Sunteți pe pagina 1din 73

Prof. univ. dr.

Camelia CAMASOIU
MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
Copyright Mustang, 2012
Camelia CAMASOIU
MANAGEMENTUL
ORGANIZATIEI
Editura Mustang
5
CUPRINS
UNITATEA DE STUDIU 1. SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI .................................... 7
UNITATEA DE STUDIU 2. METODE I TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR .................. 25
2.1. Clasificri uzuale ............................................................................................................................. 25
2.2. 2.2. Fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine ............................................................ 27
2.2.2.Metoda ELECTRE .......................................................................................................................... 30
2.3. Fundamentarea deciziilor n condiii de risc ................................................................................ 31
2.3.2.Metoda arborelui decizional .......................................................................................................... 33
2.4. 2.4. Fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine ......................................................... 35
UNITATEA DE STUDIU 3. SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI ......................... 41
3.1. Definirea conceptului de sistem informaional ............................................................................ 41
3.2. Componentele sistemului informaional ....................................................................................... 42
3.3. 3.3. Metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional ............................. 43
3.3.1. Principiile elaborrii i perfecionrii sistemului informaional ................................................. 43
3.3.2. Deficiene i cerine ale funcionrii sistemului informaional .................................................. 43
3.3.3. Etapele elaborrii i perfecionrii sistemului informaional ..................................................... 44
UNITATEA DE STUDIU 4. SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULULUI........................ 50
4.1. Delimitri conceptuale .................................................................................................................... 50
4.2. Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de management.................................................. 51
4.3. Managementul pe baz de obiective ............................................................................................ 53
4.3.1.Definiie i caracteristici.................................................................................................................. 53
4.3.2.Componentele ................................................................................................................................. 53
4.3.3. Etapele realizrii MBO .................................................................................................................. 54
4.3.4.Avantaje i limite ............................................................................................................................. 55
UNITATEA DE STUDIU 5. MANAGEMENTUL PE BAZ DE PROIECT
I MANAGEMENTUL PE BAZ DE PRODUS ........................................................................................ 58
5.1. Managementul pe baz de proiect ............................................................................................... 58
5.1.1Definiie i caracteristici ................................................................................................................... 58
5.1.2.Variante organizatorice .................................................................................................................. 59
5.1.3.Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 59
5.1.4. Avantaje i limite ............................................................................................................................ 60
5.2. Managementul pe baz de produs ............................................................................................... 60
5.2.1.Definiie ............................................................................................................................................. 60
5.2.2.Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 60
5.2.3.Avantaje i limite ............................................................................................................................. 61
UNITATEA DE STUDIU 6. MANAGEMENTUL PE BAZ DE BUGETE ............................................... 65
6.1. Definiie i caracteristici .................................................................................................................. 65
6.2. Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 65
UNITATEA DE STUDIU 7. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII ...........................................................
68
7.1. Definiie i caracteristici .................................................................................................................. 68
6
7.2. Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 69
7.3. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 70
UNITATEA DE STUDIU 8. DIAGNOSTICAREA ..................................................................................... 72
8.1. Definiie i caracteristici .................................................................................................................. 72
8.2. Tipologia diagnosticelor .................................................................................................................. 72
8.3. Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 73
8.4. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 75
UNITATEA DE STUDIU 9. DELEGAREA ................................................................................................ 78
9.1. Definiie i caracteristici .................................................................................................................. 78
9.2. Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 79
9.3. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 80
UNITATEA DE STUDIU 10. EDINA I TABLOUL DE BORD ........................................................... 85
10.1. Definirea conceptului de edin ................................................................................................... 85
10.2. Tipologia edinelor ......................................................................................................................... 85
10.3. Etapele de organizare a edinei .................................................................................................. 86
10.4. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 87
UNITATEA DE STUDIU 11. TABLOUL DE BORD ................................................................................. 91
11.1. Definiie i coninut .......................................................................................................................... 91
11.2. Tipologia ...........................................................................................................................................
92
11.3. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 92
UNITATEA DE STUDIU 12 SISTEMUL DECIZIONAL - TENDINELE SCHIMBRII .......................... 96
12.1. Conceptul de schimbare i necesitatea schimbrii .................................................................... 96
12.2. Factorii schimbrii organizatorice ................................................................................................. 96
12.3. Tendine noi n organizarea activitii ........................................................................................... 98
12.3.1 Dezagregarea structurilor birocratice ......................................................................................... 98
12.3.2 Externalizarea activitilor............................................................................................................ 99
12.3.3.Firma circular............................................................................................................................. 101
7
UNITATEA DE STUDIU 1. SISTEMUL DECIZIONAL AL
MANAGEMENTULULUI
Obiective
- Familiarizarea cu sistemul decizional al managementului
- Cunoasterea etapelor procesului decizional
Continut
Definirea conceptelor
Elementele componente
Clasificarea deciziilor
Etapele procesului decizional Teste de verificare
Bibliografie
1.1. Definirea conceptelor
ntreaga activitate desfurat de manageri reprezint o nlnuire de
decizii prin care se hotrte ceea ce trebuie fcut, cine s fac, unde i cum va
fi fcut pentru ca firma s-i poat realiza obiectivele propuse. Se spune c
luarea deciziei reprezint esena managementului.
Managerii sunt judecai i etichetai ca "buni" sau "ri", "capabili" sau
"incapabili", n funcie de poziia deinut n luarea deciziilor, dup capacitatea
de a decide un sens sau altul al unei aciuni. Dac consecinele sau efectele unei
decizii sunt benefice pentru firm, atunci managerul este un bun conductor
pentru c a
ales soluia cea mai bun, deci este capabil s ia decizii cores-punztoare.
Decizia reprezint actul contient prin care managerul stabilete o
anumit conduit fa de obiectivele, mijloacele, cile de realizare a
scopurilor propuse.
Decizia se regsete n toate funciile managementului i apare ca soluia
cea mai bun pe care o alege managerul din mai multe variante de aciune.
Selectarea contient a celei mai bune variante dintre toate
alternativele posibile, pe baz de informaii, analize i aciuni constituie un
8
proces ce se desfoar pe etape succesive ntr-o anumit ordine, care
poart numele de procesul decizional al managementului. Rezult c luarea
deciziei este un proces raional, care are loc ntr-o perioad de timp, n care se
parcurg anumite faze.
Pentru a lua o decizie este necesar ndeplinirea urmtoarelor condiii
principale:
existena unor obiective precis definite;
existena a cel puin dou alternative de aciune, prin care s se
poat atinge scopurile propuse, n condiiile i restriciile date;
s aib influen asupra aciunilor i comportamentului celorlali
indivizi n afar de decident
Identificarea celor mai bune decizii i funcionalitatea acestora impun
managerilor satisfacerea mai multor cerine, precum:
fundamentarea tiinific a deciziei cu ajutorul tehnicilor moderne de
analiz i evaluare;
asigurarea calitii i eficienei deciziei prin dublarea autoritii
formale (sarcinile ce-i revin) a managerului cu autoritatea informal (calitile,
aptitudinile i cunotinele profesionale);
imprimarea caracterului de claritate, concizie i concordan pentru
toate nivelurile decizionale;
nscrierea deciziei n perioada optim de elaborare i aplicare,
respectiv asigurarea oportunitii;
urmrirea eficienei deciziei, adic a efectelor ce se obin dup
implementarea ei n comparaie cu eforturile;
asigurarea unei formulri complete a deciziei, care s cuprind
obiectivul urmrit i parametrii operaionali (modalitile de aciune,
responsabilii cu aplicarea ei, termenele de aplicare, valoarea resurselor alocate,
sursele de finanare .a.m.d.).
9
1.2. Elementele componente
Operaionalitatea unei decizii variaz n funcie de cine decide, dup ce
criterii se stabilesc variantele de aciune i care sunt factorii de mediu care
influeneaz asupra rezultatelor finale ale firmei. Prin urmare, orice proces
decizional are urmtoarele component : decidentul, variantele decizionale,
criteriile decizionale consecinele, obiectivele i mediul decizional.
1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care urmeaz s ia
decizia. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele sistemului
decizional al managementului i aptitudinile decidentului. Decidentului i revine
responsabilitatea pentru ntregul proces de luare a deciziei. n managementul
modern, instana decizional este format din mai muli indivizi, desigur avnd
diferite grade de influen asupra deciziei.
2. Variantele decizionale sunt reprezentate de aciunile alternative
dintre care decidentul trebuie s aleag. Numrul variantelor sau al opiunilor
decizionale poate fi ntre 2 i infinit. Problema este de a gsi varianta optim,
folosind o serie de metode i tehnici moderne de calcul.
3. Criteriile decizionale reprezint punctele de vedere ale
decidentului sau parametrii ce caracterizeaz aciunea pentru care se compar
variantele posibile. n managementul firmei se utilizeaz o serie de criterii,
precum : profitul, ncrcarea capacitii de producie, calitatea, valoarea
investiiilor, preul materiei prime, consumul de energie, etc.
Criteriile se caracterizeaz prin mai multe niveluri corespunztoare
diferitelor variante. Aceste niveluri devin obiective decizionale posibile de
realizat din punct de vedere al criteriului respectiv.
Cnd criteriile decizionale sunt reprezentate de puncte de vedere sau
parametri care nu se gsesc strict sau complet sub controlul decidentului avem
de a face cu factori necontrolabili sau obiectivi. De exemplu, dac se decide ct
de mare s fie capacitatea de producie alocat unui produs nou, unul din
factorii necontrolabili ce va influena decizia este cererea probabil pentru noul
produs. Decidentul nu poate controla n mod direct nivelul cererii pentru
produsul nou, ns este foarte important pentru el s estimeze probabilitatea sub
care se va manifesta acesta. n aceast situaie, cererea este considerat ca stare
10
a naturii, adic acea stare a factorilor necontrolabili care sunt identificai cu
factorii de mediu extern i acioneaz independent de decizia n sine. Se mai
numete i starea condiiilor obiective.
Cnd exist doar un singur factor necontrolabil, starea posibil a naturii va
corespunde cu toate strile pe care acest factor obiectiv le poate lua. Dac sunt
implicai mai muli factori necontrolabili, numrul strilor naturii crete
corespunztor cu combinaiile posibile ntre nivelurile care le pot avea aceti
factori. Astfel de exemplu, dac avem dou criterii obiective (factori
necontrolabili) pentru luarea deciziei precum C1- cererea total i C2- costul
materiei prime, iar dac primul criteriu are trei niveluri posibile de variaie i al
doilea criteriu - patru niveluri alternative, atunci exist 12 stri posibile ale
naturii pentru decizia privind creterea capacitii de producie.
Prin urmare, cnd se iau n considerare factorii obiectivi care influeneaz
decizia este necesar ca decidentul s parcurg urmtorii pai
finale ale deciziei;
a. identificarea factorilor de influen asupra consecinelor
b. identificarea strilor sau a nivelurilor pe care ar putea s le ia fiecare
factor necontrolabil (obiectiv);
c. estimarea probabilitii cu care se vor produce aceste stri sau niveluri
pentru fiecare factor necontrolabil.
n exemplul luat, decizia privind capacitatea de producie va avea
urmtoarea succesiune:
a. identificarea factorilor obiectivi:
- nivelul cererii pentru noul produs;
- costul materiilor prime ale produsului. b.
desemnarea nivelurilor:
- nivelul cererii va fi ntre 5000 i 7000 uniti pe an sau ntre 7000 i
9000 uniti pe an;
- costul materiilor prime va fi ntre 25 uniti monetare i 35 uniti
monetare pe unitatea de produs.
c. estimarea probabilitilor: probabilitatea cererii de 5000-7000
uniti/an este de 50%; probabilitatea cererii de 5000-7000 uniti/an cu un cost
al materiei prime de 25 uniti pe produs este de 45% .a.m.d. Vor fi n total 8
11
predicii ale probabilitilor, adic 8 stri ale naturii.
4. Consecinele reprezint rezultatele ce s-ar obine conform fiecrui
criteriu decizional. Pentru fiecare combinaie a variantelor decizionale i a
criteriilor sau a strilor naturii exist anumite consecine. Dac avem M variante
i N stri ale naturii, atunci vor fi M*N consecine posibile.
Factori necontrolabili
Strile naturii (scenarii)
1 2 N
1
Variante 2
decizionale
M
Fig.1.1 Matricea decizional
n figura de mai sus (fig.1.1) este ilustrat o matrice decizional cu dou
dimensiuni date de variantele decizionale i scenariile alternative sau strile
naturii. Fiecare ptrat al matricei reprezint o consecin posibil a deciziei.
5. Obiectivele decizionale reprezint nivelurile propuse de decident,
corespunztoare diferitelor variante i criterii. n general, se refer la
maximizarea sau minimizarea criteriilor.
6. Mediul decizional este dat de totalitatea condiiilor interne i
externe n care funcioneaz o firm i care influeneaz direct sau indirect
decizia. Printre condiiile interne se numr: nivelul de calificare/pregtire
profesional a personalului, sistemul informaional etc. n ceea ce privete
condiiile externe, se disting urmtoarele influenele nivelului cererii, inovaiile
tehnologice,
12
legislaia - financiar, politica guvemamental, politica bugetar etc.
Experiena arat c firma nu are de a face cu toate condiiile de mediu n
acelai timp sau n acelai mod. n timp ce unii factori de mediu pot avea un rol
major n crearea i modelarea deciziei, altii sunt inactivi sau poteniali activi. De
exemplu, schimbrile n moda vestimentar influeneaz deciziile firmelor de
textile i confecii, dar n acelai timp reprezint o categorie inactiv de factori
pentru firmele de automobile. n acest sens se face distincia ntre:
mediul specific;
mediul general.
Mediul decizional specific cuprinde acele elemente cu care firma intr n
relaii directe sau acioneaz mai mult sau mai puin regulat. De exemplu, o
firm mare ("supermarket") intr zilnic n contact cu furnizorii i cumprtorii,
iar rezultatele sunt direct influenate de standardul de via, modificrile de
venituri, situaia concurenei .a.
Mediul decizional general se refer la acei factori cu influen comun
asupra unui numr mare de firme. n acelai timp, de exemplu, criza economic
poate bloca activitile dintr-o ntreag ramur, zon sau chiar economia
naional.
O alt distincie privind mediul decizional se refer la faptul dac mediul
este simplu sau complex sau dac mediul este static sau dinamic. Un mediu
decizional simplu cuprinde doar cteva elemente a cror influen este n general
cunoscut. Dimpotriv, mediul decizional complex are un numr mare de factori,
cu interdependene multiple i cu dificulti n a estima impactul acestora asupra
firmei. Mediul decizional static este format din elementele stabile n timp, cu
influen constant. Mediul decizional dinamic este supus unor schimbri
permanente, care cu greu pot fi previzionate.
Toate aceste influene ale mediului pot crea diferene considerabile asupra
deciziilor, sporind gradul de incertitudine al firmei. n acest context, devine
necesar creterea calitii decidentului, aprofundarea cunotinelor de
specialitate i de management, pentru a influena favorabil procesul de luare a
deciziilor.
13
1.3. Clasificarea deciziilor
Clasificarea deciziilor are o importan practic deosebit pentru manager,
ntruct n funcie de gruparea situaiilor din cadrul firmei dup un criteriu sau
altul se va alege varianta cea mai bun, folosind metode i tehnici specifice de
optimizare.
1. Dup gradul de cunoatere a mediului decizional de ctre decident
i dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele ce se vor obine,
deciziile se grupeaz n:
a. decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin faptul c:
- exist o singur stare a naturii sau a criteriilor obiective, cu o
probabilitate de manifestare egal cu l;
- se cunosc variantele de realizare a obiectivelor;
- variabilele cu care se opereaz sunt controlabile i se poate estima
evoluia lor;
b. decizii n condiii de risc, caracterizate prin:
- existena mai multe stri ale naturii, care influeneaz nivelul
consecinelor ce desemneaz variantele decizionale;
- se cunoate doar probabilitatea de manifestare a acestor stri. Dac se
noteaz cu pj probabilitatea de manifestare a naturii Nj, atunci suma
probabilitilor de manifestare a tuturor strilor naturii este egal cu 1, adic:
n p j =1 j =1
unde n reprezint numrul strilor naturii.
c. decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin:
existena a dou sau mai multe stri ale naturii pentru care nu se
cunoate nici mcar probabilitatea de apariie a acestora;
opereaz variabile necontrolabile a cror evoluie nu poate fi
estimat.
2. Dup orizontul de timp pentru care se iau deciziile se deosebesc
urmtoarele categorii:
a. decizii strategice, care se refer la orizonturi mari de timp (mai mult de
14
1 an) i la problemele majore ale firmei, influennd toate activitile sau
principalele componente; urmresc realizarea obiectivelor fundamentale sau a
celor derivate de gradul nti;
b. deciziile tactice traduc n via obiectivele derivate de gradul doi
sau specifice; au n vedere o perioad mai mic de un an i se refer la o parte a
activitilor firmei;
c. deciziile curente sau operaionale se refer la perioade scurte, de
maximum cteva sptmni, de regul sunt de rutin, repetitive viznd
ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale sau a atribuiilor i sarcinilor.
3. Dup sfera de cuprindere a decidentului pot fi:
a. decizii individuale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur
persoan, potrivit unor norme care stabilesc limitele nterveniei respective;
b. decizii de grup, elaborate i fundamentate de un colectiv,
constituind modalitatea de realizare a managementului participativ i este
caracteristic firmelor mai importante, modeme;
4. Dup periodicitatea elaborrii deciziilor se disting:
a. decizii unice, care se iau o singur dat, la intervale mari de timp;
b. decizii repetitive, care pot fi periodice, adic elaborate la intervale
regulate de timp i aleatorii, n funcie de aciunea neregulat a factorilor
necontrolabili
5. Dupa numarul criteriilor :
a. Decizii unicriteriale, care au la baza un singur criteriu
b. decizii multicriteriale, care se fundamenteaz pe baza a dou sau a mai
multe criterii, fiind caracteristice firmelor moderne.
1.4 Etapele procesului decizional
Procesul decizional prezint anumite caracteristici n funcie de modul
cum este abordat. Privit ca o activitate practic desfurat pe diferite
compartimente ale firmei, procesul decizional este tratat ntr-o manier
descriptiv, limitat. Pentru a se evidenia o serie de elemente caracteristice se
15
accentueaz rolul factorului uman.
Cnd procesul decizional este privit n ansamblul su, iar deciziile se iau
pe baz de model sistemic, care este ntr-un anume fel structurat pe etape i
fundamentat pe baz de metode i tehnici moderne de calcul se afirm c
abordarea este de tip normativ.
Derularea procesului decizional n cadrul celor dou abordri prezint
asemnri din punct de vedere conceptual i raional, urmnd acelai traseu
logic: sesizarea unei probleme, definirea corect a acesteia, gsirea mai multor
soluii de rezolvare i alegerea celei mai bune variante, aplicarea soluiei i n
sfrit, control-evaluarea rezultatelor.
Deosebirile dintre abordarea descriptiv i cea normativ apar n etapa de
fundamentare a deciziei, cnd se apeleaz la metode i tehnici de analiz i
evaluare, precum cercetrile operaionale sau managementul tiinific.
n general, etapele procesului decizional sunt urmtoarele (fig.1.2):
1. Observarea. Procesul de fundamentare i elaborare a deciziei ncepe
n momentul n care un manager observ c ceva nu este n regul sau c a
aprut mprejurare decizional n cadrul firmei sau al mediului acesteia. Aceast
contientizare a situaiei decizionale se poate baza att pe existena unor dovezi
clare, ct i pe intuiia managerului. Urmeaza o perioad de reflecie;
2. Recunoaterea problemei. Dup reflecie sau n urma acumulrii unor
dovezi concludente, se ajunge n situaia n care managerul este convins c
problema sesizat este de natur decizional, adic exist mai multe ci de
aciune pentru realizarea unui obiectiv.
3. Definirea problemei. n faa dovezilor c exist o problem
decizional, managerul trebuie s defineasc care este adevrata natur a
problemei. Aceast etap este foarte important. Un diagnostic greit, respectiv
formularea greit a problemei va afecta modul de soluionare, genernd efecte
negative chiar n modul corect al desfurrii celorlalte etape ale procesului
decizional. Rspunsul corect la o problem greit este tot att de inutil ca i
rspunsul greit la o problem corect. Cnd deciziile sunt nelese i bine
precizate, diagnosticul poate fi simplu. Totui, multe probleme sunt vzute n
diferite moduri de ctre membrii unui grup de decideni, ceea ce face ca
obinerea unui acord comun asupra naturii problemei s devin un proces foarte
16
dificil. Scopul acestei etape este de a interpreta problema de comun acord, n
forma sa operativ. Clarificarea detaliilor problemei implic adesea, prezentarea
n rezumat scris a principalelor caracteristici.
Fig.1.2. Ciclul procesului decizional
4. Stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale. Durata i
importana acestei etape depinde de modul n care a fost definit problema
decizional. Dac limitele deciziei au fost definite ngust, atunci opiunile s-ar
putea reduce la "da" sau "nu". n cazul unei decizii definite ntr-un cadru mai
larg, soluiile difer dup mai multe puncte de vedere - criterii variate, cu
obiective diferite. Aa de exemplu, consiliul acionarilor s-a declarat mulumit
de performana firmei din ultimul timp. Prerea
directorului executiv este c ar trebui schimbat producia de dou ori pe an,
prin cumprarea de licene noi. Managerul produciei consider c
departamentul de proiectare al firmei i ofer suficiente produse noi, problema
17
este c nu are timp suficient s organizeze liniile noi de fabricaie pentru a livra
imediat i la cea mai nalt calitate. Managerul desfacerilor consider c
scderea costurilor unitare la produsele existente ar permite mrirea volumului
vnzrilor, deci creterea profiturilor.
n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea
gruprii criteriilor de raporturile n care se gsesc unele fa de altele. Criteriile
sunt independente dac alegerea unui obiectiv dintr-un anumit punct de vedere
nu influeneaz alegerea obiectivului din celelalte puncte de vedere. De
exemplu, volumul desfacerilor zilnice i calitatea nti a mrfurilor pot fi dou
criterii independente, ns preul de vnzare pe bucat i calitatea produsului
sunt criterii dependente ce acioneaz asupra ncasrilor zilnice.
5. Determinarea variantelor decizionale. Prin stabilirea criteriilor a
obiectivelor decizionale, decidentul constat existena mai multor alternative de
realizare a obiectivului propus. n aceast etap, decidentul analizeaz detaliile
fiecrei variante i gradul n care fiecare dintre acestea satisface obiectivele
decizionale. Variantele problemei decizionale sunt considerate drept posibiliti
de realizare a unei aciuni. Deci nu se poate vorbi de o importan mai mare sau
mai mic a diferitelor variante.n aceast etap are loc ncadrarea variantelor n
tipologia decizional, n scopul stabilirii metodelor de rezolvare.
6. Alegerea variantei optime. Aceast etap mai poart denumirea
de decizia propriu-zis, deoarece reprezint punctul spre care converg toate
celelalte etape ale procesului decizional. Este momentul cnd se alege una din
variantele posibile ca fiind opiunea cea mai bun n vederea aplicrii deciziei.
Procedurile de selecie depind de complexitatea decidentului (individual sau
colectiv) i de metodele i tehnicile de calcul folosite corespunztor tipologiei
deciziilor.
7. Implementarea variantei optime. Dup ce s-a ales varianta cea
mai bun i prin urmare s-a adoptat decizia, are loc redactarea, transmiterea i
aplicarea acesteia. Eficiena acestei etape depinde de modul n care managerul
reuete s motiveze i s transmit decizia. Cu ct decidentul fundamenteaz
mai bine decizia luat, cu att executantul va participa mai intens la realizarea ei.
8. Monitorizarea rezultatelor. Dup aplicarea deciziei, este necesar
controlul i evaluarea rezultatelor pentru a se vedea eficiena acesteia n
18
rezolvarea problemei iniiale. n aceast etap, are loc compararea rezultatelor
obinute cu obiectivele propuse i evidenierea abaterilor. Dac monitorizarea
rezultatelor arat c decizia a rezolvat efectiv problema, atunci se ncheie
procesul decizional. n caz contrar, cnd starea rezultat a firmei nu se consider
satisfctoare, aceast etap devine echivalent cu prima
faz a unui nou ciclu al procesului decizional, dup cum se poate ilustra n
figura menionat (fig.1.2).
O situaie des ntlnit n practica managerial se leag de ntrebarea:
"luarea deciziei sau rezolvarea problemei?" Dei ambii termeni se folosesc
frecvent n management, ei nu trebuie confundai.
Luarea deciziei este o parte a procesului de rezolvare a problemei
(fig.1.2).
Luarea deciziei se concentreaz n jurul problemei de alegere a cursului
de aciune cel mai bun dintre mai multe alternative; ncepe cu stabilirea
obiectivelor i se ncheie cu identificarea opiunii celei mai convenabile.
Rezolvarea problemei este un proces mai amplu, care include n plus
recunoaterea c exist acea problem, interpretarea i diagnosticul problemei,
precum i aplicarea soluiilor.
Un exemplu de luare a deciziei n conformitate cu etapele prezentate
poate fi reprezentat astfel:
Observarea : o firm produce echipament specializat n testarea calitii
produselor din industria alimentar. Managerul general i noteaz c a nceput
s creasc numrul livrrilor cu ntrziere ctre beneficiari.
Recunoaterea problemei. Dup un timp, managerul general primete
personal o reclamaie de la un beneficiar care a nregistrat a doua livrare cu
ntrziere. Beneficiarul este foarte important pentru interesele firmei i
managerul general se hotrte s intervin
Definirea problemei. Problema constatat este de a reduce numrul
livrrilor ntrziate. Managerul general l cheam pe directorul produciei s
discute aceast problem. n opinia sa, natura problemei ine de mecanismul
desfacerii i anume, de numrul prea mare al contractelor ncheiate de serviciul
de marketing. Directorul desfacerilor motiveaz c problema n discuie este
real, provenind din sfera produciei, respectiv din subdimensionarea
19
capacitilor produciei i din inflexibilitatea acestora.
Managerul general hotrte c problema este de comunicare ntre
subordonai i c fiecare dintre ei nu este n posesia unor informaii pertinente
pentru luarea deciziei. n acest sens, ntocmete un raport pe care l nainteaz
celor doi manageri - cu producia i cu desfacerile - cu rugmintea de a
determina cile cele mai bune pentru mbuntirea activitii lor, n special n
ceea ce privete situaia contractelor poteniale cu beneficiarii, a detaliilor de
depozitare a produselor.
Stabilirea criteriilor i obiectivelor. Pentru mbuntirea informaiilor a
legturii ntre departamentele de producie desfacere sunt necesare investiii care
pot varia n funcie de performanele sistemului informatic necesar. Alte criterii
de selectie sunt: numrul personalului antrenat n circuitul informaional,
costurile totale, profiturile dn eliminarea ntrzierilor .a.m.d.
Determinarea variantelor. Avnd n vedere considerentele de mai sus, sau
selectat urmtoarele variante instalarea unui nou sistem informatic bazat pe
dou computere n ntregime de fabricaie japonez;
1. necesitatea ca toi agenii comerciali s in evidena produciei
nainte de a promite efectuarea livrrilor ctre clieni;
2. n fiecare vineri dup-amiaz s aib loc o edin de lucru cu
managerii produciei i ai desfacerii;
3. obligaia ca toi agenii comerciali s ntocmeasc un raport
sptmnal, care s indice probabilitatea ncheierii de contracte cu clienii n
viitorul apropiat.
Fiecare variant este evaluat n funcie de informaiile cantitative i
calitative ce le-ar putea produce pentru fiecare departament costurile
implementrii ei. De asemenea sunt exprimate valoric att costurile ct i
beneficiile fiecrei variante.
Alegerea variantei optime. Decidentul (consiliul director) decide c
varianta 1 este prea costisitoare, iar varianta 4 irosete eforturile pentru
informaii mult prea detaliate. Sunt reinute variantele 2, 3 ca fiind cele mai
bune, dup ce s-a efectuat fundamentarea pe baza unor modele ale cercetrii
operaionale.
Monitorizarea. Dup ase luni de la afiarea noului sistem informatic,
20
situaia s-a mbuntit, ns managerul general nu s-a artat pe deplin satisfcut.
Consultndu-se cu ali doi vicepreedini, a fost redefnit problema, care
include i aspecte ale organizrii produciei, astfel c procesul decizional ncepe
un nou ciclu.
21
Termeni cheie
decizie managerial

process decizional

matrice decizional

criteriu decizional

starea naturii

mediu decizional

ciclul procesului decizional































22
Teste de verificare
1. Deciziile curente nu pot fi:
a) individuale;
b) de nivel superior;
c) strategice;
d) colective;
e) repetitive.
2. Decizia managerial nu trebuie s fie:
a) periodic;
b) conflictual;
c) strategic;
d) unic;
e) curent.
3. Probabilitatea realizrii obiectivului decizional este mare, dar asupra
manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase este o afirmaie
caracteristic a deciziilor:
a) certe;
b) de risc;
c) incerte;
d) curente;
e) strategice.
4. Deciziile care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate de
gradul 1 sau 2 sunt:
a) decizii curente;
b) decizii de risc;
c) decizii tactice;
d) decizii participative;
e) decizii strategice.
5. Care dintre elementele prezentate n continuare nu constituie cerine de
raionalitate (parametri calitativi) pentru decizia de management:
23
a) fundamentarea tiinific;
b) adoptarea deciziei de ctre managementul de nivel superior al firmei;
c) mputernicireadeciziei integrarea deciziei n ansamblul deciziilor
firmei;
d) formularea corespunztoare a deciziei.
6. Artai care dintre elementele prezentate mai jos constituie etape ale
metodologiei de reproiectare decizional:
a) stabilirea apartenenei deciziilor pe funcii ale
managementului firmei;
b) analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate;
c) reproiectarea sistemului decisional;
d) stabilirea principalelor modaliti de perfecionare a sistemului
decisional;
e) prezentarea unor procese decizionale strategico-tactice.
7. Deciziile de management sunt adoptate, la nivelul unei societi
comerciale, numai de ctre:
a) adunarea general a acionarilor i consiliul de
administraie;
b) directorul general;
c) directorul general i directorii executivi;
d) directori, efi de compartimente i maitri;
e) practic de orice manager individual i de grup indiferent de poziia
ierarhic din cadrul organizaiei.
Rspunsuri corecte: 1-c; 2-b; 3-c; 4-e; 5-b; 6-c; 7-e.
Bibliografie
Andreica M., Stoica M., Luban F.- Metode cantitative n
management, Editura Economic, Bucureti, 1998 ;
Boldur Lescu Gh. Logic decizional i conducerea sistemelor,
Editura Academiei Romne, Bucureti, 1992 ; Cmoiu C. Managementul
24
organizaiei, Editura Mustang,
Bucureti 2007 ;
Cooke S. Slack N. Making Management Decisions, Prentice Hall, New York,
1991 ;
Drucker P Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007
;
Ionescu G. - Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura
Economic, Bucureti, 1992 ;
Jones G.R. Organizational Theory, Design and Change. Text and Cases,
Fourth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2004 ;
Raiu Suciu C. Modelarea & Simularea proceselor economice.
Teorie i practic, Ediia a treia, Editura economic,
Bucureti, 2003 .
25
UNITATEA DE STUDIU 2. METODE I TEHNICI DE
FUNDAMENTARE A DECIZIILOR
Obiective
- Cunoastere metodelor si a tehnicilor de fundamentare a deciziilor
Continut
2.1. Clasificri uzuale
2.2. Fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine
2.2.1. Metoda utilitii globale
2.2.2.Metoda ELECTRE
2.3. Fundamentarea deciziilor n condiii de risc
2.3.1.Metoda speranei matematice
2.3.2.Metoda arborelui decizional
2.4.Fundamentarea deciziilor n condiii de
incertitudine
2.1. Clasificri uzuale
Diferenele psihologice de percepie fac ca realitatea unei situaii decizionale s
fie vzut n diferite feluri de ctre diferiii indivizi.
Fiecare observator are propriul su "model mental" al deciziei i de aceea pot aprea
deosebiri eseniale n perceperea realitii i n alegerea soluiilor.
Din acest motiv este important s se elaboreze un model formal, un model "bun" al
situaiei decizionale, care s reflecteze acurateea percepiilor decidenilor privind
aria decizional i s-i ajute n procesul lurii deciziei.
Cerinele eseniale pentru a crea un asemenea model sunt urmtoarele (fig. 2.1):
identificarea variabilelor, cheie din cadrul deciziei;
cunoaterea influenelor de tipul cauz-efect al variabilelor;
aplicarea formulelor matematice corespunztoare generrii modelelor.
26
Fig. 2.1. Relaia simpl cauz-efect
Managerii pot folosi modelele n diferite feluri pentru a sprijini luarea deciziilor n toate
etapele procesului decizional. Scopul modelelor poate fi :
s sporeasc gradul de nelegere al decidentului asupra problemei n
discuie;
s stimuleze creativitatea n cutarea soluiilor problemei;
s ajute n evaluarea variantelor posibile ale unei aciuni.
Modelele cantitative cele mai aplicate n luarea deciziilor manageriale apar n
domeniul cercetrilor operaionale sau aa - numitului management tiinific.
Cercetrile operaionale i au originea imediat dup cel de al doilea rzboi mondial,
cnd oamenii de tiin din diferite discipline i-au unit forele pentru a gsi
modalitile de rezolvare a problemelor economice, sociale i tehnologice ale
dezvoltrii.
Definiia cea mai acceptat a cercetrilor operaionale n aria lurii deciziilor se refer
la aplicarea metodelor tiinifice, n studierea alternativelor unei situaii-problem,
care s furnizeze o baz cantitativ pentru obinerea soluiei optime din punct de
vedere al obiectivelor cutate. Cercetrile operaionale s-au dezvoltat n dou direcii:
una, ca o abordare n sprijinul deciziilor de management cu ajutorul modelrii; a doua
direcie, pentru crearea de modele standard i metode care s corespund diferitelor
tipuri de decizii.
Dintre modelele i tehnicile cele mai folosite n management sunt urmtoarele:
modelele de programare linear;
modelele firelor de ateptare;
modelele derivate dn teoria jocurilor;
modelele euristice;
modelele de simulare.
n afar de aceste modele, exist multe alte metode matematice i tehnici de calcul
care ghideaz managerul n alegerea deciziei celei mai bune. Aa de exemplu,
ncepnd cu mijlocul anilor `60 i-a gsit o larg rspndire teoria spaiilor fuzzy sau
a mulimilor vagi n luarea deciziei optime, referitoare la fenomenele i procesele
economice descrise vag sau incomplet.
27
Metodele i tehnicile decizionale se pot grupa, n funcie de tipul situaiilor decizionale
implicate, n trei categorii:
- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: metoda
utilitii globale, ELECTRE, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul
decizional, simularea decizional;
- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: metoda speranei
matematice, arborele decizional;
- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica
optimist (C. Hurwicz); tehnica pesimist (A.Wald), tehnica proporionalitii (Bayes-
Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L. Savage) etc.
2.2. 2.2. Fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine
n condiii de certitudine, exist o singur stare a condiiilor obiective, iar pentru
fiecare variant se formuleaz o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu
decizional.
Deciziile n condiii de certitudine pot fi fundamentate dup un singur criteriu sau
dup mai multe criterii. Se folosete un singur criteriu, se desemneaz cel mai
important criteriu pentru situaia decizional respectiv. Varianta optim este
considerat aceea care aduce cele mai mari avantaje dup criteriul ales ca fiind cel
mai important pentru decizie.
n condiiile mai multor criterii decizionale, situaia cea mai des ntlnit n
management, consecinele nu sunt exprimate n uniti de msur identice, fapt ce
impune omogenizarea lor. n asemenea cazuri, numitorul comun l reprezint
utilitatea, ca unitate de msur pentru ierarhizarea variantelor decizionale n cadrul
fiecrui criteriu.
Problema ce se ridic este de a transforma toate consecinele n utiliti care s
selecteze corect variantele. n acest scop, sunt folosite diferite tehnici matematice, n
funcie de accepiunea dat conceptului de utilitate.
Se cunosc trei accepiuni principale ale utilitii:
1. utilitatea n sens probabilistic;
2. utilitatea n sensul satisfaciei consumatorului;
3. utilitatea decizional uni - sau multicriterial.
1. Utilitatea n sens probabilistic a fost definit de D. Bernoulli, n prima jumtate
a secolului al XVIII-lea, artnd c valoarea numeric a averii unei persoane nu
reprezint valoarea sa adevrat sau utilitatea ei. El susine c semnificaia
economic a unei uniti monetare suplimentare pentru un individ este invers
proporional cu numrul de uniti monetare de care dispune acesta. Pentru un om
srac poate fi foarte preios, n timp ce pentru un milionar aproape c nu are valoare.
Bernoulli are meritul de a fi fcut distincia ntre noiunea abstract de utilitate i
noiunea specific de venit sau ctig, demonstrnd necesitatea maximizrii utilitii
medii. Prn urmare, n loc de a alege varianta cu ctig mediu mai mare, managerul
trebuie s se orienteze asupra variantei cu utilitate medie mai mare.
2. Utilitatea n sensul satisfaciei consumatorului a fost formulat, n cadrul
teoriei echilibrului economic, de ctre J. von Neumann i O. Morgenstern.
Un individ consumator (Cj) de bunuri i servicii (q) se gsete n faa mai multor
vectori de consum, respectiv Cj = (ql,q2,qn).
28
Pentru a msura satisfacia provocat de consum, teoria marginalist introduce ideea
comparrii vectorilor de consum stabilind ierarhia preferinelor.
Mecanismul comparrii satisfaciilor unui consumator are la baz patru axiome.
Conform primei axiome, fiind dai doi vectori de consum cl i c2 - sunt posibile
urmtoarele reacii ale consumatorilor:
- cl este preferat lui c2 (cl c2) sau
- c2 este preferat lui c, (c2 c1) sau
- consumatorul este indiferent fa de c1 i c2 ( c1 ~ c2)
Celelalte trei axiome se refer la proprietile de tranzitivitate, non-saturaie i
continuitate ale relaiilor dintre vectori. Astfel relaia de preferin este tranzitiv, iar
cea de indiferen este simetric i reflexiv.
3. Utilitatea decizional msoar importana pe care o are pentru decident o
anumita variant decizional din mulimea variantelor. Bazele utilitii decizionale se
gsesc n teoria marginalist a consumului, prin care se stabilete msurarea
gradului n care o variant este preferata alteia. n sensul decizional dat de Neumann
i Morgenstern, utilitatea ia valori n ntervalul [0,1], respectiv:
u(vi) = 1, dac varianta v este cea mai avantajoas pentru decident dup un anumit
criteriu;
u(vj) = 0, dac varianta v este cea mai dezavantajoas pentru decident conform
aceluiai criteriu.
Mai pot apare urmtoarele relaii:
u(vi) u(vj) cnd varianta vi este preferat variantei vj ;
u(vi ) u(vj) cnd cele dou variante sunt echivalente sau indiferente.
Stabilirea utilitilor, adic omogenizarea consecinelor prin care se ierarhizeaz
variantele decizionale se face cu ajutorul metodei interpolrii liniare ntre 0 i 1.
Se noteaz cu:
xij - consecina variantei vi, dup criteriul cj,
uij - utilitatea variantei vi, dup criteriul cj .
Utilitatea variantelor se stabilete dup relaiile urmtoare (se folosesc diferite alte
relaii ca de exemplu ecuaia dreptei):
pentru criteriile de maxim:
ij ij
ij ij
j x x
x x
u
i max min
min


=
pentru criteriile de minim:
ij ij
ij ij
j x x
x x
u
i max min
max


=
unde: min xij - reprezint consecina cu valoarea cea mai mic dup criteriul j;
max xij - reprezint consecina cu valoarea cea mai mare dup criteriul j.
Alegerea variantei optime pe baza mai multor criterii implic stabilirea importanei
fiecrui criteriu, prin acordarea de ctre decident a unor coeficieni (kj) ntr-un anumit
interval, de exemplu [0,1]. Cu ct grupul de specialiti consultai n vederea lurii
deciziei este mai mare, cu att subiectivitatea n alegerea coeficienilor de importan
este mai mic.
29
Punctul de plecare l reprezint matricea consecinelor, respectiv datele problemei
privind variantele i criteriile decizionale:
Matricea consecinelor Tabelul 2.1
Criterii (Cj)
Variante(Vi)
C1 C2 Cj Cn
V1 x11 x12 x1j x1n
V2 x21 x22 x2j x2n

Vi xi1 xi2 xij xin

Vm xm1 xm2 xmj xmn
Coef. de importan
kj
k1 k2 kj kn
Aceste date trebuie omogenizate, pentru ca decidentul s poate evalua variantele
dup aceeai unitate de msur, care este utilitatea.
De aceea urmtorul pas este determinarea matricei utilitilor folosind formulele de
mai sus pentru fiecare criteriu n parte (de maxim sau de minim).
n fundamentarea deciziilor multicriteriale se folosesc mai multe metode, din care
prezentm pe cele mai des utilizate: metoda utilitii globale i metoda ELECTRE.
2.2.1.Metoda utilitii globale
Transformarea consecinelor n utiliti mbrac forma unei matrici de felul urmtor
(tabelul 2.1):
Matricea utilitilor Tabelul 2.1
Criterii
Variante
C1 C2 Cj Cn
V1 u11 u12 u1j u1n
V2 u21 u22 u2j u2n

Vi ui1 ui2 uij uin

Vm um1 um2 umj umn
Coef. de importan(kj) k1 k2 kj kn
Pe baza proprietii de aditivitate decizional, se determin utilitatea global a
fiecrei variante, adic utilitatea lui Vi din punct de vedere al tuturor criteriilor luate n
calcul de ctre decideni.
Utilitatea global a variantei i, respectiv - UG(Vi), va fi:
30
Varianta optim este desemnat de valoarea maxim a sumei produsului dintre
utiliti i coeficienii de importan, respectiv:
2.2.2.Metoda ELECTRE1
Aceast metod este, pn la un punct, asemntoare cu metoda utilitii globale.
Asemnarea const n faptul c se acord coeficieni de importan criteriilor, iar
matricea de evaluare se bazeaz tot pe matricea utilitilor corespunztoare valorilor
pe care le iau variantele decizionale n virtutea criteriilor de evaluare. Diferena
const n faptul c aceast metod presupune compararea variantelor decizionale,
dou cte dou, pentru stabilirea unor relaii de preferin (de surclasare) pe baza a
doi indicatori indicatorul de concordan i indicatorul de discordan, care trebuie
calculai. Varianta optim este cea care surclaseaz toate celelalte variante. Etapele
de calcul sunt urmtoarele:
Calculul matricei utilitilor i atribuirea coeficienilor de importan, folosindu-se
aceleai tehnici de calcul ca n metoda utilitii globale.
Calculul indicatorilor de concordan i de discordan ai variantelor.
Indicatorul de concordan se calculeaz pentru variantele g i h, dup relaia:
n
j
j
v v k k k
k
C
g h + + +
=

... 1 2
( , )
unde la numrtor, suma coeficienilor de importan kj se va efectua numai pentru
acele criterii j pentru care se respect relaia ugj uhj n care:
C(vg,vh) reprezint indicatorul de concordan dintre varianta (g) i varianta (h);
kj - coeficientul de importan al criteriului j
ugj, uhj - utilitatea variantei (g) i respectiv a variantei (h) dup criteriul j;
Indicatorul de concordan are valori ntre 0 i 1 i arat cu ct o variant (g)
depete o alt variant (h), adic varianta g este de preferat variantei h.
Indicatorul de discordan se calculeaz dup relaia:
unde:
D(vg,vh) indicatorul de discordan ntre variantele vg i vh ;
- intervalul n care se stabilesc utilitile (ecartul maxim ntre utilitatea minim i
cea maxim)
Indicatorul de discordan ia valori ntre 0 i 1 i arat cu ct varianta (g) este
depit de o alt variant (h), respectiv cum este posibil ca pentru anumite criterii
varianta h s fie preferat variantei g, adic n cazul cel mai defavorabil variantei h .
1 Elimination et choix traduisant la realit
0, daca ugj> uhj pentru toate criteriile j
1o * max gj hj u u pentru acele criterii j n care ugj<
uhj
D(Vg,Vh)
=
31
c. Alegerea variantei optime. Indicatorii de concordan i de discordan se
nscriu n dou matrici, dup care se introduce o relaie de surclasare. Varianta (g)
surclaseaz varianta (h) dac:
C (vg,vh) p
D (vg,vh) q,
unde p i q sunt valori limit alese de decident cu nivelul ntre 0 i 1.
Mai nti se atribuie lui p valoarea 1 i lui q valoarea 0, iar n continuare se
diminueaz p i se majoreaz q pn cnd o variant le surclaseaz pe toate
celelalte. Pentru fiecare pereche de valori se stabilete un graf n care vrfurile sunt
reprezentate de variabilele decizionale, iar arcele reprezint relaiile de surclasare.
Varianta optim este aceea care surclaseaz toate celelalte variante. Surclasarea
este cu att mai puternic cu ct p este mai apropiat de 1, iar g de 0.
Metoda ELECTRE a cunoscut diferite variante de calcul, ncercndu-se
omogenizarea bazei, dup care o variant depete sau este depit de ctre o
alt variant. n forma clasic, indicatorul de concordan se calculeaz n funcie de
nivelul de importan al criteriilor, iar indicatorul de discordan n funcie de
utilitatea variantelor, ceea ce limiteaz foarte mult valoarea cognitiv a metodei
ELECTRE.
2.3. Fundamentarea deciziilor n condiii de risc
Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin dou sau
mai multe stri ale naturii, despre care decidentul nu poate
cunoate dect probabilitatea de manifestare a acestora. Aa este
cazul aciunii unor factori incontrolabili precum nivelul cererii, preferinele
consumatorilor, nivelul concurenei .a. Pentru fundamentarea acestui tip
de decizie, prezentm dou metode, cele mai frecvent utilizate: metoda
speranei matematice i metoda arborelui decizional.
2.3.1.Metoda speranei matematice
Aceast metod poate fi folosit n dou cazuri, n funcie de
numrul criteriilor decizionale avute n vedere:
n situaia cnd se ia n considerare un singur criteriu
corespunztor fiecrei stri a naturii;
cnd se iau n seam mai multe criterii n cadrul fiecrei stri
a naturii;
ntruct primul caz este o particularitate a celui de al doilea caz, se
prezint metoda de calcul pentru aceast din urm situaie.
32
Se formuleaz situaia decizional prezentat n tabelul 2.2.
Se calculeaz uik dup relaia:

=
=
n
j
ik ijk u u
1
pentru: i = 1...m; k = 1...s
Varianta optim va fi cea care maximizeaz relaia:

=
=
s
k
ik k
i
opt V u p
1
max *
pentru: i = 1 ... m; k = 1...s
Metoda speranei matematice se utilizeaz n cazurile n care
criteriile sunt independente.
33
34
2.3.2.Metoda arborelui decizional
De multe ori decidentul se gsete n faa unor situaii complexe cnd momentele
decizionale alterneaz cu momentele nedecizionale i este necesar s se decid,
att n funcie de consecinele imediate ale variantelor posibile ct i n funcie de
consecinele mai ndeprtate ale unui ir de procese decizionale din viitor. Asemenea
succesiuni de situaii decizionale se pot modela cu ajutorul arborelui decizional.
Denumirea metodei provine din asemnarea traiectoriilor care detaliaz situaia
decizional cu un arbore (arborescenta), rsturnat, ca n figura urmtoare (fig. 2.2):
Fig.2.2. Arborele decizional
unde:
D reprezint noduri sau puncte decizionale;
A reprezint noduri sau puncte aleatoare;
C consecine;
d momente decizionale;
a momente aleatoare;
Spj sperana matematic a variantei j din momentul decizional d.
Tehnica de calcul const n parcurgerea tuturor traseelor posibile dn arbore i
alegerea celui optim, care va determina i decizia optim n momentul decizional
iniial. De exemplu, pentru nodul decizional Dk
1, calculul pornete de la consecinele
fiecrei variante pentru care se evalueaz sperana matematic, adic :
(Cikj1 * p1
1)+ (Cikjr * pr
1)+ (Cikjo* p0
1 ) = Spj
Spj reprezint sperana matematic a variantei j din momentul decizional d2.
Acest calcul se face pentru toate variantele i se alege varianta n care sperana
matematic este cea mai mare. La fel se procedeaz i pentru celelalte noduri
decizionale din momentul decizional d2.
n final, se vor obine speranele matematice maxime pentru fiecare nod decizional
din momentul d2 i se va continua calculul pentru nodul decizional D1, n momentul
decizional d1, urmnd acelai procedeu. Varianta optim n nodul decizional D1 va fi
aceea care va avea sperana matematica maxim.
35
n folosirea metodei arborele decizional, este necesar respectarea urmtoarelor
condiii :
culegerea tuturor informaiilor privind variantele posibile;
identificarea corect a momentelor decizionale i a momentelor aleatoare;
construirea arborelui decizional, avnd n vedere probabilitile de manifestare
a strilor naturii;
pentru calculul speranei matematice se ncepe cu ultimele noduri decizionale
i se continu pn n nodul decizional iniial.
2.4. 2.4. Fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine
Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin existena a dou sau mai
multe stri ale naturii, despre care nu se cunoate nimic, nici mcar probabilitatea de
apariie a acestora, iar variabilele sunt imprevizibile i necontrolabile. n aceste
situaii decizionale, alegerea variantei optime se poate face dup mai multe reguli
sau tehnici de calcul:
a. Regula pesimist (regula lui Wald) indic varianta optim ca fiind aceea n
care se obin cele mai mari avantaje n condiiile cele mai nefavorabile.
Se aplic principiul maxi min n stabilirea relaiei:
Si formula
opt max min ik
i k
V u
| |
= |
\ .
unde uik reprezint utilitatea (consecina) variantei i n starea naturii k.
Prin urmare se determin utilitile maxime pe linie i dintre acestea se va alege
utilitatea maxim care va desemna varianta optim.
b. Regula optimist (Hurwicz) presupune alegerea variantei optime prin
atribuirea unui coeficient de optimism, adic probabilitatea de realizare a situaiei
celei mai avantajoase, dup cum urmeaz:
Vopt = max [p*uik
max + (1 - p)*uik
min],
n care:
p coeficientul de optimism ales de decident n intervalul [0,1]; cu ct este mai
aproape de 1 cu att decidentul este mai optimist i invers;
uik max - utilitatea (consecina) maxim a variantei i n starea naturii k;
uik min - utilitatea (consecina) minima a variantei i n starea naturii k;
c. Regula proporionalitii (Laplace) consider toate situaiile decizionale ca
echiprobabile i conduce la alegerea acelei variante pentru care sperana
matematic este cea mai mare, respectiv:
(
(
(
(

(






=
=
n
u
V
m
k
ik
i
opt
1 max unde n este numrul situaiilor decizionale.
36
d. Regula regretelor (Savage) presupune c varianta optim este aceea pentru
care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bun este cel mai mic. Se aplic
principiul mini-max, dup relaia :
min(max ) ik
i k
opt V = R
n care Rik este regretul de a fi ales varianta i n starea naturii k.
Regretul exprim pierderea, respectiv diferena dintre o variant oarecare i varianta
cea mai avantajoas.
Practic se construiete matricea regretelor plecnd de la matricea iniial a utilitilor
(consecinelor), astfel :
ik ik
i
ik R =max(u ) u
pentru: k = 1...m;
i = 1...n
Dintre aceste valori maxime se alege valoarea cea mai mic care este varianta
optim.
n fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine este recomandabil aplicarea
simultan a tuturor acestor tehnici de calcul, care sporesc gradul de consecven al
decidentului.
37
Termeni cheie
1. decizie n condiii de certitudine
2. decizie n condiii de risc
3. decizie n condiii de de incertitudine
4. utilitate decizional
5. indicator de concordan
6. indicator de discordan
7. coeficient de optimism
8. regret
38
Teste de verificare
Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin:
a) o stare a naturii i variabile necontrolabile;
b) dou sau mai multe stri ale naturii cu o probabilitate de manifestare;
c) dou sau mai multe stri ale naturii cu variabile previzibile;
d) alegerea variantei optime se bazeaz pe teoria utlitii decizionale;
e) dou sau mai multe stri ale naturii despre care managerul nu cunoate nici mcar
probabilitatea de apariie a acestora, iar variabilele sunt necontrolabile.
Deciziile n condiii de risc se fundamenteaz pe baza:
1. culegerii tuturor informaiilor privind variantele posibile;
2. mai multor criterii n cadrul fiecrei stri a naturii;
3. mai multor stri ale naturii;
4. aplicrii metodei speranei matematice;
5. aplicrii unor criterii interdependente;
6. cunoaterii probabilitii de manifestare a strilor naturii;
7. construirii arborelui decizional;
8. verificrii fiecrui nod decizional i a nsumrii acestora;
a) 1, 2, 4, 6;
b) 3 4, 6, 7;
c) 2, 4, 5 7;
d) 4, 6, 7, 8;
e) 3, 4, 7, 8;
Deciziile n condiii de certitudine se caracterizeaz:
a) dup un criteriu decizional;
b) exist o singur stare a condiiilor obiective;
c) dup mai multe criterii decizionale;
d) se rezolv cu metoda utilitii globale i metoda ELECTRE;
e) sunt adevrate toate caracteristicile a d.
Se d urmtoarea matrice a utilitilor:
Vi / Cj C1 C2 C3
V1 1 0 0
V2 0 0,33 0,14
V3 0,49 1 1
Kj 0,40 0,25 0,35
Care dintre afirmaiile urmtoare reflect cel mai bine coninutul matricii:
a) variante i criterii decizionale;
b) combinaii de obiective i aciuni certe;
c) decizie n condiii de certitudine, care se rezolv cu ajutorul metodei utilitii
globale sau al metodei ELECTRE;
d) variante, criterii i coeficieni de importan;
e) indicatori care permit determinarea deciziei optime.
O societate comercial obine urmtoarele niveluri ale profitului pentru trei variante
decizionale:
Nivelul cererii(u..m)
Variante decizionale
500 600 700 800 900 1000
39
V1 300 350 410 500 520 620
V2 320 360 430 480 500 600
V3 330 380 440 440 490 580
Artai n care dintre situaiile urmtoare se gsete varianta optim:
a) decizie cert, multicriterial;
b) decizie incert optimist;
c) decizie incert pesimist;
d) decizie n condiii de incertitudine folosind tehnica pesimist, optimist a
proporionalitii i tehnica minimizrii regretelor;
e) decizie n condiii de certitudine, folosind tabelul consecinelor decizionale.
Probabilitatea realizrii obiectivului decizional este mare, dar asupra manierei n
care trebuie procedat exist dubii serioase este o caracteristic a deciziilor:
a) certe;
b) de risc;
c) incerte;
d) curente;
e) strategice.
O problem decizional n care se cunosc variantele decizionale (patru), criteriile
decizionale (cinci), consecinele decizionale i coeficienii de importan a criteriilor
decizionale poate fi prezent:
cu metoda ELECTRE i tabelul decizional;
numai cu metoda utilitii globale;
cu metoda utilitii globale i metoda ELECTRE;
numai metoda ELECTRE;
cu metoda ELECTRE i arborele decizional.
Rspunsuri corecte: 1-e; 2-b; 3-e; 4-c; 5-d; 6-c; 7-c;
Bibliografie
- Andreica M, Stoica M, Luban F- Metode cantitative n management, Editura
Economic, Bucureti, 1998;
- Boldur Lescu Gh Logic decizional i conducerea sistemelor, Editura
Academiei Romne, Bucureti, 1992;
- Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang, Bucureti 2007;
- Cooke S. Slack N Making Management Decisions, Prentice Hall, New York,
1991;
- Drucker P Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti,
2007;
- Ionescu G - Modelearea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura
Economic, Bucureti, 1992;
- Jones G.R. Organizational Theory, Design and Change, Text and Cases,
Fourth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2004;
40
- Raiu Suciu C Modelarea & Simularea proceselor economice. Teorie i
practic, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2003;
- Stancu S., Mihail N. - Decizii economice n condiii de incertitudine, Editura
Economic, Bucureti, 2005.
41
UNITATEA DE STUDIU 3. SISTEMUL INFORMAIONAL
AL MANAGEMENTULUI
Obiective
- Familiarizarea cu notiunea de sistem informationar si aprofundarea
conceptului si a componentelor sale
Continut
3.1. Definirea conceptului de sistem informaional
3.2. Componentele sistemului informaional
3.3.Metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional
3.3.1. Principiile elaborrii i perfecionrii sistemului informaional
3.3.2. Deficiene i cerine ale funcionrii sistemului informaional
3.3.3. Etapele elaborrii i perfecionrii sistemului informaional
3.1. Definirea conceptului de sistem informaional
Managementul unei firme apare ca un proces de transmitere i nsuire a
informaiilor. Toi angajaii, fie c sunt conductori sau executani, sunt legai ntre ei
prin intrri i ieiri de informaii. Obiectivele de plan, sarcinile, comenzile, deciziile,
etc., servesc ca impulsuri transmise de la manageri la salariai, care le transform n
aciuni orientate spre scopurile manageriale. i invers, managerii au nevoie de
informaii de la angajai, necesare pentru cunoaterea i urmrirea modului cum se
realizeaz obiectivele de dezvoltare a firmei.
Fiecare manager reprezint un nod al reelei de comunicaii a firmei, reea care are o
importan primordial n organizarea managementului. Realizarea informrii
complete, de calitate i la timp, precum i valorificarea acesteia n luarea deciziilor
necesit elaborarea i perfecionarea unui sistem informaional adecvat.
Sistemul informaional este o component a sistemului de management al
firmei, ce reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la realizarea obiectivelor principale ale firmei.
Sistemul informaional se delimiteaz de sistemul informatic, acesta din urm fiind
inclus n primul. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informaii, ns este
net superior sistemului informaional prin procedurile i mijloacele automate de
prelucrare a datelor. Dei folosete tehnica electronic de calcul, sistemul informatic
cuprinde doar parial informaiile necesare desfurrii activitii firmei.
Sistemul informaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul desfurrii activitii
firmei:
a. funcia decizional, prin care se asigur ansamblul informaiilor necesare
pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale;
b. funcia operaional, prin care se asigur informaiile necesare pentru a-i
realiza sarcinile executive ce le revin;
42
c. funcia documentar, care pune la dispoziia angajailor o serie de date i
informaii necesare mbogirii cunotinelor de specialitate.
3.2. Componentele sistemului informaional
Componentele principale ale sistemului informaional al managementului sunt
urmtoarele:
1. Data reprezint o scriere letric sau cifric a unui eveniment produs n interiorul
sau exteriorul firmei. Este componenta primar a sistemului informaional,
nregistrat pe un suport material, care poate fi prelucrat manual, mecanic,
electronic.
2. Informaia este acea dat prelucrat care aduce un plus de cunoatere i
servete la luarea deciziilor i declanarea aciunilor. Legat de oameni, obiecte,
timp, loc sau de anumite relaii cu lumea exterioar, informaia reprezint o noutate, o
tire sau o comunicare ce urmeaz a fi transmis n vederea realizrii scopurilor
preconizate de ctre manager.
n practica de management se utilizeaz urmtoarele tipuri generate de informaii:
a. informaii de comand sau de dirijare, folosite pentru declanarea aciunilor
manageriale;
b. informaii de reglare - care vizeaz corectarea direciei de activitate prin
modificri cantitative i calitative;
c. informaii de cunoatere i raportare, cunoscute ca informaii contabile i
statistice;
d. informaii de planificare i prognoz, utilizate la formularea strategiilor i
politicilor de dezvoltare tehnic i economic.
3. Fluxul informaional reprezint un ansamblu de informaii necesare
desfurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti. Se caracterizeaz prin
coninut, volum, frecven, calitate, suport, etc.
4. Circuitul informaional reprezint drumul (traiectoria) pe care l parcurge o
informaie de la emitent la destinatar. Unii specialiti identific circuitul cu fluxul
informaional.
Fluxurile i circuitele informaionale constituie elementele determinate ale diviziunii
muncii ntre compartimente i subdiviziuni. De aici rezult c fluxurile i circuitele
informaionale au o mare important asupra crerii unei structuri organizatorice
raionale.
5. Procedura informaional const din ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a
informaiilor.
Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale ale managementului firmei
sunt:
utilizarea metodelor matematice, economice, statistice, sociologice,
psihologice, .a.m.d n prelucrarea informaiilor;
tipizarea, standardizarea i codificarea informaiilor;
caracterul operaional i rapid al tratrii informaiei;
economisirea informaiilor prin vehicularea n fapt a excepiilor i a prioritilor.
43
6. Mijloacele de tratare a informaiilor constituie componenta tehnico-material
a sistemului informaional, n care se includ toate instrumentele i echipamentele de
colectare, prelucrare i transmitere a informaiilor, de la cele mai simple (creion,
hrtie, stilou) pn la cele mai sofisticate sisteme automate de calcul.
Volumul i structura mijloacelor de tratare a informaiilor - manuale (maini de
dactilografiere, stilou, pix, etc.), mecanizate (maini de facturat i contabilizat,
sortator de cartele, maini electromecanice de birou), automatizate (computere) -
condiioneaz cantitatea i calitatea stocrii i prelucrrii datelor, ca i eficiena
sistemului informaional.
3.3. 3.3. Metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului
informaional
3.3.1. Principiile elaborrii i perfecionrii sistemului
informaional
Funcionalitatea eficient a sistemului informaional impune respectarea riguroas a
unor principii de baz, precum:
a. Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor de
management al firmei, respectiv asigurarea bazei informaionale necesare procesului
de conducere i de execuie din cadrul firmei;
b. Intercolerarea sistemului informaional cu structura organizatoric, innd
seama de urmtoarele caracteristici: postul este att emitor ct i beneficiar de
informaii; relaiile organizatorice constituie i circuite informaionale; fiecare
compartiment trebuie s foloseasc anumite proceduri informaionale i mijloace
specifice de tratare a informaiilor;
c. Asigurarea unitii metodologice de tratare a informaiilor, care decurge din
necesitatea proiectrii i funcionrii unitare a tuturor compartimentelor sistemului
informaional al firmei;
d. Concentrarea informaiilor asupra abaterilor semnificative de la obiective,
norme standarde;
e. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie pentru toi beneficiarii de
informaii, acordndu-se prioritate informrii la timp a punctelor cheie i critice pentru
firm;
f. Valorificarea la maximum a informaiilor primare n vederea obinerii celor mai
utile informaii finale;
g. Asigurarea flexibilitii sistemului prin adaptarea sa continu la modificrile
mediului intern i extern firmei;
h. Asigurarea eficienei sistemului informaional, prin evaluarea i compararea
efectelor cantitative i calitative cu costurile necesare elaborrii i funcionrii lui.
3.3.2. Deficiene i cerine ale funcionrii sistemului informaional
Printre cele mai frecvente deficiene ale sistemului informaional care genereaz la
rndul lor disfuncionaliti n celelalte sfere ale managementului se ntlnesc
distorsiunea, filtrajul, redundana i suprancrcarea canalelor informaionale.
Distorsiunea const n modificarea parial, neintenionat a coninutului unei
informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor.
Se ntmpl n cazurile cnd are loc manipularea necorespunztoare a suporilor de
44
informaii n procesul de transmitere, cnd pregtirea persoanelor implicate n
vehicularea informaiilor este necorespunztoare sau cnd se folosesc mijloace
neadecvate pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor.
Filtrajul const n modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin
intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj
schimbat.
Redundana const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor
informaii. Apare n dou situaii: cnd exist un numr mai mare de informaii dect
strictul necesar pentru realizarea unui anumit scop sau cnd se solicit aceleai
informaii de ctre diferii beneficiari, situaie cauzat de absena sau coordonarea
defectuoas a anumitor segmente ale procesului managerial.
Suprancrcarea canalelor de comunicare se produce cnd volumul informaiilor
depete capacitatea de transmitere a circuitelor, situaie generat de
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional i de dimensionarea
necorespunztoare a fluxurilor informaionale.
n vederea evitrii procedurii acestor deficiene este necesar organizarea i
perfecionarea continu a sistemului informaional corespunztor urmtoarelor
cerine:
ordonarea i sistematizarea informaiilor existente, elaborarea de instruciuni
pentru necesarul viitor de informaii;
asigurarea de informaii reale, ct mai concise i orientate sintetic;
adaptarea informaiilor la personalul corespunztor pregtit de-a lungul
timpului.
3.3.3. Etapele elaborrii i perfecionrii sistemului informaional
Denumirea i numrul etapelor de elaborare a sistemului informaional au comportat
numeroase opinii n literatura de specialitate. Reinem urmtoarea structur logic:
a. Definirea temei de realizare i elaborare a conceptului de ansamblu al
sistemului informaional, etapa care urmrete sincronizarea cerinelor i
restriciilor impuse de realizarea unui sistem informaional global cu cerine de
informaii ale managementului respective. Se utilizeaz informaiile studiului
preliminar asupra caracteristicilor tipologice ale firmei, structura organizatoric a
acesteia, atribuiile conform legislaiei, documentele de lucru .a.
b. Elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional. Ca urmare
a proiectrii logice de detaliu din aceast etap se stabilesc componentele sistemului
informaional i se delimiteaz aria de cuprindere i legturile de intrare i ieire a
datelor, sistematizarea pe surse i destinaii; se definete structura logic a
constituirii coleciilor de date; se definesc procedurile informaionale manuale,
mecanizate i automatizate; se contureaz fluxurile i circuitele informaionale.
c. Proiectarea de ansamblu se realizeaz pe baza cerinelor restriciilor logice
de ansamblu, avnd n vedere posibilitile practice de realizare. Se definitiveaz
circuitele i fluxurile informaionale.
d. Proiectarea de detaliu se execut pe baza cerinelor restriciilor logice de
detaliu, avnd n vedere posibilitile practice de realizare. Se determin toate
componentele (subsisteme, aplicaii), modul de asamblare, prescripiile de
funcionare. Se realizeaz proiectul tehnic detaliat al sistemului informaional.
e. Realizarea sau elaborarea propriu-zis a sistemului informaional, adic
transpunerea n practic a elementelor proiectate de ansamblu, de detaliu. Aceast
45
etap, respectiv realizarea concret a noului sistem, const n operaionalizarea
sistemului, n utilizarea experimental i implementarea lui n cadrul procesului de
management.
Prin utilizarea sistemului se vor contura treptat limitele acestuia, disfuncionalitile
aprute, ceea ce va necesita perfecionarea sistemului informaional. Perfecionarea
sistemului informaional reprezint procesul de analiz critic de reproiectare a
sistemului n ansamblu sau a componentelor acestuia n vederea creterii
funcionalitii sale i a amplificrii eficienei firmei.
Perfecionarea sistemului managerial are loc n cinci etape:
1. definirea artei studiului, etap n care se stabilesc i se definesc atribuiile,
activitile i funciile care urmeaz a fi analizate i se studiaz disfuncionalitile
care conduc la deficiene ale managementului firmei;
2. definirea cerinelor, respectiv precizarea scopurilor urmrite i ntocmirea unui
sumar al problemelor derivate prin legturi cauz-efect;
3. cunoaterea sistemului existent, etap n care se precizeaz funciile de baz
ale managementului firmei, se descoper i se corecteaz deficienele existente i se
analizeaz necesitile de informare ale fiecrei funcii;
4. cutarea soluiei mbuntite, respectiv stabilirea obiectivelor i cerinelor
adecvate ale sistemului informaional;
5. proiectarea noului sistem care cuprinde: stabilirea metodelor de culegere,
transmitere i prelucrare a informaiilor care vor fi utilizate n noul sistem;
perfecionarea formularisticii; experimentarea metodelor i alegerea mijloacelor de
transmitere a datelor; crearea unui sistem de organizare, ca parte integrant a
ntregului sistem informaional managerial, n vederea asigurrii utilizrii cu maxim
eficien a noului sistem informaional.
Datorit dinamismului introducerii de noi tehnici informatice, n aprecierea eficienei
perfecionrii sistemului informaional se iau n considerare i efectele
necuantificabile, dar cu impact direct asupra performanelor viitoare ale organizaiei,
cum ar fi impactul asupra calitii, fundamentrii deciziilor pe baz de informaii
corecte, complete i la timp.
46
Termeni cheie
1. sistem informaional
2. sistem informatic
3. dat informaie
4. flux informaional circuit informaional
5. procedur informaional
6. distorsiune
7. filtraj
8. redundan
9. suprancrcare
47
Teste de verificare
ntre sistemul informaional i cel informatic se manifest urmtoarea relaie:
sunt identice;
sistemul informatic este component a sistemului informaional;
sistemul informaional este component a sistemului informatic;
nu este nici o relaie;
sistemul informatic este superior sistemului informaional prin procedurile i
mijloacele automate de prelucrare a datelor.
a) 1;
b) 2, 5;
c) 4;
d) 3, 5;
e) 4, 5.
Sistemul informaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul managementului firmei,
regsite printre elementele prezentate n continuare:
1. funcia decizional;
2. funcia de vehiculare a informaiilor;
3. funcia de prelucrare automat a informaiilor;
4. funcia de informatizare a activitilor firmei;
5. funcia operaional;
6. funcia de documentare;
7. funcia de asigurare a exercitrii unor procese de management n ealonul
superior al managementului firmei;
8. funcia de eliminare a unor deficiene de informare a managerilor.
Care dintre combinaiile de mai jos reflect cel mai bine aceste funcii?
a) 1,2,3;
b) 1,5,6;
c) 2,3,4;
d) 4,7,8;
e) 5,6,7.
Realizarea unui studiu de perfecionare a sistemului informaional presupune
parcurgerea unor etape regsite printre elementele prezentate mai jos.
1.prezentarea sistemului informaional (identificarea elementelor informaionale);
2. stabilirea sferei de cuprindere;
3. declanarea studiului de perfecionare;
4. proiectarea de ansamblu a noului sistem informaional;
5. perfecionarea (reproiectarea) noului sistem informaional;
6. proiectarea de detaliu a noului sistem informaional;
7. implementarea noului sistem informaional;
8. reprezentarea grafic a circuitelor informaionale;
9. analiza critic a sistemului informaional;
10. stabilirea eficienei msurilor.
Precizai-le n ordinea fireasc de succedare:
a) 1,3,5,7,10;
b) 3,1,9,5,7;
48
c) 1,3,9,5,10;
d) 1,2,3,9,5;
e) 1,3,8,9,5.
Filtrajul, ca deficien a sistemului informaional, const n:
a) modificarea intenionat a mesajului informaional;
b) modificarea mesajului informaional prin transmiterea repetat pe circuite
informaionale paralele a acelorai informaii;
c) modificarea informaiei funcie de modificrile n mijloacele de tratare a acesteia;
d) modificarea coninutului informaiei la solicitarea managementului de nivel
superior;
e) modificarea neintenionat a coninutului informaiei.
Sistemul informaional al unei firme este:
a) component a sistemului operaional;
b) component a sistemului decizional;
c) component a sistemului de management;
d) component a sistemului informatic pentru management;
e) component a sistemului organizatoric.
ntre conceptul de dat i conceptul de informaie exist urmtoarea relaie:
a) nici o dat nu este informaie;
b) o informaie este i o dat;
c) nici o informaie nu este dat;
d) datele i informaiile sunt complementare;
e) datele i informaiile sunt dou mulimi distincte.
Deficienele generale caracteristice sistemelor informaionale sunt:
a) filtrajul, distorsiunea, inadecvata codificare a informaiilor i redundana;
b) volumul mare de munc manual, vrsta informaiilor, redundana i distorsiunea;
c) lipsa de informare a factorilor de decizie, suprancrcarea canalelor de informaii,
volumul mare de munc manual i redundana;
d) filtrajul, distorsiunea, redundana i suprancrcarea canalelor de comunicaii;
e) inadecvata codificare a informaiilor, redundana, suprancrcarea canalelor de
comunicaii i volumul mare de munc manual.
Alegei, conform metodologiei de realizare a unui sistem informatic pentru
management, varianta n care etapele sunt indicate n ordinea corect: (1) evaluarea
critic a sistemului informaional; (2) analiza detaliat; (3) analiza preliminar; (4)
experimentarea sistemului; (5) exploatarea sistemului; (6) proiectarea noului sistem;
(7) mprirea sistemului informaional n subsisteme; (8) implementarea sistemului.
a) 1-3-6-8-7-5;
b) 3-2-6-4-8-5;
c) 7-1-2-3-4-8;
d) 3-2-1-6-4-5;
e) 3-2-1-4-6-5.
Reproiectarea sistemului de management:
reprezint o opiune strategic a firmelor romneti aflate n procesul de tranziie la
economia de pia;
49
presupune redefinirea sistemelor decizional, informaional, organizatoric i
metodologic;
faciliteaz adaptarea rapid a firmei la cerinele impuse de economia de pia
mondial;
are rolul de a simplifica procesul de management;
contribuie n mod direct la optimizarea raportului dintre managementul superior i
salariai.
a) 2, 4;
b) 1, 2, 4;
c) 1, 3, 5;
d) 1, 2, 3;
e) 2, 3, 5.
Fenomenul de distorsiune a informaiilor are ca efect:
a) existena unor informaii cu acelai coninut sau cu un coninut asemntor pe
suporturi fizice diferite;
b) modificarea fluxurilor informaionale;
c) introducerea unor paralelisme n circuitul informaional;
d) modificarea intenionat a informaiilor;
e) modificarea neintenionat a coninutului unor informaii.
Rspunsuri corecte: 1-b; 2-b; 3-b; 4-a; 5-c; 6-b; 7-d; 8-b;9-d;10-e;
Bibliografie
- Bi V., Marinescu V.,Pescaru - Sisteme informatice n economie, Editura
Tehnic, Bucureti, 1991;
- Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A. Managementul schimbrii
organizaionale, Ediia a treia , Editura Economic, Bucureti 2008;
- Nicolescu O. (coordonator) Sistemul informaional managerial al
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001;
- Radu I. Informatic managerial, Editura Economic, Bucureti, 1996;
50
UNITATEA DE STUDIU 4. SISTEMUL METODOLOGIC AL
MANAGEMENTULULUI
Obiective
- Cunoasterea delimitarilor conceptuale ale sistemului metodologic al
managementului
- Aprofundarea tipologiei sistemelor , metodelor si tehnicilor de management
Continut
4.1. Delimitri conceptuale
4.2. Tipologia sistemelor, metode i tehnici de management
4.3. Managementul pe baz de obiective(MBO)
4.3.1.Definiie i caracteristici
4.3.2.Componentele
4.3.3.Etapele realizrii MBO
4.3.4.Avantaje i limite
4.1. Delimitri conceptuale
Una din tendinele principale ale managementului modern a constituit-o trecerea de
la abordarea descriptiv-explicativ la cea metodologic-aplicativ. Expresie elocvent
a acestei conversii este folosirea metodelor i a tehnicilor manageriale n rezolvarea
sarcinilor de conducere din cadrul unei firme (organizaii).
Ansamblul metodelor, tehnicilor, procedurilor i al regulilor aplicate pentru
exercitarea funciilor manageriale formeaz sistemul metodologic al
managementului.
Metoda (din grecescul methodos- cale, mod, itinerar de expunere i urmrire)
constituie un mod de studiere, de cunoatere i de prelucrare a realitii. Se mai
spune c metoda este un program dup care se ghideaz aciunile mentale i
practice i cuprinde diferite combinaii de relaii, modele, tehnici care conduc n cele
din urm la creaie.
n management, metoda reprezint modul n care se acioneaz asupra factorilor
umani, materiali i financiari pentru obinerea rezultatelor urmrite de ctre manager.
Metoda de management este o combinaie de principii, reguli, tehnici, procedee
i instrumente cu care opereaz managerul pentru executarea funciilor sale de
previzionare, organizare, coordonare, antrenare, i control evaluare.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee i
instrumente prin care se rezolv concret anumite probleme de conducere. Prin
urmare tehnica de management operaionalizeaz principiile i regulile unei
metode.
Scopul metodelor i tehnicilor de management const n optimizarea micrilor,
operaiilor, proceselor de munc ale managerului, pe de o parte i n eficientizarea
aciunilor salariailor, pe de alt parte. Metodele si tehnicile de management se
deosebesc dup coninutul lor, dup modul de aplicare n practic, dup domeniul de
utilizare.
51
4.2. Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de
management
Dezvoltarea continu a tiinei managementului ct i a practicii manageriale s-a
concretizat n utilizarea a numeroase sisteme, metode i tehnici de conducere. ntr-o
prim clasificare, dup sfera de cuprindere a proceselor i relaiilor manageriale, se
deosebesc sistemele specializate, metodele i tehnicile generale i metodele i
tehnicile specifice de management.
Sistemele specializate de management cuprind mai multe metode i tehnici ce
contribuie la exercitarea procesului de management n ansamblul su i influeneaz
toate componentele procesuale i structurale ale firmei. Cele mai utilizate sunt:
managementul pe baz de obiective (MBO);
managementul prin bugete;
managementul prin proiecte;
managementul prin excepii, etc.
Metodele i tehnicile generale de management au n vedere o sfer mai redus
de cuprindere a proceselor i relaiilor manageriale, cel mai adesea la nivel de individ
(manager sau microcolectivitate compartiment):
diagnosticarea;
delegarea;
edina;
tabloul de bord, etc.
Metodele i tehnicile specifice de management se refer la anumite segmente ale
procesului de conducere, cum ar fi :
metode i tehnici decizionale : metoda ELECTRE, metoda ONICESCU, tabelul
decizional, tehnica arborelui decizional, tehnicile Wald-Hurwicz-Baves-Laplace-
Savage, etc.
metode i tehnici de stimulare a creativitii: brainstorming, sinectica, metoda
DELPHI, analiza valorii, matricea descoperirilor, etc.
n funcie de domeniul de utilizare, prezentm cteva sisteme, metode i tehnici
manageriale, cele mai des folosite cu ocazia exercitrii funciilor de conducere
(tabelul 4.1)2.
Tabelul 4.1
Nr.
crt.
Denumire Funcii ale managementului
unde se utilizeaz
Sisteme de management
1. Managementul pe baz de
obiective
2. Managementul pe baz de proiect Toate funciile manageriale
3. Managementul pe baz de produs
4. Managementul pe baz de buget
5. Managementul prin excepii
6. Managementul prin costuri
Metode de management
7. Diagnosticarea Toate funciile
2 Adaptat dup Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A., Managementul schimbrii organizaionale, Editura
Economic, Bucureti, 2008
52
manageriale
8. Delegarea Organizare
9. edina Toate funciile
manageriale
10. Analiza valorii Organizare
11. Delphi Previzionare
12. Brainstorming Toate funciile
manageriale
13. Drumul critic Previzionare,
Organizare, Controlevaluare
14. ELECTRE Previzionare
15. Arborele decizional Previzionare
16. Utilitatea global Previzionare
17. Simularea Toate funciile
manageriale
18. Sinetica Toate funciile
manageriale
19. PERT Organizare,
Coordonare, Controlevaluare
20. MONTE CARLO Organizare
21. Programare liniar Organizare
22. Programare dinamic Organizare
23. SWOT Toate funciile manageriale
Nr.
crt.
Denumire Funcii ale managementului
unde se utilizeaz
Tehnici de management
24. Tabloul de bord Toate funciile manageriale
25. Tabloul decizional Previzionare
26. Interviul Organizare
27. Extrapolarea Previzionare
28. Regula pesimist Previzionare
29. Regula optimist Previzionare
30 Regula propoionalitii Previzionare
31. Regula regretelor Previzionare
32. Graficul GANTT Organizare
Tabelul 4.1.( continuare)
Experiena arat c n activitatea de conducere este necesar s se foloseasc mai
multe sisteme, metode i tehnici de management, avnd n vedere diversitatea i
complexitatea problemelor de soluionat. n continuare, vom prezenta cteva dintre
sistemele,metodele i tehnicile de management selectate n scop didactic.
53
4.3. Managementul pe baz de obiective
4.3.1.Definiie i caracteristici
Managementul pe baz de obiective (MBO management by objectives) s-a
conturat ca un sistem de conducere de sine stttor n deceniul al aselea prin
aplicarea la Compania "General Electric" din S.U.A., cu ocazia descentralizrii
compeentelor decizionale. La dezvoltarea MBO, o contribuie major a adus-o Peter
Drucker3 care a argumentat necesitatea stabilirii obiectivelor pentru asigurarea
prosperitii firmei. n concepia sa, obiectivele trebuie s satisfac urmtoarele
cerine:
s fie motivante i operaionale;
s fie multiple;
s permit concentrarea resurselor i a eforturilor;
s permit diviziunea muncii n funcie de structura firmei;
s fie stabilite n domeniile cheie ale firmei (marketing, inovaie, echipamente,
productivitate, profit, responsabilitate social).
n prezent, MBO este cel mai rspndit sistem de conducere i s-a generalizat n
firmele de talie mare i mijlocie din America i Europa de Vest.
Managementul pe baz de obiective reprezint un sistem de conducere bazat
pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor ce
particip nemijlocit la stabilirea lor, ca i pe corelarea strns a recompenselor
sau a sanciunilor cu nivelul obiectivelor prestabilite.4 Din definiie reiese c
acest sistem are un caracter participativ i motivaional, ceea ce este decisiv pentru
eficiena procesului managerial. De altfel, premisa principal pe care se bazeaz
MBO const n dependena eficienei i a eficacitii firmei de gradul de
ntreptrundere dintre obiectivele generale ale firmei i obiectivele componentelor
sale i de gradul de corelare al recompenselor i sanciunilor cu rezultatele obinute,
comparativ cu obiectivele propuse.
Caracteristicile managementului pe baz de obiective sunt n esen urmtoarele:
determinarea unui sistem integrat de obiective care s cuprind toate
componentele procesuale si structurale ale firmei i s fie ierarhizate pn la nivelul
executanilor;
implicarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor prin consultri i
informri ntre subordonai;
stabilirea centrelor de venituri i cheltuieli la nivelul subdiviziunilor
organizatorice, cu scopul de a localiza i comensura rezultatele financiare i a le
corela cu prghiile motivaionale (recompense sau sanciuni);
instituirea unui sistem de control bazat pe feed-back orientat dup principiul
abaterilor semnificative.
4.3.2.Componentele
Componentele sistemului sunt :
a. sistemul de obiective, care cuprinde totalitatea obiectivelor fundamentale,
derivate, specifice i individuale din cadrul firmei, toate integrndu-se armonios pe
verticala sistemului de management al firmei pn la nivel de persoan.
3 Duncan W.J., Management, Random House Business Division, New York, Toronto, 1983
4 Nocolescu O, Verboncu I., Management, ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 344
54
b. programele de aciuni pe ansamblul firmei i pe fiecare subdiviziune constituit
ca centru de gestiune (de venituri i cheltuieli), n care corespunztor fiecrei aciuni
sunt precizate necesitile de resurse umane, materiale i financiare;
c. calendarele de termene, ce cuprind termenele de demarare i finalizare a
aciunilor, urmrindu-se sincronizarea realizrii tuturor obiectivelor;
d. bugetele de venituri i cheltuieli prin care se precizeaz resursele necesitate i
rezultatele financiare obinute att la nivelul firmei ct i pe fiecare subdiviziune
organizatoric constituit ca centru de costuri i venituri;
e. repertoare de metode i tehnici de conducere i de execuie, utilizate n cadrul
firmei, din ele selectndu-se cele mai adecvate pentru realizarea obiectivelor;
f. instruciunile privind concepia conducerii firmei asupra modului de realizare a
obiectivelor, innd cont de prevederile legislative i de experiena i cultura firmei.
4.3.3. Etapele realizrii MBO
Proiectarea i aplicarea managementului pe baz de obiective se desfoar n mai
multe etape, dup cum urmeaz:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firrnei. Obiectivele fundamentale,
ca exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost create i
funcioneaz firma, reprezint punctul de pornire n proiectarea sistemului de
obiective fa de care va fi apreciat activitatea desfurat de fiecare subdiviziune
organizatoric. Dimensionarea acestor obiective se coreleaz cu rezultatelor
analizelor diagnostic i cu coninutul strategiei de dezvoltare pentru care s-a optat.
Cel mai adesea, obiectivele fundamentale vizeaz obinerea unui anumit nivel al
profitului, al cifrei de afaceri sau al unor indicatori de eficien cum ar fi:
productivitatea, rata profitului, etc.
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Fundamentarea
acestor categorii de obiective se face n strns legtur cu componentele organizrii
procesuale i structurale ale firmei, ntr-o manier participativ i n direct derivaie
cu obiectivele fundamentale.
n funcie de posibilitile reale de ndeplinire de care dispune fiecare subdiviziune
organizatoric sunt stabilite obiectivele derivate; acestea sunt defalcate de
obiectivele specifice pentru ca n cele din urm s fie distribuite pe fiecare salariat din
subordinea managerilor.
3. Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management. n
funcie de gradul de detaliere a obiectivelor, de organizarea structural-informaional
de la care se pleac i de la structura i calitatea resurselor angajate n realizarea
obiectivelor, se elaboreaz programele de aciune, bugetele, calendarele de
termene, instruciunile i lista metodelor i a tehnicilor de management.
4. Adaptarea sistemului organizatoric, decizional i informaional. Aceasta
etap este foarte important n managementul pe baz de obiective, avnd n vedere
faptul c pentru realizarea obiectivelor sunt necesare condiii favorabile nu numai de
natur uman, material i financiar, ci i material. Se opereaz acele mutaii care
s faciliteze o flexibilitate mai mare i mai operativ la nivelul organizrii structurale,
al sistemului informaional i decizional.
Cele mai semnificative modificri structural-funcionale pot fi: reproiectarea unor
structuri organizatorice i sisteme informaionale flexibile, dinamice i eficiente pentru
realizarea obiectivelor firmei i ale componentelor sale; dimensionarea posturilor n
funcie de noile sarcini, competen i responsabiliti; ncrcarea echilibrat cu
sarcini i rspunderi a managerilor de pe diferite nivele ierarhice; apropierea
55
conducerii de execuie prin reducerea numrului de niveluri ierarhice; modificarea
tipologiei deciziilor adoptate n avantajul deciziilor strategice i tactice, a celor de risc
i incertitudine, etc.
5. Implementarea sistemului. Realizarea obiectivelor implic o informare
complet i operativ a managerilor asupra stadiului de ndeplinire a obiectivelor i a
cauzelor generatoare de disfuncionaliti. n acest scop se apeleaz la metode i
tehnici manageriale speciale, precum managementul prin excepii i tabloul de bord,
care pot asigura materialul informaional necesar pentru fundamentarea deciziilor pe
verticala sistemului de conducere.
6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea salariailor.
Parcurgerea acestei etape const n determinarea gradului de realizare de grup i a
celor individuale; luarea msurilor corective n cazul abaterilor; nregistrarea
performanei finale a subordonailor; acordarea recompenselor sau sancionarea
personalului.
4.3.4.Avantaje i limite
Aplicarea managementului pe baz de obiective ofer o serie de avantaje i anume:
creterea realismului obiectivelor datorit antrenrii ntregului personal la
stabilirea lor i n consecin creterea eficienei activitilor;
sporirea responsabilitii personalului de conducere i de execuie pentru
realizarea obiectivelor;
amplificarea gradului de motivare a personalului;
dezvoltarea climatului de creativitate i emulaie n cadrul firmei.
Limitele acestui sistem de conducere constau n principal n urmtoarele:
ineria n meninerea vechii mentaliti pentru a crei schimbare sunt necesare
eforturi deosebite i o perioad mai ndelungat;
prevederile legislative nu favorizeaz ntotdeauna motivarea personalului, mai
ales n firmele cu capital de stat majoritar.
56
Termeni cheie
1. metod de management
2. sistem metodologic
3. tehnic de managent
4. sistem de obiective
5. obiective fundamentale
6. obiective derivate
Teste de verificare
1. Cum se definete sistemul de management al firmei?
2. Care sunt deosebirile dintre metoda i tehnica de management_
3. Care din urmtoarele elemente nu exprim o metod de conducere a
ntreprinderii:
a) conducerea prin excepie;
b) managementul pe baz de scenarii;
c) managementul prin proiecte;
d) conducerea prin bugete;
e) managementul pe baz de obiective.
4. Nu sunt componente ale metodei de conducere pe baz de obiective:
a) calendarele;
b) responsabilii de bugete;
c) instruciunile;
d) sistemul de obiective;
e) bugetele de venituri i cheltuieli.
5. Stabilirea bugetelor de venituri i cheltuieli are o semnificaie deosebit
n:
a) managementul prin excepii;
b) conducerea pe baza cheltuielilor;
c) managementul de proiect;
d) managementul strategic;
e) managementul pe baz de obiective.
Rspunsuri corecte: 3-b; 4-b; 5-e.
57
Bibliografie
- Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A. Managementul schimbrii
organizaionale, Ediia a treia , Editura Economic, Bucureti, 2008;
- Chauvet Methodes de management, Les Editions dorganizations, Paris,
1997;
- Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang, Bucureti
2007;
- Nicolescu O. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale al
eorganizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.
58
UNITATEA DE STUDIU 5. MANAGEMENTUL PE BAZ
DE PROIECT I MANAGEMENTUL PE BAZ
DE PRODUS
Obiective
- Familiarizarea cu conceptul de management de proiect
- Familiarizarea cu conceptul de management pe baza de produs
Coninut
5.1. Managementul pe baz de proiect
5.1.1 Definiie i caracteristici
5.1.2.Variante organizatorice
5.1.3.Etapele de aplicare
5.1.4.Avantaje i limite
5.2. Managementul pe baz de produs
5.2.1.Definiie
5.2.2.Etapele de aplicare
5.2.3.Avantaje i limite
5.1. Managementul pe baz de proiect
5.1.1Definiie i caracteristici
Managementul pe baz de proiect este un sistem de management cu o durat de
utilizare limitat (civa ani), conceput n vederea solutionrii unor probleme
complexe, cu caracter inovaional, cu participarea unor specialiti cu pregtire
divers, constituii temporar ntr-o reea paralel cu structura organizatoric formal.
Aceast metod este specific managementului unor firme mari, care au de realizat
lucrri complexe, cu un pronunat caracter inovaional, cum ar fi asimilarea de
produse sau tehnologii noi, retehnologizarea unor obiective investiionale de
anvergur, .a.
n general, prin proiect se nelege un ansamblu de procese de munc complexe cu
caracter inovaional, a cror realizare implic participarea unor specialiti cu calificare
divers. Printre caracteristicile principale ale proiectului, care i pun amprenta
asupra metodei, se evideniaz urmtoarele:
realizarea unui singur produs final sau a unui numr redus de produse, pentru
care exist un singur cumprtor sau beneficiar;
necesitatea unor materiale i produse diversificate, antrennd activiti eterogene de
cercetare i cooperare multidisciplinar;
implicarea aportului mai multor specialiti aflai n diferite compartimente
organizatorice;
necesatea scurtrii la maxim a perioadei de realizare a proiectului i de acomodare la
noi activiti;
constituirea unor forme organizatorice temporare, paralele cu structura organizatoric
de baz.
59
5.1.2.Variante organizatorice
n funcie de aceste caracteristici i innd seama de o serie de variabile, precum
noutatea i ncrcarea proiectului, numrul i calificarea personalului firmei,
personalitatea conductorului de proiect, etc., se evindeniaz trei variante
organizatorice ale managementului de proiect:
Managementul de proiect cu responsabilitate individual. Aceasta variant se
caracterizeaz prin atribuirea ntregii rspunderi pentru realizarea proiectului unei
singure persoane, respectiv conductorului de proiect aflat n subordinea direct a
managerului general al firmei. Conductorul apeleaz la serviciile unor specialiti ai
firmei, din diferite compartimente funcionale i operaionale, ceea ce este foarte
avantajos din punct de vedere al cheltuielilor cu fora de munc. Totui se manifest
i dezavantajul c nu ntotdeauna personalul este de calitatea cerut de proiect. n
plus, de multe ori, personalul implicat nu este degrevat de obligaiile ce i revin n
compartimentele respective, fapt ce se repercuteaz negative asupra executrii
sarcinilor din cadrul proiectului. Aceast variant de management se aplic mai rar,
numai n cazul cnd exist specialiti foarte buni n firm, care au mai participat i la
alte proiecte.
Managementul de proiect cu stat major. Spre deosebire de varianta precedent,
managementul cu stat major se caracterizeaz prin funcionarea unei echipe aflate n
subordinea direct a conductorului de proiect. Echipa de proiect este alctuit din
persoane selecionate att din interiorul firmei, ct i din afara ei. Avantajul principal
al aceste variante const n asigurarea unei echipe puternice care se ocup de
realizarea proiectului i n evitarea suprasolicitrii specialitilor la nivel de proiect i la
nivel de compartiment. Prezint totui dezavantajul implicrii unor costuri
suplimentare de personal.
3. Managementul de proiect mixt mbin cele dou variante precedente, cu
avantajele i dezavantajele respective. Se caracterizeaz prin existena
conductorului de proiect i a echipei de tipul stat major de dimensiuni reduse; are
loc cooperarea cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale
firmei i cu efii acestora.
5.1.3.Etapele de aplicare
Aplicarea managementului pe baz de proiect presupune parcurgerea urmtoarelor
etape distincte:
1. definirea proiectului, n care se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii (al
aciunii, al problemei, etc.), se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze i
se precizeaz componentele structurale implicate (posturi, compartimente funcionale
i operaionale);
2. desemnarea conductorului de proiect, ce are o importan decisiv lundu-se
n considerare cerinele de competen profesional i managerial;
3. stabilirea echipei de lucru, n care specialitii cu pregtire divers (ingineri,
economiti, tehnicieni, maitri, muncitori) sunt recrutai din cadrul compartimentelor
firmei i din afara acesteia;
4. alegerea variantei de organizare (de tip individual, cu stat major sau mixt) se
realizeaz n funcie de amploarea proiectului, durata de realizare, complexitatea
inovaional, volumul i diversitatea resurselor materiale, financiare i umane,
competena profesional i managerial a personalului firmei;
60
5. realizarea proiectului cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea
activitilor, alocarea resurselor, ncercri, experimentri, execuii pariale, urmrirea
i controlul fiecrei activiti), n care are loc executarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor prevzute fiecrui participant la proiect; periodic se desfoar
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare i se verifiec
ncadrarea n costuri i n parametrii de calitate;
6. finalizarea proiectului i dizolvarea echipei, n care se ntocmete
documentaia privitoare la rezultate, comparndu-se rezultatele obinute cu
obiectivele proiectului; are loc stimularea sau sancionarea celor implicai n
realizarea proiectului, dup care echipa se dizolv, specialitii respectivi revenind pe
posturile din structura organizatoric a firmei.
5.1.4. Avantaje i limite
Metoda de management de proiect reprezint mai multe avantaje, mai ales pentru
firmele confruntate cu competiia inovaional, n care soluiile clasice nu-i, mai
gsesc rostul. Dintre aceste avantaje se remarc:
promovarea unei structuri de tip matriceal, caracterizat prin mobilitate i
eficien;
angajarea contractelor profesionale ntre cei mai buni specialiti ai firmei i
ntre acetia i cei din afar;
crearea premiselor favorabile pentru formarea de manageri dinamici i
competeni.
Principalele limite ale metodei sunt urmtoarele:
dubla subordonare a specialitilor implicai n realizarea proiectului;
dificultatea de sincronizare a componentelor organizatorice aferente
proiectului cu structura organizatoric a firmei;
apariia unor situaii conflictuale ntre personalul implicat n proiect i ceilali
angajai ai firmei care nu particip nemijlocit la realizarea lui;
dificultatea seleciei managerului de proiect din cauza refuzului unor specialiti
de a-i asuma riscul de proiect (probabilitatea de nerealizare integral a obiectivelor
propuse), ca i riscul profesional (uzura moral a cunotinelor de specialitate pe
timpul ct exercit atribuiile de manager).
5.2. Managementul pe baz de produs
5.2.1.Definiie
Managementul pe baz de produs este acel sistem de conducere care se
caracterizeaz prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti
manageriale privind producerea i desfacerea unui produs sau a grupei de produse
asemntoare ctre o persoan care se ocup, n exclusivitate, de meninerea i
sporirea competitivitii acestora.
Aplicarea managementului de produs este o consecin a procesului de nnoire a
produselor sub impactul progreselor tiinifice i tehnice i al intensificrii concurenei
de pia.
5.2.2.Etapele de aplicare
Etapele de realizare a managementului de produs sunt urmtoarele:
61
1. Stabilirea de ctre managerul superior (consiliul de administraie, comitetul
director, etc.) al produsului sau al grupei de produse care formeaz obiectul
managementului de produs.
Produsul este selectat dup urmtoarele criterii:
- volumul i ponderea produsului n totalul produciei;
- noutatea produsului;
- gradul de complexitate i ciclul de via al produsului;
- perspectivele vnzrii pe piaa intern i internaional;
- strategia general a dezvoltrii firmei.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul de produs. n acest sens
se urmrete numirea unui specialist cu experien apreciabil n domeniul tehnic (n
cazul produselor de nalt tehnicitate) sau n domeniul economic (cnd sunt implicate
probleme importante de ordin comercial, financiar, organizatoric. Totodat se
stabilete lista sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce i revin.
Sunt situaii cnd este nevoie de 2-3 specialiti i atunci fiecare are lista de sarcini,
competene i responsabiliti stabilit.
3. Elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor strategice pentru
fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produs. Se
urmrete ca strategia de produs s fie integrat strategiei generale a programului de
activiti pe termen lung i mediu.
4. Efectuarea modificrilor din structura organizatoric n sistemul decizional i
metodologic.
Se revizuie schema compartimentelor de producie i desfacere, modalitile de
control i posibilitile de intervenie cu caracter profilactic sau corectiv, astfel nct
sarcinile cantitative i calitative s fie ndeplinite.
5. Evaluarea periodic a fabricrii i comercializrii produsului sau produselor. Se
urmrete curba de via a produsului, astfel nct s se mreasc perioada de
rentabilitate economic i s se prevad din timp intrarea n declin pentru a se
pregti nlocuirea produsului la momentul oportun.
5.2.3.Avantaje i limite
Acest sistem cunoate o utilizare larg n firmele de dimensiuni mari i mijlocii
datorit multiplelor avantaje cum ar fi:
creterea gradului de eficien a produciei i desfacerii, organizarea pe
produs viznd numai pe cele cu rentabilitate mare;
accentuarea dimensiunii prospective a managementului produciei, crete
gradul de nnoire al produselor;
abordarea unitar a proceselor tehnice i economice din procesul de producie
pentru creterea competitivitii i implicit a profitului;
creterea responsabilitii individuale, a ordinii, disciplinei la nivelul firmei,
creterea prestigiului firmei.
Limitele decurg din:
dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a mangementului de produs;
disfuncionaliti (nesincronizri) provocate de existena paralel a celor dou
forme de management: managementul de produs si managementul organizaiei;
stri conflictuale cnd nu sunt sprijinii suficient managerii de produs.
La atenuarea dezavantajelor o contribuie important o pot aduce acei manageri care
sunt capabili s asigure o comunicare i coordonare mai bun ntre compartimentele
(subdiviziunile) firmei.
62
63
Termeni cheie
1. proiect
2. managementul pe baz de proiect
3. managementul pe baz de proiect cu stat major
4. managementul pe baz de produs
64
Teste de verificare
- Definii managementul pe baz de proiect.
- Este adevrat c rspunderea pentru realizarea proiectului, n varianta
managementului cu stat major, revine att conductorului de proiect ct i
managerului general? Argumentai rspunsul.
- Argumentai de ce managementul pe baz de produs este un sistem de
conducere.
- Care sunt criteriile de alegere a produsului/grupei de produse care formeaz
obiectul managementului pe baz de produs?
- Precizai legtura dintre eficiena produciei i managementul pe baz de
produs.
Rspuns corect: 2- nu
Bibliografie
- Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A. Managementul schimbrii
organizaionale, Ediia a treia , Editura Economic, Bucureti 2008;
- Chauvet Methodes de management, Les Editions dorganizations, Paris,
1997 ;
- Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang, Bucureti 2007 ;
- Nicolescu O. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale al
eorganizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.
- Verboncu I Cum s conducem ?, Editura Economic, Bucureti, 2005.
65
UNITATEA DE STUDIU 6. MANAGEMENTUL PE BAZ
DE BUGETE
Obiective
- Aprofundarea notiunilor legate de managementul pe baza de bugete
Continut
6.1.Definie i caracteristici
6.2.Etapele de aplicare
6.3.Avantaje i limite
6.1. Definiie i caracteristici
Managementul pe baz de buget este un sistem de conducere care se bazeaz pe
dimensionarea riguroas a costurilor aferente realizrii obiectivelor firmei i a
subdiviziunitor acesteia, urmrirea ncadrrii cheltuielilor efectuate la nivelul
prestabilit al costurilor.
Caracteristicile principale ale managementului de buget sunt urmtoarele:
- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant
financiare;
- pentru fiecare obiectiv se asigur dimensionarea cheltuielilor, a veniturilor i a
rezultatelor financiare, permind evaluarea eficienei economice pe centre de
gestiune;
- la stabilirea bugetelor i la aplicarea lor, particip tot personalul managerial;
- are loc flexibilizarea structurii i gestionrii bugetelor prin alegerea anumitor
norme de variaie n funcie de influenele factorilor de mediu;
- ntre centrele de gestiune se proiecteaz mecanisme eficace de decontare,
care s evidenieze contribuia real a acestora la realizarea obiectivelor;
- sistemul informaional este centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza
operativ a abaterilor de la nivelul planificat al cheltuielilor.
6.2. Etapele de aplicare
Etapele de aplicare a managementului de buget sunt:
Delimitarea, dimensionarea centrelor de gestiune; sistemul bugetar. Sistemul
bugetar se structureaz n raport cu structura organizatoric, respectiv se stabilete
lista bugetelor pe activiti i compartimente ale firmei;
b. Elaborarea, fundamentarea bugetelor; se dimensioneaz valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile rezultatele, conform unui
model de buget prestabilit;
c. Lansarea bugetelor pe centrele de gestiune;
d. Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; la nivelul fiecrui
centru de gestiune se iniiaz aciuni pentru realizarea indicatorilor bugetari, se
asigur nregistrarea i transmiterea abaterilor de la cheltuieli;
66
e. Evaluarea activitii centrelor de gestiune; se analizeaz realizrile bugetare i
se localizeaz abaterile; se stabilesc punctele forte i punctele slabe i se adopt
msurile corective.
n cadrul managementului pe baz de buget se folosesc mai multe tipuri de bugete:
dup sfera de cuprindere:
- bugetul general, care cuprinde ansamblul indicatorilor financiari sintetici
corespunztori obiectivelor fundamentale ale firmei;
- bugete pariale, care fundamenteaz veniturile, cheltuielile centrelor de
gestiune sau ale resurselor implicate;
dup criteriul de ntocmire:
- buget de tip financiar;
- buget de tip economic (al forei de munc, al investiiilor, al administraiei,
etc.);
dup periodicitatea ntocmirii:
- bugete periodice;
- bugete continue (glisante);
dup variaia cheltuielilor:
buget static, cuprinznd un singur nivel cantitativ al obiectivului sau doar cheltuielile;
buget dinamic, referindu-se la mai multe niveluri cantitative ale obiectivitului su;
include i cheltuielile variabile;
dup modul de difereniere a veniturilor:
buget de proiect, stabilit pentru perioada realizrii proiectului i nu pentru o perioad
ndelungat;
bugetul de produs, stabilit pentru un produs sau o grup de produse;
bugetul de organizare;
bugetul de responsabilitate.
6.3.Avantaje i limite
Avantajele pe care le prezint managementul pe baz de buget sunt:
asigur disciplinarea economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei
prin evidenierea clar i corect a contribuiei acestora la realizarea diferitelor
obiective;
asigur informarea operativ a factorilor de decizie de la toate nivelurile cu privire la
abaterile costurilor reale fa de cele planificate n cadrul bugetelor;
faciliteaz luarea msurilor de corectare a devierilor negative pe baza evalurii i
localizrii acestora;
creeaz condiii favorabile pentru evaluarea corect a personalului i ntreinerea
unui climat motivaional n organizaie.
Limitele acestui sistem de management constau n:
reacia greoaie la schimbrile produse n mediul intern sau extern al firmei i n
consecin, lipsa de operativitate n deciziile corective;
greuti n adaptarea sistemului informaional la cerinele de un risc ale execuiei
bugetare pe centrele de gestiune;
corelarea insufcient a rezultatelor bugetare cu participarea personalului din fiecare
subdiviziune organizatoric la ndeplinirea obiectivelor.
Termeni cheie
1. managementul pe baz de bugete
67
2. centru de gestiune
Teste de verificare
1. Rspundei cu DA sau NU la urmtoarele afirmaii:
2. Managementul pe baz de bugete este o metod care asigur realizarea
atribuiilor de control-evaluare.
3. Obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant
financiare.
4. Bugetele de organizare se delimiteaz dup criteriul de ntocmire.
5. Managementul pe baz de bugete asigur corelarea corect a rezultatelor
financiare cu participarea personalului la ndeplinirea rezultatelor.
Rspunsuri corecte: 1-nu; 2-da; 3-nu; 4-nu.
Bibliografie
- Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A. Managementul schimbrii
organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti 2008;
- Chauvet Methodes de management, Les Editions dorganizations, Paris,
1997 ;
- Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang, Bucureti
2007 ;
- Nicolescu O. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale al
eorganizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.
68
UNITATEA DE STUDIU 7. MANAGEMENTUL PRIN
EXCEPII
Obiective
- Insusirea de cunostiinte referitoare la managementul prin exceptii si
aprofundarea acestora
Continut
7.1.Definiie i caracteristici
7.2.Etapele de aplicare
7.3.Avantaje i limite
7.1. Definiie i caracteristici
Managementul prin excepii a aprut ca rspuns la nevoia de simplificare i de
ieftinire a sistemelor manageriale foarte complexe i supradimensionate.
Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management, bazat
pe vehicularea ascendent a informaiilor ce reprezint abateri de la limitele de
toleran prestabilite. Aplicarea acestui sistem urmrete att raionalizarea
sistemului informaional ct i utilizarea mai bun a bugetului de timp al managerilor,
prin degrevarea acestora de probleme ce pot fi rezolvate de ctre subalterni.
Principalele caracteristici ale managementului prin excepii constau n urmtoarele:
fiecare manager are precis delimitate sarcinile, competenele i
responsabilitile n ceea ce privete rezolvarea abaterilor pozitive sau negative
(excepii);
cele mai importante componente structurale ale firmei trebuie s dispun de
personal corespunztor cantitativ i calitativ;
informaiile sunt excepii, abateri pozitive sau negative de la limitele de
toleran;
informaiile se transmit selectiv pe verticala sistemului managerial n funcie de
amploarea abaterilor; cu ct abaterea este mai mare, cu att informaia este
transmis la un nivel ierarhic mai ridicat; n zonele "delicate" ale firmei se plaseaz
cei mai buni specialiti pentru a prentmpina producerea de perturbaii, iar n cazul
apariiei lor pentru a le elimina rapid i ct mai raional.
Schema de principiu a managementului prin excepii este urmtoarea (fig. 7.1).
69
Fig.7.1. Schema interveniei manageriale
Graficul arat c o anumit activitate A este n rspundea direct a unui manager
(Mn) de pe un anumit nivel ierarhic i n rspunderea indirect a managerilor de pe
nivelurile ierarhice superioare. Managementul prin excepii presupune c, atunci
cnd s-au produs abateri tolerabile An, acestea sunt rezolvate numai de ctre
managerul Mn, iar cnd abaterile devin tot mai mari A2, Al, A0, ele intr n
preocuprile managerilor superiori M2, M1, M0.
7.2. Etapele de aplicare
Pentru aplicare este necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
1. stabilirea precis a obiectivelor i normelor de realizat la nivelul fiecrui
manager conform strategiei firmei; stabilirea cantitativ a variaiei lor n timp mergnd
pn la zi sau sptmn;
2. precizarea limitelor de toleran care delimiteaz neintervenia managerilor,
precum i a intervalelor n care abaterile (excepiile) necesit adoptarea de decizii i
iniierea de aciuni din partea managerilor;
3. urmrirea operativ a realizrilor i culegerea informaiilor necesare
managerilor de diferite niveluri ierarhice;
4. compararea realizrilor cu nivelurile previzionate ale obiectivelor; evidenierea
excepiilor i identificarea principalelor cauze care au generat abaterile pozitive sau
negative;
5. adoptarea deciziilor de corecie de ctre managerii n cauz.
Acest sistem de management este utilizat cu succes n combinaie cu
managementul pe baz de obiective i managementul de buget.
70
7.3. Avantaje i limite
Avantajele managementului prin excepii sunt :
utilizarea mai bun a timpului managerilor;
raionalizarea sistemului informaional;
sesizarea zonelor, a situaiilor vulnerabile pentru firm.
Limitele sistemului de management prin excepii constau n:
deprecierea rapid a limitelor de toleran i crearea unei impresii false despre starea
de stabilitate a firmei;
dependena transmiterii abaterilor de profilul moral al persoanelor implicate.
Managementul prin excepii cunoate o mare aplicabilitate n firmele de dimensiuni
mari i mijlocii, caracterizate prin producii de serie mare prin stabilitate tehnic,
organizatoric. De obicei, se utilizeaz n combinaie cu alte metode n special cu
sistemul managemnetului pe baz de obiective.
71
Termeni cheie
1. managementul prin excepii
2. limit de toleran
3. schema interveniei manageriale
Teste de verificare
1. Excepiile reprezint:
-produse nevndute;
-sistem de informaii;
-informaii ce reprezint abateri pozitive sau negative de la plan;
-rezultate neateptate.
2. Schema interveniei manageriale arat:
-perturbaii n sistemul de management;
-abateri negative mari;
-abateri acceptate de manageri;
-legtura dintre abateri i responsabilitatea managerilor pe diferite niveluri ierarhice.
3. Etapele managementului prin excepii includ:
-numai precizarea limitelor de toleran;
-compararea rezultatelor obinute cu nivelurile planificate;
-adoptarea msurilor de corecie
-transmiterea selectiv a informaiilor.
Rspunsuri corecte: 1-c; 2-d; 3-c.
Bibliografie
1. Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A. Managementul schimbrii
organizaionale, Ediia a treia , Editura Economic, Bucureti 2008;
2. Chauvet Methodes de management, Les Editions dorganizations, Paris,
1997 ;
3. Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang, Bucureti 2007 ;
4. Nicolescu O. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale al
eorganizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.
72
UNITATEA DE STUDIU 8. DIAGNOSTICAREA
Obiective
- Familiarizarea cu conceptul de diagnosticare
- Aprofundarea si intelegerea metodei de diagnosticare
Continut
8.1.Definiie i caracteristici
8.2.Tipologia diagnosticelor
8.3.Etapele de aplicare
8.4.Avantaje i limite
8.1. Definiie i caracteristici
Denumirea acestei metode provine din domeniul medicinii tocmai pentru rolul
asemntor pe care l joac n practica managerial. La fel ca i un doctor,
managerul trebuie s fie n msur s stabileasc cu exactitate diagnosticul n
cazurile aprute n domeniul pe care l conduce i s elaboreze soluiile adecvate.
Cel mai adesea, managerul apeleaz la diagnosticare n exercitarea funciei de
control-evaluare. n aceast situaie, diagnosticarea are un caracter individual.
Diagnosticarea poate fi utilizat i de ctre o echip de specialiti, ca metod aparte.
n acest sens diagnosticarea este definit ca acea metod folosit de manageri,
pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include i executani, prin
care se identific punctele forte i punctele slabe ale domeniului analizat, se
evideniaz cauzele care le genereaz i se recomand msuri de corecie sau
de dezvoltare.
Caracteristicile principale ale acestei metode constau n:
a. analiza cauz-efect sau analiza diagnostic, cum se mai numete, este
esena aplicrii metodei diagnosticrii att n depistarea punctelor slabe i a celor
forte, ct i n formularea recomandrilor;
b. caracterul participativ, deoarece necesit implicarea direct a mai multor
specialiti n desfurarea activitilor analizate, alturi de factorii de conducere;
c. formularea recomandrilor este obligatorie, urmrindu-se adoptarea deciziilor
i a msurilor de corecie n cazul punctelor slabe i a deciziilor i aciunilor de
dezvoltare n cazul punctelor forte.
Tipurile de diagnostice variaz n funcie de sfera de cuprindere i n funcie de fazele
componente i derularea lor n timp.
8.2. Tipologia diagnosticelor
a. Dup sfera de cuprindere:
diagnostice generale, care au ca obiect ntregul ansamblu al activitilor firmei;
se efectueaz, de obicei, naintea elaborrii programelor i a planurilor de lung
durat i anuale;
73
diagnostice specializate, care se refer la o activitate sau un compartiment
anume, adesea privind problemele curente financiare, de aprovizionare, de fabricaie,
vnzrile, etc.;
b. Dup numrul de faze i derularea lor n timp se clasific n:
diagnostice monofazice directe, care sunt cele mai des ntlnite, n cadrul
crora se analizeaz o singur activitate sau problem; se efectueaz de ctre efii
de compartimente i colaboratorii lor;
diagnostice plurifazice sau n cascad, au n vedere analizarea a cel puin
dou activiti, de regul care se ntreptrund (de exemplu activitatea de desfacere i
ncadrarea cu personal calificat, etc.).
8.3. Etapele de aplicare
Etapele diagnosticrii privesc deopotriv toate tipurile enumerate i constau n
urmtoarele:
1. Stabilirea domeniului de investigaie - se precizeaz de regul, de ctre
conducerea de nivel superior al firmei. O atenie sporit se acord delimitrii corecte
a domeniului, pentru a se evita att supradimensionarea acestuia ceea ce ar
nsemna irosirea de resurse, ct i subdimensionarea lui situaie n care
diagnosticul devine neconcludent prin eliminarea unor zone sau aspecte
semnificative. Totodat se stabilete componena echipei de diagnosticare,
recomandndu-se includerea specialitilor tineri.
2. Documentarea preliminar are ca scop culegerea de informaii generale
i cu caracter economic, organizatoric, uman, etc., privind domeniul respectiv. n
prealabil se ntocmete o list cu simptomele semnificative, pozitive i negative,
aprute n domeniul supus analizei.
3. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz; are ca
obiect identificarea deficienelor, a disfuncionalitilor activitilor investigate, precum
i a cauzelor i efectelor generate. Se recomand utilizarea unui tabel de form
asemntoare (tabelul 8.1):
Puncte slabe Tabelul 8.1
Nr.
crt.
Puncte
slabe
Termenul de
comparaie pentru
elementele
considerate
Cauze
principale
Efecte Observaii
0 1 2 3 4 5
Punctele slabe se stabilesc n funcie de prevederile planificate, normele standardele
de calitate, de realizrile perioadei precedente i de rezultatele obinute de alii, de
cerinele managementului tiinific, etc.
4. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz este o
etap care se desfoar similar cu cea anterioar. Se ntocmete un tabel identic
(tabelul 8.2) cu cel de mai sus.
Puncte forte Tabelul 8.2
Nr. Puncte Termenul de Cauze Efecte Observaii
74
crt. forte comparaie pentru
elementele
considerate
principale
0 1 2 3 4 5
5. Formularea recomandrilor urmrete eliminarea cauzelor ce determin
punctele slabe i intensificarea aciunii asupra cauzelor ce au generat punctele forte.
n acest scop se recomand utilizarea unui tabel de felul urmtor (tabelul 8.3).
75
Recomandri Tabelul 8.3
Nr.
crt.
Recomand
ri
Cauze
avute n
vedere
Resurse
necesare
Efecte
Observa
ii
0 1 2 3 4 5
Metoda diagnosticrii se dovedete deosebit de eficace att timp ct sunt
depistate cauzele reale ale punctelor slabe i ale punctelor forte. n plus,
recomandrile fcute trebuie s anihileze cauzele generatoare de disfuncionaliti i
s permit valorificarea punctelor forte.
8.4. Avantaje i limite
Avantajele acestei metode sunt:
- Asigurarea fundamentrii necesare pentru elaborarea programelor de
dezvoltare ale firmei;
- Evideniaz potenialul organizaiei n vederea valorificrii eficiente;
- Asigur baza informaional necesar lurii deciziilor strategice i tactice;
Limitele metodei se grupeaz n jurul efortului uman i financiar cerut de utilizarea
sa.
Extinderea analizei diagnostice i asupra mediului extern al firmei a creat analiza
SWOT, respectiv analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunitilor i a
ameninrilor, avnd rolul determinant n fundamentarea i aplicarea
managementului strategic.
76
Termeni cheie
1. diagnosticarea
2. analiza diagnostic
3. diagnostic monofazic
4. diagnostic plurifazic
Teste de verificare
1. Analiza diagnostic urmrete:
1) s identifice cauzele i efectele rezultatelor obinute;
2) s asigure baza informaional necesar lurii deciziilor;
3) s formuleze recomandri;
4) s evidenieze numai nerealizrile;
5) s ntocmeasc o list cu angajaii care i nsoesc pe manageri n evaluarea
activitilor.
a) 1,3,5;
b) 2,4,5;
c) 1,4,5;
d) 1,2,3.
2. Realizarea unei analize-diagnostic implic mai multe etape care trebuie
precizate:
1) elaborarea chestionarelor;
2) precizarea domeniului de investigaie i a echipei de lucru;
3) documentarea preliminar;
4) precizarea standardelor de calitate;
5) identificarea i interpretarea simptomelor semnificative;
6) elaborarea recomandrilor;
7) ntocmirea listei disfuncionalitilor ce trebuie cunoscute de ctre
conducerea de vrf a firmei.
a) 1,3,6,7;
b) 2,3,5,6;
c) 1,2,4,5;
d) 2,3,5,7.
3. Care din urmtoarele afirmaii este fals (incorect):
a) diagnosticarea asigur fundamentarea necesar elaborrii programelor de
dezvoltare a firmei;
77
b) punctele slabe se stabilesc n funcie de standardele de performan
prestabilite;
c) specific diagnosticrii este analiza cauz-efect i mai puin caracterul su
participativ;
d) formularea recomandrilor este obligatorie.
Rspunsuri corecte: 1-d;2-b;3-c.
Bibliografie
1. Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A. Managementul schimbrii
organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti 2008;
2. Chauvet Methodes de management, Les Editions dorganizations, Paris, 1997 ;
3. Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang, Bucureti 2007;
4. Nicolescu O. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale al
eorganizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.
5. Verboncu I., Popa I Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie,Editura Tehnic,
Bucureti, 2001.
78
UNITATEA DE STUDIU 9. DELEGAREA
Obiective
- Insusirea notiunii de delegarea
- Aplicabilitatea delegarii
Continut
9.1.Definiie i caracteristici
9.2.Etapele de aplicare
9.3.Avantaje i limite
9.1. Definiie i caracteristici
O metod des folosit n managementul modern este delegarea.
Delegarea const n ncredinarea temporar a unor sarcini de ctre manager
unui subordonat al su, mpreun cu competenele, i responsabilitile
aferente.
Din definiie rezult urmtoarele caracteristici ale delegrii:
are un caracter temporar, adic transferul de sarcini, competene i
responsabiliti are loc pe o perioad scurt de timp; n caz contrar are loc o
descentralizare, ceea ce nseamn o deplasare definitiv de atribuii, competene i
responsabiliti spre un nivel ierarhic inferior;
transferul temporar se face ntre dou persoane, respectiv ntre manager i o
persoan aflat nemijiocit n subordinea sa;
se deleag toate componentele postului: sarcinile, competenele i
responsabilitile; de aceea devine inadecvat expresia "delegare de autoritate".
Elementele componente ale delegrii sunt:
a. Transmitere, sarcinilor sau nsrcinarea, adic atribuirea de sarcini de ctre un
manager, persoanei delegate; totodat, are loc delimitarea acesteia de celelalte
sarcini i precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor ateptate i a
criteriilor de apreciere a lor;
b. Atribuirea competenei formale sau a autoritii, prin care se asigur
subordonatului libertatea de decizie i aciune pentru realizarea sarcinilor respective;
c. ncredinarea responsabilitii persoanei delegate fa de rezultatele obinute
din exercitarea sarcinilor; noul executant este obligat s realizeze sarcinile delegate
i s rspund n faa managerului pentru rezultate.
n cazul delegrii se manifest principiul dedublrii responsabilitii, n sensul c dei
delegatul are obligaia s realizeze sarcina ncredinat, responsabilitatea final
revine managerului care i asum rezultatele n faa superiorilor si. De aceea este
foarte important ca persoana delegat s dispun de cunotinele, nsuirile i
aptitudinile profesionale i manageriale necesare pentru realizarea cu succes a
obligaiilor transmise de ctre manager.
Delegarea se folosete cel mai des n dou situaii: cnd managerul este foarte
aglomerat, "sufocat" cu probleme mrunte ce pot fi rezolvate de ctre unii
subordonai i atunci cnd dorete formarea viitorilor manageri, experimentndu-i in
diferite ipostaze specifice muncii de conducere.
79
Esena acestei metode de management o reprezint soluionarea dilemei
ncrederecontrol,
adic meninerea unui echilibru constant ntre ncrederea n competena
profesional i managerial a subordonatului i controlul exercitat asupra lui n
perioada delegrii.
Axioma c suma ncredere + control este ntotdeauna constant genereaz n
practic dou situaii:
a. control + x = ncredere x , adic orice amplificare a controlului exercitat de
ctre manager reduce ncrederea perceput de subordonat;
b. ncredere + x = control x , respectiv sporirea ncrederii n persoana delegat
conduce la diminuarea controlului din partea managerului.
Pentru soluionarea rezonabil a dilemei control-ncredere, n scopul utilizrii
eficiente a delegrii, se impune respectarea de ctre manager a urmtoarelor reguli:
delegarea trebuie s vizeze sarcini de importan minor, sarcini repetitive, de
rutin; nu se ncredineaz subordonailor realizarea unor sarcini strategice cu
implicaii majore;
transmiterea sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor s se realizeze n
scris i ct mai clar;
controlul execitat s urmreasc cu prioritate rezultatele obinute, mai puin
modul cum au fost ndeplinite sarcinile delegate;
s se asigure un climat favorabil, de ncredere n posibilitile de manifestare
ale subordonatului.
9.2. Etapele de aplicare
Etapele ce trebuie parcurse n procesele delegrii sunt urmtoarele:
Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere pe trei
categorii, concomitent cu precizarea persoanei ce urmeaz a fi delegat, dup
modelul tabelului de mai jos (tabelul 9.1)
Tipuri de sarcini delegate Tabelul 9.1
Nr.
crt
Delegare
Posibil Probabil Imposibil
Sarcin Executant Sarcin Executant Observaii Sarcin
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
.
..
Cele dou categorii de sarcini posibile, probabile sunt detaliate pentru executani,
adic potenialii delegai. n coloana 1 se nscriu sarcinile ce pot fi delegate, pentru
care exist executani menionai n coloana 2. n coloana 3 sunt trecute sarcinile
care vor putea fi delegate, dac n momentul respectiv nu exist subordonai capabili
s le realizeze. n coloana 4 se nscriu persoanele vizate n viitor s poat realiza
sarcinile delegabile, pentru care vor fi necesare msuri de perfecionare a pregtirii
lor profesionale manageriale, ce se vor insera n coloana 5.
80
Cea de a treia categorie de sarcini, nscrise n coloana 6, vizeaz atribuiile majore
ale postului de conducere respectiv, care prin natura i implicaiile lor sunt imposibil
de delegat.
2. Aprobarea de ctre managerul de nivel superior a delegrii sarcinilor nscrise
n coloana 1.
3. Transmiterea n scris a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor delegate
persoanei desemnate n acest scop.
Managerul are obligaia s se fac neles att n faa subordonatului delegat privind
sarcinile ce le are de realizat, ct i n faa colegilor acestuia, afectai de rezultatele
ce se vor obine prin delegarea respectiv.
4. Evaluarea rezultatelor delegrii este efectuat de ctre manager ntr-un
climat de ncredere exigent, urmrindu-se motivaia corespunztoare (recompens
sau sanciune).
9.3. Avantaje i limite
Principalele avantaje ale delegrii se refer la:
folosirea mai bun a potenialului de conducere prin degrevarea managerilor
de soluionarea unor probteme de importan redus;
valorificarea mai bun a potenialului subordonailor, stimularea iniiativei,
creativitii acestora;
crearea unor condiii favorabile pentru formarea viitorilor manageri.
Limitele delegrii sunt generate de:
practicarea aceluiai stil de management;
temerea unor manageri de a-i pierde posturile prin afirmarea subordonailor
delegai;
neexecutarea corespunztoare a sarcinilor din cauza nlocuirii a managerului
cu un subordonat.
Cu toate acestea, metoda delegrii este folosit n toate tipurile de organizaii i la
fiecare nivel managerial.
81
Termeni cheie
1. delegarea
2. dedublarea responsabilitii
3. dilema ncredere-control.
82
Teste de verificare
1. Dup coninutul lor, sarcinile delegate pot fi:
1) sarcini posibile;
2) sarcini probabile;
3) sarcini detaliate;
4) sarcini imposibile;
5) sarcini de mic importan.
a) 1,2,5;
b) 3,4,5;
c) 1,2,4;
d) 2,3,4;
e) 1,2,5.
2. Pentru ca delegarea s fie utilizat eficient, este necesar ca:
1) aceasta s vizeze sarcini de importan strategic;
2) sarcinile, competenele i responsabilitile delegate s fie transmise cu
claritate i sub form scris;
3) controlul s urmreasc cu prioritate rezultatele obinute i mai puin modul
cum au fost ndeplinite sarcinile delegate;
4) s se asigure un climat favorabil, de ncredere n potenialul subordonatului;
5) delegarea s aib un caracter permanent;
6) ntre manager i subordonat s fie o relaie ierarhic funcional;
7) subordonatul s fi parcurs o pregtire special n vederea delegrii.
a) 1, 2, 7;
b) 3, 5, 6;
c) 3, 4, 7;
d) 2, 3, 4;
e) 1, 6, 7.
3. Dilema ncredere-control reprezint
1) o axiom n toate atributele de control;
2) esena delegrii;
83
3) orice situaie n care managerul se ndoiete de profesionalismul
subordonailor;
4) un echilibru constant ntre competena profesional a subordonatului i
controlul efectuat de manager n perioada delegrii;
5) asigurarea unui climat favorabil pentru subordonai;
6) se aplic numai n cazul sarcinilor posibile pentru delegare.
a) 1,2,5;
b) 1,3,6;
c) 2,4,6;
d) 1,3,4;
e) 3,4,6.
4. Delegarea se caracterizeaz prin mai multe componente i etape de aplicare:
1. delimitarea sarcinilor managerului n sarcini: posibil, probabil i imposibil de
delegat;
2. nsrcinarea;
3. atribuirea competenei formale (autoritii);
4. acordarea responsabilitii;
5. obinerea avizului efului ierarhic prin delegare;
6. optimizarea raporturilor dintre ncredere i control;
7. evaluarea rezultatelor delegrii;
8. efectuarea delegrii numai ntre un manager i un subordonat nemijlocit al
acestuia.
Care dintre variantele de mai jos sunt componente ale delegrii?
a) 1,2,6;
b) 1,3,7;
c) 2,3,4;
d) 2,3,5;
e) 5,6,8.
Rspunsuri corecte: 1-c; 2-d; 3-c; 4-c.
84
Bibliografie
5. Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A. Managementul schimbrii
organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti 2008;
6. Chauvet Methodes de management, Les Editions dorganizations, Paris, 1997;
7. Cmoiu C. Managementul organizaiei, Editura Mustang, Bucureti 2007;
8. Nicolescu O. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale al eorganizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2000.
85
UNITATEA DE STUDIU 10. EDINA I TABLOUL DE
BORD
Obiective
- Cunoasterea notiunii de sedinta, tipologia sedintelor si utilitatea acestora
- Insusirea cunostiintelor legate de metoda tabloului de bord
Continut
10.1.edina
10.1. Definirea conceptului de edin
10.2.Tipologia edinelor
10.3. Etapele de organizare
10.4. Avantaje i limite
10.1. Definirea conceptului de edin
edina este cea mai veche metod de management i cea mai frecvent utilizat.
edinele sunt o latur constant a activitii umane. Frecvena lor, coninutul
discuiilor, ca i numrul participanilor eticheteaz capacitatea managerului de a
plasa edinele ntr-un cadru de eficien sau de ineficien.
n sens general, termenul de edin este neles ca adunare a mai multor persoane
pentru discutarea unei probleme. n sens managerial definiia edinei trebuie s mai
cuprind i alte elemente care s menioneze necesitatea, scopul i obiectivul
acesteia, pentru a fi eficient. edina const n reunirea mai multor persoane, a
cror participare (i numai a lor) este considerat a fi esenial pentru
atingerea obiectivului, fiecare aducndu-i propria contribuie la soluionarea
unei probleme de interes comun.
10.2. Tipologia edinelor
Dup coninutul lor, edinele se clasific n urmtoarele categorii5:
1. edine de informare: au ca obiectiv transmiterea de informaii privind anumite
domenii; se organizeaz periodic (sptmnal, lunar etc.) i ori de cte ori este
nevoie;
2. edine decizionale: urrnresc participarea celor invitai la adoptarea
deciziilor manageriale (de exemplu, edintele consiliului de administraie);
3. edine de armonizare: au ca obiectiv punerea de acord a aciunilor
managerilor ale executanilor din diferite compartimente situate pe acelai nivel
ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei;
4. edine de explorare: urmresc investigaia unor zone necunoscute ce
vizeaz viitorul firmei;
5. edine eterogene: combin elemente ale celorlalte tipuri
de edine; sunt cele mai frecvent utilizate.
5 Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p.370.
86
ntr-o alt clasificare exist urmtoarele tipuri de edin6:
1. edina fa n fa: se apreciaz ca cea mai bun edin este cea cu un
singur participant, pentru c ideile puse n discuie sunt analizate cu cea mai mare
atenie;
2. edin informal: este genul de edin folosit, de un conductor care
solicit mai multor persoane interesate "s ne strngem pentru a rezolva problema
asta";
3. brainstorming: considerat ca o dezvoltare a edinei informale, este mult
folosit acolo unde se urmrete obinerea de idei creative, care pentru a "curge" au
nevoie de interaciunea celorlali;
4. edinta ad-hoc: dei seamn cu edina informal este ceva mai
structurat, avnd o agend de lucru i desfurndu-se la un moment de timp
prestabilit;
5. edina regulat: este tipul cel mai des ntlnit la nivelul organizaiilor
(firmelor), desemnnd o gam larg de edine ale consiliilor de conducere sau de
administraie;
6. edina formal: se utilizeaz pentru activiti de rutin sau care asigur
autoritatea final a unei decizii prin conjugarea autoritilor subordonate celui care
conduce edina;
7. edin public: are ca scop principal transmiterea unui punct de vedere sau
informaii, fr a obine o reacie din partea participanilor.
10.3. Etapele de organizare a edinei
n vederea funcionrii corecte a edinei ca proces de luare a deciziilor, este
necesar parcurgerea a patru etape: pregtirea edinei, deschiderea, desfurarea
i finalizarea edinei.
Pregtirea edinelor. Pentru ca edinele s fie eficiente, trebuie pregtite cu mult
grij avnd n vedere respectarea urmtoarelor cerine:
formularea clar a agendei de lucru, cu precizarea scopului edinei i a
ordinei de zi; se recomand abordarea unei singure probleme majore, maximum 3-4;
orarul edinei trebuie corelat cu toate aspectele de discutat; la edin trebuie
s participe toi cei necesari, adic numai managerii i executanii direct implicai n
problemele abordate;
stabilirea din timp a persoanelor care vor ntocmi principalele materiale ce se
vor prezenta n edin; toate datele trebuie pregtite n numrul necesar de copii,
adic un exemplar pentru fiecare participant plus numrul de exemplare distribuite n
afara participanilor;
informaiile i rapoartele necesare trebuie s fie accesibile conductorului
edinei cu cteva zile-nainte de data acesteia i cu cel puin 1-2 zile pentru
participani;
concizia materialelor este caracteristica lor esenial, preciznd sursele de
informare;
concluziile i recomandrile trebuie evideniate clar i prezentate sub form de
sumar, pe prima pagin a materialului, ntr-un limbaj ct mai apropiat de limba
literar;
6 Martin D., Manipularea edinelor, Editura Alternative, Bucureti, 1996, p. 18-27
87
n cazul edinelor periodice este important respectarea aceleiai zile i ore
de desfurare;
persoana care a ntocmit raportul i este responsabil de subiectul la care se
refer edina trebuie s acorde asistena necesar pentru a se ajunge la o decizie n
problema respectiv;
desemnarea persoanei (a secretarului) care s asigure gestionarea
corespunztoare a edinei i nregistrarea obiectiv a celor discutate;
ntocmirea unui rezumat al discuiilor de ctre conductorul edinei, care va
lua i deciziile respective; deciziile vor fi comunicate de ctre cel care a convocat
edina sau de ctre cel care a condus-o, pe baza unui extras din minuta edinei
care va oferi toate detaliile necesare.
Deschiderea edinei. Momentul deschiderii edinei trebuie s respecte urmtoarele
reguli:
deschiderea edinei la ora comunicat;
formularea clar a obiectivelor edinei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj adecvat;
limitarea introducerii la 1-2 minute;
stabilirea duratei edinei de comun acord cu participanii, stabilirea duratei
maxime a lurii de cuvnt;
c. Derularea edinei. Rolul principal al managerului trebuie s se concentreze
pe:
sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc., stimulnd astfel
participarea mai activ si util;
calmarea discuiilor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a evita
momentele de tensiune;
intervenia prompt n cazul expunerilor care se ndeprteaz de subiect;
imprimarea unui ritm, care s asigure respectarea duratei stabilite i realizarea
scopurilor edinei;
nchiderea edinei. Se impune respectarea urmtoarelor reguli:
limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore;
concluziile conductorului edinei trebuie s exprime o poziie clar privind
punctele de vedere susinute s se refere la deciziile ce trebuie adoptate;
se recomand ca cele mai importante elemente s fie transmise n scris
participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare.
10.4. Avantaje i limite
Avantajele edinei se refer la posibilitile mai mari de informare a personalului i
de fundamentare a deciziilor, ca i la facilitarea schimbului de experien ntre
persoane, etc.
Dezavantajele principale rezid din consumul mare de timp i din pierderea unor idei
valoroase dintre cele emise de participani n cazul n care acestea nu au fort
consemnate n scris de ctre secretar, etc.
88
Termeni cheie
1. edina
2. edina formal
3. edina informal
4. brainstorming
89
Teste de verificare
1. Dup coninutul lor, edinele se clasific n:
1) edine formale;
2) edine de informare;
3) edine decizionale;
4) edine publice;
5) edine eterogene;
a) 1,2,4;
b) 2,3,5;
c) 1,3,4;
d) 2,3,4.
2. Pentru folosirea edinei ca metod de management trebuie respectate mai multe
reguli:
1) anunarea scopului edinei i a ordinei de zi;
2) folosirea unui limbaj accesibil;
3) evidenierea contribuiei la idei i soluii noi ale participanilor;
4) calmarea discuiilor aprinse;
5) limitarea duratei edinei;
6) anunarea pauzei de cafea;
7) intervenia prompt n cazul ndeprtrii de la subiect a vorbitorilor.
a) 1,2,5;
b) 3,4,7;
c) 2,5,6;
d) 1,4,7.
3. n vederea funcionrii corecte a edinei ca proces de luare a deciziilor, se cere
parcurgerea etapelor:
1. de pregtire;
2. de informare;
3. de deschidere;
4. de derulare;
5. de consultare;
6. de ntrunire.
a) 1, 2, 5; b) 1, 3, 4; c) 1, 4, 6; d) 2, 3, 5; e) 2, 5, 6.
Rspunsuri corecte: 1-b; 2-c; 3-b; 4-b.
90
Bibliografie
1. Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A. Managementul schimbrii
organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti 2008;
2. Chauvet Methodes de management, Les Editions dorganizations, Paris, 1997;
3. Nicolescu O., Verboncu I.-Managementul, Editura Economic, Bucureti, 1999.
91
UNITATEA DE STUDIU 11. TABLOUL DE BORD
Obiective
- Aprofundarea metodei tabloul de bord
Continut
11.1.Definiie i coninut
11.2.Tipologia
11.3.Avantaje i limite
11.1. Definiie i coninut
Tabloul de bord este considerat de ctre specialiti att ca o tehnic de conducere,
ct i ca instrument de raionalizare a sistemului informaional la nivel
microeconomic. Cu ajutorul tabloului de bord se asigur informarea rapid i
complet a managerilor n vederea lurii deciziilor operative.
Tabloul de bord este definit ca un ansamblu de informaii curente, prezentate
ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la rezultatele activitilor
subordonate unui manager i la principalii factori ce condiioneaz eficiena n
vederea cunoaterii aprofundate i adoptrii deciziiior ce se impun a fi luate.
Denumirea deriv din faptul c reunete un set de informaii necesare pentru
derularea activitilor, prezentate ntr-o manier similar informaiilor folosite pentru
conducerea unui autovehicul ce se afieaz pe tabloul de bord.
Tabloul de bord poate fi utilizat la nivelul fiecrui conductor, fiind alctuit din tabele,
grafice, situaii comparative, care n esen trebuie s conin urmtoarele categorii
de informaii:
informaii privind natura indicatorului;
informaii privind unitatea de msur;
nivelul planificat;
nivelul realizat;
diferena absolut sau procentual ntre realizat i planificat;
factorii de influen.
Coninutul tabloului de bord variaz n funcie de nivelul managementului, de organul
de conducere beneficiar, de personalitatea managerilor implicai, de specificul
organizaional i altele. Nu se poate vorbi de existena unui tablou de bord tipic, ns
n toate cazurile se impune respectarea urmtoarelor cerine:
- tabloul de bord trebuie s cuprind informaii privind toate activitile din
domeniul condus;
- informaiile trebuie s fie relevante i expresive;
- informaiile trebuie s reflecte tendinele de evoluie a fenomenelor
economice;
- structura informaiilor s fie clar, explicit, accesibil pentru iniierea de
aciuni imediate;
- informaiile trebuie redate ntr-o form sistematic n vederea surprinderii
elementelor necesare a facilitrii conexiunilor logice;
- tabloul de bord trebuie s exprime elementele eseniale, cum ar fi rezultatele
obinute i cauzele care au condus la acestea;
92
- tabloul de bord s poat fi adaptabil n funcie de schimbrile intervenite n
activitile firmei i folosirea lor operativ;
- tabloul de bord trebuie s fie economicos, respectiv eficient prin prisma
costurilor implicate fa de efectele obinute.
Satisfacerea acestor cerine pune n eviden funciile ce urmeaz a fi ndeplinite de
ctre tabloul de bord, respectiv de avertizare, de evaluare, diagnosticare, de
eliminare a aspectelor negative i de generalizare a aspectelor pozitive.
11.2. Tipologia
Tipurile tabloului de bord au n vedere dou criterii de clasificare:
a. Dup sfera de cuprindere:
tabloul de bord complet, care se caracterizeaz prin faptul c reunete toate
informaiile eseniale, fiind forma cea mai rspndit i cea mai recomandat;
tabloul de bord restrns, care cuprinde n mod selectiv doar o parte din
informaiile eseniale, care implic eforturi reduse pentru culegerea transmiterea lor.
b Dup natura mijloacelor de tratare a informaiilor:
tabloul de bord clasic, care se bazeaz pe utilizarea preponderent a
mijloacelor manuale i mecanice de culegere, prelucrare i transmitere a
informaiilor;
tabloul de bord computerizat, care are la baza un fiier de date, iar pe baza
procedurilor automatizate se ntocmete prin afiare pe ecran i/sau prin tiprire pe
imprimant.
11.3. Avantaje i limite
Avantajele utilizrii tabloului de bord constau, n principal, n urmtoarele:
informare operativ i complet asupra derulrii activitilor, ceea ce conduce
la o mai bun fundamentare a deciziilor luate;
sporirea responsabilitii manageriale pentru activitile conduse;
raionalizarea timpului de munc al managerilor, creterea ritmicitii muncii
lor;
ntrirea controlului asupra activitilor conduse.
Limitele folosirii tabloului de bord se refer la:
nregistrarea i transmiterea repetat - a unor informaii;
volumul relativ mare de munc necesar pentru aducerea la zi a informaiilor;
costul relativ ridicat al culegerii, prelucrrii i transmiterii informaiilor n regim
electronic.
Cu toate aceste dezavantaje, managementul modern recomand tabloul de bord ca
instrumentul ce nu trebuie s lipseasc din arsenalul nici unui conductor, indiferent
de nivelul ierarhic sau tipul de firm n care i desfoar activitatea.
93
Termeni cheie
- tabloul de bord
- tabloul sinoptic
94
Teste de verificare
1. Tabloul de bord cuprinde:
1) informaii privind natura indicatorului;
2) factorii de influen;
3) informaii privind salariaii responsabili cu meninerea nivelului performanelor;
4) diferena ntre realizat i planificat;
5) informaii privind unitatea de msur;
6) informaii despre mediul exterior.
a) 1, 5;
b) 2, 3, 4, 6;
c) 1, 2, 4, 5;
d) 3, 4;
e) 2, 3, 5, 6.
2. Funciile tabloului de bord sunt:
1) de informatizare a activitii manageriale;
2) de avertizare;
3) de previziune;
4) de evaluare diagnosticare;
5) de eliminare a aspectelor negative i de generalizare a aspectelor pozitive;
6) de motivare;
7) de coordonare.
a) 1, 2, 3;
b) 2, 5, 7;
c) 2, 4, 5;
d) 3, 6, 7;
e) 1, 4, 6.
3. Informaiile pe care ar trebui s le cuprind tabloul de bord sunt:
a) din toate activitile conduse;
b) reflect evoluia fenomenelor economice;
c) clare i explicite
d) accesibile pentru iniierea de aciuni imediate;
e) afirmaii corecte a-d.
Rspunsuri corecte: 1-c; 2-c; 3-e.
95
Bibliografie
1. Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A. Managementul schimbrii
organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti 2008;
2. Chauvet Methodes de management, Les Editions dorganizations, Paris,
1997 ;
3. Nicolescu O., Verboncu I.-Managementul, Editura Economic, Bucureti,
1999.
96
UNITATEA DE STUDIU 12. SISTEMUL DECIZIONAL -
TENDINELE SCHIMBRII
Obiective
- Cunoasterea si aprofundarea sistemului decizional
- Tendintele schimbarii
12.1. Conceptul de schimbare i necesitatea schimbrii
Pe msur ce competiia global se accentueaz tot mai mult, sporete
nevoia de flexibilitate i adaptabilitate a firmelor. Se invoca abordri manageriale noi,
formule organizatorice adaptabile pentru fiecare situaie nou aprut.
Experiena arat c organizaiile nu pot rmne statice dac doresc succesul,
tiut fiind c succesul n afaceri ale companiilor se reflect imediat n planul
macrostructurilor economice i n sfera bunstrii populaiei.
Schimbrile intervin att n structurile de funcionare i n potenialul cantitativ
i calitativ propriu, ct i n comportamentul competitiv al organizaiilor. Dup cum am
demonstrat anterior firmele sunt sisteme deschise, caracterizate prin relaii de
interdependen cu mediul extern lor. Modificrile intervenite n planul politicilor
economice i financiare, n tehnologiile avansate, n relaiile parteneriale comerciale,
n starea resurselor de materii prime i energie etc i pun amprenta asupra
rezultatelor i proieciilor firmei determinnd msuri compensatorii.
n acelai timp, schimbarea poate veni din interiorul organizaie, fiind cerut de
creterea productivitii muncii, introducerea de noi produse, aplicarea unui sistem
mai flexibil de fabricaie i altele.
Prin definiie, schimbarea nseamn aciunea prin care se modifica starea anterioar
a unui obiect, proces sau fenomen.
Schimbarea organizatoric implica o succesiune de evenimente sau aciuni care se
desfoar n timp, n vederea mbuntirii coninutului i a modului de manifestare
a organizaiei respectiv, a componentelor procesuale i structurale ale firmei.
n societatea global de astzi, cnd firmele de succes proceseaz i vnd
cunotiine, iar reelele de computere sunt obligatorii pentru toate activitile,
abordarea i operaionalizarea sistemului organizatoric cunosc modificri eseniale.
Dependena gsirii celor mai bune soluii n faa situaiilor concrete a impus un nou
tip de abordare, denumit abordarea contextual (situaional).
Abordarea contextual a managementului consider c nu exist o singur cale
corect de a conduce i c un stil adecvat de conducere depinde de cerinele
situaiei concrete n care se afl firma sau componentele sale organizatorice.
12.2. Factorii schimbrii organizatorice
Analizele efectuate de specialiti asupra schimbrilor ce se petrec n structurile de
organizare a firmelor evideniaz o serie de factori declanatori, din care ne oprim
asupra urmtorilor:
97
explozia cunotinelor, concretizat n crearea de noi idei i transformarea rapid a
acestora n produse asimilate de firm; difuzarea cunotinelor i a informaiilor n
cadrul firmei, ceea ce presupune abiliti suplimentare n domeniul comunicrii;
evoluia tehnologiei informaiei i a performanelor reelelor de comunicare inter i
intranet sau wireless, care schimb condiiile de munc, comprim timpul i spaiul
lurii deciziilor i efecturii controlului, provoac schimbri n structura organigramei
i ierarhizarea relaiilor manageriale etc;
creterea gradului de instruire i formare a forei de munc, dezvoltarea capitalului
intelectual al firmei, ceea ce determina schimbri eseniale n coninutul funciilor i a
posturilor de munc;
implicarea aspectelor de mediu n luarea deciziilor economice, conducnd la
conturarea unor noi tipuri de afaceri i structuri organizatorice generatoare de
avantaje de termen mediu i lung.
Progresele nregistrate pe plan internaional n direcia dezvoltrii
durabile, din primul deceniu al secolului XXI, demonstreaz viabilitatea reconcilierii
dintre prosperitatea afacerilor, bunstarea populaie i sntatea mediului. Noile
tehnologii mai curate i mai economicoase prin prisma consumurilor de resurse
naturale i de energie, nclinaia populaiei spre consumul de produse sntoase, ca
i managementul deeurilor reprezint factorii eseniali de schimbare a
comportamentelor manageriale.
Brand-ul ecologic al firmei sau eticheta/marca ecologic a produsului
au impus abordarea managerial ntr-o nou formula, respectiv a sistemului de
management integrat.
Sistemul de management integrat este alctuit din sistemul de
management al calitii, sistemul de management al mediului i sistemul de
management al sntii i securitii muncii. Cu alte cuvinte sistemul de
management integrat trebuie neles c o concentrare a eforturilor de schimbare nu
numai pe calitate, ci pe toate componentele ce determin rezultatul final al unei
organizaii. Este vorba despre calitatea integrat a bunurilor i serviciilor oferite de-a
lungul ntregului ciclu de via al produselor n concordan cu protecia i
conservarea resurselor, reducerea polurii n general i minimizarea riscului de
mbolnvire i accidente la locul de munc.
Managementul integrat poate aduce organizaiei mai muli bani pe timp ndelungat,
dar nu oricum, ci prin gestionarea mai bun a resurselor neregenerabile, prin mai
mult cunoatere care s conduc la schimbarea modelelor att de producie ct i
de consum i s reduc riscurile de orice natur (riscul tehnologic, riscul financiar,
riscul fizic al polurii, riscul de accidenteare, de mbolnvire, de omaj etc).
Managementul integrat aduce prosperitatea durabil pentru care a fost conceput
cnd este pus s funcioneze n cultura care l-a generat, cu oameni care gndesc i
muncesc cu mentalitatea de nvingtori. Cultura organizaiei se construiete prin
aplicarea principiilor managementului calitii totale, ale managementului de mediu,
ale managementului sntii i securitii ocupaionale, definite n
standardele/documentele naionale i internaionale. Organizarea este instrumentul
activ al culturii manageriale, deoarece oficializeaz aceste principii n organigrame,
regulamente, fie de post etc.
98
12.3. Tendine noi n organizarea activitii
Schimbrile care s-au produs, pe plan mondial, sunt atent urmrite i analizate
de ctre specialiti care prin diferite studii, rapoarte i lucrri le-au fcut publice.
Printre analitii care au studiat n detaliu problematica structurrii companiilor se
numra P.F.Ducker, H.D. Harrington, V.S.Harrington, A.Toffler, H.B.Maynard,
H.Mintzberg i alii.n lucrrile lor recente, acetia evideniaz tendina general de
descentralizare a structurilor organizatorice i apariia de noi tipuri de organigrame,
regndirea i proiectarea funciilor i a posturilor ntr-o nou viziune, democratizarea
instrumentelor zilnice de management etc.
n evoluia structurilor organizatorice, se apreciaz c s-au manifestat patru etape
importante:
Organizarea pe vertical: s-a aplicat n anii '50 n companiile americane i
presupune centralizarea competenelor i a autoritii manageriale dup modelul
militar.n prezent este considerat un model ineficient din cauza birocraiei i a
adaptabilitii greoaie la cerinele pieei.
Organizarea birocratic: firma funcioneaz dup proceduri i reguli interne foarte
detaliate; subdiviziunile componente se constituie dup reguli formale stricte; se
manifest inflexibilitate fa de aciunea factorilor externi i inerie n motivarea
personalului;
Organizarea descentralizat: marile companii s-au fracionat n uniti mici de profit,
mai uor de condus de ctre manageri i mai adaptabile la cerinele clienilor. Odat
cu accentuarea procesului de globalizare, descentralizarea organizatoric a cptat
noi caracteristici legate de avantajul competitiv regional, migraia forei de munc
nalt calificate, competiia inovaional, protecia mediului i securitatea energetic.
Organizarea de tip reea: accentul se pune pe clieni i nu pe funciunile interne ale
firmei; angajaii lucreaz n echipe destinate unui proces sau unui client; reelele IT
sunt acelea care sudeaz grupurile i verigile organizatorice.
n practica afacerilor se ntlnesc diferite combinaii de tipuri organizatorice
noi, acceptabile pentru obinerea succesului. Evideniem, n continuare, cteva
direcii de schimbri organizatorice la nivel de companii/firme pentru mbuntirea
performanelor ntr-un mediu dinamic i complex:
dezagregarea structurilor birocratice;
externalizarea activitilor (outsourcing);
extinderea reelelor de firme;
promovarea firmei circulare
12.3.1 Dezagregarea structurilor birocratice
Organizaiile, pentru a supravieui, au nevoie de trecerea rapid de la mbuntirea
continu, proces caracteristic ultimilor decenii ale secolului trecut, la schimbarea
continu, cerut de actualul secol!
n cazul mbuntirii continue, sistemul vizat este cel organizatoric. Organizarea a
devenit un instrument al culturii manageriale. Cu ajutorul organizrii, respectiv al
disciplinei tehnologice ntr-un cadru formal instituionalizat prin organigrame i fie
ale postului, regulamente etc, fiecare angajat al firmei trebuie s dobndeasc
mentalitatea de ctigtor. Momentul cheie al mbuntirii continue l reprezint
analizarea de ctre manager a situaiei prezente, prin care se fundamenteaz cadrul
99
pentru luarea deciziilor celor mai importante pentru folosirea resurselor i sporirea
ncasrilor. Obiectivul principal l reprezint sporirea calitii ofertei pe baza culturii
lanului de furnizare, respectiv furnizori/subcontractani, clieni, proprietari, creditori,
comunitate local etc.
Schimbarea nseamn mai mult. Practica schimbrii relev tendina firmelor de a
seleciona n cadrul lor acele activitii care genereaz rezultate economice
superioare. n acest sens se apeleaz la lanul valorii, cu ajutorul remodelrii
sistemului organizatoric, adic dimensionarea i structurarea activitilor
corespunztor obinerii unei valori mai nalte, cea mai performant. n analiza
lanului valorii se urmrete reducerea costurilor de funcionare prin identificarea
elementelor nenecesare (dispensabile) n activitile organizaiei. Obiectivul principal
al lanului valorii const n construirea acelei relaii valoare-cost, respectiv construirea
acelei activiti care furnizeaz o funcie necesar de nalt calitate la un cost minim.
n acest sens se apeleaz la reinginerie (reengineering), un demers util de
reproiectare a activitilor/proceselor curente ce contribuie la crearea valorii n condiii
de performan nalt.
Conceptul de reinginerie a fost introdus, pentru prima dat, de M.Hammer i
J.Champy n anul 19937 i semnifica regndirea fundamental i reproiectarea
radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri
spectaculoase ale indicatorilor considerai astzi critici n evaluarea
performanelor, cum ar fi: costul, calitatea, service-ul i viteza.
Reingineria are drept obiectiv reproiectarea proceselor i a activitilor aductoare de
valoare, adic regndirea i aplicarea unei alte proiectri a proceselor de munc, att
a celor de execuie ct i a celor manageriale. Esena regndirii organizatorice
const n orientarea spre procesele de afaceri i nu spre activiti i operaii
disparate. Aciunile de reinginerie (reengineering) se concentreaz pe trei piloni:
clientul, competiia i schimbarea. Din aceast optic se abandoneaz vechile
concepte, forme i metode organizatorice, bazate pe fragmentarea proceselor i
specializarea activitilor/operaiilor, ceea ce favorizeaz creterea birocraiei i se
adopta altele noi, bazate pe procese de afaceri unitare i coerente. O atenie
special se acorda creterii sinergiei obinute din combinarea principalilor factori de
eficientizare a afacerilor, ca de exemplu: motivarea factorului uman, cultura
organizaiei, capacitatea de reacie la schimbrile de mediu, leadershipul practicat
etc.
Avantajele reingineriei sunt potenate de folosirea computerului n managementul
zilnic, ceea ce faciliteaz nu numai comunicarea mai bun ntre manageri i salariai
indiferent de timp i spaiu, ci i implicarea direct a salariailor n luarea deciziilor i
revizuirea instantanee a sarcinilor planificate.
12.3.2 Externalizarea activitilor
Externalizarea activitilor (outsourcing) nseamn renunarea la anumite
activiti devenite de rutin sau care nu mai sunt rentabile n condiiile realizrii lor n
cadrul unei firme, dar pot fi executate n condiii de eficien de ctre ali ageni
economici.
La baza raiunii de externalizare a activitilor st teoria costurilor de tranzacie a lui
R. Coase8, care explic acest proces prin substituirea de ctre ntreprindere a
coordonrii fcut de pia cu ajutorul preurilor cu coordonarea prin management.
7 Hammer M., Champy J., -Reengineeringul companiei, Editura Teora, Bucureti, 1997.
8 Coase R.:The Problem of Social Cost, Journal of Law and Economics, Vol.3, p 1-44, 1960.
100
Atunci cnd realizarea unei activiti n afar ntreprinderii, pe pia, este mai
costisitoare dect realizarea ei n ntreprindere, aceasta o va internaliza, adic o va
desfura n cadrul ei. i invers: cnd costurile interne sunt mai mari dect costurile
de tranzacie, atunci ntreprinderea va prefera s ncheie contracte de negocieri cu
alte ntreprinderi pentru realizarea activitilor respective.
Tendina actual de externalizare a unor activiti auxiliare i complementare
se manifest cu prioritate la firmele mari. Acestea prefer s ncheie contracte cu
firme mai mici pentru asigurarea realizrii acelor activiti care nu se nscriu pe linia
valorii firmei respective, adic nu sunt de baz pentru firm. De regul se
externalizeaz activiti precum: ntreinerea i repararea utilajelor; ntreinerea i
repararea periodic a echipamentelor de msur i control; producerea i elaborarea
de aplicaii informatice; ntreinerea sistemului informatic de operare; furnizarea
utilitilor - aer, abur, aer comprimat, transportul intern i extern; paza i securitatea
cldirilor etc.
Firmele mari consider mult mai profitabil achiziionarea de subproduse sau
a diferitelor componente materiale de la alte firme, ceea ce ncurajeaz apariia de
noi firme mici i mijlocii, mult mai flexibile, mobile i sensibile la semnalele pieei.
O serie de analiti financiari s-au ocupat intens de legtura dintre
profitabilitatea firmei i externalizarea unor activiti. Michael Porter a demonstrat c
distribuia puterii energetice de-a lungul lanului furnizor- ntreprindere client decide
care organizaie din acest lan poate s realizeze o valoare mai mare a profitului
marginal9. Mai mult, el a artat c, pe termen lung, succesul fiecrei ntreprinderi
cuprinse n acest lan rmne legat de valoarea lanului sectorului industrial din care
fac parte aceste ntreprinderi.
n ultimul deceniu, specialitii au acordat o atenie deosebit externalizrii
activitilor cu impact poluant sau neprietenoase mediului. De multe ori, firmele
prefer s achiziioneze subproduse sau servicii cu consumuri intense de resurse
naturale sau cu emisii poluante care intr n calculul eco-eficienei doar la firmele
furnizoare, aducndu-le n mod artificial o mbuntire a performanelor de mediu10.
Eco eficiena este un concept managerial care ofer rspunsul firmei la
ntrebarea: cum poate fi atins dezvoltarea ei durabil? Aceasta poate aduce dou
beneficii imediate: organizarea mai profitabil a proceselor de producie i a
produselor, precum i reducerea impactului asupra mediului negativ. Eco-eficienta
nseamn n fapt maximizarea valorii de pia n condiiile minimizrii consumului de
resurse i ale diminurii polurii. Din punct de vedere statistic, indicatorii de ecoeficiena
msoar raportul dintre o variabil de mediu (performana de mediu, ca
exemplu reducerea emisiilor de dioxid de carbon) i o variabil financiar
(performana financiar, ca exemplu creterea cifrei de afaceri sau a profitului).
Pentru evitarea interpretrii eronate a indicatorilor de eco-eficien, analitii n
probleme de mediu consider c este necesar evaluarea efectelor ce ar putea s
apar n urma externalizrii activitilor cu diferite grade de impact asupra mediului.
Problemele de mediu trebuie analizate att din optica utilizrii externalizrii
unor activiti cu impact potenial asupra mediului, ct i din punct de vedere al
performanei.
Concluzia este c externalizarea unor activiti poluante este n detrimentul
ambelor organizaii; n detrimentul furnizorului a crui producie are un impact mare
asupra mediului, ct i n detrimentul firmei care achiziioneaz bunuri sau servicii de
9 Porter M. Competitive avantage of Nations, Mc. Millan Press, London, 1990.
10 UNCTAD Integrating Environmental and Financial Performance at the Entreprise Level,
New York, 2001.
101
la acesta. Mai devreme sau mai trziu, problemele de mediu provocate de asemenea
activiti vor avea efecte negative i asupra firmei beneficiare, atta timp ct ciclul de
via al acesteia depinde de furnizorii si.
12.3.3.Firma circular
Este unanim recunoscut c modelele de producie i de consum ale economiei
moderne funcioneaz dup legi nesincronizate cu ecosistemele de care depind.
Economia de astzi este poluant, risipitoare, distructiv i auto-distructiv dup
cum susine Lester Brown, fondatorul Institutului din Washington pentru studierea
problemelor globale ale mediului (Worldwach Institute) i al Earth Policy Institute,
promoter al seriei de studii Starea Lumii11.
Economia modern a fost modelat de forele pieei, iar mecanismele de
pia nu recunosc i nici nu respect cerinele echilibrelor ecologice. n concepia
economiei de pia, organizarea activitilor parcurge un model liniar, de tip
aprovizionare (extracie) -producie (prelucrare) consum, pentru ca n final s
ajung la groapa de gunoi Prof. Barry Commoner, n cartea Cercul care se nchide
(1972) sublinia diferena fundamental ntre comportamentul naturii, care lucreaz n
circuit complet al materiei, fr deeuri i comportamentul societii umane care
genereaz deeuri neasimilabile de ctre mediu. Oamenii, prin activitatea lor, au
ntrerupt acest circuit armonios al naturii.12
n natur, fluxurile lineare ntr-un singur sens nu supravieuiesc pentru mult
timp. n consecin, astfel de fluxuri nu vor supravieui mult timp nici n cazul
economiilor n expansiune, ca prti integrante ale ecosistemelor de pe Terra .
Provocarea consta n reproiectarea proceselor de producie dup modelul circular de
operare, n care activitile de reutilizare i reciclare s poat nlocui, n mare parte,
inputurile materiale i energetice venite din mediul natural.
Una din cile abordrii circulare a firmei se refer la internalizarea activitiilor
celor 4 R- recuperare, reciclare, reutilizare i reparaii. Companiile si creaz propiile
structuri de reciclare i reutilizare a deeurilor, aa cum s-a dovedit o practic de
succes n industria de automobile, de aparatur de uz casnic, n industria
construciilor, a computerelor, a abalajelor din sticl etc.
O alt modalitate de economisire a inputurilor naturale i de reducere a
deeurilor este aceea a gruprii ntreprinderilor n aa fel nct deeurile de la un
procesor s poat fi folosite ca materii prime pentru un alt procesor. n aceast
direcie sunt proiectate parcurile industriale cu scopul de a combina fabricile care au
deeuri reutilizabile.
Asemeni naturii unde deeurile unui organism devin suportul vital al altuia, i n
producia industrial deeurilor unei firmei devin baza existenei alteia. Economiile
obinute la consumurile de resurse naturale, de energie i alte avantaje rezultate din
revalorificarea deeurilor se contabilizeaz pozitiv n rezultatele financiare ale firmei.
Integrarea performanei de mediu i a performanei financiare n cadrul
conceptului de eco-eficiena firmei reprezint una din cele mai recente provocri n
materie de management.
Experiena ultimelor decenii a artat c n evoluia sistemelor de management
au intervenit dou momente principale : nti a avut loc trecerea organizrii de la
11 Browwn L., Eco-economia. Crearea unei economii pentru planeta noastr, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001,
p.92.
12 Bary Commoner, The Closing Circle. Nature, Man and Technology, Ed. Knopf, New York,
1972
102
activiti i componente la procese i proiecte, ca acum s fie marcat un nou moment
i anume trecerea la administrarea afacerilor.
n aceast ultim tranziie, caracteristic este integrarea managementului
general al afacerilor cu celelalte sisteme de management, cum ar fi : sistemul de
management al calitii factorilor materiali i umani, sistemul de management al
mediului, sistemul de management al sntii i securitii locului de munc etc.
Printre avantajele oferite de sistemul managementului integrat al afacerilor se
evideniaz, de departe, dezvoltarea mentalitii manageriale la nivelul fiecrui
angajat. Pentru ca mecanismul performanei afacerilor s funcioneze continuu este
nevoie de implicarea tuturor angajailor ntr-o curs continu de schimbare. De aceea
performana cere oameni creativi i tolerani.
103
Termeni cheie
1. schimbare organizatoric
2. lanul de furnizare
3. lanul valorii
4. reinginerie
5. eco-eficienta
Teste de verificare
1. Definii conceptul de schimbare.Comentarii n contextul schimbrii organizatorice.
2. Care din urmtoarele elemente nu reprezint componente ale schimbrii
organizatorice:
a) explozia cunotinelor noi i asimilarea rapid a produselor noi;
b) evoluia tehnologiilor de documentare pentru evaluarea deciziilor manageriale
optime;
c) performanele reelelor de comunicare inter i itranet;
d) dezvoltarea capitalului intelectual;
e) implicarea aspectelor de mediu n luarea deciziilor economice.
3.Cea mai adecvat definiie a reingineriei (reengineering) este:
a) un demers util de reproiectare a proceselor de producie;
b) o cale nou de obinere a performanei n afaceri;
c) un ansamblu de aciuni concentrate pe schimbare;
d) o comunicare mai bun ntre mangeri i salariai;
e) reproiectarea proceselor de afaceri, a activitilor curente creatoare de valoare pentru
obinera performanelor spectaculoase.
4.Rolul externalizrii activitilor unei firme este:
a) de a face profit n afara firmei;
b) de a renuna la anumite activiti din cadrul firmei;
c) de a transfera poluarea n afara firmei;
d) de a reduce numrul angajailor;
e) de a renuna la activitile nerentabile n cadrul firmei,adic cu costuri mai mari dect
costurile de tranzacie.
5.Care sunt componentele sistemului de management integrat al afacerilor:
a) mangementul general i managementul organizaiei;
b) mangementul aprovizionrii, managementul produciei i marketing;
c) managementul organizaiei, managementul calitii, managementul mediului,
managementul sntii i securitii locului de munc.
d) managementul produciei i managementul calitii;
104
e) managementul calitii, managementul mediiului i managementul sntii i
securitii locului de munc;
Rspunsuri corecte: 2-b; 3-e; 4-e; 5-c.
Bibliografie
1. Andronicianu Armenia- Managemntul schimbrilor, Editura All, Bucureti,
1998;
2. Hammer M., Ghampy-Reengeneering-ul ntreprinderii, Editura Tehnic, Bucureti,
1996;
3. Druker P. Managing for the Future, Butterworth Heinemann, Oxford, 1994;
4. John G.- Comportament organizational , Editura Economic, Bucureti,1998 ;
5. Nicolescu O., Nicolescu L. Economia i organizaia managementului bazat pe
cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005.__