Proiect de diplomă

INTRODUCERE.............................................................................................................15

1. Aspecte generale privind dezvoltarea unei firme......................................................17

1.1. Planificarea dezvoltării firmei................................................................................17

1.2. Surse de finanțare a investițiilor.............................................................................17

1.2.1 Surse interne de finanţare.................................................................................19

1.2.2. Surse externe de finanţare................................................................................22

2. Logistica întreprinderii de producție.........................................................................23

2.1. Generalități..............................................................................................................23

2.1.1. Obiectivul fundamental al logisticii.................................................................24

2.1.2. Evoluţia istorică a logisticii.............................................................................24

2.1.3. Evoluţia conceptului şi practicii logistice........................................................24

2.2. Modalități de abordare a logisticii..........................................................................25

2.2.1. Abordarea analitică..........................................................................................25

2.2.2. Abordarea sistemică.........................................................................................26

2.3. Funcțiile de bază ale procesului logistic.................................................................28

2.3.1. Subsistemele de organizare..............................................................................30

2.3.2 Metode de asigurare a sistemelor logistice.......................................................30

2.3.3. Subsistemul logistic global..............................................................................31

3. Considerente privind eficiența deciziilor investiționale...........................................33

3.1. Conceptul de eficienţă............................................................................................33

3.2. Conceptul de investiție............................................................................................34

3.3. Modalități de creștere a eficienței activității decizionale........................................36

3.3.1. Creșterea eficienței procesului informațional decizional.................................37

4. Optimizarea deciziilor de management.....................................................................39

4.1. Conceptul de decizie managerială..........................................................................39

4.1.1. Importanţa şi definirea deciziei manageriale şi a procesului decizional.........39

4.1.2. Decizia managerială.........................................................................................39

11
 Proiect de diplomă
4.1.3. Factorii primari ai deciziei manageriale..........................................................40

4.2. Etapele procesului decizional.................................................................................41

4.2.1. Analiza problemei............................................................................................42

4.2.2. Obţinerea datelor..............................................................................................42

4.2.3. Formularea soluţiilor alternative......................................................................42

4.2.4. Evaluarea soluţiilor alternative........................................................................43

4.2.5. Alegerea şi implementarea deciziei.................................................................43

5. Creşterea eficientei serviciilor logistice prin organizarea şi optimizarea sistemelor

de mentenanță..............................................................................................................................45

5.1. Conceptul de mentenanță.......................................................................................45

5.2. Metode de organizare a mentenanței......................................................................46

5.2.1. Mentenanța productivă....................................................................................48

5.2.3 Mentenanța productivă totală............................................................................48

5.3. Organizarea sistemelor de întreținere şi reparații...................................................48

5.3.1. Sistemul de organizare centralizată.................................................................49

5.3.2. Sistemul descentralizat de organizare a intervențiilor.....................................49

5.3.3. Sistemul de organizare mixt............................................................................49

6. Fundamentarea deciziei de înființare a propriului service la SC ANDANA PAN

SRL...............................................................................................................................................53

6.1. Decidentul: SC ANDANA PAN SRL....................................................................53

6.2. Problema de rezolvat: Service auto propriu sau lucrări de mentenanţă a parcului
auto printr-un contract de colaborare cu o altă firmă................................................................54

6.3. Calcul de eficienţă a oportunităţii..........................................................................56

6.3.1 Calculul indicatorilor statici de fundamentare a eficientei economice a

investițiilor care cuantifica cheltuielile...............................................................................57

6.3.2 Calculul indicatorilor imobilizărilor știind că fondurile se cheltuiesc la sfârșitul

lunii........................................................................................................................................59

6.4. Activitatea de adoptare a deciziei de înființare a unui service-auto propriu:........64

12
 Proiect de diplomă
7. Contribuții personale. Concluzii................................................................................65

7.1. Contribuții personale...............................................................................................65

7.2. Concluzii.................................................................................................................65

BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................67

13
Proiect de diplomă

14
 Proiect de diplomă

INTRODUCERE

Am ales tema, „Analiza oportunităăţii înfinţării propriului service la SC Andana Pan

SRL”, datorită complexităţii pe care o presupune. Această îmbină ştiinţa managementului însă
are şi un puternic caracter transdisciplinar care obligă adordarea unei gândiri diferite şi a trebuit
să iau în considerare mult mai mulţi factori externi şi interni. Aceşti factori în cazul proiectelor
clasice de logistică pot fi „neglijaţi”.
Intenţia mea a constat pe de o parte în prezentarea importanţei cooperării logisticii cu
componentele de management, producţie şi financiar pentru a identifica tipurile de activităţi care
adaugă valoare produselor şi serviciilor firmei şi, pe de altă parte, în încercarea conturării căilor
de acţiune necesare unui astfel de demers.
Logistica industrială este un domeniu complex, pentru care fiecare absolvent are nevoie
de cunoştinţele teoretice şi practice din diverse alte domenii cum ar fi:
 management general;
 managementul investiţiilor;
 marketing;
 cunoştinţe tehnice;
 informatică;
 organizarea producţie şi altele.
Astfel am avut în vedere abordarea integrată a următoarelor elemente teoretice, în lucarea
mea de diplomă:
1. Aspecte generale privind dezvoltarea unei firme cu accent pe fincţia de planificare;
2. Logistica întreprinderii de producţie, cu modelele de abordare şi prezentarea funcţiilor
logistice;
3. Considerente privind eficiența deciziilor investiționale în care am dezvoltat conceptul de
eficienţă şi modalităţiile de creştere a acesteia
4. Optimizarea deciziilor de management unde am prezentat etapele de adoptare a deciziei.
5. Aceste etape au stat la baza studiului meu practic, şi anume Fundamentarea deciziei de
înfinţare a propriului service la SC ANDANA PAN SRL.
Toate aceste aspecte precum şi multe altele m-au ajutat să definitivez o viziune proprie
asupra modului în care ar trebui implementată o decizie strategică din domeniul logisticii
industriale precum şi a modului în care se asigură creşterea eficienţei acesteia.

15
Proiect de diplomă

16
 Proiect de diplomă

1. Aspecte generale privind dezvoltarea unei firme

1.1. Planificarea dezvoltării firmei

Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a

obiectivelor pe termen scurt, mediu şi lung, precum şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge
aceste obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine
trebuie să o facă. Planificarea servește pentru a coordona și direcționa toate resursele adecvate și
disponibile (politice, umane, economice, etc) ale unui grup pentru atingerea obiectivelor sale.
Principii de bază ale planificării:
 Planificarea are loc la toate nivelurile: reflectând nevoile funcţionale ale actorilor
implicaţi și reflectând practicile bune de management.
 Planificarea este determinată de informaţii: procesele de planificare și deciziile se
bazează pe informații concrete și identificate în timp util, pe nevoile actuale și cele de
viitor (date demografice, scanări de mediu, feedback-ul membrilor comunităţii,
informaţia de pe piața forței de muncă, etc).
 Planificarea identifică riscuri și provocări: procesele de planificare identifica provocările
și riscurile cheie în identificarea priorităților și prezintă opțiuni pentru a atenua
problemele critice.

1.2. Surse de finanțare a investițiilor

La originile oricărei investiţii se află întotdeauna acumulări anterioare ale investitorului

direct sau ale altor investitori dispuşi să-şi angajeze economiile, în diferite forme, în realizarea
proiectului în cauză. Pentru iniţierea sau dezvoltarea unei afaceri ai nevoie de bani. Aceşti bani
pot fi deţinuţi de antreprenor, însă, de cele mai multe ori este necesară apelarea şi la diverse surse
de finanţare.
Sursele din care pot fi finanţate investiţiile sunt:
 Surse de finanțare interne, reprezentate de fondurile proprii ale firmelor, emitere de
acţiuni, credite bancare pe termen lung sau termen mijlociu, alocaţii de la buget;

17
 Proiect de diplomă
 Surse de finanțare externe, sub forma împrumuturilor bancare, a investiţiilor directe de
capital etc.
Sursele investiţionale mai pot fi clasificate în:
 surse proprii (rezultate din exploatarea capitalului propriu sau din autofinanţare);
 surse atrase (credite sau împrumuturi, subvenţii, colaborări cu alţi parteneri etc.).
Oricare ar fi structura financiară, o firmă rentabilă chiar dacă este puternic îndatorată nu
va avea probleme de finanţare, ea putând găsi capitaluri, deoarece efectul de levier indus prin
îndatorare se traduce printr-o puternică rată a rentabilităţii capitalurilor proprii. În schimb, o
firmă ale cărei investiţii nu sunt rentabile, va cunoaşte, mai devreme sau mai târziu dificultăţi,
rapiditatea evoluţiei “bolii” depinzând de structura sa financiară. [7]
Dacă ea este puţin îndatorată, piaţa financiară o va sancţiona prin diminuarea cursului
acţiunilor. Totuşi, în măsura în care firma nu are nevoie de capitaluri noi, nu va fi afectată de
această sancţiune, putând supravieţui în detrimentul acţionarilor săi până în ziua în care aceştia
vor dori să vândă, se face apel la capital extern sau va fi schimbat consiliul de administraţie.
Dacă firma este puternic îndatorată, ea va suferi o dublă sancţiune: pe de o parte costul
îndatorării sale va grăbi scăderea rentabilităţii capitalurilor proprii care vor deveni negative, iar
pe de altă parte, ea va avea dificultăţi în contractarea de noi împrumuturi. Această din urmă
sancţiune va determina o criză de rentabilitate, respectiv o criză de trezorerie.
Nu trebuie uitat că, în procesul de investire, capitalurile proprii au un dublu rol: de a
finanţa o parte din investiţie, dar, cel mai important, de a servi drept garanţie creditorilor firmei
care finanţează cealaltă parte a acesteia. Plecând de la aceste considerente, se constată că, dacă
planul de investiţii nu este rentabil şi dacă rezultatele degajate de noua investiţie nu permit
absorbirea costului datoriei (dobânda), capitalurile proprii vor apărea ca fiind mai „ieftine” decât
îndatorarea. În acest caz se va prefera ca modalitate de finanţare creşterea capitalurilor proprii.
Totuşi, această soluţie este doar aparent bună, deoarece firma va fi sancţionată în timp
printr-o diminuare a valorii capitalurilor proprii, respectiv o „sărăcire” a acţionarilor săi. Dar,
dacă planul de investiţii degajă o rentabilitate satisfăcătoare, soluţia capitalurilor proprii va fi mai
„scumpă”. Altfel spus, dacă investiţia nu este rentabilă, ea nu trebuie realizată, iar dacă investiţia
se dovedeşte a fi o „lovitură”, capitalurile proprii vor fi întotdeauna mai scumpe decât
îndatorarea, deoarece dividendele vor fi plătite perpetuu şi nu limitat. [7]

18
 Proiect de diplomă
1.2.1 Surse interne de finanţare
Acoperirea nevoilor de finanţare a investiţiilor se sprijină, în marea majoritate a cazurilor,
pe surse interne (autohtone). Fondurile proprii ale întreprinderii sau autofinanţarea exprimă
capacitatea acesteia de a produce resurse de investiţii din activitatea de exploatare şi din alte
activităţi. Fondul de dezvoltare ce se constituie de către societatea comercială (firmă) este
alimentat din:
 parte din profitul net repartizat pentru investiţii;
 amortizarea destinată acestui scop;
 sume încasate din vânzarea activelor fixe sau a materialelor rezultate din dezmembrarea
celor scoase din funcţiune etc. [8]
Profitul net rezultat din exerciţiul financiar este repartizat atât pentru dezvoltare, cât şi
pentru alte destinaţii: dividendele acţionarilor, premii pentru salariaţi etc. Amortismentul
cumulat serveşte firmei pentru finanţarea înnoirii activelor fixe (imobilizărilor) ajunse la limita
duratei lor de funcţionare, precum şi pentru nevoile de dezvoltare-modernizare (mai rar). Prin
amortizare întreprinderea realizează de fapt recuperarea investiţiilor realizate anterior. În
procesul de amortizare a capitalului şi de reinvestire a sumelor astfel recuperate intervin însă
câteva influenţe importante care determină posibile decalaje între sumele recuperate prin
amortizare şi nivelul şi structura capitalului.
Aceste influenţe sunt determinate de:
 progresul tehnic;
 frecvenţa înlocuirilor;
 inflaţie.
Încasările din vânzarea utilajelor scoase din funcţiune pot fi utilizate drept capital pentru
investiţii. Unele elemente de active fixe sunt vândute înainte de încheierea duratei lor de
funcţionare sau la sfârşitul acesteia, ca materiale vechi. Sumele încasate alimentează fondul de
dezvoltare din care se finanţează investiţiile.
De aceste sume se ţine seama la aprecierea necesarului de capital pentru achiziţia noului
utilaj. Pentru aceasta ele se scad din preţul de achiziţie al noului utilaj. Pot exista situaţii când
unele maşini, clădiri etc., existente în proprietatea firmei, sunt utilizate la un nou proiect al său,
de dezvoltare-modernizare. În acest caz, valoarea reziduală a respectivelor active fixe reprezintă
o economie de capital bănesc, legată de noul proiect. Aceste utilaje constituie, însă, un element al
efortului investiţional, valoarea lor rămasă este inclusă în totalul cheltuielilor de investiţii
iniţiale. [7]

19
 Proiect de diplomă
Alte active fixe devenite disponibile, datorită restructurării activităţii firmei, dar încă
bune pentru exploatare, sunt vândute, închiriate, date în locaţie de gestiune etc. Emiterea şi
vinderea de acţiuni este o cale importantă de creştere a capitalului firmei. Creşterea capitalului se
poate realiza fie prin emisiuni de noi acţiuni (creştere efectivă), fie prin emisiuni de acţiuni prin
mobilizarea rezervelor (restructurarea capitalului). Emisiunile de noi acţiuni sunt supuse unor
fundamentări riguroase şi reglementări precise. Ele se fac la valoarea nominală a acţiunilor, iar
firma stabileşte un preţ ţinând cont de două cerinţe:
 preţul să fie interesant pentru cumpărătorii potenţiali, adică să fie inferior cursului ultimei
cotaţii, dacă firma este cotată;
 preţul să fie peste o anumită limită pentru a nu dispersa prea mult capitalul.
Diferenţa dintre valoarea de piaţă (preţul obţinut la emisiune) şi valoarea nominală a
acţiunilor nou emise constituie “prima de emisiune”. Aceasta acoperă diferitele cheltuieli
ocazionate de creşterea capitalului (reuniuni ale adunării acţionarilor, publicitate etc.) sau poate
fi utilizată pentru creşterea capitalului. Operaţiunile de mobilizare a rezervelor au loc prin
emisiuni de acţiuni care nu măresc valoarea capitalului. Se realizează un transfer al pasivului
societăţii din postul de “rezerve” în posturile de “capital” şi “primă de emisiune”.
Nefiind vorba decât de o redistribuire, acţiunile emise în contul rezervelor sunt atribuite
gratuit. Operaţiunea poate fi realizată şi prin creşterea valorii nominale a vechilor acţiuni. În
vederea recapitalizării, o serie de întreprinderi mici şi mijlocii din ţara noastră au folosit metoda
MEBO, constând în emiterea şi plasarea de acţiuni către conducere şi salariaţii proprii. Astfel, a
fost soluţionată pe moment problema lichidităţilor. [9]
În întreprinderile mari, propuse pentru privatizare, concomitent cu transferul gratuit al
unei părţi din patrimoniu către populaţie, are loc vinderea de acţiuni prin licitaţie, contra
numerar. Un rol important pentru constituirea unor resurse de investiţii îl au fondurile mutuale,
pe calea emiterii şi vânzării de acţiuni, prin care se mobilizează economiile băneşti ale
populaţiei. Deţinătorii încasează anual dividende.
Există unele fonduri mutuale şi de investiţii, care funcţionează pe principiul participării
deponenţilor la investiţiile efectuate de fondul respectiv, primind o cotă parte din profit,
proporţional cu valoarea participării. Cei care doresc să-şi convertească acţiunile în bani lichizi,
o pot face prin intermediul bursei de valori.
Împrumuturile bancare pe termen lung şi mijlociu Firmele apelează la credite bancare
atunci când resursele proprii sunt insuficiente, în cazul unora cu activităţi mai puţin rentabile, iar
în cazul altora, cu activitate prosperă, atunci când îşi propun proiecte de mare anvergură.

20
 Proiect de diplomă
Recurgerea la împrumuturi bancare este subordonată unor cerinţe specifice pieţei financiare, în
sensul de a respecta principiul echilibrului financiar al firmei şi solvabilităţii sale în caz de
conjunctură nefavorabilă.
În economia românească, utilizarea creditelor pentru investiţii întâmpină mari obstacole,
din cauza dobânzilor extrem de ridicate. Motivul principal îl constituie existenţa inflaţiei. În
astfel de împrejurări, băncile practică o rată real-pozitivă a dobânzii (mai mare decât rata
inflaţiei).
Creditele pentru investiţii, în funcţie de garanţiile care stau la baza lor, îmbracă mai multe
forme:
o Împrumuturi bancare ce se acordă pe bază de garanţii materiale. Aceste garanţii se referă
la capitalul sau patrimoniul firmei, în special unele elemente ale activului imobilizat, care
ar putea fi valorificate la nevoie pentru recuperarea datoriei.
o Credite ipotecare. Cel care solicită creditul ipotechează o valoare, în general clădiri,
terenuri şi mijloace circulante cu mare transferabilitate (convertire rapidă în lichidităţi).
Această categorie de credite este, în general, mai restrânsă, fiind legată de micii
investitori, şi se referă la locuinţe, la micile investiţii din agricultură, la micile investiţii
ale antreprenorilor care lucrează pe cont propriu, asociaţii familiale, mici SRL-uri etc.
o Credite de cash-flow. Aceste credite nu sunt garantate material. Singura garanţie este
studiul de fezabilitate al afacerii. În ţările dezvoltate acest tip de credit este categoria cea
mai răspândită. În principiu, creditul de cash-flow implică cele mai mari riscuri,
comparativ cu celelalte categorii de credite. Astfel, dacă din volumul creditelor acordate
cu garanţie materială doar 5% ajung la pierdere, la creditele de cash-flow pierderea este
de 20% şi chiar mai mare. [10]
Acest lucru este înţeles şi acceptat de către bănci, care îşi constituie societăţi de asigurare
şi provizioane de risc. Băncile comerciale româneşti evită să acorde astfel de credite, datorită
riscului pe care-l presupun. Pentru acoperirea eventualelor pierderi, băncile trebuie să instituie
măsurile care se impun şi să exercite un control asupra agentului economic în cauză, control care
să cuprindă toate laturile activităţii.
Pentru a veni în sprijinul întreprinderilor private, s-a creat Fondul Român de Garantare a
Creditelor, a cărui menire este, pe de o parte, să contribuie la consolidarea sistemului bancar prin
asumarea unei părţi a riscului existent în acordarea unor împrumuturi. Partea de garanţie este de
maxim 70% din valoarea creditului asigurat. Stabilirea acestui plafon urmăreşte implicarea mai
activă a băncilor în asumarea răspunderii de împărţire a riscului. [7]

21
 Proiect de diplomă

1.2.2. Surse externe de finanţare

Pentru nevoile de redresare, de retehnologizare a economiei se apelează la împrumuturi
externe şi investiţii directe de capital străin. Creditele externe sunt de mai multe categorii şi
anume:
 credite guvernamentale sau cu garanţie guvernamentală, în spatele cărora este statul,
chiar dacă se acordă prin bănci;
 credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor;
 credite acordate de instituţii internaţionale, gen FMI, BIRD, BERD etc.
Creditele guvernamentale se întemeiază pe convenţia încheiată între guvernul ţării care
va acorda creditul şi guvernul celei care va primi creditul, stabilindu-se totodată, şi plafoane de
garanţii ale împrumuturilor. În cadrul plafoanelor stabilite se pot primi credite pentru
achiziţionarea de maşini, utilaje, echipamente, dar numai din ţara creditoare. Guvernul României
este autorizat să contracteze şi să garanteze împreună cu BNR, credite financiare externe,
necesare aprovizionării cu materii prime de bază şi finanţării investiţiilor. Investiţiile directe de
capital străin reprezintă una din căile cele mai eficiente, mai profitabile pentru procesul
redresării. Ele antrenează schimbări substanţiale, deoarece astfel sunt atrase tehnici şi tehnologii
moderne şi managementul adecvat. Pe lângă participarea la capital şi susţinerea retehnologizării,
firma străină poate asigura comenzi şi pieţe, chiar o pregătire mai eficientă a forţei de muncă.
Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiţionat de către instituţiile şi organismele
internaţionale de specialitate în vederea atingerii unor obiective propuse. FMI, de exemplu, nu
cere garanţii materiale, ci garanţii generale, de politică economică, adică aplicarea anumitor
măsuri, în perioada de timp pentru care se acordă împrumutul, care permit înaintarea pe linia
reformei economice, astfel încât să aibă loc redresarea balanţei de plăţi a ţării şi să poată fi
înapoiat împrumutul. La fel BIRD şi BERD acordă credite condiţionate, adică numai
împrumuturi “pe proiect”, pentru a finanţa proiecte de investiţii. Toate celelalte bănci pretind o
garanţie materială, angajarea aurului, legarea finanţării de un flux comercial şi garantarea cu
produsele respective. Acestea acordă credite pe baza unor studii de fezabilitate şi în condiţiile
unor puternice garanţii de solvabilitate. Creditele sunt acordate pentru obiective comerciale
vitale din programul de restructurare. [7]

22
 Proiect de diplomă

2. Logistica întreprinderii de producție

2.1. Generalități

A înţelege rolul logisticii în companii nu este posibil fără cunoaște ştiinţa

managementului. Tradiţional, termenul de „management” se referă la activităţi ce implică
grupuri de oameni, în vederea implementării celor patru funcţii generale ale oricărei entităţi
economice: planificarea, organizarea, conducerea şi coordonarea resurselor. Tendinţele actuale
manifestate în domeniul managementului diferenţiază noţiunea de „conducere” (leading) de cea
de „administrare” (managing), iar modul în care aceste patru funcţii se manifestă trebuie să fie
perceput prin prisma „noilor paradigme” în management.
Logistica reprezintă un domeniu de activitate care a cunoscut o puternică evoluţie după
cel de-al doilea Război mondial şi mai ales în ultimele trei decenii în privinţa rolului şi formelor
de desfăşurare în economie. Referitor la noţiunea de logistică există numeroase definiţii, unele
dintre ele dovedind interesul şi preocuparea unor instituţii cu vocaţie internaţională pentru
această activitate.
AFNOR (Association Français de Normalisation) defineşte logistica „ca funcţie a cărei
finalitate este satisfacerea nevoilor exprimate sau latente în cele mai bune condiţii economice
pentru întreprindere la un nivel de serviciu determinat”.
ASLOG (Association Français pour la Logistique): „Logistica este o funcţie care are ca
obiect punerea la dispoziţie, la cel mai mic cost şi la o calitate cerută, a unui produs în locul şi la
momentul în care cererea există. Ea priveşte toate operaţiile care determină mişcarea produselor,
ca şi localizarea uzinelor, depozitelor, aprovizionarea, gestiunea stocurilor, manipularea şi
pregătirea comenzilor, transportul şi rutele de livrare.” [1]
Astăzi, sectorul logistic s-a dezvoltat, devenind un sector de activitate de sine-stătător.
Acest avânt viguros este în principal datorat fenomenelor de externalizare a logisticii de către
întreprinderile industriale şi de complexitatea crescută a prestaţiei de transport şi logistice. A
devenit un nou domeniu economic, care în afara de transport înglobează depozitarea,
manipularea, gestiunea imobiliară, serviciile informatice şi de consultanţă etc.

23
 Proiect de diplomă
2.1.1. Obiectivul fundamental al logisticii
Logistica asigură gestiunea integrată a fluxului tuturor materialelor şi produselor finite
din întreprindere. Obiectivul fundamental al logisticii este furnizarea serviciilor către client cu
cele mai mici costuri. Gestiunea integrată a întregului ciclu operativ al întreprinderii cuprinde:
proiectarea, aprovizionarea, producţia, distribuţia, transportul şi depozitarea, livrarea la client,
asistenţa post-vânzare. In prezent, logistica este considerată o competentă care conectează orice
întreprindere cu clienții și furnizorii ei prin intermediul a doua fluxuri intercorelate-fluxul
mărfurilor si al informațiilor.

2.1.2. Evoluţia istorică a logisticii

Termenul de „logistică” este de utilizare recentă în gestiunea economică a întreprinderii,
însă în alte domenii logistica există de multă vreme. Principiile logisticii sunt de origine militară.
Acesta a fost utilizat pentru prima data în domeniul militar. Conducătorii militari au fost primii
care au dat o utilizare nouă cuvântului logistică. Logistica este privită ca o parte a artei războiului
fiind considerată ca aplicaţia practică a artei de a mişca trupele. Pentru militari, logistica
cuprinde mijloacele şi aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice şi tactice. Strategia
decide locul de acţiune, iar logistica aduce trupele în acel loc. [1]
Încă din Roma Antică, prin termenul de “logiste” se înţelegea intendentul însărcinat să
furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un război, iar termenul de “logisteo”
exprima administrarea - gestionarea fluxurilor necesare reuşitei militare, „logista” fiind ofiţerul
însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane. Logistica în Franţa se
dezvoltă mai mult în sec. al XVIII-lea ca “ştiinţă a raţionamentului”.În timpul celui de-al doilea
război mondial, americanii utilizau cuvântul “logistics” pentru a desemna aprovizionările (cu
arme, muniţii, piese de schimb, reparaţii) şi mijloacele pentru a le face să ajungă la locul şi
timpul dorit. Deşi noţiunea de logistică în sensul mai larg de optimizare economică este prezentă
în anumite lucrări încă din secolul al XIX-lea, cuvântul nu a devenit de circulaţia actuală, decât
cu ocazia celui de-al doilea război mondial şi mai ales sub impulsul generalului Marshall, în acea
vreme consilier militar al preşedintelui Roosevelt.

2.1.3. Evoluţia conceptului şi practicii logistice

Apariţia logisticii, aşa cum este ea percepută astăzi, a fost rezultatul unei serii de etape
care s-au succedat de la începutul anilor ’50 ai secolului XX până în prezent. Astfel, conceptul

24
 Proiect de diplomă
de logistică a evoluat în funcţie de mediul economic şi de afaceri din fiecare ţară, fiind rezultatul
unor serii de etape care s-au succedat de-a lungul anilor şi până în prezent.
Aplicată la activitatea întreprinderii, logistica constă dintr-o cercetare permanentă, ce
urmăreşte optimizarea mijloacelor existente în scopul stăpânirii fluxurilor de informaţii, a
fluxului de materii prime, materiale şi produse. Toate dezvoltările logisticii militare au fost
preluate de către logistică cu aplicaţii în aprovizionare, producţie şi distribuţia mărfurilor.

2.2. Modalități de abordare a logisticii

Dezvoltarea logisticii întreprinderii şi a caracteristicilor sale, în special complexitatea

activităţilor care trebuie îndeplinite, au făcut ca majoritatea întreprinderilor moderne să considere
şi să trateze ansamblul mişcării şi stocajul materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb şi
produselor finite ca un sistem, fiind astfel două posibilităţi de abordare a sistemului logistic:
1. abordarea analitică, ce studiază în detaliu componentele unui sistem (fig.2.1)
2. abordarea sistemică, ce studiază finalitatea sistemului şi relaţia cu mediul.

Fig. 2.1. Schemă de ansamblu a viziunii analitice a procesului logistic. [1]

2.2.1. Abordarea analitică

Abordarea analitică, ia în considerare componentele unui sistem, cu elementele
următoarele: sistemul, obiectivele, indicatorii de performanţă, variabile de acţiune, flux, resurse,
activitate, proces.
 Sistemul este ansamblul de elemente în interacţiune, organizate în funcţie de un obiectiv
şi în relaţie cu mediul în care funcţionează. Dacă se are în vedere interacţiunea cu mediu,
25
 Proiect de diplomă
putem avea sisteme deschise şi sisteme închise (fără schimb cu exteriorul). Exemple de
sisteme: sistemul de producţie - cu subsistemele componente (subsistemul de fabricaţie,
subsistemul de conducere-proces, aprovizionare - desfacere, financiar-contabil, resurse
umane, informaţional). Sistemul de producţie este ansamblul de resurse (umane şi
tehnice) a căror finalitate este de-a transforma un flux de elemente fizice pentru a
satisface cerinţele clienţilor, fiind format din subsisteme: decizional, informaţional şi
fizic.
 Obiectivul reprezintă un scop precis, posibil de măsurat, ce trebuie atins într-un timp dat
permiţând orientarea sistemului şi reglarea sa. El poate fi exprimat sub formă de termen
şi valoare.
 Indicatorii de performanţă sunt mărimi care măsoară eficacitatea unui sistem sau proces
în raport cu un obiectiv, o normă sau un plan.
 Variabile de acţiune sunt parametrii asupra căruia pot acţiona actorii sistemului sau
procesului pentru a le face să evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse.
 Activitatea conţine ansamblul de sarcini elementare, realizate de persoane care produc
elemente de ieşire având ca punct de plecare elemente de intrare.
 Procesul reprezintă ansamblu de activităţi secvenţiale care au ca obiect tratarea
elementelor fluxului; complexitatea procesului depinde de numărul de activităţi din care
este compus.
Procesul este caracterizat de un început şi un sfârşit şi este definit de trei elemente sub
forma de:
 entităţi(procesele leagă entităţile între ele prin relaţii: inter-organizaţionale, inter-
funcţionale, interpersonale, etc.);
 obiecte (procesele manipulează obiecte fizice, informaţii);
 activităţi(procesele pot acoperi două tipuri de activităţi: manageriale şi operaţionale).

2.2.2. Abordarea sistemică

Abordarea sistemică este prezentată în figura 2.2 şi evidenţiază finalitatea întreprinderii
în relaţiile cu mediul său de evoluție. Abordarea sistemica, in general, reprezintă stabilirea si
evaluarea elementelor componente ale unui domeniu bine precizat din care o parte sunt conectate
la mediu (influențate de mediu si/sau influențând mediul), cat si a relațiilor de interdependenta
dintre ele, prin care se asigura realizarea obiectivelor implicite sau explicite asociate.

26
 Proiect de diplomă

Fig. 2.2. Finalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul extern

În această viziune lanţul logistic reprezintă :

 integrarea diferitelor procese care leagă clientul final de furnizor, procese care furnizează
bunuri, servicii şi informaţii şi care creează valoare;
 totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul;
 succesiunea de activităţi care adaugă valoare unui produs.
O mare parte a sistemelor economico-sociale pot fi descrise considerând ca elementele
lor sunt acumulări conectate prin fluxuri de materie, energie, oameni, mijloace financiare si
informație. Aplicarea conceptului de sistem unui domeniu bine precizat, indiferent de
dimensiunea sa, evidențiază existenta a trei părți sau subsisteme : un subsistem de culegere de
informație, un subsistem conducător, care prelucrează si generează informații și un subsistem
condus, care acționează conform mesajului transmis de subsistemul conducător. [1]

27
 Proiect de diplomă
2.3. Funcțiile de bază ale procesului logistic

Logistica poate constitui o activitate vitală în implementarea strategiilor de integrare și

diferențiere a firmelor în condițiile de concurență ale economiei de piață. La ora actuală
presiunea exercitată de un mediu în care doar cei mai bine adaptați supraviețuiesc obligă firmele
să examineze, să restructureze și să redirecționeze acțiunile pentru reducerea costurilor de
producție și distribuție a produselor, simultan cu îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor
oferite clienților.
Dacă avem în vedere elementele esenţiale ale procesului de realizare a produselor
necesare satisfacerii nevoilor clienţilor, pentru realizarea lor întreprinderea va utiliza mai multe
funcţii de bază ale logisticii pentru a gestiona şi a utiliza cele două tipuri de fluxuri (fizice – de
materiale şi informaţionale) ce au sensuri inverse de circulaţie.
Funcţiile de bază al logisticii sunt cele referitoare la: previzionare; aprovizionare,
cumpărare; gestionarea comenzilor; gestionarea stocurilor; gestionarea depozitelor; manipularea
produselor; planificarea şi organizarea producţiei; implementarea geografică a uzinelor şi
depozitelor; fluxul de informaţii; ambalare; distribuţia şi transportul de mărfuri; servicii către
clienţi (figura 2.3).

Fig. 2.3. Funcţiile procesul logistic general şi sensul de circulaţie a fluxurilor

28
 Proiect de diplomă

Regrupând aceste funcţii de activităţi ale firmei vom putea să evidenţiem mai detaliat
sistemul logistic global al firmei în subsisteme (figura 2.4). Eficienţa logisticii presupune
corelarea aprovizionării, producţiei şi distribuţiei fizice, activităţi desfăşurate în interiorul
întreprinderii şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, în cadrul canalelor de marketing.
Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informaţional. Schimbul
de informaţii în interiorul organizaţiei şi între firme facilitează planificarea şi controlul
operaţiunilor zilnice.

Fig. 2.4. Descompunerea procesului logistic global în subsisteme logistice

Ca urmare domeniile logisticii pot fi studiate la trei nivele:

 operaţiile sau misiunile elementare ale procesului logistic;
 subsistemele de organizare (aprovizionare, producţie, distribuţie, etc);
 sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitară a concepţiei de produs şi de
service după vânzare.
Sub acest aspect logistica este divizată într-o succesiune de funcţii elementare, care
contribuie la procesul de susţinere a marketingului şi a producţiei.
Aceste funcţii au fost împărţite în:
 operaţii de bază: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,
 operaţii de suport: urmărirea şi tratarea informaţiilor, depozitarea, cumpărarea, ambalajul,
manipularea şi administrarea, ordonanţarea producţiei,
Toate aceste funcţii sunt îndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului.

29
 Proiect de diplomă
2.3.1. Subsistemele de organizare
Subsistemele de organizare reprezintă o abordare clasică prin care se realizează o
regrupare a operaţiilor logistice în trei zone de responsabilităţi ce pot face obiectul unui pilotaj
distinct:
A. Zona amonte:
 programarea cumpărării – achiziţiei;
 aprovizionarea unităţilor de producţie, transportul şi stocajul.
B. Zona întreprindere:
 planificarea şi ordonanţarea producţiei;
 aprovizionarea posturilor de lucru;
 circulaţia producţiei neterminate.
C. zona aval:
 distribuţia fizică;
 transportul;
 service-ul după vânzare.

Plecându-se de la această divizare pe subsisteme a logisticii întreprinderii s-a ajuns la

definirea acesteia într-o viziune managerială - logistica este un instrument de pilotaj al fluxurilor
fizice prin fluxurile de informaţii, iar prin aplicarea raţionamentelor analizei sistemelor s-au
stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producţie şi de distribuţie.

2.3.2 Metode de asigurare a sistemelor logistice

Riscul este o noţiune din sfera asigurărilor prin care se subînţelege probabilitatea apariţiei
evenimentului asigurat, precum şi pierderile posibile de la acesta. Reducerea riscurilor depinde
de infrastructura logistică a mărfurilor, care cuprinde totalitatea activităţilor de deservire a
procesului de circulaţie a fluxurilor materiale şi financiare.
În scopul asigurării infrastructurii logistice privind organizarea sistemului de deservire şi
de asigurare a procesului de deplasare a mărfurilor e necesar de a efectua următoarele măsuri:
 accelerarea procesului de deplasare a mărfurilor de la furnizor până la cumpărător;
 schimbarea traiectoriei fluxurilor materiale;
 dirijarea cu stocurile în baza manipulării operative a mărfurilor;
 completarea preventivă a mărfurilor conform cerinţelor cumpărătorilor;
 livrarea după sistemul "exact în termen".
30
 Proiect de diplomă
Reducerea riscurilor depinde de infrastructura logistică a mărfurilor, care cuprinde
totalitatea activităţilor de deservire a procesului de circulaţie a fluxurilor materiale şi financiare.

2.3.3. Subsistemul logistic global

Subsistemul logistic global are în vedere toate operaţiile logistice ce se efectuează pe
lungimea traseului ce porneşte de la previzionarea surselor de materii prime până la clientul
final, cuprinzând aprovizionarea – logistica amonte, producţia – logistica internă (industrială) şi
distribuţia – logistica aval (comercială). Dacă se are în vedere gradul de participare al
responsabililor cu logistica şi impactul deciziilor logistice asupra activităţii firmei, ca şi natură a
deciziei, acestea sunt sintetizate în figura.2.5. [1]

Fig. 2.5. Gradul de participare şi impactul deciziilor logistice.

31
Proiect de diplomă

32
 Proiect de diplomă

3. Considerente privind eficiența deciziilor investiționale

3.1. Conceptul de eficienţă

Orice activitate umană este, în acelaşi timp, consumatoare de resurse şi producătoare de

efecte. Dezvoltarea economico-socială s-a bazat, mult timp, pe concepţia că omenirea dispune de
resurse naturale în cantităţi mai mult decât suficiente. Dar, şocurile produse de crizele de energie
şi de materii prime, precum şi degradarea tot mai evidentă a mediului natural, datorită exploatării
sale neraţionale, au condus la conturarea unei concepţii realiste cu privire la disponibilităţile de
resurse la nivel mondial, cât şi la nivelul fiecărei ţări în parte. Nivelul limitat al resurselor
materiale şi de muncă generează cerinţa economicităţii folosirii lor, în sensul asigurării unor
randamente maxime sau unor consumuri cât mai reduse. [11]
Pornind de la sensul lingvistic al noţiunii de eficienţă, se poate afirma că eficienţa este
atributul oricărei activităţi umane de a produce efectul util dorit. În expresia sa cea mai generală,
eficienţa este redată de relaţia dintre rezultatele obţinute, într-o anumită activitate şi cheltuielile
de resurse cu respectiva activitate. Dar, caracterizarea nivelului său de eficienţă presupune
raportarea (studiul comparativ) la o bază de comparaţie spaţio-temporală care poate fi nivelul
atins în alte activităţi similare, sau variante de proiect, mărimi normative predeterminate. [5]
Pentru a fi eficienta, orice decizie manageriala trebuie sa îndeplinească cel puțin
următoarele 4 condiții:

 Decizia trebuie sa fie fundamentata. La nivel managerial, ținând cont de importanta

deciziilor, este necesar ca alegerea variantei optime sa aibă la baza cat mai multe
elemente descrise cat mai real posibil. De exemplu, managerul de resurse umane
trebuie sa se sprijine in procesul de acordare a bonusurilor anuale pe rezultatele
evaluării performantelor salariaților. In caz contrar, bonusurile vor fi acordate pe o
baza subiectiva, ce va conduce la o puternică demotivare a angajaților.

 Decizia trebuie sa fie luata în timp util. Aparent, această cerință este în contradicție cu
necesitatea de fundamentare a deciziei proces care pare a consuma mult timp. Dar, în
condițiile in care managerii își organizează corespunzător activitatea de raportare si

33
 Proiect de diplomă
beneficiază de un sistem informațional adecvat, ei vor reuși să ia deciziile in timp util,
astfel încât acestea sa fie bazate pe informații reale si complete.

 Decizia trebuie sa fie in concordanta cu alte decizii la nivel de organizație.

Astfel, decizia departamentului de producție de a deschide o noua linie de fabricație
trebuie sa fie corelata cu decizia managerului de resurse umane de a demara o acțiune
de recrutare de noi angajați.

 Decizia trebuie sa fie formulata clar. O decizie buna poate fi aplicata greșit in
condițiile in care executantul nu înțelege ce are de făcut. Comunicarea deciziei este la
fel de importata ca si alegerea soluției optime.

3.2. Conceptul de investiție

Investiţiile constituie fundamentul dezvoltării viitoare a firmelor, având un rol hotărâtor

în suplimentarea, diversificarea şi creşterea calitativă a tuturor factorilor de producţiei, asigurând
îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale în raport cu alţi agenţi economici.
În acelaşi timp, investiţiile constituie suportul material al creşterii economice şi al
dezvoltării, contribuind la asigurarea funcţionării normale a economiei, la creşterea aparatului de
producţie şi a suportului material al activităţilor social-culturale, precum şi la creşterea nivelului
de trai al populaţiei. [6]
În general, investiţiile reprezintă plasamente de capital efectuate în scopul obţinerii de
venituri purtătoare de profit în viitor. În acest sens ne referim la investiţiile financiare, care
includ achiziţia de titluri de valoare în scopul obţinerii de dividende, plasarea disponibilităţilor
financiare la bănci pentru dobânzi sau cheltuirea unor sume băneşti pentru iniţierea unor afaceri,
în scopul realizării unor profituri.
În sens restrâns, investiţiile reprezintă cheltuieli de capital realizate în scopul obţinerii
unor bunuri durabile prin intermediul cărora, în viitor, se vor obţine venituri purtătoare de profit.
Această categorie de investiţii este reprezentată de investiţiile de capital ce reprezintă cheltuielile
efectuate în scopul creării sau achiziţionării de elemente de capital fix, productiv şi neproductiv,
precum şi pentru modernizarea, dezvoltarea şi retehnologizarea capitalului fix existent la un
moment dat în cadrul firmei. Investiţiile de capital constituie suportul material al creşterii
economice şi al dezvoltării activităţilor social-culturale, prin intermediul lor asigurându-se
creşterea capitalului firmelor, sporirea numărului de locuri de muncă, diversificarea producţiei,

34
 Proiect de diplomă
creşterea productivităţii muncii şi a randamentului utilajelor, etc. În teoria şi practica economică
se întâlnesc diverse abordări privind definirea investiţiilor.
Astfel, din punct de vedere contabil, investiţiile se definesc prin referire la latura lor
materială, respectiv creşterile de sume alocate în active imobilizate şi în active circulante nete,
create în cadrul firmei sau achiziţionate, destinate sau nu activităţii curente. În această viziune,
accentul se pune de regulă pe prima categorie de investiţii, cea în active imobilizate, în calcule
fiind prezentă amortizarea definită ca mijloc de recuperare a investiţiei. [12]
Din punct de vedere financiar, conţinutul noţiunii de investiţii este schimbul dintre
capitalul disponibil în prezent, cert şi speranţa de încasare în viitor a unui flux de sume, a unui
capital mai mare şi mai important. În această viziune, investiţiile sunt sumele alocate în prezent,
de la care se aşteaptă rezultate (sub aspectul creşterii economice a firmei) în viitor şi care se
amortizează într-o perioadă mai lungă de timp.
Din punct de vedere economic, investiţiile reprezintă renunţarea la utilizarea imediată a
unor resurse disponibile, cu scopul obţinerii de venituri viitoare mai mari sau mai importante
comparativ cu costurile suportate. Se anticipează ca pe seama investiţiilor să se obţină beneficii
şi efecte utile de natură diversă, pe parcursul mai multor ani.
Investiţiile prezintă o serie de caracteristici care le oferă un statut deosebit în ansamblul
cheltuielilor agenţilor economici, cele mai reprezentative fiind:
 investiţiile sunt cheltuieli certe, se efectuează în prezent şi sunt de cele mai multe ori
ireversibile;
 veniturile şi beneficiile, care se realizează după finalizarea investiţiilor, respectiv în
viitor, sunt incerte şi supuse riscurilor;
 efortul investiţional este de cele mai multe ori foarte complex, antrenând resurse
materiale, financiare şi umane care se materializează în obiective de investiţii;
 investiţiile se concretizează în bunuri durabile, cu valoare mare, pe seama cărora se
anticipează obţinerea de rezultate pe termen lung;
 resursele investiţionale rămân imobilizate până la finalizarea investiţiei sau până în
momentul începerii generării beneficiilor aşteptate;
 procesul investiţional este riscant, atât pe durata realizării investiţiei, cât şi pe durata
funcţionării obiectivului de investiţii;
 decizia realizării investiţiei presupune o analiză atentă a potenţialului firmei şi a mediului
de afaceri;
 realizarea investiţiilor este afectată decisiv de influenţa factorului timp;

35
 Proiect de diplomă
 procesul investiţional se află în strânsă interdependenţă cu toate segmentele vieţii
economice şi sociale şi în corelaţie cu creşterea economică.

3.3. Modalități de creștere a eficienței activității decizionale

Modul în care firma își dezvoltă activitatea într-o anumită perioadă (mai mult sau mai
puțin profitabil) depinde într-o anumită măsură de calitatea și eficiența activității decizionale, dar
este dificil de stabilit care este această proporție, cât anume din succesul sau eșecul înregistrat de
firmă se datorează activității de conducere. [2]
Cea mai răspândită imagine a activității de management plasează adoptarea deciziei în
centrul vieții manageriale a firmei. Managerii sunt aproape în totalitate preocupați de adoptarea
și aplicarea în practică a deciziilor. Un bun manager este acela care este capabil să adopte decizii
bune, în diferitele situații pe care urmează să le soluționeze. Dar, ce înțelegem printr-o decizie
bună? Majoritatea oamenilor iau decizii în fiecare zi a vieții, cele mai multe triviale, dar unele
dintre ele importante așa încât fiecare ar trebui să aibă anumite reguli de bază în aprecierea
propriilor decizii. Este posibil ca în foarte multe situații să nu putem aprecia cât de bună este o
anumită decizie fără analiza efectele adoptării și aplicării ei în practică.
Dacă, după ce consecințele unei decizii au devenit evidente, putem afirma că privind
înapoi, calea de acțiune aleasă a fost cea mai bună dintre cele disponibile în circumstanțele date,
atunci decizia poate fi apreciată ca cea mai bună. Similar, dacă ajungem, în final, să credem că
alegerea unei alternative ne-ar fi condus la un rezultat mai bun, atunci poate fi apreciată ca
nefiind cea mai bună.
Activitatea decizională este compusă din ansamblul acțiunilor pe care echipa managerială
a firmei le întreprinde cu scopul obținerii nu anumitor rezultate utilizând în acest sens o serie de
resurse. Eficiența activității decizionale depinde de modul în care sunt utilizați factorii de natură
materială umană și informațională care contribuie la desfăşurarea acesteia. Activitatea
decizională este compusă din ansamblul acțiunilor pe care echipa managerială a firmei le
întreprinde cu scopul obținerii nu anumitor rezultate utilizând în acest sens o serie de resurse
eficiența activității decizionale depinde de modul în care sunt utilizați factorii de natură materială
umană și informațională care contribuie la desfășurarea acesteia. [5]

36
 Proiect de diplomă
3.3.1. Creșterea eficienței procesului informațional decizional
Între eficiența activității decizionale și eficiența procesului de culegere, prelucrare,
interpretare și utilizare a informațiilor există o condiționare directă, volumul, structura și
conținutul informațiilor influențând calitatea deciziilor în a căror adoptare sunt utilizate. Datorită
faptului că utilitatea unei informații este apreciată numai în momentul consumării acesteia, nu
putem vorbi despre o eficiență economică procesului informațional-decizional în ansamblu.
Aceasta poate fi privită prin prisma cheltuielilor efectuate cu producerea și consumul
informațiilor și a efectelor economice înregistrate prin activitatea.
Pentru că aprecierea eficienței activității decizionale să își dovedească utilitatea în
practică organizațiile trebuie să aibă în vedere:
 Dezvoltarea stilurilor eficiente de;
 Modul de utilizare a elementelor de natură materială în activitatea decizională;
 Creșterea eficienței procesului informațional-decizional.
Nu se poate vorbi despre o activitate managerială eficientă doar din punct de vedere al
reducerii costurilor cu dotările materiale utilizate în derularea acesteia, sau exclusiv din punct de
vedere al stilului de conducere dat de către manager, respectiv din punct de vedere al costurilor
informaționale necesitate de fundamentare a deciziilor. Fiecare din aceste aspecte are propria
importanță și contribuie la obținerea nivelului dorit de eficiență în activitatea managerială,
ignorarea unuia sau altuia putând conduce, pe de o parte, la denaturarea de analizei, iar pe de alta
parte la înregistrarea unor efecte negative în activitatea de ansamblu a subsistemului condus al
firmei.

37
Proiect de diplomă

38
 Proiect de diplomă

4. Optimizarea deciziilor de management

4.1. Conceptul de decizie managerială

În arhitectură, funcţionalitatea şi performanţele sistemului de management al firmei,

componenta sa decizională deţine o poziţie privilegiată. Nici un alt element din cadrul
organizaţiei nu are o specificitate managerială atât de pronunţată şi un impact atât de mare în
toate planurile activităţilor şi rezultatelor acestora.

4.1.1. Importanţa şi definirea deciziei manageriale şi a procesului decizional

În literatura de specialitate se găsesc mai multe definiţii ale deciziei, ce aparţin diverşilor
autori. În accepţiunea profesorului Nicolescu, decizia este cursul de acţiune ales pentru a realiza
un obiectiv sau mai multe Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod
obligatoriu mai multe elemente:
 unul sau mai multe obiective;
 identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
 alegerea sau selectarea (proces conştient de optare) a uneia din posibilităţile de realizare
conturate.

4.1.2. Decizia managerială

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări directe asupra
deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Elemente de diferenţiere a deciziei manageriale de cotidiana decizie personală:
 decizia managerială implică cel puţin două persoane: managerul, cel care decide, şi una
sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere, ce participă la aplicarea şi
concretizarea deciziei;
 în al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând
numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. Ca urmare, în
conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind
postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul etc. membrilor grupului respectiv.

39
 Proiect de diplomă
 ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia managerială
determină efecte directe şi propagate (economice, umane, tehnice, educaţionale etc.) cel
puţin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinţe la nivelul
societăţii comerciale în ansamblul său.

4.1.3. Factorii primari ai deciziei manageriale

Cele două elemente care constituie o situaţie decizională sunt factorii de luare a deciziei
(decidentul) şi mediul ambiant decizional.
 Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia
în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor este amplificarea capacităţilor decizionale ca
urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. O tendinţă
caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup, în
special a deciziilor strategice.
 Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene firmei
care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe
şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale. În
cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie:
a) pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai bune
premise pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de pregătire
generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, reforma economică,
informatizarea activităţilor etc.
b) în acelaşi timp, mediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai complex:
adâncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă a produselor,
tehnologiilor, cunoştinţelor şi, complementar, accelerarea ritmului lor de uzură
morală, diminuarea curatelor dintre momentul descoperirii ştiinţifice şi momentul
valorificării pe scară industrială, volumul mare de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice,
economice care se produc şi rapida lor perisabilitate, creşterea competiţiei pe piaţa
internaţională, inflaţia şi instabilitatea monetară. [6]

40
 Proiect de diplomă
4.2. Etapele procesului decizional

Orice proces decizional presupune următoarele elemente:

 decidentul;
 problema de rezolvat;
 soluția problemei care urmează a fi identificată și adoptată prin decizie:
 activitatea de adoptare a respectivei.
Sub raport psiho-social, decizia implică atingerea mai multor etape. Succesiunea lor
corectă și riguroasă asigură, în final, eficiența deciziei. Momentul deciziei este o sinteză a tuturor
aspectelor anterioare purtând în mare pecetea lor. Mai mult, momentul deciziei va declanșa un
proces ulterior tocmai în funcție de felul în care sau concretizat în el cuceririle etapelor
anterioare. În mersul firesc al procesului decizional se disting următoarele faze esențiale fiecare
dintre acestea necesitând parcurgerea unor pași specifici:
 cu referire la problema de rezolvate: definirea problemei și analiza problemei;
 cu referire la soluție: formularea soluțiilor alternative și evaluarea soluțiilor alternative;
 cu referire la soluție: alegerea celei mai bune alternative;
 cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea deciziei cu
privire la cursul de acțiune ce trebuie urmat;
Primele două faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizională, iar ultima post
decizională. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul. Orice proces decizional pornește de la întrebarea: Ce problema trebuie rezolvată? De
modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional, calitatea
deciziei ce urmează a fi luată.
Pașii ce trebuie parcurși în definirea problemei sunt următorii:
a) identificarea elementelor cu adevărat importante sau relevante pentru problema de
rezolvat;
b) determinarea condițiilor permisive/ restrictive pentru soluționare ei.
Decidentul trebuie să se concentreze asupra cauzelor probleme de rezolvat și nu pe
simptomele ei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, și nu prin
descoperirea și definirea problemei reale, decizia agreată ar putea îmbunătății o situație în cel
mai bun caz, dar nu ar putea să rezolve problema reală. Identificarea sau determinare a
condițiilor necesare soluționării probleme înseamnă a stabili activitățile necesare pentru
realizarea obiectivelor propuse dar, implică și considerarea restricțiilor induse de o anumită

41
 Proiect de diplomă
soluție. Aceste restricții, deși teoretic ar părea viabile din punct de vedere practic nu ar conduce
la rezultatele așteptate.

4.2.1. Analiza problemei

Odată ce problema a fost definită, urmează analiza ei, respectiv clasificarea ei și corelarea
datelor. Importanța clasificării problemei derivă din cerință implementării deciziei, deci din
necesitatea de a transforma în acțiunea efectivă. Iar pentru a specifica autoritatea și
responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se știe exact
cine trebuie să ia decizia, cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei și totodată cine trebuie
format cu privire la decizia luată. Prin urmare clasificarea problemei vizează modul esențial de
soluționare a acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, în funcție
de tipul și caracteristicile deciziilor ce trebuie luate în scopul de a proteja calitatea procesului
decizional și implicit analiza problemei:
 impactul deciziei asupra viitorului organizației;
 impactul deciziei asupra funcțiilor sau asupra unităților organizației;
 numărul factorilor calitativi afectați de o decizie;
 periodicitatea sau unicitatea deciziei. [5]

4.2.2. Obţinerea datelor

Obținerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informații sigure și cu un grad
crescut de relevanță pentru explicarea și clarificarea situației. Se decide asupra volumului și
calității informațiilor necesare pentru luarea deciziei asupra relevanței și validității datelor
disponibile și asupra surselor din care se vor obține. Sarcina cea mai dificilă constă însă nu atât
în colectarea datelor sau informațiilor cât în examinarea și interpretarea lor. Cele mai multe
decizii se bazează pe o cunoaștere incompletă, fie datorită imposibilității de a obține informații,
fie din pricina costurilor prea mari implicate de obținerea ei, fie ca urmare chiar a capacități
limitate ale decidentului de a integra informațiile de care dispune. Este vorba de incertitudinea
cognitivă a decidentului.

4.2.3. Formularea soluţiilor alternative

După ce problema a fost corect definită și analizată decidentul va trebui să identifice
soluțiile alternative. Necesitatea formulării mai multor alternative reprezintă o premisă
importantă pentru calitatea deciziei ce va fi luată. Aceasta deoarece ignorarea tuturor variantelor

42
 Proiect de diplomă
posibile va conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de acțiune. Identificarea soluțiilor
alternative nu reprezintă neapărat și garanția deciziilor corecte. Este de presupus că examinarea
unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedicat cel puțin luarea unei decizii greșite
tocmai datorită analizării mai multor soluții.
În această fază decidentul se poate baza fie pe proprie experiență, fie pe experiența altora.
Această abordare nu este și suficientă. Complexitatea și dinamica problemelor actuale este atât
de mare încât aproape nici o decizie nouă nu poate fi luată numai pe baza experienței trecute.
Mai mult, premisa cea mai importantă pentru calitatea deciziei în această fază se referă la
creativitatea decidentului, la capacitatea lui de a explora și imagina soluții care depășesc cadrul
experienței. [3]

4.2.4. Evaluarea soluţiilor alternative

Problema evaluării se pune indiferent dacă este vorba de o singură soluție sau de mai
multe deoarece decidentul va trebui să cântărească avantajele și dezavantajele fiecărui curs de
acțiune, respectiv se determine consecințele sau modul în care va contribui la obținerea unei
soluții optime. Considerarea avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative este extrem de
importantă din perspectiva implementării ei. Drept urmare, este necesară anticiparea eventualelor
dificultăți sau deficiențe pe care le implică o alternativă sau alta. Pentru a găsi soluția cea mai
bună decidentul trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternative:
 dacă soluția va elimina reapariția condițiilor care au determinat necesitatea schimbării;
 dacă ea are în vedere restricțiile impuse unei soluții în faza definirii problemei;
 impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analiză a
problemei;
 ce alte beneficii specifice s-ar putea obține prin aplicarea ei.

4.2.5. Alegerea şi implementarea deciziei

Pe baza evaluării alternativelor disponibile, decidentul va trebui să aleagă soluția despre
care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se face pe baza
criteriilor prezentate in tabelul 4.1. Accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune
în practică. Acestea vor transforma decizia în acțiune sau soluția în realitate. De modul în care
este înțeleasă și acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. [2]

43
 Proiect de diplomă

Tabelul 4.1. Criterii utilizate pentru alegerea alternativei optime

Riscul Asumarea rezultatelor alegerilor făcute şi evaluarea corectă a raportului

dintre riscul anticipat si rezultatele aşteptate.

Criteriul Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai
economic bune rezultate, dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi
financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei
Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei
sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicită o gestionare
Timpul disponibil adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare
alternative dintr-un set disponibil.

Resursele umane Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa, energia

sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un
anumit curs de acţiune.

44
 Proiect de diplomă

5. Creşterea eficientei serviciilor logistice prin organizarea şi

optimizarea sistemelor de mentenanță.

5.1. Conceptul de mentenanță

Apartenența activităților de mentenanță in ansamblul sistemului logistic a generat, nu de

puține ori, divergente de opinii. Analiştii sistemelor productive susțin, în marea lor majoritate, ca
locul mentenanței este alături de sectorul operațiilor.
Argumentele invocate:
 necesitatea ca utilizatorii echipamentelor să fie angrenați în executarea unor operațiuni de
mentenanță (cu accent pe activitatea de întreținere);
 oportunitatea formării unui tot unitar capabil să realizeze obiectivele organizației. In
cazul instituțiilor neproductive întreținerea şi reparatiile sunt sau pot fi asimilate
activităților de sprijin (suport) solicitate de derularea corespunzătoare a majorității
manoperelor logistice.
Se poate generaliza că, exceptând activitățile de întreținere şi reparație aferente
sectoarelor productive celelalte manopere de resortul mentenantei susțin legătură cu logistica.
Pornind de la realitatea că logistica asigură alimentarea operațiilor cu resurse materiale, se
consideră că in sprijinul realizării acelui tot unitar invocat anterior in sarcina logisticii poate
reveni şi susținerea efortului de producție prin furnizarea serviciilor de întreținere şi reparații
necesare. Pe acest considerent, apreciem arondarea mentenantei organizației in competenta
logisticii constituie o soluție de creştere a eficientei organizației.
Ameliorarea permanentă a servirii clienților este principala motivație pentru care
susținem integrarea mentenantei in cadrul sistemelor logistice. Integrarea mentenantei in cadrul
sistemelor logistice reprezintă o soluție de optimizare a activității unei organizații care își
propune sa efectueze operațiunile de întreținere si reparații prin forte proprii. Minimizarea
costurilor cu întreținerea şi repararea utilajelor si instalațiilor si operarea unor intervenții tehnice
asupra consumatorilor de resurse sunt principalele obiective ale acestei forme de organizare.

45
 Proiect de diplomă
Conceptul de mentenanță reprezintă un ansamblu de măsuri si acțiuni care urmăresc
prevenirea, menținerea sau restabilirea capacității unui echipament tehnic să asigure un serviciu
determinat în condițiile minimizării costurilor aferente acestora.
Principalele probleme legate de mentenanță sunt în legătură cu:
 selecționarea echipamentelor şi a componentelor acestora
 determinarea metodei optime de mentenanță;
 determinarea perioadei optime de înlocuire a componentelor unui echipament;
 dimensionarea necesarului de forță de muncă aferent;
 stabilirea necesarului de piese de schimb şi dimensionarea stocurilor;
 determinarea momentului optim de înlocuire a unui echipament.
Din punct de vedere logistic, elementul determinant in creşterea eficientei activității
manageriale, raportat la un sistem integrat, este alegerea metodei optime de mentenanță. Desigur
si celelalte au un rol important şi chiar determinant pentru fundamentarea unui sistem de
mentenanță optim, dar, de regula, acestea sunt in afara competentei decizionale a logisticii.

5.2. Metode de organizare a mentenanței

Mutațiile survenite in activitatea logistică au impus utilizarea mai multor metode de

organizare a mentenantei. Literatura de specialitate clasifică metodele de organizare a
mentenantei, de regulă, în cinci categorii:
1. întreținere corectivă;
2. întreținere curentă;
3. întreținere de tip preventiv-planificat;
4. sistem preventiv-planificat;
5. sistem paliativ. [4]
Sistemul de întreținere corectiva este propriu, în general, maşinilor, utilajelor şi
instalațiilor aflate in probe tehnologice, rodaj, garanții cât şi in perioada normală de funcționare
şi se organizează in scopul îmbunătățiri constructive a echipamentelor respective.
Sistemul de întreținere funcționala curent se pretează in cazul existentei unui climat
normal de funcționare a echipamentelor, fora tensiuni, presiuni înalte, temperaturi mari sau joase
sau alte restricții, in scopul prelungirii duratei de funcționare, menținerea randamentului,
mărirea siguranței în funcționare şi reducerea căderilor cu caracter accidental.

46
 Proiect de diplomă
Sistemul de întreținere funcțională periodică de tip preventiv-planificat se aplică, in
special, in situația maşinilor agregat care permit intervenții asupra diferitelor ansamble sau piese
cu risc in siguranța, garanția şi funcționarea normală. Acțiunile specifice unui astfel de sistem de
mentenantă sunt:
 verificarea periodică,
 revizia parțiala
 revizia generală.
Optarea pentru organizarea acestui sistem se concretizează in prevenirea defecțiunilor cu
o rată constantă de apariție, reducerea cheltuielilor cu nefuncționarea utilajelor, scăderea
căderilor accidentale şi permanentizarea calității funcționării. Este metoda care corespunde cel
mai bine sistemelor logistice integrate. Această concluzie se bazează pe faptul că dotarea
specifică logisticii se refera în special la mijloace de transport, la utilaje de primirea, sortarea,
manipularea, ambalarea, păstrarea şi conservarea materialelor,echipamente tehnice a căror
funcționare necesită in special o bună întreținere şi unele intervenții la perioade constante de
timp.
Sistemul de revizii tehnice şi reparații preventiv-programate este un mod de organizare a
mentenantei ce se poate aplica tuturor mijloacelor fixe din dotarea organizațiilor prin acțiuni
specifice ca: remontări, revezi tehnice, reparații curente(Rc1, Rc2) sau reparații capitale (k).
Acest sistem de organizare a mentenantei oferă posibilitatea executării unei game complete de
intervenții de la reparații de necesitate cauzate de căderile accidentale până la reparații capitale.
Principalul avantaj este dat de posibilitatea programării şi urmăririi permanente a lucrărilor de
întreținere şi reparații.
Sistemul de întreținere şi reparații de tip paliativ este propriu categoriilor de mijloace fixe
cu durata normală de utilizare îndeplinităn mentinute, din varii motive, în exploatare. Scopul
organizării unui astfel de sistem de mentenanță este asigurarea continuității activităților prin
prelungirea exploatării maşinilor şi utilajelor. Lucrările specifice sistemului sunt:
 remedierea căderilor accidentale;
 reparațiile pe bază de a constatări (fără a se face reparații capitale);
 intervenții cu caracter preventiv;
 reparații efectuate ca urmare a unor dispoziții standard.

47
 Proiect de diplomă
5.2.1. Mentenanța productivă
Mentenanța productivă urmărește angajarea eforturilor compartimentelor de exploatare şi
a celor de cercetare-proiectare pentru obținerea unui randament global maxim al echipamentelor
pe toată durata de funcționare normată (planificată) a acestora. Se au in vedere costurile cu
întreținerea şi reparațiile echipamentului pe toată durata de exploatare şi se operează cu
predilecție asupra a doi indicatori:
 fiabilitate;
 mentenabilitate.
Țintele sau scopurile urmărite de sistemul mentenantei productive sunt: creşterea
timpului de funcționare a echipamentelor în limita aceloraşi costuri şi limitarea (reducerea)
timpului afectat intervențiilor prin îmbunătățirea accesibilității la componentele echipamentului,
menținerea posibilităților asamblări sau dezasamblării cu ușurință la locul de utilizare, existenta
şi asigurarea operativă a pieselor de schimb şi asigurarea personalului calificat.
După cum se observă, mentenanța productivă reprezintă un sistem care începe din faza de
proiectare şi testare a echipamentului şi se încheie odată cu scoaterea acestuia din funcțiune
(casarea). O consecință a implementări sistemului mentenantei productive o reprezintă
standardizarea şi modularea componentelor şi pieselor de schimb.

5.2.3 Mentenanța productivă totală

Mentenanța productivă totală este rodul preocupărilor specialiştilor japonezi in creşterea
activității productive pe seama implicării personalului în asigurarea şi păstrarea unei stări de
funcționare corespunzătoare a echipamentelor. După cum se observă optarea pentru
implementarea unui astfel de sistem de organizare a mentenantei necesită apelarea la unele
elemente ce țin in primul rând de factorul uman: ordine, disciplină, educație, respect, curățenie,
control autocontrol, inspecție etc.
De aceea, aplicarea acestei categorii de mentenanță este condiționată de calitatea
factorului uman. Utilizarea intr-un mediu în care factorul uman reprezintă un punct slab
constituie un risc managerial.

5.3. Organizarea sistemelor de întreținere şi reparații

Organizarea in cazul activităților de întreținere şi reparații vizează crearea condițiilor

optime pentru utilizarea unor mijloace de intervenții rapide, efectuarea unor lucrări de calitate si-

48
 Proiect de diplomă
sau modernizarea echipamentelor din dotare. Pentru realizarea acestor obiective, sistemele de
mentenanță se pot organiza în mod centralizat, descentralizat sau mixt, iar fiecare mod de
organizare poate funcționa prin utilizarea forțelor proprii sau prin colaborare, de tip service sau
mixt. [4]

5.3.1. Sistemul de organizare centralizată

Sistemul de organizare centralizată a intervențiilor are o serie dezavantaje prin faptul că
asigură o monitorizare unica a lucrărilor şi costurilor la nivelul organizației, pe tipuri de
echipamente. Totodată creează posibilitatea programării intervențiilor, creşterii operativităţii şi
reducerii timpilor de întrerupere prin constituirea de grupe de personal specializate în funcție de
natura lucrărilor si tipuri de echipamente.
Dezavantajele acestui tip de sistem de organizare al mentenantei sunt de natură
subiectivă, fiind derivate din diminuarea răspunderii fată de lucrările efectuate. Pe acest fond,
manifestările cele mai frecvent întâlnite sunt întårzierile în soluționarea problematicii şi/sau
calitatea necorespunzătoare a lucrărilor efectuate.

5.3.2. Sistemul descentralizat de organizare a intervențiilor

Acesta se caracterizează printr-o operativitate mai mare In efectuarea lucrărilor obținută
pe seama specializării personalului şi mai ales pe cointeresarea acestuia in realizarea unor lucrări
de calitate şi durabile.
Principalele dezavantaje ale acestui sistem de organizare sunt generate de limitarea
specializării la specificul sectorului respectiv:
 imposibilitatea soluționării unor defectări intervenite la alt tip de utilaj;
 raționarea personalului în funcție de numărul;
 diversitatea defectărilor;
 complexitatea defectărilor [4]

5.3.3. Sistemul de organizare mixt

Organizarea intervențiilor in sistem mixt presupune îmbinarea caracteristicilor celor două
sisteme menționate anterior. Astfel sistemul de mentenanță este analizat global, realizarea
obiectivelor fiind supravegheată centralizat, iar prin repartizarea unor lucrări la nivelul
compartimentelor operative (revizii tehnice, reparații curente Rct şi Rc2) concomitent cu
constituirea de bugete pe tipuri de utilaje şi de lucrări se realizează motivarea, răspunderea şi

49
 Proiect de diplomă
cointeresarea suplimentara a personalului. Prin constituirea echipelor specializate pe natură de
intervenții, creşte aria de soluționare a problematicii de întreținere si reparații concomitent cu
reducerea perioadelor de staționare accidental a echipamentelor.
Sistemul de întreținere şi reparații de tip service poartă amprenta specializării, iar
rezultatele sunt concretizate în intervenții operative şi de calitate. Principalul dezavantaj este dat
de costul intervenției, mai ridicat comparativ cu nivelul cheltuielilor aferente sistemului de
mentenanță în regie proprie. [4]
Organizațiile pot apela la diferite forme de colaborare cu firmele de service, de la
intervenții efectuate la solicitarea clientului până la constituirea unui sistem de asistentă,
întreținere şi reparare permanent. Lupta concurențială pe piața produselor a lansat noi forme de
colaborare între furnizorii de echipamente şi cumpărători care constau in asigurarea unei
asistente service gratuită şi in perioada post-garanție (pentru o perioada limitat de timp 1-3 ani),
abonamente cu acordarea unor facilitați sau încheierea de contracte de service permanente,
derulate pe toată durata de utilizare a echipamentului respective.

Fig. 5.1. Organizarea sistemelor de mentenanță [1]

Sistemul de întreținere şi reparații de tip mixt este o combinație intre cele două sisteme
prezentate anterior. Specificul acestui mod de organizare a activităților de întreținere şi reparații
este dat de separarea intervențiilor după gradul de dificultate in două categorii:

50
 Proiect de diplomă
 lucrări cu grade complexitate redusă, repartizate in competenta de soluționare a
personalului propriu;
 lucrări cu un grad ridicat de specializare încredințate spre rezolvare terților.
Avantajele sistemului decurg din faptul că se realizează o echilibrare a costurilor şi se
asigură intervenții rapide şi de calitate in funcție de situațiile concrete existente la nivelul fiecărei
organizații si de strategiile acestora se poate opta pentru nouă modalitatea de soluționare
organizatorică a mentenantei aşa cum rezultă din combinațiile efectuate intre modurile de
organizare şi categoriile de sisteme de mentenanță specificate in figura 5.1.

51
Proiect de diplomă

52
 Proiect de diplomă

6. Fundamentarea deciziei de înființare a propriului service la SC

ANDANA PAN SRL.

Pentru analiza oportunităţii de înfiinţare a propriului service auto am utilizat etapele

procesului decizional prezentate în capitolul 4 al prezentei lucrări. Astfel voi aborda în această
etapă următoarele elemente:
 decidentul;
 problema de rezolvat;
 soluția problemei care urmează a fi identificată și adoptată prin decizie;
 activitatea de adoptare a respectivei.

6.1. Decidentul: SC ANDANA PAN SRL

Andana Pan a fost înființată în anul 1991 și a funcționat sub altă denumire până în anul
1996 când societatea a fost preluata de doi asociați, au fost schimbate denumirea si obiectul de
activitate.
Activitatea preponderenta a firmei se baza pe producerea si distribuirea produselor de
panificație la nivelul județelor Maramureș si Satu Mare. Începând cu ianuarie 2007, accentul s-a
pus pe partenerii interesați de calitate, cu pretenții și pe piețele cu o concurenta ce să permită
comercializarea produselor la standarde superioare.
In prezent se afla intr-un amplu proces de modernizare, lărgirea gamei de produse si
mărirea producției.
Sediul social este in Baia Mare, str. Motorului nr. 7 A, Maramureș. Noul amplasament a
fost creat cu un spațiu de producție mărit, pregătit pentru viitoarele activitatea ce vor avea loc.
Spatiile administrative sunt anexate clădirii in care se desfășoară procesul de producție.
Numărul de ordine in registrul comerțului este J24/185/1991. Cod unic de înregistrare :
2204350, Atribut fiscal RO.
Asociații societății Andana Pan sunt : Pop Gelu Ioan (82%) si
Pop Iuliana (18%), capital social 162.210 lei, împărțit în 1,622 parți
sociale.

53
 Proiect de diplomă
Intențiile Andana Pan sunt de a dezvolta activitatea si de a atinge un nivel de performanta
maxim intr-un domeniu cu potențial foarte ridicat.
Produsele de patiserie si cofetărie se pot împărți în trei categorii :produse congelate,
produse proaspete si produse cu un termen lung de valabilitate. Andana Pan dorește extinderea
activității realizând produse proaspete si produse cu un termen lung de valabilitate.
Având in vedere ca activitatea societarii se va mari, ofertele se vor adresa unor clienți
diferiți din punct de vedere al imaginii se impun modificări. Astfel, Andana Pan dorește sa
împartă producția in 2 branduri de produs susținute de un brand al companiei. Brutarul Andana
Pan este cel care certifica fiecare produs din punct de vedere calitativ.
Brandurile pe produs vor simboliza produsele de panificație si produsele de patiserie, in
general. Pentru întreaga gama de produse de panificație, Andana Pan va folosi ca simbol
distinctiv “Franzela Fermecata” iar pentru produsele de patiserie “Piticii lui Andana”.
Afacerea ce va fi dezvoltata va avea ca suport activitatea existenta in acest moment.
Producția de produse de patiserie va fi livrata începând cu primele zile ale procesului de
fabricație, acest lucru fiind stabilit in prealabil cu toți clienții existenți in momentul de fata.

6.2. Problema de rezolvat: Service auto propriu sau lucrări de mentenanţă a parcului auto
printr-un contract de colaborare cu o altă firmă.

Pentru analiza activităţii logistice de distribuţie şi mentenanţă realizate la nivelul SC

Andana Pan SRL pentru parcul auto propriu s-a utilizat metoda DRP (Distribution Resource
Planning - Planificarea Resursei de Distribuţie).
Astfel s-a luat în calcul, împreună cu managementul societăţii următoarea situaţie:
Responsabilul firmei pentru un punct de vânzare trebuie să prevadă momentul în care
riscă să se afle în stadiul de întrerupere, în ceea ce priveşte un anumit produs din gama fabricată
de întreprindere. Informaţiile de care dispune arată că, vânzările medii sunt de 400 de unităţi pe
săptămână – cutii de fursecuri. Stocul existent este de 700 de unităţi şi livrarea de 800 de alte
unităţi este prevăzută pentru săptămâna următoare. Ţinând cont de aceste informaţii, acest
responsabil estimează durata de deschidere a acestui stoc la aproape (700 + 800) / 2, adică 7
săptămâni şi jumătate. Acest raţionament îl utilizează logica de calcul DRP. Sistemul anticipează
întreruperile potenţiale şi propune acţiuni pentru a le evita.
Au fost luate în calcul următoarele elemente:
 Societatea deţine în prezent un număr de 5 autoutilitare pentru distribuţia mărfurilor
şi 3 autoturisme folosite de către managementul instituţiei;
54
 Proiect de diplomă
 Toate cele 5 autoutilitare au rute prestabilite şi sunt utilizate 100% din timpul de
lucru;
 Societatea estimează o creşterea a nivelului producţiei cu minim 50% în următoarele
8 luni de zile, pentru toată gama de produse;
 O defectare a unei autoutilitare poate aduce pierderi firmei în valoare de
aproximativ 3500 lei pentru fiecare zi în care aceasta este indisponibilă datorită
întârzierilor în livrarea produselor şi incapacitatea de a onora totalitatea comenzilor;
 Timpul relativ mare de deschidere a unui u nou punct de vânzare. Aşa cum a fost
prezentat anterior 7 săptămâni şi jumătate, în care se include şi reorganizarea
procesului de distribuţie;
 Mentenanţa programată pentru autoutilitare care prevede întreruperi în funcţionare
de 2 ori pe an pentru fiecare autoutilitare, întreruperi cu durata de aproximativ trei
zile. Calculul costului de oportunitate pentru aceste întreruperi arată următoarele:
3 zile X 5 autoutilitare X 3.500 lei pierderi pe zi = 52500 lei venituri
potenţiale pierdute;
 În eventualitatea dezvoltării companiei aşa cum este estimată se vor achiziţiona
încă 3 autoutilitare. Astfel costul de oportunitate potenţial pe viitor este de 84000
lei anual;
 Se estimează că prin înființarea unui service auto propriu timpul necesar staţionării
autoutilitarelor se va reduce la o zi. Astfel pierderile din staţionare vor fi reduse la
17.500 lei pentru situaţia actuală, şi la 28.000 în eventualitatea în care compania îşi
dezvoltă capacitate de producţie şi implicit creşte numărul de autoutilitare proprii
care deservesc sistemul logistic de distribuție;
 Câştigul potenţial în venituri realizate în plus din această investiţie este de 35.000
lei pentru situaţia actuală şi de 56000 în viitor.
 Societatea Andana Pan SRL a solicitat unei firme specializate în utilarea la cheie a
service-urilor auto mai multe variante constructive în vederea dezvoltării noii
investiţii.
 La momentul actual societatea deţine un spaţiu în care poate fi amenajat un service
auto de aproximativ 150 de m2 compartimentat conforme cerinţelor pentru o astfel
de activitate.

55
 Proiect de diplomă
6.3. Calcul de eficienţă a oportunităţii

Aşa cum a fost menţionat anterior, societatea Andana Pan SRL a solicitat unei firme
specializate în utilarea la cheie a service-urilor auto mai multe variante constructive în vederea
dezvoltării noii investiţii. Variantele transmise de către firma specializată prezintă următoarele
caracteristici tehnico-economice:

Tabelul 6.1.Caracteristici tehnico-economice ale firmei

Nr. Indicatori U.M. Varianta Varianta Varianta
Crt. 1 2 3
1 Investiția totala (It) Mii lei 78 80 82
- luna 1 20% 40% 40%
- luna 2 30% - 60%
- luna 3 50% 60% -
2. Capacitatea anuala Număr de 380 450 480
de producție (qh) automobile
echivalate
3. Veniturile anuale Mii lei 96 109 120
estimate (Vh)
4. Cheltuieli anuale Mii lei 53 570 590
(Ch)
5. Durata de Ani 9 8 9
funcționare
eficienta (D)

Toate variantele primite iau în calcul deschiderea service-ului auto către public şi
deservirea şi altor clienţi, nu numai maşinile proprii.
Identificării deciziei optime de investiţie a reprezentat un punct esenţial al acestei lucrări.
Pentru aceasta am parcurs următorii paşi metodologici:
1. Am calculat indicatorii statici de fundamentare a eficientei economice a investițiilor
care cuantifica cheltuielile.
2. Am calculat indicatorii imobilizărilor știind ca fondurile se cheltuiesc la sfârșitul
lunii.

56
 Proiect de diplomă
3. Am centralizat indicatorii calculați si am identificat care este varianta optima de
proiect de investiții prin prisma acestora.

Astfel:
6.3.1 Calculul indicatorilor statici de fundamentare a eficientei economice a investițiilor care
cuantifica cheltuielile
Tabel 6.2 Calculul indicatorilor statici
a. Investiția Lei investiți
specifica pe
It autovehicul
s=
qh echivalat
b. Investiția
specifica in
funcție de
Valoarea Lei investiți
producției pe venit
It obținut
s'=
Qh ; Q =V
h h

c. Profitul anual Mii lei

Ph=Vh-Ch Ph 1 = 43 Ph2 = 52 Ph3 = 61
d. Termenul de
recuperare ani
It
T=
Ph

e. Eficienta
investiției
Ph -
e=
It

f. Cheltuielile
echivalente Mii lei
K=I t +C h∗D

57
 Proiect de diplomă
g. Cheltuielile Lei
specifice efort total pe
K unitate fizica
k=
qh∗D venit obținut
h. Cheltuieli Lei efort total
specifice in pe U.M.
funcție de producție
valoarea obținută
producției
K
k '=
Q h∗D

i. Randamentul
economic al Profit total
investiției obținut la un
Ph∗D leu investit
R=
It -

Centralizarea indicatorilor statici de eficienta a investițiilor care cuantifica cheltuielile,

calculați:

Tabel 6.3 Centralizarea indicatorilor statici de eficienta a investițiilor care cuantifica cheltuielile
Nr. Indicator Varianta 1 Varianta 2 Varianta 3 Criteriul
Crt.
1. Cheltuielile echivalente 555 538 613 minim
2. Cheltuieli specifice în funcție 0,64 0,61 0,56 minim
de valoarea producţiei
3. Cheltuieli specifice 1,622 1,488 1,418 minim

INTERPRETARE:
58
 Proiect de diplomă
In urma centralizării rezultatelor obținute pentru indicatorii statici de eficiență a
investițiilor, varianta optimă de proiect este cea de a treia variantă , care numără 2 îndepliniri ale
criteriilor.

6.3.2 Calculul indicatorilor imobilizărilor știind că fondurile se cheltuiesc la sfârșitul lunii

Deoarece fondurile se cheltuiesc la sfârșitul lunii, k = 0.
Investițiile pe luni in cazul celor trei variante de proiect sunt:
Varianta I: prima lună: 20% din 78.000lei = 15.600 lei.
a doua lună: 30% din 78.000lei = 23.400 lei
a treia lună: 50% din 78 mii lei = 39.000 lei.
Varianta II: prima lună:40% din 80.000 lei = 32.000 lei.
a doua lună: 0% din 80.000 le = 0 lei.
a treia lună: 60% din 80.000 lei = 48.000 lei.
Varianta III: prima lună: 40% din 82.000 lei = 32.800 lei.
a doua lună: 60% din 82.000 lei = 49.200 lei.
a treia lună: 0 lei.

După calculul valorii investițiilor pe luni pe varianta de proiect de investiții, tabelul

indicatorilor tehnico-economici corespunzători celor trei variante de proiect de investiții arată
astfel:

1. Calculul mărimii imobilizărilor totale M:

a) Pentru prima varianta de proiect de investiții:
d
M i= ∑ I h ( d−h+ k )
h=1

unde:
d=3 luni;
k=0 in situația in care fondurile se cheltuiesc la sfârșitul anului.
Ih=valoarea investiției anuale, adică: I1=15.600 lei, I2=23.400 lei si I3=39.000 lei.
Mi se măsoară în mii lei imobilizări totale.
Valoarea imobilizărilor totale pentru prima varianta de proiect de investiții va fi:

59
 Proiect de diplomă
3 3
M 1 =∑ I h ( d−h+ k )= ∑ I h ( d −h )=I 1 ( 3−1 )+ I 2 ( 3−2 ) + I 3 ( 3−3 )
h=1 h=1 =2I1+I2 = 2*15.600 +
23.400 = 54.600 lei imobilizări totale.

b) Pentru a doua varianta de proiect de investiții:

d=3 luni, k=0, I1=32.000 lei, I2=0, I3=48.000 lei.
3 3
M 2 =∑ I h ( d−h+ k )= ∑ I h ( d −h )=I 1 ( 3−1 )+ I 2 ( 3−2 ) + I 3 ( 3−3 )
h=1 h=1 = 2I1 + I2 = 64.000 lei
imobilizări totale.
c) Pentru a treia varianta de proiect de investiții:
d=3 luni, k=0, I1=32.800 lei, I2 = 49.200 lei, I3 = 0.
3 3
M 3 =∑ I h ( d−h+ k )= ∑ I h ( d−h )=I 1 ( 3−1 )+ I 2 ( 3−2 ) + I 3 ( 3−3 )
h=1 h=1 = 2I1 + I2 = 2*32.800 +
49.200 = 114.800 lei imobilizări totale.

2. Calculul valorilor imobilizărilor specifice pentru cele trei variante de proiect de

investiții

2.1. Imobilizarea specifica in funcție de capacitatea fizica qh:

a) Pentru prima varianta de proiect

lei imobilizări totale la unitatea fizica de producție.

b) Pentru a doua varianta de proiect

lei imobilizări totale la unitatea fizica de producție.

c) Pentru a treia varianta de proiect

lei imobilizări totale la unitatea fizica de producție.

2.2. Imobilizarea specifica in funcție de valoarea producției, m’i:
a) Pentru prima varianta de proiect

lei imobilizări totale la un lei producție obținută.

b) Pentru a doua varianta de proiect

60
 Proiect de diplomă

lei imobilizări totale la un lei producție obținută.

c) Pentru a treia varianta de proiect

lei imobilizări totale la un lei producție obținută.

3. Calculul valorii imobilizării medii anuale, ma:

a) Pentru prima varianta de proiect

mii lei imobilizări totale pe an.

b) Pentru cea de-a doua varianta de proiect

mii lei imobilizări totale pe an.

c) Pentru cea de-a treia varianta de proiect

mii lei imobilizări totale pe an.

4. Calculul efectului economic al imobilizărilor, Ei:

a) Pentru prima varianta de proiect
Ei =e i∗M i ,

unde:
Ph
e=
I t este coeficientul de eficiență economică, indicator static calculat la punctul

1 al aplicației de față.
e1=0,551.

mii lei pierderi din imobilizări.

b) Pentru cea de-a doua varianta de proiect
e2 = 0,650.

mii lei pierderi din imobilizări.

c) Pentru cea de-a treia variantă de proiect
e3 = 0,744.

61
 Proiect de diplomă

mii lei pierderi din imobilizări.

5) Calculul efectului economic specific al imobilizărilor

a) Pentru prima varianta de proiect
1. In funcție de capacitatea fizica de producție:

lei pierderi pe o unitate fizica de producție.

2. In funcție de valoarea producției:

lei pierderi la un lei producție obținută.

3. In funcție de valoarea investiției totale:

lei pierderi la un lei investit.

b) Pentru a doua varianta de proiect
1. In funcție de capacitatea fizica de producție:

lei pierderi pe o unitate fizica de producție.

2. In funcție de valoarea producției:

lei pierderi la un leu producție obtinută.

3. In funcție de valoarea investiției totale:

lei pierderi la un lei investit.

c) Pentru a treia varianta de proiect

1. In funcție de capacitatea fizica de producție:

lei pierderi pe o unitate fizica de producție.

2. In funcție de valoarea producției:

lei pierderi la un leu producție obținută.

62
 Proiect de diplomă
3. In funcție de valoarea investiției totale:

lei pierderi la un lei investit.

Centralizarea indicatorilor imobilizărilor calculați si precizarea variantei optime de

proiect de investiții prin prisma acestora:

Tabel 6.4 Centralizarea indicatorilor imobilizărilor

Nr. Indicatori specifici Varianta Varianta 2 Varianta 3 Criteriul
crt imobilizărilor 1
1. Mărimea imobilizărilor 54,6 64 114,8 minim
2. Valoarea imobilizărilor 0,143 0,14 0,23 minim
specifice
3. Imobilizarea specifică în 0,569 0,58 1,05 minim
funcție de valoarea producției
4. Valoarea imobilizării medii 18,2 21,333 38,26 minim
anuale
5. Efectul economic al 300,84 416 854,11 minim
imobilizărilor
6. Efectul economic specific în 0,07 0,09 0,17 minim
funcție de capacitatea fizică
de producție
7. Efectul economic specific în 0,31 0,38 0,71 minim
funcție de valoarea producției
8. Efectul economic specific în 0,38 0,52 1,04 minim
funcție de valoarea investiției
totale

INTERPRETARE:
In urma centralizării rezultatelor obținute pentru indicatorii de eficienta a investițiilor
specifici imobilizărilor, varianta optimă de proiect este prima variantă , care numără 7 îndepliniri
ale criteriilor.

63
 Proiect de diplomă

6.4. Activitatea de adoptare a deciziei de înființare a unui service-auto propriu:

Premise care stau la baza adoptării deciziei:

1. Firma ANDANA PAN îşi propune creşterea capacităţii de producţie şi dezvoltarea
reţelei de distribuţie a produselor.
2. Pentru adoptarea deciziei de înființare a propriului service s-a luat în calcul costul de
oportunitate rezultat din veniturile potenţiale pierdute în condiţiile în care timpii de
indisponibilitate al autoutilitarelor se micşorează. Astfel cifra de afaceri a companiei ar
creşte în trei ani cu 105.000 lei în varianta actuală şi cum 168000 lei dacă se mai
achiziţionează 3 autoutilitare.
3. Se poate observa că în ambele variante, pe termen mediu, valoarea câştigului în cifre
absolute raportat la cifra de afaceri depăşeşte orice variantă investiţională propusă.
4. Luându-se în calcul folosirea spaţiului deja existent pentru amenajarea service-ului auto
şi deschiderea lui către public, ceea ce înseamnă o diversificare a activităţii, ca în situaţia
companiei URBIS SA, de exemplu, conform estimărilor primite şi această unitate va
genera profit propriu şi plus valoare pentru companie. Randamentul economic al
investiţiei sugerează o rată de returnare de minim 4,96 lei, conforma analizei anterioare.

64
 Proiect de diplomă

7. Contribuții personale. Concluzii.

7.1. Contribuții personale

Am analizat situația actuală legată de modul de desfășurare a mentenanței în momentul

de față in firma SC ANDANA PAN. Am definit și analizat problemele existente și am căutat
varianta optimă pentru rezolvarea ei. Am calculat indicatorii statici de fundamentare a eficientei
economice a investițiilor care cuantifica cheltuielile. Am calculat indicatorii imobilizărilor știind
ca fondurile se cheltuiesc la sfârșitul lunii. Am centralizat indicatorii calculați si am identificat
care este varianta optima de proiect de investiții prin prisma acestora. În cele din urmă am propus
firmei să adopte decizia cea mai favorabilă rezultată în urma analizelor și calculelor efectuate.

7.2. Concluzii

Recomand firmei SC Andana Pan SRL să demareze investițiile pentru înființarea unui
service auto propriu optând pentru varianta 3 propusă de către firma specializată în astfel de
lucrări deoarece conferă cel mai ridicat randament economic. Chiar dacă din punct de vedere al
imobilizărilor varianta 1 este mai optimă, ţinând cont de analiza costului de oportunitate şi de
veniturile în plus generate de o astfel de investiţie la cifra de afaceri totală, consider că SC
ANDAN PAN SRL ar avea resursele financiare necesare demarării investiţiei în varianta mai
costisitoare 82.000 lei faţă de 78.000 lei.

65
Proiect de diplomă

66
 Proiect de diplomă

BIBLIOGRAFIE

[1] Dumitru Marin, „Managementul logisticii”, Editura SITECH, Brăila, 2006,

[2] Lobonţiu Gabriela, „Fundamente de Management”, Editura U.T.PRESS Cluj-Napoca,
1992, ISBN 978-973-662-980-8.
[3] Lobonţiu Gabriela, „Management strategic, note de curs”, Editura U.T.PRESS Cluj
Napoca, 2014, ISBN 978-973-662-994-5.
[4] Ungureanu Nicolae, „Logistica activităților de mentenanță”, Editura Universității de Nord
Baia Mare, 2010, ISBN 978-606-536-074-7.
[5] Lobonţiu Gabriela, „Curs de mână – Bazele managementului 1”, 2016, UTCN - Baia
Mare.
[6] Lobonţiu Gabriela, „Curs de mână – Bazele managementului 2”, 2017, UTCN – Baia
Mare.
[7] Lobonţiu Mircea, „Curs de mână – Managementul investițiilor”, 2017, UTCN – Baia
Mare.
[8] Evoluţia managementului ca ştiinţă, https://conspecte.com/Management/evolutia-
managementului-ca-stiinta.html.
[9] Funcţiile managementului, https://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/functiile-
managementului-13919.html.
[10] Management strategic, https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic.
[11] Planificarea strategică,
http://www.stiucum.com/management/management-strategic/Planificarea-
strategica34791.php.
[12] Procesul de planificare, http://tbs.ubbcluj.ro/wp-content/uploads/2013/08/Material-
management- AA-2015.pdf.

67