13.
n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere
privind numrul, denumirea i coninutul lor concret.
nc de la nceputul secolului XX, n 1916, francezul Henri Fayol a descris
specificul managementului prin enumerarea urmtoarelor funcii:
1. prevedere i planificare (respectiv examinarea viitorului i proiectarea
unui plan de aciune);
2. organizare (crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii);
3. comand (sprijinirea activitii n rndul personalului);
4. coordonare (unificarea i armonizarea tuturor activitilor i
eforturilor);
5. control (a observa dac totul se produce n conformitate cu regulile
stabilite i ordinele statuate).
13
Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 26
27
Capitolul III Funciile managementului
Harold Koontz, Cyril ODonnel i Heinz Weirich renun la funciile de comand i

coordonare i propun alte dou funcii: leading (conducere) i staffing (personalul
i administrarea lui), considernd totui coordonarea ca fiind esenial n
management14.
Un numr de patru funcii manageriale sunt identificate de Justin Langerecher i
Charles Pringle15. Acestea sunt: planificarea i luarea deciziilor, organizarea
pentru performane eficace, motivarea i controlul rezultatelor.
n ceea ce privete lucrrile de specialitate ale autorilor romni, acestea prezint,
aproape invariabil, urmtoarele funcii: prevederea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-reglarea16. Uneori, funcia de coordonare i cea de
antrenare sunt cumulate ntr-una singur i apar ca funcia de coordonare-
antrenare17. Aceste funcii pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice,
astfel:
Activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt
specifice numai managerilor, ca elementele eseniale care i difereniaz de
personalul de execuie. Funciile se exercit fie la nivelul ntregii firme, fie ntr-un
domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul.
Funciile managementului se exercit n toate firmele, indiferent de
profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de
esena procesului de management.
Regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funciile difer ca form de
manifestare i coninut.
Ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c
la nivelurile ierarhice superioare se exercit cu precdere cele de prevedere i
organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de
coordonare i control.
Difer de la un compartiment la altul.
Funciile managementului confirm caracterul de tiin i art prin
modul de manifestare i metodele folosite. Astfel, prevederea, organizarea i
parial controlul se bazeaz pe metode tiinifice, iar coordonarea i antrenarea i
unele activiti de control, pe caracterul, intuiia, experiena i calitile
managerului, respectiv pe arta conducerii.
Funciile managementului nu pot fi concepute i exercitate independent una de
alta, ci trebuie legate ntre ele prin modul de desfurare a muncii de conducere
(figura 3.1).
14 th
Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8 ed., McGraw Hill, 1989
15
Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981
16
Cornescu, V. i colectiv: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997
Zorlentan, T i colectiv: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, 1997
17
Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 17
28
Management
Figura 3.1. Interdependenele dintre funciile managementului

Sursa: Nicolescu, O; Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 49
3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)

Prevederea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea
activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor
necesare i a strategiilor. Realizarea funciei de prevedere presupune o
preocupare permanent a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a
asigura din timp condiiile realizrii lui.
Funcia de prevedere se concretizeaz n prognoze, planuri i programe, prin
intermediul crora se prefigureaz condiiile n care va funciona organizaia ntr-
un anumit interval de timp. Prognozele acoper un orizont de timp de minim 10
ani, i au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Planurile se refer, de
regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun, n ele finalizndu-se cea mai
mare parte a proceselor de previziune. Gradul lor de detaliere variaz invers
proporional cu orizontul de timp. Programele reprezint o concretizare a
previziunii cu un orizont de timp redus o decad, o sptmn, o zi, un schimb,
o or. Acestea sunt, de regul, foarte detaliate i cu un grad ridicat de certitudine.
Pentru o nelegere aprofundat a funciei de prevedere considerm c este util
clarificarea unor termeni, precum misiune, obiective i politic, care se folosesc
n legtur cu aceasta, precum i a legturilor dintre diversele elemente ale
procesului de planificare.
Relaia dintre elementele de planificare este redat n figura 3.2.
Figura 3.2. Relaia dintre elementele de planificare

Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 101
29
3.2.1. Misiunea
Misiunea caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz
s fac i s devin pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul
activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managementul l va
lua n viitor.
O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri18:
Cine este firma? Ce face ea? ncotro se ndreapt?
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea
arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte, care vor fi identitatea proprie,
caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei.
Misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis. De
exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de un singur cuvnt: Calitate.
Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l constituie asigurarea
calitii la cele mai nalte standarde, plecnd de la premiza c acest lucru
reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care
concurena este foarte ridicat. Sau, misiunea firmei McDonalds a fost formulat
astfel: Servirea fierbinte, a unor gustri rapide n restaurante curate i la
preuri convenabile.
Uneori, misiunea firmei este formulat n mod detaliat, pentru a specifica tipul
activitilor n care se opereaz.
Dup ce misiunea firmei a fost definit, managerii trebuie s acioneze pentru
concretizarea lor n obiective i planuri de aciune.
3.2.2. Obiectivele
Obiectivele unei firme pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective
organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung), o anume
afacere, un domeniu funcional sau un compartiment.
Obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le
va obine n domenii cum sunt: meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea,
productivitatea, resursele materiale i financiare, profitabilitatea, dezvoltarea
firmei etc.
n formularea obiectivelor se cer a fi ndeplinite o serie de condiii: s fie
formulate n mod explicit, s fie posibil de grupat n seturi de prioriti, s
constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii, s serveasc
drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale i a grupurilor de
munc.
Exemple pentru obiective organizaionale:
Ne vom strdui s fim un lider, viznd s introducem n fabricaie noi
produse i cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din veniturile
brute.
18
Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 117
30
Management
Obinerea unui profit anual de minimum 8%.

Alturi de obiective organizaionale, cu caracter strategic, un rol important l au i
obiectivele tactice, ce reprezint sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei
stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente,
departamente sau divizii ale organizaiei. Obiectivele la acest nivel detaliaz ce
trebui fcut de aceste subdiviziuni ale organizaiei pentru a atinge sarcinile
schiate n obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind s fie stabilite n termeni
mult mai tangibili i msurabili cantitativ dect obiectivele strategice.
De exemplu:
nchiderea a 10 magazine puin profitabile.
Reducerea costurilor cu 2%.
Creterea vnzrilor pe m2 cu 15%.
Obiectivele operaionale sunt sarcini stabilite de nivelurile inferioare de
management i vizeaz activitile ce trebuie desfurate n compartimentele
conduse pentru realizarea obiectivelor tactice i cele strategice. Acestea sunt
obiective pe termen scurt i servesc la precizarea diferitelor momente secveniale
de realizare a obiectivelor organizaionale.
3.2.3. Politicile
Politicile reprezint atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem.
Ele reprezint ndrumri i reguli privind modul n care obiectivele organizaiei vor
fi atinse. De exemplu, una din politicile companiei McDonalds este aceea de a
nu acorda francisa lor unor restaurante care servesc i alte tipuri de fast food19.
Sau, firma Marks and Spencers are politica de a vinde bunuri numai sub propria
lor marc nregistrat i de a-i concentra achiziiile n Marea Britanie20.
3.2.4. Niveluri de planificare

Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor ncepe procesul de planificare a
activitilor care s conduc la realizarea acestora. Planificarea se face la toate
nivelurile de management, ns variaz ca dimensiune i lungime de timp.
Planificarea are o ierarhie natural i trebuie s nceap de la nivelul strategic al
organizaiei. Planificarea la nivelurile tactice i operaionale se face pe baza
ndrumrilor planurilor strategice, lucru esenial. pentru c altfel organizaia nu ar
mai avea o conducere sau un scop general.
n figura 3.3. se prezint o schi a celor trei niveluri de planificare
artnd i orizontul de timp.
19
Popa, J., Filip, R.: Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. pg. 159
20
Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 104
31
Figura 3.3. Niveluri de planificare

Sursa: Adaptat dup: Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negrua, A.I. :
Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pg. 139
Planificarea strategic sau de corporaie, caut s obin un consens ntre

conductorii de vrf ai organizaiei pe termen mediu sau lung. Planificarea
strategic se refer la aspecte care afecteaz ntreaga organizaie la cel mai nalt
nivel; este un proces de sus n jos, prin care organizaia ca ntreg, primete
ndrumri care arat direcia pe care o va urma i modul n care prile acesteia
se integreaz n plan.
n cadrul planificrii strategice trebuie evitate detaliile excesive, deoarece
acestea au tendina de a reduce flexibilitatea i condiiile pentru iniiativ, care
sunt factori vitali n abordarea viitoarelor probleme i oportuniti.
La nceputurile planificrii strategice se credea c aceasta trebuie s fie foarte
detaliat, cu multe cifre, fcut de specialiti n planificare, folosind tehnici
sofisticate. Astzi se susine c adevrata planificare strategic trebuie fcut
chiar de conducerea superioar, c planul trebuie s abordeze numai cele mai
importante aspecte care vizeaz organizaia i c puine tehnici avansate sunt
relevante. Dei procesul general a devenit mai informal i cu mai puine cifre,
este totui necesar o abordare metodic.
n acest scop, se ncepe cu constituirea unei echipe de planificare format din
directorul general, oricum ar fi denumit aceast funcie, din membrii
managementului de vrf i mai muli asisteni de planificare, a cror sarcin este
de a scrie rapoartele, de a face calcule, de a face cercetri, i, n general, de a
furniza ceea ce cere managementul de vrf.
Principala sarcin a echipei de planificare este aceea de a stabili obiectivul
general al organizaiei. Pentru a face acest lucru este necesar evaluarea
numeroilor factori care influeneaz organizaia: acionarii, salariaii, clienii,
furnizorii i ceilali stakeholders. Evaluarea se poate face pe baz informal sau
poate lua forma unor cercetri speciale i rapoarte ale asistentului de planificare.
Pentru descoperirea unor alternative strategice valabile astzi se folosesc o serie
de metode matriceale, cum sunt i analiza SWOT i matricea BCG.
32
Management
Planificarea tactic. Elaborarea planurilor tactice are la baz planurile strategice

i obiectivele tactice. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face pe un
termen mediu cuprins ntre 1 3 ani i revine n sarcina efilor de departamente.
Acetia trebuie s specifice n termeni precii existena i disponibilitatea
resurselor necesare i intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea
ca obiectiv devenirea numrul unu n domeniul respectiv de activitate. Un plan
tactic trebuie s specifice clar prin ce metode, ce activiti sunt necesare i n ct
timp pot fi realizate. n plus, trebuie s recunoasc i s identifice resursele
umane necesare. n cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecnd de la
planul su strategic de lrgire a cotei de pia, unul din planurile tactice a fost
reprezentat de construirea ctorva uniti de producie noi. Acest plan tactic a
trebuit s specifice toate resursele necesare, cte din acestea sunt disponibile i
n ce mod, i durata de finalizare a acestor uniti noi. O alternativ la acest plan
tactic poate fi un plan de achiziionare a unor uniti deja existente, plan care i el
trebuie s cuprind resursele necesare. n final, managerul general va putea
alege unul din aceste dou planuri, n funcie de costurile implicate i de timpul
necesar fiecruia dintre acestea.21
Planificarea operaional. Planurile operaionale sunt mijloace concepute s
sprijine implementarea planurilor tactice i atingerea obiectivelor operaionale.
Planurile operaionale sunt dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns
colaborare cu managerii nivelului de mijloc. Ele sunt realizate la nivelul unitilor
operative, sunt cele mai concrete pentru c se refer la realizarea unei singure
activiti i au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.
3.3. Funcia de organizare

3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii
Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul de activiti prin
intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual, componentele acestora (operaii, lucrri, sarcini, micri etc.),
realizndu-se gruparea lor pe compartimente, formaii de lucru, posturi. Cu alte
cuvinte, prin intermediul acestei funcii se inventariaz activitile de natur
economic, tehnic etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate,
se aranjeaz i se ordoneaz pe grupe de activiti i se repartizeaz pe
compartimente, formaii de munc i oameni. n acelai timp, tot prin intermediul
organizrii, se combin raional i armonios toate elementele funcionrii normale
a ntreprinderii: resurse materiale, resurse umane, resurse financiare etc., la
nivelul locurilor de munc, compartimentelor i unitii n ansamblul ei,
asigurndu-se dispunerea lor ntr-un mod optim.22
Organizarea se detaeaz de celelalte funcii prin expresivitatea ei, ea fiind cea
mai vizibil funcie a managementului, deoarece este direct simit de fiecare
21
Popa, I., Filip, R.: Op. citat, pg. 158
22
Cornescu, V. Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 28
33
om care desfoar activiti n colectiv. Organizarea asigur stabilirea sarcinilor

ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora, stabilirea legturilor de
autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei, crearea de
organisme care s permit celor rspunztori s desfoare activitate eficient.23
Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme.
Autoritatea permite ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie
atribuit unui manager. Autoritatea este instrumentul prin care un manager este
abilitat s-i exercite libertatea de aciune n scopul realizrii condiiilor necesare
pentru obinerea unor rezultate n concordan cu obiectivele firmei.
Cu ct autoritatea este mai direct i mai precis definit, de la directorul general
pn la managerii inferiori, cu att va fi mai clar responsabilitatea lurii
deciziilor, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare i sistemul
motivaional.
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este
mai eficient, realizndu-se prin departamentarea/separarea activitilor i
gruparea lor n posturi i compartimente.
La realizarea diviziunii orizontale a muncii ntr-o firm se au n vedere dou
aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere
a muncii i profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de lucrri sau operaii
distincte ct i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii
sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment. Cu ct
numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii lor mai mare, cu
att sfera de cuprindere este mai redus.
Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care
titularul unui post sau al unui compartiment are libertatea s-i planifice i
organizeze propria activitate.
Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal, ceea ce
duce att la stabilirea autoritii i delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a
conducerii ct i la departamentarea activitilor, se obine structura
organizatoric a unei firme.
3.3.2. Componentele structurii organizatorice

Unitile de munc (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii i
ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a
unei firme.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de
conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
23
Hido, C.; Hido, S.; Hido, F.: Management teorie i practic, Editura Romcart SA Bucureti, 1992, pg.
75-76.
34
Management
Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor,

compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate, nct s
asigure condiiile economice, tehnice i de control cerute de desfurarea
integral a proceselor manageriale i de execuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i a relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea
direct a produselor i/sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al
organizaiei24.
Ambele pri ale structurii sunt constituite din aceleai categorii de componente
primare: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea
ierarhic i nivelul ierarhic.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei25.
Obiectivele postului, ca obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea
lor succesiv i ascendent realizarea scopului final al organizaiei. Exprimnd
rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei,
ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt oferite anumite sarcini.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui
proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat,
de regul, de o singur persoan.
Competena asociat unui post este de dou feluri: formal i profesional.
Competena sau autoritatea formal este dat de limitele n cadrul crora titularii
de posturi au dreptul s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale.
Competena profesional, de care trebuie s dispun ocupantul postului, se
exprim prin nivelul de pregtire i experiena acestuia.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcini ce deriv din obiectivele
postului. Ea caracterizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de
realizare al sarcinilor i obiectivelor individuale.
Funcia poate fi definit ca totalitatea posturilor care prezint aceleai
caracteristici principale.
Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor care desfoar activiti
omogene i/sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate
i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Compartimentul este
componenta ce rezult din agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau
complementar.
24
Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999, pg. 312-316
25
Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 300
35
Relaiile organizatorice reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent,

ntre posturile i compartimentele unei firme. Din punctul de vedere al naturii lor,
relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n:
relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin
diferite norme i regulamente;
relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea
atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;
relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.
Ponderea ierarhic sau sfera de autoritate reprezint numrul
persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager.
Sfera de autoritate este variabil att pe vertical, crescnd odat cu coborrea
pe scar ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i
pe orizontal, fiind mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz
activiti de concepie i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin
au o mare pondere26.
Aa cum arat Harold Koontz, o serie de factori situaionali importani
influeneaz dimensiunea adecvat a sferei de autoritate: asemnarea sarcinilor
subordonailor, apropierea geografic a acestora, complexitatea sarcinilor, timpul
necesar managerului pentru coordonarea activitilor subordonailor i timpul pe
care managerul trebuie s-l petreac pentru a concepe obiective i planuri ale
sistemului de management, precum i pentru integrarea acestora cu activitile
subordonailor lor27.
Sinteza factorilor care tind s mreasc sau s micoreze sfera de autoritate se
prezint n tabelul 3.1.:
Tabelul 3.1. Principalii factori care influeneaz sfera de autoritate
Factorul Sfera de autoritate crete Sfera de autoritate
cnd scade cnd:
1. Asemnarea sarcinilor Subordonaii au sarcini Subordonaii au sarcini
asemntoare diferite
2. Apropierea geografic Subordonaii sunt apropiai din Subordonaii se afl la
punct de vedere al distanei distan din punct de
geografice vedere geografic
3. Complexitatea Subordonaii au sarcini simple Subordonaii au sarcini
sarcinilor complexe
4. Coordonarea Munca subordonailor Munca subordonailor
necesit o coordonare redus necesit o coordonare
ridicat
5. Planificarea Managerul petrece puin timp Managerul petrece mult
pentru a planifica timp pentru a planifica
Sursa: Certo, C.S. Managementul modern, Editura Teora, 2002, pag. 298
26
Nica, P. i colectiv, Op. citat, pg. 237
27
Koontz, H.: Making Theory Operational: The Span of Management, Journal of Management Studies,
(octombrie 1966): 229-43
36
Management
Consultantul n management V.A. Graicunas a conceput o formul pentru a

determina numrul de relaii posibile ntre un manager i subordonaii acestuia
atunci cnd este cunoscut numrul subordonailor. Formula lui Graicunas este
urmtoarea:
2n
C = n + n 1
2
unde C este numrul total al relaiilor posibile ntre manager i subordonai, iar
n este numrul cunoscut de subordonai. Pe msur ce numrul de subordonai
crete aritmetic, numrul relaiilor posibile ntre manager i aceti subordonai
crete geometric28.
Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de
managementul de vrf al organizaiei, managerii diferitelor compartimente situate
pe aceleai linii ierarhice.
n funcie de poziia pe care o au fa de managementul superior,
nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:
0 A
1 B C D
2 E F G H
3 I J K
Figura 3.4. Nivelurile ierarhice

Sursa: P. Nica i colectiv, op. citat, pag. 241
3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice
Centralizarea-descentralizarea.
Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este concentrat
ntr-o anumit parte a organizaiei. Cu ct gradul de centralizare este mai mare,
cu att puterea pentru toate deciziile cheie o deine un singur individ, cum ar fi
preedintele sau managerul general. ntr-o organizaie ceva mai descentralizat,
puterea decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente29.
Conceptele de centralizare i descentralizare descriu gradul general de delegare
care exist ntr-o organizaie. Descentralizarea presupune delegarea autoritii
ctre mai muli subordonai, n timp ce centralizarea presupune pstrarea
autoritii n mna a ct mai puini superiori. Desigur, nu exist o centralizare
28
Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 298
29
Johns, G.: Comportament organizaional
37
absolut pentru c aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonai i,

totodat, nu exist o descentralizare absolut, pentru c aceasta ar implica
delegarea de ctre manager a ntregii sale autoriti ctre subordonai i ar
disprea funcia sa de manager. Problema care trebuie rezolvat este ct de
mare trebuie s fie gradul de centralizare sau descentralizare a procesului
decizional ntr-o companie.
Luarea deciziei de delegare a autoritii ine de mai muli factori care trebuie luai
n considerare n mod corelat. Asemenea factori sunt i cei enumerai mai jos30:
1. Dimensiunea organizaiei. Cu ct este mai mare organizaia, cu att crete
probabilitatea ca descentralizarea s fie avantajoas. Pe msur ce o organizaie
crete din punct de vedere al dimensiunii, managerii trebuie s-i asume din ce
n ce mai mult responsabilitate i tipuri diferite de sarcini.
2. Poziionarea geografic a clienilor. Cu ct clienii se vor afla la o distan
geografic mai mare, cu att se va dovedi mai viabil un grad semnificativ de
descentralizare.
3. Omogenitatea liniei de produse. n general, pe msur ce linia de produse
devine mai eterogen, sau mai diversificat, sporete i oportunitatea
descentralizrii. Este nevoie de diferite tipuri de decizii, talente i resurse pentru
a realiza produse diferite.
4. Amplasarea furnizorilor. Amplasarea materiilor prime necesare pentru
realizarea produselor organizaiei constituie un alt aspect important. Pierderile de
timp i costurile nalte de transport asociate expedierii materiilor prime pe
distane mari de la furnizor la productor pot semnala necesitatea de a
descentraliza anumite funcii.
5. Rapiditatea deciziei. Dac luarea rapid a deciziilor se dovedete esenial,
probabil c este nevoie de un nivel considerabil de descentralizare.
6. Necesitatea creativitii. n cazul n care creativitatea se dovedete esenial n
organizaie, atunci se impune un anumit grad de descentralizare, deoarece
descentralizarea ofer persoanelor delegate libertatea de a gsi modaliti mai
bune de a-i face treaba.
7. Costul deciziei. Cu ct importana unei decizii va fi mai mare, cu att gradul de
centralizare a acesteia va crete. n aceste situaii, decizia va fi luat la niveluri
nalte nu datorit lipsei de ncredere n subordonai, ci n primul rnd datorit
faptului c responsabilitatea final aparine conducerii superioare.
8. Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au
nevoie de subordonai capabili. Lipsa unor manageri calificai duce la limitarea
gradului de descentralizare.
9. Experiena i cultura organizaiei. De multe ori, un anumit grad de centralizare
sau descentralizare este dat de modul n care s-a format acea companie. n
general toate companiile pornesc cu o structur centralizat datorit, n principal,
30
Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 327-328
38
Management
fondatorului. Aceeai tendin de centralizare se manifest n momentul

achiziionrii unor noi firme, cel puin pn n momentul n care cultura
organizaiei a fost asimilat de ctre acestea. n schimb, n situaia n care noile
companii au aprut n urma unor fuziuni sau societi mixte, acestea au tendina
de a-i menine o oarecare independen i se adopt o structur mai
descentralizat.
Specializarea reflect diviziunea muncii i, pe aceast baz, mprirea sarcinilor
i operaiilor pe diferite posturi31.
n cadrul specializrii putem deosebi specializare de rutin i specializare pe
domenii.
Specializarea de rutin nseamn descompunerea sarcinilor n operaii simple i
atribuirea lor unor persoane care le execut n mod identic i repetat.
Specializarea de rutin funcioneaz n cadrul unor posturi de execuie precum:
strungar, matrier, merceolog etc. Gruparea unor astfel de posturi dup criteriul
omogenitii i/sau complementaritii st la baza crerii unor compartimente cu
specializare rutinier: aprovizionare, desfacere, contabilitate etc.
Amplificarea cunotinelor i a tehnicilor care delimiteaz un anumit segment de
activitate determin nevoia unei specializri pe domenii, bazat pe cunotine
specifice. Acest tip de specializare d natere unor posturi ca: analiti,
programatori, cercettori n marketing, consilieri pe diferite probleme, ca i unor
compartimente de tip funcional: marketing, planificare-strategie, resurse umane
etc. n astfel de compartimente lucreaz experi care, dei se confrunt cu o
gam relativ restrns de probleme, pentru a le soluiona sunt obligai s caute
modaliti i soluii care depesc tiparele rutinei.
Problema care se ridic n legtur cu specializarea n cadrul unei structuri
vizeaz nivelul pn la care trebuie realizat diviziunea muncii. Este cunoscut
faptul c o specializare strict pe posturi, mai ales n cazul celor de rutin, aduce
o serie de avantaje: creterea ndemnrii, a productivitii muncii, reducerea
costurilor de execuie. n acelai timp, ea este nsoit i de o serie de
dezavantaje, care se resimt n timp: monotonia, sentimentul de frustrare,
reducerea capacitii de creaie, formarea unor concepii secveniale asupra
organizaiei, apariia unor atitudini ostile cooperrii etc.
Formalizarea se refer la msura n care procedurile, instruciunile i regulile din
cadrul organizaiei sunt oficializate prin documente scrise.
Formalizarea se concretizeaz n descrieri de post, diagrame de relaii,
organigrame, regulamente de ordine interioar, regulamente de organizare i
funcionare.
Extinderea formalizrii are anumite avantaje: ea elimin interpretrile n ce
privete obiectivele individuale, criteriile de evaluare a rezultatelor, modalitile
de desfurare a activitilor. Formalizarea oficializeaz i ntrete ordinea. Ea
31
Burdu, E., Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999 pg. 318
39
are ns dezavantaje. Este consumatoare de timp, deoarece regulile, interdiciile

i procedurile se cer nu numai elaborate, ci i refcute i transmise periodic. De
asemenea, prin intermediul acestui tip de comunicaii, relaiile din cadrul firmei
tind s se depersonalizeze.
nlimea organigramei. Exist o relaie definit ntre nlimea organigramei i
sfera de autoritate (ponderea ierarhic). Cu ct este mai mic sfera de autoritate
cu att organigrama va fi mai nalt.
Organigramele cu o nlime mic sunt cunoscute adesea sub denumirea de
piramide aplatizate. Acestea se caracterizeaz printr-un numr restrns de
niveluri ierarhice i o sfer de autoritate relativ larg.
Structurile mai plate tind s mping puterile decizionale spre baz pentru c un
numr dat de decizii se distribuie pe mai puine niveluri. n plus, structurile mai
plate mresc n general coordonarea i comunicarea vertical.
O piramid nalt are mai multe niveluri ierarhice i se caracterizeaz printr-o
pondere ierarhic mai mic. ntr-o astfel de structur, controlul se exercit riguros
pe segmente bine delimitate, de proporii reduse, ceea ce are ca efect
posibilitatea urmririi stricte a realizrii obiectivelor, ndrumarea direct i
operativitate n comunicarea ef-subordonat. O astfel de structur tinde la o mai
accentuat centralizare a puterii decizionale.
3.3.4. Variabilele organizaionale i influena lor asupra structurii

organizatorice
3.3.4.1. Variabilele organizaionale

Variabila organizatoric desemneaz factorul intern sau extern unitii care
condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile acesteia, astfel nct,
modificarea unora din parametrii unitii necesit schimbri n structura sa
organizatoric.
Principalele variabile organizaionale sunt:
dimensiunea firmei;
complexitatea produciei;
caracteristicile procesului tehnologic;
nivelul dotrii tehnice;
gradul de specializare i cooperare n producie;
dispersia teritorial;
caracteristicile materiilor prime i a materialelor;
caracteristicile procesului de desfacere.
40
Management
3.3.4.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei

a) Clasificarea structurilor organizatorice dup morfologia structurii,
componentele sale, modul de mbinare a elementelor componente, raporturile
ce se stabilesc ntre elementele de natura funcional i operaional:
ierarhic:
- numr redus de compartimente cu caracter operaional;
- conductorul fiecrui compartiment exercit toate atribuiile conducerii;
- fiecare persoana este subordonata unui singur sef.
funcional:
- compartimente operaionale i funcionale;
- conductorii sunt specializai pe anumite domenii i sprijinii de
compartimentele funcionale;
- executanii primesc ordine de la efii ierarhici i de la conductorii
compartimentelor funcionale;
ierarhic functional:
- compartimente funcionale i operaionale;
- executanii primesc ordine i rspund numai fa de efii lor.
b) Clasificarea structurilor organizatorice dup criteriul fiziologic, respectiv
funcionalitate, flexibilitate i eficiena structurii organizatorice:
- privat tradiional;
- birocratic;
- modern.
3.3.4.3. Metodologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice

Principii de structurare organizatoric raional:
fiecare subdiviziune organizatoric trebuie s serveasc atingerii unor
obiective precise i judicios stabilite (supremaia obiectivelor);
fiecare compartiment sau persoan s fie subordonat nemijlocit unui
singur ef (unitatea de decizie i de aciune)
reducerea numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar
(apropierea conducerii de execuie);
definirea obiectivelor trebuie s se fac astfel nct s se reduc la
minim paralelismele i dependenele (interdependena minim);
fiecare post de conducere trebuie s aib un titular i un nlocuitor
(permanena conducerii);
reducerea numrului de informaii nestandardizate sau necodificate
41
ntre compartimente (economia de comunicaii);

concordana dinte cerinele postului i caracteristicile titularului;
constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunotine
din mai multe domenii de activitate;
flexibilitatea structurii;
eficiena structurii - compararea permanent a cheltuielilor structurii cu
efectele care le genereaz;
elaborarea structurii organizatorice n mai multe variante i alegerea
celei optime;
reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii);
definirea armonioas a posturilor i a funciilor.
Etape i faze ale metodologiei de raionalizare a structurii organizatorice:
a) pregtirea cercetrii
colectarea datelor preliminare necesare declanrii studiului:
identificarea problemelor (nerealizarea unor indicatori importani
precum: Cifra de Afaceri, profit, productivitatea muncii)
determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare,
redimensionare, etc)
b) investigarea i analiza presupune asigurarea datelor i informaiilor necesare
analizei critice a modului de funcionare a structurii organizatorice (ansamblu sau
componente ale structurii):
colectarea i sistematizarea datelor privind structura organizatoric
(aspecte morfologice i fiziologice ale structurii). n aceast etap au loc o
serie de activiti precum:
individualizarea elementelor formale ale structurii: numrul de
compartimente i nivele ierarhice, documentele de formalizare a
structurii, etc.
individualizarea principalelor caracteristici constructive i funcionale
ale sistemului informaional;
cunoaterea, introducerea i utilizarea metodelor de conducere
(edina, diagnosticarea, arbore decizional, etc.)
stilul de conducere, climatul de munc, funcionarea organizrii
informale
prelucrarea datelor, n cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele
generale de gradul l, precum i activitile necesare realizrii lor.
analiza critic a funcionrii structurii organizatorice:
analiza critic a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de
42
Management
structura organizatoric existent;

analiza critic prin prisma principiilor de elaborare i funcionare
raional a structurii organizatorice;
c) raionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaiilor rezultate din
etapa de investigare i analiz va evidenia direciile de perfecionare a structurii
organizatorice necesare realizrii obiectivelor studiului:
elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice;
experimentarea msurilor de perfecionare a structurii;
consemnarea modificrilor n documentele de formalizare a structurii
(oficializarea msurilor de perfecionare)
Documente de formalizare a structurii organizatorice:

a) Regulamentul de organizare i funcionare
Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcionare al firmei, prin stabilirea
atribuiilor ce revin compartimentelor, precum i a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor diferitelor funcii existente n compartimente. Coninut:
partea I - organizarea firmei: dispoziii generale, actul normativ de
nfiinare; structura organizatoric;
partea a II a - atribuiile firmei;
partea a III a - conducerea firmei: atribuiile Consiliului de
Administraie; atribuiile consiliului mputerniciilor statului; atribuiile
conducerii executive
partea a IV a - Compartimentele funcionale i de producie:
atribuiile compartimentelor;
partea aVa: Dispoziii generale
b) Fia postului:
denumirea i obiectul postului;
compartimentul;
cerine;
relaiile;
sarcinile;
limitele de competen;
responsabilitile.
c) Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice formale.
Este un instrument dublu:
pasiv de vizualizare a structurii organizatorice
43
activ, ca instrument de analiz a modului su de proiectare

Tipuri de organigrame:
dup sfera de cuprindere: generale i pariale;
dup modul de reprezentare: piramidale, circulare
dup sensul ordonrii: de sus n jos; de la stnga la dreapta
3.3.4.4. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor

a) constituirea i integrarea de organe de management participativ, asigurndu-
se reunirea de sarcini, competene i responsabiliti necesare fundamentrii i
implementrii unor strategii competitive n raport cu complexele evoluii
contemporane;
b) modificarea naturii sarcinilor ncorporate la nivelul postului prin creterea
gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre
munca de conducere i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea de
operaionalizare a nevoilor tehnice, organizatorice, economice, etc
c) mbogirea posturilor i funciilor, deoarece o specializare excesiv a
personalului determin o scdere a productivitii.
d) proliferarea pe scar larg a compartimentelor specializate n domeniul
progresului tehnico - tiinific: compartimentul de cercetare - dezvoltare,
informatic, marketing, planificare, organizare, psihosociologie, etc
e) relaiile ierarhice trebuie s fie mai puin imperative.
f) crearea de compartimente, subdiviziuni cu dubl funcionalitate: de cercetare i
producie (complexe tiinifico - productive sau tehno - polurile din rile
occidentale);
g) compartimentele de cercetare trebuie s efectueze i cercetri care nu sunt
legate direct de profilul firmei (circa 20%);
h) crearea de colective intercompartimentale. Ex: cercurile de calitate (grup de
persoane care-i desfoar activitatea n mai multe compartimente, care se
ntrunesc i analizeaz problema calitii, formulnd msuri de mbuntire a
acestora;
i) crearea de situaii favorizante care se definesc prin natura raportului ef -
subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv ce o
dein titularii posturilor implicate;
j) amplificarea flexibilitii structurii organizaionale, fiind una din condiiile
eseniale care asigur competitivitatea firmelor;
k) varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale n funcie de
particularitatea firmei;
l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.
44
Management
3.4. Funcia de coordonare

Coordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea aciunilor din cadrul
organizaiei, la direcionarea eforturilor, la corelarea activitii managerilor situai
pe diferite niveluri ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor fixate. Ea constituie o
activitate continu i depinde n mare msur de stilul i metodele utilizate de
ctre conductor.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este foarte important s existe o
comunicare adecvat la toate nivelurile managementului.
Coordonarea se manifest, n principal, sub dou forme:
coordonarea bilateral, care se deruleaz ntre un ef i un subordonat;
coordonarea multilateral, care implic un proces de comunicare ntre un ef
i mai muli subordonai.
O condiie important a coordonrii o constituie capacitatea managerului de a-i
nelege pe subordonai i de a se face neles de ctre acetia, ceea ce
nseamn c una dintre cerinele de prim ordin pentru desfurarea acestei
funcii este legat de comunicare i comportament managerial.
Comunicarea managerial. Comunicarea este procesul de mprtire a
informaiilor cu alte persoane. Informaia reprezint orice gnd sau idee pe care
managerii doresc s o mprteasc altor persoane. n general, comunicarea
presupune ca o persoan s conceap un mesaj pentru o alt persoan sau mai
multe persoane astfel nct respectivele persoane s neleag n acelai mod
mesajul.
Adesea se consider c abilitatea de a comunica a managerului are rolul cel mai
important n succesul acestuia.
Pentru a putea comunica cu succes pe plan interpersonal, managerii trebuie s
cunoasc urmtoarele aspecte:
elementele de baz ale procesului de comunicare;
relaia dintre feedback i comunicarea interpersonal;
importana comunicrii interpersonale verbale n raport cu comunicarea
nonverbal.
Elementele procesului de comunicare sunt prezentate n figura nr. 3.5.
45
Figura nr. 3.5. Elementele procesului de comunicare

Sursa: P. Nica (coord.): Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 366
Emitentul este persoana care iniiaz i codific informaia care urmeaz s fie
mprtit de alte persoane.
Codificarea reprezint aranjarea informaiei ntr-o form care permite s fie
primit i neleas de o alt persoan. Mesajele pot fi transmise n mod direct
(oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul,
echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste mijloace are avantajele i
dezavantajele sale. Din aceast cauz, alegerea celor mai adecvate mijloace
reprezint condiia esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin
transmiterea mesajului.
Receptorul este persoana sau persoanele cu care emitentul ncearc s
mprteasc informaiile. Receptorul primete semnalul i decodific mesajul
pentru a-i stabili semnificaia. Exist o multitudine de factori care afecteaz
calitatea primirii mesajului: educaia receptorului, factorii psihologici, factori
geografici, mediul politic etc. Calitatea percepiei comunicrii depinde i de timpul
afectat acesteia. Muli manageri transmit cu rapiditate informaiile, afectnd n
felul acesta calitatea coninutului mesajului transmis.
ntr-o comunicare de succes, informaia pe care sursa vrea s o mprteasc,
este identic cu semnificaia pe care o decodific destinatarul din mesajul
transmis.
Feedback-ul este reacia destinatarului fa de un mesaj. Feedback-ul poate fi
att verbal ct i non-verbal. Pentru a obine feedback-ul verbal, sursa
(emitentul) poate pur i simplu s pun destinatarului ntrebri pertinente legate
de mesaj; rspunsurile trebuie s indice dac mesajul a fost perceput aa cum s-
a dorit. Pentru a obine feedback-ul nonverbal, emitentul poate observa
rspunsul nonverbal al destinatarului fa de mesaj. S presupunem, de
exemplu, c un manager a transmis subordonatului un mesaj n care i specific
noile etape care trebuie parcurse pentru ndeplinirea sarcinilor sale.
Presupunnd c nu exist alte probleme, n cazul n care subordonatul nu
46
Management
urmeaz etapele n mod adecvat, aceasta reprezint un feedback nonverbal care

i spune managerului c mesajul iniial trebuie s fie clarificat32.
Comunicarea interpersonal se mparte, de regul, n dou tipuri: verbal i
nonverbal.
Comunicarea verbal transmite mesaje prin intermediul cuvintelor, care sunt
prezentate oral sau n scris.
Comunicarea nonverbal reprezint mprtirea informaiilor fr folosirea
cuvintelor pentru codificarea gndurilor. Factorii folosii pentru codificarea
gndurilor n cadrul comunicrii nonverbale sunt gesturile, tonalitatea vocii i
expresiile feei33.
n majoritatea proceselor de comunicare, comunicarea verbal nu este separat
de cea nonverbal. n schimb, interpretarea mesajului de ctre destinatar se
bazeaz, n general, att pe cuvintele cuprinse n cadrul mesajului, ct i pe
factorii nonverbali de tipul gesturilor i al expresiilor faciale ale emitentului.
ntr-un proces de comunicare interpersonal n care sunt prezeni att factori
verbali, ct i nonverbali, factorii nonverbali pot s aib o influen mai mare
asupra efectului de ansamblu al mesajului.
Albert Mehrabian a conceput o formul pentru a demonstra contribuia relativ a
factorilor verbali i nonverbali asupra efectului de ansamblu al mesajului34.
Ali factori nonverbali n afar de tonalitatea vocii, care pot s influeneze efectul
unui mesaj verbal sunt gesturile, sexul i mbrcmintea. Managerii care sunt
contieni de acest mare potenial de influenare al factorilor nonverbali asupra
efectului comunicrii lor vor folosi elementele mesajului nonverbal pentru a
completa elementele mesajului lor verbal ori de cte ori este posibil.
Managerii trebuie s fie ateni n mod deosebit ca atunci cnd comunic, factorii
verbali i cei nonverbali s nu vin cu mesaje contradictorii. De exemplu, n cazul
n care cuvintele mesajului exprim aprobare, iar factorii nonverbali exprim
dezaprobare, va rezulta o ambiguitate a mesajului care l va face pe destinatar s
se simt frustrat.
32
Certo, S.C.: Op. citat, pg. 409
33
Pollock, T.: Mind Your Own Bussiness, Supervision, mai 1994, 24-26
34
Mehrabian, A.: Comunication Without Words Psychology Today, septembrie 1968, 53-55
47
3.5. Funcia de antrenare

Funcia de antrenare a managementului const n totalitatea aciunilor ce au ca
scop stimularea personalului i asigurarea unei motivaii corespunztoare pentru
munc, astfel nct angajaii s neleag i s simt c ndeplinirea obiectivelor
organizaionale este i n interesul lor propriu.
Spre deosebire de funcia de comand, ce apare n abordrile iniiale ale
funciilor managementului, i care are n vedere conducerea oamenilor pe baz
de dispoziii i ordine obligatorii de ndeplinit, funcia de antrenare presupune
luarea n considerare a psihologiei salariailor, a trsturilor i aspiraiilor lor,
asigurndu-se astfel motivarea i integrarea lor afectiv n organizaie.
3.5.1. Ce este motivaia?

Motivaia constituie un fenomen psihologic foarte complex a crui nelegere
presupune examinarea nevoilor intereselor i valorilor oamenilor.
Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Nevoile
nesatisfcute creeaz o stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un
comportament ndreptat spre restabilirea echilibrului. Nevoile de hran, locuin,
bani sau afeciune toate pot deveni fore motrice ale motivaiei.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active, spre anumite
domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate i oscilante nu pot fi
considerate ca fiind interese. Dac un individ se apuc de multe activiti i nu
finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c el nu i-a format nc
interesele. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect
trebuinele, deoarece implic organizare, constan i eficien. Orientarea spre o
activitate presupune prezena unor cunotine, intrarea n funciune a activismului
mintal, trirea ei ca o stare agreabil, care produce plcere, dar care, totodat,
mpinge spre aciune, spre punerea n disponibilitate a unor caliti ale voinei35.
Valorile sau convingerile sunt idei adnc implantate n structura personalitii,
puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee
este o convingere, ci doar cea care reprezint pentru individ o valoare, o
certitudine subiectiv, care l ajut s disting ntre bine i ru, util i inutil, etic
sau inetic.
Nevoile, interesele i valorile sunt elemente ale structurii motivaiei.
Definiia cea mai frecvent a motivaiei n literatura de specialitate este cea
conform creia: motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care
iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop.
Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale motivaiei:
ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei);
spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea
comportamentului uman spre un scop);
35
Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995
48
Management
cum este meninut acest comportament n cadrul unui sistem de perspectiv

(sperana).
Fiecare din aceste elemente reprezint un important factor n nelegerea
comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei ne indic, n
primul rnd, existena unor fore energizante, interne individului, care
direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul, i a unor fore externe, care
deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea rnd, conceptul de
motivaie include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea rnd arat
c motivaia conine acele fore interne i externe care, prin intermediul
procesului de feedback, contribuie la creterea sau slbirea intensitii ei, la
pstrarea sau schimbarea direciei aciunii individului36.
n figura 3.6 se prezint natura de baz a procesului motivaional.
Figura 3.6. Procesul motivaional
3.5.2. Abordri manageriale ale motivaiei

n evoluia gndirii manageriale privind motivarea angajailor se pot distinge
urmtoarele trei abordri: tradiional, a relaiilor umane i a resurselor umane
Modelul tradiional: interesul pentru producie. Apariia revoluiei industriale la
sfritul anilor 1800 a adus cu sine necesitatea redefinirii concepiilor
manageriale despre natura muncii i a relaiilor sociale dintre angajaii aparinnd
diferitelor niveluri organizaionale. Filosofia managerial aprut n acea
perioad considera c angajatul mediu este lene la baz i poate fi motivat doar
de nevoia de bani. Muli manageri credeau c doar puini angajai puteau i
doreau s munceasc n condiii de autonomie i autodirecionare a muncii lor.
Modelul tradiional al motivrii s-a focalizat pe descoperirea de noi ci de
cretere a produciei, mbuntirea condiiilor de munc i bunstarea
angajailor fiind preocupri secundare.
Conform abordrii tradiionale, cel mai bun mod de a motiva angajaii este
recompensarea lor n baza unui sistem de plat cu bucata i reorganizarea
muncii astfel nct realizrile muncitorului mediu s se maximizeze. Aceast
reproiectare a muncii ce a stat n centrul preocuprilor managementului tiinific
era gndit ca o fracionare i simplificare a muncii. Cu ct sarcina era mai
simpl, cu att productivitatea se atepta s fie mai mare. Se presupunea c n
36
Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8
49
schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracionate, de rutin,
la locul de munc.
Modelul relaiilor umane: interesul pentru oameni. n jurul anilor 1930,
abordarea managementului tiinific a nceput s se dovedeasc
necorespunztoare. Mai nti s-a descoperit c pe lng bani mai exist i ali
factori care motiveaz potenialul uman. n al doilea rnd. managerii i-au dat
seama c unii angajai demareaz o aciune din propria iniiativ i nu e nevoie
s fie controlai sau supravegheai. n al treilea rnd, unii manageri au ncercat s
foloseasc tehnicile de simplificare a muncii fr a lega rezultatele de creteri de
salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, ntruct salariile
au rmas n urma productivitii i muli muncitori au fost concediai din cauza
eficienei crescute.
Abordarea motivrii angajailor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscut
sub numele de micarea relaiilor umane. n aceast concepie, sentimentul
utilitii la locul de munc i recunoaterea angajailor ca indivizi sunt factori
motivaionali la fel de importani ca banii. n perioada micrii relaiilor umane
(avnd ca reprezentani de seam pe Elton Mayo, Mary Parkett Follett i
Abraham Maslow) au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii
n cadrul companiei. ntlnirile departamentale, ziarele companiei i seminariile
despre mbuntirea comunicrii au avut drept scop asigurarea angajailor c ei
sunt importani pentru ntreprindere. Au fost introduse programe de training
pentru supervizori, pentru a nelege natura dinamicii de grup i cum ar putea fi
folosite forele interne ale acesteia n folosul organizaiei37.
Micarea relaiilor umane a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns
dou caracteristici de baz ale celei din urm au rmas valabile de-a lungul ei. n
primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i
determina pe angajai s respecte autoritatea managerial, ns n perioada
micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop: n
loc de supraveghere-comunicare. n al doilea rnd, nici n cadrul micrii relaiilor
umane nu s-a acordat atenie schimbrii naturii muncii i crerii unor posturi mai
motivatoare.
Modelul resurselor umane: interes pentru oameni i productivitate.
Modelele contemporane vd motivaia n termeni mai compleci susinnd c
exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc.
Aceti factori includ: sistemul de recompensare, sistemele de valori ale
angajailor, influenele sociale, perceperea mediului de lucru i altele. i modelele
mai noi recunosc cu claritate c performana i productivitatea sunt preocupri
importante ce nu pot fi ignorate de manageri. Astfel, ei trebuie s fac eforturi
pentru potenializarea resurselor umane, astfel nct angajaii s-i mreasc
contribuia la eficiena organizaional.
Aceast nou abordare afirm c diferii angajai doresc s fie recompensai
diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul
37
Steers, R.M.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York, 1991, pag.
121-124
50
Management
companiei i c unii dintre ei au capacitatea de a se autodireciona i controla.

Cu alte cuvinte, aceste abordri ale motivaiei consider angajaii ca pe o
potenial resurs uman.
3.6. Funcia de control - evaluare

Funcia de control evaluare sau control-reglare, aa cum apare n unele lucrri
de specialitate, const n ansamblul proceselor prin care performanele
organizaiei i ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, n
scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii
pentru diminuarea deficienelor constatate38.
Funcia de control-reglare ncheie un ciclu de management i pregtete
condiiile relurii unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea
activitilor .a.m.d.
3.6.1. Etapele procesului de control

n desfurarea procesului de control managerial pot fi delimitate patru etape mai
importante: stabilirea standardelor de performan; msurarea performanelor
efective; compararea performanelor msurate cu standardele i identificarea
abaterilor; stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Prima
etap este strns legat de funcia de planificare, celelalte trei sunt specifice
funciei de control.
Stabilirea standardelor de performan. Un standard este o valoare utilizat ca
element de referin pentru compararea altor valori. Un standard de performan
arat n termeni precii ceea ce se ateapt de la o organizaie sau de la o
subdiviziune a acesteia. n anumite cazuri obiectivele stabilite n procesul de
planificare pot fi utilizate direct ca standarde. n alte cazuri ns, ndeosebi atunci
cnd formularea obiectivelor este vag sau n termeni calitativi, standardele ca
expresie precis a performanelor ateptate sunt derivate din obiective.39
Msurarea performanelor realizate. Operaiunile de evaluare presupun
culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n i din diferite
activiti. Frecvena evalurii performanelor variaz n funcie de natura activitii
urmrite i de nivelul ierarhic al performanei. Astfel, unele performane
cantitative i calitative din activitatea de fabricaie sunt urmrite zilnic sau chiar
mai des, pe cnd realizrile din activitatea de concepie a produselor sunt
evaluate lunar sau trimestrial. Pe de alt parte, evaluarea performanelor are o
frecven mai mare la nivelurile inferioare ale organizaiei i mai redus la
nivelurile superioare. De exemplu, performanele departamentului livrri pot fi
urmrite zilnic sau sptmnal; progresele n ceea ce privete obiectivele de
cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate mai rar, o dat sau
de dou ori pe an.
38
Burdu, E., Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999, pag. 25
39
Nica, P. (coord.): Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 384
51
Compararea performanelor realizate cu standardele i determinarea abaterilor.

Datorit faptului c principala resurs a unei organizaii o constituie oamenii cu
comportamentul lor mai mult sau mai puin variabil, rareori se ntmpl ca
performanele efective s se suprapun cu exactitate peste standardele
prevzute. Ca urmare, nc din etapa de stabilire a standardelor sunt proiectate,
n anumite cazuri, i limitele de variaie sau toleranele n intervalul crora
performanele evaluate sunt considerate normale. n cazul apariiei unor abateri
care nu se ncadreaz n toleranele de control, sunt sesizai managerii abilitai
s stabileasc i s iniieze aciuni corective corespunztoare.
Stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Aceasta este cea
mai important etap a procesului de control. Pentru a gsi cile adecvate de
armonizare a performanelor efective cu standardele, managerii trebuie s
analizeze abaterile constatate, reliefndu-se cauzele i consecinele posibile.
ntr-o organizaie orientat spre profit cele mai frecvente cauze ale abaterii
performanelor de la standarde sunt legate de deficienele de planificare i
comunicare n organizaie, incapacitatea sau neglijena personalului, insuficiena
calificrii sau a motivrii, aciunea unor factori externi, etc.
3.6.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale

La ntrebarea ce este performana organizaiei?, am putea rspunde sintetic
astfel: ea este dat de calitatea adaptrii organizaiei la condiiile de mediu.
Conform unei formulri obinuite, performana i succesul organizaiei sunt
reprezentate de totalitatea rezultatelor i comportamentelor pe baza crora se
evalueaz contribuia indivizilor i a grupurilor.
O cercetare ntreprins cu scopul investigrii criteriilor de succes organizaional a
evideniat 16 astfel de indicatori, recunoscui de firmele cuprinse n studiu40.
Sinteza acestor criterii este redat n tabelul 3.2.
Tabelul 3.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale

1. Productivitate: cantitatea produselor /serviciilor de baz
realizate
2. Rentabilitate: raportul procentual ntre suma total a profitului
i costul produciei
3. Calitate: calitatea produselor i serviciilor firmei
4. Cretere sau dezvoltare: ritmul de cretere privind: numrul personalului,
capacitatea de producie, cota de pia, profit,
numrul inovrilor
5. Moralul personalului: caracteristic de grup ce include disponibilitate
pentru creterea efortului, mprtirea
scopurilor comune, sentimentul de apartenen
i loialitate
40
Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria, Management Science, 1983, Vol. 29
citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdgi, Knyvkiado, Budapest,
1999, pg. 184
52
Management
6. Coeziune: gradul de atractivitate a grupului pentru membrii

si; situaie n care membrii comunic deschis
ntre ei, se coordoneaz singuri
7. Adaptabilitate/flexibilitate: capacitatea organizaiei de a-i modifica
procesele n funcie de schimbrile de mediu
8. Planificare i stabilire de capacitatea organizaiei de a-i planifica
obiective: sistematic aciunile viitoare i de stabilire a
obiectivelor la nivel individual
9. Comunicare i eficiena i precizia distribuirii informaiilor
managementul necesare funcionrii eficace a organizaiei
informaiei:
10. Pregtirea pentru apreciere general privind posibilitile de
aciune: aciune ale organizaiei n cazul apariiei
neateptate a unor oportuniti
11. Accesul la resurse: msura reuitei cu care organizaia ine legtura
cu mediul su pentru a avea acces la resurse
rare i preioase
12. Sprijin din exterior: loialitate, ncredere i sprijin manifestat pentru
organizaie de ctre consumatori, furnizori,
proprietari, diferite organizaii
13. Stabilitate: capacitatea de meninere a structurilor, funciilor
i resurselor mai ales n perioade turbulente
14. Valoarea resurselor valoarea abilitilor i cunotinelor angajailor
umane: pentru organizaie
15. Accent pe formare i gradul n care organizaia consider important
dezvoltare: i aloc resurse pentru dezvoltarea angajailor
16. Control: msura controlului managerial, ce influeneaz
comportamentul viitor al organizaiei i
diviziunea acestui control
Sursa: Gh. Bakacsi, A. Bokor, .a.m.d.: Stratgiai emberi errforrs menedzsment (1999)
53
Capitolul IV
MANAGERI I LIDERI
Obiective:
familiarizarea cu noiunile de manager i leader i evidenierea
asemnrilor i deosebirilor dintre acestea;
cunoaterea rolurilor i competenelor manageriale;
caracterizarea stilurilor de management i cunoaterea factorilor de
influen.
4.1. Delimitri i interferene conceptuale

4.1.1. Managementul i managerii
Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent
invocai i folosii, n special n ultimul secol, att n limbajul cotidian ct i n cel
tiinific. Cuvnt de provenien american, el a fost adoptat ca atare n multe
limbi europene, avnd n vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaiei sale
multiple n alte limbi.
Etimologic, termenul de management deriv din latinescul manus agere (a lucra
cu mna), ce a fost apoi preluat n limba francez, sub forma le manege (dresajul
calului, clrie) i n cea italian, sub forma mannegiare (a dresa i a ine n fru
un cal). n limba englez, corespondentul cuvntului manus este reprezentat de
verbul to manage, care la rndul lui are o multitudine de sensuri, printre care : a
dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun
sfrit. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager i
management, care n limba romn sunt folosite cu semnificaia de conductor,
respectiv conducere.41
Conform Dicionarului complet al economiei de pia, managerul este specialist
de nalt pregtire care pe baza hotrrilor Consiliului de Administraie, ale
proprietarului sau ntreprinztorului, i n interesul firmei, ia decizii privind
activitatea economic a firmei, folosind n acest scop tehnici i metode de
management.42 Dicionarul enciclopedic definete managerul ca fiind persoana
care exercit, n mod permanent, conducerea unei entiti economice,
41
Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 285
42
Bue, G. (coordonator): Dicionarul complet al economiei de pia, Editura Informaia Business Books,
Bucureti, 1994
54
Management
ndeplinind, integral sau parial, funciile de previziune i organizare a activitii,

de coordonare i antrenare a personalului subordonat i de control asupra
ndeplinirii obiectivelor propuse.43
Aceste dou definiii sunt n concordan cu semnificaia tradiional a termenului
american de management, strns legat de lumea afacerilor. Pn acum cteva
decenii se considera c nu este potrivit folosirea cuvntului management
pentru a desemna conducerea din alte tipuri de organizaii. Universitile,
ageniile guvernamentale sau spitalele foloseau mai degrab termenul de
administrator dect cel de manager, dup cum alte organizaii l foloseau pe cel
de conducere executiv, distanndu-se, n felul acesta, de conducerea specific
lumii afacerilor. Totui, avnd n vedere dezvoltrile sociale i economice
ulterioare, termenul de management a nceput s fie din ce n ce mai mult
acceptat i utilizat pentru a desemna conducerea nu numai n organizaiile de
afaceri, dar i n organizaiile din alte domenii sau sectoare sociale. O astfel de
extensie s-a produs mai ales n anii 80, cnd s-a consacrat o orientare social i
politic cunoscut sub numele de managerialism, adic de aplicare n toate
sectoarele sociale a tehnicilor de conducere ce se dezvoltaser mai nainte doar
n organizaiile sau corporaiile private.44
O definiie modern a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o
ntlnim ntr-o lucrare recent a profesorului C. Russu45 : managerii sunt un
segment restrns al resurselor umane ale organizaiei, adic persoane care
ndeplinesc roluri specifice constnd n definirea obiectivelor ce trebuie atinse,
organizarea activitilor necesare realizrii acestor obiective, antrenarea
resurselor umane implicate n desfurarea activitilor respective, coordonarea
aciunilor i controlul folosirii resurselor disponibile ale organizaiei n vederea
obinerii unor performane superioare.
Ceea ce este deosebit n aceast definiie n comparaie cu celelalte dou de mai
sus, este c managerii i ndeplinesc rolurile specifice nu doar n cadrul unei
entiti economice care urmrete obinerea de profit, ci n contextul unei
organizaii, n general, indiferent din ce domeniu sau sector social face parte
aceasta.
Poate c cea mai concis definiie a managerului o d J. M. Rosenberg, n
accepiunea cruia managerul este un individ responsabil pentru controlul sau
orientarea oamenilor, a unui departament sau a unei organizaii, sau managerii
sunt indivizi care ating obiective prin intermediul altor oameni.46
O caracteristic comun a definiiilor moderne ale managementului este
accentuarea responsabilitilor managerului pentru activitatea altor oameni.
43
Popa, M. (coordonare general ) : Dicionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2001
44
Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 286
45
Russu, C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, n volumul
Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pg.225
46
Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble
Books, New York, 2004
55
Capitolul IV Manageri i lideri
4.1.2. Leadership-ul i liderii

Rdcina istoric a cuvntului englezesc leadership este cuvntul anglo-saxon
lead, care nseamn cale, drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Prin
urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescul leader) este cel care le
arat calea celorlali, adic i cluzete. Metafora liderului acionnd ca un
crmaci rmne valabil nc i azi, dei exist divergene cu privire la
semnificaia exact a rolului de lider.47
Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur
cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, poate fi neles ca
un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane,
un proces de mobilizare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de
mobilizare sau o categorie de comportament.48
Dintre zecile, sau poate sutele, de definiii care exist pentru conceptul de
leadership i cel de lider am ales cteva, precum urmeaz :
Leadership-ul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen
asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context
organizaional.49
Leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau
grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive.50
Liderul este o persoan care la un moment dat i ntr-un anumit loc,
prin aciunile sale modific, orienteaz sau controleaz atitudinile i
comportamentele altora, adesea numii secondani.51
Un lider este cel care vede mai mult dect ceilali, care vede mai
departe dect ceilali i care vede naintea celorlali.52
O sintez realizat de Andrew J. DuBrin prezint cele mai reprezentative definiii
ale leadership-ului, dup cum urmeaz:
Influen interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru
realizarea obiectivelor;
Arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal ;
Principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia
pentru a-i duce la bun sfrit misiunea ;
Abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni
necesare pentru ndeplinirea scopurilor.53
Atunci cnd se vorbete de lideri, n mod curent se face referire doar la spaiul
unei organizaii. Liderii ns, aa cum arat John W. Gardner, au un rol
47
Manfred K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti, 2003, pg.2
48
Pastor, I; Petelean, A: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.240
49
Gary, J.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg.296
50
Kotter, J.: Le Leadership. Cl de lavantage concurentiel citat n Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu,
G. : Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 596
51
Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books,
New York, 2004, pg. 303
52
Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului,
Editura Amaltea, Bucureti, 2002, pg.46
53
DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, pg.2
56
Management
semnificativ n crearea strii de spirit care este societatea n ansamblu. Liderii

pot servi drept simboluri ale unitii morale a societii. Ei pot exprima valorile
care unesc o societate. i mai important, pot concepe i clarifica elurile care i
fac pe oameni s renune la scopurile mrunte, care i poart deasupra
conflictelor care divizeaz societatea i i unesc n urmrirea obiectivelor care
merit cele mai mari eforturi din partea lor.54
n discuiile despre leadership, se confund deseori trei subiecte distincte:
1. lucrurile pe care le creeaz liderul ;
2. tehnicile folosite de lider pentru a crea acele lucruri ;
3. trsturile personale ale liderului.
Indiferent de strategia i obiectivele financiare ale echipei sau ale organizaiei,
liderul trebuie s creeze viziune, motivaie i elan. Acestea sunt lucrurile pe care
le creeaz liderul. Viziunea este o imagine pozitiv a ceea ce ar putea deveni
organizaia i calea de atingere a destinaiei. Pentru a crea o viziune care s fie
mprtit, liderul trebuie s fie mereu n cutarea unor idei care s se
potriveasc cu strategia organizaiei. Liderul i folosete aptitudinile
interpersonale pentru a-i motiva pe angajaii organizaiei, i a le trezi energia
necesar atingerii obiectivelor. Liderii eficieni petrec cel puin 80% din timp
vorbind cu oamenii. Pentru a putea face acest lucru, sunt extrem de bine
organizai i capabili s delege eficient responsabiliti nu le permit sarcinilor
administrative s le consume un timp pe care l-ar putea folosi mai bine cu
discuiile fa n fa.55
Dei nu exist un consens asupra trsturilor absolut necesare, n descrierea
liderilor deseori sunt identificate urmtoarele trsturi: hotrt, curajos, optimist,
nelept, echilibrat, principial i charismatic.
4.1.3. Lider versus manager sau lider i manager ?

Parcurgerea atent a literaturii de specialitate evideniaz prezena a trei situaii
tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management.56
Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Unii autori utilizeaz ntr-o
manier aleatoare cei doi termeni, recurgnd la una sau alta dintre ele, n funcie
de mprejurri, de context, dar fr intenia expres de a le diferenia. Uneori, o
noiune este folosit n locul alteia sau, atunci cnd se vorbete despre una
dintre ele, cealalt este pus n parantez.
O asemenea modalitate operaional apare mai ales n acele culturi n care nu
exist n limb termeni distinci care s denumeasc cele dou realiti. Este i
cazul limbii romne, unde leadership-ul i managementul au fost tradui prin
termenul de conducere.
54
Gardner, J. W.: The Antileadership Vaccine, citat n Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului
modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 242
55
Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, pg. 10-16.
56
Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 173.
57
A doua situaie tipic const n diferenierea categoric a celor dou noiuni i

opunerea lor una alteia. Aceast abordare o adopt numeroi autori, ncepnd cu
Peter Drucker, care n lucrarea sa The Practice of Management, aprut n
1954, afirma c managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd
leadership-ul nseamn s faci ceea ce trebuie. Folosind un limbaj plastic,
Steven Corey argumenteaz n Eficiena n 7 trepte astfel managementul este
eficien n ascensiunea pe scar ierarhic; leadeship-ul stabilete dac scara
este aezat pe peretele potrivit.57
Warren Benis face o paralel ntre comportamentele managerului i cele
ale liderului, artnd c liderul este prin definiie inovator, care, avnd nvtura
trecutului, triete n prezent, cu un ochi n viitor. Leadership-ul devine astfel,
procesul care transform managementul n art, aa cum putem deduce din
elementele concrete de difereniere ntre manager i lider (tabelul 4.1.).58
Max Landsberg identific trei categorii de diferene ntre un lider i un manager:
viziunea pe care o creeaz pentru organizaie (tabelul 4.2.);
modul n care motiveaz oamenii n direcia nfptuirii viziunii
(tabelul 4.3.);
modul n care ncurajeaz i sprijin oamenii pe tot parcursul
realizrii proiectelor i iniiativelor organizaiei (elanul) (tabelul
4.4.).59
Tabelul 4.1. Elementele concrete de difereniere ntre manager i lider

Managerul Liderul
Administreaz Inoveaz
Este o copie Este original
Menine Dezvolt
Pune accent pe sisteme i structuri Pune accent pe oameni
Se bazeaz pe control Se bazeaz pe ncredere
Are viziune pe termen scurt Are viziune pe termen lung
ntreab: Cum? i Cnd? ntreab Ce? i De ce?
intete rezultatul final intete orizontul
Imit Iniiaz
Accept status-quo-ul Provoac status-quo-ul
Este soldatul clasic bun Este propriul su general
Face bine lucrurile Face lucruri bune
Este format i nva prin instrucie Este format prin educaie
57
Dup Vlsceanu, M.: Op. cit., pg. 287.
58
Bennis, W.: On Becaming a Leader, Addison-Wesley, 1984, pg. 44.
59
Landsberg, M: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, pg. 165.
58
Management
Tabelul 4.2. Diferene din punctul de vedere al Viziunii:

Manager Lider
Face lucrurile cum trebuie Face ceea ce trebuie
Se concentreaz asupra prezentului, asupra Se concentreaz asupra
rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei viitorului, pe rezultatele pe
generale de aciune termen lung i asupra
Caut ordinea orizonturilor
Limiteaz riscurile Savureaz schimbarea
Apeleaz mai mult la raiune dect la emoie i asum riscuri
Apeleaz att la emoie, ct i la
raiune
Tabelul 4.3. Diferene din punctul de vedere al Motivaiei:

Manager Lider
Folosete controlul Se bazeaz pe ncredere
Structureaz echipa i o organizeaz Atrage oamenii i i aliniaz la noua
Aplic stimulente direcie
Apeleaz la abordarea oficial Inspir
Pune accentul pe structur, tactic i Apeleaz la o cauz comun
sisteme Pune accentul pe valorile eseniale, pe
filosofia comun i binele comun
Tabelul 4.4. Diferene din punctul de vedere al Elanului:

Manager Lider
Se orienteaz spre eficien Se centreaz pe eficien
Administreaz Inoveaz
ntreab Cum? Cnd? ntreab Ce? De ce?
Optimizeaz ntr-un cadru rigid Eludeaz regulile i politicile sau le
Exercit autoritatea conferit de schimb
poziie Folosete influena personal
Cea de a treia situaie tipic privitoare la leadership i management este una

intermediar, ntre primele dou extreme. Ea stabilete o relaie ca de la parte la
ntreg ntre cele dou noiuni. Cei mai muli autori consider c leadership-ul este
o parte a managementului, partea lui esenial, fundamental. La acest punct de
vedere se nscriu autorii E. Jaques i S. Clement, care n lucrarea lor Executiv
Leadership artau c esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile
managerului, care ntotdeauna conin, ca una dintre componentele majore,
leadership-ul. Aceeai opinie o au i autorii romni O. Nicolescu i I Verboncu:
leadership-ul este o component major a managementului.60
Punctul de vedere potrivit cruia managementul constituie o parte a leadership-
ului este i el prezent n literatura de specialitate, dei cu o mai redus frecven.
60
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
59
Astfel, Hersey, Blanchard i Johnson61 consider c n esen, leadership-ul

este un concept mai larg dect cel de management. Managementul este un tip
special de leadership n care de baz este atingerea scopurilor.
Foarte pertinent ni se pare analiza critic pe care autorul Mielu Zlate o face n
legtur cu cele trei situaii tipice de folosire a noiunilor de leadership i
management. n opinia sa, nici una nu este satisfctoare.62
Suprapunerea celor dou noiuni conduce la tergerea oricror diferene dintre
ele, ceea ce este inacceptabil, avnd n vedere c activitile i abilitile
presupuse de fiecare demonstreaz existena unor diferene.
Opunerea noiunilor respective creeaz diferene artificiale, foreaz realitatea s
se ncadreze ntr-o serie de scheme logice prestabilite. Diferenierea i opunerea
noiunilor de leadership i de management ar putea prezenta cel mult un interes
academic, teoretic, orice difereniere contribuind la surprinderea specificului
fenomenelor analizate, cu condiia ca aceste diferenieri s nu antreneze dup
ele moduri de gndire fixiste sau reducioniste.
n cea de a treia abordare, n care ntre cele dou noiuni se stabilete o relaie
ca de la parte la ntreg, are loc tot suprapunerea coninuturilor acestora. Dei aici
suprapunerea este parial, ea conduce la pierderea specificului uneia dintre ele.
n concepia lui Mielu Zlate, ntre cele dou noiuni exist relaii de coinciden
parial, ceea ce ar nsemna c leadership-ul i managementul, liderii i
managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea
i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz
interaciunea i potenarea lor reciproc. Liderii i managerii nu se exclud
reciproc. Este posibil ca una i aceeai persoan, indiferent de nivelul ierarhic la
care se afl, s fie i lider i manager, chiar dac n realitate ea este mai mult
lider i mai puin manager sau invers, mai mult manager i mai puin lider. De
obicei, la nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan s fie mai mult
lider i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl
invers.
4.2. Roluri i competene manageriale

4.2.1. Tipologia managerilor
n organizaiile mari, dar i n cele mijlocii, exist o diversitate de manageri, care
pot fi clasificai n funcie de dou criterii principale: nivelul ierarhic i natura
activitilor coordonate63.
n funcie de nivelul ierarhic, managerii se clasific n:
61
Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New
York, 2001, pg. 9.
62
Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 177-180.
63
Russu, C.: Managerii component determinat a resurselor umane ale organizaiei, n volumul Ovidiu
Nicolescu (coord.): Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
60
Management
manageri de nivel inferior cei care conduc nemijlocit colectivele de

lucru, neavnd n subordine ali manageri i pot fi efi de echip,
maitri, supraveghetori etc.;
manageri de nivel mediu cei care conduc compartimente
(departamente, servicii, secii, filiale, etc.), i au n subordine ali
manageri;
manageri de nivel superior sunt n numr mai restrns, ocup
funciile de preedinte sau vicepreedinte al consiliului de
administraie, director general, director general adjunct i au n
subordine toate celelalte niveluri manageriale din cadrul organizaiei;
n funcie de natura activitilor coordonate deosebim:
manageri generali care desfoar i coordoneaz activiti cu
caracter integrator, n sensul c ei conduc subuniti ale organizaiei,
rspunznd pentru desfurarea activitilor specializate ale acestor
subuniti i pentru performanele lor;
manageri funcionali specializai pe anumite activiti sau grupe de
activiti nsumate ntr-o funcie a organizaiei i rspunztori pentru
desfurarea acestora.
Orice manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii
multinaionale, pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, are trei
categorii de responsabiliti, sau roluri:
s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele
stabilite (orientarea strategic);
s lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil i dezvoltarea
relaiilor inter-umane);
s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului
(s acioneze ca specialiti).
Cele trei responsabiliti avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul,
i calitile pe care trebuie s le aib un manager sunt diferite. Astfel, la nivelurile
ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i
dezvoltarea resurselor umane, att n interiorul organizaiei ct i n raporturile
acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-
un domeniu nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. La nivelurile
ierarhice inferioare, unde managerul trebuie s supervizeze n mod direct
personalul de execuie, rolul esenial n promovarea ntr-o funcie de conducere l
au cunotinele de specialitate, fr a fi neglijate nici aici, n totalitate, capacitatea
de a crea un climat favorabil i o viziune strategic n domeniul limitat la care se
exercit autoritatea postului64.
4.2.2. Rolurile manageriale

Analiza activitilor desfurate de manageri i gruparea lor n funcie de anumite
criterii conduc la concluzia c managerii ndeplinesc o serie de roluri, care dau
64
Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy, Iai, 1996, pg. 8 - 9
61
expresie activitii lor de conducere i le consum timpul de lucru n proporii

variate, potrivit naturii lor, nivelului ierarhic avut i abilitilor pe care le posed65.
ntre numeroasele studii realizate care au avut ca obiect rolurile manageriale se
remarc cele ale lui Henry Mintzberg, John Ktter i Fred Luthans.
Studiul lui H. Mintzberg
Bazndu-se pe observarea i apoi intervievarea a cinci manageri executivi,
studiul specialistului canadian evideniaz zece roluri diferite, grupate n trei
categorii, pe care le joac managerii: roluri interpersonale, roluri informaionale i
roluri decizionale (Figura nr. 4.1).
n rolul su de reprezentare, managerul servete drept simbol al organizaiei,
implicndu-se n aciuni precum participarea la ceremonii, la conferine de pres,
primirea unor vizite oficiale, semnarea documentelor legale.
Rolul de lider este exprimat de ntreaga activitate managerial care privete
conducerea nemijlocit a subordonailor, precum antrenarea i motivarea lor,
coordonarea aciunilor lor individuale i colective sau selecionarea, formarea i
recompensarea acestora.
Figura 4.1. Rolurile manageriale n viziunea lui H. Mintzberg

Sursa: Adaptat dup: Johns, Gary: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998
Rolul de legtur presupune angajarea n relaii interpersonale n cadrul i n

afara organizaiei, pentru meninerea i consolidarea unei reele de contacte
externe i puncte de informare despre oportunitile aprute i posibilitile de
valorificare a acestora.
Rolurile informaionale se refer la diferitele moduri n care managerii primesc i
transmit informaii.
Ca monitor, managerul scaneaz mediul intern i extern al organizaiei, pentru a
vedea cum merg lucrurile i pentru a fi la curent cu idei i tendine noi.
65
Russu, C.: Op. citat, pg. 233
62
Management
Managerul este diseminator atunci cnd retransmite informaiile importante

primite de la subordonai sau din exteriorul organizaiei ctre ceilali membri ai
acesteia.
Rolul de purttor de cuvnt se concretizeaz, spre exemplu, n participarea
managerului la edinele adunrii generale a acionarilor, la cele ale consiliului de
administraie sau ale biroului executiv de conducere operativ a organizaiei sau
atunci cnd discut cu clienii, furnizorii, agenii guvernamentale sau
reprezentani ai mass-media.
Rolurile decizionale sunt cel de antreprenor, de factor de soluionare a
conflictelor, cel de distribuitor de resurse i cel de negociator.
Ca ntreprinztor, managerul iniiaz i planific schimbarea organizaional prin
exploatarea oportunitilor din mediu sau rezolvnd problemele i acioneaz
pentru mbuntirea situaiei existente.
n rolul su de factor de soluionare a disfuncionalitilor managerul se ocup de
problemele aprute ca urmare a conflictelor dintre subordonai i a altor
disfuncionaliti n activitatea organizaiei.
Ca distribuitor de resurse managerul decide alocarea diferitelor categorii de
resurse (bani, timp, oameni), care sunt limitate, i coordoneaz utilizarea
acestora.
n sfrit, ca negociator, managerul realizeaz majoritatea negocierilor cu clienii,
furnizorii i creditorii, participnd la ncheierea contractelor astfel nct s obin
avantaje pentru organizaie.
Mintzberg subliniaz ideea c aceast grupare a activitilor manageriale este
ntructva arbitrar. Ea reprezint una dintre modalitile posibile de clasificare a
rolurilor manageriale. De asemenea, se concluzioneaz c cele zece roluri sunt
interdependente, absena unuia dintre ele avnd efecte negative asupra ntregii
performane a managerului66.
Se concluzioneaz c dei toate rolurile trebuie ndeplinite la fiecare nivel ierarhic
din organizaie, importana unora dintre ele variaz sensibil n funcie de nivelul
de referin. De exemplu, rolul de purttor de cuvnt este mult mai important la
nivelul managerilor de vrf, comparativ cu cel al managerilor inferiori, care se
ocup mai mult de soluionarea conflictelor dect managerii de vrf. Dac rolul
de lider i menine importana deosebit la toate nivelurile, n schimb cel de
legtur se manifest la nivelurile de vrf i mediu ndeosebi n exteriorul
organizaiei, n timp ce la nivel inferior vizeaz legturile dintre diferite subuniti
din interiorul organizaiei.
Studiul lui J. Kotter
John Kotter a studiat modelele comportamentale ale 15 manageri generali
americani, implicai n diferite domenii industriale. El a descoperit c, dei att
66
Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London
63
sarcinile lor ct i modul de realizare a acestora erau diferite, ei aveau totui n

comun dou activiti similare: stabilirea programului i construirea reelelor.
Toi managerii generali studiai de Kotter au dezvoltat n mod gradual programe
pentru ceea ce doreau s realizeze pentru organizaia lor. Ei au stabilit obiective,
au elaborat strategii i planuri i au decis prioritile pentru a ajunge la rezultatele
scontate. Muli manageri au nceput aceste programe nc dinainte de a fi numii
pe post. O caracteristic comun a programelor era c ele erau n general
informale i nescrise i, spre deosebire de majoritatea planurilor strategice, se
referea la problemele du oamenii i mai puin la aspectele financiare. Managerii
i bazau programele pe un spectru larg de discuii informale cu o mare varietate
de oameni.
Managerii au creat o reea larg formal i informal cu oameni cheie att din
interiorul ct i din afara organizaiei lor. Reeaua intern a inclus egalii,
subordonaii i efii, iar cea extern clienii, furnizorii, competitorii, oficialii
guvernamentali i presa. Aceast reea a asigurat managerilor informaiile
necesare pentru a-i implementa programul.
n baza interviurilor, observaiilor, chestionarelor i altor documente relevante
Kotter a evideniat caracteristicile unui model de comportament tipic pentru un
manager general67:
Ei i petreceau majoritatea timpului cu alii;
Oamenii cu care i petreceau timpul includeau pe lng superiori i
subordonai, muli alii;
Aria tematic a discuiilor era foarte larg;
n aceste conversaii managerii generali de obicei puneau o mulime de
ntrebri;
Prea rareori ca managerul general s ia decizii importante n timpul
discuiilor;
Discuiile de obicei includeau i multe glume precum i teme n afara
subiectului;
ntr-un numr considerabil al acestor ntlniri subiectul central al
discuiei prea s fie neimportant pentru afacerea sau organizaie
respectiv;
n asemenea ntlniri, managerul general rareori a dat ordin n sens
tradiional;
Cu toate acestea, el a ncercat frecvent s influeneze pe alii;
n alocarea timpului pentru ali oameni, managerul general deseori a
rspuns la iniiativele altora;
Mare parte din timpul lor pentru alii a fost petrecut n discuii scurte,
fragmentate;
Ei munceau multe ore (Managerii generali studiai au muncit n medie
peste 60 ore pe sptmn).
67
Ktter, J.P.: What Effective General Managers Really Do, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6,
November-December 1982, pg. 156-167
64
Management
Studiul lui F. Luthans

F. Luthans, R. Hodgetts i S. Rosenkrantz au studiat comportamentul unui numr
de 248 de manageri dintr-o mare varietate de organizaii. Ei au concluzionat c
managerii s-au angajat n patru tipuri de activiti:
Comunicarea de rutin. Aceasta include trimiterea formal i
recepionarea de informaii (ca n cazul edinelor) i manipularea
documentelor.
Managementul tradiional. Planificarea, luarea deciziilor i controlul
sunt tipurile principale de management tradiional.
Aciunea asupra reelelor. Aceasta nseamn interacionarea cu
oamenii din afara organizaiei, precum i socializarea informal cu cei
din interior.
Managementul resurselor umane. Aceasta include motivarea i
consolidarea, disciplinarea i sancionarea, rezolvarea conflictelor,
angajarea de personal i calificarea i dezvoltarea subordonailor.
Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Luthans i colegilor lui este
modul n care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste
activiti diverse. Dac definim succesul ca reprezentnd urcarea rapid n
ierarhia organizaional, atunci se dovedete rolul critic al aciunii asupra
reelelor. Oamenii care au fost promovai rapid au avut tendina s lucreze mai
mult asupra reelelor (fcnd politic, socializnd sau stabilind contacte) i mai
puin s se ocupe de managementul resurselor umane n comparaie cu mediile
obinute pentru aceste activiti n urma studiului. Dac definim succesul ca fiind
eficacitatea organizaiei, nsoit de satisfacia i devotamentul subordonailor,
atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai
mare i timp mai mult managementului resurselor umane dect aciunii asupra
reelelor68.
4.2.3. Abiliti i competene necesare managerilor

Clarificri necesare
Cnd se vorbete despre calitile pe care un manager bun trebuie s le aib
pentru a-i ndeplini diferitele roluri, noiunile de abilitate i cea de competen
uneori apar ca interschimbabile. Considerm c o scurt clarificare a celor dou
noiuni va fi util.
Abilitatea poate fi definit ca un model de organizare i coordonare a activitii
mentale sau fizice cu privire la un obiect sau alt expunere de informaii ce
implic, de obicei, att procese senzoriale ct i operaionale69. Abilitatea
nseamn pricepere, ndemnare, dibcie sau iscusin. Sensul operaional al
abilitii se refer la priceperi dobndite ce permit realizarea cu mare rapiditate,
precizie, facilitate, eficien cantitativ i calitativ, cu consum redus de energie
nervoas i psihic a unor activiti70. Abilitile se descriu ca perceptuale,
68
Johns, G.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 15
69
Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995, pg. 239
70
chiopu, U. (coord.): Dicionar de psihologie, Editura Babel, 1997, pg. 37
65
motorii, manuale, intelectuale, sociale etc., n funcie de aspectul cel mai

important al modelului de abilitate.
Competena reprezint cunotinele, abilitile i trsturile personale necesare
pentru a ndeplini o anumit activitate, precum i modul de aplicare a acestor
atribute71.
Dei uneori competenele se confund cu abilitile, ambele avnd la baz
trsturi personale, definiia de mai sus ne vine n ajutor pentru a le deosebi.
Ceea ce este esenial n aceast definiie este modul de aplicare a acestor
atribute.
Abilitile i cunotinele reprezint doar competene poteniale pn n momentul
n care ele sunt dovedite prin punere n aplicare, prin comportament. Ele vor fi
puse n valoare n dependen direct de motivaiile, valorile i imaginea de sine
ale persoanei. Rezult c termenul de competen depete sfera de
cuprindere a abilitilor i cunotinelor, incluznd n sensul su anumite
elemente care in de miezul personalitii.
Aceast idee este transmis i de o lucrare de amploare despre competene a
autorilor L.M. Spencer i S.M. Spencer, Competence at Work. Autorii scot n
eviden cinci tipuri de caracteristici ale competenei: motivele, trsturile,
conceptul de sine, cunotinele i abilitile72. Acestea sunt redate n figura 4.2.
Figura 4.2. Competene centrale i de suprafa

Sursa: L.M. Spencer i S.M. Spencer: Competence at Work, 1993
n opinia autorilor menionai, competenele de suprafa, mai exact cunotinele

i abilitile, sunt mai uor de dezvoltat, n timp ce miezul personalitii, ce
include motivele i trsturile, constituie un aisberg greu de evaluat i modelat.
Aceast conceptualizare a competenei capt o importan deosebit cnd se
pune problema dezvoltrii competenelor manageriale i a promovrii oamenilor
n baza acestora.
71
Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira,
Bucureti, 1999, pg. 53
72
Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 9-15
66
Management
Abiliti manageriale conturate de R. Katz73

Posedarea de ctre manageri a anumitor abiliti condiioneaz n mod hotrtor
nu doar performana proprie dar i cele ale subordonailor. n concepia lui R.
Katz acestea sunt cele de mai jos:
Abiliti tehnice, care constau n utilizarea adecvat a cunotinelor de
specialitate, a metodelor i tehnicilor indicate i a resurselor disponibile n
conducerea activitii subordonailor. Posedarea acestor abiliti este esenial n
special pentru managerii de nivel inferior, ntruct acetia se confrunt nemijlocit
i continuu cu problemele de producie i de munc ce trebuie rezolvate.
Abilitile analitice, care constau n capacitatea de abordare tiinific a
problemelor manageriale, prin identificarea factorilor-cheie, nelegerea
interaciunilor lor, folosirea adecvat a aciunii lor n conturarea celor mai bune
soluii de rezolvare. Posedarea abilitilor analitice permite efectuarea unor
analize-diagnostic corecte i realiste ale situaiei actuale a organizaiei, precum i
elaborarea unor planuri de aciune fezabile. Toi managerii trebuie s posede
asemenea abiliti, indiferent de nivelul lor ierarhic.
Abilitile conceptuale constau n potenialul de reprezentare mental a
tabloului complex al mecanismelor de funcionare a organizaiei, prin combinarea
tuturor elementelor i caracteristicilor acestora, precum i de intuire a soluiilor de
rezolvare a disfunciilor pe care le prezint la un moment dat aceste mecanisme.
Abilitile conceptuale sunt necesare ndeosebi managerilor de nivel superior, dar
n msur mai redus i celor de nivel mediu.
Abilitile de luare a deciziilor constau n capacitate de analiz a
alternativelor decizionale, de identificare a celei mai bune alternative, de
transmitere corect i clar a deciziei luate subordonailor care o vor pune n
aplicare. Aceast abilitate prezint importan pentru toi managerii, ns
importana variaz n raport cu nivelul ierarhic de referin.
Abilitile n domeniul relaiilor umane constau n stabilirea i
meninerea unor contacte bune cu subordonaii, cu superiorii, cu ali manageri,
cu persoane din afara organizaiei. ntruct managerii obin rezultate prin munca
subordonailor lor, posedarea acestor abiliti este determinant pentru calitatea
prestaiei manageriale, importana abilitii crescnd semnificativ pe msura
coborrii scrii ierarhice.
Abilitile de comunicare constau n transmiterea mesajelor
informaionale astfel nct destinatarii lor s le perceap corect i la timp, precum
i n utilizarea ct mai frecvent a feedback-ului pentru verificarea nelegerii
mesajelor. i aceast abilitate este necesar tuturor managerilor, iar importana
ei n funcie de nivelul ierarhic variaz doar n limite restrnse.
Abilitile informatice constau n capacitatea managerilor de a lucra n
regim conversaional cu calculatorul pentru satisfacerea propriilor nevoi
informaional-decizionale i creterea apreciabil a eficacitii muncii
manageriale.
73
Katz R.: Skills of an Effective Administrator, Harward Business Review, September-Octomber, 1974, pag.
90-102, citat de Russu C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, pg.
231-232
67
Modelul generic de competen managerial propus de L.M. Spencer i

S.M. Spencer
Plecnd de la reanalizarea modelelor existente i combinnd rezultatele obinute
dintr-o cercetare ampl n rndurile a numeroi manageri din sectoare industriale
diferite, de pe niveluri ierarhice diferite i de pe diferite poziii funcionale (de
producie, marketing, resurse umane etc.), autorii L.M. Spencer i S.M. Spencer
au dezvoltat un model general de competen managerial, descris pe larg
alturi de alte tipuri de competene, n lucrarea Competence at Work74.
Modelul redat n tabelul de mai jos subliniaz similaritile care exist n toate
posturile manageriale i furnizeaz o baz de plecare pentru desprinderea
caracteristicilor speciale proprii diferitelor niveluri ierarhice, specializri
funcionale i sectoare industriale.
Tabelul 4.5. Model generic de competen pentru manageri

Importana relativ Competen
Impact i influen asupra altora
Orientare spre realizare
Cooperare i munc n echip
Gndire analitic
Iniiativ
Dezvoltarea altora
ncredere n sine
Asertivitate
Cutare de informaii
Leadership de echip
Gndire conceptual
Cerine de baz Contien organizaional
Cunotine de specialitate
Coloana din stnga tabelului conine cte un numr de simboluri ,

corespunztor competenei din partea dreapt a tabelului. Simbolurile ne
arat greutatea sau importana competenei respective, mai exact frecvena
relativ cu care fiecare competen distinge executanii superiori de cei medii.
Impact i influen.
Aceast competen se exprim printr-o preocupare pentru a produce impact
personal i pentru a crea credibilitate i impresie asupra altora. Un astfel de
manager va calcula efectul pe care anumite cuvinte l produc printre angajai. Ei
vor aplica persuasiunea direct folosind date i informaii, atrgnd atenia
asupra beneficiilor pentru alii, dnd exemple, apelnd la logic i motive sau alte
tehnici de convingere.
Orientare spre realizare.
74
Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 199-
218
68
Management
Pentru manageri orientarea spre realizare cuprinde o serie de preocupri precum

evaluarea performanelor, mbuntirea eficienei i a eficacitii, stabilirea
obiectivelor, calcularea costurilor i beneficiilor pentru ei i pentru membrii
echipei conduse. Eficacitatea muncii manageriale nu se rezum la performana
individual a acestora, ea trebuie s se reflecte i n performanele echipei.
Orientarea spre realizare include i o anumit nevoie pentru putere.
Cooperare i munc n echip.
Cooperarea i munca n echip sau managementul participativ este una dintre
competenele cel mai des menionate. Dei cel mai adesea cooperarea se refer
la un manager i echipa sa, ea poate fi folosit i ntre colegi sau superiori.
Gndire analitic.
Gndirea logic i secvenial este o caracteristic important a managerilor
performani. Gndirea analitic presupune s vezi implicaiile sau consecinele
unei situaii sau a unei informaii, s anticipezi realistic obstacolele i s planifici
modaliti de eliminare a lor.
Iniiativa deseori este vzut ca trecnd dincolo de cerinele unui post, s
evaluezi o oportunitate i s te pregteti pentru o viitoare problem. Iniiativa se
poate manifesta i n manevrarea problemelor curente cum ar fi: rezolvarea
rapid i eficient a unei crize sau depirea limitelor de autoritate pe care le are
cineva.
Dezvoltarea altora.
Aceast competen este similar cu cea de munc n echip. Amndou
implic atitudini i ateptri pozitive de la alii i se manifest prin furnizarea de
feedback pozitiv, ncurajare i sprijin n situaii dificile, angajament i implicare n
dezvoltarea personal a subordonailor, n conformitate cu nevoile acestora.
ncrederea n sine. Aceast competen include ncrederea n propria judecat i
abiliti, savurarea sarcinilor provocatoare, asumarea responsabilitii pentru
eecuri sau probleme, provocarea la aciune a unui superior toate acestea cu
intenia de a mbunti cumva performana.
Asertivitate75 sau fermitatea este comportamentul prin care managerul i
manifest i susine opiniile i dorinele n aa fel nct s nu ncalce drepturile
celorlali de a-i exprima propriile opinii i dorine. Se deosebete de agresivitate
care ignor sau ncalc drepturile celorlali. Asertivitatea apare mai rar drept
caracteristic distinctiv a managerilor performani dect dezvoltarea altora,
ns ea este necesar n anumite situaii, cum ar fi stabilirea unor limite, a unor
standarde sau pretinderea unor performane.
Cutare de informaii este caracteristic att managerilor ct i multor altor
posturi. Frecvent, informaiile sunt cutate pentru a diagnostica problemele sau a
identifica oportunitile viitoare.
Leadership de echip.
75
Dei nu apare ca atare n Dicionarul explicativ al limbii romne, apare frecvent n lucrrile de specialitate.
69
Cteva dintre modalitile de manifestare a acestei competene sunt stabilirea i

comunicarea de standarde nalte pentru performana grupului condus i
susinerea grupului n raport cu ntreaga organizaie pentru obinerea resurselor
necesare acestuia.
Gndire conceptual.
Aceast competen apare n observarea de ctre manager a unor legturi sau
tipare care nu sunt evidente pentru alii, n remarcarea inconsecvenelor sau
discrepanelor pe care alii nu le observ, n identificarea rapid a problemelor-
cheie i a aciunilor-cheie ntr-o situaie complex, precum i n folosirea de
analogii sau metafore originale.
Expertiz de specialitate.
Dei mai mult expertiz tehnic nu constituie de obicei un factor de difereniere
a managerilor performani, nu se poate spune c ea nu este important. n
realitate, ea este baza judecilor care inspir folosirea competenelor. Astfel,
cunotinele de specialitate sunt deseori ncorporate n alte competene. De
exemplu, dezvoltarea altora depinde de o cunoatere desvrit a materialului
i tehnicilor ce vor fi predate, n special cnd dezvoltarea implic instruirea
informal.
Acest model generic de competen a constituit baza pentru conturarea
profilurilor manageriale pentru diferite niveluri ierarhice i specializri funcionale.
Profilurile au fost realizate prin compararea competenelor din modelul comun cu
competenele care au fost observate n cadrul cercetrii la managerii din diferite
niveluri ierarhice i poziii funcionale. Descrierea autorilor menionai subliniaz
variaia care apare n frecvena relativ a competenelor n funcie de poziia
managerului. De exemplu, n profilul managerilor de vnzri, competena
dezvoltarea altora i cea de impact i influen apar de dou ori mai frecvent
dect n modelul general.
4.3. Stiluri de management

4.3.1. Factori de influen ai stilului de management
n comportamentul managerilor exist o mare varietate a modalitilor de
realizare a funciilor managementului i de manifestare de atitudini fa de
colaboratori i subordonai. Aceste particulariti ale comportamentului fiecrui
manager sunt definite prin stilul de management.
Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz
i este definit, n principal, de atitudinea fa de subordonai.
Stilul de management rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale:
responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei, reflectat prin
preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai
bune condiii a atribuiilor proprii, prin interesul fa de eficien i dorina
de a obine rezultate de performan;
70
Management
cooperarea ce se stabilete ntre manageri i ceilali salariai, exprimat

prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul fa de
relaiile umane, climatul de munc i problemele cu care este confruntat
personalul.
Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se adapta
la diferite situaii concrete, tratnd n mod difereniat probleme aparent similare i
folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode.
Stilul de management este rezultanta aciunii unui numr mare de factori, cum ar
fi: caracteristicile i calitile managerilor, mediul socio-economic, motivaia,
poziia ierarhic, sistemul informaional etc. Aceti factori se gsesc ntr-o relaie
de intercondiionare, formnd un sistem n care orice modificare a unui element
afecteaz celelalte elemente.
Factori de influen
a) Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor reprezint unul din
cei mai importani factori ai stilului de management. Personalitatea, gradul de
instrucie, experiena, voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial
n manifestrile comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat
n permanen despre problemele firmei, se orienteaz asupra domeniilor
eseniale, i antreneaz subalternii n aciuni de inovare continu i este
preocupat de asigurarea motivaiei acestora. Un manager trebuie s posede
aptitudini specifice, s fie eficient, s sesizeze rapid abaterile de la mersul normal
al activitii i s ia decizii optime. Vrsta managerului este, de asemenea, un
factor care influeneaz stilul de management.
b) Motivaia, ca reflectare a dorinei i disponibilitii unei persoane de a-i cheltui
efortul n scopul realizrii unor obiective sau a obinerii unor rezultate, este
influenat de calitile i caracteristicile managerilor, ct i de mediul socio-
economic i politic.
Exist mai multe tipuri de motivaie pe care managerii le folosesc pentru a obine
acceptarea sau supunerea subalternilor:
motivaia prin constrngere (managerul impune);
motivaia prin "cumprare" (acceptarea scopului comun prin stimulente
materiale);
motivaia prin adoptare (individul servete organizaie, ader la obiectivele
ei, avnd sperana c astfel i va realiza i scopurile sale);
motivaia prin identificare (individul consider obiectivele organizaiei ca
fiind mai presus dect cele ale sale).
c) Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de
management, n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd
managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei sale este mai
mare.
71
d) Autonomia este apreciat prin perioada de timp n care un manager i poate

exercita atribuiile i responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic.
Autonomia depinde att de structura psihic a managerului, ct i de poziia sa
ierarhic.
Autonomia psihologic depinde de perioada de timp n care managerul, situat pe
o anumit poziie ierarhic, este capabil s gndeasc i s acioneze n mod
autonom, fr a avea sentimentul de insecuritate.
Autonomia funcional este formalizat prin sistemul de organizare a firmei, fiind
n corelaie direct cu nivelul ierarhic. n funcie de poziia unui manager n
ierarhia firmei, se modific i raportul ntre autonomia conceptual i cea de
aciune.
e) Grupurile de manageri i de subordonai, prin nivelul de pregtire i educaie,
aptitudini, solidaritate i curente de opinie dominante pot influena adoptarea unui
stil de management participativ, de stimulare a creativitii sau a unui stil
autoritar, rigid.
4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
Atitudinea fa de responsabilitate
n baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi mprite n stilul repulsiv,
stilul dominant i stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde celor care refuz promovarea lor n funcii de
conducere. persoanele din aceast categorie manifest un respect exagerat fa
de independena celorlali. Acest tip de manager are, n general, complexe de
inferioritate i o ncredere redus n forele proprii. Dorina lor de evitare a
responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum i
tendina de adoptare n grab a deciziilor.
Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament
orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei. Persoanele
cu acest stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat caracterizat prin
tensiune i conflicte. Aceti manageri au, n general, preri foarte bune despre ei
nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile
superioare de conducere le revin de drept. Din convingerea propriei superioriti
deriv i tendina acestor manageri de a-i menine propria opinie, pe care i-o
impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, managerii cu un astfel de stil vor
cuta explicaii exterioare persoanei lor.
Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti n situaie de eec reduce ansele
unor astfel de manageri de a-i forma o imagine realist despre evenimente.
Managerii cu un astfel de stil au puine anse de a-i perfeciona activitatea prin
nvare.
72
Management
Considerndu-se perfeci, ei nu accept ideea c pot grei i, deci, nu vor fi

preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil.
Stilul indiferent caracterizeaz acele persoane care nu manifest, n mod direct,
un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil
nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de conducere, dar, odat promovate
n aceste posturi, au toate ansele s fie eficiente.
Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie
i strduin n ndeplinirea atribuiilor de conducere. Managerul cu un astfel de
stil are capacitatea de a-i forma o imagine realist despre sine i despre ceilali.
Autoritatea managerilor
n funcie de maniera de manifestare a autoritii, stilurile de management pot fi
grupate n:
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuz orice sugestie din
partea subalternilor. Ei sunt preocupai de realizarea atribuiilor, de controlul
modului n care se execut sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinelor
produse, stilul autoritar declaneaz rezistena neexprimat a subalternilor,
determin apariia apatiei i micorarea interesului subordonailor. Un astfel de
stil de management reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor. n
absena managerului, randamentul grupului scade n mod simitor.
Stilul democratic caracterizeaz managerii, care asigur participarea
subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul
democratic determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activ i
cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului, n
prezena sau absena managerului, nu prezint oscilaii semnificative.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea
i conducerea grupului. Aceti manageri pun accentul pe organizarea i
conducerea spontan.
Interesul pentru oameni, rezultate i eficien
Teoria tridimensional a stilurilor de management a fost dezvoltat de W.
Reddin, sub forma unui model tridimensional. Prin mprirea fiecrei variabile n
dou pri, rezult opt tipuri distincte de manageri.
Altruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd
rezultatele i eficiena, fiind, de fapt, un incapabil. Este nclinat pentru a menine
o atmosfer de colaborare, nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la
randament sczut i la o lips de organizare. Nu caut s rezolve conflictele, ci le
calmeaz, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului. Este
ineficient.
Delstorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifest interes
pentru nici una din variabilele eseniale: rezultate, relaii umane i eficien.
Evaziv n asumarea responsabilitilor. Tinde spre un randament minim, din
comoditate sau pentru a nu avea neplceri.
73
Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i

preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, considernd c
acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite. Este de
prere c oamenii lucreaz din constrngere i, de aceea, ei trebuie controlai,
dirijai i ameninai cu sanciuni pentru nendeplinirea responsabilitilor.
Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva
iniiativelor personale. Este neeficient.
Ezitantul este tipul de manager care reunete necesitatea preocuprilor pentru
ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul firmei.
Este ezitant n aplicarea acestor idei i n luarea deciziilor. Adopt decizii numai
pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd
soluionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, ncearc
s dea satisfacie celor care i-ar putea influena cariera, crend un climat de
incertitudine. Face parte din categoria managerilor ineficieni.
Promotorul are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile
umane, precum i calitile personale ale subordonailor.
74
Capitolul V
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

FIRMEI
Obiective
familiarizarea cu noiunea de sistem informaional
definirea componentelor sistemului informaional al managementului
cunoaterea rolului i funciilor sistemului informaional al managementului
evidenierea principiilor care stau la baza elaborrii sistemului
informaional
cunoaterea deficienelor i cerinelor funcionrii sistemului infomaional
elaborarea unui studiu de sistem informaional pentru manageri
raionalizarea sistemului informaional
cunoaterea tendinelor n modernizarea sistemului informaional al
managementului
5.1. Conceptul de sistem informaional
Sistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i

fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor
existente n cadrul unei firme, avnd drept scop s asigure suportul informaional
necesar pentru asumarea i ndeplinirea obiectivelor programate.
L. Laurent afirma c, eficacitatea unei ntreprinderi este legat direct de modul
n care aceasta tie s trateze informaia"
Sistemul informatic cuprinde datele, informaiile, fluxurile i procedurile
informaionale din cadrul firmei care beneficiaz n mod direct de intervenia
sistemelor automate de calcul.
5.2. Definirea componentelor sistemului informaional al

managementului
1. Data reprezint o descriere letric i/sau cifric a unui fenomen, proces,

obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este
nregistrat, de regul, pe un suport material i poate fi prelucrat manual,
75
Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei
mecanic, electronic sau combinat.

2. Informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la
procesul de luare a unei decizii sau la traducerea n via a acesteia, prin
aciunea ce urmeaz, reprezint materia prim fundamental n elaborarea i
fundamentarea deciziilor.
Multitudinea informaiilor pe care le regsim n viaa i practica economic, pot fi
structurate, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante
sunt: modul de exprimare; direcia vehiculrii; proveniena; gradul de
obligativitate; gradul de organizare i de nregistrare a prelucrrii; destinaie;
natura proceselor reflectate; funcia lor n cadrul firmei; utilitatea lor etc.
a) dup modul de exprimare:
- informaii orale;
- informaii scrise;
b) dup direcia vehiculrii:
- informaii ascendente;
- informaii descendente;
- informaii orizontale;
c) dup provenien:
- informaii endogene;
- informaii exogene;
d) dup gradul de obligativitate:
- informaii imperative;
- informaii non- imperative;
e) dup gradul de prelucrare:
- informaii primare;
- informaii intermediare;
- informaii finale;
f) dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii:
- informaii pentru evident contabil;
- informaii tehnic-operative;
- informaii statistice;
g) dup destinaie:
- informaii interne;
- informaii externe;
h) dup natura proceselor reflectate:
- informaii de cercetare-dezvoltare;
- informaii de personal;
- informaii financiar contabile;
- informaii comerciale;
76
Management
i) dup funcia lor n cadrul firmei (din punct de vedere funcional):

- informaii de intrare;
- informaii de stare;
- informaii de ieire;
- informaii de cooperare;
- informaii de execuie;
j) din punct de vedere al utilitii lor:
- informaii de previziune;
- informaii de planificare operativ i de programare;
- informaii de pregtire-lansare;
- informaii de control i reglare;
- informaii de evaluare i raportare;
- informaii de execuie;
Informaiile din cadrul unei firme prezint o tripl dimensiune:
social-general ceea ce exprim rolul informaiei n manifestarea
componentelor firmei ca ceteni ai rii, ca purttori de drepturi i
obligaii;
individual ceea ce nseamn c informaiile influeneaz att
potenialul i aspiraiile fiecrui salariat ct i gradul de satisfacere a
acestor aspiraii;
organizaional ceea ce presupune influenarea, stabilirea i
operaionalitatea obiectivelor firmei pe o anumit perioad de timp.
3. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii
necesare desfurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti, care se
transmite ntre emitent i destinatar; cu precizarea punctelor intermediare de
trecere. Orice flux informaional este caracterizat de:
- coninut
- volum
- frecven
- calitate
- direcie
- form
- suport
Multitudinea fluxurilor informaionale, pe care le regsim n viaa i practica
economic, pot fi structurate, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele
mai importante sunt: frecvena transmiterii informaiei; direcia de vehiculare a
informaiilor.
a) dup frecvena transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot fi:
- fluxuri informaionale permanente;
- fluxuri informaionale periodice;
- fluxuri informaionale ocazionale;
77
b) dup direcia vehiculrii informaiilor:

- fluxuri informaionale ascendente;
- fluxuri informaionale descendente;
- fluxuri informaionale orizontale;
4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care circula o informaie de la
generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaionale
pe care le regsim n viata i practica economica, pot i structurare, sintetizate,
dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt:
a) dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate:
- circuite informaionale interne;
- circuite informaionale cu emitentul n mediul ambiant;
- circuite informaionale cu destinatarul n mediul ambiant;
b) dup traiectoria de vehicularea informaiilor (fluxurilor):
- circuite informaionale verticale;
-circuite informaionale orizontale;
- circuite informaionale oblice
5. Procedura informaional reprezint ansamblul de elementelor prin care se
stabilesc suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor i mijloacelor de tratare
a informaiilor, mpreun cu formulele de calcul i cu modelele de calcul utilizate
la prelucrarea acestor informaii.
6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnico -
material a sistemului informaional, incluznd toate echipamentele,
instrumentele care sunt implicate n tratarea, culegerea, nregistrarea,
prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor.
Tipuri de mijloace de tratare a informaiilor:
- manuale;
- mecanice;
- automatizate;
Cele mai moderne mijloace de tratare a informaiilor sunt calculatoarele
electronice integrate n sisteme automate de calcul.
Orice sistem informatic este caracterizat de o serie de noiuni de baz/
elementare, precum:
baza informaional reprezentat de ansamblul entitilor
informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu
dinamica fenomenelor i proceselor tehnico-economice din cadrul unei
firme ntr-o anumit perioad de timp;
entitatea reprezint unitatea informaional ireductibil din structura
bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o
existen determinat prin atributele sale definitorii,
78
Management
atributul reprezint proprietatea unei entiti, a unui grup de entiti

sau a unei corespondene dintre acestea, reflectat printr-un coninut
concret, denumit valoare.
5.3. Rolul i funciile sistemului informaional al managementului

n ntreprinderea modern
n cadrul unei ntreprinderii, sistemul informaional al managementului

ndeplinete o serie de funcii, acestea putnd fi sintetizate dup cum urmeaz:
funcia decizional; funcia organizaional i funcia de documentare.
a) funcia decizional a sistemului informaional se realizeaz prin

asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i
adoptarea deciziilor de conducere;
b) funcia operaional presupune asigurarea personalului cu

ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de
executarea sarcinilor cu care este investit.
c) funcia documentar presupune nregistrarea i vehicularea

informaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului.
5.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului

informaional
Principiile de baza care contribuie la elaborarea i funcionarea sistemului

informaional n cadrul unei firme, pot fi sintetizate, dup cum urmeaz:
- subordonarea conceperii i funcionarii sistemului informaional
conducerii firmei;
- intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu
sistemul decizional al firmei;
- asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor;
- concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor
privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc;
- asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi
beneficiarii de informaii;
- obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii
primare;
- realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi i
funcionali s le confere flexibilitate ridicat;
- principiul eficienei.
a) Subordonarea conceperii i funcionarii sistemului

informaional cerinelor conducerii firmei;
79
b) intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric

i cu sistemul decizional al firmei, ceea ce presupune ca postul este att
emitor, ct i receptor de informaii; relaiile organizatorice constituie i circuite
informaionale, fiecare compartiment dispune de anumite mijloace de tratate a
informaiilor i trebuie s foloseasc anumite proceduri informaionale;
c) asigurarea unitii metodologice a tratrii informaiilor decurge din

necesitatea asigurrii unei proiectri i funcionri unitare a tuturor
componentelor sistemului informaional al firmei.
d) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii

informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde
etc. Pe verticala de management a firmei, informaiile trebuiesc transmise, nu
global ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la elementele
prestabilite;
e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru

toi beneficiarii de informaii presupune asigurarea informaiilor la timp n
punctele cheie, critice ale firmei.
f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii

primare;
g) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri

constructivi i funcionali s le confere flexibilitate ridicat - se recomand
n acest sens o concepere modular a sistemelor informaionale;
h) principiul eficienei presupune o permanent evaluare a efectelor

cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile realizrii i
funcionrii lui.
5.5. Deficiene i cerine ale funcionrii sistemului

informaional.
Deficiene
a) distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei
informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor, putnd fi
determinat de:
manipularea necorespunztoare a suporilor de informaii;
diferene ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiilor;
utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i
transmiterea informaiilor.
80
Management
b) filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin

intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj
schimbat.
c) redundana reprezint existena unui numr mai mare de informaii dect cele
care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop;
d) suprancrcarea canalelor de comunicaii, presupune ca volumul
informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie
informaional a acestora.
Studiul unui sistem informaional de management este o activitate complex care
presupune parcurgerea n esen a urmtoarelor faze/etape de proiectare i de
elaborare: definirea temei de realizare i elaborarea conceptului de ansamblu a
sistemului informaional; elaborarea conceptului de detaliu al sistemului
informaional; proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea
(elaborarea) sistemului informaional, care n mod sintetic sunt mai jos
prezentate.
5.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru

management
a) definirea temei de realizare i elaborarea conceptului de ansamblu a

sistemului informaional
Pentru aceasta, se definete un model logic de ansamblu al sistemului
informaional care s in seama de restriciile globale. Ca principiu general de
lucru se aplic abordarea global a sistemului economic, ceea ce va asigura
condiiile de grupare i ncadrare funcional a activitilor de execuie pe
domeniile i grupele de activiti principale care stau la baza structurrii
sistemului informaional.
Prin studiul preliminar se analizeaz: caracteristicile tipologice ale firmei;
structura organizatoric a acesteia; restriciile sistemului analizat;
compartimentele implicate, etc.
b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional, care
presupune:
determinarea ariei de cuprinde i a legturilor existente prin stabilirea
cu claritate a coleciilor de date de intrare i de ieire;
definirea structurii logice a datelor n vederea constituirii coleciilor de
date;
definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate i
automatizate;
conturarea circuitelor i fluxurilor informaionale apelnd la metoda
diagramelor de flux informaional;
81
c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinelor i restriciilor logice de

ansamblu, avnd n vedere posibilitile practice de realizare.
n aceast etap sunt conturate specificaiile de realizare pe componente mari,
se definitiveaz circuitele i fluxurile informaionale, cunoscndu-se mijloacele de
tratare ce vor fi utilizate.
d) proiectarea de detaliu se execut pe baza cerinelor i restriciilor logice
de detaliu, avnd n vedere posibilitile practice de realizare. Se determin toate
componentele sistemului informaional, modul lor de asamblare i prescripiile de
funcionare, care reprezint de fapt restriciile de realizare. Plecnd de la ieirile
informaionale dorite de utilizator, sunt elaborate modelele de obinere a ieirilor
din intrrile disponibile, prin definirea coleciilor de date i a procedurilor de
tratare a datelor.
e) realizarea (elaborarea) sistemului informaional const n obinerea
acestuia pe baza rezultatelor celor dou etape anterioare. Componenta realizat
se testeaz i se nregistreaz n sistem. Activitile de elaborare a programelor
se finalizeaz n produse program i n documentaia de realizare, prezentare
i exploatare aferente componentei.
5.7. Raionalizarea sistemului informaional

Este procesul de analiza critic i reproiectare a sistemului de management sau
a componentelor acestuia, n vederea creterii funcionalitii sale i a amplificrii
eficienei firmei, presupunnd n esen urmtoarea serie de activiti conectate
ntr-o succesiune logic:
a) definirea ariei i a cerinelor studiului de raionalizare a sistemului
informaional. n cadrul acestui proces se contureaz sfera atribuiilor sau
activitilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raionalizare:
stabilirea problemelor care trebuie rezolvate pe baza conexiunii cauz-
efect pornind de la cauzele care au generat declanarea studiului;
formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere
i a specialitilor care activeaz n domeniile investigate;
studiu preliminar.
b) analiza sistemului informaional existent:
prezentarea funcionrii sistemului informaional existent;
delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se structura
acestuia;
analiza critic a sistemului informaional existent n raport cu
obiectivele generale ale firmei i cu obiectivele derivate privind
activitile studiate, precum i deciziile adoptate n domeniul analizat;
identificarea disfuncionalitilor i deficienelor sistemului informaional
existent;
82
Management
analiza de detaliu a informaiilor provenite din documente, care trebuie

s se bazeze i pe cunoaterea calitilor ce trebuie s le posede
informaia;
definitivarea obiectivelor studiului n urma analizei critice efectuate;
c) formularea scopurilor specifice sistemului informaional n corelaie
cu dezvoltarea ulterioar a unitii economice analizate.
Conducerea ntreprinderii trebuie s ajute echipa de raionalizare n conturarea
cerinelor informaionale cel puin n orizontul urmtorilor 5-10 ani pentru unitatea
economic n cauz.
d) raionalizarea propriu-zis a sistemului informaional existent, activitate
care are drept activiti:
construirea soluiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomand ca
proiectarea s se fac ntr-o msura ct mai integrat (gruparea i
coordonarea mai multor elemente reunite ntr-unul singur). Sistemul
informaional astfel proiectat trebuie s in cont de gradul de integrare
tehnologic i organizatoric ce se dorete a fi atins n viitor;
definitivarea conceptului general al sistemului informaional raionalizat.
n aceasta faz se ntocmete o schem de sistem nsoit de
descrierea corespunztoare. Este necesar o demarcaie ct mai clar
a sistemului informatic al firmei, precizndu-se componentele acestuia
i nlnuirea lor.
proiectarea modificrilor sistemului informaional plecnd de la:
situaiile informaionale noi, comasate, modificate, desfiinate; fluxurile
informaionale reduse, lungite, cu traiectorie modificat; procedurile
informaionale noi sau mbuntite; mijloacele de tratare a informaiilor
eliminate sau nou introduse;
operaionalizarea modificrilor sistemului informaional (realizarea
raionalizrii proiectate). Elaborarea, testarea i/sau experimentarea
programelor i modelelor, a pachetelor de programe. Se elaboreaz
ntreaga documentaie corespunztoare precizrilor din literatura de
specialitate.
e) utilizarea experimental i implementarea sistemului informaional
raionalizat. Utilizarea experimental este necesar ndeosebi n cazul unei
raionalizri de amploare i const n testarea funcionarii sistemului proiectat n
condiiile concrete ale unitii economice sau utilizarea n paralel a noului i
vechiului sistem n perioada de implementare.
n aceast etap se recomand elaborarea programului i stabilirea condiiilor de
experimentare i implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea
personalului n vederea cunoaterii cerinelor sistemului mbuntit. Se trece la
experimentarea sistemului. Dup avizarea rezultatelor obinute la utilizarea
experimental se trece la implementarea sistemului raionalizat, pe baza unui
program de ealonare a aciunilor.
83
5.8. Tendine n modernizarea sistemului informaional al

managementului
Trebuie accentuat necesitatea informatizrii conducerii microeconomice,
plecnd de la aa - zise avantaje ale informaticii:
proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil
s uureze munca omului i s-i asigure un randament superior,
cunoaterea i folosirea pachetelor de programe care simuleaz firele
de ateptare, care extrapoleaz regresii i alte elemente statistice,
realizeaz lucrri de contabilitate, etc
rapiditatea i corectitudinea informrii cadrelor de conducere i
execuie depinde de raionalizarea sistemului informaional;
informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor n practic
trebuie s se ntoarc la organele emitente, asigurndu-se n acest fel
un feed-back al activitilor de management.
Tendinele cel mai recente care se manifest n ultimul timp n conceperea i
funcionarea sistemelor informaionale moderne pot fi grupate n:
rspndirea larg a informaticii distribuite, caracterizat prin accesul
simultan a mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralel a mai
multor programe, etc.
proliferarea microelectronicii care marcheaz profund activitatea de
execuie i de conducere n strategia dezvoltrii microeconomice i
organizarea muncii de birou;
adoptarea de ctre productorii de tehnic de calcul automatizat i de
utilizatorii ei a unor standarde unice pentru asigurarea compatibilitii
componentelor unei reele de calculatoare;
amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se
reflect n schimbri n politica de preuri i n cea comercial a marilor
productori din industria IT&C;
folosirea mai multor uniti centrale per sisteme de calcul, care are
drept consecin asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate;
apelarea la calculatorul bazei de date;
extinderea organizrii de bnci de date care asigur accesul rapid la
informaii i rezolvarea unor probleme complexe;
amplificarea organizrii de bnci de programe, pe domenii de
activitate;
trecerea la exploatarea n direct a echipamentelor de calcul de ctre
nespecialiti;
acordarea unui accent deosebit dezvoltrii culturii informatice a
personalului angajat n oricare firm, indiferent de profilul de activitate
al acesteia.
84
Capitolul VI
SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI
Obiective:
cunoaterea componentelor sistemului decizional
familiarizarea cu noiunea de decizie i cerinele de raionalizare a
acesteia
cunoaterea structurii procesului decizional i a tipologiei deciziilor
utilizarea metodologiei de raionalizare a sistemului decizional
Decizia constituie punctul central la activitii de management al firmei deoarece

ea se regsete n toate funciile acestuia.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente
care determina elaborarea i fundamentarea deciziilor.
6.1. Componentele sistemului decizional

Orice sistem decizional are urmtoarele elemente componente:
a) decidentul - reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s
aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile.
b) mulimea variantelor decizionale - care poate fi finit sau infinit, alegerea
variantei optime fcndu-se folosind o serie de metode.
c) mulimea criteriilor decizionale - reprezentat de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul crora izoleaz aspectele realitii economice n cadrul
procesului decizional. n cadrul managementului decizional, pot fi utilizate o serie
de criterii precum: profitul, gradul de utilizare al capacitaii de producie, preul,
calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de producie, ec.
d) mediul ambiant - ansamblul condiiilor interne i externe firmei care sunt
influenate i influeneaz decizia;
e) mulimea consecinelor - cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar
obine potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin
aplicarea variantelor decizionale.
f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident
pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese.
85
Capitolul VI Sistemul decizional al firmei
6.2. Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale

acesteia
Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n
vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a
cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Decizia de conducere presupune:
mulimea variantelor s fie format din cel puin dou elemente;
existena unei finaliti ca unor obiective de realizat;
influenarea aciunilor i/sau comportamentelor a cel puin dou
persoane.
Dac nu exist unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un
caracter decizional.
Cerine de raionalitate a deciziei de conducere:
s fie fundamentat tiinific, n conformitate cu realitile din
cadrul firmei;
s fie mputernicit, adic s fie adoptat de managementul n ale
crei sarcini cade. Respectarea acestei cerine implic aproprierea
autoritii formale de cea informal, real;
s fie clar, concis i necontradictorie, s se prezinte astfel
coninutul situaiei decizionale;
s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de
elaborare i operaionalizare;
s fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un
anumit efort, fiind criteriul de apreciere al activitii de management,
s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii
complete i implementrii.
6.3. Tipologia deciziilor

Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel
microeconomic, pot fi clasificate/structurate, utiliznd o serie de criterii precum:
a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni i dup
natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine,
deciziile pot fi:
decizii n condiii de certitudine - se manifest o singur stare a
condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egal cu
unitatea;
decizii n condiii de risc, manifestarea strilor condiiilor obiective se
86
Management
cunoate cu o anumita probabilitate,

decizii n condiii de incertitudine care se identific prin
manifestarea a dou sau mai multor stri ale condiiilor obiective
pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie care
influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale.
Deci, gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este
practic NUL.
b) dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile lor asupra
obiectului condus:
decizii strategice , vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an i se
refera la probleme majore ale activitii firmei;
decizii tactice, adoptate pentru circa un an i influeneaz numai o
parte a activitii firmei,
decizii curente, adoptate cu o frecven mai mare pe un interval redus
de timp, a cror aplicare afecteaz un sector restrns de activitate al
firmei.
c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei;
decizii de grup;
d) dup periodicitatea elaborrii:
decizii unice,
decizii repetitive, care la rndul lor pot fi:
- periodice,
- la intervale de timp determinate,
- aleatorii ( se manifesta n mod neregulat);
e) n funcie de numrul de criterii decizionale care stau la baza
fundamentrii lor:
decizii unicriteriale;
decizii pluricriteriale;
6.4. Structura procesului decizional
6.4.1. Principalele abordri decizionale

Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordrii
decizionale.
a) abordri descriptive - procesul decizional se prezint aa cum se realizeaz
el n activitatea practica a firmei, un accent deosebit punndu-se pe factorul
87
uman.
b) abordri de tip normativ - prezint procesul decizional aa cum ar trebui s
se desfoare n practica activitii de management.
6.4.2. Structura procesului decizional

Structura unui proiect decizional const n numrul i ordinea etapelor de
fundamentare a deciziei, n coninutul fiecrei etape.
Etapele procesului decizional:
a) identificarea i definirea problemei
Rolul decidentului n aceasta etap este de a identifica o problem decizional i
a o diferenia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experiena
decidentului sau prin utilizarea unor metode, ntre care metoda analogiilor.
Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele
sale caracteristici.
b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se
puncteaz aspecte ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul,
gradul de ncrcare al capacitaii de producie etc.
Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri, niveluri care
reprezint tot attea obiective posibile.
n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii,
n grupuri, a criteriilor, precum i de proprietatea de dependen i independen
a acestora.
Dou criterii sunt independente, dac, alegerea unui obiectiv din punctul de
vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii obiectivului
din punctul de vedere a celuilalt criteriu.
c) determinarea variantelor decizionale posibile
Inventarierea variantelor decizionale posibile se poate face prin dou ci:
inventarierea pasiv se realizeaz atunci cnd decidentului i se
prezint variantele fr ca el s depun vreun efort n acest sens;
inventarierea activ se realizeaz atunci cnd nsui decidentul
stabilete variantele posibile prin diferite metode (analogia).
Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit.
Problema fundamentrii deciziei const n determinarea variantei, ca element de
preferin maxim n mulimea variantelor, potrivit unei relaii de preferin a
decidentului n funcie de rezultatele poteniale ce s-ar obine.
d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-zis"
88
Management
Are loc alegerea din mai multe ci de aciune, a uneia care corespunde cel mai
bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale i
corespunde anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentat de
ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie
i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
e) aplicarea variantei optime
Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia.
f) evaluarea rezultatelor
Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu
scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pentru viitor.
6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de

raionalizare a sistemului decizional
ETAPA 1 const n reprezentarea sistemului decizional al firmei care are

drept scop cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de
conducere ale firmei ntr-o anumita perioad i presupune:
a) elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice
ntr-o perioada dat;
formularea deciziei;
organul emitent;
stadiul aplicrii;
b) elaborarea pentru decidenii de grup a fisei componenilor
c) precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;
d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic.
ETAPA a 2 a - const n analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a
evidenia punctele de for i de slbiciune n domeniul elaborrii i fundamentrii
deciziilor.
Aceasta etap presupune:
corespondena dintre organul de conducere i categoriile de decizii
adoptate;
corespondena dintre ponderea atribuiilor managerilor i ponderea
deciziilor elaborate la diferite niveluri;
analiza deciziilor n vederea raionalizrii acestora;
analiza etapelor procesului decizional strategic;
analiza modului de fundamentare a deciziilor.
89
ETAPA a 3 a const n perfecionarea sistemului decizional al firmei prin:

a) elaborarea msurilor de perfecionare, ceea ce presupune: formularea msurii;
decizia vizat; cauza vizat; mijloacele necesare; efectele scontate;
b) implementarea msurilor propuse - modificarea structurii organelor de
conducere:
schimbri ale unor cadre de conducere;
recomandri pentru o serie de cadre de conducere;
prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional;
exemplificarea modului de utilizare a unor metode.
ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare
propuse: efecte comensurabile; efecte necomensurabile.
90
Capitolul VII
SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT
Obiective
familiarizarea cu noiunile de sistem, metode i tehnici de management
utilizarea sistemelor i metodelor generale de management
aplicarea metodelor i tehnicilor specifice de management
utilizarea metdelor i tehnicilor de stimulare a creativitii
cunoaterea i aplicarea edinei, delegrii i tabloului de bord
7.1. Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i

tipologia acestora
Metoda de management reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici,

procedee i instrumente care indic maniera n care se desfasoar anumite
funcii ale conducerii, asigurnd totodat rezolvarea concret a problemelor care
decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor
ntreprinderii.
Metoda de conducere conine principiile i regulile care indic modalitatea
specific n care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii.
Tehnica de management reprezint ansamblul de reguli specifice, procedee i
instrumente prin care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile
conducerii.
Sistemul de management reprezint ansamblu de metode i tehnici, asociat cu
procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i
tehnicilor integrate n cadrul sistemului.
n sens strict, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint
modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea n
domeniul condus.
n sens larg, sistemele, metodele i tehnicile de management, reprezint
modalitile concrete folosite de conductorii i executanii din aparatul de
conducere pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii.
Sistemele, metodele i tehnicile de management sunt clasificate dup mai multe
91
Teste
criterii. Gruparea acestora se realizeaz pe funcii ale conducerii, putnd fi:

generale - reprezentate de acele sisteme i metode care vizeaz
ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii ale
conducerii,
specifice - metode i tehnici care vizeaz cu prioritate o anumit
funcie a conducerii: extrapolarea, metoda delegrii, etc.
7.2. Sisteme i metode generale de management
7.2.1. Managementul prin obiective (MPO)

Acest sistem de management, a fost conceput n SUA, n perioada postbelic,
fiind astzi sistemul de management cel mai des folosit n practica de
management. .
La baza managementului prin obiective (MPO) se afl urmtoarea premiz:
eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu
obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o strnsa corelare a trinomului:
obiective - rezultate - recompense / sanciuni.
Caracteristici eseniale ale managementului prin obiective (MPO) sunt:
- existena unui sistem de obiective riguros;
- participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor.
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice;
- instituirea unui sistem de control continuu;
- corelarea sanciunilor i recompenselor materiale cu rezultatele obinute;
- mutaii n mentalitatea personalului firmei;
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroasa a obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip
nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strnsa a recompenselor i respectiv a
sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
Structura managementului prin obiective (MPO):
1. sistemul de obiective;
2. programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune
organizatoric;
3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele
fundamentale i obiectivele derivate de gradul 1;
4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric;
92
Management
5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele

utilizate n munca de conducere i n cea de execuie;
6. instruciunile, care exprim concepia conducerii firmei asupra modului
de realizare a obiectivelor.
Etapele conceperii i implementrii managementului prin obiective (MPO):

a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societii care trebuie s fie realiste,
stimulative, mobilizatoare i comprehensibile;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Fluxul stabilirii
obiectivelor ncepe de la vnzare i producie;
c) elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene, a bugetelor i
a listei metodelor, pentru ansamblul unitii, dar i pentru fiecare centru de
venituri i de cheltuieli;
d) adoptarea corespunztoare a subsistemului decizional, structural i
informaional a societii comerciale, la cerinele de realizare a obiectivelor,
astfel:
subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecrui
centru de cheltuieli i de venituri;
structura organizatoric presupune reconceperea posturilor i a
funciilor potrivit obiectivelor stabilite;
informaional - trecerea ntregului subsistem pe baza principiului
abaterilor semnificative.
e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor;
f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.
Avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) n practica de
management, pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
realismul obiectivelor ntreprinderii;
amplificarea nivelului de motivare a personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere;
ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor;
corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute;
sporirea eficienei firmei.
Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate dup cum
urmeaz:
- dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului;
93
Teste
7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)
Proiectul reprezint ansamblul de procese de munc cu caracter motivaional, de

natur foarte diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicat.
Caracteristicile unui proiect:
rezultatul - o unitate sau un numr redus de uniti;
exist doar un cumprtor sau beneficiar final;
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate;
diversitatea i complexitatea problemelor implic aportul unui
numr diferit de cadre, din rndul specialitilor care-i desfoar
munca n alte compartimente;
caracter temporar;
stabilirea n avans a operaiilor i a termenelor de execuie;
constituirea unor forme organizatorice temporare care funcioneaz
paralel cu structura de baz;
Managementul prin proiecte (MPP) reprezint sistemul de management cel mai
adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar
precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implica aportul unei largi
game de diveri specialiti, din subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei,
integrate ntr-o reea organizatoric autonom.
Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat n funcie de caracteristicile
organizaionale principale n: management pe baza de proiecte cu
responsabilitate individual; management pe baza de proiecte cu stat major;
management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt.
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se
atribuie ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure
persoane, care realizeaz ntreaga munca de coordonare. Avantajul unei
astfel de organizri const n reducerea la minimum a cheltuielilor cu
personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul
pus la dispoziie de ctre diversele compartimente nu este ntotdeauna
calitativ corespunztor, de unde i o neadecvare total a personalului la
sarcinile primite;
b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului
aciunilor este asigurat de eful de proiect, n colaborare cu un colectiv, ce
se ocup n exclusivitate de aceast problem;
c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat
cu o frecven ridicat n rile dezvoltate din punct de vedere economic.
Realizarea osaturii organizaionale a Managementul prin proiecte (MPP),
94
Management
presupune urmtoarea procedur:

definirea general a proiectului;
definirea organizatoric a proiectului;
desemnarea conductorului proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea Managementul prin proiecte
MPP;
implementarea Managementul prin proiecte MPP;
stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului;
evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului;
Problemele cu care se confrunt conductorul sistemului de management pe
baza de proiecte:
instabilitate organizatoric;
ritmul rapid n care se succed deciziile;
implicaii mari cu rezultate concrete;
strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul
personalului.
Conductorul de proiect trebuie s aib:
capacitate decizionala deosebit, dublat de abilitate ridicat n a crea i
ntreine relaii umane bune n condiiile unor interese parial diferite i a
unui ritm al schimbrilor alert.
s fie foarte bun specialist n respectivul domeniu.
Riscurile pe care trebuie s i le asume un conductor de proiect:
riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a
obiectivelor;
riscul profesional - uzura moral a cunotinelor profesionale.
Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:
favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice;
descoperirea i formarea de conductori dinamici.
Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):
dificultatea armonizrii reelei organizatorice;
creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale;
dificultatea descoperiri de conductori de proiect buni.
95
Teste
7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)
Managementul pe produs (MPPr), ca i metodologie de lucru, presupune

parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de
produse care formeaz obiectul managementului pe produs; desemnarea
persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respectiv;
elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind
comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de ctre
responsabilul de produs de modificri; evaluarea periodic a fabricaiei i
comercializrii produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de
management.
a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs.
Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai n cazul produselor
fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri a firmei,
produse desfcute pe o piaa caracterizat de un nalt nivel al competitivitii, i a
produselor care au perspective valide de vnzare pe piaa interna i cea extern.
b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea
sistemului respectiv.
Dup desemnarea conductorului se stabilete lista sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura i volumul proceselor de
munc implicate.
c) elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii
privind comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de
comercializare care vor trebui integrate organic n strategia general a firmei;
d) efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri de ordin
structural-organizatoric, informaional, decizional i metodologic n
compartimentele de producie implicate astfel nct s se asigure premizele
necesare implementrii n bune condiii a strategiei individualizate;
e) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau
produselor ce fac obiectul sistemului de management.
Avantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):
creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii fabricaiei
principalelor produse;
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de
producie ca urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricaie
i promovare a produselor;
comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea
cantitativ i calitativ a ofertei la cerinele pieii.
Dezavantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):
96
Management
dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a utilizrii managementului

pe produs (MPPr) n cadrul unitii;
desincronizarea dintre managementul pe produs i cel general al firmei.
Managementului pe produs (MPPr) este un sistem de management caracterizat
de atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere,
privind fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de produse
asemntoare, cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii, unui membru
al conducerii care se va ocupa n exclusivitate de adoptarea deciziilor i
operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii
produselor sau gamei de produse de care este rspunztor.
7.2.4. Managementul prin bugete
Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumit perioad de timp,

exprimat n termeni financiari, prin care se prevd cotele - pri din ansamblul
resurselor, care vor fi alocate realizrii unui obiectiv de ctre o anumit
subdiviziune organizatoric.
Bugetele care se regsesc n teoria i practica economica, n procesul de
repartizare a resurselor financiare, pot fi clasificate dup o serie de criterii, printre
care cele mai importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilitii;
periodicitatea; posibilitatea adaptrii la schimbrile care intervin n activitatea
unitii economice.
a) dup sfera de cuprindere:
generale;
pariale ;
b) din punct de vedere al responsabilitii:
pe compartimente;
pe produse.
c) dup periodicitatea lor:
periodice;
continue;
d) n funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unitii
economice:
statice
flexibile
Aplicarea utilizrii managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea
urmtoarelor etape de lucru:
a) dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari;
b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei n raport cu structura
organizatoric a acesteia i pe principalele domenii de activitate;
97
Teste
c) organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor,

care se va face de jos n sus;
d) coordonarea sistemului de bugete n vederea eliminrii eventualelor
discordane ntre elementele componente ale bugetului general al
firmei.
e) controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la
nivelul obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul
prevzut al obiectivelor.
Avantajele managementului prin bugete (MPB):
permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare i a
tuturor celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment
dat sau pe o scurt perioad de timp.
Dezavantajele managementului prin bugete (MPB):
volumul mare de munc cerut pentru completarea formularisticii utilizate n
aplicarea metodei;
operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
7.2.5. Managementul prin excepii (MPE)

Aplicarea managementului prin excepii (MPE) presupune parcurgerea mai
multor etape sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri
ierarhice n funcie de timp i de gradul de agregare a acestora; selecia celor
mai adecvate criterii destinate unei caracterizri ct mai fidele i a unui control;
colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor; compararea
realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice
prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului.
a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice n funcie de timp
i de gradul de agregare a acestora;
b) selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri ct mai
fidele i a unui control ct mai concludent al realizrii obiectivelor. Cerinele pe
care trebuie s le ndeplineasc criteriile ce vor fi alese sunt:
s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;
s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor;
s poat fi urmrite n mod operativ;
s fie pe nelesul att a conductorilor ct i a subordonailor acestuia.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servete la determinarea
abaterilor i precizarea excepiilor.
c) colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor, activitate
care const n observarea desfurrii activitii i culegerea informaiilor
necesare cadrelor de conducere de pe diferite nivele ierarhice;
98
Management
d) compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la

niveluri ierarhice prestabilite. n aceasta etap, se evideniaz excepiile i se
transmit la diferite niveluri ierarhice n funcie de frecvena i amploarea lor;
Compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi
realizat utiliznd mai multe instrumente de lucru:
cu ajutorul tabelelor;
descriptiv, prin verbe i adjective;
cu ajutorul graficelor;
e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre conductorul n cauz,
care, pe baza informaiilor referitoare la excepiile nregistrate de la desfurarea
normal a activitilor i a cauzelor care le genereaz, va stabili msurile ce se
impun pentru a intra n situaia normal.
Avantajele managementului prin excepii (MPE):
utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere;
reducerea frecvenei lurii deciziilor;
utilizarea superioar a personalului de conducere;
sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie
ale ntreprinderii.
Dezavantajele managementului prin excepii (MPE):
poate s creeze impresia unei stri de stabilitate cnd aceasta, de fapt, nu
exist;
nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor
dintr-o organizaie.
7.2.6. Managementul participativ

Necesitatea promovrii managementului participativ este generat de
complexitatea mereu crescnda a fenomenelor economico - sociale, de
rapiditatea schimbrilor care se produc sub impactul progresului tehnic.
Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea
personalului sub form consultativ i/sau deliberativ, la procesul de conducere,
n scopul creterii eficienei activitii folosind n acest scop mecanisme
economice i organizatorice, juridice i sociologice.
Funciile Managementul participativ pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
management de natura consultativ, care se bazeaz pe consultarea
personalului asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme
decizionale;
management de natura deliberativa, care se caracterizeaz prin
adoptarea n grup a deciziilor, respectndu-se anumite cerine economice,
99
Teste
organizatorice, juridice i sociologice.
Organele managementului participativ i atribuiile acestora

Organele managementului participativ al firmelor sunt difereniate ca numr,
structur i atribuii n funcie de tipul / tipologia firmelor:
a. n cazul regiilor autonome:
- consiliul de administraie;
b. n cazul societilor comerciale de tip SA:
- adunarea general a acionarilor: ordinar sau extraordinar. n
societile comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de
ctre Consiliul mputerniciilor statului (CIS). CIS este constituit n
aceleai condiii ca i consiliul de administraie al regiilor autonome i
funcioneaz ca i adunarea general a acionarilor din societile
comerciale;
- comitetul de direcie este ales dintre administratori i condus de ctre
preedintele consiliului de administraie i se reunete cel puin o dat
pe sptmn;
- comisia de cenzori constituit, de regul, din trei cenzori i trei
supleani;
Adunarea general a asociailor, consiliul de administraie i comitetul
de direcie sunt organe deliberative, care adopt decizii integrate sau
avizate privind activitatea curent i de perspectiv a firmei. Comisia
de cenzori este un organ colectiv care elaboreaz recomandri
organelor decizionale.
- adunarea general a deintorilor de obligaiuni;
c. n cazul societilor comerciale de tip Srl (societi cu rspundere
limitat):
- adunarea general a asociailor;
- comisia de cenzori;
d. n cazul societilor n comandit:
- adunarea general a acionarilor
- administratori
- comisie de cenzori
e. n cazul societilor n nume colectiv:
- administratori
100
Management
Avantajele Managementul participativ:

creterea calitii deciziilor prin numrul de persoanelor care particip
la elaborarea lor;
creterea gradului de motivaie a personalului;
realizarea unui climat de colaborare;
satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor;
adoptarea n grup a hotrrilor duce la creterea puterii decizionale n
condiii de risc i de incertitudine.
Dezavantajele Managementul participativ:
consumarea unei pri importante din timpul de lucru al conductorilor
cu consultarea personalului;
reducerea operativitii n soluionarea unor probleme.
7.2.7. Sistemul cost-or-producie (SCOP)

Sistemul cost-or-producie (SCOP) reprezint un sistem complex de
management i gestiune constituit dintr-un ansamblu de metode i tehnici prin
care se exercit funciile managementului n mod judicios i se gospodresc n
mod judicios resursele de care dispune firma.
Etape ale desfurrii Sistemului cost-or-producie (SCOP):
a) delimitarea, dimensionarea i caracterizarea centrelor de producie,
centrelor auxiliare i centrelor funcionale.
n aceasta etap, firma va fi subdivizat n centre de producie, auxiliare i
funcionale, care vor constitui unitatea de baz privind gestiunea economico-
financiar.
Prin centre de producie nelegem o subdiviziune organizatoric, tehnic i
economic a firmei, stabilirea n strns corelaie cu prevederile din tehnologia
de fabricaie. Centre de producie: o main; mai multe maini.
Centre de activiti auxiliare care pot fi formate dint-o secie auxiliar sau de
servire.
Centrele funcionale se pot constitui pentru compartimentele funcionale (serviciul
financiar-contabil).
Cheltuielile aferente centrelor auxiliare i funcionale vor fi repartizate la nivel
normativ asupra bugetelor centrelor de producie.
b) stabilirea sarcinilor de producie a efectivului de personal i a fondului de
salarii pe centre de producie. Sarcinile de producie pe centre se determin n
ore-norm stabilite pe baza volumului de producie necesitnd stabilirea la
fiecare centru.
c) elaborarea bugetului general de cheltuieli
101
Teste
Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de

fabricarea produciei n cadrul ntreprinderii, cheltuielile grupndu-se n:
cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu
reprezint efortul propriu al firmei;
cheltuieli ce reprezint efortul propriu al firmei.
d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producie, de activiti auxiliare i
de centre funcionale i calculul costului normat al orei de producie pe
centru
e) calculul costului normat pe unitatea de produs
Costul normat pe unitatea de produs se calculeaz n cadrul sistemului cost-or-
producie (SCOP) pe dou articole de calculaie:
materii prime, materiale i semifabricate directe din afara ntreprinderii;
cheltuieli cost-or-producie, care se obin prin suma produselor dintre
normele de timp pentru fabricarea produsului la fiecare centru i costul
unei ore de producie a centrelor respective;
f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs i pentru ntreaga
producie. Costul efectiv al produselor i a produciei se determin n
urmtoarele faze:
se stabilesc costurile normate ale produselor i produciei pentru o
anumita perioad,
se determin abaterile pe cele dou articole de calculaie pentru
ntreaga producie a perioadei i pe produsele fabricate;
calculul costului efectiv al produselor i produciei fabricate n perioada
considerat, prin luarea n considerare a abaterilor cheltuirilor efective
de la cele normate.
Avantajele folosirii Sistemul cost-or-producie (SCOP):
costul unei ore producie - prghie n mna conduceri pentru o
motivare mai bun a personalului i antrenarea acestuia la realizarea
obiectivelor ntreprinderii;
informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile
normate, n vederea lurii unor decizii oportune pentru ncadrarea n
nivelul acestor costuri;
asigur calcularea unor costuri care reflect mai fidel cheltuieli
ocazionate de fabricarea fiecrui produs prin repartizarea cheltuirilor
indirecte pe baza mai multor chei de repartiie;
permite calculul costului efectiv al produselor nainte de nchiderea
unei comenzi, la sfritul unei anumite perioade.
102
Management
7.3. Metode i tehnici specifice de management
7.3.1. Metode i tehnici ale managementului previzional
Supravieuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinat de capacitatea

previzionala a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate
tiinific impune folosirea unor metode i tehnici ale managementului previzional,
precum: extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de
dezvoltare; Metoda Delphi.
a) Extrapolarea pornete de la ideea c legea creterii din trecut va determina
creterea viitoare, cel puin pentru o perioada scurt sau medie de timp.
Principala limit a acestei tehnici const n aceea c nu are n vedere efectul pe
care-l provoac strpungerile tehnologice care apar ca urmare a unor idei
inovatoare sau ali factori care se modific radical fa de perioada precedent.
b) Metoda ritmului mediu, se folosete n principal n previziunea comercial.
Relaia de calcul folosit este urmtoarea:
Cn=Cn-1 * Ix
Unde:
Cn - fenomenul cercetat n perioada n care se face cercetarea;
Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat n perioada precedent;
Ix - indicele ritmului mediu anual de cretere
Se calculeaz indicii de cretere cu baza fix sau cu baza n lan. Ritmurile de
cretere pot fi calculate n mai multe variante:
- ritmul mediu geometric
- ritmul mediu parabolic
c) Extrapolarea trendului de dezvoltare
Trendurile reprezint tendinele generale de dezvoltare sau declin manifestate
ntr-o anumit perioad. i aceast tehnic are la baz ideea fundamental a
extrapolrii. Predicia bazat pe utilizarea trendurilor de dezvoltare folosete
ecuaiile regresiei i ale corelaiei.
Regresia reprezint o msura a modificrii variabilei dependente, ca urmare a
modificrii variabilei sau variabilelor independente. Forma cea mai simpl a
regresiei liniare este:
z = a +bx
unde:
z = variabila dependent
x = variabila independent
a, b = doi parametri necunoscui
Sunt frecvente cazurile n care evoluia unei fenomen este n strns corelaie cu
103
Teste
mai muli factori. n aceast situaie, evoluia fenomenului se exprim printr-o

funcie de regresie multipl:
Z = a0 + a1 x1 + a 2 x 2 + ... + a n x n
Unde:
a0 = parametrul care exprim influena celorlali factori apreciai cu aciune
constant, n afara celor considerai drept caracteristici factoriale,
a1 , a 2 ... = coeficieni de regresie care arat cu ct crete caracteristica
rezultativ cnd caracteristica factorial crete cu o unitate
x1 , x 2 ... = caracteristici factoriale incluse n raportul de interdependen
a 0 , a1 , a 2 ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici ptrate.
Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat i factorii care
l determin se folosete coeficientul de corelaie.
d) Metoda Delphi
Aceasta metod a fost pus la punct de ctre Olaf Helmer. Metoda prevede
consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz
obiectul cercetrii, specialitii lucrnd individual n realizarea /atingerea
obiectivelor care le-au fost atribuite.
Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde trei faze:
pregtirea i lansarea anchetei - se definete domeniul prognozat, se
ntocmete un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, se
selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai;
desfurarea propriu-zis a anchetei, care presupune completarea
chestionarelor i prelucrarea rspunsurilor primite.
Succesul acestei metode depinde de mai muli factori:
precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri
calitatea participanilor la anchet
timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor
cointeresarea participanilor.
7.3.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului

n practica ntreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativitii
personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv;
sinectica; tehnica notrii ideilor din timpul somnului; tehnica Philips; concasajul;
matricea descoperirilor; metoda morfologic sau a lui Zwicky.
104
Management
a) Brainstormingul i variantele lui

Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnic prin care, pe calea discuiilor n
grup, se urmrete obinerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a
unor probleme. Aceasta tehnic a fost conceput de A. Osborn i pornete de la
ipoteza c, n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine,
dar trebuie gsite ideile care s sparg barierele rutinei.
Prin tehnica de brainstorming se urmrete crearea cadrului corespunztor care
s permit exprimarea organic a ideilor i apoi valorificarea celor mai bune idei.
Regulile care trebuie respectate n desfurarea reuniunii de brainstorming:
eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei;
propunerile trebuie s fie scurte;
crearea unui climat n care s se accepte orice idee;
ncurajarea participanilor s emit noi idei;
programarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii;
acordarea libertii n conduita participanilor;
desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut;
nlturarea rigiditii n desfurarea edinei;
nregistrarea exact i complet a discuiilor.
Etapele realizrii Brainstormingului:
pregtirea edinei - se stabilete i se delimiteaz problema care va
fi pus n discuie, se aleg participanii, etc.
sesiunea propriu-zis - n care au loc discuiile. Durata acestora
trebuie s fie mai mare de 20 minute i mai mic de o or;
evaluarea ideilor se va face dup terminarea edinei, de ctre un
colectiv de specialiti.
Variante ale brainstormingului:
Tehnica Little - elaborata de ctre A.P Little, care se difereniaz prin
faptul c, n afar de conductorul edinei, nimeni nu cunoate natura
exact a problemei luat n discuie.
Tehnica ochiului proaspt pornete de la ideea c reuniunile de grup
sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin
experimentate n problemele ce se pun n discuie. Se recomand i
participarea studenilor, a tehnicienilor, etc.
Tehnica cercetrii organizate a problemei a fost dezvoltat de Frank
E. Williams, fiind un mod de analiz organizat a problemei, n locul
abordrii acesteia n ansamblul su, se impune trecerea de la o idee la
alta.
105
Teste
b) Carnetul colectiv
Etape impuse de procesul de creaie:
informarea i documentarea, etapa n care creatorul ia contact cu
lumea exterioar, i mbogete cultura i experiena. Este o etap
pregtitoare indispensabil activitii de creaie.
incubarea, etapa n care autorul i mobilizeaz la maxim resursele
intelectuale, inteligena, imaginaia i fantezia. Presupune o activitate a
subcontientului.
iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiii care, dup o
serioas i ndelungat concentrare a creatorului asupra unei
probleme, nete din subcontient i ilumineaz contientul;
verificarea, se valideaz soluia de rezolvare a problemei aprut n
faza de iluminare. Creatorul se ntoarce la lumea exterioar testnd i
validnd soluiile propuse. Carnetul colectiv este una dintre cele mai
eficiente tehnici intuitive. Aceasta metod a fost conceput de John
Haefele care i-a propus s mbine creativitatea dezvoltat n cadrul
unui grup cu competen individual, acordndu-se mai mult timp
activitii de documentare i reflexie asupra problemei.
Faze / etape:
constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane;
notarea n caiet, timp de o lun, de ctre fiecare participant a ideilor cu
privire la rezolvarea problemei;
ntocmirea de ctre fiecare participant a unui rezumat;
predarea carnetului coordonatorului grupului;
distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor ntocmit de
coordonator;
organizarea unei discuii de grup cu participarea tuturor membrilor
echipei de creativitate;
c) Sinectica este o tehnic bazat pe asociaii libere n care se urmrete pe de

o parte identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor i a
grupurilor de creativitate, iarpe de alt parte folosirea acestor principii i
mecanisme n cadrul unor tehnici asociate sinecticii, n special, analogia, n
vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme
concrete.
Aceasta tehnic a fost elaborat i condus de Gordon, avnd la baz
urmtoarele postulate:
creativitatea este latent;
creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i non-
106
Management
raional dect de intelect;

elementele emoionale i non raionale pot fi dezvoltate prin educare i
practic;
creaia unui grup este guvernat de aceleai legi ca i cea individual;
oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi;
potenialul creativ al oamenilor este folosit n mic msura, etc.
n procesul de creaie, sinectica folosete urmtoarele mecanisme operaionale:
transformarea neobinuitului i a noului n elemente familiare prin
plasarea problemei ntr-un cadru cunoscut;
transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin
schimbare, inversare, modificare.
Sinectica folosete analogia ca tehnic concret de lucru n vederea gsirii unor
idei de rezolvare a problemelor.
Tipuri de analogii:
analogia personal - presupune ca fiecare membru al echipei s se
identifice cu problema ce trebuie rezolvat
analogia direct se refer la compararea n paralel a dou lucruri i
nelegerea mecanismului de funcionare a lor;
analogia simbolic - const n stabilirea unor asociaii libere i
spontane de idei ntre problema pe care vrem s-o rezolvm i un grup
de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de aceast problem, dar
care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii
presupune folosirea metodei listing-ului.
d) Tehnica notrii ideilor din timpul somnului

Aceast metod pornete de la ideea c, n timpul somnului, subcontientul
utilizeaz stocul de informaii nregistrat n timpul zilei, stabilind combinaii noi,
care genereaz idei noi.76
e) Tehnica Philips 66
Aceast tehnic a fost dezvoltat de Philips Donald, care propune organizarea
unei reuniuni cu participarea unui numr mai mare de persoane, pn la 30,
reunii ntr-o edin de creativitate de pn la 2 ore.
Fazele realizrii acestei metode:
mprirea participanilor n grupuri;
76
Nicolai, M., Totolici, S., Analiza valorii, Oficiul de Informare Documentar pentru Industria
Construciilor de Maini, Bucureti, 2000, p. 117
107
Teste
prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului;

abordarea problemei puse n discuie de fiecare grup n parte timp de 6
min;
prezentarea opiniilor fiecrui grup n cadrul unei reuniuni generale;
f) Concasajul
Aceasta tehnic este recomandat de Osborn, Fritz Zwicky i alii i const n
spargerea problemei n elementele ei componente i nscrierea lor ntr-o matrice
de analiz. Aceasta tehnic se folosete, de obicei, n perfecionarea produselor
deja existente.
Zwicky folosete o matrice de analiz tridimensional, cu ajutorul creia se
stabilesc relaii ntre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare i
ntrebrile de control.
g) Matricea descoperirilor
Este o tehnic care permite combinarea a doi factori, iar ca instrument de lucru
folosete un tabel cu dubl intrare. n acest tabel sunt nscrise pe orizontal i
vertical diferite variabile, care se pot combina sau asocia, sugernd n final o
idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesiti ce pot fi
satisfcute, folosindu-se tehnici sau cunotine cunoscute, dar altfel mbinate.
h) Metoda morfologic sau a lui Zwicky

Se urmrete identificarea tuturor soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme
date. Se folosete la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor
existente, parcurgnd urmtoarele etape:
se precizeaz problema ce trebuie rezolvat, definindu-se principalii
parametri implicai n soluionarea ei;
se analizeaz atent parametrii i se stabilesc valorile ce le poate lua
fiecare parametru. Valorile parametrilor analizai se nscriu n nite
matrice;
se stabilete valoarea performanelor pentru toate soluiile posibile,
alegndu-se soluia optim, n raport cu condiiile i posibilitile
existente la un anumit moment dat;
Metoda cercetrii morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea
unor noi produse, deschiznd n acelai timp orizonturi pentru cercetarea
tiinific.
Avantajele metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii:
asigur satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor,
eliminnd starea de insatisfacie generat de rutin, cu implicai directe
108
Management
asupra creterii eficienei economice i sociale;

contribuie la creterea competitivitii firmelor, prin valorificarea ideilor
de cretere a nivelului tehnic al produselor;
asigur atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe
ale conducerii;
permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecine
difereniate.
7.3.3. Delegarea
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferit de
descentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt:
nsrcinarea; atribuirea competentei formale; ncredinarea responsabilitii;
a) nsrcinarea consta n atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de
conducere, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal;
b) atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea
decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective;
c) ncredinarea responsabilitii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al
organizrii pentru sarcina n spe. Noul executant trebuie s realizeze sarcina
delegat, n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat.
n cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii n sensul c, dei
executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei
acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea i menine n faa
superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul
simte c o are eful n el i controlul pe care ultimul l efectueaz asupra
subordonatului.
n soluionarea acestei probleme trebuie s se porneasc de la axioma c suma
ncredere + control este ntotdeauna constant.
control + x = ncredere - x
ncredere + x = control - x
Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficient a delegrii:

s nu se delege realizarea de sarcini de importan major;
109
Teste
precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor delegate;
crearea unei ambiane favorabile delegrii, a unui climat de ncredere
n posibilitile subordonailor;
definirea ct mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt;
verificarea rezultatelor obinute, respectnd competenele i
responsabilitile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegrii necesit parcurgea urmtoarelor etape:
a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate n
3 categorii:
sarcini delegabile pentru care exist n momentul respectiv un
executant corespunztor printre subordonai;
sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonai n msura s le
realizeze n mod adecvat, n momentul respectiv, dar care pot fi formai
pentru viitor;
sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezint
raiunea crerii postului de conducere respectiv.
b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre eful ierarhic a delegrii
integrale sau pariale a sarcinilor delegabile;
c) transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate
persoanei selecionate;
d) evaluarea rezultatelor delegrii dnd ndrumri atunci cnd situaia o cere,
avnd grij s se menin un climat de ncredere i exigen.
7.3.4. edina
edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional.
Clasificarea edinelor n funcie de coninut:
de informare - au drept obiect furnizarea de informaii conductorului
i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine
sunt, de regul, periodice.
decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de
direcie;
de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor i a
componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau
pe niveluri apropiate;
de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
110
Management
viitorului ntreprinderii, care influeneaz desfurarea activitii sale.

eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a dou sau mai multe
din celelalte tipuri de edine.
Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze:
a) pregtirea edinei:
ordine de zi judicioasa;
formularea problemelor nscrise n ordinea de zi;
desemnarea persoanelor care trebuie. s ntocmeasc materialele;
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
distribuirea materialelor participanilor;
stabilirea datei reuniunii, de comun acord cu participani;
stabilirea locului de desfurare;
desemnarea persoanei care se va ocupa cu nregistrarea edinei;
b) deschiderea edinei;
c) derularea edinei;
d) finalizarea edinei;
Avantajele edinei:
creterea nivelului de informare a personalului;
fundamentarea mai temeinica a deciziilor;
dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;
facilitarea schimbului de experien;
Dezavantajele edinei:
consum mare de timp;
reducerea operativitii soluionrii unor probleme;
scderea responsabilitii unor manageri;
7.3.5. Tabloul de bord

Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o forma sinoptic,
prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute n vedere i la
factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient.
Cerine minime:
consistena (integralitatea), tabloul de bord trebuie s cuprind
informaii relevante referitoare la activitile implicate, sintetice i
exacte;
111
Teste
rigurozitatea - informaii reale;

agregarea - cuprinderea unor informaii cu grad diferit de sintetizare;
accesibilitatea - structura clar, explicit a informaiilor;
echilibrarea - inserarea unor informaii tehnice, economice, sociale,
politice n proporii rezonabile i n funcie de ponderea lor n viaa
firmei;
expresivitatea - necesitatea reprezentrii informaiilor prin forme de
vizualizare adecvate;
adaptabilitatea presupune posibilitatea modificrii tabloului de bord
ori de cate ori intervin schimbri n activitatea firmei;
economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma
costurilor implicate de completare i a efectelor cuantificabile.
Funciile tabloului de bord:
de avertizare;
evaluare - diagnosticare;
eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor
pozitive;
Forme:
tabelele de valori i graficele;
mapele din material plastic sau carton;
registrele de mrimi diferite;
panourile pivotante;
foile de imprimant, etc.
Avantajele tabloului de bord:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin
punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative;
raionalizarea utilizrii timpului de lucru a conductorilor i a organelor
participative;
sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat;
abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management ntr-o
viziune sistemic;
asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre
diverse organisme;
folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiiei fiecrui
colectiv la obinerea rezultatelor economico financiare.
112
Management
Dezavantajele tabloului de bord:

nregistrarea repetat a unor informaii;
volumul mare de munc solicitat;
costul relativ ridicat.
7.3.6. Diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi considerat drept: faz a muncii managerului sau metod
de sine stttoare de evaluare a unei situaii din firm.
Diagnosticarea e metoda folosit de manageri pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, ce include conductori i executani, al crei coninut principal
const n identificarea punctelor de for i a celor de slbiciune ale domeniului
studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.
Etape ale diagnosticrii:
stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de
conducerea de nivel superior a societii comerciale;
documentarea preliminar - se culege ansamblul de informaii cu
caracter organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la domeniul
investigat;
stabilirea principalelor puncte de slbiciune i a cauzelor care le
genereaz;
stabilirea principalelor puncte de for i a cauzelor care le genereaz;
formularea recomandrilor.
113
Teste
TESTE
1. Teoria deciziilor de management a fost gndit ca:

a) analiz sistemic
b) model economico-matematic
c) ramur a economiei
d) dezvoltare a cercetrilor operaionale
e) funcie economic
2. Eficiena economic reprezint:
a) rezultatele ce se obin ntr-o activitate economic, evaluate prin
prisma resurselor consumate pentru desfurarea unei activiti.
b) msura n care rezultatele obinute de un sistem corespund
rezultatelor dorite.
c) ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct
i indirect activitatea unei organizaii.
d) raportul dintre volumul i calitatea eforturilor
e) rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad
3. Eficacitatea reprezint:
a) msura n care rezultatele obinute de un sistem corespund
rezultatelor dorite.
b) raportul dintre resursele consumate i rezultatele obinute
c) raportul dintre volumul i calitatea eforturilor
d) rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad
e) ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct
i indirect activitatea unei organizaii
4. n concepia lui Max Weber, caracteristicile tipului de organizaie
administrativ-birocratic sunt:
a) diviziunea muncii
b) organizaia se concepe pe principiile ierarhiei
c) delegarea de autoritate
d) a+b
e) b+c
5. Componentele colii clasice sunt:
a) Managementul tiinific, managementul situaional, managementul
administrativ
b) Managementul administrativ, managementul birocratic,
managementul situaional
c) Managementul tiinific, managementul administrativ,
managementul birocratic
d) Managementul administrativ, managementul empiric,
managementul situaional
e) Managementul administrativ, managementul tiinific,
managementul empiric
114
Management
6. Variabilele situaionale identificate de managementul situaional sunt:

a) inovarea i organizaia
b) tehnologia informaional i organizaia
c) incertitudinea i structura organizatoric
d) toate rspunsurile corecte
e) nici un rspuns corect
7. Frederick W. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth i H. Emerson au
reprezentat:
a) managementul tiinific
b) managementul administrativ
c) managementul birocratic
d) coala relaiilor umane
e) coala empiric
8. Diviziunea muncii intelectuale i fizice face parte din:
a) principiile enunate de F.Taylor
b) concepia lui Max Weber
c) concepia lui Frank i Lilian Gilbreth
d) principiile enunate de H. Emerson
e) este doar o afirmaie
9. Managementul situaional s-a format la confluena unor mari abordri n
management:
a) abordarea tradiional, abordarea comportamental i abordarea
sistemic
b) abordarea eficient i tradiional
c) abordarea sistemic, abordarea tradiional i abordarea eficient
d) abordarea comportamental, abordarea raional i abordarea
sistemic
e) abordarea tradiional, abordarea sistemic, abordarea raional
10. Primul care a realizat gruparea activitilor ntreprinderii n funciuni a fost:
a) Henri Fayol
b) Harold Koontz
c) Heinz Weirich
d) Max Weber
e) Frederick Taylor
11. Termenul de raionalitate limitat a fost introdus de:
a) Herbert A. Simon
b) Chester I. Barnard
c) Talcott Parsons
d) Peter Drucker
e) Frederick Taylor
12. Modelul input-output, instrument de analiz economico-statistic i
instrument practic de planificare-realizare, a fost conceput de:
a) W. Leontief
b) J. Timbergen
115
Teste
c) A. Goldberger
d) A. Rappaport
e) K.E. Boulding
13. H.A. Simon arat c acceptare a de ctre subordonat a unui ordin depinde
de urmtoarele cerine:
a) diferena dintre ordin i obiectivele organizaiei
b) diferena dintre ordin i personalitatea subordonailor
c) concordana ordinului cu competena celui care l d
d) concordana ordinului cu personalitatea superiorului
e) concordana dintre modul de comunicare a ordinului i starea de
conformare a superiorului
14. "Disciplina" se regsete n principiile managementului enunate de:
a) H. Emerson
b) H. Fayol
c) F. Taylor
d) a+b
e) b+c
15. coala empiric fundamenteaz ideea:
a) Transformarea funciei de manager ntr-o profesie independent
b) Un bun management nseamn ordine executabile
c) Rezolvarea problemelor managementului cu ajutorul logicii i a
unor structuri organizatorice bine concepute
d) Remunerarea corect
e) Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei
16. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor
matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic are drept
caracteristic:
a) Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului
b) Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei
c) Folosirea cercetrilor operaionale n diferite domenii ale societii
d) Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate
formal
e) Profesionalizarea managementului
17. Elaborarea metodologiei de abordare sistemic ocup un loc important n
lucrrile reprezentanilor:
a) colii clasice
b) colii relaiilor umane
c) colii empirice
d) colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic
e) managementului situaional
18. Raionalizarea structurilor organizatorice reprezint una din preocuprile
importante ale reprezentanilor:
a) colii clasice
116
Management

c) colii empirice
e) managementului situaional
19. Concepia sistemului participativ al managementului reprezint una din
tezele de baz ale:
a) colii clasice
c) colii sistemelor sociale
d) colii empirice
e) colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
20. Organizaia este abordat ca sistem deschis de transformare a intrrilor n
ieiri de ctre reprezentanii:
a) colii clasice
c) colii empirice
21. Mediul ambiant extern influeneaz activitatea unei organizaii (firme):
a) integral
b) parial
c) integral i direct
d) parial i indirect
e) direct i indirect
22. n condiiile unei piee n continu schimbare, crete rolul unei funcii n
ansamblul funciilor firmei:
a) funcia comercial
b) funcia de cercetare
c) funcia de producie
d) funcia financiar-contabila
e) funcia de resurse umane
23. Resursele active ale organizaiei sunt:
a) resursele financiare
b) resursele materiale
c) capitalul fix
d) oamenii
e) capitalul mobil
24. Organizaia, ca sistem raional, reprezint:
a) o colectivitate social ai cror membri urmresc interese multiple
b) un sistem de relaii interne
117
Teste
c) un instrument pentru atingerea unui scop ce dispune de un set de

obiective specifice i clare
d) parte a unui sistem mai larg
e) un sistem caracterizat prin adaptare, atingerea scopurilor, integrare,
laten
25. Scopul principal al organizaiilor economice private este:
a) obinerea de profit
b) poziia pe pia
c) rentabilitatea capitalului
26. Funcia comerciala a firmei cuprinde activitile:
a) care asigur obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare
necesare;
b) prin care se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i
organizatoric al firmei;
c) care asigur desfurarea n condiii normale a procesului de
producie.
d) care asigur majoritatea legturilor firmei cu mediul extern al
acesteia
27. Firma poate fi conceput ca:
a) un sistem deschis;
b) form organizaional izolat;
c) organizaie public.
d) a+b
e) b+c
28. Organizaia este influenat n mod direct de :
a) factori politici
b) factori economici
c) factori tehnici
d) factori sociali
e) alte organizaii
29. Conform modelului lui T. Parsons, reprezentant al perspectivei sistemului
natural, organizaiile au urmtoarele funcii de baz:
a) adaptarea, atingerea scopului, integrarea, latena
b) adaptarea, atingerea scopului, integrarea, controlul
c) adaptarea, atingerea scopului, coordonarea, controlul
d) integrarea, coordonarea, controlul
e) atingerea scopului, integrarea, controlul
30. Mediul ambiant extern reprezint:
a) totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenilor, instituiilor
financiare i organizaiilor fundamentale
118
Management
b) ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct

i indirect activitile unei organizaii
c) clienii care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei
d) factorii economici, tehnici i politici ai mediului care acioneaz
31. Resursele naturale i apele, condiiile de relief i clim reprezint:
a) factorii demografici
b) factorii socioculturali
c) factorii economici
32. Organizaiile, ca sisteme raionale, sunt:
a) organisme sau colectiviti sociale, ai cror membri urmresc
interese multiple
b) colectiviti orientate de urmrirea unor scopuri relativ specifice i
care prezint structuri sociale nalt formalizate
c) sisteme de relaii interne
d) pri ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile n care
acestea funcioneaz i de care depind pentru obinerea resurselor
e) sisteme care i iau resursele din mediu i le transform n ieiri
33. Organizaiile sunt colectiviti orientate de urmrirea unor scopuri relativ
specifice i care prezint structuri sociale nalt formalizate conform
perspectivei:
a) organizaia ca sistem raional
b) organizaia ca sistem natural
c) organizaia ca sistem deschis
d) organizaia ca sistem antropic
34. Organizaiile sunt organisme sau colectiviti sociale, ai cror membri
urmresc interese multiple conform perspectivei:
35. Organizaiile sunt sisteme de relaii interne, ct i pri ale unui sistem mai
larg conform perspectivei:
36. Funcia de baz a organizaiei identificat de T. Parsons, ce const n
meninerea solidaritii sau coordonrii dintre subunitile sistemului, este:
119
Teste
a) adaptarea
b) atingerea scopului
c) integrarea
d) latena
37. Funcia de baz a organizaiei identificat de T. Parsons, ce const n
crearea, meninerea valorilor culturale caracteristice ale sistemului, este:
a) adaptarea
b) atingerea scopului
c) integrarea
d) latena
38. Obiectivele organizaiei, care exprim principalele scopuri urmrite de
firm n ansamblul su, reprezint:
a) obiective fundamentale
b) obiective derivate de grad I
c) obiective derivate de grad II
d) obiective specifice
e) obiective individuale
39. Realizarea funciei de prevedere presupune o preocupare a managerului :
a) periodic
b) sporadica
c) permanent
40. La nivelul unei organizaii Reducerea costurilor cu 2 % reprezint :
a) o misiune
b) o strategie
c) un plan
d) un obiectiv
e) o politic
41. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face :
a) pe termen scurt ( 0-1 ani )
b) pe termen mediu (1-3 ani )
c) pe termen lung (peste 3 ani )
d) pe termen scurt i mediu
e) pe termen mediu i lung
42. Ponderea ierarhic sau sfera de autoritate reprezint:
a) numrul persoanelor conduse nemijlocit de ctre un manager
b) numrul de activiti executate de personalul unei firme
c) numrul normelor i regulamentelor la nivel de societate
d) numrul de compartimente
e) numrul de angajai
120
Management
43. Motivaia reprezint:

a) un fenomen psihologic foarte complex a crui nelegere presupune
examinarea nevoilor intereselor i valorilor oamenilor.
b) dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale unei persoane.
c) orientri selective, relativ stabile i active, spre anumite domenii de
activitate.
d) idei puternic implantate n structura personalitii, puternic trite
afectiv, care mping spre aciune
e) orientri globale, nedifereniate i oscilante
44. Funcia de control-evaluare const n:
a) elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare
b) ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual
c) ansamblul proceselor prin care performantele organizaiei i ale
componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, n scopul
depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor
decizii pentru diminuarea deficienelor constatate
d) culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n
i din diferite activiti.
e) capacitatea i meninerea a structurilor, funciilor i resurselor.
45. Prognozele acoper un orizont de timp de:
a) minim 5 ani
b) ntre 3 i 5 ani
c) sub un an
d) ntre 1-3 ani
e) minim 10 ani
46. Planurile se refer la perioade:
a) cuprinse ntre 1 i 5 ani
b) cuprinse ntre 5 i 10 ani
c) cuprinse ntre 5 ani i 1 lun
d) de minim 5 ani
e) de minim 10 ani
47. Planificarea operaional este dezvoltat de managerii de nivel inferior i
au ca termen de execuie:
a) cel mult un an de zile
b) minim 5 ani
c) 1-3 ani
d) 3-5 ani
e) minim 10 ani
48. Sfera de autoritate scade cnd:
a) subordonaii au sarcini diferite
b) munca subordonailor necesit o coordonare redus
c) subordonaii au sarcini asemntoare
d) subordonaii au sarcini simple
121
Teste
e) subordonaii sunt apropiai din punct de vedere geografic

a) munca subordonailor necesit o coordonare redus
b) subordonaii au sarcini simple
d) subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic
b) subordonaii au sarcini simple
d) managerul petrece mult timp pentru a planifica
b) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat
c) subordonaii au sarcini simple
d) subordonaii au sarcini asemntoare
52. Sfera de autoritate crete cnd:
b) subordonaii au sarcini complexe
d) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat
e) subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic
b) subordonaii au sarcini complexe
c) munca subordonailor necesit o coordonare redus
d) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat
e) subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic
a) subordonaii au sarcini complexe
b) subordonaii au sarcini diferite
c) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat
a) subordonaii au sarcini complexe
b) subordonaii au sarcini diferite
c) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat
e) managerul petrece puin timp pentru a planifica
122
Management
56. Funciile managementului pot fi caracterizate prin:

a) se exercit n toate firmele, fiind determinate de esena procesului
de management
b) se regsesc la toate nivelurile ierarhice
c) difer de la un compartiment la altul
57. Relaia dintre gradul de detaliere a planurilor i orizontul de timp este:
a) gradul de detaliere variaz direct proporional cu orizontul de timp
b) gradul de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp
c) gradul de detaliere e mare cnd orizontul de timp e mare
d) gradul de detaliere e redus cnd orizontul de timp e mic
e) gradul de detaliere nu variaz n funcie de orizontul de timp
58. Obiectivele unei firme pot viza:
a) o anumit afacere
b) un domeniu funcional
c) un compartiment
59. Planificarea se face la toate nivelurile de management i trebuie s
nceap de la:
a) nivelul strategic al organizaiei
b) nivelul tactic al organizaiei
c) nivelul operaional al organizaiei
d) baza piramidei ierarhice
e) orice nivel ierarhic al organizaiei
60. Diviziunea vertical a muncii presupune:
a) stabilirea ierarhiilor din interiorul unei firme
b) stabilirea liniilor de autoritate din interiorul unei firme
c) stabilirea fluxului de comunicaii din interiorul unei firme
61. Sarcina, ca i component a postului, este:
a) un proces de munc simplu
b) un proces de munc complex
c) cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei
62. Cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei este:
a) postul
b) funcia
c) compartimentul
d) nivelul ierarhic
e) ponderea ierarhic
123
Teste
63. Printre avantajele extinderii formalizrii ntlnim:

a) elimin interpretrile n ceea ce privete obiectivele individuale
b) este consumatoare de timp
c) relaiile din cadrul firmei tind s se depersonalizeze
64. Printre dezavantajele extinderii formalizrii ntlnim:
a) elimin interpretrile n ceea ce privete obiectivele individuale
b) elimin interpretrile n ceea ce privete criteriile de evaluare a
rezultatelor
c) este consumatoare de timp
65. Politicile unei firme reprezint:
a) un proces de sus n jos, prin care organizaia primete ndrumri
care arat direcia pe care o va urma;
b) reguli impuse din exterior din mediul extern
c) viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz s fac i
s devin pe termen lung;
d) atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem
e) performane pe care firma i le impune.
66. Interesele reprezint:
a) un fenomen psihologic foarte complex a crui nelegere presupune
examinarea nevoilor intereselor i valorilor oamenilor.
b) dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale unei persoane.
c) orientri selective, relativ stabile i active, spre anumite domenii de
activitate
d) idei puternic implantate n structura personalitii, puternic trite
afectiv, care mping spre aciune
e) orientri globale, nedifereniate i oscilante
67. Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de trsturi
caracteristice:
a) Sunt specifice att managerilor, cat i personalului de execuie
b) Sunt aceleai pentru toate compartimentele
c) Se regsesc la toate nivelurile ierarhice, dar difer ca form de
manifestare i coninut
68. Identificai etapa procesului de control, care este strns legat de funcia
de planificare:
a) msurarea performanelor
b) stabilirea standardelor de performan
c) stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor
124
Management

69. Principalii factorii care influeneaz dimensiunea adecvat a sferei de
autoritate sunt:
a) asemnarea sarcinilor subordonailor,
b) apropierea geografic a subordonailor,
c) complexitatea sarcinilor
70. Luarea deciziei de delegare a autoritii ine de:
a) necesitatea creativitii
b) specializarea managerilor
c) nlimea organizaiei
71. Coordonarea se manifest n principal prin:
a) coordonare unilateral
b) coordonare multilateral
c) coordonare managerial
72. Raportul procentual dintre suma total a profitului i costul produciei
reprezint:
a) rentabilitatea
b) productivitatea
c) calitatea
d) cretere/sau dezvoltare
e) coeziune
73. Caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz
sa fac i s devin pe termen lung:
a) misiunea
b) obiectivele
c) politicile
d) plan
e) program
74. Identificai nivelurile de planificare:
a) planuri operaionale,
b) planuri tactice
c) planuri strategice
75. Nivelurile ierarhice sunt determinate de:
a) poziiile aleatorii pe care le au fa de managementul de vrf al
organizaiei
125
Teste
b) poziiile succesive pe care le au fa de managementul de vrf al

organizaiei
c) numrul de subordonai nemijlocit unui manager
d) numrul de compartimente coordonate
76. Performana organizaiei este dat de:
a) creterea rapid a numrului de personal
b) producia pe termen scurt
c) calitatea adaptrii organizaiei la condiiile de mediu
d) numrul de clieni
e) numrul de furnizori
77. Gradul de descentralizare a procesului decizional ntr-o companie este
mai mare cnd:
a) linia de produse devine este omogen
b) nu este important luarea rapid a deciziilor
c) creativitatea nu se dovedete esenial n organizaie
d) clienii se afl la distan geografic mai mare
e) organizaia este mai mic
78. Gradul de centralizare a procesului decizional ntr-o companie este mai
mare cnd:
a) linia de produse devine este eterogen
b) este important luarea rapid a deciziilor
c) creativitatea se dovedete esenial n organizaie
d) clienii se afl la distan geografic mai mic
e) organizaia este mai mare
79. Compartimente cu specializare rutinier (de rutin) sunt:
a) aprovizionare
b) desfacere
c) contabilitate
80. Compartimentele cu specializare pe domenii sunt:
a) planificare-strategie
b) aprovizionare
c) desfacere
d) contabilitate
e) marketing
81. Competena formal asociat unui post este dat de:
a) limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul s acioneze n
scopul realizrii obiectivelor individuale
b) nivelul de pregtire i experien al ocupantului postului
c) cunotinele de specialitate necesare ocupantului postului
d) un proces de munc simplu
e) cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei
126
Management
82. Competena profesional asociat unui post este dat de:

a) limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul s acioneze n
scopul realizrii obiectivelor individuale
b) autonomie operaional
c) un proces de munc simplu
d) cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei
83. Moralul personalului, ca i criteriu de evaluare a performanei, este o
caracteristic de grup ce include:
a) gradul de atractivitate a grupului pentru membrii si
b) eficiena i precizia distribuirii informaiilor necesare funcionrii
organizaiei
c) disponibilitatea pentru creterea efortului i loialitatea acestora
d) comunicarea deschis ntre membrii grupului
84. Identificai elementele care nu caracterizeaz sfera de autoritate:
a) este mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz
activiti de concepie
b) este variabil pe vertical
c) este variabil pe orizontal
d) crete odat cu coborrea pe scara ierarhic
e) scade odat cu coborrea pe scara ierarhic
85. Identificai aspectele pe care trebuie s le cunoasc managerii pentru a
comunica cu succes pe plan interpersonal:
a) elementele de baz ale procesului de comunicare
b) relaia dintre feedback i comunicarea interpersonal
c) importana comunicrii interpersonale verbale n raport cu
comunicarea nonverbal
86. ntr-un proces de comunicare interpersonal n care sunt prezeni att
factori verbali, ct i factori non-verbali:
a) factorii non-verbali pot s aib o influen mai mare asupra efectului
de ansamblu al mesajului
b) factorii non-verbali pot s aib o influen mai mic asupra efectului
de ansamblu al mesajului
c) factorii non-verbali pot s aib o influen egal asupra efectului de
ansamblu al mesajului
d) factorii verbali pot s aib o influen mai mare asupra efectului de
e) factorii non-verbali nu au nici o influen asupra efectului de
87. Conform abordrii tradiionale a motivaiei, cel mai bun mod de a motiva
angajaii este:
127
Teste
a) recompensarea salariailor n baza unui sistem de plat cu bucata

b) recunoaterea angajailor ca indivizi
c) sentimentul utilitii la locul de munc
88. Conform modelului relaiilor umane a abordrii motivaiei, factorii
motivatori sunt:
c) sistemele de valori ale angajailor
89. Conform modelului resurselor umane a abordrii motivaiei, factorii care
influeneaz comportamentul de munc sunt:
c) sistemele de valori ale angajailor
90. Evaluarea performanelor are o frecven:
a) mai mare la nivelurile inferioare ale organizaiei
b) mai mic la nivelurile inferioare ale organizaiei
c) mai mare la nivelurile superioare ale organizaiei
d) a+b
e) b+c
91. ntr-o organizaie orientat spre profit, cele mai frecvente cauze ale
abaterii performanelor de la standarde sunt legate de:
a) insuficiena calificrii
b) insuficiena motivrii
c) deficienele de comunicare n organizaie
92. Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale
reprezint:
a) funcia
b) compartimentul
c) ponderea ierarhic
d) nivelul ierarhic
e) responsabilitatea
93. Modelul tradiional al abordrilor manageriale ale motivaiei poate fi definit
prin:
a) interesul pentru oameni
b) interesul pentru oameni i productivitate
c) interesul pentru producie
128
Management
d) interesul pentru profit

e) interesul pentru clieni
94. Modelul relaiilor umane al abordrilor manageriale ale motivaiei poate fi
definit prin:
95. Modelul resurselor umane al abordrilor manageriale ale motivaiei poate
fi definit prin:
96. Termenul de leadership poate fi neles ca:
a) un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie,
b) o caracteristic a unei persoane
c) un proces de mobilizare a personalului ntr-o anumit direcie
97. Indiferent de strategia i obiectivele financiare ale echipei, liderul trebuie
s creeze:
a) viziune
b) motivaie
c) elan
98. Identificai situaiile tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de
leadership i management:
a) cele dou noiuni sunt identice
b) cele dou noiuni sunt diferite, chiar opuse
c) ntre cele dou noiuni se stabilete o relaie ca de la parte la ntreg
99. n opinia autorilor E. Jaques i S Clement:
a) leadership-ul este o parte a managementului
b) managementul este o parte a leadership-ului
c) leadership-ul i managementul sunt identice
d) leadership-ul este total diferit de management
129
Teste
100. n opinia autorilor Hersey, Blanchard i Johnson:

a) leadership-ul este o parte a managementului
b) leadership-uleste un concept mai larg dect managementul
c) leadership-ul i managementul sunt identice
d) leadership-ul este total diferit de management
101. Cunotinele de specialitate au rol esenial n promovarea ntr-o
funcie de conducere la:
a) nivelurile ierarhice superioare
b) nivelurile ierarhice intermediare
c) nivelurile ierarhice inferioare
102. Rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg:
a) trebuie ndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaie
b) importana unora dintre ele variaz sensibil n funcie de nivelul de
referin
c) sunt interdependente, absena unuia dintre ele avnd efecte
negative asupra ntregii performane a managerului
d) a+b
e) a+b+c
103. Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de
purttor de cuvnt:
a) este mult mai important la nivelul managerilor de vrf
b) i menine importana deosebit la toate nivelurile
c) este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu
d) este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior
e) nu are importan deosebit la nici un nivel ierarhic
104. Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de
lider:
a) este mult mai important la nivelul managerilor de vrf
b) i menine importana deosebit la toate nivelurile
c) este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu
d) este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior
e) nu are importan deosebit la nici un nivel ierarhic
105. Conform studiului lui J. Kotter, caracteristicile unui model de
comportament tipic pentru un manager general se numr:
a) ei i petreceau majoritatea timpului cu alii
b) aria tematic a discuiilor era foarte larg
c) discuiile includeau, de obicei, multe glume i teme n afara
subiectului
130
Management
106. Relaia dintre noiunile de competen i abiliti este urmtoarea:

a) termenul de abilitate depete sfera de cuprindere a competenei
b) termenul de competen depete sfera de cuprindere a abilitilor
c) termenul de competen este o parte a abilitilor
d) cele dou noiuni se suprapun
e) cele noiuni sunt total diferite
107. n concepia lui R. Katz, abilitile de comunicare reprezint:
a) stabilirea i meninerea unor contacte bune cu subordonaii
b) stabilirea i meninerea unor contacte bune cu superiorii
c) stabilirea i meninerea unor contacte bune cu ali manageri
108. n modelul generic de competen pentru manageri propus de L.M.
Spencer i S.M. Spencer, identificarea rapid a problemelor-cheie i a
aciunilor-cheie ntr-o situaie complex face parte din competena:
a) gndire analitic
b) gndire conceptual
c) expertiz de specialitate
d) iniiativ
Spencer i S.M. Spencer, competena orientare spre realizare nu
cuprinde:
a) evaluarea performanelor
b) mbuntirea eficienei
c) stabilirea obiectivelor
d) calcularea costurilor i a beneficiilor
e) evaluarea unei oportuniti
Spencer i S.M. Spencer, asumarea responsabilitii pentru eecuri sau
probleme face parte din competena:
a) impact i influen
b) orientare spre realizare
c) cooperare i munc n echip
d) iniiativa
e) ncrederea n sine
Spencer i S.M. Spencer, competena gndire conceptual nu apare n:
a) observarea de ctre manager a unor legturi sau tipare care nu
sunt evidente pentru alii
b) anticiparea realistic a obstacolelor
c) remarcarea inconsecvenelor sau discrepanelor pe care alii nu le
observ
131
Teste
d) identificarea rapid a problemelor cheie i a aciunilor cheie ntr-o

situaie complex
e) folosirea de analogii sau metafore originale
112. Individul servete organizaiei, ader la obiectivele ei, avnd
sperana c astfel i va realiza i scopurile sale n:
a) motivaia prin constrngere
b) motivaia prin cumprare
c) motivaia prin adoptare
d) motivaia prin identificare
113. Individul consider obiectivele organizaiei ca fiind mai presus dect
cele ale sale n:
a) motivaia prin constrngere
b) motivaia prin cumprare
c) motivaia prin adoptare
d) motivaia prin identificare
114. Managerul, care refuz orice sugestie din partea subalternilor,
aparine stilului de management:
a) repulsiv
b) dominant
c) indiferent
d) autoritar
e) democratic
115. Managerul, care are, n general, complexe de inferioritate i o
ncredere redus n forele proprii, aparine stilului de management:
a) repulsiv
b) dominant
c) indiferent
d) autoritar
e) democratic
116. n teoria tridimensional a stilurilor de management dezvoltat de
W. Reddin, managerii ineficieni aparin tipului de manager:
a) altruist
b) autocrat
c) ezitant
117. n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de
management pot fi mprite n:
a) stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent
b) stilul autoritar, stilul democratic i stilul permisiv
c) altruist, delstor, autocrat, ezitant i promotor
d) stilul repulsiv, stilul autoritar i stilul permisiv
132
Management
e) stilul dominant, stilul democratic i stilul indiferent

118. n funcie de autoritatea managerilor, stilurile de management pot fi
mprite n:
119. n funcie de interesul pentru oameni, rezultate i eficien, stilurile
de management pot fi mprite n:
120. Abilitile tehnice, analitice, conceptuale, de luare a deciziilor, n
domeniul relaiilor umane, de comunicare i informatice au fost conturate
de:
a) H. Mintzberg
b) J. Kotter
c) F. Luthans
d) R. Katz
e) L.M. Spencer i S.M. Spencer
121. Care dintre urmtorii autori au afirmat c:"Managementul nseamn
s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd leadership-ul nseamn s faci ceea
ce trebuie":
a) H. Emerson
b) M. Landsberg
c) M.P. Follet
d) P. Drucker
e) W. Benis
122. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin
urmtoarele elemente:
a) inoveaz
b) este original
c) pune accent pe oameni
d) administreaz
e) are viziune pe termen lung
123. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin
a) inoveaz
b) este original
d) imit
133
Teste
e) are viziune pe termen lung

124. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin
a) inoveaz
b) administreaz
c) pune accent pe sisteme i structuri
d) imit
e) are viziune pe termen scurt
125. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin
a) imit
b) administreaz
d) imit
e) are viziune pe termen scurt
126. Sistemul informaional reprezint totalitatea urmtoarelor
componente (precizai varianta corect), ce constituie suportul decizional
n cadrul firmei :
a) datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor
b) datelor, informaiilor, criteriilor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor
c) datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, cunotinelor
d) datelor, algoritmilor, circuitelor, fluxurilor, evenimentelor, mijloacelor
e) datelor, informaiilor, circuitelor, bazelor de date, procedurilor,
mijloacelor
127. Precizai care dintre variantele de mai jos reprezint definiia
componentei "data" a sistemului informaional:
a) descriere letric sau cifric a unui eveniment sau aciuni din afara
firmei, nregistrata pe suport material, prelucrat manual, mecanic sau
combinat care reprezint materia prima fundamental n elaborarea
deciziilor
b) descriere cifric a unui fenomen, proces, fapt, aciune din cadrul firmei,
care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a
unei decizii.
c) descriere letric a unui proces, fenomen, fapt sau eveniment care prin
aciunea ce urmeaz reprezint materia prim fundamental n
elaborarea i fundamentarea deciziilor, ce se nregistreaz pe un
suport material i poate fi prelucrat mecanic sau electronic.
d) descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt,
eveniment sau aciuni din cadrul sau din afara firmei, nregistrat pe
suport material care poate fi prelucrat manual, mecanic, electronic
sau combinat.
e) descriere cifric a unui proces, obiect fapt sau eveniment care este
prelucrat manual sau mecanic i care aduce un plus de cunoatere,
servind la procesul de luare a unei decizii.
134
Management
128. Precizai care dintre variantele de mai jos reprezint definiia

componentei "informaie" a sistemului informaional:
a) acea dat care reprezint o descriere letric a unui fenomen din cadrul
firmei care este prelucrat electronic i care reprezint materia prim
fundamentala n elaborarea i fundamentarea deciziilor
b) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de
luare a unei decizii, care este prelucrat electronic i care servete
procesului de luare a unei decizii.
c) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de
luare a unei decizii sau la traducerea n via a acesteia, prin aciunea
ce urmeaz, reprezint materia prima fundamental n elaborarea i
fundamentarea deciziilor.
d) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces, obiect, fapt
sau aciuni din cadrul firmei care este prelucrat electronic i care, prin
aciunea ce urmeaz, reprezint materia prim fundamental n
elaborarea i fundamentarea deciziilor
e) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces i aduce un
plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii sau la
traducerea n via a acesteia i care reprezint materia prim
fundamental n elaborarea deciziilor
129. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup modul de
exprimare avem informaii:
a) endogene, imperative, exogene
b) orale, imperative
c) exogene, scrise, orale
d) scrise, imperative
e) orale, scrise
130. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup direcia
vehiculrii avem informaii:
a) ascendente, externe
b) endogene, descendente, interne
c) ascendente, descendente
d) descendente, orizontale, ascendente
e) orizontale, externe, interne
131. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup provenien
avem informaii:
a) endogene, exogene
b) endogene, interne
c) interne, externe
d) imperative, interne
e) endogene, exogene, statistice
132. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup gradul de
obligativitate avem informaii:
a) endogene, ascendente
b) imperative, non-imperative
135
Teste
c) interne, non-imperative
d) orizontale, imperative
e) interne, imperative
133. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup gradul de
prelucrare avem informaii:
a) primare, endogene, exogene
b) primare, intermediare, orizontale
c) intermediare, primare, finale
d) orizontale, primare, endogene
e) interne, imperative, primare
134. Dup criteriul modului de organizare a nregistrrilor i prelucrrii
informaiilor exist urmtoarele categorii:
a) pentru evidenta contabila, tehnic-operative, statistice
b) primare, statistice, tehnic-operative
c) intermediare, statistice, finale
d) externe, interne, tehnic-operative
e) interne, imperative, statistice
135. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup destinaie exist
urmtoarele categorii:
a) interne, orizontale
b) externe, interne, statistice
c) interne, externe
d) interne, externe, statistice
e) imperative, operative
136. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup natura
proceselor reflectate avem informaii:
a) cercetare-dezvoltare, personal, financiar contabile, comerciale
b) externe, interne, personal, financiar, contabile
c) eviden contabil, externe, personal, orizontal, financiar
d) cercetare-dezvoltare, previziune, cooperare, raportare
e) imperative, operative, planificare operativ, cooperare, personal
137. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup funcia lor n
cadrul firmei (din punct de vedere funcional) avem informaii:
a) intrare, stare, cooperare, personal, contabile
b) operative, contabile, cooperare, personal
c) intrare, evaluare, raportare, contabile, operative
d) intrare, stare, ieire, cooperare, execuie
e) execuie, stare, raportare, previziune, execuie
138. Prin modalitatea de structurare a informaiilor din punct de vedere
al utilitii lor avem informaii:
a) previziune, contabile, financiare, cooperare, execuie, reglare i
control, comerciale
b) pregtire-lansare, planificare operativ i de programare, contabile,
financiare, comerciale, evaluare i raportare
136
Management
c) previziune, planificare operativ, raportare, evaluare, execuie,

comerciale, contabile
d) execuie, previziune, planificare operativ i de programare, reglare,
pregtire-lansare, contabile
e) execuie, previziune, planificare operativ i de programare, reglare,
pregtire-lansare, evaluare i raportare
139. Care este tripla dimensiune a informaiilor din cadrul unei firme?
a) individual, general, operaional
b) individual, social-general, organizaional
c) organizaional, operaional, general
d) individual, organizaional, operaional
e) operaional, organizaional, funcional
140. Elementele ce caracterizeaz un flux informaional sunt:
a) coninut, volum, mrime, distan, intensitate
b) coninut, volum, frecven, amplitudine, distan, intensitate, form
c) volum, form, suport, direcie, distan, frecven, intensitate
d) coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport
e) frecven, calitate, suport, direcie, distan, intensitate
141. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaionale dup
frecvena transmiterii informaiei, ele pot fi:
a) permanente, ocazionale, intermitente
b) ocazionale, ascendente, descendente
c) permanente, periodice, intermitente
d) permanente, periodice, ocazionale
e) ocazionale, ascendente, permanente
142. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaionale dup
direcia vehiculrii informaiilor, ele pot fi:
a) ascendente, descendente, orizontale
b) ascendente, descendente, intermitente
c) orizontale, verticale, periodice
d) ocazionale, ascendente, transversale
e) ascendente, descendente, orizontale, transversale
143. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaionale dup
caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate, ele pot fi
a) interne, emitent n mediul ambiant, externe
b) interne, externe
c) interne, externe, destinatar n mediul ambiant
d) interne, emitent n mediul ambiant, destinatar n mediul ambiant,
externe
e) interne, emitent n mediul ambiant, destinatar n mediul ambient
144. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaionale dup
traiectoria de vehiculare a informaiilor (fluxurilor), ele pot fi
a) orizontale, verticale, transversale
b) orizontale, verticale, oblice
137
Teste
c) verticale, orizontale, punctuale

d) verticale, orizontale, ascendente
e) orizontale, ascendente, descendente
145. Cele trei noiuni prin care este caracterizat orice sistem informatic
sunt:
a) baza informaional, data, informaia
b) baza informaional, atributul, data
c) baza informaional, entitatea, atributul
d) baza informaional, entitatea, data
e) data, entitatea, atributul
146. Cele trei funcii pe care le ndeplinete sistemul informaional al
managementului n cadrul unei ntreprinderi sunt:
a) operaional, contabil, decizional
b) contabil, decizional, documentar
c) operaional, documentar, contabil
d) decizional, contabil, operaional
e) operaional, decizional, documentar
147. Deficienele funcionrii sistemului informaional sunt:
a) distorsiunea, filtrajul, redundana, suprancrcarea canalelor de
comunicaii
b) distorsiunea, filtrajul, traficul, inconsistena
c) redundana, suprancrcarea canalelor de comunicaii, filtrajul,
inconsistena
d) traficul, distorsiunea, filtrajul, redundana
e) distorsiunea, filtrajul, redundana, inconsistena
148. Baza informaional, ca i component structural a sistemului
informatic, reprezint:
a) ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale
acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i proceselor tehnico-
economice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioad de timp;
b) componenta tehnico - material a sistemului informaional
c) ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea
deciziilor de conducere
d) unitatea informaional ireductibil, care are caracter general sau
specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii,
e) proprietatea unui grup de entiti sau a unei corespondente dintre
acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare.
149. Entitatea, ca i component structural a sistemului informatic,
reprezint:
138
Management

b) unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale,
avnd un caracter general sau specific, cu o existen determinata prin
atributele sale definitorii,
c) unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale
reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare.
d) componenta tehnico - material a sistemului informaional
e) ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suporii de informaii
utilizai
150. Atributul, ca i component structural a sistemului informatic
reprezint:
b) unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale,
avnd un caracter general sau specific, cu o existen determinat prin
atributele sale definitorii,
c) proprietatea unei entiti, a unui grup de entiti sau a unei
corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret,
denumit valoare.
d) ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea
deciziilor de conducere
e) modelele de calcul utilizate la prelucrarea informaiilor
151. Funcia decizional a sistemului informaional se realizeaz prin:
a) asigurarea ansamblului informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i
b) asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii
aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit.
c) nregistrarea , prelucrarea i transmiterea informaiilor
d) presupune nregistrarea i vehicularea informaii care servesc
mbogirii cunotinelor personalului
e) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional
cerinelor conducerii firmei
152. Funcia operaional a sistemului informaional presupune:
a) asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii
139
Teste
b) constituirea bazei de cunotine a firmei.

c) nregistrarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor
d) fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere
e) nregistrarea i vehicularea informaii care servesc mbogirii
cunotinelor personalului.
153. Funcia documentar a sistemului informaional presupune:
a) presupune nregistrarea i vehicularea informaiilor care servesc
mbogirii cunotinelor personalului.
b) nregistrarea informaiilor, prelucrarea i transmiterea informaiilor
c) servete la constituirea bazei de cunotine a firmei.
d) asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii
e) asigurarea ansamblului informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i
154. Principiul eficienei n proiectarea unui sistem informaional se
refer la:
a) permanenta evaluare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem
informaional cu costurile realizrii i funcionrii lui.
b) asigurrii unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor
sistemului informaional al firmei
c) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional
cerinelor conducerii firmei
d) concepere modular a sistemelor informaionale
e) asigurrii unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor
sistemului informaional al firmei.
155. Distorsiunea, ca deficien a unui sistem informaional, const n:
a) modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe
parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor
b) modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii
i transmiterii de la emitor la receptor
c) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia
unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj
schimbat.
d) existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict
necesare pentru realizarea unui anumit scop
e) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete
capacitatea de transmisie informaional a acestora.
140
Management
156. Filtrajul, ca deficien a unui sistem informaional, const n:

a) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i
transmiterea informaiilor;
c) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia
schimbat.
d) existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict
e) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete
157. Redundana - ca deficien a unui sistem informaional, const n :
a) modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe
parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor
b) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete
c) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i
d) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia
schimbat.
e) existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict
158. Suprancrcarea canalelor de comunicaii, ca deficien a unui
sistem informaional, const n:
a) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i
c) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete
d) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i
e) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia
schimbat.
159. Precizai care dintre enunurile de mai jos reprezint etapa a
proiectrii unui sistem informaional pentru management:
141
Teste
a) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional

conducerii firmei; intercorelarea sistemului informaional cu structura
organizatoric i cu sistemul decizional al firmei;
b) asigurarea unitii metodologice a tratrii informaiilor;
c) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor
privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde;
d) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional;
e) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi i
funcionali s le confere flexibilitate ridicat;
160. Precizai care dintre enunurile de mai jos reprezint principii ale
elaborrii i funcionarii unui sistem informaional pentru management
a) definirea temei de realizare i elaborarea conceptului de ansamblu a
sistemului informaional;
b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional;
c) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional
conducerii firmei;
d) proiectarea de detaliu;
e) realizarea sistemului informaional
161. Precizai care dintre urmtoarele enunuri reprezint Definirea
temei de realizare ca etap a elaborrii unui sistem informaional:
a) determinarea ariei de cuprinde i a legturilor existente prin stabilirea
cu claritate a coleciilor de date de intrare i de ieire
b) definirea structurii logice a datelor n vederea constituirii coleciilor de
date;
c) grupare i ncadrare funcional a activitilor de execuie pe domeniile
i grupele de activiti principale care stau la baza structurrii
sistemului informaional.
d) definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate i
automatizate;
e) conturarea circuitelor i fluxurilor informaionale apelnd la metoda
diagramelor de flux informaional
162. Precizai care dintre urmtoarele enunuri reprezint Proiectarea
de detaliu ca etap a elaborrii unui sistem informaional:
a) determinarea ariei de cuprinde i a legturilor existente prin stabilirea
cu claritate a coleciilor de date de intrare i de ieire
b) definirea structurii logice a datelor n vederea constituirii coleciilor de
date;
142
Management
c) elaborarea modelelor de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin

definirea coleciilor de date i a procedurilor de tratare a datelor.
d) definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate i
automatizate;
e) conturarea circuitelor i fluxurilor informaionale apelnd la metoda
diagramelor de flux informaional
163. Selectai etapa corespunztoare reproiectrii sistemului
informaional dintre cele de mai jos:
a) prezentarea funcionrii sistemului informaional existent;
b) delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se structura
acestuia;
c) analiza critic a sistemului informaional existent n raport cu
obiectivele generale ale firmei i cu obiectivele derivate privind
activitile studiate, precum i deciziile adoptate n domeniul analizat;
d) operaionalizarea modificrilor sistemului informaional
e) identificarea disfuncionalitilor i deficienelor sistemului
informaional.
164. Identificai dimensiunea social a informaiilor n cadrul unei firme
dintre urmtoarele:
a) rolul informaiei n manifestarea componentelor firmei ca ceteni,
purttori de drepturi i obligaii
b) influeneaz potenialul i aspiraiile personalului
c) influeneaz gradul de satisfacere al aspiraiilor
d) influenarea, obiectivelor firmei pe o anumit perioad de timp.
e) stabilirea i operaionalitatea firmei pe o anumit perioad de timp
165. Identificai dimensiunea individual a informaiilor n cadrul unei
firme dintre urmtoarele:
a) rolul informaiei n manifestarea componentelor firmei ca ceteni,
purttori de drepturi i obligaii
b) influeneaz potenialul i aspiraiile factorului uman
c) influeneaz operaionalitatea n timp
d) influeneaz stabilirea obiectivelor firmei pe o anumit period de timp.
e) influeneaz stabilitatea firmei pe o anumit perioad de timp
166. Precizai care sunt componentele sistemului decizional dintre
urmtoarele:
143
Teste
a) decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor

decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor, obiectivele
decizionale
b) mediul ambiant, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale,
proceduri informaionale, mijloacele de evaluare
c) decidentul, mulimea consecinelor, mulimea variantelor decizionale,
mijloacele de evaluare
d) mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea
consecinelor, obiectivele decizionale, mijloacele de evaluare
e) decidentul, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mijloacele
de evaluare, obiectivele decizionale
167. Considernd cerinele de raionalitate a deciziei de conducere
aceasta trebuie s fie:
a) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, necontradictorie, oportun,
eficient, complet
b) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, concis, oportun, eficient
c) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, concis, oportun,
economic
d) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, concis i necontradictorie,
oportun, eficient, complet
e) oportun, eficient, economic, clar, coerent, concis
168. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni i
dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot
obine, deciziile pot fi:
a) n condiii de risc, n condiii optime, n condiii de incertitudine
b) n condiii de certitudine, n condiii de risc, n condiii de incertitudine
c) n condiii de certitudine, n condiii de incertitudine, n condiii optime
d) n condiii optime, n condiii propice, n condiii de incertitudine
e) n condiii de certitudine, n condiii de incertitudine, n condiii
favorabile
169. Considernd clasificarea deciziilor dup orizontul de timp, acestea
pot fi:
a) temporare, permanente, pe termen scurt, pe termen lung
b) strategice, curente, temporare
c) strategice, tactice, curente
d) curente, pe termen lung, pe termen scurt
e) strategice, tactice, temporare
170. Dup periodicitatea elaborrii, deciziile se clasific:
a) unice, repetitive
b) regulate, neregulate
144
Management
c) repetitive, regulate
d) repetitive, neregulate
e) unice, repetitive
171. Considernd clasificarea deciziilor dup numrul de criterii
decizionale, acestea pot fi:
a) unicriteriale, bicriteriale
b) unicriteriale, pluricriteriale
c) unicriteriale, bicriteriale, pluricriteriale
d) bicriteriale, pluricriteriale
e) unicriteriale, pluricriteriale, noncriteriale
172. Identificai enumerarea corect a etapelor procesului decizional:
a) stabilirea criteriilor decizionale, determinarea variantelor decizionale
posibile, alegerea variantei optime, verificarea variantei optime,
implementarea variantei optime;
b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei
optime, verificarea variantei optime;
c) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
decizionale posibile, alegerea variantei optime, reverificarea variantelor
decizionale, implementarea variantei optime;
d) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
optime, evaluarea rezultatelor;
e) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
optime, verificarea variantei optime, evaluarea rezultatelor.
173. Selectai activitile corespunztoare perfecionrii sistemului
decizional dintre cele de mai jos:
a) corespondena dintre ponderea atribuiilor managerilor i ponderea
deciziilor elaborate la diferite niveluri;
b) elaborarea msurilor de perfecionare
c) analiza deciziilor n vederea raionalizrii acestora;
d) analiza etapelor procesului decizional strategic;
e) analiza modului de fundamentare a deciziilor.
174. Selectai activitile corespunztoare analizei sistemului decizional
dintre cele de mai jos:
a) formularea msurii de perfecionare;
b) precizarea deciziei de raionalizare i a cauzei vizate
145
Teste
c) analiza modului de fundamentare a deciziilor.

d) mijloacele necesare i efectele scontate ale raionalizrii;
e) modificarea structurii organelor de conducere.
175. Obiectivele decizionale reprezint :
a) ansamblul rezultatelor poteniale pe fiecare criteriu
b) nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma
implementrii variantei decizionale alese
c) ansamblul condiiilor interne firmei
d) punctele de vedere ale decidentului
e) ansamblul condiiilor externe firmei
176. Mulimea criteriilor decizionale se caracterizeaz prin urmtoarele
elemente definitorii:
a) ansamblul rezultatelor poteniale pe fiecare criteriu
b) nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma
implementrii variantei decizionale alese
c) ansamblul condiiilor interne i externe firmei care influeneaz decizia
d) punctele de vedere ale decidentului pentru o problem specific a
realitii economice
e) strile condiiilor obiective
177. Selectai varianta corect a structurii procesului decizional dintre
urmtoarele:
a) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, identificarea i definirea
problemei, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea
variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor
b) identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor
decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea
variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor
c) identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor
decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime,
determinarea variantelor decizionale posibile, evaluarea rezultatelor
d) identificarea i definirea problemei, alegerea variantei optime, stabilirea
criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
decizionale posibile, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor
e) identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor
decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea
variantei optime, evaluarea rezultatelor aplicarea variantei optime.
146
Management
178. Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n

condiii de certitudine:
a) cunoaterea imperfect a factorilor de influen asupra deciziei;
b) singura consecin pentru fiecare alternativ; starea naturii cu
manifestare cunoscut
c) existena mai multor consecine i a mai multor criterii de alegere;
d) posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine.
e) cunoaterea imperfect a consecinelor decizionale
condiii de risc:
a) cunoaterea imperfect a factorilor i a consecinelor decizionale ;
b) singura consecin pentru fiecare alternativ; starea naturii cu
manifestare cunoscuta
c) existena mai multor consecine posibile;
d) cunoaterea imperfect a consecinelor decizionale
e) se refer la probleme majore ale activitii firmei;
condiii de incertitudine:
a) cunoaterea imperfect a factorilor i a consecinelor decizionale ;
b) singura consecin pentru fiecare alternativ;
c) posibilitile de realizare a strilor naturii nu se cunosc
d) starea naturii cu manifestare cunoscut
e) existena mai multor consecine posibile.
181. Se cunosc urmtoarele date (cheltuieli variabile i fixe) despre
variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de catre firma X:
Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron
/produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/
Preul de vnzare se considera p=11,5Ron. Probabilitile de realizare a
strilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform
criteriului lui A. Wald varianta optim este:
a) Varianta decizionala V1
b) Varianta decizionala V2
c) Varianta decizionala V3
variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricatie de catre firma X:
Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Probabilitile de realizare a
147
Teste

criteriului lui L. Hurwicz varianta optim este:
variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X:
criteriului Bayes Laplace varianta optim este:
variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X:
strilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute Conform
criteriului lui Savage varianta optim este:
variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de catre firma X:
Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Se cere s se stabileasc
varianta decizional optim, cunoscnd urmtoarele probabiliti de
producere a strilor naturii : 0,1-500; 0,3-600; 0,2-700; 0,15-800; 0,17-900;
0,08-1000.
148
Management
186. Se d urmtoarea matrice a utilitilor. S se calculeze indicatorii

de concordan i discordan.
Alternativa Profit Cost
A1 0,75 0
A2 0 1
A3 1 0,42
Coeficientul de 0,6 0,4
importan (K)
a) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58

b) C(Vg,Vh )0.6; 0,4;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58
c) C(Vg,Vh )0.4; 0,6;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58
d) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0,58;0.
e) niciuna
187. Se d urmtoarea matrice a alternativelor decizionale.
Alternativa Profit Cost

A1 420.000 240.000
A2 390.000 180.000
A3 430.000 215.000
Prin aplicarea metodei ELECTRE, varianta optima este:
a) A1
b) A2
c) A3
188. Firma X produce i comercializeaz un produs A. Un studiu de
pia ar costa 40mii u.m. Variantele pentru distribuie sunt :V1-prin
intermediari cu venit sigur de 760mii u.m., V2-reea proprie; cu
urmatoarele posibiliti; SN1-acceptarea rapid a produsului pe pia, cu
probabilitatea p=0,4 i venit estimat 1900 u.m; SN2-vnzri medii ale
produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vnzri nesatisfctoare-p=0,3,
venit estimat=1000.Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel:
S1- vnzri prin intermediari; S2-fore proprii fr testare de pia;S3-
studiu de pia i apoi utilizarea uneia dintre V1; V2. Probabilitile de
realizare simultan a variantelor strategice sunt n tabelul de mai jos:
149
Teste
SN Piaa favorabila Piaa Probabiliti

nefavorabil absolute
SN1 0,25 0,15 0,4
SN2 0,20 0,10 0,3
SN3 0,15 0,15 0,3
Probabiliti 0,6 0,4 1
absolute
Varianta optim este:
a) S1;
b) S2;
c) S3
189. Pe piaa televizoarelor color sunt prezente trei produse
concureniale: C1; C2 i C3. Un sondaj de pia, care avea drept scop
testarea preferinelor consumatorilor cu privire la cele 3 mrci, a scos n
eviden urmtoarele:
- cota de participare a fiecrui produs n totalul pieei este (la momentul t0
cel n care s-a efectuat sondajul) urmtoarea: C1 35%; C2 45%; C3
20%;
- coeficienii de fidelitate ai consumatorilor fa de cele 3 mrci de
televizoare s-au determinat plecnd de la urmtoarele atribute: calitatea
imaginii; calitatea sunetului; design; pre; ambalaj;
Rezultatele obinute se pot sintetiza n urmtorii coeficieni de fidelitate: 55% din
cumprtori rmn fideli lui C1; 65% din cumprtori rmn fideli lui C2; 75% din
cumprtori rmn fideli lui C3; Ceilali cumprtori prsesc produsul i se
orienteaz spre celelalte dup cum urmeaz:
Produsul Reorientri (%)

prsit C1 C2 C3
C1 --- 20 25
C2 15 --- 20
C3 10 15 ---
Considernd constante probabilitile de tranziie, analizai evoluia ponderii pe

pia a celor trei produse pentru un semestru. Selectai varianta corect de
rspuns dintre urmtoarele:
a) Produsele C1 C3 se afl n faza de declin produsul C2 se afl n faza
de cretere
b) Produsele C1 C2 se afl n faza de declin produsul C3 se afl n faza
de cretere
c) Produsele C2 C3 se afl n faza de declin produsul C1 se afl n faza
de cretere
d) Produsul C1 se afl n faza de declin produsele C2 i C3 se afl n
faza de cretere
150
Management
e) Produsul C3 se afl n faza de declin produsele C1 i C2 se afl n

faza de cretere
190. Produsul X a fost vndut n perioada primelor 3 trimestre ale anului
la valoarea de 40 milioane lei. n perioada corespunztoare a anului 2009,
valoarea produciei vndute a fost de 35 milioane lei, iar pe ntregul an de
60 milioane lei. Care va fi prognoza vnzrilor pe 2010 ? Ct va mai trebui
s produc industria n ultimul trimestru al anului 2009 ?
a) 59,59si 29,57;
b) 68,57 i 28,57;
c) 55,59 i 29,40
191. Vnzrile totale pe o pia X au avut urmtoarea evoluie n ultimii 5
ani :
Anul Miliarde lei
noiembrie decembrie
(t) (t+1)
2004 100 130
2005 105 141
2006 109 150
2007 115 160
2008 119 165
2009 125 Dt+1
n luna noiembrie 2009, cererea a fost n valoarea de 125 miliarde lei.

Cte produse X trebuie s se produc pentru luna decembrie, dac preul
unui produs este n medie 90.000 lei? Selectai rspunsul corect:
a) 1810,230 buc;
b) 1890, 710 buc;
c) 2010,350buc
192. Se cere dimensionarea structurii ierarhice a unei organizaii avnd
250 angajai n ipoteza urmtoarelor ponderi ierarhice medii: x=3; x=5;
x=7; x=10; x=12; x=15. Rspunsuri:
a) 6;5;4;4;4;2;
b) 6;5;4;4;4;3;
c) 6;4;4;4;4;3;
d) 6;5;4;4;3;3;
e) 5;4;4;4;4;3
193. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i
condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se
calculeze rezervele totale i rezervele libere ale activitilor .
151
Teste
Durat
tm t
tm t M t tM
Activiti Cond. Rt Rl
e
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
a) A3,1 ;B0,1; C3,0;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5,

b) A3,0 ;B0,0; C3,3;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5
c) A3,0 ;B1,0; C3,3;D 2,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5
precizeze care sunt activitile critice.
Durat
tm t
tm t M t tM
Activiti Cond. Rt Rl
e
A - 3 0 3 3 6 3 0
B - 2 0 2 0 2 0 0
C A 2 3 5 6 8 3 3
D B 6 2 8 2 8 0 0
E B 4 2 6 4 8 2 0
F C,D,E 4 8 12 8 12 0 0
G E 1 6 7 11 12 5 5
a) ABDEF
b) BDFG
c) BDF
d) BCEF
e) BCDG
calculeze rezervele totale ale activitilor.
Durat
tm t
tm t M t tM
Activiti Cond. Rt
e
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
152
Management
a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5,

b. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5
c. A3 ;B1; C3;D 2;E2 ;F0;G5,5
d. A3 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F2;G5
e. A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5
calculeze rezervele libere ale activitilor.
Durat
tm t
tm t M t tM
Activiti Cond. Rl
e
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5

b. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5
c. A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5
d. A3 ;B1; C3;D 2;E0 ;F0;G5
e. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5,
197. Se d urmtorul proiect cu activitile i condiionalitile
corespunztoare. Se cere sa se stabileasc drumul critic.
Durat
Activiti Cond.
e
A - 7
B A 2
C A 3
D A 1
E A 10
F B,D 2
G B,D 5
H C 6
I B,D 4
J D 2
K F,J,G 3
L G 5
M CHG 10
Selectai rspunsul corect dintre urmtoarele:
a) A-B-H-M;
b) A-B-H-M;
153
Teste
c) A-C-H-M;
d) A-C-G-M;
e) A-D-G-M
198. Se d urmatoarea matrice a utiliilor i se cere calculul
coeficienilor de concordan i discordan
C1 C2 C3
V1 1 0,66 0,66
V2 0,8 1 1
V3 0,2 0,33 0
V4 0 0 0,33
Kj 0,2 0,3 0,5
Variante de rspuns:
a. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;0;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,3,0,0;
0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33
b. C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,1,0,0,5; 0,0,0,5;

d(Vg,Vh):0,33,0,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33
c. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,33,0; 0,2,0,0;

0,8,1,0,331,0,7,0,33
d. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0;

0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33
199. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile

decizionale n condiii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai
nefavorabile.
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai
favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n
calcule.
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel
mai mare
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate
pentru starea condiiilor obiective
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile.
154
Management
favorabil.
calcule.
mai mic
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai
nefavorabile.
favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5)
n calcule.
mai mic
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mici
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile.
favorabil.
calcule.
mai mic
203. Identificai etapa care nu face parte din simularea decizional:
a) determinarea domeniului care va fi simulat;
155
Teste
b) stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici care acioneaz n

domeniul respectiv
c) stabilirea legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi;
d) ntocmirea unui tabel structurat n patru cadrane
e) elaborarea modelelor economice i matematice;
204. Identificai eroarea de structura a tabelului decizional:
a) Obiective
b) Calcularea simplei majoriti
c) Combinaii posibile de obiective
d) Aciuni sau operaii posibile pentru realizarea obiectivelor
e) Combinaii de aciuni sau operaiuni necesare realizrii combinaiilor de
obiective
205. Se d urmtoarea matrice a utilitilor i se cere varianta optim
C1 C2 C3
V1 1 0,66 0,66
V2 0,8 1 1
V3 0,2 0,33 0
V4 0 0 0,33
Kj 0,2 0,3 0,5
Rspunsuri posibile
a. V1;
b. V2;
c. V3
d. V4
206. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat n funcie de
caracteristicile organizaionale principale in:
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individual,
management pe baza de proiecte cu stat major, management pe baz
de proiecte pe baza de proiect mixt
b) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual,
management pe baz de proiect comun, management pe baz de
proiecte cu responsabilitate comun
c) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual,
management pe baz de proiecte cu stat major, management pe baz
de proiect comun, management pe baz de proiecte cu
responsabilitate comun
d) management pe baz de proiecte cu stat major, management pe baz
de proiecte cu responsabilitate limitat, management pe baz de
proiecte cu responsabilitate comun
156
Management
e) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual,

management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun,
management pe baz de proiecte cu responsabilitate limitat
207. Sistemele, metodele i tehnicile de management sunt clasificate
dup mai multe criterii. Gruparea acestora se realizeaz pe funcii ale
conducerii, putnd fi:
a) singulare, multiple
b) singulare, generale
c) specifice, multiple
d) generale, specifice
e) singulare, specifice, generale
208. Identificai structura managementului pe obiective:
a) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare
subdiviziune organizatoric, calendarele de termene, suportul logistic,
structura logistic, instruciunile
b) sistemul de obiective, calendarele de termene, bugetele elaborate
pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic,
instruciunile;
c) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare
subdiviziune organizatoric, calendarele de termene, bugetele
elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic,
instruciunile;
d) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare
subdiviziune organizatoric, suportul logistic, structura logistic,
instruciunile;
e) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare
subdiviziune organizatoric, calendarele de termene, bugetele
elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic,
structura logistic, instruciunile.
209. Identificai avantajele pe care le ofer managementul prin obiective
(MPO) n practica de management:
a) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a
personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea
utilizrii timpului cadrelor de conducere, eficiena informatizrii,
corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, sporirea eficienei
firmei;
b) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a
utilizrii timpului cadrelor de conducere, ntrirea responsabilitilor fa
de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele
obinute, sporirea eficienei firmei;
157
Teste
c) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a

personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, corelarea nivelului
salarizrii cu rezultatele obinute, sporirea eficienei firmei, precizia
implementrii;
d) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a
de realizarea obiectivelor, dificultatea modificrii mentalitii i
comportamentului personalului;
f) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a
de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele
obinute, corelarea contactului ntre firm i pia.
210. Identificai caracteristicile unui proiect:
a) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea
materialelor i produselor utilizate, caracterul temporar, forme
organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de
baz;
b) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, aportul cadrelor din
alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice
temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz;
c) rezultatul, mai muli cumprtori sau beneficiari finali, diversitatea
materialelor i produselor utilizate, aportul cadrelor din alte
compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare
care funcioneaz paralel cu structura de baz;
d) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea
compartimente, eficiena proiectrii, forme organizatorice temporare
care funcioneaz paralel cu structura de baz;
e) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea
compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare
care funcioneaz paralel cu structura de baz.
211. Realizarea osaturii organizaionale a Managementul prin proiecte
(MPP), presupune urmtoarea procedur:
a) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului,
desemnarea conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru
implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de
control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a
stadiului realizrii proiectului;
158
Management
b) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului,

desemnarea conductorului proiectului, implementarea MPP, stabilirea
modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea
periodic a stadiului realizrii proiectului;
c) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului,
implementarea MPP, implementarea MPP, verificarea MPP, stabilirea
modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea
periodic a stadiului realizrii proiectului;
d) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului,
control pe parcursul realizrii proiectului, verificarea rezultatelor;
e) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului,
control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a
stadiului realizrii proiectului, verificarea rezultatelor.
212. Problemele cu care se confrunt conductorul sistemului de
management pe baz de proiecte:
a) instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile,
implicaii mari cu rezultate concrete, inconsistena implementrii;
b) instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile,
implicaii mari cu rezultate concrete, inconsistena, strile tensionale
care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului;
c) instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile,
implicaii mari cu rezultate concrete, strile tensionale care apar ntre
persoanele implicate n proiect i restul personalului;
d) stabilitatea organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile,
implicaii mari cu rezultate concrete, strile tensionale care apar ntre
persoanele implicate n proiect i restul personalului;
e) stabilitatea organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile,
implicaii mari cu rezultate concrete, inconsistena implementrii, strile
tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul
personalului.
213. Riscurile pe care trebuie s i le asume un conductor de proiect:
a) riscul profesional, riscul implementrii;
b) riscul personal, riscul profesional;
c) riscul proiectului, riscul implementrii;
d) riscul proiectului, riscul profesional;
e) riscul proiectului, riscul profesional, riscul implementrii.
159
Teste
214. Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:

a) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni
organizatorice, mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz
verificrile din fiecare etap a proiectului;
b) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni
organizatorice, descoperirea i formarea de conductori dinamici;
c) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni
verificrile din fiecare etap a proiectului, descoperirea i formarea de
conductori dinamici;
d) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni
verificrile din fiecare etap a proiectului, descoperirea i formarea de
conductori dinamici, asigur verificarea rezultatelor n faza finala;
e) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni
verificrile din fiecare etap a proiectului, asigura cooperarea ntre
diferite sectoare din aceeai firm sau firme diferite.
215. Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte
(MPP):
a) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i
intensitii situaiilor conflictuale, scderi frecvente de eficien, nu
acoper evaluari de risc;
b) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i
intensitii situaiilor conflictuale, nu acoper evaluari de risc;
c) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i
intensitii situaiilor conflictuale, nu acoper evaluri de risc, nu
asigur comunicarea eficient ntre diferitele sectoare ale firmei;
d) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i
intensitii situaiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conductori
de proiect buni;
e) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i
intensitii situaiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conductori
de proiect buni, dificultatea asigurrii integritii structurale a
elementelor componente ale sistemului.
216. Clasificarea bugetelor dup sfera de cuprindere:
a) generale, pariale;
b) generale, singulare;
c) temporare, permanente;
d) generale, temporare;
e) singulare, periodice.
160
Management
217. Clasificarea bugetelor din punct de vedere al responsabilitii:

a) pe compartimente, personale;
b) pe produse, generale;
c) pe compartimente, pe produse;
d) unitare, pe compartimente;
e) unitare, pe produse;
218. Clasificarea bugetelor dup periodicitatea lor:
a) periodice, permanente;
b) temporare, permanente;
c) periodice, temporare;
d) periodice, continue;
e) temporare, continue.
219. Clasificarea bugetelor n funcie de posibilitatea adaptrii la
schimbrile din activitatea unitii economice:
a) statice, dinamice;
b) flexibile, unitare;
c) unitare, dinamice;
d) flexibile, dinamice;
e) statice, flexibile.
220. n cadrul MPE cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc
criteriile destinate unei caracterizri ct mai fidele i a unui control ct mai
concludent al realizrii obiectivelor sunt:
a) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite
cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod
operativ, s fie pe nelesul att a conductorilor ct i a subordonailor
acestuia;
b) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite
operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente;
c) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite
operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente, s fie pe
nelesul att a conductorilor ct i a subordonailor acestuia;
d) s acopere verificarea rezultatelor, s caracterizeze activitatea din
punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru
urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena
comunicrii ntre departamente;
e) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite
operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente, s
asigure coeren n luarea deciziilor.
221. n cadrul MPE, compararea realizrilor efective cu nivelurile
previzionale ale obiectivelor poate fi realizat utiliznd mai multe
instrumente de lucru:
161
Teste
a) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, prin intermediul

interfaelor computerizate;
b) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, prin intermediul
interfaelor computerizate, cu ajutorul graficelor;
c) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, cu ajutorul
graficelor;
d) prin suport optic i proiectare, cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin
verbe i adjective, cu ajutorul graficelor;
e) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, prin intermediul
interfaelor computerizate, prin suport optic i proiectare.
222. Avantajele managementului prin excepii (MPE):
a) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea
frecvenei lurii deciziilor, utilizarea superioar a personalului de
conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a
domeniilor cheie ale ntreprinderii;
b) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea
conducere;
c) utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor
negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii;
d) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea
conducere, eliminarea incoerenei ntre etape;
e) utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor
negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii,
eliminarea incoerenei ntre etape.
223. Organele managementului participativ al firmelor n cazul
societilor comerciale de tip SA:
a) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul
de direcie, comisia de cenzori, adunarea general a deintorilor de
obligaiuni, departamentul legal;
b) consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori,
adunarea general a deintorilor de obligaiuni, departamentul legal,
directorul de administraie;
c) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul
obligaiuni, departamentul legal, directorul de administratie;
d) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul
obligaiuni;
e) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul
de direcie, comisia de cenzori, departamentul legal, directorul de
administratie.
societilor comerciale de tip Srl:
162
Management
a) adunarea general a asociailor, consiliul de administraie, comisia de

cenzori;
b) adunarea general a asociailor, consiliul de administraie, comisia de
cenzori, comitetul de direcie;
c) consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie;
d) consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie,
adunarea general a acionarilor;
e) adunarea general a asociailor, consiliul de administraie, comisia de
cenzori, comitetul de direcie, adunarea general a acionarilor.
societilor n comandit:
a) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori;
b) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori,
departamentul legal;
c) administratori, comisie de cenzori, departamentul legal, comitetul de
direcie;
d) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori,
comitetul de direcie;
e) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori,
departamentul legal, comitetul de direcie.
societilor n nume colectiv:
a) consiliul director, administratori;
b) comisia de cenzori, administratori;
c) adunarea general a asociailor, administratori;
d) adunarea general a acionarilor, administratori;
e) administratori.
227. Succesul metodei Delphi depinde de urmtorii factori:
a) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea
participanilor la anchet, timpul ce se acord participanilor pentru
formularea rspunsurilor, cointeresarea participanilor, desfurarea
propriu-zis a anchetei;
b) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea
formularea rspunsurilor, cointeresarea participanilor;
c) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea
formularea rspunsurilor;
d) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea
participanilor la anchet, cointeresarea participanilor;
e) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea
participanilor la anchet, cointeresarea participanilor, desfurarea
propriu-zis a anchetei.
228. Etapele realizrii Brainstormingului:
163
Teste
a) stabilirea premisei, pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea

ideilor;
b) pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor, stabilirea
elementelor de pre-executare a proiectului;
c) stabilirea premisei, pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea
ideilor, stabilirea elementelor de pre-executare a proiectului;
d) pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor;
e) stabilirea premisei, pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea
ideilor, reverificarea premisei.
229. Variante ale brainstormingului:
a) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspt, Tehnica cercetrii organizate
a problemei;
b) Tehnica Little, Tehnica cercetrii organizate a problemei;
c) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspt, Tehnica implementrii
organizate a problemei;
d) Tehnica ochiului proaspt, Tehnica cercetrii organizate a problemei,
Tehnica cercetrii paralele;
e) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspt, Tehnica cercetrii organizate
a problemei, Tehnica cercetrii paralele.
230. n cazul carnetului colectiv, precizai care sunt etapele impuse de
procesul de creaie:
a) incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea;
b) informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea,
reverificarea;
c) informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea;
d) pre-stabilirea obiectivelor, informarea i documentarea, incubarea,
iluminarea, verificarea, reverificarea;
e) pre-stabilirea obiectivelor, informarea i documentarea, incubarea,
iluminarea, verificarea.
231. Tipuri de analogii folosite de sinectic sunt:
a) analogia personal, analogia simbolic, analogia functional
b) analogia personal, analogia direct, analogia simbolic
c) analogia personal, analogia direct, analogia functional
d) analogia personal, analogia direct, analogia inversa
e) analogia direct, analogia simbolic, analogia indirect
232. Principalele elemente componente ale procesului de
descentralizare sunt:
a) stabilirea obiectivelor, nsrcinarea, atribuirea competenei formale,
ncredinarea responsabilitii;
b) stabilirea obiectivelor, nsrcinarea, atribuirea competenei formale,
ncredinarea responsabilitii, verificarea atributiilor;
c) nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea
responsabilitii, rensrcinarea, verificarea atribuiilor;
d) stabilirea premisei, nsrcinarea, atribuirea competenei formale,
ncredinarea responsabilitii
164
Management
e) nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea

responsabilitii.
233. n funcie de coninut edinele se clasific:
a) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, eterogene;
b) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare;
c) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de evaluare;
d) de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare,
de evaluare;
e) de informare, de armonizare, de exploatare, de evaluare.
234. Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze;
identificai-le dintre cele de mai jos:
a) stabilirea obiectivelor, pregtirea edinei, deschiderea edinei,
derularea edinei, finalizarea edinei;
b) stabilirea obiectivelor, pregtirea edinei, deschiderea edinei,
derularea edinei, verificarea obiectivelor, finalizarea edinei;
c) stabilirea obiectivelor, stabilirea premisei, pregtirea edinei,
deschiderea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei;
d) pregtirea edinei, deschiderea edinei, derularea edinei,
finalizarea edinei;
e) pregtirea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei.
235. Precizai care sunt avantajele edinei:
a) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul
compartimentelor, facilitarea schimbului de experien;
b) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
temeinic a deciziilor, brainstormingul, facilitarea schimbului de
experien;
c) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
compartimentelor, brainstormingul, facilitarea schimbului de experien
d) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
compartimentelor, brainstormingul, facilitarea schimbului de
experiena, asigurarea eficienei;
e) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
compartimentelor, facilitarea schimbului de experien, asigurarea
eficienei;
236. Selectai cerinele minime ale tabloului de bord :
a) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
adaptabilitatea, economicitatea;
b) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
expresivitatea, eficiena, rapiditatea;
c) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea;
165
Teste
d) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,

expresivitatea, eficiena, economicitatea;
e) consistena, rigurozitatea, agregarea, echilibrarea, expresivitatea,
adaptabilitatea, economicitatea, eficiena.
237. Precizai funciile tabloului de bord dintre urmtoarele variante:
a) de control, de avertizare, evaluare diagnosticare;
b) de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative
i de generalizare a elementelor pozitive;
c) de control, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative i
de generalizare a elementelor pozitive;
d) de control, de avertizare, eliminare a aspectelor negative i de
generalizare a elementelor pozitive;
e) de control, de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a
aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive.
238. Identificai dezavantajele tabloului de bord:
a) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc
solicitat, costul relativ ridicat;
b) volumul mare de munc solicitat, costul relativ ridicat, ineficiena;
c) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc
solicitat, ineficiena;
d) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc
solicitat, redundana, ineficiena;
e) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc
solicitat, redundana.
239. Precizai care dintre urmtoarele nu face parte dintre tehnicile de
stimulare a creativitii personalului:
a) sinectica;
b) Electre;
c) tehnica Philips;
d) matricea descoperirilor;
e) metoda morfologic sau a lui Zwicky.
240. Precizai care dintre urmtoarele reprezint etape ale branstorming-
ului:
a) eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul sedinei;
b) pregtirea edinei; sesiunea propriu-zis ;evaluarea ideilor;
c) crearea unui climat n care s se accepte orice idee;
d) ncurajarea participanilor s emit noi idei;
e) acordarea libertii n conduita participanilor;
f) nregistrarea exact i complet a discuiilor.
241. Precizai care dintre urmtoarele faze nu aparin tehnicii Philips 66:
a) mprirea participanilor n grupuri;
b) prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului;
166
Management
c) abordarea problemei puse n discuie de fiecare grup n parte timp de 6

min;
d) spargerea problemei n elementele ei componente;
e) prezentarea opiniilor fiecrui grup n cadrul unei reuniuni generale;
242. Precizai elementele caracteristice ale matricii descoperirilor dintre
cele de mai jos:
a) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc
solicitat, costul relativ ridicat;
b) combinarea a doi factori, tabel cu dubla intrare, asocierea diferitelor
variabile;
c) prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului;
d) abordarea problemei puse n discuie de fiecare grup n parte timp de 6
min;
e) spargerea problemei n elementele ei componente.
243. Identificai etapa ce nu aparine procesului de delegare:
a) individualizarea sarcinilor aferente unui post de conducere;
b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre eful ierarhic;
c) transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor;
d) acordarea libertii n conduita participanilor;
e) evaluarea rezultatelor.
244. Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs are la baz urmatoarele referine:
a) cantiti mici, nia de pia, cota redus de pia, pia cu cretere
moderat;
b) cantiti mari, pondere semnificativ n cifra de afaceri a firmei, pia
competitiv, perspective valide;
c) cantiti mari, cota redus de pia, pia competitiv, perspective
modeste;
d) cantiti mici, manager, cota redus de pia, pia n stagnare, numai
pia intern;
e) cantiti mici, pondere semnificativ n cifra de afaceri a firmei, pia
competitiv, perspective valide.
245. Precizai ce problem critic ntmpin aplicarea metodei MPPr :
a) creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii
fabricaiei principalelor produse;
b) accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de
producie;
c) strategii eficiente de fabricaie i promovare a produselor;
d) asigurarea unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe
produs n cadrul fimei;
e) comercializarea produselor cu rezultate economice superioare;
f) adecvarea cantitativ i calitativ a ofertei la cerinele pieii.
167
Teste
246. Identificai caracteristicile specifice managementului prin excepii

dintre urmtoarele:
a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare;
b) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului;
c) sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor
cheie ale ntreprinderii;
d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;
e) operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
247. Identificai caracteristicile specifice managementului prin proiecte
dintre urmtoarele:
a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare;
b) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului;
c) sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor
cheie ale ntreprinderii;
d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;
e) operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
248. Precizai elementele caracteristice metodei de conducere dintre
urmtoarele :
a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente;
b) indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii;
c) principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se
soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii;
d) asigur rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste
funcii;
e) are ca scop stabilirea obiectivelor ntreprinderii.
249. Sistemul de management reprezint:
a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente ce
indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii;
b) ansamblu de metode i tehnici, asociat cu procedurile informaionale,
decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate
n cadrul sistemului;
c) principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se
soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii;
d) asigur rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste
funcii;
e) are ca scop stabilirea obiectivelor ntreprinderii.
250. Metodele generale de management se refer la aria de cuprindere
urmtoarele:
a) metode i tehnici care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a
conducerii;
b) sisteme i metode care vizeaz multe funcii ale conducerii;
168
Management
c) modalitile concrete folosite de conductorii i executanii din aparatul

de conducere;
d) modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea
n domeniul condus;
e) metode i tehnici care vizeaz cu prioritate politica bugetar.
169
Bibliografie
1. Airoldi, G., I sistemi operativi - I sistemi di ricompensa, Giuffr, Milano 1980;

2. Airoldi, G., I sistemi di sviluppo dell'organismo personale, EGEA Milano,
1980;
3. Anthony, R., Planning and control system: a framework for analysis,
Decision of Research Graduate School of Business Administration, Harvard
University 1965;
4. Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997
5. Bakacsi, Gh., Bokor, A., .a.m.d.: Stratgiai emberi errforrs
menedzsment, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest,1999
6. Basanu, Gh., Fundatura. D., Management-Marketing, Editura Diacon Coresi
S.r.l., Bucureti 1993;
7. Bennis, W.: On Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1984.
8. Brandolese, A., La misura della potenzialit produttiva: una prospettiva
gestionale, Economia&Management, Gennaio 1991, Milano;
9. Brandolese, A., Flessibilit e versatilit nei sistemi produttivi, Politecnico di
Milano, Milano, 1990;
10. Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999
11. Burus, T., Stalker, G.M., Progettazione e sviluppo delle organizzazioni:
sistemi mecanici e sistemi organici di direzione, A Fabris, Milano
12. Bue, G. (coordonator): Dicionarul complet al economiei de pia, Editura
Informaia Business Books, Bucureti, 1994
13. Camussone, P., Il sistema informativo: finalit, ruolo e metodologia di
realizzazione, ETAS Libri, Milano 1977;
14. Camussone, P.F. , Informatica aziendale, EGEA 1990, Milano;
15. Camussone, P.F., Valutazione e scelta dei progetti informatici n una
impresa Economia&Management, Milano 1989;
16. Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002
17. Cocco, G., Tecniche di gestione del personale, Ila Edizione, Buffetti Editore,
1985;
18. Coda, V., Progettazione delle strutture organizzativi, F. Angelli, Milano,
1980;
19. Coda, V., L'orientamento strategico dell'impresa, UTET, Milano, 1986;
20. Coda, V., I processi di gestione strategico - L'orientamento strategico
d'impresa, UTET, Milano;
170
Management
21. Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami,
Bucureti, 1997
22. Costa, G., Strategia d'impresa e gestione delle risorse umane, Economia&
Management, 9 Luglio 1989;
23. Di Neo, E., La logistica e gli acquisti, Etas Libri Milano, 1985;
24. DuBrin, A., J., Leadership. Research Findings, Practice and Skills,
Houghton Mifflin, 1995
25. Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956
26. Ferrata, R., La tecnologia come fattore di produzione, Trattato di economia
aziendale, tomo terzo, EGEA, Milano, 1988;
27. Ferrozzi, C., Snapiro, R.O., Nescett, J.L., Logistica e strategia, i Sedi,
Milano, 1987;
28. Giraldoni, A., Patrimonio tecnologico e sviluppo dell'impresa, Giuffr Editore
1988;
29. Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Pitman
Publishing, London, 1995
30. Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM, New
York, 1996
31. Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational
Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001.
32. Hido, C., Hido, S., Hido, F., Management teorie i practic, Editura
Romcart SA Bucureti, 1992.
33. Honden, Y., Toyota production System-Practical Approach to Production
Management, Industrial Engineering and Management Press, 1983;
34. Invernizzi, G., I bilanci preventivi nella formazione delle strategie d'impresa:
strumenti per la formulazione e la valutazione di alternative strategiche,
Etas Libri, Milano, 1991;
35. Invernizzi, G., Le alternative strategiche per lo sviluppo di nuove attivit,
Economia&Managemet, vol 19, marzo 1991;
36. Ionescu, Gh., Cazan, E.; Negrua, A.I., Management organizaional, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2001
37. Johns, G.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998
38. Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill,
1989
39. Koontz, H., Making Theory Operational: The Span of Management,
Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43
171
Bibliografie
40. Ktter, J.P., What Effective General Managers Really Do, Harward
Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982
41. Landsberg, M., Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005.
42. Langerecker, J., Pringle, Ch., Management, Charles Merrill, Publishing
Comp., 1981
43. Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele
21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002
44. Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
45. Luconi, F., Thomas, W., Scott, M., Expert System: the next challenge for
managers, Sloan Management Review 1990;
46. Lukacs, E., Nicolai, M., Udrescu, D., Management organizaional i al
resurselor umane, Editura AIUS, Craiova, 2005.
47. Manfred, K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura
CODECS, Bucureti, 2003
48. Mazzola, P., Strategie delle imprese a rapida crescita: i modelli vincenti,
Economia&Management, gennaio 1989;
49. Mehrabian, A., Comunication Without Words Psychology Today,
septembrie 1968, 53-55
50. Meregalli, S., Informazioni e problemi manageriali - l'approccio delle retti
neuronali, Economia&Management, Milano, 1991;
51. Meregalli, S., Decision Suport System, SDA Bocconi, Milano, 1990;
52. Mintzberg, H., Crafting Strategy, Harvard Business Review, July 1987;
53. Mintzberg, H., The design school: reconsidering the basic premises of
startegic management - Strategic Management Journal, vol 11, 1990;
54. Monden, Y., Produzione Just n Time. Come i progetta e i realizza, ISEDI,
1986;
55. Mullins, L., Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing,
London, 1996
56. Nica, P. i colectiv, Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu,
1994
57. Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iai,
1996
58. Nicolescu, O. (coord.), Managerii i managementul resurselor umane,
59. Nicolescu, O., Burdus, E., Zorlenan, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I.,
Cochina, I., Management- Editura Didactica i Pedagocica, Bucuresti, 1992;
60. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management - Editura Economica, 1995;
172
Management
61. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,

1997
62. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,
1999.
63. Nicolescu, O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Economic, 2001
64. Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului modern, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2004
65. Perrone, V., Le tradizionali configurazioni di base della macrostruttura, Le
strutture organizzative d'impresa, criteri e modelli di progettazione, Giufr,
Milano 1972
66. Perrow, P., Progettazione e sviluppo delle organizzazioni, a cura di Fabris e
Martino;
67. Pollock, T., Mind Your Own Bussiness, Supervision, mai 1994, 24-26
68. Popa, J., Filip, R., Management internaional, Editura Economic, Bucureti,
1999.
69. Popa, M. (coordonare general), Dicionar enciclopedic, vol. IV, Editura
Enciclopedic, Bucureti, 2001
70. Popescu-Neveanu, P., Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A.,
Bucureti, 1995
71. Porter, M. E., From competitive advantage to corporate strategy, Harvard
Business review, May 1987;
72. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor. O sintez a celor
mai importante lucrri n domeniu, Editura CODECS, Bucureti
73. Puiu, A., Management n afacerile economice internaionale, Editura
Independenta Ec., bucuresti, 1992
74. Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria,
Management Science, 1983, Vol. 29 citat de Bakacsi Gyula: Strategiai
emberi euroforras menedzsment, Kozgazdgi, Knyvkiado, Budapest, 1999
75. Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human
Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004
76. Russu, C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale
organizaiei, n volumul Managerii i managementul resurselor umane,
77. Schonberger, R.J., Tecniche produttive giapponesi, Nove lezioni di
semplicit, Franco Angeli 1987;
78. Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New
Yersey, Prentice Hall, 1998
173
Bibliografie
79. Simon, H., Informatica direzione aziendale e organizzativo nel lavoro, F.

Angeli, Milano, 1980Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work,
John Wiley & Sons Inc., New York, 1993
80. Slack, N., La flessibilit come obbiettivo della produzione, Logistica di
Impresa, n. 26, 1984;
81. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work,
McGraw Hill, 1996, pag. 8
82. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work,
McGraw Hill, 1996
83. Steers, R., Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins
Publishers, New York,, 1991
84. chiopu, U. (coord.), Dicionar de psihologie, Editura Babel, 1997
85. Vacc, S., L'impresa industriale n una fase di rapida trasformazione
tecnologica, Trattato di economia aziendale, tomo terzo, EGEA, Milano,
1988;
86. Vagu, P., Stegroiu, I., Management general, volumul I: colile de
management, Editura Macarie, 1998
87. Vasilescu, I., Romnu, I., Cicea, C., Investiii, Editura Economic, Bucureti,
2000
88. Vicari, S., L'impresa Vivente, Etas Libri, Milano, 1991Vlsceanu, M.:
Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003
89. Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti,
2002
90. Zlate, M., Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004
91. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, Gh., - Managementul organizaiei,
Editura Economic, 1998
174

Management Colectiv

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Colectiv

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Dunrea de Jos Galai

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

EDIT LUKCS ROZALIA NISTOR

EDITURA EUROPLUS GALAI

INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI

1.1. Managementul tiin sau art?

1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale

1.2.1. coala clasic

1.2.1.1. Managementul tiinific

Criticile aduse au avut n vedere faptul c F. Taylor a considerat muncitorul o

enunarea unui scop clar, bine determinat i orientarea ntregii

1.2.1.2. Managementul administrativ

6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei

1.2.1.3. Managementul birocratic

1.2.1.4. Abordri comune

fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de

1.2.2. coala relaiilor umane

1.2.3. coala sistemelor sociale

care s garanteze continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor

1.2.3.1. Herbert A. Simon

Apreciind importana principiilor organizatorice i a metodelor matematice, H. A.

1.2.4. coala empiric

coala empiric proclam necesitatea unei teorii unitare a activitii

1.2.4.1. Peter Drucker

1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin

ordonanarea lucrrilor n timp, nlocuirea optim a echipamentelor, utilajelor,

1.2.6. Managementul situaional

ncercnd s aplice cumulativ conceptele i instrumentele elaborate de colile

Principalele probleme abordate de managementul situaional sunt:

1.3. Conceptele de eficien i eficacitate

Este necesar precizarea diferenei dintre eficacitate i eficien, evideniat cu

sau ca un raport ntre mrimea eforturilor i cea a efectelor

E - efectele (rezultatele) obinute;

n primul caz, simbolul e exprim efectul ce se obine la o unitate de efort i care

ineficiena poate afecta substanial performanele de ansamblu ale firmei,

ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI

2.1. Definirea organizaiei

2.1.1. Organizaia ca sistem raional

Abordrile teoreticienilor, ce pot fi subsumate perspectivei raionaliste, au cteva

2.1.2. Organizaia ca sistem natural

adaptarea: problema dobndirii i protejrii unor resurse suficiente;

2.1.3. Organizaia ca sistem deschis

Figura 2.1. Organizaia ca sistem deschis

2.1.4. Tipuri de organizaii

2.1.5. Definirea firmei

este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de

2.2. Mediul extern al firmei

factori socioculturali raportul ntre populaia urban i cea rural,

2.3. Funciile firmei

mai concret, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de munc

trguri, expoziii i alte activiti de marketing. n condiiile unei piee n continu

personal calificat sunt grupate sub denumirea de funcia de personal, n

3.1. Consideraii generale

Harold Koontz, Cyril ODonnel i Heinz Weirich renun la funciile de comand i

Figura 3.1. Interdependenele dintre funciile managementului

3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)

Figura 3.2. Relaia dintre elementele de planificare

Obinerea unui profit anual de minimum 8%.

3.2.4. Niveluri de planificare

Figura 3.3. Niveluri de planificare

Planificarea strategic sau de corporaie, caut s obin un consens ntre

Planificarea tactic. Elaborarea planurilor tactice are la baz planurile strategice

3.3. Funcia de organizare

om care desfoar activiti n colectiv. Organizarea asigur stabilirea sarcinilor