Management Emilia Calefariu - NoRestriction

Universitatea Transilvania Braov
Facultatea de Inginerie Macanic

Emilia CALEFARIU

Management
Suport teoretic i aplicaii

Editura Universitii Transilvania
Braov 2012

Cuprins
Introducere ........................................................................................................................ 4
Unitatea de nvare 1. Noiuni introductive in management ........................................... 7
U1.1 Introducere .......................................................................................................... 7
U1.2 Competenele unitii de nvare ....................................................................... 7
U1.3 Definirea conceptului de management ................................................................ 8
U1.4 Necesitatea managementului n organizaia economic ................................... 10
U1.5 Sintez a colilor de gndire n management ................................................... 11
U1.7 Rezumat ............................................................................................................. 15
U1.8 Test de autoevaluare a cunotinelor ................................................................ 15
Unitatea de nvare 2. Funciile managementului ......................................................... 16
U2.1 Introducere ........................................................................................................ 16
U2.2 Competenele unitii de nvare ..................................................................... 16
U2.3 Definiii ............................................................................................................. 17
U2.4 Funcia de previziune ........................................................................................ 17
U2.5 Funcia de organizare ....................................................................................... 18
U2.6 Funcia de coordonare ...................................................................................... 19
U2.7 Funcia de antrenare ......................................................................................... 20
U2.8 Funcia de control-evaluare .............................................................................. 21
U2.9 Interdependentele i dinamica funciilor managementului ............................... 22
U2.10 Caracteristicile i orientrile managementului modern ................................. 23
U2.6 Rezumat ............................................................................................................. 25
Unitatea de nvare 3. Principiile generale ale Managementului. Componentele
sistemului de management al firmei ......................................................................................... 26
U3.1 Introducere ........................................................................................................ 26
U3.3 Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management
al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambient ......................................... 27
U3.4 Principiul managementului participativ ........................................................... 27
U3.5 Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei .............. 27
U3.6 Principiul eficienei ........................................................................................... 28
U3.7 Componentele sistemului de management al firmei .......................................... 28
U3.8 Rezumat ............................................................................................................. 31
Unitatea de nvare U4. Sistemul informaional al managementului firmei ................. 32
U4.1 Introducere ........................................................................................................ 32
U4.3 Conceptul de sistem informaional .................................................................... 33
U4.4 Definirea componentelor sistemului informaional al managementului .......... 33
U4.5 Rolul i funciile sistemului informaional al managementului n ntreprinderea
modern .................................................................................................................................... 36
U4.6 Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional .................... 36
U4.7 Deficiene i cerine ale funcionarii sistemului informaional. ........................ 37
U4.8 Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului ........ 37
U4.9 Rezumat ............................................................................................................. 39
U4.10 Test de autoevaluare a cunotinelor .............................................................. 39
Unitatea de nvare U5. Organizarea procesual i structural a firmei ........................ 40
U5.1 Introducere ........................................................................................................ 40
U5.3 Definirea organizrii procesuale ...................................................................... 41
U5.4 Funciile ntreprinderii ...................................................................................... 42
U5.5 Interdependena funciilor firmei ...................................................................... 43
U5.6 Organizarea structural a firmei ...................................................................... 44
5.6.2. Conceptul de organizare informal ............................................................... 46
U5.7 Variabilele organizaionale i influena lor asupra structurii organizatorice . 47
5.7.1. Variabilele organizaionale ........................................................................... 47
5.7.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei ............................................ 48
5.7.3. Metodologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice .................. 48
5.7.4. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor ................... 51
U5.11 Rezumat ........................................................................................................... 52
Unitatea de nvare 6. Sistemul decizional al firmei ..................................................... 54
U6.1. Introducere ....................................................................................................... 54
U6.2. Competenele unitii de nvare .................................................................... 54
U6.3 Componentele sistemului decizional ................................................................. 54
U6.4 Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale acesteia ........................ 55
U6.5 Tipologia deciziilor ........................................................................................... 56
U6.6 Structura procesului decizional ........................................................................ 57
U6.8 Rezumat ............................................................................................................. 58
Unitatea de nvare 7. Sisteme, metode si tehnici de management ............................... 60
U7.1. Introducere ....................................................................................................... 60
U7.3 Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i tipologia acestora . 61
U7.4 Sisteme i metode generale de management ..................................................... 61
7.4.1. Managementul prin obiective (MPO) ........................................................... 61
7.4.2. Managementul prin proiecte (MPP) ............................................................. 63
7.4.3. Managementul pe produs (MPPr) ................................................................. 65
7.4.4. Managementul prin bugete ........................................................................... 67
7.4.5. Managementul prin exceptii (MPE) ............................................................. 68
7.4.6. Managementul participativ ........................................................................... 69
U7.5 Metode i tehnici specifice de management ...................................................... 71
7.5.1. Metode i tehnici ale managementului previzional ..................................... 71
7.5.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului ........................... 72
7.5.3. Delegarea ...................................................................................................... 75
7.5.4. edina .......................................................................................................... 77
7.5.5. Diagnosticarea .............................................................................................. 78
U7.8 Rezumat ............................................................................................................. 78
Unitatea de nvare 8. Managerul, firma i mediul ambiant .......................................... 80
U8.1 Introducere ........................................................................................................ 80
U8.3 Managerul i rolul su ...................................................................................... 81
U8.4 Stiluri de Management ...................................................................................... 83
U8.5 Firma ca obiect al managementului ................................................................. 88
U8.6 Mediul ambiant al firmei ................................................................................... 89
U8.10 Rezumat ........................................................................................................... 91
Bibliografie ..................................................................................................................... 92

4
I ntroducere

Managementul este n acelai timp art i tiin. Este art prin componenta sa practic
i este tiin prin metodele, conceptele i teoriile care ntresc eficacitatea generat de art.
Arta n conducere ine de intuiie i experien, n timp ce tiina conducerii adaug
elementele obiective pe care le ofer cunotinele sistematizate.
Influena, sau arta, sau procesul de a influena persoanele astfel nct acestea s se
strduiasc cu bunvoin i entuziasm s ndeplineasc scopurile grupului poart denumirea
de leadership.
Importana managementului ca tiin poate fi dovedit statistic n sensul c firmele
care folosesc mai mult instrumente tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se
bazeaz pe instrumente intuitive. De asemenea, statele care pregtesc temeinic mai muli
manageri au indicatori ai performanei mai nali.
Managementului este definit ca procesul de proiectare i de meninere a unui mediu n
care persoanele lucrnd mpreun n grupuri ndeplinesc n mod eficace scopuri selectate i
bine definite.
Dintre multele definiii care au fost oferite de-a lungul timpului cea dat de David Gustafson
este simpl i la obiect : Managementul este procesul prin care munca este fcut prin
intermediul altora bine, la timp i n limita bugetului. Managerul este o persoan din
organizaie crei i s-a ncredinat responsabilitatea de a face posibil ndeplinirea unei
activiti prin colaboratorii si din interiorul unei uniti operaionale.
Trebuie subliniat de la nceput c managementul nu este nou. Conceptele sale de baz
au fost descrise sub diferite forme de mii de ani. Astfel cele dinti referiri la management se
pot gsi n Vechiul Testament; concepte manageriale foarte valoroase chiar i astzi au fost
folosite la construirea Piramidelor din Egipt. De asemenea n Codul Bunelor Maniere din
Babilonia se regsesc diverse sugestii n acest sens. Aceste exemple sunt vechi de 30 de
secole i nu sunt singulare.
Cursul este structurat pe opt uniti de nvare, astfel fiind cuprinse noiunile necesare
unei instruiri etapizate in cadrul disciplinei Management.

5

Obiectivele cursului
Cursul intitulat Management are ca scop general mbogirea cunotinelor
din sfera disciplinelor cu caracter economic general ale studenilor Programului de
studii Autovehicule Rutiere, forma de nvmnt IDFR, i nu numai. Principalele
obiective al acestui curs sunt:
- formarea deprinderilor de utilizare a terminologiei specifice economice, ca
instrument de dezvoltarea a modului de gndire n cadrul diverselor niveluri
ierarhice din cadrul unei organizaii economice de ctre studeni, n pregtirea
acestora ca viitori specialiti n ingineria tehnic, n proiectare i execuie;
- nvarea elementelor conceptuale referitoare la management;
- dezvoltarea abilitilor de gndire structurat n cadrul unui unui proces
decizional;
- pregtirea studenilor pentru abordarea altor discipline economice.

Competene conferite
Dup parcurgerea materialului studenii vor fi capabili:
- s prezinte conceptul de management i necesitatea sa n cadrul unei
organizaii economice;
- s cunoasc funciile managementului;
- s prezinte principiile managementului i caracteristicile impuse de acesta;
- s prezinte rolul sistemului organizational din cadrul unui sistem;
- s prezinte funciile ntreprinderii i principiile de structurare
organizatoric raional;
- s utilizeze corect conceputul de decizie i s prezinte structura unui proces
decizional;
- s prezinte sistemele, metodele i tehnicile de management etc.

Structura cursului
Cursul de Management este structurat pe opt uniti de nvare care cuprind:
cuprins, introducere, competene, aspecte teoretice privind tematica unitii,
elemente de rememorare, rezumat, precum i teste de autoevaluare. Este necesar
parcurgerea testelor de autoevaluare n vederea aprofundrii informatiilor
acumulate.

6

Durata medie de studiu individual
Parcurgerea de ctre studeni a fiecrei uniti de nvare a cursului de
Management se poate face n aproximativ 1...3 ore.

Evaluarea
La sfritul semestrului studenii vor susine un examen la o dat programat
de ctre conducerea departamentului DIDIFR. Fiecare student va primi un test cu
ntrebri referitoare la informaia cuprins n prezentul curs.
Pentru promovare notele trebuie s fie de trecere (minim 5).

V doresc mult succes!

7
Unitatea de nvare 1. Noiuni introductive in management

Cuprins
Unitatea de nvare 1. Noiuni introductive in management ........................................... 7
U1.1 Introducere .......................................................................................................... 7
U1.2 Competenele unitii de nvare ....................................................................... 7
U1.3 Definirea conceptului de management ................................................................ 8
U1.4 Necesitatea managementului n organizaia economic ................................... 10
U1.5 Sintez a colilor de gndire n management ................................................... 11
U1.7 Rezumat ............................................................................................................. 15

U1.1 Introducere
n cadrul acestei uniti de nvare se face o scurt prezentare a istoricului
managementului, a pilonilor principali ai evoluiei sale prin intermediul
diferitelor coli de gandire n management.
De asemenea, se va face o definire a conceptului de management prin
prezentarea mai multor definiii din manuale de specialitate.
Sublinierea necesitaii managementului n cadrul unei organizaii pentru a
permite definirea principiilor i regulilor de organizare a sistemului, relaiile ce
apar ntre structurilor din organizaiile economice, rolul fiecrei uniti n cadrul
sistemului.

U1.2 Competenele unitii de nvare
Dup parcurgerea materialului acestei uniti de nvare studenii vor fi
capabili:
- s defineasc managementul;
- s explice scopul managementului n cadrul organizaiei economice;
- s cunoasc necesitatea managementului n organizaia economic;
- s prezinte cele trei abodri de baz ale studiului managementului.

8

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 1.5 ore.

U1.3 Definirea conceptului de management
To manage = a se descurca, a administra, a reui, a conduce, a gospodri, a duce la
succes
Managementul poate fi definit ca i:
activitatea i arta de a conduce (Dicionar explicativ al limbii romne, 1998);
tiina organizrii i conducerii ntreprinderilor, a valorificrii eficiente a resurselor
umane, financiare i materiale ale unei organizaii;
ansamblul activitilor de organizare i conducere prin care se determin obiectivele
unei firme/ntreprinderi, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i
executanii acestora, prin care se integreaz i se asambleaz munca salariailor,
utiliznd mai multe tehnici i metode adecvate pentru realizarea scopurilor
funcionrii firmei/ntreprinderii (Dicionar enciclopedic, 2009).
disciplin economic avnd drept scop studierea proceselor i relaiilor de
management din cadrul firmei/ntreprinderii, n vederea evidenierii regulilor
(principiilor) generale care le guverneaz i elaborarea de sisteme, metode, tehnici i
modaliti noi de conducere, menite s asigure creterea competivitii (Dicionar
enciclopedic, 2009).
Frederick Taylor, inginer american, printele managementului tiinific, n anul 1909
definea managementul ca fiind - Arta de a ti precis ce trebuie s faci ct mai bine i mai
ieftin. Lucrarea fundamental a lui Taylor se intituleaz Principiile managementului
tiinific, publicat n 1911.
Al doilea mare pionier al acestei tiine a fost inginerul francez Henry Fayol, el a
denumit aceast tiin prin cuvntul gestiune. n timp ce preocuprile manageriale ale lui
Taylor se refereau la probleme de atelier, Henry Fayol considerat adevratul printe al
managementului modern a abordat problemele manageriale la nivel de organizaie (firm,
ntreprindere).
n lucrarea sa Administration Industriell et Gnrale, publicat n anul 1916, Fayol
pornete de la clasificarea activitilor industriale n ase categorii:
1. tehnic (producie),

9
2. comercial (cumprare, vnzare, schimb),
3. financiar (cutarea i utilizarea optim a capitalului),
4. siguran (protecia proprietii i a persoanei),
5. contabilitate (incluznd statistica),
6. management (planificare, organizare, comand, coordonare i control).
Subliniind c toate aceste ase activiti exist n orice afacere, de orice mrime, Fayol a
evideniat faptul c primele cinci sunt binecunoscute, asupra celei de-a asea trebuie insistat n
mod deosebit, lucru pe care se bazeaz nsi structura operei sale.
Alte definiii ale managementului date de diferii specialiti:
John Burbidge (1965) - Managementul este tiina de a planifica, dirija i controla
efortul uman de grup, pentru ca grupul s poat realiza n mod eficient obiective
prestabilite.
Mary Parker Follet (1980) - Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin ali
oameni. Apare ideea grupului care trebuie condus spre o anumit sinergie.
John Ivancevich (1989) - Procesul ntreprins de una sau mai multe persoane cu
scopul de a coordona activitile altor persoane pentru a se obine rezultate pe care nu
le-ar putea realiza acionnd singuri.
Din aceste definiii se desprind urmtoarele concluzii:
1. Managementul se adreseaz unei activiti de grup, sau altfel spus, orice activitate de
grup are nevoie de management.
Prin management se realizeaz coordonarea grupului ctre inta dorit.
2. Coordonarea presupune procese speciale dincolo de aceste aciuni.
Managementul presupune dezvoltarea unor procese speciale bazate pe anumite reguli,
principii, folosind concepte specifice.
Scopul general (rolul) managementului este COORDONAREA, care are ca rezultat
armonizarea activitilor grupului.
Scopul general
al
Managementului
COORDONARE
Procese
de
Planificare
Dirijare
Control

Fig. 1.1. Scopul managementului

10
3. Succesul grupului (reuita) nseamn atingerea scopului dorit (prestabilit) obinut n
condiii de eficien (consum raional de resurse, obinerea unui anumit rezultat cu
resurse minime).
Pentru o organizaie economic, managementul trebuie s asigure meninerea n via a
organizaiei, ceea ce presupune crearea de profit.

U1.4 Necesitatea managementului n organizaia economic
a. Ofer posibilitatea nelegerii particularitilor din acest domeniu distinct al tiinei;
b. Permite identificarea i analiza structurilor din organizaiile economice, relaiile ce
apar ntre ele, rolul fiecrei uniti n cadrul sistemului, sarcinile i competene ale
managerilor;
c. Permite definirea principiilor i regulilor de organizare a sistemului informaional n
organizaiile economice, particularitile, culegerea informaiilor, nregistrarea,
stocarea i transmiterea informaiei care circul n sistemul administrativ;
d. Cunoaterea metodelor i tehnicilor utilizate pentru desfurarea activitilor n
organizaiile economice;
e. Selectarea, promovarea i motivarea personalului;
f. Permite identificarea i nelegerea principiilor n baza crora este organizat i
funcioneaz o organizaie economic.
Deci managementul:
- Studiaz - procesele i relaiile de management dintre diferite componente ale sistemului
administrativ;
- Formeaz - principii i legiti cu privire la buna funcionare a sistemului;
- Perfecioneaz - organizarea i funcionarea organizaiilor economice;
- Influeneaz - valorile economice, de rentabilitate ale entitii;
- Urmrete - satisfacerea interesului general i specific al acionarilor/asociailor,
personalului, statului.

Abordarea sistemic a organizaiei economice
Sistemul este un ansamblu de elemente care funcioneaz prin interaciune pentru
atingerea unui anumit scop.

11
PROCESE
OPERATORIALE
DE
TRANSFORMARE
SUBSISTEM
REGULATOR
INTRRI IEIRI
(realizeaz autoreglarea prin aplicarea de corecii)

Fig. 1.2. Modelul intrri ieiri (modelul INPUT OUTPUT)

Un sistem funcioneaz primind din mediul extern o mulime de elemente denumite
INTRRI, prin aciunea sa se obine mulimea elementelor de ieire denumite IEIRI.
Sistemul care are capacitatea de autoreglare devine cibernetic.
Condiia de funcionare eficient a organizaiei economice, deci a sistemului este:
Valoarea
ieirilor
Valoarea
intrrilor
Consumurile
din proces
> +

Managementul face armonizarea n interiorul sistemului, asigur o distribuie eficient a
muncii.

U1.5 Sintez a colilor de gndire n management
Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz:
abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a managementului.
a) Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea
forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe
dou perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei
organizaiei clasice.
- managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind
munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care
a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai bun drum,
cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea celui
mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i
ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un
sistem de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managementul i
lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict.

12
- teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau
managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea dou scopuri majore: s dezvolte
principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii
mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei.
O mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol, care a fost de
prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a
identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea
muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea
interesului individual nelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea organizarea
ierarhic a autoritii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de
solidaritate. n completare, Fayol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind:
planificarea, organizarea, conducerea i controlul.
Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul managementului. Cea mai
semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o societate
organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile specifice ale
managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan cu
principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este aceea
c majoritatea discernmintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a
organizaiilor.
b) Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile
abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc.
Subordonaii nu se comportau ntotdeauna, aa cum se presupunea c trebuiau s o fac.
Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima, abordarea relaiilor umane, a
devenit cunoscut n anii 40 i 50 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie s tie de
ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce factori psihologici i sociali i
influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n echip,
vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n eviden
importana abilitilor umane n management. A doua, abordarea tiinific a
comportamentului, dezvoltat n anii 50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat
de ctre sociologi, care au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc.
Aceti cercettori ai comportamentului credeau c omul este mult mai complex dect omul
economic, motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul social, motivat
social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a comportamentului a fost
mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care poate satisface nevoile umane de

13
folosire a aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c un individ este
motivat s lucreze pentru multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea relaiilor
sociale.
Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate
ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. tiina
managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o
aplicaie real a comportamentului tiinific.
Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei
la situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-o
manier uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului uman este complex i studiat
dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n funcie de
cercettorii comportamentului.
c) Abordarea tiinific a managementului are drept caracteristici utilizarea
matematicii i statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare. Se
concentreaz, mai degrab, pe rezolvarea problemelor tehnice, dect pe cele
comportamentale. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui
de-al doilea rzboi mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de cercettori
din mai multe discipline diferite au fost organizate n echipe de cercetri operaionale i
expertiza lor combinat a fost aplicat la probleme complexe din timp de rzboi. Acelai
principiu este aplicat la probleme complexe de management din organizaiile de astzi.
Reprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a stimula
efectul schimbrilor n oricare dintre factorii implicai de problem. Unul dintre procesele
importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ pentru decizii.
Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul
managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de fabricaie i cel al
managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme care nu
in de fabricaie. n managementul produciei, managementul tiinific a furnizat soluii la
problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele de planificare
calendaristic a reparaiilor. n managementul operaional, managementul tiinific a dus
tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de
dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a managementului tiinific
este aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de aspectul
uman al organizaiei.

14
Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri ale
managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor i din punct de vedere
probabilistic.
1. Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fie
privite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte
componente. Aceast perspectiv implic conducea i rezolvarea problemelor n fiecare
componen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse
ntr-o component a organizaiei influeneaz celelalte componente ale organizaiei. Aceast
abordare privete, de asemenea, organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n
mod activ cu mediul su nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz
resurse din i n mediul nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite
intrri, sunt folosite ntr-un proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei).
2. Abordarea probabilistic poate ajuta la nelegerea felului n care diferite
componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se potrivesc mpreun. Abordarea
probabilistic adopt o linie de mijloc ntre punctul de vedere universalist, care susine c
exist cel mai bun drum pentru dirijarea funciilor managementului, i punctul de vedere
situaional, care privete fiecare situaie ca fiind n totalitate unic. n consecin,
managementul pornete de la zero n fiecare situaie nou. n abordarea probabilisticii,
ncercrile de a trece peste aceast lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel
nct, nu exist un cel mai bun drum care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu
faptul c unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea
lor se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea ntreprinderii sau
caracteristicile lucrtorilor.

S ne reamintim...
Managementul poate fii definit ca i tiina organizrii i conducerii
ntreprinderilor, a valorificrii eficiente a resurselor umane, financiare i materiale
ale unei organizaii.
Managementul presupune dezvoltarea unor procese speciale bazate pe anumite
reguli, principii, folosind concepte specifice. Scopul general (rolul) managementului
este COORDONAREA, care are ca rezultat armonizarea activitilor grupului.
Managementul permite identificarea i analiza structurilor din organizaiile
economice, relaiile ce apar ntre ele, rolul fiecrei uniti n cadrul sistemului,

15
sarcinile i competene ale managerilor.
Sistemul este un ansamblu de elemente care funcioneaz prin interaciune
pentru atingerea unui anumit scop.
Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri
de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a
managementului.

U1.7 Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare s-au enumerat mai multe modaliti de
definire ale managementuli i evoluia acestei tiine n timp. S-a detaliat
necesitatea managementului n organizaia economic precum i a studiului
acestei discipline.
S-a prezentat o sintez a colilor de gndire n management subliniindu-se
nevoia de a spori eficiena i productivitatea forei de munc, de a dezvolta
principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei
organizaii mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei.

U1.8 Test de autoevaluare a cunotinelor
1. Definii conceptul de management
2. Explicai scopul managementului n cadrul unei organizaii economice.
3. Prezentai necesitatea managementului ntr-o organizaie economic.
4. Descieti pe scurt abordarea clasic a managementului
5. Descrieti pe scurt abordarea comportamental a managementului

16
Unitatea de nvare 2. Funciile managementului

Cuprins
Unitatea de nvare 2. Funciile managementului ......................................................... 16
U2.1 Introducere ........................................................................................................ 16
U2.3 Definiii ............................................................................................................. 17
U2.4 Funcia de previziune ........................................................................................ 17
U2.5 Funcia de organizare ....................................................................................... 18
U2.6 Funcia de coordonare ...................................................................................... 19
U2.7 Funcia de antrenare ......................................................................................... 20
U2.8 Funcia de control-evaluare .............................................................................. 21
U2.9 Interdependentele i dinamica funciilor managementului ............................... 22
U2.10 Caracteristicile i orientrile managementului modern ................................. 23
U2.6 Rezumat ............................................................................................................. 25

U2.1 Introducere
n cadrul acestei uniti de nvare sunt definite i caracterizate funciile
managementului.
Este realizat o exemplificare, pentru fiecare funcie n parte, asupra
conducerii entitatii economice, prin aciunile ntreprinse de aceasta. Subiectul
conducerii reprezint funciile acestuia, iar totalitatea funciilor formeaz
coninutul procesului de conducere.

capabili
- s cunoasc i s neleag funciile managementului
- s defineasc, i s exemplifice fiecare funcie a managementului n mod
aprofundat.

17

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 3 ore.
U2.3 Definiii
Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau
atributele. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie
o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a
managementului, pentru nsuirea i uitlizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii.
Conducerea reprezint aciunea exercitat de subiect (conductor) asupra obiectului sau
(sistemul condus, ntreprinderea, activitatea, compartimentul) pentru a-i pstra starea de
funcionare i stabilitate ntr-o anumit structur, a-l adapta la condiiile de existen a sa i a-
l trece din starea existent n alta dorit anumitor scopuri prestabilite.
Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclurilor de
conducere reprezint funciile acestuia, iar totalitatea funciilor formeaz coninutul
procesului de conducere.
Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima oar a fost
Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul.
Profesorul Constantin Pintilie, identific apte funcii de baz ale managementului:
previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea,
meninerea i dezvoltarea unui climat de competiie, cointeresare, cooperare i creativitate
Opinia unanim a specialitilor n management din ultimele decenii este aceea conform
creia funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
control evaluarea.

U2.4 Funcia de previziune
Exercitarea funciei de previziune trebuie s asigure identificarea tendinelor existente,
prefigurarea proceselor i fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat n
viitor precum i resursele necesare realizrii acestor obiective.
Funcia de previziune, este cea mai important funcie a conductorului prin exercitarea
creia se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul socio-economic condus.

18
Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
determin principalele obiective ale societii, comportamentele sale precum i resursele i
principalele mijloace necesare realizrii lor.
Rezultatele previziunii se mpart n: prognoze, planuri i programe.
a) Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baz tiinific a evoluiei viitoare a
componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate pe o perioad
determinat de orizontul de timp ales. Acoper de regul un orizont de timp de minim 10 ani,
avnd un caracter aproximativ i ne-fiind obligatorii, rezumndu-se la principalele aspecte ale
activitii unei firme. Prognozele nu au un caracter imperativ, i n consecin sunt un
instrument de cunoatere, investigare i prefigurare a viitorului;
b) Planurile - Se refer la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse ntre o lun i
5 ani, avnd un grad de detaliere invers proporional cu orizontul de timp la care se refer.
Spre deosebire de prognoze, planurile sunt instrumente de lucru ce au un caracter obligatoriu;
c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus (decad, saptman, zi,
etc) fiind foarte detaliate, cu elemente componente obligatorii i un grad ridicat de certitudine.
n domeniul planificrii s-au nregistrat o serie de progrese, care pot fi sintetizate n:
- planificarea activitii firmei a devenit, n ultimele decenii, un domeniu de sine
stttor;
- a avut loc o mbuntire a arsenalului metodologic utilizat n previziunile
activitii economice (exemplu: extrapolarea; metoda scenariilor; tehnica Delphi;
simularea proceselor economice; analiza de corelaie etc)

U2.5 Funcia de organizare
Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se
stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, precum i componentele
acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc) precum i gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, dup anumite criterii
economice, tehnice sau sociale, n vederea realizrii obiectivelor propuse.
Organizarea ne da rspunsuri la ntrebri precum Cine? i Cum? contribuie la
realizarea obiectivelor firmei i la combinarea nemijlocit a resurselor umane i n mod
indirect a celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munc, compartimente i la nivelul
firmei.

19
Organizarea este o disciplin tiinific care utilizeaz o serie de concepte specifice
precum: analiza postului; analiza variabilelor organizaionale; drumul critic; diagrama Gantt
etc
Organizarea reprezint o funcie a managementului dar i un domeniu de sine stttor.
Organizarea cuprinde urmtoarele activiti:
- organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim,
corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea
structurii organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului informaional etc.)
- organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea
activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei etc.
- organizarea muncii rezolv probleme privind organizarea tiinific a muncii n
schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini etc. La
nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine:
- abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea;
- luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a permite
flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu cerinele fiecrei
etape.

U2.6 Funcia de coordonare
Coordonarea poate fi definit ca fiind suma proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i a sistemului organizatoric stabilit anterior.
Coordonarea poate fi asimilat unei organizri n dinamic, aceasta rezultnd din:
- dinamismul agentului economic i al mediului exterior n care acesta opereaz;
- complexitatea, diversitatea i ineditul reaciilor personalului; este necesar o
comunicare adecvat la toate nivelurile de management. Comunicarea este
reprezentat de transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor
coninute.

20

n practic, coordonarea mbrac dou forme: comunicarea bilateral i comunicarea
multilateral, ea fiind n strns corelaie cu latura uman a potenialului cadrelor de
conducere.

U2.7 Funcia de antrenare
Antrenarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul
firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate.
Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii necesitailor i
intereselor personale cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi
pozitiv sau negativ, n funcie de instrumentul de lucru folosit i n funcie de rezultatul care
se dorete a fi obinut, astfel:
a) motivare pozitiv presupune amplificarea satisfaciilor personalului din
participarea la procesele muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite;
b) motivare negativ presupune ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor dac nu realizeaz obiectivele i sarcinile repartizate, al cror
nivel este foarte ridicat
Motivul o nevoie care a devenit att de presant nct l oblig pe individ s caute ci
i mijloace de satisfacere a acesteia. Cercettorul Abraham Maslow elaboreaz modelul
modelul prin care presupune c fiecare individ are 8 niveluri de necesiti fundamentale,
plasate gradat n ordine cresctoare pornind de la baz, astfel nct, dac nivelurile inferioare
sunt satisfcute, este pus temelia pentru satisfacerea nevoilor de nivel superior. Dup gradul
de importan, nevoile sunt dispuse potrivit lui Maslow n: nevoi fiziologice, nevoi de
securitate, nevoi sociale, nevoi de respect, nevoi de auto-expunere.
ef
Subordonat
a) Coordonare
bilaterala
ef
b) Coordonare
multilaterala
Subordonat 1
Subordonat 2
Subordonat 3

21

Motivarea este un proces complex, difereniat i gradual, caracterizndu-se prin:
a) complexitate, deoarece utilizeaz o combinaie a stimulilor materiali i morali,
plecnd de la principalii factori implicai n procesul motivrii;
b) difereniere, deoarece poate fi utilizat n funcie de caracteristicile fiecrei
persoane i/sau colectiv;
c) gradual, deoarece satisface succesiv necesitile personalului, innd cont de
interdependena dintre anumite categorii de necesitai. Caracterul gradual este
cerut i de volumul limitat al resurselor materiale utilizate n procesul de motivare.
Singurele necesitai care nu se epuizeaz sunt cele legate de auto-realizare.

U2.8 Funcia de control-evaluare
Controlul-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care performanele firmei,
subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiecte i standarde
iniial stabilite, n vederea eliminrii deficienelor constatate.
Activitatea de control evaluare trebuie s fie n msur s dea rspunsuri la ntrebri de
genul: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depus?, Ce erori pot fi evitate n viitor?
i procesul de control-evaluare este unul complex, pentru realizarea acestuia fiind
nevoie de parcurgerea urmtoarelor faze sau etape:
- msurarea realizrilor;

22
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele iniial stabilite, evideniind
abaterile;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile;
- efectuarea corecturilor care se impun inclusiv acionarea asupra cauzelor care au
generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie s fie unul continuu, s aib un
caracter preventiv, de prentmpinare a deficienelor, iar dac acestea s-au produs, s le
corecteze; s fie flexibil, adaptiv fr a pierde din rigurozitate.
Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se
ndeplineasc urmtoarele cerine:
- s existe un sistem informaional care s fie capabil s asigure circulaia rapid
a informaiilor la diferitele verigi de conducere;
- constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei uniti economice care s
precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte,
competenele pentru exercitarea controlului etc;
- efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc
diferitele activiti controlate;
- ntrirea autocontrolului privind modul n care i desfoar activitatea fiecare
executant.

U2.9 Interdependentele i dinamica funciilor managementului
n conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar l ocupa: organizarea i
controlul, ca funcii de baz ale managementului. n societatea modern, un rol deosebit de
important il au ns funcii precum: previziunea, antrenarea sau organizarea. Cele cinci funcii
ale managementului au ns un caracter complementar, se ntreptrund organic, neputndu-se
vorbi de primatul unor funcii n defavoarea altora, deoarece el nu pot aciona izolat.
Procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de important este
variaia proceselor de management pe verticala sistemului de management al firmei.
Amploarea proceselor de management crete pe msura naintrii pe ierarhia sistemelor
de management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de execuie. Variaia
proceselor de management n timp, att n ansamblu ct i la nivelul funciilor sale
componente, presupune:
a) evoluia ciclic a funciei previzionale, atinge punctul maxim n perioadele care
preced ncheierea principalelor subdiviziuni temporare. Intensitatea proceselor

23
decizionale se reduce de regul la aciuni premergtoare elaborrii previziunilor pe
termen scurt, mediu si lung;
b) evoluia ciclic a funciei de organizare, atinge o intensitate maxim n momentul
n care i funcia de previziune atinge intensitatea maxim, deoarece organizarea
are drept scop asigurarea realizrii obiectivelor stabilite prin previziune. Pe
parcursul anului, are un nivel mai ridicat dect funcia de planificare.
Amplitudinea variaiei este mai mic dect pentru funcia de previziune care
implic perioade de vrf mai intense;
c) funcia de coordonare este amplificat atunci cnd se ncheie activitatea de
definitivare a obiectivelor i se ncheie activitatea de organizare. La nceputul i
sfritul perioadelor de raportare, se reduce fondul de timp, frecvena i importana
deciziilor de coordonare;
d) funcia de antrenare, are o intensitate sporit la sfritul perioadei cnd are loc
recompensarea personalului pentru rezultatele obinute sau atunci cnd are loc
sancionarea lor moral;
e) funcia de evaluare atinge o intensitate maxim la sfritul i nceputul unei
perioade, atunci cnd are loc definitivarea obiectivelor firmei pentru perioada
imediat urmtoare i are o intensitate relativ ridicat pe tot parcursul perioadei care
condiioneaz ndeplinirea obiectivelor firmei.

U2.10 Caracteristicile i orientrile managementului modern
Managementul zilelor noastre sau managementul modern, are o serie de trsturi care l
difereniaz de celelalte discipline economice care studiaz firma, care pot fi sintetizate n:
a) viziunea global, integratoare de abordare a problemelor, ceea ce presupune ca
rezolvarea problemelor legate de o firm se va face astfel: pornind de la
organizaie i mergnd ctre mediul de referin sau o abordare intra
organizaional;
b) interdisciplinaritatea;
c) accentuarea caracterului previzional, previziune care se bazeaz pe modele de
cretere economic;
d) universalitatea managementului;
e) profesionalizarea funciei de manager.

24

S ne reamintim...
Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat
constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii
riguroase a managementului, pentru nsuirea i uitlizarea eficient a sistemelor,
metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii.
Opinia unanim a specialitilor n management din ultimele decenii este
aceea conform creia funciile managementului sunt: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i control evaluarea.
Funcia de previziune trebuie s asigure identificarea tendinelor existente,
prefigurarea proceselor i fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor
de realizat n viitor precum i resursele necesare realizrii acestor obiective, fiind
cea mai important funcie a conductorului.
Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual, precum i componentele acestora (micri, timpi, operaii, lucrri,
sarcini etc) precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc,
compartimente i atribuirea lor personalului, dup anumite criterii economice,
tehnice sau sociale, n vederea realizrii obiectivelor propuse.
Coordonarea poate fi definit ca fiind suma proceselor de munc prin care
se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale,
n cadrul previziunilor i a sistemului organizatoric stabilit anterior.
Antrenarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
planificate. Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii
necesitailor i intereselor personale cu realizarea obiectivelor i sarcinilor
atribuite.
Controlul-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care
performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiecte i standarde iniial stabilite, n vederea eliminrii
deficienelor constatate.

25

U2.6 Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare s-au definit principiile managementului i
s-a detaliat prin exemple fiecare funcie n parte.
S-au comentat interdependentele i dinamica funciilor managementului
S-au prezentat caracteristicile i orientrile managementului modern, a
universalitii managementului S-a detaliat modul de introducere a constrngerilor
geometrice.

1. Enumerai funciile principale ale managementului.

2. Descriei funcia de previziune.

3. Descriei funcia de organizare.

4. Descriei funcia de coordonare.

5. Descriei funcia de antrenare.

6. Descriei funcia de control.

26
Unitatea de nvare 3. Principiile generale ale Managementului.
Componentele sistemului de management al firmei

Cuprins
Unitatea de nvare 3. Principiile generale ale Managementului. Componentele
sistemului de management al firmei ......................................................................................... 26
U3.1 Introducere ........................................................................................................ 26
U3.3 Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management
al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambient ......................................... 27
U3.4 Principiul managementului participativ ........................................................... 27
U3.5 Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei .............. 27
U3.6 Principiul eficienei ........................................................................................... 28
U3.7 Componentele sistemului de management al firmei .......................................... 28
U3.8 Rezumat ............................................................................................................. 31

U3.1 Introducere
Principiile generale care stau la baza tiinei management, pot fi sintetizate
dup cum urmeaz: principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului
de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant;
principiul managementului participativ; principiul motivrii tuturor factorilor
implicai n activitatea firmei i principiul eficienei.

capabili:
- s identifice principalele principii ale managementului;
- s prezinte caracteristicile impuse de fiecare principiu general al
managementului;
- s defineasc un sistem de management i s descrie subsistemele acestuia.

27

Durata medie de parcurgere a unitii trei de nvare este de 2 ore.
U3.3 Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de
management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambient
Acest principiu, impune o permanent corelare a sistemului de management al firmei la
situaia existent n cadrul acestora i n contextul n care firma i desfoar activitatea.
Aplicarea cu succes a acestui principiu, ridic o serie de probleme:
asigurarea concordanei ct mai depline ntre parametrii sistemului de management i
caracteristicile ntreprinderii i a mediului n care aceasta opereaz;
realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a ambelor
aspecte. Existena eventualelor neconcordane duce la nregistrarea de
disfuncionaliti i n final la creterea ineficienei;

U3.4 Principiul managementului participativ
Principiul managementului participativ face referire la mplicarea personalului firmei n
exercitarea celor mai importante i mai complexe procese i relaii de management.
Managementul participativ apare ca o necesitate determinat de urmtoarele aspecte ale vieii
economice:
- complexitatea i dinamismul activitii firmei;
- fluiditatea componentelor mediului ambiant n care firma opereaz;
- rapiditatea evoluiei tiinifice, tehnice etc
- nivelul ridicat de pregtire profesionala a angajailor etc
Participarea angajailor unei firme la realizarea celor mai importante procese i relaii de
management, se poate face astfel:
- difereniat n funcie de nivelul de pregtire al fiecrui angajat;
- n diverse forme participative: adunarea general a asociailor sau acionarilor;
consiliul de administraie; comitetul de direcie etc.
U3.5 Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei
Motivarea reprezint necesitatea stabilirii i utilizrii stimulentelor materiale i morale
de ctre factorii decizionali astfel nct s se asigure mplinirea armonioas a intereselor
tuturor prilor interesate.

28
Principalele ci de realizare a principiului motivrii sunt:
- identificarea i evaluarea motivaiilor la nivelul diferitelor compartimente de
munc: de exemplu conducere superioar, acionariat etc;
- adoptarea unor modaliti echitabile de mprire a profitului;
- constituirea i utilizarea diferitelor forme de profituri;
- salarizarea personalului;
- instituirea diferitelor forme de sancionare material i/sau moral;
- stabilirea dividendelor, a comisioanelor etc.

U3.6 Principiul eficienei
Acest principiu exprim necesitatea modelrii sistemelor de management a firmelor
astfel nct s determine supravieuirea i competitivitatea firmei pe piaa de referin. Acest
principiu sintetizeaz finalitatea celorlalte principii i implic utilizarea unor instrumente de
management (concepte, metode etc) i economice, tehnice, sociologice etc bazate pe analiza
lucid, clar i sistematic a realitii.
La nceputul secolului trecut, Henry Fayol sublinia c: cel mai important fel de
cunotine despre principiile conducerii sunt cele privitoare la modul cum trebuie s le
aplicam.

U3.7 Componentele sistemului de management al firmei
Exercitarea funciilor i relaiilor de management se realizeaz prin intermediul
sistemului de management.
Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaional, din cadrul societii comerciale
analizate, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de
management, n vederea obinerii eficienei maxime.
Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul
informaional; subsistemul decizional; subsistemul metode i tehnici de management.
Fiecare dintre cele patru subsisteme ale managementului unei firme sunt sintetic
prezentate mai jos i fac referire specific la cele patru teme abordate.
a) subsistemul organizatoric, compus la rndul sau din:

29
- organizarea formal definit drept ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei
stabilite de ctre conducere prin regulamentele de organizare i funcionare, organigrame,
descrieri i posturi;
- organizarea informal definit drept totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre compartimentele
firmei, opernd cu o serie de concepte precum: grupa informal; norma de conducere a
grupei; relaiile informale, leaderul informal etc
b) subsistemul informaional, care poate fi definit drept suma datelor, informaiilor,
circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a
informaiilor existente care au scopul de a asigura informaiile necesare realizrii obiectivelor
stabilite. Elementele componente ale subsistemului informaional sunt: data, informaia,
fluxul informaional, procedura informaionala, mijloacele de tratare a informaiilor etc.
c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n
cadrul unei firme, fiind integral specific managementului, un sistem de comand care regleaz
ansamblul activitilor implicate. Subsistemul decizional este de multe ori comparat cu
sistemul nervos al corpului omenesc, avnd ca element de baz decizia de conducere;
d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept ansamblul procedurilor,
metodelor i tehnicilor utilizate n managementul unei firme. Acest subsistem contribuie la
sporirea raionalitii i a eficienei fiecrui proces de management, avnd drept componente:
diagnosticarea; delegarea; tabloul de bord etc
Interdependena care i-a natere la nivel de firm ntre toate aceste subsisteme ale
managementului poate fi reprezentat dup cum urmeaz:

30

S ne reamintim...
Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de
management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant
impune o permanent corelare a sistemului de management al firmei la situaia
existent n cadrul acestora i n contextul n care firma i desfoar activitatea.
Principiul managementului participativ face referire la mplicarea
personalului firmei n exercitarea celor mai importante i mai complexe procese
i relaii de management.
Motivarea reprezint necesitatea stabilirii i utilizrii stimulentelor
materiale i morale de ctre factorii decizionali astfel nct s se asigure
mplinirea armonioas a intereselor tuturor prilor interesate.
Principiul eficienei exprim necesitatea modelrii sistemelor de
management a firmelor astfel nct s determine supravieuirea i
competitivitatea firmei pe piaa de referin
Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaional, din cadrul societii comerciale
analizate, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de
management, n vederea obinerii eficienei maxime.

Subsistemul
organizatoric

Subsistemul
Informational

Subsistemul
decizional
Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de
Management

31
Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional; subsistemul decizional; subsistemul metode i tehnici
de management.

U3.8 Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare s-au prezentat principiile generale care stau
la baza tiinei management, i anume: principiul asigurrii concordanei dintre
parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale
mediului ambiant; principiul managementului participativ; principiul motivrii
tuturor factorilor implicai n activitatea firmei i principiul eficienei. Exercitarea
acestor funcii i relaii de management se realizeaz prin intermediul sistemului de
management, a crui definire i componente au fost prezentate detaliat.

1. Care sunt principiile generale care stau la baza tiinei management?
2. Definii motivarea i numii principalele modaliti de realizare a
acesteia.
3. Ce exprim principiul eficienei?
4. Definii sistemul de management.
5. Prezentai subsistemul organizatoric din cadrul sistemului de
management.

32
Unitatea de nvare U4. Sistemul informaional al managementului
firmei

Cuprins
Unitatea de nvare U4. Sistemul informaional al managementului firmei ............... 322
U4.1 Introducere ...................................................................................................... 322
U4.3 Conceptul de sistem informaional .................................................................... 33
U4.4 Definirea componentelor sistemului informaional al managementului .......... 33
U4.5 Rolul i funciile sistemului informaional al managementului n ntreprinderea
modern .................................................................................................................................... 36
U4.6 Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional .................... 36
U4.7 Deficiene i cerine ale funcionarii sistemului informaional. ........................ 37
U4.8 Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului ........ 37
U4.9 Rezumat ............................................................................................................. 39

U4.1 Introducere
n aceast unitate de nvare se prezint conceptul de sistem informaional
prin definerea i clasificarea sintetizat dup mai multe criterii a sistemului
informaional. De asemenea, sunt detaliate informaii referitoare la rolul acestuia,
la funciile i componentele sistemului informaional, precum i a deficienelor de
funcionare ale unui sistem informaional.

capabili:
- s defineasc sistemul informaional;
- s defineasc i s clasifice componentele sistemului informaional;
- s rolul, funciile i principiile unui sistem informaional;
- s prezinte deficienele funcionrii unui sistem informaional.

33

Durata medie de parcurgere a celei de a patra uniti de nvare este de
2 ore.

U4.3 Conceptul de sistem informaional
Sistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i
fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n
cadrul unei firme, avnd drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru asumarea
i ndeplinirea obiectivelor programate.
L. Laurent afirma c, eficacitatea unei ntreprinderi este legat direct de modul n care
aceasta tie s trateze informaia"
Sistemul informatic cuprinde datele, informaiile, fluxurile, i procedurile
informaionale din cadrul firmei care beneficiaz n mod direct de intervenia sistemelor
automate de calcul.

U4.4 Definirea componentelor sistemului informaional al managementului
1. Data reprezint o descriere letric i/sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt,
eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este nregistrat de regul pe
un suport material i poate fi prelucrat manual, mecanic, electronic sau combinat.
2. Informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de
luare a unei decizii. Prin aciunea ce urmeaz, informaia reprezint materia prim
fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor.
Multitudinea informaiilor pe care le regsim n viaa i practica economic pot fi
structurare, sintetizate dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: modul
de exprimare; direcia vehiculrii; proveniena; gradul de obligativitate; gradul de organizare
i de nregistrare a prelucrrii, etc.
a) dup modul de exprimare:
- informaii orale;
- informaii scrise;
b) dup direcia vehiculrii:
- informaii ascendente;
- informaii descendente;
- informaii orizontale;
c) dup provenien:

34
- informaii endogene;
- informaii exogene;
d) dup gradul de obligativitate:
- informaii imperative;
- informaii non- imperative;
e) dup gradul de prelucrare:
- informaii primare;
- informaii intermediare;
- informaii finale;
Informaiile din cadrul unei firme prezint o tripl dimensiune:
- social-general - ceea ce exprim rolul informaiei n manifestarea componentelor
firmei ca ceteni ai rii, ca purttori de drepturi i obligaii;
- individual - ceea ce nseamn c informaiile influeneaz att potenialul i
aspiraiile fiecrui salariat ct i gradul de satisfacere a acestor aspiraii;
- organizaional - ceea ce presupune influenarea, stabilirea i operaionalitatea
obiectivelor firmei pe o anumit perioad de timp.
3. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii
necesare desfurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti, care se transmite ntre
emitent i destinatar. Orice flux informaional este caracterizat de: coninut, volum, frecven,
calitate, direcie, form i suport.
Multitudinea fluxurilor informaionale pe care le regsim n viaa i practica
economic pot fi structurate dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt:
a) dup frecvena transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot fi:
- fluxuri informaionale permanente;
- fluxuri informaionale periodice;
- fluxuri informaionale ocazionale;
b) dup direcia vehiculrii informaiilor:
- fluxuri informaionale ascendente;
- fluxuri informaionale descendente;
- fluxuri informaionale orizontale;
4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care circul o informaie de la
generare pn la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaionale pe care le
regsim n viaa i practica economic pot fi structurate dup mai multe criterii, printre care,
cele mai importante sunt:

35
a) dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate:
- circuite informaionale interne;
- circuite informaionale cu emitentul in mediul ambiant;
- circuite informaionale cu destinatarul in mediul ambiant;
b) dup traiectoria de vehicularea informaiilor (fluxurilor):
- circuite informaionale verticale;
- circuite informaionale orizontale;
- circuite informaionale oblice
5. Procedura informaional reprezint ansamblul de elementelor prin care se
stabilesc suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor i mijloacelor de tratare a
informaiilor, mpreun cu formulele de calcul i cu modelele de calcul utilizate la
prelucrarea acestor informaii.
6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnico -
material a sistemului informaional, incluznd toate echipamentele, instrumentele care sunt
implicate n tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea
informaiilor.
Principalele mijloace de tratare a informaiilor sunt:
- manuale;
- mecanice;
- automatizate.
Cele mai moderne mijloace de tratare a informaiilor sunt calculatoarele electronice
integrate n sisteme automate de calcul.
Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de noiuni de baz precum:
- baza informaional reprezentat de ansamblul entitilor informaionale i
atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i proceselor tehnico-
economice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioad de timp;
- entitatea reprezint unitatea informaionala ireductibil din structura bazei
informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existen determinat prin
atributele sale definitorii,
- atributul reprezint proprietatea unei entiti, a unui grup de entiti sau a unei
corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare.

36
U4.5 Rolul i funciile sistemului informaional al managementului n
ntreprinderea modern
n cadrul unei ntreprinderi sistemul informaional al managementului ndeplinete o
serie de funcii, acestea putnd fi sintetizate dup cum urmeaz: funcia decizional; funcia
organizaional i funcia de documentare.
a) funcia decizional a sistemului informaional se realizeaz prin
asigurarea ansamblului informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i
adoptarea deciziilor de conducere;
b) funcia operaional presupune asigurarea personalului cu ansamblul
informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care
este investit.
c) funcia documentar presupune nregistrarea i vehicularea de informaii care
servesc mbogirii cunotinelor personalului.
U4.6 Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional
Principiile de baz care contribuie la elaborarea i funcionarea sistemului informaional
n cadrul unei firme pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
a) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor
conducerii firmei;
b) intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu sistemul
decizional al firmei, ceea ce presupune c postul este att imitator ct i receptor de
informaii; relaiile organizatorice constituie i circuitele informaionale, fiecare compartiment
dispune de anumite mijloace de tratate a informaiilor i trebuie s foloseasc anumite
proceduri informaionale;
c) asigurarea unitii metodologice a tratrii informaiilor care decurge din necesitatea
asigurrii unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor sistemului
informaional al firmei.
d) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind
abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc. Pe verticala de management a firmei,
informaiile trebuiesc transmise nu global, ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de
la elementele prestabilite;
e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizional pentru toi beneficiarii de
informaii presupune asigurarea informaiilor la timp n punctele cheie, critice ale firmei.
f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare;

37
g) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi i funcionali s
le confere flexibilitate ridicat - se recomand n acest sens o concepere modular a sistemelor
informaionale;
h) principiul eficienei presupune o permanent evaluare a efectelor cantitative i
calitative ale unui sistem informaional cu costurile realizrii i funcionarii lui.

U4.7 Deficiene i cerine ale funcionarii sistemului informaional.
Deficiene:
a) distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei
informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor, putnd fi
determinata de:
- manipularea necorespunztoare a suportilor de informaii;
- diferene dintre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiilor;
- utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea
informaiilor;
b) filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin
intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat.
c) redundana reprezint existena unui numr mai mare de informaii dect cele care
sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop;
d) suprancrcarea canalelor de comunicaii, presupune ca volumul informaiilor
vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora.

U4.8 Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului
Trebuie accentuat necesitatea informatizrii conducerii microeconomice, plecnd de la
avantajele informaticii:
- proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil s uureze
munca omului i s-i asigure un randament superior,
- cunoaterea i folosirea pachetelor de programe care simuleaz firele de ateptare,
care extrapoleaz regresii i alte elemente statistice, realizeaz lucrri de contabilitate, etc
- rapiditatea i corectitudinea informrii cadrelor de conducere i execuie depinde de
raionalizarea sistemului informaional;
- informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor n practic trebuie s se
ntoarc la organele emitente, asigurndu-se n acest fel un feed-back al activitilor de

38
management.
Tendinele cel mai recente care se manifest n ultimul timp n conceperea i
funcionarea sistemelor informaionale moderne pot fi grupate n:
- rspndirea larg a informaticii distribuite, caracterizat prin accesul simultan a mai
multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralel a mai multor programe, etc
- proliferarea microelectronicii care marcheaz profund activitatea de execuie i de
conducere n strategia dezvoltrii microeconomice i organizarea muncii de birou;
- adoptarea de ctre productorii de tehnic de calcul automatizat i de utilizatorii ei a
unor standarde unice pentru asigurarea compatibilitii componentelor unei reele de
calculatoare;
- amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se reflect n
schimbri n politica de preuri i n cea comercial a marilor productori din industria IT&C;
- folosirea mai multor uniti centrale per sisteme de calcul, care are drept consecin
asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate;
- apelarea la calculatorul bazei de date;
- extinderea organizrii de bnci de date care asigur accesul rapid la informaii i
rezolvarea unor unor probleme complexe;
- amplificarea organizrii de bnci de programe, pe domenii de activitate;
- trecerea la exploatarea n direct a echipamentelor de calcul de ctre nespecialiti
- acordarea unui accent deosebit dezvoltrii culturii informatice a personalului angajat
n oricare firm, indiferent de profilul de activitate al acesteia.

S ne reamintim...
Eficacitatea unei ntreprinderi este legat direct de modul n care aceasta tie
s trateze informaia"
Sistemul informatic cuprinde datele, informaiile, fluxurile, i procedurile
informaionale din cadrul firmei care beneficiaz n mod direct de intervenia
sistemelor automate de calcul.
Componentele unui sistem informaional al managementului sunt: data,
informaia, fulxul informaional, circuitul informaiona, procedura
informaional, i mijloacele de tratare a informaiilor.

39

U4.9 Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare s-au prezentat sistemul informaional, ca
fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale,
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul unei firme,
avnd drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru asumarea i
ndeplinirea obiectivelor programate. Au fost prezentate funciile, rolul, principiile i
deficienele de funcionare ale unui sistem informaional.

1. Definii sistemul informaional din cadrul unei ntreprinderi.
2. Definii i prezentai succind componentele unui sistem informaional al
managementului.
3. Prezentai pe scut principiile care stau la baza elaborrii funcionrii
sistemului informaional.
4. Enumerai i descriei pe scurt deficienele funcionrii sistemului
informaional.

40
Unitatea de nvare U5. Organizarea procesual i structural a
firmei

Cuprins
Unitatea de nvare U5. Organizarea procesual i structural a firmei ........................ 40
U5.1 Introducere ........................................................................................................ 40
U5.3 Definirea organizrii procesuale ...................................................................... 41
U5.4 Funciile ntreprinderii ...................................................................................... 42
U5.5 Interdependena funciilor firmei ...................................................................... 43
U5.6 Organizarea structural a firmei ...................................................................... 44
5.6.2. Conceptul de organizare informal ............................................................... 46
U5.7 Variabilele organizaionale i influena lor asupra structurii organizatorice . 47
5.7.1. Variabilele organizaionale ........................................................................... 47
5.7.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei ............................................ 48
5.7.3. Metodologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice .................. 48
5.7.4. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor ................... 51
U5.11 Rezumat ........................................................................................................... 52

U5.1 Introducere
n aceast unitate de nvaare se prezint organizarea procesual i
delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii precum i a componentelor
acestora: activiti, atribuii, sarcini. Sunt prezentate funciile ntreprinderii i
interdependena acestora. n partea secund a capitolului, sunt detaliate variabilele
organizaionale i influena acestora asupra structurii organizatorice a
ntreprinderii.

capabili:

41
- s defineasc organizarea procesual;
- s enumere i s prezinte funciile unei ntreprinderi;
- s prezinte componentele primare ale structurii de conducere i a celei de
producie;
- s prezinte documente de formalizare a structurii organizatorice;
- s clasifice structurile organizatorice.

Durata medie de parcurgere a unitii cinci de nvare este de 2 ore.
U5.3 Definirea organizrii procesuale
Prin organizare nelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, n elementele
sale cele mai simple, a stabili i a coordona mijloacele tehnice, economice, administrative,
astfel nct s permit executarea n condiii optime a unui proces.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elemente componente (operaii, timpi, micri etc), analiza acestora avnd
scopul regruprii lor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip, de
omogenitatea i/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregtire i natura personalului care
le realizeaz, precum i de specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite, n
vederea desfurrii lor i realizrii obiectivelor cu un plus de eficien.
Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea
funciunilor ntreprinderii precum i a componentelor acestora: activiti, atribuii, sarcini.
Dac ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor muncii precum
i a relaiilor ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi
de organizarea structural a acesteia. Dac ne referim la sistemul informaional ca
ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de
tratare a informaiilor, putem vorbi de organizarea sistemului informaional.
Organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii,
coninutul i modul de manifestare fiind condiionate de caracteristicile sistemului de
obiective al firmei. H. Fayol distinge i delimiteaz pentru ntreprindere, urmtoarele
funciuni: tehnic, financiar, contabil, comercial, de personal, de securitate i
administrativ.
Realizarea fiecrui obiectiv derivat, presupune desfurarea unei activiti specifice,
ntr-un anumit domeniu, de ctre persoane cu o anumit pregtire de specialitate, folosind
metode i tehnici specifice.

42
O funciune a ntreprinderii reprezint o component a organizri procesuale,
ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de o person cu o anumit
specializare, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de
gradul 1.
Activitatea este o component a organizrii procesuale, reprezentnd ansamblul
atribuiilor omogene care se ndeplinesc de ctre personalul ce posed cunotinele de
specialitate dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de
gradul II.
Obiectivele derivate de gradul II se obin cu ajutorul unei matrice ptrate al crei
numr de linii i de coloane este egal cu numrul domeniilor considerate.
Sarcina este un element component al atribuiei i deci i al organizrii procesuale, i
reprezint o component de baza a unui proces de munc complex sau simplu desfurat cu
scopul realizrii unui obiectiv individual i care, de regul, se atribuie unei singure persoane.

Funcia Activiti Atribuii Sarcini Operaii

U5.4 Funciile ntreprinderii
Tipologia funciilor ntreprinderii:
a) funcii poteniale sau virtuale - ele nu se manifest ntr-o anumit perioad;
b) integrate - au o amploare i o complexitate deosebit i se manifest la nivel
ierarhic superior;
c) reale sau efective - cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n
cadrul firmei respective.
Funciile unei ntreprinderi sunt recunoscute a fi urmtoarele:
a) funcia de cercetare - dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care
se desfoar n cadrul firmei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi
idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Aceasta are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate domeniile. Principalele
activiti ale acestei funciuni sunt:
- cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic;
- invenii i construcii;
- organizarea produciei i a muncii.
b) funcia de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de

43
servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii
lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul firmei. Principalele activiti ale acestei funcii sunt:
- fabricarea sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea i repararea utilajelor (mentenan).
c) funcia comercial, cuprinde activitile menite s paricipe la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul economic, n
vederea procurrii mijloacelor necesare producerii i desfacerii produselor, serviciilor i
lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Principalele activiti ale acestei funcii sunt:
- aprovizionarea tehnico-material;
- desfacerea;
- marketingul.
d) funcia financiar contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se
realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii,
precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul
unitii. Principalele activiti ale acestei funcii sunt:
- financiar;
- contabil.
e) funcia de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman
necesar. Principalele activiti ale acestei funcii sunt:
- recrutarea;
- selecia;
- ncadrarea;
- formarea;
- perfecionarea;
- motivarea;
- promovarea;
- retribuirea;
- protecia personalului
U5.5 Interdependena funciilor firmei
Dac n cadrul unei funciuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta i
n desfurarea activitii (A), care la rndul su va influena nefavorabil desfurarea

44
activitii (B), care va produce n continuare dereglri n funciunea (F2). Este posibil i o
influenare invers, adic de accentuare a dereglrii n modul de manifestare a funciunii F1,
ca urmare a dereglrilor din funciunea F2. Se poate vorbi n acest sens de o autoreglare a
dereglrilor, precum i de un proces de dereglare n lan.
F 1
A

B
F2

Interdependena dintre funciunile unei firme reiese i din faptul c activitile grupate
n cadrul unei funciuni se desfoar n domeniile specifice celorlalte funciuni.

U5.6 Organizarea structural a firmei
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale, ncadrndu-se n
structuri organizatorice adecvate caracteristicilor fiecrei uniti economice n parte.
5.6.1. Conceptul de structur organizatoric
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure premisele
organizatorice adecvate realizrii obiectivelor stabilite. Structura organizatoric este un
important subsistem al sistemului de management, prezentnd dou mari componente:
- structura de conducere sau funcional care reunete ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate, nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a
proceselor de producie; .
- structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a
obiectului de activitate al firrnei.
Componentele primare ale structurii de conducere i a celei de producie sunt:
a) postul reprezint ansamblul obiectivelor sarcinilor compartimentelor i
responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui compartiment al firmei.
Componentele postului:
- componenta organizaional sau autoritatea formal sau limitele n cadrul crora
titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i

45
exercitrii atribuiilor. La rndul ei poate fi: ierarhic acionnd asupra persoanei; funcional
exercitat asupra unor activiti;
- autoritate profesional exprimat de nivelul de pregtire i de experiena de care
dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale
la realizarea obiectivelor derivate i generale de ctre ceilali componeni ai structurii
organizatorice.
- responsabilitatea sau obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
b) funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct
de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii.
Analizate dup natura competentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv
funciile pot fi grupate n:
- posturi/funcii caracterizate printr-o pondere ridicat a competentelor i
responsabilitilor a cror desfurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de
titularii posturilor, funciilor de conducere.
- posturi/funcii de execuie legate de transpunerea n via a deciziilor emise de
titularii posturilor.
c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii cu
coninut similar i/sau complementar. Reprezint ansamblul persoanelor ce desfoar
activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate de un anumit tip precum i
ansamblul de metode, tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate
nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele pot fi:
- compartimente funcionale, contribuie la stabilirea obiectivelor fundamentnd
deciziile adoptate de conducerea superioar i medie a firmei, asigurnd i asistena de
specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice;
- compartimente operaionale, contribuie la realizarea obiectivelor derivate i
fundamentale ale firmei.
d) Relatiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre
componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementri oficiale. Ele pot fi:
- de autoritate de trei tipuri:
- ierarhice (ntre titularii posturilor de conducere i cei al posturilor de execuie);
- funcionale (indicaii metodologice, studii etc);
- de stat major (apar ca urmare a delegrii sarcinilor autoritii i responsabilitii de ctre
conducerea superioar unor persoane sau colective, n vederea soluionrii de probleme

46
complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente).
- de cooperare sau de pasarel care apar ntre posturile situate pe acelai nivel
ierarhic, dar n compartimente diferite;
- de control apar ntre compartimente specializate n efectuarea controlului i celelalte
compartimente ale structurii.
- de reprezentare apar ntre managerii de nivel superior ai firmei i reprezentanii
unor organizaii profesionale din afara unitii.
e) Nivelurile ierarhice - reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate
pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al firmei.
f) Ponderea ierarhic - reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un
cadru de conducere.
- pe verticala structurii organizatorice crete ctre nivelurile inferioare;
- pe orizontala structurii organizatorice, amplificndu-se pe msura trecerii de la
compartimentele de mare complexitate ctre compartimentele cu activiti operaionale.

5.6.2. Conceptul de organizare informal
Organizarea informal este alctuita din ansamblul gruprilor i a relaiilor
interumane stabilite ntre membrii unei organizaii, orientate ctre satisfacerea unor interese
personale.
Cauzele apariiei i funcionrii organizaiei informale in de:
- afectivitate;
- satisfacii;
- interese;
- aspiraii;
- preocupri comune;
- nivelul pregtirii i calificrii;
- origine social;
- comunitatea profesional.
Componenta de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal.
Conducerea unui grup informal revine unui leader informal, care se bucur de o autoritate
informal.
Relaiile care apar ntre membrii grupului pot fi clasificate dup modul n care circul
informaiile putnd fi:
- tip uvi, caz n care informaiile trec succesiv de la un membru al grupului la altul;

47
- tip margaret, caz n care leaderul grupului destinator i furnizor al informaiilor comunic
cu fiecare membru n parte,
- necoerente n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intensitate aleatoare,
- tip ciorchine n care leaderul comunic numai cu anumite persoane din grup, care la rndul
lor furnizeaz informaii altor persoane selectate, etc
Asemnri care apar ntre o organizaie formal i una informal:
- servesc realizrii unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite;
- au caracter general, regsindu-se n orice organizaie;
Deosebirile dintre o organizaie formal i una informal:
- marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal,
- organizaia informal este supus unor interese personale, pe cnd organizarea
formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i
de grup.
Influena organizrii formale asupra celei informale se poate realiza prin:
- constituirea grupurilor informale i selectarea leaderilor informali;
-intensificarea activitii grupurilor informale n cazul unei ncadrri
necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale,
- amplificarea volumului i frecvenei relaiilor informale n cazul necunoaterii sau
ngreunrii aspiraiilor individuale sau de grup i a lipsei de coinciden cu obiectivele
derivate sau individuale ale postului.
Influena organizrii informale asupra organizaiei:
-pozitiv, n cazul n care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor
organizatorice formale,
- negativ, n cazul n care grupurile informale se constituie ntre compartimente sau
niveluri ierarhice.

U5.7 Variabilele organizaionale i influena lor asupra structurii organizatorice
5.7.1. Variabilele organizaionale
Variabila organizatoric desemneaz factorul intern sau extern unitii, care
condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile acesteia, astfel nct, modificarea unora
din parametrii unitii necesit schimbri n structura sa organizatoric.
Principalele variabile organizaionale sunt:

48
- dimensiunea firmei;
- complexitatea produciei;
- caracteristicile procesului tehnologic;
- nivelul dotrii tehnice;
- gradul de specializare i cooperare n producie;
- dispersia teritorial;
- caracteristicile materiilor prime i a materialelor;
- caracteristicile procesului de desfacere;
- etc
5.7.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei
a) Clasificarea structurilor organizatorice dup morfologia structurii,
componentele sale, modul de mbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc
ntre elementele de natur funcional i operaional:
ierarhic:
- numr redus de compartimente cu caracter operaional;
- conductorul fiecrui compartiment exercit toate atribuiile conducerii;
- fiecare persoan este subordonat unui singur sef.
funcional:
- compartimente operaionale i funcionale;
- conductorii sunt specializai pe anumite domenii i sprijinii de compartimentele
funcionale;
- executanii primesc ordine de la efii ierarhici i de la conductorii compartimentelor
funcionale.
ierarhic - functional
- compartimente funcionale i operaionale;
- executanii primesc ordine i rspund numai fa de efii lor.
b) Clasificarea structurilor organizatorice dup criteriul fiziologic, respectiv
funcionalitate, flexibilitate i eficiena structurii organizatorice:
- privat tradiional;
- birocratic;
- modern.
5.7.3. Metodologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice
Principii de structurare organizatoric raional:

49
- fiecare subdiviziune organizatoric trebuie s serveasc atingerii unor obiective
precise i judicios stabilite (supremaia obiectivelor);
- fiecare compartiment sau persoan s fie subordonat nemijlocit unui singur ef
(unitatea de decizie i de aciune);
- reducerea numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea conducerii
de execuie);
- definirea obiectivelor trebuie s se fac astfel nct s se reduc la minimum
paralelismele i dependenele (interdependen minim);
- fiecare post de conducere trebuie s aib un titular i un nlocuitor (permanena
conducerii);
- reducerea numrului de informaii nestandardizate sau necodificate ntre
compartimente (economia de comunicaii);
- concordana dinte cerinele postului i caracteristicile titularului;
- constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunotine din mai multe
domenii de activitate;
- flexibilitatea structurii;
- eficiena structurii - compararea permanent a cheltuielilor structurii cu efectele pe
care le genereaz;
- elaborarea structurii organizatorice n mai multe variante i alegerea celei optime;
- reprezentarea structurii prin organigrame;
- definirea armonioas a posturilor i a funciilor.
Etape i faze ale metodologiei de raionalizare a structurii organizatorice:
a) pregtirea cercetrii
- colectarea datelor preliminare necesare declanrii studiului;
- identificarea problemelor (nerealizarea unor indicatori importani precum: cifra de
afaceri, profit, productivitatea muncii);
- determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensionare etc.).
b) investigarea i analiza presupune asigurarea datelor i informaiilor necesare
analizei critice a modului de funcionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente
ale structurii):
colectarea i sistematizarea datelor privind structura organizatoric (aspecte
morfologice i fiziologice ale structurii). n aceast etap au loc o serie de activiti
precum:
- individualizarea elementelor formale ale structurii: numrul de compartimente i

50
nivelurile ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc.
- individualizarea principalelor caracteristici constructive i funcionale ale
sistemului informaional;
- cunoaterea, introducerea i utilizarea metodelor de conducere (edina,
diagnosticarea, arbore decizional etc.);
- stilul de conducere, climatul de munc, funcionarea organizrii informale.
prelucrarea datelor - n cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de
gradul l, precum i activitile necesare realizrii lor.
analiza critic a funcionarii structurii organizatorice:
- analiza critic a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de structura
organizatoric existent;
- analiza critic prin prisma principiilor de elaborare i funcionare raional a
structurii organizatorice.
c) raionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaiilor rezultate din
etapa de investigare i analiz va evidenia direciile de perfecionare a structurii
organizatorice necesare realizrii obiectivelor studiului:
- elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice;
- experimentarea msurilor de perfecionare a structurii;
- consemnarea modificrilor n documentele de formalizare a structurii
(oficializarea msurilor de perfecionare).
Documente de formalizare a structurii organizatorice:
a) Regulamentul de organizare i funcionare - rolul lui este de descriere a
mecanismului de funcionare al firmei, prin stabilirea atribuiilor ce revin compartimentelor,
precum i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor diferitelor funcii existente n
compartimente. Coninutul regulamentului:
- partea I - organizarea firmei: dispoziii generale, actul normativ de nfiinare;
structura organizatoric;
- partea a II-a - atribuiile firmei;
- partea a III-a - conducerea firmei: atribuiile Consiliului de Administraie; atribuiile
consiliului mputerniciilor statului; atribuiile conducerii executive;
-partea a IV-a - compartimentele funcionale i de producie: atribuiile
compartimentelor;
- partea a V-a - dispoziii generale
b) Fia postului cuprinde urmtoarele informaii:

51
- denumirea i obiectul postului;
- compartimentul;
- cerinele postului;
- relaiile cu subordonaii i superiorii;
- sarcinile;
- limitele de competen;
- responsabilitile.
c) Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice formale.
Aceasta este un instrument dublu:
- pasiv de vizualizare a structurii organizatorice;
- activ, ca instrument de analiz a modului su de proiectare.
Tipuri de organigrame:
- dup sfera de cuprindere: generale i pariale;
- dup modul de reprezentare: piramidale i circulare;
- dup sensul ordonrii: de sus in jos i de la stnga la dreapta.
5.7.4. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor
a) constituirea i integrarea de organe de management participativ, asigurndu-se
reunirea de sarcini, competente i responsabiliti necesare fundamentrii i implementrii
unor strategii competitive n raport cu complexele evoluii contemporane;
b) modificarea naturii sarcinilor ncorporate la nivelul postului prin creterea gradului
de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere
i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea de operaionalizare a nevoilor tehnice,
organizatorice, economice etc.
c) mbogirea posturilor i funciilor, deoarece o specializare excesiv a personalului
determin o scdere a productivitii;
d) proliferarea pe scar larg a compartimentelor specializate n domeniul progresului
tehnico - tiinific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatic, marketing,
planificare, organizare, psihosociologie etc .
e) relaiile ierarhice trebuie s fie mai puin imperative;
f) crearea de compartimente, subdiviziuni cu dubl funcionalitate: de cercetare i
producie: complexe tiinifico - productive sau tehno - polurile din rile occidentale;
g) compartimentele de cercetare trebuie s efectueze i cercetri care nu sunt legate
direct de profilul firmei (circa 20%);

52
h) crearea de colective intercompartimentale. Ex: cercurile de calitate (grup de
persoane care i desfoar activitatea n mai multe compartimente, care se ntrunesc i
analizeaz problema calitii, formulnd msuri de mbuntirea a acestora;
i) crearea de situaii favorizante care se definesc prin natura ef - subordonai, modul
de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv ce o dein titularii posturilor
implicate;
j) amplificarea flexibilitii structurii organizaionale, fiind una din condiiile eseniale
care asigur competitivitatea firmelor;
k) varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale n funcie de
particularitatea firmei;
l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.

S ne reamintim...
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elemente componente (operaii, timpi, micri etc), analiza acestora
avnd scopul regruprii lor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora
particip, de omogenitatea i/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregtire i
natura personalului care le realizeaz, precum i de specificul metodelor, tehnicilor
i instrumentelor folosite, n vederea desfurrii lor i realizrii obiectivelor cu un
plus de eficien.
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure
premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor stabilite. Structura
organizatoric este un important subsistem al sistemului de management.

U5.11 Rezumat
n cadrul acestui capitol se prezint organizarea procesual i delimitarea i
definirea funciunilor ntreprinderii precum i a componentelor acestora: activiti,
atribuii, sarcini. Sunt prezentate funciile ntreprinderii i interdependena acestora.
n partea secund a capitolului sunt detaliate variabilele organizaionale i influena
acestora asupra structurii organizatorice a ntreprinderii. Printre principiile de
structurare organizatoric raional amintim:
- fiecare subdiviziune organizatoric trebuie s serveasc atingerii unor

53
obiective precise i judicios stabilite (supremaia obiectivelor);
- fiecare compartiment sau persoan s fie subordonat nemijlocit unui singur
ef (unitatea de decizie i de aciune);
- reducerea numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea
conducerii de execuie);
- definirea obiectivelor trebuie s se fac astfel nct s se reduc la minimum
paralelismele i dependenele (interdependen minim);
- fiecare post de conducere trebuie s aib un titular i un nlocuitor
(permanena conducerii);
- reprezentarea structurii prin organigrame;
- definirea armonioas a posturilor i a funciilor.

1. Definii organizarea procesual.
2. Enumerai i prezentai funciile ntreprinderii.
3. Definii structura organizatoric i prezentai componentele primare ale
structurii de conducere.
4. Prezentai asemnrile i deosebirile dintre o structur formal i una
informal.
5. Prezentai principiile de structurare organizatoric raional.
6. Care sunt documentele de formalizare a structurii organizatorice?

54
Unitatea de nvare 6. Sistemul decizional al firmei

Cuprins
Unitatea de nvare 6. Sistemul decizional al firmei ..................................................... 54
U6.1. Introducere ....................................................................................................... 54
U6.3 Componentele sistemului decizional ................................................................. 54
U6.4 Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale acesteia ........................ 55
U6.5 Tipologia deciziilor ........................................................................................... 56
U6.6 Structura procesului decizional ........................................................................ 57
U6.8 Rezumat ............................................................................................................. 58

U6.1. Introducere
n cadrul acestei uniti de nvare este prezentat decizia ca fiind punctul
central la activitii de management al firmei deoarece ea se regsete n toate
funciile acestuia Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor
interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor.

U6.2. Competenele unitii de nvare
capabili s prezinte conceptul de decizie, precum i structura unui proces
decizional.

Durata medie de parcurgere a unitii ase de nvare este de 2 ore.
U6.3 Componentele sistemului decizional
Orice sistem decizional are urmtoarele elemente componente:
a) decidentul - reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s
aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile;
b) mulimea variantelor decizionale - care poate fi finit sau infinit, alegerea
variantei optime fcndu-se folosind o serie de metode;

55
c) mulimea criteriilor decizionale - reprezentat de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul crora izoleaz aspectele realitii economice n cadrul procesului
decizional. n cadrul managementului decizional, pot fi utilizate o serie de criterii precum:
profitul, gradul de utilizare al capacitaii de producie, preul, calitatea, termenul de
recuperare, durata ciclului de producie, etc.
d) mediul ambiant - ansamblul condiiilor interne i externe firmei care sunt
influenate i influeneaz decizia;
e) mulimea consecinelor - cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine
potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale;
f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru
a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese.

U6.4 Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale acesteia
Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea
realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte
persoane dect decidentul.
Decizia de conducere presupune:
- mulimea variantelor s fie format din cel puin dou elemente;
- existena unei finaliti, a unor obiective de realizat;
- influenarea aciunilor i/sau comportamentelor a cel puin dou persoane.
Dac nu exist unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un
caracter decizional.
Cerine de raionalitate a deciziei de conducere:
- s fie fundamentat tiinific, n conformitate cu realitile din cadrul firmei;
- s fie mputernicit, adic s fie adoptat de managementul n ale crei sarcini cade.
Respectarea acestei cerine implic aproprierea autoritii formale de cea informal, real;
- sa fie clar, concis i necontradictorie, s se prezinte astfel coninutul situaiei
decizionale;
- s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i
operaionalizare;
- s fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind
criteriul de apreciere al activitii de management,

56
- s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii complete i
implementrii.

U6.5 Tipologia deciziilor
Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic,
pot fi clasificate / structurate, utiliznd o serie de criterii precum:
a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni i dup
natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine, deciziile pot
fi:
- decizii in condiii de certitudine se manifest o singur stare a condiiilor obiective
a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea;
- decizii n condiii de risc, manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o
anumit probabilitate,
- decizii n condiii de incertitudine care se identific prin manifestarea a dou sau a
mai multor stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea
de apariie care influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Deci
gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este practic NUL.
b) dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile lor asupra obiectului
condus:
- decizii strategice, vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an i se refer la
probleme majore ale activitii firmei;
- decizii tactice, adoptate pentru circa un an i influeneaz numai o parte a activitii
firmei;
- decizii curente, adoptate cu o frecven mai mare pe un interval redus de timp, a
cror aplicare afecteaz un sector restrns de activitate al firmei.
c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia
- decizii unipersonale care se refer la problemele curente ale firmei;
- decizii de grup.
d) dup periodicitatea elaborrii
- decizii unice;
- decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: periodice, la intervale de timp determinate
i aleatorii (se manifest n mod neregulat);
e) n funcie de numrul de criterii decizionale care stau la baza
fundamentrii lor:

57
- decizii uni - criteriale;
- decizii pluri criteriale.
U6.6 Structura procesului decizional
Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordrii decizionale.
a) abordri descriptive - procesul decizional se prezint aa cum se realizeaz el n
activitatea practic a firmei, un accent deosebit punndu-se pe factorul uman;
b) abordri de tip normativ - prezint procesul decizional aa cum ar trebui s se
desfoare n practica activitii de management.
Structura unui proiect decizional const n numrul i ordinea etapelor de
fundamentare a deciziei, n coninutul fiecrei etape.
Etapele procesului decizional:
a) identificarea i definirea problemei
Rolul decidentului n aceast etap este de a identifica o problem decizional i a o
diferenia de una ne - decizional. Constatarea se poate baza pe experiena decidentului sau
prin utilizarea unor metode, printre care metoda analogiilor.
Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale
caracteristici.
b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se
puncteaz aspecte ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de
ncrcare al capacitaii de producie etc.
Dou criterii sunt independente, dac alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al
unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere
al celuilalt criteriu.
c) determinarea variantelor decizionale posibile
Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin dou ci:
- inventarierea pasiv se realizeaz atunci cnd decidentului i se prezint variantele
fr ca el s depun un efort n acest sens;
- inventarierea activ se realizeaz atunci cnd nsui decidentul stabilete variantele
posibile prin diferite metode (analogia).
Fundamentarea deciziei const n determinarea variantei, ca element de preferin
maxim n mulimea variantelor.
d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-zis"

58
Are loc alegerea din mai multe ci de aciune, a uneia care corespunde cel mai bine
criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale i corespund anumite
consecine. Mulimea consecinelor este reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-
ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin
aplicarea variantelor decizionale.
a) aplicarea variantei optime.
Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia.
b) evaluarea rezultatelor
Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu
scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pentru viitor.

S ne reamintim...
Elementele componente ale oricarui sistem decizional sunt urmtoarele:
decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale,
mediul ambiant, mulimea consecinelor i obiectivele decizionale.
Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n
vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel
puin unei alte persoane dect decidentul.

U6.8 Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare s-a detaliat conceptul de decizie i cerinele
de raionalitate a deciziei de conducere. De asemenea, multitudinea deciziilor care
fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic au fost prezentate utiliznd
o serie de criterii. n final au fost prezentate structura i etapele procesului
decizional.

1. Care sunt elemente componente ale unui sistem decizional:
a) decidentul;
b) mulimea variantelor decizionale;

59
c) mulimea criteriilor decizionale;
d) mulimea principiilor decizionale;
e) mediul ambiant;
f) mulimea consecinelor;
g) mediul economic;
h) obiectivele decizionale.
2. Prezentai deciziile n functe de orizontul de timp.
3. Ce reprezint decizia i care sunt cerinele ei?

60
Unitatea de nvare 7. Sisteme, metode si tehnici de management

Cuprins
Unitatea de nvare 7. Sisteme, metode si tehnici de management ............................... 60
U7.1. Introducere ....................................................................................................... 60
U7.3 Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i tipologia acestora 611
U7.4 Sisteme i metode generale de management ..................................................... 61
7.4.1. Managementul prin obiective (MPO) ........................................................... 61
7.4.2. Managementul prin proiecte (MPP) ............................................................. 63
7.4.3. Managementul pe produs (MPPr) ................................................................. 65
7.4.4. Managementul prin bugete ........................................................................... 67
7.4.5. Managementul prin exceptii (MPE) ............................................................. 68
7.4.6. Managementul participativ ........................................................................... 69
U7.5 Metode i tehnici specifice de management ...................................................... 71
7.5.1. Metode i tehnici ale managementului previzional ..................................... 71
7.5.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului ........................... 72
7.5.3. Delegarea ...................................................................................................... 75
7.5.4. edina .......................................................................................................... 77
7.5.5. Diagnosticarea .............................................................................................. 78
U7.8 Rezumat ............................................................................................................. 78

U7.1. Introducere
n cadrul acestei unitati de nvatare sunt prezentate mai multe metode i
tehnici de management, un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i
instrumente care s indice maniera n care se desfoar anumite funcii ale
conducerii, n vederea rezolvrii concrete a problemelor care decurg din aceste
funcii, cu scopul realizrii obiectivelor ntreprinderii.

U7.2. Competenele unitii de nvare

61
capabili s realizeze prezentarea principaleleor sisteme, metode i tehnici
generale de management

Durata medie de parcurgere a uniti i apte de nvare este de 3 ore.
U7.3 Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i tipologia acestora
Metoda de management reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee
i instrumente care indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii,
asigurnd totodat rezolvarea concreta a problemelor care decurg din aceste funcii, n
vederea stabilirii i realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Metoda de conducere conine principiile i regulile care indic modalitatea specifica n
care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii.
Tehnica de management reprezint ansamblul de reguli specifice, procedee i
instrumente prin care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii.
Sistemul de management reprezint ansamblul de metode i tehnici, asociat cu
procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor
integrate n cadrul sistemului.
n sens strict, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint modalitile
folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea n domeniul condus.
n sens larg - sistemele, metodele i tehnicile de management, reprezint modalitile
concrete folosite de conductorii i executanii din aparatul de conducere pentru soluionarea
problemelor care decurg din funciile conducerii.
Sistemele, metodele i tehnicile de management sunt clasificate dup mai multe
criterii. Gruparea acestora se realizeaz pe funcii ale conducerii, putnd fi:
- generale reprezentate de acele sisteme i metode care vizeaz ansamblul procesului
de conducere sau mai multe funcii ale conducerii;
- specifice - metode i tehnici care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii:
extrapolarea, metoda delegrii etc
U7.4 Sisteme i metode generale de management
7.4.1. Managementul prin obiective (MPO)
Acest sistem de management, a fost conceput n SUA, n perioada postbelic, fiind

62
astzi sistemul de management cel mai des folosit n practica de management. .
La baza managementului prin obiective (MPO) se afl urmtoarea premis:
eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implic o strns corelare a trinomului: obiective - rezultate -
recompense / sanciuni.
Caracteristici eseniale ale managementului prin obiective (MPO) sunt:
- existena unui sistem de obiective riguros;
- participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor;
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice;
- instituirea unui sistem de control continuu;
- corelarea sanciunilor i recompenselor materiale cu rezultatele obinute;
- mutaii n mentalitatea personalului firmei.
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la
stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul
realizrii obiectivelor prestabilite.
Structura managementului prin obiective (MPO):
1. sistemul de obiective;
2. programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric;
3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale i
obiectivele derivate de gradul 1;
4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric;
5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate n
munca de conducere i n cea de execuie;
6. instruciunile care exprim concepia conducerii firmei asupra modului de realizare
a obiectivelor.
Etapele conceperii i implementarii managementului prin obiective (MPO):
a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societii care trebuie s sa fie realiste,
stimulative, mobilizatoare i comprehensibile;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor
ncepe de la vnzare i producie;
c) elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene, a bugetelor i a listei
metodelor, pentru ansamblul unitii dar i pentru fiecare centru de venituri i de cheltuieli;
d) adoptarea corespunztoare a subsistemului decizional, structural i informaional al

63
societii comerciale, la cerinele de realizare a obiectivelor, astfel:
- subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecrui centru de
cheltuieli i de venituri;
- structura organizatoric presupune reconceperea posturilor i a funciilor potrivit
obiectivelor stabilite;
- informaional - trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor
semnificative.
e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor;
f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului
Avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) n practica de
management, pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
- realismul obiectivelor ntreprinderii;
- amplificarea nivelului de motivare a personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere;
- ntrirea responsabilitilor fa de realiza obiectivelor;
- corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute;
- sporirea eficienei firmei.
Dezavantajul managementului prin obiective (MPO) poate fi dificultatea modificrii
mentalitii i comportamentului personalului.
7.4.2. Managementul prin proiecte (MPP)
Proiectul reprezint ansamblul de procese de munc cu caracter motivaional, de
natur foarte diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicat.
Caracteristicile unui proiect:
- rezultatul - o unitate sau un numr redus de uniti;
- exist doar un cumprtor sau beneficiar final;
- materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate;
- diversitatea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr diferit de
cadre, din rndul specialitilor care i desfoar munca n alte compartimente;
- caracter temporar;
- stabilirea n avans a operaiilor i a termenelor de execuie;
- constituirea unor forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu

64
structura de baz.
Managementul prin proiecte (MPP) reprezint sistemul de management cel mai adesea
utilizat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un
puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din
subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei, integrate ntr-o reea organizatoric
autonom.
Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat n funcie de caracteristicile
organizaionale principale n:
- management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual;
- management pe baz de proiecte cu stat major;
- management pe baz de proiecte pe baz de proiect mixt.
a) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, se atribuie
ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care
realizeaz ntreaga munca de coordonare. Avantajele unei astfel de organizri
constau n reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; iar principalul
dezavantaj este constituit de faptul c personalul pus la dispoziie de ctre
diversele compartimente nu este ntotdeauna calitativ corespunztor, de unde i o
neadecvare total a personalului la sarcinile primite;
b) management pe baz de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului aciunilor
este asigurat de eful de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n
exclusivitate de aceasta problem;
c) management pe baz de proiecte pe baz de proiect mixt - este utilizat cu o
frecven ridicat n rile dezvoltate din punct de vedere economic.
Realizarea osaturii organizaionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune
urmtoarea procedur:
- definirea general a proiectului;
- definirea organizatoric a proiectului;
- desemnarea conductorului proiectului;
- pregtirea climatului pentru implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizarii proiectului;
- evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.
Problemele cu care se confrunt conductorul sistemului de management pe baza de
proiecte:

65
- instabilitate organizatoric;
- ritmul rapid n care se succed deciziile;
- implicaii mari cu rezultate concrete;
- strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului.
Conductorul de proiect trebuie sa aib:
- o capacitate decizional deosebit, dublat de abilitatea ridicat n a crea i ntreine
relaii umane bune n condiiile unor interese parial diferite i a unui ritm al schimbrilor
alert;
- s fie foarte bun specialist n respectivul domeniu.
Riscurile pe care trebuie s i le asume un conductor de proiect:
- riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a obiectivelor;
- riscul profesional - uzura moral a cunotinelor profesionale.
Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:
- favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice;
- descoperirea i formarea de conductori dinamici.
Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):
- dificultatea armonizrii reelei organizatorice;
- creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale;
- dificultatea descoperiri de conductori de proiect buni.

7.4.3. Managementul pe produs (MPPr)
Managementul pe produs (MPPr), ca i metodologie de lucru, presupune parcurgerea
urmtoarelor etape de lucru:
- stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe
produs;
- desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respectiv;
- elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea
produsului sau grupei de produse;
- efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri;
- evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor ce fac obiectul
sistemului de management.
a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs.

66
Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai n cazul produselor fabricate
n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri a firmei, produse desfcute pe o
pia caracterizat de un nalt nivel al competitivitii, i a produselor care au perspective
valide de vnzare pe piaa intern i cea extern.
b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului
respective.
Dup desemnarea conductorului se stabilete lista sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura i volumul proceselor de munca implicate.
c) elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind
comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare care vor
trebui integrate organic n strategia general a firmei;
d) efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri de ordin structural-
organizatoric, informaional, decizional i metodologic n compartimentele de producie
implicate astfel nct s se asigure premisele necesare implementrii n bune condiii a
strategiei individualizate;
e) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor
ce fac obiectul sistemului de management.
Avantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):
- creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii fabricaiei
principalelor produse;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie ca
urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricaie i promovare a produselor;
- comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativ
i calitativ a ofertei la cerinele pieii.
Dezavantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):
- dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe
produs (MPPr) n cadrul unitarii;
- desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei.
Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de
atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea
i comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere
semnificativ n producia ntreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa n
exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i
creterea competitivitii produselor sau gamei de produse de care este rspunztor.

67

7.4.4. Managementul prin bugete
Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumit perioad de timp, exprimat
n termeni financiari, prin care se prevd cotele - pari din ansamblul resurselor, care vor fi
alocate realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric.
Bugetele care se regsesc i n teoria i n practica economic, n procesul de
repartizare a resurselor financiare, pot fi clasificate dup o serie de criterii, printre care cele
mai importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilitii; periodicitatea; posibilitatea
adaptrii la schimbrile care intervin n activitatea unitii economice.
a) dup sfera de cuprindere:
- generale;
- pariale.
b) din punct de vedere al responsabilitii:
- pe compartimente;
- pe produse.
c) dup periodicitatea lor:
- periodice;
- continue.
d) n funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unitii economice:
- statice;
- flexibile.
Aplicarea utilizrii managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea
urmtoarelor etape de lucru:
a) dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari;
b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei n raport cu structura
organizatoric a acesteia i pe principalele domenii de activitate;
c) organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor, care se va face
de jos n sus;
d) coordonarea sistemului de bugete n vederea eliminrii eventualelor discordane
ntre elementele componente ale bugetului general al firmei;
e) controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la nivelul
obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul prevzut al obiectivelor.
Avantajele managementului prin bugete (MPB):

68
- permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare i a tuturor
celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat, sau pe o scurt perioad
de timp.
Dezavantajele managementului prin bugete (MPB):
- volumul mare de munc cerut pentru completarea formularisticii utilizate n aplicarea
metodei;
- operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi.

7.4.5. Managementul prin exceptii (MPE)
Aplicarea managementului prin excepii (MPE) presupune parcurgerea mai multor
etape sau faze de lucru:
- stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice n funcie de timp i de gradul de
agregare a acestora;
- selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri ct mai fidele i a unui
control;
- colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor;
- compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice
prestabilite;
- luarea deciziilor de reglare a sistemului.
a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice n funcie de timp i de
gradul de agregare a acestora;
b) selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri ct mai fidele i a
unui control, ct mai concludent al realizrii obiectivelor. Cerinele pe care trebuie s le
ndeplineasc criteriile ce vor fi alese sunt:
- s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;
- s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor;
- s poat fi urmrite n mod operativ;
- s fie pe interesul att a conductorilor ct i a subordonailor acestuia.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servete la determinarea abaterilor i
precizarea excepiilor.
c) colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor, activitate care
const n observarea desfurrii activitii i culegerea informaiilor necesare cadrelor de
conducere de pe diferite nivele ierarhice;

69
d) compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la niveluri
ierarhice prestabilite. n aceast etap se evideniaz excepiile i se transmit la diferite
niveluri ierarhice n funcie de frecvena i amploarea lor.
Compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizat
utiliznd mai multe instrumente de lucru:
- cu ajutorul tabelelor;
- descriptiv, prin verbe i adjective;
- cu ajutorul graficelor.
e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre conductorul n cauz, care, pe
baza informaiilor referitoare la excepiile nregistrate de la desfurarea normal a
activitilor i a cauzelor care le genereaz, va stabili msurile ce se impun pentru a intra n
situaia normal.
Avantajele managementului prin excepii (MPE):
- utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere;
- reducerea frecvenei lurii deciziilor;
- utilizarea superioar a personalului de conducere;
- sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale
ntreprinderii.
Dezavantajele managementului prin excepii (MPE):
- poate s creeze impresia unei stri de stabilitate cnd aceasta de fapt nu exist;
- nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor / indivizilor dintr-o
organizaie.

7.4.6. Managementul participativ
Necesitatea promovrii managementului participativ este generat, de complexitatea
mereu crescnd a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbrilor care se
produc sub impactul progresului tehnic.
Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea
personalului sub forme consultative sau deliberative, la procesul de conducere, n scopul
creterii eficienei activitii folosind n acest scop mecanisme economice i organizative,
juridice i sociologice.
Funciile Managementul participativ, pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
- management de natura consultativ - care se bazeaz pe consultarea personalului

70
asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale;
- management de natura deliberativ - care se caracterizeaz prin adoptarea n grup a
deciziilor, respectndu-se anumite cerine economice, organizatorice, juridice i sociologice.
Organele managementului participativ i atribuiile acestora
Organele managementului participativ al firmelor sunt difereniate ca numr, structur i
atribuii, n funcie de tipul / tipologia firmelor n:
a. n cazul regiilor autonome: - consiliul de administraie;
b. n cazul societilor comerciale de tip S.A:
- adunarea generala a acionarilor: ordinar sau extraordinar. n societile
comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de ctre Consiliul
mputerniciilor statului (CIS). CIS este constituit n aceleai condiii ca i
consiliul de administraie al regiilor autonome i funcioneaz ca i adunarea
generala a actionarilor din societile comerciale;
- consiliul de administraie;
- comitetul de direcie este ales dintre administratori i condus de ctre
preedintele consiliului de administraie i se reunete cel puin o dat pe
saptmn;
- comisia de cenzori constituit de regul din trei cenzori i trei supleani.
Adunarea general a asociailor, consiliul de administraie i comitetul de
direcie sunt organe deliberative, care adopt decizii integrate sau avizate
privind activitatea curent i de perspectiv a firmei. Comisia de cenzori este
un organ colectiv care elaboreaz recomandri organelor decizionale.
- adunarea general a deintorilor de obligaiuni.
c. n cazul societilor comerciale de tip S.R.L. (societi comerciale cu
rspundere limitat):
- adunarea general a asociailor;
- consiliul de administraie;
- comisia de cenzori.
d. n cazul societilor n comandit:
- adunarea general a acionarilor;
- administratori;
- comisie de cenzori.
e. in cazul societilor n nume colectiv:
- Administratori.

71
Avantajele Managementul participativ:
- creterea calitii deciziilor prin numrul de persoanelor care particip la elaborarea
lor;
- creterea gradului de motivaie a personalului;
- realizarea unui climat de colaborare;
- satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor;
- adoptarea n grup a hotrrilor duce la creterea puterii decizionale n condiii de risc
i de incertitudine.
Dezavantajele Managementul participativ:
- consumarea unei pri importante din timpul de lucru al conductorilor cu
consultarea personalului;
- reducerea operativitii n soluionarea unor probleme.

U7.5 Metode i tehnici specifice de management
7.5.1. Metode i tehnici ale managementului previzional
Supravieuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinat de capacitatea
previzional a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate tiinific impune
folosirea unor metode i tehnici ale managementului previzional, precum: extrapolarea;
metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda Delphi.
a) Extrapolarea pornete de la ideea c legea creterii din trecut va determina
creterea viitoare, cel puin pentru o perioad scurt sau medie de timp. Principala limit a
acestei tehnici const n aceea c nu are n vedere efectul pe care l provoac strpungerile
tehnologice care apar ca urmare a unor idei inovatoare sau ali factori care se modific radical
fa de perioada precedent.
b) Metoda Delphi
Aceasta metod a fost pusa la punct de ctre Olaf Helmen i aplicat pentru prima dat
n SUA.
Metoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care
formeaz obiectul cercetrii, specialitii lucrnd individual n realizarea / atingerea
obiectivelor care le-au fost atribuite.
Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde trei faze:
- pregtirea i lansarea anchetei - se definete domeniul prognozat, se ntocmete un
chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, se selecioneaz specialitii ce vor fi

72
chestionai;
- desfurarea propriu-zis a anchetei, care presupune completarea chestionarelor i
prelucrarea rspunsurilor primite.
Succesul acestei metode depinde de mai muli factori:
- precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri;
- calitatea participanilor la anchet;
- timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor;
- cointeresarea participanilor.

7.5.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului
n practica ntreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativitii
personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica; tehnica
notarii ideilor din timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea descoperirilor;
metoda morfologica sau a lui Zwick.
a) Brainstormingul i variantele lui
Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnic prin care, pe calea discuiilor n grup,
se urmrete obinerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme.
Aceast tehnic a fost conceput de A. Osborn, i pornete de la ipoteza c n orice domeniu
de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc gsite ideile care s sparg
barierele rutinei.
Prin tehnica de brainstorming se urmrete crearea cadrului corespunztor care s
permit exprimarea organic a ideilor i apoi valorificarea celor mai bune idei.
Regulile care trebuiesc respectate n desfurarea reuniunii de brainstorming sunt:
- eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul sediei;
- propunerile trebuie s fie scurte;
- crearea unui climat n care s se accepte orice idee;
- ncurajarea participanilor s emit noi idei;
- programarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii;
- acordarea libertii n conduita participanilor;
- desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut;
- nlturarea rigiditii n desfurarea edinei;
- nregistrarea exact i complet a discuiilor.
Etapele realizrii Brainstormingului:

73
- pregtirea edinei - se stabilete i se delimiteaz problema care va fi pus n
discuie, se aleg participanii etc.
- sesiunea propriu-zis - n care au loc discuiile. Durata acestora trebuie s fie mai
mare de 20 min i mai mic de o or;
- evalurea ideilor se va face dup terminarea edinei, de ctre un colectiv de
specialiti.
Variante ale brainstormingului:
- Tehnica Little - elaborat de ctre A.P Little, care se difereniaz prin faptul c n
afar de conductorul edinei nimeni nu cunoate natura exact a problemei luat n discuie.
- Tehnica ochiului proaspt pornete de la ideea c reuniunile de grup sunt mai
eficiente prin participarea unor persoane mai puin experimentate n problemele ce se pun n
discuie. Se recomand i participarea studenilor, a tehnicienilor etc.
- Tehnica cercetrii organizate a problemei a fost dezvoltat de Frank E. Williams,
fiind un mod de analiz organizat a problemei, n locul abordrii acesteia n ansamblul su,
se impune trecerea de la o idee la alta.

b) Carnetul colectiv
Etape impuse de procesul de creaie:
- informarea i documentarea, etap n care creatorul ia contact cu lumea exterioar, i
mbogeste cultura i experiena. Este o etap pregtitoare indispensabil activitii de
creaie.
- incubarea, etapa n care autorul i mobilizeaz la maximum resursele intelectuale,
inteligena, imaginaia i fantezia. Presupune o activitate a subcontientului.
- iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiii care dup o serioas i
ndelungat concentrare a creatorului asupra unei probleme, apare din subcontient i
ilumineaz contientul;
- verificarea, se valideaz soluia de rezolvare a problemei aprut n faza de
iluminare. Creatorul se ntoarce la lumea exterioar testnd i validnd soluiile propuse.
Carnetul colectiv este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metod a
fost conceput de John Haefele care i-a propus s mbine creativitatea dezvoltat n cadrul
unui grup cu competen individual, acordndu-se mai mult timp activitii de documentare
i reflexie asupra problemei.
Faze / etape:
- constituirea unui grup de creativitate format din 5-12 persoane;

74
- notarea n caiet, timp de o lun, de ctre fiecare participant a ideilor cu privire la
rezolvarea problemei;
- ntocmirea de ctre fiecare participant a unui rezumat;
- predarea carnetului coordonatorului grupului;
- distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor ntocmit de coordonator;
- organizarea unei discuii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de
creativitate.

c) Sinectica, este o tehnic bazat pe asociaii libere n care se urmrete pe de o parte
identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor i a grupurilor de creativitate,
iar pe de alt parte folosirea acestor principii i mecanisme n cadrul unor tehnici asociate
sinecticii, n special analogia, n vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre
rezolvarea unor probleme concrete.
Aceast tehnic a fost elaborat i condus de Gordon, avnd la baz urmtoarele
postulate:
- creativitatea este latent;
- creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i non-raional dect de
intelect;
- elementele emoionale i non raionale pot fi dezvoltate prin educare i practic;
- creaia unui grup este guvernat de aceleai legi ca i cea individual;
- oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi;
- potenialul creativ al oamenilor este folosit n mic msur etc.
n procesul de creaie, sinectica folosete urmtoarele mecanisme operaionale:
- transformarea neobinuitului i a noului n elemente familiare prin plasarea
problemei ntr-un cadru cunoscut;
- tranformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare,
inversare, modificare.
Sinectica folosete analogia ca tehnic concret de lucru n vederea gsirii unor idei de
rezolvare a problemelor.
Tipuri de analogii:
- analogia personal - presupune ca fiecare membru al echipei s se identifice cu
problema ce trebuie rezolvat;
- analogia direct se refer la compararea n paralel a dou lucruri i nelegerea
mecanismului de funcionare a lor;

75
- analogia simbolic - const n stabilirea unor asociaii libere i spontane de idei ntre
problema pe care vrem s o rezolvm i un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de
aceast problem, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune
folosirea metodei listing-ului.

d) Tehnica Philips 66
Aceast tehnic a fost dezvoltat de Philips Donald, care propune organizarea unei
reuniuni cu participarea unui numr mai mare de persoane, pna la 30, reunii ntr-o edin de
creativitate de pn la 2 ore.
Fazele realizrii acestei metode:
- mprirea participanilor n grupuri;
- prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului;
- abordarea problemei puse n discuie de fiecare grup n parte timp de 6 minute;
- prezentarea opiniilor fiecare grup n cadrul unei reuniuni generale.
e) Matricea descoperirilor
Este o tehnic ce permite combinarea a doi factori, ca instrument de lucru folosete un
tabel cu dubl intrare. n acest tabel sunt nscrise pe orizontal i vertical, diferite variabile,
care se pot combina sau asocia, sugernd n final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu
sau noi necesiti ce pot fi satisfcute, folosindu-se tehnici sau cunotine cunoscute dar altfel
mbinate.

7.5.3. Delegarea
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea
corespunztoare.
Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferit de
decentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt: nsrcinarea;
atribuirea competenei formale; ncredinarea responsabilitii;
a) nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de conducere,
a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal;
b) atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i
de aciune necesar realizrii sarcinii respective;

76
c) ncredinarea responsabilitii - asigur refacerea "triunghiului de aur" al
organizrii pentru sarcina n spe. Noul executant trebuie s realizeze sarcina delegat, n
funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat.
n cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii, n sensul c, dei executantul
rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, cadrul de
conducere care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final
pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul simte c o are
eful n el i controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subordonatului).
Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficient a delegrii:
- s nu se delege realizarea de sarcini de importan major;
- precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;
- crearea unei ambiane favorabile delegrii, a unui climat de ncredere n posibilitile
subordonailor;
- definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt;
- verificarea rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile
acordate respectivului subordonat.
Procedura delegrii necesita parcurgea urmtoarelor etape:
a) individualizarea sarcinilor aferente unui post de conducere, ce pot fi grupate n
3 categorii:
- sarcini delegabile pentru care exist n momentul respectiv un executant
corespunztor printre subordonai;
- sarcini delegabile - pentru care nu exist subordonai n msur s le realizeze
n mod adecvat n momentul respectiv, dar care pot fi formai pentru viitor;
- sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezint raiunea
crerii postului de conducere respectiv.
b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre eful ierarhic a delegrii integrale sau
pariale a sarcinilor delegabile;
c) transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei
selecionate;
d) evaluarea rezultatelor delegrii dnd ndrumri atunci cnd situaia o cere, avnd
grij s se menin un climat de ncredere i exigen.

77
7.5.4. edina
edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional.
Clasificarea edinelor n funcie de coninut:
- de informare - au drept obiect furnizarea de informaii conductorului i/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine sunt, de regul, periodice.
- decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de direcie;
- de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor i a componenilor
unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;
- de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
ntreprinderii, care influeneaz desfurarea activitii sale;
- eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte
tipuri de edine.
Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze:
a) pregtirea edinei: ordine de zi judicioas; formularea problemelor ncrise n
ordinea de zi; desemnarea persoanelor care trebuie s ntocmeasc materialele; stabilirea
persoanelor care vor fi invitate la edin; distribuirea materialelor participanilor; stabilirea
datei reuniunii de comun acord cu participanii; stabilirea locului de desfurare; desemnarea
persoanei care se va ocupa cu nregistrarea edinei;
b) deschidere edinei;
c) derularea edinei;
d) finalizarea edinei;
Avantajele edinei:
- creterea nivelului de informare a personalului;
- fundamentarea mai temeinic a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;
- facilitarea schimbului de experien.
Dezavantajele edinei:
- consum mare de timp;
- reducerea operativitii soluionrii unor probleme;
- scderea responsabilitii unor manageri.

78
7.5.5. Diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi considerat drept faz a muncii managerului sau metod de
sine -stttoare de evaluare a unei situaii din firm.
Diagnosticarea ca metod folosit de manageri pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, ce include conductori i executani, al crei coninut principal const n
identificarea punctelor de for i a celor de slbiciune ale domeniului studiat, cu evidenierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Etape ale diagnosticrii:
- stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de conducerea de
nivel superior a societatii comerciale;
- documentarea preliminar - se culege ansamblul de informaii cu caracter
organizatoric, decizional, uman etc. privitoare la domeniul investigat;
- stabilirea principalelor puncte de slbiciune i a cauzelor care le genereaz;
- stabilirea principalelor puncte de for i a cauzelor care le genereaz;
- formularea recomandrilor.

S ne reamintim...
n sens strict, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint
modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea n domeniul
condus. n sens larg - sistemele, metodele i tehnicile de management, reprezint
modalitile concrete folosite de conductorii i executanii din aparatul de
conducere pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii.

U7.8 Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare s-a prezentat metoda de management, n
sens strict, prin mai multe sistemele, metodele i tehnicile de management folosite
doar de conductori pentru a previziona activitatea n domeniul condus i n sens
larg prin sistemele, metodele i tehnicile de management, care reprezint
modalitile concrete folosite de conductorii i executanii din aparatul de
conducere pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii.
Pentru indeplinirea acestor obiective, au fost detaliate mai multe metode i

79
tehnici de management, fiind prezentate pincipalele caracteistici, precum i
avantajele sau dezavantajele folosirii fiecarei metode.

1. Ce este metoda de management?
2. Prezentai managementul prin obiective (caracteristici, etape, avantaje,
dezavantaje).
3. Prezentai managementul prin bugete (ce este bugetul, caracteristici,
etape, avantaje, dezavantaje).
4. Care sunt caracteristicile unui proiect din cadrul managementului pe
proiecte?
5. Care sunt avantajele managementului pe produs?
6. Care sunt dezavantajele managementului prin excepii?
7. Care sunt funciile managementului participativ?
8. Prezentai metoda Delphi.
9. Prezentai metoda brainstorming i variantele ei.
10. Care sunt avantajele edinei?

80
Unitatea de nvare 8. Managerul, firma i mediul ambiant

Cuprins
Unitatea de nvare 8. Managerul, firma i mediul ambiant ........................................ 800
U8.1 Introducere ...................................................................................................... 800
U8.2 Competenele unitii de nvare ................................................................... 800
U8.3 Managerul i rolul su ...................................................................................... 81
U8.4 Stiluri de Management ...................................................................................... 83
U8.5 Firma ca obiect al managementului ................................................................. 88
U8.6 Mediul ambiant al firmei ................................................................................... 89
U8.10 Rezumat ........................................................................................................... 91

U8.1 Introducere
n cadrul acestei uniti de nvare este prezentat managerul i rolul pe
care acesta l are n cadrul unei societi comerciale, fiind prezentate stilurile de
dirijare ale unui manager formal i ale unuia informal. Procesul de management e
determinat de o multitudine de obiective, strategii, precum i de natura diferit a
lor, fiind cunoscute trei niveluri ierarhice, care determin poziia managerilor:
managerii-top, manager al nivelului tactic (funcional) i manageri operativi.

capabili s prezinte stilurile de management, putnd argumenta punctele tari i
slabe ale fiecarui stil.

Durata medie de parcurgere a unitii opt de nvare este de 1 ora.

81

U8.3 Managerul i rolul su
Managerul este acea persoan care e implicat n administrarea unei organizaii prin
folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale
n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Dac e s privim sub prisma sistemelor, atunci
managerul poate fi conceput ca subiect al dirijrii iar organizaia ca obiect de dirijare.
Noiunea de manager poate fi definit prin 3 noiuni, i anume: administrare, organizre
i autoritate. Acestea au urmtoarea semnificaii:
a) Administrare definete activitatea de control, direcionare sau conducere a unei
organizaii;
b) Organizare cu sensul de grup de oameni, avnd ca scop comun atingerea unor
obiective precise;
c) Autoritate dreptul de a folosi puterea n concordan cu propriile
responsabiliti.
Aici se impune o observaie important, deoarece puterea i autoritatea pot avea
direcii diferite, ca urmare a faptului c persoanele aflate n poziii de autoritate nu-i pot
folosi puterea datorit lipsei de respect sau loialitate din partea colaboratorilor, i invers
persoane care nu au atributul de autoritate pot exercita o influen puternic asupra celor din
jur n virtutea unor caliti proprii sau eficienei personale.
Aceast delimitare determin existena a dou tipuri de manageri formal i ne-
formal.
Stilul de dirijare a managerului formal este caracterizat de urmtoarele aspecte:
- i conduce subalternii prin directive;
- abordeaz munca drept obligaie,
- inspir team;
- are relaii distanate cu membrii grupului.
Stilul managerului ne-formal este urmtorul:
- i inspir subalternii;
- face din munc un proces interesant;
- genereaz entuziasm;
- relaii cordiale cu membrii grupului.
n cazul n care managerul formal i cel ne-formal sunt dou persoane diferite, pot
aprea o serie de conflicte i carene care genereaz distorsiuni i ineficien n activitatea
colectivului condus.

82
Procesul de management e determinat de o multitudine de obiective, strategii, precum
i de natura diferit a lor.
Obiectul global al firmei caracteristic organelor superioare deriv la alte organe mai
inferioare suferind metamorfoze specifice. Astfel se cunosc 3 niveluri ierarhice, care
determin poziia managerilor: managerii-top, manager al nivelului tactic (funcional) i
manageri operativi.
a) Managerii-top primesc decizii strategice, determin direcia de dezvoltare a firmei
pe lung durat. Ei reprezint grupuri relativ mici de persoane care controleaz organizaia.
Domeniile lor de activitate se refer la meninerea relaiilor cu alte organizaii, determinarea
volumului de investiii n cercetare i dezvoltare, retehnologizare, intrarea sau abandonarea
diferitor piee sau segmente de pia.
b) Managerii funcionali sunt cea mai larg grup de manageri. Ei sunt primii
responsabili pentru implementarea politicilor i planurilor elaborate la nivelul strategic, ct i
pentru supravegherea managerilor de la nivelul ierarhic inferior, executnd un mecanism de
transmisie de la nivelul top la cel operaional.
c) Managerii operaionali au n subordonare lucrtorii operativi. Acetea pot fi
maitri, supraveghetori, efi de echipe etc. Obligaia lor direct este de a instrui, a
supraveghea, a coordona i inspira activitatea lucrtorilor.
Statutul de manager implic cunotine multiple i diverse. Volumul i specificul
cunotinelor necesare unui manager sunt dependente de nivelul la care el se afl.
Cunotinele manageriale pot fi clasificate n 3 domenii i anume: cunotine profesionale, a
resursei umane i conceptuale.

Managerii de top
Managerii funcionali
Managerii operationali
Personal de execuie
a
b
c
d

83
Figura 8.1. Piramida ierarhic

- Cunotinele profesionale se refer la capacitatea de a folosi metode i echipamente
pentru realizarea sarcinilor specifice.
- Cunoaterea resursei umane se refer la capacitatea de a lucra cu oamenii.
- Cunotinele conceptuale se refer la capacitatea de a percepe complexitatea
organizaiei ca sistem.
n aceast ordine de idei, putem observa c, cu ct nivelul de management scade, cu
att trebuie s fie mai ridicat standardul cunotinelor profesionale de strict specialitate. i,
invers, cu ct nivelul managementului este mai ridicat, cu att cunotinele conceptuale i cele
ce se refer la resursele umane, cresc dup gradul de importan, iar cele profesionale au un
rol mai diminuat.
Managerii pot fi divizai att dup nivelul de management (pe vertical), ct i dup
diverse domenii sau funcii de management (adic pe orizontal).
Principale funciuni de management sunt: de cercetare-dezvoltare, comercial, de
producie, financiar-contabil i de personal. Divizarea pe orizontal se refer la diferite tipuri
de activiti concepute sub prisma omogenitii, complementaritii lucrului mangerial.
U8.4 Stiluri de Management
n conducerea unei activiti, stilul de conducere exprim modul personal, specific, n
care managerul gndete, se comport i acioneaz. Stilul de conducere nu este acelai pentru
oricare manager, deoarece este determinat de personalitatea, temperamentul i
comportamentul acestuia, de mediul i condiiile n care are loc procesul de conducere.
Rezultanta acestor factori este o varietate de stiluri de conducere ce vor fi expuse mai jos.
n literatura de specialitate exist numeroase referine asupra stilurilor de conducere,
fiind prezente frecvente ncercri de clasificare ale acestora. De exemplu, Davis distinge patru
stiluri de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial. Alt autor, Reddin, deosebete opt
stiluri de conducere: birocrat, negativ, promotor, altruist, autocrat, autocrat cu bunvoin,
oscilant, realizator. Au mai fost identificate exemple patriculare: iscoditorul, excentricul,
suprciosul, uzurpatorul, sau tipuri de anticonductori: arogantul, explozivul, infidelul,
abrazivul, fricosul
1
.

1
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 107

84
Cunoaterea unui numr ct mai mare de stiluri permite managerului, pe de o parte s-i
perfecioneze propriul stil de conducere, iar pe de alt parte, s neleag mai bine
colaboratorii (managerii de acelai rang) i angajaii.
Managerul, membrii echipei de conducere pot i trebuie s fie privii ca furnizori de
servicii manageriale pentru firma pe care o conduc. Acetia rspund de crearea condiiilor
optime de lucru pentru personal.
Serviciile manageriale rezult din urmtoarea figur (figura 8.2.), n care se observ
grupurile de consumatori cu care managerul intr n contact n decursul activitii sale.

Fig. 8.2. Managerul -furnizor de servicii manageriale

Managerul trebuie s stabileasc bune relaii cu toale cele patru grupuri de consumatori
ai serviciilor manageriale pe care le furnizeaz. O cercetare efectuat n SUA a evideniat c
85% din cazurile de erori privind calitatea produselor i serviciilor furnizate ctre consumatori
se datoreaz managementului defectuos. Angajaii propriei firme sunt principalii beneficiari ai
serviciilor manageriale oferite/furnizate de manager n interiorul firmei.

A. Clasificarea managerilor n funcie de atitudinea de responsabilitate
Stilul repulsiv corespunde celor care realizeaz promovarea, manifest un respect
exagerat fa de independena celorlali; acesta are complexe de inferioritate i ncredere
redus n forele proprii, va lua decizii pripite, puin eficiente.
Stilul dominator aparine managerilor foarte dornici de a ocupa funcii de conducere
ct mai nalte n ierarhia sistemului. Acetia sunt persoane dinamice, agitate, genernd n jurul
lor un climat plin de tensiuni i conflicte. Fiind convini de propria lor superioritate, ei in
foarte mult la propria opinie, pe care i-o impun. n caz de eec, vor cuta s micoreze
propria rspundere, s caute un vinovat (subaltern). Considerndu-se perfeci, aceti manageri
nu accept ideea c pot grei i au puine anse de a se autodepi.
Acionari
Angajaii
firmei
Instituii
financiare
Furnizori de bunuri
i servicii

MANAGER

85
Stilul indiferent caracterizeaz acele persoane care nu sunt interesate de ocuparea
unor posturi nalte, dar exist posibilitatea ca ajunse acolo, s se manifeste eficient datorit
echilibrului i contiinciozitii. Aceti manageri au capacitatea de a-i forma o imagine real
despre sine i despre ceilali.

B. Clasificarea managerilor n funcie de autoritatea acestora
Stilul autoritar este propriu managerilor care refuz orice sugestie din partea
subalternilor, ei fiind preocupai de controlul activitilor (figura 8.3).

Fig. 8.3. Sliluri manageriale - n funcie de autoritatea managerului

Stilul autoritar favorizeaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia
apatiei i diminuarea interesului acestora, stinge interesul profesional al subordonailor. n
absena managerului, randamentul grupului scade simitor.
Stilul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att
la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor; aceasta determin reducerea
tensiunilor interpersonale, conducnd la o participare activ i un interes sporit al subalternilor

Majoritar

Pseudodemocrat
Adevratul democrat
Permisiv
Autoritarul absolut
Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitor

86
la ndeplinirea sarcinilor. Controlul l constituie faptul c randamentul grupului nu prezint
oscilaii semnificative n prezena sau n absena managerului
2
.
Stilul permisiv se bazeaz pe evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea
grupului; aceti manageri pun accentul pe organizarea i conducerea spontan.

C. Clasificarea managerilor dup aria deciziilor i volumul informaiilor n cadrul
creia au fost deosebite urmtoarele tipuri de manageri (fig.8.4): echilibrat, dispus la risc,
speculativ, ncrezut, ezitant, ovielnic, fricos.
Dei managerul echilibrat, care urmrete asigurarea unui echilibru ntre volumul
informaiilor existente i sfera deciziilor pe care le adopt, pare a fi modelul cel mai eficient,
totui, n anumite situaii, n care rapiditatea poate fi vital pentru sistem, poate fi de preferat
un manager dispus la risc.

Figura 8.4. Stiluri manageriale - n funcie de sfera deciziilor i volumul informaiilor

Deoarece acestea sunt ns nite modele de comportament, realitatea arat c managerul
real poate fi un amestec din mai multe tipuri, care va aciona, funcie de situaie, putnd trece
prin mai multe modele. Acesta poate fi numit managerul flexibil sau adaptabil, ancorat bine
n realitatea mediului sistemului. D. Reddin clasific managerii n funcie de interesul pentru
oameni, rezultate i eficien evideniind opt tipuri distincte:
Managerul altruist manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale,
neglijnd rezultatele i eficiena; nu este exigent cu subalternii, n numele meninerii unei

2
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 111

87
atmosfere de colaborare, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare, el
fiind de fapt un incapabil. Nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, rezolvnd doar
parial problemele.
Managerul delstor (evazivul) este tipul cel mai slab de manager: el nu manifest
interes pentru eficien, relaii umane, rezultate, este ineficient i influeneaz negativ grupul;
tinde spre un randament minim, este evaziv n asumarea responsabilitilor, din comoditate
sau pentru a nu avea neplceri.
Managerul autocrat acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile
umane i preocuparea pentru eficien; are ncredere redus n oameni, considernd c acetia
au un dezinteres nnscut pentru munc: crede c oamenii lucreaz numai sub presiunea
constrngerii i de aceea trebuie controlai atent, ameninai, sancionai; e mpotriva
iniiativei personale, considernd opiniile contrare ca pe un afront realiznd o disciplin
cazon sau un dezinteres total. Managerul autocrat nu este un manager eficient.
Managerul ezitant recunoate necesitatea ndeplinirii responsabilitilor de conducere
i importana relaiilor umane din cadrul sistemului, dar este ezitant n luarea deciziilor i
aplicarea lor. Acesta ia decizii numai sub presiunea faptelor, a urgenelor, evitnd soluionarea
problemelor pe termen lung, ocupndu-se de problemele care se rezolv de la sine. Partizan al
compromisurilor, d satisfacie celor care ar putea s-i susin ascensiunea n carier, dar
creeaz un climat de incertitudine, fcnd i el parte din categoria managerilor ineficieni.
Managerul promotor are ncredere n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaii
umane, creaz un climat de munc favorabil; ncurajeaz colaborarea dintre subordonai, tie
s-i fac pe salariaii mediocri s obin rezultate deosebite. Accept adevrul, c inteligena,
creativitatea i alte caliti personale pot apare i la subordonai, nu numai la manageri. Este
un manager eficient.
Managerul birocrat nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur. El
este eficient prin aceea c respect ordinele, regulamentele i normele legale, pe care le
consider ca adevrate dogme. Dei este eficient, nu urmrete i nu influeneaz modul de
aplicare a deciziilor i eficiena lor, nu are ncredere n proiectele pe termen lung.
Managerul autocrat consecvent are ncredere n propriile posibiliti i n metodele
personale. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiente maxime.
Este ascultat de subalterni, obine ceea ce vrea; este Ia curent cu actualitile n domeniul su,
este eficient, dar nu tie s obin cele mai bune rezultate de la subordonai.
Managerul realizator sau adevratul manager, acorda atenie principalelor aspecte ale
activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest

88
interes pentru ridicarea eficienei activitii. Consider c managerul are rolul de a organiza
ct mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare
angajat randamentul maxim, difereniat ns dup posibilitile i aptitudinile fiecruia; tie
cnd s ia o decizie de unul singur i cnd s apeleze la grup. Consider ca fiind normale
eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i
analizarea lor. Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att
pentru succese, ct i pentru eventualele eecuri.
Utiliznd criteriile valorii profesionale i a modului de manifestare fa de efii ierarhici
se pot deosebi urmtoarele categorii:
- manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici;
- manageri competeni, dar aservii, dependeni fa de efii ierarhici;
- manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi;
- manageri mediocri sau incompeteni, aservii efilor ierarhici.
Managerii independeni fa de efi acioneaz conform propriilor raionamente, n
scopul coordonrii aciunilor i al adoptrii celor mai eficiente decizii. Managerii aservii vor
adopta acele hotrri care nu-i deranjeaz pe efii de care depind.

U8.5 Firma ca obiect al managementului
Prin firm sau ntreprindere putem numi un grup de persoane, organizate conform
anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar
un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc,
concretizate n produse i servicii n vederea obinerii unui profit.
n cadrul unei economii naionale firmele constituie nite subsisteme de importan
major. ntr-adevr, nivelul de dezvoltare economic al unei ri este n dependen direct de
performanele firmelor, adic a elementelor sale. Firma ns, poate fi abordat i ca un sistem.
Aceast abordare scoate n eviden unele trsturi definitorii:
Firma este un sistem complex. n ea sunt ncorporate resurse umane, materiale,
financiare i informaionale, fiecare din care fiind format dintr-o varietate considerabil de
elemente.
- Resursele umane sunt determinate de ansamblul angajailor care se prezint cu
caracteristici diferite referitor la dexteriti manageriale i executive, se deosebesc dup
caracter, temperament, etc.

89
- Resursele materiale sunt formate de ansamblul cldirilor i utilajelor, materie
prim, fiecare prezentnd anumii parametri de fiabilitate, de dimensiune, ergonomici,
funcionali, etc.
- Resursele financiare sunt caracterizate de disponibiliti bneti n numerar i din
conturile bancare.
- Informaiile prin faptul c ne permit de a reaciona la timp la schimbrile interne i
externe se consider ca un factor aparte i au un caracter deosebit de divers.
Toi aceti factori combinndu-se pot genera o diversitate enorm de soluii.
Prin modul de cercetare a firmei, ea se prezint ca nite sisteme diferite, astfel:
a) Firma este un sistem socio-economic ca urmare al faptului c grupele de angajai
constituie elementul cel mai dinamic i creator de valori al firmei;
b) Firma este un sistem deschis, deoarece ea se manifest ca o component a
numeroase alte sisteme. Astfel, firma interacioneaz prin input (flux de intrri) n
form de bani, utilaje, materii .a. i pe de alt parte output (flux la ieire) sub
form de produse, servicii, bani i informaii.
c) Firma este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent sub influena
factorilor endogeni sau exogeni.
Firma este un sistem tehnico-material n sensul c ntre mijloacele de munc i
materialele existente exist anumite legturi

U8.6 Mediul ambiant al firmei
Evoluia economiei moderne este marcat de creterea importanei factorilor externi.
Aceasta se refer i la nivelul micro, adic la nivelul ntreprinderilor.
Mediul ambiant al unei firme poate fi definit ca totalitatea elementelor exogene n raport
cu firma, ce o influeneaz la stabilirea obiectivelor acestora, obinerea resurselor necesare,
adoptarea deciziilor i realizarea lor.
Cunoaterea detaliat a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant, este
importanta, reieind din urmtoarele aspecte:
- luarea n consideraie a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie
fundamental de satisfacere a unor anumite categorii de nevoi. Este necesar o raportare
permanent la nevoile umane, aflate ntr-o continu diversificare, fapt ce poate fi asigurat
printr-o conexiune puternic cu mediul ambiant.

90
- aceasta permite elaborarea unor strategii i politici realiste cu un grad ridicat de
fundamentare tiinific. Realizarea unei politici va fi cu mult facilitat n cazul n care ea este
adecvat factorilor de mediu.
- este important de a percepe mediul extern, pentru asigurarea firmei cu resurse
umane, materiale, financiare i informaionale cantitativ i calitativ adecvat.
Exist diferite metode de caracterizare a mediului ambiant a unei firme, formnd un
complex de factori. O viziune destul de rspndita este divizarea factorilor exogeni n factori
de gradul I i de gradul II.
- Factorii de gradul I influeneaz direct firma. Aici putem evidenia factori ca: furnizori,
clieni, sindicate, bnci, concureni etc.
- Factorii de gradul II influeneaz indirect firma i sunt nite noiuni mult mai largi. Aici
putem evidenia: sfera politico-juridic, economic, factorii socio-culturali, tehnici i
tehnologici, condiiile demografice i geografice etc.
Mediul ambiant are o influen crescnd asupra firmei, ca urmare a dinamicii
susinute a factorilor externi, mai ales datorit progresului tehnico-tiinific. Astfel utilizarea
de noi tehnologii, metode, materiale, creeaz un avantaj relativ n condiiile unei concurene
acerbe, iar remodelarea tardiv a firmei genereaz pierderi ce pot duce la faliment.
O importan deosebit o are mediul extern pentru economiile de tranziie deoarece
impactul lui este mult mai mare. ntr-adevr, pentru o economie stabil sunt necesare numai
nite intervenii punctuale, atunci cnd pentru o economie n tranziie, n cazul unui complex
de disfuncionaliti cvasi-permanente, este necesar o veritabil restructurare ancorat la
metamorfozele mediului extern.
n general, eficiena economico-social a firmei se poate manifesta numai n cadrul
mediului ambiant, astfel devine iminent necesitatea conceperii i exercitrii procesului de
management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a
potenialului firmei.

S ne reamintim...
Managerul este acea persoan care e implicat n administrarea unei
organizaii prin folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare,
materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Se cunosc 3
niveluri ierarhice, care determin poziia managerilor: managerii-top, manager al
nivelului tactic (funcional) i manageri operativi.

91

U8.10 Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare sunt prezentate stilurile manageriale.
Astfel, n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, acesta poate fi repulsiv,
dominator sau indiferent. n funcie de autoritate acesta poate fi: autoritar,
democratic, sau permisiv. n funcie de aria deciziilor i volumul informaiilor au
fost deosebite urmtoarele tipuri de manageri: echilibrat, dispus la risc, speculativ,
ncrezut, ezitant, ovielnic, fricos.

1. Prezentai niveluile ierarhice care determin poziia managerilor i
descrieti-l pe cel din vrful piramidei.
2. Descrieti 3 dintre cei mai reprezentativi manageri ai mediului economic
actual.

92
Bibliografie

1. Bacanu B. - Management strategic, Brasov, teora 2007
2. Dnia I. - Note de curs
3. Dnia I., Prjol N. - Conducerea unitilor din industrie, construcii i
transporturi, Universitatea de Vest Timioara, 1980
4. Drucker P. - The Age of Discontinuity, New York, 1970
5. Dumitrescu M. - Introducere n management i management general,
Editura Eurounion, Oradea, 1995
6. Guga L. - Management / Economia firmei Curs DID
Universitatea Transilvania 2006
7. Kuehl Charles, .a. - Small Business Planning and management, Second
Edition, Grand Hill, 1990
8. Manolescu A., Lefter V. - Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995
9. Maslow A. - A Theory of Human Motivation, Psychological
Review, vol.50, 1943
10. Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
11. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1995
12. Nicolescu O. - Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
1997
13. Nicolescu O. (coordonator) - Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
14. Sashkin M. - Participative management is an ethical imperative,
1984
15. Stncioiu I., Militaru Gh. - Management-Elemente fundamentale, Editura Teora,
1998

93
16. ran N. - Managementul inovaiei, Editura Anacord, Timioara,
1995
17. Vroom V., Yetton P. - Leadership and Decision Making, University of
Pittsburg Press, 1993
18. Zorlenan T., Burdu E., - Managementul organizaiei, Editura Economic, 1998

Management Emilia Calefariu - NoRestriction

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Emilia Calefariu - NoRestriction

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Transilvania Braov

Facultatea de Inginerie Macanic

S-ar putea să vă placă și