Managementul Organizatiei IFRID

Prof. univ. dr.
Camelia CĂMĂŞOIU
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
Copyright © Mustang, 2012
Camelia CĂMĂŞOIU
MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIEI
Editura Mustang
CUPRINS
UNITATEA DE STUDIU 1. SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI .................................... 7
UNITATEA DE STUDIU 2. METODE ŞI TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR .................. 25

2.1. Clasificări uzuale ............................................................................................................................. 25
2.2. 2.2. Fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine ............................................................ 27
2.2.2.Metoda ELECTRE .......................................................................................................................... 30
2.3. Fundamentarea deciziilor în condiţii de risc ................................................................................ 31
2.3.2.Metoda arborelui decizional .......................................................................................................... 33
2.4. 2.4. Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine ......................................................... 35
UNITATEA DE STUDIU 3. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI ......................... 41

3.1. Definirea conceptului de sistem informaţional ............................................................................ 41
3.2. Componentele sistemului informaţional ....................................................................................... 42
3.3. 3.3. Metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului informaţional ............................. 43
3.3.1. Principiile elaborării şi perfecţionării sistemului informaţional ................................................. 43
3.3.2. Deficienţe şi cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional .................................................. 43
3.3.3. Etapele elaborării şi perfecţionării sistemului informaţional ..................................................... 44
UNITATEA DE STUDIU 4. SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULULUI........................ 50

4.1. Delimitări conceptuale .................................................................................................................... 50
4.2. Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management.................................................. 51
4.3. Managementul pe bază de obiective ............................................................................................ 53
4.3.1.Definiţie şi caracteristici.................................................................................................................. 53
4.3.2.Componentele ................................................................................................................................. 53
4.3.3. Etapele realizării MBO .................................................................................................................. 54
4.3.4.Avantaje şi limite ............................................................................................................................. 55
UNITATEA DE STUDIU 5. MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE PROIECT

ŞI MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE PRODUS ........................................................................................ 58
5.1. Managementul pe bază de proiect ............................................................................................... 58
5.1.1Definiţie şi caracteristici................................................................................................................... 58
5.1.2.Variante organizatorice .................................................................................................................. 59
5.1.3.Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 59
5.1.4. Avantaje şi limite ............................................................................................................................ 60
5.2. Managementul pe bază de produs ............................................................................................... 60
5.2.1.Definiţie ............................................................................................................................................. 60
5.2.2.Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 60
5.2.3.Avantaje şi limite ............................................................................................................................. 61
UNITATEA DE STUDIU 6. MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE BUGETE ............................................... 65

6.1. Definiţie şi caracteristici .................................................................................................................. 65
6.2. Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 65
UNITATEA DE STUDIU 7. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII ........................................................... 68

5
7.3. Avantaje şi limite .............................................................................................................................. 70
UNITATEA DE STUDIU 8. DIAGNOSTICAREA ..................................................................................... 72

8.2. Tipologia diagnosticelor .................................................................................................................. 72
UNITATEA DE STUDIU 9. DELEGAREA ................................................................................................ 78

UNITATEA DE STUDIU 10. ŞEDINŢA ŞI TABLOUL DE BORD ........................................................... 85

10.1. Definirea conceptului de şedinţă ................................................................................................... 85
10.2. Tipologia şedinţelor ......................................................................................................................... 85
10.3. Etapele de organizare a şedinţei .................................................................................................. 86
UNITATEA DE STUDIU 11. TABLOUL DE BORD ................................................................................. 91

11.1. Definiţie şi conţinut .......................................................................................................................... 91
11.2. Tipologia ........................................................................................................................................... 92
UNITATEA DE STUDIU 12 SISTEMUL DECIZIONAL - TENDINŢELE SCHIMBĂRII .......................... 96

12.1. Conceptul de schimbare şi necesitatea schimbării .................................................................... 96
12.2. Factorii schimbării organizatorice ................................................................................................. 96
12.3. Tendinţe noi în organizarea activităţii ........................................................................................... 98
12.3.1 Dezagregarea structurilor birocratice ......................................................................................... 98
12.3.2 Externalizarea activităţilor............................................................................................................ 99
12.3.3.Firma circulară............................................................................................................................. 101
6
UNITATEA DE STUDIU 1. SISTEMUL DECIZIONAL AL
MANAGEMENTULULUI
Obiective
 Familiarizarea cu sistemul decizional al managementului
 Cunoasterea etapelor procesului decizional
Continut
Definirea conceptelor
Elementele componente
Clasificarea deciziilor
Etapele procesului decizional Teste de verificare
Bibliografie
1.1. Definirea conceptelor
Întreaga activitate desfăşurată de manageri reprezintă o înlănţuire de

decizii prin care se hotărăşte ceea ce trebuie făcut, cine să facă, unde şi cum va
fi făcut pentru ca firma să-şi poată realiza obiectivele propuse. Se spune că
luarea deciziei reprezintă esenţa managementului.
Managerii sunt judecaţi şi etichetaţi ca "buni" sau "răi", "capabili" sau
"incapabili", în funcţie de poziţia deţinută în luarea deciziilor, după capacitatea
de a decide un sens sau altul al unei acţiuni. Dacă consecinţele sau efectele unei
decizii sunt benefice pentru firmă, atunci managerul este un bun conducător
pentru că a
ales soluţia cea mai bună, deci este capabil să ia decizii cores-punzătoare.
Decizia reprezintă actul conştient prin care managerul stabileşte o
anumită conduită faţă de obiectivele, mijloacele, căile de realizare a
scopurilor propuse.
Decizia se regăseşte în toate funcţiile managementului şi apare ca soluţia
cea mai bună pe care o alege managerul din mai multe variante de acţiune.
Selectarea conştientă a celei mai bune variante dintre toate
alternativele posibile, pe bază de informaţii, analize şi acţiuni constituie un
7
proces ce se desfăşoară pe etape succesive într-o anumită ordine, care
poartă numele de procesul decizional al managementului. Rezultă că luarea
deciziei este un proces raţional, care are loc într-o perioadă de timp, în care se
parcurg anumite faze.
Pentru a lua o decizie este necesară îndeplinirea următoarelor condiţii
principale:
• existenţa unor obiective precis definite;
• existenţa a cel puţin două alternative de acţiune, prin care să se
poată atinge scopurile propuse, în condiţiile şi restricţiile date;
• să aibă influenţă asupra acţiunilor şi comportamentului celorlalţi
indivizi în afară de decident
Identificarea celor mai bune decizii şi funcţionalitatea acestora impun
managerilor satisfacerea mai multor cerinţe, precum:
• fundamentarea ştiinţifică a deciziei cu ajutorul tehnicilor moderne de
analiză şi evaluare;
• asigurarea calităţii şi eficienţei deciziei prin dublarea autorităţii
formale (sarcinile ce-i revin) a managerului cu autoritatea informală (calităţile,
aptitudinile şi cunoştinţele profesionale);
• imprimarea caracterului de claritate, concizie şi concordanţă pentru
toate nivelurile decizionale;
• înscrierea deciziei în perioada optimă de elaborare şi aplicare,
respectiv asigurarea oportunităţii;
• urmărirea eficienţei deciziei, adică a efectelor ce se obţin după
implementarea ei în comparaţie cu eforturile;
• asigurarea unei formulări complete a deciziei, care să cuprindă
obiectivul urmărit şi parametrii operaţionali (modalităţile de acţiune,
responsabilii cu aplicarea ei, termenele de aplicare, valoarea resurselor alocate,
sursele de finanţare ş.a.m.d.).
8
1.2. Elementele componente
Operaţionalitatea unei decizii variază în funcţie de cine decide, după ce

criterii se stabilesc variantele de acţiune şi care sunt factorii de mediu care
influenţează asupra rezultatelor finale ale firmei. Prin urmare, orice proces
decizional are următoarele component : decidentul, variantele decizionale,
criteriile decizionale consecinţele, obiectivele şi mediul decizional.
1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care urmează să ia
decizia. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele sistemului
decizional al managementului şi aptitudinile decidentului. Decidentului îi revine
responsabilitatea pentru întregul proces de luare a deciziei. În managementul
modern, instanţa decizională este formată din mai mulţi indivizi, desigur având
diferite grade de influenţă asupra deciziei.
2. Variantele decizionale sunt reprezentate de acţiunile alternative
dintre care decidentul trebuie să aleagă. Numărul variantelor sau al opţiunilor
decizionale poate fi între 2 şi infinit. Problema este de a găsi varianta optimă,
folosind o serie de metode şi tehnici moderne de calcul.
3. Criteriile decizionale reprezintă punctele de vedere ale
decidentului sau parametrii ce caracterizează acţiunea pentru care se compară
variantele posibile. În managementul firmei se utilizează o serie de criterii,
precum : profitul, încărcarea capacităţii de producţie, calitatea, valoarea
investiţiilor, preţul materiei prime, consumul de energie, etc.
Criteriile se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare
diferitelor variante. Aceste niveluri devin obiective decizionale posibile de
realizat din punct de vedere al criteriului respectiv.
Când criteriile decizionale sunt reprezentate de puncte de vedere sau
parametri care nu se găsesc strict sau complet sub controlul decidentului avem
de a face cu factori necontrolabili sau obiectivi. De exemplu, dacă se decide cât
de mare să fie capacitatea de producţie alocată unui produs nou, unul din
factorii necontrolabili ce va influenţa decizia este cererea probabilă pentru noul
produs. Decidentul nu poate controla în mod direct nivelul cererii pentru
produsul nou, însă este foarte important pentru el să estimeze probabilitatea sub
care se va manifesta acesta. În această situaţie, cererea este considerată ca stare
9
a naturii, adică acea stare a factorilor necontrolabili care sunt identificaţi cu
factorii de mediu extern şi acţionează independent de decizia în sine. Se mai
numeşte şi starea condiţiilor obiective.
Când există doar un singur factor necontrolabil, starea posibilă a naturii va
corespunde cu toate stările pe care acest factor obiectiv le poate lua. Dacă sunt
implicaţi mai mulţi factori necontrolabili, numărul stărilor naturii creşte
corespunzător cu combinaţiile posibile între nivelurile care le pot avea aceşti
factori. Astfel de exemplu, dacă avem două criterii obiective (factori
necontrolabili) pentru luarea deciziei precum C1- cererea totală şi C2- costul
materiei prime, iar dacă primul criteriu are trei niveluri posibile de variaţie şi al
doilea criteriu - patru niveluri alternative, atunci există 12 stări posibile ale
naturii pentru decizia privind creşterea capacităţii de producţie.
Prin urmare, când se iau în considerare factorii obiectivi care influenţează
decizia este necesar ca decidentul să parcurgă următorii paşi
finale ale deciziei;
a. identificarea factorilor de influenţă asupra consecinţelor
b. identificarea stărilor sau a nivelurilor pe care ar putea să le ia fiecare
factor necontrolabil (obiectiv);
c. estimarea probabilităţii cu care se vor produce aceste stări sau niveluri
pentru fiecare factor necontrolabil.
În exemplul luat, decizia privind capacitatea de producţie va avea
următoarea succesiune:
a. identificarea factorilor obiectivi:
- nivelul cererii pentru noul produs;
- costul materiilor prime ale produsului. b.
desemnarea nivelurilor:
- nivelul cererii va fi între 5000 şi 7000 unităţi pe an sau între 7000 şi
9000 unităţi pe an;
- costul materiilor prime va fi între 25 unităţi monetare şi 35 unităţi
monetare pe unitatea de produs.
c. estimarea probabilităţilor: probabilitatea cererii de 5000-7000
unităţi/an este de 50%; probabilitatea cererii de 5000-7000 unităţi/an cu un cost
al materiei prime de 25 unităţi pe produs este de 45% ş.a.m.d. Vor fi în total 8
10
predicţii ale probabilităţilor, adică 8 stări ale naturii.
4. Consecinţele reprezintă rezultatele ce s-ar obţine conform fiecărui
criteriu decizional. Pentru fiecare combinaţie a variantelor decizionale şi a
criteriilor sau a stărilor naturii există anumite consecinţe. Dacă avem M variante
şi N stări ale naturii, atunci vor fi M*N consecinţe posibile.
Factori necontrolabili
Stările naturii (scenarii)
1 2 N
Variante 2
decizionale
Fig.1.1 Matricea decizională
În figura de mai sus (fig.1.1) este ilustrată o matrice decizională cu două

dimensiuni date de variantele decizionale şi scenariile alternative sau stările
naturii. Fiecare pătrat al matricei reprezintă o consecinţă posibilă a deciziei.
5. Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile propuse de decident,
corespunzătoare diferitelor variante şi criterii. În general, se referă la
maximizarea sau minimizarea criteriilor.
6. Mediul decizional este dat de totalitatea condiţiilor interne şi
externe în care funcţionează o firmă şi care influenţează direct sau indirect
decizia. Printre condiţiile interne se numără: nivelul de calificare/pregătire
profesională a personalului, sistemul informaţional etc. În ceea ce priveşte
condiţiile externe, se disting următoarele influenţele nivelului cererii, inovaţiile
tehnologice,
11
legislaţia - financiară, politica guvemamentală, politica bugetară etc.
Experienţa arată că firma nu are de a face cu toate condiţiile de mediu în
acelaşi timp sau în acelaşi mod. În timp ce unii factori de mediu pot avea un rol
major în crearea şi modelarea deciziei, altii sunt inactivi sau potenţiali activi. De
exemplu, schimbările în moda vestimentară influenţează deciziile firmelor de
textile şi confecţii, dar în acelaşi timp reprezintă o categorie inactivă de factori
pentru firmele de automobile. În acest sens se face distincţia între:
• mediul specific;
• mediul general.
Mediul decizional specific cuprinde acele elemente cu care firma intră în
relaţii directe sau acţionează mai mult sau mai puţin regulat. De exemplu, o
firmă mare ("supermarket") intră zilnic în contact cu furnizorii şi cumpărătorii,
iar rezultatele sunt direct influenţate de standardul de viaţă, modificările de
venituri, situaţia concurenţei ş.a.
Mediul decizional general se referă la acei factori cu influenţă comună
asupra unui număr mare de firme. În acelaşi timp, de exemplu, criza economică
poate bloca activităţile dintr-o întreagă ramură, zonă sau chiar economia
naţională.
O altă distincţie privind mediul decizional se referă la faptul dacă mediul
este simplu sau complex sau dacă mediul este static sau dinamic. Un mediu
decizional simplu cuprinde doar câteva elemente a căror influenţă este în general
cunoscută. Dimpotrivă, mediul decizional complex are un număr mare de factori,
cu interdependenţe multiple şi cu dificultăţi în a estima impactul acestora asupra
firmei. Mediul decizional static este format din elementele stabile în timp, cu
influenţă constantă. Mediul decizional dinamic este supus unor schimbări
permanente, care cu greu pot fi previzionate.
Toate aceste influenţe ale mediului pot crea diferenţe considerabile asupra
deciziilor, sporind gradul de incertitudine al firmei. În acest context, devine
necesară creşterea calităţii decidentului, aprofundarea cunoştinţelor de
specialitate şi de management, pentru a influenţa favorabil procesul de luare a
deciziilor.
12
1.3. Clasificarea deciziilor
Clasificarea deciziilor are o importanţă practică deosebită pentru manager,

întrucât în funcţie de gruparea situaţiilor din cadrul firmei după un criteriu sau
altul se va alege varianta cea mai bună, folosind metode şi tehnici specifice de
optimizare.
1. După gradul de cunoaştere a mediului decizional de către decident
şi după natura variabilelor care influenţează rezultatele ce se vor obţine,
deciziile se grupează în:
a. decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin faptul că:
- există o singură stare a naturii sau a criteriilor obiective, cu o
probabilitate de manifestare egală cu l;
- se cunosc variantele de realizare a obiectivelor;
- variabilele cu care se operează sunt controlabile şi se poate estima
evoluţia lor;
b. decizii în condiţii de risc, caracterizate prin:
- existenţa mai multe stări ale naturii, care influenţează nivelul
consecinţelor ce desemnează variantele decizionale;
- se cunoaşte doar probabilitatea de manifestare a acestor stări. Dacă se
notează cu pj probabilitatea de manifestare a naturii Nj, atunci suma
probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor naturii este egală cu 1, adică:
∑n p j 1 j 1
unde n reprezintă numărul stărilor naturii.

c. decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin:
− existenţa a două sau mai multe stări ale naturii pentru care nu se
cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie a acestora;
− operează variabile necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi
estimată.
2. După orizontul de timp pentru care se iau deciziile se deosebesc

următoarele categorii:
a. decizii strategice, care se referă la orizonturi mari de timp (mai mult de
13
1 an) şi la problemele majore ale firmei, influenţând toate activităţile sau
principalele componente; urmăresc realizarea obiectivelor fundamentale sau a
celor derivate de gradul întâi;
b. deciziile tactice traduc în viaţă obiectivele derivate de gradul doi
sau specifice; au în vedere o perioadă mai mică de un an şi se referă la o parte a
activităţilor firmei;
c. deciziile curente sau operaţionale se referă la perioade scurte, de
maximum câteva sâptămâni, de regulă sunt de rutină, repetitive vizând
îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale sau a atribuţiilor şi sarcinilor.
3. După sfera de cuprindere a decidentului pot fi:
a. decizii individuale, care sunt elaborate şi fundamentate de o singură
persoană, potrivit unor norme care stabilesc limitele întervenţiei respective;
b. decizii de grup, elaborate şi fundamentate de un colectiv,
constituind modalitatea de realizare a managementului participativ şi este
caracteristic firmelor mai importante, modeme;
4. După periodicitatea elaborării deciziilor se disting:

a. decizii unice, care se iau o singură dată, la intervale mari de timp;
b. decizii repetitive, care pot fi periodice, adică elaborate la intervale
regulate de timp şi aleatorii, în funcţie de acţiunea neregulată a factorilor
necontrolabili
5. Dupa numarul criteriilor :

a. Decizii unicriteriale, care au la baza un singur criteriu
b. decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau a mai
multe criterii, fiind caracteristice firmelor moderne.
1.4 Etapele procesului decizional

Procesul decizional prezintă anumite caracteristici în funcţie de modul
cum este abordat. Privit ca o activitate practică desfăşurată pe diferite
compartimente ale firmei, procesul decizional este tratat într-o manieră
descriptivă, limitată. Pentru a se evidenţia o serie de elemente caracteristice se
14
accentuează rolul factorului uman.
Când procesul decizional este privit în ansamblul său, iar deciziile se iau
pe bază de model sistemic, care este într-un anume fel structurat pe etape şi
fundamentat pe bază de metode şi tehnici moderne de calcul se afirmă că
abordarea este de tip normativ.
Derularea procesului decizional în cadrul celor două abordări prezintă
asemănări din punct de vedere conceptual şi raţional, urmând acelaşi traseu
logic: sesizarea unei probleme, definirea corectă a acesteia, găsirea mai multor
soluţii de rezolvare şi alegerea celei mai bune variante, aplicarea soluţiei şi în
sfârşit, control-evaluarea rezultatelor.
Deosebirile dintre abordarea descriptivă şi cea normativă apar în etapa de
fundamentare a deciziei, când se apelează la metode şi tehnici de analiză şi
evaluare, precum cercetârile operaţionale sau managementul ştiinţific.
În general, etapele procesului decizional sunt următoarele (fig.1.2):
1. Observarea. Procesul de fundamentare şi elaborare a deciziei începe
în momentul în care un manager observă că ceva nu este în regulă sau că a
apărut împrejurare decizională în cadrul firmei sau al mediului acesteia. Această
conştientizare a situaţiei decizionale se poate baza atât pe existenţa unor dovezi
clare, cât şi pe intuiţia managerului. Urmeaza o perioadă de reflecţie;
2. Recunoaşterea problemei. După reflecţie sau în urma acumulării unor
dovezi concludente, se ajunge în situaţia în care managerul este convins că
problema sesizată este de natură decizională, adică există mai multe căi de
acţiune pentru realizarea unui obiectiv.
3. Definirea problemei. În faţa dovezilor că există o problemă
decizională, managerul trebuie să definească care este adevărata natură a
problemei. Această etapă este foarte importantă. Un diagnostic greşit, respectiv
formularea greşită a problemei va afecta modul de soluţionare, generând efecte
negative chiar în modul corect al desfăşurării celorlalte etape ale procesului
decizional. Răspunsul corect la o problemă greşită este tot atât de inutil ca şi
răspunsul greşit la o problemă corectă. Când deciziile sunt înţelese şi bine
precizate, diagnosticul poate fi simplu. Totuşi, multe probleme sunt văzute în
diferite moduri de către membrii unui grup de decidenţi, ceea ce face ca
obţinerea unui acord comun asupra naturii problemei să devină un proces foarte
15
dificil. Scopul acestei etape este de a interpreta problema de comun acord, în
forma sa operativă. Clarificarea detaliilor problemei implică adesea, prezentarea
în rezumat scris a principalelor caracteristici.
Fig.1.2. Ciclul procesului decizional
4. Stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale. Durata şi

importanţa acestei etape depinde de modul în care a fost definită problema
decizională. Dacă limitele deciziei au fost definite îngust, atunci opţiunile s-ar
putea reduce la "da" sau "nu". În cazul unei decizii definite într-un cadru mai
larg, soluţiile diferă după mai multe puncte de vedere - criterii variate, cu
obiective diferite. Aşa de exemplu, consiliul acţionarilor s-a declarat mulţumit
de performanţa firmei din ultimul timp. Părerea
directorului executiv este că ar trebui schimbată producţia de două ori pe an,
prin cumpărarea de licenţe noi. Managerul producţiei consideră că
departamentul de proiectare al firmei îi oferă suficiente produse noi, problema
16
este că nu are timp suficient să organizeze liniile noi de fabricaţie pentru a livra
imediat şi la cea mai înaltă calitate. Managerul desfacerilor consideră că
scăderea costurilor unitare la produsele existente ar permite mărirea volumului
vânzărilor, deci creşterea profiturilor.
În cadrul acestei etape, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea
grupării criteriilor de raporturile în care se găsesc unele faţă de altele. Criteriile
sunt independente dacă alegerea unui obiectiv dintr-un anumit punct de vedere
nu influenţează alegerea obiectivului din celelalte puncte de vedere. De
exemplu, volumul desfacerilor zilnice şi calitatea întâi a mărfurilor pot fi două
criterii independente, însă preţul de vânzare pe bucată şi calitatea produsului
sunt criterii dependente ce acţionează asupra încasărilor zilnice.
5. Determinarea variantelor decizionale. Prin stabilirea criteriilor a
obiectivelor decizionale, decidentul constată existenţa mai multor alternative de
realizare a obiectivului propus. În această etapă, decidentul analizează detaliile
fiecărei variante şi gradul în care fiecare dintre acestea satisface obiectivele
decizionale. Variantele problemei decizionale sunt considerate drept posibilităţi
de realizare a unei acţiuni. Deci nu se poate vorbi de o importanţă mai mare sau
mai mică a diferitelor variante.În această etapă are loc încadrarea variantelor în
tipologia decizională, în scopul stabilirii metodelor de rezolvare.
6. Alegerea variantei optime. Această etapă mai poartă denumirea
de decizia propriu-zisă, deoarece reprezintă punctul spre care converg toate
celelalte etape ale procesului decizional. Este momentul când se alege una din
variantele posibile ca fiind opţiunea cea mai bună în vederea aplicării deciziei.
Procedurile de selecţie depind de complexitatea decidentului (individual sau
colectiv) şi de metodele şi tehnicile de calcul folosite corespunzător tipologiei
deciziilor.
7. Implementarea variantei optime. După ce s-a ales varianta cea
mai bună şi prin urmare s-a adoptat decizia, are loc redactarea, transmiterea şi
aplicarea acesteia. Eficienţa acestei etape depinde de modul în care managerul
reuşeşte să motiveze şi să transmită decizia. Cu cât decidentul fundamentează
mai bine decizia luată, cu atât executantul va participa mai intens la realizarea ei.
8. Monitorizarea rezultatelor. După aplicarea deciziei, este necesar
controlul şi evaluarea rezultatelor pentru a se vedea eficienţa acesteia în
17
rezolvarea problemei iniţiale. În această etapă, are loc compararea rezultatelor
obţinute cu obiectivele propuse şi evidenţierea abaterilor. Dacă monitorizarea
rezultatelor arată că decizia a rezolvat efectiv problema, atunci se încheie
procesul decizional. În caz contrar, când starea rezultată a firmei nu se consideră
satisfăcătoare, această etapă devine echivalentă cu prima
fază a unui nou ciclu al procesului decizional, după cum se poate ilustra în
figura menţionată (fig.1.2).
O situaţie des întâlnită în practica managerială se leagă de întrebarea:
"luarea deciziei sau rezolvarea problemei?" Deşi ambii termeni se folosesc
frecvent în management, ei nu trebuie confundaţi.
Luarea deciziei este o parte a procesului de rezolvare a problemei
(fig.1.2).
Luarea deciziei se concentrează în jurul problemei de alegere a cursului
de acţiune cel mai bun dintre mai multe alternative; începe cu stabilirea
obiectivelor şi se încheie cu identificarea opţiunii celei mai convenabile.
Rezolvarea problemei este un proces mai amplu, care include în plus
recunoaşterea că există acea problemă, interpretarea şi diagnosticul problemei,
precum şi aplicarea soluţiilor.
Un exemplu de luare a deciziei în conformitate cu etapele prezentate
poate fi reprezentat astfel:
Observarea : o firmă produce echipament specializat în testarea calităţii
produselor din industria alimentară. Managerul general îşi notează că a început
să crească numărul livrărilor cu întârziere către beneficiari.
Recunoaşterea problemei. După un timp, managerul general primeşte
personal o reclamaţie de la un beneficiar care a înregistrat a doua livrare cu
întârziere. Beneficiarul este foarte important pentru interesele firmei şi
managerul general se hotărăşte să intervină
Definirea problemei. Problema constatată este de a reduce numărul
livrărilor întârziate. Managerul general îl cheamă pe directorul producţiei să
discute această problemă. În opinia sa, natura problemei ţine de mecanismul
desfacerii şi anume, de numărul prea mare al contractelor încheiate de serviciul
de marketing. Directorul desfacerilor motivează că problema în discuţie este
reală, provenind din sfera producţiei, respectiv din subdimensionarea
18
capacităţilor producţiei şi din inflexibilitatea acestora.
Managerul general hotărăşte că problema este de comunicare între
subordonaţi şi că fiecare dintre ei nu este în posesia unor informaţii pertinente
pentru luarea deciziei. În acest sens, întocmeşte un raport pe care îl înaintează
celor doi manageri - cu producţia şi cu desfacerile - cu rugămintea de a
determina căile cele mai bune pentru îmbunătăţirea activităţii lor, în special în
ceea ce priveşte situaţia contractelor potenţiale cu beneficiarii, a detaliilor de
depozitare a produselor.
Stabilirea criteriilor şi obiectivelor. Pentru îmbunătăţirea informaţiilor a
legăturii între departamentele de producţie desfacere sunt necesare investiţii care
pot varia în funcţie de performanţele sistemului informatic necesar. Alte criterii
de selectie sunt: numărul personalului antrenat în circuitul informaţional,
costurile totale, profiturile dîn eliminarea întârzierilor ş.a.m.d.
Determinarea variantelor. Având în vedere considerentele de mai sus, s-
au selectat următoarele variante instalarea unui nou sistem informatic bazat pe
două computere în întregime de fabricaţie japoneză;
1. necesitatea ca toţi agenţii comerciali să ţină evidenţa producţiei
înainte de a promite efectuarea livrărilor către clienţi;
2. în fiecare vineri după-amiază să aibă loc o şedinţă de lucru cu
managerii producţiei şi ai desfacerii;
3. obligaţia ca toţi agenţii comerciali să întocmească un raport
săptămânal, care să indice probabilitatea încheierii de contracte cu clienţii în
viitorul apropiat.
Fiecare variantă este evaluată în funcţie de informaţiile cantitative şi
calitative ce le-ar putea produce pentru fiecare departament costurile
implementării ei. De asemenea sunt exprimate valoric atât costurile cât şi
beneficiile fiecărei variante.
Alegerea variantei optime. Decidentul (consiliul director) decide că
varianta 1 este prea costisitoare, iar varianta 4 iroseşte eforturile pentru
informaţii mult prea detaliate. Sunt reţinute variantele 2, 3 ca fiind cele mai
bune, după ce s-a efectuat fundamentarea pe baza unor modele ale cercetării
operaţionale.
Monitorizarea. După şase luni de la afişarea noului sistem informatic,
19
situaţia s-a îmbunătăţit, însă managerul general nu s-a arătat pe deplin satisfăcut.
Consultându-se cu alţi doi vicepreşedinţi, a fost redefînită problema, care
include şi aspecte ale organizării producţiei, astfel că procesul decizional începe
un nou ciclu.
20
Termeni cheie
 decizie managerială 

 process decizional 

 matrice decizională 

 criteriu decizional 

 starea naturii 

 mediu decizional 

 ciclul procesului decizional 































21
Teste de verificare
1. Deciziile curente nu pot fi:

a) individuale;
b) de nivel superior;
c) strategice;
d) colective;
e) repetitive.
2. Decizia managerială nu trebuie să fie:

a) periodică;
b) conflictuală;
c) strategică;
d) unică;
e) curentă.
3. “Probabilitatea realizării obiectivului decizional este mare, dar asupra
manierei în care trebuie procedat există dubii serioase” este o afirmaţie
caracteristică a deciziilor:
a) certe;
b) de risc;
c) incerte;
d) curente;
e) strategice.
4. Deciziile care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate de
gradul 1 sau 2 sunt:
a) decizii curente;
b) decizii de risc;
c) decizii tactice;
d) decizii participative;
e) decizii strategice.
5. Care dintre elementele prezentate în continuare nu constituie cerinţe de
raţionalitate (parametri calitativi) pentru decizia de management:
22
a) fundamentarea ştiinţifică;
b) adoptarea deciziei de către managementul de nivel superior al firmei;
c) “împuternicirea”deciziei integrarea deciziei în ansamblul deciziilor
firmei;
d) formularea corespunzătoare a deciziei.
6. Arătaţi care dintre elementele prezentate mai jos constituie etape ale
metodologiei de reproiectare decizională:
a) stabilirea apartenenţei deciziilor pe funcţii ale
managementului firmei;
b) analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate;
c) reproiectarea sistemului decisional;
d) stabilirea principalelor modalităţi de perfecţionare a sistemului
decisional;
e) prezentarea unor procese decizionale strategico-tactice.
7. Deciziile de management sunt adoptate, la nivelul unei societăţi
comerciale, numai de către:
a) adunarea generală a acţionarilor şi consiliul de
administraţie;
b) directorul general;
c) directorul general şi directorii executivi;
d) directori, şefi de compartimente şi maiştri;
e) practic de orice manager individual şi de grup indiferent de poziţia
ierarhică din cadrul organizaţiei.
Răspunsuri corecte: 1-c; 2-b; 3-c; 4-e; 5-b; 6-c; 7-e.
Bibliografie
Andreica M., Stoica M., Luban F.- Metode cantitative în

management, Editura Economică, Bucureşti, 1998 ;
Boldur – Lăţescu Gh. – Logică decizională şi conducerea sistemelor,
Editura Academiei Române, Bucureşti, 1992 ; Cămăşoiu C. – Managementul
23
organizaţiei, Editura Mustang,
Bucureşti 2007 ;
Cooke S. Slack N. – Making Management Decisions, Prentice Hall, New York,
1991 ;
Drucker P – Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
;
Ionescu G. - Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Editura
Economică, Bucureşti, 1992 ;
Jones G.R. – Organizational Theory, Design and Change. Text and Cases,
Fourth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2004 ;
Raţiu – Suciu C. – Modelarea & Simularea proceselor economice.
Teorie şi practică, Ediţia a treia, Editura economică,
Bucureşti, 2003 .
24
UNITATEA DE STUDIU 2. METODE ŞI TEHNICI DE
FUNDAMENTARE A DECIZIILOR
Obiective
 Cunoastere metodelor si a tehnicilor de fundamentare a deciziilor
Continut
2.1. Clasificări uzuale
2.2. Fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine
2.2.1. Metoda utilităţii globale
2.2.2.Metoda ELECTRE
2.3. Fundamentarea deciziilor în condiţii de risc
2.3.1.Metoda speranţei matematice
2.3.2.Metoda arborelui decizional
2.4.Fundamentarea deciziilor în condiţii de
incertitudine
2.1. Clasificări uzuale
Diferenţele psihologice de percepţie fac ca realitatea unei situaţii decizionale să

fie văzută în diferite feluri de către diferiţii indivizi.
Fiecare observator are propriul său "model mental" al deciziei şi de aceea pot apărea
deosebiri esenţiale în perceperea realităţii şi în alegerea soluţiilor.
Din acest motiv este important să se elaboreze un model formal, un model "bun" al
situaţiei decizionale, care să reflecteze acurateţea percepţiilor decidenţilor privind
aria decizională şi să-i ajute în procesul luării deciziei.
Cerinţele esenţiale pentru a crea un asemenea model sunt următoarele (fig. 2.1):
• identificarea variabilelor, cheie din cadrul deciziei;
• cunoaşterea influenţelor de tipul cauză-efect al variabilelor;
• aplicarea formulelor matematice corespunzătoare generării modelelor.
25
Fig. 2.1. Relaţia simplă cauză-efect
Managerii pot folosi modelele în diferite feluri pentru a sprijini luarea deciziilor în toate
etapele procesului decizional. Scopul modelelor poate fi :
• să sporească gradul de înţelegere al decidentului asupra problemei în
discuţie;
• să stimuleze creativitatea în căutarea soluţiilor problemei;
• să ajute în evaluarea variantelor posibile ale unei acţiuni.
Modelele cantitative cele mai aplicate în luarea deciziilor manageriale apar în
domeniul cercetărilor operaţionale sau aşa - numitului management ştiinţific.
Cercetările operaţionale îşi au originea imediat după cel de al doilea război mondial,
când oamenii de ştiinţă din diferite discipline şi-au unit forţele pentru a găsi
modalităţile de rezolvare a problemelor economice, sociale şi tehnologice ale
dezvoltării.
Definiţia cea mai acceptată a cercetărilor operaţionale în aria luării deciziilor se referă
la aplicarea metodelor ştiinţifice, în studierea alternativelor unei situaţii-problemă,
care să furnizeze o bază cantitativă pentru obţinerea soluţiei optime din punct de
vedere al obiectivelor căutate. Cercetările operaţionale s-au dezvoltat în două direcţii:
una, ca o abordare în sprijinul deciziilor de management cu ajutorul modelării; a doua
direcţie, pentru crearea de modele standard şi metode care să corespundă diferitelor
tipuri de decizii.
Dintre modelele şi tehnicile cele mai folosite în management sunt următoarele:
• modelele de programare lineară;
• modelele firelor de aşteptare;
• modelele derivate dîn teoria jocurilor;
• modelele euristice;
• modelele de simulare.
În afară de aceste modele, există multe alte metode matematice şi tehnici de calcul
care ghidează managerul în alegerea deciziei celei mai bune. Aşa de exemplu,
începând cu mijlocul anilor `60 şi-a găsit o largă răspândire teoria spaţiilor fuzzy sau
a mulţimilor vagi în luarea deciziei optime, referitoare la fenomenele şi procesele
economice descrise vag sau incomplet.
26
Metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor decizionale
implicate, în trei categorii:
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: metoda
utilităţii globale, ELECTRE, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul
decizional, simularea decizională;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: metoda speranţei
matematice, arborele decizional;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica
optimistă (C. Hurwicz); tehnica pesimistă (A.Wald), tehnica proporţionalităţii (Bayes-
Laplace), tehnica minimizării regretelor (L. Savage) etc.
2.2. 2.2. Fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine

În condiţii de certitudine, există o singură stare a condiţiilor obiective, iar pentru
fiecare variantă se formulează o singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu
decizional.
Deciziile în condiţii de certitudine pot fi fundamentate după un singur criteriu sau
după mai multe criterii. Se foloseşte un singur criteriu, se desemnează cel mai
important criteriu pentru situaţia decizională respectivă. Varianta optimă este
considerată aceea care aduce cele mai mari avantaje după criteriul ales ca fiind cel
mai important pentru decizie.
În condiţiile mai multor criterii decizionale, situaţia cea mai des întâlnită în
management, consecinţele nu sunt exprimate în unităţi de măsură identice, fapt ce
impune omogenizarea lor. În asemenea cazuri, numitorul comun îl reprezintă
utilitatea, ca unitate de măsură pentru ierarhizarea variantelor decizionale în cadrul
fiecărui criteriu.
Problema ce se ridică este de a transforma toate consecinţele în utilităţi care să
selecteze corect variantele. În acest scop, sunt folosite diferite tehnici matematice, în
funcţie de accepţiunea dată conceptului de utilitate.
Se cunosc trei accepţiuni principale ale utilităţii:
1. utilitatea în sens probabilistic;
2. utilitatea în sensul satisfacţiei consumatorului;
3. utilitatea decizională uni - sau multicriterială.
1. Utilitatea în sens probabilistic a fost definită de D. Bernoulli, în prima jumătate

a secolului al XVIII-lea, arătând că valoarea numerică a averii unei persoane nu
reprezintă valoarea sa adevărată sau utilitatea ei. El susţine că semnificaţia
economică a unei unităţi monetare suplimentare pentru un individ este invers
proporţională cu numărul de unităţi monetare de care dispune acesta. Pentru un om
sărac poate fi foarte preţios, în timp ce pentru un milionar aproape că nu are valoare.
Bernoulli are meritul de a fi făcut distincţia între noţiunea abstractă de utilitate şi
noţiunea specifică de venit sau câştig, demonstrând necesitatea maximizării utilităţii
medii. Prîn urmare, în loc de a alege varianta cu câştig mediu mai mare, managerul
trebuie să se orienteze asupra variantei cu utilitate medie mai mare.
2. Utilitatea în sensul satisfacţiei consumatorului a fost formulată, în cadrul

teoriei echilibrului economic, de către J. von Neumann şi O. Morgenstern.
Un individ consumator (Cj) de bunuri şi servicii (q) se găseşte în faţa mai multor
vectori de consum, respectiv Cj = (ql,q2,…qn).
27
Pentru a măsura satisfacţia provocată de consum, teoria marginalistă introduce ideea
comparării vectorilor de consum stabilind ierarhia preferinţelor.
Mecanismul comparării satisfacţiilor unui consumator are la bază patru axiome.
Conform primei axiome, fiind daţi doi vectori de consum — cl şi c2 - sunt posibile
următoarele reacţii ale consumatorilor:
- cl este preferat lui c2 (cl ∞ c2) sau
- c2 este preferat lui c, (c2 ∞ c1) sau
- consumatorul este indiferent faţă de c1 şi c2 ( c1  c2)
Celelalte trei axiome se referă la proprietăţile de tranzitivitate, non-saturaţie şi
continuitate ale relaţiilor dintre vectori. Astfel relaţia de preferinţă este tranzitivă, iar
cea de indiferenţă este simetrică şi reflexivă.
3. Utilitatea decizională măsoară importanţa pe care o are pentru decident o

anumita variantă decizională din mulţimea variantelor. Bazele utilităţii decizionale se
găsesc în teoria marginalistă a consumului, prin care se stabileşte măsurarea
gradului în care o variantă este preferata alteia. În sensul decizional dat de Neumann
şi Morgenstern, utilitatea ia valori în întervalul [0,1], respectiv:
u(vi) = 1, dacă varianta v este cea mai avantajoasă pentru decident după un anumit
criteriu;
u(vj) = 0, dacă varianta v este cea mai dezavantajoasă pentru decident conform
aceluiaşi criteriu.
Mai pot apare următoarele relaţii:
u(vi) ∞ u(vj) când varianta vi este preferată variantei vj ;
u(vi ) ≈ u(vj) când cele două variante sunt echivalente sau indiferente.
Stabilirea utilităţilor, adică omogenizarea consecinţelor prin care se ierarhizează

variantele decizionale se face cu ajutorul metodei interpolării liniare între 0 şi 1.
Se notează cu:
xij - consecinţa variantei vi, după criteriul cj,
uij - utilitatea variantei vi, după criteriul cj .
Utilitatea variantelor se stabileşte după relaţiile următoare (se folosesc diferite alte
relaţii ca de exemplu ecuaţia dreptei):
pentru criteriile de maxim:
xij  min xij
ui j 
max xij  min xij
pentru criteriile de minim:
max xij  xij
ui j 
max xij  min xij
unde: min xij - reprezintă consecinţa cu valoarea cea mai mică după criteriul j;
max xij - reprezintă consecinţa cu valoarea cea mai mare după criteriul j.
Alegerea variantei optime pe baza mai multor criterii implică stabilirea importanţei
fiecărui criteriu, prin acordarea de către decident a unor coeficienţi (k j) într-un anumit
interval, de exemplu [0,1]. Cu cât grupul de specialişti consultaţi în vederea luării
deciziei este mai mare, cu atât subiectivitatea în alegerea coeficienţilor de importanţă
este mai mică.
28
Punctul de plecare îl reprezintă matricea consecinţelor, respectiv datele problemei
privind variantele şi criteriile decizionale:
Matricea consecinţelor Tabelul 2.1

Criterii (Cj)
C1 C2 … Cj … Cn
Variante(Vi)
V1 x11 x12 … x1j … x1n
V2 x21 x22 … x2j … x2n
… … … … … … …
Vi xi1 xi2 … xij … xin
… … … … … … …
Vm xm1 xm2 … xmj … xmn
Coef. de importanţă
k1 k2 … kj … kn
kj
Aceste date trebuie omogenizate, pentru ca decidentul să poate evalua variantele

după aceeaşi unitate de măsură, care este utilitatea.
De aceea următorul pas este determinarea matricei utilităţilor folosind formulele de
mai sus pentru fiecare criteriu în parte (de maxim sau de minim).
În fundamentarea deciziilor multicriteriale se folosesc mai multe metode, din care
prezentăm pe cele mai des utilizate: metoda utilităţii globale şi metoda ELECTRE.
2.2.1.Metoda utilităţii globale

Transformarea consecinţelor în utilităţi îmbracă forma unei matrici de felul următor
(tabelul 2.1):
Matricea utilităţilor Tabelul 2.1
Criterii
C1 C2 … Cj … Cn
Variante
V1 u11 u12 … u1j … u1n
V2 u21 u22 … u2j … u2n
… … … … … … …
Vi ui1 ui2 … uij … uin
… … … … … … …
Vm um1 um2 … umj … umn
Coef. de importanţă(kj) k1 k2 … kj … kn
Pe baza proprietăţii de aditivitate decizională, se determină utilitatea globală a

fiecărei variante, adică utilitatea lui Vi din punct de vedere al tuturor criteriilor luate în
calcul de către decidenţi.
Utilitatea globală a variantei i, respectiv - UG(Vi), va fi:
29
Varianta optimă este desemnată de valoarea maximă a sumei produsului dintre
utilităţi şi coeficienţii de importanţă, respectiv:
1
2.2.2.Metoda ELECTRE
Această metodă este, până la un punct, asemănătoare cu metoda utilităţii globale.
Asemănarea constă în faptul că se acordă coeficienţi de importanţă criteriilor, iar
matricea de evaluare se bazează tot pe matricea utilităţilor corespunzătoare valorilor
pe care le iau variantele decizionale în virtutea criteriilor de evaluare. Diferenţa
constă în faptul că această metodă presupune compararea variantelor decizionale,
două câte două, pentru stabilirea unor relaţii de preferinţă (de surclasare) pe baza a
doi indicatori – indicatorul de concordanţă şi indicatorul de discordanţă, care trebuie
calculaţi. Varianta optimă este cea care surclasează toate celelalte variante. Etapele
de calcul sunt următoarele:
Calculul matricei utilităţilor şi atribuirea coeficienţilor de importanţă, folosindu-se
aceleaşi tehnici de calcul ca în metoda utilităţii globale.
Calculul indicatorilor de concordanţă şi de discordanţă ai variantelor.
Indicatorul de concordanţă se calculează pentru variantele g şi h, după relaţia:
k j
C( vg ,vh )  j
k1  k2  ...  kn
unde la numărător, suma coeficienţilor de importanţă kj se va efectua numai pentru
acele criterii j pentru care se respectă relaţia ugj ≥ uhj în care:
C(vg,vh) – reprezintă indicatorul de concordanţă dintre varianta (g) şi varianta (h);
kj - coeficientul de importanţă al criteriului j
ugj, uhj - utilitatea variantei (g) şi respectiv a variantei (h) după criteriul j;
Indicatorul de concordanţă are valori între 0 şi 1 şi arată cu cât o variantă (g)
depăşeşte o altă variantă (h), adică varianta g este de preferat variantei h.
Indicatorul de discordanţă se calculează după relaţia:
0, daca ugj> uhj pentru toate criteriile j

D(Vg,Vh)
unde:
=
1  * max u gj  uhj pentru acele criterii j în care ugj<
uhj
D(vg,vh) – indicatorul de discordanţă între variantele vg şi vh ;
α - intervalul în care se stabilesc utilităţile (ecartul maxim între utilitatea minimă şi
cea maximă)
Indicatorul de discordanţă ia valori între 0 şi 1 şi arată cu cât varianta (g) este
depăşită de o altă variantă (h), respectiv cum este posibil ca pentru anumite criterii
varianta h să fie preferată variantei g, adică în cazul cel mai defavorabil variantei h .
1
Elimination et choix traduisant la realité
30
c. Alegerea variantei optime. Indicatorii de concordanţă şi de discordanţă se
înscriu în două matrici, după care se introduce o relaţie de surclasare. Varianta (g)
surclasează varianta (h) dacă:
C (vg,vh) ≥ p
D (vg,vh) ≤ q,
unde p şi q sunt valori limită alese de decident cu nivelul între 0 şi 1.
Mai întâi se atribuie lui p valoarea 1 şi lui q valoarea 0, iar în continuare se
diminuează p şi se majorează q până când o variantă le surclasează pe toate
celelalte. Pentru fiecare pereche de valori se stabileşte un graf în care vârfurile sunt
reprezentate de variabilele decizionale, iar arcele reprezintă relaţiile de surclasare.
Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelalte variante. Surclasarea
este cu atât mai puternică cu cât p este mai apropiat de 1, iar g de 0.
Metoda ELECTRE a cunoscut diferite variante de calcul, încercându-se
omogenizarea bazei, după care o variantă depăşeşte sau este depăşită de către o
altă variantă. În forma clasică, indicatorul de concordanţă se calculează în funcţie de
nivelul de importanţă al criteriilor, iar indicatorul de discordanţă — în funcţie de
utilitatea variantelor, ceea ce limitează foarte mult valoarea cognitivă a metodei
ELECTRE.
2.3. Fundamentarea deciziilor în condiţii de risc
Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin două sau

mai multe stări ale naturii, despre care decidentul nu poate
cunoaşte decât probabilitatea de manifestare a acestora. Aşa este
cazul acţiunii unor factori incontrolabili precum nivelul cererii, preferinţele
consumatorilor, nivelul concurenţei ş.a. Pentru fundamentarea acestui tip
de decizie, prezentăm două metode, cele mai frecvent utilizate: metoda
speranţei matematice şi metoda arborelui decizional.
2.3.1.Metoda speranţei matematice
Această metodă poate fi folosită în două cazuri, în funcţie de

numărul criteriilor decizionale avute în vedere:
• în situaţia când se ia în considerare un singur criteriu
corespunzător fiecărei stări a naturii;
• când se iau în seamă mai multe criterii în cadrul fiecărei stări
a naturii;
Întrucât primul caz este o particularitate a celui de al doilea caz, se
prezintă metoda de calcul pentru această din urmă situaţie.
31
Se formulează situaţia decizională prezentată în tabelul 2.2.
Se calculează uik după relaţia:
n
uik   uijk
j 1
pentru: i = 1...m; k = 1...s

Varianta optimă va fi cea care maximizează relaţia:
s
Vopt  max  uik * pk
i
k 1
pentru: i = 1 ... m; k = 1...s

Metoda speranţei matematice se utilizează în cazurile în care
criteriile sunt independente.
32
33
2.3.2.Metoda arborelui decizional
De multe ori decidentul se găseşte în faţa unor situaţii complexe când momentele
decizionale alternează cu momentele nedecizionale şi este necesar să se decidă,
atât în funcţie de consecinţele imediate ale variantelor posibile cât şi în funcţie de
consecinţele mai îndepărtate ale unui şir de procese decizionale din viitor. Asemenea
succesiuni de situaţii decizionale se pot modela cu ajutorul arborelui decizional.
Denumirea metodei provine din asemănarea traiectoriilor care detaliază situaţia
decizională cu un arbore (arborescenta), răsturnat, ca în figura următoare (fig. 2.2):
Fig.2.2. Arborele decizional

unde:
D — reprezintă noduri sau puncte decizionale;
A — reprezintă noduri sau puncte aleatoare;
C — consecinţe;
d — momente decizionale;
a — momente aleatoare;
Spj — speranţa matematică a variantei j din momentul decizional d.
Tehnica de calcul constă în parcurgerea tuturor traseelor posibile dîn arbore şi
alegerea celui optim, care va determina şi decizia optimă în momentul decizional
iniţial. De exemplu, pentru nodul decizional Dk1, calculul porneşte de la consecinţele
fiecărei variante pentru care se evaluează speranţa matematică, adică :
(Cikj1 * p11)+ (Cikjr * pr1)+ (Cikjo* p01 ) = Spj
Spj reprezintă speranţa matematică a variantei j din momentul decizional d 2.
Acest calcul se face pentru toate variantele şi se alege varianta în care speranţa
matematică este cea mai mare. La fel se procedează şi pentru celelalte noduri
decizionale din momentul decizional d2.
În final, se vor obţine speranţele matematice maxime pentru fiecare nod decizional
din momentul d2 şi se va continua calculul pentru nodul decizional D1, în momentul
decizional d1, urmând acelaşi procedeu. Varianta optimă în nodul decizional D 1 va fi
aceea care va avea speranţa matematica maximă.
34
În folosirea metodei arborele decizional, este necesară respectarea următoarelor
condiţii :
• culegerea tuturor informaţiilor privind variantele posibile;
• identificarea corectă a momentelor decizionale şi a momentelor aleatoare;
• construirea arborelui decizional, având în vedere probabilităţile de manifestare
a stărilor naturii;
• pentru calculul speranţei matematice se începe cu ultimele noduri decizionale
şi se continuă până în nodul decizional iniţial.
2.4. 2.4. Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine
Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin existenţa a două sau mai

multe stări ale naturii, despre care nu se cunoaşte nimic, nici măcar probabilitatea de
apariţie a acestora, iar variabilele sunt imprevizibile şi necontrolabile. În aceste
situaţii decizionale, alegerea variantei optime se poate face după mai multe reguli
sau tehnici de calcul:
a. Regula pesimistă (regula lui Wald) indică varianta optimă ca fiind aceea în
care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile cele mai nefavorabile.
Se aplică principiul maxi min în stabilirea relaţiei:
Si formula
Vopt  max  min uik 

i  k 
unde uik reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei i în starea naturii k.
Prin urmare se determină utilităţile maxime pe linie şi dintre acestea se va alege
utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.
b. Regula optimistă (Hurwicz) presupune alegerea variantei optime prin
atribuirea unui coeficient de optimism, adică probabilitatea de realizare a situaţiei
celei mai avantajoase, după cum urmează:
Vopt = max [p*uikmax + (1 - p)*uikmin],
în care:
p –coeficientul de optimism ales de decident în intervalul [0,1]; cu cât este mai
aproape de 1 cu atât decidentul este mai optimist şi invers;
uik max - utilitatea (consecinţa) maximă a variantei i în starea naturii k;
uik min - utilitatea (consecinţa) minima a variantei i în starea naturii k;
c. Regula proporţionalităţii (Laplace) consideră toate situaţiile decizionale ca
echiprobabile şi conduce la alegerea acelei variante pentru care speranţa
matematică este cea mai mare, respectiv:
 m 
  u ik 
Vo p t  max  k 1  unde n este numărul situaţiilor decizionale.
i
 n 

 

35
d. Regula regretelor (Savage) presupune că varianta optimă este aceea pentru
care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună este cel mai mic. Se aplică
principiul mini-max, după relaţia :
Vopt  min (max Rik )
i k
în care Rik este regretul de a fi ales varianta i în starea naturii k.

Regretul exprimă pierderea, respectiv diferenţa dintre o variantă oarecare şi varianta
cea mai avantajoasă.
Practic se construieşte matricea regretelor plecând de la matricea iniţială a utilităţilor
(consecinţelor), astfel :
Rik  max (u ik )  u ik
i
pentru: k = 1...m;
i = 1...n
Dintre aceste valori maxime se alege valoarea cea mai mică care este varianta
optimă.
În fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine este recomandabilă aplicarea
simultană a tuturor acestor tehnici de calcul, care sporesc gradul de consecvenţă al
decidentului.
36
Termeni cheie
1. decizie în condiţii de certitudine

2. decizie în condiţii de risc
3. decizie în condiţii de de incertitudine
4. utilitate decizională
5. indicator de concordanţă
6. indicator de discordanţă
7. coeficient de optimism
8. regret
37
Teste de verificare
Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin:
a) o stare a naturii şi variabile necontrolabile;
b) două sau mai multe stări ale naturii cu o probabilitate de manifestare;
c) două sau mai multe stări ale naturii cu variabile previzibile;
d) alegerea variantei optime se bazează pe teoria utlităţii decizionale;
e) două sau mai multe stări ale naturii despre care managerul nu cunoaşte nici măcar
probabilitatea de apariţie a acestora, iar variabilele sunt necontrolabile.
Deciziile în condiţii de risc se fundamentează pe baza:

1. culegerii tuturor informaţiilor privind variantele posibile;
2. mai multor criterii în cadrul fiecărei stări a naturii;
3. mai multor stări ale naturii;
4. aplicării metodei speranţei matematice;
5. aplicării unor criterii interdependente;
6. cunoaşterii probabilităţii de manifestare a stărilor naturii;
7. construirii arborelui decizional;
8. verificării fiecărui nod decizional şi a însumării acestora;
a) 1, 2, 4, 6;
b) 3 4, 6, 7;
c) 2, 4, 5 7;
d) 4, 6, 7, 8;
e) 3, 4, 7, 8;
Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează:

a) după un criteriu decizional;
b) există o singură stare a condiţiilor obiective;
c) după mai multe criterii decizionale;
d) se rezolvă cu metoda utilităţii globale şi metoda ELECTRE;
e) sunt adevărate toate caracteristicile a – d.
Se dă următoarea matrice a utilităţilor:

Vi / Cj C1 C2 C3
V1 1 0 0
V2 0 0,33 0,14
V3 0,49 1 1
Kj 0,40 0,25 0,35
Care dintre afirmaţiile următoare reflectă cel mai bine conţinutul matricii:
a) variante şi criterii decizionale;
b) combinaţii de obiective şi acţiuni certe;
c) decizie în condiţii de certitudine, care se rezolvă cu ajutorul metodei utilităţii
globale sau al metodei ELECTRE;
d) variante, criterii şi coeficienţi de importanţă;
e) indicatori care permit determinarea deciziei optime.
O societate comercială obţine următoarele niveluri ale profitului pentru trei variante
decizionale:
Nivelul cererii(u..m) 500 600 700 800 900 1000
Variante decizionale
38
V1 300 350 410 500 520 620
V2 320 360 430 480 500 600
V3 330 380 440 440 490 580
Arătaţi în care dintre situaţiile următoare se găseşte varianta optimă:

a) decizie certă, multicriterială;
b) decizie incertă optimistă;
c) decizie incertă pesimistă;
d) decizie în condiţii de incertitudine folosind tehnica pesimistă, optimistă a
proporţionalităţii şi tehnica minimizării regretelor;
e) decizie în condiţii de certitudine, folosind tabelul consecinţelor decizionale.
―Probabilitatea realizării obiectivului decizional este mare, dar asupra manierei în

care trebuie procedat există dubii serioase‖ este o caracteristică a deciziilor:
a) certe;
b) de risc;
c) incerte;
d) curente;
e) strategice.
O problemă decizională în care se cunosc variantele decizionale (patru), criteriile
decizionale (cinci), consecinţele decizionale şi coeficienţii de importanţă a criteriilor
decizionale poate fi prezentă:
cu metoda ELECTRE şi tabelul decizional;
numai cu metoda utilităţii globale;
cu metoda utilităţii globale şi metoda ELECTRE;
numai metoda ELECTRE;
cu metoda ELECTRE şi arborele decizional.
Răspunsuri corecte: 1-e; 2-b; 3-e; 4-c; 5-d; 6-c; 7-c;
Bibliografie
 Andreica M, Stoica M, Luban F- Metode cantitative în management, Editura

Economică, Bucureşti, 1998;
 Boldur – Lăţescu Gh – Logică decizională şi conducerea sistemelor, Editura
Academiei Române, Bucureşti, 1992;
 Cămăşoiu C. – Managementul organizaţiei, Editura Mustang, Bucureşti 2007;
 Cooke S. Slack N – Making Management Decisions, Prentice Hall, New York,
1991;
 Drucker P – Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureşti,
2007;
 Ionescu G - Modelearea şi optimizarea deciziilor manageriale, Editura
Economică, Bucureşti, 1992;
 Jones G.R. – Organizational Theory, Design and Change, Text and Cases,
Fourth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2004;
39
 Raţiu – Suciu C – Modelarea & Simularea proceselor economice. Teorie şi
practică, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
 Stancu S., Mihail N. - Decizii economice în condiţii de incertitudine, Editura
Economică, Bucureşti, 2005.
40
UNITATEA DE STUDIU 3. SISTEMUL INFORMAŢIONAL
AL MANAGEMENTULUI
Obiective
 Familiarizarea cu notiunea de sistem informationar si aprofundarea
conceptului si a componentelor sale
Continut
3.1. Definirea conceptului de sistem informaţional

3.2. Componentele sistemului informaţional
3.3.Metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului informaţional
3.3.1. Principiile elaborării şi perfecţionării sistemului informaţional
3.3.2. Deficienţe şi cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional
3.3.3. Etapele elaborării şi perfecţionării sistemului informaţional
3.1. Definirea conceptului de sistem informaţional
Managementul unei firme apare ca un proces de transmitere şi însuşire a

informaţiilor. Toţi angajaţii, fie că sunt conducători sau executanţi, sunt legaţi între ei
prin intrări şi ieşiri de informaţii. Obiectivele de plan, sarcinile, comenzile, deciziile,
etc., servesc ca impulsuri transmise de la manageri la salariaţi, care le transformă în
acţiuni orientate spre scopurile manageriale. Şi invers, managerii au nevoie de
informaţii de la angajaţi, necesare pentru cunoaşterea şi urmărirea modului cum se
realizează obiectivele de dezvoltare a firmei.
Fiecare manager reprezintă un nod al reţelei de comunicaţii a firmei, reţea care are o
importanţă primordială în organizarea managementului. Realizarea informării
complete, de calitate şi la timp, precum şi valorificarea acesteia în luarea deciziilor
necesită elaborarea şi perfecţionarea unui sistem informaţional adecvat.
Sistemul informaţional este o componentă a sistemului de management al
firmei, ce reprezintă ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor
informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la realizarea obiectivelor principale ale firmei.
Sistemul informaţional se delimitează de sistemul informatic, acesta din urmă fiind
inclus în primul. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informaţii, însă este
net superior sistemului informaţional prin procedurile şi mijloacele automate de
prelucrare a datelor. Deşi foloseşte tehnica electronică de calcul, sistemul informatic
cuprinde doar parţial informaţiile necesare desfăşurării activităţii firmei.
Sistemul informaţional îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul desfăşurării activităţii
firmei:
a. funcţia decizională, prin care se asigură ansamblul informaţiilor necesare
pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale;
b. funcţia operaţională, prin care se asigură informaţiile necesare pentru a-şi
realiza sarcinile executive ce le revin;
41
c. funcţia documentară, care pune la dispoziţia angajaţilor o serie de date şi
informaţii necesare îmbogăţirii cunoştinţelor de specialitate.
3.2. Componentele sistemului informaţional

Componentele principale ale sistemului informaţional al managementului sunt
următoarele:
1. Data reprezintă o scriere letrică sau cifrică a unui eveniment produs în interiorul
sau exteriorul firmei. Este componenta primară a sistemului informaţional,
înregistrată pe un suport material, care poate fi prelucrată manual, mecanic,
electronic.
2. Informaţia este acea dată prelucrată care aduce un plus de cunoaştere şi

serveşte la luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor. Legată de oameni, obiecte,
timp, loc sau de anumite relaţii cu lumea exterioară, informaţia reprezintă o noutate, o
ştire sau o comunicare ce urmează a fi transmisă în vederea realizării scopurilor
preconizate de către manager.
În practica de management se utilizează următoarele tipuri generate de informaţii:
a. informaţii de comandă sau de dirijare, folosite pentru declanşarea acţiunilor
manageriale;
b. informaţii de reglare - care vizează corectarea direcţiei de activitate prin
modificări cantitative şi calitative;
c. informaţii de cunoaştere şi raportare, cunoscute ca informaţii contabile şi
statistice;
d. informaţii de planificare şi prognoză, utilizate la formularea strategiilor şi
politicilor de dezvoltare tehnică şi economică.
3. Fluxul informaţional reprezintă un ansamblu de informaţii necesare

desfăşurării unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi. Se caracterizează prin
conţinut, volum, frecvenţă, calitate, suport, etc.
4. Circuitul informaţional reprezintă drumul (traiectoria) pe care îl parcurge o

informaţie de la emitent la destinatar. Unii specialişti identifică circuitul cu fluxul
informaţional.
Fluxurile şi circuitele informaţionale constituie elementele determinate ale diviziunii
muncii între compartimente şi subdiviziuni. De aici rezultă că fluxurile şi circuitele
informaţionale au o mare importantă asupra creării unei structuri organizatorice
raţionale.
5. Procedura informaţională constă din ansamblul elementelor prin care se

stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a
informaţiilor.
Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale ale managementului firmei
sunt:
• utilizarea metodelor matematice, economice, statistice, sociologice,
psihologice, ş.a.m.d în prelucrarea informaţiilor;
• tipizarea, standardizarea şi codificarea informaţiilor;
• caracterul operaţional şi rapid al tratării informaţiei;
• economisirea informaţiilor prin vehicularea în fapt a excepţiilor şi a priorităţilor.
42
6. Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie componenta tehnico-materială
a sistemului informaţional, în care se includ toate instrumentele şi echipamentele de
colectare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor, de la cele mai simple (creion,
hârtie, stilou) până la cele mai sofisticate sisteme automate de calcul.
Volumul şi structura mijloacelor de tratare a informaţiilor - manuale (maşini de
dactilografiere, stilou, pix, etc.), mecanizate (maşini de facturat şi contabilizat,
sortator de cartele, maşini electromecanice de birou), automatizate (computere) -
condiţionează cantitatea şi calitatea stocării şi prelucrării datelor, ca şi eficienţa
sistemului informaţional.
3.3. 3.3. Metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului

informaţional
3.3.1. Principiile elaborării şi perfecţionării sistemului
informaţional
Funcţionalitatea eficientă a sistemului informaţional impune respectarea riguroasă a
unor principii de bază, precum:
a. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor de
management al firmei, respectiv asigurarea bazei informaţionale necesare procesului
de conducere şi de execuţie din cadrul firmei;
b. Intercolerarea sistemului informaţional cu structura organizatorică, ţinând
seama de următoarele caracteristici: postul este atât emiţător cât şi beneficiar de
informaţii; relaţiile organizatorice constituie şi circuite informaţionale; fiecare
compartiment trebuie să folosească anumite proceduri informaţionale şi mijloace
specifice de tratare a informaţiilor;
c. Asigurarea unităţii metodologice de tratare a informaţiilor, care decurge din
necesitatea proiectării şi funcţionării unitare a tuturor compartimentelor sistemului
informaţional al firmei;
d. Concentrarea informaţiilor asupra abaterilor semnificative de la obiective,
norme standarde;
e. Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie pentru toţi beneficiarii de
informaţii, acordându-se prioritate informării la timp a punctelor cheie şi critice pentru
firmă;
f. Valorificarea la maximum a informaţiilor primare în vederea obţinerii celor mai
utile informaţii finale;
g. Asigurarea flexibilităţii sistemului prin adaptarea sa continuă la modificările
mediului intern şi extern firmei;
h. Asigurarea eficienţei sistemului informaţional, prin evaluarea şi compararea
efectelor cantitative şi calitative cu costurile necesare elaborării şi funcţionării lui.
3.3.2. Deficienţe şi cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional

Printre cele mai frecvente deficienţe ale sistemului informaţional care generează la
rândul lor disfuncţionalităţi în celelalte sfere ale managementului se întâlnesc
distorsiunea, filtrajul, redundanţa şi supraîncărcarea canalelor informaţionale.
Distorsiunea constă în modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului unei
informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor.
Se întâmplă în cazurile când are loc manipularea necorespunzătoare a suporţilor de
43
informaţii în procesul de transmitere, când pregătirea persoanelor implicate în
vehicularea informaţiilor este necorespunzătoare sau când se folosesc mijloace
neadecvate pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor.
Filtrajul constă în modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin
intervenţia unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj
schimbat.
Redundanţa constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor
informaţii. Apare în două situaţii: când există un număr mai mare de informaţii decât
strictul necesar pentru realizarea unui anumit scop sau când se solicită aceleaşi
informaţii de către diferiţi beneficiari, situaţie cauzată de absenţa sau coordonarea
defectuoasă a anumitor segmente ale procesului managerial.
Supraîncărcarea canalelor de comunicare se produce când volumul informaţiilor
depăşeşte capacitatea de transmitere a circuitelor, situaţie generată de
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional şi de dimensionarea
necorespunzătoare a fluxurilor informaţionale.
În vederea evitării procedurii acestor deficienţe este necesară organizarea şi
perfecţionarea continuă a sistemului informaţional corespunzător următoarelor
cerinţe:
• ordonarea şi sistematizarea informaţiilor existente, elaborarea de instrucţiuni
pentru necesarul viitor de informaţii;
• asigurarea de informaţii reale, cât mai concise şi orientate sintetic;
• adaptarea informaţiilor la personalul corespunzător pregătit de-a lungul
timpului.
3.3.3. Etapele elaborării şi perfecţionării sistemului informaţional
Denumirea şi numărul etapelor de elaborare a sistemului informaţional au comportat

numeroase opinii în literatura de specialitate. Reţinem următoarea structură logică:
a. Definirea temei de realizare şi elaborare a conceptului de ansamblu al
sistemului informaţional, etapa care urmăreşte sincronizarea cerinţelor şi
restricţiilor impuse de realizarea unui sistem informaţional global cu cerinţe de
informaţii ale managementului respective. Se utilizează informaţiile studiului
preliminar asupra caracteristicilor tipologice ale firmei, structura organizatorică a
acesteia, atribuţiile conform legislaţiei, documentele de lucru ş.a.
b. Elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional. Ca urmare
a proiectării logice de detaliu din această etapă se stabilesc componentele sistemului
informaţional şi se delimitează aria de cuprindere şi legăturile de intrare şi ieşire a
datelor, sistematizarea pe surse şi destinaţii; se defineşte structura logică a
constituirii colecţiilor de date; se definesc procedurile informaţionale manuale,
mecanizate şi automatizate; se conturează fluxurile şi circuitele informaţionale.
c. Proiectarea de ansamblu se realizează pe baza cerinţelor restricţiilor logice
de ansamblu, având în vedere posibilităţile practice de realizare. Se definitivează
circuitele şi fluxurile informaţionale.
d. Proiectarea de detaliu se execută pe baza cerinţelor restricţiilor logice de
detaliu, având în vedere posibilităţile practice de realizare. Se determină toate
componentele (subsisteme, aplicaţii), modul de asamblare, prescripţiile de
funcţionare. Se realizează proiectul tehnic detaliat al sistemului informaţional.
e. Realizarea sau elaborarea propriu-zisă a sistemului informaţional, adică
transpunerea în practică a elementelor proiectate de ansamblu, de detaliu. Această
44
etapă, respectiv realizarea concretă a noului sistem, constă în operaţionalizarea
sistemului, în utilizarea experimentală şi implementarea lui în cadrul procesului de
management.
Prin utilizarea sistemului se vor contura treptat limitele acestuia, disfuncţionalităţile
apărute, ceea ce va necesita perfecţionarea sistemului informaţional. Perfecţionarea
sistemului informaţional reprezintă procesul de analiză critică de reproiectare a
sistemului în ansamblu sau a componentelor acestuia în vederea creşterii
funcţionalităţii sale şi a amplificării eficienţei firmei.
Perfecţionarea sistemului managerial are loc în cinci etape:
1. definirea artei studiului, etapă în care se stabilesc şi se definesc atribuţiile,
activităţile şi funcţiile care urmează a fi analizate şi se studiază disfuncţionalităţile
care conduc la deficienţe ale managementului firmei;
2. definirea cerinţelor, respectiv precizarea scopurilor urmărite şi întocmirea unui
sumar al problemelor derivate prin legături cauză-efect;
3. cunoaşterea sistemului existent, etapă în care se precizează funcţiile de bază
ale managementului firmei, se descoperă şi se corectează deficienţele existente şi se
analizează necesităţile de informare ale fiecărei funcţii;
4. căutarea soluţiei îmbunătăţite, respectiv stabilirea obiectivelor şi cerinţelor
adecvate ale sistemului informaţional;
5. proiectarea noului sistem care cuprinde: stabilirea metodelor de culegere,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor care vor fi utilizate în noul sistem;
perfecţionarea formularisticii; experimentarea metodelor şi alegerea mijloacelor de
transmitere a datelor; crearea unui sistem de organizare, ca parte integrantă a
întregului sistem informaţional managerial, în vederea asigurării utilizării cu maximă
eficienţă a noului sistem informaţional.
Datorită dinamismului introducerii de noi tehnici informatice, în aprecierea eficienţei
perfecţionării sistemului informaţional se iau în considerare şi efectele
necuantificabile, dar cu impact direct asupra performanţelor viitoare ale organizaţiei,
cum ar fi impactul asupra calităţii, fundamentării deciziilor pe bază de informaţii
corecte, complete şi la timp.
45
Termeni cheie
1. sistem informaţional
2. sistem informatic
3. dată – informaţie
4. flux informaţional – circuit informaţional
5. procedură informaţională
6. distorsiune
7. filtraj
8. redundanţă
9. supraîncărcare
46
Teste de verificare
Între sistemul informaţional şi cel informatic se manifestă următoarea relaţie:

sunt identice;
sistemul informatic este componentă a sistemului informaţional;
sistemul informaţional este componentă a sistemului informatic;
nu este nici o relaţie;
sistemul informatic este superior sistemului informaţional prin procedurile şi
mijloacele automate de prelucrare a datelor.
a) 1;
b) 2, 5;
c) 4;
d) 3, 5;
e) 4, 5.
Sistemul informaţional îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul managementului firmei,

regăsite printre elementele prezentate în continuare:
1. funcţia decizională;
2. funcţia de vehiculare a informaţiilor;
3. funcţia de prelucrare automată a informaţiilor;
4. funcţia de informatizare a activităţilor firmei;
5. funcţia operaţională;
6. funcţia de documentare;
7. funcţia de asigurare a exercitării unor procese de management în eşalonul
superior al managementului firmei;
8. funcţia de eliminare a unor deficienţe de informare a managerilor.
Care dintre combinaţiile de mai jos reflectă cel mai bine aceste funcţii?
a) 1,2,3;
b) 1,5,6;
c) 2,3,4;
d) 4,7,8;
e) 5,6,7.
Realizarea unui studiu de perfecţionare a sistemului informaţional presupune

parcurgerea unor etape regăsite printre elementele prezentate mai jos.
1.prezentarea sistemului informaţional (identificarea elementelor informaţionale);
2. stabilirea sferei de cuprindere;
3. declanşarea studiului de perfecţionare;
4. proiectarea de ansamblu a noului sistem informaţional;
5. perfecţionarea (reproiectarea) noului sistem informaţional;
6. proiectarea de detaliu a noului sistem informaţional;
7. implementarea noului sistem informaţional;
8. reprezentarea grafică a circuitelor informaţionale;
9. analiza critică a sistemului informaţional;
10. stabilirea eficienţei măsurilor.
Precizaţi-le în ordinea firească de succedare:
a) 1,3,5,7,10;
b) 3,1,9,5,7;
47
c) 1,3,9,5,10;
d) 1,2,3,9,5;
e) 1,3,8,9,5.
Filtrajul, ca deficienţă a sistemului informaţional, constă în:

a) modificarea intenţionată a mesajului informaţional;
b) modificarea mesajului informaţional prin transmiterea repetată pe circuite
informaţionale paralele a aceloraşi informaţii;
c) modificarea informaţiei funcţie de modificările în mijloacele de tratare a acesteia;
d) modificarea conţinutului informaţiei la solicitarea managementului de nivel
superior;
e) modificarea neintenţionată a conţinutului informaţiei.
Sistemul informaţional al unei firme este:

a) componentă a sistemului operaţional;
b) componentă a sistemului decizional;
c) componentă a sistemului de management;
d) componentă a sistemului informatic pentru management;
e) componentă a sistemului organizatoric.
Între conceptul de dată şi conceptul de informaţie există următoarea relaţie:

a) nici o dată nu este informaţie;
b) o informaţie este şi o dată;
c) nici o informaţie nu este dată;
d) datele şi informaţiile sunt complementare;
e) datele şi informaţiile sunt două mulţimi distincte.
Deficienţele generale caracteristice sistemelor informaţionale sunt:

a) filtrajul, distorsiunea, inadecvata codificare a informaţiilor şi redundanţa;
b) volumul mare de muncă manuală, vârsta informaţiilor, redundanţa şi distorsiunea;
c) lipsa de informare a factorilor de decizie, supraîncărcarea canalelor de informaţii,
volumul mare de muncă manuală şi redundanţa;
d) filtrajul, distorsiunea, redundanţa şi supraîncărcarea canalelor de comunicaţii;
e) inadecvata codificare a informaţiilor, redundanţa, supraîncărcarea canalelor de
comunicaţii şi volumul mare de muncă manuală.
Alegeţi, conform metodologiei de realizare a unui sistem informatic pentru

management, varianta în care etapele sunt indicate în ordinea corectă: (1) evaluarea
critică a sistemului informaţional; (2) analiza detaliată; (3) analiza preliminară; (4)
experimentarea sistemului; (5) exploatarea sistemului; (6) proiectarea noului sistem;
(7) împărţirea sistemului informaţional în subsisteme; (8) implementarea sistemului.
a) 1-3-6-8-7-5;
b) 3-2-6-4-8-5;
c) 7-1-2-3-4-8;
d) 3-2-1-6-4-5;
e) 3-2-1-4-6-5.
Reproiectarea sistemului de management:

reprezintă o opţiune strategică a firmelor româneşti aflate în procesul de tranziţie la
economia de piaţă;
48
presupune redefinirea sistemelor decizional, informaţional, organizatoric şi
metodologic;
facilitează adaptarea rapidă a firmei la cerinţele impuse de economia de piaţă
mondială;
are rolul de a simplifica procesul de management;
contribuie în mod direct la optimizarea raportului dintre managementul superior şi
salariaţi.
a) 2, 4;
b) 1, 2, 4;
c) 1, 3, 5;
d) 1, 2, 3;
e) 2, 3, 5.
Fenomenul de distorsiune a informaţiilor are ca efect:
a) existenţa unor informaţii cu acelaşi conţinut sau cu un conţinut asemănător pe
suporturi fizice diferite;
b) modificarea fluxurilor informaţionale;
c) introducerea unor paralelisme în circuitul informaţional;
d) modificarea intenţionată a informaţiilor;
e) modificarea neintenţionată a conţinutului unor informaţii.
Răspunsuri corecte: 1-b; 2-b; 3-b; 4-a; 5-c; 6-b; 7-d; 8-b;9-d;10-e;
Bibliografie
 Biţă V., Marinescu V.,Pescaru - Sisteme informatice în economie, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1991;
 Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A. – Managementul schimbării
organizaţionale, Ediţia a treia , Editura Economică, Bucureşti 2008;
 Nicolescu O. (coordonator) –Sistemul informaţional managerial al
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
 Radu I. – Informatică managerială, Editura Economică, Bucureşti, 1996;
49
UNITATEA DE STUDIU 4. SISTEMUL METODOLOGIC AL
MANAGEMENTULULUI
Obiective
 Cunoasterea delimitarilor conceptuale ale sistemului metodologic al
managementului
 Aprofundarea tipologiei sistemelor , metodelor si tehnicilor de management
Continut
4.1. Delimitări conceptuale
4.2. Tipologia sistemelor, metode şi tehnici de management
4.3. Managementul pe bază de obiective(MBO)
4.3.1.Definiţie şi caracteristici
4.3.2.Componentele
4.3.3.Etapele realizării MBO
4.3.4.Avantaje şi limite
4.1. Delimitări conceptuale

Una din tendinţele principale ale managementului modern a constituit-o trecerea de
la abordarea descriptiv-explicativă la cea metodologică-aplicativă. Expresie elocventă
a acestei conversii este folosirea metodelor şi a tehnicilor manageriale în rezolvarea
sarcinilor de conducere din cadrul unei firme (organizaţii).
Ansamblul metodelor, tehnicilor, procedurilor şi al regulilor aplicate pentru
exercitarea funcţiilor manageriale formează sistemul metodologic al
managementului.
Metoda (din grecescul “methodos”- cale, mod, itinerar de expunere şi urmărire)
constituie un mod de studiere, de cunoaştere şi de prelucrare a realităţii. Se mai
spune că metoda este un program după care se ghidează acţiunile mentale şi
practice şi cuprinde diferite combinaţii de relaţii, modele, tehnici care conduc în cele
din urmă la creaţie.
În management, metoda reprezintă modul în care se acţionează asupra factorilor
umani, materiali şi financiari pentru obţinerea rezultatelor urmărite de către manager.
Metoda de management este o combinaţie de principii, reguli, tehnici, procedee
şi instrumente cu care operează managerul pentru executarea funcţiilor sale de
previzionare, organizare, coordonare, antrenare, şi control — evaluare.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee şi
instrumente prin care se rezolvă concret anumite probleme de conducere. Prin
urmare tehnica de management operaţionalizează principiile şi regulile unei
metode.
Scopul metodelor şi tehnicilor de management constă în optimizarea mişcărilor,
operaţiilor, proceselor de muncă ale managerului, pe de o parte şi în eficientizarea
acţiunilor salariaţilor, pe de altă parte. Metodele si tehnicile de management se
deosebesc după conţinutul lor, după modul de aplicare în practică, după domeniul de
utilizare.
50
4.2. Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de
management
Dezvoltarea continuă a ştiinţei managementului cât şi a practicii manageriale s-a
concretizat în utilizarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici de conducere. Într-o
primă clasificare, după sfera de cuprindere a proceselor şi relaţiilor manageriale, se
deosebesc sistemele specializate, metodele şi tehnicile generale şi metodele şi
tehnicile specifice de management.
Sistemele specializate de management cuprind mai multe metode şi tehnici ce
contribuie la exercitarea procesului de management în ansamblul său şi influenţează
toate componentele procesuale şi structurale ale firmei. Cele mai utilizate sunt:
• managementul pe bază de obiective (MBO);
• managementul prin bugete;
• managementul prin proiecte;
• managementul prin excepţii, etc.
Metodele şi tehnicile generale de management au în vedere o sferă mai redusă
de cuprindere a proceselor şi relaţiilor manageriale, cel mai adesea la nivel de individ
(manager sau microcolectivitate compartiment):
• diagnosticarea;
• delegarea;
• şedinţa;
• tabloul de bord, etc.
Metodele şi tehnicile specifice de management se referă la anumite segmente ale
procesului de conducere, cum ar fi :
• metode şi tehnici decizionale : metoda ELECTRE, metoda ONICESCU, tabelul
decizional, tehnica arborelui decizional, tehnicile Wald-Hurwicz-Baves-Laplace-
Savage, etc.
• metode şi tehnici de stimulare a creativităţii: brainstorming, sinectica, metoda
DELPHI, analiza valorii, matricea descoperirilor, etc.
În funcţie de domeniul de utilizare, prezentăm câteva sisteme, metode şi tehnici
manageriale, cele mai des folosite cu ocazia exercitării funcţiilor de conducere
2
(tabelul 4.1) .
Tabelul 4.1
Nr. Denumire Funcţii ale managementului
crt. unde se utilizează
Sisteme de management
1. Managementul pe bază de
obiective
2. Managementul pe bază de proiect Toate funcţiile manageriale
3. Managementul pe bază de produs
4. Managementul pe bază de buget
5. Managementul prin excepţii
6. Managementul prin costuri
Metode de management
7. Diagnosticarea Toate funcţiile
2
Adaptat după Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaţionale, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
51
manageriale
8. Delegarea Organizare
9. Şedinţa Toate funcţiile
manageriale
10. Analiza valorii Organizare
11. Delphi Previzionare
12. Brainstorming Toate funcţiile
manageriale
13. Drumul critic Previzionare,
Organizare, Control-
evaluare
14. ELECTRE Previzionare
15. Arborele decizional Previzionare
16. Utilitatea globală Previzionare
17. Simularea Toate funcţiile
manageriale
18. Sinetica Toate funcţiile
manageriale
19. PERT Organizare,
Coordonare, Control-
evaluare
20. MONTE CARLO Organizare
21. Programare liniară Organizare
22. Programare dinamică Organizare
23. SWOT Toate funcţiile manageriale
Nr. Denumire Funcţii ale managementului

crt. unde se utilizează
Tehnici de management
24. Tabloul de bord Toate funcţiile manageriale
25. Tabloul decizional Previzionare
26. Interviul Organizare
27. Extrapolarea Previzionare
28. Regula pesimistă Previzionare
29. Regula optimistă Previzionare
30 Regula propoţionalităţii Previzionare
31. Regula regretelor Previzionare
32. Graficul GANTT Organizare
Tabelul 4.1.( continuare)
Experienţa arată că în activitatea de conducere este necesar să se folosească mai
multe sisteme, metode şi tehnici de management, având în vedere diversitatea şi
complexitatea problemelor de soluţionat. În continuare, vom prezenta câteva dintre
sistemele,metodele şi tehnicile de management selectate în scop didactic.
52
4.3. Managementul pe bază de obiective
4.3.1.Definiţie şi caracteristici
Managementul pe bază de obiective (MBO – management by objectives) s-a
conturat ca un sistem de conducere de sine stătător în deceniul al şaselea prin
aplicarea la Compania "General Electric" din S.U.A., cu ocazia descentralizării
compeţentelor decizionale. La dezvoltarea MBO, o contribuţie majoră a adus-o Peter
Drucker3 care a argumentat necesitatea stabilirii obiectivelor pentru asigurarea
prosperităţii firmei. În concepţia sa, obiectivele trebuie să satisfacă următoarele
cerinţe:
• să fie motivante şi operaţionale;
• să fie multiple;
• să permită concentrarea resurselor şi a eforturilor;
• să permită diviziunea muncii în funcţie de structura firmei;
• să fie stabilite în domeniile cheie ale firmei (marketing, inovaţie, echipamente,
productivitate, profit, responsabilitate socială).
În prezent, MBO este cel mai răspândit sistem de conducere şi s-a generalizat în
firmele de talie mare şi mijlocie din America şi Europa de Vest.
Managementul pe bază de obiective reprezintă un sistem de conducere bazat
pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor ce
participă nemijlocit la stabilirea lor, ca şi pe corelarea strânsă a recompenselor
sau a sancţiunilor cu nivelul obiectivelor prestabilite.4 Din definiţie reiese că
acest sistem are un caracter participativ şi motivaţional, ceea ce este decisiv pentru
eficienţa procesului managerial. De altfel, premisa principală pe care se bazează
MBO constă în dependenţa eficienţei şi a eficacităţii firmei de gradul de
întrepătrundere dintre obiectivele generale ale firmei şi obiectivele componentelor
sale şi de gradul de corelare al recompenselor şi sancţiunilor cu rezultatele obţinute,
comparativ cu obiectivele propuse.
Caracteristicile managementului pe bază de obiective sunt în esenţă următoarele:
• determinarea unui sistem integrat de obiective care să cuprindă toate
componentele procesuale si structurale ale firmei şi să fie ierarhizate până la nivelul
executanţilor;
• implicarea întregului personal la stabilirea obiectivelor prin consultări şi
informări între subordonaţi;
• stabilirea centrelor de venituri şi cheltuieli la nivelul subdiviziunilor
organizatorice, cu scopul de a localiza şi comensura rezultatele financiare şi a le
corela cu pârghiile motivaţionale (recompense sau sancţiuni);
• instituirea unui sistem de control bazat pe feed-back orientat după principiul
abaterilor semnificative.
4.3.2.Componentele
Componentele sistemului sunt :
a. sistemul de obiective, care cuprinde totalitatea obiectivelor fundamentale,
derivate, specifice şi individuale din cadrul firmei, toate integrându-se armonios pe
verticala sistemului de management al firmei până la nivel de persoană.
3
Duncan W.J., Management, Random House Business Division, New York, Toronto, 1983
4
Nocolescu O, Verboncu I., Management, ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 344
53
b. programele de acţiuni pe ansamblul firmei şi pe fiecare subdiviziune constituită
ca centru de gestiune (de venituri şi cheltuieli), în care corespunzător fiecărei acţiuni
sunt precizate necesităţile de resurse umane, materiale şi financiare;
c. calendarele de termene, ce cuprind termenele de demarare şi finalizare a
acţiunilor, urmărindu-se sincronizarea realizării tuturor obiectivelor;
d. bugetele de venituri şi cheltuieli prin care se precizează resursele necesitate şi
rezultatele financiare obţinute atât la nivelul firmei cât şi pe fiecare subdiviziune
organizatorică constituită ca centru de costuri şi venituri;
e. repertoare de metode şi tehnici de conducere şi de execuţie, utilizate în cadrul
firmei, din ele selectându-se cele mai adecvate pentru realizarea obiectivelor;
f. instrucţiunile privind concepţia conducerii firmei asupra modului de realizare a
obiectivelor, ţinând cont de prevederile legislative şi de experienţa şi cultura firmei.
4.3.3. Etapele realizării MBO

Proiectarea şi aplicarea managementului pe bază de obiective se desfăşoară în mai
multe etape, după cum urmează:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firrnei. Obiectivele fundamentale,
ca exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost create şi
funcţionează firma, reprezintă punctul de pornire în proiectarea sistemului de
obiective faţă de care va fi apreciată activitatea desfăşurată de fiecare subdiviziune
organizatorică. Dimensionarea acestor obiective se corelează cu rezultatelor
analizelor diagnostic şi cu conţinutul strategiei de dezvoltare pentru care s-a optat.
Cel mai adesea, obiectivele fundamentale vizează obţinerea unui anumit nivel al
profitului, al cifrei de afaceri sau al unor indicatori de eficienţă cum ar fi:
productivitatea, rata profitului, etc.
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Fundamentarea
acestor categorii de obiective se face în strânsă legătură cu componentele organizării
procesuale şi structurale ale firmei, într-o manieră participativă şi în directă derivaţie
cu obiectivele fundamentale.
În funcţie de posibilităţile reale de îndeplinire de care dispune fiecare subdiviziune
organizatorică sunt stabilite obiectivele derivate; acestea sunt defalcate de
obiectivele specifice pentru ca în cele din urmă să fie distribuite pe fiecare salariat din
subordinea managerilor.
3. Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management. În
funcţie de gradul de detaliere a obiectivelor, de organizarea structural-informaţională
de la care se pleacă şi de la structura şi calitatea resurselor angajate în realizarea
obiectivelor, se elaborează programele de acţiune, bugetele, calendarele de
termene, instrucţiunile şi lista metodelor şi a tehnicilor de management.
4. Adaptarea sistemului organizatoric, decizional şi informaţional. Aceasta
etapă este foarte importantă în managementul pe bază de obiective, având în vedere
faptul că pentru realizarea obiectivelor sunt necesare condiţii favorabile nu numai de
natură umană, materială şi financiară, ci şi materială. Se operează acele mutaţii care
să faciliteze o flexibilitate mai mare şi mai operativă la nivelul organizării structurale,
al sistemului informaţional şi decizional.
Cele mai semnificative modificări structural-funcţionale pot fi: reproiectarea unor
structuri organizatorice şi sisteme informaţionale flexibile, dinamice şi eficiente pentru
realizarea obiectivelor firmei şi ale componentelor sale; dimensionarea posturilor în
funcţie de noile sarcini, competenţă şi responsabilităţi; încărcarea echilibrată cu
sarcini şi răspunderi a managerilor de pe diferite nivele ierarhice; apropierea
54
conducerii de execuţie prin reducerea numărului de niveluri ierarhice; modificarea
tipologiei deciziilor adoptate în avantajul deciziilor strategice şi tactice, a celor de risc
şi incertitudine, etc.
5. Implementarea sistemului. Realizarea obiectivelor implică o informare
completă şi operativă a managerilor asupra stadiului de îndeplinire a obiectivelor şi a
cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi. În acest scop se apelează la metode şi
tehnici manageriale speciale, precum managementul prin excepţii şi tabloul de bord,
care pot asigura materialul informaţional necesar pentru fundamentarea deciziilor pe
verticala sistemului de conducere.
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea salariaţilor.
Parcurgerea acestei etape constă în determinarea gradului de realizare de grup şi a
celor individuale; luarea măsurilor corective în cazul abaterilor; înregistrarea
performanţei finale a subordonaţilor; acordarea recompenselor sau sancţionarea
personalului.
Aplicarea managementului pe bază de obiective oferă o serie de avantaje şi anume:
• creşterea realismului obiectivelor datorită antrenării întregului personal la
stabilirea lor şi în consecinţă creşterea eficienţei activităţilor;
• sporirea responsabilităţii personalului de conducere şi de execuţie pentru
realizarea obiectivelor;
• amplificarea gradului de motivare a personalului;
• dezvoltarea climatului de creativitate şi emulaţie în cadrul firmei.
Limitele acestui sistem de conducere constau în principal în următoarele:
• inerţia în menţinerea vechii mentalităţi pentru a cărei schimbare sunt necesare
eforturi deosebite şi o perioadă mai îndelungată;
• prevederile legislative nu favorizează întotdeauna motivarea personalului, mai
ales în firmele cu capital de stat majoritar.
55
Termeni cheie
1. metodă de management
2. sistem metodologic
3. tehnică de managent
4. sistem de obiective
5. obiective fundamentale
6. obiective derivate
Teste de verificare
1. Cum se defineşte sistemul de management al firmei?
2. Care sunt deosebirile dintre metoda şi tehnica de management_
3. Care din următoarele elemente nu exprimă o metodă de conducere a
întreprinderii:
a) conducerea prin excepţie;
b) managementul pe bază de scenarii;
c) managementul prin proiecte;
d) conducerea prin bugete;
e) managementul pe bază de obiective.
4. Nu sunt componente ale metodei de conducere pe bază de obiective:
a) calendarele;
b) responsabilii de bugete;
c) instrucţiunile;
d) sistemul de obiective;
e) bugetele de venituri şi cheltuieli.
5. Stabilirea bugetelor de venituri şi cheltuieli are o semnificaţie deosebită
în:
a) managementul prin excepţii;
b) conducerea pe baza cheltuielilor;
c) managementul de proiect;
d) managementul strategic;
e) managementul pe bază de obiective.
Răspunsuri corecte: 3-b; 4-b; 5-e.
56
Bibliografie

organizaţionale, Ediţia a treia , Editura Economică, Bucureşti, 2008;
 Chauvet – Methodes de management, Les Editions d’organizations, Paris,
1997;
 Cămăşoiu C. – Managementul organizaţiei, Editura Mustang, Bucureşti
2007;
 Nicolescu O. (coordonator) –Sisteme, metode şi tehnici manageriale al
eorganizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
57
UNITATEA DE STUDIU 5. MANAGEMENTUL PE BAZĂ
DE PROIECT ŞI MANAGEMENTUL PE BAZĂ
DE PRODUS
Obiective
 Familiarizarea cu conceptul de management de proiect
 Familiarizarea cu conceptul de management pe baza de produs
Conţinut
5.1. Managementul pe bază de proiect

5.1.1 Definiţie şi caracteristici
5.1.2.Variante organizatorice
5.1.3.Etapele de aplicare
5.2. Managementul pe bază de produs

5.2.1.Definiţie
5.1. Managementul pe bază de proiect

5.1.1Definiţie şi caracteristici
Managementul pe bază de proiect este un sistem de management cu o durată de
utilizare limitată (câţiva ani), conceput în vederea solutionării unor probleme
complexe, cu caracter inovaţional, cu participarea unor specialişti cu pregătire
diversă, constituiţi temporar într-o reţea paralelă cu structura organizatorică formală.
Această metodă este specifică managementului unor firme mari, care au de realizat
lucrări complexe, cu un pronunţat caracter inovaţional, cum ar fi asimilarea de
produse sau tehnologii noi, retehnologizarea unor obiective investiţionale de
anvergură, ş.a.
În general, prin proiect se înţelege un ansamblu de procese de muncă complexe cu
caracter inovaţional, a căror realizare implică participarea unor specialişti cu calificare
diversă. Printre caracteristicile principale ale proiectului, care îşi pun amprenta
asupra metodei, se evidenţiază următoarele:
• realizarea unui singur produs final sau a unui număr redus de produse, pentru
care există un singur cumpărător sau beneficiar;
necesitatea unor materiale şi produse diversificate, antrenând activităţi eterogene de
cercetare şi cooperare multidisciplinară;
implicarea aportului mai multor specialişti aflaţi în diferite compartimente
organizatorice;
necesatea scurtării la maxim a perioadei de realizare a proiectului şi de acomodare la
noi activităţi;
constituirea unor forme organizatorice temporare, paralele cu structura organizatorică
de bază.
58
5.1.2.Variante organizatorice
În funcţie de aceste caracteristici şi ţinând seama de o serie de variabile, precum
noutatea şi încărcarea proiectului, numărul şi calificarea personalului firmei,
personalitatea conducătorului de proiect, etc., se evindenţiază trei variante
organizatorice ale managementului de proiect:
Managementul de proiect cu responsabilitate individuală. Aceasta variantă se
caracterizează prin atribuirea întregii răspunderi pentru realizarea proiectului unei
singure persoane, respectiv conducătorului de proiect aflat în subordinea direct a
managerului general al firmei. Conducătorul apelează la serviciile unor specialişti ai
firmei, din diferite compartimente funcţionale şi operaţionale, ceea ce este foarte
avantajos din punct de vedere al cheltuielilor cu forţa de muncă. Totuşi se manifestă
şi dezavantajul că nu întotdeauna personalul este de calitatea cerută de proiect. În
plus, de multe ori, personalul implicat nu este degrevat de obligaţiile ce îi revin în
compartimentele respective, fapt ce se repercutează negative asupra executării
sarcinilor din cadrul proiectului. Această variantă de management se aplică mai rar,
numai în cazul când există specialişti foarte buni în firmă, care au mai participat şi la
alte proiecte.
Managementul de proiect cu stat major. Spre deosebire de varianta precedentă,
managementul cu stat major se caracterizează prin funcţionarea unei echipe aflate în
subordinea direct a conducătorului de proiect. Echipa de proiect este alcătuită din
persoane selecţionate atât din interiorul firmei, cât şi din afara ei. Avantajul principal
al aceste variante constă în asigurarea unei echipe puternice care se ocupă de
realizarea proiectului şi în evitarea suprasolicitării specialiştilor la nivel de proiect şi la
nivel de compartiment. Prezintă totuşi dezavantajul implicării unor costuri
suplimentare de personal.
3. Managementul de proiect mixt îmbină cele două variante precedente, cu
avantajele şi dezavantajele respective. Se caracterizează prin existenţa
conducătorului de proiect şi a echipei de tipul stat major de dimensiuni reduse; are
loc cooperarea cu specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale
firmei şi cu şefii acestora.
Aplicarea managementului pe bază de proiect presupune parcurgerea următoarelor
etape distincte:
1. definirea proiectului, în care se formulează obiectivul şi conţinutul lucrării (al
acţiunii, al problemei, etc.), se evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze şi
se precizează componentele structurale implicate (posturi, compartimente funcţionale
şi operaţionale);
2. desemnarea conducătorului de proiect, ce are o importanţă decisivă luându-se
în considerare cerinţele de competenţă profesională şi managerială;
3. stabilirea echipei de lucru, în care specialiştii cu pregătire diversă (ingineri,
economişti, tehnicieni, maiştri, muncitori) sunt recrutaţi din cadrul compartimentelor
firmei şi din afara acesteia;
4. alegerea variantei de organizare (de tip individual, cu stat major sau mixt) se
realizează în funcţie de amploarea proiectului, durata de realizare, complexitatea
inovaţională, volumul şi diversitatea resurselor materiale, financiare şi umane,
competenţa profesională şi managerială a personalului firmei;
59
5. realizarea proiectului cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea
activităţilor, alocarea resurselor, încercări, experimentări, execuţii parţiale, urmărirea
şi controlul fiecărei activităţi), în care are loc executarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor prevăzute fiecărui participant la proiect; periodic se desfăşoară
controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare şi se verifiecă
încadrarea în costuri şi în parametrii de calitate;
6. finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei, în care se întocmeşte
documentaţia privitoare la rezultate, comparându-se rezultatele obţinute cu
obiectivele proiectului; are loc stimularea sau sancţionarea celor implicaţi în
realizarea proiectului, după care echipa se dizolvă, specialiştii respectivi revenind pe
posturile din structura organizatorică a firmei.
5.1.4. Avantaje şi limite

Metoda de management de proiect reprezintă mai multe avantaje, mai ales pentru
firmele confruntate cu competiţia inovaţională, în care soluţiile clasice nu-şi, mai
găsesc rostul. Dintre aceste avantaje se remarcă:
• promovarea unei structuri de tip matriceal, caracterizată prin mobilitate şi
eficienţă;
• angajarea contractelor profesionale între cei mai buni specialişti ai firmei şi
între aceştia şi cei din afară;
• crearea premiselor favorabile pentru formarea de manageri dinamici şi
competenţi.
Principalele limite ale metodei sunt următoarele:
• dubla subordonare a specialiştilor implicaţi în realizarea proiectului;
• dificultatea de sincronizare a componentelor organizatorice aferente
proiectului cu structura organizatorică a firmei;
• apariţia unor situaţii conflictuale între personalul implicat în proiect şi ceilalţi
angajaţi ai firmei care nu participă nemijlocit la realizarea lui;
• dificultatea selecţiei managerului de proiect din cauza refuzului unor specialişti
de a-şi asuma riscul de proiect (probabilitatea de nerealizare integrală a obiectivelor
propuse), ca şi riscul profesional (uzura morală a cunoştinţelor de specialitate pe
timpul cât exercită atribuţiile de manager).
5.2. Managementul pe bază de produs

5.2.1.Definiţie
Managementul pe bază de produs este acel sistem de conducere care se
caracterizează prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi
manageriale privind producerea şi desfacerea unui produs sau a grupei de produse
asemănătoare către o persoană care se ocupă, în exclusivitate, de menţinerea şi
sporirea competitivităţii acestora.
Aplicarea managementului de produs este o consecinţă a procesului de înnoire a
produselor sub impactul progreselor ştiinţifice şi tehnice şi al intensificării concurenţei
de piaţă.
Etapele de realizare a managementului de produs sunt următoarele:

60
1. Stabilirea de către managerul superior (consiliul de administraţie, comitetul
director, etc.) al produsului sau al grupei de produse care formează obiectul
managementului de produs.
Produsul este selectat după următoarele criterii:
- volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei;
- noutatea produsului;
- gradul de complexitate şi ciclul de viaţă al produsului;
- perspectivele vânzării pe piaţa internă şi internaţională;
- strategia generală a dezvoltării firmei.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul de produs. În acest sens
se urmăreşte numirea unui specialist cu experienţă apreciabilă în domeniul tehnic (în
cazul produselor de înaltă tehnicitate) sau în domeniul economic (când sunt implicate
probleme importante de ordin comercial, financiar, organizatoric. Totodată se
stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce îi revin.
Sunt situaţii când este nevoie de 2-3 specialişti şi atunci fiecare are lista de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi stabilită.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor strategice pentru
fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produs. Se
urmăreşte ca strategia de produs să fie integrată strategiei generale a programului de
activităţi pe termen lung şi mediu.
4. Efectuarea modificărilor din structura organizatorică în sistemul decizional şi
metodologic.
Se revizuie schema compartimentelor de producţie şi desfacere, modalităţile de
control şi posibilităţile de intervenţie cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât
sarcinile cantitative şi calitative să fie îndeplinite.
5. Evaluarea periodică a fabricării şi comercializării produsului sau produselor. Se
urmăreşte curba de viaţă a produsului, astfel încât să se mărească perioada de
rentabilitate economică şi să se prevadă din timp intrarea în declin pentru a se
pregăti înlocuirea produsului la momentul oportun.
Acest sistem cunoaşte o utilizare largă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
datorită multiplelor avantaje cum ar fi:
• creşterea gradului de eficienţă a producţiei şi desfacerii, organizarea pe
produs vizând numai pe cele cu rentabilitate mare;
• accentuarea dimensiunii prospective a managementului producţiei, creşte
gradul de înnoire al produselor;
• abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice din procesul de producţie
pentru creşterea competitivităţii şi implicit a profitului;
• creşterea responsabilităţii individuale, a ordinii, disciplinei la nivelul firmei,
creşterea prestigiului firmei.
Limitele decurg din:
• dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a mangementului de produs;
• disfuncţionalităţi (nesincronizări) provocate de existenţa paralelă a celor două
forme de management: managementul de produs si managementul organizaţiei;
• stări conflictuale când nu sunt sprijiniţi suficient managerii de produs.
La atenuarea dezavantajelor o contribuţie importantă o pot aduce acei manageri care
sunt capabili să asigure o comunicare şi coordonare mai bună între compartimentele
(subdiviziunile) firmei.
61
62
Termeni cheie
1. proiect
2. managementul pe bază de proiect
3. managementul pe bază de proiect cu stat major
4. managementul pe bază de produs
63
Teste de verificare
 Definiţi managementul pe bază de proiect.

 Este adevărat că răspunderea pentru realizarea proiectului, în varianta
managementului cu stat major, revine atât conducătorului de proiect cât şi
managerului general? Argumentaţi răspunsul.
 Argumentaţi de ce managementul pe bază de produs este un sistem de
conducere.
 Care sunt criteriile de alegere a produsului/grupei de produse care formează
obiectul managementului pe bază de produs?
 Precizaţi legătura dintre eficienţa producţiei şi managementul pe bază de
produs.
Răspuns corect: 2- nu
Bibliografie

1997 ;
 Cămăşoiu C. – Managementul organizaţiei, Editura Mustang, Bucureşti 2007 ;
 Verboncu I – Cum să conducem ?, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
64
UNITATEA DE STUDIU 6. MANAGEMENTUL PE BAZĂ
DE BUGETE
Obiective
 Aprofundarea notiunilor legate de managementul pe baza de bugete
Continut
6.1.Definţie şi caracteristici
6.2.Etapele de aplicare
6.3.Avantaje şi limite
6.1. Definiţie şi caracteristici

Managementul pe bază de buget este un sistem de conducere care se bazează pe
dimensionarea riguroasă a costurilor aferente realizării obiectivelor firmei şi a
subdiviziunitor acesteia, urmărirea încadrării cheltuielilor efectuate la nivelul
prestabilit al costurilor.
Caracteristicile principale ale managementului de buget sunt următoarele:
- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant
financiare;
- pentru fiecare obiectiv se asigură dimensionarea cheltuielilor, a veniturilor şi a
rezultatelor financiare, permiţând evaluarea eficienţei economice pe centre de
gestiune;
- la stabilirea bugetelor şi la aplicarea lor, participă tot personalul managerial;
- are loc flexibilizarea structurii şi gestionării bugetelor prin alegerea anumitor
norme de variaţie în funcţie de influenţele factorilor de mediu;
- între centrele de gestiune se proiectează mecanisme eficace de decontare,
care să evidenţieze contribuţia reală a acestora la realizarea obiectivelor;
- sistemul informaţional este centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza
operativă a abaterilor de la nivelul planificat al cheltuielilor.
6.2. Etapele de aplicare

Etapele de aplicare a managementului de buget sunt:
Delimitarea, dimensionarea centrelor de gestiune; sistemul bugetar. Sistemul
bugetar se structurează în raport cu structura organizatorică, respectiv se stabileşte
lista bugetelor pe activităţi şi compartimente ale firmei;
b. Elaborarea, fundamentarea bugetelor; se dimensionează valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile rezultatele, conform unui
model de buget prestabilit;
c. Lansarea bugetelor pe centrele de gestiune;
d. Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor; la nivelul fiecărui
centru de gestiune se iniţiază acţiuni pentru realizarea indicatorilor bugetari, se
asigură înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la cheltuieli;
65
e. Evaluarea activităţii centrelor de gestiune; se analizează realizările bugetare şi
se localizează abaterile; se stabilesc punctele forte şi punctele slabe şi se adoptă
măsurile corective.
În cadrul managementului pe bază de buget se folosesc mai multe tipuri de bugete:

• după sfera de cuprindere:
- bugetul general, care cuprinde ansamblul indicatorilor financiari sintetici
corespunzători obiectivelor fundamentale ale firmei;
- bugete parţiale, care fundamentează veniturile, cheltuielile centrelor de
gestiune sau ale resurselor implicate;
• după criteriul de întocmire:
- buget de tip financiar;
- buget de tip economic (al forţei de muncă, al investiţiilor, al administraţiei,
etc.);
• după periodicitatea întocmirii:
- bugete periodice;
- bugete continue (glisante);
• după variaţia cheltuielilor:
buget static, cuprinzând un singur nivel cantitativ al obiectivului sau doar cheltuielile;
buget dinamic, referindu-se la mai multe niveluri cantitative ale obiectivitului său;
include şi cheltuielile variabile;
• după modul de diferenţiere a veniturilor:
buget de proiect, stabilit pentru perioada realizării proiectului şi nu pentru o perioadă
îndelungată;
bugetul de produs, stabilit pentru un produs sau o grupă de produse;
bugetul de organizare;
bugetul de responsabilitate.
Avantajele pe care le prezintă managementul pe bază de buget sunt:
asigură disciplinarea economică a componentelor procesuale şi structurale ale firmei
prin evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei acestora la realizarea diferitelor
obiective;
asigură informarea operativă a factorilor de decizie de la toate nivelurile cu privire la
abaterile costurilor reale faţă de cele planificate în cadrul bugetelor;
facilitează luarea măsurilor de corectare a devierilor negative pe baza evaluării şi
localizării acestora;
creează condiţii favorabile pentru evaluarea corectă a personalului şi întreţinerea
unui climat motivaţional în organizaţie.
Limitele acestui sistem de management constau în:
reacţia greoaie la schimbările produse în mediul intern sau extern al firmei şi în
consecinţă, lipsa de operativitate în deciziile corective;
greutăţi în adaptarea sistemului informaţional la cerinţele de un risc ale execuţiei
bugetare pe centrele de gestiune;
corelarea insufcientă a rezultatelor bugetare cu participarea personalului din fiecare
subdiviziune organizatorică la îndeplinirea obiectivelor.
Termeni cheie
1. managementul pe bază de bugete
66
2. centru de gestiune
Teste de verificare
1. Răspundeţi cu DA sau NU la următoarele afirmaţii:
2. Managementul pe bază de bugete este o metodă care asigură realizarea
atribuţiilor de control-evaluare.
3. Obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant
financiare.
4. Bugetele de organizare se delimitează după criteriul de întocmire.
5. Managementul pe bază de bugete asigură corelarea corectă a rezultatelor
financiare cu participarea personalului la îndeplinirea rezultatelor.
Răspunsuri corecte: 1-nu; 2-da; 3-nu; 4-nu.
Bibliografie
organizaţionale, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti 2008;
1997 ;
 Cămăşoiu C. – Managementul organizaţiei, Editura Mustang, Bucureşti
2007 ;
67
UNITATEA DE STUDIU 7. MANAGEMENTUL PRIN
EXCEPŢII
Obiective
 Insusirea de cunostiinte referitoare la managementul prin exceptii si
aprofundarea acestora
Continut
7.1.Definiţie şi caracteristici

Managementul prin excepţii a apărut ca răspuns la nevoia de simplificare şi de
ieftinire a sistemelor manageriale foarte complexe şi supradimensionate.
Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management, bazat
pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de
toleranţă prestabilite. Aplicarea acestui sistem urmăreşte atât raţionalizarea
sistemului informaţional cât şi utilizarea mai bună a bugetului de timp al managerilor,
prin degrevarea acestora de probleme ce pot fi rezolvate de către subalterni.
Principalele caracteristici ale managementului prin excepţii constau în următoarele:
• fiecare manager are precis delimitate sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile în ceea ce priveşte rezolvarea abaterilor pozitive sau negative
(excepţii);
• cele mai importante componente structurale ale firmei trebuie să dispună de
personal corespunzător cantitativ şi calitativ;
• informaţiile sunt excepţii, abateri pozitive sau negative de la limitele de
toleranţă;
• informaţiile se transmit selectiv pe verticala sistemului managerial în funcţie de
amploarea abaterilor; cu cât abaterea este mai mare, cu atât informaţia este
transmisă la un nivel ierarhic mai ridicat; în zonele "delicate" ale firmei se plasează
cei mai buni specialişti pentru a preîntâmpina producerea de perturbaţii, iar în cazul
apariţiei lor pentru a le elimina rapid şi cât mai raţional.
Schema de principiu a managementului prin excepţii este următoarea (fig. 7.1).
68
Fig.7.1. Schema intervenţiei manageriale
Graficul arată că o anumită activitate A este în răspundea directă a unui manager

(Mn) de pe un anumit nivel ierarhic şi în răspunderea indirectă a managerilor de pe
nivelurile ierarhice superioare. Managementul prin excepţii presupune că, atunci
când s-au produs abateri tolerabile An, acestea sunt rezolvate numai de către
managerul Mn, iar când abaterile devin tot mai mari — A2, Al, A0, ele intră în
preocupările managerilor superiori — M2, M1, M0.

Pentru aplicare este necesară parcurgerea următoarelor etape:
1. stabilirea precisă a obiectivelor şi normelor de realizat la nivelul fiecărui
manager conform strategiei firmei; stabilirea cantitativă a variaţiei lor în timp mergând
până la zi sau săptâmână;
2. precizarea limitelor de toleranţă care delimitează neintervenţia managerilor,
precum şi a intervalelor în care abaterile (excepţiile) necesită adoptarea de decizii şi
iniţierea de acţiuni din partea managerilor;
3. urmărirea operativă a realizărilor şi culegerea informaţiilor necesare
managerilor de diferite niveluri ierarhice;
4. compararea realizărilor cu nivelurile previzionate ale obiectivelor; evidenţierea
excepţiilor şi identificarea principalelor cauze care au generat abaterile pozitive sau
negative;
5. adoptarea deciziilor de corecţie de către managerii în cauză.
Acest sistem de management este utilizat cu succes în combinaţie cu
managementul pe bază de obiective şi managementul de buget.
69
7.3. Avantaje şi limite
Avantajele managementului prin excepţii sunt :
• utilizarea mai bună a timpului managerilor;
• raţionalizarea sistemului informaţional;
• sesizarea zonelor, a situaţiilor vulnerabile pentru firmă.
Limitele sistemului de management prin excepţii constau în:
deprecierea rapidă a limitelor de toleranţă şi crearea unei impresii false despre starea
de stabilitate a firmei;
dependenţa transmiterii abaterilor de profilul moral al persoanelor implicate.
Managementul prin excepţii cunoaşte o mare aplicabilitate în firmele de dimensiuni
mari şi mijlocii, caracterizate prin producţii de serie mare prin stabilitate tehnică,
organizatorică. De obicei, se utilizează în combinaţie cu alte metode în special cu
sistemul managemnetului pe bază de obiective.
70
Termeni cheie
1. managementul prin excepţii
2. limită de toleranţă
3. schema intervenţiei manageriale
Teste de verificare
1. Excepţiile reprezintă:
-produse nevândute;
-sistem de informaţii;
-informaţii ce reprezintă abateri pozitive sau negative de la plan;
-rezultate neaşteptate.
2. Schema intervenţiei manageriale arată:
-perturbaţii în sistemul de management;
-abateri negative mari;
-abateri acceptate de manageri;
-legătura dintre abateri şi responsabilitatea managerilor pe diferite niveluri ierarhice.
3. Etapele managementului prin excepţii includ:
-numai precizarea limitelor de toleranţă;
-compararea rezultatelor obţinute cu nivelurile planificate;
-adoptarea măsurilor de corecţie
-transmiterea selectivă a informaţiilor.
Răspunsuri corecte: 1-c; 2-d; 3-c.
Bibliografie
1. Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A. – Managementul schimbării

2. Chauvet – Methodes de management, Les Editions d’organizations, Paris,
1997 ;
3. Cămăşoiu C. – Managementul organizaţiei, Editura Mustang, Bucureşti 2007 ;
4. Nicolescu O. (coordonator) –Sisteme, metode şi tehnici manageriale al
71
UNITATEA DE STUDIU 8. DIAGNOSTICAREA
Obiective
 Familiarizarea cu conceptul de diagnosticare
 Aprofundarea si intelegerea metodei de diagnosticare
Continut
8.2.Tipologia diagnosticelor

Denumirea acestei metode provine din domeniul medicinii tocmai pentru rolul
asemănător pe care îl joacă în practica managerială. La fel ca şi un doctor,
managerul trebuie să fie în măsură să stabilească cu exactitate diagnosticul în
cazurile apărute în domeniul pe care îl conduce şi să elaboreze soluţiile adecvate.
Cel mai adesea, managerul apelează la diagnosticare în exercitarea funcţiei de
control-evaluare. În această situaţie, diagnosticarea are un caracter individual.
Diagnosticarea poate fi utilizată şi de către o echipă de specialişti, ca metodă aparte.
În acest sens diagnosticarea este definită ca acea metodă folosită de manageri,
pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include şi executanţi, prin
care se identifică punctele forte şi punctele slabe ale domeniului analizat, se
evidenţiază cauzele care le generează şi se recomandă măsuri de corecţie sau
de dezvoltare.
Caracteristicile principale ale acestei metode constau în:
a. analiza cauză-efect sau analiza – diagnostic, cum se mai numeşte, este
esenţa aplicării metodei diagnosticării atât în depistarea punctelor slabe şi a celor
forte, cât şi în formularea recomandărilor;
b. caracterul participativ, deoarece necesită implicarea directă a mai multor
specialişti în desfăşurarea activităţilor analizate, alături de factorii de conducere;
c. formularea recomandărilor este obligatorie, urmărindu-se adoptarea deciziilor
şi a măsurilor de corecţie în cazul punctelor slabe şi a deciziilor şi acţiunilor de
dezvoltare în cazul punctelor forte.
Tipurile de diagnostice variază în funcţie de sfera de cuprindere şi în funcţie de fazele
componente şi derularea lor în timp.
8.2. Tipologia diagnosticelor

a. După sfera de cuprindere:
• diagnostice generale, care au ca obiect întregul ansamblu al activităţilor firmei;
se efectuează, de obicei, înaintea elaborării programelor şi a planurilor de lungă
durată şi anuale;
72
• diagnostice specializate, care se referă la o activitate sau un compartiment
anume, adesea privind problemele curente financiare, de aprovizionare, de fabricaţie,
vânzările, etc.;
b. După numărul de faze şi derularea lor în timp se clasifică în:

• diagnostice monofazice directe, care sunt cele mai des întâlnite, în cadrul
cărora se analizează o singură activitate sau problemă; se efectuează de către şefii
de compartimente şi colaboratorii lor;
• diagnostice plurifazice sau în cascadă, au în vedere analizarea a cel puţin
două activităţi, de regulă care se întrepătrund (de exemplu activitatea de desfacere şi
încadrarea cu personal calificat, etc.).

Etapele diagnosticării privesc deopotrivă toate tipurile enumerate şi constau în
următoarele:
1. Stabilirea domeniului de investigaţie - se precizează de regulă, de către
conducerea de nivel superior al firmei. O atenţie sporită se acordă delimitării corecte
a domeniului, pentru a se evita atât supradimensionarea acestuia – ceea ce ar
însemna irosirea de resurse, cât şi subdimensionarea lui – situaţie în care
diagnosticul devine neconcludent prin eliminarea unor zone sau aspecte
semnificative. Totodată se stabileşte componenţa echipei de diagnosticare,
recomandându-se includerea specialiştilor tineri.
2. Documentarea preliminară are ca scop culegerea de informaţii generale
şi cu caracter economic, organizatoric, uman, etc., privind domeniul respectiv. În
prealabil se întocmeşte o listă cu simptomele semnificative, pozitive şi negative,
apărute în domeniul supus analizei.
3. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează; are ca

obiect identificarea deficienţelor, a disfuncţionalităţilor activităţilor investigate, precum
şi a cauzelor şi efectelor generate. Se recomandă utilizarea unui tabel de formă
asemănătoare (tabelul 8.1):
Puncte slabe Tabelul 8.1

Termenul de
Nr. Puncte comparaţie pentru Cauze
Efecte Observaţii
crt. slabe elementele principale
considerate
0 1 2 3 4 5
Punctele slabe se stabilesc în funcţie de prevederile planificate, normele standardele

de calitate, de realizările perioadei precedente şi de rezultatele obţinute de alţii, de
cerinţele managementului ştiinţific, etc.
4. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este o
etapă care se desfăşoară similar cu cea anterioară. Se întocmeşte un tabel identic
(tabelul 8.2) cu cel de mai sus.
Puncte forte Tabelul 8.2
Nr. Puncte Termenul de Cauze Efecte Observaţii
73
crt. forte comparaţie pentru principale
elementele
considerate
0 1 2 3 4 5
5. Formularea recomandărilor urmăreşte eliminarea cauzelor ce determină

punctele slabe şi intensificarea acţiunii asupra cauzelor ce au generat punctele forte.
În acest scop se recomandă utilizarea unui tabel de felul următor (tabelul 8.3).
74
Recomandări Tabelul 8.3
Cauze
Nr. Recomand Resurse Observaţ
avute în Efecte
crt. ări necesare ii
vedere
0 1 2 3 4 5
Metoda diagnosticării se dovedeşte deosebit de eficace atât timp cât sunt

depistate cauzele reale ale punctelor slabe şi ale punctelor forte. În plus,
recomandările făcute trebuie să anihileze cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi
să permită valorificarea punctelor forte.

Avantajele acestei metode sunt:
- Asigurarea fundamentării necesare pentru elaborarea programelor de
dezvoltare ale firmei;
- Evidenţiază potenţialul organizaţiei în vederea valorificării eficiente;
- Asigură baza informaţională necesară luării deciziilor strategice şi tactice;
Limitele metodei se grupează în jurul efortului uman şi financiar cerut de utilizarea
sa.
Extinderea analizei diagnostice şi asupra mediului extern al firmei a creat ―analiza
SWOT‖, respectiv analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a
ameninţărilor, având rolul determinant în fundamentarea şi aplicarea
managementului strategic.
75
Termeni cheie
1. diagnosticarea
2. analiza diagnostic
3. diagnostic monofazic
4. diagnostic plurifazic
Teste de verificare
1. Analiza diagnostic urmăreşte:
1) să identifice cauzele şi efectele rezultatelor obţinute;
2) să asigure baza informaţională necesară luării deciziilor;
3) să formuleze recomandări;
4) să evidenţieze numai nerealizările;
5) să întocmească o listă cu angajaţii care îi însoţesc pe manageri în evaluarea
activităţilor.
a) 1,3,5;
b) 2,4,5;
c) 1,4,5;
d) 1,2,3.
2. Realizarea unei analize-diagnostic implică mai multe etape care trebuie

precizate:
1) elaborarea chestionarelor;
2) precizarea domeniului de investigaţie şi a echipei de lucru;
3) documentarea preliminară;
4) precizarea standardelor de calitate;
5) identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative;
6) elaborarea recomandărilor;
7) întocmirea listei disfuncţionalităţilor ce trebuie cunoscute de către
conducerea de vârf a firmei.
a) 1,3,6,7;
b) 2,3,5,6;
c) 1,2,4,5;
d) 2,3,5,7.
3. Care din următoarele afirmaţii este falsă (incorectă):

a) diagnosticarea asigură fundamentarea necesară elaborării programelor de
dezvoltare a firmei;
76
b) punctele slabe se stabilesc în funcţie de standardele de performanţă
prestabilite;
c) specific diagnosticării este analiza cauză-efect şi mai puţin caracterul său
participativ;
d) formularea recomandărilor este obligatorie.
Răspunsuri corecte: 1-d;2-b;3-c.
Bibliografie

2. Chauvet – Methodes de management, Les Editions d’organizations, Paris, 1997 ;
3. Cămăşoiu C. – Managementul organizaţiei, Editura Mustang, Bucureşti 2007;
4. Nicolescu O. (coordonator) –Sisteme, metode şi tehnici manageriale al
5. Verboncu I., Popa I – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie,Editura Tehnică,
Bucureşti, 2001.
77
UNITATEA DE STUDIU 9. DELEGAREA
Obiective
 Insusirea notiunii de delegarea
 Aplicabilitatea delegarii
Continut

O metodă des folosită în managementul modern este delegarea.
Delegarea constă în încredinţarea temporară a unor sarcini de către manager
unui subordonat al său, împreună cu competenţele, şi responsabilităţile
aferente.
Din definiţie rezultă următoarele caracteristici ale delegării:
• are un caracter temporar, adică transferul de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi are loc pe o perioadă scurtă de timp; în caz contrar are loc o
descentralizare, ceea ce înseamnă o deplasare definitivă de atribuţii, competenţe şi
responsabilităţi spre un nivel ierarhic inferior;
• transferul temporar se face între două persoane, respectiv între manager şi o
persoană aflată nemijiocit în subordinea sa;
• se deleagă toate componentele postului: sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile; de aceea devine inadecvată expresia "delegare de autoritate".
Elementele componente ale delegării sunt:
a. Transmitere, sarcinilor sau însărcinarea, adică atribuirea de sarcini de către un
manager, persoanei delegate; totodată, are loc delimitarea acesteia de celelalte
sarcini şi precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor aşteptate şi a
criteriilor de apreciere a lor;
b. Atribuirea competenţei formale sau a autorităţii, prin care se asigură
subordonatului libertatea de decizie şi acţiune pentru realizarea sarcinilor respective;
c. Încredinţarea responsabilităţii persoanei delegate faţă de rezultatele obţinute
din exercitarea sarcinilor; noul executant este obligat să realizeze sarcinile delegate
şi să răspundă în faţa managerului pentru rezultate.
În cazul delegării se manifestă principiul dedublării responsabilităţii, în sensul că deşi
delegatul are obligaţia să realizeze sarcina încredinţată, responsabilitatea finală
revine managerului care îşi asumă rezultatele în faţa superiorilor săi. De aceea este
foarte important ca persoana delegată să dispună de cunoştinţele, însuşirile şi
aptitudinile profesionale şi manageriale necesare pentru realizarea cu succes a
obligaţiilor transmise de către manager.
Delegarea se foloseşte cel mai des în două situaţii: când managerul este foarte
aglomerat, "sufocat" cu probleme mărunte ce pot fi rezolvate de către unii
subordonaţi şi atunci când doreşte formarea viitorilor manageri, experimentându-i in
diferite ipostaze specifice muncii de conducere.
78
Esenţa acestei metode de management o reprezintă soluţionarea dilemei încredere-
control, adică menţinerea unui echilibru constant între încrederea în competenţa
profesională şi managerială a subordonatului şi controlul exercitat asupra lui în
perioada delegării.
Axioma că suma încredere + control este întotdeauna constantă generează în
practică două situaţii:
a. control + x = încredere – x , adică orice amplificare a controlului exercitat de
către manager reduce încrederea percepută de subordonat;
b. încredere + x = control – x , respectiv sporirea încrederii în persoana delegată
conduce la diminuarea controlului din partea managerului.
Pentru soluţionarea rezonabilă a dilemei control-încredere, în scopul utilizării

eficiente a delegării, se impune respectarea de către manager a următoarelor reguli:
• delegarea trebuie să vizeze sarcini de importanţă minoră, sarcini repetitive, de
rutină; nu se încredinţează subordonaţilor realizarea unor sarcini strategice cu
implicaţii majore;
• transmiterea sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor să se realizeze în
scris şi cât mai clar;
• controlul execitat să urmărească cu prioritate rezultatele obţinute, mai puţin
modul cum au fost îndeplinite sarcinile delegate;
• să se asigure un climat favorabil, de încredere în posibilităţile de manifestare
ale subordonatului.
Etapele ce trebuie parcurse în procesele delegării sunt următoarele:

Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere pe trei
categorii, concomitent cu precizarea persoanei ce urmează a fi delegată, după
modelul tabelului de mai jos (tabelul 9.1)
Tipuri de sarcini delegate Tabelul 9.1

Delegare
Nr.
Posibilă Probabilă Imposibilă
crt
Sarcină Executant Sarcină Executant Observaţii Sarcină
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
.
..
Cele două categorii de sarcini — posibile, probabile sunt detaliate pentru executanţi,
adică potenţialii delegaţi. În coloana 1 se înscriu sarcinile ce pot fi delegate, pentru
care există executanţi menţionaţi în coloana 2. În coloana 3 sunt trecute sarcinile
care vor putea fi delegate, dacă în momentul respectiv nu există subordonaţi capabili
să le realizeze. În coloana 4 se înscriu persoanele vizate în viitor să poată realiza
sarcinile delegabile, pentru care vor fi necesare măsuri de perfecţionare a pregătirii
lor profesionale manageriale, ce se vor insera în coloana 5.
79
Cea de a treia categorie de sarcini, înscrise în coloana 6, vizează atribuţiile majore
ale postului de conducere respectiv, care prin natura şi implicaţiile lor sunt imposibil
de delegat.
2. Aprobarea de către managerul de nivel superior a delegării sarcinilor înscrise
în coloana 1.
3. Transmiterea în scris a sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor delegate
persoanei desemnate în acest scop.
Managerul are obligaţia să se facă înţeles atât în faţa subordonatului delegat privind
sarcinile ce le are de realizat, cât şi în faţa colegilor acestuia, afectaţi de rezultatele
ce se vor obţine prin delegarea respectivă.
4. Evaluarea rezultatelor delegării este efectuată de către manager într-un
climat de încredere exigentă, urmărindu-se motivaţia corespunzătoare (recompensă
sau sancţiune).
Principalele avantaje ale delegării se referă la:

• folosirea mai bună a potenţialului de conducere prin degrevarea managerilor
de soluţionarea unor probteme de importanţă redusă;
• valorificarea mai bună a potenţialului subordonaţilor, stimularea iniţiativei,
creativităţii acestora;
• crearea unor condiţii favorabile pentru formarea viitorilor manageri.
Limitele delegării sunt generate de:
• practicarea aceluiaşi stil de management;
• temerea unor manageri de a-şi pierde posturile prin afirmarea subordonaţilor
delegaţi;
• neexecutarea corespunzătoare a sarcinilor din cauza înlocuirii a managerului
cu un subordonat.
Cu toate acestea, metoda delegării este folosită în toate tipurile de organizaţii şi la
fiecare nivel managerial.
80
Termeni cheie
1. delegarea
2. dedublarea responsabilităţii
3. dilema încredere-control.
81
Teste de verificare
1. După conţinutul lor, sarcinile delegate pot fi:

1) sarcini posibile;
2) sarcini probabile;
3) sarcini detaliate;
4) sarcini imposibile;
5) sarcini de mică importanţă.
a) 1,2,5;
b) 3,4,5;
c) 1,2,4;
d) 2,3,4;
e) 1,2,5.
2. Pentru ca delegarea să fie utilizată eficient, este necesar ca:

1) aceasta să vizeze sarcini de importanţă strategică;
2) sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate să fie transmise cu
claritate şi sub formă scrisă;
3) controlul să urmărească cu prioritate rezultatele obţinute şi mai puţin modul
cum au fost îndeplinite sarcinile delegate;
4) să se asigure un climat favorabil, de încredere în potenţialul subordonatului;
5) delegarea să aibă un caracter permanent;
6) între manager şi subordonat să fie o relaţie ierarhică funcţională;
7) subordonatul să fi parcurs o pregătire specială în vederea delegării.
a) 1, 2, 7;
b) 3, 5, 6;
c) 3, 4, 7;
d) 2, 3, 4;
e) 1, 6, 7.
3. Dilema încredere-control reprezintă

1) o axiomă în toate atributele de control;
2) esenţa delegării;
82
3) orice situaţie în care managerul se îndoieşte de profesionalismul
subordonaţilor;
4) un echilibru constant între competenţa profesională a subordonatului şi
controlul efectuat de manager în perioada delegării;
5) asigurarea unui climat favorabil pentru subordonaţi;
6) se aplică numai în cazul sarcinilor posibile pentru delegare.
a) 1,2,5;
b) 1,3,6;
c) 2,4,6;
d) 1,3,4;
e) 3,4,6.
4. Delegarea se caracterizează prin mai multe componente şi etape de aplicare:
1. delimitarea sarcinilor managerului în sarcini: posibil, probabil şi imposibil de

delegat;
2. ―însărcinarea‖;
3. atribuirea competenţei formale (autorităţii);
4. acordarea responsabilităţii;
5. obţinerea avizului şefului ierarhic prin delegare;
6. optimizarea raporturilor dintre încredere şi control;
7. evaluarea rezultatelor delegării;
8. efectuarea delegării numai între un manager şi un subordonat nemijlocit al
acestuia.
Care dintre variantele de mai jos sunt componente ale delegării?
a) 1,2,6;
b) 1,3,7;
c) 2,3,4;
d) 2,3,5;
e) 5,6,8.
Răspunsuri corecte: 1-c; 2-d; 3-c; 4-c.
83
Bibliografie

6. Chauvet – Methodes de management, Les Editions d’organizations, Paris, 1997;
7. Cămăşoiu C. – Managementul organizaţiei, Editura Mustang, Bucureşti 2007;
8. Nicolescu O. (coordonator) –Sisteme, metode şi tehnici manageriale al eorganizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2000.
84
UNITATEA DE STUDIU 10. ŞEDINŢA ŞI TABLOUL DE
BORD
Obiective
 Cunoasterea notiunii de sedinta, tipologia sedintelor si utilitatea acestora
 Insusirea cunostiintelor legate de metoda tabloului de bord
Continut
10.1.Şedinţa
10.1. Definirea conceptului de şedinţă
10.2.Tipologia şedinţelor
10.3. Etapele de organizare
10.1. Definirea conceptului de şedinţă

Şedinţa este cea mai veche metodă de management şi cea mai frecvent utilizată.
Şedinţele sunt o latură constantă a activităţii umane. Frecvenţa lor, conţinutul
discuţiilor, ca şi numărul participanţilor etichetează capacitatea managerului de a
plasa şedinţele într-un cadru de eficienţă sau de ineficienţă.
În sens general, termenul de şedinţă este înţeles ca adunare a mai multor persoane
pentru discutarea unei probleme. În sens managerial definiţia şedinţei trebuie să mai
cuprindă şi alte elemente care să menţioneze necesitatea, scopul şi obiectivul
acesteia, pentru a fi eficientă. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane, a
căror participare (şi numai a lor) este considerată a fi esenţială pentru
atingerea obiectivului, fiecare aducându-şi propria contribuţie la soluţionarea
unei probleme de interes comun.
10.2. Tipologia şedinţelor

După conţinutul lor, şedinţele se clasifică în următoarele categorii5:
1. şedinţe de informare: au ca obiectiv transmiterea de informaţii privind anumite
domenii; se organizează periodic (săptâmânal, lunar etc.) şi ori de câte ori este
nevoie;
2. şedinţe decizionale: urrnăresc participarea celor invitaţi la adoptarea
deciziilor manageriale (de exemplu, şedintele consiliului de administraţie);
3. şedinţe de armonizare: au ca obiectiv punerea de acord a acţiunilor
managerilor ale executanţilor din diferite compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei;
4. şedinţe de explorare: urmăresc investigaţia unor zone necunoscute ce
vizează viitorul firmei;
5. şedinţe eterogene: combină elemente ale celorlalte tipuri
de şedinţe; sunt cele mai frecvent utilizate.
5
Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p.370.
85
Într-o altă clasificare există următoarele tipuri de şedinţă6:
1. şedinţa faţă în faţă: se apreciază ca cea mai bună şedinţă este cea cu un
singur participant, pentru că ideile puse în discuţie sunt analizate cu cea mai mare
atenţie;
2. şedinţă informală: este genul de şedinţă folosit, de un conducător care
solicită mai multor persoane interesate "să ne strângem pentru a rezolva problema
asta";
3. brainstorming: considerată ca o dezvoltare a şedinţei informale, este mult
folosită acolo unde se urmăreşte obţinerea de idei creative, care pentru a "curge" au
nevoie de interacţiunea celorlalţi;
4. şedinta ad-hoc: deşi seamănă cu şedinţa informală este ceva mai
structurată, având o agendă de lucru şi desfăşurându-se la un moment de timp
prestabilit;
5. şedinţa regulată: este tipul cel mai des întâlnit la nivelul organizaţiilor
(firmelor), desemnând o gamă largă de şedinţe ale consiliilor de conducere sau de
administraţie;
6. şedinţa formală: se utilizează pentru activităţi de rutină sau care asigură
autoritatea finală a unei decizii prin conjugarea autorităţilor subordonate celui care
conduce şedinţa;
7. şedinţă publică: are ca scop principal transmiterea unui punct de vedere sau
informaţii, fără a obţine o reacţie din partea participanţilor.
10.3. Etapele de organizare a şedinţei
În vederea funcţionării corecte a şedinţei ca proces de luare a deciziilor, este

necesară parcurgerea a patru etape: pregătirea şedinţei, deschiderea, desfăşurarea
şi finalizarea şedinţei.
Pregătirea şedinţelor. Pentru ca şedinţele să fie eficiente, trebuie pregătite cu multă
grijă având în vedere respectarea următoarelor cerinţe:
• formularea clară a agendei de lucru, cu precizarea scopului şedinţei şi a
ordinei de zi; se recomandă abordarea unei singure probleme majore, maximum 3-4;
• orarul şedinţei trebuie corelat cu toate aspectele de discutat; la şedinţă trebuie
să participe toţi cei necesari, adică numai managerii şi executanţii direct implicaţi în
problemele abordate;
• stabilirea din timp a persoanelor care vor întocmi principalele materiale ce se
vor prezenta în şedinţă; toate datele trebuie pregătite în numărul necesar de copii,
adică un exemplar pentru fiecare participant plus numărul de exemplare distribuite în
afara participanţilor;
• informaţiile şi rapoartele necesare trebuie să fie accesibile conducătorului
şedinţei cu câteva zile-înainte de data acesteia şi cu cel puţin 1-2 zile pentru
participanţi;
• concizia materialelor este caracteristica lor esenţială, precizând sursele de
informare;
• concluziile şi recomandările trebuie evidenţiate clar şi prezentate sub formă de
sumar, pe prima pagină a materialului, într-un limbaj cât mai apropiat de limba
literară;
6
Martin D., Manipularea şedinţelor, Editura Alternative, Bucureşti, 1996, p. 18-27
86
• în cazul şedinţelor periodice este importantă respectarea aceleiaşi zile şi ore
de desfăşurare;
• persoana care a întocmit raportul şi este responsabilă de subiectul la care se
referă şedinţa trebuie să acorde asistenţa necesară pentru a se ajunge la o decizie în
problema respectivă;
• desemnarea persoanei (a secretarului) care să asigure gestionarea
corespunzătoare a şedinţei şi înregistrarea obiectivă a celor discutate;
• întocmirea unui rezumat al discuţiilor de către conducătorul şedinţei, care va
lua şi deciziile respective; deciziile vor fi comunicate de către cel care a convocat
şedinţa sau de către cel care a condus-o, pe baza unui extras din minuta şedinţei
care va oferi toate detaliile necesare.
Deschiderea şedinţei. Momentul deschiderii şedinţei trebuie să respecte următoarele
reguli:
• deschiderea şedinţei la ora comunicată;
• formularea clară a obiectivelor şedinţei;
• prezentarea ideilor la modul pozitiv;
• folosirea unui limbaj adecvat;
• limitarea introducerii la 1-2 minute;
• stabilirea duratei şedinţei de comun acord cu participanţii, stabilirea duratei
maxime a luării de cuvânt;
c. Derularea şedinţei. Rolul principal al managerului trebuie să se concentreze
pe:
• sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente etc., stimulând astfel
participarea mai activă si utilă;
• calmarea discuţiilor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a evita
momentele de tensiune;
• intervenţia promptă în cazul expunerilor care se îndepărtează de subiect;
• imprimarea unui ritm, care să asigure respectarea duratei stabilite şi realizarea
scopurilor şedinţei;
Închiderea şedinţei. Se impune respectarea următoarelor reguli:
• limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore;
• concluziile conducătorului şedinţei trebuie să exprime o poziţie clară privind
punctele de vedere susţinute să se refere la deciziile ce trebuie adoptate;
• se recomandă ca cele mai importante elemente să fie transmise în scris
participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare.
Avantajele şedinţei se referă la posibilităţile mai mari de informare a personalului şi

de fundamentare a deciziilor, ca şi la facilitarea schimbului de experienţă între
persoane, etc.
Dezavantajele principale rezidă din consumul mare de timp şi din pierderea unor idei
valoroase dintre cele emise de participanţi în cazul în care acestea nu au fort
consemnate în scris de către secretar, etc.
87
Termeni cheie
1. şedinţa
2. şedinţa formală
3. şedinţa informală
4. brainstorming
88
Teste de verificare
1. După conţinutul lor, şedinţele se clasifică în:

1) şedinţe formale;
2) şedinţe de informare;
3) şedinţe decizionale;
4) şedinţe publice;
5) şedinţe eterogene;
a) 1,2,4;
b) 2,3,5;
c) 1,3,4;
d) 2,3,4.
2. Pentru folosirea şedinţei ca metodă de management trebuie respectate mai multe
reguli:
1) anunţarea scopului şedinţei şi a ordinei de zi;
2) folosirea unui limbaj accesibil;
3) evidenţierea contribuţiei la idei şi soluţii noi ale participanţilor;
4) calmarea discuţiilor aprinse;
5) limitarea duratei şedinţei;
6) anunţarea pauzei de cafea;
7) intervenţia promptă în cazul îndepărtării de la subiect a vorbitorilor.
a) 1,2,5;
b) 3,4,7;
c) 2,5,6;
d) 1,4,7.
3. În vederea funcţionării corecte a şedinţei ca proces de luare a deciziilor, se cere
parcurgerea etapelor:
1. de pregătire;
2. de informare;
3. de deschidere;
4. de derulare;
5. de consultare;
6. de întrunire.
a) 1, 2, 5; b) 1, 3, 4; c) 1, 4, 6; d) 2, 3, 5; e) 2, 5, 6.
Răspunsuri corecte: 1-b; 2-c; 3-b; 4-b.
89
Bibliografie

2. Chauvet – Methodes de management, Les Editions d’organizations, Paris, 1997;
3. Nicolescu O., Verboncu I.-Managementul, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
90
UNITATEA DE STUDIU 11. TABLOUL DE BORD
Obiective
 Aprofundarea metodei „tabloul de bord‖
Continut
11.1.Definiţie şi conţinut
11.2.Tipologia
11.1. Definiţie şi conţinut

Tabloul de bord este considerat de către specialişti atât ca o tehnică de conducere,
cât şi ca instrument de raţionalizare a sistemului informaţional la nivel
microeconomic. Cu ajutorul tabloului de bord se asigură informarea rapidă şi
completă a managerilor în vederea luării deciziilor operative.
Tabloul de bord este definit ca un ansamblu de informaţii curente, prezentate
într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la rezultatele activităţilor
subordonate unui manager şi la principalii factori ce condiţionează eficienţa în
vederea cunoaşterii aprofundate şi adoptării deciziiior ce se impun a fi luate.
Denumirea derivă din faptul că reuneşte un set de informaţii necesare pentru
derularea activităţilor, prezentate într-o manieră similară informaţiilor folosite pentru
conducerea unui autovehicul ce se afişează pe tabloul de bord.
Tabloul de bord poate fi utilizat la nivelul fiecărui conducător, fiind alcătuit din tabele,
grafice, situaţii comparative, care în esenţă trebuie să conţină următoarele categorii
de informaţii:
• informaţii privind natura indicatorului;
• informaţii privind unitatea de măsură;
• nivelul planificat;
• nivelul realizat;
• diferenţa absolută sau procentuală între realizat şi planificat;
• factorii de influenţă.
Conţinutul tabloului de bord variază în funcţie de nivelul managementului, de organul
de conducere beneficiar, de personalitatea managerilor implicaţi, de specificul
organizaţional şi altele. Nu se poate vorbi de existenţa unui tablou de bord tipic, însă
în toate cazurile se impune respectarea următoarelor cerinţe:
- tabloul de bord trebuie să cuprindă informaţii privind toate activităţile din
domeniul condus;
- informaţiile trebuie să fie relevante şi expresive;
- informaţiile trebuie să reflecte tendinţele de evoluţie a fenomenelor
economice;
- structura informaţiilor să fie clară, explicită, accesibilă pentru iniţierea de
acţiuni imediate;
- informaţiile trebuie redate într-o formă sistematică în vederea surprinderii
elementelor necesare a facilitării conexiunilor logice;
- tabloul de bord trebuie să exprime elementele esenţiale, cum ar fi rezultatele
obţinute şi cauzele care au condus la acestea;
91
- tabloul de bord să poată fi adaptabil în funcţie de schimbările intervenite în
activităţile firmei şi folosirea lor operativă;
- tabloul de bord trebuie să fie economicos, respectiv eficient prin prisma
costurilor implicate faţă de efectele obţinute.
Satisfacerea acestor cerinţe pune în evidenţă funcţiile ce urmează a fi îndeplinite de
către tabloul de bord, respectiv de avertizare, de evaluare, diagnosticare, de
eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a aspectelor pozitive.
11.2. Tipologia
Tipurile tabloului de bord au în vedere două criterii de clasificare:

a. După sfera de cuprindere:
• tabloul de bord complet, care se caracterizează prin faptul că reuneşte toate
informaţiile esenţiale, fiind forma cea mai răspândită şi cea mai recomandată;
• tabloul de bord restrâns, care cuprinde în mod selectiv doar o parte din
informaţiile esenţiale, care implică eforturi reduse pentru culegerea transmiterea lor.
b După natura mijloacelor de tratare a informaţiilor:
• tabloul de bord clasic, care se bazează pe utilizarea preponderentă a
mijloacelor manuale şi mecanice de culegere, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor;
tabloul de bord computerizat, care are la baza un fişier de date, iar pe baza
procedurilor automatizate se întocmeşte prin afişare pe ecran şi/sau prin tipărire pe
imprimantă.
Avantajele utilizării tabloului de bord constau, în principal, în următoarele:

• informare operativă şi completă asupra derulării activităţilor, ceea ce conduce
la o mai bună fundamentare a deciziilor luate;
sporirea responsabilităţii manageriale pentru activităţile conduse;
• raţionalizarea timpului de muncă al managerilor, creşterea ritmicităţii muncii
lor;
întărirea controlului asupra activităţilor conduse.
Limitele folosirii tabloului de bord se referă la:

• înregistrarea şi transmiterea repetată - a unor informaţii;
• volumul relativ mare de muncă necesar pentru aducerea la zi a informaţiilor;
• costul relativ ridicat al culegerii, prelucrării şi transmiterii informaţiilor în regim
electronic.
Cu toate aceste dezavantaje, managementul modern recomandă tabloul de bord ca
instrumentul ce nu trebuie să lipsească din arsenalul nici unui conducător, indiferent
de nivelul ierarhic sau tipul de firmă în care îşi desfăşoară activitatea.
92
Termeni cheie
 tabloul de bord
 tabloul sinoptic
93
Teste de verificare
1. Tabloul de bord cuprinde:

1) informaţii privind natura indicatorului;
2) factorii de influenţă;
3) informaţii privind salariaţii responsabili cu menţinerea nivelului performanţelor;
4) diferenţa între realizat şi planificat;
5) informaţii privind unitatea de măsură;
6) informaţii despre mediul exterior.
a) 1, 5;
b) 2, 3, 4, 6;
c) 1, 2, 4, 5;
d) 3, 4;
e) 2, 3, 5, 6.
2. Funcţiile tabloului de bord sunt:

1) de informatizare a activităţii manageriale;
2) de avertizare;
3) de previziune;
4) de evaluare diagnosticare;
5) de eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a aspectelor pozitive;
6) de motivare;
7) de coordonare.
a) 1, 2, 3;
b) 2, 5, 7;
c) 2, 4, 5;
d) 3, 6, 7;
e) 1, 4, 6.
3. Informaţiile pe care ar trebui să le cuprindă tabloul de bord sunt:
a) din toate activităţile conduse;
b) reflectă evoluţia fenomenelor economice;
c) clare şi explicite
d) accesibile pentru iniţierea de acţiuni imediate;
e) afirmaţii corecte a-d.
Răspunsuri corecte: 1-c; 2-c; 3-e.
94
Bibliografie

2. Chauvet – Methodes de management, Les Editions d’organizations, Paris,
1997 ;
3. Nicolescu O., Verboncu I.-Managementul, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
95
UNITATEA DE STUDIU 12. SISTEMUL DECIZIONAL -
TENDINŢELE SCHIMBĂRII
Obiective
 Cunoasterea si aprofundarea sistemului decizional
 Tendintele schimbarii
12.1. Conceptul de schimbare şi necesitatea schimbării
Pe măsură ce competiţia globală se accentuează tot mai mult, sporeşte

nevoia de flexibilitate şi adaptabilitate a firmelor. Se invoca abordări manageriale noi,
formule organizatorice adaptabile pentru fiecare situaţie nou apărută.
Experienţa arată că organizaţiile nu pot rămâne statice dacă doresc succesul,
ştiut fiind că succesul în afaceri ale companiilor se reflectă imediat în planul
macrostructurilor economice şi în sfera bunăstării populaţiei.
Schimbările intervin atât în structurile de funcţionare şi în potenţialul cantitativ
şi calitativ propriu, cât şi în comportamentul competitiv al organizaţiilor. După cum am
demonstrat anterior firmele sunt sisteme deschise, caracterizate prin relaţii de
interdependenţă cu mediul extern lor. Modificările intervenite în planul politicilor
economice şi financiare, în tehnologiile avansate, în relaţiile parteneriale comerciale,
în starea resurselor de materii prime şi energie etc îşi pun amprenta asupra
rezultatelor şi proiecţiilor firmei determinând măsuri compensatorii.
În acelaşi timp, schimbarea poate veni din interiorul organizaţie, fiind cerută de
creşterea productivităţii muncii, introducerea de noi produse, aplicarea unui sistem
mai flexibil de fabricaţie şi altele.
Prin definiţie, schimbarea înseamnă acţiunea prin care se modifica starea anterioară
a unui obiect, proces sau fenomen.
Schimbarea organizatorică implica o succesiune de evenimente sau acţiuni care se
desfăşoară în timp, în vederea îmbunătăţirii conţinutului şi a modului de manifestare
a organizaţiei respectiv, a componentelor procesuale şi structurale ale firmei.
În societatea globală de astăzi, când firmele de succes procesează şi vând
cunoştiinţe, iar reţelele de computere sunt obligatorii pentru toate activităţile,
abordarea şi operaţionalizarea sistemului organizatoric cunosc modificări esenţiale.
Dependenţa găsirii celor mai bune soluţii în faţa situaţiilor concrete a impus un nou
tip de abordare, denumită „abordarea contextuală‖ („situaţională).
Abordarea contextuală a managementului consideră că nu există o singură cale
corectă de a conduce şi că un stil adecvat de conducere depinde de cerinţele
situaţiei concrete în care se află firma sau componentele sale organizatorice.
12.2. Factorii schimbării organizatorice

Analizele efectuate de specialişti asupra schimbărilor ce se petrec în structurile de
organizare a firmelor evidenţiază o serie de factori declanşatori, din care ne oprim
asupra următorilor:
96
explozia cunoştinţelor, concretizată în crearea de noi idei şi transformarea rapidă a
acestora în produse asimilate de firmă; difuzarea cunoştinţelor şi a informaţiilor în
cadrul firmei, ceea ce presupune abilităţi suplimentare în domeniul comunicării;
evoluţia tehnologiei informaţiei şi a performanţelor reţelelor de comunicare inter şi
intranet sau wireless, care schimbă condiţiile de muncă, comprimă timpul şi spaţiul
luării deciziilor şi efectuării controlului, provoacă schimbări în structura organigramei
şi ierarhizarea relaţiilor manageriale etc;
creşterea gradului de instruire şi formare a forţei de muncă, dezvoltarea capitalului
intelectual al firmei, ceea ce determina schimbări esenţiale în conţinutul funcţiilor şi a
posturilor de muncă;
implicarea aspectelor de mediu în luarea deciziilor economice, conducând la
conturarea unor noi tipuri de afaceri şi structuri organizatorice generatoare de
avantaje de termen mediu şi lung.
Progresele înregistrate pe plan internaţional în direcţia dezvoltării
durabile, din primul deceniu al secolului XXI, demonstrează viabilitatea reconcilierii
dintre prosperitatea afacerilor, bunăstarea populaţie şi sănătatea mediului. Noile
tehnologii mai curate şi mai economicoase prin prisma consumurilor de resurse
naturale şi de energie, înclinaţia populaţiei spre consumul de produse sănătoase, ca
şi managementul deşeurilor reprezintă factorii esenţiali de schimbare a
comportamentelor manageriale.
Brand-ul ecologic al firmei sau eticheta/marca ecologică a produsului
au impus abordarea managerială într-o nouă formula, respectiv a sistemului de
management integrat.
Sistemul de management integrat este alcătuit din sistemul de
management al calităţii, sistemul de management al mediului şi sistemul de
management al sănătăţii şi securităţii muncii. Cu alte cuvinte sistemul de
management integrat trebuie înţeles că o concentrare a eforturilor de schimbare nu
numai pe calitate, ci pe toate componentele ce determină rezultatul final al unei
organizaţii. Este vorba despre calitatea integrată a bunurilor şi serviciilor oferite de-a
lungul întregului ciclu de viaţă al produselor în concordanţă cu protecţia şi
conservarea resurselor, reducerea poluării în general şi minimizarea riscului de
îmbolnăvire şi accidente la locul de muncă.
Managementul integrat poate aduce organizaţiei mai mulţi bani pe timp îndelungat,
dar nu oricum, ci prin gestionarea mai bună a resurselor neregenerabile, prin mai
multă cunoaştere care să conducă la schimbarea modelelor atât de producţie cât şi
de consum şi să reducă riscurile de orice natură (riscul tehnologic, riscul financiar,
riscul fizic al poluării, riscul de accidenteare, de îmbolnăvire, de şomaj etc).
Managementul integrat aduce prosperitatea durabilă pentru care a fost conceput
când este pus să funcţioneze în cultura care l-a generat, cu oameni care gândesc şi
muncesc cu mentalitatea de învingători. Cultura organizaţiei se construieşte prin
aplicarea principiilor managementului calităţii totale, ale managementului de mediu,
ale managementului sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, definite în
standardele/documentele naţionale şi internaţionale. Organizarea este instrumentul
activ al culturii manageriale, deoarece oficializează aceste principii în organigrame,
regulamente, fişe de post etc.
97
12.3. Tendinţe noi în organizarea activităţii
Schimbările care s-au produs, pe plan mondial, sunt atent urmărite şi analizate
de către specialişti care prin diferite studii, rapoarte şi lucrări le-au făcut publice.
Printre analiştii care au studiat în detaliu problematica structurării companiilor se
număra P.F.Ducker, H.D. Harrington, V.S.Harrington, A.Toffler, H.B.Maynard,
H.Mintzberg şi alţii.În lucrările lor recente, aceştia evidenţiază tendinţa generală de
descentralizare a structurilor organizatorice şi apariţia de noi tipuri de organigrame,
regândirea şi proiectarea funcţiilor şi a posturilor într-o nouă viziune, democratizarea
instrumentelor zilnice de management etc.
În evoluţia structurilor organizatorice, se apreciază că s-au manifestat patru etape
importante:
Organizarea pe verticală: s-a aplicat în anii '50 în companiile americane şi
presupune centralizarea competenţelor şi a autorităţii manageriale după modelul
militar.În prezent este considerat un model ineficient din cauza birocraţiei şi a
adaptabilităţii greoaie la cerinţele pieţei.
Organizarea birocratică: firma funcţionează după proceduri şi reguli interne foarte
detaliate; subdiviziunile componente se constituie după reguli formale stricte; se
manifestă inflexibilitate faţă de acţiunea factorilor externi şi inerţie în motivarea
personalului;
Organizarea descentralizată: marile companii s-au fracţionat în unităţi mici de profit,
mai uşor de condus de către manageri şi mai adaptabile la cerinţele clienţilor. Odată
cu accentuarea procesului de globalizare, descentralizarea organizatorică a căpătat
noi caracteristici legate de avantajul competitiv regional, migraţia forţei de muncă
înalt calificate, competiţia inovaţională, protecţia mediului şi securitatea energetică.
Organizarea de tip reţea: accentul se pune pe clienţi şi nu pe funcţiunile interne ale
firmei; angajaţii lucrează în echipe destinate unui proces sau unui client; reţelele IT
sunt acelea care sudează grupurile şi verigile organizatorice.
În practica afacerilor se întâlnesc diferite combinaţii de tipuri organizatorice
noi, acceptabile pentru obţinerea succesului. Evidenţiem, în continuare, câteva
direcţii de schimbări organizatorice la nivel de companii/firme pentru îmbunătăţirea
performanţelor într-un mediu dinamic şi complex:
dezagregarea structurilor birocratice;
externalizarea activităţilor („outsourcing‖);
extinderea reţelelor de firme;
promovarea firmei circulare
12.3.1 Dezagregarea structurilor birocratice
Organizaţiile, pentru a supravieţui, au nevoie de trecerea rapidă de la îmbunătăţirea

continuă, proces caracteristic ultimilor decenii ale secolului trecut, la schimbarea
continuă, cerută de actualul secol!
În cazul îmbunătăţirii continue, sistemul vizat este cel organizatoric. Organizarea a
devenit un instrument al culturii manageriale. Cu ajutorul organizării, respectiv al
disciplinei tehnologice într-un cadru formal instituţionalizat prin organigrame şi fişe
ale postului, regulamente etc, fiecare angajat al firmei trebuie să dobândească
mentalitatea de câştigător. Momentul cheie al îmbunătăţirii continue îl reprezintă
analizarea de către manager a situaţiei prezente, prin care se fundamentează cadrul
98
pentru luarea deciziilor celor mai importante pentru folosirea resurselor şi sporirea
încasărilor. Obiectivul principal îl reprezintă sporirea calităţii ofertei pe baza culturii
lanţului de furnizare, respectiv furnizori/subcontractanţi, clienţi, proprietari, creditori,
comunitate locală etc.
Schimbarea înseamnă mai mult. Practica schimbării relevă tendinţa firmelor de a
selecţiona în cadrul lor acele activităţii care generează rezultate economice
superioare. În acest sens se apelează la lanţul valorii, cu ajutorul remodelării
sistemului organizatoric, adică dimensionarea şi structurarea activităţilor
corespunzător obţinerii unei valori mai înalte, cea mai performantă. În analiza
lanţului valorii se urmăreşte reducerea costurilor de funcţionare prin identificarea
elementelor nenecesare (dispensabile) în activităţile organizaţiei. Obiectivul principal
al lanţului valorii constă în construirea acelei relaţii valoare-cost, respectiv construirea
acelei activităţi care furnizează o funcţie necesară de înaltă calitate la un cost minim.
În acest sens se apelează la reinginerie („reengineering‖), un demers util de
reproiectare a activităţilor/proceselor curente ce contribuie la crearea valorii în condiţii
de performanţă înaltă.
Conceptul de reinginerie a fost introdus, pentru prima dată, de M.Hammer şi
J.Champy în anul 19937 şi semnifica regândirea fundamentală şi reproiectarea
radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri
spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea
performanţelor, cum ar fi: costul, calitatea, service-ul şi viteza.
Reingineria are drept obiectiv reproiectarea proceselor şi a activităţilor aducătoare de
valoare, adică regândirea şi aplicarea unei alte proiectări a proceselor de muncă, atât
a celor de execuţie cât şi a celor manageriale. Esenţa regândirii organizatorice
constă în orientarea spre procesele de afaceri şi nu spre activităţi şi operaţii
disparate. Acţiunile de reinginerie (reengineering) se concentrează pe trei piloni:
clientul, competiţia şi schimbarea. Din această optică se abandonează vechile
concepte, forme şi metode organizatorice, bazate pe fragmentarea proceselor şi
specializarea activităţilor/operaţiilor, ceea ce favorizează creşterea birocraţiei şi se
adopta altele noi, bazate pe procese de afaceri unitare şi coerente. O atenţie
specială se acorda creşterii sinergiei obţinute din combinarea principalilor factori de
eficientizare a afacerilor, ca de exemplu: motivarea factorului uman, cultura
organizaţiei, capacitatea de reacţie la schimbările de mediu, leadershipul practicat
etc.
Avantajele reingineriei sunt potenţate de folosirea computerului în managementul
zilnic, ceea ce facilitează nu numai comunicarea mai bună între manageri şi salariaţi
indiferent de timp şi spaţiu, ci şi implicarea directă a salariaţilor în luarea deciziilor şi
revizuirea instantanee a sarcinilor planificate.
12.3.2 Externalizarea activităţilor

Externalizarea activităţilor (―outsourcing‖) înseamnă renunţarea la anumite
activităţi devenite de rutină sau care nu mai sunt rentabile în condiţiile realizării lor în
cadrul unei firme, dar pot fi executate în condiţii de eficienţă de către alţi agenţi
economici.
La baza raţiunii de externalizare a activităţilor stă teoria costurilor de tranzacţie a lui
8
R. Coase , care explică acest proces prin substituirea de către întreprindere a
coordonării făcută de piaţă cu ajutorul preţurilor cu coordonarea prin management.
7
Hammer M., Champy J., -Reengineeringul companiei, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
8
Coase R.:The Problem of Social Cost, Journal of Law and Economics, Vol.3, p 1-44, 1960.
99
Atunci când realizarea unei activităţi în afară întreprinderii, pe piaţă, este mai
costisitoare decât realizarea ei în întreprindere, aceasta o va internaliza, adică o va
desfăşura în cadrul ei. Şi invers: când costurile interne sunt mai mari decât costurile
de tranzacţie, atunci întreprinderea va prefera să încheie contracte de negocieri cu
alte întreprinderi pentru realizarea activităţilor respective.
Tendinţa actuală de externalizare a unor activităţi auxiliare şi complementare
se manifestă cu prioritate la firmele mari. Acestea preferă să încheie contracte cu
firme mai mici pentru asigurarea realizării acelor activităţi care nu se înscriu pe linia
valorii firmei respective, adică nu sunt de bază pentru firmă. De regulă se
externalizează activităţi precum: întreţinerea şi repararea utilajelor; întreţinerea şi
repararea periodică a echipamentelor de măsură şi control; producerea şi elaborarea
de aplicaţii informatice; întreţinerea sistemului informatic de operare; furnizarea
utilităţilor - aer, abur, aer comprimat, transportul intern şi extern; paza şi securitatea
clădirilor etc.
Firmele mari consideră mult mai profitabilă achiziţionarea de subproduse sau
a diferitelor componente materiale de la alte firme, ceea ce încurajează apariţia de
noi firme mici şi mijlocii, mult mai flexibile, mobile şi sensibile la semnalele pieţei.
O serie de analişti financiari s-au ocupat intens de legătura dintre
profitabilitatea firmei şi externalizarea unor activităţi. Michael Porter a demonstrat că
distribuţia puterii energetice de-a lungul lanţului furnizor- întreprindere – client decide
care organizaţie din acest lanţ poate să realizeze o valoare mai mare a profitului
9
marginal . Mai mult, el a arătat că, pe termen lung, succesul fiecărei întreprinderi
cuprinse în acest lanţ rămâne legat de valoarea lanţului sectorului industrial din care
fac parte aceste întreprinderi.
În ultimul deceniu, specialiştii au acordat o atenţie deosebită externalizării
activităţilor cu impact poluant sau neprietenoase mediului. De multe ori, firmele
preferă să achiziţioneze subproduse sau servicii cu consumuri intense de resurse
naturale sau cu emisii poluante care intră în calculul eco-eficienţei doar la firmele
10
furnizoare, aducându-le în mod artificial o îmbunătăţire a performanţelor de mediu .
Eco – eficienţa este un concept managerial care oferă răspunsul firmei la
întrebarea: cum poate fi atinsă dezvoltarea ei durabilă? Aceasta poate aduce două
beneficii imediate: organizarea mai profitabilă a proceselor de producţie şi a
produselor, precum şi reducerea impactului asupra mediului negativ. Eco-eficienta
înseamnă în fapt maximizarea valorii de piaţă în condiţiile minimizării consumului de
resurse şi ale diminuării poluării. Din punct de vedere statistic, indicatorii de eco-
eficienţa măsoară raportul dintre o variabilă de mediu (performanţa de mediu, ca
exemplu reducerea emisiilor de dioxid de carbon) şi o variabilă financiară
(performanţa financiară, ca exemplu creşterea cifrei de afaceri sau a profitului).
Pentru evitarea interpretării eronate a indicatorilor de eco-eficienţă, analiştii în
probleme de mediu consideră că este necesară evaluarea efectelor ce ar putea să
apară în urma externalizării activităţilor cu diferite grade de impact asupra mediului.
Problemele de mediu trebuie analizate atât din optica utilizării externalizării
unor activităţi cu impact potenţial asupra mediului, cât şi din punct de vedere al
performanţei.
Concluzia este că externalizarea unor activităţi poluante este în detrimentul
ambelor organizaţii; în detrimentul furnizorului a cărui producţie are un impact mare
asupra mediului, cât şi în detrimentul firmei care achiziţionează bunuri sau servicii de
9
Porter M. – Competitive avantage of Nations, Mc. Millan Press, London, 1990.
10
UNCTAD – Integrating Environmental and Financial Performance at the Entreprise Level, New York, 2001.
100
la acesta. Mai devreme sau mai târziu, problemele de mediu provocate de asemenea
activităţi vor avea efecte negative şi asupra firmei beneficiare, atâta timp cât ciclul de
viaţă al acesteia depinde de furnizorii săi.
12.3.3.Firma circulară
Este unanim recunoscut că modelele de producţie şi de consum ale economiei
moderne funcţionează după legi nesincronizate cu ecosistemele de care depind.
―Economia de astăzi este poluantă, risipitoare, distructivă şi auto-distructivă ―după
cum susţine Lester Brown, fondatorul Institutului din Washington pentru studierea
problemelor globale ale mediului („Worldwach Institute‖) şi al ―Earth Policy Institute‖,
11
promoter al seriei de studii „Starea Lumii‖ .
Economia modernă a fost modelată de forţele pieţei, iar mecanismele de
piaţă nu recunosc şi nici nu respectă cerinţele echilibrelor ecologice. În concepţia
economiei de piaţă, organizarea activităţilor parcurge un model liniar, de tip
aprovizionare (extracţie) -producţie (prelucrare) – consum, pentru ca în final să
ajungă la groapa de gunoi Prof. Barry Commoner, în cartea „Cercul care se închide„
(1972) sublinia diferenţa fundamentală între comportamentul naturii, care lucrează în
circuit complet al materiei, fără deşeuri şi comportamentul societăţii umane care
generează deşeuri neasimilabile de către mediu. „Oamenii, prin activitatea lor, au
întrerupt acest circuit armonios al naturii‖.12
În natură, fluxurile lineare într-un singur sens nu supravieţuiesc pentru mult
timp. În consecinţă, astfel de fluxuri nu vor supravieţui mult timp nici în cazul
economiilor în expansiune, ca părti integrante ale ecosistemelor de pe Terra .
Provocarea consta în reproiectarea proceselor de producţie după modelul circular de
operare, în care activităţile de reutilizare şi reciclare să poată înlocui, în mare parte,
inputurile materiale şi energetice venite din mediul natural.
Una din căile abordării circulare a firmei se referă la internalizarea activităţiilor
celor 4 R- recuperare, reciclare, reutilizare şi reparaţii. Companiile îsi crează propiile
structuri de reciclare şi reutilizare a deşeurilor, aşa cum s-a dovedit o practică de
succes în industria de automobile, de aparatură de uz casnic, în industria
construcţiilor, a computerelor, a abalajelor din sticlă etc.
O altă modalitate de economisire a inputurilor naturale şi de reducere a
deşeurilor este aceea a grupării întreprinderilor în aşa fel încât deşeurile de la un
procesor să poată fi folosite ca materii prime pentru un alt procesor. În această
direcţie sunt proiectate parcurile industriale cu scopul de a combina fabricile care au
deşeuri reutilizabile.
Asemeni naturii unde deşeurile unui organism devin suportul vital al altuia, şi în
producţia industrială deşeurilor unei firmei devin baza existenţei alteia. Economiile
obţinute la consumurile de resurse naturale, de energie şi alte avantaje rezultate din
revalorificarea deşeurilor se contabilizează pozitiv în rezultatele financiare ale firmei.
Integrarea performanţei de mediu şi a performanţei financiare în cadrul
conceptului de eco-eficienţa firmei reprezintă una din cele mai recente provocări în
materie de management.
Experienţa ultimelor decenii a arătat că în evoluţia sistemelor de management
au intervenit două momente principale : întâi a avut loc trecerea organizării de la
11
Browwn L., Eco-economia. Crearea unei economii pentru planeta noastră, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001,
p.92.
12
Bary Commoner, ”The Closing Circle. Nature, Man and Technology”, Ed. Knopf, New York, 1972
101
activităţi şi componente la procese şi proiecte, ca acum să fie marcat un nou moment
şi anume trecerea la administrarea afacerilor.
În această ultimă tranziţie, caracteristică este integrarea managementului
general al afacerilor cu celelalte sisteme de management, cum ar fi : sistemul de
management al calităţii factorilor materiali şi umani, sistemul de management al
mediului, sistemul de management al sănătăţii şi securităţii locului de muncă etc.
Printre avantajele oferite de sistemul managementului integrat al afacerilor se
evidenţiază, de departe, dezvoltarea mentalităţii manageriale la nivelul fiecărui
angajat. Pentru ca mecanismul performanţei afacerilor să funcţioneze continuu este
nevoie de implicarea tuturor angajaţilor într-o cursă continuă de schimbare. De aceea
performanţa cere oameni creativi şi toleranţi.
102
Termeni cheie
1.schimbare organizatorică
2.lanţul de furnizare
3.lanţul valorii
4.reinginerie
5.eco-eficienta
Teste de verificare
1. Definiţi conceptul de schimbare.Comentarii în contextul schimbării organizatorice.
2. Care din următoarele elemente nu reprezintă componente ale schimbării
organizatorice:
a) explozia cunoştinţelor noi şi asimilarea rapidă a produselor noi;
b) evoluţia tehnologiilor de documentare pentru evaluarea deciziilor manageriale
optime;
c) performanţele reţelelor de comunicare inter şi itranet;
d) dezvoltarea capitalului intelectual;
e) implicarea aspectelor de mediu în luarea deciziilor economice.
3.Cea mai adecvată definiţie a reingineriei (reengineering) este:

a) un demers util de reproiectare a proceselor de producţie;
b) o cale nouă de obţinere a performanţei în afaceri;
c) un ansamblu de acţiuni concentrate pe schimbare;
d) o comunicare mai bună între mangeri şi salariaţi;
e) reproiectarea proceselor de afaceri, a activităţilor curente creatoare de valoare pentru
obţinera performanţelor spectaculoase.
4.Rolul externalizării activităţilor unei firme este:
a) de a face profit în afara firmei;
b) de a renunţa la anumite activităţi din cadrul firmei;
c) de a transfera poluarea în afara firmei;
d) de a reduce numărul angajaţilor;
e) de a renunţa la activităţile nerentabile în cadrul firmei,adică cu costuri mai mari decât
costurile de tranzacţie.
5.Care sunt componentele sistemului de management integrat al afacerilor:
a) mangementul general şi managementul organizaţiei;
b) mangementul aprovizionării, managementul producţiei şi marketing;
c) managementul organizaţiei, managementul calităţii, managementul mediului,
managementul sănătăţii şi securităţii locului de muncă.
d) managementul producţiei şi managementul calităţii;
103
e) managementul calităţii, managementul mediiului şi managementul sănătăţii şi
securităţii locului de muncă;
Răspunsuri corecte: 2-b; 3-e; 4-e; 5-c.
Bibliografie
1. Andronicianu Armenia- Managemntul schimbărilor, Editura All, Bucureşti,

1998;
2. Hammer M., Ghampy-Reengeneering-ul întreprinderii, Editura Tehnică, Bucureşti,
1996;
3. Druker P. – Managing for the Future, Butterworth – Heinemann, Oxford, 1994;
4. John G.- Comportament organizational , Editura Economică, Bucureşti,1998 ;
5. Nicolescu O., Nicolescu L. – Economia şi organizaţia managementului bazat pe
cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
104

Managementul Organizatiei IFRID

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Organizatiei IFRID

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof. univ. dr.

UNITATEA DE STUDIU 2. METODE ŞI TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR .................. 25

UNITATEA DE STUDIU 3. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI ......................... 41

UNITATEA DE STUDIU 4. SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULULUI........................ 50

UNITATEA DE STUDIU 5. MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE PROIECT

UNITATEA DE STUDIU 6. MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE BUGETE ............................................... 65

UNITATEA DE STUDIU 7. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII ........................................................... 68

UNITATEA DE STUDIU 8. DIAGNOSTICAREA ..................................................................................... 72

UNITATEA DE STUDIU 9. DELEGAREA ................................................................................................ 78

UNITATEA DE STUDIU 10. ŞEDINŢA ŞI TABLOUL DE BORD ........................................................... 85

UNITATEA DE STUDIU 11. TABLOUL DE BORD ................................................................................. 91

UNITATEA DE STUDIU 12 SISTEMUL DECIZIONAL - TENDINŢELE SCHIMBĂRII .......................... 96

1.1. Definirea conceptelor

Întreaga activitate desfăşurată de manageri reprezintă o înlănţuire de

Operaţionalitatea unei decizii variază în funcţie de cine decide, după ce

Stările naturii (scenarii)

Fig.1.1 Matricea decizională

În figura de mai sus (fig.1.1) este ilustrată o matrice decizională cu două

Clasificarea deciziilor are o importanţă practică deosebită pentru manager,

unde n reprezintă numărul stărilor naturii.

2. După orizontul de timp pentru care se iau deciziile se deosebesc

4. După periodicitatea elaborării deciziilor se disting:

5. Dupa numarul criteriilor :

1.4 Etapele procesului decizional

Fig.1.2. Ciclul procesului decizional

4. Stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale. Durata şi

1. Deciziile curente nu pot fi:

2. Decizia managerială nu trebuie să fie:

Răspunsuri corecte: 1-c; 2-b; 3-c; 4-e; 5-b; 6-c; 7-e.

Andreica M., Stoica M., Luban F.- Metode cantitative în

2.1. Clasificări uzuale

Diferenţele psihologice de percepţie fac ca realitatea unei situaţii decizionale să

2.2. 2.2. Fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine

1. Utilitatea în sens probabilistic a fost definită de D. Bernoulli, în prima jumătate

2. Utilitatea în sensul satisfacţiei consumatorului a fost formulată, în cadrul

3. Utilitatea decizională măsoară importanţa pe care o are pentru decident o

Stabilirea utilităţilor, adică omogenizarea consecinţelor prin care se ierarhizează

Matricea consecinţelor Tabelul 2.1

Aceste date trebuie omogenizate, pentru ca decidentul să poate evalua variantele

2.2.1.Metoda utilităţii globale

Pe baza proprietăţii de aditivitate decizională, se determină utilitatea globală a

0, daca ugj> uhj pentru toate criteriile j

2.3. Fundamentarea deciziilor în condiţii de risc

Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin două sau

2.3.1.Metoda speranţei matematice

Această metodă poate fi folosită în două cazuri, în funcţie de

pentru: i = 1...m; k = 1...s

pentru: i = 1 ... m; k = 1...s

Fig.2.2. Arborele decizional

2.4. 2.4. Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine

Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin existenţa a două sau mai

Vopt  max  min uik 

în care Rik este regretul de a fi ales varianta i în starea naturii k.

1. decizie în condiţii de certitudine

Deciziile în condiţii de risc se fundamentează pe baza:

Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează:

Se dă următoarea matrice a utilităţilor:

Arătaţi în care dintre situaţiile următoare se găseşte varianta optimă:

―Probabilitatea realizării obiectivului decizional este mare, dar asupra manierei în

Răspunsuri corecte: 1-e; 2-b; 3-e; 4-c; 5-d; 6-c; 7-c;

 Andreica M, Stoica M, Luban F- Metode cantitative în management, Editura

3.1. Definirea conceptului de sistem informaţional

3.1. Definirea conceptului de sistem informaţional