Cursuri Misp JJJ

Management ~i ingineria
sistemelor de produc!ie -
note de curs
I
""""--------------------
Ionut Viorel HERGHILIGIU
Luminita
, Mihaela LUPU
HERGHILIGIU I.V. & LUPU M.L.
Management ~i ingineria sistemelor de productie - note de curs
PREFATA
Managementul se confrunta astazi cu cerinte complexe generate de nevoile partilor

interesate, atat intern cat si extern organizational. Tn consecinta este necesara o atentie
deosebita Tn a evalua, analiza $i Tmbunatati procesele de productie Tn urma carora bunurile
sunt create . Cartea vizeaza $a prezinte $i sa clarifice aspectele definitorii/ esentiale
managementului, precum $i a celor asociate sistemelor de produqie . Astfel aceasta
integreaza sinergic (A) 'elemente definitorii' asociate managementului cum ar fi: originea $i
definirea managementului, procesele $i relatiile asociate managementului, principiile
managementului, mediul organizational, evolutii $i oriantari actuale Tn management,
misiunea, obiectivele $i strategiile organizatiei, principiile managementului, functiile
managementului, structura organizatorica, metode de management, sistemul informational
organizational $i procesul decizional, managementul resurselor umane, managementul
calitatii, inovare, etc.; respectiv (B) 'elemente definitorii' asociate productiei Tntreprinderii
chimice cum ar fi : Tntreprinderea industriala, functiile Tntreprinderii, definirea
managementului productiei, procesul de productie, organizarea activitatilor auxiliare $i de
servire, planificarea activitatii de productie, programarea $i urmarirea productiei,
organizarea activitatilor de personal, comerciale, financiar-contabile, de cercetare-
dezvoltare, etc ..
REFERENT! ~TIINTIFICI
Conf.univ.dr.ing. Romeo-Mihai CIOBANU - Universitatea Tehnica "Gheorghe Asachi" din la$i

Conf. dr.ing. Marius PISLARU - Universitatea Tehnica "Gheorghe Asachi" din la$i
Conf. dr. loan Bogdan ROBU - Universitatea Alexandru loan Cuza din la$i
'.?ef de lucrari dr.ing. Adrian VILCU - Universitatea Tehnica "Gheorghe Asachi" din la$i
CUPRINS
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR .... .... ............... ............................. .. 5

1.1 Originea $i definirea conceptului de management ............................................... .. 5
1.2 Principiile managementului organizatiei .. ............................................................. 10
1.3 Procesele ~i relatiile de management ................................................................... 12
1.3.1 Procesele manageriale ............................. .......... ........ ................................. 12
1.3.2 Elemente de baza ale procesului de management ................................... 17
1.3.3 Relatiile de management .. ........ .... ............ ... .................. ........... .................. 18
1.4 Mediul Tn care opereaza organizatiile ... ....... ........ ....... ............... ........................... 21
1.5 Evolutii $i orientari actuale Tn management ......... .... ........... .... .............................. 22
1.5.1 Management arta sau $tiinta ..... .. ............. .. ............................................... 22
1.5.2 ~coli $i mi$cari Tn evolutia managementului ..... ........ .... ............................. 23
1.6 Sistemul de management al organizatiei .......................................................... 25
CAPITOLUL 2. MISIUNEA, OBIECTIVELE $1 STRATEGIILE ORGANIZAJIEI ..................... 27
2.1 Misiunea organizatiei ......................................................................................... 27
2.2 Obiectivele organizatiei ..... .... ............................................................................. 28
2.3 Strategiile organizatiei ....... ....... ........ .... .................. ............... .................... ........ . 31
CAPITOLUL 3. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ................................................ ............ 35
3.1. Abordarea functiilor managementului ............ .... ........... .... .................. ............ 35
3.2. Functiile managementului .............. .. .............. .... .............................................. 38
3.2.1. Functia de planificare - previziune ............................................................ 38
3.2.2. Functia de organizare ................................................................................. 46
3.2.3. Functia de staffing ..... ....... ........ .... .................. ............... .................... ........ . 50
3.2.4. Functia de leading (coordonare-antrenare) ............................................ 51
3.2.5. Functia de control .......................................................................... ............ 55
CAPITOLUL4. STRUCTURA ORGANIZATIONAL.\ .............................................. ............ 63
4.1 Abordarea conceptului de structura organizationala ...... .... ........... ....... ........... 63
4.2 Principiile de baza ale organizarii ...... .... .............. ................................ .............. 64
4.3 Elementele de baza ale structurii organizationale ........................................... 65
4.4 Etapele de elaborare a structurii organizationale ............................................ 67
4.5 Tipuri de structuri organizationale ....... ............................................................. 69
4.5.1 Structura functionala .......... ...... .... ........... ... .... ............... .................... ........ . 69
4.5.2 Structura geografica .................................................................................... 71
4.5.3 Structura pe unitatii descentralizate de profit (divizii) .............................. 73
4.5.4 Structura pe unitatii de afaceri ...... ............................................................. 74
4.5.5 Structura matriceala ................................................................................... 76
4.5.6 Structura de tip conglomerat .................................................................... 78
4.6 Perfectionarea structurii organizationale (SO) ................................................. 79
4.6.1 Nevoia schimbarii SO ........ ........ .... .................. ............... ................. ............ 79
4.6.2 Obiectivele proiectului SO ............................................................ .............. 79
CAPITOLUL 5. METODE DE MANAGEMENT ........ ....... ........ ....... ................................... 81
2
5.1 Managementul prin obiective ... ....... ..... ........... .... .... ........ .... .................. .... ....... 81
5.2 Managementul prin exceptie ........... .. ..... ......... .................................................. 84
5.3 Managementul pe produs ....... ........ .... ........... .. ..... ............... ..... ... ... ... ........ ....... 87
5.4 Managementul prin delegare ............................................................................ 88
CAPITOLUL 6. SISTEMUL INFORMATIONAL $1 PROCESUL DECIZIONAL ..................... 91
6.1 Sistemul informational al organizatiei ... .......... ..... ... ..... .. ........ .... .. .. ... .... .. ......... . 91
6.1.1 Abordarea conceptului de sistem informational ...... .... ... ........ .... .............. 91
6.1.2 Activitatile sistemelor informationale ...... .. .... ............... ................. ... ........ . 92
6.1.3 Functiile sistemului informational .. ........... .... ........... ....... ........................... 94
6.1.4 Deficiente majore ale sistemului informational ....... ................... ... ... ........ 95
6.1.5 lnformatiile ~i managementul .... .. ..... ....... ... ..... ............... ........................... 97
6.1.6 Dimensiunea informationala a comportamentului managerial ............. 101
6.2 Procesul decizional al organizatiei ................................................................... 104
6.2.1 Abordarea conceptului de decizie de management ............................... 105
6.2.2 Cerinte asociate deciziei de management ..... ............... .... ....... ... ..... ........ 106
6.2.3 Elementele procesului decizional. .. .......... ..... .......... ........ ........... ....... ....... 108
6.2.4 Clasificarea deciziilor .. .... ............... .................. ........... ... ................ .. .......... 111
6.2.5 Structura procesului decizional .. .... ... ....... ..... ... ....... .... .... ............... ... ....... 113
6.2.6 Metode de evaluare - decizia multicriteriala ............ ................... ... .... ..... 116
CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .... ........ .... ........................... 125
7.1 Abordarea conceptuala a managementului resurselor umane ..................... 125
7.2 Obiectivele managementului resurselor umane ............................................ 130
7.3 Activitatile managementului resurselor umane ... .. ......... .... ... .... .................... 131
7.4 Functiile managementului resurselor umane ... .... ............... ................. .......... 133
7.5 Cultura organizationala ..... ....... ........ .... .................. ............... ................. .. ........ 137
CAPITOLUL 8. MANAGEMENTUL CALIT.ATII $1 INOV.ARll .... ........ .. ............... .. .. .......... 141
8.1 Managementul calitatii ..... .... ... ........ .... .................. ............... ................. ... ....... 141
8.1.1 Abordarea conceptului de calitate .... ........ .... ... ........ ....... ........... .... .......... 141
8.1.2 Evolutia ~i definirea managementului calitatii ........................................ 144
8.1.3 Functiile calitatii ........................................................................................ 145
8.1.4 Principiile managementului calitatii ......................................................... 146
8.1.5 Elementele managementului calitatii ........ .... ............... ... ..... ..... .... .......... 151
8.1.6 Sistemul de management al calitatii (SMC)- ISO 9001 ........ ........... ....... 153
8.2 Managementul inovarii ..... .... ........... .. ................ .. ......... .... .. ................. .. .......... 161
8.2.1 Abordarea conceptului de inovare .... ........ ....... .............................. .......... 161
8.2.2 Factorii determinanti ai inovarii la nivel organizational ......................... . 163
8.2.3 Tipuri de inovare ....................... .... .................... ....... ..... ... ... .... .................. 165
8.2.4 Procesul de management al inovarii ........ ..... .......... ..... ................. ........... 168
CAPITOLUL 9. ORGANIZATIA INDUSTRIAL.A CHIMIC.A .................................. .... ......... 171
9.1 Conceptul de 1ntreprindere .... ........ .... ............ ... ... ... ........ .... .................. ......... 171
9.2 Tntreprinderea sistem organizational ... ... ....... ..... ... ....... ........ ....... .... .... ... ....... 172
9.3 Trasaturile 1ntreprinderii industriale chimice ..... ............................................ 173
9.4 Functiunile 1ntreprinderii ................................................................................ 175
3
9.4.1 Managementul activitatilor 1n cadrul functiunii de personal a

1ntreprinderii ... .... .. ....................... ........ ... ..... ....... ... ..... ..... .... .... ........................... 178
9.4.2. Managementul activitatilor 1n cadrul functiunii comerciale a
1ntreprinderii ....................................................................................................... 194
9.4.3. Managementul activitatilor 1n cadrul functiunii financiar-contabile a
1ntreprinderii ....... ......................... ........ ............... ......................................... .. ..... 207
9.4.4. Managementul activitatilor 1n cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare a
1ntreprinderii ....... .... ....... .............. ........ ............... ................. .... .................... .. ..... 212
CAPITOLUL 10. Managementul productiei organizatiei industriale chimice .... ....... 215
10.1 Abordare conceptuala a managementului productiei .... .... ............... ... ....... 215
10.2 Conceptul de sistem de produtie ... ............... ... ..... ............... .................. ....... 216
10.3 Procesul de productie al 1ntreprinderii chi mice ........................................... 217
10.3.1 Functiunea de productie a 1ntreprinderii ............................................... 217
10.3.2 Conceptul de proces de productie ......................................................... 217
10.3.3 Caracterizarea factorilor de productie ai 1ntreprinderii ........................ 217
10.3.4 Structura procesului de productie ......................................................... 218
10.3.5 Studiul procesului de productie ... ........... ..... .......... ....... ............. .. .......... 220
10.3.6 Productia industriala ....... ........ .... ........... .. ..... ... ........ .... ............... ....... ..... 223
10.3.7 Tipuri de productie ... .... ... ........ .... .................. ............... .............. ... ... ....... 225
10.3.8 Capacitatea de productie ........ ............... ... ..... ..... .... .... ........................... 226
10.3.9 Organizarea productiei ........................................................................... 234
10.4 Programarea, lansarea $i urmarirea productiei industriale ......................... 254
10.4.1 Programarea productiei industriale ...................... .......................... ....... 254
10.4.2 Lansarea 1n fabricatie a productiei industriale ...................................... 256
10.4.3 Urmarirea productiei ...... ........ .... ............................. .... ........................... 257
10.5 Organizarea activitatilor auxiliare $i de servire a 1ntreprinderii chi mice ..... 259
10.5.1 Organizarea activitatii de reparatii a utilajelor ....... .... .................. ... ...... 259
10.4.2 Organizarea activitatii de transport intern .. ............... ........................... 266
10.5.3 Organizarea activitatii de depozitare ....... .. ..... ........ .... ........................... 273
BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 277
4
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR
1.1 Originea ~i definirea conceptului de management
Traim 1ntr-o lume care se schimba mai repede tot timpul. Ceea ce a functionat doar
,en poate sa nu functioneze azi sau maine . Managerii inteligenti $tiu ca organizatiile de
succes - se adapteaza pentru a tine pasul cu schimbarile care au loc (Harmon, 2014).
Pentru prima data 1n istorie, idea de management este datata undeva 1n anul 500
B.C ca rezultat al dezvoltarii de catre comerciantii sumerieni a unor 1nregistrari scrise ce au
un scop/ caracter guvernamental sau comercial. Aplicarea managementului este evidenta $i
1n civilizatia egipteana 1nca din 4000-3000 B.C. Piramidele $i alte monumente din Egipt sunt
marturiile unui efort coordonat la scara mare ce au necesitat cu siguranta o planificare
extinsa, luarea deciziilor, organizarea de resurse umane $i materiale, $i respeciv
supraveghere. De asemenea lmperiul Roman a adus o contributie semnificativa la
dezvoltarea managementului reflectata ierarhia militara occidentala $i 1n sistemul
administratiei publice. Nu ar fi posibila administrarea marelui lmperiu Roman fara aplicarea
unor principii de management (UKEssays, 2018) .
Schimbarea $i tansformarea organizatiei este un proces ce are o durata de secole.
Lucrarile multor scriitori 1n domeniul guvernarii regatelor $i a omului au creat o literatura
care a ajutat la dezvoltarea teoriilor moderne asociate managementului. Scriitorii scriau
despre diferite moduri 1n care organizatia este eficienta $i eficace. Modelele de
management/ conducere $i leadership timpurii au fost furnizate de organizatii militare,
politice, mitologice $i religioase . Printre lucrarile $i autorii care influentat ulterior dezvoltarea
gandirii manageriale, se pot aminti: Arta razboiului - Sun Tzu, Arthashastra - Chanakya's,
Principele - Niccolo Machiavelli etc. (UKEssays, 2018).
lnainte de Revolutia industriala, a existat un proces ad-hoc de management care a
avut succes pe tot parcursul istorie cand studiem minunile inginere$ti antice (Ratnayake $i
Ima, 2009) . Cu toate acestea, Revolutia industriala a lansat eel mai dur $i absolut nou set de
provocari pentru proprietari $i manageri. lntrarea 1n paradigma mecanizari la scara larga a
fabricatia de la sfar$itul secolului XVIII a solicitat managerilor sa caute noi tehnici pentru a
manageria (i) resursele organizatiilor, (ii) cre$terea productivitatii, $i (iii) 1mbunatatirea
abilitatilor lucratorilor (Ratnayake $i Ima, 2009; Waddell et al., 2013; Uddina $i Hossainb,
2015) .
Adam Smith este eel care elaboreaza 1n anul 1750 o prima descriere a avantajelor
economice asociate diviziunii muncii; Ch. Babbage prezinta avantajele date de organizarea
productiei. Henry Ford la 1nceputul sec. al XX-lea, a introdus linia de asamblare, ~i prin
aceasta a aparut produqia de masa (Gaf-Deac, 2007).
Teoria clasica a managementului s-a dezvoltat 1ntr-un context ce prezicea
comportamentul lucratorilor $i comportamentului acestora era controlat din perspectiva
managerului 1n vederea atingerii obiectivelor organizationale . In abordarea clasica lucratorii
erau strict controlati de manager 1n procesul de munca 1n vederea 1ndeplinirii unui set
specific de reguli (Parker, 2002). Acest model a tratat puterea umana ca o resursa mecanica,
utilizand o metoda sistematica ce viza contribuitia acesteia (la capacitatea ei maxima) 1n
5
vederea obtinerii unui ca$tig financiar optim (Ratnayake $i Ima, 2009; Uddina $i Hossainb,
2015) .
Taylor F.W. [1n primii ani ai secolului XX,] a fast unul dintre primii care au introdus
procesul de maximizare a productiei prin observarea comportamentului uman la locul de
munca $i formularea unui set specific de reguli pentru a opera $i utiliza abilitatile umane
(Caldari, 2007) . Taylor a publicat carte ,,Principles of Scientific Management", ce a adus o
revolutie 1n conturarea sistemului de productie/ de manufacturiere (Jaffee, 2001) la
1nceputul secolului XX, atat 1n America cat $i 1n Europa ( Caldari, 2007).
Taylor F.W. prin ideile sale a " ... marcat adevaratul 1nceput al organizarii productiei,
al proiectarii ~i controlului proceselor lucrative". Frank ~i Liliane Gilbert introduce studiul
mi~carii, iar Walter Shewhart dezvolta aplicarea probabilitatilor 1n controlul tehnic de
calitate. L. Tippet abordeaza e~antionarea muncii (Gaf-Deac, 2007).
Dupa eel de-al Doilea Razboi Mondial managementul se dezvolta spectaculos $i
apar "metodele de programare, cercetarea operationala ~i modelele matematice, simularea
proceselor pe calculatoare, automatizarea ~i ingineria fluxurilor productive, simularea unor
sisteme complexe de productie" (Gaf-Deac, 2007).
Tn Romania la 1nceputul secolului XX apar lucrari care trateaza (i) elemente de
~tiinta a 1ntreprinderii (Madgearu V.), (ii) definirea tipurilor de organizatie economica
(Slavescu V.) - abordari dezvoltate din scrierile lui Taylor F.W. ~i Fayol H., precum ~i noi idei
organizatorice ~i de conducere (Gaf-Deac, 2007) .
Managementul cu suma sa de sensuri, roluri, principii, functii, metode $i tehnici

specifice, este universal recunoscut ca fiind un element al progresului organizational.
Managementul este un ansamblu de activitati $i comportamente 1n care o entitate
superioara planifica, organizeaza, directioneaza, conduce $i controleaza (Thompson $i
Mchugh, 2002) entitati subordonate $i alte resurse disponibile pentru a atinge obiective care
sa asigure eficienta maxima $i Ca$tig, prin utilizarea optima a resurselor (Subedi, 2004;
Waddell et al., 2013) . Tntotdeauna a existat o tendinta catre gasirea unei abordari corecte 1n
definirea managementului. Tn era moderna odata cu schimbarea naturii afacerilor $i
tehnologiei, pentru a ghida $i executati sarcini, managementul a devenit un domeniu extrem
de important de studiu, indiferent daca este asociat productiei, ingineriei sau teoriei
comportamentale (Wagner-Tsukamoto, 2007; Uddina $i Hossainb, 2015).
Managementul s-a dezvoltat 1n timp $i a devenit pentru un manager organizational
"un instrument de o importanta particulara, care a favorizat, 1n mod decisiv, obtinerea unor
rezultate superioare ~i orientarea 1ntreprinderilor spre prosperitate, ale caror efecte
favorabile sunt resimtite de toti componentii unitatii. De altfel, pornind de la modul 1n care
se exercita funqiile sale se 1ncerca sa se explice superioritatea unor 1ntreprinderi 1n raport
cu altele ~i, 1n general, a economiilor unor tari fata de cele ale altor tari"(Moga et al., 2019) .
6
Nicolescu ,ro "Tnsemna conducere .. ..

N
ro In Franta, Tncercarea de a-1 reda prin "gestion" a dovedit lipsa unei
?i ro
(].)
N identitati totale Tntre acest termen ~i eel de management.
Verboncu u ·u
"6"o ,_
(].) Cat prive~te originea sa latina se apreciaza ca, verbul englez "to manage"
(2001) 0 0.. are aceea~i provenienta cu substantivul Tncetatenit Tn limba romana de
0 +-'
E C peste 100 de ani manej, care la randul lui vine din italiana, adica
QJ
:;::::; "managgio" ~i se trimite la latinescul " manus".
(].) E
(].) QJ ,rci O influenta hotaratoare a avut-o verbul francez " manager'' (a folosi cu
Vl b.O u
I ro economie, a trata cu atentie pe cineva etc.), ca urmare a faptului ca, o
::J C
""O ro perioada de timp Tn Anglia limba oficiala a fost franceza .
C
E
....,_ro Simultan s-a resimtit ~i influenta cuvantului francez, menage ... ,
0
0..
....0..
::J
Tnsemnand Tntre altele: conducere, administrarea unei case etc .
ro
,_ (].)
u Verbul englez "to manage" a ramas cu continutul de a struni cai, cat ~i unul
C
0 abstract, redat prin, chibzuirea corecta a relatiilor cu diverse fiinte sau
u
lucruri Tn vederea obtinerii unui rezultat corespunzator'" .
Pentru conceptul ,management' 1 sunt Tntalnite numeroase definitii; Tn continuare,

se prezina sintetic o pa rte din acestea, dupa cum urmeaza - Tabel 1.1:
Tabel 1.1 Definitii asociate managementului

Sursa: adaptat dupa Lupu, 2017; Gaf-Deac, 2007; Nicolescu ?i Verboncu, 2001; Bedrule-
Grigoruta, 2007.
Nr.crt. Autor Definitii
1. Fayal H. a prevedea $i a planifica, a organiza, a conduce, a
coordona $i a controla
2. Brecht asumarea raspunderii pentru deciderea, planificarea
$i reglementarea activitatii unor oameni lucrand
pentru un scop comun, astfel incat rezultatul corect
sa fie eficient $i economic
3. Hersey ?i lucrul cu indivizi sau grupuri pentru indeplinirea unor
Blanchard obiective organizationale
4. Drucker Organizarea si sistematica a resurselor economice
5. Mackensie A. ,,un proces in care managerul opereaza cu trei
elemente fundamentale: idei, lucruri ~i oameni,
realizand obiectivul prin altii"
6. Johanssen H. ~i ,,arta ~i ~tiinta de a directiona, dirija ~i administra
Robertson A. munca altora pentru a atinge obiectivele"
,,un campus al elementelor: putere, autoritate ~i
influenta"
7. Farner R. ,,managementul este unul din factorii care explica de
ce o tara este bogata sau saraca"
8. Gerbier J. ,,organizare, arta de a conduce, de a administra".
9. Kotter J.P. managementul se preocupa indeosebi de
1 "Termenul de management s-a impus Tn ultima jumatate a secolului XX gratie lucrarii lui James Buraham The
Managerial Revolution publicata Tn 1941. El impune Tn mod categoric notiunea de manager ca vector al inovatiei si
progresului" (Bedrule-Grigoruta, 2007) .
7
complexitate
10. Nicolescu 0 . ~i ,,managementul firmelor subzista in studierea
Verboncu I. proceselor $i relatiilor de management din cadrul lor,
in vederea descoperirii legitatilor $i principiilor care le
guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici $i modalitati de conducere, de natura sa
asigure obtinerea $i cre$terea competitivitatii lor"
11. Dumitra~cu M. "$tiinta prin care se asigura conducerea tuturor
proceselor $i unitatilor economice $i din celelalte
sectoare de activitate, in toate functiunile acestora,
avand in prim plan omul, participarea motivata a
acestuia $i care presupune rezolvarea problemelor
sub raport previzional, organizatoric, de conducere,
de luare a deciziilor $i de control, cu concretizarea
acestora in cre$terea eficientei economice"
12. Newman W. "directionare, conducere si control ale eforturilor
unui grup de indivizi in vederea realizarii unui scop
comun"
Cea mai simpla ?i mai utila definitie de lucru poate fi urmatoarea: atingerea unor
obiective prin intermediul altor oameni (Lupu, 2017) .
lmplicatiile acestei definitii (Lupu, 2017) :
■ managementul este o aptitudine distincta (in anumite momente ale carierei lor,
majoritatea managerilor vor fi nevoiti sa conduca cat mai bine oameni cu aptitudini
pe care ei nu le au. 0 situatie Tngrijoratoare pentru managerii neexperimentati ?i
chiar ?i pentru cei cu experienta. La nivelurile inferioare, existenta unor cuno?tinte
Tn domeniu pe care Tl supravegheaza poate fi un avantaj. Totu?i cu cat un manager
are un post mai Tnalt cu atat acest avantaj conteaza mai putin; la nivelurile
superioare, este posibil pentru un individ sa fie expert Tn toate domeniile - finante,
personal, marketing etc. pe care le controleaza);
■ fiecare munca are elemente manageriale - nici una nu este in intregime manageriala
(fiecare muncitor care are de Tndeplinit anumite sarcini trebuie sa-?i asume ?i
anumite sarcini managerial : aprovizionarea locului de munca, sa anunte
necesitatea repararii echipamentului etc.; daca luam Tn considerare varfurile
piramidei, chiar ?i managerii cu posturi din cele mai Tnalte trebuie sa faca anumite
lucruri singuri - programarea zilei lor de lucru);
■ managementul nu este neaparat o chestiune de salariu sau post important (posturile
importante tind sa aiba un continut managerial mai mare, dar nu Tntotdeauna;
spre exemplu un profesionist poate avea putine raspunderi manageriale fata de un
supraveghetor) .
Plecand de la definirea a lui Richard L. Daft ce considera ca managementul

'presupune atingerea obiectivelor organizationale Tntr-o maniera eficace ~i eficienta, ca
urmare a planificarii, organizarii, coordonarii $i controlului resurselor', - rezulta ca
,,managementul inseamna procesul de realizare eficienta $i eficace, prin planificare,
8
organizare, coordonare $i control, a unor lucruri prin $i cu alti oameni, in vederea atingerii
obiectivelor organizationale" (Bedrule-Grigoruta, 2007)2.
In privinta sensurilor cuvantului management se pot enumera (Lupu, 2017):

• supraveghere/ supraveghetor - desemneaza managementul la niveluri inferioare,
unde de multe ori munca are un continut managerial mai ridicat;
• conducere (Leadership)/lider - diferenta dintre manager ?i un lider are o importanta
practica ce poate fi pusa 1'n evidenta prin doua 1'ntrebari: 1. trebuie managerii sa fie
lideri? 2. Trebuie liderii sa fie manageri? Raspunsul pentru prima 1'ntrebare este DA.
Pe de alta parte, 1'n practica, multi lideri carismatici nu au nici un interes ?i nu se
pricep la management;
■ a executa/ executiv -1'nseamna un grup sau un individ care executa sau 1'ndepline?te
deciziile unei alte persoane . Pe de alta pa rte executiv a fast 1'nsu?ii 1'n special de cei
ce lucreaza 1'n comert pentru a defini un statut social 1'nalt: ma?ina model executiv,
consum executiv chiar ?i servieta executiv;
• organizare/ organizator - o buna organizare este un element al managementului ca
?i al altar tipuri de munca;
■ administrare/ administrator -1'n general administrare este folosit cateodata mai ales
1'n sectorul public ca sinonim al managementului . Administrare tinde sa aiba
conotatii de munca ?i sisteme de birou, eel mai adesea fara nici o legatura cu luarea
deciziilor sau al altar elemente de management;
■ directie/ director - tipul de director este o alternativa a cuvantului conducator sau
manager pentru a indica postul de management cu cea mai mare raspundere;
■ control/ controlor /revizor - notiunea se extinde la unele domenii specializate cum
ar fi : controlul productiei, controlul calitatii etc. Titlul e revizor sate utilizat pentru
managerii cu functii financiare;
■ Boss - originea sa indica o anume perspectiva a muncii de manager. Cuvantul boss
1'nseamna 1'n limba engleza piesa centrala, de piatra sau lemn a unei arcade sau a
unui dom pe care se sprijina grinzile . Fara aceasta structura 1'ntreaga structura s-ar
prabu?i;
■ guvernator - deriva din latinul gubernator, care desemneaza carmaciul unei nave,
omul care fixeaza capul ?i se asigura ca nava pastreaza directia buna.
Resursele managementului - pentru a realiza ceva, managerii trebuie sa se

foloseasca cat mai eficient resursele aflate la dispozitia sa . Aceste resurse vor fi o sursa de
putere, cat ?i de constrangere . Cele mai importante resurse sunt: (i) oameni, aptitudini,
cuno?tinte, (ii) utilaje ?i echipamente, (iii) material, (iv) piata, (v) timpul, (vi) finantele, (vii)
produsele ?i procesele, (viii) informatiile, (ix) cladiri, terenuri, (x) infrastructura,
amplasament, (xi) buna vointa, reputatie, imagine (Lupu, 2017).
Satisfaqiile managementului pot fi considerate urmatoarele : (i) producerea unui
profit, (ii) munca prin intermediul altora, (iii) crearea unor schimbari vizibile 1'n munca reala,
2 Managementul conform Asociatiei Americane de Management presupune: (i) a obtine rezultate prin altii,
asumandu-se responsabilitati pentru aceste rezultate; (ii) a fi orientat spre mediul 1nconjurator; (iii) a lua decizii
vizand finalitatea organizatiei; (iv) a avea 1ncredere 1n subordonati, 1ncredintandu-le responsabilitati pentru
rezultatel e vizate, a le recunoa~te posibilitatea de a gre~i ~i a primi favorabil initiativele lor; (v) a descentraliza
sistemul organizatoric ~i a aprecia oamenii 1n functie de rezultatele obtinute (Bedrule-Grigoruta, 2007).
9
(iv) rezolvarea unor probleme practice dure, (v) depa$irea obstacolelor, (vi) luarea de decizii,
(vii) un mediu de lucru solicitant, mereu in schimbare (Lupu, 2017) .
Tn opozitie cu satisfaqiile managementului, exista $i frustrari asociate, cum ar fi : (i)
stres continuu $i cople$itor, (ii) inabilitatea de a trece peste dificultati irationale sau
necontrolate, (iii) conflicte de personalitate, (iv) prioritati contradictorii $i mereu 1n
schimbare, (v) un mediu solicitant, mereu 1n schimbare (Lupu, 2017) .
1.2 Principiile managementului organizatiei
Principiile managementului constituie regulile fundamentale care stau la baza

desfa$urarii de catre manager a procesului sau de munca . Tn cele ce urmeaza vor fi
prezentate cele mai reprezentative principii (Lupu, 2017):
(i) Principiul autonomiei, responsabilitatii, autoritatii
Fiecare manager organizational are doua autoritati :
■ oficiala - este data de funqia ocupata, de pozitia ierarhica, de titlu;
• personala (autentica) - decurge din superioritatea recunoscuta a conducatorului $i
presupune: inteligenta, cunoa?tere, valoare morala etc.. Unde se exercita o
autoritate se 'na$te' o responsabilitate, ce este cu atat mai mare cu cat se urea pe
scara ierarhica .
Raspunderea este de obicei temuta pe cand autoritatea este cautata . Teama de
raspundere paralizeaza multe initiative $i anuleaza multe calitati. Un manager/ sef trebuie sa
transmita 1n jurul sau curajul raspunderii.
(ii) Principiul disciplinei in munca

Disciplina presupune 1n principal ,supunere', semne exterioare de respect -
realizate conform convenientelor stabilite Tntre organizatie $i angajati. Rezultand din diferite
conventii, care sunt dinamice, disciplina se prezinta ea 1nsa$i sub diferite aspecte:
• obligatia de ,supunere';
• asiduitate;
■ activitati;
■ tinuta .
Toate aceste aspecte difera de la organizatie la organizatie, de la o regiune la alta $i
chiar 1n timp in cadrul aceleia$i Tntreprinderi. Disciplina se impune la toate nivelurile
ierarhice. Mijloacele cele mai bune pentru a o stabili sau a o mentine sunt:
• manageri/ $efi buni la toate nivele ierarhice;
• conventii, conveniente, reguli clare $i echitabile;
• sanctiuni aplicate cu dreptate.
(iii) Principiul unitatii de comanda

Un subordonat trebuie sa aiba un singur sef. Daca aceasta regula este Tncalcata,
autoritatea este viciata, disciplina compromisa, ordinea tulburata, stabilitatea este
amenintata . Opusa unitatii de comanda este dualitatea.
10
Doi parteneri de afaceri/ asociati doresc sa conduca reciproc avand Tn vedere

interesul reciproc . lluzia este de scurta durata. Mai intai apare stanjeneala, apoi o oarecare
iritare ?i daca dualitatea continua, soseste ?i ura. Oamenii nu tolereaza dualitatea de
comanda. O Tmpartire a atributiilor ar elimina sau diminua pericolul fara sa-1 faca sa dispara
total. Se impune o delimitare a sarcinilor de serviciu care dau ordine diferite aceluia?i
compartiment. Tncalcarea cu ?tiinta a functiilor, atributiilor unor servicii, adesea insuficient
precizate, creaza de asemenea un pericol de dualitate. Dualitatea este sursa principala de
conflicte .
(iv) Principiul unitatii de actiune

Acesta cere ca pentru o anumita responsabilitate sa fie fixat un singur manager/ ?ef
?i un singur program, pentru o suma de operatii, avand acelasi scop.
(v) Principiul subordonarii interesului particular celui general

lntersul unui angajat/ grup de angajati nu trebuie sa depa?easca interesului
organizatiei din care face pa rte. Mijloacele de realizare sunt:
■ hotararea ?i exemplul bun al managerilor/ ?efilor;
■ reguli pe cat se poate de echilibrate;
■ o atenta supraveghere.
(vi) Principiul salarizarii personalului

Reprezinta concret pretul serviciului Tndeplinit. Masura salarizarii depinde de
Tmprejurari independente de vointa patronariatului ?i de valoarea angajatilor; variabilele de
inflenta pot fi considerate urmatoarele:
■ nivelul de trai;
■ 'abundenta' ?i sanatatea angajatilor;
■ starea generala a afacerilor;
■ situatia economica a organizatiei;
■ valoarea personalului;
■ modul de salarizare adoptat.
(vii) Principiul centralizarii -descentraliarii

Principiul legat de centralizare - descentralizare este o chestiune de masura .
Important este de stabilit nivelul optim .
(viii) Principiul ierarhiei de conducere

Este o greseala majora ca managerii sa ignore uneori ca lea ierarhica .
(ix) Principiul ordinii

Ordinea organizationala aparenta poate acoperi o dezordine reala . Se Tntampla de
asemenea ca o dezordine aparenta sa acopere o ordine reala; pentru ca ordinea sa existe
Tntr-o organizatie trebuie ca fiecare salariat sa fie la locul care i-a fast destinat. Ordinea
perfecta presupune ca locul de munca sa convina angajatului ?i angajatul sa fie potrivit
11
locului. Ordinea sociala presupune o cunoa$tere exacta a nevoilor $i resurselor

organizationale $i un echilibru permanent 1ntre aceste nevoi $i resurse.
(x) Principiul stabilitatii personalului

Pentru a se initia 1ntr-o functie noua $i sa ajunga sa o 1ndeplineasca performant
unui slariat 1i este necesar un anumit timp. Daca el este deplasat/ transferat de la un lac de
munca la altul el nu va avea timp sa aduca servicii apreciabile.
(xi) Principiul initiativei

Posibilitatea resursei umane organizationale de a concepe $i executa precum $i
posibilitatea/ libertatea de a propune = initiative.
In esenta, sintetic se poate prezenta faptul ca la baza conceperii ~i exercitarii

managementului stau urmatoarele principii (Moga et al., 2019; Nicolescu $i Verboncu, 1995) :
1. Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de
management al organizatiei ~i caracteristicile sale esentiale ~i ale
mediului 3;
2. Principiul managementului participativ4;
3. Principiul motivarii tuturor stakeholderilor (parti interesate) implicati 1n
activitatea organizatiei 5;
4. Principiul eficientei 6 .
1.3 Procesele ~i relatiile de management
1.3.1 Procesele manageriale

Abordarea bazata pe proces precizeaza ca "un proces este definit ca fiind
organizarea activitatilor ce transforma intrarile (resursa umana, echipamentele, materialele,
resursele logistice, resursele financiare, ~i a~a mai departe) 1ntr-un produs sau serviciu -
Figura 1.1 (Pall, 1987). Ittner ~i Larcker (1997) caracterizeaza un proces ca fiind un set de
activitati care 1mpreuna produc un rezultat cu valoare pentru partile interesate - idee
subliniata ~i de Oprea ~i Kifor (2002). Cu toate ca un proces ar parea din simplitatea
definitiilor anterioare, a fi un concept extreme de simplu, punerea din teorie 1n practica
3 " Functionalitatea ~i competitivitatea unitatii economice implica o permanenta corelare, perfectionare, adaptare a
sistemului de management la situatia efectiv existenta 1'n cadrul sau ~i 1'n contextul socio-economic 1'n care-~i
desfa~oara activitatea" (Moga et al., 2019; Nicolescu ~i Verboncu, 1995).
4 "Exercitarea celor mai importante ~i complexe procese ~i relatii de management 1'n cadrul unei unitati economice
este necesar sa se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, speciali~ti ~i reprezentanti ai proprietarilor"
(Moga et al., 2019; Nicolescu ~i Verboncu, 1995).
5 " ...
exprima necesitatea unei asemenea stabiliri ~i utilizari a stimulentelor materiale ~i morale de catre factorii
decizionali 1'ncat sa asigure o 1'mpletire armonioasa a intereselor tuturor partilor implicate" (Moga et al., 2019;
Nicolescu ~i Verboncu, 1995).
6 " Dimensiunea, structura ~i combinarea tuturor proceselor ~i relatiilor de management este necesar sa aiba 1'n
vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile ~i necuantificabile ale unitatii economice 1'n vederea
asigurarii unei competitivitati ridicate" (Moga et al., 2019; Nicolescu ~i Verboncu, 1995).
12
demonstreaza existenta a foarte multe aspecte deosebit de complexe ce exista la nivelul

implementarii ~i integrarii oricarui proces (Bizzo ~i Bernardi, 2003)" (Herghiligiu, 2013;
Herghiligiu, 2019).
INTRARI l """I
7
PROCES
,.___________,
I
I IE~IRI
RESURSA UMANA,
PRODUSE
ECHIPAMENTELE,
SERVICII
MATERIALELE,
RESURSELE LOGISTICE,
RESURSELE FINANCIARE
Figura 1.1 Schema de principiu a unui proces organizational

Sursa : Herghiligiu, 2013; Herghiligiu, 2019
Literatura ,,prezinta abordarea bazata pe proces ca fiind o modalitate mai eficienta

de atingere a rezultatului dorit (Oprea ~i Kifor, 2002). Oprea ~i colaboratorul sau (2002)
descrie aplicarea acestui principiu la nivelul organizatiilor ca presupunand urmatoarele
etape esentiale :
(i) identificarea ~i definirea procesului pentru obtinerea rezultatului/ rezultatelor
propuse;
(ii) identificarea ~i evaluarea celor mai importante date de intrare ~i de iesire ale
procesului;
(iii) identificarea interferentelor proceselor cu entitatile functionale ale organizatiei;
(iv) evaluarea consecintelor ~i impactului procesului considerat asupra furnizorilor,
clientilor, ~i a tuturor partilor interesate/ implicate;
(v) stabilirea clara a responsabilitatilor ~i autoritatilor privind managementul
procesului;
(vi) in proiectarea procesului se vor lua in considerare: succesiunea etapelor
procesului, activitatile specifice, succesiunea etapelor procesului, masurile de
tinere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele,
informatiile, materialele, ~i alte resurse necesare pentru a atinge rezultatul/
rezultatele dorite" (Herghiligiu, 2013; Herghiligiu, 2019) .
Juran ~i colaboratorul sau (1999) afirma ca ,,managementul unui proces presupune
existenta a trei componente : (a) planificarea procesului, (b) imbunatatirea procesului, ~i (c)
controlul procesului. Hammer (2002), in urma cercetarilor efectuate, prezinta
managementului unui proces ca fiind definit de trei elemente esentiale: (a) planificarea ~i
definirea procesului, (b) implementarea procesului, (c) respectiv optimizarea ~i controlul
procesului. Silver (2004) considera managementul ~i integrarea unui proces ca fiind nucleul
oricarei afaceri" (Herghiligiu, 2013; Herghiligiu, 2019).
13
Procesele de management de la nivelul unei organizatii reprezinta "ansamblul

fazelor ... prin care se determina obiectivele acesteia $i ale subsistemelor incorporate,
resursele $i procesele de munca necesare realizarii lor $i executantii acestora, prin care se
integreaza $i controleaza munca personalului folosind un complex de metode $i tehnici in
vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea respectivei
organizatii" (Nicolescu $i Verboncu, 2001; Marginean, 2002) .
Munca ce se desfa$oara 1n orice organizatie se poate defalca 1n doua categorii
principale (Nicolescu $i Verboncu, 2001):
(i) procese de executie - "forta de munca fie ca actioneaza nemijlocit asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, fie 1n mod
indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca,
genereaza un ansamblu de produse ~i servicii corespunzator naturii
proceselor de munca implicate ~i obiectivelor previzionate" .
(ii) procese de management - "o parte din forta de munca actioneaza asupra
celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, 1n vederea realizarii unei
eficiente cat mai ridicate, avand un caracter preponderent multilateral".
Nicolescu $i Verboncu (2001) prezinta faptul ca : "1n cadrul proceselor de
management se delimiteaza mai multe componente principale carora le corespund funqiile
sau atributele conducerii".
Procesele de management7 implica diferite componente/ pa$ii necesari pentru
integrarea resurselor organizationale 1n vedrea atingerii obiectivelor organizationale. Ace$ti
pa$i au fost descri$i ca functii ale managementului. Koontz $i colab. (1980) prezinta faptul ca
functiile managementului includ planificarea, organizarea, staffing, conducerea $i controlul.
Daft (1991) a subsumat functia de 'staffing' alaturi de alte functii ale management $i a
prezentat planificarea, organizarea, conducerea $i controlul ca functii ale managementului.
Functiile de management prezentate de Koontz $i colab . (1980) $i Daft (1991) ofera o baza
care poate fi utilizata pentru dezvoltarea functiilor contextualizate ale managementului
(Afzal, 2012) .
Afzal (2012) a adaugat cateva functii la functiile enumerate anterior pentru a
dezvolta o corespondenta 1ntre cerintele manageriale ale unei organizatii $i functiile de
conducere. Pe baza acestei modificari, este propus un proces de gestionare a organizatiilor
(Figura 3.2). Organizatiile fac parte dintr-un mediu (intern $i extern) 1n care resursa umana -
angajatii trebuie sa coopereze, sa colaboreze $i sa participe pentru a raspunde $i depa$i
cerintele provocarilor prezente $i viitoare. Managerii nu pot pur $i simplu sa excluda
1ntreaga forta de munca 1n numele conducerii $i controlului, deoarece munca nu este pur $i
simplu doar o munca manuala, inclusiv sarcini repetitive. Pe langa schimbarile 1n natura
muncii, exista o schimbare continua 1n mediu: noile tendinte apar continuu $i fac ca unele
abilitati umane, produse organizationale $i servicii sa fie depa$ite. Pentru a raspunde
cerintelor mediului nostru actual, a trebuit sa fie facuta o schimbare 1n procesul de
7 Procesul tipic de management se poate sintetiza 1n trei faze/ etape principale: (i) faza previzionala, (ii) faza de
operationalizare, (iii) faza finala, de cuantificare ~i interpretare a rezultatelor (Nicolescu ~i Verboncu, 2001)
14
management $i pentru a servi Tn acest scop, etapele de consultare, abilitare ~i evaluare au

fost adaugate la procesul de management. Ace$ti pa$i reflecta ajustarile care trebuie facute
pentru ca functiile de management sa fie mai Tn concordanta cu mediul organizational actual
(Afzal, 2012).
1.Planificare
2.0rganizare
MOBILIZAREA 3.Consultare ATINGEREA

RESURSELOR MANAGEMENT OBIECTIVELOR
ORGANIZATIONALE ORGANIZATIONALE
4.Delegare
5.Abilitare
6.Consultare
7.Evaluare
Figura 1.2 Procese de management din cadrul organizatiilor

Sursa : Afzal, 2012
Managementul mobilizeaza resursele organizationale prin functii de planificare,

organizare, ascultare, delegare, abilitare, ascultare $i evaluare. O mobilizare eficienta $i
eficienta are ca rezultat realizarea obiectivelor organizationale (Afzal, 2012) .
(I) Planificarea (Figura 1.2) este primul pas 1n procesul de management.
Managementul Tn aceasta faza , ar trebui sa aiba/ dezvolte o Tntelegere foarte clara a
principalului obiectiv organizational, a valorii sale $i a mijloacelor pentru realizarea acestuia .
Organizatia ar trebui sa analizeze obiectivul principal $i obiectivele derivate . 0 parte
importanta a planificarii este, de asemenea, o analiza atenta a mijloacelor disponibile pentru
atingerea obiectivelor. In aceasta etapa, ar trebui depus un efort pentru a dezvolta planuri
pe termen scurt $i mediu Tn concordanta/ corelatie clara cu realizarii obiectivelor. De
asemenea managementul poate evalua consecintele neTndeplinirii obiectivelor; aceasta
revizuire poate ajuta managementul sa dezvolte un plan de urgenta . Procesul precedent
poate ajuta managerii organizationali sa formeze, Tn colaborare cu toti factorii interesati, o
viziune mai buna cu privire la obiectivele organizationale $i la realizarea acestora (Afzal,
2012) .
(II) In contextul procesului de management, organizarea (Figura 1.2) Tnseamna
reunirea angajatilor (forta de munca) Tntr-un punct Tn care toti ar putea fi informati cu
privire la principalul obiectiv organizational. Acest pas este diferit de planificare, deoarece,
Tn faza de planificare, un manager trebuie sa se documenteze/ fundamenteze. Aceasta eta pa
pregate$te cadrul pentru ca managerii organizationali sa pregateasca informatiile ce trebuie
prezentate/ comunicate angajatilor. Prin urmare, un manager trebuie sa convoace angajatii
15
$i apoi sa 1i informeze despre obiectivele organizationale. Este important ca 1n acest stadiu

managementul sa stabileasca cu atentie capacitatile angajatilor; aceasta evaluare poate fi
extrem de importanta 1n dezvoltarea unei corespondente 1ntre cerintele sarcinilor $i
capacitatile angajatilor (Afzal, 2012).
(Ill) Odata ce angajatii sunt organizati $i informati cu privire la obiectivele
organizationale, este foarte important ca managerii sa 1i consulte/ asculte cu atentie (Figura
1.2). Managerii organizationali ar trebui sa 1ncerce perceapa sugestiile $i starile angajatilor.
Managerii ar trebui sa acorde atentie, sa descifreze $i sa reflecte asupra comentariilor $i
sugestiilor angajatilor. Toate acestea vor permite managerilor sa se reflecte asupra starilor $i
comentariilor angajatilor 1ntr-un mod holistic; acest tip de reflectie va ajuta managementul
sa-$i stabileasca 1n continuare obiectivele $i mijloacele $i sa gaseasca modalitati care ar
putea 1mbunatati performanta organizationala (Afzal, 2012) .
(IV) Delegarea implica atribuirea de sarcini de munca angajatilor (Figura 1.2) .
Delegarea eficienta se bazeaza pe capacitatea conducerii de a evalua capacitatile angajatilor
$i dezvoltarea ulterioara a unei corespondente 1ntre capacitatile angajatilor $i cerintele
sarcinii. O corespondenta stransa 1ntre capacitatile angajatilor $i cerintele sarcinii are ca
rezultat realizarea obiectivelor. In timp ce delega, conducerea trebuie sa informeze angajatii
despre importanta sarcinii $i valoarea sa pentru organizatia 1n ansamblu. Acest proces de
informare va permite angajatilor sa vada sensul activitatii lor. Pe langa informarea asociata
sarcinilor, conducerea ar trebui sa informeze angajatii cu privire (i) la recompensele asociate
1ndeplinirii sarcinilor, $i (ii) la criteriile ce vor fi utilizate pentru a evalua performanta lor. Un
astfel de proces de delegare va clarifica rapotul dintre conducere $i personalul $i astfel va
elimina incertitudinile. Managementul ar trebui, de asemenea, sa se asigure ca angajatii
sunt sustinuti 1n timpul realizarii obiectivelor. Sustinerea explicita la 1nceput poate avea un
sens semnificativ pentru angajati $i Ii poate motiva sa lucreze cu mai multa implicare pentru
atingerea obiectivelor (Afzal, 2012).
(V) Delegarea nu este suficienta pentru a atingerea obiectivelor ci este necesara $i
abilitarea/ 1mputernicirea anjajatilor (Figura 1.2) . Abilitarea 1nseamna a determina ca un
angajat sa vada obiectivele organizationale sau un anumit obiectiv organizational ca pe un
obiectiv propriu. Acesta etapa nu poate avea succes decat daca angajatilor Ii se ofera
mijloacele necesare pentru atingerea obiectivului organizational propus - 1mpreuna cu o
pregatire corespunzatoare pentru a utiliza aceste mijloace organizationale. In etapa de
abilitare, conducerea ar trebui sa faciliteze dezvoltarea unui sistem de sprijin pe care
angajatii pot conta oricand au nevoie. lmputernicirea contribuie (i) la 1nlaturarea retinerilor/
fricii $i (ii) la crearea unui mediu ce promoveaza creativitatea (Afzal, 2012) .
(VI) lnainte de a evalua performanta angajatilor, ar trebui sa fie demarata o alta
faza de consultare (Figura 1.2). Aceasta etapa este importanta, deoarece consultarea
angajatilor 1nainte de a-i evaluare poate ajuta managementul sa efectueze o evaluare $i
analiza impartiala $i cuprinzatoare a performantei. In aceasta eta pa, angajatii ar trebui sa fie
chemati $i sa fie 1ntrebati despre modalitatile 1n care au folosit mijloacele pentru atingerea
obiectivelor. Angajatii ar trebui, de asemenea, sa fie 1ntrebati despre lucrurile care au mers
16
gre$it, i'mpreuna cu posibilele motive . Aceste i'ntrebari $i continuarea acestei faze var ajuta
managementul sa i'nteleaga i'n mod clar relatia dintre performanta prognozata $i cea reala,
mijloacele alternative posibile i'n atingerea obiectivelor propuse, schimbarile potentiale i'n
procesul de formare $i posibila revizuire a criteriilor de evaluare. Tn concluzie, consultarea pe
doua niveluri - una i'nainte de faza de delegare $i cealalta i'nainte de faza de evaluare - poate
face procesul de management un mijloc eficient pentru atingerea obiectivelor
organizationale (Afzal, 2012).
(VII) Tn timpul etapei de evaluare (Figura 1.2), feedback-ul primit de la angajati i'n
timpul sesiunii de consultare ar trebui sa fie luat i'n considerare pentru a ajunge la o
concluzie rationala $i solida . Criteriile de evaluare ar trebui sa aiba o combinatie de
elemente obiective $i subiective . Acestea ar trebui sa aiba o anumita flexibilitate, astfel i'ncat
gre$elile sa fie corectare $i analizate pentru a putea creea premisa i'mbunatatirii
performantelor viitoare. Atat feedback-ul pozitiv, cat $i eel negativ, care rezulta din evaluare,
trebuie comunicat angajatilor. Cu toate acestea, i'n cazul feedback-ului negativ - $i daca este
asociat cu performantele unui anumit angajat - este indicat ca acest feedback sa fie transmis
i'n privat (Afzal, 2012).
Afzal (2012) mentioneaza ca aceste ?apte etape prezentate anterior (Figura 1.2)
i'nsumeaza procesul de management. Ace$ti pa$i pot varia ca numar $i prin natura lor, i'n
functie de contextul organizational. De exemplu, faza de delegare poate fi simpla i'n
organizatiile care executa diferite lucrari simple. Tn mod similar, i'n organizatiile unde exista
de realizat diferite sarcini ce necesita o precizie extrema (de exemplu, i'n industria
farmaceutica), exista multa planificare, organizare $i consultare i'nainte de a delega de fapt
sarcinile.
1.3.2 Elemente de baza ale procesului de management

Elementele de baza ale procesului de management pot fi considerate ca fiind
urmatoarele (Lupu, 2017):
1. Scopul - organizatiei economice este productia $i distributia de bunuri $i/ sau
servicii.
2. Misiunea - confundata deseori cu scopul, permite i'ndeplinirea acestuia, prin
realizarea unei anumite linii de produse $i/sau servicii.
3. Obiectivele - sunt finalitatile catre care i'ntreaga activitate a organizatiei este
orientata . Tn organizatii exista niveluri succesive de obiective care dau nastere la actiuni
specifice .
4. Conducerea strategica - vizeaza obiective de evolutie a organizatiei $i de
prevedere a resurselor.
5. Conducerea tactica - vizeaza obiective de alocare a resurselor $i de stabilire a
principalelor modalitati de actiune.
6. Conducerea operativa - obiective privind realizarea obiectivelor curente.
7. Strategia - reprezinta un program general de actiune $i de alocare a resurselor
pentru atingerea unor obiective cuprinzatoare . Ratiunea strategiei este de a contura tabloul
i'ntreprinderii viitoare, de a evidentia linia de evolutie $i accentele ce se var pune i'n viitor.
17
8. Politicile - sunt declaratii generale sau Tntelegeri care ghideaza gandirea ?i

actiunile Tn luarea deciziilor. Ele limiteaza aria Tn care o decizie poate fi luata ?i asigura
concordanta deciziei cu obiectivele organizatiei. Constituind ghiduri pentru luarea deciziilor,
politicile trebuie Tnconjurate de discretie, nerespectarea acesteia transformandu-le Tn reguli.
9. Procedurile - ghiduri de actiune care detaliaza modalitatea exacta Tn care se
desfasoara o activitate sau se Tndeplineste o actiune . Ele pot fi cuprinse Tn manuale.
10. Regulile - sunt enunturi care arata ca o actiune specifica ?i definita va fi sau nu
Tndeplinita Tntr-o situatie data . Esenta regulii este ca reflecta o decizie manageriala privind
initierea sau mentinerea unei actiuni.
11. Programele - sunt complexe de obiective, politici, proceduri, reguli, atribuiri de
sarcini, secvente de parcurs, resurse de utilizat ?i orice alte elemente necesare Tndeplinirii
unui anumit curs de actiune .
12. Bugetele - sunt declaratii de rezultate asteptate exprimate Tn termeni numerici.
1.3.3 Relatiile de management

Relatiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre componentii
unei organizatii, respectiv intre ace~ia ~i componentii altor sisteme, in procesul de
management asociat activitatilor acestora (Nicolescu ?i Verboncu, 2001; Gaf-Deac, 2007;
Nicolescu ?i Verboncu, 1995).
Analiza factorilor care conditioneaza caracteristicile relatiilor de management
prezina o tripla determinare: (i) social-economica; (ii) tehnico-materiala; (iii) umana
(Nicolescu ?i Verboncu, 2001) - Figura 1.3.
18
•"rezulta din dependenta •"consta 1n dependenta •"consta 1n faptul ca o

relatiilor de management, trasaturilor apreciabila influenta asupra
de natura relatiilor de managementului de relatiilor de management o
productie. Prin aceasta caracteristicile muncii ?i are ?i componenta
dependenta se asigura mijloacelor de munca ce colectivitatii fiecarei unitati
acelea?i caracteristici constituie suportul tehnico- economice ?i cultura sa
economico-sociale esentiale material al 1ncadrarii organizationala .
unitatilor economice bazate unitatilor economice1n Personalitatea managerilor,
pe aceea?i forma de ramuri ?i subramuri. Tn specia li?tilor, muncitorilor
proprietate. Tn acest virtutea conditionarii etc., care-?i desfa?oara
context, se poate afirma ca tehnico-materiale, relatiile munca l?i pune amprenta
la acela?i tip de unitati, de management reflecta asupra relatiilor de
principalele activitati sunt specificitatea ramurilor sau management".
fundamentate pe acelea?i subramurilordin care fac
principii de management, parte unitatile economice"
utilizarea anumitor metode
de previziune, organizare,
motivare a personalului,
adoptarea unor modalitati
de management participativ
sunt id entice sau
asemanatoare"
Figura 1.3 Relatiile de management

Sursa: adaptat dupa Gaf-Deac, 2007
Pentru o clarificare a caracteristicilor relatiilor de management este utila o

abordare a relatiilor de conducere 1'n funqie de principalele variabile care le influenteaza
(Nicolescu ?i Verboncu, 2001) - Figura 1.4.
19
Proprielatea asupra firmei
Tipu l firrnei
"TI
Oti"
C
--, Dimensiunea firmei
QJ
I-'
:i::. Complexitatea producjiei
S" Caraclerislicile procesu lui
::::!:!
C teh nolog_ic
l/l ro
C ::::,
--, -.-+ Nivelul dota.ril tehnice organizatorica
l;1 QJ
< a.o a.()
Resurse ializ.are §i de (l) Ill
I Ir-1
(I) II)
z ~ umane oduc\ie 3 iiJ 3 iiJ
n" iii" S4
0 0- riala a
Ill
::,
II)
(I)
;;;i.
§ ti
II):::,.
ro ro firrnei (0 "' (0 "'
V, o:t. (l),;:,:
I[ ~I ., ., ~ ~
(I)
(')
0 Resurse :3 2.
N
C --,
mate riale ~ I Variabile
g !!!.
0 '!!?. QJ
- iil -ro
< ""CJ~
ro
pi
--,
0-
0
--,
QJ
--,
I 111
Resurse
fina nciare Caracleristic ile procesului i
::::, ro de ap_rovizionare
(')
OJ Alie elemente
,c -~ - Caracteristicile procesului de management
N= de vanzare
00
0--,
I-' CL
ro
Lj Resurse
irlfo rma\iona
Gradul de automatizare al
tratarii informatiei
3QJ Poten!ia lul uman
::::,
QJ
OQ Paramet rii organizarii
ro neformale
3 Concep\ia managerilor
ro
::::, asupra managementului firmei
.-+
Legisla!ia
1.4 Mediul in care opereaza organizatiile
Orice organizatie este un sistem deschis care interactioneaza in permanenta cu

mediul extern (clienti, furnizori, alte elemente) . Unele componente ale mediului extern au
actiune directa asupra organizatiei formand mediul direct sau mediul de lucru (1), iar altele
au actiune indirecta, formand mediul general (2) al firmei (Lupu, 2017).
Elemente naturale Fee
F1eh
I f
Elcmcnte artificia le
f
'
Mediul ambiant
Figura 1.5 Mediul organizatiei

[Fee= factori economici; Fteh = factori tehnici; Fp = factori politici; Fe= factori culturali; Fd =
factori demografici; Fe= factori ecologici; Fs = factori ~tiintifici; I = interactiuni]
Sursa: Gaf-Deac, 2007
In privinta mediului asociat organizatiilor Moga ?i colaboratorii sai precizeaza ca

"mediul ambiant a fast definit in mod diferit, elementul principal de diferentiere dintre
definitii constituindu-1, mai ales, sfera de cuprindere care ii era atribuita. Astfel, de multe ori
era redus la piata unei intreprinderi. Desigur ca piata are un rol determinant in existenta
unei unitati economice, dar acest lucru nu poate constitui un argument suficient pentru a fi
substituita mediului ambiant in ansamblul sau. Mediul ambiant este considerat ca un sistem
care cuprinde o serie de elemente de natura economica, tehnica, politica, demografica,
culturala, ~tiintifica, organizatorica, juridica, psiho-sociologica, educationala, care
influenteaza toate domeniile de activitate ale unei unitati" - Figura 1.5.
Sintetic printre elementele asociate mediulului direct (1) al organizatiei se pot
include (Lupu, 2017):
■ clientii - sunt cei care beneficiaza de produsele sau serviciile organizatiei. Pentru a
supravietui o firma trebuie sa caute sa satisfaca in permanenta nevoile clientilor;
21
• furnizorii - reprezinta sursele de materii prime, materiale, energie, sursele de

fonduri;
• concurentii - cunoa$terea si impactul lor asupra pietei sunt vitale pentru firma . Tn
unele domenii cunoasterea concurentilor este facila (automobile), iar 1n altele nu
(financiar);
• alte organizatii: guvern, sindicate etc.;
Un element aparte II constituie piata fortei de munca .
Mediul general (2) al organizatiei este format din (Lupu, 2017):

• mediul macroeconomic - prive$te economia 1n ansamblul ei $i poate fi caracterizat
de o serie de indicatori cum ar fi: (i) rata de cre$tere a economiei (a produsului
intern brut), (ii) rata dobanzii, (iii) rata inflatiei, (iv) ratele de schimb ale monedei
etc.;
• mediul tehnologic - cuprinde cuno$tintele, experienta $i creativitata tehnica,
precum $i grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbarile tehnologice pot
crea o multitudine de posibilitati pentru produse $i servicii noi. Accelerarea
schimbarilor tehnologice scurteaza ciclul de viata al unor produse $i tehnologii de
fabricatie;
• mediul social - include urmatoarele componente $i relatiile dintre ele: (i) cultura
generala, (ii) valorile etice, (iii) traditiile $i obiceiurile locale. Efectele componentei
sociale a mediului asupra firmei se manifesta prin angajati, clienti $i grupuri sociale.
De ex.: presiunea organizatiilor pentru protectia consumatorilor, con$tientizarea
ecologica la nivelul populatiei, modificari 1n compozitia demografica etc.;
• mediul politic legal - majoritatea organizatiilor sunt afectate de un mare numar de
legi $i reglementari ale administratiei locale $i centrale . Actiunile fortelor politice
concretizate 1n legi, reglementari $i politici economice determina aparitia unor
oportunitati sau amenintari pentru diverse firme;
• mediul international - poate afecta o organizatie prin componentele sale (de natura
economica, politica, militara) care actioneaza la scara globala sau regionala. Gradul
de afectare este diferit de la o tara la alta de la o organizatie la alta. Prin
globalizarea economiei, tot mai multe firme trebuie sa ia 1n considerare influentele
posibile ale factorilor internationali atunci cand 1$i proiecteaza strategiile.
1.5 Evolutii ~i orientari actuale in management

1.5.1 Management arta sau $tiinta
Managementul constituie o $tiinta, adica un ansamblu organizat $i coerent de

cuno$tinte, concepte, principii, metode $i tehnici, prin care se explica 1n mod sistematic,
fenomenele $i procesele ce se produdn conducerea organizatiilor (Lupu, 2017).
Managementul reprezinta de asemenea o arta care reflecta latura sa pragmatic $i
care consta 1n maiestria managerului de a rezolva problem 1n diferite situatii cu rezultate
bune, 1n conditii de eficienta, aplicand cuno$tinte $tiintifice (Lupu, 2017).
Managementul constituie $i o stare de spirit specifica, reflectata de un anumit fel
de a vedea, a dori, a cauta $i a accepta progresul (Lupu, 2017).
22
1.5.2 $coli $i mi$cari in evolutia managementului

1.5.2.1 $coo/a clasica
Cuprinde ansamblul curentelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor
lui Taylor F.W. $i Fayal H.. Principiile de baza ale acestei $COii sunt (Lupu, 2017; Gaf-Deac,
2007):
■ principiul ierarhiei - existenta unor linii ierarhice de-a lungul carora se exercita
autoritatea;
• unitatea de comanda - orice lucrator nu prime$te dispozitii decat de la un singur
$ef;
• specializarea organizationala - fiecare lucrator trebuie sa Tndeplineasca sarcini
specializate ce determina cre$terea productivitatii muncii;
• un $ef poate conduce corespunzator numai un anumit nu mar de subordonati;
• corespondenta autoritate-responsabilitate trebuie echilibrate;
■ conceptul mecanicist - eficacitatea se masoara prin eficacitate;
■ conceptul rationalist - oamenii se comporta rational;
• organizatia este un sistem Tnchis;
• Tn cadrul structurii conteaza numai relatii oficiale $i formale etc.
Critici asociate $colii clasice: (i) viziune mecanicista, (ii) caracterul contradictoriu al
unor principii; (iii) ignorarea motivatiilor factorului uman (Lupu, 2017) .
1.5.2.2 $coo/a relatiilor umane

Promotor al acestei $COii este Elton Mayo. Printre caracteristicile cele mai
importante asociate acestei $COii se pot aminti (Lupu, 2017):
■ atentia este focalizata nu asupra persoanelor ci asupra grupurilor;
• integrarea persoanelor se bazeaza pe Tncrederea acordata acestora;
• decizii descentralizate;
• reconsiderarea rolului factorului uman $i al comunicatiilor;
• deplasarea accentului de pe relatiile formale, oficiale, pe cele informale sociale,
etc ..
Critici asociate $colii relatiilor umane : (i) ineficacitatea operationala a conceptelor
$i teoriilor avansate, (ii) concentrarea exclusiva asupra aspectului uman, (iii) supraevaluarea
rolului climatului organizational ca element motivational (Lupu, 2017) .
1.5.2.3 $coo/a empirica (neoclasica)

Promotor al acestei $COii este Drucker P.F. . Printre caracteristicile cele mai
importante asociate acestei $COii se poate aminti : abordarea empirista a problemelor
conducerii, pe aceasta baza dezvoltandu-se teorii $i concepte noi etc. (Lupu, 2017).
Critici asociate acestei $COii: riscul pe care ii reprezinta folosirea exagerata a
studiilor de caz. (Lupu, 2017) .
23
1.5.2.4 Mi$carea sistemica

Principalele trasaturi 1'n domeniul managementului asociate acestei micari sunt
(Lupu, 2017) :
■ realizeaza sinteza $COlilor care au precedat-o;
■ interferarea cu alte $tiinte $i discipline;
• 1'ntreprinderea - ca un ansamblu unitar;
• folose?te limbajul matematic cibernetic $i informatic;
• propune o metodologie specifica de abordare sistematica .
1.5.2.5 Noi/e postulate ale managementului - Drucker P.

Printre postulatele enuntate de Drucker P. se pot aminti (Lupu, 2017) :
• managementul este general - se afirma 1'n toate domeniile economice $i sociale;
• dezvoltarea spiritului de inovare constituie trasatura esentiala a managementului
modern;
• managementul este orientat spre sporirea continua a productivitatii muncii
intelectuale $i fizice;
■ managementul se grefeaza pe traditiile culturale sociale $i politice ale fiecarei tari;
■ managementul constituie principalul factor de sporire a eficientei activitatii
desfa$urate;
• managementul constituie principalul animator al dezvoltarii economice.
1.5.2.6 Caracteristici $i orientari ale managementului modern

Principalele trasaturi definitorii $i orientari de perspectiva sunt (Lupu, 2017; Gaf-
Deac, 2007) :
• viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor. Problemele de
management trebuie realizate pe doua planuri: (i) intraorganizatie, (ii) 1'ntre
organizatii $i mediu;
• interdisciplinaritatea;
• accentuarea caracterului previzional;
■ cre$terea dinamismului managerial - este determinata de dinamismul tot mai
accentuat al mediului de existenta $i actiune al organizatiei, de cre$terea
spectaculoasa a frecventei schimbarilor;
• accentuarea caracterului finalist al actiunii manageriale - realizarea obiectivelor
generale ale organizatiei;
• universalitatea managementului - util izarea managementului 1'n diverse domen ii;
• profesionalizarea funqiei de manager - formarea $i perfectionarea cadrelor de
conducere.
24
1.6 Sistemul de management al organizatiei
Tn cadrul oricarei organizatii functiile managementului ~i relatiile de management

se realizeaza prin sistemul de management. Acesta poete fi definit ca fiind ( Nicolescu ~i
Verboncu, 2001):
"ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational,
motivational etc. din cadrul organizatiei, prin intermediul diruia se exercita
ansamblul proceselor $i relatiilor de management, in vederea obtinerii unei
eficacitati $i eficiente cat mai mari".
Conceperea $i operarea sistemului de management, implica anumite elemente
caracteristice fiecarei organizatii, cum ar fi: profilul de activitate, dimensiunea ~i structura
resurselor organizationale (material, financiare, umane (R.U.) etc.), caracteristicile R.U.,
pozitia organizatiei etc .. Totodata un rol extrem de important Tl au partile interesate
(stakeholderii) -Tn special conducerea organizatiei etc ..
Sistemul de management al oricarei organizatii include anumite componente/
subsisteme organizationale - Figura 1.6 (Nicolescu ~i Verboncu, 2001):
1. subsistemul organizatoric - "constituie
( armatura de rezistenta a organizatiei, prin

caracteristicile sale constructive ~i
funqionale conditionand sensibil
continutul ~i eficacitatea activitatilor
desfa~urate Tn cadrul sau";
SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL
ORGANIZATORIC INFORMATIONAL DECIZIONAL 2. subsistemul informational - ansamblul
datelor, informatiilor, fluxurilor ~i
circuitelor informationale, procedurilor ~i
mijloacelor de tratare a informatiilor
menite sa contribuie la stabilirea ~i
realizarea obiectivelor societatii (Lupu,
SUBSISTEMUL METODE $ 1TEH NICI DE MANAGEMENT 2017; Nicolescu ~i Verboncu, 1995/ 2001/
2007; Moga et al., 2019); asigura cu
informatie
ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT
toate componente organizatiei;
3. subsistemul decizional - "reprezina
ansamblul deciziilor adoptate ~i aplicate Tn
Figura 1.6 Sistemul de management al
cadrul sau, structurate corespunzator
organ izatiei
sistemului de obiective urmarite ~i
Sursa: Nicolescu ~i Verboncu, 2001
configuratiei ierarhiei manageriale";
4. subsistemul metodologic (metode ~i
tehnici de management) se
caracterizeaza prin complexitate ~i
formalizare, participand la exercitarea
functiilor managementului; este similar
sistemului/ managementului cuno~tintelor;
5. alte elemente de management.
25
26
CAPITOLUL 2. MISIUNEA, OBIECTIVELE ~I STRATEGIILE

ORGANIZAJIEI
2.1 Misiunea organizatiei
Misiunea prezinta viziunea managerilor privind ceea ce organizatia intentioneaza sa

faca $i sa devina pe termen lung. Prin intermediul misiune organizatia declarata specificul
activitatilor pe care le va Tntreprinde ~i cursul pe care managementul Tl va lua Tn viitor (Lupu,
2017; Bedrule-Grigoruta, 2007; Nica $i Panaite, 1994) .
Prin misiunea organizatiei sunt declarate:
■ specificul firmei - activitatilor pe care organizatia le va intreprinde;
■ cursul pe care managementul ii va lua in viitor.
Formularea corecta a misiunii solicita ca o organizatie sa defineasca cine sunt
beneficiarii ~i care sunt atitudinile ~i a~teptarile acestora . Se considera ca misiunea unei
organizatii, ca ~i obiectivele acesteia constau Tn a realiza profit. Tntr-adevar fiecare afacere
trebuie sa aibe unul din scopuri sau obiective, realizarea profitului pentru a exista/ dezvolta.
Dar acest obiectiv fundamental este realizat prin Tntreprinderea activitatilor, parcurgerea
unor directii dare, atingerea scopurilor ~i Tndeplinirea unei misiuni. Tn consecinta o firma are
mai TntTi misiunea de a satisface anumiti clienti prin produsele ei, misiune din situiaza secund
obiectivul de a obtine profit (Simionescu, 2002) .
Bedrule-Grigoruta (2007) men$ioneaza ca "formularea misiunii are drept scop
personalizarea, individualizarea organizatiei. Ea arata prin ce se va deosebi de celelalte
organizatii, care vor fi identitatea proprie, caracterul ~i drumul pe care Tl va parcurge Tn
dezvoltarea ei. Fara precizarea clara a ceea ce dore~te sau nu dore~te, a sensului pe care Tl va
da activitatii viitoare, o organizatie nu poate deveni cunoscuta Tn domeniul sau de activitate .
Definirea misiunii unei organizatii trebuie sa permita Tntelegerea ~i specificarea activitatilor
Tn care ea este implicata, sa precizeze momentul Tn care se va da un alt curs orientarii
strategice. Misiunea trebuie comunicata Tntr-o forma clara, interesanta ~i concisa" .
0 misiune corect formulata trebuie sa raspunda la urmatoarele Tntrebari (Lupu,
2017) : (i) cine este firma?, (ii) ce face ea? (iii) Tncotro se Tndreapta?
Scopul formularii misiunii unei organizatii este (Lupu, 2017):
■ personalizarea, individualizarea firmei;
■ arata prince se va deosebi o firma de celelalte;
■ precizarea clara a ceea ce doreste sau nu dore$te firma ;
■ precizarea sensului pentru activitatile viitoare;
■ dorinta de a deveni lid er Tn domeniul sau .
Formularea misiunii nu trebuie sa fie plata. Misiunea trebuie comunicata Tntr-o

forma clara, interesanta $i concisa. Din misiune trebuie sa rezulte de ce organizatia se
reorienteaza catre o noua directie. Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat
asupra identificarii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfacute,
definirea procedurilor $i metodelor pe care firma le va aplica pentru a satisface nevoile
clientilor (Lupu, 2017; Bedrule-Grigoruta, 2007; Nica $i Panaite, 1994) - Tabel 2.1.
27
Tabel 2.1 Formularea misiunii

Sursa: Lupu, 2017; Bedrule-Grigoruta, 2007; Nica ?i Panaite, 1994
'"'"'"'"'"'"'"'"""'"'"'"'"'"'"""'"'"'"'"'"'"'"'"'
Elemente ce caracterizeaza
misiunea
(i) consumatorii cine va fi satisfacut?
(ii) nevoile asociate ce nevoi vor fi satisfacute ?

consumatorilor
(iii) tehnologiile utilizate si cum vor fi satisfacute nevoile
functiile eficiente ?i eficace consumatorilor?
Dupa definirea misiunii, managerii trebuie sa actioneze pentru concretizarea lor in

obiective ?i strategii (Lupu, 2017) .
Misiunea trebuie sa permita identificarea momentului favorabil pentru a da un nou
curs orientarii strategice a firmei deci generarea unei schimbari. Tntrebarea esentiala la care
managerii trebuie sa aiba un raspuns pregatit din timp este urmatoarea: "in ce directie ar
trebui sa se orienteze firma ?i cand ar trebui sa inceapa noile afaceri?" Reorientarea firmelor
in functie de evolutiile ?i schimbarile viitoare reduce riscul de a face afaceri defavorabile
(Lupu, 2017).
Comunicarea misiunii
Exprimarea misiunii organizatiei trebuie sa fie simpla, concisa ?i expusa cu claritate.
Ea nu trebuie sa lase niciun dubiu asupra cursului pe care managementul ii va lua in viitor (se
folosesc repetari) . Pentru a se asigura o cat mai buna comunicare a misiunii aceasta trebuie :
(i) sa cristalizeze punctele de vedere ale top managerilor despre directionarea firmei pe
termen lung, (ii) sa specifice ajutorul pe care administratia firmei ii va acorda managerilor de
nivel mediu pentru ca acestia sa mearga pe 'drumul eel bun', (iii) sa comunice scopul
organizational ?i faptul ca salariatii au capacitatea de a provoca o schimbare in munca lor,
(iv) sa arate cum se pregate?te organizatia pentru orientarea ei viitoare (Lupu, 2017) .
2.2 Obiectivele organizatiei
Conceptul de obiectiv caracterizeaza/ prezinta un posibil rezultat ce se dore?te a fi

obtinut in viitor. Obiectivele organizationale 8 pot viza : organizatia in totalitatea ei, o anumita
afacere (o anumita unitate de productie), un domeniu functional (cercetare-dezvoltare,
productie, comercia/, financiar-contabil, de personal), un compartiment sau chiar un anumit
loc de munca 9 •
8 Obiectivele faciliteaza cuantificarea eficacitatii ~i eficientei actiunilor manageriale (Simionescu, 2002).

9 ,,Toata performanta 1ncepe cu obiective dare" - unul dintre principiile de management cele mai testate 1n timp.
Actualmente 1n majoritatea companiilor, top managementul stabile~te scopul general - viziunea organizatiei.
Managerii de mijloc au apoi sarcina de a dezvolta obiective ~i planuri pentru atingerea viziunii stabilite de
conducerea de top. Managerii ~i angajatii lucreaza 1mpreuna pentru a stabili obiective ~i pentru a dezvolta
programe pentru atingerea lor (Nelson ~i Economy, 2005).
28
Drucker P.F. considera ca obiectivele organizationale trebuie sa se refere la

performantele pe care firma le va obtine 1n urmatoarele domenii (Lupu, 2017):
■ mentinerea $i dezvoltarea pietei;
■ inovarea;
■ productivitatea;
■ resursele fizice $i financiare;
■ profitabilitatea;
■ performantele managementului $i dezvoltarea firmei;
■ performan$ele $i atitudinea lucratorilor;
■ responsabilitatile publice ($i cele pentru mediu).
Obiectivele organizationale sunt punctele finale catre care sunt 1ndreptate

activitatile. Ele reprezinta punctele finale ale functiilor managementului. Tn timp ce
obiectivele constituie planul de baza al organizatiei, un compartiment (atelier, departament,
seqie, birou, serviciu etc. ), poate avea de asemenea obiectivele lui (Simionescu, 2002).
Obiectivele generale $i tintele (obiective specifice/ derivate) organizationale 10 sunt
forme de planificare-previziune. Spre exemplu o tinta de vanzari nu poate fi ghicita sau
dorita, ea trebuie determinata avand 1n vedere contextul 1n care se plaseaza organizatia la
un moment dat. De asemenea un plan de realizare a unei anumite tinte de vanzari va
include aspecte derivate ale unui obiectiv de proiect sau compartimental - Tabel 2.2
(obiective -tinte - indicatori asociati/ posibili) .
Tabel 2.2 Exemplificare corespondenta obiective-tinte-indicatori posibili

Sursa : adaptat dupa Simionescu, 2002
................................................................................................................ ,_
Obiectiv general Obiective specifice/ tinte lndicatori posibili
(i) Realizarea a 13% (a) Ca~tig maxim pentru (a) Ven it din dobanzi
revenire la investitie fondurile neutilizate
(ii) Metinerea a 35% (a) Mentinerea a 80% din (a) Procent cumparatori
cota de piata vechii clienti care se 1nlocuiesc
(b) Procent cumparatori
(b) Obtinerea a 20% de la noi
clientii noi
(iii) Dezvoltarea (a) Selectarea a 4 manageri (a) Numarul de selectionati
managerilor de middle pentru a urma programul la 1 ianuarie, anul ~
management pentru pentru manageri executivi
functii executive
(iv) Asigurarea (a) Automatizarea procesului (a) lnstalarea va fide 70%
conditiilor de munca la x din cadrul sectiei A terminata la 1 ianuarie,
un nivel care sa creasca anul ~
productivitatea/ (b) Modernizarea tehnologiei (b) Lucrarea de
capacitatea de produtie utilizate 1n cadrul sectiei B modernizare de la nivelul
sectiei B va fi 100%
10 cerinte detaliate de performanta, cuantificate, daca este posibil, care se pot aplica organizatiei 'fn ansamblul sau,
sau a unei parti a acesteia.Tintele (obiective specifice/ derivate) sunt rezultate din obiectivele organizationale, fixate
'fntr-o perioada de timp stabilita ~i sunt masurabile .
29
terminata la 1 ianuarie,
anul ....
(c) Reducerea accidentelor din (a) Numarul de accidente
cadrul sectiilor A $i B 1'n cadrul sectiilor A $i B la 1
cu 10% la sfar~itul anului ianuarie, anul ~
cu rent
(v) Reducerea emisiilor (a) Scaderea cu 65% a (a) Cantitate determinata
1'n aer de COV (compu$i emisiilor de diclormetan la de diclormetan la 1
organici volatili) sectiile A $i B, fata de anul .... ianuarie, anul ~
Obiectivele indica punctele finale cu privire la ceea ce urmeaza a fi facut, ~i ce

anume se va realiza prin reteaua de strategii, politici, reguli, programe ~i bugete. Totodata
obiectivele trebuie sa dea orientarea la toate planurile majore ~i sa defineasca obiectivelor
compartimentelor organizationale. Obiectivele compartimentelor, la randul lor, definesc
obiectivele compartimentelor subordonate, ~i a~a mai departe pe linie ierarhica 1'n jos 11
(Simionescu, 2002) .
Obiectivele dezvolta atat o ierarhie cat ~i o retea - Figura 2.1. Organizatiile ~i
managerii au scopuri multiple care sunt uneori incompatibile ~i conduc la conflicte (la nivel
de organizatiei, grup, indivizi). Un manager trebuie sa aleaga 1'ntre performanta
organizationala pe termen scurt ~i performanta pe termen lung, iar interesele personale vor
trebui subordonate obiectivelor (Simionescu, 2002) .
Formularea obiectivelor trebuie sa respecte urmatoarele conditii (Lupu, 2017): (i) sa fie
formulate 1'n mod explicit, (ii) sa fie posibil de grupat 1'n seturi de prioritati, (iii) sa constituie
baza pentru actiunile de management $i pentru decizii, (iv) sa serveasca drept standarde
pentru aprecierea rezultatelor individuale $i a grupurilor de munca - Tabel 2.3.
Tabel 2.3 Exemplificare obiective formulate clar $i neclar

Sursa : Lupu, 2017
Exemple Exemple
de obiective definite in mod clar: de obiective definite in mod neclar:
■ ''Tinta noastra este de a deveni un ■ "Maximizarea vanzarilor"

lider, vizand introducerea 1'n fabricatie [nu este posibila masurarea]
3 noi produse pentru aceasta • "Maximizarea rezultatelor cu
cheltuind pentru cercetare minim 4 % minimizarea cheltuielilor" [formulare
din veniturile brute" vaga, inconsistenta, ilogica);
[indica intentia de a fi o firma competitiva ■ "Orientarea responsabilitatilor
dispusa sa cheltuiasca suplimentar pentru manageriale catre actionari, clienti,
aceasta);
lucratori $i public"
■ Obtinerea unui profit anual de eel [formula re vaga, necomensurabila] .
putin 9% din costurile firmei
[obiectiv clar ~i masurabil].
11 Obiectivele compartimentelor de la nivelele ierarhice inferioare vor fi mai bine definite ~i implementate, dadi
managerii 7nteleg obiectivele generale ~i tintele firmei, ~i daca Ii se da posibilitatea sa contribuie participativ ~i activ
la elaborarea acestora (+ definirea propriilortinte compartimentale) .
30
2. Misiunea
3. Obiectivele globale
ale organizatiei superior
(termen lung, strategie)
Manageri de
nivel mediu
5. Obiectivele subunitiiti lor (diviziilor)
6. Obiectivele compartimentelor
-------•
',
I
I
(seqii, ate liere, servicii, birouri) I
I
I
' Manageri de
t----► nivel inferior ~i
7. Obiective individuale ' nonnmanageri
'I
Obiective de dezvoltare per onalii
~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ _ _ , ,' I
lerarhia obiectivelor Ierarhia organizatiei
Figura 2.1 Relatia dintre obiective ?i structura organizationala

Sursa : Simionescu, 2002
Obiectivele organizationale (strategice/ termen lung) dau o imagine concreta asupra

orientarii generale a firmei 1n functie de scopul urmarit si misiunea organizatiei. Ele trebuie
sa fie concretizate 1n actiuni specifice, altfel risca sa ramana 1n stadiul de deziderate ?i bune
intentii. Obiectvele organizatiei se refera la (Lupu, 2017) :
■ impactul consumatorilor asupra firmei, 1n termini de satisfactie, performante ale
produselor, concordanta dorintelor individuale cu cele ale firmei;
■ performante si rezultate interne dorite (cota de piata, cre?tere, profitabilitate, flux
monetar, lichiditate, recuperarea investitiilor) ;
■ impactul firmei asupra mediului 1nconjurator.
Obiectivele organizationale (operationale/ termen scurt) servesc la precizarea
diferitelor momente secventiale de realizare a obiectivelor organizationale strategice. Ele
trebuie sa decurga din obiective sau grupe de obiective pe termen lung, sa permita
masurarea progreselor facute 1n realizarea obiectivelor firmei, ?i sa aiba un caracter realist 1n
raport cu capacitatea organizatiei, piata ?i celelalte conditii de mediu (Lupu, 2017) .
2.3 Strategiile organizatiei
Strategia reprezinta acele mutatii organizationale ~i manageriale folosite pentru

atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei (Lupu, 2017) .
31
Cuvantul ,,strategie" T?i are sorgintea Tn terminologia militara pentru a desemna

arta ~i ~tiinta conducerii fortelor Tn timp de razboi. Strategia Tn management prezinta
actiunile planificate de management pentru a Tndeplini obiectivele strategice.
Strategiile organizationale presupun identificarea ?i evaluarea cailor alternative de
actiune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit ?i eventual, alegerea uneia
dintre aceste alternative . Aceste (strategiile) sunt formulate ?i implementate la toate
nivelurile managementului organizatiei (Lupu, 2017) .
Strategii organizationale (corporative) - se stabilesc la eel mai inalt nivel al
managementului organizatiei ?i precizeaza (Lupu, 2017) :
(i) ce domeniu de afaceri va fi abordat;
(ii) cum se var repartiza resursele firmei Tntre aceste domenii.
Tipuri de strategii organizationale (Lupu, 2017) :

1. STRATEGII ORGANIZATIONALE DE CRE~TERE - ca strategii de cre?tere se cunosc:
(i) concentrarea - firma urmareste extinderea volumului de activitate Tn domeniul
de afaceri curent. Se localizeaza pe un singur produs sau serviciu sau pe un numar
mic de produse sau servicii. Ea este urmata cand o organizatie se concentreaza pe
extinderea vanzarilor Tn afacerile curente. Adoptarea unei asemenea strategii nu
inseamna o garantie ca trebuie sa faca mereu aceleasi lucruri Tn exact acelea?i
moduri . Tot ce se va face va fi legat direct de produsele sau serviciile curente. 0
asemenea strategie nu impiedica o firma sa creasca. Concentrarea se realizeaza
prin adaugarea unor noi segmente de piata, Tmbunatatirea calitativa a produselor,
absorbirea unor firme care fabrica prod use similare;
(ii) integrarea verticala - Tnseamna de fapt extinderea activitatii organizatiei Tn
domenii conexe exploatate pana atunci de furnizori sau clientii sai. Motivul pentru
care o companie ar dori sa urmeze o strategie de integrare vertical Tl reprezinta
cre?terea profitului. Aceasta strategie nu este Tmbratisata de multe firme, deoarece
are un angajament financiar semnificativ ?i un talent managerial deosebit (de
exemplu: o firma cu profil productiv Tti fabrica singura ambalajele, T?i vinde singura
produsele Tn magazine proprii);
(iii) diversificarea - consta Tn promovarea unor activitati Tn domenii total diferite de
activitatea curenta (de exemplu: o firma de distributie produse se hotaraste sale ?i
produca). Motivele angajarii pe o strategie de diversificare pot fi multiple, dar eel
mai important este Tnlaturarea riscului, Tn sensul ca organizatia nu va depinde
numai de un tip de activitate, produs sau industrie .
Toate strategiile de cre?tere prezentate pot fi implementate, fie prin cre?terea
interna fie prin achizitie, fuziune sau afacere comuna . Cre?terea interna intervine cand
compania T?i extinde actiunile pe piata curenta prin resursele sale interne . O achizitie survine
cand o companie cumpara bu nu rile altora ?i le absoarbe Tn propriile operatii.
Daca doua sau mai multe companii se combina Tn una singura, spunem ca a avut
lac o fuziune .
32
0 forma mixta de cre$tere atat interna cat $i externa o constituie firma mixta
(JOINT VENTURE) . Apare cand doua sau mai multe firme contribuie cu capital financiar,
tehnologic $i cunostinte manageriale la realizarea unei noi firme, in care au interese
comune.
2. STRATEGII ORGANIZATIONALE DE STABILITATE - organizatia este satisfacuta de
situatia curenta si nu dore$te sa se dezvolte. Se aplica de catre industriile mici sau de cele
reglementate (de exemplu: energie nucleara, tutun etc.).
3. STRATEGII ORGANIZATIONALE DE DESCRESTERE/ DEFENSIVE - se pune problema
conceperii de activitati ce sa se desfasoare in cadrul organizatiei pentru invingerea crizei de
resurse materiale, financiare, lipsa unor piete de vanzare etc .. Dupa situatiile specifice
existente in organizatii se pot aplica urmatoarele strategii defensive:
(i) restrangerea activitatii - opusa dezvoltarii prin actiuni de tipul: reconsiderarea
salariilor mari, inchirierea utilajelor $i echipamentelor $i nu cumpararea lor,
reducerea severa a cheltuielilor;
{ii) renuntarea la patrimoniu - in conditiile in care efortul de diversificare nu
functioneaza, activitatea comerciala are pe piata o pozitie greu de aparat,
rentabilitatea $i perspectivele de cre$tere sunt scazute. Tn asemenea conditii
organizatia pentru a supravietui trebuie sa vandal parti importante din patrimoniu
$i aa stranga capital pentru a pune pe picioare pietele ramase . 0 astfel de strategie
este frecvent interpretata ca un semn de cadere sau chiar de greseala de
conducere;
{iii) lichidarea - survine cand organizatia este vanduta sau dizolvata . Decizia de
dizolvare poate fi impusa sau voita. Este posibil ca acele organizatii care au o
situatie financiara deteriorata, sa accepte vinderea activului ca pe ultima masura
fortata fiind de garantii financiar bancare;
{iv) falimentul - apare ca o strategie defensiva de aparare, deoarece organizatia $i-
ar putea relua activitatea $i ar putea reveni in aceea$i afacere sub un nume nou .
Falimentul permite protejarea organizatiei de creditori $i de contracte de executare
silita . Legislatia curenta permite reabilitarea (reorganizare - insolventa) $i totodata
depa$irea insolvabilitatii acelor organizatii cu cererea de faliment;
{v) captivitatea - se accepta ca strategie defensiva atunci cand o organizatie
permite conducerii unei alte organizatii sa ia anumite decizii asupra ei in schimbul
unor garantii de cumparare a unei cantitati de produse $i/ sau servicii. O astfel de
strategie, aplicata pe termen lung 1ntre doua organizatii determina diminuarea
independentei uneia care devine captiva.
4. STRATEGII ORGANIZATIONALE COMBINATE.
Tn dezvoltarea strategiei organizationale, un rol extrem de important II are analiza

factorilor interni (mediul intern organizational) ~i a celor externi (mediul extern
organizational). Metoda uzuala utilizata intr-o astfel de analiza este metoda SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, $i Threats) . Aceasta metoda considera pentru
33
factorii externi: oportunitatile ~i amenintarile, iar pentru factorii interni: punctele tori Ji
punctele slabe - Tabel 2.4.
Tabel 2.4 Matricea SWOT pentru evaluarea situatiei strategice a organizatiei

Sursa : adaptat dupa Bedrule-Grigoruta, 2007
FACTORI INTERNI
(mediul intern organizational)
FACTORI EXTERNI
(mediul extern Puncte tari Puncte slabe
organizational) (S - Strengths) (W - Weaknesses)
1. .. . 1. ...
2 . .. . 2....
n. ... n ....
~---------~
Oportunitati Strategii SO Strategii WO
(O- Opportunities) Elaborare strategie Elaborare strategie
1. .. .
2 ... .
n ....
Amenintari Strategii ST Strategii WT
(T - Threats) Elaborare strategie Elaborare strategie
1. .. .
2 ... .
n ....
Avand Tn vedere viziunea manageriala asociata modului de a face afaceri, dar ~i

situatia curenta , poate fi dezvoltata cu scopul maximizarii obiectivelor organizationale,
oricare din cele patru categorii de strategii (SO/ WO/ ST/ WT) .
34
CAPITOLUL 3. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
3.1. Abordarea functiilor managementului
Esenta managementului o reprezinta funqiile sau atributele sale . Tn vederea

Tntelegerii corecte a complexitatii managementului ca ?tiinta ?i practici asociate ce vizeaza
utilizarea performanta (eficienta, eficacitate, conomicitate) a sistemelor, metodelor,
tehnicilor, modalitatilor $i procedurilor aferente, este necesara cunoa?terea aprofundata a
functiilor managementului (Nicolescu ?i Verboncu, 2001) .
Cele mai importante caracteristici ale functiilor managementului sunt reprezentate
prin continutul urmatoarelor aspecte (Nica ?i lftimescu, 2004; Bedrule-Grigoruta, 2007;
Lupu, 2017) :
■ toate funqiile se exercita ca activitati specifice numai managerilor $i determina
continuitatea procesului managerial general;
■ funqiile managementului se exercita la toate nivelurile ierarhice. Tn cazul exercitarii
lor la nivelurile ierarhice superioare se poate identifica o influenta mai mare a
planificarii $i organizarii, Tn timp ce la nivelurile inferioare se resimte mai mult
influenta antrenarii - coordonarii $i controlului;
■ toate functiile manageriale se exercita Tn toate organizatiile Tn acela$i timp
indiferent de marimea, sfera $i obiectul activitatii de baza, marimea activitatii,
timpul afectat proceselor realizate;
■ functiile managementului difera de la o organizatie la alta prin continutul $i forma
lor de manifestare.
Stabilirea funqiilor care se exercita Tn managementul organizatiilor a reprezentat o
chestiune foarte mult tratata Tn literatura manageriala (Bedrule-Grigoruta, 2007) .
Henry Fayal a fast eel care a identificat ?i analizat pentru prima data procesele de
management, ?i totodata a definit Tn cadrul acestora cinci funqii principale : (i) previziunea,
(ii) organizarea, (iii) comanda, (iv) coordonarea $i (v) controlul (Fayal, 1965; Nicolescu ?i
Verboncu, 2001) .
Longenecker $i Pringle (1981) identifica patru functii: (i) planificarea $i luarea
deciziilor, (ii) organizarea pentru performante eficace, (iii) dirijarea $i motivarea $i, (iv)
controlul rezultatelor. Nicolescu ?i Verboncu, (2001) mentioneaza ca procesul de
management se poate defalca, avand Tn vedere natura sarcinilor implicate $i modul de
realizare, Tn cinci functii: (i) previziune; (ii) organizare; (iii) coordonare; (iv) antrenare; (v)
evaluare-control (Nicolescu ?i Verboncu, 2001).
Totodata mai trebuie mentionat ca multi speciali?ti au enuntat pareri/ seturi de
functii asociate managementului, dupa cum se poate observa Tn tabelul urmator (Tabel 3.1):
35
Tabel 3.1 Seturi de functii asociate managementului

Sursa: adaptat dupa Condurache, 2002; 2013; Lupu, 2017; Nica ~i Panaite, 1994;
Simionescu, 2002; Fayal, 1965; Russu, 1993
Nr.crt. Autor/ studiu Funqii asociate managementului
1. Fayal H. l.Prevederea: a scruta viitorul, a stabili un program de
actiune;
2.0rganizarea: a constitui organismul material si social al
unei organizatii;
3.Comanda: a face sa functioneze organizatia;
4.Coordonarea: a lega, a uni, a armoniza activitatile,
eforturile;
5.Controlul: a veghea ca totul sa se desfasoare in
conformitate cu regulile stabilite si ordinele date.
2. Kinard 1.Planificare: (i) Procese de planificare, (ii) Prognoza, (iii)
Procesul luarii deciziilor;
2.0rganizare: (i) Structuri organizatorice, (ii) Autoritate ~i
responsabilitate;
3.Staffing: (i) Managementul resurselor umane, (ii)
Managementul schimbarilor
4.Conducere: (i) Motivare, (ii) Managementul grupurilor ~i
conflictelor, (iii) Leadership - stiluri de management, (iv)
Comunicare
5.Control: (i) Standarde, (ii) Performanta, (iii) Controlul
performantei muncii, (iv) Productivitate ~i managementul
operatiilor, (v) Mijloace de control cantitativ, (vi) Sisteme
informatice pentru management
3. Studiu l.Ordonarea ~i revizuirea scopurilor
Singapore 1990 2.Crearea unei activitati favorabile a mediului
3.Managementul calitatii
4.Relatia cu managementul mediului extern
5.Managementul performantei
4. Druker 1.Planificare
2.0rganizare
3.Staffing
4.Conducere
5.Coordonare
6.Raportare
7.Bugetare
5. Louis Allen 1.Planificare: (i) Prognoza; (ii) Dezvoltarea obiectivelor;
(iii) Programare; (iv) Planificare; (v) Bugetare; (vi)
Dezvoltarea procedurilor; (vi) Dezvoltarea politicilor;
2.0rganizare: (i) Dezvoltarea structurii organizationale; (ii)
Delegarea autoritatii; (iii) Dezvoltarea sistemelor de
36
relatii;
3.Conducere: (i) Decizia; (ii) Comunicarea ;
4.Staffing: (i) Motivarea; (ii) Selectarea personalului; (iii)
Dezvoltarea personalului;
5.Control: (i) Dezvoltarea standardelor de performanta;
(ii) Masurarea; (iii) Evaluarea; (iv) Corectarea
performantei .
6. Gemmy Allen 1.Planificare: (i) procese de planificare; (ii) ghiduri de
operare; (iii) stabilirea obiectivelor; (iv) planificarea
actiunilor; (v) rezolvarea problemelor.
2.0rganizare: (i) procese de organizare; (ii) puterea si
autoritatea; (iii) delegarea autoritatii; (iv) comunicarea;
(v) managementul timpului.
3.Conducere: (i) construirea echipei; (ii) intelegerea; (iii)
selectia; (iv) instruirea; (v) conducerea; (vi) motivarea.
4.Control: (i) procese de control; (ii) antrenarea; (iii)
consilierea; (iv) disciplina; (v) incheierea .
7. Carter 1.Planificare: identificarea obiectivelor, metodelor,
McNamara resurselor necesare, responsabilitatilor si datelor pentru
indeplinirea sarcinilor.
2.0rganizarea resurselor: departamente, resurse umane,
birouri si elemente de sistem, re-organizarea afacerilor
etc.
3.Conducerea : organizatiei, groupurilor si persoanelor,
influentarea acestora pentru a urma deciziile luate.
4.Controlul sau coordonarea: receptionarea feedback-ului,
monitorizarea si corectarea sistemelor, proceselor si
structurilor. financial controlul financiar, politicile si
procedurile, managementul performantei proceselor,
masurarea riscului etc.
8. Gulick, L 1.Planificarea
2.0rganizarea
3.Conducerea personalului
4.Conducerea propriu-zisa
5.Coordonarea
6.Evidenta
7.lntocmirea bugetelor
9. Koontz H., 1.Planificarea
O'Donnell C. 2.0rganizarea
3.Conducerea personalului
4.Conducerea
5.Controlul
10. Duncan W.J. 1.Planificarea
2.0rganizarea
37
3.Controlul
11. Maynard H.B. 1.Planificarea
2.Executia
3.Controlul
12. Afanasiev V. 1.Prevederea
2.0rganizarea
3.Activizarea
4.Coordonarea
5.Controlul
13. ColeG.A. 1.Previziunea
2.0rganizarea
3.Motivarea
4.Controlul
Nu exista unanimitate i'n ceea ce priveste delimitarea acestor functii $i numarul lor,
realitate confirmata de opiniile unor autori de renume care propun game diverse ale
functiilor managementului (Tabel 3.1) (Lupu, 2017).
Actualmente s-a ajuns la un relativ consens al specialistilor privind tratarea
functiilor managementului i'n urmatoarele: (i) planificarea - previziunea, (ii) organizarea, (iii)
staffing, (iv), leading (coordonare-antrenare) $i (v) controlul (Figura 3.1) 12 .
ORGANIZARE LEADING:
PLANIFICARE - COORDONARE-ANTRENARE
PREVIZIUNE
STAFFING CONTROL
Figura 3.1 Functiile managementului $i relatiile dintre ele
3.2. Functiile managementului

3.2.1. Functia de planificare - previziune
Planificarea (previziunea) vizeaza orientarea organizatiei privind aqiunilor viitoare, a

viziunii strategice ~i a modului evolutiei din viitor. In vederea planificarii activitatilor
organizationale ,,este necesara definirea misiunii, a obiectivelor, a strategiei ~i a mijloacelor
12 Desi nu denumirea sau numarul functiilor sunt esentiale, in detalierea continutului managementului organizatiei
trebuie sa se respecte urmatoarele cerinte de baza: {i) fiecare functie sa poata fi corelata cu oricare dintre
obiectivele posibile; {ii) o functiile nu trebuie sa cuprinda coincidente partiale de continut; {iii) o intre functii trebuie
sa existe legaturi de conditionare reciproca ce le integreaza intr-un proces unitar {Lupu, 2017; Russu, 1993).
38
care sustin ~i determina functionalitatea acestora". Succesul 13 exercitarii acestei functii

,, ...depinde de capacitatea managerului de a planifica ~i previziona viitorul, printr-o analiza a
factorilor de influenta determinati din mediul intern ~i extern . Aceasta devine o preocupare
permanenta pentru managerul general ~i ma nagerii strategi ~i se bazeaza pe eforturile de
anticipare a viitorului ~i pe analiza conditiilor ~i cerintelor prezente ~i a consecintelor care
apar ca urmare a unui anumit mod de derulare a activitatilor 1n trecut" (Bedrule-Grigoruta,
2007; Nica ~i lftimescu, 2004) .
Planificarea/ previziunea 1n relatie cu celelalte functii ale managementului se poate
observa 1n Figura 3.2.
PLANIFICARE -
PREVIZIUNE ORGANIZARE LEADING:
COORDONARE •
■ Definirea obiectivelor
■ Evaluarea situatiei STAFFING CONTROL
prezente in raport cu
obiectivele definite
■ Crearea de scenarii
alternative asociate
viitorului
■ ldentificarea cailor de
atingere a obiectivelor
Figura 3.2 Functia de planificare - previziune a managementului

Sursa: adaptat dupa Marginean, 2002
Functia de planificare presupune previziunea viitorului ~i 1ntocmirea programului

de actiune. A prevedea 1nseamna totodata a ,pregati' viitorul, a actiona, considerand ca
instrumentul eel mai eficient al prevederii este programul de actiune (Lupu, 2017) .
Previziunea se concentreaza asupra viitorului 1n sensul de a se decide (i) ce se va
realiza, (ii) cand se va realiza, (iii) cum se va face, (iv) de ce se va face, ~i (v) cat va costa
(Simionescu, 2002; Bedrule-Grigoruta, 2007). Functia include acele activitati manageriale
prin care se determina obiective pentru viitor ~i mij/oace adecvate atingerii acestor obiective.
Rezultatul functiei este o forma de previziune (un plan 1n sens general), un document scris
care specifica direqiile de aqiune pe care organizatia le va urma (Simionescu, 2002).
Gaf-Deac (2007) mentioneaza faptul ca previziunea reprezinta "ansamblul
proceselor ce determina obiectivele de baza ale firmei, precum ~i resursele, alaturi de
mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea vizeaza orizontul, gradul de
detaliere ~i obligativitatile de 1ndeplinire a sarcinilor" . Tn cadrul functiei se includ (i)
prognozele 14, (ii) planurile 15 , (ii) programele 16 .
13 Eficienta unei previziuni (plan) se masoara prin cuantumul contributiei la realizarea scopului ~i obiectivelor dupa
scaderea costurilor ~i a altor consecinte impuse de formularea ~i aplicarea previziunii (planului) (Simionescu, 2002).
14 "acopera un interval de eel putin un deceniu, au caracter aproximativ ~i nu sunt obligatorii. Prognozele sunt
explorative sau normative, iar ansamblul de date are valoare indicativa" (Gaf-Deac, 2007).
39
Simionescu (2002) precizeaza ca ,,activitatile de previziune pot varia de la proceduri

reglementate complexe, p1na la unele simple nereglementate. De~i forma activitatilor de
previziune variaza de la o organizatie la alta esenta ei este acea~i. Previziunea implica
1ntotdeauna obiective, actiune, resurse ~i implementare orientate 1n directia 1mbunatatirii
performantei organizatiei" 17 .
Tn esenta, funqia de planificare- previziune consta in (Lupu, 2017):
■ formularea/ stabilirea obiectivelor strategice ale organizatiei 18 ;
■ stabilirea perioadei in care se propune realizarea acestora ;
■ analiza activitatii anterioare a organizatiei (daca exista) sau a altar organizatii
similare pe o perioada de timp proportionala cu marimea orizontului ales pentru
realizarea obiectivelor propuse;
■ determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori;
■ estimarea influentei conditiilor de incertitudine ~i rise specifice;
■ mediului in care urmeaza sa se desfasoare activitatea organizatiei;
■ identificarea resurselor necesare pentru indeplinirea scopurilor propuse si a
mijloacelor de obtinere a acestora;
■ stabilirea strategiilor la nivelul organizatiei in functie de factorii interni si externi
acesteia;
■ formularea ,,scenariilor" de realizare a obiectivelor propuse;
■ stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele;
■ stabilirea parametrilor care definesc starea organizatiei la un moment dat;
■ stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective tinand seama de prioritati.
15 " focalizeaza intervalele 1ntre o luna ~i 5 ani ~i gradul de detaliere este mai mare pentru perioadele mai scurte"
(Gaf-Deac, 2007) .
16 "se refera la orizontul redus de timp (decada, saptamana, zi, schimb, ora). Ele sunt extrem de detaliate,
obligatorii ~i au grad ridicat de certitudine" (Gaf-Deac, 2007).

17 " Managementul trebuie sa asigure cadrul sau mediul pentru performanta ridicata a indivizilor care lucreaza 1n
grup. In conceperea ~i realizarea unui asemenea mediu sarcina esentiala consta 1n a vedea daca scopurile ~i
obiectivele, 1mpreuna cu metodele de realizare a acestora sunt clar 1ntelese. Pentru ca efortul grupului sa fie
efectiv, oamenii trebuie sa ~tie ce se a~teapta ca ei sa realizeze. Aceasta este functia previziune a managementului.
Ea este fundamentala 1ntre functiile manageriale. Ea implica alegerea unei directii de actiune 1ntre mai multe
posibile, pentru 1ntreprindere ca un tot ~i pentru fiecare compartiment sau diviziune a ei. Ea presupune alegerea
obiectivelor 1ntreprinderii ~i a telurilor compartimentate ~i determinarea modalitatilor de atingere a lor. Previziunea
asigura deci o abordare rationala a obiectivelor. Ea presupune o puternica implicare a inovatiei ~i abilitati
managerial e pentru a crea ceva nou" (Simionescu, 2002).
18 Stabilirea obiectivelor 1n cadrul planificarii este caracterizata de amplitudinea lor 1n relatie cu viitorul ~i de
specificatii majore pentru firma/ organizatie (Gaf-Deac, 2007) - Figura 3.3.
40
[ P ],....
111 ---~[_t ]~---► [v]
Obiectfre
- - - -- -- -- - - - - - - - -- -- -- - - - -- -- -- - - - "'"'-1---~- Max
Politici
s s
D irl?qii
s - - - - _ _ _ _ _ _ _ _ _, , ,
~
Med
Progmme
Norme Min
Figura 3.3 Amplitudinea procesului de planificare

(P =prezent; V =viitor; t =timp)
Un alt aspect important associate funqiei de planificare (previziune) este "a~a

numitului ciclu previzional fara sfa~it sau infinit" (Nicolescu ?i Verboncu, 2001) - Figura 3.4.
VIZIUNE
l \
\ j
MASURARE PREVIZIUNE
MONITORIZARE
Figura 3.4 Ciclu previzional -funtia de planificare (previziune)

Sursa : adaptat dupa Nicolescu ?i Verboncu, 2001
Funqiile managementului "sunt exercitate pentru a sustine realizarea obiectivelor

Tntreprinderii ~i deci previziunea precede in mod logic executia tuturor celorlalte ... " - Figura
3.5 (Simionescu, 2002) .
41
ORGANIZARE a,
STAFFING a '''
'' ' ''
LEADING e ', ''
'
CONTROL e ' ,
' ' ' ' ' ' ,_.
\ ' '' Resursa umana necesara
\ '' ?i cand este necesara
\
\ ''
\
\
\
\
\
PLANIFICARE - PREVIZIUNE NECESARE \
DETERMINA STILUL DE COORDONARE
SI ANTRENARE
Obiective ?i modul ,
atingerii acestora
Figura 3.5 Locul functiei de planificare - previziune 1n raport cu celelalte functii ale
managementului
3.2.1.1. Forme de previziuni

Recunoa~terea ?i 1ntelegerea formelor de previziune poate genera dificultati
asociate realizarii 1n conditii de eficienta 19 ?i eficacitate a previziunii. Varietatea formelor de
previziune se poate observa ierarhizat 1n tabelul urmator (Tabel 3.2) .
Tabel 3.2 Forme de previziuni

Nr.crt. Forma de previziune Descriere
1. Scopuri sau misiuni "Scopul activitatii economice este 1n general,
productia ~i distributia de bunuri ~i servicii" .
,,0 abordare corecta a formularii misiunii solicita ca o
organizatie sa defineasca cine sunt beneficiarii ~i care
19 " Eficienta unei previziuni (plan) se masoara prin cuantumul contributiei la realizarea scopu lui ~i obiectivelor dupa
scaderea costurilor ~i a altor consecinte impuse de formularea ~i aplicarea previziunii (planului)" (Simionescu,
2002) .
42
sunt atitudinile ~i a~teptarile acestora".

,,Se considera adesea ca misiunea unei activitati
economice (afaceri) ca ~i obiectivele ei constau 1n a
realiza profit. Este adevarat ca fiecare afacere trebuie
sa aibe unul din scopuri sau obiective, realizarea unui
'surplus'/'profit' pentru a exista/ dezvolta. Dar acest
obiectiv fundamental este realizat prin 1ntreprinderea
activitatilor, parcurgerea unor directii clare, atingerea
scopurilor ~i 1ndeplinirea unei misiuni. Deci, o
1ntreprindere economica are mai 1nt1i misiunea de a
satisface anumiti clienti prin produsele ei, misiune din
care deriva 1n plan secund obiectivul de a realiza
profit" .
2. Obiectivele ,,Obiectivele sunt punctele finale catre care sunt
1ndreptate activitatile. Ele nu reprezinta numai
punctele finale ale previziunii ci ~i finalitatea catre
care se 1ndreapta organizarea, staffingul, conducerea
oamenilor ~i controlul. In timp ce obiectivele
1ntreprinderii constituie planul de baza al firmei, un
compartiment (atelier, sectie, birou, serviciu etc. ),
poate avea de asemenea obiectivele lui".
3. Strategiile ,,Strategiile reprezinta eel mai frecvent un program
general de actiune ~i o distribuire implicata a
resurselor pentru atingerea unor obiective
cuprinzatoare" .
4. Politicile ,,Politicile sunt de asemenea forme de previziune 1n
sensul ca ele sunt formulari sau 1ntelegeri generale
care ghideaza sau canalizeaza gandirea ~i actiunea 1n
adoptarea deciziilor. Toate politicile se pot numi, fara
rezerve semnificative, drept "declaratii" deoarece ele
sunt eel mai adesea implicate de actiunile
managerilor" .
5. Procedurile ,,Procedurile sunt previziuni 1n sensul ca ele stabilesc
o metoda anumita pentru desfa~urarea activitatilor
viitoare. Ele sunt adevarate instructiuni de aqiune, ~i
mai putin de gandire ~i detaliaza maniera exacta 1n
care o anumita activitate trebuie desfa~urata".
,,Procedurile intersecteaza adesea liniile ierarhice . De
exemplu, 1ntr-o firma producatoare procedura de
tratare a comenzilor va implica aproape cu
certitudine compartimentul vanzar11 (pentru
comanda initiala), compartimentul financiar (pentru
alocarea fondurilor ~i stabilirea creditului clientului),
compartimentul contabilitate (pentru evidenta
43
tranzactiilor), compartimentul productie (pentru

comanda de productie sau autorizarea eliberarii din
stoc) ~i compartimentul transport {pentru mijloacele
de expeditie ~i ruta)" .
6. Regulile ,,Regulile sunt forme de previziune 1n sensul ca ele
reprezinta actiuni impuse. Ele sunt cele mai simple
forme de previziune. Regulile sunt frecvent
confundate cu politicile sau cu procedurile. 0 regula
impune ca o actiune specifica ~i bine definita sa aibe
sau sa nu aibe lac 1n raport cu o anumita situatie" .
7. Programele ,,Programele reprezinta un ansamblu de tinte, politici,
proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, etape de
parcurs, resurse de utilizat ~i alte elemente necesare
ducerii la 1ndeplinire a unei anumite actiuni. Ele sunt
1n mod obi~nut sustinute prin bugete pentru capitalul
necesar ~i bugete de exploatare (operare)" .
8. Bugetele ,,Un buget ca forma de previziune este o situatie a
rezultatelor scontate exprimate prin indicatori
cantitativi. Se poate deci spune ca bugetul este un
program 'cuantificat' cu prevederi exprimate
numeric".
44
3.2.1.2. Etapele procesului de previziune
Etapele procesului de previziune se poate observa i'n figura urmatoare (Figura 3.6).
CON$TIENTIZAREA OPORTUNITATrLOR COMPARAREA ALTERNATfVELOR iN

Avand 1n vedere: LUMINA TELURJLOR CONSIDERATE
Pia\a
Concuren\a
,. Care alternative ofera cea mai buna ~ansa
de realizare a \elurilor la un cost stabilit ~i
Dorin\ele clien\ilor cu eel mai ridicat profit?
Propriile puncte forte
Propriile slabiciuni •
ALEGEREA UNEI ALTERNATfVE
Alegerea directiei de actiune pe care o va
+
OB IECTIVE SAU TELURI
urrna firma
Unde se dore~te sa ajunga tirma?

Ce se dore~te sa realizeze tirma ~i ciind
+
FORMULAREA PREVIZrUNILOR SUPORT
anume? Previziuni cum ar fi:
•
Ach izitionarea ech ipamentelor
Aprovizionarea cu materiale
PREMIZELE PREVIZJUNJJ Angajarea ~i instruirea muncitorilor
In ce mediu intern ~i extern vor func\iona Asimilarea si dezvoltarea unui nou produs
planurile care se elaboreaza?
+
i
IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR
CUANTIFICAREA PREYIZIUNILOR PRIN
ELABORAREA BUGETELOR
Bugete cum ar fi:
Volumul. pre\ul ~i costul vanzarilor
Care sun\ ce le mai promi\atoare alternative
pentru 111deplinirea obiectivelor tabilite? - Cheltuieli de exploatare nece are
Cheltuieli de capital pentru echipamente.
Figura 3.6 Etapele procesului de previziune

Sursa : Simionescu, 2002
3.2.1.3. Categorii ~i tipuri de previziune
Se cunosc urmatoarele categorii ~i tipuri de previziune (Lupu, 2017):

• previziunea prin comparatie - se a~teapta a se obtine acelea~i rezultate ca i'nainte;
• previziunea prin extrapolare - rezultatul de maine va fi eel de azi majorat cu o
constanta;
• previziunea de asociere - se fac observatii asupra a doua categorii de elemente
evidentiind disfunctiile;
• previziunea prin analogie - se bazeaza pe asemanarea dintre doua categorii de
evenimente ~i se utilizeaza analogia;
• previziunea ciclica - evenimentele se petrec dupa un anumit ciclu precis ~i stabil.
Dupa tipul de model previzional abordat previziunea se poate realiza pe perioade
diferite (Lupu, 2017; Gaf-Deac, 2007):
• previziuni strategice - care se ref era la probleme complexe ale societatii comerciale
(cercetare proiectare, retehnologizare, marketing) a caror durata se poate i'ntinde
i'ntre 5-10 ani;
45
■ previziuni de durata mijlocie (tactical, 1ntre 1-5 ani, care cuprind problemele
organizatiei 1n perspectiva apropiata ;
■ previziuni de scurta durata (operationala) - respectiv sub 1 an . In aceasta categorie,
previziunile se refera la obiective curente, efectuate de regula de personal
operativ.
3.2.1.4. Abordari moderne ale functiei de planificare - previziune

In esenta se pot trece 1n revista urmatoarele aspecte asociate abordarii moderne a
functiei de planificare - previziune, dupa cum urmeaza (Lupu, 2017):
■ managerii var consuma mai mult timp pentru planificare ?i mai putin pentru
directionarea activitatilor;
■ planificarea va avea o mai mare importanta pentru dezvoltarea afacerilor, mediul
devenind tot mai complex ?i mai dinamic;
■ planificarea pe termen lung v-a capata o mai mare importanta, comparativ cu
planificarea pe termen scurt;
■ planificarea marilor companii tinde sa devina tot mai dependenta fata de o serie de
factori de mediu externi;
■ tehnicile de planificare, 1n special cele privind tehnologiile ?i schimbarile sociale var
deveni tot mai sofisticate;
■ modelele de simulare computerizata var fi folosite pentru dezvoltarea viitoare de
scenarii. Pia nu rile se var elabora pentru fiecare scenariu 1n parte.
3.2.2. Functia de organizare
Funq:ia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management din

organizatie prin intermediul carora se stabileste ~i delimiteaza munca fizica ~i intelectuala,
componentele lor (mi~cari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) gruparea acestora pe posturi,
formatii ~i compartimente de munca, precum ~i atribuirea lor personalului, corespunzator
anumitor criterii, 1'n vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate
(Lupu, 2017; Furdui, 2002; Marginean, 2002)- Figura 3.7.
46
PLANIFICARE -
~
,,,. ,.
t
.
PREVIZIUNE ORGANIZARE LEADING:
~
COOROONARE •
ANTRENARE
• Diviziunea ,i, H
. muncii;
Desemnarea
sarcinilor de
f--+
STAFFING
L1l CONTROL
munca;
• Alocare de
resurse;
• Coordonarea
. eforturilor;
Departamenti
zarea.
Figura 3.7 Functia de organizare

Totodata "organizarea reprezinta ansamblul activitatilor de separare a

specializarilor determinate prin diviziunea sociala a muncii, respectiv autonomia, libertatea
Tntreprinzatorului. Tn exercitarea acestei functii se au Tn vedere eforturile pe care le
desfa~oara managerii pentru a asigura cadrul organizatoric exprimat prin urmatoarele
elemente : (i) structura organizatorica, (ii) sistemul de relatii, (iii) organismele componente
de management, (iv) modul de adaptare a deciziilor ~i de circulatie a informatiilor Tn cadrul
organizatiei, (v) delegarea autoritatii pe diferite niveluri ierarhice ~i descentralizarea
activitatilor acesteia" (Bedrule-Grigoruta, 2007; Nica $i lftimescu, 2004) .
Functia de organizare raspunde la Tntrebarea: ,,cine $i cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizationale ?" (Furdui, 2002). Raspunsul Tl constituie combinarea
nemijlocita a resurselor umane $i Tn mod indirect, materiale, financiare $i informationale, la
nivelul locurilor de munca, compartimentala, $i organizatiei Tn ansamblul sau . Organizarea
este actiunea prin care se asigura ca resursele necesare implementarii planului vor fi
disponibile la momentul potrivit, $i ca activitatile cuprinse Tn plan vor contribui la atingerea
obiectivelor, neinterferand una cu alta. Este a doua etapa a secventei manageria/e (Figura
3.8), dupa alcatuirea planului. Organizarea poate consta Tn orice activitate, de la o actiune de
rutina ce dureaza cateva minute la o structura complicata, ce implica o perioada lunga de
timp. Aceasta depinde de marimea, importanta, complexitatea $i familiaritatea a ceea ce
este de facut (Lupu, 2017) .
47
Obiectivele ce trebuie indeplinite reprezina punctul de plecare al procesului de

organizare, iar structura organizationala formala este rezultatul final2°. Tntre aceste doua
elemente centrale, procesul de organizare presupune (Furdui, 2002):
(i) stabilirea (ii) stabilirea (iii) gruparea (iv) gruparea (v) atribuirea
proceselor de cantitatilor de componentelor posturilor de acestor
munca necesare munca ~i a de munca munca in compartimente,
pentru timpilor de pentru a compartimente spre a fi
realizarea munca necesari constitui de la cele mai coordonate,
obiectivelor pentru aceste posturi de simple unor manageri .
previzionate ~i componente; munca care (formatie de
componentele pot fi ocupate lucru, echipa,
acestor procese de persoane cu birou) pana la
de munca; anumite ansamblul
calificari; organizatiei;
Furdui (2002) mentioneaza faptul ca "pe langa structura organizationala formala

exista ~i o structura organizationa/6 informata. Daca prima dintre acestea, este creata ca
mijloc utilizat de manageri ~i este servita de un sistem formal de comunicare atat pe
verticala cat ~i pe orizontala, cea dea a doua, se refera la relatiile de parteneriat dezvoltate
ca rezultat al intereselor ~i activitatilor informale ale angajatilor. Structura organizationala
informata se dezvolta ca ceva natural intr-o organizatie ~i nu este impusa de managementul
acesteia . Practica a demonstrat ca managerii de succes sunt aceia care sunt buni
organizatori ~i accepta abordari inovatoare in organizare care in cele mai multe situatii nu
ignora, ci valorifica organizarea informala".
Gaf-Deac (2007) mentioneaza faptul ca in practica se observa organizarea
institutionala (la nivel de organizatie), insotita de organizarea intermediara
(compartimentala/ departamentala) ~i cea operationala.
Tn esenta, funqia de organizare consta sintetic in (Lupu, 2017) :
• stabilirea structurii organizatorice21 - ce implica: (i) stabilirea componentelor
(posturi, functii, compartimente, niveluri ierarhice etc.); (ii) precizarea
documentelor de exprimare a acestei structuri; (iii) stabilirea tipului de structura;
• stabilirea ~; organizarea principa/e/or compartimente ale organizatiei (instruire-
educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-dezvoltare,
etc.)
Etapele de pune in aplicare a functiei de organizare sunt (Lupu, 2017) se pot observa in
figura urmatoare - Figura 3.8:
20 Rezultatul final al procesului de organizare 11 reprezinta structura organizationala formala a organizatiei care se
prezinta prin intermediul unor documente cum ar fi "fi~a postului", " organigrama" ~i "regulamentul de organizare ~i
func!ionare" (ROF) / "contractul de societate" sau "statutul societa!ii" (Furdui, 2002).
21 Aceasta responsabilitate revine managementului superior al organizatiei (Lupu, 2017).
48
Figura 3.8 Etapele de pune 1n aplicare a funqiei de organizare

Sursa: adaptat dupa Lupu, 2017
Tn privinta schimbarilor asociate exercitarii func:tiei de organizare se pot trece 1n

revista urmatoarele aspecte, dupa cum urmeaza (Lupu, 2017) :
■ structurile organizationale tind sa devina tot mai descentralizate, formandu-se 1n
interiorul lor grupuri semiautonome. Grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi
mai independente ~i mai flexibile 1n rezolvarea problemelor;
■ configuratia organizationala va permite stimularea spiritului antreprenoria/, firmele
devenind mai creative . Fiind mai putin rigide, structurile organizationale vor putea
fi rapid adoptate 1n raport cu evolutiile particulare ale firmelor;
■ posturile var Ji adaptabile 1n functie de caracteristicile fiecarei persoane, iar
structura grupurilor de munca va constitui o problema interna a acestora;
■ problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample ~i mai
complexe ceea ce va face ca firmele sa fie conduse de organisme, consilii (consilii
ale directorilor pe probleme);
■ diminuarea autoritatii va reduce i'n mod semnificativ ierarhia, birocratia se va
diminua iar transmiterea informatiilor va fi tot mai rapida.
49
3.2.3. Funq:ia de staffing
Funq:ia de staffing consta in ansamblul proceselor ce vizeaza ocuparea pozitiilor din

structura organizatorica, utilizand operatiunile de identificare a nevoilor de personal, analiza ~i
situatia efectivului disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea, promovarea angajatilor,
dezvoltarea, recompensarea ~i disponibilizarea resurse umane (Simionescu, 2002; Marginean,
2002) - Figura 3.9.
Simionescu (2002) mentioneaza ca "funq:ia de staffing este strans legata de cea de
organizare a firmei, Tn special de proiectarea structurilor ~i continutului posturilor de munca .
Din punct de vedere metodologic, separarea staffing-ului, ca funtie manageriala distincta se
datoreaza mai multor motivatii : activitatea aceasta include cuno~tinte ~i abordari incomplet
recunoscute de catre manageri, care rezuma organizarea firmei doar la proiectarea
structurilor, nu neaparat ~i la asigurarea cu personal a acestora; separarea staffing-ului, ca
functie distincta permite o concentrare mai puternica a atentiei asupra elementului uman
din firma; Tn ultimele decenii, s-a dezvoltat un flux puternic de informatii, cuno~tinte ~i
experienta Tn acest domeniu; managerii uita, adesea, ca staffing-ul este responsabilitatea lor
directa ~i nu a compartimentelor de personal, care Tndeplinesc numai un rol de asistent, de
furnizor de servicii ~i informatii, pe cand deciziile de asigurare cu personal a firmei apartin,
fara Tndoiala managerilor" .
~
.~ a •• •
PLANIFICARE -
PREZIVIUNE
,, 1•
LEADING:
~
COORDONARE -
ORGANIZARE ANTRENARE
~ 1
1' ~
L. .
STAFFING CONTROL
Determinarea
necesitatilor privind
.. resursa umana (RU);

Recrutarea RU;
. Selectia RU ;
Perfectionarea ~i
. dezvoltarea RU;
Revizuirea ~i ajustarea
calitativa ~i cantitativa a
RU .
Figura 3.9 Functia de staffing

Sursa : adaptat dupa Marginean, 2002
Planificarea personalului organizational presupune analiza dintre cerere ?i oferta; Tn

consecinta este necesar a fi parcur?i urmatorii pa?i/ etape (Figura 3.10) :
50
•colectarea de informatii asociate : (i) piata fortei de munca (extern organizational), (ii) forta
de munca intern organizational, (iii) volumul vanzarilor planificare;
•stabilirea (i) ofertei de munca intern organizational, (ii) cererii de forta de munca din
organizatie, (iii) analiza relatiei dintre oferta interna ~i cererea interna asociata fortei de
munca;
•previziunea fortei de munca din mediul extern organizational;
•elaborarea planului organizational de ocupare a fortei de munca.
Figura 3.10 Etape asoeiate planifiearii personalului organizational

3.2.4. Funqia de leading {coordonare-antrenare)
Funq:ia de leading {coordonare-antrenare) implica dirijarea pe parcursul planului a

resurselor organizationale astfel incat sa se ajunga la realizarea in eonditii performante a
obiectivelor ~i parametrilor stabiliti - Figura 3.11.
Funetia de leading - eoordonare integreaza/ se bazeaza pe (Marginean, 2002) :
■ orientarea pe sareini - realizarea prin speeifiearea aetivitatilor ?i obieetivelor ee vor
trebui realizate (coordonare);
■ orientarea pe persoane - solieita managementului mentinerea proeeselor
resurselor umane (grup) ca 1ntreg, dar ?i sustinerea nevoilor ?i aspiratiilor
individuale a personalului organizatiei (antrenare);
• orientarea pe rezultate (motivare).
Coordonarea consta 1n ansamblul proeeselor prin care se armonizeaza deciziile ?i
aetiunile personalului organizatiei, 1n eadrul previziunilor ?i organizarii stabilite anterior 1n
eeea ee priveste dirijarea resurselor, astfel ,neat, aeestea sa fie disponibile la timpul potrivit,
1n eantitatea ?i ealitatea stabilita, 1n seopul atingerii obieetivelor propuse (Lupu, 2017).
Coordonarea impliea "orientarea angajatilor ~i sineronizarea aetivitatilor aeestora
1ntr-o eombinatie optima astfel ,neat sa se produea 1n eonditiile prestabilite"(Bedrule-
Grigoruta, 2007; Niea ?i lftimeseu, 2004) .
Coordonarea presupune "o organizare 1n dinamica, a carei necesitate rezulta, 1n
principal, din : (i) dinamismul organizatiei ~i al mediului ambiant, imposibil de reflectat 1n
totalitate 1n previziuni ~i 1n sistemul organizatoric; (ii) complexitatea, diversitatea ~i, partial,
ineditul reactiilor personalului ~i subsistemelor organizatiei, ee reclama un ,,feed-back"
operativ, permanent, de natura sa asigure eorelarea adecvata a deciziilor ~i a aetiunilor
aeestora" (Nieoleseu ?i Verboneu, 2001) .
51
-
~
•• a . ••
PLANIFICARE -
PREZIVIUNE ' . 1'
~
~
LEADING:
COORDONARE -
ORGANIZARE ANTRENARE
■ Comunica ,,
y STAFFING
1'
.... ■
obiectivele;
Directioneaza
eforturile spre un
scop comun;
-+
CONTROL
■ Factor
inspirational
pentru ceilalti;
■ Recompensarea
angajatilor pe baza
perfomantelor;
Figura 3.11 Functia de leading

Coordonarea este funqia eel mai putin formalizata . Ea depinde Tn mare masura de
potentialul managerilor Tn cunoa?terea ?i conducerea resursei umane, efectele ei fiind strans
legate de continutul ?i rezultatele modalitatii de considerare ?i aplicare a celorlalte functii
(Lupu, 2017) .
lmplementarea coordonarii presupune desfasurarea unor activitati specifice -
Figura 3.12.
52
HERGHILIGIU I.V. & LUPU M .L.
.!.. •:
~ Ea .!ii ,:
1i5 ~
E ~
GJ
;;;
!!
t;;
C
~ ii
s 2 •e
,:! :, t;;
GJ
;;;
,a GJ
~ ~ 11
., 6
~ · "iii
~~u ~tE ■ ~uu~ u~~ ~~~ ~ ••:,u~~~Ew
~~~:,~U~=u;~~ ;~,~-a~ ~U~~~:~~i~~
.8s~~[:g,i •~-~!§5s° . E~B-6~~~~ .a~EE;~Eei:S~
. .
l2]
l2]
Figura 3.12 Activitati specifice coordonarii

53
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care se determina

personalul organizatiei ?i contribuie la stabilirea ?i realizarea obiectivelor previzionate, pe
baza luarii 1'n considerare a factorilor care 1'1 motiveaza (Lupu, 2017).
In cadrul acestui proces de antrenare, resursei umane organizationale sa i ,,se ofera
un cadru de organizare adecvat, Ii se solicita un sistem de relatii eficient, caracterizat atat
prin asumarea responsabilitatilor, cat ~i prin implicarea activa ~i participarea la obtinerea
scopurilor propuse" (Bedrule-Grigoruta, 2007) .
Scopul antrenarii, ce are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai
profunda, cat mai eficace a personalului de executie ?i managerial la realizarea obiectivelor
ce le revin, deduse din obiectivele organizatiei. De aceea, antrenarea raspunde la
1'ntrebarea: ,,de ce personalul organizatiei participa la stabilirea ?i realizarea obiectivelor
acesteia ?" (Lupu, 2017).
Pentru a se realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii 22
personalului sa 1'ntruneasca simultan mai multe caracteristici - Figura 3.13 .
caracteristici - proces motivare personal
sa fie complex: sa fie diferentiat:

in sensul utilizarii adica motivatiile
combinate atat a considerate si modul lor sa fie gradual:
stimulentelor
sa tina cont de
de folosire sa tina cont de
materiale, cat si adica sa satisfaca interdependentele
caracteristicile fiecarei succesiv necesitatile
morale, persoane si ale fiecarui dintre diferitele
personalului, in stransa
pe baza luarii in colectiv de munca, astfel corelatie cu categorii de
incat sa se obtina necesitati.
considerare a aportul sau;
pri nci pa Ii lor factori maximum de participare
implicati, endogeni si la stabilirea si realizarea
exogeni organizatiei obiectivelor organizatiei;
Figura 3.13 Caracteristici - proces motivare personal

Sursa: adaptat dupa Lupu, 2017; Nicolescu ?i Verboncu, 2001
In funqie de modul de conditionare a satisfaqiilor personalului, de rezultatele

obtinute, motivarea este : (i) pozitiva (se bazeaza pe amplificarea satisfaqiilor personalului);
(ii) negativa (se bazeaza pe 'amenintarea' personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu
realizeaza 1'ntocmai obiectivele ?i sarcinile repartizate) (Lupu, 2017; Nicolescu ?i Verboncu,
2001) .
22 "Caracteristic managementului ~tiintific este conceperea motivarii ~i, implicit, a antrenarii pe baza a~a-numitelor
scari motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru componentii organizatiei, a necesitatilor
acestora, ordonate Tn functie de succesiunea Tn care trebuie avute Tn vedere. Dintre scarile motivationale
considerate cu precadere i'n literatura de specialitate mentionam pe cea a lui Maslow, care cuprinde urmatoarele
categorii de necesitati: fiziologice, securitate ~i siguranta, contacte umane ~i afiliere la grup, statut social ~i
autorealizare" {Nicolescu ~i Verboncu, 2001).
54
Derularea procesului managerial impune modificari de esenta 1n conceperea si

exercitarea motivarii, 1n sensul adecvarii motivatiilor la caracteristicile fiecarui tip de individ,
eliminand abordarea nivelatorie standardizata a motivarii ce ,,stimuleaza" neimplicarea,
efort minim, ineficienta etc. (Lupu, 2017).
O componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadership-ul2 3, care, in sens
restrans, reprezinta modalitatea de directionare a executantilor in vederea realizarii sarcinilor
$i obiectivelor atribuite. Pentru a asigura eficacitatea unei structuri nu mai sunt suficiente, 1n
conditiile contemporane o strategie mai buna sau o organizare mai buna . Este nevoie de
conducatori maturi intelectual ?i emotional (Lupu, 2017).
Tn privinta schimbarilor asociate exercitarii functiei de leading (coordonare-

antrenare) se pot trece 1n revista urmatoarele aspecte, dupa cum urmeaza (Lupu, 2017) :
• managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitand
deciziile de grup;
• participarea salariatilor la deciziile majore va fi mai mare;
• motivarea va fi mai complexa ?i va fi dominata de un 1nalt nivel al necesitatilor
psihologice;
• negocierile var 1nlocui autoritatea, cooperarea luand locul dirijarii de catre
manageri.
3.2.5. Functia de control
Funqia de control reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele

organizatiei sunt masurate $i comparate cu obiectivele stabilite initial, in vederea eliminarii
deficientelor constatate $i integrarii abaterilor pozitive (Lupu, 2017; Nicolescu ?i Verboncu,
2001) - Figura 3.14.
Funqia de control "presupune analiza rezultatelor obtinute 1n urma desfa~urarii
activitatii lor (monitorizarea), stabilirea erorilor, masurarea rezultatelor cu obiectivele ~i
standardele propuse ~i adoptarea masurilor de 1nlaturare a elementelor nefavorabile.
Exercitarea controlului consta 1n verificarea permanenta ~i completa a modului 1n care se
desfa~oara activitatile, comparativ cu standardele ~i programele, 1n sesizarea ~i masurarea
abaterilor de la aceste standarde ~i programe, precum ~i 1n precizarea cauzelor ~i a masurilor
corective pentru 1nlaturarea lor"(Bedrule-Grigoruta, 2007) .
23 "Este procesul prin care managerii influenteaza comportamentul oamenilor Tn vederea atingerii scopurilor
propuse. In acela~i timp functia de lid er presupune ~i Tnsu~irile speciale ale unor oameni de a reu~i sa -i influenteze
pe altii, fara a folosi metode coercitive" (Condurach e, 2002) .
55
PLANIFICARE -
~
~
.,, .
~ .
,,
.~
,,
PREZIVIUNE
~
~
CONTROL
ORGANIZARE LEADING: • Stabilirea
COORDONARE -
standardelor de
,,
y
ANTRENARE
STAFFING
f+ -+
. performanta;
Monitorizarea
rezultatelor ~i
compararea lor cu
. standardele;
Luarea masurilor
necesare in vederea
obtinerii
rezultatelor dorite.
Figura 3.14 Functia de control

Gaf-Deac (2007) mentioneaza faptul ca "prin control se Tntelege posibilitatea firmei

de a-~i fixa obiectivele, de a evalua performantele obi~nuite ~i de a-~i modifica ~i stabili
comportamentul, componenta, structura sa. Sistemul trebuie sa dispuna, eel putin partial,
de posibilitatea unei autodirijari. El trebuie, a~adar, sa fie adaptabil ~i autoreglabil." .
Marian (2002) precizeaza ca "activitatile definitorii ale procesului de control au
evoluat Tn timp odata cu diferitele atitudini ~i curente manageriale, Tn acest sens controlul
traditional fiind structurat pe modelul birocratic care nominalizeaza controalele pe
specialitati ~i diviziuni de munca ierarhizate ~i cu structuri de autoritate centralizate. 0 serie
de noi factori tehnici, economici, sociali, care au influentat profund metodele manageriale
moderne: revolutia informationala, impactul cu competitiile straine, evolutia economiei
axata pe industrie ~i servicii, modificarile Tn atitudinile fata de munca ale salariatilor, impun o
reexaminare a conceptului traditional care sa conduca la un control eficient elastic ~i flexibil,
efectuat Tn interiorul ~i Tn exteriorul organizatiei, prompt, necesar ~i util pentru progresul
Tntreprinderii. Tn acest context este deosebit de important de a se asimila metodele de
control viabile care ajuta procesul productiv de a fi eficace ~i eficient, de a cunoa~te tehnicile
prin care procesul de control este proiectat ~i exploatat fizic, de a Tntelege rolul sistemului
informational ca suport al deciziilor manageriale. Teoreticienii ~i practicienii
managementului sunt de acord ca "un bun management cere un control efectiv", pentru ca
o Tntreprindere care are obiectivele bine stabilite, activitatile corect organizate, dispunand
de o conducere capabila ~i care motiveaza aportul angajatilor, are totu~i o minima probabi-
litate de succes daca lipse~te sau este construit ~i exploatat inadecvat sistemul de control".
Controlul managerial este procesul prin care se asigura ca membrii organizatiei se
comporta ~i actioneaza Tn conformitate cu planurile, structura ~i regulile stabilite. Reactia
oamenilor la termenul de control este, Tn general, negativa, el fiind asociat cu
constrangerea, manipularea, fortarea sau intentia vadita de a descoperi nereguli sau
56
disfunqionalitati i'n activitatea individului, grupului sau organizatiei i'n ansamblu . Uneori, prin
control se intelege $i evaluarea, considerandu-se ca nu se poate aprecia gradul apropierii de
obiectivul prefigurat, fara masurarea elementului de comparat {rezultatul activitatii,
performanta) cu obiectivul respectiv (etalonul). Pentru a surprinde aceasta distinctie, i'n
unele lucrari se considera ca functia care i'ncheie, practic, ciclul managerial trebuie sa se
numeasca functia de control-evaluare. In practica, evaluarea este, i'n acelasi timp, o
componenta esentiala a controlului ?i o conditie a desfa?urarii ?i finalizarii lui. Pe de alta
parte, i'n absenta controlului, evaluarea nu ar avea sens (Lupu, 2017).
Necesitatea controlului rezulta, i'ntai de toate, din raritatea resurselor organizatiei .
Daca resursele ar fi abundente, nimeni nu ?i-ar pune problema evaluarii ?i controlarii
modului lor de utilizare. Cum raritatea este o trasatura universala a resurselor, organizatiile
planifica marimea rezultatelor generate prin combinarea celor disponibile. Din acelasi motiv,
ea protejeaza resursele pentru a nu fi folosite i'n alte scopuri decat cele prevazute ?i pentru a
nu fi risipite (Lupu, 2017) .
In cazul constatarii evolutiei conforme cu anticiparile, managementul asigura
conditii pentru mentinerea comportamentului respectiv. Daca i'nsa, se i'nregistreaza devieri
de la valorile anticipate, se adopta masuri de reorientare a comportamentului
organizational, de corectare a abaterilor sau de reformulare a planurilor {Lupu, 2017).
lnformatiile colectate ?i prelucrate i'n procesul controlului sunt esentiale pentru
finalizarea functiei de previziune ?i pentru i'nceperea unui nou ciclu managerial (Lupu, 2017).
In esenta aceasta functie a managementului "raspunde la i'ntrebarea ,,cu ce
rezultate s-a finalizat munca depusa ?" . Evaluarea i'nchide deci ciclul procesului de
management, premergand previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari etc."
(Nicolescu ?i Verboncu, 2001) .
3.2.5.1. Tipuri de control

Marian (1994) grupeaza metodele de control i'n patru categorii de baza, (Figura
3.14) ce se completeaza, majoritatea organizatiilor folosind pentru controlul stadiului de
realizare a obiectivului o combinatie elastica ~i eficienta . Aceste categorii de baza sunt: (i)
controlul inainte de actiune (preliminar); (ii) controlul de pilotaj; (iii) controlul sita (controlul
DA sau NU); (iv) controlul postaqiune (final).
57
- -• lnforma\11
( O:-.J~OL DE co •·· --- ► c\1unc corcctn a
PI LO'I J
INl RA.RI 11:. ' IRI
I
I
I
I
I
----------------------
Figura 3.15 Tipuri de control

Sursa : Marian, 2002
3.2.5.2. Etapele procesului de control

Mockler R.J raportandu-se la etapele esentiale ale procesul de control,
mentioneaza: "controlul managerial este un efort sistematic de a stabili performantele
standard prin planificarea obiectivelor, de a masura performantele realizate, de a construi ~i
de a exploata sistemul de feed-back al informatiilor, deci compara performantele cu
standardele predeterminate evidentiind deviatiile ~i marimile acestora, adoptand masuri
corective, prin redistribuirea resurselor 1ntreprinderii" - Figura 3.16 (Stoner, 1989; Marian,
2002) .
Stabilirea
standardelor ~i a Masurarea Masuri
metodelor performantelor corective
de masurare
Procesul poate
continua
Figura 3.16 Etapele de baza asociate procesului de control

Sursa: Marian, 2002
58
3.2.5.3. Componentele sistemului de control

Proiectarea, implementarea ~i exploatarea sistemelor de control organizationale,
prezina existenta unei structuri ierarhizate a controlului asociate nivelelor de management -
Figura 3.17/ Figura 3.18.
Plan strategic - . Nivele, standarde

--~ lnfonnatii despre
performante
Previziuni financiare
,----------------------------,--~
: I
I
I
I
I Evaluarea Managementul
I
I
I
performantelor operational al
I
I
I
sistemului MBO sistemului
I
I
I
Buget Sistem informational

Procesul productiv
opera~ional pentru management
Figura 3.17 Componentele sistemului de control - a

. Plan strategic
Top Management
. Starea financiara
Previziuni financiare
.• Analiza financiara
• Buget operational -
• Audit financiar
• Buget financiar
• Evaluarea performantelor
Management de nivel mediu Control statistic al procesului
.
•
Controlul activitatilor productive -
Management de ni vel inferior
Figura 3.18 Componentele sistemului de control - b

Componentele sistemului de control sunt prezentare 1n cele ce urmeaza {Marian,

2001; 2002):
59
•nominalizarea obiectivelor strategice pe care organizatia ~i le-a propus sa le atinga . Ele

se bazeaza pe o analiza SWOT - modelul realizeaza o sinteza a diagnosticului intern ~i
extern luand 1n considerare punctele tari (strengths), punctele slabe (weaknesses),
oportunitatile mediului extern organizational (opportunities), amenintarile mediului
extern organizational (threats). Un plan strategic descrie produsele organizatiei,
capacitatile ~i tehnologiile, competitia din sectorul asociat organizatiei, tendintele
economice ~i noile oportunitati de afaceri .
•sunt elaborate pe perioade de aprox. 1-5 ani proiectand starea financiara a organizatiei.
Previziunile estimeaza veniturile din vanzari, cheltuielile, investitiile etc ..
3. Bugetul operational
•reprezinta proiectii pe termene !imitate, de obicei anual, 1n care sunt previzionate

costurile, veniturile, activele pentru fiecare compartiment 1n parte, realizandu-se astfel
o dimensionare financiara a activitatii specifice. Raportul bugetar se realizeaza lunar ~i
com para vanzarile cu nivelele previzionate ~i cheltuielile cu costurile prevazute.
4. Evaluarea performantelor
•reprezinta o metoda formala prin care sunt identificate ~i 1nregistrate performantele

managerilor ~i ale angajatilor. Metoda presupune existenta unor standarde ~i rate de
evolutie dupa care se evalueaza stilul ~i abilitatile angajatilor. Multe organizatii utilizeaza
metoda denumita management pe baza de obiective (MBO) pentru a apropia resursa
umana de obiectivele organizatiei .
5. Sistemul de control operational ~i raportarile
•acest sistem include stocurile ~i lotul optim, metoda just-in-time, achizitionarea ~i

vanzarea, precum ~i proiectele manageriale programate prin metoda PERT.
6. Sistemul informational pentru management (MIS)
•este format din date statistice, altele decat cele financiare: absenteismul, volumul
comenzilor 1nregistrate, procentajul de rebuturi ~i alte date relevante pentru activitatile
fiecarui compartiment. Raportarile sistemului informational se 1ntocmesc zilnic,
saptamanal sau lunar ~i continutul lor depinde de natura activitatii ~i de posibilitatile de
masurare.
60
3.2.5.4. Schimbari ale funqiei de control

In privinta schimbarilor asociate exercitarii functiei de control se pot trece Tn revista
urmatoarele aspecte, dupa cum urmeaza (Lupu, 2017) :
■ descentralizarea $i personalizarea muncii var face controlul mai dificil;
■ controlul privind comportamentul personalului va fi mai redus $i va fi orientat pe
aspectele motivationale ale conditiilor de munca;
■ personalul va fi mai responsabil, iar evaluarea sau folosirea de informatii se va face
printr-o mai precisa evidentiere a rezultatelor;
■ lucratorii $i grupurile T$i var elabora sisteme proprii de control $i de apreciere a
performantelor;
■ numeroasele surse de informatii disponibile Tn viitor var face mai dificile restrictiile
de comunicare ca sursa de putere;
■ folosirea tehnicii de calcul de urmarire $i recoltare a informatiilor va limita existenta
distorsionarilor informationale .
61
62
CAPITOLUL 4. STRUCTURA ORGANIZATIONAL.A
4.1 Abordarea conceptului de structura organizationala
Sistemul de conducere al unei organizatii este definit ca fiind totalitatea

componentelor $i a relatiilor dintre acestea, structurate 1'ntr-un anumit cadru organizatoric 1'n
care se desfasoara procesele de conducere a activitatii organizatiei 1'n vederea atingerii
obiectivelor majore prestabilite (Lupu, 2017).
Poate fi structurat 1'n (Lupu, 2017): (i) subsistem decizional sau conducator, (ii)
subsistem operational sau condus, (iii) subsistem informational sau de legatura .
Cele trei subsisteme se suprapun peste structura organizatorica, primele doua
regasindu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar eel de-al Ill-lea asigurand legaturile
uniforme necesare atat de-a lungul liniilor ierarhice cat si 1'ntre diferite structuri de pe acela$i
nivel ierarhic (Lupu, 2017) .
Sistemul organizational al firmei consta in anasamblul elementelor de natura
organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea ~i functionalitatea proceselor de
munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate (Lupu, 2017) .
Structura organizationala $i sistemul informational definesc latura constructiva a
sistemului de conducere concretizata 1'n structura de conducere a organizatiei. Subsistemul
decizional 1'si exercita actiunea asupra celui operational prin intermediul deciziilor al caror
ansamblu definesc esenta procesului de conducere definind astfel latura functionala a
sistemului de conducere (Lupu, 2017).
Structura organizationala este definita de totalitatea persoanelor si
compartimentelor din organizatie, modul 1'n care acestea sunt integrate 1'ntr-o configuratie
coerenta precum $i de totalitatea relatiilor dintre acestea . Structura organizationala
integreaza deci 1'ntr-un ansamblu unitar si coerent elementele umane ale organizatiei $i este
precizat 1'n mod explicit prin documente specifice cum ar fi : "fi~a postului", "proceduri",
"instructiuni de lucru", "organigrama" 24 ~i "regulamentul de organizare ~i functionare"
(ROF)/ "contractul de societate" sau "statutul societatii" (Furdui, 2002; Lupu, 2017) .
Structura organizationala poate fi deci caracterizata/ definita ca fiind :
■ "ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice ~i al relatiilor dintre acestea
astfel constituite ~i reglementate 1'ncat sa asigure premisele organizatorice
necesare obtinerii performantelor prestabilite" (Zorletean et al., 1998; Moga et al.,
2019);
■ "schema de repartitie a sarcinilor $i responsabilitatilor 1'n interiorul
organizatiilor"(Pedraglio, 1982; Zorlentan et al., 1996);
■ "mijloc de divizare a muncii 1'ntr-un anumit numar de sarcini $i de coordonare a
lor" (Mintzberg, 1982; Zorlentan et al., 1996);
24 imaginea grafica a structurii organizatorice (Lupu, 2017). ,,Organigrama reprezinta elementele componente ale
structurii distribuite pe nivele ~i linii ierarhice existente, redate prin semne distincte. Ea poate fi apreciata ca un
instrument deosebit de important pentru informare ~i analiza a organizarii conducerii, cat ~i 1n activitatea de
cerc etare ~i proi ectare a ac esteia"(Moga et al., 2019) .
63
• "caile ierarhice $i de comunicare 1ntre diferite niveluri $i cadre administrative,

informatii $i date circuland prin canalele acestor cai" (Chandler, 1962; Zorlentan et
al., 1996);
• "un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, modul de
exercitare a autoritatii, reteaua de comunicatii, sistemele de solutionare a
conflictelor $i de integrare sociala" (Gelinier, 1968; Zorlentan et al., 1996);
• "coordonarea planificata a activitatilor unui numar de oameni pentru atingerea
unui tel, comun, prin 1mpartirea muncii $i a functiilor $i printr-o ierarhie a
autoritatii $i responsabilitatii'' (Schein, 1980; Zorlentan et al., 1996) .
Structura organizationala cuprinde doua mari parti (Lupu, 2017: Zorletean et al.,
1998; Moga et al., 2019):
(i) structura organizationala de management (functionala) - reune?te ansamblul
posturilor de management, compartimentelor functionale, $i relatiile organizatorice astfel
constituite 1ncat sa se asigure conditii economice, tehnice $i de personal necesare
desfa$urarii procesului managerial $i proceselor de executie.
(ii) structura organizationala de productie (operationala) - desemneaza totalitatea
posturilor, compartimentelor $i relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea
directa a produselor $i serviciilor care intra 1n obiectul de activitatea al firmei.
4.2 Principiile de baza ale organizarii
Organizarea formala asociata unei firme se manifesta o serie de principii ce vizeaza

procesul de munca, specializarea, ierarhia, respectiv autoritatea ~i responsabilitatile (Gaf-
Deac, 2007).
Tn cele ce urmeaza vor fi prezentate sintetic cele patru principii asociate organizarii
formale a firmei (Gaf-Deac, 2007) :
A. principiul diviziunii muncii - reprezinta acceptarea ~i transmiterea secventelor 1n
multimi cu factori 1nseriati, ce genereaza efecte pozitive organizarii. Se obtine astfel
standardizarea $i simplificarea activitatilor productive. Totodata se prezinta detalii asociate
sistemului operational-productiv, cu o compartimentare ce faciliteaza studiul specific
continutului muncii. Acest principiu este prezent la toate nivelele de management asociate
organizatiei: (i) nivel institutional - strategic (top management/ top manageri), (ii) nivel
intermediar - tactic (middle management), $i nivelul operational (manageri ce administreaza
executia, operatiunile productive) - Figura 4.1.
64
u
i:5
=e Director/ manager general Nivel institutional
UJ .., -strategic
~
Q:;
5u [top management]
~ iro
-~C i------------------------------------------------------------
ro Manageri
l:_O Nivel intermediar
0
-tactic
iro [middle management]
u
~
C
ro
:e, Manageri Nivel operational
[administreaza executia, _,
<
z
operatiunile productive]
0
~
Q:;
UJ
0..
Executanti 0
Figura 4.1 Nivele de organizare a firmei

B. principiul specializarii 25 reprezinta o consecinta a diviziunii muncii. Secventele

-
productiv-economice sunt caracterizate de aparitie a ,,specificului" (continut, functiuni ~i

roluri) 1n cadrul organizatiei.
C. principiul ierarhiei ~i ierarhizarii - reprezinta alocarea de ponderi de importanta
pentru fiecare dintre componentele organizationale. lerarhizarea faciliteaza 1n mod real
distribuirea autoritatii 1n organizare ~i conducere.
D. principiul distribuirii autoritatii ~i responsabilitatii - faciliteaza diminuarea
cantitativa ~i 1n continut a autoritatii ~i responsabilitatii de la top management la nivelurile
inferioare a structurii organizatiei.
4.3 Elementele de baza ale structurii organizationale
Structura organizatorica a unei firme reprezinta 1n esenta un ansamblu de

compartimente funqionale ?i resurse umane, respectiv relatiile dintre acestea, ce are ca
principal scop - atingerea obiectivelor organizationale. lndiferent de natura complexitatii
obiectivelor organizatiilor, structura organizatorica asociata, integreaza anumite elemente
de baza comune, cum arfi (Lupu, 2017; Zorletean et al., 1998; Moga et al., 2019):
1. Functia - reprezinta totalitatea atributiilor omogene din punct de vedere al
naturii si complexitatii lor atribuite 1n mod periodic si organizate unui membru al
organizatiei. Definirea unei functii 1nseamna precizarea tuturor elementelor care
conditioneaza 1ndeplinirea ei: rolul, sarcinile, responsabilitatile, autoritatea ?i legaturile.
Tn functie de aceste elemente functiile pot fi grupate 1n: (i) functia de conducere -
cu o sfera larga de responsabilitati ?i autoritate ?i care implica activitati de coordonare a
activitatilor sau sarcinilor altar angajati; (ii) functii de executie - cu responsabilitati ?i
25 Sintetic "se refera la diviziunea muncii, adica, la Tmpartirea sarcinilor ~i operatiunilor pe diferite posture"
(Zorletean et al., 1998; Moga et al., 2019).
65
autoritate limitata fara sarcini de coordonare $i restranse doar la executarea unor lucrari, a
unor sarcini de munca sau la rezolvarea unor probleme .
2. Postul - reprezinta particularizarea unei functii la un loc de munca $i
caracteristicile titularului ce-1 ocupa . Reprezinta cea mai simpla subdiviziune structurala; i'nsa
postul nu trebuie tratat numai ca o simpla componenta structurala ci si ca o modalitate de
personalizare a fiecarui loc de munca . Din aceste considerente fisa postului include pe langa
descrierea postului $i cerintele postului respectiv care se refera la studiile, experienta $i
calitatile personale necesare ocupantului postului pentru a i'ndeplini la nivel optim atributiile
ce i se stabilesc.
3. Aria de control sau numarul de subordonati direct ai unui manager (ponderea
ierarhica) - este un element influentat de natura $i complexitatea sarcinilor de munca, de
nivelul de competenta al angajatilor $i de gradul de delegare a autoritatii si
responsabilitatilor. Este un parametru care variaza atat pe verticala, respectiv creste pe
masura ce coboara nivelele ierarhice ca urmare a simplificarii sarcinilor de munca $i cre$terii
rapiditatii acesteia cat $i pe orizontala fiind mai mare 1n compartimentele 1n care devin
preponderente activitati de rutina.
4. Compartimentele - reprezinta componente organizatorice formate dintr-un
anumit numar de angajati subordonati unei autoritati unice care executa permanent
activitati precis determinante. Pot fi diferentiate 1n raport cu mai multe criterii: (i) 1n functie
de activitatile specifice 1ndeplinite: compartimente de proiectare, de pregatire, programare
si urmarire a productiei, compartiment de aprovizionare, de vanzari, de personal (resurse
umane), de asigurare a calitatii; (ii) 1n functie de categoria de activitate : compartimente
corespunzatoare funqiilor i'ntreprinderii; (iv) 1n funqie de mediul de participare la actiuni :
compartiment de conducere, de stat major sau de executie; (v) 1n functie de modul de
executare a autoritatii : pot exista compartimente ierarhice cu autoritate delegata asupra
personalelor si compartimente funqionale cu autoritati delegata asupra autoritatilor.
5. Nivele ierarhice - sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au fata de
unitatea suprema de conducere a organizatiei, conducatorii sau managerii diferitelor
compartimente de munca situati pe aceeasi linie ierarhica. Numarul de nivele ierarhice este
influentat de: dimensiunea organizatiei, diversitatea activitatilor $i sarcinilor de munca, tipul
$i competenta managerilor din organizatie.
6. Relatiile - reprezinta contactele ce se stabilesc 1ntre functii $i compartimentele
din organizatie 1n procesul desfasurarii activitatii acesteia . Pot fi clasificate 1n: (i) relatii de
autoritate care sunt relatii formate, obligatorii si care la randul lor pot fi: ierarhice,
functionale sau de stat major; (ii) relatii de colaborare care sunt preponderent informale
generate 1n mod spontan de diferite nevoi aparute pe parcursul desfasurarii activitatii; (iii)
relatii de control care pot fi formale $i informale si pot avea ca obiect activitatea unor
persoane sau realizarile unor grupuri de munca sau compart imente.
7. Activitatile - reprezinta ansambluri de atributii coerente $i interdependente
grupate pe baza rolului pe care II au 1n ansamblu organizatiei. Analiza activitatilor necesare a
fi realizate de organizatie pentru atingerea obiectivelor acesteia are ca rezultat formarea de
compartimente specializate care au scopul de a realiza obiective specifice al caror ansamblu
sa conduca la atingerea obiectivelor organizationale majore .
66
Atributia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizarii unei parti dintr-o
activitate ~i care implica o anumita responsabilitate privind 1ndeplinirea la termen a acestor
sarcini ~i la un nivel calitativ predefinit {Lupu, 2017) .
Sarcina constituie cea mai mica unitate de munca individuala ?i reprezinta o actiune
clar formala orientata spre realizarea unui obiectiv precis ?i care se desfasoara dupa o
procedura anterior stabilita {Lupu, 2017) .
Responsabilitatea descrie latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia de a
1ndeplini anumite sarcini pe care le presupune atributia respectiva {Lupu, 2017) .
Competenta este capacitatea unei persoane de a 1ndeplini 1n mod corespunzator o
atributie sau o sarcina si are doua componente : (i) o competenta acordata (autoritatea) ?i
poate fi definita prin acte legislative, prin documente ale organizatiei, sau prin decizii ale
managerului organizational; (ii) competenta intriseca a persoanei = cunostinte + abilitati +
experienta (Lupu, 2017).
Autoritatea defineste dreptul de a lua decizii de a da dispozitii ordine sau comenzi si
de a determina anumite cursuri de actiune 1n concordanta cu deciziile luate. Conceptul de
autoritate este strans legat de conceptele de (Lupu, 2017; Zorletean et al., 1998) :
(i) influenta - schimbarea de comportament sau de atitudine a unei personane sau
a unui grup de persoane . Poate fi pozitiva daca schimbarea se produce 1n sensul dorit de
catre care exercita influenta sau negativa daca schimbarea se produce 1n sens invers.
(ii) putere 26 - define?te capacitatea de a exercita o influenta, adica posibilitatea de a
produce schimbarea dorita 1n atitudinea unei persoane sau a unui grup de persoane.
4.4 Etapele de elaborare a structurii organizationale
Tn vederea elaborarii structurii organizatorice a unei firme se au in vedere anumite

etape prezentate in Figura 4.2.
26 Se pot distinge urmatoarele tipuri de putere: (i) puterea legitima sau puterea formal, (ii) puterea de referinta
sau puterea de model, (iii) puterea de competenta, (iv) puterea de recompensare (stimulare), (v) puterea coercitiva
(Lupu, 2017) .
67
A. Analiza urmatoareloraspecte:
1. Obiectiveleorganizatiei;
2. Principalele caracteristici ale organizatiei: profil de activitate, dimensiune, tipul
si complexitatea productiei, amplasarea teritoriala a subunitatilor si disponibilitatea
ca litativa si cantitativa a resurselor u mane;
3. Forteleexercitate de mediulinconjurator.
[
B. Definirea in functie de obiectivele stabilite a activitatii necesare indeplinirii acestora si
detalierea continutului activitatii respective.
[ 7
C. Determinarea rolului de munca specializata necesar pentru fiecare activitate in parte si
crearea compartimentelor care sa realizeze gama de activitati pe care trebuie sa se
desfasoare organizatia pentru atingerea obiectivelor sale.
[ 7
D. Stabilirea propriu-zisa a structurii care consta in alegerea sau definirea variantei de
structura organizatorica considerata a fi cea mai adecvata particularitatilor organizatiei
respectiv dispunerea compartimentelor intr-o anumita configuratie si definirea legaturilor
si relatiilordintreacestea.
[
E. Evaluarea din punct de vedere constuctiv si functional a structurii alese, etapa care
poate insemna initierea unui proces de imbunatatire a acestei structuri, proces ce poate fi
iterativin functie de evolutia mediului intern si extern.
[
Figura 4.2 Etapele de elaborare a structurii organizationale
Sursa: Lupu, 2017
Alegerea variantei de structura organizationala poate avea la baza urmatoarele

doua principii: (i) un principiu functional care implica stabilirea diviziunilor structurale astfel
Tncat acestea sa fie specializare Tn realizarea unei activitati sau grupe de activitati relativ
identice, (ii) principiul al obiectivelor care implica stabilirea diviziunilor structurale Tn raport
cu obiectivele carora le este subordonata activitatea acestora . Tn acest caz diviziun ile
structurale au un grad de autonom ie mai mare dat de gama larga de activitati pe care
trebuie sa le desfasoare pentru atingerea obiectivelor 27 (Lupu, 2017) .
27 Exemplificare: (i) organizarea pe produs 1n care fiecare diviziune este responsabila pentru realizarea unui produs
sau a unei grupe de produse similare; (ii) organizarea pe zon e geografice care implica o grupare zonala a
68
4.5 Tipuri de structuri organizationale 28

4.5.1 Structura funqionala
Structura functionala poate fi utilizata, cu bune rezultate, 1'n firmele mici si mijlocii
cu o singura afacere, 1'n care activitatile "cheie" sunt bine definite prin scopuri ?i arie de
specializare - Figura 4.3. Poate fi aplicata ?i 1'n firmele integrate vertical, care sunt dominant
orientate spre produqie. Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategica ce
trebuie sa traverseze unitatile functionale, 1'ntrucat managerii aflati 1'n posturi functionale,
datorita pregatirii lor (Lupu, 2017), au urmatoarele tendinte- Figura 4.4:
Figura 4.4 Tendinte manageri - structura funqionala

activitatilor i'n functie de amplasarea facilitatilor; (iii) organizarea pe procese similara cu organizarea pe produs
numai ca focalizarea se face i'n acest caz pe diferite procese sau grupe de procese similare; (iv) organizarea pe
clienti implica o focalizare fie asupra tipului clientului, fie asupra tipului produsului sau serviciului oferit.
28 Practica de busines indica existenta a doua principale categorii de structuri: (i) pe verticala : ierarhic-piramidale;
(ii) pe orizontala, de tip retea .
69
Manager/ director general
Plan -
dezvoltare
Oficiul
Juridic
Director
Director Director Director
de
comerc1al tehnic fmanc1ar-contab1I
personal
Aprovizionare Cercetare-dezvoltare Personal

Financiar
Vanzari Asigurarea calitatii Relatii de munca
Contabilitate
Marketing Productie Salarizare
Preturi
Depozite lnvestitii lnstruire
'
Figura 4.3 Structura functionala - structura de principiu
Sursa: Lupu, 2017
Utilizarea acestui tip de structura organizatorica - structura functionala - are

avantaje ~i dezavantaje - Tabel 4.1.
Tabel 4.1 Avantaje ~i dezavantaje structura funqionala

Sursa : Lupu, 2017
Avantajele structurii functionale
(i) . permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;

(ii) . este bine adaptata problematicii firmelor cu o singura afacere;
(iii). permite realizarea unei legaturi stranse cu strategia prin desemnarea activitatilor
"cheie" ca departamente functionale;
(iv). permite dezvoltarea functionala bazata pe competente distincte;
(v) . permite folosirea 1nvatarii / experientei asociate cu specializarea functionala;
(vi). este eficienta acolo unde activitatile / scopurile sunt de rutina si cu grad mare de
repetabilitate;
(vii). simplifica procesul de recrutare, perfectionare si conducere a personalului din
fiecare compartiment.
Dezavantajele structurii functionale
70
(i) . pune probleme de coordonare;

(ii). poate duce la conflicte si rivalitati 1ntre funqii;
(iii). poate provoca superspecializarea si managementul limitat, 1ngust;
(iv). blocheaza dezvoltarea managerilor cu experienta transfunctionala pentru ca
scara promovarii este limitata la cateva domenii functionale;
(v) . trimite responsabilitatea profitului/pierderilor catre varful structurii
organizatorice;
(vi). pentru specialistii functionali, importanta problemelor pentru aria lor funqionala
este prioritara fata de importanta problemelor pentru firma;
(vii). miopia functionala lucreaza adesea 1mpotriva relatiilor de conducere, a
cooperarii si a adaptarii prin schimbare;
(viii) . favorizeaza centralizarea excesiva .
4.5.2 Structura geografica

Structura geografica este specific firmelor cu o scara larga de activitate, a caror
nevoi strategice difera de la o arie geografica la alta (Figura 4.5). Structura geografica este
aplicata 1n companiile de energie electrica, ciment, chimicale 29 , lanturile de restaurante sau
unele activitati de pasta si telecomunicatii. Responsabilitatile fiecarui manager de arie
geografica vizeaza planifica dezvoltarea si conducerea afacerilor straine 1n concordanta cu
politicile si obiectivele strategice ale firmei. Managerii pe tari au responsabilitatea obtinerii
profitului (Lupu, 2017) .
Utilizarea acestui tip de structura organizatorica - structura geografica - are
avantaje ?i dezavantaje - Tabel 4.2.
29 De exemplu BASF SE - o companie chimica europeana din Germania $i eel mai mare producator de prod use
chimice din lume. Grupul BASF cuprinde filiale $i asocieri 1n mai mult de 80 de tari $i opereaza $ase unitati de
productie integrate $i 390 alte unitati de productie din Europa, Asia, Australia, America $i Africa . Sediul central este
situat 1n Ludwigshafen, Germania {BASF, 2019; Statista, 2019) .
71
Servicii functionale:
- finan\e-contabilitate
- personal .....
- marketing
- juridic
- cercetare-dezvoltare
I I I
Director zona Director zona Director zona Director zona

geografidi A geograficii B geograficii C geograficii D
- personal
- contabilitate
- servicii consumatori
,..._ lng1nene
Marketing
Figura 4.5 Structura geografica - structura de principiu

Sursa: Lupu, 2017
Tabel 4.2 Avantaje $i dezavantaje structura geografica

Sursa: Lupu, 2017
Avantaje structura geografica
(i) . permite adaptarea strategiei la necesitatile fiecarei tari / zona geografica;
(ii). delegarea responsabilitatii profitului/pierderilor catre eel mai de jos nivel
strategic;
(iii). perfectionarea coordonarii functionale cu cerintele pietei;
(iv) . avantaje pentru economia operatiunilor locale.
Dezavantaje structura geografica
(i). dificultati serioase 1'n mentinerea imaginii si reputatiei de la o arie la alta, cand
managerii exercita o autoritate puternica;
(ii) . poate duce o dublare a personalului functional la nivel de firma si zone geografice.
72
4.5.3 Structura pe unitatii descentralizate de profit (divizii)

Structura pe unitati descentralizate de profit presupune gruparea activitatilor pe
afaceri si linii de productie. Acest tip de structura, folosita pentru prima data de catre Du
Pont si General Motors Tn anul 1920, este aplicata Tn prezent Tn multe firmele americane
mari. Separarea afacerilor/ diviziilor de productie a fast necesara pentru ca diversificarea
productiei a facut activitatea managerilor specializati deosebit de complexa. Acest tip de
structura (Figura 4.6) permite implementarea strategica prin greul activitatilor-cheie
Tmpreuna cu alte afaceri sub acelasi acoperis functional. Crearea unitatilor separate de
afaceri este Tnsotita de descentralizarea activitatii la nivelul fiecarei divizii. Prin urmare,
creste libertatea Tn a formula si implementa cei adecvata strategie de afaceri, asigurand
motivatia si contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate actioneaza ca un centru de
profit(Lupu, 2017).
- finane-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

PRODUSUL A PRODUSUL B PRODUSUL C
Compartimente Compartimente Compartimente

functionale functionale functiona le
Figura 4.6 Structura pe unitatii descentralizate de profit (divizii) - structura de principiu

Sursa : Lupu, 2017
Descentralizarea unitatilor de profit poate crea adesea serioase probleme pe firma,

deoarece nu exista nici un mecanism pentru coordonarea strategica prin activitatile care
traverseaza mai multe divizii. Datorita acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de
ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategica (Lupu, 2017).
Utilizarea acestui tip de structura organizatorica - structura pe unitatii
descentralizate de profit (divizii) - are avantaje $i dezavantaje - Tabel 4.3.
73
Tabel 4.3 Avantaje ~i dezavantaje - structura pe unitatii descentralizate de profit (divizii)

Sursa : Lupu, 2017
Avantaje structura pe unitatii descentralizate de profit (divizii)
(i) . ofera o descentralizare logica si inteligenta a responsabilitatilor si o delegare a

autoritatii Tn organizatiile diversificate;
(ii) . permite evidentierea si raportarea fiecarei strategii la nivel de afaceri Tn raport cu
propria evolutie;
(iii). permite fiecarei unitati descentralizate de profit sa se organizeze Tn jurul
activitsatilor cheie proprii si a cerintelor functionale;
(iv). pune Tn mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe manageri ai unitatii
descentralizate de profit. Profitabilitatea pe divizii fiind clara, firma poate aloca
eficient resursele pe divizii, avand rolul de investitor sau bancher.
Dezavantaje structura pe unitatii descentralizate de profit (divizii)
(i) . poate duce la o du blare costisitoare a personalului functional la nivel de firma

si unitati descentralizate de profit;
(ii) . poate duce la o excesiva rivalitate Tntre divizii;
(iii). autonomia afacerilor/ diviziilor limiteaza coordonarea, blocand unele scopuri si
obiective strategice;
(iv). managementul firmei devine puternic dependent de afacerile unitatilor
descentralizate de profit;
(v) . poate duce la distorsionarea informatiilor catre varful piramidei ierarhice;
(vi) . maximizarea rezultatelor pe termen scurt Tn detrimentul celor pe termen lung
prin reducerea cheltuielilor pentru cercetare - dezvoltare, marketing;
(vii) . poate duce la competitia pentru resurse Tntre diviziile aceleeasi firme;
(viii) . este posibil transferul de preturi Tntre divizii.
4.5.4 Structura pe unitatii de afaceri

0 astfel de organizare structurala permite reunirea diviziilor (unitatile
descentralizate de profit) Tn grupuri mai mari, numite unitati strategice de afaceri, pe baza
unor considerente strategice ale firmei (Figura 4.7). Tntrucat coordonarea activitatii unei
unitati strategice de afaceri se asigura de catre un manager superior (vicepresedinte,
director general adjunct), este posibila planificarea strategica a diviziilor care deserves
acelasi grup de clienti, ce au un anumit specific al activitatii de productie si comercializare
sau servesc la realizarea acelorasi obiective strategice ale firmei. Structura pe unitati
strategice de afaceri a fast aplicata pentru prima data la General Electric (Lupu, 2017).
74
Servicii fun<=iionale:
- finane-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic
V1cepresed1nte V1cepresed1nte V1cepresed1nte

Unitate strateg1ca de profit 1 Unitate strateg1ca de profit 2 Unitate strateg1ca de profit 3
- Unitati descentralizate
de profit ---- Unitati descentralizate
de profit - Unitati descentralizate
de profit
Figura 4.7 Structura pe unitatii de afacere- structura de principiu

Sursa: Lupu, 2017
Utilizarea acestui tip de structura organizatorica - structura pe unitatii de afacere -

are avantaje ~i dezavantaje - Tabel 4.4.
Tabel 4.4 Avantaje ~i dezavantaje - structura pe unitatii de afacere

Sursa : Lupu, 2017
(i) . permite o organizare strategic relevanta pe unitati de afaceri 1n cazul companiilor

d iversificate;
(ii). faciliteaza coordonarea;
(iii). asigura o mai mare coeziune 1ntre noile initiative strategice ale firmei si cele
traditionale;
(iv) . permite planificarea strategica si corelarea cu obiectivele firmei;
(v) . permite alocarea resurselor firmei spre domeniile cu cea mai mare profitabilitate .
(i) . este posibil ca definirea si gruparea 1n unitati strategice de afaceri sa fie arbitrara,
servind numai unor scopuri administrative;
(ii). unitatile strategice de afaceri pot fi miopic orientate spre direqiile viitoare
prioritare;
(iii) . duce la cresterea numarului de niveluri ierarhice;
75
(iv) . pot apare interferente 1ntre autoritatea sefului executiv, a grupului de

vicepresedinti si a conducatorilor de la nivelul unitatilor strategice de afaceri;
(v). coordonarea strategica este foarte puternica .
4.5.5 Structura matriceala

Structura matriceala, ca forma specifica de organizare, are doua sau mai multe
canale de comanda, doua sau mai multe linii de autoritate bugetara ~i doua sau mai multe
surse de apreciere a performantelor ~i recompenselor salariatilor (Figurile 4.8 ~i 4.9) . Tn
esenta, matricea organizationala este un sistem de solutionare, prin negociere, a conflictului
dintre strategic si prioritatile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modalitati
de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clienti, tehnologii sau linii de afaceri (Lupu,
2017) .
Tn cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) si liniile functionale
formeaza un grilaj de autoritate limitata care se exercita asupra activitatilor din fiecare
unitate (celula a matricei) . Subordonatii au 1n mod continuu o subordonare multipla, atat pe
linie de produs sau proiect, cat si fata de managerul compartimentului functional. Tn felul
acesta, se creeaza un nou tip de climat organizational, 1n care principiul unitatii de comanda
nu mai este respectat, datorita existentei mai multor "~efi directi" si a mai multor canale de
raportare (Lupu, 2017).
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, functionali,
de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabilitati de importanta strategica, ce
pot varia de la o perioada la alta, 1n functie de prioritatile firmei. Tn unele cazuri (General
Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Boeing, Dow Chemical), organizarea
matriceala se limiteaza la o anumita portiune a structurii organizatorice sau la unele functii
mai importante ale firmei. Tntrucat o astfel de structura are un caracter complex, pot apa re
~i unele confuzii, managerilor inferiori ~i executantilor nefiindu-le suficient de clar catre cine
~ice trebuie raportat (Lupu, 2017).
76
Director Genera l
111 111
I I I
Ma nageri pe Di rector Dir·ec tor Direcor Director
aface re/ pro come r·cial finante product ie persona l
cl us/ proiect (ma rket ing)
'' '' '' ''

' ' ' '
------------
' -------------- ---------------
' '
Mana ge ri Cerceta re -dezvolta re, ma rketin g, pro du ct ie, buget e,

afacere/ pro i--'-- finan ciar·e ~i persona l referitoa re la afa ce rea/proclusu l
cl us/proiect /proi ectu l 1
1
- -- - --- ----- - - '

'
''
Ma nager-i ''
'' Ce rcetare -clezvolta re, market ing, procluctie, bugete ,
afacere/pro fina nciar·e ~i persona l referitoa re la afacerea/p rocl usu l
clus/pro iect '
'' / p roiect u I 2
2 ''
''
Figura 4.8 Structura matriceala - v.1 / structura de principiu

Sursa: Lupu, 2017
Directo r Gener
I
I
I I I I
Director Di rector Dir·eco r Director
co mercial finante procluct ie person al
I
I I I I
Manageri
aface re/ pro
cl us/proiect
1
- Speciali~ti
functional i
Specia li~ti
functiona li
Specia li~ti
fu nctional i
Speciali ~ti
functionali
I
I I I I
Manageri
afacere/pro Speciali~t i Specia li~ti Speciali~t i Speciali~ti
~
dus/pro iect functional i functiona li fu nct ional i functiona li

2
I I I I
Manageri
afacere/pro
clus/pJo iect - Speciali~ti
functiona li
Specia li~t i
functional i
Special i~ti
functionali
Speciali~ti
fun ctiona li
Figura 4.9 Structura matriceala - v.2 / structura de principiu

Sursa: Lupu, 2017
77
Utilizarea acestui tip de structura organizatorica - structura pe unitatii de afacere -

are avantaje ~i dezavantaje - Tabel 4.5 .
Tabel 4.5 Avantaje ~i dezavantaje - structura matriceala

Sursa : Lupu, 2017
(i) . permite acordarea unei atentii formalizate pentru fiecare dimensiune a

prioritatilor strategice;
(ii) . face posibila verificarea si balansarea diferitelor puncte de vedere competitive;
(iii). faciliteaza diversificarea companiilor pe baza elementelor strategice;
(iv). promoveaza luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firma,
considerata ca un tot unitar;
(v) . 1ncurajeaza cooperarea, rezolvarea conflictelor si coordonarea activitatilor
strategice.
(I) . relatiile ierarhice si functionale sunt foarte complexe;

(ii) . este dificil de mentinut balanta 1ntre cele doua sau mai multe linii de autoritate;
(iii). pot apare conflicte 1ntre managerii diferitelor linii de autoritate;
(iv). este posibila aparitia unor decizii contradictorii;
(v). personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, 1n raport cu importanta
obiectivelor strategice.
4.5.6 Structura de tip conglomerat

Adesea, marile companii, cu o productie diversificata, utilizeaza o structura de tip
conglomerat, 1n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principia de
constituire a designului structural (Figura 4.10) . Principalul avantaj al unei astfel de structuri
consta 1n adaptabilitatea organizarii la specificul activitatii fiecarei unitati componente
(Lupu, 2017) .
78
PRE$EDINTE
PERSONAL LA "IVEL DE
CORPORATJE
DIVIZIA DE PRODUSE DNI ZIA DE MASE PLASTICE

OIVIZIA ULEIURI FARMA TEUTICE Stn1ctura matriceala
Strncttu·a functiona la Stmctura pe produse
Figura 4.10 Structura de tip conglomerat - structura de principiu

Sursa: Lupu, 2017
4.6 Perfeqionarea structurii organizationale (SO)
4.6.1 Nevoia schimbarii SO

Factorii generatori de schimbare a structurii organizatorice pot proveni atat din
cadrul organizatiei, cat si din mediul Tn care aceasta evolueaza . Privite din prisma interiorului
organizatiei, situatiile cele mai frecvente care cer schimbarea SO sunt: (i) adoptarea unui
nou tip de strategie; (ii) modificari majore ale sistemului informational; (iii) schimbari Tn
domeniul metodelor si tehnicilor de management utilizate; (iv) mediul ambiant Tn mod
direct (schimbarea sistemului economico-social, a tipului de proprietate, a regimului de
guvernare) si Tn mod indirect (schimbarea cererii, fluctuatia preturilor, modificarea puterii
de cumparare a populatiei) (Lupu, 2017).
4.6.2 Obiectivele proiectului SO

Obiectivele SO pot fi definite astfel: (i) optimizarea utilizarii resurselor si obtinerea
performantelor specifice organizatiei; (ii) monitorizarea activitatilor desfasurate Tn
ansamblul organizatiei; (iii) coordonarea diferitelor componente atat pentru realizarea
obiectivelor organizationale specifice, cat si a celor globale; (iv) flexibilitatea, pe
componente ~i pe ansamblu, astfel Tncat sa nu ramana la nivelul realizarilor trecute, ci sa
corespunda cerintelor actuale si viitoare ale mediului si ale dezvoltarii organizatiei (Lupu,
2017) .
Structura organizationala functioneaza ca un element ce asigura stabilitatea unui
cadru de realizare a obiectivelor si, odata cu acestea, continuitatea, transmiterea ~i
conservarea unor elemente culturale: mentalitati, credinte, valori, norme de comportament.
79
Tendinta fireasca a oamenilor este de a permanentiza obisnuintele si de a respinge noul

(Lupu, 2017) .
Schimbarea structurii 1nseamna, implicit, si o schimbare a modului de distribuire a
puterii 1n organizatie. Teama de nou, riscul de pierdere a puterii $i a prestigiului, atacul la
obisnuinte $i mentalitati reprezinta factori puternici de franare a schimbarii structurii
organizatorice (Lupu, 2017) .
Le revine factorilor de angajament menirea de a reduce aceasta rezistenta prin
antrenarea personalului 1n procesul schimbarii, prin explicarea necesitatii si consecintelor
noilor situatii asupra indivizilor si organizatiei (Lupu, 2017).
80
CAPITOLUL 5. METODE DE MANAGEMENT
5.1 Managementul prin obiective
Managementul prin obiective se bazeaza pe determinarea riguroasa a acestora pana

la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor ~i pe corelarea stransa a
recompenselor ~i a sanqiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite (Nicolescu ?i
Verboncu, 1995; Moga et al., 2019).
(i) Stabilirea obiectivelor
Obiective generale ale organizatiei
Obiectivle diviziilor
Obiectivele departamentelor
Obiective individuale
Aqiuni necesare
pentru Tndeplinirea obiectivelor
(ii) lmplementarea actiunilor planificate
Autocontrolul realizarii obiectivelor
(iii) Examinarea periodica de catre manageri a performantelor individuale
Evaluarea subordonatilor
Figura 5.1 Managementul prin obiective (MPO)
Sursa : adaptat dupa Bedrule-Grigoruta, 2007; Nica ?i lftimescu, 2004
Traditional, obiectivele sunt stabilite in cascada (de la obiectivele strategice prin

defalcare pe subunitati componente pana la locurile de munca) - se asigura astfel coerenta
~i convergenta. Cu toate aceste realismul ~i capacitatea obiectivelor poate fi perturbata. In
consecinta o alternativa eficace de stabilire a obiectivelor o ofera managementul prin
obiective (MPO 30 ) 31 - dezvoltata de Drucker P. (Drucker, 1954; Ntanos ?i Boulouta, 2012).
MPO este o metoda de transformare/ convertire a obiectivelor generale ale organizatiei in
obiective specifice asociate subunitatilor componente ale organizatiei ?i resursei umane,
prin negociere Tntre manageri ~i subordonati. MPO include ~i evaluare a personalului
organizatiei Tn functie de performantele lor efective ~i obiectivele stabilite (Bedrule-
Grigoruta, 2007; Nica ?i lftimescu, 2004) - Figura 5.1.
Aceasta metoda (MPO) este utilizata la scara larga de catre organizatii/
Tntreprinderi ca efect al valentelor sale decizionale ?i operationale (Voicu ?i Lupu, 1992).
30 Operational cunoscut ~i ca management pe baza de obiective (MBO).

31 sistem de planificare ~i control conceput ~i implementat la Tnceputul anilor '50, de catre Drucker Peter (Nica ~i
lftimescu, 2004; Voicu ~i Lupu, 1992).
81
Caractersticile principale ale metodei (MPO) 32 sunt prezentate 1n figura urmatoare

- Figura 5.2.
Figura 5.2 Caracteristicile principale ale managementului prin obiective (MPO)

Sursa: adaptat dupa Nicolescu ~i Verboncu, 1995; Voicu ~i Lupu, 1992
Etapele de baza ce caracterizeaza operational aplicarea MPO sunt urmatoarele

(adaptat dupa Ntanos ~i Boulouta, 2012):
1. Estimarea nevoilor, a muncii, a personalului ~i a tehnologiei;
2. lnstruirea personalului ~i mai ales a managerilor ce aplica metoda;
3. Formalitatea actiunilor planificate;
4. Proiectarea actiunii planului;
32 "Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realize obiective Tnsemnate, prin folosirea rezervelor
disponibile ~i cu participarea factorului uman" (Moga et al., 2019).
82
5. Alegerea criteriilor i'n functie de care se va face analiza defalcarii/ evaluarea

rezu ltatelor;
6. Clasificarea actiunilor;
7. Evaluarea actiunilor desfa$urate, respectiv feedback-ul continuu. lmplica totodata
cooperarea dintre manageri $i angajati + control continuu;
8. Examinarea rezultatelor, discutii finale $i analiza . Analiza critica a potentialelor
motive ce au condus la e?ec sau succes {analiza cauzalitatii).
MPO prezinta (i) avantaje $i (ii) dezavantaje, printre care se pot aminti - Tabel 5.1
(Hoffmann-Burdzinska $i Flak, 2015; Daft, 2010; Moga et al., 2019).
Tabel 5.1 Avantaje $i dezavantaje ale MPO

Sursa : adaptat dupa Hoffmann-Burdzinska $i Flak, 2015; Daft, 2010; Moga et al., 2019.
Nr.crt. Avantaje ale MPO Dezavantaje ale MPO
1. Focalizare pe obiective Modificarile continue perturba
utilizarea MPO
2. Posibilitatea de a i'mbunatati Mediul organizational i'n care
eficacitatea unei organizatii la relatiile dintre un superior $i un
fiecare nivel subordonat sunt slabe, influenteaza
negativ eficacitatea MPO
3. Cre$terea motivatiei Obiectivele strategice pot fi
i'nlocuite prin obiective operative
4. Obiectivele departamentelor $i Organizatiile care opereaza mecanic
cele individuale sunt i'n $i descurajeaza participarea pot
conformitate cu cele afecta negativ procesele asociate
organizationale MPO
5. MPO combina planificarea $i MPO este adesea tratat ca un
controlul i'ntr-un sistem rational remediu pentru toate problemele
de management organizationale
6. MPO forteaza organizatia sa MPO este responsabil pentru stilul
creeze $i sa se dezvolte de management autocratic $i de
ierarhizarea obiectivelor de la eel rigidizarea/ birocratizarea unor
mai i'nalt la eel mai mic nivelul de reguli $i politici organizationale
conduce re
7. MPO subliniaza rezultatele finale MPO necesita prea mult timp $i
mai mult decat bunele intentii sau efort; cauzeaza/ genereaza multa
trasaturile personale ale munca de birou
angajatilor
8. MPO i'ncurajeaza autogestionarea Presiunea asupra masurarii
$i implicarea individuala prin obiective a obiectivelor
participarea la stabilirea organiza$ionale poate fi o
obiectivelor amenintare i'n mainile managerilor
excesivi
83
9. MPO cre~te eficienta economica a Stabilirea dificila a obiectivelor

activitatii de management ~i derivate pe subdiviziunile
obtinerea unor rezultate organizatorice ~i, 1'n special, 1'ntre
superioare pe ansamblu cele de productie ~i cele de servire
10. MPO sus?ine rationalizarea Dificultati asociate 1'n 1'nsu~irea
timpului managerilor ~i folosirea corecta de catre personalul
acestuia 1'n exercitarea functiei de oragnizational a metodologiei
control ~i 1'n rezolvarea ceruta de aplicarea metodei MPO
problemelor de perspectiva
11. MPO 1'mbunatate?te relatiile
interumane din unitate ~i large?te
responsabilitatile tuturor
5.2 Managementul prin exceptie
Managementul prin exceptie reprezinta un sistem simplificat bazat pe vehicularea

ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite in scopul
simplificarii procesului de management (Voicu ?i Lupu, 1992).
Managementul prin exceptie (MPE) s-a dezvoltat ca urmare a cre?terii volumului
informatiilor ~i a complexitatii proceselor manageriale. lmplementarea organizationala a
managementului prin exceptie afecteaza mai multe functii ale managementului. Metoda
integreaza ideea ca procesul de management trebuie simplificat 1'n a~a fel 1'ncat un manager
sa rezolve problemele importante asociate nivelului sa ierarhic, iar problemele de rutina sa
fie rezolvate de subordonatii sai (Moga et al., 2019) .
Caractersticile principale ale metodei (MPE) sunt prezentate 1'n figura urmatoare -
Figura 5.3.
84
Fluxurile informationale ascendente cuprind

aproape in exclusivitate informatii ce reflecta
abateri de la planuri ?i norme
lnformatiile ce reprezinta abateri pozitive sau

negative, circula pe verticala sistemului de
managementin mod selectiv
Componentele decizionale sunt exact delimitate
MPE
CARACTERISTICI
Distributia resursei umana se bazeaza pe
legatura dintre competenta ?i obiectivele
fundamentale ale organizatiei
Sistemul informational se concentreaza

preponderent asupra aspectelor asociate
obiectivelor prioritare ale organizatiei
Tn zonele 'cheie' ale organizatiei/intreprinderii se

culege ?i se transmite un volum mare de
informatii la intervale de timp reduse
Figura 5.3 Caracteristicile principale ale managementului prin exceptie (M PE)

Sursa: Voicu $i Lupu, 1992
Managementul prin exceptie (MPE) implica determinarea precisa a autoritatii $i

responsabilitatii, utilizarea maxima a timpului, evaluarea $tiintifica $i exacta a performantei
angajatilor $i comparatia dintre realizarile planificate $i cele obtinute (Medany, 2017) .
Managementul prin exceptie presupune Tn esenta ca procesul de furnizare a
managementului cu informatii sa includa doar abaterile semnificative de la bugete sau
planuri 33 ; scopul este de a reduce dimensiunile detaliilor incluse Tn rapoartele $i statisticile
manageriale, la anumite date $i informatii extrem de importante, pe care sa se poata
fundamenta procesul decizional.
33 abateri semnificative fata de obiectivele prestabilite.
85
Moga ~i colaboratorii sai (2009) preazinta o schema de principiu asociata

managementul prin exceptie - Figura 5.4.
,--+ AGA
C, + 3
;\,I A NAGER GENERAL

c.+ 2
Ai
MAl"'iA GER TEHJVIC

Co+l
i;iEFUL
COMPARTIMENTULUI
Co
A1
UNITATEA DE DE PROD
Ai A
Figura 5.4 Schema de principiu asociata managementul prin exceptie (MPE)

Sursa : adaptata dupa Moga et al., 2019/ Enciclopedia conducerii i'ntreprinderii, 1981
Managementul prin exceptie presupune ca (Figura 5.4) activitatea (A) se desfa~oara

sub responsabilitatea directa a managerului/ ~efului de compartiment (n) ~i al unui ~ir de
manageri superiori. Cand activitatea se desfa~oara normal sau abaterile sunt i'ntre limitele
stabilite ale autoritatii ~i responsabilitatii ~efului de compartiment, activitatea devine (Al),
competenta decizionala fiind numai a lui (n) . Daca abaterile depa~esc competentele ~efului
de compartiment devin "exceptii", activitatea devine (A2) iar ~eful de compartiment va
transmite informatiile i'n speta managerului tehnic (Cn+l), care are competenta decizionala .
Tn situatia i'n care abaterile au devenit exceptii ce depa~esc competentele managerului
tehnic, ele var fi comunicate managerului general (Cn+2), pana la AGA (adunarea generala a
actionarilor) (Moga et al., 2019) .
MPE prezinta (i) avantaje ~i (ii) dezavantaje, printre care se pot aminti - Tabel 5.2
(Rusu ~i Voicu, 1993; Moga et al., 2019) .
86
Tabel 5.2 Avantaje $i dezavantaje ale MPE

Sursa : adaptat dupa Rusu $i Voicu, 1993; Moga et al., 2019.
Nr.crt. Avantaje ale MPE Dezavantaje ale MPE
1. Economisirea timpului Riscuri asociate netransmiterii
managerilor abaterilor semnificative
(top $i middle management)
2. Diviziziunea rationala a muncii 1'n Tntarzierea adoptarii deciziilor de
procesul de management corectie
3. Cre$terea eficientei activitatii
decidentilor
4. Simplificarea semnificativa a
procesului de adoptare a
deciziilor.
5. Simplificarea circulatiei
informatiilor
5.3 Managementul pe produs
Metodei presupune asigurarea de catre managementul organizatiei (managerul de

produs) a planificarii, organizarii, coordonarii, antrenarii resurselor umane implicate, $i
controlarii a tuturor activitatilor asociate unui produs/ produse din momentul initial al
dezvoltarii acestuia/ acestora pana in momentul scoaterii din productie.
In vederea realizarii obiectivelor planificate utilizand aceasta metoda (MProd) se
impune parcurgearea unor anumite etape - Figura 5.5, $i rezolvarea a doua categorii de
problem (Moga et al., 2019):
(i) organizatorice - vizeaza aspecte asociate alegerii managerului ~i stabilirea locului
sau 1'n ierarhia sistemului de management din organizatie;
(ii) financiare - sunt strans relationate cu cele organizatorice, deoarece impun
elaborarea unui buget propriu produsului/ produselor.
87
(i) numirea managerului de produs

(ii) elaborarea fi~ei postului managerului
de produs (specializare, atributii, etc.)
identificarea activitatilor asociate

dezvoltarii produsului
stabilirea sistemului de relatii

organizatorice pentru managerul de
produs
analiza rezultatelor obtinute,

randamente, calitatea productiei,
eficienta etc.
Figura 5.5 Etape generale - managementul pe produs (MP)

Sursa : adaptat dupa Moga et al., 2019
Managerul de produs are o dubla responsabiltate : (i) sa asigure conceperea,

proiectarea $i producerea unui produs sau a unei grupe de produse; (ii) sa asigure obtinerea
unei rentabilitati maxime asociate managementului activitatilor variabilelor ce participa la
realizarea $i comercializarea produsului (Rusu $i Voicu, 1993).
Metoda presupune existenta unor (i) avantaje $i (ii) dezavantaje, printre care se pot
aminti (Rusu $i Voicu, 1993) :
• avantaje: (a) cre$terea beneficiului pe unitatea de produs; (b) control mai eficient
asociat conceptiei, fabricatiei $i comercializarii unui produs; (c) Tmbunatatirea
coordonarii compartimentelor functionale ce sunt implicate Tn obtinerea unui
produs; etc.
• dezavantaje: (a) din resursa umana organ izationala exista putine persoane ce
corespund functiei de manager de produs; (b) exista dificultati Tn definirea
competentelor $i responsab ilitatilor managerului de produs; (c) managerul de
prod us nu are autoritate ierarhica deplina .
5.4 Managementul prin delegare
Metoda delegarii 34 (MD) consta in atribuirea temporata de catre un manager a unora

din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotite $i de competente $i de responsabilitati
corespunzatoare (Voicu $i Lupu, 1992).
34 metoda urmare~te cre~terea eficientei managementului prin structurarea organizatorica ~i reparti zarea rationala
a activitatilor la toate niveluril e ierarhice prin procesul de delegare (Moga et al., 2019) .
88
Delegarea Tn management este un proces complex Tn care managerii atribuie noi

sarcini, cresc nivelul de responsabilitati $i atribuie autoritate subordonatilor Tn vederea
desfa$urarii unor activitati (Yuki $i Fu, 1999).
Delegarea nu trebuie confundata cu consultarea. In cazul delegarii, autoritatea
decizionala este pe deplin Tn mainile subordonatilor, Tn comparatie cu consultarea cand
subordonatul T$i poate prezenta opinia, dar autoritatea este pastrata de catre manager (Yuki
$i Fu, 1999). In consecinta delegarea nu se refera la Tmparta$irea puterii ci Tnseamna a o
distribui altora mutand autoritatea decizionala de la nivelurile superioare la cele inferioare
din ierarhie (Leana, 1986).
Metoda (MD) poate fi considerata ca fiind un instrument managerial ce are
beneficii atat pentru manageri, cat $i pentru subordonatii acestora (Yuki $i Fu, 1999).
Dedelegand, managerii vor fi mai putin supraTncarcati $i pot avea astfel mai mult timp
pentru a se concentra asupra sarcinilor importante. Calitatea deciziei poate fi, Tmbunatatita
daca persoana delegata este responsabila $i se presupune ca detine informatiile necesare
desfa$urarii activitatilor delegate, respectiv are expertiza . Important de remarcat este faptul
ca aceste circumstante au nevoie de angajati calificati.
Dintr-o perspectiva subordonata, motivatia $i angajamentul de a rezolva
problemele Tn mod adecvat va cre$te, dar numai Tn acele cazuri cand subordonatii nu vad
aceste responsabilitati suplimentare ca o noua sarcina ce le cre$te volumul de munca (Yuki,
2010) .
Problema cheie Tn utilizarea cu succes a metodei este solutionarea dilemei
INCREDERE - CONTROL. Este vorba de Tncrederea pe care subordonatul simte ca o are
managerul/ $eful sau Tn el, $i de controlul pe care ultimul Tl efectueaza asupra
subordonatului. In rezolvarea aceste probleme trebuie privit de la axioma ca suma Tncrederii
plus suma control este Tntotdeauna constanta. Orice amplificare a controlului exercitat de
un manager (x) diminueaza Tncrederea perceputa de un subordonat [control+ x = incredere -
x, respectiv incredere + x = control -x] (Voicu $i Lupu, 1992).
Pentru asigurarea eficientei delegarii/ obtinerea efectelor dorite este necesar sa se
respecte o serie de reguli (Voicu $i Lupu, 1992; Moga et al., 2019):
• procesului de delegare sa nu vizeze sarcini care definesc autoritatea managerului
sau sunt asociate strategiei dezvoltarii ariei din care face parte subordonatul;
• sarcinile delegate sa fie precizate clar (competente, responsabilitati etc.) Tntr-un
document organizatoric;
• delegarea se va realiza cu consimtamantul partilor Tntr-un climat de Tncredere $i
colaborare;
• dezvoltarea unor indicatori sau parametri asociati evaluarii rezultatelor obtinute Tn
functie de care va exista recompensa sau sanctiune;
• controlul trebuie sa fie orientat asupra rezultatelor obtinute.
Este necesar a se retine un aspect extrem de important, $i anume ca autoritatea se
deleaga Tn totalitate, dar responsabilitatea este doar partial (o parte delegatului $i o parte
celui care deleaga) .
89
90
CAPITOLUL 6. SISTEMUL INFORMATIONAL $1 PROCESUL

DECIZIONAL
6.1 Sistemul informational al organizatiei
6.1.1 Abordarea conceptului de sistem informational

Sistemul informational {SI) poate fi definit ca ansamblul datelor3 5, informatiilor3 6,
fluxurilor3 7 ~i circuitelor informationale 38, procedurilor3 9 ~i mijloacelor de tratare a
informatiilor menite sa contribuie la stabilirea ~i realizarea obiectivelor societatii (Lupu, 2017;
Nicolescu $i Verboncu, 1995/ 2007; Moga et al., 2019).
Sistemul informational poate fi i'n esenta prezentat/ definit schematic i'n figura de
mai jos - Figura 6.1/ 6.2.
(i) culegerea ~i 1nregistrarea

(i) automata -> sistem informatic SISTEM
informatiilor
(ii) vehicularea informatiilor
(ii) mecanizata INFORMATIONAL
(iii) manuala (SI)
(iii) prelucrarea informatiilor
Figura 6.1 Definirea schematica a sistemului informational

Sursa: Lupu, 2017
Sistemul informational pentru management se define~te ca o metoda organizata

de asigurare cu informatii interne ~i externe referitoare la operatiunile trecute prezente ~i
viitoare ale organizatiei, pentru a sprijini luarea ~i aplicarea deciziilor (Lupu, 2017) .
Sistemul informational (i) asigura cunoa~terea informatiilor necesare fundamentarii
deciziilor, (ii) furnizeaza datele necesare cunoa~terii gradului de realizare a obiectivelor
(Moga et al., 2019) .
Conceptul de sistem informational (SI) economic a fost definit i'n moduri diferite.
De cele mai multe ori el este sinonim cu sistemul informational pentru conducere. In
consecinta SI economic poate fi definit astfel: un ansamblu de resurse umane ~i de capital,
35 "1n procesul informational data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a proceselor, resurselor etc. putand fi
utilizata 1n activitatea de management ca atare (informatie) sau supusa unor procese de prelucrare pentru
cre~terea gradului ei de semnificatie ~i utilitate" (Moga et al., 2019) .
36 ,,informatiile sunt date investite cu relevanta ~i sens" (Drucker, 1954; Lupu, 2017) .
37 " reprezinta cantitatea de informatii care este vehiculata 1ntre emitatorul ~i beneficiarul pe circuitul
informational, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost etc ." (Nicolescu
~i Verboncu, 1995).
38 " traiectul pe care 11 parcurge o informatie sau o categorie de informatii 1ntre emitator ~i destinatar" (Nicolescu ~i
Verboncu, 2007).
39 " reprezinta o secventa de operatori cu un anumit grad de generalizare, cu caracter de rutina, a carei executare
asigura rezolvarea unei probleme date, folosind mijloace ~i metod e specifice" (Moga et al., 2019) .
91
investite 1ntr-o unitate economica, 1n vederea colectarii ~i prelucrarii datelor necesare

producerii informatiilor, care vor fi folosite la toate nivelurile decizionale ale conducerii ~i
controlului activitatii organizatiei (Lupu, 2017; Oprea et al., 2005).
SISTEM INFORMAIIO. AL
SISTEM INFORMATIC
MIJLOACE
Automatizate Mecanizate
Manuale
FAZE
Figura 6.2 Raportul dintre sistemul informational ~i sistemul informatic

Sursa : Nicolescu ?i Verboncu, 1995/ 2007
Sistemul informational include anumite componente interrelationate ce lucreaza

1mpreuna pentru colectarea, procesarea, stocarea ?i diseminarea informatiilor pentru a
sprijini luarea deciziilor, coordonarea, controlul ?i analiza acestora 1ntr-o organizatie (Laudon
?i Laudon, 2011).
Moga ?i colaboratorii sai (2019) referinduse la conceptele de SI ?i sistem
informatic40 , precizeaza ca "1ntre sistemul informational ~i sistemul informatic exista
deosebiri, de~i ca utilitate pentru activitatea de management au acela~i rol. Sistemul
informatic are obiective similare ~i 1ndepline~te acelea~i functii, dar pentru desfa~urarea
proceselor informationale utilizeaza procedeele oferite de ~tiinta managementului, teoria
sistemelor, cibernetica economica, cercetarea operationala etc., redate prin mijloace
automatizate".
Conchizand se poate mentiona ca SI se refera la "concentrarea asupra identificarii
necesitatilor de informatii ~i a modalitatilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea
utilizarii informatiilor 1ntr-o viziune concomitent strategica ~i economica, centrata pe
eficenta" (Nicolescu ?i Verboncu, 1995/ 2007; Hambrick et al., 1994).
6.1.2 Activitatile sistemelor informationale

0 serie de operatiuni trebuie sa fie executate asupra datelor pentru a genera
informatii semnificative ~i relevante. Aceste activitatl sunt definite prin notiunea ciclul
40 "Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri reunite, organizate pentru a
prelucra date, 1n vederea realizarii anumitor performante masurabile prin criterii stabilite" (Moga et al., 2019) .
92
prelucrarii datelor. Ciclul cuprinde 5 faze dupa cum se poate observa 1n tabelul urmator -
Tabel 6.1 (Lupu, 2017) .
Tabel 6.1 Ciclul prelucrarii datelor - SI

Sursa : adaptat dupa Lupu, 2017
Nr.crt. Denumire Descriere faza/ etapa
faza/ etapa
1. Faza de (i) observarea mediului care genereaza datele, fie printr-
culegere a un observator uman, fie prin diverse echipamente;
datelor (ii) 1nregistrarea datelor, fie prin scrierea lor 1n
documantele sursa, fie prin captarea lor sub diferite
forme cu ajutorul unor echipamente speciale.
2. Pregatirea Consta 1ntr-un numar de operatii executate asupra datelor
datelor pentru a facilita prelucrarea lor ulterioara:
(i) clasificarea datelor, care implica atribuirea de coduri de
identificare (simbol, cod), astfel 1ncat datele sa fie
incluse 1n submultimile corespunzatoare;
(ii) gruparea datelor, adica acumularea intrarilor similare,
pentru a fi prelucrate 1n grup
(iii) verificarea datelor cuprinde o mare varietate de
proceduri pentru controlul corectitudinii datelor;
(iv) sortarea datelor, prin care grupurile de date sunt
aranjate 1n loturi de 1nregistrari, dupa criterii de
ordonare numerica, alfabetica, alfanumerica sau de
timp (cronologic);
(v) cuplarea (fuziunea) a doua sau mai multe loturi de
1nregistrari 1ntr-unul singur;
(vi) transmiterea datelor de la un punct la altul;
(vii) transcrierea datelor dintr-o forma 1n alta, astfel 1ncat sa
se realizeze trecerea de la scrierea de mana la cea
tipizata sau de la documentele scrise la mediile specifice
calculatoarelor.
Pregatirea datelor capata o semnificatie deosebita 1n
sistemele de prelucrare automata a datelor, partea
informatizata a acestora fiind cunoscuta ca sistem/ subsistem
informatic.
3. Prelucrarea Consta 1n urmatoarele activitati :
datelor (i) calculatiile cuprind unele forme de tratare matematica
a datelor;
(ii) compararea supune unei examinari simultane doua sau
mai multe tipuri de ate 1ntre care exista o legatura
logica;
(iii) sintetizarea este o activitate prin care se comaseaza
informatlile;
93
(iv) filtrarea este o alta operatiune prin care se extrag

datele ce vor fi supuse prelucrarii urmatoare;
(v) restaurarea prin care sunt aduse datele din memorie
Tntr-o forma accesibila omului, sau Tntr-o forma
prelucrabila tot pe calculator.
4. Tntretinerea Presupune urmatoarele activitati:
fi~ierelor (i) memorarea (stocarea) datelor Tn vederea utilizarii lor
viitoare;
(ii) actualizarea datelor memorate astfel Tncat sa surprinda
cele mai recente evenimente;
(iii) indexarea datelor pentru a Tnlesni o u~oara regasire a
lor;
(iv) proteqia datelor memorate, care cuprinde o mare
varietate de proceduri ~i tehnici pentru prevenirea
distrugerii lor sau a accesului neautorizat.
5. Stadiul de Reprezinta faza finala a ciclului de prelucrare datelor.

ie~ire a lnformatiile de ie~ire pot fi regasite Tn una din urmatoarele
informatiilor trei forme :
(i) documente;
(ii) rapoarte;
(iii) raspunsuri la Tntrebari.
Termenul ie~iri le cuprinde pe toate trei
De cele mai multe ori, datele nu parcurg toate activitatile, iar unele dintre ele pot
chiar sa nu treaca prin cele cinci faze . De exemplu unele date pot fi colectate, prelucrate ~i
memorate simultan fara sa mai parcurga alte operatiuni de pregatire . Pe de alta parte
anumite date externe (despre concurenti) ajung direct la manageri, fara sa mai fie supuse
altor prelucrari. Studiul SI trebuie sa se concentreze Tnsa asupra tuturor stadiilor de
prelucrare a datelor (Lupu, 2017) .
6.1.3 Functiile sistemului informational

Sistemul informational trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele trei functii -
descrise Tn tabelul de mai jos (Tabel 6.2) (Lupu, 2017):
1. decizionala;
2. operationala
3. de documentare.
Tabel 6.2 Funqiile sistemul informational (SI)

Nr.crt. Denumire funqie SI Descriere functie SI
1. Functia decizionala Exprima scopul sistemului informational de a asigura
94
elementele informationale necesare luarii deciziilor.

Data fiind importanta sa deosebita exista tendinta de
a utilza denumirea de sistem informational pentru
management (Management Information System -
MIS).
2. Functia operationala Sistemul informational are scopul de a declansa

actiuni pentru realizarea obiectivelor organizatiei.
Sistemul informational asigura operationalizarea

deciziilor, metodelor manageriale, realizarea
obiectivelor cuprinse 1n strategia firmei.
3. Functia de lndica menirea gnoseologica a sistemului

documentare informational; se 1nregistreaza o serie de informatii ce
servesc 1mbogatirii cunostintelor personalului.
6.1.4 Deficiente majore ale sistemului informational

Studiile efectuate privind sistemului informational organizational au reliefat
existenta unor deficiente tipice (Tabel 6.3), relativ frecvente, reflectare a unor erori 1n
conceperea ~i implementarea lor (Lupu, 2017) .
Tabel 6.3 Deficiente majore ale sistemului informational

Nr.crt. Deficiente Descriere deficiente majore SI
majoreSI
1. Distorsi unea Modificarea partiala neintentionata a continutului mesajului
unei ingormatii pe parcursul culegerii, prelucrarii si
transmiterii de la emitator la receptor.
Cauze:
• diferente de pregatire a persoanelor implicate in
vehicularea informatiei;
• folosirea de suporti informationali necorespunzatori
pentru inregistrarea informatiilor;
• manipularea neglijenta a suportilor de informatii in
procesul transmiterii lor beneficiarilor;
• utilizarea de mijloace necorespunzatoare pentru
inregistrarea ~i transmiterea informatiilor.
2. Filtrajul Modificarea partiala sau totala a mesajului sau continutului
informatiilor 1n mod intentionat.
Cauza majora:
• interventia pe parcursul inregistrarii, transmiterii ~i
prelucrarii informatiilor a unor persoane care au
interesul ca beneficiarul de informatie sa primeasca un
95
mesaj schimbat.
Aceasta deficienta cronica a sistemului informational se
manifesta Tn special cand unii manageri sunt incorecti sau
nu-$i exercita integral atributiile de control.
Efectul negativ al distorsiunii $i filtrajului este
dezinformarea partiala sau integrala a beneficiarului de
informatii. Cand dezinformarea se produce la nivelul
managerilor aceasta se reflecta Tn diminuarea calitatii
deciziilor. Cand dezinformarea se produce la nivelul
excutantilor, efectele imediate se resimt pe planul realizarii
proceselor cu caracter operational, influentand calitatea,
cantitatea $i durata de realizare $i furnizare a produselor $i
serviciilor. Tn ambele situatii efectele pe termen lung sunt
scaderea eficientei, concomitent cu deteriorarea Tntr-o
anumita masura a climatului de munca a relatiilor dintre
personalul implicat etc ..
3. Redundanta Tnregistrarea, transmiterea $i prelucrarea repetata a unor
informatii.
Cauza majora:
■ absenta coordonarii sau coordonarea defectuoasa a
unor segmente ale sistemului managerial.
Redundanta se produce mai ales cand nu se respecta
principiul unitatii de decizie $i actiune, cand mai multi
manageri se adreseaza nemijlocit cu cereri de informatii
unor compartimente fara ca personalul managerial
responsabil nemijlocit de activitatea lor sa fie informat $i sa
intervina .
Efectele redundantei, care se manifesta adesea sub forma
cererii acelora$i informatii de catre diferiti beneficiari, dar
sub alte forme, constau Tntr-o serioasa risipa de timp $i
adesea de mijloace materiale din partea celor implicati.
4. Supraincarcarea Tn afara redundantei, cauza majora a acestei deficiente este
circuitelor nerespectarea caracterului piramidal al sistemului
informationale informational.
cu informatii Prin caracter piramidal al sistemului informational
Tntelegem transmiterea $i agregarea selectiva a
informatiilor pe verticala sistemului de management
corespunzator sferei obiectivelor, competentelor $i
responsabilitatilor asociate subdiviziunilor organizatorice. La
originea acestei situatii se afla proiectarea defectuoasa a
sistemului informational, insuficienta pregatire a unor
manageri $i executanti.
96
6.1.5 lnformatiile ~i managementul
6.1.5.1 lnformatia resursa strategica a organizatiei

lnformatia reprezinta un element generic al proceselor de cunoa?tere ?i
reprezentare a proceselor de cunoa?tere ?i reprezentare a realitatii, de conceptie ?i
comunicare, inerente aqiunii umane la scara societatii in general ?i 1n particular la scara
organizatiilor (Lupu, 2017) .
lnformatia poate fi definita (Figura 6.4) 1n modalitati multiple, ce decurg din
caracterul ei plurivalent ?i din statutul ei de obiect multidisciplinar (Lupu, 2017).
Tabel 6.4 Definirea informatiei

Sursa : Lupu, 2017
~--------------------------
Nr. crt. Perspectiva de Definire
abordare
1. filozofica Entitate esentiala
2. sociologica Element structurator al
comportamentelor umane ?i al
actiunii sociale
3. psihologica Operator al intelectului uman
4. economica Resursa ?i bun economic, obiect de
tranzactie
5. manageriala Substanta a proceselor de analiza
decizie-control in organizatie
Drucker P. (1954) afirma ca ,,informatiile sunt date investite cu relevanta ?i sens" .

Nicolescu ?i Verboncu (1995) prezinta faptul ca informatia descrie ,,acele date care
aduc adresantului un spor de cunoa~tere privind direct ~i indirect organizatia respectiva, ce 1i
furnizeaza elemente noi, utilizabile 1n realizarea sarcinilor ce-i revin 1n cadrul respectivei
organizatiei". Tn consecinta ,,informatia reprezinta o data inteligibila, pentru receptor, caruia
Ii aduce un plus de cunoa~tere ... " (Moldovan ?i Moldovan, 2010; Nicolescu ?i Verboncu,
2007) .
Moga ?i colaboratorii sai (2019) prezinta faptul ca "informatia reprezinta
componenta principala a sistemului informational fiind definita ca o 1n~tiintare, comunicare,
mesaj 1n legatura cu starea sau conditiile unor procese ~i fenomene economice, ~tiintifice,
sociale, tehnice, culturale, etc., care constituie o noutate ~i prezinta un interes pentru
primitor, sporind astfel gradul de cunoa~tere al acestuia privind rezultatele obtinute.
lnformatia mai poate fi definita ca un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele
care au avut loc, au loc, sau care vor avea loc atat 1n interiorul sistemului, cat ~i i'n exteriorul
acestuia ~i prezinta interes pentru receptor" .
Datele ~i informatiile reprezinta componentele primare ale sistemului
informational, organic interdependente (Lupu, 2017) .
Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte,
fenomene referitoare la firma . Datele sunt fapte, evenimente, tranzactii ?i asa mai departe
97
care au fast 1nregistrate. Acestea sunt materia prima pornind de la care se va produce
informatia (Lupu, 2017) .
In termeni generali datele de baza sunt procesate 1ntr-o anumita maniera pentru a
produce informatie, dar procesarea 1n sine nu produce informatie (Lupu, 2017).
6.1.5.2 Caracterizarea date/or

Datele sunt fapte obtinute, observate, contorizate, masurate etc., care sunt
1nregistrate. Frecvent acestea sunt numite date de baza $i sunt adesea 1nregistrate 1n
activitatile tranzactionale de zi cu zi ale unei organizatii. Datele sunt derivate atat din surse
externe cat $i din surse interne $i ca urmare a faptului cele mai multe date externe trebuie
sa fie 1ntr-o form a gata de utilizat, determinand astfel activitati interne care necesita sisteme
de masurare $i 1nregistrare de maniera la care aceste date pot fi captate (Lupu, 2017) .
lnformatia 1n management poate avea anumite roluri, dupa cum se poate observa
1n figura de mai jos - Figura 6.3.
98
Figura 6.3 Roluri ale informatiei 1'n management

Tn consecinta informatiile reprezinta interpretari ale datelor 1'n raport cu anumite

situatii particulare sau cu 1'ntelegerea de catre mintea umana 1'n general. lnformatia se
manifesta ca date care au fast procesate 1'ntr-o anumita maniera pentru a fi utile
receptorului. Din punctul de vedere al managementului prin informatii desemnam acele
date care aduc adresantului un spar de cunoa~tere organizational, ce 1'i furnizeaza elemente
noi, utilizabile 1'n realizarea sarcinilor ce 1'i revin (Lupu, 2017).
99
6.1.5.3 Caracteristicile ca/itative ale informatiilor

In privinta caracteristicilor calitative asociate informatiilor se pot trece 1n revista
urmatoarele - Tabel 6.5 .
Tabel 6.5 Caracteristicile calitative ale informatiilor

Nr.crt. Denumire Descriere caracteristica
caracteristica
1. Exactitatea • este 1nsusirea informatiei de a contine elemente
(veridicitatea) de cunoa$tere care sa asigure conturarea unei
imagini exacte a fenomenului sau procesului la
care se refera informatia.
2. Adecvarea • este 1nsusirea informatiei de a fi necesara
destinatarului ei, pentru ca aceasta sa-$i poata
rezolva 1n mod corespunzator problemele pe
care el are. Adecvarea presupune $i prezentarea
informatiilor 1ntr-o forma care sa asigure
utilizarea ei cu usurinta de catre destinatar.
3. Oportunitatea • reprezinta 1nsu$irea acesteia de a ajunge la
informatiei destinatar 1n momentul 1n care este realmente
nevoie de ea . Experienta a evidentiat faptul ca
uneori, oportunitatea informatiei este mai
importanta decat precizia ei.
4. Eficienta informatiei • reprezinta 1nsu$irea acesteia de a asigura un
efect determinat de detinerea informatiei,
superior efortului depus pentru obtinerea ei.
Eficienta informatiilor de management, nu este
usor de estimat 1ntrucat, de cele mai multe ori,
disponibilitatea acestora are un efect indirect
asupra rezultatelor organizatiei. Operatiunea de
estimare a eficientei informatiilor trebuie totu$i
realizata, mai ales atunci cand sunt proiectate
sisteme informationale bazate pe tehnologii
costisitoa re.
6.1.5.4 Caracteristici/e informatiei ca resursa strategica organizationala

Printre caracteristicile informatiei ca resursa strategica organizationala se pot
enumera urmatoarele (Lupu, 2017) :
■ resursele de informatii sunt potential infinite $i se dezvolta in mod progresiv $i
cumulativ, cu o rata de cre$tere extrem de rapida - fiind generate de procese de
cunoa$tere $i inovare. ele se multiplica prin diseminare, avand o capacitate de
penetrare practic nelimitata;
100
• informatiile prezinta un caracter perisabil - datorita afluxului de noi achizitii ale

cunoa$terii. caracterul perisabil se manifesta sub forma uzurii morale;
■ informatia presupune costuri inalte de producere ~i costuri comparativ reduse de
reproducere ~i de stocare. transferul informatiei este subtil $i de multe ori
incontrolabil;
• consumul de informatie este nedestructiv - accesul unui subiect uman la o
informatie dorita de un altul, nu-I deposedeaza pe eel dintai, de informatia
respectiva . o data diseminata, cu sau fara contrapartida o anumita informatie
devine egal disponibila tuturor celor ce ajung sa o detina;
• factor de productie - informatia apare ca rezultanta a activitatilor de inovare $i a
celor de capitalizare a experientei de productie $i de management. de asemenea
aceasta ipostaza se refera $i la informatia continuta 1n conceptia $i programele de
opera re a sistemelor de productie, asistata informatic;
• suport al proceselor de analiza, decizie ~i control - informatia se gaseste atat la
intrarea 1n ciclul de analiza - decizie - actiune, cat $i pe 1ntregul parcurs al acestuia,
conditionandu-i coerenta $i rationalitatea $i jucand astfel un rol determinant 1n
formarea $i evolutia performantelor organizationale;
• resursa intangibila a organizatiei - informatia este un activ al firmei, avand o
utilitate proprie. ea formeaza obiectul unor procese complexe de
generare,circulatie, prelucrare, stocare si utilizare, im plicand costuri specifice;
• forma de reprezentare ~i capitalizare a cunoa~erii organizationale - informatia
intervine 1n formarea reprezentantilor cognitive ales subiectilor organizationali, ca
baza pentru conceperea $i aplicarea oricarui proiect de actiune . Ea se rafineaza $i
se 1mbogate$te progresiv, prin intermediul proceselor de 1nvatare organizationala;
• mediu al comunicarii ~i integrarii organizationale - informatia mediaza comunicarea
$i interactiunea intre indivizi, la scara grupurilor $i a organizatiilor.
Conform acestor caracteristici se constata existenta la nivelul firmelor a unui
proces de ,,dematerializare" a activitatii economice, crescand astfel importanta laturii
informationale a functionarii firmelor. In acest context, resursele informationale trebuie
percepute de catre manageri, ca o parte a patrimoniului 1ntreprinderii, aflat sub directa lor
responsabilitate de administrare . Aceasta preocupare nu poate $i nu trebuie sa fie delegata
1n totalitate specialistilor 1n tehnologia informatiei, asa cum se 1ntampla, relativ frecvent 1n
practica (Lupu, 2017) .
6.1.6 Dimensiunea informationala a comportamentului managerial

Decizia 1nsa$i, ca produs finit al activitatii manageriale, este o entitate
informational a investita cu forta de directiva. Managerii organizationali sunt 1n esenta $i prin
excelenta, lucratori informationali. Un proces decizional poate avea loc numai 1n prezenta
informatiei necesare $i suficiente, respectiv a informatiei de fundamentare $i a celei de
control $i reglare . Exercitarea conducerii unei organizatii se 1ncadreaza 1n categoria
demersurilor de cunoa$tere $i de rezolvare de probleme, ceea ce define$te organizatia ca un
sistem de prelucrare de informatii. In consecinta managerii sunt (Lupu, 2017) :
■ segmente asociate cererii de informatii din cadrul organizatiei;
■ beneficiari ai ie~irilor furnizate de sistemul informatic;
• generatori de informatii.
101
Caracteristicile comportamentale ale managerilor, 1n calitatea lor de lucratori

informationali ~i utilizatori ai sistemului informatic sunt sintetic prezentate 1n Tabelul 6.6.
Tabel 6.6 Caracteristicile comportamentale ale managerilor

Nr.crt. Denumire Descriere caracteristica
caracteristica
1. Cererea de informatii Managerii, mai ales cei de rang superior sunt Tnclinati sa
manageriale este includa sistemele informatice ale propriilor firme Tn
relativ rigida categoria resurselor organizationale sub controlul lor total.
Un manager nu poate fi supus limitarilor Tn tentativa sa de
a-?i procura o informatie, pe care sistemul informatic Tn
functie nu i-o poate furniza la momentul oportun ?i cu
acuratetea necesara . Un asemenea manager va Tnclina sa
obtina oricum informatia respectiva, apeland la proceduri
alternative, eventual neformale (sondarea opiniei u nor
persoane avizate, regurgerea la memoria unor potentiali
detinatori ai informatiei respective sau chiar la propria
intuitie. A pretinde sistemelor informatice o adaptabilitate
nelimitata a facilitatilor de informare, la volumul, structura
?i dinamica cererii rigide de informatie manageriala,
Tnseamna a atribui acestor sisteme un caracter plastic.
2. Tn virtutea autoritatii Managerii percep formularea cerintelor lor informationale
decizionale de care de cele mai multe ori ca un exercitiu de autoritate. Aceasta
dispun, managerii atitudine manageriala determina aparitia unui decalaj
semnificativ ?i perturbator Tntre : (i) informatia ceruta de
apar ca utilizatori
catre manageri, (ii) informatia primita, ?i (iii) informatia
privilegiati, ai
utilizata - Figura 6.6A.
sistemelor
informatice
informatia primita de
organizationale
catre manageri
informatia
ceruta de catre
manageri
informatia
utilizata de
catre manageri
Figura 6.6A Relatia dintre informatia

ceruta-primita-utilizata de managerii organizationali
3. Managerii doresc Ei pun accentul de disponibilitatea deplina ?i imediata a
informatie in timp unei informatii la locul ?i Tn momentul la care o solicita . 0
real informatie indisponibila la momentul oportun, este de
regula considerata ca inexistenta, Tn cadrul sistemului
102
informatic. Ca urmare sistemele informatice, care prezinta

un timp de raspuns considerat inacceptabil, sunt evaluate
de catre manageri, 1ntr-un mod extrem de critic, sub
aspectul raportului cost-performanta .
4. Tn general managerii lnformatia sintetica le este mai rapid accesibila ?i le apare
prefera informatia ca fiind mai relevanta; ea este mai usor de receptat, sub
sintetica celei aspectul interpretarii mesajului pe care II contine ?i
determina luarea deciziei. Pentru managerii de rang
analitice
superior, utilizarea de informatie analitica este o exceptie,
dupa cum informatia sintetica reprezinta regula. Aceasta
decurge din preocuparea managerilor pentru fluenta
procesului decizional ?i pentru concentrarea atentiei catre
problemele de fond. Datorita constrangerilor de timp, la
care este supus procesul de conducere, informatiile de
tipul tabelelor sinoptice, diagramelor, precum ?i al
tablorilor de bord informatizate satisfac, cerintele de
informare curenta a managerilor, comparativ cu tabelele
analitice ?i mai ales cu informatia sub forma de text.
Excesul de informatie analitica duce la supraaglomerarea
canalelor de comunicatie organizationala, la
supra1ncarcarea informationala a managerilor ?i la
dispersarea atentiei lor, urmata de incapacitatea utilizarii
decizionale a unui important volum de date, pentru a caror
obtinere s-a depus un efort pe masura.
5. Managerii evalueaza Managerii prefera sa dispuna de posibilitatea de a adresa,
performantele unui ad-hoc, asemenea cereri care exprima aceste cereri 1ntr-un
sisteme informatic, in format liber ca sintaxa ?i 1n limbaj natural. Managerii ?i 1n
special cei de rang 1nalt au, de obicei, dificultati 1n a asimila
raport cu capacitatea
?i a aplica reguli rigide ?i complicate 1n utilizarea interactiva
acestuia de a le
a sistemelor informatice de care dispun, agreind 1n schimb,
furniza informatii la proceduri simple de interogare, pe care sa le poata opera
cerere personal, fie 1n prezenta unui operator uman calificat, la
intefata cu sistemul informatic.
6. lnformatia de uz Managerii utilizeaza combinat ?i simultan , canalele ?i
managerial se tehnologiile informationale ?i comunicationale de care
caracterizeaza prin dispun . Ei sintetizeaza ?i interpreteaza informatiile
obtinute, asociidu-le 1ntr-o maniera fara o procedura
eterogenitatea
prestabilita ceea ce determina variatii 1n reprezentarea lor
surselor sale de
1n sistemele de conducere .
provenienta, prin
varietatea mediilor de
comunicare $i a
suportilor tehnici pe
care este vehiculata
sau stocata
7. Managerii prezinta o Managerii fac apel la informatie faptica ?i documentara,
diversitate $i declanseaza proceduri ad-hoc de regasire a unor informatii
variabilitate marcanta ce le devin necesare la un moment dat, l?i distribuie
103
a obiectului lor de atentia de la un aspect la altul, fragmentandu-?i astfel ?i

interes informational timpul. Schimbarile de prioritati sau chiar cele ale
perspectivei de abordare a unei probleme pot conduce la
modificari imprevizibile ale setului de cerinte adresate
sistemului informatic.
8. lnformatia cu Orice abatere de la aceasta conditie determina erori de
destinatie apreciere sau de orientare, cu consecinte dintre cele mai
manageriala se grave asupra ansamblului organizatiei conduse. De aceea,
pe langa procedurile formale de validare prevazute de
confrunta cu
sistemul oficial, managerii tind sa aplice criterii proprii de
exigentele severe
validare a informatiei obtinute din acest sistem, ori de cate
de relevanta $i ori informatiile primite nu Ii se par plauzibile sau suficient
ve rid icitate de precise. Tn raport cu asemenea criterii ei ajung sa
utilizeze doar partial ?i selectiv informatia ce Ii se
furnizeaza ?i sa caute repere suplimentare sau surse de
informare alternative.
In anasamblu managerii, ~i 1n special cei de nivel 1nalt, se plaseaza 1n calitatea lor de

beneficiari ai sistemelor informatice, 1n urmatoarea situatie paradoxala : pe de o parte, ei se
confrunta cu o avalan~a de informatii provenite din interiorul ~i exteriorul organizatiei, iar pe
de alta parte, resimt o penurie de informatii relevante, veridice ~i oportune.
Supraalimentarea managerilor cu informatii nu anuleaza perceptia acestora de penurie
informationala, ci dimpotriva le deturneaza atentia de la problemele de fond, obligandu-i sa
filtreze informatia (Lupu, 2017) .
Noile progrese ale tehnologiei informatiei ~i 1n consecinta programele informatice
inteligente orientate catre asistarea deciziei, ofera o alternativa performanta pentru
1mbunatatirea substantiala a fundamentarii informationale a proceselor management
organizational.
6.2 Procesul decizional al organizatiei
Decizia reprezinta cheia de bolta, de esenta a managementului fiind instrumentul

sau specific de exprimare . Aceasta constituie expresia managementului cea mai activa ~i mai
flexibila, prin care acesta 1~i exercita 1n mod direct functiile. In genere a decide 1nseamna a
alege 1n primul rand intre mai multe alternative existente pe cea mai aproape de obiectivele
propuse, iar ,,o decizie este o hotarare luata 1n urma examinarii unei probleme (a unei
situatii), o solutie adoptata dintre mai multe solutii posibile" (DEX, 2009) (Herghiligiu, 2013/
2013bis/ 2019; Nica ~i lftimescu, 2008) .
Decizia reprezinta un element esential al managementului, (i) eel mai important
instrument specific de exprimare, (ii) 1nsa~i esenta actului de conducere . Decizia constituie
expresia activa, dinamica, de exercitare a functiilor (Bedrule-Grigoruta, 2007; Nica ~i Panaite,
1994; Nica ~i lftimescu, 2008) .
104
6.2.1 Abordarea conceptului de decizie de management

Decizia este un act rational, de alegere a unei linii de aqiune, prin care se
urmareste realizarea unor obiective, tinand cont de resursele disponibile si conditiile
concrete. Decizia este momentul esential al managementului, deoarece procesul managerial
se axeaza pe elaborarea, adoptarea si aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii
depinde, eficienta activitatii organizatiilor. Deci se poate conchide ca 1ntreaga activitate a
unui manager poate fi definita ca o 1nlantuire de decizii, cu precizarea ca eficacitatea
acestora depinde de masura in care elaborarea lor este fundamentata stiintific (Lupu, 2017) .
Decizia reprezinta una din principalele trasaturi a fiintelor umane. Decizia
reprezinta o masura a libertatii omului. Daca deciziile umane nu influenteaza pe cei din jur
atunci se poate considera ca sunt decizii personale (Pislaru, 2015) . Tn momentul 1n care
decizia este asociata cu activitatea unei organizatii se considera ca este decizie manageriala
(Condurache, 2002/ 2013).
Decizia popate fi considerata ca fiind "cursul de actiune ales pentru realizarea unuia
sau mai multor obiective"(Nicolescu ~i Verboncu, 2001/ 2007).
Decizia reprezinta "un proces rational de alegere a unei solutii, a unei linii de
aqiune dintr-un nu mar oarecare de posibilitati, 1n scopul de a ajunge la un anumit rezultat" .
Deci din acest concept se pot remarca anumite elemente prezentate sintetic 1n tabelul
urmator - Tabel 6.7 (Moga et al., 2019) .
Tabel 6.7 Elemente ale conceptului de decizie

Sursa : adaptat dupa Moga et al., 2019
Nr.crt. Denumire Enumerare/ descriere elemente
* Elemente ale ■ proces de alegere rationala specific umana;
conceptului de ■ se regase~te 1n toate functiile managementului;
DECIZIE ■ reprezinta actul final 1n stabilirea obiectivului sau
obiectivelor asumate de manager;
• integrarea organizatiilor 1n mediu depinde de calitatea
deciziilor;
• actiunea poarta denumirea de decizie numai 1n
masura 1n care corespunde unei situatii de alegere;
• este un act de atragere, combinare ~i alocare a
diverselor resurse 1n procesul de productie;
• este un act de 1mbinare a intereselor partilor
interesate organizationale;
"Decizia manageriala poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite
asupra deciziilor ~i aqiunilor a eel putin unei alte persoane"( Nicolescu ~i Verboncu, 2001/
2007) .
Decizia manageriala poate fi considerata ca principalul rezultat al procesului de
management. Ea poate fi asimilata cu produsul finit, ca rezultat al procesului de produqie
(Condurache, 2002/ 2013).
Decizia manageriala este rezultatul procesului rational, in urma caruia se alege din
mai multe alternative, variante, sau solutii posibile, acea solutie care corespunde eel mai bine
105
scopului sau obiectivului propus (Condurache, 2002/ 2013). Tn consecinta decizia reprezinta
un proces continuu de corelare ?i armonizare a obiectivelor cu resursele, reprezentand
rezultatul prelucrarii informatiilor de catre o persoana sau un grup de persoane (Pislaru,
2015) .
Decizia manageriala este deci componenta primara a sistemului decizional 41 - un
element specific de exprimare, esential al managementului (Nicolescu ?i Verboncu, 2001).
Continutul principal al activitatii de management 1'1 constituie procesul de luare a
deciziilor, conducere fara decizie neexistand . Decizia se regaseste 1'n toate functiile
managementului ?i pe toate treptele ierarhice de management, ocupand astfel un lac
central 1'n procesul managementului. Autoritatea deciziei rezulta din totalitatea atributiilor,
competentelor si responsabilitatilor cu care au fast investite cadrele de management ale
unitatii (Lupu, 2017) .
Principalele conditii pentru luarea unei decizii sunt (Lupu, 2017) :
■ sa se determine factorii care influenteaza alegerea unei anumite solutii;
• sa se realizeze una din eel putin doua variante de actiune;
• sa existe unul sau mai multe obiective de atins;
• sa existe unul sau mai multi decidenti.
6.2.2 Cerinte asociate deciziei de management

Deoarece procesul de management este procesul relational dintre manageri, si
1'ntreg, personalul salarial al unitatii, rezulta ca si procesul de decizie apare ca un proces
socio-uman 1'n care intervin, ca factori, decidentul sau forul de decizie ?i executantul sau
personalul executant. Tn consecinta decizia manageriala trebuie sa 1'ndeplineasca o serie de
cerinte de rationalitate - Tabel 6.8 (Lupu, 2017):
Tabel 6.8 Decizia managerial a - cerinte de rationalitate

Nr.crt. Denumire cerinta Descriere cerinta
asociata deciziei
1. sa fie fundamentata Managerii din 1'ntreprinderi trebuie sa fie buni
~tiintific cunoscatori ai teoriei economice generale, ca si ai
teoriei si practicii conducerii stiintifice .
Fundamentarea stiintifica a deciziilor presupune, de
asemenea, din partea managerilor existenta unor
temeinice cunostinte de specialitate, 1'mbinate cu
cunostinte din domeniul stiintei conducerii, existenta
unor informatii veridice cu privire la fenomenul sau
procesul respectiv, 1'nlaturarea subiectivismului,
41 Sistemul/ subsistemul decizional al unei organizatii reprezina ansamblul deciziilor adoptate ~i aplicate in cadrul sau,
structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite ~i configuratiei ierarhiei manageriale (Nicolescu ~i
Verboncu, 2001).
Sistemul/ subsistemul decizional totodata este parte componenta a sistemului de management al organizatiei,
alaturi de (i) subsistemul organizatoric, {ii) subsistemul informational, {iii) subsistemul metodologic [metode ~i
tehnici de management] (Nicolescu ~i Verboncu, 2001; Nica ~i Panaite, 1994; Nica ~i lftimescu, 2008; Lupu, 2017) .
106
improvizatiei, practicismului, rutinei si Tntamplarii.

Daca Tn cazul deciziilor curente, atunci cand
decidentul este presat de timp, se poate admite
luarea unor decizii pe baza intuitiei si a experientei
managerului, la deciziile strategice fundamentarea
stiintifica este o necesitate obiectiva, o cerinta de
Tncadrare armonioasa a dezvoltarii de perspectiva a
Tntreprinderii Tn ansamblul dezvoltarii economiei
nationale;
2. sa fie imputemicita Decizia trebuie luata de organul sau persoana Tn ale
carei sarcini de serviciu este Tnscrisa Tn mod expres. Tn
acest fel decizia devine obligatorie, are autoritate
pentru toti subordonatii . Transferarea deciziilor care
trebuie luate la nivelurile ierarhice inferioare spre
nivelurile superioare este o practica negativa,
deoarece duce la fuga de raspundere si, ceea ce este
mai grav, la alegerea de solutii necorespunzatoare
deoarece organul superior nu cunoaste Tntotdeauna
toate elementele de detaliu privind situatia
decizionala respectiva;
3. sa fie clara ~i concisa Prin formularea deciziei sa se precizeze, fara
posibilitatea de interpretare, continutul situatiei
decizionale, astfel Tncat toate persoanele participante
la fundamentarea deciziei sa Tnteleaga la fel
respectiva situatie . Coordonarea deciziilor sau
integrarea lor Tn ansamblul deciziilor adoptate trebuie
sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala .
Pe verticala cu deciziile luate de organele de
conducere superioare, pe orizontala cu deciziile luate
de organele de conducere de la aceleasi nivel ierarhic,
dar care vizeaza celelalte activitati ale Tntreprinderii.
lntegrarea deciziilor este o cerinta a principiului
unitatii de decizie si actiune . Tn practica unitatilor
economice se Tntalnesc situatii Tn care decidentul uita
sa coreleze deciziile pe care le ia cu lantul de decizii
luate anterior, sau cu alte decizii ce se iau, Tn acelasi
timp, pe alte probleme, dar care se
interconditioneaza;
4. sa fie oportuna Sa cuprinda toate elementele necesare Tntelegerii
concrete ~i implementarii deciziei;
5. sa fie eficienta Sa urmareasca obtinerea unui efect sporit cu un
anumit efort.
Eficienta constituind criteriul de apreciere a activitatii
de management, iar decizia reprezentand esenta
107
acestuia, este de la sine inteles ca orice decizie

trebuie sa fie apreciata prin prisma efectelor care se
obtin 1n urma implementarii ei.
6. sa fie completa Sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii
corecte ?i implementarii deciziei.
1n practica organizationala decizia imbraca doua forme (Lupu, 2017):

1. act decizional - in sensul desfasurarii sale intr-o perioada foarte scurta de timp,
de regula cateva secunde sau minute. Actul decizional se refera la situatii decizionale de
complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv. La baza actelor
decizionale se afla experienta ?i intuitia managerilor. Un act decizional nu poate exista daca
nu exista mai multe alternative, o singura solutie insemnand ca nu avem de a face cu un
proces de luare a deciziilor, eliminandu-se astfel actiunea umana;
2. proces decizional - specific deciziilor mai complexe; implica un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamanilor, pe parcursul caruia se
culege si analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se
consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.
6.2.3 Elementele procesului decizional

Elementele unei probleme de decizie determina o parte a tipurilor de probleme de
decizie (Pislaru, 2015) . Acestea sunt prezentate in tabelul urmator- Tabel 6.9.
Tabel 6.9 Elementele procesului decizional

Sursa: adaptat dupa Lupu, 2017; Pislaru 2015
Nr.crt. Denumire element Descriere element proces decizional
proces decizional
1. Decidentul Reprezinta individul sau multimea de indivizi, care va
alege varianta cea mai avantajoasa din cele posibile.
lmportanta acestei decizii depinde de calitatile,
cunostintele si aptitudinile decidentului. Pentru acest
lucru este necesara pregatirea de specialitate,
implicarea in activitatea unitatii prin urmarirea realizarii
obiectivelor stabilite si finalizarea eforturilor.
Deoarece individul ca persoana este un factor subiectiv,
rezulta ca deciziile pe care le ia, sunt influentate de
anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua decizii,
acesta trebuie sa intruneasca doua conditii: sa fie
investit cu autoritatea necesara 1n domeniul respectiv si
sa cunoasca bine domeniul in care se iau decizii.
Dificultatile crescande 1n adoptarea unor decizii,
cresterea gradului de complexitate a problemelor ce se
cer solutionate, impun din ce in ce mai mult ideea, ca ,
decidentul trebuie sa fie un profesionist in conduce re.
Model ideal de manager nu exista, dar se pot contura
108
trasaturi pentru orice factor de decizie: competenta,

identificarea aspiratiilor personale cu obiectivele
salariatilor si agentilor economici, receptivitate fata de
nou, capacitate de a lua decizii 1n mod operativ dar bine
gandit, autoperfectionare continua si rapida pentru a
contrabalansa procesul uzurii cunostintelor dobandite,
sa stie sa se comporte cu colaboratorii si subordonatii si
sa-i atraga 1n activitatea si responsabilitatea conducerii.
2. Scopul Reprezinta 1nsa~i ratiunea procesului decizional. Este
orizontul de a~teptare a decidentului, performanta a fi
obtinuta 1n urma implementarii deciziei luate.
3. Alternative le/ Reprezinta totalitatea posibilitatilor de decizie. Modul
variantele de luare a deciziei consta tocmai 1n alegerea variantei
decizionale optime.
4. Criteriile de Reprezinta totalitatea punctelor de vedere ale
apreciere/ decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii
criterii de decizie decizionale cum ar fi: profitul, calitatea, pretul etc ..
5. Restriqiile Reprezinta ,,limitari ale domeniului solutiilor admisibile,
problemei obtinute prin intermediul unor criterii de apreciere, ale
caror limite minime sau maxime sunt impuse de
considerente obiective sau subiective . De exemplu,
termenul de recuperare a cheltuielilor de capital
reprezinta un criteriu de apreciere a variantelor ~i
valoarea minima a acestuia indica varianta optima .
Multi decidenti impun ca termenul de recuperare sa nu
depa~easca o anumita valoare, astfel 1ncat orice
varianta care are un termen de recuperare mai mare
decat eel impus, nu este luata 1n considerare, chiar daca
din alte puncte de vedere aceasta pare tentanta. Costul
unui echipament trebuie sa fie cat mai mic pentru ca
acesta sa poata fi acceptat, dar de multe ori, variantele
care depa~esc suma disponibila nici nu pot fi luate 1n
consideratie, chiar daca 1ntre ele se poate afla varianta
optima . Trierea candidatilor pentru ocuparea unui post
poate impune restriqii subiective, pentru u~urarea
procesului de selectie, dar prin aceste restrictii se pot
elimina aprioric, candidati foarte buni. Aceste
considerente pledeaza pentru utilizarea unui numar cat
mai mic de restriqii 1n procesul decizional, pentru a
permite o selectie cat mai corecta a variantelor. Se
recomanda ca restrictiile problemei sa fie luate 1n
consideratie doar dupa ce s-a 1ntocmit clasamentul
variantelor"(Pislaru 2015) .
6. Mediul Mediu este definit ca fiind reprezentat de ansamblul
109
conditiilor interne si externe ale unitatii si care

influenteaza si luarea deciziilor.
Printre factorii de influenta asupra deciziei, ce apartin
mediului ambiant din interiorul unitatii, amintim:
competenta cadrelor de conducere; nivelul profesional
al executantilor; metodele si tehnicile de conducere
folosite; sistemul informational utilizat Tn unitate; gradul
de Tnzestrare tehnica. Factorii de influenta ai mediului
ambiant extern national sunt: politica guvernului: de
investitii, de credite, de comert exterior; cadrul juridic
care reglementeaza statutul agentilor economici;
relatiile cu alte unitati si cu stalul; mediul social-cultural;
mediul tehnologic. In ceea ce priveste mediul exterior
international, el exercita asupra unitatii o influenta
important prin: fluctuatiile valutare; blocaje si
embargouri; obligatii impuse de tratatele internationale.
7. Timpul ,,Reprezinta un element al problemei de decizie cu mai
multe semnificatii . 0 prima semnificatie are Tn vedere
perioada de timp la care se refera decizia luata. Din
acest punct de vedere se poate vorbi despre decizii pe
termen scurt, mediu ~i lung, care pot fi asociate cu
nivelele de management: operational, tactic, strategic.
0 alta influenta a timpului Tn probleme de decizie
conduce la Tmpartirea acestora Tn decizii statice
(atemporale), Tn care este vorba de o alegere unica,
Tntr-un moment al procesului de management (de
exemplu hotararea de a achizitiona un anumit utilaj) ~i
decizii dinamice (secventiale) care constau Tntr-o
succesiune de decizii, care decurg una din alta ~i care
sunt analizate ca ansamblu decizional" (Pislaru 2015).
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul ~i mediul. In procesul

decizional, factorii primari ai deciziei intra Tn interdependente, care se reflecta Tn
caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. Pot exista trei situatii (Lupu,
2017):
1. certitudine - caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectivul
urmarit, utilizand modalitatea preconizata . Elementele implicate Tn situatia decizionala sunt
de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia lor poate fi
anticipata cu precizie . Deciziile luate Tn conditii de certitudine se Tntalnesc mai ales la
nivelurile inferioare, Tn conducerea operativa a productiei. De exemplu : Tntocmirea normelor
de munca existente cu norme noi;
2. incertitudine - cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar asupra
manierei Tn care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un mare
numar de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si
110
anticiparea aproximativa a evolutiei lor. De exemplu : lansarea pe piata a unui produs nou , ce
nu a avut corespondent 1n trecut si caruia trebuie sa-i estimam nivelul cererii;
3. rise - cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizarii
apreciabila, existand 1nsa o mare nesiguranta 1n ceea ce priveste modalitatile cele ma i
adecvate de urmat. 0 parte apreciabila dintre variabile sunt incontrolabile si chiar evolutia
unora dintre variabilei, controlabile este dificil de anticipat.
Aparitia situatiilor de rise si incertitudine si finalizarea lor 1n decizii este inevitabila
si, 1n mare masura, chiar necesara. Argumentele pe care se bazeaza afirmatia de mai sus
sunt urmatoarele (Lupu, 2017) :
•
angajarea de actiuni de mare eficienta, implica prin natura lor, un anumit rise, data
fiind existenta unor importante variabile necontrolabile sau dificil de controlat;
• perioada 1n care se poate lua o decizie eficienta este limitata . 1n cazul 1n care
decizia nu s-a 1nscris in intervalul optim, aceasta devine tardiva, fiind uneori
imposibil de aplicat. De aici apare necesitatea adoptarii deciziei chiar daca unele
variabile sunt insuficient cunoscute si analizate static si dinamic.
Fiecare dintre cele trei categorii de decizii prezentate, necesita metode specifice de
fundamentare.
6.2.4 Clasifiearea deeiziilor

Managerul organizatiei este pus permanent 1n situatia de a lua decizii. Numarul si
frecventa luarii deciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor, o grupare a
lor 1n functie de anumite criterii . Deciziile se pot clasifica dupa mai multe criterii prezentate
1n Tabelul 6.10.
Tabel 6.10 Clasificarea deciziilor

Sursa : adaptat dupa Lupu, 2017; Condurache, 2002/ 2013
Nr.ert. Denumire eriteriu Tipuri deeizii
l. dupa gradul de 1.1. deeizii in eonditii de eertitudine concretizate prin
eunoa~tere a faptul ca se manifesta o singura stare a conditiilor
mediului obiective, a carei probabilitate de aparitie este egala cu
(starile naturii) unitatea;
1.2. deeizii in eonditii de rise, cand manifestarea starilor
conditiilor obiective se cunoaste cu o anumita
probabilitate;
1.3. deeizii in eonditii de ineertitudine, cand pentru
manifestarea starilor conditiilor obiective nu se cunoaste
nici macar probabilitatea de aparitie .
2. dupa orizontul de 2.1. deeizii strategiee, care vizeaza orizonturi mari de
timp timp, de peste un an si se refera la probleme majore ale
activitatii unitatii, influentand Tntreaga activitate a firmei
sau principalele sale componente. De regula, deciziile
strategice se refera la problemele privind dezvoltarea de
perspectiva a Tntreprinderii;
2.2. deeizii tactiee, adoptate pentru o perioada relativ
111
mai scurta de timp, aproximativ un an, referindu-se la

domenii importante ale unitatii si influentand de regula,
numai o parte din activitatile firmei. Daca deciziile
strategice intra Tn competenta conducerii superioare a
Tntreprinderii, deciziile tactice se pot lua si la celelalte
nivele ale conducerii Tntreprinderii;
2.3. decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare, pe
un interval redus de timp si a carui aplicare afecteaza un
sector restrans al activitatii unitatii. Ele se iau la toate
esaloanele conducerii unitatii, fiind mai frecvente la
nivelul mediu si inferior al conducerii.
3. dupa numarul de 3.1. decizii unipersonale, elaborate si fundamentate de o
persoane singura persoana . Se refera la problemele curente ale
firmei. Numarul lor reducandu-se Tn conditiile cresterii
complexitatii activitatii firmei;
3.2. decizii de grup, la elaborarea carora participa mai
multe persoane. Numarul acestor decizii este destul de
mare, mai ales Tn cadrul firmelor cu activitate
importanta.
4. dupa 4.1. decizii unice, elaborate o singura data sau de un
periodicitatea nu mar redus de ori si la intervale mari de timp;
elaborarii 4.2. decizii repetitive, care se elaboreaza de mai multe ori
deciziilor Tntr-o unitate si care pot fi:
(i) periodice, elaborate la anumite intervale de timp
determinate;
(ii) aleatorii, care se repeta Tn mod neregulat.
5. dupa numarul de 5.1. decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui
criterii decizionale singur criteriu;
5.2. decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a doua
sau mai multe criterii.
Totodata Tn functie de criteriul de clasificare se poate prezenta sintetic ~i

urmatoarea tipologie a deciziilor - Tabel 6.11.
Tabel 6.11 Tipologia deciziilor

Sursa: Condurache, 1997/ 2013
Nr. Criteriul de Tipurile de decizii Detalii
crt. clasificare
l. lnteresul 1.1.Decizii Tn care este direct Decizia este obiectiva, luata la rece,
interesat dar poate fi superficiala
managerului
1.2.Decizii Tn care nu este direct Decizia este mai subiectiva, luata la
interesat cald, poate fi mai profunda, dar ~i mai
arbitrara
2. Numarul de 2.1.lndividuale Luate de un singur decident
2.2.De grup (colective) Luate de mai multi decidenti
decidenti
112
3. Numarul de 3.1.Cu doua alternative De tipul do sou nu

3.2.Cu nu mar fin it de alternative Se cunosc mai multe alternative din
alternative
care se alege una sau se clasifica
acestea
3.3.Cu numar infinit de alternative Domeniul solutiilor contine o
infinitate de solutii {de tipul
programarii matematice)
4. Numarul de 4.1. Unicriteriale Scopul poate fi tradus Tntr-un criteriu
unic
criterii de apreciere
4.2. Multicriteriale Scopu I se traduce Tn ma i m ulte criteri i
independente ~i/sau contradictorii
5. Metodologia de 5.1.Programate Solutia este determinata de conditii
precise
elaborare
5.2.Semiprogramate Solutia implica unele elemente
program ate
5.3.Neprogramate Solutia nu contine elemente de
programare
6. Gradul de 6.1.ln conditii de certitudine Consecintele sunt integral cunoscute
6.2.ln conditii de rise Consecintele se cunosc probabilistic
cunoa~tere a
6.3.Tn conditii de nedeterminare Consecintele se cunosc fara
consecintelor proba bilitati
7. Orizontul de 7. l.Strategice Se refera la perioade mari de timp
7.2.Tactice Se refera la perioade medii ( sub un
timp
an)
7.3.0perative/ operationale Se refera la activitatea curenta
8. Modul de 8.1.Analitice Utilizeaza analiza ~i metodele logice
8.2.lntuitive Utilizeaza intuitia, experienta, flerul
elaborare
9. lnfluenta 9.1.Statice (atemporale) Alegerea se face o singura data
9.2.Dinamice (secventiale) Lant de decizii decurgand una din alta,
timpului
analizate ca ansamblu decizional
6.2.5 Structura procesului decizional

Tn aceast mediul complex ~i dinamic Tn care organizatiile exista, observam din
literatura de specialitate ca ~i procesul de luare a unei decizii devine tot mai dificil cu mai
multe coordonate deosebit de complexe (Paun et al., 1998; Dobre, 2000) (Herghiligiu, 2013/
2013bis/ 2019) .
Luarea unei decizii nu se limiteaza doar la actul 1n sine de a alege dintre mai multe
optiuni, ci presupune un proces (o succesiune de etape) de analiza, de reflexie asupra
conditiilor decizionale ~i asupra posibilitatilor de a solutiona problema 1n speta (Herghiligiu,
2013/ 2013bis/ 2019) .
Tn literatura de specialitate se regasesc o multitudine de practici curente ale
organizatiilor cu trimitere la acest proces decizional, care sunt 1ntr-o forma extinsa -
cuprinzand ~i diverese etape ulterioare procesului decizional efectiv (implementarea/
controlul etc. - a deciziei alese) . Ceea ce este necesar de mentionat pentru analiza
procesului decizional este ca : structura procesului decizional - numarul, continutul,
legaturile dintre etape etc. - ramane o problema controversata (Nica ~i lftimescu, 2008), iar
113
,,fiecare faza a unei decizii date este ea i'nsa~i un proces complicat" (Simon, 1980)
(Herghiligiu, 2013/ 2013bis/ 2019).
Exista totu~i i'n literatura un model canonic al luarii deciziilor (pentru orice tip de
decizie) propus de Herbert Simon (1980) prezentat in Figura 6.5 (Herghiligiu, 2013/ 2013bis/
2019) .
~'Ti~~
Cercetarea mediului => conditiile ce
determina luarea deciziei
.-----------, I rn
In,·entarea/dezvoltarea/analiza
modurilor de actiune
Design
CONC~TIAOij I
Alegerea unui mod de actiune
I Sill!~TIA
10ice [Ill)
SupraYegherea punerii in
executie a deciziei
EVALUAREA (IV)
Review
Figura 6.5 Modelul canonic de luare a oricarei decizii

Sursa : Herghiligiu, 2013/ 2013bis/ 2019
114
1. Formularea precisa a problemei elimina eventualele interpretari nedorite si in funqie de

acestea, actiunile care nu se justifica. Precizarea corecta a problemei, delimitarea domeniului in
1. Formularea care trebuie sa se intervina permite si conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins.
problemei Deci, se desprinde scopul intregii aqiuni care, la randul lui trebuie sa fie mobilizator si
perceptibil nu numai pentru decident dar si pentru executanti. Deci formularea corecta a
problemei si, pe baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie o conditie esentiala pentru
calitatea deciziei.
2. Pentru luarea oricarei decizii este necesara cunoasterea perfecta a situatiei, fapt care se
2. Culegerea realizeaza printr-o anumita cantitate de informa\ii suficient de completa si sintetica, obtinuta
informatiilor atat din interiorul intreprinderii, cat st din exteriorul acesteia. lnformatiile obtinute, reprezinta,
de fapt, materialul ce ne permite sa apreciem situatia reala a unitatii respective pentru a putea
lua decizia corespunzatoare in functie de natura probleme ce trebuie rezolvata. Paralel cu
informatiile obtinute printr-o documentare riguroasa decidentul, in aceasta etapa, face apel si la
propunerile, solutiile pe care le pot da salariatii 42 .
3. Pe baza informa\iilor si posibilita\ilor concrete de care dispune intreprinderea la momentul

3. Elaborarea respectiv, in functie de modul de combinare a acestora, apar mai multe solu\ii, alternative sau
alternativelor modalita\i de realizare a obiectivului sau obiectivelor existente. ,,Pentru fiecare alternativa se
impune o analiza SWOT pentru stabilirea punctelor tari, slabe, a riscurilor, incertitudinii sau
necunoasterii".
4. ,,Etapa centrala a procesului decizional - evaluarea alternativelor presupune in primul rand

4. Evaluarea incadrarea problemei de decizie intr-un anumit model ~i alegerea metodei de evaluare
alternativelor potrivite" .
5.Alegerea 5. Din totalitatea variantelor, decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu
alternativei aceleasi cheltuieli de resurse umane, materiale sau financiare. Alegerea variantei optime se face
prin dezbaterea proiectului de decizie de catre organul de conducere colectiva - daca decizia
optime
intra in competen\a unui asemenea organ - sau prin consultarea decidentului individual cu al\i
specialisti din unitate.
6. ,,Odata aleasa alternativa optima, aceasta trebuie transmisa sistemului condus pentru a fi
6. lmplementarea transpusa in practica, pentru a fi aplicata. Sunt importante urmatoarele reguli pe care trebuie sa
deciziei le respecte managerul in aceasta etapa: (i) formularea foarte clara a deciziei, (ii) motivarea
angaja\ilor pentru acceptarea ~i aplicarea corecta a deciziei luate, si (iii) efectuarea corecturilor
necesare, in cazul constatarii unor perturba\ii interne sau externe, obiective sau subiective, care
pot influen\a rezultatul deciziei"
7. Evaluarea 7. ,,Ultima din fun\iile clasice ale managerului este controlul ~i evaluarea rezultatelor. Aceasta
rezultatelor func\ie incheie un ciclu decizional ~i are scopul de a constata in ce masura decizia luata ~i-a atins
aplicarii deciziei sau realizat obiectivele ini\iale, care sunt performan\ele ob\inute ~i care sunt deficien\ele
constatate in procesul de implementare, cauzele acestor deficien\e, astfel incat sa se poata
corecta procesul, in ciclurile decizionale viitoare".
Figura 6.6 Procesul elaborarii deciziilor
Sursa : adaptat dupa Condurache, 2002/ 2013; Lupu, 2017
42 Sursele principale de furnizare a datelor sunt urmatoarele: situatiile statistice, situatiile care consemneaza datele
de control, datele de plan, de contabilitate si planificare financiara, prognozele elaborate de 1ntreprindere sau de
organele tutelare, colectiile de legi si acte normative, arhiva unitatii, lucraril e de specialitate, investigatiile de teren .
115
Procesul decizional poate fi definit ca "un ansamblu de aqiuni rationale prin care se
ordoneaza, se ierarhizeaza solutiile posibile (alternativele sau variantele), pentru a se alege
solutia sau solutiile care corespund eel mai bine intereselor organizatiei (solutia optima), se
implementeaza solutia aleasa ~i se evaluiaza masura in care solutia a corespuns ~i a indeplinit
scopul propus" (Condurache, 2002/ 2013). Un model sinoptic asociat procesului de
elaborare a deciziei se poate observa 1n Figura 6.6.
6.2.6 Metode de evaluare- decizia multicriteriala

Principalul element al procesului decizional - decidentul 1~i va exercita atutoritatea
ierarhica luand decizii. Tn cazul 1n care variantele decizionale sunt caracterizate prin prisma
unor criterii materializate 1n consecinte cuantificabile ~i neinfluentabile de factorii
organizationali subiectivi, atunci se poate considera ca problema este complet determinista
(aii este cunoscut ~i constant - Tabel 6.12). Un asemenea tip de problema poate fi
prezentata sub forma unei matrici - Tabel 6.12 (Condurache, 2013; 1997; Pislaru, 2015) .
Tabel 6.12 Decizia multicriteriala determinista

Sursa : adaptat dupa Condurache, 2013; 1997; Pislaru, 2015
C;
~c,
-~-------------------------<
Ai/V1
A;/V; ················································································~;i consecinta adoptarii

alternativei/ variantei
A;/ V; raportat la criteriul C;
Explicand sintetic se poate afirma faptul ca 1n procesul de management,

decidentul/ managerul organizational trebuie sa identifice din mai multe solutii posibile,
varianta/alternativa optima. Daca solutiile posibile pot fi apreciate cu ajutorul mai multor
criterii ale caror consecinte pot fi considerate ca fiind neinfluentabile de alti factori decat cei
determinati de decident (conditii de certitudine/ abordare determinista), atunci acesta
poate utiliza o serie de metode (de rezolvare a problemei) prezentate sintetic 1n Tabelul 6.13
(Condurache, 2013; 1997) .
Tabel 6.13 Sinteza - metode de analiza multicriteriala

Sursa : adaptat dupa Condurache, 2013; 1997
Nr Denumire Scurta descriere Relatii de calcul - notatii
crt. a metodei
0 1 2 3
1. Metoda Pornind de la notiunea a;i - consecinta alternativei Ai pentru criteriul Ci
de utilitate, se U;i- utilitatea alternativei A; pentru criteriul q
utilitatilor
116
determina utilitatile Pi - ponderea criteriului Ci

fiecarei alternative F = L.J
~ u .. = suma simpla a utilitatilor
!}
pentru fiecare criteriu l
j
de apreciere ~i
ponderea fiecarui F*l = L.JJ
~ k. •u .. = suma ponderata a utilitatilor
y
criteriu. j
Prin suma simpla sau
ponderata a utilitatilor
se determina o utilitate
globala.
Alternativa este cu atat
mai buna cu cat
utilitatea globala este
mai mare.
2. Metoda Fiecarei alternative i se ni = rangul alternativei A; pentru criteriul Ci
rangurilor
asociaza pentru fiecare
criteriu, un numa r
R; = L1ij = suma simpla a rangurilor
sau a natural - rangul - care
coeficienti reprezinta locul ocupat R~ = L.,
l
~ k . . r.. =
J !}
suma ponderata a rangurilor
lor minimi de alternativa fn ierarhia

criteriului. R; ~i R;• trebuie sa aiba valori minime.
Solutia optima este cea
corespunzatoa re celei
mai mici sume a
rangurilor.
Nota : Daca toate
criteriile conduc la
acela~i rezultat spunem
ca avem o democratie
perfecta
3. Metoda Se compa ra fiecare
alternativa cu fiecare ~i
l;h = matricile de dominanta 2 daca A; P Ai
leaderului
se determina matricile
de dominanta dintre
z;h 1 daca A; E Ai
alternative pentru O daca Ai PA; pentru criteriul Ci
fiecare criteriu . Suma
elementelor liniei valoarea dominantei criteriului j
stabile~te un clasament
Lij = .L)~hj =
g
pentru fiecare criteriu
valoarea globala a dominantei,
iar suma ponderata a Li= L(h -kj
h care trebuie sa fie maxima .
elementelor dominantei
fiecarui criteriu
determina un indicator
de dominanta totala
4. Metoda Fiecarui criteriu i se Ni- numarul de puncte al criteriului
atribuie un nu mar de n;i = numarul de puncte acordate alternativei A; pentru
punctajel
puncte, proportional cu criteriul Ci
or sau a importanta acestuia .
mediilor Dupa o metodologie = suma punctelor acordate alternativei
ponderate prestabilita, fiecare A1
alternativa prime~te un Trebuie sa fie maxima .
numar de puncte pentru
fiecare criteriu. Suma
punctelor acordate
alternativelor determina
ierarhia .
5. Metoda Pornind de la matricea
distanta sau indicele de
notelor sau a utilitatilor
analizei distanta dintre alternativele Ag
se constru ie~te matricea
117
ierarhice distan\elor dintre

elemente. Folosind
aceasta matrice se
indicele global de distan\a a
stabile~te o ierarhie,
alternativei Agtrebuie sa fie
adica se ordoneaza
alternativele pe nivele, maxim .
1n ordine crescatoare a
distan\elor.
Pe primul loc se situeaza
alternativa a carei linie
are suma maxima a
distan\elor.
6. Metodele Pornind de la o matrice
omogena, de utilitate,
de tip
puncte sau note se indicatorul de con cordan\a dintre
ELECTRE determina indicatorii de alternativele Ag ~i Ah
(Elimination concordan\a ~i de
Et Choix discordan\a dintre
Traduisant la fiecare alternativa ~i
Rea lite) fiecare .
Solutia optima este
dgh = max(uhJ - ug; ). ~ = indicatorul de discordan\a
aceea care are cele mai
mari valori pentru O = Umax - Umin
indicatorul de
concordan\a ~i cele mai
mici valori pentru
indicatorul de
discordan\a.
7. Permutari Pe matricea patratica a cgh = matricea indicatorilor de concordan\a 1ntre alternativele
indicatorilor de Ag ~i Ah.
le
concordan\a (similar agh = cgh - chg
succesive ELECTRE) se define~te
un coeficient de ag= Z:agh
adeziune generala prin h
diferen\a dintre opiniile
favorabile ~i cele
nefavorabile.
Se efectueaza permutari
1n matrice pana cand se
ob\ine coeficientul de
adeziune maxima .
Ordinea rezultata
reprezinta ierarhia
cautata .
8. Metodele Utilizand indicii de
Daca
_8,s = minbgh se grupeaza_a1ternative 1e Ar ~i As.
distan\a (metoda
de tip
lphygenia
analizei ierarh ice) se
efectueaza gru pa ri de Daca
o pg
= max/;gh se separa alternativele Ap ~i Ag.
alternative, pe baza Se continua procedeul pana cand trebuie sa se separe 2
indicelui minim de alternative care fusesera anterior unite sau invers. In acel
distan\a ~i separari pe moments-a ob\inut o parti\ie de alternative care permite o
baza indicelui maxim de ierarhizare.
distan\a. Se continua
pana cand se ob\ine o
inconsecven\a (un
element dintr-o grupare
trebuie grupat cu un
element din alta
grupare) . In felul acesta
118
se obtin partitii de
elemente pe nivele.
Urmeaza ca aceste
grupari sa se ierarhizeze
pe baza unei metode
prezentate anterior.
9. Metoda lmportanta criteriilor O alternativa este cu atat mai buna cu cat ramane mai aproape
(sau a functiilor) se de primul loc la cat mai multe schimbari ale politicii firmei
Multipol
poate modifica 1n
functie de politica
firmei. Metoda consta 1n
analiza sensibilitatii
solutiei 1n raport cu
aceasta modificare.
10. Metoda Se calculeaza

apropierea fiecarei matricea rangurilor
TOPSIS
solutii de solutia cea mai ponderate
buna, respectiv cea mai
dezavantajoasa ~i 1n
final se determina un
indicator global de
si· = /I(vij -vj·) 2}
distantele solutiei Aj fata

apropiere a solutiei de
cea perfecta .
S;o = -li)V;j -vjo)z (V*)
de cea mai buna 1
~i cea mai
(Vo)
dezavantajoasa 1
solutie.
s~
- -1- - = max = indicatorul global de
SJ + s; ierarhizare.
11. Metoda Orice abatere fata de Daca Rj = nivelul optimal obiectivului (criteriului) Cj;
nivelurile planificate
funqiilor
de
(optime) se considera o
pierdere. Pierderile sunt
Fj = Lkj ·(Rif -Rj) 2 = min =functiaobiectiv
(suma abaterilor
pierderi proportionale cu patratice)
patratul abaterilor fata
de obiectivele stabilite ~i
se cumuleaza .
Metoda seamana cu
metoda analizei
ierarhice.
Decizii in conditii de certitudine - metoda ELECTRE modificata

Metoda ELECTRE {Elimination et Chaix Traduisant la Realite), a fast dezvoltata de
Bertrand Roy in anul 1967 ?i reprezinta un instrument managerial de optimizare a deciziilor
119
Tn conditii de certitudine . Metoda ELECTRE se utilizeaza Tn momentul Tn care exista mai

multe alternative/ variante Vi (i=l,m) posibile pentru atingerea unui obiectiv, evaluarea fiind
operata pe baza mai multor criterii Cj (j=l,n) (Roy $i Bouyssou, 1993; Roy, 1996; UPT, 2019).
In operationalizarea metodei $i obtinerea solutiei optime este necesara
parcurgerea unor anumite etape/ pa$i ce vor fi prezentati Tn cele ce urmeaza (adaptat dupa:
Roy $i Bouyssou, 1993; Roy, 1996; Voicu $i Lupu, 1992; 1990; Condurache, 2013; 1997;
Pislaru, 2015) :
1.Metoda ELECTRE - contextul obiectivului decizional planificat:
In vederea atingerii obiectivul planificat, alegerii solutiei optime, este necesar sa se
stabilieasca/ determine concret:
(i) alternativele/ variantele de solutii posibile Vi (i=l,m);
(ii) criteriile Cj (j=l,n) luate Tn considerare pentru aprecierea variantelor $i scala de
notare a acestora;
(iii) aprecierea consecintelor variantelor Tn functie de criteriile luate Tn considerare,
care poate fi calitativa (se acorda calificative) $i/ sau cantitativa (se identifica valorile
asociate).
In consecinta se dezvolta/ prezinta Tn urmatoarea structura consecintele
variantelor Tn funqie de criterii - Tabel 6.14:
Tabel 6.14 Consecintele variantelor Tn functie de criterii
Ci C1 C2 (3 (4 Cn
vi [·· ·) [··· ) [···) [· ·· ) [···)
V1
V2
V3
V4
Vm
2.Metoda ELECTRE -operationalizarea metodei {etape de lucru):

2.1. determinarea coeficientilor de importanta ki pentru fiecare criteriu in parte
In vederea determinarii coeficientilor de importanta ki (j=l,n) pentru fiecare criteriu se
opereaza cu ajutorul a x speciali$ti (notati cu S1, S2 ..... Sx) o evaluare calitativa (nii) a
consecintele variantelor Tn functie de criterii (Tabel 6.15). Aceasta eta pa Tn esenta determina
ponderea criteriilor Tn procesul de elaborare a deciziei finale. Suma coeficientilor de
importanta (Lj= 1 ki) este egala cu 1 sau cu 100. In consecinta se dezvolta Tabelul 6.15.
120
Tabelul 6.15 Determinarea coeficientilor de importanta ki
C1 C2 C3 ~ ... Cn
S1 !
S2 i
$3
...
Sm
Inii 11nii= ...
Pentru determinare coeficientilor de importanta ki pentru fiecare criteriu 1'n parte se va

folosi relatia de calcul urmatoare : ki = "i:."i:."i:.n~j
2.2. determinarea notelor de apreciere a;i

Pentru determinarea notelor de apreciere a;i se va folosi relatia de calcul a utilitatilor:
a ij - (aj)u=O unde:
u lj- - ----------------- ----- Uii- utilitatea variantei iin functie de criteriul j
(aj) u=l - {aj)u=O aii- consecinta variantei iin functie de criteriulj
(aj) u=o- consecina defavorabila a criteriului j
(aj) u=1- consecinta favorabila a criteriului j
Tn vederea determinarii notelor de apreciere a;i se dezvolta Tabelul 6.16.

Tabelul 6.16 Determinarea notelor de apreciere a;i
C1 C2 C3 ~ ... Cn
V1
V2
V3
!
...
Vm
ki
2.3. determinarea indicatorilor de concordanta Cv0 vh

Pentru determinarea indicatorilor de concordanta se va folosi relatia de calcul urmatoare:
1 Cvgvh - indicatorul de concordanta

CvgVh= ------------- l kj ' d aca : a* gj ~ a* hj Ki- coeficientul de importanta al criteriului j
a*gj, a*hi- note de apreciere ( ai_i)
n
a* gj - note de apreciere asociate variantei de
referinta/ variantei care se com para
j=l
a*hi - note de apreciere asociate variantei cu care
se compara
121
Tn vederea determinarii indicatorilor de concordanta Cv9 vh se dezvolta Tabelul 6.17.

Tabelul 6.17 Determinarea indicatorilor de concordanta Cv9 vh
2.4. determinarea indicatorilor de disconcordanta Dv9 vh

Pentru determinarea indicatorilor de disconcordanta se va folosi relatia de calcul urmatoare:
d= ecart (distanta maxima intre

1 notele de apreciere a•;i
--- max la*gi - a* hi l , daca : a*gi :,; a*hi acordate)=l
d
Tn vederea determinarii indicatorilor de disconcordanta Dv9 vh se dezvolta Tabelul 6.18.

Tabelul 6.18 Determinarea indicatorilor de disconcordanta Dv9 vh
2.5. determinarea solutiei optime utilizand metoda diferentei Llv9 vh

Pentru determinarea solutiei optime utilizand metoda diferentei se va folosi relatia de calcul
urmatoare: llvgl/h= CvgVh - DvgVh
Tn vederea determinarii solutiei optime utilizand metoda diferentei se dezvolta Tabelul 6.19 .
122
Tabelul 6.19 Determinarea solutiei optime utilizand metoda diferentei - Llv9 vh
Valoarea maxima asociata 2.._l:ivgvh - indica solutia optima .
123
124
CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
7.1 Abordarea conceptuala a managementului resurselor umane
Pentru a se putea Tntelege clar conceptul de MRU este necesara precizarea ca

acesta este considerat ca fiind un aspect extrem de important 1n managementul oamenilor
de la nivelul unei organizatii (Armstrong, 2006) . Tn Figura 7.1 se poate observa descrierea
sintetica $i relatiile dintre aspectele managementului oamenilor.
MANAGEMENTUL OAMENILOR
Politicile ~i practicile care guverneaza

modul 1n care oamenii sunt manageriati ~i
dezvoltati 1n organizatii.
',
MANAGEMENTUL RESURSELOR MANAGEMENTUL CAPITALULUI
UMANE (MRU) UMAN
Abordarea strategica ~i coerenta a celor mai ""~,-----.i~ 0 abordare 1n vederea obtinerii, analizei ~i
valoroase active organizationale - oamenii raportarii datelor ce informeaza conducerea
care lucreaza ~i care contribu ie individual ~i privind valoarea adaugata a investitiilor
colectiv la 1ndeplinirea obiectivelor sale strategice ~i a deciziilor operationale asociate
managementului personalului
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Managementul personalului este preocupat

de obtinerea, organizarea ~i motivarea
resurse umane necesare unei 1ntreprinderi.
Figura 7.1 Relatia dintre aspectele managementului oamenilor

Sursa: Armstrong, 2006
Managementul resurselor umane (MRU) reprezinta abordarea strategica $i coerenta

a celor mai valoroase active organizationale - oamenii care lucreaza $i care contribuie
individual $i colectiv la indeplinirea obiectivelor sale43 (Armstrong, 1999; 2006).
MRU reprezinta abordarea distinctiva a managementului achizitiei fortei de munca,
prin care se urmare$te ob$inerea unui avantaj competitive, prin dezvoltarea strategica a
unei forte de munca extrem de dedicate $i calificate, folosind o serie de tehnici de cultura,
structura $i personal (Storey, 1995).
43 "MRU ar trebui definit nu prin ceea ce face, ci prin ceea ce ofera" - DAVID ULRICH (Mathis ~i Jackson, 2002).
125
Tn literatura 1n momentul 1n care se abordeaza acest proces managerial se discuta

de doua concepte greu de distins ?i diferentiat (Doaei ?i Najminia, 2012), ?i anume:
(i) managementul resurselor umane (MRU) - este o abordare strategica, integrata ?i
coerenta asociata angajarii, dezvoltarii ?i bunastarii persoanelor care lucreaza 1n organizatii
(Armstrong, 2016); un cadru asociat MRU se poate observa 1n Figura 7.3;
(ii) managementul personalului - este acea pa rte a managementului preocupata de
angajatii organizationali ?i de relatiile asociate. Scopul sau este de a reuni ?i de a dezvolta
1ntr-o organizatie eficienta barbatii ?i femeile care alcatuiesc 1ntreprinderea, avand 1n vedere
starea de bine a individului ?i a grupurilor de lucru, pentru a le permite acestora sa
contribuie cat mai bine la succesul organizational (Doaei ?i Najminia, 2012). Managementul
personalului 1n esenta presupune o serie de activitati care permit fortei de munca ?i
organizatiei angajatoare sa ajunga la un acord cu privire la natura ?i obiectivele relatiei de
munca dintre acestea, ?i apoi sa 1ndeplineasca acele acorduri (Torrington ?i Chapman, 1979) .
Unii autori cred ca diferenta este doar o schimbare de denumite/trend ca
(Torrington, 1989; Koster, 2007). Cu toate acestea Guest (1987) sustine ca MRU este
diferentiat de managementul traditional al personalului (Armstrong, 1999) .
MRU este preocupat sa 1ndeplineasca acelea?i activitati funqionale desfa?urate 1n
mod traditional prin functia de personal; abordarea MRU indepline~e aceste activitati
functionale intr-un mod calitativ distinct in comparatie cu managementul personalului
(Storey, 1989).
Storey (1989) afirma ca MRU este o filozofie complet diferita ~i o abordare care
contrasteaza cu managementul personalului. Tn opinia sa, MRU ofera o forma complet noua
de management a personalului ?i, prin urmare, poate fi privita ca o abordare diferita a
managementului traditional al personalului (Koster, 2007; Doaei ?i Najminia, 2012).
O perspectiva a naturii MRU 1n comparatie cu managementul personalului se poate
observa 1n Tabelul 7.1.
Tabel 7.1 Natura MRU

Sursa: adaptat dupa Torrington et al., 2008
Nr.crt. Criterii Managementul personalului Managementul resurselor
umane (MRU)
1. Perspectiva Pe termen scurt, reactiv, Pe termen lung, proactiv,
timpului ~i ad-hoc, marginal strategic, integrat
planificarii
2. Contract Conformitate Angajament
psihologic
3. Sistem de Control extern Autocontrol
control
4. Perspectiva Pluralist, colectiv, Unitarist, individual,
relatiilor cu 1ncredere scazuta 1ncredere ridicata
angajatii
5. Structuri / Birocratice/ mecaniciste, Organice, devolutionate,
sisteme centralizat, roluri definite roluri flexibile
preferate formal
126
6. Roluri Specialist/ profesional lntegrat 1n management

7. Criterii de Reducerea costurilor Utilizare maxima
evaluare (contabilitatea activelor
umane)
Ca MRU sufera o transformare semnificativa . MRU

domeniu, actualmente
proiecteaza sisteme de management pentru a se asigura ca talentul uman este utilizat eficace
$i eficient pentru indeplinirea obiectivelor organizationale . lndiferent daca angajatii se afla
1ntr-o companie mare cu 10.000 de posturi sau o mica agentie nonprofit cu 10 posturi,
acestia trebuie sa fie recrutati, selectati, instruiti $i manageriati eficient. De asemenea,
ace$tia trebuie sa fie compensati 1n mod adecvat $i competitiv, iar multora Ii se va oferi o
diverse beneficii. Tn consecinta sunt necesare sisteme asociate resurselor umane, adecvate
$i legale, pentru a respecta numeroase cerinte legislative. Tntr-un mediu 1n care forta de
munca continua sa se schimbe, legile $i nevoile angajatorilor se schimba $i ele. Prin urmare,
activitatile asociate managementului resurselor umane continua sa se schimbe $i sa
evolueze (Mathis $i Jackson, 2008) .
Deoarece resursele umane au devenit considerate mai critice pentru succesul
organizational, multe dintre ele $i -au dat seama ca oamenii pot oferi un avantaj competitiv.
Tn consecinta se poate afirma ca resursa umana contribuie $i determina succesul competitiv
al organizatiei (Mathis $i Jackson, 2002).
MRU este procesul prin care managementul construie$te forta de munca $i incearca
sa creeze performantele umane de care organizatia are nevoie (Boxall and Purcell, 2016) .
Tn esenta MRU reprezinta un proces care consta 1n achizitia, dezvoltarea, motivarea
$i mentenanta resurselor umane - RU (Figura 7.2) (Hutu, 2007).
dezvoltarea mentenanta
RU RU
• estimarea cereri i • alienarea;
de RU; • satisfac\ia 1n
• estima rea ofertei munca;
de RU Si • evaluarea
integrarea cererii • dezvoltarea performan\elor; • se preocupa cu
cu oferta; deprinderilor si • tehnici pentru furn izarea de
• recrutare; schimbarea stimula rea beneficii, servicii
• selectie; atitudinilor performan\elor 1n 5i condi\i i de
• socializarea angaja\i lor; munca; munca.
angaja\ilor. • achizi\ ia si • rela\iona rea
consol idarea performan\elor
abilta\ ilor de cu recompensele;
management si • compensa\ii.
leadership;
• dezvoltarea
organiza\iei;
• dezvoltarea
carierei
achizitia RU motivarea RU
Figura 7.2 Procesul de management al resurselor umane

Sursa: Hutu, 2007
127
MRU include 1n ariile sale de abordare (i) designul organizational, (ii) cultura
organizationala $i (iii) leadershipul. Cu toate acestea, conceptul initial de MRU integreaza
dedicarea $i motivarea angajatilor, descrise recent prin termenul de ,,captura a tuturor
aspectelor'' implicarii angajatilor organizationali (O'Riordan, 2017).
Pornind de la aceste definitii amintite anterior, se pot identifica unele caracteristici
,,cheie" ale MRU (Armstrong, 2008) - Tabel 7.2:
Tabel 7.2 Caracteristici ,,cheie" ale MRU

Sursa: adaptat dupa Armstrong, 2008; 2006; O'Riordan, 2017
Nr.crt. Denumire caracteristica Explicatie caracteristica
MRU
1. Diversitatea MRU Este dificil de identificat caracteristicile universale
ale MRU. Exista multe modele, iar practicile
variaza 1n organizatii, adesea corespunzand 1n
doar cateva aspecte ale versiunii conceptuale a
MRU .
2. Natura strategidi a MRU Poate cea mai semnificativa caracteristica a MRU
este importanta acordata integrarii strategice.
Acest lucru necesita ca planificarea resurselor
umane sa fie 1n concordanta cu planificarea
generala a organizatiei.
3. Natura orientatarii spre Notiunile de mutualitate $i angajament ridicat
angajament a MRU stau la baza MRU. Daca tot personalul
organizational ar considera ca este angajat 1ntr-un
efort reciproc, exista probabilitatea ca acesta sa
fie mai dedicat $i, prin urmare, sa creasca
performanta muncii acestuia.
4. Oamenii $i talentele lor Fundamentarea academica originala a MRU
sunt considerate ,,capital prezinta ideea ca oamenii $i competenta lor
uman" colectiva, abilitatile $i experianta acestora ar
trebui considerate un activ organizational extrem
de valoros $i o sursa de avantaj competitiv, mai
degraba decat un cost.
5. Unitarist mai degraba Teoria asociata MRU sustine ca angajatii au
decat pluralist, acelea$i interese ca $i angajatorii, $i subliniaza
individualist $i nu colectiv importanta relatiei dintre organizatie $i angajatul
in abordarea relatiilor individual, mai degraba decat cu orice grup sau
personalului organism reprezentativ.
organizational
6. MRU ca activitate de baza MRU este descris de Armstrong (2008) ca fiind:
a managementului ,,un centru de conducere $i activitate strategica ce
este dezvoltat, detinut $i livrat de catre
management pentru a promova interesele
organizatiei".
128
7. Un accent pe nevoile Conceptul de MRU a fast bazat 1'n mare pa rte pe o

organizatiei, respectiv filosofie asociata afacerii. Tn timp ce interesele
obiectivele $i valorile membrilor organizatiei sunt recunoscute, acestea
curente ale afacerii sunt subordonate celor organizationale . Cu toate
acestea teoria MRU evolueaza. De$i 1n mod clar
resursa umana trebuie sa sprijine atingerea
obiectivelor organizatiei, exista un trend
ascendent ce sustine ca trebuie sa existe mai mult
decat atat. MRU 1n special trebuie sa aiba 1'n
vedere interesele tuturor partilor interesate, dar
$i valorile, respectiv standardele curente asociate
locului de munca.
Harvard a sugerat ca MRU trebuie sa aiba doua caracteristici importante

(Armstrong, 2006): (i) managerii de linie accepta mai multa responsabilitate pentru
asigurarea alinierii strategiei concurentiale $i a politicilor de personal; (ii) managerii au
misiunea de a stabili politici care guverneaza modul 1'n care activitatile angajatilor
organizationali sunt dezvoltate $i implementate 1'n moduri care sa permita o consolidare
reciproca.
Cadrul Harvard asociat MRU se poate observa 1n Figura 7.3.
Modelul Harvard asociat MRU (Figura 7.3) prezinta anumite avantaje, printre care
se pot enumera (Boxall, 1992; Armstrong, 2006) :
• integreaza recunoa$terea unei serii de interese ale partilor interesate;
• recunoa$te importanta 'compromisurilor', explicite sau implicite, 1ntre interesele
proprietarilor $i ale angajatilor, precum $i 1ntre diferite grupuri de interese;
■ large$te contextul MRU pentru a include 'influenta angajatilor', organizarea muncii
$i problema asociata stilului de supervizare;
• recunoa$te o gama larga de influente contextuale asupra alegerii strategiei
organizationale, ceea ce sugereaza o 1ncadrare atat a logicii pietei produselor, cat $i
a logicii socio-culturale;
■ subliniaza ca alegerea strategica nu este influentata de determinism situational sau
de mediu.
129
Politica MRU Rezultatele Consecinte pe

{alternative) resursei termen lung
umane
lnfluenta
angajatilor Bunastare
Fluxul de Angajament individuala
resurse umane Competenta Eficacitate
Sistemul de Congruenta organizationala
recompensare Eficacitate Bunastare
Sistemul de sociala
munca
I
I
I
----~---------------J
Figura 7.3 Cadrul Harvard asociat MRU

Sursa : Beer et al, 1984; Armstrong, 2006; Torrington et al., 2008
7.2 Obiectivele managementului resurselor umane
Armstrong $i Taylor {2015} identifica principalele obiectivele ale MRU; acestea se

pot observa 1n Figura 7.4 (O'Riordan, 2017) .
130
Sprijina organizatia 1n realizarea obiectivelor prin

dezvoltarea ?i implementarea strategiilor de
resurse umane integrate cu strategia de afaceri
Contribuie la dezvoltarea unei culturi

organizatioanale performante
Obiectivele Asigura organizatia cu oameni talentati, calificati

MRU ?i respectiv deci angajatii de care are nevoie
Creaza o relatie pozitiva 1ntre management ?i

angajati ?i un climat de 1ncredere reciproca
Sustine o abordare etica a managementului

personalului organizational
Figura 7.4 Obiectivele MRU

Sursa: adaptat dupa Armstrong ?i Taylor, 2015; O'Riordan, 2017
7.3 Activitatile managementului resurselor umane
Punctul central al MRU trebuie sa fie contributia activa la succesul organizational.

Elementul cheie pentru 1mbunatatirea performantei organizationale este asigurarea faptului
ca activitatile asociate resurselor umane [RU] (Tabel 7.3) sprijina eforturile organizationale
concentrandu-se pe (Mathis ?i Jackson, 2002) :
(i) productivitate - masurata prin cantitatea de output (produqie) per angajat;
1mbunatatirea continua a productivitatii a devenit ?i mai importanta pe masura ce
concurenta globala a crescut. Productivitatea RU dintr-o organizatie este influentata
semnificativ de eforturile, programele ?i sistemele de management;
(ii) calitate - calitatea produselor ?i serviciilor furnizate influenteaza 1n mod
semnificativ succesul organizational pe termen lung. Daca o organizatie are reputatia de a
furniza produse ?i servicii de proasta calitate, aceasta va reduce dezvoltarea ?i performanta
organizationala . Un accent pe calitate necesita continuu modificari care vizeaza
1mbunatatirea proceselor de munca . Tn consecinta aceasta nevoie favorizeaza
reengineering-ul activitatii organizatorice associate fortei de munca . Valoarea primita ?i
131
satisfactia clientilor devin bazele evaluarii succesului, 1mpreuna cu masu rile traditionale de
RU 1n ceea ce prive?te performanta ?i eficienta;
{iii) servicii - deoarece activitatile umane genereaza 1n mod frecvent produse sau
servicii, solutiile MRU trebuie incluse 1n momentul cand se identifica diferite blocaje asociate
serviciilor, ?i respective 1n reproiectarea proceselor operationale. lmplicarea tuturor
angajatilor, nu doar a managerilor, 1n rezolvarea problemelor necesita adesea schimbari 1n
{i) cultura organizationala, (ii) stilurile de leadership, (iii) politicile ?i practicile de resurse
umane.
Tabel 7.3 Activitatile MRU

Sursa: adaptat dupa Mathis ?i Jackson, 2002
Mediu Organizatie Activitati MRU Obiective
GLOBAL ORGANIZARE Planificare $i analiza
MEDI UL AMBIANT MISIUNE (i) planificarea RU
CULTURAL/ STRUCTURA (ii) analiza job-urilor
GEORGAFIC CULTURA (iii) sistem de evaluare ?i
POLITIC (organizationala) informare a RU
SOCIAL DIMENSIUNE Oportunitati egale de
LEGAL PROFIL angajare
ECONOMIC (i) conformitate
TEHNOLOGIC (ii) diversitate
(iii) actiune
Staffing
(i) analiza jobului
(ii) recrutare
(iii) selectie - -,:,
-=--=-
Dezvoltare RU
(i) orientare -~
=.,::.
Vl
m r
:::ic
0
c:,
C
(ii) training :::ic
< ~ Q
(iii) dezvoltarea anganatilor 0 -I <
(iv) planificarea carierei
m
~
-I
m
(v) managementul
performantei I
Recompensare $i beneficii
(i) Salariul/ administrarea
salariului
(ii) stimulente
(iii) beneficii
Sanatate, siguranta, $i
securitate
(i) sanatate ?i bunastare
(ii) siguranta
(iii) securitate
Angajatii $i munca/
132
managementul relatiilor
{i) politici RU
(ii) drepturile ?i intimitatea
angajatilor
{iii) sindicat/ managementul
relatiilor
7.4 Functiile managementului resurselor umane
MRU se refera la un echilibru Tntre oameni ?i a procesele organizatiei pentru a

atinge obiectivele ?i strategiile organizationale, precum ?i obiectivele ?i nevoile fortei de
munca . In afara preocuparii MRU vis a vis de problemele angajatilor, MRU trebuie sa
{Ahammad, 2017) :
(i) exercite anumite functii (Tabel 7.4),
(ii) respectiv sa gestioneze efectele diversitatii fortei de munca, restrictiile legale,
managementul performantei, instruirea ?i dezvoltarea profesionala a organizatiei.
Funqiile MRU reprezinta/ este in esenta preocuparea fata de gestionarea ~i
dezvoltarea persoanelor dintr-o organizatie. Tn consecinta funqiile MRU sustin dezvoltarea ~i
implementarea strategiilor ~i politicilor de resurse umane ~i a uneia sau a tuturor
urmatoarelor activitati de management al personalului : (i) dezvoltarea organizatiei, (ii)
planificarea resurselor umane, (iii) managementul talentelor, (iv) managementul
cuno?tintelor, (v) recrutare ?i selectie, (vi) Tnvatare ?i dezvoltare, (vii) managementul
recompensarii, (viii) relatiile Tntre angajati, (ix) sanatate ?i siguranta, (x) bunastare, (xi)
administrarea resurselor umane, (xii) asigurarea conformitatii cu cerintele legale, (xiii)
probleme de diversitate ?i oportunitati egale, (xiv) ?i orice alte aspecte asociate relatiilor de
munca (Armstrong, 2006) .
Tabel 7.4 Functiile MRU

Sursa : adaptat dupa Ahammad, 2017
Nr.crt. Denumire funqie Explicatie
MRU
1. Tnvatare ~i Tnvatarea ?i dezvoltarea reprezinta o strategie
dezvoltare organizationala ce 'articuleaza' capacitatile fortei de
munca, aptitudinile, sau competente necesare pentru
a asigura organizatiei o dezvoltare sustenabila, de
succes, ?i care totodata stabile?te mijloacele de
dezvoltare a acestor capacitati pentru a sprijini
eficacitatea organ izationala .
Tnvatarea ?i dezvoltarea organizationala are o
importanta cruciala ?i strategica. Aceasta nu reprezinta
doar o problema de formare extinsa Tn abilitatile
asociate sarcinilor de munca, ci de moduri complet noi
de a gandi despre munca ?i relationarea la locul
133
demunca . lndivizii de la toate nivelurile organizationale

trebuie sa poata gandi ?i lucra ,,outside the box". Ei
trebuie sa poata face acest lucru fara o experienta
prealabila sau o supraveghere atenta . In general,
aceasta presupune nevoia de a utiliza niveluri ridicate
de abilitati cognitive, inclusiv Tnvatarea despre cum sa
Tnveti. Managerii organizationali, Tn consecinta, trebuie
sa T?i pregateasca ?i sa T?i dezvolte forta de munca
existenta, respectiv sa faciliteze acesteia o cultura de
Tnvatare cu resurse adecvate asociate.
2. Training ~i dezvoltare MRU este responsabil de formarea ?i perfectionarea
tuturor angajatilor organizationali . Aceasta este una
dintre cele mai importante funq:ii asociate MRU, iar
lipsa oportunitatilor de formare profesionala nu face
decat sa creasca nivelul de frustrare Tn randul
angajatilor.
Monitorizarea ?i evaluarea este un alt aspect vital al
training-ului reusrsei umane organizationale pentru a
Tncuraja adoptarea ?i dezvoltarea noilor abilitati ale
angajatilor.
3. Recrutare ~i seleqie Recrutarea reprezinta procesul de a avea persoana
potrivita, la locul potrivit, la momentul potrivit. Este
extrem de importanta pentru performanta
organizationala . Recrutarea este o activitate critica, nu
doar pentru echipa de resurse umane, ci ?i pentru
managerii de linie care sunt tot mai implicati Tn
procesul de selectie . Toti cei implicati Tn activitatile de
recrutare ar trebui sa fie aiba cuno?tintele ?i abilitatile
adecvate .
Pentru a atrage, angaja ?i retine o forta de munca
experimentata $i bine motivata, sunt necesare a fi
alocate multe resurse organizationale. In consecinta
aceasta functie pate fi considerata ca fiind una dintre
funq:iile de baza a MRU .
Exista mai multe elemente esentiale asociate acestei
functii, cum ar fi elaborarea $i descrierea postului/
posturilor, publicitatea postului, screening-ul
solicitantilor, efectuarea interviurilor, efectuarea
ofertelor de angajare, ?i respectiv negocierea salariilor
?i beneficiilor.
Organizatiile trebuie sa investeasca Tn resursa umana
deoarece setul potrivit de angajati nu doar
Tmbunatate?te profilul companiilor, ci contribuie activ
la obtinerea profitabilitatii Tntr-o maniera eficienta ?i
134
productiva.
4. Dezvoltare MRU sa permita $i sa incurajeze forta de munca cu
profesionala diferite oportunitati de cre$tere, training $i educatie
asociat leadership-ului.
Sustinerea de exemplu a seminariilor de avansare in
cariera, a training-urilor, a responsabilitati sociale
corporative, $i a diferitelor evenimente comerciale, ii
va face pe angajatii organizationali sa se simta
importanti $i integrati in afacere .
5. Evaluarea Tntr-o abordare generala, evaluarea performantei (sau
performantelor revizuirea performantei) reprezinta un proces in care
angajatii sunt integrati intr-un ,dialog' cu managerii,
despre performanta $i dezvoltarea lor, respectiv
despre sprijinul de care au nevoie in a-$i indeplini
eficient $i eficace, rolul lor organizational.
Acest proces este utilizat a evalua performanta
curenta, cat $i pentru aborda obiectivele,
oportunitatile $i resursele necesare in viitor.
Evaluarea performantei este o examinare $i o discutie
asociata indeplinirii de catre angajat a sarcinilor $i
responsabilitatilor atribuite. Evaluarea se bazeaza pe
rezultatele obtinute de angajat la locul sau de munca,
$i nu pe caracteristicile personalitatii angajatului.
6. Beneficii $i Organizatiile au mai multe ?anse de succes, daca
compensatii integreaza noi moduri de a oferi beneficii fortei de
munca . Mai mult sau mai putin, beneficiile
netraditionale, ce pot atrage $i mentine forta de
munca, sunt :
(i) program de lucru flexibil (zile/ ore);
(ii) timp prelungit de vacanta;
(iii) concediul de ingrijire a copilului;
(iv) asigurare medicala/ dentara;
(v) reduceri la diferite sali de sport;
(vi) educatie continua/ dezvoltarea competentelor;
(vii) programe de premiere $i recunoa?tere a
performantelor la locul de munca;
(viii) asigurari de sanatate;
(ix) asigurare de viata;
(x) asigurare de invaliditate;
(xi) plan de pensionare;
(xii) program asociat plecarii din organizatie ;
(xiii) planul de sustinere a educatiei angajatilor;
(xiv) oportunitati de training/ formare .
7. Asigurarea MRU se asigura ca dreptul muncii este respectat, ceea
135
conformitatii cu ce reprezinta o parte esentiala a continuitatii

legislatia organ izatiei.
MRU trebuie sa fie la curent cu toate legile $i politicile
privind practicile de angajare, conditiile de munca,
alocatiile fiscale, orele de lucru, orele suplimentare,
orele de pauza, salariul minim $i politicile de
nondiscriminare, deoarece neconformitatea poate
afecta productivitatea $i, 1n final, rentabilitatea
organ izatiei.
8. Egalitate $i Egalitatea asigura ca indivizii sau grupurile de indivizi
diversitate sunt tratati 1n mod egal $i nu mai putin favorabil,
specific nevoilor lor, incluzand astfel rasa, sexul,
dizabilitatea, religiea sau credinta, $i respectiv varsta.
Promovarea egalitatii ar trebui sa 1nlature
discriminarea 1n toate domeniile mentionate anterior.
Bullying-ul, hartuirea $i victimizarea sunt, de
asemenea, considerate probleme de egalitate $i
diversitate.
Diversitatea 1$i propune sa recunoasca, sa respecte $i
sa valorizeze diferentele dintre oameni, pentru a
contribui la atingerea potentialul lor maxim prin
promovarea unei culturi incluzive pentru tot
personalul organizational.
Cele mai bune moduri posibile de a promova egalitatea
$i diversitatea pot fi considerate urmatoarele:
(i) tratarea corecta a 1ntregului personal;
(ii) crearea unei culturi incluzive pentru toti angajatii;
(iii) asigurarea accesului egal a resursei umane la
oportunitati asociate procesului de 1nvatare;
(iv) sustinerea 1ntregului personal 1n a-$i dezvolta
1ntregul potential;
(v) favorizarea dezvoltarii abilitatilor personalului de a
contesta inegalitatea $i discriminarea la locul de
munca/ studiu;
(vi) asigurarea certitudinii ca 1n procesul de 1nvatare
organizationala nu se face discriminare 1mpotriva
niciunui individ sau grup;
(vii) asigurarea faptului ca politicile, procedurile $i
procesele organizationale nu discrimina pe nimeni.
9. Strategia de resurse Reprezinta managementul strategic asociat resurselor
umane umane organizationale, aliniat la direqia viitoare a
organ izatiei.
Strategia de resurse umane vizeaza problemele pe
termen lung $i macro-preocupari organizationale
136
privind structura, calitatea, cultura, valorile,

angajamentele $i alocarea resurselor la nevoile
viitoare .
Strategia de resurse umane trebuie sa fie asociata cu
viziunea, misiunea $i obiectivele organizatiei.
Tn cadrul dezvoltarii unei strategii de resurse umane,
organizatia trebuie sa analizeze caracteristicile
industriei sale, sa-$i determine avantajul competitiv $i
sa identifice procesele cheie $i stakeholderii principali.
Dezvoltarea de strategii diferite pentru toate grupurile
de oameni din organizatie este necesara, 1'n functie de
abilitatile, cuno$tintele $i responsabilitatile acestora .
7.5 Cultura organizationala
Cultura organizationala consta 1'n valorile $i credintele 1'mparta$ite ce ofera

membrilor unei organizatii un sens $i reguli de comportament. Cultura unei organizatii este
vazuta 1'n normele comportamentale a$teptate, valori, filozofii, ritualuri $i simboluri folosite
de angajatii sai; cultura organizationala evolueaza 1'ntr-o perioada de timp . Doar daca o
organizatie are o istorie 1'n care oamenii au 1'mparta$it experiente de ani de zile se
stabilizeaza o cultura (Mathis $i Jackson, 2008) .
Cultura organizationala reprezinta un "ansamblul de forme de comportament
1'nsu~ite de comunitatile umane" (Emilian et al., 2019).
Cultura unei organizatii este suma ,,de ipoteze fundamentale pe care un grup dat
le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-~i rezolva problemele de adaptare la mediul
sau ~i de integrare interna ." (Schein, 1983).
Cultura organizatiei reflecta gandirea managerilor, standardele etice, setul de
politici manageriale, traditiile, atitudinile, 1'ntamplarile $i evenimentele prin care a trecut
firma (Lupu, 2017). Sfera de cuprindere a culturii organizationale include anumite elemente
ce pot fi observate 1n Tabelul 7.5 .
Tabel 7.5 Sfera de cuprindere a culturii organizationale

Nr.crt. Denumire Elemente sfera de cuprindere
a culturii organizationale
1. Sfera de activitate a firmei (tipurile de produse, servicii,
ro w
~ ro piete)
Q.) ,._
2. -0
C
Q.)
tl.Q
Managementul
,._ ro
3. Cl.. C Stilul de management adoptat
:::, ro
4. u E Etica
Q.)
""O ·.::::
5. Atitudinea fata de rise (gradul de rise ce va fi acceptat)
~~
6. Q.)
U)
::J
u Atitudinea fata de competitie (factura ofensiva/ agresiva a
strategiilor firmei)
137
7. Atitudinea fata de consumatori (priviti ca parteneri

inteligenti sau ca oameni care pot fi u?or manipulati)
8. Atitudinea fata de salariati (considerati ca roboti sau ca
participanti inteligenti la activitatea firmei)
9. Atitudinea fata de grupuri externe
10. Propria imagine
Cultura organizationale este Tn stransa legatura cu misiunea de baza a managerilor

cu responsabilitatea lor de a face afaceri profitabile pentru firma, de a-?i orienta
colaboratorii ?i subordonatii spre ceea ce se asteapta de la ei (Lupu, 2017).
Tn vederea Tntelegerii corespunzatoare a culturii organizationale, Tn Tabelul 7.6 sunt
prezentate elementele sale definitorii.
Tabel 7.6 Sfera de cuprindere a culturii organizationale

Nr.crt. Denumire Elemente cultura Explicatie
organizationala
1. Sistemul de valori Definirea culturii organizationale ca un
sistem de valori cheie (concepte, norme
stabilite pentru membrii organizatiei, etica
afacerii etc.).
Sistemul de valori isi pune amprenta asupra
eticii afacerii care vizeaza urmatoarele
aspecte:
(i) importanta consumatorilor si a serviciilor
(].)
ro
pentru consumatori;
C
0 (ii) angajarea pentru calitate si inovare;
~--
ro (iii) interesul pentru salariati;
.!:::!
C
ro (iv) importanta onestitatii, integritatii si
~
0 standardelor etice;
·;::: (v) datoria fata de furnizori, actionari,
::::i
.:!=
::::i comunitate etc;
u
(].) (vi) importanta protectiei mediului;
....,
(].)
(vii) onestitatea si respectarea legii;
C
(].)
E (viii) conflictele de interese si modul de

(].)
LU solutionare a acestora;
(ix) cinste in vanzari si in practicile de
marketing;
(x) practicile in domeniul preturilor,
contractelor si platilor;
(xi) emiterea, folosirea si vehicularea
informatiilor in interiorul si exteriorul firmei.
Actiunile importante in promovarea si
138
implementarea valorilor la nivelul firmei

sunt:
(i) incorporarea valorilor firmei in
standardele etice;
(ii) promovarea valorilor in programele de
pregatire profesionala;
(iii) utilizarea valorilor firmei in formularea
obiectivelor;
(iv) informarea tuturor angajatilor asupra
valorilor firmei;
(v) perfectionarea managerilor in raport cu
valorile firmei;
(vi) sustinerea valorilor firmei de catre toti
angajatii firmei, si asigurarea suportului
motivational pentru aceasta sustinere.
2. Simbolul Reprezinta un obiect, o reprezentare grafica
ori cromatica, act, eveniment etc. Cu o
anumita semnificatie pentru firma si pentru
ceilalti.
3. Tntamplari Unele firme fac apel la evenimente care au
avut loc in trecut si care au semnificatii
importante asupra valorilor ce definesc
cultura manageriala .
Aceste fapte, intamplari sunt transformate in
adevarate mituri si sunt povestite fiecarui
nou angajat.
4. Eroi Sunt personalitati importante ale caror
trasaturi de caracter corespund celor mai
puternice ale culturii manageriale, eroii
servind ca modele pentru salariati. De regula
eroii sunt persoane reale (fondatorii firmei,
sau alte personalitati importante) . Alteori
eroii au un caracter mitic.
5. Sloganuri Pentru definirea intr-o forma cat mai simpla
a culturii manageriale si pentru comunicare
ei catre proprii salariati, clienti sau alti
parteneri de afaceri se folosesc unele fraze
care exprima,in mod succint valoarea cheie a
organizatiei. Adesea firmele isi alaboreaza un
imn propriu pe care salariatii ii canta cu
ocazia unor ceremonii.
6. Ceremonii Manifestari la care participa salariatii firmei,
membrii lor de familie, precum si principalii
clienti, parteneri de afaceri sau membrii
139
comunitatii sunt organizate cu ocazia unor

evenimente speciale pentru promovarea
valorilor "cheie" ale culturii manageriale.
140
CAPITOLUL 8. MANAGEMENTUL CALITATII $1 INOVARII
8.1 Managementul calitatii
8.1.1 Abordarea conceptului de calitate
"Calitatea este un grad previzibil de uniformitate $i fiabilitate, la costuri reduse $i

adecvat pietei" - DEMING W. Edwards (Goetsch $i Davis, 1994).
,,Calitatea este o categorie filosofica si exprima insu~irile esentiale ale unui obiect,
serviciu, care ii fac sa se distinga de toate celelalte produse (servicii) similare, care au
aceea~i destinatie, respectiv utilitate" (Pugna, 2017).
Tn abordarea conceptului de calitate se pot preciza urmatoarele definitii prezentate
in Tabelul 8.1.
Tabel 8.1 Definitii asociate calitatii

Sursa: adaptat dupa Pugna, 2017; Ismail, 1998; Goetsch $i Davis, 1994
Nr.crt. Autor Definitie/ explicatie
1. Juran Joseph M . ,,Calitatea reprezinta gradul de utilitate sau
["seniorul calitatii mondiale" ] 44 aptitudinea de utilizare a produsului" .
2. Crosby Phillip B. ,,Calitatea reprezinta conformitatea cu cerintele
existente in domeniu ~i nu ca bun sau elegant" .
,,Calitatea este conformarea fata de cerinte"
3. Deming W. Edwards "Calitatea este un grad previzibil de uniformitate
['parintele' modelului $i fiabilitate, la costuri reduse $i adecvat pietei"
" plan-do-check-act" - POCA]
4. Taguchi Genichi ,,Calitatea reprezinta un minim de pierdere
dinspre produs spre societate, din momentul in
care produsul este livrat".
5. Ishikawa Kaoru "Satisfactia clientilor este jocul final pentru toate
[creatorul : {i) "cercurilor eforturile de a furniza un produs sau serviciu de
calitatii "; {ii) diagramei "cauza- calitate"
efect", diagram Ishikawa
{diagram fishbone)]
6. ,,Calitatea reprezinta gradul de utilitate sau
aptitudinea de utilizare in conformitate cu
cerintele".
7. Hoshin "Calitatea corecteaza $i previne pierderea ... " .
8. Feigenbaum A.V. "Calitatea este in esenta sa un mod de
['parintele' conceptului manageriere a organizatiei" .
"Total Quality Control"]
9. B54778 "Calitatea reprezinta totalitatea caracteristicilor
unui produs, serviciu sau proces, care se bazeaza
44 nascutln Braila, Romania la 24 dee. 1904 {Pugna, 2017).
141
pe capacitatea sa de a satisface o nevoie data; din

punctul de vedere al clientului".
10. STAS8402 ,,Calitatea reprezinta ansamblul de proprietati ~i
caracteristici ale unui produs sau serviciu care 1i
confera acestuia aptitudinea de a satisface
necesitatile exprimate sau implicite" .
11. Goetsch "Calitatea este o stare dinamica asociata cu
produse, servicii, oameni, procese ?i medii care
1ndepline?te sau depa?e?te a?teptarile".
Calitatea (i) este descrisa de un ansamblu de caracteristici, (ii) exista numai in relatia
cu clientul, (ii) trebuie sa satisfaca atat nevoile exprimate, cat ~i cele implicite . Totodata se pot
sublinia principalele semnificatii ale calitatii, pornind de la relatia acesteia fie cu (i)
caracteristicile produsului, fie cu (ii) lipsa deficientelor - Tabel 8.2 (Pugna, 2017) .
Tabel 8.2 Principalele semnificatii ale calitatii

Sursa : Pugna,2017
,,Caracteristici ale produselor - ,,Lipsa deficientelor"
serviciilor care satisfac nevoile
consu matorilor"
Efectul: Efectul:
semnificativ se manifesta asupra semnificativ se manifesta asupra
vanzarilor costurilor
Tn general, un nivel 1nalt de calitate Tn general un nivel 1nalt de calitate
costa mai mult costa mai putin
"Un nivel inalt de calitate permite "Un nivel inalt de calitate permite
organizatiilor: organizatiilor:
(i) sa mareasca nivelul de satisfactie al (i) sa reduca numarul de erori;
consumatorilor; (ii) sa reduca numarul de rebuturi;
(ii) sa realizeze produse mai u?or (iii) sa reduca numarul de defecte de
vandabile; functionare ~i reparatii in garantie;
(iii) sa faca fata concurentei; (iv) sa reduca insatisfactia clientilor;
(iv) sa i~i mareasca segmentul de (v) sa diminueze activitatile de
piata; inspectie/ testare;
(v) sa realizeze venituri mai mari din (vi) sa reduca timpul de lansare pe
vanzari; piata a produselor noi;
(vi) sa practice preturi competitive" . (vii) sa-~i 1mbunatateasca gradul de
utilizare a capacitatii de productie;
(viii) sa mareasca performanta
livrarilor" .
Calitatea este cunoscuta 1n literatura 1n mai multe ipostaze, dupa cum se poate
observa in Tabelul 8.3 (Pugna, 2017) .
142
Tabel 8.3 lpostaze asociate calitatii

Sursa : adaptat dupa Pugna, 2017
Nr.crt. lpostaze calitate Explicatie
l. Calitatea proiectata "Reflecta valorile individuale ale proprietatilor la
un nivel ales 1n urma compararii mai multor
variante, 1n scopul satisfacerii 1ntr-o anumita
masura a nevoilor consumatorilor. Acestei
ipostaze i se acorda mare atentie, 1ntrucat
ponderea ei 1n obtinerea unui produs de calitate
este de circa 70%, deci are un rol hotarator 1n
prevenirea defectelor ~i 1n economisirea de
resurse materiale ~i umane" .
2. Calitatea potentiala "Reflecta calitatea produselor dupa proiectare,
dar 1nainte de fabricatie".
3. Calitatea omologata "Exprima valorile individuale ale proprietatilor
produsului, avizate de o comisie de speciali~ti, 1n
vederea realizarii seriei "O", ~i care are caracterul
de etalon".
4. Calitatea prescrisa "Calitatea prescrisa a unei marfi indica nivelul
limitativ al valorilor individuale (selectionate) ale
proprietatilor produsului, 1nscrise 1n standarde
norme, specificatii. Pe baza ei se face receptia
calitativa a loturilor de marfuri 1ntre producatori
~i beneficiari (comert, turism)".
5. Calitatea fabricatiei "Desemneaza gradul de conformitate a
produsului cu documentatia tehnica" .
6. Calitatea contractata "Exprima valorile individuale asupra carora s-a
convenit 1ntre partile contractante. De regula este
apropiata de cea prescrisa 1n standarde, dar
poate sa fie la un nivel superior acesteia" .
7. Calitatea livrata "Presupune nivelul efectiv al calitatii produselor
livrate de furnizor'' .
8. Calitatea reala "Exprima nivelul determinat la un moment dat pe
circuitul tehnic (receptie, transport, pastrare etc.)
~i se compara cu calitatea prescrisa sau
contractata" .
9. Calitatea tehnica "sau calitatea industriala a unei marfi exprima
gradul de conformitate a valorilor individuale ale
proprietatilor (de regula tehnice ~i functionale),
fata de prescriptiile standardelor ~i normelor 1n
vigoare, lasandu-se pe planul secund celelalte
proprietati. Este punctul de vedere al
producatorului" .
10. Calitatea partiala "Reprezinta raportul dintre calitatea ceruta si cea
143
obtinuta".
11. Calitatea comerciala " Exprima nivelul, caracteristicilor psihosenzoriale,
varietatea gamei sortimentale, marimea
termenului de garantie, activitatea de "service",
modul de prezentare ~i ambalare ,volumul
cheltuielilor de Tntretinere ~i functionare, etc." .
8.1.2 Evolutia $i definirea managementului calitatii
Din punct de vedere al evolutiei (Figura 8.1) conceptului de management al calitatii

se poate preciza ca la Tnceputul anilor 1900 a reprezentat in primul rand inspectia Tn vederea
asigurarii calitatii produselor. Tncepand 1930 s-au facut pa$i reprezentativi Tn dezvoltarea $i
Tmbunatatirea managementului calitatii prin contributia unor personalitati marcante cum ar
fi: Shewhart Walter 45 , Deming W. Edwards 46, Juran Joseph M.47, Crosby Phillip B.48
(Schroeder et al., 2013; Nguyen et al., 2018) .
Din anii ' 60, managementul calitatii a fast privit dintr-o perspectiva mai larga ca
,,controlul calitatii la nivel de companie", ,,o abordare integrata pentru obtinerea $i
sustinerea unei productii de inalta calitate", care implica ,,toate nivelele functiilor
organizatiei" (Flynn et al., 1995). Din acest punct de vedere, managementul calitatii
integreaza toate practicile $i tehnicile de management organizational asociate calitatii
(Molina-Azorfn at al., 2009; Dean $i Bowen, 1994; Yeung et al., 2005) cu scopul de a oferi
clientilor produse de Tnalta calitate (Nguyen et al., 2018) .
2000
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1960-1970
: : : : : : : : :~~i~~ ~~~~~ :~~~i~~!~i:-:~~: ::::::: : I Prevenire
1920-1930
:::::::::~~~~~?~~~ ~~!i~~~ii:~ ~~::::::::::I Detectare
1900
Figura 8.1 Caracterul dinamic al calitatii
45 analiza statistica ~i controlul calitatii -1930; ulterior alte presonalitati Tn jurul anilor '50 au adus contributii uria~e
la difuzarea metodelor de management al calitatii (Schroeder et al., 2013; Nguyen et al., 2018) .
46 a predat managementului calitatii utilizand/ prin tehnici statistice japoneze (Schroeder et al., 2013; Nguyen et
al., 2018) .
47 a introdus conceptele de control al calitatii (,controlling quality') ~i solutionarea problemelor cron ice ale calitatii
('managerial breakthrough' ) (Schroeder et al., 2013; Nguyen et al., 2018).
48 a promovat zero defecte pentru Tmbunatatirea calitatii (Schroeder et al., 2013; Nguyen et al., 2018);
" conformitatea cu necesitatile" (Pugna, 2017) .
144
Sursa: Pugna, 2017
Pentru a spnJm1 ?i Tncuraja Tmbunatatirea calitatii dintr-o perspectiva

internationala, 1n 1987 a fast Tnfiintata Organizatia lnternationala pentru Standardizare
(International Organization for Standardization - ISO), inclusiv membri din 163 de tari.
Aceasta Organizatie lnternationala pentru Standardizare dezvolta ?i furnizeaza seria - ISO
9000 - standarde $i ghiduri de management asociate calitatii, pentru a asigura organizatiilor
calitatea produselor ?i serviciilor (Nguyen et al., 2018).
Avand 1n vedere cele mentionate anterior se poate defini managementul calitatii ca
fiind "acel aspect al managementului general care determina $i implementeaza politica de
calitate" - BS 4778 (Ismail, 1998) .
Totodata tinand cont de faptul ca actualmente (Figura 8.1) principiul Tmbunatatirii
continue guverneaza acest aspect (calitatea) al managementului general organizational,
trebuie prezentata o definire a TQM, dupa cum urmeaza : "managementul calitatii totale
reprezinta un ansamblu de preocupari ~i metode reunite la nivelul Tntreprinderii astfel Tncat
sa se obtina o generalizare a activitatilor performante 1n toate domeniile, pentru toate
legaturile funqionale ~i operationale" (Pugna, 2017).
8.1.3 Functiile calitatii
Funqiile calitatii reprezinta "rezultatul gruparii a doua sau mai multe caracteristici
Tnrudite, complementare, care exprima gradul de satisfacere al nevoii" (Pugna, 2017) .
Sintetic 1n Tabelul 8.4 se pot observa trecute 1n revista fund;iile calitatii - avand 1n
vedere aportul acestora 1n satisfacerea nevoii beneficiarilor.
Tabel 8.4 Functiile calitatii

Sursa : adaptat dupa Pugna, 2017
Nr.crt. Funqiile calitatii Explicatie
1. Funqia tehnica "Este conferita de grupa caracteristicilor
tehnico 49 - functionale 50 (respective de proprietati
intrinseci, fizice, mecanice, fiabilitate,etc.) ~i
exprima gradul de utilitate, de satisfacere a unor
nevoi, sau a unor segmente importante ale
acestora".
2. Fund;ia economica "Consta 1n stabilirea unui raport 1ntre efortul
producatorului pentru asigurarea calitatii (la care
se adauga cheltuielile serviciului adus) ?i gradul de
satisfacere a nevoii beneficiarului. Exista deci,
doua influente economice ale calitatii :
49 " Caracteristicile tehnice ale produselor finite 1~i au originea 1n calitatea materiilor prime, materialelor, precum ~i
1n calitatea procesului tehnologic, al nivelului ethnic al mijloacelor deproduqie, prin intermediul carora sunt dirijati
parametrii de calitate" {Pugna, 2017) .
so " Caracteristicile functionale, specific 1n special produselor de folosinta 1ndelungata sunt reprezentate eel mai
elocvent de catre disponibilitate cu cele doua laturi al e ei : fiabilitatea ~i mentenabilitatea {Pugna, 2017) .
145
(i) una asupra costului de productie (datorita

nivelului prescris al caracteristicilor din
prevederile proiectului), ~i
(ii) alta asupra veniturilor beneficiarilor (datorita
modului de satisfacere al nevoii pe durata de
folosinta a produsului, exprimata de fiabilitate)" .
3. Funqia sociala "Aceasta functie deriva din influenta pe care o
exercita calitatea produselor ~i serviciilor asupra
conditiilor de munca, asupra vietii ~i nivelului de
trai, asupra mediului inconjurator".
Avand 1'n vedere faptul ca funq:iile calitatii satisfac nevoile beneficiarilor/
consumatorului, se poate am inti ca generic exista (Pugna, 2017) :
(i) nevoi exprimate - acele caracteristici ale unui produs ce sunt integrate 1'n
documentatia constructiva (de comanda) a acestuia;
(ii) nevoi reale - acele caracteristici ale unui prod us cerute de catre piata .
,Relatia' dintre aceste nevoi (exprimate ~i reale) ~i caracteristicile unui produs se
poate observa 1'n Figura 8.2.
Cercul nevoilor reale Cercul nevollor exprimate

Calitatea utila ceruta
lnutilitate
Calitatea optima
Rezerva de calitate
Calitatea involun tara

Risipa
Cercul caracteristic ilor produsului
Figura 8.2 ,Relatia' dintre nevoi consumatorului ~i caracteristicile unui produs

Sursa : Pugna, 2017
8.1.4 Principiile managementului calitatii
Una dintre definiti ile unui ,,principiu" este aceea ca reprezinta o credinta, teorie sau
regula de baza care are o influenta majora asupra modului 1'n care se face ceva (1S0-QMP,
2019) .
146
,,Principiile de management a calitatii" sunt un set de credinte fundamentale,

norme, reguli $i valori care sunt acceptate ca adevarate $i pot fi utilizate ca baza pentru
managementul calitatii. Acestea pot fi utilizate ca baza pentru a ghida organizatia Tn
Tmbunatatirea performantei (ISO-QMP, 2019) .
Principiile managementului calitatii au fast dezvoltate $i actualizate de catre o
comisie de experti internationali (ISO/TC 176) - comisie responsabila de dezvoltarea $i
mentinerea standardelor de management a calitatii (1S0-QMP, 2019) .
In Tabelul 8.5 sunt prezentate $i detaliate cele 7 principiile de management a
calitatii .
Tabel 8.5 Principiile managementului calitatii

Sursa : adaptat dupa 1S0-QMP, 2019
Nr. Principiu Descriere principiu lmportanta principiului Beneficii
crt. pentru organizatie
1. Orientarea Obiectivul principal Succesul continuu (i) cre$terea valorii
catre client al managementului este obtinut atunci clientilor;
calitatii este sa cand o organizatie (ii) cre$terea
raspunda cerintelor atrage $i pastreaza satisfactiei
clientilor $i sa Tncrederea clientilor $i clientilor;
depuna eforturi a altar parti (iii) Tmbunatatirea
pentru a depa$i interesate. Fiecare loialitatii clientilor;
a$teptarile aspect al interactiunii (iv) consolidarea
clientilor. cu clientii ofera o re petitivitati i
oportunitate de a crea afacerilor;
mai multa valoare (v) Tmbunatatirea
pentru client. reputatiei
lntelegerea nevoilor organ izatiei;
curente $i viitoare ale (vi) extinderea bazei
clientilor $i ale altar de clienti;
parti interesate (vii) cre$terea
contribuie la succesul veniturilor $i a cotei
organ izatiei. de piata .
2. Leadership Liderii de la toate Crearea unitatii (i) eficienta $i
nivelurile stabilesc scopului $i directiei, eficacitate sporite
unitatea scopului $i respectiv implicarea pentru Tndeplinirea
directiei, respectiv oamenilor, permite obiectivelor de
creeaza conditiile Tn unei organizatii sa-$i calitate ale
care oamenii sunt alinieze strategiile, organ izatiei;
angajati Tn atingerea politicile, procesele $i (ii) o mai buna
obiectivelor de resursele pentru a-$i coordonare a
calitate ale atinge obiectivele. proceselor
organizatiei. organ izatiei;
(iii) comunicare
147
Tmbunatatita Tntre
nivelurile ?i functiile
organ izatiei;
(iv) dezvoltarea ?i
Tmbunatatirea
capacitatii
organizatiei ?i a
oamenilor acesteia
de a oferi
rezultatele dorite.
3. Angajamentul Existenta oamenilor Pentru a manageria (i) o mai buna
personalului competenti, eficient ?i eficace o Tntelegere de catre
Tmputerniciti ?i organizatie, este oamenii din
dedicati la toate important ca tot organizatie a
nivelurile personalul sa fie obiectivelor de
organizatia este implicat ?i respectat. calitate ?i o
esentiala pentru ca Recunoa?terea, motivatie crescuta
aceasta sa T?i abilitarea ?i pentru realizarea
Tmbunatateasca con sol ida rea lor;
capacitatea de a competentei (ii) cre?terea
crea ?i de a oferi faciliteaza implicarea nivelului de
valoare . oamenilorTn implicare a resursei
realizarea obiectivelor umane Tn activitatile
de calitate ale de Tmbunatatire;
organ izatiei. (iii) cre?terea
nivelului de
dezvoltare
personala, initiative
?i creativitate;
(iv) consolidarea
nivelului de
satisfactie
oamenilor;
(v) cre?terea
nivelului de
Tncredere ?i
colaborare Tn
Tntreaga
organ izatie;
(vi) cre?terea
nivelului de atentie
privind valorile
comune ?i culturii
organ izationa le.
148
4. Abordarea pe Rezultatele Tntelegerea modului 1n (i) cre$terea

baza de proces consistente $i care rezultatele sunt capacitatii de a
previzibile sunt produse, permite unei concentra efortul
obtinute mai organizatii sa pe procesele cheie
eficient $i mai optimizeze $i oportunitatile de
eficace atunci cand performantele. 1mbunatatire;
activitatile sunt (ii) rezultate
1ntelese $i consistente $i
manageriate ca previzibile printr-un
procese sistem de procese
interrelation ate aliniate;
care functioneaza (iii) performante
ca un sistem optimizate prin
coerent. gestionarea
eficienta a
proceselor,
utilizarea eficienta a
resurselor $i
reducerea
barierelor
functionale;
(iv) permite
organizatiei sa ofere
1ncredere partilor
interesate 1n ceea
ce prive$te
coerenta,
eficacitatea $i
eficienta acesteia .
5. Tmbunatatirea Organizatiile de Tmbunatatirea este (i) 1mbunatatirea
succes se esentiala pentru o performantei
concentreaza organizatie pentru a proceselor,
permanent pe mentine nivelurile capacitatile
1mbunatatire. actuale de organizationale $i
performanta, pentru a satisfactiei
reactiona la clientilor;
schimbarile conditiilor (ii) cre$terea
interne $i externe $i capacitatii de a
pentru a crea noi concentra efortul
oportunitati . pe investigarea $i
determinarea
cauzelor, urmata de
prevenire $i actiuni
corective;
149
(iii) cre~;terea
capacitatii de a
anticipa $i de a
reactiona la riscurile
$i oportunitatile
interne $i externe;
(iv) cresterea
potentialului de
Tmbunatatire
incrementala;
(v) cre$terea
nivelului utilizare a
Tnvatarii pentru
Tmbunatatire
(vi) Tmbunatatirea
orientarii spre
inovare.
6. Luarea Decizii bazate pe Luarea deciziilor (i) Tmbunatatirea
deciziilor pe evaluare $i analiza poate fi un proces proceselor de luare
baza de dovezi datelor $i complex $i a deciziilor;
informatiilor sunt implica Tntotdeauna o (ii) Tmbunatatirea
mai susceptibile sa anumita incertitudine. analizei proceselor
produca rezultatele Adesea presupune de luare a deciziilor
dorite. mai multe tipuri $i $i a capacitatii de a
surse de inputuri, atinge obiectivele;
respectiv (iii) Tmbunatatirea
interpretarea eficientei $i
acestora, care pot fi eficacitatii
subiective. In operationale;
consecinta este (iv) cre$terea
importanat capacitatii de
Tntelegerea relatiei revizuire $i
cauza-efect $i schimbare a
consecintele opiniilor $i deciziilor;
potentiale (v) cre$terea
neintentionate. abilitatii de a
Faptele, dovezile $i demonstra
analiza datelor due la eficacitatea
o mai mare deciziilor din trecut.
obiectivitate $i
Tncredere deciziile
adoptate.
7. Managementul In vederea obtinerii Partile interesate (i) Tmbunatatirea
relatiilor cu succesului, influenteaza performantei
150
partile organizatiile trebuie performanta unei organizatiei prin

interesate sa 1?i managerieze organizatii. Succesul raspuns
relatiile cu partile este mai probabil a fi la oportunitatile ?i
interesate, cum ar fi obtinut atunci cand constrangerile
furnizorii. organizatia asociate fiecarei
manageriaza relatiile parti interesate;
cu toate partile (ii) 1ntelegerea
interesate pentru a-?i comuna a
optimiza impactul obiectivelor ?i
indus performantei valorilor 1ntre
sale. Managementul partile interesate;
relatiilor asociat (iii) cre?terea
retelelor sale de capacitatii de a crea
furnizori ?i parteneri valoare pentru
este considerat ca partile interesate
avand o importanta prin sharing-ul
deosebita. resurselor ?i
competentelor,
respectiv prin
managerierea
riscurilor asociate
calitatii;
(iv) obtinerea unui
management
performant al
lantului de
aprovizionare ce
favorizeaza un flux
stabil de bunuri ?i
servicii.
8.1.5 Elementele managementului calitatii

Managementul calitatii cuprinde toate activitatile organizationale ce sunt necesare
pentru a planifica calitatea ?i respectiv activitatile care sunt necesare pentru a satisface
obiectivele asociate calitatii. Concret, managementul calitatii cuprinde urmatoarele patru
elemente (Figura 8.3) (Nada, 2005):
151
(4) Tmbunatatirea calitatii
(2) Controlul calitatii (3) Asigurarea calitatii
(1) Planificarea calitatii
Figura 8.3 Elemente ale managementului calitatii

Sursa: Nada, 2005
1.PLANIFICAREA CALITATII (Figura 8.3) - se refera la activitatile ce sunt efectuate

pentru (Nada, 2005) :
{i) stabilirea obiectivelor asociate calitatii 51 . Aceasta etapa include Tmbunatatirea
obiectivelor asociate calitatii pe termen scurt ~i pe termen lung (calitative ~i cantitative) .
Stabilirea obiectivelor pe termen lung demonstreaza viziunea manageriala ~i gandirea
strategica Tn ceea ce prive~te calitatea, Tn timp ce stabilirea obiectivelor pe termen scurt
faciliteaza prioritizarea acestora ~i realizarea obiectivelor asociate calitatii pe termen lung;
{ii) identificarea cerintelor calitatii. Pentru o organizatie ce fabrica ~i dezvolta
produse exista Tn esenta doua tipuri de cerinte de calitate: (a) cerinte de calitate aplicabile
proceselor ("process quality requirements"/ "QMS requirements" 52 ), ~i (b) cerinte de
calitate aplicabile produselor ("product quality requirements");
{iii) sistemul de management al calitatii {SMC). Planificarea unui SMC presupune
integrarea tuturor elementelor sistemului ce sunt necesare pentru a Tndeplini cerintele de
calitate. Aceasta include, dar nu se limiteaza la planificarea pentru:
(a) stabilirea dezvoltarii produselor ~i a procesele de suport;
(b) stabilirea punctelor de control;
(c) metodele utilizate;
(d) stabilirea standardelor utilizate;
(e) identificarea fazelor initiale dezvoltarii produselor;
(f) stabilirea liniilor directoare pentru proiectarea proceselor asociate dezvoltarii
produselor; de exemplu, Tn contextul unui proiect de dezvoltare a unui produs specific.
{iv) executia proceselor (conform cu SMC) . lmplica planificarea Tn vederea aplicarii
SMC. Totodata presupune planificarea executiei proceselor Tn conformitate cu SMC astfel
Tncat sa fie Tndeplinite cerintele de calitate.
51 Factorii principali de influenta: durata ciclului de lansare a produsului/ fezabilitatea realizarii unui anumit obiectiv
de calitate Tntr-un anumit interval de timp (Nada, 2005).
52 Cerinte asociate sistemului de management al calitatii (SMC/Tn eng. OMS) - ISO 9001.
152
2.CONTROLUL CALITATII (Figura 8.3) - cuprinde diferite activitati pentru a 1ndeplini

cerintele de calitate, cum ar fi: (a) activitatile de monitorizare a unui proces pentru a se
asigura ca output-ul sau este la nivelul calitativ necesar, $i (b) activitatile asociate diferitelor
masuri corective. Tn general, activitatile de control al calitatii sunt considerate reactive,
deoarece scopul lor principal este de a detecta $i elimina defectele deja existente la nivelului
unui produs, spre deosebire de activitatile de asigurare a calitatii, care 1n general sunt
considerate proactive, deoarece 1ncearca sa previna defectele unui prod us (Nada, 2005).
3. ASIGURAREA CALITATII (Figura 8.3) - cuprinde toate activitatile planificate $i
sistematic implementate 1n cadrul sistemului de calitate ce pot demonstra faptul ca un
produs sau un serviciu va 1ndeplini cerintele de calitate (Nada, 2005) .
4.TMBUNATATIREA CALITATII (Figura 8.3) - implica o 1mbunatatire a calitatii prin
realizarea unui echilibru 1ntre eficienta $i eficacitate. Tmbunatatirea calitatii poate fi definita
1mbunatatirea eficientei ~; eficacitatii proceselor; (b) 1mbunatatirea 1n masura 1n care
ca: (a)
un produs satisface cerintele aplicabile (inclusiv cerintele de calitate) . Ambele definitii
1mbunatatesc capacitatea unei organizatii de a raspunde a?teptarilor clientilor $i, astfel, se
traduc 1n 1mbunatatirea satisfactiei clientilor. Ciclul lui Deming (de asemenea, denumit $i
ciclul Planifica 53 - Efectueaza 54 - Verifica 55 - Actioneaza 56 [Plan - Do - Check - Act = PDCA])
(Deming, 1986) ofera un cadru ce poate fi implementat pentru definirea unui proces eficient
asociat 1mbunatatirii calitatii (Nada, 2005).
8.1.6 Sistemul de management al calitatii (SMC) - ISO 9001

Un sistem de management al calitatii (SMC) este mijlocul prin care practicile de
management al calitatii, sunt facute parte integranta a unei organizatii (Nada, 2005).
Totodata un sistem (de management) al calitatii consta 1n structura organizationala,
procedurile, procesele ~i resursele necesare implementarii managementului calitatii (ISO
8402, 1994).
Tn virtutea sprijinirii $i 1ncurajarii 1mbunatatirii calitatii dintr-o perspectiva
internationala, Organizatia lnternationala pentru Standardizare (ISO) elaboreaza standardul
ISO 9001, standard ce furnizeaza schema necesara dezvoltarii unui sistem de management al
calitatii (SMC) . ISO 9001 (2015) integreaza 7 principii de management a calitatii (Tabel 8.5)
dupa cum urmeaza: orientarea catre client, leadership, angajamentul personalului,
abordarea pe baza de proces, 1mbunatatirea, luarea deciziilor pe baza de dovezi, $i
managementul relatiilor cu partile interesate (Nguyen et al., 2018).
53 de exemplu : o schimbare sau 1'mbunatatire.

54 de exemplu : implementarea schimbarii sau 1mbunatatirii.
55 de exemplu : evaluarea rezultatului obtinut 1n raport cu ceea ce s-a dorit.
56 de exemplu : implementarea schimbarii, modificarea ~i reverificarea schimbarii sau renuntarea la schimbare.
153
,/' - Sistem de management al caliU!!ii (4) ~·-..

I
/
I
Organ1zatia §I I
contextui aceste1a
I
(4)
I
I
1 Satisfaqla
i clientuiui
I r.
Cerlntele
cllentulul
i 11
-- ,J Rezultate
I - SMC
i
, I
v· ,
Nevoile §1 a§teptarlltll
pa,vlor interesate 1
relevante (4) 1
' ·' /
I ·'
' ·- ·-·-·- ·-·- ·- ·- ·-·-·- - ·- ·- - ·- ·- - -- ·- / ~
Figura 8.4 Reprezentarea structurii standardului ISO 9001: 2015 57

Sursa: ISO 9001, 2015
Cadrul standardului ISO 9001 (2015) integreaza abordarea pe baza de proces,

respecta ciclul PDCA [Plan 58 - Do59 - Check60 - Act 61 ], ~i gandirea pe baza de rise (ISO 9001,
2015) dupa cum se poate observa 1n Figura 8.4.
Conform cu ISO 9001 (2015):
(i) "abordarea pe baza de proces permite unei organizatii sa 1~i planifice procesele
~i interactiunile lor" - Figura 8.5;
(ii) "ciclul PDCA permite unei organizatii sa se asigure ca procesele sunt gestionate
corect ~i au alocate resurse adecvate ~i ca oportunitatile de 1mbunatatire sunt determinate
~i se actioneaza 1n consecinta";
(iii) "gandirea pe baza de rise permite unei organizatii sa determine factorii care ar
putea cauza abaterea proceselor sale ~i a sistemului de management al calitatii de la
rezultatele planificate, sa puna 1n practica controale preventive pentru a minimiza efectele
negative ~i sa utilizeze la maximum oportunitatile pe masura ce apar''.
57 Numerele din parantezele Figurii 8.4 se refera la articolele standardului international ISO 9001 : 2015 (ISO 9001,
2015).
58 "Planifidi: stabile~te obiectivele sistemului ~i ale proceselor sale ~i resursele necesare obtinerii rezultatelor Tn
concordanta cu cerintele clientului ~i cu politicile organizatiei ~i identifica ~i trateaza riscurile ~i oportunitatile" (ISO
9001, 2015) .
59 "Efectueaza: implementeaza ceea ce s-a planificat" (ISO 9001, 2015) .
60 "Verifica : monitorizeaza ~i (atunci cand este cazul) masoara procesele, precum ~i produsele ~i serviciile rezultate,
fata de politici, obiective, cerinte ~i activitati planificate, ~i raporteaza rezultatele" (ISO 9001, 2015) .
61 "Aqioneaza: Tntreprinde actiuni pentru Tmbunatatirea performantelor, dupa cum este necesar" (ISO 9001, 2015).
154
Sursele elementelor Destinatarii

de intrare elementelor de ie$ire
I I
I I
:PROCESE 1MATERII, 1MATERII, :PROCESE
IANTERIOARE IENERGIE, IENERGIE, I ULTERI OARE
I de exemplu la l1NFORMATII, IINFORMATII, Ide exemplu la
: furnizori (interni :de exemplu lde exemplu :clien\i (interni
1sau externi) la 1sub form a de 1sub forma de 1sau externi), la
lclienti. la alte I materiale, lproduse, lalte par\i
I par\i interesate
0
lresurse, lservici1, I interesate
irelevante icerin\e idecizii \relevante
L _ _ _ _ _ _ _, L __ L __ L ___ ---
Controale $i puncte de verificare

posibile pentru a monitoriza $i
masura performan\a
Figura 8.5 Reprezentarea schematica a elementelor unui proces

Sursa: ISO 9001, 2015
lmplementarea ~i intregrarea unui sistem de management al calitatii reprezinta o

decizie strategica a unei organizatii, care poate ajuta la imbunatatirea performantei sale
globale ~i furnizeaza o baza solida pentru initiative de dezvoltare sustenabila. Tn consecinta,
in vederea intelegerii corecte a 'elementelor' asociate acestui sistem dezvoltat in
concordanta cu cerintele ISO 9001 (2015) (Figura 8.4), sunt necesare o serie de completari,
ce pot fi observate in Tabelul 8.5.
Tabel 8.5 Elemente SMC - ISO 9001

Sursa: ISO 9001, 2015
Nr.crt. Elemente ISO Explicatie ISO 9001
9001-SMC
1. Contextul (i) intelegerea organizatiei ~i a contextului in care
organizatiei activeaza:
,,Organizatia trebuie sa determine aspectele externe ~i
interne relevante pentru scopul ~i directia sa strategica ~i
care influenteaza capabilitatea sa de a realiza rezultatele
intentionate ale sistemului sau de management al
calitatii. Organizatia trebuie sa monitorizeze ~i sa
analizeze informatiile despre aceste aspecte externe 62 ~i
interne 63 ".
62 '1ntelegerea contextului extern poate fi u~urata prin luarea Tn considerare a aspectelor care decurg din mediile:
legal, tehnologic, competitional, de piata, cultural, social ~i economic, atat la nivel international cat ~i national,
regional sau local" (ISO 9001, 2015).
63 '1ntelegerea contextului intern poate fi u~urata prin luarea Tn considerare a aspectelor referitoare la valorile,
cultura, cuno~tintele ~i performanta organizatiei" (ISO 9001, 2015).
155
(ii) intelegerea necesitatilor ~i a~teptarilor partilor

interesate
2. Leadership (i) leadership ~i angajament:

,,Managementul de la eel mai inalt nivel trebuie sa
demonstreze leadership ~i angajament referitor la
sistemul de management al calitatii, prin:
a) asumarea raspunderii pentru eficacitatea sistemului
de management al calitatii;
b) asigurarea ca politica ~i obiectivele referitoare la
calitate sunt stabilite pentru sistemul de management al
calitatii ~i sunt compatibile cu contextul ~i directia
strategica ale organizatiei;
c) asigurarea ca cerintele sistemului de management al
calitatii sunt integrate in procesele de afaceri ale
organizatiei;
d) promovarea abordarii pe baza de proces ~i a gandirii
pe baza de rise;
e) asigurarea ca resursele necesare pentru sistemul de
management al calitatii sunt disponibile;
f) comunicarea importantei unui management eficace al
calitatii ~i a conformarii cu cerintele sistemului de
management al calitatii;
g) asigurarea ca sistemul de management al calitatii
obtine rezultatele intentionate;
h) angrenarea, direqionarea ~i sustinerea persoanelor
pentru a contribui la eficacitatea sistemului de
management al calitatii;
i) promovarea imbunatatirii;
j) sustinerea altor roluri relevante de management,
pentru a demonstra leadership-ul acestora a~a cum se
aplica zonelor lor de responsabilitate" .
(ii) politica de calitate :

"Managementul de la eel mai inalt nivel trebuie sa
stabileasca, sa implementeze ~i sa mentina o politica
referitoare la calitate care:
a) sa fie adecvata scopului ~i contextului organizatiei ~i sa
sustina directia sa strategica;
b) sa asigure un cadru pentru stabilirea obiectivelor
referitoare la calitate;
c) sa includa un angajament pentru satisfacerea
cerintelor aplicabile;
d) sa includa un angajament pentru imbunatatirea
156
continua a sistemului de management al calitatii" .
(iii) roluri organizationale, responsabilitati ~i autoritati :

"Managementul de la eel mai Tnalt nivel trebuie sa se
asigure ca responsabilitatile ~i autoritatile pentru rolurile
relevante sunt atribuite, comunicate ~i Tntelese Tn cadrul
organizatiei" .
3. Planificare (i) actiuni de tratare a riscurilor ~i oportunitatilor:

,,Atunci cand se planifica sistemul de management al
calitatii, organizatia trebuie sa ... determine riscurile ~i
oportunitatile care necesita a fi tratate pentru :
a) a da asigurari ca sistemul de management al calitatii
poate obtine rezultatul/ rezultatele intentionat/
intentionate;
b) a cre~te efectele dorite;
c) a preveni sau a reduce efectele nedorite;
d) a realiza Tmbunatatirea".
(ii) obiectivele referitoare la calitate ~i planificarea

realizarii lor:
,,Organizatia trebuie sa stabileasca obiective referitoare
la calitate pentru functii, niveluri ~i procese relevante
necesare sistemului de management al calitatii.
Obiectivele referitoare la calitate trebuie :
a) sa fie consecvente cu politica referitoare la calitate;
b) sa fie masurabile;
c) sa ia Tn considerare cerintele aplicabile;
d) sa fie relevante pentru conformitatea produselor ~i
serviciilor ~i pentru cre~terea satisfactiei clientului,
e) sa fie monitorizate;
f) sa fie comunicate;
g) sa fie actualizate, dupa caz''.
(iii) planificarea schimbarilor:

,,Atunci cand organizatia determina necesitatea de
schimbare a sistemului de management al calitatii,
schimbarile trebuie efectuate Tntr-un mod planificat.
Organizatia trebuie sa ia Tn considerare:
a) scopul schimbarilor ~i consecintele potentiale ale
acestora;
b) integritatea sistemului de management al calitatii;
c) disponibilitatea resurselor;
d) alocarea sau realocarea responsabilitatilor ~i
autoritatilor".
4. Suport (i) resurse :
,,Organizatia trebuie sa determine ~i sa puna la dispozitie
157
resursele necesare pentru stabilirea, implementarea,

mentinerea ~i 1mbunatatirea continua a sistemului de
management al calitatii".
,,Organizatia trebuie sa ia 1n considerare:
a) capabilitatile ~i constrangerile referitoare la
resursele interne existente;
b) ce este necesar sa se obtina de la furnizorii externi" .
,,Organizatia trebuie sa determine ~i sa puna la dispozitie
persoanele necesare pentru implementarea eficace a
sistemului propriu de management al calitatii ~i pentru
operarea ~i controlul proceselor sale" .
,,Organizatia trebuie sa determine, sa puna la dispozitie ~i
sa mentina infrastructura 64 necesara pentru operarea
proceselor sale ~i pentru realizarea conformitatii
produselor ~i serviciilor." .
,,Organizatia trebuie sa determine, sa puna la dispozitie ~i
sa mentina mediul 65 necesar pentru operarea proceselor
sale ~i pentru realizarea conformitatii produselor ~i
serviciilor" .
(ii) competenta :
,,Organizatia trebuie:
a) sa determine competentele necesare ale persoanei
(persoanelor) care lucreaza sub controlul organizatiei ~i
pot sa influenteze performanta ~i eficacitatea sistemului
de management al calitatii;
b) sa se asigure ca aceste persoane sunt competente pe
baza studiilor, instruirilor sau experientei adecvate;
c) atunci cand este aplicabil, sa 1ntreprinda actiuni de
dobandire a competentei necesare ~i sa evalueze
eficacitatea actiu n ilorl'ntreprinse:
d) sa pastreze informatii documentate corespunzatoare,
ca dovada a competentei" .
(iii) con~tientizare :
,,Organizatia trebuie sa se asigure ca persoanele care
lucreaza sub controlul organizatiei sunt con~tientizate
referitor la :
a) politica referitoare la calitate;
b) obiectivele relevante referitoare la calitate;
c) contributia lor la eficacitatea sistemului de
64 " lnfrastructura poate include: (i) cladiri ~i utilitati asociate; (ii) echipamente inclusiv hardware ~i software; (iii)
resurse pentru transport; (iv) tehnologie informationala ~i de comunicaW' (ISO 9001, 2015) .
65 "Un mediu adecvat poate fi o combinatie de factori fizici ~i umani cum ar fi: (i) sociali (nediscriminare, atmosfera
calma, fara confruntari); (ii) psihologici (reducerea stresului, prevenirea epuizarii, protectie emotionala); (iii) fizici
(temperatura, caldura, umiditate, iluminare, aerisire, igiena, zgomot)" (ISO 9001, 2015) .
158
management al calitatii, inclusiv beneficiile performantei

1mbunatatite;
d) implicatiile neconformarii cu cerintele sistemului de
(iv) comunicare :
,,Organizatia trebuie sa determine comunicarile interne ~i
externe relevante ... inclusiv:
a) despre ce se comunica;
b) cand se comunica;
c) cu cine se comunica;
d) cum se comunica;
e) cine comunica".
(v) informatii documentate:

,,Sistemul de management al calitatii trebuie sa includa
(a) informatii documentate cerute de ISO 9001, (b)
informatii documentate determinate de organizatie ca
fiind necesare pentru eficacitatea sistemului de
5. Operare (i) planificare ~i control operational:

,,Organizatia trebuie sa planifice, sa implementeze ~i sa
controleze procesele ( ... ) necesare pentru a
satisface
cerintele pentru livrarea produselor ~i serviciilor ~i sa
implementeze actiunile ... " specifice.
(ii) cerinte pentru produse ~i servicii - acestea vizeaza:

■ comunicarea cu clientul
■ determinarea cerintelor pentru produse ~i
servicii
■ analizarea cerintelor pentru produse ~i servicii
■ modificari ale cerintelor pentru produse ~i
servicii.
(iii) proiectare ~i dezvoltare a produselor ~i serviciilor:

"Organizatia trebuie sa stabileasca, sa implementeze ~i sa
mentina un proces de proiectare ~i dezvoltare adecvat
pentru a se asigura de furnizarea ulterioara a produselor
~i serviciilor" .
(iv) controlul proceselor, produselor ~i serviciilor

furnizate din exterior:
,,Organizatia trebuie sa se asigure ca procesele,
produsele ~i serviciile furnizate din exterior sunt
conforme cu cerintele" .
159
(v) productie ~i furnizare de servicii :

,,Organizatia trebuie sa implementeze productia ~i
furnizarea de servicii 1'n conditii controlate".
(vi) eliberarea produselor ~i serviciilor:

,,Organizatia trebuie sa implementeze modalitati
planificate, 1'n etape corespunzatoare, pentru a verifica
daca cerintele pentru produs sau serviciu au fost
1'ndeplinite".
(vii) controlul elementelor de ie~ire neconforme:

,,Organizatia trebuie sa se asigure ca elementele de ie~ire
care nu sunt conforme cu cerintele referitoare la acestea
sunt identificate ~i controlate pentru a preveni utilizarea
sau livrarea lor neintentionata".
6. Evaluarea (i) monitorizare, masurare, analizare ~i evaluare:

performantei ,,Organizatia trebuie sa determine:
a) ce necesita sa fie monitorizat ~i masurat;
b) metodele de monitorizare, masurare, analizare ~i
evaluare necesare pentru a se asigura rezultate valide;
c) cand trebuie efectuate monitorizarea ~i masurarea;
d) cand trebuie analizate ~i evaluate rezultatele
monitorizarii ~i masurarii".
"Organizatia trebuie sa evalueze performanta ~i
eficacitatea sistemului de management al calitatii" .
"Organizatia trebuie sa pastreze informatii documentate
adecvate ca dovada a rezultatelor" .
"Organizatia trebuie sa monitorizeze 66 perceptiile
clientilor referitoare la masura 1'n care au fost 1'ndeplinite
necesitatile ~i a~teptarile lor. Organizatia trebuie sa
determine metodele pentru obtinerea, monitorizarea ~i
analizarea acestor informatii".
(ii) audit intern :
,,Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la
intervale planificate pentru a furniza informatii
referitoare la faptul ca sistemul de management al
calitatii :
a) este conform cu: (i) cerintele proprii organizatiei
pentru sistemul sau de management al calitatii, (ii)
cerintele ISO 9001;
b) este implementat ~i mentinut 1'n mod eficace.
(iii) analiza efectuata de management :
66 " Exemple de monitorizare a perceptiilor clientului pot include sondaje 1'n randul clientilor, feedback de la clienti
referitor la produsele ~i serviciile livrate, 1'ntalniri cu clientii, analiza cotei de piata, complimente, daune solicitate 1'n
perioada de garantie ~i rapoart ele dealerilor" (ISO 9001, 2015).
160
,,Managementul de la eel mai 1nalt nivel trebuie sa

analizeze la intervale planificate sistemul de
management al calitatii din organizatie, pentru a se
asigura ca este 1n continuare corespunzator, adecvat,
eficace ~i aliniat cu directia strategica a organizatiei" .
7. Tmbunatatire ,,Organizatia trebuie sa determine ~i sa selecteze
oportunitatile pentru 1mbunatatire 67 ~i sa implementeze
orice actiuni necesare pentru a 1ndeplini cerintele
clientului ~i pentru a cre~te satisfactia clientului. Acestea
trebuie sa includa :
a) 1mbunatatirea produselor ~i serviciilor pentru a
satisface cerintele precum ~i pentru a aborda necesitati ~i
a~teptari viitoare;
b) corectarea, prevenirea sau reducerea efectelor
nedorite;
c) 1mbunatatirea performantei ~i eficacitatii sistemului de
management al calitatii.
,,Organizatia trebuie sa 1mbunatateasca continuu
pertinenta, adecvarea ~i eficacitatea sistemului de
8.2 Managementul inovarii
8.2.1 Abordarea conceptului de inovare

Contextul de supravietuire al business-urilor este simplu: inoveaza sau dispar (Goffin
?i Mitchell, 2016; Solaimani et al., 2019) . Totodata inovatia este cheia pentru a mentine
avantajul competitiv al unei organizatii (Abulrub ?i Leeb, 2012).
lnovarea este un proces dinamic care, printr-un mecanism recursiv, sustine in mod
activ noi cuno$tinte, utile pentru a imbunatati noi idei creative care aduc mai multa inovatie
intr-un anumit domeniu (Sarooghi et al., 2015; De Lucia et al., 2016; Pislaru et al., 2019) .
De-a lungul timpului s-au facut multe 1ncercari 1n a defini inovatia, dar putine dintre
aceste definitii surprind complexitatea ?i domeniul de aplicare al procesului de inovare; 1n
Tabelul 8.6 se pot observa diferite definitii asociate acestui concept (Likar et al., 2013) .
Tabel 8.6 Definitii asociate inovarii

Sursa : adaptat dupa Likar et al., 2013; Frasineanu ?i Frasineanu, 2019; Alpopi, 2019
Nr.crt. Autor Definitii
1. SCHUMPETER "a produce altceva sau a produce altfel"
[economistul englez
1n anul 1941 prima
definitie, 1n domeniul
tehnico-economic, a
inovarii]
67 " Exemple de 1mbunatatire pot include corectii, actiuni corective, 1mbunatatire continua, modificari radicale,
inovare ~i reorganizare" (ISO 9001, 2015) .
161
2. Rogers (1983) "o idee, o practica sau un obiect care este perceput
ca nou de catre un individ sau alta unitate de
adaptare".
3. Freedman "proiectarea tehnica, fabricatia, managementul ?i
activitatile comerciale implicate 1n comercializarea
unui produs nou sau 1mbunatatit, sau la prima
utilizare comerciala a unui proces nou sau
1mbunatatit".
4. Kanter "inovatia se refera la procesul de utilizare a oricarei
idei noi 1n vederea rezolvarii problemelor".
5. PetersT. ,,pur ?i simplu o noua idee ... Poate proveni de la
lucratori sau campioni, de la asociati sau clienti, din
liniile de asamblare sau docurile de 1ncarcare, din
birourile de receptie sau ?edintele de consiliu".
6. Smith $i Ainsworth ,,inovatia include ideea de inventie ?i descoperire,
(1989) dar trece dincolo de ea . Este orice poate oferi solutii
noi, unice, utilizabile, la probleme, oportunitati sau
provocari - mici sau mari. Unele exemple pot
cuprinde : o utilizare noua pentru un produs vechi;
un nou produs din tehnologia de pe raft; o noua
strategie de marketing".
7. Porter "inovatia este modul 1n care companiile ca?tiga un
avantaj competitiv avand 1n vedere modul 1n care fac
lucrurile 1n sensul eel mai larg, ?i incluzand
tehnologie noua".
8. Drucker "este sistematica ?i concentrata ?i necesita
cuno?tinte noi ?i o schimbare a perceptiei" .
,,inovatia necesita munca ( .. .), mai degraba decat
genialitate"
,,lnovarea (~tiintifica ~i tehnologica) poate fi considerata ca fiind transformarea unei

idei 1ntr-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau 1ntrun proces operational 1n industrie
sau 1n comert, sau 1ntr-o noua metoda sociala" (Alpopi, 2019) .
lnovarea din punct de vedere a tipurilor de activitati asociate presupune
(Frasineanu ?i Frasineanu, 2019; Alpopi, 2019):
{i) crearea unui nou produs,
{ii) introducerea unei noi metode de fabricatie,
{iii) introducerea pe o piata noua - sau crearea unei noi piete,
{iv) introducerea unei noi materii prime,
{v) o noua forma de organizare a firmei.
Totodata avand 1n vedere cele mentionate anterior se poate conchide ?i faptul ca
inovarea la nivel organizational presupune ,,procesul global de creativitate tehnologica ?i
comerciala" (Frasineanu ?i Frasineanu, 2019).
162
Plecand de la aceasta abordare a inovarii mentionata anterior se poate observa ca

punctul de plecare al acesteia este creativitatea . Aceasta (creativitatea) implica aducerea
unui element de noutate, avand ca baza ,,capacitatea de a identifica noi legaturi intre
elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fara legatura intre ele" (Frasineanu ?i
Frasineanu, 2019) .
Creativitatea ar putea fi definita drept ,,capacitatea de a veni cu noi idei sau
artefacte surprinzatoare ?i valoroase" ?i ar putea fi transferata 1n cadrul organizatiilor ?i
societatii atunci cand s-a produs ceva inedit ?i adecvat ce implica cunoa?tere (De Lucia et al.,
2016; Pislaru et al., 2019) .
Creativitatea integreaza elemente diferite, dar interconectate (Sternberg, 2006;
Siqueira ?i Pitassi, 2016), cum ar fi (Pislaru et al., 2019) :
(i) cuno$tinte (Kurtzberg ?i Amabile, 2001),
(ii) abilitati intelectuale (Runco ?i Acar, 2012; Sternberg, 2006),
(iii) stiluri de gandire (O'Hara ?i Sternberg, 2001; Runco ?i Acar, 2012),
(iv) motivatie (Kurtzberg ?i Amabile, 2001; O'Hara ?i Sternberg, 2001),
(v) personalitate (Tierney ?i Farmer, 2002; Shalley et al., 2004),
(vi) mediu (Shalley et al., 2004) .
Creativitatea nu este echivalenta cu inovatia, deoarece ar putea duce la manifestari
diferite care nu pot fi asociate activitatilor de piata (Lane ?i Lop, 2015) . Cu toate acestea,
creativitatea ?i inovatia sunt integrate 1n acela?i proces complex (Anderson et al., 2014)
(Pislaru et al., 2019) .
Creativitatea ofera un sprijin activ comportamentului inovator individual (Yuan ?i
Woodman, 2010) ?i, prin urmare, este factorul fundamental asociat procesului inovativ
organizational (Amabile, 1996) (Pislaru et al., 2019).
Creativitatea este precursorul mecanismelor de inovare, deoarece ideile creative
due la inovatie care contribuie la cunoa?terea organizationala (Fischer et al., 2001; Pislaru et
al., 2019) .
Concluzionand se poate mentiona faptul ca 1n cadrul unei organizatii, creativitatea
este considerata ca fiind 'samanta' inovatiei atunci cand ideile creative sunt puse 1n aplicare
cu succes (De Lucia et al., 2016; Pislaru et al., 2019) .
8.2.2 Factorii determinanti ai inovarii la nivel organizational

Concurenta determina organizatiile "sa caute permanent solutii care le permit o cat
mai buna pozitie pe piata, politica ce constituie conditia esentiala de existenta a
1ntreprinderii" (Alpopi, 2019) .
Factorii principali ce pot influenta semnificativ la un moment dat o organizatie "sa
1~i diversifice productia ~i mai ales sa promoveze noul", sunt prezentati 1n Tabelul 8.7
(Alpopi, 2019).
Tabel 8.7 Factorii/ cauze ce determina organizatia sa inoveze

Sursa : Alpopi, 2019
Nr.crt. Factor/ cauza Explicatie
1. Pozitia "acesta este fara indoiala factorul eel mai important. Practic
organizatiei pe toate 1ntreprinderile se preocupa de pastrarea pozitiei
piata ocupate ~i de largirea segmentului detinut din piata .
Tntreprinderea trebuie sa raspunda cerintelor pietei,
163
deoarece altfel 1~i va pierde clientii" .

2. Cererea pietei "majoritatea 1ntreprinderilor se procupa de diversificare 1n
domeniul 1n care activeaza. Rareori este vorba de o
schimbare a profilului. 0 noua tehnologie aparuta trebuie
adoptata urgent, altfel produsele nu vor mai fi competitive
nici ca pret, nici sub aspectul calitatii ~i al celorlalte
performante tehnice ~i economice. Tn general,
i'ntreprinderile i'~i diversifica cu mai multa u~urinta
produsele decat tehnologiile de realizare a lor. Sub
aspectul cailor pe care i'ntreprinderile le aleg pentru
diversificare, eel mai adesea se apeleaza la forte interne
pentru diversificare a produselor ~i la achizitii externe, mai
ales atunci cand este vorba de o schimbare a profilului
i'ntreprinderii" .
3. Reglementari/ "normele eel mai frecvent modificate i'n ultimii ani sunt
normative cele referitoare la protectia mediului, privind i'n special
produsele oferite de industria chimica, farmaceutica ~i a
automobilului. Tn alte ramuri industriale normele de
protectia mediului afecteaza mai curand tehnologiile decat
produsele. Desigur, mai apar restrictii determinate de
standardizare sau, mai frecvent, de noile masuri de
protectie a cumparatorului, care merg mult mai departe
decat la stabilirea mai stricta a unor termene de garantie.
Tn plus, intervine ~i legislatia din domeniul politic (de
exemplu renuntarea la taxe vamale) care aduce pe piata
concurenta ce nu putea intra pana acum. Se poate vorbi
tot a1c1 de "schimbarea de proprietate": daca
i'ntreprinderea trece i'n proprietatea unei alte persoane
sau este integrata unui grup, acest lucru va determina i'n
mod necesar schimbari la toate nivelurile ~i i'n toate
subsistemele sale".
4. Diminuarea "este vorba i'n primul rand de scumpirea energiei, care a
ofertei/ scumpirea obligat i'ntreprinderile sa i'~i schimbe atat tehnologiile, cat
materiilor prime ~i sa i'~i reproiecteze prod use le".
5. Concurenta "daca firmele concurente au i'mbunatatit substantial un
produs, sau au gasit un nou canal de distributie, ori au
reu~it sa reduca costurile (~i implicit pretul) prin schimbari
de tehnologie, trebuie ca aceste schimbari sa le adoptam
~i noi eel putin la fel, cu cat mai repede cu atat mai bine .
Cel mai adesea reactia trebuie sa fie imediata, orice
i'ntarziere putand conduce la pierderea clientilor" .
164
8.2.3 Tipuri de inovare

Majoritatea organizatiilor 1ncearca sa se schimbe ?i sa 1?i 1mbunatateasca modul 1n
care 1?i desfa?oara activitatea. Acestea 1ncearca sa aiba o orientare proactiva fata de mediul
1nconjurator, sa acorde o atentie deosebita fluxului de numerar, ?i sa promoveze training-
urile . De?i activitatile mentionate anterior sunt esentiale, organizatia care dore?te sa
inoveze, va sustine activ procesul de inovare organizationala, ?i acest lucru se va observa din
1nsa?i design-ul sau organizational (Likar et al., 2013) .
Higgins sugereaza ca exista patru tipuri de inovare/ inovatie organizationala (Likar
et al., 2013) :
{i) inovarea de produs - are ca rezultat produse sau servicii noi sau 1mbunatatiri la
produse sau servicii vechi;
{ii) inovarea de proces - rezulta procese 1mbunatatite 1n cadrul organizatiei; de
exemplu re-ingineria (re-engineering) proceselor de afacere (business);
{iii) inovarea managementului - vizeaza modul de 1mbunatatire a managementului
organ izatiei;
{iv) inovarea marketing-ului - inclusiv functiile de promovare, pret ?i distributie a
produselor.
8.2.3.1 lnovarea de produs

lnovarea de produs presupune dezvoltarea de noi produse, facand schimbari 1n
design-ul actual al produsului sau folosind tehnici ?i mijloace noi 1n metodele de produqie
actuale . Acest tip de inovare se concentreaza pe pietele existente pentru produsele
existente, diferentiate prin caracteristicile ?i functiile pe care ofertele curente nu le au
(Reguia, 2014) .
lnovarea de produs reprezinta cea mai des 1ntalnita forma de inovare . Aceasta
"permite oferirea unui produs mai bun decat cele prezente acum pe piata, 1n sensul ca ofera
mai multe functiuni sau ca le 1ndepline~te mai bine. lnovarea de produs se poate manifesta
la diferite niveluri de complexitate, dintre care cele mai semnificative sunt: {i) schimbarea de
conceptie, care se bazeaza pe o idee noua, ce se sprijina sau nu pe o tehnologie noua; {ii)
realizarea produsului utilizand alte materiale ~i componente, cu caracteristici mai bune
decat eel precedent; {iii) un nou design, care adesea 1nseamna de fapt mai mult decat o
simpla schimbare de forma sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau
modificari de fabricatie; {iv) noi servicii care 1nsotesc produsul sau gasirea de noi utilizari
produsului, ca atare sau cu modificari minime . Daca a~a ceva reu~e~te, acesta poate fi
1nceputul unei noi serii 1n care ulterior se regasesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus"
(Alpopi, 2019).
Dezvoltarea (modalitatea de creare ?i evolutia) unui nou produs, avand 1n vedere
cele amintite anterior, poate fi observata 1n Figura 8.6, respectiv Figura 8.7.
165
Individual
(i) vise/ dorinte
(ii) a~teptari
(iii) nevoi
(iv) cerere
, ................................................,.
. .. . .. . ... . . . . . . .. . .. .
... .. ... .. ... .. ... .. ... .. ... .. ... .. ...
I ~,;::~:•;:,. I
····1,, (iii) cercetare I,
. . ... . .. . .. . .. ... .. ... ..
... .. ... .. ... ... (iv) dezvoltare
. . ..........
... . ... . ... . ... . ... . ... . ... . ...
• ■ ••• ■ •
1.....'.~'...:~~::.:~.~·~·~·················'
Organizational
(i) oferta
(ii) functii
(iii) aplicatii
(iv) cuno~tinte/ tehnologie
Figura 8.6 Modul de creare al unui nou produs

Sursa: Alpopi, 2019
Calitate,
perfonnante,
caracteristici
111 Generatia
Timpu l
Figura 8.6 Dezvoltarea unui nou produs

8.2.3.2 lnovarea de proces

Procesele $i procedurile unei organizatii reprezinta sistemele de suport ce permit
dezvoltarea, fabricatia $i livrarea produselor/ serviciilor catre clienti . Totodata inovarea
proceselor $i procedurilor necesita o cunoa$tere clara a factorilor care pot afecta eficienta
produsului/ serviciului $i eficacitatea 1n cadrul organizatiei (Likar et al., 2013) .
166
lnovarea de proces are 1n vedere diferite aspecte intern-organizational ce Ii

1mbunatatesc performantele . "Este vorba de modificari ale proceselor de fabricatie,
determinate de o noua investitie, de perfectionarea materialelor existente, de valorificarea
experientei dobandite pe parcurs. Produsul nu sufera, 1n acest caz, modificari esentiale, dar
poate fi mai fiabil sau mai ieftin . Pe de alta parte, inovarea de proces poate deschide o linie
de dezvoltare a produsului, linie care pana acum era inabordabila. Tn al treilea rand , inovarea
de proces nu este imediat sesizata de firmele concurente, ceea ce permite firmei inovante
sa se bucure ceva mai mult timp de avantajele obtinute pe sea ma ei" (Alpopi, 2019) .
Tn cadrul inovarii de proces se pot distinge anumite forme/ categorii asociate, care
se pot observa 1n Tabelul 8.8.
Tabel 8.8 Forme de inovare de proces

Nr.crt. Formal categorie Explicatie
1. lnovarile de flux "vizeaza operatiunile de flux ~i 1nlantuirea lor''.
tehnologic
2. lnovarile de "schimba 1n totalitate modul de fabricatie" .
procedeu de
fabricatie
3. lnovarea "amelioreaza rezultatele, fara a fi nevoie de
incrementata elemente noi de cunoa~tere" .
8.2.3.3 lnovarea managementului

Menagementul organizatiei trebuie sa aiba capacitatea/ sa 1$i dezvolte (inoveze)
managementul astfel ,neat sa gestioneze eficient $i eficace resursele, respectiv sa furnizeze
sisteme suport, 1n vederea sustinerii 1n mod activ a procesului de inovare.
lnovarea managementului de la nivelul unei organizatii presupune (adaptat dupa
Likar et al., 2013) :
(i) sustinerea $i facilitare schimbarilor asociate cadrului aferent procesului de
inovare. Acest lucru se realizeaza prin acordarea de suport managerial $i logistic 1n funqie
de necesitatea situationala;
(ii) dezvoltarea de strategii asociate procesului de inovare . Tn consecinta este
necesara monitorizarea diseminarii strategiei/ strategiilor 1n cadrul organizatiei, respectiv
evaluarea 1mbunatatirilor $i variatiilor implementarii;
(iii) 1ncurajarea implicarii $i angajamentului 1n cadrul proiectelor organizationale ce
au caracter inovativ;
(iv) crearea $i mentinerea unui mediu organizational deschis $i cu un caracter
motivational;
(v) dezvoltarea $i utilizarea 1n cadrul organizatiei a unui comportament managerial
inovativ (utilizare de mentoring);
(vi) dezvoltarea unui sistem de ind icatori de performanta cu care sa poata sa fie
masurat procesul de inovare asociat produselor/ serviciilor organizationale;
167
(vii) integrarea 1n sistemul de recompensare organizational ?i a elementelor

asociate progresului procesului de inovare al produselor/ serviciilor;
(viii) sustinerea dezvoltarii personale a resursei umane organizationale astfel 1ncat
sa fie sustinuta inovarea organizationala; procesul de 1nvatare trebuie vazut ca o investitie ?i
nu ca un cost, etc.
8.2.3.4 lnovarea marketing-u/ui

Procesul de marketing ?i distributia devin din ce 1n ce mai complexe odata cu
utilizarea noilor tehnologii pentru a analiza datele primare ?i a dezvolta noi canale de livrare
performante (Likar et al., 2013).
lnovatiile 1n marketing ?i distributie 1ncalca modelul normal, dar nu 1ntr-un mod
care ofenseaza clientii existenti ?i potentiali (Likar et al., 2013) . Acest tip de inovatie
organizationala rezulta ca urmare a unei gandiri "outside the box".
8.2.4 Procesul de management al inovarii

Managementul inovatiei reprezinta procesul organizational de manageriere a
inovatiilor, adica a ideiilor, prin etapele ciclului de inovare. Acest ciclu (de inovare) descrie
acele activitati asociate lansarii 1n piata a unui prod us sau serviciu inovator. In esenta, exista
doua aspecte asociate (Downey ?i TIS, 2007):
(i) dezvoltarea produsului sau serviciului inovator;
(ii) construirea/ schimbarea afacerii pentru a comercializa produsul sau serviciul.
Tabelul 8.9 prezinta un exemplu de ciclu tipic de inovatie cu activitatile asociate
fiecarei etapa (Downey ?i TIS, 2007) .
Tabel 8.9 Ciclu tipic de inovatie

Sursa : Australian Academy of Technology, Sciences and Engineering citat 1n Downey ?i TIS,
2007
Nr. Etapa Activitati tipice
etapa
1. ldeii ldentificarea oportunitatilor de
piata
2. Resurse Managerierea resurselor (umana,
financiara, facilitati etc.) pentru a
facilita atingerea obiectivelor
3. Cercetare Cercetarea posibilitatilor
4. Patente Protejarea proprietatii intelectuale
5. Proiectare/ Modelare ?i testare pentru
design utilizatori
6. Dezvoltare Tmbunatatirea tehnologiei
7. Fabricatie Tnceperea productiei
8. Comercializare Marketing ?i informarea oamenilor
9. Service Comunicarea cu clientii
168
Avand 1n vedere ciclu tipic de inovatie prezentat 1n Tabelul 8.9, se pot face
urmatoarele mentiuni (Downey ?i TIS, 2007) :
• prima etapa a ciclului inovarii este generarea de idei. ldeile vor aparea adesea din
observarea unei probleme actuale sau viitoare. Acestea ar putea fi inspirate de
obiectivele organizatiei sau de o situatie de piata noua care devine brusc o
oportunitate;
• dupa ce oportunitatea a fost recunoscuta, ea trebuie evaluata. Un test important
pentru o idee este acela ca se potrive?te cu obiectivele organizatiei ?i cu resurselor
disponibile;
• daca exista o aliniere cu obiectivele organizatiei, ideea trece la o noua etapa 1n care
poate fi investigata ?i dezvoltata 1n continuare. Faza de dezvoltare poate implica
cercetari suplimentare privind oportunitatea sau brevetarea conceptului.
Prototipurile pot fi proiectate, dezvoltate ?i testate 1n aceasta etapa;
■ decizia de a 1ncepe comercializarea inovatiei este o etapa critica . Acest fenomen
exista atunci cand pentru a sustine lansarea inovatiei sunt necesare resurse
semnificative. Uneori, o organizatie ar putea a?tepta la sfar?itul fazei de dezvoltare
pentru a beneficia de conditii adecvate de piata;
■ ultima etapa a ciclului de inovare este comercializarea, unde inovatia este vanduta
clientului. lnovatia trece acum din controlul organizatiei 1n mainile utilizatorilor.
Este crucial ca organizatia sa monitorizeze performanta inovatiei, astfel 1ncat
eventualele deficiente sa fie corectate.
Organizatiile inovatoare dezvolta de obicei noi inovatii care, 1n cele din urma, le vor
1nlocui pe cele mai vechi. Acest lucru este important deoarece ciclul de viata al produsului
arata o cre?tere redusa asociata produselor ?i serviciilor mai vechi. Totodata trebuie
mentionat faptul ca noile inovatii incrementale sau modificarile produsului permit o cre?tere
continua. Concluzionand se poate preciza ca este nevoie de o abordare procesuala optima ?i
de un management organizational structurat astfel 1ncat sa poata sa managerieze efficient ?i
eficace inovatia de la stadiul de idee pana la comencializarea acesteia (Downey ?i TIS, 2007).
169
170
CAPITOLUL 9. ORGANIZATIA INDUSTRIA~ CHI MICA
9.1 Conceptul de intreprindere

Tntreprinderea poate fi considerata ca fiind acea organizatie de baza a economiei
nationale la nivelul careia se desfa~oara activitati de productie specifice profilului ei (Voicu,
2010; Voicu $i Lupu, 1992).
Scopul principal al unei intreprinderi (industriale chimce) consta Tn satisface
cerintele pietei prin (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992):
(i) fabricarea de bunuri,
(ii) producerea de servicii,
(iii) executarea de lucrari.
Tntreprinderea joaca alternativ ~i rolul de CLIENT ~i de FURNIZOR (Figura 9.1) .
FURNIZORI
Produse,
materii prime
• ORGANIZATIA/
INTREPRINDEREA
INDUSTRIALA.
Produse finite • CLIENTI
• •
CHIMIC.A
Mijloace Mijloace
financiare j financiare
··················································································································· v ··························································································································
I ___H~~;,__ __ _c::'.:::,__
FLUXURI PRODUSE
J
FLUXURI FINANCIARE
Figura 9.1 Rolul Tntreprinderii industriale chimice

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010
Tntreprinderea industriala chimica (i) folose~te resurse (materiale, umane,

financiare, etc.); (ii) efectueaza cheltuieli; (iii) obtine venituri; (iv) determina fluxuri reciproce
de produse ~i financiare cu mediul extern (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
La baza activitatii Tntreprinderii industriale chimice stau urmatoarele principii
(Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992):
(i) principiul eficientei ~i rentabilitatii.
(ii) principiul autonomiei funqionale ~i financiare.
(iii) principiul desfa~urarii activitatii in funqie de cerintele pietei.
(iv) principiul concurentei.
171
9.2 Tntreprinderea sistem organizational
Un sistem reprezinta un grup de elemente care formeaza un 1ntreg, care

interactioneaza ~i functioneaza 1n scopul realizarii unui obiectiv comun . Ceea ce poate fi
considerat ca un sistem 1ntr-un context dat, poate fi doar o componenta a unui alt
subsistem, deci un subsistem 1ntr-un alt context. Tn consecinta o 1ntreprindere este un
sistem care are ca subsisteme 68 , cum ar fi: sectii, ateliere, locuri de munca. Dar
1ntreprinderea la randul ei este un subsistem al sistemului "economie nationala" (Voicu,
2010; Voicu ?i Lupu, 1992).
Sistemele se pot clasifica (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992):
(i) 1nchise - nu interactioneaza cu mediul. Exemplu: echipamentul de supravietuire
al unui astronaut.
(ii) deschise - interactioneaza cu mediul exterior din care 1~i ia intrarile (materii
prime, informatii, resurse umane) ~i 1n care 1~i descarca ie~irile (produse finite, bani, etc.).
Modelul de baza al unui sistem deschis este prezentat 1n Figura 9.2.
lntari le~iri
MEDIU MEDIU
Figura 9.2 Modelul de baza al unui sistem deschis

Sursa : Voicu, 2010
Tntreprinderea industriala ~i sistemele de produqie pot fi abordate sistemic ?i se

caracterizeaza prin autoreglare - Figura 9.3
ORGANIZATIA/
lntari INTREPRINDEREA le~iri
INDUSTRIALA
CHIMICA
I Feedback
Figura 9.3 Tntreprinderea industriala chimica - autoreglare

Sursa: Voicu, 2010
68 Pentru orice proces sau fapt identificabil se poate asocia un subsistem (Voicu, 2010) .
172
Managerial, 1ntreprinderea chimica (organizatia) are 4 subsisteme (Voicu, 2010;

Voicu ?i Lupu, 1992):
{i) DECIZIONAL;
{ii) INFORMATIONAL;
{iii) ORGANIZATORIC;
{iv) METODOLOGIC {metode ~i tehnici de management).
Sistemele deschise au 3 caracteristici principale : {i) primesc intrari sau energie din
mediul lor; (ii) transforma {convertesc) intrarile 1n ie~iri (colaboreaza pentru realizarea unui
obiectiv); {iii) 1~i descarca ie~irile 1n mediul lor (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992).
Organizatiile ca sistem deschis trebuie sa se adapteze la schimbarile mediului daca
doresc sa prospere . Sistemele deschise pot fi divizate 1n subsisteme {exemplu : subsistemul
productie, aprovizionare, marketing etc.). Granitele unei organizatii nu sunt vizibile deoarece
se bazeaza pe relatii ~i nu pe obiective {Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992).
Trasaturile intreprinderii chimice ca sistem sunt (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992):
{i) este un sistem autoreglabil;
{ii) este un sistem complex fiind alcatuit din mai multe subsisteme; de exemplu
subsistemul managerial ~i eel de executie, legatura dintre acestea facandu-se prin
subsistemul informational,
{iii) este un sistem eterogen, fiind alcatuit din elemente de natura diferite {oameni,
materiale, informatii etc.);
{iv) este un sistem deschis avand relatii cu mediul 1nconjurator;
{v) este un sistem dinamic, deoarece evolueaza 1n timp prin inovare ~i creativitate;
{vi) este un sistem relativ stabil deoarece are capacitatea de a-~i mentine
funqionarea 1n cadrul anumitor limite determinate de cultura 1ntreprinderii, misiunea ~i
strategia;
{vi) este un sistem probabilistic deoarece este supus unor factori aleatori (interni ~i
externi);
{vii) este un sistem economico-social deoarece 1~i desfa~oara activitatea 1n contextul
anumitor relatii economice ~i sociale .
9.3 Trasaturile intreprinderii industriale chimice
Tntreprinderea industriala are anumite trasaturi ce pot fi observate 1n Tabelul 9.1.
Tabel 9.1 Trasaturile 1ntreprinderii industriale

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992
Nr.crt. Trasatura Explicatie Concretizare
1. UNITATEA ConstaTn legatura • existenta 1n 1ntreprindere a unui
TEHNICO- nd
~i depe enta complex de mijloace de productie
PRODUCTlvAx reciproca Tntre
toate {cladiri, materie prima) ~i resurse
compartimentele umane pentru realizarea productiei;
Tntreprinderii • existenta sectiilor auxiliare
(sectii, ateliere,
{reparatii, energetica) ~i de service
laboratoare etc.)
173
(transport, depozitare) care asigura

procesele de baza cu reparatii, materii
prime, abur, etc.;
• unitate de teritoriu adica
amplasarea seqiilor de productie pe
acela~i teritoriu;
• unitatea conducerii tehnice ~i de
productie reprezentata de directorul
de produqie .
2. UNITATEA • conducere proprie;
ORGANIZATORIC- ■ anumita structura organizatorica;
ADMINISTRATIVA • un ROF, un ROI;
• mijloace de productie proprii;
• denumire ~i un sediu fixate la
1nfii nta re;
• un anumit obiect de activitate .
Prezenta acestor elemente face ca
1ntreprinderea sa aiba din punct de
vedere organizatorico-administrativ
urmatoarele caracteristici : (i) poate
decide asupra produselor pe care le va
fabrica; (ii) poate decide asupra
managementului practicat; (iii) poate
decide asupra modului de utilizare a
resurselor; (iv) poate decide asupra
modului de 1mpartire a profitului; (v)
poate fi desfiintata, reorganizata sau
poate sa-~i modifice obiectul de
activitate, denumirea, sediul pe baza
unor hotarari ale organelor care au
1nfiintat-o.
3. UNITATEA • funqionarea 1ntreprinderii se face
ECONOMICO- pe baza strategiilor economice
SOCIAL!. elaborate de managementul
propriu;
• are o finalitate economica ~i
anume satisfacerea cerintelor
clientilor;
• dispune de autonomie de decizie;
• 1~i organizeaza un sistem de
evidenta contabila, 1ntocme~te
buget de venituri ~i cheltuieli,
bilant contabil, cont de profit ~i
pierderi;
• are cont la banca;
• efectueaza operatiuni de 1ncasari
174
~i plati;
• are personalitate juridica.
Avand 1n vedere trasaturile 1ntreprinderii industriale prezentate sintetic 1n Tabelul

9.1 mai este necesa a se face o completare raportata la prima trasatura - unitatea tehnico-
productiva, ?i anume faptul ca se prezinta sub doua aspecte (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu,
1992):
(i) OMOGENITATEA PROCESULUI TEHNOLOGIC - procesul tehnologic este
asemanator 1n toate sectiile 1ntreprinderii; caracteristici: (a) 1n sectiile de productie se
utilizeaza utilaje de acela~i fel; (b) muncitorii au aceea~i calificare (turnatori, filatori, tesatori,
etc.); (c) organizarea procesului de productie este asemanatoare;
(ii) UNITATEA PRO0UqlEI FABRICATE - 1ntreprinderea reune~te procese
neomogene din punct de vedere tehnologic dar care conduc la obtinerea aceluia~i produs
finit. Este specific industriei chimice . De exemplu pentru obtinerea unui antibiotic -
penicilina ; de~i sunt folosite procese neomogene ~i variate ca de exemplu: fermentatie,
extractie, filtrare etc. toate due 1n final la obtinerea aceluia~i prod us fin it ~i anume penicilina .
9.4 Functiunile intreprinderii
Henry Fayol a realizat o o grupare rationala a tuturor activitatilor unei 1ntreprinderi

1n ~ase functiuni : tehnica, comerciala, financiara , contabila, de securitate, administrativa . Cu
toate acestea avand 1n vedere evolutia acestui concept prin prisma unor criterii, cum ar fi :
(a) criteriul identitatii activitatilor 69 , (b) criteriul de complementaritate 70, ?i (c) criteriul
convergentei 71 , s-a ajuns la definirea a 5 funqiuni (Olaru, 2019):
(i) de produqie;
(ii) de personal;
(iii) comerciala;
(iv) financiar-contabila;
(v) de cercetare-dezvoltare;
Functiunea unei 1ntreprinderi poate fi definita ca fiind "ansamblul activitatilor
orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale
1ntreprinderii" (Olaru, 2019) .
In Tabelul 9.2 sunt prezentate cele 5 functiuni ale 1ntreprinderii.
Tabel 9.2 Functiunile 1ntreprinderii

Sursa : adaptat dupa Olaru, 2019
Nr.crt. Functiune Concretizare/ explicatie
1. DE PERSONAL "Cuprinde urmatoarele activitati specifice :
(i) determinarea necesarului de forta de munca;
69 "gruparea 1'ntr-o functiune" (Olaru, 2019) .

70 "gruparea 1'ntr-o funqiune a acelor activitati 1'ntre care se afla relatii de completare reciproca sau auxiliaritate"
(Olaru, 2019).
71 "gruparea 1'ntr-o functiune a unor activitati diferite, orientate spre realizarea acelora~i obiective" (Olaru, 2019) .
175
(ii) selectarea, testarea, Tncadrarea ~i promovarea

personalului;
(iii) organizarea pregatirii profesionale a lucratorilor;
(iv) stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea
acestuia ~i calculul drepturilor bane~ti ale salariatilor
etc." .
'in organizarea acestei activitati, este necesar ca
managerul sa asigure Tn permanenta un echilibru Tntre
interesele salariatilor, obiectivele ~i rezultatele
Tntreprinderii".
2. COMERCIAI..A "Cuprinde ansamblul activitatilor vizand
aprov121onarea tehnico-materiala, desfacerea
produselor, comertul exterior ~i cooperarea
economica internationala, ele fiind grupate Tn trei
componente:
(i) marketing;
(ii) aprovizionare;
(iii) desfacere".
"Activitatea de marketing cuprinde ansamblul
aqiunilor de studiere a pietei interne ~i externe, a
necesitatilor ~i comportamentului consumatorilor, cu
scopul stabilirii celor mai adecvate modalitati de
orientare a productiei ~i de cre~tere a vanzarilor. Ease
concretizeaza Tntr-o serie de functii, cum ar fi : (i)
functia de cercetare a pietei ~i a nevoilor de consum;
(ii) functia de adaptare a Tntreprinderii la dinamica
mediului; (iii) functia de cre~tere a eficientei
economice".
"Activitatea de aprov121onare tehnico-materiala
presupune desfa~urarea unor activitati, cum ar fi: (i)
calculul necesarului de resurse materiale pentru
fabricarea productiei contractate; (ii) Tncheierea
contractelor de aprovizionare tehnico-materiala; (iii)
calculul necesarului de resurse materiale privind
stocurile de productie; (iv) determinarea normelor de
consum specific de aprovizionare tehnicomateriala".
'in domeniul desfacerii ~i Tn eel al comertului exterior
trebuie sa se desfa~oare o serie de activitati, cum ar
fi: (i) prospectarea pietei interne ~i externe pentru
stabilirea potentialilor clienti ai Tntreprinderii; (ii)
Tncheierea contractelor de vanzare pentru produsele
fabricate de Tntreprindere; (iii) calculul marimii
stocurilor de produse finite; (iv) participarea la diferite
targuri, expozitii etc." .
3. FINANCIAR-CONTABIL.A "Cuprinde activitati privind folosirea mijloacelor
financiare necesare Tn procesul economic ~i de
urmarire a rezultatelor obtinute de Tntreprindere" .
176
Aceasta functiune a Tntreprinderii "cuprinde

urmatoarele activitati:
(i) evidenta contabila financiara - Tnregistrarea ~i
raportarea activelor, pasivelor, veniturilor ~i
cheltuielilor Tntreprinderii;
(ii) evidenta fiscala - activitatile de stabilire corecta a
impozitelor Tn concordanta cu legile fiscale;
(iii) organizarea interna a evidentei cantabile -
asigurarea securitatii activelor, asigurarea calitatii,
fiabilitatii datelor cantabile, asigurarea eficientei
operationale, asigurarea aderentei la politica
manageriala a Tntreprinderii;
(iv) elaborarea schemei organizatorice a sistemului
contabil - crearea unui sistem de evidenta fie
mecanica, fie electronica;
(v) contabilitatea manageriala - mijloacele de
comunicare a datelor financiare catre managerii
Tntreprinderii" .
4. DE CERCETARE- "Cuprinde activitatile prin care se studiaza, se
DEZVOLTARE concepe; se elaboreaza ~i se realizeaza viitorul cadru
tehnic, tehnologic ~i organizatoric al Tntreprinderii. Ea
integreaza activitati ce pot fi grupate Tn:
(i) activitati de conceptie, care vizeaza cercetarea ~i
proiectarea produselor, a serviciilor, a lucrarilor noi ~i
a tehnologiilor de realizare a acestora;
(ii) activitati de organizare a conducerii, productiei ~i
muncii" .
5. DE PRODUqlE "Cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de
realizarea productiei. Transformarea materiilor prime
se realizeaza cu participarea factorilor
complementari : munca, capital, stabilindu-se o
anumita relatie Tntre cantitatea de factori utilizati ~i
cantitatea de produse obtinute, potrivit functiei :
P=f(T*K), unde P - produtia, T - munca, K - capitalul.
Activitatile incluse Tn functiunea de productie, din
punct de vedere al etapelor necesare fabricarii
produselor, se Tmpart Tn: (i) activitati de pregatire a
productiei; (ii) activitati legate de executarea propriu-
zisa a produselor".
"Volumul activitatilor de functiuni de productie este
influentat de urmatorii factori: (i) profilul
Tntreprinderii; (ii) Tnzestrarea tehnica; (iii)
caracteristicile materiilor prime, ale materialelor; (iv)
complexitatea produselor" .
177
9.4.1 Managementul activitatilor 1n cadrul functiunii de personal a 1ntreprinderii
9.4.1.1 Abordarea conceptului defunctiune de personal ,n cadru tntreprinderii

Functiunea de personal a unei 1ntreprinderi poate fi definita ca fiind acel ansamblu
de activitati orientate spre realizarea obiectivelor specifice gestiunii (managementului)
personalului/ fortei de munca organizationale; aceste obiective specifice sunt un rezultat al
obiectivelor genera le asociate 1ntreprinderii - Figura 9.4.
Managementul personalului, asa cum a fast precizat 1ntr-un capitol anterior,
reprezinta acea parte a managementului preocupata de angajatii organizationali ?i de
relatiile asociate. Scopul sau este de a reuni ?idea dezvolta 1ntr-o organizatie eficienta forta
de munca, avand 1n vedere starea de bine a individului ?i a grupurilor de lucru, pentru a le
permite acestora sa contribuie cat mai bine la succesul organizational (Doaei ?i Najminia,
2012) . Managementul personalului 1n esenta presupune o serie de activitati ce permite
resursei imane ?i organizatiei angajatoare sa ajunga la un acord cu privire la natura ?i
obiectivele relatiei de munca dintre acestea, ?i apoi sa 1ndeplineasca acele acorduri
(Torrington ?i Chapman, 1979).
Activitatile specifice acestei functiuni a 1ntreprinderii sunt (adaptat dupa Olaru,
2019):
(i) identificarea necesarului de forta de munca;
(ii) selectarea, testarea, angajarea ~i promovarea resursei umane;
(iii) organizarea pregatirii profesionale a personalului;
(iv) determinarea sistemului de salarizare a personalului etc ..
178
ORGANIZAREA $1 IMPLEMENTAREA ORGANIZAREA $1 DESF.A.$URAREA SELE(TIEI $1

PROGRAMELOR DE PERFE(TIONARE ANGAJ.A.RII PERSONALULUI
ASIGURAREA EVIDENTEI PERSONALULUI ORGANIZAREA ?I DESF.iiqURAREA ORIENT.ii.RI!

PROFESIONALE/ GESTIUNEA CARIERELOR
STABILIREA PREVIZIONARA A ELABORAREA PLANURILOR DE FORMARE

NECESARULUI DE RESURSE DE A PERSONALULUI
PERSONAL IN FUN(TIE DE NEVOI
PLANIFICAREA NECESARULUI FORMAREA PERSONALULUI

DE PERSON AL
SELEqlA ANGAJAREA
PERSONALULUI PERSON ALULUI
PROMOVAREA RECRUTAREA
PERSONALULUI PERSON ALULUI
PERFEqlONARE MOTIVAREA EVALUAREA

A PERSONALULUI PERSONALULUI PERSON ALULUI
ORGANIZAREA $1 DESF.A.$URAREA EVALU.A.RII PERSONALULUI
ORGANIZAREA $1 PROMOVAREA ORGANIZAREA $1 PROMOVAREA

PROGRAMELOR DE PERFENTIONARE A PROGRAMELOR DE PERFENTIONARE A
PRESO NALULUI PRESONALULUI
Figura 9.4 Activitati functiunea de personalul a Tntreprinderii

Sursa: adaptat/ actualizat dupa Voicu ?i Lupu, 1992
179
Managementul activitatilor 1n cadrul functiunii de personal trebuie sa asigure

continuu un echilibru 1ntre obiectivele personalului ?i obiectivele 1ntreprinderii, astfel 1ncat
1n conditii de eficienta ?i eficacitate sa se obtina rezultatele planificate - previzionate .
Totodata functiununea de personal reprezinta un mod de a i'ntelege logic nevoile ?i
resursele de forta de munca asociate unei 1ntreprinderi.
9.4.1.2 Planificarea personalului

Planificarea personalului, a celei mai importante resurse organizationale reprezinta
,,un proces de anticipare a micarilor fortei de munca spre, 1n cadrul ?i 1n exteriorul unei
organizatii" (Hutu, 2007) . Avand i'n vedere ca este caracterizata ca fiind ,,un proces de
anticipare", i'n literatura de specialitate, se mai i'ntalne?te ?i ca fiind abordata prin sintagma
de ,,previziune a personalului" .
Deci previziunea personalului este "un proces prin care o organizatie se asigura ca
va avea numarul ~i categoriile (meseriile) necesare de oameni, i'n locul corespunzator ~i la
timpul dorit cu scopul de a realiza activitatile planificate ~i de a obtine un beneficiu pentru
organizatie ~i pentru indivizii din care este compusa" (Emilian et al., 2019) .
lndiferent de categoriile de personal vizate (muncitori/ operatori, ingineri,
manageri, top manageri etc.) de catre abordarea previzionala a personalului, trebuie avuti i'n
vedere o serie de factori ce determina i'ntr-o anumita masura, resursele sau nevoile de forta
de munca a organizatiei/ i'ntreprinderii - Figura 9.5.
Figura 9.5 Factori de influenta principali asociati planificarii / previziunii personalului

Sursa : Emilian et al., 2019
Momentul to i'n gestiunea personalului dintr-o organizatie/ 1ntreprindere este

proiectarea ?i descrierea posturilor (Olaru, 2019) . Obiectul previziunii personalului vizeaza
proiectarea posturilor din structura organizatorica a i'ntreprinderii, ?i nu oamenii. Tn acest
sens se desfa?oara un demers metodologic (Figura 9.6) ce presupune desfa?urarea logica a
unor activitati complexe . Acest demers include doua faze: (i) analiza previzionala a fortei de
munca, ?i (ii) diverse ajustari pentru a egaliza cererea cu oferta de forta de munca - Tabel
9.3 (Emilian et al., 2019) .
180
IDENTIFICAREA OFER TEI INTERNE DE FORTA INFORMATII IDENTIFICAREA CERERII INTERNE DE FOR TA
MUNCA MUNCA
DETERM INAREA NEVOILOR VIITOAREDE

FORTAMUNCA
REAFECTAREA PERSONALULUI
ACTIUNI ASUPRA SISTEM ULUI l.FORMARE
PRODUCTIV 2. MUTARE
3. PROMOVARE
AJUSTARI EXTERNE
ACTIUNI ASUPRA DURATE I DE 1. ANGAJARI
MUNCA 2. CONCEDIERI
3. PENSIONARI
Figura 9.6 Etapele planificarii / previziunii personalului

Tabel 9.3 Faze demers metodologic - planificare/ previziune personal

Sursa : adaptat dupa Emilian et al., 2019
Nr.crt. Faze previziune Etape Explicaiie
personal
1. (i) analiza Etapa I Culegerea informatiilor necesare analizei 72 .

previzionala a fo~ei lnformatiile necesare etapei vizeaza
de munca urmatoarele aspecte :
(i) obiectivele ~i strategiile organizatiei;
(ii) profilurile posturilor de munca;
(iii) caracteristicile angajatilor existenti in
organ izatie;
Etapa II ldentificarea ofertei inteme de fo~a de munca
a organizatiei are in vedere:
(i) inventarul efectivelor existente (Es);
(ii) calculul plecarilor de personal (P);
(iii) calculul sosirilor de personal (5);
(iv) bilantul resurselor interne.
Tn esenta structura etapei presupune :
Es - P + 5 = Efective disponibi/e.
Etapa Ill ldentificarea cererii interne de fo~a munca a
72 Pentru a putea fi operata corespunzator aceasta etapa e necesara existenta la nivelul intreprinderii a unui sistem
informational {SI) performant/ SI dedicat resurselor umane (Emilian et al., 2019)
181
arganizatiei presupune urmataarele:

(i) analiza pasturilar existente 1n structura
arganizatarica (Pe);
(ii) identificarea pasturilar ce var fi create
(Pc);
(iii) analiza pasturilar ce var fi desfintate (Pd);
(iv) bilantul nevailar.
Tn esenta structura etapei presupune:
Pe+ Pc - Pd = Posturi ramase (la final).
Etapa IV Determinarea nevoilor viitoare de fo~a de
munca - presupune calculul diferentei dintre
cererea ~i aferta interna de forta de munca .
2. (ii) ajustari pentru a Aceasta faza paate fi caracterizata ca fiind " ...
egaliza cererea cu ansamblului de salutii (metade) de ajustare a
oferta de fo~a de resurselar umane", ~i tatadata "canstituie
munca esenta activitatii de gestiune a personalului".
Faza de ajustare se realizeaza prin:
(i) aqiuni asupra sistemului productiv - de
exemplu: substituirea muncii cu capitalul
(autamatizare/ informatizare), cre~terea
productivitatii, etc.
(ii) aqiuni asupra duratei de munca - de
exemplu: 11 munca dispanibila paate cre~te (In
caz de deficit) prin utilizarea arelar
suplimentare sau paate fi redusa (1n caz de
excedent)";
(iii) reafectare - presupune diverse salutii de
realacare a persanalului 1n cadrul arganizatiei;
de exemplu: formarea personalului, mutari -
fluiditateorizontala, promovari - fluiditate
verticala;
(iv) ajustari exteme - cand actiunile anteriaare
nu reusesc sa echilibreze cererea cu aferta de
forta de munca, se paate recurge la : angajari
sau mic~ararea efectivelar de cadre prin
pensianari anticipate ~i/sau cancedieri.
9.4.1.3 Proiectarea, analiza ~i evaluarea posturilor
9.4.1.3.1 Proiectarea posturilor

Pasturile sunt campanentele de baza a structurii arganizatarice a arganizatiei/
1ntreprinderii ~i reprezinta un determinat al eficientei ~i functianalitatii acesteia. Aceste
182
component influenteaza realizarea obiectivelor organizatiei, ?i au implicatii deosebite la

nivelul personalului prin nevoile pe care le satisfac (Emilian et al., 2019; Manolescu, 1998) .
Postul poate fi descris ca fiind un ,,grup de activitati ?i Tndatoriri relationate Tntre
ele; ideal, Tndatoririle legate de un post constau 1n unitati naturale de munca, similare ?i
relationate Tntre ele. Aceste unitati naturale de munca trebuie sa fie clare ?i distincte fata de
cele aferente altar posturi/ ocupatii pentru a minimiza ne1ntelegerile ?i conflictele Tntre
angajati ?i de a da posibilitatea sa recunoasca ceea ce se asteapta de la ei. Acestea sunt
cerintele postului" (Hutu, 2007) .
Proiectarea posturilor vizeaza definirea in mod clar a cerintelor posturilor din cadrul
intreprinderii (Hutu, 2007) .
Cerintele ce sunt necesare a fi Tndeplinite 1n procesul de proiectare a posturilor, 1n
vederea obtinerii unui post bine definit, sunt (Emilian et al., 2019; Manolescu, 1998):
(i) sa constituie un Tntreg - sa cuprinda o sarcina identificabila;
(ii) sa aiba Tnsemnatate asociata celui ce detine postul ~i respective sa implice o
activitate reprezentativa;
(iii) sa acorde, 1n anumite limite, libertate decizionala celui ce detine postul, pentru
a-?i putea desfa?ura activitatile associate;
(iv) sa dea posibilitatea celui ce detine postul sa-~i evalueze activitatea;
(v) sa ofere recompense 1n raport cu efortului depus.
Localizare 1n Penoada a zliei,

organizatie sau 1n faza a fluxulu1
procesul tehnologic tehnologic
Ratiuni
Cerinte pentru
orga nizatorice;
obtinerea
obiective ~i
performantelor
mot1vati1 ale munci1
Caracterist1ci Metode de
mentale ~1 f1zice ale obt1nere a
fortei de munca performante1
Figura 9.7 Componentele structurii unui post

Sursa: Emilian et al., 2019; Byars ?i Rue, 1987
Elementele componente ce Tnsumeaza structura unui post sunt prezentate 1n

Figura 9.7.
Continutul unui post din structura organizatorica a unei Tntreprinderi reprezinta
baza "stabilirii standardelor de performanta pe post, respectiv o cerinta a obtinerii unei
productivitati ridicate" . Tn mod cu rent sunt considerate ca fiind reprezentative urmatoarele
componente ale postului (Emilian et al., 2019; Manolescu, 1998) :
183
(i) obiectivele - prezentarea scopului calitativ $i cantitativ considerat ca fiind

definitoriu la crearea postului, respectiv la perspectivele sale;
(ii) sarcinile - prezentarea actiunilor/ task-urilor ce vizeaza atingerea obiectivelor
stabilite;
(iii) autoritatea - exprima limitele dreptului de a actiona 1n vederea 1ndeplinirii
sarcinilor $i obiectivelor postului;
(iv) responsabilitatea - "obligatie a titularului de a 1ndeplini sarcinile derivate din
obiectivele stabilite, privita ca o atitudine a angajatului fata de celelalte componente ale
postului".
9.4.1.3.2 Analiza posturilor

Analiza postului presupune o investigatie sistematica a sarcinilor sau activitatilor
asociate postului, 1n conformitate cu o serie de etape prestabilite . lnvestigatia se finalizeaza
cu un raport scris care sintetizeaza observatiile a 20-30 sarcini/ activitati. Obiectivul major al
analizei postului este sa stabileasca legatura dintre criteriile de selectie, de performanta $i
continutul real al postului. Sarcinile/ activitatile definite prin analiza sunt fundamentul celor
doua componente principale asociateNei postului, $i anume (Hutu, 2007) :
(i) descrierea postului - funtiile esentiale ale postului comunicate de angajator
(sarcini, 1ndatoriri $i responsabilitati);
(ii) specificatiile postului - cuno$tinte, deprinderi $i abilitati (CDA), respectiv
caracteritici fizice $i de personalitate necesare angajatului pentru a ocupa un anumit post.
Acest proces - analiza posturilor - vizeaza continutul/ descrierea $i cerintele
postului, utilizand anumite surse $i metode aspecifice - Figura 9.8.
Figura 9.8 Procesul de analiza a postului

Sursa: adaptat dupa Hutu, 2007
184
Analiza postului poate fi abordata/ definita ca "un proces de determinare ~i

transmitere a informatiilor pertinente privind natura ~i specificul postului, respectiv
ansamblul aptitudinilor, cuno~tintelor, abilitatilor ~i responsabilitatilor cerute unui individ
pentru a putea obtine performanta pe un post anume" (Emilian et al., 2019; Cole, 2000) .
9.4.1.3.3. Evaluarea posturilor

Determinarea sistematica a valorii ?i rolului sau importantei fiecarui post Tn raport
cu celelalte posturi din Tntreprindere/ organizatie, caracterizeaza procesul de evaluare a
posturilor. Acest proces este extrem de important deoarece fundamenteaza sistemul de
retribuire al personalului (Emilian et al., 2019; Byars ?i Rue, 1987).
Evaluarea posturilor determina cerintele ?i contributia acestora la miniunea
Tntreprinderii, respectiv se obtine ca rezultat o clasificare a posturilor Tn functie de
importanta acestora (Emilian et al., 2019; Cole, 2000) .
Procesul de evaluare a posturilor integreaza anumite etape ce se pot observa Tn
Tabelul 9.4.
Tabel 9.4 Etape proces de evaluare a posturilor

Sursa : adaptat dupa Emilian et al., 2019; Lefter ?i Manolescu, 1995
Nr.crt. Etape Explicatie
1. culegerea informatiilor efectuat prin analiza postului respectiv
privind postul ce
urmeaza a fi evaluat
2. identificarea factorilor se are Tn vedere responsabilitatea, conditiile de munca,
asociati valoarii postul dificultatea activitatii, gradul de coordonare,
evaluat necesarul creativitatii asociat postului analizat, puterea
decizionala, autonomia, etc.;
3. determinarea nivelului/ vizeaza cotarea postului. Se utilizeaza sisteme/ metode
importantei relative a de evaluare, cum ar fi : metoda punctelor, a compararii
factorilor asociati factorilor, a clasificarii ~i metoda ierarhizarii.
postului
9.4.1.4 Angajarea personalu/ui
Cel mai important element asociat activitatilor in cadrul funqiunii de personal, este
angajarea fortei de munca. Aceasta latura a activitatii de gestiune a personalului trebuie sa
satisfaca nevoia continua de personal a Tntreprinderilor/ organizatiilor, Tn conditii de
eficienta ?i performanta, ?i controland influenta factorilor din mediu (fluctuatia personalului,
dinamica pietei, concurenta etc.). Tn consecinta este necesara o stategie optima de recrutare
?i selectie a personalului.
9.4.1.4.1 Recrutarea personalului

Recrutarea personalului poate fi definita ca fiind "un proces complicat ~i costisitor,
cu un impact puternic asupra organizatiei" . Acest proces trebuie dezvoltat pornind de la
185
planificarea fortei de munca, respectiv de la analiza posturilor ce var fi obiectul recrutarii -

Figura 9.9 (Emilian et al., 2019) .
In esenta recrutarea reprezinta "procesul de localizare ?i incurajare a candidatilor
potentiali sa se inscrie la concursul pentru ocuparea unui post vacant la momentul
considerat, sau in perspectiva" (Hutu, 2007).
Figura 9.9 Relatiile dintre analiza postului, planificarea necesarului

de personal, recrutare ~i selectie
Sursa : Emilian et al., 2019; Byars ?i Rue, 1987
Procesul de recrutare a fortei de munca, ca activitate a functiunii intreprinderii,

este influen?at de o serie de factori interni ?i externi, care pot fi observati in Figura 9.10.
MEDI UL EXTERN:
(i) condit1ile de pe piata munci1
(ii) Legislatia
STRATE GII Tl PREVIZIUNEA PLANURI STRATEGII DE RECRUTARE:

PLANURI DE EVOLUTIEI PRI VIND SURSE, METODE, CONTACTE, IN CADRARE
DEZVOLTARE POSTURILOR PERSONA LUL IN TIMP
EXPERIENTA INTREPRINDERII IN
DOM ENI UL RECRUT.A.RII:
SUCC ES, E~EC, SURSE, COSTURI ,
CO NTACTE
Figura 9.10 Factori de infleunta ai procesului de recrutare

Sursa: Scarpello ~i Ledvinka, 1988; Emilian et al., 2019
186
0 i'ntreprindere/ organizatie i'$i poate ocupa posturile disponibile facand apel la

doua surse de recrutare, $i anume : (i) recrutare candidatilor din interior, sau/ $i (ii) recrutare
candidatilor din exterior. Majoritatea organizatiilor combina cele doua surse (Emilian et al.,
2019; Hutu, 2007).
(i) Recrutarea interna - "posibila ~i poate fi eficienta mai ales daca organizatia a
desfa~urat i'n perioadele precedente un sustinut proces de recrutare de personal calificat ~i
cu un bun potential. Tn mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovarii sau a
transferului 1n cadrul organizatiei". Eficinta acestei metode este data de anumite cerinte,
cum ar fi: (a) anuntarea promovarilor $i transferurilor, (b) anunturile cu posturile vacante
trebuie sa fie afi$ate o perioada de timp optima, (c) criteriile de selectie trebuie sa fie dare
(Emilian et al., 2019) .
(ii) Recrutarea externa - decizia de recrutare din exteriorul organizatiei vine ca o
masura a eliminarii limitarilor recrutarii din interior (Hutu, 2007). Printre metodele $i sursele
utilizate i'n recrutarea din exteriorul organizatiei, se pot aminti : (a) anu nturile publicitare, (b)
institutiile de 1nvatamant, (c) referintele, (d) agentiile de forta de munca, (e) organizatii
profesionale, (f) cereri nesolicitate, (g) sindicatele, (h) agentii de ajutor temporar, etc.
(Emilian et al., 2019; Hutu, 2007).
9.4.1.4.2 Selectia personalului

Selectia personalului presupune ,,alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post i'n cadrul organizatiei" (Emilian et al.,
2019) .
Tn comparatie cu recrutarea personalului - ce vizeaza maximizarea numarului de
candidati ce au calificarea necesara unui anumit post, selec:tia personalului este un proces de
scad ere a numarului persoanelor ce au calificarile relevante - Figura 9.11 (Hutu, 2007) .
187
·-
I ·- ·- ·- ·-·- ·- ·-·- ·- ·-·-·- ·-·-·- ·-·-·- ·- ·-·- ·- ·- ·- ·- ·- ·- ·-·- ·- ·- ·- ·-·- ·- ·- ·- ·-
I
I Ridicata 11 RATARE" 11 LOVITURA"
Predictie eronata Pred ictie corecta
(persoana ar fi trebuit sa (persoana face fata
faca fata cerintelor postului) cerintelor postului)
,<(
1-
z
<(
2
a::
0
LL
a:: 11 LOVITURA" 11 RATARE"
LU
a..
Predictie corecta Predictie eronata
(persoana nu ar fi facut fata (persoana nu face fata
cerintelor postului) cerintelor postului)
Scazuta
Figura 9.11 Scopul selectiei - "omul potrivit la locul potrivit"

Sursa: Hutu, 2007
Obiectivul general al seleqiei este de a maximiza "loviturile" $i de evita pe cat

posibil "ratarile" - Figura 9.11 (Hutu, 2007)
Angajarea personalului $i implicit deciziile asociate, are un caracter extrem de
important deoarece "antreneaza o serie de costuri (ale recrutarii ~i selectarii, plasarii la noul
loc de munca, integrarii) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul
sau de munca. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investitie facuta de organizatie ~i, de
aceea, ea trebuie sa-~i dovedeasca rentabilitatea. O decizie gre~ita 1n acest domeniu poate
aduce prejudicii importante organizatiei" (Emilian et al., 2019) .
Selectia personalului, ca proces tipic, urmare~te parcurgerea unor anumite faze ce
se pot observa 1n Figura 9.12 .
188
Scrisori de intentie ~i curriculum vitae

Completarea fi~elor de candidatura
lnterviu preliminar
Teste
Probe de lucru
Examinari fizice, medicale

Referinte
lnterviuri finale
DECIZIA FINALA
Figura 9.12 Fazele procesului de selectie

189
9.4.1.5 Formarea, evaluarea $i promovarea personalului
Formarea personalului "constituie un mijloc esential pentru a facilita evolutia

comportamentului ~i competentei" celei mai importante resurse a i'ntreprinderii. Tn esenta
vizeaza (i) cerintele unor metode de munca, (ii) analiza conditiilor de munca ?i de productie,
(iii) asigurarea cuno?tintelor de baza, respective (iv) formare tehnica (Olaru, 2019).
Evaluarea personalului "consta i'n ansamblul aprecierilor asupra angajatilor
i'ntreprinderii, considerati individual, i'n calitate de titulari ai anumitor posturi de munca, cu
scopul relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor ~i sarcinilor
conferite, a acordarii de recompense ~i sanqiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare
profesionala ~i a perspectivelor de promovare" (Olaru, 2019) . Elementele fundamentale ale
evaluarii unui angajat din cadrul i'ntreprinderii se poat observa i'n Figura 9.13.
Figura 9.13 Elementele fundamentale ale evaluarii unui angajat

Sursa : Olaru, 2019
Promovarea personalului reprezinta "ansamblu de decizii prin care se atribuie unor

salariati posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum ~i gradatii sau clase
superioare i'n cadrul aceluia~i post. Promovarea unui salariat ia i'n consideratie varsta,
vechimea i'n activitate, rezultatele obtinute, potentialul salariatului abordat i'n evolutia sa"
(Olaru, 2019) .
190
9.4.1.6 Motivarea personalului
Personalul organizational reprezinta un potential uman extraordinar, care trebuie

Tnteles, motivat sau stimulat pentru o implicare aprofundata a angajatilor Tn atingerea
obiectivelor organizationale. Din acest punct de vedere, individul, prin structura,
mentalitatea $i cultura sa, este o entitate biologica care va reprezenta Tntotdeauna un vast
,,necunoscut" (Manolescu, 2007; Nicu, 2012).
Organizatia/ Tntreprinderea poate face fata schimbarilor determinate de
competitivitate $i progres, numai orientand eforturile managerilor catre motivarea ~i
satisfaq:ia angajatilor (Certo, 2002; Nicu, 2012).
Motivatia reprezinta suma motivelor sau mobilurilor (con~tiente sau incon$tiente)
care determina pe cineva sa efectueze o anumita aqiune sau sa tinda spre anumite scopuri
(DEX, 1996). Tn consecinta se poate afirma ca "baza conduitei umane se afla Tntotdeauna un
ansamblu de mobiluri care sustin realizarea anumitor actiuni". Deci acest ansamblu de
mobiluri caracterizeaza continutul motivatiei, $i reflecta structurile motivationale
representative - Tabel 9.5 (Emilian et al., 2019).
Tabel 9.5 Principalele structuri motivationale

Nr.crt. Structuri motivationale Explicatie
1. Trebuintele (nevoile) ,,reprezinta structuri motivationale fundmentale ale
personalitatii Ele semnalizeaza cerinte de
reechilibrare sub forma unor stari ~i imbolduri specifice.
Tn functie de geneza ~i continutul lor, trebuintele pot fi
clasificate Tn trebuinte primare (lnnascute, cu rol de
asigurare a integritatii fizice a organismului) ~i trebuinte
secundare (formate Tn decursul vietii, cu rol de asigurare
a integritatii psihice ~i sociale a individului)" .
2. Motivele ,,reprezinta reactualizari ~i transpuneri Tn plan subiectiv
ale starilor de necesitate. De exemplu, cand individul are
deficit de substante nutritive Tn organism (Ti este foame)
~i se va orienta spre Tnlaturarea lui, trebuinta s-a
transformat Tn motiv. Nu toate motivele sunt Tnsa
con~tiente. Exista unele motive incon~tiente, al caror
substrat nu este clar delimitat, dar care Tndeplinesc un
rol important Tn activitatea oamenilor" .
3. lnteresele ,,reprezinta orientari selective, relativ stabilite ~i active
spre anumite domenii de activitate. Orientarile globale,
nediferentiate, facultative nu pot fi considerate interese
... . De exemplu, daca individul Tncepe mai multe
activitati ~i nu finalizeaza corespunzator nici una dintre
ele, Tnseamna ca nu ~i-a format Tnca interesele . Ele sunt
doar tendinte, preferinte sau atractii ale individului,
centrate pe un obiect, persoana sau o activitate, fara a
191
viza foloase materiale sau avantaje. lnteresele sunt

formatiuni motivationale mai complexe decat
trebuintele $i motivele, deoarece implica organizare,
constanta $i eficienta" .
4. Convingerile ,,reprezinta idei adanc implantate 1n structura
personalitatii, puternic traite afectiv, care imping,
impulsioneaza spre actiune" .
5. ldealurile $i conceptia ambele reflecta $i se formeaza pe baza experientei
despre lume proprii, $i respectiv a experientei semenilor; ambele sunt
influentate de cultura $i educatie.
Motivatia, 1n functie de ceea ce o genereaza, poate sa fie de mai multe forme

(Emilian et al., 2019):
(i) motivatie pozitiva $i ■ motivatia pozitiva presupune: lauda, Tncurajare;
motivatie negativa • motivatia negativa presupune : amenintarii, blamarii
sau pedepse .
(ii) motivatie intrinseca $i • motivatia intrinseca este asociata cu procesul
motivatie extrinseca muncii; munca reprezinta ea Tnsa~i un scop;
• motivatia indirecta sau extrinseca - sursa
determinant a motivatiei este Tn afara subiectului; de
exemplu : lauda, ca~tigul, evitarea mustrarii sau pedepsei.
(iii) motivatie cognitiva $i ■ motivatia cognitiva: nevoia de a ~ti, de a cunoa~te
motivatie afectiva etc.;
• motivatia afectiva: nevoia de a obtine aprobarea din
partea altora, starea de bine Tn compania altora.
Motivatia [modeo, motum, movere - a mi$Ca, a pune 1n mi$care (Voicu $i Lupu,

1992)] joaca un rol extrem de important deoarece intre motivatie ~i performanta exista o
relatie de interdependenta. Spre deosebire de bani, materii prime sau alti factori de
productie, oamenii 1nseamna mult mai mult pentru 1ntreprindere. Nevoia $i sistemele lor de
valori, motivatia $i gradul lor de satisfactie vor determina 1ntotdeauna performanta
individuala $i organizationala . Tn fapt nici o organizatie nu poate exista fara personalul care o
modeleaza . Dar, 1'n mod paradoxal, oamenii sunt, de asemenea, singurul factor care poate
aqiona 1mpotriva obiectivelor organizationale (Nicu, 2012).
Rolul motivatiei nu este doar acela de a determina oamenii sa munceasca, ci acela
de a-i face sa munceasca performant, de a-i determina sa utilizeze pe deplin resursele lor
fizice $i intelectuale. Acolo unde exista motivatie, exista productivitate $i performanta, iar
oamenii sunt recunoscatori. Cu alte cuvinte, toata lumea Ca$tiga. Motivatia este cruciala nu
numai pentru succesul organizational, ci pentru succesul fiecarui departament, sectie,
proiect sau plan (Nicu, 2012) .
Pentru a 1ntelege motivatia este necesar a 1'ntelege comportamentul. Ca efect la
aceasta necesitate, de-a lungul timpului, multi cercetatori au investigat mecanismele
psihologiei umane, $i ca rezultat $tiintific au dezvoltat teoriile motivarii (Mathis et al. 1997;
Nicu, 2012) .
192
Tnainte de a trece 1n revista teoriile motivarii, este necesara prezentarea axiomelor

motivatiei (general acceptate / presupuneri asociated motivatiei) (Emilian et al., 2019) : "(i)
motive le sunt forte le interne mobilizatoare, invizibile ~i care nu pot Ji masurate; (ii) acela~i
motiv poate da na~tere la comportamente diferite; (iii) acela~i comportament, la diferiti
oameni, poate fi determinat de motive diferite; (iv) comportamentul poate servi pentru
estimarea motivului individual care I-a generat; (v) motivele pot actiona fn armonie sau fn
conflict; (vi) motivele unui individ se modifica de-a lungul vietii acestuia; (vii) mediul ambiant
influenteaza fntreaga gama de motive umane" .
Teoriiile motivatiei, sunt prezentate sintetic 1n Tabelul 9.6.
Tabel 9.6 Teoriiile motivatiei

Sursa: Maslow, 1943; Herzberg, 1966; Cole, 2000; Emilian et al., 2019;
Nr. Teorie Autor/ Explicatie/ factori motivatori
crt. fondator
1. Managementul Taylor F. • salariul reprezinta factorul ce motiveaza lucratorii.
~tiintific w.
(clasic)
[1'nceputul
secolului XX]
2. Studiile Mayo E. • apartenenta la grup, statutul asociat acestei
Hawthorne apartenente este mai importanta pentru indivizi
[1927 -1932] decat banii sau conditiile de munca .
3. Teoria X ~i McGregor • factorii ce motiveaza lucratorii sunt asociati
Teoria Y D. preocuparii acestora pentru securitatea personala
[1960] (Teoria X);
• motivatia lucratorilor este asociata autorealizarii
(Teoria Y).
4. Teoria Maslow A. • a pornit de la idea ca oamenii se straduiesc sa-~i
ierarhizarii satisfaca diferite nevoi;
nevoilor • nevoile umane, 1n functie de importanta, pot fi
[1954] ierarhizate/ aranjate; 1n consecinta a rezultat
piramida nevoilor- Figura 9.14;
Je •r•\ye ceilal\i. putere. succes
nevoi de afec\iune: c lu, ilie,7munitate, socictatc, con1•iefuirc, dragoste
v i 7 confon, lini; te
nevoi fiziologicc: foam etc, sex, somn
Figura 9.14 Piramida nevoilor umane

Sursa: Maslow, 1943; Lehene, 2018
193
5. Teoria Herzberg ■ satisfactia ~i insatisfactia sunt dimensiuni distincte

bifactoriala F. ~i separate;
[1966] ■ Herzberg dezvolta teoria motivatie-igiena;
■ cauzele asociate insatisfactiei (factori de igiena)
sunt: supravegherea, conditiile de munca, relatiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii,
administrarea ~i politica organizatiei;
■ factorii motivationali: realizarile personale,
recunoa~terea, responsabilitatea, posibilitati de
avansare, dezvoltarea proprie, munca i'nsa~i.
■ motivatia este corelata direct cu activitatea
profesionala;
■ factorii de igiena sunt asociati cu mediul de
munca.
6. Teoria echitalii Adams J.S. ■ aceasta teorie sustine ca oamenii fac comparatii
[1964] sociale i'ntre ei ~i ceilalti, vizand doua variabile:
(i) ie~irile - de exemplu : salariul, beneficii,
recunoa~tere, promovare ~i alte recompense
primite de la i'ntreprindere; ?i
(ii) intrarile - de exemplu : timpul de munca, efort,
abilitate, educatie, experienta, calificare etc.;
■ motivarea se produce ca rezultat al comparatiei
indivizilor cu altii, prin prisma raportului efect-
efort.
7. Teoria Vroom V. ■ ,,motivatia depinde de masura i'n care oamenii
a~teptarii doresc ceva anume ~i de masura i'n care ei cred ca
(sperantei) pot obtine"
[1964]
8. Teoria Skinner B. ■ ,,acel comportament care a fost rasplatit este mai
reintaririi sau a F. probabil sa se repete, in timp ce acela care a fost
consolidarii sanction at este mai putin probabil sa reapara".
[1953]
9.4.2. Managementul activitatilor in cadrul funqiunii comerciale a intreprinderii

Functiunea comerciala a unei i'ntreprinderi poate fi definita ca fiind "ansamblul
activitatilor vizand aprovizionarea tehnico-materiala, desfacerea produselor, comertul
exterior ~i cooperarea economica internationala" (Olaru, 2019) - Figura 9.15.
Aceste activitati sunt grupate i'n trei componente, dupa cum se poate observa i'n
Tabelul 9.7.
194
Tabel 9.7 Activitati asociate functiunii comerciale a 1ntreprinderii

Nr. Activitate Explicatie/ definire Functii/ sub-activitati desfa$urare
crt.
1. marketing ansamblul actiunilor de ■ functia de cercetare a pietei ~i a
studiere a pietei interne nevoilor de consum;
~i externe, a necesitatilor ■ functia de adaptare a 1ntreprinderii la
~i comportamentului dinamica mediului;
consumatorilor, cu ■ functia de cre~tere a eficientei
scopul stabilirii celor mai economice.
adecvate modalitati de
orientare a productiei ~i
de cre~tere a vanzarilor
2. aprovizionare ansamblul actiunilor de ■ activitatea de calcul a necesarului de
aprovizionare tehnico- resurse materiale pentru fabricarea
materiala productiei contractate;
■ activitatea de 1ncheiere a
contractelor de aprovizionare
teh n ico-materia la;
■ activitatea de calculul al necesarului
de resurse materiale privind stocurile
de productie;
■ activitatea de determinare a
normelor de consum specific de
aprovizionare tehnico-materiala .
3. desfacere/ ansamblul actiunilor ■ activitatea de prospectare a pietei
vanzare asociate comertului interne ~i externe pentru stabilirea
intern $i extern potentialilor clienti ai 1ntreprinderii;
■ activitatea de 1ncheiere a
contractelor de vanzare pentru
produsele fabricate de 1ntreprindere;
■ activitatea de calculul al marimii
stocurilor de prod use finite;
■ activitatea de participarea la diferite
targuri, expozitii etc.
195
Activitatea
comerciala
.,...
"
N
"i
·o...
.,
Achizitia de E
Portofoliu de comenzi 0
u
comenzi .,
"C
"
!l
.s
:~
u
<
Stoc
de prtdme finite
Programul de
Asamblarea productie
//
.,
~ ·-=u
-=.=
0
Stocul de Comenzile in lucru Aprovizionarea
semi fa bricate
.,C.
-=
....,"
";,.
.<::
·.:u
-,(
Productia Stoc de materii prime
Figura 9.15 Relatiile de productie - comercializare

Sursa : Baranger, 1998; Zahiu ~i Nastase, 2019
9.4.2. 1 Activitatea de marketing

Tn vedere i'ntelegerii corecte a activitatii de marketing desfa~urate de catre o
i'ntreprindere, este necesara definirea conceptului. Astfel, marketingul se poate defini ca
fiind (Anghel, 2019):
(i) "procesul de planificare ~i executare a activitatilor de concepere (a produsului),
stabilire a pretului, promovare ~i distribuire a ideilor, bunurilor ~i serviciilor, i'n scopul
realizarii unor schimburi care sa satisfaca obiective individuale ~i organizationale" (Bennett,
1995).
(ii) ,,un proces social ~i managerial prin care grupurile sau indivizii obtin ceea ce le
trebuie sau i'~i doresc prin crearea ~i schimbul de produse ori valori cu alte grupuri ~i indivizi"
(Kotler et al., 1999).
(iii) din punctul de vedere al orientarii i'ntreprinderilor ,,o conceptie moderna ...
concretizata i'ntr-un ansamblu coerent de activitati practice programate ~i organizate prin
utilizarea unor metode ~i tehnici ~tiintifice" (Florescu et al., 1992).
196
Tn consecinta, avand 1n vedere definitiile amintite anterior, se poate sintetic

observa faptul ca marketingul este acea funqie a organizatiei, care prin intermediul unor
11
metode ~i tehnici ~tiintifice, permite identificarea ~i satisfacerea, 1n mod sistematic, a

nevoilor, cerintelor ~i dorintelor publicului -tinta la nivelul dorit de acesta" (Anghel, 2019) .
STUDII DE PIATA
"determinarea marimii ~i structurii pietei produselor existente ~i

estimarea cererii pentru noile produse, a particularita1;ilor pietei
propriilor produse ~i Tntreprinderilor concurente, efectuarea
analizei vanzarilor ~i a previziunilor asupra acestora, definirea
orientarilor posibile 'in evolutia cereri" .
DEZVOLTARE PRODUSELOR~I ORIENTREA PRODUqlEI
"stabilirea tendintelor evolutiei produselor pe plan mondial, a

Activitatea tendintelor ~1 a mutat1ilorTn evolutia consumatoriloretc. ".
de marketing
PROMOVARE~I PUBLICITATE
efectuarea de cercetari motivationale Tn randul consumatorilor,

participare la targun ~i expoziti1.
DISTRIBUTIE ~I TEHNICI DE VANZARE
"evaluarea metodelor de vanzare, analiza canalelor de distributie

proprii ~i ale Tntreprinderilor concurente, etc.".
Figura 9.16 Activitatea de marketing

Activitatea de marketing (i) integreaza sintetic diferite elemente/ sub-activitati

principale - Figura 9.16, ~i (ii) se afla sub influenta unor factori interni ~i externi - Figura
9.17.
197
MEDIUL EXTERIOR AL INTREPRINDERII

influenteaza ob1ect1vele ~1 strateg11le asocIate
comerc1alizar11 produsului, dest1nat1a product1e1 etc
(i) FACTOR! PIATA ASOCIATE CERERII SI

INTERN I OFERTEI DE MARFURI
CERINTELE CONSUMATORILOR/ BENEFICIARILOR

FACTORI solicita un control al aproviz1onanlor
de influenta
ai activitatii
de
marketing PERCEPTIA CONDUCERII/ MANAGEMENTULUI CU
PRIVIRE LA ACTIVITATEA DE MARKETNG
(ii) FACTOR! PERSONALUL INTREPRINDERII

EXTERN! masunle 1mplementate trebu1e sa a1ba 1n vedere
pregat1rea personalulu1
PRODUSELE FABRICATE
Figura 9.17 Factori interni $i externi ce determina activitatea de marketing

Un element extern de important asociat mediului (extern) 1'ntreprinderii/

organizatiei este reprezentat de piata 73 - 1'n Figura 9.18 se poate observa un raport 1'ntre
piata unui produs al 1'ntreprinderii $i piata totala (Anghel, 2019) . Cercetarea continua a pietei
joaca un rol extrem de important pentru deciziile de produtie $i de desfacere a
1'ntreprinderii.
Tn esenta cercetarile de piata vizeaza 1'n primul rand ,,prospectarea cererii de
consum, observatiile asupra ofertei de marfuri trebuind sa se gaseasca asupra pietei ~i sa
clarifice informatiile privind cererea" (Olaru, 2019).
73 Piata poate fi caracterizata ca fiind "totalitatea relatiilor generate de actele de vanzare cumparare, Tmpreuna cu
fenomenele legate de manifestarea ofertei ~i cererii de bunuri economice, inclusiv titlurile de credit, Tn conexiunea
lor cu spatiul ~i timpul Tn care se desfa~oara" (Dobrota, 1991; Anghel, 2019)
198
GI
Ill
::J
'O
...0
n.
intreprinderi
Figura 9.18 Piata totala

Sursa : Anghel, 2019
Piata produsului poate fi caracterizata ca fiind "gradul de patrundere Tn consum al

unui anumit tip de produs" (Anghel, 2019), ~i este influentata de diver~i factori, cum ar fi
(Olaru, 2019) : "(i) categoria de nevoi careia i se adreseaza produsul; (ii) gradul de
accesibilitate a produsului, care tine seama de numarul de consumatori ~i de intensitatea
consumului; (iii) varsta produselor; (iv) calitatea activitatii de desfacere, precum ~i actiunile
de marketing ale Tntreprinderi producatoare ~i comerciale" (Olaru, 2019).
Cererea de marfuri poate fi definita ca fiind "obiectul complex al investigatiilor de
piata". Metodele de analiza a cererii utilizeaza date primare cuprinse Tn sistemul obi~nuit de
evidenta asociat statisticii circulatiei marfurilor ~i bugetelor beneficiarilor (Olaru, 2019) .
9.4.2. 2 Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala

Activitatea de de aprovizionare tehnico-materiala reprezinta ansamblul actiunilor
de (i) asigurare la timp ~i complet cu mijloacele ~i obiectele muncii, (ii) asigurare a conditiilor
optime de depozitare, (ii) alimentare rationala a locurilor de munca, (iii) utilizarea rationala a
resurselor materiale, Tn conditiile respectarii normelor de consum planificate ~i a stocurilor
de productie neterminata (Olaru, 2019).
199
9.4.2. 2.1 Sistemele de organizare a aprovizionarii

Sistemele de organizare a aprovizionarii tehnico-materiale din cadrul Tntreprinderii,
se pot observa descrise Tn Tabelul 9.8, $i schematic Tn Figura 9.19.
Tabel 9.8 Sistemele de organizare a aprovizionarii tehnico-materiale

Sursa: adaptat dupa Olaru, 2019
Nr. Sistem de organizare Explicatie/ definire
crt.
1. Sistemul functional ■ se poate aplica atunci cand Tntreprinderea
utilizeaza o gama redusa de materiale . Sistemul
informational de organizare a
compartimentului de aprovizionare, prevede
faptul ca activitatile sunt grupate functional pe
urmatoarele sectoare :
{i) sectorul de programare - se ocupa de
elaborarea programului de aprovizionare, de
stabilirea graficelor de alimentare a sectiilor,
atelierelor, etc.;
{ii) sectorul de materiale - implementeaza
activitatea operativa de aprovizionare propriu-
zisa;
{iii) sectorul de depozite de materiale - se
ocupa cu receptia ~i pastrarea materialelor,
materiilor prime ~i a produselor, respective cu
pregatirea acestora Tn vederea trimiterii Tn
productie/ clienti.
2. Sistemul de organizare a ■ Tn cadrul compartimentului de aprovizionare se
compartimentului de Tnfiiinteaza sectoare de aprov1z1onare-
aprovizionare pe grupe de depozitare pentru fiecare grupa de materiale $i
materiale materii prime .
3. Sistemul de organizare in ■ se aplica Tn cazul Tn care materialele $i materiile
funqie de destinatia de prime ce se consuma Tn Tntreprindere, difera de
consum a resurselor la o sectie la alta.
materiale
4. Sistemul mixt ■ pentru materialele auxiliare sa se constituie
sectoare speciale de aprovizionare-depozitare;
■ pentru materialele $i materiile prime principale
sa se organizaeze sectoare speciale de
aprovizionare-depozitare pentru fiecare sectie
Tn parte.
200
Organizarea aproviz ionarii

tehnico-materiale
I I
I
' '
Sistemul de
' -- '
Sistemul de
-- Sistemul
functiona l ~
organizare pe
grupe de
materiale
~
orgarnzare in
functie de
destinatia de
consum
Sistemul
mixt
Sector Sector Sector
---
Sector
programare i---
aprov121ona-
re-depozitare
materiale
chimice
i---
aproviziona-
re-depozitare
pentru sec\ia
A
-- aprov1210na-
re-depozitare
materiale
auxi liare
Sector aprovi-
Sector Sector aprovi-
zionare-depo-
-- Sector
materiale i--
aprovizionare
-depozitare
materiale
...
H►
zitare mate-
riale pentru
seqia ...
-- zionare-depo-
zi tare mate-
riale pentru
sectia A
Sector aprovi-
-
Sector aprovi-
-
Sector
Sector aprovizionare zionare-depo- zionare-depo-
depozite
......_ depozitare
......_ zitare mate- zitare mate-
materiale riale pentru riale pentru
sectia .. . sectia B
Figura 9.19 Sistemele de organizare a aprovizionarii tehnico-materiale

Sursa : Olaru, 2019
9.4.2. 2.2 Gestiunea stocurilor

Gestiunea stocurilor - urmare?te dimensionarea rationala a normelor de stoc, a
stocurilor ?i a reducerii cheltuielilor asociate stocarii (Voicu ?i Lupu, 1992).
Elaborarea politicii de gestiune a stocurilor presupune cunoa?terea elementelor ce
caracterizeaza procesele de stocare, ?i care totodata determina nivelul de formare a
stocurilor (Voicu ?i Lupu, 1992).
Elementele asociate procesului de stocare sunt prezentate 1'n Tabelul 9.9.
Tabel 9.9 Elementele procesului de stocare

Sursa : adaptat dupa Voicu ?i Lupu, 1992
Nr. Elemente Explicatie/ relatii de calcul
crt.
1. Cererea de consum (r) • aceasta poate fi determinata ca fiind:
201
(i) constanta pentru toate perioadele,

(ii) variabila de la o perioada la alta;
• caracteristicile $i tipul cererii se stabilesc pe
baza observatiei asociata perioadelor din
trecut. Datele culese se modeleaza statistic $i
pe baza rezultatelor obtinute se alege modelul
matematic $i modalitatea de optimizare.
2. Cantitatea de aprovizionat • reprezinta cantitatea de materii prime cu care
1ntreprinderea urmeaza sa se aprovizioneze an
perioada planificata;
• la stabilirea cantitatilor asociate trebuie sa se
aiba 1n vedere doua elemente :
(i) necesarul de aprovizionat ce include :
✓ necesarul pentru realizarea productiei
planificate (Npt),
✓ stocul de materii prime de la sfar$itul
perioadei de aprovizionare (SJ);
(ii) sursele de acoperire care pot fi :
✓ interne - stocul de la 1nceputul
perioadei de aprovizionare (5,) $i
resursele interne (R;),
✓ necesarul de aprovizionat (A);
• relatii de calcul asociate sunt:
Np1+St=S,+ R;+A
A= Np1 +St-(S,+ R;}
Np1=Na * Pp1
unde:
Na - reprezinta norma de consum de aprov121onare
(cantitatea maxima planificata a se consuma dintr-o
anumita materie prima Tn vederea fabricarii unui produs
finit Tn conditii normale tehnico-organizatorice de
productie ~i de organizare);
Ppt - reprezinta productia ce urmeaza a fi obtinita Tn

perioada planificata .
Na= Nt + Pn +Pd+ Pm+ P;

Nt = Nn + Pt
unde:
Nn - reprezinta norma de consum tehnica / norma de
consum specific teoretica;
Pt - reprezinta pierderile tehnologice;
Pn - reprezinta pierderile netehnologice;
202
Management $i ingineria sistemelor de productie - note de curs
Pd - reprezinta pierderile prin depozitare;

Pm - reprezinta pierderile prin manipulare;
P; - reprezinta pierderile independente de 1'ntreprindere.
• caracterul cuntinuu al procesului de productie,

~i respectiv discontinuitatea procesului de
aprov1z1onare, impun Tn mod obiectiv
constituirea de stocuri de resurse materiale Tn
Tntreprindere;
• fundamentarea corecta a necesarului de
aprovizionat la ,nceputu/ perioadei p/anificate,
presupune o determinare exacta a stocului ce
va exista Tn Tntreprindere. Calculul stocului la
inceputul perioadei planificate (5,), are
urmatoarea relatie de calcul:
S;= E+ 1-C
unde:
E- reprezinta stocul existent Tn momentul elaborarii
planului (pe baza fi$elor de magazie);
I- intrarile de materii prime, din momentul elaborarii
planului ~i pana la sfar~itul anului/ perioadei stabilite
(avand 1n vedere contractele existente cu furnizorii - livrari
restante/ 1n avans);
C- consumul planificat din momentul planificarii planului,
pana la sfar~itul anului.
■ calculul stocului la sfar~itul perioadei planificate

(51) are urmatoarea relatie de calcul:
51= ½ Cmz * Im =½Sc
unde:
Cmz - reprezinta consumul mediu zilnic;
Im - reprezinta intervalul med iu dintre doua livrari. Se
determina ca o medie aritmetica ponderata 1ntre
intervalele dintre 2 livrari succesive 1n zile (z) ti cantitatile
primite (q) Tn decursul celor 12 Iuni din anul precedent.
3. Lotul {n) • lotul cu care se face aprovizionarea la anumite
intervale, Tn cadrul perioadei de gestiune
stab ilita (trimestru, semestru, an) .
4. Parametri de timp • perioada de gestiune (de obicei 1 an);
• intervalul de timp dintre doua aprovizionari
succesive;
• durata de aprovizionare - timpul scurs din
momentul calendaristic la cares-a emis
203
comanda de aprovizionare pana la momentul

sosirii 1n 1ntreprindere a materiilor prime;
• momentul calendaristi la care se emit
comenzile de aprovizionare.
5. Costurile • costul de lansare - include toate cheltuielile
(asociate procesului de asociate comenzii, cheltuielile de transport etc.;
stocare) • costul de stocare;
• costul asociat lipsei stocului, etc ..
6. Restriq:ii • norma minima de livrare;
• volumul de depozitare (limitat, nelimitat), etc ..
9.4.2. 2.3 Tipuri de stocuri

Tntreprinderea trebuie sa-~i determine tipurile/ categoriile de stocuri de resurse
materiale, cum ar fi: stocurile curente, stocurile de pregatire sau de conditionare, $i stocurile
de siguranta (Voicu $i Lupu, 1992; Olaru, 2019).
Tipurile de stocuri se pot observa 1n Tabelul 12.4.
Tabel 9.10 Tipuri de stocuri

Sursa : adaptat dupa Voicu $i Lupu, 1992; Olaru, 2019
Nr. Tipuri Explicatie/ relatii de calcul
crt.
1. Stocul cu rent (Sc) • reprezinta cantitatea de materiale, materii
prime, piese de schimb etc., necesare pentru
asigurarea continuitatii procesului de productie
1ntre doua aprovizionari successive, de la
furnizori, 1n conditii normale de activitate;
• stocul curent este deci omarime dinamica, ce
1nregistreaza nivelul diferite 1n functie de
evolutia procesului de consum.
• a se vedea relatia de calcul 1n Tabelul 12.3.
2. Stocul de siguranta (Ssig) • reprezinta cantitate de materiale $i materii
prime ce trebuie sa existe 1n depozite pentru a
fi utilizate 1n productie atunci cand se
epuizeaza stocul curent, iar materiale $i materii
prime comandate nu sosesc la termenele
stabilite de la furnizori;
• relatia de calcul este :
Ss;g = Cmz {t1 + t2 + t3}
unde:
t1 - reprezinta timpul necesar stabilirii legaturii cu
furnizorii ~i respectiv timpul asociat pregatirii de catre
ace~tia a livrarii;
204
t2 - reprezinta timpul necesar transportului materialelor ~i

materiilor prime de la furnizor la beneficiar;
t3- reprezinta timpul pentru descarcarea, receptionarea ~i

1nmagazinarea materialelor ~i materiilor prime de la
furnizor .
Stocul de pregatire sau de • este necesar Tntreprinderilor chimice unde
conditionare (Spr) materiile prime trebuie sa fie supuse unei
pregatiri prealabile intrarii Tn procesul de
productie;
• relatia de calcul este :
Spr = Cmz * tpr
unde:
tpr - reprezinta timpul de pregatire al materialelor ~i/ sau
materiilor prime.
9.4.2. 3 Aetivitatea de vanzare

Valorificarea rezultatelor productiei se materializeaza prin vanzarea produselor;
aceasta activitate de desfacere reprezinta momentul final al tuturor actiunile Tntreprinderi
producatoare, cand produsul solicitat $i fabricat ajunge $i este acceptat de catre clienti/
beneficiari (Olaru, 2019).
In vederea obtinerii succesului Tn activitatiile de vanzare a Tntreprinderii, este
necesar a fi asigurate cadrului ~i a conditiile necesare unui proces de vanzare .
Vanzarea se poate efectua prin mai multe modalitati/ cai - Figura 9.20.
contract Tncheiat anticipat - la cererea clientului
Vanzarea
- modalitati/
comanda ferma - urmata de onorarea imediat
caide
efectuare
cerere neprogramata (dar previzibila)- onorata din
depozitele proprii sau ale re\elei
Figura 9.20 VTnzarea - modalitati/ cai de operare

Vanzarea este o activitate complexa desfa$urata la nivelul Tntreprinderii, de aceea

Tn raport cu aceasta se pot mentiona sintetic urmatoarele (Olaru, 2019) :
(i) "alegerea modului de efectuare a vanzarii se face Tn functie de natura
produselor, sfera lor de utilizare, potentialul de cumparare al clientilor ~i caile de distributie
utilizate";
(ii) "pentru extinderea vanzarilor, un element stimulativ TI reprezinta ,,sfera de
servicii" asigurate de furnizor";
205
(iii) "serviciile care se pot asigura de catre o 1ntreprindere sunt foarte diverse, cele
mai frecvente fiind serviciile cu caracter de productie, de consum, de natura industriala,
sociala, casnica etc.";
(iv) "vanzarile complexe reprezinta o forma speciala de desfacere a produselor,
compusa din ansamblul de livrari de produse ~i servicii aferente 1ntre care se creeaza
legaturi de antrenare, interconditionare ~i interdependenta - coordonate sau efectuate de
un singur furnizor, 1n beneficiul unui singur utilizator";
(v) "serviciile optim dimensionate ~i structurate, acordate cu promptitudine,
sporesc calitatea ~i eficienta oferite, contribuind la formarea unei imagini favorabile asupra
1ntreprinderii".
Conchizand mai trebuie mentionat ca 1ntreprinderea trebuie sa 1~i dezvolte o
strategie comerciala - parte componenta a strategie globale, ce va necesita o detaliere 1n
programul comercial - Figura 9.21 (Zahiu ~i Nastase, 2019) .
Controlul Strategia globala

strategiei Obiective strategice
---------~ ------
I I
.. Strategia comerciala
Analiza pietei
Obiectivele comerciale
. Puncte strategice
. Pozitia de piata
Programul de vanzari
Sistemul
Produs I Pret I Piata I Comunicare(informatie)
--------- .
informational
_________ ,
Obiective ?
I
Buget ? Decizie
Sistemul
Integrare
Contro lul grupului decizional informatiilor
comerciale
I
Punerea in aplicare a obiectivelor
I
Rezultate ,I
V'
Figura 9.21 Locul programului comercial al 1ntreprinderii

Sursa: Zahiu ~i Nastase, 2019
206
9.4.3. Managementul activitatilor in cadrul funqiunii financiar-contabile a intreprinderii
9.4.3. 1 Activitati specifice functiunii financiar-contabile

Functiunea financiar-contabila a unei intreprinderi poate fi caracterizata ca avand
rolul "de a asigura apararea, cre!;iterea !;ii consolidarea patrimoniului intreprinderii" (Stancu,
1994) .
Activitatile principale asociate acestei functiuni, sunt prezentate in Figura 9.22 .
"analiza financiara a Tntreprinderii Tn vederea diagnosticarii situatiei

curente . Pentru aceasta se utilizeaza informatiile de sinteza
cuprinse Tn bilantul contabil si contul de rezultate"
"previziunea financiara care, pe baza unor ipoteze referitoare la

situatia economica genera la, conduce la elaborarea unor planuri
financiare pe termen mediu si lung, a bugetelor de venituri si
cheltuieli"
"fundamentarea deciziilor de investitii side finantare a acestora

astfel Tncat disponibilitatile banesti ale Tntreprinderii sa-si gaseasca
cea mai rentabila utilizare Tn viitor"
"asigurarea legaturii 1ntreprinderii cu piata financiara si cu diferitele

organisme ale acesteia, Tn vederea mobilizarii eventualelor
capitalun d1sponibile ale altar agent1 economici (fizici sau jundici)
pentru dezvoltarea si cresterea economica a Tntreprinderii"
"gestionarea riguroasa a activelor financiare ale 1ntreprinderii,

negocierea eventualelor credite, asigurarea unei capacitati de
plata corespunzatoare desfasurarii ritmice a activitatilor de
productie si comerciale"
"realizarea politicii rezultatelor1ntreprinderii, repartizarea si

utilizarea profitului net"
Figura 9.22 Activitatile principale asociate functiunii financiar-contabile

Sursa : adaptat dupa Zahiu !;ii Nastase, 2019
207
9.4.3. 2 lnstrumente $i indicatori de analiza financiara

Determinarea performantei intreprinderii la un moment dat (la incheierea unui
exercitiu financiar) reprezinta scopul analizei financiare. Tn vederea realizarii acestui scop,
doua instrumente cantabile sunt utilizate - Figura 9.23 (Zahiu $i Nastase, 2019):
Figura 9.23 Principalele instrumente cantabile - analiza financiara

Sursa: adaptat dupa Zahiu $i Nastase, 2019
Structura indicatorilor inclu$i in contul de profit (cont 121) sau pierdere se poate
observa in Tabelul 9.11.
208
Tabel 9.11 Structura indicatorilor - contul de profit sau pierdere

Sursa : adaptat dupa Zahiu ?i Nastase, 2019
Nr. Cont lndicatori
crt.
* 1.Vanzari de marfuri
2.Productia vanduta
3.Cifra de afaceri (rd.l+rd.2)
4.Productia stocata - sold creditor
5.Productia imobilizata
6.Productia exercitiului
7.Venituri din subventii de exploatare
8.Alte venituri din exploatare
I. Venituri din exploatare-total (rd.3+rd.4 la rd.8 )
9.Costul marfurilor vandute
10.Materii prime si consumabile
11.Combustibil, energie si apa
w 12.Alte cheltuieli materiale
0:::
w 13.Cheltuieli materiale-total (rd.l0+rd.12)
0
0:::
w 14.Lucrari si servicii executate de terti
c.. 15.lmpozite, taxe si varsaminte asimilate
::>
<( 16.Salarii personal
V)
t:: 17.Asigurari si protectie sociala

LL
0
0:::
18.Cheltuieli cu personalul- total(rd.16+rd.17)
c.. 19.Alte cheltuieli de exploatare
w
0 20.Amortizari si provizioane
_J
::> II. Cheltuieli pentru exploatare total (rd.9+rd. 13 la lS+rd. 18 la 20)

f-
z 21.Rezultatul din exploatare - profit/ pierdere (1±11)
0
u 22.Venituri din diferente de curs valutar
23 .Venituri din alte realizari financiare
24.Venituri din dobanzi
Ill. Venituri financiare-total (rd. 22 la 24)
25.Diferente de curs valutar
26.Cheltuieli privind dobanzile
IV. Cheltuieli financiare- total (rd. 25+rd. 26)
27.Rezultatul financiar- profit/ pierdere (lll±IV)
28.Rezultatul cu rent al exercitiului - profit/pierdere (rd . 21 ± 27)
V. Venituri exceptionale- total
VI. Cheltuieli exceptionale- total
29.Rezultatul exceptional al exercitiului (rd . V ± VI)
VII.Venituri-total (l+lll+V)
VIII. Cheltuieli-total (rd. ll+IV+VI)
30. Profit/ pierdere brut (rd. VII± VIII)
31. lmpozit pe profit
32. Rezultatul exercitiului - profit/pierdere (rd. 30 ± 31)
209
Tn vederea determinarii indicatorilor ce prezinta activitatea 1ntreprinderii din punct

de vedere financiar, se utilizeaza o schema de analiza numita "tablou descendent" - Figura
9.24 (Geledan, 1991; Zahiu ?i Nastase, 2019) .
PRODUCTIE CONSUMURI
-materii prime;
-materiale;
- livrata
-alte consumuri;
(c ifra de
afaceri) CONSUMURI
MARJA INIERMEDIARE
- stocata
ASUPRA
(variatia CONSUMURJ-
stocurilo r) LOR Alte cheltuieli
YALOARE de exploatare
- imobi lizata ADAUGATA -cu personalul
-impozite,
taxe, alte obligatii
Cheltuieli
EXCEDE T
BRUTDE fi nanciare
EXPLOATARE
(E.B.E) Capaci tate de DIVIDENDE
autofinantare
Autofinantare
Figura 9.24 Schema de analiza - "tablou descendent"

Sursa: Geledan, 1991; Zahiu ?i Nastase, 2019
9.4.3. 3 Bugetu/ de venituri $i cheltuieli

Managementul 1ntreprinderii trebuie sa orienteze actiunille viitoare 1n concordanta
cu viziunea strategica - cu alte cuvinte sa exercite functia de planificare -preziviune
(Bedrule-Grigoruta, 2007; Nica ?i lftimescu, 2004). Tn consecinta trebuie sa desfa?oare ?i
activitatea de previziune financiara (Zahiu ?i Nastase, 2019) .
Previziunea financiara se realizeaza utilizand anumite instrumente, ?i anume
bugetele intreprinderii. Acestea ,,spre deosebire de bilant si contul de rezultate, sunt
destinate nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus 1n exercitiul
financiar viitor (cresterea performantei, a valorii 1ntreprinderii)" (Zahiu ?i Nastase, 2019) .
Actiunea financiara ?i implicit decizia financiara precede orice actiune a
1ntreprindere, fie ea tehnica, economica sau organizatorica. Tocmai de aceea o preocupare
deosebita este aceea de a elabora bugete (Zahiu ?i Nastase, 2019) :
(i) bugetul de venituri $i cheltuieli - acesta poate fi caracterizat ca 11 integand
indicatori financiari care reflecta volumul ?i circuitul activelor imobilizate ?i al activelor
circulante, necesarul de finantat, sursele de finantare, volumul acumularilor ?i destinatia
rezultatelor, varsamintele catre organul ierarhic superior ?i la bugetul statului, precum ?i
subventiile primite de la acesta" . Componentele Bugetului de venituri ?i cheltuieli sunt
prezentate sintetic 1n Figura 9.25;
210
I.Bugetul activitatii
generale
8. Repartizarea 2. Bugetul activitatii

profitului de productie
Componentele
BUGETULUI de 3. Bugetul activitatii
VENITURI SI de trezorerie
r.HF.T ,TIJTF.T ,I
6. imprumuturi 4. Bugetul activitatii

garantate de stat de incasari si plati in
valuta
5. Bugetul activitatii
de investitii
Figura 9.25 Componentele standardizate ale Bugetului de venituri ~i cheltuieli

Sursa: Zahiu ~i Nastase, 2019
{ii) bugetul activitatii generale - ,,contine informatii privind veniturile, cheltuielile si

rezultatele preconizate a se realiza 1ntr-un exercitiu financiar pe ansamblul unitatii
patrimoniale, comparativ cu exercitiul financiar precedent";
{iii) bugetul activitatii de productie - ,,furnizeaza informatii privind productia marfa
pe structura, costul de productie cu precizarea elementelor incorporate 1n acesta,
rezultatele prognozate, materializate 1n profit sau pierdere, recapitulatia costurilor totale cu
defalcarea pe cheltuieli materiale, cu munca vie si alte cheltuieli. Elaborarea "Bugetului
activitatii de productie" presupune, 1ntr-o prima faza, stabilirea programului de productie si
antecalculul costurilor 1n structurarea cheltuielilor identificabile, cum sunt cele cu
materialele, manopera si eventual amortizarea utilajelor direct afectabile si neidentificabile
sau indirecte";
{iv) bugetu/ activitatii de investitii - ,,se stabilesc sursele de acoperire a cheltuielilor
cu investitiile oferind informatii privind resursele proprii, cu precizarea naturii acestora;
destinatia resurselor proprii; cheltuielile cu investitiile; excedentul sau deficitul";
{v) bugetu/ 1mprumuturilor garantate de stat - ,,se 1ntocmeste pe baza acordurilor si
contractelor de credite garantate de stat, acordate de fiecare banca finantatoare, 1n lei sau
1n valuta, dupa caz. Prin intermediul acesteia se furnizeaza informatii privind datoria unitatii
patrimoniale, garantata de stat 1n structura : datoria efectiva a unitatii patrimoniale la
1nceputul perioadei; angajari de 1mprumuturi 1n cursul perioadei; platile efectuate;
211
rambursarile, dobanzile, comisioanele si spezele bancare; datoria efectiva la sfarsitul

perioadei" .
9.4.4. Managementul activitatilor in cadrul funqiunii de cercetare-dezvoltare a intreprinderii
9.4.4. 1 Abordarea cercetarii 'in 'intreprinderi

Cercetarea ~tiintifica constituie o preocupare a oricarei intreprinderi industriale,
indiferent de marimea ~i specificul acesteia . Tn schimb bugetele de cercetare sunt din ce in
ce mai mici, in timp ce costurile cercetarii sunt din ce in ce mai mari. Din acest motiv, numai
intreprinderile mici i~i pot permite sa aiba preocupari majore in domeniul cercetarii (Voicu,
2010) .
Tn cadrul intreprinderilor industriale asigurarea pregatirii tehnice a fabricatiei noilor
produse revine compartimentului tehnic ~i de cercetare care se afla de obicei in subordinea
directorului tehnic (Voicu, 2010).
Modul de organizare a verigilor structurale in care se realizeaza activitatea de
pregatire tehnica a productiei in cadrul intreprinderii difera in functie de marimea ~i
specificul acesteia . Cercetarea joaca un rol insemnat in procesul de asimilare al produselor ~i
eel al tehnologiilor (Voicu, 2010) .
Marea majoritate a produselor noi fabricate reprezinta realizarea unor investitii sau
procese de asimilare, care au avut la baza brevete sau inovatii. Nu toate firmele au fonduri
pentru cercetare ~i in aceste conditii prefera sa valorifice realizarile unor inventatori,
incheind cu ace~tia contracte de cercetare - dezvoltare. Tn felul acesta ~i intreprinderile mici
~i mijlocii pot beneficia relativ repede de rezultatele de cercetare de care sunt interesate.
(Bucur ~i Jitu, 2001; Voicu, 2010) .
Se apreciaza ca functiunea de cercetare - dezvoltare, numita ~i cercetarea
~tiintifica, dezvoltarea tehnologica ~i introducerea progresului tehnic sunt cuprinse
urmatoarele activitati (Jaba ~i Nita, 2000; Voicu, 2010) - Figura 9.26 :
Asimilarea de
prod use noi,
7nnoirea
produqiei
Tehnologii noi ~i Sisteme ~i

tehnologii programe
avansate ACTIVITATI informatice
cercetare-
dezvoltare
Tipizarea ~i
Mecanizare ~i
standardizarea
automatizare
produselor
Figura 9.26 Activitati asociate functiunii intreprinderii de cercetare - dezvoltare

Sursa: adaptat dupa Jaba ~i Nita, 2000; Voicu, 2010
212
Functiunea de cercetare - dezvoltare are ca obiectiv sa planifice ~i sa administreze

inovatia ~i inventia 74 1n 1ntreprindere, care se poate referi fie la prod use, fie la tehnologiile de
fabricatie.
9.4.4. 2 Tipuri de cercetare $tiintifica

Cercetarea ~tiintifica presupune o preocupare ?i activitate complexa a
1ntreprinderii, ce poate fi clasificata 1n diferite tipuri, dupa cum se poate observa 1n Tabelul
9.12 .
Tabel 9.12 Clasificare cercetare ?tiintifica

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010; Jaba ?i Nita, 2000
Nr.crt. Tipuri de cercetare Caracterizare
1. Cercetarea • este cercetarea teoretica sau experimentala
fundamentala efectuata 1n scopul de a acumula noi cuno~tinte,
fara a urmari o aplicatie practica concreta;
• acest tip de cercetare are drept scop principal
realizarea unor descoperiri ~tiintifice .
2. Cercetarea aplicativa • este efectuata 1n scopul de a identifica aplicatii
posibile ale rezultatelor unor cercetari
fundamentale sau gasirea unor solutii noi care sa
permita atingerea unui anumit obiectiv.
3. Cercetarea de • face trecerea de la faza de laborator la cea de
dezvoltare 1ntreprindere. Ea urmare~te inovatia, adica
crearea de noi produse, materiale, procese sau
ameliorarea celor care deja exista .
In cadrul functiunii de cercetare se mai utilizeaza doua notiuni (Voicu, 2010; Jaba ~i
Nita, 2000) :
(i) progresul ~tiintific: (a) descoperirea de noi idei (notiuni, legi, principii, reguli,
metode ) referitoare la natura, societate ~i gandire; (b) perfectionarea cuno~tintelor ~i
ideilor existente, avand ca scop extinderea acestora Tn alte domenii.
(ii) progresul tehnic: reprezinta un proces complex de perfectionare continua a
mijloacelor de munca, a proceselor tehnologice ~i a produselor. Se apreciaza ca progresul
tehnic este un progres al 1ncorporarii informatiilor ~tiintifice Tn elementele materiale ale
procesului de munca ~i Tn procedeele tehnologice prin activitati de concepere - proiectare,
asimilare, fabricatie ~i introducere Tn exploatare curenta .
74 Tn vederea clarificarii termenilor se reia (termini abordati 1n extenso 1ntr-un capitol anterior) definirea acestora :
(i) inventia reprezinta o realizare a unui nou sistem tehnic, a unei noi metode de a obtine un material etc . . se
concretizeaza 1n noi produse sau ma~ini inventate. lnventia creeaza ceva nou, care nu a mai existat pana 1n acel
moment; (ii) inovatia conduce la crearea unui nou produs, la perfectionarea sau combinarea 1n mod diferit a
factorilor de productie, (iii) creativitatea este capacitatea de a identifica noi legaturi 1ntre elemente (obiective,
evenimente) aparent fara legatura 1ntre ele ~i reprezinta momentul de initiere a procesului de inovare (Voicu,
2010).
213
9.4.4. 3 Asimilarea i'n fabricatie a noilor produse

Etapele considerate ca fiind necesare asimilarii unui nou produs sunt prezentate 1n
Tabelul 9.13 .
Tabel 9.13 Etapele necesare asimilarii unui nou produs

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010
1. Terna de proiectare trebuie sa contina cerintele utilizatorului Tn
1. Elaborarea temei de legatura cu noul prod us ce va fi asimilat Tn fabricatie. Plecand de la
proiectare ~i a studiul tehnico - tema de proiectare, departamentul de profil elaboreaza studiul
economic tehnico - economic. Acesta fundamenteaza necesitatea,
posibilitatea ~i oportunizarea introducerii Tn fabricatie proprie a
produsului.
2. Activitatea de proiectare se concretizeaza Tn documentatia de

proiectare (documentatia constructiva) care contine: proiectul de
2. Proiectarea produsului ansamblu; desenele de executie; caietul de sarcini. Caietul de
sarcini cuprinde conditii tehnice privind Tncercarea, instalarea ~i
exploatarea produsului, daca acestea nu sunt prevazute Tn
standarde existente.
3. Experimentarea produsului se face prin verificarea Tn exploatare

3. Executarea, experimentarea a viitorului produs. Se urmare~te daca produsul a fost executat
~i omologarea prototipului conform documentatiei elaborate. Daca produsul corespunde
calitatii prevazute se omologheaza prin aprobarea de catre o
comisie de omologare a dosarului de omologare. Dupa
omologare, Tntreprinderea producatoare poate sa treaca la
pregatirea fabricatiei.
4. lntegreaza doua etape:

4. Pregatirea fabricatiei
(i) Pregatirea tehnica (tehnologica)75;
(ii) Pregatirea materiala ~i organizatorica 76 .
5. Seria zero este un prim lot de proba din noul produs care se va
executa Tn sectiile de productiei ale Tntreprinderii, cu muncitorii
angajati pentru fabricarea produsului, dupa tehnologia aprobata .
5.Executarea, experimentarea Experimentarea seriei zero constituie o repetitie genera la Tnaintea
~i omologarea seriei zero fabricatiei curente. Dupa omologarea seriei zero, noul produs se
lanseaza Tn fabricatia curenta .
75 Pregatirea tehnologica a fabricatiei contine o serie de activitati: (i) elaborarea procesului tehnologic; (ii) alegerea
utilajelor; (iii) stabilirea consumurilor specific de materiale; (iv) determinarea duratelor de executie a operatiilor; (v)
elaborarea metodelor de control a calitatii produsului. Pregatirea tehnologica a noului produs se materializeaza Tn
documentatia tehnologica a produsului. Documentul de baza Tl constituie fi~a tehnologica . Documentatia
tehnologica mai contine: (i) fi~a consumurilor de materiale; (ii) fi~a de consum specific de manopera, etc. (Voicu,
2010).
76 Pregatirea materiala ~i organizatorica contine urmatoarele activitati: (i) asigurarea utilajului de productie; (ii)
Tncheierea contractelor cu furnizorii de materii prime; (iii) aprovizionarea; (iv) asigurarea personalului calificat
pentru Tnceperea fabricatiei (Voicu, 2010).
214
CAPITOLUL 10. Managementul produqiei organizatiei industriale

chimice
10.1 Abordare conceptuala a managementului produqiei
Managementul productiei este o componenta a managementului unei organizatii.

Locul managementul productiei 1n cadrul managementului 1ntreprinderii este prezentat 1n
Figura 10.1 (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992) .
Managementul
organizatiei
MAMAGEMENTSTRATEGIC
MAMAGEMENTTACTIC
MANAGEMENT OPERATIONAL
Management Management
MANAGEMENT Management Management
cercetare- financiar-
PRODUqlE comercial resurse umane
dezvoltare contabil
Programarea productiei
Lansarea 1n fabncat1e
EXECUTIA
Urmanrea ~1 controlul produtie1
Figura 10.1 Locul managementului productiei 1n managementul 1ntreprinderii

Sursa : Voicu, 2010
Obiectivele managementului productiei sunt (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992) :

(i) 1ndeplinirea programului de productie din punct de vedere cantitativ, calitativ ~i
al termenului de livrare;
(ii) 1ntretinerea ~i repararea la timp ~i de calitate a utilajelor;
(iii) asigurarea ritmicitatii productiei.
Managementul productiei presupune folosirea in procesul de produqie a resurselor
umane, materiale ~i bane~i in scopul obtinerii unei cantitati de produse de o anumita calitate,
la termenul stabilit ~i cu cheltuieli minime de produqie (sau 1ncadrandu-se 1n bugetul
planificat). Managementul productiei (i) folose~te metode, tehnici ~i instrumente
manageriale care sa ne permita sa obtinem produse 1n conditii de eficienta; (ii) ofera
metode de control care permit identificarea abaterilor ~i luarea unor masuri de corectie; (iii)
215
ofera metode de coordonare a activitatii ~i antrenare a angajatilor 1n atingerea obiectivelor

stabilite (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992) .
In managementul productiei nu se pot stabili retete, metode tip de organizare a
productiei si a muncii, dar cuno~tintele dobandite permit celor interesati, care conduc
procesul de productie sa desfa~oare activitate eficienta. Elementele managementului
productiei se obtin raspunzand la urmatoarele 61ntrebari (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992) :
(i) CE se va fabrica?- OBIECTUL PRODUCJIEI, (ii) CINE va fabrica? -AGENTUL, (iii) CUM se va
fabrica? - METODA, (iv) UNDE se va fabrica? - LOCUL, (v) CANO se va fabrica? -
MOMENTUL, (vi) PENTRU CE se va fabrica?-SCOPUL PRODUCJIEI.
10.2 Conceptul de sistem de produtie
Sistemul este un ansamblu de elemente 1ntre care exista relatii de interdependenta

~i interactiune reciproca, alcatuind o structura organizata ~i functionala. Functia sistemului
este de a transforma intrarile 1n ie~iri, definind modalitatea de realizare a sarcinii (Voicu,
2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Moldoveanu,1996) .
Sistemul de produqie poate fi definit ca totalitatea elementelor fizice, naturale $i
artificiale, a conceptelor, teoriilor, metodelor $i regulilor, informatiilor prin a caror organizare
$i coordonare se obtine capacitatea de indeplinire a unor scopuri dinainte stabilite, derivate
din strategia fixata (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Moldoveanu,1996; Jaba ?i Nita, 2000) .
Principalele elemente ale unui sistem de produqie sunt (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu,
1992; Moldoveanu,1996; Jaba ?i Nita, 2000) .:
(i) subsistemul de aprovizionare $i desfacere;
(ii) subsistemul de personal;
(iii) subsistemul de proiectare produse ~i tehnologii;
(iv) subsistemul financiar contabil;
(v) subsistemul de control;
(vi) subsistemul de mentenanta;
(vii) subsistemul de fabricatie.
Toate subsistemele sistemului de productie actioneaza astfel 1ncat sa asigure
functia principala a productiei, adica transformarea materiei prime ~i materialelor 1n
produse finite (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Jaba ?i Nita, 2000) .
Un sistem de productie este alimentat cu materii prime ~i materiale, cu
echipamente, informatii, mana de lucru ~i energie ce constituie intrarile sistemului.
Principala componenta a sistemului de productie este subsistemul de fabricatie, care este
deservit de celelalte subsisteme (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Moldoveanu,1996; Jaba
?i Nita, 2000).
Sistemul de fabricatie este strabatut de trei tipuri de fluxuri: materiale, energetice
~i informationale (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992).
216
10.3 Procesul de productie al intreprinderii chimice
10.3.1 Funqiunea de produqie a intreprinderii

Functiunea de productie a unei organizatii/ Tntreprinderi reprezinta ansamblul
activitatilor de baza auxiliare ~i de servire prin care se realizeaza obiectivele Tn domeniul
fabricarii de produse, executarii de lucrari, sau prestarii de servicii de catre Tntreprinderi
(Voicu ?i Lupu, 1992). In cadrul functiunii de productie sunt cuprinse urmatoarele activitati
(Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Moldoveanu,1996; Jaba ?i Nita, 2000) :
(i) fabricatia - transformarea materiei prime Tn produse finite; contine ponderea
principala Tn ansamblul activitatilor;
(ii) asigurarea calitatii productiei;
(iii) Tntretinerea ~i repararea utilajelor;
(iv) asigurarea cu diverse utilitati;
(v) productia a auxiliara concretizata Tn obtinerea diferitelor feluri de energie;
(vi) transportul intern;
(vii) depozitarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite .
Functiunea de productie cuprinde ~i o serie de activitati de inovare a produqiei.
Prin aceste activitati se realizeaza conditiile tehnologice, materiale, organizatorice necesare
pentru Tnnoirea ~i diversificarea nomenclatorului de produse, adoptarea unor metode
avansate de organizare a productiei etc. (Barbulescu ?i Bagu, 2001; Voicu, 2010) .
Misiunea functiunii de productie consta Tn a fabrica produsele Tn cele mai bune
conditii de cantitate, de calitate, de cost ~i de termen de livrare (Voicu, 2010; Jaba ?i Nita,
2000) .
10.3.2 Conceptul de proces de produqie

Functiunea de productie a Tntreprinderii se realizeaza prin intermediul procesului
de productie . Acesta reprezinta totalitatea actiunilor con~tiente ale oamenilor efectuate Tn
vederea obtinerii produselor solicitate pe piata (Voicu, 2010) .
Tn sens foarte larg prin proces de produqie se Tntelege Tntreaga activitatea a
Tntreprinderii Tncepand cu procesul de aprovizionare, continuand cu fabricatia ~i terminand
cu procesul de desfacere a produselorfinite (Voicu, 2010) .
Tn procesul de productie obiectul muncii se transmite de la un loc de munca la altul,
pana se transforma Tn produs finit . Rezulta ca procesul de productie este un complex al
tuturor proceselor partiale Tn urma carora materia prima este transformata Tn produs finit
de catre om, cu ajutorul utilajelor (Voicu, 2010).
10.3.3 caracterizarea factorilor de produqie ai intreprinderii

Desfa~urarea procesului de productie necesita existenta unor factori de productie,
dupa cum se poate observa din Tabelul 10.1 (Voicu, 2010; Barbulescu ?i Bagu, 2001) .
Tabel 10.1 Factori de productie

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Barbulescu ?i Bagu, 2001
Nr.crt. Factor Explicatie
1. Munca Prin intermediul ei participantii la procesul de
productie T~i folosesc capacitatea lor fizica ~i
217
intelectuala, competentele ~i abilitatile 1'n scopul

fabricarii unor produse, executarii anumitor lucrari
~i/sau prestarii unor servicii.
2. Natura Tn cazul 1'ntreprinderii se refera la suprafetele de
(factorul natural de productie ~i resursele naturale utilizate 1'n
productie) 1ntreprindere.
3. Capitalul productiv Se concretizeaza 1'n mijloacele materiale ~i elementele
de conceptie atrase 1'n procesul de productie.
Capitalul productiv se concretizeaza 1'n:
(i) capital imobilizat, concretizat 1'n mijloace fixe ~i
elemente de conceptie pentru productie aflate la
dispozitia 1ntreprinderii sub forma de brevete, licente
etc.;
(ii) capitalul circulant care cuprinde stocurile de
materii prime, materiale auxiliare, combustibil,
prod use finite etc. existente 1'n 1ntreprindere.
4. Capacitatea manageriala
Unirea acestor factori de produqie (Tabel 10.1) se realizeaza prin intermediul

procesului tehnologic. Acesta contine totalitatea operatiilor efectuate 1'ntr-o anumita
succesiune, a proceselor ~i echipamentelor tehnologice, utilizate pentru executarea unui
anumit produs (Voicu, 2010).
10.3.4 Structura procesului de produqie

Tntr-o 1ntreprindere se pot deosebi trei moduri de abordare structurala a procesului
de productie (Voicu, 2010) :
(i) in funqie de natura o exista :
(a) procese de fabricatie a unor bunuri materiale;
(b) procese de executare a unor lucrari tehnologice, de montaj, de
reparatii etc. procese de prestare a unor servicii ca de exemplu: de transport, de
depozitare etc.
(ii) in functie de implicarea omului 1'n desfa~urarea procesului exista :
(a) procese de munca;
(b) procese naturale (exemplu uscarea lemnului pentru a fabrica din el
celuloza) .
(iii) in funqie de modul in care se participa la obtinerea produsului fin it exista :
(a) procese de baza;
(b) procese auxiliare;
(c) procese de servire;
(d) procese anexe .
Locul central 1'n aceasta totalitate a proceselor de productie 1'1 ocupa PROCESUL
TEHNOLOGIC DE BAZA. Acesta reprezinta totalitatea proceselor partiale prin care obiectul
muncii este supus prelucrarii directe, nemijlocite care 1'i modifica substanta, calitatea, forma,
218
dimensiunile 77 . Paralel cu procesele de baza tehnologice procesul de productie cuprinde ~i

alte categorii de procese care nu participa direct, nemijlocit la transformarea obiectelor
muncii 1n prod use finite ~i anume (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992) :
(i) PROCESE AUXILIARE - procesele care prin desfa~urarea lor asigura obtinerea
unor produse sau lucrari care nu constituie obiectul activitatii de baza al Tntreprinderii, dar
care asigura ~i conditioneaza buna desfa~urare a proceselor de baza 78;
(ii) PROCESE DE SERVIRE - care deservesc procesul de baza cu materii prime,
diferite forme de energie etc.79 ;
(iii) PROCESE ANEXE - care se ocupa cu valorificarea de~eurilor.
Procesele auxiliare, de servire ~i anexe sunt determinate de natura procesului
tehnologic de baza . De exemplu 1n cazul 1ntreprinderilor care prelucreaza cantitati mari de
materii prime vor fi dezvoltate 1n mod corespunzator, procesele de transport ale materiilor
prime (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
Daca din procesele de baza rezulta de~euri, trebuie create conditii pentru
prelucrarea lor. Elementele analizate ale procesului de productie determina structura de
productie a Tntreprinderii. Apar astfel diferite tipuri de sectii (de baza, auxiliare, de servire,
anexe) 1n raport cu ponderea pe care o au aceste categorii de procese partiale 1n cadrul
procesului de productie. Nu exista totu~i o legatura absoluta Tntre felul ~i caracterul acestor
procese partiale ~i structura de productie, deoarece 1n sectiile de baza unde se desfa~oara 1n
principal procese de baza au loc ~i procese auxiliare ~i de servire, dar 1n pondere mai mica
(Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992) .
Un aspect important legat de procesul de produqie Tl reprezinta factorii care
influenteaza asupra acestuia ~i a organizarii lui. Organizarea procesului de productie dintr-o
Tntreprindere este influentata de urmatorii factori (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992):
(i) FELUL MATERIEi PRIME - influenteaza modul de organizare a procesului de
produqie prin natura, starea ~i volumul sau . De exemplu 1n Tntreprinderile care
consuma diferite feluri de materii prime ~i 1n cantitati mari se impun cerinte
specifice 1n ceea ce prive~te organizarea transportului intern, a manipularilor,
depozitarii etc .. In acest scop trebuie creata o puternica retea de transport ~i
depozitare pe teritoriul Tntreprinderii care sa asigure o desfa~urare ritmica a
procesului de productie.
DE EXEMPLU :
(1) procesul de fabricare a alcoolilor gra~i din acizi gra~i ~i hidrogen sare, pentru
prepararea catalizatorului foloseste multe materii prime, cum ar fi cupru
electrostatic, acid azotic, anhidrida cromica, amoniac, carbonat de bariu ~i acid
volframic. In cazul acestui proces numarul materiilor prime este mare, cu diferite
77 de exemplu arderea piritei pentru obtinerea bioxidului de sulffn vederea fabricarii acidului sulfuric (Voicu, 2010) .
78 de exemplu: (i) producerea ~i furnizarea diferitelor feluri de energie (abur,energie electrica, etc.); (ii) repararea
utilajelor, scule, dispozitive; (iii) observarea, reglarea, masurarea ~i controlul parametrilor; (iv) 1nregistrarea pe
anumite formulare a indicatiilor aparatelor de masura ~i control (Voicu, 2010).
79 de exemplu : (i) transportul ~i alimentarea utilajelor, 1n care au loc procese de baza, cu materii prime ~i materiale;
(ii) transportul materiilor prime ~i a produselor finite de la depozite la seqii, 1n interiorul sectiilor etc. (Voicu, 2010).
219
stari de agregare ~i caracteristici fizico-chimice, respectiv condi~ii speciale de

depozitare ~i manipulare.
(2) procesul de obtinere a amoniacului din gaz metan. Tn cazul acestui proces
(comparativ cu eel anterior) nu exista necesitati asociate depozitarii deoarece
metanul este adus direct Tn procesul de productie prin conducte.
{ii) CARACTERISTICILE PRODUSULUI FINIT - influenteaza organizarea procesului de

productie prin gradul de complexitate, puritate, dimensiuni. Produsul tintit
influenteaza ~i modul de manipulare, transportare ~i depozitare. Astfel unele
produse chimice, farmaceutice, tesaturi cer conditii speciale privind temperatura,
umiditatea, puritatea aerului in depozite.
DE EXEMPLU :
(1) Fabricarea unor produse complexe ~i de mari dimensiuni {mase plastice),
necesita suprafete de produqie intinse, utilaje de mare complexitate tehnologica,
respectiv resursa umana cu un grad ridicat al calificarii etc.
(2) Produsele omogene fluide {produsele petroliere) se pot livra continuu prin
conducte, sau discontinuu {livrarea gazelor in butelii) .
{iii) NATURA PROCESULUI TEHNOLOGIC - are o mare influenta asupra organizarii

procesului de productie. Un proces tehnologic adoptat pentru fabricarea
produselor determina un numar mai mare sau mai mic de operatii, o anumita
succesiune de faze tehnologice, anumite tipuri de utilaje, forta de munca de o
anumita calificare, un anumit nivel de automatizare a utilajelor etc. Toate aceste
aspecte influenteaza modul de organizare al procesului de productie.
10.3.5 Studiul procesului de productie

Studiul procesului de productie ~i al organizarii lui se realizeaza Tn doua situatii
diferite (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992) :
(i) cu ocazia proiectarii unor procese de productie noi;
(ii) Tn cazul perfectionarii unor procese de productie existente .
Studiul presupune urmarirea materialelor intrate Tn productie pe parcursul
Tntregului proces de transformare a acestora Tn produse . Studiul se face pentru a identifica
structura procesului de productie analizat concretizata Tn stadiile Tn care se afla materialele
prelucrate. Exista cinci categorii de stadii (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992) - Tabel 10.2: (i)
transformarea, (ii) controlul (iii) transportul, (iv) asteptarea, (v) depozitarea .
Tabel 10.2A Categorii de stadii - studiul procesului de productie

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992
Nr.crt. Stadii Explicatie Simbol utilizat
1. Transformarea Tn acest stadiu materia prima se
transforma Tn produs finit. Reprezentarea
grafica a acestui stadiu este sub forma
simbolului.
0
220
2. Controlul Materialele ~i procesele finite se
3. Transport
controleaza calitativ,
dimensional ~i functional.
ca ntitativ,
Asigura modificarea pozitiei 1'n spatiu a

□
produselor urmarite . ----+
4. A~teptarea Consta 1'n stationarea pentru a anumita
perioada fixata a materialelor ~i
produselor (exemplu: a~teptari impuse de
formarea lotului de productie) .
0
5. Depozitarea Presupune pastrarea 1'n spatii special
amenajate a materiilor prime,
semifabricatelor, produselor finite.
V
Materie prima
Esterificare
Controlul calitatii
Produs finit
Figura 10.2 Graficul general al desfa~urarii procesului de productie

Sursa : Voicu, 2010
Tabel 10.2B Graficul detaliat al desfa~urarii procesului de productie a unei ?arje de amalgam de Na
Sursa: Voicu ?i Lupu, 1990
Nr.
crt.
0
DESCRIERE
1
;!:!
....
C...,
!II
u
2
(II
!II
C.
E
F
3
0
4
.
5
SIMBOL
D □ Kl
6 7 8
Obs.
9
E
10
T
PROPUNERI
11
C
12
M
13
s
14
221
1. Transvazare Hg din 1200 10 v ..

poz.60 Tn poz. 10 .,,/
2. Spalare Hg 70 V
/
3. Control spalare 10 r-- r--
4. Transvazare Hg din 20 V
poz.10 Tn poz .15
/
./
--
5. Control transvazare 5 ~-............ .......
6. Uscare Hg Tn poz.15 45 ~
7. Control prezenta H2O 5 r-- r--_
8. Control reactor poz .16 5
9. Scurgere Hg din poz .15 10 V
Tn poz.16 /
/
10. Prelucrare Na 15 /v
11. Curatire Na de 5
impuritati
12. Taiere Na metalic 5
13. Cantarire Na metalic 5 r-- r--
14. lntroducere Na Tn 5 V
poz.16 //
15. Preparare amalgam Na 25 /v
16. Control temperatura 2 'I'-,..
preparare ........... r--...
17. Control Na 20
nereactionat
18. Amalgamul de Na 10 V
a?teapta /
19. Pregatire reactor 45 I
poz.20 I
20. Control reactor poz .20 15 -............ ......
21. Scurgere amalgam 15 __ .,...,,,,...,
22 . A?teptare Tn reactor 5 '\
poz.20 \.
352
Pentru studiul procesului de productie ~i al organizarii acestuia se folose~te un

sistem adecvat de metode ~i tehnici de lucru . Dintre aceste metode se pot mentiona (Voicu,
2010; Voicu ?i Lupu, 1992) :
{i) Graficul general al desfa~urarii procesului de produqie - Tntocmit Tn scopul
obtinerii unei imagini de ansamblu asupra procesului de productie studiat (Figura 10.2) .
{ii) Graficul detaliat al desfa~urarii procesului de produqie - cu ajutorul acestui
grafic se asigura detalierea studiului pe anumite sectiuni ale procesului de productie analizat
(Tabelul 10.28).
{iii) Graficul de circulatie cuprinde toate stadiile din procesul de productie studiat.
222
10.3.6 Produq:ia industriala

Produqia industriala este rezultatul direct ~i util al organizatiei industriale care se
concretizeaza 1n produse finite, semifabricate, servicii cu caracter industrial destinate a fi
vandute pe piata pentru a satisface necesitatile consumatorilor. Din aceasta definitie rezulta
urmatoarele CARACTERISTICI ale productiei industriale (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992):
(i) constituie rezultatul activitatilor directe (nu se iau 1n considerare rezultatele
indirecte ca de~euri, materiale nefalosibile etc.);
(ii) reprezinta rezultatul activitatii utile (nu se iau 1n considerare rebuturile);
(iii) constitute rezultatul activitatii industriale proprii a organizatiei;
(iv) este rezultatul activitatii industriale (nu cuprinde rezultatele din alte activitati) .
Tn raport cu gradul de finisare, elementele componente ale productiei industriale

sunt prezentate 1n Tabelul 10.3.
Tabel 10.3 Elementele componente ale productiei industriale

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992
Nr.crt. Element Explicatie
component
1. Prod usu I fin it Este acel produs a carui prelucrare a fast terminata 1n
cadrul organizatiei, a fast receptionat calitativ ~i este gata
pentru vanzare.
Produsul finit trebuie predat la depozit cu farme legale
(ban de predare, proces verbal etc.) sau clientului (cu
documente legale).
2. Semifabricatele Este produsul rezultat din produqie proprie, care a trecut
prin unul sau mai multe stadii de prelucrare, urmand sa fie
prelucrat 1n continuare 1n aceea~i 1ntreprindere 1n
urmatoarele stadii de fabricatie (sectii) pana la obtinerea
produsului fin it sau sa fie vandute ca atare .
De exemplu 1ntr-o 1ntreprindere care fabrica ca
1ngra~amant chimic - azotatul de amoniu (produsul finit) se
poate fabrica ~i amoniacul. Acesta este semifabricat pentru
ca se utilizeaza 1n fabricarea produsului finit (azotat de
amoniu). Daca ne mai ramane amoniac II putem ~i vinde ca
atare.
Tmpartirea produselor rn produse finite ~i semifabricate nu

este strict obiectiva. Este o conventie. Un produs poate Ji
finit intr-o organizatie ~i semifabricat rn a/ta.
3. Servicii industriale Reprezinta activitatile efectuate pentru alti agenti
economici ~i pentru sectoare neindustriale din propria
organizatie (exemplu reparatiile capitale pentru alte firme,
finisarea produselor altar firme etc.) .
4. Produqia Este un element intermediar situat 1ntre materie prima ~i
neterminata semifabricat sau semifabricat ~i produs finit, fiind produqia
223
a carei proces de executie, finisaj sau montaj nu a fast

terminat.
Tn volumul rezultatelor activitatilor economice a unei
perioade valoarea productiei neterminate se include ca
sold ~N = Nf - Ni;
unde:
Nf- stoc de productie neterminata de la sfar~itul perioadei;
Ni - stoc de productie neterminata de la Tnceputul perioadei A.
Evaluarea se face i'n costuri de productie.
Unitatile de exprimare a volumului de productie sunt prezentate i'n Tabelul 10.4.
Tabel 10.4 Unitati de exprimare a volumului de produqie

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992
Nr.crt. Unitate Explicatie
1. Unitati naturale Se folosesc pentru productia omogena .

(m, kg, t, buc. etc.) Daca productia i'ntreprinderii este eterogena, unitatile
naturale se folosesc pentru fiecare tip de produs i'n parte
(exemplu : bucati produs A, bucati produs B) .
2. Unitati natural - Toate produsele se exprima i'n unitatile naturale ale unui
convention ale singur fel de produs ales ca etalon sau reprezentativ.
Exemplu pentru productia de combustibil se folose~te ca
unitate de masura tone combustibil conventionale de 7000
Kcal/kg.
3. Unitati valorice Previziunea volumului productiei industriale se face atat i'n
preturi curente cat ~i comparabile sau constante. Acestea
sunt preturile corespunzatoare unei anumite perioade (an) .
Prin folosirea lor se elimina influenta inflatiei, asigurandu-se
astfel compatibilitatea productiei ~i calculul corect al
dinamicii volumului produqiei industriale .
Asociat produqiei industriale mai i'ntalnim ~i urmatoarele notiuni prezentate i'n

Tabelul 10.5.
Tabel 10.5 Notiuni asociate productiei industriale

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992
Nr.crt. Notiuni Explicatie
1. Nomenclatura Reperezinta enumerarea tuturor produselor programate
produqiei sau fabricate a caror produqie se poate exprima atat
valoric cat ~i i'n unitati naturale . Nomenclatura se poate
compune din mai multe sortimente.
2. Sortimentul Reperezinta i'mpartirea ~i repartizarea cantitativa a
diferitelor produse pe feluri, tipuri ~i marimi.
3. Asortimentul Reprezinta ponderea diferitelor sortimente i'n volumul total
(structura al productiei.
productiei)
224
10.3.7 Tipuri de productie

Tipul de productie este o stare organizatoridi ~i funqionala a 1ntreprinderii
determinata de (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992):
(i) marimea nomenclaturii produselor;
(ii) volumul productiei executate pe fiecare pozitie din nomenclatura;
(iii) gradul de specializare a 1ntreprinderii, sectiilor ~i locurilor de munca;
(iv) modul de deplasare a materiilor prime de la un loc de munca la altul.
Exista trei tipuri de productie ce se pot observa 1n Tabelul 10.6.
Tabel 10.6 Tipuri de productie

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992
Nr.crt. Tip Caracterizare
1. PRODUqlE • se executa foarte multe produse: nomenclatura (N)
IN DIVIDUALA produselor este mare, se spune ca tinde spre infinit [N-
>00], iar fiecare fel de produs este unicat sau se fabrica
1n cantitate (n) mica [n -> 1] ;
• determina o flexibilitate mare a sistemelor de
productie;
• grad scazut de eficienta a activitatii de produqie;
• arie mare de raspundere;
• durata mare a ciclului de productie;
• utilajele ~i resursele umane au caracter universal;
• costuri mari de productie;
• este specifica industriei automotive .
2. PRODUqlE DE SERIE • se fabrica o gama mai redusa sau mai larga de produse
1n cantitati mici, mijlocii sau mari (serie mica, mijlocie,
mare);
• utilajele ~i forta de munca sunt partial specializate;
• produsele se fabrica 1n loturi;
• modificarea frecventa a sarcinilor de produqie impune
activitati mai complexe de planificare ~i organizare a
productiei;
• amplasarea utilajelor se face pe grupe omogene (serii
mici) sau 1n flux (serii mijlocii sau mari);
• specifica produqiei discontinui;
• costuri medii;
• specifica industriei chimice de medicamente, coloranti,
industriei textile, etc ..
3. PRODUqlE DE • este specifica 1ntreprinderilor care fabrica un numar
MASA restrans de produse (chiar unu) 1n cantitati mari, un
timp 1ndelungat (exemplu : fabricarea acidului sulfuric);
• nomenclatura produselor tin de spre unu (fabrica numai
acid sulfuric) 1n schimb cantitatea fabricata de acid
sulfuric este foarte mare (tinde la infinit);
225
• nivel tehnic ~i organizatoric ridicat;

• specializarea 1'nalta a utilajelor ~i fortei de munca;
• amplasarea utilajelor 1'n succesiunea procesului
tehnologic;
• circulatia produselor i'ntre locurile de munca se face
individual;
• procesul este continuu ~i se preteaza la automatizare;
• aprov121onarea se organizeaza riguros deoarece orice
defectiune i'n aprovizionare duce la perturbarea
i'ntregului proces;
• durata ciclului de productie este redusa;
• aria de raspandire mica;
• este specifica 1'ntreprinderilor cu proces continuu
deoarece acest tip nu necesita opriri periodice ale
utilajelor pentru reglare.
10.3.8 Capacitatea de productie
10.3.8.1 Abordarea conceptului de capacitate de productie

Capacitatea de produqie (Cp) reprezinta produqia maxima ce poate fi obtinuta intr-
o perioada data, de o anumita structura $i calitate, in conditiile folosirii depline intensive $i
extensive a capitalului fix productiv, potrivit celui mai eficient regim de lucru $i de organizare a
produqiei $i a muncii (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992) .
Capacitatea de productie este o marime dinamica. Datorita progresului tehnic se
modifica. De aceea trebuie recalculata periodic 1'n raport cu schimbarile intervenite.
Capacitatea de productie se exprima de regula 1'n acelea~i unitati de masura ca ~i productia
~i anume: (i) 1'n unitati naturale (tone, bucati etc.); (ii) 1'n unitati valorice (lei) 1'n i'ntreprinderile
cu productie individuala ~i de serie mica 1'n care productia este eterogena; (iii) i'n cantitate
maxima de materie prima ce poate fi fabricata i'n 1'ntreprinderile 1'n care din aceea~i materie
se fabrica mai multe produse; (iv) 1'n cantitate echivalenta de produs finit pentru productia
eterogena (mase plastice) (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992) .
10.3.8.2 Factori care influenteaza marimea capacitatii de produqie

Factori care influenteaza marimea capacitatii de productie sunt prezentati 1'n
Tabelul 10.7.
Tabel 10.7 Factori care influenteaza marimea capacitatii de productie

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010
Nr.crt. Categorii de factori Enumerare factori
1. Factori cuantificabili • numarul utilajelor;
sau direqi • marimea suprafetelor de productie;
226
■ indicatorul de utilizare extensiva (le) a utilajului sau a

suprafetelor de produqie;
■ indicatorul de utilizare intensiva (h) a utilajelor sau a
suprafetelor de productie .
2. Factori calitativi sau ■ calitatea proceselor tehnologice folosite;
indirecti ■ fiabilitatea utilajelor folosite;
■ formele de organizare a productiei ~i a munci i.
Tn calculul capacitatii de productie se iau 1n considerare 1ntregul pare de utilaje de

productie existent, inclusiv utilajele aflate 1n reparatii, modernizare sau scoatere temporara
de pe fundatie . Nuse iau 1n considerare utilajele aprobate pentru a fi casate sau cele aflate
1n rezerva (pentru a 1nlocui utilaje aflate 1n reparatie) . Totodata 1n sectiunile 1n care specificul
muncii nu II constituie lucrul la utilaje se ia 1n considerare marimea suprafetei de productie
(Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992).
lndicatori de utilizare a utilajelor:
A. INDICATORUL DE UTILIZARE INTENSIVA (/;)

Acest indicator exprima produqia maxim posibila pe un utilaj sau pe o unitate a
dimensiunii sale caracteristice intr-o unitate de timp (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992).
Relatii de calcul asociate acestui indicator :
p
(i) pentru procesele continue este : I;= - kg/m 3 *h,
K*T
unde P- volumul productie; K - caracteristica de lucru; T - timpul de functionare.
(ii) pentru procesele discontinue este: I;= l!....,

Kt
unde: p - cantitatea maxima de productie obtinuta pe o sarja; K - caracteristica de
lucru; t-durata unei sarje 1n ore.
I; se poate calcula pe baza realizarilor de varf din anul precedent consemnate Tn

evidentele Tntreprinderilor conform unor formule recomandate de proiectant (Voicu, 2010) .
Determinarea capacitatii de productie se face 1n functie de capacitatea uti/ajului
conducator din cadrul verigii conducatoare (Voicu, 2010).
Veriga conducatoare - veriga de productie ce are o importanta majora Tn realizarea
produsului (Voicu, 2010) .
B. INDICATORUL DE UTILIZARE EXTENSIVA (le)

Acest indicator reprezinta fondul de timp maxim disponibil de functionare a utilajului
in anul respectiv. Pentru stabilirea lui le este necesara cunoasterea urmatoarelor categorii
de fond de timp (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992) (Tabel 10.8):
B1.Fondul de t imp calendaristic - Tc
B2.Fondul de t imp nom inal sau de reg im - Tn
227
B3 .Fondul de timp maxim disponibil - Td

B4.Fondul de timp efectiv- Te
Tabel 10.8 Categorii de fond de timp

Nr.crt. Categorii Explicatie/ relatii de calcul
1. Fondul de timp Reprezinta timpul calendaristic dintr-o anumita
calendaristic - Tc perioada de activitate:
Tc= 365 zile/an = 8760 ore/an
Are aceea~i marime pentru toate categoriile de utilaje
din toate ramurile indiferent de particularitatile
procesului tehnologic.
2. Fondul de timp Reprezinta timpul in care intreprinderea programeaza
nominal sau de functionarea utilajelor tin and cont de :
regim-Tn ■ zile de repaos saptamanal -> r;
■ zile de sarbatori legale -> s;
■ nu mar de schimburi/zi -> n = 1,2,3 .
■ durata unui schimb -> t.
Timpul de intrerupere (Ni) : Ni =r+s
In consecinta relatiile de calcul var fi:
(i) pentru procese continue:
Tn = Tc= 365 zile/an = 8760 ore/an
(ii) pentru procese discontinue:
Tn=Tc-(r+S) (zile)
Tn =[Tc - (r + s)] *n *t (ore)
3. Fondul de timp Reprezinta timpul maxim de functionare a utilajului
maxim disponibil - tinand seama de norma tehnica de reparatii (N, -
Td timpul minim necesar pentru executarea reparatiilor).
In consecinta relatiile de calcul var fi :
(i) pentru procese continue:
Td = Tn - N,(zile), sau
Td = (Tc- N,)*24 (ore)
(ii) pentru procese discontinue:
Td = (Tc - Ni) - Nr*Tn - Nr (zile)
Td = (Tn - N,)*24 (ore)
4. Fondul de timp Reprezinta timpul de functionare efectiva a utilajului Tn
efectiv-Te decursul unei perioade de timp tinand seama de
Tntreruperile efective Tn functionarea utilajului (T,).
Relatiile de calcul associate sunt:
Te= Tn - T, (zile)
Te= (Tn - T,)*24 (ore)
unde: T, - orice fel de Tntreruperi; Te - intra Tn calculul
productiei.
228
10.3.8.3 Calculul capacitatii de productie

Relatiile de calcul ale capacitatii de productie (Cp) difera de la o ramura industriala
la alta. Relatia de calcul generala a capacitatii de produqie este (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu,
1992):
Cp = K* I;* le unde:
K - caracteristica de lucru a utilajului (de exemplu volumul util de
reactie);
/;- indicatorul de utilizare intensiva;
le - indicatorul de utilizare extensiva (fondul de timp maxim disponibil) .
Calculul capacitatii de produqie se face pe ,verigi de produqie'. Acestea/ aceasta

(veriga de produqie) poate fi un utilaj individual sau grupe de utilaje de acela~i tip ~i
dimensiuni, sau ateliere ~i sectii de productie (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
Capacitatea de produqie a seqiei este determinata de capacitatea verigii
(atelierului sau utilajului) conducatoare din seqie (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992) .
Capacitatea de produqie a intreprinderii 1n ansamblu este determinata de
capacitatea seqiei conducatoare pe 1ntreprindere (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
Ca veriga conducatoare trebuie ales acel utilaj sau atelier din sectie care constituie
un loc ,cheie' in procesul de produqie (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
Tn 1ntreprinderi de asemenea se mai calculeaza o capacitate medie anuala (Cp), a
carei relatii de calcul este:
- Ti Tnf unde:
Cp =Ce+ Cp;- - Cps-
12 12
c.-capacitatea existenta la 1nceputul anului;
Cp; - capacitatea de productie introdusa 1n functie prin cumparare de
noi utilaje;
Ti-timp de functionare 1n Iuni a capacitatii puse 1n functie ;
Cps - capacitatea de productie scoasa din functie 1n cursul anului prin
scoaterea din functie a unor utilaje;
Tn1 -timp de nefunctionare1n luni;
12- numarul de luni dintr-un an .
Tn consecinta 1n organizatia/ 1ntreprinderea chimica, la nivelul relatiei de ca/cul a

capacitatii de productie intervin urmatoarele elemente (Voicu $i Lupu, 1992) :
Relatie de calcul: (i) marimea caracteristicii dimensionale de lucru a utilajului - K;
(ii) norma tehnica de utilizare extensiva - Nte;
Cp = K * Nte * Nti
(iii) norma tehnica de utilizare intensiva - Nti;
Tn cazul 1n care N utilaje, sau instalatii ce sunt identice, atunci (Voicu $i Lupu, 1992):
Cp = NK * Nte * Nti.
Tn cazul 1n care parametri tehnici ai celor N utilaje sunt diferiti, atunci : se determina
capacitatea separat pentru fiecare utilaj $i se face suma capacitatilor folosind relatia (Voicu
$i Lupu, 1992) : Cp =rr=l Ci, i =1,2,3 ...... n; n - nu mar utilaje .
229
DE EXEMPLU (Voicu $i Lupu, 1992):

(i) la obtinerea sodei caustice prin caustificare: K - volumul tobei de caustificare in
m.c.; N - numarul tobelor de caustificare.
(ii) la obtinerea acetilenei din gaz metan: K- puterea reactorului in MW; N - numarul
de reactoare.
10.3.8.4 Ba/onto capacitafilor de producfie

Rezultatele calculelor de determinare a capacitatilor de productie se inscriu in
balantele de capacitate. De obicei se intocme~te o balanta pe intreprindere in care se inscriu
capacitatile de productie ale sectiilor de fabricatie . Este util sa se intocmeasca balanta pe
sectii in care se compara capacitatile verigilor: ateliere, grupe de ma~ini (Voicu, 2010; Voicu
$i Lupu, 1992).
Cu ajutorul balantelor se verifica concordanta dintre capacitati ~i se evidentiaza
eventualele ,locuri inguste' ~i ,locuri largi' in vederea adoptarii masurilor tehnice ~i
organizatorice care se impun (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
Pentru a fi posibila compararea capacitatilor diferitelor verigi de productie ale
intreprinderii, toate aceste capacitati, indiferent de fazele procesului tehnologic care se
realizeaza in cadrul lor, trebuie sa fie exprimate in unitati de produse finite, potrivit
nomenclaturii planului de productie (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
4
- ■ utilaj 1
3 - -
- ■ utilaj 2
-
utilaj 3
■ utilaj 4
2 -
■ utilaj 5
1 -
0
sectia I sectia II
Figura 10.3 Reprezentarea generala/ de principiu a balantei capacitatilor de productie

Sursa: Lupu, 2017
Tn general, balanta capacitatilor de productie (Figura 10.3) cuprinde indicatorii

prezentati in Tabelul 10.9.
Tabel 10.9 lndicatori asociati balantei capacitatii de productie

Nr.crt. lndicatori Explicatie/ relatii de calcul
1. Capacitate de ■ la data 01.01.anul ... .
230
produqie initiala (Qi)

2. Capacitatea de
produqie medie
anuala (Q)
■ relatie de calcul: Q =Qi± LlQ* :i
unde: {i) T - reprezinta numarul de luni pana la
sfar~itul anului de cand s-a produs modificarea;
{ii) Qi - reprezinta capacitate de produqie initiala;
{iii) ± LlQ - reprezinta cre~terea/ descre~terea
{totala) capacitatii 1n cursul anului.
3. Cre~terea {totala) ■ cre~terea parcului de utilaje ~i a suprafetelor
capacitatii 1n cursul de productie;
anului (+LlQ) ■ modernizarea utilajelor existente; aplicarea de
noi tehnologii;
■ perfeqionarea organizarii productiei ~i a
muncii etc ..
4. Reducerea (totala) ■ casari ~i transferuri de utilaje;
capacitatii 1n cursul ■ demolari de suprafete de productie;
anului {-LlQ)
5. Capacitatea de ■ la data de 31.12. anul .. ..
produqie (finala) ■ relatie de calcul : Qf =Qi+ LlQ
(Qt)
6. etc.
In vederea elaborarii balantei de capacitate se opereaza astfel {Voicu ~i Lupu,

1992) :
(i) se calculeaza capacitatea fiecarui utilaj exprimata 1n semifabricatul obtinut 1'n
acesta, avand 1'n vedere elementele : {a) greutatea optima a ~arjei - g kg); {b) randamentul
maxim atins 1'n faza tehnologica respectiva - 11(%); {c) durata optima a ciclului tehnologic -
tc(ore); timpul maxim de functionare a utilajului 1'n decursul a 24 ore - T{ore); gradul de
utilizare a caracteristicii de lucru {K) a utilajului {%).
In vederea EXEMPLIFICARII se considera o INSTALATIE DE OBTINERE A
SULFATIAZOLULUl 80 {C9H9N302S2), pentru care valorile obtinute pentru Nti {norma tehnica
de utilizare intensiva a utilajului) exprimat 1'n kg semifabricat/m 3 h, sunt {Voicu ~i Lupu, 1992):
(a) utilaj: clorurator / produs obtinut Tn faza respectiva: aminotiazol 3 / Nti=405;
(b) utilaj: filtru Nutche / prod us obtinut Tn faza respectiva: sulfoclorura / Nti=2108;
(c) utilaj: autoclava condensare / produs obtinut Tn faza respectiva: monoacetil / Nti=ll 73;
(d) utilaj: vas cristalizare / produs obtinut Tn faza respectiva: sare sodiu a sulfatiazolului / Nti=752 ;
(e) utilaj: uscator / produs obtinut Tn faza respectiva : sulfatiazol / Nti=543 .
(ii) cantitatile de semifabricat se transforma $i se exprima in cantitate echivalenta de

produs finit al instalatiei {1'n cazul de fata sulfatiazol) - calculul se opereaza pe baza
consumului specific de semifabricat.
80 antibiotic din clasa sulfamidelor utilizat Tn tratamentul unor infectii bacteriene/ uz veterinar.
231
(iii) se determina/ calculeaza capacitatea de produqie pentru fiecare utilaj exprimata

in produs finit (conform datelor de la pct.i) .
In cazul INSTALATIEI DE OBTINERE A SULFATIAZOLULUI, daca (Voicu $i Lupu, 1992) :
(a) utilajul conducator este autoclava de condensare;
(b) Tn (fondul de timp nominal sau de regim) = 2160 ore/trimestru
(c) norma tehnica de reparatii este de 80 ore pentru toate utilajele,
atunci se obtin urmatoarele:
(a) utilaj: clorurator / K = lm 3/ Nti tgsulfati~zol) = 22,5 / Nte (ore)= 2080 / Cp = 46,8 t . sulfatiazol/ trim.;
mcora
(b) utilaj : filtru Nutche / K = 40m 3/ Nti (kgsulfati~zol) = 0,63 / Nte (ore)= 2080 / Cp = 52,5 t . sulfatiazol/
mcora
trim.;
(c) utilaj: autoclava condensare / K = 3m 3/ Nti tgsulfati~zol ) = 8,1 / Nte (ore) = 2080 / Cp = 50,3 t .
mcora
sulfatiazol/ trim.;
(d) utilaj : vas cristalizare / K = 2m 3/ Nti tgsulfati~zol) = 12,1 / Nte (ore) = 2080 / Cp = 50,3 t. sulfatiazol/
mcora
trim.;
(e) utilaj : uscator / K = 2m 3/ Nti tg sulfati~zol) = 11,3 / Nte (ore) = 2080 / Cp = 47,0 t. sulfatiazol/ trim .;
mcora
t./trim.
+b.Cp = 2,2 t./trim.
- b.Cp = -3,3 t./trim.
Autoclava Vas
condensare cristalizare
Clorurator Uscator
Utilaje
Grafic 10.1 Balanta capacitatii de productie asociata cazul instalatiei de obtinere a

sulfatiazolului
Sursa: adaptat dupa Voicu $i Lupu, 1992
Concluzionand 1n cazul instalatiei de obtinere a sulfatiazolului, avand 1n vedere cele

prezentate anterior, vor rezulta urmatoarele:
(i) Cp = 50,3 t./ trim. - deoarece capacitatea de productie a utilajului conducator
define$te capacitatea instalatiei;
(ii) Pp [produqia posibila] = 46,8 t./ trim. - deoarece productia posibila reprezinta
productia data de eel mai mare loc 1ngust din balanta capacitatii (Grafic 10.1);
(iii) O [deficitul de capacitate data de eel mai mare loc 1ngust din balanta capacitatii
- Grafic 10.1] = Cp - Pp = 3,5 t./ trim ..
232
10.3.8.5 Analiza gradului de utilizare a capacitatii de productie
A. UTILIZAREA INTEGRAL.A A CAPACITATII DE PRODUCJIE (U)

Utilizarea integrala a capacitatii de productie consta 1n compararea volumului
productiei efective (P) cu capacitatea de produqie (Cp) 1n aceea~i perioada de timp. Relatia
de calcul generala este (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992) :
p unde:
U=-100(%)
Cp U- utilizarea integrala a capacitatii de productie;
P-volumului productiei efective;
Cp-capacitatea de productie;
p 5, Cp;
U 5, 1 (< 100%).
unde:
avand 1n vedere ca:
K- caracteristica de lucru a utilajului;
(i) Cp = K * le * /; le - indicatorul de utilizare extensiva;
(ii) P = K' * l'e * /'; /; - indicatorul de utilizare intensiva;
atunci K' - caracteristica efectiva de lucru a utilajului;
K' l'e It /', - indicatorul extensiv efectiv;

U=--- /'; - indicatorul intensiv efectiv.
K le Ii
A p
In cazul /ocurilor fnguste gradul de utilizare integrala (Up) va fi: Up= -100 {%),
Pp
unde Pp - reprezinta productia posibila (este productia data de eel mai mare loc 1ngust din
balanta capacitatii) (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
Gradul de utilizare integrala a capacitatii de produqie (U) poate fi de 100% numai
cand U = P sau Up= Pp . Daca din calcule rezulta U > 100% 1nseamna ca s-a determinat gre~it
Cp ~i trebuie revizuite calculele (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
Rezerva potentiala de produqie (Rp) va putea fi determinate utilizand relatia de
calcul Rp = Cp- P (Voicu, 2010).
Rezervele interne totale de produqie (Rit) vor fi: R;r = 1 - U, $i se datoreaza (i) fie
incompletei utilizari intensive a utilajului, (ii) fie incompletei utilizari extensive a utilajului
(Voicu, 2010).
B. ANALIZA UTILIZARII EXTENSIVE A UTILAJULUI (n

Aceasta analiza presupune luarea 1n considerare a tuturor categoriilor de fond de
timp de functionare a utilajului ~i anume : (i) fond de timp calendaristic (Tc); (ii) fond de timp
nominal (Tn); (iii) fond de timp maxim disponibil (Td); (iv) fond de timp efectiv (Te) .
Analizand aceste categorii de fond de timp se pot evidentia (Voicu, 2010; Voicu $i
Lupu, 1992) : (i) pierderile din fondul de timp; (ii) schimburile nelucrate; (iii) 1ntreruperile de
orice fel etc ..; ca rezultat al acestei analize se var elabora masurile necesare pentru
mobilizarea rezervelor de timp rezultate din calcule .
233
Relatia de calcul genera la a utilizarii extensive a utilajului este (Voicu, 2010; Voicu $i
Lupu, 1992):
/' unde:
T= ....£.100 (%) T - gradul de utilizare extensiva a utilajului;
le
/', - indicatorul extensiv efectiv;
/, - indicatorul de utilizare extensiva .
Rezervele inteme extensive (R;e) vor putea fi determinate utilizand relatia de calcul
R;e = 1- T (Voicu, 2010) .
Pentru Tmbunatatirea lui R;e se pot lua urmatoarele masuri (Voicu, 2010) : (i)
cre~terea utilizarii fondului de timp de lucru prin: trecerea la lucru Tn 3 schimburi; folosirea
proceselor continui Tn locul celor discontinui etc., (ii) marimea duratei de functionare a
utilajului Tntre doua reparatii capitale prin: Tmbunatatirea calitatii reparatiilor; Tntretinerea ~i
exploatarea corecta a utilajelor; reducerea duratei de executie a reparatiilor, (iii)
Tntretinerea ~i supravegherea zilnica a utilajelor, reducerea la minim a timpului pentru opriri
planificate etc ..
C. ANALIZA UTILIZARII INTENSIVE A UTILAJULUI (R)

Utilizarea intensiva a unui utilaj (R) este influentata de o serie de factori cum ar fi:
(i) calitatea materiei prime; (ii) durata ciclului de productie etc. (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu,
1992).
Relatia de calcul generala a utilizarii intensive a utilajului este (Voicu, 2010; Voicu $i
Lupu, 1992):
/'. unde:
R= ...!.100 (%) R- gradul de utiliza re intensiva a utilajului;
h
(:5 1 sau :5 100%) /';- indicatorul intensiv efectiv;
/;- indicatorul de utilizare intensiva .
Rezervele interne de produqie (R;p) vor putea fi determinate utilizand relatia de

calcul R;p = 1- R (Voicu, 2010) .
Dintre modalitatile de Tmbunatatire a utilizarii intensive se pot mentiona (Voicu,
2010): (i) utilizarea materiilor prime de calitate; (ii) respectarea disciplinei tehnologice; (iii)
modernizarea utilajelor; (iv) aprovizionarea ritmica a locurilor de munca etc ..
10.3.9 Organizarea productiei
10.3.9.1 Legile fundamentale ale organizarii productiei

Organizarea productiei Tntreprinderii se bazeaza pe doua legi fundamentale -
prezentate Tn Tabelul 10.10.
Tabel 10.10 Legile fundamentale ale organizarii productiei

Sursa : adaptat dupa Barbulescu ~i Bagu, 2001; Voicu, 2010
Nr.crt. Legi fundamentale Explicatie
1. Legea organizarii produqiei Conform acestei legi, organizarea productiei trebuie
234
in conformitate cu procesul sa se faca in conditiile respectarii cu strictete a

tehnologic folosit in prescriptiilor tehnologice stabilite prin
intreprindere documentatia de proiectare a produselor.
Prescriptiile procesului tehnologic se refera la: felul
~i succesiunea operatiilor efectuate; utilajele
folosite ~i parametrii tehnico-economici de
functionare a acestora, cerintele privind calitatea
materiilor prime etc.
2. Legea concordantei intre Potrivit cerintelor acestei legi fiecarei grupe de
tipurile de produqie ~i tipuri de productie ii corespund anumite sisteme de
sistemele de organizare a organizare a productiei.
produqiei De exemplu in cazul productiei de masa ~i serie
mare se utilizeaza sisteme de organizare a
productiei in flux . Produqiei individuale, in serie
mica ~i mijlocie le sunt specifice sistemul de
organizare a productiei pe comenzi.
10.3.9.2 Principiile organizarii productiei

Organizarea productiei necesita ~i respectarea riguroasa a unor principii de baza -
prezentate in Tabelul 10.11.
Tabel 10.11 Principii ale organizarii productiei

Sursa: adaptat dupa Barbulescu ~i Bagu, 2001; Voicu, 2010
Nr.crt. Principii Explicatie
1. Principiul proportionalitatii Consta in asigurarea prin proiectarea ~i respectarea
pe parcursul procesului de productie a unor
raporturi de proportionalitate care se stabilesc atat
an cadrul verigilor intreprinderii cat ~i in relatiile de
productie dintre ele.
De exemplu este necesar sa existe anumite
proportii intre cheltuielile de timp de munca
impuse de executarea unei etape tehnologice ~i
fondul de timp disponibil al utilajelor.
2. Principiul ritmicitatii Presupune executarea in fiecare perioada a
aceleia~i cantitati de productie.
3. Principiul paralelismului Se concretizeaza in existenta unei sincronizari
perfecte intre executarea diferitelor componente
constructive ~i etapele tehnologice ale unui prod us.
4. Principiul liniei drepte Presupune asigurarea prin procesul de organizare al
celui mai scurt drum (linie dreapta) in trecerea
materialelor ~i produselor intre diferite verigi din
structura intreprinderii. Este recomandabil ca
fluxurile tehnologice sa aiba un caracter continuu,
235
sa se desfa~oare Tn linie dreapta, fara Tntoarceri ~i

Tncruci~a ri.
5. Principiul continuitatii Consta Tn asigurarea prin organizarea procesului de
productie a conditiilor necesare pentru ca acestea
sa se desfa~oare fara Tntreruperi.
Continuitatea productiei se asigura numai daca sunt
respectate integral cerintele care definesc
principiile anterioare.
10.3.9.3 Definirea $i structura sistemelor de organizare a productiei 'intreprinderii

Sistemul de organizare a produqiei Tntreprinderii poate fi definit prin ansamblul
conceptelor, legilor, principiilor, regulilor, metodelor ~i tehnicilor folosite pentru
fundamentarea ~i aplicarea deciziilor, aqiunilor ~i masurilor privind combinarea ~i folosirea
rationala a factorilor de productie {Barbulescu ~i Bagu, 2001).
Sistemul de organizare a productiei se Tmparte Tn (Voicu, 2010):
(i) sistemul de organizare structurala a productiei Tntreprinderii;
(ii) sistemul de organizare procesuala a produqiei Tntreprinderii.
Sistemul de organizare procesuala a productiei Tntreprinderii este alcatuit din doua
subsisteme (Voicu, 2010):
(i) subsistemul de organizare Tn spatiu a productiei Tntreprinderii;
(ii) subsistemul de organizare Tn timp a productiei Tntreprinderii .
Activitatea de productie se desfa~oara Tn cadrul unui compartiment de productie .
Activitatea de produqie este subordonata managerului de productie. Compartimentul de
productie Tndruma ~i raspunde de activitatea de productie a sectiilor ~i atelierelor de
productie avand atributiile precizate Tn ROF (regulamentul de organizare ~i functionare a
Tntreprinderii) (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992) .
10.3.9.4 Factori care determina structura de productie

Structura de productie a unei Tntreprinderi influenteaza o serie de caracteristici
tehnico-economice ale acesteia ~i unii indicatori ai productiei. Dintre ace~tia se pot
mentiona (Jaba ~i Nita, 2000) :
(i) gradul de continuitate 1n desfa~urarea procesului de productie ~i deci durata
ciclului de fabricatie;
(ii) marimea stocurilor de productie neterminata ~i prin aceasta volumul mijloacelor
circulante imobilizate;
(iii) managementul productiei;
(iv) sistemul sectiilor auxiliare ~i de servire, directiile ~i continutul fluxurilor de
transport, marimea, amplasarea ~i caracteristicile depozitelor de materii prime ~i produse
finite .
In momentul proiectarii structurii de productie a unei Tntreprinderi industriale se
iau Tn considerare o serie de factori de natura tehnica, organizatorica, economica - Tabel
10.12.
236
Tabel 10.12 Factori care determina structura de productie

Sursa : adaptat dupa Barbulescu ~i Bagu, 2001; Voicu, 2010
Nr.crt. Factori Explicatie
1. Volumul produqiei ce lnfluenteaza numarul ~i dimensiunea sectiilor,
urmeaza a fi fabricat pe nivelul ~i forma specializarii lor. De exemplu daca
tipuri de produse volumul de productii este mare ~i gama de produse
restransa, se impune adoptarea unei structuri de
productie pe obiect de fabricatie. Daca volumul de
productie este redus ~i nomenclatura de fabricatie
este larga este necesar sa se adopte o structura de
productie de tip tehnologic.
2. Particularitatile produselor $i Particularitatile constructiv-tehnologice ale
tehnologia de fabricatie produselor cum ar fi greutatea, gabaritul,
compozitia fizico-chimica etc, conditioneaza
alegerea utilajului, gabaritele cladirilor, mijloacele
de transport, etc ..
3. Zona de amplasare a Tntreprinderile amplasate pe platforme industriale
intreprinderii au posibilitatea sa coopereze Tntre ele pe linia
asigurarii utilitatilor.
10.3.9.5 Structura de productie

Structura de produqie reprezinta (Voicu, 2010): (i) numarul ~i componenta
unitatior de productie, control ~i cercetare; (ii) marimea ~i amplasarea lor pe teritoriul
Tntreprinderii; (iii) modul de organizare interna a acestora pe subunitati ~i locuri de munca;
(iv) legaturile funqionale ce se stabilesc Tntre acestea pe linia realizarii productiei.
Structura de produqie cuprinde o serie de elemente esentiale, prezentate Tn
Tabelul 10.13.
Tabel 10.13 Elemente structura de productie

Sursa: adaptat dupa Barbulescu ~i Bagu, 2001; Voicu, 2010
Nr.crt. Elemente Caracterizare
1. SEqll DE PRODUqlE Sunt verigi de productie distincte din punct de
vedere administrativ in care se executa un produs
(sau o parte a lui) sau se desfa$oara un anumit
stadiu al procesului de produqie.
Sectia de productie are Tn componenta ateliere ~i
formatii de lucru .
Seqiile de produqie se constituie pentru activitati
de productie, montaj, service, alte activitati
productive .
Seqiile de produqie pot fi :
(i) SEqll DE BAZA - Tn care materia prima se
transforma Tn produs fin it.
(ii) SEqll AUXILIARE - se executa produse sau
237
lucrari ce nu constituie obiectul activitatii de baza al

Tntreprinderii dar care sunt absolut necesare pentru
buna desfa~urare a produqiei de baza . Exemplu :
reparatii, SDV, sectia energetica .
(iii) SEqll DE SERVIRE - se executa activitati de
productie ce se constituie ca servicii pentru sectiile
de baza ~i auxiliare ca de exemplu transporturi,
depozitare.
(iv) SEqll ANEXE - pot avea o activitate industriala
(valorificarea de~eurilor) sau neindustriala
(magazine proprii de desfacere, organizare de
expozitii).
2. ATELIERE DE PRODUqlE Se organizeaza :
(i) fie ca subdiviziune a sectiei de productie;
(ii) fie ca unitate independenta, de sine statatoare.
Tn acest caz este delimitat din punct de vedere
administrativ. Se deosebe~te de sectiile de
productie doar prin volum de activitate mai mic.
Cand este subdiviziune a sectiei este delimitat
teritorial iar Tn cadrul lui se executa : (a) fie aceea~i
activitate din punct de vedere tehnologic; (b) fie
anumite operatii impuse de fabricarea unor
produse (atelier mecanic).
3. ATELIER DE PROIECTARE Executa lucrari de proiectare, mai reduse ca volum .
Se organizeaza daca este nevoie.
4. LABORATOARE DE CONTROL Se executa diferite analize, experimente.
~I CERCETARE
5. LOCUL DE MUNCA Este suprafata de productie, de o forma ~i ma rime
distincta pe care sunt amplasate utilajele necesare
desfa~urarii procesului de produqie.
PRINCIPII DE ORGANIZARE A SEqllLOR DE BAZA
Utilajele ~i locurile de munca se amplaseaza astfel Tncat sa asigure executarea unui

stadiu sau a unei faze a procesului tehnologic (Voicu, 2010) .
Principii de organizare a sectiilor de baza sunt (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992;
Lupu, 2017):
1.PRINCIPIUL TEHNOLOGIC (Figura 10.4):
238
Sectii de baza Sectii de baza Seqii de baza de

PREGATITOARE PRELUCRATOARE FINISARE
EXEMPLU: EXEMPLU:
Materia prima se
uscarea lemnului transforma1n produs condi\iona rea
pentru celuloza fin it. medicamentelor
EXEMPLU :
transforma rea
laptelui 1n unt
Figura 10.4 Organizare a sectiilor de baza - principul tehnologic

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010; Lupu, 2017
2.PRINCIPIUL PE OBIECT: 1n cadrul sectiei se asigura fabricarea completa a unui

prod us.
3.PRINCIPIUL MIXT:
Conform cu acest principiu (i) sectiile pregatitoare se organizeaza dupa principiul
tehnologic, iar sectiile producatoare se organizeaza dupa principiul pe obiect.
Clasificarea seqiilor de baza dupa principiile de organizare, se poate observa sintetic
1n Figura 10.5.
SECfll DE BAZA
Organizare pe
Organizare pe Organizare pe
PRINCIPIUL
PRINCIPIUL PE OBIECT PRINCIPIUL MIXT
TEHNOLOGIC
Sectii Sectie pentru Sectii

PREGATITOARE PRODUSULA PREGATITOARE
Sectii Sectie pentru Sectie pentru

PRELUCRATOARE PRODUSULB PRODUSULA
Sectii FINISARE
Figura 10.5 Clasificarea seqiilor de baza dupa principiile de organizare

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Lupu, 2017
239
10.3.9.6 Tipuri de structuri de produqie ~i concepfie

Tn privinta tipurilor de structuri de produqie ~i conceptie se pot mentiona 3 tipuri
principale, ?i anume (Voicu, 2010) : (i) tipul tehnologic, (ii) tipul de produs/ obiect, (iii) tipul
mixt. Caracterizarea acestora se poate observa Tn cele ce urmeaza (Voicu, 2010; Lupu,
2017):
A.TIPUL Organizarea sectiilor de baza se face dupa principiul tehnologic, adica

TEHNOLOGIC: utilajele ~i locurile de munca se amplaseaza astfel Tncat sa asigure
executarea unui studiu/ faze a procesului tehnologic (Figura 10.6) .
Se utilizeaza Tn Tntreprinderi cu produqie individuala ~i de serie mica .
Avantaje:
■ permit o nomenclatura variata de produse;
■ asigura folosirea rationala a utilajelor;
■ grad ridicat de flexibilitate .
Dezavantaje:
■ nu permite folosirea unor metode avansate de organizare a
productiei;
■ determina cre~terea timpilor de reglare a utilajelor;
■ grad mic de eficienta .
INTREPRINDERE
Sectii de
Sectii de baza Sectii auxiliare Sectii anexe
servire
S1
S2
t t Sectie
reparatii
Sectie
energetica
T,aosport
Depozite
S3
Figura 10.6 Organizarea dupa principiul tehnologic

B. TIPUL DE Organizarea sectiilor de productie se face dupa principiul de obiect.

PRODUS/ Fiecare seqie asigura fabricarea unui produs sau parti ale acestuia (Figura
OBIECT: 10.7) . Se recomanda pentru produqia de masa ~i seria mare .
Avantaje:
■ asigura reducerea/ eliminarea Tntreruperilor Tn functionarea utilajelor;
■ permite organizarea productiei Tn flux;
■ faciliteaza introducerea utilajelor specializate;
240
■ reduce volumul transportului intern.

Dezavantaje:
■ flexibilitate redusa la schimbarea nomenclaturii;
■ folosirea incompleta a utilajelor.
TNTREPRI NDERE
Sectii de baza Sectii auxiliare Sectii de servire
Produs Sectie reparatii Transport

Pl S1 S3
Produs Sectie Depozite

energeticli S2 S4
P2
Produs
P3
Figura 10.7 Organizarea dupa principiul de produs

C. TIPUL MIXT: Asigura organizarea unei par1;i a 1ntreprinderii dupa principiul tehnologic,
iar cealalta pa rte dupa principiul pe obiect.
10.3.9. 7 Organizarea in spatiu a produqiei

Fundamentarea solutiilor privind organizarea 1n spatiu a productiei industriale se
face prin studii specializate bazate pe metodologii ~i metode specifice (Barbulescu ~i Bagu,
2001; Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017).
Prin amplasarea verigilor de productie se urmare~te dispunerea rationala a
diferitelor utilaje pe suprafata de produqie. Amplasarea se face respectand nu mite principii
-Tabel
Tabel 10.14 Principii amplasare verigi de productie

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992; Lupu, 2017
Nr.crt. Principii Caracterizare
1. Principiul tehnologic Locurile de munca grupeaza omogen sub raport
tehnologic.
La fiecare grupa de locuri de munca se executa o
singura operatie la mai multe produse diferite. Din
punct de vedere tehnologic.
Specific productiei individuate, serie mica ~i
mijiocie .
2. Principiul pe obiect Tn seqie se creeaza linii de productie. Ele au mai
multe locuri de munca diferite din punct de vedere
tehnologic la care se fac diferite operatii.
241
Specific productiei de serie mare ~i de masa .

3. Principiul mixt Stabilirea configuratiei fluxurilor tehnologice.
Fluxul tehnologic este drumul parcurs de materii prime ~i materiale Tntre locurile de
munca ~i/ sau sectii de la prima pana la ultima operatie tehnologica din procesul tehnologic.
Acesta poate fi (Voicu, 2010) :
(i) general - se urmaresc deplasarile materialelor la nivelul 1ntreprinderii ~i Tntre
seqii;
(ii) partial - se urmaresc deplasarile Tntre locurile de munca ~i la nivelul fiecarei
verigi de productie .
Tn Tntreprinderi se Tntalnesc diferite categorii de fluxuri tehnologice, dupa cum
urmeaza (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992; Lupu, 2017):
A. FLUXURI TEHNOLOGICE MONOLINIARE - operatiile se executa asupra unei
anumite materii prime (M), de-a lungul unei singure linii de productie pentru obtinerea unui
produs P (Figura 10.8). Aceste fluxuri tehnologice au un grad de complexitate redus: de
exemplu: productia de zahar, ulei, etc ..
Figura 10.8 Flux tehnologic monoliniar

B. FLUXURI TEHNOLOGICE CONVERGENTE - componentele produsului C1, C2, (3

obtinute prin prelucrarea unor materii prime diferite M1, M2, M3 converg pe o linie finala de
de amestec/ sau montaj Tn finalul careia rezulta produsul P (Figura 10.9). Fluxurile
tehnologice convergente sunt specifice proceselor de productie chimice.
Mi -+0-+0-+0-+0
Mi -+0-+0-+0-+0 0····► 0-+ p
M3 -+0-+0-+0
Figura 10.9 Flux tehnologic convergent
C. FLUXURI TEHNOLOGICE DIVERGENTE - se pleaca de la singura materie prima M

care se transforma 1n semifabricate Scare se distribuie pe linii de produqie diferite unde se
executa produse diferite P1, P2 etc. (Figura 10.10) .
242
Figura 10.10 Flux tehnologic divergent

D. FLUXURI TEHNOLOGICE CONVERGENTE - DIVERGENTE.
10.3.9.8 Metode folosite ,n organizarea ,n spatiu a productiei

Tn Tabelul 10.15 se pot observa trecute Tn revista doua metode reprezentative
asociate organizarii Tn spatiu a produqiei.
Tabel 10.15 Metode organizare Tn spatiu a productiei

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992; Lupu, 2017
Nr.crt. Metode Caracterizare
1. Metoda verigilor Se folose~te Tn productia de serie mica ~i mijlocie pentru
stabilirea succesiunii diferitelor grupe de locuri de munca de
acela~i tip Tn cadrul unei sectii de productie cu specializare
teh nologica .
Se utilizeaza ~i Tn productia de serie mare pentru
determinarea ordinii de a~ezare a locurilor de munca pe o
linie destinata executarii mai multor feluri de produse
(polivalenta) cu un grad redus de tehnologie ~i cu fluxuri
materiale relativ scurte.
Veriga - reprezinta relatia dintre 2 locuri de munca diferite
angrenate Tn acela~i flux tehnologic.
Tntre 2 locuri de munca ale unei verigi se pot stabili mai multe
legaturi fie Tn fluxuri tehnologice diferite, fie Tn cadrul
aceluia~i flux .
Criteriul pe baza caruia se face amplasarea Tn aceasta metoda
estefrecventa legaturilor dintre locurile de munca .
2. Metoda gamelor Se folose~te Tn productia de serie mare pentru succesiunea
fictive locurilor de munca pe o linie de produqie Tn flux destinata
executarii mai multor feluri de produse cu un grad mare de
asemanare tehnologica ~i cu un flux tehnologic relativ lung.
Metoda se bazeaza pe urmatorul rationament : Tn succesiunea
operatiilor necesare pentru executarea mai multor feluri de
produse, pot exista operatii identice. Acestea pot fi situate la
acela~i numar de ordine {rang) fata de Tnceputul fluxurilor
tehnologice. Tn aceste conditii se poate stabili o gama fictiva
243
de operatii care va exprima ordinea logica de amplasare pe

linia de productie 1n flux a diferitelor locuri de munca. Gama
fictiva poate cuprinde succesiunea operatiilor comuna pentru
toate produsele analizate 1n cadrul careia unele dintre
acestea sunt fictive pentru anumite feluri de produse.
Din gama fictiva de operatii rezulta gamele de operatii
individuale ale tuturor produselor din nomenclatura analizata .
10.3.9.9 Organizarea 1n timp a produqiei 1ntreprinderii - CICLUL DE PRODUq/E

Ciclul de productie caracterizeaza organizarea 1n timp a productiei 1ntreprinderii.
Ciclul de produqie al unui produs exprima succesiunea stadiilor in care se afla materiile prime
din momentul intrarii in productie pana in momentul obtinerii produsului finit (Voicu, 2010;
Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017; Barbulescu ~i Bagu, 2001; Jaba ?i Nita, 2000) .
Ciclul de productie se caracterizeaza prin (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu,
2017; Barbulescu ~i Bagu, 2001; Jaba ?i Nita, 2000):
(i) DURATA - durata ciclului de productie al unui prod us reprezinta intervalul de tip
necesar pentru executarea unui produs sau a unui lot din prod usu I considerat, cuprins 1ntre
momentul lansarii 1n productie ~i momentul obtinerii produsului finit. Durata ciclului de
produqie se poate stabili atat pe 1ntregul proces de productie al unui produs, cat ~i pe
fiecare etapa tehnologica 1n parte. Durata ciclului de productie se exprima 1n minute, ore,
zile lucratoare, zile calendaristice, luni etc .. Durata ciclului de productie este un indicator
tehnico-economic important. Ea influenteaza direct volumul productiei executate ~i nivelul
stocurilor de produqie neterminata. Cu cat durata ciclului de produqie este mai mica, cu
atat numarul de cicluri efectuate 1ntr-un an cre~te, ceea ce conduce la cre~terea volumului
de productie executata . In acela~i tip se reduc stocurile de produqie neterminata;
(ii) STRUCTURA - structura ciclului de productie reprezinta componentele unui
ciclu, durata fiecarui component ~i ponderea acestora 1n durata totala a ciclului de productie
(Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017; Barbulescu ~i Bagu, 2001; Jaba ?i Nita, 2000).
Deci ciclul de produqie, reprezinta o parte din procesul de productie, ?i anume

totalitatea activitatilor 1n urma carora material prima ~i materialele se transforma 1n prod use
finite sau semifabricate. Tn consecinta se poate observa ca ciclul de produq:ie este strict
dependent de timp (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992) .
Tn comparatie cu procesul de productie, ciclul de productie s-ar putea reprezenta
astfel (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992):
PROCES DE l~a~l_b~~c~l_d~~a~l_ b ~ -I~d -I~a- ~b C C I d I ANSAMBLU

PRODUqlE DESCH IS
DE
ACTIVITATI
CICLUL DE a I b C I d I ANSAMBLU
PRODUqlE INCHIS DE
ACTIVITATI
244
Tn vederea exemplificarii, se considera un proces discontinuu de obtinere a HN03

(acid azotic), pentru care se scrie ecuatia stoichiometrica (Voicu ~i Lupu, 1992) :
= Deci, 1n acest caz, operatiile de transformare a 17

kg NH3 1n 63 kg HN03 constituie un cic/ul de
productie ce are o anumita durata in funq:ie de
durata operatiilor.
Practica prezinta faptul ca durata corespunde perioadei de transformare a materiei

prime, 1ncepand cu primul utilaj din instalatie, si finalizand cu utilajul din care rezulta
cantitatea de produs finit, corespunzatoare cantitatii de materie prima introdusa (Voicu ~i
Lupu, 1992).
Ciclul de productie fiind o functie de timp, se caracterizeaza printr-o anumita
durata, ce reprezinta indicatorul sau asociat (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992).
Tn Figura 10.11 este prezentata structura duratei ciclului de productie - Dcp-
Oct
durata ciclului tehnologic
op,
durata lucrarilor de pregatire-
1nche1ere
Dpn
durata proceselor naturale
Doc
durata opera1;illor de control
011
..
durata activita1;1lor de
transport intern
o,,
durata 1ntrerupenlor datonta
lotulu1
D;c
durata 1ntreruperilor de
completare
D;a
durata 1ntrerupenlor de
a~teptare
Dsn
durata 1ntreruperilor pentru
sch1mburi nelucrate
D,n
durata pentru zile nelucrate
Figura 10.11 Structura duratei ciclului de productie

Sursa : adaptat dupa Barbulescu ~i Bagu, 2001; Jaba ~i Nita, 2000; Voicu, 2010; Lupu, 2017
245
Elementul eel mai important asociat duratei ciclului de productie (Dcp) (Figura
10.11) este durata ciclului tehnologic (Oct); relatia de calcul este (Voicu ?i Lupu, 1992):
unde:
Ltb - totalitatea timpilor necesari pentru efectuarea
operatiilor de baza.
EXEMPLU: timpii necesari pentru cristalizare,
extractie, pentru fierberea celulozei, pentru albire,
imprimare etc ..
Lta - totalitatea timpilor necesari pentru efectuarea
operatiilor auxiliare.
EXEMPLU: timpii necesari pentru adaugarea unor
reactivi, inregistrarea unor parametri etc ..
Ltpt - totalitatea timpilor necesari pentru pauze
tehnologice.
EXEMPLU: timpul pentru incalzirea materialului
reactant, pentru racire, etc ..
10.3.9.9.1 Organizarea in timp a efectuarii procesului tehnologic chimic

Studiul formelor tipice de organizare 1'n timp a proceselor tehnologice vizeaza
(Voicu ?i Lupu, 1992):
(i) o durata a procesului cat mai rationala;
(ii) respectarea termenelor/ termenului stabilit pentru livrarea productiei 1'n conditii
de eficienta;
(iii) utilizarea cat mai completa a timpului de lucru al resursei umane ?i a utilajelor.
Durata ciclului tehnologic se poate determina avand 1'n vedere modul de efectuare
?i desfa?urare 1'n timp a procesului tehnologic. In consecinta o influenta deosebita o are
functionarea continua sau discontinua a instalatiilorchimice; astfel se poate mentiona:
(i) la procesele continue - reducerea du rate reprezinta o problema importanta;
(ii) 1'n cazul proceselor discontinue - rolul reprezentativ 1'n comparatie cu procesele
continue, este jucat de (a) coordonarea rationala a desfa?urarii 1'n timp a diferitelor operatii,
(b) reducerea 1'ntreruperilor, (c) respectiv organizarea muncii.
Avand 1'n vedere ansamblul complex al elementelor de influenta a duratei ciclului
tehnologic asociat proceselor discontinue, 1'n cele ce urmeaza se va focaliza pe organizarea
1'n timp a proceselor discontinue.
Durata de efectuare a unei operatii poate fi 1'mpartita 1'n 2 categorii de timp ce
includ mai multe elemente de timp succesive, dupa cum urmeaza (Voicu ?i Lupu, 1992):
(I) CATEGORIA A-TIMPTEHNOLOGIC: - timp necesar1'ncarcarii utilajului (A1);
- timp necesar pentru pregatirea
reactiei (A2);
- timp necesar desfa?urarii reactiei (A3);
- timp necesar pentru terminarea
246
reactiei {~);
- timp necesar pentru golirea utilajului
(As) .
{II) CATEGORIA B-TIMP DE - timp de 1'ntreruperi la utilajul plin {81);

TNTRERUPERI TN FUNqlONAREA - timp de 1'ntreruperi la utilajul gal (82);
UTILAJULUI:
Totodata 1n cadrul unei operatii se mai pot efectua anumite lucrari {Voicu $i Lupu,
1992):
{i) transportul materialului la locul de munca {a);
{ii) 1'ncarcarea materialului 1'n utilaj {b);
{iii) reglarea $i controlul desfa$urarii procesului fizico-chimic {c);
{iv) controlul produsului dupa terminarea reactiei {d);
{v) descarcarea utilajului {e);
{vi) transportul produsului if);
{vii) curatirea $i revizia tehnica a utilajului {g) .
Trebuie mentionat ca exista o stransa legatura 1ntre lucrarile efectuate 1'n cadrul
unei operatii $i timpii de functionare a utilajului 1ntr-o instalatie {elementele componente ale
duratei unei operatii), ce poate reprezentata astfel {Voicu $i Lupu, 1992):
Tim pi de functionare ai
utilajului 182 I A1 A2 A4 81
I
As 82
Lucrari g b C d f g
efectuate I O
I e I
Functionarea unui utilaj, avand 1'n vedere partile operatiei (01,02 On)
desfa$urate, se poate observa 1n Graficul 10.2.
Operatii
Tncarcare 01
Tncalzire 02
Reactie 03
Racire 04
Golire Os
Oprire 05
Timp
Grafic 10.2 Functionarea utilajului - partile operatiei desfa$urate

Sursa: Voicu $i Lupu, 1992
247
10.3.9.9.2 Caracterul ciclic al des/a$urarii procesului tehnologic chimic

Repetarea procesului tehnologic determina repetarea ciclica a operatiilor ce
compun procesul. Tn consecinta determinarea duratei unui proces tehnologic se face
stabilind durata unui ciclu tehnologic (durata operatiilor ce se repeta ciclic 1n proces),
respectiv stabilind durata operatiilor neciclice (Barbulescu ~i Bagu, 2001; Jaba $i Nita, 2000;
Voicu $i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Tn unul din diferitele stadii de fabricatie se pot gasi mai multe cicluri tehnologice.
Fiecare utilaj devine disponibil pentru prelucrarea unei $arje, dupa trecerea acesteia ($arjei)
de la o operatie la urmatoarea, fara a mai fi necesar a se a$tepta trecerea primei $arje prin
toate operatiile componente ale unui ciclu tehnologic. Materializarea acestei posibilitati
depinde de utilizarea optima a utilajelor $i de coordonarea rationala a diferitelor cicluri . Tn
consecinta coordonarea ciclurilor trebuie sa aiba 1n vedere faptul ca durata diverselor
operatii este diferita la procesele chimice discontinue (Voicu $i Lupu, 1992).
Combinarea operatiilor asociate unui proces chimic, indica existenta a trei forme
caracteristice de organizare 1n timp a efectuarii procesului tehnologic, dupa cum urmeaza:
(i) PRELUCRAREA SUCCESIVA A ?ARJELOR;
(ii) PRELUCRAREA PARALELA A ?ARJELOR;
(iii) PRELUCRAREA COM Bl NATA A ?ARJELOR.
Mai este necesar a se mentiona faptul ca calcului duratei timpului tehnologic

pentru toate cele trei tipuri, amintite anterior se poate face atat pe cale grafica, cat $i
analitica (Barbulescu, 1980)
{i) PRELUCRAREA SUCCESIVA A ~RJELOR:

Prelucrarea succesiva a $arjelor, sintetic se poate caracteriza astfel (Voicu $i Lupu,
1992):
*CARACTERISTICI: 1. producerea unei ?arje noi Tncepe abia Tn momentul Tn care s-a
Tncheiat trecerea ?arjei precedente prin toate operatiile unui ciclu
___ te h no logic.--------------------------------------------------------------------------------------------
Reprezentarea (exemplificarea) grafica a unui lot de 3 $arje, prelucrate prin 5

operatii, se poate observa 1n Graficul 10.3.
248
Operatii
01
02
03
Q4
Os
Timp
Ts
Grafic 10.3 Prelucrarea succesiva

Tn Graficul 10.3 se poate observa ca (i) nu exista Tntreruperi Tn prelucrarea unei

?arje, ?i ca (ii) nu exista Tntreruperi mari Tn functionarea utilajelor la efectuarea operatiilor
similare .
Relatia de calcul a duratei de prelucrare - ts - ce trebuie sa treaca prin - n - operatii
este (Voicu ?i Lupu, 1992): ts = t1 + t2 + t3 + ............. t;............ tn = Lf=1 ti
Durata procesului tehnologic cu - m - ?arje succesive este (Voicu ?i Lupu, 1992):
Ts= m Lf=1 ti
Totodata se poate organiza ?i Tn alta forma desfa?urarea succesiva a prelucrarii

?arjelor- Grafic 10.4 (Voicu ?i Lupu, 1992).
Operatii
01
02 I I I I
03 I I I I
Q4 I I I I
Os I I I I
Timp
Ts
Grafic 10.4 Prelucrarea succesiva a ?arjelor

Graficul 10.4 indica faptul ca (i) se efectueaza fara nici o Tntrerupere prelucrarea
tuturor ?arjelor la fiecare operatie, (ii) operatia O; Tncepe abia Tn momentul Tn care s-a
249
Tncheiat operatia 0;-1 pentru toate celelalte - m - ?arje, (iii) exista Tntreruperi la nivelul
prelucrarii fiecarei ?arje .
Relatia de calcul este (Voicu ?i Lupu, 1992): Ts= mt1 + mt2 + mt3 + ........ mtn = m
If=1 ti.
Modul de prelucrare succesiva are ca rezultat o durata mare a ciclului tehnologic -
fie ?arjele a?teapta Tnceperea unei noi operatii, fie utilajele a?teapta Tnceperea unei noi
operatii (Voicu ?i Lupu, 1992).
{ii) PRELUCRAREA PARALELA A SARJELOR:

Prelucrarea paralela a ?arjelor, sintetic se poate caracteriza astfel (Voicu ?i Lupu,
1992):
*CARACTERISTICI: l. desfa?urarea simultana a procesului la toate operatiile;

2.Tntreruperile Tn prelucrarea ?arjelor se evita prin predarea imediata
la operatia urmatoare a ?arjei fabricate;
3.pentru reducerea Tntreruperilor Tn functionarea utilajelor se iau
masuri ca operatia (Ok) cu cea mai lunga durata (tk) sa se desfa?oare
fara Tntrerupere pentru toate ?arjele;
4.modul de organizare al produqiei - momentele cand se introduc Tn
__ utilaje ?arjele 2,3, _· ··· ·_n, se _determina grafic. -----------------------------------------
In vederea constructiei graficului este necesar a fi cunoscute anumite reguli, ?i

anume (Voicu ?i Lupu, 1992):
(i) se reprezinta prelucrarea primei ?arje Tn mod succesiv prin toate operatiile;
(ii) se asigura continuitatea prelucrarii operatiei cu durata cea mai ridicata;
(iii) se determina momentul Tnceperii prelucrarii celei de-a 2,3, ..... n ?arje la prima
operatie.
Reprezentarea (exemplificarea) grafica a prelucrarii unui lot de m =3 ?arje prin n =
5 operatii, unde operatia a treia are durata cea mai mare, se poate observa Tn Graficul 10.5.
Operatii
01
02
03
Q4
Os L, I I
I I
I I
t4 ' ts '
: A :c :
Timp
Grafic 10.5 Prelucrarea paralela a ?arjelor

Relatia de calcul este (Voicu ?i Lupu, 1992): Tp= If= 1 ti+ (m-n) tk
250
Modul de prelucrare paralela este eel mai avantajos mod de prelucrare deoarece
prezinta cea mai scurta durata asociata ciclului tehnologic (Voicu ?i Lupu, 1992).
{iii) PRELUCRAREA COMBINATA A SARJELOR:
Prelucrarea combinata/ mixta a ?arjelor, sintetic se poate caracteriza astfel (Voicu ?i

Lupu, 1992):
*CARACTERISTICI: 1. lotul de ?arje se trece pe parti de la o operatie la alta;

2. la nivelul fiecarei parti componente ale aceluia?i lot de ?arje se
efectueaza simultan mai multe operatii;
3. 1nceputul fiecarei operatii se calculeaza astfel 1ncat sa se asigure
continuitatea prelucrarii lotului de ?arje la operatia respectiva;
4. numarul de ?arje care se prelucreaza la o operatie se nume?te lot
___ de_?a rje. ------------------------------------------------------------------------------------------------
In prelucrarea combinata/ mixta apar Tntreruperi la diverse operatii ce au ca efect

prelungirea duratei procesului; pentru a afla momentul cand trebuie introdusa Tn lucru
prima ?arja, Tn utilajele 2,3, ..... n , se construie?te graficul asociat. In vederea constructiei
graficului este necesar a fi cunoscute anumite reguli, ?i anume (Voicu ?i Lupu, 1992):
(i) se reprezinta prelucrarea succesiva a tuturor ?arjelor la prima operatie;
(ii) daca timpul care urmeaza este mai mare, se asigura continuitatea Tn prelucrarea
primei ?arje;
(iii) daca timpul este mai mic, se asigura continuitatea Tn prelucrarea ultimei ?arje .
In Graficul 10.6 se poate observa reprezentarea (exemplificarea) prelucrarii
combinate/ mixte a unui lot de m = 3 ?arje, prin n = 5 operatii, a caror durata este t1 = 5 ore,
t2 = 7 ore, t3 = 5 ore, t4 = 10 ore, ts= 3 ore.
Operatii
1 2 3
01
02
03 1 2 3
04
w
Os 1 2 3
.. ► .. ►
Timp
TM
Grafic 10.6 Prelucrarea combinata/ mixta a ?arjelor
251
Durata a procesului pentru un lot de ~arje va fi egala cu durata prelucrarii succesive

din care se scad por\:iunile care se suprapun . Relatia de calcul este (Barbulescu, 1980; Voicu
~i Lupu, 1992):
(i) Tm= If=t ti - (x+y+z+w) unde:
x, y, z, w - reprezinta portiunile din grafic care se
supra pun
x =(m-l) t1; y =(m-l) t3; z =(m-l) t3; w =(m-l) ts
daca se inlocuie~te ~i se opereaza calculele ascociate se ob\ine rela~ia (ii)----·
(ii) unde:
t, - reprezinta timpul cuprins Tntre doi timpi mai mici
ca el (timpul lung);
ts - reprezinta timpul cuprins Tntre doi timpi mai mari
ca el (timpul scurt);
* timpul cuprins Tntre Tntre un timp mai mare ?i unul
mai mic reprezinta timpul indiferent.
Avand 1n vedere faptul ca timpul precedent primei ~i ultimei operatii este 0, atunci
1n cazul exemplificarii de fata, se poate determina (Voicu ~i Lupu, 1992) :
t; = Io s 1 s 10 3 oI
t1 ts t,
10.3.9.10 Metode performante de organizare a productiei

Fiecare 1ntreprindere este necesar sa urmareasca valorificarea potentialului tehnic
~i economic pentru a putea face fata concurentei pe piata interna ~i externa . Pe piata vor
rezista acele 1ntreprinderi care sunt bine conduse ~i organizate ~i care folosesc metode
performante de organizare a productiei. Experienta avansata pe plan mondial evidentiaza
faptul ca pentru obtinerea unor performante radicale urmaresc introducerea ~i folosirea
unor metode moderne de organizare. Dintre metodele de organizare a produqiei se pot
mentiona (Voicu, 2010; Lupu, 2017) :
(I) Sistemul JUST IN TIME [J.I.TI (Exact la timp)

Baza J.I.T. 1~i au originea 1n mediul japonez. Ca urmare a resurselor ~i a spatiului
limitat "Japonia a dezvoltat o aversiune pentru a pierde . Tn aceste conditii, este necesara
munca perfecta . Depozitarea materialelor sau 1n general a inventarului poate semnifica
spatiu pierdut ~i limitarea resurselor disponibile" (Nistor, 2012).
Caracterizare generala a metodei J.I.T (Voicu, 2010):
(i) metoda cere ca stocurile sa fie zero;
(ii) J.I.T. nu este propriu zis o metoda de organizare a productiei. Este un ansamblu
de principii sau o stare de spirit la nivelul tuturor compartimentelor astfel ,neat sa se lucreze
fara stocuri sau acestea sa fie minime;
(iii) introducerea metodei necesita reorganizari ale procesului de productiei;
(iv) metoda trebuie sa se aplice atat 1n interiorul 1ntreprinderii cat ~i 1n exterior (1n
relatie cu furnizorii);
(v) conform J.I.T. toate comenzile de fabricatie trebuie transmise la ultimul loc de
munca al procesului tehnologic. Aplicarea metodei impune asigurarea unei calitati a muncii
252
~i a produselor la toate locurile de munca . La fiecare loc de munca trebuie sa se execute

numai cat este nevoie pentru locul de munca precedent;
(vi) Tn relatiile cu furnizorii ace~tia trebuie sa livreze material prima Tn cantitati mici,
de calitate, la interval scurte de timp .
J.I.T. = PRODUqlEI FARA STOC, ceea ce implica (Nistor, 2012):
(1) Filozofie (Zero defecte 81 , Zero defectari ale utilajelor, Zero stocuri 82 , Zero timp
de reglaj, Zero manipulari materiale, Zero timp de productie)
+
(2) metode/ metodologie (Grija totala pentru calitate, Mentenanta Productiva
Totala, KANBAN 83 , SMED84, Amplasament compact, lnginerie concurenta)
+
(3) muncitori "care gandesc".
,,La baza metodei J.I.T. sta principiul reducerii la minimum sau eliminarii stocurilor
de materii prime, materiale, piese, subansamble ~i productie neterminata ~i implicit
reducerea globala a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul produqiei.
Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu cresterea calitatii
produselor" (Nistor, 2012).
Caracteristicile sistemelor de produq:ie organizate conform metodei J.I.T., sunt
(Constantinescu, 2000):
(i) Prioritati : (a) piata limitata, (b) putine optiuni, (c) cost redus, (d) calitate ridicata;
(ii) Engineering: produse standardizate;
(iii) Capacitate: (a) utilizare medie, (b) flexibilitate;
(iv) Sistemul de productie : (a) flux continuu, (b) celule de fabricatie;
(v) Amplasarea: (a) suprafete mici, (b) transferul materialelor se face rapid ;
(vi) Muncitorii: (a) abilitati largite, (b) flexibilitate, (c) lucru Tn echipa;
(vii) Programarea: schimbari prompte;
(viii) Stocurile: (a) stocuri tampon reduse, (b) eliminarea stocurilor;
(ix) Furnizorii: (a) putini, (b) livrarea la linia de productie/ sectie;
(x) Planificarea ~i controlul : orientarea catre control;
(xi) Calitate: (a) la sursa, continuu, (b) control statistic al procesului preventiv.
(II) Sistemul MRP - PLANIFICAREA RESURSELOR PRODUqlEI (MANUFACTURING RESOURCE

PLANING)
Sistemul/ metoda MRP este cea mai cunoscuta tehnica Tn domeniul gestiunii
productiei. Aceasta are ca scop determinarea necesarului de componente (materiale, piese,
81 lmplica: (i) economie de timp; (ii) economie de materii prime; (iii) respectarea termenelor deci reducerea
costurilor (Voicu, 2010).
82 lmplica : (i) economie de spatiu; (ii) reducerea productiei nedeterminate; (iii) reducerea cheltuielilor neprevazute
deci reducerea costurilor (Voicu, 2010) .
83 lmplica: (i) Tn limba japoneza KANSAN = ETICHETA; (ii) fiecarui post de lucru Ii corespunde un numar fix de
etichete Tn care se mentioneaza codul postului, cantitatea ce o contine un container (Voicu, 2010)
84 lmplica/ presupune: Single-Minute Exchange of Die = timp de schimbare (matrite etc.) egal cu zero /
transformarea timpului neproductiv Tn timp product iv.
253
subansamble) pentru realizarea sarcinilor de fabricatie . Sistemul MRP, avand 1n vedere

evolutia sa, include (Voicu, 2010) :
(i) MRP O - pentru planificarea necesarului de produse plecand de la un
nomenclator de produse;
(ii) MRP 1 (Material Requirements Planning) - pentru planificarea necesarului de
componente realizate 1n bucla 1nchisa, utilizand notiunea de prioritate;
(iii) MRP 2 (Manuacturing Resource Planning) - pentru gestiunea globala a planului
de productie ~i comercial, inclusiv urmarirea productiei. O structura cadru dezvoltata de
Oden (1987) pentru MRP 2 poate fi observata 1n Figura 10.12 (Oden, 1987):
CONTROL FINANCIAR- PLANIFICARE FINANCIARA - Obiective PLANIFICAREA

CONTABIL FABRICATIEI
MARKETING - Obiective
Produse
PLANIFICAREA PRODUCTIEI - Obiective
ACHIZITII + I
I
I
1 Planificare OK?
L---------:iii- PLANIFICAREA
MATERIILOR PRIME ~I
FURNIZORI A MATERIALELEOR
BAZA DE DATE
INTEGRATA NECESARE
<-----------------------
Resurse OK?
Figura 10.12 Structura cadru pentru MRP 2
Acest sistem vizeaza/ urmare?te (Voicu, 2010): (i) gestiunea stocurilor; (ii)
gestiunea prioritatilor; (iii) gestiunea capacitatilor de planificare a unei 1ncarcari optime .
Obictivele principale asociate sistemului MRP sunt (Voicu, 2010) : (i) minimizarea
investitiilor 1n resurse; (ii) 1mbunatatirea servirii clientilor; (iii) maximizarea eficientei
productiei.
Metoda MRP are ca obiectiv, plecand de la informatiile furnizate pe planul director
de productie, a calcula necesarul de componente 1n toate stadiile procesului de fabricatie .
Metoda se bazeaza fundamental pe un program informatic adecvat (sistem ERP) (Voicu,
2010) .
10.4 Programarea, lansarea $i urmarirea produq:iei industriale
10.4.1 Programarea produqiei industriale

Programarea operativa a productiei industriale consta 1n organizarea desfa~urarii
ritmice a procesului de productie 1n vederea fabricarii ~i livrarii produselor 1n cantitatile ~i la
termenele stabilite. Aceasta (programarea operativa) este concretizata prin programul de
productie ~i contine perioade scurte de timp (ore, zile, luna, trimestru); se ocupa de toate
detaliile care conditioneaza productia ceruta; este flexibila (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu,
1992; Lupu, 2017; Jaba, 2002).
La nivelul 1ntreprinderii programarea operativa este o activitate complexa ce
cuprinde un numar mare de lucrari de executat ~i urmare~te coordonarea activitatii
254
compartimentelor tehnice ~i economice 1'n domeniul executiei produselor (Voicu, 2010;

Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Programarea produsului ocupa un loc central 1'n activitatea generala a
1'ntreprinderii. Cuprinde urmatoarele activitati: primirea, prelucrarea ~i lansarea comenzilor,
optimizarea structurii sortimentale pe termen scurt, 1'ntocmirea programelor de productie,
repartizarea sarcinilor de productie 1'n timp ~i spatiu, pregatirea auxiliara a productiei de
baza, dispecerizarea urmarirea ~i actualizarea programelor de produqie (Voicu, 2010; Voicu
?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Pentru a realiza o programare corecta a productiei sunt necesare informatii despre
capacitatile de produqie, perioada pentru care se face programarea productiei, pregatirea
tehnica ~i tehnologica a productiei, activitatea de desfacere ~i relatiile cu furnizorii etc.
(Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017).
Metodologia programarii produqiei industriale

Programarea produqiei industriale are la baza urmatoarele etape prezentate 1'n
Figura 10.13.
PROGRAMAREA (ORDONANTAREA) PRODUCTIEI

Reprezinta stabilirea ordinei de executie a fiecarei operatii tehnologice pe utilaje ~i
locuri de munca pentru a se putea respecta termenele de livrare stabilite de catre
beneficiar.
'
LANSAREA PRODUCJIEI
Tn aceasta eta pa se elaboreaza ~i se transmite subunitatilorde productie documentatia
referitoare la materii prime, materiale, tehnologia de fabricatie, norma de timp etc.
'
EXECUJIA PRODUCJIEI
Se realizeaza efectiv programul operativ conform documentelor de lansare. Contine
activitati legate de pregatirea executarii produselor la nivelul locului de munca ~i
'inregistrarea aspectelor legate de exploatarea nerationala a utilajelor ~i instalatiei.
'
URMARIREA PRODUCJIEI
Se coordoneaza mi~carea produselor pe fluxul tehnologic de fabricatie. Se urmare~te
'inlaturarea unor deficiente care ar putea sa apara. Se fac corectii, daca este cazul.
Figura 10.13 Etape produqie industriala

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Bucur ?i "Jitu, 2001; Jaba, 2002
Fiecare dintre etapele enumerate este formata din mai multe activitati. Acestea
sunt determinate de informatiile care apar ~i intra 1'n proces ~i de modul de prelucrarea a
acestora (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
255
Programarea productiei industriale consta de fapt 1n corelarea ~i 1n stabilirea

detaliata, pentru o anumita situatie, a tuturor evenimentelor care au loc 1n fiecare etapa
mentionata . Programarea productiei industriale are anumite particularitati specifice fiecarei
1ntreprinderi industriale (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017).
Conchizand din punct de vedere metodologic, programarea productiei industriale
parcurge urmatoarele etape principale prezentate 1n Figura 10.14.
PLANIFICAREA CALENDARISTICA PENTRU ANUL PLANIFICAT,

DEFALCATA TRIMESTRIAL ~I LUNAR.
Se concretizeaza in planul calendaristic centralizator.
'
DEFALCAREA SARCINILOR DE PRODUCJIE PE SECJII
Stabile~te lunar corelatiile cantitativein timp intre executanti. Se
concretizeaza in elaborarea programului de productie pentru fiecare sectie in
pa rte, cu precizarea termenelor de lucrare.
'
PROGRAMAREA ACTIVITAJII IN CADRUL SECJIILOR PE VERIGILE
STRUCTURALE COMPONENTE (ateliere, sectoare etc.)
Se concretizeaza in grafice de lucru cu termene de livrarea pentru fiecare
veriga de productie.
Figura 10.14 Etape metodologice programare productie industriala

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Bucur ?i Jltu, 2001; Jaba, 2002
10.4.2 Lansarea in fabricatie a produqiei industriale

Lansarea 1n fabricatie este activitatea ce urmeaza celei de programare a productiei
fiind fundamentata de catre aceasta (Voicu, 2010) . Aceasta consta 1n ansamblul activitatilor
legate de elaborarea, multiplicarea ~i difuzarea documentelor 1n vederea declan~arii
realizarii sarcinilor de productie la nivelul fiecarui loc de munca (Bucur ?i Jltu, 2001).
Ansamblul activitatilor de lansare in fabricatie are 1n vedere urmatoarele obiective
(Voicu, 2010; Bucur ?i TTtu, 2001) :
(i) stabilirea cheltuielilor normate cu materia prima $i manopera pe unitatea de
reper, semifabricat sau produs $i per totalul acestora, cuprinse in programele de fabricatie.
(ii) asigurarea e$alonata in timp a tuturor informatiilor necesare locurilor de munca.
(iii) rationalizarea $i optimizarea documentatiei necesare la locurile de munca $i
asigurarea unui flux corespunzator cu primirea $i predarea acestuia.
(iv) utilizarea unor sisteme modeme de lansare in fabricatie.
Lansarea 1n fabricatie a productiei industriale contine urmatoarele sub activitati
(Voicu, 2010; Bucur ?i Jltu, 2001):
(i) lansarea programului operativ;
(ii) lansarea programului de colaborare-aprovizionare;
256
(iii) lansarea documentelor privind consumul de materii prime, materiale ~i

semifabricate;
(iv) realizarea pe sectoare a documentatiei de executie.
Ca principale documente incluse in circuitul de lansare in fabricatie se pot mentiona
(Voicu, 2010; Bucur ?i Titu, 2001) :
(i) bunuri de consum - asigura lansarea Tn fabricatie a materiilor prime necesare
pentru executia produselor; datele cuprinse pe bonul de consum permit cunoa~terea
denumirii cantitatii ~i caracteristicilor materiei prime, constituind sursa primara de evidenta
a cheltuielilor cu materia prima;
(ii) dispozitia de lucru - asigura lansarea manoperei necesare pentru realizarea
produsului; permite identificarea operatiilor tehnologice care se executa ~i a itinerarului
tehnologic; constituie sursa de evidenta a cheltuielilor cu munca .
(iii) bonuri de miJcare - constituie documentele de identificare a produselor pe
fluxul de fabricatie, Tnsotindu-le pe acestea la fiecare loc de munca.
(iv) nota de predare - se utilizeaza la predarea produselor.
(v) borderoul documentelor de /ansare - este centralizator pentru cele doua
categorii de consumuri (de materiale ~i de manopera).
Formele ~i metode de lansare a produselor Tn fabricatie se pot observa Tn Tabelul
10.16.
Tabel 10.16 Formele ~i metode de lansare a produselor Tn fabricatie

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010; Bucur ?i Titu, 2001; Rusu ?i Voicu, 2001
Nr.crt. Forme Metode
* Ca forme ~i metode de lansare a Practica industriala nominalizeaza unele
produselor Tn fabricatie se utilizeaza metode utilizate in lansarea produselor
doua forme de lansare a produselor Tn in fabricatie :
fabricatie de catre compartimentul
specializat Pregatirea, Programarea ~i (1) Lansarea pe baza de grafice;
Urmarirea Productiei : (2) Lansarea pe baza de devansari;
(3) Lansarea pe baza de stoc;
(1) Lansarea centralizata - specifica (4) Lansarea grupata.
productiei de serie mare ~i de masa;
(2) Lansarea descentralizata - specifica
produqiei individuale ~i de serie mica.
10.4.3 Urmarirea produqiei

Activitatea de urmarire a programului de productie are urmatoarele sarcini (Voicu,
2010; Bucur ?i Titu, 2001): (i) urmarirea functionarii ma~inilor, utilajelor ~i instalatiilor; (ii)
urmarirea pregatirii executiei; (iii) urmarirea desfa~urarii procesului.
Urmarirea realizarii programului de produqie se face Tncepand din momentul
lansarii produqiei pe 3 nivele ierarhice (Voicu, 2010; Bucur ?i Titu, 2001) : (i) la nivelul sectiei;
(ii) la nivelul compartimentului; (iii) la nivelul conducerii Tntreprinderii.
257
Urmarirea realizarii produselor constituie un proces care contribuie la Tndeplinirea

eficienta a obiectivelor Tntreprinderii. Aceasta activitate este subordonata funqiei de control
~i apartine managementului operational al productiei. Ea presupune parcurgerea ~i
respectarea urmatoarelor etape (Voicu, 2010; Bucur ?i Jitu, 2001; Jaba, 2002) - Figura
10.15:
STABILIREASTANDARDELOR
'
M.A.SURAREA PERFORMANTEI
'
INTRODUCE REA M.A.SURILOR DE COREqlE
Figura 10.15 Etape urmarire realizare produse

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010; Bucur ?i Tftu, 2001; Jaba, 2002
Aceste etape trebuiesc avute Tn vedere ~i Tn cazul activitatilor legate de evidenta,

difuzarea ~i arhivarea documentelor economice de lansare a produselor Tn fabricatie.
Urmarirea produqiei se Tncheie cu predarea acesteia la depozitul de produse finite pe baza
unei note de predare la magazie, iar totalitatea notelor de predare se centralizeaza Tntr-un
jurnal centralizator cu sold permanent (Voicu, 2010; Bucur ?i 1itu, 2001; Jaba, 2002).
Literatura de specialitate mentioneaza doua forme uzuale de urmarire a realizarii
programelor de produqie (Voicu, 2010; Bucur ?i Tftu, 2001):
...,,
• are ca obiect un produs la nivelul seqiei unde
(i) urmarirea pe orizontala
se realizeaza
.J
.,
• are 1n vedere unitatea structurala de
(ii) urmarirea pe verticala produqie (echipa, atelier sau seqie) unde pot fi
realizate mai multe produse .
Tn practica, metodele de urmanre sunt mai diversificate; Tn consecinta se mai

utilizeaza (Voicu, 2010; Bucur ?i 1itu, 2001) :
(i) metoda de urmarire ~i control cantitativ a productiei pe baza programelor grafic;
(ii) metoda de urmarire ~i control a productiei pe baza documentelor economice;
(iii) metoda de urmarire ~i control a productiei pe baza de stocuri.
Totodata mai trebuie mentionat faptul ca Tntreprinderile utilizeaza ~i sistemele
informatice complexe pentru conducerea operativa a productiei.
258
10.5 Organizarea activitatilor auxiliare ~i de servire a intreprinderii chimice
10.5.1 Organizarea activitatii de reparatii a utilajelor
10.5.1.1 lmportanta $i obiectivele intretinerii $i repararii uti/ajelor

Repararea utilajelor consta in inlocuirea pieselor ~i subansamblelor uzate, deoarece
in procesul folosirii lor utilajele de productie sunt supuse uzurii fizice ~i morale (Voicu, 2010;
Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Lucrarile de intretinere ~i reparare a utilajelor trebuie sa tina seama de
particularitatile utilajului ~i gradul de uzura a diferitelor sale parti componente . Folosirea
utilajului in conditii optime necesita executarea in scopuri preventive a unor masuri de
intretinere. Acestea au rolul de a impiedica uzura prematura ~i efectuarea unor operatii de
control ~i revizie. Acestea din urma au rolul de a identifica din timp eventualele defectiuni
(Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Utilajele se uzeaza in mod neuniform. Astfel unele piese se uzeaza complet intr-un
interval de timp de functionare mai scurt, altele pot avea o perioada de functionare mai
indelungata. De aceea se impune adoptarea unui sistem adecvat de intretinere ~i reparatii
(Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017).
Tntretinerea ~i repararea utilajelor la tip ~i de calitate asigura functionarea normala
a utilajelor, conform unei planificari facute in acest scop . Tn felul acesta se evita scoaterea
din functie a utilajelor, inainte de data prevazuta ~i se asigura realizarea unei activitati
ritmice (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017).
Ca efecte ale unei bune intretineri ~i reparari a utilajelor de productie se pot
mentiona (Voicu, 2010) :
(i) functionarea utilajelor potrivit performantelor tehnico-economice prevazute in
cartea tehnica;
(ii) cre~terea randamentului de functionare a utilajelor in functiune;
(iii) reducerea costurilor de productie .
Obiectivele specifice intretinerii ~i repararii utilajelor sunt (Barbulescu ~i Bagu, 2001;
Voicu, 2010):
(i) asigurarea mentinerii utilajului in perfecta stare de functionare;
(ii) evitarea uzurii excesive a utilajului, prin marirea timpului de functionare intre
doua reparatii ~i reducerea timpilor necesarii executarii reparatiilor;
(iii) cre~terea productivitatii muncii mecanicilor;
(iv) asigurarea executarii reparatiilor cu cheltuieli minime ~i de ocalitate ridicata;
(v) modernizarea utilajelor invechite.
10.5.1.2 Metode $i sisteme de organizare a repararii utilajelor

Reparatia este o lucrare efectuata periodic in scopul asigurarii mentinerii in stare
de functionare a utilajului de productie, prin care se inlatura defectiunile constatate in
functionare ~i se realizeaza inlocuirea totala sau partiala a componentelor uzate (Voicu,
2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Tn cadrul intreprinderilor pot folosi diferite sisteme ~i metode de executare a
repararii utilajelor. Astfel exista inca intreprinderi in care reparatiile se executa atunci cand
un utilaj se defecteaza (dupa necesitate) (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
259
Frecvent se apeleaza la doua sisteme pentru efectuarea reparatiilor (Voicu, 2010;

Voicu $i Lupu, 1992; Lupu, 2017) :
(i) sistemul de executare a reparatiilor utilajelor pe baza constatarilor - pe baza
supravegherii utilajului se consemneaza 1n cadrul unor fi~e tipizate defectiunile constatate,
se decide asupra felului reparatiei ce trebuie executate ~i a momentului reparatiei.
Sistemul prezinta (a) avantaje: cunoa~terea din timp a datei de efectuare e
reparatiei, a felului reparatiei etc., $i (b) dezavantaje : nu se poate elabora un plan de
reparatii pe o perioada mai mare de timp.
(ii) sistemul de reparatii preventiv-planificate - se bazeaza pe date tehnice (cartea
tehnica a utilajului, normative etc.) pentru repararea fondurilor fixe.
SISTEMUL DE REPARATII PREVENTIV-PLANIFICATE

Acest sistem are doua mari caracteristici (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992; Lupu,
2017):
(i) caracter profi/actic - rezulta din faptul ca acest sistem prevede executarea
reparatiilor dupa un plan care sa previna posibilitatea aparitiei defectarii utilajului 1nainte de
expirarea duratei normate de funqionare;
(ii) caracterul planificat - este dat de faptul ca diferitele lucrari de reparatii se
efectueaza la date calendaristice stabilite dinainte.
Sistemul de reparatii preventiv-planificate se aplica cu ajutorul a 2 metode (Voicu,
2010):
(1) metoda standard: fiecare utilaj intra 1n reparatii la intervale de timp
dinaite stabilite ~i prevazute 1n normativele tehnice,
indiferent de starea de funqionare a utilajului 1n
momentul intrarii 1n reparatie .
(2) metoda dupa revizie : volumul ~i continutul reparatiilor se determina 1n
urma unei revizii tehnice prin care se stabile~te care
este starea tehnica a utilajului.
Sistemul de reparatii preventiv-planificate contine anumite categorii de interventii

tehnice ce pot fi observate 1n Tabelul 10.17.
Tabel 10.17 Categorii de interventii tehnice $i exemplificare pentru cateva utilaje chimice
Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992; Lupu, 2017
Nr.crt. Categorii Caracterizare
1. Tntretinerea ~i ■ se remediaza micile defectiuni aparute fara a se
supravegherea zilnica face 1nlocuiri de piese;
a utilajului ■ se executa de catre muncitorii care lucreaza pe
utilajele din sectiile de productie sau de catre
mecanici.
2. Revizia tehnica (Rt) ■ urmare~te determinarea starii tehnice a utilajelor
~i stabilirea operatiilor care trebuie efectuate 1n
cadrul reparatiilor curente sau capitale;
■ se pot face ~i operatii de reglare ~i mici interventii
pentru a se asigura functionarea pana la
260
reparatia urmatoare;
■ se face de catre mecanici;
■ are durata mica (8-24 ore) .
3. Reparatia curenta de ■ este o reparatie de suprafata, la piese u~or
gradul I (Rei) accesibile;
■ daca este necesar se fac ~i lucrari mai complicate;
■ cheltuielile se includ 1'n costul de productie 1'n
luna ~i anul cand a avut loc reparatia.
■ EXEMPLIFICARE:
(i) FILTRU NUTCHE - reparatii la conducte,
reparatii la 1mbunari demontabile, 1nlocuirea
stratului filtrant;
(ii) FILTRU PRESE - reparatii la rame, placi,
garnituri de etan$are, conducte, anlocuiri ale
pieselor filtrante;
(iii) CENTRIFUGE CU FUNqlONARE CONTINUA -
reparatii la sistemul de actionare, lagare,
conducte, strat filtrant, etan$ari.
4. Reparatia curenta de ■ este mai complexa;
gradul II (Rei) ■ presupune o demontare partiala a utilajului;
■ se 1nlocuiesc anumite piese;
■ cheltuielile se includ 1'n costul de productie 1'n
luna ~i anul cand a avut loc reparatia.
■ EXEMPLIFICARE:
(i) FILTRU NUTCHE - reparatii la corp gratare,
pompe, anexe, instalatii;
(ii) FILTRU PRESE - reparatii la pompe, suflante,
sisteme de fixare $i ghidare a ramelor, sisteme de
strangere, rezervoare, vase;
reparatii la pompe, tambur, rotator, lagare,
arbori.
5. Reparatia capitala (RK) ■ se executa dupa expirarea unui ciclu de
functionare a utilajului;
■ este cea mai complexa interventie tehnica;
■ are loc la demontarea totala a utilajului;
■ necesita eel mai mare volum de munca;
■ se fac ~i lucrari de modernizare;
■ dupa reparatii se fac probe de 1'ncercare, rodaj ~i
se finiseaza exteriorul;
■ cheltuielile 1'ncarca costul de productie 1n luna ~i
anul 1'n care a avut loc reparatia .
■ EXEMPLIFICARE:
(i) FILTRU NUTCHE - 1nlocuirea corpului $i a
261
echipamentelor anexe;
(ii) FILTRU PRESE -1nlocuirea ansamblelor filtrului
$i a echipamentelor anexe (pompe, vase,
conducte, rezervoare);
reparatii/ 1nlocuirea 1ntregului ansamblu $i a
echipamentelor anexe .
Tn afara de interventiile tehnice prezentate 1n Tabelul 10.17, 1n cadrul 1ntreprinderii

se mai executa (Voicu, 2010) : (i) reparatii accidentale; (ii) reparatii de renovare; (iii) reparatii
de avarii.
10.5.1.3 Planificarea lucrarilor de reparatii

Pentru executarea reparatiilor prin sistemul de reparatii preventiv-planificate,
1ntreprinderile industriale chimice 1ntocmesc un plan de reparatii. Planul de reparatii se
elaboreaza pe un an de zile cu defalcarea pe : (i) trimestre, luni, decade, zile; (ii) seqii,
ateliere, locuri de munca ~i utilaje individuale (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992).
Pentru fiecare utilaj se determina (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992) : (i) felul de
interventie ce se va executa; (ii) momentul reparatiei; (iii) durata reparatiei; (iv) costul
reparatiei.
Elaborarea planului de reparatii necesita cunoa~terea unor elemente importante,
prezentate 1n Tabelul 10.18.
Tabel 10.18 Elemente elaborare plan de reparatii

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992; Barbulescu ~i Bagu, 2001; Lupu, 2017
Nr.crt. Categorii Caracterizare/ simbol
1. Ciclul de reparatii ■ este timpul dintre doua reparatii capitale, inclusiv

(durata ciclului de durata uneia dintre ele (Figura 10.18A).
reparatii - Orn)
Figura 10.18A Durata ciclului de reparatii
2. Structura ciclului de ■ reprezinta numarul, felul ~i succesiunea diferitelor

reparatii interventii tehnice 1n cadrul unui ciclu de reparatii
(Figura 10.18B).
Figura 10.18B Structura unui ciclu de reparatii
262
L~ra,Repara\ia capitala
g -Repaca\ia rnceota de grad,111
- Reparatia curenta de gradul I
0 - Revizia tehnica
3. Durata de executie a ■ se gase$te 1n cartea tehnica a utilajului, normative etc.

unei interventii
4. Costul unei interventii ■ se gase$te 1n normative/ se evalueaza prin metode
specifice/ se constata etc ..
In vederea elaborarii planului de reparatii trebuie sa se cunoasca durata dintre

interventii, adica intervalul de timp exprimat 1n ore de functionare a utilajului 1ntre doua
reparatii de acela$i fel sau indiferent de felul lor. Pentru exemplificare se considera doua
utilaje chimice, pentru care se prezinta un extras din normativul de reparatii asociat - dupa
cum se poate observa in Tabelul 10.19.
Tabel 10.19 Extras din normativul de reparatii

Sursa : Voicu, 2010
Nr. Clasificare/ Durata Nr. Ciclul de reparatii ~i Timpul estimat de Costul estimat Tn %
crt. Denumirea de schi intervalul dintre stationa re Tn din valoarea de
categoriei, serviciu mbu interventi i - ore de repa ratie - zile Tnlocuire
grupei, normate ri functionare lucratoare
subgrupei ~i Tn ani
a tipului de R, Re, Re, R• R, Re, Re, R• R, Re, Re, R•
fond fix
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 405020/ 10 3 0
0 0 0 0
Uscator Ll"l
cYl
0
r--
0
.-I cYl .-I Ll"l Ol <:t
.-I .-I r-- 0
N
0
Ll"l
.-I N 00 <:t
N
2 405081/ 15 3 0
Ll"l 0 0 cYl
Reactor r-- Ll"l Ll"l Ll"l N 00 Ll"l cYl N
N <.D N
<:t Ol 00 <.D .-I N o' .-I
.-I N 00 N
10.5.1.4 Executarea lucrarilor de reparatii

Executarea lucrarilor de reparatii la nivelul unei 1ntreprinderi mari se poate face 1n
trei sisteme, prezentate sintetic 1n Tabelul 10.20.
Tabel 10.20 Sisteme de executare a lucrarilor de reparatii - specifice 1ntreprinderilor mari

Nr.crt. Sisteme Caracterizare
1. Sistemul centralizat • toate lucrarile de 1ntretinere ~i reparatii se fac de
263
catre compartimentul mecanic;

■ avantaje: (i) coordonarea eficienta a lucrarilor de
reparatii; (ii) utilajele mecanice sunt utilizate la
capacitate maxima; (iii) subordonare ierarhica ~i
functionala unica; (iv) utilizarea rationala a fortei
de munca;
■ dezavantaje: (i) separarea activitatii de reparatii
de cea de productie deoarece utilajul defect
trebuie reparat la atelierul mecanic; (ii) uneori
mecanicii trebuie sa se deplaseze 1n sectii pentru
lucrari minore;
■ acest sistem se aplica bine 1n firmele mici ~i
mijlocii.
2. Sistemul ■ consta in executarea reparatiilor de catre
descentralizat sectoare specializate pe tipuri de reparatii de la
nivelul sectiilor de productie. Compartimentul
mecanic asigura numai 1ndrumarea
metodologica, coordonarea ~i controlul executarii
reparatiilor;
■ avantaje: (i) asigurarea unei 1ntretineri operative;
(ii) costuri mai mici pentru reparatii;
■ dezavantaje: (i) personal de 1ntretinere mai
numeros; (ii) utilizarea incompleta a timpului de
lucru de catre mecanici; (iii) mecanizarea redusa
a activitatii atelierelor mecanice de la nivelul
sectiilor.
3. Sistemul mixt ■ cauta sa imbine avantajele ambelor sisteme
prezentate ~i sa elimine pe cat posibil
dezavantajele acestora;
■ avantaje: (i) muncitorii se pot specializa pe tipuri
de utilaje; (ii) operativitate 1n executarea
sarcinilor.
10.5.1.5 Particularitati ale structurii ciclu/ui de reparatii 'in 'intreprinderea chimica

In 1ntreprinderea chimica, 1n functie de (i) conditiile de lucru, (ii) gradul admis de
pierdere a caracteristifilor functionale, (iii) posibilitatea orgamizarii reparatiilor, este posibil
ca o anumita categorie de reparatii sa dispara, identificandu-se structuri de forma (Voicu ~i
Lupu, 1992; Lupu, 2017) :
(i) RK - nRa - RK (eliminare Rc2); eliminarea reparatiilor curente de gradul doi
poate sa apara atunci cand dupa o serie de reparatii curente de gradul unu, gradul de uzura
este ridicat, necesitand astfel o reparatie capitala;
(ii) RK - mRe2 - RK (eliminare Rci); poate sa apara atunci cand micile defectiuni se
remediaza prin revizii tehnice, iar reparatiile se executa in cadrul opririlor pentru acestea .
264
Este cazul acelor utilaje ce fac parte din instalatiile la care procesul nu permite decat opriri
totale ale functionarii acestora .
(iii) (nRo _________ ______ ., ______mRa)i (eliminarea RK); poate fi intalnita la utilajele din procesele
tehnologice cu conditii grele de lucru, la care o reparatie capitala ar insemna i'nlocuirea
aproape totala a utilajului. Se mai include i'n aceasta categorie $i utilajele simple constructiv,
pentru care nu este necesara reparatia capitala.
10.5.1. 6 Particularitati privind executarea reparatiilor 'in 'intreprinderea chimica

Problematica reparatiilor asociata intreprinderii chi mice trebuie abordata i'n mod
diferit fata de alte intreprinderi/ ramuri industriale, ca urmare a (Voicu $i Lupu, 1992; Lupu,
2017):
(I) CARACTERULUI UTILAJELOR- utilajele din intreprinderea chimica au caracteristici
diferite, concretizate/ materializate i'n
(i) DIVERSITATEA - reprezinta o consecinta a multitudinii produselor $i a
proceselor tehnologice, dar $i a mediului de lucru. Ca un rezultat al acestei
diversitati, utilajele chimice principale sunt i'n general de serie mica. De
asemenea i'ntr-o instalatie sunt folosite diverse aparate de masura $i
control, respectiv instalatii de mecanizare $i automatizare : Diversitatea
utilajelor chimice genereaza efecte negative asupra organizarii
reparatiilor;
(ii) GREUTATEA - multe din utilajele chimice se caracterizeaza prin greutate
$i volum mare (sobele de contact de H2S04, coloanele $i evaporatoarele
din industria sodei etc.) ceea ce induce un specific deosebit operatiilor de
i'ntretinere $i reparatie. Ca rezultat apar probleme cu demontarea,
transportul $i repararea centralizata a unor astfel de utilaje;
(iii) MEDIUL DE LUCRU - faptul ca se lucreaza cu substante agresive,
inflamabile sau chiar explozive, conduce la caracteristici constructive
diferite pentru aceste utilaje. Conditiile impuse de mediul de lucru asociat
acestor utilaje (sarcini termice, presiuni ridicate, coroziune, umiditate etc.)
reduc calitatile mecanice ale materialelor acestora $i expun instalatiile $i
resursa umana la riscuri, mai ales atunci cand i'ntretinerea $i repararea
utilajelor nu se opereaza corespunzator;
(II) CARACTERUL PROCESULUI TEHNOLOGIC - un factor determinant i'n organizarea
reparatiilor i'I reprezinta procesul tehnologic, deoarece industria chimica este caracterizata
prin procese continui, unde fiecare utilaj reprezinta o veriga i'n procesul de fabricatie.
Totodata o alta caracteristica a utilajelor din i'ntreprinderea chimica, e reprezentata de
faptul ca multe dintre acestea functioneaza perioade lungi de timp - continuu . Tn consecinta
reparatiile trebuie executate i'n timp scurt, cu asigurarea unei calitati ridicate. De exemplu
i'ntr-o i'ntreprindere ce fabrica produse clorosodice, sectia principala este cea de electroliza
ce furnizeaza le$ie de NaOH clor gazos $i pentru celelalte sectii; oprirea acestei sectii duce la
oprirea celorlalte seqii $i invers.
Concluzionand aceste particularitati specifice exploatarii, i'ntretinerii $i repararii
utilajului chimic, conduc la necesitatea unei bune organizari a activitatilor de i'ntretinere $i
265
reparatii, ?i respectiv la o pregatire specializata a resursei umane ce trebuie sa execute (in

timp scurt, de calitate, in conditii de siguranta) aceste operatii (Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu,
2017) .
10.4.2 Organizarea activitatii de transport intern
10.5.2.1 lmportanta, obiectivele ~; tipologia transportului intern

Transportul intern (Ti) 85 este o activitate de servire a intreprinderilor de productie
industriala. Din cadrul activitatilor de transport intern fac parte (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu,
1992; Lupu, 2017):
(i) transportul de la furnizor a materiilor prime ~i materialelor, descarcarea ~i
receptia acestora (in cazul cand transportul se efectueaza cu mijloace de transport proprii
ale intreprinderii consumatoare);
(ii) transportul materiilor prime de la depozite la locurile de munca;
(iii) manipularea acestor materiale pe locurile de munca in cadrul proceselor de
fabricatie;
(iv) transportul produselor finite la depozit.
Manipularea reprezinta activitatea de deplasare a materialelor pe distante mici pe
raza locului de munca sau in imediata apropiere (Voicu, 2010) .
Activitatea de organizare a transportului intern (Ti) este asigurata in intreprinderea
industriala de un compartiment specializat de 'Transport intern". Obiectivele acestui
compartiment (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017):
(i) asigurarea aprovizionarii ritmice a locurilor de munca cu materii prime $i
materiale;
(ii) utilizarea mijloacelor de transport la capacitate maxima;
(iii) mi~orarea costurilor de transport;
(iv) modernizarea Ti.
Tn privinta tipologiei transporturilor ~i a mijloacelor de transport se poate observa
in Tabelul 10.21 o clasificare .
Tabel 10.21 Clasificare transporturi ~i a mijloace de transport

Sursa : adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017
Nr.crt. Modalitatea de Clasificare a Ti
clasificare a Ti
1. in functie de modul • transport pe sol care poate fi: (i) rutier, (ii) pe
de realizare calea ferata;
• transporturi pe apa;
• transporturi aeriene.
2. in functie de gradul • cu deplasare continua efectuata cu ajutorul
de continuitate benzilor rulante ~i conveierelor;
85 Ti detine o pondere mare fn totalul proceselor logistice ale fntreprinderii chimice. Literatura de specialitate
mentioneaza ca pe ansamblul industriei pentru obtinerea unei tone de produs finit se deplaseaza fn medie 48 tone
de fncarcatura. Cheltuielile cu Ti au o pondere mare ~i fn costul produselor (Voicu, 2010).
266
• cu deplasare discontinua efectuat cu ajutorul

autocamioanelor, electrocarelor sau podurilor
rulante .
3. Tn funqie de directia • orizontale;
de deplasare • verticale, efectuate cu ajutorul macaralelor sau
ascensoarelor;
• pe planuri Tnclinate.
10.5.2.2 Sisteme de organizare a activitatii de transport

Sistemele de organizare a activitatii de Ti difera dupa gradul lor de regularitate. Tn
Tntreprinderile cu produqie de serie mica ~i individuala, fluxurile de transport sunt variabile ~i
transporturile se desfa~oara la cerere sau pe baza planurilor zilnice . Tn Tntreprinderile cu
produqie de serie mare sau de masa , fluxurile de transport au caracter permanent iar
organizarea Tise face pe baza unor grafice de transport Tntocmite pe perioad mari de timp
(Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Deci la produqia de serie mare ~i de masa transportul are un caracter regu/at ~i
este de doua feluri (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) :
(i) TRANSPORT PEN DULAR:
Acest tip de transport poate fi la randul sau de mai multe tipuri dupa cum urmeaza :
(1) i'ntr-o singura directie - Figura 10.18.
deplasare cu 1ncarcatura
DEPOZIT
deplasare fara 1ncarcatura
Figura 10.18 Sistemul pendularTntr-o singura directie

Sursa: Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017
(2) i'n dub/a directie - Figura 10.19.
DEPOZIT
Figura 10.19 Sistemul pendularTn dubla directie

Sursa: Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017
(3) i'n evantai- Figura 10.20.
267
DEPOZIT SEGIE
~----------------- S2
Figura 10.20 Sistem pendular 1'n evantai simpla directie

Legend a: (i) deplasare cu Tncarcatura: _____. ; (ii) deplasare fara Tncarcatura: - - -►
Sursa : Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992; Lupu, 2017
(ii) TRANSPORT INELAR:

Mijlocul de transport pleaca de la un punct de expeditie ~i trece pe la mai multe
puncte de destinatie, 1'ntorcandu-se la punctul de plecare. Poate fi (Voicu, 2010; Voicu $i
Lupu, 1992; Lupu, 2017) :
(1) sistem inelar cu flux aproximativ constant - mijlocul de transport pleaca de la un
punct de destinatie 1'ncarcat; pe traseul de transport descarca ~i 1'ncarca aproximativ aceea~i
cantitate de materiale la fiecare punct de destinatie, 1'ntorcandu-se cu aproximativ aceea~i
cantitate de 1'ncarcatura la punctul de expeditie din care a plecat (Figura 10.21).
SEqlE
S1
DEPOZIT SEqlE
S2
SEGIE
S3
Figura 10.21 Sistem de transport inelar cu flux aproximativ constant

Sursa: Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992; Lupu, 2017
(2) sistem inelar cu flux crescator- mijlocul de transport plea ca gal de la depozit ~i
1'ncarca 1'n mod succesiv de la fiecare punct de destinatie (sectie) cantitati variabile de
materii prime astfel 1'ncat se 1'ntoarce la punctul de expeditie plin (Figura 10.22) .
268
DEPOZIT SECflE
S2
SECflE
S3
Figura 10.22 Sistem de transport inelar cu flux crescator

Sursa: Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992; Lupu, 2017
(3) sistem inelar cu flux descrescator - mijlocul de transport pleaca plin de la

depozit ~i descarca Tn mod succesiv la fiecare punct de destinatie (sectie) cantitati variabile
de materii prime astfel Tncat se Tntoarce la punctul de expeditie gol (Figura 10.23).
SECflE
S1
DEPOZIT SECflE
S2
SECflE
S3
Figura 10.23 Sistem de transport inelar cu flux descrescator

Sursa: Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992; Lupu, 2017
10.5.2.3 Model matematic asociat problematicii transportului

Abordarea practica a transportului indica faptul ca apar multe probleme asociate
activitatii de transport. Problematica clasica 86 a transportului ,,face parte dintr-o clasa mult
mai larga a problemelor ce se bazeaza pe retele de transport. 0 astfel de retea simuleaza o
situatie practica Tn care, dintr-un anumit numar de puncte, numite surse, trebuie
86 "caracteristicile unei probleme de transport clasice sunt: (i) problema de transport este determinista, se cunosc
toti parametrii de care depinde transportul; (ii) fiecare sursa aprovizioneaza eel putin un centru ~i fiecare centru
este aprovizionata de la eel putin o sursa; (iii) pot exista perechi sursa-centru 1'ntre care nu se poate face transfer
(rute blocate); (iv) nu exista limitari 1'n ceea ce prive~te cantitatea transportata pe fiecare ruta; (v) se cunosc
cantitatile disponibile 1'n fiecare sursa ~i cantitatile necesare 1'n fiecare centru; (vi) fiecarei rute is -a asociat un cost
care nu depinde de sensul de parcurgere" (Pislaru, 2015).
269
transportata o anumita cantitate, 1'ntr-un alt nu mar de puncte, numite destinatii. Problemele
de transport pot fi particularizate pentru diferite situatii specifice, mentionand daca exista
sau nu puncte intermediare 1'ntre surse ~i destinatii, modul 1'n care se face transportul (care
sunt rutele posibile, costul transportului, limite minime ~i/ sau maxime pentru cantitatea
transportata pe fiecare ruta, timpul necesar transportului), scopurile urmarite etc." (Pislaru,
2015) .
Se considera 1'n vederea exemplificarii, o problema de transport, care poate fi
caracterizata teoretic astfel (Voicu ?i Lupu, 1992; Pislaru, 2015):
(i) ipotetic exista un numar de
furnizori de materii prime: F1, F2, .. ...... ..................... F;................ .............. Fm
(ii) se presupune ca disponibilul de

materie prima este acela?i 1'n 011 02, ................. ....... ..... a;............................ .. am
cantitatile:
(iii) ipotetic exista urmatoarele centre
de consum : C1, C2, ................... .. ........ C;........... ...... .. ..... .. .... Cn
(iv) se presupune ca 1'n fiecare centru

de consum se cere materie prima b1, b2, .... .. .... ... ....... ... ... ... b;... ... .... ... ....... ....... .... bn
exprimata 1'n cantitatile :
Se considera ipotetic faptul ca disponibilul este egal cu necesarul/ cererea (01 + 02 +

....... ........... + om= b1 + b2+ .. .. .... ... ....... + bn), deci avem o problema de transport echilibrata.
Datele problemei de transport se var introduce 1'ntr-un tabel de forma - Tabel
10.22 (problema Hithcock-Koopmans) (Pislaru, 2015)
Tabel 10.22 Forma tabelara genera la asociata unei probleme de transport

Sursa: Pislaru, 2015
Centre C1 C2 Cn a;
Furnizori [disponibil]
[surse]
Gm
Necesar/
cerere
270
Se mai considera ?i faptul ca se cunosc costurile de transport (cii) a unitatilor de

materie prima de la furnizori (Fi) la centrele de consum (Cj); aceste costuri formeaza o
matrice a costurilor cii de form a (Voicu ?i Lupu, 1992) :
i = 1,2, ... m
j = 1,2, ... n
Fiecarei linii 1'i corespunde un furnizor, iar fiecarei
coloane 1'i este asociata un centru de consum.
Materia prima poate fi repartizata la consumatori/ centre de consum 1'n moduri

diferite, dar necesar ca repartitia cantitatilor disponibile de la furnizori sa se opereze astfel
sa
incat costul total al transportului fie minim . Tn consecinta necunoscutele problemei var fi
notate cu Xii, acestea reprezentan cantitatea repartizata de la furnizorul F1 la consumatorul
Cj; aceste necunoscute formeaza o matrice de forma (Voicu ?i Lupu, 1992):
Deci functia care exprima obiectivul problemei (costul total de transport sa fie
minim) va fide forma (Pislaru, 2015) : f (x) = L~iLJ=l cii xij = min
Av1'nd 1'n vedere cele amintite anterior se abordeaza 1'ntr-o maniera integrata
problem a de transport - Tabel 10.23 (Pislaru, 2015).
Tabel 10.23 Forma tabelara genera la asociata unei probleme de transport

Sursa : Pislaru, 2015
Centre C1 C2 Cn G;
Furnizori [disponibil]
[surse]
F1 C1 C1 C1n 01
X11 X12 X1n
F2 ~ ~ ~ 02
X21 X21 X2n
Fm ~ ~ ~ Gm
Xm2 Xm2 Xmn
Necesar/ b1 b2 bn
cerere
Solutia unei probleme de transport impune satisfacerea unor anumite conditii

(Voicu ?i Lupu, 1992; Pislaru, 2015) :
(i) disponibilul fiecarui furnizor Fi sa fie epuizat;
(ii) cererea la fiecare consumator sa fie satisfacuta;
271
(iii) negativitate asociata necunoscutelor;

(iv) costul total al transportului sa fie minim.
Transpunand matematic conditiile amintite anterior se elaboreaza modelul
matematic asociat unei probleme de transport, dupa cum urmeaza (Voicu $i Lupu, 1992;
Pislaru, 2015) :
(i) X11 + X12 + .. .. .......... + X1n = 01 sau:

n
L xii
j=l
:5 ai
Xml + Xm2 + .............. + Xmn = Om
(ii) X11 + X12 + .............. + Xm1 = b1 sau:

m
Lxii ~
i=l
bi
X1n + X2n + ............ .. + Xmn = bn
(iii) ·· ->
X tJ 0
(iv) m n
f(x) = LLcij ·
i=l J=l
Xij =C11X11 +c12X12 + • • ·+cmnXmn = min
Daca exista cazul ca problema de transport sa

fie neechilibrata, atunci printr-un
artificiu simplu de calcul, aceasta se transforma 1ntr-una echilibrata, dupa cum urmeaza
(Voicu $i Lupu, 1992; Pislaru, 2015):
(i) daca disponibilul depa~e~te cererea, se introduce pe langa centrele de consum
existente unul fictiv, la nivelul caruia se presupune ca exista o cerere egala cu diferenta
dintre disponibil $i cererea totala. In acest caz costurile unitare sunt nule, deci functia de
optimizare ramane aceia$i;
(ii) daca cererea depa~e~e disponibilul, se introduce un furnizor fictiv, care se
presupune ca are un disponibil egal cu diferenta dintre cererea totala $i disponibilul total.
In acest caz la conditiile asociate modelului matematic asociat unei probleme de
transport, se adauga xij :5 kij , unde kij - reprezinta capacitatea de transport de la
furnizorul F; la consumatorul Cj (Voicu $i Lupu, 1992; Pislaru, 2015).
Determinarea solutiilor problemei de transport se realizeaza cu urmatoarele

metode:
(1) metoda coltului de Nord-Vest; la care se adauga algoritmul (metoda)
(2) metoda elementului minim de pe linie; potentialelor - utilizata la optimizarea
(3) metoda elementului minim de pe coloana; planului de transport.
(4) metoda elementului minim din matricea
costurilor,
272
10.5.3 Organizarea activitatii de depozitare
10.5.3.1 Definirea, sarcinile ~; clasificarea depozitelor

Desfa~urarea neintrerupta a activitatii in intreprinderile industriale presupune
crearea de stocuri de materii prime, materiale, combustibil etc. Pana la intrarea lor in
procesul de productie aceste stocuri se pastreaza in depozite (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu,
1992; Lupu, 2017).
De asemenea produsele finite nu tree din sfera productiei in sfera circulatiei
imediat ce s-a terminat procesul de productie, ci iau forma stocurilor de produse finite ~i se
pastreaza in depozite (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Pentru pastrarea calitatilor fizice ~i chimice a materialelor din stoc ~i pentru
gestionarea acestora este necesara organizarea depozitelor de materiale ~i combustibil.
Prin modul de amplasare, de inzestrare tehnica ~i organizare a activitatii depozitele
trebuie sa asigure circulatia rapida a valorilor materiale ~i pastrarea caracteristicilor acestora
cu cheltuieli minime. Notiunea de depozit poate fi definita din punct de vedere economic ~i
din punct de vedere tehnic (Voicu, 2010; Voicu ?i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Din punct de vedere economic depozitul reprezinta unitatea de bozo i'n cadrul
procesului de aprovizionare, care cuprinde totalitatea stocurilor de materiale sou produse
finite, pastrate i'n cadrul i'ntreprinderii i'n vederea aprovizionarii nei'ntrerupte a procesului de
productie, pentru asigurarea ritmicitatii livrarilor catre beneficiari (Voicu, 2010; Voicu ?i
Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
Din punct de vedere tehnic depozitele suntformate din totalitatea constructiilor sou
suprafetelor special amenajate, i'mpreuna cu utilajele ~i depozitele necesare efectuarii
diverse/or operatii, i'n vederea pastrarii materia/elor sou produse/or finite (Voicu, 2010; Voicu
?i Lupu, 1992; Lupu, 2017).
Depozitele sunt utilate cu (Voicu, 2010):
(i) instalatii de inmagazinare: rezervoare, stelaje, rafturi etc.;
(ii) mijloace de cantarire ~i masurare;
(iii) mijloace de transport.
Marimea ~i numarul depozitelor dintr-o intreprindere industriala sunt determinate
de (Voicu, 2010):
(i) marimea intreprinderii;
(ii) structura de productie a intreprinderii;
(iii) sistemul de organizare a aprovizionarii ~i desfacerii;
(iv) caracteristicile materialelor depozitate.
Dintre SARCINILE care revin • asigurarea pastrarii in bune conditii a

depozitelor se pot enumera materialelor depozitate, in vederea reducerii
(Voicu, 2010) : pierderilor de materiale ~i reducerii cheltuielilor de
depozitare, transport, manipulare;
• utilizarea rationala a spatiilor ~i volumului de
depozitare;
• mecanizarea lucrarilor de transport ~i
manipulare in depozit;
• organizarea unei evidente corecte a
273
materialelor depozitate;
• organizarea eficienta a muncii de receptie ~i de
eliberare a materialelor din depozite.
Sarcina de baza a depozitelor dintr-o 1'ntreprindere consta 1'n asigurarea pastrarii

materialelor din depozite .
Particularitatile materiilor prime ~i a produselor finite, fac ca problema asigurarii sa

fie 1'n multe cazuri complicata ~i sa necesite masuri speciale de depozitare ~i cheltuieli
materiale mari. Conditiile cele mai importante care asigura securitatea pastrarii in depozite a
materialelor sunt (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992; Lupu, 2017) :
(i) rezistenta ~i siguranta ambalajului 1'ntrebuintat;
(ii) mecanizarea transportului pe teritoriul 1'ntreprinderii;
(iii) respectarea 1'n depozite a regulilor de protectia muncii ~i PSI.
Depozitele utilizate de 1'ntreprinderi sunt de mai multe tipuri ~i se clasifica dupa mai
multe criteria, care se pot observa 1'n Tabelul 10.24.
Tabel 10.24 Clasificare depozite

Nr.crt. Modalitatea de Clasificare
clasificare a
depozitelor
1. din punct de vedere a • depozite de materii prime ~i materiale pentru

destinatiei sectiile de baza;
materialelor • depozite de materiale pentru 1'ntretinere ~i
depozitate reparatii;
• depozite pentru ambalaje.
2. din punct de vedere • depozite universale 1'n care se pastreaza o
al specializarii nomenclatura variata de materiale ~i produse;
• depozite specializate 1'n care se pastreaza un
singur material sau o grupa de produse.
3. 1'n functie de aria de • depozite centrale care deservesc 1'ntreprinderea
servire 1'n ansamblu;
• depozite de sectie.
10.5.3.2 Activitati 'in cadrul depozitelor

Procesul de depozitare este format dintr-un ~ir de activitati care 1'ncep la sosirea
materialului 1'n depozit ~i se 1'ncheie dupa eliberarea 1'n consum sau livrarea catre beneficiar.
Aceste activitati sunt (Voicu, 2010; Voicu $i Lupu, 1992; Lupu, 2017) :
{i) pregatirea depozitului in vederea receptiei;
{ii) receptia ~i preluarea in gestiune a materialelor;
{iii) a~ezarea materialului in locurile de depozitare;
{iv) depozitarea propriu-zisa a materialelor;
274
(v) pregatirea materialelorin vederea consumului productiv;

(vi) eliberarea materialului din depozit ~i tinerea unei evidente precise a acestuia.
In vederea receptiei materialelor 1n cadrul depozitelor aceasta se face cantitativ ~i
calitativ. Receptia cantitativa consta 1n verificarea concordantei dintre cantitatea efectiva ce
se prime~te ~i cantitatea indicata 1n documentele care 1nsotesc 1ncarcatura. Receptia
calitativa consta 1n determinarea calitatii produselor sosite conform standardelor 1n vigoare.
La locul de depozitare materialele trebuie a~ezate astfel 1ncat sa poata fi gasite u~or
(rafturi numerotate, utilizarea de coduri, etichete cu coduri de bare). In functie de
proprietatile fizice ~i chimice ale materialelor depozitate se asigura conditii de conservare ~i
pastrare (umiditate, temperatura etc.). Pregatirea materialelor pentru a fi date 1n consum
consta 1n taiere, cantarire, masurare etc. (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992; Lupu, 2017).
Dupa ce materialele au fost pregatite ele tree 1n consumul productiv. Eliberarea
materialelor se efectueaza prin doua metode ce sunt prezentate sintetic 1n Tabelul 10.25.
Tabel 10.25 Metode de eliberare materiale 1n consumul productiv

Sursa: adaptat dupa Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992; Lupu, 2017
Nr.crt. Metode Caracterizare
1. metoda activa • presupune alimentarea continua a procesului de
produqie cu materii prime, de catre depozit, pe
baza de grafic;
• cunoa~terea din timp a cerintelor fiecarei sectii
de productie ~i atelier privind consumul, ofera
posibilitatea personalului din depozite sa
pregateasca ~i sa transporte la timp materialele,
la locul de munca .
2. metoda pasiva • consta 1n eliberarea materialelor pe baza
cererilor prezentate de delegatiile sectiilor de
productie. Eliberarea materialelor din depozite se
face pe baza bonurilor de materiale sau a fi~elor
limita (In cazul productiei de serie ~i individuala)
sau pe baza fi~elor program (In cazul productiei
de masa).
10.5.3.3 Reguli pentru pastrarea materialelor 'in depozite

Regulile pentru pastrarea materialelor 1n depozite sunt stabilite 1n funqie de
proprietatile lor fizico-chimice . Cu toate ca acestea difera de la un material la altul, exista
totu~i o serie de norme de pastrare obligatorii, valabile pentru toate materialele depozitele
~i anume (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992; Lupu, 2017):
(i) depozitarea trebuie organizata ,neat sa se asigure conservarea materialelor ~i sa
se reduca la minimum pierderile de materiale;
(ii) a~ezarea materialelor 1n depozit trebuie facuta astfel 1ncat sa poata fi gasit
repede;
275
(iii) sa se a~eze mai aproape de ie~ire materialele mai voluminoase ~i ca re se cer

mai mult;
(iv) materialele ce se depoziteaza Tn aceea~i Tncapere se aleg Tn a~a fel Tncat sa
excluda posibilitatea influentei daunatoare a unora dintre ele asupra celorlalte;
(v) atat la intrarea cat ~i la ie~irea lor din depozit materialele trebuie manipulate o
singura data.
Daca materialele nu se pastreaza Tn conditii optime de depozitare, pierd din
valoarea lor de Tntrebuintare sau devin neutilizabile. Materialele care ~i-au pierdut o parte
din Tnsu~irile lor initiale, dar care pot fi folosite dupa reconditionarea Tn Tntreprinderea
respectiva intra Tn categoria materialelor declasate. Materialele care ~i-au pierdut toate
Tnsu~irile lor initiale ~i care nu mai pot fi folosite Tn Tntreprinderea respectiva intra Tn
categoria materialelor degradate sau casabile (Voicu, 2010; Voicu ~i Lupu, 1992; Lupu, 2017) .
276
BIBLIOGRAFIE
Abulrub A.G., Leeb J., (2012), Open innovation management: challenges and
prospects, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 41, 130-138.
Afzal W., (2012), Management of Information Organizations, Chandos Information
Professional Series, Woodhead Publishing Limited, Cambridge, UK.
Ahammad T., (2017), Personnel Management to Human Resource Management
{HRM) : How HRM Functions?, Journal of Modern Accounting and Auditing, 13 (9), 412-420.
Alpopi C., (2019), Creativitate si inovare, Academia de Stiinte Economice, Biblioteca
online, accesat la data de 20.07.2019 la link-ul : http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=238&idb=.
Amabile T.M., (1996), Creativity and Innovation in Organizations, Harvard Business
School, Perseus Publishing, Cambridge, MA, USA.
Anderson N., Potocnik K., Zhou J., (2014), Innovation and creativity in organizations:
a state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework, J. Manag.
40 (5), 1297-1333.
Anghel L.D., (2019), Business to business Marketing, Academia de Stiinte
Economice, Biblioteca online, accesat la data de 28.10.2019 la link-ul:
http://www.biblioteca-digitala .ase .ro/bibl ioteca/ca rte2.asp ?id=397&idb=.
Armstrong M ., (1999), Human resource management: the foundation of human
resource management, 7, 3.15.P13 .
Armstrong M., (2006), A handbook of human resource management practice, 10th
ed ., London : Kogan Page.
Armstrong M., (2008), Strategic Human Resource Management, A Guide to Action,
London : Kogan Page.
Armstrong M., (2016), Armstrong's Handbook of Strategic Human Resource
Management, London : Kogan Page.
Armstrong M., Taylor S., (2015), Armstrong's Handbook of Human Resource
Management Practice, London: Kogan Page.
Australian Academy of Technology, Sciences and Engineering, accesat la data de
20.08.2019 la link-ul : http://digbig.com/4wxmw.
Ba ranger P., (1998), Gestion de la production, Vuibert entreprise, Paris, Frata .
BASF - "BASF Headquarters". [online] . accesat la data de 03 .03.2019 la link-ul :
https://web.archive.org/web/20170602133724/https://www.basf.com/us/en/company/car
eer/why-join-basf/basf-at-a-glance/basf-headquarters.html.
Barbulescu C., (1980), Organizarea ~i planificarea unitatilor industriale, Editura
Didactica $i Pedagogica, Bucure$ti, Romania.
Barbulescu C., Bagu C., (2001), Managementul productiei, Editura Economica,
Bucure~ti, Romania.
Bedrule-Grigoruta M.V., (2007), Managementul servicii/or pub/ice, Editura
Tehnopres, la?i, Romania.
Beer M., Spector B., Lawrence P., Quinn Mills D. Walton R., (1984), Managing
Human Assets, The Free Press, New York.
277
Bennett P.O. (editor), (1995), Dictionary of Marketing Terms, 2nd edition, Asociatia
Americana de Marketing, USA.
Bizzo S., Bernardi G., (2003), Process management practices and quality system
standard, Business Process Management Journal, 9 (2), 149-169.
Boxall P., Purcell J., (2016), Strategy and Human Resource Management, London :
Palgrave Macmillan .
Bucur V., "Jitu M ., (2001), Elemente de inginerie industria/a, Editura Univ. "Lucian
Blaga", Sibiu, Romania .
Caldari K., (2007), Alfred Marshall's critical analysis of scientific management, The
European Journal of the History of Economic Thought, 14 (1), 55-78. Taylor & Francis Group,
Routh ledge .
Certo S., (2002), Modern Management, Editura Teoria, Bucure~ti, Romania.
Chandler A.O., (1962), Strategy and Structure, capitol in History of the Industrial
Enterprise, Cambridge, MIT Press.
Cole G.A., (2000), Managementul personalului, Editura CODECS, Bucure~ti,
Romania .
Condurache G., (1997), Management ap/icat I - Managementul valorii produsului,
Editura "Gh .Asachi" la~i, Romania.
Condurache G., (2002), Functia de lider (conducerea oamenilor) - functie a
managementului, capitol in "Management general", coordonator Simionescu A., Editura
Dacia, Cluj Napoca, Romania.
Condurache G., (2013), Management institutii/or pub/ice, curs universitar (format
electronic), Universitatea Tehnica ,,Gheorghe Asachi" din la$i, Romania .
Constantinescu D. A. (coordonator), (2000), Managementul productiei industriale,
Colectia Nationala, Bucuresti, Romania .
Daft R.L., (1991), Management, 2 nd Ed ., Orlando, FL: The Dryden Press.
Daft R.L., (2010), Management, Cengage Learning, Mason .
De Lucia C., Balena P., Melone M .R.S., Borri D., (2016), Policy, entrepreneurship,
creativity and sustainability: the case of 1principi attivi' ('Active Ingredients') in apulia region
(Italy) , J. Clean . Prod ., 135, 1461-1473.
Dean H.W., Bowen D.E., (1994), Management Theory and Total Quality: Improving
Research and Practice through Theory Development, Acad . Manag. Rev., 19, 392-418.
Deming W. E., (1986), Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study,
Cambridge, MA, USA.
DEX - Dictionarul exp/icativ al limbii romane, (2009), Editia a Ill-a, revazuta ~i
adaugita, Academia Romana, Editura Univers Enciclopedic.
Diqionarul explicativ al limbii romane (DEX), (1996), Academ ia Romana - lnstitutul
de Lingvistica ,, lorgu lordan", Editura Univers Enciclopedic, Bucure~ti, Romania .
Doaei H.A., Najminia R., (2012), How far does HRM differ from PM, European
Scientific Journal, 8 (13), 161-171.
Dobre I., Badescu A., lrimiea E., (2000), Teoria deciziei, Editura Scripta, Bucure~ti,
Romania .
278
Dobrota N. (coordonator), (1991), ABC-ul economiei de piata moderne - concepte,

mecanisme, aplicatii practice, Casa de editura ~i presa ,,Viata Romaneasca", Bucure~ti,
Romania .
Downey J., Technical Information Service - TIS, (2007), Innovation management,
Topic Gateway Series No. 38, The Chartered Institute of Management Accountants, Londra,
UK.
Drucker P.F., (1954), The Practice of Management, Collins, NY.
Emilian R., Tigu G., State 0 ., Tuclea C., (2019), Managementul resurselor umane,
Academia de Stiinte Economice, Biblioteca online, accesat la data de 19.09.2019 la link-ul:
http://www.biblioteca-digitala .ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=.
Encic/opedia conducerii ,ntreprinderii, (1981), Editura ~tiintifica ~i enciclopedica,
Bucure~ti, Romania.
Fayal H., (1965), Administration industrielle et generate, Dunod, Paris, Franta.
Fischer M.M., Diez J.R., Snickars F., (2001), System of innovation: an attractive
conceptual framework for comparative innovation research. in : Fischer, M .M., Diez, J.,
Snickars, F. (Eds.), Metropolitan Innovation Systems. Theory and Evidence from Three
Metropolitan Regions in Europe. Springer-Verlag Berlin Heidelberg, Berlin.
Florescu C. (coordonator), Balaure V., Boboc $t., Catoiu I., Olteanu V., Pop N. Al.,
(1992), Marketing, Editura Marketer, Bucure~ti, Romania.
Flynn B.B., Schroeder R.O., Sakakibara S., (1995), The impact of quality
management practices on performance and competitive advantage, Decis. Sci., 26, 659-691.
Frasineanu C., Frasineanu I., (2019), Creativitate si inovare, Academia de Stiinte
http://www.biblioteca-digitala .ase .ro/bibl ioteca/ca rte2 .asp ?id=135&idb= .
Furdui E.T., (2002), Organizarea functie a managementului, capitol 1n
"Management general", coordonator Simionescu A., Editura Dacia, Cluj Napoca, Romania.
Gaf-Deac M ., (2007), Management general - Teorie ~i practica, Editura Fundatiei
Romania de Maine, Romania.
Geledan A., (1991), La bourse-marche financier ou casino?, Editions Sirey, Paris,
Franta.
Gelinier 0., (1968), Les secrets des structure competitive, Edition Hammes et
Tehniques, Paris, Franta .
Goetsch D.L., Davis S., (1994), Introduction to total quality: quality, productivity,
competitiveness, New Jersey: Prentice-Hall.
Goffin K., Mitchell R., (2016), Innovation management: Effective strategy and
implementation, Palgrave Macmillan, Basingstoke, UK.
Guest D.E., (1987), Human resource management and industrial relations, Journal
of management studies, 24, 5.
Hambrick D., Mason P., Upper Echelons, (1994), The Organization as a Reflection of
its Top Managers, in Academy of Management Review, 1.
Hammer M ., (2002), Process management and the future of six sigma, MIT Sloan
Management Review, 43 (2), 26-32.
Harmon P., (2014), Business Process Change - A business process management
guide for managers and process professionals, Third Edition, Elsevier, USA.
279
Herghiligiu I.V., (2013), Cercetari privind sistemul de management de mediu ca

proces complex la nivelul organizatiilor, Teza de doctorat, Universitatea Tehnica ,,Gheorghe
Asachi" din la?i, Romania ?i Universitatea Angers, Franta.
Herghiligiu I.V., (2013bis), Model teoretic conceptual pentru decizia de mediu,
Workshop ,,Tendinte ~i cerinte de interdisciplinaritate 1n cercetare" la~i, 25 ianuarie 2013,
TPMI: 74- 82.
Herghiligiu 1.V., (2019), Environmental management: EMS as organizational
complex process, Editura Tehnica-lnfo, Chi~inau, Moldova.
Herzberg F., (1966), Work and the Nature of Man, Staples.
Hoffmann-Burdzinska K., Flak 0 ., (2015), Management by objectives as a method of
measuring teams' effectiveness, Journal of Positive Management, 6 (3), 67-82.
Hutu C.A., (2007), Managementul resurselor umane, Editura Performantica, la?i,
Romania .
Ismail Y., (1998), Implementation of Quality Management in the Manufacturing
Industry, Teza de doctorat, School of Mechanical and Manufacturing Engineering Dublin City
University, U.K.
ISO - Quality management principles (QMP), Geneva Switzerland, accesat la data de
17.07.2019 la link-ul:
https ://www.iso.org/fi les/1 ive/sites/isoorg/files/store/en/PU B100080. pdf.
ISO 8402: Quality Management and Quality Assurance - Vocabulary. ISO. 1994.
ISO 9001: Sisteme de management al calitatii, ASRO, Bucure?ti, Romania, 2005 .
Ittner C.D., Larcker D.F., (1997), The performance effects of process management
techniques, Management Science, 43 (4), 522-534.
Jaba 0 ., (2002), Gestiunea productiei ~i operatiilor, Editura Economica, Bucure~ti,
Romania .
Jaba 0 ., Nita V., (2000), Economia ~i gestiunea tntreprinderii, Editura Universitatii
Alexandru loan Cuza din la?i, la?i, Romania.
Jaffee D., (2001), The rise of the factory system, Organization theory: Tension and
Change, McGraw Hill, Boston.
Juran J.M ., Godfrey A.B., (1999), Juran's quality handbook, New York: McGraw-Hill.
Koontz H., O'Donnell C., Weihrich H., (1980), Management, 7th ed ., New York:
McGraw-Hill, Inc.
Koster M., (2007), Human resource management versus personnel management,
University of Manchester.
Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V., (1999), Principiile marketingului,
Editura Teora, Bucure~ti, Romania .
Kurtzberg T., Amabile T., (2001), From Guilford to creative synergy: opening the
black box of team-level creativity, Creativ. Res. J., 13 (3-4), 285-294.
Lane C., Lop D., (2015), Cooking under fire: managing multilevel tensions between
creativity and innovation in Haute Cuisine, Ind . lnnov., 22 (8), 654-676.
Laudon K.C., Laudon J.P., (2011), Management Information Systems,12 th Edition,
Prentice Hall.
Leana C., (1986), Predictors and Consequences of Delegation, Academy of
Management Journal, 29(4), 754-774.
280
Lefter V., Manolescu A., (1995), Managementul resurselor umane, Editura

Didactica ~i Pedagogica, Bucure~ti, Romania .
Lehene I.A., (2018), Studiu de estetica 'in inginerie civila, Teza de doctorat,
Facultatea de Constructii, Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca, Romania.
Likar B. (Ed.), co-ed . Fatur P., Mrgole U., (2013), Innovation management, Korona
plus - Institute for Innovation and Technology, Ljubljana, Slovenia.
Longenecker J., Pringle Ch., (1981), Management, Charles Merrill Publishing
Company, Toronto, London, Sydney.
Lupu, M.L., (2017), Management si ingineria sistemelor de productie, curs
universitar (format electronic), Universitatea Tehnica ,,Gheorghe Asachi" din la~i, Romania.
Manolescu A., (1998), Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure~ti,
Romania .
Manolescu A., (2007), Resursele umane 1n cadrul organizatiei, Revista
Raporturi de munca, Bucure~ti, Romania.
Marginean S., (2002), Managementul ~i managerii, capitol 1n "Management
general", coordonator Simionescu A., Editura Dacia, Cluj Napoca, Romania.
Marian L., (1994), Management general ~i industrial, curs universitar, Universitatea
,,Petru Maior" Tg. Mure~, Romania .
Marian L., (2001), Strategii manageriale de firma, Editura Universitatii ,,Petru
Maior" Tg. Mure~, Romania .
Marian L., (2002), Functia de control a managementului, capitol in "Management
general", coordonator Simionescu A., Editura Dacia, Cluj Napoca, Romania.
Maslow A., (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50 (4),
370-396.
Mathis R.L., Jackson J.H., (2002), Human Resource Management, 10th ed ., Thomson
South-Western, USA.
Mathis R.L., Jackson J.H., (2008), Human Resource Management, Twelfth Edition,
Thomson South-Western, USA.
Mathis R.L., Nica P., Rusu C., (1997), Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucure~ti, Romania.
Medany E.A.I., (2017), The Role of Management by Exception in Achieving
Entrepreneurial Leadership, Arab Journal of Science & Research Publishing, 101-117. Paper
ID : D240817.
Mintzberg H., (1982), Structure et dynamique de /'enterprise, Les Editions
d'Organization, Paris, Franta .
Moga T., Voicu R., Radulescu C.V., (2019), Management, Academia de Stiinte
http://www.biblioteca-digitala.ase .ro/biblioteca/carte2 .asp?id=148&idb= .
Moldovan I., Moldovan M., (2010), Streamlining management information system
of organizations, Studia universitatis Petru Paior, series Oeconomica, fasciculus 1, anul IV.
Moldoveanu G., (1996), Managementul operational al productiei, Editura
Economica, Bucure~ti, Romania.
281
Molina-Azorfn J.F., Tarf J.J., Claver-Cortes E., Lopez-Gamero M .D., {2009), Quality
management, environmental management and firm performance: A review of empirical
studies and issues of integration, Int. J. Manag. Rev., 11, 197-222.
Nada V., (2005), Quality management system handbook for Product development
companies, CRC Press, Florida, USA.
Nelson B., Economy P., (2005), The management bible, John Wiley & Sons, Inc.,
Hoboken, New Jersey, USA.
Nguyen M.H., Phan A.C., Matsui Y., (2018), Contribution of Quality Management
Practices to Sustainability Performance of Vietnamese Firms, Sustainability, 10, 375 .
Nica P., lftimescu A., {2004), Management, Editura Sedcomlibris, la?i, Romania .
Nica P., lftimescu A., {2008), Management. Concepte ~i Aplicatii, Editura Sedcom
Libris, la~i, Romania .
Nica P., Panaite C., {1994), Managementul firmei, Editura Condor, Chi~inau,
Republica Moldova.
Nicolescu 0 ., Verboncu I., {1995), Management, Editura Economica, Bucure~ti,
Romania .
Nicolescu 0., Verboncu I., {2001), Fundamentele managementului organizational,
Academia de Stiinte Economice, Bucuresti, Tribuna Economica. Biblioteca ASE online,
accesat la data de 13.05.2019 la link-ul : http://www.biblioteca-
digitala.ase .ro/biblioteca/carte2.asp?id=60&idb=.
Nicolescu 0., Verboncu I., {2007), Managementul Organizatiei, Editura Economica,
Bucure?ti, Romania.
Nicu I.E ., {2012), Human resources motivation - an important factor in the
development of business performance, The Annals of the University of Oradea, Economic
Sciences, 1 (153), 1039-1045.
Nistor F., (2012), Managementul productiei - Metoda JUST IN TIME, accesat la data
de 21.07.2019 la link-ul: http://www.uuooi.org/english/files/13th_1ecturejust_in_time.pdf.
Ntanos A.S., Boulouta K., {2012), The management by objectives in modern
organisations and enterprises, Int. J. Strategic Change Management, 4 (1), 68-79.
O'Riordan J., (2017), The practice of human resource management, Research paper,
State of the public service series, IPA. accesat la data de 17.03 .2018 la link-ul :
https://www.ipa.ie/_fileUpload/Documents/THE_PRACTICE_OF_H RM.pdf.
Oden H., {1987), Integrating manufacturing resources planning (MRP II) with
flexible manufacturing systems {FMS}, Computers ind . Engng. 13 {1-4), 107-111.
O'Hara L.A., Sternberg R.J., {2001), It doesn't hurt to ask: effects of instructions to
be creative, practical, or analytical on essay - writing performance and their interaction with
students' thinking styles, Creativ. Res. J., 13, 197-210.
Olaru S., {2019), Managementul intreprinderii, Academia de Stiinte Economice,
Biblioteca online, accesat la data de 27.03.2019 la link-ul: http://www.biblioteca-
digitala.ase .ro/biblioteca/carte2.asp?id=475&idb=.
Oprea D., Me?nita G., Dumitriu F., {2005), Analiza sistemelor informationale,
Editura Universitatii Alexandru loan Cuza, la?i, Romania .
Oprea, C., Kifor, C.V., {2002), Managementul Calitatii, Editura Universitatii "Lucian
Blaga", Sibiu, Romania.
282
Pall G, (1987), Quality process management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Parker M ., (2002), Managerialism and its discontents, 1st Edn., Against
management, Blackwell, Cambridge, 1-16.
Paun M., Badescu A., Hartulari C., Albu C., (1998), Analiza sistemelor economice,
Editura Matrix-Rom, Bucure~ti, Romania.
Pedraglio G., (1982), Systemes d'Organization et management modern, Dunod .,
Paris, Franta.
P'i'slaru M., (2015), Cercetare Operationala, Editura Performantica, la?i, Romania .
P'i'slaru M., Herghiligiu I.V., Robu I.B., (2019), Corporate sustainable performance
assessment based on fuzzy logic, Journal of Cleaner Production, 223, 998-1013.
Pugna A.P., (2017), lngineria ~i managementul calitatii, curs universitar format
electronic, Universitatea Politehnica Timisoara, Romania, accesat la data de 05 .05 .2019 la
link-ul : http ://mpt.upt.ro/resurse-utile/nou/pdf/cursuri/lMC/Curs_lMC_Pugna.pdf ..
Ratnayake C., Ima ., (2009), Evolution of scientific management towards
performance measurement and managing systems for sustainable performance in industrial
assets: philosophical point of view, Journal of technology management & innovation, 4(1),
152-161.
Reguia C., (2014), Product innovation and the competitive advantage, European
Scientific Journal, 1, 140-157.
Rogers E.M., (1983), Diffusion of Innovation, 3rd edition, Free Press, New York,
USA.
Roy B., (1996), Multicriteria Methodology for Decision Analysis, Kluwer Academic
Publishers, Springer-Verlag.
Roy B., Bouyssou D., (1993), Aide multicritere a la decision: Methodes et cos,
Economica, Paris, Franta .
Runco M., Acar S., (2012), Divergent thinking as an indicator of creative potential,
Creativ. Res. J., 24 (1), 66-75.
Russu C., (1993), Management, Editura Expert, Bucuresti, Romania.
Rusu C., Voicu M, (1993), ABC-u/ managerului, Ed. Gh .Asachi la?i, la?i, Romania .
Rusu C., Voicu M ., (2001), Managementul pe bozo centre/or de responsabilitate,
Editura Economica, Bucure~ti, Romania .
Sarooghi H., Libaers D., Burkemper A., (2015), Examining the relationship between
creativity and innovation: a meta-analysis of organizational, cultural, and environmental
factors, J. Bus. Ventur, 30, 714-731.
Scarpello V. G., Ledvinka J., (1988), Personnel/ Human Resource Management, PWS
-Kent Publishing Company, Boston, USA.
Schein E., (1980), Organizational Psychology, Third Edition, Prentice Hall, USA.
Schein E., (1983), The Role of the Founder in Creating Organizational Culture,
Organizational Studies, 13-28.
Schroeder R.G., Goldstein S.M ., Rungtusanatham M.J., (2013), Operations
Management in the Supply Chain: Decisions and Cases, McGraw-Hill Book Company: New
York, NY, USA.
Shalley C.E ., Zhou J., Oldham G.R., (2004), The effects of personal and contextual
characteristics on creativity: where should we go from here?, J. Manag., 30 (6), 933-958.
283
Silver E., (2004), Process management instead of operations management,

Manufacturing & Service Operations Management, 6 (4), 273-279 .
Simionescu A., (2002), Previziunea functie a managemetului, capitol in
Simionescu G., (2002), Constituirea ~i dezvoltarea colectivului (staffing), capitol in
Simon H., (1980), Le Nouveau Management. La decision par /es ordinateurs, Editura
Economica, Paris, Franta .
Siqueira R.P., Pitassi C., (2016), Sustainability-oriented innovations: can mindfulness
make a difference?, J. Clean . Prod., 139, 1181-1190.
Smith N., Ainsworth M ., (1989), Managing for Innovation, Mercury, Londra, UK.
Solaimani S., Talab A.H ., der Rhee B., (2019), An integrative view on Lean innovation
management, Journal of Business Research, 105, 109-120.
Stancu I., (1994), Gestiunea financiara a agentilor economici, Editura Economica,
Bucure~ti, Romania .
Statista . [online] . accesat la data de 05.04.2019 la link-ul:
https ://www.statista.com/statistics/2 72 704/top-10-chem ica I-companies-worldwide-based-
on-reve nue/.
The nature of creativity, Creativ. Res. J., 18 (1), 87-98.
Sternberg R.J., (2006),
Stoner J., (1989),Management, 4 th Ed. Pretince Hall, N.Y., USA.
Storey J., (1989), New perspectives on human resource management, Routlege,
Londra, UK.
Storey J., (1995), Is HRM catching on?, International journal of manpower, 16, 4.
Subedi K.K., (2004), Modern concept of management, Shahid Gangalal National
Heart Center, Nepal, [online] . accesat la data de 12.03 .2018 la link-ul:
http://www.sgnhc.org.np/anua1_report_2007/MODERN%20CONCEPT%200F%20MANAGEM
ENT.pdf.
Thompson P., Mchugh D., (2002), Management and Control, Work organisations,
2nd Editie, Editura Palgrave, Basingstoke, 103-131.
Creative self-efficacy: its potential antecedents and
Tierney P., Farmer S.M., (2002),
relationship to creative performance, Acad. Manag. J., 45 (3), 1137-1148.
Torrington D., Hall L., Taylor S., (2008), Human Resource Management, 7th ed .,
Prentice Hall, Financial Times, Pearson Education Limited, UK.
Torrington D.P., (1989), Human Resource Management and the Personnel Function,
in J. Storey (ed .) New Perspectives on Human ResourceManagement, Routledge, Londra, UK.
Torrington D.P., Chapman J.B., (1979), Personnel Management. Hemel Hempstead:
Prentice Hall.
Uddina N., Hossainb F., (2015), Evolution of modern management through
Tay/orism: An adjustment of Scientific Management comprising behavioral science, Procedia
Computer Science, 62, 578-584.
UKEssays, (2018), Evolution of Management Theory, Essay. [online]. accesat la data
de 10.11.2019 la link-ul: https://www.ukessays.com/essays/management/management-
theory-an d-evol ution-ma nagement-essay .ph p ?vref= 1.
284
Universitatea Politehnica Timi?oara (UPT), (2019), Bazele managementului, curs

universitar format electronic, Facultatea de Management 1n Productie ?i Transporturi,
accesat la data de 05.07.2019 la link-ul:
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Elaborarea_deciziilor_cap7.p
df.
Voicu M., (2010), Managementul productie, curs universitar, Universitatea Tehnica
,,Gheorghe Asachi" din la?i, Romania .
Voicu M., Lupu M .L., (1990), Tndrumar pentru proiect la disciplina organizarea ~i
conducerea ,ntreprinderii chimice, lnstitutul Politehnic la?i, la?i, Romania .
Voicu M ., Lupu M.L., (1992), Management ~i ingineria sistemelor de productie,
lnstitutul Politehnic la?i, la?i, Romania .
Waddell D., Jones G.R., George J., (2013), Contemporary management, 3rd Editie .,
Editura McGraw-Hill Education, NSW, Australia, 5-27, 37-55.
Wagner-Tsukamoto S., (2007), An institutional economic reconstruction of scientific
management: on the lost theoretical logic of Taylorism , Academy of Management Review,
32(1), 105-117.
Yeung A.C.L., Cheng T.C.E ., Kee-hung L., (2005), An Empirical Model for Managing
Quality in the Electronics Industry, Prod. Oper. Manag., 14, 189-204.
Yuan F.R., Woodman R.W., (2010), Innovative behavior in the workplace: the role of
performance and image outcome expectations, Acad . Ma nag. J., 53 (2), 323-342 .
Yuki G., (2010), Leadership in Organizations, 7th ed . New Jersey: Pearson, USA.
Yuki G., Fu P., (1999), Determinants of Delegation and Consultation by Managers,
Journal of Organizational Behavior, 20(2), 219-232.
Zahiu L., Nastase M., (2019), Economia ,ntreprinderii, Academia de Stiinte
http://www.biblioteca-digitala .ase .ro/bibl ioteca/ca rte2.asp ?id=14 7&idb= .
Zorlentan T., Burdu~ E., Caprarescu G. (1996), Managementul organizatiei, volumul
II, Editura Holding Reporter, Bucure~ti, Romania.
Zorletean T., Burdu~ E., Caprarescu G. (1998), Managementul organizatiei, Editura
Economica, Bucure~ti, Romania .
285
APLICAȚIE No.2:
O viitoare întreprindere chimică (S.C. “α” S.R.L.) îşi pune varintei optime de
amplasament. În consecință sunt identificate și propuse patru variante/ alternative (notate cu
V1, V2 ... Vm) de amplasament, după cum urmează:
(1) V1 – platforma industrială θ a orașului A;
(2) V2 – zona extravilană a orașului A;
(3) V3 – zona intravilană a orașului A (exceptând platforma industrială θ);
(4) V4 – unitatea teritorială B situată în vecinătatea orașului A.
Variante/ alternativele de amplasament vor fi analizate având în vedere cinci criterii

(notate C1, C2 ... Cn), considerate ca fiind relevante:
(1) C1 – distanța față de furnizorii de materii prime și materiale (km);
(2) C2 – distanța față de potențialii clienți (km; distanța asociată distribuției)
(3) C3 – infrastructura amplasamentului/ utilități specifice (calificative);
(4) C4 – posibilitatea de asigurare cu forță de muncă calificată (calificative);
(5) C5 – costul de achiziție al amplasamentului (€)
Consecinţele variantelor în funcţie de criterii sunt prezentate în Tabelul 1.29.
Tabelul 1.29
Cj C1 C2 C3 C4 C5
Vi [km] [km] [calificative] [calificative] [€]
V1 0,2 4 Foarte bine Foarte bine 180000
V2 2,4 8 Slab Bine 100000
V3 1,6 6 Bine Foarte bine 120000
V4 5 12 Slab Bine 60000

MENȚIUNE: se consideră că nivelul de importanță al criteriilor utilizate în analiza variantelor de
amplasament, este egal.
CERINȚĂ: să se determine varianta optimă de amplasament pentru întreprinderea chimică S.C.

“α” S.R.L..
REZOLVARE:
În vederea determinării variantei oprime de program amplasament pentru
întreprinderea chimică S.C. “α” S.R.L., se constată faptul că este cazul unei probleme decizionale
în condiții de certitudine; în consecință se va aplica metoda ELECTRE modificată.
ETAPELE DE LUCRU SUNT URMATOARELE:
1. determinarea coeficienţilor de importanţă kj pentru fiecare criteriu în parte:
Având în vedere mențiunea asociată nivelului de importanță al criteriilor utilizate în
analiza variantelor de amplasament, se deduce faptul că:
k1 = 0,2; k2 = 0,2; k3 = 0,2; k4 = 0,2; k5= 0,2.
2. determinarea notelor de apreciere − a∗ij

În vederea determinării notelor de apreciere a∗ij se dezvoltă Tabelul 1.30.
Tabelul 1.30 Determinarea notelor de apreciere a∗ij
C1 C2 C3 C4 Cn
V1 1 1 1 1 0
V2 0,54 0,5 0 0 0,67
V3 0,71 0,75 0,5 1 0,5
V4 0 0 0 0 1
kj 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
Pentru determinarea notelor de apreciere 𝐚𝐢𝐣∗ se va folosi relaţia de calcul a utilităţilor:
aij −(aj )u=0
Uij = 1.
(aj )u=1 − (aj )u=0
Operaționalizarea calculelor se poate observa în Tabelul 1.31.
Tabelul 1.31
În vederea operaționalizării punctuale a relației de calcul a utilităților, este necesară determinarea:
(aj)u=1 – consecința favorabilă a criteriului j;
(aj)u=0 – consecina defavorabilă a criteriului j,
pentru fiecare criteriu în parte, după cum urmează:
CAZUL a PENTRU C1 CAZUL b PENTRU C2 CAZUL c PENTRU C3 CAZUL d PENTRU C 4 CAZUL e PENTRU C5
(aj)u=1 = 0,2 (aj)u=1 = 4 (aj)u=1 = Foarte bine (aj)u=1 = Foarte bine (aj)u=1 = 60000
(aj)u=0 = 5 (aj)u=0 = 12 (aj)u=0 = Slab (aj)u=0 = Bine (aj)u=0 = 180000
Operaționalizarea calculelor se poate observa în cele ce urmează:

[rezultatele asociate acestor calcule vor fi utilizate în completarea Tabelului 1.30]
𝐔𝟏𝟏 = 1 𝐔𝟏𝟐 = 𝟏 𝐔𝟏𝟑 = Foarte bine = 1 𝐔𝟏𝟒 = 𝐅𝐨𝐚𝐫𝐭𝐞 𝐛𝐢𝐧𝐞 = 𝟏 𝐔𝟏𝟓 = 𝟎
𝐔𝟐𝟏 = 𝟎, 𝟓𝟒 𝐔𝟐𝟐 = 𝟎, 𝟓 𝐔𝟐𝟑 = Slab = 0 𝐔𝟐𝟒 = 𝐁𝐢𝐧𝐞 = 𝟎 𝐔𝟐𝟓 = 𝟎, 𝟔𝟕
𝐔𝟑𝟏 = 𝟎, 𝟕𝟏 𝐔𝟑𝟐 = 𝟎, 𝟕𝟓 𝐔𝟑𝟑 = Bine = 0,5 𝐔𝟑𝟒 = 𝐅𝐨𝐚𝐫𝐭𝐞 𝐛𝐢𝐧𝐞 = 𝟏 𝐔𝟑𝟓 = 𝟎, 𝟓
𝐔𝟒𝟏 = 𝟎 𝐔𝟒𝟐 = 𝟎 𝐔𝟒𝟑 = 𝐒𝐥𝐚𝐛 = 𝟎 𝐔𝟒𝟒 = 𝐛𝐢𝐧𝐞 = 𝟎 𝐔𝟒𝟓 = 𝟏
3. determinarea indicatorilor de concordanţă − CVg Vh

Pentru determinarea indicatorilor de concordanţă se va folosi relaţia de calcul
1
următoare: CVg Vh = ∑n k ∑j k j , dacă a∗gj ≥ a∗hj 2.
j=1 j
În vederea determinării indicatorilor de concordanţă CVg Vh se dezvoltă Tabelul 1.32.
Tabelul 1.32 Determinarea indicatorilor de concordanţă CVgVh
V1 V2 V3 V4
V1 0,8 0,8 0,8
V2 0,2 0,2 0,8
V3 0,4 0,8 0,8
V4 0,2 0,6 0,2
1
unde Uij – utilitatea variantei i în funcţie de criteriul j; a ij – consecinţa variantei i în funcţie de criteriul j; (a j)u=0 – consecina
defavorabilă a criteriului j; (aj)u=1 – consecința favorabilă a criteriului j.
2
unde: CVg Vh – indicatorul de concordanţă; kj – coeficientul de importanţa al criteriului j; a∗gj – note de apreciere asociate variantei
de referință/ variantei care se compară; a∗hj – note de apreciere asociate variantei cu care se compară
Tabelul 1.33
CV1V2 = 0,8 CV1V3 = 0,8 CV1V4 = 0,8

CV2V1 = 0,2 CV2V3 = 0,2 CV2V4 = 0,8
CV3V1 = 0,4 CV3V2 = 0,8 CV3V4 = 0,8
CV4V1 = 0,2 CV4V2 = 0,6 CV4V3 =0,2
4. determinarea indicatorilor de disconcordanţă − DVg Vh

Pentru determinarea indicatorilor de disconcordanţă se va folosi relaţia de calcul
0, dacă a∗gj > a∗hj
următoare: DVg Vh = [1 , unde d = ecart (distanta maxima între notele
d
max|a∗gj − a∗hj |, dacă a∗gj ≤ a∗hj
de apreciere a*ij acordate) = 1.
În vederea determinării indicatorilor de disconcordanţă DVg Vh se dezvoltă Tabelul 1.34.

Tabelul 1.34 Determinarea indicatorilor de disconcordanţă − DVgVh
V1 V2 V3 V4
V1 0,67 0,5 1
V2 1 1 0,33
V3 0,5 0,17 0,5
V4 1 0,54 1

Tabelul 1.35
DV1V2 = 0,67 DV1V3 = 0,5 DV 1 V 4 = 1

DV 2 V 1 = 1 DV 2 V 3 = 1 DV2V4 = 0,33
DV3V1 = 0,5 DV3V2 = 0,17 DV3V4 = 0,5
DV 4 V 1 = 1 DV4V2 = 0,54 DV 4 V 3 = 1
5. determinarea soluției optime utilizand metoda diferenţei − ΔVgVh

Pentru determinarea soluției (variantei) optime utilizand metoda diferenţei se va
folosi relaţia de calcul următoare: ΔVgVh = CVgVh - DVgVh
În vederea determinării soluției optime utilizand metoda diferenţei se dezvoltă Tabelul
1.36.
Tabelul 1.36 Determinarea soluției optime utilizand metoda diferenţei − ΔVgVh
V1 V2 V3 V4 ∑𝚫𝐕 Ierarhizare
𝐠 𝐕𝐡
V1 0,13 0,3 - 0,2 0.23 II

V2 - 0,8 - 0,8 0,47 -1.13 III
V3 - 0,1 0,63 0,3 0.83 I
V4 - 0,8 0,058 - 0,8 -1.542 IV
Tabelul 1.37
∆V1V2 = CV1V2 − D V1V2 = 0,13 ∆V1V3 = CV1V3 − D V1V3 = 0,3 ∆V1 V4 = CV1 V4 − D V1 V4
= −0,2
∆V2 V1 = CV2 V1 − D V2 V1 ∆V2V3 = CV2V3 − D V2V3 = −0,8 ∆ V 2 V 4 = C V 2 V 4 − DV 2 V 4
= −0,8 = 0,47
∆V3 V1 = CV3 V1 − D V3 V1 ∆V3V2 = CV3V2 − D V3V2 = 0,63 ∆V3V4 = CV3V4 − D V3V4 = 0,3
= −0,1
∆V4 V1 = CV4 V1 − D V4 V1 ∆V4V2 = CV4V2 − DV4V2 = 0,058 ∆V4V3 = CV4V3 − D V4V3 = −0,8
= −0,8
Varianta/ alternativa optimă: Vop = max (∑∆VgVh)

În consecință, analizând valorile ∑∆VgVh, se constată faptul că varianta optimă este:
Vop = V3 = zona intravilană a orașului A (exceptând platforma industrială θ) [ΔVg Vh =
0,83]
PROBLEMA DE TRANSPORT
Aplicație disciplina: Management si ingineria sistemelor de producție
Într-o întreprindere chimica cu patru secții prelucrătoare ( ) se consumă conform

programului de producţie materii prime, materiale şi semifabricate care pot fi aduse din alte trei secţii
Cantităţile disponibile (d), cele necesare (n) şi costurile unitare de transport (cij) sunt date
sub forma unui table (Tabel 1).
Să se întocmească un plan de transport optim astfel încât costul total al transportului să
fie minim.
Tabel 1.
S1 S2 S3 S4 Disponibil
A1 8 3 5 2 10
A2 4 1 6 7 15
A3 1 9 4 3 25
Necesar 5 10 20 15 ======
REZOLVARE:
a.FORMULAREA MODELULUI MATEMATIC AL PROBLEMEI DE TRANSPORT
Notam cu xij cantitatea de transportat de la sectia Ai (unde i=1,2,3) catre sectia Sj (unde j=1,2,3,4).
Restrictiile (conform cu Tabelul 1) pe care trebuie sa le satisfaca variabilele xij sunt:
x11 + x12 + x13 + x14 = 10
x21 + x22 + x23 + x24 = 15
x31 + x32 + x33 + x34 = 25
x11 + x21 + x31 = 5
x12 + x22 + x32 = 10
x13 + x23 + x33 = 20
x14 + x24 + x34 = 15
Conditie de negativitate: xij >=0, iar costul transportului, functia obiectiv (scop) este:
b.DETERMINAREA SOLUŢIILOR SE REALIZEAZĂ CU AJUTORUL URMĂTOARELOR METODE:
b1. Metoda colţului de NV
f = 5*8 + 5*3 + 5*1 + 10*6 + 10*4 + 15*3 = 205 (mii lei)
NB.-> Cantităţile disponibile (d), cele necesare (n) şi costurile unitare de transport (cij) [Tab.1]:
Tabel 1.
S1 S2 S3 S4 Disponibil
A1 8 3 5 2 10
A2 4 1 6 7 15
A3 1 9 4 3 25
Necesar 5 10 20 15 ======
b2.Metoda elementului minim de pe linie
f’ = 5*4 + 10*1 + 10*2 + 20*4 + 5*3 = 145 (mii lei)
b3.Metoda elementului minim de pe coloană

Se alege pe coloană costul cel mai mic şi în căsuţa corespunzătoare se completează valoarea
necesară din disponibil. După determinarea soluţiei se calculează costul transportului f’’.
f’’ = 5*5 + 5*2 + 5*7 + 10*1 + 5*1 + 15*4 + 5*3 = 160 (mii lei)
b4.Metoda elementului minim din matricea costurilor
Se alege costul minim din matricea
costurilor şi în căsuţa respectivă se
completează necesarul. Se determină soluţia
şi se calculează costul transportului f’’’.
Costul transportului:
f’’’ = 10*2 + 10*1 + 5*6 + 5*1 + 15*4 + 5*3 = 140 (mii lei)
c.OPTIMIZAREA PLANULUI DE TRANSPORT

In vederea optimizarii planului de transport se va utiliza pentru rezolvare algoritmul (metoda)
potenţialelor.
Solutia initiala Xo obtinuta prin metoda coltului de NV este:
f = 5*8 + 5*3 + 5*1 + 10*6 + 10*4 + 15*3 = 205 (mii lei)

10
15
25
5 10 20 15 -
NB.-> Xo :
Solutia initiala Xo obtinuta prin metoda coltului de

NV, unde f = 5*8 + 5*3 + 5*1 + 10*6 + 10*4 +
15*3 = 205 (mii lei)
Se introduce traseul lui Θ in solutia initiala Xo dupa cum urmeaza:
f1 = 5*8 + 5*2 + 10*1 + 5*6 + 15*4 + 10*3 = 180 (mii lei)
Continuăm îmbunătăţirea soluţiei până când toate elementele matricei ( - ) sunt negative
sau nule, moment în care s-a atins soluţia optimă, şi anume costul minim de transport.
HERGHILIGIU I.V.
Management ~i ingineria sistemelor de productie -1ndrumar de lucrari ~i proiect
1.2.4 Lucrarea aplicativa 4- Utilizarea metodei drumului critic (CPM - Critical Path
Method) 'in activitatile 'intreprinderii
Tn lucrare sunt prezentate mai multe aplicatii ale MDC 1n activitatea

1ntreprinderii. CPM permite dezvoltarea unor programe de executie flexibile, care
u~ureaza coordonarea ~i urmarirea lucrarilor/ proiectelor ~i aprecierea rapida a
consecintelor anumitor abateri de la program . Tn general pentru aplicarea metodei
trebuiesc parcurse urmatoarele etape :
(i) identificarea ~i definirea conditiilor generale de lucru;
(ii) elaborarea listei activitatilor din cadrul lucrarii/ proiectului ~i stabilirea
interdependentei dintre acestea;
(iii) constructia graficului retea;
(iv) determinarea drumului critic ~i a termenelor caracteristice pentru
evenimente ~i activitati;
(v) elaborarea graficului Gantt (planificare calendaristica);
(vi) stabilirea masurilor tehnico-organizatorice (MTO) aferente executarii
lucrarii/ proiectului.
APLICATIE No.1: Calculul duratei unei activitati de cercetare
Tn cadrul activitatii de cercetare dintr-o 1ntreprindere chimica au loc

urmatoarele activitati, prezentate 1n Tabelul 1.44.
Tabelul 1.44
dii
Nr. Simbol
Denumire activitate durata 1n
crt. activitate
saptamani
1. Discutii 1n problema construirii instalatiei pilot 1-2 1
2. Cercetarea unu i procedeu de evaporare 2-3 24
3. Cercetarea unui procedeu de extractie 2-4 30
4. Cercetarea unui procedeu de distilare extractiva 2-5 36
5. Adoptarea unei solutii privind procesul de 6-7 4
purificare
6. Calculul economic 7-8
3
7. Proiectarea instalatiei industriale 16
8-9
Se precizeaza ca activitatile 3-6, 4-6, 5-6 sunt activitati fictive a caror durata este
zero .
CERINTE:
(1) construirea grafului retea;
(2) determinarea termenelor caracteristice pentru evenimente ~i activitati;
(3) identificarea L (Drn)/ a T min., respectiv DcR;
(4) transpunerea grafului sub forma de (a) tabel, ~i (b) grafig Gantt.
so
HERGHILIGIU I.V.
REZOLVARE:
■ cerinta 1 ?i 2: Figura 1.10
41 41
44 44
60 60
Figura 1.10 Grafului retea asociat activitatii de cercetare a intreprinderii
■ cerinta 3:
L(Drn) = 60 saptamani (T minim de desfa?urare a lucrarii)
DcR = 1-2-5-6-7-8-9.
■ cerinta 4 (a): Tabelul 1.45

Tabelul 1.45 Termene caracteristice pentru evenimente ?i activitati
(transpunerea sub forma de tabel a grafului)
Termenul Termenul
Nr. Denumire Simbol minim maxim
dii Rt OCR
crt. activitate activitate m1
tii
e~t
IJ
M'
tjj I t~t
11
1. Discutii 1n problema 1-2 1 0 1 0 1 0 X
construirii instalatiei
pilot
2. Cercetarea unui 2-3 24 1 25 13 37 12 -
procedeu de
evaporare
3. Cercetarea unui 2-4 30 1 31 7 37 6 -
procedeu de
extraqie
4. Cercetarea unui 2-5 36 1 37 1 37 0 X
procedeu de distilare
extractiva
5. Adoptarea unei 6-7 4 37 41 37 41 0 X
solutii privind
procesul de purificare
6. Calculul economic 7-8 3 41 44 41 44 0 X
51
HERGHILIGIU I.V.
7. Proiectarea instalatiei 8-9 16 44 60 44 60 0 X

industriale
8. - 3-6 0 25 25 37 37 12 -
9. - 4-6 0 31 31 37 37 6 -
10. - 5-6 0 37 37 37 37 0 X
RELATII DE CALCUL:
(i) tlt = prima marca a varfului din care pleaca arcul;
(ii) tlyt = tt + dij ;
(iii) t~t = cea de-a doua marca a varfului 1n care ajunge arcul;
=
(iv) t~1 t~t - dii;
(v) Rt = trt - t["t = tr' - t["1;
■ cerinta 4 (b) : Figura 1.11

Figura 1.11 Grafic Gantt
(transpunerea sub forma de grafig Gantt a grafului)
Nr. GRAFIC GANTT
crt. 0 10 20 30 40 50 60
Activ.
1. -
2. ------------ ----------------
3. -------------
4.
5.
6.
- --
7.
8. ------------- ----------------
9. --·-----------
10.
APLICATIE No.2: Determinarea duratei montarii unei instalatii tehnologice
Tn cadrul unui proces de montare a unei instalatii tehnologice au lac

activitatile trecute 1n Tabelul 1.46.
Tabelul 1.46
Nr. Simbol dii

Denumire activitate
crt. activitate durata Tn zile
1. Proiectarea instalatiei 0-1 6

2. Organizarea lucrarilor de montaj 1-2 2
3. Amplasarea fundatiilor 1-3 1
4. Achizitionarea materialelor necesare 1-4 6
5. Angajarea electricienilor 1-5 2
6. Angajarea instalatorilor apa, a bur 1-6 1
7. Aducerea utilajului Tn sectie 2-3 3
52
HERGHILIGIU I.V.
8. Amplasarea utilajului pe fundatii 3-4 1

9. Montarea conductelor de legatura 4-5 6
10. lnstalarea retelei electrice 5-6 2
11. lnstalarea canalizarii 6-7 2
12. Vopsirea instalatiei 7-8 1
CERINTE:
(2) determinarea termenelor caracteristice pentru evenimente ~i activitati;
(3) identificarea L(DCR)/ a T min ., respectiv DCR;
(4) transpunerea grafului sub forma de (a) tabel, ~i (b) grafig Gantt;
(5) care este efectul asupra terminarii lucrarii daca achizitionarea
materialelor necesare se face cu o 1ntarziere de 2 zile? Justificati raspunsul;
(6) care este efectul asupra terminarii lucrarii daca electricienii nu pot fi
angajati decat dup 6 zile? Justificati raspunsul.
REZOLVARE:
■ cerinta 1 ~i 2: Figura 1.12
Figura 1.12 Grafului retea asociat montarii unei instalatii tehnologice
53
HERGHILIGIU I.V.
■ cerinta 3:
L (OCR) = 23 zile (T minim de desfa~urare a lucrarii)
DcR 1 = 0-1-2-3-4-5-6-7-8.
DcR2 = 0-1-4-5-6-7-8.

Tabelul 1.47 Termene caracteristice pentru evenimente ~i activitati
Termenul Termenul
Nr. Denumire Simbol
minim maxim
dii Rt OCR
crt. activitate activitate
tITtt t~n Mt
tITl'
11 I] 11 tii
1. Proiectarea instalatiei 0-1 6 0 6 0 6 0 X
2. Organizarea lucrarilor 1-2 2 6 8 6 8 0 X
de montaj
3. Amplasarea 1-3 1 6 7 10 11 4 -
fundatiilor
4. Achizitionarea 1-4 6 6 12 6 12 0 X
materialelor necesare
5. Angajarea 1-5 2 6 8 16 18 10 -
electricienilor
6. Angajarea 1-6 1 6 7 19 20 13 -
instalatorilor apa,
abur
7. Aducerea utilajului 1n 2-3 3 8 11 8 11 0 X
sectie
8. Amplasarea utilajului 3-4 1 11 12 11 12 0 X
pe fundatii
9. Montarea 4-5 6 12 18 12 18 0 X
conductelor de
legatura
10. lnstalarea retelei 5-6 2 18 20 18 20 0 X
electrice
11. lnstalarea canalizarii 6-7 2 20 22 20 22 0 X
12. Vopsirea instalatiei 7-8 1 22 23 22 23 0 X
RELATII DE CALCUL:
(i) tlf1 = prima marca a varfului din care pleaca arcul;
(ii) tlft = tfl11 + dii;
(iii) t~t = cea de-a doua marca a varfului 1n care ajunge arcul;
(iv)t~1 = t~t - dii;
(v) Rt = tWt - tlt = tW' - t:]'1;
■ cerinta 4 (b): Figura 1.13
54
HERGHILIGIU I.V.

Nr. Grafic GANTT
crt.
Activ. b 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 2
1.
2.
3. - ----- ----- ----- -----
4.
5. ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- -----
6. - ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- -----
7.
8. ,__
9.
10.
11.
,__
12.
■ cerinta 5:
daca achizitionarea materialelor necesare (simbol activitate: 1-4; dii = 6 zile;
activitate crititica - Tabel 1.47) se face cu o Tntarziere de 2 zile, efectul
asupra terminarii lucrarii [L (OCR)] va fi concretizat 1ntr-o cre?tere direct
proportionala cu 2 zile; deci L(OCR) = 25 zile.
Justificarea raspunsului se poate observa 1n graful din figura Figura 1.14.
■ cerinta 6:
daca electricienii nu pot fi angajati decat dup 6 zile (simbol activitate: 1-5; dii
= 2 zile; activitate necrititica -Tabel 1.47), efectul asupra terminarii lucrarii
[L (DcRll va fi inexistent; L (DcRl = 23 zile .
Justificarea raspunsului se poate observa 1n graful din figura Figura 1.15.
55
HERGHILIGIU I.V.

(activitate 1-4: d;i = 8 zile; activitatea se face cu o Tntarziere de 2 zile)

(activitate 1-5: dii = 8 zile; electricienii nu pot fi angajati decat dup 6 zile)
56
HERGHILIGIU I.V.
APLICATIE No.3: Diagrama aplatizarii fortei de munca
Pentru executarea unei lucrari Tntr-o Tntreprindere chimica sunt necesare

activitatile din Tabelul 1.48. Pentru executarea acestei lucrarii sunt repartizati un
numar tortal de 18 muncitori. Repartitia numarului de muncitori per activitate se
poate observa Tn ultima coloana a Tabelului 1.48.
Tabelul 1.48
Repartitie
dii
Nr. Simbol muncitori
Denumire activitate durata 1'n
crt. activitate per
zile
activitate
l. A 0-1 7 5
2. B 0-2 4 6
3. C 0-3 5 10
4. D 1-2 2 12
5. E 1-3 4 10
6. F 2-3 10 8
CERINTE:
(2) determinarea termenelor caracteristice pentru evenimente $i activitati;
(3) identificarea L (DcR), a DcR, respectiv figurarea DcR Tn graf;
(4) transpunerea grafului sub forma de (a) tabel, $i (b) grafic Gantt;
(5) construirea diagramei fortei de munca;
(6) sa se analizeze daca 18 muncitori sunt suficienti pentru terminarea
lucrarii Tn timp, iar Tn caz contrar sa se gaseasca o solutie.
REZOLVARE:
■ cerinta 1 $i 2: Figura 1.16
7 7
19 19
Figura 1.16 Grafului retea asociat lucrarii
57
HERGHILIGIU I.V.
■ cerinta 3:
L (OCR) = 19 zile (T minim de desfa~urare a lucrarii)
DcR = 0-1-2-3.

Tabelul 1.49 Termene caracteristice pentru evenimente ~i activitati
Termenul Termenul
Nr. Denumire Simbol minim maxim
activitate
dii Rt OCR
crt. activitate tm1 t~t M' Mt
ii I) tjj I tii
1. A 0-1 7 0 7 0 7 0 X
2. B 0-2 4 0 4 5 9 5 -
3. C 0-3 5 0 5 14 19 14 -
4. D 1-2 2 7 9 7 9 0 X
5. E 1-3 4 7 11 15 19 8 -
6. F 2-3 10 9 19 9 19 0 X
RELATII DE CALCUL:
(i) tlt = prima marca a varfului din care plead! arcul;
(ii) tlyt = tt + dij ;
(iii) tWt = cea de-a doua marca a varfului 1n care ajunge arcul;
(iv) tW' = tWt - dii ;
(v) Rt = trt - t["t = tr; - t[";;
■ cerinta 4 (b): Figura 1.17

Activ. Grafic GANTT
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A
B
C
--------+-------- ---- - - - - - - - - -
----------- ------------- ------ ------ ------ ------------ ------- ------------ ------- ------ ------·
D
E t---+--+----+---1------ ------ ------ ------ ------- ------ ------ ------
■ cerinta 5: se construie~te diagrama fortei de munca - Figura 1.18, pe baza

a doua dimensiuni : repartitia numarului de muncitori per activitati, ~i
intervalele asociate activitatilor.
58
HERGHILI GIU I.V.
Management ~i ingineri a sistem elor de productie - 1'nd ruma r de lucrari ~i proiect
Figura 1.18 Grafic Gantt ~i diagrama fortei de munca

Activ. Grafic GANTT
p 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A s l ! ; l
B ~------!.....!.............. ..............
6
: :
C -10- - - - - - - :' ........................... j................. ,......................................................................... ••
D 12 l. 1
E ••,..aa10"-----;-
-, - - - • -: ..................•............... .....•.......... ......................• I
F l s
Numar
muncitori
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
* Diagrama fo(1ei de munca
• cerinta 6: se analizeaza diagrama fortei de munca (Figura 1.18) ~i se

constata ca 18 muncitori NU sunt suficienti pentru terminarea lucrarii 1n
timp (intervalele de timp [O, 4], [7, 9] necesita 21, respectiv 22 muncitori) .
Solutia identificata consta 1n aplatizarea fortei de munca; punctual se are 1n
59
HERGHILI GIU I.V.
Managem ent ~i ingineri a sistem elor de productie - 1'nd ruma r de lucrari ~i proiect
vedere utilizarea rezervelor totale de timp (Rt) asociate activitatilor necritice

cuprinse 1n intervalele mentionate (L (DcRl = constant) - Figura 1.19.
Figura 1.19 Grafic Gantt ~i diagrama fortei de munca

Activ. Grafic GANTT
b 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
5 .,i,.
A
B
C
6
.,. T
ll ····················.·············.
l l
+ 10
·······························'···················•·+••············'···········································
D ~ 12 ~ I
l
E
! .:.
◄ •············ "'!""
10 ...... ............................................... 4,
8
F
Numar
muncitori
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
t---
8
7
6
5
4
3
2
1
* Diagrama de aplatizare a fortei de munca
60

Cursuri Misp JJJ

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cursuri Misp JJJ

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management ~i ingineria

Managementul se confrunta astazi cu cerinte complexe generate de nevoile partilor

Conf.univ.dr.ing. Romeo-Mihai CIOBANU - Universitatea Tehnica "Gheorghe Asachi" din la$i

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR .... .... ............... ............................. .. 5

9.4.1 Managementul activitatilor 1n cadrul functiunii de personal a

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR

1.1 Originea ~i definirea conceptului de management

Managementul cu suma sa de sensuri, roluri, principii, functii, metode $i tehnici

Nicolescu ,ro "Tnsemna conducere .. ..

Pentru conceptul ,management' 1 sunt Tntalnite numeroase definitii; Tn continuare,

Tabel 1.1 Definitii asociate managementului

Plecand de la definirea a lui Richard L. Daft ce considera ca managementul

In privinta sensurilor cuvantului management se pot enumera (Lupu, 2017):

Resursele managementului - pentru a realiza ceva, managerii trebuie sa se

1.2 Principiile managementului organizatiei

Principiile managementului constituie regulile fundamentale care stau la baza

(ii) Principiul disciplinei in munca

(iii) Principiul unitatii de comanda

Doi parteneri de afaceri/ asociati doresc sa conduca reciproc avand Tn vedere

(iv) Principiul unitatii de actiune

(v) Principiul subordonarii interesului particular celui general

(vi) Principiul salarizarii personalului

(vii) Principiul centralizarii -descentraliarii

(viii) Principiul ierarhiei de conducere

(ix) Principiul ordinii

locului. Ordinea sociala presupune o cunoa$tere exacta a nevoilor $i resurselor

(x) Principiul stabilitatii personalului

(xi) Principiul initiativei

In esenta, sintetic se poate prezenta faptul ca la baza conceperii ~i exercitarii

1.3 Procesele ~i relatiile de management

1.3.1 Procesele manageriale

demonstreaza existenta a foarte multe aspecte deosebit de complexe ce exista la nivelul

Figura 1.1 Schema de principiu a unui proces organizational

Literatura ,,prezinta abordarea bazata pe proces ca fiind o modalitate mai eficienta

Procesele de management de la nivelul unei organizatii reprezinta "ansamblul

management $i pentru a servi Tn acest scop, etapele de consultare, abilitare ~i evaluare au

MOBILIZAREA 3.Consultare ATINGEREA

Figura 1.2 Procese de management din cadrul organizatiilor

Managementul mobilizeaza resursele organizationale prin functii de planificare,

$i apoi sa 1i informeze despre obiectivele organizationale. Este important ca 1n acest stadiu

1.3.2 Elemente de baza ale procesului de management

8. Politicile - sunt declaratii generale sau Tntelegeri care ghideaza gandirea ?i

1.3.3 Relatiile de management

•"rezulta din dependenta •"consta 1n dependenta •"consta 1n faptul ca o

Figura 1.3 Relatiile de management

Pentru o clarificare a caracteristicilor relatiilor de management este utila o

1.4 Mediul in care opereaza organizatiile

Orice organizatie este un sistem deschis care interactioneaza in permanenta cu

Elemente naturale Fee

Figura 1.5 Mediul organizatiei

In privinta mediului asociat organizatiilor Moga ?i colaboratorii sai precizeaza ca

• furnizorii - reprezinta sursele de materii prime, materiale, energie, sursele de

Mediul general (2) al organizatiei este format din (Lupu, 2017):

1.5 Evolutii ~i orientari actuale in management

Managementul constituie o $tiinta, adica un ansamblu organizat $i coerent de

1.5.2 $coli $i mi$cari in evolutia managementului

1.5.2.2 $coo/a relatiilor umane

1.5.2.3 $coo/a empirica (neoclasica)

1.5.2.4 Mi$carea sistemica

1.5.2.5 Noi/e postulate ale managementului - Drucker P.

1.5.2.6 Caracteristici $i orientari ale managementului modern

1.6 Sistemul de management al organizatiei

Tn cadrul oricarei organizatii functiile managementului ~i relatiile de management