COMPORTAMENT

ORGANIZAȚIONAL
support de curs

Cătălin CLIPA, lect. dr.

 „ Comportament organizaţional

CUPRINS

1. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL - CONTEXT ŞI INTERACŢIUNI ....................................................1

„ CE ESTE COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL? ..............................................................................................................1
„ DOMENIUL DE STUDIU AL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL .................................................................................1
„ DE CE SĂ STUDIEM COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ...............................................................................................4
„ CERCETAREA ÎN COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ...................................................................................................5
„ ORGANIZAŢIILE – CADRU DE MUNCĂ ................................................................................................................................6
I. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL...............................................................................................................................9
„ NATURA ÎN SCHIMBARE A MUNCII ŞI DIVERSITATEA .........................................................................................................9
2. PERSONALITATEA .......................................................................................................................................................12
„ DETERMINANŢII PERSONALITĂŢII ŞI DEZVOLTAREA ........................................................................................................12
„ TEORII ALE PERSONALITĂŢII ...........................................................................................................................................13
„ TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE ŞI CLASIFICĂRI ..............................................................................................................17
3. VALORILE ŞI ATITUDINILE ......................................................................................................................................21
„ VALORILE .......................................................................................................................................................................21
„ ATITUDINILE ...................................................................................................................................................................23
„ IMPLICAREA ÎN MUNCĂ ...................................................................................................................................................28
„ IDENTIFICAREA CU ORGANIZAŢIA ...................................................................................................................................29
4. PERCEPŢIA .....................................................................................................................................................................31
„ FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PROCESUL PERCEPŢIEI ...................................................................................................31
„ ETAPELE PROCESULUI PERCEPTUAL ................................................................................................................................34
„ DISTORSIUNI PERCEPTUALE ............................................................................................................................................35
„ MANAGEMENTUL PROCESULUI PERCEPTUAL ..................................................................................................................38
„ TEORIA ATRIBUIRII .........................................................................................................................................................39
5. ÎNVĂŢAREA ....................................................................................................................................................................41
„ NATURA ÎNVĂŢĂRII ........................................................................................................................................................41
„ ÎNVĂŢAREA CA ŞI PROCES FORMAL .................................................................................................................................41
„ CUM ÎNVAŢĂ OAMENII ....................................................................................................................................................43
„ BEHAVIORISMUL .............................................................................................................................................................43
„ ÎNVĂŢAREA SOCIALĂ ......................................................................................................................................................47
„ TEORIILE COGNITIVE .......................................................................................................................................................48
„ STILURI DE ÎNVĂŢARE .....................................................................................................................................................49
„ MODELE COMPLEXE ALE ÎNVĂŢĂRII................................................................................................................................49
„ FACILITAREA ÎNVĂŢĂRII .................................................................................................................................................50
„ TEORIA ÎNVĂŢĂRII APLICATĂ PENTRU ABILITĂŢILE DE ÎNVĂŢARE ..................................................................................51
„ APLICAŢII ALE TEORIEI ÎNVĂŢĂRII ÎN ORGANIZAŢII.........................................................................................................51
6. MOTIVAŢIA ....................................................................................................................................................................53
„ UN MECANISM AL MOTIVAŢIEI ........................................................................................................................................53
„ TEORII ALE MOTIVAŢIEI ..................................................................................................................................................54
„ INTEGRAREA TEORIILOR MOTIVAŢIEI – SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ .....................................................................................62
II. COMPORTAMENTUL DE GRUP ŞI INTERGRUP .....................................................................................................65
7. GRUPURILE ŞI MUNCA ÎN ECHIPĂ .........................................................................................................................65
„ IMPORTANŢA GRUPURILOR ŞI DEFINIREA LOR .................................................................................................................65
„ CONTRIBUŢII ALE GRUPURILOR .......................................................................................................................................66
„ TIPURI DE GRUPURI .........................................................................................................................................................67
„ MOTIVE PENTRU FORMAREA GRUPURILOR ......................................................................................................................69
„ STADII ALE DEZVOLTĂRII GRUPURILOR ...........................................................................................................................70
„ PERFORMANŢA GRUPURILOR ..........................................................................................................................................73
„ ECHIPELE ŞI MUNCA ÎN ECHIPĂ .......................................................................................................................................79
„ TEAM BUILDING ..............................................................................................................................................................81
„ ECHIPELE ŞI ÎNALTA PERFORMANŢĂ ...............................................................................................................................83
 „ Comportament organizaţional

„ DINAMICA DE GRUP ŞI INTERGRUP ..................................................................................................................................85

III. PROCESE ORGANIZAŢIONALE ................................................................................................................................87
8. DECIZII ŞI PROCES DECIZIONAL ............................................................................................................................87
„ MEDII DE DECIZIE ...........................................................................................................................................................87
„ TIPURI DE DECIZII............................................................................................................................................................88
„ MODELE DE LUARE A DECIZIILOR ...................................................................................................................................89
„ ROLUL JUDECĂŢII, CREATIVITĂŢII ŞI INTUIŢIEI ÎN PROCESUL DECIZIONAL ......................................................................92
„ MANAGEMENTUL PROCESULUI DECIZIONAL ...................................................................................................................94
„ TEHNOLOGIE, CULTURĂ ŞI ETICĂ ÎN PROCESUL DECIZIONAL ...........................................................................................97
9. LEADERSHIP ..................................................................................................................................................................99
„ DEFINIREA LEADERSHIPULUI ..........................................................................................................................................99
„ ROLUL LIDERILOR ŞI IMPORTANŢA LEADERSHIPULUI....................................................................................................100
„ LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT ......................................................................................................................................100
„ ABORDĂRI ALE LEADERSHIPULUI .................................................................................................................................102
 „ Comportament organizaţional

1. COMPORTAMENTUL
ORGANIZAŢIONAL - Context şi
interacţiuni

Comportamentul organizaţional se referă la ceea ce se întâmplă în organizaţii.

Pare destul de simplu pentru că fiecare dintre noi face parte, într-un fel sau altul,
dintr-o organizaţie în care trăim, muncim, învăţăm şi de ce nu, ne relaxăm. În viaţa
de zi cu zi organizaţiile şi oamenii care le fac să funcţioneze sunt supuşi unor
provocări diverse. Societatea cere ca performanţa ridicată şi calitatea vieţii să
meargă mână în mână, consideră etica şi responsabilitatea socială valori cheie,
respectă potenţialul diversităţii culturale şi demografice, acceptă influenţele
globalizării în viaţa de zi cu zi şi în competitivitatea organizaţiilor. În acest context
comportamentul organizaţional oferă multe cunoştinţe valoroase şi posibilitatea de a
înţelege o serie de fenomene.

„ Ce este comportamentul organizaţional?

O definiţie formală pentru comportamentul organizaţional poate fi următoarea:

„ Comportamentul
studiul indivizilor şi grupurilor în organizaţii. Implică înţelegerea, previziunea şi
organizaţional studiază controlul comportamentului uman. Definiţiile cele mai cunoscute urmează o
indivizii şi grupurile în anumită linie: studiul şi înţelegerea comportamentului individual şi de grup, a
organizaţii. modelelor şi structurilor pentru a îmbunătăţi performanţa şi eficienţa
organizaţiei.
Termenul „comportament organizaţional” este folosit impropriu, pentru că
foarte rar toţi membrii unei organizaţii, exceptând probabil unele organizaţii foarte
mici, se comportă într-un mod care să reprezinte organizaţia ca întreg. În practică
trebuie să ne referim la comportamentul indivizilor şi al grupurilor de oameni în
cadrul unei organizaţii. Combinaţia „comportament organizaţional” (organisational
behaviour) a devenit comună şi este larg folosită pentru a face referire la o serie
foarte mare de influenţe, relaţionări, modele şi comportamente ale oamenilor în
cadrul organizaţiilor.

„ Domeniul de studiu al comportamentului organizaţional

Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. Este importantă înţelegerea

relaţiilor cu celelalte variabile care sunt incluse în întreaga organizaţie. Studiul
comportamentului organizaţional implică înţelegerea:
ƒ comportamentului oamenilor;
ƒ procesului de management;
ƒ contextului organizaţional în care are loc procesul de management;
ƒ proceselor organizaţionale şi a muncii;
ƒ interacţiunilor cu mediul extern din care face parte organizaţia.
Toate acestea ne oferă un cadru pentru studiu. Întrebarea care apare este dacă ar
trebui să ne preocupe doar ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiilor. Există o
relaţie de reciprocitate între ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiilor şi ceea ce
se întâmplă în exterior. Wilson1 consideră că trebuie să privim şi în afara a ceea ce
1
Wilson, F.M. Organisational Behaviour: A critical Introduction, Oxford University Press (1999)
1
 „ Comportament organizaţional

„ Există patru considerăm în mod obişnuit o organizaţie şi să gândim procesul muncii în termeni
dimensiuni care mai largi. Pornind de la variabilele descrise mai sus se pot identifica patru
influenţează
dimensiuni care influenţează colectiv comportamentul în organizaţii: individul,
comportamentul
organizaţional:
grupul, organizaţia şi mediul. Comportamentul organizaţional poate fi analizat la
individul, grup, toate aceste niveluri. Tipurile de comportament observat şi problemele pe care le
organizaţia şi mediul. diagnosticăm depind de nivelul de analiză. Spre exemplu o dispută între managerul
unui magazin şi responsabilul cu aprovizionarea poate fi analizată diferit, depinzând
de cum este privită: ca un conflict între personalităţi (la nivel individual), o
problemă între membrii unui grup (nivel de grup) sau un conflict între doi şefi ai
unor departamente (nivel organizaţional). Trebuie luate în considerare toate
nivelurile pentru a avea un diagnostic bun al problemei.

Mediu Organizaţii

Grupuri

Indivizi

Mediu

Fig. 1.1 Niveluri de analiză a comportamentului organizaţional

Organizaţiile sunt constituite din indivizi. Individul este o componentă centrală a

comportamentului organizaţional şi o parte necesară a oricărei situaţii
„ Individul
comportamentale, fie că acţionează individual sau ca parte a unui grup, ca răspuns
la aşteptările organizaţiei, sau ca rezultat al influenţelor mediului. Fiecare individ
aduce în organizaţie o istorie de atitudini, valori şi experienţe. Indivizii au
personalităţi unice care creează predispoziţii pentru anumite comportamente. Acolo
unde nevoile individului şi cerinţele organizaţiei sunt incompatibile pot apare
situaţii de frustrare şi conflict. Intră în sarcinile managerilor să creeze un mediu care
să permită satisfacerea nevoilor indivizilor şi în acelaşi timp atingerea obiectivelor
organizaţionale.
Grupurile există în toate organizaţiile şi sunt esenţiale pentru funcţionarea şi
performanţa acestora. Organizaţiile cuprind grupuri de oameni şi aproape oricine
„ Grupul dintr-o organizaţie va fi membru al unuia sau mai multor grupuri. Deşi sunt
constituite din indivizi, evenimentele care apar în cadrul unui grup nu pot fi
interpretate ca sumă a comportamentelor individuale. Grupurile informale apar din
nevoile sociale ale oamenilor din organizaţie. Oamenii dintr-un grup se influenţează
reciproc în diferite moduri şi grupurile îşi creează propriile ierarhii şi lideri. De
asemenea grupurile îşi dezvoltă propriile norme de comportament acceptabil şi
aceste aşteptări pot fi împărtăşite de membrii grupului chiar dacă nici unul dintre ei
nu le-ar accepta în afara grupului. Comportamentele membrilor grupului poate fi
influenţat de dinamica grupului, rolurile în grup şi de statut. Presiunile grupului pot
avea influenţe asupra comportamentului şi performanţei indivizilor. Înţelegerea
structurii şi comportamentului grupurilor aduce cunoştinţe complementare
comportamentului individual.
Indivizii şi grupurile interacţionează în cadrul structurii organizaţiei formale.
Structura şi locul oamenilor în aceasta influenţează orice interacţiune socială şi le
2
 „ Comportament organizaţional

„ Organizaţia oferă anumitor indivizi puterea şi autoritatea de a-i influenţa pe alţii. Modul în care
sunt comunicate informaţiile şi sunt luate deciziile sunt influenţate de structură.
Structura este creată de management pentru a stabili relaţii între indivizi şi grupuri,
pentru a oferi ordine şi a direcţiona sistematizat eforturile organizaţiei spre activităţi
care să ducă la îndeplinirea obiectivelor. Prin intermediul structurii formale oamenii
duc la îndeplinire activităţile lor pentru a atinge scopuri şi obiective.
Comportamentul este influenţat de structura organizaţiei, de tehnologie, stilurile de
leadership şi sistemul de management prin care procesele organizaţionale sunt
planificate, direcţionate şi controlate. Atenţia trebuie orientată spre impactul
structurii şi a managementului supra comportamentului oamenilor care fac parte din
organizaţie.
Organizaţia funcţionează ca parte a unui mediu extern larg. Mediul influenţează
organizaţia prin dezvoltare tehnologică şi ştiinţifică, fluctuaţii economice, influenţe
„ Mediul sociale şi culturale şi acţiuni guvernamentale. Efectele operaţiilor organizaţiei în
mediul său sunt reflectate de valorificarea oportunităţilor şi diminuarea riscurilor,
respectiv atingerea cu succes a scopurilor şi obiectivelor. Rata crescută a schimbării
factorilor de mediu subliniază nevoia de a studia organizaţia per total şi procesele
prin care organizaţia încearcă să se adapteze cerinţelor externe.
Aceste dimensiuni (descrise mai sus) oferă două abordări ale înţelegerii
comportamentului uman în organizaţii care sunt legate dar contrastează una cu
cealaltă. Ele prezintă un număr de modalităţi de studiu al subiectului şi al nivelului
de analiză.
Abordarea psihologică pune accentul pe indivizii din care este formată
„ Abordarea organizaţia. Aspectele psihologice sunt importante dar, prin ele însele, oferă o
psihologică privire prea îngustă pentri înţelegerea comportamentului organizaţional. Ceea ce
interesează nu este complexitatea caracteristicilor şi diferenţelor dintre indivizi în
sine ci comportamentul şi managementul oamenilor într-un cadru organizaţional.
Abordarea sociologică este orientată spre comportamentul oamenilor în societate.
Aspectele sociologice sunt importante şi o serie de autori tind să critice ideile
„ Abordarea
tradiţionale despre organizaţii şi management. Din nefericire aceste critici nu
sociologică
reuşesc să aducă idei de îmbunătăţire a performanţei organizaţionale.

Aspecte formale

Obiective formale Clienţi

Reguli şi norme
Resurse financiare Tehnologie
Facilităţi fizice
Competenţe şi abilităţi de suprafaţă
Aspecte comportamentale
Atitudini
Comunicare
Echipe informale
Personalităţi
Conflict
Comportament politic
Competenţe şi abilităţi de bază

Fig. 1.2 Icebergul organizaţional

Sursa: Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr and Richard W. Woodman, Organisational

3
 „ Comportament organizaţional

Behaviour, Eightht edition, South-Western Publishing (1998)

Hellriegel, Slocum şi Woodman precizează că „... o posibilitate de a vedea de ce

oamenii se comportă într-un anumit fel este aceea de a privi organizaţia ca un
iceberg. Ceea ce scufundă navele nu este întotdeauna ceea ce marinarii pot să
vadă, ci mai degrabă ceea ce nu pot să vadă.”
Partea vizibilă, aspectele formale este percepută mai uşor şi este însăşi
organizaţia. Este la fel de important de a ne concentra asupra a ceea ce nu se poate
vedea, partea acoperită, aspectele comportamentale.

„ De ce să studiem comportamentul organizaţional

Cunoştinţele despre comportamentul organizaţional ajută la înţelegerea mai bună a

propriei persoane cât şi a altor oameni într-un context legat în principal de muncă.
De asemenea pot să extindă potenţialul personal pentru succes în carieră în
condiţiile în care locurile de muncă devin mai dinamice, complexe şi interesante.
Locurile de muncă actuale arată şi acţionează foarte diferit faţă de cele din trecut.
„ Un manager bun Au noi caracteristici, abordează procesele muncii în maniere noi şi servesc clienţi
combină cunoştinţe şi diferiţi şi pieţe diferite. Ultima decadă a secolului 20 a fost dramatică în ceea ce
experienţă. El învaţă priveşte natura şi ritmul schimbării. Totul poate fi privit ca o revoluţie care a
din propria experienţă devenit o realitate de zi cu zi. Competiţie globală intensă, economii naţionale
dar şi din a altora interdependente, tehnologii informatice emergente, noi forme de organizare şi
schimbări demografice sunt fac acum parte din peisaj. Suntem înconjuraţi de
schimbare şi de implicaţiile acesteia pentru organizaţii. Cea mai mare provocare
este de a face faţă acestei schimbări atât individual cât şi instituţional.
Pentru a fi un manager eficient este necesară o combinaţie de cunoştinţe şi
experienţă. Nici una dintre ele separat nu este suficientă. Chiar dacă cunoaştem
principii de comportament organizaţional acest fapt nu garantează că vom fi
capabili să le aplicăm. Avem nevoie de practică şi experienţă. Termenul „învăţare
experienţială” se referă la a învăţa din propriile experienţe. Pe măsură ce
„ Bunul simţ poate fi observăm consecinţele propriului comportament şi descoperim cum alţii răspund la
uneori înşelător ceea ce facem vom avea noi cunoştinţe despre comportamentul uman şi învăţăm
cum să fim mai eficienţi atunci când muncim în grupuri sau în organizaţii. A a fi
capabil să înveţi din propria experienţă e o abilitate valoroasă. Experienţa proprie
nu este suficientă. Nu învăţăm suficient din ea pentru că viaţa este foarte complexă
şi experienţele proprii sunt limitate. Nu avem expunere la suficiente informaţii
pentru a face generalizări decât pentru câteva concepte. De aceea trebuie să folosim
şi ceea ce alţii au experimentat.
Studiul comportamentului organizaţional nu produce principii călăuzitoare ci
mai degrabă o serie de afirmaţii a căror explicaţie depinde de situaţie.
Comportamentul organizaţional nu este doar un simplu „bun simţ” după cum foarte
mulţi ar fi tentaţi să-l categorisească. Multe concepte nu sunt observabile imediat.
Unele sunt destul de greu de observat şi dificil de înţeles. Deseori unele idei pe care
mulţi le-ar considera de „bun simţ” sunt greşite. Deşi aceste idei par să fie
adevărate la început, cercetarea le invalidează. Multe dintre afirmaţiile care sună
bine pot fi adevărate doar în anumite circumstanţe. Spre exemplu luăm în
considerare următoarele afirmaţii: „Angajaţii satisfăcuţi de posturile lor tind să fie
mai productivi decât cei mai puţin satisfăcuţi.”, „Aproape toţi angajaţii preferă
posturi interesante şi care să-i stimuleze.”, „Liderii organizaţionali eficace au
trăsături de personalitate identice.” Există tendinţa de a considera enunţurile de mai
sus ca fiind adevărate. Bunul simţ are un rol foarte important. El provine din
experienţa directă pe care fiecare dintre noi o are din apartenenţa la organizaţii sau
comportamente observate şi din experienţa indirectă, adică ceea ce li se întâmplă
4
 „ Comportament organizaţional

altora (prieteni, emisiuni radio-TV). Deşi oamenii se bazează pe bunul simţ în

fiecare zi, pot să apară contradicţii. Eşecul bunului simţ sugerează că trebuie să
facem diferenţa între opinii despre comportamentul organizaţional şi
„ Surse pentru opinii
comportamentul real. Ca surse pentru opinii incorecte avem:
incorecte 1) Suprageneralizarea – tendinţa de a crede că experienţa personală este
aplicabilă şi altora şi chiar împărtăşită de aceştia.
2) Practica organizaţională – a crede că dacă organizaţiile folosesc o anumită
practică aceasta poate fi acceptată ca general valabilă.
3) Atenţia mediilor de informare care pot să aducă idei foarte simplificate
despre relaţiile dintre oameni şi organizaţii.
4) Judecăţile de valoare – valorile proprii, ceea ce simţim că este bine sau rău,
corect sau greşit influenţează părerile despre ceea ce ar trebui să se întâmple
şi ceea ce se întâmplă în organizaţii. Sistemele de valori diferă în funcţie de
trecut şi poziţia socială a individului. De asemenea valorile se modifică în
timp. În acelaşi timp tindem să valorizăm ceea ce considerăm că este bun şi
ne aşteptăm ca şi alţii să aprecieze acest lucru.
Chiar dacă bunul simţ este influenţat de factorii de mai sus, opiniile din aceste surse
sunt importante şi influenţează continuu comportamentul şi aşteptările noastre.
Practica ar trebui să se bazeze pe un studiu sistematic care să ducă la o opinie
informală.
Abordarea contextuală în comportamentul organizaţional respinge ideea că
„ Abordarea principii universale pot fi aplicate în varii situaţii. Activitatea de management ar fi
contextuală mult mai uşoară dacă managerii ar urma un set de principii generale. Ca o regulă
generală, nu există principii simple care să ghideze acţiunile unui manager.
Abordarea contextuală explică de ce nu există un „cel mai bun mod” pentru a crea
structuri organizatorice, pentru a motiva angajaţii, pentru a conduce subordonaţii
sau a modera o discuţie de grup. În locul acestui „cel mai bun mod” există o
mulţime de comportamente care pot să fie potrivite pentru o anumită situaţie şi cel
mai potrivit dintre acestea depinde de circumstanţele de la un moment dat.
Abordarea contextuală învaţă managerii să trateze problemele în contextul situaţiei
date, adică să stabilească un diagnostic şi să se adapteze la cerinţele fiecărei situaţii.
Un proverb chinezesc pune în evidenţă foarte bine ceea ce se vrea prin această
abordare „Dacă îi dai unei persoane un peşte o vei hrăni pentru o zi. Dacă o vei
învăţa să pescuiască o vei hrăni pentru o viaţă.”

„ Cercetarea în comportamentul organizaţional

Cercetarea este o modalitate de a învăţa prin colectare obiectivă şi sistematică de

„ Definirea cercetării informaţii. Orice cercetare în domeniul comportamentului organizaţional începe cu
o problemă despre muncă sau organizaţii. Ceea ce se doreşte a fi cercetat se
exprimă ca o ipoteză, o exprimare formală a relaţiei aşteptate între două variabile
alese. Măsurarea trebuie să prezinte un grad mare de încredere. Încrederea este un
indiciu al consecvenţei răspunsurilor unui subiect al cercetării. O altă caracteristică
a măsurătorilor este valabilitatea. Aceasta arată dacă o măsurătoare reflectă într-
adevăr ceea ce se presupune că măsoară.

Tehnici de cercetare

Cercetarea prin observare este cea mai directă cale de a învăţa despre
comportamentul în organizaţii. A observa înseamnă a examina sistematic şi obiectiv
activităţile naturale ale oamenilor în mediul organizaţional ascultând ceea ce spun şi
privind ceea ce fac. Cercetătorul trebuie să aibă o serie de cunoştinţe privind natura

5
 „ Comportament organizaţional

comportamentului uman şi în acelaşi timp un set de întrebări la care să răspundă

cercetarea. De asemenea trebuie să menţină o evidenţă clară a evenimentelor pe
care le observă. Rezultatele observaţiei sunt prezentate sub formă narativă. Există
două tipuri de observare: observare prin participare şi observare directă.
În cazul observării prin participare cercetătorul participă activ la comportament
şi devine membru activ al entităţii organizaţionale pe care o studiază. Problemele
„ Observarea poate fi care apar sunt legate de păstrarea obiectivităţii şi non-influenţarea
de două feluri: prin comportamentului celorlalţi. Ca şi avantaje: posibilitatea ca observarea să rămână
participare şi directă
secretă; posibilitatea de a obţine informaţii despre comportamentul organizaţional
care ar fi foarte greu de obţinut altfel.
Observarea directă este observarea în care cercetătorul nu se implică în
activitatea observată. Avantaje: se elimină influenţele care ar putea să apară din
partea observatorului; este mai puţin solicitantă pentru cercetător. Dezavantaje: de
obicei cei care sunt observaţi ştiu acest lucru şi pot să-şi modifice comportamentul.
Această metodă are o serie de limitări:
ƒ Lipsa controlului asupra mediului în care se realizează observarea;
ƒ Analiza unui număr limitat de cazuri face imposibilă o generalizare amplă;
ƒ În cazul unui observator unic există riscul de a obţine informaţii denaturate.
Este indicat să se folosească tehnica observaţiei atunci când se realizează o
examinare iniţială a unui eveniment despre care există prea puţine informaţii. După
aceasta se pot crea idei care să fie investigate cu tehnici mai avansate.
Cercetarea corelaţiei are ca obiectiv măsurarea precisă a variabilelor şi
examinarea corelaţiilor dintre acestea fără a schimba nimic în câmpul de cercetare.
Datele pentru corelaţii sunt obţinute de regulă prin interviuri şi chestionare sau din
„ Cercetarea corelaţiei înregistrări deja existente în organizaţii. Studiile corelaţiei diferă de cele de
observare în sensul că au o bază mai îngustă de cercetare. Corelaţia cercetează
relaţia dintre variabile specifice bine definite exprimată iniţial ca o ipoteză (de
exemplu corelaţia dintre vârsta profesorului şi prezenţa la curs). Corelaţia nu
implică cauzalitatea. Studenţii care au profesori prietenoşi participă mai mult la
curs. Aceasta ar însemna că e indicat ca toţi profesorii să fie prietenoşi. Nu se ştie
însă dacă studenţii sunt silitori pentru că profesorii sunt prietenoşi sau profesorii
sunt prietenoşi pentru că studenţii sunt interesaţi de materia respectivă.
Cercetarea experimentală este cercetarea care modifică o variabilă în condiţii
controlate şi examinează consecinţele acestei manipulări asupra unei alte variabile.
Prima variabilă, pe care cercetătorul o modifică se numeşte variabilă independentă
„ Cercetarea iar cea de la care se aşteaptă modificări este variabila dependentă. Dacă vom
experimentală considera ca exemplu corelaţia „profesor prietenos – studenţi silitori” putem folosi
ca variabilă independentă „stilul profesorilor” şi ca variabilă dependentă
„participarea studenţilor”. Ca urmare cercetătorul va trebui să modifice stilul unor
profesori pentru a vedea dacă gradul de participare a studenţilor se modifică. În
experimentare pentru a putea compara este necesar un grup de control format din
subiecţi care nu au fost supuşi tratamentului experimental. De asemenea este indicat
ca eşantionul de subiecţi pe care se face experimentarea să fie cât mai reprezentativ.
Metoda utilizată în cercetare pentru a investiga comportamentul organizaţional
„ Combinarea este dictată de natura problemei. Orice metodă aduce informaţii mai credibile decât
metodelor bunul simţ sau opinia. Combinarea metodelor este indicată dar în acelaşi timp mai
scumpă.

„ Organizaţiile – cadru de muncă

Studiul comportamentului organizaţional trebuie încadrat în înţelegerea

organizaţiilor ca şi cadru în care se desfăşoară munca. Formal, o organizaţie este

6
 „ Comportament organizaţional

definită ca o grupare de indivizi care muncesc împreună într-o diviziune a muncii

„ Formal, organizaţia pentru a atinge un scop comun. Această definiţie poate să cuprindă o mare varietate
este definită ca o de cluburi, organizaţii non-guvernamentale, companii, mici afaceri, sindicate, şcoli,
grupare de indivizi care spitale etc. Înţelegerea şi aplicaţiile comportamentului organizaţional vor fi folosite
muncesc împreună într- pentru ca aceste organizaţii să fie performante.
o diviziune a muncii
Gary Johns le defineşte ca şi „invenţii sociale destinate realizării unor scopuri
pentru a atinge un scop
comun.
comune prin efort de grup”.
Organizaţia este un mediu social al cărui scop este de a produce bunuri sau
servicii prin intermediul coordonării eforturilor indivizilor şi a grupurilor din care
este compusă.
Conceptul de organizaţie este foarte complex. Rolurile celor care conduc o
organizaţie, rolurile angajaţilor care fac să funcţioneze efectiv o organizaţie şi să-şi
realizeze obiectivele, relaţiile dintre cele două categorii de actori (şefi şi
subordonaţi), fac ca descifrarea mecanismelor de funcţionare a unei organizaţii să
se realizeze cu dificultate şi cer o interpretare de-mistificatoare a acestora.
„ Organizaţia este un
Înainte de a identifica adevărata natură a unei organizaţi, este necesar să
ansamblu de resurse înţelegem diferitele dimensiuni sau variabile ale acesteia. Dacă am analiza diferite
umane, materiale, definiţii date de diverşi autori, am observa că fiecare dintre aceste definiţii reflectă
financiare şi
informaţionale, reunite
experienţa practică şi punctul de vedere teoretic ale autorului. Reunind elementele
şi funcţionând în comune care se regăsesc în majoritatea definiţiilor, am putea defini organizaţia ca
vederea realizării unui fiind: un ansamblul de resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale,
scop.
reunite şi funcţionând în vederea realizării unui scop.

Scopul , misiunea şi strategiile organizaţiilor

Scopul unei organizaţii este cel mai adesea definit prin aceea că organizaţia
creează bunuri şi servicii pentru clienţi. Putem include aici şi organizaţiile non-
profit care oferă servicii pentru beneficiul public: educaţie, ocrotirea sănătăţii,
justiţie, construcţii şi întreţinerea drumurilor etc.
Misiunea şi formularea misiunii au menirea de a concentra atenţia, atât a
membrilor organizaţiei cât şi a celor din exterior asupra scopului. De exemplu un
producător de medicamente poate avea ca şi formulare a misiunii „menţinerea vieţii
umane”. Din ce în ce mai mult misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune
clară asupra a ceea ce doreşte organizaţia pe termen lung – obiective pe termen lung
şi aspiraţii. O viziune îndrăzneaţă şi provocatoare poate atrage atenţia şi poate uni
membrii organizaţiei pentru a depune efort şi a atinge performanţe înalte. Robert
Reich, într-o descriere a companiei viitorului spunea că „Oamenii talentaţi doresc
să fie parte din ceva în care ei cred, ceva care să dea un sens munciii lor, vieţii lor
– ceva care implică o misiune.”
Dat fiind un scop şi o viziune organizaţiile pun în aplicare o serie de strategii
pentru a le îndeplini. Strategiile trebuie să fie bine formulate şi implementate pentru
ca organizaţiile să aibă succes în mediul concurenţial. La acest nivel al acţiunii
domeniul comportamentului organizaţional devine foarte important. Cunoştinţele de
comportamentul organizaţional sunt foarte importante pentru implementarea eficace
a strategiilor.

Oameni şi sisteme de lucru

Liderii organizaţiilor din zilele noastre recunosc importanţa oamenilor şi îi pun pe

primul loc. În acelaşi timp înţeleg semnificaţia ideii că oamenii sunt bunul cel mai
de preţ al unei organizaţii.
Comportamentul organizaţional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind

7
 „ Comportament organizaţional

„ Capitalul intelectual reprezentat de suma cunoştinţelor, expertizei şi implicării de care dă dovadă forţa
este dat de suma
cunoştinţelor, de muncă a unei organizaţii. Oamenii sunt resurse umane care prin cunoştinţele şi
expertizei şi implicării performanţa lor reuşesc să îndeplinească scopul, misiunea şi strategiile organizaţiei.
de care dă dovadă forţa Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse. Un sondaj al revistei
de muncă a unei
organizaţii Fortune a reliefat că singurul şi cel mai bun predictor pentru performanţa şi succesul
unei organizaţii a fost abilitatea acesteia de a atrage, motiva şi reţine oameni
talentaţi.
Abordarea strategică contemporană asupra organizaţiilor orientate către client şi
piaţă pune un mare accent pe înţelegerea relaţiei dintre organizaţie şi mediu.
Organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise care obţin resurse – intrări din mediu
„ Sistemele deschise
transformă intrările de şi le folosesc pentru a le transforma în ieşiri – bunuri şi servicii care sunt returnate
resurse umane şi în mediu. Dacă totul funcţionează normal, mediul valorifică toate aceste ieşiri şi
materiale în produse creează o cerere continuă pentru ele. Aceasta susţine organizaţia şi o ajută să
finite şi servicii
supravieţuiască şi să prospere pe termen lung. Nu întotdeauna lucrurile se întâmplă
aşa. Dacă lanţul valoric se rupe şi bunurile sau serviciile organizaţiei devin din ce în
ce mai puţin populare, organizaţia va avea dificultăţi în obţinerea resurselor de care
are nevoie. În cazul extrem existenţa ei va lua sfârşit.

Intrări de resurse Proces de Ieşiri de

transformare produse/servicii

ƒ Informaţii
Organizaţie
ƒ Materiale ƒ Produse finite
ƒ Tehnologie şi servicii
Muncă
ƒ Bani
ƒ Oameni

Fig. 1.3 Organizaţia şi relaţiile ei cu mediul

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ De ce este important comportamentul organizaţional?

ƒ Care sunt cele patru dimensiuni care influenţează comportamentul
organizaţional? Oferiţi exemple pentru fiecare.
ƒ Cum aţi răspunde cuiva care ar spune „O organizaţie nu are obiective, numai
oamenii au obiective”?
ƒ Un obiectiv al comportamentului organizaţional este de a controla
comportamentul. Ce părere aveţi despre moralitatea unei persoane care influenţează
şi controlează comportamentul altora?

8
 „ Comportament organizaţional

I. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL
O organizaţie este formată din oameni care muncesc împreună. Aceştia au
personalităţi, abilităţi, experienţe şi atitudini diferite. Astfel nu este de mirare că
percep munca în mod diferit.
Evidenţierea diferenţelor individuale şi respectarea diversităţii pot fi factori cheie
pentru a bunul mers într-o organizaţie. Diferenţele între indivizi pot fi o sursă pentru
dezvoltarea creativităţii sau sursa conflictelor şi frustrărilor. Este una dintre
atribuţiile managementului să recunoască şi să potenţeze talentele şi să atingă
obiectivele individuale şi ale organizaţiei.
Comportamentul individual apare ca urmare a interacţiunii între persoană şi
„ Comportamentul
individual apare ca diverşi factori de mediu pe care aceasta îi întâlneşte. Comportamentele întâlnite în
interacţiune între organizaţii sunt evident foarte diverse. Diversitatea de personalităţi care
persoană şi mediu interacţionează cu medii organizaţionale diferite rezultă într-o varietate de
comportamente.

Persoană Mediu
ƒ caracteristici fizice ƒ organizaţie
ƒ aptitudini ƒ grup
ƒ abilităţi ƒ loc de muncă
ƒ personalitate ƒ viaţă personală
ƒ percepţie
ƒ atitudini
ƒ valori

COMPORTAMENT
INDIVIDUAL ÎN ORGANIZAŢIE
Fig. 2.1 Comportamentul individual în organizaţii
După Wilf H. Ratyburg, www.geocities.com/Athens/forum/1650

Pentru foarte multă vreme comportamentul a fost explicat folosind o formulă de

bază a lui Kurt Lewin. După Lewin, comportamentul este în funcţie de personalitate
şi de mediu.
C = f (P, M)

„ Natura în schimbare a muncii şi diversitatea

Managementul relaţiilor în secolul 21

Sunt managerii pregătiţi să lucreze cu schimbările din structură, cultură, atitudini

şi aşteptări?
Valorificarea relaţiilor la muncă a reprezentat întotdeauna o deprindere cheie, dar
astăzi sunt alte cerinţe, într-un mediu din ce în ce mai dinamic. Viteza cu care
organizaţiile înregistrează schimbări exercită o presiune continuă asupra indivizilor.
Paradoxul că „schimbarea este o trăsătură constantă” în viaţa organizaţiilor este din
ce în ce mai folosit. A fi capabil să faci faţă procesului schimbării este necesar
pentru toţi managerii indiferent de natura organizaţiilor pe care le conduc.
Cu toate că ierarhizarea şi birocraţia mai sunt prezente în organizaţii, tendinţa
spre structuri organizatorice matriciale sau aplatizate este în creştere. Li se cere
9
 „ Comportament organizaţional

frecvent angajaţilor să lucreze în echipe de proiecte, să comunice informal cu

colegii şi să facă faţă cerinţelor de la serviciu şi din familie în acelaşi timp.
Managerii au nevoie de abilităţi prin care să atingă obiectivele mai degrabă lucrând
cu subordonaţii ca şi cum ar fi colegii lor şi nu subordonaţi. Trebuie să fie sensibili
la climatul de muncă şi au nevoie de abilităţi care să le permită să realizeze
schimbări pentru a obţine bunăstare şi satisfacţii.
Managerii trebuie să fie conştienţi de tendinţele demografice. De exemplu în
România ne vom confrunta cu o populaţie îmbătrânită. Cel mai adesea în instituţii
numărul persoanelor de peste 45 de ani va fi mai mare decât al tinerilor care
emigrează într-un număr din ce în ce mai mare.

Definirea diversităţii

Suntem diferiţi. Diversitatea forţei de muncă se referă la o serie de caracteristici

individuale care îi fac pe oameni diferiţi unul faţă de celălalt. Este uşor să vorbim de
„ Definirea diversităţii respectarea diferenţelor oamenilor, însă este greu de aplicat în practică. Aceasta ar
presupune să relaţionezi şi să munceşti cu persoane care au perspective şi viziuni
diferite, aduc calităţi diverse la locul de muncă, au aspiraţii, obiceiuri şi tradiţii
diferite. Este necesar să conştientizăm prejudecăţile pe care le avem şi să întrebăm
înainte să acţionăm. Diferenţele oferă deseori semne de întrebare asupra părerilor,
asupra percepţiilor şi atitudinilor. A reuşi să obţii rezultate din valorificarea acestor
diferenţe nu înseamnă să-ţi impui propriile păreri şi să încerci să schimbi valorile
altor persoane pentru a le potrivi cu ale tale.
Există o diversitate a oamenilor dată de diferenţe vizibile şi invizibile care includ
vârsta, sexul, rasa, naţionalitatea, religia, starea civilă, experienţa, stilul de lucru,
„ Există diferenţe
aptitudini şi abilităţi, personalitatea. Constituie o adevărată provocare să foloseşti
vizibile şi invizibile toate aceste diferenţe pentru a promova o identitate şi o viziune organizaţională şi în
acelaşi timp să respecţi perspectivele şi contribuţiile individuale. Posibilitatea de a
realiza discriminări şi a aplica stereotipuri duce la eliminarea unor efecte pozitive
care ar proveni din diversitate. A discrimina înseamnă a trata preferenţial un
„ Discriminarea şi anumit grup, de cele mai multe ori într-o manieră nepotrivită în funcţie de o
stereotipia
anumită particularitate. Stereotipia apare atunci când se extind caracteristici ale
unui grup asupra unei persoane, pornind doar de la apartenenţa acelei persoane la
grup. Spre exemplu o persoană în vârstă poate fi considerată ca fiind puţin creativă
pentru că în general persoanele în vârstă nu sunt creative.
Astfel managerii trebuie să dispună de inteligenţă emoţională pentru a reuşi să
facă faţă managementului diversităţii. Valorizarea individului începe încă din faza
de recrutare şi selecţie. Criteriile folosite pentru a accepta sau respinge candidaţii
pot fi un indicator major al eficienţei organizaţionale. Abordarea individualistă
contrastează puternic cu faptul că organizaţiile au nevoie de jucători în echipă care
să coopereze. Atunci când cei care au fost aleşi încep activitatea intră în vigoare un
contract psihologic care stă la baza supunerii şi conformităţii care este cerută
angajaţilor de companie. Responsabilitatea managerilor este aceea de a avea grijă ca
procesul de socializare să le permită noilor intraţi să înveţe repede regulile
sistemului. Recompensele oferite pentru comportamente corecte şi anumite atitudini
vor promova conformitatea şi vor stimula individul pentru a răspunde cerinţelor
organizaţiei.

Recunoaşterea individualităţii

Recunoaşterea performanţei şi a celor mai buni este o parte esenţială a procesului

de management. Managementul oamenilor în organizaţii nu implică numai

10
 „ Comportament organizaţional

înţelegerea lor ci şi recunoaşterea culturii organizaţiei. De exemplu pentru unele

organizaţii creativitatea şi individualitatea ar putea fi ultimele lucruri dorite, dar
pentru altele aceste aspecte sunt esenţiale.
O discuţie despre comportamentul individual în organizaţii este complexă şi plină
de contradicţii. Managerilor li se cere să fie competenţi în alegerea acelor indivizi
valoroşi pentru organizaţie. Ei trebuie să observe indivizii care au performanţe bune
şi au potenţial de a se dezvolta în organizaţie. De asemenea trebuie să valorizeze
diferenţele şi să fie sensibili la cerinţele contradictorii. Mai mult managerii trebuie
să se cunoască pe sine şi să înţeleagă impactul personalităţii lor asupra altora.
Conceptul de managementul diversităţii în organizaţii accentuează pe aprecierea
diferenţelor dintre oameni şi crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat şi
acceptat.

Diferenţe demografice

Caracteristicile demografice sunt acele caracteristici care definesc ceea ce o

persoană va deveni. Prezintă interes pentru diversitatea la locul de muncă
diferenţele pe bază de sex, vârstă, rasă şi etnie, integritate corporală.
„ Sexul Sexul. Cercetările care s-au efectuat au ajuns la concluzia că între bărbaţi şi femei
există puţine diferenţe care să afecteze performanţa pe un anumit post. Nu există
diferenţe notabile în abilităţile de rezolvare a problemelor, abilităţi analitice,
competenţe, motivaţie, abilitatea de a învăţa sau sociabilitate. Se consideră că
femeile se conformează mai uşor regulilor şi au aşteptări mai slabe în ceea ce
priveşte succesul.
Vârsta. Cercetările privind vârsta privesc cu interes procesul de îmbătrânire a
„ Vârsta
forţei de muncă. Angajaţii în vârstă sunt subiectul unor stereotipuri şi consideraţi ca
fiind inflexibili şi cu idei preconcepute. Experienţa şi abilităţile lor ajung să fie
preţuite mai ales de companiile de mici dimensiuni care apreciayă stabilitatea pe
post şi recompensele mici pe care le acceptă persoanele mai în vârstă.
Integritate corporală. Aproape trei sferturi din persoanele cu deficienţe fizice nu
„ Integritatea corporală au un loc de muncă, chiar dacă ele doresc să muncească şi ar reuşi să realizeze cu
succes sarcinile de muncă. Se aşteaptă ca tot mai multe firme să considere angajarea
acestor persoane, mai ales că acele costuri cu adaptările speciale sunt scăzute.
Grupuri rasiale şi etnice. Aceste grupuri definesc angajaţii care aparţin unor
„ Grupuri rasiale şi
etnii sau rase diferite şi care sunt supuse discriminării şi stereotipiei în practicile de
etnice recrutare şi selecţie, promovare, oportunităţilor de carieră şi dezvoltare şi evaluarea
performanţelor.
Chiar dacă există o legislaţie specifică care apară împotriva discriminării aceasta
este încă vizibilă în deciziile pe care managerii le iau.

Aptitudini şi abilităţi

Diferenţele demografice legate de vârstă, sex, rasă şi etnie sunt adesea utilizate
„ Aptitudinea eronat ca şi stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile şi abilităţile unei persoane.
reprezintă capabilitatea
unei persoane de a Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva, pe când
învăţa ceva. abilitatea reflectă capacitatea existentă la acea persoană de a realiza diferite sarcini
cerute de un post şi include cunoştinţe relevante şi deprinderi. Cu alte cuvinte
„ Abilitatea reprezintă
capacitatea existentă a aptitudinile sunt abilităţi potenţiale iar abilităţile sunt cunoştinţe şi deprinderi pe
unei persoane de a care individul deja le posedă.
îndeplini sarcini variate Aptitudinile şi abilităţile sunt importante pentru un manager atunci când
care sunt cerute de un
anumit post şi include recrutează şi selectează candidaţi pentru un anumit post. Există o mare varietate de
atât cunoştinţe cât şi teste folosite pentru a măsura aptitudinile şi abilităţile. Unele oferă un scor pentru
talente.
11
 „ Comportament organizaţional

coeficientul de inteligenţă (IQ) iar altele măsoară competenţe specifice pentru

diferite domenii de carieră.

2. PERSONALITATEA
Pe lângă caracteristicile demografice şi aptitudini şi abilităţi personalitatea este un
„ Personalitatea al treilea atribut individual. Studiul personalităţii urmăreşte să răspundă la două
reprezintă profilul
general sau combinaţia întrebări: Prin ce suntem asemănători? şi Prin ce suntem diferiţi? Personalitatea
de caracteristici care este principala diferenţă dintre indivizi. Personalitatea reprezintă profilul general
cuprind natura unică a sau o combinaţie de caracteristici psihologice care cuprind natura unică a unei
unei persoane şi care
influenţează modul în persoane şi care influenţează modul în care acea persoană reacţionează şi
care acea persoană interacţionează cu celelalte persoane sau cu mediul său. Formula lui Lewin dată mai
reacţionează şi sus arată că un comportament la un moment dat este dat de o combinaţie unică
interacţionează cu alţii.
dintre trăsături de personalitate şi cerinţe ale mediului. Personalitatea include un set
de caracteristici fizice şi mentale care reflectă cum o persoană arată, gândeşte,
acţionează şi simte. Frecvent se fac încercări de a măsura personalitatea prin
chestionare sau teste specifice. În acelaşi timp personalitatea poate fi dedusă din
comportament şi este important pentru manageri să o înţeleagă deoarece prin
aceasta înţeleg comportamentul organizaţional.

„ Determinanţii personalităţii şi dezvoltarea

Mai mulţi specialişti s-au întrebat ce anume determină personalitatea. Este

determinată genetic sau se formează prin experienţă? De multe ori auzim pe cineva
„ Controversa natură – spunând „Se poartă exact ca maică-sa!” sau „Mihai este aşa pentru că aşa a fost
creştere
crescut.” Apare astfel prima controversă: natură – creştere. Depinde
personalitatea de ereditate, prin înzestrarea genetică, sau de mediul în care cineva
trăieşte? Răspunsul este că aceste două forţe acţionează combinat. Din figura de mai
jos se poate observa că ereditatea constă în caracteristici fizice, sex şi factori de
personalitate iar mediul este dat de factorii culturali, sociali şi situaţionali.

EREDITATE MEDIU
caracteristici fizice factori culturali
sex factori sociali
factori de personalitate factori situaţionali

PERSONALITATE

Fig. 2.2 Legătura dintre ereditate, mediu şi personalitate

După John R. Schermerhorn, Jr.; James G. Hunt; Richard N. Osborn – Organizational
Behavior 7th Edition, John Wiley&Sons, 2002

Impactul eredităţii asupra personalităţii este încă mult discutat. O concluzie

valabilă care poate fi extrasă este aceea că ereditatea stabileşte nişte limite privind
numărul de trăsături de personalitate care pot fi dezvoltate; mediul determină
dezvoltarea în cadrul acestor limite. Normele şi valorile culturale joacă un rol foarte
important în dezvoltarea personalităţii şi a comportamentului indivizilor. Factorii
sociali reflectă viaţa de familie, religia şi o mulţime de grupuri formale şi informale

12
 „ Comportament organizaţional

din care oamenii fac parte de-a lungul vieţii. Factorii situaţionali accentuează sau
diminuează aspecte ale personalităţii. De exemplu o persoană care a suferit mai
multe eşecuri poate să manifeste o lipsă de încredere în sine şi să nu participe sau să
nu întreprindă anumite acţiuni care i-ar aduce succes.
O altă abordare este aceea a lui Chris Argyris, Daniel Levinson şi Gail Sheehy.
Aceştia şi-au orientat atenţia spre dezvoltare şi afirmă că oamenii se dezvoltă de-a
„ Imaturitate - lungul unui continuu de dimensiuni de la imaturitate la maturitate. Sheeny şi
maturitate
Levinson avansează ideea unor stadii de dezvoltare în timp. Spre exemplu modelul
lui Sheeny are trei stadii: 18-30 ani, 30-45 ani şi 45-85+. Fiecare din aceste stadii
are un impact asupra angajării şi carierei persoanei şi de aceea aceste schimbări
trebuie să primească răspunsuri şi din partea managerilor.

De la imaturitate La maturitate
ƒ Pasivitate ƒ Activitate
ƒ Dependenţ㠃 Independenţă
ƒ Comportament restricţionat ƒ Comportament diversificat
ƒ Interese superficiale ƒ Interese profunde
ƒ Perspectivă pe termen scurt ƒ Perspectivă pe termen lung
ƒ Poziţie de subordonare ƒ Poziţie de supervizare
ƒ Conştiinţă de sine scăzut㠃 Conştiinţă de sine puternică
Fig. 2.3 Continuul Imaturitate – Maturitate, după Argyris

„ Teorii ale personalităţii

Există mai multe teorii ale personalităţii clasificate de diverşi autori. Nici una dintre
ele nu este acceptată ca fiind corectă şi cea mai bună. În unele situaţii o teorie ar
putea fi superioară pentru a explica un anumit comportament sau pentru al
previziona. Alteori o alta ar putea fi de mai mare ajutor.
Studiile legate de personalitate pot fi grupate în două categorii: nomotetice şi
idiografice.
Abordările nomotetice sunt concentrate pe culegerea de date şi urmăresc
„ Abordări nomotetice identificarea anumitor trăsături de personalitate. De asemenea există tendinţa de a
vedea personalitatea ca fiind constantă, moştenită şi rezistentă la schimbare, iar
influenţele din mediu ca fiind minime. Prin urmare presupun că se poate măsura şi
prevedea modul în care un anumit tip de personalitate se va comporta în anumite
circumstanţe. Concluzia este că personalitatea este constantă şi se poate măsura.
Abordările idiografice sunt mai degrabă orientate spre a înţelege unicitatea
indivizilor şi dezvoltarea ideii de sine. Dezvoltarea personalităţii este văzută ca un
„ Abordări idiografice proces supus schimbării. Adepţii acestei abordări afirmă că indivizii răspund la
mediu şi la oamenii din jurul lor. Prin urmare Dinamica acestor interacţiuni joacă un
rol important în formarea personalităţii. Măsurarea trăsăturilor de personalitate nu
este potrivită deoarece răspunsurile unei persoane nu pot fi comparate cu cele ale
altei persoane. Evaluarea personalităţii nu este o metodă validă pentru a înţelege
modalităţile unice în care o persoană înţelege şi răspunde la lumea din jurul ei. În
concluzie personalitatea este adaptabilă, unică şi nu poate fi măsurată.
Abordările complementare vin să se plaseze între cele două abordări de mai sus.
„ Abordări Aici se plasează teoria lui Freud. El aparţine abordării idiografice prin aceea că este
complementare interesat de dezvoltare, dar în acelaşi timp nu este de acord cu modificarea şi
creşterea personalităţii după copilărie.

Dintre abordările nomotetice trebuie să le reţinem pe următoarele:

ƒ teoria lui Eysenck – a tipurilor principale de personalitate
13
 „ Comportament organizaţional

ƒ teoria lui Cattell – identificarea trăsăturilor de personalitate

Eysenck

Hans Eysenck a aplicat cele patru tipuri de bază pe care le-a introdus Hipocrate:
melancolic, sangvin, flegmatic şi coleric. Scopul lui era de a avea dovezi obiective
pentru diferenţele de personalitate utilizând eşantioane mari de populaţie. A
descoperit că pot fi măsurate două caracteristici: extroversiunea şi stabilitatea. După
Eysenck indivizii puteau face parte din unul dintre cele patru tipuri de personalitate.
Tipul de personalitate va duce la anumite trăsături care la rândul lor vor conduce la
un anumit comportament. De exemplu o persoană categorisită ca extrovert va fi
„ Eysenck - 4 tipuri de entuziastă şi deschisă şi într-o situaţie socială nouă probabil va iniţia o conversaţie
personalitate într-un grup de străini.

Extroversiune Introversiune

Neuroticism Stabilitate

Fig. 2.4 Tipurile de personalitate după Eysenck

Chiar dacă se afirmă că teoria lui Eysenck este prea simplistă ca şi număr de
tipuri de personalitate propuse ea are destul de multe dovezi obţinute prin cercetare.
Abordarea are imediată legătură cu managerii din organizaţii care sunt interesaţi de
a prevedea comportamentul viitor al angajaţilor lor fie pentru selecţie sau
promovare. Din culegerea datelor de la 1504 manageri Eysenck a descoperit că cei
mai introverţi sunt consultanţii, cei din finanţe şi cercetare – dezvoltare. Cei mai
extroverţi sunt managerii de vânzări. Stabilitatea se manifestă indiferent de tipul
muncii managerilor, dar gradul de extroversiune variază. Pare plauzibil că
personalitatea determină preferinţele pentru o anumită ocupaţie şi poate oferi
informaţii despre performanţa viitoare.

Cattell

Munca lui Cattell seamănă cu ceea ce a făcut Eysenck prin metodele folosite. el a
utilizat tehnici obiective, cantitative pentru a analiza datele pe care le avea. Cattell a
„ Cattell – 16PF
utilizat trei mari surse pentru a colecta date despre personalitate: date care ţin de
viaţă, date dintr-un chestionar de auto evaluare (numit chestionarul Cattell sau
16PF) şi date culese în situaţii specifice. În urma analizelor au rezultat două tipuri
de trăsături de personalitate:
ƒ trăsături de suprafaţă – care se adună într-un tot unitar
ƒ trăsături sursă – care stau la bază şi determină trăsăturile care apar în
comportament
Cattell a identificat 16 factori de personalitate (sau trăsături sursă):

„ 16 factori de Factor Scor minim Scor maxim

personalitate (PF –
A Rezervat Deschis
personality factors) Distant, critic, impersonal Călduros, amabil, cooperant

B Concret Abstract
Mai puţin inteligent Abstractizează uşor, inteligent

C Instabil emoţional Stabil emoţional

Vulnerabil, toleranţă scăzută la frustrare Calm, matur emoţional, rezistent
E Supus Dominant
14
 „ Comportament organizaţional

Conciliant, dependent, cedează uşor Afirmativ, independent, agresiv

F Moderat Plin de viaţă

Sobru, liniştit, circumspect, atent Entuziast, impulsiv, nepăsător

G Expeditiv Conştiincios
Inconsecvent, neglijent / interpretând regulile Perseverent, atent la reguli, moralizator

H Timid Îndrăzneţ
Timorat, bănuitor, excesiv de prudent Spontan, sgur de sine, întreprinzător

I Ferm Flexibil
Dur, sigur de sine, intransigent, realist Sensibil, receptiv, influenţat de sentimente

L Încrezător Suspicios
Adaptabil, lucrează bine în echipă Neîncrezător, suspicios în relaţiile cu ceilalţi

M Practic Imaginativ
Orientat spre rezultate, metodic, convenţional Orientat spre creaţie, distrat, neconvenţional

N Direct Abil
Natural, sincer, naiv Pregătit social, vicelan, greu de păcălit

O Satisfăcut de sine Anxios

Lipsit de anxietate, optimist, senin Neliniştit, tendinţă de culpabilizare, deprimat

Q1 Conservator Deschis schimbărilor

Ataşat de tradiţii, rezistent la schimbare Inovator, deschi experiemntelor

Q2 Adept al grupului Independent

Nu-i place să acţioneze şi să decidă singur Autonom, decis, suficient sieşi

Q3 Necontrolat Controlat
Voinţă slabă, ignorând convenţiile, imprevizibil Stăpân pe sine, atent la reputaţie, autodisciplinat

Q4 Relaxat Tensionat
Destins, nonşalant, mulţumit, calm Încordat, nemulţumit, frustrat, nerăbdător

Abordările idiografice accentuează dezvoltarea individului şi concepţia de sine a

indivizilor. Cei care sprijină orientarea idiografică critică abordarea nomotetică care
tinde să clasifice oamenii după anumite seturi de date. Pentru cercetătorii idiografici
personalitatea este exprimată prin experienţe şi dezvoltarea individului. Ea nu poate
fi înţeleasă în afara contextului social şi trebuie să fie studiată în lumina percepţiilor
individului vis-a-vis de lume. Reprezentativă este teoria lui Erik Erickson.

Erikson

El consideră dezvoltarea personalităţii ca fiind continuă de-a lungul vieţii. A fost

„ 8 stagii şi conflicte interesat de efectul experienţei asupra dezvoltării conceptului de sine şi cum
indivizi diferiţi rezolvă conflicte personale. În viziunea lui Erikson există opt stagii
ale vieţii, fiecare dintre ele având o serie de conflicte care trebuie rezolvate.
Rezolvarea cu succes va duce la o personalitate sănătoasă, iar dificultăţile în
primele stagii pot produce probleme mai târziu.

Freud

O abordare teoretică complementară este cea a lui Sigmund Freud sau abordarea
„ Freud – abordarea psihoanalitică. În această abordare accentul este pus pe:
psihanalitic㠃 experienţele din copilărie, în special pe cele care vizează relaţiile cu părinţii şi
traume;
ƒ diferite niveluri de conştientizare şi influenţele subconştientului asupra
comportamentului;
ƒ înţelegerea întregii persoane în relaţie cu trecutul său.
Experienţele timpurii din copilărie sunt considerate de Freud ca fiind de maximă
importanţă pentru a înţelege personalitatea adultului. El descrie progresul indivizilor
în trei faze. Schimbările sunt semnificative şi dacă apar conflicte traumatizante
acestea dau naştere la fixaţii care mai târziu ar putea să iasă la suprafaţă în stadiul
vieţii adulte.

15
 „ Comportament organizaţional

După Freud personalitatea constă în trei părţi sau sisteme distincte: identitatea,
eul (ego) şi super-eul (superego). Sistemul de bază al personalităţii şi primul care se
dezvoltă este identitatea, care conţine instinctele de bază de a obţine satisfacţie şi
de a căuta plăcere. Sistemul de personalitate numit „eu” se dezvoltă pe măsură ce
persoana devine matură şi învaţă să-şi canalizeze instinctele din identitate spre
comportamente social acceptate. Sistemul de personalitate final care poate fi
dezvoltat este super-eul şi acesta reprezintă valorile şi tradiţiile societăţii, în special
aşa cum sunt învăţate cu ajutorul părinţilor. Super-eul este descris ca fiind conştiinţa
şi este segmentul moral al personalităţii.
În ideile lui Freud cea mai semnificativă formă de satisfacţie instinctuală provine
din libido, care este dorinţa de satisfacţie sexuală. Deşi termenul identitate se referă
la toate instinctele umane care solicită satisfacţie, dorinţa pentru satisfacţie sexuală
este cea mai proeminentă în scrierile lui Freud. Freud credea că există o bătălie
continuă între impulsurile care vin din partea libidoului şi forţele de constrângere
ale eului şi super-eului care încearcă să transforme aceste impulsuri în
comportamente social acceptate. Pornind de la scrierile lui Freud a fost creată o listă
de mecanisme care vin să explice cum indivizii îşi controlează impulsurile
instinctuale şi le fac acceptate social. Aceste mecanisme au fost numite mecanisme
„ Mecanismele de de apărare. Cele mai uşor observabile la locul de muncă includ:
apărare
ƒ raţionalizare – elaborarea de scuze sau motive care să justifice raţional ceea ce
facem impulsiv;
ƒ proiecţie – atribuirea altora a unor sentimente sau motive indeyirabile pentru a
ne proteja;
ƒ regresie – adoptarea unor comportamente coplilăreşti;
ƒ fixaţie – comportamente şi atitudini inflexibile şi rigide;
ƒ compensare – exercitarea unui efort suplimentar pentru a excela într-o altă
activitate pentru a acoperi eşecul în alta;
ƒ identificare – asocierea mentală cu alte persoane şi considerarea calităţilor lor
pozitive drept proprii; admirăm pe cineva şi adoptăm atributele pozitive ale
acelei persoane.
Aceste mecanisme sunt uşor de observat atunci când apare stresul la locul de
muncă.
În concluzie, Freud a văzut personalitatea adultă ca fiind puternic influenţată de
puterea unor forţe şi impulsuri interne şi de soluţionarea unor tensiuni din
experienţele copilăriei timpurii. Contribuţia majoră a lui Freud constă în faptul că
reuşim să înţelegem conflictele interne şi cum apar acestea urmare a unor anxietăţi
şi tensiuni. Abordarea ne ajută să înţelegem întreaga persoană şi nu să identificăm
anumite tipuri sau trăsături.

Kelly

Tot în cadrul abordărilor complementare se situează cele care au la bază

„ Disonanţa cognitivă disonanţa cognitivă. Cogniţiile sunt gânduri, aşteptări, atitudini, opinii şi percepţii.
Conform teoriei disonanţei cognitive oamenii au o dorinţă de a menţine o
consecvenţă în atitudini, aşteptări şi comportamente. Ori de câte ori această
continuitate este perturbată avem tendinţa de a reduce discrepanţele prin
modificarea atitudinilor, comportamentelor sau pur şi simplu redefinirea situaţiei. O
altă teorie care are la bază disonanţa cognitivă este cea a lui George Kelly care
crede că oamenii funcţionează ca nişte cercetători care încearcă să înţeleagă lumea.
„ Teoria lui Kelly
Ei anticipează evenimentele şi se străduiesc să previzioneze şi să controleze mediul
prin crearea unor interpretări personale ale realităţii. După Kelly aceste interpretări
personale sunt ca nişte lentile prin care privim şi dorim să înţelegem lumea. Modul

16
 „ Comportament organizaţional

în care vedem ne determină comportamentul. Modul în care observăm evenimente

sociale, sintetizăm şi emitem păreri despre realitate seamănă cu modul în care
cercetătorii dezvoltă şi testează ipoteze. Conform cu Kelly, aşteptările legate de
viitor sunt în general mai importante decât ceea ce s-a întâmplat în trecut. Modul
unic în care vedem viaţa şi imaginile personale pe care le avem pentru a interpreta
realitatea creează personalităţile noastre unice.

„ Trăsături de personalitate şi clasificări

Au fost identificate mai multe trăsături de personalitate pentru apune în evidenţă

diferenţele dintre indivizi. Unele au fost propuse din raţiuni pur teoretice şi aşteaptă
un sprijin empiric. Altele au fost identificate, măsurate şi asociate cu anumite
comportamente vizibile.

„Marele cinci” sau „Big Five”

Multe cercetări au examinat oamenii după numeroase dimensiuni ale

personalităţii. Cercetările recente au distilat toate aceste dimensiuni şi au ajuns la
concluzia că există cinci dimensiuni principale:
„ Big Five
ƒ Extraversiune - gradul în care cineva este sociabil în opoziţie cu cineva care
este timid (deschis, sociabil, asertiv)
ƒ Gradul de agreare – măsura în care o persoană este prietenoasă şi abordabilă
(de încredere, cooperant, bun la suflet)
ƒ Conştiinciozitate – gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată spre
realizări (reponsabil, demn de încredere, stăruitor)
ƒ Stabilitate emoţională – măsura în care o persoană are un nivel corespunzător
de control emoţional (liniştit, sigur, relaxat)
ƒ Deschidere la nou – măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi este
receptivă la idei noi (imaginativ, curios, cu orizonturi largi)
Teste de personalitate standardizate determină cât de pozitiv sau de negativ
punctează un individ la aceste dimensiuni. Spre exemplu o persoană care are un
scor mare la deschidere spre nou tinde să pună întrebări şi să gândească într-un mod
nou sau mai puţin obişnuit. Putem considera profilul unei persoane axat pe cele
cinci dimensiuni. Cercetările au arătat că gradul de conştiinciozitate poate prevedea
performanţa pe anumite porturi (ingineri, poliţişti, manageri şi personal din
vânzări). Previziunea altor dimensiuni depinde de grupul ocupaţional luat în
considerare.
O altă abordare este aceea de a clasifica trăsăturile de personalitate în trăsături
sociale, trăsături de concepţie proprie şi trăsături de reglare emoţională şi apoi să le
considerăm ca tot unitar şi dinamic.

Trăsăturile sociale

Acestea sunt trăsături de suprafaţă care reflectă modul în care o persoană apare
celorlalţi atunci când interacţionează în diverse împrejurări sociale. Stilul de
rezolvare a problemelor, bazat pe munca lui Carl Jung, este o măsură relevantă
pentru trăsăturile sociale. El reflectă modul în care o persoană adună date şi
„ Stilul de rezolvare a evaluează informaţii pentru a lua decizii şi a rezolva probleme.
problemelor Culegerea informaţiilor implică adunarea şi organizarea datelor pentru a fi
utilizate. Stilul de a aduna date variază de la senzaţie la intuiţie. Indivizii de tip
senzitiv sunt orientaţi spre rutină şi ordine şi preferă detalii foarte clare în culegerea
informaţiilor. Lucrează mai degrabă cu fapte cunoscute decât să caute posibilităţi.

17
 „ Comportament organizaţional

Prin contrast indivizii de tip intuitiv preferă să vadă ansamblul. Le place să rezolve
probleme, urăsc rutina şi mai degrabă caută diferite posibilităţi decât să lucreze cu
fapte.
Evaluarea, a doua componentă a soluţionării problemelor, implică realizarea
unor judecăţi despre cum să foloseşti informaţia adunată. Stilurile variază aici de la
accentul pe sentimente spre accentul pe raţionament. Indivizii emoţionali sunt
orientaţi spre conformitate şi încearcă să se adapteze ei îmnşişi la alte persoane.
Încearcă să evite problemele care ar putea rezulta din neînţelegeri. Cei raţionali
folosesc argumentele şi intelectul pentru a trata problemele şi a controla emoţiile.
Atunci când sunt combinate aceste două dimensiuni rezultă patru stiluri de
rezolvare a problemelor: senzitiv-emoţional (SE), intuitiv-emoţional (IE), senzitiv-
raţional (SR) şi intuitiv-raţional (IR).

S
Senzitiv-emoţional Senzitiv-raţional
Interpersonal Orientat spre detalii tehnice
Prietenos, înţelegător Analiză logică a datelor
Deschis la comunicare Precis, ordonat
Răspunde solicitărilor imediat Atent la reguli şi proceduri
„ SE, IE, SR, IR Orientat spre detalii specifice Responsabil, demn de încredere
oamenilor Bun la: observare, ordonare
Bun la: cooperare, empatie Obiectiv: să facă lucrurile corect
Obiectiv: să fie de ajutor
E R
Intuitiv-emoţional Intuitiv-raţional
Mistic, orientat spre interior Speculativ
Idealist, personal Accentuează pe înţelegere
Creativ, original Sintetizează, interpretează
Orientat spre oameni Idei orientate spre logică
Potenţial uman Obiectiv, impesonal, idealist
Bun la: imaginaţie, noi soluţii Bun la: descoperiri, rezolvarea
Obiectiv: să facă lucrurile frumoase problemelor
Obiectiv: să gândească lucrurile
I
Fig. 2.5 Cele patru stiluri de rezolvare a problemelor

Cercetările au arătat că există o potrivire între stilul pe care îl adoptă indivizii şi

deciziile pe care le preferă. De exemplu senzitiv-raţionalii preferă strategiile
analitice – acelea care accentuează pe detalii şi metodă. Intuitiv-emoţionalii preferă
strategiile intuitive, cele care orientează spre modelare şi potrivire. Nu din
întâmplare stilurile amestecate (senzitiv-emoţional şi intuitiv-raţional) aleg ambele
strategii. Alte descoperiri pun în evidenţă faptul că raţionalii tind să aibă o motivaţie
mai bună decât emoţionalii şi că indivizii care pun accent pe senzaţii au o satisfacţie
pe post mai mare decât intuitivii.
Stilurile de rezolvare a problemelor sunt evaluate cu un chestionar numit Myers-
Briggs Type Indicator (MBTI) care conţine întrebări despre cum reacţionează sau
simt indivizii în diverse situaţii. Acest chestionar este utilizat de către organizaţii
pentru dezvoltarea managerilor.

Trăsăturile de concepţie proprie

Trăsăturile de concepţie proprie reprezintă modul în care indivizii tind să gândească

despre propriul cadru fizic şi social, precum şi despre propriile credinţe şi orientări
18
 „ Comportament organizaţional

personale privind o serie de probleme.

„ Locul controlului Locul controlului - măsura în care o persoană se simte capabilă de a-şi controla
propria viaţă. Oamenii au concepţii personale despre faptul că evenimentele sunt
controlate de ei înşişi (loc al controlului intern) sau de forţe din exterior, precum
mediul social şi fizic (loc al controlului extern). Persoanele cu loc al controlului
intern cred că pot să-şi controleze propriul destin. În contrast, persoanele cu un loc
extern al controlului cred că ceea ce se întâmplă este puţin sub controlul lor şi este
determinat de forţe din exterior. În general externii sunt mai extrovertiţi în relaţiile
interpersonale şi sunt mai orientaţi spre lumea din jurul lor. Internii tind să fie mai
introvertiţi şi orientaţi spre propriile sentimente şi idei. Internii sunt mai buni la
sarcini care solicită procesare complexă a informaţiilor şi învăţare, precum şi
iniţiativă. Multe dintre posturile manageriale au astfel de cerinţe.
Autoritariarism / Dogmatism. Ambele trăsături au de-a face cu rigiditatea
credinţelor persoanei. O persoană cu un autoritariarism puternic va tinde să adere
„ Autoritariarism / rigid la valori convenţionale şi să se supună autorităţii recunoscute. Persoana este
Dogmatism caracterizată de duritate şi putere. Un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca
un loc ameninţător. Această persoană priveşte ca absolută autoritatea legitimă şi
acceptă sau îi respinge pe alţii în funcţie de acordul sau dezacordul acestora cu
autoritatea acceptată. Superiorii care posedă aceste două trăsături tind să fie rigizi şi
închişi. În acelaşi timp subordonaţii dogmatici doresc să le fie impusă autoritatea.
Machiavelism. După Machiaveli cea mai bună manieră de a achiziţiona puterea
este de a-i manipula pe alţii. Oamenii machiavelici dispun de abilităţi excelente pentru
„ Machiavelism
a-i influenţa pe alţii, ei abordează situaţiile logic şi dur şi sunt capabili chiar să mintă
pentru a-şi atinge interesele personale. Alte caracteristici: viclenia, neîncrederea şi
absenţa respectului faţă de regulile morale.
Autocontrol. Această trăsătură are o importanţă specială pentru manageri.
Autocontrolul reflectă abilitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul la
factori externi, situaţionali. Indivizii cu un nivel înalt al autocontrolului sunt
sensibili la indiciile externe şi tind să se comporte diferit în situaţii diferite. Pot să
prezinte o altă imagine decât ceea ce sunt cu adevărat. Cei cu un nivel scăzut al
„ Autocontrol autocontrolului nu reuşesc să diferenţieze comportamentele. Ceea ce vezi este ceea
ce primeşti (What you see is what you get). Cei care au un autocontrol mai bun sunt
mult mai sensibili la comportamentul altora, sunt mai flexibili şi sunt capabili să-şi
modifice comportamentul de leadership pentru a se potrivi cu subordonaţii şi
sarcinile de îndeplinit.

Trăsăturile de reglare emoţională

Acestea măsoară cât de mult o persoană experimentează disconfortul emoţional şi

realizează fapte inacceptabile. De multe ori poate fi afectată sănătatea persoanei.
„ Tip A şi Tip B
Deşi sunt citate în literatură numeroase astfel de trăsături, pentru comportamentul
organizaţional sunt importante orientările Tip A şi Tip B. Indivizii cu orientare tip
A sunt caracterizaţi de nerăbdare, dorinţă pentru realizare şi perfecţionism. Cei cu
tip B sunt mai delăsători şi mai puţin competitivi în relaţie du evenimentele de zi cu
zi.
Tipul A tind să fie muncească repede şi să fie abrupţi, incomfortabili, iritabili şi
agresivi. Aceste tendinţe indică un comportament „obsesiv”, o caracteristică destul
de des întâlnită la manageri. Mulţi manageri sunt orientaţi spre detalii, au standarde
de performanţă înalte şi obţin rezultate. Atunci când asemenea orientări sunt duse la
extrem acestea pot duce la efecte negative: orientare spre detalii şi mai puţin spre
rezultate, rezistenţă la schimbare, dificultăţi în relaţii interpersonale, ameninţări.
Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxaţi şi au mai multă răbdare în relaţiile

19

„ Concepţia de sine
este părerea pe care o
au indivizii despre ei
înşişi ca şi fiinţe fizice,
morale, sociale şi
spirituale
„ Stima de sine
„ Eficacitatea
personală
„ Comportament organizaţional
lor cu subordonaţii şi colegii.
Personalitatea şi concepţia de sine
Modalităţile în care un individ integrează şi organizează toate trăsăturile descrise
mai sus se poate numi dinamica personalităţii. Aceasta face ca personalitatea să nu
fie considerată doar o sumă de trăsături separate. Concepţia de sine este un element
important pentru studiul personalităţii.
Putem să descriem concepţia de sine ca şi părerea pe care o au indivizii despre ei
înşişi ca şi fiinţe fizice, morale, sociale şi spirituale. Este modul în care cineva se
recunoaşte ca fiinţă umană distinctă. Concepţia de sine a unei persoane este
influenţată de cultură. Două aspecte ale concepţiei de sine sunt importante:
ƒ Stima de sine este o credinţă despre propria valoare bazată pe o auto-evaluare.
Se referă la opinia pe care oamenii o au despre ei înşişi. Această opinie se dezvoltă
prin evaluarea pe care individul o face asupra comportamentelor sale, asupra
inteligenţei sale, asupra succesului în plan social şi prin asimilarea evaluărilor făcute
de alţii. În general, oamenii care au o stimă redusă de sine nu au tendinţa de a avea
încredere în abilităţile lor. Stima de sine înaltă are influenţă asupra randamentului, cei
care o posedă sunt puţin sensibili la critici, îşi fixează scopuri înalte şi sunt gata să
furnizeze mult efort pentru atingerea obiectivelor. Stima de sine este influenţată de
factori situaţionali. Ea este sensibilă şi la opinia celorlalţi.
ƒ Eficacitatea personală poate fi definită prin credinţa unei persoane în abilităţile
sale, în aptitudinile de a realiza o sarcină. Cu cât o persoană crede mai mult în
abilităţile sale cu atât şansele sale de reuşită cresc. Această calitate poate fi învăţată
dacă se oferă spre îndeplinire obiective realiste.
Întrebări şi activităţi practice:
ƒ Identificaţi modalităţile în care diferenţele individuale sunt demonstrate la
locul de muncă.
ƒ Cum influenţează locul controlului răspunsul persoanelor la un program de
îmbunătăţire a locului de muncă?
20
 „ Comportament organizaţional

3. VALORILE ŞI ATITUDINILE
Alături de diferenţele demografice şi caracteristicile de personalitate valorile şi
atitudinile vin să diferenţieze oamenii.

„ Valorile

Valorile pot fi definite ca preferinţe clare privind acţiuni potrivite sau efecte.
„ Valorile pot fi
definite ca preferinţe Valorile reflectă, pentru o persoană, sensul de bine sau rău sau „cum ar trebui” să
clare privind acţiuni fie. De exemplu „drepturi egale pentru toţi” sau „oamenii ar trebui trataţi cu
potrivite sau efecte. respect” sunt valori reprezentative. Valorile tind să influenţeze atitudinile şi
comportamentul. De exemplu dacă împărtăşiţi valoarea privind drepturile egale şi
veţi lucra într-o organizaţie care tratează mai bine managerii decât angajaţii,
atitudine ar fi că acea firmă este incorectă şi prin urmare e posibil să nu fiţi foarte
productivi sau pur şi simplu să părăsiţi acel loc de muncă.

Surse şi tipuri de valori

Părinţii, prietenii, profesorii şi alte grupuri de referinţă pot să ne influenţeze

„ Surse şi tipuri de valorile individuale. Valorile se dezvoltă ca şi produs al învăţării şi al experienţei şi
valori
interferează cu mediul cultural în care oamenii trăiesc. Deoarece învăţarea şi
experienţele sunt diferite de la o persoană la alta rezultă şi valori diferite. Asemenea
diferenţe sunt foarte adânc înrădăcinate şi dificil (dacă nu imposibil) de schimbat;
multe dintre ele îşi au rădăcinile în copilărie şi modul în care cineva a fost crescut.
Psihologul Milton Rokeach a dezvoltat o clasificare a valorilor în două categorii:
ƒ valori terminale – care reflectă preferinţele unei persoane privind ceea ce vrea
să realizeze în viaţă, obiectivele pe care le urmăreşte pe întreg parcursul vieţii;
ƒ valori instrumentale – care reflectă mijloacele prin care să fie atinse obiectivele;
adică cum ai putea să ajungi la ceea ce îţi doreşti.

Valori terminale Valori instrumentale

„ Valori terminale şi O viaţă confortabilă (şi prosperă)
valori instrumentale O viaţă captivantă (dinamică)
Realizare (o contribuţie care să dureze)
Pace în lume (o lume fără conflicte şi războaie)
Frumuseţe în lume (frumuseţea naturii şi a artelor)
Egalitate (frăţie, oportunităţi egale)
Siguranţa familiei (grijă pentru cei pe care îi iubim)
Libertate (independenţă, liberă alegere)
Fericire (satisfacţie, mulţumire)
Armonie internă (fără conflicte interne)
Iubire
Siguranţă naţională (protecţie împotriva atacurilor)
Plăcere (liniştit, o viaţă plăcută)
Mântuire (salvare, viaţă eternă)
Respect de sine (stimă de sine)
Recunoaştere socială (admiraţie, respect)
Prietenie adevărată (prieteni apropiaţi)
Înţelepciune (înţelegere matură a vieţii)
Ambiţie (muncă din greu)
Receptiv la nou
Capabil (competent, eficace)
Voios (vesel)
Curat (ordonat, simplu)
Curajos (a lupta pentru credinţe)
Iertător (a accepta scuzele)
Serviabil (ai ajuta pe alţii)
Onest (sincer, de încredere)
Imaginativ (creativ, îndrăzneţ)
Independent (încrezător în sine)
Intelectual (inteligent, meditativ)
Logic (raţional, consecvent)
Iubitor (plin de afecţiune, delicat)
Obedient (respectuos, ascultător)
Politicos (curtenitor, manierat)
Responsabil (sigur, demn de încredere)
Auto-controlat (auto-disciplinat)

Cercetările au arătat că ambele tipuri de valori diferă de la grup la grup. Aceste

diferenţe în preferinţe pot încuraja conflictul sau acordul atunci când diverse
21
 „ Comportament organizaţional

grupuri se întâlnesc, de exemplu manageri executivi cu sindicalişti.

O altă clasificare frecvent utilizată este cea dezvoltată de Gordon Allport şi

asociaţii săi. Ei au considerat şase tipuri de valori:
ƒ teoretice – interes în descoperirea adevărului prin gândire sistematică şi
argumentare.
ƒ economice – interes în utilitate şi practică, inclusiv acumularea bogăţiei.
„ Valori teoretice,
economice, estetice, ƒ estetice – interes în frumuseţe, formă şi armonie artistică.
sociale, politice, ƒ sociale – interes în oameni şi iubire ca şi relaţie umană.
religioase ƒ politice – interes în a câştiga puterea şi a influenţa alţi oameni.
ƒ religioase – interes în unitate şi înţelegerea cosmosului ca întreg.
Grupurile diferă în ceea ce priveşte modul în care sunt ierarhizate valorile în
funcţie de importanţă. De exemplu: preoţi – religioase, sociale, estetice, politice,
teoretice, economice; manager de achiziţii – economice, teoretice, politice,
religioase, estetice, sociale.
Pentru oamenii din organizaţii, la locul de muncă, cea mai potrivită clasificare
este cea a lui Maglino care vine cu următoarea schemă:
„ Valori legate de ƒ realizare – a duce la bun sfârşit lucrurile şi a munci din greu pentru a îndeplini
realizare, ajutor şi sarcini dificile
atenţie pentru alţii,
onestitate şi cinste ƒ ajutor şi atenţie acordată altora – a fi preocupat de alţi oameni şi a-i ajuta pe
alţii.
ƒ onestitate – a spune adevărul şi a face ceea ce crezi că este bine
ƒ cinste – a fi imparţial şi a face ce este corect
Aceste patru valori s-au arătat a fi importante la locul de muncă şi acest cadru ar
trebui să fie relevant pentru comportamentul organizaţional.
Valorile pot să fie influenţate prin congruenţa valorii, care apare atunci când
„ Congruenţa valorilor indivizii îşi exprimă sentimente pozitive la întâlnirea altora care împărtăşesc valori
– atunci când indivizii similare cu ale lor. Când valorile diferă, sau sunt incongruente, poate apare
împărtăşesc valori
similare conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea lui
Maglino a fost folosită pentru a analiza congruenţa valorilor dintre lideri şi
subordonaţi. Concluziile au fost că subordonaţii sunt mi satisfăcuţi de liderul pe
care îl au atunci când există congruenţă în termeni de realizare, ajutor, onestitate şi
obiectivitate.

Studiul lui Hofstede

„ Hofstede: 4+1
dimensiuni culturale Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu pe 116000 angajaţi ai IBM
localizaţi în 40 de ţări. Studiul a vizat valorile legate de muncă şi modul în care
acestea se integrează în cultură, aceasta din urmă fiind definită ca ansamblul de
„ Cultură – ansamblu valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile acceptabile sau nu ale
de valori care
condiţionează
membrilor unei societăţi. Hofstede a descoperit patru dimensiuni de bază ale culturilor
comportamentele şi şi ulterior, împreună cu Michael Bond, a descoperit o a cincea dimensiune:
atitudinile ƒ Distanţa faţă de putere – reflectă gradul în care membrii societăţii acceptă o
distribuţie inegală a puterii. Avem culturi cu o diferenţă mare faţă de putere, unde
inegalitatea este considerată normală şi superiorii sunt inaccesibili (Filipine,
Venezuela şi Mexic), respectiv culturi cu o diferenţă mică faţă de putere unde
inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili şi diferenţelor faţă de putere
nu li se acordă o importanţă foarte mare (Danemarca, Noua Zeelandă, Israel şi
Austria).
ƒ Evitarea incertitudinii – se referă la gradul în care oamenii se simt inconfortabil
în situaţii ambigue şi nesigure. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii
accentuează regulile şi reglementările, munca din greu, conformitatea şi siguranţa

22
 „ Comportament organizaţional

(Japonia, Grecia, Portugalia). Culturile cu o evitare slabă nu accentuează reguli şi

proceduri, nu apreciază munca din greu dar apreciază riscul (Danemarca, Suedia).
ƒ Masculinitate/feminitate - gradul în care oamenii preferă valori dominante
“masculine” ca certitudine, independenţă, detaşare sau valori dominate “feminine”
ca egalitate, interdependenţă, calitate a vieţii, amabilitate. Culturile masculine
diferenţiază clar rolurile sexelor, sprijină dominaţia bărbaţilor şi apreciază
performanţa economică (Japonia, Mexic, Venezuela). Culturile feminine acceptă
egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii (ţările scandinave).
ƒ Individualism/colectivism - accentul mai degrabă pe nevoile şi dezvoltarea
individuală decât pe nevoile şi dezvoltarea grupului, colectivităţii; prioritatea
individualului sau a colectivului. Societăţile individualiste favorizează
independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea (Statele Unite, Australia, Marea
Britanie). Culturile colectiviste favorizează interdependenţa şi loialitatea faţă de
familie sau clan (Venezuela, Columbia, Pakistan).
ƒ Orientarea pe termen scurt / lung – culturile orientate pe termen lung
subliniază stăruinţa, perseverenţa, chibzuinţa (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia).
Diferenţele culturale sunt importante prin aceea că teoriile şi practicile din
comportamentul organizaţional nu sunt uşor de translatat de la o cultură la alta.
Întrebările este posibil să fie identice (Cum să motivez? Cum să decid?) dar
răspunsurile diferă.

Modele şi tendinţe ale valorilor

Trebuie să conştientizăm şi modificarea tendinţelor valorilor în timp. Studiile

„ Modele şi tendinţe realizate de Daniel Yankelovich printre muncitorii nord-americani au dovedit că
ale valorilor
există o mişcare de la valorile orientate spre stimulente economice, loialitate
organizaţională şi identitate legată de muncă spre valorizarea muncii semnificative,
căutarea plăcerii, identitate personală şi autoîmplinire. Managerii trebuie să
recunoască diferenţele dintre valori şi tendinţele care există. Yankelovich afirmă că
a remarcat o productivitate mai mare la angajaţii tineri care ocupă posturi care se
potrivesc cu valorile lor şi/sau care sunt supervizaţi de manageri care împărtăşesc
valorile lor. Astfel, conceptul de congruenţă a valorilor iese din nou în evidenţă. Pe
lângă aceasta trebuie notat faptul că deşi valorile sunt personale, preferinţe
individuale, multe dintre ele sunt împărtăşite prin cultură şi organizaţii.

„ Atitudinile

Atitudinile sunt influenţate de valori şi sunt dobândite din aceleaşi surse ca şi

valorile: prieteni, profesori, părinţi, şi persoane model (idoli). Atitudinile se
concentrează pe anumiţi oameni sau obiecte, pe când valorile au o focalizare mai
generală şi sunt mult mai stabile decât atitudinile. "Angajaţilor ar trebui să li se
permită participarea la decizii" este o valoare; sentimentul pozitiv sau negativ faţă
de postul ocupat când participarea este permisă este o atitudine. Atunci când este
vorba de muncă atitudinile se pot manifesta faţă de supervizare, plată, promovare
sau orice altceva care poate atrage reacţii pozitive sau negative. Satisfacţia
angajaţilor şi atitudinile lor reprezintă una dintre zonele cheie în care se poate
măsura eficienţa unei organizaţii. Atitudinile la locul de muncă influenţează
„ Atitudine: rezultatele organizaţiei, prin urmare interesează şi o serie de metode pe care le
predispoziţie de a putem folosi pentru a modifica atitudinile angajaţilor.
răspunde într-un mod
pozitiv sau negativ la
Formal definită, o atitudine este o predispoziţie de a răspunde într-un mod pozitiv
ceva sau la cineva, într- sau negativ la cineva sau ceva într-un anumit context. De exemplu, când spunem că
un anumit context. ne “place” sau ne “displace” cineva sau ceva, exprimăm o atitudine. Este important

23
 „ Comportament organizaţional

să amintim că o atitudine, ca şi o valoare, este o creaţie ipotetică, care pur şi simplu

există, nu poate fi văzută, atinsă sau izolată de altcineva. Mai degrabă, atitudinile
sunt lucrurile deduse din ceea ce spun oamenii într-un mod informal sau formal
(prin sondaje) sau din comportament.

ANTECEDENTE ATITUDINE REZULTAT

credinţe şi valori creează sentimente care
comportamentul
influenţează specific
„Postul meu este lipsit „Nu îmi place postul „Voi părăsi acest post”
de responsabilitate” pe care lucrez”

„Responsabilitatea este
importantă”

Fig. 3.1. Un exemplu al componentelor atitudinii.

„ Componente:
cognitivă, afectivă,
comportamentală Figura 3.1 arată atitudinile ca fiind însoţite de antecedente şi rezultate.
Convingerile şi antecedentele valorilor din figură formează componenta cognitivă a
unei atitudini: credinţe, păreri, cunoştinţe pe care le posedă o persoană. Credinţele
reprezintă idei despre cineva sau ceva şi concluziile la care ajung oamenii despre
acel ceva sau cineva. “Postul meu este lipsit de responsabilitate” este o credinţă aşa
cum este arătat în figură. Trebuie precizat că aceste credinţe pot să nu fie precise.
“Responsabilitatea este importantă” este un aspect al componentei cognitive care
reflectă o valoare de bază. Componenta afectivă a unei atitudini este un sentiment
specific legat de impactul personal al antecedentelor. De fapt aceasta este atitudinea
însăşi, cum ar fi “Nu îmi place postul pe care lucrez.” Componenta
comportamentală este o intenţie de a ne comporta într-un anumit fel conform
sentimentelor noastre specifice sau atitudinilor. Acest comportament intenţionat
este rezultatul unei atitudini şi o predispoziţie de a reacţiona într-un anumit fel, de
exemplu “Voi părăsi acest post.”

Atitudinile şi comportamentul

Atitudinile reprezintă un fenomen destul de complex. De exemplu faţă de o

„ Atitudinile şi
comportamentul
aceeaşi persoană putem dezvolta atitudini diferite, în funcţie de diferitele aspecte pe
care aceasta le prezintă. În general, dacă suma acestor atitudini parţiale este
pozitivă, putem avea o atitudine pozitivă faţă de acea persoană. Un anumit grad de
ambivalenţă poate exista în ceea ce priveşte atitudinile faţă de obiecte, persoane sau
situaţii, dar în general această ambivalenţă nu antrenează cu sine o inerţie
comportamentală.
Trebuie să recunoaştem că legătura dintre comportament şi atitudini este tentantă.
„ Legătura dintre O atitudine are ca rezultat un comportament intenţionat, dar intenţia acestui
atitudini şi comportament nu este manifestată decât într-un anumit context şi este influenţată de
comportamente este
condiţionată de mai
o serie de factori. În general, cu cât este mai specifică atitudinea şi comportamentul
mulţi factori: cu atât este mai puternică relaţia dintre ele. Dacă există libertate pentru ca acel
specificitate, libertate comportament intenţionat să se poată manifesta atunci relaţia comportament-
de manifestare,
experienţă, importanţa
atitudine este mai puternică. Obligaţiile sociale şi normele au influenţă asupra relaţiei
evenimentului, între atitudini şi comportamente. De exemplu: chiar dacă ai o atitudine negativă faţă
contingenţă. de faptul că şoferul de maxi-taxi înghesuie lumea în maşină, nu îţi manifeşti
nemulţumirea. De asemenea legătura devine mai puternică atunci când persoana în
cauză are experienţă legată de acea atitudine. Importanţa evenimentului are o influenţă
certă asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dacă rezultatul are

24
 „ Comportament organizaţional

importanţă, comportamentul individului va fi mai probabil în acord cu atitudinea sa.

Legătura comportament-atitudine mai este influenţată şi de contingenţă: timpul care se
scurge între momentul formării atitudinii şi momentul când putem să observăm un
comportament. Cu cât timpul este mai scurt între momentul unde atitudinea este
măsurată şi momentul în care comportamentul poate fi observat, cu atât coerenţa între
cele două va fi mai mare, predicţia va fi exactă. De exemplu alegerile, sondajele ce
prezic alegerile.
Chiar dacă atitudinile nu prezic întotdeauna comportamentul, legătura dintre
atitudini şi comportamentul potenţial sau intenţionat este important să fie înţeleasă de
manageri. Dacă ne gândim la conversaţii sau la ceea ce auzim despre atitudinile
negative faţă de muncă trebuie să ştim că acestea se transformă de cele mai multe
ori în creşterea cheltuielilor cu munca, absenteism, lipsă de punctualitate şi chiar
îmbolnăviri. Este responsabilitatea managerilor de a recunoaşte atitudini şi de a
înţelege antecedentele şi implicaţiile lor.

Funcţiile psihologice ale atitudinilor

„ Funcţiile psihologice
ale atitudinilor
Atitudinile îndeplinesc funcţii psihologice importante pentru oameni. De exemplu
să presupunem că în cadrul unei şedinţe un coleg de echipă este atacat de o echipă
din alt departament. Atitudinile pozitive pe care le ai despre acel coleg şi despre
ceea ce face te vor ajuta să-l aperi (şi să te aperi). Făcând asta îţi protejezi imaginea
şi exprimi valorile pe care împreună cu acel coleg le împărtăşiţi. Atitudinea faţă de
atacatori poate deveni una negativă şi îţi poate oferi un indiciu despre cum să te
comporţi faţă de ei în viitor. Iată ce pot face atitudinile pentru noi:
„ cadru de referinţă 1. Oferă un cadru de referinţă. Atitudinile ne ajută să dăm sens lumii oferindu-ne
un cadru de referinţă din care putem interpreta lumea. Percepem selectiv doar o
parte din lumea din jurul nostru. Suntem înclinaţi să observăm numai acele fapte
care au legătură cu atitudinile noastre şi să ignorăm pe cele care nu au o asemenea
legătură.
„ posibilitate de 2. Prin atitudini oamenii îşi exprimă valorile. Cuvintele şi acţiunile demonstrează
exprimare a valorilor valorile pe care le avem şi ne permit să le împărtăşim cu alţii şi să influenţăm lumea
în care trăim. În întâlnirile de lucru unde angajaţilor li se dă şansa să participe în
soluţionarea problemelor sau luarea deciziilor pot apare valori puternic democratice.
„ protejare a eului 3. Atitudinile ne ajută să ne protejăm eul. Ele ne ajută să ne păstrăm imaginea de
sine şi respectul de sine. De exemplu un supervizor ar putea avea un sentiment de
superioritate faţă de subordonaţii săi. O atitudine că subordonaţii sunt leneşi şi de
neîncredere sau că sunt slab instruiţi şi nu îşi asumă responsabilităţi tinde să
accentueze sentimentele de superioritate ale supervizorului.
„ reconcilierea 4. Atitudinile pot să ajute la reconcilierea contradicţiilor. Mulţi dintre noi avem
contradicţiilor atitudini şi credinţe contradictorii dar în multe cazuri nu ne duc la sentimente de
nesiguranţă sau disonanţă. Aceasta se întâmplă deoarece reuşim să compartimentăm
aceste credinţe neconcordante şi să nu le conectăm unele de altele.
„ reglare personală 5. Atitudinile ajută la reglarea personală. Tindem să dezvoltăm atitudini
concordante cu ceea ce găsim satisfăcător sau nesatisfăcător în viaţa noastră. De
exemplu muncitorii ar putea să fie favorabili partidelor care sprijină salarii mai
mari, politici comerciale protecţioniste şi protecţie socială mai mare deoarece toate
acestea sunt văzute ca fiind benefice pentru ei.

Atitudinile şi disonanţa cognitivă.

„ Atitudinile şi Atitudinile nu există izolat. Nu putem avea o atitudine faţă de muncă şi ea să

disonanţa cognitivă existe izolat faţă de alte atitudini care au legătură cu munca. Apar astfel grupări de

25
 „ Comportament organizaţional

atitudini: faţă de munca, faţă de familie, faţă de politică şi altele. Atitudinile grupate
sunt de cele mai multe ori în concordanţă unele cu altele şi mai mult, cu valorile,
credinţele şi comportamentele. Psihologul Leon Festinger utilizează termenul de
disonanţă cognitivă pentru a descrie o stare de discordanţă între atitudinile
individului şi comportamentul acestuia. Ca şi exemplu să presupunem că aveţi o
atitudine bună despre reciclarea diferitelor materiale, dar nu reciclaţi asemenea
„ Căi de eliminare a materiale. Festinger afirmă că inconsistenţa va da naştere la disconfort şi dorinţa de
disonanţei
a o elimina sau reduce prin a) schimbarea atitudinii de bază; b) schimbarea
comportamentului viitor; c) dezvoltarea unor moduri noi de a explica şi raţionaliza
inconsistenţa.
Alegerile de mai sus sunt influenţate de doi factori: gradul de control pe care o
persoană se gândeşte că îl are asupra situaţiei şi însemnătatea recompensei. În
termeni de control, dacă şeful nu te lasă să reciclezi hârtia de la birou, atunci vei fi
înclinat să-ţi modifici mai puţin atitudinea decât atunci când decizi singur să nu
reciclezi. S-ar putea să alegi în loc opţiunea raţionalizării. În termeni de
recompense, dacă acestea sunt suficient de mari, acestea tind să reducă sentimentul
de inconsistenţă: dacă sunt plătit chiar dacă nu reciclez , lipsa reciclării nu poate fi
atât de rea.
Există o relaţie între satisfacţia în muncă şi cea legată de viaţa în general. Aceasta
înseamnă că o serie de dimensiuni cognitive sunt comune grupării de atitudini faţă
de muncă şi faţă de viaţă. De exemplu una dintre ele ar putea fi „locaţia”. Îţi place
locul de muncă pe care îl ai pentru că este aproape de familie şi familia este fericită
acolo. Această suprapunere va duce la disconfort când lucrurile acasă merg bine dar
apare insatisfacţia la muncă.
De asemenea disonanţa poate să apară atunci când nu există o justificare
„ disonanţă
decizională suficientă pentru ceea ce facem. Aceasta este numită disonanţă decizională şi poate
fi redusă înainte de acţiune. De exemplu: şeful îţi spune să pedepseşti
comportamentul unui subordonat. Dacă ţi s-a ordonat să faci asta, justificarea este
suficientă (aşa a spus şeful) şi disonanţa poate să dispară. În absenţa acelui ordin din
partea şefului justificarea poate fi insuficientă şi disonanţa se menţine. Pentru a o
face să dispară putem raţionaliza acţiunea gândind că oricum şeful voia ca acel
angajat să fie pedepsit. Dacă angajatul are un comportament ostil faţă de pedeapsă,
aceasta poate să confirme că o merită şi reduce disonanţa şi mai mult.
Disonanţa apare şi când aşteptările nu sunt împlinite. Dacă un client se plânge de
un produs, disonanţa apare deoarece acest lucru este inconsistent cu imaginea
firmei. Dacă ne gândim că nemulţumirea este dată de faptul că acel client nu a
urmat instrucţiunile produsului reuşim să înlăturăm disonanţa prin raţionalizare.
Nu în mod surprinzător, disonanţa este mai severă atunci când suntem implicaţi
personal, aşa cum se întâmplă când propriile decizii conduc la probleme
neaşteptate. Oamenii refuză adesea să recunoască faptul că au făcut o greşeală.
Teoria disonanţei cognitive previzionează că oamenii vor persista în decizia iniţială.
Ei o vor repeta doar pentru a o justifica, amplificând efectele negative mai degrabă
decât să recunoască că au greşit.

Evaluarea şi modificarea atitudinilor

„ Evaluarea şi
modificarea atitudinilor
Legat de comportamentul organizaţional ne interesează în special atitudinea faţă
de muncă, respectiv satisfacţia angajaţilor şi legătura dintre aceasta şi performanţa
organizaţională. Nu este întotdeauna uşor să schimbăm atitudinea unei persoane
despre muncă. Atitudinile faţă de muncă sunt numai o componentă a structurii de
atitudini a unei persoane. Ele pot fi legate şi corelate cu mai multe alte atitudini,
ceea ce face dificilă sarcina managerilor de a schimba sentimentele şi acţiunile

26
 „ Comportament organizaţional

angajaţilor. Oricum, atitudinile şi satisfacţia în muncă se pot modifica şi uneori asta

se întâmplă repede, o dată cu evenimentele. Angajaţii care sunt fericiţi şi productivi
pot deveni mai puţin satisfăcuţi şi nemulţumiţi ca şi consecinţă a unei acţiuni
manageriale. Acesta este unul dintre motivele pentru care multe organizaţii acordă o
atenţie deosebită atitudinilor şi realizează periodic sondaje de atitudine printre
angajaţi. Speranţa managerilor este aceea că prin evaluarea atitudinilor angajaţilor
se obţin informaţii valoroase despre eficienţa diferitelor strategii de management.
„ Stabilitatea Stabilitatea atitudinilor variază dramatic şi depinde de individ, de atitudine şi de
atitudinilor context. Dovezile arată că în momentul în care oamenii unt plasaţi într-un context
social diferit atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu atitudinea unor
angajaţi sindicalişti dintr-o firmă era anti-management, dar în momentul în care unii
au fost promovaţi pe poziţii manageriale atitudinile lor au devenit pro-manageriale.
La un moment dat au avut loc restructurări şi unii dintre ultimii promovaţi s-au
întors la poziţiile iniţiale. În acelaşi timp atitudinile lor s-au modificat şi ele,
devenind anti-manageriale. De asemenea există atitudini care sunt foarte stabile în
timp, indiferent de situaţie. Un studiu care evalua cum percep angajaţii anumite
caracteristici ale postului precum autonomie, varietate, feed-back au descoperit că
aceste atitudini au fost remarcabil de stabile. Reacţiile emoţionale legate de
satisfacţie sau insatisfacţie faţă de supervizor nu au fost stabile şi au variat de la
angajat la angajat. Ca şi regulă generală se poate spune că atitudinile sunt mai
stabile decât emoţiile.
A fost propusă o teorie numită teoria procesării informaţiei pentru a explica
„ Teoria procesării
informaţiei modul în care informaţia suplimentară contribuie la formarea atitudinilor. Conform
acestei teorii, o atitudine este o integrare a unor mijloace de evaluare care ţin de un
set de credinţe din memoria individului. Memoria include ambele ipostaze: pe
termen scurt şi pe termen lung. Memoria pe termen lung oferă suportul de stocare a
informaţiei despre o atitudine, iar memoria pe termen scurt procesează şi
interpretează informaţia nou venită. În timp ce interacţionăm cu mediul adunăm
continuu informaţie adiţională despre obiectele atitudinii (lucruri, fiinţe,
evenimente, stări). Informaţia nouă este analizată în memoria pe termen scurt cu
ajutorul informaţiei din memoria pe termen lung. Memoria pe termen lung oferă un
cadru în care noua informaţie este evaluată şi ea poate confirma, deforma sau
accentua părţi din aceasta. În acest fel conţinutul memoriei pe termen lung
contribuie la stabilitatea atitudinilor şi a convingerilor influenţând modul în care
percepem şi interpretăm noua informaţie. Cele mai relevante părţi de informaţie din
memoria pe termen scurt sunt reţinute şi transferate în memoria pe termen lung.
Uneori dorim să modificăm atitudinile angajaţilor. Deoarece unele atitudini
„ Modificarea rezistă schimbării, este important să ştim cum pot fi ele modificate şi care este calea
atitudinilor angajaţilor cea mai simplă de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea,
înlăturarea sau modificarea fie a credinţelor, fie a componentelor afective. Patru
metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare, includ:
Oferirea de noi informaţii. Cea mai populară metodă pentru schimbarea
„ noi informaţii atitudinilor este de a oferi informaţii noi care transformă credinţele. Deoarece
atitudinile sunt compuse din sentimente şi credinţe, ele pot fi schimbate prin crearea
unor credinţe noi sau prin schimbarea celor existente. Eficienţa noii informaţii
depinde de măsura în care persoana găseşte sursa de informaţii ca fiind credibilă şi
plauzibilă. Cele mai credibile surse sunt persoanele care sunt considerate experţi,
neinfluenţabile şi sunt agreate. De exemplu atitudinea faţă de un nou program de
pregătire poate fi influenţată de un prieten apropiat care l-a parcurs şi mai puţin de
un consultant care vrea să ni-l vândă.
Inducerea fricii şi reducerea acesteia. Utilizarea fricii în modificarea atitudinilor
„ frica a fost examinată în multe studii. Rezultatele cercetărilor arată că o frică temperată

27
 „ Comportament organizaţional

creşte posibilitatea de a schimba o atitudine, aceasta din cauză că oamenii sunt mai
atenţi la mesaj şi motivaţi să se schimbe. După un anumit punct frica intensă sub
forma ameninţărilor şi pedepselor tinde să reducă probabilitatea unei schimbări de
atitudine. Prezenţa unei frici moderate îndeamnă individul spre o atenţie mai mare
iar frica extremă cauzează ignorarea mesajului.
Inducerea disonanţei şi reducerea acesteia. Această metodă porneşte de la teoria
„ inducerea disonanţei disonanţei amintită mai sus. Oamenii tind să elimine tensiunea care apare ca urmare
a disonanţei şi una dintre modalităţi este aceea de a-şi modifica atitudinile (alături
de modificarea comportamentului şi raţionalizare).
Participarea la discuţii de grup. Studiile realizate în grupuri de decizie au
„ discuţii de grup dovedit că participarea la discuţii de grup oferă o forţă puternică pentru modificarea
atitudinilor. Au fost propuse diverse explicaţii. Oamenii sunt mai hotărâţi să-şi
modifice atitudinile atunci când îi văd pe alţii făcând acelaşi lucru. Mai mult, când
participă la o discuţie oamenii sunt forţaţi de a ajunge la un punct decizional şi se
obligă public la schimbare. Acest gen de implicare activă este mult mai eficientă
decât ascultarea pasivă a unor informaţii. Dacă decizia de schimbare este luată prin
unanimitate atunci responsabilitatea pentru schimbare este diluată în grup şi asta ar
avantaja schimbarea. Eficienţa schimbării prin discuţii în grup explică faptul că sunt
folosite în cercurile de calitate, comitete specializate şi grupuri de sarcină.

„ Implicarea în muncă

Implicarea în muncă este o valoare legată de muncă care a fost definită ca şi forţa
relaţiei dintre munca individului şi părerea lui despre sine. Se spune că oamenii sunt
implicaţi în munca lor dacă:
1. participă activ
2. situează munca printre interesele centrale ale vieţii
3. văd locul de muncă şi performanţa ca şi parte centrală a concepţiei de sine
Oamenii foarte implicaţi în muncă tind să se identifice cu aceasta. Ei petrec ore în
şir la muncă şi se gândesc la ea atunci când nu sunt la locul de muncă. Dacă un
proiect la care au lucrat eşuează pot să aibă sentimente puternice de frustrare şi
disperare. Când performanţa lor se scăzută se simt stânjeniţi şi dezamăgiţi.
Deoarece se identifică cu munca vor ca alţii să îi cunoască pentru munca lor şi să
ştie că sunt performanţi. Pentru o persoană foarte implicată în munca sa, munca este
cel mai important aspect al vieţii.
Cauzele implicării în muncă. Implicarea în muncă se pare că este rezultatul unei
„ cauzele implicării în combinaţii de caracteristici personale şi factori organizaţionali. Oamenii sunt mai
muncă
implicaţi dacă sunt devotaţi eticii sau dacă îşi definesc concepţia de sine în funcţie
de performanţa pe post. Implicarea mai mare este dată şi de perioada de timp în care
o persoană a lucrat pe un anumit post şi măsura în care postul este îmbogăţit şi oferă
posibilitatea de a participa la decizii importante. În acelaşi timp, implicarea rezultă
din combinarea valorilor individuale şi caracteristicile postului care recompensează
implicarea.
Consecinţele implicării în muncă. Rezultatele unor cercetări arată că oamenii
„ consecinţele implicaţi sunt mai satisfăcuţi decât cei care au o implicare scăzută. de asemenea
implicării în muncă angajaţii care sunt implicaţi tind să fie mai fericiţi în organizaţia din care fac parte,
mai devotaţi şi lipsesc mai puţin. toate acestea denotă că implicarea în muncă este o
caracteristică pe care managerii ar trebui să o încurajeze. Totuşi o întrebare
importantă este aceea dacă implicarea în muncă poate să ducă la consecinţe nedorite
sau extreme.
Unele persoane sunt atât de implicate în munca lor încât devin dependente
(workaholic). Dependent de muncă este cineva care îşi construieşte întreaga viaţă în
„ dependenţa de
28
 „ Comportament organizaţional

muncă jurul muncii. Individul simte nevoia necontrolată de a munci. Această nevoie poate
să apară din mai multe surse: anxietate, vinovăţie, sentimente de nesiguranţă,
inutilitate, nevoia de a se face util sau de a-şi arăta competenţa. Unii oameni se
bazează pe muncă pentru a-şi sprijini sentimentele de valoare de sine. elementul
central care defineşte o persoană dependentă de muncă este devotamentul iraţional
pentru muncă excesivă. Dependenţii sunt incapabili să îşi ia liber sau să-şi găsească
alte interese. Trebuie să deosebim dependenţii de muncă de persoanele care
lucrează mult şi care sunt foarte implicate în muncă. O persoană care lucrează mult
e posibil să aibă nevoie de bani (să aibă o rată de plătit) sau munceşte pentru a
mulţumi un supervizor.

„ Identificarea cu organizaţia
„ Identificarea cu
organizaţia
Identificarea cu organizaţia este o altă valoare personală, uneori numită loialitate
faţă de organizaţie. Identificarea este forţa relativă a devotamentului şi implicării
unui individ în organizaţie. Identificarea cu organizaţia este asociată a trei
caracteristici:
1. o încredere puternică şi acceptarea valorilor şi obiectivelor organizaţiei
2. o voinţă de a depune efort în favoarea organizaţiei
3. o dorinţă puternică de a rămâne membru al organizaţiei
Aceste trei caracteristici sugerează că identificarea cu organizaţia implică mai mult
decât loialitate pasivă. Implică o relaţie activă în care angajaţii doresc să realizeze o
contribuţie personală pentru a ajuta organizaţia să aibă succes.

Cauze ale identificării cu organizaţia

„ Cauze ale Factori personali. Identificarea cu organizaţia este în general mai mare la
identificării cu angajaţii cu vechime în organizaţie. De asemenea cei care au valori intrinseci legate
organizaţia
de muncă sunt mai devotaţi. Ca grup, femeile tind să fi mai loiale organizaţiei decât
bărbaţii.
Caracteristici legate de rol. Loialitatea faţă de organizaţie tinde să fie mai
puternică la angajaţii cu posturi care conţin sarcini de muncă diverse sau posturi
care implică puţine ambiguităţi.
Caracteristici de structură. Loialitatea este mai puternică pentru angajaţii care
deţin o parte din proprietatea asupra organizaţiei. De asemenea s-a remarcat că
angajaţii din organizaţii cu o structură descentralizată, care sunt mai implicaţi în
deciziile importante sunt mai devotaţi.
Experienţe în muncă. Identificarea cu organizaţia tinde să fie mai mare la
angajaţii care au experienţe favorabile în ceea ce priveşte munca, cum ar fi:
atitudini pozitive faţă de colegi, sentimentul că organizaţia împlineşte aşteptările
angajaţilor, sentimentul că organizaţia este de încredere şi că individul este
important pentru organizaţie.

O altă teorie susţine că identificarea cu organizaţia este determinată de

recompensele oferite de organizaţie, în special de cele financiare. Oricum, studiile
referitoare la identificarea cu organizaţia au arătat că există două tipuri de
identificare:
ƒ Identificare afectivă(morală): a) angajatul rămâne în organizaţie pentru că îşi
„ Identificarea afectivă doreşte foarte mult acest lucru; b) împărtăşeşte scopurile şi valorile de acţiona şi îşi
şi identificarea de
convenienţă
concentrează eforturile sale pentru bunul mers al organizaţiei; c) îşi doreşte să fie
asociat firmei, este loial şi interesat de bunul mers al organizaţiei.
ƒ Identificarea de convenienţă - persoana nu-şi permite alt serviciu; această crede că

29
 „ Comportament organizaţional

pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul şi resimte o eventuală demisie ca o

balanţă defavorabilă între ceea ce pierde şi ce ar fi putut câştiga.

Consecinţele identificării cu organizaţia

„ Consecinţe ale Angajaţii cu o identificare mare au o prezenţă mai bună şi tind să rămână mai
identificării cu mult timp în companie. Cei mai mulţi manageri consideră că identificarea afectivă
organizaţia
ar trebui să fie cultivată angajaţilor ca şi valoare socială. Alte cercetări reflectă
faptul că persoanele care au un nivel înalt de identificare afectivă sunt mai
satisfăcute de locul lor de muncă, de oportunităţile de promovare şi simt realizarea
şi în viaţa personală.
Identificarea de convenienţă poate fi adesea disfuncţională: organizaţiile sunt
sisteme care sunt proiectate pentru a supravieţui. Ele nu au amintiri sau inimi şi de
aceea este posibil ca unii membrii să se simtă frustraţi atunci când meritele lor nu
sunt recunoscute din cauză că s-a schimbat conducerea. Restructurările şi reducerile
de personal au alterat înţelesul loialităţii faţă de companie. În loc să dezvolte acea
identificare cu firma, angajaţii sunt mai degrabă orientaţi spre relaţii de angajare de
scurtă durată şi lucrează bine pentru plată bună şi avansare în carieră.

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ Găsiţi argumente pro şi contra afirmaţiei „Organizaţiile ar trebui să facă tot

posibilul pentru a creşte satisfacţia în muncă a angajaţilor.”
ƒ Ce ar putea face organizaţia în care lucraţi pentru a avea o identificare
afectivă a angajaţilor?
ƒ Identificaţi o atitudine pe care aţi avut-o cândva şi care s-a modificat. Care
au fost metodele prin care aceasta s-a schimbat?

30
 „ Comportament organizaţional

4. PERCEPŢIA
Deşi studiul percepţiei aparţine iniţial câmpului psihologiei, o trecere în revistă a
principalelor aspecte legate de aceasta este importantă pentru că percepţia are un
impact enorm asupra comportamentului organizaţional. Nu există două persoane
care să aibă aceeaşi realitate; pentru fiecare dintre noi lumea este unică. Nu putem
să înţelegem comportamentul organizaţional dacă nu înţelegem percepţia şi de ce
doi indivizi care observă acelaşi eveniment pot să vadă ceva complet diferit. De
asemenea trebuie să înţelegem că prin percepţii nu suntem simpli spectatori la
spectacolul vieţii ci participanţi activi care scriu scenariul şi joacă rolurile.
Comportamentul altora este influenţat de modul în care îi percepem.
„ Percepţia este Percepţia este procesul prin care se primesc şi interpretează stimulii din mediu.
procesul prin care
oamenii selectează, Într-o lume plină cu tot felul de stimuli complecşi, percepţiile ne ajută să catalogăm
organizează, şi să organizăm senzaţiile pe care le primim. Ne comportăm în acord cu ceea ce
interpretează, regăsesc percepem. Ceea ce nu reuşim să conştientizăm întotdeauna este faptul că realitatea
şi răspund la informaţia
din lumea din jurul lor. pe care o vedem nu este identică cu realitatea percepută de alţii.
Prin percepţie oamenii transformă intrările de tip informaţie în răspunsuri care
presupun sentimente şi acţiune. Percepţia este o cale de a crea impresii despre
propria persoană, alte persoane şi experienţe de zi cu zi. De asemenea reprezintă un
filtru prin care informaţia trece înainte de a avea efect asupra oamenilor. Din acest
motiv calitatea sau acurateţea percepţiilor unei persoane au un impact major asupra
răspunsurilor pe care acea persoană le dă într-o anumită situaţie.
Dacă şeful evaluează performanţa ta ca fiind bună şi spune că vei primi o creştere
a salariului de 2% este posibil să fii nemulţumit pentru că aşteptai mai mult.
Deoarece creşterea a fost mai mică decât înainte, aceasta nu înseamnă că eforturile
tale nu au fost recunoscute. S-ar putea să nu îţi dai seama că profiturile firmei nu
sunt atât de mari şi că de fapt creşterea de salariu pe care ai primit-o este cea mai
mare. Sau s-ar putea să ştii că ai primit cea mai mare creştere, dar totuşi să nu fii
mulţumit.

„ Factorii care influenţează procesul percepţiei

Factorii care contribuie la procesul percepţiei şi la diferenţierea oamenilor în ceea

ce priveşte percepţia includ caracteristici ale observatorului, situaţiei şi obiectului
sau evenimentului perceput (ţinta).

Observator Situaţie Ţinta

Experienţă Fizică Contrast

Motivaţie Socială Delimitare din
Emoţii Organizaţională fundal
Valori Intensitate
Atitudini Mărime
Mişcare
Frecvenţă
Noutate

Fig. 4.1 Factorii care influenţează procesul percepţiei

Observatorul. Experienţele trecute ale unei persoane, valorile, personalitatea şi
„ Observatorul atitudinile pot influenţa procesul percepţiei.

31
 „ Comportament organizaţional

Experienţa anterioară ne învaţă să percepem obiecte şi evenimente într-un mod

caracteristic. Din experienţă dezvoltăm aşteptări şi aceste aşteptări influenţează
percepţiile curente. Dacă senzaţia nu este semnificativ diferită de ceea ce aşteptăm
vom percepe ceea ce vrem.
Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi emoţii. Cercetările au
arătat că persoanele care nu au avut la dispoziţie mâncare o perioadă de timp tind să
vadă în imagini ambigue mai multe obiecte care sunt comestibile. O nevoie
puternică va influenţa percepţia. O persoană cu o nevoie de realizare puternică tinde
să perceapă o situaţie în termenii acelei nevoi. De exemplu, un student care
răspunde la întrebările profesorului la un curs şi reuşeşte prin aceasta să-şi satisfacă
nevoia de realizare va proceda similar şi la alte cursuri. Dacă facem referire la
emoţii, percepţia poate fi distorsionată de acestea. Când suntem mânioşi sau
supăraţi procesul perceptual este distorsionat şi putem interpreta greşit simple
comentarii din partea altor persoane.
Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele obiecte sau idei sunt mai
importante pentru noi. Suntem pregătiţi să percepem anumite obiecte sau
evenimente şi deja avem procese mentale care să evalueze sau să interpreteze noua
informaţie.

„ Situaţia Situaţia. Contextul fizic, social şi organizaţional al situaţiei poate influenţa de

asemenea procesul percepţiei. Atunci când şeful are confruntări ocazionale cu
subordonaţii şi are un temperament nepotrivit, aceştia pot să fie intimidaţi şi se tem
să-şi exprime opiniile şi recomandările. Această percepţie a subordonaţilor poate fi
modificată printr-o abordare nouă. Două contexte care influenţează puternic
percepţiile sunt:
Cultura organizaţională, adică acele credinţe împărtăşite de membrii organizaţiei
„ Cultura despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea ce este important, este importantă prin
organizaţională climatul pe care îl creează. Poate să existe un climat competitiv sau unul cooperativ.
Într-un grup competitiv oamenii tind să se comporte defensiv, să perceapă
comentariile şi acţiunile altora ca fiind ameninţătoare sau ca pe nişte provocări. În
situaţiile de cooperare membrii grupului manifestă încredere şi deschidere şi
percepţiile comportamentelor şi comentariilor sunt mai prietenoase. O altă variabilă
importantă este legată de păstrarea integrităţii sau acceptare aspectelor mai puţin
morale. Dacă cineva este complet onest oamenii sunt mai deschişi în relaţii şi au
încredere mai mare în ceea ce văd şi aud. Dacă persoana nu este demnă de încredere
atunci va apare o protecţie şi o interpretare a celor ce sunt percepute.
Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei. Membrii organizaţiei vor
„ Căutarea excelenţei
percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu că se aşteaptă de la ei. Spre exemplu
dacă accentul este pus pe calitate şi excelenţă o sugestie de a ascunde un defect este
percepută ca o glumă, dar la fel de bine poate fi luată în serios dacă este interpretată
într-un context care acceptă mediocritatea.

Ţinta. Caracteristicile persoanei, evenimentului sau obiectului perceput precum

„ Ţinta contrastul, intensitatea, delimitarea din fundal, mărimea, mişcarea, frecvenţa şi
noutatea sunt importante în procesul percepţiei. De exemplu un bărbat într-un grup
de şase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit faţă situaţia în care
ar face parte dintr-un grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai mic. Intensitatea
poate varia în ceea ce priveşte strălucirea, culoarea, adâncimea şi sunetele. O
maşină roşie, sport iese în evidenţă dintr-un grup de berline gri. Şoaptele sau
ţipetele sunt remarcate dintr-o conversaţie. Separarea din fundal duce la o percepţie
dublă. În imaginea de mai jos putem vedea fie două feţe fie o vază.

32
 „ Comportament organizaţional

În ceea ce priveşte mărimea, oamenii foarte mici sau foarte înalţi sunt percepuţi
diferit şi mult mai rapid decât cei de înălţime medie. În mod similar obiectele în
mişcare sunt percepute diferit faţă de cele statice. Similaritatea are şi ea un rol
important. În prima imagine de mai jos vedem mai degrabă şase rânduri în stânga şi
şase coloane în dreapta. Apropierea duce şi ea la diferenţe de percepţie. A doua
imagine reprezintă saşe linii verticale şi nu trei bare. Continuitatea ne determină să
vedem două linii punctate şi nu şaisprezece puncte în figura a treia. Închiderea
distorsionează percepţia figurilor din imaginea a patra.

1. 2. 3. 4.
Dacă vorbim de percepţie socială, adică percepţia unor evenimente şi oameni,
aceasta este mult mai dificilă decât cea a obiectelor fizice. Atunci când există
„ Percepţia socială
diferenţe în percepţia unui obiect putem să rezolvăm problema folosind un
instrument de măsură. Fiind vorba de oameni sau evenimente lucrurile se complică.
De exemplu apare întrebarea dacă şeful este mulţumit de munca pe care angajaţii au
realizat-o şi nimeni nu va şti exact răspunsul şi va greu de verificat cine are
dreptate. Există trei caracteristici care influenţează percepţia socială:
Înfăţişarea. Deşi doi oameni se pot comporta identic, am putea descrie
comportamentul lor diferit dacă înfăţişarea lor fizică diferă. Un studiu a descoperit
că mulţi oameni sunt de acord asupra unor atribute fizice ale liderilor, deşi nu există
o relaţie între caracteristicile fizice şi comportamentul acestora. Înfăţişarea fizică a
altor persoane nu numai că influenţează modul în care percepem comportamentul
lor ci mai mult, modul în care răspundem. Literatura despre cum să te îmbraci
pentru succes a demonstrat efectele înfăţişării asupra modului în care oamenii sunt
percepuţi şi trataţi.
Comunicare. Pe măsură ce ascultăm o anumită persoană facem rapid o serie de
inferenţe despre personalitatea, experienţa şi motivaţia acelei persoane. Observăm
tonul vocii pentru a ne da seama dacă acea persoană este fericită, tristă, furioasă sau
nerăbdătoare. Observăm precizia şi claritatea mesajului comunicat, aspectele asupra
cărora persoanele insistă pentru a ne da seama de pregătirea, interesele şi modul de
gândire al persoanei; accentul sau dialectul pentru a ne gândi la originea geografică
şi la cultura din care provine. De asemenea extragem inferenţe şi din comunicarea
nonverbală (contactul ochilor, mişcări ale mâinilor, postură).
Statut. Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit unor persoane şi se bazează
îndeosebi pe poziţia pe care o persoană o ocupă în organizaţie. Deşi două persoane
se comportă similar, diferenţele de statut ne determină să percepem şi să atribuim
motive diferite pentru comportamentul lor.
Percepţiile noastre sunt influenţate şi de ocupaţia anumitor persoane şi de
apartenenţa la anumite grupuri. Evaluarea unui discurs despre avantajele asigurării
de viaţă va depinde şi de persoana care îl ţine, dacă este vorba de un agent de
asigurări, un economist sau un bancher în retragere.
33
 „ Comportament organizaţional

„ Etapele procesului perceptual

Factori
de Răspuns:
Etape ale procesului perceptual a simţi, a
influenţă
gândi, a
acţiona

Atenţie Organizare Interpretare Regăsire

Scheme / Scenarii

Fig. 4.2 Procesul percepţiei

Figura de mai sus arată etapele implicate în prelucrarea informaţiei care
determină percepţia unei persoane şi reacţia sa.
Atenţia şi selecţia. Simţurile noastre sunt constant bombardate cu foarte multă
informaţie. Dacă această informaţie nu ar fi scanată am deveni rapid incapabili să ne
„ Atenţia şi selecţia descurcăm. Filtrarea selectivă lasă disponibilă numai o mică parte din această
informaţie. Parte din selecţie provine de la procese controlate conştient care decid
cărei informaţii i se acordă atenţie şi care va fi ignorată. În acest caz observatorii
sunt conştienţi că prelucrează informaţie. Dacă vă gândiţi ultima dată când aţi fost
într-un bar veţi constata că aţi filtrat toate zgomotele mai puţin ceea ce spuneau
persoanele care vă însoţeau.
În contrast cu procesarea conştientă, filtrarea se poate realiza şi fără participarea
conştientă a observatorului. De exemplu poţi să conduci maşina fără să te gândeşti
că faci acest lucru, ci la unele probleme pe care le ai de rezolvat. Atunci când
conduci te afectează multe informaţii din jurul tău dar nu le acorzi o atenţie
conştientă. Această selecţie automată funcţionează în majoritatea timpului, dar dacă
apare un eveniment neobişnuit, puţin rutinier, cum ar fi apariţia unui animal în
mijlocul străzii, ai putea avea un accident dacă nu schimbi rapid spre procesul
conştient.
Organizarea. Chiar dacă apare selecţia în etapa „Atenţie” este totuşi necesar să
organizăm informaţia eficient. Schemele ne ajută să facem asta. Schemele sunt
„ Organizarea cadre cognitive dezvoltate prin experienţă care reprezintă cunoştinţe organizate
despre un concept dat sau un stimul. O schemă proprie conţine informaţii despre
propria imagine, comportament şi personalitate.
Schemele personale se referă la modul în care indivizii îi clasifică pe alţii în
categorii precum tipuri de grupuri în funcţie de caracteristicile similare percepute.
„ Schemele sunt cadre Termenul de prototip sau stereotip este utilizat adesea pentru a reprezenta aceste
cognitive dezvoltate
prin experienţă care categorii. O dată prototipul format este stocat în memoria pe termen lung şi este
reprezintă cunoştinţe regăsit oricând atunci când este necesar pentru o comparaţie a unei persoane cu
organizate despre un prototipul respectiv. De exemplu s-ar putea să aveţi în minte prototipul unui
concept dat sau un
stimul. „angajat bun”, care include muncă multă, inteligenţă, punctualitate, fermitate. Acest
prototip este folosit pentru a măsura orice angajat indicat. Stereotipurile sunt
considerate prototipuri formate pe baza unor caracteristici demografice precum sex,
vârstă, disfuncţionalităţi fizice şi grupuri rasiale şi etnice.
O schemă de tip scenariu este definită ca un cadru care descrie o secvenţă de
evenimente adecvate unei anumite situaţii. De exemplu un manager va utiliza o
astfel de schemă pentru a se gândi la paşii pentru a desfăşura o şedinţă. Schemele de
tip „persoană - situaţie” combină scheme construite în jurul persoanelor (inclusiv
34
 „ Comportament organizaţional

propria persoană) şi în jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu).

Schemele sunt importante nu numai în etapa de organizare. Ele influenţează şi
alte etape ale procesului percepţiei. Mai mult ele se bazează pe procesarea automată
pentru a elibera oamenii să folosească procesarea controlată. Schemele sunt
influenţate de factorii percepţiei şi de distorsiuni.
Interpretarea. O dată ce atenţia a fost atrasă de stimuli şi am grupat sau
organizat informaţiile, următorul pas este acela de a descoperi motivele care stau în
„ Interpretarea
spatele acţiunii. Asta înseamnă că dacă atenţia este atrasă spre aceeaşi informaţie ca
şi prietenul tău şi organizezi informaţia la fel ca el s-ar putea să interpretezi diferit
sau să ai opinii diferite faţă de ceea ce ai perceput. De exemplu s-ar putea să
complimentezi un angajat pentru faptul că este competent şi prietenul tău să spună
că ai vrut doar să-l flatezi.
Regăsirea. Dacă până acum am discutat despre etapele procesului percepţiei ca şi
cum s-ar fi întâmplat în acelaşi timp acest lucru a ignorat o componentă importantă
„ Regăsirea – memoria. Fiecare din etapele anterioare formează o parte din memorie şi
contribuie la informaţia sau stimulii stocaţi aici. Informaţia din memorie trebuie
regăsită şi adusă în prim plan pentru a putea fi folosită.
Fiecare dintre noi putem să regăsim informaţia care există în memorie. În mod
normal memoria slăbeşte şi doar o parte din informaţie mai poate fi găsită acolo.
Schemele au un rol important în această zonă în sensul că ele fac dificil să ne
amintim informaţii care nu sunt incluse în ele. Uneori oamenii, însă, tind să atribuie
persoanelor caracteristici care nu există. Mai mult, prototipurile o dată formate sunt
dificil de schimbat şi tind să dureze. Aceste distorsiuni pot afecta negativ evaluarea
performanţelor unui angajat, spre exemplu. În acelaşi timp prototipurile permit
reducerea supraîncărcării cu informaţii. Ele pot fi considerate o sabie cu două
tăişuri.
Aceste etape ale procesului sunt urmate de răspunsuri care iau forma unor
gânduri, sentimente sau acţiuni. Percepţia influenţează multe răspunsuri din
comportamentul organizaţional.

„ Distorsiuni perceptuale

Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze răspunsul ca urmare a

următoarelor tipuri de distorsiuni: stereotipuri şi prototipuri, efecte de halo,
percepţie selectivă, proiecţie, efecte de contrast şi profeţia auto-realizabilă.

Stereotipuri şi prototipuri

Prototipurile şi stereotipurile sunt modalităţi utile de a combina informaţia pentru

a nu avea o supraîncărcare. Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede, în
acelaşi timp stereotipurile pot acuza inexactităţi în ceea ce priveşte regăsirea
informaţiei. În particular stereotipurile ascund diferenţele individuale şi de aceea
pot împiedica managerii să vadă oamenii ca individualităţi şi să evalueze exact
nevoile, preferinţele şi abilităţile acestora. Atât managerii cât şi angajaţii trebuie să
fie sensibili la stereotipuri. Trebuie să reuşească să le depăşească şi să recunoască
faptul că o diversitate crescândă a forţei de muncă este un avantaj.

Efectele de halo

„ Efectul de halo Un efect de halo apare atunci când un atribut al unei persoane sau situaţii este
apare atunci când un
atribut al unei persoane utilizat pentru a dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii. Ca
sau situaţii este utilizat şi stereotipurile aceste distorsiuni apar frecvent în etapa de organizare a procesului
pentru a dezvolta o
35
 „ Comportament organizaţional

impresie generală percepţiei. Când întâlnim o persoană un zâmbet plăcut poate să ducă la impresia
asupra acelei persoane
sau situaţii. pozitivă că acea persoană este caldă şi onestă. Rezultatul efectului de halo este
identic cu cel al stereotipului: diferenţele individuale sunt ascunse. Efectele de halo
sunt importante în procesul de evaluare a performanţei angajaţilor deoarece pot să
influenţeze evaluările unui manager pentru performanţa angajaţilor în muncă.

Percepţia selectivă
„ Percepţia selectivă
este tendinţa de a Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele aspecte ale unei
observa numai acele situaţii, persoane sau obiect care au legătură cu nevoile, valorile sau atitudinile
aspecte ale unei situaţii,
persoane sau obiect
observatorului. Impactul acestei distorsiuni apare în etapa de atenţie. Managerii
care au legătură cu trebuie să aibă grijă de acest lucru şi să testeze dacă unele situaţii, persoane sau
nevoile, valorile sau obiecte sunt percepute selectiv. Cel mai uşor mod de a face asta este a aduna opinii
atitudinile
observatorului.
suplimentare de la alţi oameni.

Apărarea perceptuală
„ Apărarea perceptuală
Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este acceptată cultural tinde să
fie ignorată. Ea va fi percepută dacă este mai intensă decât normal. Apărarea
perceptuală ne lasă să ignorăm evenimentele pe care nu reuşim să le stăpânim şi ne
ajută să disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva. Atunci când apar
stimuli care ameninţă, răspundem în unul din felurile următoare:
ƒ negăm existenţa unei percepţii şi ignorăm total
ƒ modificăm sau distorsionăm percepţia pentru a o face conformă cu credinţele
noastre
ƒ acceptăm percepţia şi realizăm modificările de rigoare în ceea ce credem
ƒ conştientizăm stimulii ameninţători dar refuzăm schimbarea

Teorii implicite legate de personalitate

„ Teoriile implicite ale
personalităţii
Tindem toţi să creăm un sistem propriu de profile de personalitate, bazate pe
experienţa cu oamenii. De exemplu mulţi oameni au un profil vis-a-vis de contabil
în care îl văd ca timid, onest şi supus, vorbind încet. În măsura în care asemenea
profile sunt corecte ele ne ajută să percepem mai rapid şi mai exact. deoarece
fiecare dintre noi e unic, teoriile de personalitate pot fi folosite numai pentru
aprecieri generale ale oamenilor.

Proiecţia
„ Proiecţia este
atribuirea unor Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale proprii şi a unor sentimente
caracteristici personale altor indivizi. Apare în general în stadiul de interpretare. Un exemplu clasic este cel
altor indivizi.
al managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt identice cu cele
proprii. Proiecţia poate fi controlată printr-un grad mare de auto-conştientizare şi
empatie (abilitatea de a vedea o situaţie prin ochii altcuiva). Proiecţia poate avea
uneori şi un impact pozitiv. Dacă nu ne place să fim hărţuiţi, ameninţaţi sau criticaţi
este normal să presupunem că nici altora nu le place aşa ceva. Proiecţia este
utilizată nu numai pentru a atribui gânduri şi sentimente proprii altora ci şi pentru a
descrie procesul disfuncţional prin care atribuim altora doar ameninţările şi
sentimentele negative pe care nu vrem să le admitem. Proiecţia este un mecanism
prin care ne apărăm imaginea de sine şi ne dă posibilitatea de a-i înfrunta pe alţii pe
care nu îi vedem ca perfecţi.

Prima impresie
36
 „ Comportament organizaţional

„ Prima impresie
Atunci când întâlnim persoane pentru prima dată, ne formăm o impresie bazată
pe informaţie limitată şi aceasta ar trebui să fie posibil de a fi corectată. Cercetările
au arătat că primele impresii sunt remarcabil de stabile. În interviurile de recrutare,
de exemplu, s-a descoperit că recrutorii îşi formează o primă impresie destul de
stabilă despre candidat în primele trei sau patru minute. Pentru impresiile negative
este nevoie de multă informaţie pentru a le modifica şi mulţi recrutori se pare că
refuză să perceapă informaţiile contradictorii. Când prima impresie este lăsată să
aibă o influenţă disproporţională şi durabilă asupra evaluării apare efectul de
întâietate. Acesta explică de ce primele zile de muncă pot să aibă un efect puternic
asupra atitudinilor şi performanţei noilor angajaţi. Similar primele comentarii într-o
discuţie de grup au un impact asupra discuţiilor ulterioare din cauza efectului de
întâietate.

Efectele de contrast

Mai devreme am oferit exemplul cu o maşină roşie sport care se face remarcată
„ Efectele de contrast printre alte berline gri. Dacă vom considera cazul unei persoane care este
intervievată pentru un post după un şir de candidaţi mediocri ne aşteptăm să apară
acelaşi efect. Apare un efect de contrast atunci când caracteristicile acelei persoane
sunt comparate cu cele al candidaţilor precedenţi.

Profeţia auto-realizabilă

„ Profeţia auto- Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi într-o altă situaţie sau individ ceea ce ne
realizabilă este aşteptam să găsim de la început. Profeţia auto-realizabilă se mai numeşte şi efectul
tendinţa de a crea sau
găsi într-o altă situaţie Pygmalion, după mitul sculptorului grec care a creat o statuie identică cu iubita sa
sau individ ceea ce ne ideală şi apoi a adus-o la viaţă. Prin intermediul profeţiei auto-realizabile putem
aşteptam să găsim de la crea la muncă situaţii pe care ne aşteptăm să le găsim.
început.
Profeţiile auto-realizabile pot avea efecte pozitive şi negative. Dacă presupunem
că angajaţii preferă un grad mic de implicare pe postul ocupat vom fi tentaţi să
oferim posturi simple şi foarte structurate care să nu solicite implicare. Răspunsul
va fi ca atare – implicare slabă. Astfel aşteptările iniţiale s-au îndeplinit. Profeţia
auto-realizabilă poate avea şi efecte pozitive. Studenţii care au fost introduşi
profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate mai bune la testele de
evaluare faţă de cei care nu au avut parte de această introducere. Acest efect face
necesar ca managerii să adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameni.

Cum să creaţi profeţii auto-realizabile pentru angajaţi

ƒ Creaţi un climat interpersonal plăcut între voi şi angajaţi.
ƒ Oferiţi feed-back legat de performanţă angajaţilor şi încercaţi ca acesta să
fie cât mai pozitiv.
ƒ Petreceţi mai mult timp ajutând angajaţi să înveţe abilităţi legate de postul
pe care îl ocupă.
ƒ Oferiţi mai multe oportunităţi angajaţilor să pună întrebări.

Iluzii perceptuale
„ Iluziile perceptuale
Creierul poate fi păcălit. Iată câteva exemple:
ƒ Cercul din mijlocul figurii din stânga este mai mare?

37
 „ Comportament organizaţional

ƒ Este o spirală, nu?

ƒ Câte picioare are elefantul? ƒ Vedeţi trei feţe?

„ Managementul procesului perceptual

„ Managementul Pentru a avea succes managerii trebuie să înţeleagă procesul perceptual, stadiile
procesului perceptual
implicate şi impactul pe care percepţia îl are asupra răspunsurilor lor cât şi ale
altora. Trebuie conştientizate şi rolurile observatorului, contextului şi al ţintei.
Managementul impresiei este o tentativă sistematică a unei persoane de ase
„ Managementul
comporta în moduri care vor crea şi menţine o anumită impresie în ochii celorlalţi.
impresiei Prima impresie este foarte importantă şi influenţează felul în care oamenii răspund
unul altuia. Managementul impresiei este influenţat de activităţi precum colaborarea
cu persoanele „care trebuie”, realizarea de favoruri pentru a câştiga aprobare, a-i
flata pe alţii, a atrage credibilitate şi responsabilitate pentru anumite evenimente, a
cere scuze, a fi de acord cu opiniile altora, a manifesta o falsă severitate legat de un
eveniment negativ. Managerii de succes învaţă cum să folosească asemenea
38
 „ Comportament organizaţional

activităţi pentru a-şi îmbunătăţi imaginea. Sunt sensibili în acelaşi timp la utilizarea
unor asemenea practici de către subordonaţi şi alte persoane din organizaţie. În
acest context denumirile posturilor au şi ele un rol important.
Managementul distorsiunilor
„ Managementul Pe parcursul etapelor de atenţie şi selecţie ale procesului percepţiei managerii
distorsiunilor trebuie să balanseze între procesarea automată a informaţiei şi cea controlată. Cele
mai multe responsabilităţi, precum evaluarea performanţelor şi comunicarea vor
implica un proces controlat. Pe lângă procesarea controlată managerii trebuie să fie
preocupaţi de creşterea frecvenţei observaţiilor şi de primirea unei informaţii
reprezentative, mai degrabă decât să răspundă informaţiilor recente despre un
subordonat sau o comandă. Unele organizaţii răspund la nevoia de informaţie
reprezentativă şi corectă prin utilizarea tehnologiei. Multiplele tipuri de scheme,
prototipuri şi stereotipuri sunt importante în faza de organizare a informaţiei.
Managerii trebuie să-şi lărgească schemele şi chiar să le înlocuiască cu unele mai
complete şi corecte.

„ Teoria atribuirii

Teoria atribuirii ajută la interpretarea percepţiilor şi se concentrează asupra

„ Teoria atribuirii următoarelor aspecte:
1. înţelegerea cauzelor pentru un anumit eveniment
2. evaluarea responsabilităţii pentru rezultatele evenimentului
3. evaluarea calităţilor personale ale persoanelor implicate în eveniment
În aplicarea teoriei atribuirii ne interesează în special dacă comportamentul unei
persoane a fost cauzat din interior sau din exterior. Cauzele interne se presupun că
sunt sub controlul persoanei – crezi că performanţa lui John este slabă pentru că el
este leneş. Cauzele externe sunt independente de persoană – crezi că performanţa
Elenei este scăzută pentru că maşina pe care lucrează este învechită.
Conform teoriei atribuirii există trei factori care influenţează determinarea internă
sau externă:
ƒ specificitate – reflectă măsura în care o persoană se angajează într-un anumit
comportament într-o varietate de situaţii. Dacă performanţa lui John este scăzută
indiferent de maşina pe care lucrează, tindem să avem o atribuire internă. Dacă
performanţa slabă nu este uzuală atunci tindem să găsim o cauză externă.
ƒ consens – reflectă comportamentul persoanei comparat cu al celorlalţi. Dacă toţi
cei care folosesc o maşină ca a Elenei au o performanţă slabă vom tinde să dăm o
atribuire externă. Dacă ceilalţi nu au însă o performanţă slabă atunci atribuirea va fi
internă.
ƒ consecvenţă – reflectă cât de consecvent se angajează persoana într-un anumit
comportament de-a lungul timpului. Dacă John are o mulţime de indicatori de
performanţă slabă vom da o atribuire internă slabei performanţe. Dacă performanţa
slabă este doar un incident vom găsi o cauză externă.

Erori de atribuire

Eroarea de atribuire fundamentală este tendinţa de a supra-accentua influenţa

factorilor personali şi de a subestima influenţa factorilor situaţionali în evaluarea
comportamentului cuiva. Dacă supervizorii sunt puşi să identifice cauzele pentru
„ Eroarea de atribuire slaba performanţă a subordonaţilor vor căuta deficienţe individuale (de exemplu
fundamentală
lipsă de abilităţi şi efort), mai degrabă decât să vadă care sunt problemele externe
(de exemplu lipsă de sprijin). De ce apare eroarea de atribuire fundamentală? Pentru
că adesea ignorăm efectele puternice pe care rolurile sociale le au asupra

39
 „ Comportament organizaţional

comportamentului.
Dacă îi vom întreba pe supervizorii de mai sus care sunt cauzele propriilor
performanţe scăzute ei vor preciza că principalii factori sunt lipsa de suport sau
diferite deficienţe, desigur cauze externe. Aici apare o altă eroare de atribuire
„ Înclinaţia spre
autofavorizare numită înclinaţia spre autofavorizare – tendinţa de a nega responsabilitatea
personală pentru probleme dar de a accepta responsabilitatea pentru succes.
În concluzie, tindem să accentuăm factorii interni personali ai altor persoane în
comportamentul lor şi să subestimăm factorii externi. În contrast, tindem să
atribuim propriul succes factorilor interni proprii şi să atribuim eşecul factorilor
externi.
Implicaţiile manageriale ale teoriei atribuirii pot fi urmărite până la faptul că
percepţiile influenţează răspunsurile. De exemplu, un manager care simte că
subordonaţii nu au o performanţă destul de ridicată şi percepe motivul ca fiind unul
intern, o lipsă de efort, va tinde să răspundă prin a motiva angajaţii să muncească
din greu. Posibilitatea de a schimba factorii externi care ar elibera unele
constrângeri ale posturilor şi ar oferi un sprijin organizaţional mai bun este ignorată.
Metoda aplicată de manager va duce la performanţă şi mai scăzută. Interesant,
pentru că din cauza teoriei autofavorizante, supervizorii din exemplul de mai sus au
indicat faptul că le-a lipsit sprijinul organizaţional. De aceea, abilităţile
supervizorilor sau dorinţa de a munci din greu nu au fost considerate o problemă.
Cum să ai un management bun al percepţiei şi al atribuirilor
ƒ Fii conştient de tine însuţi.
ƒ Caută informaţii diferite din surse diferite.
ƒ Caută să vezi situaţia cum o văd şi ceilalţi şi apoi altfel.
ƒ Fii conştient de existenţa unor scheme.
ƒ Fii conştient de distorsiunile perceptuale.
ƒ Fii conştient de impresia personală şi a altora.
ƒ Fii conştient de implicaţiile teoriei atribuirii.

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ Atât timp cât prima impresie are un rol important în percepţia noastră, ce
recomandări aţi face unui intervievator şi unui candidat pentru a îmbunătăţi
acurateţea interviului?
ƒ Potrivit teoriei atribuirii care sunt factorii care influenţează modul în care
repartizăm responsabilităţile? Cum ar influenţa prietenia atribuirea?

40
 „ Comportament organizaţional

5. ÎNVĂŢAREA
Învăţarea este parte a condiţiei umane şi un proces familiar tuturor. S-a afirmat că
supravieţuirea unei organizaţii depinde de abilitatea ei de a valorifica energia,
cunoştinţele şi expertiza tuturor angajaţilor. Organizaţiile trebuie să asigure o bună
administrare a cunoştinţelor şi a învăţării. Este evident că există un beneficiu mutual
din dezvoltarea abilităţilor care să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi la
îndeplinirea aspiraţiilor indivizilor. Se pune problema tipurilor de abilităţi care să
fie dezvoltate.

„ Natura învăţării

Învăţarea înseamnă schimbare, o schimbarea de natură relativ permanentă.

„ Învăţarea înseamnă Indivizii se comportă diferit din cauza unor factori care acţionează pe termen scurt
schimbare, o (oboseală, alcool), însă aceste schimbări temporare sunt însă diferite de cele
schimbarea de natură
relativ permanentă ]n asociate cu procesul învăţării. Să ne gândim la următoarele scenarii: un student care
comportament lucrează cu un nou program pentru calculator, o asistentă medicală care măsoară
tensiunea sanguină pentru prima oară, un şofer de autobuz pe o nouă rută, un
practicant care observă cum tratează managerul un client nemulţumit. Toate acestea
au în comun faptul că învăţarea a avut loc sau e pe cale să se întâmple. În acelaşi
timp demonstrează faptul că învăţarea implică nu numai cunoştinţe şi abilităţi ci şi
atitudini şi comportamente sociale. Învăţarea implică un proces intern care are ca
rezultat comportamente şi acţiuni noi (de exemplu o nouă abilitate – aceea de a
„ Rezultatele învăţării conduce o maşină) sau noi cunoştinţe şi o nouă înţelegere a unor fenomene (de
pot fi: comportamente
şi acţiuni noi sau noi exemplu un domeniu nou de studiu – internet marketing). Uneori comportamentele
cunoştinţe şi o nouă şi cunoştinţele se suprapun (de exemplu învăţarea unei limbi străine) sau uneori
înţelegere a unor învăţăm să acţionăm într-un anumit fel fără a avea la bază motive (de exemplu
fenomene.
conducerea unei maşini fără a şti mecanică). A fi competent şi informat este atât în
beneficiul individului cât şi al organizaţiei. Studiile au arătat că organizaţiile care
favorizează o cultură a învăţării sunt cele care au cel mai mare grad de dezvoltare şi
schimbare.

„ Învăţarea ca şi proces formal

Învăţarea poate fi realizată în mod deliberat atunci când indivizii “învaţă”

conştient şi se supun unor evaluări pentru a măsura nivelul şi profunzimea
„ Învăţarea ca proces
formal se realizează cunoştinţelor şi abilităţilor lor. Aceste situaţii de învăţare formală vor testa, nota şi
atunci când se petrece recunoaşte calificările pe baza unor standarde. Testele se vor baza în genere pe ceea
conştient şi are loc o “ce” a învăţat individul şi nu pe “cum“ a învăţat. Există mai mulţi furnizori de
evaluare, respectiv o
recunoaştere a educaţie, şcoli, colegii, universităţi, centre de training şi locuri de muncă, dar rolul
calificării. tehnologiei informaţiei (IT) în oferirea noilor posibilităţi de învăţare vine să
modifice radical noţiunea de “loc” în care se produce fenomenul învăţării.
Învăţarea ca şi proces spontan. Multe dintre lucrurile pe care le-am învăţat au
avut loc fără vreo deliberare specială sau evaluare. Învăţarea poate fi văzută ca un
proces continuu şi automat, care de multe ori are loc într-un context social. Natura
„ Învăţarea poate fi spontană a învăţării poate fi observată în jocul copiilor şi felul în care ei imită şi îşi
văzută ca un proces modelează comportamentul şi atitudinile după oamenii din jurul lor. Învăţarea are o
continuu şi automat, natură activă şi dinamică. Ca participanţi activi ne angajăm în relaţii şi ne raportăm
care de multe ori are
loc într-un context la persoanele din jurul nostru. Învăţarea este o funcţie centrală a naturii noastre
social. umane. Ştim că animalele pot învăţa, dar în acelaşi timp complexitatea învăţării
umane nu are corespondent în cea animală. Învăţarea este imposibil de stăpânit

41
 „ Comportament organizaţional

pentru unele persoane. Abilitatea noastră de a învăţa este influenţată de potenţialul

nativ şi de experienţele sociale. Nu suntem doar nişte vase gata de umplut cu nişte
cunoştinţe, ci suntem participanţi activi care interacţionează şi au legături cu lumea
din jur.
Învăţarea leagă individul de lumea socială şi este în acelaşi timp o experienţă
personală şi socială. Deseori învăţarea este un eveniment pe care îl împărţim cu
„ Învăţarea este o alţii. Procesul în sine poate fi o comunicare deliberată a unor informaţii sau o
experienţă personală şi
socială. ghidare a comportamentului – de exemplu în relaţia părinte-copil când părinţii îi
învaţă pe copii comportamente acceptabile social sau în organizaţii când noii
angajaţi sunt învăţaţi fraze speciale cu care să răspundă la telefon. Uneori
împărtăşirea unor experienţe de învăţare face procesul mai valoros şi să merite
efortul. Cu ajutorul altora indivizii pot să găsească putere şi recompensă.
Învăţarea accidentală. Învăţarea apare la diferite niveluri şi în diferite moduri;
informaţiile sau abilităţile pot fi comunicate destul de explicit şi în acelaşi timp
valorile şi atitudinile trainerului vor fi comunicate implicit. Putem învăţa
“accidental” atunci când achiziţionăm, procesăm sau ne amintim informaţii automat
„ Învăţarea
accidentală apare la (de exemplu jocul “Vrei să fii miliardar”).
diverse niveluri şi în Surprinzător este faptul că în unele organizaţii învăţarea este lăsată la voia
diverse moduri. întâmplării. Se aşteaptă de la individ să înveţe din mers comportamente, atitudini şi
abilităţi. Până de curând nu era un obicei acela de a avea fişe de post şi se
presupunea că fiecare îşi ştie rolul şi ceea ce se aşteaptă de la el.
Învăţarea şi emoţiile. Există mai mulţi factori care influenţează rata învăţării şi
„ Rata învăţării este
influenţată de factori plăcerea pe care aceasta o aduce. Învăţarea implică faptul că individul a
externi şi procese experimentat “ceva”, a stocat experienţa şi este capabil să o folosească sau să facă
interne. referire la ea în viitor. Învăţarea şi memoria sunt legate. Recompensele şi pedepsele
din trecut vor afecta motivaţia şi atitudinile despre învăţare în prezent. Aşteptările
altora şi climatul din jur vor determina promptitudinea de a învăţa.
Sentimentele generate de procesul învăţării sunt foarte puternice şi tind să fie
„ Sentimentele plăcute. Sentimentul de realizare care însoţeşte deseori terminarea unui proces de
generate de procesul învăţare poate duce la îmbunătăţirea valorii şi stimei de sine a individului. Şi totuşi,
învăţării pot fi plăcute învăţarea poate fi şi o experienţă mai puţin plăcută; ea poate zdruncina aşa numitele
dar şi mai puţin
plăcute. „zone de confort” ale persoanei; poate oferi percepţii noi sau care să fie interpretate
ca semnale de alarmă; poate fi distrugătoare şi poate duce la anxietate. Uneori
singurul sentiment plăcut este acela de eliberare de sub presiune.

Factori externi Procese interne

ƒ Relaţii ƒ Percepţie
ƒ Recompense şi pedepse ƒ Memorie
ƒ Mediu: context, loc de ƒ Motivaţie
muncă, colegi ƒ Atitudini
ƒ Metode. instrumente, ƒ Nivel de abilităţi
tutori ƒ Sentimente

Fig. 5.1 Factorii care influenţează învăţarea

Contextul social al învăţării. Termenul „învăţare continuă” a intrat destul de

„ Învăţarea continuă
recent în vocabular şi aduce cu sine o implicare şi din partea statului prin diverse
programe. Există încercări de a crea o filozofie şi o viziune pentru a crea o „naţiune
care învaţă”, deoarece se consideră că educaţia este un element vital în procesul de

42
 „ Comportament organizaţional

socializare. Crearea unei societăţi de persoane care învaţă este încurajată prin
programe specifice. Importanţa educaţiei şi trainingului trebuie accentuată şi prin
politici la nivel naţional pentru şcoli, colegii şi universităţi. Parteneriatele şi
participarea ar trebui încurajate şi în acelaşi timp adulţii trebuie să fie capabili să-şi
controleze propriul destin şi să-şi construiască un viitor.
Semnificaţia învăţării. Învăţarea implică o examinare a modului în care
schimbarea are loc. Literatura de specialitate precizează că organizaţiile trebuie să
se asigure nu numai că strategiile lor sunt puse în aplicare de un personal competent
ci şi că există posibilitatea de a asigura prin planuri bine stabilite posibilitatea de
învăţare continuă pentru dezvoltare viitoare. Înţelegerea modului în care oamenii
învaţă este la fel de importantă, mai ales în legătură cu procesul de creştere,
dezvoltare şi declin. Învăţarea este un domeniu larg de studiu pentru psihologi şi a
oferit mereu noi provocări, mai ales în ceea ce priveşte metodele şi tehnicile de a
studia acest fenomen complex. Învăţarea este o funcţie a activităţii interne a minţii
şi invizibilitatea ei a dus la un număr mare de dificultăţi metodologice. Indivizii
diferă în ceea ce priveşte capacităţile de învăţare, stilul de învăţare şi răspunsurile
creative.

„ Cum învaţă oamenii

Este fundamental, pentru sănătatea pe termen lung şi viitorul organizaţiei ca

managerii să înţeleagă procesul de învăţare. Acest lucru asigură că nu numai
nevoile angajaţilor sunt îndeplinite ci şi faptul că înţelepciunea şi “know-how-ul”
sunt folosite eficace. Teoriile învăţării pot să-i ajute pe manageri să identifice şi să
analizeze probleme.
Studiile clasice oferă o explicaţie pentru situaţiile simple de învăţare. Principiile
care derivă din aceste experimente de laborator rămân aplicabile pentru a înţelege
comportamentul organizaţional. Efectul recompenselor şi al pedepselor (modul în
„ Există două abordări
care explică procesul care comportamentul poate fi conturat şi modificat), are un rol relevant în
învăţării: teoriile înţelegerea motivaţiei indivizilor şi a culturii organizaţionale. Aceste teorii se
behavioriste şi teoriile numesc teorii behavioriste.
cognitive.
Insatisfacţia produsă de primele teorii a condus cercetătorii spre analiza unor
situaţii de învăţare mai complexe. Teoriile cognitive au o aplicabilitate specială
pentru a înţelege diferenţele individuale în situaţii de învăţare. Ele oferă modele
care explică procesul învăţării şi iau în considerare preferinţele şi stilurile
individuale.

„ Behaviorismul

Teoriile învăţării îşi au rădăcinile în istoria psihologiei şi unele dintre

experimentele realizate de psihologi s-au concentrat pe învăţarea la animale. Aceşti
teoreticieni s-au străduit să realizeze nişte legi ale învăţării. Ei au fost interesaţi de
comportamentul care poate fi măsurat obiectiv. Pornind de aici s-a înfiinţat o şcoală
de psihologie numită behaviorism. După cum sugerează şi numele cercetătorii erau
interesaţi de studiul comportamentului şi al acelor acţiuni care pot fi observate,
măsurate şi controlate. Ideile şi gândurile din minţile oamenilor au fost considerate
ca inaccesibile pentru a fi măsurate şi au fost excluse din studiu. Mai jos sunt
prezentate câteva teorii behavioriste:
Legea exerciţiului şi a asocierii a fost dezvoltată de J.B. Watson. Aceasta se
referă la procesul care apare când două răspunsuri sunt conectate şi exersate repetat.
„ Legea exerciţiului şi Watson a fost interesat mai ales în studiul obiceiurilor şi al rutinei şi în ce măsură
a asocierii organizaţiile sunt construite pe obiceiuri şi rutine. Studiile axate pe cultura

43
 „ Comportament organizaţional

organizaţională arată puterea obiceiurilor. Pentru unii indivizi, aceste

comportamente devin blocaje şi sunt văzute ca fiind singura modalitate de a realiza
anumite sarcini. Păstrarea unor comportamente flexibile este un obiectiv al
organizaţiilor care învaţă. Vorbirea poate fi de asemenea subiectul unor obiceiuri şi
rutine. Mesajele de salut sunt reprezentative pentru asemenea regularităţi.
Anticiparea unor asemenea mesaje oferă un anumit confort şi este uneori simbolică
pentru recunoaştere. Când cineva spune „Ce mai faci?” nu se aşteaptă să primească
un răspuns care să conţină foarte multe detalii. Întrebarea retorică vrea să spună mai
degrabă „Te recunosc, te-am observat.”
Condiţionarea clasică. Acest principiu al învăţării a fost elaborat de Pavlov, în
Rusia. Prin experimente de laborator el a demonstrat că anumite reflexe instinctive,
precum salivarea, pot fi „condiţionate” să răspundă la un stimul nou şi la o situaţie
„ Condiţionarea nouă. Reacţia normală şi psihologică la mâncare este salivarea. Pavlov a descoperit
clasică - Pavlov
că prin combinarea hranei cu un alt stimul, câinii aflaţi sub observaţie vor saliva la
noul stimul dacă acesta este asociat repetat cu hrana. Pavlov a utilizat o serie de
stimuli (clopoţei, tonuri, sonerii) şi a descoperit că salivarea câinilor poate fi
condiţionată de unul dintre aceşti stimuli, chiar dacă mâncarea nu mai apare. Prin
studiile experimentale Pavlov a arătat puterea asocierii. Câinii aflaţi în experiment
salivau la sunetul unor clopoţei chiar dacă acesta era un stimul mai puţin natural.
Pavlov şi-a extins investigaţiile pentru a vedea măsura în care se poate exercita un
control asupra răspunsului câinilor (salivarea). A descoperit că răspunsul poate fi
mai puternic dacă stimulul este repetat constant o dată cu răspunsul şi se va diminua
până la dispariţie dacă acea legătură dispare. Câinii care au trecut prin aceste
experimente vor învăţa mai repede răspunsul asociat la următoarele încercări. De
asemenea a observat că, câinii pot învăţa să distingă între diferite tipuri de clopoţei
şi să saliveze numai la auzul unora. În alte încercări a văzut că, câinii pot fi
condiţionaţi să generalizeze sunetele similare.
Cum putem aduce aceste experimente în comportamentul de la muncă? Există
perioade în care corpul nostru răspunde mai repede decât mintea. Este posibil să
intrăm în panică, într-o anumită situaţie fără a realiza clar de ce. Reacţiile
psihologice pot fi mai potrivite în anumite situaţii de tensiune – corpul nostru poate
fi pregătit să fugă. Uneori reacţiile pe care le avem sunt condiţionate de asocierile
pe care le avem legate de durere, vină sau frică. Atunci când aşteptăm la stomatolog
şi auzim sunetul frezei are loc o creştere a ritmului cardiac şi a tensiunii sanguine –
fără nici o legătură cu durerea actuală pe care o avem. Mirosurile şi sunetele sunt în
mod special evocative şi pot să aducă reacţii psihologice asemănătoare cu cele din
experimentele lui Pavlov. Există organizaţii care sunt dependente de aceste reacţii
automate (instrucţia militară iniţială se bazează pe astfel de asocieri).
Rezultatele învăţării. Munca lui Thorndike a atras atenţia asupra rezultatelor
„ Rezultatele învăţării învăţării. El a urmărit animale în situaţii noi şi a notat cum au învăţat să se adapteze
– Thorndike –
fenomenul de încercare la mediu. A plasat o pisică flămândă într-o cutie şi o farfurie cu mâncare în afara
şi eroare cutiei, astfel încât pisica să o vadă. Pisica putea să iasă din cutie mişcând un zăvor.
A observat că nu a existat vreo intuiţie ci doar un fenomen de încercare şi eroare
prin care pisica ar putea să înveţe să iasă din cutie şi să ajungă la recompensă
(farfuria cu mâncare). Prin fiecare acţiune succesivă pisica a învăţat care acţiuni o
pot ajuta să iasă şi, eventual, acţiunile incorecte au fost eliminate în timp. Pornind
„ Legea efectului
de la aceste experimente Thorndike a propus o Lege a efectului. Dacă o acţiune a
condus la o recompensă, comportamentul va fi repetat.
Condiţionarea operantă. Skinner a pornit de la ideile lui Thorndike şi a propus
condiţionarea operantă. El a realizat experimente pe animale şi a arătat efectele
„ Condiţionarea recompensei şi pedepsei asupra învăţării. El a dovedit că un răspuns va fi învăţat
operantă - Skinner atunci când animalul asociază răspunsul comportamental cu o recompensă (sau

44
 „ Comportament organizaţional

consolidator) sau cu o pedeapsă.

Stadiul 1: Pre-învăţarea

Stimul (S) Răspuns (R)

Farfurie cu mâncare Câinele salivează

Nu apare învăţarea – un răspuns automat la vederea mâncării

Stadiul 2: Învăţare

Stimul (S)
Farfurie cu mâncare Răspuns (R)
+ sunetul unui Câinele salivează
clopoţel

Repetat, după mai multe încercări, câinele începe să asocieze clopoţelul

cu vederea mâncării

Stadiul 3: Legătura S-R a fost formată şi învăţarea a avut loc

Stimul (S)
Sunetul unui Răspuns (R)
clopoţel Câinele salivează
(fără mâncare)

Câinele a fost condiţionat să răspundă la sunetul clopoţelului chiar dacă

nu apare mâncarea.
Fig. 5.2 Condiţionarea clasică

După cum se poate observa în figura 5.3 şobolanul a fost condiţionat să acţioneze
într-o anumită manieră. Uneori şobolanul a învăţat şi o acţiune inutilă, aceea de a se
roti înainte de a apăsa pe levier. Şi aceste acţiuni au fost repetate. Skinner a numit
aceste acţiuni „superstiţii”.
Skinner a mai experimentat procesul consolidării şi a descoperit că o consolidare
parţială întăreşte legătura stimul-răspuns şi comportamentul este mult mai rezistent
la extincţie. Recompensa pare să aibă o importanţă mai mare atunci când este
acordată intermitent.
Consolidarea negativă este de asemenea foarte puternică. Aceste experimente au
„ Consolidarea demonstrat importanţa legăturii stimul-răspuns, dar recompensa a fost prevenirea
negativă apariţiei a ceva dureros sau neplăcut. Şobolanul învaţă să asocieze stimulul cu ceva
neplăcut şi reuşeşte să prevină. Faptul că nu este afectat de ceva neplăcut este
recompensa. Consolidarea negativă nu trebuie confundată cu pedeapsa. Pedeapsa
„ Pedeapsa apare atunci când se încearcă ruperea relaţiei stimul-răspuns (S-R). De exemplu
dacă la apăsarea levierului apare un şoc electric, animalul va învăţa să nu mai apese.
Aplicaţii ale condiţionării operante. Skinner şi cercetătorii săi au aplicat extensiv
teoria condiţionării operante în mai multe situaţii experimentale. El a demonstrat
puterea şi controlul unor principii simple de învăţare: identificarea unui stimul şi a
unei recompense care urmează un răspuns.
A reuşi să înveţe animale să realizeze acţiuni complexe printr-un proces numit
modelare a comportamentului. Această modelare are loc printr-o serie de paşi mici
„ Procesul de modelare
a comportamentului şi succesivi cu recompense oferite pentru acele răspunsuri care coincid cu rezultatul
final dorit. Comportamentul este adus treptat mai aproape de obiectivul final.
Tehnicile de modelare a comportamentului şi identificarea relaţiei stimul-răspuns

45
 „ Comportament organizaţional

pot fi folosite în organizaţii. Ilustrări ale puterii recompenselor sunt de asemenea

vizibile: bonusuri, premii pentru atingerea obiectivelor de vânzări, recunoaşteri etc.

Stadiul 1: Pre-învăţarea

Stimul (S) Răspuns (R)

Nerecunoscut Nici un răspuns

Nu apare învăţarea – un şobolan flămând este pus într-o cutie goală, cu

un levier şi un container de hrană

Stadiul 2: Învăţare
Răspuns (R)
Stimul (S) Prin încercare şi eroare
Levier şobolanul apasă pe levier

Consolidare
Apariţia hranei

După mai multe încercări şobolanul începe să asocieze hrana cu apăsarea

levierului

Stadiul 3: Legătura S-R a fost formată şi învăţarea a avut loc

Răspuns (R)
Apăsare levierului
Stimul (S)
Levier
Consolidare
Apariţia hranei

Şobolanul a învăţat să apese levierul pentru a primi hrană.

Fig. 5.3 Condiţionarea operantă
Consolidarea intermitentă. Skinner este de părere că dacă un angajat primeşte
„ Condiţionarea întotdeauna o recompensă, valoarea percepută a acesteia va scade.
intermitentă Aplicarea condiţionării operante în situaţiile de muncă. Cea mai dificilă problemă
în aplicabilitatea condiţionării operante este dată de definiţii. Skinner a lucrat cu
animale flămânde; acestea aveau o tendinţă clară de a mânca şi recompensa era fără
îndoială cea mai bună. Este mai dificil atunci când trebuie să stabilim recompense
pentru oameni. Fiecare dintre noi are propria definiţie pentru recompensă. Deşi
banii pot fi o recompensă potrivită pentru unii angajaţi, alţii pot prefera să aibă timp
liber sau un gest simbolic pentru munca pe care au îndeplinit-o. De exemplu a avea
fotografia afişată într-un loc public ar putea fi o recompensă pentru unii şi totuşi o
senzaţie neplăcută pentru alţii.
Principii identice se aplică şi percepţiei oamenilor legate de pedeapsă. Un
comportament nepotrivit la muncă poate fi pedepsit prin reţinerea recompensei sau
prin iniţierea unor proceduri disciplinare ale companiei. Unele acţiuni manageriale
pot fi percepute ca şi pedepse (de exemplu să fii trimis la un curs de pregătire sau să
nu fii trimis într-o delegaţie în străinătate. Indiferent că este reală sau doar
percepută, pedeapsa trebuie să cauzeze resentimente angajatului. Aşadar, pedeapsa
are rezultate psihologice negative. Deşi angajatul va respecta cerinţele, acele
resentimente vor duce la mânie sau apatie şi dorinţa psihologică de răzbunare. Nu

46
 „ Comportament organizaţional

este surprinzător că organizaţiile preferă să utilizeze managementul recompenselor

pentru a controla în mod pozitiv comportamentul. Dacă vom compara
experimentele lui Skinner cu viaţa în organizaţii vom observa unele limitări datorită
faptului că viaţa organizaţională dă naştere la niveluri psihologice complexe.
Unele organizaţii se străduiesc să realizeze un control strâns asupra angajaţilor.
Trainingul asigurat unor angajaţi este în măsură să modeleze comportamentul. Dacă
angajaţii realizează răspunsuri ei pot fi recompensaţi cu un semn de recunoaştere
(de exemplu o insignă). Învăţarea apare crescător cu sarcina împărţită în obiective
mai mici, fiecare având propria lui recompensă. Uneori modelarea
comportamentului apare în situaţii de training unde are loc o evaluare realizată de
către colegi. Pe măsură ce comportamentul individului se modifică, aşteptările se
modifică şi cresc. Recunoaşterea şi consolidarea îşi pierd din valoare pe măsură ce
comportamentul devine condiţionat.
Ne putem gândi la propriile exemple de condiţionare operantă. Comportamentele
care au fost recompensate au intrat în repertoriu. Obiceiurile şi rutinele sunt dificil
de schimbat şi acţionăm automat: suntem condiţionaţi. De asemenea vom avea
destul de multe acţiuni de superstiţie (de exemplu a îmbrăca o anumită haină care
„aduce noroc”). Organizaţiile reuşesc să controleze comportamentul nostru pentru
că avem nevoie de recompensă. O perioadă critică pentru a învăţa noi
comportamente şi acţiuni este aceea de la începutul angajării. Noii angajaţi trebuie
să fie capabili să înveţe şi să perceapă stimulii şi legătura lor cu un anumit răspuns,
adică ce trebuie făcut.

„ Învăţarea socială

Ideile behavioriste au fost îmbunătăţite de Miller şi Dollard care s-au concentrat

„ Învăţarea socială - pe învăţarea socială şi au analizat factori care ţin de învăţarea prin imitare. Oamenii
imitarea învaţă nu numai făcând lucruri ci şi observând pe alţii şi repetând. Imitarea este o
parte importantă a procesului de socializare şi de aceea există mai multe studii care
şi-au orientat atenţia asupra copiilor. Pentru a explica procesul Miller şi Dollard au
identificat patru principii legate:

Imbold -> Indiciu -> Răspuns -> Recompensă

Presupunerea de bază este în acest caz aceea că, comportamentul este în funcţie
de consecinţele sale. Lanţul poate fi văzut ca o dezvoltare a teoriei lui Skinner cu un
element adiţional „imbold”. Cercetarea a atras atenţia asupra altor funcţii care erau
dificil de explicat în teoria behavioristă. A atras atenţia supra funcţiilor cognitive:
indivizii trebuie să urmărească şi să reţină indicii şi de asemenea să reproducă
comportamente. Ei au nevoie să poate evalua dacă au existat consecinţe bune.
Procesul se bazează pe intelect şi judecată. Deşi consecinţele comportamentului
sunt importante, în acelaşi timp sunt importante şi percepţiile şi judecăţile pe care
alţii le pot emite. Sunt foarte multe oportunităţi de a învăţa prin imitare într-o
organizaţie: departament care urmăreşte o prezentare realizată de şef, un angajat
care urmăreşte ceea ce face supervizorul.
Aspecte ale comportamentului modelului pot fi incluse în comportamentul celui
care învaţă sau nu. Deşi recompensele sunt parte a procesului în acelaşi timp există
şi judecăţi subiective ale observatorului. El va evalua situaţia şi poate decide să nu
imite un anumit comportament sau să nu considere un anumit comportament drept
model. Evaluarea nu este un simplu răspuns la o situaţie bazată pe asocierea unei
recompense ci o parte a unor operaţii cognitive complexe.

47
 „ Comportament organizaţional

„ Teoriile cognitive

Două dintre aceste teorii au investigat învăţarea animalelor în anii 1920 şi 1930.
Kohler a susţinut că cimpanzeii sunt capabili să rezolve probleme folosind
„ Kohler înţelegerea. El a pus un fruct la distanţă de cimpanzei, dar cu un băţ la îndemână. A
crezut că cimpanzeii au lucrat la ceea ce aveau nevoie să facă şi procesul de
învăţare e mai mult decât o asociere stimul-răspuns.
Pentru mulţi teoreticieni care aderă la teorii cognitive învăţarea este văzută ca o
secvenţă. Secvenţa procesează informaţii în trei stadii:
1. Un stadiu de percepţie activă care orientează atenţia spre stimuli din
mediu;
2. Un stadiu mental activ care dă sens informaţiei;
3. Un stadiu de restructurare şi stocare.
Alţi teoreticieni au pus în valoare natura ciclică a învăţării şi natura sa activă.
Davis afirmă că învăţarea experenţială este o integrare şi alternare de acţiuni şi
„ Cercul învăţării al lui procese de gândire. Tipic pentru această abordare este cercul învăţării al lui Kolb.
Kolb

Stadiul experienţelor
concrete
Percepţia lumii obiective

Stadiul experimentării active Stadiul observării şi reflecţiei

Verificarea teoriilor şi bănuielilor Începerea
prin testarea în noi situaţii internalizării

Stadiul conceptualizării abstracte

Retragere din realitate şi extragerea
unor concluzii şi generalizări

Fig. 5.4 Cercul învăţării al lui Kolb

Cercul învăţării oferă o înţelegere a naturii învăţării:

„ Nu există un sfârşit ƒ Demonstrează că nu există un sfârşit al învăţării ci numai un nou tur al cercului.
al învăţării ci doar un ƒ Cei care învaţă nu sunt receptori pasivi ci au nevoie să exploreze şi să testeze
nou început de parcurs mediul.
al cercului
ƒ Identifică importanţa reflecţiei şi internalizării.
ƒ Este o modalitate utilă de a identifica problemele în procesul învăţării.
Abordarea pune accentul pe importanţa sintezei dintre comportamentul
individului şi evaluarea propriilor acţiuni. Reflecţia a ceea ce s-a învăţat pentru a
experimenta noi situaţii şi a deveni conştient de noi posibilităţi este o parte vitală a
procesului de învăţare. Este esenţa învăţării prin acţiune; prin parcurgerea unui cerc
în care cei care învaţă sunt puşi în situaţia de a aplica, reflecta şi testa învăţarea.
Aceasta încurajează indivizii în aplicarea învăţării continue şi de aceea Kolb
adresează în special ideile sale managerilor arătând că învăţarea experenţială va
permite managerilor să facă faţă schimbării şi situaţiilor complexe.
Kolb şi colegii lui arată că un parteneriat între educaţie şi industrie ar crea un
feed-back şi ar duce la interacţiune a ideilor cu acţiunea. Sunt şi alte legături
importante care derivă din acest model al învăţării spre comportamentul
organizaţional. Spre exemplu au existat orientări de a dezvolta angajaţii ca
performeri în gândire, pornind de la relaţia existentă între gândire şi acţiune.
Importanţa reflecţiei în sensul de a ajuta învăţarea merită toată atenţia. Tendinţa este
de a lăsa indivizii să-şi realizeze singuri planurile de dezvoltare profesională. Li se
cere să reflecte asupra experienţelor de învăţare şi să-şi stabilească ceea ce doresc să

48

„ Au fost identificate
patru stiluri de învăţare
„ Specifice
managerilor sunt
următoarele stiluri:
activ, reflectiv, teoretic,
pragmatic.
„ Oameni diferiţi
învaţă în moduri
diferite.
„ Comportament organizaţional
înveţe în continuare. Astfel procesul de reflecţie devine un proces central şi dă
învăţării continuitate. Reflecţia nu este un proces uşor şi solicită ca individul să
vadă situaţiile într-un mod nou; conduce individul spre a-şi redefini perspectiva şi a
dezvolta noi moduri de gândire şi acţiune.
„ Stiluri de învăţare
Atunci când a aplicat cercul învăţării în studiul diferenţelor individuale, Kolb a
demonstrat că indivizii pot avea preferinţe în ceea ce priveşte unul dintre stadiile
cheie şi aceasta poate defini un stil de învăţare. Au fost identificate patru stiluri de
învăţare:
ƒ Acomodativ – preferinţă puternică pentru experienţe concrete şi
experimentare activă
ƒ Divergent – preferinţă pentru experienţe concrete, dar reflectă asupra lor din
perspective diferite
ƒ Asimilativ – preferă să culiseze între reflecţie şi conceptualizare şi va folosi
raţionamente inductive pentru a dezvolta noi teorii
ƒ Convergent – preferă să aplice idei, va lua o idee şi o va testa în practică
O altă clasificare (Honey şi Mumford) provine dintr-o simplificare a cercului
învăţării şi arată că managerii se pot identifica în următoarele:
ƒ Activ – Ce e nou? Sunt pregătit pentru orice?
ƒ Reflectiv – Aş avea nevoie de timp să mă gândesc la asta.
ƒ Teoretic – Cum se leagă asta de cealaltă?
ƒ Pragmatic – Cum pot să aplic asta în practică?
Cercetătorii afirmă că înţelegerea stilului de învăţare al unei persoane va
îmbunătăţi eficacitatea învăţării, indiferent de poziţia sa de tutor sau educat. O
persoană care ştie să înveţe va putea să folosească toate stilurile, chiar dacă are
preferinţă pentru unul dintre ele.
Alte studii au arătat de asemenea legăturile dintre personalitate şi învăţare şi au
descoperit că persoanele introverte şi extroverte diferă în ceea ce priveşte respectul
pentru pedeapsă şi recompensă. Pe când performanţa introverţilor este mai mult
afectată de pedeapsă, extroverţii obţin performanţă atunci când există o recompensă.
De asemenea există diferenţe în ceea ce priveşte reţinerea informaţiilor pe termen
lung sau scurt. Extroverţii sunt mai performanţi pe termen scurt iar introverţii pe
termen lung. Studiile care au utilizat schema Myers-Briggs Type Indicator au
relevat diferenţe în preferinţele de învăţare la cele 16 tipuri de personalitate. Aceste
diferenţe arată că introverţii lucrează mai bine dacă se pot gândi înainte de a
participa, respectiv dacă pot adresa întrebări înainte de a termina o sarcină.
Extroverţii lucrează mai bine dacă pot interacţiona cu grupuri mici şi învaţă
împreună.
Mayo sugerează că organizaţiile trebuie să ţină seama că oameni diferiţi învaţă în
moduri diferite şi că ar trebui promovate următoarele acţiuni:
ƒ Oferirea posibilităţii ca oamenii să-şi descopere stilul de învăţare cel mai
natural
ƒ Oferirea oportunităţilor de învăţare care să se potrivească stilurilor de învăţare
ƒ Recunoaşterea necesităţii de a completa cercul învăţării
ƒ Oferirea ajutorului pentru a translata cercul învăţării într-o spirală a învăţării
„ Modele complexe ale învăţării
Modelul prezentat în figură este unul complex. Managerii trebuie să ţină seama
de teorii, concepte şi context, să ţină seama de experienţele din trecut, de abilităţile
49
 „ Comportament organizaţional

angajaţilor, de stilurile de învăţare şi metodele cele mai eficiente.

Contextul Intenţii/motivaţie Percepţia de sine

învăţării pentru învăţare şi a sarcinii
„ Un model complex
al învăţării.
Memoria pe Angajare activă: de Filtru activ şi
termen lung selecţie a
Selecţie exemplu realizarea de noilor intrări
activă, legături, relaţii, colectare,
Cunoştinţe formare şi adaptare, aplicare, Noi
deţinute ca şi asamblare a informaţii şi
imagini, învăţării restructurare, automatizare, Atenţie cunoştinţe
concepte, anterioare memorare, analiză, sinteză, care trebuie
propoziţii, comparaţie, evaluare, achiziţionate
scheme, Percepţie şi noi relaţii
proceduri rezolvare a problemelor, care trebuie
şi imaginaţie înţelese
relaţii dintre Codificare în
ele memoria pe Memorie pe
termen lung Realizarea unui sens termen scurt
personal

Stilul preferat de Abilităţi

învăţare Metacognitive

Fig. 5.5 Un model cognitiv al învăţării

După Atkins, M.J., Beatttie, J. Şi Dckrell, W.B. Assesment Issues in Higher Education, 1993

„ Facilitarea învăţării

Cum pot managerii să înveţe şi să dobândească abilităţi care le sunt necesare

pentru a fi eficienţi? Două dintre metodele de dezvoltare a managerilor care au o
susţinere puternică sunt mentorizarea şi coaching-ul. Una dintre marile satisfacţii
de a fi manager este să ştii că i-ai ajutat pe alţii să se dezvolte. Managerii au fost
întotdeauna nişte mentori sau coach-eri informali – unii având abilităţile necesare,
alţii având o influenţă negativă şi acţionând mai degrabă ca o barieră pentru
subordonaţi. Literatura recentă atrage atenţia asupra abilităţilor necesare pentru a fi
un bun mentor sau coach. Conceptele se potrivesc cu ideea de „organizaţie care
învaţă” şi cu cele care promovează ideea de învăţare din acţiune şi dezvoltare
personală. Conceptele au la bază ideea că cel care doreşte să înveţe îşi cunoaşte
nevoile de învăţare şi are dorinţa de a fi o parte activă în proces.
În interpretarea acestor concepte există mai multe confuzii şi diferenţe de opinie
între indivizii din organizaţii. Coaching este un proces care foloseşte tehnici
deductive pentru a creşte abilităţile şi dorinţa individului de a cerceta într-un anumit
subiect sau domeniu. Ideal, tehnicile sunt folosite într-o manieră structurată. Coach-
ul nu trebuie să fie expert în domeniul respectiv. Mentorizarea este procesul care
foloseşte un amestec de tehnici inductive şi deductive pentru a creşte abilităţile
individului (şi uneori dorinţa) într-un domeniu anume. Ideal, este folosit un program
structurat şi mentorul trebuie să fie un expert în domeniu.
Diferenţele şi asemănările dintre aceste două metode pot fi observate mai jos:

Coaching

ƒ Utilizează tehnici deductive

50
 „ Comportament organizaţional

„ Coaching este un ƒ Coach-ul nu trebuie să fie un expert în domeniu. Puţine cunoştinţe pot să ajute
proces care foloseşte
tehnici deductive dar uneori pot fi o piedică.
pentru a creşte ƒ Principalul beneficiar este individul, dar beneficiază şi organizaţia.
abilităţile şi dorinţa sesiune de coaching este măsurată în minute.
individului de a cerceta
într-un anumit subiect ƒ Poate fi o sesiune improvizată.
sau domeniu. ƒ De obicei este informal, dar poate fi şi formal.
ƒ Respectul pentru coach este obişnuit.
ƒ Relaţia dintre coach şi instruit este de ajutor.

Mentorizare

ƒ Utilizează un amestec de tehnici deductive şi inductive.

„ Mentorizarea este ƒ Mentorul trebuie să fie un expert pe subiect.
procesul care foloseşte
un amestec de tehnici
ƒ Primul beneficiar este organizaţia şi apoi individul.
inductive şi deductive ƒ Un program de mentorizare este măsurat în luni.
pentru a creşte ƒ Mentorul trebuie să fie disponibil aproape la cerere sau cel puţin pe baza unui
abilităţile individului
(şi uneori dorinţa) într-
orar.
un domeniu anume. ƒ Este mai formal, dar poate include şi informalism.
ƒ Respectul pentru cunoştinţele mentorului este esenţial.
ƒ Este esenţială relaţia dintre mentor şi mentorizat.

Mentorizarea include coaching-ul.

„ Teoria învăţării aplicată pentru abilităţile de învăţare

Există trei caracteristici de bază ale abilităţilor de învăţare:

ƒ Organizare bună
ƒ Sesiuni planificate activ
ƒ Pregătire psihologică
Organizare. Materia este mai uşor de învăţat atunci când este asociată şi
„ Organizarea organizată în cât mai multe moduri posibile. Pe lângă notele scrise trebuie să ne
folosim simţurile: vizual (desenarea unor hărţi, planuri şi postere), auditiv (pentru a
reproduce unele indicaţii). Utilizarea eficace a resurselor (timp, bibliotecă, tutori)
este esenţială.
„ Sesiuni planificate
Sesiunile planificate activ duc la îmbunătăţirea învăţării şi evitarea tocelii. Este de
activ dorit existenţa unor pauze şi reluarea unor sesiuni de învăţare. Este important să fim
continuu activi în învăţare – aceasta înseamnă să înţelegi materia şi nu să rescrii
notiţele fără a mai gândi la ele. O altă bună practică este aceea de a testa şi
recapitula materia.
Pregătirea psihologică. Stabilirea unor obiective este importantă pentru uşurinţa
„ Pregătire psihologică
învăţării. S-a dovedit o metodă bună, crearea unui contract psihologic prin
urmărirea realizării unui obiectiv şi oferirea unor recompense pentru propria
persoană atunci când obiectivul a fost atins. Mediul are şi el un rol important şi
oferă o disponibilitate pentru învăţare. De exemplu dacă stai în aceeaşi cameră, la
acelaşi birou, aceasta poate să încurajeze atitudinea pozitivă faţă de învăţare. A fi
pozitiv şi a scăpa de anxietate şi de factorii emoţionali este cel mai dificil dar şi
probabil cea mai importantă parte a procesului de pregătire.

„ Aplicaţii ale teoriei învăţării în organizaţii

Mai jos sunt prezentate câteva domenii în care este posibilă aplicarea teoriilor
învăţării:

51
 „ Comportament organizaţional

Auto-dezvoltare:
„ Autodezvoltare
- a învăţa ce să „faci” (abilităţi şi cunoştinţe);
- a învăţa cum să „fii” (comportamente de rol)
- a învăţa meserie

Dezvoltarea altora:
„ Dezvoltare a altora - dezvoltare personală - pregătirea altor persoane şi dezvoltarea potenţialului
(inclusiv abilităţi de mentorizare, evaluare, oferire de consultanţă şi coaching).
- dezvoltarea evenimentelor planificate de învăţare

Dezvoltarea unei culturi a învăţării:

„ Dezvoltarea culturii - dezvoltarea unei politici – crearea unei politici la nivel organizaţional pentru a
învăţării promova învăţarea şi a face faţă schimbării şi dezvoltării.

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ Exemplificaţi un caz de învăţare din cadrul organizaţiei în care activaţi.

ƒ Care sunt diferenţele dintre condiţionarea clasică şi cea operantă? Ce
exemple aţi putea oferi?
ƒ Care sunt recomandările dumneavoastră legat de utilizarea pedepsei şi cât de
eficace / puţin eficace credeţi că este ea?

52
 „ Comportament organizaţional

6. MOTIVAŢIA
Dacă vom pune un manager să identifice o problemă sau o preocupare importantă
din munca sa este foarte probabil ca răspunsul să facă apel la motivaţie, la nevoia de
„ Definită formal, a face ceva pentru a încuraja angajaţii să muncească mai mult. Definită formal,
motivaţia se referă la motivaţia se referă la forţele individuale care sunt considerate că dau direcţia,
forţele individuale care
sunt considerate că dau nivelul şi persistenţa efortului unei persoane la muncă. Direcţia se referă la alegerea
direcţia, nivelul şi pe care o face individul atunci când are mai multe alternative posibile (spre
persistenţa efortului exemplu a exercita un efort pentru calitate sau cantitate a produsului). Nivelul se
unei persoane la
muncă. referă la cantitatea de efort pe care o depune persoana. Persistenţa face referire la
perioada de timp în care o persoană este ataşată de o anumită acţiune (de exemplu
să încerce să obţină o anumită cantitate de produs şi să renunţe când este dificil).
Poate fi asociată termenilor de perseverenţă şi constanţă.
Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. Majoritatea acestor definiţii
„ Motivaţia este un au în comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită
ansamblu de forţe ce
incită individul în a se individul în a se angaja într-un comportament dat. Este vorba de un concept care
angaja într-un se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor, aspiraţiilor etc. formulate sau nu
comportament dat în plan cognitiv) cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o
conduită particulară. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi, în
timp ce în altele asupra factorilor externi.
Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing”
„ Factori interni şi
factori externi individul să adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaştere şi
auto-dezvoltare, plăcerea de a lucra ceva anume etc.). Dacă, dimpotrivă, persoana este
constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie
predeterminată, atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat
pe factorii externi ce trebuiau să motiveze angajaţii, recompensându-i băneşte pentru a
da un bun randament. Această dinamică este cea care îl face pe angajat să-şi realizeze
bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice prin conduitele pe care
le adoptă.

„ Un mecanism al motivaţiei

„ Mecanismul A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager, căci el trebuie să
motivaţiei
adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ, în mod fundamental diferit de
alţi indivizi (în termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) şi în
mod particular la nevoile specifice lui.
Nevoile sunt reprezentate de lipsurile/carenţele fizice, psihologice sau sociale pe
care un individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă).
Aceste lipsuri /deficienţe, izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit
comportament. Ele constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să
adopte o conduită precisă. Lipsurile definindu-se, în principal, ca fiind distanţa dintre
starea actuală şi starea dorită, declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina
tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită. Astfel, o acţiune potenţial eficace, este
identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest
comportament va fi urmat, în mod natural, de o consecinţă (pozitivă sau negativă),
consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale.
Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaţionale din cadrul unei
organizaţii se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea
consecinţelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi.

53
 „ Comportament organizaţional

Lipsuri Tensiune Căutare Identificare acţiuni Alegere

Comportament Consecinţe Evaluarea consecinţelor

„ Teorii ale motivaţiei

Teoriile motivaţiei pot fi împărţite în trei categorii. Teoriile consolidării pun

accentul pe legătura dintre comportamentul individual şi unele rezultate specifice
„ Trei categorii de pentru a arăta cum managerii pot modifica direcţia, nivelul sau persistenţa acţiunilor
teorii ale motivaţiei: individuale. Ele se concentrează asupra a ceea ce poate fi observat şi de aceea
teoria consolidării, aceste teorii vizează observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai
teorii de conţinut, teorii
de proces apreciate rezultate legate de muncă. Prin modificarea momentului, locului,
modalităţii şi motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul poate
schimba în aparent motivaţia angajaţilor oferindu-le un set sistematic de consecinţe
care să formeze comportamentul. Teoriile de conţinut sunt axate în primul rând pe
nevoile individului – nevoia de a elimina disconfortul psihologic. Aceste teorii
sugerează că menirea managerului este de a crea un mediu care să răspundă pozitiv
nevoilor individului. Explicarea performanţei scăzute, comportamentelor non-
dezirabile şi insatisfacţiei porneşte de la nevoi „blocate” sau nevoi care nu sunt
satisfăcute pe post. Teoriile de proces sunt concentrate pe procesele cognitive care
au loc în mintea oamenilor şi influenţează comportamentul lor.
Înţelegerea celor trei categorii de teorii va oferi o viziune integratoare a dinamicii
motivaţiei utilă pentru manageri în orice cadru legat de muncă.

Consolidarea

Despre consolidare am mai discutat la partea legată de învăţare. Ea s-ar putea

defini ca administrarea unei consecinţe ca rezultat al comportamentului. Dacă
„ Consolidarea s-ar această consolidare este aplicată aşa cum trebuie ea poate să modifice direcţia,
putea defini ca nivelul şi persistenţa comportamentului indivizilor. La baza consolidării stau
administrarea unei
consecinţe ca rezultat al procesele de condiţionare clasică şi condiţionare operantă, deja explicate mai
comportamentului înainte şi legea efectului a lui Thorndike (comportamentul care are rezultate plăcute
tinde să se repete, pe când comportamentul care nu are rezultate plăcute nu se va
repeta). Cercetarea din comportamentul organizaţional a pus în evidenţă diferite
tipuri de recompense care sunt considerate ca fiind capabile să modifice
comportamentul. Recompensele extrinseci sunt rezultate ale muncii care sunt
apreciate pozitiv şi care sunt date individului de o altă persoană. Ele sunt
consolidatori externi importanţi sau consecinţe din mediu care pot influenţa
substanţial comportamentele unei persoane în muncă. Unele dintre ele sunt
planificate, au un cost direct şi implicaţii asupra bugetului. Cea de a doua categorie
include recompensele numite „naturale” care nu costă decât timpul şi efortul
managerului.
Exemple de recompense extrinseci acordate de manageri:
Recompense planificate Recompense naturale
„ Recompensele pot fi Costuri directe Fără costuri directe
planificate sau naturale
Băuturi răcoritoare Zâmbete
Muzică Felicitări
Birouri amenajate plăcut Complimente
Bonusuri în bani Sarcini speciale
Creşteri de salariu în funcţie de merit Recunoaştere
Partajarea profitului Feedback
54
 „ Comportament organizaţional

Petreceri la birou Întrebări despre propriile păreri

Promovare Cererea unor sfaturi
Călătorii
Maşină de serviciu
Asigurare
Cadouri
Bilete la manifestări sportive

Strategiile consolidării implică o utilizare a noţiunilor de mai sus pentru a

determina modificarea comportamentului organizaţiei. Modificarea
comportamentului organizaţiei este o consolidare sistematică a comportamentului
dorit şi o non-consolidare sau pedepsire a comportamentului nedorit şi include patru
strategii: consolidare pozitivă, consolidare negativă (evitare), pedeapsa şi extincţia.
Consolidarea pozitivă. Skinner şi cei care l-au urmat au susţinut consolidarea
pozitivă – administrarea unor consecinţe pozitive care tind să crească posibilitatea
„ Consolidarea de a repeta comportamentul dorit în condiţii similare. De exemplu şeful unui
pozitivă departament încuviinţează printr-un gest al capului observaţiile pe care le face un
angajat pe parcursul unei şedinţe. Evident, şeful doreşte mai multe observaţii.
Pentru a folosi strategia consolidării pozitive trebuie să fim conştienţi că
recompensele şi consolidatorii nu sunt obligatoriu identici. Spre exemplu
recunoaşterea este în acelaşi timp o recompensă şi un consolidator pozitiv.
Recunoaşterea devine un consolidator pozitiv numai dacă performanţa persoanei se
îmbunătăţeşte ulterior. Uneori recompensele se dovedesc a nu fi consolidatori
pozitivi. De exemplu, un supervizor ar putea să laude pe un subordonat pentru
faptul că a găsit erori într-un raport. Dacă grupul nu oferă nimic altceva decât
linişte, acel angajat s-ar putea pe viitor să nu mai caute greşelile.
Pentru a avea maximum de valoare de consolidare o recompensă trebuie oferită
numai dacă comportamentul dorit este arătat, adică recompensa trebuie să fie
contingentă cu comportamentul dorit – principiul consolidării contingente.
„ Principiul Recompensa trebuie să fie oferită cât de repede posibil după comportamentul dorit.
consolidării
contingente şi al Acest lucru este cunoscut ca principiul consolidării imediate. Dacă şeful aşteaptă
consolidării imediate evaluarea performanţelor anuale pentru a aprecia angajatul, acele aprecieri nu vor
mai fi luate în considerare de angajat.
Apar câteva probleme în implementarea consolidării pozitive: ce trebuie făcut
atunci când comportamentul este apropiat de ceea ce se doreşte, dar nu exact şi, o
altă problemă, dacă este necesar să se aplice consolidare de fiecare dată.
Dacă comportamentul dorit este specific şi este dificil de atins poate fi utilizat un
model de comportament care să modeleze comportamentul spre cel dorit.
Modelarea este crearea unui comportament nou prin consolidarea pozitivă a
„ Modelarea comportamentelor care aproximează din ce în ce mai mult comportamentul dorit.
comportamentului Consolidarea pozitivă poate fi oferită după o programare continuă sau
intermitentă. Consolidarea continuă administrează o recompensă de fiecare dată
când comportamentul dorit apare. Consolidarea intermitentă recompensează
„ Consolidarea comportamentul periodic. Aceste variante ale consolidării sunt importante pentru că
continuă şi au impact diferit asupra comportamentului. În general consolidarea continuă
consolidarea
intermitentă. provoacă un comportament mai repede decât cea intermitentă. De aceea
comportamentele iniţiale trebuie consolidate continuu. În acelaşi timp consolidarea
continuă este mai scumpă şi tinde să dispară pe măsură ce recompensa îşi pierde
valoarea de consolidator. Comportamentul adoptat prin consolidare intermitentă
durează mai mult, este mai rezistent la extincţie. Consolidarea intermitentă poate fi
dată după nişte intervale fixe sau variabile. Intervalele variabile vor avea ca rezultat
modele mai consistente de comportament. Intervalele fixe oferă recompensa chiar
de la prima apariţie a comportamentului după ce a trecut un timp. Ratele fixe vor
55
 „ Comportament organizaţional

avea ca rezultat o recompensă de fiecare dată când un anumit număr de

comportamente a apărut. Intervalele variabile recompensează comportamentul
aleator, iar ratele variabile recompensează comportamentul după un număr aleator
„ Rate fixe şi rate de apariţii.
variabile

Interval
Interval fix
Consolidator oferit după un
anumit timp
Cecuri de plată săptămânale
Fix sau lunare
Examene regulate
Interval variabil
Consolidator oferit la
intervale aleatorii
Recunoaştere din partea
şefului cu ocazia unor
Variabil vizite
Nu se precizează numărul
de întrebări pentru
examen.
Bazat pe timp
Rată
Rată fixă
Consolidator oferit după un
anumit număr de
comportamente
Plata pe lot de piese
Plata prin comision din
vânzări
Rată variabilă
Consolidator oferit după un
număr aleator de
comportamente
Verificări ale calităţii cu
caracter aleator şi
apreciere pentru zero
defecte
Bazat pe apariţia
comportamentului

Fig. 6.1 Patru tipuri de programe de consolidare intermitentă

Consolidarea negativă (evitarea). Această strategie urmăreşte creşterea

probabilităţii de apariţie a unor comportamente dorite prin înlăturarea unor
consecinţe negative. De exemplu un supervizor care cicăleşte regulat un angajat
„ Consolidarea
negativă pentru performanţa slabă de care acesta dă dovadă va înceta doar atunci când
performanţa se redresează. Trebuie să avem în atenţie două aspecte: consecinţele
negative urmate de retragerea lor când comportamentul dorit apare. Termenul de
consolidare negativă vine de la retragerea consecinţelor negative. Se mai numeşte şi
evitare pentru că intenţia persoanei este aceea de a evita consecinţele negative prin
comportament adecvat. De exemplu ne oprim la culoarea roşie pentru a evita o
amendă sau un accident.
Pedeapsa. Spre deosebire de consolidarea pozitivă şi cea negativă pedeapsa vine
să descurajeze comportamentul negativ. Definită formal pedeapsa este
„ Pedeapsa
administrarea unor consecinţe negative sau retragerea consecinţelor pozitive cu
intenţia de a reduce apariţia unui anumit comportament. Un exemplu este acela al
managerului care îi va da muncitorului care întârzie sarcini de muncă neplăcute sau
îi va reduce salariul. Importanţa pedepsei este arătată prin aceea că pedeapsa
administrată pentru performanţă slabă duce la creşterea performanţei dar nu şi a
satisfacţiei. Oricum, angajaţii văd pedeapsa ca fiind capricioasă şi puţin obiectivă de
aceea va exista o satisfacţie şi performanţă în descreştere. Pedeapsa poate fi folosită
bine sau greşit. Managerii trebuie să ştie când şi cum să folosească această strategie.
Uneori pedeapsa poate fi însoţită de o consolidare pozitivă dar dintr-o altă sursă.
Este posibil ca un muncitor să fie consolidat de colegi şi în acelaşi timp să fi
pedepsit de manager. Uneori sprijinul din partea colegilor este atât de apreciat încât
muncitorul va supune pedepsei. În acest caz comportamentul nedorit va continua.
Pedeapsa trebuie administrată selectiv şi acest lucru trebuie făcut cum trebuie.
Extincţia – retragerea consecinţelor consolidatoare pentru un anumit

56
 „ Comportament organizaţional

„ Extincţia comportament. De exemplu un muncitor întârzie la serviciu şi colegii îl acoperă

comportamentului
(consolidare pozitivă). Managerul îi instruieşte să nu-l mai acopere (retragerea
consolidatorului). Este probabil ca acel muncitor să nu mai întârzie. Această
strategie descreşte frecvenţa sau slăbeşte comportamentul. Acel comportament nu
este „dezvăţat”. Odată cu apariţia din nou a consolidatorului şi comportamentul va
apare.
Toate strategiile de consolidare urmăresc să direcţioneze comportamentul în
muncă spre practicile dorite de management. Ambele consolidări, pozitivă şi
negativă, sunt utilizate pentru a întări comportamentele dorite şi a îmbunătăţi
calitatea muncii. Pedeapsa este folosită pentru a slăbi comportamentele nedorite şi
se aplică prin administrarea unor consecinţe negative sau retragerea celor pozitive.
Extincţia este utilizată deliberat pentru a slăbi comportamentele eronate. Aceste
strategii pot fi folosite independent sau combinat.

Teorii de conţinut ale motivaţiei

Teoriile motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. Ele
tind să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel,
„ Teorii de conţinut mai mult decât într-un altul posibil, în anumite circumstanţe /condiţii.

Teoria trebuinţelor a lui Maslow

H. Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi, organizate
„ Teoria lui Maslow (a
ierarhic: trebuinţe fiziologice, urmate de trebuinţe de securitate, apoi de trebuinţe de
trebuinţelor) apartenenţă, trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. Conform autorului, aceste
trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ. Ele sunt resimţite mai degrabă
succesiv, într-o ordine bine stabilită (cea prezentată mai sus).

realizare de sine, actualizare, realizare a

Trebuinţe de proiectelor personale, perfecţionare, creaţie
actualizare şi maximizarea potenţialului personal

încredere în sine, independenţă,

Trebuinţă de competenţă, nevoie de recunoaştere,
stimă prestigiu social, consideraţie şi respect

„ Cinci niveluri de trebuinţe de proprietate, de asociere, de

trebuinţe pe care Trebuinţe de schimb cu semenii, de împărtăşire a
indivizii urmăresc să le apartenenţă prieteniei şi trebuinţe de iubire
satisfacă
trebuinţe de protecţie împotriva
Trebuinţe de pericolului, ameninţării, privării sau
securitate acţiunii arbitrare

Trebuinţe trebuinţe de hrană, odihnă, activitate şi

fiziologice locuinţă

Fig. 6.2 Piramida nevoilor

ƒ Trebuinţele fiziologice: hrana, repaosul, exerciţiul fizic şi sexualitatea. O nevoie

satisfăcută nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului.
Societatea în care trăim obligă individul să muncească, să-şi procure banii pentru
57
 „ Comportament organizaţional

asigurarea necesităţilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile

angajaţilor.
ƒ Trebuinţele de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului. In
organizaţie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de muncă
securizant, confortabil, structurat, tratament echitabil, protecţie contra injustiţiei,
salariu decent. Deci, toate mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze
individul contra pericolului şi ameninţării. In organizaţie, gesturile arbitrare,
comportamente ce dau naştere la incertitudini, favoritismul şi discriminarea pot fi
agenţii ce nu iau în considerare nevoile de securitate. In anumite întreprinderi,
sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate. Negocierea contractelor de muncă
pot în mod efectiv să procure o anumită securitate, pe un anumit timp. Acest
contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată ce le pot aduce
prejudicii. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură un
sentiment de securitate.
ƒ Trebuinţele de apartenenţă. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă
de îngrijorare, nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin
importante. Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie, de afiliere şi de
dragoste, ca dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul.
Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din
grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îl înconjură. Studiile au demonstrat că un
grup perfect coerent poate, în circumstanţe favorabile, să muncească cu mai multă
eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual.
(McGregor, 1960)
Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un
comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei, o atitudine de
rezistenţă, de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare.
ƒ Trebuinţele de stimă se referă la a) încredere în sine; independenţă, satisfacţie,
competenţă; b) recunoaştere, prestigiu social, consideraţie şi respect din partea
colegilor şi superiorilor.
Contrar celorlalte necesităţi, stima de sine este “nesăţioasă". Indivizii ce se situează
pe palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială
tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. Metodele tradiţionale de management
acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei.
ƒ Trebuinţele de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor, de
perfecţionare, de creaţie. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale
piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă
pe ceilalţi mult mai uşor. Ei sunt mult mai independenţi, creativi şi apreciază cu mai
multă seninătate lumea înconjurătoare.

Teoria E.R.G. a lui Alderfer

C.P. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu
motivaţia. În acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor,
comparabilă cu ce a lui Maslow, chiar dacă , în anumite situaţii el admite că un
„ Teoria E.R.G.
anumit progres poate fi observat. Pe de altă parte C.P. Alderfer clasează trebuinţele în
trei mari clase: trebuinţe de existenţă, de sociabilitate şi de dezvoltare.
ƒ Nevoi de existenţă (Existance) : nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul,
avantajele sociale, şi condiţiile de muncă. Deci nevoi fiziologice şi materiale.
ƒ Nevoi de relaţionare (Relatedness): relaţii inter-personale semnificative; nevoi
sociale, de securitate inter-personală, nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte
relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă.
ƒ Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuţii semnificative
având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete.

58
 „ Comportament organizaţional

Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că, în concepţia lui C.
P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine şi regresa spre un plan
inferior al nevoilor. În plus, nu există o ordine predeterminată de evoluţie a
trebuinţelor. Astfel, o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate
să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor sociale. Alderfer explică acest
fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un
mod satisfăcător la nevoile superioare.

Teoria lui McClelland

D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale
ierarhiei lui Maslow. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei
„ Teoria lui trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de
McClelland muncă. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă
legătură cu mediul de muncă. Este vorba de trebuinţele de realizare, de afiliere şi de
putere.
Conform teoriei lui D. McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă
persistentă faţă de una din aceste trebuinţe dar, în funcţie de circumstanţe, el poate fi
influenţat şi de celelalte două. Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele
comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaţiei.
„ Preferinţă pentru una
dintre trebuinţe Una din particularităţile acestei teorii este de a propune că aceste trebuinţe provin
din cultură, din norme şi din experienţa personală. În consecinţă variabilele
independente ale motivaţiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenţate prin
formare şi perfecţionare. Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe:
ƒ de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în
care se angajează individul.
ƒ de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să
manifeste relaţii de prietenie cu alţii.
ƒ de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său; acest termen are atât un
sens pozitiv, constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui
colectiv, mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ.
Consecutiv cercetărilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea
teoriei sale, el sugerează managerilor să procedeze astfel:
ƒ să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un
feed-back pentru munca prestată;
ƒ să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare; trebuie încurajat gustul angajaţilor
pentru eroi de imitat;
ƒ să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi; persoanele
puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt; o
imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa;
ƒ să calmeze imaginaţia angajaţilor; personalul trebui obişnuit să se gândească la
atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a
acestor obiective.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

F. Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”, rezultatele unui studiu care
au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale.
Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele
„ Teoria factorilor de intensă satisfacţie. Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe
duali – factori de igienă fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori:
şi factori motivaţionali
a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă): politica şi administrarea
întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă
b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii): reuşita, consideraţia, munca

59
 „ Comportament organizaţional

pentru sine, responsabilităţile şi avansarea

Ar exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul.

Insatisfacţie Factori de igienă (extrinseci) Neutralitate

Neutralitate Factori de motivaţie (intrinseci) Satisfacţie

Fig. 6.3 Modelul bidimensional al lui Hertzberg

Teorii de proces ale motivaţiei

Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Conform teoriei expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul
individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai
postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor
„ Teoria aşteptărilor a
lui Vroom permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi
permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi
în care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte teorii de conţinut prin
importanţa pe care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să
nască anumite consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod
raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge
obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea
unei nevoi care caută satisfacţie.
În forma sa cea mai simplă, teoria este legată de alegerea unei strategii
comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe
cel care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le
atribuie o anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o
creştere a calităţii muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune
de obţinere a unei promovări, teoria presupune că individul va adopta un
comportament în acest sens.
Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va
depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi
importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau
nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările,
instrumentalitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi
adoptată de fiecare individ.
Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui
de a obţine un randament superior (aşteptări) dacă creşterea productivităţii va antrena
obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această
recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să
atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că
această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează
motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă,
implicarea motivaţională nu mai apare.
Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa
pe o scară de la - 1 la + 1.

FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI x INSTRUMENTALITATE x VALENŢA

60
 „ Comportament organizaţional

Teoria echităţii a lui Adams

Anumite teorii ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi
„ Teoria echităţii a lui menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru
Adams psihologic. Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre
oarecare el încearcă acţiuni pentru a le reduce.
Această viziune a motivaţiei provine din teoriile echilibrului care au fost în mod
general elaborate pornind de la teoria disonanţei cognitive a lui Festinger (1962).
Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa
cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care
încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive
constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează
individul să adopte un comportament particular.
Printre variantele teorii pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai
cunoscută şi anume “Teoria echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest
cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea
sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia
lor de cu organizaţia.
Teoria echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările
sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi
şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund
„ Rapoartele dintre la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar
intrări şi ieşiri a două fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un
persoane trebuie să fie individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează
egale
echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri
la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care
comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul
lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind
egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de
exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu supra-salarizat). În consecinţă el va
percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii
echilibrului pe care îl caută.
În cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească
randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-
„ Subapreciere şi şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că
supraapreciere nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin
schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv).
Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze
perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De
subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă
decât atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să
modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată.

Teoria obiectivelor a lui Locke

În timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că
randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care
„ Teoria obiectivelor a şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care
lui Locke fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ
cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins.
Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată teoria obiectivelor.
Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau

61
 „ Comportament organizaţional

scopuri pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează

puternic cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat
este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina
să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge
aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul
corespunzător.
Locke a îmbogăţit teoria introducând noţiuni de:
ƒ specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un
individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un
individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare şi
precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite)
ƒ dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul
este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un
randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele
dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de
dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor)
ƒ acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze
obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu
condiţia ca să fie acceptate de individ)

Este dificil de motivat o persoană. Într-o organizaţie, în motivarea personalului

trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei şi o serie de
variabile externe. Nici una din teoriile prezentate mai sus nu constituie un “panaceu
universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie.
Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a
nivelului motivaţional al angajaţilor.

„ Integrarea teoriilor motivaţiei – satisfacţia în muncă

Definită formal, satisfacţia în muncă este gradul în care indivizii au sentimente

pozitive sau negative raportat la postul lor. Este o atitudine sau un răspuns
„ Definită formal
satisfacţia în muncă emoţional la sarcinile de muncă şi în acelaşi timp la condiţiile fizice şi sociale de la
este gradul în care locul de muncă. La prima vedere, din perspectiva teoriei lui Herzberg, unele aspecte
indivizii au sentimente ale satisfacţiei ar trebui să fie motivaţionale şi să ducă la relaţii pozitive de angajare
pozitive sau negative
raportat la postul lor şi la performanţă individuală.
Pornind de la activităţile zilnice managerii trebuie să fie capabili să deducă
satisfacţia în muncă a angajaţilor prin observarea atentă şi interpretarea a ceea ce
spun şi fac legat de posturile pe care le ocupă aceştia. Uneori este util să fie
observate formal nivelele de satisfacţie a grupurilor de angajaţi prin interviuri şi
chestionare. Recent sunt folosite şi alte metode de studiu cum ar fi focus-grupuri şi
sondaje de atitudine cu ajutorul calculatorului.
Printre cele mai populare chestionare folosite pentru a măsura satisfacţia pe post
sunt Minnesota Satisfaction Questionaire (MSQ) – Chestionarul de satisfacţie
„ MSQ şi JDI Minnesota şi Job Descriptive Index (JDI) – Indexul Descriptiv al Postului. Ambele
se referă la aspecte ale satisfacţiei pe care managerii buni ar trebui să le ia în
considerare. De exemplu MSQ măsoară satisfacţia prin condiţiile de muncă, şanse
de avansare, libertatea de a utiliza propriile raţionamente, aprecierea pentru lucrul
bine făcut, sentimentul de împlinire. Cele cinci faţete ale satisfacţiei măsurate de
JDI sunt:
ƒ munca în sine – responsabilitate, interes şi creştere;
ƒ calitatea supervizării – ajutor tehnic şi sprijin social;
ƒ relaţiile cu colegii – armonie socială şi respect;

62
 „ Comportament organizaţional

ƒ oportunităţi de promovare – şanse de avansare în carieră;

ƒ plată – recompensă adecvată şi echitate percepută în raport cu alţii.
Importanţa satisfacţiei în muncă poate fi văzută în contextul a două decizii pe
care oamenii le fac legat de munca lor. Prima este decizia de apartenenţă – aceea de
a deveni membru şi de a rămâne în cadrul unei organizaţii. A doua este decizia de a
fi performant – de a munci pentru a atinge nivele înalte de performanţă. Nu toţi cei
care fac parte dintr-o organizaţie sunt performanţi.
Decizia de apartenenţă are de a face cu longevitatea relaţiei de angajare şi cu
prezenţa la lucru. Satisfacţia pe post influenţează absenteismul. În general angajaţii
care sunt satisfăcuţi de postul lor tind să nu lipsească nemotivat. Satisfacţia poate
influenţa fluctuaţia personalului în sensul că angajaţii mai puţin satisfăcuţi de slujba
lor vor lua decizia de a părăsi organizaţia.
Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie este încă subiectul mai multor dispute.
Punctele de vedere sunt alternative: 1. satisfacţia generează performanţă; 2.
performanţa generează satisfacţie şi 3. recompensa generează şi performanţă şi
satisfacţie.
1. Satisfacţia generează performanţă. Dacă satisfacţia pe post cauzează
performanţă ridicată, mesajul pe care managerii ar trebui să-l înţeleagă este simplu:
„ Satisfacţia generează pentru a creşte performanţa în muncă a angajaţilor aceştia trebuie să fie făcuţi
performanţă.
fericiţi. Cercetarea arată că legătura dintre satisfacţia individului la un moment dat
şi performanţa lui la un alt moment nu este tocmai simplă şi directă. Există unele
dovezi că relaţia funcţionează mai bine pentru cei care au calificare înaltă şi ocupă
posturi superioare în ierarhie. Satisfacţia pe post considerată singură nu este un
predictor pentru performanţă.
2. Performanţa generează satisfacţie. Dacă nivelurile înalte de performanţă
cauzează satisfacţie mesajul este diferit. Decât să se orienteze atenţia spre satisfacţia
angajaţilor mai bine efortul ar trebui orientat spre a oferi acestora ajutor pentru a
„ Performanţa atinge performanţe şi astfel satisfacţia va urma. Cercetarea arată o relaţie empirică
generează satisfacţie.
între performanţa individuală măsurată la un moment dat şi satisfacţia pe post. Un
model, cel al lui E. Lawler şi L. Porter, precizează că atingerea performanţei duce la
recompensă şi aceasta duce la satisfacţie. În acest model recompensele sunt
variabile care intervin pentru a lega performanţa de satisfacţie. În plus o altă
variabilă influenţează relaţia – echitatea percepută a recompensei. Aceasta din urmă
stabileşte că performanţa va duce la satisfacţie numai dacă recompensele sunt
percepute ca echitabile. Dacă individul percepe performanţa sa ca fiind
recompensată necorespunzător relaţia performanţa generează satisfacţie nu va
funcţiona.
3. Recompensa generează şi performanţă şi satisfacţie. Acest ultim argument
este cel mai convingător. El sugerează că o alocare potrivită a recompensei poate
influenţa pozitiv şi performanţa şi satisfacţia. Cuvântul cheie este „potrivită”.
„ Recompensa
generează şi Cercetările au arătat că oamenii care primesc recompense mari raportează satisfacţie
performanţă şi mare. Dar, în acelaşi timp s-a arătat că recompensele corelate cu performanţa
satisfacţie. influenţează performanţa în muncă a persoanei. În acest caz mărimea şi valoarea
recompensei variază în funcţie de realizări. Atâta timp cât recompensele mici oferite
unui angajat slab performant vor conduce la insatisfacţie, aşteptarea este ca acesta
să facă eforturi pentru a-şi îmbunătăţi performanţa pentru a obţine recompense mai
mari în viitor.
Ideea este că managerii trebuie să considere satisfacţia şi performanţa ca două
rezultate separate, dar relaţionate ale muncii care sunt influenţate de alocarea
recompenselor. Deoarece singură, satisfacţia postului nu este un predictor pentru
performanţă, recompensele bine administrate pot avea o influenţă pozitivă asupra
satisfacţiei şi performanţei.

63
 „ Comportament organizaţional

Există un model integrat al motivaţiei după cum este reprezentat în figura de mai
„ Modelul integrat al
motivaţiei jos. El îmbină teoria aşteptărilor a lui Vroom şi modelul Porter-Lawler. Performanţa
şi satisfacţia sunt separate şi interdependente. Performanţa este influenţată de
atributele individuale precum abilităţi şi experienţă, sprijinul organizaţional legat de
resurse şi tehnologie şi de efortul muncii. Motivaţia individuală determină direct
efortul în muncă şi cheia pentru această motivaţie este de a crea un cadru de muncă
care răspunde la nevoile şi obiectivele individuale. Indiferent de mediul de lucru
motivaţia va depinde şi de recompense şi de valoarea percepută a lor. Sunt
importante recompensele contingente şi imediate.
Teoriile de conţinut ajută să înţelegem atributele individuale şi să identificăm
nevoile care dau valoare motivaţională recompensei. Când individul
experimentează recompense intrinseci pentru performanţă motivaţia a fi afectată
direct şi pozitiv. Motivaţia poate să apară şi atunci când satisfacţia rezultă din
recompense extrinseci sau intrinseci care sunt alocate echitabil. Când rezultă
inechitate satisfacţia va scade şi motivaţia va fi redusă.

Atribute Volumul şi
individuale alocarea
Performanţă

Satisfacţie
recompenselor
Motivaţie

Efortul care extrinseci Compararea

trebuie depus echităţii
Volumul net al
Sprijin recompenselor
organizaţional intrinseci

Fig. 6.4 Modelul integrat al motivaţiei în muncă

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ De ce este important studiul diferitelor teorii motivaţionale pentru un

manager?
ƒ Oferiţi exemple practice în care următoarele teorii ar fi potrivite: teoria
obiectivelor, teoria echităţii.
ƒ Conform teoriei aşteptării ce ar trebui să facă un şef pentru a-şi motiva
angajaţii. Oferiţi un exemplu din cadrul dumneavoastră organizaţional.

64
 „ Comportament organizaţional

II. Comportamentul de grup şi

intergrup
Grupurile sunt o caracteristică a vieţii organizaţionale. Organizaţiile sunt constituite
din grupuri de oameni şi cele mai multe activităţi ale organizaţiilor solicită un
anumit grad de coordonare a acestora. O înţelegere a grupurilor este vitală dacă
managerul vrea să joace un rol activ şi să influenţeze comportamentul oamenilor în
situaţii legate de muncă. Managerul trebuie să fie conştient de impactul grupurilor şi
efectelor lor asupra performanţei organizaţiei.

7. GRUPURILE ŞI MUNCA ÎN
„ Studiul grupurilor şi ECHIPĂ
a dinamicii acestora
ajută la înţelegerea
comportamentului
organizaţional. Grupurile au influenţă asupra indivizilor. Atitudinile, valorile şi comportamentele
sunt influenţate de ceilalţi membrii ai grupului. Influenţa grupurilor nu este
exercitată numai asupra indivizilor ci şi a altor grupuri şi a organizaţiei. Studiul
grupurilor şi a dinamicii acestora ajută la înţelegerea comportamentului
organizaţional.

„ Importanţa grupurilor şi definirea lor

Rareori indivizii lucrează în izolare unii faţă de alţii. Grupurile sunt o

caracteristică a tuturor situaţiilor sociale şi aproape oricine din cadrul organizaţiei
va fi membru în unul sau mai multe grupuri. Munca este o activitate bazată pe grup
şi pentru ca organizaţia să funcţioneze eficient e necesară munca în echipă.
Managerii trebuie să folosească grupurile pentru a atinge standarde înalte şi a
îmbunătăţi continuu eficienţa organizaţiei.
Există mai multe posibilităţi de a defini ceea ce se înţelege printr-un grup.
Caracteristica esenţială este aceea că membrii se văd pe ei înşişi ca făcând parte
„ Un grup poate fi dintr-un grup. O definiţie populară este următoarea: un număr de oameni care
definit ca o colecţie de
doi sau mai mulţi interacţionează unii cu alţii, sunt conştienţi psihologic unii de alţii şi se percep ca
oameni care muncesc fiind un grup.
împreună regulat Un grup poate fi definit ca o colecţie de doi sau mai mulţi oameni care muncesc
pentru a atinge
obiective comune. împreună regulat pentru a atinge obiective comune. Într-un grup adevărat, membrii
sunt dependenţi unii de alţii pentru atingerea obiectivelor şi interacţionează unii cu
alţii pentru a îndeplini obiectivele într-o anumită perioadă de timp.
O mulţime de oameni constituie un grup dacă au cele mai multe din
caracteristicile următoare:
ƒ apartenenţă
ƒ conştiinţă de grup
ƒ un scop comun
ƒ interdependenţă
ƒ interacţiune
ƒ abilitatea de a acţiona într-o manieră unitară
Grupurile există în toate organizaţiile. Membrii unui grup trebuie să colaboreze
65
 „ Comportament organizaţional

pentru a îndeplini sarcinile de muncă şi însăşi managerii vor lucra în aceste grupuri.
Oamenii din grupuri se influenţează reciproc în diverse feluri şi grupurile îşi pot
dezvolta propriile ierarhii şi lideri. Stilul de leadership al managerului are o
influenţă importantă asupra comportamentului membrilor grupului. Abordarea
clasică a organizaţiilor şi a managementului tinde să ignore importanţa grupurilor şi
a factorilor sociali în muncă.

„ Contribuţii ale grupurilor

„ sinergie – creaţia Grupurile eficiente ajută organizaţiile să îndeplinească sarcini importante. În

întregului este mai
mare decât suma particular ele oferă potenţialul pentru sinergie – creaţia întregului este mai mare
părţilor decât suma părţilor. Atunci când apare sinergia, realizările grupului sunt mai mari
decât suma realizărilor fiecărui membru considerate individual. Sinergia de grup
este necesară pentru organizaţii pentru a deveni competitive şi a avea performanţă
pe termen lung.

Cum pot ajuta grupurile organizaţiile:

ƒ Grupurile sunt bune pentru oameni.
ƒ Grupurile pot îmbunătăţi creativitatea.
ƒ Grupurile pot să ia decizii mai bune.
ƒ Grupurile pot să crească acceptarea unor decizii.
ƒ Grupurile ajută în a controla membrii lor.
ƒ Grupurile ajută în echilibrarea organizaţiilor mari.

Pe lângă aceasta grupurile au şi alte avantaje faţă de indivizii care acţionează

singuri: dacă nu există un expert pentru o sarcină sau o problemă anume, grupurile
par să realizeze judecăţi mai bune decât o singură persoană; atunci când rezolvarea
unei probleme poate fi realizată prin diviziunea muncii şi partajarea informaţiilor,
grupurile au şanse mai mari de reuşită; grupurile pot fi mai creative şi inovative faţă
„ Grupurile sunt un de indivizi.
cadru important atunci Grupurile sunt un cadru important atunci când este vorba de învăţare, când
când este vorba de
învăţare oamenii învaţă unul de la altul şi partajează cunoştinţe şi abilităţi specifice postului.
Mediul de învăţare şi experienţa din cadrul unui grup pot fi folosite pentru a rezolva
probleme dificile şi în acelaşi timp unice. Acest fapt este util mai ales pentru noii
„ Grupurile sunt veniţi care au adesea nevoie de ajutor în postul pe care îl ocupă.
capabile să satisfacă o Grupurile sunt capabile să satisfacă o serie de nevoi ale membrilor. Adesea oferă
serie de nevoi ale oportunităţi de interacţiune socială şi pot oferi indivizilor o senzaţie de siguranţă în
membrilor
ceea ce priveşte asistenţa în muncă şi sfaturile pe care le pot primi. În acelaşi timp
pot oferi sprijin emoţional în situaţii de criză.
„ „chiulul social” O dată cu acest potenţial orientat spre performanţă grupurile pot să aibă şi
cunoscut şi sub numele
de efectul Ringelmann probleme. Una dintre ele se referă la „chiulul social” cunoscut şi sub numele de
efectul Ringelmann. Max Ringelmann a realizat un experiment simplu: a cerut mai
multor oameni să tragă cât pot de tare de o funie, mai întâi individual şi apoi în
grup. A descoperit că productivitatea medie a scăzut pe măsură ce tot mai mulţi
oameni se alăturau grupului. Ringelmann a identificat două motive pentru care
oamenii depun un efort atât de mare în grup comparativ cu munca individuală:
ƒ Contribuţia individuală este mai puţin observabilă în contextul grupului;
ƒ Preferă să îi lase pe alţii să ducă greul.
Soluţiile pentru a compensa această problemă şi pentru a o preveni ar fi
următoarele:
ƒ Definirea sarcinilor şi rolurilor membrilor pentru a maximiza interesul
individual

66
 „ Comportament organizaţional

ƒ Realizarea unor legături între recompensele individuale şi performanţele

grupului
ƒ Creşterea responsabilităţii prin identificarea contribuţiilor individuale la
„ influenţa socială – performanţa grupului.
comportamentul
individual va fi O altă problemă este influenţa socială – comportamentul individual va fi
influenţat de prezenţa influenţat de prezenţa altor persoane din grup sau de cadrul social. În general
altor persoane din grup această teorie a influenţei sociale arată că munca în prezenţa altora creează o
sau de cadrul social
stimulare emoţională care influenţează comportamentul şi performanţa. De exemplu
echipa de fotbal va avea un sprijin emoţional mai bun atunci când joacă „acasă”.
Efectul influenţei sociale poate fi şi negativ. De exemplu atunci când vorbim în
public, în faţa unei audienţe mari, despre un subiect care ne este puţin familiar poate
să apară unele bâlbâieli.
„ dezindividualizarea. Un alt efect al grupurilor este dezindividualizarea. Indivizii devin adesea pierduţi
Indivizii devin adesea
pierduţi în mulţimi şi în mulţimi şi realizează acte pe care singuri nu le-ar fi realizat. Mulţimi necontrolate
realizează acte pe care care au realizat acte de vandalism la concerte rock, fani înfierbântaţi la meciurile de
singuri nu le-ar fi fotbal care au hărţuit arbitrii şi grupuri sindicale care au distrus proprietăţi şi au
realizat
comis acte de violenţă sunt doar câteva exemple. Mulţimile au capacitatea de a crea
o omogenitate mentală, cunoscută ca şi minte colectivă, care este de multe ori
iraţională sau funcţionează la un nivel intelectual sub cel al indivizilor consideraţi
izolat. Au fost propuse trei mecanisme pentru a explica acest fenomen al
dezindividualizării. Primul precizează că individul este anonim pentru că pierde
sensul de responsabilitate individuală. Al doilea explică prin contagiunea grupului
care conduce la comportamente diferite din partea oamenilor, deoarece inhibiţiile le
sunt reduse şi le permit să se comporte ca şi alţi membrii ai grupului. Al treilea se
bazează pe faptul că oamenii devin mai uşor de influenţat în grupuri unde simt o
presiune mai mare de a se conforma.
Pierderea individualităţii a fost adesea asociată cu unele consecinţe sociale
indezirabile, dar poate fi şi pozitivă şi ca dovadă sunt grupurile care au scopuri
nobile şi obiective sociale şi care atrag oamenii în activităţi productive.
Deşi uneori grupurile pot fi distructive şi greu de controlat se pare că oricine se
bucură de manifestarea în mulţime a bucuriei pentru victoria echipei de fotbal
favorite sau a echipei naţionale. Şi este distractiv să fii „pierdut în mulţime”.

„ Tipuri de grupuri

Pentru a înţelege de ce oamenii devin membrii într-un grup şi de ce grupurile au

impact atât de mare asupra comportamentului trebuie să distingem între grupuri
„ grup formal formale şi informale.
Un grup formal este constituit pentru a servi un scop specific al organizaţiei şi
sunt legate de coordonarea activităţilor. Organizaţia creează un astfel de grup pentru
a realiza o sarcină specifică, care implică utilizarea resurselor pentru a crea un
produs precum un raport, o decizie, serviciu sau bun. Conducătorul unui grup
formal este responsabil pentru performanţa grupului şi realizările acestuia, dar toţi
membrii contribuie la munca necesară. De asemenea conducătorul grupului joacă
rolul de legătură între grup şi restul organizaţiei.
Grupurile formale pot fi permanente sau temporare. Grupurile formale
permanente sau grupuri de comandă în structura verticală apar adesea în
organigrame ca departamente (de exemplu: departamentul de cercetare a pieţei),
divizii (divizia electronice) sau echipe (echipa de asamblare). Grupul este constituit
dintr-un supervizor şi subordonaţii săi. Asemenea grupuri pot varia ca mărime de la
departamente mici sau echipe de câţiva oameni până la divizii de peste o sută de
persoane. În toate cazurile grupurile permanente sunt create oficial pentru a avea o

67
 „ Comportament organizaţional

funcţie specifică. Ele continuă să existe până când se ia o decizie care să

restructureze organizaţia.
Grupurile temporare sunt grupuri de sarcină special create pentru a rezolva o
problemă sau pentru a îndeplini o anumită sarcină. O dată ce sarcina a fost realizată
ele încetează să mai existe. Exemplele iau în considerare comitete temporare şi alte
echipe care sunt create special pentru anumite probleme. Organizaţiile de astăzi tind
să utilizeze mai mult echipele cros-funcţionale sau grupuri operative pentru
eforturi de a rezolva anumite probleme. Preşedintele unei companii poate crea un
grup operativ pentru a analiza posibilitatea implementării unui program flexibil
pentru angajaţi. Uzual asemenea grupuri raportează unei persoane care este ţinută la
curent cu rezultatele. O altă formă este echipa de proiect care este formată, uneori
cros-funcţional, pentru a realiza o sarcină cu un punct terminal clar definit.
Tehnologia informaţiei - IT (Information technology) aduce un nou tip de grup la
locul de muncă. Acesta este numit grup virtual, un grup ai cărui membrii sunt
convocaţi şi muncesc împreună electronic prin intermediul unei reţele de
calculatoare. Este noua eră a internetului şi intraneturilor şi aceste grupuri virtuale
sunt din ce în ce mai comune. Membrii unui grup virtual pot să facă aceleaşi lucruri
ca şi membrii unui grup care s-ar întâlni în realitate: să partajeze informaţii, să ia
decizii şi să realizeze sarcini de muncă.
„ grupurile informale
Grupurile informale apar fără să fie oficial create de organizaţie. Ele se
formează spontan şi sunt bazate pe relaţii interpersonale sau pasiuni speciale şi nu
pe o necesitate a organizaţiei. De cele mai multe ori le găsim în grupurile formale.
Grupurile de prieteni, spre exemplu, constă în persoane cu afinităţi naturale una faţă
de cealaltă. Ele tind să muncească împreună, să stea împreună, să ia pauze împreună
şi chiar să realizeze lucruri împreună în afara locului de muncă. Grupul bazat pe
pasiuni sau interese constă în persoane care împărtăşesc interese sau pasiuni
comune. Acestea pot fi interese legate de muncă, precum dorinţa de a învăţa mai
„ grup de referinţă multe despre calculatoare sau interese legate de activităţi sociale, sport sau religie.
Un grup de referinţă este un tip special de grup informal pe care oamenii îl
folosesc pentru a se autoevalua. Acest grup serveşte două funcţii importante:
validare socială (ne ajută să justificăm sau să considerăm legitime valorile şi
atitudinile noastre) şi comparare socială (ajută să ne evaluăm comparativ cu alţii).
Grupurile informale ajută de multe ori ca oamenii să reuşească să ducă lucrurile
la bun sfârşit. Prin intermediul reţelei de relaţii interpersonale reuşesc să dea
rapiditate lucrurilor pe măsură ce oamenii se ajută unul pe celălalt în moduri în care
liniile formale de autoritate nu ar reuşi. În acelaşi timp ajută indivizii să-şi satisfacă
nevoi care sunt nepotrivite şi neîmplinite în grupul formal. În acest fel grupurile
informale pot oferi membrilor lor satisfacţie socială, siguranţă şi sensul de
apartenenţă.
Componenţa grupurilor informale poate să treacă peste structura formală. Pot
cuprinde indivizi din diverse părţi ale organizaţiei şi de la diferite niveluri. În
acelaşi timp un grup informal poate fi egal cu grupul formal sau poate cuprinde doar
o parte a acestuia. Membrii unui grup informal pot să-şi aleagă un lider care îşi
exercită autoritatea prin consimţământul membrilor. Liderul informal poate fi ales
ca persoana care reflectă atitudinile şi valorile membrilor, ajută la rezolvarea
conflictului conduce grupul la atingerea obiectivelor şi asigură legătura cu
managementul sau celelalte persoane din afara grupului. Liderul informal poate fi
schimbat în funcţie de diverse situaţii. Deşi nu se întâmplă de obicei, este posibil ca
liderul formal să fie una şi aceeaşi persoană cu liderul formal.

68
 „ Comportament organizaţional

„ Motive pentru formarea grupurilor

„ motive pentru care Pornind de la influenţele grupurilor vom identifica câteva motive pentru care
grupurile trebuie grupurile trebuie formate sau pur şi simplu se formează. Indivizii vor forma grupuri,
formate sau pur şi
simplu se formează formale şi informale dintr-o multitudine de motive care ţin de performanţa muncii şi
de procesele sociale:
ƒ Unele sarcini nu pot fi realizate decât prin efortul combinat al unui număr de
indivizi care să muncească împreună. Varietatea experienţei şi expertizei printre
membrii oferă acel efect sinergic de care vorbeam mai sus şi care poate fi aplicat
problemelor care cresc în complexitate din organizaţiile moderne.
ƒ Grupurile pot încuraja înţelegerea dintre membrii pentru a modifica condiţiile
formale de muncă spre unele care sunt mai plăcute. De exemplu de a împărţi prin
rotaţie sarcini de lucru neplăcute.
ƒ Grupul oferă companie şi o sursă de înţelegere reciprocă, plus un sprijin din
partea colegilor. Aceasta ajută în a rezolva probleme de muncă şi a face faţă unor
situaţii de stres.
ƒ Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă, un sentiment de identitate şi
şansa de a construi un statut şi a primi recunoaştere.
ƒ Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat.
Aceasta ajută în clarificarea unor situaţii ambigue, ca de exemplu gradul în care
regulile oficiale sunt acceptate în practică, regulile jocului. Organizarea informală
poate să exercite presiuni asupra grupurilor pentru a rezista unor solicitări din partea
managementului vis-a-vis de creşterea rezultatelor muncii sau schimbări în
metodele de muncă. Loialitatea faţă de grup poate să servească ca modalitate de
control asupra comportamentului individual. Grupul poate să disciplineze indivizii
care nu respectă normele grupului.
ƒ Grupul poate oferi protecţie membrilor săi. Membrii grupului colaborează
pentru a-şi proteja interesele faţă de presiunile şi ameninţările externe.

Motive pentru formarea grupurilor informale

„ Motive pentru
formarea grupurilor
ƒ Perpetuarea „culturii” grupurilor informale. Cultură în acest context înseamnă
informale un set de valori, norme şi credinţe care formează un ghid pentru acceptarea şi
comportamentul în grup. Dacă nu subscrii la cultura grupului nu vei aparţine
grupului şi vei fi tratat ca „străin” sau „izolat”.
ƒ Menţinerea unui sistem de comunicaţii. Grupurile au nevoie de toată informaţia
care poate afecta bunăstarea lor, fie pozitiv fie negativ. Dacă grupurile nu reuşesc să
afle politicile şi motivele din spatele acţiunilor, vor căuta să intercepteze canalele
formale de comunicare şi vor împrăştia informaţia printre membrii grupului.
ƒ Implementarea unui control social. Conformitatea cu cultura grupului este
întărită de tehnici de ridiculizare, ostracizare şi violenţă.
ƒ Furnizarea de interese şi distracţie în muncă. Multe posturi sunt monotone şi nu
reuşesc să menţină atenţia angajaţilor. De aceea aceştia pot încerca să compenseze
acest lucru prin relaţii interpersonale oferite de grup şi o serie de activităţi care să
facă să treacă timpul cum ar fi discuţiile, jocuri de noroc, glume şi băutul.
Indivizii au aşteptări variate legate de beneficiile pe care apartenenţa la un grup le
poate aduce. Grupurile sunt o sursă potenţială de motivaţie şi de satisfacţie. Pe
lângă efectele benefice pot să apară şi unele cu un caracter negativ cum ar fi
concurenţa neproductivă inter-grupuri. Este important ca managerii să înţeleagă
motivele pentru care se formează grupurile şi să fie capabili de a recunoaşte
avantajele sau consecinţele adverse pentru organizaţie.

69
 „ Comportament organizaţional

„ Stadii ale dezvoltării grupurilor

Indiferent de apartenenţa la o structură formală de muncă, la un grup de sarcină

temporar sau o echipă virtuală, trebuie să ştim că grupul trece prin diferite stadii ale
ciclului său de viaţă. Mai mult, în funcţie de stadiul de dezvoltare la care grupul a
ajuns, liderul şi membrii pot să se confrunte cu diferite încercări.

Formarea

În acest stadiu de formare principala preocupare este intrarea iniţială a membrilor

în grup. Pe parcursul acestui stadiu indivizii îşi pun o serie de întrebări pe măsură ce
„ formarea încep să se identifice cu alţi membrii ai grupului şi cu grupul. Preocupările lor pot
include „Ce poate grupul să-mi ofere?”, „Care ar putea fi contribuţia mea sau ce mi
se va cere?”, „Pot fi îndeplinite nevoile mele în acelaşi timp ce aduc o contribuţie la
grup?” Membrii sunt interesaţi în a se cunoaşte unii pe alţii şi să descopere ceea ce
este considerat comportament acceptabil. În acelaşi timp ei urmăresc să determine
sarcinile reale ale grupului şi să definească obiective şi norme.

Formare
Cunoaştere a membrilor

Dizolvare Perturbare
Despărţire şi Rezolvarea tensiunilor şi
sărbătorirea realizărilor definirea sarcinilor

Producţie(realizare) Normalizare
Maturizarea relaţiilor şi Crearea relaţiilor şi
realizarea sarcinilor munca împreună

Fig. 7.1 cele cinci stadii de dezvoltare a grupurilor

Membrii grupului:
ƒ sunt motivaţi uşor până la moderat;
ƒ au aşteptări în general pozitive în legătură cu rezultatele ce le vor obţine;
ƒ manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legătură cu cauza pentru care se
află acolo, ce vor obţine, ce înseamnă pentru ei obiectivele formulate în faţa
grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competenţi;
ƒ sunt dependenţi de autoritate;
Activitatea grupului se caracterizează prin:
ƒ nivel scăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii;
ƒ energia este focalizată pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora şi
pe abilităţile /competenţele necesare;
Cu sarcini simple şi uşor de definit, stadiul formării va fi scurt şi distinct, cerând
aproximativ 5 - 10 % din timpul total. În echipele cu scopuri şi sarcini complexe,
acest stadiu poate să se întindă până la 30 - 60 % din timpul afectat.

Perturbarea

Stadiul de perturbare este o perioadă încărcată emoţional şi plină de tensiune

pentru membrii grupului. Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi
„ perturbarea unele lupte, iar grupul experimentează multe schimbări. Se pot forma coaliţii pe
măsură ce indivizii se luptă pentru a-şi impune preferinţele asupra grupului sau
70
 „ Comportament organizaţional

pentru a atinge poziţia dorită. Cerinţele exterioare, inclusiv aşteptările premature

pentru rezultate performante pot crea presiuni puţin confortabile. În acest proces
aşteptările membrilor tind să fie clarificate şi atenţia este îndreptată spre obstacolele
care ar putea sta în calea îndeplinirii obiectivelor grupului. Indivizii încep să-şi
înţeleagă stilurile personale de muncă şi se fac eforturi pentru a găsi modalităţile de
a realiza obiectivele grupului şi a satisface în acelaşi timp nevoile personale.
Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel încât energia, atitudinile
angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea
obiectivelor.
Membrii grupului:
ƒ simt o anumită discrepanţă între speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia reală;
ƒ devin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritate;
ƒ adeseori au sentimente de frustrare sau de mânie în legătură cu scopurile şi
sarcinile grupului;
ƒ pot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupului;
ƒ adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie;
Activitatea grupului:
ƒ poate fi întreruptă de sentimente negative;
ƒ reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi în dezvoltarea abilităţilor
/competenţelor;
Unele grupuri se pot bloca în acest stadiu continuând să fie atât demoralizate cât
şi relativ neproductive. Se poate întâmpla ca unii membri să părăsească grupul.

Normalizarea

Stadiul de normalizare, uneori numit şi integrare iniţială, este punctul în care

„ normalizarea grupul începe într-adevăr să fie împreună ca şi unitate coordonată. Este etapa
formării şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite
reguli clare de relaţionare şi sunt întărite (feed-back pozitiv) sentimentele de
responsabilitate, comportamentele de cooperare.
Dezordinea stagiului anterior a înlăturat acel echilibru precar de forţe. Cu un nou
sens de armonie membrii grupului vor încerca să menţină echilibrul pozitiv. A ţine
grupul împreună poate deveni uneori mai important decât a munci cu succes la
sarcinile grupului. Punctele de vedere minoritare, devierile de la direcţia grupului şi
criticismul pot fi descurajate pe măsură ce membrii grupului experimentează
apropierea. Unii membrii vor percepe greşit acest stadiu ca fiind unul al maturităţii
complete. De fapt acesta este doar începutul pentru următorul nivel, cel mai înalt, al
dezvoltării grupului.
Membrii grupului:
ƒ sunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clare;
ƒ anulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile,
sarcinile şi abilităţile personale şi de grup;
ƒ scade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de manager;
ƒ dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere etc., care duc la
creşterea coeziunii grupului;
ƒ simt plăcere în realizarea sarcinii, plăcere care începe să domine asupra
sentimentelor negative anterioare;
ƒ începe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de
realizarea sarcinii.
Activitatea grupului::
ƒ se intensifică uşor, pe măsură ce se dezvoltă abilităţile, competenţele şi
înţelegerea;

71
 „ Comportament organizaţional

ƒ este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor

Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.

Producţia (realizarea)

Stadiul de realizare, numit şi integrare totală, marchează apariţia unui grup matur,
„ producţia organizat şi care funcţionează bine. Grupul este capabil să realizeze sarcini de
muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne în moduri creative. Structura
grupului este stabilă şi membrii sunt motivaţi de obiectivele grupului. Principalele
provocări sunt date de îmbunătăţirea relaţiilor şi a performanţei grupului. Membrii
grupului trebuie să fie capabili de a se adapta cu succes pe măsură ce oportunităţile
şi cerinţele se modifică în timp. Un grup care a atins acest nivel de dezvoltare va
îndeplini criteriile de maturitate din figura de mai jos.
Membrii grupului:
ƒ au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup;
ƒ lucrează bine împreună şi acceptă natura relaţiei lor;
ƒ se simt autonomi: nu se simt dependenţi de leaderul desemnat;
ƒ recunosc, sprijină şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi;
ƒ îşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decât pe nemulţumire
şi rezistenţă;
ƒ se raportează unul la altul sau la grup în termeni de funcţii complementare la
sarcină cât şi de sprijin inter-personal
Activitatea grupului:
ƒ este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup;
ƒ este mai uşoară, mai eficientă şi mai plină de satisfacţii, cu o continuă dezvoltare
a abilităţilor, cunoaşterii şi încrederii;
Acest stadiu continuă, cu fluctuaţii moderate în sentimentele de satisfacţie, până la
stadiul final sau până la încheierea activităţii grupului.

Grup imatur Grup matur

„ criterii pentru 1. Mecanismul feed-back slab excelent
măsurarea maturităţii 2. Metode de luare a deciziilor disfuncţionale funcţionale
grupului
3. Loialitate/coeziune a grupului scăzută ridicată
4. Proceduri de operare rigide flexibile
5. Utilizarea resurselor membrilor slabă excelentă
6. Comunicare neclară clară
7. Obiective neacceptate acceptate
8. Relaţii de autoritate independente interdependente
9. Participare în leadership scăzută ridicată
10. Acceptarea punctelor de vedere
scăzută ridicată
minoritare
Fig. 7.2 Zece criterii pentru a măsura maturitatea unui grup

Dizolvarea

Un grup bine integrat este capabil să se demobilizeze la un moment dat, dacă

„ dizolvarea
acest lucru este necesar sau dacă sarcina a fost realizată. Stadiul de dizolvare este
important mai ales pentru grupuri care au o existenţă temporară şi care sunt din ce
în ce mai comune la locul de muncă. Membrii acestor grupuri trebuie să se adune
repede, să-şi facă treaba într-un interval de timp bine definit şi apoi să se dizolve, cu
72
 „ Comportament organizaţional

posibilitatea de a se reuni dacă este necesar. Dorinţa membrilor de a se demobiliza

când sarcina s-a terminat şi de a reuşi să muncească bine în viitor este un test
important pentru succesul grupului.

„ Performanţa grupurilor

Succesul unei organizaţii depinde în mare parte de performanţa reţelelor interne

de grupuri formale şi informale. În acest sens grupurile sunt componente importante
ale resurselor umane şi ale capitalului uman al organizaţiilor. Ca şi indivizii,
contribuţiile grupurilor sunt foarte importante dacă organizaţia doreşte să prospere
prin înaltă performanţă pe termen lung. Ca şi organizaţiile grupurile lucrează şi
interacţionează cu mediul pentru a transforma resursele (intrările) în produse
(ieşiri). Se poate afirma că rezultatele unui grup ca performanţă a realizării
sarcinilor, satisfacţia membrilor şi viabilitatea echipei sunt influenţate atât de intrări
văzute ca fiind date şi procesele de grup, adică felul în care membrii lucrează
împreună. Toate acestea influenţează performanţa grupurilor şi în acelaşi timp se
influenţează reciproc.

Sarcinile

Sarcinile induc diferite cerinţe asupra grupurilor, cu implicaţii variate asupra

eficienţei lor. Cerinţele tehnice ale sarcinilor unui grup includ rutina, dificultatea şi
„ sarcinile inlud
cerinţe tehnice şi
cerinţele referitoare la informaţii. Cerinţele sociale ale unei sarcini implică relaţii,
cerinţe sociale implicare, controverse asupra rezultatelor şi mijloacelor etc. Sarcinile complexe din
punct de vedere tehnic cer soluţii unice şi o procesare mare a informaţiei. Cele care
sunt complexe în cerinţe sociale implică dificultăţi în a ajunge la înţelegere privind
obiectivele şi metodele de a le atinge. Normal, eficienţa este mai greu de atins
atunci când sarcinile sunt complexe. Pentru a stăpâni această complexitate membrii
grupului trebuie să distribuie eforturile şi să coopereze pentru a atinge rezultatele
dorite. Atunci când eforturile sunt încununate de succes membrii grupului tind să
experimenteze un grad înalt de satisfacţie.
Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive. Dacă este vorba de sarcini
aditive produsul final al grupului este suma contribuţiilor individuale. Un exemplu
„ Sarcinile pot fi îl constituie grupul care realizează interviuri pe clienţi potenţiali pentru a afla
aditive, conjunctive sau
disjunctive
părerea lor despre anumite produse. Performanţa grupului va fi aproape întotdeauna
mai bună decât a unui singur individ, dar media performanţelor grupului este posibil
să fie mai mică decât cea individuală. Sarcinile conjunctive sunt cele care pot fi
împărţite în sub-sarcini interdependente atribuite diverşilor membrii din grup.
Performanţa totală este dependentă de realizarea completă şi cu succes a fiecărei
sub-sarcini. Performanţa grupului depinde de cel mai puţin capabil membru.
Exemplul în acest caz îl constituie un lanţ a cărui rezistenţă stă în cea mai slabă
verigă. Sarcinile disjunctive solicită grupului să facă o decizie de genul „fie-fie”.
Cele mai multe sarcini de rezolvare a unor probleme sau luare a unor decizii sunt
disjunctive şi cer grupului să aleagă cea mai bună soluţie. Sarcinile disjunctive cer
cel puţin un individ cu suficientă perspicacitate pentru a rezolva problema. Pe
măsură ce un grup devine mai mare şansele de a exista o astfel de persoană cresc.
Potenţialul de performanţă al grupului va fi dat de cel mai bun membru. Deşi acest
potenţial creşte o dată cu mărimea grupului, performanţa actuală a grupului este mai
mică deoarece grupul suferă pierderi de proces. Pierderile de proces sunt ineficienţe
care apar din cauza faptului că trebuie organizate şi coordonate grupuri mari şi de
aceea performanţa actuală este dată de diferenţa dintre performanţa potenţială şi
pierderile de proces.

73
 „ Comportament organizaţional

Obiective, recompense şi resurse

Obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gândite şi resurse adecvate

sunt de un real sprijin pentru a realiza performanţe pe termen lung. Performanţa
„ obiective potrivite, unui grup, ca şi a unui individ, poate să sufere dacă obiectivele nu sunt clare,
sisteme de insuficient de provocatoare sau impuse şi neacceptate. De asemenea poate să sufere
recompensare bine
gândite şi resurse
dacă obiectivele şi recompensele sunt concentrate mai mult pe rezultatele
adecvate individuale şi mai puţin ale grupului. Performanţele grupului mai sunt influenţate şi
de existenţa unor bugete adecvate, metode bune de lucru, proceduri logice şi clare şi
tehnologii moderne.

Tehnologia

Tehnologia oferă mijloacele de a realiza munca. Este întotdeauna necesar să

avem cea mai bună tehnologie. Natura fluxului muncii poate influenţa modul în
care membrii grupului interacţionează atunci când muncesc. De exemplu atunci
când faci parte dintr-o echipă care realizează manual bunuri după comanda
clientului şansele de interacţiune sunt mai mari decât atunci când un grup ocupă un
anumit segment al unei linii automate de asamblare.

Caracteristicile membrilor

Pentru a obţine succesul un grup trebuie să aibă abilităţile şi competenţele

potrivite pentru rezolvarea problemei. Deşi talentele singure nu pot garanta
rezultatele dorite ele stabilesc o bază de potenţial pentru performanţă. Dacă intrările
grupului legate de abilităţi unt insuficiente, limitele de performanţă vor fi greu de
depăşit.
În grupurile omogene unde membrii sunt foarte asemănători unii cu alţii, indivizii
vor găsi că este foarte uşor să muncească împreună. În acelaşi timp este posibil să
apară limitări ale performanţei dacă abilităţile lor colective, experienţele şi
„ grupuri omogene perspectivele nu sunt potrivite pentru sarcini complexe. În grupurile heterogene ale
căror membrii variază în ceea ce priveşte vârsta, sexul, rasa, etnia, experienţa,
cultura o varietate largă de talente şi puncte de vedere sunt disponibile pentru a
rezolva problemele. Această diversitate poate crea şi dificultăţi pe măsură ce
„ grupuri heterogene membrii grupului încearcă să definească problemele, să partajeze informaţii şi să
rezolve conflicte interpersonale. Aceste dificultăţi se pot manifesta pe termen scurt,
dar o dată ce membrii învaţă cum să muncească împreună, diversitatea poate fi
transformată într-un potenţial pentru performanţă.
Cercetările au pus în evidenţă ceea ce se numeşte dilema diversitate-consens,
adică tendinţa de a creşte diversitatea în cadrul unui grup şi astfel membrilor să le
fie mai greu să lucreze împreună, chiar dacă prin diversitate se extind abilităţile şi
„ dilema diversitate – perspectivele disponibile pentru rezolvarea problemelor. Provocarea pe care trebuie
consens să o înfrunte adesea echipele multinaţionale este aceea de a valorifica diversitatea
fără a suferi de pe urma dezavantajelor.
Amestecul de personalităţi este de asemenea important într-un grup sau echipă.
Aici poate fi pusă în valoare o teorie numită orientare fundamentală interpersonală
(FIRO-B = Fundamental Interpersonal Orientation) care ajută la identificarea
diferenţelor dintre oameni în ceea ce priveşte modul în care ei interacţionează unii
„ teoria FIRO-B cu ceilalţi în funcţie de felul în care îşi exprimă şi acceptă sentimente de
apartenenţă, control şi afecţiune. Dezvoltată de William Schutz teoria arată că
grupurile ai căror membrii sunt compatibili tind să fie mult mai eficace decât cele în

74
 „ Comportament organizaţional

care membrii sunt mai degrabă incompatibili. Simptomele de incompatibilitate în

cadrul unui grup includ retragerea unor membrii, conflicte deschise, lupte pentru
control şi putere, dominarea grupului de câţiva membrii. Schutz concluzionează
implicaţiile manageriale ale teoriei FIRO-B astfel „Dacă în cele din urmă putem
alege un grup de oameni care pot să lucreze împreună armonios, ar trebui să evităm
situaţiile în care eforturile grupului sunt irosite în conflicte interpersonale.”
O altă sursă de diversitate în apartenenţa la grup este statutul – rangul relativ al
unei persoane, prestigiul sau poziţia în grup. Statutul în grup este dat de o serie de
factori cum ar fi vârsta, vechimea în muncă, ocupaţia, educaţia, performanţa sau
chiar poziţia în alte grupuri. Congruenţa de statut apare atunci când poziţia unei
„ statutul – rangul
relativ al unei persoane, persoane într-un grup este echivalentă cu celelalte deţinute în afara grupului.
prestigiul sau poziţia în Problemele apar atunci când se manifestă o incongruenţă de statut, când poziţia
grup cuiva în grup nu reflectă statutul din afară. În culturile caracterizate de o distanţă
mare faţă de putere persoanele care sunt pe poziţii superioare în organizaţie se
aşteaptă să ocupe poziţii similare în grupuri. De exemplu dacă preşedintele unei
companii face parte dintr-un comitet este de aşteptat ca acesta să fie şeful
comitetului. Când o asemenea congruenţă de statut este prezentă membrii grupului
se simt confortabil şi pot munci. Dacă preşedintele nu ar fi numit şeful comitetului
va rezulta un disconfort şi este de aşteptat ca performanţa grupului să nu fie cea
aşteptată. Probleme similare pot apare şi atunci când o persoană mai tânără este
numită ca şef al unei echipe de proiect compusă din membrii mai în vârstă şi
experimentaţi.
Performanţa şi în acelaşi timp coeziunea grupului este influenţată de stabilitatea
membrilor grupului. Spiritul de grup şi relaţiile au nevoie de timp pentru a se
dezvolta. Coeziunea este mai mare atunci când membrii unui grup sunt împreună
„ stabilitatea pentru o perioadă mai mare de timp. Dacă membrii unui grup sunt nemulţumiţi de
membrilor grupului evoluţia grupului sau trăiesc stări de tensiune generate de stres sau de ne-
influenţează coeziunea concordanţă dintre obiectivele personale şi cele ale grupului, atunci este posibil ca
şi performanţa
unii dintre membrii să părăsească grupul.

Mărimea grupului

Mărimea unui grup, măsurată ca număr de membrii, poate influenţa eficacitatea

grupului. Pe măsură ce grupul devine mai mare, mai mulţi oameni sunt disponibili
pentru a prelua şi duce la îndeplinire sarcinile. Aceasta poate produce un boom în
performanţă şi în satisfacţia membrilor, dar numai până la un punct. Dacă grupul
continuă să crească în mărime de cele mai multe ori apar probleme de comunicare şi
coordonare. Satisfacţia poate să scadă şi poate apare fluctuaţia, absenteismul şi
chiulul social. Chiar şi problemele de logistică precum găsirea spaţiilor potrivite
pentru întâlniri şi fixarea timpului pentru acestea poate deveni o problemă şi pot
afecta performanţa grupurilor.
O mărime bună pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este
între cinci şi şapte membrii. Un grup de mai puţin de 5 persoane poate fi prea mic
„ O mărime bună
pentru grupurile
pentru ca responsabilităţile să fie împărţite. Cu mai mult de şapte membrii,
orientate spre persoanelor implicate le poate fi greu să participe şi să ofere idei care să fie luate în
rezolvarea unor considerare. Grupurile mari au şanse să fie dominate de membrii agresivi sau să se
probleme este între
cinci şi şapte membri
împartă în coaliţii şi subgrupuri. Grupurile care au un număr impar de membrii pot
să folosească cel mai uşor votul prin majoritate pentru a rezolva unele dezacorduri.
Atunci când se cere viteză pentru realizarea unor sarcini aceste grupuri impare sunt
preferate pentru că oferă posibilitatea de a rezolva rapid conflictele. Atunci când se
cere o analiză atentă şi accentul este pe consens grupurile cu număr de membrii par
pot fi mai eficace atât timp cât nu apare un blocaj.

75
 „ Comportament organizaţional

Rolurile în cadrul grupului

Conceptul de rol este foarte util pentru înţelegerea comportamentului indivizilor

în grupuri şi organizaţii. Un rol conţine comportamentul aşteptat ataşat unei poziţii
„ Un rol conţine sau post. Într-o organizaţie rolul unui individ este dat de titlul poziţiei pe care acesta
comportamentul o deţine şi specificat de fişa postului. Rolurile de grup nu sunt stabilite expres în
aşteptat ataşat unei
poziţii sau post.
grupurile informale şi un membru al grupului poate îndeplini mai multe roluri sau
mai mulţi membrii pot îndeplini prin rotaţie acelaşi rol. În grupurile formale rolurile
sunt desemnate sau stabilite. Aceste roluri stabilite sunt prescrise de organizaţie ca
mijloc de diviziune a muncii şi atribuire a responsabilităţii. Rolurile emergente se
dezvoltă natural pentru a îndeplini nevoile grupului sau pentru a asista realizarea
obiectivelor formale. Dinamica multor grupuri se datorează faptului că rolurile
emergente le înlocuiesc pe cele stabilite.
La nivelul membrilor unui grup există aşteptări ca aceştia să îndeplinească o
varietate de comportamente. Există două categorii de roluri: roluri orientate spre
sarcină şi roluri socio-emoţionale. Când rolurile sunt neclare sau în conflict pot
apare probleme de performanţă a grupului. Grupurile şi echipele experimentează
adesea probleme a căror cauză este tocmai definirea şi coordonarea rolurilor
membrilor.
Ambiguitatea rolului apare atunci când o persoană nu este sigură de rolul ei.
Pentru a realiza o anumită sarcină bine oamenii au nevoie să ştie ce se aşteaptă de la
„ ambiguitatea rolului ei. În grupuri sau echipe noi ambiguităţile rolurilor pot crea probleme pe măsură ce
membrii observă că eforturile lor în muncă sunt irosite sau nu sunt apreciate de
ceilalţi membrii. Chiar şi atunci când vorbim de grupuri mature, eşecul membrilor
de a partaja aşteptările pe care le au şi de a se asculta unul pe celălalt poate crea
neînţelegeri. Deseori unor persoane li se cere să facă prea mult sau prea puţin şi
acest lucru poate crea probleme. Supraîncărcarea rolului apare când unui individ i
se cere prea mult şi acesta se simte depăşit de munca pe care trebuie să o realizeze.
Poate să apară şi o sub-încărcare, atunci când aşteptările faţă de o persoană sunt
„ supraîncărcarea
rolului
prea mici şi acea persoană se simte sub-utilizată.
Conflictul de rol apare când o persoană nu este capabilă să îndeplinească
aşteptările altora. Individul înţelege ce trebuie făcut dar pentru un motiv anume nu
poate să facă faţă. Tensiunea care rezultă poate reduce satisfacţia în muncă şi poate
„ conflictul de rol afecta performanţa în muncă şi relaţiile cu alţi membrii ai grupului. Există patru
forme pe care conflictul de rol le poate lua:
ƒ Conflict intern – atunci când aceeaşi persoană are aşteptări care sunt în conflict.
ƒ Conflict inter-personal – când diverse persoane trimit aşteptări care intră în
conflict şi se exclud reciproc.
ƒ Conflict rol-persoană – când valorile şi nevoile personale intră în conflict cu
aşteptările legate de rol.
ƒ Conflict inter-rol – apare când aşteptările a două sau mai multe roluri deţinute
de acelaşi individ devin incompatibile. Cel mai des întâlnit la această categorie
este conflictul între cerinţele legate de muncă şi cele ale familiei.
O modalitate de a avea un management al dinamicii rolurilor într-un grup sau
context legat de muncă este prin negocierea rolurilor. Aceasta este un proces prin
care indivizii negociază pentru a clarifica aşteptările legate de rol pe care fiecare le
are faţă de ceilalţi. De exemplu: în urma unor discuţii doi angajaţi au stabilit
următoarele: „M-ar ajuta să am performanţe mai bune dacă: ai fi mai receptiv la
sugestiile mele de îmbunătăţire; dacă mi-ai oferi ajutor atunci când este instalat un
program nou; dacă ai munci mai mult; dacă ai înceta să mai ceri atât de des rapoarte
detaliate despre progres; dacă ai oferi informaţii complete la întâlnirile

76
 „ Comportament organizaţional

săptămânale; dacă ai fi disponibil atunci când am nevoie să vorbesc cu tine.

Normele grupului

Normele unui grup reprezintă idei sau credinţe despre cum ar trebui să se
comporte membrii. Ele pot i considerate ca reguli sau standarde de conduită.
„ Normele unui grup Normele ajută la clarificarea aşteptările asociate cu apartenenţa unei persoane la
reprezintă idei sau grup şi ajută membrii să-şi structureze propriul comportament şi să prevadă ce vor
credinţe despre cum ar
trebui să se comporte
face ceilalţi. Ele ajută membrii să găsească o direcţie comună şi întăresc o anume
membrii. cultură a grupului. Când cineva încalcă o regulă a grupului ceilalţi membrii răspund
în aşa fel încât să întărească regula. Aceste răspunsuri pot include critică directă,
reprimare, expulzare sau izolare.

Şapte paşi spre norme pozitive:

1. Acţionaţi ca şi rol de model pozitiv.
2. Realizaţi întâlniri pentru a obţine acordul asupra obiectivelor.
3. Selectaţi membrii care pot şi doresc să aibă performanţe.
4. Oferiţi sprijin şi pregătire membrilor.
5. Întăriţi şi recompensaţi comportamentele dorite.
6. Realizaţi întâlniri pentru feed-back şi evaluarea performanţelor.
7. Realizaţi întâlniri pentru planificarea unor îmbunătăţiri ale activităţii.

O normă cheie este norma legată de performanţă care cuprinde aşteptările legate
de cât de mult trebuie să muncească membrii grupului. Şi alte norme sunt
importante pentru ca grupul să fie eficace, de exemplu norme privind punctualitatea
şi prezenţa la întruniri, pregătirea pentru acestea şi critica. Adesea grupurile au
norme referitoare la modul în care sunt trataţi superiorii, colegii şi clienţii sau
norme care stabilesc unele direcţii legate de onestitate şi comportament etic.
Următoarea listă arată cum unele conversaţii de zi cu zi conduc la înţelegerea
variatelor tipuri de norme care au implicaţii pozitive şi negative asupra grupurilor şi
organizaţiilor.
ƒ Norme legate de mândria organizaţională sau personală – „Pe aici e o tradiţie a
oamenilor să susţină compania atunci când alţii o critică pe nedrept.”
ƒ Norme legate de realizări – „în echipa noastră oamenii încearcă întotdeauna să
muncească din greu.” sau „Nu are rost să munceşti din greu în echipa noastră.
Nimeni nu o face.”
ƒ Norme de sprijin şi oferire a ajutorului – „Oamenii din acest comitet ştiu să
asculte şi sunt atenţi la ideile şi părerile altora.” sau „Aici funcţionează principiul
„care pe care” şi „salvează-ţi pielea”
ƒ Norme legate de îmbunătăţire şi schimbare – „În departamentul nostru oamenii
caută mereu cele mai bune soluţii.” sau „Aici oamenii sunt conservatori, chiar
dacă sunt conştienţi că sunt ineficienţi.”

Coeziunea grupului

Coeziunea este forţa dorinţei pe care o au membrii de a rămâne în cadrul grupului

şi de a merge împreună cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care există
„ Coeziunea este forţa între obiectivele grupului şi cele ale participanţilor luaţi în mod individual. Un grup
dorinţei pe care o au
membrii de a rămâne în coeziv va avea o interacţiune mai mare între membrii, ajutor reciproc şi satisfacţie
cadrul grupului şi de a socială. În acelaşi timp cooperarea este mai bună. Membrii dintr-un grup coeziv au
merge împreună cu el.
77
 „ Comportament organizaţional

un moral mai bun şi se gândesc la ei înşişi ca la un grup. Pentru a dezvolta

eficacitatea grupurilor managerii trebuie să acorde atenţie acelor factori care
contribuie la coeziunea grupului şi care pot cauza frustrare şi discontinuitate a
operaţiilor grupului. La rândul ei coeziunea este influenţată de:
- Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispuşi să facă parte dintru grup al cărui
membri împărtăşesc aceleaşi interese, valori şi credinţe. Grupul va fi mai coeziv cu
cât este mai omogen. În scopul gestionarii eficiente a unei organizaţii, este util a
favoriza omogenitatea spontană ca rezultat al interesului pentru sarcină sau
activitatea profesională şi mai puţin pe cea bazată pe atracţia inter-personală
predominant afectivă.
- Acordul cu privire la obiectivele grupului: dacă membrii grupului nu vor fi de
acord cu obiectivele grupului coeziunea va fi mică şi şansele ca grupul să se
destrame vor creşte.
- Numărul membrilor grupului: coeziunea variază invers proporţional cu numărul
membrilor. Astfel grupurile mai mici tind să fie mai coezive şi pe măsură ce cresc
coeziunea are şanse să scadă.
- Comunicarea: o comunicare de calitate între membrii grupului favorizează o
mai mare coeziune a grupului. Cu cât numărul de interacţiuni între membrii unui
grup este mai mare cu atât grupul poate fi mai coeziv.
- Ameninţarea externă: ca reacţie la o ameninţare externă grupul are tendinţa de a
deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face faţă ameninţării
exterioare.
- Competiţia inter-grupuri: tot ca o ameninţare externă, competiţia exterioară
favorizează coeziunea, forţând membrii grupului să-şi unească eforturile, pentru
îmbunătăţirea parametrilor întregii activităţi (productivitate, comunicare, organizare
etc.).
- Succesul grupului: oamenilor nu le place să se identifice cu un grup care nu are
succes şi, în caz de eşec repetat, tind să atribuie cauza eşecului celorlalţi membrii ai
grupului. Coeziunea grupului se întăreşte, ca urmare a succesului, reuşita grupului
acţionând asupra fiecărui membru a grupului ca o recompensă simbolică.
- Cadrul fizic: atunci când membrii unui grup muncesc în aceeaşi locaţie, aproape
unul de celălalt aceasta va genera o coeziune mai mare. Adesea în birourile mari
există tendinţa ca să se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din birouri
sau dulapuri, plante.
- Tehnologia: natura tehnologiei şi modul în care munca este realizată poate
contribui la coeziunea grupului. Atunci când munca presupune folosirea unor
anumite talente este de aşteptat ca grupul să crească în coeziune. Dacă tehnologia
este deja una standard coeziunea tinde să scadă.
- Managementul şi leadershipul: activităţile grupurilor nu pot fi separate de cele
ale managementului şi procesul de leadership. Forma managementului şi stilul de
leadership influenţează relaţia dintre grup şi organizaţie şi sunt factori importanţi de
coeziune. Coeziunea va fi influenţată de maniera în care managerul oferă direcţie şi
încurajează grupul, oferă ajutor şi sprijin, oferă oportunităţi pentru participare,
încearcă să rezolve conflictele şi acordă atenţie atât problemelor angajaţilor cât şi
sarcinilor de realizat.
- Politicile şi procedurile de personal: armonia şi coeziunea în cadrul grupului au
şanse mai mari să fie realizate atunci când procedurile şi politicile de personal sunt
bine dezvoltate, percepute ca echitabile şi tratează corect membrii grupului. Trebuie
acordată atenţie şi efectelor care sunt exercitate asupra grupurilor de sistemele de
evaluare a performanţelor, promovare şi recompensare, precum şi dezvoltare.

78
 „ Comportament organizaţional

„ Echipele şi munca în echipă

Atunci când ne gândim la cuvântul echipă, de cele mai multe ori ne vin în minte
echipele sportive. Grupurile de lucru pot fi considerate echipe în măsura în care se
înscriu în cerinţele definiţiei următoare. O echipă este un grup de oameni cu
„ O echipă este un abilităţi complementare care muncesc împreună pentru a atinge un obiectiv comun
grup de oameni cu
abilităţi complementare pentru care sunt responsabili în mod colectiv.
care muncesc împreună Echipele sunt un factor important în schimbările care au loc la nivelul
pentru a atinge un organizaţiilor. Tendinţa de viitor în ceea ce priveşte organizarea este din ce în ce
obiectiv comun pentru
care sunt responsabili mai mult orientată spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de viteză
în mod colectiv. într-un mediu din ce în ce mai competitiv.

Tipuri de echipe

Una dintre cele mai mari provocări pentru organizaţii este aceea de a transforma
grupurile formale în echipe performante. Această transformare poate să fie dată de
una din circumstanţele următoare. În primul rând sunt echipe care recomandă
„ echipe care anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme şi a
recomandă
recomanda soluţii. Aceste echipe lucrează intervale de timp bine stabilite şi
existenţa lor încetează odată ce problema este rezolvată. Ca şi denumiri pentru acest
tip de echipă vom întâlni: echipă de sarcină, echipe de proiect. Membrii acestor
echipe trebuie să fie capabili să înveţe să lucreze rapid împreună, să ducă la
îndeplinire sarcina de lucru şi să facă recomandări pentru continuitatea acţiunii.
În al doilea rând sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt
constituite din oameni care au responsabilitate formală pentru a conduce alte
„ echipe care conduc grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale organizaţiei: de la o unitate
de muncă formată din dintr-un lider şi membrii echipei până la o echipă de top
management alcătuită din CEO şi alţi executivi. Echipele pot adăuga valoare
proceselor muncii la orice nivel şi oferă oportunităţi speciale pentru rezolvarea
problemelor complexe şi situaţiilor incerte.
În al treilea rând există echipe care fac sau realizează diverse lucruri. Acestea
sunt grupuri funcţionale sau unităţi de muncă implicate în realizarea diferitelor
sarcini cum ar fi de exemplu marketing sau producţie. Membri acestor echipe
„ echipe care
realizează
trebuie să aibă relaţii bune pe termen lung, sisteme bune de operare şi sprijinul
extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioadă mare de timp.

Natura muncii în echipă

Toate echipele au nevoie de membrii care cred în obiectivele echipei şi sunt

motivaţi să muncească cu ceilalţi pentru a îndeplini sarcinile echipei. Un criteriu
esenţial pentru a estima o echipă adevărată este faptul că membrii se simt „colectiv
responsabili” pentru ceea ce ei au de îndeplinit.
Această responsabilitate colectivă duce la o muncă în echipă reală, unde
membrii echipei muncesc împreună astfel încât competenţele lor sunt utilizate cel
mai bine pentru a atinge scopul comun. Implicarea în munca de echipă este dată de
dorinţa fiecărui membru de a asculta şi răspunde constructiv la părerile exprimate
de ceilalţi, de a oferi sprijin şi a recunoaşte interesele şi realizările altora. Munca de
echipă de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o
adevărată provocare. Este destul de dificilă crearea unei echipe adevărate şi aceasta
nu se rezumă numai la a numi membrii într-un grup.
Echipele performante au caracteristici specifice care le permit să exceleze în
„ echipele performante munca de echipă şi să obţină performanţe. În primul rând echipele performante au
au valori fundamentale

79
 „ Comportament organizaţional

puternice valori fundamentale puternice care le ajută să aibă atitudini şi comportamente

congruente cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control
pentru echipă şi de multe ori înlocuieşte direcţiile externe care pot proveni de la un
supervizor. În al doilea rând echipele performante transformă un scop general în
obiective specifice de performanţă. Dacă existenţa unui scop general dă echipei o
direcţie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea timpului de lansarea
pe piaţă a unui produs la jumătate, va face acest scop mai bine înţeles. Obiectivele
specifice oferă posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor şi conflictelor
şi în acelaşi timp stabilesc standarde pentru măsurarea rezultatelor şi oferirea
feedbackului pentru performanţă. În acelaşi timp ajută membrii să înţeleagă nevoia
de responsabilitate colectivă şi nu individuală.
„ echipele performante În al treilea rând echipele performante au un amestec potrivit de competenţe,
au un amestec potrivit inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor. În sfârşit,
de competenţe şi
creativitate echipele performante posedă creativitate pe care o folosesc pentru a îmbunătăţi
continuu procesele organizaţionale şi pentru a dezvolta noi produse, servicii şi pieţe.

Cum să creăm echipe performante:

„ cum să creăm echipe 1. Comunicaţi standarde înalte
performante
2. “Tonul” trebuie stabilit la prima întâlnire
3. Creaţi un sentiment de urgenţă
4. Asiguraţi-vă că membrii au abilităţi potrivite
5. Reguli clare
6. Modelaţi comportamentele
7. Găsiţi modalităţi de a crea succese

Diversitatea şi performanţa echipelor

Pentru a crea şi menţine echipe performante trebuie luate în considerare toate

elementele care influenţează eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente
diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci când membrii echipei sunt omogeni
există o serie de avantaje: uşurinţa de a crea relaţii sociale între membrii şi începutul
interacţiunii necesare pentru a munci împreună. Pe de altă parte omogenitatea poate
să limiteze punctele de vedere, ideile şi creativitatea. Din diversitate provine o bază
mai mare de talente, informaţii şi perspective variate care pot să îmbunătăţească
procesul de luare a deciziilor sau de soluţionare a unor probleme. Aceste aspecte
sunt importante atunci când echipa lucrează la sarcini complexe.
Cercetările au arătat că diversitatea poate crea probleme în stadiile iniţiale de
formare a echipelor. Aceasta apare atunci când conflictele interpersonale care
pornesc din diversitate vin să încetinească procesele de grup cum ar fi construirea
relaţiilor, definirea problemei şi partajarea informaţiilor. Chiar dacă echipele ar
putea întâmpina dificultăţi în a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un
potenţial de performanţă o dată aceste probleme au fost rezolvate. Deşi este posibil
să dureze mai mult şi să necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate,
câştigurile pe termen lung în creativitate şi performanţă fac ca acest lucru să merite.

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Toate echipele sunt, prin definiţie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca să fie
adevărată, adică toate grupurile să fie echipe. În literatură există tendinţa de a folosi
termenii de grup şi echipă unul în locul celuilalt şi nu este uşor să se facă o
80
 „ Comportament organizaţional

distincţie dintre grupuri şi echipe. Echipele apar când un număr de persoane au un

obiectiv comun şi recunosc că succesul lor personal depinde de succesul altora.
Acele persoane sunt interdependente. În practică, aceasta înseamnă că în cele mai
multe echipe oamenii vor contribui cu abilităţi diferite. De asemenea înseamnă că
tensiunile şi comportamentele contradictorii vor fi demonstrate în echipă.
Belbin arată că pe măsură ce munca în echipă devine un termen la modă, a
început să înlocuiască tot mai mult referirea la grupuri şi orice activitate este
descrisă acum ca „muncă în echipă”. Tot el pune sub semnul întrebării dacă este
utilă distincţia dintre grupuri şi echipe şi oferă câteva caracteristici care să realizeze
diferenţa dintre echipe şi grupuri.

Echipă Grup
„ diferenţa dintre Mărime Limitată Medie sau mare
grupuri şi echipe
Selecţie Esenţială Irelevantă
Leadership Partajat sau prin rotaţie Singular
Înţelegerea reciprocă a
Percepţie Concentrare pe lider
cunoştinţelor
Stil Coordonare a rolurilor Conformism convergent
Oponenţii sunt persecutaţi de
Spirit Interacţiune dinamică
majoritate

Fig. 7.3 Diferenţe între echipă şi grup, după R. Meredith Belbin, Beyond the Team

„ Team building

Termenul englezesc „team building” este destul de dificil de tradus în limba

română printr-un singur cuvânt. El ar însemna „construirea echipei” sau mai bine
spus a spiritului de echipă. Deoarece în limbajul curent se foloseşte team building îl
voi utiliza ca atare.
Într-un grup munca de echipă nu apare întotdeauna natural. Ea este ceva ce
liderii şi membrii echipelor trebuie să obţină muncind din greu. În lumea sportului
antrenorii şi managerii se concentrează pe munca în echipă atunci când constituie
echipele de la începutul fiecărui sezon şi după cum se ştie chiar şi echipele
experimentate pot să aibă probleme. Unele echipe foarte bune pot pierde locuri
importante în clasamente deoarece pot apare probleme: unii membrii îşi pot pierde
motivaţia şi nu mai contribuie la succesul echipei. Atunci când se întâmplă astfel de
lucruri antrenorii şi jucătorii sunt capabili să examineze problemele şi să întreprindă
acţiuni corective pentru a reconstrui echipa şi a restaura munca în echipă.
Grupurile şi echipele pot să aibă aceleaşi probleme. Atunci când abia s-au
format ele trebuie să facă faţă problemelor legate de stadiile recente ale dezvoltării
grupului. Chiar şi când ajung la maturitate pot să apară, la diferite momente în
„ procesul de team- timp, probleme legate de o insuficientă muncă în echipă. Procesul de team building
building intervine poate fi de ajutor atunci când apar asemenea dificultăţi sau pentru a preveni apariţia
pentru a rezolva sau
preîntâmpina probleme acestora. Acest proces constă într-o secvenţă de activităţi planificate care urmăresc
de eficacitate ale colectarea şi analiza datelor despre funcţionarea unui grup şi iniţierea unor
echipelor schimbări care să îmbunătăţească munca de echipă şi să crească eficienţa.

Cum funcţionează team buiding-ul

Paşii arătaţi în figura 7.4 sunt tipici pentru procesul de team-building. Procesul
începe prin semnalarea unei probleme care există sau ar putea apare şi ar influenţa
eficacitatea echipei. Membrii echipei muncesc împreună pentru a aduna date legate

81
 „ Comportament organizaţional

de problemă, le analizează, planifică îmbunătăţirile necesare şi implementează

planul de acţiune. Întregul proces este foarte cooperativ. Fiecare membru al echipei
trebuie să participe activ pe măsură ce operaţiunile grupului sunt evaluate şi sunt
luate decizii care să îmbunătăţească pe viitor. Acest proces trebuie să devină o parte
componentă a agendei oricărei echipe. Este o abordare orientată spre îmbunătăţire
continuă şi poate avea efecte pozitive în ceea ce priveşte eficacitatea echipei.
Pasul 1
Problemă sau oportunitate
în eficienţa echipei

Pasul 5 Pasul 2
Muncă în echipă
Evaluarea rezultatelor Colectarea datelor şi
Participare a analiza
tuturor membrilor

Pasul 4 Pasul 3
Acţiuni pentru îmbunătăţirea Planificare pentru
funcţionării echipei îmbunătăţiri
Fig. 7.4 Procesul de team building

„ Procesul de team- Procesul de team-building este participativ. Indiferent prin ce metode sunt
building este adunate datele, obiectivul este acela de a primi răspunsuri la întrebări precum „Cum
participativ. stăm cu termenul de realizare a sarcinii?”, „Cât de mulţumiţi sunt membrii grupului
cu grupul şi felul în care acesta îţi desfăşoară activitatea?”. Există o multitudine de
modalităţi în care aceste întrebări sunt adresate astfel încât să se primească
răspunsuri prin colaborare şi motivat.

Abordări ale team building-ului

În abordarea retragerii formale team-building-ul are loc pe parcursul unei

„ abordarea retragerii retrageri. Pe parcursul acestei retrageri membrii grupului lucrează la o serie de
formale sarcini de evaluare şi planificare. Retragerile formale sunt adesea ţinute cu
participarea unui consultant, care este angajat din afară sau face parte din personalul
propriu al organizaţiei. Retragerile pentru team-building sunt benefice şi oferă
oportunităţi de a examina intens şi concentrat performanţele grupului şi operaţiunile
acestuia.
Nu toate procesele de team-building au loc în cadrul unei retrageri sau cu
asistenţa unui consultant. În abordarea îmbunătăţirii continue, managerul, liderul
„ abordarea
îmbunătăţirii continue
grupului sau membrii acestuia îşi asumă responsabilitatea de a se angaja periodic în
procesul de team-building. Această metodă poate fi foarte simplă sub forma unor
întâlniri periodice care implementează paşii procesului de team-building. Membrii
echipei se obligă să monitorizeze continuu dezvoltarea grupului şi realizările
acestuia, respectiv să facă schimbări de zi cu zi pentru a asigura eficacitatea echipei.
Asemenea îmbunătăţiri sunt necesare în calitatea totală şi service.
În plus abordarea de tip experienţă outdoor este o activitate care creşte în
„ abordarea experienţă popularitate şi care poate fi realizată singură sau prin combinaţie cu celelalte două.
outdoor Experienţa outdoor pune membrii grupului într-o varietate de situaţii solicitante
fizic care trebuie depăşite prin munca în echipă şi nu individual. Deoarece trebuie să
lucreze împreună pentru a depăşi diversele situaţii membrii echipei experimentează
încredere în sine şi în ceilalţi, respect pentru capacităţile altora şi un angajament mai
mare pentru munca în echipă.

82
 „ Comportament organizaţional

„ Echipele şi înalta performanţă

Delegare, participare, implicare sunt conceptele de care trebuie să ţinem seama

atunci când este vorba de noile abordări ale muncii în echipă. Cadrul organizaţional
pornind de la aceste concepte este descris ca fiind mai degrabă „lateral” şi
„orizontal” decât „vertical”.

Echipele de rezolvare a problemelor

O modalitate în care organizaţiile pot utiliza echipele este aceea a rezolvării

„ echipe de rezolvare a
problemelor
creative a problemelor. Aici intervine şi termenul de echipă de implicare a
angajaţilor, aplicabil unei varietăţi de echipe ai căror membrii se reunesc regulat
pentru a rezolva probleme importante. De exemplu pentru a discuta modalităţi de
îmbunătăţire a calităţii, creştere a satisfacţiei clienţilor sau a productivităţii. În acest
fel echipele mobilizează întregul know-how al membrilor lor şi câştigă implicarea
de care e nevoie pentru a implementa soluţiile. Un grup special de implicare a
„ cercul de calitate
angajaţilor este cercul de calitate sau QC (Quality Circle). Acesta este un grup de
persoane care se întâlnesc periodic (de exemplu aproximativ o oră pe săptămână)
pentru a discuta şi dezvolta soluţii pentru probleme legate de calitate, productivitate
sau costuri. Aceste cercuri de calitate sunt populare în multe organizaţii din lume.
Pentru ca ele să aibă succes membrii trebuie să primească training în dinamica
grupurilor, colectarea informaţiei şi tehnici de analiză a problemelor. Cercurile de
calitate funcţionează cel mai bine în acele organizaţii care pun accentul pe calitate
în misiunea şi obiectivele lor, promovează o cultură a calităţii care sprijină
implicarea, încurajează încrederea şi dorinţa de a partaja informaţii şi de a dezvolta
„spiritul de echipă”.

Echipele trans-funcţionale

Echipele sunt componente esenţiale pentru a realiza integrare orizontală şi relaţii

laterale mai bune. Echipele trans-funcţionale constau în membrii care aparţin unor
„ echipe departamente funcţionale diferite sau unităţi de muncă diferite şi au un rol important
transfuncţionale
în realizarea acestor obiective. Multe organizaţii au suferit de ceea ce înseamnă
abordarea tunel. Această problemă apare atunci când departamentele funcţionale
sunt preocupate de problemele ce ţin de funcţionarea lor internă şi minimizează
interacţiunile cu membrii altor departamente sau subdiviziuni funcţionale. Se
creează astfel graniţe artificiale care descurajează gândirea integrativă şi
coordonarea activă cu celelalte părţi ale organizaţiei.
Noile organizaţii bazate pe echipe sunt astfel structurate încât să distrugă această
problemă şi să îmbunătăţească comunicarea laterală. Membrii echipelor trans-
funcţionale pot să rezolve probleme cu o combinaţie de expertize funcţionale şi
gândire sistemică. Ei pot realiza aceasta fiind avantajaţi de o informare mai bună şi
de viteză.

Echipele virtuale

Până recent munca în echipă implica întâlnirea membrilor faţă în faţă. Acum
„ echipe virtuale
evoluţia tehnologiilor şi a programelor pentru calculator au schimbat acest lucru.
Echipele virtuale sunt acele echipe ai căror membrii se întâlnesc cel puţin parte din
timp „electronic”. Comunicarea electronică şi programele groupware permit
membrilor echipelor să comunice şi să ia decizii de grup în diferite forme şi situaţii.
Echipele virtuale oferă un număr de avantaje potenţiale. Ele aduc avantaje de

83
 „ Comportament organizaţional

cost şi eficacitate acolo unde membrii nu se pot întâlni faţă în faţă. De asemenea
implică puterea calculatoarelor pentru a ajuta echipa în procesarea informaţiilor şi
luarea deciziilor. Prin intermediul calculatoarelor dinamica grupurilor poate să
evolueze diferit faţă de situaţia faţă în faţă. Chiar dacă tehnologia poate să ajute la
comunicare, contactul personal contează şi el poate fi creat doar de membrii
echipei. Lipsa unui contact personal poate să avantajeze interacţiunea şi deciziile
prin orientarea mai mult spre fapte şi obiective şi mai puţin spre aspectele
emoţionale. În acelaşi timp pot să apară riscuri din moment ce deciziile sunt luate
într-un context social limitat. Echipele virtuale pot să sufere de o lipsă a raporturilor
sociale şi a interacţiunii între membrii.
Ca orice echipă şi cele virtuale se bazează pe eforturile şi contribuţiile tuturor
membrilor şi pe sprijinul organizaţional. Munca în echipă în orice formă implică
întotdeauna muncă. În echipele virtuale au loc aceleaşi procese, aceleaşi stagii de
dezvoltare şi cerinţe ca în orice echipă. Atunci când este posibil trebuie să se
combine avantajele contactului faţă în faţă cu cele ale echipelor virtuale.

Echipe autoconduse

„ echipe autoconduse Un grup de mare implicare care începe să fie din ce în ce mai utilizat astăzi sunt
echipele autoconduse. Acestea sunt grupuri mici care sunt împuternicite să ia
deciziile de care au nevoie pentru a se conduce zi de zi. Deşi există multe variaţii pe
această temă, membrii unei astfel de echipe iau decizii referitoare la programul de
lucru, alocarea sarcinilor, pregătirea pentru abilităţi legate de muncă, evaluarea
performanţelor, selectarea noilor membrii ai echipei şi controlul calităţii muncii.
Membrii echipei sunt permanent responsabili pentru rezultate şi performanţa
generală a echipei.
Echipele autoconduse sunt elemente permanente şi formale în structura
organizaţională. Ele tind să înlocuiască munca de grup tradiţională condusă de un
supervizor. Diferenţele constau în aceea că membrii echipei îşi asumă îndatoriri
care sunt realizate de un supervizor sau un manager de primă linie. Sarcinile
managerului sunt preluate de membrii echipei care sunt colectiv responsabili de
realizarea acestora.
O echipă autocondusă ar trebui să includă undeva între 5 şi 15 membrii. Echipa
trebuie să fie suficient de mare pentru a dispune de amestecul potrivit de abilităţi
dar suficient de mică pentru a funcţiona eficient.
Membrii trebuie să poată să stabilească ritmul în care se desfăşoară munca şi să
aibă posibilitatea să distribuie sarcinile. Acest lucru este posibil prin poli-calificare,
adică membrii sunt instruiţi să poată să desfăşoare mai mult decât o singură sarcină
în cadrul echipei şi în acelaşi timp de la o persoană este de aşteptat să desfăşoare
mai multe sarcini în cadrul echipei poate chiar toate.
Implicaţii operaţionale ale echipelor auto-conduse. Beneficiile aşteptate ale
echipelor auto-conduse includ îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii, flexibilitatea
producţiei şi un răspuns rapid la schimbările tehnologice, absenteism şi fluctuaţie
„ implicaţii
operaţionale ale
ale personalului mai mici, atitudine mai bună faţă de muncă şi o calitate mai mare a
echipelor autoconduse vieţii profesionale. Aceste rezultate nu sunt garantate însă. Ca toate schimbările
organizaţionale, trecerea la echipe auto-conduse poate să întâmpine dificultăţi.
Schimbările structurale în clasificarea posturilor şi nivelurile de management vor
avea implicaţii asupra supervizorilor şi a celor obişnuiţi cu modalităţile tradiţionale
de organizare. Considerând lucrurile în mod simplu folosind echipele auto-conduse
dispare managementul de primă linie multe din responsabilităţile şi sarcinile de
muncă ale acestuia fiind preluate de echipele autoconduse. Acest lucru poate fi
observat şi din figura de mai jos. Aceste schimbări pot fi interpretate ca fiind

84
 „ Comportament organizaţional

ameninţătoare şi personale de către unii dintre managerii care sunt obişnuiţi să

trateze lucrurile numai cu persoane considerate individual şi mai puţin cu echipe.
Date fiind aceste situaţii întrebarea care apare este dacă toate grupurile de lucru ar
trebui să fie organizate ca şi echipe auto-conduse. Răspunsul cel mai bun este „nu”.
Există o mare probabilitate ca echipele auto-conduse să nu fie potrivite pentru toate
tipurile de organizaţii, pentru toate situaţiile de muncă sau toţi oamenii. Acest tip de
echipe au un potenţial foarte mare, dar în acelaşi timp au nevoie de un anumit cadru
de desfăşurare a activităţii şi de sprijin. În cele din urmă, esenţa oricărei echipe
auto-conduse – implicare ridicată, participare şi delegare a autorităţii trebuie să fie
concordantă cu valorile şi cultura organizaţiei.

Top Top
manager manager

Manager Manager
mijlociu mijlociu

Supervizor Lider
de
echipă

Unitate de muncă Echipă auto-condusă

• Planificarea şi normarea muncii

• Desemnarea sarcinilor de muncă
• Pregătirea angajaţilor
• Evaluarea performanţei
• Controlul calităţii

Fig. 7.5 Implicaţii organizaţionale şi manageriale ale echipelor auto-conduse

„ Dinamica de grup şi intergrup

Eficacitatea oricărui grup are nevoie de mai mult decât factorii menţionaţi în
capitolul anterior şi o serie de intrări. Ea va depinde în mare măsură de modul în
care membrii grupului muncesc împreună pentru a obţine rezultatele dorite. Atunci
când vorbim de oameni care muncesc împreună în grup vorbim de dinamica
grupului – forţele care operează în grup şi influenţează modul în care membrii
relaţionează faţă de muncă şi faţă de ceilalţi. Dacă privim din punct de vedere al
sistemelor deschise, dinamica grupului înseamnă procesele prin care intrările sunt
transformate în ieşiri.

Ce se întâmplă în interiorul grupurilor

George Homans descrie un model clasic al dinamicii de grup şi include aici

două tipuri de comportamente: cerut şi emergent. Comportamentele cerute sunt
„ modelul clasic al
cele care sunt formal definite şi aşteptate de organizaţie. De exemplu pot include
dinamicii de grup – punctualitate, respect faţă de clienţi, ajutor acordat colegilor de muncă.
George Homans Comportamentele emergente sunt cele pe care membrii grupului le manifestă pe
lângă ceea ce organizaţia cere. Ele nu provin de la aşteptări din afara organizaţiei ci
din iniţiativa personală şi includ lucruri pe care oamenii le fac pe lângă cerinţele
formale ale postului şi care ajută la realizarea sarcinilor de muncă în cel mai bun

85
 „ Comportament organizaţional

mod cu putinţă. Se întâmplă destul de rar ca aceste comportamente cerute să fie

foarte clar specificate şi ele să îndeplinească toate cerinţele care apar într-o situaţie
de muncă. Tocmai aceasta le face esenţiale. U exemplu ar fi cineva care consumă
timp ca să trimită un email unui membru al grupului absent la o ultimă întâlnire a
grupului. Modelul lui Homan descrie de asemenea relaţiile dintre membrii în
termeni de activităţi, interacţiuni şi sentimente, toate acestea având forme cerute sau
emergente. Activităţile sunt lucruri pe care oamenii le fac sau acţiunile pe care le
„ activităţi,
interacţiuni, sentimente întreprind în grup în timp ce lucrează la diferite sarcini. Interacţiunile sunt contacte
şi comunicări interpersonale. Sentimentele sunt trăiri, atitudini, credinţe sau valori
avute de membrii grupului.

Ce se întâmplă între grupuri

Termenul de dinamică intergrup se referă la dinamica existentă între mai multe

grupuri. Organizaţiile operează, în mod ideal, ca şi sisteme cooperante în care
„ dinamică intergrup diverse componente se sprijină unul pe celălalt. În realitate apar competiţii şi
se referă la dinamica
existentă între mai
probleme intergrup care se dezvoltă în cadrul organizaţiei şi au consecinţe variate.
multe grupuri Pe partea negativă, dinamica intergrup poate să redirecţioneze energia şi efortul
membrilor pe măsură ce aceştia sunt concentraţi din ce în ce mai mult pe
animozităţile faţă de alte grupuri şi mai puţin spre performanţă. Pe partea pozitivă,
competiţia între grupuri le poate stimula să muncească mai mult, să devină mai
concentrate asupra sarcinii, să atingă un nivel mai bun de loialitate, satisfacţie şi
creativitate în rezolvarea problemelor.
Organizaţiile şi managerii fac eforturi pentru a obţine efectele pozitive ale
dinamicii intergrup. Grupurile implicate în competiţii distructive pot fi reorientate
spre un inamic comun sau un obiectiv comun. Între grupuri pot să existe negocieri
directe şi membrii pot să fie instruiţi să coopereze mai bine. Este important să se evite
sistemul de recompense „câştig-pierzi” în care unul din grupuri trebuie să piardă ceva
pentru ca un altul să câştige. Recompensa poate fi orientată spre contribuţiile la
obiectivele organizaţiei şi spre modul în care grupurile se ajută unul pe altul.

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ De ce faceţi parte din grupuri? Identificaţi unul sau mai multe grupuri
formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi
alăturat lor.
ƒ Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte?
ƒ Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă?
ƒ Daţi exemple de conflicte de rol.
ƒ Care sunt caracteristicile unui grup de lucru eficace?

86
 „ Comportament organizaţional

III. PROCESE ORGANIZAŢIONALE

8. DECIZII ŞI PROCES DECIZIONAL

Luarea deciziilor constituie o parte importantă din viaţa organizaţională. Acest
proces constituie baza pentru acţiune şi pentru alegerea alternativelor. Deciziile
afectează persoanele de pe toate nivelurile dintr-o organizaţie. Managerii superiori
trebuie să decidă asupra politicilor şi strategiilor care să aducă succesul pe termen
lung. Angajaţii iau decizii într-un context mai restrâns de variabile şi pentru o
perioadă mai mică de timp. Deseori se spune că deciziile importante se iau la
nivelurile superioare. Acest lucru nu este adevărat. Cei care lucrează pe prima linie
„ luarea deciziilor este
un proces de alegere a (agenţi de vânzări, muncitori) pot influenţa succesul unei afaceri prin faptul că ei
unui curs de acţiune sunt în contact cu clienţii sau realizează produsele sau serviciile pe care clienţii le
dintre mai multe cumpără. În acest fel ei sunt cei care îndeplinesc obiectivele firmei. Prin urmare este
posibile pentru a
rezolva o problemă sau necesar ca angajaţii şi managerii să comunice pentru ca deciziile care sunt luate să
a valorifica o aducă rezultatele dorite.
oportunitate Dacă încercăm o definiţie formală, putem spune că luarea deciziilor este un
proces de alegere a unui curs de acţiune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o
problemă sau a valorifica o oportunitate. Acest proces implică mai mulţi paşi:

Recunoaşterea şi definirea problemei sau a oportunităţii

Identificarea şi analiza acţiunilor alternative şi a rezultatelor lor

Alegerea unei acţiuni

Implementarea acţiunii

Evaluarea rezultatelor

Fig. 8.1 Procesul decizional

În anumite condiţii, când apar schimbări substanţiale şi sunt utilizate tehnologii
noi această abordare graduală nu este aplicabilă. Uneori o secvenţă mai puţin
tradiţională poate să aducă rezultate mai bune. De aceea este important să luăm în
„ condiţii de considerare mediul în care sunt luate deciziile şi tipurile de decizii.
certitudine

„ Medii de decizie

Mediul în care sunt luate deciziile este constituit de cantitatea de informaţii

existente. Deciziile sunt luate în trei tipuri de condiţii: certitudine, risc şi
incertitudine. Condiţiile de certitudine există atunci când există suficientă
„ condiţii de risc informaţie pentru a putea previziona rezultatele fiecărei alternative de acţiune
înainte de implementarea acesteia. Certitudinea este o condiţie ideală pentru luarea
deciziilor. Singurul lucru care trebuie realizat este acela de a localiza alternativa
87
 „ Comportament organizaţional

care oferă soluţia cea mai bună sau ideală. Din nefericire certitudinea este mai
degrabă o excepţie decât o regulă în ceea ce priveşte mediile de decizie.
Există condiţii de risc atunci când decidenţilor le lipseşte certitudinea în ceea ce
priveşte rezultatele care se pot obţine de către fiecare acţiune, dar există o serie de
„ condiţii de probabilităţi care sunt asociate cu apariţia rezultatelor. Probabilitatea este gradul în
incertitudine care este posibil ca un eveniment să se producă. Aceste probabilităţi pot fi atribuite
prin proceduri statistice sau prin intuiţie personală. Pentru organizaţiile din zilele
noastre riscul este cel mai comun mediu.
Mediul incert apare atunci când managerii au la îndemână atât de puţine
informaţii încât nu pot măcar să aprecieze probabilităţi pentru variantele de acţiune
şi rezultatele lor. Dintre cele trei tipuri de mediu acesta este cel mai dificil.
Incertitudinea îi obligă pe decidenţi să se bazeze pe creativitate individuală sau de
grup pentru a avea succes în rezolvarea problemelor deoarece este nevoie de
alternative noi, inovative faţă de modelele existente. Un mediu de decizie incert
poate fi caracterizat de o viteză foarte mare a schimbării organizaţionale în ceea ce
priveşte condiţiile externe, cerinţele faţă de sistemul informatic, personalul care
influenţează problema şi definirea alternativelor. Aceasta a fost denumită anarhie
organizată, o firmă sau un departament care trece printr-o serie de schimbări rapide
şi unde lipseşte o ierarhie legitimă şi colegialitatea.

„ Tipuri de decizii

„ decizii programate şi Managerii sunt puşi zilnic de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt relativ
decizii ne-programate simple şi presupun un coeficient de incertitudine sau de risc scăzut iar altele sunt
mai complexe şi antrenează o stare de incertitudine şi de risc crescut. Putem astfel
clasifica tipurile de decizii în două categorii:
Decizii programate – sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice,
adoptate de organizaţie în scopul de a facilita şi de a accelera luarea deciziilor
referitoare la probleme repetitive zilnice. Regulamentele, normele şi principiile unei
politici organizaţionale reprezintă acest tip de metode care permit şefilor de a lua un
număr mare de decizii fără a analiza în detaliu toate elementele componente ale
problemei în discuţie. Ele corespund unor metode formale, asigură o economie de
timp şi de energie pentru cel care ia decizii, favorizează uniformitatea deciziilor
(creând un mediu previzibil), transmit (implicit) ideologie conducerii organizaţiei.
Decizii ne-programate – sunt deciziile care se iau pentru probleme mai
complexe, care apar neregulat şi nu au mai fost întâlnite. Ele sunt asociate unor
probleme noi, speciale sau de probleme complexe care prezintă un înalt nivel de
„ alternativele
asociative incertitudine sau de risc, probleme pentru care nu există o procedură prestabilită de
decizie. În deciziile luate pentru acest tip de probleme se reflectă intenţiile,
obişnuinţele, competenţele şi personalitatea celui care decide.
Pentru firmele caracterizate de „anarhie organizată” apare un al treilea tip de
decizii numit alternative asociative. Acestea sunt decizii care pot fi legate de
probleme care apar continuu şi deranjează, dar care nu sunt special dezvoltate ca să
rezolve problemele. Dată fiind natura haotică a mediului, necesitatea de a acţiona şi
a nu aştepta, plus abilitatea angajaţilor de a face orice „decizie” să funcţioneze, un
lanţ de alternative asociative poate fi folosit să îmbunătăţească condiţiile, chiar dacă
problema nu este rezolvată.
Pornind de la această structurare a deciziilor se impun câteva concluzii:
ƒ Risc. Există un risc mai mic de nereuşită în cazul deciziilor programate.
Aceste decizii sunt familiare, există experienţă în ceea ce priveşte comportamentul
variabilelor şi rezultatul are un grad mare de predictibilitate. În cazul deciziilor ne-
programate se întâmplă tocmai invers. Relaţiile dintre variabile trebuie apreciate de

88
 „ Comportament organizaţional

fiecare dată şi acest lucru implică anticipare, judecată şi un nivel înalt de expertiză.
ƒ Cost. Încrederea în deciziile ne-programate aduce cu sine costuri mai mari
pentru organizaţie. În situaţiile în care a fost depus un efort considerabil pentru a
dezvolta o abordare programată costul poate fi redus. În termeni absoluţi costul
pentru a rezolva o problemă programată poate fi mai ridicat, dar el apare o singură
dată şi apoi poate fi partajat pe mai multe situaţii similare care pot să apară. Pe
lângă aceasta, deoarece pentru a implementa o soluţie programată e nevoie de un
nivel mai mic de pregătire costul cu munca este mai mic faţă de cel al efortului
pentru a soluţiona deciziile ne-programate.
ƒ Performanţă. Măsurată în unităţi de rezultat per persoană, performanţa unei
organizaţii care foloseşte într-o proporţie mare decizii programate este mai mare.
Acest tip de decizii necesită un timp mai mic de procesare şi angajaţii au la
dispoziţie mai mult timp pentru a fi productivi.
ƒ Varietate. Situaţiile unice nu pot fi rezolvate într-o manieră programată de
operare. Ele trebuie izolate şi tratate separat. În condiţii ideale organizaţiile se
confruntă cu situaţii de tip „sau /sau”, aceasta solicitând fie o abordare programată
fie una ne-programată. Aceste condiţii ideale sunt însă rare. Industria automobilelor
reprezintă un exemplu clar de combinare a deciziilor programate cu cele ne-
programate într-un proces. Designerii unui nou model vor porni cu un număr mic de
modificări aduse unui anume model: puterea motorului, forma caroseriei etc.
Pornind de la modelul de bază există o gamă de modificări, care produc un număr
mare de produse finite variate.
ƒ Competenţa angajaţilor. Pentru deciziile ne-programate nivelul de pregătire
trebuie să fie mai ridicat decât pentru cele programate. Deciziile programate sunt un
proces de recunoaştere a unei situaţii, de identificare a unor reguli de decizie şi
aplicarea lor. Pentru deciziile ne-programate angajaţii trebuie să fie capabili să
analizeze şi să posede o serie de tehnici care să-i ajute să facă faţă incertitudinilor
inerente procesului.
ƒ Designul organizaţiei. Structura organizaţiei în ceea ce priveşte numărul de
departamente şi funcţia lor va fi afectată de abordarea în procesul decizional. Cu cât
este mai mic nivelul de competenţă implicat de deciziile programate cu atât numărul
de specialişti necesari este mai mic şi numărul celor care se află pe nivelurile de
primă linie este mai mare.
Abordarea programată are la bază posibilitatea de a pre-planifica procesul
decizional. De exemplu companiile de transport aerian pot să-şi instruiască piloţii să
rezolve situaţii de urgenţă înainte ca ele să apară. Pe măsură ce ştiinţa deciziei se
dezvoltă apare oportunitatea ca tot mai multe probleme complexe să fie incluse în
categoria deciziilor programate. Deciziile complexe, ne-programate pot fi adesea
divizate într-o reţea de sub-probleme multe dintre ele programabile. Apare astfel un
proces de simplificare.
„ două modele:
modelul clasic şi
modelul „ Modele de luare a deciziilor
comportamental
Domeniul comportamentului organizaţional prezintă două abordări alternative în
ceea ce priveşte procesul decizional: clasic şi comportamental. Modelele teoriei
decizionale clasice văd managerul ca acţionând într-o lume a certitudinii, perfect
raţional. Modelele teoriei comportamentale acceptă noţiunea de raţionalitate
limitată şi sugerează că oamenii acţionează numai în termenii a ceea ce percep
despre o situaţie dată.

„ modelul clasic este Teoria clasică şi teoria comportamentală

un model idealist

89
 „ Comportament organizaţional

Ideal managerul are în faţă o problemă clar definită, cunoaşte toate alternativele
posibile de acţiune şi consecinţele lor, şi alege alternativa care oferă cea mai bună
„ oamenii au limitări soluţie sau soluţia optimă pentru problemă. Acest stil de optimizare este ideal în
cognitive şi procesul de luare a deciziilor. Abordarea clasică este normativă şi prescriptivă şi
raţionalitate limitată
este folosită adesea ca un model ideal pentru arăta cum ar trebui managerii să ia
decizii.
Cercetătorii comportamentali sunt precauţi în a aplica teoria clasică multor situaţii
decizionale. Ei recunosc că mintea omului este o creaţie extraordinară, capabilă de
realizări deosebite. În acelaşi timp ei precizează că oamenii au limitări cognitive care
le restricţionează capacitatea de procesare a informaţiei. Deficienţele privind
informaţiile şi supraîncărcarea compromit posibilitatea ca decidenţii să obţină
certitudinea completă şi să opereze conform modelului clasic. Decidenţii umani
operează de asemenea cu raţionalitate limitată. Această raţionalitate limitată este
folosită pentru a releva faptul că deşi sunt consideraţi logici ei au totuşi limite.
„ oamenii iau decizii Indivizii interpretează şi dau sens lucrurilor în contextul lor personal. Ei iau decizii în
folosind strategii simplificând realitatea. Datorită a) complexităţii şi diversităţii informaţiilor care pot fi
euristice
asociate unei probleme, b) a constrângerilor şi limitelor impuse de contextul socio-
psihologic în care se ia decizia, c) şi a resurselor cognitive limitate a gândirii umane,
oamenii tind să ia decizii folosind strategii euristice (numite şi “scurtături
cognitive” - raţionamente care se realizează după algoritmi incompleţi, în care
intervine intuiţia şi care se realizează neglijând sau analizând superficial o mare parte
din datele asociate unei probleme). Mai mult, în luarea deciziilor intervin şi
consideraţii de tip “etic” (care depind de valorile decidentului şi nu de fapte care pot fi
analizate după modelul adevărat /fals). Acest lucru face dificil de realizat idealul
procesului clasic de luare a deciziilor. Ca rezultat teoria clasică nu oferă o imagine
fidelă a modului în care se iau deciziile în organizaţii.

Teoria decizională clasică nu pare a fi potrivită pentru lumea haotică a

organizaţiilor globale care posedă tehnologie de vârf. Totuşi ar fi greşit să renunţăm
la ea şi la progresul care poate fi realizat prin modelele clasice. Modelele clasice pot
fi folosite cu succes la baza oricărei organizaţii. De exemplu chiar şi cea mai dotată
tehnologic organizaţie va întâmpina multe probleme clar definite, cu alternative
cunoscute de unde poate alege o soluţie optimă. Dacă modelul clasic ar fi respins
managerii firmei respective nu ar reuşi să vadă răspunsul şi ar putea să aplice o
abordare non-clasică, ceea ce ar fi greşit.
După cum precizam mai sus teoria comportamentală a deciziilor acceptă noţiunea

90
 „ Comportament organizaţional

de raţionalitate limitată şi sugerează că oamenii acţionează în termenii a ceea ce

percep despre o anumită situaţie. Deoarece aceste percepţii sunt frecvent
imperfecte, cele mai multe decizii organizaţionale nu au loc într-o lume a
certitudinii complete. Decidentul comportamental este văzut ca acţionând adesea în
condiţii de incertitudine şi cu informaţie limitată. Decidenţii organizaţionali trebuie
să rezolve probleme care sunt adesea ambigue având la îndemână informaţii
limitate despre variantele de acţiune şi rezultatele pe care aceste variante le-ar
„ Herbert Simon: obţine. Aceasta duce la un fenomen pe care Herbert Simon l-a numit satisfacere –
fenomenul de decidenţii aleg prima alternativă care apare ca fiind acceptabilă sau satisfăcătoare ca
satisfacere şi soluţie pentru problema dată.
„ modelul pragmatic Modelul pragmatic. Pragmatismul este un mijloc de a combina raţionalitatea şi
realitatea comportamentului uman într-o abordare sistematică care are ca obiectiv
obţinerea celei mai bune decizii în circumstanţele date.
Situaţie existentă

Identificarea şi
definirea
problemei

Tipul deciziei
Ne-programată
Programată

Dezvoltarea
alternativelor
Aplicarea regulii
Evaluarea
alternativelor

Algerea celei mai

potrivite
alternative

Implementarea
opţiunii

Acţiuni ulterioare
şi menţinerea noii
situaţii

Fig. 8.3 Modelul pragmatic de decizie,

după John Martin
„ modelul politic Modelul politic. În acest model procesul decizional este orientat spre atingerea
unor obiective personale prin intermediul activităţii organizaţiei. Informaţia precum
„ modelul „lada de
şi interpretarea ei fac parte din procesul politic. Modelul „lada de gunoi” este o
gunoi” formă a modelului politic. El are la bază ideea că organizaţiile cuprind soluţii care
caută probleme. Spre exemplu o firmă se aprovizionează cu un număr de
componente. Managerul de producţie doreşte să aibă sub control acest aspect. El va
căuta modalităţi prin care să dovedească faptul că ar fi mai bine pentru firmă să
producă aceste componente şi va aduce ca şi argumente calitatea slabă oferită de
furnizor, întârzierile la livrare etc. Se poate observa că soluţia exista (producţie
proprie), nu trebuia decât să apară problema. În acest model principalele
componente ale procesului decizional – probleme, soluţii, participanţi - sunt
amestecate într-o ladă de gunoi a organizaţiei. În multe organizaţii, unde mediul
este stabil şi tehnologia este cunoscută bine, tradiţia, strategia şi structura
91
 „ Comportament organizaţional

administrativă reuşesc să pună ordine în lada de gunoi. Problemele specifice pot fi

potrivite cu soluţiile specifice şi poate fi menţinut un proces ordonat.
Atunci când mediul este dinamic, tehnologia este în schimbare, cererile sunt
conflictuale sau obiectivele neclare lucrurile pot să devină cu adevărat amestecate.
Soluţiile apar ca posibilităţi, independent de problemele sau oportunităţile care apar.
Aceste soluţii nu rezolvă probleme specifice ci mai degrabă devin lecţii învăţate din
experienţa altor organizaţii sau experienţa proprie. Multe soluţii pot să fie
implementate chiar dacă nu sunt legate de probleme specifice. De asemenea pot să
fie implementate soluţii atunci când nu se găseşte o rezolvare pentru o problemă
cronică. Este de reţinut că toate aceste soluţii produc schimbării la nivelul
organizaţiei deşi nu rezolvă problemele.
Modelul „lada de gunoi” pune în lumină un aspect al procesului decizional care
„ problema separării are loc în organizaţiile mari. Alegerea alternativelor şi implementarea lor poate fi
decidenţilor de cei care
implementează soluţiile realizată de persoane diferite. Deseori munca subordonaţilor este aceea de a face să
funcţioneze deciziile şefilor. Ei trebuie să interpreteze intenţiile şefilor ca şi cum ar
rezolva probleme interne. Implementarea unei soluţii este o oportunitate pentru mai
multe schimbări care sunt legate de acea soluţie. Legătura dintre soluţia aleasă şi
implementarea acesteia poate să devină mai slabă când managerii nu sunt suficient
de clari sau eşuează în a controla acţiunile de implementare. Rezultatul poate să fie
acela că ceea ce a fost ales ca soluţie nu se potriveşte cu ceea ce a fost implementat.
Un aspect final al modelului „lada de gunoi” este acela că multe dintre probleme
rămân nerezolvate. Aceasta se datorează faptului că decidenţii nu reuşesc să
potrivească problemele cu soluţiile, să facă o alegere şi să o implementeze eficient
şi în timp util. O provocare pentru manageri o constituie realizarea unor legături
potrivite între probleme şi soluţii.
„ decizii aparent în O altă abordare a modelului politic arată că managerii vor căuta să-şi satisfacă
interesul organizaţiei propriile interese prin intermediul deciziilor pe care le iau şi vor folosi interesul
firmei pentru a-l camufla pe cel personal.

„ Rolul judecăţii, creativităţii şi intuiţiei în procesul decizional

Judecata şi metodele euristice

Judecata, sau folosirea intelectului, este importantă în toate aspectele procesului

decizional. Atunci când ne punem întrebări asupra eticii unei decizii punem sub
semnul întrebării judecata persoanei care a luat acea decizie. Cercetările arată că
oamenii sunt înclinaţi spre greşeli şi utilizează anumite predispoziţii care adesea
interferează cu calitatea procesului decizional. Acestea pot fi urmărite folosind
metodele euristice – strategii de simplificare sau metode empirice (bazate mai mult
pe experienţă şi nu pe cunoştinţe ştiinţifice). Metodele euristice ajută decidentul să
facă faţă unor situaţii problemă în condiţii de incertitudine. Ele pot să conducă şi
spre erori sistematice care pot să influenţeze calitatea şi implicaţiile etice ale
deciziilor. Există mai multe modele euristice care influenţează deciziile şi este
important să le cunoaştem.
„ modele euristice de Modelele euristice de disponibilitate implică evaluarea unui eveniment curent
disponibilitate pe baza unei apariţii trecute a unui eveniment similar care este încă disponibil în
memorie.
Modelele euristice de reprezentativitate implică evaluarea posibilităţii apariţiei
„ modele euristice de unui eveniment pe baza similarităţii cu o serie de stereotipuri create de alte apariţii.
reprezentativitate
De exemplu un recrutor de personal poate să selecteze un proaspăt absolvent ţinând
cont de faptul că el vine dintr-o anumită universitate care a mai dat angajaţi
valoroşi şi să nu ţină seama de calităţile acelui absolvent.

92
 „ Comportament organizaţional

„ modele euristice de Modelele euristice de ajustare sau ancorare au la bază evaluarea unui
ancorare
eveniment pornind de la o valoare înregistrată istoric sau o valoare externă care se
ajustează treptat pentru a face evaluarea curentă. Un exemplu relevant este acela al
unui director care face recomandări de creştere a salariilor angajaţilor cheie prin
ajustarea salariilor de bază cu un anumit procent. În acest fel salariul iniţial devine o
ancoră, un punct de referinţă de la care pornesc creşterile ulterioare. În unele situaţii
acest punct de referinţă poate să nu fie relevant.
Pe lângă utilizarea acestor modele decidenţii mai pot să cadă în capcana
„ capcana confirmării confirmării, adică decidentul caută confirmarea pentru ceea ce crede că este
adevărat şi neglijează oportunităţile de a conştientiza sau a găsi informaţii care să
infirme. Aceasta este o formă de percepţie selectivă care îndeamnă la căutarea într-o
situaţie a acelor indicii care sprijină o opinie existentă. O altă predispoziţie este
capcana înţelegerii întârziate a unui eveniment (abilitatea de a vedea, după
eveniment, ceea ce ar fi trebuit să se facă). În acest caz decidentul supraestimează
gradul în care ar fi putut să prevadă un eveniment care a avut deja loc. Riscul este
acela că decidentul va avea sentimente de nesiguranţă în tratarea situaţiilor
decizionale ulterioare. De exemplu un director de vânzări care se gândeşte, după o
scădere a vânzărilor, că ar fi putut să prevadă că vânzările vor scădea.

Creativitatea

Creativitatea în luarea deciziilor implică dezvoltarea unor răspunsuri unice şi

novatoare la probleme şi oportunităţi. Într-un mediu dinamic, plin de probleme care
„ creativitatea implică nu sunt rutiniere, creativitatea folosită în luarea deciziilor determină cât de bine vor
răspunsuri unice, reuşi oamenii şi organizaţiile să răspundă provocărilor complexe.
novatoare
Într-adevăr utilizarea cu succes a unor tehnici tradiţionale precum brainstorming,
grupurile nominale şi metoda Delphi poate să extindă cu succes potenţialul creativ
al oamenilor şi organizaţiilor. Acest potenţial este extins mai departe prin
intermediul calculatoarelor.
Gândirea creativă se poate structura în 5 etape. Prima dintre ele este pregătirea.
Oamenii se angajează în activităţi de învăţare activă şi percepţie pentru a se
„ gândirea creativă
descurca cu succes într-un mediu complex. A doua etapă este concentrarea, în care
conţine 5 etape problemele actuale sunt definite şi încadrate astfel încât să poată fi găsite alternative
pentru rezolvare. În a treia etapă, incubaţia, problemele sunt privite din puncte
diferite de vedere care permit considerarea nor alternative neobişnuite şi evitarea
tendinţei spre o rezolvare liniară şi sistematică a problemelor. A patra etapă,
iluminarea, aduce cu sine faptul că oamenii îşi dau seama că toate piesele se
potrivesc. Etapa finală este verificarea, care prin analiză logică confirmă dacă s-au
luat deciziile bune pentru rezolvarea problemei.
Toate etapele creativităţii au nevoie de sprijin şi încurajare din partea mediului
organizaţional. Uneori gândirea creativă în procesul decizional poate fi limitată de o
serie de factori. Modelele euristice descrise mai sus pot limita găsirea alternativelor.
Creativitatea mai poate fi blocată şi de mediul cultural şi normele sociale.

Intuiţia

Un element cheie în luarea deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine îl

„ Intuiţia este abilitatea constituie intuiţia. Intuiţia este abilitatea de a şti sau a recunoaşte rapid şi fără
de a şti sau recunoaşte ezitare posibilităţile unei situaţii date. Intuiţia aduce în procesul decizional elemente
rapid posibilităţile unei care ţin de personalitate şi de spontaneitate. Ca şi rezultat ea oferă potenţialul pentru
situaţii
creativitate şi inovaţie. Există încă discuţii despre modul în care managerii ar trebui
să planifice şi să ia deciziile. S-au conturat două opinii. Prima susţine că managerii

93
 „ Comportament organizaţional

trebuie să planifice deciziile sistematic într-o manieră pas cu pas. A doua opinie
„ două opinii despre
modul în care declară că însăşi munca managerilor nu este planificată şi este foarte greu să obţină
managerii ar trebui să în practică o planificare a deciziilor. Se ştie că managerii preferă comunicarea orală
ia decizii: sistematic şi de aceea sunt orientaţi mai degrabă spre a aduna date şi a lua decizii interactiv.
sau intuitiv
Managerii au de a face de multe ori cu impresii. Ei sunt orientaţi spre a sintetiza şi a
căuta să vadă imaginea de ansamblu pentru a redefini problemele şi a le lega de
soluţii. Managerii muncesc repede, realizează mai multe lucruri deodată şi sunt
frecvent întrerupţi. De aceea nu au suficient timp pentru a sta singuri să se
gândească, să planifice şi să ia decizii sistematic. Este indicat să se utilizeze
abordarea sistematică sau mai degrabă cea intuitivă? Răspunsul este dat de
condiţiile de mediu în care sunt luate deciziile. Cu cât există un mediu haotic şi
tehnologii în schimbare cu atât rolul intuiţiei creşte. Din nefericire multe firme sunt
capabile să implementeze soluţii ale altora decât să-şi rezolve singure problemele.
Deoarece managerii lucrează în condiţii haotice ar trebui să aibă încredere în
intuiţie. Intuiţia trebuie combinată cu analiza pentru a găsi soluţii noi şi novatoare la
probleme complexe.

„ Managementul procesului decizional

Oamenii de la toate nivelurile unei organizaţii, din toate tipurile de organizaţii nu

trebuie doar să ia decizii. Ei trebuie să ia decizii bune, deciziile potrivite la timpul
potrivit. De aceea putem afirma existenţa unui management al procesului decizional
care include la rândul lui decizii despre: problemele care trebuie rezolvate, cine
trebuie implicat, cum trebuie implicat şi chiar când trebuie renunţat.

Alegerea problemelor de rezolvat

Cei mai mulţi oameni sunt prea ocupaţi sau au lucruri mai bune de făcut cu
propriul timp decât să ia decizii personal vis-a-vis de fiecare problemă sau
oportunitate care apare. Managerul şi/sau liderul echipei orientat spre rezultate ştie
când să delege deciziile spre alte persoane, cum să stabilească priorităţi şi cum să se
„ întrebări care put
abţină de la implicare în toate deciziile. Atunci când apare o dilemă, dacă să rezolve
pune ordine în alegerea sau nu o anumită prolemă, răspunsurile la următoarele întrebări ar putea ajuta:
problemelor de rezolvat ƒ Este uşor de tratat problema respectivă? Problemele mici şi nesemnificative nu
au nevoie de atât timp şi atenţie cât este necesară pentru problemele importante.
Chiar dacă se face o greşeală, costul erorii decizionale este mic.
ƒ Ar putea problema să se rezolve de la sine? Dacă se ordonează problemele după
importanţa lor, este normal ca cele mai puţin importante să fie rezolvate ultimele. În
mod surprinzător multe din aceste probleme de importanţă scăzută se rezolvă de la
sine sau sunt rezolvate de alţii.
ƒ Trebuie să iau eu decizia asta? Foarte multe probleme pot fi rezolvate de alte
persoane. Problemele trebuie delegate persoanelor care sunt cel mai bine pregătite
să se descurce cu ele, practic persoanelor pe care acele probleme le influenţează.
ƒ Problema este soluţionabilă în contextul organizaţiei? Decidentul isteţ
recunoaşte problemele care pot fi realist rezolvate şi cele care practic nu pot fi
rezolvate în contextul dat.

A decide cine trebuie să participe la decizie

O greşeală comună, pe care mulţi dintre manageri şi liderii echipelor o fac, este
aceea că presupun că ei trebuie să rezolve fiecare problemă luând fiecare decizie. În
practică, deciziile organizaţionale sunt luate de indivizi, de indivizi care se consultă

94
 „ Comportament organizaţional

„ decizii de autoritate cu alţii şi de grupuri de oameni care lucrează împreună. Atunci când deciziile sunt
individuale ele se mai numesc decizii de autoritate. În acest caz decidentul este
managerul sau liderul care foloseşte informaţiile pe care le deţine, fără a-i implica
pe ceilalţi. Aceste decizii reflectă poziţia persoanei şi autoritatea formală pe care
aceasta o are în organizaţie. Deciziile consultative sunt deciziile în care informaţiile
„ decizii consultative despre problemă sunt culese de la mai multe persoane. Folosind aceste informaţii şi
interpretându-le decidentul ajunge la alegerea finală. Adevărata decizie de grup
apare atunci când ceilalţi sunt consultaţi şi sunt lăsaţi să ajute la alegerea soluţiei.

Modelul lui Vroom, Yetton şi Jago

„ modelul lui Vroom, Victor Vroom, Phillip Yetton şi Arthur Jago au dezvoltat o schemă care să-i ajute
Yetton şi Jago îi ajută pe manageri să aleagă cel mai potrivit dintre tipurile de decizii prezentate mai sus.
pe manageri să aleagă Ideea centrală a acestei scheme este aceea că tipul de decizie folosit trebuie să fie
decizia cea mai
potrivită situaţiei potrivit problemei care se vrea a fi rezolvată. Trebuie să ştii când şi cum anume să
implementezi o metodă adecvată situaţiei.
Caracteristicile problemei Întrebările managerului
Cât de importantă este calitatea tehnică a
CC Cerinţe calitative
deciziei?
Cât este de important ca angajaţii să se
CI Cerinţe de implicare
simtă implicaţi în decizie?
Am suficientă informaţie pentru a lua
IL Informaţia liderului
decizia?
Problema este structurată (programată) sau
SP Structurarea problemei
nu?
Dacă ar fi să iei singur decizia cât este de
PI Probabilitatea implicării
sigur că angajaţii vor avea încredere?
Subordonaţii împărtăşesc obiectivul
CO Congruenţa obiectivelor organizaţional care va fi atins prin
rezolvarea problemei?
Conflictul dintre Există vreun conflict între angajaţi legat de
CS
subordonaţi soluţii?
Informaţii deţinute de Angajaţii au suficiente informaţii pentru a
IS
subordonaţi lua o decizie bună?

95
 „ Comportament organizaţional

A1 (prima variantă a deciziei de autoritate): managerul rezolvă problema sau ia

decizia singur folosind informaţia care o are.
A2 (a doua variantă a deciziei de autoritate): managerul obţine informaţia
necesară de la subordonaţi sau de la alţi membri ai grupului şi apoi decide asupra
„ există cinci tipuri de soluţiei problemei. El poate să le spună sau nu subordonaţilor care este problema.
decizii Subordonaţii oferă informaţia necesară dar nu generează sau evaluează alternative.
C1 (prima variantă a deciziei consultative): managerul împărtăşeşte problema cu
subordonaţii sau cu alţi membrii ai grupului individul, fără a-i reuni ca şi grup.
După ce culege ideile şi sugestiile managerul ia decizia care poate sau nu să reflecte
părerea subordonaţilor.
C2 (a doua variantă a deciziei consultative): managerul împărtăşeşte problema
subordonaţilor sau grupului în colectiv. Culege ideile şi sugestiile şi ia decizia.
Aceasta poate sau nu să reflecte părerile angajaţilor.
G (decizie de grup sau consens): managerul discută problema cu angajaţii ca şi
grup şi angajează grupul în discuţii pentru a ajunge la consens vis-a-vis de soluţia
finală.
În primele variante ale schemei, Vroom şi Jago au vrut să ajute managerii să
analizeze situaţiile problemă şi să aleagă metodele de decizie potrivite. Principalele
probleme sunt legate de cerinţele de calitate, disponibilitatea şi locaţia informaţiei
relevante, nevoia de implicare pentru a implementa decizia în totalitate şi
bineînţeles timpul necesar. Deşi modelul este complex şi pare greu de înţeles, logica
lui oferă o anume rigurozitate în luarea deciziilor. Toate metodele de decizie sunt
importante, principalul este ca managerul să ştie când să aplice fiecare metodă şi
cum să le implementeze.

Când să renunţi – eliminarea escaladării angajamentului

Organizaţiile au o tendinţă naturală de a continua o linie de acţiune. Aceasta se

transmite şi decidenţilor. O dată încheiat procesul de luare a deciziilor şi managerii
se angajează public în ceea ce priveşte implementarea, implementarea începe şi
managerii devin refractari la schimbare şi refuză să admită greşelile. În loc să se
„ escaladarea
retragă, tendinţa este de a face presiuni pentru succes. Aceasta se numeşte
angajamentului escaladarea angajamentului – a continua şi a depune noi eforturi în direcţia unui
curs de acţiune ales anterior, chiar dacă acesta nu dă rezultatele aşteptate.
Escaladarea angajamentului este echivalent cu „Daca nu ai reuşit prima dată,
încearcă, încercă din nou”. Mai pe scurt „Faci acelaşi lucru şi te aştepţi să obţii alt
rezultat”. Un astfel de aspect este dificil de comunicat şefilor pentru că unii dintre ei
şi-au câştigat poziţia tocmai transformând acţiuni care păreau că duc la pierderi în
câştiguri. Tendinţa de escaladare a angajamentului este mai mare decât cea de a
renunţa. Decidenţii pot să judece feed-back-ul negativ ca fiind o situaţie temporară,
să-şi protejeze eul şi să nu admită că decizia originală a fost o greşeală. Eventuale
rezultate negative vor fi interpretate ca „lecţii învăţate” care pot fi depăşite cu un
efort viitor.
Este dificil de obţinut acea autodisciplină necesară pentru a admite greşelile şi a
schimba direcţia. Escaladare angajamentului este o situaţie capcană care-i conduce
pe oameni să realizeze acţiuni nejustificate de situaţie. Trebuie să fim proactivi în
„„Daca nu ai reuşit
prima dată încercă din
depistarea eşecurilor şi mai deschişi la a schimba decizii sau planuri care par că nu
nou. Apoi renunţă.” funcţionează. Decidenţii buni ştiu când să renunţe. W.C. Fields a pus acest aspect
într-o propoziţie „Daca nu ai reuşit prima dată încercă din nou. Apoi renunţă.”

96
 „ Comportament organizaţional

„ Tehnologie, cultură şi etică în procesul decizional

„ procesul decizional Problemele cărora trebuie să le facă faţă decidenţii din organizaţii în mediul de
este influenţat de o astăzi par a fi din ce în ce mai complexe. Există o serie de tendinţe care schimbă în
serie de tendinţe
permanenţă coordonatele procesului decizional: cine, când, unde ia deciziile şi cum
sunt ele puse în aplicare:
ƒ afacerile devin mai mici ca mărime, apelează tot mai mult la externalizarea
serviciilor şi angajează puţine persoane cu normă întreagă;
ƒ piramidele organizaţionale tradiţionale sunt înlocuite cu structuri
organizaţionale mai flexibile şi adaptabile;
ƒ colaborarea multifuncţională devine din ce în ce mai importantă;
ƒ pentru angajare sunt căutate acele persoane care au abilităţi specifice
postului, dar în acelaşi timp şi abilităţi de lucru în echipă;
ƒ posturile şi natura muncii se schimbă rapid, ceea ce face necesară învăţarea
continuă.
Organizaţiile din zilele noastre aplică tehnologia informaţiei pe o scară largă.
„ rolul tehnologiilor Descoperirile în domeniul inteligenţei artificiale (IA) – care studiază cum pot fi
informaţionale programate calculatoarele să gândească precum oamenii, vor permite
calculatoarelor să ia o serie de decizii. Unele aplicaţii ale IA sunt deja semnificative
pentru organizaţii. Aici se încadrează sistemele expert pentru decizii care gândesc
ca nişte experţi umani folosind raţionamente de tip „sau-sau” pentru a face deducţii.
Sprijinul calculatoarelor în ceea ce priveşte deciziile de grup, inclusiv dezvoltarea
internetului şi a intraneturilor, a schimbat interacţiunea faţă în faţă şi întâlnirile
pentru luarea deciziilor.
Fons Trompenaars preciza că „cultura este modul în care un grup de oameni
rezolvă problemele”2. Este de aşteptat ca alegerile pe care oamenii le realizează
legat de ce va fi rezolvat şi cum se va face acest lucru să varieze o dată cu cultura.
De exemplu există preferinţe istorice pentru a rezolva problemele. Unele culturi,
precum cea nord-americană, pun accent pe hotărâre, viteză şi alegerea individuală a
variantelor şi vizează mai mult alegerea decât implementarea. Alte culturi pun
accentul mai puţin pe alegerea individuală şi insistă mai mult pe implementări care
să funcţioneze. Se începe cu ceea ce este fezabil şi mai bun şi nu se mai realizează o
comparaţie a condiţiilor existente cu obiectivele de îndeplinit. Dacă o schimbare
poate îmbunătăţi situaţia curentă, chiar dacă nu este orientată direct către rezolvarea
problemei identificată de managerii de vârf, managerii de pe nivelurile intermediare
ar putea să muncească împreună la implementarea ei şi să informeze managementul
superior de succesul schimbării. Rolul cel mai important al culturii în procesul
decizional nu este dat de modul de rezolvare a problemelor, ci interesează mai
degrabă ce griji sunt ridicate la nivelul de problemă rezolvabilă în firmă. Unele
culturi sunt orientate spre o gândire birocratică, sunt pluraliste şi impersonale. În
alte părţi ale lumii păstrarea armoniei poate fi mai importantă decât o creştere a
eficienţei. Problemele pot fi centrate mai mult pe persoană şi definite social sau
prescrise de birocraţie.
Comportamentul etic la locul de muncă este important şi are legătură şi cu
procesul decizional. Referitor la decizii apare conceptul de dilemă etică definit ca o
„ dilemele etice situaţie în care o persoană trebuie să decidă dacă să realizeze ceva sau nu, deşi
beneficiul personal sau cel organizaţional ar putea fi considerat ne-etic şi probabil
ilegal. Adesea dilemele etice sunt asociate cu situaţiile de risc sau incertitudine şi cu
problemele neprogramate. Atunci când este vorba de etică în procesul decizional
trebuie luate în considerare criteriile pe care indivizii le folosesc în definirea
2
Fons Trompenaars – Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, (London: Nicholas
Brealey Publishing, 1993), p. 6
97
 „ Comportament organizaţional

problemelor şi alegerea soluţiilor. Conduita morală este implicată în alegerea

problemelor, în decizia referitoare la implicarea altor persoane, în estimarea
impactului variantelor şi în selecţia alternativei de implementat.

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ Ce este raţionalitate limitată?

ƒ Daţi exemple de decizii structurate şi nestructurate care apar în activitatea
dumneavoastră.
ƒ De ce devin deciziile de grup atât de populare?
ƒ Oferiţi un exemplu de escaladare a angajamentului.

98
 „ Comportament organizaţional

9. LEADERSHIP
„ Definirea leadershipului

Leadershipul este un subiect foarte popular în comportamentul organizaţional

deoarece are un rol important în performanţa grupurilor şi a organizaţiilor. Există o
multitudine de abordări ale leadershipului şi multe interpretări ale înţelesului său.
Intuitiv toată lumea înţelege că leadershipul înseamnă a conduce oamenii şi a
„ intuitiv, leadership
înseamnă a conduce influenţa ceea ce fac aceştia sau a-i determina pe alţii să te urmeze. Leadershipul ar
oamenii şi a influenţa putea fi un atribut al poziţiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligenţă sau
ceea ce fac cunoştinţe. Poate fi interpretat ca o funcţie a personalităţii sau ca o componentă
comportamentală. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra
acestora depăşeşte câteva mii şi fiecare perioadă de cercetare a eşuat în a produce o
înţelegere integrată a leadershipului.1
O controversă este legată de faptul dacă leadershipul este un fenomen individual
sau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma acţiunilor pe care
leaderii numiţi le întreprind, ceea ce orientează analiza spre personalitatea şi
comportamentul acestora. Alţii spun că leadershipul include toate eforturile pentru a
influenţa comportamentul altora, ceea ce înseamnă că leadershipul este o funcţie
exercitată în grup. Controverse apar şi faţă de definirea leadershipului în sine.
Părerile sunt împărţite şi aici. Pe de o parte sunt cei care susţin că definiţia trebuie
să fie limitată la influenţele liderului care au succes şi aduc cu sine implicarea
celorlalţi. În această viziune leadershipul ar trebui să aibă un efect profund asupra
celor conduşi şi să nu folosească autoritatea formală, să manipuleze sau să se bazeze
pe recompensă şi pedeapsă. Pe de altă parte există susţinători ai faptului că
leadershipul include şi direcţionarea de rutină care să menţină o anumită stare de
fapt – adică muncă de manager.
Ca definiţii oferite în timp de diferiţi cercetători şi nu numai putem considera
următoarele:
ƒ Liderul este „cineva care exercită influenţă asupra altor oameni” (Huczynscki şi
Buchanan 1993).
„ exemple de definiţii ƒ Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte
performanţa lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste
limitele normale” (P. Drucker 1986).
ƒ Liderul „trebuie să aibă un optimism contagios. Testul final pentru un lider este
sentimentul pe care îl ai atunci când nu mai eşti în prezenţa lui după o
conferinţă. Este un sentiment de înălţare şi încredere?” (Bernard Montgomery)
ƒ Leadershipul este „a crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza pentru a
munci pentru a îndeplini acea viziune”(Anita Roddick)
ƒ Leadershipul poate fi descris ca „un proces dinamic într-un grup, unde un
individ îi influenţează pe ceilalţi pentru a contribui voluntar la îndeplinirea
sarcinilor grupului într-o situaţie dată.”(G.A. Cole 1994)
Aşadar, este greu de generalizat o definiţie, dar esenţial el poate fi definit ca o
„ relaţie relaţie interpersonală prin care o persoană influenţează atitudinile, credinţele
interpersonală prin
care o persoană şi mai ales comportamentul sau acţiunile celorlalţi determinându-i să întreprindă
influenţează aceste acţiuni voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă
atitudinile, credinţele de consecinţe negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul „voluntar” al
şi mai ales
comportamentul sau leadershipului îl deosebeşte de alte procese care au la bază influenţa, cum ar fi
acţiunile celorlalţi puterea şi autoritatea. Aceasta înseamnă că leadershipul nu poate fi separat de
activităţile de grup şi de cele de teambuilding. După Levine, liderii trebuie să se

99
 „ Comportament organizaţional

concentreze pentru a face ca oamenii şi organizaţiile să progreseze prin creşterea

competitivităţii şi cooperării dintre echipe, respectiv a performanţei organizaţiei.
Liderii vor crea un mediu care încurajează dezvoltarea abilităţilor, învăţarea şi
deschiderea la nou astfel încât cei din echipă să participe la procesul de
transformare a resurselor.

„ Rolul liderilor şi importanţa leadershipului

Leadershipul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul de

comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un
leadership bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este
limitat la un comportament al liderului care determină un comportament l celor care
îl urmează. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi membrii
grupului este reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual cât şi
organizaţional.
Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii ajută la
dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale
grupului. De asemenea ajută motivaţia intrinsecă prin accentuarea importanţei
muncii pe care oamenii o realizează. Natura în permanenţă schimbare a muncii în
organizaţii, inclusiv structurile aplatizate şi căutarea permanentă a utilizării eficiente
a resurselor umane au crescut importanţa leadershipului. Natura managementului se
îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control strâns şi se îndreaptă
spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează. Hooper and
Potter accentuează importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbări
profunde şi afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea îl are
asupra oamenilor. Liderii performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor
asupra schimbării şi să o transforme dintr-o ameninţare într-o schimbare
interesantă.2
Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată importanţa
leadershipului. Un lider:
„ elemente care arat㠃 face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;
importanţa unui lider
ƒ creează mijloace eficiente de comunicare;
ƒ soluţionează conflictele;
ƒ creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament;
ƒ organizează resursele;
ƒ i-a decizii informate şi eficiente;
ƒ obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca;
ƒ asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor;
ƒ monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă;
ƒ ia măsuri de remediere atunci când este necesar;
ƒ armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu
natura muncii în sine;
ƒ caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă
oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau
divizie;
ƒ motivează şi încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, pozitive
şi productive.

„ Leadership şi management

Deşi leadershipul este similar managementului există o serie de deosebiri care

trebuie luate în seamă. Trebuie considerat că sunt două activităţi distincte şi

100
 „ Comportament organizaţional

complementare. Pe de o parte managementul caută să controleze complexitatea şi să

„ deşi leadershipul este reducă incertitudinea, pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile
similar în organizaţie. A controla complexitatea însemnă a crea ordine în organizaţie, a
managementului există rezolva problemele şi a asigura continuitatea. Crearea schimbării include a
o serie de deosebiri
care trebuie luate în recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea oportunităţile pentru creştere
seamă şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. Organizaţiile performante au atât
un management cât şi un leadership performant.

Un contrast între management şi leadership este dat de subiectul influenţat.

Managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading
People). Managerii se orientează spre aspecte neînsufleţite ale activităţii: bugete,
„ managerii se ocupă situaţii financiare, structuri organizaţionale, previziuni ale vânzărilor şi rapoarte de
de lucruri iar liderii de productivitate. Liderii sunt orientaţi cu precădere spre oameni şi urmăresc să-i
oameni
încurajeze, să-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze şi recompenseze. Liderii sunt
cei care modelează organizaţiile, creează cultura organizaţională şi influenţează
societatea. Managerii au grijă ca procedurile birocratice să funcţioneze şi fac
organizaţia să evolueze lin prin decizii care rezolvă problemele.
Warren Bennis şi Burt Nanus pun în evidenţă diferenţa dintre manageri şi lideri
spunând că „managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac
„ „managerii sunt
oamenii care fac lucrurile care trebuie”3. Această afirmaţie face diferenţa în orientare şi scop.
lucrurile cum trebuie, Managementul înseamnă a direcţiona, a îndeplini, a asuma responsabilităţi şi se
iar liderii fac lucrurile bazează pe cele patru funcţii: planificare, organizare, coordonare şi control. Un
care trebuie”
manager bun este văzut ca fiind cel care obţine rezultate urmărind un set de
activităţi prescrise şi menţinând comportamentele în anumite limite. El poate
reacţiona la anumite situaţii şi tinde să rezolve problemele pe termen scurt. De
asemenea managementul este legat de structura organizaţională şi de rolurile
prestabilite ale oamenilor care muncesc în acea structură. Leadershipul înseamnă a
inspira, a influenţa şi a motiva. Liderii performanţi îi inspiră pe alţii să obţină
excelenţa, să se dezvolte şi să treacă de limitele formale ale postului prin generarea
de idei creative. Leadershipul nu se manifestă obligatoriu în cadrul unei structuri
ierarhice a organizaţiei. Mulţi oameni au rolul de lider fără ca acesta să fi fost clar
stabilit sau definit. Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată
deoarece liderii performanţi fac management iar managerii performanţi au nevoie să
fie şi lideri.
„ diferenţele în Sunt importante şi diferenţele legate de atitudini şi relaţiile cu alţii. Zaleznik a
atitudine faţă de cercetat diferenţele în atitudine faţă de obiective, stil de muncă, relaţia cu alţii,
obiective, stil de percepţia de sine şi dezvoltarea. Watson a plecat în analiza acestor diferenţe de la 7
muncă, relaţia cu alţii,
percepţia de sine şi componente ale cadrului organizaţional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferenţe
dezvoltarea fundamentale. Toate acestea sunt sintetizate în tabelul de mai jos.
În ciuda diferenţelor este o legătură strânsă între leadership şi management în
organizaţii.

Dimensiune Manager Lider

Atitudine faţă de
Impersonal şi pasiv Personal şi activ
obiective
Combină oameni, idei şi Creează entuziastm şi
Stil de muncă
lucruri caută soluţii care să
101
 „ Comportament organizaţional

Relaţii cu alţi oameni
Percepţia de sine
Puncte de reper (după
Watson)4
Cele 6 diferenţe
fundamentale după
Hollingsworth5
atragă oamenii
Menţin un nivel scăzut de Sunt empatici,
implicare emoţională încurajează apropierea
Caută sensul vieţii,
Se văd ca fiind mai
identitatea lor nu este
degrabă conservatori şi
legată de un cadru
moderatori ai ordinii cu
organizaţional, caută
care se identifică
oportunităţi de schimbare
Stil, oameni (Staff),
Strategie, Structură şi abilităţi (Skills),
Sistem obiective comune
(Shared goals)
1. Administrează 1. Inovează
2. Menţine 2. Dezvoltă
3. Concentrat pe sistem 3. Concentrat pe
şi structură oameni
4. Control 4. Încredere
5. Orientat spre aspecte 5. Orientat spre viziune
operaţionale
6. Face lucrurile cum 6. Face lucrurile care
trebuie trebuie

„ Abordări ale leadershipului

Datorită naturii variabile a leadershipului există mai multe alternative de a-l

analiza. De aceea este util a stabili cadre de referinţă pentru a studia abordările:
„ leadershipul este ƒ Abordarea axată pe trăsături
analizat pornind de la
mai multe tipuri de ƒ Abordarea funcţională sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe acţiune
abordări ƒ Abordările comportamentale
ƒ Stilurile de leadership
ƒ Abordările situaţionale
ƒ Leadershipul tranzitional şi leadershipul transformaţional
Ordinea acestora respectă şi cronologia cercetărilor despre leadership.

Abordarea axată pe trăsături

Aceasta are la bază ideea că liderii sunt născuţi şi nu făcuţi. Leadershipul este dat
de o serie de caracteristici moştenite sau trăsături de personalitate care fac ca liderii
să se deosebească de cai care îi urmează. Abordarea pe trăsături se concentrează pe
„ abordarea pe
trăsături porneşte de la
persoană şi nu pe ceea ce face persoana respectivă. În acelaşi timp sugerează că
ideea că liderii sunt trebuie acordată o mai mare atenţie selecţiei liderilor şi mai puţin formării acestora.
născuţi nu făcuţi Studiile orientate spre identificarea trăsăturilor liderilor au fost determinate de
primul război mondial, o dată cu nevoia de a selecta şi pregăti lideri. Au fost
realizate mai multe studii pentru a găsi caracteristicile liderilor. Toate aceste
încercări de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale,
caracteristici care să distingă liderii performanţi de cei mai puţin performanţi nu au
avut un succes foarte mare. Printre motive ar fi şi acela că metodologia folosită a
fost foarte diferită. Investigaţiile au identificat liste de caracteristici care tind uneori
să coincidă alteori să fie contradictorii. Este de observat că individualism şi
originalitate se găsesc în cele mai multe liste de trăsături. Chiar acest lucru indică
faptul că există puţine lucruri comune între trăsăturile de personalitate ale diferiţilor
lideri. Este posibilă identificarea unor caracteristici generale ale abilităţii de
102
 „ Comportament organizaţional

leadership, cum ar fi încredere în sine, iniţiativă, inteligenţă şi încredere în acţiunile

proprii. Interesant este faptul că după o serie de interviuri, Management Today a
realizat o listă cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintre
concluzii a fost aceea că primele 50 de persoane din listă nu se potrivesc nici unui
model.
Totuşi nu trebuie renunţat foarte uşor la cercetările asupra caracteristicilor
liderilor. Unele dintre caracteristicile găsite au produs diferenţe semnificative în
performanţa liderilor, cu toate că nu au acţionat individual. Ele au reacţionat cu alte
variabile situaţionale şi împreună au influenţat eficacitatea liderilor. Trei
componente s-au regăsit în majoritatea studiilor: trăsături fizice, inteligenţă şi
trăsături de personalitate.

Trăsături fizice
Studiile au examinat caracteristici fizice precum înălţimea, greutatea, fizicul,
energia, sănătatea şi aparenţa. Se pare că liderii tind să fie ceva mai înalţi şi mai
„ trăsături fizice grei, au un fizic superior, o sănătate mai bună, o rată mai mare de energie şi o
înfăţişare atractivă. Aceste concluzii sunt însă în contradicţie cu multe cazuri
practice şi de aceea studiile care conţin caracteristici fizice nu prezintă interes.
Rezultatele sunt în general prea slabe şi inconsistente pentru a putea fi folosite în
selecţia liderilor sau în formarea lor deoarece nu se poate face prea mult pentru a
schimba acest set de caracteristici.

Inteligenţa
Multe studii au căutat să evidenţieze legătura dintre leadership şi inteligenţa
„ inteligenţa generală. Concluzia a fost că liderii sunt mai inteligenţi decât non-liderii. Relaţia
dintre leadership şi inteligenţă provine din faptul că foarte multe funcţii ale
leadershipului depind de rezolvarea atentă a unor probleme. Există mai multe studii
care afirmă că liderii sunt mai inteligenţi şi mai puţine care susţin că nu există
diferenţe legate de inteligenţă. În general pare acceptabil să afirmăm că liderii sunt
mai inteligenţi, dar corelaţiile sunt destul de mici şi evident trebuie căutate şi alte
variabile care influenţează succesul liderilor. O concluzie interesantă a studiilor este
aceea că liderul ar trebui să fie mai inteligent decât grupul, dar nu peste măsură.
Asta deoarece el ar putea fi respins de către grup fiind prea diferit. Deseori
persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese şi obiective diferite,
ceea ce face comunicarea şi relaţiile interpersonale mai dificile.
Eficacitatea liderilor pare să fie corelată cu alte două variabile care ţin de
inteligenţă: erudiţie şi cunoştinţe. Cunoştinţele generale, practice, simplul fapt de a
şti cum să faci un lucru apare ca fiind important în succesul unui lider. Acest aspect
este susţinut şi de o serie de studii care arată că există o corelaţie puternică între
cunoştinţele generale şi abilitatea de leadership.

Trăsăturile de personalitate
Studiile asupra legăturii între leadership şi trăsăturile de personalitate au luat în
„ trăsături de
personalitate considerare o listă lungă de factori. Din nefericire multe dintre rezultate au fost
inconsistente şi chiar contradictorii. Câteva trăsături apar ca fiind legate de
leadership, deşi multe din aceste relaţii nu sunt puternice. Printre aceste trăsături se
numără: iniţiativă ridicată, perseverenţă, încredere în sine mare, nevoia de a
domina, adaptabilitate şi capacitate de cooperare, abilităţi verbale pentru o
comunicare facilă. La acestea se adaugă onestitate şi integritate. Unele studii au
demonstrat că oamenii admiră foarte mult în lideri onestitatea.
După mai multe studii cercetătorii au ajuns la concluzia că leadershipul eficace
nu depinde numai de o combinaţie a factorilor de personalitate. Variabilele

103
 „ Comportament organizaţional

situaţionale sunt şi ele importante; de multe ori situaţia a determinat dacă o trăsătură
de personalitate este asociată pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printre
concluziile studiilor s-a numărat şi aceea că leadershipul trebuie interpretat ca o
interacţiune între: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonaţilor şi natura
sarcinii.
După cum se poate concluziona există o serie de limitări ale abordării pe trăsături.
Chiar dacă ar fi posibil să se creioneze un portret robot al liderului, aceasta nu ar
oferi un ajutor foarte mare pentru dezvoltarea şi formarea liderilor viitori.
Abordarea axată pe caracteristici a dat naştere la întrebări: sunt liderii născuţi sau
făcuţi? Leadershipul este o artă sau o ştiinţă? Un aspect important este faptul că
acestea nu sunt alternative exclusive şi acel „sau” din întrebările de mai sus s poate
transforma în „şi”. Chiar dacă există calităţi înnăscute acestea trebuie încurajate şi
dezvoltate. Chiar dacă leadershipul are ceva dintr-o artă, este totuşi nevoie de
aplicarea unor abilităţi şi tehnici.

Abordarea funcţională sau de grup

Această abordare concentrează atenţia spre funcţiile leadershipului. Leadershipul

este întotdeauna prezent în orice grup angajat în realizarea unei sarcini. Abordarea
„ abordarea
funcţională priveşte leadershipul prin prisma modului în care comportamentul
funcţională se liderului afectează sau este afectat de către grup. Aşadar o atenţie deosebită este
concentrează asupra acordată naturii grupului. Abordarea este una ce ia în considerare conţinutul
funcţiilor
leadershipului
leadershipului. O atenţie sporită poate fi acordată formării liderilor şi mijloacelor de
îmbunătăţire a performanţei acestora prin concentrare asupra funcţiilor care vor
duce la performanţa grupului. Abordarea funcţională susţine că abilităţile de
leadership pot fi învăţate, dezvoltate şi perfectate.
Sewell-Rutter6 afirmă că leadershipul eficace este deschis oricărei persoane care
are încredere în sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugerează
5 caracteristici:
1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri să obţii şi valorile pe care le deţii
2. Convingere şi aplicarea încrederii în sine
„ 5 caracteristici ale
leadershipului eficace
3. Carismă – a crea o atmosferă de încredere, respect şi înţelegere în a
conduce şi motiva grupul
4. Comunicare – a conduce personal o comunicare eficace îmbunătăţeşte
respectul oamenilor
5. Grijă – a recunoaşte că rezultatele vin din eforturile combinate ale
oamenilor
O teorie generală asociată abordării funcţionale a fost emisă de John Adair.
Aceasta se numeşte leadership centrat pe acţiune şi se concentrează pe ceea ce fac
liderii. Eficacitatea liderului este dependentă de îndeplinirea a trei categorii de nevoi
care apar în cadrul grupului: nevoia de a îndeplini sarcina comună, nevoia de a
menţine echipa şi nevoile individuale ale membrilor grupului. Adair a reprezentat
aceste nevoi ca în figura de mai jos.
Funcţiile legate de sarcină implică:
ƒ Atingerea obiectivelor grupului
„ funcţii legate de ƒ Definirea sarcinilor grupului
sarcină
ƒ Planificarea muncii
ƒ Alocarea resurselor
ƒ Organizarea îndatoririlor şi responsabilităţilor
ƒ Controlul calităţii şi evaluarea performanţei
ƒ Analiza progresului
Funcţiile legate de echipă implică:

104
 „ Comportament organizaţional

ƒ Menţinerea moralului şi crearea spiritului de echipă

„ funcţii legate de
echip㠃 Păstrarea coeziunii grupului ca unitate de muncă
ƒ Stabilirea standardelor şi menţinerea disciplinei
ƒ Sistemele de comunicare din cadrul grupului
ƒ Instruirea grupului
ƒ Numirea sub-liderilor
Funcţiile legate de indivizi implică:
ƒ Îndeplinirea nevoilor membrilor grupului
ƒ Tratarea problemelor personale
„ funcţii legate de ƒ Oferirea de laude
indivizi
ƒ Reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului şi nevoile indivizilor
ƒ Instruirea indivizilor

„ acşiunea liderului
într-o zonă va afecta cel
puţin una din celelalte
două

Acţiunea liderului în oricare din zonele de nevoi va afecta cel puţin una dintre
celelalte două categorii de nevoi. Poziţia ideală este aceea în care există o integrare
completă a celor trei zone. În orice grup liderul cel mai eficace este persoana care
observă că nevoile de sarcină, ale grupului şi ale indivizilor sunt îndeplinite adecvat.
Liderul eficace reuşeşte să obţină contribuţia membrilor grupului şi pune în
evidenţă leadershipul altor membrii din grup pentru a satisface cele trei zone de
nevoi relaţionate.
Adair recunoaşte că abilităţile de leadership pot fi dezvoltate printr-o aplicare
regulată a unor acţiuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta a condus la
un sistem de pregătire care să ajute managerii să se dezvolte şi să-şi îmbunătăţească
abilităţile de lider. Abordarea lui Adair este adesea folosită pentru a pune în
evidenţă relaţia strânsă dintre leadership şi management. Crearea echipei şi
satisfacerea nevoilor indivizilor ţine de leadership. Realizarea sarcinii comune
implică procesul de management. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie să
fie îndeplinite o serie de funcţii ale leadershipului, însă nu toate funcţiile sunt cerute
în acelaşi timp. De aceea Adair susţine că liderii au nevoie de:
ƒ conştientizare a ceea ce se întâmplă în grup, procesul grupului sau
„ conştientizare şi
înţelegere comportamentul
ƒ înţelegere, ceea ce înseamnă a şti că e nevoie de o anumită funcţie şi de
abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat după răspunsul grupului.7

Abordările comportamentale

„ abordările Aceste abordări atrag atenţia asupra comportamentelor oamenilor aflaţi în situaţii
comportamentale de leadership.
pornesc de la
comportamentul
105
 „ Comportament organizaţional

oamenilor în situaţii de Consideraţia şi structurarea

leadership
Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale în
leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetări în
Afaceri (Bureau of Business Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideea
de bază a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra
performanţei grupului. Rezultatele cercetării au indicat două dimensiuni principale
ale comportamentului în leadership, numite consideraţie şi structurare.
„ cercetările de la
Ohio: consideraţia şi Consideraţia reflectă măsura în care liderul este abordabil, inspiră încredere,
structurarea respect reciproc şi relaţionează cu grupul şi arată preocupare, sprijin şi consideraţie
faţă de subordonaţi. Liderul care are consideraţie pentru angajaţi este văzut ca
prietenos, imparţial şi protector al binelui grupului.
Structurarea reflectă gradul în care liderul defineşte şi structurează interacţiunile
din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale şi măsura în care
organizează activităţile grupului. Această dimensiune este asociată cu eforturile
pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. În structurare liderul pune accent pe
procedurile standard, programarea muncii şi distribuirea oamenilor pe activităţi.
Consideraţia şi structurarea par a fi independente şi greu de corelat. De aceea
comportamentul în leadership poate fi arătat pe două axe.

„ model bidimensional

Un lider se poate situa la nivel ridicat pe ambele dimensiuni, la nivel scăzut pe

ambele dimensiuni sau să aibă valori diferite pentru fiecare din cele două
dimensiuni. Deoarece ambii factori sunt consideraţi importanţi, liderul eficient se
presupune că prezintă nivel ridicat la ambele dimensiuni. Deşi multe cercetări au
demonstrat acest fapt, există şi unele studii unde liderul eficace se încadrează şi în
stânga-sus sau dreapta-jos, sau prezintă niveluri medii pe cele două axe. Prin urmare
există o serie de factori situaţionali care determină eficacitatea liderului.

Centrare pe angajaţi şi centrare pe producţie

Un alt studiu important a fost realizat la Universitatea din Michigan (S.U.A.) în
aceeaşi perioadă cu cel de la Ohio. În urma studiilor s-a descoperit că supervizorii
„ cercetările de la eficace aveau patru caracteristici comune:
Michigan ƒ delegarea autorităţii şi evitarea supervizării îndeaproape
ƒ interes şi preocupare pentru subordonaţi ca şi indivizi
ƒ soluţionare participativă a problemelor
ƒ standarde înalte de performanţă

106
 „ Comportament organizaţional

Likert a rezumat rezultatele cercetărilor şi a utilizat în descrierea comportamentelor

de leadership termenii de centrare pe angajaţi (orientare spre angajaşi) şi centrare pe
producţie (orientare spre producţie) a supervizorilor. Termenii sunt similari celor
utilizaţi la Ohio, consideraţie şi structurare.

Grila Leadershipului
Robert Blake şi Jane Mouton au creat un cadru conceptual care să îmbine
„ grila leadershipului a
lui Blake şi Mouton preocuparea pentru îndeplinirea sarcinii cu cea pentru oameni. Numită iniţial Grila
Managerială acest sistem de reprezentare este cunoscut ca Grila Leadershipului.

Cele două dimensiuni, preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru

oameni, sunt măsurate pe o scală cu nouă puncte. Blake şi Mouton presupun că cel
mai eficace stil de leadership este stilul 9,9. Prin răspunsuri la chestionare individul
se poate plasa în una din cele 81 de celule. Pentru a diferenţia stilurile sunt folosite
cinci descrieri sugestive:
„ se disting 5 stiluri
pornind de la două
1,1 – acest stil prezintă o preocupare minimă pentru producţie şi oameni. Este
dimensiuni caracteristic unei persoane care renunţă de fapt la rolul de lider.
9,1 – este liderul care este orientat spre producţie şi spre îndeplinirea sarcinii. Este
caracteristic unei persoane care vrea ca treaba să fie făcută şi vrea cu orice preţ
respectarea programului.
1,9 – reflectă o preocupare maximă pentru oameni. Liderul cu acest stil nu este
interesat dacă grupul produce ceva, ci este preocupat de nevoile individuale şi
relaţiile interpersonale din grup.
5,5 – arată o orientare moderată spre oameni şi producţie
9,9 – este stilul care îmbină cu succes cele două dimensiuni.
Cercetările au eşuat în a arăta că 9,9 este stilul cel mai eficace. Cerinţele situaţiei,
aşteptările grupului şi natura muncii interacţionează complex şi dau naştere la

107
 „ Comportament organizaţional

diverse stiluri de leadership care pot fi considerate cele mai eficace.

Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt

Acest model este unul dintre cele mai bune lucrări care tratează stilurile de
leadership. Scris în 1958 şi apoi actualizat în 1973, modelul prezintă un continuu de
comportamente posibile ale liderului. Continuul prezintă o serie de acţiuni legate de
gradul de autoritate utilizat de manager şi de aria de libertate disponibilă non-
managerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat şi de teoria X-Y a lui
McGregor. Leadershipul centrat pe şef este asociat cu Teoria X iar leadershipul
centrat pe subordonaţi este asociat cu Teoria Y.

Puterea şi influenţa liderului

„ modelul
Tannenbaum şi
Schmidt pleacă de la
două arii de dominanţă

Puterea şi influenţa subordonaţilor

O dată cu deplasarea de la stânga la dreapta liderul poate fi caracterizat în funcţie

de gradul de control care este menţinut. Nici într-o extremă autoritatea liderului,
respectiv libertatea subordonaţilor nu este absolută. Pot fi identificate 4 stiluri de
leadership: spune, vinde, consultă şi se alătură.
Tannenbaum şi Schmidt sugerează că există trei factori, sau forţe care sunt
importante în a decide ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt forţele
proprii liderului, forţe proprii subordonaţilor şi forţe ale situaţiei.
Forţele liderului. Comportamentul liderului este influenţat de propria
„ forţele liderului personalitate, experienţă şi cunoştinţe. Aceste forţe interne includ:
ƒ sistemul de valori,
ƒ încrederea în subordonaţi,
ƒ preferinţa pentru un anumit stil de leadership şi
ƒ sentimentul de nesiguranţă într-o situaţie incertă.
Forţele subordonaţilor. Subordonaţii sunt influenţaţi de variabilele personalităţii
„ forţele şi de un set individual de aşteptări legate de relaţia lor cu liderul. Caracteristicile
subordonaţilor
subordonaţilor sunt:
ƒ puterea dorinţei de libertate,
ƒ voinţa de a-şi asuma responsabilităţi,
ƒ gradul de toleranţă la ambiguitate,
ƒ interesul pentru problemă,
108
 „ Comportament organizaţional

ƒ înţelegerea şi identificarea cu obiectivele organizaţiei,

ƒ cunoştinţele şi experienţa necesară pentru a face faţă problemei,
ƒ aşteptările lor legate de participare
Cu cât este mai mare răspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu atât libertatea de
acţiune pe care liderul o poate acorda este mai mare.
Forţe ale situaţiei. Comportamentul liderului va fi influenţat de situaţia generală
„ forţele situaţiei şi presiunile din mediu. Caracteristicile situaţiei includ:
ƒ tipul de organizaţie
ƒ eficacitatea grupului
ƒ natura problemei
ƒ presiunea timpului
Liderii de succes trebuie să fie conştienţi de acele forţe care sunt relevante la un
moment dat. Ei sunt capabili să se comporte potrivit, în termenii înţelegerii de sine,
a influenţelor indivizilor şi grupului, ale organizaţiei şi mediului.

Abordările situaţionale

„ abordările Abordările situaţionale se concentrează pe importanţa situaţiei în studiul

situaţionale pornesc de leadershipului. O varietate de oameni cu personalităţi diferite şi cu formări diferite
la importanţa situaţiei
au reuşit în anumite situaţii să fie lideri eficace. Persoana care devine lider al
grupului se presupune că este persoana care ştie cel mai bine ce e de făcut şi este
văzută de grup ca cea mai potrivită într-o situaţie particulară. Abordările
situaţionale pun accentul pe situaţie şi o consideră un factor dominant în evaluarea
caracteristicilor unui lider eficace. Există şi limite ale acestei abordări. În unele
situaţii pot exista persoane care posedă cunoştinţele şi abilităţile necesare, apar ca
fiind cei mai potriviţi lideri dar nu reuşesc să exercite acest rol. O altă limitare este
aceea că nu explică complet comportamentul interpersonal sau diferite stiluri de
leadership şi efectul lor asupra membrilor grupului. Un alt aspect de care trebuie
ţinut seama este şi acela că nu întotdeauna este practic să lăsăm situaţia să
stabilească cine ar trebui să fie liderul.
În ciuda limitelor factorii situaţionali sunt importanţi în considerarea
„ teoriile contingenţei
caracteristicilor leadershipului. Studiile recente sunt concentrate pe interacţiunea
dintre variabilele implicate într-o situaţie de leadership şi modelele de
comportament de leadership. Astfel au apărut teorii noi, numite teorii ale
contingenţei. Ele au la bază ideea că nu există un singur stil de leadership potrivit
tuturor situaţiilor.

Teoria contingenţei a lui Fiedler

Modelul lui Fiedler se bazează pe studiul unei varietăţi de situaţii, fiind
concentrat pe relaţia dintre leadership şi performanţa organizaţională. Pentru a
„ teoria lui Fiedler
măsura atitudinea liderului Fiedler a dezvoltat o scală numită „Cel Mai Indezirabil
Coleg de Muncă” (CMICM). Aceasta măsoară aprecierea pe care liderii o acordă
persoanei cu care au dificultăţi în terminarea uni lucrări. În chestionar sunt incluşi
20 itemi cu o scală cu opt niveluri, 8 puncte indicând scorul cel mai favorabil. Ca
exemple de itemi: plăcut – neplăcut, apropiat – distant, plictisitor – interesant.
Scorul CMICM este suma tuturor aprecierilor numerice. Interpretarea originală a
CMICM a fost că liderul cu un scor mare obţine un grad mare de satisfacţie din
relaţiile interpersonale şi atunci când aceste relaţii au nevoie să fie îmbunătăţite
liderul este motivat să acţioneze în această direcţie. Liderul cu un scor mic obţine
satisfacţia din realizarea sarcinii şi îndeplinirea obiectivelor. Stabilirea de relaţii
bune cu subordonaţii este pe locul doi. Oricum interpretarea CMICM s-a schimbat
de câteva ori şi încă este incert înţelesul acesteia.

109
 „ Comportament organizaţional

Fiedler relaţionează comportamentul de leadership şi cu situaţia care poate fi

favorabilă sau nefavorabilă. Există trei variabile majore care fac situaţia să fie
favorabilă sau nu şi care afectează rolul şi influenţa liderului:
Relaţiile dintre lider şi membrii grupului – gradul în care liderul prezintă
„ variabilele majore
sunt: relaţia lider- încredere şi este plăcut de membrii grupului, precum şi disponibilitatea acestora de
membri, structurarea a urma liderul. Dacă relaţiile sunt bune liderul este într-o situaţie favorabilă pentru
sarcinii şi puterea a-şi exercita influenţa.
poziţiei
Structura sarcinii – gradul în care sarcina este clar definită pentru grup şi măsura
în care poate fi îndeplinită prin instrucţiuni detaliate şi proceduri standard. Dacă
sarcina este structurată influenţa liderului va fi mai mare.
Puterea poziţiei – aceasta este autoritatea formală, garantată de organizaţie, prin
care liderul poate influenţa recompensele şi pedepsele, promovările sau de-
promovările. Cu cât liderul deţine o putere mai mare cu atât situaţia este mai
favorabilă pentru el.
Pornind de la aceste trei variabile Fiedler a construit opt combinaţii de situaţii
care sunt legate de stilul de leadership.
1
Orientare spre relaţii

0,8
Corelaţii dintre scorul CMICM şi performanţa grupului

0,6

0,4

0,2

0
„ graficul arată
evoluţia scorului
-0,2
CMICM în funcţie de
variabilele situaţiei
-0,4
Orientare spre sarcină

-0,6

-0,8

-1
I II III IV V VI VII VIII
Favorabilă liderului Nefavorabilă liderului
Relaţii lider-membri Bune Bune Bune Bune Proaste Proaste Proaste Proaste
Structura sarcinii Structurată Structurată Nestructurată Nestructurată Structurată Structurată Nestructurată Nestructurată
Puterea poziţiei Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab

Fig. 9.5 Corelaţiile dintre stilul de leadership şi variabilele situaţionale

După F.E. Fiedler – A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967, p. 146
Din figură se poate observa că dacă situaţia este foarte favorabilă sau foarte
defavorabilă (cazul I sau VIII) atunci un lider orientat spre sarcină cu un stil directiv
va fi mai eficace. Dacă situaţia este favorabilă (II, III) este indicat un stil orientat
spre sarcină. Orientarea spre relaţii este necesară atunci când situaţia este mediu-
favorabilă (IV, V, VI). Fiedler sugerează că stilul de leadership se va schimba în
funcţie de situaţia favorabilă sau mai puţin favorabilă.
Munca lui Fiedler a fost subiectul multor critici dar oferă o nouă dimensiune în
studiul leadershipului. Aduce în discuţie variabilele organizaţionale care
influenţează eficacitatea leadershipului. Cel mai bun stil de leadership este
dependent de factorii variabili ai situaţiei. Fiedler afirmă că eficacitatea
leadershipului poate fi îmbunătăţită prin schimbarea situaţiei. Cele trei variabile
situaţionale de mai sus pot fi modificate pentru a face situaţia mai compatibilă cu
caracteristicile liderului.

Modelul rutei spre obiectiv a lui House

110
 „ Comportament organizaţional

Acest model se bazează pe ideea că motivaţia individului este dependentă de

aşteptările pe care acesta le are legat de faptul că efortul crescut de a obţine un nivel
mai înalt de performanţă va fi încununat cu succes pe de o parte, şi pe de altă parte
că performanţa îmbunătăţită îi va aduce recompense. Teoria rutei spre obiectiv
„ modelul lui House sugerează că performanţa subordonaţilor este influenţată de măsura în care
are la bază ideea că managerul le satisface aşteptările. Subordonaţii vor vedea comportamentul liderului
liderul poate să ca fiind un factor de motivare în măsura în care:
contribuie la motivaţia
indivizilor ƒ satisfacerea nevoilor lor este dependentă de performanţa pe care o obţin
ƒ este oferită direcţionarea, instruirea şi sprijinul de care au nevoie.
House identifică patru tipuri de comportamente ale liderilor:
„ House identifică 4 ƒ Leadership directiv – implică a spune subordonaţilor exact ce se aşteaptă
tipuri de de la ei şi a le da direcţii clare. De la subordonaţi se aşteaptă să respecte regulile.
comportamente ale ƒ Leadership de sprijin – implică o manieră prietenoasă de abordare şi
liderilor
preocupare pentru nevoile şi bunăstarea angajaţilor.
ƒ Leadership participativ – implică consultarea angajaţilor şi evaluarea
opiniei lor înainte ca managerul să ia deciziile.
ƒ Leadership orientat spre realizări – implică stabilirea unor obiective
provocatoare pentru angajaţi, a căuta posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei lor
şi a avea încredere în capacităţile subordonaţilor.
Teorie rutei spre obiectiv sugerează că diferitele comportamente pot fi practicate
de aceeaşi persoană în diferite situaţii. Prin utilizarea celor patru stiluri de
leadership managerul poate să influenţeze percepţiile şi motivaţia subordonaţilor
pentru a face uşoară atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului este
determinat de doi factori situaţionali: caracteristicile subordonaţilor şi natura
sarcinii. Caracteristicile personale ale subordonaţilor determină cum vor reacţiona la
comportamentul liderului şi măsura în care ei văd acest comportament ca o sursă
potenţială de satisfacere a nevoilor. Natura sarcinii vizează faptul dacă este de
rutină şi structurată sau ne-structurată.
De exemplu, când sarcina este structurată, obiectivele sunt vizibile şi subordonaţii
sunt încrezători, încercările de a explica ceea ce trebuie făcut şi a oferi directionare
apare ca un comportament greu acceptat. Atunci când sarcina este foarte slab
structurată, natura obiectivelor nu este clară şi subordonaţii sunt lipsiţi de
experienţă, atunci un leadership directiv este indicat şi este acceptat de subordonaţi.
Eficacitatea liderului este dată de dorinţa acestuia de a ajuta subordonaţii şi
nevoia subordonaţilor de ajutor. Comportamentul liderului va fi motivant în măsura
în care oferă direcţionare şi sprijin, ajută la clarificarea obiectivelor şi înlătură
obstacolele care împiedică atingerea obiectivelor.

Modelul Hersey-Blanchard
O variabilă importantă în stilul de leadership adoptat de manageri este natura
111
 „ Comportament organizaţional

subordonaţilor. Modelul Hersey-Blanchard prezintă o formă a leadershipului

„ modelul Hersey- situaţional bazată pe nivelul de dezvoltare a oamenilor pe care liderul încearcă să-i
Blanchard ţine cont de influenţeze. Nivelul de dezvoltare este dat de măsura în care grupul are abilitatea şi
maturitatea angajaţilor dorinţa de a îndeplini o sarcină anume şi poate evolua într-un continuu de 4 stadii:
şi de pregătirea lor
pentru a face faţă S1 – nivel de dezvoltare scăzut – subordonaţii au competenţă şi voinţă scăzută, le
sarcinilor lipseşte implicarea şi motivaţia; sunt incapabili şi neîncrezători.
S2 – nivel de dezvoltare scăzut spre ridicat – subordonaţii au o competenţă
scăzută dar voinţă ridicată, le lipsesc abilităţile dar sunt dornici de a depune efort,
incapabili dar încrezători.
S3 – nivel de dezvoltare moderat spre ridicat – subordonaţii sunt competenţi dar
au voinţă scăzută; sunt capabili şi neîncrezători.
S4 – nivel de dezvoltare ridicat – subordonaţii sunt competenţi şi cu voinţă
ridicată, au abilitatea de a avea performanţă; capabili şi încrezători.
ridicat

3 2

Împărtăşeşte Explică
ideile şi ia deciziile şi
decizii oferă
oportunităţi de

an
clarificare
tiv

tre
i pa

pre
rtic
Comportament de relaţie (sprijin)

no
pa

ria
„ există patru stiluri de l
leadership care
dir
v

ec
evoluează o dată cu
ati

evoluţia angajaţilor tiv

l eg
de

4 1

Transferă Oferă
subordonaţilor instrucţiuni
responsabilita specifice şi
tea pentru supervizează
decizie şi performanţa
implementare

scăzut ridicat
Comportament de sarcină (directiv)

Maturitatea subordonaţilor
Ridicat Moderat Scăzut

S4 S3 S2 S1

Fig. 9.7 Modelul Hersey-Blanchard,

După P. Hersey - The Situational Leader, 1984, p. 63
Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit
este o combinaţie între comportamente orientate spre relaţie şi comportamente
orientate spre sarcină.
„ comportament de
sarcină şi de relaţie Comportamentul de sarcină este măsura în care liderul oferă direcţie pentru
acţiunile subordonaţilor, stabileşte obiective pentru aceştia, defineşte rolurile şi
modul de îndeplinire a lor.
Comportamentul de relaţie este măsura în care liderul angajează o comunicare
bidirecţională cu angajaţii, îi ascultă, le oferă sprijin şi încurajare.
Modelul Hersey-Blanchard atrage atenţia asupra importanţei dezvoltării la
112
 „ Comportament organizaţional

angajaţi a abilităţilor, încrederii în sine şi implicării. Managerul trebuie să ajute

subordonaţii să se dezvolte prin modificarea stilului de leadership după curba
descrisă în model: directiv, antreprenorial, participativ şi delegativ.

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ Poate o persoană să fie un bun manager dar un lider slab?

ƒ De ce este importantă onestitatea ca trăsătură a liderilor?
ƒ Conform modelului lui Tannenbaum şi Schmidt ce stil de leadership este
aplicat în grupul formal din care faceţi parte?

1
Ralph M. Stogdill – Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974)
2
Hooper, A. şi Potter, J. – Take it from the TOP, People Management, 1999, p. 46
3
Warren Bennis şi Burt Nanus – Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985), p. 21
4
Watson,C. M. – Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, p. 8-13
5
Hollingsworth, M. J. – Purpose and values, The British Journal of Administrative Management, January-February 1999,
p. 22
6
Sewell-Rutter, C. – So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management,
September/Octomber, 1999, p. 8
7
Adair, J. – Effective Leadeship, Pan Books, 1983

Bibliografie selectivă

ƒ Cherrington, David J. – Organizational Behavior - second edition, Allyn and Bacon, 1994
ƒ Johns, Gary – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1996
ƒ Martin, John – Organizational Behaviour – second edition, Thompson, 2001
ƒ Mullins, Laurie J. – Management and Organisational Behaviour, sixth edition, Prentice Hall,
2002
ƒ Nica, Panaite şi Iftimescu, Aurelian – Management: concepte şi aplicaţii, Sedcom Libris, Iasi,
2003
ƒ Prutianu, Ştefan – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Polirom, Iaşi

113